Ivan Teri

10031066
Teorijske znakovitosti sustava
uravnoteenih ciljeva

Sustav uravnoteenih ciljeva (Balanced Scorecard)
nametnuo se kao dokazan i efikasan alat u nastojanju
da se nedodirljive vrijednosti prepoznaju, opiu i
pretvore u stvarnu vrijednost za sve dioniare
(stakeholder) tvrtke vlasnika, zaposlenika,
zajednicu i da se koristi kao proces koji omoguava
tvrtki implementiranje poslovne strategije.

Pojam Sustava uravnoteenih
ciljeva
Financijska perspektiva -
osnovni imbenik
uspjenosti poduzea
Perspektiva kupaca -
strateka odrednica
upravljanja poslovanjem
Perspektiva internih
procesa imbenik rasta
i razvitka poslovanja
Perspektiva uenja i
razvitka
Financijska perspektiva - osnovni
imbenik uspjenosti poduzeda
Financijska perspektiva predstavlja monetarni
imbenik uspjeha prema kojem se moraju mjeriti sve
poduzete mjere i provedene aktivnosti.
Dugorono svaka planirana mjera mora rezultirati
pozitivnim efektom u nancijskoj perspektivi.
Mjerenje nancijskih uinaka pokazuje koliko
odreena strategija, odnosno njezina primjena,
pridonosi poboljanju konanih rezultata.
Perspektiva kupaca - strateka
odrednica upravljanja poslovanjem
Perspektiva kupaca opisuje na koji nain poduzee
mora nastupiti pred potencijalnim kupcima, da bi
moglo ostvariti postavljenu viziju.
Poduzee bi se moralo orijentirati na one segmente
trita i kupaca u kojima ostvaruje konkurentske
prednosti.
Ostvarivanjem ciljeva perspektive kupaca, istodobno
bi morali biti ostvareni i strateki ciljevi nancijske
perspektive.











Perspektiva internih procesa
imbenik rasta i razvitka poslovanja

Osnovno pitanje perspektive internih procesa jest:
Koje je ciljeve potrebno ostvariti u procesima unutar
poduzea da bi se ostvarili ciljevi nancijske
perspektive i perspektive kupaca?
Ciljevi perspektive internih procesa mogu se odnositi
na vrijeme razvijanja, na razinu procesne orijentacije i
na eksibilnosti, brzinu oblikovanja ponude,
smanjivanje ukupnih trokova, suradnju s vanjskim
partnerima i na smanjivanje trokova po jedinici.

Perspektiva uenja i
razvitka


Perspektiva uenja i razvitka unaprjeuje razvitak
uee i rastue organizacije, pa samim time
postavlja najvie zahtjeve za menadment.

U ovoj perspektivi potrebno je identicirati
pokazatelje vjernosti i zadovoljstva zaposlenika,
zatim motivacije, eksibilnosti, stalnog uenja, i
sklonosti za timski rad i orijentiranost na
postavljene ciljeve.

ANALIZA I OCJENA PRIMJENJIVOSTI SUSTAVA
URAVNOTEENIH CILJEVA U HRVATSKIM PODUZEIMA
Mjerenje uspjenosti,
vizija i strategija
imbenici uspjeha najee rangirani
kao najvaniji




imbenici uspjeha najee rangirani
kao drugi po vanosti.
Sustav uravnoteenih ciljeva u
hrvatskim poduzedima

Utjecaj sustava uravnoteenih ciljeva
na uspjenost poslovanja



Primjena sustava
uravnoteenih ciljeva.

Potreba uvoenja balanced
scorecard sustava u hrvatskim
poduzeima.




Aktivnosti za primjenu sustava
uravnoteenih ciljeva
A. SWOT analiza
B. Oblikovanje vizije i strategije
C. Oblikovanje glavnih i dodatnih perspektiva
D. Povezivanje ciljeva uzrono poslijedinim
odnosima
E. Odabir pokazatelja
F. Utvrivanje ciljnih vrijednosti
G. Izrada plana aktivnosti
H. Kontrola

A.) SWOT analiza



U provoenju SWOT analize potrebno je odrediti
glavna podruja analize (nancije, marketing,
organizacija, proizvodnja) za koja menadment
procjenjuje predstavljajuli i u kojem intenzitetu snagu
ili slabost poduzea i egzaktno utvrditi vanost
odreenoga podruja za poslovni uspjeh.

B.) Oblikovanje vizije i strategije


Vizija
Neka pitanja koja bi valjalo postaviti top-menaderima:
to od nas oekuju nai kupci, zaposlenici, dioniari?
Koje su nae najvee snage i kompetencije?
Kako vidite nae poduzee u razdoblju od 3godine? 5 godina?
to moramo initi da bismo to ostvarili?
Kako e se nae poduzee mijenjati u tom vremenskom
razdoblju?
U kojim smo podrujima i zato bili uspjeni u prolosti?
Gdje smo grijeili u prolosti?
U kojim su segmentima prijeko potrebna poboljanja? to ne
radimo dobro?
to radimo posebno dobro? Po emu se razlikujemo od
konkurencije?
to konkurencija radi bolje? Tko su nai najvaniji konkurenti
danas? Koji su potencijalni konkurenti sutra?
Koje razvojne promjene (inovacije) predviate u naoj industriji?

Strategija
Strategije se zasnivaju na kljunim kompetencijama,
potencijalima organizacije i odnosima s kupcima, a
njihovo provoenje svakako mora biti mjerljivo.
Prijenos strategije na zaposlenike mora se ostvariti:
komunikacijom,
daljnjim obrazovanjem,
programima odreivanja ciljeva i
sustavima materijalnog nagraivanja






C.) Oblikovanje glavnih i dodatnih
perspektiva
Kao segmente u okviru kojih bi se moralo razmotriti
proirenje broja perspektiva Sustava uravnoteenih ciljeva
Kaplan i Norton navode slijedee:
kreditori,
vlastiti izvori kapitala,
dobavljai,
komunikacija,
organizacija,
spajanja i preuzimanja,
zatita okolia,
javnost,
tehnoloke kompetencije i inovacije.

D.) Povezivanje ciljeva uzrono-
posljedinim odnosima

Ciljevi i pokazatelji etiriju perspektiva

Strateka mapa

Zajedniki prioriteti
E.) Odabir pokazatelja

Centralni pokazatelji :
rentabilnost,
trini udio
zadovoljstvo kupaca.

Kasni indikatori

Rani indikatorima


F.) Utvrivanje ciljnih vrijednosti

G.) Izrada plana aktivnosti

H.) Kontrola


PRIMJENA SUSTAVA URAVNOTEENIH
CILJEVA U ERICSSONU NIKOLI TESLI

Ericsson Nikola Tesla (ETK)

Poslovno upravljanje
Dogovaranje strategije
Definiranje ciljeva
BSC - Izvjetavanje i djelovanje