Strateško Preduzetništvo PDF

Ekonomski
fakultet u Sarajevu
UNIVERZITET U SARAJEVU
izmi dr Elvir
Crnki dr Kenan
STRATEKO
PREDUZETNITVO
koncepcija paradigme budunosti
Sarajevo, 2012.
Naziv djela STRATEKO PREDUZETNITVO Autori Prof. dr Elvir IZMI Doc. dr Kenan CRNKI
Izdava Glavni urednik Urednik Lektor
Ekonomski fakultet u Sarajevu Prof. dr Veljko TRIVUN, dekan Prof. dr Denan ONLAGI Branka MRKI-RADEVI Prof. dr Aziz UNJE Prof. dr Adil TRGO Alma KAPIDI 2012. godina
Recezenti Design&DTP Izdanje Godina izdanja
Tira 300 kom

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 658.1:005.51](075.8)
Prvo
IZMI, Elvir Strateko preduzetnitvo : koncepcija paradigme budunosti / Elvir izmi, Kenan Crnki. - 1. izd. - Sarajevo : Ekonomski fakultet, 2012. - 457 str. : graf. prikazi ; 25 cm Bibliografija: str. 430-457 ; bibliografske i druge biljeke uz tekst.
ISBN 978-9958-25-073-6 1. Crnki, Kenan COBISS.BH-ID 19538694 ___________________________________________________________________________________
PREDGOVOR
Preduzetnitvo, odnosno poduzetnitvo,1 kao poslovna filozofija, predstavlja nain razmiljanja, rezonovanja i realizacije poslovnih aktivnosti, koje su generirane idejama i prilikama kroz aplikativni pristup i balansirano kombiniranje resursa u projektiranom poslovnom kontekstu. Rezultati procesa preduzetnitva su razliiti proizvodi, usluge i ideje koje su determinirane kreativnou, poveanjem vrijednosti, realizacijom procesa obnavljanja vrijednosti, i to ne samo za vlasnike, nego i za sve sudionike u procesu preduzetnitva, kao i sve druge interesne grupe unutar jedne nacionalne ekonomije.
U samom srcu procesa preduzetnitva je kreativnost, odnosno sposobnost prepoznavanja poslovnih ansi i dosezanja istih na kvalitativno drugaiji nain, to je praeno htijenjem i inicijativom preduzetnika za iskoritavanjem ukazanih ili pak kreiranih poslovnih prilika. Preduzetnik je kljuni akter samog procesa preduzetnitva, odnosno osnovni nosilac poslovnih, ekonomskih, socijalnih i politikih promjena unutar jednog drutveno-ekonomskog sistema. Preduzetnici su po definiciji osobe koje karakterizira emotivni naboj koji generira volju da se preuzme znaajan rizik, kako finansijski tako i personalni, ali na veoma iskalkuliran nain, da bi se konstantno odrao balans izmeu mogueg neuspjeha i potencijalne nagrade. Tipino, preduzetnika filozofija je u vezi sa genijalnom strategijom koja se provodi unutar realno projektirane poslovne situacije, kroz proces stratekog preduzetnitva kao fenomena koji egzistira unutar fundamentalne definicije ekonomije kao nauke zasnovane na principima teorije oskudnosti. Pojam preduzetnitvo se svakodnevno koristi u teoriji i praksi, dok je preduzetnitvo kao nain razmiljanja i ponaanja praktiki staro koliko i ljudsko drutvo. esto se pogreno misli da je preduzetnitvo iskljuivo ekonomski
Preduzetnitvo, odnosno poduzetnitvo, su u teorijskom i aplikativnom smislu sinonimi upotrebljavani u razliitim semantikim okolnostima. Autori prihvataju obje verzije oznaavanja navedenog pojma kao jednakopravne.
STRATEKO PREDUZETNITVO
fenomen. Potrebno je znati da je preduzetnitvo kao poslovna filozofija u vezi sa svim aspektima ljudskog ponaanja i djelovanja, bez obzira na bazini tip organizacije i vlasnitvo nad istom. O tome svjedoi i injenica da je preduzetnitvo sposobnost pokretanja neke aktivnosti u svrhu postizanja odreenog cilja, bez obzira na rizik i neizvjesnost koji se javljaju kao pratei atributi preduzetnikog poduhvata. Naravno, u savremenim uvjetima se govori o preuzimanju kontroliranog rizika u smislu preventivnog, a ne represivnog djelovanja preduzetnika.
Preduzetnitvo je danas postalo specifian multidimenzionalni fenomen koji pridonosi jaanju poslovnih inicijativa, ali i ukupnom privrednom razvoju. Mada se preduzetnitvo, u teoriji, prije svega odnosi na privatno vlasnitvo i mikro, male i srednje organizacije, danas je preduzetniko ponaanje poeljno u svim vrstama organizacija bez obzira na tip, veliinu i vlasnitvo, a sistemsko upravljanje ponaanjem ljudi, uz promicanje preduzetnikih inicijativa i inovacija, predstavlja preduvjet za izgradnju preduzetnike kulture u organizaciji.
U dananjim savremenim organizacijama, koje posluju u veoma turbulentnom okruenju, njihova konkurentnost zavisi od intenziteta primjene postulata preduzetnikog ponaanja i upravljanja znanjem. Navedena injenica ukazuje na potrebu sistemskog izuavanja i primjene principa preduzetnitva u svim tipovima organizacija. Jasno je da e preduzetniji menaderi ostvarivati bolje rezultate poslovanja svojih kompanija, dok e preduzetni premijeri osigurati bolju konkurentnost svojih drava, a preduzetni pojedinci istovremeno e ostvarivati stabilnost svojih porodica i bolji uspjeh u svojim karijerama. Navedeno implicira da je preduzetnitvo potrebno kontinuirano izuavati, te bezrezervno prihvatati osnovne postulate i principe ove naune discipline u cilju kvalitetnijeg ivota svakog pojedinca, a time i svake organizacije i cijelog drutva, uzimajui u obzir visoki moralni integritet i socijalnu odgovornost osobe koja pretendira da bude ozbiljan preduzetniki lider.
Naravno, preduzetniko djelovanje i njegovi efekti se mogu dovesti u vezu sa principima nevidljive ruke trita Adama Smitha i Davida Ricarda, to i danas predstavlja osnovni postulat trine ekonomije. Upravo su preduzetniki lideri osobe koje, kroz svoje vizionarske projekcije i realizaciju novih poslovnih poduhvata i projekata, praktino realiziraju postulate nevidljive ruke trita. Konano, ako je pretea moderne nauke metafizika, koja u osnovi predstavlja najvaniju filozofsku disciplinu iz koje proizlaze sve druge nauke, onda preduzetnitvo treba shvatiti kao metaekonomiju, koja predstavlja najvaniju ekonomsko-poslovnu disciplinu koja je platforma za sve ostale ekonomske i poslovne discipline.
Motiv za pisanje ove knjige proistekao je iz elje dvojice autora da ponajprije studentima postdiplomskog i dodiplomskog studija, kao i lanovima ire drutvene, poslovne i akademske zajednice, ponude jedan cjelovit prikaz znaenja, znaaja i aplikacije stratekog procesa preduzetnitva, te karakteristika, naina promiljanja i ponaanja preduzetnika kao kljunih aktera navedenih procesa. Sadraj ove knjige je strukturiran kroz pet poglavlja koja su kompatibilno povezana i meusobno se nadopunjuju u smislu sagledavanja preduzetnike filozofije i fenomena preduzetnitva kroz prizmu postindustrijskog drutva u kojem danas ivimo i radimo. Knjiga poinje elaboracijom pojma preduzetnika i preduzetnitva kroz historijski kontekst razumijevanja i razvoja navedenih kategorija radi ovladavanja znanjima neophodnim za razumijevanje njihovog znaaja u savremenom poslovnom kontekstu. Dalje se elaboriraju teorije preduzetnitva uz objanjenje najvanijih tipova preduzetnitva i preduzetnika, kao i pregled najvanijh osobina uspjenih preduzetnika. U okviru drugog poglavlja je predstavljena Evropska povelja o malim i srednjim preduzeima, pregled razvoja mikro, malih i srednjih preduzea u Bosni i Hercegovini i drugim nacionalnim ekonomijama, kao i korelacione determinante preduzetnitva kao generatora savremenog ekonomskog razvoja. U treem poglavlju su detaljno predstavljeni institucionalni modaliteti sistemske podrke razvoju preduzetnitva koje je artikulirala domaa i koncepcija paradigme budunosti
meunarodna ekonomska i poslovna praksa. U okviru etvrtog poglavlja je elaborirana pozicija preduzetnike kole u kontekstu savremene nomenklature kola stratekog menadmenta. U ovom poglavlju su dalje prezentirane najvanije strategije preduzetnitva i njegovi kljuni koncepti. Konano, etvrto poglavlje predstavlja i elaboraciju biznis-plana kao kljunog instrumenta za oblikovanje i implementaciju preduzetnikog poslovnog poduhvata. Peto poglavlje objanjava strateku vanost procesa preduzetnitva i preduzetnike filozofije, uz projekciju konceptualno paradigmatskih pitanja u vezi sa razvojem stratekog preduzetnitva kao naune discipline budunosti.
Doprinos ove knjige savremenoj teoriji i praksi preduzetnitva ogleda se u injenici da knjiga sagledava moderne konceptualne forme procesa preduzetnitva u smislu elaboracije i znaaja istih za razvoj svakog pojedinca, kompanije i drutva u cjelini. Osnovna namjera autora je da se shvati logika procesa preduzetnitva, istiui imperativ primjene principa preduzetnitva i preduzetnike filozofije na sve oblike organiziranja, bilo da se radi o vladinim ili nevladinim organizacijama, profitnim ili neprofitnim organizacijama, malim ili velikim organizacijama, kao i domaim ili multinacionalnim organizacijama. Sam naziv knjige je kreiran tako da se razumije propozicija neodvojivosti dva pojma iz naziva.
Naime, preduzetnikog procesa nema bez strategije, a strategije nema, niti moe biti bez preduzetnike vizije, to znai da pitanja elaborirana u ovoj knjizi postaju sve vaniji praktini sadraj funkcioniranja svih savremenih organizacija i institucija. Ovakve projekcije se mogu oekivati iz razloga to e u budunosti opstajati, razvijati se i rasti na kvalitativno odgovarajui nain iskljuivo ona drutva, ekonomije i kompanije koje prihvate matricu preduzetnike filozofije i inkorporiraju je u svoju organizacijsku kulturu. Konano, namjena ove knjige je da promovira preduzetniku filozofiju i kulturu tako da itaoci shvate navedene kategorije kao neto pozitivno i dobro, odnosno neto to pokree razvoj svih lanova drutva kroz kreativno i inovativno rjeavanje razliitih problema i implementaciju preduzetnikih ideja. U osnovi je neophodno kreirati toliko vanu pozitivnu percepciju
6
o preduzetnicima, tako da preduzetnike treba shvatiti kao pionire koji kroz implementaciju poslovnih poduhvata stvaraju dodatnu vrijednost i generiraju ekonomski razvoj i rast jedne nacionalne ekonomije.
Preduzetnitvo se, u uem smislu, odnosi na mikro, male i srednje biznise, dok se preduzetnitvo u irem kontekstu odnosi na preduzetniku filozofiju, preduzetniku kulturu i preduzetniko ponaanje unutar svih tipova organizacija, bez obzira na veliinu, strukturu vlasnitva i posao kojim se bave. U okviru ove knjige se prihvata iri aspekt znaenja i razumijevanja termina preduzetnitvo kao odreenog stratekog koncepta kojeg je korisno prihvatiti i kultivirati unutar razliitih organizacijsko-poslovnih sistema. Razlog to se prihvata ira definicija je nametnut okolnostima koje ukazuju da je danas odnos izmeu privatnog i javnog sektora veoma sloen i nejasan, kako u Americi tako i u okviru zemalja Evropske unije. Proces privatizacije u zemljama istone Evrope, koji je jo u toku, dodatno zamagljuje ovaj odnos. Skoranja dogaanja u vezi sa ekonomskom krizom i recesijom su dovela do toga da neke privatne kompanije bivaju kupljene i dokapitalizirane od strane drave sa ciljem da iste opstanu. Ovo znai da se i dravne institucije trebaju preduzetniki ponaati sa ciljem spaavanja vanih kompanija koje su i generator razvoja novih poslova kroz njihovu ekspanziju i sistem klasterizacije. Nakon odreenog vremena, putem trita dionica, navedene kompanije opet mogu postati veinskim dijelom privatne, to dodatno potvruje opravdanost prihvatanja ire definicije pojma preduzetnitva.
Nain ponaanja top-menadmenta i zaposlenika u kontekstu principa preduzetnitva, a ne veliina ili vlasnitvo, identificira preduzetnike kompanije i stavlja ih u bolji konkurentski poloaj u odnosu na one koje ne inkorporiraju ove vrijednosti. Nadalje, u velikim organizacijama koje imaju kvalitetan menadment postoji stalni rast interesa za preduzetnitvo i jasna podrka preduzetnikim nastojanjima. Jasno je da i velike kompanije, koje su u poetku nastale kroz odreenu preduzetniku matricu, podravaju preduzetniko ponaanje bez obzira to iste imaju koncepcija paradigme budunosti
7
desetine hiljada zaposlenika. Sve navedeno ukazuje na injenicu da se preduzetnitvo treba tretirati kao univerzalan strateki koncept, odnosno bazina paradigma za razvoj i upravljanje poduhvatima i promjenama u svim tipovima organizacija, kako onih koje tek nastaju tako i onih koje traju stotinama godina.
U naoj knjizi posebno istiemo privlanost prihvatanja preduzetnike filozofije za mnoge ljude, iz razloga to preduzetniko ponaanje znai finansijsku i svaku drugu slobodu osobe, uz kultiviranje demokratskih i participativno grupnih interpersonalnih odnosa. Posjedovanje odreenog biznisa, odnosno kompanije, znai odreenu vrstu slobode, ali i odgovornosti preduzetnika prema razliitim vrstama interesnih grupa. Preduzetnik ima slobodu da u okviru pozitivnih pravnih propisa odluuje o buduem razvoju kompanije, ali i odgovornost da posluje u skladu sa zahtjevima institucija dravnog sitema, tako da plaa poreze i druge obaveze, redovno isplauje plae zaposlenima, potuje ekoloke i etike standarde u kontekstu njegovog odnosa prema okruenju, klijentima i dobavljaima, uz kontinuirana unapreenja koja znae vii nivo konkurentnosti. Navedeni aspekti ukazuju da preduzetniko ponaanje znai sposobnost kreiranja proraunate strategije, a ne ad hoc ponaanje i kratkorono promiljanje koje je u vezi sa institutom marketing miopije. Naravno, ovdje govorimo o preduzetnitvu iz anse, to podrazumijeva kompetencije stratekog promiljanja za preduzetnika, dok se iskljuuje opcija preduzetnitva iz nude (imanentna preduzetnikom djelovanju u naoj zemlji), zbog toga to navedeni koncept generira veliki procenat neuspjeha. Ipak, naglaavamo da osoba koja eli ui u preduzetnike poduhvate treba biti objektivna u kontekstu svojih sposobnosti, znanja, vjetina i obrazaca ponaanja na nain da svoj preduzetniki poduhvat svodi u realne okolnosti. Preduzetnitvo, u kontekstu drutvenih odnosa i interesa, dobija sve vei znaaj tako da se danas, pored individualnog i intrapreduzetnitva, ve govori o specifinom pojavnom obliku preduzetnitva zvanog socijalno preduzetnitvo, to automatski podrazumijeva i drutvenu odgovornost. Upravo
8
Imajui navedeno u vidu, u formi imperativa se namee promocija preduzetnitva u smislu unapreivanja preduzetnike kulture, uspostavljanja pozitivnih odnosa prema privatnom preduzetnitvu, te posebno znaajnije integracije preduzetnitva u planove i programe svih obrazovnih ustanova i institucija. Recentne studije nedvosmisleno pokazuju da je pogreno duboko uaneno vjerovanje da se preduzetnici raaju, te da nova ope prihvaena teza naglaava injenicu da je preduzetnitvo mogue i neophodno nauiti. Konano, od iznimne vanosti je shvatiti da e u budunosti najbolji naunici, akademici, menaderi ili diplomate biti osobe voene preduzetnikom ilozoijom u svom sistemu vrijednosti i nainu ponaanja, to ukazuje na injenicu da strateko preduzetnitvo predstavlja konceptualnu paradigmu budunosti, kako nae zemlje tako i svijeta u cjelini. Autori izmi dr. Elvir Crnki dr. Kenan
se ovakav tip preduzetnitva nastoji involvirati kroz koncepte koji nose naziv privatno-javno partnerstvo, koje se zasniva na pokretanju preduzetnikih projekata. Sa aspekta pojedinca, potrebno je promovirati i pribliiti razliitim osobama koncept preduzetnitva, istiui njegove pozitivne karakteristike, kako bi se isti potaknuli na pokretanje preduzetnikih aktivnosti. Sa aspekta organizacije, pratea okvirna infrastrukturalna podrka i pomo je preduvjet za konverziju preduzetnikih poduhvata u zdrava preduzea. Sa aspekta drutva u cjelini, preduzetnika aktivnost u velikoj mjeri zavisi i od kreiranja pozitivnog stava javnog mnijenja prema preduzetnicima. Bitno je da drutvo ima pozitivan otklon prema preduzetnikom djelovanju, a ne pasivan ili ak negativistiki postavljen, to moe biti pogubno, te u konanici dovesti do negativnih tranzicijskih efekata u smislu da najkreativniji umovi napuste takve uvjete i svoje ideje odnesu negdje drugo.
SADRAJ
1. PREDUZETNITVO I PREDUZETNICI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1. Historijski kontekst razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.1.1. Rani srednji vijek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.1.2. Kasni srednji vijek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.1.3. Industrijska revolucija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1.4. Postindustrijsko drutvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2. Filozofija preduzetnitva u kontekstu ekonomske nauke . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 1.2.1. ta je preduzetnitvo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.2.2. Ko su preduzetnici? (Pojmovno odreenje preduzetnika i preduzetnitva) . . . . . . . . . . . . . 32 1.2.3. Karakteristike uspjenih preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.3. Teorije preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.3.1. Osnovne perspektive teorije preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.3.2. Teorijske definicije preduzetnitva i preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.4. Preduzetnitvo u ekonomskoj teoriji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.4.1. Klasina ekonomska misao i preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.4.1.1. Britanska kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 1.4.1.2. Francuska kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 1.4.1.3. Austrijska kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1.4.1.4. Njemaka kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 1.4.1.5. Amerika kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 1.4.2. Neoklasina ekonomska misao i preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 1.5. Promjena perspektiva u preduzetnikoj teoriji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 1.6. Vrste preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 1.6.1. Individualno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 1.6.2. Grupno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 1.6.3. Korporativno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 1.6.4. Porodino preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 1.6.5. ensko preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.6.6. Socijalno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
11
2 PREDUZETNITVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
1.7. Osnovne karakteristike preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 1.7.1. Individualne osobine preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 1.8. Tipovi preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 1.9. Kako postati preduzetnik? Uticaj osobnosti i uenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 1.9.1. Preduzetniko iskustvo kao osnova preduzetnikog uenja . . . . . . . . . 91 1.9.2. Psiholoke predispozicije pojedinca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 1.9.3. Preduzetniko ponaanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 00
2.1. Pojmovno odreenje malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 2.1.1. Evropska povelja o malim i srednjim preduzeima . . . . . . . . . . . . . . . 114 2.1.2. Slinosti i razlike mikro, malih i srednjih preduzea . . . . . . . . . . . . . . . 117 2.1.3. Znaaj i specifinosti pokretanja malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2.2. Savremena praksa razvoja preduzetnitva i malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . 122 2.2.1. Preduzetnitvo i mali biznis u Sjedinjenim Amerikim Dravama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 2.2.2. Preduzetnitvo i mali biznis u Evropskoj uniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u ostalim trino razvijenim zemljama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 2.2.4. Preduzetnitvo i mali biznis u zemljama u razvoju . . . . . . . . . . . . . . . 143 2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 2.3.1. Stanje i uvjeti razvoja preduzetnitva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 2.3.2. Analiza razvoja preduzetnike aktivnosti u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 2.3.2.1. Adult Population Survey-APS indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2.3.2.2. National Experts Survey-NES indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 2.3.2.3. Total Entrepreneurial Activity-TEA indeks . . . . . . . . . . . . . . 169 2.3.3. Preduzetnitvo i obrazovanje-indikatori i identifikacija stanja u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.3.4. Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u odnosu na ostale zemlje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 2.3.5. Prijedlozi i mjere za unapreenje preduzetnitva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
12
3. INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNITVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 89
4. PROCES PREDUZETNITVA I BIZNIS PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . 2 31

4.1. kola preduzetnitva kao jedna od kola stratekog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 4.2. Formuliranje i implementacija poslovne strategije i preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 4.3. BSC koncept kao poslovni okvir za preduzetniko djelovanje . . . . . . . . . . 241 4.4. Primjena stratekog BSC koncepta u malom biznisu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 4.5. Strategije preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 4.5.1. Biti prvi, a istovremeno najbolji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 4.5.2. Pogodite ih tamo gdje ne oekuju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 4.5.3. Strategija ekolokih nia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 4.5.4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili industrije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 67 4.6. Dodatne vrste preduzetnikih strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 4.7. Strateki modeli procesa preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 4.8. Timmonsov model procesa preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 4.8.1. Prilike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 4.8.2. Resursi (kreativnost i tedljivost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
3.1. Poslovni inkubatori kao model razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 3.2. Klasteri kao model razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 3.2.1. Mjere ogranienog prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 3.3. Franizing kao model razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.4. Ostali institucionalni modaliteti razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . 218 3.4.1. Tehnoloki parkovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 3.4.2. Multilevel marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 3.4.3. Poljoprivredne zadruge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 3.4.4. Preduzetniki kampus Babson College . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 3.5. Uloga i znaaj meunarodnih i nacionalnih institucija u razvoju preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 22 3.6. Uloga i znaaj obrazovnih institucija za dugoroni razvoj preduzetnikih poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
13
5. STRATEKI ASPEKTI PREDUZETNITVA
343 5.1. Pojmovno odreenje stratekog preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 5.1.1. Znaenje i uloga stratekog preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 5.2. Koncept interakcije preduzetnitva i stratekog menadmenta . . . . . . . . . 350 5.2.1. Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta (The Entrepreneurship-Strategic Management Interface-ESMI) . . . . 351 5.3. Aspekti stratekog preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 5.3.1. Preduzetniki resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 5.3.1.1. Strategija bazirana na resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 5.3.1.2. Resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 5.3.1.2.1. Opipljivi resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.3.1.2.2. Neopipljivi resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.3.1.3. Kompetencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 5.3.1.3.1. Kljune kompetencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 5.3.1.3.2. Distinktivni kapaciteti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 5.3.2. Kreativno promiljanje i inovativnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 5.3.2.1. Pojam kreativnosti i inovativnosti u preduzetnitvu. . . . . 369 5.3.2.2. Mitovi o kreativnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 5.3.2.3. Kreativni proces u preduzetnitvu kao osnov inovativnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
4.8.3. Sloenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 4.8.4. Preduzetniki tim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 4.8.5. Dodatni aspekti za razumijevanje procesa preduzetnitva . . . . . . . 289 4.8.6. Osnovne barijere implementacije procesa preduzetnitva . . . . . . 292 4.9. Poslovni/Biznis plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 4.9.1. Vanost biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 4.9.2. Karakteristike i struktura biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 4.9.3. Tipovi biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 4.10. Karakteristike preduzetnike organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 4.10.1. Faze ivotnog ciklusa preduzetnike organizacije . . . . . . . . . . . . . . 315 4.10.2. Kontekstualne i strukturalne varijable preduzetnike organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 4.10.3. Naini finansiranja preduzetnikih organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . 322 4.10.4. Mikrokrediti kao instrument finansiranja preduzetnitva i malih biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
14
PRILOZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Tabele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Slike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 Lista skraenica i stranih izraza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Knjige i monografije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 lanci i publikacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 Ostali izvori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
5.3.2.4. Inovativno kreativno preduzee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 5.3.2.4.1. Poticanje kreativnosti u organizaciji i karakteristike kreativne organizacije . . . . . . . . . 377 5.3.2.4.2. Komparativna analiza indeksa inovativnosti u BiH i svijetu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 5.3.2.4.3. Model Globalnog indeksa i novativnosti (GII). . 378 5.3.3. Vanost mrea i stratekih alijansi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 5.3.4. Meunarodno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 5.3.5. Strateki menadment i ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 5.3.5.1. Strateki menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 5.3.5.2. ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . 393 5.3.5.3. Strategija izlaska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 5.3.6. Preduzetniki imperativi stratekog liderstva i rasta . . . . . . . . . . . . . 399 5.3.6.1. Strateko liderstvo i rast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 5.3.6.2. Imperativi stratekog liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 5.3.6.3. Preduzetniki imperativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 5.3.6.4. Smjernice za strateke lidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 5.4. Strateko preduzetnitvo kao paradigma budunosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
15
1.
PREDUZETNITVO I PREDUZETNICI
1. PREDUZETNITVO I PREDUZETNICI
KRATKA STUDIJA SLUAJA: ARHITEKTI INFORMACIONE ERE
Plaketa ispred oronule dvospratne kue u ulici Addison St. broj 367 u kalifornijskom gradiu Palo Alto oznaava pranjavu malu garau iza kue kao mjesto roenja Silikonske doline. No, to mjesto gdje su Dave Packard i Bill Hewlett otvorili prvu prodavnicu 1938. godine znai i mnogo vie. To je mjesto roenja sasvim novog pristupa menadmentu, alternativa sa amerike zapadne obale tradicionalnoj hijerarhijskoj korporaciji. ezdeset i pet godina kasnije, metode Hewlett i Packarda i dalje predstavljaju dominantni DNK za tehnoloke kompanije i glavni razlog premoi Amerike u informacionoj eri. Partnerstvo je poelo kad su se njih dvojica sreli kao studenti na fakultetu na Stanford University. Packard, tvrdoglava atletska zvijezda iz siromanog grada Pueblo u Coloradu, je imao autoritativno dranje koje je sasvim odgovaralo njegovoj pojavi od 1,95 m. Hewlett, iji je tehniki genij bio nepoznat nastavnicima zbog nedijagnosticirane disleksije, volio je izvoditi svakakve podvale i zbijati neslane ale po studentskom domu. Iako su bili razliitog temperamenta, vrlo brzo su otkrili zajedniku strast prema kampovanju i ribarenju i pretvaranju inenjerske teorije u inovativne praktine proizvode. Rezultat je jedna od najutjecajnijih kompanija 20. vijeka. Kompanija Hewlett-Packard Co. (bacili su novi da bi odluili ije e ime biti prvo), je proizvela itav set naprednih elektronskih spravica i alata koji su bili kljuni za razvoj radara, kompjutera i drugih elektronskih uda. No, njihova najvea inovacija je bila menaderske, a ne tehnike prirode. Od prvih dana u garai su poeli stvarati kompaniju koja e privlaiti tehniare koji slino razmiljaju. Odbacili su rigidnu korporativnu hijerarhiju sa amerike istone obale, uvodei egalitarni, decentralizirani sistem koji je postao poznat kao HP-ov nain. U sutini, iako radikalna u to vrijeme, ideja je bila da upravo intelektualni potencijal zaposlenika predstavlja najvaniji resurs kompanije. STRATEKO PREDUZETNITVO
19
Da bi proveli ideju u djelo, mladi preduzetnici su uveli mnotvo novih, pionirskih praksi. Ve od 1942. godine su davali velike bonuse svim zaposlenicima kada bi kompanija poveala produktivnost. To je evoluiralo u jednu od prvih politika distribucije profita svim zaposlenicima (profit-sharing plan). Kada je HP postao javna kompanija 1957. godine, osnivai su dali dionice svim zaposlenicima. Kasnije su bili meu prvima koji su uveli pomo za kolovanje, fleksibilno radno vrijeme i job-sharing (dvije osobe dijele jedno radno mjesto).
ak su i uredi HP-a bili nesvakidanji. Da bi ohrabrili slobodnu razmjenu ideja, zaposlenici su radili u otvorenim separeima. ak su i ormarii sa zalihama bili uvijek otvoreni. Jedanput je Hewlett prepilao bravu na ormariu i ostavio poruku: HP ima povjerenja u svoje zaposlenike. Politika HP-a je bila progresivna, ali obojica su bili vrsti. Do svoje smrti 1996. godine, Packard je bio neustraivo olienje korporativnog potenja. Bio je poznat po tome to bi odletio u neku udaljenu filijalu kompanije da bi buno otpustio menadera koji je naruio etiki kodeks. Ni jedan ni drugi ne bi oklijevali da prekinu neki posao ako isti nije ostvarivao profitne ciljeve. Rezultat: HP je pedeset godina rastao skoro 20% godinje bez gubitka. Danas, ponaanje dvojice osnivaa predstavlja svojevrsni standard u poslovanju. Hewlett, koji je umro 2001. godine, i Packard su oekivali od zaposlenika da izdvoje svoje vrijeme za pomo zajednici. Oni sami su dali vie od 95% svog bogatstva u dobrotvorne svrhe. Moj otac i gosp. Packard su se osjeali kao da su taj novac nekako zaradili pukim sluajem, kae Hewlettov sin Walter. Ako nita drugo, zaposlenici su ga zasluili vie nego oni sami. Imali su viziju koja je promijenila korporativnu Ameriku i ivot radnika u cijelom svijetu. Hewlett i Packard, osnivai Silikonske doline, su odvojili tehnologiju od hijerarhije. Preuzeto i prevedeno od: Peter Burrows, BusinessWeek, 29.3.2004. g.
20
1.1. Historijski kontekst razvoja preduzetnitva

Korijeni preduzetnitva kao kreativne i inovativne djelatnosti se mogu pronai jo kod starih civilizacija kao to su babilonska, egipatska, arapska i kineska. Potrebno je samo razmisliti o tome kakve su vjetine, kompetencije, sposobnosti, ali i odlunost, bile neophodne ljudima da sagrade prve piramide, dovedu pitku vodu i akvadukte, ili kreiraju nove proizvode. Ako se ide jo dalje u prolost, moe se rei da je najvii nivo inovativnosti i kreativnosti u ljudskom drutvu bilo pitanje kreiranja prvih alata za prilagoavanje okruenja svojim potrebama. Naravno, kroz historiju jo od vremena starih arapskih i grkih2 civilizacija u razliitim privrednim djelatnostima, posebno trgovini, je bilo vrlo aktivnih i unosnih poslova kao i inovativnih poslovnih ljudi koji su prepoznate anse iskoritavali. Konano, Richard Cantillon (1680-1734.) je skovao rije entrepreneur (preduzetnik), iako on nije definirao preduzetnitvo direktno i cjelovito, ali je opisao ta rade pojedini preduzetnici. Na taj nain se stvorila historijska platforma za naknadno deskriptivno determiniranje preduzetnitva i preduzetnika. Prvi preduzetnici tog vremena su bili trgovci, prijevoznici i manufakturisti, dok se u dananjem vremenu preduzetniko djelovanje ostvaruje u svim segmentima poslovnog i drutvenog djelovanja. 1.1.1. Rani srednji vijek Prvi preduzetniki poduhvati i preduzetnitvo u smislu dananjeg znaenja ovih pojmova se javljaju izmeu 11. i 13. vijeka, i to najprije u trgovini, bankarskim, mjenjakim i pomorskim djelatnostima.3 Osnovni tipovi preduzetnika u
Jo su antiki filozofi raspravljali o poslovima trgovine u kontekstu da li je trgovina dobra ili tetna za privredne i drutvene odnose. Vei dio filozofa tog vremena je smatrao da trgovina predstavlja negativnu pojavu iz razloga to su smatrali da ista u sutini ne dodaje vrijednost gotovom proizvodu, mada je trgovina bila i ostala nezaobilazna privredna djelatnost u svakom vremenu. Ve se u radovima Ksenofona raspravlja o statusu trgovine kao privredne djelatnosti, i preporuuje se da svako domainstvo proizvodi sve to mu je potrebno. Vidi: Jaki, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, igoja tampa, 1999., str. 7. 3 Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 12.
2
21
to vrijeme, moglo bi se rei, su bili gusar, feudalac, dravni inovnik, pekulant, trgovac i obrtnik. Trgovci u to vrijeme nisu bili specijalizirani, ve su zajedno obavljali i trgovake i prijevoznike poslove. U to vrijeme u Italiji se javljaju posebna udruenja (ekspanzija cehova), koja poprimaju karakteristike dananjih modernih trgovakih preduzea. Takva udruenja su uglavnom nastajala radi podjele i smanjenja rizika, i bila su privremenog karaktera dakle, postojala su dok je postojala svrha zbog koje je udruenje oformljeno. Krajem 14. vijeka dolazi do pojave trajnih trgovakih udruenja koja su poprimala karakteristike dananjih trgovakih drutava. Takva prvobitna udruenja su se zasnivala na porodinoj tradiciji i mobilizaciji ljudi i kapitala unutar nje. Formirala su se na period od jedne do pet godina, bavila se uglavnom izvozno orijentiranim trgovinskim poslovima, te bila zasnovana na principu raspodjele dobiti meu lanovima. Za ovaj period je bitno spomenuti i takozvane trgovake gilde, koje su predstavljale udruenja trgovaca koja su imala za cilj pruanje uzajamne pomoi u trgovakom poslu. Pritom se svaki trgovac bavio vlastitim poslom na sopstveni rizik i za sopstveni raun. Naravno, u to vrijeme se poinju stvarati i kvalitetniji preduvjeti u vezi sa pravnim reguliranjem funkcioniranja preduzea, to u dananje vrijeme predstavlja veoma vaan segment razumijevanja ukupnog konteksta preduzetnikog djelovanja. 1.1.2. Kasni srednji vijek Preduzee sa dananjim karakteristikama preduzetnike kompanije se pojavljuje krajem 15. i poetkom 16. vijeka, i to razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine preduzetnika od njegove privatne imovine, tako da preduzee postaje posebna pravna osoba sa vlastitim kapitalom.4 Naravno, na samom poetku je bilo bitno odvojiti dva navedena segmenta imovine, to je i danas veoma bitno, posebno u segmentu ortakih i inokosnih drutava u pojedinim pravnim
4
Prilagoeno: Babi, M., Simi, M., unje, A., Pulji, M., Korporativno upravljanje principi i mehanizmi, Revicon-Sarajevo, 2008., str. 34.
22
sistemima. Takva preduzea su postala samostalni privredni subjekti sa vlastitim nazivom i sa vlastitim statusom pravne osobe. Kao masovna pojava, preduzetnitvo se poinje javljati krajem 17. vijeka u vrijeme pojave manufakture i poetka specijalizacije pojedinih poslovnih djelatnosti. U to vrijeme dolazi do procvata razliitih oblika obrta i trgovakih preduzea koja su se bavila trgovinom razliitih proizvoda. Takoer raste znaaj meunarodne i prekookeanske trgovine koja je urodila stvaranjem i prvih ozbiljnijih korporacija kroz trgovinu izmeu Holandije, Engleske i Indije. Meutim, puna specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva se javljaju tek u 18. vijeku. U to vrijeme se preduzetnitvo poinje intenzivnije prouavati u naunom smislu u radovima Richarda Cantillona, Adama Smitha i Jean-Baptiste Saya, gdje se preduzetnitvo kao fenomen ne dovodi u vezu samo sa privrednom djelatnou, nego i sa svim moguim drutvenim djelatnostima.5 Nakon prvih zapisa o preduzetnitvu u navedenom periodu, izuavanje istog se zanemaruje sve do kraja 19. i poetka 20. vijeka. 1.1.3. Industrijska revolucija Pojavom industrijske revolucije na prijelazu iz 19. u 20. vijek dolazi do naglog porasta znaaja preduzetnitva u novonastalim industrijama. No, ubrzo nakon industrijske revolucije znaaj preduzetnitva opada sa poetkom masovne proizvodnje i koncentracije kapitala, to se vrlo brzo u historijskom kontekstu pokazalo kao veliki nedostatak. Razvoj preduzetnike djelatnosti je zamijenjen rastom industrijskih korporacija u formi holding preduzea i konglomerata putem vertikalne integracije unaprijed i unazad, u kojima se ovjek kao osoba gubi, a njegov identitet, kreativnost i inventivnost se poistovjeuju sa idejom kompanije.6 Za to
5
Ve od tog perioda se moe nazirati neto to danas nosi naziv socijalno preduzetnitvo koje, kao takvo, postaje sve utjecajnije uz generiranje sve kvalitetnijih rezultata. Ovaj tip preduzetnitva je usmjeren na kreiranje pozitivnih socijalnih promjena, a ne na profit. ini se da za aktivnosti ovog tipa preduzetnitva vrijeme tek dolazi. ire: Wickham, A. Philip, Strategic Entrepreneurship Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 180. 6 Babi, M., Simi, M., unje, A., Pulji, M., Korporativno upravljanje principi i mehanizmi, Revicon-Sarajevo, 2008., str. 36.
23
vrijeme u socijalistikim zemljama je razvoj preduzetnitva bio potiskivan od strane dravne privrede i tadanjeg politikog i kulturolokog miljea, jer se preduzetniko ponaanje smatralo neim loim. U takvom sistemu nije bilo mjesta za razvitak preduzetnikih aktivnosti, osim sitnih tradicionalnih zanata, to je obojeno procesom demokratizacije. Naravno, demokratizacija i preduzetnitvo kao drutvena i poslovna filozofija ne mogu ii jedno bez drugog i strogo su uzronoposljedino povezani. Demokratska drutva su kroz historiju davala slobodu preduzetnikom djelovanju, a dravne ekonomije sa takvim kulturolokim naslijeem su ostvarivale kvalitetniji rast i razvoj. I obratno, kulturoloki krugovi u okviru kojih se preduzetnitvo posmatralo kao neto dobro, su veoma brzo uveli demokratiju kao platformu njihovog drutvenog djelovanja i ustroja. 1.1.4. Postindustrijsko drutvo U savremenim uvjetima tehnolokog, ekonomskog i ukupnog drutvenog razvoja, okruenje u kojem nastaju i funkcioniraju razliiti biznisi, pa ak i cijele ekonomije i drutva, postaje sve kompleksnije i dinaminije. Globalne politike, ekonomske, drutvene, tehnoloke, legislativne i kulturoloke promjene koje ine okruenje u najirem smislu rijei, utjeu i na strateki i na operativni aspekt planiranja, voenja i organiziranja kako poslova i aktivnosti pojedinih kompanija, tako i aktivnosti u vezi sa ekonomskim razvojem pojedinih drava. S obzirom na injenicu da bazini tipovi organiziranja biznisa i njegovo konfiguriranje zavise upravo od situacionih faktora, kao to je okruenje u kojem dati biznis egzistira sa svim svojim modalitetima koji se odnose na (ne)dostupnost, (ne)stabilnost, (ne)izvjesnost i kompleksnost, uz savremene trendove internacionalizacije i globalizacije biznisa, za oekivati je da e okruenje postajati sve turbulentnije, tako da e se u biznisu favorizirati bazini tipovi organizacije u vezi sa navedenim organizacionim kontekstom. Navedena kretanja upravo ukazuju na potrebu promoviranja i implementiranja filozofije preduzetnitva u svakom tipu organizacije, tako da se anticipiraju budua kretanja i osigura stabilno poslovanje.
24
S naglim razvojem informacijsko-komunikacijske tehnologije, krajem 20. vijeka preduzetnitvo ponovo dobija na intenzitetu i postaje osnova privredne aktivnosti. Promjena proizvodnih resursa sa materijalnih na nematerijalne, velika ekonomska tranzicija i privatizacija u postkomunistikim zemljama, su irom otvorili vrata novom uzletu preduzetnitva, koje danas nalazi primjenu u svim sferama drutvenog i poslovnog djelovanja. Naravno, preduzetnitvo kao poslovnu filozofiju ne treba dovoditi u vezu sa procesom privatizacije iz razloga to se preduzetnitvo kao takvo diferencira od pitanja vlasnitva. Ono se ponajprije odnosi na nain razmiljanja, sistem vrijednosti i nain ponaanja menadmenta i zaposlenika unutar pojedinih organizacija, bez obzira na veliinu, strukturu vlasnitva, vrstu biznisa ili okvir djelovanja institucije. Bez obzira to se u novijoj historiji najvei dio preduzetnike aktivnosti odnosi na mikro, mala i srednja preduzea, nemogue je i pogreno preduzetnitvo kao poslovnu filozofiju svoditi samo na ovaj poslovni segment, kako u sutinskom tako i u administrativnom smislu.
1.2. Filozofija preduzetnitva u kontekstu ekonomske nauke

Najvei broj kompanija, koje danas predstavljaju globalne korporativne divove, je nastao na krilima preduzetnitva i inovativnosti. Kompanije kao to su Google, Microsoft, Amazon, General Electric i druge, su nastale i rasle, kroz standardnu matricu i faze ivotnog ciklusa, upravo kao paragon preduzetnike filozofije i preduzetnikog djelovanja. Sergey Brin i Larry Page, Bill Gates, ali i Thomas Edison i Jack Welch su preduzetniki lideri koji su zasnovali i razvili spomenute kompanije, koje su na poetku bile klasine preduzetnike organizacije, a kasnije su predstavljale generator razvoja kako amerike, tako i drugih nacionalnih ekonomija, odnosno svjetske ekonomije u cjelini. Jasno je da historija civilizacije u svoje steevine ukljuuje i preduzetnitvo, a koncepcija paradigme budunosti
25
naravno i njegove produkte, rezultat djelovanja velikog broja inteligentnih, kreativnih i preduzetnih pojedinaca ili grupa ija je tenja bila mijenjanje svijeta, preduzimanje novoga u uvjetima neizvjesnosti i rizika. U tom smislu se moe rei da je preduzetnitvo postojalo otkad postoji i ljudska zajednica. Ono se odnosilo na razna podruja i bilo usmjereno na razliite stvari, zavisno od stepena razvijenosti ljudskog drutva i njegovog odnosa prema okruenju.
Ipak, preduzetnitvo u dananjem smislu znaenja se pojavljuje u znaajnijem i intenzivnijem obimu tek poetkom razvoja kapitalizma i trine privrede (u obliku trgovakog kapitala), u doba merkantilizma, ali i u poljoprivrednom djelovanju u okviru fiziokratizma. Puni procvat preduzetnitvo doivljava u fazi liberalnog kapitalizma, da bi malaksalo u fazi monopolskog kapitalizma, u doba velikih i monih korporacija nacionalnog i multinacionalnog znaaja, koje se u dananjoj historijskoj i poslovnoj matrici smatraju neim to izumire. Preduzetnitvo kao praksa se protezalo na vie djelatnosti, ali je nalo svoju najiru primjenu na podruju ekonomije i biznisa. Zato se u nastavku promilja o preduzetnitvu i preduzetniku preteno u tim podrujima, mada se efekti preduzetnikog djelovanja i ponaanja mogu odnositi na sve vrste i bazine tipove organizacija.
Preduzetniki proces nije rezultat jednog herojskog preduzetnika, i pogreno je u savremenim uvjetima postindustrijskog drutva smatrati da se bilo kakva promjena moe ostvariti bez preduzetnikog tima sa komplementarnim znanjima. Preduzetniki proces je rezultat interakcije prilike, resursa i tima. Preduzetnitvo je proces u kojem se gradi neto iz neega, to je prije toga bilo neupotrebljivo i sirovo. Preduzetnik je pokretaka sila preduzetnikog procesa, odnosno pojedinac koji stvara vrijednost u tom procesu i preuzima rizik dobitka ili gubitka novca kroz kreiranje nekog drugog oblika vrijednosti proizvoda, usluge ili ideje. Postoje prepoznatljive preduzetnike vjetine, ponaanja i atributi. Svako ih moe pokazivati do odreenog stepena. Ljudi imaju razliitu kombinaciju ovih atributa. Preduzetnika
26
ponaanja se mogu demonstrirati u razliitim kontekstima, a ne samo poslovnim. Ponaanja mogu biti devijantna, odnosno odstupati od neega to se uzima kao konvencionalno. Ovisno o stepenu nesigurnosti i kompleksnosti okruenja, preduzetniko ponaanje, osobine i vjetine bivaju manje ili vie stimulirani. Razliite sredine mogu staviti razliit naglasak na razliite komponente preduzetnikog ponaanja. Preduzetnitvo i mala preduzea su povezani odreenom kulturom (skup vrijednosti, pristupa i uvjerenja). Organizacije i drutvene institucije mogu biti dizajnirane na nain da stimuliraju ili koe preduzetniko ponaanje. Preduzetniko ponaanje je podlono utjecaju edukacije i treninga, to znai da se preduzetniko ponaanje i razmiljanje mogu razvijati kod razliitih osoba kroz proces edukacije i treninga. 1.2.1. ta je preduzetnitvo?
Danas vlada poseban interes za razliita pitanja u vezi sa preduzetnitvom. U svijetu koji je u procesu stalnog restrukturiranja i tehnolokih promjena, neto to je bila tradicionalna matrica karijere i kreiranja dodatne vrijednosti iezava na platformi prolosti, tako da pojedinci danas moraju razmiljati o tome koje ih promjene oekuju, gdje su poslovne prilike za njih i kompanije za koje rade, te koje aktivnosti moraju preduzeti da ojaaju svoje kompetencije za dosezanje navedenih ciljeva. To znai da danas ljudi znatno vie zavise od vlastite inicijative i kompetencija da ostvare uspjeh, i ne mogu se oslanjati na instrukcije viih hijerarhijskih nivoa u organizaciji. Pojedinci se danas stalno moraju preispitivati, postavljajui sebi razliita pitanja u smislu koje su najbolje prilike koje treba realizirati kroz njihove inicijative, investicije i djelovanje. Top-menaderi kompanija i vladini zvaninici trebaju razmiljati o maksimalizaciji kreirane ekonomske vrijednosti sistema koji vode. Navedeni procesi u simbiozi potiu preduzetniko djelovanje na sistemski nain. To znai da investitori moraju razmiljati o preduzetnim zaposlenicima kada kalkuliraju odnos rizika i povrata kod svojih investicija, koncepcija paradigme budunosti
27
a korporativni menaderi moraju iznalaziti naine za kvalitetniji rast kroz reinventiranje procesa i unapreenje performansi korporacije, zahtijevajui intenziviranje internih preduzetnikih aktivnosti.
Vladini zvaninici, uzimajui u obzir makroekonomske pokazatelje, moraju se zapitati ko je budui Bill Gates u naem regionu i kako mu moemo pomoi da bre raste? Ukratko, danas preduzetnitvo predstavlja interesantnu materiju za razliite interesne strane, koje ga trebaju razumjeti, realizirati i promovirati. Konano, sve strane u ovom procesu e imati natprosjenu korist ako poprave svoje performanse kroz bolje razumijevanje znaenja i znaaja preduzetnitva, preduzetnikog ponaanja i preduzetnikih prilika. ta je zapravo preduzetnitvo? To je pitanje koje intrigira razliite autore i druge interesne grupe. Jasno je da preduzetnitvo faktiki opisuje proces i aktivnosti koje preduzimaju preduzetnici. Preduzetnici su pojedinci koji osmiljavaju projekte i organiziraju biznise, procjenjuju rizik povezan sa poslovnim poduhvatom i preduzimaju aktivnosti u dosezanju prilika koje su oni ili lanovi njihovog tima prepoznali. Proces preduzetnitva je voen procesom kreiranja nove vrijednosti kroz dosezanje poslovnih prilika.
Glavno pitanje u procesu definiranja preduzetnitva za razliite autore predstavlja granica do koje treba ii kada se nastoji izvesti egzaktna definicija preduzetnitva. Jedan dio autora vidi preduzetnitvo kao proces kreiranja nove vrijednosti kroz implementaciju novih tehnolokih koncepata. Neki autori ire ovu definiciju, uzimajui u obzir iri kontekst i vide primjenu novih poslovnih koncepata kao koncept preduzetnitva i preduzetnikog djelovanja. Konano, odreeni autori vide svaku novu aktivnost koja rezultira organizacijskim promjenama i novom ekonomskom vrijednou kao preduzetnitvo. Razliiti autori definiraju preduzetnitvo na veoma razliite naine. Neki polaze od njegove konceptualne potke zasnovane na mentalnom sklopu preduzetnika (engl. entrepreneurs mindset), kao osobe koja posjeduje emocionalni naboj i
28
ambicioznost za realizaciju svoje poslovne ideje u praksi. Drugi autori polaze od drugih osobina osobe koja je preduzetna i eli se baviti odreenim biznisom, i koja je usmjerena na pitanje kako i pomou kojih resursa realizirati vlastitu ideju, prije svega sa menaderskog aspekta. Naprimjer, prema P. Druckeru, preduzetnitvo je stvaranje nove i drugaije vrijednosti, novog i drugaijeg naina zadovoljenja potreba, odnosno pretvaranje materijala u resurs. Tokom historije mnogi autori su dali razliite definicije preduzetnitva, ali uniformnu i sveobuhvatnu definiciju nije bilo lako kreirati, te je ona bivala ili preopirna, ili pak neprecizna i nejasna. Meutim, u svim tim definicijama javljaju se zajedniki elementi koji ukljuuju:7 koritenje kreativnosti i inovativnosti u izgradnji organizacije prepoznavanje prilika za ostvarivanje profita i rasta u uvjetima rizika i nesigurnosti dinamian proces stvaranja dodatne vrijednosti uz neizvjesnost trinih kretanja kombiniranje elemenata na kvalitativno drugaiji nain proces stvaranja neeg novog ulaganjem neophodnog vremena i napora poslovna filozofija koja podrava odreen nain razmiljanja i ponaanja.
Iz navedenog se moe vidjeti da preduzetnik mora voditi rauna o svim aspektima mikroekonomske teorije i pridravati se njenih zakonitosti da bi osigurao dugoroan opstanak vlastitog biznisa. Poznata je injenica da se desetine hiljada start-up kompanija razliitih vrsta svake godine gase u SAD-u i EU-u, ali je istovremeno fascinantan podatak da nastaju i nove u priblino istom broju. To je postala i naa svakodnevnica, tako da je za oekivati da i u naem okruenju, iz razliitih razloga koji se odnose prije svega na pitanje educiranosti iz oblasti biznisa i preduzetnitva, svakodnevno nestaju postojee i raaju se nove start-up kompanije razliitih
7
Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137.
29
profila. Sistem vrijednosti, odnosno preduzetnika filozofija, te u savremenim uvjetima educiranost preduzetnika, je ono to odreuje da li e odreene preduzetnike kompanije osigurati opstanak i rast, ili e doi do njihovog nestanka. Postojei nedostatak sposobnosti stratekog razmiljanja i znanja u vezi sa stratekim planiranjem takoer doprinosi navedenim trendovima. Da bi se mogla bolje razumjeti filozofija funkcioniranja procesa preduzetnitva, treba se prije svega upoznati sa pojmovnim kategorijama termina kao to su preduzetniki duh, preduzetnitvo i preduzetnik, da bi se na osnovu tih spoznaja lake mogao razumjeti nain nastajanja i funkcioniranja preduzetnikih organizacija, poevi od elaboriranja navedenih pojmova kroz prizmu konteksta koji je egzistirao i danas egzistira u Americi kao kolijevci preduzetnitva u novijem dobu. Preduzetniki duh dananje Amerike dijelom se objanjava i injenicom da je svaki emigrant iz Evrope, kada se odluivao da napusti kontinent i zaputi se u nepoznato, u dovoljnoj mjeri bio hazarder. Ziheraki geni su ostali kod kue, rekao je Edward De Bono. Ta nepogreiva ocjena De Bona vai i danas, jer preduzetniki duh u dananju Ameriku i dalje donose novi doseljenici iz cijelog svijeta.8
No, kada se kae da preduzetnik treba imati hazarderski duh ne znai da su preduzetnici kockari, nego upravo hrabre osobe koje su spremne preuzeti kontrolirani rizik generiranja i implementacije odreenog poslovnog poduhvata. Kontrolirani rizik znai da preduzetnik treba razviti poslovni plan realizacije odreenog poduhvata, ulazei tako u sferu onoga to preduzetnitvo u sutini ini velianstvenim, a to je pitanje kreiranja i implementacije poslovne strategije. U tom smislu se preduzetnitvo moe posmatrati kao poseban stil menadmenta, takozvani, preduzetniki menadment, koji je usmjeren na iskoritavanje prilika i generiranje promjena.
8
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Svjetlost tampa, Sarajevo, 2002., str. 52.
30
To je svojevrstan strateki menadment cjele organizacije u konkurentskom okruenju i treba razumjeti da se preduzetnitvo kao pristup moe nauiti.9 Najvei broj uspjenih preduzetnika dolaze iz kruga onih koji posjeduju sljedee osobine:10 samopouzdanje i autoritativnost hrabrost, optimizam i elju za preuzimanjem kontroliranog rizika kapacitet, rad, disciplinu, marljivost i perfekcionizam ambiciju, istrajnost, odlunost i spremnost da se ostvari cilj liderske sposobnosti, rezolutnost, efikasnost i sposobnost delegiranja ovlatenja timski duh i brigu za druge sposobnost rjeavanja problema, osiguranja sredstava, inventivnost i organizacione sposobnosti fleksibilnost i adaptabilnost, osjeaj samouvjerenosti i samopouzdanja integrativnost i odgovornost za visoki standard kvaliteta snalaljivost, inteligenciju i dobro prosuivanje.
Osim navedenih karakteristika, izuzetno je vano da preduzetnik voli svoju firmu, jer uspjeh dolazi samo ako radite ono u emu uivate i emu ste u potpunosti posveeni. Naravno, teko je dati preciznu definiciju preduzetnika i preduzetnitva, ali u svakom sluaju, iz ranije navedenih karakteristika koje treba posjedovati osoba koja se eli baviti preduzetnitvom, se moe lako zakljuiti ta bi eventualna definicija ranije spominjanih pojmova trebala sadravati. Treba rei da je preduzetnik osoba koja posjeduje ambicioznost u realizaciji svoje poslovne ideje, kojeg prati spremnost preuzimanja rizika ulaskom u dati poslovni poduhvat, uz svjesnost postojanja odreene vjerovatnoe za neuspjeh. Naravno, ovdje treba uzeti u obzir i pravila
Wickham, A. P., Strategic EntrepreneurshipFourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 15. 10 Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Svjetlost tampa, Sarajevo, 2002., str. 52.
9
31
koja dovode do minimiziranja rizika neuspjeha u procesu preduzetnitva, naglaavajui da je upravo ovjek sa svojim vjetinama, znanjem i ostalim mentalnim karakteristikama osnovni pokreta stvaranja ambijenta i kulture preduzetnitva sa jedne, i realizacije procesa preduzetnitva kroz aktivnosti na operativnom uspostavljanju i voenju odreenog biznisa, sa druge strane. Dakle, mora postojati kompatibilnost makro i mikro aspekta procesa preduzetnitva, jer jedan bez drugog ne mogu uspjeno egzistirati. 1.2.2. Ko su preduzetnici? (Pojmovno odreenje preduzetnika i preduzetnitva)
Preduzetnik je generator i nosilac procesa preduzetnitva, i kao takav predstavlja neodvojivi dio preduzetnike djelatnosti. Preduzetnik je pokretaka sila preduzetnikog procesa, odnosno pojedinac koji stvara vrijednost, i u tom procesu preuzima rizik gubitka novca i vremena kroz kreiranje i plasman nekog drugog oblika vrijednosti kao to su proizvod, usluga ili ideja.11 Razni autori gledaju preduzetnika kao poslovni fenomen iz razliitih perspektiva i u razliitom kontekstu. U skladu s tim postoje i brojne definicije preduzetnika. Sam pojam preduzetnik dolazi od engleske rijei entrepreneur, koja vodi porijeklo iz francuskog jezika, a koja znai zapoeti ili preduzeti neto.12 U svakom sluaju, preduzetnitvo i preduzetnici se uglavnom povezuju sa biznisom, i to privatnim, i esto se kae da su preduzetnici oni pojedinci koji imaju sopstvene firme, njima upravljaju i od toga ive. Preduzetnitvo predstavlja nain razmiljanja, odnosno poslovnu filozofiju i nain ponaanja, i ne odnosi se usko samo na biznis. U svakoj djelatnosti, svakom preduzeu, bez obzira na veliinu i vlasnitvo, inventivno preduzetniko razmiljanje je vrlo vano.13 Ono se odnosi na kreativnost,
Birley, S., Muzyka, D., Mastering Entrepreneurship: Your Single-Source Guide to Becoming a Master of Entrepreneurship, Pearson Education Limited, 2000., str. 10. 12 Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2009., str. 5. 13 David, R., EntrepreneurshipFrom Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 10.
11
32
Brojni su stereotipi i mitovi o preduzetnitvu i preduzetniku kao nosiocu preduzetnikog procesa. Ovdje se mogu navesti neki od njih, uz objanjenje zato je rije o mitovima i kakva je zapravo realnost. Prvi od mitova je da se preduzetnici raaju, a ne stvaraju. Naravno da osobine i talenti koje ovjek dobija roenjem imaju odreeni znaaj pri definiranju onoga ime e se osoba baviti u ivotu, ali one predstavljaju samo dobru pretpostavku, nikako i garanciju uspjeha.14 Stvaranje preduzetnika je proces koji se sastoji od akumuliranja odreenih relevantnih vjetina, znanja, iskustava i kontakata, kao i znaajnog ulaganja u sopstveni razvoj. Svako moe zapoeti vlastiti posao. Najlaki dio svega je osnovati firmu. Ali to nije dovoljno. Preduzetnici koji shvataju razliku izmeu ideje i prilike, i koji razmiljaju dovoljno iroko, imaju veu ansu za uspjeh. Ono to slijedi nakon osnivanja je puno tee to je preivljavanje, odrivost i izgradnja uspjenog i profitabilnog biznisa. Sljedei mit se odnosi na to da su preduzetnici vlastiti efovi i potpuno nezavisni. Preduzetnici jesu odluni i u kontekstu naina razmiljanja dosta nezavisni, ali daleko od toga da su potpuno poslovno nezavisni. Oni moraju zadovoljiti brojne obaveze prema partnerima, investitorima, kupcima, dobavljaima, zaposlenima, porodici, i drugim interesno-utjecajnim grupama koje imaju uzrono-posljedian ili duniko-povjerilaki odnos prema njihovom biznisu. Ipak, preduzetnici donose odluku o tome da li e, kada i ta uraditi. Sljedei mit kae da su preduzetnici stalno pod stresom i plaaju veliku cijenu takvog ivota. Nema sumnje, biti preduzetnik je stresno i zahtjevno. Ali, ne postoji dokaz da je preduzetniko djelovanje stresnije ili zahtjevnije od bilo koje druge zahtjevne profesionalne uloge.15
14 15
sistemski pristup problemu, proaktivnost i implementaciju ideja. Preduzetnici su ljudi koji preuzimaju inicijative i donose promjene u okruenju u kojem ive i rade.
Wickham, A. P., Strategic EntrepreneurshipFourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 15-16. David, R., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 20.
33
Sljedei mit govori o tome da su preduzetnici uglavnom vrlo zadovoljni svojim poslom, imaju bolji osjeaj za postignue, zdravi i rjee odlaze u penziju nego oni koji rade za druge. Ovaj mit se donekle i moe smatrati relevantnim, jer tri puta vie preduzetnika nego menadera je izjavilo da nikada ne ele ii u penziju. Naredni mit se tie zapoinjanja vlastitog posla za to se smatra da je rizino i da esto zavri neuspjehom. Ipak, iskusni i talentirani preduzetnici pronalaze atraktivne poslovne prilike, sposobni su privui prave ljude, neophodno finansiranje i druge resurse, to u konanici vodi uspjehu preduzetnikog poduhvata. Kada preduzee i propadne, ne propadaju preduzetnici. Neuspjeh predstavlja dio uenja iz iskustva preduzetnika, iz kojeg izlaze pametniji i snalaljiviji.
Dodatni mit kae da je novac najvaniji resurs kod zapoinjanja posla. Ukoliko postoje svi ostali elementi potrebni za uspjeh preduzetnikog poduhvata, nije problem doi i do novca, ali ne vrijedi i obrnuto ukoliko preduzetnik posjeduje dovoljno novca, ne znai nuno da e i uspjeti. ak i u vrijeme kriznih situacija, novac za kvalitetnu ideju preduzetniku nije problem, ali kljuni problem preduzetnikog procesa jeste oskudica dobrih prilika i dobrih ideja. Novac je za preduzetnika isto to i olovka za umjetnika, inertan alat koji u pravim rukama moe napraviti udo, ali isto tako, novac je samo prljavi papir ako osoba ne posjeduje preduzetniku ideju ili bazine ciljeve u kontekstu njenog ponaanja. Naredni mit se ini malo relevantnim jer polazi od pretpostavke da ako je preduzetnik talentovan, uspjeh e doi za jednu do dvije godine. Postoji opepoznata izreka koja kae da limunovo drvo daje plodove ve nakon dvije i po godine, a biseru treba sedam ili osam godina. Dakle, rijetko se puni uspjeh preduzea dogodi za manje od tri ili etiri godine. Evo jo jednog mita u vezi sa novcem. Ukoliko preduzetnik ima dovoljno novca za poetak, ne moe promaiti. esto je upravo suprotno. Previe novca na poetku dovodi do euforije i sindroma razmaenog djeteta. Uz to, nedostatak discipline i impulsivno
34
troenje obino dovode do ozbiljnih problema i neuspjeha, jer je tipini problem start-up kompanija, o bilo kojem biznisu da se radi, u prve dvije godine u osnovi upravo u vezi sa pitanjem nelikvidnosti, odnosno pogrenog upravljanja likvidnou. 1.2.3. Karakteristike uspjenih preduzetnika Pored klasinih deskriptivnih postavki koje se odnose na linost preduzetnih osoba, sa aspekta zajednikih osobina koje su im imanentne potrebno je izdvojiti nekoliko karakteristika koje su zajednike za uspjene preduzetnike. U navedenom kontekstu je mogue prepoznati etiri osnovne karakteristike uspjenih preduzetnika, kako se vidi na slici 1.1.16
Slika 1.1. Karakteristike uspjenih preduzetnika
1. Pasija za biznisom Uspjean preduzetnik 2. Proizvod/klijent fokus
Kao to su osnovni razlozi za preduzetniko djelovanje nezavisnost u smislu da je osoba sama sebi ef, usmjerenost na realizaciju osmiljene poslovne ideje i, kao trei razlog, pozitivne finansijske nagrade to se tie navedene aktivnosti, tako su osobine uspjenih preduzetnika sljedee:
16
3. Upornost i otpornost unato promaajima
4. Izvrna inteligencija
Berringer, R. B., Ireland R. D., The Entrepreneurial Process, Pearson Prentice Hall, 2008., str. 9.
35
1. Pasija za biznisom: Izmeu ostalih, pasija, odnosno strast za biznisom u kojem osoba kao preduzetnik operira jeste kljuni preduvjet za uspjenost istog, bilo da se radi o novom ili ve postojeem biznisu. Ovakva situacija u preduzetniku stvara osjeaj da ono to radi doprinosi irem kontekstu na nain da pozitivno djeluje na drutvo kao cjelinu, tako da ga navedeni osjeaj dodatno motivira na preduzetniko djelovanje. To znai da preduzetniko djelovanje zahtijeva punu posveenost djelovanju u okviru ideje, odnosno biznisa za koji postoji preduzetnika pasija. Preduzetnitvo ne trpi parcijalnu posveenost, i u tom sluaju ne daje oekivani rezultat.
3. Upornost i otpornost unato promaajima: Poto su preduzetnici po samoj logici usmjereni na neto novo i nepredvidivo, stopa neuspjeha je prirodno na visokoj
36
2. Fokus na klijente/proizvode: Ovo je drugi preduvjet uspjenosti preduzetnika iz razloga to je potrebno kreirati neto novo, ali istovremeno to novo je neophodno staviti u ruke klijenata. To znai da preduzetnik s jedne strane treba prepoznati ta je klijentima neophodno, i istovremeno kreirati navedeni proizvod ili uslugu na nain da ista zaista bude dostupna klijentima. Steve Jobs je, naprimjer, dodatno unaprijedio svoje djelovanje kao preduzetnik na nain da je smatrao da preduzetnik u savremenim uvjetima treba biti toliko anticipativan da on zna ta klijenti u odreenim situacijama trebaju, a da toga moda nisu ni svjesni, tako da preduzetnik treba proaktivno kreirati proizvod ili uslugu na nain da ista ima promptan odziv na tritu. Na slian nain je razmiljao i Michael Dell, osniva kompanije Dell Computer, kada je rekao da je njegov cilj da anticipativno ide u susret potrebama klijenata, a ne da reaguje na njihovu tranju uzrokovanu iskljuivo ve evidentnim potrebama. Kako kau ova dvojica preduzetnih lidera, ako razmiljate reaktivno o tranji, a ne kreirate istu, vi ste u samom startu zakasnili.
Na osnovu navedenih osobina koje karakteriziraju uspjene preduzetnike, lako se moe zakljuiti da je biti preduzetnik, u koncepcija paradigme budunosti
4. Izvrna inteligencija: Ova karakteristika uspjenog preduzetnika predstavlja njegovu/njenu sposobnost da vrstu ideju pretvori u opipljiv biznis. Izvrna inteligencija preduzetnika u najveem broju sluajeva projicira situaciju u kojoj se daje odgovor da li e odreena preduzetnika ideja uspjeti kao biznis. Stara kineska poslovica kae: Pokrenuti biznis je prilino lako, ali odrati ga ivim predstavlja stvarnu potekou. Pretvoriti jednu preduzetniku ideju u odrivi biznis znai razviti poslovni model, angairati kompetentne ljude kroz preduzetniki tim, iznai finansijske izvore i upravljati njima, pronai adekvatne partnere, voditi i motivirati zaposlene i slino. Navedeno, ustvari, predstavlja proces konverzije naina razmiljanja, kreativnosti i imaginacije u operativne aktivnosti i mjerljive rezultate, to moe navesti na injenicu da je preduzetnicima neophodno da ovladaju savremenim poslovnim modelom koji nosi naziv balanced scorecard koncept. Poznati osniva kompanije Amazon.com je rekao: Ideje je lako osmisliti, ali je stvarna potekoa u njihovoj implementaciji.
razini. Kreiranje novog biznisa je proces slian onom koji provodi naunik u svojoj laboratoriji. Hemiar, naprimjer, mora kroz eksperimente kombinirati razliite elemente prije nego doe do kombinacije koja predstavlja planirani optimum. Na isti nain, preduzetnik je uvijek u situaciji da mora eksperimentirati dok ne doe do optimalnog modela svog biznisa. Potencijalni neuspjeh i korak unazad je po samoj prirodi imanentna pojava ovakvog procesa. ilavost preduzetnika je znaajna ne samo zbog navedenih razloga, nego i zbog percepcije potencijalnih klijenata, tako da preduzetnik mora biti osoba koja se ne smije povlaiti i odustajati, nego mora razmiljati o novoj kombinaciji i konceptu u hodu ak i kad se neuspjeh dogodi. Neuspjeh, dakle, treba posmatrati samo kao jedan od koraka na dugoronom putu ka uspjehu.
37
pravom smislu te rijei, veoma zahtjevna i rizina misija, ali je preduzetniko ponaanje, bazini stav i promiljanje, osnovna paradigma koja razlikuje uspjene od neuspjenih osoba u bilo kojoj vrsti drutvenog i poslovnog djelovanja. 1.3. Teorije preduzetnitva
Postoje velike razlike u stavovima poslovnih ljudi prema teorijskim dostignuima iz razliitih oblasti. Neki praktiari preduzetnitva negiraju teoriju, gledajui na nju kao svojevrstan uredski posao, dok praksu smatraju umijeem postizanja mogueg u datim okolnostima. Bez obzira na navedene stavove, treba znati da je najbolja praksa dobro implementirana teorija, jer teorija kao takva ne nastaje u vakuumu, nego iz prakse crpi kvalitetne poslovne koncepte koji ljudima, koji ta znanja primjenjuju, omoguavaju da ne prave greke koristei ve nauene lekcije. Preduzetnitvo je kroz ljudsku historiju izgradilo svoj status, tako da nema djelatnosti ili grane koja je iskljuivo preduzetnika, i nema poslovne oblasti ili podruja gdje nema nikakvih elemenata i tragova preduzetnitva. Upravo je to i dovelo do toga da preduzetnitvo sve vie dobija na znaaju, posebno u okviru postindustrijskog drutva u kojem danas ivimo. Konano, preduzetnitvo se najbolje manifestira u oblastima koje pruaju najvie inovativnih mogunosti, pa se preduzetniko ponaanje manifestira u sposobnosti da se nove mogunosti prepoznaju i iskoriste. Preduzetnitvo je prisutno u svim oblicima poslovanja gdje dominiraju ljudi koji znaju, koji su spremni i sposobni da posao pokreu i stvaraju iz vlastitih ideja, slijede intuiciju, ulaze u direktnu borbu, rade ve poznate stvari na nov ili drugaiji nain, unose nove ideje, marljivo i uporno rade na rjeavanju problema i kontinuirano implementiraju zamiljeno kroz ljude i organizacije.
Dobro je na samom poetku napraviti distinkciju izmeu preduzetnitva i menadmenta u teorijskom smislu. Menadment je u svom domenu fokusiran na pojedine dijelove organizacije, dok se preduzetnitvo ili preduzetniki menadment odnosi na organizaciju kao cjelinu. Menadment je usmjeren na
38
administriranje i status kvo, a preduzetnitvo na kreiranje promjena. I na kraju, menadment je okrenut ka efikasnosti (operacioni aspekt) dok je preduzetnitvo okrenuto efektivnosti (strateki aspekt) prepoznavanja i iskoritavanja poslovnih prilika.17 Paralelno sa pojavom i razvojem preduzetnitva se raala i razvijala potreba za njegovim pojmovnim odreenjem. Sloenost, dinaminost, posebnost, fleksibilnost kod internih i eksternih promjena, trae da se preduzetnitvo pokua iskazati jednom kraom definicijom koja bi obuhvatila sve aktivnosti i svu prirodu preduzetnitva i preduzetnika. W. Baumol je smatrao da je preduzetnitvo teko odredivo i da se esto pogreno upotrebljava kao sinonim za menadment. Prema njemu, preduzetnitvo je konceptualno povezano sa:18 1. stratekim usmjerenjem preduzea ili stratekim planiranjem 2. uvaavanjem preduzetnikih prilika i poticajem preduzetnikih incijativa 3. afirmacijom menaderskih struktura 4. promjenom kontrolnih mehanizama proizvodnih elemenata.
Iz navedenog se ve moe vidjeti da preduzetnitvo kao filozofija ima odrednicu stratekog djelovanja. U nastavku se daju teorijske definicije preduzetnitva i preduzetnika od razliitih autora, poevi od samog nastanka preduzetnitva pa do savremenog shvatanja. 1.3.1. Osnovne perspektive teorije preduzetnitva Preduzetnitvo postoji otkad postoji i ljudsko drutvo. Mnogi danas vide preduzetnitvo kao atraktivan nain razvoja svoje poslovne karijere.19 Preduzetnitvo se odnosilo i odnosi se
17
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 18. 18 Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, H., Vuji, V., Poduzetniki menadment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 36-37. 19 David, R., EntrepreneurshipFrom Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 6.
39
Gledajui u prolost, poznato je da su svetenici uivali vee potovanje nego poslovni ljudi. U srednjem vijeku se preduzetniki duh uglavnom usmjeravao na izgradnju graevinskih objekata, naroito katedrala, dok se u doba Osmanskog carstva ti aspekti preduzetnitva mogu odnositi na izgradnju damija u razliitim dijelovima carstva. Krajem srednjeg vijeka se taj preduzetniki duh usmjeravao na putovanja u cilju otkrivanja novih svjetova i kultura. Ovakav tip preduzetnitva se javlja ve u vrijeme trgovakih pohoda prema istoku poznatog trgovca i pustolova Marka Pola.
na razna podruja i usmjerava na razliite stvari, zavisno od stepena razvijenosti ljudskog drutva i odnosa prema prirodi. Zavisno od toga i od drutvenog ureenja, ono se razliito i vrijednovalo.20
Preduzetnitvo slino dananjem se uspostavlja poetkom kapitalizma, i to u doba merkantilistike faze. Nakon ovog perioda, preduzetnitvo se javlja u 17. vijeku kao odnos izmeu preduzetnika i vlade koja kupuje odreena dobra od preduzetnika po fiksnoj cijeni, dok razlika izmeu prihoda i troka preduzetnikog djelovanja ostaje kao nagrada preduzetniku. Puni procvat preduzetnitvo doivljava u doba liberalnog kapitalizma, dok posustaje u doba, takozvanog, monopolskog kapitalizma, doba velikih i monih korporacija nacionalnog i multinacionalnog znaaja. U ovom periodu se ve pravi razlika izmeu osobe koja ima viak kapitala za investiranje i osobe koja treba kapital za investiranje, dok se osoba koja ima ideju i treba kapital za investiranje smatra preduzetnikom. Naprimjer, u takvoj je poziciji bio Thomas Edison, koji nije bio kapitalist, ali je faktiki bio preduzetnik-inovator, jer je nastojao primijeniti nova tehnoloka rjeenja i staviti ih na raspolaganje drutvu, odnosno klijentima.21 Moe se rei da su na taj nain preduzetnici kultivirali drutva i kulture kroz historijski kontekst.
Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, H., Vuji, V., Poduzetniki menadment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 35-36. 21 Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990., str. 40.
20
40
U 19. i 20. vijeku preduzetnitvo se poelo primjenjivati i na trome organizacijske sisteme koncentriranog kapitala u kontekstu traenja efikasnijih naina iskoritavanja trinih prilika, tako da se i u to vrijeme promovira inovativno preduzetnitvo kao fenomen isporuke dobra klijentima na kvalitativno drugaiji nain. Preduzetnitvo se u poetku odnosilo na vie djelatnosti, ali je vremenom svoju najveu primjenu nalo u privrednom sektoru. Unutar tradicionalnih teorija o preduzetnitvu mogue je uoiti tri metodoloka pristupa:22 1. personalno-psiholoki 2. neoklasini i 3. socijalno-kulturni.
Personalno-psiholoka kola predstavlja preduzetnitvo kao djelatnost ljudi posebnih psiholokih osobina, odnosno, drugim rijeima, generiko preduzetnitvo. U ta svojstva se mogu ubrajati linost, kreativnost, sposobnost predvianja i prilagoavanja te usmjerenost na akciju, odnosno samo djelovanje. Psiholoka analiza nije uspjela ponuditi vjerodostojne empirijske dokaze o razliitim sposobnostima ljudi za preduzetnitvo. Studije psiholoko-personalnog pristupa su doprinijele diskusiji o takozvanim preduzetnikim atributima i dovele do toga da su se u obzir uzimale razliite karakteristike preduzetnika, ali su otkrile vrlo malo koliko su preduzetnici uinkoviti i da li njihove preduzetnike osobine zapravo pridonose poslovnom uspjehu ili ne.
Neoklasina ekonomska teorija prikazuje preduzetnitvo kao djelatnost ljudi u kojoj se postojei proizvodni kriteriji optimalno koriste i kroz njih se maksimalizira profit. Neoklasina teorija bazira svoje naune premise na racionalnom ponaanju i informiranosti o trinim procesima, i kao takva iskljuuje neizvjesnost koja je, prema mnogim ekonomistima i istraivaima, jedan od neizostavnih elemenata preduzetnitva.
22
Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, H., Vuji, V., Poduzetniki menadment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 37.
41
Socijalno-kulturni teorijski pristup polazi od toga da je sklonost preduzetnitvu posljedica preplitanja socijalnih, kulturnih, ideolokih, religijskih, etikih i ostalih drutvenih odnosa. Preduzetnitvo tretira kao ekonomsku djelatnost koja, u okviru socio-kulturnih institucija, efektivno koristi drutvene i ekonomske potencijale. Socio-kulturni pristup je, takoer, ogranien. Mnogi su prepoznali vanost socijalnog konteksta kod preduzetnikog procesa, no njihove premise su kritizirane jer su naglasak stavljale na kontekstualne varijable, a ne kako ih preduzetnici prezentiraju i kako se na osnovu njih ponaaju. Niti jedna od ovih teorija ne odgovara na osnovno pitanje preduzetnitva kao dinamikog procesa transformacije politiko-ekonomskog sistema unutar kojeg se preduzetnitvo pojavljuje kao posebna dinamika razvojna kombinacija ideja, talenta, kapitala, znanja i rizika. Iz navedenih razloga, u teoriji je potrebno polaziti od integralnog poimanja preduzetnitva kao poslovne filozofije na nain da se uzmu u obzir svi vaniji elementi ovog veoma kompleksnog fenomena. 1.3.2. Teorijske definicije preduzetnitva i preduzetnika
Uz pojavu i razvijanje preduzetnitva raala se i razvijala potreba za njegovim pojmovnim odreivanjem, pri emu se uz preduzetnitvo vrlo esto govorilo i o preduzetniku. Tako su se u 15. vijeku prvi put pojavili izrazi poput: undertaker, entrepreneur i Unternehmer. Pojam undertaker je prvi upotrijebio J. S. Mill u svojim Naelima politike ekonomije. Meutim, pojam preduzetnik u ekonomsku teoriju uvodi tek Richard Cantillon u svojoj Opoj raspravi o prirodi trgovine, objavljenoj 1755. godine. Dakle, zaetnik teorije preduzetnitva je Richard Cantillon, prema kome je preduzetnik osoba spremna da preuzme novani rizik i da se upusti u akciju generiranja profita. Preduzetnik je za njega osoba koja kupuje po poznatim cijenama da bi prodao po cijenama koje e se tek formirati na tritu.
42
Navedene osobine preduzetnika, koje daju bitno obiljeje i samom preduzetnitvu, su i danas aktuelne. Zasluga Cantillona je u tome to ih je on prvi uoio i uspjeno opisao. I danas veina teoretiara preduzetnitvo dovodi u vezu sa rizikom kao osnovnom odrednicom. Takoer je razvio jednu od prvih teorija o preduzetnitvu. Osnovni postulat Cantillona je da je preduzetnik pekulant. Richard Cantillon razlikuje tri razreda ekonomskih agenasa: 23 1. vlasnici zemljita, koji su nezavisni 2. preduzetnici, koji su ukljueni u trinu razmjenu, gdje preuzimaju rizik da bi ostvarili dobit i 3. najamnici, koji se iskljuuju iz odluivanja i koji pogodbom ostvaruju primanja.
To znai da Richard Cantillon ne definira preduzetnitvo direktno niti cjelovito, ali prikazuje ta rade pojedini preduzetnici. Naprimjer, prema ovom autoru prijevoznici dovoze namirnice iz sela u grad, trgovci ih kupuju i prodaju graanima, dok manufakturist kupuje vunu i proizvodi sukno. Svi nastoje postii viu, ali neizvjesnu cijenu, pa se tako moe dogoditi da im biznis bude unosan ili da bankrotiraju. Oslanjajui se na Cantillona, Jean-Baptist Say, kao najznaajniji teoretiar preduzetnitva u 19. vijeku, smatra da je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam. Po njemu je preduzetnik usklaiva. Ovaj francuski ekonomista je poznatiji po svom zakonu trita nego po definiciji preduzetnitva. Ipak, njegova teorija je osnov za dalji razvoj teorija o preduzetnitvu. On upuuje na mogunost razdvajanja funkcije vlasnitva od preduzetnike funkcije, to e se kasnije i dogoditi. Pregled definicija preduzetnika se moe vidjeti u tabeli 1.1., koja slijedi.
23
Prilagoeno: http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali/DLITPP/sadrzajNJpdf/ ITPP_04.pdf (pristupljeno 11.3.2012.)
43
Tabela 1.1. Klasine definicije preduzetnitva24

Autor Definicija
Richard Cantillon Jean-Baptist Say Joseph Alois Schumpeter
Preduzetnik je svako ko prima neizvjesna primanja. Preduzetnik je usklaiva proizvodnog procesa. Preduzetnik je inovator koji stvara nove kombinacije. Preduzetnik je svako ko je stalno spreman iskoristiti nove poslovne prilike odgovarajuim kombinovanjem proizvodnih izvora i preuzimanjem rizika. Preduzetnik je pojedinac koji je obazriv i zato sposoban da prepozna i iskoristi prilike koje su ostale nezapaene. Preduzetnik je pojedinac koji povezuje razliita trita, komplementira inpute i popunjava trine raskorake. Preduzetnik je usmjeriva ekonomskih aktivnosti, koji bolje od ostalih ljudi ocjenjuje neizvjesnost i preuzima odgovornost za tanost svojih ocjena.
Ludvig von Mises Israel Kirzner Harvey Leibstein Frank Knight Theodore Schultz William Baumol
Preduzetnik je pojedinac koji se odaziva na promjene u ekonomskim uvjetima i realociranjem izvora kojima raspolae uspijeva otkloniti neuravnoteeno stanje. Preduzetnik je pojedinac koji, zavisno od pravila igre u radnom drutvu, svoje preduzetnike sposobnosti usmjerava u produktivno, neproduktivno ili destruktivno preduzetnitvo.
Kao to je ve naglaeno, postoji mnogo definicija preduzetnitva koje nisu potpune i koncizne, ali kao definicija preduzetnitva se moe uzeti sljedea: Preduzetnitvo je prije svega nain razmiljanja, odnosno kontinuiran proces stvaranja i razvijanja ekonomskih aktivnosti kombiniranjem rizika, kreativnosti i/ili inovativnosti uz pouzdanu upravljaku strukturu unutar nove ili postojee organizacije.25 ak i danas preduzetnitvo za razliite ljude ima razliito znaenje, dok se i naunici slau da ne postoji konvencija o jedinstvenoj definiciji preduzetnitva, tako da se ranije navedena definicija moe kolokvijalno prihvatiti na nain da se ostale definicije ne stave u podreen poloaj.
24 25
Ibid. Prilagoeno: Zelena knjiga: Preduzetnitvo u Europi, Evropska komisija, Brisel, COM, 2003., str. 5.
44
1.4.
Preduzetnitvo u ekonomskoj teoriji
Preduzetnitvo je kao kategorija intrigiralo sve istaknutije teoretiare koji su uticali na razvoj ekonomske misli. Svaki autor je posmatrao preduzetnitvo kao jednu parcijalnu kategoriju, dok se u savremenim uvjetima polazi od sistematske potke i integralnog pristupa razumijevanja procesa preduzetnitva. Pored navedenog, postoje razliite studije koje ukazuju na postojanje pozitivne korelacije izmeu intenziteta preduzetnikog djelovanja i ekonomskog razvoja i rasta, kao i demokratizacije odreenih drutava gdje su navedeni fenomeni meusobno isprepleteni i uzrono-posljedino i reverzibilno povezani. U navedenom kontekstu preduzetnitvo se u okviru ekonomske teorije razvijalo kroz: klasinu ekonomsku misao neoklasinu ekonomsku misao savremeno shvatanje preduzetnitva.
1.4.1. Klasina ekonomska misao i preduzetnitvo Klasina ekonomija u vezi je sa ekonomskom misli u Engleskoj, koja zapoinje sa Williamom Pettyem (1623-1687), nastavlja se preko Adama Smitha (1723-1790), a zavrava Davidom Ricardom (1772-1823). Najvie se razvila u vrijeme industrijske revolucije, odnosno u doba liberalnog kapitalizma (sredina 17. vijeka do polovine 19. vijeka). Koncepcija laissez faire (neka ide sve svojim tokom) ispoljava nepovjerenje prema vladinoj i dravnoj intervenciji. Predstavnici klasine politike ekonomije su razradili teoriju radne vrijednosti, po kojoj jedino rad u materijalnoj proizvodnji stvara bogatstvo naroda. Doprinos klasine ekonomije je i u tome to su prenijeli ekonomska istraivanja iz oblasti prometa u oblast proizvodnje, istakli i razradili pitanje vrijednosti robe i raspodjele meu lanovima drutva. U okviru ekonomske misli mogu se razlikovati sljedee kole:
45
1.4.1.1. Britanska kola
Britanska kola (Adam Smith, David Ricardo, Jeremy Bentham) Francuska kola (Richard Cantillon, Abbe Nikolas Baudeau, Jean-Baptiste Say) Austrijska kola (Carl Menger) Njemaka kola (Johann Heinrich von Thuenen) Amerika kola (Amasa Walker, Francis Walker).
Kao to je navedeno, glavni predstavnici britanske kole su: Adam Smith, David Ricardo i Jeremy Bentham. Adam Smith je kotski ekonomista i etiar. U svom djelu Bogatstvo naroda objavljenom 1776. godine, je pokazao nove ideje kojima je isticana prirodna sloboda pojedinaca. Taj liberalizam koji je zagovarao je bio potpuna suprotnost dravnoj kontroli koju su zagovarali merkantilisti. Uz Davida Ricarda je najpoznatiji predstavnik engleske klasine politike ekonomije. Smith dri da pravo bogatstvo ne lei u novcu, kako su tvrdili merkantilisti, nego u korisnom radu, radu koji stvara prometnu vrijednost, to ga pribliava teoretiaru koji razumije i promovira preduzetniko ponaanje. Izraziti je pristalica ekonomskoga liberalizma, koji prihvata i razvija teoriju radne vrijednosti, iako smatra da ona vrijedi samo za pretkapitalistiku privredu.26 Adam Smith izuava unutranju povezanost ekonomskih kategorija, ali bez obzira na njegove duboke analize pojedinih etapa u kapitalistikoj proizvodnji, pokazuje nerazumijevanje za neke bitne karakteristike sloenih oblika kapitalizma i njegovih uanenih proturjenosti. to razvoj kapitalizma postaje sloeniji, a suprotnosti otrije, Smithova teorija postaje sve vie puki opis pojava i izraava sve vie odnose u njihovom prividnom, vanjskom izgledu. 27 Prema Adamu Smithu (Bogatstvo naroda, 1776), preduzetnika aktivnost obuhvata sljedee:
26 27
Jaki, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, igoja tampa, 1999., str. 92. Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 378-379.
46
Adam Smith, takoer, izjednaava preduzetnika sa kapitalistom, a bogatstvo kao cilj poslovne aktivnosti za njega nije pohvalan motiv jer ono ne osigurava individualnu sreu i sigurnost. U Teoriji moralnih osjeanja on razlikuje est motiva koji pokreu ukupnu ljudsku aktivnost: egoizam, simpatija, elja za slobodom, osjeaj pristojnosti, radne navike i sklonost trgovanju i trampi. Njegova je zasluga to je u preduzetniko svojstvo uvrstio interes i motivaciju, a preduzetniki uspjeh uvjetovao slobodom. To e ostati trajna karakteristika te kategorije, a njegova nevidljiva ruka trita je i danas paragon preduzetnikog djelovanja tako to preduzetnik kao pojedinac usmjerava svoje individualno djelovanje prema trinim prilikama i na taj nain, radei na vlastitom probitku, stvara dodatnu vrijednost za drutvo u cjelini.
marljivost i tedljivost poslovne pekulacije poslovne inovacije.
David Ricardo je drugi predstavnik britanske kole, kome je esto pripisivana zasluga da je sistematizirao ekonomiju i jedan je od najutjecajnijih klasinih ekonomista. Takoer je bio uspjean poslovni ovjek, finansijer i pekulant. On je u 18. vijeku osmislio teoriju komparativne prednosti, uoavajui nedostatke u teoriji apsolutnih prednosti Adama Smitha. Po toj teoriji, meunarodna razmjena se vri na taj nain to svaka zemlja proizvodi za svjetsko trite onu robu za koju ima relativne prednosti, odnosno onu robu koju meu mnogim moguim robama proizvodi najekonominije u okviru svoje nacionalne ekonomije, a kroz razmjenu oba partnera za istu koliinu uloenog rada produciraju i konzumiraju veu koliinu dobara. Posljedica Ricardove teorije komparativne prednosti je maksimaliziranje kako nacionalne proizvodnje i nacionalnog dohotka, tako i proizvodnje i dohotka u svijetu kao cjelini. Prema Davidu Ricardu, profit je nagrada za stavljanje kapitala na rizik, a ne voenje preduzea.28 Jeremy Bentham je poznat po tome to je bio osniva utilitarizma. Razvio je moralni i filozofski sistem koji se zasniva na ideji da
28
Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, 2nd Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 153.
47
su ljudska bia racionalna, sebina stvorenja, odnosno da tee to veoj koristi. Bio je zagovornik laissez faire privrede. On je smatrao da postoje tri kljuna faktora proizvodnje, i to:29 1. sklonost ka preduzetnitvu (elja za proizvodnjom bogatstva) 2. tehniko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva) 3. mo kapitala (mogunost proizvodnje bogatstva).
Iz navedenih teorija se moe zakljuiti da se moderni kapitalistiki ustroj upravo izgradio na platformi preduzetnike filozofije i preduzetnikog djelovanja. 1.4.1.2. Francuska kola Glavni predstavnik francuske kole je Richard Cantillon, koji je ujedno i zaetnik teorije preduzetnitva. Prema ovom autoru, preduzetnik je osoba koja alocira kapital u djelatnost s veim profitom na bazi trinih signala. Ovaj fenomen je u mikroekonomiji poznat kao princip seljenja kapitala i matematski je formuliran sa idejom da se u dugom roku izjednaavaju profitne mare u svim industrijama, to se u praksi nije pokazalo kao sluaj. Upravo navedene razliitosti ostavljaju prostor za preduzetniku domiljatost i kao takve su istovremeno uzrok i posljedica preduzetnikog djelovanja. Preduzetnik je osoba koja preuzima rizik, ide za dobitkom i mora biti kreativna da bi uspjela. Preduzetnik kupuje po poznatim, a prodaje po neizvjesnim cijenama. Naime, kreativnost ne podrazumijeva samo inovaciju, izum, novi nain telefoniranja, ili novo pogonsko gorivo. Preduzetnik moe biti kreativan na bezbroj naina. Naprimjer, moe pokazati svoju kreativnost kroz svoj nain voenja preduzea, ili kroz oblik organizacije, ili kroz svoj pristup zaposlenicima. Ukratko, inovativnost u preduzetnitvu bi mogli definirati kao upotrebu izuma, ali i novih procesa, stvaranje novih odnosa i podsticanje saradnika, to od preduzetnika zahtijeva da ui kvalitetnije i bre, prenosi
29
Radonji, O., Ogranienja savremene mikroekonomske teorije izbora potroaa: socioloka perspektiva, Filozofski fakultet Beograd, 2008., str. 315.
48
znanje na saradnike i aplicira znanje kroz proces preduzetnikog promiljanja i operativne procese u svakodnevnom poslu.
S druge strane, takoer predstavnik francuske kole, Abbe Nikolas Baudeau ide korak dalje u shvatanju fenomena preduzetnitva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji reducira nivo preuzetog rizika, smanjuje trokove proizvodnje i poveava profit.30 To znai da se preduzetniko djelovanje moe odraziti i na efektivnost kao potreban uvjet stabilnog poslovanja i na efikasnost koja predstavlja dovoljan uvjet uspjenosti poslovanja, bez obzira to se ova druga konkretnije odnosi na menadment, a ne preduzetnitvo.
1.4.1.3. Austrijska kola
Jean-Baptiste Say, francuski ekonomista i biznismen, i najznaajniji teoretiar preduzetnitva u 19. vijeku, je smatrao da je uloga preduzetnika da kombinira faktore proizvodnje u proizvodni organizam, slino kao to kasnije tvrdi i Joseph Schumpeter. On je smatrao da su preduzetnici osobe koje stvaraju vrijednost u ekonomiji tako to preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je produktivnost niska, u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost.31
Ludwig von Mises, jedan od najznaajnijih predstavnika austrijske ekonomske kole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji
30 31
Carl Menger, tvorac austrijske ekonomske kole, je smatrao da je osnovna funkcija preduzetnika da transformira odreena dobra u druga, operirajui pri tome razliitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama. Smatrao je da je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje roba, isto kao to su kapital, maine i ljudski rad neophodni za normalno funkcioniranje ovog procesa.32
Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 18. Say, J., A Treatise on Political Economy, New Edition, Transaction Publishers, 2001., str. 38. 32 Menger, C., Principles of Economics, Libertarian Press, Incorporated, 1994., str. 27.
49
uravnoteenog sistema niko nije preduzetnik. No, u dinaminoj stvarnosti, svaki je sudionik na neki nain i preduzetnik. Israel Kirzner, predstavnik austrijske ekonomske kole i student Ludwiga von Misesa, je smatrao da je sutina preduzetnitva u brzom reagiranju na profitne anse koje se ukazuju na tritu. On odreuje preduzetnitvo kao nain traenja i pribavljanja trinih mogunosti. U tom smislu, prouavanje i prilagoavanje tritu su osnovne funkcije preduzetnitva. 1.4.1.4. Njemaka kola
Njemaka kola je usredotoena na naine kompenzacije preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Najznaajniji predstavnik njemake kole jeste Johann Heinrich von Thuenen, koji je napravio razliku izmeu prinosa preduzetnika i prinosa kapitaliste, uvodei pojam rezidual, koji se odnosi na preduzetniki rizik (nepredvidivi rizik). Takoer, pravi razliku izmeu preduzetnika i menadera, istiui da je preduzetnik osoba koja ivi sa odreenim problemom i koja ga stalno nosi sa sobom, slino kao to savremeni autori prave razliku izmeu preduzetnika i menadera, objanjavajui da preduzetnik moe i treba da bude menader, dok menader moe, ali ne mora posjedovati preduzetniki talent i vjetine.33 Naravno, sutina preduzetnikog djelovanja se sastoji u stalnom iznalaenju naina za rjeavanje problema, dok se kvalitet menadera, izmeu ostalog, moe mjeriti i nivoom njegovih preduzetnikih vjetina. 1.4.1.5. Amerika kola Kada je u pitanju amerika kola preduzetnitva, glavni predstavnici su Amasa Walker i Francis Walker. Amasa Walker u preduzetniku vidi kreatora bogatstva, ija se uloga razlikuje od kapitaliste. S druge strane, Francis Walker smatra da preduzetnik mora posjedovati mo predvianja, sposobnost organiziranja biznisa i izuzetne liderske osobine, pri emu je profit nagrada preduzetniku za njegove vjetine, sposobnosti i talent. On pravi razliku izmeu:34
Prilagoeno: Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 18. Prilagoeno: Dobre, R., Poduzetnitvo, Sveuilite u Zadru, Zadar, 2006., str. 16.
33 34
50
Ovaj autor postavlja veoma iroku lepezu oblasti djelovanja i naina djelovanja preduzetnika, smatrajui da sa veom genijalnosti ideja raste i povrat na investirani rad i kapital. 1.4.2. Neoklasina ekonomska misao i preduzetnitvo
rijetkih, izuzetno nadarenih preduzetnika koji imaju mo predvianja, koji su vrsti i nepokolebljivi u svojim namjerama i koji izuzetno dobro motiviraju svoje saradnike preduzetnika sa izuzetnim talentom da vladaju situacijom i kvalitetno upravljaju biznisom preduzetnika koji svoj uspjeh u poslu zasnivaju na izuzetnoj marljivosti, a ne na izuzetnoj genijalnosti preduzetnika koji su pogreno procijenili svoje afinitete i strunost, promaili oblast poslovanja, zbog ega imaju promjenjivu sreu u biznisu.
Neoklasina kola se razvija od 1871. godine, odnosno od uspona marginalizma i teorije marginalne korisnosti u okviru mikroekonomije i ekonomike.35 Neoklasiari nastoje slijediti misao klasine kole, ali kroz teoriju marginalne korisnosti, koja odbacuje klasinu teoriju trokova proizvodnje i teoriju radne vrijednosti. Za razliku od klasiara, neoklasiari priznaju da trini mehanizam ima neke nedostatke i da drava moe otkloniti te nedostatke pomou mjera ekonomske politike i bez transformacije privatnog u dravno vlasnitvo. To zapravo ide u prilog savremenom shvatanju preduzetnitva, koje se u postindustrijskom drutvu ne odnosi samo za privatno vlasnitvo i biznise. To je razdoblje obnove klasine ekonomske misli u pogledu prihvatanja niza kategorija klasine kole, a posebno Smithovih teorija.
Njene bazine ideje polaze od toga da predmet ekonomske nauke postaju rijetka dobra ili resursi za koje je izrazito vano njihovo efikasno koritenje i optimalna alokacija, zatim objektivna ekonomska
35
Prilagoeno: Jaki, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, igoja tampa, 1999., str. 143.
51
analiza, matematiko i grafiko objanjavanje ekonomskih pojava, uz ponudu koritenja deduktivne i matematike analize funkcionalnih veza i odnosa izmeu ekonomskih varijabli i procesa, posebno u mikroekonomiji, to podrazumijeva veliku distancu od realnosti.36 Naravno, i ovdje je osnovni fokus ekonomske misli na upravljanju oskudnim resursima, to se po samoj logici prevodi na definiciju menadmenta i preduzetnitva u savremenim uvjetima. Najznaajniji predstavnici neoklasine ekonomske teorije su: Alfred Marshall, John Bates Clark, Frank Knight, Joseph Alois Schumpeter i Ludwig von Mises.
Alfred Marshall je bio jedan od najutjecajnijih ekonomista svog vremena. Njegova knjiga Principi ekonomije (1890) je objedinila teorije ponude i tranje, marginalne korisnosti i trokove proizvodnje u koherentnu cjelinu. Alfred Marshall u svojim radovima analizira razliita trina stanja kroz mehanizam ponude i tranje, marginalitet i elasticititet. Kada je u pitanju preduzetnitvo, Alfred Marshall je smatrao da razvijanje biznisa zahtijeva mnogo vie od puke kontrole i upravljanja. Preduzetnik mora da posjeduje sposobnosti predvianja, uoavanja odreene anse koja predstavlja zadovoljenje neke realne potrebe na tritu. Preduzetnik mora posjedovati sposobnost paljivog rasuivanja i preuzimanja rizika, to znai da preduzetnik mora biti osoba koja je sposobna vidjeti budue dogaaje kroz koritenje metoda i scenarija planiranja. Preduzetnik mora biti i lider i posjedovati liderske vjetine, na nain da razumije mo, motivaciju, inspiraciju i klimu u vezi sa voenjem biznisa i opim ekonomskim kontekstom.
Alfred Marshall smatra da voenje profitabilnog preduzea sjedinjuje dva vana elementa koja se mogu sagledati kroz organiziranje i primjenu novih metoda i preuzimanje rizika, dok koordinirajuu ulogu izmeu funkcioniranja organizacija
Alfred Marshall u svojim radovima prepoznaje dva tipa preduzetnika. Prvi tip preduzetnika su preduzetnici koji otvaraju nove i savremene biznise, i on ih smatra vanijom vrstom preduzetnika koji su spremni preuzeti rizik. Druga vrsta preduzetnika su preduzetnici koji vode ve uhodani posao i oekuju nagradu za svoj angaman. Prilagoeno: Dobre, R., Poduzetnitvo, Sveuilite u Zadru, Zadar, 2006., str. 15.
36
52
i menadmenta predstavlja preduzetnitvo.37 Alfred Marshall, govorei o preduzetnitvu, stavlja naglasak na slobodu djelatnosti, odnosno na preduzetnitvo u smislu vee samostalnosti i samopouzdanja, vie smotrenosti i namjernog slobodnog izbora. U osnovi njegovog uenja o preduzetnitvu je sloboda izbora u najirem kontekstu znaenja navedene rijei. John Bates Clark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnika aktivnost, ve aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba vratiti ekonomiju u stanje ekvilibrijuma. Za njega je preduzetnik koordinator i donosilac odluka.
Jedan od najveih ekonomskih mislilaca svih vremena Joseph Schumpeter, predstavlja ujedno i jednu od najznaajnijih figura u historiji misli o preduzetnitvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetnitvu, Schumpeteru priznanje odaje i guru menadmenta Peter Drucker. Preduzetnitvo je prema Schumpeteru sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasnitva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autoritet, predvianje i vodstvo.38 Vie je stvar volje nego intelekta. Preduzetnik je pokreta tehnolokih promjena. On je dinamina snaga ija je osnovna uloga da remeti ekonomski status kvo svojim inovativnim ponaanjem. On je ujedno i inovator i centralni pokreta ekonomskih promjena, pri emu je njegov osnovni zadatak kreativna destrukcija. Schumpeter je uveo pojam kreativna destrukcija, pod kojim podrazumijeva proces industrijske transformacije, kojeg prati
Prilagoeno: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 291. 38 Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137.
37
Frank Knight je razradio koncept rizika i smatra se prvim neoklasinim ekonomistom koji je identificirao tu specifinu preduzetniku funkciju. On je, takoer, razgraniio prenosivi i neprenosivi rizik. Prema Knightu, preduzetnik je osoba koja je spremna rizikovati svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje. Preduzetnici predstavljaju podskup menadera, pri emu menader postaje preduzetnik onog trenutka kad prihvati odgovornost za eventualne greke i promaaje u poslovanju.
53
radikalna inovacija. Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojee strukture kako bi se poveao njen kvalitet i efikasnost, ime se ulazi u podruje organizacijskih promjena i reinenjeringa u savremenom smislu te rijei. Da bi stvorili neto novo, moramo unititi ono to ve postoji. Prema Schumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokreta dugoronog ekonomskog rasta, uprkos injenici da se u tom procesu unitava vrijednost postojeih kompanija koje su uivale odreeni stepen monopola. 1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetnitva Peter Drucker smatra da je preduzetnitvo stvaranje nove i/ili drugaije vrijednosti, isporuka dobara klijentima na kvalitativno drugaiji nain, odnosno pretvaranje materijala u resurs. Ipak, kako se moe vidjeti, shvatanje preduzetnitva se mijenjalo kroz vijekove. Jedno od shvatanja koje se danas moe najee uti je da je preduzetnitvo sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, prikupi potreban kapital i zapone posao preuzimajui rizik da nee uspjeti, ali u nadi da e postii uspjeh.39 Preduzetnitvo je mogue definirati sa razliitih aspekata, pa tako postoje sljedee grupe definicija:40
Preduzetnitvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) preduzetnitvo je etvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital). Preduzetnitvo kao karakteristike pojedinca preduzetniki poduhvat je rezultat uroenih (naslijeenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi. Preduzetnitvo kao nain ponaanja (razmiljanja) preduzetnitvo predstavlja specifian nain razmiljanja (ponaanja) pojedinca, i ne odnosi se iskljuivo na biznis.
39 40
Prilagoeno: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 291. Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137.
54
Prema savremenom shvatanju preduzetnitva, ono je sposobnost osobe da:41
Konano, sa osobnog aspekta treba znati da biti preduzetnik nije jednostavan posao, ali i da preduzetniko djelovanje generira i odreene nagrade u sluaju da se u tim naporima istraje. 1.5. Promjena perspektiva u preduzetnikoj teoriji Od samog poetka u prouavanju preduzetnitva dominira ekonomska teorija. Postoje koraci koji omoguuju iri pogled na tu temu, budui da pristupi koji su bazirani na ekonomiji imaju odreena ogranienja, a nove interpretacije nastoje ponuditi alternativne perspektive. Ekonomsko razmiljanje primjenjuje vidljive dokaze i pretpostavlja uzrono-posljedini odnos kao to su ponuda i potranja. Poto je preduzetnitvo fenomen koji se javlja kao proces meupovezanosti i meuzavisnosti razliitih strunih podruja, za njegovo razumijevanje oslonac samo na ekonomiju nije dovoljan, pa doprinosi ljudske dinamike i drutvenih nauka postaju sve znaajniji. Ekonomisti imaju odnos prema preduzetnicima slian odnosu meteorologa prema poljoprivrednicima. Veoma je korisno za poljoprivrednike da znaju vremenske uvjete, dolazeu visoku ili nisku temperaturu, ali su poljoprivrednici ti koji snose rizik odluke koje usjeve koristiti i koje e etve biti uspjene. Ekonomisti omoguuju upravljanje ekonomskim trendovima i teorijama, ali preduzetnici su ti koji moraju realizirati posao pronalaska i eksploatiranja ansi. Preduzetnika analiza je prvenstveno prouavanje ljudi koji djeluju kreativno u trinim situacijama, odnosno ljudi koji rade
41
zapazi povoljnu priliku za posao prikupi potreban kapital i zapone posao, preuzimajui rizik da nee uspjeti, ali u nadi da e postii uspjeh.
Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 248-249.
55
nove stvari.42 Postoji zategnutost u preduzetnikoj teoriji izmeu pozitivnog razmiljanja koji ima za cilj definirati opu svrhu i istinu o preduzetnitvu, i interpretativnog pristupa koji tei razumijevanju ljudske dinamike preduzetnitva, i njihovog drutvenog konteksta. Jako je bitno biti svjestan opasnosti oslanjanja na samo jedan pristup subjektu otkako su se posljednjih godina pojavile nove perspektive preduzetnitva, okarakterizirane kao nova kretanja u preduzetnitvu, iji je cilj nauavanje preduzetnitva udaljiti od dominacije sjevernoamerikih i ekonomskih teorija. U tom smislu za Josepha Schumpetera preduzetnitvo ukljuuje kreativnu identifikaciju i razvoj razliitih elemenata kao to su novi proizvodi, nove proizvodne metode, nova trita i nove forme organizacije.43 S druge strane, Peter Drucker smatra da preduzetnitvo predstavlja proces prepoznavanja poslovnih prilika u promjenjivom okruenju, bez obzira da li se radi o promjenama u tehnologiji, ponaanju klijenata ili socijalnim normama i vrijednostima.
Ipak, problem kod sagledavanja preduzetnikog svijeta u kontekstu uzroka i posljedica je ogranieno razumijevanje koje se prenosi studentima i buduim preduzetnicima u jednoj perspektivi. Ovo razmiljanje je obino neosporavano i prihvaeno kao tano i nauno otkada omoguava da stvari budu dokazane. Ovo je veoma privlano za vlade drava. Ako se moe pokazati, naprimjer, da to smanjuje poreze, poveava start-up biznis i smanjuje nezaposlenost, kao to je raspravljano 1980. u Sjedinjenim Dravama i Velikoj Britaniji, onda postaje atraktivna opcija u kontekstu ekonomske politike. Postoji opasnost u razmiljanju kako da znamo da taj uzronoposljedini odnos izmeu fiskalne politike i ljudskog ponaanja zaista postoji? Da li bi moglo biti drugih kretanja u biznisu i u drutvu, i da li su specifini faktori izolirani iz ireg spektra ili fenomena? Situacija je vjerovatno mnogo kompleksnija i dinaminija nego to obina analiza uzroka moe pokazati. Ovo ukazuje na to da preduzetniki svijet ne trebamo uzimati kao bogom dan, ve trebamo prihvatiti da ima mnogo intrepretacija
Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 23. Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137.
42 43
56
svake situacije koja prua mnogo mogunosti. Filozof Spinosa govori o tome da su preduzetnici stvaraoci historije, koji mijenjaju svijet oko sebe kroz svoje akcije.44 Preduzetnici koji kreiraju inovativne poslovne modele poput Google kompanije su primjer ovakvih preduzetnika. Stoga postoji vie razliitih aspekata posmatranja preduzetnitva, a voene su opsene rasprave sa ekonomskom zajednicom o teoretskom osnovu ove teme. Ljudska strana preduzetnitva je bila manje uinkovito istraivana kroz preduzetnike analize do u skorije vrijeme, sa jazom izmeu dinamike realnosti, iskustva i historije preduzetnikog ivota i proizvodnje i primjene akademske teorije. Trenutna stvarnost, iskustvo i kontekst koji oblikuju preduzetniki ivot, opservacije i razumijevanje dogaaja i njihovog znaaja, je bilo posmatrano i istraivano sa mnogo greaka. Potrebno je bolje razumjeti dinamiku uvjeta promjena i neizvjesnosti u kojima preduzetnici djeluju kao kreatori promjena, istraivanjem specifinih sluajeva u njihovom kontekstu, te razvojem pronicljivosti i teorija, ali ne umanjujui vrijednost i znaaj ljudskog iskustva koje je neophodno u preduzetnitvu kao viedimenzionalnom i multifunkcionalnom fenomenu.
1.6. Vrste preduzetnitva
Na osnovu dosadanjih teorijskih opservacija mogue je izdvojiti est osnovnih podgrupa preduzetnitva, kako slijedi: individualno preduzetnitvo grupno preduzetnitvo korporativno preduzetnitvo porodino preduzetnitvo ensko preduzetnitvo socijalno preduzetnitvo.
Svaka vrsta preduzetnitva e biti objanjena tako da se razumije kontekst njenog nastanka i temelj diferencijacije, uzimajui u obzir injenicu da filozofija preduzetnitva koja reflektira odreen nain ponaanja i razmiljanja predstavlja fundamentalnu osnovicu za sve navedene vrste.
44
Timmons, J. A., and Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 24.
57
1.6.1. Individualno preduzetnitvo Individualno preduzetnitvo se odnosi na mala preduzea u kojima je preduzetnik istovremeno i vlasnik, upravlja i nosilac rizika u poslovanju. Ovdje se radi o pokretanju biznisa od nule kroz takozvane mikro start-up biznise. Izraena je jaka interakcija izmeu vlasnike, upravljake i rizine funkcije, pri emu se iskazuju pozitivne korelacije izmeu razvoja malih preduzea i privrednog razvoja, te efikasnosti privrede odreene zemlje u cjelini.45 1.6.2. Grupno preduzetnitvo Uporedo sa razvojem unutranjeg preduzetnitva, te sa implementacijom timskog rada, dolazi i do pojave fenomena grupnog preduzetnitva. Znaajan broj pojedinaca nije sklon preduzetnitvu na individualnom nivou u obimu u kojem je sklon prihvatanju rizika od neuspjeha kada je lan tima, to je openito slino grupnim tehnikama donoenja poslovnih odluka.
Timski napor takvim pojedincima omoguava da prevaziu strah od neuspjeha, poveaju samopouzdanje i pojaaju elju za postignuem, kao i da grade svoje ideje na prijedlozima i idejama drugih lanova tima. Upravo u tom pogledu se razmatra mogunost tranzicije preduzetnikog duha na ostale kategorije zaposlenika u preduzeu u cilju stvaranja preduzetnike kompanije.
Binks, M., Coyne, J., The Birth of Enterprise, Institute of Economics Affairs, London, 1983., str. 27. 46 Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century-7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 292-293.
45
Ve sada je sasvim jasno da postoji vrsta veza izmeu rastueg potencijala preduzetnikog poduhvata i kvaliteta menadment tima. Od 1970. godine znaajan broj studija potencira upravo znaaj timskog preduzetnitva. Stabilni timovi imaju vee anse da privuku kapital, vee anse za preivljavanje i esto ostvaruju vei profit. Uspjene kompanije kreiraju timove koji, uprkos razliitostima unutar istih, imaju sljedee karakteristike:46
58
Jedan od kljunih koraka u formiranju i izgradnji uspjenog tima je da preduzetnik-lider mora uraditi detaljnu analizu strategije za poslovni poduhvat. Preduzetniki lider mora razmotriti faktore kao to su line i poslovne snage, rizici, trite, opredjeljenje tima i sve ostale relevantne faktore koji mogu utjecati na biznis kojim se eli baviti.
Kohezija lanovi tima vjeruju da su apsolutno zajedno u poslovnom poduhvatu. Niko ne moe pobijediti ukoliko kompanija ne pobijedi. Nagrade, kompenzacije i sistem nagraivanja su bazirani na vrijednostima kompanije i na povratu na uloeni kapital. Timski rad uspjene kompanije se istiu po tome to timovi krajnje efikasno funkcioniraju slijedei sutinske postulate timskog rada. Integritetopredjeljenje da svaki posao mora biti jednako kvalitetno zavren, ali ne po cijenu ukupnog kvaliteta i linih standarda. Dugorono opredjeljenje lanovi tima su dugorono opredijeljeni i za cilj imaju stabilnost i prosperitet kompanije. Fokus na postizanje rezultata ostvarenje postavljenih ciljeva je za uspjene timove vea satisfakcija od novane nagrade. Fokus na kreiranje vrijednosti lanovi tima su opredjeljeni za dobrobit svih uesnika u poslovnom poduhvatu: klijenata, dobavljaa, dioniara. Jednaka nejednakost uspjeni timovi identificiraju osobu koja postavlja osnovna pravila i koja je odgovorna za kljune zadatke. Pravednost nagraivanje lanova tima je zasnovano na doprinosu, izvedbi i ostvarenim rezultatima u proteklom periodu. Dijeljenje plodova rada uspjene kompanije imaju osjeaj i potrebu da podijele plodove rada sa svim zaposlenicima, ak i kada to nije zakonska obaveza.
59
1.6.3. Korporativno preduzetnitvo Korporativno (unutranje) preduzetnitvo se pojavljuje sredinom osamdesetih godina prolog vijeka. To je preduzetnitvo unutar korporacije, odakle i sinonim korporativno. U praksi postoje tri osnovna oblika korporativnog preduzetnitva:47 1. Prvi se odnosi na stvaranje nove poslovne mogunosti unutar postojee organizacije. 2. Drugi oznaava transformaciju ili podmlaivanje organizacije u smislu inovativnog procesa, ukljuujui i prihvatanje novih rjeenja za stare probleme. 3. Trei se odnosi na mijenjanje pravila po kojima posluje konkurencija na posmatranom tritu.
Korporativno ili unutranje preduzetnitvo je u vezi sa funkcioniranjem velikih korporacija, unutar kojih su razdijeljene funkcije vlasnitva, upravljanja i snoenja rizika. Kada unutranje preduzetnitvo postane razvojna politika, unutar velikih korporacija dolazi do oslobaanja preduzetnike energije, promjene organizacijske strukture, decentralizacije, podravanja inicijative i inventivnosti, primjene novih tehnologija, te razvijanja inovativnog preduzetnikog djelovanja pojedinaca i tima. Takav pristup stimulira unutar velikih korporacija stvaranje dodatne vrijednosti, razvoj preduzetnike kulture, tako da u aplikativnom smislu dolazi do integriranja karakteristika svojstvenih individualnom preduzetnitvu. Za preduzetniku okolinu koja potie unutranje preduzetnitvo je karakteristino sljedee:48 organizacija posluje u samom vrhu razvoja tehnologije potiu se nove ideje razliite ideje se ne ograniavaju propisanim parametrima resursi korporacije su dostupni na jednostavan nain
Prilagoeno: Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 91-93. 48 Prilagoeno: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 70-73.
47
60
U sklopu preduzea, izmeu njegovih dijelova koji se kroz vrijeme razvijaju kao centri ili organizacione jedinice, proistjee i unutranja ekonomija, a s njom i unutranje preduzetnitvo kao posljedica tog razvoja. Dijelovi preduzea poprimaju status profitnih, prihodovnih, trokovnih, investicijskih i istraivakorazvojnih centara. U korporativnom preduzetnitvu se raa i razvija unutranji preduzetnik (intrapreneur), zaposlenik u preduzeu, ali ne ujedno i poslodavac. On ima i daje ideje i prijedloge za poboljanje organizacije, uvoenje novih proizvoda i drugih inovacija. Za razliku od uobiajene izmjene organizacione strukture, strategija unutranjeg preduzetnitva polazi od preduzetnike inicijative pojedinca preduzetnika ili grupe preduzetnika uz uee veeg broja zaposlenih, nakon ega dolazi do kreiranja svojevrsnog unutranjeg partnerstva i stvaranja novih odnosa u pogledu podjele rizika i profita.49 Dva kljuna elementa korporativnog preduzetnitva su:50
razvija se multidisciplinaran timski nain rada ostavlja se dui period za ostvarenje uspjeha razvijen je primjeren sistem nagrada najvii menadment podrava ovaj vid preduzetnitva.
Posebno bitan element unutranjeg preduzetnitva je inovativnost. Rije je o svojevrsnoj transformaciji ideja u neto to je posve drugaije od prethodnog ili postojeeg. Inovacija se pojavljuje kao sredstvo prilagoavanja promjenama u okruenju i predstavlja mono orue u rukama preduzetnikog
Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990., str. 78. 50 Prilagoeno: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 75.
49
Inovativnost unutranje preduzetnitvo je inovacijski duh i stvaralatvo, razvijeno unutar zidova postojee korporacije. Kompanije bez inovativnosti umiru na tritu. Autonomnost djelovanja unutar velikih korporacija razvija se malo, izdvojeno (autonomno) poslovanje; korporacija to razvija kako bi nadareni pojedinci mogli slijediti svoje snove.
61
menadmenta. Ista se treba smatrati prije svega ekonomskim i drutvenim, a ne tehnikim pojmom jer su preduzetnici u sutini inovatori.51 Veina poslovne dinamike, koja se danas prepoznaje na tritu, dolazi od inovativnih preduzetnika i kompanija koje su usvojile sistemski pristup inovativnosti. Nosioci inovacijskih procesa u organizacijama trebaju biti unutranji preduzetnici, koristei metode kreativnog rjeavanja problema. Vrste inovacija i kompletan inovacijski proces se moe vidjeti na slici 1.2.52
Slika 1.2. Okvir za razumijevanje korporativnih inovacija
Nosioci inovacije
Inovacije strategije
Inovacije procesa i tehnologije
Inovacije proizvoda/usluga Mogunosti/Prepreke
Organizacioni uticaj
Performanse i rezultati
Kompanije trebaju znati da se kroz preduzetniko djelovanje konstantno otkrivaju novi naini kako proizvoditi vie uz nie ili iste trokove u vezi sa koritenjem resursa. Na ovakav nain posmatrano, preduzetniko djelovanje se moe dovesti u vezu sa onim to moemo nazvati intelektualni kapital i upravljanje znanjem u organizaciji. Platforma na kojoj se moe graditi ovakav koncept podrazumijeva
51 52
Drucker, P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela), Sarajevo-MAG, 1996., str. 42. Prilagoeno: Baker, A., K., Innovation-Type of Company Innovation, 2002., Management Benchmark Study. Washington, D.C., Department of Energy, Office of Science, Air University (USAF), 2002., str. 2. i Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 148.
62
znatno vie edukacije i treninga za zaposlenike kompanije, uz koritenje savremene tehnologije i pravilno definiranih informacionih zahtjeva na svim nivoima unutar kompanije. Korporativno preduzetnitvo od uprave korporacije zahtijeva promjenu naina djelovanja u smislu trajnog poticanja na stvaranje novih ideja, pruanja podrke razvoju novih ideja uz realokaciju novca, resursa i vremena, te poticanja fleksibilnosti i odgovarajueg nagraivanja preduzetnih zaposlenika. Veliki broj kompanija izgubi svoj preduzetniki duh kada preu u fazu pokretanja i realizacije posla. Korporativno preduzetnitvo se smatra svojevrsnim alatom za revitalizaciju postojeih kompanija i procesom koji se odvija unutar kompanija, to ima za rezultat lansiranje novih poslovnih poduhvata, kreiranje novih proizvoda i usluga te reviziju strategija. Korporativno preduzetnitvo je u tijesnoj vezi sa sistemom vrijednosti i organizacijskom kulturom korporacije. Neki od kljunih benefita korporativnog preduzetnitva su bolje trino pozicioniranje kompanija u uvjetima kada su prilike za inovacije i novi razvoj poprilino iscrpljene, te pritisak na kompaniju da usvaja nove strategije koje su najveim dijelom jedinstvene. Korporativno preduzetnitvo zahtijeva vjetine i alate koji su potrebni za iskoritavanje prilika koje se ukau na tritu za velike korporacije, kako bi se ostvario odlian poslovni rezultat i odriva konkurentska prednost u sve promjenjivijim trinim uvjetima.
Kompanije koje su usvojile korporativno preduzetnitvo su demonstrirale izvanredne kapacitete za usvajanje novih organizacijskih i menaderskih paradigmi, to ukljuuje i esencijalni znaaj organizacijske kulture i klime. Kompanije sa veim rastom su obino prisutne u industrijama koje i same biljee rapidan rast. Postoji dosta primjera u historiji gdje su razliite vrste turbulencija potresale odreene industrije, to se neminovno odraavalo i na same kompanije. Jedan od takvih primjera je i kompanija Polaroid, gdje je do velikih turbulencija dolo u periodu kada se pojavila digitalna fotografija. U oktobru 2001. godine Polaroid korporacija, pionir instant fotografije, je proglasila bankrot. koncepcija paradigme budunosti
63
Iako globalno poznati brend, korporacija se izgubila na svom putu. Edwin Land je osnovao Polaroid jo 1937. godine. U industriju fotografije je uao 1948. godine, sa prvom instant kamerom na svijetu. Uskoro je Polaroid postao kultni status za instant kameru. Meutim, zlatne godine su ubrzo zavrile. U kasnim osamdesetima, digitalna tehnologija je napravila pravu revoluciju u fotografskoj industriji. Zbog enormne vrijednosti instant fotografije kao Polaroidovog zatitnog znaka, Polaroid nije uspio procijeniti izazov digitalne evolucije i kasno je uao u igru. Kompanija ne samo da nije uspjela da se pozicionira u digitalnoj fotografiji, ve je izgubila i svoj osnovni proizvod. U oktobru 2001. godine, nakon bankrota, Polaroid je prodao veinu svog poslovnog poduhvata (ukljuujui i Polaroid ime i inozemne ispostave koje nisu bankrotirale), kompaniji One Equity Partners, partneru Bank One Corporation.53
Iz sluaja Polaroida se moe zakljuiti da je za velike kompanije od imperativnog znaaja sposobnost predvianja razvoja tehnologija, a preduvjet za to je razvoj sistematskog pristupa inovativnosti uz kontinuirano praenje i prilagoavanje novim trendovima. Kompanije bi trebale kontinuirano raditi na porastu vlastite kreativnosti, a ne samo na unapreenju postojeih proizvoda. Menaderi se moraju educirati i dobro poznavati tehnoloki aspekt svog proizvoda. Pored svega navedenog, organizacijska kultura i klima su od posebnog znaaja za stabilnost i budui prosperitet kompanije. One se kreiraju na osnovu oekivanja koje ljudi donesu u kompaniju i ponaanja kljunih menadera. Organizacijska kultura i klima se moe opisati kroz est osnovnih dimenzija:54 Organizacija radaodnosi se na stepen organiziranosti kompanije i na efikasnost u provoenju zadataka i procedura.
53 54
Singh, V., Sonpal, A., The Downfall of Polaroid, Coorporate Lessons, IBS Case Development Centre, 2007., str. 11. Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century 7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 541.
64
to se tie budunosti, velike kompanije e morati kreirati nove poslove, to e predstavljati veliki izazov. Kompanije ne mogu dugorono ubrzano rasti samo na osnovu sadanje ponude, preuzimanja konkurencije ili preseljenja aktivnosti u zemlje u razvoju. Kompanije moraju kreirati, razvijati i odravati inovativne poslove. Svoj fokus jednim dijelom moraju zadrati na postojeim aktivnostima, a drugim dijelom ga usmjeriti na prepoznavanje novih prilika.55 1.6.4. Porodino preduzetnitvo U vezi sa porodinim preduzetnitvom postoje razliite definicije, ali je sutina svih da polaze od porodice kao glavnog aktera preduzetnikog procesa i mjesta odvijanja biznisa. Sve one, meutim, ukljuuju nekoliko dimenzija:56 vlasnitvo sudjelovanje lanova porodice tranziciju meu generacijama naglaenu brigu za lanove porodice
Standardi u kojoj mjeri menadment vri pritisak na zaposlenike radi ostvarenja odlinih rezultata i ostvarenja visokih standarda u svakodnevnom radu. Opredijeljenost do koje mjere se zaposlenici osjeaju posveeni ciljevima organizacije. Odgovornost do koje mjere zaposlenici osjeaju odgovornost za ostvarivanje postavljenih ciljeva bez konstantnog nadzora supervizora. Priznanje do koje mjere zaposlenici osjeaju da su prepoznati njihovi rezultati za dobro obavljen posao, umjesto stalnog kanjavanja za propuste u radu. Esprit de corps do koje mjere zaposlenici osjeaju timski duh, koheziju i blagodati zajednikog rada.
Garvin, A. D., Levesque, C. L., Meeting the Challenge of Corporate Entrepreneurship, Harvard Business Review, October 2006., str. 39. 56 Prilagoeno: Hisrich, D. Robert, Peters, P. Michael, Shepherd, A. Dean, Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 5.
55
65
Sve ee se deava da lanovi porodice pronau svoj interes sticanja u istoj firm-porodinoj firmi. Tu se ustvari radi o specifinoj interakciji biznisa, porodice i svojine. Porodicu povezuju emocije i tradicija, a biznis je usmjeren na promjene i stalno traenje neeg novog. Svojina je istovremeno i izvor stabilnosti i izvor motiva za promjene u smislu njenog uveanja. Danas se u svijetu u vlasnitvu porodica nalazi izmeu 70 i 90% svih privatnih firmi, koje zapoljavaju preko 85% svih zaposlenih i stvaraju oko tri etvrtine drutvenog bruto proizvoda.57 Za porodina preduzea koja preive start-up fazu je karakteristino dugorono planiranje.58
Davis definira porodini biznis kao ,,interakciju izmeu dvije organizacije: porodice i firme, koja odreuje osnovne karakteristike porodine firme i definira njenu izuzetnost.
jednakost lanova porodice doivotno lanstvo, osim za one koji ne postiu rezultate.
Interesantna su zapaanja recentnih studija koje ukazuju na veu uspjenost porodinih preduzea u toku globalne finansijske krize, zbog ega s pravom moemo oekivati vie istraivanja i spoznaja u vezi sa ovim specifinim oblikom preduzetnikog djelovanja. 1.6.5. ensko preduzetnitvo Pored svih naelnih i institucionalnih jednakosti koje formalno postoje kod preduzetnitva za razliite spolove, moe se rei da ensko preduzetnitvo u praksi nailazi na prepreke. Najvee prepreke su u vezi sa pristupom finansijskim sredstvima, informacijama i tritu. U sluaju krize ili nekog drugog dogaaja, ene su najee te koje prve ostaju bez posla. Stoga za mnoge pokretanje vlastitog biznisa u okviru malog preduzetnitva znai uzimanje kontrole nad svojom sudbinom kroz samozapoljavanje.
57 58
http://www.infostud.com/znanje (pristupljeno 19.2.2012.) Prilagoeno: Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 192-193.
66
S obzirom na ranije navedeno, globalno je prepoznata vanost enskog preduzetnitva i doprinos istog ekonomskom razvoju zemlje. Sam pojam enskog preduzetnitva postoji u ekonomskom rjeniku vie od 30 godina, a osamdesete godine prolog vijeka su ak nazvane decenijom enskog preduzetnitva.60 Pojam se proirio iz SAD-a u druge razvijene zemlje, pa onda u sve ostale zemlje.
Iskustvo potvruje da preduzetnice bre koriste savremena organizaciona rjeenja i moderne menaderske alate kao to su timski rad, delegiranje, fleksibilna organizacija i slino. Razmiljaju svestranije, bolje razumiju ljude i bolje umiju da sluaju. I povrh svega, ene su visokomotivirane, sklone preuzimanju rizika i imaju razvijen preduzetniki duh. ene preduzetnici, odnosno preduzetnice, smatraju da su osnovne prednosti posjedovanja i voenja vlastitog biznisa prije svega nezavisnost (sama svoj ef), mogunost planiranja radnog vremena, kontrolisanje svoje karijere i sudbine, uspostavljanje mree klijenata, samostalno odluivanje i postizanje definiranih ciljeva.59 Bez obzira na diferenciranu sklonost osoba enskog spola ka kvalitetnijem realiziranju odreenih poslova, njihove psiholoke karakteristike identine karakteristikama osoba mukog spola, tako da se moe postaviti pitanje ispravnosti diferenciranja preduzetnitva na muko i ensko preduzetnitvo, kako u teoriji, tako i u praksi.
U moderno doba dolazi do veih i znaajnijih promjena kad je u pitanju uee ena u svim aspektima ivota; to posebno vrijedi za industrijski razvijene zemlje. Naroito je velika promjena u ueu radno sposobnih ena u angairanoj radnoj snazi, pa danas ene ine 52,5% zaposlenih u svijetu. Statistiki gledano, jo uvijek postoji disparitet u plati izmeu muke i enske radne snage; ali se daleko otilo u smanjivanju tih razlika, pa je tako, naprimjer, vedska otila najdalje meu razvijenim zemljama, gdje ene zarauju 87% od zarade mukaraca.61 vedska time predstavlja uzor najveem dijelu zemalja, jer ene u vedskoj imaju najvea prava i uivaju najbolju zatitu drave.
ire: Griffin, W., Ricky, Management, Texas A&M University, 2004. str. 256-259. Norman, M., Scarborough, T., Zimmer, W., Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, Prentice Hall, New Jersey, 2005., str. 55. 61 Radovi-Markovi, M., ene i mali biznis, Poslovni biro, Beograd, 2005., str. 21.
59 60
67
U posljednjoj dekadi porast broja ena u biznisu je ne samo ekonomski nego i drutveni trend u SAD-u i u svijetu; prema podacima Amerikog centra za istraivanje ena u biznisu, u SAD-u je rast enskog biznisa doveo do 1,5-2 puta veeg rasta svih biznisa. Rezultati istraivanja Labor Force Survey iz 2007. godine pokazuju da i u drugim, manje razvijenim dijelovima svijeta, dolazi do porasta procenta preduzetnica u ukupnom preduzetnitvu. Naprimjer, za istonu Evropu i centralnu Aziju ono iznosi 26,8%. Procente za pojedinane zemlje prikazuje sljedei grafikon.
Slika 1.3. Udio enskog preduzetnitva prema zemlji, regija istone Evrope i centralne Azije62
50
40
30
20
10
0
La Ma tvija a rs Gr ka u Bu zija ga Ka rsk za a hs Uk tan ra Slo jina ve n Es ija ton Po ija ljs ka Ru Ru sija m Mo unija lda Ki vija rg ist Uk an up no Lit va Bi H Bj Srbi elo ja Ta rus i d ik ja e istan k a Hr Rep. va t Sl ska Ma ova k ke d a Uz oni be ja Az kis t er be an jd Al an ba Ar nija me nij a
Psiholozi tvrde da ene djeluju drugaije zbog razlika u funkciji lijeve i desne polovine mozga, sociolozi smatraju da je ena u pravilu socijalno osvjeteniji poslodavac, a ekonomisti da one postaju sve znaajnija ekonomska snaga koja stvara nova radna mjesta.
Kod samozapoljavanja, ene se vode neto drugaijim setom interesa i poslovnih briga od mukaraca. ena svoju
62
Sabarval, S., Terrell, K., Does Gender Matter for Firm Performance: Evidence from the East European and Central Asia Region, PREM Gender, World Bank, Washington, DC., 2008., str. 10.
68
preduzetniku aktivnost ne posmatra kao stvaranje zasebnog ekonomskog entiteta nego kao mogunost integracije, intuicije, instinkta i vrijednosti. Zbog toga njihova sredina pozitivno reagira na njihove poslovne pokuaje. Za preduzetnice se kae da imaju sljedee karakteristike:63 jaka motiviranost za uspjeh spremnost da prihvate visok poslovni rizik inicijativa i spremnost na akciju izrazita energinost i posveenost dobre drutvene i komunikacijske vjetine dobra samokontrola i analitike vjetine orijentiranost na postizanje rezultata.
Iz ovoga se moe zakljuiti da je za ene proces donoenja odluka lian i subjektivan, jer ele samostalno odluivati i snositi posljedice tih odluka. Preduzetnice posveuju veliku panju planiranju poslovne ideje koju ele realizirati: istrauju, informiraju se i razgovaraju, kako bi potpuno sagledale situaciju i utvrdile da li je datu ideju uope mogue realizirati.64 Veliku panju posveuju i otvaranju novih radnih mjesta, a prilikom odabira radnika vode se intuicijom i kvalifikacijama potencijalnih kandidata. U svojoj kompaniji nastoje stvoriti pozitivnu atmosferu, a od radnika znaju zahtijevati obavljanje posla i u slobodno vrijeme. Za angairanje educiranih i kvalitetnih radnika preduzetnice izdvajaju znatna sredstva, pokazujui da kvalitetnu radnu snagu treba zadrati u kompaniji. Preduzetnice esto ukljuuju svoju porodicu u preduzetnike aktivnosti i smatraju da razvoj biznisa moe doprinijeti
63 64
Prilagoeno: Vujoevi, B., ene u biznisu u Crnoj Gori, CEED, Centar za preduzetnitvo i ekonomski razvoj, Podgorica, Crna Gora, 2000., str. 23-25. Prilagoeno: Carter, Sara, Anderson, Susan, Shaw, Eleanor, Women Business Ownership and Women as Entrepreneurs, Report to the Small Business Service, 2001., str. 46-51. and Carter, Sara, Women as Entrepreneurs, London Academic Press, 1988., str. 4-7.
69
poboljanju odnosa u porodici. Podrka porodice im je jako vana kod donoenja odluke oko otvaranja svog biznisa. Nedostatak takve podrke doivljavaju kao jednu od barijera za napredovanje biznisa i trae nain da promijene odnos porodice prema njima i njihovom biznisu. Razni autori kao glavne motive pokretanja vlastitog biznisa za ene navode neke od sljedeih faktora:
Prema C. Turneru,65 motivi za uputanje u preduzetniki poduhvat i samozaposlenje se mogu openito podijeliti na:
novi izazovi nemogunosti napredovanja na radnom mjestu prepoznavanje novih prilika na tritu nezaposlenost, odnosno nedostatak ekonomske sigurnosti opstanak nakon krize ili promjene ivotne situacije nezadovoljstvo mukim nainom voenja biznisa ostvarivanje samostalnosti i nezavisnosti kroz voenje biznisa lina satisfakcija zbog donoenja i provoenja vlastitih odluka uspostavljanje ravnotee izmeu porodinog i poslovnog ivota izazov za samopotvrivanjem itd.
1. PUSH motive: koji enu guraju, odnosno primoravaju na preduzetniki poduhvat jer joj je egzistencija ugroena (tu se mogu ubrajati nezaposlenost, frustracija na trenutnom radnom mjestu, nedovoljna primanja, nemogunost daljeg napredovanja na datom radnom mjestu itd.), te 2. PULL motive: kojima se dodatno poboljava kvalitet postojeeg ivota (line ambicije, kreativnost, elja za samostalnou, samorealizacija itd).
65
ire: Turner, C., Allen, Sh., Truman, C., Women in Business; Perspectives of Women Entrepreneurs, Routledge, London and New York, 1993., str. 133-147.
70
Razlozi za samozapoljavanje, naravno, zavise i od godina starosti ene, te okolnosti u kojima ivi. ene zapoinju sopstveni preduzetniki poduhvat voene razliitim motivima i ciljevima, nastojei iskoristiti postojee mogunosti ili pak unaprijediti kompaniju u kojoj rade. Kao razlozi za ensko preduzetnitvo se takoer esto navode:66 briga za djecu ili roditelje strah od gubitka posla ili gubitak posla samozapoljavanje i nezavisnost odlazak u penziju neslaganje sa politikom kompanije u kojoj rade mogunost vee zarade elja za samostalnim odluivanjem elja za fleksibilnijim radnim vremenom.
ene preduzetnice veoma cijene ekonomsku nezavisnost i osjeaj da samostalno donose poslovne odluke. Jako esto osjeaju da poslove mogu voditi efikasnije od mukaraca i da dobro uoavaju poslovne prilike.
Danas je veoma raireno miljenje da je ensko preduzetnitvo znaajan pokreta ukupnog ekonomskog razvoja drava (OECD, Edition 2000). ene osnivai i vlasnice preduzea ine izmeu jedne etvrtine i jedne treine ukupne poslovne populacije razvijenih zemalja (NFWBO, 1997). U zemljama Evropske unije se posveuje posebna panja poticanju enskog preduzetnitva, to je ak intenzivirano posljednjih godina, zbog podataka o visokoj stopi nezaposlenosti ena. (U zemljama EU enska radna snaga predstavlja 52 miliona ljudi.) Kroz razliite programe podrke enama se pomae da samostalno posluju te osiguravaju samozapoljavanje.
66
Prilagoeno: Carter, S., Anderson, Susan, S., Eleanor, Women Business Ownership and Women as Entrepreneurs, Report to the Small Business Service, 2001., str. 19-21., i Carter, S., Women as Entrepreneurs, London Academic Press, 1988., str. 8-10.
71
Prema irokom shvatanju, za ensko malo preduzetnitvo je karakteristino sljedee (OECD, Edition 2000):
Preduzea su uglavnom mala, ali brojna, najee organizovana u obliku mikropreduzea. S obzirom na njihovu veliinu, finansijske institucije smatraju da je poslovanje sa malim preduzetnicima (u ovom sluaju preduzetnicama) znatno skuplje nego sa veim, budui da su transakcijski trokovi zavisna varijabla visine kredita. ene u malom preduzetnitvu uglavnom djeluju u servisnom sektoru ili mu gravitiraju. U Kanadi i SAD-u, preko 70% preduzea je u vlasnitvu preduzetnica, te pripada sektoru trgovine i usluga. U vedskoj je 80% start-up preduzea u vlasnitvu ena i to uglavnom u uslunom sektoru. Sa aspekta finansijskih institucija, ova preduzea, s obzirom na njihovu djelatnost, rijetko mogu ponuditi valjanu i opipljivu imovinu za osiguranje kreditnih sredstava. Preduzetnice karakterizira i nedostatak znanja. Naprimjer, dok su ene u malom preduzetnitvu u industrijaliziranim zemljama najee obrazovanije od mukih preduzetnika, nedostaje im preduzetnikog i rukovodnog iskustva; u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama situacija je nepovoljna po oba aspekta.
ene u malom preduzetnitvu su suoene sa dualnim odgovornostima jer najee paralelno vode i preduzee i porodicu, pa imaju vee porodine odgovornosti. Stoga ih finansijske institucije esto, iako potpuno neopravdano, tretiraju kao visokorizine. Nedostatak vlastite imovine ili male garancije zbog nedostatka iste predstavljaju najea ogranienja u dobijanju dovoljno sredstava za pokretanje ili proirenje poslovanja.
72
Sve navedeno ukazuje na to da je potrebna javna kampanja za promociju enskog preduzetnitva kako bi se u javnosti otklonile sve sumnje o sposobnosti preduzetnica, istima pruila mogunost da poboljaju svoj ivot, a indirektno i ekonomsku situaciju u zajednicama i dravama u kojima djeluju. 1.6.6. Socijalno preduzetnitvo Ko su socijalni preduzetnici? Socijalno preduzee se definira kao preduzee koje je prvenstveno orjentirano na rjeavanje socijalnih problema i koje viak vrijednosti reinvestira prvenstveno u te svrhe, bilo u svoju djelatnost, bilo u zajednicu. Jednostavnije reeno, socijalno preduzee je:67 1. profitabilno, ali profit nije najvaniji cilj 2. ima drutveno korisne ciljeve 3. ostvareni profit koristi za rjeavanje drutvenih i problema u vezi sa ivotnom sredinom.
Socijalni preduzetnici su pojedinci koji nude inovativna reenja za gorue drutvene probleme. Socijalna komponenta je najvaniji element njihovog poslovanja. Socijalno preduzee podstie pozitivne drutvene promjene i socijalnu inkluziju. Ovaj koncept podrava civilno drutvo, ekonomsku emancipaciju ugroenih grupa te ekoloki i ekonomski razvoj. Socijalna preduzea mogu da ojaaju privredu, otvore nova radna mjesta i rijee socijalne probleme. Ona preispituju neke od aktuelnih politika i pomau vladi da unaprijedi nain organizacije i pruanja javnih usluga. Socijalna preduzea takoer mogu uzdii nivo etikih standarda poslovanja i drutvene odgovornosti korporacija. Socijalni preduzetnici su dokaz da finansijski uspjeh ne iskljuuje odgovorno ponaanje prema drutvenoj zajednici i ivotnoj sredini. U Velikoj Britaniji ovakva preduzea ine pet posto svih preduzea, a zaradom od preko osam milijardi funti godinje stvaraju oko jedan posto godinjeg bruto drutvenog proizvoda.
67
Prilagoeno: Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 180-181.
73
Postoji mnogo definicija preduzetnitva, pri emu treba napomenuti da nijedna od njih nije dostatno cjelovita za izraavanje ukupne kompleksnosti ovog fenomena. Bit preduzetnitva je najbolje izrazio J. Schumpeter, koji je preduzetnitvo nazvao procesom kreativne destrukcije. Za K. Nystrm preduzetnitvo je vizionarska multidisciplinarna aktivnost, dok je za Kaplana to akt pretvaranja vizija pojedinaca i grupa u stvarnost.68 Posmatrajui preduzetnitvo u kontekstu traenja novih mogunosti i perspektiva, Peter Drucker ga definira kao maksimiziranje mogunosti. Prema J. upanovu, preduzetnitvo je ulaganje i kombiniranje ekonomskih resursa u svrhu ostvarenja ekonomskog neto efekta, odnosno profita, u uvjetima neizvjesnosti i uz prihvatanje rizika za ostvarene efekte u poslovnom poduhvatu. S. Boli, slino kao J. Schumpeter, smatra da je preduzetnitvo najbolja kombinacija proizvodnih faktora, uz balansirano unoenje inovacija u proizvodni i poslovni ivot i kontrolu poslovnog rizika. Postoji jo mnogo drugih definicija razliitih autora ali se iz svake moe izvesti zakljuak da je preduzetnitvo kreativna aktivnost usmjerena na optimalno kombiniranje proizvodnih inilaca, kojim se uz primjerena ulaganja i inovativno ponaanje ostvaruju odreeni ciljevi i ekonomski efekti. Preduzetnitvo je povezano sa vie osnovnih pojmova:69 1. Pokretanje novog posla. Svaki preduzetnik eli znati na kojim se podrujima otvaraju nove mogunosti za prihode. Za pokretanje novog posla ili razvijanje postojeeg potrebne su dobre ideje. Za obavljanje posla geografija vie ne igra ulogu. ak i relativno male kompanije imaju sve vie ljudi koji rade u timovima po cijelom svijetu. Koriste se standardne platforme za laptope i e-mail, mobilne telefone i pristupe internim
ire: Nystrm, K., Is Entrepreneurship the Salvation for Enhanced Economic Growth? KTH Division of Economics and Ratio Institute-Stockholm, 2008., str. 4. i Kaplan, S. R., Norton, P. D, The Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str. 300. 69 ire: David, R., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 13. and Sala-I-Martin, Xavier, and others, The Global Competitiveness Index: Prioritizing the Economic Policy Agenda, World Economic Forum, 2008-9, str. 4-5.
68
74
2. Preuzimanje rizika. Rizik je uvijek prisutan u poslovnom ivotu. Preuzimanje i upravljanje rizikom je dio uobiajenog poslovanja kompanija u cilju stvaranja vrijednosti za njihove dioniare. Mnogi poslovni neuspjesi ipak pokazuju da kompanije ne upravljaju dovoljno dobro rizikom ili ne razumiju rizik koji preuzimaju. Da bi preduzetniki poduhvat uspio, neophodno je preuzeti odreenu dozu rizika. 3. Inovativnost. Inovativnost nije jednokratan razgovor, nego stalna potraga za neim novim i do sada nevienim. Ona podrazumijeva neto novo, neto novo podrazumijeva rast, a rast pak podrazumijeva veu cijenu dionica.
mreama. Nevano je da li se nalazite u Singapuru ili Kaliforniji. Istovremeno, dva ovjeka u istoj ulici mogu raditi u razliitim vremenskim zonama da bi opsluili udaljene korisnike. Znai da geografija moda i nije toliko vana, ali potreba za osjeajem zajednitva ostaje ista.
4. elja za stvaranjem. Iskazivanje nesputane elje za stvaranjem nove i dodatne vrijednosti.
Glavna karakteristika preduzetnika je stvarati neto novo, neto inovirano (poboljano), neto novo u proizvodnom ili uslunom programu ili novo u poslovnom menadmentu. To stvaralatvo evoluira u kontekstu evolucije faktora okruenja.70 U osnovi, socijalno preduzetnitvo se povezuje sa svim osnovnim preduzetnikim pojmovima, ali mu je cilj, misija i stvarni motiv predominantno socijalnog a ne profitabilnog karaktera, mada jedan ne iskljuuje drugi, posebno sa aspekta dugoronosti i kontinuiteta poslovanja.
70
5. Motivacija i upornost. Nije neophodno da se dostigne cilj, ali ovjek mora da se trudi. Ako ne danas, onda sutra. Ako ne sutra, onda prekosutra. Dakle, bez motivacije nema upornosti, a bez upornosti nema uspjeha u bilo kom poduhvatu.
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Sarajevo, 2003., str. 63.
75
1.7. Osnovne karakteristike preduzetnika

U uem smislu, preduzetnik je osoba koja organizira, vodi novi biznis i preuzima rizik u poslovnim poduhvatima. On je pokreta i osnovni nosilac promjena i napretka ekonomije nekog drutva. Preduzetnik nije samo menader, nego je u preduzetnikoj osobi neophodno inkorporirati i menaderske, ali i same tehniko-poslovne osobine i aspekte. Preduzetni lideri ubrizgavaju imaginaciju, motivaciju, odanost, pasiju, principijelnost, integritet, timski rad i viziju u njihovu kompaniju. Oni razbijaju dileme i moraju donositi poslovne odluke uprkos dvosmislenostima i kontradikcijama koje se kontinuirano pojavljuju. U nastavku se prezentiraju dodatne definicije i poimanja pojma preduzetnitvo od strane razliitih autora:71 R. Cantillon smatra preduzetnika osobom koja snosi rizik svog poduhvata, koji je utoliko vei ukoliko je vea neizvjesnost buduih poslovnih prilika. Prema G. Gilderu, preduzetnik nije samo osoba koja mora biti uspjena na tritu, ve i osoba koja treba stvarati i razvijati trite.72
J. W. Carland definira preduzetnika kao osobu koja formira i vodi kompaniju s ciljem maksimiziranja profita. 73 T. Veblen smatra da je preduzetnik strateg u privrednom ivotu, ali ne i osoba koja direktno utjee na poslovni uspjeh kompanije.74 J. S. Dodds zastupa stajalite da je preduzetnik-vlasnik-upravlja kompanije, koji osigurava kapital, preuzima rizik i kontrolira kompaniju. On istovremeno preduzima sve neophodno u podruju menadmenta i marketinga i odluuje o razvojnoj politici kompanije.75
J. Schumpeter u preduzetniku vidi lidera koji angaira i mobilizira kreativne snage. Glavni je pokreta i primjenjiva
71 72
Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 17-23. Gilder, G., The Spirit of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth, 1986., str. 27. 73 Kova, B., Rei, Z. (Ed.), Ekonomija i politika trinog drutva, tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 33-38. 74 Deeljin, J., Vuji, V., Vlasnitvo, poduzetnitvo, menadment, Alineja Zagreb i Sveuilite u Rijeci, Zagreb, 1999., str. 44-49. 75 ire: Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990., str. 8-40.
76
inovacijskih postignua. Jasno podvlai razliku izmeu vlasnika i preduzetnika, kao i preduzetnika i menadera. Preduzetnik preputa menaderu poslove organizacije i koordinacije. Vlasnik moe a i ne mora biti preduzetnik, kao to i preduzetnik moe a i ne mora biti vlasnik kompanije.
Prema P. Druckeru, preduzetnik je osoba koja uvijek trai promjenu, reagira na nju i iskoritava je kao moguu poslovnu priliku.76 Preduzetnik nije kapitalist, poslodavac, investitor, ve osoba koja iznova pronalazi i aktivira nove potencijale, preduzetniki usmjerava resurse i osigurava uspjenu budunost poslovanja. Prilikom pokuaja teorijskog definiranja preduzetnika u prolosti, kao i u savremenim uvjetima, vrlo esto se javlja dilema da li se ovjek raa sa preduzetnikim osobinama ili je to neto to moe nauiti i stei kroz ivot.
Prema R. Kurtzu, najvanija sposobnost preduzetnika jeste ona koja se naziva preduzetnika sijalica. Neki ljudi se rode sa preduzetnikom sijalicom u serijskoj opremi, drugima treba neko vrijeme da je steknu. Prije ili kasnije, preduzetnika sijalica se moe upaliti svakome, iz ega moe nastati nova poslovna ideja. Potrebno je samo posmatrati svijet oko sebe: ljude, njihov nain razmiljanja, njihovo ponaanje itd. Tamo gdje ovjek vidi samo obinu stvar, preduzetnik roen sa preduzetnikom sijalicom vidjet e jednu novu ideju i u svojoj glavi je odmah pretoiti u biznis.
76
U savremenim uvjetima, preduzetnitvo predstavlja vie od razvoja klasinih start-up sitnih firmi, jer preduzetnitvo, prema savremenom konceptu, ukljuuje kompanije i organizacije svih tipova i veliina, svih vrsta i razliitih razvojnih stadija kompanija. S tim u vezi, vano je istaknuti da je svaki menader, lider i rukovodilac na neki nain i preduzetnik, te da bi trebao uvijek iznova da preispituje da li posjeduje neke od dole nabrojanih osobina. One su naime,
Prilagoeno: Drucker, F. P., Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principles, First Edition, Collins, 1993., str. 27-33.
77
po miljenju mnogih autora, siguran put do kontinuiranog uspjeha u svakom pogledu.

Ambiciozan Auran Drutven Hrabar Lider Cilja na velike stvari.
Preduzetnik, a samim tim i menader, je proizvoa konkurentnih vrijednosti koji ima sljedee karakteristike:77
Njegov je moto: Ono to mogu uiniti danas ne ostavljam za sutra. Ne boji se promjena. Preduzetnik ima mnogo prijatelja. Nikada ne ogovara druge, pa zato drugi ne ogovaraju njega. Proraunato rizikuje kada je to potrebno. Uvijek je spreman voditi druge ljude.
Fleksibilan Individualac Obrazovan
Ne treba mu niko koga bi slijedio, uzda se u sebe i svoje snage. Uvijek tei tome da usavri svoje znanje.
Optimistian Organiziran Proaktivan Realan
Ne doputa da neuspjesi iz prolosti utjeu na njegovu budunost. Uvijek misli pozitivno. Uvijek izrauje kratkorone i dugorone planove svih svojih poslovnih, ali i drugih aktivnosti. Uvijek je dio rjeenja, nikada problema. Vjeruje u sebe i svoje mogunosti. Ne panii i ne ljuti se.
Samouvjeren Smiren Skroman
Iako optimistian, preduzetnik uvijek ima realnu sliku o svemu, ma kakva ona bila. Nikada ne hvali samoga sebe. Ne govori mnogo, ali kada progovori onda ima ta da kae. Njegova djela govore vie od rijei. Preduzetnik je uvijek otvoren za nove ideje. Spremno reagira na trine promjene. Ne doputa sebi da upadne u rutinu. Ne doputa da lini problemi utjeu na njegov ivot. Iskreno uiva u svom poslu. Ne troi vie nego to mu zaista treba.
Spreman Stabilan tedljiv Zdrav

77
Strastven Uporan
Prepreke i probleme vidi kao izazove i ne odustaje lako. Vodi rauna o svom fizikom i psihikom zdravlju.
Crnki, K., Osobine uspjenih preduzetnika, Euromanager, Zenica, 2010, str. 86-87
78
Po miljenju nekih autora, osobe koje ele biti preduzetne i baviti se odreenim biznisom u savremenim uvjetima, moraju u velikoj mjeri ispuniti sljedeih deset uvjeta koji, se mogu prikazati kroz koncept uspjenosti preduzetnika 10C. Karakteristike osobe koja se eli baviti biznisom se oslikavaju u sljedeim pojmovima: 78
Conceptual thinking Capabilities Conscious Sposobnost konceptualnog promiljanja preduzetnika. Prije svega sposobnost prepoznavanja poslovnih ansi u okruenju.
Congruency
Svjesnost obaveza, samopouzdanje i odgovornosti koje zahtijevaju start-up kompanije. Sveobuhvatnost u kontekstu poslova koje preduzetnik obavlja.
Charge emotional Charity
Emotivni naboj, u smislu preduzetnikog duha i emocionalne inteligencije, koji postoji u glavi preduzetnika. U kontekstu etinosti i moralnog integriteta u obavljanju posla prema dobroj poslovnoj praksi i vjeri. Potpuna orijentiranost zadovoljstvo. na klijente i njihovo
Customer oriented Competitive spirit Courage
Takmiarski duh, odnosno konkurentnost u smislu stalnog iznalaenja boljih naina obavljanja posla i kvalitativno drugaijih naina zadovoljavanja potreba klijenata. Hrabrost da se ue u odreen poslovni poduhvat i hrabrost da se navedeni poduhvat odri. Puna posveenost preduzetnikom poduhvatu iz razloga to parcijalna posveenost ne daje natprosjean rezultat.
Commitment
Osim navedenih karakteristika, izuzetno je vano da preduzetnik voli svoju firmu, jer uspjeh dolazi samo ako radite ono u emu uivate.79
Prilagoeno: unje, A., izmi, E., Poduzetnitvo kao preduvjet ekonomskog razvoja, Godinjak Ekonomskog fakulteta u Sarajevu br. 25., 2005., str. 475-500. 79 Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Svjetlost, Sarajevo, 2002., str. 57.
78
79
Bez obzira kakve bile osobine sutranjih preduzetnika, jedna karakteristika ostaje konstantna, a to je uitak postizanja i zaraivanja.
Preduzetnici se po svom mentalnom sklopu meusobno viestruko razlikuju, ali zajedniko im je to to imaju preduzetniki duh, to ne vole ustaljeni klie i ne zadovoljavaju se postignutim. Stalno su u poziciji da trae bolje i kvalitetnije prilike. Neunitivi entuzijazam i upornost da se izdri je kljuni zatitni znak svakog preduzetnika.80 1.7.1. Individualne osobine preduzetnika Preduzetnici se meusobno razlikuju. Ipak, postoje odreeni kvaliteti koji su zajedniki svim preduzetnicima i koji su razlog njihovog uspjeha. Predstavnici kole psiholokih karakteristika nastoje da identificiraju preduzetnika i da izmjere line osobine koje posjeduju uspjeni preduzetnici. Uopeno, najvei broj istraivanja pokazuje da su najvanije karakteristike uspjenih preduzetnika: samopostignue, samopouzdanje, samostalnost, prihvatanje rizika, kreativnost i inovativnost. Kljune karakteristike linosti preduzetnika su: 1. Potreba za postignuem i postizanjem uspjeha u poslu kojim se bavi. Samopostignue mnogi autori smatraju kljunom osobinom uspjenih preduzetnika. Podstreka potrebe za samopostignuem je elja za linim uspjehom i afirmacijom. Pojedinci koji imaju izraenu potrebu za samopostignuem ele da ostvare uspjeh koji nije rezultat sluajnosti. Oni ele da uspjeh bude njihova lina zasluga a ne da zavisi od sluaja ili od drugih. Istraivanja pokazuju da ljudi koji tee samopostignuu postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bolje i efikasnije od drugih i nastoje da prevaziu prepreke koje stoje na putu uspjeha. Visoko su motivirani kada imaju povratnu informaciju o ostvarenim performansama, kako bi znali da li su uspjeni ili ne. Zadovoljstvo se postie zbog ostvarenog linog uspjeha
80
Prilagoeno: Brown, C., The Essence of Small Business, Prentice Hall, London, 1998., str. 22-25.
80
2. Vjerovanje i pouzdanje u vlastite snage i sposobnosti. Samopouzdanje, odlunost i vjerovanje u vlastite sposobnosti, uz spoznaju da sami upravljaju svojim ivotom i svojim preduzeem, utjeu na to da je veina preduzetnika okrenuta samom sebi. Kad se kae da je neko okrenut samom sebi, to znai da se ta osoba rano osamostaljuje i preferira individualne akcije, poticaje i poteze. Na tome se zasnivaju i njihove osobine samoorganiziranja i samokontrole. Mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvanijih karakteristika preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i uvjerenost u line sposobnosti su vane karakteristike preduzetnika zbog toga to utjeu da se mobiliziraju resursi, motiviraju drugi i da se proizvode promjene. Pojedinci sa visokim stepenom samopouzdanja vjeruju u sebe i svoju sposobnost da se suoe sa izazovima koji ih okruuju. Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i istrajnost u susretu sa tekoama i elja da naporno rade. Samopouzdanje neki teoretiari nazivaju i internim lokusom kontrole. Interni lokus kontrole je uvjerenje da uspjeh zavisi od linog zalaganja i truda, dok eksterni lokus kontrole odraava stav da uspjeh zavisi od srenih okolnosti ili sudbine. Pojedinci sa internim lokusom kontrole su oni koji vole da vode glavnu rije u svom koncepcija paradigme budunosti
81
i postignua vie nego zbog novane nagrade. Ovo znai da novana nagrada, odnosno profit, nije jedini pokreta preduzetnika, ve potreba da se ostvare ambicije i lini uspjeh. Profit i rast firme su mjerilo linog uspjeha i samopostignua. Pojedinci koji imaju snanu potrebu za samopostignuem su ambiciozni ljudi koji postiu mnogo. Ljudi koji mnogo postiu su oni koji prihvataju odgovornost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti je takoer bitna karakteristika menadera, to neki autori koriste kao argument u prilog miljenju da su za obavljanje preduzetnike funkcije bitne i menaderske vjetine. Oni smatraju da je preduzetnitvo proces uenja i da u svakoj fazi razvoja firme preduzetnici stiu upravljake vjetine koje poveavaju anse za uspjeh.
3. Intenzivna angairanost i orijentiranost prema poslu. Preduzetnik bi se trebao intenzivno i iscrpljujue angairati, te potpuno orijentirati na posao kojim se bavi.
okruenju i da imaju kontrolu nad svojom sudbinom. Oni imaju potrebu da kontroliraju sebe i svoje okruenje i da budu sami svoj ef. No, ekstremni stepen samopouzdanja moe da vodi ka destruktivnom egoizmu, koji loe utjee na biznis, dok razuman stepen samopouzdanja i samouvjerenosti predstavljaju osobine koje doprinose uspjehu, to pokazuju rezultati empirijskih istraivanja. Empirijska evidencija pokazuje da je samopouzdanje povezano sa visokim poslovnim performansama.
Prilagoeno: Radovi-Markovi, M, Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 39-46. 82 Prilagoeno: Kuvai, N., Horvat, ., Primijenjeno poduzetnitvo (zbirka tekstova), Beretin-Split, Cera Prom-Zagreb, 2006., str. 25-29.
81
5. Prihvatanje rizika. Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvano i hrabro snose ne samo finansijski nego i ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici snose finansijski rizik jer ulau svoj novac. Ako zbog pokretanja svog biznisa napuste sigurno zaposlenje rizikuju karijeru. Zbog dugog radnog vremena, uloenog napora i energije potrebne za pokretanje i voenje firme javlja se rizik zapostavljanja porodice. Posveenost poslu i identifikacija sa poslovnim poduhvatom preduzetnike izlae psiholokom riziku u sluaju
4. Uspostavljanje uravnoteenih socijalnih i emocionalnih odnosa sa drugim ljudima, bez iskazivanja emocija u poslu. Kada se preduzetnik pretjerano lino angaira u poslu kojim se bavi, onda manje panje upuuje uspostavljanju socijalnih i emocionalnih odnosa.81 Slabi emocionalni odnosi vode jo veem zatvaranju preduzetnika u njegov poslovni svijet, svijet vlastitog biznisa, rada i stvaranja.82 Bijeg od ljudi kompenzira se utapanjem u posao, to samo po sebi ne mora biti tetno ni za preduzee ni za okruenje u kojem ono djeluje.
82
Je li preduzetnitvo oblik ponaanja koji prakticiraju ljudi koje moemo odmah prepoznati i obiljeiti fiksnim identitetom kao preduzetnika ili je to zamjena za rad koji je fleksibilan i zavisan od personalnih, socijalnih, ekonomskih i organizacionih faktora?83 Tradicionalni izvori podravaju ideju da je preduzetnik fiksni identitet. Naprimjer, definicija ukljuuje opise: osoba koja stvara organizaciju84, preduzetna osoba85 i osoba koja prepoznaje i djeluje u cilju iskoritavanja ansi.86
6. Samostalnost. Svoje line i poslovne ambicije preduzetnici ele ostvariti samostalno. Samostalnost se ogleda u autonomnom donoenju odluka i linoj kontroli. Samostalnost dovodi do zadovoljstva koje je rezultat linog postignua, a koje izostaje kada se radi za drugog. Samostalnost podstie inicijativnost, kreativnost i fleksibilnost. Ali samostalnost istovremeno donosi i vei rizik, veu odgovornost i puno vie rada.
eventualnog neuspjeha. Savremeni autori smatraju da su uspjeni preduzetnici skloni umjerenom riziku, tj. riziku nad kojim imaju odreenu kontrolu, a ne ekstremnom riziku, kada ishodi zavise od sluaja.
Ovaj tradicionalni koncept preduzetnika i njihovog drutvenog identiteta je formiran kroz dugu ekonomsku historiju.87 Preduzetnik je bio nosilac ekonomskih promjena i aktivnosti. Od vremena Cantillona (1755) i Saya na preduzetnika se gledalo kao na osobu koja e kupovati i prodavati, odnosno donositi odluke, u promjenljivim trinim uvjetima u potrazi za profitnim mogunostima, kupujui na jednom mjestu po poznatim cijenama
Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 8th Edition, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 24. 84 ire: Gartner, W. B., Some Suggestions for Research on Entrepreneurial Traits and Characteristics, Entrepreneurship: Theory and Practice, 1989., str. 17-19. 85 ire: Gibb, A. A., Enterprise Culture: Its Meaning and Implications for Education and Training, Journal of European Industrial Training, 1987., str. 12-15. 86 Prilagoeno: Shane, S., and Venkataraman, N., The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, Academy of Management Review, 2000., str. 7-9. 87 ire: Chell, E., Haworth, J. M., and Brearley, S, The Entrepreneurial Personality: Concepts, Cases and Constructs, London: Routledge, 1991., str. 22-25.
83
83
i prodajui negdje drugo po nepoznatoj buduoj cijeni. Hebert i Link (1988) su odredili sistematiku preduzetnikih teorija, sastavljenih od 12 razliitih tema u literaturi o ekonomskoj historiji, kao to se vidi u tabeli 1.2. U navednom kontekstu se mogu razlikovati statike/tradicionalne i dinamike/razvojne teorije: Statike teorije polaze od tradicionalnog poimanja definicije preduzetnika, tako da ovdje nema kreativnosti, promjena niti neizvjesnosti koja je prisutna, dok se preduzetnik jednostavno opisuje kao neko ko igra odreenu ulogu u ekonomskim promjenama. Razvojne ili dinamike teorije, polaze od dinamikih procesa, gdje se pretpostavlja da kod preduzetnikog poduhvata postoji neizvjesnost, to daje mogunost preduzetniku da na kreativan i inovativan nain eksploatie poslovne prilike koje nose profitabilni poslovni poduhvati.
Tabela 1.2. Statika i dinamika definicija preduzetnika
Statika definicija preduzetnika Osoba koja opskrbljuje finansijskim sredstvima Vlasnik preduzea Angaira faktore proizvodnje Dinamika definicija preduzetnika Osoba koja preuzima rizik Inovator Donosilac odluka Lider industrije Ugovara Organizator ekonomskih resursa Arbitrator (stvaralac trita) Alokator resursa
Menader ili nadzornik
Izvor: Hebert i Link, 1988.
Hebert i Link su identificirali tri glavne teorije dinamike preduzetnitva koje potjeu od Cantillona, karakteristino za tradiciju ikaga, Njemake i Austrije. Dominantne ideje koje proizlaze iz svih ranije navedenih teorija sredinom 20. vijeka su pronaene u zapisima Schumpetera i Kirznera. Binks i Vale
84
(1990) saimaju preduzetnike teorije u tri historijske kategorije: inovativni preduzetnik kao izvrilac korekcija u trinoj ekonomiji (Kirzner); inovativni preduzetnik kao uzronik ekonomskih promjena (Schumpeter); i preduzetnik koji uzrokuje porast i postepene promjene kroz menadment preduzea (Leibenstein).88
Schumpeter je bio jedan od glavnih kreatora moderne preduzetnike teorije, opisujui preduzetnika kao inovatora koji je ukljuen u proces kreativne destrukcije, naruavajui kruni tok trine ekonomije, prvenstveno proizvodnje i potronje, koji tei ravnotei cijena, kroz iniciranje novih proizvoda i procesa koji zamjenjuju postojeu ponudu i firme koje posluju na rubu propasti ili su nekompetentne. On karakterizira preduzetnika kao inovatora vie nego tragaa za profitom, kao kreativca i nosioca promjena koji e kasnije postati menader biznisa. No, Schumpeter (1934) opisuje preduzetnika i kao lidera koji posjeduje osobine inteligencije, htijenja, inicijative, dalekovidnosti a pogotovu intuicije: kapacitet sposobnosti gledanja stvari na nain koji kasnije postaje stvaran... uenje u njegovom prirodnom i drutvenom svijetu tako da te aktivnosti mogu biti jednostavno i ostvarivo izraunate. Ovi pojmovi intuicije i uenja u prirodnom i drutvenom svijetu su vani i povezuju preduzetnitvo sa drutvenim uenjem. Kirzner (1973), s druge strane, kae da je preduzetnik alarm ansi, konstantno nastojei da postigne brze profitne anse koje nastaju na bazi trinih neravnotea, u kojima su brzina pokreta i sposobnost pronicljivosti pri donoenju odluka neophodne. To znai da preduzetnici trebaju promptno biljeiti profitne anse koje se pojave na tritu, zbog poetnog nepoznavanja trinih uesnika i u tome trebaju ustrajati zbog dinamike promjena i ogranienih mogunosti njihovog uenja iz vlastitog iskustva.
Kirzner takoer vidi preduzetnika kao osobu koja je motivirana profitom u trinom okruenju, sa neprestanom potrebom za traenjem novih mogunosti u kontekstu kupaca i prodavaa
88
Timmons, J A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 25.
85
Rastua kapitalna ekonomska teorija je bila veoma utjecajna i obino dominantna u definiranju principa preduzetnikih teorija i u vezi sa podrujem poslovnog rasta.91 Koncept teorija zasnovanih na resursima,92 na prepoznavanju ansi,93 na generiranju novih ekonomskih aktivnosti,94 na potrebama i ansama preduzetnitva,95 i na prediktivnim modelima rasta biznisa,96 predstavljaju u osnovi vanije postulate na kojima se temelji i ekonomska teorija.
89
radi postizanja trine ravnotee i minimiziranja razlika u cijenama. To znai da se preduzetnik ovdje moe posmatrati kao nosilac procesa transfera kapitala iz jedne u drugu industriju, to bi za posljedicu trebalo imati dugorono izjednaavanje profitne mare.89 Preduzetnike aktivnosti na taj nain ukljuuju drugaije naine otkrivanja uenja i on predlae da preduzetnike aktivnosti nadmae druge aktivnosti na tritu, zbog superiorne sposobnosti zapaanja i djelovanja u cilju iskoritavanja ansi, zatim drugaijeg centriranja sposobnosti uenja iz iskustva mnogo bre i efikasnije od konkurenata. Isti autor predlae taktino, saeto i mudro razumijevanje preduzetnikog ponaanja u kojem preduzetnik otkriva i iskoritava kratkorone razlike u cijenama tako to dostavu i tranju usmjerava ka ravnotei. Suprotno, Schumpeter predlae vie strategijsku i inovativniju konceptualizaciju onoga to moe biti, u kojem preduzetnik vidi mogunosti za nova rjeenja neprepoznata od strane drugih i inovacije kroz pravljenje novih kombinacija, koje postojee proizvode ine zastarjelima i mijenjaju ekonomski kontekst trita.90
Prilagoeno: Sloman, John, Essentials of Economics, Prentice Hall-Financial Times Pearson Education, 2007., str. 67-69 90 Timmons, J A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 26. 91 Low, M. B., MacMillan, I. C. Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, Journal of Management (14)2, 1988., str. 139-151 92 ire: Garnsey, E., A Theory of the Early Growth of the Firm, Industrial and Corporate Change, Oxford University Press, 1998., str. 523-556 93 ire: Stevenson, H. H., Jarillo, J. C., A Paradigm of Entrepreneurhip: Entrepreneurial Management, Strategic Management Journal 11(5), 1990., str. 17-27 94 Low, M. B., MacMillan, I. C., Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, Journal of Management (14)2, 1988., str. 151-161 95 Prilagoeno: Reynolds, P., Carter, N., Gartner, W., Greene, P, Cox, L, The Entrepreneur Next Door Characteristics of Individuals Starting Companies in America, Kansas City, MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2002., str. 37-42. 96 ire: Churchill, N.C., Lewis, V.L., The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review, 1983., str. 30-50
86
Kako je ranije diskutirano u ovom poglavlju, postoje ogranienja u osnovnim preduzetnikim teorijama, uglavnom u ekonomiji, otkada su ekonomisti ponudili teorije koje vie objanjavaju ekonomske fenomene nego preduzetniko ponaanje. Stoga su za razumijevanje preduzetnikog iskustva, pored pristupa baziranih iskljuivo na ekonomskim teorijama koje imaju ogranienja, neophodni razliiti pristupi. Mnogo bolji od gledanja na preduzetnika kao osobu koja ima fiksnu ulogu u ekonomskoj organizaciji je fokus na procese i ponaanja u preduzetnitvu kao nainu rada koji je kontinuiran i fleksibilan, koji ljudi mogu nauiti kako unutra tako i izvana, i koji ne ukljuuje posjedovanje iskljuivih kvaliteta, osobina ili fiksnih identiteta. S druge strane, svaka osoba ima potencijal da ui i djeluje na nain koji je preduzetan i koji moe sudjelovati u identificiranju, kreiranju ili iskoritavanju mogunosti veeg ili manjeg obima. Preduzetniko ponaanje je stoga vanije pitanje od pitanja biti ili ne biti. Ovo vrijedi ne samo za kontekst biznisa nego i za drutvene i druge forme preduzetnitva u neprofitnom sektoru.97 Uvoenje i primjena inovacija je vitalan aspekt preduzetnitva.98 Kombiniranje inovacija sa prepoznavanjem i iskoritavanjem ansi je vrlo vaan aspekt preduzetnikog ponaanja, koji podrazumijeva izlazak izvan granica onoga to znamo i prihvatamo a ne puko kopiranje neega to ve postoji, iako skala inovacija moe biti mala. Tu je i gradacija preduzetnikog ponaanja, od opreza i poveavanja nivoa onoga to se radi do preuzimanje rizika i odvanost uputanja u nepoznato. To nije ogranieno samo na otpoinjanje poslovne avanture; ukljuuje razvoj i graenje biznisa koji, kao to emo vidjeti, kreira veze s preduzetnikim menadmentom. Dakle, dinamina konceptualizacija uloge preduzetnika gleda istog kao osobu koja stvara, prepoznaje i djeluje u cilju
Prilagoeno: Dees, J. G., Enterprising Nonprofits, John Wiley & Sons, New York, 2001., str. 55-67 98 Drucker, P.F., Entrepreneurial Strategies: Innovation and Entrepreneurship Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985., str. 30
97
87
iskoritavanja ansi na tritu. Ovo ukljuuje koritenje inovacija za stvaranje novih stvari, fleksibilan rad i adaptaciju na iri kontekst, rad u uvjetima rizika i neizvjesnosti, prikupljanje ansi i ostvarivanje nagrada kroz profit. Ako se preduzetnitvo gleda kao proces, ono se prije svega sastoji od osobe, potrage za mogunostima na tritu, inovativnog ponaanja i prikupljanja zajednikih resursa koji su potrebni za iskoritavanja prilika.99
1.8. Tipovi preduzetnika
P. Sikavica je, oslanjajui se na M. Zuberbchlera100 odredio etiri tipa preduzetnika. Svaki tip preduzetnika odgovara odreenoj fazi razvitka kompanije. Preduzetnik-pionir nastupa u fazi stvaranja kompanije. On je osniva, pun ideja, energije i odlunosti. Nastoji ostvariti ideju po svaku cijenu. Preduzetnik-maher nastupa u drugoj fazi rasta kompanije. On je autoritativna i ambiciozna osoba, vrlo dobro organizirana. Dobar je izvrilac, ali slabost mu je nedostatak vizije, inovacija i ideja.
Preduzetnik-strateg nastupa u treoj fazi razvoja kompanije, kada dolazi do diferencijacija. On je vrlo angairan, redovno kolovan na najboljim univerzitetima, dobar mislilac i kreativan. Ovaj tip preduzetnika je svjestan da ne moe kontrolirati cijelu kompaniju, pa je sklon decentralizaciji kompanije na strategijske, profitne i poslovne centre. Preduzetnik-trener nastupa u etvrtoj fazi razvoja kompanije, tj. u fazi konsolidacije. On je u sreditu zbivanja, razvija dobre meuljudske odnose i motivira saradnike. Omoguuje unutarnju harmoniju, poduava i unapreuje kadrove. Slabost mu je nedostatak kreativnosti i hrabrosti.
99
Timmons, J A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 8th Edition, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 27. 100 Zuberbchler, M., Wer sind die erfolgreichen Unternehmer, Management Zeitschrift 58, Zrich, 1989., str. 9-11.
88
Pored navedenog, moe se uzeti i druga tipologija preduzetnika na nain da ih se posmatra u okviru jedne matrice sa dimenzijom rizika i dimenzijom inovativnosti, razumijevajui navedenu tipologiju na nain da je pravi preduzetnik samo ona osoba koja je u isto vrijeme kompetentna da razvije inovativno rjeenje ali i preuzme rizik na njegovoj implementaciji. Na taj nain se mogu prepoznati hazarderski tip preduzetnika, sanjarski tip preduzetnika, pravi preduzetnik i tip konsolidatora koji ima malo veze sa preduzetnitvom, kako se vidi na slici 1.4.101
Slika 1.4. Tipovi preduzetnika prema dimenzijama inovativnost-rizik
Preduzetnitvo je nain razmiljanja, prosuivanja i djelovanja koje je obuzeto mogunou, cjelovitog pristupa i uravnoteenog liderstva.103
Zajednika osobina preduzetnika u principu se ogleda u injenici da svaki tip preduzetnika mora imati sposobnost unoenja i realizacije promjena.102
Wickham, A. Philip, Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 36. 102 Dosti, M., Teorije o preduzetnitvu (dodatak udbeniku), Sarajevo, 2006., str. 7. 103 Timmons, J., Spinelli, S. Jr., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str.79 104 Cantillon, R., Opa rasprava o prirodi trgovine (1755), hrvatski prijevod 1978, prema Z. Baleti, op. cit., str. 81.
101
R. Cantillon opisuje preduzetnika u povezanosti sa kapitalom, neizvjesnou i rizikom. Preduzetnik je za njega osoba koja kupuje po poznatim cijenama da bi prodao po onima koje e tek formirati na tritu. Preduzetnik, dakle, snosi rizik svoga pothvata, koji je utoliko vei to je vea neizvjesnost u pogledu buduih poslovnih prigoda.104
89
Preduzetnitvo ne dolazi do izraaja izvan trinog ambijenta. Preduzetnitvo i njegove kreativne komponente u vezi su sa idejom trine verifikacije. Preduzetnika ideja se implementira komercijalizacijom njenih rezultata na tritu. Neuspjela komercijalizacija znai neuspio preduzetniki poduhvat, barem kada je o biznisu i ekonomiji kao irem pojmu rije. Otuda su preduzetnitvo, trite, marketing i poslovni uspjeh nerazdvojive kategorije. Faktori koji utjeu na preduzetnike performanse se mogu determinirati kroz njegove/njene kompetencije u vezi sa generalnim menadmentom, znanjem o industriji, vjetinama interpersonalnih odnosa i personalnom motiviranou, kako se vidi na slici 1.5.105
Slika 1.5. Faktori koji definiraju preduzetnike performanse
Vjetine opeg menadmenta Preduzetnike performanse Vjetine interpersonalnih odnosa
Znanje o industriji
Personalna motiviranost
1.9. Kako postati preduzetnik? Uticaj osobnosti i uenja

Pitanje da li se preduzetnik raa ili stvara je staro, ali nije naroito tano ili od pomoi, zato to sugerira da postoji fiksna ponuda preduzetnikih ljudi. No, postoje znaajna istraivanja u pogledu osobnosti, te je i preduzetniko uenje postalo centar istraivanja. Znaajno je istraiti vezu izmeu preduzetnitva, osobina linosti i uenja, koja nam pomae da razumijemo kako ljudi mogu nauiti da budu preduzetnici.
105
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 101.
90
Priroda preduzetnikog rada se sve vie istrauje kao ljudski, drutveni, bihejvioralni i kulturni fenomen u smislu razumijevanja razmiljanja, ponaanja i interaktivnih dimenzija na kojima se preduzetnike aktivnosti zasnivaju. U preduzetnikoj literaturi se sve vie prepoznaju ogranienja u pogledu razumijevanja ovog podruja. Traganje za konanim teorijama i modelima za definiranje linosti preduzetnika, zasnovano na pronalasku tano odreenih karakteristika i crta, posveuje malu panju istraivanju ljudskih procesa u smislu kako zapravo ljudi ue i rade na preduzetniki nain. 1.9.1. Preduzetniko iskustvo kao osnova preduzetnikog uenja Istraivanja pokazuju da iskustvo koje preduzetnici imaju predstavlja jedan od najznaajnijih faktora koji utjeu na razvoj preduzetnikog znanja. Meutim, nain na koji preduzetnicima iskustvo pomae da razviju preduzetnika znanja nije se u veoj mjeri prouavao.
Brojna istraivanja preduzetnitva pokazuju da e preduzetnici koji iza sebe ve imaju iskustvo u zasnivanju preduzea biti uspjeniji od onih koji takvo iskustvo nemaju.106 Meutim, postavlja se pitanje kakvo znanje preduzetnici dobijaju od prvog zasnivanja firme i kako preduzetnici razvijaju svoja iskustva. Literatura i istraivanja pokazuju da je vei dio uenja preduzetnikog ponaanja rezultat iskustva. Ovo implicira da je kompleksan proces uenja preduzetnika iz proteklih iskustava od velike vanosti za razumijevanje preduzetnikog uenja. Prouavanje preduzetnikog uenja se sastoji od poreenja relativne razlike vlastitog iskustva u odreenom trenutku i varijacije poslovanja novih preduzea. Preduzetniko uenje obino se opisuje kao stalni proces koji omoguava razvoj neophodnog znanja za efikasno zapoinjanje i osnivanje novih firmi. Vrlo malo je pokuaja da se ukae na razliku izmeu preduzetnikog znanja i iskustva. Poetna taka za
106
Ronstadt, R., The Corridor Principle, Journal of Business Venturing, 1988., str. 31-40.
91
Sposobnost otkrivanja i razvoja mogunosti se smatra najbitnijom osobinom uspjenog preduzetnika.109 Iskusni preduzetnik e prije nego onaj bez iskustva voditi preduzee, da bi dobio pristup spektru popratnih opcija, odnosno mogunostima koje jo nisu prepoznate.110 McGrath istie da su preduzetnici sa iskustvom osnivanja preduzea razvili preduzetniki um, tj. nain razmiljanja koji ih navodi da koriste i trae preduzetnike mogunosti sa velikom disciplinom, i stoga se od njih moe oekivati da prate najbolje mogunosti. Carroll tvrdi da prethodna iskustva u stvaranju firmi poveavanju vjerovatnou eksploatacije preduzetnikih mogunosti, poto uenje smanjuje trokove koji su u vezi sa ovim naporom.111 Poto je efikasnije prepoznavanje mogunosti rezultat preduzetnikog uenja, postavlja se pitanje zato neki pojedinci imaju sposobnost da otkrivaju preduzetnike mogunosti, a drugi ne. Prethodna istraivanja su identificirala dva faktora koji utjeu na pojedince da poboljaju sposobnost prepoznavanja preduzetnikih mogunosti: 112
107
prouavanje preduzetnikog uenja je upravo pravljenje te razlike. Jedan nain da se napravi razlika izmeu ova dva koncepta je da se preduzetnika iskustva smatraju direktnom opservacijom dogaaja u vezi sa zasnivanjem nove firme, dok praktina mudrost koja se stekne predstavlja znanje izvedeno iz tog iskustva.107 Kada se uenje primjenjuje na koncept preduzetnitva, obino je to uenje u vezi sa prepoznavanjem i reagiranjem na poslovne prilike i uenje kako da se prevaziu tradicionalne prepreke.108
Prilagoeno: Fischer, E. M., Rueber, A. R., Dyke, L. S, A Theoretical Overview and Extension of Research on Sex, Gender, and Entrepreneurship, Journal of Business Venturing (8)2, 1993., str. 151-168 108 Prilagoeno: Aldrich, H., Organizations Evolving, Thousand Oaks, California: Sage, 1999., str. 477-501. 109 Prilagoeno: Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing (18)1, 2003., str. 105-123 110 Prilagoeno: McGrath, R.G., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, Academy of Management Review (24)1, 1999., str. 13-30 111 Prilagoeno: Carroll, G., Mosakowski, E., The Career Dynamics of Self-employment, Administrative Science Quarterly 32, 1987., str. 570-589. 112 Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing, 2003., str. 105-123.
92
Posjedovanje prethodne informacije ima veze sa cjelovitom bazom informacija nekog pojedinca, a to utjee na sposobnost preduzetnika da prepozna preduzetniku mogunost. Kognitivno svojstvo se odnosi na sposobnost pojedinca da identificira nove odnose izmeu sredstva i cilja kao odgovor na odreene promjene. ak iako pojedinac ima prethodne informacije neophodne za identifikaciju mogunosti, moe biti neuspjean zbog svoje nesposobnosti da vidi mogunost; odnosno moe se rei da sposobnost kombiniranja postojeih koncepata i informacija za stvaranje novih ideja igra centralnu ulogu u procesu preduzetnikog uenja. 113 Efikasnije prepoznavanje mogunosti znai da je preduzetnik izabrao relevantne informacije koje su neophodne za identificiranje mogunosti, kao i da je razvio kognitivna svojstva koja su neophodna za njegovo vrednovanje.114 Stoga prethodna iskustva stvaraju uvjete za dalju kreativnost, stvarajui asocijacije koje do tada nikada nisu bile razmatrane. 1.9.2. Psiholoke predispozicije pojedinca Edith Penrose (1959) je smatrala da postoje psiholoke predispozicije pojedinca da iskoristi poslovnu ansu sa ciljem ostvarenja pobjede kroz rizino ponaanje. Ovaj pogled na preduzetnike, koji se determinira kroz preduzetniko ponaanje i povezane osobine preduzetnika, polazi od psiholoki implicitnih smjernica koje stvaraju platformu na kojoj se gradi stav da se preduzetniko promiljanje i ponaanje moe nauiti. Polazne postavke navedenog uenja odraavaju postojanje znaajnog interesa za definiranje uroenih ili nauenih osobina
posjedovanje prethodnih informacija neophodnih za identifikaciju mogunosti kognitivna svojstva koja su neophodna za njeno vrednovanje.
Busenitz, L., Barney, J., Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-making, Journal of Business Venturing, 12, 1997., str. 9-30 114 Shane, S., Khurana, R., Bringing Individuals Back In: The Effects of Career Experience on New Firm Founding, Industrial and Corporate Change, 2003., str. 519-543.
113
93
McClelland (1961) je imao znaajan uticaj u definiranju potrebe za dostignuem ili nAch, koju je oznaio kao kljuni motivator kod preduzetnikih performansi, koje ljude dijele na uspjene i neuspjene. Ovo je ulo u kulturne vrijednosti amerikog drutva poslije 1945. godine, koje je snano ohrabrivalo ostvarivanje ciljeva, pa se od ljudi koji su se ponaali u skladu sa orijentiranou na postignue mnogo oekivalo. Na slian nain lokus kontrole, koju je definirao Rotter (1966) da li ljudi smatraju da sami kontroliraju svoj ivot ili vjeruju da je njihova sudbina odreena eksternim faktorima je bio povezan sa potrebom za dostignuem kao kljunim faktorom preduzetnika. Drugi autori su takoer oznaavali promjenljive faktore ili osobine linosti kao kljune i uzronike preduzetnikog ponaanja, ukljuujui Carlinga i ostale (1995) potreba za kreiranjem ili rastom poslovne avanture, Bird (1988) hotiminost kao odluujui faktor u ponaanju orijentiranom na ostvarivanje ciljeva, te Boyd i Vozikis (1994)uinkovitost.116 Svaka od ovih teza vjerovatno ima neke vjerodostojne elemente, ali ne nude kompletan odgovor na pitanje o oblikovanju preduzetnitva.
preduzetnika, jo od 1960-ih godina. Ovo je bila polazna taka psiholokog stajalita da line karakteristike i faktori mogu biti odreeni i kategorizirani, tako da bi se djelujui u tom smjeru, ljudsko ponaanje moglo objasniti, pa ak i predvidjeti.115 Navedeno stajalite i danas moe predstavljati osnov za pokretanje razliitih inicijativa od strane obrazovnih institucija, institucija civilnog drutva, vladinih i nevladinih agencija i drugih organizacija u cilju promoviranja i poticanja preduzetnikog promiljanja i preduzetnikog ponaanja.
Postoji nekoliko listi preduzetnikih osobina i izgradnje. Naprimjer, Timmons (1999) navodi listu od est poeljnih i preporuljivih stavova i ponaanja koje pokazuju preduzetnici: posveenost i odlunost; liderstvo; opsjednutost mogunostima; tolerancija rizika, neopredijeljenost i neizvjesnost; kreativnost,
Timmons, J. A, Smollen, L. E., Dingee, A. L. M., New Venture Creation , Homewood, Illinois: Irwin, 1985. str. 28. 116 Ibid.
115
94
samopouzdanje i sposobnost adaptacije; motivacija za isticanjem. U Velikoj Britaniji, Gibb je napravio listu preduzetnikih osobina, koje su najupeatljivije u modernoj literaturi. Lista navedenih osobina se moe vidjeti u tabeli 1.3., koja slijedi.
Tabela 1.3. Preduzetnike osobine
Preduzetnike osobine
Izvor: Gibb, 1987.
Inicijativa Snaga poticaja Umjerenost ispred sposobnosti Preuzimanje rizika Fleksibilnost Kreativnost Samostalnost/autonomija
Sposobnost rjeavanja problema Potreba za postignuem Imaginacija Jaka vjera u kontrolu vlastite sudbine Liderstvo Naporan rad
Takva osobnost i pristup baziran na osobinama koje definiraju preduzetniko ponaanje i performanse su iroko kritizirani zbog njihovog nedostatka dosljednosti i nesposobnosti povezivanja ocjene ponaanja sa realnim performansama.117 Gartner napada i nedostatak definicijske jasnoe i ispravnosti istraivakih studija pristupa koji se bazira na osobinama preduzetnika, pa traga za konanim osobinama linosti preduzetnika. On je preporuivao da istraivai trebaju obratiti veu panju na ono to ljudi rade: ponaanje, vjetine i znanje koje koriste u preduzetnikom procesu stvaranja organizacije. No, unato kritikama ovakvog pristupa, postojala je osnovna dosljednost u mnogim istraivanjima osobina preduzetnika. Gray sugerie da klju preduzetnikog ponaanja lei u kulturnoj, porodinoj i drutvenoj pozadini.118 Ukoliko bi posmatrali preduzetnike osobine kroz prizmu anatomske konfiguracije preduzetnika, iste bi se mogle ilustrirati na slijedei nain.
117
Prilagoeno: Bridge, S., ONeill, K., Cromie, S., Understanding Enterprise, Entrepreneurship and Small Business, Palgrave Macmillan, New York, 2003., str. 79-84 118 Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 28.
95
Slika 1.6. Anatomija preduzetnika
ZNANJE STRAST VATRA
William Bygrave je u vezi sa linim karakteristikama uspjenog preduzetnika definirao koncept poznatiji i kao 10 D:119
ANATOMIJA PREDUZETNIKA
Dream (San) Preduzetnici imaju viziju budunosti i sposobnost da krenu u ostvarenje svojih snova. Decisiveness (Odlunost) Oni ne odugovlae ve brzo donose odluke. Doer (Radnik) Jednom kada odlue o planu akcije provode ga u djelo to je bre mogue. Determination (Rijeenost) Ideje se provode sa potpunom rijeenou. Preduzetnici ne odustaju, uprkos preprekama. Dedication (Posveenost) Potpuno su posveeni svom poslu. Devotion (Odanost) Preduzetnici vole ono to rade. Details (Detalji) Preduzetnici moraju kontrolirati sve kritine detalje. Destiny (Sudbina) ele da sami odluuju o svojoj sudbini. Dollars (Novac) Novac nije ono to ih motivira, ve nagrada za ono to rade. Novac je mjera njihovog uspjeha. Distribute (Distribucija) Preduzetnici su spremni da prenesu dio vlasnitva na druge osobe.
119
http://www.management.ac.me/files/1239835218.doc (pristupljeno 1.9.2011.)
96
Slika 6. Preduzetniki kvaliteti
Nadalje, pitanje je koliko se ljudi koji se nazivaju preduzetnicima razlikuju od onih koji nisu preduzetnici. Koji su to preduzetniki kvaliteti po Harperu i Dyeru, ilustrirano je na slici 1.7., 120 kako slijedi.
Slika 1.7. Preduzetniki kvaliteti
Preduzetniki kvaliteti
S.C.Harper Preduzetnici su "tragai" za novim ansama Orjentisani su na budunost
W.G.Dyer
Spremnost za preuzimanje rizika elja za konkurencijom
Stalno pokuavaju da budu najbolji Trino su orijentisani Znaju da vrednuju svoje saradnike Realni su Marljivi su i prihvataju sve poslove "Puni su ivota"
Sposobnost da se od biznisa napravi zabava Kreativno rjeavanje problema Sposobnost da se prepozna ansa Posveenost biznisu
Sposobnost da upravlja stresom i stresnim situacijama
Stalna orijentacija ka ostvarenju nekog cilja Realni optimizam
U skladu sa navedenim autor J. A. Timmons pretpostavlja sljedee: Eksterni faktori su od velikog utjecaja na preduzetniko ponaanje. Vidljive karakteristike preduzetnika su prije svega interaktivne vjetine koje mogu da se naue. Preduzetnici se mogu identificirati po svojim personalnim karakteristikama i ponaanju od ostalih tipova poslovnih ljudi kao to su menaderi, promotori, inventori i sl. Uspjeni tip preduzetnika moe da se diferencira od neuspjenog preduzetnika.
120
http://www.wattpad.com/23733-preduzetni-tvo?p=4 (pristupljeno 12.3.2012.)
97
Mnoge od ovih osobina, sposobnosti i ponaanja koje se posmatraju u preduzetnitvu mogu biti zastupljene, naprimjer, kod menadera organizacije ili kod ljudi koji su na neki drugi nain uspjeni i orijentirani ka uspjehu. Ako kaemo da preduzetniko ponaanje nije jednoobrazno, ali je nain na koji se ljudi obino ponaaju u drutvu da bi preivjeli i sastavili kraj s krajem prilino jednoobrazan, prije nego to pokuamo odrediti ta preduzetnike ini drugaijim, moemo odbaciti ideju da su neki pojedinci prirodno nadareni preduzetnici i djeluju na nain koji drugi ne mogu nauiti. Tako moemo pretpostaviti da preduzetnika aktivnost moe biti nauena, ali razlika u sposobnostima obino vodi do razliitog rezultata u ostvarenjima. Ako je tako, onda i formalna edukacija i neformalni proces uenja moraju biti prisutni.
Obrazovanje moe igrati vanu ulogu u kreiranju preduzetnike kulture unapreivanjem preduzetnikih vjetina i ponaanja. U velikoj mjeri se prihvata da obrazovanje moe podstai preduzetnike aktivnosti bez potpore preduzetnike kulture. Uraena je znaajna studija o preduzetnikom obrazovanju koja prua uvid u to kako ljudi ue o preduzetnitvu i razvijaju preduzetniko ponaanje. Meutim, samo uenje u uionici moe biti nedovoljno za sticanje preduzetnikog znanja koje se moe primijeniti u vanjskom svijetu. Teme koje obrauju preduzetniko obrazovanje obuhvataju mnogo aktivnih pristupa uenju, ali u konanici se zakljuuje da preduzetnitvo moe biti naueno.121 Jack i Anderson (1999) pretpostavljaju da uenje preduzetnitva moe biti obogaeno, naprimjer, kroz modele uloga, osobne kontakte i uenje plasmana kroz male firme.122 Umjetnost preduzetnitva nije lako pristupana za uenje, ali je iskustvena i induktivna, pa se najbolje ui kroz rad sa preduzetnicima u drutvenom kontekstu biznisa kombiniranog sa uenjem kroz praksu. Dok obrazovanje moe pruiti kulturnu i osobnu podrku znanju i vjetinama, preduzetnika vjetina je nauena eksperimentiranjem u poslovnom okruenju.
Prilagoeno: Garavan, N. T., OCinneide, B., Entrepreneurship Education and Training Programmes: A Review and Evaluation Part 1, Journal of European Industrial Training, (18)8, 1994., str. 3-12 122 Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 29.
121
98
Modificirajui poznatu frazu znanje prije akcije, moglo bi se rei da upravo preutno znanje prije neplanske i savjesne akcije potvruje Schumpeterovu tezu iz 1934. godine da je preduzetniko uenje sticanje intuicije kroz praktino iskustvo: Uspjeh svega poiva na intuiciji. Piui iz perspektive iskustvenog razvoja karijere, Gibb Dyer (1994) iznosi teoriju preduzetnike karijere koja sugerira da utjecaj promjene porodice, partnera i poslovnih odnosa moe imati duboke efekte na izbor preduzetnike karijere.
Aktivno poslovno bankarsko iskustvo i iskustvo u upravljanju finansijama je veoma bitno. Preduzetnici ue sa potrebom da naue i znaju, odnosno apliciraju. Oni moraju da spoznaju svoje osnovne kompetencije i osnovne vrijednosti. Kao to ue posebne line sposobnosti, oni ue i specijalna znanja o tehnologijama, procesima, proizvodima, tritu, menaderskim konceptima, sistemima i industriji. Ovaj pristup istraivanja i uenja treba postati njihova cjeloivotna navika, odnosno opredjeljenje. Ovo sugerira da radno iskustvo u preduzetnikoj firmi moe omoguiti uenje o mnogobrojnim mogunostima i priliku za razvoj preduzetnikih vjetina u dinaminom okruenju kroz duboko uranjanje u biznis.
Novije studije o spoznaji preduzetnitva iznose razumijevanje naina na koji se preduzetniko znanje sakuplja i primjenjuje, koritenjem spoznajne paradigme individue vie nego drutvene konceptualizacija.123 Spoznajna paradigma se bazira na linom usvajanju i razumijevanju znanja. Ovo je dominiralo u studijama o znanju, ali ima ogranienja u razumijevanju ljudskog ponaanja i sposobnosti uenja kroz drutvene interakcije. Razumijevanje preduzetnikog znanja je bilo ogranieno podjelom izmeu kognitivnih metoda, koje predlau racionalne modele uenja bazirane na kognitivnim
123
Prilagoeno: Minniti, M., Bygrave, W., A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning Entrepreneurship: Theory and Practice, 2001., str. 7-11.,
99
teorijama, i interpretativnih modela koji nude dinamian pristup baziran na induktivnom uvidu u preduzetniko iskustvo.124 Pristup baziran na kongitivnom znanju je naglaavao vanost i ulogu preduzetnikog znanja i donoenja racionalnih odluka u odnosu na drutveno ili timsko uenje i ponaanje.125 Interpretativni pristup je u potrazi za razumijevanjem prirode situacija preduzetnikog iskustva kroz ivotnu perspektivu, koritenjem spektra metoda kvalitativnog istraivanja kroz drutveno i bihejvioralno uenje.126 Konano, kontinuiran proces uenja predstavlja stalan proces koji je utkan u ponaanje uspjenih preduzetnika. 1.9.3. Preduzetniko ponaanje Preduzetniko ponaanje se posmatra kao oportunistiko ponaanje koje je voeno vrijednou i uveanjem vrijednosti. Ono ukljuuje rizik i kreativnu aktivnost u kojoj se ideje pojavljuju u funkciji stvaranja, razvijanja i transformacije organizacije. Preduzetniko ponaanje je nain razmiljanja, opredijeljen kreativnim pristupom poslovanju, koji sve vie poprima oblik korporativnog preduzetnitva. Ovo ponaanje se ne javlja u vakuumu ve u odreenim drutvenim okolnostima koje mogu pozitivno ili negativno utjecati na njegov razvoj. Preduzetniko ponaanje se tretira razliito u razliitim drutvima, te u istim drutvima ali u razliitom vremenu. Objanjavajui historiju i razvoj preduzetnitva naglaeno je kako su se preduzetnitvo i preduzetniko ponaanje razlikovali u srednjem za razliku od kasnog i novog doba.
ire: Harrison, R.T., Leitch, C.M., Entrepreneurial Learning: Researching the Interface Between Learning and the Entrepreneurial Context, Entrepreneurship Theory and Practice, 2005., str. 12-19. 125 Prilagoeno: Mitchell, R.K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A., Smith, B., Toward a Theory of Entrepreneurial Cognition: Rethinking the People Side of Entrepreneurship Research, Entrepreneurship Theory and Practice, 2002., str. 7-15. 126 Prilagoeno: Kulmala, K., Suoranta, M., Learning in the Context of Entrepreneurial Marketing, Frontiers of-Business Research, 2005., str. 476-479. i Deakins, David, and Freel, Mark., Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs, The Learning Organization, 1998., str. 3-6.
124
100
Kao glavne karakteristike preduzetnikog ponaanja se istiu: inovatorstvo preuzimanje rizika liderstvo improvizacija fleksibilnost sposobnost uenja.127
Naziv svake od ovih karakteristika govori dovoljno sam o sebi tako da ih nije potrebno dodatno objanjavati, ali je potrebno prikazati koliko je svaka od ovih karakteristika procentualno vana, odnosno koji dio kolaa zauzima. Navedeno je prikazano na slici 1.8.:
Slika 1.8. Glavne karakteristike preduzetnikog ponaanja
Izvor: Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, 1996.
Ukoliko se zapitamo zato nam je potrebno preduzetniko ponaanje, odgovor bi bio sljedei: Preduzetniko ponaanje je potrebno za savladavanje visokog stupnja nesigurnosti i kompleksnosti koje postoje u okruenju u kojem djelujemo. Iz svega navedenog moemo zakljuiti da uspjeh preduzetnikog
127
Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Ekonomski fakultet Sarajevo, 1996., str. 57.
101
poduhvata u velikoj mjeri zavisi od kvalitete, karakteristika i sposobnosti samog preduzetnika. Iskustvo pokazuje da preduzetnitvo u svojoj embrionalnoj fazi najee zapoinje kroz mali biznis, a kasnije se moe nastaviti u razliitim oblicima preduzetnikog djelovanja, koji su kao takvi detaljno elaborirani u ovom poglavlju. Fenomeni preduzetnitva, preduzetnika i malog biznisa odavno plijene panju velikog broja naunika i istraivaa, a korelacione determinante navedenih kao potencijalnih generatora ekonomskog razvoja predmet su narednog poglavlja ove knjige.
102
PREDUZETNITVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA
2.
2. PREDUZETNITVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA

KRATKA STUDIJA SLUAJAWALT DISNEY: NAPRAVIO JE BOLJEG MIA
Hollywood se bojao nove tehnologije, a Disney ju je iskoristio da napravi ikonski brend Ne
zaboravite da je sve poelo sa miem, volio je rei Walt Disney, a to je u izvjesnom smislu bilo tano. Kompanija koja danas nosi njegovo ime je postala poznata sa Mickeyem Mouseom, likom kojeg je nekadanji komercijalni umjetnik prvi put skicirao 1928. godine, na putovanju vozom od New Yorka do Los Angelesa. Ubrzo je Mickey Mouse postao superzvijezda filmske trake. Njegov trei film Parobrod Willie, za koji je Walt svom glodavcu posudio piskutavi glas, bio je prvi crti koji je sinhronizirao sliku i ton. Tri godine kasnije, Disney je dodao boju rastuem arsenalu likova, koji je ukljuivao Minnie, ilju i Paju Patka. A 1937. godine je napravio prvi holivudski dugometrani animirani film Snjeguljicu i sedam patuljaka, sa produkcijom od jedan milion dolara, koja je umalo dovela do bankrota kompaniju koju su on i njegov stariji brat Roy osnovali 1923. godine.
Dok se industrija plaila nove tehnologije (kao to je TV) jer bi ljubitelje filmova mogla zadrati kod kue, Disney ju je oboavao. U tom procesu je napravio prvi medijski konglomerat, pretvarajui svoju kolekciju likova u igrake, paradirajui tim likovima po tematskim zabavnim parkovima i ubacujui ih na ploe, u radio i stripove. On je kreirao brend koji je propagirao istu zabavu za cijelu obitelj, koristei sinergiju prije nego to je i postojala rije za to, kae Peter Sealey, profesor marketinga u Postdiplomskoj poslovnoj koli Stanfordskog univerziteta i bivi izvrni menader za Columbia Pictures. ovjek ije ime predstavlja ameriku ikonu je roen 1901. godine u Chicagu, u obitelji farmera. Disneyev prvi posao, pravljenje STRATEKO PREDUZETNITVO
105
satirinih crtia u Kansas Cityju, je propao pa su on i Roy sa 500 dolara koje im je dao stric pokrenuli posao u Hollywoodu, gdje su otvorili mali studio. Kada im je Universal Studios Inc. preuzeo osoblje, a s njima i Waltov popularni lik Oswald sretni zeko, braa su odluila da prestanu raditi za druge. Walt Disney Studio je cvao zbog Waltove mate, inspirirane Markom Twainom i sjeanjima na francuske dvorce koje je vidio u Prvom svjetskom ratu kao voza saniteta. Sa svojim smislom za posao, Roy je nalazio naina da finansira Waltove kreacije. Jedan metod je promijenio historiju poslovanja: Royev tim je sklopio prvi licencni aranman u Hollywoodu, prodajui prava za stavljanje lika Mickeya Mousea na pisai stol za 300 dolara. Uskoro je Ingersoll-Waterbury Co. prodavala milione satova sa Mickeyem Mouseom.
Disney je zauvijek promijenio industriju zabave izgradnjom Disneylanda 1955. godine, na 182 jutra zemljita zasaenog agrumima u Anaheimu, California. Da bi finansirala izgradnju 17 miliona dolara vrijednog zabavnog parka, braa Disney su prodala 34,5% udjela mladoj ABC TV mrei, uz dogovor da proizvode sedmini ou sa parkom u pozadini. Nedugo iza toga roen je klub Mickey Mouse, a kompanija se bazirala na viestruku promociju. Disneyev tematski park Frontierland je potaknuo TV-seriju Davy Crockett, koja je pak dovela do totalne pomame za kapama od rakunovog krzna, koju je licencirao Disney.
Ekspanzija se nastavila nakon Waltove smrti 1966. godine, u dobi od 64 godine. est godina kasnije je otvoren Disneyev park na Floridi, na 28.000 jutara zemlje, kupljen za pet miliona dolara, pod nazivom Walt Disney Worlds Magic Kingdom. Kompanija je imala svoje problemeneuspio pokuaj preuzimanja 1984. godine te pobunu dioniara protiv izvrnog direktora Michaela D. Eisnera. Ali upravo njeno prihvatanje novih tehnologija od samog poetka pomae joj da opstane. Djeca prosto naviru u Disneyeve parkove od Pariza do Tokija i dan danas kupuju DVD-jeve sa Mickeyem Mouseom na izlasku iz parka. Preuzeto i prevedeno od: Ronald Grover, BusinessWeek, 17.5.2004.
106
Svakodnevni primjeri na tritu dokazuju da preduzetnitvo moe dosei zavidan nivo ne samo u malim biznisima ve i u velikim kompanijama. Ipak, kada se govori o preduzetnitvu, primarno se misli na iri pojam malog biznisa kao najautentinijeg nosioca izvorne preduzetnike ideje i filozofije. U poreenju sa velikim kompanijama prednosti malih biznisa su sljedee:129 Mogunost da se u kratkom vremenskom roku identificiraju elje i namjere kupaca: - Mali biznisi mogu bre i jednostavnije udovoljiti zahtjevima kupaca zbog povoljnijeg odnosa trokova i prihoda, redovnog kontakta sa kupcima i mogunosti breg reagiranja. Mogunost breg prilagoavanja na tritu: - Velike kompanije trebaju vremena dok pokrenu veliku operativu kako bi se prilagodile nastaloj promjeni, dok malim biznisima to uope ne predstavlja problem.
Da preduzetnitvo i mali biznis u posljednjih 30 godina doivljavaju renesansu potvruje podatak da je vie od 460 miliona ljudi irom svijeta ukljueno u aktivnosti pokretanja novih poslovnih poduhvata ili su vlasnici-menaderi novih preduzea. Dinamiku preduzetnitva ilustrira i podatak da se, samo u SAD-u, svakog sata u svakom radnom danu raa vie od hiljadu novih poslovnih poduhvata.128
Bygrave, D. W., Zacharakis, A., Portable MBA in Entrepreneurship, Third Edition, John Wiley & Sons, 2003., str. 1. 129 Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003., str. 35.
128
Mogunost efikasnijeg koritenja raspoloivih resursa: - Kod malih biznisa maine za proizvodnju, transportna sredstva i sl., nikada ne lee neiskoriteni, dok kod velikih kompanija sve to ide znaajno sporije.
107
Mogunost efikasnijeg i fleksibilnijeg koritenja radne snage: - Kod malih biznisa, zaposlenici po potrebi obavljaju vie radnih zadataka, proces adaptiranja je bri, povremeno zapoljavanje bre, nema dubinskih podjela rada.
Mogunost bre i jednostavnije komunikacije sa trinim okruenjem: - Proces odluivanja i rjeavanja problema je daleko bri i efikasniji u poreenju sa velikim kompanijama. Mogunost breg kreiranja tima: - Vlasnikova preduzetnika snaga prenosi entuzijazam na zaposlene i lanove porodice, koji postaju homogeni tim koji stremi ostvarenju zajednikog cilja. Mogunost fleksibilnijeg upravljanja zalihama: - U malim biznisima brzim i estim kupovinama nivo zaliha se odrava na optimumu, dok je kod velikih kompanija to tee ostvarivo.
Mogunost breg ulaska u konkurentsku borbu: - Mali biznisi znatno bre reagiraju na tritu kada je u pitanju konkurencija, konkurirajui ponekad i velikim kompanijama u odreenim trinim segmentima.
Mogunost ostvarivanja poslovnog uspjeha je vea: - Motivi za rad i ostvarivanje pozitivnih rezultata kod malih biznisa su znatno intenzivniji nego u sluaju kada isti menader upravlja velikom kompanijom, iz razloga to on sam uiva u ostvarenim rezultatima i osigurava svoju, a vrlo esto i budunost svojih nasljednika.
108
S druge strane, mala preduzea prolaze kroz razliite probleme i ogranienja a kao najee slabosti identificirane su sljedee:130
Mogunost ostvarivanja vee dobiti: - Mali biznisi ostvaruju veu dobit na dioniki kapital nego to je to sluaj sa velikim kompanijama.
Porast odgovornosti: - Vlasnik/preduzetnik vrlo esto istovremeno obavlja ulogu ulagaa, menadera, knjigovoe, prodavaa, marketinkog strunjaka i dr., tako da je sam potpuno odgovoran za svoj poslovni (ne)uspjeh.
Mogunost propasti: - Rizik propadanja je mnogo vei jer preduzetnik raspolae oskudnim finansijskim i kapitalnim resursima i samim tim ima malu mogunost ublaavanja neuspjelih poslovnih poteza. Podlonost fluktuacijama na tritu: - Mala preduzea mnogo tee podnose sezonske i druge oscilacije u prodaji. Zavisnost od konkurencije: - Iako mogu uspjeno otpoeti posao, poslovanje malih preduzea moe biti ugroeno pojavom konkurencije.
130
Centar za inovativnost i preduzetnitvo, Osnovne odrednice malih i srednjih preduzea (MSP), Univerzitet u Zenici, Zenica, 2009., str. 2.
Finansijska slabost: - Bez obzira na uspjeno poslovanje mala preduzea su podlonija finansijskim problemima, kao i problemu nelikvidnosti. Usljed ovih problema nerijetko su prinuena prodavati svoje proizvode po niim cijenama ili uzimati nepovoljnije kredite, to u konanici moe dovesti do velikih finansijskih gubitaka koji ugroavaju opstanak preduzea.
109
Nedostatak znanja i strunosti: - Usljed nedostatka finansijskih sredstava mala preduzea oskudijevaju kvalitetnim strunjacima specijaliziranim za odreene preduzetnike funkcije. Iz istog razloga mala preduzea su prisiljena racionalizirati trokove obrazovanja i obuke osoblja. Nerazvijena pravna regulativa: - Za podsticanje razvoja preduzetnitva jako je bitno prisustvo pozitivnog zakonskog okruenja u smislu pokretanja i poslovanja malog preduzea.
Kao najzastupljeniji razlog neuspjeha malih biznisa navodi se nedostatak strunih kompetencija osnivaa, kao i nedostatak iskustva. Meunarodna organizacija rada je prepoznala sedam kriza u pokretanju i poslovanju malih preduzea koje mogu dovesti do potpunog neuspjeha istih:131 poetna kriza kriza likvidnosti kriza delegiranja kriza vodstva finansijska kriza kriza upravljanja rastom kriza sukcesije i zamjene menadmenta.
Sve razvijene zemlje svijeta su orijentirane u pravcu razvoja preduzetnitva i malih i srednjih biznisa jer su shvatile da su to osnovi daljnjeg razvoja privrede i drutva. U skladu s tim, ove zemlje su se opredijelile za sistematsko-razvojnu orijentaciju, koja podrazumijeva jasno strukturiranu podrku razvoju preduzetnitava i malih biznisa.
131
Okoli, M., Sistem za podrku razvoja malih i srednjih preduzea, Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka, 2007., str. 64.
110
Istraivanje Global Entrepreneurship Monitor-GEM 132 2004. godine, koje je zasnovano na godinjim izvjetajima preduzetnikih aktivnosti u dravama koje predstavljaju 62% svjetske populacije i 92% svjetskog bruto domaeg proizvoda i koje ukljuuju ukupnu zaposlenost od oko 784 miliona ljudi, pokazalo je da je vie od 73 miliona ljudi u anketiranim dravama bilo u statusu raajuih preduzetnika ili menadera vlasnika mladih-novih preduzea. 133
Nedvosmisleno se moe konstatirati da preduzetnitvo predstavlja kimu, a mikro, mali i srednji biznisi krvotok EU-a, ali i ekonomija drugih razvijenih zemalja. 134 U navedenim zemljama preduzetnitvo i mali biznis su identificirani kao generatori budueg ekonomskog razvoja koji, izmeu ostalog, u znaajnoj mjeri doprinose i uspjenom rjeavanju problema nezaposlenosti i kontinuiranog opadanja standarda stanovnitva u cjelini. Zbog svega navedenog, sve vie zaivljava pojam menadmenta mikro, malih i srednjih preduzea (MMMSP) kao nove ekonomske discipline. Koliko je znaajna njihova uloga u cjelokupnom ekonomskom razvoju nacionalnih ekonomija bit e detaljnije obrazloeno u nastavku, gdje e se prikazati savremene prakse razvoja preduzetnitva i malog biznisa.
Na inicijativu vrhunskih svjetskih eksperata za preduzetnitvo, 1997. godine osmiljen je projekt GEM kao zajednika istraivaka inicijativa Babson College i London Business School, sa znaajnom podrkom Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership. Prvo meunarodno istraivanje GEM pokrenuto je 1999. godine, a poduhvat je u fokus svojih aktivnosti stavio prouavanje odnosa izmeu preduzetnitva i ekonomskog rasta. Istraivanje se kontinuirano provodi svake godine, u sve veem broju drava, tako da je u 2011. godini programom obuhvaeno preko 50 drava. Vie informacija na www.gemconsortium.org. 133 Krui, D., Preduzetnitvo i ekonomski rast: Reaktualiziranje uloge preduzetnitva u globalnoj ekonomiji, Ekonomska misao praksa DBK, God. XVI (2007.), br. 2, str. 179. 134 Crnki, K., Preduzetnitvo kao kljuna determinanta ekonomskog razvoja BiH, Business Magazine, broj 76, Sarajevo, 2010., str. 54.
132
111
2.1. Pojmovno odreenje malog biznisa

Pojam mali biznis oznaava snanu sponu izmeu preduzetnitva i privatnog vlasnitva u voenju malih i srednjih preduzea uz nedominirajuu poziciju bilo kojeg malog preduzea u njegovoj brani. U kontekstu kontinuiranog unapreenja ekonomskih okruenja, definiranje malih biznisa se nametnulo kao apsolutni prioritet, pri emu definicija treba uokviriti sutinu i veliinu malih biznisa. Postoji, takoer, saglasnost o faktorima koji predodreuju veliinu biznisa. Najee se kao faktori mjerenja veliine biznisa uzimaju: broj zaposlenih ostvareni obim prometa imovina firme dioniki kapital.
Kriteriji veliina se razlikuju prema zemljama i prema stepenu njihove razvijenosti. Relativno mali biznis u razvijenoj zemlji moe se smatrati srednjim biznisom u nerazvijenoj zemlji.
Tabela 2.1. Determinirajui parametri mikro, malih i srednjih preduzea u EU
Vrsta subjekta Broj zaposlenih Godinji promet 2 miliona EUR ili Vrijednost imovine 2 miliona EUR
Mikropreduzea Mala preduzea
<10
Izvor: European Commission, 2005.
Srednja preduzea
<250
<50
10 miliona EUR 50 miliona EUR
10 miliona EUR 43 miliona EUR
Gornja tabela pokazuje egzaktnu podjelu mikro, malih i srednjih subjekata u skladu sa kljunim varijablama i kriterijima u EU. Prema definiciji usvojenoj od strane Evropske komisije 2003.
112
godine, mali biznis je biznis koji zapoljava ne vie od 50 zaposlenika, sa godinjim obrtom ne veim od 10 miliona EUR i aktivom ne veom od 10 miliona EUR.135 U novije vrijeme u EU se kompleksnije prilazi definiranju malog biznisa, tako da su u male i srednje biznise ukljueni biznisi s manje od 250 zaposlenih i godinjim prometom do 50 miliona EUR.136
Tabela 2.2. Mikro, mali i srednji subjekti male privrede u Federaciji Bosne i Hercegovine
Vrsta subjekta Pravni status Fizike i pravne osobe Fizike i pravne osobe Fizike i pravne osobe Broj zaposlenih Godinji promet (manji od): 400.000 KM (ili 200.000 EUR) 40.000.000 KM (ili 20 miliona EUR) Bilans stanja (manji od): 400.000 KM (ili 200.000 EUR) 30.000.000 KM (ili 15 miliona EUR)
Mikropreduzea Mala preduzea Srednja preduzea
<10 <50 <250
4.000.000 KM (ili 2 miliona EUR)
4.000.000 KM (ili 2 miliona EUR)
Izvor: Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u Federaciji Bosne i Hercegovine, 2008.
Tabela 2.2. daje podjelu mikro, malih i srednjih subjekata u skladu sa smjernicama Evropske povelje za mala i srednja preduzea. U junu 2003. godine BiH je potpisala Evropsku povelju za mala i srednja preduzea, slijedom ega je Federacija Bosne i Hercegovine ujednaila definiciju malih i srednjih biznisa sa definicijom EU-a. Neto kasnije Republika Srpska je uinila isto, ime su se kreirali uvjeti za harmonizaciju cijelog sektora, to u konanici znaajno poboljava uvjete za pokretanje malih biznisa, razvijanje tehniko-inovativnih i organizacijskih znanja, te efikasnije koritenje principa jedinstvenog trita.
European Microfinance Network: www.european microfinance.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 136 Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u Federaciji Bosne i Hercegovine, Inenjerski biro d.d, Mostar, 2008., str. 12.
135
113
U svim razvijenim zemljama Zapada, kao i u zemljama u razvoju, razvoj preduzetnitva i malih biznisa se u cijelosti podrava od strane drave i relevantnih institucija jer su upravo navedeni prepoznati kao temeljni stub daljnjeg ekonomskog razvoja. Kontinuiranom i sistematskom podrkom preduzetnitvu i malim biznisima vlade ovih zemalja dimenzioniraju budui ekonomski razvoj svojih nacionalnih ekonomija. Ipak, pored shvatanja vanosti i sistematske podrke u razvoju preduzetnitva najvaniju ulogu igraju upravo sami preduzetnici. 2.1.1. Evropska povelja o malim i srednjim preduzeima
Evropska povelja o malim preduzeima Small Business Act for Europe (SBA) usvojena je u junu 2008. godine. Povelja reflektira politiku volju Evropske komisije koja prepoznaje ulogu mikro, malih i srednjih preduzea u ekonomiji EU-a i zemalja lanica te po prvi put postavlja okvir za sveobuhvatnu MSP politiku.
Cilj Povelje je da se postigne poboljanje aktuelnog pristupa preduzetnitvu, a temelji se na postulatu prvo misliti o malima ili Think Small Firstprilikom izrade politika kojima se reguliraju aktivnosti u ovom segmentu, a sve kako bi se zatitila i promovirala MSP, tako to e im se pruiti podrka i pomo u borbi sa svim vrstama problema koji spreavaju njihov razvoj. Evropska povelja o malim preduzeima se odnosi na sve subjekte koji djeluju samostalno i zapoljavaju manje od 250 radnika, pri emu, podsjeanja radi, govorimo o 99% svih biznisa u Evropi.
Preduzetnitvo je osnovni stub evropske privrede. Ono je glavni izvor zaposlenja i poslovnih ideja. Mala preduzea su najosjetljivija na promjene u poslovnom okruenju. Posebno ih pogaa pretjerana birokratija, ali e isto tako meu prvima doivjeti procvat kada se ukinu birokratske
114
prepreke ili uvede sistem nagraivanja uspjenosti. Evropska unija je u Lisabonu postavila cilj da njihova privreda bude najkonkurentnija i najdinaminija na svijetu, zasnovana na znanju, sposobna za odriv privredni razvoj, za otvaranje veeg broja kvalitetnijih radnih mjesta i jau socijalnu koheziju. Mala preduzea su glavni pokretai inovacija, zaposlenja, socijalne i lokalne integracije u Evropi. Zato treba stvoriti najpogodnije okruenje za mala preduzea i preduzetnitvo u cjelini. Izuzetnu panju treba posvetiti evropskoj praksi, koja je veliki korak ispred nas. Zbog toga je, prije razrade teme, potrebno napraviti osvrt na povelju koja je obuhvatila svaki segment djelovanja malih preduzea, kao i naine unapreenja istih. Neki od principa djelovanja Povelje su sljedei:
Poloaj malih preduzea u Evropskoj uniji moe se poboljati djelovanjem usmjerenim ka promoviranju preduzetnitva, evaluaciji postojeih mjera i, ukoliko je to potrebno, prilagoavanjem tih mjera malim preduzeima i nastojanjem da nosioci prilika uzmu u obzir potrebe malih preduzea. U tu svrhu zalau se da e: koncepcija paradigme budunosti
115
Svjesni smo dinaminosti i sposobnosti malih preduzea da nau nove odgovore na potrebe trita i pomognu otvaranje novih radnih mjesta Naglaavamo vanost malih preduzea u procesu poticanja socijalnog i regionalnog razvoja pruanjem primjera inicijative i predanosti Prepoznajemo da je preduzetnitvo vana i produktivna vjetina na svim nivoima odgovornosti Pozdravljamo uspjena preduzea koja zasluuju primjerenu nagradu Uzimamo u obzir da je neuspjeh neizbjena pratea pojava svake odgovorne inicijative i preuzimanja rizika i da ga treba shvatiti iskljuivo kao priliku za napredovanje kroz uenje Prepoznajemo vrijednost znanja, predanosti i fleksibilnosti u novoj ekonomiji.
Pruajui podrku ovoj Povelji, ujedno se obavezuju da e pratiti potrebe malih preduzea te da e raditi u skladu sa sljedeim principima djelovanja: Obrazovanje i obuka u oblasti preduzetnitva Jeftinije i bre osnivanje preduzea Kvalitetnije zakonodavstvo i regulacija Dostupnost vjetina Uspjeni modeli elektronskog poslovanja i vrhunske podrke malim preduzeima Jae, djelotvornije zastupanje interesa malih preduzea na nivou Unije i na nacionalnom nivou.
Osnaiti duh inovacija i preduzetnitva, to omoguava evropskim preduzeima da se suoe s izazovima koji se pred njih postavljaju Stvoriti regulacioni fiskalni i administrativni okvir pogodan za preduzetniko poslovanje i unapreenje statusa preduzetnika Osigurati pristup trzitu na nain da zahtjevi budu to manje optereujui i da su u skladu sa glavnim ciljevima javne politike Olakati pristup najkvalitetnijem istraivanju i tehnologiji Poboljati pristup izvorima finansiranja kroz itav ivotni ciklus preduzea Trajno raditi na poboljanju rezultata kako bi Evropska unija zaista mogla ponuditi najbolje okruenje za mala preduzea Promovirati vrhunsku podrku malim preduzeima.
O znaaju malih i srednjih preduzea, kao i preduzetnitva uopeno, govori injenica da je Evropska komisija u posljednjih par godina donijela nekoliko akata koja olakavaju pokretanje i samo poslovanje malih i srednjih preduzea u smislu njihove organizacije i poreskih obaveza.
116
2.1.2. Slinosti i razlike mikro, malih i srednjih preduzea Kada je rije o preduzetnitvu, termini mikro, mala i srednja preduzea se u literaturi najee koriste zajedno, iako je rije o preduzeima sa razliitim obimom poslovanja. Kao to je ranije istaknuto, klasifikacija preduzea na mikro, mala i srednja je razliita u razliitim zemljama, to zavisi od stepena njihovog ekonomskog razvoja. Bez obzira na navedeno, zajedniko za sve ove poslovne subjekte je: Visok stepen trine fleksibilnosti Izrazita adaptibilnost potrebama trita i drugih spoljnjih faktora Brzo reagiranje na tehnoloke i druge relevantne promjene Niski fiksni trokovi Izuzetno povean obim koritenja resursa Pitanje ekonomije obima ne postavlja se tako snano kod malih, srednjih i velikih preduzea jer ovu vrstu preduzea karakteriziraju niski fiksni trokovi.
Kada je rije o razlikama izmeu ovih preduzea, identificirane su sljedee:137
137
ivkovi, M., Ekonomika poslovanja, Megatrend Univerzitet primijenjenih nauka, esto izdanje, Beograd, 2006., str. 52-53.
Broj zaposlenih Godinji promet Vrijednost imovine Mikro i mala preduzea se strukturalno uklapaju u privredni prostor nepokriven od strane srednjih i velikih preduzea i u veini sluajeva obavljaju djelatnosti za koje nisu zainteresirana ili koja nisu profitabilna za vea preduzea.
117
Jedna karakteristika je zajednika svim mikro, malim i srednjim preduzeima, a to je sam znaaj i specifinost njihovog oblikovanja i djelovanja, kao najeklatantnije forme izvornog preduzetnikog djelovanja. 2.1.3. Znaaj i specifinosti pokretanja malog biznisa Znaaj i specifinosti pokretanja novih biznisa su viestruki i ve su u nekoliko navrata adresirani u prethodnom poglavlju. Kao najznaajniji efekti pokretanja novih biznisa istiu se kreiranje novih radnih mjesta i inovativnost. Kauffman fondacija je provela opseno istraivanje na temu kreiranja novih radnih mjesta. Ovo istraivanje je dalo
118
Mikro i mala preduzea karakterizira relativno nizak stepen specijalizacije poslova, upravljakih i poslovnih funkcija, dok srednja preduzea karakterizira relativno visok stepen specijalizacije poslova i zaokruenost radnog i tehnolokog procesa. Srednja preduzea se nalaze na prelazu izmeu malih i velikih. Preduzea srednje veliine imaju odreene slinosti kako sa malim tako i sa velikim preduzeima. Primjena nauke i savremenih dostignua tehike i tehnologije kod srednjih preduzea je vea nego kod malih preduzea. Organizacija rada u srednjim preduzeima se razvija na bazi naunih principa. Sve neophodne funkcije su razvijene u skladu sa potrebama obavljanja djelatnosti i reprodukcije preduzea. S druge strane, mala preduzea osniva pojedinac, preduzetnik, koji je istovremeno i vlasnik i menader preduzea. Dok mikro i mala preduzea dobijaju poseban znaaj u zemljama koje ostvaruju ubrzani tehnoloki razvoj, srednja preduzea obino preovladavaju u strukturi privrede neke srednje ekonomski razvijene zemlje. Mikro i mala preduzea, za razliku od srednjih, povezuju se sa pojmom preduzetnitva jer se preduzetnike ideje ostvaruju osnivanjem ovakvih preduzea.
Iz perspektive kreiranja novih radnih mjesta nezaobilazno se moraju spomenuti i tzv. gazele. Pojam gazela je ameriki izraz za male brzorastue kompanije koje su kreatori velikog broja poslovnih prilika. David Birch139 je definirao gazele kao kompanije koje moraju ostvariti minimalan godinji porast od 20% u periodu od etiri godine sa minimalnim prihodom od 100.000 USD.
impozantne podatke: ne samo da su novi biznisi doprinijeli kreiranju novih radnih mjesta, nego su oni jedini kreatori istih. Bez novih biznisa uope ne bi bilo porasta procenta zaposlenosti u amerikoj ekonomiji. U periodu od 1997. do 2005. godine postojee kompanije su bile vie nego inertne kada je u pitanju kreiranje novih radnih mjesta, gubei jedan milion radnih mjesta godinje. Nasuprot njima, doprinos novih biznisa po pitanju kreiranja novih radnih mjesta je u prosjeku tri miliona godinje.138
Univerziteti igraju kljunu ulogu u pruanju podrke rastu i razvoju gazela, osiguravajui neophodne treninge i edukativne
138
Gazele su mala i relativno mlada preduzea, visokotehnoloki opremljena, koja su u mogunosti osigurati potreban kapital. Ova preduzea su prisutna na nacionalnim i internacionalnim tritima. Smatraju se liderima inovacija jer proizvode dva puta vie inovativnih proizvoda po zaposleniku u odnosu na velika preduzea. Za veinu preduzetnika kreirati gazele je cilj, ne samo iz finansijskih ve i profesionalnih razloga. Gazele su, nasuprot mievima, preduzea koja se kreiraju sa namjerom brzog i snanog rasta, dok se preduzea mievi kreiraju sa namjerom generiranja zarade i bez elje za rastom.140
Mauldin, J., Wadhva, V., Dunkelberg, C.W., The Importance of Business Start-ups and When Did Thrift Become Bad, Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth, Ewing Marion Kauffman Foundation, 2010., str. 4. 139 Dr. Birch je prvi koji je identificirao kljunu ulogu malih preduzea u kreiranju radnih mjesta. Ovo otkrie je enormno doprinijelo priznanju sektora malih preduzea. Zahvaljujui tome, dr. Birch je postao veoma poznat i njegov pionirski rad je inicirao daleko opsenija meunarodna istraivanja koja su potvrdila njegovo otkrie. Njegov nauni rad ne samo da je imao utjecaj na daljnja istraivanja ve je u zavidnoj mjeri oblikovao javnu politiku u ovom segmentu. 140 Prilagoeno: Kuratko, F. D., Entrepreneurship: Theory, Process and Practice, South Western Cengage Learning Centre, USA, 2008., str. 19.
119
programe, pomo pri uvoenju novih tehnologija, kao i ukljuivanje u preduzetnike mree.
Prema podacima Amerikog dravnog saveza za nezavisne poslovne poduhvate, mala preduzea pokazuju dvostruko veu inovativnost po zaposleniku u odnosu na velika. Mala inovativna preduzea proizvedu 13 puta vie patenata po zaposleniku od velikih preduzea, a njihovi patenti imaju dva puta vee anse da dospiju meu 1% najee spominjanih. Inovacije malih preduzetnikih firmi imaju veliki utjecaj na svakodnevni ivot cijelog drutva. Budui da su novi proizvodi i tehnologije uglavnom bolji od ve postojeih i da dostupnost poboljanih proizvoda i tehnologija poveava potranju, kreativnost i kreativna destrukcija dovode do poveanja ukupne ekonomske aktivnosti. Na taj nain novi proizvodi i tehnologije mogu poveati produktivnost svih elemenata drutva. Pored navedenih znaajnih efekata, vano je spomenuti da pokretanje novih biznisa znaajno utjee i na efikasnost veih kompanija. Veliki broj novih biznisa su upravo izgradili poslovni model na principu proizvodnje proizvoda i usluga koji pomau velikim kompanijama da postanu to efikasnije. Pored ovoga, nisu rijetki primjeri udruivanja malih preduzea sa velikim kompanijama u svrhu postizanja obostrane koristi. Kada je rije o pokretanju novog biznisa, mogu se razlikovati tri vrste poetnikih preduzea: 1. preduzea koja se osnivaju zbog samozaposlenja 2. preduzea koja se osnivaju iz hobija ili zabave 3. preduzetnika preduzea.
Preduzea koja se osnivaju zbog samozaposlenja su mala preduzea u kojima vlasnik moe zaraditi priblino istu plau koju bi zaradio i u nekom drugom preduzeu. Primjeri ovakvih preduzea su frizerski saloni, trgovine, restorani i slino, koji nude uobiajene proizvode i nisu posebno inovativni.
120
Preduzea koja se osnivaju iz hobija ili zabave omoguavaju njihovim vlasnicima da ive odreenim ivotnim stilom. Primjeri ovakvih preduzea su turistike agencije ili instruktori skijanja, koji kao ni prethodna preduzea, u pravilu, nisu inovativni i ne biljee poseban rast. Zapoljavaju manju grupu ljudi i obino se bave promocijom odreenih hobija, sportskih aktivnosti. Preduzetnike kompanije su, za razliku od prethodnih, inovativne i bave se plasiranjem novih proizvoda i usluga na trite. Ove kompanije se pokreu nakon to preduzetnik prepozna priliku i iskoristi je, kreirajui nove proizvode ili usluge. Neke od specifinosti pokretanja novih biznisa su sljedee:141
Na osnovu prikupljenih podataka, Vijee Evrope je 2006. godine zatrailo od drava lanica da preduzmu konkretne korake u svrhu ohrabrivanja pokretanja novih biznisa. U skladu sa tim drave lanice trebaju preduzeti adekvatne mjere za smanjenje prosjenog broja dana trajanja procesa registracije
141
Najvei procenat pokrenutih novih biznisa je nezavisan, a veoma mali procenat je pokrenut iz postojeih biznisa ili je u pitanju koncesija Veliki dio novih biznisa je lociran u kunom okruenju ili koristi iznajmljene prostorije, dok je veoma mali procenat novih biznisa lociran u poslovnim prostorijama koje su u vlasnitvu pokretaa biznisa Najvei udio novih biznisa se pokree u podruju profesionalnih usluga, proizvodnje manjeg obima i administrativnih usluga Procenat preivljavanja novih biznisa u znaajnoj mjeri zavisi od vrste djelatnosti Nezavisni novi biznisi su obino finansijski slabiji, zapoljavaju manje zaposlenika i sporije rastu u odnosu na biznise pokrenute iz ve postojeih i biznise pokrenute koncesijom.
European Commission: Small and Medium-sized Entreprises, Start up Procedures, www.ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.)
121
novog biznisa sa krajnjim ciljem da ovaj period ne smije biti dui od jedne sedmice. Takse za nove biznise moraju biti to nie i zapoljavanje prvih zaposlenika ne smije ukljuivati vie od jedne dravne administrativne instance. Drave moraju preuzeti obavezu kreiranja to povoljnijeg zakonskog okvira za pokretanje novih preduzea koji e u velikoj mjeri doprinijeti kreiranju neophodne infrastrukture za pokretanje i razvoj malih preduzea. Neophodno je naglasiti da ovaj zakonski okvir mora biti prilagoen specifinostima malih novih preduzea u svim aspektima njihovog djelovanja. U kojoj mjeri e isti biti uspjeni zavisi od samog naina planiranja, upravljanja i kontroliranja.
2.2. Savremena praksa razvoja preduzetnitva i malog biznisa

Savremena praksa razvoja preduzetnitva i malog biznisa definira preduzetnitvo kao nosioca permanentne preduzetnike inovacije, koja ima za cilj revitalizaciju, transformaciju i poticaj razvoja ekonomija u cijelom svijetu i kao takvo obuhvata kreiranje novih poslovnih poduhvata, otvaranje novih radnih mjesta i obnavljanje nacionalnih ekonomija u cjelini. Ekonomsko okruenje u savremenim uvjetima je prije svega okarakterizirano kao nepredvidivo, to je posljedica brzih tehnolokih promjena i znaajno kraih ivotnih ciklusa proizvoda i tehnologija. Trita su postala zahtjevnija po pitanju kvaliteta, raznovrsnosti i cijena. Potrebe kupaca su na prvom mjestu i prema njima ponuai kreiraju svoju ponudu. Kompanije djeluju u zaotrenim konkurentskim uvjetima na tritu, suoene sa imperativnim zahtjevima po pitanju zatite potroaa, kvalitete, itd. U cilju odravanja konkurentskih prednosti, kompanije moraju u budue strategije inkorporirati inovativnost, prilagodljivost, brzinu itd.
Prema Druckeru, razlozi porasta znaaja preduzetnitva u savremenim uvjetima poslovanja su:
122
Postoje vrlo jasne distinkcije u intenzitetu preduzetnikih aktivnosti u razliitim zemljama u svijetu, u skladu sa njihovim stepenom ekonomskog razvoja. Voen upravo uoenim razlikama, GEM je u izvjetaju od 2005. godine istakao da bi ekonomski razvijenije zemlje u budunosti trebale jaati inovativni preduzetniki sektor, kao i dodatno razvijati postojee kompanije u pravcu budueg nacionalnog i meunarodnog rasta. U podruju edukacije neophodno je staviti naglasak na tehnoloku komercijalizaciju, kao i jaanje veze izmeu nauke i preduzetnikog menadmenta.
brz razvoj znanja i tehnologije koji je omoguio pojavu novih visokotehnolokih preduzea demografske promjene pojava trita rizinog kapitala koji je postao uspjean nain finansiranja novih preduzea menaderi su nauili kako voditi preduzetnike i preduzetnike projekte.
Preduzetnitvo i mali biznis se posljednjih godina nalaze u fokusu javnoga mnijenja iz vie razloga i ve sada je sasvim jasno da predstavljaju glavnu pokretaku snagu ekonomskog rasta i razvoja drutva, te da e se u bliskoj budunosti javljati i kao alternativa velikim preduzeima u veini privrednih djelatnosti. U isto vrijeme, razvoj malih biznisa e podsticati preduzetnitvo u svim poslovnim strukturama velikih preduzea, kako bi se ista bre i efikasnije razvijala. Razvijene zemlje su odavno prihvatile preduzetnitvo i mali biznis kao vane determinante u razvoju svojih ekonomskih
142
Kada je rije o srednje razvijenim zemljama, posveenost sistematskoj edukaciji u sektoru preduzetnitva je identificirana kao jedno od najznaajnijih podruja budueg razvoja. Pored toga, od posebnog je znaaja uspostava fundamentalnih aspekata preduzetnike kulture. Nedostatak finansijskih sredstava i nerijeeno pitanje imovinskih prava se, pored navedenih, pojavljuju kao bitne prepreke za budui nesmetan razvoj preduzetnitva.142
Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report, 2005., str. 43.
123
politika. Posebna panja u narednom dijelu bit e posveena prezentaciji stanja i perspektiva razvoja preduzetnitva i malog biznisa u SAD-u, EU, ostalim trino razvijenim zemljama, te zemljama u razvoju. 2.2.1. Preduzetnitvo i mali biznis u Sjedinjenim Amerikim Dravama
Prema zvaninim podacima dravne agencije SBA (Small Business Administration),143 u SAD-u mikro, mali i srednji biznisi ine 99,7% svih biznisa, a to je prikazano u sljedeoj tabeli.
Tabela 2.3. Broj preduzetnikih firmi i broj zaposlenih u ovim firmama u SAD-u, grupirani po veliini
Veliina biznisa (po broju zaposlenika) Mikro (0-9) Broj biznisa sa stalno zaposlenim zaposlenicima 4.730.815 90.560 18.071 Broj biznisa (%) 78,6 19,6 1,5 0,3 Ukupno zaposlenika 12.933.122
SAD imaju bogatu dugogodinju tradiciju razvoja preduzetnitva, zahvaljujui kojoj je u posljednjih deset godina kreirano 21 milion novih radnih mjesta. SAD su meu prvima intenzivno radile na promoviranju ciljeva i metoda snane podrke razvoju preduzetnitva. Vlada SAD-a je pravovremeno uvidjela u kom pravcu treba da usmjeri razvoj svoje ekonomske politike, to je rezultiralo otvaranjem novih mogunosti za bri prosperitet.
Srednja (100-499) Velika (500+) Ukupno
Mala (10-99)
1.182.681
29.753.273 17.537.345 119.917.165 59.693.425
Izvor (prilagoeno): Small Business Administration

143
6.022.127
100
Agencija U.S. Small Business Administration (SBA) je nezavisna agencija federalne vlade, uspostavljena 1953. godine s ciljem da pomae, savjetuje, asistira i titi interese malih biznisa, odrava i jaa ekonomiju SAD-a. Putem iroke mree terenskih ureda i partnerstava sa javnim i privatnim organizacijama, SBA prua svoje usluge ljudima irom SAD-a.
124
Vie od polovine zaposlenih u SAD-u je zaposleno u mikro, malim i srednjim biznisima. U 2006. godini, od 119,9 miliona zaposlenih u privatnom sektoru, mikro, mali i srednji biznisi su zapoljavali 60,2 miliona, dok su velike firme zapoljavale 59,7 miliona radnika. Iako su mali biznisi kreatori novih radnih mjesta, njihov udio u ukupnoj zaposlenosti ostaje stabilan, to je rezultat njihovog prerastanja u vee biznise usljed otvaranja novih radnih mjesta. Zanimljivo je da su u proteklih 15 godina mikro, mali i srednji biznisi generirali 64% novih radnih mjesta u SAD-u. Podrka drave u pokretanju i upravljanju malim biznisima je sistematski organizirana putem vladinih i nevladinih agencija, koje u kontinuitetu rade na unapreenju preduzetnikog duha i okruenja. Aktivnosti koje se preduzimaju u ovu svrhu su ekonomska istraivanja u interesu malih biznisa u uskoj vezi sa problematikom osnivanja firmi, porasta produktivnosti, inovacija, boljeg menadmenta itd. Vlada SAD-a osigurava znaajnu podrku snanijem ukljuivanju ena, manjina, hendikepiranih osoba, veterana i drugih ugroenih kategorija u preduzetnike poduhvate.
Razvoj preduzetnitva u SAD-u u posljednjih 35 godina je imao ogroman utjecaj na kulturoloko i ekonomsko okruenje ove zemlje. Preduzetnika revolucija u SAD-u je postala model za razvoj preduzetnitva irom svijeta. EU je 2000. godine, prilikom izrade akcionog plana u svrhu kreiranja EU ekonomije kao najkonkurentnije u svijetu, koristila upravo ciljeve koji su identificirani kao kljuni za razvoj preduzetnitva u SAD-u. Od posebnog znaaja je strategija integracije preduzetnitva u obrazovne planove na svim nivoima, koja obuhvata sljedee: predstavljanje preduzetnitva na svim nivoima obrazovanja od osnovnih kola do univerziteta obuavanje i motiviranje nastavnog osoblja da se ukljui u preduzetniku edukaciju promoviranje primjene programa kao to su uenje kroz rad (virtualne firme, mini kompanije itd.) koncepcija paradigme budunosti
125
Danas u SAD-u preko 2.000 koleda i univerziteta kroz 2.200 preduzetnikih odsjeka nude iscrpno obrazovanje na ovu temu. U toku posljednje decenije ameriki univerziteti su investirali preko milijardu USD u svrhu kreiranja preduzetnikih programa, kao i istraivanja. Pri koledima i univerzitetima djeluje oko 600 instituta koji pruaju konkretna rjeenja za preduzetnike firme i nude pomo u cilju unapreenja menadmentskih vjetina vlasnika ovih firmi. irom SAD-a egzistira preko 100 preduzetnikih centara koji pruaju snanu podrku razvoju preduzetnitva u svim sferama.144
ukljuivanje preduzetnika i lokalnih kompanija u dizajniranje i voenje preduzetnikih kurseva i aktivnosti intenziviranje edukacije o preduzetnitvu na viim nivoima, ne samo na poslovnim i ekonomskim ve i na naunim i tehnikim odsjecima, sa naglaskom na znaaj pokretanja vlastitih malih biznisa u datim strukama.
Pored SBA, kao nezavisne dravne agencije, potrebno je spomenuti i neprofitnu asocijaciju poznatu pod nazivom SCORE (Counselors to Americas Small Business), koja je resursni partner SBA. U ovoj asocijaciji je angairano 12.400 volontera irom SAD-a, koji rade na pruanju poslovnih savjeta, podsticanju raznih vjetina u zanimanjima i pomau pri rjeavanju poslovnih problema. Osnovana je 1964. godine i meu njenim korisnicima su ne samo poetnici u pokretanju biznisa ve i preduzetnici koji aktivno vode biznise.
Preduzetniki duh je duboko ukorijenjen u ameriku kulturu te, prema Timmonsu, nikada nije bio snaniji kao posljednjih godina. asopis USA Today je 2004. godine proveo anketu na temu najpoeljnijeg posla. Rezultati ankete su pokazali da bi 47% ena i 38% mukaraca najvie eljelo pokrenuti i voditi vlastitu kompaniju.
144
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century 7th Edition, McGraw Hill int., 2007., str. 60.
126
Kada se govori o motivima za pokretanje biznisa, TEA indeks se diferencira na TEA indeks preduzetnika iz prilike (TEA OPP) i TEA indeks preduzetnika iz nude (TEA NEC). Omjer ovih indeksa pokazuje odnos izmeu preduzetnika koji su pokrenuli biznise zbog ukazane prilike i preduzetnika koji su pokrenuli biznise usljed nude, kako bi osigurali osnovnu egzistenciju. Prema GEM izvjetaju za SAD iz 2008. godine, TEA indeks preduzetnika iz prilike je znaajno vii u odnosu na prosjek u ovoj kategoriji, dok je TEA indeks preduzetnika iz nude nii u odnosu na prosjek u ovoj kategoriji.145 Sve navedeno dokazuje da se preduzetnitvo u SAD-u razvija usljed ukazanih prilika na tritu, gdje postoje nesagledive potrebe i mogunosti s obzirom na brojnu populaciju ove zemlje. Kao to je ve ranije spomenuto, kao najvei problem pri pokretanju biznisa identificiran je problem finansiranja, koji je u SAD-u takoer veoma efikasno rijeen. Mogunosti finansiranja su viestruke i relativno lako dostupne svima koji imaju realne izglede za postizanje poslovnog uspjeha.
145
U jezgri preduzetnikog procesa lei duh inovacije, to u sluaju SAD-a pokazuje podatak da mikro, mala i srednja preduzea proizvode 13 puta vie inovativnih patenata po zaposleniku u odnosu na velika patent preduzea a njihovi patenti se znaajno vie koriste u praksi. Nakon Drugog svjetskog rata, mikro, male i srednje firme su bile odgovorne za 95% radikalnih inovacija u SAD-u. U cilju ilustrativnog prikaza navedenih injenica potrebno je istai da su neki od ovih patenata personalni kompjuter, avionski motori, daljinski upravlja, fotokopiranje itd., bez kojih bi bilo teko zamisliti ivot danas. Jedan od najznaajnijih rezultata istraivanja provedenih od strane GEM je TEA indeks (Total Entrepreneurial Activity). Ovaj indeks predstavlja udio populacije starosti od 18 do 64 godine ukljuen u preduzetnike poduhvate, bilo kao poetnik preduzetnik ili kao vlasnik menader novog biznisa.
Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2007, USA, 2008., str. 29.
127
Pored komercijalnih i hipotekarnih banaka, tu su jo vladini davaoci kredita, razna drutva za ulaganje u male biznise, te privatni izvori. Najveu podrku, ipak, osigurava SBA kroz iroku lepezu kredita, zavisno od namjene biznisa, a u posljednje vrijeme i mikrokreditne mree i organizacije. Pouene vlastitim pozitivnim iskustvom, SAD su se odluile za strategiju podsticanja razvoja malih biznisa i van granica SAD-a, prevashodno u nerazvijenim zemljama, direktno ili putem odreenih meunarodnih institucija. SAD su na vrijeme shvatile da su mikro, male i srednje firme kamen temeljac ekonomskog progresa i kljuni akcelerator budueg razvoja bilo koje nacionalne ekonomije. U skladu sa ovakvim opredjeljenjem amerika vlada je usvojila strategiju maksimalne i kontinuirane podrke razvoju preduzetnitva, ne samo kroz pokretanje i razvijanje malih biznisa ve i u velikim kompanijama, u svrhu iniciranja razvoja preduzetnike kulture na svim nivoima, to u konanici rezultira snanijim ekonomskim razvojem zemlje (primjeri Microsofta i Googlea najbolje svjedoe o tome). 2.2.2. Preduzetnitvo i mali biznis u Evropskoj uniji
Preduzetnitvo i mali biznis u EU su nosioci znaajnog obima ekonomskih aktivnosti, ime ostvaruju vaan doprinos dinamici i inovativnosti ekonomskog razvoja u srednjoronom i dugoronom planu. EU broji preko 20 miliona biznisa, od kojih 99% ine mikro, mali i srednji biznisi. Prema izvjetaju EIM-a,146 u periodu od 2002. do 2007. broj mikro, malih i srednjih biznisa u EU je porastao za 11%, dok je broj velikih biznisa porastao za 4%, to je prikazano u sljedeoj tabeli.
146
EIM Business & Policy Research (EIM BV) je nezavisna istraivaka i konsultantska organizacija sa sjeditem u Holandiji sa dugogodinjom tradicijom u istraivanju ekonomije, socijalnih politika i poslovne tematike, koja radi za trgovinski i industrijski sektor, te za vladine i meunarodne organizacije. EIM je najvei institut za istraivanje i konsultacije u polju malih i srednjih kompanija u Evropi. Njihove meunarodne aktivnosti su pozicionirane oko istraivanja i konsultacija u Evropskoj uniji i njenim buduim lanicama.
128
Tabela 2.4. Trend rasta broja preduzea grupiranih po veliini, EU-27, 2002-2007.
Veliina preduzea Mikro, mala i srednja (do 249) Broj preduzea 2002 18.348.000 18.389.000 41.000 Promjena 2002-2007 2.062.000 2.063.000 2.000 Broj preduzea 2007 20.409.000 20.452.000 43.000
Velika (250+) Ukupno
Izvor: EIM, podaci iz EUROSTAT-a, 2007.
Od ukupnog broja mikro, malih i srednjih preduzea, prema podacima iz EUROSTAT-a,147 apsolutnu veinu od 92% ine mikropreduzea, koja po zvaninoj nomenklaturi Evropske povelje za mala i srednja preduzea, zapoljavaju manje od 10 zaposlenih, to dovodi do zakljuka da su mikrobiznisi najzastupljeniji u ekonomijama EU-a.
Slika 2.1. Procentualno uee mikro, malih, srednjih i velikih preduzea u ekonomiji Evropske unije
91,5
7,3 1,3
1,1
0,2
Mikro
Mala
Srednja
Velika
Izvor (prilagoeno): EIM, podaci iz EUROSTAT-a, 2007.

147
EUROSTAT je statistiki ured Evropske unije lociran u Luxemburgu. Zadatak EUROSTAT-a je da za Evropsku uniju osigura statistiku na evropskom nivou koja omoguava komparaciju izmeu zemalja i regije.
129
Mikropreduzea koja u prosjeku imaju samo dva zaposlena predstavljaju najtipiniji primjer preduzetnikog poduhvata u EU a ne velike globalne korporacije, kao to je to potpuno pogreno percipirano od strane javnosti u naoj zemlji.
Po pitanju diverzifikacije biznisa, zavisno od njihove veliine i industrijskog sektora u koji su klasificirani, moe se konstatirati da je najvea zastupljenost malih i srednjih biznisa u sektorima trgovine, prodaje i iznajmljivanja nekretnina. Znaajno su zastupljeni i u sektorima graevinarstva i hotelijerstva, dok su sektori rudarstva i snabdijevanja elektrinom energijom, gasom i vodom vie usmjereni u pravcu velikih biznisa, to dokazuje i broj zaposlenih u ovom sektoru.
Tabela 2.5. Broj malih, srednjih i velikih preduzea grupiranih po industrijskom sektoru, EU-27
Broj preduzea Sektor Mala i srednja Velika preduzea preduzea Ukupno Broj zaposlenih po preduzeu 37 15 56 5
Proizvodnja
Rudarstvo
Snabdijevanje elektrinom energijom, gasom i vodom Veleprodaja i maloprodaja, popravka motornih vozila, motocikla, kuanskih aparata Hotelijerstvo i restorani Graevinarstvo
2.357.000 29.000
22.000
19.000 1.100
300
2.326.000 30.100
22.300
6.491.000
2.914.000
6.600
2.500
6.497.600
2.916.500
1.729.000
1.300
1.730.300
130
Transport, skladitenje, komunikacije
1.243.000 5.625.000 20.409.000
3.500 8.500 43.000
1.246.500 5.633.500 20.452.000
10 5 6
Izvor: EIM na bazi podataka iz EUROSTAT-a, 2007. Sektor usluga Istraivanje i razvoj Kompjuteri i informacioni sistemi Prodaja nekretnina.
UKUPNO
Nekretnine i iznajmljivanje
Kao najpopularniji sektori za poetak poslovanja malog preduzea identificirani su sljedei:148
Pored ovih tu su jo dva sektora: pota-telekomunikacije, i snabdijevanje elektrinom energijom, gasom i vodom, kao izuzetno zanimljivi za poetak biznisa. Meutim, ovi sektori biljee visok procenat zastupljenosti novih biznisa samo kao rezultat procesa privatizacije. Zavisno od stepena ukupnog doprinosa porastu zaposlenosti, EUROSTAT je izvrio rangiranje podsektora kako slijedi: Prodaja nekretnina Pomone djelatnosti u finansijskom posredovanju Graevinarstvo Hotelijerstvo i restorani Ostale poslovne aktivnosti.
Moe se zakljuiti da se po pitanju broja preduzea i broja zaposlenih najvei broj preduzetnika opredjeljuje za poetak u sektoru usluga.
148
Audretsch, D., Van der Horst, R., Kwaak, T., Thurik, R., First Section of the Annual Report on EU Small and Medium-sized Enterprises, Zoetermeer, 2009., str. 10.
131
Broj biznisa u EU u kontinuitetu varira, to predstavlja posljedicu vie razliitih faktora kao to su: poetak novih i gaenje postojeih biznisa, udruivanje dva ili vie biznisa ili ak razdvajanje na dva ili vie biznisa. Pored navedenog, vano je shvatiti i dodatne faktore koji takoer utjeu na broj biznisa i njihovu strukturu, kao to je promjena veliine samog biznisa kroz vrijeme (naprimjer, mikrobiznis koji je u 2006. godini imao osam zaposlenih a u 2007. godini prerastao u mali biznis sa 12 zaposlenih).
Tabela 2.6. Dinamika pokretanja i gaenja biznisa, EU-27, 2003-2005.
2003 2004 Poeci biznisa % od populacije % od populacije % od populacije 1.472.000 9 1.625.000 9 1.585.000 9 1.560.000 9 2005 Prosjek 2003/2005
Gaenje biznisa 1.325.000 8 300.000 2
1.259.000 7 213.000 1
Neto novih biznisa
1.368.000 8 217.000 1
1.317.000 8 243.000 1
Izvor: EIM na bazi podataka iz EUROSTAT-a, 2007.
Kljuni faktori koji najvie utjeu na dinamiku broja malih biznisa su nesumnjivo poetak i gaenje biznisa. Iz tabele 2.6. za period 2003-2005. je vidljivo da se svake godine u EU pokrene oko 1,5 miliona novih biznisa, to iznosi 9% od ukupne preduzetnike populacije. Istovremeno, 1,3 miliona biznisa godinje ugasi svoje djelovanje, to odgovara stopi umiranja od 8% od ukupne preduzetnike populacije. Razlozi gaenja biznisa mogu biti razliite prirode, od dobrovoljnih do prisilnih (naprimjer, posljedica bankrota ili neostvareni uspjeh). Potrebno je naglasiti da na nivou EU-a ne postoje pouzdani podaci o dinamici mikro, malih i srednjih biznisa u smislu njihovog rasta i prerastanja u vee biznise, kao i o razlozima koji iniciraju date promjene.149
149
Ibid, str. 9.
132
Zbog neupitnog znaaja praenja poslovanja mikro, malih i srednjih preduzea i njihovog utjecaja na BDP, neophodno je putem razliitih istraivanja pratiti njihovu dinamiku.
Slika 2.2. Rana preduzetnika aktivnost i stopa bruto drutvenog proizvoda po glavi stanovnika, 2008.
30%
Na slici 2.2. ilustrativno je prikazana veza izmeu bruto drutvenog proizvoda i TEA indeksa za 2008. godinu za zemlje koje su uestvovale u GEM istraivanju, a meu kojima se nalaze i zemlje EU-a. Prikazana slika se moe objasniti na sljedei nain: u zemljama sa niim BDP-om, mnotvo malih biznisa prevladava u nacionalnoj ekonomiji. Visok TEA indeks, visoko prisustvo malih biznisa u nacionalnim ekonomijama, posebno onima sa niim BDP-om ne prepoznaje se kao dobar znak. Kao jedan od zakljuaka namee se taj da je stopa gaenja novih biznisa via ili jednaka stopi pokretanja novih biznisa. Takoer, prisutnost politike i makroekonomske stabilnosti je vrlo vaan faktor u postizanju rasta koji se reflektira razvojem snanih institucija.150
AO: Angola AR: Argentina BA: Bosna i Hercegovina BE: Belgija BO: Bolivija BR: Brazil CL: ile CO: Kolumbija DE: Njemaka DK: Danska DO: Dominikanska rep. EC: Ekvador EG: Egipat ES: panija FI: Finska FR: Francuska GR: Grka HR: Hrvatska HU: Maarska IE: Irska IL: Izrael IN: Indija IR: Iran IS: Island IT: Italija JM: Jamajka JP: Japan KR: Republika Koreja LV: Latvija MK: Makedonija MX: Meksiko NL: Holandija NO: Norveka PE: Peru RO: Rumunija RU: Rusija SL: Slovenija TR: Turska UK: Velika Britanija US: Sjedinjene Amer. Drave UY: Urugvaj YU: Srbija ZA: Juna Afrika
BO PE CO AO
25%
20%
DO EC AR MX CL UY
15%
10%
JM MK EG BR IN BA ZA
5%
IS IR KR IE GR FI HR ILSI ES YU TR LV HU FR JPUK NL RO IT DE DK RU BE
20,000 30,000 40,000
US
NO
0%
BDP po glavi stanovnika, izraeno kroz paritet kupovne moi (PPP)
10,000
50,000
60,000
Izvor: Bosma N., Acs Z. J., Autio E., Coduras A. and Levie, J.: GEM Global Report 2008.
150
Crnki, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development through Innovative Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship, Novi Sad, 2010., str. 150.
133
U svjetlu kontinuiranog razvoja preduzetnitva u EU posebno je vano spomenuti znaaj procesa standardizacije, koji je jo uvijek na volonterskoj osnovi ali je od sredine osamdesetih godina u EU zabiljeeno poveano koritenje standardizacije kao podrke u kreiranju politika i zakonodavstva.
Standardizacija, kao proces volonterske prirode, predstavlja razvoj tehnikih specifikacija zasnovanih na konsenzusu svih zainteresiranih strana (ukljuujui industriju, mala i srednja preduzea, potroae, sindikate, ekoloke organizacije, nevladine organizacije, organe javne uprave itd.). Obavlja se od strane nezavisnih tijela koja djeluju na nacionalnom, evropskom i meunarodnom nivou.
Standardizacija je znaajno doprinijela kompletiranju unutranjeg trita u kontekstu novog pristupa zakonodavstvu, to se prvenstveno odnosi na evropske standarde razvijene od strane evropskih organizacija za standarde. Osim toga, evropski proces standardizacije podrava evropske politike u sferama konkurentnosti, informativnih i komunikacijskih tehnologija, inovacija, zatite okolia, energije, zatite potroaa itd. Prepoznat je kao izuzetan alat za efikasniju implementaciju procesa u okviru meunarodne trgovine, konkurencije i prihvatanja inovacija od strane trita. Kljuni izazov za proces evropske standardizacije je jaanje doprinosa izgradnji konkurentnosti malih i srednjih biznisa.151
International Organization for Standardization-ISO je najvea organizacija u svijetu po razvoju i objavljivanju meunarodnih standarda. ISO je mrea nacionalnih institucija za standardizaciju iz ukupno 162 zemlje (jedan lan po zemlji) sa sjeditem u enevi, ija je uloga kompletna koordinacija sistema.152 Pored navedenog, postoje brojni podaci koji nedvojbeno demonstriraju znaaj preduzetnitva u EU, dok opredjeljenje EU-a za daljnji rast i jaanje preduzetnitva najbolje ilustrira
151
European Commission, Enterprise and Industry, European Standards: http:// ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.) 152 International Organization for Standardization: http://www.iso.org, (pristupljeno: 26.3.2012.)
134
injenica da su u 2000. godini sve lanice EU-a potpisale i usvojile Evropsku povelju o malim i srednjim biznisima, ije potpisivanje, izmeu ostalog, predstavlja preduvjet za pristupanje EU. Ova povelja je pozicionirala male biznise na prioritetno mjesto, prepoznavi ih kao kljune izvore zapoljavanja i temelje za razvoj poslovnih ideja, u skladu sa ijim potrebama je neophodno kreirati najbolje mogue okruenje za njihov rast i razvoj. Zajednika politika na nivou EU-a za podrku razvoja mikro, malih i srednjih biznisa potjee iz 1983. godine, kada je donesen prvi zajedniki program aktivnosti namijenjen razvoju preduzetnitva.
U daljnjem tekstu tabelarno su prikazani principi Evropske povelje o malim i srednjim preduzeima,153 kao i aktivnosti ija implementacija treba osigurati djelovanje u skladu sa postavljenim principima.
Tabela 2.7. Evropska povelja za mala i srednja preduzea
Principi djelovanja 1. Obrazovanje i obuka u podruju preduzetnitva Jeftinije i bre osnivanje preduzea Aktivnosti Opa znanja o poslovanju i preduzetnikim potrebama treba poduavati na svim nivoima kolovanja. Specifini biznis moduli trebaju biti sastavni dio obrazovnih programa u srednjem i visokom obrazovanju.
2.
3.
Bolje zakonodavstvo i regulativa
Trokove osnivanja preduzea treba prilagoditi najkonkurentnijim u svijetu. Poboljati online pristup za registraciju. Podsticati zemlje sa najkompliciranijim procedurama da hvataju korak sa najbrima.
4.
Stjecanje poslovnih vjetina
Nacionalnu i EU regulativu treba pojednostaviti. Analizirati regulativu na nacionalnom i EU nivou u cilju ocjene njegovih utjecaja na mala preduzea. Uenje kroz benchmarking Vlade trebaju usvajati korisniki orijentiranu administrativnu dokumentaciju. Evropska komisija treba pojednostaviti zakone o konkurentnosti kako bi se smanjilo optereenje za mala preduzea. Osigurati trening institucije i trening programe koji e dati adekvatnu ponudu vjetina prilagoenih potrebama malih preduzea. Osigurati trajne obuke i konsultacije.
153
European Commision, Enterprise and Industry: http://ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.)
135
5.
Poboljanje online pristupa za male biznise
Podsticati elektronsku komunikaciju javnih institucija sa sektorom malog biznisa u cilju ubrzanja i jeftinijeg poslovanja. Provoenje reformi od strane Evropske komisije i zemalja lanica u cilju ostvarivanja sutinski jedinstvenog evropskog trita, korisniki orijentiranog ka malom biznisu u oblastima razvoja, telekomunikacija, javne nabavke itd. Prilagoditi poreske sisteme u cilju nagraivanja uspjenih podsticanjem osnivanja preduzea, otvaranja novih radnih mjesta itd. lanice EU-a trebaju primjenjivati najbolju praksu u oporezivanju i individualnim podsticajima uspjenog poslovanja. Identificirati i ukloniti prepreke kreiranja panevropskog trita kapitala. Poboljati vezu izmeu bankarskog sistema i malih preduzea stvaranjem uvjeta pristupa kreditiranju i rizinom kapitalu. Poboljati pristup strukturnim fondovima i podsticajima Evropske investicione banke poveanjem raspoloivih sredstava za nova preduzea.
6.
Bolje koritenje prednosti jedinstvenog trita
7.
Poreska i finansijska politika (pristup finansijskim sredstvima)
8.
Jaanje tehnolokih kapaciteta malih preduzea
9.
Uspjeni modeli elektronskog poslovanja i vrhunske podrke malim preduzeima Jae i efikasnije zastupanje interesa malih preduzea na nivou Unije i na nacionalnom nivou
Jaati promociju irenja tehnologija prema malim preduzeima, kao i kapaciteta malih preduzea da identificiraju, odaberu i usvajaju nove tehnologije. Podrati tehnoloke kooperacije i razmjenu izmeu preduzea razliitih veliina. Razviti efektivne istraivake programe orijentirane na komercijalnu primjenu znanja i tehnologija. Razviti i prilagoditi sisteme kvaliteta i certifikacije za mala preduzea. Podrati akcije na nacionalnom i regionalnom nivou usmjerene prema razvoju klastera preduzea i institucija. Podrati kooperaciju malih preduzea u cilju poboljanja njihovog ulaska na panevropsko trite. Koordinacija aktivnosti zemalja lanica i EU-a na kreiranju informacionih i poslovnih sistema podrke, mrea i usluga. Koritenje web stranice i Evropskog centra za praenje malih i srednjih preduzea. Osigurati pristup u itavoj EU.
10
Koristiti viegodinji program za preduzea i preduzetnitvo, Kardifski proces ekonomskih reformi, Luksemburki proces politike zapoljavanja, u cilju osiguranja napredovanja prema navedenim ciljevima. Vriti godinji monitoring i evaluaciju progresa.
Izvor: Commission of the European Communities: Think Small First, A Small Business Act for Europe
136
Pored Evropske povelje o malim biznisima, kljuni dokument u podruju podrke preduzetnitvu u EU je Lisabonska strategija154 iz 2000. godine, koja je za cilj postavila stvaranje svjetski najkonkurentnije ekonomije temeljene na znanju, sposobnosti odrivog rasta, sa vie kvalitetnih radnih mjesta. Lisabonska strategija je, pored ranije navedenog, akcentirala i znaaj intenzivnijeg ukljuivanja ena u preduzetnike aktivnosti. Prema izvjetaju Evropske komisije Evaluation on policy: Promotion of Women Innovators and Entrepreneurship Evropa ne eksploatira svoj puni preduzetniki potencijal i zaostaje za SAD-om po broju ena koje se odluuju na pokretanje novih biznisa i na samozapoljavanje. Podaci i informacije o nivou ukljuenosti ena u preduzetnitvo, bilo kao inovatorica ili preduzetnica u nauci ili tehnologiji, u EU su limitirani. U SAD-u se na godinjoj osnovi provodi posebno istraivanje na temu enskog preduzetnitva koje ima za cilj da osigura korisne informacije kao to su sektori u kojima su ene najzastupljenije, porast u enskom preduzetnitvutrendovi i glavni izazovi sa kojima se susreu.
154
Slijedei zakljuke Lisabonskoga samita koji se odnose na veu podrku mikro, malim i srednjim biznisima, Odbor guvernera Evropske investicijske banke je osnovao Grupu Evropske investicijske banke koja ima glavnu ulogu u podsticanju konkurentnosti evropskog ekonomskog okruenja kroz diverzificiranu podrku koju prua aktivnostima mikro, malih i srednjih biznisa (srednjoroni i dugoroni krediti, venture capital, ulaganja, garancije itd.). Aktivnosti Evropske investicijske banke usmjerene su prvenstveno na srednjorone i dugorone kredite u saradnji s bankarskim sektorom, dok je
Lisabonski samit Evropskog savjeta je odran u martu 2000. godine i na njemu su lideri EU-a istakli da do 2010. godine EU treba da postane najkonkurentnija i najdinaminija privreda u svijetu zasnovana na znanju, sposobna da ostvari odrivi razvoj sa veim brojem i kvalitetnijim radnim mjestima i veom socijalnom kohezijom. Ovim je socijalna kohezija proglaena za jedan od tri kljuna strateka cilja EU-a, zajedno s ciljem ostvarivanja najkonkurentnije privrede zasnovane na znanju kao i kreiranja boljeg trita rada.
137
Evropski investicijski fond najvaniji izvor za venture capital finansiranje u EU.155
Sve zemlje EU-a su napravile znaajne iskorake po pitanju razvoja preduzetnitva i malog biznisa. Na nivou EU-a brigu o mikro, malim i srednjim biznisima je preuzela Evropska komisija, koja je zaduena za razvijanje programa i provedbu sveobuhvatne politike zemalja lanica u sferi preduzetnitva. Posebna panja razvoju preduzetnitva u EU se poklanja rjeavanju problema nezaposlenosti. Evropska komisija ulae velike napore za mobiliziranje dodatnih finansijskih sredstava za zapoljavanje u malim biznisima, kao i za formiranje i izgradnju poslovnih inkubatora i klastera. U skladu sa ovim, usvojene su smjernice za politiku jedinstvenog zapoljavanja u zemljama lanicama EU-a, gdje centralno mjesto pripada intenzivnoj promociji preduzetnike kulture.
U svrhu osiguranja bolje informiranosti mikro, malih i srednjih biznisa, multipliciranja ideja, inicijativa, te efikasnijeg protoka informacija, EU je preduzela i niz mjera za unapreenje informacijskih procesa na nivou cjelokupnog trinog prostora Evrope. Koristei bogato iskustvo u primjeni pozitivnih praksi razvoja preduzetnitva, EU se opredijelila za viestruku podrku zemljama centralne i istone Evrope, sa posebnim naglaskom na njihovo pridruivanje EU, te u skladu s tim intenzivno promovira razliite vidove saradnje.156 2.2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u ostalim trino razvijenim zemljama
Kada je rije o razvoju preduzetnitva i malog biznisa u ostalim trino razvijenim zemljama, svakako je bitno navesti primjer Japana. U Japanu, kao jednoj od najrazvijenijih zemalja svijeta,
155
Entereurope, Vodi kroz informacije o Evropskoj uniji: http://www.entereurope.hr, (pristupljeno: 26.3.2012.) 156 European Union in Bosnia and Herzegovina: http://www.eubih.org, (pristupljeno: 26.3.2012.)
138
podrka razvoju preduzetnitva je na izuzetno visokom nivou. Mjere ekonomske politike koje u kontinuitetu dominiraju u Japanu su sistematski fokusirane na razvijanje poticajnih mjera za mala preduzea, mjera za strukturalne transformacije preduzea, kao i poticajnih mjera fiskalne politike.
Tabela 2.8. Pregled broja preduzea i zaposlenika u preduzeima u Japanu (po veliini i sektoru)
Mala i srednja preduzea Industrije Broj preduzea % od ukupnog broja 99,8 99,1
U ovoj sferi je najaktivnija agencija JICA (Japan International Cooperation Agency), kroz svoj program ODA (Official Development Assistance). Ova agencija putem 15 ureda u Japanu i preko 100 ureda irom svijeta sa preko 1.800 zaposlenih, potie razvoj globalne ekonomije podravajui socijalno-ekonomski razvoj, revitalizaciju i ekonomsku stabilnost zemalja u razvoju. Godinje ova agencija prihvati oko 7.000 polaznika razliitih seminara i treninga iz vie od 140 zemalja svijeta kako bi im pomogla u uspjenoj realizaciji njihovih poslovnih ideja.157
Velika preduzea Broj preduzea 3.294 2.394 3742 % od ukupnog broja 0,2 0,9
Ukupno Broj preduzea % od ukupnog 100,0
Proizvodnja i ostalo Maloprodaja Ukupno Usluge Veleprodaja
1.498.351 1.743.848 255.587
1.501.645 1.747.848 257.981
Prema podacima Japanske agencije za mala i srednja preduzea,158 od ukupnog broja preduzea 99,7% su mikro, mala i srednja, koja zapoljavaju 70% ukupne radne snage Japana.
Japan International Cooperation Agency: http://www.jica.go.jp/english/index.html, (pristupljeno: 26.3.2012.) 158 Small and Medium Enterprise Agency, Japan: http://www.chusho.meti.go.jp/sme_ english/ind, (pristupljeno: 26.3.2012.)
157
Izvor (prilagoeno): Ministarstvo javne uprave, unutranjih poslova, pote i telekomunikacija, popis preduzea Japana, 2001.
4.689.609
1.191.823
99,7
99,7
99,8
4.000
13.430
0,3
0,3
0,2
4.703.039
1.195.565
100,0
100,0
100,0
100,0
139
Slika 2.3. Broj preduzea i broj zaposlenih u Japanu (po vrsti preduzea)
Broj preduzea Broj zaposlenika
Velika preduzea 13.000 0,3% Velika preduzea 13.710 30,5% SMEs 4.689.609 99,7% SMEs 29.960 70,2%
Izvor (prilagoeno): Japanska agencija za mala i srednja preduzea
Mikro, mali i srednji biznisi igraju kljunu ulogu u razvoju japanske ekonomije. Njihov uinak na razvoj nacionalne ekonomije je doao do izraaja poslije zavretka Drugog svjetskog rata, pri emu posebno treba istaknuti mikropreduzea (jedan do etiri zaposlenika), koja su preovladavala u ukupnoj ekonomiji. Sredinom osamdesetih godina dolazi do smanjenja prisustva mikropreduzea jer ista usljed snanog razvoja nacionalne ekonomije prerastaju u vea preduzea.159 Ovakav dinamian i intenzivan razvoj preduzetnitva u Japanu je posljedica dugogodinje tradicije: prvi zvanini dokumenti japanske vlade na temu postavljanja prvih osnova za pokretanje malih preduzea su stari i do 100 godina. Da se radi o uspjenoj strategiji japanske vlade, potvruju rezultati ostvareni u ovoj oblasti.
Tamangan, R., Josef, F., Habito, C., Small and Medium Enterprise Development Experience and Policy in Japan and the Philippines: Lessons and Policy Implications, Philippine Institute for Development Studies, Philippines, 2004., str. 8.
159
140
Tabela 2.9. Karakteristike japanskog preduzetnitva Mikro, mali i srednji biznisi Japana Ekstremno niska Izuzetno visok Savremena Visoka
Cijena
Kvalitet Izvoz
Tehnologija
Inovatorstvo Produktivnost Menadment Drava Poslovni odnosi Podrka/solidarnost Nova orijentacija
Kontinuirano traganje za novim Visokoprofesionalni Efikasan Asocijacija malih preduzea Svestrana i stalna podrka Globalizacija
Zajedno sa velikim kompanijama
Izvor: Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea
Razvijene zemlje Azije, kao to su Singapur, Tajvan, Hong Kong i Koreja u svom ekonomskom razvoju slijede primjer Japana. U ovim zemljama posluje oko dva miliona mikro, malih i srednjih biznisa, zajedno sa Japanom, ove zemlje su ostvarile svojevrsnu regionalnu dominaciju.
Brazil je jedna od vodeih zemalja u svijetu po preduzetnikim aktivnostima, gdje je svaka osma odrasla osoba preduzetnik. Prema podacima iz 2004. godine u Brazilu je ivjelo 177 miliona stanovnika, od ega 79 miliona radnosposobnih. Prosjean TEA indeks za ovu zemlju iznosi 12,8% i brazilska ekonomija je apsolutno dominantna na podruju June Amerike. Velika veina biznisa u Brazilu su mikrobiznisi koji se bave prodajom domaih proizvoda ili usluga. Regulatorna zakonska tijela zaduena za kontrolu rada malih biznisa ne obavljaju svoj posao na adekvatan nain, zbog ega veliki broj lokalnih malih biznisa djeluju bez da su prethodno proli odgovarajuu zakonsku proceduru. Skoro polovinu vrijednosti TEA indeksa, tanije 46%, ine ene, to je znaajno poveanje u odnosu na koncepcija paradigme budunosti
141
etiri godine ranije, kada je taj procenat iznosio 29%. Odnos preduzetnitva iz nude i preduzetnitva iz prilike je priblino jednak. Uprkos ovome, Brazil je i dalje pozicioniran visoko na listi GEM sa izuzetno visokim TEA indeksom160 i zajedno sa Rusijom, Indijom i Kinom tvori tzv. BRIC (engleski: cigla), blok zemalja sa najpozitivnijim trendovima u ekonomskom rastu i razvoju. Novi Zeland je zemlja iji se stanovnici smatraju najpreduzetnijim na svijetu. U svjetskoj godinjoj knjizi konkurentnosti (The World Competitivness Yearbook)161 iz 2002. godine, Novi Zeland je rangiran na peto mjesto ispred Australije, Kanade, SAD-a i UK-a. Neke od kljunih prednosti ekonomije Novog Zelanda su:
Preduzetnice su na Novom Zelandu znaajno zastupljenije nego bilo gdje drugo u svijetu. Od ukupnog broja preduzetnika, 37,7% su ene, i one su meu vodeim u svijetu po pitanju vjetina i motivacije neophodnih za poetak biznisa. Australijski prosjean TEA indeks iznosi 11,9%, dok je svjetski prosjek 10,6%, a evropski 6,4%. Preduzetnitvo iz prilike je daleko zastupljenije u odnosu na preduzetnitvo iz nude i iznosi 77%, prema podacima iz 2002. godine. Mali biznisi u Australiji zapoljavaju 2,7 miliona ljudi. Istraivanja
88% svih biznisa koristi kompjutere visokoeducirani, fleksibilni i struni kadrovi vrlo jednostavan sistem poreza jedna od najniih carinskih stopa u svijetu cijene nekretnina su meu najkonkurentnijim na Pacifiku trite je prilino zdravo sa mnogo potencijala za daljnji rast.
International Entrepreneurship: http://www.internationalentrepreneurship.com, (pristupljeno: 26.3.2012.) 161 IMD World Competitiveness Yearbook (WCY) je najpoznatiji i najsveobuhvatniji svjetski godinji izvjetaj o konkurentnosti pojedinih nacija, koji rangira zemlje i analizira kako nacionalno okruenje pojedinih drava kreira i odrava konkurentnost preduzetnitva. Ovaj izvjetaj ukljuuje 58 zemalja koje se ocjenjuju po osnovu 327 kriterija.
160
142
iz 2006. godine su pokazala da se na svakih 100 mukaraca 70 ena ukljuuje u pokretanje biznisa. Australijska vlada je aktivno ukljuena u razvoj preduzetnitva i inovativnosti i prua veliku podrku ovom sektoru.
2.2.4. Preduzetnitvo i mali biznis u zemljama u razvoju
Istraivanja provedena od strane vodeih australijskih univerziteta (University of Adelaide, Swinburne University of Technology) su pokazala da Australijanci vrsto vjeruju da voenje vlastitog posla predstavlja mnogo veu satisfakciju i prua mnogo vie prilika u odnosu na zaposlenje u firmi koja je u tuem vlasnitvu. Kao budue izazove australijskog preduzetnitva, autori gore navedenog istraivanja su istakli nedovoljno razvijene vjetine kod preduzetnika Australije i manji stepen inovativnosti u odnosu na ostale razvijene zemlje.162
Kada se govori o preduzetnitvu i malom biznisu u zemljama u razvoju, moe se rei da su se iste opredijelile za strategiju razvoja preduzetnitva kako bi savladale teke probleme nerazvijenosti i nezaposlenosti. Vlade ovih zemalja energino pristupaju procesima reforme i trae pomo meunarodnih finansijskih institucija.
Hrvatska je, prepoznavi mikro, mala i srednja preduzea kao generatore novih radnih mjesta, intenzivirala svoje napore na kreiranju povoljnog preduzetnikog okruenja, kao i samog razvoja preduzetnitva. Od 2002. godine, kada je TEA indeks iznosio 3,62%, hrvatska ekonomija je napravila bitne pomake, tako da je TEA indeks u 2008. godini iznosio 7,6%. Sa druge strane, vano je naglasiti da je do ovoga porasta najveim dijelom dolo zbog pokretanja preduzetnikih aktivnosti iz nude, to nije poeljno, jer samo oni koji su svojom voljom postali preduzetniki aktivni imaju dugoronije planove i optimistinija oekivanja. Niska stopa tranzicije malih biznisa u 2005. godini
162
International Entrepreneurship: http://www.internationalentrepreneurship.com, (pristupljeno: 26.3.2012.)
143
pozicionirala je Hrvatsku na 27. mjesto u GEM istraivanju. Usljed ekonomske krize u 2009. godini dolo je do smanjenja preduzetnikih aktivnosti, to je rezultiralo smanjenjem TEA indeksa na 5,6%. Prema podacima iz 2002. godine mala i srednja preduzea u Hrvatskoj su inila 98,9% ukupnog broja preduzea, 53,5% zaposlenosti i 44,2% ukupnog prihoda, te su sa oko 60% uestvovala u ukupnom prihodu ostvarenom od izvoza.163 Sektor mikro, malih i srednjih biznisa u Hrvatskoj je optereen hroninim deficitom obrazovnih programa iz oblasti preduzetnitva, kao i nerazvijenim finansijskim tritem za zadovoljavanje potreba mikro, malih i srednjih biznisa. Kulturne i drutvene norme nedovoljno podravaju preduzetniku kulturu pa se preduzetnici vrlo esto pogreno doivljavaju kao ljudi koji se ele brzo obogatiti i koji djeluju na granici doputenog. U Srbiji je prema zvaninoj statistici na kraju 2009. godine bilo ukupno 76.394 preduzea, od ega 75.729 ili 99,1% malih i srednjih preduzea. Prema najnovijim auriranim podacima Agencije za privredne registre trenutno u Srbiji ima oko 86.000 preduzea koja mogu biti kategorizirana kao mala i srednja. Po pitanju zapoljavanja na kraju 2009. godine sva preduzea u Srbiji su zapoljavala ukupno 1,138 miliona ljudi, od ega su mala imala 366.516, srednja 256.890 i velika 514.406 zaposlenih. U preduzeima sa istom privatnom svojinom bilo je 407.819 zaposlenih, od ega 278.264 u malim, 71.879 u srednjim i 57.694 u velikim preduzeima.
Prilagoeno: Singer, S., to ini Hrvatsku preduzetnikom zemljom?, CEPOR (Centar za politiku razvoja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva), Zagreb, 2007., str. 16-27. 164 Fakultet za Menadment MSP: http://www.fmmsp.edu.rs, (pristupljeno: 26.3.2012.)
163
Na kraju 2009. godine privatnih malih i srednjih preduzea je bilo 52.441, od toga 44.769 sa manje od 10 zaposlenih, tako da se sa pravom moe zakljuiti da je i u Srbiji mikropreduzee najdominantniji tip organiziranja preduzetnikih aktivnosti.164 Prema izvjetaju Privredne komore Srbije o sektoru malih i srednjih preduzea u 2006. godini, mala i srednja preduzea
144
su predstavljala najprofitabilniji dio privrede Srbije sa stopom profitabilnosti od 38,9%, to je iznad prosjeka privrede (36,0%) i velikih preduzea (33,2%). Najprofitabilnija preduzea su drutva sa ogranienom odgovornou u svim oblicima i veliinama, kao i ortaka mala i srednja preduzea. Po pitanju problema, najvei dio je skoncentriran u srednjim preduzeima, to je vjerovatno posljedica neusklaene dinamike prerastanja mikro i malih u srednja preduzea.
Prema GEM istraivanju za 2009. godinu, Makedonija ima najvei TEA indeks u poreenju sa ostalim evropskim zemljama koje su uestvovale u ovom istraivanju. TEA indeks za Makedoniju je iznosio 14,5%. Polovinu ove vrijednosti predstavlja preduzetnitvo iz nude, a drugu polovinu preduzetnitvo iz prilike. Stanovnitvo Makedonije ima pozitivnu percepciju po pitanju preduzetnitva, to dokazuje podatak da 80% ispitanika smatra preduzetnitvo poeljnim izborom karijere. Odnos izmeu ena i mukaraca preduzetnika je u korist mukaraca. Ovaj svojevrsni jaz u Makedoniji je znaajnije izraen u odnosu na ostale zemlje u regiji, dok je, sa druge strane, broj mladih preduzetnika u porastu. Podaci o malim i srednjim preduzeima u Makedoniji pokazuju da je njihov broj u kontinuiranom porastu, da bi u 2007. godini taj broj iznosio 50.965 (99,8%), to ih ini vrlo znaajnim uesnicima ekonomskog razvoja i kreatorima veine raspoloivih radnih mjesta. U 2007. godini sektor
165
Najvei napredak je ostvaren u podruju obrazovanja, tanije reeno, izuavanja preduzetnitva u okviru srednjeg strunog obrazovanja i poveanog broja privatnih srednjih i viih kola i fakulteta koje se fokusiraju upravo na sticanje preduzetnikih znanja. U neformalnom obrazovanju, koje treba da osigura provoenje principa doivotnog uenja i kompenzira nedostatke formalnog obrazovanja, ostvaruju se odreeni poetni rezultati, ali je generalno stanje nezadovoljavajue.165
Privredna Komora Srbije: Izvjetaj MSP: http://www.pks.rs, (pristupljeno: 26.3.2012.)
145
malih i srednjih preduzea je zapoljavao 79% ukupne radne snage. Skoro 99% preduzea u Makedoniji je registrirano kao mali biznisi, koji zapoljavaju 55% zaposlenika privatnog sektora. Najvei broj ovih biznisa je u sektoru veleprodaje i maloprodaje, dok je najvei broj zaposlenih u sektoru proizvodnje (35,6%).166 Veina preduzetnika u zemljama u razvoju upravlja mikro i malim biznisima, esto neformalnog karaktera. U dugoronom smislu veoma mali broj ovih biznisa preivljava, dok ih velika veina propada u prve dvije godine postojanja.167
U cilju kreiranja povoljne klime za razvoj preduzetnitva u zemljama u razvoju vlada ima kljunu ulogu. Na mnotvu primjera iz prakse ve je vieno da kreiranje zakonskih okvira za podrku preduzetnitvu predstavlja najlaki korak, ali ono to ove zemlje ultimativno trebaju je uvid u trenutno stanje vlastite ekonomije, to e im omoguiti identificiranje svih slabosti i snaga unutar nacionalne ekonomije. Ovakav pristup znatno olakava kreiranje plana razvoja kao sljedeeg koraka u procesu ekonomske revitalizacije. Pri izradi plana razvoja poseban fokus potrebno je staviti na sljedea podruja: infrastrukturu zakonsku regulativu poreze trgovinsku politiku sistem socijalne zatite privatizaciju pomo vlade.
Pored zemalja u razvoju posebna panja se posveuje i zemljama u tranziciji. Upravo se transformacija bivih komunistikih ekonomija u trine ekonomije smatra jednom
Invest in Macedonia, Small and Medium Sized Enterprises: http://www. investinmacedonia.com, (pristupljeno: 26.3.2012.) 167 Naud, W.: Promoting Entrepreneurship in Developing Countries: Policy Challenges, United Nations University, 2010., str. 1.
166
146
od najveih i najznaajnijih transformacija 20. vijeka. Uspjeh ove transformacije e najveim dijelom zavisiti od uspjeha razvoja preduzetnitva u tranzicijskim ekonomijama.
Par uspjenih primjera u zemljama centralne Evrope karakterie eksplozivan razvoj privatnog sektora, dok transformacija privatiziranih kompanija tee mnogo sporije nego to se originalno oekivalo. Uspjeh procesa privatizacije u zemljama u tranziciji e zahtijevati iznalaenje uspjenog naina kombiniranja preduzetnike energije u novostvorenom privatnom sektoru sa potrebama privatiziranih kompanija. Veliki broj razliitih organizacija koje djeluju u sferi preduzetnike edukacije i podrke su pokrenute u tranzicijskim ekonomijama, kao rezultat spoznaje da preduzetnitvo moe odigrati kljunu ulogu u restruktuiranju velikih industrijskih i poljoprivrednih kombinata iz prethodnog sistema.168 2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u Bosni i Hercegovini
Uprkos velikom znaaju, posebno za zemlje koje namjeravaju pristupiti EU, preduzetnitvo je skoro potpuno zanemareno u BiH, gdje je tradicionalno drava preuzimala odgovornost za zapoljavanje putem velikih industrijskih i poljoprivrednih kombinata.
Mnogi faktori, kao to su poslijeratna kriza, nedovrena privatizacija, tranzicija, poveanje konkurencije, doveli su do znaajnog pada proizvodnje i zaposlenosti, kao i do propadanja velikog broja preduzea. Usvajanje i prilagoavanje novim trinim principima svjetske ekonomije prouzrokovalo je porast stope nezaposlenosti i gubitak velikog broja radnih mjesta. Mnogi privredni giganti po kojima je BiH bila prepoznatljiva u bivoj Jugoslaviji su u potpunosti uniteni i obezvrijeeni, bez ikakve perspektive za revitalizaciju.
168
Ellerman, D., Entrepreneurship Development in Transitional Economies, World Bank, 1996., str. 16.
147
Trenutna socijalna pozicija bosanskohercegovakog stanovnitva je izuzetno teka i ilustriraju je sljedei faktori:
Vie od polovine stanovnitva je van procesa rada i mogunosti da svojim radom osigurava egzistenciju sebi i svojoj porodici. Prema mjerilima Meunarodne organizacije rada stopa nezaposlenosti u BiH, dakle zbirno, uzimajui stanje u oba entiteta, iznosi oko 40%, to ini 15% radnosposobnog stanovnitva. To je daleko najvei broj nezaposlenih u evropskim zemljama. Ako se ovom doda broj osoba koje koriste borako-invalidsku zatitu, kao i korisnika raznih oblika socijalne zatite, onda se dobija izuzetno teka slika socijalnog stanja stanovnitva BiH. Veliki broj stanovnika ne ivi od vlastitog rada i izvora koji su rezultat rada, posebno u poljoprivredi, jer nisu u mogunosti da obrauju vlastitu zemlju, koja im nije vraena u posjed. Izuzetno je veliki broj penzionera u odnosu na broj zaposlenih, tj. manje je onih koji svojim doprinosom finansiraju penzione fondove.
Veliki je broj nezaposlenih radnika, koji formalno imaju status zaposlene osobe ali se zbog nepotpune pravne ureenosti evidentiraju kao zaposlene osobe, na ekanju. Takvih je prema sadanjim rjeenjima u BiH oko 200.000. U procesu vlasnike pretvorbe i trinog zapoljavanja, preko 80.000 sada zaposlenih radnika u BiH e, prema procjenama sindikata, ostati bez posla.169
169
BiH prolazi fazu intenzivne reforme legislative u oblasti ekonomije. Cilj reforme je kreiranje povoljnog okruenja za pokretanje i razvoj biznisa. Posljednjih godina uloga
Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH, Razvojni program UNDPBiH: Procjena odrivog razvoja u BiH, Sarajevo, Banja Luka, Mostar, 2002., str. 19.
148
preduzetnitva u ekonomskom razvoju BiH postaje posebno aktuelna. Tempo reforme u oblasti sektora malih i srednjih preduzea je ogranien problemima kompleksne administracije, nekoherentnim propisima na raznim nivoima vlasti i relativno slabom koordinacijom.
Veina nadlenosti, odnosno odgovornosti za drutveni, ekonomski, obrazovni i industrijski razvoj je u rukama entiteta. Na nivou entiteta djeluju ministarstva nadlena za razvoj preduzetnitva, i to: Federalno ministarstvo razvoja, preduzetnitva i obrta i Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja RS-a. Oba ministarstva aktivno sarauju sa sljedeim regionalnim razvojnim agencijama u BiH: Akreditirana regionalna razvojna agencija sjeverozapadne BiH ARDA Regionalna razvojna agencija za sjeveroistonu BiHNERDA Regionalna razvojna agencija za regiju centralne BiHREZ Sarajevska regionalna razvojna agencija SERDA Regionalna razvojna agencija za ekonomski razvoj za podruje Hercegovine REDAH Mrea Regionalnih razvojnih agencija Republika agencija za razvoj malih i srednjih preduzea RS-a.
Preduzetnici se, vodei svoje biznise, susreu sa mnotvom problema i potencijalnim potekoama, kao i sa nedostatkom inicijative na svim nivoima. U svrhu ilustracije naprijed navedenog potrebno je istai podatak da proces registracije pravnog lica u BiH traje u prosjeku 54 dana.170
Potpisavi Evropsku povelju za mala i srednja preduzea BiH se direktno obavezala na implementaciju niza razliitih aktivnosti u cilju snanijeg poticaja razvoja preduzetnitva. U skladu sa
170
OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans: The SME Policy Index 2007., 2008., str. 65.
149
potpisanom poveljom, EU je 2006. godine uspostavila Instrument pretpristupne pomoi (IPA), namijenjen svim dravama korisnicama-kandidatima i potencijalnim kandidatima za lanstvo u EU (tabela 2.10.).
Tabela 2.10. Sadraj pretpristupne pomoi EU
Komponente pretpristupne pomoi Pomo u tranziciji i razvoju institucija Prekogranina saradnja Br. Podruja za koja je namijenjena pomo Razvoj kapaciteta i institucija Pruanje pomoi u oblasti prekogranine saradnje izmeu sadanjih drava lanica i kandidata i potencijalnih kandidata, te saradnji izmeu zemalja kandidata i potencijalnih kandidata Priprema za zajedniku poljoprivrednu politiku Namijenjeno za: Iskljuivo zemlje korisnice
1. 2.
Iskljuivo zemlje korisnice
3. 4. 5.
Regionalni razvoj Razvoj ljudskih resursa Ruralni razvoj
Priprema za kohezivnu politiku i Evropski socijalni fond Priprema za zajedniku poljoprivrednu politiku
Iskljuivo zemlje kandidati
Izvor: Delegacija Evropske unije u Bosni i Hercegovini
Pored niza preduzetih aktivnosti u oblasti razvoja preduzetnikog okruenja, potrebno je sistematski raditi na praenju, analiziranju i iznalaenju novih progresivnih mjera na svim nivoima u cilju kreiranja pozitivnog poslovnog ambijenta.
150
2.3.1. Stanje i uvjeti razvoja preduzetnitva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini Kao to je ranije istaknuto, niz aktivnosti je ve preduzet u svrhu razvoja preduzetnitva u BiH, to bi u konanici rezultiralo promjenama u privrednoj strukturi i generiranju novih radnih mjesta. Kao to se moe vidjeti na narednoj slici, broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u FBiH u 2006. godini je iznosio 27,4.
100 75 50 25
Slika 2.4. Broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u nefinansijskom sektoru u EU-27
Izvor: Federalno ministarstvo za razvoj, poduzetnitvo i trgovinu Projekt: Razvoj malih i srednjih preduzea u Federaciji Bosne i Hercegovine, 2008.
U izvjetaju o implementaciji Evropske povelje za mala i srednja preduzea za Zapadni Balkan za 2007. godinu navedeno je da u BiH postoje 103.644 registrirana preduzea.171
171
Prema podacima Federalnog ministarstva razvoja, poduzetnitva i obrta, broj registriranih preduzea u FBiH u 2009. godini je iznosio 29.794, to predstavlja poveanje u odnosu na 2008. godinu za 1.296 novih preduzea ili 4,35%. Prema istim podacima od ukupnog broja registriranih preduzea mikropreduzea ine 93%, mala preduzea 5,5% i srednja preduzea oko 1,5%.
OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans, The SME Policy Index 2007., 2008., str. 37.
eka Portugal Gr ka Italija panija vedska Kipar Maarska Norveka Luksemburg Slovenija Belgija Danska Poljska Francuska Finska Austrija Bugarska Nizozemska Estonija F BiH Litvanija Latvija UK Irska Danska Rumunija Slova ka
151
Prema GEM izvjetaju172 iz 2009. godine BiH je svrstana u kategoriju zemalja iji je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti, to predstavlja izvjestan napredak u poreenju sa 2008. godinom, kada je BiH bila svrstana u kategoriju zemalja koje zasnivaju svoj privredni razvoj na prirodnim resursima.
Tabela 2.11. Indeksi preduzetnike aktivnosti u BiH u 2008. i 2009.
Isti izvjetaj navodi da u BiH TEA indeks iznosi 4,4, to je znaajno smanjenje u odnosu na 2008. godinu, kada je ovaj indeks iznosio 9,2 (tabela 2.11.).
Prilika Stopa Stopa Stopa Preduzetnika Rana proizala nastajuih vlasnika vlasnitva Prekid aktivnost iz preduzetnika iz elje za preduzetnikih novih etabliranih poslovanja nude aktivnost poboljanjem aktivnosti biznisa biznisa (% TEA-e) (%TEA-e) 6,4 3,1 2,7 1,3 9,2 4,4 8,7 3,9 3,1 5
Nema podataka
2008. 2009.
Izvor: GEM APS podaci za BiH, 2009.
39
Nema podataka 20
U 2008. godini BiH je imala najvii TEA indeks u regiji. Meutim, visoka vrijednost TEA indeksa nije uvijek poeljna. U ekonomijama iji je razvoj prevashodno zasnovan na iskoritavanju prirodnih bogatstva smanjenje TEA indeksa moe biti prepoznato kao dobar znak, posebno kada je ukupna ekonomska klima povoljna i kada se prilike za nova radna mjesta poveavaju. Ovakvo smanjenje TEA indeksa bi predstavljalo direktni rezultat smanjenja preduzetnitva iz nude.173 Takoer, bitno je naglasiti da je vrijednost TEA indeksa u BiH u 2009. godini ispod prosjeka grupe zemalja iji je razvoj zasnovan na efikasnosti, osim TEA indeksa koji se odnosi na preduzetniku aktivnost iz nude, to dokazuje da se preduzetnike aktivnosti zapoinju usljed nedostatka drugih mogunosti za zapoljavanje.
172 173
Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2008., 2009., str. 16. Prilagoeno: Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikro preduzetnitvo-mit ili imperativ ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2010., str. 8-9.
152
Slika 2.5. Preduzetnitvo iz nude, preduzetnitvo iz prilike, GEM 2008.

Prilike motivisane poboljanjem Linearni trend Potreba: nema bolje opcije za zaposlenje Eksponencijalni trend
100%
90%
80%
70%
60%
R =0.41
50%
40%
30%
20%
10% 0%
R =0.55 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
Izvor: Bosma, N., Acs, Z. J., Autio E., Coduras, A. and Levie, J., GEM Global Report, 2008.
BDP po glavi stanovnika, izraeno kroz partitet kupovne moi (PPP)
Na slici 2.5. takasta linija predstavlja stepen preduzetnitva iz nude i njen trend je u opadanju. Stopa preduzetnitva iz nude opada u sluajevima kada zemlja pravi stanoviti progres u ekonomskom razvoju. Kada se preduzetnitvo posmatra u korelaciji sa ekonomskim razvojem zemlje, neophodno je uzeti u obzir nivo ekonomskog razvoja. U poreenju sa zemljama iz okruenja, BiH ima najniu stopu ukupne preduzetnike aktivnosti, kao i novih etabliranih biznisa. to se tie odnosa izmeu indeksa preduzetnika iz prilike i preduzetnika iz nude u Sloveniji je isti 9:1, dok je u BiH znatno manji i iznosi 1,3:1, to jo jednom pokazuje da su ljudi u BiH primorani da uu u preduzetnike poduhvate iskljuivo zbog potrebe .174
GEM istraivanje iz 2009. godine je pokazalo da je stopa namjene pokretanja preduzetnikih poduhvata u BiH znaajno manja u odnosu na 2008. godinu i prilino ujednaena na nivou cijele drave, to ukazuje na utjecaj ekonomske krize i porast straha od neuspjeha. Stopa uoenih prilika je najvea u Distriktu
174
Umihani, B., GEM-Global Enterpreneurship Monitor u BiH 2008., Centar za razvoj preduzetnitva, BiH GEM Nacionalni tim, Tuzla, 2009., str. 38.
153
Brko, ali je i strah od neuspjeha u ovom podruju vei od straha u entitetima. Poreenjem dva entiteta, pokazatelji su u korist RS-a po pitanju stavova i percepcija, to je posljedica progresivnijih preduzetnikih politika, kreiranja preduzetnikih strategija i uspostavljanja posebnih institucija u svrhu podrke preduzetnitvu u ovom entitetu (tabela 2.12.).
Tabela 2.12. Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2009. godini
Preduzetnitvo Visok status Medijska panja Percipirane Percipirane Strah od Preduzetnike kao izbor dobre uspjenih posveena mogunosti sposobnosti neuspjeha* namjere** karijere preduzetnika preduzetnitvu BiH FBiH Republika Srpska Distrikt Brko 35 57 32 17 73 57 51
33,87 31,41 49,41
62,13 64,87 68,60
33,67 34,31 56,97
21,46 21,66 20,87
71,95 6,12
54,90 58,84 63,11
48,19 52,58 54,01
Izvor: Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S. i Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, 2009.
75,90
Nizak stepen preduzetnikih aktivnosti je jedna od glavnih karakteristika percepcije bosanskohercegovakog stanovnitva i trenutno je popularnija opcija biti zaposlenik u odnosu na preduzetnika, to je djelimino posljedica straha od neuspjeha i nedostatka spremnosti za preuzimanje rizika.175
Tabela 2.13. Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2008. i 2009. godini
Preduzetnitvo kao izbor dobre karijere 82 73
BiH 2008 2009
Percipirane mogunosti 50
Percipirane sposobnosti 62
Strah od neuspjeha* 26
Preduzetnike namjere** 25
Visok status uspjenih preduzetnika 26 57
Medijska panja posveena preduzetnitvu 60 51
175
35
57
32
17
154
Umihani, B.,Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf d.o.o.,Tuzla, 2010., str. 27.
Neke od najveih potekoa sa kojima se susreu preduzetnici u BiH su brojne i komplicirane procedure i sam proces registracije. Prema podacima izvjetaja Svjetske banke Doing Business 2010 Bosnia and Herzegovina,176 proces registracije preduzea traje u prosjeku 60 dana, to je daleko iznad prosjeka regije. Poto odgovarajue politike nisu harmonizirane, mikro, mali i srednji biznisi su u nemogunosti da posluju pod istim uvjetima u razliitim dijelovima zemlje. Iako su odreeni pomaci uinjeni, poreenjem podataka iz 2007. i 2009. godine moe se zakljuiti da su isti skoro beznaajni i da BiH u poreenju sa zemljama iz regije ima znaajno nepovoljnije zakonsko okruenje za razvoj preduzetnitva.
Slika 2.6. Implementacija deset dimenzija Evropske povelje za mala i srednja preduzea u Bosni i Hercegovini, 2007-2009., u poreenju sa regionalnim prosjekom za 2009. godinu
Iz naprijed navedenog jasno je da je u BiH ostvaren odreeni napredak u razvoju preduzetnitva u odnosu na prethodne godine, ali je neophodno preduzeti jo mnogo znaajnih koraka u razliitim sferama, s ciljem kreiranja kljunih preduvjeta za daljnje jaanje preduzetnike kulture.
Izvor (prilagoeno): OECD: Izvjetaj o implementaciji Evropske povelje za mala preduzea na Zapadnom Balkanu, The SME Policy Index, 2007.
176
Regionalni prosjek 2009
The World Bank and International Finance Coorporation: Doing Business 2010 Score Card Bosnia and Herzegovina,Washington, 2010., str. 1.
155
U implementaciji Evropske povelje za mala i srednja preduzea zabiljeen je negativan trend u razvijanju mjera za edukaciju i treninge iz oblasti preduzetnitva (30%), razvijanju jaeg i efikasnijeg zastupanja interesa preduzetnitva (20%), kao i dostupnosti vjetina prilagoenih potrebama biznisa. U BiH, prvi konkretni koraci su napravljeni u svrhu povezivanja sistema obrazovanja i ekonomije na dravnom nivou jer je jedan od najveih problema u sektoru preduzetnitva nedostatak ambicioznih preduzetnika koji razmiljaju strateki. Preduzetnici preferiraju male i jednostavne biznise, kojima se moe jednostavno upravljati i koji su manje zahtjevni i manje rizini, dok je stvarnost drugaija i zahtijeva dugoronu sposobnost konceptualnog razmiljanja.
Najznaajniji napredak u implementaciji Povelje je napravljen u podruju dostupnosti izvora finansiranja (55%), u jednostavnijem i brem pokretanju biznisa (29%) i jaanju tehnolokih kapaciteta malih biznisa (22%). Posmatrajui dinamiku implementacije povelje, jasno je da BiH nije uspjela dosei ni prosjek regije u skoro svakoj kategoriji, osim tehnolokih kapaciteta i naroito odgovarajuih izvora finansiranja. Potrebno je naglasiti da je u procesu praenja dinamike implementacije Evropske povelje na dravnom, entitetskom i regionalnom nivou jedna od najveih prepreka nedostatak odgovarajuih statistikih podataka, to onemoguava analiziranje i evaluaciju njihovog efekta na preduzetnike aktivnosti.177 U sljedeoj tabeli, kroz navedene ocjene indeksa politika za mala i srednja preduzea, prikazan je ostvareni napredak u implementaciji Evropske povelje za mala i srednja preduzea u zemljama zapadnog Balkana.
177
Prilagoeno: Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikro preduzetnitvo-mit ili imperativ ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2010., str. 5-6.
156
Tabela 2.14. Ocjena implementacije Evropske povelje u Bosni i Hercegovini i zemljama u regiji, 2007-2009.
Drava/Principi Evropske povelje o Albanija malim biznisima Obrazovanje i obuka u podruju preduzetnitva 2,25 4,5 3,5 2
BiH
Hrvatska Kosovo Makedonija
Crna Gora 2,75 3,5 3,25 1,75 2,75 3,25 3
Srbija
1,75
3,25 3,25 3,75 3
2,5 3,5 3,5 2
2,5 4 3,5 2
2 3,75 3,35 2,75 3,25 4 -
Jeftinije i bre osnivanje preduzea
2,25 2 1,75 1,75
Bolje zakonodavstvo i regulativa Poboljanje online pristupa za male biznise Stjecanje poslovnih vjetina
2,25 2 2,25 2,5 1,75 2,5
2,75 3,5 2,25 3,25 3,25 3
Bolje koritenje prednosti jedinstvenog trita
2,75 2,25 3,5 2 2,5
4 1,75 3,75 3,75 4,5
Jaanje tehnolokih kapaciteta malih preduzea
Poreska i finansijska politika (pristup sredstvima finansiranja)
1,75 4,25
3,75 2,25 3
4 3,5 3,5
2,75
Uspjeni modeli elektronskog poslovanja i vrhunske podrke malim preduzeima Jae i efikasnije zastupanje interesa malih preduzea na nivou Unije i na nacionalnom nivou KONANA OCJENA
2,75
3,25
3,75
3,5
3,5
Izvor: OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans: The SME Policy Index, 2007. koncepcija paradigme budunosti
157
2,864
2,272
3,522
2,523
2,997
3,35
U 2007. godini Hrvatska je imala najpovoljnije preduzetniko okruenje za razvoj malih biznisa i preduzetnitva uope, dok je u 2009. godini zadrala postojeu poziciju, ali je zabiljeila najmanji progres od 3%.
Srbija ima izuzetno pozitivan trend u svim kategorijama, osim obrazovanja i treninga za preduzetnike, sa ukupnim progresom od 28%. Sa postojeim trendom napretka u implementaciji propisanih politika, BiH je potrebno est godina da bi sustigla Srbiju.
Makedonija i Crna Gora biljee blagi napredak od 3%, to je jo uvijek 32% vie u odnosu na BiH. Potrebno je naglasiti da su evidentne rastue disproporcije u pristupu i nivou razvoja izmeu dva entiteta i Distrikta Brko, to BiH ini manje atraktivnom u odnosu na ostale zemlje u regiji. Sve naprijed istaknuto upuuje na urgentnost stimuliranja razvoja preduzetnitva u BiH, kao i kontinuiranog evaluiranja preduzetih mjera. Od posebnog znaaja je popularizacija razvoja mikro i malih biznisa, sa naglaskom na neophodno uvaavanje njihovih potreba pri izradi relevantnih politika. 2.3.2. Analiza razvoja preduzetnike aktivnosti u Bosni i Hercegovini
Prepoznavi vitalni interes razvoja preduzetnitva u svrhu ekonomskog razvoja jedne zemlje, u Bosni i Hercegovini su provedena mnogobrojna istraivanja na temu preduzetnitva. Koliko je preduzetnitvo interaktivan faktor razliitih sfera drutvenog ivota potvruju provedena istraivanja na temu uzajamne povezanosti preduzetnitva i obrazovanja, preduzetnitva i bruto drutvenog proizvoda, preduzetnitva i ekonomskog razvoja itd.
Pored uzajamne povezanosti, rije je i o krajnjem utjecaju dinamike razvoja preduzetnitva, koji je ve odavno prepoznat na globalnom nivou kao jedan od kljunih preduvjeta ekonomskog razvoja svake zemlje.
158
Voeni ovim saznanjima u svjetski priznatim akademskim krugovima kao to su London Business School i Babson College pokrenuli su inicijativu za osnivanje ve spomenutog svjetskog istraivakog konzorcija pod imenom Global Entrepreneurship Monitor-GEM. Ovaj konzorcij, kao najvei svjetski akademski istraivaki projekat o preduzetnitvu, ima za cilj osiguranje visokokvalitetnih informacija o globalnim preduzetnikim aktivnostima i baziran je na harmoniziranoj procjeni nivoa preduzetnikih aktivnosti za sve zemlje uesnice, kako bi se sagledala uloga preduzetnitva u rastu nacionalnih ekonomija. Svojim osnivanjem 1999. godine GEM je otpoeo istraivaki rad u deset zemalja, da bi istraivanje u 2009. godini bilo obavljeno u 59 zemalja, to dovoljno svjedoi o globalnom znaaju ovog konzorcija.178
Opi cilj GEM istraivanja je razvoj zajednikih indikatora za praenje preduzetnike aktivnosti u vremenu i prostoru, a time i izgradnja konzistentne podloge za intervencije u oblasti politike, s ciljem poboljanja uvjeta od kojih zavisi preduzetniki kapacitet neke zemlje.
Kao jedinstvena karakteristika GEM istraivanja istie se mogunost pruanja osnova za vertikalno i horizontalno uporeivanje jer se primjenjuje jedinstveni konceptualni okvir istraivanja i jedinstveni indikatori. Vertikalno uporeivanje svakoj zemlji prua mogunost da prati promjene u svom okruenju, odnosno da prati promjene nastale usljed primjene odgovarajuih politika i adekvatnih instrumenata. S druge strane, horizontalno uporeivanje omoguava svakoj zemlji da vri poreenje na meunarodnom nivou, odnosno da vri benchmarking i poreenje referentnih vrijednosti.179
Global Entrepreneurship Monitor: http://www.gemconsortium.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 179 Prilagoeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E.J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012., str. 8-9.
178
159
Jedinstvena mogunost GEM projekta da osigura informacije o stanju preduzetnitva u zemljama na globalnom nivou ini njegove podatke neophodnim resursom za bilo koji ozbiljan pokuaj prouavanja preduzetnikog ponaanja irom svijeta. GEM projekat svake godine objavljuje indikatore ukupne preduzetnike aktivnosti i preduzetnike okoline u obliku izvjetaja globalnih rezultata, te izvjetaje analize nacionalne preduzetnike aktivnosti svake pojedine zemlje ukljuene u projekat. BiH je nainila veliki iskorak ukljuivi se u GEM projekat 2008. godine, ime je prvi put dobila mogunost komparacije politika, programa i aktivnosti razliitih institucija i asocijacija, sa svih administrativnih nivoa koje se bave izgradnjom preduzetnikog kapaciteta sa zemljama lanicama konzorcija. Kada je rije o samoj metodologiji, istraivanje GEM se bazira na podacima prikupljenim iz tri izvora:180
Iz tri navedena izvora izvode se tri kljuna indeksa kojima se mjeri i uporeuje stanje razvoja preduzetnitva u svim zemljama na jednoobrazan i efikasan nain.
podaci prikupljeni anketiranjem reprezentativnog uzorka odrasle populacije (eng. Adult Population Survey-APS) podaci prikupljeni anketiranjem i intervjuiranjem eksperata iz podruja preduzetnitva (engl. National Experts Survey-NES) podaci prikupljeni iz standardiziranih sekundarnih meunarodnih baza podataka.
180
Global Entrepreneurship Monitor: http://www.gemconsortium.org, (pristupljeno: 26.3.2012.)
160
2.3.2.1. Adult Population Survey-APS indeks
Polazni skup podataka u GEM projektu se dobija anketiranjem odrasle populacije, to istovremeno predstavlja osnovni istraivaki alat GEM projekta. Svake godine se na sluajnom uzorku odrasle populacije od preko 2.000 ispitanika, koritenjem posebno razvijenog upitnika, prikupljaju podaci u cilju mjerenja preduzetnike aktivnosti na nivou drave kroz tri kljune komponente preduzetnitva: stavove, aktivnosti i aspiracije. GEM projekat navedene komponente utvruje kroz sljedee pokazatelje: percipirane mogunosti percipirane sposobnosti strah od neuspjeha preduzetnike namjere preduzetnitvo kao izbor dobre karijere visok status uspjenih preduzetnika medijska panja posveena preduzetnitvu.
Reprezentativni uzorak sluajno odabranih odraslih osoba je uobiajeno 2.000 ispitanika, s tim da se moe biti preko 43.000 osoba koje se ispitaju svake godine u svakoj zemlji. Da bi se osigurala dosljednost i mogunost komparacije izmeu zemalja, svaka zemlja provodi apsolutno istu anketu odrasle populacije u potpuno isto vrijeme u toku godine (majaugust) koristei jednoobraznu metodologiju. Nain prikupljanja podataka je determiniran uvjetima provoenja istraivanja, od direktnog intervjua, potanske, pa do telefonske ankete.
U zemljama koje su vie od 85% pokrivene telefonskom mreom, nacionalni GEM tim unajmljuje profesionalnu istraivaku firmu za anketiranje odrasle populacije koristei sluajno digitalno biranje. U zemljama gdje pokrivenost koncepcija paradigme budunosti
161
telefonskom mreom nije dovoljno razvijena primjenjuju se direktni intervjui koji ine skup pitanja koritenih u svrhu dobijanja stope preduzetnike aktivnosti, kao i dodatnih pitanja u vezi sa atributima i karakteristikama ispitanika.181
Slika 2.7. Ilustrativni prikaz preduzetnikog procesa i GEM operativnih definicija
Prestanak poslovanja Ukupan nivo rane preduzetnike aktivnosti (TEA)
Potencijalni preduzetnik Prilike, znanje i vjetine Preduzetnik poetnik Uklju en u pokretanje biznisa Vlasnik-menader novog biznisa (operativan na vie od 3,5 godina) Vlasnik-menader etabliranog biznisa (operativan na vie od 3,5 godina)
Izvor: GEM Global Report
Zaetak
Raanje irme
Opstanak
U cilju poveanja pouzdanosti odabranog uzorka i njegove reprezentativnosti za svaku zemlju, GEM koordinacioni tim prilagoava svaki uzorak datoj zemlji, koristei standardiziranu procjenu starosne i spolne strukture iz meunarodne baze podataka SAD-a. Ove procjene se osiguravaju na godinjem osnovu. Ispitivanje populacije odraslih daje pregled stavova o preduzetnitvu kod ope populacije, ali i informaciju o tome da li su ukljueni u aktivnosti zapoinjanja biznisa ili su vlasnici biznisa. Anketa i proces prikupljanja informacija se revidiraju na godinjoj osnovi. Sa porastom i kontinuiranom stabilizacijom GEM mnogo vie panje se posveuje kvaliteti prikupljenih informacija.
181
Prilagoeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E. J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012., str. 210.
162
Tabela 2.15. Spisak zemalja uesnica, grupiranih po fazi privrednog razvoja, u GEM projektu 2008. godine sa kljunim pokazateljima preduzetnike aktivnosti
Stopa nastajuih preduzetnikih aktivnosti
Stopa vlasnika novih biznisa
Rana preduzetnika aktivnost (TEA)
Stopa vlasnitva etabliranih biznisa
Prekid Preduzetnika Prilika poslovanja aktivnost iz proizala nude iz elje za (% TEA-e) poboljanjem (% TEA-e)
Zemlje iji je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima Alir 11,3 17,1 6,7 13,0 6,9 5,6 16,7 4,7 7,9 18 51
Gvatemala Jamajka Liban Maroko
12,2 8,8
10,6 9,4
26,8
22,7
15,0 4,7
16,3
3,3
Saudijska Arabija Sirija
2,9
Kraljevina Tonga Uganda Venecuela Zapadna Obala i Pojas Gaze Jemen
3,4
1,9
15,8 8,5
16,0 4,1
10,7 4,6 3,7
6,0
23
33
30
15,2 6,7
18
45
12,4 3,0
6,5
11,1 5,4
5,1
2,9
25
60
13,3 22,8 9,9
22,7 5,9 1,2 8,3
17,4
18,7 8,6
33,6
21,9 6,5 6,9 2,9 8,9
2,3
7,4
12
57
24,2 3,0 7,1 2,0 6,9 6,2
3,6
37
63
33
43
45 32 37 35 29 47
39
45 42 33 16 44 37
Prosjek (neponderisani)
24,0
Zemlje iji je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti Argentina BiH Brazil ile Kina 6,1 3,1 9,3 1,3 14,7 4,4
17,7
13,5 11,8 17,2 12,6 11,4 6,7 4,8 6,7 3,9
5,8
9,6
9,8
Kolumbija Hrvatska Dominikanska Republika Ekvador Maarska
15,0 3,5 8,8
7,4
11,8 8,0 2,2
5,6
15,3
3,1
14,9
4,0
39
18,8 22,4 17,5 9,1 5,6
6,4
39
20
6,6 7,1 3,9
25
48
48 34 37
42
29 45 39
6,3
9,2
5,4
9,7
3,7
15,8
16,1
12,9 6,0 3,2
34
32
26
24
43
45
163
Iran
Jordan
8,2
Latvija
5,9
4,1
Malezija Panama Peru
5,3
4,9
12,0
1,7
5,4
10,2 4,4
6,5
Rumunija Rusija Srbija Tunis
16,1 2,8 1,8
6,2
2,7
10,5 9,6
5,3
6,0
9,0
6,8
35
5,1
3,5 2,3
4,3
3,3
28
35
20,9 5,0 3,9
4,2 7,5 3,4
2,7
32
35
1,4 7,1 3,6
25
54
24 28 34
44
59 42 31
Juna Afrika Urugvaj Prosjek (neponderisani)
2,2
2,3
3,6
2,8
2,2
2,5
4,9
8,1
7,2
5,9
10,1 10,2 5,9 7,9 2,5 1,4
2,3
2,2
1,9
29
Zemlje iji je privredni razvoj zasnovan na inovacijama Belgija Finska Grka Izrael Japan Danska Francuska Njemaka Island Italija Hong Kong 2,0 1,6 1,6 2,9 2,0 3,5 2,3 3,6 5,2
6,1
4,2
5,3
12,2
9,4
4,2
41
37
4,8
33
46
11,2
4,9
20
38
4,9 1,3
22
57
32 9
57
41 55
4,7
3,1
2,2
1,4
4,5
1,6
2,1
4,3
8,5
1,1
4,7
7,6
2,2
4,1
3,2
2,1
8,8
3,4
1,8
4,2
2,7
Koreja
1,9
1,9
11,4 6,1 3,7 3,3
3,6
15,1 2,9 8,9 4,3
5,1
1,9
19
56
1,8
14
62
2,6
1,5
31
67
26
Nizozemska Norveka Slovenija panija
2,7
1,3
5,8
4,0
19
43
47
4,0
3,1
5,0
4,4
4,1
3,2
3,9
7,0
7,2
vicarska
Ujedinjeni Arapski Emirati Ujedinjeno Kraljevstvo SAD
2,3
2,1
8,5
11,8 8,1 8,3 5,6
7,8
1,1
10
49
25
1,4
14
58
48
3,9
30 9
57
2,5
4,3
2,8
5,4
3,7
45
62
10 10 7 9 16
37
57
6,5
3,5
5,1
2,7
7,4
Prosjek (neponderisani)
4,9
3,2
13,3 5,7 8,0
7,7
6,4
1,3
74
8,4
2,0
69
5,7
2,1
41
Izvor: GEM izvjetaj BiH, 2009. 164
3,4
3,2
6,1
6,5
67
3,1
6,3
5,9
2,1
6,8
3,4
16
79
2,5
23
43
17
55
56
Navedene karakteristike preduzetnitva u GEM projektu 2009. godine su analizirane u 54 zemlje uesnice kako bi se izvrila komparativna analiza ovih pokazatelja izmeu pojedinih zemalja.
Zemlje obuhvaene ovom ocjenom su kategorizirane u tri grupe, u skladu sa fazom privrednog razvoja u kojoj se nalaze, a koje su odreene prema nivou BDP po glavi stanovnika i nivou do kojeg je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima, u smislu udjela izvoza primarnih dobara u ukupnom izvozu. Poboljanje percepcije o preduzetnitvu, kao i stavova o zapoinjanju preduzetnike aktivnosti je velikim dijelom uvjetovano ekonomskim rastom, kulturom, natalitetom i, naravno, dravnom politikom razvoja preduzetnitva.
Da bi dolo do inicijalnih preduzetnikih aktivnosti neophodno je prisustvo prilika za preduzetnitvo, za ije iskoritavanje je potrebno posjedovanje preduzetnikih znanja i vjetina, kako za otpoinjanje tako i za kasnije voenje biznisa. Pojedinci se odluuju za preduzetniku aktivnost na osnovu procjene trokova prilike, to ukljuuje uporedbu oekivanih povrata od preduzetnike aktivnosti naspram oekivanih povrata od alternativnog izvora primanja (mjerenje vrijednosti oportunitetnog troka).
Ipak, ak i ako je procjena ukazane prilike krajnje pozitivna u smislu mogunosti ostvarivanja odreene dobiti, glavni faktor koji jo uvijek ima presudan znaaj za donoenje odluke je rizik. Pored linih stavova, dva indikatora mjere nacionalne stavove prema preduzetnitvu. Prvi procjenjuje procenat stanovnika koji smatraju da je u njihovoj dravi zapoinjanje novog biznisa poeljan izbor karijere. Ovaj indikator znaajno oscilira unutar grupa drava ali u prosjeku se smanjuje sa razvojem ekonomije jer dolazi do kreiranja veeg broja prilika za zapoljavanje. koncepcija paradigme budunosti
165
Drugi pokazatelj opisuje miljenje graana o uspjenim preduzetnicima u kontekstu njihovog statusa u drutvu. I kod ovog indikatora su uoene znaajne oscilacije unutar grupa drava, ali je smanjenje koje dolazi sa poveanjem nivoa privrednog razvoja sporije. U prosjeku, skoro tri etvrtine radnosposobnog odraslog stanovnitva smatra da uspjeni preduzetnici uivaju visok status u drutvu. Indikator koji se odnosi na medijsku panju posveenu preduzetnitvu ima za cilj prikupiti miljenje ispitanika o tome koliko su nova preduzea medijski popraena. Dok u nekim dravama postoje osmiljene medijske kampanje u svrhu promocije preduzetnitva, u drugim su medijske aktivnosti u ovoj oblasti znaajno manje.182
Slika 2.8. Preduzetniki stavovi, percepcije i tenje u Bosni i Hercegovini, 2008-2009
Percipirane mogunosti
Percipirane sposobnosti
Strah od neuspjeha
Preduzetnike Preduzetnitvo Visok status Medijska panja posveena namjere ** kao izbor dobre uspjenih preduzetnika preduzetnitvu karijere
Poreenjem vrijednosti preduzetnikih stavova, percepcija i tenji iz 2009. godine sa prethodnom godinom za BiH, uoljivo je da je indikator percipiranih mogunosti znaajno smanjen, to se smatra direktnom posljedicom ekonomske krize.
182
Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 30.
166
2.3.2.2. National Experts Survey-NES indeks
Ostala prisutna smanjenja indikatora kao to su preduzetnike namjere, preduzetnitvo kao izbor dobre karijere, oekivana su s obzirom da je u BiH trenutno mnogo atraktivnija opcija biti zaposlenik u odnosu na opciju postati preduzetnik.
Drugi relevantan izvor podataka u istraivanju preduzetnike aktivnosti predstavljaju stavovi i miljenja eksperata, koji se prikupljaju koritenjem standardiziranog upitnika sastavljenog od nekoliko grupa pitanja, a koja se odnose na preduzetniko okruenje. Uzorak eksperata, kojeg ini do 50 direktnih intervjua, bira se na osnovu njihovog ugleda i iskustva. Nacionalni strunjaci su osobe koje su direktno ukljuene u kreiranje glavnih aspekata preduzetnikog okvira, a to su: istaknuti preduzetnici, politiari, akademici, vladini zvaninici i dr. U ovim intervjuima strunjaci izraavaju svoje poglede na nacionalne snage i slabosti u kontekstu preduzetnitva i istiu koje politike ili programske promjene bi po njihovom miljenju unaprijedile nivo preduzetnikih aktivnosti u njihovoj zemlji.
Pored intervjua, nacionalni strunjaci popunjavaju standardizirani upitnik koji za GEM omoguava dobijanje kvantitativnih mjera njihovog miljenja u vezi sa pogodnou njihove zemlje za razvoj preduzetnikih aktivnosti. Ovaj upitnik se sastoji od pet do est grupa srodnih stavki, grupiranih na osnovu zemlje i individualnih karakteristika relevantnih za preduzetnitvo.183
183
Prilagoeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E. J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012., str. 213.
167
Tabela 2.16. Ocjena preduzetnikih uvjeta u BiH i komparativni prikaz prosjenih ocjena rezultata svih zemalja uesnica u GEM istraivanju u 2009. godini
Zemlje ukljuene u GEM projekat 2009. Max. ocjena 3,71 Srednja ocjena 2,49 Min. ocjena 1,75 1,44
Ocjena preduzetnikih uvjeta
BiH 2009.
Izvor: GEM izvjetaj BiH 2009.
Razlika prosjenih ocjena (2009-2008. godina)
Prosjena ocjena za 2008. godinu
Prosjena ocjena za 2009. godinu
Socijalno preduzetnitvo
Interes za inovacije
Panja/pristup visokom rastu
Podrka enama da zaponu biznis
Intelektualno vlasnitvo
Drutveni status preduzetnika
Sposobnost, znanje za zapoinjanje biznisa
Prilike za zapoinjanje biznisa
Kulturne i drutvene norme
Fizika infrastruktura
Otvorenost trita
Komercijalne usluge i infrastruktura
Istraivanje i razvoj
Obrazovanje i obuka
Vladini programi
Vladine politike
Finansije
-0,01
2,48
2,47
2,93
2,64
2,22
2,63
1,95
3,15
2,22
3,01
2,31
3,05
2,41
2,68
1,77
2,17
1,90
2,03 1,74
0,28
3,91 3,63
4,16 4,02
4,41 3,89
4,48 4,23
4,12 3,74
4,72 4,37
3,93 3,75
3,38 3,60
4,28 3,71
0,16
2,84
3,00
3,27
3,36
2,96
3,29
2,77
3,50
2,51
3,29
2,90
3.70
2,71
3,05
2,38
2,47
2,62
2,48
-0,10
2,13
2,49 2,03
1,83 2,60
1,56 1,97
1,76 2,48
2,10 2,31
1,74 2,52
1,55 2,28
1,61 1,77
Uvidom u navedene podatke moe se konstatirati da su strunjaci BiH u svim temama dali niu prosjenu ocjenu od prosjene ocjene za sve zemlje uesnice u GEM istraivanju u 2009. godini. U komparaciji sa prethodnom godinom, dolo je do pogoranja u temama koje se odnose na vladine politike, istraivanje i razvoj, dok je kod teme u vezi sa vladinim programima dolo do blaeg napretka.184
184
Prilagoeno: Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfograf d.o.o.,Tuzla, 2010., str. 69-75.
168
2.3.2.3.
Total Entrepreneurial Activity-TEA indeks
Meu najvanijim GEM rezultatima mjerenja preduzetnike aktivnosti svakako je Total Entrepreneurial Activity (TEA) Index. Ovaj indeks prikazuje broj odraslih lica na 100 stanovnika involviranih u novoosnovanim firmama ili mladim preduzeima, ili i jednim i drugim. Ovaj indikator se rauna na identian nain u svim zemljama uesnicama GEM istraivanja i to putem telefonskog anketiranja reprezentativnog uzorka. Da li sami ili sa nekim drugim u zadnje vrijeme pokuavate zapoeti novi biznis nezavisno od vaeg trenutnog posla?
Ispitanicima se postavljaju tri pitanja koja su osnova TEA indeksa:
Da li sami ili sa nekim drugim u zadnje vrijeme pokuavate zapoeti novi biznis kao dio vaega trenutnog posla? Onima koji odgovore pozitivno na navedena pitanja se postavljaju filtrirana pitanja kao to su koliko dugo ve plaaju plae zaposlenicima, kao i ostala pitanja u vezi sa trokovima i vremenom utroenim za pokretanje biznisa, izvorima finansiranja i brojem kreiranih radnih mjesta, da bi se osiguralo da su aktivno ukljueni u kreiranje i pokretanje biznisa, bilo kao vlasnik ili menader. Da li ste sami ili sa nekim drugim trenutno vlasnik ili menader biznisa?
Na ovom stadiju se pravi distinkcija izmeu dva tipa preduzetnika: preduzetnici poetnici (isplauju plae zaposlenicima manje od tri mjeseca) i vlasnici menaderi novih biznisa (isplauju plae zaposlenicima za period izmeu tri i 42 mjeseca). Rana preduzetnika aktivnost predstavlja sumu preduzetnika poetnika i vlasnika menadera novih biznisa. Rana preduzetnika koncepcija paradigme budunosti
169
aktivnost je uporediva u razliitim zemljama i mjeri sklonost zemalja prema preduzetnitvu.185
Pored TEA indeksa kao znaajni pokazatelji preduzetnike aktivnosti istiu se sljedei specifini indeksi: TEAOPP indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine koji su involvirani u preduzetniku aktivnost usljed motiviranosti prilikom, eljom za nezavisnou i poveanjem prihoda. TEANEC indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine koji su involvirani u preduzetniku aktivnost jer nisu imali drugu opciju za zaposlenje.
TEAJOB indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine, nastajuih preduzetnika ili vlasnika menadera novih biznisa koji oekuju da e zaposliti najmanje 20 zaposlenika u narednih pet godina.
TEANPM indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine, nastajuih preduzetnika ili vlasnika menadera novih biznisa, koji istiu da su njihov proizvod ili usluga novi barem odreenom broju potroaa, kao i da ne postoji mnogo biznisa koji nude isti proizvod ili uslugu. TEATEC indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine, nastajuih preduzetnika ili vlasnika menadera novih biznisa koji su aktivni u visokotehnolokom ili srednjotehnolokom sektoru, klasificiranom od strane OECD (2003).186
Mnogobrojna istraivanja, meu kojima je i GEM istraivanje, dokazala su da je upravo frekvencija preduzetnikih aktivnosti u direktnoj relaciji sa ekonomskim razvojem zemlje.
185
Global Entrepreneurship Monitor: http://www.gemconsortium.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 186 Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 32.
170
Slika 2.9. Stopa rane preduzetnike aktivnosti i BDP po glavi stanovnika u BiH i regiji (2008-2009.)
Bosna i Hercegovina Hrvatska
Slovenija
Izvor (prilagoeno): Bosma, N., Acs, Z. J., Autio, E., Coduras, A., Levie, J., GEM Global Report 2008.,
Na gornjoj slici se moe vidjeti da visoka vrijednost TEA indeksa u BiH nije srazmjerna sa rastom BDP-a, kao to je to sluaj u drugim zemljama. Evidentno je da u sluaju BiH postoji kolizija izmeu visoke vrijednosti TEA indeksa i nesrazmjernog rasta BDP-a, a mogui razlozi za navedeno su detaljnije prezentirani u poglavlju Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u odnosu na ostale zemlje.
Ustaljeno je miljenje da veina individua ulazi u preduzetniku aktivnost prilikom prepoznavanja dobre prilike. Ipak, posebno u tranzicijskim zemljama, veina osoba pokree biznis prije svega s ciljem osiguranja sopstvene egzistencije.
187
GEM izvjetaj za BiH za 2009. godinu je zabiljeio i dalje visok procenat zastupljenosti preduzetnike aktivnosti iz nude, to je posljedica nedovoljnog snaenja preduzetnikog okvira u cjelini.187
Prilagoeno: Crnki, K., Serdarevi, N., Determinante inovativnih modela financiranja kao nadomjestak seed kapitala mikro, malih i srednjih preduzea, BH Ekonomski forum, broj 1, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010., str. 86-89.
171
Slika 2.10. Komparativni prikaz preduzetnitva iz nude i preduzetnitva iz prilike u BiH i zemljama u regiji, 2008.
Izvor: Lazarevska, T., Nedanoski, L., Mihailovski, G., Polenakovik, R., Kuriev, A., Jovanovski, B., Velakovski, T., Pretpriemnitvo vo Makedonja
Kada se ove vrijednosti uporede sa vrijednostima zemalja iz regije, evidentno je da BiH ima najnepovoljniji odnos preduzetnitva iz prilike i preduzetnitva iz nude. Pored navedenih pokazatelja bitno je istai da GEM projekat u okviru svojih istraivanja prikuplja znaajan broj drugih pokazatelja koji odraavaju preduzetnike stavove i percepcije, preduzetnike aktivnosti i preduzetnike tenje. 2.3.3. Preduzetnitvo i obrazovanje-indikatori i identifikacija stanja u Bosni i Hercegovini
U BiH su prvi konkretni koraci napravljeni u svrhu povezivanja sistema obrazovanja i ekonomije na dravnom nivou jer je kao jedan od najveih problema u sektoru preduzetnitva prepoznat nedostatak ambicioznih preduzetnika koji strateki razmiljaju.
172
Da bi se ilustrativno prikazao znaaj obrazovanja u razvoju preduzetnikih aktivnosti moe se navesti primjer diplomiranog pravnika koji eli pokrenuti vlastitu advokatsku firmu. U tom momentu on je preduzetnik koji mora posjedovati znanja i vjetine ne samo da pokrene biznis ve da osigura njegov kasniji rast i razvoj. Slina je situacija i sa privatnim medicinskim ordinacijama, arhitektonskim biroima, konsultantskim kuama itd., to upuuje na neophodnost ukljuivanja preduzetnitva u sve obrazovne programe na svim nivoima. Meutim, ukoliko se pogleda dinamika implementacije Evropske povelje za period 2007-2009., kako je i ranije navedeno, negativan trend je zabiljeen upravo u razvijanju mjera za edukaciju i trening iz oblasti preduzetnitva. Trenutno je u BiH u Distriktu Brko predmet Preduzetnitvo obavezan predmet za uenike 3. i 4. razreda u srednjoj ekonomskoj koli a slino je stanje i sa zanatskim kolama, gdje se kao obavezan dio nastavnog programa pojavljuje poduavanje o preduzetnitvu, pod nazivima Gospodarstvo ili Osnovi preduzetnitva. U Federaciji BiH, hrvatski nastavni program srednjih strunih kola ukljuuje preduzetnitvo kao obavezan nastavni predmet, dok je u RS-u predmet Osnovi preduzetnitva uveden kao obavezan u svim srednjim kolama od kolske 2004/05. godine. Imajui u vidu navedeno, moe se zakljuiti da dio mladih u BiH dobija prva tematska usmjerena znanja o preduzetnitvu u dobi izmeu 15. i 17. godine.188
188
unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009., str. 20.
173
Slika 2.11. Komparativni prikaz obrazovanja i programa obuke za preduzetnitvo u BiH i zemalja u regiji
Prosjek
Izvor: unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju
U komparaciji sa zemljama regije moe se zakljuiti da je BiH, zajedno sa Hrvatskom, ipak iznad prosjeka po pitanju obrazovanja i programa obuke za preduzetnitvo.
European Training Foundation,189 kao agencija Evropske unije, u drugoj polovini 2008. godine je u sklopu pruanja pomoi zemljama u tranziciji inicirala projekat primjene razvoja strategije ljudskih resursa u drutveno-ekonomskom razvoju. Ovaj projekat pokriva zemlje zapadnog Balkana koje nisu lanice EU-a i sve azijsko-afrike- mediteranske zemlje, to ini ukupno 16 zemalja. Osnovna polazita ovog projekta su principi Evropske povelje za mala i srednja preduzea, tanije edukacija i trening u oblasti preduzetnitva. Sagledavi trenutno stanje u BiH, ovaj projekat je dobra prilika da se koncept preduzetnike edukacije ugradi u strategiju visokog obrazovanja.
189
Evropska trening fondacija je agencija Evropske unije, sa sjeditem u Torinu, Italija. Osnovana je Uredbom Vijea u 2008. godini u svrhu doprinosa razvoju edukacije i treninga zemljama partnerima Evropske unije. Operativna je postala 1994. godine i trenutno zapoljava oko 130 zaposlenika sa godinjim budetom od oko 18 miliona eura. Misija ove fondacije je pomo zemljama u razvoju i tranziciji da na najbolji mogui nain iskoriste svoj ljudski kapital putem reforme sistema edukacije, treninga i trita radne snage u kontekstu vanjske politike Evropske unije.
174
Cilj projekta je promovirati kreativnost i samozapoljavanje kroz:
Rezultati navedenog projekta mogu se podijeliti u tri faze: osnovno i srednje obrazovanje, univerzitetsko obrazovanje (tabela 2.17) i ostali oblici edukacije.
Tabela 2.17. Rezultati istraivanjaUniverzitetsko obrazovanje u BiH
NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. NAZIV JAVNE INSTITUCIJE Univerzitet u Sarajevu Univerzitet u Tuzli Univerzitet u Banjoj Luci Univerzitet Demal Bijedi u Mostaru Sveuilite u Mostaru Univerzitet u Istonom Sarajevu Univerzitet u Bihau Univerzitet u Zenici NAZIV JAVNE INSTITUCIJE International University of Sarajevo International University Philip Noel-Baker Sarajevo Panevropski univerzitet Apeiron Travnik Slobomir P. University, Bijeljina i Doboj Univerzitet Sinergija Bijeljina Otvoreni univerzitet Apeiron Travnik BROJ LANICA 24+2 13 13 8 9 16 5 6 BROJ LANICA 4 4 5 6 7 4
razvoj osobnih kompetencija i vjetina (kreativnost, inicijativa, preuzimanje rizika, samopouzdanje, liderstvo) unapreenje svijesti o mogunostima samozapoljavanja i moguih opcija za razvoj karijere rad na preduzetnikim projektima i aktivnostima uenja i usvajanja specifinih poslovnih znanja i vjetina u vezi sa pokretanjem i voenjem kompanija.190
190
unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009., str. 31.
175
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Sarajevo School of Science and Technology Univerzitet za poslovni inenjering i mgmt. Banja Luka Komunikoloki koled Banja Luka Koled za informatiku i menadment Janjo Fakultet za javnu upravu Koled za poslovni menadment Primus Bosanska Gradika Ameriki univerzitet u Bosni i Hercegovini, Tuzla, Sarajevo
1 1 1 1 1 3
JAVNE VISOKOOBRAZOVNE INSTITUCIJE I CIKLUS STUDIJA Na osam dravnih univerziteta, 22 fakulteta, 26 smjerova, izuava se predmet Menadment (kao obavezni predmet na 23 smjera i na ostala tri kao izborni predmet). Predmeti Menadment malih i srednjih preduzea, Preduzetnitvo i Pokretanje start-up kompanija izuavaju se na 28 smjerova (kao obavezni predmeti na 18 smjerova, a na ostalih 10 kao izborni predmeti). Na osam dravnih univerziteta, 22 fakulteta, sedam smjerova izuava se predmet Menadment (kao obavezni predmet na est smjerova, a na jednom smjeru kao izborni predmet). Predmeti Menadment malih i srednjih preduzea i Preduzetnitva izuava se na 18 smjerova (kao obavezni predmeti na 15 smjerova, a na ostala tri kao izborni predmeti).
II CIKLUS STUDIJA
PRIVATNI UNIVERZITETI, FAKULTETI I KOLEDI I CIKLUS STUDIJA
II CIKLUS STUDIJA
Na 11 privatnih fakulteta (za dva nema podataka), 26 fakulteta, 31 smjer, izuava se predmet Menadment (kao obavezni predmet na 28 smjerova i na ostala tri kao izborni predmet). Predmeti Menadment malih i srednjih preduzea, Preduzetnitvo i Pokretanje start-up kompanija izuavaju se na 13 smjerova (kao obavezni predmeti na devet smjerova, a na ostala etiri kao izborni predmet). Nema podataka.
Izvor: unje A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju
176
Iako je u samom projektu fokus predominantno bio na integraciji predmeta Preduzetnitvo u formalne oblike obrazovanja, iskustva iz drugih razvijenih zemalja nedvosmisleno ukazuju na potrebu znaajnije integracije predmeta Preduzetnitva u ostale obrazovne programe, kao to su razni oblici seminara, kurseva, programa prekvalificiranja vikova radne snage, radionica itd., a u sklopu promoviranja koncepta cjeloivotnog uenja.
Time bi se poveala svijest o vanosti preduzetnitva kod irokih narodnih masa, dok bi se istovremeno omoguio pristup sticanju neophodnih poslovnih vjetina velikom broju stanovnika nae zemlje koji nisu u prilici da stiu ta znanja na formalnim obrazovnim institucijama, a ista su prijeko potrebna kako bi se samozaposlili kroz otpoinjanje i uspjeno voenje vlastitog preduzetnikog poduhvata. S obzirom na trenutno stanje preduzetnikog obrazovanja u BiH i na kljune ciljeve projekta Evropske trening fondacije, izvedene su odreene preporuke:191
191
unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009., str. 39-40.
Svaka akademska profesija ima prostor za preduzetniko djelovanje. Svaki akademski graanin moe biti i preduzetnik u okviru svog akademskog zvanja. Preduzetnitvo je stanje duha i kompetencija koja treba biti svima dostina kroz edukacijski proces. Integriranje start-up aktivnosti u programe (akademske i LLL) je mandatorno. Poslovni inkubatori trebaju biti integrirani unutar univerziteta. Neophodna je vea fleksibilnost u kreiranju ovih programa, mobilnost nastavnika i istraivaa. Predavai iz prakse moraju biti ukljueni u nastavni plan i program ali sa veim fondom sati. Oslukivanje trita kroz BAB (Business Advisory Boards) i Alumnia.
177
Rezultati projekta Evropske trening fondacije, kao i osnovna naela Evropske povelje za mala i srednja preduzea i Lisabonske strategije, nedvosmisleno ukazuju na potrebu da se Preduzetnitvo kao obligatoran predmet integrira u osnovne i srednje kole, te pod formom imperativa na sve univerzitete a ne samo na ekonomski, kao to je to sluaj do sada. 2.3.4. Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u odnosu na ostale zemlje
BiH je u 2009. godini, prema GEM istraivanju, nainila izvjestan pomak prelaskom iz grupe zemalja iji je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima u grupu zemalja iji je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti.
U odnosu na preostale zemlje u ovoj grupi, vrijednosti TEA indeksa u BiH su vrlo niske i znaajno ispod prosjeka grupe. Izuzetak je indeks preduzetnitva iz nude, koji je iznad prosjeka grupe, to je u korelaciji sa najniom stopom prilika proizalih iz elje za poboljanjem.
35% 25%
Slika 2.12. Ilustrativni prikaz rane preduzetnike aktivnost uesnica GEM 2009. projekta, sa 95% intervalom pouzdanosti
30%
20%
15%
10% 5% 0%
178
Izvor: GEM Globalni izvjetaj 2009.
Zemlja iji je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima
Zemlja iji je privredni razvoj zasnovan na eikasnosti
Tunis Panama Jordan Latvija Iran Urugvaj Argentina ile Brazil Ekvador Dominikanska Republika Kina Peru Kolumbija Japan Belgija Danska Hong Kong Italija Njemaka Francuska panija Finska Slovenija Ujedinjeno Kraljevstvo Izrael Republika Koreja Holandija vicarska Sjedinjene Amer. Drave Norveka Grka Island Ujedinjeni Arapski Emirati Zemlja iji je privredni razvoj zasnovan na inovacijama
Saudijska Arabija Sirija Zapadna Obala i Gaza Libanon Maroko Alir Tonga Venecuela Jamajka Jemen Gvatemala Uganda Rusija Malezija Bosna i Hercegovina Srbija Rumunija Hrvatska Ju na Afrika
Vrijednost TEA indeksa u BiH je u 2009. godini najnia u grupi, poslije Rusije (3,9) i Malezije (4,4), koja ima istu vrijednost kao i BiH. Kada se uzme u obzir i niska vrijednost rane preduzetnike aktivnosti, kao i stopa vlasnika novih biznisa, dolazi se do zakljuka da ekonomsko okruenje ne kreira nove prilike za pokretanje novih poslovnih poduhvata.192
S obzirom na geografske i historijske slinosti, interesantno je izvriti poreenje pokazatelja preduzetnike aktivnosti iz 2009. godine izmeu BiH i zemalja u regiji. Vrijednost stope preduzetnike aktivnosti u odnosu na pokazatelj vlasnika novih biznisa i rane preduzetnike aktivnosti, kao i vlasnika etabliranih biznisa, najnia je u BiH. Vrijednost pokazatelja nastajuih preduzetnikih aktivnosti je nia samo u Srbiji, dok je vrijednost pokazatelja prekida poslovanja dvostruko vea u odnosu na Sloveniju i Srbiju, a neto manja u odnosu na Hrvatsku. Ponovo je stopa preduzetnitva iz prilike znaajno nia (ak tri puta u odnosu na Sloveniju), to je u korelaciji sa prethodno navedenim nalazima u odnosu na cijelu grupu.
Stopa Rana vlasnika preduzetnika novih aktivnost biznisa 1,3 4,4 Stopa vlasnika Prekid etabliranih poslovanja biznisa 3,9 3,1 Prilika Preduzetnika proizala aktivnost iz iz elje za nunosti (% poboljanjem TEA-e) (% TEA-e) 39 20
Tabela 2.18. Prikaz preduzetnike aktivnosti u BiH i regiji, 2009.
Zemlje
Stopa nastajuih preduzet. aktivnosti 3,1
Bosna i Hercegovina Hrvatska Slovenija Srbija
Izvor: GEM Globalni izvjetaj, 2009.
2,2
3,2
3,5
2,8
2,1
2,2
4,9
5,4
5,6
10,1
5,6
4,8
1,3 1,9
3,9
10 41
37
69 46
39
to se tie pokazatelja preduzetnikih stavova i aktivnosti, pokazatelji uoenih prilika su na nivou grupe,
192
Prilagoeno: Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi S., Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfograf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 99-102.
179
preduzetnike sposobnosti su iznad prosjeka u grupi, a pokazatelji namjeravanog preduzetnitva ispod prosjeka grupe. Namjeravano preduzetnitvo se moe dovesti u direktnu vezu sa mentalitetom populacije BiH, kod koje je jo uvijek zastupljen visok stepen straha od preuzimanja rizika, to u konanici predstavlja konicu pokretanja novih preduzetnikih poduhvata.
Preduzetnitvo kao poeljan izbor karijere je relativno dobro ocijenjeno u BiH i u nivou je prosjeka grupe, iako je procenat ispitanika koji smatraju da uspjeni preduzetnici imaju visok status u BiH znaajno ispod prosjeka grupe. Navedeni nalazi potvruju da se u naoj zemlji preduzetnitvo jo uvijek najveim dijelom posmatra i doivljava u negativnom kontekstu, te je promjena percepcije javnog mnijenja po tom osnovu vie nego neophodna. Medijsko praenje uspjenih preduzetnika, kao indikator kvaliteta cjelokupnog preduzetnikog okruenja, u BiH je ispod prosjeka u grupi, gdje loe rezultate jo biljee Maarska, Rusija, Rumunija i ile.193
Slika 2.13. Preduzetniki stavovi, aktivnosti i aspiracije u BiH i zemljama u regiji, 2009.
70 60 50 40 30 20 10
50 53
55 56 36 33 39 28
62 51 50 52 26
56 44
60
25 10 7
31
Prepoznaje dobru priliku Strah od neuspjeha Lino poznaje nekoga ko Posjeduje potrebne za pokretanje biznisa u sprjeava pokretanje je zapoeo novi biznis u vjetine i znanje za narednih 6 mjeseci biznisa posljednje 2 godine pokretanje biznisa Bosna i Hercegovina Hrvatska Slovenija
Oekuje da e zapoeti biznis u naredne tri godine Srbija
Izvor: Umihani, B., Tulumovi, R., Simi, S., Arifovi, M., urkovi, B., Unaprijediti preduzetniko okruenje u BiH, 2009.
193
Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 30.
180
Kao to se moe vidjeti iz prethodno navedenog u BiH je, kao i u svim zemljama u regiji, u 2009. godini dolo do znaajnog smanjenja preduzetnikih aktivnosti, kao rezultat ekonomske krize, usljed ega je interesantno napraviti osvrt na nivo preduzetnikih aktivnosti u 2008. godini.
Slika 2.14. Vrijednosti TEA indeksa u BiH i zemljama u regiji, 2008.
U BiH je strah od neuspjeha najnii jer graani smatraju da posjeduju znanja i vjetine potrebne za pokretanje vlastitog biznisa. Istovremeno, najnii procenat stanovnika u BiH poznaje nekoga ko je otpoeo vlastiti biznis u posljednje dvije godine. Uzimajui u obzir stanje preduzetnikog okruenja u zemlji, jednostavno je zakljuiti da su visoke vrijednosti za BiH vjerovatno rezultat visoke stope nezaposlenosti, koja prisiljava stanovnike na preduzetniku aktivnost.194
Srbija Slovenija Hrvatska Bosna i Hercegovina
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5
Izvor: Umihani, B., Tulumovi, R., Simi, S., Arifovi, M., urkovi, B., Unaprijediti preduzetniko okruenje u BiH, 2008.
Prema podacima prikazanim na slici 2.14., BiH je imala najvei TEA indeks u odnosu na zemlje u regiji u 2008. godini. Iako je ukupni TEA indeks u BiH bio relativno visok, kao to je ranije istaknuto, on znaajno ne doprinosi poboljanju BDP-a, kao to je to sluaj u drugim zemljama.
194
Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikropreduzetnitvo-mit ili imperativ za ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, ICES, Sarajevo, 2010., str. 8.
181
Po miljenju autora mogui razlozi za ovakav paradoks mogli bi biti:
Imajui u vidu naprijed navedenu analizu, moe se zakljuiti da BiH mora to hitnije preduzeti neophodne mjere u svrhu izgradnje stimulirajue preduzetnike sredine. Preduzetniki stavovi, aktivnosti i aspiracije mogu varirati iz godine u godinu veoma znaajno, kao to je to sluaj u BiH, ali trenutne vrijednosti relevantnih indeksa mogu biti jednostavno optimizirane po zavretku ekonomske krize. Prefiks buduih koraka ostaje na kreiranju esencijalnih preduvjeta, kao to su institucionalna podrka, simplificiranje procesa pokretanja poslovnog poduhvata, unapreivanje edukativnih programa za preduzetnitvo, aktiviranje razliitih istraivakih projekata itd. na irem nivou. 2.3.5. Prijedlozi i mjere za unapreenje preduzetnitva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini
nedostatak jedinstvene baze podataka i kvalitetnih statistikih podataka (relevantnost podataka o BDP-u, s obzirom na veliko prisustvo sive ekonomije) pouzdanost podataka prikupljenih u istraivanjima (kvalitet odgovora) kvalitet preduzetnikih aktivnosti nije determiniran TEA indeksom, ve samo kvantitet (veliki broj biznisa umire u ranim fazama preduzetnike aktivnosti) visoka zastupljenost preduzetnitva iz nude u odnosu na preduzetnitvo iz prilike bolji pristup izvorima finansiranja za preduzetnike aktivnosti putem mikrokreditnih organizacija, koje su najzastupljenije u BiH u odnosu na zemlje u regiji.
Prema godinjem izvjetaju Svjetske banke Doing Business 2010195 BiH je, po pitanju jednostavnosti voenja biznisa,
195
Doing Business, Measuring Business Regulations: www.doingbusiness.org; Doing Business projekat je posveen mjerenju ekonomske konkurentnosti u 183 zemlje irom svijeta, sa iskljuivim fokusom na poslovno okruenje u kojem djeluju mala i srednja preduzea. Izvjetaj ukljuuje 10 kljunih pokazatelja koji u cjelosti prate ivotni ciklus preduzea.
182
rangirana na 116. mjesto od ukupno 183. zemlje ukljuene u izvjetaj. Iako je u posljednje etiri godine ostvaren odreeni napredak, BiH je i dalje najloije pozicionirana u odnosu na ostale zemlje u regiji. Ovakva pozicija jasno potvruje da su poslovno okruenje, administracija, porezi, finansijski sektor, zakoni, lakoa investiranja i ostali relevantni pokazatelji u BiH daleko najloiji u regiji.
Na dravnom nivou, BiH je usvojila Srednjoronu strategiju za razvoj preduzetnitva,196 gdje centralno mjesto zauzima razvoj malih i srednjih biznisa. Osnovne smjernice ove strategije bile su: ostvariti pretpostavke za samoodriv i ujednaen ekonomski razvoj smanjiti siromatvo ubrzati integraciju u EU.
U toku je priprema nove strategije razvoja preduzetnitva na dravnom nivou.
Na nivou FBiH, Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta je u decembru 2008. godine usvojilo projekat pod nazivom Razvoj malog i srednjeg preduzetnitva u Federaciji Bosne i Hercegovine, kao i prijedlog programa za stimuliranje malih i srednjih preduzea za period od 2009. do 2012. godine. Zadatak ovog projekta bio je postaviti model razvoja malog i srednjeg preduzetnitva u FBiH a osnovna je pretpostavka projekta da e uspjean razvoj malog i srednjeg preduzetnitva promijeniti drutvenu klimu i odnos prema preduzetnitvu. Ciljevi izrade projekta su jaanje konkurentnosti malog i srednjeg preduzetnitva i obrtnitva, poveanje zaposlenosti, te da malo i srednje preduzetnitvo postane izvor tehnikih i drugih inovacija.
196
Vijee ministara Bosne i Hercegovine: Mid-Term Development Strategy of B&H PRSP (2004-2008): on the Road towards Europe, Sarajevo, 2004., str. 11.
183
Projekat se sastoji od etiri cjeline:197
Glavni ciljevi programa su:
stanje u malom i srednjem preduzetnitvu analiza potreba malog i srednjeg preduzetnitva zakljuci i smjernice za daljnje aktivnosti strateki ciljevi, prioriteti i mjere.
Na nivou RS-a krajem 2004. godine osnovana je Republika agencija za razvoj malih i srednjih preduzea. Vlada RS-a je izradila Strategiju razvoja malih i srednjih preduzea u RS-u za period 2006-2010. godine, iji su kljuni segmenti:
poveanje broja malih i srednjih preduzetnika za 20% u tri godine poticanje rasta udjela dobiti i dodane vrijednosti sektora malih i srednjih preduzetnika poticanje rasta brzorastuih, inovativnih i izvozu usmjerenih malih i srednjih preduzea poticanje razvoja sektora malih i srednjih preduzea diferenciranim podrkama poboljanje preduzetnike okoline za nastanak i poveanje investicija malih i srednjih preduzea.
Osnovni cilj strategije je da kreira okvir za stvaranje dinaminog, konkurentnog i izvozno orijentiranog sektora malih i srednjih preduzea u RS-u u periodu definiranom strategijom.
197
potencijal za razvoj malih i srednjih preduzea prepreke za razvoj malih i srednjih preduzea izvozna konkurentska sposobnost malih i srednjih preduzea vizija dugoronog razvoja malih i srednjih preduzea.
Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta, Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u Federaciji Bosne i Hercegovine, Inenjerski biro d.d, Mostar, 2008., str. 5.
184
Uprkos preduzetim mjerama, fokus na unapreivanju poslovne klime u BiH u budunosti bi trebao biti usmjeren na nekoliko podruja.199
U izvjetaju o implementaciji Strategije za razvoj malih i srednjih preduzea za period od 2006. do 2010. godine, koji je usvojen u novembru 2008. godine od strane Narodne Skuptine RS-a, navedeno je da je broj malih i srednjih preduzea porastao za 22,15% u 2007. godini u odnosu na 2005. godinu, dok je broj zaposlenih u ovim preduzeima porastao za 14,46%. Prema istom izvoru, za isti period u RS-u je djelovalo 12.391 malih i srednjih preduzea, koja su zapoljavala 127.401 zaposlenika.198
U praktinom smislu, potrebno je hitno napustiti filozofiju dobiti posao i usvojiti filozofiju kreirati posao sam. Samozapoljavanje je najelegantniji nain rjeavanja problema nezaposlenosti. Trenutno stanje privrednog razvoja BiH kao tranzicijske zemlje sa velikom stopom nezaposlenosti ukazuje na iznimnu vanost preduzetnitva u njenom buduem ekonomskom razvoju. Nadalje, potrebno je napraviti jedinstvenu bazu podataka, ali i jedinstven sistem izvjetavanja na nivou BiH, kako bi se konano dolo do pravih podataka o stanju, ali i potencijalnim trendovima u ovom domenu.
Potrebno je izvriti neophodne izmjene u samom zakonodavnom i fiskalnom sistemu koje se posebno odnose na brzinu registracije, jednostavnost procedura, ali i ukidanja dvojnog oporezivanja, te veeg broja drugih prepreka koje koe efikasniji razvoj preduzetnitva u naoj zemlji. Pored navedenog, potrebno je dodatno ojaati institucionalne oblike podrke razvoju preduzetnitva, kao to su inkubatori,
198
Narodna skuptina Republike Srpske: http://www.narodnaskupstinars.net, (pristupljeno: 26.3.2012.) 199 Crnki, K., Preduzetnitvo kao kljuna determinanta ekonomskog razvoja BiH, Business Magazine, broj 76, Sarajevo, 2010., str. 55-56.
185
klasteri, biznis servis centri, poslovne zone itd. Od posebne je vanosti dodatno jaanje finansijskih sistema podrke kroz promjene u zakonskoj regulativi, to se posebno odnosi na izmjene i dopune zakona o razvojnoj banci, mikrokreditnim fondacijama i drutvima, ali i agencijama za koordinaciju pretpristupnih fondova EU-a. Na kraju, u formi imperativa namee se potreba snaenja promocije preduzetnitva u smislu unapreivanja preduzetnike kulture, uspostavljanja pozitivnih odnosa prema privatnom preduzetnitvu, te posebno veoj integraciji preduzetnitva u planove i programe svih obrazovnih ustanova, to bi za cilj imalo jaanje svijesti o znaaju preduzetnitva kod svih kategorija stanovnitva u BiH.
Preduzetnitvo bi trebalo i moralo postati obligatoran predmet na svim visokokolskim ustanovama u BiH. Na ovaj nain bi preduzetnitvo postalo sastavni dio svih relevantnih struktura u BiH, to bi izuzetno doprinijelo kvalitetnijem i efikasnijem ekonomskom razvoju nae zemlje na svim njenim nivoima. Kontinuirano jaanje preduzetnitva je dokazan model ubrzanja ekonomskog rasta i razvoja, to je prilika koja nam se ve ukazala, na nama je da je prepoznamo i iskoristimo kako bismo je pretvorili u kljunu determinantu ekonomskog razvoja nae zemlje sada i ubudue.
Do sada se detaljno prezentiralo preduzetnitvu u kontekstu mikro, malih i srednjih preduzea, te ogroman znaaj kojeg ima u razvoju pojedinih nacionalnih ekonomija, kako u razvijenim zemljama, tako i u zemljama u razvoju. U sljedeem poglavlju e biti opisani institucionalni modaliteti koji preduzetnicima stoje na raspolaganju, kako bi to bolje iskoristili prilike na tritu i unaprijedili svoje poslovanje. Nadalje, bit e rijei o ulozi razliitih meunarodnih i nacionalnih institucija, kao i obrazovnih ustanova u razvoju preduzetnitva i malog biznisa, sa posebnim osvrtom na Bosnu i Hercegovinu.
186
INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNITVA
3.
3.
INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNITVA
KRATKA STUDIJA SLUAJA CHARLES MERRILL: JAVNA PRODAJA DIONICA

Insistiranje na plaama za brokere, te razdvajanju nezavisnog istraivanja od bankarstva
Nakon berzovnog sloma 1929. godine nepovjerenje u finansijska trita je bilo ogromno. Milioni obinih investitora su izgubili posao, imetak ili oboje. Ali dok su se njihovi snovi raspravali, Charles E. Merrill je tek poinjao ostvarivati svoj san. Tokom sljedee decenije on je razradio revolucionarnu ideju: dovesti berzu na ulicu kroz demokratizaciju trita. Svoju je viziju uobliio 1940. godine, stvaranjem brokerske kue koja je danas poznata kao Merrill Lynch & Co. Merrill je duboko vjerovao da bi srednja klasa trebala biti u mogunosti da profitira od kvalitetnih dionica. Do tada se berza i Wall Street brinuo samo za ultrabogate. Kao veteran iz loih starih vremena prije formiranja Komisije za vrijednosnice i berzu, kada je berza obilovala promotorima i prevarantima, on je usadio strogi etiki kodeks u firmu, traei teren za ulaganje prosjenog investitora. Insistirao je na potenom istraivanju, odvajanjem istog od bankarstva i plaanjem brokerima plaa a ne samo provizije. ovjek se mora zapitati ta bi on mislio o dananjim skandalima sa zajednikim fondovima i analitiarima.
Onii ovjek, ali uporan i vrst, Merrill nije ba djelovao kao revolucionar. Prijatelji s kojima se volio zabavljati su ga zvali Charlie ovjek za provod. Ovaj armantni junjak je skromnog porijekla. Njegov otac je kao seoski doktor imao apoteku u kojoj je Charlie radio kao djeak, slaui police i posluujui muterije. Kada se preselio u New York 1909. godine, zaposlio se u George H. Burr & Co., maloj firmi za prodaju obveznica. Bio je odlian u svom poslu, ali je ubrzo shvatio da esto radi sa obveznicama kompanija na rubu koncepcija paradigme budunosti
189
bankrota. Svako malo bi morao rei klijentima da su ostali bez svegazadatak koji je mrzio.
Merrill je napustio firmu sa osjeajem nezadovoljstva. Za manje od dvije godine je pokrenuo mali partnerski poduhvat sa bivim cimerom i prodavaem aparata za toenje gaziranih pia Edmundom C. Lynchom. Oni su supotpisivali i prodavali vrijednosnice za velike maloprodajne lance poput trgovine Safeway Inc. i McCrory Stores. Moto firme je bio prvo istrai, pa uloi. Ve je 1928. godine Merrill govorio svima koji su htjeli sluati da su dionice usijane. Mnogi su mislili da je potpuno lud. No, on je uzeo ke i napustio firmu i berzu u proljee 1929. godine, dosta prije oktobarskog sloma. Do tada je ve imao kontrolni paket dionica u Safewayu i poeo je njime upravljati. Nauio je praviti ogroman profit prodajom jako traenih proizvoda uz popust. Steeno znanje mu je dobro posluilo kad je ponovo uskoio u brokerski posao 1940. godine. Merrill je bio jedna od prvih umreenih kompanija, sa filijalama u cijeloj zemlji koje su povezane telegrafom. Firma je izdavala svakojake oglase i lanke na temu kako investirati. Istovremeno iz aluminijskih prikolica je vodila besplatne seminare zagovarajui doivotno investiranje. Kada je Charlie Merrill umro 1956. godine, Merrill Lynch je bila najvea brokerska kua u Americi sa gotovo pola miliona klijenata, a i danas je najvea. Danas se firma vie fokusira na bogate klijente i ostvaruje velike prihode od investicijskog bankarstva.
Drugi finansijski giganti, kao to je J. Pierpont Morgan i Warren E. Buffett, sve vie jaaju. Ali Merrill je ostavio jedinstveno naslijee. Demokratizacija berzeideja koju je osmislio i uobliiobila je radikalan trend koji i danas ostaje na snazi. On je utro put za investitorsku klasu. U 1940. godini samo 16% Amerikanaca je investiralo u dionice. Sada to radi preko 50% Amerikanacazahvaljujui eksploziji 401(k) planova, irokoj dostupnosti zajednikih fondova, niim trokovima trgovanja i pristupanom istraivanju. A za to zasigurno moemo zahvaliti i Charliejuovjeku za provod. Preuzeto i prevedeno od: Marcia Vickers, BusinessWeek, 19.4.2004. godine. STRATEKO PREDUZETNITVO
190
3.1. Poslovni inkubatori kao model razvoja preduzetnitva

Poslovni inkubator predstavlja jedan od najpoznatijih elemenata preduzetnike infrastrukture. Poslovnim inkubatorom se smatra pogodan prostor u kojem svoj biznis zapoinju potencijalni preduzetnici ili svoj biznis nastavljaju jako mlada mikro, mala i srednja preduzea, obino od est mjeseci starosti. Pogodnost prostora se ogleda u povoljnim uvjetima za njegovo koritenje, poslovnosavjetodavnim i ostalim uslugama koje se pruaju korisnicima prostora, kao i u pomoi menadmenta inkubatora korisnicima usluga. Poslovni inkubator, dakle, mora sadravati najmanje tri vane komponente: objekat (prostor za poslovanje) poslovno-savjetodavne i ostale usluge usluge menadmenta.200
Formalna realizacija poslovnih inkubatora je poela u Sjedinjenim Amerikim Dravama 1959. godine kada je Joseph Mancuso pokrenuo Batavia Industrial Centar u skladitu u New Yorku. Svoju ekspanziju u SAD-u poslovni inkubatori su doivjeli u 1980-im godinama, nakon ega se proiruju u Evropu u razliitim formama (inovativni centri, tehnolokonauni parkovi i sl.). U SAD-u je u 2006. godini zabiljeen rad oko 1.400 poslovnih inkubatora u odnosu na 12, koliko ih je bilo aktivno 1980. godine. to se tie Evrope, na osnovu podataka studije finansirane od strane Evropske komisije u 2002. godini, na podruju zapadne Evrope je identificirano oko 900 inkubatorskih okruenja. Prema podacima National Business Incubation Association-NBIA,201 danas irom svijeta djeluje oko 5.000 inkubatora.202
200
Centar za inovativnost i preduzetnitvo, Univerzitet u Zenici: ta su poslovni inkubatori?, Zenica, 2010., str. 2. 201 Nacionalno udruenje poslovnih inkubatora je svjetska vodea organizacija opredijeljena za promoviranje poslovnih inkubatora i preduzetnitva. NBIA opsluuje vie od 1.900 lanova u vie od 60 zemalja svijeta. Dok menaderi poslovnih inkubatora i osnivai ine najvei udio u lanstvu NBIA, udruenje predstavlja i ostale zainteresirane pojedince i grupe. U prosjeku 25% lanstva NBIA je van SAD-a. 202 National Business Incubators Association: www.nbia.org, (pristupljeno: 25.3.2012.)
191
Postojei inkubatori u BiH se suoavaju sa odreenim problemima u svom radu, bilo da su oni posljedica naina organiziranja, finansiranja, nepostojanja adekvatnih znanja i sl. Takva situacija je opredijelila predstavnike postojeih inkubatora da pristupe izradi Strategije razvoja poslovnih inkubatora u BiH204 u podrujima od zajednikog interesa i time osiguraju bolje okruenje i stvore preduvjete za bolji razvoj istih.205
Proces inkubiranja biznisa predstavlja jedan od kvalitetnih instrumenata lokalnog ekonomskog razvoja koji se od 2001. godine poeo primjenjivati i u Bosni i Hercegovini. U BiH trenutno postoji 13 (12+1)203 inkubatora sa vrlo razliitim nainima organiziranja, ali sa istom osnovnom funkcijom, a to je pomo pri osnivanju novih privrednih subjekata i njihov razvoj u prvim godinama poslovanja. Poslovni inkubatori u BiH danas djeluju na vie od 27.000 m korisne povrine. Preko 230 firmi sa oko 1.100 zaposlenika je od 2001. godine koristilo ili trenutno koristi usluge inkubatora.
Prema procjenama iz NBIA, samo u 2005. godini inkubatori u Sjevernoj Americi su asistirali preko 27.000 start-up preduzea, koja su osigurala zaposlenje za vie od 100.000 radnika i generirala godinji prihod vii od 17 milijardi USD. Poslovni inkubatori znaajno doprinose smanjenju rizika od propadanja novoosnovanih preduzea, to dokazuje podatak po kojem je ak 87% preduzea koja su izrasla u poslovnim inkubatorima jo uvijek aktivno u poslovnom svijetu.
Poslovni inkubator prua izvanrednu mogunost mikro, malim i srednjim preduzeima da posluju na jednom mjestu i dijele zajednike prostore na novi i originalni nain.
Udruenje BOSPER Tuzla djeluje kao poslovni inkubator, premda ne koristi rije inkubator u svom imenu. 204 Na prvom susretu predstavnika BH Inkubatora u Brkom u februaru 2006. godine usvojen je zakljuak o izradi Strategije razvoja poslovnih inkubatora u BiH. Taj zakljuak u pismenoj formi predstavlja Memorandum o razumijevanju, kojeg su potpisali predstavnici zainteresiranih inkubatora u BiH: Mostar, Sarajevo, Prijedor, Zenica, epe, RPC Tuzla, BIT centar Tuzla, Brko, NBR Modria/Gradaac. 205 Udruenje za preduzetnitvo i posao LiNK Mostar: Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, 2010., str. 4.
203
192
Preduzetniki inkubatori u pravilu pruaju sljedee vrste usluga: umreavanje sa ostalim lanovima poslovnog inkubatora (pruanje uzajamne podrke korisnika istog poslovnog inkubatora, uz mogunost da jedni drugima postanu uzajamni korisnici ili davaoci usluga) finansijsku pomo u vidu lakeg pristupa izvorima finansiranja poslovnu i tehniku pomo kroz kombinaciju unutranje strune ekspertize i podrke drutvene zajednice zajednike poslovne servise kao to su objedinjenje sekretarskih i ostalih administrativnih usluga: prijem telefonskih poziva, prijem stranaka, IT podrka, koritenje faksa, kopir-aparata i sl. i ostale usluge kao to su: koritenje strune biblioteke, voenje poslovnih knjiga i izrada finansijskih izvjetaja, usluge u vezi sa obavljanjem finansijskih transakcija itd. fleksibilan poslovni prostor i fleksibilnu cijenu zakupa.206
Kao osnivai poslovnih inkubatora, zavisno od ciljeva, mogu se javiti lokalne uprave, univerziteti, organizacije za privredni razvoj, profitne organizacije i sl.
Veina poslovnih inkubatora pripada jednom od etiri organizaciona tipa inkubatora: profitni inkubatori za razvoj nekretnina, neprofitni inkubatori za razvoj korporacija, akademski inkubatori i neprofitni inkubatori za osiguravanje poetnog kapitala.207 Istraivanja sugeriraju da profitni tipovi inkubatora imaju manje uspjeha u kreiranju odrivog poslovnog okruenja u odnosu na neprofitne i akademske inkubatore.208
Stiki, D., Poslovni inkubatori kao podrka razvoju inovacionih preduzea, 35. Nacionalna konferencija o kvalitetu, 2008., str. 2. 207 Prilagoeno: Allen, D. N., McCluskey, R., Structure, Policy, Services and Performance in the Business Incubator Industry, Entrepreneurship Theory & Practice, 1990., 15(2), str. 61-77. 208 Prilagoeno: Finer, B., Holberton, P., Incubators: There and Back, Journal of Business Strategy, 2002., 23(3), str. 21-25.
206
193
Neprofitni i akademski poslovni inkubatori svojim lanovima osiguravaju uredski prostor i administrativne usluge po niim cijenama. Na nivou univerziteta, inkubatori se najee kreiraju da bi sluili kao toak za prenos univerzitetskih tehnolokih inicijativa, omoguavajui akademskim institucijama da zadre uticaj nad koritenjem njihovih istraivakih nalaza, jednom kada isti izau na trite. Neprofitni inkubatori se esto kreiraju da bi ohrabrili porast poslovnih prilika i difuziju novih tehnologija, prosjene iznose plaa u zajednici, kao i proirivanje ukupnog poslovnog okruenja.209
Poslovni inkubatori su od posebnog znaaja u zemljama sa nerazvijenom preduzetnikom kulturom, dok u tranzicijskim ekonomijama inkubatori mogu pomoi u promjeni generalnog stava prema preuzimanju inicijative, inovacijama, preuzimanju rizika, preduzetnitvu i iznad svega doprinijeti efikasnijoj tranziciji prema kreiranju povoljne preduzetnike klime. U sluajevima kada su poslovni inkubatori povezani sa jakim istraivakim i edukativnim centrima, mogu razvijati posebna znanja ili centre produkcije kao izvore regionalnih prednosti, privlaei dodatne lokalne ili ak meunarodne investicije. Poslovni inkubatori predstavljaju vizualne znakove progresa i posveenosti preduzetnitvu, to ih moe uiniti atraktivnim za lokalne politike lidere, koji mogu osigurati dodatnu podrku njihovom djelovanju.
Ukoliko su dobro integrirani u regionalnu poslovnu zajednicu i ukoliko se njima dobro upravlja, poslovni inkubatori mogu doprinijeti snanijem razvoju preduzetnitva i postati model za iru regiju ili ak cijelu zemlju.210 Naroito u posljednjem periodu kao izrazito interesantno istraivako polje i moan oblik preduzetnike infrastrukture spominju
Stevens, E.C., Schulze, S. W., Do Business Incubators Work? Perspectives on Incubated Firm Success. In Frontiers of Entrepreneurial Research, 2005., Babson College, http://www.babson.edu, (pristupljeno: 25.3.12.) 210 Prilagoeno: Centre For Co-operation With Non-Members, OECD, United Nations Industrial Development Organization: Transition Economies Forum on Entrepreneurship and Enterprise Development, Policy Guidelines and Recommendations, 1999., str. 55-58.
209
194
se klasteri, te e u cilju aktuelnosti istima u narednom poglavlju biti posveena neto vea panja.
3.2. Klasteri kao model razvoja preduzetnitva
Po definiciji Michaela Eugenea Portera 211 klaster je koncentracija meusobno povezanih kompanija, specijaliziranih dobavljaa i prualaca usluga, kompanija iz srodnih djelatnosti, institucija (fakulteta, agencija, trgovakih udruenja), koje na podruju djelatnosti meusobno sarauju i konkuriraju. Svaki klaster ima svoje posebnosti, te se jedan model klastera ne moe preslikati na drugi.
Razvoj klastera je karakteristian za okruenja u kojima je razvoj mikro, malih i srednjih preduzea dostigao zavidan nivo. Klasteri preduzea, bilo da je rije o istim ili komparativnim djelatnostima jedne regije, doprinose brem razvoju preduzea, intenzivnijoj primjeni savremenih tehnologija i, zahvaljujui efikasnom menadmentu, maksimalno koriste trine potencijale, inei regiju djelovanja krajnje konkurentnom u odnosu na druge. Klasteri su dugo vremena bili dio ekonomskih zona, sa geografskom koncentracijom obrta ili kompanija koje su veinom bile industrijske prirode. Intelektualna prethodnica klastera datira iz vremena rada i pisanja Alfreda Marshalla (1890/1920.), koji je u svojoj knjizi Principles of Economics napisao fascinirajue poglavlje o specijaliziranim izdvojenim industrijskim lokacijama. Od 1990. godine, kada je Michael Porter na Harvard poslovnoj koli objavio knjigu pod nazivom The Competitive Advantage of Nations, koncept poslovnih klastera je postajao sve vaniji dio regionalnog razvoja i korporativne strategije.
211
Michael E. Porter je profesor poslovne administracije na prestinoj Harvard poslovnoj koli. On je autor 15 knjiga i vie od 60 lanaka na temu konkurentske strategije i meunarodne konkurentnosti. Kao savjetnik po pitanju konkurentske strategije, radio je u velikom broju meunarodnih kompanija, gradova, drava itd.
195
U SAD-u je agencija Small Business Administration dio svojih aktivnosti intenzivno preusmjerila na jaanje podrke razvoju klastera kroz poseban odjel pod nazivom Regional Clusters Initiative. Fokus ovog odjela je prevashodno na ubrzanom razvoju malih preduzea u ve postojeim regionalnim klasterima. Budue inicijative ove agencije e biti usmjerene u pravcu snaenja potencijala regionalnih klastera, kao jednih od kljunih pokretaa ekonomskog razvoja i jaanja konkurentnosti SAD-a.
Posljednjih godina u Evropi, SAD-u, ali i globalno, klasteri su postali kljuni nosioci mnogih novih razvojnih inicijativa. Nedostatak tanih podataka o broju i vrsti klastera u Evropi, SAD-u, kao i u drugim dijelovima svijeta, inicirao je preduzimanje odreenih koraka (clusters mapping) u pravcu rjeavanja ove problematike, kao bitnog preduvjeta za daljnje razvijanje klastera i preduzetnitva u cjelini. Organizacija pod nazivom European Cluster Organisation Directory je prva opsena kompilacija klaster organizacija u Evropi, koja ukljuuje 305 organizacija lanica, a u ovoj organizaciji je evidentirano ukupno 1.307 klastera iz 220 regija Evrope.212
Na osnovu podataka prikupljenih prilikom istraivanja klastera u Evropi od strane Evropske komisije 2002. godine utvreno je da su u veini klastera dominantno zastupljena mala ili srednja preduzea, da veina klastera opsluuje ne samo evropsko ve i globalno trite, da su istraivanje i razvoj u odreenim poljima prisutni u veini klastera, kao i da je veina klastera relativno mlada, u razvoju i prisutna meu nacionalnim liderima u njihovim poljima djelovanja.213 S obzirom da je koncept razvoja klastera tijesno povezan sa razvojem regionalne ekonomije, isti je nemogue
212
European Cluster Organisation Directory: http://www.clusterobservatory.eu, (pristupljeno: 25.3.2012.) 213 Ketels, C., European Clusters, In Innovative City and Business Regions, Structural Change in Europe, 3, Hagbarth Publications, 2004., str. 2.
196
implementirati bez aktivnog uea lokalnih i regionalnih vlasti, to u sluaju BiH predstavlja jedan od glavnih ograniavajuih faktora za budui razvoj klastera s obzirom na komplicirano politiko-ekonomsko ureenje. U cilju zaivljavanja ovog poslovnog modela razvoja preduzetnitva u BiH, potrebno je pristupiti kreiranju zakonodavnog i institucionalnog okvira koji e sistematski omoguiti promociju klastera, popularizaciju razvoja mikro, malih i srednjih preduzea, izvoenje detaljnih analiza lokalnih i regionalnih ekonomija s aspekta utvrivanja potreba za klasterima, utvrivanje najpovoljnijih lokacija itd.
Michael Porter214 je definirao model konkurentskih prednosti nacionalne ekonomije na osnovu etiri komponente koje su meusobno povezane kroz koncept poznat pod nazivom Porterov dijamant. Ovim modelom se mogu u potpunosti objasniti svrha i principi funkcioniranja koncepta klasterizacije u kontekstu poveanja konkurentnosti domae nacionalne ekonomije, ali i pojedinih industrijskih grana u
214
U posljednje vrijeme se u ekonomskoj teoriji i poslovnoj praksi esto spominje pojam klasterizacije (cluster-grozd), koji se najjednostavnije moe objasniti putem principa funkcioniranja Porterovog dijamanta. Povezivanje kompanija u poslovne mree predstavlja savremenu strateku potrebu, odnosno novi model poslovanja pod nazivom klasterizacija. Razvoj klasterizacije potaknut je razliitim radovima M. Portera, koji je promovirao formiranje klastera kao poslovni koncept u Arizoni. Klaster predstavlja mreu nezavisnih proizvodnih i/ili uslunih firmi koja obuhvata dobavljae, tvorce tehnologija i know-how (univerziteti, nauno-istraivaki instituti, inenjering centri i sl.), povezujui navedene kompanije sa klijentima putem brokera i trinih posrednika. Sve navedene organizacije su povezane na nain da predstavljaju karike jednog jedinstvenog lanca kreiranja vrijednosti za klijente.
Prilagoeno: Callon, Jack D., Competitive Advantage Through Information Technology, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996., str. 40-50.
197
regionalnom i globalnom trinom kontekstu. Konkurentnost nacionalne ekonomije, koja se gradi na specifinoj platformi za svaku pojedinu zemlju, generira se kroz meusobno djelovanje etiri grupe faktora i dvije eksterne varijable. Dvije eksterne varijable su vladina razvojna politika i trine prilike, odnosno anse. Vlada moe svojom ekonomskom politikom, kao jednim od instrumenata vlastitog djelovanja, utjecati na sve grupe faktora na proaktivan nain i biti aktivan kreator ekonomskog razvoja. Navedeni koncept, ilustracije radi, se moe prikazati i grafiki, kako slijedi (slika 3.1.).
Slika 3.1. Konkurentska prednost nacionalne ekonomije-Porterov dijamant
Razvoj anse Strategija i struktura domaih kompanija i njihova meusobna konkurentnost (strategija i struktura, ciljevi, individualni ciljevi, konkurentnost i sl.)
Faktorski uvjeti (ljudski resursi, iskustvo, znanja, vjetine, kapital, iziki resursi, infrastruktura, mree i sl.) Vezane i podravajue grane (srodne industrije, kvalitet i kvantitet, dobavlja, struktura i kvalitet kupca, srodne industrije i sl.)
Uvjeti traenja (veina domae tranje i trend njenog rasta, struktura tranje, internacionalizacija, i globalizacija trita i traenje u vezi sa proizvodima date industrije)
Razvojna politika vlade
Izvor (prilagoeno): Ministarstvo energije, rudarstva i industrije FBiH, Strateki plan i program razvoja energetskog sektora FBiH, Sarajevo, 2009. Navedene grupe faktora mogu se predstaviti na sljedei nain: 1. Faktorski uvjeti (ljudski resursi-iskustvo, znanje, vjetine, kapital, fiziki resursi, infrastruktura, mree i sl.) 2. Vezane i podravajue grane (srodne industrije, kvalitet i kvantitet dobavljaa, struktura i kvalitet kupaca, srodne industrije i sl.)
198
3. Uvjeti tranje (veliina domae tranje i trend njenog rasta, struktura tranje, internacionalizacija i globalizacija trita i tranje u vezi sa proizvodima date industrije)
Faktorski uvjeti predstavljaju uvjete konkurentnosti zemlje, ali ako se njima ne upravlja efektivno i efikasno oni sami po sebi nisu dovoljni da bi se smatrali kljunom kompetencijom nacionalne ekonomije. Sljedei elementi tvore faktorske uvjete jedne nacionalne ekonomije:
4. Strategija i struktura domaih kompanija i njihova meusobna konkurentnost (strategija i struktura, ciljevi, individualni ciljevi, konkurentnost i sl.).
Ljudski resursi, su danas, uz tehnologiju, kljune determinante koje utjeu na razvoj znanja a time i na kreiranje novih tehnologija kroz inovativne kombinacije iste, pri emu posebnu vanost imaju nauni radnici kao resurs na osnovu kojeg se moe kreirati diferencijacija i konkurentska prednost nacionalne ekonomije.
Fiziki resursi obuhvataju prirodne faktore u smislu njihove dostatnosti, izdanosti, kvaliteta i pristupanosti (nacionalno zemljite, vode, minerali i energija, lokacija i povrina zemlje) i ostali fiziki resursi (mree, geografski poloaj, udaljenost od trita). Resursi znanja, odnosno tehnologija, po vanosti se nalaze odmah poslije ljudskih resursa. Mjere se obimom i kvalitetom naunih, ekonomskih, tehnikih i marketinkih znanja potrebnih za proizvodnju i plasman roba i usluga odreene vrste.
Resursi kapitala, gdje se slobodni kapital za investiranje moe generirati i iz BDP-a, kroz poveanje marginalne sklonosti tednji i kroz razvoj infrastrukture nacionalnog trita kapitala. Kapital je izrazito koncepcija paradigme budunosti
199
Vezane i podravajue industrijske grane obuhvataju domae diferencirane i specijalizirane dobavljae i partnere kao i komplementarne poslovne sisteme koji koriste odreene zajednike komponente, a koje zajedno ine konkurentnu prednost cijelog sektora prema principima klasterizacije i vertikalne integracije unazad. Osnovni element koji integrira sve uesnike u industriji jeste finalni proizvod ili usluga koja se isporuuje klijentima, dok se industrija treba posmatrati kao lanac dodane vrijednosti usmjeren na kreiranje i isporuku predmetnog proizvoda ili usluge.
Infrastruktura ukljuuje transportne sisteme, komunikacijske sisteme, poslovne usluge i poslovnu infrastrukturu, koja je veoma bitna za kreiranje uvjeta potrebnih za iskoritavanje prednosti koncepta klasterizacije.
mobilan resurs i bitno je stvoriti lukrativne prilike za njegov plasman unutar domae nacionalne ekonomije. Globalizacija trita kapitala dovodi do postepenog izjednaavanja uvjeta na nacionalnim tritima kapitala. Priliv investicijskog kapitala moe se generirati i kroz direktne strane investicije (FDI), tako da FDI mogu doprinijeti prilagoavanju ekonomske infrastrukture jedne nacionalne ekonomije svjetskom tritu.
Uvjeti tranje mogu obuhvatiti sljedee komponente: sofisticiranost i napredne potrebe kupaca, veliina i struktura domaeg trita, broj nezavisnih kupaca, trend rasta i stopa rasta domae tranje. Zadovoljiti potrebe domaih kupaca posebno je vano za kompaniju koja gradi svoju konkurentsku prednost, jer se na taj nain unaprijed priprema za budue zahtjeve stranih klijenata i izvoz. Veliina domaeg trita posebno je vana u fazi poslovnog rasta i razvoja kompanije, to znatno utjee na ekonomski razvoj i rast nacionalne ekonomije. Zbog velikog potencijala domae tranje velike zemlje su u prednosti, dok su male zemlje prisiljene da ranije ponu izvoziti na strana trita, koja su zahtjevnija od domaeg. Struktura potranje i zahtjevnost domaih klijenata vani su za nastup na strana trita jer od toga zavisi kvalitet proizvoda.
200
Strategija i struktura kompanija i nivo konkurencije podrazumijevaju formalno-pravne i organizacijske uvjete pod kojima su kompanije osnovane, organizirane i voene, kao i karakteristike domae konkurencije. Strategija se, kao komponenta ovog dijela, moe formulirati i implementirati uz pomo modernog alata koji nosi naziv Balanced Scorecard, dok se kao osnova procesa organiziranja moe iskoristiti Mintzbergov pristup. Konano, ako kompanija proe test konkurentnosti unutar domae nacionalne ekonomije tada stjee preduvjete za globalno trino pozicioniranje. Interaktivno djelovanje ranije navedene etiri komponente odreuje konkurentsku prednost, tako to dobra pozicija jedne komponente pozitivno korelira sa ostalim komponentama kroz sinergijski efekat. anse, kao eksterna varijabla, predstavljaju sve trine nie, kao i tehnoloka unapreenja koja je potrebno inkorporirati u integralni poslovni sistem s ciljem iskoritavanja poslovnih ansi. Uloga vlade kao eksterne varijable u ekonomskoj teoriji nailazi na razliita tumaenja. Bez obzira to se u poslovnom svijetu jo i danas javljaju autori koji podravaju isti laissez faire215 ekonomski koncept kroz potpuno dereguliranu ekonomiju, potrebno je naglasiti da su danas sve ekonomije mjeovitog tipa i da pametne vlade mogu ostvariti znatan ekonomski boljitak za svoje graane ako prepoznaju prave poslovne anse i putem proaktivnog koncepta ekonomske politike usmjere nacionalnu ekonomiju ka poslovnom iskoritavanju istih. Razlozi zbog koji se preduzetnici odluuju za ukljuivanje u klastere su: osiguranje novih trita i laki nastup na njima bolji osobni kontakti jaanje odnosa kupci/dobavljai
215
Laissez faire ekonomski koncept podrazumijeva da nacionalna ekonomija funkcionira potpuno u skladu s principima slobodnog trita, bez ikakve intervencije drave na ekonomske aktivnosti. Jo je Adam Smith promovirao koncept nevidljive ruke kroz objanjenje da e pojedinci motivirani ostvarenjem vlastitih interesa doprinijeti da i drava kao cjelina osigura javne interese ali to nikada nije praktino dokazano. ire: Samuelson, A. P., Nordhaus, D. W., Economics, McGraw-Hill, Inc, 1995., str. 273.
201
Veliki broj klastera ukljuuje vladine i ostale institucije kao to su univerziteti, trening centri, udruenja proizvoaa itd., a ija svrha je osigurati edukaciju, specijalizirane treninge, razliita istraivanja i sve ostalo relevantno za uspjeno funkcioniranje klastera. Inostrane kompanije mogu biti lanovi klastera ali samo ukoliko permanentno investiraju u podruje gdje je klaster lociran.
razmjena iskustava i primjeri dobre prakse (podizanje nivoa znanja) olakan know-how (nove tehnologije, implementacija tehnologija, primjena novih materijala i postupaka prerade itd.).
Iz perspektive utjecaja na konkurentnost, klasteri poveavaju trenutnu produktivnost preduzea u klasteru ili date industrije, poveavaju kapacitet lanova klastera za inovacije i produktivni rast, stimuliraju pokretanja novih preduzea, to u konanici podrava inovativnost i ekspanziju. Zahvaljujui brem i jeftinijem pristupu informacijama, ekspertima, javnim institucijama, klasteri su u mogunosti dosegnuti zavidan nivo produktivnosti. U kontekstu inovativnosti, preduzea koja su u klasteru nalaze se u poziciji da mnogo bre i jasnije uoe nove potrebe kupaca, kao i najnovije tehnoloke, operativne i dostavne mogunosti. Preduzea u klasterima su znaajno efikasnija u osiguravanju novih komponenti, usluga, mainerije i ostalih elemenata potrebnih za realizaciju inovacije. Nadalje, raspolau sa dovoljno vremena za eksperimentiranje po niim cijenama sve dok nisu u potpunosti sigurni u uspjeh novog proizvoda/usluge.
to se tie konkurentnosti izmeu preduzea unutar klastera, mnoga od njih nisu direktni konkurenti poto opsluuju razliite segmente industrije dok istovremeno dijele mnoge zajednike potrebe, prilike, ali i ogranienja
202
Zavisno od kriterija, u praksi se susreu razliite podjele na horizontalne klastere (partneri na istom nivou u lancu stvaranja dodatne vrijednosti), vertikalne klastere (partneri u piramidi dobavljaa), regionalne klastere (partneri u privrednom sektoru), klastere u brani (partneri u specifinom polju djelovanja), preduzetnike klastere (partneri u/sa preduzeima), meunarodne klastere (partneri u preklapajuim mreama klastera) i dr. Industrijske klastere mogue je razlikovati u zavisnosti od tipa relacija izmeu firmi lanica klastera. Na osnovu ovog kriterija Ann Markusen (1996) je identificirala etiri tipa klastera:217
i prepreke. Upravo klaster omoguava konstruktivnu i efikasnu platformu za dijalog meu povezanim preduzeima, njihovim dobavljaima, vladom i ostalim institucijama. 216
Maralijanski industrijski distrikti predstavljaju poslovne strukture u kojima dominiraju grupe malih priblino jednakih firmi u lokalnom vlasnitvu koje uprkos konkurenciji meusobno kooperiraju na projektima od zajednikog interesa. Hijerarhijski ili hub and spoke distrikti gdje poslovnom strukturom dominira jedna velika, nekada vertikalno integrirana firma, koja kreira znaajno trite za lokalne dobavljae i generalno utvruje uvjete njihovih odnosa (npr. veliki proizvoai automobila). Odnosi sa dobavljaima unutar distrikta su dugoroni i kooperativni. Satelitske industrijske platforme su grupe filijala, obino veih, autarkinih transnacionalnih kompanija, koje su u potrazi za niskim trokovima rada ili se
Porter, E. M., Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Harvard Business School, Economic Development Quaterly, 2000., str. 5. 217 Barkley, L. D., Henry, S. M., Advantages and Disadvantages of Targeting Industry Clusters, Faculty of Economic Development, Clemson University, 2001., str. 3-4.
216
203
Za razliku od Markusen pristupa, koji je u biti induktivne prirode, Gordon i McCann (2000) su usvojili deduktivni pristup klasifikaciji industrijskih klastera. Umjesto na strukture, ovaj pristup se fokusirao na procese. Navedeni autori razlikuju tri tipa klastera: iste aglomeracijske ekonomije, model industrijskih kompleksa i mreni model.
Dravno sponzorirani distrikti su oni gdje poslovnom strukturom dominira jedna ili vie velikih dravnih institucija, kao to su vojne baze, glavni gradovi, veliki javni univerziteti, okrueni dobavljaima i kupcima sa znaajnom intradistriktnom trgovinom izmeu dominantnih institucija i dobavljaa, ali bez kooperacije i veza sa eksternim firmama.
nastoje pribliiti njihovim tritima. Trgovina unutar distrikta je minimalna.
ista aglomeracijska ekonomija je u biti Maralijanski model u kojem su firme i zaposlenici povezani iskljuivo kroz komercijalne i kratkorone transakcije.
Model industrijskih kompleksa predstavlja tip klastera koje karakteriziraju dugorone i stabilne relacije izmeu firmi lanica klastera. Trei tip klastera, oznaen kao model drutvene mree, dosta je slian italijanskom modelu industrijskih distrikta. U ovom tipu klastera izgraeno meusobno povjerenje i zajednike poveznice izmeu uglavnom jednakih firmi utjeu na njihovu spremnost da se, bez straha od oportunizma, ukljuuju u kooperativne i druge forme saradnje na novim projektima i da djeluju kao grupa u ostvarivanju zajednikih ciljeva.218 Za identificiranje i analiziranje klastera koristi se irok spektar alata i tehnika.219 Sve njih generalno je mogue grupirati u dva ira pristupa: top-down pristup, koji se uglavnom oslanja
218
Gordon, R. I., McCann, P., Industrial Clusters: Complexes, Agglomeration and/or Social Networks, Urban Studies, Vol. 37, 2000., str. 525. 219 Halilbai, M., Crnki, K., Avdi, A., Top down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010., str. 186.
204
na kvantitativne podatke kako bi se utvrdila industrijska struktura nacionalne ili regionalne ekonomije i bottom-up pristup, koji analizira unutranje funkcioniranje i relacije izmeu firmi unutar klastera.
Bottom-up pristup je ue fokusiran. On obino analizira odreenu lokalnu ekonomiju, nekoliko povezanih industrija, tj. jedan odreeni klaster. Ovaj pristup je baziran na primarnim podacima koji se uglavnom prikupljaju koristei ankete i intervjue. On generalno pokuava izvui zakljuke o mehanizmima klasterizacije na bazi njihovih opservacija.
Top-down pristup analizi klastera je u sutini deduktivne prirode. Kljuno istraivako pitanje na koje se pokuava pronai odgovor u okviru ovog pristupa jeste u kojoj mjeri je ekonomija neke regije zavisna od odreene industrije ili industrijskog klastera ili u kojoj mjeri specijalizacija u nekoj industriji, odnosno prisustvo industrijskih klastera, utjee na ekonomsku situaciju neke zemlje ili regije unutar nje. Ova analiza je zasnovana na kvantitativnim, sekundarnim podacima. Prvu grupu alata ine razliite mjere koncentracije i disperzije. Druga grupa obuhvata tehnike bazirane na input-output analizi.220 Najrasprostranjeniji pristup identificiranju i mjerenju industrijskih klastera odnosi se na ispitivanje prisustva industrijskih aglomeracija. Evolucijom literature iz oblasti ekonomske geografije razvila su se dva pristupa pitanju mjerenja industrijske aglomeracije. Prvi pristup obuhvata razliite modele bazirane na indeksima aglomeracije. Ovi indeksi oslanjaju se na pretpostavku ogranienih ili izoliranih prostornih jedinica, tj. premisu da firme biraju lokaciju u odvojenim prostorima od kojih su svi meusobno jednako udaljeni. Drugi pristup mjerenju industrijske aglomeracije odbacuje pretpostavku odvojenih prostornih jedinica. Ovi
Prilagoeno: Porter, M.E., The Economic Performance of Regions, Regional Studies, 2003., 37(6&7), str. 549-578., Porter, M.E., Clusters and Economic Policy, Aligning Public Policy with the New Economics of Competition, Harvard Business School, 2007., str. 2., te Austrian, Z., Cluster Case Studies: the Marriage of Quantitative and Qualitative Information for Action, Economic Development Quarterly, 2000., vol. 14, str. 97-110.
220
205
indeksi zasnivaju se na pokazateljima prostorne gustoe, nezavisno od administrativnih granica.221 3.2.1 Mjere ogranienog prostora Za mjerenje stepena u kojem je odreena regija specijalizirana u nekoj industriji esto se koristi koeficijent lokacije (engl. Location Quotient LQ). Ovaj indikator se rauna tako to se u odnos stavi uee odreene industrije u zaposlenosti na nivou regije prema ueu te iste industrije u zaposlenosti na nivou cijele drave. Ukoliko je vrijednost koeficijenta lokacije neke industrije u odreenoj regiji vea od jedan to upuuje na zakljuak da je ta industrija relativno koncentrirana na tom geografskom podruju u odnosu na zemlju kao cjelinu. Koeficijent lokacije se moe koristiti za poreenje nivoa specijalizacije razliitih regija u odreenoj industriji ili za uporeivanje nivoa specijalizacije razliitih industrija u odreenoj regiji.
Jedan od bitnih nedostataka koeficijenta lokacije odnosi se na to da ga je mogue primijeniti samo na odreeno geografsko podruje (regiju ili okrug). U nastojanju da prevaziu ovo ogranienje, Feser i drugi (2001) u njihovoj studiji lokacije i prostornog obuhvata klastera u Kentuckyju koriste mjeru koncentracije razvijenu od strane Getisa i Orda (Getis i Ord 1992; Ord i Getis 1995). Njihov indeks, oznaen kao Gi* statistika, mjeri geografsku koncentraciju zaposlenosti u industrijskim klasterima utvrujui obrasce prostornog povezivanja izmeu arbitrarno ili administrativno definiranih podruja, u ovom sluaju okruga. Gi* se rauna za svaki okrug i bazira se na nivoima zaposlenosti u samom okrugu kao i njegovim neposrednim susjednim okruzima.
221
Halilbai, M., Crnki, K., Avdi, A., Top down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010., str. 188.
206
Gi* statistika za okrug i za dati industrijski klaster rauna se prema formuli:
gdje se x odnosi na ukupnu zaposlenost u klasteru, {wij} je simetrina 0/1 matrica prostornih pondera koja definira susjedne okruge za okrug i (primijetiti da je wii = 1), Wi je _ _ c je aritmetika sredina zaposlenosti suma pondera u {wij}, na nivou okruga za cijelu SAD ili
Vano je upozoriti da G*i statistika ne ukazuje na faktore koji odreuju prostornu koncentraciju povezanih industrija. To praktino znai da koncentracija preduzea iz odreenog klastera u nekoj regiji moe biti rezultat veliine lokalnog trita, dobre transportne infrastrukture, nekog sluajnog dogaaja ili ekonomije aglomeracije i razliitih vrsta spillovera.
Za utvrivanje da li je odreena industrija koncentrirana u jednoj ili je disperzirana na vie regija, esto se koristi lokacijska Gini kriva, odnosno Gini koeficijent (Krugman 1991). Zatim se analizirane lokacijske jedinice rangiraju prema odnosu ova dva pokazatelja. Na kraju se raunaju njihovi kumulativi i predstavlja lokacijska Gini kriva za datu industriju.
Znaajan problem kod raunanja gore navedenih indeksa odnosi se na injenicu da e se industrije sa manjim brojem firmi, ukoliko sve ostalo ostaje isto, pokazati kao vie koncentrirane u odnosu na industrije sa velikim brojem firmi, ak i onda kada je bazini proces lokalizacije isti u obje
207
industrije. Kako bi rijeili ovaj problem, Ellison i Glaeser222 (1997) prilagoavaju Gini koeficijent relativnoj koncentraciji firmi u industriji.
Ellison i Glaeser (1997, 1999) aglomeraciju tretiraju kao kombinirani efekat prirodne prednosti i industrijskih spillovera. U njihovom modelu, N firmi u nizu biraju izmeu M lokacija. Individualna firma mora izabrati da li e slijediti odluku ranije firme ili e izabrati lokaciju nasumice po principu pikado ploe.223 Iz ovog modela, Ellison i Glaeser (1997) izvode EG indeks Gi
EG
dat kao:
gdje je si uee zaposlenosti industrije i u regiji i, xi je uee zaposlenosti u podruju i u ukupnoj zaposlenosti na nivou drave, i {zj} su veliine kapaciteta j industrije i. Definirajui za odreenu industriju i Gini index Gi = (si xi)2 i Herfindahl indeks Hi = zj2, dolazimo do ee koritenog izraza:
Glenn Ellison je meunarodno priznat zbog svoje teorijske analize uenja. Posebno je uven po prepoznavanju utjecaja drutvenih mrea i drugih institucija na brzinu uenja i krajnje utvrivanje trine ravnotee. Ellisonov poseban doprinos industrijskoj organizaciji ukljuuje studiju o ponaanju klastera. Edward L. Glaeser je napravio znaajan doprinos empirijskom istraivanju o urbanim ekonomijama. Konkretno, njegov rad koji ispituje historijsku evoluciju ekonomskih vorita kao to su Boston i New York City je imao veliki utjecaj i na ekonomiju i na urbanu geografiju. Glaeser je takoer pisao o raznim drugim temama, u rasponu od drutvenih ekonomija do ekonomije religije, iz obje perspektive, savremene i historijske. 223 Autori koriste engleski izraz throwing a dart at a map.
222
208
EG indeks ima odreen broj prednosti (Ellison i Glaeser, 1997). Prvo, ovaj indeks osigurava nepristrasnu procjenu aglomeracijskih snaga nezavisno od izvora tih snaga. Procjene se lako za interpretiraju, kao vjerovatnoa da e firma u izboru njene lokacije slijediti raniju firmu umjesto nasuminog izbora lokacije. Pored toga, Gi je lako izraunati budui da zavisi samo od informacija o distribuciji kapaciteta odreene industrije na nivou analiziranih teritorijalnih jedinica. EG indeks je mogue komparirati izmeu industrija sa razliitim distribucijama veliine firmi i kontrolirati za ukupne aglomeracijske trendove. Takoer, EG indeks razdvaja prostornu agregaciju od mjerenja aglomeracije.
EG
Slijedei Ellison-Glaeser (1997, 1999) okvir, Maurel i Sedillot (1999) predlau modificiranje EG indeksa i razvijaju novi sekvencijalni model izbora lokacije od strane firme. Njihov indeks geografske koncentracije, oznaen kao MS indeks, rauna se kao:
Svi indeksi diskretnog prostora ne koriste Ellison-Glaeser (1997) okvir. Novi pristupi razvoju indeksa diskretnog prostora oslanjaju se na paljivo selektirane statistike testove a na raun bazinog modela. Rysman i Greenstein koncepcija paradigme budunosti
209
Ovaj indeks je baziran na ponderisanoj procjeni, pri emu su mjerenja spillovera izmeu kapaciteta na svakoj pojedinanoj lokaciji i ponderisana veliinom kapaciteta na lokaciji i. Neznatna razlika u formuli kod raunanja EG i MS indeksa moe voditi znaajno drugaijim zakljucima u pogledu geografske koncentracije odreene industrije. Razlika izmeu dva indeksa odraava razliku izmeu termina (si-xi)2 u brojniku EG indeksa i (si2-xi2) u brojniku MS indeksa.
(2005) razvijaju kombinatoriki test aglomeracije oznaen kao Multinomni test aglomeracije i disperzije (eng. Multinomal Test for Agglomeration and Disperzion-MTAD). Njihov indeks se oslanja na raunanje t(X, n, p) = l(X, n, p) E [l(X, n, p)] ,
gdje definiraju
. MTAD testira aglomeracijsko ponaanje firmi, pod pretpostavkom da se firme aglomeriraju ako i samo ako odraavaju slian izbor ponaanja kada su kolocirane. Kljuna prednost MTAD-a je ta da efektivno izvjetava stvarni nivo disperzije; ova odlika ne karakterizira EG i MS indekse, koji izvjetavaju samo o tome da li je prisutna disperzija. Model diskretnog prostora koji potencijalno dosta obeava je onaj prezentiran u Mori, Nishikimi i Smith (2005). Njihov indeks je isto statistiki, baziran na mjerenju KullbackLeibler divergencije (D-index). Teoretski, ovaj indeks se prezentira kao:
Svi prethodno obraeni indeksi upuuju na sline zakljuke u pogledu prisustva industrijske aglomeracije. Prednost ovih indeksa su relativno mali zahtjevi u pogledu raspoloivosti podataka. Pored toga, neki od njih imaju jasne interpretacije izvedene iz modela ekonomskog izbora. Konano, obzirom da su neki od njih izraeni za vie zemalja, postoji mogunost komparacije dobijenih rezultata.
210
Budui razvoj i unapreenje klastera je izuzetno vana aktivnost za vlade, kompanije i sve relevantne institucije irom svijeta. Inicijative za razvoj klastera, kao novi pravac razvoja ekonomske politike, dat e svoj doprinos ve preduzetim mjerama po pitanju makroekonomske stabilnosti, privatizacije, otvaranja trita i smanjenja trokova voenja biznisa. Institut za strategiju i konkurentnost na prestinoj Harvard poslovnoj koli trenutno implementira dva projekta u vezi sa razvojem klastera. Ogromna koliina literature na temu klastera je kreirana u posljednjih nekoliko godina od strane klaster praktiara i akademskih struktura. Na osnovu do sada prikupljenih informacija na vie od 800 klastera u skoro 50 zemalja irom svijeta, ovi projekti analiziraju ekonomske i konkurentske karakteristike industrijskih klastera, razloge njihovih prednosti i nedostataka, kao i budue perspektive njihovog razvoja.225 Iako klasteri predstavljaju jedan od najmonijih institucionalnih oblika podrke razvoju preduzetnitva, njihovom prouavanju se na nivou BiH posveuje nedovoljna panja. injenica je da je izraeno postojanje klastera jedan od predznaka razvijenih ekonomija te da je ovo podruje jedno od najdinaminijih kada je rije o istraivanju i razvoju, te bi se shodno tome znaajnija panja prouavanju ovog fenomena trebala posvetiti u naoj zemlji na svim nivoima.
Pored navedenih indeksa u praksi se jo koriste kontinuirani indeksi, u svrhu procjene geografske distribucije industrijskih kapaciteta, kao i kombinacija modela diskretnog i kontinuiranog prostora, kao pristup koji moda najvie obeava kada se radi o identificiranju industrijskih aglomeracija (Guillain i Le Gallo, 2007), a odnosi se na pokuaje kombinacije diskretnih i kontinuiranih modela prostorne aglomeracije.224
Halilbai, M., Crnki, K., Avdi, A., Top down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010., str. 200. 225 Harvard Business School, Institute for Strategy and Competitiveness: http://www. isc.hbs.edu, (pristupljeno: 25.3.2012.)
224
211
3.3. Franizing kao model razvoja preduzetnitva

Franizing (engl. franchise) poslovanje je sistem trgovanja dobrima, uslugama i/ili tehnologijom koje se bazira na bliskoj i stalnoj saradnji, pravno i finansijski samostalnih preduzea vlasnika franize (davaoca franize) i pojedinanih korisnika franize (primaoca franize), gdje vlasnik garantira svojim korisnicima pravo i namee obavezu da vode posao u skladu s konceptom franize. Pravo omoguava i obavezuje primatelje franize, u zamjenu za direktnu ili indirektnu finansijsku pomo, da koristi zatitno ime davaoca franize za proizvod ili uslugu, knowhow,226 poslovne i tehnoloke metode, proceduralni sistem i druga prava na proizvodno ili intelektualno vlasnitvo, uz stalno pruanje komercijalne i tehnoloke pomoi, unutar okvira i vremenskog roka odreenog u pisanom franiznom ugovoru koji se zakljuuje izmeu stranaka u ovu svrhu.227
Franizing je posljednjih decenija doivio veliku ekspanziju na svjetskom tritu. Samo u SAD-u oko 600.000 poslovnih jedinica posluje po sistemu franizinga preko kojeg se ostvaruje 36% prodaje od ukupne maloprodaje u cijeloj dravi.228 Statistiki je procjenjeno da se svakih est i po minuta u svijetu otvori nova franiza, dok u SAD-u svakih osam minuta sa radom zapone nova franizna lokacija.
226
Rije franiza je francuskog porijekla i znai privilegija ili sloboda. Franizni sistem ima jako dugu historiju jer su ve u 1840-im godinama pivare u Njemakoj davale franize odreenim trgovinama za ekskluzivnu distribuciju njihovog piva u regiji. Mnoge od najpoznatijih franiza u SAD-u, ukljuujui Kentucky Fried Chicken (1956) i H&R Block (1958) su se pojavile nakon zavretka Drugog svjetskog rata.
Know-how je naziv za skup nepatentiranih praktinih informacija koji je rezultat iskustva i provjere od strane davaoca franize i on je tajan, temeljit i odreen. 227 The European Franchise Federation: Code of Ethics for Franchising, http://www. eff-franchise.com, (pristupljeno: 25.3.2012.) 228 Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill int., 2007., str. 364.
212
Najuspjenije svjetske kompanije kao to su Coca-Cola, McDonalds, Subway ili Ford Motor Company su takoer franize, koje su svoje ime i nain rada iznajmile privatnim preduzetnicima, uz uvjet da posluju po strogo utvrenim pravilima. Zahvaljujui ovakvom nainu poslovanja danas se, naprimjer, restorani McDonalds mogu nai u bilo kojem dijelu svijeta. S ciljem da se utvrde kodeksi i pravila ponaanja u ovoj oblasti i zatite interesi uesnika, osnovana su meunarodna udruenja kao to su World Franchise Council-WFC i International Franchise Association-IFA, evropska udruenja kao to je European Franchise Federation-EFF, te veliki broj nacionalnih franizing asocijacija. U Evropi je tokom 2003. godine poslovalo oko 3.700 davalaca franiza na preko 145.000 lokacija. Ostvareni godinji promet iznosio je oko 75 milijardi EUR, a u franiznom poslovanju zaposleno je oko 1,3 miliona ljudi. Kada su u pitanju zemlje u tranziciji, na vrhu je Maarska koja ima 400 franiznih lanaca, od kojih je 50% domaih. Nakon Maarske, dolaze Poljska i Slovenija sa oko 120 franiza i to 55,7% domaih.229
Po izjavama predsjednice Hrvatske udruge za franizno poslovanje, u Hrvatskoj je trenutno prisutno oko 170 franiznih brendova, od kojih 20 hrvatskih kompanija. Zajedno zapoljavaju oko 17.000 osoba, s prosjenim rastom od 10 do 15% godinje.
U Srbiji je 2007. godine Privredna komora Srbije u saradnji sa Trgovinskim odjeljenjem Ambasade SAD-a u Beogradu osnovala Centar za franizing. Shvatajui prednost irenja svoje mree putem franizinga, domaa preduzea Srbije su poela pokretati prve domae franizne mree jo 1990ih godina, da bi ovaj model naiao na znaajniju primjenu posljednjih deset godina. U BiH trenutno djeluje Franizni centar sa sjeditem u Vitezu, najvei centar ovog tipa u regiji, koji je osmiljen s ciljem
229
Privredna komora Srbije, Centar za franizing: www.pks.rs, (pristupljeno: 25.3.2012.)
213
razvijanja i unapreivanja franiznog naina poslovanja. Koncentrirajui ponude i ideje od strane velikog broja davalaca franize, Franizni centar BiH je odskona daska za razvoj preduzetnitva ne samo u BiH nego i u regiji.
U Franiznom centru prua se prilika mladim ljudima za rad na poslovima koji nisu dovoljno zastupljeni na domaem tritu i koji po svojoj atraktivnosti predstavljaju priliku za graenje uspjene poslovne karijere i u internacionalnim okvirima. Iako se franiza esto prouava kao lagan nain za brzo irenje preduzea, uspjean franizni sistem, kao i svaki drugi oblik poslovnog irenja, zahtijeva paljivo promiljanje, upravljanje i podrku.230 Osnovna podjela franiznog sistema poslovanja, prema Thomasu i Seidu,231 razlikuje dva tipa franize: franiza distribucije proizvoda (engl. product distribution franchises) franiza poslovnog formata (engl. business format franchises).
Franiza distribucije proizvoda je sporazum u okviru kojeg davalac franize daje primaocu franize pravo da kupuje njegove proizvode i koristi njegovo trgovako ime.232 Ova vrsta franize najea je u industrijama prodaje osvjeavajuih napitaka, automobila i kamiona.
Prilagoeno: Merriless, B., Frazer, L., Entrepreneurial Franchises Have Hidden Superior Marketing Systems, Qualitative Market Research 9, no.1, 2006., str. 73-85. 231 Thomas, D., Seid, M., Franchising for Dummies, IDG Books, SAD, 2000., str. 12. 232 Barringer, R.B., Ireland, R. D., Entrepreneurship-Successfully Launching New Ventures, Prentice Hall, 2009., str. 490.
230
Drugi tip franize, franiza poslovnog formata, mnogo je popularniji i mnogo vie zastupljen. Kod ovog tipa franize, pored trgovakog imena i loga davaoca franize, kao to je i sluaj sa prethodnim tipom franize, primalac dobija kompletan sistem za isporuivanje proizvoda i usluga. Franiza poslovnog formata (business franchise format) predstavlja posljednju
214
fazu razvoja franiznog poslovanja.233 Ona omoguava davaocu franize da upravlja franizama po modelu satelitskih ureda vee, poslovno uspjene i dokazane kompanije.
Ovaj oblik franiznog poslovanja obiljeavaju neprekidni poslovni odnosi izmeu davaoca i primaoca franize.234 Poslovni format franize obuhvata i prenos licenci od strane davaoca franize na primaoca na osnovu kojih mu daje ovlast poslovanja pod kompanijom, odnosno zatienim imenom davaoca franize.235 Franiza poslovnog formata je od koristi za obje strane. Primalac franize, plaajui naknadu, daje franiznom sistemu neprekidni izvor radnog kapitala za daljnji rast i razvoj organizacije. Zauzvrat, primalac franize dobija poslovni paket za koji su bile potrebne godine kako bi se razvio, veu konkurentnost na tritu kroz poznati i ustanovljeni brend, punu marketinku snagu sistema, te nie cijene vezane uz nabavnu mo kupovine cjelokupnog franiznog sistema.236 Pored navedene podjele, postoji i podjela na osam osnovnih tipova franiznog poslovanja:237 1. Menaderska franiza. Kupac franize upravlja poslom na vie podruja ili timom ljudi. 2. Multifranizing ili master franizing. Poslovanje u kojem primalac franize ima pravo regrutacije drugih primalaca za istog davaoca. 3. Franizni kutak ili franchise corner. Ovaj oblik franize moe dobiti odreeni trgovac koji posveti
Parivodi, M., Pravo meunarodnog franizinga, Slubeni glasnik, Beograd, 2003., str. 32. 234 Tomzack, M., Tips & Traps When Buying a Franchise, II Edition, Source Book Publications, SAD, 2002., str. 15. 235 Spasi, I., Franchising posao, Institut za uporedno pravo, Beograd, 1996., str. 60. 236 Erceg, A., Vrste franize, Centar za franizu Centra za preduzetnitvo Osijek, Poslovni savjetnik br. 11, Osijek, 2007., str. 3. 237 Lovri, P., ganec, D., Kukec, Lj., Selimovi, K., Vodi kroz preduzetnitvo, Hrvatska udruga za franize i partnerstva, Zagreb, 2003., str. 64.
233
215
4. Co-branding-spajanje brendova. To je formalno ili slobodno udruivanje vie zatitnih imena razliitih vlasnika poslovnih koncepata. Takvo poslovanje moe da se obavlja pod istim krovom ili da pokriva velike regije.
samo dio svoje trgovine nekoj djelatnosti u franizi. Taj kutak je ureen stilom i namjetajem koji odredi vlasnik franize kako bi bio prepoznatljiv.
5. Izvrna franiza . Poslovanje u kojem je jedna osoba ukljuena u finansijske usluge, osobne usluge ili voenje projekta. Poslovni prostor nema vanu ulogu, jer se posao obavlja u poslovnom prostoru klijenta.
6. Maloprodajna franiza. Kupac franize ulae znatna sredstva u reklamu, opremu i zaposlenike kako bi pomogao u voenju poslovnog sistema sa velikim prihodima koji se kasnije moe prodati uz veliku zaradu ako primalac franize eli da se povue. Za razliku od ulagake franize, ovdje vlasnici franize imaju glavnu rije pri biranju kupaca. 7. Prodajna/distribucijska franiza. Kupac je u stalnom pokretu, prodaje i/ili distribuira proizvode na nekom podruju i zapoljava osobe za dostavu, kako bi se pokrila sva podruja dok raste broj klijenata. 8. Pokretne usluge. Kupac franize ulazi sa manjim finansijskim ulogom i kupuje pravo bavljenja pruanjem usluga, koje ukljuuje samo jednog zaposlenika i prevozno sredstvo.
Ukoliko se franizno poslovanje posmatra iskljuivo kroz relaciju izmeu davaoca i primaoca, moe se podijeliti na sljedei nain: 238
238
Stanworth, J., Purdy, D., Franchising Your Business, Lloyds TSB IFRC, England, 2002., str. 4.
216
Tabela 3.1. Prednosti i nedostaci franiznog sistema poslovanja

FRANIZNO POSLOVANJE PREDNOSTI NEDOSTACI
Prednosti i nedostaci franiznog sistema kao modela preduzetnikog rasta su navedeni u tabeli 3.1.
Proizvoa/maloprodaja u ovom tipu franiznog odnosa proizvoa, davalac franize, prodaje svoje proizvode primaocu franize. Primalac franize tada direktno prodaje proizvode krajnjim potroaima. Proizvoa/veleprodaja u ovom franiznom odnosu primalac franize je preduzetnik koji ima uhodano poslovanje. On prodaje i ponekad i pakira proizvode davaoca franize. Veleprodaja/maloprodaja u ovom franiznom odnosu primaoci franize zajedno pokreu posao koji e u konanici postati davalac franize. Franiza poslovnog formata -primalac franize posluje u ovom odnosu na standardno propisan nain pod poznatim trgovakim imenom.
Prihodi od franiznih naknada Pristup idejama i prijedlozima Poveana kupovna mo Utede na trokovima Motivacija primaoca franize
Brzo i jeftino trino irenje
Dijeljenje profita sa primaocem franize Sukob sa primaocima franize Razlike u traenim poslovnim vjetinama Pravni trokovi Upravljanje rastom Gubitak kontrole
Izvor: Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-Uspjeno pokretanje novih poduhvata
S obzirom na izrazito dinamina globalna trita i na trendove u mnogim privrednim granama, pojava meunarodnog franiznog sistema se nametnula kao potreba. Meunarodne prilike za franizu postaju sve rasprostranjenije kako trita za odreene franizne proizvode u SAD-u postaju sve zasienija.239
239
Prilagoeno: Alon, I., Bian, K., Real Estate Franchising: The Case of Coldwell Banker Expansion into China, Business Horizons 48, br. 3, 2005., str. 223-231.
217
Franizne organizacije danas predstavljaju znaajne rastue sudionike ekonomskog razvoja irom svijeta. Kako franiza bude postajala jo prodorniji oblik poslovanja, regulatori i franizne asocijacije e najvjerovatnije intervenirati na nain koji e pojaati odrivost franiznog koncepta.240 Poseban znaaj franizing, kao model razvoja preduzetnitva, ima u zemljama u tranziciji, gdje je prepoznat kao jedan od najsigurnijih naina otpoinjanja i uspjenog voenja biznisa.
Upravo zahvaljujui irokoj franiznoj mrei, kompanije kao to su McDonalds i Century 21 Real Estate ostvaruju znaajan dio svog rasta na meunarodnim tritima.
3.4. Ostali institucionalni modaliteti razvoja preduzetnitva

Pored naprijed navedenih institucionalnih modela razvoja preduzetnitva, u savremenoj praksi se mogu susresti modeli kao to su preduzetnike zone, multilevel marketing, poljoprivredne zadruge i dr., koji zahvaljujui ostvarenim rezultatima zauzimaju znaajno mjesto u trinoj ekonomiji.
Preduzetnika zona je podruje sa koncentracijom ponajprije malih preduzea i preduzetnika. Zona je ograniena po veliini i moe biti: industrijska, zanatska, preduzetniko-zanatska, usluna, poljoprivredna, turistika, informatika, tehnoloka, centar za razvoj i transfer tehnologija. Industrijska zona je podruje sa velikom koncentracijom industrije u kojoj prevladavaju velika preduzea. Specijalizirane zone ine: tehnoloki centri, parkovi, inkubatori, centri za razvoj i transfer tehnologija, te zone specijalizirane za odreenu djelatnost. 241
Prilagoeno: Pfister, E., Deffians, B., Doriant-Duban, M., Saussier, S., Institutions and Contracts: Franchising, European Journal of Law and Economics 21, br. 1, 2006., str. 53-78. 241 Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Izgradnja poduzetnikih zona u Federaciji BiH, Sarajevo, 2008., str. 7.
240
218
Formiranjem i ulaganjem u preduzetnike zone osigurava se:
3.4.1. Tehnoloki parkovi
konkurentnost ekonomije u smislu privlaenja stranih ulaganja interesno umreavanje preduzetnika povean broj novoregistriranih preduzea zasnovanih na znanju zapoljavanje mladih i visokoobrazovanih kadrova bri transfer znanja i tehnologija.
3.4.2. Multilevel marketing
Tehnoloki park je mjesto na kojem se povezuju strunjaci i preduzetnici koji ele ostvariti svoje ekonomske ciljeve temeljene na novim tehnologijama. Tehnoloki park je u pravilu planski organiziran, infrastrukturno opremljen, te u ureenom prostoru nudi razliite pogodnosti i usluge. Naglasak u tehnolokim parkovima je na razvoju i nauno-istraivakim aktivnostima. Osnivaju se u blizini visokoobrazovnih institucija i istraivakih centara, te privlae vrhunske strunjake, ali i mlade talente koji se u njima dalje usavravaju i obrazuju. Cilj tehnolokih parkova je koncentracija znanja, visoke tehnologije i obrazovanja, kao i primjena tih znanja i tehnologija u proizvodnji. U BiH djeluju tehnoloki parkovi u Banjoj Luci, Mostaru i Zenici.242
Multilevel marketing ili mreni marketing predstavlja revolucionaran model za sticanje finansijske sigurnosti. Temelje ovog modela su postavili Rich DeVos i J. Van Andel 1959. godine243, uspostavljajui jedan sasvim novi smjer komunikacije s kupcima, a to je direktna prodaja.
Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u Federaciji BiH, Inenjerski biro d.d, Mostar, 2008., str. 74. 243 Peria, J., Mreni marketing prijevara ili dobar biznis?, http://www.pametnakuna. hr, (pristupljeno: 25.3.2012.)
242
219
Rije je o modelu u kojem se prodaja proizvoda vri putem nezavisnih distributera na terenu kojima je omogueno da grade i menadiraju svoju vlastitu prodajnu mreu. Plaa distributera ukljuuje njihovu vlastitu prodaju i procenat od prodaje njihove grupe. Robert Kiyosaki, poznati ameriki finansijski ekspert, izjavio je: Najbogatiji ljudi na svijetu grade mreu (network), a svi ostali trae posao, ime je potvreno da dobro osmiljena i kvalitetno voena poslovna mrea moe zaraditi mnogo vie novca od pojedinca. Koncept multilevel marketinga je zasnovan na dva kljuna naela, a to su:
Budunost multilevel marketinga u svijetu je veoma obeavajua, s obzirom da ovaj model poslovanja usvajaju najvee svjetske kompanije i da isti raste puno agresivnije u odnosu na druge institucionalne modele. 3.4.3. Poljoprivredne zadruge U svrhu jednostavnijeg i efikasnijeg izlaska na trite, poljoprivredni proizvoai se udruuju u zadruge. Zadruga je dobrovoljno udruenje zadrugara u kojem svaki lan uestvuje neposredno i koje zajednikim poslovanjem po naelu uzajamne pomoi unapreuje i titi svoj ekonomski i drugi profesionalni
Proizvodi preduzea koje se bavi multilevel marketingom se ne mogu pronai u prodavnicama, ve se mogu kupiti samo od ovlatenih distributera koji imaju ekskluzivno pravo na popust pri kupovini ovih proizvoda. Preduzee koje se bavi multilevel marketingom nagrauje svoje saradnike po posebno kreiranom stimulativnom sistemu zarade za promet koji su ostvarile osobe direktno ili indirektno ukljuene od strane saradnika koji ostvaruje odreeni procenat zarade od ukupnog prometa svoje grupe.
220
Zadruga kao oblik udruivanja nudi najveu stabilnost i sigurnost proizvoau, jer je primarna uloga zadruge prijem i osiguranje plasmana proizvoda poljoprivrednog proizvoaa, to e se najlake osigurati ako zadruga moe za vie proizvoaa organizirati preradu njihove sirovine, odnosno proizvodnju gotovog ili barem poluproizvoda. Na ovaj nain bi se ublaio sezonski pritisak na trite, ujednaile bi se cijene tokom godine i stabilizirale ponuda i potranja. Poljoprivredni proizvoai irom svijeta danas se ne udruuju samo u zadruge, ve osnivaju interesna, profesionalna i sindikalna udruenja u svrhu zatite i ostvarivanja svojih irih interesa. 3.4.4. Preduzetniki kampus Babson College
interes, u cilju ostvarenja osobne i zajednike dobiti zadrugara, u skladu sa zakonom i pravilima zadruge.244
Babson College245 je prva akademska institucija u svijetu koja je poela nuditi obrazovne programe iz preduzetnitva i od tada do danas ovaj univerzitet je postao meunarodno prepoznat kao lider u preduzetnikom obrazovanju. Meutim, preduzetnitvo nije samo akademski predmet na Babson univerzitetu, ve naprotiv, nain ivota. Ovaj univerzitet i njegovo osoblje su prepoznali interdisciplinarnu vrijednost preduzetnitva i protkali ga kroz vlastiti obrazovni program, duboko vjerujui u kombinaciju preduzetnike teorije i prakse. Vjetine nauene kroz ovaj preduzetniki program su vitalne za uspjeh bilo kojeg biznisa, velikog ili malog, javnog ili privatnog, korporativnog ili neprofitnog, lokalnog ili globalnog.
Domini, S., Domini, I., Zadruga za XXI stoljee, Osjeko-baranjska upanija, Osijek, 2006., str. 6. 245 Babson univerzitet lociran u Wellesley, Massachusetts, prepoznat je kao globalni lider u preduzetnitvu, te dodjeljuje BS stupnjeve kroz svoj inovativni dodiplomski studij. Pored toga, dodjeljuje MBA, kao i MS i MBA stupnjeve kroz FW Olin Graduate School of Business na Babson univerzitetu. Oba programa su akreditirana od strane AACSB Meunarodnog udruenja fakulteta poslovnih kola i Udruenja kola i univerziteta Nova Engleska. Osim toga, Babson univerzitet nudi razliite izvrne obrazovne programe za pomo kompanijama u ostvarivanju njihovih stratekih ciljeva.
244
221
Studenti na Babson koledu su u mogunosti da sveobuhvatno primjenjuju menaderske vjetine tradicionalnih poslovnih disciplina u svrhu prepoznavanja i oblikovanja preduzetnikih mogunosti, pri emu razvijaju poslovne modele koji e koritenjem ovih mogunosti u konanici kreirati vrijednosti. Preduzetniki program ovog univerziteta ne samo da osigurava iroku lepezu vjetina neophodnih za upravljanje biznisom ve i prua visokoprilagoene pristupe u odreenim podrujima, ukljuujui nove poslovne poduhvate, franize, korporativna ulaganja, drutveno odgovorne kompanije, kao i porodina preduzetnika preduzea. Mnogi vrhunski preduzetnici su lanovi Akademije istaknutih preduzetnika na Babson univerzitetu i aktivno su ukljueni u rad sa studentima kroz razliite sadrajne programe.246
Iako su gore navedeni oblici institucionalnog podravanja preduzetnitva najzastupljeniji, imajui u vidu da je preduzetnitvo dinamika kategorija, a u njenoj samoj osnovi se nalazi inovacija i traganje za novim i drugaijim, za oekivati je da se u budunosti pojave novi, za sada nepoznati institucionalni modeli podrke razvoju preduzetnitva na svim nivoima.
3.5. Uloga i znaaj meunarodnih i nacionalnih institucija u razvoju preduzetnitva

Ve ranije je na primjerima razvijenih zemalja svijeta istaknuto koliko je vaan snaan i koordiniran rad nacionalnih institucija na pruanju podrke razvoju preduzetnitva.
Nacionalne institucije u koordinaciji sa dravnim strukturama igraju vanu ulogu u stimuliranju preduzetnitva, razvijajui strategije za uklanjanje prepreka, osiguravajui poticajno okruenje za razvoj privatnog sektora i doprinosei razvoju odgovarajuih institucija koje su vaan dio poslovnog okruenja u trinoj ekonomiji.
246
Babson College, Entrepreneurship: http://www.babson.edu, (pristupljeno: 25.3.2012.)
222
Posebno vaan segment institucionalne infrastrukture su regionalne razvojne agencije. Ove agencije djeluju kao katalizatori i pogonska snaga u procesu regionalnog razvoja. Regionalne razvojne agencije su u sutini neprofitne organizacije koje finansiraju javni, privatni i nevladin sektor, kako bi doprinijele opem ekonomskom razvoju. One su instrumenti za podrku obnovi ekonomije, stvaranju radnih mjesta i razvoju ljudskih resursa i infrastrukture u razliitim regijama. Jedinstvena struktura i organizacija regionalnih razvojnih agencija im omoguava da putem svojih veza sa ekonomskim i institucionalnim akterima iz regije stvaraju, na svim institucionalnim nivoima, horizontalne i poprene veze koje nedostaju. Ove veze nastaju aktivnim ueem zainteresiranih strana u strategiji regionalnog ekonomskog razvoja, te njihovim temeljnim razumijevanjem samog procesa regionalnog razvoja.248 Uobiajene aktivnosti u koje su ukljuene regionalne razvojne agencije podrazumijevaju: regionalno strateko planiranje, razvoj sektora malih i srednjih preduzea, obuku, poslovne
247
Uzimajui u obzir kompleksnost zemlje kao to je BiH, postojei institucionalni okvir za podrku sektora malih i srednjih preduzea je veoma sloen, sa brojnim institucijama koje djeluju na dravnom, entitetskom i lokalnom nivou i sa najmanje tri razliite, lokalno bazirane politike. Ovaj okvir jo uvijek prolazi kroz proces transformacije, jer su razvijeni novi odnosi izmeu dravnih i entitetskih institucija uz podrku meunarodne zajednice. Institucionalni okvir za razvoj preduzetnitva i podrku sektoru malih i srednjih preduzea u BiH je jo uvijek nedovoljno razvijen u poreenju sa meunarodnim pozitivnim praksama, kao i sa institucionalnim okvirom koji su razvile druge zemlje jugoistone Evrope.247
Osmi, N., Fond otvoreno drutvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora malih i srednjih preduzea u BiH, Sarajevo, 2008., str. 5-6. 248 Centar za podrku i promociju evropskih integracija: http://ceppei.ba, (pristupljeno: 25.3.2012.)
223
parkove, preduzetnike zone, poslovne inkubatore, inovacijske centre i tehnoloke parkove.
U irem smislu, regionalne razvojne agencije imaju irok djelokrug koji obuhvata razvoj stratekog okvira, uspostavljanje mehanizama za konsultacije sa partnerima u regiji, koordiniranje i predstavljanje stajalita partnera, rukovoenje projektom i njegovo provoenje, osiguranje ili identificiranje izvora sredstava za finansiranje projekata. Ne postoji univerzalni model ili struktura za idealnu regionalnu razvojnu agenciju. Svaka zemlja ima sopstveni koncept. Iako specifini prioriteti politika za razvoj malih preduzea variraju izmeu individualnih tranzicijskih ekonomija, kljuni faktor jeste vanost institucionalnog razvoja i izgradnja kapaciteta, u emu vlada ima presudni utjecaj.
Glavna osobina koju dijele sve zemlje u tranziciji jeste proces prelaska sa centralno planiranog privrednog sistema na trino orijentiran sistem. Sve tranzicijske zemlje su iskusile dramatine promjene u socio-ekonomskim i politikim uvjetima, kako na makroekonomskom tako i na mikroekonomskom nivou. Iako su u nekim zemljama centralne i istone Evrope ogranieni oblici privatnih preduzea bili doputeni i za vrijeme socijalistikog reima, veini tranzicijskih zemalja nedostaje skoranja produktivna preduzetnika tradicija i revolucija.249 Uloga meunarodnih institucija u razvoju preduzetnitva ogleda se upra vo u kontinuiranom tran sferu zna nja i teh ni koj po dr ci, ne samo preduzeima ve i dravnim institucijama. Narav no, kada je rije o meunarodnim institucijama i njihovoj ulozi, nezaobilazno se mora spomenuti osigura va nje fi nan sij skih sred sta va u smi slu kreditiranja pred u ze a, ali i u smi slu po dr ke u or ga ni zira nju ra znih edu ka tiv nih programa. Posebno mjesto u razvoju i unapreenju malog biznisa, te podizanju konkurentnosti mikro, malih i srednjih preduzea
249
Osmi, N., Fond otvoreno drutvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora malih i srednjih preduzea u BiH, Sarajevo, 2008., str. 10.
224
zauzima Evropski komitet za mali biznis (ECSB), koje djeluje u sklopu Meunarodnog vijea za mali biznis (ICSB), sa sjeditem u Washingtonu, D.C..
Neke od meunarodnih institucija koje su u naoj zemlji posebno aktivne po ovom pitanju su Svjetska banka, Evropska investicijska banka, Evropska komisija, EU Projekat treninga i konsultacija, USAID (Amerika agencija za meunarodni razvoj), GTZ (Njemako drutvo za tehniku saradnju) itd.
U BiH su aktivne mnoge meunarodne institucije koje pomau razvoj mikro, malog i srednjeg preduzetnitva, te su u znaajnoj mjeri doprinijele kako promociji preduzetnikog duha i kulture tako i finansiranju preduzetnikih poduhvata i pruanju strune pomoi nadlenim tijelima i preduzetnicima.250
3.6. Uloga i znaaj obrazovnih institucija za dugoroni razvoj preduzetnikih poduhvata

Kada je rije o uzajamnom odnosu preduzetnitva i obrazovanja, ve ranije je na primjeru razvijenih zemalja skrenuta panja u kom pravcu bi se ovaj odnos trebao razvijati i u naoj zemlji.
Global Education Initiative251 je u 2008. godini pokrenula radnu inicijativu u svrhu unapreenja preduzetnikog obrazovanja na globalnom nivou, kao jednog od kljunih pokretaa odrivog drutvenog razvoja i ekonomskog oporavka. Ova radna inicijativa ima etiri cilja:
Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u FBiH, Inenjerski biro d.d., Mostar, 2008., str. 71. 251 U est godina postojanja Globalna edukativna inicijativa (Global Education Initiative) je imala utjecaj na vie od 1,8 miliona studenata i nastavnika i mobilizirala preko 100 miliona USD u resursima u svrhu pruanja podrke u Jordanu, Rajasthanu (Indija), Egiptu, Palestini i Ruandi. Danas GEI okuplja vie od 40 partnera iz privatnog sektora, 14 vladinih, sedam meunarodnih i 20 nevladinih organizacija sa Upravnim odborom od devet industrija i stratekim partnerima (Cisco, Deloitte, Edelman, EMC, Heidrick & Struggles, HCL,Intel, Microsoft, SAS Institute).
250
225
Inkorporirajui obrazovanje i kontinuiranu poduku u podruju preduzetnitva u Evropsku povelju o malim i srednjim preduzeima,252 Evropska unija je prepoznala esencijalni znaaj obrazovanja u daljnjem razvoju preduzetnitva, dok je Lisabonska strategija precizno definirala svrhu i ciljeve preduzetnike edukacije unutar sistema visokog obrazovanja, kako sljedi: razvoj preduzetnike kulture meu studentima obuka i trening u vjetinama koje su neophodne za pokretanje biznisa i upravljanje njegovim rastom razvijanje preduzetnikih sposobnosti studenata da identificiraju i iskoriste trine prilike.
naglasiti i podizati svijest o vanosti preduzetnikog obrazovanja u svrhu postizanja veeg ekonomskog rasta, te ostvarivanja Milenijskih ciljeva razvoja objediniti postojea znanja i dobre prakse u preduzetnikom obrazovanju irom svijeta u obliku izvjetaja kako bi se omoguio razvoj inovativnih novih alata, pristupa i metoda prenosa osigurati preporuke za vlade, akademske zajednice, privatni sektor i druge aktere za razvoj i provoenje djelotvornih programa obrazovanja za preduzetnitvo pokrenuti proces koji e omoguiti diskusije o preporukama na globalnom, regionalnom, nacionalnom i lokalnom nivou, kao i implementiranje uz sudjelovanje kljunih uesnika.
Kada je u pitanju sam model obrazovanja za unapreenje preduzetnitva, neophodno je razlikovati iri i ui koncept. iri koncept obrazovanja je u funkciji razvijanja preduzetnikih sklonosti, vjetina i sposobnosti, to ukljuuje i razvoj ciljanih osobnih kvaliteta, poput stvaralatva i duha inicijative.
252
Evropa e njegovati preduzetniki duh i razvijati nove vjetine ve od malih nogu. Osnovna znanja o poslovanju i preduzetnitvu nuno je prouavati na svim nivoima kolovanja. Pojedinane poslovne module treba kao obavezne uvrstiti u nastavne planove i programe za srednje kole, kolede i univerzitete. Ohrabrit emo i promovirati preduzetnike poduhvate mladih ljudi, te emo oblikovati odgovarajue programe i obuke menadera u malim preduzeima (Evropska povelja za mala i srednja preduzea).
226
Iako je impozantan dio razvoja i provoenja preduzetnike edukacije do sada bio skoncentriran na trei nivo obrazovanja, trenutno raste interes za ranije stadije obrazovanja u ovom kontekstu. Koncept preduzetnikog djeteta sada se sve vie smatra jezgrom budueg razvoja preduzetnike kulture.254
Ui, specifini koncept obrazovanja, u funkciji je pokretanja preduzea i upravljanja njime. Podsticanjem preduzetnikog naina razmiljanja i usvajanjem preduzetnike kompetencije, doprinosi se poveanju zapoljavanja i svrsishodnosti sistema socijalne sigurnosti, te poveanju domae proizvodnje i izvoza.253
Veina studija na temu preduzetnikog obrazovanja ima za cilj dokazati da li preduzetnici koji su primili odreenu edukaciju imaju bolje performanse u biznisu u odnosu na preduzetnike koji nisu. Studije objavljene od strane Univerziteta u Arizoni, kao i New York univerziteta i drugih relevantnih institucija, dokazale su da preduzetnici sa edukacijom bolje upravljaju svojim biznisima u odnosu na preduzetnike bez edukacije.255
Uticaj obrazovanja na biznis performanse lei u injenici da steeno znanje poboljava menaderske kapacitete za razvoj vrhunskog poslovanja u cjelini, kao i u specifinim industrijskim granama. Resursi se stiu na efikasniji nain, trokovi se smanjuju, a prihodi se istovremeno poveavaju. Ukratko, cjelokupne performanse se mogu poboljati.256
Prilagoeno: Heder, E., Smolji, M., Tafra, V., Nunost implementacije preduzetnike kompetencije u kurikulumu neformalnog obrazovanja, Zbornik radova 4. meunarodne konferencije-Neformalno obrazovanje i informalno uenje odraslih, ibenik, 2009., str. 73-83. 254 Gribben, A. A., Entrepreneurship Learning: Challenges and Opportunities, The European Training Foundation, 2006., str. 6. 255 Shane S., Does Entrepreneurship Education Make People Better Entrepreneurs?, Small Business Trends, http://www.smallbiztrends.com, (pristupljeno: 25.3.2012.) 256 Prilagoeno: Soriano, D. R., Castrogiovanni, R. J., The Impact of Education, Experience and Inner Circle Advisors on SME Performance: Insights from a Study of Public Development Centers, Small Business Economics, 2009., 38(3), str. 333-349.
253
227
Iz navedenog se moe vidjeti da e formalno ili neformalno obrazovanje iz oblasti preduzetnitva biti sve znaajniji faktor u poticanju kreiranja novih kompanija i redizajniranja naina poslovanja postojeih, uz nepobitnu injenicu vezanu za kreiranje novih radnih mjesta i samozapoljavanje. To znai da e obrazovni sistemi budunosti, pored ostalih bitnih kriterija, morati osigurati i zapoljivost osoba koje prou odreene vidove edukacije, to ukazuje na sve vei znaaj preduzetnitva kao naune discipline budunosti. Recentne studije pokazuju pozitivnu korelaciju izmeu stepena obrazovanja preduzetnika i uspjenosti preduzetnikog djelovanja. U narednom poglavlju u teoretskom i aplikativnom smislu predstavit e se proces preduzetnitva i izrada biznis plana, ije razumijevanje i efikasna upotreba u velikoj mjeri, izmeu ostalog, determiniraju uspijeh i dugoronu odrivost preduzetnikoga poduhvata.
228
4.
PROCES PREDUZETNITVA I BIZNIS PLANIRANJE
4. PROCES PREDUZETNITVA I BIZNIS PLANIRANJE

KRATKA STUDIJA SLUAJA: KIICHIRO I EIJI TOYODA-STVARANJE TOYOTINOG NAINA
Dva roaka su promijenila nain na koji se prave auti.
Jedan je bio revnosni mentor, potomak poznate porodice, ali je njegova vizija uveliko prevazilazila porodini posao. Drugi je bio mlai roak, njegov tienik, koji je znao kako ostvariti tu pomalo nemoguu viziju. Obojica su vjerovali da su na putu stvaranja velike kompanije. Ali tog dana 1938. godine, kada je Kiichiro Toyoda, osniva Toyota Motor Corpa, dao instrukcije svom zamjeniku Eiji da izgradi tvornicu na zemljitu koje je stvoreno krenjem ume crvenog bora u centralnom Japanu, ni jedan ni drugi nisu znali da poinju stvarati historiju. U tom pogonu, koji je danas poznat kao Toyota City, prvi su put uvedeni koncepti kao to su metod kontrole inventara tano na vrijeme (JIT), kaizen koncept stalnog usavravanja i kanban metod etiketiranja dijelova, koji su danas uobiajeni u tvornicama irom svijeta, a koji predstavljaju Toyotin nain. Roen 1894. godine i kolovan za inenjera na prestinom Tokijskom univerzitetu, Kiichiro je izgubio u utrci za porodini predioniki biznis od svog dobro uvezanog zeta. Ovaj nemirni mehaniar se 1929. godine uputio u obilazak tvornica automobila u SAD-u i Velikoj Britaniji, koji je za njega znaio prekretnicu. Kad se Kiichiro vratio kui, znao je da mu je ivotna svrha bila da gradi vozila svjetske klase. Sa poetnim ulogom koji mu je otac dao, bacio se na posao.
U poetku je dane provodio vrei obrnuti inenjering Chevroletovih motora. Do kraja 1930-ih, Kiichiro je lansirao svoju vlastitu kompaniju-ime je promijenjeno u Toyota, koje se pie sa osam poteza kistom (8 je prosperitetan broj u Japanu)-i pronaao srodnu duu u Eijiu, koji je, takoer, studirao na STRATEKO PREDUZETNITVO
231
Tokijskom univerzitetu. Do 1935. godine njih dvojica su razvili prototip pod imenom A1, svojevrsnu kombinaciju Chrysler DeSoto Airflow modela. Da bi smanjio inventar, Kiichiro je skratio lanac nabavke tako da su dijelove isporuivali tik pred samu montau. No, proizvodnja putnikih vozila je poela tek 1947. godine, pa je uspjeh stigao prekasno za Kiichira, koji je istjeran iz kompanije nakon trajka 1950. godine, i umro dvije godine kasnije.
No, to nije bio kraj prie. Eiji je postao generalni direktor, a kasnije su ga poslali u SAD da prouava Fordov pogon River Rouge. Vratio se impresioniran Fordovim obimom, ali osupnut nedostacima i neuinkovitou. Stoga su on i iskusni predioniki mainist Taiichi Ohno optimizirali Toyotin poslovni proces. Eiji i Ohno su osmislili kanban sistem etiketiranja (svojevrsna pretea barkodova), da bi dijelovi mogli teno kolati. Takoer su usavrili umjetnost kaizena, stalno vrei prilagoavanje proizvodnog procesa u cilju postizanja uteda i poboljanja kvaliteta.
Eijiev prvi pokuaj izvoza u SAD je propao, jer se Toyotin Crown pokazao presporim za amerike autoputeve. No, Eiji nastavlja gurati, izvozei kompaktni auto Corolla 1968. godine, godinu nakon to je postao predsjednik. Detroitska industrija mu se smijala. Ali je Corolla postala popularna kod baby boom generacije, koja je traila jeftina ali pouzdana vozila. Oduevljeni dobrim kvalitetom i visokom cijenom preprodaje, ostali su lojalni Toyoti, prelazei kasnije na Camry i Lexus (jo jedna Eijiova ideja). Eiji je odstupio iz Toyotinog odbora 1994. godine u dobi od osamdeset i jednu godinu. No, ve su tada menaderi iz Detroita ili na hodoae u Toyota City. Preuzeto i prevedeno od: Chester Dawson, BusinessWeek, 24. maj 2004. godine.
232
4.1. kola preduzetnitva kao jedna od kola stratekog menadmenta

U savremenim uvjetima poslovanja nemogue je kvalitetno promiljati o stratekim aspektima organizacije bez ukljuivanja naina promiljanja koje se izvodi iz preduzetnike filozofije. Stoga se postavlja pitanje kako povezati dvije cjeline koje se odnose na strategiju s jedne strane i pitanja preduzetnitva i preduzetnikog djelovanja sa druge strane, i sublimirati ih radi postizanja poslovnog uspjeha.
Vojna strategija, kao institut, postoji ve vjekovima i nastavlja uticati na nae razmiljanje. Danas smo svjedoci nepresune popularnosti knjige Umijee ratovanja Sun Tzua, koja je tako davno napisana, a dobar dio stratekih pravila i uputstava opisanih u njoj vrijede i danas. Poslovna strategija je relativno novi fenomen, a najvei je razvoj doivjela u 20. vijeku. Uprkos svojoj kratkoj historiji, o ovoj se temi raspravlja u stotinama knjiga i hiljadama naunih i strunih lanaka. Ipak, strategija nije tema koja se moe ralaniti na akademske i praktine dijelove kako bi se otkrila jedna prava metoda ili verzija istine. Za strategiju je bitnija jedna ve ranije spomenuta spoznaja oko koje se slau svi eksperti, a to je nedvojbena injenica da su izvravanje ili provedba strategije daleko vaniji od njenog formuliranja. Upravo preduzetnitvo kao poslovna filozofija u savremenim uvjetima postaje nezaobilazan sadraj, koji utjee kako na kreiranje i implementaciju poslovne strategije, tako i na njeno redizajniranje u kontekstu izranjajue strategije.
Strategija moe biti veoma opiran dokument i na njenu izradu se moe potroiti velika koliina energije i vremena, ali ne treba zaboraviti da je za svaku organizaciju najvanije oivjeti strategiju i artikulirati je nepogreivom jasnoom, kako bi svi lanovi organizacije djelovali u skladu sa njom, i to svakoga dana bez izuzetka. Upravo zbog ove injenice preduzetniki sistem vrijednosti i nain ponaanja treba
233
biti sastavni dio svake kompanije ili drugog tipa organizacije koja je usmjerena na poslovni uspjeh i zadovoljstvo zaposlenih i klijenata. Strategija se imperativno mora provoditi ne samo zato da organizacija napreduje, nego upravo da stekne preduvjete da preivi u turbulentnom poslovnom okruenju u kojem konkurencija nikad ne spava i svakodnevno raste, dok se kroz preduzetniko djelovanje menadmenta i zaposlenih kontinuirano treba graditi platforma za dodatne distinktivne kompetencije i konkurentske prednosti organizacije. U teorijskom pristupu, nain izrade strategije moe biti posmatran kroz perspektivu sljedeih kola stratekog menadmenta257:
Design School (kola dizajniranja/projektiranja) predlae model za definiranje strategije na nain da se uspostavi sklad izmeu internih sposobnosti organizacije i eksternih prilika u okruenju. Ova kola predstavlja moda najutjecajniju kolu stratekog menadmenta, koja u svoje djelovanje obavezno ukljuuje SWOT analizu.
Planning School (kola planiranja) karakterizira stavljanje akcenta na formalne procedure, formalne treninge, formalne analize i veliki broj drugih formalnih aktivnosti. Jednostavan neformalan korak iz kole dizajniranja/projektiranja u ovom sluaju postaje precizno elaborirana aktivnost unutar jednog koraka. U okviru ove kole, definiranje svake komponente modela kao specifinog koraka i njihovo asembliranje prema definiranom osnovnom planu treba da rezultira strategijom kao krajnjim ishodom ovog formalnog procesa. Positioning School (kola pozicioniranja) sugerira da postoji tano odreen broj kljunih poeljnih strategija
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, A Division of Simon & Schuster Inc., New York, 1998., str. 5.
257
234
(pozicioniranih u odnosu na karakteristike trita). Sutinske karakteristike ove kole se mogu opisati kroz uenje Michaela Portera.
Enterpreneurial School (kola preduzetnitva) karakterizira to to formulacija strategije nastaje kao rezultat promiljanja i stava jednog ovjeka, odnosno lidera organizacije, na osnovu njegove intuicije, prosuivanja, mudrosti, iskustva i pogleda. Vizija lidera predstavlja vodeu filozofiju i principe kod formuliranja strategije. Pobornici ove kole vide osobno liderstvo, bazirano na stratekoj viziji, kao klju uspjeha organizacije, ne samo za stvaranje i razvoj novih organizacija nego i za preobraaj posrnulih organizacija. Formuliranje strategije nije iskljuivo svjestan proces jer je ukorijenjen u iskustvu i intuiciji lidera, i lider je taj koji promovira viziju pod strogom osobnom kontrolom, kako bi mogao preformulirati odreene aspekte po potrebi.
Da bi odabrao pravac, lider mora prvo stvoriti sliku mogueg i poeljnog budueg stanja organizacije. Bez obzira da li je slika grubo ili precizno razraena, vizija mora oslikavati buduu organizaciju koja je realistina, kredibilna i atraktivna, te stanje koje je po nekom aspektu znaajno bolje od sadanjeg. Kako je to po definiciji neko budue stanje, lider u simbolinom smislu gradi most do tog budueg stanja. Na tom putu, lider radi sa emocionalnim i duhovnim resursima organizacije (vrijednosti, predanost i aspiracije), dok menader radi sa fizikim resursima (kapital, ljudske vjetine, sirovine i tehnologija). Lider mora imati sposobnost iz mnotva slika, signala, predvianja i alternativa stvoriti jasno artikuliranu viziju budunosti, koja je istovremeno jednostavna, lako razumljiva, poeljna i motivirajua. Cognitive School (spoznajna kola) smatra da oblikovanje strategije predstavlja spoznajni proces koji se dogaa u glavama ljudi koji formuliraju strategiju. Strategija izranja koncepcija paradigme budunosti
235
na osnovu filtriranja koncepata, mapa i shema koje oblikuju njihovo promiljanje.
Learning School (kola uenja) oblikovanje strategije vri kroz individualno ili zajedniko djelovanje ljudi koji spoznaju situaciju u okviru koje organizacija djeluje, s ciljem razvoja organizacijskih sposobnosti za njen opstanak, rast i razvoj u datim okolnostima.
Power School (kola moi) strategiju oblikuje polazei od toga da se vri oigledno naglaavanje koritenja moi i politike kod pregovaranja o strategiji, pri emu je usmjerena na isticanje individualnih interesa. Cultural School (kola kulture) smatra da socijalne interakcije, zasnovane na zajednikom vjerovanju i razumijevanju lanova organizacije, predstavljaju osnovu za oblikovanje strategije.
Environmental School (kola okruenja) smatra da generalne snage koje djeluju u okruenju predstavljaju kljuni fokus oblikovanja strategije. Organizacija treba nai pravi nain da se postavi u odnosu na ove snage ili e, u suprotnom, biti eliminirana iz industrije.
Configuration School (konfiguracijska kola) zagovara da strategija nastaje u periodu kada organizacija prilagoava svoju strukturu prema intenzitetu djelovanja pojedinanih kontekstualnih varijabli na osnovu kojih se definira strateko ponaanje organizacije. Navedene kole, svaka na svoj nain, objanjavaju odreen pristup formuliranju poslovne strategije, dajui pri tome prioritet razliitim aspektima poslovnog okruenja, uz preferiranje razliitih alata. Slika 4.1. ilustrira odnose izmeu pojedinih kola stratekog menadmenta.
236
Slika 4.1. Prikaz kola stratekog menadmenta

Strateki menadment Korelacija izmeu deset dominantnih kola strategije Nepredvidljiv, zbunjuju i kola okru enja
VANJSKI SVIJET Razumljiv, kontroliran kola planiranja Racionalni kola pozicioniranja
kola kulture Kon iguracijska kola kola moi (makro) kola projektiranja INTERNI PROCESI
kola u enja kola moi (mikro)
Spoznajna kola
kola preduzetnitva Prirodni
Izvor: Strategy Safari, Mintzberg, Ahlstrand and Lampel
Ovih deset kola dominira savremenim promiljanjima o strategiji. Dok se teoretiari esto fokusiraju na njihove uske perspektive, preduzetnici su u pravilu uspjeniji ukoliko imaju iru sliku. Upravo su neke od najveih pogreki stratekog menadmenta nastale iz razloga to su neki od navedenih koncepata uzeti preozbiljno. Mada su se za formuliranje poslovne strategije razvili razliiti korisni pristupi i alati ijim se pravilnim koritenjem moe formulirati adekvatna strategija, nauena lekcija je da postoji potreba da se osigura ira sistemska perspektiva. Jedan od najmodernijih modela koji prua osnovu za formuliranje i implementaciju strategije, a koji se moe primijeniti na sve tipove organizacije, i pri tome istovremeno inkorporirati vie kola stratekog menadmenta, jeste Balanced Scorecard model (BSC).
237
4.2. Formuliranje i implementacija poslovne strategije i preduzetnitvo

Ranije navedene kole, svaka na svoj nain, objanjavaju odreen pristup formuliranju poslovne strategije, dajui pri tome prioritet razliitim aspektima poslovnog okruenja, uz preferiranje razliitih alata.
Kod praktinog formuliranja strategije u savremenim organizacijama predominantno treba koristiti kombiniranu metodologiju koju promoviraju kola dizajniranja, kola preduzetnitva i kola uenja, te BSC koncept kao integralni strateki okvir u kontekstu kojeg se odvija cijeli proces stratekog planiranja, kreiranja strateke mape i implementacija formulirane strategije. Ilustracije radi, na slici 4.2. je predstavljena ova kombinirana metodologija.
Slika 4.2. Procedura kreiranja stratekog plana savremenih organizacija
VRIJEDNOST / VIZIJA / MISIJA (kola preduzetnitva) Poslovna analiza organizacije
Eksterna analiza: (anse i Opasnosti)
Interna analiza: (Snage i Slabosti) Povratna sprega
Oblikovanje poslovne strategije (diferencijacija) Balanced scorecard i strateka mapa (strateki plan i metrika) Organizaciono u enje
238
Prilikom determiniranja vrijednosti organizacije treba se osvrnuti na odreene naune spoznaje iz istraivanja koja su provoena u ranijem vremenskom periodu. U kontekstu vrijednosti organizacije, neophodno je osvrnuti se na injenicu da je BSC koncept kompatibilan i sa logikom 7S McKinsey258 stratekog koncepta koji, pored tvrdih varijabli koncepta (strategija, struktura i sistemi), i mekih varijabli koncepta (stilovi, zaposleni, vjetine i zajednike vrijednosti), potencira zajednike vrijednosti u kontekstu organizacijske kulture i poslovne filozofije, te ih shvata kao kljuni strateki cilj koji je osnov za generiranje odrivih konkurentskih prednosti u savremenom poslovanju. Sistem zajednikih vrijednosti i organizacijske kulture u savremenim uvjetima se trebaju zasnivati na preduzetnikom sistemu vrijednosti i preduzetnikoj filozofiji. Istraivanja su dokazala da su samo organizacije koje su formulirale i podravale kvalitetan preduzetniki orijentiran sistem vrijednosti opstale, razvijale se i rasle u dugom vremenskom roku, dok su organizacije koje nisu razvijale kvalitetan sistem vrijednosti nestajale sa poslovne pozornice. Svaka organizacija, u kontekstu procesa stratekog planiranja, treba redefinirati viziju i misiju, uz precizno odreenje vrijednosti i stratekih tema kao elemenata kljune poslovne filozofije i organizacijske kulture, ukljuujui preduzetniku filozofiju baziranu na navedenom sistemu vrijednosti.
258
7S McKinsey koncept predstavlja okvir za sagledavanje uspjenosti organizacije u kontekstu implementacije njene poslovne strategije. Ovaj koncept se prvi put spominje 1981. godine od Richarda Pascala i Anthonya Athosa u njihovom djelu The Art of Japanase Management. Skoro istovremeno su autori Thomas Peters i Robert Woterman, koji su radili za McKinsey Company, istraivali karakteristike izvrsnih kompanija, tako da je navedeni koncept zvanino nastao 1978. godine prilikom jednog susreta navedene etverice autora. 7S McKinsey koncept operira sa sljedeim varijablama: 1. Structure (struktura), 2. Strategy (strategija), 3. Systems (sistemi), kao tvrde varijable koncepta, i 4. Style (stil), 5. Staff (zaposleni), 6. Skills (sposobnosti), 7. Shared Values (skupne, odnosno zajednike vrijednosti), kao meke varijable koncepta. Sve ove varijable trebaju biti uvezane i usklaene kako bi se osigurala uspjenost organizacije. ire: Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 209.
239
Iz formuliranog sistema vrijednosti se moe derivirati vizija, a nakon toga i misija organizacije. Vizija treba ukljuivati osnovni sistem vrijednosti kojeg promovira organizacija i imperativno polaziti od najvanijih dugorono definiranih stratekih izazova kojima organizacija tei. Vizija treba ivjeti u glavi preduzetnika odnosno preduzetnikog tima, ili glavi preduzetnog top-menadmenta svake kompanije, i determinirati sve njihove odluke. Naravno, prijedlog misije preduzetnikog poduhvata treba sadravati sve bitne komponente u vezi sa davanjem odgovora na pitanja koja se postavljaju putem Abellovog 259 okvira kao osnovnog alata za prepoznavanje osnovne svrhe svake organizacije. Kroz prizmu savremenih stratekih alata koje u sebi inkorporira BSC koncept se mogu analizirati svi aspekti funkcioniranja organizacije. BSC koncept, kao savremeni sistemski okvir, se takoer koristi za kreiranje osnovne matrice i uzronoposljedinih veza meu aktivnostima za koje je metrika sainjena, to je preduvjet za kreiranje strateke mape organizacije, koja predstavlja neodvojivi dio stratekog plana i vidljivi dio strategije svake napredne organizacije, te slui preduzetnicima i menaderima kao vodi u njihovom djelovanju. Posljednja faza ovog procesa situirana u terminu organizaciono uenje ukazuje na kontinuitet i ciklinost procesa stratekog planiranja, na nain da preduzetniki orjentirani lideri trebaju kontinuirano skenirati okruenje i redefinirati poslovnu strategiju kroz njene cikline analize zasnovane na principu proaktivnosti.
259
Abellov okvir predstavlja strateki menaderski alat koji pomae kod definiranja svrhe organizacije, odnosno posla kojim se ista u principu bavi. U navedenom kontekstu se postavljaju pitanja u vezi sa preispitivanjem najvanijih aspekata poslovanja organizacije, u smislu zato neka organizacija postoji, koja je osnovna svrha njenog postojanja, odnosno posla, ko su njeni klijenti, koje potrebe je neophodno zadovoljiti i kako ih zadovoljiti kroz njeno funkcioniranje. ire: unje, A., Top-menader: -vizionar i strateg, Sarajevo, Tirada, 2002., str. 65.
240
Za strateku analizu funkcioniranja savremenih organizacija koriste se i standardni strateki alati kao to je SWOT260 matrica i VRIN261 okvir, s ciljem determiniranja osnovnih kljunih kompetencija na bazi kojih postojea ili nova organizacija moe graditi dugorone konkurentske prednosti.
Ultimativan zahtjev koji nosi savremeni organizacijski kontekst je da svaki kvalitetan menader mora inkorporirati preduzetniku filozofiju u proces stratekog promiljanja. To znai da formulacija strategije nastaje kao rezultat promiljanja i stava preduzetnikog lidera, odnosno preduzetnikog tima organizacije na osnovu njihove intuicije, prosuivanja, mudrosti, iskustva i pogleda. Vizija koju artikulira preduzetniki tim predstavlja vodeu filozofiju i principe kod formuliranja strategije.
4.3. BSC koncept kao poslovni okvir za preduzetniko djelovanje

Tokom vremena, kroz razvoj menaderskih koncepata za upravljanje kompanijama i drugim organizacijskim oblicima, pojavili su se raznovrsni pristupi upravljanja organizacijama i razliiti sistemi sagledavanja uspjenosti organizacijskog poslovanja. Svaki od koncepata, koje su razvijali razliiti autori, se zasnivao na odreenim aspektima opservacije upravljanja organizacijama i praenja njihovog poslovanja, koji su
SWOT (ili TOWS) matrica predstavlja akronim od poetnih slova engleskih rijei, kako slijedi Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (anse) i Threats (opasnosti). Navedena matrica je vaan strateki alat na bazi kojeg organizacija prepoznaje i analizira vlastite snage i slabosti, s jedne, i vanjske anse i opasnosti, s druge strane, nastojei vlastite snage usmjeriti prema vanjskim ansama koje organizacija kao takve prepozna. ire: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, MacMillan Reference USA, 2007., str. 130. 261 VRIN okvir predstavlja akronim od poetnih slova sljedeih engleskih rijei (V) value (vrijednost), (R) rareness (rijetkost), (I) imperfectly imitable (nemogunost imitiranja) i (N) non-substitutable (nemogunost supstitucije). Ako sve ovo vrijedi za odredeene resurse ili kompetencije, odnosno njihovu kombinaciju, isti postaju osnovna platforma na bazi koje organizacija moe graditi dugorone konkurentske prednosti. Vidi: http://www.valuebasedmanagement.net/ methods_barney_ resource_based_view_firm.html (pristupljeno: 25.3.2012.)
260
241
esto bili partikularnog karaktera pa se gubila veza izmeu formulacije poslovne strategije i njene implementacije.
Obzirom da ne postoji sveobuhvatan pristup za formuliranje i implementaciju poslovne strategije, niti pristup za sagledavanje uspjenosti poslovanja organizacija, a uvaavajui velike promjene u svim segmentima njihovog poslovanja (trendovi globalizacije, internacionalizacije, informatizacije i jaanja konkurencije), javila se potreba za kreiranjem jednog cjelovitog sistemskog pristupa za strateko upravljanje razliitim vrstama organizacija. Upravo to osigurava BSC koncept svojim perspektivama koje na sistematian nain fleksibilno objedinjuju sagledavanje poslovanja kompanije prema svim vanijim kriterijima, prepoznajui smjerove za unapreenje funkcioniranja svake organizacije u stratekom smislu. Navedeni pristup integrira i principe preduzetnikog promiljanja i ponaanja u proces formuliranja i implementacije poslovne strategije. U savremenim uvjetima poslovanja, BSC koncept predstavlja strateki poslovni okvir koji uzima u obzir ciljeve, mjerila, zadatke i inicijative koje treba definirati za svaku glavnu perspektivu BSC koncepta u konkretnoj organizaciji na veoma fleksibilan i preduzetan nain.262 Poslovne perspektive predstavljaju sutinski dio BSC koncepta, jer osiguravaju multiperspektivno sagledavanje poslovanja organizacija kroz uspostavljanje ravnotee izmeu razliitih indikatora poslovanja. Ovaj koncept slui za operacionalizaciju stratekog menadmenta i stratekog planiranja kroz formuliranje strategije, strateku i operativnu kontrolu, i implementaciju strategije s ciljem upravljanja navedenim procesima na efektivan i efikasan nain.263 Konano, BSC koncept predstavlja alat za podrku preduzetnikom odluivanju na stratekom nivou organizacije, koji unapreuje donoenje stratekih odluka, definiranje stratekih ciljeva i implementiranje
Strauss, J., El-Ansary, A., Frost, R., E-Marketing, Fourth Edition, Pearson Education Inc., 2006., str. 37. 263 Cobbold, I. L., Classification of Balanced Scorecard Based on Their Intended Use, Gavin, 2GC Conference Paper, Albany House, Maidenhead, Berkshire, UK, 2GC Limited, 2002., str. 7.
262
242
strategije.264 Pitanje implementacije poslovne strategije je veoma vano za svaku organizaciju, tako da BSC koncept kao alat za donoenje stratekih poslovnih odluka i implementiranje strategije treba predstavljati neodvojivi dio funkcioniranja svake organizacije u savremenim uvjetima. Veina uspjenih organizacija su i prije pojave BSC koncepta iznalazile naine za formuliranje ciljeva i mjerila performansi prema razliitim osnovama, ali sa glavnom svrhom tehnike kontrole kratkoronih operacija i operativnog poslovnog odluivanja. Meutim, ovakvi sistemi mjerila performansi nisu bili uravnoteeni na nain kako je to potrebno definirati danas. BSC koncept, koji je predstavljen na slici 4.3.265, osigurava uravnoteenu platformu za provoenje strategije kroz operativne aktivnosti unutar organizacije.
Finansijske perspektive: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara kompanije.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Slika 4.3. Glavne perspektive BSC koncepta
Perspektiva klijenata: (Iznalaenje nana da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenata.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
PREDUZETNIKA VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA
Perspektive u enja i razvoja: (Iznalaenje naina da se dosegne vizija uz odravanje sposobnosti za kontinuirana unapreenja. ciljevi mjerila zadaci inicijative
Perspektive internih procesa: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara i klijenata kroz unapreenje internih procesa.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Bobillo, F., Delgado, M., Introducing Semantics and Vagueness in a Balanced Scorecard, Congreso Internacional de Inteligencia Computacional, 2007., str. 97. 265 Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998., str. 9.
264
243
Ako se BSC koncept posmatra na osnovu uzrono-posljedinih odnosa, svaka organizacija treba poeti od definiranja misije organizacije i formuliranja njene strategije. Za ostvarenje misije kroz implementaciju poslovne strategije je vano preduzetno koritenje sadraja i alata koji zapravo predstavljaju glavne perspektive BSC koncepta. Pored navedenog, treba naglasiti da se ni kroz ovaj nain prezentiranja BSC koncepta ne treba zaboraviti na dvostruku povratnu spregu definiranu kroz sistemski pristup, na nain da se osigura i eksterni i interni kvalitet funkcioniranja organizacije, odnosno konkretne kompanije.
BSC koncept se, dakle, moe predstaviti i putem hijerarhijski uspostavljenog kaskadnog pristupa, uz oznaavanje najnie i najvie pozicije perspektiva prema definiranoj hijerarhiji. U ovom sluaju se kao hijerarhijski najnia perspektiva uzima perspektiva uenja i rasta, iz razloga to se finansijski rezultati ove perspektive vremenski najkasnije pojavljuju, to je u potpunosti kompatibilno sa preduzetnikom filozofijom zasnovanom na kreiranju neega novog i drugaijeg, dok se kao posljedica preduzetnikog promiljanja i ponaanja javlja i pozitivan finansijski rezultat. Nakon prve perspektive dolazi perspektiva internih procesa i perspektiva klijenata organizacije, te na kraju finansijska perspektiva. Potrebno je naglasiti da se ova hijerarhija uspostavlja prema vremenskom principu pojavljivanja finansijskih efekata aktivnosti u organizaciji, koje pripadaju pojedinim perspektivama. Kaskadna hijerarhijska formacija, predstavljena, ilustracije radi, na slici 4.4., nema nikakve veze sa pitanjem vanosti pojedine perspektive u BSC konceptu u stratekom smislu, jer esto moe doi do sasvim suprotnog rangiranja perspektiva prema vanosti u odnosu na navedeni kaskadnohijerarhijski ustroj.
244
Slika 4.4. Kaskadni odnos izmeu glavnih perspektiva BSC koncepta i strategije
PREDUZETNIKA VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA
Finansijske perspektive: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara kompanije.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Perspektiva klijenta: (Iznalaenje naina da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenta.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Perspektive internih procesa: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara i klijenata kroz perfekciju internih procesa.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Perspektive uenja i razvoja: (Iznalaenje naina da se dosegne vizija uz odravanje sposobnosti za kontinuirana unapreenja.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
245
Iz navedene se slike jasno moe vidjeti da strateki BSC koncept podrazumijeva uzrono-posljedini odnos izmeu pojedinih perspektiva, odnosno njihovih elemenata, na nain da se finansijska perspektiva nalazi na vrhu ovog kaskadnog prikaza kao posljedini indikator. Bez obzira na isticanje dominantne vanosti finansijske perspektive u okviru BSC koncepta, potrebno je shvatiti da se dobri finansijski rezultati prije svega javljaju kao posljedica dobro postavljenih i menaderski ustrojenih perspektiva uenja i rasta, i perspektiva internih procesa. Ove dvije perspektive, koje u sebe inkorporiraju i preduzetniko promiljanje i ponaanje, predstavljaju preduvjet za efektivno i efikasno implementiranje strategije, ija je posljedica zadovoljstvo klijenata i iznadprosjean finansijski rezultat. Ovakav sistem djeluje tako da potreban uvjet za dobro funkcioniranje organizacije predstavlja dosezanje pravilno definirane misije organizacije kroz uspjenu implementaciju strategije. Iz tog razloga postoji direktna povratna sprega iz pozicije koja oznaava viziju, misiju i poslovnu strategiju, na nain da se eventualno pogreno definiranje poslovne misije u organizaciji redefinira unutar perspektive uenja, rasta i razvoja organizacije. Ako je misija pravilno definirana, tada je ispunjen potreban uvjet uspjenog funkcioniranja organizacije, odnosno poslovanja kompanije, ali se za dosezanje definirane misije treba uspjeno implementirati formulirana strategija kao dovoljan uvjet za uspjeno funkcioniranje organizacije. Iz navedenoga razloga se na slici 4.4. pojavljuje i druga povratna sprega, koja predstavlja direktan odnos izmeu finansijske perspektive i perspektive internih procesa, kroz iju se pravilnu realizaciju uspjeno implementira formulirana strategija, tako da navedeni kaskadni model BSC koncepta u poslovnom smislu generira identian rezultat i predstavlja, takoer, opi model BSC koncepta dat na neto drugaiji nain. Konano, potrebno je razumjeti da je, bez obzira na dva razliita naina prezentiranja BSC koncepta, funkcioniranje ovog koncepta definirano na identian nain, u smislu
246
uspostavljanja uzrono-posljedinih veza i ravnotee izmeu pojedinih aktivnosti, ciljeva i performansi BSC koncepta. Uzrono-posljedine veze koje se javljaju u okviru BSC koncepta predstavljaju njegovu sutinu i one su kljuni element razumijevanja ovog koncepta, dok se ravnotea aktivnosti i mjerila openito treba uspostaviti prema sljedeim glavnim osnovama:266 1. ravnotea izmeu eksterno usmjerenih mjerila, koja se odnose na dioniare i klijente, i interno usmjerenih mjerila, koja se odnose na interne poslovne procese, uenje i razvoj 2. ravnotea izmeu mjerila uspjeha, kao rezultata prolih akcija, i mjerila buduih performansi, kao rezultante sadanjih i buduih aktivnosti i odluka
3. ravnotea izmeu objektivnih mjerila uspjeha koje je lako kvantificirati i subjektivnih i kvalitativnih mjerila performansi koje je veoma teko kvantificirati i mjeriti,
Ovakva ravnotea aktivnosti, ciljeva i performansi je bila osnov da se BSC koncept kod nas esto prevodi kao izbalansirana ili uravnoteena lista ciljeva, to u svakom sluaju ne predstavlja adekvatan prijevod. Osim uravnoteenog pristupa mjerilima performansi, BSC koncept je ostvario jo jednu veoma bitnu prednost u odnosu na ostale strateke koncepte upravljanja i sisteme mjerenja performansi. Naime, BSC koncept omoguava da se definiraju uzrono-posljedini odnosi meu aktivnostima koje se odvijaju kroz realizaciju poslovne strategije.
266
4. ravnotea izmeu finansijskih i nefinansijskih mjerila, kao i ravnotea izmeu mjerenja performansi i potencijala opipljivih i neopipljivih resursa u organizaciji.
Niven, R. P., Balanced Scorecard-Step by Step (Maximizing Performance and Maintaining Results), John Wiley & Sons Inc., New York, 2002., str. 22.
247
Strategija prema BSC konceptu predstavlja skup pretpostavki o postojanju uzrono-posljedinih veza izmeu aktivnosti, koje se mogu pratiti putem uzronih ili noseih indikatora i putem eljenih rezultata odnosno ishoda navedenih aktivnosti, takozvanih posljedinih ili naknadnih indikatora, odnosno vodeih indikatora uspjenosti.267 Potrebno je naglasiti da se kod uspostavljanja navedenih veza i odnosa u svim sluajevima trebaju jasno dovesti u vezu, odnosno definirati utjecaji uzronih ili noseih aktivnosti i indikatora na budue finansijske aspekte poslovanja organizacije, koji se javljaju kao posljedica pravilne implementacije formulirane strategije, to preduzetniki lideri postindustrijskog drutva moraju uvijek imati na umu. Naravno, preduzetniki lideri trebaju kontinuirano izuavati savremene koncepte i upotrebljavati svoje preduzetnike vjetine na nain da kombinacijom nekoliko modela osiguraju konkurentno poslovanje svoje organizacije, a upravo BSC koncept predstavlja okvir koji im osigurava navedeni nain djelovanja, bez obzira o kojem tipu preduzetnikog djelovanja se radi.
4.4. Primjena stratekog BSC koncepta u malom biznisu

U posljednje vrijeme se moe uti sve vie diskusija u vezi sa uvoenjem BSC koncepta u mikro, mala i srednja preduzea. Kao odgovor na navedene trendove i izazove, mogu se diskutirati potencijalne koristi za male biznise koji prihvataju BSC koncept metodologiju i potenciraju koritenje menaderskih procesa i koncepata koji su najrelevantniji za njih. Potrebno je, takoer, opservirati pitanja o tome koje razliite koristi mogu postojati kod primjene BSC koncepta u velikim i manjim organizacijama. Posljednja istraivanja su pokazala da postoji jasna veza izmeu organizacijskog pristupa stratekom planiranju
267
Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998., str. 149.
248
biznisa i ostvarenih rezultata organizacije. Rezultati su razliiti u zavisnosti od toga da li se radi o malim ili velikim organizacijama. Osnovni uzrok koji dovodi do podbaaja u malom biznisu, odnosno do ostvarenja loih performansi, je skoro konstantna pojava nedostatka menaderske panje usmjerene na strateka pitanja.268 Jasno je da unapreenje procesa stratekog menadmenta moe olakati i potaknuti razvoj kompleksnijih menaderskih struktura, koje su potrebne da bi male i srednje kompanije rasle.
Kroz napise razliitih autora i iroko praktino iskustvo za lake dizajniranje BSC modela i implementaciju projekata u velikim i manjim organizacijama, ukljuujui i vlastita iskustva, dolo se do novih sistemskih saznanja.269 Od njegovog uvoenja 1992. godine, BSC koncept je imao karakteristike vrijedne za akademske i praktine radove, a njegov sadraj se pretvorio u materiju koju su tretirale najbolje prodavane knjige na svijetu. Veina radova koji su izuavali primjenu BSC koncepta u velikim kompanijama se svodila na konkretne primjere iz prakse za kompanije koje su vrijedile po nekoliko milijardi dolara. Jedno objanjenje za ovakvu situaciju je to da su velike kompanije predominantno nailazile na izazove u vezi sa komunikacijom, koordinacijom i kontrolom
268
Popularni alat koji je koriten za podrku aktivnostima stratekog menadmenta u velikim kompanijama je BSC koncept. Provedena istraivanja govore da se aktivnosti za razvoj menaderskih sistema koji su bazirani na BSC konceptu fokusiraju na velike multinacionalne i multidivizione kompanije. Treba usmjeravati izuavanje na mogunost prakticiranja i izvodivost razvoja BSC koncepta za SME, koristei vrijednosti koje su razliite od njegove aplikacije u velikim i malim kompanijama.
Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San JuanPuerto Rico, 2002., str. 9. 269 Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measurement Framework and SME, International Bulletin of Business Administration, EuroJournals Inc., 2006., str. 43.
249
velikih sistema. Poslovna specijalizacija i veliki broj nivoa organizacijske hijerarhije, koji su nastali s ciljem da podre veliinu i formu organizacije, su doveli do situacije u kojoj je veoma teko provoditi bilo kakve promjene. Iako je BSC zaivio u velikim kompanijama gdje postoji zreli menadment, recentne studije pokazuju visok stepen opravdanosti uvoenja BSC u samom poetku preduzetnikog djelovanja, koje je najee organizirano kao mali biznis, te viestruke koristi u smislu njihovog daljeg rasta, evolucije i razvoja, ali i mogunosti koje stoje pred njima u smislu velikog broja grantovnih inicijativa koje podravaju implementaciju BSC koncepta.
Mnogo truda je uloeno da se identificira nain na koji menaderska praksa diferencira organizacije na velike i male. Dva povezana podruja koja slue kao kriteriji za tu procjenu su razlike u organizacijskoj strukturi i razlike u menaderskim procesima. Male biznise karakteriziraju tipino jednostavne organizacijske strukture i jednostavni sistemi, u kojima lider (veoma esto vlasnik ili preduzetnik) upravlja radom malog broja operativaca uz pomo malog broja ili bez pomoi drugih menadera. Na broj zaposlenika od oko 100 ovakav pristup poinje postajati neefikasan, i s vremenom, kada broj zaposlenih dosegne 500, ve je uvedena neka vrsta hijerarhijske strukture.270 Uobiajeno je uvoenje nivoa menadmenta, od kojih je svaki zaduen za upravljanje odreenim funkcionalnim dijelom organizacije ili nekim njenim podrujem aktivnosti. Kako organizacija raste, njena struktura se mijenja, zbog rastuih problema koji se odnose na komunikaciju i koordinaciju. Raene su razliite opservacije u vezi sa pitanjima koja tretiraju transformaciju organizacijskih oblika, koje su prezentirane ili poimane partikularno, to predstavlja
270
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001., str. 3.
250
rizian period za kompaniju, tokom kojeg podbaaji u ostvarivanju ciljeva organizacije nisu neuobiajeni. Koordinacija u malim organizacijama se uglavnom realizira kroz direktne instrukcije i nadzor, uz minimalnu potrebu postojanja formalnog menadmenta (kao naprimjer aktivnosti planiranja i kontrole procesa).271 Mnogi vide ovo kao kljunu snagu malih preduzea, tako da kroz izbjegavanje standardizacije i koordinacije, i povezanu potrebu podrke zaposlenih i linijskog menadmenta, male kompanije ostaju fleksibilne i senzibilne na zahtjeve okruenja, uz niskotrokovne organizacijske strukture. BSC koncept dizajniran u malim biznisima ukljuuje proces sa jednostavnijim koracima u odnosu na one koje zahtijevaju velike organizacije. Kljuna razlika je u trajanju procesa, tako da je proces bri u manjim organizacijama, koje imaju manje ljudi i koje su openito manje kompleksne organizacijske strukture. Dizajniranje BSC modela se moe posmatrati kao inicijalni napor, iji je rezultat produkcija fizikih dokumenata kao to su izjava misije, strateki ciljevi, mjere i strateke inicijative koje obino formiraju platformu za faznu implementaciju i koritenje BSC metodologije. Proces dizajniranja moe, naravno, biti iskazan kao formiranje strukture ili formalizirani pristup stratekom planiranju, koji su od vanosti za mali biznis i koji su ranije uzeti u razmatranje. Najbolja praksa u velikim organizacijama sugerira da dizajnerske aktivnosti BSC koncepta trebaju biti kolektivni napor, voen kombinacijom operativnih i stratekih stajalita i zaposlenika ukljuenih u samo voenje poslova. Nedostatak koritenja kolektivnog pristupa moe biti oslabljen loom strategijom, tako da je u tom sluaju njena implementacija bez podrke upravo onih koji su je obavezni provoditi.
Male organizacije, koje su djelimino karakteristine i po tome to ne posjeduju sistem planiranja i kontrole, teko mogu primijeniti ovaj koncept u punom kapacitetu. ak i u tom
271
Morisawa, T., Kurosaki, H., Using the Balanced Scorecard in Reforming Corporate Management Systems, NRI Papers, 2003., str. 19.
251
sluaju, uvijek postoji mogunost generiranja potencijala dodatne vrijednosti kroz ukljuivanje veeg broja zaposlenika u proces poslovnog odluivanja. Da bi neka kompanija prerasla u kompaniju srednje veliine, kompleksnost okruenja internih operativnih procesa mora rasti. Kao posljedica toga, pretvaranje stavova u odreenu vrijednost i kreiranje novih procesa postaje znatno kompleksnije, tako da jedna osoba ne moe imati potpuni uvid u sve aktivnosti koje se provode u kompaniji i determinirati bolje strategije za uspjeh.
Veina autora uvia vanost postojanja procesa za formuliranje strategije koji ukljuuje i operativne menadere, dok njihovo iskljuivanje iz razvoja strategije znai iskljuivanje i njihovih stavova, to moe dovesti do manje motivacije kod implementacije iste. Nadalje, kako u malim tako i u velikim organizacijama, iri opseg ljudi koji razumiju strategiju organizacije predstavlja veoma vaan faktor za efektivno strateko oblikovanje i implementaciju strategije. Bilo da je organizacija velika ili mala, uspjeh ultimativno zavisi od sposobnosti ubjeivanja zaposlenih da usmjere svoje ponaanje prema stratekim ciljevima kompanije, odnosno poistovjete svoje vlastite ciljeve i vrijednosti sa onima koje batini organizacija unutar koje svakodnevno rade i djeluju.
Da bi se mogla donijeti racionalna odluka u vezi sa organizacijskim aktivnostima, ciljevi navedenih aktivnosti organizacije moraju predstavljati jasno odredite koje organizacija eli dosegnuti. Prema tome, efektivan nain za dizajniranje BSC koncepta polazi od definiranja stratekog opredjeljenja i izjave o misiji. Kroz ovaj proces se razrauje svaki njihov detalj, to svakako predstavlja najvjerovatniji izgled i poziciju koju organizacija eli imati u odreenom buduem vremenu. U mnogo sluajeva ove aktivnosti su izgraene na postojeim planovima i dokumentima, ali je veoma rijetka mogunost praktine koristi ranijih dokumenata da u potpunosti poslue ovoj namjeni unutar jedne kompanije.
252
Izabrani strateki ciljevi trebaju biti definirani kroz etiri perspektive u okviru BSC koncepta, a to su: 1. 2. 3. 4. perspektiva uenja i rasta perspektiva internih procesa perspektiva klijenata (eksterni odnosi) finansijska perspektiva.
Prve dvije perspektive sadre ciljeve koji se odnose na najvanije aktivnosti u kontekstu poslovnog procesa, protoka vremena, produktivnosti i tako dalje (interni procesi), kao i ono to se treba dogoditi da bi procesi bili odrivi i dalje razvijani u kontekstu ljudi, proizvoda i procesa razvoja (uenje i rast). Preostale dvije perspektive obuhvataju ciljeve koji se odnose na eljene rezultate aktivnosti koje su preduzete, kao naprimjer, kako organizacija eli da je vide klijenti, partneri, dobavljai i ostale eksterne interesne grupe (eksterni odnosi), i kako navedene elemente ultimativno prevesti u finansijske rezultate i ekonomsku vrijednost (finansijske perspektive). Povezivanje ciljeva u jednu cjelinu na ovaj nain, uz artikulaciju njihove kauzalnosti, predstavlja kljuni element za povezivanje strateki relevantnih mjernih performansi. Ranije opisani model stratekog promiljanja moe pomoi malim biznisima da:272 testiraju valjanost navedenog poslovnog modela kroz razvoj razumijevanja modela i njegovih stratekih i operativnih zahtjeva identificiraju najvanije strateke ciljeve u formi koherentnog prepoznavanja cijelog spektra poslova, i na taj nain kreiraju potrebna usmjerenja prema aktivnostima koje treba poduzeti.
BSC modeli koji su dizajnirani u velikim organizacijama normalno ukljuuju i elaboriraju procese za identificiranje i opisivanje mjera odabranih za informiranje menadmenta
272
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001., str. 5.
253
o organizacijskom progresu u dostizanju organizacijskih ciljeva. U malim biznisima definiranje formaliziranog sistema mjerenja je na niem, ali ne i manje vanom nivou. Limitirana veliina i kompleksnost organizacije znai da su menaderi esto veoma svjesni svih performansi u vezi sa pitanjima ograniene veliine i kompleksnosti organizacije. Ipak, identificiranje mjera najmanje do nivoa gdje ciljevi mogu biti definirani i praeni pomae u testiranju valjanosti pretpostavki koje se odnose na uzroke i efekte na kojima menaderski tim bazira strategiju. Izostanak slobodnog pristupa testiranju pretpostavki koje imaju cilj da informiraju menadere u vezi sa izborom korektivnih akcija i planiranjem rizika, dovodi do gubitka dijela vrijednosti u vezi sa aspektima koji su rasvijetljeni ranije. Zbog navedenoga, neki mali biznisi, iako ne svi, e nai mjere za definiranje aktivnosti koje vode ka porastu vrijednosti organizacije. Oigledno, BSC koncept treba biti koriten za dostizanje pune vrijednosti koja se isporuuje interesnim grupama.
BSC koncept moe razoarati kada u nastojanju da razvije strateke ciljeve i identificira relevantne performansne mjere organizacija ne koristi informacije koje generiraju voenje organizacijskih promjena i naina funkcioniranja organizacije. Naprimjer, ako neka organizacija ima veliki budet koji je usmjeren na njen proces planiranja, ciklus budeta se treba redefinirati i poeti sa uvoenjem BSC koncepta. Ako ne, dugoroni strateki zahtjevi istaknuti tokom procesa dizajniranja BSC koncepta nee biti u skladu sa kratkoronim finansijskim planiranjem budeta. Balansiranje dugoronog razvoja sa kratkoronim zahtjevima opstanka je posebno vano pitanje za SME i preduzetnike start-up kompanije273, pri emu se moe ne ostvariti
273
Start-up kompanije predstavljaju mala, tek osnovana, preduzea koja su izrasla na odreenoj preduzetnikoj ideji, tako da je pravilno usmjeravanje njihovog razvoja veoma bitno. ire: unje, A., izmi, E., Preduzetnitvo kao preduvjet ekonomskog razvoja, Zbornik radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Univerzitet u Sarajevu, 2005., str. 480-481.
254
balans procesa budetiranja u kontekstu stratekih ciljeva preduzea, tako da je dovoenje kompanije u zahtjevanu ravnoteu dosta tee.
esto implementacija promjena kroz menaderski proces zahtijeva od menaderskog tima ili menadera da kreiraju situaciju u kojoj se moe podrati novi menaderski sistem, uz ispunjenje dugoronih obaveza top-menadera sa odrivim promjenama. Prekidanje ranijeg naina ponaanja i uvoenje novog treba poeti sa menaderskim promjenama u skladu sa potencijalom konkretne organizacije. Ako se institucionalni aranmani mijenjaju iz sistema stroge hijerarhije u sistem participacije, posebno na individualnom radnom mjestu, svaki pojedinac mora voditi rauna o vlastitoj transformaciji putem osjeaja za usmjerenje, kombiniranog sa fokusiranjem i definiranjem vlastitih prioriteta.274 Koritenje BSC koncepta kao centralnog sistema stratekog menadmenta, kao to je opisano ranije, jasno promovira delegiranje ciljeva i poslova. Kroz definiranu organizaciju i uspostavljenu komunikaciju dobro artikuliranih i loginih planova, podranih kroz efikasan pristup za monitoring implementacije, menadment i zaposleni mogu biti ohrabreni da se fokusiraju na kritine strateke izlaze, preferirajui ih u odnosu na uske funkcionalne i taktike faktore. Kroz omoguavanje komponenti, odnosno dijelova malih biznisa da koordiniraju aktivnosti, sa referiranjem na jasnu artikulaciju korporativne strategije, kao to je ranije reeno, menaderi mogu reducirati troenje vremena na detaljne operacione menaderske kontrolne procese. Na ovaj nain se vri oslobaanje vremena i energije menaderskih resursa, koji mogu biti mnogo korisnije upotrebljeni za koordiniranje daljeg razvoja organizacije. Uvoenjem stratekog sistema menadmenta baziranog na BSC konceptu se moe otkloniti rizik neefikasnosti kada se organizacija promakne ka mnogo kompleksnijoj organizacijskoj strukturi, uz pozitivne trokovne efekte i odravanje dovoljnog nivoa potencijala inovativne fleksibilnosti.
274
Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measuremsnt Framework and SME, International Bulletin of Business Administration, EuroJournals Inc., 2006., str. 45.
255
Konano, bez obzira to organizacija ima jasno definiranu strateku destinaciju i podjednako dobro formuliranu strategiju, jo uvijek postoji rizik od blagog opadanja poetne efikasnosti. Dobro je poznato da mali biznisi esto potcjenjuju rizike buduih novih prilika za potencijalni rast u novom i turbulentnom poslovnom okruenju. Za inovativne i preduzetne organizacije posebno se moe javiti osjeaj lakoe u postizanju dodatnog rasta, jer oni smatraju da rade samo malo intenzivnije. Ali striktno usmjeravanje na nove prilike dovodi kako do poslovnog rizika, tako i do pitanja u vezi sa proputanjem definiranja dugoronih ciljeva. Iako se dosadanja diskusija u veem dijelu odnosila na uvoenje BSC koncepta u ve postojee start-up organizacije, odnosno male biznise, potrebno je rei da se nakon njegovog uvoenja treba kontinuirano raditi na njegovom razvoju. Primjena BSC koncepta tokom faza planiranja poslovnog poduhvata ima distinktivne prednosti, u smislu njegove mogunosti da pomogne menaderskom timu da jasno artikuliraju ciljeve poduhvata i aktivnosti putem kojih e se dosegnuti ciljevi. Na taj nain se prepoznaju podruja sa najveim potrebama za promjene, to e dovesti do korisnih unapreenja u vezi sa uzimanjem u obzir eksternih utjecajnih faktora na biznis.
Upravo BSC koncept kao proces dizajniranja pomae u demonstriranju unapreenja ili pogoranja poslovnog modela za preduzetnike ili menaderske timove. Sposobnost komuniciranja, dobro artikulirana strategija i logino konstruiran plan podran efikasnim pristupom za praenje njegove primjene, e pomoi organizacijama u pokuaju da dobiju odrivu podrku eksternih uticajnih grupa, to predstavlja drugo podruje koje dokazuje postojanje velikih koristi od upotrebe BSC koncepta. Demonstriranje ispravnog pristupa menadmenta je vano ne samo za traenje inicijalnih ulagaa, nego i za privlaenje buduih investitora i njihovu evaluaciju organizacije. Na tu injenicu ukazuje istraivanje koje pokazuje da je 35% investitorskih odluka odreeno nefinansijskim aspektima povezanim sa
256
Primjena BSC koncepta kao centralne karike sistema stratekog menadmenta je bazirana na dvostrukoj povratnoj sprezi ciklusa uenja, koja primjenjuje regularan sistem ocjene stratekih performansi kroz postavljanje tri pitanja:276 Koji su resursi potrebni organizaciji da bi bila konkurentna na ciljnim tritima? Da li su postignuti rezultati za koje su zainteresirane kljune interesne grupe? ta se treba promijeniti u smislu internih procesa i sistema odgovornosti u buduem periodu?
strategijom i samim kvalitetom implementacije strategije, tako da ovo pitanje postaje jo vanije.275
Odgovor na navedena pitanja i informacije u vezi sa promjenama u eksternom okruenju formiraju bazu za ire analize i diskusije, koje vode ka donoenju odluke o daljoj valjanosti stratekog izbora originalno opisanog kroz BSC koncept. Informacije koje su dobijene kroz BSC koncept mogu dalje voditi ka promjenama kako ciljeva tako i mjera koritenih za njihovo praenje. Ovakve promjene e vjerovatno biti dovoljan odgovor menadmenta na kombinaciju trinih promjena i organizacijskih uvjeta, ali mogu dovesti i do porasta uenja o uzrocima i efektima pretpostavki. Vano je da organizacija posjeduje ovu vrstu interaktivne komponente, koja moe ukljuiti prilagoavanje tekuih planova i ukljuuju takozvane izranjajue strategije odnosno interventne strategije. Ona je ukljuena u proces planiranja i izvjetavanja, to je mnogo fleksibilnije i prihvatljivije u njihovom odgovoru na eksterne promjene nego za organizacije koje nisu uvele taj sistem.
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001., str. 10. 276 Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San JuanPuerto Rico, 2002., str. 7.
275
257
Koliko formalan treba biti BSC proces izvjetavanja koji je organizaciji potreban, velikim dijelom zavisi od organizacijske kompleksnosti i kulture. Slino tome, napori i aktivnosti usmjereni na prikupljanje podataka u vezi sa mjerama realizacije variraju u veoma irokom opsegu. Uspostavljanje formalnog procesa za prikupljanje mjernih podataka moe u malim organizacijama biti shvaeno kao neopravdano administrativno optereenje. Iskustva govore da dosta neformalnih sistema za prikupljanje mjernih podataka funkcionira veoma dobro u malim organizacijama. Velika informacijska transparentnost u ovakvim organizacijama esto ima tendenciju da se proces prikupljanja informacija uini suvinim. Umjesto toga, trebalo bi da procesi dizajniranja koncepta dovedu do kreativnog promiljanja ljudi u organizaciji, odnosno stalnog postavljanja pitanja i traenja odgovora, te odlunog nastavljanja sa kontinuiranim preispitivanjem relevantnosti organizacijskih ciljeva, strategije i operacija, tako da njihove interakcije postaju presudne za dugorono uspjeno poslovanje organizacije.
4.5. Strategije preduzetnitva

Kroz teorijska i praktina istraivanja je mogue prepoznati razliite preduzetnike strategije koje pomau organizacijama da izgrade i ojaaju svoje konkurentske prednosti i unaprijede ili odre svoju trinu poziciju. Upravo preduzetnike strategije trebaju biti bazirane na inovaciji i kreativnom djelovanju s ciljem zauzimanja vodee, ili poboljanja postojee trine pozicije unutar neke industrije. Openito, preduzetnika strategija predstavlja skup odluka, aktivnosti i reakcija koje prvo stvaraju, a kasnije eksploatiraju ulazak na novo trite, odnosno trinu niu, tako to maksimalizira prednosti noviteta i minimizira trokove njihove eksploatacije.277 Preduzetnika strategija se sa aspekta
277
Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 464.
258
Dakle, preduzetnika filozofija je fluid koji povezuje topmenadment i organizaciju kao alat za implementaciju preduzetnike ideje, tako da je generika odrednica preduzetnike strategije diferencijacija. U tom kontekstu, Michael Porter razlikuje dva bazina tipa strategije: strategija trokovnog liderstva i strategija diferencijacije, smatrajui da su prihodne funkcije organizacije prije svega marketing i inovacija, to je u potpunosti kompatibilno sa logikom preduzetnikog promiljanja usmjerenog na diferencijaciju.
preduzetnika, koji iznutra posmatra okruenje, definira kao strategija odozdo prema gore (engl. bottom-up strategija), to znai da je pretpostavka ovakvog naina formuliranja strategije upravo postojanje preduzetnike filozofije u organizaciji koja podrazumijeva koritenje ideja svih zaposlenika i potie ih na inovativno promiljanje. S druge strane, sa aspekta eksternih interesnih grupa, koje posmatraju organizaciju izvana, preduzetnika strategija se definira po principu odozgo prema dole (engl. top-down princip), jer eksterne interesne grupe polaze od stava da preduzetniku filozofiju u organizaciju implantira preduzetniki lider koji upravlja organizacijom, pa ako navedene pretpostavke nema, prednost primjene preduzetnike filozofije e izostati.278
Prema Peteru Druckeru, postoje etiri specifine preduzetnike strategije:279 1. Biti prvi, a istovremeno i najbolji (ko e bre, ko e vie) 2. Pogoditi ih tamo gdje ne oekuju (udari tamo gdje ih nema) 3. Pronalaenje i osvajanje specijaliziranih ekolokih nia (monopol i kontrola) 4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili industrije (inovacija strategije).
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 364. 279 Prilagoeno: Drucker, F. P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela), SarajevoMAG, 1996., str. 219-243.
278
259
Treba znati da ove strategije ne iskljuuju jedna drugu i teko ih je potpuno izolirati, tako da se u praksi najee javljaju u kombinaciji. Svaka strategija predstavlja odreen nain promiljanja i ponaanja preduzetnika, i za sobom povlai drugaije konsekvence u kontekstu odnosa uspjeha i rizika. Ovdje emo ih ukratko objasniti.
4.5.1. Biti prvi, a istovremeno najbolji
U okviru ove strategije, preduzetnik ima za cilj osvojiti vodeu poziciju ili ak potpunu dominaciju na nekom novom tritu ili u novoj privrednoj grani, kroz odreen pionirski poduhvat. Biti prvi, a istovremeno i najbolji ne znai nuno da se veliki biznis mora odmah stvoriti, mada to obino jeste konaan cilj. Meutim, navedena strategija od samog poetka ima za cilj osvajanje trajne vodee pozicije. Mnogi preduzetnici biraju ba tu strategiju, mada ona nije dominantna strategija preduzetnitva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najvee predispozicije za uspjeh. Naprotiv, ona nosi najvei rizik i najveu neizvjesnost, ne prata greke i ne daje drugu ansu. Meutim, kada se pokae kao uspjena, donosi najveu nagradu svom autoru.
Strategija biti prvi, a istovremeno i najbolji zahtijeva postavljanje ambicioznog cilja, inae je osuena na neuspjeh. Uvijek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog trita. Ova strategija mora odmah pogoditi cilj, ili potpuno promauje. Da bi se strategija mogla koristiti, potrebno je izvriti promiljenu i paljivu analizu, to od preduzetnika zahtijeva sposobnost stratekog promiljanja i pionirskog djelovanja. Strategija zahtijeva znaajne i kontinuirane napore kako bi se zadrala vodea pozicija na tritu. Preduzetnik mora pronai nove upotrebne vrijednosti za svoj proces ili proizvod. U nekom trenutku mora uiniti svoj proces ili proizvod zastarjelim, kako bi uvijek odmicao u inovacijama svojim konkurentima. Primjena ove strategije ne doputa dranje visokih cijena. Naprotiv, usavravanjem i ekonomijom obima treba sniziti cijene svog proizvoda i na taj nain osigurati visoko trino sudjelovanje i lojalnost, te odbiti
260
konkurenciju. U savremenim nomenklaturama preduzetnikih strategija ova strategija bi se mogla nazvati preduzetnikom strategijom pionirske inovativnosti.280 Ovakav tip strategije koriste preduzetnici koji imaju izuzetnu pasiju za novim idejama, stratekom vizionarstvu i ambicioznim inovacijama. Ovaj tip strategije se odnosi na preduzetnike lidere koji su spremni preduzeti visokorizine strateke manevre, trenirati zaposlenike, skenirati trite uz izgradnju i neogranieno koritenje efekata mree. 4.5.2. Pogodite ih tamo gdje ne oekuju Ovdje se radi o strategiji stvaralakog ponaanja gdje preduzetni lideri preuzimaju ve kreirane inovacije, vre doradu istih i stavljaju ih u novi trini i funkcionalni kontekst tako to ga isporuuju za drugaije ili unaprijeene namjene nekom drugom tritu.
Ova strategija takoer ima za cilj preuzimanje vodee pozicije na odreenom tritu, ali je manje rizina, a moe se realizirati kroz dvije podstrategije: kreativna imitacija preduzetniki dudo
Kreativna imitacija je oigledna kontradikcija u terminima. Ono to je kreativno mora biti i originalno. A imitacija zacijelo nije original. Pa ipak, taj izraz je odgovarajui. On opisuje strategiju koja predstavlja imitaciju po svojoj sutini. Ono to preduzetnik radi, neko drugi je ve radio, ali preduzetnik stavlja neto postojee u novi kontekst, uz odreene dorade koje mogu biti originalne. Znai, sada je ta radnja preduzetnika kreativna iz razloga to preduzetnik, primjenjujui strategiju kreativne imitacije, razumije ta inovacija predstavlja bolje od ljudi koji su do nje doli, koji su pravi inovatori. Dakle, ovdje se eka da neko drugi izmisli neto to je samo priblino konanoj
280
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 241.
261
upotrebnoj vrijednosti. Tada je mogue primijeniti kreativnu imitaciju koja nudi konano rjeenje za zadovoljenje potreba klijenata. Ova strategija ima za cilj stvaranje vodee pozicije na tritu ili u privrednoj grani ukoliko ne moe osigurati potpunu dominaciju. Kreativni imitator koristi uspjeh kojeg su drugi ostvarili. Kreativna imitacija nije inovacija u smislu u kojem se taj termin obino upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavrava i pozicionira na tritu. Kreativna imitacija poinje svoj pohod od trita, a ne od proizvoda, od potroaa, a ne od proizvoaa. Ona je istovremeno koncentrirana na trite i voena tritem. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskuenje da ponite svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od loeg tumaenja trenda na tritu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu adekvatno opsluili. Dakle, kreativna imitacija zadovoljava tranju koja ve postoji, a pri tome ne stvara novu. Kreativna imitacija u pravilu najbolje funkcionira u oblasti visokih tehnologija.
Preduzetniki dudo, takoer, predstavlja strategiju u kojoj preduzetniki lider iskoritava ve uvedenu inovaciju u novom poslovnom i tehnolokom kontekstu. Jedna od situacija koja podrazumijeva primjenu ove strategije je otkupljivanje licence za neki patent i iskoritavanje istog u razliite svrhe. Tako je uinio predsjednik kompanije Sony Akio Morita kada je otkupio licencu tranzistora od amerike kompanije Bell Lab, proizveo male lagane tranzistorske radio prijemnike i njima osvojio svijet. U historiji se ovakav odnos amerikih izuma i japanskog iskoritavanja istih pokazao estim, a u vezi je sa proizvodnjom kalkulatora, digitalnih satova i televizora, tako da i sam naziv strategije preduzetniki dudo ima smisla. Moe se izdvojiti pet posebnih ogranienja, odnosno navika i ponaanja postojeih kompanija koje omoguavaju novim kompanijama da primijene strategiju preduzetnikog duda:
262
1. Arogantnost, koja kompaniju ili itavu privrednu granu vodi ka uvjerenju da neto to je novo, a to nisu sami osmislili, ne moe biti dobro. Tako dolazi do prezirnog odbacivanja novog pronalaska, ostavljajui priliku novim kompanijama da izum uspjeno iskoriste.
3. Razumijevanje znaenja kvaliteta proizvoda ili usluge nije isto za klijenta i dobavljaa. Kvalitet je ono to klijent dobija i za to je spreman platiti. Proizvod za klijenta nije kvalitetan samo zato jer je kompleksne izvedbe i zbog toga to ga je teko proizvesti. Navedene odnose u potpunosti objanjava EVA koncept281, kojeg se preduzetniki lideri trebaju pridravati. Klijenti plaaju samo ono to im je od koristi i to za njih predstavlja upotrebnu vrijednost.
2. Tendencija da se skine kajmak sa trita, odnosno da se ostvari visok profit na jednom segmentu za kratko vrijeme predstavlja drugo ogranienje postojeih kompanija. One su fokusirane samo na ekstravagantne proizvode i solventne velike klijente, dok odreene trine nie zanemaruju, ostavljajui prostor preduzetnicima da nastupe. Nadalje, esto nakon prodaje ne investiraju u trite putem postprodajnih usluga, tako da klijenti postaju nezadovoljni i spremni su okrenuti se drugom dobavljau, to je ansa za preduzetniko djelovanje.
281
Elementi EVA koncepta su V-kao procijenjena vrijednost organizacijskog proizvoda (usluge) od strane kupca (engl. value), P-kao prodajna cijena organizacijskog proizvoda (engl. price), i C-kao trokovi proizvodnje (engl. cost). U datom konceptu, razlika izmeu V i P se naziva potroaki suviak (engl. customer surplus), dok razlika izmeu P i C predstavlja organizacijsku profitnu maru (engl. profit margin). Organizacija je ekonomski djelotvorna sve dok je P vei od C, s tim da je u uvjetima izraenije konkurencije pritisak na organizacijsku prodajnu cijenu prisutniji, u smislu njenog smanjenja, to u krajnjoj liniji, kroz pravilnu strategiju, moe rezultirati poveanjem potroakog suvika. ire: unje, A., Topmenader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 109.
4. Visoka, odnosno premijska cijena superiornih proizvoda u kompanijama koje ih koriste stvaraju
263
Postoje tri situacije u kojima se strategija preduzetnikog duda moe pokazati uspjenom:282 kada lideri odbijaju da reagiraju na pojavu neoekivanog uspjeha ili neuspjeha kada se inovatori na tritu ponaaju kao monopolisti, kada dolazi do brzih promjena u strukturi trita.
5. Tendencija maksimalizaciji umjesto optimalizaciji proizvoda kroz kontinuiranu nadogradnju i uopenost. Kako trite raste i razvija se, proizvoai pokuavaju zadovoljiti svakog pojedinanog korisnika ponudom koja uvijek sadri isti proizvod ili uslugu uz odreenu nadogradnju. Ovakve situacije mogu iskoristiti preduzetni lideri i proizvesti drugi proizvod koji je jednostavniji i jeftiniji, a efektivnije i efikasnije zadovoljava jedan segment trita. U svakom segmentu se moe pojaviti novi igra, dok e kompanija koja je nadograivala proizvod sa namjerom da proizvede proizvod za svakoga izgubiti utakmicu jer njen proizvod vie nee zadovoljavati nikoga na pravi nain.
dojam generiranja vee profitabilnosti, to je u stvari pogreno promiljanje, jer premijske cijene privlae nove igrae u industriju. Preduzetniki lideri brzo primijete odreenu korist navedene situacije i uspostave optimalan vrijednosni lanac isporuke identinog ili boljeg proizvoda po nioj cijeni i uz nie trokove.
Ova strategija takoer ima za cilj osvajanje vodee pozicije i eventualno potpune dominacije na tritu, odnosno nekom njegovom segmentu. Meutim, to se ne ini ulaskom u direktnu konfrontaciju sa postojeim liderima, ili bar ne tamo gdje su ti lideri svjesni ili vode rauna o postojanju konkurentskog izazova.
282
Pokrajac, S., Tomi, D., Preduzetnitvo, Alfa-graf NS-Novi Sad, 2008., str. 67.
264
4.5.3. Strategija ekolokih nia Prethodno objanjene dvije strategije su bile usmjerene na dominaciju unutar jedne industrije kroz konkurentsku borbu putem inovacija i kreativnosti, dok je strategija ekoloke nie usmjerena na potpunu kontrolu jednog segmenta industrije ili trita. Preduzetnici koji koriste prve dvije strategije postaju prepoznatljivi, dok se u treoj strategiji usmjeravaju iskljuivo na novac, preputajui publicitet drugima. Strategija osvajanja ekoloke nie ima za cilj osvajanje i sticanje kontrole, odnosno praktinog monopola u jednoj manjoj, uoj oblasti trita ili proizvodnje. Njen zadatak je da svoje uspjene realizatore uini imunim na djelovanje konkurencije. Vano je ostati neupadljiv, uprkos tome to se posjeduje proizvod veoma vaan za odreeni proces ili trite, tako da niko ni ne pokuava da konkurie. Postoje tri razliite strategije ekolokih nia: strategija naplatne rampe strategija specijaliziranih vjetina i znanja strategija specijaliziranih trita.
Strategija naplatne rampe je najpoeljnija pozicija koju kompanija moe ostvariti, ali preduvjet za njenu implementaciju je postojanje izvjesne neusklaenosti ili nepotpunosti procesa. Proizvod koji spada u ovu strateku kategoriju mora biti vaan za itav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora biti neuporedivo vei od trokova dobijanja tog proizvoda. Trite mora biti u toj mjeri ogranieno da onaj ko ga prvi osvoji automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Ta ekoloka nia mora biti mala i diskretna, dovoljno da ne privlai panju konkurencije. Poziciju naplatne rampe nije lako pronai i ona se najee pronalazi u situacijama nepodudarnosti u procesu proizvodnje proizvoda, isporuke cjelovitih inenjering rjeenja ili procesu pruanja usluga. Bez obzira na monopolsku poziciju, organizacija ne smije koristiti takvu poziciju zato to e klijenti nastojati pronai drugog snabdjevaa u sluaju zloupotrebe, prije svega kroz visinu cijene ili redove ekanja. koncepcija paradigme budunosti
265
Strategija specijaliziranih vjetina i znanja, podrazumijeva pravovremeno iskoritavanje odreene prilike u vremenu kada neka industrija nastaje. Ova vrsta strategije se moe primijeniti i kao dio procesa u meunarodnim odnosima i relacijama, ili kao odreen segment koji povezuje jednu ili vie industrija. One se stvaraju, odnosno razvijaju visokom specijalizacijom u samom poetku razvoja itave privredne grane, odnosno industrije, tako da postaju odreena vrsta standarda.283 Nie posebnih specijalnosti su prije svega namijenjene sektoru preraivake industrije. Taan proraun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje nie na tritu. Ona se mora uspostaviti na samom poetku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila nia na bazi specijalnosti, to uvijek zahtijeva neto novo, neto to predstavlja istinsku inovaciju. Nia osvojena pomou neke specijalnosti rijetko se sluajno pronalazi. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize inovativnih mogunosti. Nakon dobrog istraivanja koje se provede na vrijeme, ima dovoljno vremena da se razvije jedinstvena strunost i odgovarajua specijalnost kao klaster za neku iru industrijsku granu. Kompanije koje se uvrste u nii specijalnosti moraju stalno raditi na usavravanju i poboljavanju svoje strunosti da bi osigurale opstanak na navedenoj trinoj poziciji. Veliki problem kod kompanije koja vodi ovu strategiju moe nastati u sluaju radikalne promjene cijele industrije, kada prestaje potreba za segmentom proizvodnje ili proizvodom kompanije koja se vodi ovom strategijom. Naravno, preduzetniki lideri ovakvih kompanija smanjuju rizik opstanka razvijajui nove tehnologije, diverzificirajui svoj poslovni i trini portfolio.
283
Martinovi, M., Tanaskovi, ., Upravljanje razvojem preduzea i preduzetnikom strategijom, Novo slovo-Beograd, 2010., str. 127.
266
4.5.4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili industrije Za razliku od prethodnih preduzetnikih strategija usmjerenih na inovativno kreiranje novih proizvoda, strategija promjene ekonomskih karakteristika i vrijednosti sama po sebi predstavlja inovaciju. Dakle, neki proizvod ili usluga moe postojati u okruenju veoma dugo, ali sama strategija usmjerena na njegovu isporuku na kvalitativno drugaiji nain predstavlja inovaciju. Sve strategije u okviru strategije promijenjenih vrijednosti i karakteristika imaju jednu zajedniku osobinu, a to je kreiranje tranje, to i jeste osnovna svrha svakog biznisa. Ovaj tip strategije moe se razlikovati na sljedee naine:
U strategiji kreiranja koristi za klijenta, cijena je irelevantna. Strategija funkcionira samim tim to korisnicima osigurava da rade upravo ono to slui njihovoj svrsi, ali na jednostavniji i efikasniji nain. Stvaranje koristi omoguava ljudima da zadovolje svoje elje i potrebe na svoj nain. Sutina strategije utvrivanja odgovarajuih cijena je da se utvrdi prava cijena za ono to klijent kupuje, a ne da se odreuje cijena onoga to proizvoa prodaje. Kupci plaaju uslugu, a ne proizvod, kao to je sluaj sa kupovinom ileta ili plaanjem usluge kopiranja u kopirnici.
kreiranje koristi utvrivanje odgovarajuih cijena prilagoavanje drutveno-ekonomskoj realnosti klijenta isporuke onoga to za klijenta zaista predstavlja pravu vrijednost.
Strategija prilagoavanja drutveno-ekonomskoj realnosti klijenta polazi od injenice da proizvoa mora razmiljati kao i kupac. Njegova realnost je obino u potpunoj suprotnosti sa realnou klijenta. Zato joj se on mora prilagodi koncepcija paradigme budunosti
267
tako da ponudi svoje proizvode po cijeni ili na nain koji je ekonomski prihvatljiv za klijenta. Odreene potrebe mogu postojati kod klijenta i klijent moe biti svjestan prednosti koritenja nekog proizvoda, ali klijent mora raspolagati dovoljnom koliinom novca da proizvod ili uslugu moe platiti, inae nema smisla oformiti kompaniju koja e proizvoditi neki proizvod ili uslugu. Zato je osmiljena strategija otplate na rate. Nadalje, klijenti moda ve danas ele posjedovati i koristiti automobil na mlazni pogon, a odreene kompanije imaju pretpostavke da takav proizvod i proizvedu, ali ne postoje infrastrukturalne, tehnike i ekonomske pretpostavke za njegovu upotrebu, tako da ga je ekonomski besmisleno proizvoditi. Strategija isporuke onoga to za klijenta zaista predstavlja pravu vrijednost veoma je slina strategiji prilagoavanja realnosti kupca. Ona predstavlja analizu onoga to klijent eli i onoga to proizvoa proizvodi u kontekstu prepoznavanja da su potrebe klijenata integralni dio proizvoda ili usluge koju kupuje. U ovom sluaju, pravo rjeenje su postprodajne usluge kao dio vrijednosnog lanca kompanije i cjeloviti inenjering koncepti.
4.6. Dodatne vrste preduzetnikih strategija

Niti jedan preduzetniki poduhvat se ne moe provesti i realizirati bez stratekog poslovnog plana, u kojem se detaljno razrauje jedna od usvojenih preduzetnikih strategija. Za preduzetnike je veoma vano da njeguju strateki pristup upravljanja kompanijom.284 U tom se smislu u upravljake procese trebaju ukljuiti proaktivno djelovanje i konkurentska agresivnost. Proaktivnost se odnosi na anticipativno djelovanje kompanije u kontekstu prilika na tritu. Proaktivno djelovanje omoguava organizaciji da anticipira promjene ili potrebe trita, i da
284
Martinovi, M., Tanaskovi, ., Upravljanje razvojem preduzea i preduzetnikom strategijom, Novo Slovo-Beograd, 2010., str. 87.
268
reagira na njih meu prvima. Konkurentska agresivnost se odnosi na sposobnost kompanije da reaguje na konkurentske prijetnje.285 Kompanija koja ima konkurentsku agresivnost uiva ugled na tritu i omoguava sebi da zadri ili unaprijedi svoju poziciju. Zbog svojih osobnih karakteristika, preduzetnici su razvili razliite tipove preduzetnikih strategija.
Postoji veliki broj preduzetnikih strategija. Svaka izabrana strategija moe biti dobra, ali samo nekoliko njih mogu dati najbolji poslovni rezultat. Preduzetnika strategija se moe definirati kao plan razvojnih ciljeva i nain njihovih ostvarenja. Kako se preduzetnikom strategijom odreuje dugoroni smjer kretanja organizacije, odabir prave strategije utie na uspjeh preduzetnikog poduhvata, a time i na razvoj privrede openito. Nakon donoenja odluke o izboru strategije, preduzetnik treba razraditi model te izabrati taktike i instrumente za ostvarivanje preduzetnikih ciljeva i potciljeva u svom poduhvatu. U tom smislu, preduzetniku stoje na raspolaganju neke od strategija navedenih u tabeli 4.1.286
Tabela 4.1. Vrste preduzetnikih strategija
Strategija potpunog planiranja
Naziv
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unaprijed i aktivno strukturira situaciju kroz scenario planiranja. Ova strategija ukljuuje sveobuhvatnu sliku poslovnog procesa i predstavlja okvir za dugorono planiranje, analizira veliki skup signala iz okruenja i na osnovu znanja anticipira greke. Strategija potpunog planiranja je strategija proaktivne orijentacije.
Opis
Thompson, A., Strickland, A. J., Strategic Management, Irwin/McBrow Hill-Boston, 1999., str. 227. 286 Lasserre, P., Global Strategic Management, INSEAD, 2007., str. 34-35.
285
269
Strategija kritine take
Oportunistika strategija
Karakteristino za strategiju kritine take je da zapoinje sa analizom najtee, najnejasnije i najvanije take u planu. Akcije se provode na osnovu te take, tog polazita i nita drugo se ne preduzima. Tek nakon rjeavanja prve kritine take, mogue je preduzeti sljedee korake. Zbog takvog pristupa, preduzetnik ima jasan cilj u glavi i moe se koncentrirati na njegovo ostvarenje. Oportunistika strategija poinje sa odreenim oblikom planiranja i analize. Meutim, kada se ansa pojavi u okruenju, preduzetnik odstupa od plana i pokuava iskoristiti ansu. Planovi se stalno mijenjaju ili korigiraju. Iz tog razloga ova strategija nije sistematina. U svakom sluaju, oportunistika strategija je proaktivnija od reaktivistike.
Reaktivistika strategija
Rutinsko ponaanje
Karakteristika reaktivistike strategije je da preduzetnik reagira u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama, nego preduzetnik reagira na neto to se ve dogodilo, tako da nije u situaciji da jedini iskoristi ansu ili izbjegne prijetnje koje su se pojavile u okruenju. Rutina je standardno ponaanje karakteristino za okruenje. Kada se koristi rutina, nema uenja, odnosno unapreenja poslovanja zato to se stvari obavljaju na nain na koji su se oduvijek obavljale.
Ono to je karakteristino za nove kompanije u oblasti visoke tehnologije je da izbor njihove strategije zavisi od dvije dimenzije, a to su promjene u okruenju i faza razvoja
270
proizvoda. Istraivanje je pokazalo da se moderne kompanije opredjeljuju za jedan od pet stratekih pristupa:287
Pored navedenih izvornih strategija preduzetnitva, u preduzetnikom djelovanju se mogu koristiti i sljedee strategije:288 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. razvoj novog proizvoda ili usluge razvoj slinog proizvoda ili usluge kupovina franize zajedniko ulaganje (joint venture) iskoritavanje postojeeg proizvoda ili usluge sponzorstvo nove kompanije kupovina postojee kompanije.
Fokus na liderstvo proizvoda i inovativnost proizvoda. Proces poinje sa irim setom ideja, pa se krug suava u zavisnosti od zahtjeva trita i kapaciteta kompanije. Fokus na osiguranje velikog broja proizvoda velikom broju klijenata kroz veliki broj distributivnih kanala. Jako vertikalno integrirana i fleksibilna proizvodnja, koja je korisniki orijentirana tako da se svi elementi integralnog procesa razumiju kao dio lanca dodatne vrijednosti za krajnjeg korisnika. Razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge tako da klijenti postanu lojalni kompaniji, to je veoma vano na visokokonkurentnim tritima jer se prevenira preuzimanje klijenata od nekog drugog. Fokus na finansijske strategije sa jakom zavisnou od eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera. Ova strategija sama po sebi nije preporuljiva osim u sluaju postojanja veoma lukrativnih preduzetnikih prilika.
Preduzetnike strategije se mogu diferencirati po osnovu razliitih kriterija, ali se veina podjela bazira na diferencijaciji raznih modaliteta start-up kompanija ili raznih modaliteta
287 288
Lynch, R., Strategic Management, Prentice Hall, Pearson Education, 2009., str. 637. Prilagoeno: Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, drugo izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003., str. 179.
271
poinjanja preduzetnikog poduhvata iskoritavanjem neega to ve postoji kao ustrojeni biznis. Konano, preduzetnike strategije bi se dalje mogle razvijati koritenjem nekih drugih kriterija kao to su osobine preduzetnika, vrsta industrije ili primijenjeni poslovni koncept, ali je dovoljno da preduzetnik bude svjestan postojanja ranije predstavljenih strategija preduzetnitva i kreativno ih kombinira. Bitno je da preduzetnik razumije kljune elemente koji oblikuju preduzetniki poduhvat, to e biti objanjeno kroz razliite modalitete preduzetnikog procesa, poevi od generalnog modaliteta te prelazei na specifine modalitete koji iz istog proizlaze.
4.7. Strateki modeli procesa preduzetnitva

Preduzetniki proces je usmjeren na uvoenje promjena i injenje stvari na drugaiji nain. Preduzetnik kroz preduzetniki proces stavlja u funkciju inovaciju, tako da se materijalizira njena prava vrijednost, a da krajnji efekat nije iskazan iskljuivo finansijskim indikatorima. To znai da preduzetnik kroz preduzetniki proces stvara novu i drugaiju vrijednost za klijente, generirajui tri vrste tenzija, poevi od finansijske, preko personalne, do socijalne. To znai da prvi cilj preduzetnika u okviru preduzetnikog procesa treba biti uspostavljanje samoodrivog, stabilnog i profitabilnog biznisa, jer je preduzetnitvo prije svega ekonomska kategorija. To znai da preduzetnik treba kreirati dodatnu vrijednost odreenog proizvoda ili usluge, tako da bude konkurentniji od drugih uesnika u industriji. Kreiranje dodatne vrijednosti preduzetnika kroz inovaciju nije igra nulte sume, gdje ako on dobija neko mora gubiti, jer preduzetniko djelovanje predstavlja win-win opciju za drutvo kao cjelinu. Kao drugo, treba znati da preduzetnik nije usmjeren samo na profit, nego je njegova motivacija povezana sa njegovom pasijom da stvori neto novo u smislu kreiranja svojevrsnog novog svijeta. U tom smislu, za preduzetnika sam put u kreiranju neega novog predstavlja vaniji izazov od pukog uspostavljanja biznisa, odnosno kompanije. Konano, trei aspekt je socijalna tenzija, jer preduzetnik svoju aktivnost stvaranja novog i drugaijeg svijeta, nove i drugaije industrije, realizira u irem drutvenom kontekstu, generirajui razliite pozitivne reperkusije za
272
drutvo. Preduzetnik svojim djelovanjem kreira radna mjesta za graane, ini nacionalnu ekonomiju konkurentnijom i eliminira neuspjene i nekonkurentne organizacije, koje su svojevrstan teret ekonomiji i drutvu, tako da preduzetnik kreira strukturalne promjene u drutvu. Dakle, preduzetnik percipira da svojim djelovanjem usmjerenim na dosezanje svoje vizije i ostvarenje svoje misije stvara jedan bolji svijet, tako da preduzetnik u samom startu mora razmiljati i o socijalnoj odgovornosti svog djelovanja. U cilju ostvarenja tri navedene tenzije, preduzetnik djeluje u odreenom kontekstu, koji se pojednostavljeno naziva proces preduzetnitva. Razliiti teorijski okviri objanjavaju djelovanje preduzetnika kroz preduzetniki proces. Neki pristupi koji razjanjavaju proces preduzetnitva nude kompleksna rjeenja, drugi manje kompleksna, ali svim konceptima procesa preduzetnitva zajednika je injenica da se preduzetnik nalazi u centru ovog procesa kao kreator i najvaniji nosilac istog. Uopeni pristup procesu preduzetnitva prikazan je slikom 4.5.289
Prilike
Slika 4.5. Uopeni model procesa preduzetnitva
Preduzetnik Privlaenja i upravljanje Resursi

289
Vo enje i usmjeravanje Organizacija
273
Bez obzira to je svaki preduzetniki poduhvat specifian i ima svoju logiku i historijski kontekst nastanka, ipak se mogu izdvojiti neki zajedniki elementi procesa preduzetnitva, bez namjere da se time preduzetniko djelovanje potpuno generalizira. Iz prethodne slike se moe vidjeti da su kljuni elementi opeg modela procesa preduzetnitva poslovna prilika, organizacija i resursi, dok je kljuni akter navedenog procesa preduzetnik, koji kroz kombinaciju tri navedena elementa ima za cilj kreirati novu i drugaiju vrijednost za klijenta. Preduzetnik je akter koji lei u srcu procesa preduzetnitva. Njegovo djelovanje se moe manifestirati kao individualno, mada se u savremenim uvjetima sve ee isto manifestira kroz djelovanje preduzetnikog tima, jer u okviru kompleksnog postindustrijskog drutva preduzetniki lider, ma koliko bio energian i karizmatian, bez kvalitetnog tima i mree ne moe sam ostvariti neke izuzetne rezultate. Svaki lan tima u okviru procesa preduzetnitva treba igrati posebnu ulogu na kompatibilan nain, nadopunjujui djelovanje ostalih lanova tima u cilju realizacije preduzetnikog poduhvata ili ideje.
Preduzetnik treba kontinuirano skenirati poslovno okruenje, istraujui i prepoznavajui poslovne prilike kao svojevrsni jaz na tritu koje nije pokriveno od drugih aktera u industriji, ili prepoznavajui sasvim nove i drugaije vidove potreba, uz kreiranje lanca vrijednosti kroz proces preduzetnitva za zadovoljenje istih. To znai da preduzetnik mora osmisliti drugaiji nain isporuke vrijednosti, odnosno zadovoljavanja potreba klijenata, to podrazumijeva inovativno djelovanje, a to djelovanje mora biti percipirano kod klijenata kao bolji nain zadovoljavanja njihove potrebe. Ako su ispunjena ova dva uvjeta, preduzetnika prilika moe biti predmet uspostavljanja uspjenog biznisa. Naravno, kod procesa evaluacije trine prilike potrebno je iskoristiti osnovne postulate marketinkog istraivanja kako bi se prepoznao puni potencijal trita.
274
Da bi se isporuila vrijednost za klijente na inovativan nain, potrebno je koordinirati razliite ljude u okviru navedenog procesa. Za koordiniranje ljudi i aktivnosti preduzetnik mora kreirati neto to se zove organizacija. Preduzetnik e uspostaviti neki tip organizacije zavisno od razliitih utjecajnih faktora, kao to su karakteristike okruenja, veliina budueg biznisa, tehnologija, strategija, nacionalna kultura, pravni sistem, i niz drugih faktora koji tvore kontekst unutar kojeg preduzetnik osmilja nain organiziranja biznisa. Preduzetnika organizacija predstavlja specifian organizacijski tip i odlikuje se jednostavnou i fleksibilnou, gdje se preduzetnik poima kao centralni akter fluidne mree unutar koje se realizira odreeni biznis. Organizaciju u ovom kontekstu treba razumijevati u irem smislu, ukljuujui i fluidnu mreu sa polupropusnim granicama i eksterne interesne grupe koje su u dodiru sa preduzetnikom organizacijom. Preduzetnika organizacija i njen ivotni ciklus e biti dodatno objanjeni kao posebne cjeline ove knjige. Kao posljednji kontingencijski element procesa preduzetnitva se uzimaju resursi, poevi od finansijskih i fizikih resursa, preko informacijskih, do neopipljivih resursa koji predstavljaju znaajan element, na bazi kojih se u savremenim uvjetima grade konkurentske prednosti biznisa. Resursi se po samoj logici procesa uzimaju kao posljednji kontingencijski dio, jer se u okviru procesa preduzetnitva poslovne prilike uzimaju kao jedini oskudan element, dok se ostali resursi mogu pribaviti na tritu bez posebnih problema ako se uoi dovoljno lukrativna poslovna prilika. Naravno, i u ovom sluaju se treba praviti distinkcija izmeu opipljivih i neopipljivih resursa, gdje se u savremnim uvjetima poslovanja posljednja grupa smatra vanijom. Preduzetnik mora biti sposoban privui investitore da ulau u preduzetniki poduhvat, tako da vana osobina koju preduzetnik treba imati je i sposobnost prezentiranja i uvjeravanja potencijalnih ali i postojeih investitora u isplativost preduzetnikog poduhvata. To znai da preduzetnik mora pripremiti i biznis koncepcija paradigme budunosti
275
plan, koji do najsitnijih detalja razrauje preduzetniku ideju. Pored opeg modela procesa preduzetnitva, razvijeni su i drugi modeli od kojih se kao najsveobuhvatniji u teoriji iskristalizirao Timmonsov model procesa preduzetnitva, tako da e isti u nastavku biti detaljno objanjen.
4.8. Timmonsov model procesa preduzetnitva

Za razliku od opeg modela procesa preduzetnitva, Timmonsov model uzima u obzir i niz drugih elemenata, ne samo prilike, resurse i organizaciju. Timmons kao kljune elemente procesa preduzetnitva analizira prilike, resurse i preduzetniki tim, a u centar procesa preduzetnitva stavlja preduzetnika kao kljunog aktera ovog procesa. Pored tih elemenata, u ovom modelu se precizno opservira i trite kapitala, poslovni plan, egzogene snage i niz drugih faktora koji utjeu na proces preduzetnitva. Prema ovom autoru, proces preduzetnitva poinje prepoznavanjem prilika, a ne novcem, strategijom, mreama, timovima ili biznis planom. Veina genijalnih prilika su mnogo vee od talenta i kapaciteta tima ili inicijalnih resursa koji su dostupni odreenom timu. Uloga preduzetnikog liderstva u preduzetnikom timu predstavlja ongliranje na trampolini ili beskonanoj traci, uz nepredvidivu brzinu i smjer, odnosno nastojanje da se sve tri vane loptice (prilike, tim i resursi) odravaju istovremeno u zraku. Tako se predstavlja dinamina priroda pozornice start-up kompanija u poetnoj fazi njihovog razvoja. Poslovni plan osigurava jezik i kd za kvalitetnu komunikaciju ova tri istovremeno voena procesa. Timmonsov model procesa preduzetnitva slikovito pokazuje vanost menadmenta ljudskim resursima i neopipljivim resursima u preduzetnikim organizacijama, u kontekstu prepoznavanja poslovnih prilika, kreiranja preduzetnikog tima i pribavljanja ostalih resursa koje preduzetnik konstantno mora drati u ravnotei, kako prikazuje slika 4.6.290
290
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, 7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 88-89.
276
Slika 4.6. Timmonsov model procesa preduzetnitva

Komunikacija
Prilike
Nedoumica
Sklad i nesklad
Poslovni plan
Resursi Egzogene snage Vodstvo
Kreativnost
Tim
Neizvjesnost
Kontekst trita kapitala
Osniva - Preduzetnik
U preduzetnikom procesu predstavljenom Timmonsovim modelom, oblik, veliina i dubina prilika stvaraju zahtjeve za oblikom, veliinom i dubinom resursa i tima. Iskustvo pokazuje da se mnogi osjeaju nesigurno traei nove prilike i resurse, i da oprezno balansiraju njima. Vano je znati da preduzetnik treba povezati poslovnu priliku sa ostvarivanjem osobnih ciljeva i tako osigurati kompatibilnost u ponaanju i djelovanju.291 Stoga se tri kljuna elementa preduzetnikog procesa prikazuju kao krugovi, uz naznaku njihovog balansiranja.
291
Rae, D., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 15.
277
Kada razmilja o poslovnoj prilici, preduzetnik treba istu doivljavati kao odreen strateki izazov i u njenom ostvarivanju treba razviti osjeaj smjera djelovanja, otkrivanja neega novo i izazovnog, i sudbonosne povezanosti sa njom.292 Ovakve reakcije i osjeaji su opravdani, razumni i realistini. Preduzetniki proces je veoma dinamian. Ko lake prepoznaje rizike, bolje upravlja procesom i zarauje vei profit. S druge strane, proces preduzetnitva se moe posmatrati i kroz prizmu prepoznavanja i procjene preduzetnikih prilika, kreiranja plana preduzetnikog poduhvata i preduzimanja aktivnosti za iskoritavanje poslovne prilike.293 Voenje preduzetnikog poduhvata je istovremeno i jednostavno i veoma zahtjevno. Osoba mora u sebi imati elju za pronalazak formule uspjeha. U ovom dinaminom kontekstu, nedoumica i rizik su zapravo prijatelji. Navedena situacija se moe objasniti principima preduzetnike paranoje, koja u preduzetniku stvara pozitivan naboj i energiju usmjerenu na stalno skeniranje poslovnog okruenja radi optimalizacije poslovanja, u kontekstu prepoznavanja trendova i pojava koje mogu utjecati na realizaciju datog biznisa.294
Glavna zadaa je kreativno rjeavanje problema i strateko promiljanje, kao i duna marljivost koja lei u stalnom analiziranju sklada i nesklada izmeu elemenata u odreenom poslovnom poduhvatu. Preduzetnik treba sebi iznova postavljati pitanja: ta ne valja kod ove prilike, ta tu nedostaje, kakve mogu biti dobre vijesti i povoljni dogaaji, ali i ta se negativno moe dogoditi, ta se treba dogoditi to bi privuklo nau panju i ta bi nam odgovaralo, koje trite, tehnologiju, konkurentne prednosti ili koncept menadmenta
292 293
unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 60. Rae, D., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 16. 294 Paranoja se moe shvatiti na razliite naine: 1. psihotini poremeaj koji karakterizira iluzija o proganjanju, 2. iracionalno nepovjerenje u druge, i 3. kljuna osobina preduzetnikog procesa. U okviru procesa preduzetnitva, paranoja se uzima kao pozitivna i poeljna osobina. ire: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, 2008., str. 43.
278
moemo iskoristiti za umanjenje ili eliminiranje finansijskog rizika, ta trebamo izmijeniti da bi se to dogodilo, ko to moe izmijeniti, koji je minimum resursa koji je potreban da se osigura dalji poslovni rast, da li je ovo pravi tim itd.295 Navedena pitanja preduzetnik sebi treba postaviti s ciljem bolje analize i razumijevanja situacije i organizacijskog konteksta, boljeg povezivanja trenutne situacije sa nekom situacijom koja mu je poznata, redefiniranja poslovne strategije i prepoznavanja reflektivnih zadataka i aktivnosti.296 Ako je osoba u stanju dati argumentirane odgovore na ova pitanja i napraviti neophodne promjene, prepoznajui naine za prevazilaenje nesklada, popravljanje i unapreenje onog to ve skladno funkcionira, te privlaenje kljunih igraa koji mogu doprinijeti dodatnoj vrijednosti, vjerovatnoa uspjeha poslovnog poduhvata e znatno porasti. U osnovi, preduzetnika uloga je da uspjeno redefinira obrazac odnosa nagrade i rizika. 4.8.1. Prilike Kao i opi model, Timmonsov model u srce procesa preduzetnitva stavlja prilike. Uspjeni preduzetnici i investitori znaju da dobra ideja nije dovoljna za dobru priliku, jer se u kontekstu prepoznavanja dobre prilike treba realizirati niz dodatnih aktivnosti koje zahtijevaju specifino znanje i vjetine preduzetnika. Na svakih 100 ideja prezentiranih investitorima u formi biznis plana ili prijedloga, obino manje od etiri bivaju prihvaene. Vie od 80% ideja biva odbijeno u prvih nekoliko sati, a daljih 10 do 15% nakon to investitori paljivo proitaju biznis plan. Manje od 10% ideja privuku dovoljno panje za meritornije i paljivije analiziranje koje traje nekoliko sedmica ili mjeseci. Ovo je veoma slab uinak. Dani i mjeseci preduzetnikog rada bivaju na taj nain izgubljeni, pa zato preduzetnici moraju
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 20. 296 Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, 2008., str. 37.
295
279
voditi rauna o svim bitnim elementima prilike koju treba razumjeti kao element samog procesa, a ne kao puku ideju koja esto ostane nerealizirana. Ovdje moemo napraviti paralelu izmeu stratekog menadmenta i preduzetnitva. U savremenim uvjetima, implementacija strategije kod stratekog menadmenta ili implementacija poslovne ideje kod preduzetnitva uzimaju se kao veoma vane aktivnosti od kojih zavisi uspjeh svake organizacije. Zato ne udi da se u naunim krugovima sve ee uvodi pojam strateko preduzetnitvo. To pokazuje da nema kvalitetne strategije bez involviranja preduzetnike vizije u razvoj iste, te da nema kvalitetne implementacije poslovne strategije bez primjene sistema vrijednosti u organizaciji koja promovira preduzetniku kulturu.
To znai da preduzetnici trebaju evaluirati preduzetniku priliku, analizirajui intenzitet njene lukrativnosti i izdanosti. Iz toga proizlazi da je vana osobina za preduzetnike i investitore njihova sposobnost brzog evaluiranja postojanja ili nepostojanja ozbiljnog potencijala u nekoj ansi, na osnovu ega se moe odluiti koliko vremena i novca treba investirati i koliki je aproksimativni povrat na investiciju u dati preduzetniki poduhvat i za koliko vremena. Nadalje, dananji preduzetnici moraju biti svjesni da su ranije preduzetnici pokretali biznise, a danas oni faktiki kreiraju nove poslovne modele, to znai da navedeni moraju intenzivno uiti kroz rad i direktno implementirati nova znanja u preduzetniki poduhvat.297 Ta sposobnost ini veliku razliku izmeu natprosjeno uspjenih i manje uspjenih preduzetnika, jer omoguava preduzetnicima da prepoznaju i iskoritavaju poslovne anse u okruenju bre od ostalih aktera. U sljedeem prikazu predstavljeni su elementi koje dobra poslovna prilika treba sadravati, jer je preduzetniki proces upravo voen dobrim poslovnim prilikama. Dobra poslovna prilika moe imati razliite karakteristike koje su povezane sa percepcijom
297
Uenje kroz rad (learning by doing) postaje bitna odrednica savremenog stjecanja znanja i sve se vie primjenjuje unutar obrazovnih institucija. ire: Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, PearsonPrentice Hall, 2008., str. 511.
280
1) Trina tranja je kljuna komponenta kod odmjeravanja poslovne prilike:
samog preduzetnika, ali se openito moe rei da lukrativna poslovna prilika treba imati sljedee komponente:298
2) Trina struktura i veliina pomau kod definiranja poslovne prilike: Da li je trite izranjajue i/ili fragmentirano? Koliki je trini potencijal? Kakve su barijere ulaska?
Da li e se investicija isplatiti za manje od godinu dana? Da li je rast trinog sudjelovanja i rast ukupnog trinog potencijala jednak ili vei od 20% godinjeg rasta, i da li je trajan? Ko su nai kupci i da li su kupci lako dostupni?
3) Marginalna analiza pomae u diferenciranju poslovne anse od puke ideje:
Pored navedenih karakteristika, koje se mogu dovesti u vezu sa dobrom poslovnom prilikom, vrijedi navesti i sedam osnovnih izvora za kreiranje ideja, odnosno inovacija, koje prema Peteru Druckeru mogu potaknuti preduzetnika da prepozna poslovnu priliku:299
298
dobavljai sa niskim trokovima (utvrditi visinu mare veletrgovca) dostupnost kapitala po povoljnim i konkurentnim uvjetima dostizanje break-even pozicije u naredne 1-2 godine porast dodatne vrijednosti iskazan kroz P/E ratio (Price-Earning ratio).
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 90. 299 Drucker, F. P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela), Sarajevo-MAG, 1996., str. 45-50.
281
Konano, kvalitetna poslovna prilika treba biti atraktivna, pravovremena, trajna i u vezi sa proizvodom ili uslugom koja znai dodatnu vrijednost za krajnje klijente.300 Treba imati na umu da se prilike kreiraju i postoje u realnom vremenu, a taj realni vremenski okvir se zove prozor prilika, to je prikazano na slici 4.7.301 Da bi preduzetnik na pravi nain iskoristio poslovnu priliku, prozor prilika mora biti dovoljno dugo otvoren da preduzetnik ima vremena ostvariti povrat sa navedenog trita. Naprimjer, u samom poetku postojanja trita, trite brzo raste i time se i prozor prilika poveava. Kada se trite etablira, projekcije vie nisu tako blistave, jer trite postaje fragmentirano, iako je prozor prilika jo uvijek otvoren. Kako se trite kree prema fazi zrelosti, prozor prilika za istinsko preduzetniko djelovanje se zatvara.
1. neoekivanost djelovanja/neoekivani uspjeh ili neuspjeh 2. nepodudarnost u ponaanju/proturjenost stvarnosti i uvrijeenih stavova okoline 3. potrebe procesa u vrijednosnom lancu/iznalaenje segmenta koji se moe pokriti 4. promjene u industriji i na tritu/pojava nove tehnologije i njene drugaije primjene 5. demografske promjene/promjena strukture populacije prema razliitim kriterijima 6. promjene u percepciji/promjene vrijednosnog sistema, naina ponaanja i razmiljanja 7. novo znanje/inovacije i njihova primjena.
Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 39. 301 Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill, 2006., str. 126.
300
282
Slika 4.7. Ilustrativni prikaz prozora prilika u toku razvoja trita

Trite
$1 milijarda
$500 miliona $250 miliona

Prozor prilika
$100 miliona
10
Vrijeme (godina)
20
to se tie vremenskog trajanja odreene poslovne prilike, to ve dugo predstavlja iroko rasprostranjen problem, koji nije potpuno shvaen i koji se ne moe potpuno predvidjeti, tako da se uz svaki preduzetniki poduhvat dovodi u vezu i odreena doza rizika, nedoumice i neizvjesnosti, ali koritenjem ranije navedenih analiza, preduzetnik faktiki dolazi u situaciju da preuzima kontrolirani rizik. U preduzetnitvu trajnost prilike postoji kada se investitoru isplati investicija u smislu stope povrata, ali i penetracije trita u smislu poveanja trinog sudjelovanja tokom perioda definiranog biznis planom. 4.8.2. Resursi (kreativnost i tedljivost) Kroz objanjenje osnovnih karakteristika preduzetnikih poduhvata i preduzetnikih organizacija, jasno je da se kao jedan od kljunih problema u poetnim fazama razvoja preduzetnike ideje pojavljuje hronina oskudica novca. Stoga je kod uspostavljanja preduzetnikog poduhvata u
283
smislu start-up kompanije, ali i kod realizacije bilo kojeg projekta unutar velikih kompanija po sistemu unutranjeg preduzetnitva, potrebno kontrolirati sve trokove i osigurati skladan tok svih procesa. Resursno orijentirane teorije polaze od toga da se konkurentna prednost kompanije moe ostvariti na bazi posjedovanja specifine vrste resursa ili kompetencija odreene organizacije. U navedenom kontekstu, obaveza preduzetnika je pribaviti resurse, kontinuirano ih razvijati i kombinirati u cilju realizacije preduzetnikog poduhvata. Pogreno je oekivati da se prvo moraju imati svi resursi na jednom mjestu, a posebno finansijski, da bi se uspjelo u poslovnom poduhvatu. Misliti o gotovini na prvom mjestu je velika pogreka. U pogledu resursa, preduzetnik treba razmiljati na sljedei nain:302 minimizirati i kontrolirati, i obrnuto maksimalizirati i posjedovati osloboditi kreativnost osigurati finansijske resurse osigurati stalna sredstva osigurati prave ljude pripremiti operativan biznis plan i tek onda na kraju razmiljati o gotovom novcu.
Iz navedenog se vidi da preduzetnik treba minimizirati i kontrolirati sve trokove i procese uz maksimalizaciju resursa i kompetencija u cilju efektivnog i efikasnog realiziranja preduzetnikog poduhvata. Da bi u tome uspio, preduzetnik treba osloboditi kreativnost, kako vlastitu tako i lanova preduzetnikog tima. Novac, sam po sebi, prati dobre poslovne prilike, to svakako mora shvatiti dobro voeni tim.303 U preduzetnikom kontekstu promiljanja moe postojati samo oskudica u kvalitetnim preduzetnicima ili poslovnim prilikama, a nikako u novcu.
302 303
Ibid., str. 91. Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 8.
284
Moda iznenaujue zvui, ali investitori i uspjeni preduzetnici esto kau da jedna od najgorih stvari koja se moe dogoditi nekom preduzetniku jeste da ostvari previe novca prerano. Samostalno probijanje je ivotno pravilo za preduzetnike kompanije, i to moe kreirati znaajne konkurentne prednosti. Napraviti vie od manjeg je glavno konkurentsko oruje. Neke definicije preduzetnikog djelovanja idu do toga da kau da je preduzetnitvo proces stvaranja biznisa praktino iz niega. Svaka kompanija mora minimizirati potronju i kontrolirati resurse, ali ne nuno i posjedovati ih. Za uspjean biznis najvaniji resursi su upravo ljudi, biznis plan, zatim stalna sredstva za obavljanje posla, te poetni kapital, dok uspjeni preduzetnici o gotovom novcu razmiljaju na posljednjem mjestu, a novani priliv i profitabilnost poimaju kao kategorije koje se realiziraju kao posljedica dobro osmiljenog preduzetnikog poduhvata. Ovakva strategija potie discipliniranost svih zaposlenih, pri emu svi dobro znaju da se obraunava svaka novana jedinica po principu ouvanja preduzetnikog kapitala i njegovog uveavanja. Ovakav princip postaje veoma vaan obrazac za maksimaliziranje vrijednosti za dioniare. 4.8.3. Sloenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika Poznata kompanija McKinsey & Company, koja se bavi konsultantskim poslovima i osmiljavanjem inovativnih modela voenja biznisa, je naravno nastojala na poseban nain predstaviti i izraditi studiju u vezi sa preduzetnikim kompanijama u kontekstu njihovih brzorastuih poslova. Svrha navedene studije je bila opisati takvu vrstu poslova i analizirati menaderske postupke koje su uspjeni biznisi prihvatili prilikom rjeavanja razvojnih problema. Jedna u nizu provedenih analiza bavila se sloenou i veliinom, kako se vidi na sljedeoj slici 4.8.304
Siropolis, N. C., Menadment malog poduzea, MATE, Zagreb, 1995., str. 361.
304
285
Slika 4.8. Sloenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika

100 75 50 25 0
Raspoloivo vrijeme za neposredno izvrenje
Upravljanje pomou ljudi Aspekti HRM-a
Nizak
Umjeren
Stepen sloenosti posla
Znatan
Strateko planiranje
Visok
Ostale aktivnosti
Jedan od najvanijih i ujedno najteih organizacionih zahtjeva izazvanih sloenou je osigurati da se preduzetnikova uloga prilagoava i razvija u skladu sa rastom kompanije. Iako se priroda te uloge mijenja u zavisnosti od nekoliko faktora, kao to su personalni stil i sposobnost preduzetnika, stepen poveanja sloenosti posla ili vrsta industrije u okviru koje se realizira preduzetniki poduhvat, moe se navesti nekoliko opih obrazaca koji vode ka boljem razumijevanju ivotnog ciklusa preduzetnike organizacije. Kad je sloenost mala, glavni menader, odnosno preduzetnik obino zna sve pojedinosti posla i najvei dio vremena provodi obavljajui vanije poslovne zadatke, kao to su:305 pribavljanje kapitala uspostavljanje organizacije redefiniranje poslovnih planova prodaja kljunim kupcima osmiljavanje novih proizvoda zapoljavanje i obuka osoblja.
305
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 541., i Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 314.
286
Naravno, sva dosadanja analiza preduzetnike organizacije je usmjerena na start-up preduzetnike kompanije, koje samostalno startaju od nule, izuzimajui druge naine kreiranja preduzetnikih organizacija kroz razliite poslovne modele, poevi od zajednikog ulaganja (joint venture aranmana), preko kupovine odreene kompanije, pa do franiznih aranmana. Svakako je izuzetno vano da postoji preduzetniki duh i razvijena preduzetnika kultura unutar svih drugih bazinih tipova organizacije, s ciljem prepoznavanja novih trinih prilika i njihovog iskoritavanja kroz kreiranje i plasman novih proizvoda i usluga, to je upravo slikovito predstavljeno kroz dva kompatibilna modela procesa preduzetnitva. 4.8.4. Preduzetniki tim Teko se danas moe osporiti injenica da je zapravo preduzetniki tim kljuni sastavni element u poslovnim poduhvatima velikog potencijala. Investitori su zadivljeni brilijantnom kreativnou kompanijskog kljunog preduzetnika i njegovom sposobnosti
306
Meutim, kako se sloenost posla poveava, broj odluka i aktivnosti nadmauje raspoloivo vrijeme preduzetnika, tako da se preduzetnik sve vie mora oslanjati na druge osobe da bi obavio vanije funkcije. U tom trenutku se dogaa najvaniji pomak. Preduzetnik mora utroiti vie vremena na odabir, motiviranje, rasporeivanje i vrednovanje kljunih ljudskih resursa. Nadalje, mora vei dio svog radnog vremena posvetiti stratekom planiranju, kako bi osigurao da se razvijaju novi proizvodi, a da se stari proizvodi i trita odbacuju ako su neprofitabilni ili uzimaju preveliki dio vremena menadmenta i resursa kompanije. Konano, gotovo neizbjeno, preduzetnik preuzima mnotvo drugih aktivnosti, kao to su opseni poslovi s vlastima, aktivnosti u odborima korporacija, i tako dalje. Shodno tome, dok je njegovo drutvo postalo vrlo sloeno, ivot preduzetnika dramatino se mijenja ili bi se trebao promijeniti.306
Siropolis, N. C., Menadment malog poduzea, MATE, Zagreb, 1995., str. 360-361.
287
da menaderski tim uspostavi tako da isti funkcionira kao kompatibilna grupa ljudi koji posjeduju komplementarna znanja, vjetine i sposobnosti. Mnogi uspjeni menaderi i preduzetnici danas kau da postoji izobilje tehnologije i individualnih preduzetnika, mnogo novca i preduzetnikog kapitala, ali ono to zaista nedostaje su odlini timovi. Danas je najvei izazov izgraditi dobar tim i kvalitetnu poslovnu ili socijalnu mreu. Racionalni investitori smatraju da ako naete dobre ljude, oni uvijek mogu promijeniti ili kreirati novi proizvod ili uslugu. Veina njih kae da je praktino svaka greka koju su napravili bila fundirana na loem odabiru ljudi ili odabiru pogrenih ljudi, a ne u nedostatku dobrih ideja. Ovo dovodi do spoznaje da su aktivnosti regrutiranja ljudskih resursa u preduzetniki poduhvat veoma vane i da preduzetnik od samog starta uspostavljanja novog biznisa mora voditi rauna o aspektima menadmenta ljudskim resursima.307 Istraivanja pokazuju da je vea vjerovatnoa rasta i razvoja preduzetnikih kompanija sa 10-20 zaposlenih nego onih koje egzistiraju sa manje zaposlenih, jer je teko osigurati rast kompanije bez pravog tima ljudi, sa najmanje dva ili tri kljuna kontributora. Preduzetniki tim je klju uspjeha poslovnog poduhvata i treba pratiti sljedeu strukturu i karakteristike:308 1. Preduzetniki lider treba: - uiti i poduavati bre i bolje - posao obavljati fleksibilno - imati integritet, lojalnost i potenje - graditi preduzetniku kulturu i organizaciju. 2. Kvaliteti i karakteristike preduzetnikog tima: - relevantno iskustvo i postupak praenja i kontrole - motiviranost za izvrsnost
Wickham A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 259. 308 Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 293.
307
288
Ovdje su predstavljeni osnovni elementi procesa preduzetnitva radi dodatnog pojanjenja pojma preduzetnitva, koji se sve vie koristi u naoj poslovnoj praksi. Treba istai da se elementi datog modela moraju drati u ravnotei, odnosno preduzetnike aktivnosti se trebaju usmjeriti u cilju postizanja ravnotee. O kakvoj se ravnotei radi? Oekuje se da sposoban preduzetnik, da bi uspjeno vodio biznis, mora konstantno, poput artiste, drati balans izmeu tri sile koje su definirane kroz poslovne prilike, resurse i preduzetniki tim. Krug poslovne prilike ima malo vei ponder, a ravnotea se uspostavlja tako to preduzetnik konstantno iznalazi nove resurse i ljude kao lanove preduzetnikog tima, kako bi uhvatio poslovne prilike i doveo sistem u ravnoteu, to znai da preduzetnik mora kontinuirano strateki promiljati, iznalaziti, pa ak i inicirati, odnosno kreirati nove poslovne prilike. 4.8.5. Dodatni aspekti za razumijevanje procesa preduzetnitva
- posveenost poslu, odlunost i istrajnost - tolerancija rizika, svjesnost postojanja nedoumice i neizvjesnosti - kreativnost i inventivnost - timska usmjerenost na kontrolu - prilagodivost i responzivnost - opsjednutost traenjem i iznalaenjem poslovnih prilika - poznavanje osnova teorije i prakse liderstva - komunikativnost i prezentacijske vjetine.
Preduzetniki poslovni model predstavlja jedinstvenu kombinaciju resursa (ljudskih, finansijskih, tehnolokih i trinih), koji omoguavaju da se ideja pretvori u poduhvat, odnosno da se ideja iskoristi prije drugih u trenutku kada se prozor prilika pone otvarati. To faktiki znai da se kao jedan od modaliteta za elaboraciju procesa preduzetnitva moe uzeti i BSC koncept. Konceptualno modeliranje koncepcija paradigme budunosti
289
procesa preduzetnitva podrazumijeva prepoznavanje trine prilike, to se moe dovesti u vezu sa perspektivom klijenta i metodologijom CRM-a (Customer Relationship Management). Resursi se u jednom segmentu mogu odnositi na finansijske i materijalne aspekte, koji se mogu predstaviti kroz finansijsku perspektivu i elaborirati putem EVA koncepta (Economic Value Added) i ABC koncepta (Activity Based Costing), a u drugom segmentu se mogu odnositi na ljudske resurse u formi preduzetnikog tima, to se moe pak povezati sa perspektivom znanja i inovacija kroz KM koncept (Knowledge Management) i HRM koncept (Human Resources Management). Konano, preduzetnik, odnosno preduzetniki tim, kontrolira i prati sve procese u organizaciji, to je povezano sa aspektima TQM koncepta (Total Quality Management), dok se samo formuliranje preduzetnike ideje i njeno oblikovanje u biznis planu moe povezati sa stratekim aspektima od kojih polazi BSC koncept.
Inovacije preduzetnicima pomau da kreiraju konkurentsku prednost po kojoj su jedinstveni na tritu. Peter Drucker smatra da su inovacija i marketing jedine dvije funkcije u organizaciji koje kreiraju prihode, dok sve ostale funkcije generiraju trokove. To znai da je u srcu procesa preduzetnitva preduzetnika inovacija, kreativno promiljanje koje podrazumijeva prepoznavanje problema, odnosno poslovne prilike, analizu navedenog problema, generiranje alternativa za njegovo rjeavanje, evaluaciju, iluminaciju i implementaciju. Ovako se u uem smislu moe posmatrati nain preduzetnikog promiljanja u preduzetnikom procesu. Preduzetniki lider kontinuirano treba preispitivati u emu se sastoji njegova preduzetnika jedinstvenost u odnosu na druge. Jedinstvenost se uvijek uzima kao vrh ledenog brijega, dok se ispod navedene jedinstvenosti, odnosno specifinosti, nalazi snaga, ispod snage kompetencije, a ispod kompetencija odreene slabosti. Svaka osoba i organizacija teoretski uvijek ima vie slabosti, jer su okrueni sa mnogo prilika za koje ne moraju znati. Razvijanjem kompetencija preduzetniki lideri
290
Da bi preduzetnik ispravno koristio neki modalitet za dinamiziranje procesa preduzetnitva, mora poznavati osnovne elemente standardnog lanca vrijednosti. Ovdje se referira na lanac vrijednosti kojeg je promovirao Michael Porter. Porterov poslovni vrijednosni lanac se bazira na dva osnovna tipa aktivnosti. To su primarne aktivnosti (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i postprodajne usluge), i aktivnosti podrke (nabavka, tehnoloki razvoj, menadment ljudskih resursa i infrastruktura).309 To znai da preduzetnik mora razumjeti ukupan biznis kontekst, i to kroz odnose s dobavljaima, uspostavu osnovnih operacija (proizvodnja, marketing, finansije, ljudski resursi, postprodajne usluge), te odnose s distributerima i kupcima. Dakle, preduzetnik treba uzeti u obzir osnovnu strategiju na kojoj se zasniva poslovni poduhvat (inovativnost, kljune kompetencije i konkurentske prednosti), strateke resurse (pribavljanje i koritenje), partnersku mreu i kupce. Ovaj proces preduzetnik treba zapoeti sa deriviranjem misije poslovnog poduhvata na osnovu svojih vizionarskih promiljanja, formuliranjem poslovne strategije kroz kreiranje biznis plana i strateke mape, implementacijom poslovne strategije kroz praenje i kontrolu realizacije biznis plana, definiranjem indikatorske metrike za mjerenje uspjenosti navedenog procesa i, na kraju, organizacionim uenjem koje prua ulazne elemente za redefiniranje poslovne strategije. Naravno, kroz navedeni proces se nedvojbeno i neizbjeno javljaju odreene intelektualne i teorijske kolizije sa stvarnim svijetom praktinog voenja biznisa, to dovodi do efektivnijeg i efikasnijeg procesa uenja i kreiranja novih spoznaja. Standardni akademski pojam neega to je ispravno u praksi, ali ne i u teoriji, je ranije bio neprihvatljiv. Danas u svijetu postindustrijskog drutva, kroz navedeni integrirani proces, holistiki balans teorije i prakse, starog i novog, prolog
309
trebaju nadvladati svoje slabosti, a uz generiranje snage jo vie izotriti navedena podruja.
unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 88.
291
Konano, proces preduzetnitva je svojevrstan sistematini i integralni radni okvir, balansirano voen povoljnim prilikama od glavnog preduzetnika i preduzetnikog tima, osiguravanjem resursa koje treba tedjeti, uz holistiki pristup i kreativno promiljanje. Postoje kontrolne komponente preduzetnikog procesa koje se mogu ocjenjivati i mijenjati. Osnivai i ulagai usmjeravaju svoje napore na analizu rizika i odluke kakve se promjene mogu napraviti da se poveaju anse za uspjeh i odrivost poduhvata. 4.8.6. Osnovne barijere implementacije procesa preduzetnitva
i budueg, finansijskog i nefinansijskog, kao i opipljivog i neopipljivog, predstavlja sredite preduzetnikog procesa.310
Na osnovu ranije navedenoga se moe rei da preduzetnitvo predstavlja specifian nain razmiljanja, odnosno poslovnu filozofiju koja se zasniva na pokretanju i realizaciji zacrtanih aktivnosti koje su voene pasijom za realizaciju ideja i dosezanje poslovnih prilika kroz holistiki pristup i balansirano voenje. Naravno, ova definicija proizlazi iz sadraja i strukture procesa preduzetnitva, koji je postao neodvojivi dio poslovne filozofije svake uspjene kompanije. Preduzetniko djelovanje rezultira kreativnou, poveanjem vrijednosti, realizacijom procesa obnavljanja vrijednosti ne samo za vlasnike, nego i za sve sudionike u procesu preduzetnitva i sve druge interesne grupe. U srcu procesa preduzetnitva se nalazi kreativnost, odnosno sposobnost prepoznavanja poslovnih prilika, praenih htijenjem i inicijativom za koritenje prilika na inovativan nain. To zahtijeva volju da se preuzme rizik, kako finansijski tako i osobni, na veoma iskalkuliran nain, kako bi se konstantno drao prst na okidau uspjeha, balansirajui izmeu rizika neuspjeha i potencijalne nagrade. Tipino,
310
Holistiki zapravo znai multidisciplinaran, multiperspektivan i sinergijski pristup odreenom problemu. ire: izmi, E., Trgo, A., Savremeni menaderski koncepti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010., str. 288.
292
preduzetnika deviza je u vezi sa genijalnom strategijom koja se provodi u situaciji ogranienih resursa, kao injenice koja egzistira unutar fundamentalne definicije ekonomije i menadmenta kao nauke.
Tridesetih godina prolog vijeka je uinjen embrionalni pokuaj da se preduzetnitvo definira pomou teorije protestantske etike Maxa Webera u njegovoj knjizi Protestantska etika i duh kapitalizma, u kojoj kae: Vjerovnici se nee brinuti za svoju investiciju sve dok se svakog jutra uje bat ekia njihovih dunika. Upravo kroz navedenu metaforu se oslikava priroda preduzetnika u smislu ambicioznosti i posveenosti u realizaciji odreenog poslovnog poduhvata. Treba spomenuti i uvenog ekonomskog teoretiara Schumpetera, koji je tvrdio da ekonomskog razvoja nema niti moe biti bez unoenja novina koje igraju ulogu katalizatora tog razvoja. Prema ovom autoru, taj katalizator, koji unosi kvalitativnu svjeinu u posao putem novih kombinacija, ideja i resursa, je upravo preduzetnik, dok je provoenje tih novih kombinacija nazivao preduzetnitvom. Preduzetnik je po njemu neka vrsta pionira u privrednom sistemu. On nije menader, mada menader moe, ne mora, ali je poeljno da bude preduzetnik. Provoenje tih novih kombinacija je slino donoenju stratekih poslovnih odluka. Preduzetnike lidere nije lako slijediti, pa i lanovi preduzetnikog tima trebaju imati preduzetnike osobine ako ele igrati u tom timu. Bez obzira na prirodu filozofije preduzetnitva i osobine preduzetnika, svaki preduzetnik prilikom otpoinjanja vlastitog biznisa ili preduzetnikog poduhvata unutar ve etablirane organizacije, bilo da se radi o intrapreduzetnitvu ili socijalnom preduzetnitvu, nailazi na niz potekoa kod osmiljavanja i realizacije preduzetnikog poduhvata. Prva potekoa je nespremnost ovjeka da prihvati novu kombinaciju ili novi nain obavljanja posla, ili da se pomjeri iz granica uhodanog poslovanja, odnosno rutine. Preduzetnik, ako eli biti uspjean, mora sruiti takve barijere i usmjeriti koncepcija paradigme budunosti
293
se ka nepoznatom, preuzimajui rizik u operativnoj realizaciji posla na kvalitativno drugaiji nain, uz namjeru kreiranja novih klijenata i poveavanja perceptivne vrijednosti u glavama postojeih. Kada se jednom prihvati obrazac preduzetnikog ponaanja, nema povratka, jer osobe prelaze u sasvim novu poslovnu dimenziju.
Druga potekoa je to ne samo da je teko i kompleksno uraditi i izvesti neto novo, nego se ovjek i psiholoki teko odluuje na takvo to, u smislu postojanja odreene mentalne blokade za prihvatanje neega novog. Misao se i nehotino vraa na poznate metode, obrasce ponaanja i uhodane naine poslovanja. Stoga je preduzetniku potrebno vrijeme i novi napor za osmiljavanje nove kombinacije koja e zaista biti implementirana u praksi, a ne ostati samo preduzetnika iluzija. Trea prepreka koju preduzetnik mora savladati je otpor sredine u kojoj ivi i posluje. To su prije svega pravne ili politike prepreke, ali i prepreke socijalnog i kulturolokog ambijenta, koje se odnose na skeptinost javnosti ili radnih kolega koji nisu preduzetniki orijentirani. Kao primjer moe posluiti izum telefona Aleksandra Grahama Bella ili izum mlaznog aviona Franka Whittlea, gdje je ak i najvia nauna zajednica bila skeptina u pogledu stvarne primjene i zaivljavanja navedenih izuma. Kada se Whittle poeo poigravati sa snagom avionskih mlaznih motora kasnih 1920-ih, avionska industrija, koja se tek raala, je bila jo uvijek fokusirana na poboljanje performansi konvencionalnih aviona sa propelerskim pogonom. Tadanji naunici su se podrugivali mlaznim avionima, vjerujui da ne mogu generirati dovoljno snage za letenje, te da su takvi avioni iluzija. Mehaniari su zahtijevali proizvodnju dugotrajnijih i stabilnijih maina, jer su zrane struje bile prejake, a mlazni motori nisu mogli avion dugo odrati na visini. Ali kroz pametan dizajn i snagu volje, dolo se do proboja i Whittle je otkrio proizvodnju lakih maina koje su generirale eksploziju vrueg gasa na stranjoj strani, gurajui mlazni avion naprijed u budunost.
294
etvrta prepreka predstavlja jedan od najveih nedostataka aspirativnih preduzetnika-nedovoljna sposobnost strategijskog promiljanja. Otuda i potreba za izuavanjem naune discipline budunosti koja se zove strategijsko preduzetnitvo. Preduzetnici esto razmiljaju suvie mikro, kroz mali i jednostavan biznis koji ima dvije osnovne osobine-da je lagan za upravljanje, te manje zahtjevan i manje rizian. No, stvarnost je sasvim drugaija i trai sposobnost dugoronog konceptualnog razmiljanja, to u proces preduzetnitva nezaobilazno uvodi strategiju i strategijske upravljake koncepte.
Peta prepreka se odnosi na nedovoljno znanje i razumijevanje procesa i filozofije preduzetnitva u glavama ljudi koji donose strateke odluke u dravnoj ekonomiji i pomou njih kreiraju ekonomsku politiku, odnosno poslovni ambijent te ekonomije. Stoga odnos drave prema preduzetnikom djelovanju moe biti negativistiki postavljen, tako da se preduzetnitvo i preduzetnici doivljavaju kao neto loe, pa se preduzimaju razliite aktivnosti koje oteavaju ionako naporan rad preduzetnika. To znai da i vlade drava trebaju biti preduzetniki orijentirane, te poticati i promovirati preduzetniko djelovanje, jer su i vlade stabilnije to je preduzetnika aktivnost razvijenija i intenzivnija. Dakle, vlade ne smiju imati negativan ili pasivan stav prema preduzetnikom djelovanju, nego trebaju stvarati ambijent za razvoj preduzetnitva i preduzetnikih poduhvata koji e generirati zaposlenost, izvoz, punjenje budeta i razvoj ekonomije kao cjeline.
Na osnovu svega navedenoga, preduzetnikom se moe smatrati osoba koja organizira i vodi novi biznis, projekt ili poslovni poduhvat, i preuzima rizik u realizaciji poslovnog poduhvata. Stoga su, pored inicijative, autoriteta i moi kao odrednica lidera, najvanije osobine preduzetnika sposobnost organiziranja, inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan rad, postavljanje i ostvarivanje ciljeva, te odgovornost, ambicioznost i moralni integritet. koncepcija paradigme budunosti
295
U savremenim uvjetima preduzetnitvo predstavlja vie od razvoja klasinih start-up mikrofirmi, jer preduzetnitvo, prema savremenom konceptu, ukljuuje kompanije i organizacije svih tipova i veliina, svih vrsta i razliitih razvojnih stadija, to znai da proces preduzetnitva postaje neodvojivi dio savremenog voenja svih tipova organizacija. Dakle, preduzetnitvo se moe dogaati ili ne dogaati u firmama koje su nove ili stare, male ili velike, sporo ili brzorastue, privatne, neprofitne ili javne kompanije, na svim geografskim takama ili stadijima razvoja pojedinih nacija, uprkos bilo kojem postojeem politikom ambijentu i ustroju. Preduzetni lideri ubrizgavaju imaginaciju, motivaciju, odanost, pasiju, principijelnost, integritet, timski rad i viziju u svoju kompaniju. Oni razbijaju dileme i moraju donositi poslovne odluke uprkos dvosmislenostima i kontradikcijama koje se kontinuirano javljaju. Veoma rijetko preduzetnitvo osigurava propoziciju brzog bogaenja (engl. get-richquick proposition). Naprotiv, to je proces kontinuiranog obnavljanja i napornog rada, tako da preduzetnici nikad nisu zadovoljni prirodom svojih prilika i stalno su u poziciji da trae bolje i kvalitetnije prilike. Rezultat ovog procesa kreiranja vrijednosti, kao to se moe i pretpostaviti, utie na bri rast ukupne nacionalne ekonomske vrijednosti i drutvene koristi, a preduzetnitvo postaje (conditio sine qua non) uvjet bez kojeg se u savremenim uvjetima ne moe dogaati ekonomski razvoj.
Navedeno pokazuje vanost preduzetnike filozofije, preduzetnikih poduhvata i preduzetnikog naina razmiljanja, a moe se zakljuiti da e upravo preduzetnici po samoj logici i definiciji postati vodei lanovi drutva. Stoga preduzetnici ne smiju raditi svoj posao kroz ad hoc pristup, nego trebaju kreirati svoj biznis kroz modalitete procesa preduzetnitva i proces biznis planiranja. To znai da je neodvojiv dio procesa preduzetnitva biznis plan bez obzira to se kroz razliita istraivanja dolo do podataka da znaajan broj preduzetnika pokree vlastiti biznis bez biznis plana, to dovodi do toga da veliki broj preduzetnikih poduhvata
296
podbaci ve u prve dvije godine poslovanja. Biznis plan je osnovni alat koji osigurava preduzetniku ozbiljan pristup voenju poslovnog poduhvata. Pored ostalih znaajnih uloga koje ima, biznis plan predstavlja i odreenu vrstu psiholokog ugovora izmeu preduzetnika i poslovnog poduhvata kojem se posvetio, to dovodi do pune posveenosti preduzetnika datom poslu, uz smanjenje rizika za neuspjeh.
4.9. Poslovni/Biznis plan

Bez obzira na to da li se radi o novoosnovanom ili ve postojeem preduzeu, biznis plan je neizostavan upravljaki instrument. Za novoosnovane firme to je putokaz za implementaciju poslovne strategije. Za preduzea koja ve egzistiraju to je alat koji omoguava praenje uspjeha poslovanja jednostavnom usporedbom ostvarenog rezultata sa planiranim. Osnovne dvije upravljake funkcije svakog biznis plana su funkcija komunikacije i funkcija kontrole kao segmentarni dijelovi ukupnog procesa koordinacije unutar organizacije. U cilju elaboracije i jasnog poimanja biznis plana i njegove uloge, te pojanjenja njegove svrhe, najbolje je krenuti od definiranja ovog pojma. Moemo rei da biznis plan predstavlja rezime prolih, sadanjih i buduih aktivnosti preduzea, odnosno najefikasniji nain da se iz prolosti/sadanjosti stigne u budunost. Biznis plan pred preduzetnike i organizacije stavlja zadatak da oprezno planiraju i testiraju poslovne ideje, iz ega se moe saznati da li one imaju finansijskog i operativnog smisla. Biznis plan se pravi za period od 1 do 5 godina i veoma je vano razlikovati ga od studije opravdanosti, koja je kao takva instrument dugoronog karaktera. Biznis plan predstavlja kljuni akcioni i performansni plan organizacije za odreen vremenski period. To je u stvari slika samog biznisa. Baziran je na viziji i poslovnoj strategiji preduzetnika, a predstavlja sve poslovne akcije koje treba realizirati u odreenom vremenskom periodu. Pravljenje biznis plana je proces prikupljanja i obrade informacija koncepcija paradigme budunosti
297
potrebnih za njegovu izradu uz koritenje odreenog metodolokog instrumentarija.
Biznis plan je put od elje do stvarnosti. esto se kae da predstavlja veoma jako i mono sredstvo koje preduzetnik moe razviti u cilju pretvaranja svoje strategije u djelo, to znai da je vana komponenta svakog biznis plana njegova implementacija. Da bi se biznis plan uspjeno kreirao i oblikovao, vano je da se na adekvatan nain istrai trite i faktori okruenja, to znai da se i kod kreiranja biznis plana treba poi od neega to se zove poslovna prilika. Biznis plan je dokument koji jednostavno pokazuje ta se ostvarilo u odnosu na planirano. Redovnim poreenjem planiranog sa ostvarenim osigurava se identifikacija problema prije nego to postanu nerjeivi, a tako se osigurava kontrola svih procesa kroz postupak praenja.
Biznis plan moe posluiti kao osnov za pribavljanje kapitala od finansijskih institucija. Na osnovu njega, finansijske institucije donose odluku da li pozajmiti neku sumu novca za pokretanje posla. Ako je isti dobro i adekvatno uraen, to je garancija da postoji sposobnost upravljanja poslovnom idejom. Za biznis plan se moe rei da je to prva ocjena poslovne ideje za potencijalne poslovne partnere koji trebaju uloiti vrijeme, znanje ili novac u dati, a ne neki drugi projekat. To je generatorska sila u realizaciji preduzetnikog poduhvata, jer preduzetnik ne bi traio finansijsku podrku da namjeravanu aktivnost moe sam realizirati. U sutini se moe rei da na osnovu ovog plana preduzetnik moe vidjeti kolika je isplativost pokretanja nekog posla, a investitor moe sagledati rizik ulaganja u dati posao. Aplikaciona forma biznis plana nije jedinstvena i zavisi od njegove primarne namjene. Forma zavisi od vrste posla kojim se preduzetnik bavi i od razloga pisanja biznis plana. Ukoliko se biznis plan izrauje radi osiguranja kredita, koristit e se struktura koju zahtijeva banka, odnosno investitor. Formalno, plan u pravilu obuhvata do trideset
298
stranica sa pregledom sadraja i saetkom. Vrijednost biznis plana kao pisanog dokumenta se mjeri stepenom njegove izvodivosti i realnosti oekivanih rezultata, a ne opsegom i vanjskim izgledom. Konano, biznis plan treba obuhvatiti strateka pitanja poslovnog poduhvata, kljuna marketing pitanja, pitanja internih procesa i organizacijskih resursa, pitanja ljudskih resursa i organizacijske strukture, te ekonomsko-finansijska pitanja u vezi sa odreenim poslovnim poduhvatom.
Za biznis plan se moe rei da predstavlja proceduru razvoja uspjene biznis ideje. Greka je napisati cjelokupan biznis plan prerano. Biznis plan se treba razvijati u skladu sa razvojem posla i potrebno ga je kontinuirano redefinirati i dodavati detalje koji se mogu potkrijepiti odgovarajuim argumentima. Veina detalja u biznis planu se odnose na potencijalni poslovni poduhvat. Preduzetnici moraju znati ta jeste, a ta nije biznis plan. Biznis plan nije ugovor, dogovor ili budet. To je opis novog biznisa kroz tekstualni i tabelarni prikaz. Za poslovni plan se ne moe rei da je ista formalnost. Treba ga posmatrati kao osnov preduzetnikog poduhvata. Ako preduzetnik adekvatno i paljivo isplanira i analizira detalje poduhvata, moe se odluiti da li se isplati pristupiti realizaciji ideje. Prilikom izrade biznis plana, preduzetnik se dri nekih osnovnih naela. Mora se paziti da bude itljiv i razumljiv, da sadri elemente koji se tiu utjecaja konkurencije, da je usmjeren prema tritu. Nije u redu da se biznis plan posmatra kao dokument koji se tie iskljuivo investitora i banaka. Znai, ne tie se iskljuivo pribavljanja potrebnog kapitala, ve slui i za praenje uspjeha poslovanja i posmatranja odstupanja ostvarenog u odnosu na planirano. Dakle, biznis plan se sastavlja kako bi se predvidjeli dogaaji i naini prilagodbe poslovanja u buduem okruenju. Naravno, nije mogue sve predvidjeti. Ali ne treba ni sve prepustiti sluaju, ve treba nastojati to bolje predvidjeti nadolazee dogaaje i raditi na evenutalnim rjeenjima buduih i nadolazeih problema. Dobra priprema znai ansu za postizanje postavljenih ciljeva.
299
4.9.1. Vanost biznis plana Na samom poetku treba rei da biznis plan u pravilu treba pisati preduzetnik. Naravno, preduzetnik u tom procesu moe kontaktirati razliite specijalistike institucije i osobe radi konsultacija. Ako to ne uine, mnogi preduzetnici i menaderi se pitaju gdje sam pogrijeio, ta je krenulo po zlu, zbog ega moja poslovna ideja nije ostvarena, ta su osnovni razlozi neuspjeha mog poslovnog poduhvata? Odgovor lei u njima samima, jer nisu kreirali biznis plan ili ga nisu kreirali na pravilan nain. Najvea je greka misliti da su sve potrebne informacije pohranjene u glavi i da ne treba nita staviti na papir. Nije bez razloga ona stara izreka: Pametan pie, .... Od trenutka javljanja ideje pa do njene realizacije, vano je pisati i zapisivati. To je jedno od osnovnih pravila menadmenta vremena, kojeg se preduzetniki lider mora pridravati. Ako se biznis planiranje ne provodi na adekvatan nain, rezultati nee biti onakvi kakvi se prieljkuju. Ne treba samo stavljati ono najvanije u biznis plan, nego treba ii do najsitnijih detalja koji mogu utjecati na biznis ideju, odnosno preduzetniki poduhvat. Ako preduzetniki lider stvarno eli iskoristiti poslovnu ansu, mora biti veoma promiljen, organiziran i proraunat . Biznis plan generira najmanje etiri koristi za vlasnika biznisa:311
1. Biznis plan otvara put za preduzetnikog lidera kojeg ovaj treba slijediti. Dakle, isti formira budunost, odnosno vodi preduzetnika ka eljenom. Vodi preduzetnika u pravcu koji je trasirao za sebe. Biznis plan daje projekciju scenarija budunosti i osigurava slobodu izbora. Mogua alternativa je lutanje i vjerovatno podbaaj. 2. Biznis plan omoguava lagano ubacivanje preduzetnike investicije u akciju. itanjem detalja biznis plana preduzetnik ima uvid u stvarno stanje i situaciju
311
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, drugo izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003., str. 203.
300
3. Biznis plan moe biti alat za komunikaciju, kontrolu i koordinaciju kada se preduzetnik treba orijentirati u novoj situaciji u pogledu prodaje, dobavljaa ili drugih aktivnosti. 4. Biznis plan preduzetniku pomae da se razvija kao menader. Prua mogunost preduzetniku da iskae svoju kreativnost i ambiciju, ostavljajui prostor za fleksibilnost kroz redefiniranje pojedinih elemenata u zavisnosti od poslovnog konteksta, odnosno situacije.
u vezi sa njegovim biznisom. Biznis plan od preduzetnika pravi ozbiljnu osobu koja zasluuje dunu panju.
Vanost biznis plana se ogleda u tome da isti predstavlja preduvjet za pokretanje nekog posla, bilo da se radi o novom poslu, ili proirenju odnosno redefiniranju postojeeg. Ako je biznis plan adekvatno kreiran i predoen finansijerima, bez zamaranja tehnolokim aspektima, preduzetnik se nalazi na korak do pribavljanja resursa za pokretanje biznisa. U sutini, ovaj dokument je neophodan i prilikom finansiranja iz vlastitih sredstava, kako bi se investicija mogla pravilno pratiti. Kada se radi biznis plan, jedno je sigurno-sve greke se prave na papiru, a ne na tritu. To znai da se kreiranjem biznis plana ele sprijeiti neeljene posljedice koje bi mogle nastati u sluaju neplaniranog izlaska na trite i preduzimanja aktivnosti za koje nije sigurno da e rezultirati povratom na uloeni kapital. Biznis plan je vaan iz dva glavna razloga.312 Prvo, to je interni dokument koji pomae da se sagledaju sve strane novog poslovnog poduhvata i da se shvati kako najlake postii ciljeve. Cilj je da se ita uvjeri da je poslovna ideja ostvariva i da e poduhvat uspjeti u budunosti. Kada je pripremljen paljivo, biznis plan moe posluiti kao mapa koja vodi preduzetnike
312
Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 101.
301
ili menadere ka ostvarenju ciljeva. Biznis plan ne smije sluiti iskljuivo za uvjeravanje finansijera kroz proces pribavljanja neophodnih resursa, i zavriti u ladici. Biznis plan mora biti mapa orijentacije preduzetniku kojoj se mora periodino vraati, jer se neke stvari zaborave, neke previde, a neke je potrebno mijenjati. Biznis plan faktiki slui preduzetniku da kontrolira samog sebe u kontekstu implementacije njegovog preduzetnikog poduhvata. Drugi razlog zato je biznis plan vaan je to je to promotivni dokument. To je savren mehanizam pomou kojeg se mlada kompanija moe prezentirati potencijalnim investitorima, dobavljaima, biznis partnerima i buduim zaposlenicima, prezentirajui im projekcije novog poduhvata koji e biti ostvaren zahvaljujui organizacijskim sposobnostima i kompetencijama ljudi koji e raditi na njegovoj implementaciji. To znai da biznis plan moe motivirati investitore da uloe novac, ali moe motivirati i odreene osobe da se zaposle u datoj kompaniji i postanu dio tog preduzetnikog poduhvata.
Biznis plan obino itaju dvije osnovne kategorije ljudi.313 Jedna se nalazi unutar samog preduzea, a to su zaposlenici, dok u drugu kategoriju spadaju investitori, potencijalni partneri, dobavljai i drugi vanjski stejkholderi. Prva grupa ita biznis plan radi projekcije vlastite budunosti u odnosu na odreeni poslovni poduhvat, a druga grupa je usmjerena na analizu mogueg povrata na investiciju i projektiranje sigurnosti iste. Drugu grupu ine banke, investitori, potencijalni biznis partneri, dobavljai, budui kupci i zaposlenici koji e se tek pridruiti firmi. Ono to je vano ovoj interesnoj grupi, jeste da biznis plan bude napisan jasno i itljivo, bez irelevantnih i nerealnih elemenata. Investitorima je najvanije da im se predoi da je ideja koju preduzetnik promovira izvodiva i da je ostvariva uz to manje rizika. Zato je veoma vano da se istinski shvati priroda okruenja i ono to poslovanje u njemu donosi. Investitori i poslovni partneri ele injenice, a ne
313
Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, 2008., str. 200.
302
nagaanja. Jako je vano da se ovoj grupi predoe informacije dobijene analizama koje se provode u okruenju, a tiu se nekih osnovnih aspekata poslovanja, kao to je konkurencija, proizvod, kupci i dobavljai. U sutini, biznis plan je rezultat paljivog planiranja koje treba biti kontinuiran proces. Proces biznis planiranja kroz principe stratekog preduzetnitva treba razumjeti kao sintetski proces (sinteza), dok se sam biznis plan, koji obuhvata detaljne elemente poslovnog poduhvata, treba razumjeti kao analitiki proces (analiza). Isti ima svrhu da komunicira viziju, misiju i strategiju prema ostalim interesnim grupama (komunikacija) i definira sve poslovne aktivnosti koje se trebaju provesti prema odreenim performansnim parametrima (akcija). Ako se sve navedene komponente izbalansiraju na pravi nain, poslovni poduhvat moe rezultirati odreenim poslovnim uspjehom, kako je prikazano na slici 4.9.314
Slika 4.9. Biznis planiranje: Analiza, Komunikacije, Sinteza, Akcije
Analiza: Prikupljanje i procesiranje informacija
Komunikacija: Pridobijanje podrke interesnih skupina
Poslovni uspjeh: Biznis plan
Akcije: Deiniranje projekata i ciljeva
Sinteza: Kreiranje orginalne strategije
314
303
4.9.2. Karakteristike i struktura biznis plana Bez obzira to niz istraivanja koja su provedena na domaim i inozemnim kompanijama pokazuje da samo 30-35% preduzetnika istiu da su biznis pokrenuli na osnovu temeljito pripremljenog biznis plana, njegov znaaj i dalje ostaje neupitan. To je idealan alat koji je razvio moderni svijet poslovanja. Isti se treba na pravi nain prezentirati zaposlenima, a po mogunosti je dobro sainiti i strateku mapu, pa tako sve aktivnosti idu u smjeru ultimativnog ostvarenja misije kompanije. Konano, treba rei da biznis plan svake kompanije ima odliku tajnosti. Najvanija stvar je implementirati biznis plan kroz konkretne i realne poslovne akcije, uz predvieno vrijeme i resurse. Tek tada biznis plan ispunjava svoju osnovnu svrhu, a to je uspjeh u preduzetnikom poduhvatu. Osnovne karakteristike dobrog biznis plana se mogu prezentirati na sljedei nain:315

315
Rae, D., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 152.
treba jasno demonstrirati poslovnu priliku koja se eli iskoristiti treba prikazati snaan osnov privlaenja klijenata treba predstaviti osnove diferencijacije od konkurenata treba sadravati jasne kvantifikatore rasta potencijalnog trita treba sadravati jasnu strategiju i operativni plan dosezanja prilike treba se oslanjati na opis inovacije koja bi trebala dobro raditi treba pojasniti jedinstvene kvalitete koji onemoguavaju imitiranje treba upuivati na faktore uspjeha koji minimiziraju rizik treba prikazivati realan iznos povrata na investirani kapital dosezanje take rentabiliteta treba biti realno vremenski dimenzionirano
304
Da bi biznis plan ispunio navedene zahtjeve, isti mora imati odreene elemente, odnosno strukturu. S druge strane, treba biti pisan tako da su njegovi strukturni elementi meusobno povezani kroz odreene uzrono-posljedine relacije. Biznis plan treba shvatiti kao ivopisnu sliku koja preduzetnika vodi i motivira u njegovom nastojanju da dosegne postavljenu viziju. Ako gledamo model sa poetka ovog poglavlja, a koji govori o modeliranju preduzetnike ideje u strateki biznis plan, jasno se moe pretpostaviti sadrajna struktura jednog biznis plana. U navedenom kontekstu, preduzetniki biznis plan se najmanje treba sastojati od sljedeih elemenata:316 1. preduzetnika vizija i misija (formalna pisana izjava o viziji i misiji) 2. pregled stratekih i finansijskih ciljeva (strateke teme i kvantificirane projekcije) 3. analiza trita (definicija, veliina, nia, stopa rasta, trendovi, navike, isporuka i sl.) 4. aspekti konkurentnosti (konkurenti, struktura trita, kljune kompetencije i sl.) 5. marketing miks (strategija proizvoda, cijena, distribucije, promocije i umreavanja) 6. finansijske projekcije (prihod, operativni i kapitalni trokovi, gotovinski tok i sl.) 7. kljune aktivnosti i struktura (projekti, operacije i dinamika njihove realizacije) i 8. ljudski resursi (u smislu njihovih znanja, vjetina i sposobnosti).
finansijski dio plana mora biti zasnovan na realnim prihodima i trokovima, te preduzetniki tim treba demonstrirati sposobnosti i motivaciju.
Dakle, iz svega proizlazi da prema osnovnim zahtjevima i sadraju, biznis plan predstavlja veoma ozbiljan i zahtjevan dokument, ali za preduzetniki poduhvat je njegova vrijednost neprocjenjiva.
316
305
4.9.3. Tipovi biznis plana Sadrajna struktura biznis plana zavisi od razliitih faktora, poevi od osobina preduzetnika i poslovne prilike, preko vrste biznisa, odnosno industrije, do metodologije koja se primjenjuje u izradi biznis plana. Openito, postoje tri osnovne vrste biznis plana:317
1. Saeti biznis plan: kreira se u obimu od 10-15 stranica. Osnovno obiljeje ovog biznis plana je pogodnost za preduzea koja se tek razvijaju i jo nisu spremna napraviti potpuni biznis plan, jer nemaju dovoljno kapaciteta i informacija. Autori ovog biznis plana mogu traiti da se za njih obave odreena istraivanja. Pogodan je za preduzetnike koji su se ve dokazali u odreenom poduhvatu i ele razviti dodatni biznis, tako da saeti biznis plan alju potencijalnim investitorima radi testiranja finansijskog kapaciteta.
2. Potpuni biznis plan: sadri 25-35 stranica i prikazuje znatno vie detalja nego prethodni. Ovaj biznis plan se koristi u fazi kada je potrebno osigurati finansiranje kao nacrt kompanijskih operacija. Vano je da preduzetnici nikada ne zaborave da su ljudi koji itaju biznis planove veoma zauzeti i da ne ele itati preduge planove. Detaljne informacije, kao to su neke dubinske analize, informacije o prototipima ili slike, treba staviti u prilog na kraju kao poseban odjeljak. 3. Operativni biznis plan: sastavlja se u obimu od 40100 stranica i prikazuje nacrt kompanijskih operacija i projekata. Obino ga koristi interna grupa korisnika za praenje njihove realizacije. Bitno je da obuhvata jako puno detalja, koji mogu pomoi mladim kompanijama koje tek kreu u biznis da umanje nedoumice i neizvjesnost. Za operativne menadere je ovaj plan idealan vodi.
317
Barringer, B. R., Ireland, D. R., The Entrepreneurial Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 106.
306
Za biznis plan se moe rei da je neodvojiv alat u procesu pokretanja, razvoja i voenja poslovanja. Moe preduzetnicima i ostalim menaderima pomoi u nastojanju da ostvare poslovni uspjeh. Preduzetnik moe imati dobru ideju, ali je najbolje kada se ista provede kroz biznis plan. Tako se na pravi nain moe vidjeti koliko je ona uistinu ostvariva i isplativa. Biznis plan omoguava preduzetniku da na najefikasniji nain iskoristi raspoloive resurse i uskladi svoje poslovanje sa zahtjevima okruenja. Ovo je strateko pitanje odabira odgovarajueg scenarija u realizaciji poslovnog poduhvata, tako da se dugorono uspostavi ravnotea izmeu preduzetnike organizacije i okruenja.318
Nije vano da li e preduzetnik izraditi biznis plan sam ili uz pomo strune osobe. Vano je da zna koliki je njegov znaaj. Naravno, ideje i elementi, kao i ciljevi i misija, trebaju biti izvorno preduzetnikovi. Pri izradi biznis plana, na samom poetku, preduzetnik mora biti spreman izdvojiti dosta vremena. Poetak izrade biznis plana zahtijeva dugotrajna i raznovrsna istraivanja, te brojne diskusije sa potencijalnim poslovnim partnerima. Prvi nacrti se pregledaju, revidiraju i ponovo itaju, pa redizajniraju. Treba znati da je biznis planiranje faktiki kontinuiran proces. Velika je vjerovatnoa da e mnogi preduzetnici nakon mjeseci mukotrpnog rada shvatiti da su neke stvari pogrijeili, pa e se vraati i ispravljati greke. Ali naravno, to nije nita loe. Naprotiv, to je rezultat efektivnog i efikasnog rada na biznis planu, to je sastavni dio realizacije preduzetnikog poduhvata u cjelini. Bitno je da svaki preduzetnik zna da se biznis plan nikada ne moe zavriti i da je njegova izrada sastavna aktivnost procesa preduzetnitva koji nikad ne prestaje. Biznis plan se stalno dorauje, prepravlja i dopunjava u skladu sa zahtjevima kontekstualnih varijabli i poslovne situacije. Pri izradi biznis plana nema zlatnog pravila u vezi sa njegovim sadrajem ili duinom. Ono to je vano je da se isti sastavlja
318
307
radi utvrivanja isplativosti neke ideje i da slui kao vodilja u poslovanju. Cilj biznis plana je da sadri to vie relevantnih informacija u vezi sa poslovnim poduhvatom ili projektom, koje su pregledno prezentirane na to manje stranica. Sadraj biznis plana se moe definirati kroz svojevrstan teorijski okvirni sadraj, koji se moe prilagoavati pojedinanom biznisu ili poslovnom poduhvatu. Navedeni okvirni sadraj biznis plana je prikazan u tabeli 4.2.319
Tabela 4.2. Uopeni okvirni sadraj biznis plana
I Izvrni saetak: A) ansa -problem koji se mora rijeiti ili doraditi B) opis posla -kako bi posao trebao rijeiti probleme i zahtjeve C) konkurentske prednosti -opis biznis modela D) ciljno trite E) menadment-tim F) kratki saetak finansijskih potreba -visina kapitala koja je potrebna za realizaciju G) opis zahtjeva posla H) izlazne strategije za investitora (ako biznis plan ide investitorima) II Biznis: A) ansa -problem koji se mora rijeiti ili doraditi B) opis posla -kako bi posao trebao rijeiti probleme i zahtjeve -kratka historija kompanije ili pozadina poduhvata -misija kompanije i ciljevi C) konkurentske prednosti -opis biznis modela -kako e biznis stvoriti konkurentsku prednost D) trenutni status i potrebe -opis sadanjeg poloaja biznisa -opis ta bi trebalo uraditi da se biznis unaprijedi
319
VI Marketing plan: A) strategija proizvoda -testiranje koncepta -testiranje koritenja B) strategija cijene C) kanali distribucije D) marketing i promocija
VII Operativni plan: A) metode proizvodnje i dostava B) nabavka kvalitetne radne snage C) biznis partnerstvo -tipovi biznis partnerstva -cilj biznis partnerstva D) kontrola kvaliteta E) podrka kupcima -obaveze podrke kupcima -strategije podrke kupcima
Barringer, B. R., Ireland, D. R., The Entrepreneurial Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 109.
308
III Menadment tim: A) menadment tim -iskustvo menadmenta -mogunosti menadmenta -tehnike mogunosti B) bord direktora -broj direktora -sastav borda C) bord savjetnika -broj savjetnika -kako bi bord trebao biti koriten -sastav borda D) profesionalni davaoci usluga -advokatska firma -raunovodstvena firma -biznis konsultanti
VIII Finansijski plan: A) kapitalne potrebe za sljedee tri do pet godina -izvori B) pregled finansijskih potreba -objanjenja C) prihodi D) rashodi E) bilans stanja i bilans uspjeha F) plaanja i izlazne strategije (ako se biznis plan alje potencijalnim investitorima) IX Faktori rizika: A) menadment rizik B) marketing rizik C) operativni rizik D) finansijski rizik E) pitanja vlasnitva F) ostali rizici X Prilog: A) pratei dokumenti -rezime osnivaa i glavnih zaposlenih -slike prototipa proizvoda -analize, dijagrami i tabele -ostali dokumenti
IV Kompanijska struktura, vlasnitvo, nematerijalna sredstva: A) organizacijska struktura -organizacijska shema -opis organizacijske strukture B) pravna struktura -pravna forma organizacije -vlasnika struktura biznisa C) nematerijalna sredstva -patenti, zatitni znakovi i licence V Industrijska analiza: A) opis industrije -industrijski trendovi -veliina industrije -grane industrije -profitni potencijal B) ciljno trite -opis ciljnog trita, dobavljaa i potencijalnih supstituta C) konkurentska pozicija unutar ciljnog trita -analiza konkurenata
Iako sam sadraj u teorijskom i aplikativnom smislu moe varirati, u osnovi isti bi trebao slijediti osnovna naela, te istovremeno elaborirati sve kljune faze i segmente jednog preduzetnikog procesa, uzimajui u obzir njegove specifinosti. koncepcija paradigme budunosti
309
4.10. Karakteristike preduzetnike organizacije

Organizacija je veoma stara aktivnost ovjeka kao misleeg bia. Organizacija poinje sa pojavom ovjeka, jer se njome poeo baviti istovremeno s poetkom obavljanja korisnog proizvodnog rada, kojim je uz pomo primitivnih sredstava za rad preoblikovao predmete rada u raznovrsne proizvode, u cilju podmirivanja svojih ivotnih potreba. Organizacija rada se razvijala meusobno i paralelno sa razvojem proizvodnog rada, a zatim i drugim aktivnostima ovjeka. Organizacija mu je omoguavala ne samo fiziki da se odri, ve da se razvija kao ljudsko i drutveno bie.320
M. Babi navodi da ovjek ne moe bez organizacije. On je na organizaciju objektivno upuen ak i kada toga nije svjestan, jer mu samo ona osigurava opstanak i prosperitet u prirodi koja ga okruuje i koja ga svojom krtou ugroava. Prema Mintzbergovoj321 organizacionoj tipologiji, postoje sljedei tipovi organizacije: preduzetnika organizacija mainska organizacija inovativna organizacija diviziona organizacija profesionalna organizacija.
Henry Mintzberg je konfiguraciju organizacije ilustrativno prikazao na sljedei nain:
320 321
Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 3. Profesor Henry Mintzberg je jedan od najutjecajnijih svjetskih uitelja poslovne strategije. Sa 15 objavljenih knjiga i vie od 100 objavljenih lanaka, on predstavlja dominantnu figuru na polju menadmenta i strategije. Vie od 30 godina Henry Mintzberg intenzivno doprinosi razvijanju novih ideja i analiza, duboko ukorijenjenih u svakodnevnom ivotu kompanija i njihovih menadera. Trenutno je profesor na Studiju menadmenta na McGill Univerzitetu u Montrealu, gdje radi od 1968. godine, nakon odbrane svoje doktorske disertacije.
310
Slika 4.10. Konfiguracija organizacije (dijelovi organizacije i njen sadraj)

Strategijski vrh Upravni odbor Predsjednik
Tehni ki direktor
Strategijsko planiranje Kontrola obuka Operaciono istraivanje Planiranje proizvodnje
Direktor marketinga Direktor fabrike Regionalni direktor prodaje Direktor operativne prodaje
Istraivanje i razvoj Odnosi sa javnou Cijene Plate Reputacija Pota Kafeterija
Tehnostruktura Tehnostruktura
Srednji dio
Osoblje Osoblje podrke podrke
Poslovo oa Operaciono jezgro Nabava Mainske

operacije
Asembliranje
Prodaja
Oprema
Izvor: unje, A., Top-menader: vizionar i strateg
Preduzetnici kreiraju nove stvari i stvaraju valove,322 dok organizacija signalizira kontrolu, red i stabilnu replikaciju prolosti. Tradicionalne organizacije su jako spore po pitanju promjena, ako uope podlijeu promjenama i imaju izraenu averziju prema riziku.323 Slijedom reenoga, na prvi pogled izgleda kao da preduzetnitvo i organizacija nemaju mnogo zajednikog. Preduzetnika organizacija je takozvani jednostavni tip organizacije. Tipino, ovo su organizacije koje karakterizira: krajnje pojednostavljen tehniki sistem (ili bez tehnikog sistema uope) oskudan broj osoblja podrke minimalna diferencijacija izmeu sektora
U skladu sa tematikom ovoga rada, poseban osvrt e biti napravljen na preduzetniku organizaciju.
Prilagoeno: Burgelman, R. A., Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly, vol. 28., 1983., str. 223244. 323 ire: Stevenson, H. H., Gumpert, D. E., The Heart of Entrepreneurship, Harvard Business Review, br. 63, 1985., str. 85-94.
322
311
Veoma mali dio poslovanja je formaliziran uz minimalnu prisutnost planiranja, treninga i komunikacijskih kanala. Koordinacija poslovnih aktivnosti je izuzetno efektirana direktnom supervizijom. Mo donoenja vanih odluka je skoncentrirana na vlasnika. Strateki vrh ovih organizacija predstavlja kljuni dio strukture, iako se vrlo esto ista sastoji od neto vie od jedne osobe pozicionirane na strateki vrh i organsko operativno jezgro. Okruenje za ovakav tip organizacije je jednostavno i dinamino, i kao takvo pojedincu lako razumljivo , to mu omoguava kontrolu procesa donoenja odluka. 324 Poslovna strategija je varijabla od centralnog znaaja, budui da se kroz ovu varijablu izraava preduzetnika vizija i ambicioznost menaderskog poduhvata, te osigurava organizacioni rast. Poslovna strategija je ustanovljena na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, koja svoje uporite moe iznalaziti u najrazliitijim kljunim kompetencijama.
mala menaderska hijerarhija neprecizna podjela rada.
Ovaj tip organizacije se moe transformirati u vie organizacione konfiguracije, zavisno od vizije i ambicioznosti preduzetnika kroz promjene varijabli starost i veliina i poslovna strategija. U navedenom kontekstu se moe konstatirati da je najvei broj kompanija startao kao preduzetniki tip, a uz voenje ambicioznih i sposobnih preduzetnika su prevazile kontekst preduzetnike organizacije. Isto tako, preduzetnika organizacija moe trajati i dui period vremena (statiki aspekt ove varijable) kao optimalan okvir za odvijanje poslovnog procesa, u sluaju da ne postoji velika ambicioznost ili sposobnost preduzetnika. Kao primjer se mogu navesti razliite zanatske
324
Prilagoeno: Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York, 2007., str. 116-130.
312
Slika 4.11. Preduzetnika organizacija
radnje ili pojedine vrste uslunih djelatnosti, koje nikada nisu prevazile nain poslovanja postavljen na preduzetnikom principu, upravo iz ranije navedenog razloga.325
Izvor: unje, A., Top-menader: vizionar i strateg
Preduzetnike organizacije moraju raditi mnogo vie od pruanja podrke individualnom preduzetniku. Ove organizacije moraju iznova inicirati nove proizvode i usluge u kontekstu postojee kompanije, biti u mogunosti preusmjeriti ljude i imovinu na nove inicijative, kao i u kontinuitetu unositi nove ideje iz razliitih izvora. Ideje se moraju generirati, svi resursi osigurati, proizvodi ili usluge proizvesti i dostaviti korisnicima od strane organizacije, uz maksimalnu kooperativnost i mogunost jednostavnog i efikasnog preusmjeravanja. U preduzetnikoj organizaciji svi lanovi moraju biti ukljueni u stvaranje neeg razliitog, i organizacija kontinuirano mora odravati ovakvu dinamiku. Tri kljuna i naizgled nerjeiva paradoksa stoje izmeu tradicionalnog razmiljanja i preduzetnike organizacije.
Prvi-tradicionalne teorije organizacije i tradicionalne organizacije su dizajnirane da proizvedu stabilne, unaprijed predviene performanse, eliminirajui neplanirana i neovlatena dogaanja. Autoritet, relacije izvjetavanja,
325
Prilagoeno: unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 179-180.
313
sistem nagraivanja i ostale metode osiguravaju usklaenost sa utvrenim pravilima, titei organizaciju od bilo kakvog vida uznemiravanja. Suprotno tome, preduzetnika organizacija koristi neodreenost kao izvor prilika, pri tome kreirajui neoekivane i nepredvidive poduhvate kao odgovore na prilike koje tradicionalna organizacija upravo izbjegava. Drugi-kroz specijalizacije, tradicionalna teorija i praksa organizacije nastoji zadrati fokus svojih lanova na odgovornostima i isti se ohrabruju da ignoriraju distrakcije. Sve informacije i podaci koji se ne uklapaju u postojei okvir referensi se uobiajeno ignoriraju i odbacuju. Novi pogled na stvarnost nastaje samo onda kada su informacije priznate nakon dugotrajnih nastojanja da se ignoriraju. Suprotno tome, preduzetnitvo iskljuivo zapoinje sa uznemirujuim informacijama koje tradicionalna organizacija filtrira kao anomaliju.
Trei-dok neke kompanije uspijevaju upravljati ovim paradoksima, teoretiari i menaderi ne prepoznaju u ovim kompanijama novi tip organizacije. One su vrlo sline tradicionalnim organizacijama prologa vijeka, bez novih pozicija, struktura ili odjela, dok procedure i hijerarhija i dalje egzistiraju, kao i kontrola.
Preduzetnike organizacije su duboko razliite i ono to ini ove organizacije preduzetnim je nevidljivo ili pogreno shvaeno u tradicionalnoj teoriji. Ove organizacije ne mogu biti objanjene ili shvaene koritenjem tradicionalne teorije organizacije ili koncepta, zato to su jako razliite u sutini, iako vrlo sline u obliku. Ljudi se razliito ponaaju u preduzetnikoj organizaciji u odnosu na tradicionalnu. Oni drugaije razmiljaju o organizaciji, o nainu na koji se organizuju, o svojim zadacima, a ak i o sebi, dok cjelokupni sistem organizacije podrava preduzetniko ponaanje.326
326
Prilagoeno: Litterer, J. A., Toward Entrepreneurial Organization: Meeting Ambiguity with Engagement, Entrepreneurship: Theory and Practice, USASBE, 1995., 19(3), str. 137-168.
314
Od zaposlenika u preduzetnikim organizacijama se oekuje da prihvate potpunu odgovornost za voenje poslova u kompaniji. Prihvatajui odgovornost, oni i djeluju u skladu s tim, tako da svi zaposleni u preduzetnikoj organizaciji preduzimaju akcije kako bi ostvarili eljeni rezultat, dakle svi su na neki nain menaderi.327 Kao takvi, u cilju efikasnog upravljanja, oni moraju i trebaju razumjeti razliite faze ivotnog ciklusa kroz koje njihova organizacija prolazi u konkretnim vremenskim okvirima i dimenzijama. 4.10.1. Faze ivotnog ciklusa preduzetnike organizacije
Veina preduzea prolazi kroz niz vidljivih faza koje se nazivaju organizacioni ivotni ciklus organizacije.328 Faze ivotnog ciklusa preduzetnike organizacije su dosta ujednaene, bez obzira na veliinu preduzetnikog poduhvata. Svaka pojedinana faza ivotnog ciklusa preduzea zahtijeva drugaije upravljanje i svaka od njih je okarakterizirana posebnim izazovima i prilikama. S obzirom da je rije o preduzetnikim organizacijama i da je preduzetnik direktno involviran u sve procese, poznavanje faza ivotnog ciklusa za preduzetnika je od vitalnog znaaja. Prema generalnoj podjeli, preduzee u svom ivotnom vijeku prolazi kroz sljedee faze, prikazane na slici 4.12.: uvodna faza faza ranog rasta faza stalnog rasta zrelost opadanje.
327 328
ire: Drucker, F. P., The practice of management, Harper & Row, New York, 1954. Prilagoeno: Phelps, R., Adams, R., Bessant, J., Life Cycles of Growing Organizations: A Review with Implications for Knowledge and Learning, International Journal of Management Reviews 9, br.1, 2007., str. 1-30.
315
Slika 4.12. Faze ivotnog ciklusa organizacije
Uvod
Rani rast
Izvor: Barringer, R. B., Ireland, R. D.: Preduzetnitvo-uspjeno pokretanje novih poduhvata Uvodna faza Ovo je poetna faza u kojoj kompanija identificira svoje glavne snage i sposobnosti, i poinje sa plasmanom svojih proizvoda ili usluga.
Stalni rast Vrijeme
Zrelost
Opadanje
Glavni izazov za kompaniju u uvodnoj fazi je osigurati to bolju reakciju trita na plasirani proizvod ili uslugu, to e omoguiti postavljanje osnova za izgradnju vee organizacije. Upravo u ovoj fazi mnoga preduzea eksperimentiraju sa razliitim konceptima poslovanja, jer svako kasnije eksperimentiranje u ve osnaenoj kompaniji je znatno tee. Faza ranog rasta Ova faza preduzea je jo uvijek usmjerena na poveanje prodaje, kao i poveanje svog udjela na tritu. Poinju se preduzimati koraci na uspostavljanju politika i procedura, dok sam proces upravljanja preduzeem poinje iziskivati vie vremena samog osnivaa. Posebno vano za kompaniju u
316
ovoj fazi je restrukturiranje uloge osnivaa. Vlasnik preduzea mora poeti raditi na kompaniji, a ne u kompaniji.329 Sa rastom kompanije, vlasnik se mora intenzivnije educirati kako da upravlja i gradi preduzee. Ukoliko doe do izostanka ove izmjene u ulozi vlasnika, dalji rast i razvoj kompanije e u velikoj mjeri biti upitan.
Faza stalnog rasta Sa izlaskom iz faze ranog rasta, tempo rasta preduzea se ubrzava i poveava se potreba za snanijom formalizacijom i strukturiranjem. Ovo je faza tekih odluka. Jedna od tih odluka je da li vlasnik ili trenutni upravljaki tim imaju odgovarajue kapacitete da preduzee vode korak naprijed. Jedan ovakav primjer je kompanija Google, koja je u kritinim momentima rasta zamijenila svoje osnivae profesionalnim izvrnim direktorima. Uspostavljanje formalne organizacijske strukture te dalje razvijanje politika i procedura su apsolutno neophodne u ovoj fazi, u svrhu organiziranijeg i uspjenijeg rasta preduzea. Zrelost Kada se rast pone usporavati, preduzee ulazi u fazu zrelosti. Ovu fazu karakterizira efikasnije upravljanje proizvodima i uslugama, smanjenje inovativnosti, kao i ekspanzije na novim podrujima. Za ovu ivotnu fazu posebno je bitna sposobnost prilagoavanja i kontinuirana zainteresiranost menadmenta i zaposlenika za proizvod i usluge koje nude. Kod uspjenih kompanija u fazi zrelosti dolazi do traenja mogunosti partnerstva sa drugim kompanijama, kako bi se postojea kompanija osvjeila. Primjer ovakve kompanije je Coca-Cola, koja je platila 4,1 milijardu USD za kupovinu proizvoaa vitaminizirane vode Glaceau. Ukoliko kompanija u fazi zrelosti uspijeva ostvariti organski rast, njen dalji razvoj je usmjeren na sljedeu generaciju proizvoda koje ve plasira.330
329 330
ire: Gerber, E. M., The E-Myth Revisited, Harper Business, New York, 2005., Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-Uspjeno pokretanje novih poduhvata, Centar za razvoj preduzetnitva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010., str. 438.
317
Opadanje Firme mogu izai iz ivotnog ciklusa ili prestati sa poslovanjem u bilo kojoj fazi. No, faza opadanja je prepoznatljiva po tome to organizaciju karakterie politika i mo. lanovi organizacije su vie zaokupljeni linim ciljevima nego organizacijskim. Postoji tendencija vraanja kontrole i odluivanja u ruke nekolicine, struktura je formalna i birokratska. Ovu fazu karakterie opadanje profita, jaka konkurencija i zasienost trita. Strategija organizacije postaje reaktivna, a organizacija nije sklona riziku. Top menadment moe poeti razmatrati strategije izlaza, a moe doi i do zatvaranje dijelova biznisa, prodaje imovine ili otputanja radnika. Veina firmi se zatvara u ovoj fazi. No, postoje biznisi koji uspiju preivjeti i zapoinju svoj novi ivotni ciklus. Kada su u pitanju preduzetnike organizacije, detaljna podjela uobiajenih faza ivotnog ciklusa331 kroz koje prolazi uspjean preduzetniki poduhvat, izgleda kako slijedi:
Faza 1 Prepoznavanje prilika Ovo je analiza prije startanja i moe dosta dugo trajati, od par mjeseci do par godina. Tu je potrebno dobro istraiti i sagledati razmjere ukazane anse i njen koncept, te odluiti da li je ista atraktivna ili ne. Treba izvriti i introspektivu da osoba vidi da li je zaista spremna na preduzetnitvo. Mnogi stanu na ovoj fazi.
Faza 2-Analiza prilike To je faza kada se provjerava ispravnost ideje, odnosno odluuje da li nastaviti ili ideju odbaciti. Ovdje se uoavaju klimave ideje i otkrivaju nedostaci. Esencijalno je ukljuiti objektivna miljenja drugih ljudi koji mogu imati drugaiji pogled na prepoznatu priliku.
331
Price, W. R., What is the Entrepreneurial Life Cycle?, Global Entrepreneurship Institute, California, USA, 2007., http://gcase.org/mod/resource/view.php?id=53 (pristupljeno: 25.3.2012.)
318
Faza 3-Angairanje resursa Ova faza poinje izradom biznis plana, to zahtijeva sasvim novi nivo razumijevanja, intenzivan angaman i predanost. Greka je preskoiti ovu fazu.
Faza 4-Ulazak na trite Profitabilnost i uspjeh definiraju ovu fazu. Preduzetnik radi sa vrlo jednostavnom organizacijom, resursi su pravilno alocirani u skladu sa poslovnim planom i dolazi do prve prodaje. To definira uspjeh u prvoj fazi. Ako je poslovni model profitabilan, razumni ciljevi ostvareni i poduhvat se nalazi na putu izrastanja u ekonomski zdravu kompaniju, preduzetnik moe izabrati izmeu uvoenja dodatnog kapitala radi rasta ili ostati na malom preduzeu koje se samofinansira.
Faza 5-Rad punim kapacitetom i rast U ovoj fazi preduzetnik treba odabrati odreenu strategiju daljeg rasta. Nakon razmatranja alternativa, preduzetnik esto odlui da ostane na malom preduzeu i nikad ne proe ovu fazu, ili odlui i dalje poslovati kao drutvo jednog lica. Osim toga, ne mogu sva mala preduzea postati velike kompanije. Nemaju svi potencijal za brzi rast jer nema dovoljno mjesta na tritu za rast, a njihovi proizvodni i menaderski sistemi nisu skalabilni. Faza 6-Zrelost i ekspanzija Sada je preduzee trini lider koji praktino posluje na autopilotu, zahvaljujui profesionalnom menadmentu. Profesionalni menaderski tim implementira strategiju rasta kompanije kroz globalnu ekspanziju, akvizicije i spajanja, jer se ima dosta novca, a neefikasnost je potpuno eliminirana.
Faza 7-Izlaz Ova faza je ustvari ubiranje plodova i vrijednosti kreiranih u ranijim fazama kroz izlaznu strategiju. Uobiajeni izlaz je inicijalna javna ponuda dionica ili preuzimanje od vee javne dioniarske korporacije. Ovo je vrlo bitan faktor cijelog procesa ne samo za preduzetnika, ve i za investitore koji koncepcija paradigme budunosti
319
Poznavanje gore navedenih faza ivotnog ciklusa preduzetnike organizacije je od enormnog znaaja za preduzetnike, jer su isti direktno involvirani u dinaminu i kompleksnu vezu izmeu finansijskog menadmenta i poslovne strategije. Sam podatak da je vie od 500 miliona333 ljudi irom svijeta involvirano u neki vid preduzetnikih aktivnosti jasno govori kolika je potreba za edukativnim programima za preduzetnike u svrhu to efikasnijeg i prosperitetnijeg razvoja njihovih poslovnih poduhvata. Od posebne vanosti je jasnije shvatanje mjesta i uloge kontekstualnih i strukturalnih varijabli unutar preduzetnikih organizacija. 4.10.2. Kontekstualne i strukturalne varijable preduzetnike organizacije Kontekstualne varijable Posmatrano sa dinamikog aspekta starosti, preduzetnika organizacija je mlada, dok posmatrano sa statikog aspekta moe biti i stara, to znai da organizacija postoji dui niz godina, ali funkcionira prema logici preduzetnike organizacije.
Krell, E., Mastering the Entrepreneurial Life Cycle, Baylor Business Review, 22(5), Baylor University's School of Business, Waco, Texas, 2005., str. 8. 333 Osnovan 1998., Global Entrepreneurship Institute (GEI), sa sjeditem u Kaliforniji (SAD) je neprofitna edukativna organizacija sa posebnom misijom savjetovanja i edukacije preduzetnika irom svijeta. Djelujui kao globalni poslovni inkubator, GEI olakava predstavljanje preduzetnika investitorima, pruaocima profesionalnih usluga i ostalim investitorima. Koristei ekskluzivno izdanje GEI Roadmap to Entrepreneurial Success, GEI je pomogao preduzetnicima da osiguraju preko 100 miliona USD za njihova preduzea. Knjige, kao i trening materijali izdani od GEI se koriste u deset najboljih visokokolskih programa o temi preduzetnitva u SAD-u, kao i u osam od deset najboljih dodiplomskih programa o temi preduzetnitva u SAD-u.
332
su investirali kapital tokom cijelog procesa. Veliki broj preduzetnika ne razmilja o strategiji izlaza, niti pristupa njenoj pravovremenoj izradi, a koja bi pomogla pri suoavanju sa problemima u budunosti prije nego to se isti pojave.332
320
to se tie moi, pozicionirana je u rukama preduzetnika koji je u isto vrijeme esto i menader koji obavlja poslove unutar organizacije.
U poetnim fazama razvoja preduzetnike organizacije, kvalitetu radne sredine se ne posveuje posebna panja, to ultimativno ne mora biti sluaj u kasnijim fazama razvoja. Kao interesne grupe za preduzetnike organizacije javljaju se porodica, prijatelji, razna udruenja preduzetnika i druga neformalna udruenja. U svrhu promoviranja preduzetnitva kroz odreeni sistem vrijednosti, znaajno mjesto zauzima nacionalna kultura. Sistem vrijednosti i menaderska filozofija nisu transparentno artikulirani kroz jasno definiranu misiju, ve je rije o neformalnoj komunikaciji tako da se kod preduzetnikih organizacija primjenjuje autokratski stil voenja. Sistemi rada su zasnovani na niskoj horizontalnoj i vertikalnoj specijalizaciji radnih mjesta, tako da esto svi zaposlenici, pa i sam preduzetnik, obavljaju najrazliitije vrste poslova u okviru date preduzetnike organizacije. Strukturalne varijable
Sistem zapoljavanja u preduzetnikoj organizaciji je neformalan i esto se vri na bazi rodbinskih i prijateljskih veza. Selekcija kandidata i orjentacioni proces novozaposlenih funkcionira na neformalan nain, uglavnom obavljanjem aktivnosti pod bliskim monitoringom preduzetnika. Proces socijalizacije novih zaposlenika se zasniva na prihvatanju menaderske, odnosno preduzetnike vizije i njenih elemenata kao kljunih odrednica sistema vrijednosti date organizacije. Sistem plaa i nagraivanja je u cijelosti baziran na evaluaciji ostvarenih performansi i lojalnosti, to znai da je isti determiniran ostvarenim uinkom. Ukoliko postoji, varijabilni dio plae se iskljuivo odnosi na ostvarene performanse i spremnost na prekovremeni rad. to se tie
321
materijalnih kompenzacija i bonusa, isti ne postoje, osim u sluajevima kada preduzetnika organizacija izuzetno dobro posluje. Sistem evaluacije performansi i potencijala zaposlenika je neformalan i zasniva se na posveenosti zaposlenika i spremnosti na maksimalno zalaganje na radnom mjestu. Evaluaciji potencijala se ne pridaje posebna panja, niti su razvijeni alati za sistematsko praenje razvoja potencijala, usljed ega ne dolazi do promocija baziranih na evaluaciji potencijala uope. S obzirom da ne postoji jasna sistematizacija radnih mjesta, vrlo rijetko dolazi do internih rasporeivanja.
Generalno se moe zakljuiti da je utjecaj zaposlenika u preduzetnikoj organizaciji veoma slab. Proces odluivanja je strogo koncentriran na strategijski vrh i zaposleni iz operativnog odjela skoro da nemaju nikakav utjecaj na ovaj proces.334 Najei problem sa kojim se preduzetniki poduhvati susreu, naroito u svojoj embrionalnoj fazi, se odnosi na pristup adekvatnim izvorima sredstava, odnosno finansiranja razvoja na dugoronoj osnovi. 4.10.3. Naini finansiranja preduzetnikih organizacija Postaje vie nego evidentno da tradicionalni sistem finansiranja na komercijalnoj osnovi ne podrava razvoj preduzetnitva na adekvatan nain, kao ni u dovoljnoj mjeri. Ovo je naroito aplikativno za mikropreduzea.335
Veina preduzetnika nema dovoljno vlastitih sredstava na raspolaganju da zapone samostalnu djelatnost. Novoosnovana mala preduzea obino sredstva za finansiranje osiguraju iz neformalnih izvora, kao to je osobna tednja, zajmovi od
334 335
ire: Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York, 2007. Crnki, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development Through Innovative Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship, Innovation and Regional Development, Novi Sad, 2010., str. 154.
322
Mogui izvori finansiranja, bilo da se radi o zapoinjanju novog preduzetnikog poduhvata ili o proirenju postojeeg, su: 337

prijatelja, poznanika itd. Poto veina malih preduzea ne posluje u formi akcionarskih drutava, neophodni kapital ne mogu osigurati prodajui akcije na tritu kapitala.336
Jedna od najeih greaka mladih preduzetnika je to ne daju dovoljno vanosti finansijskom menadmentu i to ne uvode odgovarajue oblike finansijske kontrole.338 Finansijski menadment ukljuuje dvije osnovne aktivnosti: osiguranje finansijskih sredstava i upravljanje finansijama kompanije na nain koji osigurava najveu stopu povrata.339
vlastiti kapital (tednja, tekua zarada, rodbina) finansijske institucije (dravne banke, komercijalne banke, tedno-kreditne zadruge, mikrokreditne institucije) dravne institucije (zajmovi od opina, kantonalni zajmovi, zajmovi od ministarstava, razvojnih agencija) meunarodne finansijske institucije (Svjetska banka, institucije EU-a itd.) grantovi (bespovratna sredstva, tehnika pomo itd.).
Preduzetnici trebaju potpuno poznavati sve raspoloive alternative kada su u pitanju potencijalni izvori finansiranja. Nerijetko se dogaa da preduzetnici krenu u svoj preduzetniki poduhvat planirajui da se samofinansiraju, da bi tek kasnije uvidjeli da je poslovanje bez ulagakog kapitala ili pozajmljenog novca znatno tee. Postoje tri osnovna razloga zbog kojih je veini preduzetnikih poduhvata potrebno finansiranje u ranim fazama, a to su:
336
ire: Trgo, A., Ekonomika preduzea, Fakultet za poslovni menadment, Univerzitet Demal Bijedi, Mostar, 2009. 337 Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2003., str. 238. 338 Shane, S., The Illusions of Entrepreneurship, Yale University Press, New Haven, 2008., str. 119. 339 ire: Block, S. B., Hirt, G. A., Danielsen, B., Foundations of Financial Management, McGrawHill, New York, 2009.
323
Gotovinski tok-Sa rastom preduzea je potreban sve vei iznos gotovine za razliite potrebe, kao to su zapoljavanje i obuka novih zaposlenika, kupovina dodatne opreme, izgradnja brenda itd. Vremenski zaostatak izmeu izdataka za generiranje prihoda i zarade prihoda od operativnih aktivnosti preduzea kreira izazove gotovinskog toka, posebno za nova mikropreduzea. Negativan gotovinski tok u poetnim fazama malog preduzea ponekad moe biti opravdan iz ranije navedenih razloga, ali u sutini moe izazvati teke posljedice. Upravo zbog ovoga, neodgovarajui finansijski izvori su jedan od glavnih razloga propadanja novih preduzea.340 Da bi pokrili deficite gotovinskog toka dok preduzee ne pone generirati novac, preduzetnici moraju osigurati ulagaki kapital ili kreditnu liniju iz banke ili neke druge specijalizirane finansijske institucije. Kapitalna ulaganja-Da bi finansirali kapitalna ulaganja (kupovina imovine, izgradnja objekata, ulaganje u druge projekte), preduzetnici moraju osigurati izvor finansiranja. Mnogi preduzetnici su u mogunosti odgoditi ovakva ulaganja koristei iznajmljene prostorije ili opremu, ali kada posao dosegne odreeni nivo u svom razvojnom ciklusu, potrebe preduzea mogu postati usko specijalizirane, tako da je bolje rjeenje kupovina imovine.
Dug razvojni ciklus proizvoda-Zavisno od prirode djelatnosti, u nekim privrednim granama je potrebno osigurati finansijska sredstva da bi se platili trokovi dugog razvojnog ciklusa unaprijed. Naprimjer, potrebno je oko dvije godine i najmanje etiri miliona USD da se razvije elektronska igrica. 341
Prilagoeno: Huyghebert, N., Van de Gucht, M. L., The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, Europe Financial Management, 13(1), 2007., str. 101-133. 341 Prilagoeno: Alpert, F., Entertaiment Software: Suddenly Huge, Little Understood, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics 19, br.1, 2007., str. 87-100.
340
324
Vlastiti kapital-Prema anketi Fondacije Kauffman342, od gotovo 5.000 vlasnika novih preduzea, samo 10% je koristilo eksterne izvore sredstava za prvu godinu poslovanja.343 Sa starenjem preduzea ovaj procenat se uveava, ali ne oekivanom dinamikom, jer veliki broj preduzea i u kasnijim fazama poslovanja koristi novac iz vlastitih izvora i profita preduzea. Kolokvijalno poznat i kao 3F-family, friends, fools (odnosno, prijatelji, porodica i budale), su najee drugi izvor kapitala za nove preduzetnike poduhvate u obliku pozajmice ili ulaganja, a nerijetko u obliku poklona. Mnogi preduzetnici u poetnim fazama svog poslovnog poduhvata pristupaju strategiji minimiziranja poetnih trokova i novane tednje, osiguravajui na taj nain dodatna finansijska sredstva. Tako su naprimjer Steve Jobs i njegov partner Steve Wozniak prodali Volkswagen kombi i memorijski digitron HewlettPackard kako bi prikupili 1.350 USD, to je predstavljalo poetni kapital za Apple Computer.344 Finansijske institucije-Dravne banke, kao to je Razvojna banka BiH, imaju za cilj svojim kreditnim linijama omoguiti poticaj u realizaciji i daljem razvoju poslovnih ideja. U saradnji sa odreenim resornim ministarstvima, ove banke esto uestvuju u odreenim projektima podrke razvoju mikro, malih i srednjih preduzea, gdje nude povoljnije uvjete kreditiranja u odnosu na komercijalne banke i ostale finansijske institucije. Komercijalne banke u svojoj paleti proizvoda nude posebne kreditne linije za mikro, mala i srednja preduzea. Veina preduzetnikih poduhvata u ranijim fazama poetka
342
Ewing Marion Kauffman Foundation je osnovana sredinom ezdesetih godina od preduzetnika i filantropa Ewing Marion Kauffman. Locirana u Kansas City, Missouri, Kauffman fondacija je meu tri najvee fondacije u SAD-u, sa vrijednou osnovnih sredstava u prosjeku od dvije milijarde USD. Vrlo esto se na ovu fondaciju referira kao na jednu od najveih svjetskih fondacija posveenih preduzetnitvu. 343 Ballou, J., Barton, T., DesRoches, D., Potter, F., Reedy, J. E., Robb, A., Shane, S., Zhao, Z.,The Kauffman Firm Survey, The Kauffman Foundation, Kansas City, USA, 2008., str. 34. 344 Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-uspjeno pokretanje novih poduhvata, Centar za razvoj preduzetnitva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010., str. 320.
325
poslovanja ne posjeduje osobine koje bankari zahtijevaju, nego se tek nakon to preduzee ostvari stanoviti uspjeh na tritu kvalificiraju za bankarski kredit. Komercijalne banke se ne smatraju povoljnim izvorom finansiranja za novoosnovana preduzea.345 S druge strane, same komercijalne banke nisu sklone kreditiranju novoosnovanih preduzea zbog rizika, kao i nie profitabilnosti u odnosu na kreditiranje velikih preduzea.
Upravo zbog ovoga je razvijen novi model finansiranja mikro, malih i srednjih preduzea. Rije je o mikrokreditiranju kao inovativnom modelu iji su pozitivni efekti na razvoj preduzetnitva poeli privlaiti intenzivnu panju irom svijeta. Mikrokreditne organizacije na vrlo uspjean nain uestvuju kao instrument finansiranja u kreiranju i odravanju produktivnih mikropreduzea, istovremeno doprinosei znaajnom porastu samozapoljavanja.
Jedna od opcija za osiguranje pristupa kapitalu je i dioniki kapital. Primarni nedostatak ovog potencijalnog izvora finansiranja je taj to se vlasnici preduzea moraju odrei dijela vlasnitva, ime gube apsolutnu kontrolu nad preduzeem. Pored uloenih sredstava, ulagai nerijetko vlasnicima preduzea nude svoje iskustvo i strunost. Ulagai dobijaju povrat uloenih sredstava putem isplate dividende i prodajom dionica. Tri najee zastupljena oblika dionikog kapitala su: poslovni aneli, rizini kapital i inicijalna javna ponuda.
Vanacker, R. T., Manigart, S., Pecking Order and Debt Capacity Considerations for High-Growth Companies Seeking Financing, Small Business Economics, 35(1), 2008., str. 53-69. 346 Politis, D., Business Angels and Value Added: What do we Know and Where do we go?, Venture Capital 10, br. 2, Overland Park, 10(2), 2008., str. 127-147.
345
Poslovni aneli-Pojedinci koji ulau vlastiti kapital direktno u novoosnovana preduzea se zovu poslovni aneli. Jedan tipini poslovni aneo ima oko 50 godina, visoke prihode, obrazovan je, uspjean kao preduzetnik i ulae u preduzea iz regije gdje ivi.346 Prednost ovog modela za preduzetnike
326
je taj to su u pitanju relativno mali iznosi novca i dodatna motivacija, jer poslovni aneli vrlo esto ele biti mentori novoosnovanih preduzea. Mnogo je primjera uspjenih kompanija koje su upravo za poetniki kapital koristile ovaj model. Apple Computer je primio poetniki kapital od Mikea Markkula, koji je 1977. godine uloio 91.000 USD i osobno garantirao za dodatnih 250.000 USD kredita. Kada je Apple 1980. godine izvrio javnu ponudu dionica, njegove dionice su vrijedile 150 miliona USD.347 Mnogi poslovni aneli se odluuju za anonimnost prilikom ulaganja kapitala i spajaju se sa preduzetnicima putem preporuka, te trae preduzea koja imaju potencijal za rast od 30 do 40% na godinjoj osnovi. Meutim, posljednjih godina sve je uestalija pojava organiziranja poslovnih anela u grupe koje se sastoje od 10 do 15 poslovnih anela sa jednog odreenog podruja. Angel Capital Education Foundation348 putem svoje web stranice osigurava listu grupa poslovnih anela u SAD-u i Kanadi. Rizini kapital (venture capital)-Pod ovim oblikom ulaganja novca se podrazumijeva ulaganje u novoosnovana preduzea sa izuzetnim potencijalom za rast. Kljuna razlika izmeu ovog oblika ulaganja i poslovnih anela je momenat ulaganja. Dok poslovni aneli obino ulau u embrionalnim fazama, rizini se kapital ulae u kasnijim fazama kao vid dodatnog finansiranja. U SAD-u djeluje oko 650 kompanija rizinog kapitala, koje osiguravaju godinje finansiranje za oko 2.600 preduzea. Kompanije rizinog kapitala su organizirane na principu ogranienog partnerstva, gdje menaderi sakupljaju novac u fond, koji kasnije ulau u preduzea. Ova novana sredstva se prikupljaju od univerzitetskih zaklada, bogatih
347
Thoma, G., Striving for a Large Market: Evidence from a General Purpose Technology in Action, Industrial and Coorporate Change, Oxford University Press, 18(1), str. 107-138. 348 Angel Capital Education Foundation (ACEF) je dobrotvorna organizacija posveena edukaciji i istraivanju mogunosti investiranja od poslovnih anela, prepoznatih kao rastuih pokretaa preduzetnikog razvoja. Osnivai ove fondacije su Ewing Marion Kauffman Foundation i voe grupa poslovnih anela u SAD-u i Kanadi. Informacije, obrazovni programi, podaci, istraivake analize su dostupni investitorima, preduzetnicima, univerzitetima, studentima, organima vlasti i svima onima koju su zainteresirani da saznaju vie o ovome modelu.
327
Ulagai rizinog kapitala, za razliku od poslovnih anela, finansiraju znaajno manji broj preduzea, jer trae velike kapitalne dobitke za kratak vremenski period. Ulagai rizinog kapitala su svjesni da sve kompanije koje odaberu za ulaganje nee ostvariti oekivanu dobit, i u skladu s tim projiciraju svoja ulaganja. Veina ovih kompanija predvia da e svega 15 do 25% njihovih ulaganja postii veliki dobitak, 25 do 35% e biti pobjednici, 25 do 35% e pokriti trokove, i 15 do 25% e propasti.350 Iz perspektive preduzetnika, ovaj oblik finansiranja ima svoju prednost u tome to su ulagai posebno dobro konektirani u poslovnom svijetu i na taj nain mogu pomoi preduzeu ne samo u sferi finansiranja. Primjer uspjenih kompanija finansiranih od kompanija rizinog kapitala su Google i eBay. Inicijalna javna ponuda (IPO)-Inicijalna javna ponuda je prva javna ponuda dionica nekog preduzea. Svako naredno emitiranje dionica se naziva sekundarnom trinom ponudom. Momenat prve javne ponude predstavlja prekretnicu za preduzee. U sutini, preduzee mora pokazati odrivosti da ima sjajnu budunost prije inicijalne javne ponude dionica.351 Razlozi zbog kojih se preduzea odluuju na ovaj korak su sljedei: inicijalna javna ponuda je poveanje kapitala, to omoguava dodatno finansiranje raste javni ugled i reputacija preduzea inicijalna javna ponuda je izlazna strategija za dioniare
pojedinaca, stranih ulagaa i sl. Tipian fond u SAD-u iznosi 75 do 200 miliona USD, i finansira 20 do 30 preduzea u vremenskom periodu od tri do pet godina.349
PricewaterhouseCoopers: Three Keys to Obtaining Venture Capital, New York, USA, 2001., str. 3. 350 ire: Laurie, D., Venture Catalyst, The Five Strategies for Explosive Corporate Growth, Cambridge, UK, 2001. 351 Daily, C. M., Cert, T. S., Dalton, D. R., Investment Bankers and IPO Pricing: Does Prospectus Information Matter?, Journal of Business Venturing, 2005., 20(1), str. 93-111.
349
328
Iako ovaj nain finansiranja ima svoje prednosti, isti je okarakteriziran kao komplikovan i skup, naroito u zemljama u kojima trite kapitala nije dovoljno razvijeno. Koliko e emisija dionica biti uspjena zavisi od izbora momenta emisije i sree, ali generalno se moe konstatirati da stanje cjelokupne ekonomije i javnog ulaganja ima enorman uticaj na uspjenost emisije dionica.
nudei svoje dionice javno, preduzee kreira svojevrsnu valutu, koja se moe iskoristiti za rast (jedno preduzee moe kupiti drugo plaajui dionicama umjesto novcem).
Regionalne razvojne agencije su aktivno ukljuene u podrku preduzetnitvu, posebno u podruju osiguravanja izvora finansiranja. U saradnji sa nadlenim institucijama vlasti, pored povoljnih kreditnih linija, nude i savjetodavne usluge preduzetnicima po pitanju pronalaenja odgovarajuih izvora finansiranja, kao i osiguravanje garantnih fondova.353 Amerika agencija Small Business Administration od svog osnivanja je pomogla 1,3 miliona poslovnih poduhvata sa
Preduzetnitvo-Ciljevi-Strategija razvoja, Privredna/Gospodarska komora FBiH: www.kfbih.com (pristupljeno: 26.3.2012.) 353 U BiH je potpisan Memorandum o razumijevanju izmeu etiri bosanskohercegovaka garantna fonda, kojim se formira neformalna Mrea garantnih fondova u BiH. Potpisnici Memoranduma, ujedno i lanovi Mree su Garantni fond Sarajevske regionalne razvojne agencije SERDA, Garantni fond Udruenja za preduzetnitvo i posao-LiNK Mostar, Garantni fond Udruenja za razvoj NERDA Tuzla i Garantni fond Biznis servis centra Vlade Zeniko-dobojskog Kantona. Osnovni cilj Mree garantnih fondova jeste poboljavanje uvjeta za kreditiranje malih i srednjih preduzea, kroz osiguranje dijela kredita koje banke i druge finansijske organizacije u BiH odobravaju malim ili srednjim preduzeima, preduzetnicima, nezaposlenim osobama koje poinju posao, te mladim osobama.
352
Kada su u pitanju meunarodne institucije, kao to je EU, iste su se opredijelile za tzv. preduzetniku politiku koja ima za cilj poticati osnivanje novih preduzea, poticati razvojne i inovacijske sposobnosti, te osigurati preduzeima pristup tritima zemalja lanica EU-a. Ovakva preduzetnika politika na nivou EU-a se finansira iz razliitih izvora, koji ukljuuju viegodinji program za preduzea i preduzetnitvo, strukturne fondove i Evropsku investicijsku banku.352
329
garantnim kreditima u vrijednosti od 280 milijardi USD, to je daleko vie od drugih izvora finansiranja.354
Nezanemariv izvor finansiranja mikro, malih i srednjih preduzea su i grantovi, koji mogu biti dostupni putem razliitih kanala. Ovakve vidove podrke razvoju preduzetnitva mogu pruati razliite razvojne agencije, EU, razliite dravne strukture, te pojedine zemlje kao vid pomoi zemljama u razvoju i tranziciji.355 Pored osiguravanja izvjesnih novanih sredstava, grantovi mogu biti strukturirani i u vidu tehnike pomoi (razvoj informacionih sistema, razvoj kadrovskih resursa itd.).
Pored navedenih izvora finansiranja, mnoga mala novoosnovana preduzea pristupaju kreativnim izvorima fianansiranja, kao to je lizing. U najveem broju sluajeva pod lizing se uzimaju objekti ili oprema. Prednost lizinga za novoosnovana preduzea je u mogunosti koritenja opreme sa minimalnim ulaganjima novca unaprijed. Poto su lizing aranmani skuplji od kupovine opreme ili imovine gotovinom, veina preduzetnika smatra lizing kao alternativu za finansiranje dionikog kapitala ili za zaduivanje. S obzirom da u razliitim fazama ivotnog ciklusa preduzea postoji razliita potreba za finansijskim sredstvima, moe se govoriti i o finansijskom ciklusu preduzea. Izvori finansiranja imaju razliite preferencije i prakse, ukljuujui koliko novca e osigurati, kada u ivotnom ciklusu preduzea i koliki povrat na ova sredstva e oekivati.
354 355
Dostupni izvori finansiranja se drastino mijenjaju u razliitim fazama razvoja preduzea. Veliki broj izvora finansiranja je mikro, malim i srednjim preduzeima dostupan tek nakon prolaska rane faze rasta. Neki izvori finansiranja dostupni u ranim fazama razvoja preduzea (tednja, prijatelji, rodbina)
ire: Bounds, G., Fed Fund, Wall Street Journal, 2004. Prema informacijama iz Ureda delegacije Evropske komisije u BiH, Evropska unija je osigurala 2,17 milijardi EUR za podrku inovativnosti malim i srednjim preduzeima za period od 2007.-2013. godine
330
su nedovoljni za ispunjenje finansijskih potreba generiranih u kasnijim fazama razvoja kompanije.356
Identificiranje odgovarajueg izvora finansiranja za novoosnovana preduzea predstavlja veliki izazov. S obzirom da preduzetnici esto ne ele poslovati sa ljudima koji ne razumiju njihove dugorone ciljeve, in osiguravanja izvora finansiranja prerasta u in balansiranja. Slijedom reenoga, neophodno je da preduzetnici razumiju ulogu ulagakog kapitala kao neophodnog preduvjeta za dalji opstanak i razvoj preduzetnikog poduhvata. 4.10.4. Mikrokrediti kao instrument finansiranja preduzetnitva i malih biznisa
Smatra se finansijskom inovacijom koja korijene vue iz poslovnog koncepta Grameen Bank357 iz Bangladea. Mikrokredit je sastavni dio ireg pojma mikrofinansija, koji ukljuuje iri spektar finansijskih usluga kao to su tednja, mikroosiguranje, doznake, mikrolizing, edukacija itd.358 Mikrokredit karakterizira manji iznos, krai rok otplate i manje formalne garancije u komparaciji sa tradicionalnim
356
Mikrokredit, kao instrument finansiranja preduzetnitva i malog biznisa, postoji ve vie od 30 godina, ali tek odnedavno intenzivnije privlai panju ire poslovne javnosti.
Prilagoeno: Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 396. 357 Korijeni Grameen banke seu u 1976. godinu, kada je profesor Muhammed Yunus, voditelj Programa ruralne ekonomije na Sveuilitu u Chittagong, Banglade, pokrenuo projekt istraivanja mogunosti dizajniranja sistema kreditiranja i pruanja bankovnih usluga siromanim osobama u ruralnim podrujima. Grameen banka (grameen znai "ruralno" ili "selo") je osnovana s ciljem proirenja pruanja bankarskih proizvoda na siromane mukarce i ene, da eliminira iskoritavanje siromanih od lihvara, da stvori prilike za samozapoljavanje za veliki broj nezaposlenih osoba u ruralnom dijelu Bangladea, da uvede osobe koje su u nepovoljnom poloaju, uglavnom ene iz najsiromanijih domainstava, pod okrilje organizacije koju one mogu razumjeti, i da preoblikuje zaarani krug "niski prihodi, niska tednja i niska ulaganja", u krug "niski prihodi, injekcija kredita, ulaganje, vie prihoda, vie tednje, vie ulaganja, vie prihoda". 358 Crnki, K., Halilbai, M., Mikrokreditne organizacije u BiH, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, br. 27, Sarajevo, 2007., str. 362-363.
331
bankarskim kreditima. Korisnici mikrokredita esto nemaju stalno i/ili formalno zaposlenje, redovne prihode, nisu u mogunosti osigurati kolateral i nemaju izgraenu kreditnu historiju koja moe biti verificirana. Gotovo po pravilu svaki sljedei kredit koji se mikrokreditnom klijentu odobrava je pod povoljnijim uvjetima od prethodnog kredita koji je mikrokreditni klijent koristio i uredno otplatio (vei iznos, dui rok otplate, zadravanje ili eventualno smanjenje kolaterala i/ili nia efektivna kamatna stopa), a u skladu sa razvojnom fazom malog biznisa kojeg klijent vodi. Taj modus doprinosi motiviranju klijenata da redovno servisiraju svoj dug, da postepeno grade svoju kreditnu historiju i da opravdaju ukazano povjerenje radi narednih preduzetnikih poduhvata i potreba za njihovim buduim finansiranjem. Pojmovno odreenje mikrokredita varira od zemlje do zemlje, tako da u nekim sluajevima ukljuuje sam iznos kredita, ciljane korisnike (preduzetnici ili domainstva s niskim prihodom) ili nain koritenja kredita (generiranje prihoda, razvoj malog biznisa, obrazovanje, osnovne potrebe i sl.). Glavne odrednice definicija ukljuuju:359
359
Commission of European Communities: A European Initiative for the Development of Microcredit in Support of Growth and Employment, Brisel, 2007., str. 13.
Ciljano trite mikrokredita: mikropreduzetnici, samozapoljavanje, inkluzija individua koje imaju limitiran pristup tradicionalnim izvorima kapitala. Cilj mikrokredita: kreiranje ili ekspanzija aktivnosti koje za cilj imaju generiranje prihoda ili kreiranje posla, a ija je osnovna potreba finansiranje inicijalnih investicija ili radnog kapitala. Radno intenzivan sistem isporuke kredita, koji involvira bolje poznavanje kapaciteta samog korisnika kredita, kao i prisniju meusobnu kooperaciju, posebno za vrijeme samog iniciranja preduzetnikog poduhvata, ali i tokom trajanja mikrokredita. Mali iznos kredita koji je u vezi sa limitirajuim mogunostima kapaciteta za servisiranje duga od
332
Ciljano trite mikrokredita su mali porodini biznisi, kuna preduzetnitva, poljoprivreda, slobodna zanimanja, mali obrti, projekti u razvoju, mala trgovaka drutva koja nemaju dugu tradiciju poslovanja i kolaterale koje potrauju banke. Jako esto, pogotovo u manje razvijenim zajednicama, ene su primarni korisnici mikrokredita. U takvim zajednicama enama je pristup bankarskim uslugama ako ne nemogu, onda znaajno limitiran, izmeu ostalog i zbog kulturolokih predrasuda. Mikrokrediti takoer nastoje razbiti predrasude u vezi sa kapacitetima servisiranja duga, koje postoje prema klijentima koji su needucirani ili nepismeni, prema manjinama, imigrantima, ljudima koji ive u ruralnim podrujima, na nain da se osmisle i kreiraju usluge koje su im prilagoene i pristupane. Kljuni cilj mikrokredita je finansiranje malih odrivih biznisa i smanjenje nivoa siromatva. Kroz ispunjenje navedenih ciljeva, neposredno dolazi do pozitivnog efekta u smislu kreiranja radnih mjesta i smanjenja nezaposlenosti, smanjenja zahtjeva prema socijalnim davanjima od drave, poveanja kupovne moi stanovnitva, te poveanja ekonomske stabilnosti drave u opem smislu. Zbog nedostupnosti formalne kreditne historije klijenta, korisnici mikrokredita prolaze procjene i analize u mikrokreditnim organizacijama, a koje se znaajno razlikuju od radno intenzivnih procjena i analiza u bankarskom sektoru. Kako su klijenti inicijatori novih poslovnih poduhvata ili vlasnici malih biznisa neformalnog karaktera, nepostojanje finansijskih izvjetaja kao osnove za kreditnu analizu predstavlja nepremostivu barijeru pristupu tradicionalnim komercijalnim izvorima finansiranja. Mikrokreditne institucije procjenu klijenta vre i za stolom i na terenu, koncepcija paradigme budunosti
korisnika kredita, a koji u znaajnoj mjeri zavisi od samog stepena razvoja nacionalne ekonomije i bruto drutvenog proizvoda-BDP, tako da postoje znaajne varijacije u apsolutnim iznosima izmeu, npr. Bangladea i zemalja Evropske unije.
333
koristei priliku da tako osobno potvrde postojanje i perspektive poslovne aktivnosti za koju klijent uzima kredit. Kroz strukturirani razgovor i ciljani set pitanja, s klijentom se zajedniki kreira mini biznis plan kao osnov za kreditnu aplikaciju.
Mikro, u pojmu mikrokredita, upuuje na iznos kredita. Sam pojam se moe bolje razumjeti ako se uporede prosjeni iznosi mikrokredita u razliitim zemljama. Prema podacima za 2008. godinu, dostupnim na Mix Market360 mrenoj platformi, u Bangladeu je prosjek kredita 96,9 USD, dok je u Sjedinjenim Amerikim Dravama taj prosjek 5.600 USD. Bosna i Hercegovina se nalazi izmeu te dvije krajnosti s prosjekom od 2.020 USD. Kada se prosjean iznos kredita dovede u korelaciju sa BDP-om pojedine regije ili drave, sam pojam iznosa mikrokredita postaje jasnije odreen.
Tabela 4.3. Globalno poreenje prosjenog mikrokredita
Istona Bliski Istona Evropa i Latinska Istok i Afrika Azija i Centralna Amerika Sjeverna Pacifik Azija Afrika 626 684 48 4.008 155 1.341 47 746 44 Juna Azija 912 115 Sve regije 1.588 97
Prosjeni kredit po klijentu (% od BDP per capita)
Prosjeni kredit po klijentu (USD)
138
Izvor: MBB Issue No. 19, 2009.

360
The Microfinance Information Exchange, Inc. (MIX) je vodei poslovni informator koji za cilj ima jaanje mikrofinansijskog sektora. Glavni fokus ove organizacije je pruanje objektivnih podataka i analiza mikrofinansijskih institucija. MIX Market promovira transparentnost i izgradnju informacione infrastrukture u zemljama u razvoju. Ovim se adresira jedan od kljunih izazova mikrofinansijske industrije: nedostatak pouzdanih i javno dostupnih podataka o finansijskoj snazi, performansama mikrofinansijskih institucija, kao i podaci o njihovom socijalnom impaktu. MIX Market prua informacije putem online razmjene informacija na mrenoj platformi (www.mixmarket.org) i putem brojnih publikacija, izmeu ostalog i MicroBanking Bulletina, izvjetaja i analiza na nivou regija ili pojedinih zemalja.
334
Imajui u vidu kratku historiju postojanja, pojmovno odreenje mikrokredita nije bilo predmet razmatranja veeg broja autora u naunim krugovima. Zato e se u daljem tekstu navesti neke od pojmovnih definicija.
Prema Muhamedu Yunusu362, fenomen mikrokredita koji je stvoren oko novca nema zapravo nita bitno s novcem. Mikrokredit ponajprije oznaava pomo svakoj osobi da otkrije svoj puni potencijal. Time se ne misli na novani, ve na ljudski kapital. Mikrokredit je instrument koji oslobaa ljudske snove i pomae i najsiromanijoj osobi da postigne dostojanstvo i potovanje drugih, te da svome ivotu da smisao. Svjetska banka smatra da se mikrokredit odnosi na metodologiju izdavanja kredita jako malih iznosa domainstvima s malim prihodima. Mikrokredit se moe plasirati putem formalnih i neformalnih finansijskih institucija.
Grameen banka definiciju mikrokredita preuzima od Microcredit Summita, gdje se mikrokrediti definiraju kao mali krediti namijenjeni veoma siromanim ljudima za projekte samozapoljavanja, koji generiraju prihod i omoguavaju njima i njihovim porodicama da se samostalno brinu za sebe.361
Mikrokredit, u smislu zakona o mikrokreditnim organizacijama

361
U skladu sa Evropskom inicijativom za razvoj mikrokredita kao podrke za rast i zaposlenje u Evropskoj uniji, mikrokredit se oznaava kao kredit u iznosu do 25.000 EUR. On je kreiran za mikropreduzetnike koji zapoljavaju manje od 10 ljudi (to ini 92% od svih evropskih biznisa), nezaposlene ili ekonomski neaktivne individue koje ele ostvariti samozaposlenje, ali im je onemoguen pristup tradicionalnim bankarskim uslugama.363
Grameen Bank: What is Microfinance, www.grameen-info.org (pristupljeno: 26.3.2012.) 362 Yunus, M., Bankar siromanih, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb, 2007., str. 244. 363 European Microfinance Network: www.european-microfinance.org (pristupljeno: 26.3.2012.)
335
u Federaciji Bosne i Hercegovine i u Republici Srpskoj, je kredit odobren u maksimalnom iznosu do 50.000 KM od mikrokreditnog drutva, ili do 10.000 KM od mikrokreditne fondacije. Isti zakoni preciziraju da se djelatnost mikrokreditiranja obavlja s ciljem poboljanja materijalnog poloaja korisnika mikrokredita, poveanja zaposlenosti i pruanja podrke razvoju preduzetnitva. Mr. Saa Vuji smatra da mikrokredit predstavlja nii iznos kredita koji mikrokreditna organizacija daje zainteresiranima za: otpoinjanje vlastitog malog biznisa usljed nezaposlenosti ili radi ostvarivanja dodatnog prihoda u svom domainstvu proirenje postojeeg biznisa.
Prema istom autoru, mikrokrediti predstavljaju oblik finansijske usluge kreirane u dravama i regijama u kojima postoji visok udio siromanog stanovnitva, po pravilu nezaposlenog i bez stalnih izvora primanja. Kroz koritenje mikrokredita, korisnici tih kredita vide mogunost pokretanja nekog biznisa iz kojeg mogu ostvariti prihode koji e ih postepeno izvui iz kategorije siromanih i koji e im omoguiti dugoroni razvoj mikrobiznisa.364 Prema Vrajlal K. Sapovadiji,365 mikrokrediti pomau u izgradnji kapaciteta preduzetnika, poveavaju zaposlenost i pomau preduzetnicima prilikom zapoinjanja poslovnih poduhvata ili za vrijeme loih perioda poslovanja.
Vuji, S., Grabovac, N., Vuji, S., Mikrokreditne organizacije i mikrokrediti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2008., str. 33. 365 Vrajlal, K. S., Micro Finance: The Pillars of a Tool to Socio-Economic Development, Indian Institute of Management Indore-Finance & Accounting, Development Gateway, 2006., str. 133.
364
Mikrokredit prema pravno formalnoj definiciji predstavlja monetarni duniko-povjerilaki odnos u kojem povjerilac mikrokredita ustupa pravo koritenja odreenog iznosa novanih sredstava duniku na ugovoreno vrijeme i uz
336
Prema podacima dostupnim na Mix Market mrenoj platformi, koja predstavlja globalni sistem konsolidacije i komparacije podataka veeg broja mikrokreditnih institucija irom svijeta, na osnovu inputa koji su dostavljeni od dijela mikrofinansijskih institucija (1.678), krajem 2008. godine mikrokredite je koristilo 75,1 milion klijenata u iznosu od 39,1 milijardu USD. Prosjean aktivan kredit po klijentu je iznosio 564,2 USD. Prema podacima dostupnim u izvjetaju Microcredit Summit Campaign,366 a koji su kompilacija izvjetaja dostavljenih od 3.552 mikrofinansijske institucije, krajem 2007. godine u svijetu je bilo preko 154,8 miliona klijenata koji su bili korisnici mikrokredita. Isti izvjetaj procjenjuje da je indirektni uticaj kroz ovaj broj kredita imalo preko 530 miliona ljudi.367
366
ugovorene uvjete povrata. Mikrokredit po svojoj sutinski prihvaenoj definiciji predstavlja u pravilu manje iznose kredita koje mikrokreditna organizacija ugovara sa zainteresiranim subjektima, kako za startanje vlastitog biznisa usljed nezaposlenosti ili za ostvarivanje dodatnog prihoda u svome domainstvu, tako i za proirenje postojeeg biznisa. U ovom sluaju se najee radi o mikrobiznisima, koji su zapravo privatne poslovne aktivnosti maloga obima i najveim dijelom su organizirane kao mikropreduzea u vlasnitvu jedne osobe. Takva mikropreduzea najee imaju do pet zaposlenika i mogu funkcionirati bilo na formalnoj bilo na neformalnoj osnovi. Samozapoljavanje preduzetnika je univerzalna karakteristika mikropreduzea, a dodatni zaposlenici su najee lanovi preduzetnikovog domainstva.
Kampanja okuplja praktiare i zagovornike iz svijeta mikrokreditiranja, obrazovne ustanove, donatorske agencije, meunarodne finansijske institucije, nevladine organizacije i druge promotere mikrokreditiranja koji se zalau za usvajanje najboljih praksi, razmjenu znanja i postizanje ciljeva kampanje. Na prvom samitu je pokrenuta kampanja s ciljem da se do 2005. dosegne do 100 miliona najsiromanijih porodica u svijetu, s akcentom na ene, a radi samozapoljavanja i pruanja drugih finansijskih i poslovnih usluga. 2006. godine kampanja je ponovno pokrenuta s ciljevima do 2015. godine: osigurati pristup kreditima za samozapoljavanje i drugim finansijskim i poslovnim uslugama za 175 miliona najsiromanijih porodica u svijetu, osigurati da 100 miliona porodica ima vie od jednog USD na dan. 367 Daley-Haris, S., State of Microcredit Summit Campaign Report 2009, Microcredit Summit Campaign, Washington, 2009., str. 29.
337
Slubeni podaci Udruenja mikrofinansijskih institucija u BiHAMFI prezentiraju da je u BiH na kraju 2009. godine korist od mikrokredita imalo 335.000 klijenata, u iznosu neto veem od jedne milijarde KM.368
M ikrokrediti
predstavljaju snaan, provjereno uspjean i moan instrument finansiranja preduzetnitva i prepoznati su kao pomoni alat za stvaranje produktivnih mikrobiznisa i podizanja nivoa samozapoljavanja. Analiza utjecaja mikrokredita na klijente u BiH pokazuje da u prosjeku mikrobiznis klijenta zapoljava 2,15 radnika.369 Uticaj mikrokredita na klijente, kako u svijetu tako i u BiH, je da poboljaju svoje materijalno stanje, pokrenu i razvijaju svoje poslovne poduhvate, kreiraju viak vrijednosti, te na taj nain doprinesu sveukupnom ekonomskom napretku na nacionalnom nivou. Kroz svoj dosadanji rad, mikrofinansijske institucije su dokazale da je u stvari mogue izgraditi samoodrive poslove posuujui novac ljudima koji ele sebi stvoriti radno mjesto ili neto vie, a nemaju nikakve garancije. Shodno tome i sam broj mikrofinansijskih institucija je rapidno porastao. Krajem 2009. godine je procijenjeno da u svijetu ima preko 3.000 mikrofinansijskih institucija koje opsluuju oko 80 miliona ljudi, dok je njihov ukupan godinji obrt procijenjen na 2,5 milijarde USD. Pored navedenih egzaktnih pokazatelja, imajui u vidu relevantne indekse kretanja, evidentno je da postoji ogroman potencijal ovog sektora u smislu njegovog daljeg rasta i razvoja.
AMFI-Udruenje mikrokreditnih institucija u Bosni i Hercegovini (AMFI, www. amfi.ba). Misija AMFI-ja je umanjiti siromatvo i nezaposlenost kroz poticanje i odravanje razvoja rastueg privatnog sektora u BiH, putem olakavanja izgradnje kapaciteta svojih lanica. Pored toga, misija AMFI-ja je aktivna uloga u dravnom i regionalnom mikrofinansijskom sektoru i promoviranje aktivne uloge lanica Udruenja u ekonomskom razvoju BiH i Jugoistone Evrope, a sve s ciljem smanjenja siromatva. 369 Dunn, E., Finalni izvjetaj o utjecaju mikrokredita na klijente u BiH, Impact LLC, LIP II Microfinance Project, 2005., str. 26.
368
338
Slika 4.13. Rast mikrokreditnog sektora u svijetu (1997-2009.)
Izvor: MIX Market, http://www.mixmarket.org
Aktivni portfolio
Aktivni klijenti
Posljednjih godina mnoge institucije i veliki investitori, kao to su Credit Suisse, Deutsche Bank i Citigroup, privueni visokom stopom rasta, su poeli kreirati fondove i investirati u mikrofinansije.
Investicije u mikrokreditni sektor u BiH i posveenost njegovom kontinuiranom razvoju bez dileme su se viestruko isplatile. Kreiran je veliki broj novih radnih mjesta i poboljana je finansijska infrastruktura zemlje. Na kraju 2009. godine, 12 najveih mikrokreditnih organizacija imalo je preko 335 hiljada aktivnih klijenata, a aktivni portfolio je iznosio vie od 660 miliona USD (cca. 1 milijarda KM).
Slika 4.14. Rast mikrokreditnog sektora u Bosni i Hercegovini (1997-2009.)
Izvor: MIX Market, http://www.mixmarket.org
Aktivni portfolio
Aktivni klijenti
339
Po miljenju velikog broja praktiara, mikrokreditni sektor u BiH je jedan od najmodernijih sektora u svijetu, koji se odlikuje koritenjem najboljih svjetskih praksi, visokom tehnologijom, ali i konstantnim inovacijama.
Slike 4.13. i 4.14. pokazuju strahovitu ekspanziju mikrokreditnog sektora, a imajui u vidu da je rije o industrijskoj grani koja se po miljenju praktiara tek nalazi u fazi rasta, za oekivati je znaajniji rast i razvoj ovog sektora, posebno kroz dublje integriranje u formalne finansijske sisteme BiH, ali i drugih zemalja svijeta. Preduzetniki proces zapoinje formuliranjem poslovne strategije, ija se primjena odvija putem jednog od definiranih modela preduzetnikog procesa, a biznis plan se namee kao neizostavan upravljaki instrument i u irem smislu putokaz za implementaciju inicijalno usvojenih preduzetnikih strategija. Preduzetniki proces se odvija u vie faza unutar preduzetnike organizacije, a pitanje naina i usklaenosti finansiranja sa istim namee se kao conditio sine qua non uspjeha stratekog preduzetnikog poduhvata u cjelini.
340
5.
STRATEKI ASPEKTI PREDUZETNITVA
5. STRATEKI ASPEKTI PREDUZETNITVA

KRATKA STUDIJA SLUAJA: CHET CARLSON: USTRAJAN TVORAC SLIKA
Za Chestera Carlsona djetinjstvo je bilo daleko od bajkovitog. Otac mu je bio potpuno uniten artritisom, a majka je uzdravala porodicu radei kao kuna pomonica sve do svoje smrti od tuberkoloze, kada mu je bilo 17 godina. Kako bi ublaila efekte stalnog seljakanja porodice, Ellen Carlson je nastojala svom sinu osigurati da mu svaki dan bude avantura. Tako je Chet hodao okolo sa biljenicom u ruci, unosei ideje kojima e promijeniti svijet. Kad mu je bilo 12 godina, Carlson je rekao svom roaku Royu: Jednog dana u izumiti neto veliko.
Taj je dan doao jednog popodneva u oktobru 1938. godine i potaknuo pravu revoluciju, koja se moe mjeriti sa izumom tamparskog stroja. Frustriran to je morao runo praviti beskonane kopije patenata koji su prolazili kroz advokatski ured u kome je radio, Carlson je shvatio da mora postojati bolja alternativa od nezgrapnog indigo papira ili ciklostila. Proi e 21 godina prije nego to njegov grubi dizajn postane upotrebljiva maina za kopiranje papira. No, na kraju je fotokopir promijenio svijet: uveliko je unaprijedio uredsku produktivnost, omoguio tragaima za istinom da distribuiraju pentagonsku studiju o ratu u Vijetnamu ili protestne letke u Moskvi, a cijelu generaciju upoznao sa pojmom zastoj papira. Malo ko je u poetku vidio potencijal u tome. Ali Carlson je nadasve bio jako uporan. Poto ga je ujak, koji je bio direktor kole, tjerao da nastavi kolovanje, zavrio je viu kolu, a zatim diplomirao fiziku na Kalifornijskom tehnolokom institutu. Bilo je to doba najvee depresije: Carlson je predao osamdeset i dvije aplikacije za posao dok nije dobio posao u Bell Laboratories. Otputen je za manje od godinu dana, pa je radio kao pravni zastupnik za patente kada je dobio inspiraciju. Trenutak otkria je doao kada je shvatio da se fotosenzitivni materijali mogu koristiti da STRATEKO PREDUZETNITVO
343
se slika stavi na papir. U svom laboratoriju Astoria Lab u New Yorku, dana 22.10.1938. godine, je uzeo fotoprovodnu cinanu plou i protrljao je maramicom kako bi proizveo pozitivan naboj. Na nju je postavio stakleni mikroskopski slajd na kojem je tuem bilo napisano 22.10.1938. Astoria i izloio plou sijalici. Dio koji je bio zaklonjen tuem je zadrao naboj i tako privlaio prah koji je posuo po vrhu, a koji je imao negativan naboj. Prve prezentacije, koje je radio sa materijalima koje bi nosao okolo u kutiji za cigare, su pobudile malo interesovanja. Odbilo ga je vie od dvadeset kompanija. Horace Becker (81), umirovljeni glavni inenjer proizvoda koji je kasnije postao Xeroxov fotokopir, je rekao: Da bi ste to pogledali i zamislili kao mainu, morali ste biti oajni. A Joseph C. Wilson je to bio. Izvrni direktor kompanije Haloid Co., prethodnika Xerox Corp., Wilson je vodio teku borbu u konkurenciji sa velikom kompanijom Eastman Kodak Co. Godine 1947. je uzeo letak o razvoju kopir maine na bazi Carlsonovog patenta. Trebalo je daljih 13 godina (i tehnoloki napredak u razvoju tonera, soiva i drugih komponenti), da Haloid predstavi mainu 914 teku 900 kg u martu 1960. godine. Carlsonov dizajn je bio tako elegantan da mu niko nije mogao parirati sve do kraja sedamdesetih, kada je Xerox, suoen sa moguom tubom za krenje zakona protiv monopola, pomogao napraviti konkurentnu mainu, ignorirajui povrede patenta. Carlson, kome su platili Haloidovim dionicama, je postao milioner. Ali je ostao nekonvencionalan sve do svoje smrti 1968. godine. Pokuao je svoje bogatstvo razdijeliti finansirajui mirovne pokrete i borbu za graanska prava. Jednog popodneva u New Yorku, Carlson, koji je do tada ve bio prilino pogoen artritisom, je vidio ovjeka koji prodaje balone. Sve ih je kupio, polako otiao u park i pustio ih. Uvijek je bio poseban i potpuno nekonvencionalan, rekao je njegov kolega Becker. Preuzeto i prevedeno od: Nanette Byrnes, BusinessWeek 7.6.2004. g.
344
5.1. Pojmovno odreenje stratekog preduzetnitva

Strateko preduzetnitvo kao termin se odnosi na integraciju preduzetnikih akcija traenja poslovnih prilika i stratekih akcija pronalaenja i razvoja konkurentnih prednosti.370 Ono u aplikativnom smislu obuhvata niz preduzetnikih akcija koje se preduzimaju iz strateke perspektive. Strateko preduzetnitvo takoer moe biti definirano kao kreiranje inovativne ekonomske organizacije (ili mrea organizacija) radi stvaranja dobiti ili ostvarenja rasta u uvjetima rizika i neizvjesnosti. Preduzetnici savremenog doba su esto i previe zaokupljeni tekuim problemima poslovanja, zanemarujui strateki aspekt preduzetnikog djelovanja. S druge strane, velike kompanije na tritu predominantno su koncentrirane na odravanje svoje konkurentske prednosti, pa u manjoj mjeri posveuju panju primjeivanju i iskoritavanju iznenadnih trinih prilika koje im se ukau. Koncept stratekog preduzetnitva iz tog razloga nalae nunost povezivanja preduzetnikih i stratekih aktivnosti u cilju ostvarenja dugorone i odrive uspjenosti preduzea, tj. istovremenog ostvarivanja profita, ali i brige o svom buduem razvoju i rastu. Iz tog razloga, koncept stratekog preduzetnitva ima veoma irok dijapazon primjene u svim oblicima preduzetnikog djelovanja, od tipinog individualnog preduzetnitva u mikro, malim i srednjim subjektima, korporativnog preduzetnitva, odnosno intrapreduzetnitva, do sve popularnijeg socijalnog preduzetnitva u velikim kompanijama, odnosno preduzetnikim aspektima u javnom sektoru. U tu svrhu stratekim preduzetnicima na raspolaganju stoji neogranien broj naina za kreiranje i odravanje konkurentne prednosti. Na tom putu u osnovi stoji samo njihova sposobnost vizije i imaginacije. Formula uspjeha u velikoj mjeri lei u jasnom prepoznavanju kljunih
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset. Wiley-Blackwell Press, 2002., str. 15.
370
345
sposobnosti, te identifikaciji i iskoritavanju onih koje preduzee ve posjeduje uz istovremenu izgradnju i razvoj novih konkurentnih prednosti kojima je imanentan dugoroni potencijal. Imajui u vidu sve navedeno, sa pravom se moe zakljuiti da je strateki preduzetnik najreprezentativniji predstavnik modernog tipa preduzetnika 21. vijeka. Strateki preduzetnici posjeduju sposobnost kreiranja i stvaranja vizije gotovo ni iz ega, te visoku razinu energije za iniciranje i izgradnju novog preduzea ili stvaranje preduzetnikog tima unutar neke postojee organizacije. Brojni autori naglaavaju meusobnu povezanost preduzetnitva i menadmenta kroz prizmu strategije. Jasno je da preduzetnici moraju posjedovati i odreene menaderske vjetine i znanja potrebna da se upravlja preduzeima. Istovremeno, moderni menaderi moraju imati i preduzetnike osobine, kao to su: sposobnost pronalaenja i stvaranja novih poslovnih prilika inovativni duh spremnost na preuzimanje rizika i sl.
Imajui ovo na umu, moe se zakljuiti da postoji visok stepen korelacije izmeu uloga i zadaa modernih preduzetnika i menadera. U rjeavanju tih zadaa i jednima i drugima od velike pomoi e biti primjena koncepta stratekog preduzetnitva. Na slici 5.1. je prikazan odnos dvije discipline: preduzetnitva i stratekog menadmenta. Strateko preduzetnitvo je u pravom smislu te rijei viedimenzionalan fenomen putem kojeg nastaju i neke nove dugorono vane a nedovoljno istraene discipline. Kroz njihov utjecaj na mikro, mala i srednja, kao i velika preduzea, nastaju i neke nove grane.
346
Slika 5.1. Model stratekog preduzetnitva
MALA I SREDNJA PREDUZE A
B STRATEKI MENADMENT
PREDUZETNITVO C D
VELIKA PREDUZEA STRATEKO PREDUZETNITVO
A-tradicionalno preduzetnitvo B-individualno preduzetnitvo, preduzetniki menadment C-korporativno ili intrapreduzetnitvo D-tradicionalni menadment E-socijalno preduzetnitvo
Izvor: Meyer i dr., 2000.371
Kako je u prethodnim poglavljima detaljno elaborirano, moe se ilustracije radi konstatirati da je zadatak tradicionalnog preduzetnitva generiranje nove vrijednosti i ostvarivanje profita za preduzetnika. Individualno preduzetnitvo, tj. preduzetniki menadment se bavi upravljanjem mikro, malim i srednjim preduzeima, dok korporativno ili intrapreduzetnitvo ine preduzetnike aktivnosti unutar velikih kompanija. Tradicionalni menadment upravlja velikim preduzeima s ciljem poveanja performansi poslovanja i maksimaliziranja povrata za dioniare. Socijalno preduzetnitvo obuhvata preduzetnike aktivnosti iji je
371
Prilagoeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a StrategyCompeting on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000., i Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D., Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002., str. 19-44.
347
cilj stvaranje vrijednosti i poveanje kvaliteta za dobrobit svih graana. Strateko preduzetnitvo, integrirajui ih, obuhvata sve te discipline, objedinjavajui njihove aktivnosti i meusobno ih povezujui, te na taj nain stvarajui novi nain razmiljanja u preduzetnitvu i menadmentu. 5.1.1 Znaenje i uloga stratekog preduzetnitva Strateko preduzetnitvo u najirem smislu se ogleda u stvaranju nove vrijednosti za drutvo, ime se u kontinuitetu mijenja drutveni ivot na nain koji ostavlja znatne odrive i trajne posljedice. Strateko preduzetnitvo je fokusirano na kreativnost, inovacije i strateki razvijene preduzetnike aktivnosti. Preduzetniko razmiljanje, kultura, voenje, strateko upravljanje resursima te kreativnost u razvoju inovacija, su vane preduzetnike dimenzije integrirane u koncept stratekog preduzetnitva.372 Strateko preduzetnitvo je skup nekoliko komplementarnih i dopunjujuih ekonomskih segmenata kojima se bavi. To su: strategija, kreativnost, tehnoloki napredak, inovativnost, imaginacija i vizija, rizik i neizvjesnost, trine promjene i prilike, povezivanje i umreavanje, specijalizacija na konkurentne prednosti, bihejvioristika obiljeja preduzetnikih aktivnosti, preduzetnitvo i ekonomski razvoj, ali i socijalna uloga koju preduzetnitvo ima. Strateko promiljanje, kao i sama uloga strategije u preduzetnitvu, je dugo bilo zanemarivano. Strategija i preduzetnitvo su donedavno potpuno nepravedno bili tretirani kao samostalne discipline. Ali, upravo njihova integracija u konceptu stratekog preduzetnitva ini neiscrpan izvor stvaranja vrijednosti za potroae, s ciljem stjecanja i odravanja konkurentnih prednosti preduzea. Integracija ideja u strategiju ini pokretaku snagu stratekog preduzetnitva, a nain na koji je strategija integrirana u preduzetnitvo je upravo
Ireland, R. D., Hitt, M. A., Sirmno, D. G., A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions, Journal of Management, 29(6), 2003., str. 964.
372
348
snaga koja stvara novu vrijednost. Spremnost na rizik bavljenja preduzetnitvom je prvo i kljuno obiljeje preduzetnika. Preduzetnika vizija podrazumijeva elju za preuzimanjem proraunatih rizika, kako osobnih tako i finansijskih, te preduzimanje svih moguih napora u cilju smanjenja vjerovatnoe propasti. Neizvjesnost je takoer istaknuto obiljeje preduzetnitva. Strateki pristup preduzetnitvu u znaajnoj mjeri doprinosi smanjenju rizika i neizvjesnosti kroz prihvatanje unaprijed kalkuliranih rizika u preduzetnikim aktivnostima. Uloga savremene tehnologije u stratekom preduzetnitvu je jako vana. Upotreba novih tehnologija u dananjem vremenu u velikoj mjeri ini kljunu determinantu konkurentnih prednosti, dok istovremeno kriva primjena ili nepripremljenost za uvoenje tehnoloke promjene moe dovesti i do potpunog neuspjeha preduzea. Stoga strateko preduzetnitvo nalae sistematski pristup inovacijama i tehnolokom napretku.
Strateko preduzetnitvo kroz svoju socijalnu ulogu promovira ideju da javna preduzea i drutvene organizacije takoer trebaju biti preduzetniki orijentirani, jer to doprinosi sposobnosti takvih organizacija za bolje pruanje usluga graanima. Socijalno preduzetnitvo obuhvata preduzetnike napore i aktivnosti u kreiranju i proizvodnji usluga namijenjenih javnoj i kolektivnoj upotrebi. Za implementiranje i poticanje preduzetnikih aktivnosti u takvim organizacijama je vana sistematska opredijeljenost nosilaca politike i ekonomske vlasti-politikih stranaka, odnosno shvatanje ljudi koji im stoje na elu, te njihova spremnost za kontinuirano i sistematsko provoenje promjena i inovacijskih aktivnosti. Ve ranije se apostrofira vanost i uloga preduzetnitva u stvaranju novih radnih mjesta, kao i u ekonomskom rastu i razvoju razliitih krajeva, regija i drava u cjelini. Iako je danas svako pokretanje preduzetnike aktivnosti i otvaranje novog preduzea vano, koncept stratekog preduzetnitva koncepcija paradigme budunosti
349
ide i korak dalje. Jezgro stratekog preduzetnitva je pokretanje preduzea koje ini i stvara promjene u drutvu, potiui pokretanje jednog itavog lanca novih meusobno povezanih preduzea, koja u konanici mogu zaivjeti u formi javno-privatnih partnerstava.
5.2. Koncept interakcije preduzetnitva i stratekog menadmenta

U posljednjih 30 godina akademski fokus na polju stratekog menadmenta je bio primarno baziran na razumijevanju koje odluke i akcije su potrebne da se ostvari i odri konkurentna prednost preduzea,373 dok se pak akademska zajednica na polju preduzetnitva uglavnom fokusirala na shvatanje otkrivanja i iskoritavanja prilika koje stvaraju inovativne robe i usluge, a u cilju rasta i stvaranja novih poslovnih poduhvata.374 Istraivai na polju stratekog menadmenta su uglavnom bili zainteresirani za ponaanja velikih preduzea, dok su istraivai na polju preduzetnitva primarno fokusirali svoj interes i istraivanje na mikro, mala i srednja preduzea kao najtipinije nosioce preduzetnikog djelovanja. U svojim radovima Hitt i Ireland zagovaraju integralniji pristup istraivanju odnosa izmeu preduzetnitva i stratekog menadmenta.375 Ali integracija po definiciji znai sjedinjavanje ili mijeanje u jednu cjelinu.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization , Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 6. 374 Prilagoeno: Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research: An Editor's Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI Press, 1997., str. 119-138. 375 Prilagoeno: Hitt, M. A., Ireland, R. D., The Intersection of Entrepreneurship and Strategic Management Research, i Sexton, D. L., Landstrom, H. (eds), Handbook of Entrepreneurship, Oxford, Blackwell, 2000., str. 45-63.
373
Ako uzmemo u obzir zagovornike koji se bave presjekom izmeu ove dvije oblasti, te prihvatimo njihove najekstremnije teorije, dolazi se do zakljuka da je sjedinjavanje preduzetnitva i
350
stratekog menadmenta neophodno u cilju postizanja i potpunog iskoritavanja sinergijskog efekta izmeu ova dva fenomena.
Meyer i dr.376 smatraju da presjek izmeu preduzetnitva i stratekog menadmenta tei da preraste u interakciju izmeu te dvije oblasti, dok je integracija prejaka rije koja po miljenju navedenih autora opisuje fundamentalne promjene u paradigmi. Prema tome, ponuen je alternativni pogled, odnosno interakcija ili suelje preduzetnitva i stratekog menadmenta (The Entrepreneurship-Strategic Management Interface-ESMI). Svrha navedene je spajanje preduzetnikog aspekta inovacija i kreacije sa orjentacijom postizanja rezultata stratekog menadmenta kroz etiri primarna istraivaka podruja koja se diferenciraju po veliini preduzea (mala/velika) i fokusu istraivanja (kreacija/rezultati). 5.2.1. Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta (The Entrepreneurship-Strategic Management Interface-ESMI)
376
Presjek preduzetnitva i stratekog menadmenta je evidentan i logian, ali diskusije o zajednikim temama ne umiruju debate o tome ta je preduzetnitvo, a ta strateki menadment. Krajnje je vrijeme da se termin presjek zamijeni nekim drugim adekvatnijim terminom. S druge strane, zagovaranje ekstremnijeg aspekta, kao to je potpuna integracija ova dva pojma, takoer ne bi bila adekvatna alternativa, jer niti jedno polje interesiranja ne moe efikasno funkcionirati u izolaciji, dok bi integracija stratekog menadmenta i preduzetnitva u jednu integralnu oblast oslabila mogunost opisa, objanjavanja i predvianja ovih poslovnih fenomena uz istovremeno uvaavanje njihovih specifinosti. Postoje miljenja da ova dva pojma ipak mogu podravati jedan drugog. Prepoznavi
Prilagoeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a StrategyCompeting on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000., str. XII-XIII
351
neadekvatnost termina presjek i integracija, akademska zajednica koja se bavi izuavanjem ovih fenomena nudi potpuno novi termin-interakcije preduzetnitva i stratekog menadmenta. Kako bi razjasnili razliku, referirat emo se na Websterov377 leksikonski rjenik i objasniti sljedee termine: Presjek (engl. Intersection): mjesto ili oblast gdje se dvije ili vie stvari sijeku, ili podskup elemenata koji su zajedniki za dva razliita skupa. Integracija (engl. Integration): oblikovanje ili mijeanje dvije stvari u jednu cjelinu, ili sjedinjavanje sa neim drugim. Interakcija (engl. Interface): povrina koja formira zajedniku granicu izmeu dva tijela, prostora ili faze, ili mjesto na kojem se nezavisni sistemi susreu i djeluju, odnosno komuniciraju jedan sa drugim.
Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta uspostavlja granice izmeu oba polja, dok istovremeno omoguava da djeluju zajedno. Preduzetnitvo se iskljuivo bavi kreacijom i inovacijom, dok se strateki menadment predominantno bavi procesom postizanja natprosjenih rezultata putem konkurentne prednosti. Bilo bi nelogino gledati kreaciju, a da se ne gleda na ishod te kreacije, bez obzira da li se radi o sticanju bogatstva, kreiranju novih radnih mjesta, profitabilnosti, rastu prodaje ili drugom slinom ishodu.378 Bez obzira na sve ranije navedeno, svi spomenuti ishodi su mjerljivi pokazatelji rezultata. Ilustracije radi, slika 5.2. grafiki prikazuje interakciju preduzetnitva i stratekog menadmenta (ESMI).
377 378
http://www.merriam-webster.com (pristupljeno 25. 2.2012.) Prilagoeno: Morris, M. H., Entrepreneurial Intensity: Sustainable Advantages for Individuals, Organizations and Societies, Westport, CT: Quorum, 1998., str. 119-121.
352
Slika 5.2. Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta
Kreacija
VELIKE KORPORACIJE A C
Rezultat
PREDUZETNITVO Kako se prilike za stvaranje novih roba i usluga razvijaju, kreiraju i iskoritavaju (Venkataraman, 1997.) B
STRATEKI MENADMENT itav set obaveza, odluka i akcija koje irma treba da bi postigla strateku konkurentnost i ostvarila iznadprosjenu zaradu (Hitt i dr, 2001.) D
Kreacija
MALI BIZNIS
Rezultat
Slika pokazuje da se preduzetnitvo i strateki menadment ne presjecaju. Ipak, veliina preduzea koje je predmet istraivanja (malo/veliko) i fokus istraivanja (kreacija/ rezultat) stvaraju prostor u kojem preduzetnitvo i strateki menadment ostvaruju interakciju. Velike korporacije imaju koristi od preduzetnitva predstavljenog u polju A (tzv. korporativno preduzetnitvo), kao i od stratekog menadmenta predstavljenog u polju C (tzv. korporativne performanse i bogatstvo sudionika), dok mikro, mala i srednja preduzea imaju koristi od preduzetnitva predstavljenog u polju B (tzv. kreiranje novih preduzetnikih poduhvata), a novi preduzetniki poduhvati mogu zasigurno imati prednosti od stratekog menadmenta predstavljenog u polju D (tj. rast i rezultati). Ovaj nain razmiljanja je odgovarajui svima koji koncepcija paradigme budunosti
353
vjeruju da preduzetnitvo treba prihvatati i poticati u svim oblicima organizacija.379
Moe se zakljuiti da istraivai sa polja strategije bukvalno ignoriraju aspekt ostvarivanja rezultata kod malih preduzea, a u tu grupu spadaju i nova preduzea i gazele.383 U SAD-u svake godine nastaje 850.000 novih preduzea. Ovi novi preduzetniki poduhvati u naelu kreiraju skoro sva nova radna mjesta, te se bolje razumijevanje determinanti ovih
379
Raena je analiza sadraja 952 empirijska lanaka iz Strategic Management Journal (SMJ), koji se referira na veliinu preduzea. 97% se fokusiralo na velike firme380, a samo 3% se referiralo na mikro, mala i srednja preduzea. Od analiziranih lanaka, ak 90% se odnosilo na preduzea koja pripadaju grupi Fortune 500. Osim analize lanaka asopisa Strategic Management Journal, uraena je i analiza 349 empirijskih lanaka asopisa Journal of Business Venturing (JBV). Od tih 349 lanaka, samo 33% se odnosilo na velika, a preostalih 67% na mikro, mala i srednja preduzea. Navedeno istraivanje je izuzelo organizacije sa evidentnim menaderskim potekoama, iji je broj samo u SAD-u procijenjen na nekih 5 miliona.381 Posebno je zanimljiv podatak da preko 96% svih empirijskih istraivanja na polju stratekog menadmenta predstavlja manje od jednog procenta ukupne populacije.382
Koristei ESMI, primjetno je da literatura o stratekom menadmentu nedostaje u polju D, koje kao takvo ini najvei ekonomski utjecaj po pitanju stvaranja novih radnih mjesta. Imajui na umu evoluciju oba polja, razlika u veliini preduzea se nametnula kao relevantan problem.
McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 301. 380 Firme sa 500 i vie zaposlenih, prema definiciji Small Business Administrationhttp://www.sba.gov 381 Aldrich, H. E., Organizations Evolving, London, Sage Publishing, 1999., str. 9. 382 Dennis, W., More than You Think: An Inclusive Estimate of Business Entries, Journal of Business Venturing, (12)3, 1997., str. 175-196. 383 Gazela je ameriki izraz za male, brzorastue kompanije, koje su kreatori velikog broja poslovnih prilika.
354
subjekata namee u formi imperativa. Akademsko polje istraivanja na ovaj nain ostavlja neistraeno 99% amerikih kompanija u kontekstu uspjeha ili propadanja, kao ultimativnih pokazatelja uspjenosti organizacijskog djelovanja.
ESMI interakcija predstavljena na slici 5.2. predoava zone koje pokazuju gdje se kreacija spaja sa rezultatima. Ako prihvatimo Vankataramanovu definiciju preduzetnitva, koja ga opisuje kao razvoj, kreaciju i eksploataciju buduih roba i usluga, te Hittovu384 definiciju stratekog menadmenta kao procesa obavezivanja, donoenja odluka i akcija da se postigne konkurenta prednost, uvjerljivo se vidi da je interakcija navedenih primarno spoj kreacije i rezultata. Eksploatacija u Venkataramanovoj definiciji indicira strategiju, meutim bitna razlika lei u naglasku na budue robe i usluge. Sa pravom se onda postavlja pitanje kako eksploatirati neto to jo ne postoji. Ako proizvod ili usluga nee biti stvoreni u neko skorije vrijeme, nedostatak sa trita i kreacija istog moraju biti detaljno elaborirane.385
ESMI spaja dva fenomena povezana sa etiri istraivaka podruja. Kako vidimo na slici 5.2., prostori oznaeni sa A i B predstavljaju podruja u kojima nastaje kreacija, a podruja oznaena sa C i D predstvaljaju dio interakcije u kojem nastaje rezultat.
384
Prema definiciji istog autora, kognitivni uvjeti, poticaj i kreativno procesiranje variraju meu individuama, a ove razlike su vane. Ove varijable jako utiu na traenje i eksploataciju prilika, ali utiu i na uspjeh u eksploatacijskom procesu.386
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 25. 385 Prilagoeno: Arrow, K. J., Limited Knowledge and Economic Analysis, American Economic Review, 64(1), 1974., str. 1-10. 386 Prilagoeno: Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research: An Editor's Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI Press, 1997., str. 119-138.
355
Analiza sadraja asopisa Strategic Management Journal i Journal of Business Venturing djelimino pokazuje kolika se panja odnosi na istraivanja, dijelei ih na etiri prostora koja su predstavljena u ESMI-u, to je prikazano na slici 5.3.
Slika 5.3. ESMI i rezultati analize sadraja
Kreacija SMJ: 3% JBV: 14.5% A
VELIKE KORPORACIJE
Rezultat SMJ: 83% JBV: 14% C
SMJ: 0.5% JBV: 21%
PREDUZETNITVO Kako se prilike za stvaranje novih roba i usluga razvijaju, kreiraju i iskoritavaju (Venkataraman, 1997.) B
STRATEKI MENADMENT itav set obaveza, odluka i akcija koje irma treba da bi postigla strateku konkurentnost i ostvarila iznadprosjenu zaradu (Hitt i dr, 2001.) D
SMJ: 10% JBV: 0.5%
Kreacija SMJ: 0.5% JBV: 20% Ukupno lanaka SMJ: 1,010 Ukupno lanaka JBV: 419
MALI BIZNIS
Rezultat SMJ: 3% JBV: 30%
Izvor: Meyer, G. D., Neck, H. M., Meeks, M. D., The Entrepreneurship-Strategic Management Interface, In Hitt et al., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, 2002.
Slika 5.3. i tabela 5.1. prikazuju rezultate istraivanja. Rezultati pokazuju da samo 3,5% (A+B) lanaka objavljenih u SMJ sadri neki oblik preduzetnike interakcije. Nasuprot tome, 44% (C+D) lanaka objavljenih u JBV sadri neki oblik stratekog menadmenta. Dodatnih 3,5% SMJ lanaka je koristilo male biznise i biznise u razvoju, ako se uzme u obzir veliina preduzea, dok se 50% JBV lanaka bavilo istraivanjem malih biznisa i preduzea u razvoju.
356
Tabela 5.1. Rezultati analize sadraja

Istraivaki prostor A B Interakcija Teme analize sadraja % objavljenih lanaka u SMJ 3,0 0,5 % objavljenih lanaka u JBV 14,5 20,0
PREDVEL PREDMAL
korporativno preduzetnitvo, inovacija u velikim preduzeima, razvoj novih proizvoda u velikim preduzeima kreacija novih preduzetnikih poduhvata, razvoj novih proizvoda u malim preduzeima, inovacija u u malim preduzeima, prepoznavanje prilika
MALVEL
STRATMAL
proces razvijanja strategije i sadraja, formulacija i implementacija, top-menadment, diverzifikacija, spajanja, akvizicije, globalna strategija, sistemi kontrole i nagraivanja, ciljevi, korporativni rezultati
83,0
14,0
Van interakcije PRED (drugo)
rezultat i strategija novog preduzetnikog poduhvata, rezultati i strategije malih preduzea, rast, strateki faktori i resursi malih preduzea
3,0
30,0
STRAT (drugo)
problemi u istraivanju, preduzetnika edukacija, procesi odluivanja kod kapitalnih ulagaa, karakteristike preduzetnika, definicija i problemi u oblasti, socijalni utjecaj i stvaranje bogatstva politike, edukacija u polju, istraivanje problema, definicije i problemi u oblasti
0,5
21,0
10,0
0,5
Izvor: Meyer, G. D., Neck, H. M., Meeks, M. D., The EntrepreneurshipStrategic Management Interface, In Hitt et al., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, 2002.
357
5.3. Aspekti stratekog preduzetnitva

Da bi se strateko preduzetnitvo u potpunosti shvatilo, izuzetno je vano razumjeti sve njegove aspekte. Aspekti stratekog preduzetnitva su:
Svaki od ovih aspekata je detaljno elaboriran u nastavku. 5.3.1. Preduzetniki resursi
preduzetniki resursi kreativno promiljanje i inovacije vanost mrea i stratekih alijansi meunarodno preduzetnitvo strateki menadment i ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata preduzetniki imperativi stratekog liderstva i rasta.
Preduzetnitvo je inovativna djelatnost iji je cilj proizvesti nove proizvode i usluge radi zadovoljenja postojeih i poticanja novih potreba ljudi. Pri tome se savremene preduzetnike aktivnosti provode koritenjem razliitih kompetencija i kapaciteta, uz podrku cjelokupnih resursa koje preduzetniku stoje na raspolaganju. Strateki pristup baziran na resursima je uzdrmao teorije stratekog upravljanja. To se primarno odnosi na oblast odabira industrijske grane i pozicioniranja unutar nje, naroito ako se radi o preduzeima koja koriste sline strategije. Ovaj pristup naglaava neminovnost iskoritavanja vlastitih resursa i kapaciteta, koji postaju osnov konkurentske prednosti.
5.3.1.1. Strategija bazirana na resursima
Strategija bazirana na resursima postoji dugi niz godina, a vue korijene od Edith Penrose, ija teorija je detaljnije razraena u radu Prahalada i Hamela. 387 Strategija bazirana na resursima se bavi konkurentskim okruenjem
387
ire: Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard Business Review Press, 1996., str. 163-195.
358
u kojem preduzee djeluje, koristei pristup iznutra ka vani. Zbog toga se ovaj pristup esto smatra alternativom Porterovom pristupu pet sila.
Strategija bazirana na resursima naglaava interni kapacitet organizacije da formulira strategiju u cilju postizanja odrive konkurentske prednosti kako na tritu, tako i u svojoj industrijskoj grani. Ako na preduzee gledamo kao na skup resursa i mogunosti koje se mogu oblikovati i preoblikovati u cilju postizanja konkurentske prednosti, onda ova strategija de facto djeluje iznutra ka vani. Drugim rijeima, upravo interne sposobnosti preduzea determiniraju strateke odluke koje ono donosi u konkurentskom okruenju u kojem posluje. U nekim sluajevima, sposobnost organizacije dovodi do stvaranja novog trita ili nove vrijednosti za potroaa. Oiti primjeri su Appleov iPhone ili Toyotina hibridna vozila. Jasno se vidi da ako su za stvaranje konkurentske prednosti kljuni kapaciteti unutar preduzea, to e se odraziti na konfiguraciju lanca stvaranja vrijednosti. To je iz razloga to preduzee mora identificirati kapacitete unutar svog lanca vrijednosti, koji ih u konanici moe dovesti do stvaranja odrive konkurentske prednosti.
Primjer je Toyotin sistem upravljanja unutranjom logistikom, koji koristi izvrstan sistem kontrole materijala i skladitenja. On osigurava da stanja na skladitu budu adekvatna da zadovolje zahtjeve svojih korisnika, tako da dijelove uvijek dostavljaju pred sam in ugradnje u vozilo. Ako pogledamo druge primarne aktivnosti lanca stvaranja vrijednosti, kao to su operacije, tu vidimo automatizirane i efikasne fabrike sa inkorporiranim sistemima za kontrolu kvaliteta. Sve ovo dodatno je podrano od marketinga i prodaje kroz oglaavanje i mreu prodajnih salona, a ne smije se zaboraviti i kvalitetan servis sa odlinim garancijama. Toyotin lanac vrijednosti, veze u njemu, te veze sa lancima vrijednosti njenih dostavljaa, su konfigurirane na nain da ovom japanskom proizvoau daju distinktivnu sposobnost ili kljunu kompetenciju.
359
Ako preduzea unutar industrijske grane imaju sline uvjete, moe se oekivati odreeni stepen slinosti u njihovom poslovanju koji bi doveo do slinog nivoa profitabilnosti. Ipak, ako uzmemo za primjer Tesco, lanac supermarketa u Velikoj Britaniji, i uporedimo ga sa njegovim rivalom Sainsburys, moemo vidjeti veliko odstupanje u profitabilnosti iako se takmie u istoj industriji. Porter388 naglaava vanost industrijske strukture unutar koje se preduzea takmie, a nain na koji se individualna preduzea pozicioniraju unutar nje odreuje njihovu profitabilnost. Sa druge strane, strategija bazirana na resursima naglaava da je jedinstveni skup resursa i sposobnosti koju svaka organizacija posjeduje, bitniji od industrijske strukture.389 Prema tome, zagovornici ove kole, na pitanje zato preduzea u istoj industrijskog grani imaju razliite rezultate, odgovor moraju traiti unutar samog preduzea.
5.3.1.2. Resursi
Upravo ta kompetencija Toyoti daje konkurentnu prednost, koju njihovi konkurenti teko mogu dostii. Toyota je, takoer, u stanju oprihodovati dodatnu vrijednost koja proizlazi iz ovih aktivnosti. Fascinantan je podatak da u Sjedinjenim Amerikim Dravama, Toyota pravi vie profita od tri najvea amerika proizvoaa automobila zajedno.
Konkurentnost po ovom pristupu poiva na resursima i kapacitetima unutar preduzea ili potencijalnim resursima i kapacitetima koje preduzee eli razvijati u cilju postizanja odrive konkurentske prednosti. O resursima se moe razmiljati kao o inputima koji omoguavaju preduzeu da provede svoje aktivnosti. Kada organizacije u istoj industrijskoj grani imaju sline resurse ali razliit trini rezultat, moemo zakljuiti da je razlika u nainu iskoritavanja istih. Resursi sami po sebi ne donose vrijednost preduzeu. Vrijednost
Prilagoeno: Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1998., str. 5-29. 389 Prilagoeno: Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on Resources: Strategy in the 1990-s, Harvard Business Review 73, 1995., str. 118-128.
388
360
5.3.1.2.1. Opipljivi resursi
proizlazi iz resursa samo ako se isti koriste produktivno. Resurse u naelu moemo podijeliti na opipljive i neopipljive.
Opipljivi resursi su sredstva u posjedu preduzea i mogu biti u vidu stalnih sredstava, finansijskih sredstava i ljudskih resursa. Fizika sredstva ukljuuju zgrade, maine, materijale, te proizvodne kapacitete. Kako bi stvaralo dodatnu vrijednost, preduzee mora biti u stanju brzo i fleksibilno staviti fizika sredstva u upotrebu ako doe do promjene na tritu. Jasno je da e preduzea koja ulau u najnoviju tehnologiju i znanja biti u mogunosti iskoristiti svoje potencijale u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti. U kojoj mjeri e preduzee ostvariti prihvatljiv povrat na kapital zavisi od njegove sposobnosti da privue kapital i eksterne finansijske resurse. To je povezano sa oekivanjima budueg rasta. Finansijski resursi preduzea sastoje se od gotovine, kupaca i dobavljaa, te primordijalnog odnosa duga i glavnice.
Ukupna radna snaga i njena produktivnost koja se mjeri pokazateljima kao to su profit ili prodaja po zaposleniku takoer ine opipljive ljudske resurse. Neformalna znanja i specijalistike vjetine uposlenika formiraju neopipljive resurse koje je teko imitirati. Interesantno je napomenuti da neformalno znanje razvijenih nacija moe biti komparativna prednost nad jeftinim proizvoakim ekonomijama kao to su Kina i Indija.
5.3.1.2.2. Neopipljivi resursi
Neopipljivi resursi se sastoje od intelektualno-tehnolokih resursa i reputacije. Tehnoloki resursi su sposobnost preduzea da inovira i ubrzava inovacije. Intelektualni resursi ukljuuju patente i autorska prava koji mogu proizai iz tehnolokih resursa preduzea.
361
Preduzea sa vrijednim neformalnim znanjem izgraenim kroz kulturu, procese i zaposlenike, posjeduju neopipljive resurse koji se ne mogu jednostavno prenijeti. Reputacija, ili goodwill, preduzea je sve vie prepoznata kao vrijedan neopipljiv resurs, kojeg je lako naruiti loe osmiljenim strategijama i marketinkim kampanjama. Neke kompanije, poput Benettona, su dobro iskoristile sudske procese povodom svojih kontraverznih reklamnih kampanja. Iako su privukli jednak broj pristalica i protivnika, generirali su dosta besplatnog i korisnog publiciteta, kojeg je nemogue kvantificirati u materijalnom smislu.
5.3.1.3. Kompetencije
Iako je postojanje resursa krucijalno, oni sami po sebi ne donose nikakvu korist preduzeu. Korist donose resursi koji se efikasno iskoriste, to se postie uz pomo internih kompetencija. Kompetencije su atributi bez kojih se preduzee ne moe takmiiti na tritu. U tom smislu sva preduzea posjeduju kompetencije, no same kompetencije ne donose nikakvu konkurentnu prednost preduzeu. Naprimjer, da bi se moglo takmiiti u automobilskoj industriji, preduzee mora posjedovati znanje o dizajnu i proizvodnji asije i motora. Bez ovog osnovnog znanja, preduzee se jednostavno ne bi moglo efikasno takmiiti u toj industriji, bez obzira na resurse koje posjeduje.
5.3.1.3.1. Kljune kompetencije
Po Prahaladu i Hamelu, 390 kljuni zadatak menadmenta je da organizuje preduzee sposobno da stvara proizvode koji trebaju kupcima, a za koje oni jo ne znaju. Da bi se to postiglo, mora se uspjeno upravljati cijelom organizacijom, a ne fokusirati se samo na neke strateke poslovne jedinice. Kljune kompetencije su izvedene iz zajednikog uenja individualnih lanova organizacije i njihove sposobnosti da rade zajedno.
390
Prilagoeno: Prahald, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization, Harvard Business Review, 1990., str. 79-81.
362
Vjetine koje zajedno ine kljune kompetencije se vrte oko pojedinaca koji nisu preusko fokusirani da ne bi mogli prepoznati prilike za stapanje svog funkcionalnog znanja sa znanjem drugih na nov i zanimljiv nain.
Prema tome, kljune kompetencije ili strateka sposobnost je svojevrstan skup atributa koje preduzee posjeduje, a koje mu eventualno mogu koristiti za postizanje konkurentske prednosti. Preduzee moe konfigurirati svoje resurse tako da mu omogue uspjenije takmienje na tritu. Dell i Benetton su klasini primjeri preduzea koja su postigla svoje kljune kompetencije tako da iste konfiguriraju njihov lanac vrijednosti. Mnoge organizacije su pokuale kopirati Dellov primjer, ali nisu uspjele kopirati njegov direktan prodajni model.
Na slian nain, Toyota je razvila kljunu kompetenciju u proizvodnji benzinsko-elektrinih hibridnih vozila. Ovo vai za preduzea koja su iskoristila iskustvo i uenje koje su stekli pozicijom trinog lidera. Drugi proizvoai automobila su se nali u nezavidnoj poziciji i pokuavaju dostii lidera. Prahalad i Hamel tvrde da velike korporacije imaju potencijal razvijanja kljune kompetencije, ali njihovi top-menaderi esto nemaju viziju, jer vide preduzee samo kroz portfolio odreene poslovne grane. Ovi autori to nazivaju tiranijom stratekih poslovnih jedinica, i nude tri testa koji se mogu primijeniti na kljune kompetencije preduzea. 1. Kljune kompetencije trebaju omoguiti pristup irokom dijapazonu trita. Naprimjer, Hondina sposobnost u dizajnu i proizvodnji motora doputa im da iskoriste svoje kljune kompetencije da se takmie na tritima kao to su autoindustrija, proizvodnja kosilica za travu i proizvodnja vanbrodskih motora.
2. Kljune kompetencije trebaju davati znaajan doprinos percepiranim prednostima gotovog proizvoda kod kupaca. Naprimjer, BMW ima izraene inenjerske koncepcija paradigme budunosti
363
Kljune kompetencije su dodatno ojaane ako se koriste i primjenjuju u cijelom preduzeu. Dakle, kompetencije povezuju biznis u jednu cjelinu i pospjeuju razvoj novog biznisa. Ipak, kompetencije treba zatiti da bi preduzee moglo profitirati od njihovog koritenja.
5.3.1.3.2. Distinktivni kapaciteti
3. Kljune kompetencije trebaju biti teke za imitiranje. Da bi iste imale dugoronu vrijednost za preduzee, konkurentna prednost koja iz njih proizlazi mora biti odriva. Primjer je aviokompanija Southwest Airlines. Iako konkurentske aviokompanije imaju sline resurse, nisu uspjele napraviti tako efikasan model.
osobine to im omoguava proizvodnju automobila visokog kvaliteta i njihovu prodaju po luksuznim cijenama.
Kay391 tvrdi da su upravo distinktivni kapaciteti resursa kompanije ono to joj daje konkurentnu prednost. Meutim, ti kapaciteti kompanije su distinktivni samo ako nastaju iz neke karakteristike koju druge firme nemaju. Nadalje, posjedovanje neke distinktivne karakteristike je neophodan, ali ne i dovoljan kriterij za uspjeh-ona mora biti odriva i prisvojiva. Da bi neki distinktivni kapacitet bio odriv, mora postojati i opstati tokom dugo vremena. Da bi bio prisvojiv, mora donositi korist preduzeu koje ga ima vie nego njegovim zaposlenicima, klijentima ili konkurentima. Ovi distinktivni kapaciteti proizlaze iz tri podruja: arhitekture, reputacije i inovacija. Navedena podruja su u vezi sa odnosima izmeu kompanije i njenih stejkholdera (engl. Stakeholder): zaposlenih, klijenata, dioniara i dobavljaa, kao i odreene grupe firmi s kojima sarauje, a s kojima se moe umreavati. Upravo ti odnosi omoguavaju resursima preduzea da istom prue distinktivne kapacitete kroz kanale njegove arhitekture, reputacije i inovacija.
391
Prilagoeno: Kay, J., Foundations of Corporate Succes, Oxford University Press, 1993., str. 125-127.
364
Arhitekturu preduzea ini sistem odnosa koji postoje unutar i izvan preduzea. Moemo praviti razliku izmeu interne arhitekture, koja se odnosi na relacije preduzea sa svojim zaposlenicima, te izmeu klijenata i dobavljaa. Nadalje, preduzee moe stvarati odnose sa drugim firmama koje rade u povezanim aktivnostima. Ovaj vid arhitekture se naziva mreom. Postoji mit o velikim liderima preduzea koja ne oslikava stvarnost ponaanja preduzea. Organizacije mnogo manje zavise od pojedinih lidera i grupa nego od svoje uspostavljene strukture, dominantnih stilova i rutina preduzea-ono to se moe nazvati njihovim postojeim uanenim nainima rada. Upravo te rutine preduzea koje su se razvile tokom vremena i stalno se koriste u promjenljivim konkurentskim uvjetima, doputaju preduzeu da izvue najbolje od svojim obinih zaposlenika. Kako Kay navodi: Arhitektura ne stvara izvanredna preduzea okupljanjem izvanrednih ljudi. Ona to rade omoguavajui vrlo obinim ljudima da rade na izvanredan nain.
Meutim, budui da distinktivna arhitektura poiva na proizvodu rada svih zaposlenih, a ne samo nekolicine pojedinaca, ona omoguava da stvorenu dodatnu vrijednost preduzee moe jednostavno iskoristiti. Isto tako, da bi distinktivna arhitektura bila odriva, odnosi u koje se preduzee uputa moraju za konkurenciju biti teko uoivi i teki za imitaciju. Odnosi e neminovno biti implicitni, sloeni i suptilni, bazirani kako unutar tako i izvan preduzea. Ovaj nedostatak formalizacije spreava imitaciju i osigurava da arhitektura ostane izvor konkurentne prednosti. Arhitektura se, dakle, odnosi na sposobnost preduzea da stvara znanje koje predstavlja vie od puke grupe pojedinih zaposlenika. Ono ukljuuje sposobnost preduzea da efikasno odgovara na promjene koje se dogaaju u eksternom okruenju, kao i razmjenu informacija unutar i izvan kompanije. Reputacija kao izvor distinktivnih kapaciteta je naroito vana na onim tritima gdje se klijenti mogu uvjeriti u kvalitet proizvoda samo kroz svoje dugorono iskustvo. Primjer je neka arhitektonska firma. Reputacija preduzea koncepcija paradigme budunosti
365
Po mnogim aspektima, konkurentna prednost koja proizlazi iz inovacije se moe gledati kao da proizlazi iz osnovne arhitekture preduzea. Organizacija moe razviti inovativne procese koje su upletene u organizacijske rutine, pa ih konkurencija teko moe kopirati. Traei patente i autorska prava, organizacije mogu zatiti inovativne proizvode i osigurati prisvajanje vrijednosti koja proizlazi iz njihove upotrebe. Koritenje patenata i autorskih prava moda nije pogodno za hiperkonkurentska trita. Na takvom tritu, DAveni392 tvrdi da stalni razvoj novih proizvoda omoguava firmi da bude korak ispred konkurencije. Hotimino ubijanje uspjenog proizvoda njegovim nasljednikom osigurava firmi prisvajanje nagrade od svojih inovacija.
392
se stvara i gradi kroz pouzdane odnose, za koje je moda trebalo znatno vremena da se njeguju i izrade. Meutim, kad se jednom postigne povjerenje, ono moe preduzeu pruiti nevjerovatan distinktivni kapacitet. Reputacija za pruanje kvalitetnih proizvoda i usluga daje preduzeu konkurentnu prednost koja se moe koristiti da se osiguraju novi ugovori i zaraunavaju premijske cijene. Nadalje, takva reputacija se moe iskoristiti kada se ulazi na povezana trita, to je iskusio Sony u cijeloj industriji potroake elektronike. Zaista, reputacija se moe iskoristiti da omogui i olaka uspjean ulazak na nepovezana trita, to se vidjelo sa Virginom i The Easy Groupom. U nezavisnim testovima recentnih studija, Apple je na vrhu treu godinu zaredom. Neprikosnovene inovacije Applea u dizajnu i funkcionalnosti proizvoda su se pokazale kao neto to konkurenti teko mogu pratiti. Isti ostaje na elu digitalnih medija sa svojm iPod prenosnim muzikim i video plejerima i iTunes online prodavnicama. No, umjesto da se opusti i uiva u uspjehu, Apple je 2007. godine uao na trite mobilnih telefona uvoenjem svog iPhonea. Ove stalne inovacije i razvoj proizvoda dre konkurenciju u napetosti, pitajui se koji novi proizvod Apple iznosi sutra, pruajui izvor odrive kompetitivne prednosti, dok se konkurenti bore u nastojanju da imitiraju njihov uspjeh.
Prilagoeno: DAveni, R. A., Strategic Supremacy Through Disruption and Dominance, Sloan Management Review, 40(3), 1999., str. 127-135.
366
Briga za inovacije nije ograniena samo na organizacije. Ameriko ministarstvo trgovine je formiralo savjetodavni odbor 2007. godine da istrai kako se najbolje mogu mjeriti inovacijske inicijative. Odbor ine pojedinci kao to su Steve Ballmer iz Microsofta, Sam Palmisani iz IBM-a, preduzetnici i lanovi akademske zajednice, ukljuujui jednog profesora sa Harvarda. Panel treba predstavljati raznolikost amerike ekonomije. Panel je inovaciju definirao kao dizajn, invenciju, razvoj i/ili implementaciju novih ili izmijenjenih proizvoda, usluga, procesa, sistema, organizacijskih struktura ili poslovnih modela, u svrhu stvaranja nove vrijednosti za klijente i finansijsku zaradu za firmu.
Krajnji cilj savjetovanja nije samo razvijanje nove mjere i mjerila za inovacije, nego pokuaj osiguranja da ameriki biznisi ostanu konkurentni u globalnom okruenju. U lanku pod nazivom Strategija i deluzija velikog dizajna, Kay393 sumira distinktivne kapacitete kao karakteristike kompanije koje kompetitori ne mogu kopirati, ili se one mogu kopirati samo uz velike napore. To ukljuuje stvari kao to su patenti i autorska prava, jak imid brenda, obrasce odnosa sa dobavljaima i klijentima, te vjetine, znanja i rutine koji su esto dio same organizacije, pa ih, stoga, konkurent teko moe otkriti. Upravo ti distinktivni kapaciteti ine osnov odrivih konkurentnih prednosti. Zadatak je onda identificirati i uskladiti te distinktivne kapacitete sa potrebama trita. Isti autor ukazuje na kontradikciju svojstvenu pitanju kako organizacije stvaraju distinktivne kapacitete, jer ako se oni mogu replicirati, onda nisu distinktivni. Ono to neto ini stvarno nemoguim za kopirati ima tri izvora: (1) trina struktura koja ograniava ulazak na trite, (2) historija kompanije, koja po definiciji trai vremena da se kopira, i (3) preutnost u odnosima rutine i ponaanja koji se ne mogu kopirati jer ni sami sudionici nisu sigurni kako to funkcionira. Stoga bi organizacijama koristilo da identificiraju koje distinktivne kapacitete ve posjeduju, a ne koje bi distinktivne kapacitete htjeli imati.
Kay, J., Strategy and the Delusion of Grand Design in Mastering Strategy, Pearson Education, Harlow, 2000., str. 5-10.
393
367
Grant394 pravi razliku izmeu resursa i sposobnosti. On vidi resurse kao inpute u procesu proizvodnje. U to spada kapitalna oprema, vjetine pojedinih zaposlenika, patenti, brendovi, finansije itd. Sami po sebi ovi resursi su rijetko produktivni. Da bi bili produktivni, potrebna je kooperacija i koordinacija timova (ili grupa) resursa. Sposobnost je kapacitet grupe resursa da izvedu neki zadatak ili aktivnost. Prema tome, resursi su izvor sposobnosti jednog preduzea. A njihove sposobnosti su te koje su glavni izvor njihove konkurentne prednosti. Grant predlae okvir za formuliranje strategije, koji se sastoji od pet cjelina:
1. Identificirati i klasificirati resurse preduzea. Ocijeniti snage i slabosti koje se odnose na resurse konkurencije. Identificirati prilike za bolje iskoritavanje resursa. 2. Identificirati sposobnosti preduzea, odnosno ta se moe uraditi bolje od konkurenata. Prepoznati ulazne resurse za svaku sposobnost, te njihovu kompleksnost. 3. Procijeniti potencijal za generiranje profita resursa i sposobnosti na osnovu: a) njihovog potencijala za stvaranje odrive konkurentne prednosti i b) mogunosti zarade. 4. Odabrati strategiju koja na najbolji nain iskoritava resurse preduzea i sposobnosti u odnosu na prilike koje postoje u eksternom okruenju. 5. Identificirati da li postoji neki nedostatak resursa koji treba nadomjestiti. Investirati u poboljanje resursa preduzea.
394
ire: Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33(3), 1991., str. 114-135.
368
Slika 5.4. Pristup analizi strategije baziran na resursima395
Strategija
Konkurentska prednost
5 2
Kapaciteti
Resursi
5.3.2. Kreativno promiljanje i inovativnost

5.3.2.1. Pojam kreativnosti i inovativnosti u preduzetnitvu
U dananje dinamino vrijeme, u kojem je samo nesigurnost sigurna, kreativnost je vrlo vana, ako ne i esencijalna karakteristika uspjenog preduzetnika. Ona predstavlja motivaciju i sposobnost pojedinca da samostalno ili u okviru organizacije uoi i iskoristi priliku za stvaranje nove vrijednosti. Kreativnost ili inovativnost su potrebni za osvajanje i zadravanje postojeih, ali i za stvaranje novih trita. Sposobnost koordiniranja kreativnou ili inovativnou sa fundamentalnim upravljakim sposobnostima, te prilagodbe poslovanja s ciljem ostvarenja optimalnog napretka tokom svih faza razvojnog ciklusa, su preduvjeti za provoenje poslovne ideje i postizanje uspjeha. Postoje vrste ljudi koje po prirodi svoga posla prihvatamo kao kreativne i nazivamo
395
Ibid. str. 115.
369
ih kreativcima. Takve ljude esto definiramo imenima: izumitelji, kreatori, preduzetnici, teoretiari, organizatori, pioniri, pronalazai i dr. Bitno je naglasiti da nisu samo ove vrste ljudi kreativci. Kreativnost nije neto to moemo uzeti kao imanentno ili genetski predispozicionirano. Kreativnost je umjenost koja se vjeba kao i svaka druga, i za koju postoje tehnike pomou kojih se ona razvija. Postoji veliki broj razliitih definicija i teorija kojima se pokuavaju opisati karakteristike ljudi koji se istiu kreativnou. Neke od najsignifikantnijih osobina kreativnih osoba su:396
S obzirom na evidentnu neizvjesnost i injenicu da je ivotni vijek proizvoda sve krai, kao i vrijeme uvoenja novih proizvoda, potrebno je osigurati strateki pristup preduzetnikoj kreativnosti i inovativnosti, a nikako inercijski. Postoje dvije osnovne strateke opcije inoviranja poslovanja: razvoj vlastitih inovacija i tehnolokih rjeenja, te njihovo pretvaranje u konkurentnu prednost vlastitog preduzea i/ili razvoj kreativnih i inovativnih znanja za podrku postojeoj tehnologiji.
tenja ka promjenama i avanturi impulsivni su i redovno nedisciplinirani, iako su u potpunosti sposobni pokazati visokodisciplinirano ponaanje kada tee ciljevima koje cijene sposobnost spremnog prihvatanja nove ideje povremeno provociraju pravila i autoritete ne vole komfor i komformiste djeluju neorganizirani, ali pridaju panju detaljima kada tee ispunjavanju vrijednih ciljeva preferiraju oputeno i fleksibilno planiranje veoma su vjeti u brzom prilagoavanju nepoznatim situacijama drutveni su, ponekad povueni, ili pak priaju previe.
396
Cropley, J. A., More Ways than One: Fostering Creativity, Ablex Publishing Coorporation, 1997., str. 18.
370
Pod inovacijom se smatra svako obnavljanje dizajna, kvaliteta ili neke karakteristike proizvoda ili usluge kako bi se ojaao konkurentski poloaj preduzea i omoguio dugoroni i odrivi konkurentski poloaj na tritu. Kako bi to osigurali, velik broj preduzea izdvaja znaajna sredstva u sklopu razvojno-istraivakih projekata. Cilj toga je razvoj inovacija i/ili poboljanje postojeih tehnologija i tehnolokih rjeenja, te traenje novih metoda i tehnika. Inovacije dolaze u razliitim oblicima-neke su od individualnog znaaja, neke su vrijedne samo u kombinaciji s drugima, dok su neke bitne za itavo drutvo. Zbog toga je jedna od osnovnih zadaa stratekog preduzetnitva kvalitetno upravljanje i voenje inovacijskih procesa. S druge strane, inkorporacija tehnologije se provodi kupovinom gotovih tehnolokih rjeenja (patenata ili licenci) razvijenih od drugog preduzea ili istraivake institucije. Primjena takve strategije je sigurno jeftinija, ali esto nosi slabije rezultate. Iz toga slijedi da uporedo sa razvojem tehnologije, raste i potreba za obrazovanjem i treningom zaposlenih koji e tu novu tehnologiju primjenjivati, poboljavati i unapreivati za nove poslovne mogunosti i prilike. Pri tom treba naglasiti da je u dananjem globalnom poslovnom okruenju s konkurencijom koju obiljeava visokorazvijena tehnoloka komponenta, strategija iskoritavanja razvojnih i istraivakih napora drugog preduzea, tzv. tehnoloka imitacija, vrlo unosan posao. Zbog toga preduzea i organizacije koje se bave inovacijama nastoje postaviti barijere difuziji inovacija i nove tehnologije, kao i njezinim nezakonitim primjenama.
397
Jedan od elemenata preduzetnitva danas postaje i zatita intelektualnog vlasnitva. Patenti i ostale mjere zatite intelektualnog vlasnitva koriste se kako bi se, barem na neko vrijeme, inovatori zatitili od imitacije i stekli mogunost stvaranja vrijednosti na osnovu vlastitih inovativnih napora. 397
Kolakovi, M., Strateko preduzetnitvo, Raunovodstvo, revizija i financije, br. 10/2007., str. 184.
371
5.3.2.2. Mitovi o kreativnosti
Uvrijeeno je miljenje da su kreativni ljudi oni koji imaju izraene umjetnike sklonosti, bilo da je rije o slikaru, umjetniku ili dizajneru, dok gotovo niko ne bi rekao da i domaica, prodava ili raunovoa mogu biti kreativni. Teresa Amabile s Harvarda, na osnovu svog tridesetogodinjeg iskustva, govori o est mitova kreativnosti. Njena istraivanja su pokazala da mnogi direktori vodeih svjetskih kompanija nemaju jasnu percepciju o kreativnosti kao fenomenu. U svom dugogodinjem radu je shvatila ta utie na kreativnost u svakodnevnom radu i usput opovrgnula neke opeprihvaene mitove o kreativnosti.
Mit broj 2: Novac potie kreativnost. Ovo je potpuno pogreno. Istraivanje je pokazalo da je radnicima mnogo vanija njihova radna okolina i znanje, da svoj posao rade kvalitetno, nego da dobiju za svaki radni postupak odreenu sumu novca.
Mit broj 1: Kreativnost dolazi od kreativnih ljudi. Teresa Amabile je pitala top-menadere da joj odgovore od kojih ljudi i iz kojih odjela oekuju da budu kreativni, a od kojih ne. Kreativnost je bila najpoeljnija u odjelu istraivanja i razvoja, te u odjelima marketinga i oglaavanja. Od ljudi iz odjela proizvodnje se oekivalo da rade svoj posao i ne razmiljaju previe, a pitanje koje je redovno izazivalo smijeh jeste treba li raunovoa biti kreativan. injenica je da bi svaki zaposlenik trebao pokazivati odreeni stepen kreativnosti, jer je dokazano da svaki ovjek s inteligencijom u okviru prosjeka moe biti kreativan.
Mit broj 3: Vremenski rokovi potiu kreativnost. Ovo nam se na prvi pogled ini pogrenim, a na drugi smo sigurni da je pogreno. Kako, naprimjer, natjerati slikara da u roku naslika kreativnu sliku? Kako natjerati voditelja prodaje da u zadanom roku nae novi, revolucionarni nain prodaje koji e pomesti
372
Mit broj 4: Strah potie napredak. Ovo je potpuno pogrena teza. Naime, ak se i u psihologiji moe pronai literatura koja kreativni proces dovodi u vezu sa strahom i tugom, a bazira se na primjerima pisaca. Maknemo li se, meutim, iz polja literature, a to potvruje i istraivanje, onda se vidi da je srea ono to primarno potie kreativnost. Mit broj 5: Takmienje je bolje od saradnje. Svi anketirani koji su usko i otvoreno saraivali u radnim grupama, su postizali bolje radne rezultate od onih koji su se bojali izrei svoju ideju da im je neko ne bi ukrao.
konkurenciju? Odgovor je-nikako. Radnici koji rade pod konstantnim vremenskim pritiskom su kreativni u maloj mjeri, onoliko koliko im doputa dotad steeno znanje i iskustvo. Ako nema vremena da se stane i razmisli o poslu, onda nema ni kreativnosti.
Istraivanje Terese Amabile je pomoglo da se bolje razumije sam proces kreativnosti, te da se izbjegnu duboko uanene, a esto potpuno pogrene pretpostavke o kreativnosti.
5.3.2.3. Kreativni proces u preduzetnitvu kao osnov inovativnosti
Mit broj 6: Restrukturiranje potie kreativnost. I ovo je pogreno. Pri restrukturiranju i smanjivanju broja ljudi, zaposlenici ne razmiljaju o poslu nego o buduoj sudbini. Stres je u takvim situacijama prisutan iz dana u dan, a to dovodi do toga da se doslovno mjesecima nakon zavrene reorganizacije ne moe raunati na zadovoljno i kreativno obavljanje posla.398
Kreativnost je sposobnost logikog razmiljanja i zakljuivanja koja mora biti svojstvena preduzetniku kao kreatoru novog
398
Breen, B., The 6 Myths of Creativity, FastCompany Magazine, 2004. http://www. fastcompany.com/magazine/89/creativity.html (pristupljeno: 2. 3.2012.)
373
preduzetnikog poduhvata. Iz procesa kreativnosti proizlaze praktina rjeenja za uspjeno koritenje naunih, trinih, tehnikih, kadrovskih, informacijskih i drugih potencijala. Kreativnost zavisi od dva tipa faktora, i to: mikrofaktora, koji djeluju u preduzeima i makrofaktora, koji proizlaze iz privrednog i drutvenogokruenja.
Najbolji nain da bi se u nekoj dravi potakle kreativnost i inventivnost je doputanje, pa ak i stimuliranje to veih razlika u miljenju. Stoga treba rei kako kreativnost ne potjee samo iz unutranjih ispontanih izvora nekog pojedinca, nego i iz interakcija, viestrukih socijalnih odnosa, komunikacije, drutvene atmosfere i slino. Iz tih bi se razloga kreativni proces mogao definirati kao permanentan, konzistentan i opetovan in novog i efektivnog razvoja stanja i sposobnosti kako ovjeka tako i samedrutvene sredine.
Kreativne ideje i inovacije prolaze kroz kreativni proces, kojeg karakteriziraju sljedee faze: faza pripreme, faza inkubacije (zaraze idejom), faza iluminacije (prosvjetljenje-ideja je sinula), i faza verifikacije (provjera ispravnosti ideje), to ilustrira slika 5.5.399
Slika 5.5. Faze kreativnog procesa
Priprema Input Inkubacija Iluminacija Output Veriikacija Feedback
Transformacija
Ipak, slijed navedenih faza nije standardiziran, kao to u kreativnom procesu nita i ne moe biti standardizirano. Ove faze nisu uvijek nerazdvojne, ponekad se preklapaju, ponekad postoji skraenje u mislenim radnjama (preskakanje faza), te se neke od njih vie istiu, a druge su manje zastupljene ili ak u potpunosti izostanu.400
399 400
Dobre, R., Poduzetnitvo, Zadar, Sveuilite u Zadru, 2006.,str. 67. Ibid, str. 67-68.
374
5.3.2.4. Inovativno kreativno preduzee
Potrebno je da pojedinci kreatore ostvarivanja svojih ciljeva i interesa vide upravo kroz ostvarivanje kreativne moi preduzea u cjelini. Pri tom se ne moe zasjeniti pojedinac i njegov pojedinani uinak, odnosno njegov doprinos zajednikom uinku. Komparativni prikaz karakteristika kreativnog pojedinca i kreativnog preduzetnitva se moe vidjeti iz sljedee tabele:
Savremeno preduzee ne samo to nastoji identificirati i razviti kreativnost pojedinca, ono trai i da tom aktivnou budu obuhvaeni to iri slojevi zaposlenih, a posebno topmenaderi. Savremeno preduzee na taj nain dobija atribut preduzetniko. Potrebno je apostrofirati injenicu da se preduzetniko djelovanje moe dogaati na individualnoj, grupnoj i korporacijskoj razini.401 S druge strane, kreativno preduzee ine integriranost kreativnih pojedinaca i njihovih kreacija i inovacija, koje imaju sinergijski uinak. Kreativno inovativno preduzee je dinamino za razliku od tradicionalnog, preteno statinog preduzea. Sa gledita pretvaranja statinog u dinamino preduzee, postoje dvije mogunosti: prva-kad je na elu preduzea preduzimljiv i kreativan rukovodilac i/ili predsjednik upravnog odbora, i druga-kada je vie kreativnih pojedinaca rasporeeno na razliitim nivoima, odnosno na razliitim pozicijama u organizacionoj strukturi preduzea, i kada ta struktura odgovara kreativnom i inovativnom ponaanju zaposlenih. Takvim zahtjevima najbolje odgovara mrena organizacija.402
Prilagoeno: Crnki, K., Trgo, A., Preduzetnitvo kao poslovna filozofija-stanje i perspektive razvoja u Bosni i Hercegovini, Zbornik Radova Fakulteta za poslovni menadment, Univerzitet Demal Bijedi, Mostar, 2010., str. 1-30. 402 Marui, S., Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb, 2002., str. 290.
401
375
Tabela 5.2. Komparativni prikaz karakteristika kreativnog pojedinca i kreativnog preduzea

Kreativni pojedinac Brzo shvata. Moe brzo proizvesti veliki broj ideja. Originalan, proizvodi neobine ideje. Ocjenjuje ideje prema funkcionalnosti, ne prema izvoru. Motiviran je problemom iznutra i slijedi ga u bilo kojem smjeru. Ne uri sa zakljucima. Ne prekida. Due analizira i objanjava. Kreativno preduzee Ima ljude sa idejama i otvorene kanale komunikacije. Ljudi koji se bave inovacijama su osloboeni nekih drugih dunosti. Prima na posao razliite profile ljudi. Radnim grupama specijalista dodaje i nespecijaliste. Doputa poneku ekscentrinost.
Posjeduje objektivne pristupe i okrenuto je traenju istine. Evaluira ideje prema vrijednosti. Odabire i unapreuje iskljuivo na osnovu sposobnosti i zasluga. Ne uri sa uvoenjem novog proizvoda ili proizvodne politike. Investira u fundamentalna istraivanja. Ima fleksibilno strategijsko planiranje. Eksperimentira sa novim idejama, ocjenjuje ih tek kasnije. Decentralizirano je. Osigurava sredstva i vrijeme za greke eksperimenta. Doputa i oekuje rizik. Nema autoritarno rukovoenje. Zaposleni slobodno razmatraju razliite ideje. Autonomno je i nezavisno. Ima originalne i razliite ciljeve. Ne pokuava pratiti vodee u odreenom tipu proizvodnje. Doputa kretanje kreativaca: odvaja kreativne od proizvodnih funkcija, te ostvarenje ideja od evaluacije i provoenja inovacija.
Nije autoritaran. Fleksibilan je. Vodi se vlastitim interesima. Istraivanja su mu nekonvencionalna.
Samostalan je pri ocjenjivanju. Ne prihvata olako opeprihvaeno. Sebe doivljava kao razliitog od drugih. Ima bogatu matu, ali i jasan pogled na realnost.
Izvor: Steiner, 1996.403
Naela, zahtjevi i karakteristike kreativne aktivnosti pojedinca i preduzea se u znaajnoj mjeri koriste u praksi razvijenih
403
Steiner, G. A, The Creative Organization, University of Chicago, Chicago, 1996., str. 111.
376
5.3.2.4.1. Poticanje kreativnosti u organizaciji i karakteristike kreativne organizacije
zemalja. U svakom sluaju, kreativnost i inovacije nameu se u formi imperativa kao kljuni generatori budueg rasta i razvoja.
Menaderi moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u preduzeima vrednuje. Obino menaderi priaju o kreativnosti, a u isto vrijeme je ne razumiju i ne implementiraju, a u osnovi jako esto i ne prihvataju kreativne ideje. Zaposleni procjenjuju menadere prema tome ta oni rade, a ne prema tome ta govore. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, ukljuujui i sljedee: menaderi vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno komunikacije izmeu lanova organizacije su slobodne uestale komunikacije i kontakti sa okolinom organizacije (otvorenost prema okolini) velika raznolikost tipova osobnosti sklonost promjenama, ali ne i pristupanje promjenama iskljuivo promjena radi uivanje u eksperimentiranju sa novim idejama poticanje ljudi razliitog obrazovnog nivoa i iz razliitih podruja da doprinose novim idejama tenja zadravanju kreativnih ljudi u kompaniji uprkos finansijskim tekoama koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao to su brainstorming, brainwriting,404 sintetika i sl. ne boje se posljedica pogreaka selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji imaju dovoljne finansijske, menaderske, ljudske i vremenske resurse da ostvare svoje ciljeve.
404
Brainwriting je pismena kreativna tehnika uz pomo koje uenice i uenici razvijaju kreativne ideje ili razvijaju dalje kreativne ideje drugih osoba. Prilikom metode brainwriting po tzv. sistemu 635, u pravilu 6 sudionika daje po 3 ideje u vremenskom periodu od maksimalano 5 minuta.
377
Direktori velikih korporacija i uspjeni preduzetnici sve vie naputaju klasine koncepcije upravljanja procesima kao osnov budue poslovne evolucije. Vrata moraju kontinuirano biti otvorena ka kreativnom promiljanju i inovativnosti, te prilikama koje iz njih proizlaze.
5.3.2.4.2. Komparativna analiza indeksa inovativnosti u BiH i svijetu
Recentne studije nedvosmisleno pokazuju postojanje snane korelacije izmeu inovacija i preduzetnitva kao kljunog generatora ekonomskog razvoja nacionalne ekonomije. Globalni inovacijski indeks, ijom izradom rukovodi jedna od najprestinijih univerzitetskih institucija INSEAD, koja je kao takva podrana od Joint Research Centre (JRC) Evropske komisije, rangira 125 zemalja sudionica projekta predominantno u domenu inovacijskih sposobnosti, te rezultata koji iz njih proizlaze.
5.3.2.4.3. Model Globalnog indeksa inovativnosti (GII)
Globalni indeks inovativnosti (GII) se oslanja na dva podindeksa: podindeks inovacijskog ulaza i inovacijskog izlaza, od kojih se svaki naslanja na specifine stubove.
Pet ulaznih stubova obuhvata elemente koji omoguavaju inovativne aktivnosti unutar nacionalne ekonomije: (1) institucije, (2) ljudski kapital i istraivanja, (3) infrastruktura, (4) trina sofisticiranost i (5) poslovna sofisticiranost. Dva izlazna stuba obuhvataju mehanizme za nadzor inovacijskih izlaza: (6) nauni izlazi i (7) kreativni izlazi. Svaki stub je podijeljen u podstubove, a svaki podstub se sastoji od pojedinanih pokazatelja.
Rezultati podstubova se raunaju kao ponderirani prosjek pojedinanih pokazatelja, a rezultati stubova se zbrajaju kao jednostavni prosjek rezultata podstubova. Iz ovoga proizlaze
378
Slika 5.6. Struktura Globalnog indeksa inovativnosti

Globalni indeks inovativnosti (prosjek)
etiri indikatora (vidi sliku 5.6.): 1. podindeks inovacijskog ulaza je jednostavan prosjek rezultata prvih pet stubova; 2. podindeks inovacijskog izlaza je jednostavan prosjek rezultata posljednja dva stuba; 3. ukupni GII je jednostavan prosjek podindeksa inovacijskog ulaza i izlaza; 4. indikator efikasnosti indeksa inovacija koji predstavlja odnos izlaznog podindeksa nad ulaznim podindeksom.
Indeks inovacijske eikasnosti (omjer)
Pod - indeks inovacijskog ulaza
Pod - indeks inovacijskog izlaza
Institucije
Politiko okru enje Regulatorno okru enje Poslovno okru enje
Ljudski kapital i istraivanja
Infrastrukutura
Tr ina soisticiranost
Poslovna soisticiranost
Nau ni izlazi
Kreativni izlazi
Tercijarna edukacija Istraivanje i razvoj
Edukacija
IKT Energija Opa infrastruktura
Krediti Investicije Trgovina i konkurentnost
Stru njaci Inovacijske veze Apsorpcija znanja
Stvaranje znanja Uticaj znanja irenje znanja
Kreativne robe i usluge
Nemjerljiva kreativnost
Izvor: INSEAD, 2011.405
Ukupni GII bodovni indeks je potrebno posmatrati i sa aspekta prihodovne grupe i regije. Samo rangiranje Globalnog inovacijskog indeksa za 2011. godinu je ilustrirano u tabeli 5.3.
405
Prilagoeno: INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development, Fontainebleau, INSEAD, 2011., str. 9.
379
Tabela 5.3. Najboljih 30 zemalja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini
Rang 2 1 Zemlja vedska vicarska Rezultat 62,12 63,82
10
Nizozemska Island Irska Izrael Njemaka Novi Zeland Norveka Austrija Japan
Kanada
Sjedinjene Amerike Drave
Danska
Finska
Hong Kong, Kina
Singapur
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Velika Britanija
56,31 55,96 55,10 54,89 54,10 54,03 53,79 53,68 52,65 52,60 50,75 50,32 49,85 49,25 49,18 49,05 48,12 47,74 47,30 46,45 46,43 45,07
56,33
56,57
56,96
57,50
58,80
59,64
Juna Koreja Luksemburg
Australija Estonija Belgija Katar Kina eka Kipar Slovenija
Francuska Maarska

406
380
INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development, Fontainebleau, INSEAD, 2011., str. XVIII-XIX
Zanimljiv je podatak da od 10 prvorangiranih nacionalnih ekonomija, njih 6 pripada evropskom ekonomskom prostoru, dvije azijskom, i dvije sjevernoamerikom. U tabeli 5.4. je prikazano rangiranje Bosne i Hercegovine u odnosu na zemlje u regiji.
Rang 1 Zemlja vicarska Rezultat 63,82 50,75 45,07 38,42 37,98 36,31 34,18 33,47 30,84 30,45
Tabela 5.4. Top-10 zemalja iz okruenja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini
19 30 42 44 55 63 67 76 80
Austrija
Slovenija Hrvatska Srbija Grka
Bugarska
Makedonija Albanija
Bosna i Hercegovina
U odnosu na zemlje u regiji, Bosna i Hercegovina zauzima pretposljednje mjesto, a 76. mjesto od 125 sudionica u istraivanju. Interesantno je vidjeti da naa zemlja ima specifine snage za razvoj preduzetnitva u odnosu na zemlje iz okruenja, ali da su, takoer, prisutne i odreene slabosti koje su nuspojava ureenja BiH kao drave, to je prikazano u Tabeli 5.5.
407
Ibid.
381
Tabela 5.5. Snage i slabosti Bosne i Hercegovine prema Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godine Bosna i Hercegovina Snage (10 najbolje pozicioniranih ekonomskih indikatora) Naziv indikatora Firme nude formalnu obuku Ukupan kreditni portfolio mikrofinansijskih institucija Pozicija 6 6 14 18 24 25 26 31 31 36 Slabosti (10 najloije pozicioniranih ekonomskih indikatora) Naziv indikatora Intenzitet lokalne konkurencije Pozicija 119 114 113 11
Vrijeme da se zapone poslovna aktivnost Kreacija IKT i poslovnog modela Odliv inozemnih investicija Umreenost (online participation) Saradnja univerziteta i industrije u istraivanju i razvoju Kreacija IKT i organizacionog modela
Ukupna stopa poreza Tercijarna izlazna mobilnost
Objavljeni patenti skupa sa makar jo jednim inozemnim izumiteljem Dubina kreditne informacije
106 106 102 100 97 97
Registracija robnih marki kroz Madridski sistem Izvoz kreativne robe Uvoz roba i usluga
Bruto potronja na istraivanje i razvoj (GERD) Efikasnost vlade Kvalitet istraivakih institucija
Izvor: INSEAD, 2011.
Primanja od tantijema i autorskih prava (Royalty and Licence Fees Receipts)
382
Kako se navodi u analizi, neke od slabosti koje sputavaju inovativnost su: slab intenzitet konkurencije u privredi, dugo vrijeme zapoinjanja poslovanja, slaba ICT infrastruktura i modeli stvaranja preduzea, odliv inozemnih investicija, umreenost (online participation), saradnja u istraivanju i razvoju izmeu univerziteta i industrije, niska ulaganja u istraivanje i razvoj, neefektivnost vlade, te kvalitet istraivakih institucija.
Slika 5.7. Grafiki prikaz snaga i slabosti Bosne i Hercegovine u odnosu na neke zemlje iz okruenja
Politiko okruenje
S obzirom da se esto u odreenim istraivanjima, ali i informacijama dostupnim iroj javnosti, kao kljuni argument za otean privredni razvoj Bosne i Hercegovine navodi kompleksna i teka politika situacija, sloena pravna definiranost, kao i sama veliina nacionalne ekonomije, pristupljeno je komparativnoj analizi Bosne i Hercegovine sa dvije susjedne zemlje u regiji Srbijom i Hrvatskom, jednom uvjetno reeno malom nacionalnom ekonomijom Slovenije, te jednom sloeno ureenom nacionalnom ekonomijom vicarske. To je, ilustracije radi, prikazano na slici 5.7.
Infrastruktura Investicije
Trokovi zapoinjanja pred. aktivnosti Vrijeme zapoinjanja pred. aktivnosti Edukacija Istraivanje i razvoj
Kredit Opta infrastruktura
Hrvatska
Srbija
vicarska
BiH
Slovenija
383
Iz navedenog grafikona nedvosmisleno se vide potencijalne mogunosti za unapreenje inovativnosti pojedinaca, preduzea, ali i nacionalne ekonomije Bosne i Hercegovine u cjelini, u odnosu na zemlje sa kojima je vrena komparativna analiza. Preduzetnika kreativnost i inovativnost, kao polazne take uspostavljanja konkurentnosti, mogu biti predmet i osnov za uspostavljanje mrea i stratekih alijansi, koje u znaajnijoj mjeri dovode do optimalnijeg i sistematinijeg koritenja resursa i ostvarivanja stratekih ciljeva preduzetnika u njihovom poduhvatu. 5.3.3. Vanost mrea i stratekih alijansi
U dananjem vremenu preduzetniki uspjeh nije samo determiniran samostalnim aktivnostima pojedinih preduzea, ve sve vie i aktivnostima koje su usmjerene na umreavanje i kreiranje stratekih alijansi s drugim preduzeima. Ukoliko se eli zadrati ili kreirati konkurentska prednost, za preduzee postaje neophodno prepoznavanje prednosti koje ovakvi organizirani oblici nastupa na tritu nose sa sobom.
Izuzetno je zanimljivo da savremena literatura sugerira da su osobne konekcije preduzetnika najznaajniji resurs kojim preduzee raspolae.408 One su posebno znaajne u embrionalnoj fazi pokretanja preduzetnikog poduhvata, kada se inicijalna sredstva osiguravaju od porodice, prijatelja ili poznanika s kojima preduzetnik ve od ranije ima uspostavljene relacije, a koji imaju povjerenje u samog preduzetnika zbog dotadanjeg iskustva i kredibiliteta koji uiva. Konekcije koje preduzetnik ima su neopipljiv resurs, kojeg ne moemo vidjeti u finansijskim izvjetajima, a koje u pravilu znaajno odreuju izvodljivost i vrijednost njegove zamisli i poduhvata. Osobne konekcije predstavljaju socijalni kapital, ija se vrijednost dosta esto zanemaruje s obzirom
408
Prilagoeno: Johannison, B., Economies of Overview-Guiding the External Growth of Small Firms, International Small Business Journal, 9(1), 1990., str. 32-44.
384
da se ne moe kvantificirati iako, s druge strane, moe biti najdragocjeniji resurs.
Umreavanje se definira kao grupa vorova (osoba, organizacija) povezanih skupom odnosa (prijateljstvo, poslovni odnosi, lanstvo u asocijacijama) specifine vrste.409 Umreavanje je, dakle, socio-ekonomska aktivnost, drutvena mrea u koju se ukljuuju preduzetnici sa zajednikim ili preklapajuim ciljevima u svrhu stvaranja sinergijskog efekta. lanovi mrea na taj nain smanjuju trokove pojedinih aktivnosti bitnih za samo preduzee i posjeduju dodatni kredibilitet u poreenju s pojedinanim djelovanjem, s obzirom da mree koriste svoju infrastrukturu za promoviranje zajednikih ciljeva. Strateke alijanse se definiraju kao dobrovoljni dogovor izmeu firmi koje su ukljuene u razmjenu, dijeljenje i zajedniki razvoj proizvoda, tehnologija i usluga.410 Ono to determinira formiranje stratekih alijansi su, izmeu ostalog, motivacija preduzetnika i preduzea, utjecaj koji imaju, geografska lokacija preduzea i inovativnost.411 to se tie geografske lokacije, ona sama moe predstavljati veliku prednost ili nedostatak za preduzetnika, jer postoji, naprimjer, mogunost organiziranja unutar klastera, a time i ostvarivanja koristi u pogledu prelijevanja tehnologije, znanja, resursa i sl.
Prilagoeno: Laumann, E. O., Galaskiewicz, J., Marsden, P. V., Community Structure as Interorganizational Iinkages, Annual Review of Sociology, 1978., str. 455-484. 410 Gulati, R., Alliances and Networks, Strategic Management Journal 19, 1998., str. 299. 411 Prilagoeno: Hagedoorn, J., Schakenraad, J., The Effect of Strategic Technology Alliances on Company Performance, Strategic Management Journal 15, 1994., str. 291-309.
409
Kroz strateko povezivanje i umreavanje dolazi do kompajliranja znanja, umijea i svih oblika resursa razliitih nezavisnih preduzea i individualnih preduzetnika s ciljem postizanja zajednikih, ali i pojedinanih ciljeva. Sudjelovanjem u takvim oblicima saradnje preduzea mogu postii mnogo bolje rezultate u jaanju svog trinog poloaja nego putem samostalnoga trinog nastupa. Preduzea stiu koristi kao to su sniavanje trokova, sniavanje
385
cijena, sticanje novih tehnolokih znanja i razliitih vjetina (dizajnerskih, proizvodnih, marketinkih) i sl.412
Meutim, treba imati u vidu da je dosta est sluaj da lanove mrea ili stratekih alijansi ine dojueranji trini rivali koji, radi ostvarenja zajednikih interesa, nedvosmisleno trebaju definirati podruja zajednikog nastupa i saradnje. Tako dolazi do ostvarivanja sinergijskog efekta i jaanja sveukupne pozicije na tritu, bez meusobnog ugroavanja pozicija. Nerijetko se od lanova mrea trai input i ulog u pogledu dijeljenja vjetina i znanja, stvaranja interakcija, ali i meuzavisnosti na koje su isti spremni u cilju ostvarivanja sveukupnog i pojedinanog benefita, koji bi bez udruivanja bio znaajno manji.
Strateko povezivanje i umreavanje su nuni u savremenom poslovanju. Velikim preduzeima omoguavaju proirenje horizonta poslovne saradnje, bolji pristup resursima, te im poveava fleksibilnost, brzinu i kvalitet poslovanja. U kombinaciji s poveanjem upotrebe informacijske i komunikacijske tehnologije, dolazi do sve vee virtualizacije poslovanja, pa fizika prisutnost u obavljanju poslovnih aktivnosti postaje nebitna. Time se omoguava nastanak mrenih i virtualnih organizacija, to uzrokuje prekoraenje svih donedavnih fizikih ogranienja irenju i disperziji poslovnih aktivnosti. S druge strane, to omoguava i povezivanje razliitih poslovnih aktivnosti koje su prije bile razdvojene, te stvaranje mrea kompatibilnih formalno nezavisnih preduzea, dobavljaa, potroaa, ak i dojueranjih suparnika, povezanih pomou savremene informacijske i komunikacijske tehnologije u ostvarenju zajednikih ciljeva kroz podjelu vjetina, trokova, kompetencija i trita. Takav organizacijski model je pogodan i za mikro, mala i srednja preduzea. Zadaa stratekog preduzetnika je povezivanje kljunih sposobnosti razliitih specijaliziranih mikro, malih i
412
Kolakovi, M., Strateko preduzetnitvo, Raunovodstvo, revizija i financije, br. 10/2007., str. 184.
386
Mree i strateke alijanse mogu biti ostvarene na vie naina kroz: zajednika ulaganja (joint venture) u kojima dva ili vie preduzea imaju definirane udjele kratkorone aranmane u pogledu konkretnog zadatka (npr. kreiranje novog proizvoda, osvajanje novog trita i dr.) dugorone aranmane (partnerstva, strateke alijanse, klasteri i dr.).
srednjih preduzea s kompatibilnim specifinim vjetinama da bi se postigao odreeni cilj. Svako mikro, malo i srednje preduzee kao lan mrene organizacije fokusira napore samo na obavljanje svog dijela ukupnih zajednikih aktivnosti i na poveanje kvaliteta svog dijela ukupnog proizvoda, dok se liderska kompanija koja upravlja takvom organizacijom poslovanja koncentrira na poveanje plasmana gotovog proizvoda ili usluge na tritu. Klaster koncepcija ide ak i korak dalje: osim povezivanja lanaca stvaranja vrijednosti kompatibilnih preduzea dolazi i do njihova povezivanja s pruateljima finansijskih i savjetodavnih usluga. Navedeni tako proiruju svoje mree ak i do univerziteta i istraivakih instituta u svojoj regiji. Takva saradnja omoguava poveanje intelektualnog i tehnolokog kapitala preduzea unutar klastera. Dodavanjem i kreiranjem vrijednosti kroz zajedniku saradnju, svi postaju zainteresirane strane u pogledu kreiranja i plasmana zajednikog konanog proizvoda. 413
Poglavlje 3. u znatnoj mjeri opisuje neke od najznaajnijih naina umreavanja i kreiranja stratekih alijansi putem poslovnih inkubatora, klastera, franizinga, preduzetnikih zona, tehnolokih parkova, multilevel marketinga, poljoprivrednih zadruga i preduzetnikih kampusa, te prua uvid u ulogu i znaaj meunarodnih i nacionalnih, ali i obrazovnih institucija u razvoju preduzetnitva. Spremnost na strateko umreavanje esto je kulturoloki determinirano i zavisi od podneblja
413
Ibid.
387
i sistema vrijednosti unutar kojeg preduzetnik djeluje. Umreavanja i strateke alijanse mogu posluiti kao dobar uvod za preduzetnike koji pokazuju aspiracije da sa lokalnog trita napravi istup na meunarodno trite. 5.3.4. Meunarodno preduzetnitvo Meunarodno preduzetnitvo je provoenje preduzetnikih aktivnosti izvan matine zemlje. Meunarodna trita otvaraju nove mogunosti za preduzetnike. Razmatrajui procese globalizacije i internacionalizacije, kao i postojanje tehnologija koje to mogu omoguiti, preduzee se ak moe osnovati da bi se iskoristile prednosti odreenog lokalnog trita u pogledu resursa, znanja, zakona, cjenovnih razlika, razlika u poreznom tretmanu i sl., na tritu meunarodnog karaktera. Na taj nain preduzetnik ostvaruje vee prihode i profit, dok istovremeno stvara mogunost daljeg rasta i razvoja, te ultimativnog ostvarivanja stratekih ciljeva. Izlazak na meunarodno trite moe biti jako profitabilno ako preduzee ima razvijene kljune kompetencije koje konkurenti na meunarodnom tritu nemaju, naravno, ukoliko preduzee nema zakonskih barijera za prodor na takvo trite.
Prije samog izlaska na meunarodno trite, a nakon prethodno obavljenih analiza, preduzetnik mora donijeti niz stratekih odluka: na koje meunarodno trite je najbolje istupiti (imajui u vidu potencijale pojedinih zemalja, zakonski okvir, potencijalne subvencije, porezne olakice, postojanje relacija ili saradnje, itd.) koje je najbolje vrijeme za to (sa finansijskog aspekta, sezonskog, itd.) na koji nain nastupiti na tritu (samostalno ili uz zajedniko ulaganje sa stranim ili domaim partnerom), da li proizvod ili usluga zahtijeva modifikacije prije
388
Zahra i George414 sugeriraju postojanje bitnih moderatora u odnosima izmeu organizacionih faktora i meunarodnog preduzetnitva. Dva najvanija moderatora su: faktori okruenja i strateki faktori.
takvog istupa (zavisno od specifinosti trita, navika i potreba potroaa, itd.).
Strategija kompanije bitno odreuje strategiju ulaska na trite i samu lokaciju penetracije. Top-menadment kompanije igra krucijalnu ulogu u procesu izlaska na meunarodno trite, jer je organizacija najveim dijelom njihov odraz, oni su njen kljuni resurs i imaju najveu ulogu u kreiranju strategije. Barkema i Chevyrkov415 su proveli istraivanje koje je pokazalo da su firme iji su top-menaderi due na tim pozicijama zapravo kompanije sa tendencijom diverzifikacije poslovanja i na meunarodnom tritu. Takoer su zakljuili da heterogeniji i obrazovaniji menaderski tim biljei vei uspjeh i znaajniji rast i razvoj kompanije.
Faktore okruenja ine nivo konkurencije, nacionalna kultura i institucionalno okruenje, koji utjeu na stepen angamana preduzetnike kompanije na meunarodnom tritu, kao i na odabir meunarodnog trita na koji e izai.
Prilagoeno: Zahra, S. A., George, G., International Entrepreneurship: The Current Status of the Field and Future Research Agenda, u Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D., Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002., str. 255-288. 415 Prilagoeno: Barkema, H., Chvyrkov, O., What Sort of Top Management Team is Needed at the Helm of Internationally Diversified Firms?, In Hitt et al., Strategic Entrepreneurship, Creating a New Mindset, 2002., str. 265-271.
414
389
5.3.5. Strateki menadment i ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata

5.3.5.1. Strateki menadment
Strateki menadment je proces utvrivanja ciljeva organizacije, razvijanja politika i planova da se ti ciljevi ostvare i alociranja resursa za implementaciju tih planova. To je najvii nivo menaderske aktivnosti.416 To nije zadatak, nego u biti set menaderskih vjetina koje treba prakticirati u cijeloj organizaciji i u irokom spektru funkcija.
Strategija organizacije mora biti primjerena njenim resursima, okolnostima u okruenju i kljunim ciljevima. Proces obuhvata podeavanje stratekih prednosti kompanije prema poslovnom okruenju u kojem djeluje. Jedan od ciljeva ukupne korporacijske strategije je da organizaciju stavi u poloaj da svoju misiju provodi efektivno i efikasno. Dobra korporacijska strategija treba integrirati organizacijske ciljeve, politike i taktike u jednu svrsishodnu cjelinu, i mora biti zasnovana na poslovnoj stvarnosti. Poslovna preduzea mogu propasti uprkos odlinoj strategiji, jer se svijet mijenja na nain koji nisu uspjeli razumjeti. Strategija mora biti u vezi sa vizijom, svrhom i oekivanim buduim trendovima. Strateki menadment se moe posmatrati kao kombinacija formulacije strategije i njene implementacije, ali strategija mora biti usklaena sa misijom, odnosno svrhom postojanja.
416
Formuliranje strategije obuhvata izradu analize situacije (interne i eksterne, mikrookruenja i makrookruenja), postavljanje ciljeva-uobliavanje vizije (dugorono vienje mogue budunosti), misije (uloga koju organizacija daje sebi u drutvu), opih korporacijskih ciljeva (finansijskih i
Prilagoeno: Nag, R., Hambrick, D. C., Chen, M. J., What is Strategic Management Really? Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field. Strategic Management Journal, 28(9), 2007., str. 935-955.
390
stratekih), stratekih ciljeva poslovnih jedinica (finansijski i strateki) i taktikih ciljeva, te planiranje. Ova tri koraka u procesu formuliranja strategije se nekad opisuju kao utvrivanje sadanje pozicije, odnosno gdje si sada, kamo eli i kako tamo stii. To je sutina stratekog planiranja.
Implementacija strategija ukljuuje alokaciju dovoljnih resursa (finansije, ljudi, vrijeme, tehnoloka podrka), uspostavu lanca komandiranja ili neke alternativne strukture (npr. multifunkcionalni timovi), dodjelu odgovornosti za specifine zadatke ili procese konkretnim osobama ili grupama, upravljanje procesom-praenje rezultata, poreenje sa standardima i najboljim praksama, evaluaciju efikasnosti i efektivnosti procesa, kontrolu odstupanja i prilagoavanje procesa po potrebi. Kod implementacije konkretnih programa, to ukljuuje pribavljanje potrebnih resursa, razvijanje procesa, obuku, testiranje procesa, dokumentaciju i integraciju sa postojeim procesima. Formulacija i implementacija strategije je kontinuiran, stalan, integriran proces koji zahtijeva permanentno preispitivanje i reformiranje. Strateko upravljanje je dinamino. Ukljuuje sloen obrazac akcija i reakcija. Dijelom je planski, a dijelom neplanski. Strategija je istovremeno planska i nepredvidljiva, dinamina i interaktivna.
Da bi strateki menadment uspio, organizacije se moraju drati plana. Trebaju se voditi setom ciljeva koje su formulirali s ciljem stvaranja perspektivnog biznisa. Potrebno je kontinuirano nastojati bolje razumjeti klijente. Treba izbjegavati precjenjivanje kapaciteta resursa i potcjenjivanje vremenskih okvira. Predanost zaposlenika i vieg menadmenta treba zadobiti otvorenim i zdravim komunikacijskim kanalima. Na kraju, najvanije, menadment treba razviti sposobnost da predvia reakcije okruenja i upravlja promjenama. Na narednoj slici moemo vidjeti niz funkcija stratekog menadmenta i njihovu meuzavisnost.
391
Slika 5.8. Pet zadataka stratekog menadmenta
Razvijanje strateke vizije i poslovne misije
Zadatak 1
Zadatak 2
Postavljanje ciljeva
Oblikovanje strategije da bi se postigli ciljevi
Zadatak 3
Implementiranje i provoenje strategije
Zadatak 4
Ocjenjivanje rezultat, praenje i iniciranje kreativnih mjera
Zadatak 5
Po potrebi revidirati
Po potrebi revidirati
Po potrebi poboljati/ promijeniti
Po potrebi poboljati/ promijeniti
Po potrebi se vratiti na zadatak 1,2,3 ili 4
Veza izmeu stratekog menadmenta i preduzetnitva je jasna i oita. Meusobnu povezanost preduzetnitva i menadmenta kroz prizmu strategije uoavaju i naglaavaju brojni autori (Meyer i Heppard417, Hitt i dr.418, Gundry i Kickul419 i dr.). Nema sumnje da preduzetnici moraju imati odreene menaderske vjetine i znanja o upravljanju preduzeem. No, i moderni menaderi moraju imati preduzetnike osobine kao to su: sposobnost pronalaenja i stvaranja novih poslovnih prilika, inovativni duh, spremnost na preuzimanje rizika i slino. Uloge i zadaci savremenih preduzetnika i menadera su samim tim vrlo povezane i isprepletene. I jedni i drugi koriste koncept stratekog preduzetnitva u svom poslu.
Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as Strategy-Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication. 2000., str. 6. 418 Prilagoeno: Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, Wiley-Blackwell Press, 2002., str.1-16. 419 Gundry, L. K., Kickul, J. R., Entrepreneurship Strategy-Changing Patterns in New Venture Creation, Growth and Reinvention, Sage Publications, 2007., str. 3.
417
392
Strateki menadement se mora prilagoditi brojnim zahtjevima i izazovima novog konkurentskog pejzaa. Raniji oblik stratekog menadmenta, koji je bio vie administrativan, fokusiran na spreavanje gubitka i koordinaciju aktivnosti, se sve vie gubi. Njegovo mjesto zauzima preduzetniki menadment usmjeren na otkria, razvoj i rast.
Peter Drucker smatra da je za postojeu veliku kompaniju u izrazu preduzetniki menadment naglasak na rijei preduzetniki, a u svakom novom poslovnom poduhvatu, naglasak je na rijei menadment. Preduzetniki menadment se moe definirati kao praksa uzimanja preduzetnikog znanja i njegovo koritenje za poveanje efektivnosti novih poslovnih poduhvata kao i mikro, malih i srednjih preduzea. Sutina preduzetnikog menadmenta se stalno vrti oko sljedeih kljunih menadmentskih pitanja: kakav je ovo poduhvat (misija i vrijednosti) u kojem pravcu treba ii (ciljevi i svrhe) kako tamo stii (strategija rasta) ta je potrebno da se tamo stigne (ljudi i resursi) koja je najbolja struktura (organizacione mogunosti) koliko novca je potrebno i kada (strategija finansiranja) kako prepoznati konano odredite (vizija uspjeha).
5.3.5.2. ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata
Ova kljuna pitanja i aktivnosti preduzetnikog menadmenta se odigravaju unutar onoga to zovemo ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata.
Preduzetnitvo je, na neki nain kao i ivot, kontinuirani proces rjeavanja problema. Preduzetniki proces obuhvata potpuni ivotni krug preduzea i karijere preduzetnika. ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata se ponavlja u kompanijama i biznisima svih veliina, od nekog start-up
393
preduzea u obinoj garai do aktivnosti korporativnog preduzetnitva u Fortune 500420 kompanijama. Ciklus zapoinje sa preduzetnikom koji opazi priliku, stvori organizaciju kako bi iskoristio i razvio tu priliku, prikupi i okupi potrebne resurse, implementira praktian plan, preuzme na sebe kako rizike tako i nagrade, a sve to u odreenim vremenskim rokovima. Preduzetnici su direktno ukljueni u dinamian i vrlo sloen meuodnos finansijskog menadmenta i poslovne strategije. To je bitna odrednica koja preduzetniki menadment izdvaja od svih drugih vidova poslovnog menadmenta. Skoro po pravilu, osoba koja donosi odluke ima osobni ulog u tom procesu. Najgore to moe da se dogodi uposleniku je gubitak radnog mjesta. U sluaju preduzetnika, ulozi su mnogo vii, te on moe izgubiti svoj dom, svoj ugled i ivotni stil, te unititi porodine odnose. Modeli ivotnog ciklusa preduzea od poetka do kraja tradicionalno opisuju pet faza: faza konceptualizacije/testiranja faza razvoja (ili odustajanja) faza rasta (ili pada) zrelost ponovni rast (ili pad).
Takvi modeli imaju ogranienja, jer se rast rijetko odvija glatko i ne mora se nuno odvijati redoslijedom modelamnoga preduzea dostignu stabilnu veliinu i nikad ne prevaziu ovu fazu. Organizacije prolaze kroz razliite faze rasta i razvoja u toku svog ivota. No, istraivanja pokazuju da to kretanje ne mora biti evolucijski ili pak determinirano. Ne moraju sve firme slijediti prirodni tok od roenja, preko rasta i sazrijevanja do opadanja.
420
Fortune 500 je godinja lista sastavljena i objavljena od magazina Fortune, koja rangira prvih 500 kompanija iz SAD-a po njihovom ukupnom prihodu.
394
Na rast preduzea, a samim tim i faze kroz koje treba proi, utjeu:
Moda se moe rei da velike firme dostignu zrelu fazu razvoja, dok male organizacije koje ak mogu postojati i vie decenija nikad ne napuste prvu ili drugu fazu ivotnog ciklusa. To odraava vie strateki pristup ivotnom ciklusu koji sugerira da strateke odluke igraju vanu ulogu u razvoju organizacije. ivotni ciklus je ustvari kolektivno tumaenje organizacijskog okruenja bazirano na procjeni top-menadmenta. Kako literatura sugerira,421 kroz proaktivan strateki odabir organizacije se mogu vratiti u raniju fazu, ostati u nekoj fazi jako dugo ili uope ne proi neku ranu fazu, nego otii u fazu opadanja ili kraja bez prolaska kroz zrelu fazu. Studije o preduzetnitvu sugeriraju da mnogi osnivai imaju menaderske vjetine koje su adekvatne samo za start-up fazu organizacijskog ivotnog ciklusa.422 Kako firme rastu i razvijaju se, preduzetnik/osniva ili gubi interes ili se osjea nekompetentnim da upravlja veom, zrelijom organizacijom. Potreba da se jae fokusira na menaderske zadatke nego na uzbudljiviju misiju stvaranja neeg novog tjera firme da zamijene preduzetnika/osnivaa iskusnim profesionalnim
421
preduzetnici-njihova motivacija, prethodno menadersko iskustvo, demografija (starost i obrazovanje) i broj preduzetnika koji su u datom preduzeu preduzee-pravni oblik, starost i veliina biznisa strategija menadmenta-pozicija na tritu, uvoenje novih proizvoda, promjene u menadmentu prema profesionalnim menaderima i podjela kapitala vanjsko poslovno okruenje-trini sektor ili industrija, konkurentske sile i lokacija.
Prilagoeno: Drazin, R., Kazanjian, K., Research Notes and Communications: A Reanalysis of Miller and Friesens Life Cycle Data, Strategic Management Journal 11(4), 1990., str. 319-325. 422 Prilagoeno: Boeker, W., Karichalil, R., Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure, Academy of Management Journal (45)4, 2002., str. 818-826.
395
menaderima.423 Potreba za profesionalnim menadmentom u organizacijama koje sazrijevaju je neminovna.424 Tradicionalno se smatra da su preduzetnici vrlo sposobni za postizanje organizacijskog rasta, dok fokus na zaradu i profitabilnost zahtijeva pristup profesionalnog menadmenta.
Kako se organizacije kreu kroz progresivne faze organizacijskog ivotnog ciklusa, potrebni su razliiti pristupi menadmentu da bi se postigao optimalan uspjeh. Istraivanja pokazuju da strateko upravljanje ivotnim ciklusom zahtijeva svestrane i iskusne menadere koji mogu razumjeti promjene koje su organizaciji potrebne kako bi ista ostala konkurentna u svakoj fazi svog razvoja. Postoji mnotvo primjera kompanija gdje su osnivai otili i bili zamijenjeni menaderima koje su firme unaprijedile i koji su bili pogodniji za menadment nakon start-upa.425 No, s druge strane, neki preduzetnici (pravi preduzetnici koji stvaraju nova trita i nove klijente preko novih proizvoda i usluga, a ne ljudi koji samo pokrenu jo jedno novo preduzee), uspijevaju ostati neprikosnoveni i potovani lideri svojih kompanija dugo nakon faze start-upa. Jedan takav primjer je ameriki preduzetnik Fred Smith, ija je kompanija FedEx stvorila novi biznis, odnosno itavu novu industriju, 1972. godine, u doba zaetka koncepta brze dostave avio poiljki. Kad je u pitanju preduzetniki poduhvat, govori se o sedam faza ivotnog ciklusa:426 1. prepoznavanje anse 2. analiza anse
Prilagoeno: Hambrick, D. C., Crozier, L. M., Stumblers and Stars in the Management of Rapid Growth, Journal of Business Venturing 1(1), 1985., str. 31-45. 424 Prilagoeno: Daily, C. M., Dalton, D. R., Financial Performance of Founder-Managed Versus Professionally-Managed Corporations, Journal of Small Business Management (30)2, 1992., str. 25-34. 425 Prilagoeno: Auletta, K., The Highwaymen: Warriors of the Information Superhighway, First Harvest Edition, Harcourt Brace, 1998., str. 40-47. 426 Global Entrepreneurship Institute, http://blog.gcase.org/2011/02/24/what-is-theentrepreneurial-life-cycle (pristupljeno: 23.3.2012.)
423
396
One su detaljno obraene u etvrtom poglavlju. Ono to je bitno napomenuti je da se ne odvija svaki ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata kroz isti proces, a istraivanja pokazuju da su gore prikazane faze svojstvene najuspjenijim novim rastuim preduzeima. Svaku fazu karakterizira veliina, profitabilnost, predanost, sloenost, ljestvica organizacione strukture, smanjenje rizika, poveanje vrijednosti i smanjenje udjela osnivaa.
3. 4. 5. 6. 7.
angairanje resursa ulazak na trite rad punim kapacitetom i rast zrelost i ekspanzija izlaz.
Poznavanjem i razumijevanjem ovih faza, preduzetnici, poslovni menaderi, investitori i konsultanti mogu donositi jo bolje odluke i prije svega biti spremni na izazove koji stoje pred njima. Iako je veina literature o preduzetnitvu fokusirana na ranije faze, iskustvo pokazuje da je ansa za uspjean izlaz iz poduhvata bitan faktor u ivotnom ciklusu preduzetnikog djelovanja, kako za preduzetnika tako i za investitore koji su investirali kapital tokom ivotnog ciklusa. Iz tog razloga emo se kratko osvrnuti i na tu fazu, u iroj literaturi poznatu kao strategija izlaska (engl. exit strategy).
5.3.5.3. Strategija izlaska
Dvije najugroenije grupe preduzea kad je u pitanju zatvaranje, su mala preduzea i novija preduzea-anse za opstanak se poveavaju kako posao raste i sazrijeva. Otprilike jedna treina start-up preduzea se zatvara nakon tri godine, a jedna polovina nakon pet godina. Nisu svi izlasci iz biznisa neuspjesi, jer postoje etiri osnovne grupe: prodaja radi novane dobiti, otvaranje u nekoj drugoj formi, zatvaranje bez posebnog gubitka ili dobiti jer vie ne zadovoljava ciljeve
397
vlasnika, te proglaavanje nesolventnosti i zatvaranje sa neisplaenim dugovima. U potonjem sluaju se manje od 20% odnosi na taj vid izlaza.
ezdeset posto vlasnika koji zatvore biznis nastavljaju se baviti preduzetnitvom otvaranjem ili kupovinom novog ili slinog biznisa, ili kroz postojee vlasnitvo u nekom drugom biznisu. ak i preduzetnici koji pretrpe finansijski gubitak se vraaju u igru i opet pokuavaju. Ovdje vrijedi moto da je neuspjeh samo jedna stepenica vie ka potpunom uspjehu. Mnogi preduzetnici imaju vie od jednog preduzea, npr. portfolio preduzetnik istovremeno ima vie od jednog biznisa, dok serijski preduzetnik vodi neki biznis, proda ga i prelazi na drugi poduhvat u relativno kratkom vremenu. Poslovni faktori koji mogu dovesti do zatvaranja nekog preduzea su: Vanjski utjecaji: makroekonomski utjecaji kao to su kamatna stopa ili nivo potranje na strani klijenata, lokalizirani faktori mikrookruenja, promjene u potranji na lokaliziranom tritu ili industrijskom sektoru, naroito gubitak velikog klijenta. Preduzetnici koji se mogu brzo prilagoditi promjenama u poslovnom okruenju poveavaju svoje anse za opstanak. Interni faktori koji mogu imati znaajan utjecaj na opstanak ukljuuju: raunovodstvo marketing menadment ljudskih resursa raspoloivost finansija menadmentske sposobnosti i ponaanje vlasnika.
Opstanak i razvoj preduzetnikog poduhvata dobrim dijelom poiva na menaderima i njihovim liderskim sposobnostima
398
i ponaanjima, naroito sa stratekog aspekta. Zato emo se u narednom dijelu pozabaviti osnovnim imperativima za strateke lidere u preduzetnitvu. 5.3.6. Preduzetniki imperativi stratekog liderstva i rasta
5.3.6.1. Strateko liderstvo i rast
Strateko liderstvo je proces koordiniranja aktivnosti zaposlenih kako bi svojim radom omoguili ostvarenje stratekih ciljeva i poslovnih planova kompanije. To je trajna zadaa stratekih preduzetnika ili menadera, i predstavlja osnov i najvaniji faktor odrive uinkovitosti preduzea. Uspjean lider utjee na ostale, dajui im poticaj i pomaui im da ostvare svoje zadae i ciljeve. Stoga svaki strateki preduzetnik treba imati osnovne osobine lidera.
Strateko liderstvo je sposobnost da se predvia, zamilja, zadrava fleksibilnost i omoguava drugima da stvaraju strateke promjene po potrebi.427 Te osobe moraju imati preduzetniki mentalni sklop. Taj mentalni sklop ili preduzetnika dominantna logika znai spremnost osobe da okrene neizvjesnost u svoju korist, a to radi fleksibilnou, izgradnjom jakih kapaciteta za inovacije kako bi se preduhitrili konkurenti u koritenju proizvodnih trinih prilika i prijemivou za novine i obeavajue nove poslovne modele.
427
Mnogi priznati vrhunski menaderi (velikih i respektabilnih kompanija) su poznati po svom preduzetnitvu. S druge strane, vrhunski preduzetnici ne samo da stvaraju nove proizvode koji se trae, nego i grade perspektivan i postojan biznis. Dakle, vrhunski korporacijski menaderi i preduzetnici pokazuju mnogo slinih osobina i ponaanja, ponaanja koja odraavaju strateko preduzetnitvo.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Fourth Edition. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 340.
399
Menaderima je svojstveno da tite poslovni model svoje firme, a kad su zatitniki raspoloeni, mogue je da odbace inovacije koje bi mogle poremetiti taj poslovni model. Meutim, to nije poeljno ponaanje. Organizacije koje se tako ponaaju ne trae preduzetnike prilike. Ako kompanija nije svjesna ili pak odlui odbaciti neku inovaciju jer bi ona promijenila njen model poslovanja, neki fleksibilniji konkurent e je vjerovatno prihvatiti i provesti. Hamel u svojoj knjizi Leading the Revolution govori o revolucionarima, sugerirajui da su revolucionari firme koje e uzimati klijente i trita drugih firmi, zatim njihovu aktivu i najbolje radnike, ostavljajui malo toga to vrijedi nerevolucionarnim konkurentima. Istom logikom, granice firme ne smiju biti suvie uske, odnosno rigidno postavljene da spreavaju obeavajue prilike.
Od velike vanosti za veinu novih poduhvata je sposobnost postizanja rasta i razvoja aktive i prateih resursa. Predanost rastu i stope rasta su se pokazali kao primarni faktori koji odvajaju preduzetnike poduhvate od malih preduzea. Njihova vanost moe navesti predvodnike novih poduhvata da trae rast ak i na utrb profita, naroito u prvim godinama postojanja poduhvata. Rast je razumni pokazatelj preduzetnitva za mlae i manje firme, ali ne nuno i za vee i starije firme. Ako posmatramo preduzetnitvo kao stvaranje nove ekonomske aktivnosti, preduzetnitvo je rast. Ali nije svaki rast i preduzetnitvo. Naprimjer, rast postojee ekonomske aktivnosti (kroz akviziciju druge firme ili poveanjem prodaje postojee linije proizvoda) nije preduzetnitvo. Stoga primarni strateki cilj firme treba biti stvaranje nove ekonomske aktivnosti, odnosno vrijednosti. Preduzetnike strategije koje vode do visokog rasta su od posebnog znaaja. Koncept stratekog liderstva ima znaajne implikacije za razvoj i upravljanje novim poduhvatima i kod veih etabliranih firmi. Te se implikacije proiruju na istraivanje i poduavanje u naunim disciplinama preduzetnitva i stratekog menadmenta. Strateko preduzetnitvo je kljuni poslovni koncept za 21. vijek.
400
5.3.6.2. Imperativi stratekog liderstva
Postoje brojni preduzetniki imperativi stratekog liderstva. Meu njima su poticanje preduzetnikih sposobnosti, prihvatanje inovacija koje prijete postojeem poslovnom modelu kompanije, postavljanje granica organizacije dovoljno iroko da mogu obuhvatiti prosperitetne prilike, prebacivanje fokusa trenutno dominantne logike na naizgled jednostavna pitanja, te povezivanje preduzetnitva i strategije.
Fenomen liderstva je predmet sistematskog istraivanja drutvenih nauka od poetka 1930-ih godina. Meutim, tek su negdje sredinom 1980-ih drutveni naunici poeli iroko priznavati posebnost i vanost onog dijela domene liderstva koji je danas poznat kao strateko liderstvo. Sve vie je bilo govora o posebnim nainima na koji generalni menaderi moraju biti lideri, a ne samo administratori. Njihova efektivnost je sve ee prikazivana kao funkcija mjere u kojoj menader moe biti arhitekt promjene, to zahtijeva liderske vjetine i vizije koje nisu uvijek bile dobro definirane tradicionalnom paradigmom generalnog menadmenta. Transformacija organizacije i strateki procesi obnove su prihvaeni kao njihove vitalne odgovornosti. Stoga oni trebaju demonstrirati odlino strateko liderstvo. U mnotvu definicija stratekog liderstva i menadmenta, u najveoj mjeri se istie ona po Peteru Druckeru, koji kae da je liderstvo raditi prave stvari, a menadment je raditi stvari na pravi nain.
Uli smo u 21. vijek, a domena stratekog liderstva se jo uvijek definira. Ova domena ima najmanje 6 komponenti: odreivanje stratekog pravca, koritenje i zadravanje kljunih sposobnosti, razvoj ljudskog kapitala, ouvanje efektivne organizacijske kulture, naglaavanje etikog
401
Preduzetniki mentalni sklop moe biti individualna ili kolektivna pojava. Kad se izraava kao kolektivna pojava vieg menadmenta i eventualno drugih lanova organizacije, onda nalikuje preduzetnikoj dominantnoj logici. Ona postoji kada firma i njeni lanovi tumae, ocjenjuju i djeluju na osnovu informacija, potencijala za stvaranje vrijednosti i profitabilnosti za firmu.430 Prisustvo preduzetnike dominantne logike olakava efektivno prakticiranje stratekog liderstva na dugi rok. Vjerovatne beneficije za organizaciju iji lanovi, a naroito strateki lideri, prihvataju preduzetniku dominantnu logiku, ukljuuju poveanu fleksibilnost i prilagodljivost na zahtjeve okruenja, stvaranje jakih kapaciteta za interne inovacije, veu sposobnost da preduhitre konkurente u koritenju proizvodno-trinih prilika, te veu prijemivost za usvajanje novih obeavajuih poslovnih modela. Odriva vitalnost firme zavisi od njene sposobnosti da redovno pretvara poslovne prilike u prihode i profit, koji ine osnov bogatstva dioniara. Postoje odreeni preduzetniki imperativi koji proizlaze iz te logike. Ti imperativi su aspekti efektivnog stratekog liderstva koji su preduzetniki jer se odnose na prepoznavanje i/ili koritenje ukazanih ili pak kreiranih prilika.
428
ponaanja i uspostava balansiranih organizacijskih kontrola.428 Strateko liderstvo ima i preduzetniku komponentu. Preduzetniki mentalni sklop je nain razmiljanja o poslu koji iskoritava prednost neizvjesnosti tako to takve osobe svjesno tragaju i nastoje iskoristiti veliki potencijal prilika koje su esto povezane sa nesigurnim poslovnim okruenjem.429
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization , Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 352. 429 McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 1. 430 Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 102.
402
5.3.6.3. Preduzetniki imperativi
a. Poticati preduzetniki kapacitet Kapacitet postoji kada jedan integrirani set organizacijskih resursa moe zajedno funkcionirati u obavljanju nekog zadatka.431 Preduzetniki kapacitet postoji kada organizacija pokazuje sistematsku sposobnost da prepoznaje i iskoritava anse. Resursi koji ine preduzetniki kapacitet mogu biti razliiti. Neki od njih prvenstveno utiu na funkciju prepoznavanja prilika (npr. resursi koji se odnose na sposobnost predvianja trita i tehnologije), dok drugi djeluju na funkciju iskoritavanja prilika (npr. resursi koji se odnose na brzinu odluivanja i organizacionu fleksibilnost). Efektivni preduzetniki kapacitet zahtijeva obe vrste resursa.
Efektivnost stratekog liderstva je vea kada se lideri ponaaju u skladu sa est preduzetnikih imperativa. Strateki lideri moraju (1) poticati preduzetniki kapacitet, (2) tititi inovacije koje ugroavaju postojei poslovni model, (3) uiniti da ansa ima smisla za organizaciju, (4) preispitivati dominantnu logiku, (5) preispitivati naizgled jednostavna pitanja i (6) povezati preduzetnitvo i poslovnu strategiju.
Jasno je da strateki lideri trebaju poticati preduzetniki kapacitet. No, nejasnoe oko toga ta je preduzetniki kapacitet, gdje on poiva (u organizacijskom smislu) i kako se moe poticati, spreava mnoge strateke lidere da proaktivno pristupe njegovom menadmentu. Strateki lideri preesto pretpostave da e se preduzetnike ideje i inicijative automatski pojaviti unutar organizacije kao prirodna nuspojava rada organizacije. Moda se preduzetniki procesi ne smatraju otvorenim za menaderski input ili ih se moe pobrkati sa planiranim inovacijskim procesima. Posljedica ovako ogranienog razmiljanja o preduzetnitvu je nemogunost da se probudi preduzetniki potencijal organizacije.
431
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization , Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 210.
403
ta je preduzetniki kapacitet? Moemo rei da je to rezultat odreenih organizacijskih kvaliteta koje omoguavaju prepoznavanje i iskoritavanje prilika. Agilnost, kreativnost, inventivnost i vizionarstvo su sposobnosti koje ine preduzetniki kapacitet. Ukratko, to su organizacijski kvaliteti koji omoguavaju razvoj preduzetnike sposobnosti.432
b. tititi inovacije koje ugroavaju postojei poslovni model Poslovni model se moe definirati kao izbori i pretpostavke koje menaderi prave u vezi sa pitanjima ko su klijenti firme, ta oni ele, kakva treba biti ponuda jedinstvene oekivane vrijednosti klijentima, te kako to ostvariti. Menaderi na zanimljiv nain odgovaraju na proizvodne, procesne, administrativne, trine i tehnoloke inovacije koje
432
Za strateko liderstvo je kljuni izazov utvrditi kako unapreivati takve organizacijske kvalitete. Zato je potrebno da strateki lideri prepoznaju da su pojedinci izvor preduzetnitva u organizaciji. Ljudski kapital-znanje i vjetine, ukupne radne snage firme, ine osnov za razvoj preduzetnikog kapitala u organizaciji. Stoga je kljuna zadaa stratekih lidera da stvore organizacijski kontekst koji potie pojedince da ispoljavaju preduzetniki mentalni sklop i ponaanje. Taj se kontekst moe stvoriti kroz paket koji obuhvata (1) strateku viziju top-menadmenta koja unapreuje preduzetniko djelovanje, (2) organizacijsku formu sa sistemima ili rutinama koje omoguavaju da strategija i preduzetnitvo proimaju cijelu organizaciju i (3) filozofiju investiranja u ljude koja prepoznaje potencijal svih lanova organizacije da doprinesu ostvarenju strateke preduzetnike vizije.433
Prilagoeno: Alvarez, S., Barney, J. B., Entrepreneurial Capabilities: A ResourceBased View, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 63-82. 433 Prilagoeno: Miles, G., Heppard, K. A., Miles, R. E., Snow, C. C., Entrepreneurial Strategies: The Critical Role of Top Management, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 101-114.
404
Menader nekako prirodno naginje da zatiti firmu od takvih disruptivnih inovacija. Vjerovanje u adekvatnost postojeeg poslovnog modela moe spreavati menadera da uvidi slabe take tog modela i navesti ga da trai mogunosti daljeg rasta i profita iskljuivo unutar toga ili blago izmijenjenog modela. Moda uope ne razmatraju ozbiljno mogunost da se postojei uspjeni model treba potpuno ili djelimino promijeniti, dok redovno odbacuju dokaze koji ukazuju na potrebu za tim. Iako se takve inovacije openito smatraju prijetnjama,435 stepen u kojem se to radi moe zavisiti od faktora koji su specifini za datu firmu ili industriju.
predstavljaju potencijalnu prijetnju postojeem poslovnom modelu: ignoriraju ih, odbacuju ili pokuavaju sprijeiti. Takva reakcija je svojstvena razliitim organizacijama i razliitim industrijama.434
Prosvijetljeni preduzetniki strateki lideri imaju drugaije vienje poslovnog modela i disruptivnih inovacija. Oni takve inovacije ne smatraju prijetnjom nego potencijalnom prilikom. Oni su ipak svjesni da iako sami to vide kao priliku, drugi lanovi organizacije ne moraju, nego mogu na to gledati kao virus u postojeem poslovnom modelu.436 Stoga strateki lideri moraju tititi potencijalno disruptivne inovacije. One obeavaju strateku obnovu organizacije i treba ih selektivno prigrliti, a ne slijepo ex ante odbaciti. c. Uiniti da ansa ima smisla za organizaciju Prepoznavanje anse zahtijeva da neki dogaaj, trend, koncept ili mogunost ulazi u vidokrug ansi neke osobe. Strateki lideri moraju eksplicitno definirati taj vidokrug, ime omoguavaju
Prilagoeno: Cooper, A. C., Smith, C. G., How Established Firms Respond to Threatening Technologies, Academy of Management Executive 6(2), 1992., str. 5570. 435 Bower, J. L., Christensen, C. M., Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, 1995., str. 49. 436 McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 146.
434
405
da lanovi organizacije mogu prepoznavati prilike kao takve. Ovo nije lako. Strateki lideri moraju utjecati na nain na koji lanovi organizacije razmiljaju o poslu i svojoj ulozi u domenu poslovnih aktivnosti.
Tri tehnike mogu pomoi stratekim liderima da uine da ansa ima smisla za organizaciju. Prvo, strateki lideri mogu izloiti proirenu definiciju poslovanja firme. To bi omoguilo i potaklo radnike da trae poslovne prilike mimo neposrednog proizvodnog domena u srodnim proizvodima, tritima ili tehnologijama, gdje kljune kompetencije firme mogu biti posebno korisne.
Drugo, strateki lideri mogu traiti od radnika da definiraju prilike za firmu iz perspektive inovacijskog modela. Veina firmi provodi inovacije koje se odnose na proizvode, trita ili tehnologije. Dakle, doivljavaju se kao ponuai odreene vrste proizvoda pa razmiljaju o inovaciji proizvoda, dok su pitanja trinog i tehnolokog odabira sekundarna, ili se vide kako opsluuju odreena trita, pa odabir proizvoda i tehnologije proizlazi iz odluke da se opsluuju ta trita, odnosno, smatraju se kao tehnoloka firma i fokusiraju na to da to bolje iskoriste svoje tehnoloke mogunosti radom sa adekvatnim proizvodima i tritima koji logiki proizlaze iz toga. Stavljanje novih lea za posmatranje inovacija moe omoguiti prepoznavanje ranije previenih preduzetnikih prilika. Tako, naprimjer preduzetniki strateki lider trino orijentirane kompanije moe potaknuti lanove firme da se pitaju ne samo kako najbolje mogu opsluiti trite, nego i koja druga trita bi mogla cijeniti njihove proizvode (pitanje koje inae sebi postavlja kompanija orjentirana na proizvod), i koje nove proizvode mogu razviti jer imaju jedinstvenu poziciju zbog svog tehnolokog kapaciteta (pitanje koje inae postavlja tehnoloki orjentirana kompanija). Trea tehnika koju strateki lider moe koristiti za ovaj imperativ je da otvoreno i redovno iznosi alternativne i mogue budue scenarije za svoju firmu. Te scenarije treba definirati u
406
smislu kljunih organizacionih, vanjskih i stratekih varijabli koje trenutno predstavljaju glavne izvore neizvjesnosti za firmu. Iznoenje takvih scenarija moe anulirati tendenciju radnika da razmiljaju u smislu jedne fatalne budunosti u kojoj su poslovne prilike odreene egzogenim dogaajima. Meu alternativnim scenarijima radnici bi trebali prepoznati jedinstvene preduzetnike prilike koje se odnose na kontekst. Dakle, iznoenje alternativnih i moguih buduih scenarija moe proiriti vidokrug ansi za lanove organizacije. d. Preispitivati dominantnu logiku Prahalad i Bettis437 smatraju da se koncept dominantne logike odnosi na nain na koji menaderi konceptualiziraju svoj biznis i donose vane odluke po pitanju alokacije resursa. Dominantna logika je varijabla na nivou organizacije koja odraava sheme, mentalne sklopove ili pak spoznajne okvire koji su zajedniki razliitim lanovima organizacije. Ti zajedniki spoznajni okviri se baziraju uglavnom na iskustvima lanova i esto ih ti lanovi nisu ni svjesni. Budui da su bazirani na prolom iskustvu, dominantna logika odraava uenje koje se dogaalo u organizaciji tokom vremena. No, tu je i problem. Postojea dominantna logika moe utjecati na lanove organizacije da informacije tumae iz historijske perspektive koja vie nije relevantna ili vaea u postojeem poslovnom okruenju. Zato je potrebna sposobnost oduavanja od postojee logike kako bi novija, vremenski i kontekstualno adekvatnija logika mogla ui u organizaciju. Uspjeh u novom konkurentnom pejzau zahtijeva da firme koriste preduzetniki menadment, a on zahtijeva da firma kontinuirano preispituje postojeu dominantnu logiku.438
lanovi organizacije mogu mijenjati nain na koji kolektivno filtriraju i tumae informacije, pokazujui time dinaminu
437
Prahalad, C., Bettis, R., The Dominant Logic: A New Link Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, 1986., str. 490. 438 Prilagoeno: Amit, R. H., Brigham, K., Markman, G. D., Entrepreneurial Management as Strategy, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 83-100.
407
dominantnu logiku. Preduzetnika dominantna logika navodi firmu i njene lanove da stalno tragaju za i filtriraju informacije za novim proizvodnim idejama i procesnim inovacijama koje e dovesti do vee profitabilnosti.439 Ona postaje sve znaajnija kako se stopa promjena u okruenju ubrzava. Stoga strateki lideri moraju preispitivati iru dominantnu logiku. Dugorona vitalnost firme se najbolje moe osigurati kada se njena dominantna logika stalno preispituje i razvija u skladu sa kolektivnim preduzetnikim mentalnim sklopom.
Stvaranje dinamine dominatne logike je prevashodno preduzetniki poduhvat. Strateki lideri trebaju svjesno preispitivati svoju percepciju poslovnih pravila igre, to moe dovesti do prepoznavanja i iskoritavanja potpuno novih prilika. Prosvijetljeni strateki lideri znaju da historijski presedan ne znai da je neka rutina ili praksa ispravna i znaju da se pravila igre ne smiju uzimati zdravo za gotovo, nego se moraju preispitivati. Strateki lideri mogu za svoju firmu uspjeno odabrati drugaiju konkurentsku igru, stvarajui poslovne modele koji izlaze izvan konvencionalne mudrosti i postojeih recepata za uspjeh neke industrije. O tome u sutini govori Markides,440 koji strateku inovaciju definira kao temeljito preispitivanje same sutine biznisa, to opet dovodi do drastino drugaijeg naina igranja u nekom postojeem biznisu. Preduzetnike kompanije koriste strateku logiku vrijednosne inovacije, gdje firma preispituje konvencionalne definicije toga kako i gdje se stvara vrijednost na tritu. Obje inovacije su konzistentne sa preduzetnikim mentalnim sklopom.441 No, ako strateki lideri nemaju jasnu predstavu kakva je postojea dominanta logika, nee biti u stanju adekvatno
439
Prilagoeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurial Strategies: The Dominant Logic of Entrepreneurship, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 1-23. 440 Prilagoeno: Markides, C. C., Strategic Innovation in Established Companies, Sloan Management Review, (39)3, 1998., str. 31-42. 441 Prilgoeno: Kim, W. C., Mauborgne, R., Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review, 1997., str. 103-112.
408
promijeniti tu logiku kroz strateke inovacije ili vrijednosne inovacije. Nadalje, to je due dominanta logika prisutna, to je tee uoljiva za lanove organizacije. Na stratekim je liderima da budu u stanju iznijeti postojeu dominantnu logiku na vidjelo. U tu svrhu moe posluiti tehnika analize pretpostavki bazirana na spoznajnoj nauci.442 U analizi pretpostavki se koriste strukturirane rasprave u kojima se injenice ili podaci tumae sa suprotnog ili drugaijeg stajalita, kako bi na vidjelo izala skrivena vjerovanja i pretpostavke koje lee u sutini stavova pojedinca o stratekim pitanjima. Kada postoje odgovarajue norme grupnog postupka, sukobi meu razliitim vjerovanjima i pretpostavkama se konstruktivno rjeavaju, da bi se stvorilo novo poimanje adekvatnosti razliitih alternativnih pozicija.
e. Preispitivati naizgled jednostavna pitanja Naizgled jednostavna pitanja su pitanja koja se zduno postavljaju esto upravo kod stvaranja firme. Moda se ista pitanja vie nikad ne postavljaju svjesno. To su u biti pitanja tabula rasa, naprimjer: kojim se poslom bavimo?, zbog ega postojimo?, koja je sutinska svrha naeg biznisa?, kakva je naa vizija za budunost?, kako definiramo uspjeh? Ova pitanja su oito u samom srcu stratekog menadmenta. To su najosnovnija pitanja koja strateki lider moe postaviti sebi ili firmi, no po svojoj prirodi to su pitanja na koje se najtee moe dati adekvatan odgovor. Iako na pitanje ta njegova firma radi, svaki menader moe jednostavno rei mi proizvodimo ..., na dubljem nivou ona esto daju odgovore koji odraavaju povrno i esto iskrivljeno vienje firme. Preispitivanje naizgled jednostavnih pitanja je preduzetniki imperativ stratekog liderstva, jer ono to se uoi kao prilika je uvjetovana nainom na koji se odgovori na ova pitanja. anse i adekvatnost ranijeg ili budueg stratekog ponaanja postaju
Prilagoeno: Mason, R. O., Mitroff, I. I., Challenging Strategic Planning Assumptions, John Wiley and Sons, New York, 1981., str. 112-205.
442
409
vidljivi kada se ova pitanja ozbiljno razmatraju i preispituju. Naalost, na menadere se esto gleda kao na ljude od akcije, pa se ovakva promiljanja mogu smatrati neodlunou. Vrijeme utroeno na preispitivanje ranijih odluka ili odabira se moe smatrati gubitkom vremena ili bespredmetnim sumnjanjem u svoje akcije. Stoga se mnoga osnovna poslovna pitanja ne postavljaju. Ili se pak postave jednom, a odgovor se shvati kao vjean. A permanentno postavljanje jednostavnih pitanja je jedan od najvanijih zadataka svakog menadera.443 Bez ozbiljnog razmatranja ovih pitanja, lanovi organizacije mogu, naprimjer, preusko gledati na poslovni koncept firme, fokusirajui se na ono to firma radi i sredstva za postizanje poslovnog cilja, umjesto da se pitaju ta njihova firma moe ili treba raditi, ili ta bi trebao biti cilj. Ako lanovi organizacije nemaju jak osjeaj da je njihov biznis vie od onoga to vide, teko mogu uoiti potrebu i priliku da se upuste u preduzetniko ponaanje koje preoblikuje firmu ili joj pomae ostvariti svoju sutinsku svrhu. Kada se ovakva pitanja postave samo jednom, problem je to odgovori na njih imaju sve krai ivotni ciklus. McTavish tvrdi da otrije ekonomske okolnosti primoravaju kompanije da shvate da redovno razmiljaju i o svojoj sutinskoj svrsi....444 Stvarnost novog konkurentskog pejzaa, npr. brz tehnoloki razvoj u svim industrijama, sve krai ivotni ciklus proizvoda, ili rastua vanost znanja kao faktora proizvodnje, primorava kompanije da periodino preispituju osnovna poslovna pitanja, iji su se odgovori nekad smatrali neprikosnovenim.
443 444
f. Povezati preduzetnitvo i poslovnu strategiju Poslovno okruenje u 21. vijeku zahtijeva od organizacija da postaju sve vie preduzetnike po svojim stajalitima i poslovanju. No, ne moe se prosto rei da je cilj firme da bude vie preduzetnika. Cilj treba biti da ista postane
Levitt, T., Thinking about Management, Free Press, New York, 1991., str. 3. ire: McTavish, R., One More Time: What Business are You, Long Range Planning, 28(2), 1995., str. 49-160.
410
vie strateki preduzetnika. Stoga strateki lideri moraju stvoriti odgovarajuu vezu izmeu preduzetnikog procesa i strategije u firmi. Preduzetniki proces je proces kojim se definiraju poslovne prilike i osigurava podrka za njihovo iskoritavanje u organizacionom okruenju. Naprimjer, testiranje koncepta proizvoda se moe smatrati preduzetnikim procesom. Aktivnosti svojstvene ovakvom procesu se mogu dogaati sa ili bez odobrenja firme kroz formalnu poslovnu strategiju. Dakle, ovaj proces moe biti hotimian ili sluajan.
Kada neka etablirana organizacija djeluje preduzetniki, ona moe, ili ak mora, preduzimati vie od prostog ostvarivanja planiranih inovacija. Mora procijeniti potencijalnu strateku vanost pojedinih inovacija koje se jave kao nuspojave svakodnevnog rada firme.445 Takve neplanirane, samostalne inovacije mogu predstavljati priliku za znatan rast firme, ali ako ne postoji mehanizam za njihovo strateko razvijanje i njihovu integraciju u budui strateki okvir organizacije, firma nee ostvariti korist od njihovog otkria. Dakle, preduzetniko djelovanje podrazumijeva iskoritavanje predvienih prilika kroz planske inovacije, te nepredvienih prilika kroz proces stratekog razvoja.
445
Stoga je potrebna veza izmeu preduzetnitva i strategije u kojoj postoji reciproan odnos preduzetnikih procesa i strategije. Dakle, strategija istovremeno utie i nalazi se pod uticajem preduzetnikih procesa. No, esto je ovaj drugi dio veze, gdje neoekivani preduzetniki proces utie na strategiju, slab ili nepostojei u organizacijskom kontekstu. Mnoge firme se neprimjereno nose sa autonomnim aspektima preduzetnitva. Efikasni strateki lideri su svjesni da moraju nai nain da omogue neoekivanim prilikama da postanu dio formalne strateke agende, da bi iskoristili punu vrijednost nekog preduzetnikog kapaciteta u organizaciji. Jedan od
Prilagoeno: Burgelman, R. A., Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms, Management Review, 26(3), California, 1984., str. 154-167.
411
izazova stratekog liderstva je stvaranje organizacione infrastrukture, mehanizama finansiranja i sistema vrijednosti koji potie, a ne ignorira ili obeshrabruje potragu za nepredvienim prilikama. Onda strateki lideri moraju kombinirati planirane inicijative i neplanirane inicijative koje nastanu iz potrage za neoekivanim prilikama u jedan paket koji ima stratekog smisla za organizaciju. Ako strateki lideri uspiju slijediti ove preduzetnike imperative, pomau stvaranju samoobnovljivih organizacija, to se smatra krajnjim nedostatkom ranijeg koncepta generalnog menadmenta.446 Kako navode McGrath i MacMillan:447 Kao preduzetnikog lidera, tvoj najvaniji zadatak nije pronalaenje novih prilika ili utvrivanje kritinih konkurentnih odrednica. Tvoj je zadatak stvoriti organizaciju koja te stvari radi za tebe na najprirodniji mogui nain.
5.3.6.4. Smjernice za strateke lidere
Postoje mnogi faktori koji mogu spreavati pojedince da prepoznaju preduzetnike zadatke i obaveze stratekog lidera. Preduzetniko ponaanje je historijski povezano sa fenomenom novog poduhvata i dugo se o njemu nije raspravljalo u drugim poslovnim kontekstima. No, ak i kad se bolje razumije uloga preduzetnitva u domenu stratekog liderstva, nije automatski lake prihvatiti preduzetnike imperative, jer postoje faktori koji to oteavaju, kao to su organizacijska kultura (formalna ili neformalna), prisustvo strateke inercije i odsustvo prelaznog plana koji bi naznaio kako promovirati kolektivni preduzetniki mentalni sklop. Dobar dio tekoa na koje strateki lider moe naii kada pokuava omoguiti pojavu neke preduzetnike dominantne
446
Prilagoeno: Bartlett, C. A., Nanda, A., The GMs Leadership Challenge: Building a Self-Renewing Organization, Harvard Business School Note, Harvard Business School Publishing, 1996., str. 1-10. 447 McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 301.
412
logike odnosi se na prisustvo faktora koji ograniavaju menadersku slobodu ili raspon djelovanja. Lideri nisu uvijek jednako u mogunosti utjecati na rezultate organizacije.448 Postoje faktori koji su prisutni u organizacijskom poslovnom okruenju, internom okruenju i u samom lideru koji utjeu na to u kojoj mjeri lider moe utjecati na rezultate. Naprimjer, prisustvo vanjskih pravnih ogranienja, velika organizacija ili slabe politike vjetine, pored drugih faktora imaju negativan utjecaj na menadersku slobodu. Ti faktori koji sputavaju slobodu su dijelom odgovorni za to to je itav niz lidera imao tekoe u preobraavanju velikih amerikih ikona poput General Motorsa ili Searsa. esto postoji mentalna zadrka u prakticiranju preduzetnikog stratekog liderstva, ali i vrlo realna ogranienja u sposobnosti lidera da se ponaa kao preduzetnik i stvara klimu koja je dobra za odrivo preduzetnitvo unutar organizacije.
To nas dovodi do pitanja ta se onda moe smatrati osnovnim odrednicama koje mogu biti od koristi stratekom lideru koji vjeruje u vrijednost preduzetnikog mentalnog sklopa i tei stvaranju izrazito preduzetnike kompanije. Ovdje se iznose tri takve odrednice, koje predstavljaju iroke implementacijske smjernice koje bi trebale omoguiti pojavu preduzetnikog ponaanja i inicijative u cijeloj organizaciji, to je konzistentno sa prisustvom preduzetniki dominantne logike. Prvo, strateki lideri bi trebali djelovati kao da neto ve postoji (engl. as if). Dakle, trebaju razmiljati o tome koje anse bi njihova firma trebala koristiti, koju vrijednost bi nudila, kako bi organizirali rad, koje kljune sposobnosti bi firma poticala itd., da vode novi poduhvat. Vjerovatno je dobrim dijelom upravo psiholoki ustroj ono to spreava strateke lidere da razmiljaju i ponaaju se preduzetniki. Razmiljanjem i djelovanjem kao da se mnogo lake uoe i testiraju stvarna ogranienja u prepoznavanju i koritenju prilika. Klopka onoga to jeste uvijek utie na percepciju
Finkelstein, S., Hambrick, D., Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, MN: West, St. Paul, 1996., str. 246.
448
413
pojedinca o tome ta moe biti. Psiholoko otklanjanje ovih klopki olakava preduzetniko razmiljanje kod stratekog lidera, i preduzetniko ponaanje na nivou cijele firme.449
Drugo, strateki lideri bi se trebali fokusirati na softver. Strategija, struktura, sistemi i operativne procedure firme su uglavnom hardver. To su varijable formalnog konteksta koji uokviruje poslovnu aktivnost firme, a njima menader moe direktno i neposredno rukovati. Varijable hardvera mogu imati jak uticaj na smjer akcije pojedinca ili grupe, jer ljudi dijelom crpe svoje ponaanje iz formalnog okruenja u kojem rade. Stoga ne iznenauje da je upravo hardver prvi na udaru kad se planiraju velike promjene organizacije. No, iskustvo pokazuje da fokusiranje na hardver nee omoguiti stratekim liderima da osiguraju procvat preduzetnikog potencijala svoje firme. Da bi se to postiglo, treba se fokusirati na softver (suptilniji i neformalniji aspekti organizacijske arhitekture, koji ukljuuju zajednike vrijednosti, norme ponaanja i ope percepcije, vjerovanja, stavove i pretpostavke). Organizacijska kultura i klima sadre dosta softvera. Upravo se tu preduzetnitvo ili potpuno prihvata ili odbacuje. Strateki lideri ne mogu samo odluiti ili proglasiti da e preduzetnike aktivnosti poplaviti njihovu organizaciju. Uvoenje preduzetnitva u bilo kojem vidu zahtijeva da se isti pojavi kao zajednika vrijednost. A to se samo moe postii fokusiranjem na softver. Tree, strateki lideri bi trebali podijeliti teret. Veliki lideri su u stanju iskoristiti velike sposobnosti svojih podreenih. Isto tako, preduzetniki strateki lideri nau naina da probude potencijalnog preduzetnika u svakom lanu organizacije. Podjela tereta znai da strateki lideri moraju prepoznati da sami nikad nee biti dovoljno mudri, dovoljno energini, dovoljno snalaljivi ili dovoljno predani da sami samcati stvore izrazito preduzetniku organizaciju. Pojedinci na razliitim
Prilagoeno: Covin, J. G., Slevin, D. P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), 1991., str. 7-25.
449
414
nivoima organizacije su krajnji izvori preduzetnitva. Stoga strateki lideri moraju osigurati da postoji zajedniki osjeaj odgovornosti za preduzetnitvo unutar firme. Jedan od prvih koraka u razvijanju preduzetnikih kompetencija i strategija je ukljuivanje svih ljudi u organizaciji. Vano je pronai nain da se izvue preduzetniki potencijal koji ve postoji. Tek kada svi nivoi organizacije osjeaju da mogu i trebaju razmiljati i ponaati se kao preduzetnici, samoobnavljajua organizacija postaje stvarnost.
Dakle, postoji sve vei konsenzus, kako u poslovnom svijetu tako i u akademskoj literaturi, da dugorona vitalnost firme sve vie zavisi od njene sposobnosti da ispoljava preduzetniko ponaanje.450 Sve je vea ponuda dobro razraenih menaderskih recepata i tehnologija koje pomau da se zadovolji ta potreba. Sve je bolje razumijevanje uloge, pojavnih oblika i ukupnog djelokruga preduzetnitva u domenu stratekog liderstva.
5.4. Strateko preduzetnitvo kao paradigma budunosti
Jim Collins, autor bestselera Od dobrog do sjajnog, na pomalo paradoksalan nain iznosi jednu novu poslovnu mantru, tvrdei da je upravo dobro, najvei neprijatelj sjajnog. Navedeno je, izmeu ostalog, jedan od razloga zbog kog tako malo dobrih kompanija uspijeva prerasti iz solidnih, odnosno dobrih, u izuzetne, odnosno sjajne. irom svijeta preduzetnitvo je prepoznato kao kljuni generator ekonomskog razvoja. U teorijskom smislu, preduzetnitvo predstavlja oblik poslovne filozofije akcionog i proaktivnog naina razmiljanja. U aplikativnom smislu, rije je o naputanju filozofije dobiti posao i usvajanje filozofije kreirati posao sam. U srcu procesa preduzetnitva ipak su
450
Prilagoeno: Zahra, S. A., Nielsen, A. P., Bogner, W. C., Corporate Entrepreneurship, Enowledge, and Competence Development, Entrepreneurship Theory and Practice, 1999., str. 169-189.
415
prilike. Sam kvantitet i frekvencija preduzetnikih aktivnosti ni u kom sluaju ne garantiraju i sam kvalitet, odnosno uspjenost preduzetnikih poduhvata, a samim tim i njihov pozitivan uticaj na ekonomski razvoj nacionalne ekonomije. U Bosni i Hercegovini preduzetnitvo se predominantno dogaa iz nude, a ne iz prilike, to je jedan od razloga disproporcije izmeu preduzetnikih aktivnosti i bruto drutvenog proizvoda u naoj zemlji. U mnotvu razloga visoke stope smrtnosti i neuspjeha preduzetnikih poduhvata, posebno se istie nesposobnost strategijskog promiljanja, te stoga mnogi autori sa pravom zapoinju istraivanje uzronoposljedine veze izmeu strategije i preduzetnitva kao viedimenzionalnih i naizgled kontradiktornih fenomena. Iako postoje mnoge teorijske definicije, u sutinskom smislu strategija je detaljno planirani nain ostvarivanja ciljeva. Sun Tzu u svojoj antologijskoj knjizi Umijee ratovanja navodi da se svaka bitka dobije prije nego to je poela, a da pobjeda u najveoj mjeri zavisi od dubine analize, te kombinacije unaprijed definirane strategije i pravovremenog djelovanja. Strateko preduzetnitvo kao pojam u sebi upravo sublimira ove dvije discipline. U poslovnom smislu, primarna zadaa stratekog preduzetnitva je poveati dugoronu i odrivu efikasnost preduzea, tako to e integrirati preduzetniku akciju traenja poslovnih prilika i strateko djelovanje ka pronalaenju i razvoju konkurentskih prednosti.
W. Chan Kim i Renee Mauborgne smatraju da je trini univerzum sastavljen od dvije vrste okeana, crvenih i plavih. Crvene okeane ine sve industrije koje danas postoje-to je poznat trini prostor. Plavi okeani oznaavaju sve industrije koje danas ne postoje-to je nepoznat trini prostor. Kako trini prostor postaje pretrpan, smanjuju se izgledi za rast i zaradu. Plavi okeani su odreeni neobiljeenim trinim prostorom. Stvaranje plavih okeana treba smatrati kao strategiju za kreiranje novih prilika koje u konanici dovode do poveanja ukupnog prihoda kompanije. Budunost pripada naputanju
416
uanene ideje reaktivne tranje, odnosno zadovoljavanja postojeih potreba, te usvajanju ideje proaktivne tranje, odnosno definiranju ili anticipiranju buduih potreba, uz istovremeno odgovaranje na iste u strateko-preduzetnikom smislu. U filozofskom smislu, svakom djelovanju prethodi misao. Tako bi i svakom preduzetnikom naporu trebala prethoditi strateka dispozicija. Na osnovu navedenoga, u formi imperativa se namee neophodnost promjene postojee paradigme po kojoj su strateki menadment i preduzetnitvo dva odvojena pojma, te prihvatanje nove paradigme po kojoj je prirodna ne samo interakcija nego i integracija ova dva pojma, kako u teorijskom tako i u aplikativnom smislu. Tomas Kun, kao idejni tvorac termina paradigma, istu definira kao skup informacija, iskustava, uvjerenja i sistema koje posjeduje ovjek, i koja ima za cilj nacrtati smjernice kojima se treba kretati, istovremeno definirajui nain, odnosno obrazac djelovanja u razliitim situacijama. Pripadnici bihejvioristike kole smatraju da za usvajanje nove paradigme treba minimalno dvadeset i jedan dan. Autoriteti su ti koji nameu paradigme. Ipak, efekte revolucionarnih razmjera kroz historiju postizali su fenomeni koncepcije novih paradigmi. Strateko preduzetnitvo je upravo jedan takav fenomen. Fenomen koncepcije paradigme budunosti.
417
PRILOZI
Tabele:
Tabela 1.1. Tabela 1.2. Tabela 1.3. Tabela 2.1. Tabela 2.2. Tabela 2.3. Klasine definicije preduzetnitva/44 Statika i dinamika definicija preduzetnika/84 Preduzetnike osobine/95 Determinirajui parametri mikro, malih i srednjih preduzea u EU /112 Mikro, mali i srednji subjekti male privrede u Federaciji Bosne i Hercegovine/113 Broj preduzetnikih firmi i broj zaposlenih u ovim firmama u SAD-u, grupirani po veliini/124 Trend rasta broja preduzea grupiranih po veliini, EU-27, 2002-2007./129 Broj malih, srednjih i velikih preduzea grupiranih po industrijskom sektoru, EU-27/130 Dinamika pokretanja i gaenja biznisa, EU-27, 2003-2005./ 132 Evropska povelja za mala i srednja preduzea/135 Pregled broja preduzea i zaposlenika u preduzeima u Japanu (po veliini i sektoru)/139 Karakteristike japanskog preduzetnitva /141 Sadraj pretpristupne pomoi EU/150 Indeksi preduzetnike aktivnosti u BiH u 2008. i 2009./152 Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2009. godini/154 Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2008. i 2009. godini/154 Ocjena implementacije Evropske povelje u Bosni i Hercegovini i zemljama u regiji, 2007-2009. /157 STRATEKO PREDUZETNITVO
Tabela 2.4. Tabela 2.5.
Tabela 2.6. Tabela 2.7. Tabela 2.8.
Tabela 2.9. Tabela 2.10. Tabela 2.11. Tabela 2.12. Tabela 2.13. Tabela 2.14.
421
Tabela 2.15.
Tabela 2.16.
Tabela 2.17. Tabela 2.18. Tabela 3.1. Tabela 4.1. Tabela 4.2. Tabela 4.3. Tabela 5.1. Tabela 5.2.
Tabela 5.3.
Tabela 5.4.
Tabela 5.5.
Spisak zemalja uesnica, grupiranih po fazi privrednog razvoja, u GEM projektu 2008. godine sa kljunim pokazateljima preduzetnike aktivnosti/163 Ocjena preduzetnikih uvjeta u BiH i komparativni prikaz prosjenih ocjena rezultata svih zemalja uesnica u GEM istraivanju u 2009. godini/168 Rezultati istraivanja Univerzitetsko obrazovanje u BiH/175 Prikaz preduzetnike aktivnosti u BiH i regiji, 2009./179 Prednosti i nedostaci franiznog sistema poslovanja/217 Vrste preduzetnikih strategija/269 Uopeni okvirni sadraj biznis plana/308 Globalno poreenje prosjenog mikrokredita/334 Rezultati analize sadraja/357 Komparativni prikaz karakteristika kreativnog pojedinca i kreativnog preduzea/376 Najboljih 30 zemalja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini/380 Top-10 zemalja iz okruenja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini/381 Snage i slabosti Bosne i Hercegovine prema Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godine/382
422
Slike:
Slika 1.1. Slika 1.2. Slika 1.3. Slika 1.4. Slika 1.5. Slika 1.6. Slika 1.7. Slika 1.8. Slika 2.1. Karakteristike uspjenih preduzetnika/35 Okvir za razumijevanje korporativnih inovacija/62 Udio enskog preduzetnitva prema zemlji, regija istone Evrope i centralne Azije/68 Tipovi preduzetnika prema dimenzijama inovativnost-rizik/89 Faktori koji definiraju preduzetnike performanse/90 Anatomija preduzetnika /96 Preduzetniki kvaliteti/97 Glavne karakteristike preduzetnikog ponaanja/101 Procentualno uee mikro, malih, srednjih i velikih preduzea u ekonomiji Evropske unije/129 Rana preduzetnika aktivnost i stopa bruto drutvenog proizvoda po glavi stanovnika, 2008./133 Broj preduzea i broj zaposlenih u Japanu (po vrsti preduzea)/140 Broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u nefinansijskom sektoru u EU-27/151 Preduzetnitvo iz nude, preduzetnitvo iz prilike, GEM 2008./153 Implementacija deset dimenzija Evropske povelje za mala i srednja preduzea u Bosni i Hercegovini, 2007-2009., u poreenju sa regionalnim prosjekom za 2009. godinu/155 Ilustrativni prikaz preduzetnikog procesa i GEM operativnih definicija/162 Preduzetniki stavovi, percepcije i tenje u Bosni i Hercegovini, 2008-2009./166 koncepcija paradigme budunosti
423
Slika 2.2.
Slika 2.3. Slika 2.4. Slika 2.5. Slika 2.6.
Slika 2.7. Slika 2.8.
Slika 2.9. Slika 2.10.
Slika 2.11.
Slika 2.12.
Slika 2.13. Slika 2.14. Slika 3.1. Slika 4.1. Slika 4.2. Slika 4.3. Slika 4.4. Slika 4.5. Slika 4.6. Slika 4.7. Slika 4.8. Slika 4.9. Slika 4.10. Slika 4.11.
Stopa rane preduzetnike aktivnosti i BDP po glavi stanovnika u BiH i regiji (2008-2009.)/171 Komparativni prikaz preduzetnitva iz nude i preduzetnitva iz prilike u BiH i zemljama u regiji, 2008./172 Komparativni prikaz obrazovanja i programa obuke za preduzetnitvo u BiH i zemalja u regiji/174 Ilustrativni prikaz rane preduzetnike aktivnost uesnica GEM 2009. projekta, sa 95% intervalom pouzdanosti/178 Preduzetniki stavovi, aktivnosti i aspiracije u BiH i zemljama u regiji, 2009./180 Vrijednosti TEA indeksa u BiH i zemljama u regiji, 2008./181 Konkurentska prednost nacionalne ekonomije-Porterov dijamant/198 Prikaz kola stratekog menadmenta/237 Procedura kreiranja stratekog plana savremenih organizacija /238 Glavne perspektive BSC koncepta/243 Kaskadni odnos izmeu glavnih perspektiva BSC koncepta i strategije/245 Uopeni model procesa preduzetnitva/273 Timmonsov model procesa preduzetnitva/277 Ilustrativni prikaz prozora prilika u toku razvoja trita/283 Sloenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika/286 Biznis planiranje: Analiza, komunikacija, sinteza, akcije/303 Konfiguracija organizacije (dijelovi organizacije i njen sadraj)/ 311 Preduzetnika organizacija/313
424
Slika 4.12. Slika 4.13. Slika 4.14. Slika 5.1. Slika 5.2. Slika 5.3. Slika 5.4. Slika 5.5. Slika 5.6. Slika 5.7.
Slika 5.8.
Faze ivotnog ciklusa organizacije/316 Rast mikrokreditnog sektora u svijetu (1997-2009.)/339 Rast mikrokreditnog sektora u Bosni i Hercegovini (1997-2009.)/339 Model stratekog preduzetnitva/347 Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta/353 ESMI i rezultati analize sadraja/356 Pristup analizi strategije baziran na resursima/369 Faze kreativnog procesa/374 Struktura Globalnog indeksa inovativnosti/379 Grafiki prikaz snaga i slabosti Bosne i Hercegovine u odnosu na neke zemlje iz okruenja/383 Pet zadataka stratekog menadmenta/392
425
Lista skraenica i stranih izraza:

Skraenica (izraz): 1. 2. 7S koncept (Strategy, Structure, Skills, Style, Systems, Staff and Shared values) Znaenje: McKinseyev alat za strateku opservaciju organizacije baziranu na vrijednosti (strategija, struktura, sposobnosti, stil, sistemi, zaposleni, skupne vrijednosti)
6. 8. 7.
5.
4.
3.
ARI (Angel Resource Institute) BDP
AMFI (Association of Micro Finance Udruenje mikrofinansijskih organizacija Institutions in BiH) u BiH APS (Adult Population Survey) Anketiranje reprezentativnog uzorka odrasle populacije Poslovni savjeti Institut za poslovne anele (ranije djelovao pod nazivom Angel Capital Education Foundation)
ACEF (Angel Capital Education Foundation)
ABC (Activities Based Costing)
Fondacija za edukaciju i poslovne anele
Kalkulacija trokova prema aktivnostima
9.
BRIC (Brasil, Russia, India, China) CRM (Customer Relationship Management) BSC (Balanced Scorecard)
BAB (Business Advisory Boards)
Bruto drutveni proizvod
16.
426
15.
14.
13.
12.
11.
10.
EVA (Economic Value Added)
EUROSTAT
ESMI (Entrepreneurship Strategic Interakcija izmeu preduzetnitva i Management Interface) stratekog menadmenta Ured za statistiku EU-a
EFF (European Franchise Federation) Evropska franizing federacija
ECSB (European Council for Small Evropski komitet za mali biznis i Business and Entrepreneurship) preduzetnitvo
Upravljanje odnosima s klijentima
Balanced scorecard koncept
Brazil, Rusija, Indija i Kina - blok zemalja sa najpozitivnijim trendovima u ekonomskom rastu i razvoju
Koncept ekonomski dodane vrijednosti
17. FBiH
18. FDI (Foreign Direct Investment) 19. GEI (Global Education Initiative) 20. GEI (Global Entrepreneurship Institute) 21. GEM (Global Entrepreneurship Monitor)
Federacija Bosne i Hercegovine
Direktne strane investicije Globalna edukacijska inicijativa
Globalni institut preduzetnitva
22. GERA (Global Entrepreneurship Research Association) 24. GII (Global Innovation Index) 25. GNI (Gross National Income)
Globalni monitor preduzetnitva
23. GERD (Gross Domestic Expenditure on Research & Development)
Globalna preduzetnika istraivaka asocijacija Bruto izdaci za istraivanje i razvoj Globalni indeks inovacija Bruto nacionalni dohodak
26. GTZ-GIZ (Deutsche Gesellschaft Njemako drutvo za meunarodnu fuer Internationale Zusamenarbeit) saradnju 27. HRM (Human Resources Management) 28. ICES (International Conference of Economics Science-School of Economics and Business Sarajevo) 29. ICSB (International Council for Small Business and Entrepreneurship) 30. ICT (Information and Communication Technology) 31. IFA (International Franchise Association) Menadment ljudskih resursa Meunarodna konferencija Ekonomskog fakulteta u Sarajevu
32. INSEAD (INStitut Europen d'ADministration des Affaires) 33. IPA (Instrument for Pre-Accession Assistance) 34. IPO (Initial Public Offering)
Meunarodni savjet za mali biznis i preduzetnitvo IKT-informacijske i komunikacijske tehnologije Meunarodna franizing asocijacija
Vodea svjetska postdiplomska poslovna kola sa tradicijom dugom 50 godina Instrument pretpristupne pomoi Inicijalna javna ponuda
35. ISO (International Standardization Meunarodna organizacija za Organization) standardizaciju koncepcija paradigme budunosti
427
38. 39.
37
36
JICA (Japan International Cooperation Agency) JIT (Just in time)
JBV (Journal of Business Venturing) asopis poslovnih poduhvata
49. 50.
48.
47.
46.
45.
44.
40. 41. 42. 43.
52. 53. 54. 55.
51.
P/E (Price/Earning) ratio PPP (Purchasing Power Parity) RS SBA (Small Business Act for Europe)
ODA (Official Development Slubena pomo za razvoj Assistance) OECD (Organization for Economic Organizacija za ekonomsku saradnju Cooperation and Development) i razvoj
NFWBO (National Foundation for Amerika fondacija za ene preduzetnike, Women Business Owners, Center Centar za istraivanja enskog biznisa for Womens Business Research)
NES (National Experts Survey)
NBIA (National Business Incubation Association)
MTAD (Multinomial Test for Agglomeration and Dispersion)
MSP
MMMSP
KM (Knowledge Management) LLL (Life Long Learning) LQ (Location Quotient) MIX (The Microfinance Information Exchange, Inc,)
JRC EC (Joint Research Center Zajedniki istraivaki centar Evropske European Commission) komisije
Japanska agencija za meunarodnu saradnju Tano na vrijeme-strategija smanjenja trokova u proizvodnji, na nain da se eliminira skladitenja dijelova kroz njihovo direktno stavljanje u proizvodni proces
Menadment mikro, malih i srednjih preduzea Mala i srednja preduzea
Upravljanje znanjem Cjeloivotno uenje Lokacijski kvocijent Vodei poslovni mikrofinansijski informator
Amerika asocijacija poslovnih inkubatora
Polinomni test aglomeracije i disperzije
Anketiranje eksperata za preduzetnitvo
Omjer cijene i zarade Paritet kupovne moi Republika Srpska Evropska povelja o malim preduzeima
428
56. SBA (Small Business Administration, Amerika savezna agencija za mali US) biznis 57. SME (Small and Medium Enterprises) Mala i srednja preduzea 58. SMJ (Strategic Management Journal) asopis o stratekom menadmentu 59. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 60. 61. 62. 63.
64. TEA OPP (opportunity) 65. TEA TEC (technology)
Strateki menaderski alat za stavljanje u odnos vanjskih prilika i prijetnji sa internim snagama i slabostima TEA (Total Entrepreneurial Activity) Indeks ukupne preduzetnike aktivnosti index TEA JOB (jobs) Ukupna preduzetnika aktivnost za koju se oekuje da e kreirati nova radna mjesta TEA NEC (necessity) Ukupna preduzetnika aktivnost iz nunosti TEA NPM (new product markets) Ukupna preduzetnika aktivnost bazirana na tritu novih proizvoda Ukupna preduzetnika aktivnost bazirana na prilikama Ukupna preduzetnika aktivnost bazirana na razvoju tehnologija
66. TQM (Total Quality Management) 67. USAID (United States Agency for International Development) 68. VRIN (Valuable, Rare, Inimitable and Non substitutable) 69. WCY (World Competitiveness Yearbook) 70. WFC (World Franchise Council)
Potpuno upravljanje kvalitetom Amerika agencija za meunarodni razvoj Strateki menaderski alat za prepoznavanje kljunih kompetencija u organizaciji Svjetski godinjak konkurentnosti Svjetsko franizing vijee
429
I)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Knjige i monografije:
Adams, R., A Good Hard Kick in the Ass: Basic Training for Entrepreneurs, Crown Business, 2002. Adizes, I., Managing Corporate Lifecycles, Prentice Hall Press, 1999. Aldrich, H. E., Organizations Evolving, London, Sage Publishing, 1999. Alvarez, S., Barney, J. B., Entrepreneurial Capabilities: A Resource-Based View, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000. Amit, R. H., Brigham, K., Markman, G. D., Entrepreneurial Management as Strategy, In Meyer, G. D. and Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000. Armendariz B., Morduch J., The Economics of Microfinance, Second Edition, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, London, 2001. Auletta, K., The Highwaymen: Warriors of the Information Superhighway, First Harvest Edition, Harcourt Brace, 1998. Babi, M., Osnovi organizacije, Svjetlost, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Sarajevo, 1990. Baker, A. K., Innovation, Management Benchmark Study, Washington D.C., Department of Energy, Office of Science, Air University (USAF), 2002. Ballou, J., Barton, T., DesRoches, D., Potter, F., Reedy, J. E., Robb, A., Shane, S., Zhao, Z., The Kauffman Firm Survey, The Kauffman Foundation, Kansas City, USA, 2008. Barkema, H., Chvyrkov, O., What Sort of Top Management Team is Needed at the Helm of Internationally Diversified Firms? In Hitt et al. Strategic Entrepreneurship, Creating a New Mindset, 2002. Barkley, L. D., Henry, S. M., Advantages and Disadvantages of Targeting Industry Clusters, Faculty of Economic Development, Clemson University, 2001.
430
13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Barringer, R. B., Ireland, R. D., EntrepreneurshipSuccessfully Launching New Ventures, Prentice Hall, 2009. Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-Uspjeno pokretanje novih poduhvata, Centar za razvoj preduzetnitva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010. Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008. Barrow, C., The Essence of Small Business (Essence of Management Series), Prentice Hall Trade, 1993. Bateman, T., Snell, S., Management: Leading & Collaborating in the Competitive World, McGraw-Hill/ Irwin, 2010. Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005. Berkun, S., The Myths of Innovation, OReilly Media, 2010. Berry, J.T., Hurdle: The Book on Business Planning, Palo Alto Software, Inc., 1999. Binks, M., Coyne, J., The Birth of Enterprise, Institute of Economics Affairs, London, 1983. Birley, S., Muzyka, D., Mastering Entrepreneurship: Your Single-Source Guide to Becoming a Master of Entrepreneurship, Perason Education Limited, 2000. Blanchard, K., Ballard, J., Finch, F., Kupac na prvom mjestu, Katarina Zrinski d.o.o., Varadin, 2008. Block, S. B., Hirt, G. A., Danielsen, B., Foundations of Financial Management, McGrawHill, New York, 2009. Bossidy, L., Charan, R., Execution, the Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2002. Bradley, G., Mozjerin, C., An Introduction to Activity Based Costing and Activity Based Budgeting: Operation Focused Management, University of Melbourne, 2002. Breki, J., Inovativni management, Alinea, 1994. Bridge, S., ONeill, K., Cromie, S., Understanding Enterprise, Entrepreneurship and Small Business, New York: Palgrave Macmillan, 2003. koncepcija paradigme budunosti
431
29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
432
Brown, C., The Essence of Small Business, Prentice Hall, London, 1998. Buckingham, M., Coffman, C., First, Break All the Rules: What the Worlds Greatest Managers Do Differently, Simon & Schuster, 1999. Byars,L. L., Rue, W. L., Zahra, A. S., Strategy in a Changing Environment, McGraw-Hill/Irwin, 1996. Bygrave, D. W., Zacharakis, A., Portable MBA in Entrepreneurship, Third Edition, John Wiley & Sons, 2003. Callon, Jack D., Competitive Advantage Through Information Technology, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996. Cantillon, R., Opa rasprava o prirodi trgovine, CKD, Zagreb, 1982. Carter, S., Women as Entrepreneurs, London, Academic Press, 1988. Carton, B. R., Measuring Organizational Performance: Metrics for Entrepreneurship and Strategic Management Research, Edward Elgar Publishing, 2008. Certo, C. S., Peter, J. P., Strategic Management: A Focus on Process, Richard D. Irwin, Inc. and Austin Press, 1993. Chell, E., Haworth, J. M., Brearley, S., The Entrepreneurial Personality: Concepts, Cases and Constructs, London, Routledge, 1991. Collins, C. J., Porras, I. J., Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, 1997. Crnki, K., Managing Social Performance Trough Integrated Approach-Prizma Case Study, Madrid, Fundacin Nantik Lum, Universidad Pontificia Comillas y Universidad Autnoma de Madrid, Spain, 2010. Cropley, J. A., More Ways than One: Fostering Creativity, Ablex Publishing Coorporation, 1997. izmi, E., Trgo, A., Savremeni menaderski koncepti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010. Daft, L. R., Management, South-Western College Pub, 2011.
44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58.
Dees, J. G., Enterprising Nonprofits, New York: John Wiley & Sons, 2001. Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, H., Vuji, V., Poduzetniki menadment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, M.E.P. Consult, Zagreb, 2002. Deeljin, J., Vuji, V., Vlasnitvo, poduzetnitvo, menadment, Alineja Zagreb i Sveuilite u Rijeci, Zagreb, 1999. Dobre, R., Poduzetnitvo, Sveuilite u Zadru, Zadar, 2006. Domini, S., Domini, I., Zadruga za XXI stoljee, Osjeko-baranjska upanija, Osijek, 2006. Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, drugo izdanje. Izdava: Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003. Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Ekonomski fakultet Sarajevo, 1996. Dosti, M., Teorije o preduzetnitvu (dodatak udbeniku), Sarajevo, 2006. Drucker, F. P., Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principals, First Edition, Collins, 1993. Drucker, P. F., Entrepreneurial Strategies: Innovation and Entrepreneurship Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985. Drucker, P. F., The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954. Drucker, P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela), Sarajevo-MAG, 1996. Faltin, G., Kopf schlgt Kapital. Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu grnden. Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein, Hanser, 2011. Fayolle, A., Kyr, P., Ulijn, J., Enterpreneurship Research in Europe-Outcomes and Perspectives, Edward Elgar Publishing, 2005. Finkelstein, S., Hambrick, D., Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, St. Paul, MN: West, 1996. koncepcija paradigme budunosti
433
59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73.
FitzRoy, P., Hulbert, J., Strategic Management: Creating Value in Turbulent Times, Wiley, 2004. Galbraith, K. J., The New Industrial State, Boston, Houghton Mifflin, 1971. Gerber, E. M., The E- Myth Revisited, Harper Business, New York, 2005. Gilder, G., The Spirit of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth, 1986. Gladwell, M., Outliers: The Story of Success by Malcolm Gladwell, Back Bay Books, 2011. Gladwell, M., The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little Brown & Company, 2000. Glass, J., Johnson, W., Economics-Progression, Stagnation or Degeneration?, Harvester-Wheatsheaf, London, 1989. Godfrey, J., Our Wildest Dreams: Women Entrepreneurs, Making Money, Having Fun, Doing Good, New York, Harper Business, 1992. Godin, S., Small Is the New Big: and 183 Other Riffs, Rants, and Remarkable Business Ideas, Portfolio Hardcover, 2006. Goleman, D., Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Bloomsbury Publishing, 1996. Gribben, A. A., Entrepreneurship Learning: Challenges and Opportunities, The European Training Foundation, 2006. Griffin, W. R., Management, Texas A&M University, 2004. Grimme, D., Grimme, S., The New Managers Tool Kit: 21 Things You Need to Know to Hit the Ground Running, AMACOM, 2008. Gundry, L. K., Kickul, J. R., Entrepreneurship StrategyChanging Patterns in New Venture Creation, Growth and Reinvention, Sage Publications, 2007. Hamel, G., Leading the Revolution, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2010.
434
74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86.
Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard Business Review Press, 1996. Heucher, M., Ilar, D., Kubr, T., Planen, grnden, wachsen. Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, Redline Verlag, 2010. Hill, W. L. C., Jones, R. G., Strategic Management: An Integrated Approach, South-Western College Pub, 2009. Hills, G., Shrader, R., Successful Entrepreneurs Insights into Opportunity Recognition, University of Illinois, Chicago, 2000. Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008. Hisrich, R., Kearney, C., Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout Your Company, McGraw-Hill, 2011. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, Wiley-Blackwell Press, 2002. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Fourth Edition Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001. Husted, W.B., Allen, B.D., Corporate Social Strategy: Stakeholder Engagement and Competitive Advantage, Cambridge University Press, 2010. Jaki, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, igoja tampa, 1999. Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Macmillan Reference USA, 2007. Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998. Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001. koncepcija paradigme budunosti
435
87.
Kaputa, C., Breakthrough Branding: How Smart Entrepreneurs and Intrapreneurs Transform a Small Idea into a Big Brand, Nicholas Brealey Publishing, 2012. 88. Kawasaki, G., The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything, Portfolio Hardcover, 2004. 89. Kay, J., Foundations of Corporate Succes, Oxford University Press, 1993. 90. Kay, J., Strategy and the Delusion of Grand Design, In Mastering Strategy, Pearson Education, Harlow, 2000. 91. Ketels, C., European Clusters. In Innovative City and Business Regions, Structural Change in Europe, 3, Hagbarth Publications, 2004. 92. Kim, C. W., Mauborgne, R., Strategija plavog okeana. Asee, Novi Sad, 2007. 93. Kinicki, A., Williams, B., Management, McGraw-Hill/ Irwin, 2010. 94. Kiyosaki, T. R., Fleming, J., Kiyosaki, K., The Business of the 21st Century, Dream Builders, 2010. 95. Kolins, D., Od dobrog do sjajnog, Algoritam, Beograd, 2008. 96. Koontz, H., ODonnell, C., Principles of Management: an Analysis of Managerial Functions, McGraw-Hill, 1972. 97. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principles of Marketing, Third European Edition, Prentice Hall, 2001. 98. Kotter, P. J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996. 99. Kova, B., Rei, Z.(Ed.), Ekonomija i politika trinog drutva, tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Split: Ekonomski fakultet Split, 2000. 100. Kuratko, F. D., Entrepreneurship: Theory, Process and Practice, South-Western Cengage Learning Centre, USA, 2008. 101. Kuratko, F. D., Welsch, P.H., Strategic Entrepreneurial Growth, South-Western College Pub, 2003.
436
102. Kuvai, N., Horvat, ., Primijenjeno preduzetnitvo (zbirka tekstova), Beretin-Split, Cera Prom-Zagreb, 2006. 103. Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010. 104. Lasserre, P., Global Strategic Management, Second Edition, Palgrave Macmillan, 2007. 105. Latifee, I. H., The Future of Microfinance: Visioning the Who, When, Where, Why, and How of Microfinance Expansion Over the Next 10 Years, Grameen Trust, Bangladesh, 2006. 106. Laurie, D., Venture Catalyst: The Five Strategies for Explosive Corporate Growth, Cambridge, UK, 2001. 107. Lee, W., What Successful Entrepreneurs Really Do, Lee Communications, 2001. 108. Levitt, T., Thinking about Management, New York, Free Press, 1991. 109. Lipton, M., Guiding Growth: How Vision Keeps Companies on Course, Harvard Business Review Press, 2003. 110. Lovri, P., ganec, D., Kukec, Lj., Selimovi, K., Vodi kroz preduzetnitvo, Hrvatska udruga za franize i partnerstva, Zagreb, 2003. 111. Lynch, R., Strategic Management, Prentice Hall, Pearson Education, 2009. 112. Malik, F., Strategie: Navigieren in der Komplexitt der Neuen Welt (Management: Komplexitt meistern (Malik)), Campus Verlag, 2011. 113. Marshall, A., Principles of Economics, 11th Edition, Macmillan, London, 1969. 114. Martinovi, M., Tanaskovi, ., Upravljanje razvojem preduzea i preduzetnikom strategijom, Novo slovo, Beograd, 2010. 115. Marui, S., Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb, 2002. 116. Marx, K., Kapital III, Kultura, Zagreb, 1948.
437
117. Mason, R. O., Mitroff, I. I., Challenging Strategic Planning Assumptions, New York: John Wiley and Sons, 1981. 118. Mauldin, J., Wadhva, V., Dunkelberg, C. W., The Importance of Business Start-ups and When did Thrift Become Bad, Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth, Ewing Marion Kauffman Foundation, 2010. 119. Mayo, J. A., Nohria, N., Njihovo vreme: Najvei lideri biznisa 20. veka, Adizes, Novi Sad, 2006. 120. McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000. 121. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, Annotated Edition, McGraw-Hill, 2005. 122. Menger, C., Principles of Economics, Libertarian Press, Inc., 1994. 123. Metzger, K., Velika ilustrirana enciklopedija-ovjekivotni ciklus-Drutvo-Kultura, Human-Dorling Kindersley Limited, 2004. 124. Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a Strategy Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000. 125. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari, A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, A Division of Simon & Schuster Inc., New York, 1998. 126. Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York, 2007. 127. Mintzberg, H., Structure in Fives, Designing Effective Organizations, Prentice Hall, Inc., 1983. 128. Moore, F. J., The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Paperbacks, 1997. 129. Morris, H. M., Kuratko, F. D., Covin, G. J., Corporate Entrepreneurship and Innovation: Entrepreneurial Development Within Organizations, Cengage Learning, 2008.
438
130. Morris, M. H., Entrepreneurial Intensity: Sustainable Advantages for Individuals, Organizations, and Societies, Westport, CT: Quorum, 1998. 131. Naud, W., Promoting Entrepreneurship in Developing Countries: Policy Challenges, United Nations University, 2010. 132. Niven, R. P., Balanced Scorecard-Step by Step (Maximizing Performance and Maintaining Results), John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002. 133. Norman, M., Scarborough, T., Zimmer W. Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, Prentice Hall, New Jersey, 2005. 134. Nystrm, K., Is Entrepreneurship the Salvation for Enhanced Economic Growth?, KTH Division of Economics and Ratio Institute-Stockholm, 2008. 135. Ohmae, K., The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, 1991. 136. Okoli, M., Sistem za podrku razvoja malih i srednjih preduzea, Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka, 2007. 137. Osmi, N., Fond otvoreno drutvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora malih i srednjih preduzea u BiH, Sarajevo, 2008. 138. Pokrajac, S., Tomi, D., Preduzetnitvo, Alfa-graf NS, Novi Sad, 2008. 139. Porter, E. M., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1990. 140. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1998. 141. Post, E. J., Frederick, C. W., Lawrence, T. A., Weber, J., Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw-Hill, Inc., 1996. 142. Prahalad, C.H., Bogatstvo na dnu ekonomske piramide, Mate d.o..o., Zagreb, 2010. 143. Radonji, O., Ogranienja savremene mikroekonomske teorije izbora potroaa: socioloka perspektiva, Filozofski fakultet Beograd, 2008. koncepcija paradigme budunosti
439
144. Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009. 145. Radovi-Markovi, M., ene i mali biznis, Poslovni biro, Beograd, 2005. 146. Rae, D., Entrepreneurship-from Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007. 147. Reynolds, P., Carter, N., Gartner, W., Greene, P., Cox, L., The Entrepreneur Next Door-Characteristics of Individuals Starting Companies in America, Kansas City, MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2002. 148. Ridderstrale, J., Nordstrm K., Funky Business: Talent Makes Capital Dance, Pearson Education, 2000. 149. Ries, E., The Lean Startup: How Todays Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Business, 2011. 150. Rogers, S., The Entreprenurs Guide to Finance and Business, McGraw-Hill, New York, 2003. 151. Sabarval, S., Terrell K. Does Gender Matter for Firm Performance: Evidence from the East European and Central Asia Region, PREM Gender, World Bank, Washington, DC, 2008. 152. Samuelson, A. P., Nordhaus, D. W., Economics, McGrawHill, Inc, 1995. 153. Say, J., A Treatise on Political Economy, New Edition, Transaction Publishers, 2001. 154. Schfer, B., Der Weg zur finanziellen Freiheit: In sieben Jahren die erste Million, Campus Verlag, 1998. 155. Schoemer, G.K., Change is Your Competitive Advantage: Strategies for Adapting, Transforming, and Succeeding in the New Business Reality, Adams Media, 2009. 156. Schumpeter, J., Business Cycles, Martino Publishing, 2005. 157. Schumpeter, J., Capitalism, Socialism and Democracy, HarperCollins, 2008.
440
158. Screpanti, E., Zamagni, S., An Outline of the History of Economic Thought, Clarendon Press, Oxford, 1995. 159. Shane, S., The Illusions of Entrepreneurship, Yale University Press, New Haven, 2008. 160. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. 161. Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990. 162. Siropolis, N. C., Menadment malog poduzea, Mate d.o.o., Zagreb, 1995. 163. Smith, A., Istraivanje prirode i uzroka bogatstva naroda, Kultura, Beograd, 1970. 164. Spasi, I., Franchising posao, Institut za uporedno pravo, Beograd, 1996. 165. Stanworth, J., Purdy, D., Franchising Your Business, Lloyds TSBIFRC, England, 2002. 166. Steiner, G. A., The Creative Organization, Chicago, University of Chicago, 1996. 167. Strauss, J., El-Ansary, A., Frost, R., E-MARKETING, Fourth Edition, Pearson Education, Inc., 2006. 168. Strickland, J. A., Thompson, A., Strateki menadment, Mate d.o.o., 2008. 169. Susanto, B. A., Leadpreneurship: Strategic Managment Approach in Entrepreneurship, Erlangga Publisher, 2011. 170. unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Sarajevo, Tirada, 2002. 171. Tamangan, R., Josef, F., Habito, C., Small and Medium Enterprise Development Experience and Policy in Japan and the Philippines: Lessons and Policy Implications, Philippine Institute for Development Studies, Philippines, 2004. 172. Taylor, W. B., Introduction to Management Science, 10th Edition, Prentice Hall, 2009. 173. Taylor, W. F., The Principles of Scientific Management, CreateSpace, 2011. koncepcija paradigme budunosti
441
174. Thomas, D., Seid, M., Franchising for Dummies, IDG Books, SAD, 2000. 175. Thompson, A., Strickland A. J., Strategic Management, Irwin/McGraw Hill-Boston, 1999. 176. Timmons, A. J., Financing and Planning the New Venture, Acton, MA: Brick House Publishing Co., 1990. 177. Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill, 2006. 178. Tomzack, M., Tips & Traps When Buying a Franchise, Second Edition, Source Book Publications, SAD, 2002. 179. Tracy, B., The Luck Factor, Nightingale Conant, 1997. 180. Trgo, A., Ekonomika preduzea, Fakultet za poslovni menadment, Univerzitet Demal Bijedi Mostar, 2009. 181. Trifkovi, M., Simi, M., Trivun, V., Poslovno pravo: ugovori, vrijednosni papiri i pravo konkurencije, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2004. 182. Turner, C., Allen, Sh., Truman, C., Women in Business: Perspectives of Women Entrepreneurs, Routledge, London and New York, 1993. 183. Umihani B., Tulumovi R., Simi S., Arifovi M., urkovi, B., Unaprijediti poduzetniko okruenje u BiH: GEM BiH 2008., Centar za razvoj poduzetnitva Tuzla, 2009. 184. Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010. 185. Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research: An Editors Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI Press, 1997. 186. Vrajlal, K. S., Micro Finance: The Pillars of a Tool to Socio-Economic Development, Indian Institute of Management Indore-Finance & Accounting, Development Gateway, 2006.
442
187. Vuji, S., Grabovac, N., Vuji, S., Mikrokreditne organizacije i mikrokrediti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2008. 188. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, Mate d.o.o., Zagreb, 1998. 189. Welch, J., Suzy, W., The Answers Confronting 74 of the Toughest Questions in Business Today, Harper Paperbacks, 2006. 190. Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship, Fourth Edition, Prentice Hall, 2006. 191. Wiedeking, W., Das Davidprinzip: Macht und Ohnmacht der Kleinen, Eichborn, 2002. 192. Wolcott, R., Lippitz, M., Grow from Within: Mastering Corporate Entrepreneurship and Innovation, McGrawHill, 2009. 193. Yunus, M., Bankar siromanih, Poslovni dnevnikMasmedia, Zagreb, 2007. 194. Zimmermann, H., Grosserfolg im Kleinbetrieb: wie man einen Betrieb mit 1 bis 40 Mitarbeitern zum Erfolg fhrt, Verlag Moderne Industrie, 2005. 195. ivkovi, M., Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, esto izdanje, Beograd, 2006.
II) lanci i publikacije:

1. 2. 3. Allen, D. N., McCluskey, R., Structure, Policy, Services and Performance in the Business Incubator Industry, Entrepreneurship Theory & Practice, 15(2), 1990. Alon, I., Bian, K., Real Estate Franchising: The Case of Coldwell Banker Expansion into China, Business Horizons, 48(3), 2005. Alpert, F., Entertaiment Software: Suddenly Huge, Little Understood, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 19(1), 2007.
443
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001. Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing, 18(1), 2003. Arrow, K. J., Limited Knowledge and Economic Analysis, American Economic Review, 64(1), 1974. Arthur, B., Increasing Returns and the New World of Business, Harvard Business Review, July, 1996. Audretsch, D., Van der Horst, R., Kwaak, T., Thurik, R., First Section of the Annual Report on EU Small and Medium-sized Enterprises, EIM bv, Zoetermeer, 2009. Austrian, Z., Cluster Case Studies: The Marriage of Quantitative and Qualitative Information for Action, Economic Development Quarterly, 14(1), 2000. Babi, M., Simi, M., unje, A., Pulji, M., Korporativno upravljanje-principi i mehanizmi, Revicon, Sarajevo, 2008. Bartlett, C. A., Nanda, A., The GMs Leadership Challenge: Building a Self-Renewing Organization, Harvard Business School Note, Harvard Business School Publishing, 1996. Bobillo, F., Delgado, M., Introducing Semantics and Vagueness in a Balanced Scorecard, Congreso Internacional de Inteligencia Computacional, 2007. Boeker, W., Karichalil, R., Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure, Academy of Management Journal, 45(4), 2002. Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E. J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012. Bounds, G., Fed Fund, Wall Street Journal, 2004.
444
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
25. 26. 27.
Bower, J. L., Christensen, C. M., Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, January 1995. Burgelman, R. A., Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms, California Management Review, 26(3), 1984. Burgelman, R. A., Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly, 28, 1983. Busenitz, L., Barney, J., Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-making, Journal of Business Venturing, 12, 1997. Carroll, G., Mosakowski, E., The Career Dynamics of Self-employment, Administrative Science Quarterly, 32, 1987. Carter, S., Anderson, S., Shaw, E., Womens Business Ownership, Report to the Small Business Service, Glasgow: University of Strathclyde, 2001. Centar za inovativnost i preduzetnitvo: Osnovne odrednice malih i srednjih preduzea (MSP), Univerzitet u Zenici, Zenica, 2009. Centar za inovativnost i preduzetnitvo: ta su poslovni inkubatori?, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. Centre For Co-operation With Non-Members, OECD, United Nations Industrial Development Organization: Transition Economies Forum on Entrepreneurship and Enterprise Development, Policy Guidleines and Recomendations, 1999. Churchill, N. C., Lewis, V. L., The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review, May 1983. Cobbold, I., L., Classification of Balanced Scorecard Based on their Intended Use, Gavin, 2GC Conference Paper, Albany House, Maidenhead, Berkshire, UK, 2GC Limited, 2002. Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 73, 1995. koncepcija paradigme budunosti
445
28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.
37.
Commission of European Communities: A European Initiative for the Development of Microcredit in Support of Growth and Employment, Bruxelles, 2007. Cooper, A. C., Smith, C. G., How Established Firms Respond to Threatening Technologies, Academy of Management Executive, 6(2), 1992. Covin, J. G., Slevin, D. P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), 1991. Crnki, K., izmi, E., unje, A., Mikrokrediti kao conditio sine qua non razvoja inicijalne preduzetnike aktivnosti, Zbornik radova: Konferencija-Razvoj poslovanja 2010., Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. Crnki, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development Through Innovative Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship, Innovation and Regional Development, Novi Sad, 2010. Crnki, K., Osobine uspjenih preduzetnika, Euromanager, Zenica, 2010. Crnki, K., Preduzetnitvo kao kljuna determinanta ekonomskog razvoja BiH, Business Magazine broj 76, Sarajevo, 2010. Crnki, K., Serdarevi, N., Determinante inovativnih modela financiranja kao nadomjestak seed kapitala mikro, malih i srednjih preduzea, BH ekonomski forum, broj 1, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. Crnki, K., Trgo, A., Preduzetnitvo kao poslovna filozofija-stanje i perspektive razvoja u Bosni i Hercegovini, Zbornik radova Fakulteta za poslovni menadment Univerziteta Demal Bijedi, Mostar, 2010. Cullen, A., Webster, M., Muhlemann, A., Enterprise Resource Planning (ERP) Systems, Definitions, Functionality and the Contribution to Global Operations, University of Bradford, Management Centre, Working Paper Series 00/26, 2002.
446
38.
39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.
izmi E., Crnki K., Trgo, A., Korporativno upravljanje kroz integriranje stratekih i operativnih aspekata Balanced scorecard koncepta, Zbornik radova: Konferencija-Razvoj poslovanja 2010., Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. izmi, E., Crnki, K., Enhancing Organizational Effectiveness and Efficiency Through Balanced Scorecard Application, Problems and Perspectives in Management, 8(4), Sumy, 2010. DAveni, R. A., Strategic Supremacy Through Disruption and Dominance, Sloan Management Review, 40(3), 1999. Daily, C. M., Cert, T. S., Dalton, D. R., Investment Bankers and IPO Pricing: Does Prospectus Information Matter? Journal of Business Venturing, 20(1), 2005. Daily, C. M., Dalton, D. R., Financial Performance of Founder-Managed Versus Professionally-Managed Corporations, Journal of Small Business Management, (30)2, 1992. Daley-Haris, S., State of Microcredit Summit Campaign Report 2009, Microcredit Summit Campaign, Washington, 2009. Deakins, D., Freel, M., Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs, The Learning Organization, 1998. Dennis, W., More than you Think: An Inclusive Estimate of Business Entries, Journal of Business Venturing, 12(3), 1997. Dodd, L. J., Shimin, C., Economic Value Added (EVA), Arkansas Business and Economic Review, 1997. Drazin, R., Kazanjian, K., Research Notes and Communications: A Reanalysis of Miller and Friesens Life Cycle Data, Strategic Management Journal, 11(4), 1990. Dunn, E., Finalni izvjetaj o utjecaju mikrokredita na klijente u BiH, Impact LLC, LIP II Microfinance Project, 2005. koncepcija paradigme budunosti
447
49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.
Ellerman, D., Entrepreneurship Development in Transitional Economies, World Bank, 1996. Erceg, A., Vrste franize, Centar za franizu Centra za preduzetnitvo Osijek, Poslovni savjetnik br. 11, Osijek, 2007. Federalno ministarstvo energije, rudarstva i industrije, Strateki plan i program razvoja energetskog sektora FBiH, Sarajevo, 2009. Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Izgradnja poduzetnikih zona u Federaciji BiH, Sarajevo, 2008. Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u FBiH, Inenjerski biro d.d., Mostar, 2008. Finer, B., Holberton, P., Incubators: There and Back, Journal of Business Strategy, 23(3), 2002. Fischer, E. M., Rueber, A. R., Dyke, L. S., A Theoretical Overview and Extension of Research on Sex, Gender, and Entrepreneurship, Journal of Business Venturing, 8(2), 1993. Garavan, N. T., OCinneide, B., Entrepreneurship Education and Training Programmes: A Review and Evaluation-Part 1. Journal of European Industrial Training, (18)8, 1994. Garnsey, E., A Theory of the Early Growth of the Firm, Industrial and Corporate Change, Oxford University Press, 1998. Gartner, W. B., Some Suggestions for Research on Entrepreneurial Traits and Characteristics, Entrepreneurship Theory and Practice, 1989. Garvin, A. D., Levesque, C. L., Meeting the Challenge of Corporate Enetrepreneurship, Harvard Business Review, October 2006. GEM-Global Enterpreneurship Monitor u BiH 2008., Centar za razvoj preduzetnitva BiH, GEM Nacionalni tim, Tuzla, 2009.
448
61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72.
Gibb, A. A., Enterprise Culture: Its Meaning and Implications for Education and Training, Journal of European Industrial Training, 1987. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2004, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2005. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2007, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2008. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2008, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2009. Gordon, R. I., McCann, P., Industrial Clusters: Complexes, Agglomeration and/or Social Networks, Urban Studies, Vol. 37, 2000. Grant, A., The Development of an Entreprenerial Leadership Paradigm for Enhancing New Venture Success, Frontiers of Entprereneurial Research, Babson College, 1992. Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33(3), 1991. Gulati, R., Alliances and Networks, Strategic Management Journal, 19, 1998. Hagedoorn, J., Schakenraad, J., The Effect of Strategic Technology Alliances on Company Performance, Strategic Management Journal, 15, 1994. Halilbai, M., Crnki, K., Avdi, A., Top Down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010. Halilbai, M., Crnki, K., Managing Social Perfomance: A Case of Microfinance, Chinese Business Review, 10(10), 2011. Halilbai, M., Crnki, K., Mikrokreditne organizacije u BiH, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, br. 27, Sarajevo, 2007. koncepcija paradigme budunosti
449
73. 74. 75. 76.
77. 78. 79.
80. 81. 82. 83.
Hambrick, D. C., Crozier, L. M., Stumblers and Stars in the Management of Rapid Growth, Journal of Business Venturing, 1(1), 1985. Hamel, G., Opinion, Strategy, Innovation and the Quest for Value, Sloan Management Review, 39(2), 1998. Harrison, R. T., Leitch, C. M., Entrepreneurial Learning: Researching the Interface Between Learning and the Entrepreneurial Context, Entrepreneurship Theory and Practice, 2005. Heder, E., Smolji, M., Tafra, V., Nunost implementacije preduzetnike kompetencije u kurikulumu neformalnog obrazovanja, Zbornik radova 4. meunarodne konferencije Neformalno obrazovanje i informalno uenje odraslih, ibenik, 2009. Hitt, M. A., Ireland, R. D., The Intersection of Entrepreneurship and Strategic Management Research, In Sexton, D. L., Landstrom, H. (eds), Handbook of Entrepreneurship, Oxford: Blackwell, 2000. Huyghebert, N., Van de Gucht, M. L., The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, Europe Financial Management, 13(1), 2007. Imamovi-izmi, K., Crnki, K., izmi, E., Primjena makroekonomskog menaderskog modela u upravljanju razvojem Bosne i Hercegovine, Zbornik radova: Konferencija-Razvoj poslovanja 2011., Univerzitet u Zenici, Zenica, 2011. INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development, Fontainebleau, INSEAD, 2011. Ireland, R. D., Hitt, M. A., Sirmon, D. G., A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions, Journal of Management, 29(6), 2003. Johannison, B., Economies of Overview-Guiding the External Growth of Small Firms, International Small Business Journal, 9(1), 1990. Katz, M., Shapiro, C., System Competition and Network Effects, Journal of Economic Perspectives, 8(2), 1994.
450
84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95.
Kim, C. W., Mauborgne, R., Procedural Justice, Attitudes, and Subsidiary Top Management Compliance with Multinationals Corporate Strategic Decisions, The Academy of Management Journal, 36(3), 1993. Kim, C. W., Mauborgne, R., Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review, 1997. Kolakovi, M., Strateko preduzetnitvo, Raunovodstvo, revizija i financije, 10, 2007. Kraus, S., Kauranen, I., Strategic Management and Entrepreneurship: Friends of Foes?, International Journal of Business Science and Applied Management, 4(1), 2009. Krell, E., Mastering the Entrepreneurial Life Cycle, Baylor Business Review, 22(5), Baylor Universitys School of Business, Waco, Texas, 2005. Krui, D., Preduzetnitvo i ekonomski rast: Reaktualiziranje uloge preduzetnitva u globalnoj ekonomiji, Ekonomska misao i praksa DBK, 16(2), 2007. Kulmala, K., Suoranta, M., Learning in the Context of Entrepreneurial Marketing, Frontiers of E-Business Research, 2005. Lahner, J., Innovative Kleinunternehmen-systematisch unterschaetzt oder nur uebersehen, RegioPol, Zeitschrift fuer Regionalwirtschaft, 2, 2008. Lasserre, P., Global Strategic Management, INSEAD, 2007. Laumann, E. O., Galaskiewicz, J., Marsden, P. V. Community Structure as Interorganizational Linkages, Annual Review of Sociology, 1978. Litterer, J. A., Toward Entrepreneurial Organization: Meeting Ambiguity with Engagement, Entrepreneurship: Theory and Practice, USASBE, 19(3), 1995. Low, M. B., MacMillan, I. C., Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, Journal of Management, 14(2), 1988. koncepcija paradigme budunosti
451
96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104.
105. 106. 107.
Markides, C. C., Strategic Innovation in Established Companies, Sloan Management Review, (39)3, 1998. McGrath, R. G., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, Academy of Management Review, (24)1, 1999. McKenna, B., More Than the Sum of Its Parts, Globe and Mail, 1993. McTavish, R., One More Time: What Business are You in?, Long Range Planning, 28(2), 1995. Merriless, B., Frazer, L., Entrepreneurial Franchises Have Hidden Superior Marketing Systems, Qualitative Market Research, 9(1), 2006. Merz, G. R., Weber, B. P., Laetz, B. V., Linking Small Business Management with Entrepreneurial Growth, Journal of Small Business Management 32, 1994. Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH, Razvojni program UNDP BiH: Procjena odrivog razvoja u BiH, Sarajevo, Banja Luka, Mostar, 2002. Minniti, M., Bygrave, W. A., Dynamic Model of Entrepreneurial Learning, Entrepreneurship: Theory and Practice, 2001. Mitchell, R. K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A., Smith, B., Toward a Theory of Entrepreneurial Cognition: Rethinking the People Side of Entrepreneurship Research, Entrepreneurship: Theory and Practice, 2002. Morisawa, T., Kurosaki, H., Using the Balanced Scorecard in Reforming Corporate Management Systems, NRI Papers, 2003. Nag, R., Hambrick, D. C., Chen, M. J., What is Strategic Management, Really?, Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field, Strategic Management Journal, 28(9), 2007. Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measurement Framework and SME, International Bulletin of Business Administration, EuroJournals Inc., 2006.
452
108. OECD, Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans: The SME Policy Index 2007, 2008. 109. Parivodi, M., Pravo meunarodnog franizinga, Slubeni glasnik, Beograd, 2003. 110. Pfister, E., Deffians, B., Doriant-Duban, M., Saussier, S., Institutions and Contracts: Franchising. European Journal of Law and Economics, 21(1), 2006. 111. Phelps, R., Adams, R., Bessant, J., Life Cycles of Growing Organizations: A Review with Implications for Knowledge and Learning, International Journal of Management Reviews, 9(1), 2007. 112. Politis, D., Business Angels and Value Added: What do we Know and Where do we go?, Venture Capital, 10(2), Overland Park, 2008. 113. Porter, E. M., Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Harvard Business School, Economic Development Quaterly, 2000. 114. Porter, M. E., Clusters and Economic Policy, Aligning Public Policy with the New Economics of Competition, Harvard Business School, 2007. 115. Porter, M. E., The Economic Performance of Regions, Regional Studies, 37(6&7), 2003. 116. Prahalad, C., Bettis, R., The Dominant Logic: A New Link Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, 1986. 117. Prahald, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization, Harvard Business Review, 1990. 118. PricewaterhouseCoopers, Three Keys to Obtaining Venture Capital, New York, USA, 2001. 119. Ronstadt, R., The Corridor Principle, Journal of Business Venturing, 1988. 120. Sahlman, A. W., How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July, 1997. 121. Shane, S., Khurana, R., Bringing Individuals Back in: The Effects of Career Experience on New Firm Founding, Industrial and Corporate Change, 2003. koncepcija paradigme budunosti
453
122. Shane, S., Venkataraman, N., The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, Academy of Management Review, 2000. 123. Singer, S., to ini Hrvatsku preduzetnikom zemljom?, CEPOR (Centar za politiku razvoja malih i srednjih predua i preduzetnitva), Zagreb, 2007. 124. Singh, V., Sonpal, A., The Downfall of Polaroid, Coorporate Lessons, IBS Case Development Centre, 2007. 125. Soriano, D. R., Castrogiovanni, R. J., The Impact of Education, Experience and Inner Circle Advisors on SME Performance: Insights from a Study of Public Development Centers, Small Business Economics, 38(3), 2009. 126. Stevenson, H. H., Gumpert, D. E., The Heart of Entrepreneurship, Harvard Business Review, 63, 1985. 127. Stevenson, H. H., Jarillo, J. C., A Paradigm of Entrepreneurhip: Entrepreneurial Management, Strategic Management Journal, 11(5), 1990. 128. Stiki, D., Poslovni inkubatori kao podrka razvoju inovacionih preduzea, 35. Nacionalna konferencija o kvalitetu, 2008. 129. Styles, C., Jules, G., Spinning the Wheel of Strategic Innovation, Business Strategy Review, 2004. 130. unje, A., izmi, E., Kako izrasti u izvrsnog lidera, Porezni savjetnik, Revicon, Sarajevo, 2005. 131. unje, A., izmi, E., Preduzetnitvo kao preduslov ekonomskog razvoja, Zbornik radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Univerzitet u Sarajevu, 2005. 132. unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009. 133. unje, A., Trgo, A., Vizija i misija-organizacijsko ishodite i odredite, Fakultet za poslovni menadment, Zbornik radova 2, Mostar, 2002. 134. The World Bank and International Finance Coorporation: Doing Business 2010-Score Card Bosnia and Herzegovina, Washington DC, 2010.
454
135. Thoma, G., Striving for a Large Market: Evidence from a General Purpose Technology in Action, Industrial and Coorporate Change, Oxford University Press, 18(1), 2009. 136. Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikropreduzetnitvo-mit ili imperativ ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski Fakultet Sarajevo, 2010. 137. Udruenje za preduzetnitvo i posao LiNK Mostar: Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, 2010. 138. Vanacker, R. T., Manigart, S., Pecking Order and Debt Capacity Considerations for High-Growth Companies Seeking Financing, Small Business Economics, 35(1), 2008. 139. Vijee ministara Bosne i Hercegovine: Mid-Term Development Strategy of B&H-PRSP (2004-2007), On the Road Towards Europe, Sarajevo, 2004. 140. Vujoevi, B., ene u biznisu u Crnoj Gori, CEED, Centar za preduzetnitvo i ekonomski razvoj, Podgorica, Crna Gora, 2000. 141. Zahra, S. A., George, G., International Entrepreneurship: The Current Status of the Field and Future Research Agenda, in Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D., Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002. 142. Zahra, S. A., Nielsen, A. P., Bogner, W. C., Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development, Entrepreneurship Theory and Practice, 1999. 143. Zelena knjiga: Preduzetnitvo u Evropi, Evropska komisija, Bruxelles, COM, 2003. 144. Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San Juan-Puorto Rico, 2002. 145. Zuberbchler, M., Wer Sind die Erfolgreichen Unternehmer, Management Zeitschrift, 58, Zrich, 1989. koncepcija paradigme budunosti
455
III) Ostali izvori:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ABI INFORM COMPLETE DATABASE EBSCO DATABASE EMERALD DATABASE PRO QUEST DATABASE SCIENCE DIRECT DATABASE WEB OF SCIENCE DATABASE http://blog.gcase.org/2011/02/24/what-is-theentrepreneurial-life-cycle/ http://ceppei.ba http://ec.europa.eu http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes-Oxley-Act http://epp.eurostat.ec.europa.eu http://gcase.org/mod/resource/view.php?id=53 http://www.amfi.ba http://www.aomonline.org http://www.babson.edu http://www.balancedscorecard.org/ http://www.cerpod-tuzla.org/ http://www.chusho.meti.go.jp/sme_english/ind http://www.clusterobservatory.eu http://www.doingbusiness.org http://www.ecsb.org/ http://www.eff-franchise.com http://www.efsa.unsa.ba http://www.entereurope.hr http://www.entrepreneurship.org http://www.entrepreneurship-indicators.net http://www.european-microfinance.org http://www.fastcompany.com/magazine/89/ creativity.html http://www.fmmsp.edu.rs http://www.fmrpo.gov.ba http://www.gemconsortium.org http://www.grameen-info.org http://www.icsb.org
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.
456
34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55.
http://www.infostud.com/znanje http://www.internationalentrepreneurship.com http://www.investinmacedonia.com http://www.isc.hbs.edu http://www.iso.org http://www.jica.go.jp/english/index.html http://www.kauffman.org http://www.kfbih.com http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/ materijali/DLITPP/sadrzajNJpdf/ ITPP_04.pdf http://www.management.ac.me/files/1239835218. doc http://www.merriam-webster.com http://www.mixmarket.org http://www.narodnaskupstinars.net http://www.nbia.org http://www.oecd.org http://www.pametnakuna.hr http://www.pks.rs http://www.prizma.ba http://www.sba.gov http://www.smallbiztrends.com http://www.valuebasedmanagement.net/ methods_ barney_resource_based_view_firm.html http://www.wattpad.com/23733-preduzetni-tvo?p=4
457

Strateško Preduzetništvo PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strateško Preduzetništvo PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ekonomski

Izdava Glavni urednik Urednik Lektor

Recezenti Design&DTP Izdanje Godina izdanja

Tira 300 kom

ISBN 978-9958-25-073-6 1. Crnki, Kenan COBISS.BH-ID 19538694 ___________________________________________________________________________________

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

2 PREDUZETNITVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3. INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNITVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 89

4. PROCES PREDUZETNITVA I BIZNIS PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . 2 31

koncepcija paradigme budunosti

5. STRATEKI ASPEKTI PREDUZETNITVA 

koncepcija paradigme budunosti

1.1. Historijski kontekst razvoja preduzetnitva

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

1.2. Filozofija preduzetnitva u kontekstu ekonomske nauke

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

3. Upornost i otpornost unato promaajima

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

Prilagoeno: http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali/DLITPP/sadrzajNJpdf/ ITPP_04.pdf (pristupljeno 11.3.2012.)

koncepcija paradigme budunosti

Tabela 1.1. Klasine definicije preduzetnitva24

Richard Cantillon Jean-Baptist Say Joseph Alois Schumpeter

Preduzetnitvo u ekonomskoj teoriji

koncepcija paradigme budunosti

1.4.1.1. Britanska kola

marljivost i tedljivost poslovne pekulacije poslovne inovacije.

koncepcija paradigme budunosti

1.4.1.3. Austrijska kola

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

Prema savremenom shvatanju preduzetnitva, ono je sposobnost osobe da:41

koncepcija paradigme budunosti

1.6. Vrste preduzetnitva

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

Inovacije procesa i tehnologije

Inovacije proizvoda/usluga Mogunosti/Prepreke

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

4. elja za stvaranjem. Iskazivanje nesputane elje za stvaranjem nove i dodatne vrijednosti.

koncepcija paradigme budunosti

1.7. Osnovne karakteristike preduzetnika

koncepcija paradigme budunosti

po miljenju mnogih autora, siguran put do kontinuiranog uspjeha u svakom pogledu.

Fleksibilan Individualac Obrazovan

Optimistian Organiziran Proaktivan Realan

Samouvjeren Smiren Skroman

Spreman Stabilan tedljiv Zdrav

Charge emotional Charity

Customer oriented Competitive spirit Courage

koncepcija paradigme budunosti

koncepcija paradigme budunosti

2 PREDUZETNITVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3. INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNITVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 89

4. PROCES PREDUZETNITVA I BIZNIS PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . 2 31

5. STRATEKI ASPEKTI PREDUZETNITVA