Organizasyonel İklim

Nedir?
• Bir insanın kişiliği/karakteri neyse Organizasyonel İklim o organizasyonun
kişiliğidir
• Organizasyonel İklim, bir şirketin çalışanları açısından, ne kadar iyi
yönetildiğini gösteren bir nevi kar-zarar tablosuna en yakın şeydir

https://www.yourarticlelibrary.com/organization/organisational-climate-meaning-characteristics-and-factors/53226
Organizasyonel İklim

Neden önemlidir?
• Organizasyonel İklim çalışanların motivasyonunu ve iyi hissetmesini doğrudan etkiler

• İyi hisseden kişiler iş değiştirmeyi düşünmezler. Organizasyonun kıdem ortalaması

yükselir. Yüksek kıdem, daha uzmanlaşmış kişiler demektir. Uzmanlaşmış kişiler normal
işleri daha kısa sürede çözer, daha karmaşık proje ve işleri daha başarılı sonuçlarla
tamamlayabilirler
• Motivasyonu yüksek kişiler daha yüksek üretkenlik, iş için daha fazla tutku ve
müşterilerle daha derin bir ilişki sağlar
https://www.yourarticlelibrary.com/organization/organisational-climate-meaning-characteristics-and-factors/53226
Organizasyonel İklim

•Organizasyonel iklim, bireysel çalışanların motivasyonu ve iş tatmini üzerinde

büyük bir etkisi olduğu için çalışanların performansını büyük ölçüde etkiler

•Çoğu işte, özellikle karmaşık olanlarda, çalışanların hedeflere ulaşmak için yapması
gerekenler ile tüm potansiyelleri ile performans gösterirlerse yapabilecekleri arasında
büyük bir uçurum vardır.

•Organizasyonel iklim, çalışanların isteğe bağlı (discretionary) çabalarını ve bağlılığını

etkiler. Olumlu iklimler, isteğe bağlı çabayı teşvik eder ve olumsuz iklimler bunu engeller.
Organizasyonel İklim Boyutları
• Organizasyonel İklim çok boyutlu bir kavramdır. Bu boyutlar;
• bireysel özerklik, (individual autonomy)

• yetki yapısı, (authority structure)

• liderlik tarzı, (leadership style)

• iletişim modeli, (pattern of communication)

• çatışma seviyesi ve işbirliği (degree of conflicts and cooperation)

Organizasyonel İklimi Etkileyen Faktörler
• Organizasyon Yapısı: Organizasyonel kısıtlamaların, kuralların, düzenlemelerin, bürokrasi
seviyesinin oluşturduğu algı

• Bireysel Sorumluluk: Kendi işinin patronu olma özerkliği duygusu

• Ödüller: Yeterli ve uygun ödüllendirmeden emin olabilmek

• Risk ve Risk Alma: Çalışma durumundaki zorluk ve risk derecesi algıları

• Samimiyet, Sıcaklık ve Destek: Çalışma ortamında genel olarak iyi bir dostluk ve yardımseverlik
duygusunun hakimiyeti

• Hoşgörü ve Çatışma: İklimin, farklı görüşlere tahammül edebileceği güven derecesi

Lawrence James & Allan Jones;
Organizasyonel İklimi Etkileyen Faktörler
• Organizasyonel İçerik: Misyon, amaç ve hedefler, işlev vb.

• Organizasyon Yapısı: Büyüklük, merkezilik derecesi ve işletim prosedürleri

• Liderlik Süreci: Liderlik tarzları, iletişim, karar verme ve ilgili süreçler

• Fiziksel Çevre: Çalışan güvenliği, çevresel stresler ve fiziksel mekan özellikleri

• Organizasyonel Değerler ve Normlar: Uygunluk, sadakat, kişisel olmama ve

mütekabiliyet (karşılıklı olma)
Herzberg'in Motive Edicileri ve Hijyen Faktörleri

• Herzberg'in bulguları, bir işin belirli özelliklerinin sürekli olarak iş tatmini

ile ilişkili olduğunu, farklı faktörlerin ise iş tatminsizliği ile ilişkili olduğunu
ortaya koyar.

• Herzberg’in çıkardığı sonuç, iş tatmini ve iş tatminsizliğinin zıt olmadığıdır

• Memnuniyetin tersi Memnuniyet olmamasıdır

• Memnuniyetsizliğin zıttı Memnuniyetsizlik olmamasıdır

Herzberg'in Motive Edicileri ve Hijyen Faktörleri
 McClelland Motivasyon Teorisi
• Bu teori 1960'larda geliştirildi ve McClelland, yaşımız, cinsiyetimiz, ırkımız
veya kültürümüz ne olursa olsun, hepimizin bu ihtiyaçlardan birine sahip
olduğuna ve onun tarafından yönlendirildiğine dikkat çekiyor.
• Bu teori aynı zamanda «Edinilmiş İhtiyaçlar» olarak da bilinir, çünkü
McClelland, bir bireyin belirli ihtiyaçlarının hayatta edindiği deneyimler yoluyla
zaman içinde kazanıldığını ve şekillendiğini ortaya koymuştur.
• Bu motivasyon teorisi, başarı, güç ve bağlılık ihtiyaçlarının, bir bireyin
davranışını önemli ölçüde etkilediğini belirtir
 Need For Achievement

• Adından da anlaşılacağı gibi başarı ihtiyacı, yaptığınız işte bir şeyler başarma
dürtüsüdür. Avukatsan davaları kazanıp tanınma ihtiyacı, ressamsan ünlü bir tabloyu
boyama ihtiyacı, «IT’ciysen» başarıyla hayata geçen projeler yapma ihtiyacı…
• Bir insanı çalışmaya ve hatta ulaşmak istediği amaç için mücadele etmeye iten
ihtiyaçtır. Yüksek başarı gereksinimlerine sahip kişiler, özellikle düşük ödüllü düşük
riskli durumlardan ve yüksek riskli, başarılması zor durumlardan kaçınarak her
zaman mükemmel olmaya çalışan kişilerdir
Need For Achievement
• Bu tür insanlar, gerçek bir meydan okuma olmaması ve bu başarının gerçek olmadığını anlamaları
nedeniyle düşük riskli durumlardan kaçınırlar. Ayrıca yüksek riskli durumlardan kaçınırlar çünkü
bunun kişinin kendi çabasıyla değil, şans ve şansla ilgili olduğunu algılar ve anlarlar. Ne kadar çok
başarı elde ederlerse, yüksek motivasyon seviyeleri nedeniyle performansları o kadar yüksek olur
• Bu insanlar, hedeflere ulaşmak için yenilikçi, akıllı yollar bulur ve başarıya ulaşmayı parasal
ödüllerden daha iyi bir ödül olarak görürler. Hesaplanmış kararlar alırlar ve her zaman geri
bildirimi takdir ederler
• Başarı ihtiyaçları tarafından motive edilen bireyler, genellikle zor hedefler belirleme ve bunları
gerçekleştirme konusunda güçlü bir arzuya sahiptir. Tercihleri ​sonuç odaklı bir çalışma ortamında
çalışmak ve çalışmalarıyla ilgili her türlü geri bildirimi her zaman değerli görmektir
• Başarıya odaklı bireyler, hedeflerine ulaşmak için hesaplanmış riskler alırlar ve hem yüksek riskli
hem de düşük riskli durumların etrafından dolanabilirler
• Bu kişilik tipi, öncelikli olarak iş temelli başarılardan elde edilen hiyerarşik bir yapıya inanır
Need For Power
• Güç ihtiyacı, bir kişinin başka kişi(ler) üzerinde kontrol ve otorite sahibi olma ve
kararlarını kendi ihtiyaç veya arzularına göre etkileme ve değiştirme arzusudur. Benlik
saygısını ve itibarını artırma ihtiyacı bu insanları yönlendirir ve görüş ve fikirlerinin
diğerlerine göre daha fazla kabul edilmesini ve uygulanmasını isterler

• Bu insanlar güçlü liderlerdir ve lider pozisyonlara en uygun kişilerdir. Ya Kişisel Güç ya

da Kurumsal Güç motive edici gruplarına aittirler. Kişisel Güç motive edicisiyseler,
başkalarını kontrol etme ihtiyacına sahip olacaklardır. Kurumsal Güç motive ediciler ise,
bir ekibi bir sonuca doğru yönlendirmeye ve koordine etmeye çalışırlar
Need For Power

• Güç ihtiyacıyla motive olan bireyler, başkalarını kontrol etme ve etkileme arzusuna

sahiptir. Rekabet onları motive eder ve tartışmaları kazanmaktan zevk alırlar. Statü ve

tanınma arzu ederler. Kaybeden tarafta olmak hoşlanmadıkları bir şeydir

• Öz disiplinlidirler ve aynı şeyi meslekdaş ve ekiplerinden de beklerler. Bir kişinin

kazanması için diğerinin kaybetmesi gerektiği ve işbirliğinin bir seçenek olmadığı sıfır

toplamlı bir oyun oynamaktan çekinmezler. Bu motivasyon tipine kişisel prestij ve

daha iyi kişisel statü ihtiyaçları eşlik eder

Need For Affiliation
• Aidiyet/Bağlılık ihtiyacı, bir kişinin başkalarıyla veya belirli bir grup insanla kişisel ve sosyal

ilişkilere sahip olma dürtüsüdür. Arkadaşça ve kalıcı ilişkiler kurarak gruplar halinde çalışmaya

çabalarlar. Başkaları tarafından sevilme dürtüsüne sahiptirler. Onlarla rekabet etmektense başkalarıyla

işbirliği yapmaktan hoşlanırlar ve genellikle yüksek riskli durumlardan ve belirsizlikten kaçınırlar.

• Aidiyet/Bağlılık ihtiyacıyla motive olan bireyler, bir grubun parçası olmayı tercih ederler.

Sosyalleşmek ve ilişkileri sürdürmek için zamanlarını harcamaktan hoşlanırlar ve sevilmek ve kabul

edilmek için güçlü bir arzuya sahiptirler. Bu kişiler, öncelikle reddedilme korkusu nedeniyle, bir

şeyleri değiştirme ihtiyacı hissetmeden temel kavramlara bağlı kalır ve kurallara göre oynarlar
Need For Affiliation

• Bu gruptaki insanlar, işyerindeki kültürün normlarına uyma

eğilimindedir ve genellikle reddedilme korkusuyla işyerinin
normlarını değiştirmezler. Öncelikle işbirliği içinde çalışmayı tercih
eder, rekabet içinde çalışmayı art alanda tutarlar. Risk arayıcı
değillerdir ve yaklaşımlarında daha temkinlidirler. Bu kişiler, sosyal
etkileşimlere dayalı rollerde daha etkin bir şekilde çalışırlar.
 Sirota’nın Üç Faktör Teorisi

• Sirota'nın İşyerinde İnsan Motivasyonuna İlişkin Üç Faktör Teorisi, üç

temel ilkeye dayanmaktadır:
1.Kuruluşun hedefleri, çalışanların hedefleriyle çelişmez

2.Çalışanların, kuruluşların karşılamaya çalışması gereken, temel ihtiyaçları

vardır

3.Çalışanların hevesli olması bir rekabet avantajı kaynağıdır.

https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_57.htm#:~:text=Sirota's%20Three%2DFactor%20Theory%20of,a
%20source%20of%20competitive%20advantage
Sirota’nın Üç Faktör Teorisi

• Bir araya gelerek «Heves» yükselten üç faktör şunlardır:

1. Eşitlik/Adillik – İnsanlar iş yerinde adil muamele görmek isterler

2. Başarı – İnsanlar önemli, faydalı işler yapmak ve bunun için
tanınmak isterler
3. Yoldaşlık – İnsanlar iş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurmak isterler
Faktör 1: Hakkaniyet/Adalet
• İnsanlar adil muamele ile motive olurlar ve şirketlerinin fizyolojik, ekonomik ve psikolojik
ihtiyaçlarına saygı duyan temel koşulları sağlamasını isterler.

• Sirota'nın anketleri, fiziksel çalışma koşulları, iş güvenliği, beklenen iş miktarı, ödüllendirme,

iletişim, adam kayırma ve yönetimin eylem ve sözlerinin tutarlılığı hakkında sorular içeriyordu.
• Fizyolojik Güvenlik

• Ekonomik güvenlik

• Adil Menfaat/Ödül Sağlama

• Psikolojik Sağlık
Faktör 2: Başarı

• İnsanlar işleriyle gurur duymak ve başarılarının takdir edilmesini isterler.

Ayrıca organizasyonun bir bütün olarak başardıklarından gurur duymak
da isterler.
• Etkin Bir Çalışma Ortamı Sağlayın

• Zorlu İş Sağlayın

• Geri Bildirim, Tanıma ve Ödül Kullanın

• Amaç ve İlkeler Organizasyonu Olun

Faktör 3: Yoldaşlık

• İnsanlar bir topluluk ve ekip çalışması duygusu hissetmek isterler.

• "İnsan becerilerini" bir öncelik haline getirin. Empati, düşünce ve saygı
gösterin ve her çalışandan aynısını bekleyin
• Etkileşimleri teşvik edin ve sosyal fırsatlar sağlayın
• Olumlu takım davranışlarını ödüllendirin
• Bölümler arası etkileşimi ve ekip çalışmasını teşvik edin
• Yaklaşım ve söylem tutarlılığı sağlamak için departman görev/amaçlarını ve
uygulamalarını düzenli olarak gözden geçirin
• Temel kurallar geliştirmek için ekip tüzüklerini kullanın
• Farklılıkları çözmek için işbirlikçi çatışma çözümü ve kazan-kazan müzakere
tekniklerini kullanın
Organizasyonel İklim Tipleri

• İnsan odaklı, (Starbucks, Costco…)

• Kural odaklı, (Alaska balıkçı tekneleri, silahlı kuvvetler, mağazacılık…)

• Inovasyon odaklı, (Google)

• Hedef odaklı (Amazon)

Organizational Climate at Amazon
•  Immense performance pressure. Amazon organizational
culture has been described as “breakneck-paced, and
notoriously cost-conscious, as befits a company that has run
only a small profit, or a loss for most of its life as a public
company.
• ….unrealistic performance standards, the work culture based on
fear and the lack of recognition of employee contribution.
Organizational Climate at Google
• Google has an organizational culture for innovation. The
company also emphasizes the importance of openness among
employees, as a way of promoting an innovative mindset. The
resulting innovation applies to Google's approaches in
competing in various industries
• The positive innovative culture and a free work environment that
Google provides to its employees makes them happy at work.
The culture drives them to assume the responsibility of
developing innovative products that contribute to the success of
the company