Pojam I znacaj menadzmenta

Upravljanje podrazumeva umetnost obavljanja poslova pomocu ljusi, neglasavajuci drustvenu

komponentu ukupnog procesa (Stoner I Freeman).
Upravljanje se definise kao adekvatan proces determinisanja I vodjenja kursa firme ka ciljevima
(Ansoff).
Upravljanje se definise kao proces kojim se kreiraju, usmeravaju, odrzavaju I posluju
svrsishodne organizacije posredstvom koordinisanog, kooperativnog ljudskog napora
(McFarland).
Upravljanje podrazumeva proces rada uz pomoc I u saradnji sa drugim ljudima, da bi se
efektivno ostvarili organizacioni ciljevi, uz efikasnu upotrebu ogranicenih resursa u uslovima
promenljivog okruzenja (Kreitner).

Upravljavljanje se sastoji iz 5 kljucnih elemenata:
1. Organizacioni ciljevi
- Zeljena stanja koja treba ostvariti, ili krajnja ishodisna tacka svih akcija
- organizacije su mnogo uspesnije ukoliko su njihove aktivnosti vodjene I usmeravane ka
izazovnim I ostvarivim ciljevima.
- organizacioni ciljevi daju svrhu I direkrive upravljackom procesu

2. Zajednicko delovanje
- U upravljanju kao socijalnom procesu, da bi se ostvarili definisani ciljevi, potrebno je
posaviti pravog coveka, na pravo mesto u pravo vreme.
3. Balansiranje efektivnosti I efikasnosti
- Efektivnost pokazuje u kojoj meri su ostvareni definisani ciljevi, ali u uslovima
limitiranih resursa nije dovoljna za dobro upravljanje
- Dodatni zahtev kojim se uvodi I pojam efikasnosti je ostvariti cilj uz minimalnu
upotrebu resursa
- Da bi se ostvarila uspesna organizacija, menadzeri treba neprestano da balansiraju
odnos izmedju efikasnosti I efektivnosti.
4. Ograniceni resursi
- Posebna paznja u procesu upravljanja se posvecuje racionalnoj upotrebi oskudnih
resursa, a to ukazuje na blisku vezu sa ekonomijom, zbog cega se upravljanje cesto
oznacava kao primenjena ekonomija
5. Promenljivo okruzenje
- Priroda I granice okruzenja neprestano se menjaju I u tim uslovima, upravljanje
ima ulogu da oblikuje adekvatan odgovor na mogucnosti, problem I krizne
situacije koje su izazvane promenam u okruzenju.

- Zadatak menadzmenta je da preduzima potrebne akcije, kojima ce osigurati I motivisati
pojedince da doprinesu, najvise sto mogu ciljevima grupe ljudi odnosno njihove organizacije.
- Znacaj menadzmenta lezi u potrebi obezbedjivanja efikasnosti funkcionisanja preduzeca.
- Sustina menadzmenta u turizmu su zapravo ljudski odnosi, odnosno efikasno upravljanje
procesima I ljudima.
- Osnovni zadatak je da planira zeljenu buducnost hotelskog preduzeca I da taj plan ostvari u sto
je moguce maksimalnoj meri.

Funkcije menadzmenta

- Menadzment kao skup procesa I aktivnosti shvata se kao odgovornost, delotvornost, kreativnost
I organizovanost.

- Funkcije menadzmenta:
Planiranje
Organizovanje
Kadrovi
Vodjenje
Kontrola

Menadzment mora da planira sve aktivnosti, akcije, odluke, namere I odustajanje od namera.
Planiranjem se prekrivaju svi organizacioni delovi preduzeca: proizvodnja, finansije, kadrovski I
opsti poslovi, nabavka, prodaja, inzinjering I razvoj, informatika.
Organizovanjemse uspostavlja red I stvara stanje u kome se identifikovani I definisani zadaci
svakog pojedinca I organizacionog dela.
Kadrovi su osnova proizvodnje I poslovanje preduzeca. Potrebe u kadrovima se uskladjuju sa
obimom I strukturom poslova koje treba obaviti u odredjenom vremenu. Proces formiranja
kadrovske structure, obuhvata selekciju, trening, I rasporedjivanje po radnim mestima.
Vodjenje je process inspirisanja drugih da vredno rade na ostvarivanju vaznih zadataka. Da bi
menadzer bio uspesan lider, potrebno je znanje I sposobnost da radi sa razlicitim aspektima
motivacije, komuniciranja, interpersonalnih veza, timskog rada I grupne dinamike.
Kontrolomse utvrdjuju rezultati, stepen ostvarenja u odnosu na planirane velicine. U procesu
kontrole obavlja se vise aktivnosti, a koje se svode na definisanje standard, pracenje rezultata,
uporedjivanje sa standardima, korekciju odstupanja I reviziju I prilagodjavanje u skladu sa
rezultatima I uslovima.

Nivoi menadzmenta:
Top management vrhovni
Middle management srednji
First-level management nizi

Top management cini relativno mali tim upravljaca koji kontrolisu preduzece. Oni postavljaju
strateske ciljeve I definisu poslovnu politiku, donose odluke o investicijama, nastupima na trzistu
I sl. Poslove vrhovnog men. U hotelu obavljaju generalni direktor, pomocnik generalnog
direktora, sef sektora smestaja, sef sektora hrane I pica, finansijski direktor I drugi.
Middle management je prvenstveno odgovoran za implementaciju poslovne politike I planova
preduzeca razvijenih od strane top menadzmenta, te za nadgledanje I koordiniranje aktivnostima
menadzera nizih nivoa. Ovaj nivo u hotelima cine: sef recepcije, sef kuhinje, sef sale, glavna
domacica, sef odrzavanja, sef rekreacije, sef nabavke, odnosno svi oni koji u izvrsavanju
zadataka moraju imati vise podredjenih izvrsioca.
First-level management nadgleda I koordinira aktivnostima osoblja. To je nizi nivo
menadzmneta koji neposredno rukovodi zaposlenima u odredjenim fazama izvrsenja
postavljenog zadatka. Ovaj nivo u hotelima cine: sekretar kabineta generalnog menadzera, sef
smene recepcije, sef smene kuhinje, sef poslasticarnice, sef kafane I dr.

Menadzeri treba da raspolazu sledecim sposobnostima:
Tehnicke sposobnosti (poznavanje delatnosti, procesi rada, komunikacija hotela sa
okruzenjem)
Pozitivne ljudske osobine (pomazu menadzerima da uspostave kvalitetne odnose sa
saradnicima, poslovnim partnerima I zaposlenima koji upravljaju)
Konceptualne sposobnosti (ogledaju se kroz mogucnosti menadzera da osmisle poslovne
ciljeve, da koordiniraju radom saradnika I integrisu sve zaposlene na ostvarivanju ciljeva
preduzeca)
Sposobnosti dijagnostike I analitike (menadzeri treba da budu sposobni da dijagnostikuju
poslovne problem I konfliktne situacije kao I da utvrde njihov uzrok, da bi se iste mogle
uspesno resiti ili izbeci)

Upravljacke funkcije su svrsishodne aktivnosti koje izvrsavaju rukovodioci, a upravljacke uloge
su kategorije koje odgovaraju stvarnom ponasanju rukovodilaca.

Upravljacke uloge

Upravljacke uloge se mogu razvrstati u 3 kategorije: I nterpersonalne, informacione I uloge
donosioca odluka.

Interpersonalne proizilaze iz statusa I autoriteta menadzera, a odnose se na brojne
kontakte sa podredjenima, nadredjenima I okruzenjem I obuhvataju 3 grupe:
Predstavnicka uloga
Uloga lidera
Uloga veze

Informacione uloge
Uloga monitora
Uloga prenosnika
Uloga port-parola

Uloge donosioca odluka
Preduzetnicka uloga
Uloga amortizera
Uloga alokatora reursa
Pregovaracka uloga

Upravljacki process obuhvata dva pristupa: Funkcionalni (koji se moze odrediti kao izrazavanje
svrhe ka kojoj su upravljacke aktivnosti usmerene) I pristup upravljackih uloga (sredstvo da se
dostigne ta svrha).

Donosenje menadzerskih odluka u turizmu

Proces donosenja odluka definise se kao process izbora izmedju dve ili vise opcija, a odluka se
smatra kranjim ishodom tog izbora.
- Donosenje odluka predstavlja process u kome se analiziraju ideje, pojedinci, dogadjaji I
politicke akcije da bi se resio problem. (Greenwood)
- Donosenje odluka je identifikovanje I izbor kursa akcije da bi se resio specifican problem.
(Stoner)
- Odlucivanje je u uzem smislu, izbor od skupa alternativa, a u sirem podrazumeva skup
aktivnosti koje se koriste kako bi se pronasao I promenio odredjeni kurs akcije.

Specificnosti menadzera u turizmu

Savremeni turisticki menadzer bi trebalo da pored sposobnosti poseduje sledece specificnosti:
1. Dobro poznavanje turisticke delatnosti
2. Analiticke sposobnosti
3. Kreativnost I odlucnost
4. Fleksibilnost
5. Inicijativnost
6. Liderstvo
7. Organizovanost
8. Preduzimljivost
9. Snosenje rizika

Dve grupe menadzera u turizmu:
Analiticki menadzeri u turizmu (karakterise ga sposbnost za pronalazenje I istrazivanje
cinjenica I njihovo redukovanje, sintezovanje I ocenjivanje, sa ciljem donosenja efikasnih
poslovnih odluka)
Kreativni menadzeri u turizmu (je proizvodjac ili izumitelj novih ideja. Svpj rad vise
zasnivaju na imaginaciji I intuiciji, nego na cinjenicama)

Uloga menadzera lidera u hotelskim preduzecima

- Menadzer se moze definisati kao strucna osoba, koja ostvaruje svoje zadatke, radeci uz pomoc
strucnih ljudi, prvenstveno onih koji su mu podredjeni, znaci obelezje menadzera je izvrsenje
zadataka uz pomoc drugih ljudi, a ne da on sam izvrsava sve zadatke a u cilju porasta ukupne
efikasnosti I efektivnosti, vodeci istovremeno racuna o drustvenoj I licnoj odgovornosti u
sustemu etickih normi.
- Moc je sposobnost da se utice na druge ljude, tj. Sposobnost da se menja stav ili
ponasanje pojedinca ili grupa, a poseduju je menadzeri jer oslucujuce uticu na odnose u
organizaciji, odnosno preduzecu.
- Moc menadzera proistice iz njegovog formacijskog polozaja u preduzecu I daje im mogucnosti
kao sto su:
Moc nagradjivanja
Moc sankcionisanja
Strucnu moc
Legitimnu moc
Referentnu moc

Autoritet kao vid moci obicno se vezuje za strukturu I hijerarhijsku lestvicu na kojoj se
odredjeni menadzer nalazi. Pociva na legitimnom uticaju koji menadzer ima u preduzecu.

- Menadzeri autoritet dele na: komandni autoritet (menadzeri odgovorni za realizaciju ciljeva
preduzeca); savetodavni autoritet (autoritet koji imaju odredjene grupe ili pojedinci koje
komandnim menadzerima pruzaju odredjene savete ili usluge) I autoritet po funkciji (autoritet
koji imaju clanovi odredjenih specijalizovanih odeljenja koji vrse kontrolu drugih odeljenja istih
ili slicnih specijalnosti).
- 3 dominantna kvaliteta menadzera: strateg, vizionar I lider menadzer.
- Lider menadzer mora da:
1. Koordinira
2. Komunicira
3. Informise
4. Alocira

Dzordz Homans Ponasanje lidera definise 11 osobina za lider menadzera:
1. Odrzava svoju poziciju
2. Zivi sa normama grupe
3. Lider void
4. Ne izdaje directive koje se nece sprovesti
5. Odrzava poziciju svojih sledbenika
6. Ne takmici se sa sledbenicima
7. Nikad ne kudi I ne hvali pred zaposlenima
8. Sagledava celinu strategije
9. Stvara uslove za samodisciplinu
10. Mora sebe dobro da poznaje
11. Mora da bude dobro informisan

Kompleksnost menadzmenta u turizmu

- Preduzece u turistickoj delatnosti predstavlja kompleksan sistem organizovanja sredstava I
procesa koji funkcionise u dinamicnom I mnogostruko ustanovljenom okruzenju, sa ciljem
stvaranja ekonomskih vrednosti za njegove vlasnike I za zadovoljenje potreba turista.
- Model integralnog menadzmenta zasnovan je na uvazavanju velikog broja ciljeva, na razlicitim
nivoima u organizacionoj strukturi turistickog preduzeca.
Integralni model menadzmenta sadrzi 3 osnovne komponente:
Strategijski
Operativni
Administrativni menadzment

-Turisticko preduzeceje visestruko odgovorno za ostvarivanje poslovnih rezultata, a izdvajaju se
3 vrste odgovornosti:
1) za ostvarivanje izvesnih trzisnih rezultata (zadovoljenje potreba turista, obim prometa,
rast prodaje turistickog proizvoda, trzisno ucesce, odredjena snaga trzisne pozicije I sl)
2) vlasnici kapitala ocekuju da preduzece ostvari izvesne finansijske rezultate a aspekta
profitabilnosti, rasta I likvidnosti
3) Brojni drugi deonicari u poslovanju ocekuju izvesne rezultate po pitanju zaposlenosti I
napredovanja, efektivnosti u domenu upravljanja turistickim objektima I prirodnom
okolinom, kreditne sposobnosti I odrzavanje visokog nivoa korporativnog
preduzetnistva)






Pojam, definisanje I sadrzaj strategijskog menadzmenta u turizmu

- Poslovna strategija obuhvata utvrdjivanje razlicitih puteva za ostvarivanje misije I ciljeva
preduzeca, odnosno organizacije u turistickoj delatnosti u sirem smislu.
- Analiticki deo postupka donosenja odluka o nacinima dostizanja razvojnih ciljeva preduzeca
naziva se formulisanje strategije, a process u kome menadzeri zajednicki formulisu strategiju
predstavlja strategijsko planiranje.

Strategijski menadzment se moze definistati kao process usmeravanja aktivnosti preduzeca
kojim se, na bazi anticipacije sansi I opasnosti, na jednoj I jakih I slabih strana preduzeca
na drugoj strain, identifikuju kriticni faktori poslovnog uspeha, te shodno prethodno
utvrdjenoj viziji, opredeljuje misija, razvojni ciljevi kao I pravci, metodi I instrumenti
njihove opetimalne realizacije u dinamickoj poslovnoj sredini.

-Zadatak strategijskog menadzmenta je da omoguci preduzecu u turistickoj privredi racionalno I
blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kome ono obavlja svoju poslovnu I siru
aktivnost. On u sebe ukljucuje:
Strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strat. Analizu I strat. Izbor)
Strategijsku promenu (strat. Implementaciju I kontrolu)

Proces strat. Men. Se posmatra kao kontinuirani, interaktivni process koji ukljucuje:
Analizu sredine (interna I eksterna)
Usmeravanje organizacije (misija I ciljevi)
Formulisanje straegije
Implementaciju strategije
Strategijsku kontrolu

- Za turisticka preduzeca su interesantni modeli koji ukljucuju 3 osnovna dela: strat. Analizu,
strat. Izbor, I strat. Implementaciju.
- Sve vrste modela obuhvataju sledece korake (bitne elemente):
Strategijska , situaciona analiza internih I eksternih faktora sredine organizacije
(re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije I razvojnih ciljeva
Strategijski izbor, formulisanje strategije (generisanje, vrednovanje, selekcija)
Implementacija, sprovodjenje strategije preduzeca u zivot
Strategijska kontrola





Evolucija strategijskog menadzmenta

1972. god, endel I Haten su sugerisali novo ime strategijski menadzment.
- Dva rada su postavila temelj za stvaranje novo paradigme. Prvi je strategija I struktura
Alfreda endlera, koji je publikovan 1962. God, a drugi strategija preduzeca Igora Ansofa koji
je publikovan 1965. God.

- Cetiri etape u razvoju strategijskog menadzmenta:
1. Budzetsko planiranje (menadzment je bio preokupiran ostvarenjem godisnjeg
finansijskog plana. Polazna pretpostavka je bila da se proslost ponavlja I da se
upravljanje u mnogome moze zasnivati na iskustvu iz proslog poslovanja preduzeca.
Citava poslovna aktivnost preduzeca je kratkorocno orijentisana, dok je menadzment
interno fokusiran I pretezno se bavi pitanjima trensformacionog procesa)
2. Planiranje zasnovano na predvidjanju (preduzece nastoji da predvidi buducnost. Na
predvidjanju zasnovano planiranje je menadzment system koji se oslanja na visegodisnje
planove, analizu razmaka I staticku alokaciju izvora. U pocetku se nacin planiranja
razlikuje samo po duzini vremenskog perioda, ali se sa vremenom metodologija
poboljsava. Preduzece nastoji da anticipira rast I da se suoci sa kompleksnoscu zbivanja u
sredini.)
3. Strategijsko planiranje (pocinje da se razmislja strategijski, sto ima za posledicu
koriscenje strategijskog planiranja. Vrsi se analiza I procena konkurentske situacije I
analizira dinamika grane. Strategijsko planiranje je nacin da se na osnovu analize I
predvodjanja domaceg I medjunarodnog trzista vrsi prilagodjavanje kapaciteta,
tehnologije I proizvodnog programa.)
4. Strategijski menadzment (kreira se buducnost I pocinje da dominira sistem
strategijskog menadzmenta. Top menadzment mora da stvara viziju I ispolji liderstvo u
njenom ostvarenju. Strategijski mendzment je potreban da se preduzece suoci sa brzim
razvojem opasnosti I mogucnosti u globalnoj svestskoj privredi.)

Strategijsko planiranje razvoja preduzeca u turizmu

Strategijsko planiranje je process koji pocinje utvrdjivanjem organizacionih ciljeva, tacnije
usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije I razvojnih ciljeva.

- Formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti 3 glavne vrste planova:
strategijskog plala, srednjorocnog programa I kratkorocnih budzeta I operativnih planova.
- Formalno strategijsko planiranje se definise kao sistematski I vise ili manje formalizovan napor
kompanije na utvrdjivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike I strategije kompanije, kao I rzvoj
detaljnih planova za implementiranje politike I strategije I ostvarenja ciljava I osnovne svrhe
kompanije.

Struktura I process strategijskog planiranja su orijentisani na:
Preciznu identifikaciju I ocenu sansi I pretnji iz orkuzenja
Identifikaciju I ocenu snaga I slabosti organizacije
Identifikaciju postojecih I potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na
konkurenciju
Definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika I konzistentnosti strategija.

- U kreiranju strategijskog planiranja koriste se razlicite tehnike: portfolio matrice, scenario
metod, analiza gepa I sl.

-Opsta sposobnost menadzmenta se odredjuje za 5 medjusobno povezanih komponenti:
Kvalifikacije I mentalitet kljucnih menadzera
Derustvena slimaunutar preduzeca
Snaga structure
Sistem I organizaciona struktura
Sposobnost opsteg menadzmenta da obavlja menadzerske poslove

- Jedan od najpopularnijih I najcesce primenjivanih pristupa strategijskog planiranja je portfolio
pristup. On pociva na stavu da je dugorocna rentabilnost preduzeca obezbedjena optimalnom
kombinacijom portfolija turistickoh proizvoda, sa razlicitim stopama rasta trzista I razlicitim
ucescem na trzistu.
- Portfolio paniranje u sustini sledi 4 koraka:
1. Identifikacija SPJ (strateskih poslovnih jedinica)
2. Strategijska analiza ovih jedinica
3. Strategijsko upravljanje ovim jedinicama
4. Strategijsko preispitivanje I kontrola

- Kontigentno (visevarijantno) planiranje se zasniva na menadzment pristupu kontigentne teorije.
Taj pristup fokusira adaptiranje menadzment ponasanja prema posebnim okolnostima
organizacije u svakoj datoj situaciji.
- Situacioni pristup (contingency approach) menadzmentu naglasava ono sto menadzeri rade u
praksi, u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti tj od situacije. Sto znaci da se na razlicite
situacije mora reagovati na razlicite nacine, a ne na jedan standardan nacin.

Proces planiranja zapocinje odredjivanjem preciznih, merljivih ciljeva koje treba dosegnuti u
realnom roku. Postoje najmanje 4 razloga zasto cu ciljevi vazni:
Ciljevi nam pruzaju osecanje usmerenja
Ciljevi usresredjuju nase napore
Ciljevi usmeravaju nase planove I odluke
Ciljevi nam pomazu da ocenimo nas napredak
-Ukupno rukovodjenje organizacijom postize se primenom dve vrste planova: strateski
planovi ( koji su tvorevine glavnog menadzmenta I definisu opste ciljeve organizacije.
Primenjuju se na odnose izmedju ljudi u organizaciji I ljui koji rade u drugim
organizacijama.) I operativni planovi (sadrze podatke kako da se u procesu svakodnevnog
poslovanja realizuje strateski plan. Odnose se na ljude unutar organizacije).
Stateski I operativni planovi se razlikuju po osnovu 3 bitna kriterijuma:
Vremenski rokovi
stateski planovi su uvek okrenuti ka buducnosti
operativni se uglavnom donose na godinu dana
Obim
Stateski planovi obuhvataju sirok raspon aktivnosti organizacije
Operativni planovi su koncentriani na pojedinu delatnost
Obim obuhvacenih detalja
Strateski ciljevi najcesce se iskazuju opstim I krajnje jednostavnim terminima
Operativni planovi su derivati strateskih planova I u njima se navode detaljni
podaci
Proces strateskog marketing planiranja prolazi kroz sledece faze:
1. Dijagnoza
2. Prognoza
3. Utvrdjivanje ciljeva
4. Strategija
5. Taktika
6. Kontrola

-Dva osnovna razloga zasto se u turizmu poklanjalo manje paznje planiranju uopste I
strategijskom planiranju za razliku od ostalih privrednih delatnosti:
U turizmu se zahteva veci stepen fleksibilnosti I adaptibilnosti u odnosu na
promenljive uslove u okruzenju.
Stepen diversifikovanosti poslovanja je drugi argument koji se istice kao razlog za
nedovoljnu upotrebu planiranja u turizmu

Sest faza strategijskog planiranja:
1. Utvrdjivanje misije preduzeca

2. Istrazivanje okruzenja I spostvenih potencijala preduzeca
U ovom domenu se izdvajaju tri podrucja istrazivanja:
Ocena atraktivnosti razlicitih turistickih trzista u kome je poslovanje konkurentno
ili moze biti konkurentno
Ocena ciljeva I sposobnosti konkurenata
Ocena snaga I slabosti preduzeca u odnosu na konkurente

3. Identifikovanje mogucih strategijskih alternative
Strategija turisticki proizvod-trizste
Blizi uvid u korporativne strategije rasta turistickog preduzeca
Sadrzaj svake pojedinacne strategije

4. Ocena strategijskih alternative (procena realnih mogucnosti preduzeca)
Finansijska analiza
Analiza trzisne atraktivnosti I konkurentske pozicije

5. Utvrdjivanje ciljeva
Svrhe utvrdjivanja ciljeva su:
Obezbedjivanje pravaca I uputstava za formulisanje strategije
Obezbedjivanje standard za merenje I analiziranje ostvarenih rezultata
Trzisni ciljevi trzisno ucesce
Definisani ciljevi moraju da imaju najmanje 3 komponente:
Posmatranu realizaciju
Vremensku dimenziju
Nivo investicija koje su neophodne za realizaciju ciljeva

6. Razvoj I kontrola izvrsavanja strategijskih ciljeva I njihova podesavanja


Analiza izvora I sposobnosti preduzeca

- Eksterna analiza ima za cilj da odgovori na pitanje sta bi preduzece moglo da izabere da radi, a
interna analiza pomaze da se odgovori na pitanje sta bi moglo da se radi.

- Izvori preduzeca se definisu kao: sve sto moze biti snaga ili slabost preduzeca, stok
raspolozivih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasnistvu preduzeca, izvori su inputi u
poslovni process preduzeca kao kapitalna oprema, strucnost zaposlenih, patenti, finansije I
postavljeni menadzer.

- Opipljivi izvori su aktiva koja se moze videti, opipati ili/I kvantifikovati.
- Neopipljivi izvori su intelektualna prava patenata, zastitnog znaka know-how, kultura
orgaznizacije, reputacija proizvoda I usluga I sl.

-Svrhe procene: Prva je da se ustanovi kako su izvori bili korisceni u odnosu na ostvarene
rezultate, dok je druga svrha procene ostvarenje balansa izvora, a treca da se doprinese boljoj
identifikaciji strategijskih pitanja u datoj sredini.

- Analiza efikasnosti daje odgovore na pitanja kako su izvori preduzeca iskorisceni. Pogodna
metod da se ustanovi efikasnost je analiza konfiguracije lanca vrednosti preduzeca.
- Procena omogucava stvaranje strategija koje su zasnovane na koriscenju izvora, jer izvori sa
sposobnoscu njihovog koriscenja doprinose posebnoj kompetentnosti , sto je osnov za stvaranje
konkurentske prednosti.

-Pod konceptom rutina organizacije se podrazumeva regulisani predvidiv nacin obavljanja
aktivnosti koje daju redosled koordiniranim akcijama preduzeca. Ponasanje organizacije se
posmatra kao velika mreza rutina. Ona je set usmeravanja kojim preduzece reaguje na zbivanja u
sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

-Cetiri kriterijuma za procenu kapaciteta ostvarenja profita raspolozivih izvora I sposobnosti:
Prisvojivost (je bitna jer nije lako jednostavno precizirati granice raspolozive baze izvora
preduzeca)
Trajnost (je znacajan kriterijum ocene kapaciteta preduzeca da ostvari profit I relativno
trajnu konkurentnu prednost)
Prenosivost (je znacajna da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni troskovi I
specijalni izvori preduzeca, rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod
povoljnim uslovima)
Imitiranost (se odnosi na teskoce I vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore I
sposobnosti preduzeca)

-Postoje 4 faze pristupa analizi izvora:
1. U prvoj fazi potrebno je izvrsiti analizu izvora preduzeca I locirati podrucja snaga I slabosti,
relativno u odnosu na konkurentna preduzeca.
2. U drugoj fazi, identifikovati sta preduzece moze da uradi.
3. U trecoj se izvori I sposobnosti posmatraju sa stanovista kompetentnosti da se stvori, odrzava I
eksploatise konkurentska prednost.
4. U cetvrtoj fazi se bira strategija koja najbolje koristi izvore I sposobnosti preduzeca.

Analiza snage I slabosti preduzeca

-Da bi analiza bila solidna osnova za strategijske odluke potrebno je ustanoviti koji ce se atributi
meriti, koji ce se nivoi organizacije ocenjivati, koji tipovi merila mogu da se koriste, koje
kriterijume koristiti u oceni snaga I slabosti I tako dobiti pouzdane I uporedive informacije.
-Koristi se 3 vrste kriterijuma:
I storijski (koriste iskustvo preduzeca komparativno sa drugim preduzecima u grani u
istom period vremena)
Konkurentni (koristi se za direktno poredjenje sa direktnim I indirektnim konkurentima I
drugim preduzecima)
Normativni (se oslanjaju na misljenje konsultanata, udruzenja menadzera, misljenja
izneta u strucnim casopisima)
Sredina I poslovni uspeh preduzeca

- Sredinu preduzeca cine svi elementi (pojedinci, organizacije I institucije) I faktori (ekonomski,
politicki, pravni, tehnoloski, ekoloski I sl) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate
poslovanja preduzeca.
- Opsta sredina je deo eksterne sredine koja indirektno utice na rezultate poslovanja preduzeca.
- Interna sredina je deo eksterne sredine koja direktno utice ne samo na poslovanje preduzeca I
rezultate poslovne aktivnosti preduzeca.

- Faze kroz koja preduzeca prolaze: U prvoj fazi postoje varijacije u I izmedju preduzeca, a zatim
dolazi do izbora onih varijabli koje odgovaraju sredini na osnovu cega se u drugoj fazi, vrsi
selekcija izmedju onih koji ce uspeti I onih koji nece uspeti. U trecoj fazi, koja se naziva
zadrzavanje, kod preduzeca se stvara mehanizam zadrzavanja I reprodukovanja onih varijabli
koje su odabrane kao pozitivne.

- Sredina direktne akcije je onaj deo sredine sa kojom preduzece ima regularne I ustanovljene
nacine medjuzavisnosti.

- Robins smatra da postoje 2 opste alternativne strategije kojima menadzment ne moze da samnji
neizvesnost sredine: Prva je da se reaguje adaptiranjem, promenom svojih akcija da odgovaraju
stanju stvari u sredini. Druga je da se utice da se menja sredina da vise odgovara potencijalu
preduzeca.
- U eksterne strategije kojih se utice na sredinu spadaju promociona aktivnosti I odnosi sa
javnoscu, ugovori sa svim bitnim dobavljacima I kupcima, kooptiranje u upravni odbor
preduzeca uticajnih ljudi iz sredine, ulazenje u koalicije sa jednim ili vise preduzeca I konacno
lobiranje-da se utice na ishode vaznih odluka drzavnih organa.

Pracenje promena u sredini

- Analiza sredine se definise kao process pracenja stanja I promena u njoj da bi se identifikovali
signali kako za mogucnosti tako I za opasnosti koje mogu da uticu na sposobnost preduzeca da
ostvari svoje ciljeve.

- Analiza sredine ima 3 uloge (svrhe): Prva je doprinos politici preduzeca odnosno poboljsanje
informisanosti menadzmenta o zbivanjima u sredin da bi se bolje definisala osnovna strategijska
pitanja. Druga uloga je pomoc integralnom strategijskom planiranju odnosno obezbedjenje
informacija potrebnih menadzerima kako na nivou preduzeca tako I na nivou strategijskih
poslovnih jedinica da se poboljsa opsti kvalitet planiranja I koordinacija preduzeca I SPJ. TReca
uloga je funkcionalna odnosno pomoc funkcionalnim menadzerima na nivou preduzeca I
eventualno SPJ ukoliko postoje u preduzecu, o promenama koje imaju direktan uticaj na
rezulatate pojedinih poslovnih funkcija.
- Postoje 2 pristupa u analizi sredine: Prvi pristup je spolja-unutra ili makro pristup. To znaci
sire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus dugorocnih trendova, stvaranje alternativnih
stanovista ili scenarija buduce sredine I iz toga izvlaciti implikacije za postojecu I neposrednu
poziciju preduzeca u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. Drugi je unutra-spolja
ili mikro pristup koji ima uze posmatranje sredine I stavlja akcenat na tekuca zbivanja u sredini
sto sluzi kao osnova za predvidjanje buduce sredine.

- Postoje 3 tipa pracenja sredine:
1. Neregularan sistem koga cine ad hoc studije sredine. Orijentisan I na proslost I na sadasnjost.
2. Regularni sistem je orijentisan na proucavanje kretanja nekih bitnih komponenti sredine.
3. Kontinuelni sistem permanentno prati promene kod svih osnovnih komponenti.

- Analiza promena u sredini se obavlja u sledecim etapama:
Izabrati za analizu samo strategiju kriticne varijable sredine
Izabrati izvore pouzdanih informacija za njih
proceniti metode I tehnike predvidjanja koje se koriste
ukljuciti dobijene informacije u strategijski process
pratiti I preispitivati kriticne aspekte dobijenog predvidjanja


Analiza mogucnosti I opasnosti

- Mogucnosti su uslovi u sredini koji mogu pomoci preduzecu da ostvari konkurentnu prednost.
- Opasnost su uslovi u sredini koji ogranicavaju napor preduzeca da se ostvari konkurentna
prednost.

- Elementi za procenu analize:
1. Koliko cvrsto preduzece drzi svoju postojecu konkurentsku poziciju
2. Da li se ocekuje da se postojeca pozicija poboljsava ili pogorsava na osnovu signala iz
sredine
3. Kako se preduzece moze porediti sa kljucnim konkurentima
4. Neto konkurentska prednost koju preduzece ima
5. Sposobnost preduzeca da brani svoju postojecu strategijsku poziciju

-Dobit koju preduzece moze da ostvari u jednoj grani zavisi od 3 faktora:
Vrednosti proizvoda I usluga za potrosace
Intenziteta konkurencije izmedju razlicitih proizvodjaca
Relativne moci pogadjanja izmedju preduzeca na razlicitim prodajnim nivoima u
proizvodnom lancu

-Rizici na na trzistima:
Veliki broj konkurenata u grani
Nedostatak dobrih distributera
Neadekvatni izvori da se odrzava visoka stopa rasta
Promena u kljucnim faktorima kojima se preduzece ne moze prilagoditi
Pomene u tehnologiji
Ulazak u granu konkurenata sa superiornim proizvodima
Ogranicenosti na trzistu da se ostvari ocekivana stopa rasta


Misija I vizija

- Misija je izjava o kljucnoj ideologiji drustva I vizionarskim ciljevima te se sastoji od 3
komponente: kljucnih vrednosti, kljucne svrhe I vizionarskih ciljeva. (Collins I Porras)
- Misija je definicija poslovanja, odnosno sto drustvo radi I zasto postoji.

-Misija se kroz pitanja Pitera Druckera definise se kao odgovor na sledeca kljucna pitanja:
Koja je misija drustva?
Ko su korisnici proizvoda/usluga drustva?
Kakva se vrednost pruza korisnicima?
Koji su rezultati drustva?
Koji je plan drustva?

-Vizija je pozeljna slika buduceg stanja.
- Vizija se sastoji od 2 glavne komponente, od temeljne ideologije I vizionarske buducnosti.
Temeljna ideologija definise zasto neko drustvo postoji. Sastoji se od temeljnih vrednosti, koje
su osnovne pretpostavke I uverenja prisutna u drustvu I temeljne svrhe, koja cini razlog
postojanja organizacje, a glavna uloga joj je da void I inspirise. (Collins I Porras)
- Vizija je kreativna, opsta slika realnog shvatanja buduceg stanja. (Ralph Stacey)



Ciljevi preduzeca

-2 temeljna cilja:
Opstanak - kao cilj proizilazi iz samog postojanja preduzeca
Razvojomogucava se kontunuitet delovanja preduzeca

-Problemu definisanja ciljeva potrebno je pristupiti I sa tzv. Procesnog aspekta koji
podrazumeva:
Process delovanja okoline na ciljeve preduzeca
Process formulisanja I ostvarivanja ciljeva


-Strategijski ciljevi:
Stanje trzista
Inovacije
Proizvodnost
Fizicke I finansijske izvore
Profitabilnost
Performance I razvoj menadzera
Performance I stavove radnika
Javnu odgovornost

Takticki ciljevi proizilaze iz strateskih, a podrazumevaju rezultate koje nameravaju da
oostvaruju pojedini sektori.
Operativni ciljevi su posebno precizni I merljivi, a izrazavaju se u kvantitativnim velicinama.

-2 temeljna pristupa postavljanju ciljeva:
Top-down pristup (visi nivo menadzmenta odredjuje ciljeve nizem nivou I tako sve
do izvrsitelja pojedinih zadataka. Prednost ovog pristupa su u jedinstvu I
uskladjenosti ciljeva, a nedostatak je nedovoljna motvisanost podredjenih)
Bottom up pristup (ciljevi se odredjuju obrnutim smerom , a nadredjeni treba
samo da usklade utvrdjene ciljeve. Prednost je u velikoj motivisanosti zaposlenih da
se ciljevi ostvare, a nedostatak je u cestoj konfliktnosti medju ciljevima)

-Na postavljanje ciljeva uticnu odredjene interne I eksterne interesne grupe.
Interne interesne grupe cine menadzeri I zaposleni dok eksterne interesne grupe cine: konkurenti,
kupci, vlada, deonicari, razlicite vladine I nevladine organizacije.

Menadzment pomocu ciljeva (MbO)

- MbO je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrise mnoge kljucne aktivnosti u upravljanju
na sistemski nacin I koji je svesno usmeren na ucinkovito I efikasno ostvarenje organizacijskih I
individualnih ciljeva.
- Proces MbO se izvodi u 3 osnovne faze:
Definisanje ciljeva
Analiza kljunih rezultata
Pracenje ostvarenja





Definisanje ciljeva

Cilj ima tri osnovna elementa:
mora da definise pocetnu tacku ili postojece stanje
mora da utvrdi konacnu tacku do koje treba stici
mora da naznaci vreme u kojem ce se preseci put od pocetne do konacne tacke

-Ciljevi preduzeca su uvek poredjani po odredjenom redosledu vaznosti, a to je obicno sledeci:
Profitabilnost
Polozaj na trzistu
Proizvodnost
Finansijski I materijalni resursi
Inovacije
Ucinak I razvijanje menadzera
Ucinak I stavovi radnika
Javna odgovornost


Postavljanje strateskih I taktickih ciljeva hotelskog drustva

Strateski ciljevi turistickog drustva su:
Ostvariti pozitivna finansijski rezultat na kraju poslovne godine smanjenjem troskova I
povecanjem prihoda u svim segmentima.
Racionalizacijom poslovnih procesa snamnjiti sve nepotrebne troskove I gubitke sa
ciljem povcanja profitabilnosti I ulaganja u razvoj
Motivisati I edukovati zaposlene I dovesti mlade strucne kadrove
Razviti konkurentske prednosti I kvalitet
Intenzivno saradjivati I razviti partnerstvo sa turistickim agencijama, turistickim
organizacijama I ostalim turistickim interesnim grupama
Produziti sezonu I povecati potrosnju turista unutar hotela I u njegovoj okolini
Povecati kvalitet hotelskih smestajnih kapaciteta, uvesti standard I investirati u kategoriju
od 4 zvezdice
Razmotriti ulazak u strateski savez za podizanje kvaliteta usluge
Koristiti savremenu komunikaciju I marketing za povecanje direktne prodaje.





Analiza kljucnih rezultata

-Analiza kljucnih rezultata obuhvata:
Opis kljucnih rezultata
Oblikovanje standarda ucinka
Definisanje instrumenata kontrole

-Najvazniji kljucni rezultati koji se koriste u MbO:
1. Sektor proizvodnje
Proizvodni ucinak
Ucinak po radniku
Ekonomicnost proizvodnje
Iskoriscenost materijala
Tok izrade
Iskoriscenost kapaciteta
Ucinak voznog parka
2. Sektor nabavke
Broj obrtaja
Razvoj cena
Kontrolni index cena
Iskoriscenost skladista
Disperzija obima nabavke
3. Sektor prodaje
Ostvarenje prodaje
Neto prihod
Stanje zaposlenost
Koeficijent obrtaja
Uspeh ponude
Index kupca
4. Finansijski sektor
Likvidnost
Stepen pokrica kratkorocnog I srednjorocnog tudjeg kapitala
Povrat investicija
Cash flow
5. Kadrovski sektor
Fluktuacija radnika
Prosecna plata
Ucinak po satu
Udeo u dobiti

-Nakon definisanjakljucnih rezultata potrebno je utvrditi odgovarajuce indiktore za svakog od
njih, pa tako npr:
Proizvodni ucinak = proizvedena kolicina/utroseni sati proizvodnje
Iskoriscenost skladista = stanje zaliha/povrsina skladista
Koeficijent obrtaja = prodaja/prosecno stanje zaliha
Povrat investicija = dobitak/kapital x 100

-Standardi ucinka predstavljaju rezultate koji ce se postici ako se utvrdjeni kljucni zadaci
izvrsavaju na zadovoljavajuci nacin. Razlikuju se kvantitativni I kvalitativni standardi ucinka.
Kvantitativni standardi su oni pokazatelji kojima se brojcano izrazava ostavrenje kljucnih
rezultata. Kvalitativni su opisni pokazatelji ostvarenja kljucnih rezultata.

-Definisanje instrumenata kontrole ostvarenja postavljenih standard ucinka treba omoguciti
odgovorom na pitanje da li se postizu zeljeni rezultati. Potrebno je definisati odgovarajuci tok
informacija u kojem su najvazniji:
Izvori podataka
Nosioci podataka
Vreme pristizanja podataka


Formulisanje strategijskog prilagodjavanja preduzeca (teorijski pristup)

Strategijsko prilagodjavanje se moze izdiferencirati na:
1. Inovativno prilagodjavanje, kada se postojecem proizvodu daje novi atribut
2. Uglednim prilagodjavanjem kada se limitira ili prati lider na trzistu.

Konkurentnost preduzeca prvenstvno ce zavisiti od njegove sopsobnosti da obezbedi tehnolosku
prednost kroz unapredjenje:
Informacionih sistema koji ce uz intenziviranje procesa istrazivanja I kvalitetnijeg
predvidjanja buducih kretanja turisticke traznje I strategije konkurencije, doprineti boljoj
trzisnoj poziciji sopstvenih turistickih proizvoda
Know-how, kroz razvoj sopstvene tehnologije I sistema obrazovanja i treninga

Proces donosenja strategijskih odluka ima sledece faze:
1) Identifikovanje I dijagnoza strategijskog problema
2) Identifikovanja I suzavanje broja strategijskih opcija za ozbiljno razmatranje
3) Procena sprovodjenja strategije
4) Stvaranje projekcije za ocenu razultata

Strategijsko prilagodjavanje preduzeca turisticke privrede obuhvata:
1) Neophodnost istrazivanja trzista I formiranja informacionog sistema u preduzecu
2) Sistem strategijskog upravljanja uslugama preduzeca u turizmu
Elemetni (pansionska ili neka druga)
Nivo (kvalitet usluge)
Forma (oblik), razvoj novog proizvoda
3) Srategija razvoja preduzeca na turistickom trzistu
Penetracija (sa postojecim portfolio ostvaruje se rast segmenata)
Razvoj proizvoda (na osnovu dodatka postojecem portfoliu)
Razvoj trzista
Diversifikacija
Strategija marke
4) Strategijsko I takticko upravljanje traznjom
Segmentacija traznje, 5 modela
Opisni (sa geografskim, socio-ekonomskim, I demografskim varijablama)
Psiholoski (ukljucuje pokazatelje licnosti potrosaca: interesovanje,
ponasanje I sklonosti)
Psihografski (zivotni stil I varijable kvaliteta zivota)
Bihejvioristicke (vernost potrosaca nekoj marki)
Tzv. Hibridni (kombinacija prethodnih)
5) Diferenciranje usluznog programa (opredeljuje nacin prodaje)
Ekskluzivni
Semiekslkuzivni
Komercijalni
Pozicioniranje usluznog programa
6) Diferenciranje cena
Prema segmentima potrosaca
Prema vremenu (sezona ili izvna, radni dani, vikend, itd)
Vrsti usluge (pansion, polupanison, paket aranzman itd)
Nacin prodaje (kolektivno, grupno, direktnom indirektno)
7) Strategijsko planiranje razvoja (putem taktickih odluka I akcija)
Interakcija sa kupcima proizvoda/uslug
Iskoriscenost kapaciteta
8) Utvrdjivanje ciljeva I pripreme strategijskog razvoja usluznog programa
Identifikovati ciljne trzisne segmente
Identifikovanje profila potrosaca koji pripadaju ciljnim trzisnim segmentima
Identifikovati kljucne faktore koji uticu na donosenje odluke viljnog segmenta da
kupi turisticki proizvod (cena, imidz proizvoda, dostupnost, nacin prodaje)
Utvrditi politiku cena
Vezati instrumente poslovne politike za faktore koji najvise uticu na donosenje
odluka potrosaca o kupovini (ispitivanje usluznog programa, prodaje I promocije)
Identifikovati osnovne nivoe na kojima se pojavljuje traznja (putnicke agencije I
turooperatori)

-Prvi korak u pripremanje strategijskog planiranja razvoja je da se odrede osnovni ciljevi
preduzeca. To je kombinacija sledecih ciljeva:
Povecanje ucesca na trzistu
Povecanje profita na bazi porasta turisticke potrosnje
Razvoj novih turistickih trzista
Ozivljavanje opadajuceg turistickog proizvoda

Metodologija formulisanja strategije primenom modela portfolija proizvoda ukljucuje sledece
faze:
1) Analiza atraktivnosti trzista
2) Analiza relativnih konkurentskih prednosti
3) Analiza sadasnjeg portfolio preduzeca
4) Odredjivanje strategijskih ciljeva
5) Razvoj alternativnih strategija za ostvarivanje ciljeva
6) Ocena strategija I analiza odlucivanja
7) Formulisanja strategijskih ciljnih portfolija, izbora strategija I alokacija resursa

- Sistem komuniciranja sa okruzenjem podrazumeva planiran, organizovan I kontrolisan process
izbora, oblikovanja I distribuiranja poruka ciji je cilj razvijanje, usmeravanje, odrzavanje
interesovanje kupca za preduzece, njegove akcije, njegov turisrticki program, odnosno konkretni
turisrticki proizvod.

Formiranje I sprovodjenje efikasnog programa komuniciranja preduzeca sa trzistem je slozen
process koji se analiticki moze rasclaniti na sledece faze:
1) Identifikovanje ciljnog auditorijuma
2) Utvrdjivanje ciljeva komuniciranja
3) Formulisanje I oblikovanje poruke
4) Izbor kanala komuniciranja
5) Alokacija sredstava
6) Definisanje komunikacionig miksa
7) Merenje (pracenje efekata)
8) Upravljanje komunikativnim procesom





Proces formulisanja strategije

Strategija se moze posmatrati iz 2 perspektive:
Sveobuhvatan program za definisanje I ostvarivanje organizacionih ciljeva I
sprovodjenjie strateskih akcija
Model organizacionih odgovora na izazove iz okruzenja tokom vremena.

Strategijsko planiranje za neke autore je:
1) Nacin upravljanja promenama
2) Metod alokacije ogranicenih izvora
3) Izbor optimalnog puta od predstojece do zeljene pozicije
4) Nacin susretanja sa vecim izazovima
5) Osetljivost na mogucnost I opasnosti
6) Pozicioniranje preduzeca

Po Milisavljevicu M. strategijski plan ikljucuje:
1) Trzisne uslove
2) Potrebe potrosaca
3) Konkurentske snage I slabosti
4) Ekonomske I pravne uslove
5) Tehnoloski razoj
6) Raspolozivost izvora

-Strategije se mogu oblikovati sledecim metodama:
Planiranjem, preduzetnistvom, ideologijom, metodom kisobrana, metodom procesa,
nepovezanom metodom, metodom koncenzusa I metodom nadmetanja.
-Sa aspekta nivoa mogu se izdvojiti najmanje 3 vrste strategija:
Korporativna (na nivou preduzeca), na nivou poslovne jedinice, na funkcionalnom nivou, ali se u
novije vreme dodaje I drustvena strategija.


STRATEGIJSKE OPCIJE PREDUZECA
Turisticko preduzece primenjuje ofanzivne strategije, a to su:
1) Strategija stabilnog rasta turisticko preduzece je primenjuje kada je zadovoljno
rezultatima poslovanja
2) Strategija koncentracije na odredjeni trzisni segment - preduzece putem sustine
kompetentnosti ostvaruje odredjene diferentne prednosti
3) Difersifikacija - koja se primenjuje kod turistickih preduzeca koja raspolazu sa vise
izvora kompetentnosti
Osnovne defanzivne strategije su:
1) Suzavanje se primenjuje kada se turisticko preduzece suocava sa problemom
likvidnosti
2) Dezinvestiranje napustanje poslovnih aktivnosti koje preduzece sprovodi u izuzetnim
okolonostima
3) Likvidacija - kada ima vise sansi za oporavak I uspesno poslovanje I kada se ocekuje d
ace prikupljena sredstva omoguciti novu sansu

GENERICKE STRATEGIJE
3 Genericke strategije
- Vodjstvo u troskovima sprovode je hotelski lanci, restoranski lanci,turoperateri, velike
putnicke agencije
- Diferenciranje sprovode je turisticka preduzeca koja imaju orijantaciju na ciljne trzisne
segmente
- Usredsredjenost, fokusiranje sprovode je turisticka preduzeca orijentisana na trzisne
nise
Strategija vodjstva u troskovima predstavja dobru alternativu kada je:
- Traznja elasticna
- Svi proizvode relativno homogene proizvode
- Nema vise nacin da se ostvari diferencijacija proizvoda
- Proizvod se uglavom korti na isti nacin
- Kupci su zainteresovani za najjeftiniju kupovinu
-
Strategija diferenciranja
Podrazumeva razvoj turisticke ponude koja je na odredjeni nacin jedinstvena ili superiorna u
poredjenju sa onim sto je prisutno na trzistu. Glavni elementi vrednosti su: ekskluzivnost,
originalnost I orijentacija na kvalitet. Ova strategija je dobra jer: -stiti od konkurenata moze se
povecati stopa dobiti na bazi toga izlazi se u susret dobavljacima ublazava se moc kupca
stvaraju se barijere za ulaz konkurenata zbog lojalnosti dobra je brana od supstituta
Grant smatra da je kljuc uspesnog diferenciranjan u:
1) Razumevanju potrebe
2) Privrzenosti svim potrosacima
3) Poznavanju strategije I sposobnosti preduzeca
4) Inoviranju
Prema Porteru preduzece obezbedjuje odrzivost diferenciranja kada su:
- Izvori jedinstveni I predstavljaju barijeru
- Postoji prednost u troskovima diferenciranja
- Izvori diferenciranja su visestruki
- Preduzece stvara troskove za one koji hoce da idu drugom
Porter- etape koje se prolaze da bi se dostigla prednost putem diferenciranja
1) Ko su stvarni kupci
2) Lanac vrednosi potrosaca
3) Kako kupci rangiraju svoje vrednosti
4) Postojeci I potencijalni izvori jedinstvenosti
5) Troskovi postjecih I potencijalnih izvora
6) Konfiguracija aktivnosti vrednosti diferenciranja
7) Testiranje izabrane strategije
8) Snizavanje troskova tamo gde je nediferencirano
Strategija usredsredjenosti pretpostavlja da je tuisticko preduzece usmeremo na ostvarivanje
konkurentske prednosti na relativno manjem trzistu. Konkurentska prednost se zasniva na
efikasnoj percepciji trzisnih promena, delotvornosti I brzini prilagodjavanja potrosacima,
kreativnosti, inovativnosti, generisanju novih ideja I resenja.
Porter- rizici sprovodjenja ove strategije
1) Troskovi diferenciranja izmedju konkurenata koji ide u siroko I onog koji ide na usko
prosiruju se tako da se eliminie prednost u trokovima
2) Razlika izmedju eljenog proizvoda za usko I ire trite se smenjuje
3) Konkurenti nalaze podtrita u okviru ciljnog trita

STRATEGIJA RASTA
Ansoff je smatrao da mora sagledati odnos proizvod-trite.
Definisao 4 strategije rasta:
1) Penetracija trita
2) Razvoj trita
3) Razvoj proizvoda
4) Diversifikacija
U novije vreme kao posebna dodaje se I strategija vertikalne integracje
Strategija penetracije trita postojeim proizvodima treba da se osvoji postojee trite.
Korisna je kada:
1) Trite nije zasieno postojeim proizvodima
2) Stopa korienja od kupaca moe da se povea
3) Dolazi do smanjenja trinog uea glavnih konkurenata
4) Korelacija izmedju ostvarenog prihoda I marketinkih trokova je visoka I zahteva dalji
napor na postojeem tritu
5) Ekonomija veliine slui kao osnova za konkurentnost
Kotler poveanje plasmana proizvoda I usluga na tritu moe se ostvariti:
1) Poveanjem stope korienja kapaciteta
2) Privlaenjem potroaa konkurencije
3) Privlaenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod
Strategija razvoja trita postojeim proizvodom se ide na nova trita, ugl je primenjuju
turoperatori, velika hotelska preduzea, restoranski lanci
Kotler 2 pravca akcije:
1) Otvaranje dodatnih geografskih trita
2) Privlaenje drugih privrednih segmenata
Korisna je kada postoje:
- Puzdani novi kanali distribucije
- Dobre perfomanse poslovanja
- Nepokriveno I nesaturirano trite
- Potreban capital da se sprovede ekspanzija
- Viak neiskorienosti kapaciteta
- Kada preduzee postaje globalno
Strategija razvoja proizvoda orijentisana je na promene u proizvodu kako bi se poveala
pentracija trita. Smatra se da je atraktivna kada:
1) Postoji uspean proizvod u fazi zrelosti
2) U grani je tehnoloki brz razvoj
3) Konkurenti nude kvalitetnije
4) U grani je visoka stopa rasta
5) Preduzee ima dobar istraivako razvojni tim


Kotler- 3 mogue opcije
1) Razvoj novih atributa
2) Razviti varijacije kvaliteta
3) Razviti dodatne modele I veliine
Strategija diversifikacije postoje dva pristupa:
- povezana-nekoliko povezanih linija poslova
- nepovezana, konglomeratska
3 tipa diversifikacije:
1) Horizontalna ( isto trite ista tehnologija)
2) Koncentrina ( povezana trita ili tehnologije)
3) Konglomeratska ( razliito trite razliite tehnologije)
Horizontalna diversifikacija je diversificiranje u nove turistike proizvode, ali uz ciljanje vaih
postojeih kupaca kao potencijalnih kupaca.
Prednosti: turistiko preduzee nudi novi dodatni proizvod sadanjim kupcima, pa nije potrebno
uloiti toliko napora da bi se locirali novi kupci, ako preduzee zna dosta o navikama postojeih
kupaca, moe biti efikasnije u posluivanju kupaca.
Nedostatak: turistiko preduzee nije raspodelilo svoj rizik
Koncentrina diversifikacija uvodjenje novog turistikog proizvoda na novo, povezano trite
Konglomeratna diversifikacija preduzee koje nije upoznato s turistikim proizvodima plasira
te proizvode kupcima koji nisu njegovi uobiajeni kupci

STRATEGIJE KONTRAKCIJE I ZAOKRETA
Strategija suavanja, strategija dezinvestiranja, strategija etve, strategija likvidacije
Strategija suavanja se upotrebljava kada se turistiko preduzee suoava sa problemima
recesije u okruenju i kada je imalo brz rast i velika ulaganja. Primenjuju je turistika preduzea
kada dodje do poremeaja na tritu-nepredviena kretanja na tritu, pad prihoda stanovnitva,
prirodne katastrofe, troristiki napadi, ekonomske sankcije
Strategija dezinvestiranja nekoliko tipova-
1) Sell-off prodaja dela aktive
2) Spin-off manji deo se osamostaljuje i vlasnitvo se razdvaja, ge je izdvojena poslovna
jedinica manja u odnosu na matino preduzee
3) Split-off poslovna jedinica koja se razdvaja postaje posebno pravno lice, ali je i dalje u
vlasnitvu matinog preduzea
Strategija etve- primenjuje se kada se ide na smanjivanje trinog uea da bi se prikupila
gotovina. Na ovu strategiju se ide kada je:
1) Trite u fazi zrelosti
2) Proizvod prosenog ili nadprosenog kvaliteta
3) Kada postoji znaajno trino uee
4) Cena je prosena ili iznad prosene
Strategija likvidacije prestanak poslovne aktivnosti prodajom aktive preduzea zatvaranjem
kapaciteta

VRSTE POSLOVNIH STRATEGIJA
Razvoj
Selektivni razvoj
Selektivnost poslovanja
Zadravanje poloaja
Fokusiranje
Naputanje

OSNOVNI FAKTORI USPENE PRIMENE STRATEGIJE
Problemi u primeni javljaju se jer : nova strategija prekriva tradicionalne poslovne jedinice,
nedovoljne su informacije, linijski menadzeri i zaposleni ne razumeju ili ne prihvataju promenu,
sistem stimuliranja odgovara prolim, ne novim strategijama ciljeva.
Modeli promene
Uspena primena je rezultat 5 kljunih elemenata:
1) Zadataka
2) Strukture
3) Ljudi
4) Sistema nagraivanja
5) Procesa informisanja i odluivanja
Organizaciona struktura ukljuuje: podelu rada, stvaranje poslovnih jedinica, oblik i distribuciju
moi
Aktivnosti sa ljudima ukljuuju: regrutovanje, selekciju,transfere,obuku i razvoj kao i stil
menadzmenta
Sistem nagraivanja ukljuuje: kompenzacije, unapreenja, definisanje posla, specijalne nagrade
i merenje performansi
Informisanje i proces odluivanja ukljuuju: planiranje i kontrolu, sistem alokacije izvora, ulogu
integrisanja i informacione sisteme
Smatra se da strategijska promena zavisi od meuodnosa strukture, strategije, sistema, stila,
strunosti, ljudi i usmeravajueg koncepta poslovanja.
Kljuni faktori primene
- Pojam politika oznaava paljivo, stabilno ponaanje u ostvarenju definisanih ciljeva.
- Postupci su metodi i tehnike putem kojih se politika ostvaruje u preduzeu
- Obezbeenje adekvatnik izvora i njihova alokacija
- Alokacija i fokusiranje izvora na strategijske ciljeve
- Distriktivna komponentnost se ne stvara sama od sebe bez uticaja menadzmenta, to znaci:
1) da se daje preko budeta nadprosena podrka strategijski znaajnim zadacima i
aktivnosti 2) osigurati da njima rade dobri menaderi i strunjaci 3) zahtevati visoke
standarde performansi od tih poslovnih jedinica i nagraivati uspenost primene strategije
- Poslovne jedinice i pojedinci treba da budu motivisani da primene i realizuju strategiju

Formulisanje i primena strategije
Formulisanje moe biti dobro i loe, sprovoenje moe bit dobro i loe. 4 mogua ishoda
kombinacija tih varijabli: uspeh, rulet, tekoe, neuspeh
Uspeh je ishod kada preduzee ima dobru strategiju i dobru primenu
Rulet je situacija kada se loe formulisana strategija dobro sprovodi
Tekoe se javljaju u situaciji kada se dobro formulisana strategija loe sprovodi
Neuspeh se verovatmo deava kada se loe formulisana strategija loe sprovodi.

Strategijska, taktika i operativna kontrola
Klasifikacija kontrole- 3 bitna elementa u upravljanju:
1) Strategijsko planiranje
2) Upravljaka kontrola se smatra vrstom planiranja odnosno kibernetikom upravljanja,
sprovodi se u okviru strategijskog planiranja
3) Operativna kontrola
Strategijska kontrola se bavi bazinim strategijskim smerom preduzea, oslanja se na
informacije iz vie izvora, s tim to je vee oslanjanje na informacije iz eksternih izvora
Taktika kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana
Operativna kontrola- se bavi tekuim aktivnostima preduzea

SADRAJ STRATEGIJSKE KONTROLE
3 Pristupa kontroli
1) Tradicionalni ili klasini pristup - posmatra strategijsku kontrolu kao kontrolu u
preduzeu koja funkcionie kao zatvoreni linearni sistem
2) Kritini pristup sugerie feedforward proces ( pogled u budunost) da se menadment
suoi sa neizvesnou, kompleksnosti i ogranienoj racionalnosti svojih strategijskih
odluka
3) Ujednaeni fokusirani pristup
Strategijska kontrola ima usmeravajui karakter zbog vremenskog razmaka izmeu inicirane
primene izabrane strategijske opcije i konanih rezultata
4 tipa kontrole:
1) Kontrola pretpostavki sistematski proverava da li su pretpostavke koje su definisane u
vreme formulisanja strategije jos validne
2) Kontrola primene treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog dogaanja u
sredini i rezultata sprovoenja strategije
3) Strategijski nadzor ima za cilj da prati vei broj relevantnih dogaaja u sredini i
preduzeu koji mogu da dovedu u pitanje uspeno sprovoenje strategije
4) Kontrola opreznosti treba da prati pojavu i kosekvence na strategiju iznenadnih i
neoekivanih dogaaja i da sugerie na neposrednu akciju


3 Stila upravljanja
1) Strategijsko planiranje primenju ga preduzea kod kojih su veliki uticaji menadmenta
preduzea na menadzere poslovnih jedinica u planiranju a fleksibilni kontrolni uticaj
2) Strategijska kontrola kada menadzment preduzea koristi osrednji planski i vrsti
strategijski
3) Finansijska kontrola primenjuju preduzea iji menadzment koristi mali planski uticaj i
vrstu finansijsku kontrolu nad menadzerima poslovnih jedinica.
Nekoliko tipova centara odgovornosti u preduzeu
1) Centri standardnih trokova za koje mogu da se ustanove standardni trokovi
2) Centri prihoda su oni za koje se mogu ustanoviti prihodi
3) Centri diskrecionih izdataka/organizacione jedinice iji se output me moe meriti
finansijski
4) Centri profita su podsistemi za koje se mere trokovi i prihod kao razlika-profit
5) Investicioni centri za njih s identifikuje aktiva koja se koristi u ostvarenju profita

SAVREMENI KONCEPTI STRATEGIJSKOG MENADMENTA
Osnovni koncepti strategijskog menadmenta su: upravljanje strategijskim pozicijama, kontigeno
planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima, upravljanje pomou slabih signala, menadment
iznenaenja.
Upravljanje strategijskim pozicijama
Strategijska pozicija preduzea podrazumeva poloaj preduzea na turistikom tritu i
opredeljuje se prema raznim parametrima : trino uee, finansijska snaga, tehniko tehnoloki
nivo, ulazne barijere, frekfencija promenama i drugi specifini parametric
Sutina koncepta upravljanja strategijskim pozicijama zavisi od funkcionalne meuzavisnosti
strategije preduzea, funkcioalne sposobnosti, I opte sposobnosti menadmenta u odnosu prema
procesima promene
Opta sposobnost menadmenta se odreuje za meusobno povezane komponente:
- Kvalifikacije i mentalitet kljunih menadera
- Drutvena klima unutar preduzea
- Snaga strukture
- Sistemi i organizaciona struktura
- Sposobnost generalnog menadmenta da obavlja menaderske poslove

Mogue strategije pri sprovoenju strategije pozicioniranja
Poboljavanje konkurentske pozicije dovodi do kontrole trita i poveanja profita i profitne
stope. Turististiko preduzee moe to da ostvari internom ili eksternom analizom, zatim posle
analize moe sprovesti strategiju razvoja proizvoda, zatim ide strategija penetracije i strategija
razvoja trita.
Svoje ciljeve turistiko preduzee moe da sprovede i vertikalnom integracijom, akvizicijom,
zajednikim ulaganjem, ugovorom o franizi i menadmentu i pristupanjem strategijskim
alijansama

KONTIGENTNO, VIEVARIJANTNO PLANIRANJE
Kontigentno planiranje se zasniva na menadment pristupu kontigene teorije. Kontigena (
situaciona) teorija predstavlja menadment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadment
ponaanja prema posebnim okolnostima organizacije i u svakoj datoj situaciji
Situacioni pristup menadmentu naglaava da ono to menaderi rade u praksi u velikoj meri
zavisi od datog niza okolnosti, situacije.
Kontigeno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budunosti. Ovaj menadment
korist scenario metod , nastoji da se izvri identifikacija seta moguih budunosti koje su
zasnovane na razliitim pretostavkama o kretanju i promenama kljunih faktora sredine
organizacije u budunosti

Upravljanje strategijskim pitanjima
Predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene
unutar i izvan turistikog preduzea.
Koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz:
1) Kontinuirana prismotra koja je uvedena sredinom-biznisom-tehnolokim-ekoomskim-
drutvenim-politikim trendovima
2) Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao kljuna strategijska pitanja od strane top
menadenta na estim sastancima i kad god je primeena neka nova bitna pretnja ili ansa
3) Zajedno sa osobljem za planiranje , top menadment sortirs pitanja u jednu od sledeih
kategorija
a) Veoma hitna pitanja sa dalekosenim efektima koji zahtevaju hitnu panju
b) Osrednje , manje hitna pitanja sa dalekosenim efektima koji mogu da se ree u toku
sledeeg ciklusa planiranja
c) Pitanja koja uopte nisu urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje
d) Pitanja koa su lana uzbuna i mogu biti kap za kasnija razmiljanja
4) Hitna pitanja dodeljuju se na prouavanje i reavanje bilo postojeim organizacionim
jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim grupama
5) Top menadment reava pitanje nadgledanjem strategijskih i taktikih implikacija
6) Top menadment stalno dri aurirane reglede liste pitanja i njihove prioritete

Upravljanje pomou slabih signala
Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije se razlikuju po
koliini informacija koje sadre.
Pitanja koja se odmah identifikuju kao vidljiva i konkretna se oznaavaju kao jaki signali. Takvi
signali pruaju preduzeima mogunost da naprave specifine planove kao odgovor i akciju na te
signale
Druga pitanja sadre netane i nedovoljne indikacije u vezi s dogaajima koji e imati uticaj na
razvoj i poslovanje organizacijee. Ona sadre slabe signale.
Odgovor preduzea u odnosu na jainu signala moe biti:
A Prismotra sredine
B identifikacija relativnih snaga i slabosti
C redukcija eksterne strategijske ranjivosti
D poveanje interne strategijske fleksibilnosti
E sposobni planovi i odgovori
F akcioni planovi i odgovori

Menadment iznenaenja
Strategijska iznenaenja znae:
- Stvari se deavaju iznenada, neoekivano
- Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva
- Nemogunost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne anse
- Odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time

Karakteristike sistema upravljanja iznenaenjima:
- Plan mree komunikacija u sluaju opasnosti odnosno iznenaenja
- Plan odgovornosti top menadmenta u sluaju iznenaenja
- Plan operativnih grupa i njihove strategijske mree
Osnovne karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenaenjima se sastoje od:
1) Ukoliko dode do strategijskih iznenaenja mrea komunikacija u sluaju opasnosti
dolazi do punog izraaja. Ta mrea prolazi normirane granice organizacije i ostvaruje
brzu komunikaciju unutar celog preduzea
2) Odreen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija u okviru ove mree koji
procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mree koji su odgovorni za reenje
3) Odgovornosti menaddmenta za vreme trajanja opasnosti su:
a) Jedna grupa posve panju kontroli i odranju morala u organizaciji
b) Druga grupa zagovara kontinuiranost biznisa kao obino uz minimalne smetnje
c) Trea grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenaenja
4) U poslu sa iznenaenjima strategijska operativna mrea utie da:
a) Lideri- lanovi operativne grupe stvaraju strategijske akcione jedinice
b) Komunikacije se ostvaruju direktno izmeu operativnih i centralne top menadment
grupe
c) Top menadment formulie sveobuhvatnu strategiju, odreuje odgovornosti za
implementaciju i koordinira implementacijom
d) Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove
strategije
e) Moe da se stvori nekoliko mrea unapred
- Za bavljenje iznenadjenjima na tritu
- Za tehnoloka iznenaenja
- Za politiku iznenaenja
5) lanovi operativnih grupa i mree komunikacija obueni su za brzo donoenje odgovora
na nove probleme, to podrazumevaju kreativnost, analitike tehnike, timski rad
6) Mree su vebe u uslovima kad nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, ako
ona nisu iznenaenja

Instrumenti strategijskog menadmenta
Poslovnu strategiju ine misija, ciljevi i naini, njihova ostvarivanja odnosno strategije
Analiza se radi pomou strategijskih instrumenata: SWOT I TOWS matrica, stratekih
portfolio matrica: BCG, GE, ADL , analize okruenja, trine analize i analize konkurencije.
Potrebno je odrediti i misiju, razvojnu viziju, postaviti ciljeve, odabrati poslovnu strategiju i
definisati poslovni plan.
Poslovni plan
Poslovni plan je dokument koji objedinjuje operativne i finnsijske ciljeve poslovanje i sadri
detaljne planove i budete koji pokazuju kako e se ciljevi ostvariti.
On je saetak kako vlasnik, menader ili poduzetnik namerava da organizuje drutvo i da
imlementira aktivnosti nune i dovoljne za uspeh drutva. Ima karakteristiku zastarevanja i
zbog toga ima pretpostavku netanosti.
Cilj poslovnog plana je ostvariti interese svih grupa koje se javljaju u poslovnom procesu .

SWOT analiza i TOWS matrica
Analiza privredne delatnosti i konkurentske sposobnosti
Za prikaz privredne delatnosti koristi se proterov model 5 industrijskih sila. To su sile koje
utiu na sposobnost drutva da uslui kupca da ostvari profit: pregovaraka mo kupca,
pregovaraka mo dobavljaa, pretnja pridolica, pretnja zamenskih proizvoda, jaina
konkurentnosti drutva.
Tehnika pregleda osnovnih resursa je alat koji se koristi za prikaz konkurentske sposobnosti
odreivanjem resursa drutva koji se koriste na nain da drutvo razvije strategiju za
postizanje kompetente prednosti.
Ovu tehniku je formalizovao Barney 1991 godine.
Glavne take ove tehnike su identifikacija potencijalnih kljunih resursa drutva, briga i
zatita resursa koji prolaze kroz evaluaciju:
- Vrednost - omoguuje drutvu implementaciju strategije koja poboljava efikasnost i
efektivnost
- Retkost resurs koji nema konkurencija
- Neimitativnost resurs koji konkurencija ne moe jedostavno da implementira
- Nezamenljivost resurs koji se ne moe zameniti drugim neretkim resursom
Barney 1991. Definie resurs kao : resursi drutva ukljuuju svu imovinu, mogunosti,
organizacijske procese, svojstva, informacije, znanje kontrolisano od strane drutva, a koji
omoguuju drutvu smiljanje i implemenitiranje strategije koja poboljava efektivnost i
efikasnost drutva

Analiza konkurentne sposobnosti hotelskog drutva
Konkurentska sposobnost hotelskog drutva je u poizvodu ili usluzi koja privlai turiste I koju ne
moe da nae kod konkurencije te zadovoljava svoje razliite potrebe, elje i zahteve na
kvalitetan nain.
Kljuni faktori uspeha su: znanje, stunost, umee i fleksibilnost naspram kupca prilikom
ispunjavanja njegovih zahteva, promiljanje kvalitetnih i celokupnih reenja.
- Identifikovanje resursa drutva od opipljivih resursa potrebno je navesti kapacitete, od
neopipljivih tu su tradicija, iskustvo i lokacija
- Evaluacija resursa drutva
- Uporeivanje razlika resursa i kritinih faktora
- Dijagnoza trenutne strategije
- Formulacija budue strategije

STRATEKE PORTFOLIO MATRICE
Za prikaz portfolio matrice industrijskog rasta I trinog uea koristi se Bosting Consulting
Group ili BCG matrica, za prikaz privredne privlanosti General Electric ili GE matrica, za
prikaz ivotnog ciklusa delatnosti I konkurentskog poloaja Arthur D. Little ili ADL matrica
Portfolio matrica industrijskog rasta I trinog udela
BCG matricu je stvorila konsultantska firma ezdesetih godina prolog veka.
Matrica je dovodimenzionalna , a svaka strateka jedinica definisana je parametrom relativnog
trinog udela. Relativni trini udeo meri se prema vodeem konkurenskom tritu i prikazuje
se na apscisi , oznaava poslovvnu snagu i konkurentsku sposobnost strateke poslovne jedinice.
Na portfolio matrici to je vei relativno trini udeo, strateka poslovna jedinica je smetenna
vie ulevo
BCG matrica ima nekoliko podruja.
Zvezde
Zvezde se utirstiki proizvodi koji belee visok rast i koji imaju visok udeo na tritu to
pridonosi viim marama i novanim tokovima- Mnoge zvede dolaze u poziciju gde se stvoreni
novac i potrebne finansije nalaze u stanju ravotee to olakava problemes upravljanjem
novanog toka. Kada ubrzanom rastu doe kraj, taj turistiki proizvod postaje krava muzara.


Krave muzare
Krave muzare se odnose na turistike proizvode koji zbog svog visokog trinog udela stvaraju
veliku koliinu gotovog novca, ali im je potrebno dodatno ulaganje jer ne rastu. One ne ive
veno i na kraju e zabeleiti pad prodaje i trinog udela
Upitnici ili problematina deca
Upitnici se odnose na turistike proizvode koje belee bri rast, ali imaju premali trini udeo da
bi rast mogli finansirarti. Ako turistiki proizvod ubrzano raste, proizvodi veliku potrebu za
finansiranjem, ali nije uspeo da postigne trokovnu prednost nad konkurencijom. Mnogi upitnici
se finansiraju dodatnim novcem koji proizvodi krava muzara.
Psi
Pod psima se smatraju tursitiki proizvodi koji ne rastu i nemaju visok trini udeo. Oni su dobar
tusritiki proizvod u kategoriji proizvoda koji nisu vie privlani kupcu
Abell I Hammond mogunosti nakon uvida u portfolio analizu:
- Poveanje relativnog trinog udela
- Dranje trinog udela
- etva (smanjnje trokova udela)
- Povalaenje (prodaja ili likvidacia)
Portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage
Razvili su je analitiari General Electrica i konsultantse firme Mc Kinsey poetkom 70ih godina
prolog veka i temelji se na dvema varijablama:
1) Dugoronoj privlanosti industrije kao indikatoru gugoronog prosenog potencijala koji
postoji u delatnosti za sve suparnike
2) Poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti stratekih poslovnih jeidnica
korporacije u odnosu prema industrijskoj konkurenciji
GE matrica ima 9 polja - procena industrijske privlanosti i poslovne snage, definie koordinate
za pozicioniranje svake strateke poslovne jedinice, s tim da je veliina kruga srazmerna veliini
industrije.
Procena industrijske privlanosti je proces koji obuhvata aktivnosti: identifikaciju relevantnih
initelja privlanosti industrije, odreivanje relevantne vanosti initelja, ocenjivanje industrije
na temelju svih initelja i sveukupnu ocenu industrije.
Uporedo sa identifikacijom privlanosti procenjuje se poslovna snaga svake starteke poslovne
celine
Procena poslovne snage se obavlja putem uporede sa najjaim suparnikom, a obuhvata aktivosti:
identifikaciju relevantnih initelja poslovnog uspeha, odreivanje relativne vanosti initelja,
ocenjivanje poslovne snage na temelju svih initelja i sveukupna ocena industrije
Strateki izbori na raspolaganju drutvu su:
- Razvoj
- Selektivni razvoj
- Selektivnost poslovanja
- Zadravanje poloaja
- Fokusiranje
- Naputanje

Portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja
Arthur D. Little je konsultanstka firma koja je razvila ovu matricu
Oblikovanje ADL matrice se odvija u 4 faze:
1) Odreivanje stratekih centara drutva
2) Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar
3) Ocena konkurentskog poloaja stratekog centra
4) Prikazivanje poloaja stratekih centara na ADL matrici
Strateki centri se pozicioniraju prema stadijumu u ivotnom ciklusu industrije i oceni
konkurentskog poloaja.
Jaina konkurenstskog poloaja indikator je snage drutva:
- Jak konkurenski poloaj imaju drutva s jakim prednostima pred konkurencijom, ali nisu
u stanju da postignu apsolutnu industrijsku dominaciju
- Povoljan poloaj je odreen jedinstvenou stratekog centra koji omoguuje postizanje
konkurentske prednosti
- Odriv konkurentski razvoj imaju drutva koja mogu odrati konkurentnost stratekog
centra, ali nisu u stanju da se diferenciraju od industrijskih suparnika
- Slab konkurentski poloaj je karakteristian za drutva u delatnosti u kojoj nisu uspeli da
osiguraju odrivu konkurentsku prednost
Raspoloive strateke alternative su: strategija prirodnog razvoja, selektivnog razvoja, sanacije i
izlaska.

PIMS Program
Obuhvata upravljanje informacijama koje omoguavaju odgovore na sledea pitanja:
- ta je normalan ROI-prinos na investicije, cash flow-tok gotovine, nivo profita za
pojedinaan posao
- Koji su glavni faktori koji determiniu pojedinane nivoe ROI, cash flow za razliite
vrste poslova
- Kakvi e biti efekti promena strategije na pojedinane poslove
- Kakve strategije pojedinani poslovi trae da bi seispunili njihovi ciljevi
PIMS baza podataka proizvodi dve vrste izvetaja: izvetaje opteg karaktera i specijalne
izvetaje o pojedinim poslovima
Najpoznatiji izvetaji opteg karaktera su:
a) Izvetaj o poetnim start-up poslovima
b) Izvetaj o poslovima koji imaju profitnih tekoa
c) Izvetaj o baznim principima poslovne strategije
Specijalni izvetaji o pojedinim poslovima obuhvataju:
a) <par> izvetaj oznaava stopu prinosa na investiciju koja je normalna za svaki
pojedinani konkretan posao, uz poznate karakteristike sredine posla
b) Izvetaj o analizi strategije pokazuje ta bi se dogodilo sa ROI, cash flow ukoliko bi se
preduzele odreene strategijske promene
c) Izvetaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka koja bi
dovela do optimalnih rezultata poslovanja
d) Izvetaji <pogledaj sline> obuhvataju poslove koji su u strategijskim zahvatima slini sa
postojeim poslovima

Metod scenarija
Scenario predstavlja niz scena i opcija koji dovode u meusobni odnos odluivanje i dogaaje.
Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard- vrst pristup) ili kvalitativni i deskriptivi (soft-
mek pristup), ali se najee koristi njihova kombinacija.
U sutini prestvlja kvantitativno predvianje dogaaja zasnovano na verovanju da je budunost
vrlo teko meriti i kontrolisati. Razlikuje se od drugih metoda u dve stvari:
1) Daje vie kvalitativnu i optu deskripciju kako e sadanjost evoluirati u budunosti nego
precizne cifre
2) Obino nastoji da identifikuje set moguih budunosti od kojih se svaka moe desiti, ali
nijedna nije potpuno izvesna
U scenarijima budunost se opisuje :
a) Sa vie ili manje verovatnoe deavanja
b) Sa razliitim ocenama ansi i opasnosti
c) Sa razliitim stavovima prema budunosti (optimistika, normana pesimistika)
3 Alternativna pristupa razvoju scenarija
1) Intuitivna logika kao poslovna praksa-8 koraka
- Analiziranje odluka i strategijskog interesa
- Identifikacija kljunih faktora odluivanja
- Identifikacija kljunih snaga iz okruenja
- Analiza snaga iz okruenja
- Definisanje scenario logika
- Elaboriranje scenarija
- Analiza implikacija za kljune faktore odluivanja
- Analiza implikacija na odluke i strategije
2) Trend ipmact analiza kao poslovna praksa
- Metodologija koja uotrebljava nezavisno predvianje kljunih zavisnih varijabli koje se
zatim modifikuju drugim dogaajima iji uticaj ima efekte na njih
- Korienjem <uticaja dogaaja> na projektovane trendove, dolazi se do realnih scenarija

3) Cross impact analiza (analiza unakrsnih uticaja)
- Polazi od pretpostavke da je nerealno prediati jedan dogaaj izolovano od ostalih koji
su od kljunog uticaja
- Svrha ovog metoda je da identifikuje dogaaje i trendove koji podstiu i koe, da otkrije
meusobne odnose i da istakne znaaj posebnih dogaaja
Ciljevi korienja ove metode:
1) Uklapanje alternativnog razvoja sredine u jedan konzistentan i relativan okvir
2) Identifikovanje prelomnih taaka, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog
upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suoavanje sa njima.
3) Stvaranje okvira za provoenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko
dugorono predvianje
4) Obezbeenje osnove za analizu okvira moguih ishoda iz interakcije izmeu razliitih
sredina sa jedne i razliitog rasta grana i trita i politike sa druge strane
5) Testiranje rezultata razliitih strategija preduzea i konkurenata u razliitim sredinama.
Analiza jaza (GEPA-a)
Ova tehnika svodi se na to da se odrede aspiracije za budunost i sadanje mogunosti u tom
kontekstu istrae i kreiraju strategije za popunjavanje jaza
Osnovni koraci u analizi jaza:
1) Utvrivanje gde je preduzea sada, polazei od analize internih faktora sredine i eksternih
faktora ( operativne i opte) sredine preduzea
2) Gde e preduzee verovatno biti za odreeno vreme ukoliko nastavimo dosadanjim
pravcem i tempom rasta i razvoja. Odreivanje ekstrapoliranih ciljeva
3) Gde preduzee eli da bude u odreeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i
internih faktora. Utvrivanje projektovanih ciljeva
4) Utvrivanje jaza izmeu 3 i 2 odnosno ekstrapoliranih i projektovanih ciljeva
5) Utvrivanje programa za popunjavanje jaza
6) Utvrivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnih taaka na popunjavanju jaza
Postoje 2 vrste jaza:
1) Konkurentski jaz koji predstavlja gep izmeu linije ekstrpoliranih podataka iz prolosti
preduzea i linije koja predstavlja maksimalizaciju tekuih potencijala preduzea
Moe se popuniti:
- Strategijom trine penetracije tj poveanjem trinog uea postojeeg turistikog
proizvoda na postojeem tritu
- Strategijom razvoja trita tj irenjem postojeeg proizvoda na nova trita
- Strategijom razvoja proizvoda tj kreiranjem novih proizvda na postojeem tritu
2) Portfolio (diverzifikacioni) jaz - predstavlja razliku izmeu sadanje potrncijalne linije i
linije ambicija top menadmenta datih u projketovanim globalnim ciljevima

Kriva iskustva
Najvaniji faktori koji sistematski deluju na snienje trokova su:
1) Uenje
2) Spcijalizacija i promena radnog zadatka
3) Poboljanje turistikog proizvoda i procesa usluivanja
4) Metodi i sistemi racionalizacije
5) Ekonomija veliine
6) Know how


Cost benefit analiza
- Finansijska ( komercijalna) - vrednuje direktne trokove i rezultate utrinim cenama, ali
sa uskog aspekta privatnog investitora
- Ekonomska ( drutvena) gleda na trokove i rezultate sa nivoa celokupne ekonomije i
obuhvata indirektne ( ire) trokove i rezultate iskazane u obraunskom ili ispravljenim
cenama
Osnovna svrha ove analize: problem alokacije oskudnih izvora razvoja, uticaj na sektore i zbor
prioriteta ulaganja za razvojne ciljeve.
Najvaniji moderni pragmatski metodi analize i ocene projekta su:
- OECD metod ili Little- Mirrleesov LM metod
- Unido metod
- IBRD metod svetkse banke kao svojevrsna modifikacija OECD metoda
Analiza, vrednovanje i izbor projekta, kao i finansijske ocene u ekonomsko drutvenu ocenu,
mogu se razlikovati u vidu sledeih koraka:
- Izrada finansijske analize koristeitrine cene
- Ukljuivanje/iskljuivanje stavki prema zahtevima ekonomsko-drutvene analize
- Ponovo vrednovanje trinih cena na ekonomsko-drutvene tj obraunske cene
- Izraunavanje ekonomsko-drutvene neto sadanje vrednosti i stope prinosa
- Donoenje odluka prihvatiti ili ne
Njvanije faze ove analize su:
1) Identifikacija efekata projekta
- Klasifikacija efekata projekta po tipu: neekonomski, ekonomski, direktni, indirektni,
pojedinani, drutveni, primarni, sekundarni
2) Vrednovanje efekata projekta
- Po trinim cenama (stalne i tekue) ili po obraunskim cenama
3) Poreenje trokova i rezultata u vremenu i izbor projekata
- Metodom neto sadanje vrednosti i metodom interne stope rentabiliteta
4) Sagledavanje rizika neizvesnosti




Koncept ivotnog ciklusa
Ova metodologija ima 4 cilja koja se simultano ostvaruju i karakteristini su za sve faze
organizacione transformacije:
- Reavanje problema
- Izgradnja timskog rada
- Obuka i razvoj menaderskih sposobnosti
- Obogaenje linih menaderskih stilova
S poetkom rada organizacija se susree sa nizom problema u svom razvoju. Izdvajaju se 4
vrste konflikta sa okruenjem:
- Konflikt starosedeoca i pridolica
- Konflikt osnivaa i profesionalnog menadera
- Konflikt osnivaa i kompanije
- Konflikt zajednikih i individualnih ciljeva
Osnovne karakteristike organizacija u top formi su:
- Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura
- Instittucionalna vizija i kreativnost
- Orijentacija ka rezultatima ( zadovoljenje potreba turista)
- Organizacija pravi planove, aond anastoji da ih sledi
- Organizacija, po oekivanju, posluje sve bolje
- Organizacija lansira novu organizaciju

Tehnike za povecanje kreativnosti
Kreativan process prolazi kroz najmanje 4 faze:
Podsvesno bavljenje problemom
Intuicija
Kompletan uvid u problem
Logicka formulacija ideje

- Brainstorming je najpoznatija I najcesce primenjivana grupna tehnika za povecanje
kreativnosti u procesu odlucivanja. Sastoji se u organizovanju kreativnog sastanka odabrane
grupe strucnjaka u toku koga se vrsi prikupljanje misljenja I stavova.
- Osnovna pravila brainstorming tehnike strategijskog menadzmenta su:
Kritika ideja nije dozvoljena tj. Nijedna ideja nije besmislena
Pozeljan je sto veci broj ideja kako bi se lakse iskristalisala ona prava
Od ucesnika brainstorminga seocekuje podsticanje kombinovanja I unapredjenje-
poboljsanje ideje

- Delfi tehnika ili metoda razvijena je da bi se eliminisao psiholoski efekat grupnog rada face to
face. Sustina je u interaktivnosti I nezavisno slobodnom timnskom pristupu odlucivanju.
Ucesnici delfi postupka su eksperti koji se ispituju upitnicima, pri cemu je obezbedjena njihova
anonimnost.
- Delfi postupak se zasniva na sledecim principima:
Anonimnost eksperata koji ucestvuju u odlucivanju
U primeni ove metode do konsenzusa dolazi se iterativnim postupkom, odnosno
objavljivanjem statisticke zbirne ocene na odgovore ekspperata nakon svake iteracije
procesa
Koristi se interdisciplinarni pristup I kontrola povratnom spregom

-Za uspesnu primenu delfi metode potrebno je: pravilno postavljanje pitanja u anketi,
nestabilnost panel clanova na pocetku delfi postupka I u toku iteracija, subjektivnost eksperata I
sl.

Benchmarking

- Benchmarking predstavlja process iznalazenja najboljeg postojeceg proizvoda, proizvodnog
procesa I usluge I njihova upotreba kao standarda za poboljsanje kompanijinih sopstvenih
proizvoda, procesa I usluga. (Stoner, Feeman, Gilbert)
- Benchmarking je sistemstski I kontinuirani process merenja I uporedjivanja poslovnih procesa
jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera, bilo gde u svetu, radi dobijanja
informacija koje ce pomoci organizaciji da preduzme akcije za poboljsanje svoji
performansi.(Watson)
- Benachmarking je process koji za cilj imauporednu ocenu process koriscenja indikatora
utvrdjenih kroz usmeravanje istrazivanja izmedju reprezentativne grupe slicnih ili konkurentskih
organizacija, koje mogu voditi implementaciji najbolje prakse. (Ambrosini)

-Primena tehnike benchmarkinga omogucava organizacijama da uce na najboljim iskustvima
tudje ili sopstvene prakse imajuci u vidu 2 aspekta:
Fokus na kontinuiran I sistematski process merenja I komparacije sa najboljom praksom
poslovnih procesa, proizvoda I usluga
Implementacija najbolje prakse, sto je od sustinske vaznosti za poboljsanje prakse I
performansi u poslovanju.

- Oblasti u kojima je benchmarking znacajan: oblasti poslovnog planiranja, zadovoljstvo kupaca
turistickog proizvoda I usluga, kontinuirano poboljsanje poslovanja, primena kulture razvoja
strategije, filozofija totalnog kvaliteta menadzmenta, reinzinjering poslovnih procesa, ucenje u
kontinuitetu I sl.

- Vrste benachmarkinga:
1. I nterni benchmarking (poredjenje odredjenih delova I organizacionih celina u okviru
jedne organizacije)
2. Eksterni konkutentski benchmarking (poredjenje organizacije sa slicnim iz okruzenja)
3. Eksterni genericki benchmarking (uporedjivanje funkcija oranizacije sa istim ili slicnim
funkcijama u drugim organizacijama, razlicitih vrsta delatnosti)
4. Kombinovani: interni I eksterni benchmarking (najcesce se koristi u praksi I daje
najbolje rezultate)
5. Strategijski benchmarking (predstavlja tehniku komparativne analize za istrazivanje I
usvajanje uspesne strategije najboljih organizacija na svetu)

-U savremenim uslovima pojacava se interes za primenu tehnike benchmarkinga, sto je rezultat:
Globalne konkurencije
Pojacanog interesa za nagrade kvaliteta
Potrebe za radikalnim poboljsanjem u poslovanju

Podrucja primene benchmarkinga:

Strategijsko planiranje (utvrdjivanje kratkorocnih I dugorocnih ciljeva kompanije)
Predvidjanje (predvidjanje dolazecih trendova u relevantnim poslovnim podrucjima)
Nove ideje (funkcionalno ucenje, razmisljanje iz kutije)
Komparacija proizvoda i proizvodnih procesa (poredjenje sa konkurentima ili
kompanija sa najboljom praksom)
Utvrdjivanje ciljeva (utvrdjivanje ciljeva poslovanja u odnosu na nivo dostignuca
izvrsnih kompanija)

-4 osnovne faze benchmarkinga:
Planiranje(Ko? Sta? Podaci?)
Analiza (mere, trendovi)
I ntegracija (komuniciranje, ciljevi)
Akcija (plan, implementacija, ponovno utvrdjivanje mera standarda)

-Metodologija procesa benchmarkinga moze da se sastoji I od 5 faza: planiranje, analiza,
integracija, akcija I zrelost.
-Glavne koristi od benchmarkinga se ogledaju u podsticanju inovativnih I kreativnih sposobnosti
menadzmenta.
-Pet faza I 20 aktivnosti benchmarking procesa:
FAZA I - Planiranje benchmarking procesa I utvrdjivanje elemenata benchmarking
procesa
Aktivnosti:
1. Identifikovanje sta podvrgnuti benchmarkingu
2. Dobijanje podrske top menadzmenta
3. Izrada plana merenja
4. Izrada plana sakupljanja podataka
5. Pregled planova sa strucnjacima
6. Utvrdjivanje elemenata benchmarking procesa

FAZA I I Prikupljanje I analiza podataka o vlastitom preduzecu
Aktivnosti:
7. Prikupljanje I analiza internih objavljenih podataka
8. Selekcija potencijalnih internih benchmarking pozicija
9. Prikupljanje informacija koje su rezultat originalnih internih istrazivanja
10. Sprovodjenje intervijua I anketa
11. Formiranje internog benchmarking odbora
12. Vrsenje internih poseta unutar kompanije

FAZA I I I Prikupljanje I analiza podataka o drugim kompanijama
Aktivnosti:
13. Prikupljanje ekternih objavljenih podataka
14. Prikupljanje informacija koje su rezultat originalnih eksternih istrazivanja

FAZA I V Poboljsanje vlastitog stanja
Aktivnosti:
15. Identifikovanje korektivnih akcija
16. Razvoj plana primmene
17. Dobijanje podrske top-menadzmenta za buduca resenja
18. Primena buducih resenja I merenje njihovih aktivnosti

FAZA V Kontinuirana poboljsanja
Aktivnosti:
19. Unapredjenje benchmarking baze podataka
20. Primena kontinuiranog poboljsanja vlastitog poslovanja