Branislav Cukic Psihologija Rada

SADRZAJ
UVOD ....................................................................................................................... 1 1. O PSIHOLOGUI RADAI ORGANIZACIJE ................................................. 5 1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POETKA .................................................5 1.2. USKLAIVANJE RAZMENE................................................................6 1.3. PROBLEM I ZADATAK.........................................................................7 2. KLASINAINDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA .............................................. 9 2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA ..........................................11 2.2. STUDIJA RADAI VREMENA ............................................................13 3. INENJERSKA PSIHOLOGLJA .................................................................. 17 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. USKLAIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU .................17 OVEK U TEHNIKIM INFORMACIONIM PROCESIMA ...19 EFIKASNOST SISTEMA OVEK - MAINA ....................................21 POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE ............................................28 AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI ..........................................30
4. PSIHOLOGUA RADA UINDUSTRUSKOM OKRUENJU ....................... 33 4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVUANJE KADROVIMA .....................35 4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA .........................................................36 4.2.1. KLASINI MODEL SELEKCIJE ................................................36 4.2.2. PREDIKCIJA POMOU VIESTRUKE REGRESIJE ............. 39 4.2.3. DINAMIKI MODEL SELEKCIJE ............................................ 41 4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE ..........................43 4.3. PROCENJIVANJE USPENOSTII USPENOST................................46 4.3.1. IZBORI DEFINISANJE KRITERIJUMA....................................48 4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPENOSTI ...............51 4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA.........................................................52 4.3.4. RANGIRANJEI KLASIFIKOVANJE POJEDINACA ...............54 4.3.5. PROCENJIVANJE PREMA KONKRETNOM PONAANJU......58 4.3.6. PROCENJIVANJE USPENOSTI U RUKOVOENJU POMOU CILJEVA ....................................................................69 4.3.7.PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVAE ......................................................................................................72 4.3.8. PRIMENA PROCENJIVANJA RADNE USPENOSTI ...............78
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJA ANJEM ........................................81 4.4.1. MODEL POJAANJA ................................................................82 4.4.2. KONTINUIRANO I EMATIZOVANO POJAANJE ................84
5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD ................... 89

5.1. LI NOST, SPOSOBNOSTI I RAD ...................................................89 5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI INIOCI USPENOSTI ....................90 5.1.2. LINE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE ...................................96 5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAANJE UDALJAVANJA .............. 104 5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE ..........................................104 5.2.2. PONAANJE UDALJAVANJA.................................................117 5.3. SPOLJANJAI UNUTRANJA MOTIVACIJA U RADU ............. 131 5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH POTREBA ..................................................................................131 5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOKIH POTREBA ..................................................................................132 5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEA MATERIJALNIH I PSIHOLOKIH POTREBA ....................................................... 133 5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA .............. 134 5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE ......... 144 5.3.6. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI ...................................... 146
LITERATURA ...........................................................................................157 PREDMETNI REGISTAR........................................................................161
UVOD Ovaj uvod bi mogao biti zapoet definisanjem rada kao svrsishodne ljudske delatnosti, da bi se kasnije razliite teme u knjizi, bar ovla, naslanjale na tu osnovu. Takav konvencionalni lagvort kod nas deluje kao pomalo istroen, ali ja u ga ipak neto potpunije eksploatisati. O svrsishodnosti ljudskog rada u organizacijama obino govorimo uopte i kao da se radi samo o oveku uopte. Iako znamo da ljudske organizacije nisu monolitne skupine ljudi istih sposobnosti, istih stremljenja, u istoj ulozi i istom poloaju, pred kojima stoji istovetna svrha njihovog rada. Kad mislimo na konkretnog lana organizacije, svrha njegovog rada je dinamiki sloaj svrhe za kojom on traga, svrhe koju oekuje, svrhe koju opaa, svrhe koju mu organizacija nudi i, recimo, svrhe koju on post factum prepoznaje. Svrsishodnost linog rada u tom smislu je najtenje povezana sa socijalnom razmenom izmeu pojedinca i njegove organizacije. Osnovni sadraj te socijalne razmene ine radna uloga pojedinca, kao njegov udeo ili doprinos, i njegov poloaj u organizaciji, kao ono to on od nje dobija, ili u njoj stie. Obino se misli da su svrhe rada za njega lino razni elementi organizacijskog poloaja, na primer zarada, razne beneficije ugled ili uvaavanje. Svrha rada za pojedinca, meutim, moe biti i sam rezultat rada kao dostignue, kao i drugi elementi njegove radne uloge, a ponajvie celina uloge koju on ostvaruje u datoj organizaciji. Svrhe sopstvenog rada, poloaji i uloge u odreenoj organizaciji, kojima pojedinac tei i koje oekuje, uslovljene su njegovom linou, ali i mnogim socijalnim, kulturnim i ideolokim determinantama. Smisao, svrhe i motivi linog rada koje su opredeljivale i pokretale radnike, na primer u predratnim Krupovim elianama, u preduzeima biveg Sovjetskog Saveza, u naim nekadanjim samoupravnim radnim organizacijama ili u firmama posleratnog Japana, nisu bili isti. U susret individualnim svrhama rada, koje preovlauju u datoj sredini, ili na suprot njima, organizacije nude razliite modalitete svrsishodnosti rada, pre svega u skladu sa vladajuim organizacijskim doktrinama. Poetkom veka, recimo, u vladaju oj doktrini "nau ne organizacije rada"
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla
podrazumevalo se da je svrha rada najmljenih industrijskih radnika iskljuivo dobra zarada. Toj svrsi je kasnije, u skladu sa pokretom ljudskih odnosa na radu, dodato zadovoljavanje socijalnih potreba ljudi u organizacijama. Krajem veka, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa, organizacije su, uz ostale svrhe rada, nudile svojim lanovima ostvarivanje izazovnih radnih dostignua. I druge organizacijske doktrine, ili njihove varijante, vezane za razliite drutvene sisteme, tehnoloki razvoj ili kulturne specifinosti, imale su svoje akcente u osmiljavanju rada ljudi u organizacijama. Pomenutii akcenti ili dominantni obrasci svrsishodnosti rada, u okviru razliitih organizacijskih doktrina, evidentno su se smenjivali u razvojnom sledu. To ipak nije znailo da su neki od njih definitivno odbaeni u korist drugih, ve samo da su nekada dominantne svrhe rada gubile svoj primat, u novim vremenima. Dogaa se, naroito u tranzicionim krizama, da prevazieni modeli budu retrogradno aktualizovani, sve dok ponovo ne ispolje svoje ve viene mane. Na taj nain se u razliitim organizacijama, recimo, u istom privrednom sistemu i u istom vremenu, javlja arolikost modela socijalne razmene i svrsishodnosti rada, odnosno, iz njih izvedenih motivacionih mehanizama. Menader koji traga za novom poslovnom filozofijom, moe biti u nedoumici kad treba da razlui bolje od loijih modele ove vrste. Iz prostog razloga to standardni menaderi nemaju ba konsolidovano istorijsko pamenje o organizacijskim iskustvima i naunim saznanjima, ili o modelima koji su nekad i negde pokazali svoje mane, odnosno svoje prednosti. Standardna udbenika literatura iz psihologije rada i organizacije ne nudi ni menaderima, ba kao ni psiholozima, eksplicitno opisane razliitosti modela socijalne razmene, osvrhovljenja i osmiljavanja rada u okviru poznatijih organizacijskih doktrina. Ova knjiga je pisana sa namerom da prevazie. taj nedostatak, jasnije locirajui sadraje psihologije rada u njihovom sistemskom okviru. U pomenutoj literaturi se pojedini problemi, metode ili tehnike grupiu po tematskoj srodnosti, kao sadraji nezavisni od organizacijskih doktrina ili ireg sistemskog konteksta. Tako se, recimo, svi modeli organizacijske motivacije po tematskoj srodnosti grupiu u isto poglavlje, iako neki od njih ine okosnicu jedne organizacijske doktrine a neki su okosnica druge, sa sasvim suprotnom koncepcijom. U ovoj knjizi, ba su razliitosti motivacionih modela posluile za jasnije kontrastiranje vanijih organizacijskih doktrina.
Pojedina poglavlja standardnih udbenika iz ove oblasti, kao tematske celine posveene recimo analizi radnih mesta, profesionalnoj selekciji, obuavanju za rad, radnoj patologiji ili prilagoavanju rada radniku, organizacijskim grupama, vodstvu ili komunikacijama, organizacijskoj klimi i kulturi, obino se grupiu po logici tekueg funkcionisanja organizacije, bez vezivanja za iri sistemski kontekst. U ovoj knjizi, kao i u dvema planiranim knjigama koje su joj komplementarne, me utim, sline teme se interpretiraju neto naglaenije u sklopu odreenih organizacijskih doktrina. Opravdanje takvog pristupa lei u injenici da su neke od navedenih metoda i tehnika razvijene, ili doivele svoj procvat, prvenstveno u sklopu jedne doktrine, a druge u sklopu neke druge doktrine. Analiza radnih mesta, su na primer, kao i studija vremena i pokreta bile glavni oslonac "naune organizacije rada", dok su tehnike profesionalne selekcije doivele procvat u sistemu administrativnog rasporeivanja kadrova. U skladu sa tim, odreene metode kao i njima odgovarajue organizacijske doktrine e biti najbolje shvaene ako se razmatraju, bar donekle integralno. Moglo bi se rei, daje jedna od glavnih karakteristika knjige "Psihologija rada - usklaivanje oveka i posla" upravo takav integralni pristup metodima psihologije rada i organizacije i njihovom sistemskom okviru. Naravno to jo vie vai za celinu koju ona ini sa ostale dve knjige.
1. O PSIHOLOGIJI RADA I ORGANIZACIJE

1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POETKA
Svet rada i organizacija je sve dominantniji ivotni okvir savremenih ljudi. Rad, najire shvaen kao svrsishodna aktivnost, utkan je u sve vrste organizacija. To vai i za fabrike, bolnice, politike partije, i bilo kakve druge formalne ili neformalne organizacije. Raznovrsne organizacije su sve brojnije i sve rasprostranjenije, a sve je manje ljudskog rada koji se odvija mimo njih i nezavisno od njih. Ova rastua povezanost rada i organizacija u upravo proteklom veku, donela je bitna poboljanja u mnogim aspektima ljudske situacije, ali su njome istovremeno uveavani neki globalni problemi lanova organizacija. Posredstvom rada individua zadovoljava izvesne svoje potrebe, ali joj on sam kao napor pri savladavanju prepreka predstavlja odreeno optereenje. Sem optereenosti samim radom ljudi su od uvek bili pod pritiskom neizvesnosti da e on doneti odgovarajue plodove, tj. da e se njihov trud isplatiti. U samostalnom radu, van organizacija, pojedinac razreava problem isplativosti svog truda svojom poslovnom inventivnou i preduzimljivou na slobodnom tritu, a postignuta isplativost ga motivie da izdri optereenje radom. Taj drevni problem optereenja radom i neizvesnou rezultata, dobija u kontekstu modernih organizacija, nove dimenzije. Organizovanje, naime, kao povezivanje i usklaivanje rada veeg broja ljudi, omoguava dostignua koja bi bila nedostina za bilo kog od njih kao izolovanog pojedinaca, ali organizacijska pravila i disciplina nuno ograniavaju linu spontanost i kreativnost, odnosno, slobodu delovanja. Uee u dobiti ili drugim vrstama koristi koje ostvaruje organizacija, takoe je za pojedinca veoma ograni eno. To zna i da pojedinca u organizaciji pored j optere enosti radom, optere uje i okolnost da on u estvuje u i delatnostima organizacije, ali su njegova uloga u njenim dostignuima, } kao i njegov poloaj u raspodeli dobiti, sistematski ograniavani. Rad i \ organizacija, dakle, predstavljaju ivotni okvir koji stee i pritiska ljude, l moda isto toliko koliko im otvara nove vidike i nove mogunosti.
1. 2. USKLAIVANJE RAZMENE
lanovi organizacije su sa organizacijom u odnosima socijalne razmene (social exchange). To zna i da oni za svoje doprinose organizaciji, dobijaju vie ili manje odgovarajue podsticaje (Barnard, C. I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950)1. Osnovni sadraji razmene su pre svega rad koji obavlja pojedinac i naknade koje mu organizacija za to daje. I organizacija i pojedinac, pri tom, po sopstvenim, esto drugaijim, merilima procenjuju kvalitet i kvantitet onoga to dobijaju u odnosu na ono to daju, pa je to uobiajeni izvor tenzija medu njima. Sem osnovnih sadraja u ovim razmenama, ljudima je potrebno da ih njihove organizacije to manje ograniavaju i pritiskaju, i da im u radu omogu avaju ispoljavanje to vie kreativnosti i preuzimajnja odgovornosti. To isto je i njihovim organizacijama korisno, bar sudei po veoma popularnoj Me Gregorovoj XY teoriji (Me Gregor, D. 1960)2. U prvim kontaktima pojedinca i organizacije, u koju je on ve stupio ili e tek stupiti, neusklaenost uzjamnih (nagovestenih ili ve otpocetih) davanja i primanja je obi no najve a, ali se u nekim slu ajevima pojaava i kasnije. Ukoliko se ta poetna ili kasnije produbljena neusklaenost due odrava na visokom nivou, trpe i pojedinac i interesi organizacije. Ako nivo neusklaenosti pree izvesnu kritinu granicu, od razmene se odustaje, pa pojedinac trai neku drugu organizaciju, a ona nekog drugaijeg lana. U organizacijskoj praksi su, meutim, veoma rasprostranjeni i razvijeni procesi stalnog uzajamnog prilagoavanja, na relaciji pojedinac - organizacija. Ti procesi, posle poetnog uzajamnog biranja, usmereni su na poboljavanja modaliteta, kvaliteta i kvantiteta onoga to pojedinac daje organizaciji, kao i onoga ime mu ona uzvraa. Moe se rei, dakle, da se neusklaenosti u socijalnoj razmeni izmeu pojedinca i organizacije prevazilaze ili njihovim meusobnim udaljavanjem i razlazom, ili njihovim pribliavanjem, putem raznih oblika uzajamnog prilagoavanja.
Barnard, C. I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950, po (March & Simon) Mer, D. & Sajmon, H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str. 190, 211. [31] 2 Me Gregor, D. (1960), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 16, [33]
Prvi korak ka usklaenosti pojedinca i organizacije je uzajamno biranje. Pojedinac se opredeljuje da li e pristupiti organizaciji u zavisnosti od toga ta ona od njega trai i ta mu nudi. Organizacija, pak, selekcionira medu zainteresovanima one pojedince koji imaju sposobnosti, znanja i umenja za obavljanje odreenih poslova u njoj. Psihologija rada, tj. psiholozi specijalizovani za nju, ukljuuju se u procese tih uzajamnih biranja svojim metodima i tehnikama upoznavanja ljudi, analize radnih mesta i utvrivanja inilaca uspenosti u radu,. Oba vida ovih biranja predstavljaju pasivno usklaivanje, jer se u njima ni pojedinac ni organizacija ne prilagoavaju, tj. ne menjaju sadraje svojih ponuda za buduu razmenu. Aktivno usklaivanje poinje obino kasnije, specijalizovanim obrazovanjem, obuavanjem ili treningom lanova organizacije, planiranjem njihovih karijera ili obogaivanjem njihovih uloga, uvoenjem novih motivacionih mera ili novih metoda rukovoenja, razvijanjem timskog rada, grupne strukture i komunikacija, odnosno razvojem poslovne filozofije, korporacijske kulture i organizacijske klime u datoj organizaciji. U ovoj fazi aktivnog usklaivanja jo vie dolazi do izraaja injenica da organizacije nisu prirodna socijalna sredina za ljude, kao to su to porodica ili male ljudske grupe. Radi toga, kao to se pojedinci moraju prilagoavati organizacijskom ambijentu, i organizacije se moraju prilagoavati ljudskoj prirodi svojih lanova.
1.3. PROBLEM I ZADATAK
U upravo opisanom uzajamnom prilagoavanju, sueljavaju se uglavnom emocionalno obojen lini pristup odreene osobe i uglavnom racionalni pristup bezlinih organizacijskih dokumenata, procedura ili propisa. Da bi u takvoj situaciji usklaivanje ipak bilo mogue, potrebne su dve vrste posrednika: fleksibilni menaderi i specijalizovani psiholozi. Prvi su dobri poznavaoci organizacije i organizovanja, koji u radu sa ljudima umeju da elastino interpretiraju organizacijske propise, ne naruavajui njihovu sutinu i vodei rauna o stvarnim interesima organizacije. Drugi su profesionalci koji umeju da analiziraju i prognoziraju radno ponaanje i socijalne interakcije ljudi u organizacijama, povezano sa mentalnim procesima i osobenostima lanova organizacije, i sa organizacijskim okolnostima. Moglo bi se, dakle, zakljuiti da globalni problem koji prouava psihologija rada i organizacije predstavljaju razliite neusklaenosti izmeu
7
onoga to pojedinac svojim radom daje organizaciji sa onim to organizacija njemu prua, kao i onoga to organizacija zahteva od pojedinca sa onim to on trai i oekuje od nje. Za razliku od nekih drugih naunih disciplina, ona prouava te neusklaenosti sa aspekta u njih ukljuenih psiholokih pojava i procesa, odnosno, sa aspekta psiholoke dinamike organizacijskog ponaanja. Osnovni zadatak ove grane psihologije je da, psiholokim naunim istraivanjima i primenom njihovih rezultata u organizacijskoj praksi, doprinosi uzajamnom usklaivanju pojedinaca i njihovih organizacija. Ovakvo definisanje globalnog problema i osnovnog zadatka, uglavnom vredi (ne ba podjednako) za same poetke ove primenjene nauke, kada se ona pojavila pod imenom industrijska psihologija, kao i za njen savremeni razvoj. Sam sadraj usklaivanja pojedinca i organizacije je, meutim, bitno evoluirao. Od razmene obavljanja precizno definisane radne operacije za unapred utvrenu nadnicu, po Tejlorovoj (Tavlor, F. W. 1911)3 doktrini o ekonomskom oveku, do razmene u koju su ukljueni ostvarivanje globalne organizacijske uloge i sticanje atraktivnog poloaja u organizaciji, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa. Za pojedine faze razvoja psihologije rada i organizacije bio je karakteristian ba razliit stepen ove atomizacije odnosno globalizacije sadraja razmene izmeu pojedinca i organizacije. Nivou sloenosti te razmene bili su primereni predmeti izuavanja i metodi rada psihologa u organizacijama. Iz tog aspekta e ovde biti razmotrene faze razvoja i oblasti psihologije rada i organizacije. Da bismo ostvarili jasniji uvid u zastupljenost pomenute atomizacije nasuprot globalizaciji, pozabaviemo se specifinostima: zahteva organizacija u odnosu na pojedince, doprinosa pojedinaca organizaciji, zahteva pojedinaca u odnosu na organizacije, i organizacijskih podsticaja, karakteristinim za modele angaovanja psihologa u ovim razvojnim fazama i oblastima psihologije rada i organizacije. U tom analitikom okviru, autor e nastojati da oslika kontrast izmeu individualnih doprinosa kroz razmrvljene radne operacije i stvaranja ispunjenih organizacijskih uloga. Nastojae da pokae kako se ostvarivanje uloge, kao lini doprinos, integrie sa poveravanjem uloge, kao organizacijskim podsticajem.
Tavlor, F. W. (1911), po Meru i Sajmonu, op cit. str. 213, [31]
2. KLASINA INDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA

Poeci primene psihologije u industrijskim organizacijama, vezani za ime Huga Minsterberga (Munsterberg, II. 1913)1, bili su usmereni uglavnom na pasivno i aktivno prilagoavanje radnika pojedinca odreenom radnom raestu. Tome su bila posveena poglavlja o testovima, selekciji i obuavanju radnika u Minsterbergovoj knjizi. Prilagoavanje organizacije radnicima bilo je, indirektno i u neto manjoj meri, obuhvaeno poglavljima o umoru motivaciji i uslovima rada. U toj prvoj knjizi iz oblasti klasine industrijske psihologije, kao i u praksi tadanjih industrijskih psihologa, meutim, bili su znatno podrobnije obraeni metodi i tehnike prilagoavanja radnika, nego oblici prilagoavanja organizacije radniku. Klasina industrijska psihologija je nastajala tokom druge i tree decenije ovog veka u ambijentu Tejlorove teorije naunog rukovoenja (Tavlor, F. W. 1911, 1919,, 1947)2, koja je predstavljala tipino "mainsko" shvatanje organizacije rada. Industrijski radnik je, tada zapoljavan kao dodatak maini, po logici mainskih delova, a njegova osiromaena uloga u organizaciji bila je slina funkciji jednostavne maine. Tadanji tipini zahtevl organizacije u odnosu na radnika bili su da on bude sposoban i obuen za nekoloko odreenih vrlo jednostavnih radnih operacija koje se stalno ponavljaju, da ih obavlja brzo i na tano predvien nain, i da bude dovoljno izdrljiv u tom zamornom radu. Organizacija je, takoe, traila tj. bila zainteresovana da joj radnici takvih kvaliteta pristupe i da, kad su ve jednom obueni za odreene poslove i provereni u njima, ostanu dovoljno dugo zaposleni u njoj. Isto to je predstavljalo i doprinose pojedinaca organizaciji. Zahtevipojedinaca u odnosu na organizaciju bili su uglavnom isplaivanje i poveavanja nadnica ili satnica, sigurnost zaposlenja na dui rok, kao i obezbeivanje
1
Munsterberg, H. (1913) po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersev, p. 14, [37] 2 Tavlor, F. W. (1911, 1919, 1947) po (March & Simon) Mer, D. & Sajmon, H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str. 213. [31]
i poboljavanje fizikih, odnosno, mikroklimatskih uslova na radu. Organizacijski podsticaji su bili pre svega, vie ili manje zadovoljavajue zarade, ali i davanje ili uskraivanje zaposlenja, koje je esto bilo veoma vano. Ovde je bitno uoiti da su organizacije omoguavale zaposlenje i zaradu, ali nisu nudile iole inspirativnu radnu ulogu primerenu razumnom ljudskom biu. Menaderi tog doba su sasvim eksplicitno zahtevali od novouposlenih radnika da ne razmiljaju, ve samo da tano izvravaju naloge, jer "radnik je plaen da radi ono za ta je sposoban i obuen, a neko drugi je ovde da smilja i razmilja". ak i strunjake uloge tih drugih, bile su po istom principu hijerarhijske podele rada, veoma ograniavane. Tejlor i njegovi sledbenici su i sami bili rtve takvog sistematskog osiromaivanja radnih uloga. Oni su svoja istraivanja nastojali da usmere na interakciju karakteristika ljudskih bi a, drutvene sredine i zadataka u organizacijama. Pritisnuti, meutim, zadacima koje su imali u konkretnim organizacijama, svoja izuavanja su sveli prvenstveno na "korienje ljudi kao pripatka maina u toku izvravanja svakodnevnih proizvodnih zadataka" (March, J. G. & Simon, H. A. 1958)3. Radnici su prihvatali vaei reim osiromaenih uloga u industrijskim organizacijama, ne znajui za neto bolje. Nisu oekivali niti eksplicitno zahtevali adekvatnije radne uloge, ali njihove potrebe za dostignuima i samoaktualizovanjem kroz spontane i krativne aktivnosti, bile su hronino nezadovoljene. Posledice takvog stanja bile su neke naizgled udne pojave. Fordovi radnici, na primer, bili su u fabrikama uzorno disciplinovani, a van fabrika posle radnog vremena se odavali pijanstvu, pravili nered po ulicama i uivali u tome. Istu vrstu traenja oduka predstavljao je i jedan oblik redovnog masovnog izostajanja sa posla u sezoni lova, zabeleen u elianama zapadne Pensilvanije (Walker, C. R. 1968)4. Ina e, bar u industrijama razvijenog zapada, dosta rasprostranjeni organizacijski podsticaji bili su relativno dobri fiziki i mikroklimatski uslovi rada, kao i razni vidovi socijalnog, odnosno, penzijskog osiguranja.
3 4
March, J.G., Simon, H.A. (1958) po Mer i Sajmon, (1972.) op. cit. str.15, [31] Walker, C. R. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb [56] 10
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka l posla
2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA
Za klasinu industrijsku psihologiju je bio karakteristian nain bavljenja analizom radnih mesta5 i iz nje razvijen metod studije rada. Na poetku primene psihologije u industriji, kao i u kasnijim fazama razvoja, analiza radnih mesta je imala za cilj uglavnom utvrivanje zahteva koje mora ispuniti pojedinac, da bi mogao obavljati odreeni posao. Ti zahtevi, nekad kao i sad, odnose se prvenstveno na sposobnnosti (fizi ke, senzo-motorne, intelektualne), na znanja i umenja, ali i na motivisanost, opredeljenost ili spremnost pojedinca za taj ili takav posao. Najvanija upotreba specifikacije zahteva radnog mesta je u oblikovanju postupka selekcije i utvrivanju programa obuavanja kandidata za odreeni posao. Uobiajena definicija je da je analiza radnog mesta postupak kojim se sistematski, po unapred definisanim elementima, utvruju zahtevi koje mora ispuniti ovek na odreenom radnom mestu. Metodi koji se najee koriste u analizi radnih mesta su opservacija, intervjuisanje i anketiranje. Kada se radi o nekom tipinom i vanom radnom mestu (r. m. mainovoe, na primer) psiholozi praktikuju ponekad i metod "sopstvene koe" odnosno lino obavljanje poslova od strane analitiara, da bi ga mogli introspektivno analizirati. Poznati psiholog Vajteles (Viteles M.S. 1932) 6-je, na primer, radi analize radnog mesta koniara nauio da vozi tramvaj i vozio ga po gradu. Konvencionalne procedure analize radnog mesta primenjivane u klasinoj industrijskoj psihologiji, a koje se najee i danas koriste, bile su odreene odgovarajuim formularima za prikupljanje podataka. Neke od tih procedura bile su predviene za analizu radnih mesta otvorenog tipa, na kojima su razliite radne aktivnosti uglavnom orijentisane globalnim zadacima i ciljevima, i na kojima se rad odvija kroz relativno slobodnu interakciju radnika, odnosno radnika i
5
Sinonim za analizu radnog mesta je analiza posla (job analysis), ali u naem organizacijskom argonu posao moe znaiti i konkretan zadatak koji radnik u okviru radnog mesta moe recimo jednokratno dobiti. Posao znai i zaposlenje u organizaciji, ali i skup vie srodnih radnih mesta, pa je zato ovde prikladnije koristiti znatno odreeniji izraz "analiza radnog mesta". 6 Viteles M.S. (1932) po Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb, str. 704, [28] 11
rukovodilaca. Formular (Ghiselli & Brown 1955)7 za jednu od takvih procedura obuhvatao je prikupljanje sledeih podataka: A Sadanje metode i postupci u radu (zadaci, materijali, alati i ureaji, metode i postupci); B Priroda rada (traene psihike i telesne karakteristike, repetitivnost, opasnost od povreda, opasnost od oboljenja); C Odnos prema drugim uesnicima u radu (pomonici, saradnici, koordinacija); D Fiziki uslovi (unutra ili napolju, osvetljenje, ventilacija, buka); E Uslovi zapoljavanja (selekcija: testovi, intervjui, unapreenja, premetaji; radne smene; visina plate i nain isplate; stalan ili sezonski rad; mogunosti napredovanja).
Neke druge konvencionalne procedure su bile prilagoene analizi radnih mesta preteno zatvorenog tipa, na kojima su gotove sve aktivnosti programirane, tj. precizno i detaljno definisane. Da bi zahtevi radnog mesta mogli biti specifikovani, naravno, neophodno je prethodno opisati zadatke i aktivnosti, tj. ta radnik treba da uradi na radnom mestu, kao i uslove koje on treba da podnese radei, ili boravei na mestu rada. Sam izraz radno mesto, inae, odnosi se na mesto u podeli rada, a ne na fiziko mesto ili mesta na kojima se rad obavlja. Radno mesto je, dakle pre svega, skup zadataka i aktivnosti predvienih organizacijskim dokumentima, to znai formalno, za jednu osobu. Jedna od detaljnih konvencionalnih procedura je verzija upitnika za analizu radnog mesta koju je napravio profesor Buja (Buja Z. i Petz B. 1959)8. Njegov upitnik obuhvata sledee blokove: I Opti podaci A Naziv radnog mesta (Grupa, Struka); B Opis rada (...sve to se radi, svaki zadatak); C Neke karakteristike rada (... napor, ritam...); D Maine, alati, ureaji, instrumenti; E Uslovi za upuivanje na profesionalni trening; F Osposobljavanje za rad (sadraj, metode, nain, trajanje) G Poetna plata, napredovanje;
Ghiselli, E. & Brown, C. (1955): Personnel and industrialpsychology, McGravvHill, London, [18] 8 Buja Z. i Petz B. (1959) po Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb, str. 33-36, [39] 12
II III IV V
Uslovi u kojima se radi (29 stavki); Telesne aktivnosti koje rad ukljuuje (22 stavke); Psihike i psihofizike funkcije koje rad zahteva (27 stavki) Kriti ne ta ke rada (pitanja od H do N, o uzrocima neuspeha u radu i osposobljavanju za rad, slabijeg uspeha i greaka, uzrocima fluktuacije, o konfliktnim situacijama, opasnostima za telesno i mentalno zdravlje, kao i o zadovoljstvu u poslu).
Ova procedura ukljuuje najzad i ZAKLJUAK koji se daje kao nestruktuiran tekst. U navedenim blokovima podataka je sistematizovan veliki broj taaka, od kojih emo pomenuti samo neke, radi ilustracije. Precizira se, recimo, da li je ritam rada odreen ili slobodan, stalno ili povremeno brz; da li se ponavljaju istovetne radne operacije ili su one razliite; da li se radi unutra ili napolju, da li je toplo, hladno, mokro, suvo, prljavo, isto; kakvi su mirisi, buka, vibracije, svetio, ventilacija; da li je potrebno hodanje, balansiranje, sedenje, noenje, vuenje, lokalizovanje zvuka, vid na daljinu, brzo reagovanje, raunanje, ili emocionnalna otpornost, i tome slino. Psiholozi u Jugoslaviji su decenij ama koristili Bujasov formular, odnosno njegove vie ili manje modifikovane verzije. Novija, na slian nain sveobuhvatna i kod nas koriena, je i ema za analizu radnih mesta, profesorke Svetlane izmi 9.
2.2. STUDIJA RADA I VREMENA
Ovakva procedura, iako podeena za radna mesta na kojima su radne aktivnosti precizno definisane, primenjiva je i za radna mesta otvorenog (ili otvorenijeg) tipa. U vreme uspona klasine industrijske psihologije, meutim, razvijene su do svojevrsnog savrenstva metode analiziranja radnih mesta usmerene na njihovo ekstremno zatvaranje u sterotipne forme rada. Te metode pod zajednikim nazivom "studija rada" imale su za cilj poveavanje produktivnosti kroz pojednostavljivanje rutinskih radnih operacija i odreivaje najefikasnijeg naina obavljanja tih operacija (Maier, N. R. F. 1965.)10.
9 1 0
izmi, S., u knjizi Guzine, M. 1980. op. cit. str.227, [20] Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb, str. 317, [28] 13
Osnovni i za studiju rada najkarakteristiniji metod je studija pokreta u kojoj se kompleksne radne aktivnosti najpre analiziraju kao skup jednostavnih pokreta, zatim se utvruju suvini i neusklaeni pokreti, da bi se najzad definisali i integrisali samo ekonomini pokreti. Za tako revidirane radne aktivnosti su birani i obuavani najsposobniji radnici. One su propisivane kao najbolji i obavezni nain rada. U studiji pokreta vodilo se ra una i o prilago avanju radnikovih aktivnosti radnom zadatku i okolnostima rada, ali i o prilagoavanju opreme, odnosno uslova rada, radniku. Angaovanjem posebno obuenih strunjaka, kao i foto i kino snimanjima, nastojalo se da analiza pokreta bude to preciznija, da bi se mogle ukloniti sve proizvoljnosti i nefunkcionalno troenje energije. Ekonomija pokreta je postizana primenom simetri nih pokreta ruku ili nogu, umesto asimetrinih ili naizmeninih koji zahtevaju vie napora i vremena. U slinom smislu, cik-cak pokreti su zamenjivani krunim pokretima. Poboljavana je i podela rada meu pojedinim delovima tela, tako da su manje angaovani udovi ili prsti preuzimali neke aktivnosti od onih najoptere enijih. Pored smanjivanja broja (suvinih) pokreta i zamenjivanja napornijih lakima, vea efikasnost je ostvarivana i boljim integrisanjem pokreta njihovim ritmikim slaganjem u sekvence koje se lake ue i lake izvode. Poloaji tela pri radu su, takoe, modifikovani, pa je ranije uobiajeno stajanje za mainom zamenjeno sedenjem, a nagnutost nad predmetom rada, uspravnim dranjem. Prilagoavanje opreme radniku se prvenstveno ogledalo u organizovanju radnog prostora u zonama dohvata ruku i nogu, kako bi se izbeglo neekonomino naginjanje tela ili hodanje. U ovakvo prilagoavanje spada i uklanjanje manipulativnih pokreta, prinoenjem i rasporeivanjem materijala, odnosno alata, ili upotrebom prikladnih draa, kontejnera i radnih povrina na vie nivoa. Studija pokreta je uticala i na razvijanje razli itih konvejera i drugih sistema koji zamenjuju ljudski rad pri prenoenju ili podizanju veih tereta ili transportovanju na duim putanjama. Posebno vaan metod u okviru studije rada je studija vremena, koja se koristi kao komplementarni postupak uz studiju pokreta. Zbog toga je drugo, ee upotrebljavano, ime studije rada "studija pokreta i vremena" 11. Merenje vremena jednostavnih aktivnosti na koje je analizom pokreta razloen neki kompleksan rad, moe otkriti razliita izbeiva
11
Knjige posveene studiji rada, esto nose ba taj naslov (Barnes, R. M. 1949, po Meru i Sajmonu, op. cit. str 190) [31] 14
ekanja. Bilo da se radi o praznom hodu maine dok radnik prinosi ili priprema materijal, o ekanju jednog radnika na nekog drugog radnika ili o neispunjenom vremenu u kome radnik eka zavretak jedne operacije na maini da bi zapo eo drugu, esto je mogu e preraspodelom redosleda aktivnosti, tj. poboljanjem vremenskog organizovanja, ostvariti znaajne utede vremena. Nekad to znai uvoenje pomonog, manje kvalifikovanog i manje plaenog radnika koji priprema, prinosi ili sortira materijal, da bi se utedelo vreme kvalifikovanijih majstora, a nekad ubrzavanje rada prema tempu najsposobnijih, odnosno posebno biranih najbrih pojedinaca. Inae, tempo odabranih najspretnijih radnika je esto bilo osnova za uvoenje kvantitativnih normi rada u koje su se ostali morali ili uklapati ili naputati tu vrstu posla12. Studijama rada je na najrazli itijim radnim mestima mnogostruko i masovno poveavana produktivnost, ime je ovaj metod dobio znaajno mesto u industrijskoj revoluciji, tokom prvih decenija ovog veka. U Tejlorovoj pionirskoj primeni studije rada na poslovima utovara sirovog gvozda u vagone, uinak svakog radnika pojedinano je povean skoro etiri puta (od 12,5 na 47 tona dnevno). Frenk Dilbret u jednoj od mnogobrojnih primena studije rada (koji je zajedno sa svojom suprugom Lilijan, inae psihologom, bio jedan od najznaajnijih pionira u ovoj oblasti) racionalizovao je rad zidara tako da je njihov uinak povean od 120 na 350 ugraenih cigala na sat (Gilbreth, F. B. 1911)13. Verovatno najuveniji rudar sveta, heroj rada u nekadanjem SSSR-u, Stahanov uspeo je da, reorganizovanjem naina rada povea svoj uinak od 8 na 70, a kasnije i na itave 102 tone iskopanog uglja u toku sedmoasovnog radnog dana. Uz ovakav izuzetan porast produktivnosti rasle su relativno skromno i plate, kao glavno motivaciono sredstvo uklju eno u projekte studije rada. U pomenutoj Tejlorovoj racionalizaciji u plate su porasle za samo oko 60%, a u Stahanovljevoj za oko 65%. Poveavanje produktivnosti ovim putem je esto dovodilo do smanjivanja broja uposlenih, jer je isti obim proizvodnje postalo mogue postii sa znatno manjim brojem radnika. Zbog toga je, bez obzira na poveanje plata onih koji su zadrani na svojim preoblikovanim radnim mestima, studija rada nailazila na otpor radnika i sindikata14 . U razvoju i primeni studije rada, pored tehnikih strunjaka su bili znatno angaovani i psiholozi koji su nastojali da se, pored
1 2 1 3 1 4
Maier, N. (1965), Mer D. D. i Sajmon, H. E. (1972), [28,31] Gilbreth, F. B. (1911) po Maier, N. (1965) str. 701-702, [28] Maier, N. R. F. op. cit., [28]
produktivistikih, uzmu u obzir psiholoki aspekti ovog metoda. Ipak, u celini posmatrano, studija rada se preteno oslanjala na fizioloke i anatomske karakteristike ljudi, dok su njihove psiholoke potrebe i mogunosti samo pominjane u okviru kritikih napomena o nedostacima ovog metoda. Eliminisanjem suvinih pokreta, nepotrebnog fizikog napora i tegobnih poloaja tela pri radu, studija rada je oslobaala radnike velikog naprezanja. Eliminisanjem proizvoljnosti, meutim, kao i propisivanjem obaveznih stereotipnih radnji, i unapred odreenog brzog ritma rada, eliminisana je i slobodna inicijativa u radu. ak i kad su sami radnici stvarali novi "najbolji nain rada" njihova aktivna uloga je potroena u tom kreativnom inu, a onima koji su nastavljali da rade preostajalo je mehaniko odraivanje strogo definisane procedure. U tom smislu glavni psiholoki problem ljudi na poslovima koji su studijom rada racionalizovani, je osiromaenje njihove radne uloge, iz koje su nestali inicijativa i slobodni ritam, a u koju su se uselili dosada i nezainteresovanost. Ovaj psiholoki problem se moe lepo ilustrovati sluajem koji navodi Majer: "U jednoj kancelarijskoj situaciji neke telefonske kompanije est devojaka je sedelo za stolom sortirajui raune za meugradske razgovore. Svakog sata je dolazio kurir i uzimao ono to su dovrile. Kada je uklonjen kurir i kada je devojkama dozvoljeno da idu pokretnim stepenicama da bi predale svoj rad, produktivnost je poveana u tolikoj meri da je bilo mogue smanjiti radnu snagu za jednu treinu. Proizvodnja je poveana uprkos injenici da su devojke obino ekale jedna drugu da se zajedno penju." Mada su psiholozi ukazivali na ovakve i sline probleme, oni su samo ponekad i ponegde reavani na pravi nain, verovatno zbog same prirode privrednih organizacija, tj. njihove predominantne tendencije da to bre ostvare to vei profit. Moglo bi se zakljuiti da je u kontekstu primene klasine industrijske psihologije, glavni sadraj razmene izmeu uposlenog pojedinca i organizacije ostajao na nivou novanih naknada za ablonizirane radne aktivnosti, tj. ispod nivoa inspirativne interakcije u celovitim radnim ulogama.
16
3. INENJERSKA PSIHOLOGIJA
3.1. USKLAIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU
Moglo bi se re i da je razvoj industrijske psihologije, od perioda pune afirmacije metoda studije rada i vremena, tekao istovremeno u pravcu udaljavanja od njih, i u pravcu jo potpunije tehnologiziranog pristupa radnoj efikasnosti. U pitanju je bila divergencija ka razvoju socijalne psihologije organizacije i, suprotno tome, ka razvoju inenjerske psihologije. Inenjerska psihologija, koja se u nekim zemljama, ili kod nekih autora razmatra pod imenom ljudski faktori u tehnici (human faktors in engineering), predstavlja jedan od pristupa oblikovanju rada (McCormick, E. J. & Ilgen, D. 1989)1. Iako se ona esto poistoveuje sa, inae multidisciplinarnom, ergonomijom, obino se naglaava da je inenjerska psihologija, ili psihologija ljudskih faktora "... posebna oblast industrijske i organizacijske psihologije koja se bavi dizajniranjem alata, maina, radnih sistema i radnih mesta tako da budu u skladu sa vetinama i sposobnostima radnika" (Riggio, R. E. 1990)2. Ova oblast psihologije, kao prilagoavanje rada, odnosno opreme, alata ili ureaja oveku, u irem smislu, nalazi primenu u "... dizajniranju svega od automobila i ure aja za potronju do ratnih aviona i nuklearnih centrala" (Spector, P. E. 1996)3. Neki autori, posebno oni zasluni za ukljuivanje inenjerske psihologije u razvoj visoko automatizovanih sistema, shvataju ovu naunu disciplinu znatno ue. Kao "... oblast psiholoke nauke koja prouava delatnost - rad oveka u sistemima upravljanja i kontrole i njihovo informaciono uzajamno dejstvo sa
1
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and organizationalpsychology, Unwin Hyman, London [34] 2 Riggio, R. E. (1990): Introduction to industriallorganizationalpsychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London England; [42] 3 Spector, P. E. (1996): Industrial and organizational psychology, John Wiley & sons, Inc., New York, p. 252, [50] 17
tehnikim komponentama sistema" (Stajnberger, I. 1980)4. Sa aspekta naih interesovanja u ovoj knjizi, meutim, nije najhitnije pitanje opredeljivanje izmeu ova dva pristupa inenjerskoj psihologiji, ve pitanje da li ona u svojim najsofistikovanijim dometima predstavlja neomainski pristup oveku - operatoru, ili ba ona prevazilazi takav pristup tehnicistiki orijentisanih inenjera. Da li je, dakle, ovek operator u visoko automatizovanim sistemima kontrole i upravljanja samo dodatak sloenom tehnikom sistemu, odnosno, da li on moe ili da li mora preuzeti ulogu aktivnog subjekta upravljakog procesa? Dok je klasina studija vremena i pokreta bila relativno jednostavna analiza i racionalnalizovanje metoda rada u nekom poslu, oblikovanje rada u inenjerskoj psihologiji dosee nivo projektovanja komponenti kibernetskih sistema, upotrebom sloenih matematikih modela. Vrsta rada ijim se oblikovanjem bavi inenjerska psihologija je ovekovo delovanje u sistemu ovek - maina. Po nekim autorima iskljuivo ta vrsta rada, a po drugima ta vrsta rada pored ostalih. U oba sluaja, oblikovanje se odnosi na celinu koju ini ovek sa opremom, priborom i alatima, odnosno sa mainskim sistemom. Ako se, meutim, radi ba o sistemu ovek - maina, onda i ljudsko radno ponaanje i funkcionisanje mainskih komponenti imaju kvalitativno nov sistemski okvir, u odnosu na neku celinu nieg reda sloenosti kao to je, recimo, ovek na biciklu. Ta kvalitativno posebna vrsta sistema su dinamiki, sloeni i zatvoreni sistemi sa daljinskim upravljanjem. Oni su dinamiki jer svoje stanje i funkcionisanje odravaju prilago avaju i se unutranjim promenama ili promenama u svom okruenju, dakle imaju mehanizme za automatsko suprotstavljanje silama entropije, Ij.haotizovanju ili naruavanju reda. Procesi ovog automatskog prilagoavanja, kroz upravljanje i regulisanje, ine sistem zatvorenim tj. relativno nezavisnim od promena u okruenju. Sloenost ovih sitema znai da je u njima integrisano vie veoma raznorodnih podsistema koji meuzavisno i usklaeno deluju u funkciji istog cilja. Daljinsko upravljanje, u sistemu ovek - maina, znai da operator uestvuje u procesima upravljanja i regulacije uglavnom posredstvom signalno komandnih ureaja, bez neposrednog uvida u fizika dejstva, kretanje ili obradu materijala. Primeri takvih sistema, u kojima inenjerska psihologija nalazi svoju punu primenu, su komandne sale nuklearnih elektrana, ili automatizovanih industrijskih pogona, kao i kabine mainovoa na brzim prugama ili kabine supersoninih aviona, naravno
4
Stajnberger, I. (1980): ovek u automatizovanom sistemu, Inenjerska psihologija, Nolit, Beograd, str. 28, [52]
18
sve to posmatrano kroz interakciju mainskog sistema i oveka operatora, posredstvom signalno komandnih ureaja. Sistemska povezanost oveka i maine u navedenim i slinim sluajevima, znai da se tu radi o funkcionalnoj celini u kojoj promene u delovanju bilo koje komponente uti u na stanje celog sistema i uslovljavaju ostvarivanje zadatog cilja. Da bi se takvo povezano funkcionisanje moglo celovito analizirati i oblikovati, u inenjerskoj psihologiji se koristi kibernetski pristup sistemu ovek - maina. Takav pristup znai najpre da se na radno ponaanje oveka - operatora primenjuje pojmovni okvir jedinstven za sve sisteme upravljanja i regulacije. Ono to bi u psihologiji i fiziologiji inae bilo stimulus, ovde je informacioni ulaz (input), ono to bi bilo reakcija ovde je akcioni ili komunikacioni izlaz (output), a ono to bi bilo refleksni luk ovde je povratna sprega (feed back). Izmeu ulaza i izlaza (odnosno stimulusa i reakcije), umesto procesa u organizmu, ovde se govori o posredujuem procesu, ili procesiranju i akcionom procesu (McCormick, E. J. & Ilgen, D. 1989)5. Komponente pojedinih podsistema, bilo da se radi o oveku ili maini, standardno se opisuju kao elementi sheme veze, dakle, kao izvor saoptenja, predajnik, komunikacioni kanal, izvor uma ili buke, prijemnik i adresant (tajnberger, I. 1980.)6.
3.2. OVEK U TEHNIKIM INFORMACIONIM PROCESIMA
Kibernetski pristup ljudskom radnom ponaanju u sistemu ovek - maina omoguava da se u optimizovanju funkcionisanja tog sistema primene matematiki modeli teorije informacija. Ve u uobiajenoj fabrikoj situaciji mehanizovana i poluautomatizovana proizvod-nja zahteva od radnika - operatora relativno malo manuelnog rada i dosta operisanja signalima, odnosno informacijama. Prijem obrada i davanje signala u automatizovanim sistemima, je itav sadraj rada operatora, koji uglavnom "motri" na povremena otkazivanja automatike, da bi otklonio kvar, ili privremeno preuzeo upravljanje radnim procesom. Da bi operator - motrilac mogao da u kritinim situacijama dovoljno brzo prima signale, odnosno da brzo i adekvatno reaguje, potrebno je da signalno komandni procesi i ureaji budu usklaeni sa ljudskim senzomotornim i mentalnim sposobnostima. Uskla enost te vrste se moe posti i analizom i projektovanjem
5 6
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. [34] tajnberger, I. (1980), op. cit. [52]
19
informacione interakcije oveka i mainskih komponenti, korienjem matematikih modela teorije informacija. Neophodna kvantifikacija informacionih varijabli zasniva se na principima novosti i neizvesnosti vezanim za svaku informaciju. Karakteristika novosti znai da emitovani signal ili skup signala, samo ako sadri adresantu nepoznate elemente, donosi informaciju. Ponavljanje istovetnog skupa signala, na recimo radarskom monitoru, sadri minimum informacije sa uobiajenim smislom "... stanje jo uvek nepromenjeno". Kada bi u nekoj komunikacionoj situaciji emitovan samo jedan signal, onda bi njegovo javljanje bilo potpuno izvesno ili nimalo sluajno. Ako se broj moguih signala povea, i ako se oni pojavljuju po unapred nepoznatom redosledu, onda su poveane neizvesnost i sluajnost emitovanja odreenog signala. Ove karakteristike informacija su ustvari merljive dimenzije koje se mogu koristiti u raunu verovatnoe za izraunavanje koliine informacija, u interakcijama unutar nekog sistema ovek maina. Najmanja koliina informacije javlja se recimo u najjednostavnijem, svima poznatom, primeru paljenja signalne lampice kada je koliina goriva u automobilu ispod minimalne rezerve, odnosno, njenog gaenja kada koliina goriva prelazi minimalnu rezervu. Ako se ova dva signala (upaljena, nasuprot ugaenoj lampici) javljaju sa podjednakom verovatnoom, pojava jednog od njih donosi koliine informacija od l bit-a. To inae predstavlja ilustraciju za "bit" (binarnu dvojbu, ili binary digit) jedinicu merenja koliine informacija. Koliine informacija koje se javljaju u pojedinim fazama ili situacijama funkcionisanja nekog sistema, mogu se raunati i kada znatno vei broj signala "konkurie" za pojavljivanje u nekoj mainskoj komponenti ili pred ovekom operatorom. Ako svi ti signali imaju jednaku verovatnou pojavljivanja, koliina informacija H u bit-ima se rauna po jednostavnoj formuli H=-log2n gde je n = broj alternativnih signala. Ukoliko svi alternativni signali nemaju jednaku verovatnou pojavljivanja, koristi se neto sloenija verzija ove osnovne formule7. Naravno, u informacionoj interakciji operatora motrioca i mainskih komponenti sistema mogu se, pored jednostavnih svetlosnih i zvu nih signala, koristiti i struktuirane skupine signala kao to su
7
Podrobniji i instruktivni]i tekst o ovome, kao i o drugim praktinim i teorijskim pitanjima inenjerske psihologije, kod nas se moe nai u izvanrednoj knjizi profesora Ivana tajnbergera (1980), op. cit. [52]
20
modulisani tonski signali, reci ili slike, a da je pri tom i dalje mogue raunati koliine informacija koje se prenose. Opisano kvantifikovanje informacionih interakcija u shemama veza, je najznaajniji doprinos enonove teorije informacija (Shannon, C. E. & Weaver, W. 1949)8, uobliavanju kibernetskog modela sistema ovek - maina. Polazei od Vinerovog principa po kome "Kao to entropija tei da se spontano poveava u nekom zatvorenom sistemu, tako i informacije tee da se smanje; kao to je entropija mera nereda, tako su informacije mera reda" (Viner, N. 1964)9, enon je korienjem rauna verovatnoe razvio matematiku aparaturu kojom je obuhvatio i druge dimenzije informacionih procesa u kibernetskim sistemima. Ostale kvantifikacije vezane za interakciju oveka operatora sa mainskim komponentama sistema, kao to su merenja jaine ili trajanja signala, brzine reakcije i slina, psiholozi su koristili i ranije. Ta "klasina" merenja zajedno sa merenjima koliine infomacija, odnosno njihove novosti, neizvesnosti, dovoljnosti i si., omoguavaju reavanje niza problema funkcionisanja i optimizacije sistema ovek - maina.
3.3. EFIKASNOST SISTEMA OVEK - MAINA
Jedna vrsta tih problema je podela zadataka tj. funkcija izmeu mainskih komponenti i oveka, ili ljudi, u istom sistemu. Poetna logika u ovoj raspodeli funkcija je da su mainske komponente, opremljene savremenim senzorima i mikroprocesorima, superiornije od oveka, tako da njegovo angaovanje treba ograniiti samo na neke manje vane funkcije. I zaista mainske komponete mogu preciznije detektovati iri spektar signala po intenzitetima i frekvencijama, odnosno iri dijapazon vrsta signala, nego to ovek opaa svojim ulnim aparatom. Senzori, za razliku od ljudskih ula, na primer mogu registrovati ultrazvune signale ili promene ekstremno visokih temperatura. Kompjuterizovani sistemi imaju prednost i u pogledu obima i tanosti memorisanja, kao i u brzini prijema i emitovanja signala. ovek je, meutim, superioran u nekim drugim aspektima opaanja, tj prijema informacija, i reavanja problema, naroito u nepredvienim i nepredvidljivim situacijama. Njegov vid je, recimo, jo uvek u mnogo emu savreniji od savremenih fotosenzora. On moe doneti odluku i kad nema dovoljno informacija.
8
Shannon, C. E. & Weaver, W. (1949), po Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960): Entropija i informacija, izd. Nauka, Moskva 1960, [23] 9 Viner, N. (1964): Kibernetika i drutvo, Beograd, str.146,
21
Kad nema vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili za podrobnije analize, on moe naslutiti reenje, a moe preuzeti i rizik. Zbog toga optimalna raspodela zadataka u sistemu ovek - maina mora obezbediti znaajno uee operatora i u standardnim procesima upravljanja i regulacije i u vanrednim situacijama kada mainske komponente otkazu ili kada ne mogu funkcionisati u nestandardnim uslovima. Praktini problemi efikasnosti operatora u sistemu ovek maina obino se manifestuju kao: pogreno razumevanje signala, proputanje, tj. neregistrovanje nekih signala, filtrovano reagovanje samo na neke signale, uoavanje i prenoenje samo dela informacija, i usporeno reagovanje, sa zakanjenjem. U vezi sa ovim problemima, za projektante sistema je izuzetno vano "... odreivanje optimalnog nivoa operacija koje je mogue predavati operatoru, kao i odreivanje optimalne brzine predaje tih informacija"10. Inenjerska psihologija reava ovakve probleme prvenstveno sa stanovita efikasnosti sistema ovek - maina, vodei rauna da reim rada, tj optereenje oveka operatora bude primereno njegovim sposobnostima. Glavni indikatori efikasnosti sistema ovek - maina su vreme ili trajanje ciklusa regulacije, tanost nasuprot pravljenju greaka i pouzdanost funkcionisanja u zadatim periodima. Ciklus regulacije predstavlja osnovnu zaokruenu celinu ili epizodu procesa upravljanja. Ona poinje uoavanjem odstupanja od zadatog stanja, nastavlja se korektivnim dejstvima i zavrava se ponovnim uspostavljanjem zadatog stanja. Najjednostavniji primer moe biti upravljanje automobilom na pravom delu autoputa. Zadato stanje je vonja pravcem srednje kolovozne trake, a odstupanje moe biti skretanje automobila na desnu, zaustavnu, traku tj. preko ute linije. im uoi takvo skretanje, voza blagim pokretom volana vraa vozilo na zadati pravac. On to moe uiniti blagovremeno, ali ako je brzina automobila suvie velika ili ako je vidljivost suvie mala ili on suvie sporo reaguje, recimo zbog pospanosti, korekcija e kasniti i moe se dogoditi havarija. Ciklus regulacije je u principu isti i u situaciji odravanja kosmikog broda na zadatoj putanji, s tom razlikom to kosmonaut operator umesto direktnog uvida u pravac kretanja, mora motriti na signale sa instrumenata.
10
tajnberger, I. (1980), op. cit. [52] 22
Signali u sloenim automatizovanim sistemima se nekad moraju dugotrajno ekati budnom panjom, a nekad u kritinim situacijama se javljaju bre nego to operator moe da ih prima, ili se.> pak odstupanja od zadatog stanja dogaaju bre od operatorovih korektivnih reakcija. Da bi se opasnosti od takvih informacionih preoptereenja ili zastoja otklonile, najpre se izraunavaju vremena zadravanja signala u svakoj komponenti sistema, dakle i kod oveka. Sumiranjem tih vremena izraunava se trajanje ciklusa regulacije, tj. od informacije o odstupanju do uspostavljanja zadatog stanja. Najzad se nalaze reenja za usklaivanje tempa, protoka, odnosno, obrade signala u razliitim komponetama sistema, u cilju optimalizovanja trajanja ciklusa regulacije. Deo pomenutih reenja je u prilagoavanju mainskih komponeti mogunostima ljudske komponente sistema. Takvim reenjima se bave inenjeri na osnovu specifikacija koje svojim istraivanjima utvruju psiholozi. Psiholoka istraivanja upuuju i na drugu vrstu reenja kojima se direktnije bave psiholozi - na modifikovanje naina angaivanja i reima rada operatora u automatizovanom sistemu. Tu spadaju najpre, biranja onih ula za prijem signala i onih naina reagovanja kojima se ostvaruju najkraa vremena. Prema rezultatima istraivanja, upotreba ula dodira, tj taktilnih dra - signala omoguava najbru reakciju (90-220 m/sek), zatim upotreba zvunih signala (120180 m/sek), pa signala koji izazivaju bol (130-890 m/sek, prema modalitetima), zatim svetlosnih signala (150-220 m/sek), a iza toga dolaze signali draima mirisa, ukusa i nadraaja vestibularnog aparata (Bednij, G. Z. 1975)11. Kombinovanje vie signala u okviru istog ulnog modaliteta, na primer, visine i intenziteta tona, moe poveati koliinu prenete informacije (u ovom primeru od 2,3 na ak 7,2 bita). Kombinovanjem istovremenih signala u razliitim ulnim oblastima, recimo, svetlosnih i zvunih signala, moe se poveati brzina senzomotorne reakcije, pa time skratiti trajanje ciklusa regulacije. Poveavanjem ili menjanjem intenziteta signala, zamenjivanjem statinih pokretnim signalima, kao i uvoenje iezavanja umesto pojavljivanja signala, prema rezultatima istraivanja, takoe skrauje vreme ciklusa regulacije. U tom, smislu proraunavanje brzina prenosa, trajanja obrade i koliina prenetih informacija, su osnova za tehnike rekonstrukcije i poboljanja uslova rada, koje omoguavaju operatoru
11
Bednij, G. Z. (1975) po tajnbergeru I. (1980) op. cit. [52]

23
potrebno pove anje brzine reagovanja. Treba pomenuti i to da u ukupnom trajanju ciklusa regulacije, operator troi znatno vie vremena na prijem i obradu informacija nego na motornu reakciju. Zbog toga se u prijemu i obradi informacija nalaze vee mogunosti skraivanja vremena ciklusa regulacije. Problem greaka u sistemu ovek - maina ima posebnu vanost jer one mogu imati katastrofalne posledice, obzirom da su esto u pitanju veliki energetski ili saobraajni sistemi, letelice ili skupa automatizovana proizvodna postrojenja. Projektanti automatizovanih sistema, na osnovu verovatnoa pojedinih vrsta greaka izraunavaju verovatnoe tanog funkcionisanja, u svim njihovim podsistemima i komponentama. Nivo ta nosti sistema u celini se izraunava kao proizvod svih tih verovatnoa u komponentama. To znai da se svako pomeranje razmere greaka u odnosu na taan rad, u komponentama, multiplikuje na nivou celine sistema. Ovo se odnosi i na razmere koli ina primljenih i proputenih ili obra enih i neobra enih informacija, odnosno tanih i pogrenih reakcija oveka operatora. Operator, u skladu sa tim, moe initi senzorne, logike i motorne greke. Poveavanje tanosti u svakoj od ovih zona greenja postie se posebnim vrstama mera.
Pregled 3. 1. SMERNICE ZA UPOTREBU VIZUELNIH I AUDITIVNIH DISPLEJA Upotrebiti vizuelne displeje kada je: - Poruka sloena ili apstraktna. - Potrebno stalno beleenje. - Sredina suvie buna da bi se ulo. - Operaterova panja koncentrisana na displeje. - Poruka nije posebno urgentna. - Poruka se bavi lokacijama u prostoru. Upotrebiti auditivne displeje kada je: - Poruka jednostavna i kratka. - Poruka nee biti potrebna kasnije. - Sredina suvie tamna da bi se videlo. - Operator se mora kretati u raznim pravcima. - Poruka je urgentna. - Poruka se odnosi na odreeni momenat (na pr. pucanj kao znak za poetak trke) - Vizuelni sistem preoptereen.
24
Mere za smanjivanje verovatno e senzornih greaka, prvenstveno se odnose na konstrukciju, rekonstrukciju, izbor ili araniranje signalnih ure aja. Ako se, na primer, zna u kojim situacijama prenosa signala je bolji auditivni, a u kojim vizuelni displej, onda to upuuje na izbor displeja za konkretne potrebe (slika 3.l)12. 100
50
Kruni displej: t=118 sec, g=15
10
0
Digitalni displej: t=51 sec, g=59 Slika 3.1. Vreme i greke oitavanja u dve vrste displeja
Pojedine varijante signalnih ureaja, aranmana signala ili dizajniranja signalnih simbola, esto se biraju i prave uobiajenim tehnikama, recimo, vizuelnih komunikacija. Psiholozi, meutim, to pouzdanije rade korienjem sloenih istraivanja, na primer, tipa faktorskog eksperimenta. Ako nas interesuje koja se od nekoliko varijanti signalnih simbola na pisti aerodroma, najbolje uoava iz vazduha u uslovima smanjene vidljivosti, ili koja od njih omoguava najbri prenos najvee koliine potrebnih informacija uz najveu tanost, onda emo variranja tih izlaznih (output) varijabli analizirati u uslovima simulacije opaanja kroz maglu, susneicu ili, recimo, zaslepljenost zalazeim suncem. Umanjivanje verovatnoe javljanja senzornih greaka se postie i redizajniranjem, ili dizajniranjem displeja mernih instrumenata. Rezultati jednog od vie slinih istraivanja (Van Nes, F. L. 1972.)13, pokazuju prednost digitalnog displeja u kome se brojke pojavljuju u
1 2 1 3
prema Riggio, R. E. (1990), op. cit., p.380. [42] Van Nes, F. L. (1972.), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit. [34] 25
pravougaonom okviru kao na kasama za naplaivanje, u odnosu na krune cifarnike kao na asovnicima sa kazaljkama (slika 3.1). Vane mere za redukovanje senzornih greaka su i klasini postupci zatite od umora, putem poboljanja reima radnih smena i odmaranja u pauzama. Vani su i obezbeivanje povoljnijeg motivacionog konteksta, kao i postupci kontrole nepovoljnih emocionalnih stanja, recimo treme, uspanienosti ili apatije. Smanjivanje verovatnoe logikih greaka se postie prvenstveno merama vezanim za samog operatora, kao to su njihovo obuavanje i prethodna selekcije, ali i u vezi sa povoljnim radnim uslovima opteg karaktera. Redukovanje motornih greaka se postie, jednim delom takode kroz selekciju i obu avanje operatora, ali i kroz funkcionalni]e dizajniranje komandi, tj. kontrolnih ureaja. Neadekvatno konstruisane ili nefunkcionalno rasporeene i dizajnirane komandne poluge, tasteri i si. mogu dovoditi do greaka zato to se teko i sporo pokreu. Iako se, meutim, ovde radi prvenstveno o motornim reakcijama, svaka od tih aktivnosti jo jednom zahteva adekvatno opaanje. Ovog puta ne vie ulaznog signala ve samog komandnog sredstva. U situacijama deljenja panje ili nepovoljnih emocionalnih stanja, operator lako moe pogreiti u izboru komandi koje upotrebljava. Nedavno je u jednoj novinskoj vesti opisan ba ilustrativan sluaj. Jedna dama je svojim automobilom probila staklo i uletela u supermarket. Objanjenje incidenta je bilo da je ona, mislei da joj je stopalo na papuici konice, sve ee pritiskala pedalu gasa. Motorna greka je dakle bila uslovljena senzornom grekom. Da bi operatori u kritinim situacijama sa sigurnou opaali, tj. razlikovali komandne poluge, u njihovom dizajniranju se koristi, pored uobiajenog vizuelnog i lokacionog kodiranja, i taktilno kodiranje. Pri tom se delovi komandnih instrumenata, razne ruice, rukohvati, tasteri, pedale i slini, koje operator neposredno hvata, pritiska ili dodiruje, dizajniraju u taktilno prepoznatljivim formama. Na slici 3-2 prikazani primeri takvih taktilno kodiranih komandi koje su standardizovane za upotrebu u amerikom ratnom vazduhoplovstvu14. Operator (pilot) lake prepoznaje ovako dizajnirane komande jer ih opaa preko vie ulnih modaliteta, posebno u kritinim situacijama kada mu pogled mora biti usmeren u drugom pravcu, ili kada kratak pogled na komande moe biti nedovoljan.
14
Modifikovano prema McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit., [34] i prema Riggio, R. E. (1990), p. 384 op.cit. [42] 26
99
Slika 3.2. Primeri taktilno kodiranih komandi
Verovatnoa greaka, ili obrnuto od toga verovatnoa tanog postupanja, operatora u sistemu ovek - maina moe se izraunavati na osnovu registrovanja njegovih pogrenih i tanih postupaka u nekom veem broju sluajeva, odnosno, u nekoj jedinici vremena rada. Broj tih sluajeva, dakle opratorovih intervencija ili reakcija, treba da bude dovoljno veliki za statistiku obradu, i posmatran u istovetnim uslovima, recimo samo u toku prvog sata rada u toku radne smene, ili u toku samo drugog sata rada i t.si. Ako se meutim, tanost rada posmatra u toku nekog dueg perioda, pod nekim oteanim uslovima rada ili za veliki broj postupaka u kontinuitetu, onda time ispitujemo problem pouzdanosti. Merenje pouzdanosti je ustvari izraunavanje koeficijenta tanosti, odreenog sistema ili odreene komponente, u odreenom periodu i u odreenim uslovima rada. Koeficijent pouzdanosi operatora, kao i koeficijenti pouzdanosti ostalih komponenti sistema, uvek imaju vrednosti manje od jedan, jer nema apsolutno pouzdanog sistema. Pouzdanost celine sistema, kao i u sluaju tanosti, je proizvod koeficijenata pouzdanosti njegovih komponenti. Pouzdanost sistema, na taj nain, bitno zavisi od pouzdanosti svake komponente, ukljuujui i operatora. Poboljavanje pouzdanosti operatora postie se, slino kao i poboljavanje tanosti, razliitim merama vezanim za kontrolu umora, za trening i radne uslove, kao i u drugim oblastima psihologije rada. U principu i ostale mere kojima se pove ava ta nost, uti u na poboljavanje pouzdanosti. Kao i tanost, pouzdanost se najefektnije obezbeuje udvajanjem najmanje pouzdane komponente sistema. To znai da se problem pouzdanosti oveka u automatizovanom sistemu najjednostavnije reava angaovanjem dva ili vie operatora, tako da komande jednoga od njih postaju izvrne tek kada budu potvrene od drugog, tj, ostalih. Ima situacija, meutim, u kojima poveavanje broja operatora nije mogue, na primer u sluaju pilota lovca, pa su u tim situacijama izuzetno vane druge vrste mera. One su vane i u okolnostima dugotrajnog o ekivanja retkih signala, recimo u
27
deurstvima pored radarskih ekrana, kada se lako mogu dogoditi istovremeni padovi budnosti vie operatora. U takvim okolnostima pouzdanost je prvenstveno uslovljena teko ama dugotrajnog odravanja budnosti i panje ili pozornosti operatora.
3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE
Na samom po etku bavljenja problemima inenjerske psihologije, tokom II svetskog rata, u prvom planu je bilo pitanje sposobnosti oveka motrioca da dugotrajno budno prati retke signale. U prvim istraivanjima iz ove oblasti (Mackworth, N. H. 1950, 1961)15, opisano je motrilako ponaanje operatora koji su deurali pred radarskim ektranima, u podzemnim komandnim centrima na obali Lamana. Operatori su uglavnom bile mlade ene koje su, dobrim delom u nonim smenama, u izolaciji i tiini betonskih bunkera, satima osmatrale ekrane na kojima su se jednolino smenjivali nevani signali. U takvoj uspavljujuoj monotoniji, njihova dunost je bila da do kraja smene odre punu budnost i na vreme uoe signal koji bi mogao znaiti podmorniki periskop na povrini mora, ili bombardersku eskadrilu koja se pribliava. Glavni problem efikasnosti osmatranja, bila je ugroenost pouzdanosti motrenja njihovom nesposobnou da odre punu budnost i aktivnu panju, u tim uslovima. Radi se dakle o starom psiholokom problemu odravanja panje, koji se u inenjerskoj psihologiji zove problem pozornosti (vigilance). Pozornost za Mekvorta znai "stanje visoke spremnosti da se detektuju i registruju izvesne male promene koje se deavaju u sluajnim vremenskim intervalima u spoljanjoj sredini"16. Mekvortovo objanjenje da je zadatak motrilaca "ekanje da se nita ne dogodi", ukazuje na paradoksalnost njihove radne situacije. Motrilac, naime, treba da odri budnu panju u uslovima u kojima se panja prirodno iskljuuje. Ovu paradoksalnost, ili unutranja nekoherentnost uloge motrioca, pokazuju i teorijski modeli pozornosti. U veem broju tih modela, aktiviranje panje ili pozornost se povezuje sa motivacionom dinamikom dra situacije. Centralni nervni sistem raspolae mehanizmima kojima se panja, u naem sluaju pozornost, pobuuje kad se dogaa neto novo i vano, ili se gasi kad se nita ne dogaa, i
1 5 1 6
Mackworth, N. H. (1950,1961), po Stajnberger, I. (1980), op. cit. [52] Stajnberger, I. (1980), op cit, str. 113, [52]
28
kad se ponavlja ve vieno ili nevano (Mackworth, J. F. 1969)17, i (tajnberger, I. 1980). Ovi mehanizmi su podrobno ispitivani razliitim refleksolokim, odnosno, neurofiziolokim istraivanjima, koja su donela mnoge rezultate praktino upotrebljive u kontroli, tj. poboljavanju pozornosti operatora motrilaca. To se odnosi prvenstveno na istraivanja Normana Mekvorta, a kasnije Sokolova, kao i Tomsona i Spensera, koji su utvrdili niz situacionih, fizi kih, fiziolokih i psiholokih inilaca pozornosti, ili na suprot njoj, habituacije (Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. & Spencer, W. A. 1966)18. Njihovi rezultati pokazuju kako na pozornost, odnosno habituaciju, deluju ponavljanje, promena naina ponavljanja i brzina pristizanja drai, prezentiranje razliitih drai i mera njihove razliitosti, kompleksnost zadatka motrioca, kako deluju induvidualne razlike, kako liavanje sna i upotreeba farmakolokih sredstava, kako temperaturni uslovi, i naravno, kako deluje menjanje vanosti drai, tj. prelazak iz statusa marginalnog dogaaja u status signala. Pomenuta i slina istraivanja ove vrste, kao i razni vie ili manje komplementarni teorijski modeli pozornosti, omoguavaju i neke sasvim globalne zakljuke o ulozi operatora motrioca u sistemu ovek maina. Tri takva zakljuka koji nam se nameu, obzirom na usmerenje ove knjige, su: ljudski nervni sistem moe selektivno i automatski reagovati na prave signale u mnotvu drugih signala na koje ne reaguje, ljudski mozak (korteks) aktivira i doputa automatsko reagovanje da bi se zatitio od neprekidnog odluivanja i napregnute pozornosti, ljudski um se brani od preputanja automatizmu, u svim situacijama koje sadre nove i vane signale. U slinom smislu, Dejn Mekvort, na kraju svoje knjige o pozornosti i habituaciji, kae "Mozak izgleda kao maina programirana da od centra odluivanja uklanja sve suvine informacije. Sa tom zatitnom funkcijom on odlazi do nivoa na kome to nije ba selektivno. Deak koji vie "vuk" vrlo esto ne privlai panju kada je najzad njegovo upozorenje stvarno ... Sigurno je da emo ako uvek delegiramo funkciju odluivanja mehanizmu, zapasti u duboke nevolje"19. Ako se,
1 7
Mackvvorth, J. F. (1969): Vigilance and habituation, Penguin Science of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth,Midleesex, England, [30] 1 8 Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. & Spencer, W.A. 1966, po Mackworth, J. F. 1969, op. cit. pp 13-26, [30] 1 9 Mackworth, J. F. (1969), op. cit., p. 199. [30]
29
dakle, preputamo automatizmu habituacije, to moe biti opasno, a ako zadravamo slobodu uvek novog odluivanja, onda ne moemo izdrati taj stalni napor. Zakljuujui svoju drugu knjigu, o pozornosti i panji, Dejn Mekvort kae "...vrlo je malo normalnog funkcionisanja mozga i tela pri kome se ne ispoljava uticaj uma kroz njih". (Mackworth, J. F. 1970, p. 157). Na ovo bismo mogli dodati - ljudski um doputa organizmu da samostalno tj. automatski uestvuje u informacionoj interakciji sa mainskim komponentama sistema, ali i da se pasivizira ako ta interakcija postaje besmislena. Time se organizam operatora motrioca opire da u sistemu ovek - maina preuzme "ulogu bez uloge" koja je, bar u nekom kra em neposredno sagledivom periodu, besmislena. Verovatnoa nekih retkih dogaaja, koji e naknadno osmisliti prethodno "uzaludno" bdenje u zadacima pozornosti, moe se sagledati tek na nivou viem od automatizma, dakle, razumom ili logikim predvianjem. Zbog toga, operatori radi odravanja pozornosti esto ukljuuju voljni napor, koji pak samo delimino poboljava njihovu pouzdanost. Reenje predstavlja radikalnije obogaivanje uloge operatora motrioca.
3.5. AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI Obogaivanje uloge operatora se moe dobro ilustrovati situacijom ru nog, automatskog i poluautomatskog pilotiranja. U sluaju runog pilotiranja, zadaci pilota su relativno jednostavni u dugotrajnoj fazi preleta, ali u viestruko komplikovanijim u kratkotrajnim fazama uzletanja i ateriranja. Kada se u tim sloenijim fazama jo pone dogaati neto nepredvieno, onda pilot funkcionie pod maksimalnim optereenjem. Ako se posle uzletanja, dostizanja planirane visine i zauzimanja zadatog kursa, pre e na reim automatskog pilotiranja, pilot je rastereen i moe se odmoriti. Pretpostavka da e se on posle takvog odmora biti spremniji da ponovo preuzme komande u sluaju nepredvienih situacija, ili pri ateriranju, meutim, nije se ispunila. U praksi i kroz istraivanja se pokazalo da pasivno deurstvo, u reimu automatskog pilotiranja, ne samo da ne poboljava ve bitno umanjuje pilotovu spremnost za ponovno runo pilotiranje. Iz uloge pasivnog motrioca, on nije mogao da se neuro muskularno i psiholoki brzo zagreje za dinaminu, sloenu i krajnje odgovornu ulogu u ru nom pilotiranju. Njegovo uzbu enje je dramati no narastalo, a njegovo delovanje se opasno oslanjalo na princip pokuaja i greaka. Reenje je na eno u uvo enju principa 30
aktivnog operatora u reimu poluautomatskog pilotiranja. Radei po ovom principu, aktivni operator ne samo da prati automatizovane funkcije ve i sam preuzima deo regulativnih operacija. Pilot, aktivni operator, je u reimu poluautomatskog upravljanja neto manje aktivan nego u reimu runog pilotiranja, ali znatno aktivniji nego u sasvim automatskom reimu. Time je omogu eno odravanje njegove spremnosti (zagrejanosti ili dobre forme) za kasnije puno preuzimanje komandi. Istraivanja su pokazala velike prednosti principa aktivnog operatora u odnosu na pasiviziranog operatora (Zavalova, N., Lomov, F. i Ponomarenko, V. 1971)20. Prema tim istraivanjima, vreme poetka efikasnog dejstva, na primer, kod aktivnog operatora je svedeno na samo 5-60 sekundi u odnosu na l- 5 i vie minuta, kod pasiviziranog operatora. Zastupljenost reakcija po principu pokuaja i greaka je kod aktivnog operatora smanjena na 30%, u odnosu na itavih 60% kod pasiviziranog, a brzina pulsa je bila manja za 30 udara u minutu. Na prvi pogled, oveku je u reimu poluautomatskog pilotiranja vetaki obogaena uloga, da bi se on bolje oseao, na raun racionalne podele operacija izmeu njega i mainskih, odnosno, elektronskih komponenti. Ako se, meutim, gleda pouzdanost celine sistema upravljanja avionom, i to ne samo u zadatim uslovima, ve i u nepredvienim okolnostima koje ne sadri program automatskog pilota, onda je preraspodela operacija u korist aktivnog operatora racionalna. Znaaj primene principa, ili modela, aktivnog operatora, prevazilazi okvire praktinih problema efikasnosti konkretnog sistema ovek - maina. Taj model je od bitne vanosti i za prevagu antropocentrikog nad mehanocentrikim pristupom problemima inenjerske psihologije, u sve rasprostranjenijim uslovima automatizacije. On vraa operatoru ulogu subjekta bitnog za efikasnost sistema, i oznaava prevazilaenje mehanocentrikog shvatanja da su mainske komponente primarne i da ih ovek samo opsluuje neznatnim intervencijama. Moglo se oekivati da e se inenjerska psihologija razviti u jedan novi neomainski pristup ovekovom radu u savremenim tehnikim sistemima. Ona je, meutim, u svojim najviim dometima pokazala apsurdnost takvog pristupa. Model razmene izmeu pojedinca i organizacije, u uslovima primene automatizovanih sistema, ipak nije sveden na tehni ku
20
Zavalova, N., Lomov, F. i Ponomarenko, V. (1971) po Stajnbergeru, I. (1980), opcit. [52]
31
interakciju operatora i mainskih komponenti. Organizacija, u ovom kontekstu, pored povoljnih plata, i drugih materijalnih podsticaja, pored izvesnog fizikog komfora i profesionalnog treninga, nudi i izazovne odgovorne uloge. Za uzvrat, doprinos lanova organizacije, bar onih u ulogama aktivnih operatora, nije samo ustupanje svog organizma za prikljuivanje kontrolnim funkcijama automata, ve i ostvarivanje uloge upravljakog subjekta, koji bitno utie na proces upravljanja u njegovim najkritinijim fazama.
32
4. PSIHOLOGIJA RADA U INDUSTRIJSKOM OKRUENJU

Ovo poglavlje bi moglo biti nazvano i neuobiajenim izrazom "industrijalizovana psihologija rada". Taj izraz ne koristim kao sinonim za industrijsku psihologiju, ve da bih oznaio izvesnu karakteristiku rada psihologa, u industriji ili van nje, kao rad na industrijski nain u serijskoj proizvodnji. U tom nainu rada ljudi se posmatraju preteno kao kategorije uposlenih, a njihova obeleja se fragmentiziju kao varijable u statistikoj aparaturi i retko posmatraju integralno, kao osobenosti odre ene li nosti u odre enoj situaciji. Takva industrijalizovanost metoda psihologije rada, vezana za nastanak industrijske psihologije, ima svoju nespornu vrednost, ali je veoma vano uoiti i kompenzovati njene nedostatke. Kao to je to, uostalom, sluaj i sa mnogo hvaljenim i mnogo kritikovanim principom serijske proizvodnje. Sistemski kontekst ovakve psihologije rada, u vreme kada je ona bila prvenstveno u funkciji rasporeivanja kadrova, bila je organizacijska doktrina poznata kao klasina teorija organizacije, iji su glavni protagonisti bili Maks Veber i Henri Fajol. Mada je Veber objavio svoju teoriju jo krajem XIX veka u Nemakoj, a Fajol 1916. g. u Francuskoj, ira nauna javnost ih je upoznala i prevrednovala tek posle prevoda na engleski, krajem etrdesetih (Weber, M. 1947.; Fayol, H. 1949)1. U savremenoj praksi se, inae, uticaj ove doktrine jo jae osea nego uticaj Tejlorovog mainskog shvatanja organizacije. Veberov pristup organizaciji predstavljao je "sistem idealne birokratije". U Maks Veberovom smislu izraz "birokratija" nije imao dananje znaenje izopaenosti inovnikog aparata, ve se odnosio na efikasan nain organizovanja slubi u razliitim organizacijama i institucijama. Jedan od tri najvanija principa takvog organizovanja bio
1
Weber, M. 1947.; Fayol, H. 1949. po: Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989). Organizational behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva, Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey; [37], i Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, [50]. 33
je definisanost pravila i procedura, kojima su precizno odre ene dunosti i predvieni postupci kojih su se uposleni morali strogo pridravati, i u odnosu na koje su mogli biti kontrolisani. Na osnovu toga je bila mogua predvidivost i unutranja usklaenost celine radnih procesa. Drugi princip je bila podela rada, kojom su zadaci bili jasno razgranieni i podeljeni meu pojedincima, tako da je svaki od njih bio osposobljen i ovlaen da izvrava samo odreeni segment zajednikog posla. Tre i princip je bio hijerarhija autoriteta, po kojoj je svaki izvrilac bio podreen rukovodiocu koji se nalazi na tano odreenom radnom mestu u prvom viem hijerarhijskom nivou. Veberov sistem idealne birokratije je pored ova tri glavna principa bio odreen sa jo nekoliko karakteristika, koje su se odnosile na strunu kompetentnost, na odvajanje vlasnitva i rukovoenja, na prava i svojinu, i na obaveznu organizacijsku dokumentaciju. Tim principima opisan na in organizovanja je svakako predstavljao zna ajno dostignu e svog vremena, koje je omoguilo nastajanje i efikasno funkcionisanje velikih organizacija. Velike organizacije su svakako bile u mnogo emu superiornije i monije od rascepkanih, manjih i relativno amorfnih organizacija koje su im prethodile u dobu opte manje pismenosti, kada su poslovi vodeni iz glave i kada se uglavnom sve radilo po usmenim nalozima glavnog gazde ili gazdinih poverenika. Sa sve brim poveavanjem obima i sloenosti organizacija, organizovanje po principima idealne birokratije je, me utim, sve vie ispoljavalo svoju patologiju, tako da su i sami pojmovi administrativnog raspore ivanja kadrova, birokratske podele rada ili inovni ke uspenosti, postali sinonim dehumanizovanosti velikih organizacijskih sistema. Henri Fajol je opisujui sutinske elemente menadmenta svog vremena, takoe, formulisao nekoliko principa klasinog organizovanja. Ti principi, danas poznati kao pet osnovnih funkcija menadmenta, su planiranje, organizovanje, nareivanje, koordinacija, i kontrola. Razraujui detaljnije funkciju organizovanja, Fajol je formulisao vie principa od kojih izdvajamo one koji su najvie uticali na kasniju organizacijsku praksu. Prvi je princip jedinstvenog komandovanja, po kome svaki pojedinac u organizaciji dobija naredbe od samo jednog predpostavljenog. Drugi je princip jedinstvenog usmeravanja po kome je za istovetne zadatke, odnosno ciljeve, nadlean uvek samo jedan rukovodilac. Tu spadaju takoe, princip podele rada i princip autoriteta i odgovornosti koji odgovaraju slino nazvanim Veberovim principima. Ta etiri klasina principa organizovanja i danas predstavljaju najire prihva enu osnovu oblikovanja organizacijskih struktura kroz
34
standardne forme organizacijskih ema. Bez obzira na dugi niz decenija primene u organizacijskoj praksi irom sveta, sa stanovita savremene nauke je jasno da klasini principi organizovanja predstavljaju prilino mehanicistiki pristup organizacijama, bez uzimanja u obzir motivacione dinamike i neformalnih odnosa medu lanovima organizacije.
4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVLJANJE KADROVIMA
Prilikom jedne svoje posete Fiatu pitao sam zato se fabrika automobila u Torinu zove Mira fiori. Objasnili su mi da je to naziv nekadanje Napoleonove kasarne u kojoj je poela prva proizvodnja Fiatovih automobla, i da su se odatle razvile sve druge njihove fabrike. Na moju opasku da je Fiat dobio lep poklon od Napoleona, moji sagovornici su mi usput otkrili jedan veliki razvojni problem, koji je dugo pritiskao mnoge industrijske firme, razvijenih zemalja Evrope i Amerike. Rekli su "... da nasledili smo veliku tvrdo graenu zgradu, ali i krute metode administrativnog upravljanja kadrovima, koje je praktikovano u vojnoj organizaciji. Tek nedavno, velike naftne krize su nas naterale da preemo na primenu fleksibilnog upravljanja ljudskim resursima". Razgovor posle ove opaske mi je pomogao da uoim da su velike industrijske organizacije razvijane u drugoj polovini XIX i prvoj polovini XX-og veka preuzimale modele organizovanja iz ranije nastalih kolskih, crkvenih i vojnih organizacija. Taj transfer modela organizovanja od starijih organizacija mlaima, odnosio se prvenstveno na birokratizovanu podelu nadlenosti, na hijerarhijsku subordinaciju uposlenih, i na administrativno raspore ivanje radnika, odnosno kadrova. Ovi modeli su najpre, u nedostatku drugaijih, omoguavali organizovanje masovne proizvodnje, ali su vremenom sve vie zaostajali za dinaminim razvojem novih tehnologija i novih profesija, i poinjali koiti dalje dinamizovanje modernih industrija. U istom smislu delovala je i svojevremena praksa "planskog raspore ivanja kadrova" rasprostranjena u zemljama "real-socijalizma", ukljuujui i nau zemlju. U vremenima administrativnog upravljanja kadrovima, psihologija rada je bila pod jakim uplivom stati nog pristupa radnom mestu kao i radniku. Radilo se o neem slinom tehnikom principu homologacije, po kome su mainski sklopovi i delovi tako standardizovani da svaki deo moe uvek biti zamenjen, a da maina i dalje besprekorno funkcionie. U istom smislu radno mesto je bilo strogo formalno definisano, kao i zahtevi koje ono postavlja pred radnika. Radnik je, po isto tako formalno odreenim obelejima biran, pa je to trebalo da omogui lako
35
rasporeivanje \ zamenjivanje kadrova, i nesmetano nastavljanje rada. Personalnim referentima je, u takvom modelu, ostajalo samo da uredno ispisane line kartone pojedinih radnika prebacuju iz jedne u drugu organizacionu jedinicu i da ih privezuju za odgovarajua radna mesta. Kao prestrojavanje kartona u pukovskoj kartoteci.
4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA
Odabiranje radnika za odre ene poslove, prilikom zapoljavanja ili rasporeivanja na nova radna mesta, koje su obavljali psiholozi, u administrativnom upravljanju kadrovima, odvijalo se, takoe, po statinom modelu. Kao da je struktura posla jednostavna i nepromenljiva, kao da je nain uspenog obavljanja nekog posla samo jedan i nepromenljiv i kao da su radnikove osobenosti malobrojne i stati ne. Ipak, i takva profesionalna selekcija je bila zna ajno dostignue koje je omoguavalo usklaivanje veoma velikog broja ljudi sa radom na velikom broju radnih mesta. Ona je predstavljala ne samo priliku za masovno angaovanje psihologa u razliitim radnim organizacijama, ve i za razvijanje novih njoj komplementarnih metoda profesionalne selekcije, kojima je to angaovanje podignuto na vii nivo kvaliteta. 4.2.1. KLASINI MODEL SELEKCIJE Standardni metod oblikovanja profesionalne selekcije obuhvata odreene faze i segmente koji ine celinu (slika 4.1). Samo pod uslovom da su sve te faze i segmenti, na odgovarajui nain zastupljeni, postupak profesionalne selekcije se moe smatrati psihometrijski projektovanim, odnosno, nauno zasnovanim. Poetna faza razvijanja postupka profesionalne selekcije kandidata za zapoljavanje je analiza radnog mesta koje treba popuniti. U toj analizi, za postupak selekcije, najvanije je utvrivanje zadataka koje treba izvravati, i utvrivanje radnikovih karakteristika, u pogledu znanja, vetina, sposobnosti i drugih odlika potrebnih za uspean rad na datom mestu. Iz zadataka proizlaze kriterijumi uspenosti na radnom mestu. Ukoliko su zadaci sloeniji i raznovrsniji, utoliko su i kriterijumi uspenosti brojniji i raznorodniji. ak i na najjednostavnijim radnim mestima u industrijskoj proizvodnji postoji izvesna disparatnost izmeu kriterijuma uspenosti u pogledu ostvarenog kvantiteta i kvaliteta rada. 36
Radnici koji najbre rade, tj. proizvodu najvie u jedinici vremena, time poveavaju ekonominost, odnosno smanjuju trokove proizvodnje. Oni, me utim, obi no imaju procentualno najvie karta, to pove ava trokove po jedinici proizvoda. Izlaz iz ovakvog dvojstva kriterijuma moe biti pretvaranje merila kvantiteta kao i merila kvaliteta u jednoznane finansijske pokazatelje, koji se lako mogu objediniti u jedan kriterijum. Kada ni to nije mogue (na sloenijim radnim mestima), onda se meu vie kriterijuma bira samo jedan koji se ini najhitnijim za uspenost u celini. Kada na ovaj ili onaj nain utvrdimo jedinstveni kriterijum uspenosti, onda je pred nama faza utvrivanja jednog ili vie preliminarnih prediktora uspenosti. Preliminarne prediktore kao indikatore ili testove znanja, vetina, sposobnosti i drugih odlika potrebnih za uspean rad, utvr ujemo na osnovu, analizom datog radnog mesta specifikovanih, radnikovih karakteristika, ali i uzimanjem u obzir kriterijuma uspenosti za koji smo se opredelili u prethodnoj fazi.
Slika 4.1. Faze projektovanja profesionalne selekcije
Kada raspolaemo i kriterijumom i listom preliminarnih prediktora, onda je na redu validacija tj. utvrivanje validnosti tih prediktora. U tu svrhu je potrebno najpre za bar stotinak ve uposlenih radnika utvrditi njihove skorove u odabranom kriterijumu i u svakom od preliminarnih prediktora. Ukoliko nije mogue pronai toliko ve uposlenih radnika, praktikuje se i angaovanje drugih ispitanika koji pristaju da odreeno vreme obavljaju radne zadatke datog radnog mesta u laboratorijskim ili terenskim uslovima, kao i da se podvrgnu odgovarajuem testiranju i intervjuisanju. Dobijeni skorovi slue, u postupku validacije, za izraunavanje korelacija svakog preliminarnog prediktora sa kriterijumom. Validnost pojedinanog prediktora je dokazana ako je odgovarajui koeficijenat korelacije (r), ili parcijalne
37
korelacije u multivarijatnom postupku, statistiki znaajan. Validnost prediktorske baterije testova dokazana je, u istom smislu, ukoliko je odgovarajui koeficijenat viestruke korelacije (R) statistiki znaajan. Ipak, da bi se iskljuio uticaj nekih nekontrolisanih sluajnih inilaca, validacija se po pravilu ponavlja, na novom uzorku ispitanika, pa ako je validnost istih prediktora jo jednom potvrena, oni se mogu uvrstiti u definitivnu listu prediktorskih varijabli. Taj ponovni postupak se zove unakrsna validacija ili kros validacija. Za validaciona ispitivanja mogu se koristiti i ispitanici koji su prilikom prijema na radno mesto ispitani tj. dobili skorove u prediktorskim varijablama, i za koje su tek kasnije, posle odre enog perioda rada utvr eni skorovi u kriterijumskoj varijabli. Taj postupak, koji se zove prediktivni validacioni nacrt, jednako je upotrebljiv kao i prethodni (konkurentni validacioni nacrt) u kome se prediktorski i kriterijumski skorovi mere simultano (Spektor. P. E. 1996)2. Naravno, tek kada su opisanim ispitivanjima, na ve uposlenima ili posebno angaovanim ispitanicima, odabrani validni prediktori, oni se dalje mogu primenjivati u profesionalnoj selekciji k a n d i d a t a z a z a p o l j a v a n j e . P s i h o me t r i j s k i m d e f i n i s a n j e m (tj. projektovanjem) prediktora, meutim, nisu reeni svi problemi postupka selekcije. Jedan od najvanijih preostalih problema odnosi se na neophodno objedinjavanje veeg broja prediktorskih skorova. Na osnovu skorova u veem broju prediktora, naime, psiholozi moraju za svakog kandidata doneti jedinstvenu odluku - da li on moe, ili ne moe, biti odabran. Da bi se dolo do takve odluke, moe se primeniti selekcioni metod viestrukog odsecanja. Sutina ovog metoda je da u svakom prediktoru odredimo neki minimalni rezultat, pa da onda odbacujemo kandidate koji u jednom ili vie prediktora nisu postigli taj minimum. Takvim postupkom se obezbeduje da se meu odabranima ne nae neko ko ima izrazite kontraindikacije za obavljanje poslova na datom radnom mestu. Recimo, da za radno mesto vozaa doe u obzir izrazito kratkovida osoba. Kada, meutim, viestrukim odsecanjem napravimo iri izbor kandidata koji bi mogli biti dovoljno uspeni, jo uvek je otvoreno pitanje kako meu njima odabrati jednoga ili manji potreban broj, tj. ui izbor onih kojima prognoziramo bolju uspenost u odnosu na ostale. Prostim sabiranjem prediktorskih skorova dobili bismo za svakog ispitanika po jedan jedinstveni rezultat i na osnovu njega bismo mogli formalno uporeivati razliite kandidate. Tako dobijen jedinstveni
2
Spektor. P. E. 1996, op. cit. p.142 [50]. 38
rezultat, meutim, neopravdano pojaava uticaj prediktora koji imaju veu varijabilnost. Ako su, na primer, prediktori uspenosti na radnom mestu tehniara - konstruktera, izmeu ostalog recimo, shvatanje prostornih odnosa i znanje iz matematike, a srednje vrednosti, kao i standardne devijacije ovih dveju varijabli se znatno razlikuju, onda ista brojna vrednost testovnog skora u jednoj od njih moe znaiti vrlo nizak, a u drugoj vrlo visok rezultat. U skladu sa tim, prosto sabiranje skorova, u ova dva prediktora, znailo bi da oni svojim latentnim ponderima, neopravdano vie ili neopravdano manje utiu na zbirni rezultat. Ovaj problem je u praksi psihologije rada najee reavan standardizovanjem sirovih skorova, tj. njihovom zamenom odgovarajuim z-vrednostima, ime je pri sumativnom objedinjavanju prediktorskih varijabli eliminisan uticaj njihovih latentnih pondera. 4.2.2. PREDIKCIJA POMOU VIESTRUKE REGRESIJE Sumativnim objedinjavanjem standardizovanih skorova, meutim nije izbegnuto zanemarivanje razlika u prognostikoj vrednosti, tj. validnosti, pojedinanih prediktora. Ako je recimo za uspenost na radnom mestu dizaliara bitnije shvatanje mehanikih odnosa nego spretnost ake, prostim sabiranjem skorova na testovima ovih dveju sposobnosi, neopravdano bismo umanjili uticaj one bitnije. Zbog toga je, u odnosu na viestruko odsecanje, superiorniji metod viestruke regresije, kojim se uzimaju u obzir razliitosti prognostikih vrednosti pojedinih prediktora, a doputa i kontrolisanje latentnih pondera. Primena ovog metoda je bila veoma ograniena do pojave personalnih raunara, 80-tih godina, ma da je on bio korien ve u klasinim validacionim istraivanjima, koja je vodio Gilford razvijajui postupak selekcije pilota u II svetskom ratu. Danas je korienje ovog metoda dostupno gotovo svakom psihologu praktiaru. Postupak objedinjavanja veeg broja skorova prediktorskih varijabli, zasnovan je na njihovoj viestrukoj korelaciji i viestrukoj regresiji u odnosu na kriterijumsku varijablu. Ako su prethodnim validacionim istraivanjem utvrena statistiki znaajna viestruka korelacija (R) liste potencijalnih prediktorskih varijabli sa kriterijumom, i ako je na osnovu statistiki znaajnih parcijalnih korelacija iz te liste izdvojeno, tj. potvreno vie prediktora, onda smo istovremeno dobili i elemente za objedinjavanje prediktorskih skorova u konkretnim sluajevima selekcije. Ti elementi su b-ponderi, ili "b" koeficijenti parcijalne regresije, i konstanta "a",
39
koeficijenat (intercept) koji se javljaju u listingu regresione analize (Spector, P.E. 1996; Guilford, J. P. 1968.)3. Njih moemo, pri konkretnom prognosti kom postupku, uvrstiti u regresionu jednainu: Y= (b 1 xX l ) + (b 2 xXi) +...+ (b n xX n ) + a u kojoj je Y= predvieni skor u kriterijumskoj varijabli, bn=ponderi razliitih prediktora, Xj=skorovi u razliitim prediktorima, a "a" intercept. U konkretnom sluaju, Y bi mogao biti prognozirani uinak nekog kandidata za radno mesto metalostrugara, Xi bi mogao biti njegov skor brzine u testu okulomotorne koordinacije, bi - ponder uz taj skor, X2 - tanost koju je on postigao u tom istom testu, b2 ponder uz skor ta nosti, i tako redom do zadnjeg prediktora Xn i njegovog pondera. Prognozirani uinak (Y) meren recimo, procentom izvrenja norme na radnom mestu, kao jedinstveni rezultat svakog pojedinca, ovde moe biti upotrebljen za poredenje razliitih kandidata, odnosno za odabiranje najboljeg, ili najboljih. Jedinstveni rezultat svakog kandidata se moe izraunati i kao objedinjeni prediktorski skor, ali tada koristimo B-pondere tj. standardizovane koeficijente parcijalne regresije. Ove 8 - pondere mnoimo sa z-vrednostima odgovarajuih prediktorskih skorova, a zatim sve te proizvode sabiramo, naravno za svakog kandidata posebno (Petz, B. 1974)5. U tako dobijenim sumativmo objedinjenim rezultatima uraunate su razliitosti prognostikih vrednosti pojedinih prediktora, a istovremeno je eliminisan uticaj latentnih pondera. Uporeivanje vrednosti viestrukog odsecanja i viestruke regresije u proceduri profesionalne selekcije, pokazuje da je prednost prvog metoda u tome to on uspeno reava problem kontraindikacija, dok je prednost drugoga mogunost kompenziranja loijih rezultata u nekim prediktorima boljim rezultatima u ostalim prediktorima. U praksi se, zbog toga, praktikuje kombinovanje ovih dvaju metoda, tako to se najpre obavi viestruko odsecanje u onim prediktorima koji mogu imati karakter kontraindikacija, a zatim se nastavi sa selekcijom preostalih kandidata na osnovu koeficijenata iz odgovarajue regresione jednaine (Petz, B. 1987, i Spector, P. E. 1996)6.
3
Spector, P. E. (1996), op. cit. pp. 145-146 [50], i Guilford, J. P. (1968): Osnovi psiholoke i pedagoke statistike, Savremena administracija, Beograd, str. 348349 [19] 5 Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb, str 161-163, [39] 6 Petz, B. (1987), op. cit. str. 21-22, [39], i Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 147, [50]
40
4.2.3. DINAMIKI MODEL SELEKCIJE Primena viestrukog odsecanja, kao i primena viestruke regresije, u profesionalnoj selekciji, pokazuje da svaki pojedinani prediktor moe imati promenljivu validnost, zavisno od toga kako se i sa kojim drugim prediktorima kombinuje. Moe se, dakle, dogoditi da nai instrumenti u momentu i uslovima sprovoenja validacione studije pokau visoku prognostiku vrednost, pa da je kasnije u toku primene izgube. Moe se pojaviti i veza izmeu prediktora i kriterijuma, koja je prividna, jer proizlazi iz uticaja neke latentne kriterijumske varijable. Takode je mogue da se u validacionoj studiji ne pokae latentna prognostika vrednost nekih instrumenata, jer je relacija izmeu prediktora i kriterijuma maskirana nekim varijablama iz konteksta ili situacionim varijablama. Da bi se i u ovakvim sluajevima, ipak, obezbedila dobra predikcija, potrebno je u uslovima u kojima e se odvijati stvarna selekcija, napraviti analizu validnosti sa dodatnim ciljem da se otkriju i uzmu u obzir moderator varijable. Najjednostavniji primer uticaja moderator varijable na predikciju, odnosi se na uslovljenost broja nesrea u vonji polom vozaa (Supek, R. 1968.)7. Prema podacima za preko 13000 amerikih vozaa, meu mukarcima je bilo vie onih koji su imali bar jednu saobraajnu nesreu (52%) nego onih bez ijedne nesree. Meu enama vozaima je, naprotiv, bilo vie onih bez ijedne nesree (68%) nego onih sa bar jednom ili vie nesrea. Moglo bi se zakljuiti da su ene paljiviji vozai, pa da je, dakle, pol jedan od prediktora uspenosti vozaa. Kada je, meutim kao moderator varijabla, u analizu ukljuen broj preenih kilometara, pokazalo se da mukarci imaju vie nesrea samo zato to su za sobom imali u proeku vie pre enih kilometara, a sa brojem preenih kilometara se uveava verovatnoa udesa. Tako se pol vozaa pokazao kao prividni prediktor vozake uspenosti. Jedan drugi primer je istraivanje koje je izveo Danet, i kojim je pokazao kako uvoenje moderator varijabli poboljava selekciju, mada je ini kompleksnijom (Dunnette, M. D. 1966)8. Radi se o sluaju selekcije kandidata za posao kontrole ispravnosti i pakovanja pivskih boca. Kriterijum je bio broj upakovanih boca od koga se oduzima broj neispravnih a upakovanih kao i broj ispravnih a odbaenih. Prediktor je bio test brzine i ta nosti percepcije. Koeficijenat validnosti, dakle
7 8
Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb, str. 406-424. [51] Dunnette, M. D. (1966), po Petz, B. (1987.), op. cit. str. 23-27, [39] 41
korelacija uspeha na testu i uspeha u sortiranju i pakovanju, bila je r=+0,60. Rasprivanje pojedinanih rezultata u testu i u poslu bilo je uglavnom pravilno, u dijagonalnom pravcu, poev od niskih rezultata u testu i niskih rezultata u poslu, u donjem levom uglu skater dijagrama, do visokih rezulteta i u testu i u poslu u desnom gornjem uglu. Jedan manji deo ispitanika, meutim, imao je niske rezultate u poslu a visoke u testu, (donji desni deo dijagrama), to je kvarilo dijagonalni poredak rezultata ostalih ispitanika. Ovo je objanjeno kada su analizirana neka obeleja ispitanika. Pokazalo se, naime, da su ispitanici iji rezultati naruavaju linearnosti korelacije, bili mukarci sa zavrenom srednjom kolom, i to samo oni koji su na testu postigli osrednje ili visoke rezultate. Oni bi, dakle, po svojim sposobnostima trebalo da budu uspeni u kontroli i pakovanju boca, ali je oekivani uspeh izostao jer nisu bili motivisani za tako jednostavan ili prost posao. Oni su verovatno, zato to su mukarci i zato to su zavrili srednju kolu, pretendovali na izazovniji i bolje plaen posao. Onaj deo mukaraca koji imaju srednju kolu a koji su pokazali slab rezultat na testu, nisu naruavali sliku o povezanosti prediktora i kriterijuma, jer su bili jednako neuspeni i u jednom i u drugom. Ostali ispitanici, dakle, mukarci bez srednje kole i ene sa srednjom kolom ili bez nje, bili su vie ili manje uspeni u poslu, u skladu sa prognozom na osnovu testa. Pri tom su ene sa srednjom kolom bile motivisane za ovaj posao jer, verovatno u skladu sa uslovima zapoljavanja, tradicijom i oekivanjima u njihovoj sredini, nisi ni mogle imati vii nivo aspiracija. Kod ovih ispitanica se sem toga, analizom na skater dijagramu, pokazalo da ni jedna od njih nije imala slabe rezultate na testu. Na osnovu svega ovoga, praktine implikacije za selekciju pri kasnijim zapoljavanjima, bile su da: - kandidate oba pola, ukoliko nemaju srednju kolu, treba selekcionirati prema rezultatu na testu perceptivne brzine i tanosti; - kandidatkinje koje imaju srednju kolu, mogu biti primljene i bez testiranja, jer sigurno uspevaju i na testu i u poslu; - kandidati mukarci, koji imaju srednju kolu, mogu biti primljeni samo ako imaju osrednji uspeh na testu, jer se tada moe oekivati da budu osrednje uspeni na poslu, a da - kandidate mukarce koji imaju srednju kolu, ne treba primati za ovaj posao, ni ako imaju slab ni visok rezultat na testu, jer u oba slu aja ne e biti uspeni u kontroli i pakovanju boca.
42
r
Navedeni primer predstavlja ilustraciju za Danetov dinamiki model selekcije, kojim se uvaava dinamiki odnos izmeu prediktora, oveka, kriterijuma i radne situacije, s obzirom na promenljivost svakog od tih inilaca i na njihovu uzajamnu zavisnost. Danet je predloio pristup koji predstavlja dopunu klasinom modelu, preporuujui da se korienjem moderator varijabli postupak selekcije podeli u vie razliitih postupaka za razliite skupine kandidata, ili za razliite situacije. Time se u ovim segmentima postupka selekcije postie vea validnost predikcije. U navedenom primeru, uvoenjem moderator varijabli "pol" i "kolska sprema" dolo je do promene koeficijenata validnosti u pojedinim podgrupama ispitanika. Ako se kao podgrupa izdvoje ispitanici bez srednje kole, koeficijenat validnosti se poveava sa r=+0,60 za sve ispitanike, na r =+0,87. Ako se pak, ova podgrupa podeli po polu, onda je koeficijenat validnosti za ene r=+0,93, a za mukarce r=+0,89. Moderator varijable, dakle, u dinamikom modelu selekcije menjaju prvobitno utvrene koeficijente validnosti. 4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE Postoje razliita ograni enja primene psihometrijski projektovane profesionalne selekcije, koja je upravo opisana. U mnogim sluajevima malih organizacija ili atipinih radnih mesta nije mogue skupiti dovoljan broj radnika na istovetnim poslovima radi odgovarajueg validacionog istraivanja. U velikim firmama, pak, validaciona istraivanja su mogua za mnoga radna mesta, s obzirom na brojnost izvrilaca, ali zbog ekonomisanja vremenom i novcem, selekcija se psihometrijski projektuje samo povremeno i samo za poslove u kojima je ona neophodna ili posebno vana. Zbog toga su psiholozi najee u situaciji da obavljaju profesionalnu selekciju kandidata za razliite poslove, bez specijalnog psihometrijskog projektovanja, odnosno, validacije instrumenata za predikciju na ba tim poslovima. Umesto toga oni se oslanjaju na predikciju po analogiji sa uspenim postupcima i instrumentima selekcije koju je neko drugi nekad razvio za neke druge ali sline poslove. Takva predikcija je doputena ako nije mogue razviti specifine prediktore i pod uslovom da vodimo rauna o opasnostima korienja samo prividnih analogija. Kao kad bismo metalostrugare za rad na automatskim strugovima odabirali testovima psihomotorike koji su dobri prediktori uspenosti tako e metalostrugara, ali ne na automatskim ve na klasinim univerzalnim strugovima. Dogaa se da se uslovi za adekvatnu validacionu proveru
43
prediktora steknu tek posle dueg perioda u kome su oni primenjivani po analogiji sa nekim slinim selekcionira situacijama, poznatim iz literature. Doga a se, tako e, da te naknadne validacione provere pokau da ve primenjivana selekcija nije bila efikasna, ili da bar nije bila toliko efikasna koliko smo oekivali. Efikasnost selekcije sa psihometrijskog stanovita se obino posmatra u zavisnosti od tri osnovna inioca: od validnosti prediktora, od strogosti selekcije (selekcionog kolinika), i od poetne razmere uspenih i neuspenih. Uticaj i meusobna povezanost ovih inilaca je prikazana na slici 4.2. Validnost odredeog prediktora, recimo nekog testa ili baterije testova, je na ovoj slici izraena poloajem i "izduenou" elipse koja obuhvata disperziju prediktorskih (na x-osi) i kriterijumskih skorova (na y-osi), za sve ispitanike odnosno kandidate. Kada ne bi bilo korelacije izmeu varijabli prediktora i kriterijuma, prediktori ne bi bili validni, a disperzija skorova bi bila obuhvaena krugom a ne elipsom. U takvom sluaju kandidati sa dobrim rezultatima u testu imali bi iste anse da budu uspeni u poslu kao i kandidati sa loim rezultatima. Ako je, meutim, prediktor validan i ako primimo sve kandidate sa rezultatima u testu iznad proeka, veina tih kandidata e biti uspena na poslu (povrina polja B), a manji deo e biti neuspean (povrina polja D). Ukoliko je koeficijent validnosti (korelacija rxy) vei, naa elipsa e se sve vie razlikovati od kruga, tj. bie izduenija, a polje B sve vee u odnosu na polje D. To bi praktino znailo poveavanje procenta uspenih na poslu meu primljenim kandidatima, u zavisnosti od poveanja validnosti prediktora koji se koriste. Poveanje procenta uspenih na poslu (polje B) moe se postii i delovanjem drugog inioca, dakle, poveanjem strogosti selekcije, i bez poveavanja validnosti prediktora. Ako odluimo da primimo, recimo, samo 20% (umesto 50%) kandidata koji imaju najbolje rezultate u prediktorskim testovima, onda e primljene od onih koji nisu primljeni razdvajati linija "si", a tacnost prognoze uspenosti u poslu e se znatno poveati. Ukoliko strogost selekcije jo vie poveamo ograniavajui prijem, recimo, samo na 5% najboljih u testovima (linija razgranienja s2) moemo doi i do maksimalne tanosti prognoze, tako da e svi primljeni biti iznad proeka po uspenosti u poslu.
44
r
USPENOST i U POSLU | IZNAD PROEKA
p2(25%usp.) My(50%usp.)
pl (95%usp.)
USPENOST U POSLU ISPOD PROEKA
REZULTAT NA TESTU ISPOD PROEKA
REZULTAT NA TESTU IZNAD PROEKA
Slika 4.2. Tri inioca efikasnosti profesionalne selekcije
U ilustraciji na slici 4.2, razmatrali smo idealan sluaj kada su prediktorski skorovi kandidata za zapoljavanje normalno distribuirani, i gde se radi o poslu u kome bi bez ikakve selekcije 50% radnika bilo uspeno a 50% neuspeno. Postoje, meutim, mnogi jednostavni poslovi u kojima e velika veina kandidata biti uspena i bez ikakve selekcije. To bi mogao biti, na primer, posao prodavca etona na autobuskoj stanici u kome bi, recimo, 95% kandidata moglo biti uspeno (linija pl). Nasuprot tome, ima poslova u kojima bi samo po neko od kandidata mogao biti uspean, pa je dakle, sasvim drugaija poetna razmera uspenih i neuspenih. Takav je, na primer, posao pilota potanskog aviona, kod koga je uspenost kandidata ograniena na samo 25% (linija p2). U prvom slu aju selekcija je besmislena jer samo neznatno poveava verovatnocu da e primljeni kandidati biti uspeni u poslu. U drugom sluaju selekcija je veoma vana jer je proporcija uspenih u poslu bitno vea meu kandidatima iji su rezultati u testovima iznad proeka. Ekonomska opravdanost profesionalne selekcije je uslovljena njenom efikasnosnou u psihometrijskom smislu, ali presudno zavisi od odgovarajuih finansijskih efekata. Ako poveanje uspenosti na radnim
45
mestima, ostvareno primenom profesionalne selekcije, donosi vie novca nego to je uloeno u njenu pripremu i sprovoenje, onda je selekcija ekonomski opravdana. Postoje sloeni analiti ki postupci za izraunavanje ekonomske opravdanosti profesionalne selekcije, ali se oni koriste, naravno, samo kad je u pitanju tipizirana selekcija za veliki broj istovrsnih poslova u itavoj privredi neke zemlje, ili u okvirima velikih organizacijskih sistema kao to su vojska, saobraaj ili neka industrijska grana. U jednom takvom sluaju istraivana je ekonomska opravdanost (utilitv anah/sis) primene testa programerskih sposobnosi (the Programmer Aptitude Test: PAT) u selekciji programera koji su se zapoljavali u federalnoj upravi i u nacionalnoj privredi SAD. Zakljuak je bio da je primena PAT-a, kroz poveanje produktivnosti, donela stotine miliona dolara, to je znatno vie od linih oekivanja psihologa (Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W., 1979) 9,
4.3. PROCENJIVANJE USPESNOSTII USPESNOST
Razliiti oblici ponaanja lanova organizacija se uglavnom mere i procenjuju obzirom na njihovu organizacijsku funkcionalnost, odnosno, disfunkcionalnost. U mnogim organizacijama je uobiajeno je da se meri i prati, recimo, apsentizam u formi zakanjavanja na posao, izostajanja sa posla ili povremenih naputanja posla. U kolama se tako, redovno prati ueniko izostajanje sa asova. U preduzeima je merenje apsentizma rede formalizovano i obavezno, ali se koristi ne samo kao mera korienja radnog vremena, ve i kao indikator zadovoljstva tj. nezadovoljstva uposlenih, i njihovog odnosa prema radu. Najznaajnija vrsta merenja organizacijskog ponaanja je, meutim, merenje i procenjivanje radne uspenosti. Svrha merenja, procenjivanja ili praenja radne uspenosti, je prvenstveno njihova upotreba pri plaanju, nagraivanju i unapreivanju lanova organizacije, kao i pri validaciji instrumenata, tj. prediktora, u profesionalnoj selekciji. Sem toga, pra enje radne uspenosti koristi se za proveru vrednosti pojedinih vrsta profesionalnog treninga, novih metoda rada, nove organizacije ili
9
Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W., (1979): Impact of Valid Selection on Work-Force Productivity, Journal of Aplied Psychology, Vol.64, No. 6, pp. 609-626. [48]
46
modifikovanja organizacijskih uloga, kao i novih motivacionih mera ili novih metoda rukovo enja. Pra enje sopstvene radne uspenosti je vano i kao povratna veza (feedback) u motivacionim mehanizmima, kroz koju individua opaa svoje napredovanje ka usvojenim ciljevima, svoja dostignua, odnosno, diskrepancu dostignua i aspiracija. Radna uspenost je ovde posmatrana kao dobro obavljanje posla, odnosno izvravanje (performance) zadataka i ispunjavanje dunosti u skladu sa odreenom organizacijskom ulogom pojedinca. Upoznavanje uspenosti nosioca neke organizacijske uloge se moe odvijati u vie aspekata i vie nivoa. Ve u opisivanju fenomena uspenosti, govorimo o izvravanju zadataka, ispunjavanju dunosti i ostvarivanju uloga. Pri tom se, naroito u organizacijskoj praksi, pravi simplifikacija poistoveivanja tekuih zadataka, optih dunosti i celine delokruga, odnosno uloga. Kao da su zadaci uvek isti, jednako vani i nepromenljivi, kao da se skup nepromenljivih zadataka trajno poklapa sa celinom delokruga ili dunosti, i kao da su sva shvatanja odreene organizacijske uloge usklaena, odnosno da predstavljaju jedinstvenu celinu. To, meutim, nije tako. Neki zadaci i neke dunosti su bitne, a neke nisu. Vanost nekih zadataka i dunosti se moe periodino menjati, a u novim situacijama se mogu javljati novi zadaci umesto starih koji nestaju. Preokupiranost neposrednim zadacima ili uspenost u tekuim poslovima moe znaiti udaljavanje od uspeha u dugoronim zadacima ili optim dunostima. Novi prodava u nekoj trgovini moe, na primer, svojom upornou iz dana u dan ostvarivati natprosean pazar, ali istovremeno e svojom nametljivo u postupno odbijati stalne muterije, i par meseci kasnije dovesti do trajnog opadanja prometa. Sli no kao i kod pojedina nih zadataka, sloeni su i promenljivi delokrug i uloga, ili uloge, svakog lana organizacije. Jedan direktor fabrike moe biti vrlo uspean u poveavanju profita i time ispuniti zahteve akcionara. Istovremeno on moe zanemariti preiavanje otpadnih voda i dopustiti ubrzanu ekoloku degradaciju, ime e se ogreiti o zakonske propise i zahteve lokalnog stanovnitva. Njegova uspenost u prvoj dunosti doprinosi ostvarivanju jednog aspekta njegove uloge, a neuspenost u drugoj dunosti zanemarivanju drugog aspekta te uloge.
47
4.3.1. IZBOR I DEFINISANJE KRITERIJUMA Sloenost i promenljivost sadraja rada pojedinca u organizaciji, uslovljavaju sloenost definisanja kriterijuma procenjivanja uspenosti. Ona se ogleda u opredeljivanju za vie kriterijuma ili za jedinstveni kriterijum, opredeljivanju za vrste ili meke kriterijume, u poboljavanju prekrivanja teorijskih i stvarnih kriterijuma, u smanjivanju kontaminacije kriterijuma i u poboljavanju relijabilnosti kriterijuma. Ukoliko elimo da procenjivanjem uspenosti obuhvatimo celinu delokruga i uloga odre enog pojedinca u organizaciji, opredeliemo se za vie kriterijuma, a ukoliko nam je vanija jednoznanost procenjivanja uspenosti opredeliemo se za jedan najznaajniji, bitan kriterijum. Merenje, i procenjivanje radne uspenosti moe biti operacionalizovano posredstvom registrovanja greaka u radu, kao i posredstvom registrovanja rezultata rada, dostignua ili ostvarenja. U oba sluaja, najpre se odabiraju kriterijumi, koji mogu biti vrsti tj. objektivno merljivi, i meki zasnovani na subjektivnim procenama odgovarajuih arbitara ("hard" and "soft" performance criteria, Smith, P. C. 1976)10. Uobiajeni vrsti kriterijumi su, na primer kod proizvodnih radnika, prosean broj proizvedenih komada dnevno, broj pogreno obraenih komada (kart) u jedinici vremena, ili recimo, meseni procenat ostvarenja norme. Kod slubenika osiguravajueg zavoda to moe biti, na primer, proseno trajanje popunjavanja standardnog obrasca na kompjuteru. Meki kriterijumi se koriste uglavnom pri procenjivanju uspenosti u onim vrstama rada u kojima izlazni rezultati nisu prikladni za objektivno merenje, ili kad bi kvantifikovanjem rezultata bili favorizovani neki manje bitni aspekti date organizacijske uloge. Rezultati rada, recimo nekog uitelja, mogu se kvantifikovati brojem odranih asova, brojem susreta sa uenicima u vannastavnim aktivnostima, ili testiranjem znanja njegovih uenika, ali kvalitet njegovog obrazovnog i naroito vaspitnog delovanja izmie objektivnom
10
Smith, P. C. (1976) po Riggio, R. E. (1990): Introduction to industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher Education, Glenview - Illinois, London - England; p.73 [42] 48
merenju. Zbog toga se angauju prosvetni inspektori koji procenjuju radnu uspenost nastavnika, koristei razne vrste "mekih" kriterijuma. Slina je situacija i sa procenjivanjem radne uspenosti menadera, oficira, istraivaa kao i nosilaca mnogih drugih organizacijskih uloga, koje se ne mogu svesti na stereotipne unapred definisane radnje. U pitanju su uglavnom nosioci uloga vezanih za inicijativu, interpersonalne odnose, kreativnost, ili razliite umetnosti. Vaan aspekt definisanja kriterijuma uspenosti je i diskrepanca stvarnog (actual) i teorijskog kriterijuma (Spector, P. E., 1996)11. Stvarni kriterijum uspenosti je ono to zaista merimo odreenom tehnikom procenjivanja uinka, odnosno, radne uspenosti. To je operacionalizacija, ili indikator, varijable koju smo odabrali kao teorijski kriterijum uspenosti u odreenom poslu, odnosno izvravanju odreene vrste zadataka. Teorijskim kriterijumom, dakle, prvenstveno definiemo ta za nas predstavlja uspeno obavljanje posla, ili dobro obavljanje zadataka, bez podrobnijeg ulaenja u nain merenja tako definisane uspenosti. Ako smo, na primer, za teorijski kriterijum radne uspenosti uitelja u jednoj koli odabrali "prenoenje znanja acima", stvarni kriterijumi mogu biti procene koje u itelji dobijaju u tom pogledu posle godinje inspekcije, ili recimo, skorovi koje su njihovi uenici postigli na odgovarajuim testovima znanja. Diskrepanca teorijskog i stvarnog kriterijuma, u ovom primeru, proizlazi iz toga to ni inspektorska procena, ni testiranje uenika, ne obuhvataju ni celinu znanja, ni sve vrste i oblasti znanja, koje je uitelj preneo acima, kao ni sve periode, faze ili situacije njegovog rada. Testovi znanja obino favorizuju poznavanje injenica na raun razumevanja, a nain rada u uionici pred inspektorom obino nije isti kao u ostalim danima. Procenjivanje radne uspenosti je uslovljeno i ve om ili manjom nepodudarnou teorijskog kriterijuma sa celinom delokruga ili uloge, osobe iji rad procenjujemo. Kao to je ve pomenuto, u primeru koji ovde koristimo, kvalitet obrazovnog i naroito vaspitnog delovanja uitelja izmie objektivnom merenju. To vai i za druge aspekte njegove uloge, koji se ne moraju odnositi samo na uenje i vaspitavanje dece, ve recimo na staranje o njihovoj sigurnosti ili uslovima boravka u koli, i tome slino. Celina delokruga ili uloge, dakle, nije obuhvaena ili "pokrivena" ni teorijskim, a jo manje stvarnim kriterijumom.
11
Spector, P. E., (1996), op. cit, p. 79 [50]

49
1-2 neprocenjivano Ponaanje u ulozi 2-3 nepokrivenost 3/3 relevantnost 3-2 kontamini ranost
Stvarni kriterijum Teoretski kriterijum Cei i na uloge

Slika 4.3. Disparatnost kriterijuma procenjivanja i uloge
Relativnom nepodudarnou celine uloge ili delokruga, teorijskog kriterijuma i stvarnog kriterijuma, uslovljene su relevantnost i kontaminacija ovog zadnjeg, kako se vidi na slici 4.3. Naravno, itav trud oko definisanja kriterijuma procene radne uspenosti, trebalo bi da obezbedi poveanje njihove relevantnosti. To se moe postii paljivim biranjem i definisanjem bitnog kriterijuma, kao i tehnike procenjivanja, ili opredeljivanjem za kombinovanje vie kriterijuma. Relevantnost kriterijuma se, pri tom, odreuje u odnosu na celinu odgovarajue uloge, samo ako smo se za to opredelili, obzirom na svrhu procenjivanja. Ako procenjivanje radne uspenosti narneravamo da koristimo u postupku rasporeivanja ili unapreivanja kadrova, ili moda u planiranju i razvoju karijera perspektivnih strunjaka, onda se opredeljujemo za kompleksne kriterijume relevantne za celinu uloge. Ako je svrha procenjivanja dobijanje povratnih (feedback) informacija u procesu osposobljavanja pojedinaca za specifine zadatke na radnom mestu, opredeljivaemo se za specifine kriterijume relevantne za odgovarajui ui segment delokruga tih pojedinaca.
Jedan primer kompleksnosti kriterijuma procenjivanja radne uspenosti ukljuuje sledeih devet dimenzija (Spector, P. E. 1996)12: prisutnost na poslu, komuniciranje sa saradnicima, pridravanje direktiva, instruiranje saradnika, poslovni izgled, motivisanje saradnika, kvalitet rada, i kvantitet rada. U svakoj od navedenih dimenzija posmatrana osoba je dobijala jednu od pet ocena: nedovoljno (1), osrednje (2), dovoljno (3), dobro (4), ili izuzetno (5). Ocene za konkretnog pojedinca mogu biti koriene u multidimenzionalnoj formi, ako elimo, recimo da procenimo da li je on pogodan za odre enu novu ulogu. U zavisnosti od svrhe procenjivanja, izvorne ocene moemo koristiti i u kompozitnoj formi, kao jedinstvene skorove dobijene njihovim sabiranjem ili ra unanjem srednjih vrednosti. 4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPENOSTI Ukoliko se radna uspenost ne utvruje direktno merenjem koliina ili broja proizvedenog, odnosno obraenog, materijala ili komada u jedinici vremena, onda koristimo razliite metode i tehnike procenjivanja. Viekriterijumski pristup, naravno, doputa kombinovanje tvrdih i mekih kriterijuma, tj. postupaka objektivnog merenja i metoda subjektivnog procenjivanja. Objektivna merenja radne uspenosti su, obi no, sasvim jednostavni postupci, prili no uhodani uglavnom u proizvodnim organizacijama. Psiholozi se zato, u vezi sa ovim postupcima, ne bave nainom merenja ve samo koriste njihove rezultate, u svojim analizama i istraivanjima. Oni ponekad na sli an na in koris te i rezultate jednostavnih postupaka subjektivnog procenjvanja radne uspenosti, koje su zatekli u nekoj organizaciji, ali kad god je mogue, nastoje da uvedu profesionalno adekvatnije metode.
12
Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 83, [50] 51
4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA Procenjivanje radne uspenosti u jugoslovenskim radnim organizacijama, koje je inae dugo bilo zakonska obaveza, najee se svodilo na primenu jednodimenzionalne trostepene skale: nedovoljno uspean - proseno uspean - natproseno uspean. Popularnost ovakvih skala je proizlazila iz njihove jednostavnosti i utiska da su one univerzalno primenjive u procenjivanju uspenosti na najrazliitijim radnim mestima. Velika mana ove krajnje jednostavne skale je neodreenost kriterijuma uspenosti, koja doputa da ih razliiti procenjivai proizvoljno biraju, ili podrazumevaju. Nedostatak ove skale je, takode, njena mala diskriminativnost, jer samo tri kategorije razvrstavanja nisu dovoljne za izraavanje veeg broja realnih i uoljivih nivoa uspenosti. U organizacijskoj praksi se koristi vie postupaka za prevazilaenje ovih mana krajnje jednostavnih skala procene. Tim postupcima su razvijene razliite znatno kvalitetnije, sloene skale procenjivanja radne uspenosti. Neodreenost kriterijuma je u ovim skalama ublaena ili prevazidena uvo enjem vie dimenzija procenjivanja tj. vie subskala procene u kojima se koristi poseban kriterijum za svaku od njih. Dobra ilustracija takvog viedimenzionalnog reenja je primer kompleksnosti kriterijuma, naveden na stranama 55 i 56. Takode dobar primer je lista kriterijuma iz jedne sloene skale "procenjivanja uposlenih" (Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990)13: poznavanje posla, kvantitet rada, kvalitet rada, sposobnost uenja novih dunosti, inicijativa, saradnja, i prosuivanje.
13
Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990): Psychology and industry today, An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing Company, New York [49] 52
KVANT1TET RADA 5 najvei 4 3 srednji 2 1 najmanji
Slika 4.4.
Ublaavanje druge mane jednostavnih skala, tj. poveavanje diskriminativnosti procene, postie se uvoenjem veeg broja stupnjeva procenjivanja i njihovim grafikim, numerikim ili verbalnim razgraniavanjem. Ovi postupci se koriste i posebno i kombinovano. U navedenom primeru, svaka subskala moe biti data kao kombinacija grafike, numerike i verbalne forme (slika 4.4). U kombinovanju verbalnog i drugih formi skaliranja, esto se koriste potpuniji opisi pojedinih stupnjeva, u svakoj dimenziji. U citiranom primeru, stupnjevi dimenzija "KVALITET RADA" su opisani ovako: (5) Izuzetno taan rad, praktino bez greaka; (4) Prihvatljiv, obino prikladan, povremeno sa grekom ili kartom; (3) Retko je potrebno kontrolisati njegov rad; (2) esto neprihvatljiv rad sa uestalim grekama ili kartom; (1) Suvie mnogo greaka ili karta. Iz istog primera, radi ilustracije navodimo i opise stupnjeva procene u subskali za dimenziju "INICIJATIVA": (5) Njegova inicijativa esto donosi utede u vremenu i novcu; (4) Vrlo je dovitljiv; (3) Povremeno ispoljava inicijativu; (2) Retko ispolji neku inicijativu; (1) Potrebno mu je stalno podstrekavanje. Skale procenjivanja uspenosti, ak i kada su veoma sloene, sveobuhvatne i kvalitetno pripremljene, ipak samo delimi no razreavaju problem relijabilnosti kriterijuma. Bilo da se radi o dimenzijama radnog ponaanja ili dimenzijama sposobnosti relevantnih za radno ponaanje, ili o stupnjevima procene unutar ovih dimenzija, sve je to vie ili manje uopteno definisano. Na taj nain, stvarni predmet
53
procenjivanja ovim skalama prili no zavisi od onoga to konkretan procenjiva subjektivno podrazumeva. U praksi su jo uoljivija dva druga vida subjektivnosti procenjivaa koji primenjuju ovakve skale. Jedan je preferiranje srednjih stupnjeva procene, tj. tendencija izbegavanja najviih i najniih skorova. Drugi je vea uestalost povoljnih procena, u odnosu na nepovoljne. Oba ova oblika subjektivnosti procenjivaa su u vezi sa njihovom potrebom da izbegnu socijalne tenzije unutar radne grupe, obzirom na eksplicitni vrednosni smisao procene. Tendencije grupisanja procena u sredinjim ili povoljnijim kategorijama, kao mana skala procene, mogu biti prevazidene procenjivanjem uspenosti primenom neke od metoda rangiranja ili klasifikovanja. 4.3.4. RANGIRANJE I KLASIFIKOVANJE POJEDINACA Ukoliko je u nekim poslovima teko definisati apsolutna merila uinka ili dostignua, i ako nam ona nisu neophodna, obzirom na svrhu procenjivanja uspenosti, onda se moemo ograniiti na utvrivanje poloaja svakog pojedinca u odnosu na ostale, po odgovarajuim dimenzijama radnog ponaanja. Tada dakle, ne procenjujemo koliine, brzinu ili kvalitet rada odreenih pojedinaca, ve ko meu njima radi vie a ko manje, ko bre a ko sporije, ko bolje a ko loije, i slino. Za procenjivanje relativnog poloaja pojedinaca u pogledu uspenosti u nekom poslu, koriste se tehnike jednostavnog rangiranja, rangiranja poreenjem u parovima i grupnog rangiranja. Jednostavno rangiranje je najprikladnije kada se procenjuje uspenost pojedinaca u okviru iste radne grupe i kada njihov broj nije suvie veliki, orijentaciono do 20 osoba. Preporuljivo je da se najpre izaberu najuspeniji, najmanje uspean i srednje uspean pojedinac, pa da se zatim ostali kroz pokuaje greke i korigovanja rangiraju silazno, odnosno uzlazno uz njih, dok se ne formira celina rang liste. Nekim procenjivaima moe vie odgovarati postupak kojim se najpre odrede najuspeniji i najneuspeniji pojedinac, pa se od preostalih ponovo odrede najuspeniji i najneuspeniji, i tako redom, formirajui rang listu od krajeva ka sredini. Ako smo prilikom opredeljivanja za ovu tehniku svesno zanemarili injenice da se ona zasniva na relativnim merilima, koja vrede samo unutar radne grupe, kao i da rangovi imaju poznate nedostatke merenja na ordinarnim skalama, onda preostaje jo jedna mana ije delovanje ne moemo kontrolisati. To je mogu nost da
54
procenjiva u nekim segmentima rangiranja nasumce rasporeuje pojedince iji rad nedovoljno poznaje. Proizvoljnosti procenjivaa se mogu sasvim dobro kontrolisati, ako se koristi rangiranje poreenjem u parovima. U ovoj tehnici, obino se najpre pripreme kartice sa imenima osoba koje se procenjuju, i takozvana matrica preferencije u formi dvoulazne tabele u ijim su kolonama kao i u redovima istim redosledom ispisana ta ista imena. Zatim se izdvoji kartica bilo kog pojedinca, pa se sa njim kao etalonom uporeuju pojedinano svi ostali. Kad se to obavi, iz daljeg postupka se iskljui kartica pojedinca koji je sluio kao poetni etalon, zatim se kao novi etalon izdvoji kartica nekog drugog za drugi krug poredenja, i tako redom dok sve kartice ne prou kroz poziciju etalona. Na taj nain, naprave se uporeivanja svakog sa svakim. Broj parova, za poreenje se rauna po formuli: broj kombinacija = - gde je N=broj procenjivanih pojedinaca. Poreenje se u svakom paru, naravno u pogledu unapred utvrenog kriterijuma, tehniki izvodi tako to se svaka kartica koja je na redu stavlja levo od etalon - kartice ako je dati pojedinac loiji, desno ako je on bolji a ispod nje ako je jednak u odnosu na etalon - pojedinca (kao na slici 4.5.). Posle svakog kruga poredenja, uz svako ime u matrici preferencija, upisuju se odgovarajui poeni - O poena, ako je kartica sa tim imenom svrstana u loije, 1/2 poena ako je svrstana u jednake sa etalonom, odnosno l poen ako je svrstana u bolje. Sa desne strane matrice preferencija, dodaju se jo tri kolone pod oznakama: T - total, T2 - kvadrat totala, i "Rang". Iza svakog reda matrice preferencija u rubriku T upisuje se zbir poena za datog pojedinca, a u sledeoj rubrici kvadrat tog zbira. Najzad, u zadnju rubriku se upisuje rang svakog pojedinca, prema opadajuoj vrednosti u rubrici T2.
ETALON
JEDNAK 1/2 poena Slika 4.5. 55
BOLJI l poen
Rangiranje poreenjem u parovima zahteva neto vie truda od psihologa, odnosno, onoga ko organizuje procenjivanje, ali samim procenjivaima bitno olakava opredeljivanje, jer je njihova panja uvek fokusirana na diferenciranje dveju osoba. Primena ove tehnike se preporuuje za procenjivanje uspenosti u radnim grupno orijentaciono do 20 osoba, ali prema sopstvenom iskustvu autora, arbitri mogu poreenjem u parovima uspeno i bez tekoa da rangiraju i duplo vie pojedinaca, pod uslovom da zaista poznaju njihov rad. Ukoliko procenjiva nedovoljno poznaje rad svakog od pojedinaca koje procenjuje, ako je nepaljiv ili pristrasan, ili se iz nekog drugog razloga preputa proizvoljnostima, u ovoj vrsti rangiranja to je mogue precizno detektovati. Proizvoljnosti poreenja se, naime, manifestuju javljanjem logikih greaka koje se zovu cirkularne trijade. Pri tom procenjiva posle tvrdnji da je osoba A uspenija od osobe B i da je osoba B uspenija od osobe C, pravi greku neloginom tvrdnjom da je osoba C uspenija od osobe A. Broj cirkularnih trijada koje napravi odreeni procenjoiva, moe se izraunati na osnovu broja procenjivanih pojedinaca, tj. numerusa (N) i sume kvadriranih totala (T2) koji se unose u matricu preferencija. Formula za ovo izraunavanje je: broj cirkul. trijada = N(N-i)(2N-l) _ Izvestan broj cirkularnih trijada se smatra doputenim, obzirom da neki pojedinci mogu imati jednak ili priblino jednak nivo uspenosi, pa ih procenjiva ne moe razlikovati. Maksimalni dozvoljen broj cirkularnih trijada se moe oitati iz Whitfieldove tablice (po B. Petzu, 1987)14. U sluaju da je neki procenjiva premaio doputeni broj cirkularnih trijada, on se kao nepouzdan iskljuuje, pa se umesto njega mora angaovati drugi arbitar. Ova mera je vrlo korisna jer se u praksi dogaa da neposredni rukovodioci, koji su esto angaovani kao procenjivai, ne ele da priznaju nepoznavanje rada procenjivanih saradnika, pa se uputaju u procenjivanje "na slepo". Dogaa se, takoe, da oni favorizujui svoje miljenike, remete logiku rangiranja. U oba slu aja, kontrola utvrivanjem cirkularnih trijada, pokazuje nepouzdanost procenjivaa.
14
Petz, B. (1987), op. cit. str. 70. [39] 56
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla Tabela 4.1. Whitfieldova tablica

N 6 7 8 9 10 11 12 13
Max.broj cirk. trijada

0 3 8 13 20 30 42 57
N 14 15 16 17 18 19 20
Max.broj cirk. trijada

75 96 121 149 181 217 258
U situacijama kada u nekoj organizacionoj jedinici ima nekoliko desetina uposlenih koje treba obuhvatiti jedinstvenim procenjivanjem radne uspenosti, rangiranje poreenjem u parovima bi bilo jako zamorno za procenjivae, a kontinuitet i kvalitet procena bi bilo teko odrati. Problem velikih numerusa mogu e je resiti deljenjem ele radne grupe nekim postupkom sluajnog biranja u dve podgrupe, i primenom sasvim posebnog rangiranja poreenjem u parovima, na svaku od njih. Dobijeni rangovi se mogu koristiti kao da su utvr eni u jedinstvenom procenjivanju, a da to ne umanjuje njihovu praktinu upotrebljivost (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985)15. Ako su numerusi suvie veliki, (N=70 ili vie) onda je prikladnije primeniti grupno rangiranje, koje je poznato i kao prisilna distribucija. Ova jednostavna tehnika je ustvari razvrstavanje svih procenjivanih pojedinaca u najee pet kategorija po datom kriterijumu uspenosti, ali tako da je broj slu ajeva za svaku kategoriju unapred odre en, u skladu sa normalnom raspodelom (Slika 4.6.).
15
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985): Industrial and organizational psychology, London [34]
57
najnia 10%
nia 20%
srednja 40%
via 20%
najvia 10%
Slika 4.6. Kategorije uspenosti
Procenjiva je duan da u svaku kategoriju svrsta odgovarajui broj procenjivanih pojedinaca. Ovakvo razvrstavanje je opravdano jer je logi no predpostaviti da skorovi radne uspenosti, pri velikim numerusima, imaju normalnu raspodelu. Sem razreavanja problema velikih numerusa, grupno rangiranje razreava i probleme suvie blagog, suvie strogog ili suvie neutralnog procenjivanja. Naravno, mana ove tehnike je znatno manja diskriminativnost nego nego u druge dve tehnike rangiranja. Kao i kod nekih prethodno razmotrenih tehnika, procenjiva ima je i u ovom razvrstavanju jasno vidljiv smisao vrednovanja drugih ljudi, to nekima donosi izvesnu nelagodnost i socijalne tenzije. 4.3.5. PROCENJIVANJE PREMA KONKRETNOM PONAANJU Zajednika karakteristika do sada razmotrenih tehnika procenjivanja radne uspenosti je da su procenjivai svesni da vrednuju druge ljude ili njihov rad, i da to vrednovanje ima odreene nepovoljne ili povoljne posledice. Oni su samim postupkom procenjivanja na to stalno nanovo podseani, a esto i optereeni odgovornou. Jo jedna zajednika karakteristika tih tehnika je to se u njima procenjivai slue kriterijumima vezanim za opti uinak, postignuti kvalitet ili kvantitet na primer, odnosno za opte oblike radnog ponaanja, recimo ispoljavanje inicijative, tanosti i slino. ak i kada su opti kriterij umi detaljno opisani, procenjiva se mora dosta truditi da bi ih povezao sa konkretnim ponaanjem procenjivanog pojedinca. Ovi problemi eksplicitnosti vrednovanja i uoptenosti kriterijuma su izbegnuti u tehnikama procenjivanja koje su usmerene na modalitete konkretnog radnog ponaanja. Jedna od njih tehnika kritinih dogaaja, u kojoj se pojedinac procenjuje po tome da li je uinio neto to spada u karakteristino poeljno ili u karakteristino nepoeljno ponaanje u odreenoj vrsti posla. Za procenjivanje uspenosti ovom tehnikom koristi se instrument
58
sastavljen od opisa veeg broja kritinih dogaaja kojima je pripisan odgovarajui ponder. Izbor i opisivanje kritinih dogaaja obavljaju poznavaoci datog posla, a zatim grupa arbitara procenjuje svaki od opisanih kritinih dogaaja, u pogledu njegovog doprinosa (odnosno nanoenja tete) efektivnosti u obavljanju tog posla. Arbitri ocenjuju poeljnost svakog od tiih dogaaja na devetostepenoj skali, a za konanu listu odabiraju se najhomogenije ocenjeni opisi. Ponder svakog od njih je odgovarajua srednja vrednost datih ocena. Samo procenjivanje radne uspenosti, kad je instrument gotov, vri se sumiranjem pondera onih kritinih dogaaja koji se javljaju u ponaanju procenjivanog pojedinca (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.)16. Tehnika kritinih dogaaja se pojavila jo pedesetih godina, ali nije ire rasprostranjena. Sam princip procenjivanja radne uspenosti na osnovu konkretnih postupaka procenjivane osobe, meutim, veoma je prihvaen i naao je primenu u vie drugih tehnika. Moda ponajpre zbog toga to je preovladalo shvatanje da odreeni oblici radnog ponaanja pojedinca ne predstavljaju njegove opte radne karakteristike ve se javljaju samo u odreenim situacijama. U organizacijskoj praksi je uoljivo da se ista osoba u jednoj ulozi moe ponaati vrlo apatino, a u nekoj drugoj ulozi vrlo preduzimljivo, jednu vrstu zadataka obavlja vrlo marljivo, a prema drugoj je vrlo nehatna, ili recimo, na poetku radnog vremena sporo reaguje, dok je na kraju vrlo dinamina, ili obrnuto i tome slino.
Dva lica radne uspenosti -ILUSTRACIJA IZ AUTOROVE PRAKSE U nekadanjoj "Zastavinoj" Slubi za kadrovska i drutvena istraivanja, imao sam dve dobre suradnice Branku i Nadicu. Nadam se da se nee ljutiti to ovde pominjem njihova imena. Obe su bile vredne i odgovorne, ali na sasvim drugaiji nain. Kao kvalifikovani statistiari, one su bile zaduene za prikupljanje i obradu podataka u naim istraivanjima i analizama. U kampanjama obrade po nekoliko stotina anketnih upitnika sa po vie desetina pitanja i uz spajanje objektivnih podataka o ispitanicima sa njihovim odgovorima na ta pitanja, statistika obrada je bila dug i zamoran posao. Ako se tome doda da u to vreme nismo imali kompjutere ve smo koristili klasine raunske maine, razumljivo je to sam ja u tim kampanjama uvek strepeo kako e nae statistiarke izai na kraj sa poslom. Hoemo li odrati rokove? Kako u
16
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. [34] 59
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla se snai ako iz njih probije nezadovoljstvo, kao u poznatoj drami "Tigar i daktilografi"? Potajno sam im se divio kako strpljivo i savesno satima, danima i nedeljama trikliraju, sravnjuju, sraunavaju... Prvog dana kampanje, ja svraam u njihovu kancelariju, priam o rokovima, objanjavam zato nam je ba ovo istraivanje vano. One su jo orne za rad, zapitkuju me ale se. Drugog dana, posao se zahuktava, raspoloenje je na nivou. Treeg dana isto, ali etvrtog ili petog dana primeuje se zamor, ale malo izostaju. Pa onda kad uem, Branka me zapita da nisam moda doao da ih kontroliem. Naie onda dan kad vie ne smem ni da im pridem - oseam se krivim. Nadica je oigledno veoma umorna, radi uporno ak i kada se ne osea dobro, ne pomilja na bolovanje. Branka sve ee prekida rad, nasloni glavu u jednom karakteristinom poloaju na dlan i mrko zuri u prazno, a ja sklanjam pogled. Sada se one po efikasnosti upadljivo razlikuju. Kritian posao za ove dve lanice naeg tima je bilo i prikupljanje objektivnih podataka o ispitanicima iz dokumentacije slubi personalne evidencije raznih Zastavinih fabrika. Ti podaci se nisu mogli jednostavno prepisati iz dosijea i kartoteka, ve ih je trebalo pronalaziti u razliitim dokumentima, sravnjivati povezivati, proveravati i slino. Nadica bi odlazila u te slube, utivo se predstavljala, objasnila koji su nam podaci potrebni, zato je to vano, i naglasila da oekuje samo neophodnu pomo, a da e ona lino vaditi i objedinjavati podatke. Vrlo esto bi dobijala odgovor da u toj slubi nema dokumenata koji su nam potrebni, da su podaci u raspoloivim dokumentima nepotpuni, da je itava sluba ba sad u velikom poslu, i da bi oni mogli da nam eventualno pomognu ali tek par nedelja kasnije. Nadica bi tada sa razumevanjem primila odbijanje pomoi, zahvalila se i vratila se neobavljenog posla. Branka bi postupala sasvim drugaije. Najpre bi uletela sva zadihana u slubu evidencije, gotovo da se i nije predstavljala jer "ako nju moda i ne znaju, ne moe biti da ne znaju za njenog uvenog efa", i odmah bi zatraila au vode da se povrati od dugog peaenja po vruini do njih. Pomenula bi da se u domainskim kuama, u ovakvim prilikama gostu ponudi i kafa. Zatim bi rekla koje podatke trai, pohvalila bi kafu koja je ve stigla, i na prvi pokuaj izbegavanja ili odlaganja pomoi, svojim zbunjenim domainima bi jasno stavila do znanja da ona i ne pomilja da svom nezgodnom efu izlazi na oi bez podataka koje je traio; da e ona ostati do ponoi kod njih i da e ako treba i sama prekopati njihovu arhivu, da e to raditi danima ako je potrebno; da e dovesti jo pet ljudi da joj pomau... i tako redom, dok ef evidencije ne zakljui da je ipak bolje da se on lino angauje i sa svojima pripremi i dostavi ono to Slubi za istraivanja treba, eto, najkasnije do kraja nedelje. Moje saradnice se opet upadljivo razlikuju po efikasnosti, ali koja je od njih efikasnija?
60
Procenjivanje listama oznaavanja, ili ek listama, je tehnika ijom se primenom u najveoj meri uvaavaju pomenuta neloginost generalizovanja pojedinih dimenzija radne uspenosti, kao i tekoe sa uoptenim kriterijumima. U svim varijantama ove tehnike procenjivau stoji na raspolaganju vei broj tvrdnji kojima se opisuju razliiti mogui postupci ili ponaanja na radnom mestu procenjivanih osoba. Procenjiva, pri tom, odgovarajuim oznaavanjem navedenih tvrdnji iskazuje kakva ponaanja ispoljava procenjivani pojedinac, odnosno kakva se ponaanja od njega mogu oekivati. Prethodno pomenuta tehnika kritinih dogaaja bi se, takoe, mogla tretirati i kao procenjivanje listom oznaavanja po slobodnom izbora U tom postupku se, naime, procenjivau daje nekoliko desetina tvrdnji, i trai da oznai one meu njima koje dobro opisuju ponaanje procenjivane osobe. One tvrdnje koje ne odgovaraju stvarnom ponaanju te osobe, ostaju neozna ene. Izabrane tvrdnje kojima je opisano poeljno ponaanje donose po jedan pozitivan poen, a izabrana, tj. oznaena, nepoeljna ponaanja, po jedan negativan poen. Ukoliko su tvrdnje ponderisane, onda poeljna ponaanja donose vee, ili vee pozitivne, a nepoeljna manje pozitivne, odnosno vee negativne poene. Zbir poena predstavlja kvantifikaciju procene radne uspenosti u celini. Kao ilustracija liste oznaavanja slobodnim izborom, moe posluiti uzorak ajtema za procenjivanje radne uspenosti projekt menadera (Slika 4.6.).
1.
Redovno postavlja nejasne i nerealne ciljeve;
D D D
2. Zaokupljen je tekuim problemima i ne vidi dalje nego od danas do sutra; 3. Planira tako da se osigurava od iskrsavanja nepredvienih problema; 4. Svestan je potreba i trendova u zoni svoje odgovornosti i planira u skladu sa tim; 5. Prati odvijanje projekta, da bi osigurao postizanje faznih ciljeva; 6. Trai nova trita i prouava mogunosti promena na sadanjem tritu; 7. Predvia i planira premetanje kljunih saradnika u sluaju preseljenja korporacije;
Slika 4.6. Uzorak stavki za procenjivanje projekt menadera (Modifikovano prema Riggio, R. E. 1990. p. 80.) 61
D D D D
Znatno sloenija i adekvatnija tehnika ove vrste je procenjivanje listama oznaavanja prisilnim izborom. Tvrdnje su u ovoj tehnici grupisane u blokove posebnim postupkom na osnovu dvaju indeksa, koji se prethodno raunaju za svaku od njih (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.)17. Indeks preferencije pokazuje ustvari poeljnost konkretnog ponaanja koje je opisano datom tvrdnjom. On se utvruje kao srednja vrednost vie ocena koje razliiti arbitri daju svakoj tvrdnji (opisanom ponaanju), u pogledu njegove socijalne prihvatljivosti tj. svrsishodnosti na radnom mestu. Indeks diskriminativnosti je mera razlikovanja uspenih i neuspenih radnika po tome koliko im je svojstveno ponaanje opisano datom tvrdnjom. Za njegovo utvrivanje formira se uzorak sastavljen od izrazito dobrih i izrazito loih, tj. uspenih i neuspenih radnika. Zatim se nekom, recimo petostepenom numerikom, skalom procenjuje u kojoj meri data tvrdnja vai za svakog od njih. Najzad, raunanjem prosene razlike ovih ocena za uspene i neuspene, utvruje se indeks diskriminativnosti. Sutina formiranja blokova tvrdnji je da u isti blok mogu ui samo tvrdnje iste poeljnosti, tj. priblino istih koeficijenata preferencije, kao i jednak broj diskriminativnih i nediskriminativnih tvrdniji. Na taj nain se bitno redukuje vrednosna eksplicitnost postupka procenjivanja radne uspenosti. Procenjivau unutar svakog bloka tvrdnji nije lako uoljiva njihova poeljnost ili nepoeljnost, pa on nema utisak da vrednuje odreenu osobu, ve je usmeren na opisivanje njenog radnog ponaanja. "Prisilni izbor" u ovoj tehnici znai da procenjiva unutar svakog bloka mora oznaiti jednu tvrdnju koja najbolje opisuje stvarno ponaanje procenjivane osobe. U nekim varijantama prisilnog izbora od procenjivaa se trai da u svakom bloku oznai i tvrdnju koja najmanje vai za datu osobu, a u nekim drugim varijantama se u jednom delu blokova obavezno oznaava po jedna tvrdnja koja najvie, a u drugom delu blokova tvrdnja koja najmanje dobro opisuje stvarno ponaanje procenjivane osobe. U zavisnosti od toga je naravno i nain bodovanja, odnosno, kvantifikovanja procene radne uspenosti u celini. Praktikuje se, pri tom, bez obzira na ostale oznaene tvrdnje, da po jedan bod donose samo poeljne diskriminativne tvrdnje ako je oznaeno da najbolje opisuju, kao i nepoeljne diskriminativne tvrdnje ako je oznaeno da najmanje dobro opisuju ponaanje procenjivane osobe (Petz, B. 1987)18.
1 7 1 8
McCormick, E. J. & Ilgen, D.R. (1985.), op. cit. [34] Petz, B. (1987), op.cit. [39] 62
Procenjivanje radne uspenosti listama oznaavanja prisilnim izborom, je u poreenju sa drugim tehnikama otpornije na subjektivne greke procenjivaa, kao i na probleme centralne tendencije merenja. Mana ove tehnike je to njeno razvijanje tj. pripremanje instrumenata specifinih za razliita radna mesta, dosta traje i kota. Jo jedna mana je da procenjivai i korisnici lako gube poverenje u ovu tehniku, budui da vrednosna dimenzija pojedinih ajtema (tvrdnji) nije lako uoljiva (Bernardin, H. J. & Beatty, R. W. 1984)19. Veoma popularna medu istraiva ima i prakti arima su ponaanjima u vr ene skale procenjivanja (Behaviorally anchored rating scales - BARS) razvijene iz tehnike kritinih dogaaja. U jednu kasniju verziju, umesto ispoljenih ukljuena su oekivana ponaanja, pa je ova tehnika poznata pod i nazivom skale oekivanih ponaanja (Behavioral expectation scales BES). Tragajui za poboljanjima metoda procenjivanja zasnovanog na konkretnom ponaanju, autorke BARS tehnike Smit i Kendl (Smith, P. C. & Kendall, L. M., 1963)20 su standardnu skalu procene "uvrstile" povezujui je sa orijentacionim primerima ponaanja koje reprezentuje slabu, osrednju i dobru efikasnost. Orijentacioni primeri su izraeni tvrdnjama o ispoljavanom ponaanju, odnosno, o tome ta se moe oekivati u pogledu ponaanja pojedinca na radnom mestu. Ove tvrdnje ili opisi ponaanja se pripremaju kao u tehnikama koje smo ve razmatrali, pa se zatim razvrstavaju u skupine koje odgovaraju razliitim dimenzijama uspenosti, dakle, tvrdnje koje su u vezi sa, recimo kvalitetom, ispoljavanjem inicijative, intenzitetom rada i slino, Tako grupisane tvrdnje se, zatim skaliraju, tj. ponderiu procenjivanjem na odgovarajuoj numerikoj skali, na isti nain kao u tehnici kritinih dogaaja. Time je omogueno da se za svaku dimenziju napravi po jedna viestepena skala (sa obino 6-10 stupnjeva), na kojoj su prema izraunatim vrednostima oznaena mesta pojedinih tvrdnji, a same tvrdnje upisane naspram tih oznaka. Dobra ilustracija ponaanjima uvrene skale procenjivanja je instrument za procenjivanje rada kasirki u samouslugama, na prikazu 4.7. Pored samog obavljanja posla, razliitim dimenzijama procenjivanja uspenosti moe biti obuhvaeno vie drugih aspekata radne uloge. U
19
Bernardin, H. J. & Beatty, R. W. (1984), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) p. 605, [37] 20 Smith, P. C. & Kendall, L. M., (1963), po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 478 [42] 63
slu aju kasirki iz navedene ilustracije, to bi mogla biti urednost ili spoljanji izgled, komunikativnost i slino.
Izuzetno dobar rad 7 Vrlo dobar rad 6 Na osnovu poznavanja cena artikala, od ove kasirke se moe oekivati da uoava pogreno markirane ili nemarkirane stavke. Moete oekivati od ove kasirke da prati artikle ija se cena stalno menja. Moete oekivati od ove kasirke da zna veliinu kutija br. 303, br. 2, br. 21/2. ________________ Kada je nesigurna ova kasirka e pitati drugu kasirku, da li artikal podlee oporezivanju. Od ove kasirke se moe oekivati da pre ukucavanja, sa koleginicom proveri cenu, ukoliko ima razlike u onome to pie na polici i na pakovanju. Kada ova kasirka brzo ukucava, svetla trepere, a od nje se moe oekivati da obradi kupca sa 15 stavki. Slab rad 3 Moe se oekivati da ova kasirka pita kupca za cenu nekog artikla koju ona ne zna. U dnevnom toku privatnih odnosa, od ove kasirke se moe oekivati da dangubi u dugim razgovorima sa kupcima ili koleginicama. Kad pravi pauzu, od ove kasirke se moe oekivati da prekine rad i blokira kasu, dok u njenoj liniji ima jo kupaca.
Dobar rad 5
Ni dobar ni slab rad 4
Veoma slab rad 2 Ekstremno slab rad 1
Slika 4.7. Skala procenjivanja kasirki u samouslugama (Autori: Fogli, L., Hulin, C. L. & Blood, M. R. 1971) 21
21
Modifikovano prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op cit. p. 194. [49] 64
Kao i u slu aju procenjivanja listama ozna avanja, konstruisanje ponaanjima uvrenih skala je dugotrajno i skupo, a dobijeni instrument je primenjiv samo na procenjivanje uspenosti u poslu za koji je pripremljen. Postoji, meutim, postupak koji su razvili Gudeil i Bark (Goodale, J. G. & Burke, R. J. 1975.)22 i koji omoguava pripremanje i primenu ovih skala za znatno iri krug poslova. Njihova varijanta ponaanjima uvrenih skala se zasniva na upotrebi 10 optijih dimenzija i isto toliko skala "uvrenih" orijentacionim primerima ponaanja koja se javljaju na raznovrsnim poslovima. Pri definisanju tih dimenzija ovi autori su se drali principa da svaka od njih bude "dovoljno iroka da bi bila vredna procenjivanja, ali ne toliko iroka da bi bila besmislena" , "da bude dostupna posmatranju", "da bude primenjiva na pojedince" i "da bude relevantna za veliki broj poslova". Za raznovrsne poslove u jednoj velikoj bolnici (izuzev poslova medicinskih sestara), oni su izdvojili i definisali sledee dimenzije: Interpersonalni odnosi - ispoljava razumevanje, osetljivost, podrku, utivost, takt, i saradnju u interakciji sa pacijentima, korisnicima usluga, posetiocima i rukovodiocima; Organizovanje i planiranje - razume zadatak, postavlja ciljeve i ustanovljava prioritete, maksimalno koristi resurse i uspesno obavlja zadatak; Reagovanje na probleme - uo ava ih, analizira i deluje u odnosu na probleme, na konstruktivan i odgovoran nain; Relijabilnost - obavlja posao na dobijenim zadacima, na delotvoran, savestan, pouzdan nain bez neposrednog nadzora; Komuniciranje - pronalazi, jasno prenosi i razumeva informacije koje su potrebne, u pisanoj ili usmenoj formi; Prilagodljivost - menja stavove i ponaanje da bi udovoljio zahtevima situacije; Razvijanje - koristi elemente sadanje radne situacije i istrauje nove mogunosti za uveavanje znanja, razumevanja i sposobnosti; Produktivnost - koliina posla koji obavlja odgovara uspostavljenim standardima; Kvalitet rada - obavlja dunosti tano i svrsishodno; Obuavanje - prenosi, jasno i saeto znanje i umee u vezi sa poslom drugima, tako daje to njima potpuno razumljivo.
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. p. 92, p. 390. [34]

65
Procedura pripremanja opisa ponaanja za uvrivanje skala za navedene dimenzije, obuhvatala je pravljenje ire liste od 360 tvrdnji, zatim njeno redukovanje i skaliranje unutar pojedinih dimenzija i najzad, zavrno odabiranje tvrdnji. ira lista je sastavljena od opisa specifinih dogaaja koji ilustruju visok, srednji i nizak nivo ostvarenja zaposlenih, u svakoj od 10 dimenzija. Ove opise su davali razliiti rukovodioci na osnovu ponaanja njihovih sopstvenih saradnika zaposlenih na razliitim poslovima. Zatim je od dvadeset rukovodilaca zatraeno da 360 sakupljenih opisa razvrstaju u 10 dimenzija, kao i da tvrdnje u svakoj dimenziji procene na sedmostepenoj skali. ira lista je zatim redukovana tako to su odba eni opisi za koje se bar 70% arbitara nije sloilo u pogledu razvrstavanja u istu dimenziju, i opisi za koje je standardna devijacija procena prevazilazila vrednost od 1,50. Kako je time dobijena jo uvek velika ua lista od 149 tvrdnji, zavrnim odabiranjem je i ona prepolovljena, jer je za svaku dimenziju odabrano po 6 do 7 orijentacionih primera. Neto podrobniji prikaz ove varijante tehnike ponaanjima uvrenih skala procene, u skladu je sa autorovim miljenjem o njihovoj iroj primenjivosti u razliitim organizacijskim lokalitetima. Ovom varijantom standardne tehnike mogu se koristiti njene prednosti, a da to ne bude na raun ekonominosti konkretnog sistema procenjivanja radne uspenosti. Tehnika ponaanjima uvrenih skala procene je dosta primenjivana, pobudila dosta oekivanja i u skladu sa tim dosta istraivana23. Rezultati istraivanja, meutim, nisu jasno pokazali oekivanu izrazitu superiornost ove tehnike u pogledu objektivnosti ili zatite od pristrasnosti. Ipak ova tehnika sigurno ima posebnu vrednost jer podstie rukovodioce procenjivae da paljivo prate radno ponaanje procenjivanih, da registruju njihove kritine postupke u periodu za koji se vri procenjivanje, kao i da im obrazlaui svoje procene razjanjavaju ta se od njih oekuje. Na taj nain se ova tehnika javlja i u funkciji oblikovanja radnih uloga. Jo jedna vrsta procenjivanja radne uspenosti koja vodi poreklo od tehnike kritinih dogaaja, su skale posmatranja ponaanja (Behavioral Observation scales - BOS) u kojima se radna uspenost procenjuje na osnovu u estalosti, odre enim tvrdnjama opisanih,
23
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.; Murphy, K. R. & Constans, J. I. 1987. prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990.), op. cit. p. 653. [49]
66
klju nih ponaanja u datom poslu (Latham, G. P. & Wexley, K. N. 1977.)24. Dakle, za razliku od ponaanjima uvrenih skala, ovde se kritini, ili kljuni, dogaaji prethodno ne skaliraju, ve se samo procenjivanjem kvantifikuje njihova uestalost, kao u primeru za ilustraciju na prikazu 8. Ove dve tehnike se razlikuju i po tome to se prva zasniva na ponaanju koje se oekuje od procenjivane osobe, a druga na ponaanju koje je osoba ispoljavala u odreenom periodu. Dimenzijaprocenjivanja: RAZVOJ RADNE GRUPE
1. Menader ohrabruje lanove radne grupe u nameri da nastave obrazovne kurseve, da bi drali korak sa najnovijim promenama u tehnologiji. SKORO NIKAD 1 RETKO KAD 2 PONEKAD 3 UGLAVNOM 4 5 SKORO UVEK
2. Menader ukljuuje lanove grupe u proces izrade nacrta, radi njihovog razvoja. SKORO NIKAD 1 RETKO KAD 2 PONEKAD 3 UGLAVNOM 4 5 SKORO UVEK
3. Menader diskutuje sa svakim lanom grupe o mogunostima za njegovu karijeru i o razvojnom planovima.
SKOR O NIKAD l
RETKO KAD 2
PONEKAD 3
UGLAVNOM 4
SKORO UVEK 5
4. Menader ohrabruje saradnju meu lanovima organizacije angaovanim na radnom projektu. SKORO NIKAD 1 RETKO KAD 2 PONEKAD 3 UGLAVNOM 4 SKORO UVEK 5
Slika 4.8. Skala posmatranja ponaanja za procenjivanje menadera inenjering dizajn grupe (Modifikovanoprema Moorhead,G. & Griffin, R. W., 1989.)
24
Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1977.), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), opcit. p.195, [49]
67
Letam i Weksli su u jednoj kasnijoj verziji preporuili skale u kojima se, umesto procenjivanja uestalosti pojedinih postupaka, procenjuje koji procenat radnog vremena troi posmatrani pojedinac. Polazei od logike da petostepenoj skali treba da odgovara pet 20%-nih klasnih intervala, oni su za procenu koristili kategorije 0% do 64%, 65% do 74%, 75% do 84%, 85% do 94%, 95% do 100% (Latham, G. P. & Wexley, K. N. 1981)24. Skale posmatranja ponaanja izgleda da imaju prednosti nad drugim tehnikama, u pogledu prihvatljivosti od strane njihovih korisnika. To se pokazalo u istraivanju korisnikog preferiranja pravljenom uporedno za tri instrumenta: skale posmatranja ponaanja (BOS), skale oekivanih ponaanja (BES) i klasine skale procenjivanja (skale osobina). Prema preferiranjima od strane 65 ispitanika, menadera i ostalih korisnika iz veeg broja finansijskih institucija, pokazalo se da je, u gotovo svim sluajevima BOS skale odabirana pre nego BES, i pre nego skale osobina (Wiersma, U. & Latham, G. P., 1986. p. 619). U tehnike procenjivanja uspenosti na osnovu ponaanja, spadaju i skale meanih standarda (Mixed - standard scale), koje su napravili Blenc i Gizeli (Blanz, F. & Ghiselli, E. E. 1972.). Ona je namenjena za procenjivanje radne uspenosti izvrilaca na specifinom poslu, a definisana je veim brojem opisa ponaanja, grupisanim u skupinama od po tri tvrdnje. itava lista opisa je pravljena tako da oni reprezentuju dobru, osrednju i slabu uspenost, ali su pojedinane tvrdnje izmeane, tj. sluajno rasporeene po skupinama, tako da procenjivai ne mogu tano da odrede nivo poeljnosti odgovarajueg ponaanja. Oni samo procenjuju da li je ponaanje datog pojedinca bolje, jednako ili loije, u pore enju sa ponaanjem iz jedne po jedne tvrdnje, kao standardom. Ova tehnika moe ukljuivati standarde optih osobina kao stila radnog ponaanja, posebnih osobina relevantnih za uspenost, ili radnih ponaanja u okviru raznih dimenzija dunosti na radnom mestu. Ona bi mogla imati izvesnih prednosti u odnosu na ostale tehnike, posebno kao komplementarni postupak procenjivanja. O tome, meutim, jo nema argumentacije dobijene istraivanjima.
24
Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1981), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. p.92. [34]
68
4.3.6. PROCENJIVANJE USPENOSTIU RUKOVOENJU POMOU CILJEVA Postoji izvestan sled inilaca u radnom ponaanju kao svrsishodnoj delatnosti, Najpre izvesne osobenosti ili karakteristike radnog ponaanja pojedinca, kao to su vrednoa, preduzimljivost i si. mogu nagovetavati njegovu uspenost, zatim odreena konkretna ponaanja na radu potvruju da on ispravno postupa, ali tek ostvareni rezultati rada konano pokazuju da li je on bio uspean ili nije. U istom smislu, tehnike procenjivanja uspenosti variraju u pogledu direktnosti merenja. Skalama procenjivanja, koje su prvenstveno usmerene na osobine, ili radne karakteristike datog izvrioca posla, mere se u stvari prediktori njegove uspenosti. Listama ozna avanja i skalama procenjivanja na osnovu ponaanja identifikuju se i kvantifikuju ponaanja i postupci koji samo ponekad imaju karakter obavljenog posla, odnosno, dostignutog cilja, a uglavnom spadaju u kategoriju preduslova za ostvarenje takvih rezultata. Tehnika procenjivanja uspenosti u "rukovoenju pomou ciljeva" se oslanja iskljuivo na utvr ivanju stepena ostvarenja ciljeva i tempa napredovanja ka njima. U okviru poznatog metoda "rukovo enje pomo u ciljeva", ova tehnika je ini celinu sa njegovim osnovnim motivacionim mehanizmom. Rukovoenje pomou ciljeva, (management by objectives MBO) je, inae, metod podsticajnog rukovoenja (Drucker, P. 1954)25 zasnovan na motivacionoj vrednosti postavljanja ciljeva. Iako su ciljevi za pojedince izvedeni iz odgovarajuih ciljeva organizacije, u ovom metodu se oni blie definiu, razlazu na etapne ciljeve i kvantifikuju saradnjom i usaglaavanjem rukovodilaca i uposlenih. Puno angaovanje konkretnih izvrilaca poslova, odnosno nosilaca organizacijskih uloga, u prepoznavanju i formulisanju sopstvenih ciljeva u okvirima irih organizacijskih ciljeva, psiholoki povezuje individualno radno ponaanje sa stratekim opredeljenjima organizacije. MBO metod je veoma iroko prihva en i ve decenijama primenjivan u organizacijskoj praksi. U masovnoj upotrebi je, me utim, esto upro avan, pa je potrebno imati na umu da ovaj metod zaista poboljava radnu efikasnost samo ako se uvaavaju njegovi
25
Drucker, P. (1954), po Moorhead, G. & Griffin, R. W.(1989) p. 734, [37]

69
osnovni principi. Ti principi, ili kriterijumi korektne primene MBO metoda, su: Uposleni moraju zaista u estvovati u postavljanju li nih radnih ciljeva; Moraju biti obezbeene povratne informacije (feedback) o napredovanju ka postavljenim ciljevima; Korektivna usmeravanja, u sluajevima zastoja ili neuspeha, moraju biti dostupna izvriocima posla; Ciljevi moraju biti ostvarivi, ali dovoljno visoki da bi bili izazovni i ne previe visoki da bi frustrirali; Via rukovodstva organizacije, moraju pruati podrku MBO programu; Pojedinani, grupni i organizacijski ciljevi moraju biti uravnoteeno tretirani (McConkie, M. L. 1979)26. Princip obezbeivanja povratnih informacija o napredovanju ka ostvarenju postavljenih ciljeva, znai da je neophodno objektivno merenje dostizanja tih ciljeva, kao i blagovremeno prezentiranje informacija o tim merenjima, nosiocima poslova. Istovremeno, to znai i primenu specifi nog procenjivanja uspenosti pojedinaca, na osnovu rezultata rada, odnosno, li nih dostignu a u pogledu postavljenih ciljeva. Procenjivanje radne uspenosti u okviru MBO programa, se obavlja periodino i vezuje se najee za ostvarivanje polugodinjih ili godinjih ciljeva. U odnosu na ostale tehnike procenjivanja radne uspenosti, u okviru ovog programa ili sistema pristrasnosti procena su svedene na minimum ne samo zato to se uspenost vezuje za unapred definisane i briljivo kvantificirane ciljeve, ve i zbog toga to se rasprava o dostignuima odvija javno u radnoj grupi. Izvrioci poslova uglavnom prihvataju procene uspenosti u okviru ovog metoda, kao usmeravanje i pomo u postizanju boljih rezultata. Jedno istraivanje je, tako, pokazalo da se 91% uposlenih u jednoj velikoj kompaniji, posle jednogodinje primene radije opredeljivalo za procenjivanje uspenosti u okviru MBO metoda, nego za ranije kori enu tehniku skala procenjivanja osobina (Murrav, R. S. 1981) 27 . Analiza ve eg broja
26
27
McConkie, M. L. (1979) po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 471, [42] Murray, R. S. (1981), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990) op. cit. p. 653 [49] 70
istraivanja daje, meutim, neto sloeniji odgovor na pitanje o vrednosti ove tehnike. Izbor tehnike procenjivanja je, naime, prilino uslovljen prirodom posla. Postupci procenjivanja zasnovani na specifinim ponaanjima, jedino su prikladne kod sasvim odreenih rutinskih poslova, kod kojih je potpuno predvidljivo koja ponaanja dovode do rezultata. Za procenjivanje uspenosti u poslovima u kojima su jasno definisani ciljevi koje treba ostvariti, a da su mogui razliiti putevi, na ini ili ponaanja kojima se dolazi do tih dostignu a, najprikladniji su postupci vezani za rezultate rada, u prvom redu procenjivanje u okviru MBO metoda. Najzad u poslovima u kojima unapred nisu nedvosmisleno definisani ni radno ponaanje ni oekivana dostignua, kao recimo u raznim eksplorativnim istraivanjma, najprikladniji su postupci procenjivanja zasnovani na relativno slobodnom prosuivanju (Keeley, M. 1978)28. Ukoliko su se stekli uslovi za primenu procenjivanja uspenosti u okviru MBO metoda, a to znai pored dobrog izbora vrste poslova za koje e se primenjivati, i obezbeivanje adekvatne obuke uesnika u programu, kao i podrke viih rukovodstava firme, onda ova tehnika ima dobre anse da bude rado prihvaena i medu uposlenima i meu poslodavcima. Kada se ciklusi procenjivanja, meutim, ponu ponavljati, preferiranje ove tehnike moe opadati, jer rukovodioci posle dobrih poetnih rezultata, obino insistiraju na sve viim nivoima ciljeva iz godine u godinu. Time raste organizacijski pritisak na izvrioce poslova, rad postaje sve tei, a kriterijumi selekcije se pretei pootravaju. Firme se tada moraju opredeliti. Ili e zadrati stabilan optimalni nivo angaovanosti uposlenih uz umereno podizanje kriterijuma uspenosti i selekcije, ili e forsiranim podizanjem tih kriterijuma dobiti maksimalnu radnu efikasnost, koja zbog optereenosti tenzijama, verovatno nee dugo trajati.
28
Keelev, M. (1978), po Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988): Personnellhuman resource management: A Diagnostic Approach, BPI-Irvvin, Homewood, Illinois, pp. 227/55; [35]
71
4.3.7. PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVAE Bitni preduslovi vrednosti procenjivanja radne uspenosti, bilo kojom metodom, su da procenjivai budu kompetentni, odgovorni i dobro instruirani za primenu date metode. Kada su ti uslovi ispunjeni, preostaju jo neki problemi vezani za nenamerne subjektivne greke procenjivaa. Te greke se u principu mogu ublaiti dodatnim obuavanjem ili instruiranjem procenjivaa, izborom onih tehnika procenjivanja koje su rezistentne na subjektivne greke, a nekad i posebnim oblicima statistike kontrole dobijenih procena. Jedna od najpoznatijih subjektivnih greaka je halo efekat, u kome procenjiva daje uglavnom samo povoljne, ili samo nepovoljne, procene u svim dimenzijama procenjivanja, pod uticajem izrazito povoljne, odnosno nepovoljne, poetne impresije u jednoj od dimenzija. To je svojevrsno prilagoavanje celine opaanja prvobitno uoenom detalju. Taj prvobitno uoeni detalj moe biti spoljanji izgled i nastup, nain izraavanja ili jednostavno markantan uspeh, ili neuspeh, u jednom od aspekata radnog ponaanja. Halo efekat moe biti detektovan visokim interkorelacijama procena po razli itim dimenzijama (kriterijumima) procenjivanja (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985)29. Korienjem tog indikatora mogu se uporeivati razliite tehnike procenjivanja, kao i razliiti procenjivai, u pogledu javljanja halo efekta. Procenjivai koji prednjae po ispoljavanju halo efekta mogu biti dodatno instruirani, tako da postanu svesni ove vrste greaka i oprezni u daljem procenjivanju, a mogu biti i zamenjeni dugim procenjivaima. to se tie tehnika, liste oznaavanja i skale meanih standarda daju najmanje anse za javljanje halo efekta. Slina halo efektu je logika greka koja se javlja kad procenjiva neosnovano daje iste ocene osobinama za koje veruje da su logiki povezane (Petz, B. 1987.)30. Primer za ovu greku moe biti povezivanje nivoa obrazovanja sa marljivou, po logici "Ko je uspeo da zavri toliko kole, mora da je uporan i vredan". Logika greka kao i halo efekat se mogu relativno jednostavno eliminisati promenom
29 30
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. p.83. [34] Petz, B. 1987.), op. cit. [39]
72
redosleda procenjivanja tako da se svi pojedinci procene najpre po jednoj dimenziji, zatim svi po drugoj dimenziji i dalje redom, umesto procenjivanja jednog po jednog pojedinca u svim dimenzijama. Medu najpoznatijim subjektivnim grekama su i konstantne ili sistematske greke. One se odnose na distribuciju ocena koja je karakteristina za konkretnog procenjivaa. Ocene nekih procenjivaa se, naime, konstantno grupiu samo oko visokih, ili samo oko niskih ili samo oko srednjih vrednosti. Iz toga proizlaze tri tipa konstantnih greaka - greke blagosti, greke strogosti i greke osrednjosti. Radi se, dakle, o fenomenu strogih i blagih ocenjivaa, kao u svima poznatim situacijama ocenjivanja u koli. Neutralisanje ove vrste greaka ponekad se praktikuje razliitim postupcima konvertovanja originalnih skorova procene u neke optije numerike skale, ili u neku vrstu standardnih skorova (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985; Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990.)31. U udbenikoj literaturi se pominju i neke druge greke ili oblici pristrasnosti pri procenjivanju uspenosti. Jedna od takvih je greka kontrasta, koja se javlja kada procenjiva minimizira ocene koje daje drugima u nekoj karakteristici za koju misli da je kod njega samog jako izraena. Recimo rukovodilac koji je jako ponosan na svoju strunost, u toj istoj karakteristici daje vrlo skromne (kontrastne) ocene svojim saradnicima. Srodna ovoj, ali u obrnutom smislu je greka slinosti, u kojoj procenjiva projektuje onima koje procenjuje neke svoje karakteristike, recimo izvesne tipine propuste u radu (Petz, B. 1987). Pominje se i greka skoranjosti, u kojoj se pri procenjivanju pridaje vea vrednost skoranjem nego ranijem radu procenjivanih osoba. Greka atribucije, se javlja kada procenjiva daje ocene zavisno od toga kakve uzroke pripisuje ponaanju procenjivanih. Kao kad profesor blae ocenjuje slabe odgovore na ispitu, ako zna da student koga ispituje ima loe uslove za uenje, recimo, ako je prinuen da se sam izdrava dok studira. Srodna ovoj je i pristrasnost akter posmatra, u kojoj je procenjiva sklon da uzroke ponaanja nosilaca posla pripisuje njihovim osobinama, dok sami nosioci posla svom neuspenom ponaanju, ee kao uzroke atribuiraju elemente situacije.
31
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. pp. 84, 88. [34] ; Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49] 73
PSIHOLOGIJA PADA - Usklaivanje oveka i posla
Kvalitet procenjivanja radne uspenosti moe biti pogoran i linim grekama procenjivaa vezanim za njegove predrasude u pogledu razlika medu polovima, starosnim kategorijama, pripadnicima razliitih rasa, ili manjinskih grupa, prema hendikepiranima i slino tome (Riggio, R. E. 1990.)32. Izbor procenjivaa je nezaobilazno pitanje u procenjivanju radne spenosti. Ono ima dva aspekta - opredeljivanje za odreenu kategoriju procenjivaa i izbor pojedinaca procenjivaa unutar odabrane kategorije. Izbor pojedinaca procenjivaa, na osnove njihove pouzdanosti kao i sklonosti subjektivnim grekama, ve smo implicitno razmatrali govorei o rangiranju poreenjem u parovima i o halo efektu, a ovde emo zadrati panju samo na kategorijama procenjivaa. Uobiajeno je da se za procenjivaa angauje neposredni rukovodilac uposlenih, odnosno lanova organizacije, iji se rad procenjuje. Ova kategorija procenjivaa ima nesumnjive prednosti nad ostalima, jer neposredni rukovodioci su najee jedine osobe koje po dunosti prate radno ponaanje svojih saradnika i imaju uvid u rezultate njihovog rada. Ipak, u sluajevima kad su radna mesta dislocirana, kad se deo poslova odvija na terenu, ili kad u istoj organizacionoj jedinici rade specijalisti razliitih struka, deava se da neposredni rukovodilac nema podjednak uvid u postupke tj. ponaanje srazliitih svojih saradnika, ili da ne poznaje u istoj meri poslove koje neki od njih obavljaju. Deava se da je konkretan rukovodilac posebno sklon nekoj od subjektivnih greaka procenjivanja ili da je iz nekih razloga pristrasan. Ovi problemi se najbolje razreavaju angaovanjem grupe procenjivaa umesto samo jednog. To je najednostavnije, ako postoji neka vrsta rukovodilakog tima, iji lanovu bar donekle poznaju sve saradnike koje treba procenjivati. U industrijskim pogonima, u grupu procenjivaa pored poslovoe moe ui jedan ili vie njegovih pomonika (ako ih ima), brigadiri koji estu zamenjuju poslovou u smenskom radu, ali i rukovodioci iz vie linije rukovoenja, recimo efovi smena, naelnici radionica, upravnici pogona, ili drugi rukovodioci ukoliko po nekom osnovu prate rad u datoj organizacionoj jedinici. Ponekad je mogue i korisno da svakog pojedinca procenjuju njegovi kolege na poslu, ili po principu "svi sve" ili oni koji su uli u
32
Riggio, R. E. (1990), op. cit. [42] 74
posebno biranu komisiju, tj. procenjivaki tim. U nekim situacijama se za procenjivanje angauju poznavaoci datog posla, kao spoljni saradnici koji dolaze van firme ili iz njenih drugih delova. U ulozi procenjivaa se mogu angaovati i korisnici usluga ili proizvoda, dakle, klijenti, pacijenti, kupci i slini. Kada je u pitanju procenjivanje uspenosti rukovodilaca, moe biti vrlo korisno da se, pored njihovih viih rukovodilaca, kao procenjivai angauju njima podreeni saradnici. Najzad, ne retko se organizuje i samoprocenjivanje, koje je najkorisnije ako su u prvom planu razvojni i korektivni ciljevi procenjivanja. U tom sluaju vanije nam je uporeivanje razliitih dimenzija uspenosti istog pojedinca, nego uporeivanje razliitih pojedinaca po uspenosti. Naravno, za ovu drugu svrhu, samoprocenjivanje nije prikladno (Moorhead, G. & Griffin, R. W. 1989.; Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990.)33. Razni oblici procenjivanja angaovanjem grupe procenjivaa, ili tzv. viestruko procenjivanje, kao i samoprocenjivanje, koriste se prema potrebama posebno, ali i naporedo, kao komlementami korektivni postupci. U jugoslovenskim radnim organizacijama, u vreme sistema samoupravljanja, procenjivanje uspenosti je bilo poveravano posebnim "komisijama za procenu rezultata rada" koje su birali sami radnici. Neki oblici procenjivanja uspenosti su povremeno poveravani rukovodiocima, ali su te procene bivale marginalizovane, ukoliko rukovodilac nije imao jai politiki, odnosno, neformalni uticaj. Poslovoe su, u vezi sa tim, bili u posebno delikatnom poloaju. Oni bi kao neposredni rukovodioci, trebalo da procenjuju uspenost radnika, a radnici su implicitno procenjivali njih jer su periodino glasanjem potvrivali ili odbacivali reizbor na radno mesto poslovoe. Ovakva "uzajamnost" procenjivanja je naruavala nezavisnost i nepristrasnost poslovoa u ulozi procenjivaa, i destabilizovala njihovu rukovodilaku ulogu u celini. U nastojanju da se takva situacija prevazie, autor ove knjige je pokuao da razvije sistem procenjivanja uspenosti poslovoa, zasnovan na komlementarnim procenama koje bi za svakog poslovou pravili, s jedne strane njegovi vii rukovodioci, a sa druge, radnici kojima on rukovodi. Oekivalo se da e se povezivanjem te dve vrste
33
Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) op. cit. [37], Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990) op. cit. [49] 75
procena dobiti uravnoteena slika o radnoj uspenosti poslovoa, i da bi takav postupak bio bolji od "procenjivanja" i glasanja aklamacijom na tadanjim "zborovima radnih ljudi". Prvu fazu razvijanja sistema procenjivanja uspenosti poslovoa predstavljalo je komparativno istraivanje procena koje su davali sami poslovoe jedni drugima, procena koje su davali njihovi radnici i procena dobijenih od naelnika radionica, odnosno od upravnika pogona, kao viih rukovodilaca. Dobijeni rezultati su pokazali da su ove razliite procene toliko nehomogene, da ih nije opravdano statisti ki objedinjavati. To je znailo da se mora odustati od pokuaja razvijanja sistema viestrukog procenjivanja radne uspenosti poslovoa po pomenutoj zamisli. Kratak prikaz ovog istraivanja dat je kao ilustracija iz istraivake prakse, pod nazivom "Nehomogenost viestrukog procenjivanja uspenosti poslovoa". Osnovni rezultati navedeni su u tabeli 4.2. Ostali rezultati ovog istraivanja su pokazali da uzroci utvrene nehomogenosti procena lee u konfliktu uloge poslovoe, od koga radnici nasuprot viim rukovodiocima, oekuju sasvim drugaija ponaanja. Takav konflikt o ekivanja je bio izraz sve dubljeg upravlja kog konflikta u jugoslovenskim samoupravnim preduzeima (uki, B. 1971)34.
Tabela 4.2. Korelacije meu procenama razliitihprocenjivaa PROCENJIVA1 upravnik naelnici radnici naelnici r= 0,73 poslovoe r= 0,51 r= 0,55 radnici r= 0,22 r= 0,30 r= 0,35
Izvor: uki, B. (1971): rad naveden u fusnoti 34
Kombinovanjeprocena od grupe procenjivaa, bilo da se radi o vie procenjivaa (multiple evaluations) ili vie kategorija procenjivaa, ima smisla samo ako su odgovaraju e interkorelacije zna ajne i pozitivne. U sluaju iz nae ilustracije, dakle, mogle bi se kombinovati procene radne uspenosti poslovo a, koje su dali rukovodioci.
34
uki, B. (1971): Procena uspenosti poslovoa u funkciji zahteva koje im upuuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadovi i rad, br. 2/1971, Ekonomski institut Zagreb i Institut za organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd, str. 89-93; [6] 76
Istraivanja, meutim, kao i u naem primeru, uglavnom pokazuju niske korelacije medu razliitim kategorijama procenjivaa (Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990)35. Ipak, ima izuzetaka kada je objedinjavanje procena iz razliitih izvora mogue i korisno. Tako je u jednoj metaanalizi korelacija izmeu samoprocena i procena koje su davali uposleni u istom rangu bila r=0,35, izmeu rukovodilakih procena i samoprocena korelacija je bila r=0,35, a izmeu rukovodilakih i procena koje su davali uposleni u istom rangu ak r=0,62 (Harris, M. M. & Schaubroeck, J. 1988)36.
ILUSTRACIJA IZ ISTRAIVAKE PRAKSE: Nehomogenost viestrukogprocenjivanja uspenosti poslovoa Procenjivanjem je bilo obuhvaeno 34 poslovoa Pogona mehanike obrade, u kragujevakoj Fabrici automobila. Svakog poslovou anonimno je procenjivalo 15-20 njegovih sluajno odabranih radnika. Kriterijum je bio opisan pitanjem kako njihov poslovo a obavlja svoje dunosti, i etvorostepenom skalom praene iji su modaliteti bili "vrlo dobro", "dobro", "loe" i "vrlo loe". Druga vrsta procena, po istom kriterijumu, dobijao je svaki poslovoa od sedmorice naelnika radionica. Naelnici su koristili grafiku skalu za iji je poetak reeno da oznaava najmanje uspenog poslovou u pogonu, a za kraj da oznaava najuspenijeg. Sedam datih procena je objedinjavano kao srednja vrednost, za svakog procenjivanog. Treu vrstu su predstavljala uzajamna procenjivanja poslovoa po principu "svi sve" i uz upotrebu istovetnih grafikih skala kao u naelnikim procenama. Najzad, etvrtu vrstu je predstavljalo procenjivanje uspenosti koje je obavio upravnik pogona, rangiranjem u parovima. Pretpostavka da e se pored razumljivih razlika, javiti statistiki znaajne korelacije meu procenama koje su dali upravnik pogona, naelnici radionica, radnici, i sami poslovoe - samo je delimino potvrena. Iz korelacione matrice se vidi da meu procenama koje su dali rukovodioci, dakle - upravnik pogona, naelnici radionica i sami poslovoe, postoje statistiki znaajne i relativno visoke korelacije, dok su praene koje su dali radnici u statistiki znaajnoj korelaciji samo sa uzajamnim procenjivanjima poslovoa. Ovi rezultati ukazuju na nehomogenost procena radne uspenosti poslovoa koje su dali njihovi radnici i procena radne uspenosti poslovoa koje su dali njihovi rukovodioci. Takva nehomogenost onemoguava planirano razvijanje sistema viestrukog procenjivanja u kome bi ove razliite praene bile statistiki objedinjavane.
35
Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49] Harris, M. M. & Schaubroeck, J. (1988), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. p. 640 [49]
36
77
4.3.8. PRIMENA PROCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI Na poetku ovog poglavlja smo razmotrili svrhu procenjivanja radne uspenosti, navodei njene razliite primene. Kasnije su u okviru razmatranja pojedinih tehnika procenjivanja, pominjane i specifinosti njihovog korienja. Sve to sada neemo ponavljati, ve emo se samo kratko zadrati na veoma vanom pitanju sistemskog konteksta organizacijske primene procenjivanja radne uspenosti. Najpre treba naglasiti da sistem procenjivanja uspenosti, primenjen u konkretnoj organizaciji, lako moe da se pretvori u birokratski formalizovanu proceduru koja donosi vie tete nego koristi. Po samoj logici praenja i vrednovanja svakodnevnog radnog ponaanja uposlenih, procenjivanje uspenosti moe dobiti karakter pojaanog pritiska organizacije na sopstvene lanove, ili disfunkcionalnog prerogativa birokratski nastrojenih rukovodilaca. Ima mnogo primera nepopularnosti sistema procenjivanja koji se praktikuje u pojedinim firmama, pa to moe biti prilika za psihologe da pokrenu reviziju, odnosno, razvijanje novog sistema. U jednom ogranku korporacije Deneral elektrik, postojao je tako, veoma nepopularan sistem procenjivanja. Gotovo polovina rukovodilaca nije elela da ga primenjuje, a uposleni su ga kritikovali kao netaan^nerelijabilan i kao isto gubljenje vremena. Kada su uz angaovanje fabrikog psihologa, analizirani nedostaci starog i razvijen novi sistem procenjivanja uspenosti, slika je bila sasvim promenjena. Blizu 60% uposlenih je tada bilo ubeeno da nove procene odraavaju stvarno obavljanje poslova, a 86% rukovodilaca je bilo ubeeno da je novi sistem bolji od dotadanjeg (Butler, R. J. & Yorks, I. 1984)38. Sistemski okvir procenjivanja uspenosti, u jugoslovenskim samoupravnim radnim organizacijama je, kao to pokazuje primer sa procenjivanjem uspenosti poslovoa, nije bio povoljan. Mehanizam politike kontrole privrednih rukovodstava u samoupravnom sistemu, bio je zasnovan na sadejstvu politike oligarhije sa irim slojevima radnika (upanov, J. 1985)39. Ukoliko bi rukovodilac na ovom ili onom hijerarhijskom nivou pokuao da se oslobodi politikog tutorstva, odgovarajua politika vrhuka bi ga proglaavala tehnokratom, birokratom ili zagovornikom nekih ideoloki sumnjivih ideja, a to je bio znak da na zborovima radnika, odnosno, sindikalnim i partijskim sastancima, njegovi radnici mogu krenuti u kampanju
38 39
Butler, R. J. & Yorks, I. (1984), po Schultz Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49] upanov, J. (1985): Samoupravljanje i drutvena mo, Globus, Zagreb [58] 78
osporavanja, diskvalifikovanja ili kanjavanja do smenjivanja svog efa sa rukovodilake funkcije. Suprotni takvoj "demokratskoj" kontroli odozdo, bili su mehanizmi rukovodilake kontrole uposlenih. U tim mehanizmima kontrole odozgo, vaan instrument su mogle biti rukovodilake procene radne uspenosti uposlenih, naravno, ukoliko su kontaminirane kriterijumima van sfere rada, recimo latentnim kriterijumom lojalnosti prema rukovodiocu. Upravo zbog te suprotstavljenosti mehanizmima politike kontrole rukovodilaca, u samoupravnom sistemu nije mogla biti konsolidovana praksa procenjivanja radne uspenosti. Uoavanje ovakve inkompatibilnosti sistema procenjivanja radne uspenosti sa sistemom samoupravnih odnosa, nema samo smisao istorijske reminiscencije. Radi se o veoma aktuelnom pitanju besmislenosti nauno zasnovanog procenjivanja radne uspenosti (kao i profesionalne selekcije) u uslovima naglaene politizacije radnih organizacija. Tim pre, to politike partije, inae veoma razliitih orijentacija, i kod nas i u svetu, nisu imune od takve politizacije. Povoljan ili nepovoljan sistemski kontekst procenjivanja radne uspenosti moe proizlaziti i iz toga u kojoj meri je ono povezano sa drugim vitalnim organizacijskim procesima. Ako je redovno procenjivanje uspenosti, kojim se troi dosta vremena i koje dosta kota, samo na elno povezano sa selekcijom i raspore ivanjem uposlenih, sa promenama u nagraivanju i slinim oblastima njegove primene, teko da e se due odrati. Tesna povezanost procenjivanja radne uspenosti, meutim, sa nekim aktuelnirn organizacijskim procesima, ili sistemima, koji su u datom periodu od bitne vanosti za datu organizaciju, pogoduje njegovom razvoju i trajnijoj primeni. Primer organizacijske utemeljenosti je sistem procenjivanja radne uspenosti u Fiatu, uveden poetkom 80-tih godina. U to vreme, posle naftnih kriza koje su uzdrmale automobilsku industriju, u ovoj firmi je bila aktuelna strategija masovnog restruktuiranja ljudskih resursa. Nekadanje ekstenzivno zapoljavanje moralo je biti zamenjeno ekonominijim angaovanjem ogranienog broja zaposlenih, uz dinamino prerasporedivanje pojedinaca sa jednih radnih mesta na druga, u skladu sa brzim uvo enjem novih tehnologija i modernizovanjem mnogih fabrikih pogona. Sve to je posebno vailo za profesionalnu pokretljivost rukovodilaca, unutar firme, pa je zato uveden jedinstveni sistem "procenjivanja uspenosti i razvoja rukovodilaca". Informacije obezbeivane tim sistemom koriene su uglavnom u selekciji i pripremanju ljudi za nove rukovodilake dunosti, ali i za usavravanje rukovodilakih uloga. Jednim segmentom sistema 79
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje ovekaiposla
povezivano je ocenjivanje linih karakteristika, ispoljenih u radu tokom perioda posmatranja, sa procenjivanjem razvojnih mogu nosti pojedinca. Pri tom je pored ranijeg iskustva analizirana ispoljena profesionalna kompetentnost u pogledu: - opteg upravljanja, - funkcije radnog mesta, - specifinosti radnog mesta, i - potrebnim specijalnostima. Rukovodilake sposobnosti su analizirane u pogledu: planiranja, organizovanja, kontrole, analize problema, reavanja problema, inicijative, donoenja odluka, realizacije odluka, delegiranja, profesionalne interakcije, upravljanja ljudskim resursima, i vodstva. Vanost svakog od navedenih kriterijuma profesionalne kompetentnosti i rukovodilakih sposobnosti je najpre utvrivana u formi specifikacije zahteva odgovarajuih radnih mesta. Zatim su, u odnosu na tu specifikaciju, procenjivane kompetentnosti i sposobnosti konkretnog rukovodioca, kao njegove u poslu ispoljene radne karakteristike. Naravno za svaki kriterijum, odnosno, svaki aspekt ovih procena i specifikacija definisane su procedure, instrumenti ili obrasci, skale za merenje i procenjivanje, podaci i davaoci podataka. Poseban segment sistema je procenjivanje radne uspenosti u odnosu na ciljeve postavljene u datoj godini za dato radno mesto. Polazne podatke za ovu procenu ini sinteza zahteva radnog mesta, postavljenih ciljeva sa odgovarajuim aktivnostima, i postignutih rezultata. Za svaki od tih rezultata, ciljeva ili aktivnosti, u odgovarajuim rubrikama formulara, definisane su kvantifikacije i ponderisanja. Uz svaki predvi eni zadatak, data je rubrika za adekvatnost li nog delovanja koje se procenjuje, na petostepenoj skali. Paralelno sa tim ocenama stepena ostvarenja zadataka, procenjuje se i ispoljeno
80
ponaanja, upotrebom ek lista. Pored ukupnog, postoji i periodino procenjivanje. Osnovni zavrni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogunosti u pogledu angaovanja na novim dunostima. U sluajevima kada neke predviene aktivnosti konstantno izostaju, ili kad razliiti pojedinci na nekim radnim mestima ne uspevaju da ostvare oekivane rezultate, pristupa se reviziji zadataka na tom mestu. U sutini ovde se radi ne samo o biranju ljudi za odreene radne uloge, ve i o biranju tj. modifikovanju radnih uloga za odre ene ljude. Na taj na in se postie neophodna dvosmernost usklaivanje oveka i organizacije. Mogli bismo, dakle, zaklju iti da procenjivanje radne uspenosti ima najveu vrednost ako je integrisano u ire procese upravljanja ljudskim resursima.
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAANJEM
Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam, koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje lanove, je instrumentalno nagraivanjne i kanjavanje zavisno od njihovog rada i postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966)40. Nagraivanje kao i kanjavanje, bilo materijalno ili psiholoko, ima karakter pojaanja u refleksolokom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zaraivanja i organizacijskog ponaanja, u svrhe pribavljanja plodova, zatite ili drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinamina, poveava se i smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teko uoljiva. Neki rad, naime, moe postati beskoristan, ili biti opaen kao beskoristan, neto to je ranije donosilo koristi, moe poeti da donosi nevolje, pojaanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim okolnostima, moe postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i tome slino.
" Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The socialpsychology oforganizations, Wiley, New York; [24] 81
ponaanja, upotrebom ek lista. Pored ukupnog, postoji i periodino procenjivanje. Osnovni zavrni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogunosti u pogledu angaovanja na novim dunostima. U sluajevima kada neke predviene aktivnosti konstantno izostaju, ili kad razliiti pojedinci na nekim radnim mestima ne uspevaju da ostvare oekivane rezultate, pristupa se reviziji zadataka na tom mestu. U sutini ovde se radi ne samo o biranju ljudi za odreene radne uloge, ve i o biranju tj. modifikovanju radnih uloga za odre ene ljude. Na taj na in se postie neophodna dvosmernost usklaivanje oveka i organizacije. Mogli bismo, dakle, zaklju iti da procenjivanje radne uspenosti ima najveu vrednost ako je integrisano u ire procese upravljanja ljudskim resursima.
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAANJEM
Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam, koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje lanove, je instrumentalno nagraivanjne i kanjavanje zavisno od njihovog rada i postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966) 40 . Nagra ivanje kao i kanjavanje, bilo materijalno ili psiholoko, ima karakter pojaanja u refleksolokom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zaraivanja i organizacijskog ponaanja, u svrhe pribavljanja plodova, zatite ili drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinamina, poveava se i smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teko uoljiva. Neki rad, naime, moe postati beskoristan, ili biti opaen kao beskoristan, neto to je ranije donosilo koristi, moe po eti da donosi nevolje, pojaanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim okolnostima, moe postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i tome slino.
40
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley, New York; [24]
81
4.4.1. MODEL POJAANJA Zbog takve svoje kompleksnosti, ovaj mehanizam esto nije mogao biti korien na uproen nain, pa je njegova vrednost bivala i glorifikovana i osporavana. Jedna takvo glorifikovanje javilo se u okviru klasine "naune teorije organizacije" kao Tejlorovo (Tavlor, F. W. 1911)41 shvatanje da je visina plate jedini i univerzalni izvor motivacije industrijskih radnika. Tako jednostranim i uproenim pristupom nije se reavao problem rasprostranjene nezainteresovanosti uposlenih, pa je sa velikom panjom primljeno otkrie hothorn efekta, koji je najavljivao iroku primenu psiholokih instrumentalnih podsticaja (pojaanja) zasnovanih na motivacionoj vrednosti socijalnih potreba ljudi. Ova nova tendecija je, pak, dovodila povremeno do nauno neopravdanog zanemarivanja razvoja adekvatnih oblika materijalne stimulacije u politici plata, odnosno, u modalitetima zaraivanja unutar pojedinih firmi. Izlaz i/ ovakvih i slinih kontroverzi donelo je uobliavanje modela motivacije pojaanjem, u okviru motivacione teorije pojaanja. Operacionalizovanjem pojedinih oblika pojaanja kao organizacijskih motivacionih varijabli, ovaj model je omogu io nova uporediva istraivanja sa znatno veom jednoznanou dobijenih rezultata. Ti rezultati su pokazali da teorija pojaanja, u odreenim uslovima i situacijama, naporedo sa teorijom postavljanja ciljeva, nudi najvalidniji motivacioni model. Motivaciona teorija pojaanja (Reinforcement motivational theorv) se uglavnom zasniva na poznatom Skinerovom principu operacionog uslovljavanja (The operant conditioning), a njen jo raniji oslonac je takoe poznati Torndajkov zakon efekta (The law of effect). Osnovna postavka teorije pojaanja je da ponaanje zavisi od njegovih posledica (Luthans, F. & Kreitner, R. 1985)42. Iako je zasnovana na laboratorijskim istraivanjima, teorija pojaanja prevazilazi nivo jednostavnog povezivanja drai i odgovora, jer ukazuje da se ovek svesno opredeljuje za neki od moguih buduih postupaka istraujui posledice svojih ranijih istih ili slinih ponaanja. Dakle, izbor budueg ponaanja zavisi od posledica ranijih takvih ponaanja. Uobi ajene
4 1 42
Tavlor, F. W. (1911), po Meru i Sajmonu, op cit. str. 213, [31] Luthans, F. & Kreitner, R. (1985), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) , op. cit. p.44, [37] 82
posledice pojedinih obrazaca organizacijskog ponaanja imaju karakter pojaanja koje se oekuje meu lanovima organizacije. To pojaanje moe imati materijalnu vrednost (kao recimo plate, nagrade vrednim predmetima i si.) ili manje opipljivu psiholoku vrednost (pohvale, priznanja, neformalni znaci odobravanja i si.). Motivacioni model, po njihovom smeru i nainu delovanja, obuhvata etiri tipa pojaanja: pozitivno pojaanje, ponitavanje, gaenje i kanjavanje. Pozitivno pojaanje je dogaaj poeljan za osobu koju treba motivisati, a kojim se ona podstie na ponaanje koje je poeljno za onoga ko nastoji da je motivie. Radi se dakle o nagradi koja sledi traeno ponaanje. Da bi neki doga aj zaista predstavljao nagradu koja motivie, tj. da bi delovao kao pozitivno pojaanje, on po vrsti, kvalitetu i kvantitetu ili intenzitetu mora biti poeljan i aktuelan za konkretnog radnika odnosno lana organizacije. Po uspenom zavretku nekog vanog projekta razdragani ef moe astiti svoje saradnike u timu bonbonama, moe im uruiti koverte sa vanrednim novanim nagradama, a moe im srdano estitati na velikom profesionalnom uspehu. Ove nagrade nee imati isti efekat pozitivnog poja anja na budu e zalaganje tima u celini, a efekat e varirati i me u pojedinim lanovima tima, s obzirom na li ne razlike u preferiranju razli itih nagrada. Najbolji efekat bi imale nagrade primerene eljama pojedinaca, ili ako se radi o kolektivnoj nagradi, eljama veine. Ponitavanje (Avoidance) ili negativno pojaanje se javlja kad neki neprijatni dogaaji, stanja ili uslovi, navode osobu da ih poniti tj. izbegne opredeljujui se za neko traeno ponaanje. Ako je recimo u nekoj firmi poeljno i traeno ponaanje da uposleni tokom radnog vremena budu obueni po odgovarajuoj modi za poslovne ljude, a novouposleni mladi dolazi na posao u dinsu, on e biti izloen prekornim pogledima i sarkastinim primedbama svog efa ili starijih kolega. Da bi izbegao te neprijatne dogadjaje, on poinje da oblai odela sa belom kouljom i obaveznom kravatom. Promena ponaanja nije mu donela nagradu, ali je omogu ila da izbegne neprijatnosti. Gaenje je proreivanje i postupno nestajanje ranije traenog i uslovljenog, a sada nepoeljnog ponaanja. Podrazumeva se da je dato ponaanje najpre bilo podsticano odgovarajuim pojaanjem, pa da je zatim pojaavanje poelo da izostaje. Na primer, direktor koji praktikuje metod "otvorenih vrata" ljubazno prima i paljivo slua svoje saradnike 83
koji iznose kritike primedbe. Kada sve brojnije kritike ponu da ugroavaju njegovu rukovodilaku inicijativu, on poinje da izbegava kritiare, ne slua ih vie tako strpljivo, i prekrauje razvijanje kritikih teza. To onda obeshrabruje kriti are, prore uje i najzad eliminie njihove posete. Kanjavanje (Punishment) predstavlja neprijatan dogaaj koji neposredno sledi odreeno ponaanje. Kao i gaenje, kanjavanje podstie smanjivanje uestalosti, odnosno, prestajanje odreenog ponaanja, kad ono nije poeljno za organizaciju, poslodavca ili jednostavno drugu osobu u interakciji. Nepoeljna ponaanja koja se u organizacijama suzbijaju kanjavanjem su obino vezana za disciplinske prekraje u pogledu korienja radnog vremena, upotrebe zatitnih sredstava, potovanja sigurnosnih propisa, konzumiranja alkohola za vreme rada, uestvovanja u svaama, tuama, kraama i tsl. Uobiajena kanjavanja su, pri tom, odbijanje nekog procenta plate, usmeni ili pismeni ukori, kritike u "etiri oka" ili javno, rasporeivanja na manje zahvalne poslove, ali i davanje otkaza. 4.4.2. KONTINUIRANO I EMATIZOVANO POJAANJE Primena motivacije pojaanjem, u organizacijskoj praksi je rasprostranjena, a svaki menader lako moe u svom iskustvu pronai primere njene delotvornosti. To je, meutim, za njih esto jedina motivaciona metoda sa kojom su familijarizovani, pa je zato koriste i u situacijama za koje su primerenije druge motivacione metode, ili pak neki drugi na in poja avanja, a ne onaj na koji su oni navikli. Motivisanje poja avanjem je najprikladnije za podsticanje organizacijskih ponaanja koja su unapred definisana i bar donekle repetitivna. Tada menader treba da odabere i primeni jedan od navedena etiri tipa pojaanja (pozitivno pojaavanje, ponitavanje, gaenje ili kanjavanje). Primena odabiranog tipa pojaanja nadalje moe da se odvija nesistematski, tj. od sluaja do sluaja, ili sistematski po jednoj od etiri eme, odnosno plana pojaavanja. Nesistematsko ili kontinuirano pojaanje se primenjuje uvek kad lan organizacije ispolji neko poeljno ponaanje, odnosno kad god obavi neki koristan posao. Konobar dobija kontinuirano pojaanje u vidu napojnice kad god ispolji ljubaznost, brzinu i odgovarajui kvalitet usluge. Pored napojnice, pojaanje predstavljaju i razliite psiholoke nagrade u vidu pohvala, odnosno, zadovoljstva koje verbalno ili
84
neverbalno ispoljavaju gosti. Dejstvo pojaanja je pri tom maksimalno, jer ono dolazi odmah iza odgovarajueg ponaanja. Naravno, to vai i za negativno pojaanje kada nezadovoljni gosti negoduju, ili plate raun bez napojnice. Kada bi, me utim, ef sale, direktor ili vlasnik ugostiteljske firme hteo da na slian nain kao i gosti podstie ljubaznost brzinu i kvalitet usluga svih svojih konobara, on to ne bi mogao initi tako direktno i efektno iz prostog razloga to mu nije mogue da ima istovremeni i stalni uvid u zbivanja za svim stolovima. To je utoliko manje mogue, ukoliko je restoran vei, sa vie sala ili sa veim prometom. Motivisanje kontinuiranim pojaanjem, u slinom smislu, ne mogu redovno koristiti ni menaderi najveeg broja drugih iole veih i sloenijih radnih organizacija. U praksi se zbog toga znatno ee pribegava sistematskom motivacionom poja avanju po unapred definisanim emama ili planovima. Veoma rasprostranjen oblik sistematskog motivisanja je pojaanje po emi fiksiranih intervala, u kome nagrada redovno sledi po isticanju tano odreenog vremena. Najee su to mesene ili nedeljne isplate stalno uposlenih radnika, ili svakodnevne isplate nadniarima na kraju radnog dana. To naravno mogu biti i nenovana pojaanja, kao kada se recimo eteoci na seoskim mobama svake veeri okupe za bogatom trpezom, odahnu, lepo pojedu i popiju, a domain im zahvali na pomo i. Ova vrsta poja anje se javlja i kada ef, na primer glavni lekar ili upravnik fabrikog pogona, uvek u isto vreme dolazi u svakodnevni obilazak mesta rada, delei saradnicima svoje pohvale, pokude i nove zadatke. Pojaanje u fiksiranim vremenskim sekvencama nije direktno vezano za mnoge elmente, ili ne za sve vanije aspekte organizacijskog ponaanja, pa su time njegovi motivacioni efekti umanjeni. Mogue je recimo da se pred nailazak lekarske vizite (u fiksirano vreme) medicinsko osoblje uurba i dovede u najbolji red bolesni ke sobe, ali da o tom redu ne vodi ra una u vreme izme u vizita. Nedovoljna povezanost uobiajenog plaanja "po vremenu", dakle po emi fiksnih intervala, sa stvarnim radom, slikovito je izraena poznatim sloganom iz naih radnih organizacija: "radio ne radio - svira ti radio". Pojaanje po emi promenljivih intervala rede se javlja kao oblik unapred definisanog nagraivanja za rad, ali se esto dogaa da nastane spontanim modifikovanjem eme fiksiranih intervala, recimo, ukoliko firma povremeno nema gotovog novca ba onog dana koji je predvi en za ispla ivanje uposlenih. To je u jugoslovenskim radnim
85
organizacijama, s obzirom na este i dugotrajne periode oteanog opteg platnog prometa, ili nelikvidnosti mnogih firmi, ono vrlo uobiajeno i poznato kanjenje plata. Zbog specifinosti svog poslovanja, neke radne organizacije se unapred opredeljuju za emu promenljivih intervala isplaivanja radnika, vezujui to za dinamiku prodaje i naplaivanja prodate robe. Bilo da se radi o prethodno planiranoj ili neoekivanoj promenljivosti intervala isplaivanja, ovaj oblik pojaanja ima jo manju motivacionu vrednost nego ema fiksiranih intervala, jer je nagraivanje jo udaljenije od ispoljenog organizacijskog ponaanja. Ako, meutim, poja avanja u formi pohvala ili kritika donosi menader svojim posetama (supervizijom) u promenljivim intervalima, ova ema moe imati i neto povoljnije motivacione efekte, u odnosu na prethodnu. Verovatnoa da se ef (supervizor, kontrolor) pojavi u bilo koje vreme, uslovljavala bi da njegovi saradnici uvek odravaju fabriki red (bolniki red i t.si.) na potrebnom nivou, odnosno da urednije obavljaju svoje poslove. Sistematsko pojaavanje po emi fiksirane srazmere vezuje se za uvek istu koli inu poeljnog ponaanja. U proizvodnim organizacijama to je isplaivanje radnika prema broju proizvedenih, obra enih, ili montiranih komada proizvoda. U transportu je to ispla ivanje po broju utovarenih ili istovarenih kontejnera, ili po kubikai, po tonai i t.sl. Po ovoj emi je motivisan i prodava knjiga na improvizovanoj ulinoj tezgi, koji uvek kad proda knjigu stavi u dep procenat koji je ugovorio sa svojim poslodavcem. U merenja koliine poeljnog organizacijskog ponaanja ponekad se ukljuuju i "kazneni poeni", kao to je broj reklamacija na uinjene usluge ili prodate proizvode, ili recimo broj loe uraenih komada koje je odbacila fabrika kontrola kvaliteta. Naravno, ova ema vai i za psiholoka, nematerijalna pojaavanja. Daktilografkinje u nekoj slubi, na primer, mogu biti plaane po vremenu, ali ona meu njima koja otkuca najvei broj strana u toku radnog vremena, dobija motivaciono pojaanje kroz zahvalnost i priznanja slubenika ili efova kojima je bitno da to pre izdiktiraju i ekspeduju svoje izvetaje. Pojaavanje po emi fiksirane srazmere, inae poznato kao rad na komad (piecework), je znatno podsticajnije od pojaavanja vezanog za vremenske intervale (rad po vremenu).
86
Pojaavanje po emi promenljive srazmere se, takoe, vezuje za koliinu poeljnog ponaanja, ali ne uvek istu ve promenljivu. Elemente ovakvog poja avanja imamo i u prethodnoj emi, u sluaju kada se plaanje umanjuje za koliinu karta, tj. srazmerno broju nekvalitetno uraenih komada. Ako procenat karta ekstremno raste, bilo zbog neadekvatne tehnologije, zbog neadekvatnog materijala ili nesposobnosti radnika, i ako kao koli inu ponaanja posmatramo i broj pokuaja, a ne samo broj uspelih pokuaja, onda e se pojaanje javljati u promenljivoj srazmeri u odnosu na uloeni trud. ema promenljive srazmere se javlja i u mnogobrojnim sistemima prodaje zasnovanim na kunim prezentacijama i ponudama koje od vrata do vrata, odnosno, od firme do firme nude trgovaki putnici ili agenti prodaje. Oni neki put moraju napraviti i po petnaest prezentacija da bi prodali jedan set, recimo, Zepter ili Gurmet posuda, a drugi put to postignu ve u treoj prezentaciji. Isto pojaanje, u vidu procenta od cene prodate robe koji pripada predstavniku, jedanput mu dolazi posle 15 a drugi put posle 3 prezentacije, i uvek u drugaijoj srazmeri sa koli inom poeljnih postupaka. Ova ema ima, tako e, ve u motivacionu vrednost od pojaavanja vezanog za vremenske intervale, i posebno podstie poboljavanje kvaliteta i traganje za uspenijim metodama rada.
87
5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD

5.1. LINOST, SPOSOBNOSTI I RAD
Klasina industrijska psihologija je pod okriljem doktrine "naune organizacije rada", kako je na poetku ove knjige ve razjanjeno, imala preteno analitiki, fragmentarni pristup oveku. Njegova individualnost nije posmatrana celovito, ve samo kao postojanje individualnih razliitosti sposobnosti i osobina koje su bile od zna aja za klasifikovanje radnika u postupcima selekcije. U preovladujue administrativnom upravljanju kadrovima, ije smo karakteristike razmotrili u prethodnom poglavlju, najmasovnijia selekcija, najee za specijalizovane poslove u serijskoj proizvodnji, odvijala se samo na osnovu fragmentarnog ispitivanja nekoliko sposobnosti i osobina od zna aja za odre ena tipi na radna mesta. Neto celovitije su posmatrani kandidati pri selekciji za manji broj odabranih radnih mesta strunjaka ili menadera, u kojoj su uzimane u obzir celine njihovih linosti i uloga koje su ostvarivali u prethodnoj praksi. Kao reakcija na takvu preovla uju u fragmentarnost i korienje gotovo iskljuivo kvantitativnih metoda (tzv. kvantofreniju), javile su se inicijative kojima je preporu ivan, kliniki pristup profesionalnoj selekciji. Jednu od takvih inicijativa predstavlja, u izvesnom smislu, Dunnete-ov dinamiki model, koji smo razmatrali u prethodnom poglavlju. Jo izriitije zalaganje za kliniki pristup kandidatima u profesionalnoj selekciji, izneo je zagrebaki psiholog Branko Sverko, imajui u vidu da mnogi psiholozi moraju improvizovati svoje psiholoke preglede jer ne raspolau analizama radnih mesta, a imaju samo malo testova ija im je prognostika validnost nepoznata. On zato preporuuje psiholozima praktiarima da "...bez ikakvog statistikog algoritma ili neke automatske procedure donose sintetski sud o tome da li evaluirani pojedinac zadovoljava ili ne."1. Naravno, za
1
Sverko, B. (1978), po Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb, str. 29, [39] 89
takav "sintetski sud" potrebno podrobnije upoznavanje kandidata putem intervjua i na osnovu veeg broja dodatnih biografskih podataka koji se mogu dobiti iz odgovarajuih dokumenata, preporuka, priznanja i slino. Ovakav "kliniki" pristup profesionalnoj selekciji, dakle, zahteva dosta anagaovanja psihologa, i u pogledu trajanja tee ga je racionalizovati grupnim ispitivanjima, pa je zato ogranien na manji broj selekcionih situacija. U tom smislu, profesionalna selekcija i dalje ostaje zona naglaenog analitiki fragmentizovanogpristupa u iroj oblasti psihologije rada. Dominacija analitikog nad celovitlm pristupom oveku karakterne, u dodue neto manjoj meri, i oblast procenjlvanja uspenosti. Posebno u dosta estim, suvie pojednostavljenim, masovnim procenjivanjima u kojima se koriste najjednostavnije grafike skale procene. Postoje, meutim, neke oblasti psihologije rada u kojima je nezaobilazan celovitiji pristup radniku, odnosno lanu organizacije, kao linosti. Tu spadaju neki oblici takozvane patologije rada, koji esto imaju znaenje otpora ljudske individue podreivanju organizaciji. Preteno celovit pristup je posebno karakteristian i za odreene aspekte motivacije na radu, koji odraavaju odnos pojedinca prema sopstvenom poslu, ili prema radnoj situaciji, odnosno prema radnoj organizaciji u celini. Zadnje poglavlje ove knjige je posveeno tim oblastima, koje izmiu okvirima "industrijalizovane" psihologije rada i u kojima se lanovima organizacije pristupa celovitije, kao ljudskim individuama. 5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI INIOCI USPENOSTI Od psihologije rada se u njenim poecima oekivalo samo da ispituje individualne razliitosti u sposobnostima koje su bile potrebne za pojedine vrste industrijskog rada. To je bilo u skladu sa tadanjim shvatanjima uloge, ili tanije reeno funkcije koju ovek treba da ima u organizaciji industrijske proizvodnje. Po analogiji sa uklopivou delova u maini, industrijski radnik je mogao biti uklopiv ili neuklopiv na odreenom radnom mestu zavisno od svojih sposobnosti. Liste sposobnosti i osobina koje se u ove svrhe obino ispituju, formirane su uglavnom na osnovu toga kojim se standardizovanim testovima raspolae, ali i na osnovu faktorskih istraivanja kojima su izdvajane te sposobnosti i osobine kao nezavisni faktori.
90
U udbenikoj literaturi2 se najee kao vrste sposobnosti za ije merenje postoje standardizovni testovi dostupni najirem krugu industrijskih psihologa, navode: - kognitivne sposobnosti, od optih intelektualnih sposobnosti (merenih kolinikom inteligencije - IQ), do posebnih faktora inteligencije, kao to su verbalne ili numerike sposobnosti: - mehanike sposobnosti, merene najee kao shvatanje mehanikih odnosa, upotrebom problem crtea u testovima tipa papir olovka; - senzo-motorne ili psihomotorne sposobnosti, merene kao sposobnosti rukovanja test aparatima, koje potse aju na rukovanje "pravim" mainama i ureajima, i kao sposobnosti manipulisanja sitnim drvenim ili metalnim elementima u odgovarajuim test priborima (ovde spadaju brzina reakcije i vreme izborne reakcije, okulomotorna koordinacija, kao i razni vidovi spretnost prstiju i ruku), i - sposobnosti i znanja za odreene poslove, recimo za slubenika zanimanja, ispitivana test zadacima koji su slinog tipa kao stvarni zadaci u odgovaraju em poslu ili zanimanju, (u njih je spada perceptivna brzina, uvianje slinosti meu recima ili meu brojevima, poslovni renik, znanje poslovne matematike i si). Naravno, u svakoj od ovih vrsta sposobnosti, pored onih ije je merenje uobiajeno u standardnim poslovima profesionalne selekcije, pri usmeravanju na odreenu vrstu obuavanja ili pri izboru zanimanja, tj. u profesionalnoj orijentaciji, faktorskim analizama identifikovane su i mnoge druge meusobno nezavisne sposobnosti. Tako je, recimo, Flajman faktorizacijom "... dobio 11 uzajamno nezavisnih faktora psihomotorike: 1. preciznost kontrole - karakteristina za poslove koji zahtevaju brzu i tanu motornu manipulaciju rukama, akama i nogama. To je sposobnost kontrolisanog miinog prilagoavanja; 2. koordinacija pokreta - sposobnost koordinacije krupnih pokreta pri istovremenom radu ruku i nogu; 3. psihomotorna orijentacija (response orientation) - se ispoljava u situacijama u kojima se zahteva brza i tana procena pravca pokreta. To je sposobnost izborne reakcije;
2
recimo Riggio, R. E. (1990): Introduction to industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv Illinois, London - England, pp 104-106, [42] ; ili Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Nauna knjiga. Beograd, str.173-191, [20]
91
4. vreme reakcije - brzina reagovanja na dati stimulus; 5. brzina pokreta ruku - sposobnost brzog izvoenja krupnih, irokih pokreta ruku, bez obzira na preciznost; 6. procena kontrole - sposobnost motornog prilago avanja promenama u brzini i pravcu kretanja objekta; 7. manuelna spretnost - vesto i dobro kontrolisanje motorne manipulacije krupnim objektima pomou ruku i aka, sposobnost koja se ogleda, recimo, u pakovanju i montiranju raznih predmeta; 8. spretnost prstiju - fini kontrolisani rad prstiju u manipulisanju malim predmetima; 9. stabilnost pokreta ruke i ake (steadines) - preciznost pokreta uz minimum jaine miinog napora i brzine pokreta; 10. spretnost prstiju i ake - sposobnost koja se ispoljava u "tajping" testovima, brzina kojom, runo, odreenim predmetom (olovkom na primer) subjekat dodiruje neku podlogu; 11. sposobnost gaanja, nianjenja ispoljava se u zadacima u kojima se zahteva brzo i tano upisivanje taaka na odreeno mesto. Pored ovih utvr eni su i faktori spretnosti tela, odravanja ravnotee itd."3 Posmatrajui izolovano povezanost sposobnosti i uspenosti radnika na odreenom radnom mestu, imajui u vidu odgovarajue regresione koeficijente (videti stranu 40), mogli bismo napraviti odgovarajuu formulu za izraunavanje uspenosti na poslu, na osnovu sposobnosti. Psihometriari bi, meutim, primetili da sve sposobnosti koje bismo u tu svrhu merili, objanjavaju samo deo uspenosti, tanije deo varijanse uspenosti. To isto na svoj nain zna svaki menader, kao i svaki uitelj, jer neki radnik, ili neki ak, ije sposobnosti "obeavaju" najbolji uspeh, jednostavno moe da bude nezainteresovan za dati rad.
Fleishman, prema Guzina, M. (1980), op. cit. str 173-174, [20] 92
U kojoj sobi se jae uje eho?
Koje e makaze biti bolje za seenje metala?
Koji e ovek nositi veu teinu?
Koje slovo pokazuje sedite na kome e putnik oseati najmanje truckanja? Slika 5.1. Primeri stavki iz Bennett-ovog Testa shvatanja mehanikih odnosa (Prema Riggio, R. E. op. cit. p.107)
Zbog toga to sposobnosti kao prediktori objanjavaju samo deo uspeha u poslu, formula uspenosti je proirena iniocima vezanim za motivaciju i uslove rada, tako da bi sada ona mogla izgledati ovako:
USPENOST = (SPOSOBNOSTI) x (MOTIVACIJA) x (ULOVI RADA).
Profesor Boris Petz, koji navodi ovu formulu da bi prikazao inioce radnog uinka3, primeuje da je u njoj inilac "uslovi rada"
3
Petz, B. (1985), op. cit. str 266, [39] 93
obino tretiran kao skup fizikih obeleja radne okoline, bez obraanja panje na socijalni kontekst rada. Moglo bi se rei da je sadrina ovog inioca postupno "evoluirala" od iskljuivo mikroklimatskih, preko onih vezanih za fizike ili ekoloke opasnosti i rizike do onih koji se odnose na socijalno okruenje radnika. Ipak, mnogi praktiari ne uviaju kakve su sve sadraji sredinskih varijabli za radnu uspenost, ili neuspenost, odnosno, za usklaivanje oveka i rada. Konkretno posmatrano, na primer, na radnom mestu voza a autobusa u gradskom saobra aju uoljivi sredinski uslovi su recimo poledica na kolovozu zimi, ili tropska vruina leti, zatim zakrenost ulica u saobraajnim picevima, i slino. Manje uoljivi ali isto tako vane su, meutim, i karakteristike socijalnog okruenja, kao to su nervoza putnika, haotina vonja drugih vozaa, ili neelastinost saobraajnog policajca. Implikacije varijabli socijalnog konteksta rada, dolaze do izraaja kao proirenje delokruga radnika, i kao neophodnost izvesnih osobina linosti za uspeno obavljanje datog posla. U naem primeru delokrug radnika je proiren od uloge vozaa, u uem smislu reci, do uloge vozaa - doma ina autobusa i uloge odgovornog uesnika u saobraaju. Njegova tako proirena uloga, naravno pored okulomotorne koordinacije, brzine reakcije, ili odreenih vozakih znanja i vetina, zahteva i odgovarajuu emocionalnu stabilnost i odreene interpersonalne vetine. Za pristup radniku kao ljudskoj individui, odnosno kao linosti, posebno je vaan inilac "motivacija", koji je u psihologiji rada, takoe, evoluirao od iskluivog motivisanja platom do sloene motivacione pozadine radnog ponaanja. ak i obino, nesistematsko posmatranje da jaanje ili gubljenje motivacije, kao i javljanje ili "topljenje" zadovoljstva na radu, nije uslovljeno samo visinom plate, ve i time kako je pojedinac tretiran u svojoj radnoj organizaciji kao socijalnom okruenju. On moe biti jako demotivisan ako se, recimo, pohvale nepravedno upuuju drugima umesto njemu, ili ako on ne vidi smisao svog rada,ili ako je tretiran kao autsajder koji je vie najamni radnik a manje punopravni pripadnik organizacije, i tome slino. Na radnu motivaciju, dakle, utiu ne samo materijalne naknade za rad, ve i raznovrsni elementi kognitivne orijentacije i socijalnog konteksta koji prate konkretan posao. Javljanje ovih elemenata uslovljava interakcija osobina linosti prirode rada i socijalnog konteksta posla. Najzad, ako se sam rad pojedinca u organizaciji posmatra ire od fizikih i intelektualnih radnji pri obavljanju zadataka na radnom mestu, i "sposobnosti" kao inilac uspenosti dobijaju svoje ekstenzije. Ako, naime, ovek sem obavljanja fizikih radnji i intelektualnih operacija, na radnom mestu ostvaruje odreene socijalne uloge, ili mora
94
tragati za svojom pravom ulogom, onda su mu za to potrebne i odgovarajue osobine linosti kao interpersonalne sposobnosti. Ako njegova radna uloga, na primer, ukljuuje veliki broj konfliktnih o ekivanja, ili kada je njegova radna grupa izdeljena jakim interpersonalnim konfliktima, onda je za njega bitno da bude sposoban da izlazi iz konflikata, da bude sposoban za konstruktivnu socijalnu interakciju, da ima smisla za nenasilne komunikacije, da bude u stanju da prevladava stresogene situacije, i tome slino. Posle ove diskusije inilaca radne uspenosti, mogli bismo postaviti pitanja - Kakva je uopte upotrebljivost formule, sa strane 93? ili, ta joj bitno nedostaje, da bi bila upotrebljivija? Kao jednostavno sredstvo za snalaenje u jednostavnim problemima selekcije, ili drugim problemima elementarne neusklaenosti oveka i rada, formula ostaje i dalje korisna. Ona nam prosto govori da pojedinac ne moe uspeti u poslu ako nema sposobnosti i znanja neophodna za taj posao. Neko, na primer moe biti veoma motivisan za posao vozaa putnikog automobila, recimo u porodinoj firmi, moe imati na raspolaganju odlian automobil i iveti u kraju u kome su putevi dobri a klima blaga, ali ako je to jako kratkovida osoba, ona nee moi da uspeno obavlja posao vozaa. Isto tako, ako se radi o sasvim sposobnoj i solidno osposobljenoj osobi za posao vozaa, ali ta osoba nije uopte motivisana za taj posao, ona nee ni pokuati da se bavi njime. Slino stoje stvari i u sluaju u kome nema ni minimalnih uslova za vonju jer, na primer, firma raspolae samo sa jednim potpuno dotrajalim automobilom kojim je izuzetno rizino putovati. Dakle, ako bilo koji inilac na levoj strani formule padne na nulu, onda ni uspenosti vie nema. To nas prosto podsea da kad god se bavimo pitanjima uspenost ili produktivnosti, moramo imati u vidu delovanje sva tri pomenuta inioca. Kada se radi o sloenijim pitanjima usklaivanja oveka i posla, u kojima verovatno ne pomau jednostavne formule, onda nam pri traenju reenja moe pomoi uvid u ire sadraje inilaca radne uspenosti, i u njihove razliite implikacije, koje smo upravo razmotrili. Pri tom treba imati u vidu da pojednostavljeno posmatranje i hagmentarizovanje rada povlai fragmentarizovani pristup sposobnostima, motivima pa i okolnostima rada. Nasuprot ovome, takoe treba imati u vidu da, globalnije shvatanje rada povlai globalizovanje pristupa sposobnostima, motivaciji i radnom kontekstu. Kao pomo u ostvarivanju ovog uvida bie nam od koristi pregled implicitnih sadraja radne uspenosti i njenih inilaca (pregled 5.1.).
95
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla Pregled 5.1. Implicitni sadraji radne uspenost i njenih inilaca POJEDNOSTAVLJENO Uspenost: - u ispunjavanju kvantitativnih i kvalitativnih normi rada u fizikim i intelektualnim radnjama na radnom mestu UPOTPUNJENO Uspenost: - u ispunjavanju kvantitativnih i kvalitativnih normi rada u fizikim i intelektualnim radnjama na radnom mestu, - u razvijanju i ostvarivanju socijalnih uloga u radnoj grupi, organizaciji i okruenju _______ Sposobnosti: - kognitivne i psihomotorne - struna znanja i vetine - osobine linosti kao interpersonalne sposobnosti - osobine linosti kao dispozicije za ostvarivanje dostignua_________ Motivacija: - za izvravanje zadataka na unapred predvien nain i u normalnim uslovima - za reavanje novih problema i ostvarivanje novih uloga u novim ili stresogenim situacijama - iz interakcije linosti, prirode posla i socijalnog konteksta rada Uslovi rada: - mikroklima, tempo, trajanje i si. - smisao i perspektiva rada - organizacijsko socijalni kontekst rada
Sposobnosti: - kognitivne i psihomotorne - struna znanja i vetine
Motivacija: - za izvravanje zadataka na unapredpredviden nain i u normalnim uslovima - iz direktnih podsticaja na rad koje daje organizacija
Uslovi rada: - mikroklimatski (temperatura, osvetljenjc, buka), tempo i trajanje i si.
5.1.2. LINE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE Deo razmatranja u prethodnom odeljku mogli bismo razraditi u nekoliko sledeih teza: 1. Rad, ili radni zadatak mogu biti vrlo jednostavna radna operacija. Na primer, naglo povlaenje neke ruice, im se pojavi odreeni signa-1;
96
2. Neki rad, zadatak ili posao u celini, moe biti sloena radna uloga, a umesto jednostavnog signala ovde se javljaju oekivanja nadanja i zahtevi razliitih osoba, iz socijalnog okruenja na tom poslu; 3. Za izvrenje jednostavne radne operacije radnik treba da ima sasvim jednostavne radne sposobnosti. U naem primeru, to su sposobnost opaanja signala odreenim ulom i sposobnost brze motorne reakcije; 4. Ostvarivanje sloene radne uloge zahteva, pored elementarnih sposobnosti, kompleksne sposobnosti u koje su ukljuene odreene dispozicije i osobine linosti, a pored jednostavnih znanja i umenja, bogat repertoar kulturnih obrazaca ponaanja u razliitim socijalnim ulogama, kao i odreena kognitivna orijentacija. Za izvoenje krajnje jednostavne radne operacije, dakle, neophodno je angaovanje samo nekih delova ljudskog tela, odnosno, delimino angaovanje njegovog organizma, a nije neophodan ni rad celog tela ni aktiviranje celine njegove linosti. Za opisanu operaciju nije neophodno ni angaovanje ljudskog organizma, jer se za takvu operaciju moe osposobiti i neka laboratorijska ivotinja. Za tako jednostavnu reakciju ak nije neophodan ni ceo organizam ivotinje, ve moe posluiti i samo spinalni preparat laboratorijske abe, koji se sastoji iz jednog abljeg batka iseenog zajedno sa delom kime. Kada se na kraj tog opruenog ekstremiteta kapne malo kiseline (signal), aktivira se refleksni luk, i batak se zgri (reakcija). Drugu krajnost predstavlja preuzimanje i ostvarivanje radne uloge. Radna uloga je, kao i svaka socijalna uloga, odreena ili tanije reeno samo nagovetena, zahtevima, oekivanjima ili nadanjima veeg broja osoba. Pogledajmo to, na primeru rada osobe na radnom mestu kontrolora u tehni koj kontroli, u pogonu mehani ke obrade koji serijski proizvodi automobilske delove. Neki radnici, ije delove on kontrolie, oekuju i zainteresovani su da kontrolor strogo kontrolie i ne proputa kart, neki, koji daju slabiji kvalitet, prieljkuju blau kontrolu, a neki iji kvalitet varira od serije do serije, hteli bi da se on dri stroijih kriterijuma, ali da im povremeno pravi ustupke sniavajui strogost. Njegovi zemljaci, iz istog kraja, smatraju da on nije nikakav ovek ako svojima ne ini ustupke, a poslovoa kontrole bi hteo svakog dana da vidi gomile karta koje su njegovi kontrolori pronali. Njegovom naelniku je u svemu tome najhitnije da se postupak statistike kontrole striktno potuje. Njegova ena je jo ljuta to se on na poslu zamerio njenom roaku, a njegov deda u svakoj prilici emituje kulturni obrazac ponaanja iz njihovog kulturnog zalea po kome je "teko svome bez
97
svojega". Ovakva suprotstavljenost oekivanja u odnosu na ponaanje u ulozi kontrolora je ono to se zove konflikt uloge. Tu se radi o mnotvu konfliktnih uloga, koje konkretan kontrolor ne moe istovremeno ispunjavati. Njemu preostaje da se spase socijalnog pritiska ili na taj nain to e se hrabro opredeliti za jedan od oekivanih obrazaca ponaanja i u i u interpersonalni konflikt sa onima koji o ekuju suprotno ponaanje, ili e napustiti radno mesto kontrolora, ili e pak otkriti neki novi, moda kompromisni, obrazac ponaanja i pronai svoj novi radni identitet. On moe dakle ili izabrati i prihvatiti jednu od uloga koje mu se nude, /// preuzeti \ na svoj nain modifikovati neku od tih uloga ili stvoriti novu ulogu. Sloenost preuzimanja i stvaranja radnih uloga moe biti i znatno vea ako su u pitanju strunjaci na mnogostruko odgovornim poslovima, direktori ili poslovni ljudi, kao i mnogi dravni ili politiki funkcioneri, sudije ili ratni komandanti vojnih jedinica. Uspeh u sloenim radnim ulogama, tj. kako e se koji pojedinac snai u nekoj od takvih organizacijskih uloga, uslovljeno je mnogim iniocima, ali svakako dobrim delom zavisi od njegove linosti, od trajnih osobina li nosti, odnosno od njegovih linih dispozicija da u odre enim situacijama reaguje na odreeni nain, Prilika je da se podsetimo da linost predstavlja "jedinstvenu organizaciju osobina koja se formira uzajamnim delovanjem jedinke i sredine i odreuje opti, za pojedinca karakteristian nain ponaanja"4. Brojne osobine linosti se grupiu u osobenosti ili crte temperamenta, karaktera, sposobnosti, telesne konstitucije i izgleda, i elemente svesti o sebi, koja i sama integrie nae opaanje sopstvenih karakteristika u jedinstveni doivljaj celine sopstvene linosti. Apstrahujui njeno uobiajeno psihoanalitiko odreenje, struktura linosti se, u krajnjoj liniji (po Olportu5) svodi na osobine linosti, koje su dalje organizovane na razliitim nivoima i po razliitim segmentima te strukture. Neke opte osobine linosti koje se javljaju kod razliitih osoba i koje se opisuju na isti nain uvek imaju svoje individualne varijante koje se u takvoj formi javljaju samo kod odreene osobe. Ovim osobinama se moe opisati relativno dosledan nain ponaanja date osobe ali one imaju istovremeno i motivacioni karakter jer
4
Rot, N., Radonji, S. (1995): Psihologija, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd, str. 137 [44], ili Rot, N. (1963): Psihologija linosti, Zavod za izdavanje udbenika NR Srbije, Beograd, str.19-21, [45] 5 Allport, G., po Rot, N. (1963), op.cit. str 19-20 [45]
98
usmeravaju individuu ka odreenom nainu ponaanja ili reagovanja. Dinamika linosti (opet po Olportu) ukljuuje i elje, namere, aspiracije i planove pojedinca, koje, ukoliko su relativno trajne, takoe opisuju njegovu linost. Mnogobrojne osobenosti odre enog pojedinca mogu se upoznati primenom veeg broja testova koji su poznati pod zajednikim imenom inventari linosti. Mnotvo osobina linosti koje smo za odreenu osobu ispitali upotrebom takvih inventara, meutim, nije lako interpretirati i pretvoriti u praktine preporuke za profesionalno usmeravanje, ili za planiranje karijere datog oveka. Zbog toga se interpretacija pojedina nih rezultata, na testovima tipa inventara linosti, po pravilu zasniva na prethodno uraenoj faktorskoj analizi rezultata dobijenih ranijim ispitivanjem velikog broja drugih pojedinaca. Logika faktorske analize, kao i u drugim njenim primenama, je da na osnovu meusobne povezanosti nekih osobina linosti, tj. na osnovu njihovih meusobnih korelacija ili njihovog grupisanja, redukuje njihovu brojnost na izvesne glavne faktore ili dimenzije linosti. Svaka dimenzija zasnovana, u tom smislu, na ve em broju me usobno povezanih osobina linosti, moe reprezentovati odgovarajuu skupinu tih izvornih osobina, a prema onome to je zajedniko u njihovom karakteru dobija i jedinstveno ime. Polazei od razliitih inventara linosti pojedini istraivai su izdvajali razliite objedinjavaju e dimenzije. Posle svakog novog otkria na tom polju dolazilo je do njihovog povezivanja i usklaivanja sa ranijim rezultatima. Na taj nain su se paralelno odvijali procesi otkrivanja novih dimenzija, njihovog verifikovanja i njihovog svoenja na manji broj "glavnih" dimenzija linosti. Ne ulazei u prikazivanje ire liste dimenzija, ovde emo, sluei se izborom Roberta Vehija6 razmotriti samo pet dimenzija linosti koje su posebno relevantne za usklaivanje ljudske individue sa njenim radom i njenom radnom organizacijom. Te dimenzije su lokus kontrole, autoritarnost, radna etika, kognitivni stil i moralna zrelost. Lokus kontrole je dimenzija koja pokazuje da li osoba smatra da su razna zbivanja u njenom ivotu pod njenom sopstvenom kontrolom, ili da su preteno pod nekim drugim sredinskim uticajima. Ova dimenzija ima dva pola. Jedan je unutranji lokus kontrole karakteristian za osobe koje su vrsto uverene da zbivanja u njihovom ivotu bitno zavise od njih samih. Drugi pol je spoljanji lokus kontrole
6
Vecchio, R. P. (1995): Organizational behavior, The Drvden Press, Fort VVorth, New York, pp. 91-99, [54] 99
koji se javlja kod osoba vrsto uverenih da su zbivanja u njihovom ivotu pod bitnim uticajima njihovog okruenja. Odgovarajuim upitnicima, koji su pripremljeni po principima konstruisanja psiholokih mernih instrumenata, moemo ispitati u kojoj meri je kod odreene osobe zastupljen unutranji, odnosno, spoljanji lokus kontrole. Fragmenti jednog takvog instrumenta koji je razvio autor ove knjige sa saradnicima, prikazani su pregledom 5.2.
Pregled 5.2. Organizacijski lokus kontrole (Fragmenti upitnika B. Cukia, N. Majstorovia i M. Franceko)7 ovek zaposlen u nekoj organizaciji, tokom svog radnog veka moe proi bolje ili loije, zavisno od razliitih inilaca. U ovom upitniku su navedene razliite tvrdnje o iniocima ili uzrocima koji uslovljavaju da li e nekoj osobi biti dobro ili loe u njenom zaposlenju. Zaokruivanjem jednog od brojeva iza svake tvrdnje pokazaete stepen svoje saglasnosti sa njom. Ovi brojevi imaju sledee znaenje: 1) potpuno netano 2) uglavnom netano 3) nisam siguran/na 4) uglavnom tano 5) potpuno tano KARIJERA svake uposlene osobe zavisi... ...od njenih sposobnosti i obrazovanja ...od njenog zalaganja i upornosti u radu ...od podrke ili naklonosti uticajnih ljudi ...od sticaja okolnosti i opte situacije 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Da li e zaposlena osoba DOBRO ZARAIVATI, to zavisi... ...od njenih sposobnosti i obrazovanja 1 2 3 4 5 ...od njenog zalaganja i upornosti u radu 1 2 3 4 5 ...od podrke ili naklonosti uticajnih ljudi 1 2 3 4 5 ...od sticaja okolnosti i opte situacije 1 2 3 4 5 PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi... ...od njenih sposobnosti i obrazovanja 1 2 3 ...od njenog zalaganja i upornosti u radu 1 2 3 ...od podrke ili naklonosti uticajnih ljudi 1 2 3 ...od sticaja okolnosti i opte situacije 1 2 3 4 4 4 4 5 5 5 5
Franceko, M., Kosanovi, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002): Metrijske karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim organizacijama, Nauni skup Empirijska istraivanja u psihologiji, Fil. fakultet, Beograd [13] 100
Opaanje lokusa kontrole konkretnih ivotnih zbivanja je donekle uslovljeno aktuelnom situacijom i linim organizacijskim iskustvom, ali smatra se dokazanim da sklonost pripisivanja uzroka dogaaja unutranjim na suprot spoljanjim izvorima predstavlja relativno trajnu dimenziju linosti, koja kao lina dispozicija usmerava ponaanje individue. Takve implikacije sklonosti ka opaanju unutranjeg, odnosno, spoljanjeg lokusa kontrole su potvrene brojnim istraivanjima. Utvreno je, na primer, da su osobe orijentisane na unutranji lokus kontrole manje sklone da se povinuju grupnim pritiscima i sugestivnim komunikacijama 8 . U jednom drugom istraivanju (Luthans, F. 1989)9 pokazano je da su zaposleni skloni unutranjem lokusu kontrole, za razliku od onih sklonih spoljanjem lokusu kontrole, zadovoljniji svojim poslom, radije se opredeljuju za rukovodea radna mesta i imaju povoljnije miljenje o participativnom rukovoenju. Autoritarnost je dimenzija linosti koja pokazuje u kojoj meri je individua spremna da se slepo podreuje autoritetu, i da veruje da mo treba da bude koncentrisana u rukama voe, ili odgovarajue elite. Ova dimenzija ima dalekosene implikacije za ponaanje pojedinca bilo da se nalazi u poziciji lidera, bilo u poziciji sledbenika, i to naravno, ne samo u politikom ivotu, ve i u organizacijskoj praksi. Prvo istraivanje autoritarnosti bilo je 1940. g. podstaknuto Hitlerovim pokretom antisemitizma, a rezultiralo je poznatom knjigom Autoritarna linost10. U ovom istraivakom poduhvatu je razvijena skala za merenje etiri vida autoritarnosti - faizma, etnocentrizma, antisemitizma, i politiko ekonomskog konzervativizma. Tada i kasnije istraivanja su pokazala, izmeu ostalog da visoko autoritarne individue imaju tendenciju da odbacuju lanove manjinskih grupa, da vide druge na relativno uproen nain, da glasaju za konzervativne politike kandidate, da odobravaju strogu roditeljsku kontrolu kao na in porodinog odluivanja, da su manje dobro obrazovani i da su kao radnici produktivniji pod autoritarnim rukovodstvom. Ovome treba dodati i rezultat koji je dobila Mirjana ilas, saradnica autora ove knjige, merei autoritarnost skalama profesora Ignjatovia i njegovih
Lefcourt, H. M. (1972), Renn, R. W. & Vandenberg, R. J.(1991), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. pp. 92,109, [54] 9 Luthans, F. (1989): OrganizationalBehaviour, McGraw-Hill, London, [27]; 1 0 Adorno, T., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. & Sanford, N. (1950), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.93, [54] 101
saradnika 11 . Ona je utvrdila da ordofilija, kao poddimenzija autoritarnosti, utie na privrenost (predanost) zaposlenih sopstvenoj radnoj organizaciji. Etika rada kao dimenzija linosti objedinjuje vei broj meusobno povezanih verovanja, kao to su pre svega uverenost da je svaki rad dostojan potovanja, da lenjost i izgovaranje zasluuju prezir i verovanje da e vredni rad biti nagraen. Merenje etike rada kao line predispozije obavlja se upotrebom inventara u kojima se od ispitanika trai da opiu svoja verovanja i ponaanja. Utvreno je da su oni koji su na takvim inventarima imali visoke skorove, bili produktivniji i uporniji kada je od njih traeno da obavljaju proste, dosadne i repetitivne zadatke bez finansijske stimulacije12. Utvreno je, meutim i to da takve osobe lake prihvataju autoritarno rukovoenje13. Kognitivni stil kao dimenzija linosti se, ustvari, odnosi na povezanost ili kombinacije etiri dimenzije linosti, po modelu koji potie iz Jungove tipologije. Ove dimenzije su: - introvertni nasuprot ekstrovertnom, dakle orijentisani prema unutranjem svetu ideja i ose anja, nasuprot orijentisanima spoljnjem svetu ljudi i objekata; - misle i nasuprot ose aju em, dakle usmereni na logi no odluivanje, nasuprot usmerenima na donoenje odluka na subjektivnoj osnovi; - senzorni nasuprot intuitivnom, to jest usredsre eni na detalje, nasuprot usredsreenima na ira ishodita; i - prosuujui nasuprot opaajuim, ili onih koji nastoje da odlue prema ishoditima i pozadini, nasuprot onima koji pri odluivanju nastoje da dobiju vie informacija. Kombinovanjem ovih dimenzija, posebnim instrumentom pod imenom "Mejers-Brids indikator tipova" (The Myers-Briggs Type Indicator), moe se utvrditi 16 tipova linosti, to je prilino korisno za upoznavanje ljudi s obzirom na organizacijske uloge koje bi oni mogli
1 1
ilas, M. (2002): Uslovljenost organizacijske predanosti ordofilijom merenom skalama ORMAS i ORCAS, str. 89-104, u uki, B. i Franceko, M. (prire iva i) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Li nost u viekulturnom drutvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsek za psihologiju [11] 1 2 Merrens, M. & Garrett, J. (1975), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54] 1 3 Minelo, J. M. & Garrett, J. (1971), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54]
702
uspeno ostvariti14. Ovaj instrument je inae u irokoj upotrebi u SAD u okviru raznih programa razvoja menadmenta. Primera radi, navodimo opis jednoga od tih tipova, definisanog kao ESTJ - ekstrovertan, senzorni, mislei, prosuujui (Extroverts, Sensing, Thinking, Judging), a opisan kao:
Praktian, realistian, sa prirodnim smislom za biznis ili mainstvo, voli da organizuje i sprovodi aktivnosti.
Ovaj tip se smatra preddisponiranim za organizatorske poslove, pa je zato dobio ime "ORGANIZATOR". Moralna zrelost je jo jedna od dimenzija linosti vana za organizacijsku praksu, a odnosi se na preddisponiranost pojedinca za etino donoenje odluka. Utvrivanje moralne zrelosti konkretnog ispitanika je mogue ako ustanovimo na kom se od est stadijuma zrelosti, Kolbergovog modela15, on nalazi. Prvi, najnii stadijum u ovom modelu je opisan kao pridravanje pravila da bi se izbeglo kanjavanje. Drugi je pridravanje pravila samo ako je to u neposrednom interesu pojedinca. Trei je praktikovanje "dobrog" ponaanja, u skladu sa oekivanjima bliskih osoba. etvrti stadijum je ponaanje u skladu sa dunostima i preuzetim obavezama, to ukljuuje potovanje razliitih prava pojedinaca. Najzad, peti stadijum se odnosi na potovanje univerzalnih etikih principa, za koje se pojedinac sam opredelio. Na ovom nivou moralnosti, u sluaju da zakon nije u skladu sa odreenim etikim principom, pojedinac postupa, ne u skladu sa zakonom ve u skladu sa etikim principom. Po prirodi ove preddispozicije moe se zakljuiti, a brojnim istraivanjima je i potvreno, da ona uslovljava uspeno ostvarivanje mnogih organizacijskih uloga, posebno onih koje karakterie visok nivo drutvene odgovornosti.
1 4
Myers, I. B. & Briggs, K. C. (1962, 1983), po Vecchio, R. P. (1995), op.cit. p. 95. [54] 1 5 Kohlberg, L. (1984), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. pp. 96-97 [54] 103
5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAANJE UDALJAVANJA U industriji, posebno onoj organizovanoj po principima "naune organizacije proizvodnje" neke pojave, vezane za ponaanje ljudi, upadljivo su izmicale kontroli menadmenta, remetei planirano odvijanje rada, donosei materijalne tete a ponekad i ljudske rtve. Te pojave su uglavnom bile: - apsentizam, povremeno i privremeno, kra e, neplanirano odsustvovanje ili naputanje posla; - fluktuacija, neplanirano, trajno naputanje posla, odnosno prestajanje rada pojedinca; - nesree i nezgode na radu, razliite havarije koje dovode, ili bi mogle dovesti, do povreivanja ili stradanja ljudi, a delimino i - umor tj. zamaranje radnika koje dovodi do usporenja i prevremenog prekida rada, ili do opadanja kvaliteta u radu. Ponegde se ove pojave oznaavaju kao patologija rada, pa emo ih tako i ovde nazivati, u nedostatku prikladnijeg imena. Interesovanje za njih je najpre bilo vezano za ekonomske tete i ljudske rtve, a kasnije i za njihovo znaenje kao indikatora ljudskog nezadovoljstva16 i "opiranja" ljudske prirode karakteru "mainiziranog" rada u industriji17. Sem to se ubrajaju u patologiju rada, apsentizam, fluktuacija i neki vidovi nesrea ili nezgoda na radu, takoe spadaju u takozvano ponaanje udaljavanja, kojim se ispoljava nivo integrisanosti, odnosno nivo dezintegrisanosti pojedinca u sopstvenu organizaciju. Ove pojave bilo da ih tretiramo kao praktine ekonomske i organizacione probleme, ili kao indikatore ljudskog nezadovoljstva, predstavljaju manifestovanje celine odnosa individue i organizacije. 5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE Pojava umora je svakako vezana za interakciju individue i rada. Ako jedan isti rad obavljaju dve razliite osobe on e kod njih izazivati razliit zamor, zavisno od razlika u njihovim sposobnostima. Snaan
16
Spector, P. E. (1996): Industrial and organizationalpsychology, John Wiley & sons, INC., New York, p.259, [50]; 1 7 Fridman, . (1964): Problemi ovjeka u industrijskom mainizmu, "Veselin Maslea", Sarajevo, str. 101 i druge, [16];
104
transportni radnik, na primer, manje e se umoriti ako utovari deset dakova cementa, a fiziki slabiji gimnazijalac posle takvog istog rada moe biti premoren. Ako njih dvojica obave isti intelektualni zadatak, recimo ako urade test znanja iz aritmetike, lako se moe desiti da gimnazijalac ne oseti umor, a da transportnog radnika taj rad osetno zamori. Ovakva uslovljenost umora nejednakim sposobnostima pojedinaca navodila je Tejlora i ostale pobornike "naune organizacije proizvodnje" da se nadaju da dobrom selekcijom mogu dobiti radnike ije sposobnosti maksimalno odgovaraju zahtevima posla, i da e tako odabrani radnici sa lakoom raditi, odnosno, da e njihov umor biti sveden na minimum. Ipak, praksa je pokazala da su i dobro odabrane radnike u lananoj proizvodnji ozbiljno optereivale povezane pojave umora, monotonije i dosade, koje su, takoe, ograniavale tempo rada i trajanje radnih srnena. Umor predstavlja sloenu pojavu, koju zato definiemo vie opisno nego precizno i jasno. Svi znamo kada smo umorni, jer tada imamo jedan osnovni oseaj umora, ali taj osnovni oseaj prate razliite, nekad ovakve a nekad onakve pojave, nekad smo, na primer, u stanju umora pospani a nekad nas ba zato to smo umorni prati nesanica, nekad oseamo nelagodnost ili ak bol u odreenoj skupini miia, a nekad umor oseamo kao prijatnu "obamrlost" muskulature celog tela. Ova razliita subjektivna doivljavanja umora javljaju se zato to su u pitanju razliite vrste umora. Kompleksnost pojave umora je potvrena i istraivanjima u kojima je primenom faktorske analize ustanovljeno da se "...doivljaj umora sastoji od tri osnovne komponente, tj. doivljaja telesne umornosti i iscrpljenosti doivljaja smanjene motivacije i koncentracije na zadatak i niza telesnih boljki..."18. Brojni autori razlikuju fizioloki umor, ili jo ue miini umor, koji se javlja kao posledica izuzetnog naprezanja odre enih mii a u tekom ili dugotrajnom radu, i psiholoki umor koji se javlja uglavnom zbog nepovoljne radne situacije u celini, odnosno zbog trajne neusklaenosti individue sa prirodom i kontekstom rada19. Fizioloki i psiholoki umor su obino kombinovani, pa se pre moe govoriti o fiziolokim i psiholokim komponentama umora. Manifestovanje i posledice umora, koje su uoljive obinim posmatranjem, javljaju se kao vidljivi znaci i kao promene u radnom
z, . (1937), >f. df. f& 223, 19 Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990): Psychology and Industry Today - An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing Company, Ncw York, p. 440, [49] 105
ponaanju. Vidljivi znaci umora su, na primer, spontani, uestali krai prekidi rada, ili mali odmori, u formi zevanja, protezanja, paljenja cigarete, kao i uestalo treptanje onim kapcima, izvestan motorni nemir, i slino. Promene u radnom ponaanju kao posledice umora su prvenstveno opadanje radnog uinka u pogledu kvantiteta i kvaliteta, recimo, smanjenje brzine rada tj. broja proizvedenih komada u jedinici vremena, poveanje broja greaka ili kart komada, i slino.
5.2.1.1. Nastajanje umora
Prvobitna objanjenja umora su u kontekstu klasi ne industrijske psihologije, psihofiziologije rada i medicine rada, uglavnom traena u perifernim promenama u organizmu koje nastaju tokom radnog optereivanja, i to prvenstvano u tkivu miia i u sastavu krvi. Jedno od takvih objanjenja nude teorije intoksikacije po kojima se zamaranje javlja zbog nagomilavanju tetnih materija u miinom tkivu, prvenstveno mle ne kiseline. Te tetne materije nastaju kao nuz proizvod rada miia, kada se kumuliraju ometaju njihov rad, a kada tokom perioda odmora bivaju izluene, miini rad se moe nastaviti. Teorije uguenja objanjavaju umor rastuim nedostajanjem kiseonika pri miinom radu, a teorije iscrpljenja rastuim nedostajanjem hranljivih materija, prvenstveno glikogena20. Ova dva zadnja objanjenja ukazuju da se rezerve kiseonika i hranljivih materija, pri teem i dugotrajnijem radu bre troe nego to se obnavljaju, pa je prekid takvog rada, tj. odmor, neophodan radi obnavljanja energetskih rezervi, koje e omoguiti nastavak rada. Novija objanjenja umora su se razvila iz neuspelih pokuaja da se, upravo razmotrene, klasine teorije primene na umor izazvan statikim i intelektualnim radom. Kao i dinamiki miini rad, koji se odvija naizmeninim kontrakcijama i oputanjima odreenih miia, statini rad koji se sastoji u napornom dranju nekog tekog predmeta, ili u odravanju nekog zamarajueg poloaja tela, takoe, moe dovesti do jakog zamora. Intelektualni rad, na primer reavanje matematikih problema, praen je samo jedva primetnim kontrakcijama miia, a ipak moe dovesti do i te kako primetnog zamora, koji se ispoljava ne samo kao oseaj umora, ve i kao narastanje potrebe za odmorom, tj. za prekidom rada. to se tie prateih pojava intoksikacije, uguenja i iscrpljenja, laboratorijska istraivanja, pored ostalih ona koja je obavljao profesor Boris Petz sa saradnicima u Zagrebu 50-tih i 60-tih godina
20
Petz, B. (1987), op.cit. str.224. [39] 106
prolog veka, pokazala su da statiki rad kao ni intelektualni rad ne dovode do znatnijeg poveavanja koncentracije mlene kiseline niti do znatnijeg nedostatka kiseonika i glikogena. Ovi rezultati ukazuju na postojanje nekih novih inilaca umora, mimo ili pored onih koje obuhvataju klasine teorije. Sem navedenih saznanja, u jednom eksperimentu 21 je pokazano da zamoreni mii moe biti izvesnom elektrostimulacijom osposobljen za nastavak rada, to znai da pored intoksikacije, uguenja i iscrpljenja, umor moe biti aktualizovan ili neutralisan i nekim bioelektrinim signalima. To znai da se u nastajanju i nestajanju umora javlja uticaj centralnog nervnog sistema, koji verovatno nekim nervnim impulsima uslovljava oseaj zamorenosti i "umorno ponaanje". Na ovo "centralnu" tezu o prirodi umora upuuje i poznati refleksoloki mehanizam nastajanja budnosti i sna. Uproeno reeno, uestalo dugotrajno ponavljanje nekog pokreta (miini rad), kao i uestalo dugotrajno ponavljanje neke ulne drai (pri intelektualnom radu, na primer), ne samo da dovodi do promena u tkivima miia, odnosno tkivima ulnih organa, ve i do promena u odgovarajuim takama u kori velikog mozga. Pri tom aferentne drai koje dolaze iz miia, ili ula, dovode do sve veeg razdraivanja (ekscitacije) odreenih elija u centralnom nervnom sistemu. Preterana i dugotrajna razdraenja mogu otetiti tkivo ovih elija, pa se zbog toga javlja zatitni mehanizam gaenja njihove aktivnosti (inhibicija). Gaenje aktivnosti sa jednih elija lako se prenosi na druge sa njima povezane elije. To irenje gaenja (iradijacija inhibicije) predstavlja neurofizioloku osnovu sna i pospanosti, a verovatno i umora. Za psiholoki aspekt umora je posebno vano da je aktiviranje i gaenje modane aktivnosti tesno povezano sa znaajem koji za nas ima neka dra, neka dra situacija, neka reakcija ili reagovanje, ukljuujui i radno ponaanje, kako je ve opisano u treem poglavlju na stranama 29 i 30. Znaaj neke drai ili nekog reagovanja utvruje se interakcijom limbike i retikularne formacije, u potkornim modanim centrima, sa korom velikog mozga. Rezultat te interakcije je ili nastavljanje ili obustavljanje (gaenje) odgovaraju e aktivnosti, to odgovara motivisanju, odnosno, demotivisanju za dato ponaanje. U kontekstu takvog delovanja centralnog nervnog sistema, demotivisanost kao uzroni inilac umora, javlja se paralelno sa demotivisano u kao posledicom umora. Odnos motivacije i umora,
21
VValler, A. (1891), Sremec, B. (1968), po Petz, B. (1987), op.cit. str. 226 [39] 107
dakle, nije jednoznaan. Opadanje motivacije predstavlja posledicu umora, posebno fizikog, kad je ovek suoen sa savladavanjem sve vee telesne nelagode ili bola u miiima. U nekim drugim sluajevima, demotivisanost nastala opaanjem radne situacije i sopstvene uloge u njoj, moe pokrenuti ili pojaati "sindrom" zamora. Psiholoki uslovljen zamor se pojavljuje onda kada sopstveni zadatak opaamo kao beznadeno neizvodljiv, kada nam se uini da je na rad previe teak u odnosu na nae sposobnosti, kada nam se uini da imamo premalo vremena za dovrenje posla, kada je perceptivna stimulacija koja prati rad nedovoljna, ili kad ne vidimo smisao svog posla, i tome slino. Dogaa se, ne retko, da povoljno opaanje radne situacije neutralie nelagodnost uslovljenu fizikim zamorom, ako smo, na primer, posle napornog rada uspeno dovrili krupan i vaan poduhvat. Na suprot tome, ako nismo uspeli, teak rad nam izgleda jo tei, a oseaj umora se pojaava. Jedna kavkaska poslovica kae da je "najumorniji onaj ovek koji nije zavrio svoj posao".
5.2.1.2. Uklanjanje umora stimulisanjem izdrljivosti
Svi znamo da umor nastaje tokom rada i da nestaje tokom odmaranja, pa bi bilo logino da lako moemo predvideti kada e doi do "kritinog" zamora, tj. kada je neophodan odmor, bez koga bi bilo beskorisno, ili moda tetno i opasno, nastaviti sa radom. U laboratorijskim uslovima je to bar delimino mogue, jer se za pojedine vrste jednostavnog miinog rada moe utvrditi veza izmeu teine rada, njegovog trajanja, njegovih rezultata i trajanja odmora koje je neophodno da bi se postigli isti rezultati kao i pre zamora. Jedno takvo laboratorijsko merenje umora se zasniva na merenju rezidualne sposobnosti tj. obnovljene izdrljivosti miia, posle odreenog trajanja odmora. Ako je ispitanik uspeo da u ispruenoj ruci dri jedan teg 60 sekundi, dok mu ruka ne klone, posle 40 sekundi odmora izdrae isti napor jo 30 sekundi, dakle 50% od poetnog rezultata. Taj procenat preostale sposobnosti je indirektna mera zamorenosti u datom radu angaovanih miia22 . U sloenom radu, u praktinim okolnostima van laboratorije, meutim, takva merenja i precizno utvrivanje povezanosti pojedinih inilaca ne uspevaju, jer tamo sem isto fiziolokih, znatno jae deluju psiholoki faktora umora23. Umesto preciznog merenja, u "terenskim" uslovima se koristi pra enje umora posredstvom
22 23
Petz, B. (1987), op. cit. str 229, [39] Fridman, . (1964), op. cit. str. 70, [16]
108
registrovanja njegovih posledica u pogledu smanjenja radnog uinka, opadanja kvaliteta i slinih aspekata radnog ponaanja. Praenje umora na radnom mestu, posredstvom variranja uinka ili radne efikasnosti, pokazuje nam kako on raste tokom radnih sati i kako se smanjuje tokom trajanja odmora. Tim postupkom moemo pratiti pored dnevnih i nedeljna variranja, ili kumuliranja, zamora, to je veoma korisno za planiranje radnog optereenja, trajanja radnih smena, rasporeda i trajanja pauza u radu, i slinih elemenata reima rada. Problemi otklanjanja umora proizlaze najpre iz toga to, iako svi znamo da se umor najbolje otklanja odmorom, mnogi ne znaju kad je najbolje praviti pauze za odmor, koliko one treba da traju, i ime je najbolje ispuniti te pauze. Posebni problemi se javljaju kada je u pitanju uklanjanje umora u vanrednim radnim zadacima koji izlaze iz okvira redovnog standardnog rada na radnom mestu, jer zahtevaju izuzetne napore, krajnje ekonomisanje vremenom i dugotrajno odravanje panje na visokom nivou. Ako uslovi ne doputaju due ili ee pauze ili ako je ovek koji radi dugo lien sna, odnosno dueg odmaranja, onda je vano poznavati i druge naine uklanjanja umora. Ovi posebni problemi otklanjanja umora su naroito izraeni kod vozaa, ili mainovoda, pri vonji na dugim relacijama, pri uenju pred ispit, ili pri drugim vrstama napornog intelektualnog rada vezanog za kratak rok, ili u drugim zadacima koji imaju karakter tekog i dugotrajnog poduhvata. U situacijama koje ne doputaju vee pauze radi odmaranja, uobiajeno se koristi otklanjanje umora fizikim stimulisanjem. To se uglavnom odnosi na one svima poznate postupke umivanja hladnom vodom, tuiranju, provetravanja sveim vazduhom, protezanju, dubokog disanja, lake gimnastike, i slino. Ovi postupci variraju od sasvim spontanih odbrambenih reakcija kao to su zevanje ili protezanje, do primene posebnih programa rekreativne gimnastike koja se upranjava u periodinim pauzama na samom mestu rada. Sadraji rekreativne gimnastike za pojedinca, ili radnu grupu, takoe su raznovrsni jer mogu ukljuivati elemente standardnih gimnastikih vebi, posebnih tehnika disanja, izbor lakih joga vebi, ili na primer, fragmente kineske tai-iuan gimnastike. Za neutralisanje umora pri radu za kompjuterom, tj. umora nastalog u aktivnostima u ulozi motrioca pred radarskim ili kompjuterskim ekranima, odnosno pri dugotrajnom itanju, veoma su korisne i posebne vebe onih miia, koje se izvode pokretima one jabu ice, brzim promenama fokusa gledanja na udaljene i bliske
109
predmete, etanjem pogleda irinom panorame, i si., koje se mogu nauiti iz odgovarajuih prirunika24. Primena opisanog fiziolokog stimulisanja je najdelotvornija u otklanjanju poetnog, tekueg, tj. nekumuliranog umora25. Ona donosi kratkotrajno neutralisanje umora, u trajanju od najvie nekoliko minuta26, ali zato verovatno daje najbolje rezultate ako se primenjuje u kraim intervalima, vie puta tokom radnog vremena. U svakodnevnoj praksi neutralisanja tekueg umora, kao i u traenju zatite od umora u ekstremno tekim ili dugotrajnim zadacima, koristi se i farmakoloko stimulisanje. Tu spada veoma rasprostranjeno osveavanje kafom, ajem, koka kolom, pepsi kolom i slinim napicima, koji umanjuju oseaj umora posle par sati uenja ili kancelarijskog posla, voenja automobila ili slinih zamarajuih aktivnosti. Za otklanjanje posledica umora i poveanje izdrljivosti u iscrpljujuim sportskim takmienjima, ili srodnim ekstremnim naprezanjima, mnogi koriste farmakoloke preparate, obino tipa "simpatikomimetinih amina" kao to su benzedrin ili recimo preludin, poznati u iroj upotrebi, ali i mnoga druga sredstva veoma rizinog i opasnog dopingovanja. to se tie umerene i uobiajene primene amfetamina i kofeina za neutralisanje umora, istraivanja su pokazala da su oni relativno bezopasni stimulatori27. Prema veoma temeljnim istraivanjima u zagrebakim laboratorij ama, meutim, upotreba ovih i srodnih stimulatora smanjuje oseaj umora i poveava izdrljivost na raun vee potronje kiseonika tj. uveavanja kiseoninog duga, koji organizam kasnije mora platiti28. Otklanjanje umora motivisanjem obuhvata najvei deo psiholokih stimulatora radne izdrljivosti, jer i kada se radi o menjanju opaanja ili oekivanja u odnosu na radnu situaciju, to pokree proces menjanja motivacije za dati rad. Novo motivisanje, kao sredstvo neutralisanja umora, obino predstavlja ponovno uspostavljanje tokom rada naruene motivacije. Ako ovek tokom rada naie, na primer, na neoekivane tekoe, moe mu se uiniti da problemima nema kraja, pa e poeti da sumnja u izvodljivost poduhvata u koji je uao, odnosno u uspesan ishod svog posla. Tada e ga najverovatnije stii navala umora, koju je do tog momenta prevladavao, jer je bio psiholoki stimulisan svojim ohrabrujuim predvianjima i oekivanjima. Ovaj proces je u
24
Rozens-Berrett, M. B. (1999): Da li su v a m nao ari z ai sta potre b ne ?, Data status, Beograd, [46] 25 Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb, str.216, [40] 26 Petz, B. (1987), op.cit. str.241, [39] 27 Weiss, B. & Laties, V. G. (1962) po Petz, B. (1987), op. cit. str. 242, [39] 28 Buja, Z. i Petz, B. (1955) po Petz, B. (1987), op.cit. str. 244, [39] 110
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i post
po etku preteno kognitivne prirode, jer se radi o uo avanju novi tekoa, o opaanju komplikovanja radne situacije i o zamagljivanji ranije jasnih ciljeva, a zatim dobija konativni karakter, jer prerasta i odustajanje od daljih napora i u slabljenje volje da se zapoeti posac dovri. Obnavljanje motivacije ili novo motivisanje radi neutralisanj ovako nastalog umora, moe biti postavljanje novih rokova prilagoenir novonastalim tekoama u radu, kao i definisanje i razjanjavanje novih ciljeva, etapa ili faza rada. Ovakav tip motivisanja je primenjen i u nastavku ve pomenutog istraivanja Bujasa i Petza. Oni su radi poreenja delovanja amfetamina sa delovanjem motivisanja na otklanjanje umora, odnosno poveavanje izdrljivosti, u svoje eksperimente ukljuili motivaciju, tako to su eksperimentalnoj grupi ispitanika saoptili i objasnili jedan dodatni cilj. kao to je ve opisano u objanjavanju merenja umora posredstvom rezidualne sposobnosti, od ispitanika je najpre traeno da dre jedan teg u ispruenoj ruci, to due mogu. Kada je zamorena ruka ispitanika klonula, data je kraa pauza, a zatim im je zatraeno ponovno dranje tega. Pri tom je, kao blia specifikacija novoga cilja dat podatak o tome koliko dugo su isti teg drali drugi ispitanici iste starosti i telesne konstitucije. Taj podatak je, meutim, bio fiktivan, i on je za svakog ispitanika iznosio tano 25% vie od njegove izdrljivosti u prethodnom delu eksperimenta. Kao dodatni cilj, od ispitanika je zatraeno da dostigne ili prestigne taj rezultat "ostalih" ispitanih. Sem toga, pred njega je stavljena toperica na kojoj je mogao videti koliko dugo uspeva da dri svoj teg. Nasuprot rezultatima ranijeg eksperimenta sa amfetaminom, posle uvoenja ovakve motivacije, u ponovnom dranju tega uinak je bio vei za ak 36%, a razlike u potronji kiseonika u toku rada i posle njega nije bilo. Rezimirajui rezultate ovih i slinih eksperimenata, Boris Petz ukazuje na razlike u delovanju farmakolokih i psiholokih stimulatora. On najpre konstatuje da "organizam plaa za poveanje radnog uinka ako je to poveanje postignuto pomou farmakolokih stimulatora, a da ne plaa ako je poveanje postignuto uz pomo psiholokih stimulatora", a zatim iznosi pretpostavku da su "psiholoki stimulatori prirodan nain mobilisanja organizma, i stoga se njihovo delovanje odvija na maksimalno ekonomian nain. Naprotiv, farmakoloki su stimulatori vesla ki i donekle nasilan na in mobilisanja, i stoga se moda mobilizacija odvija na mnogo manje ekonomian nain29.
29
Petz, B. (1987), op.cit. str. 248, [39] 111
PSJHOLOGJLL4 RADA - Usklaivanje ovefca i posla
5.2.1.3. Otklanjanje umora odmorom i zagrevanjem
Najprirodniji i najire primenjivan nain ukljanjanja umora je odmor, ili odmaranje kao proces obrnut procesu umaranja. Na prvi pogled o odmaranju svi znaju dovoljno, pa gotovo i da nema mesta za neki poseban struni pristup. Ipak, kao to problemi umora nisu jednostavni, i problemi odmaranja su sloeni, a savremena nauka prua raznovrsne preporuke za njihovo reavanje. Jedan aspekt problema odmora odnosi se na pasivni i aktivni odmor. Pasivni odmor zahteva prekid rada i odmaranje mirovanjem ili snom, najpreporuljiviji je kada je u pitanju opti telesni zamor, a obino je dovoljan za neutralisanje umora pri redovnom radu lakog i srednjeg intenziteta30. U specijalnim situacijama teeg fizikog ili psiholokog premora, pasivni odmor se koristi i kao metod leenja uz upotrebu sedativa ili elektrostimulacije sna. U pasivni odmor spada i korienje relaksacionih tehnika, kao to je popularna progresivna relaksacija31. Relaksacione tehnike, kao tehnike masae, su veoma efikasne za otklanjanje kumuliranog umora koji karakteriu tzv. zaostale miine napetosti. Naravno, kumulirani umor, posebno ako ga karakteriu jaa intoksikacija i iscrpljenje, se dobro uklanja i duim odsustvima, recimo u formi godinjih odmora, na kojima se organizam temeljnije oporavlja. Aktivni odmor se moe, takoe, odvijati po prekidu rada, ali i u toku rada kao promena vrste radnih aktivnosti. Ukoliko zamaranje zahvata samo jednu skupinu miia, onda promena radnih aktivnosti u okviru istog posla, zna i odmaranje jednih mii a dok su drugi angaovani, zatim obrnuto i tako redom. To se moe postii ili davanjem slobode radniku da sam menja redosled radnih operacija, ili odgovarajuim planiranjem kombinovaja razliitih operacija. Aktivni odmor po zavretku rada ili u pauzama najbolje uklanja umor ako je ispunjen aktivnostima koje su fiziki, intelektualno ili emocionalno komlementarne prethodnim radnim aktivnostima. To znai da e nas posle napornog intelektualnog rada najbolje odmarati neka fizika, recimo sportska, aktivnost, i obrnuto, posle napornog fizi kog rada neka intelektualna razonoda, recimo kartanje, ah, itanje i slino. Posle emocionalno napetog posla, odmarae nas neto to ima karakter lake igre, a posle dosadnog, monotonog posla, neto to nas moe
30 31
Platonov, K. K. (1966), op. cit str. 216, [40] Dekobson, E. (1966): Kako se treba odmarati, Medicinska knjiga, Beograd Zagreb [59] 112
zaintrigirati, neto to donosi uzbuenja, to na primer ima elemente takmi enja ili borbe. Ovakva komplementarnost je, naravno preporuljiva i u kraim odmorima tokom radnog vremena, kao i u dnevnim, nedeljnim i godinjim odmorima. U industrijskom radu, kao i u mnogim drugim oblicima rada, pored odmaranja po zavrenom poslu, dakle van radnog vremena, praktikuju se i kraa odmaranja tokom rada u spontanim ili unapred organizovanim pauzama. Pauze u toku radnog vremena koje se prave radi ublaavanja, odnosno, neutralisanja umora su dosta prouavane, posebno u pogledu njihovog optimalnog rasporeivanja i trajanja. Zbog razliitosti okolnosti rada, naravno nije mogue precizirati optevaea detaljna pravila, ali su zato utvreni izvesni opti principi koji vrede u najveem broju radnih situacija. Jedan od opte primenjivih principa je da samo relaksirajui sadraj pauze znatnije umanjuje umor, jer prestanak rada sam po sebi nije dovoljan za znaajnije otklanjanje zamora32. Zavisno od vrste rada koji je u pitanju, ti relaksirajui sadraji mogu biti odabrani oblici aktivnog ili pasivnog odmora. Sami radnici nekad, otkriju aktivnost koja im najvie odgovara u pauzama, a nekad rekreativne forme aranira menadment. Radnici, meutim, u pauzama obino radije biraju svoju improvizovanu igru recimo malog fudbala, nego dobro organizovanu sekvencu odbojke na kojoj ih eka njihov oficijelni rekreator. U vezi sa ovim je i prilino veliki praktini problem obilnog obedovanja u vreme pauze. Obilni obroci u pauzama privremeno "onesposobljavaju" za nastavak rada, pa pauze u kojima se obeduje moraju biti ili due, ili se moraju odvojiti od pauza namenjenih odmoru, ili se mora obezbediti da obroci u pauzama budu laki i prilago eni potrebama organizma pri datoj vrsti rada. Vie istraivanja je ukazalo na princip da poetak pauze ne treba da bude u momentu kada je umor dostigao kulminaciju, ve na samom poetku javljanja umora. Umesto nekog opte vaeeg pravila, u vezi sa ovim principom, radi utvrivanja optimalnog poetka pauze, preporuuju se ispitivanja i praenja razvijanja umora tokom radnog vremena za svaku konkretnu radnu situaciju posebno. To se moe postii izradom krive uinka, na kojoj e se videti kada tokom rada poinje opadanje uinka, i kada poinje opadanje uinka u nastavku rada posle prve pauze, posle druge pauze i tako redom. Locirajui poetke pauza u momentima javljanja poetnog umora, odnosno poetnih opadanja uinka, mogue jepreduprediti dalje razvijanje umora.33
32 33
Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. str. 441, [49] Petz, B. (1987), op. cit. str. 234, [39] 113
Trajanje pauza kojima se neutralie umor treba da je krae, jer, opet prema istraivanjima, oporavak te e vrlo intezivno samo na poetku pauze, a zatim se usporava, tako da ak i veliko produavanje pauze ne dovodi do stopostotnog oporavka. To dalje znai da je broj pauza treba da bude vei tako da one vie puta zahvate najefektnije intervale oporavka. Povezivanjem navedenih principa dolazi se i do preporuke da i uestalost pauza treba da bude vea da bi se optimalno neutralisalo narastanje umora. U Zastavinoj montai automobila praktikovano je vie desetominutnih pauza, a Petz navodi da je na proizvodnim trakama u nekim industrijama praktikovano i do 12 pauza tokom radnog vremena, to je pod uslovom da one ne traju manje od 5 minuta, moglo zna iti ukupno oko sat kra eg odmaranja. Takva uestalost pauza moe na prvi pogled delovati kao suvie veliko gubljenje radnog vremena, ali vreme upotrebljeno na njih omoguava da se u skraenom trajanju istog rada ostvari vea produktivnost, obzirom da se tim nainom spreavaju vei padovi uinka. Sa stanovita psiholoke pozadine radne efikasnosti vano je razumeti povezanost odmaranja, zagrevanja i motivacije. O toj povezanosti dosta govori poznata Krepelinova kriva rada koja pokazuje variranja uinka na radnom mestu industrijskog radnika, u toku radnog dana. Jo informativnija u tom smislu je modifikacija ove krive, koja pored variranja nivoa produktivnosti tj. uinka, prati i variranja maksimalnih mogunosti ili sposobnosti, emocionalnog naprezanja i umora radnika34. Te krive pokazuju da se na samom poetku radnog vremena, tokom kratkotrajne faze uraivanja, uhodavanja ili zagrevanja, uinak postupno raste, da bi se zatim stabilizovao u znatno dugotrajnijoj fazi optimalne radne sposobnosti. U treoj fazi pune kompenzacije, raste umor i smanjuju se radne mogunosti radnika, ali se zahvaljujui poveanom kompenzatornom voljnom naprezanju odrava visok nivo produktivnosti. U etvrtoj fazi labilne kompenzacije znatniji porast umora jo vie smanjuje radne mogunosti, pa dolazi do kolebanja voljnog naprezanja, to se odraava na kolebanje produktivnosti. U petoj fazi zavrnog elana emocionalno naprezanje kao i produktivnost na kratko dostiu maksimalni nivo, a zatim u fazi progresivnog opadanja produktivnosti umor dostie svoj maksimalni nivo, naprezanje se znatno smanjuje, a mogu nosti, tj. radna sposobnost, kao i produktivnost padaju na najnii nivo, ukoliko se rad produi.
34
Deverjanko, E. A. po Platonov, K. K. (1966), op. cit. str. 211, [40] 114
Poetno zagrevanje, odnosno uradivanje ili uhodavanje, kao postupno dostizanje nivoa produktivnosti, ili nivoa drugih aspekata radne efikasnosti, koji e se odravati u daljem toku rada, obino se tumai fiziolokom pripremom organizma za poveanje napora. Kao i u zagrevanju sportista pred poetak takmienja, ovde se zaista dobrim delom radi o fiziolokim promenam u muskulaturi, ak i o isto fizikom zagrevanju radi dostizanja odre ene radne temperature. Po prekidu rada odvija se obrnuti proces, pa se zato posle due pauze treba ponovo zagrevati. Zbog toga prema jednom istraivanju, pri dugotrajnom skijakom tranju, pauze radi odmora moraju biti savim kratke, jer je skijau koji se na due zaustavi na niskoj spoljanjoj temperaturi, potrebno dosta vremena za ponovno zagrevanje da bi mogao dalje trati35.
5.2.1.4. Psiholoka osnova umora, odmora i zagrevanja
Poetno, kao i ponovno zagrevanje ima, bar delimino, i psiholoku osnovu. Psiholoka pozadina zagrevanja je naroito uoljiva kod intelektualnog rada, u kome se takode javljaju faze poetnog i ponovnog zagrevanja, iako ta vrsta rada svakako ne zahteva neku izrazitiju fizioloku pripremu muskulature ili organizma u celini. Onima koji se bave intelektualnim radom su poznate pojave nelagodnosti, oklevanja i odlaganja na po etku rada, koje se polako gube kada nevoljno zapoeti rad traje desetak petnaest minuta. U tim prvim minulima rada ovek se intenzivno prisea onoga ta je na istom poslu radio jue, podsea se ciljeva i rokova, izvlai iz svoje memorije, ili iz svoje dokumentacije, neophodne podatke, i osea se zagrejanim za rad tek kada je uredio njegovo informaciono okruenje, ili "psiholokije" reeno, kad je dostigao aktiviranje kognitivnog konteksta rada. Verovatno i ovde postoji neto analogno fiziolokom pripremanju organizma pri zagrevanju za fiziki teak rad, i to bi po najpre moglo biti podizanje opteg nivoa budnosti, odnosno odgovarajue podizanje nivoa modane aktivnosti, ili opteg nivoa ekscitacije odgovarajuih zona korteksa i moda nekih potkornih centara. Ono to je sigurno, to je postojanje motivacione komponente zagrevanja, poetnog i ponovnog, kroz isvesno jasnije prepoznavanje ciljeva i vremensko pribliavanje njihove realizacije. To direktno proizlazi iz principa motivacije
35
Petz, B. (1987), op. cit. str. 237, [39] 115
dostignuima36 i modela motivacije postavljanjem ciljeva37, a to pominje i Petz u svojim istraivanjima umora i odmora. Ako je celina rada u toku radnog vremena pauzama podeljena na nekoliko faza, onda, kako je ve reeno, kratkotrajnost tih pauza doprinosi ouvanju ve dostignutog nivoa zagrejanosti. Pored toga, preciziranje etapnih ciljeva ("do pauze u uraditi to i to") motivie kao faktor specifikacije, po motivacionom modelu postavljanja ciljeva. Vrednost etapnih ciljeva je i u tome to se na kraju svake etape rada, izmeu pauza, aktivira zavrno pojaanje motivacije, tako da umesto jedne dobijamo vie faza zavrnog elana. Ouvanje dostignutog nivoa zagrevanja i umnoavanje faza zavrnog elana su srodne pojave, jer se i jedna i druga dobrim delom zasnivaju na aktiviranju kognitivnog konteksta rada. Zavrni elan, naime, nije uslovljen samo pribliabvanjem ostvarenja cilja samog po sebi, ve ve i boljim uvidom u strukturu preostalog zadatka ili preostalog problema, tako da je tu u pitanju motivaciono delovanje jasnosti zadatka. Dobru ilustraciju za ovaj fenomen moemo pozajmiti iz zoopsiholokih eksperimenata, u kojima je zapaeno da se ivotinja znatno bre kre e pred izlazom iz nepoznatog lavirinta nego na poetku, ili u srednjim delovima, to se moe protumaiti njenim boljim "uvidom" u reenje problema. Na psiholoki karakter zagrevanja za rad ukazuje i nesumnjiva srodnost ove pojave sa zagrevanjem u okviru psihodramskog igranja uloga. Morenova psihodrama38 kao psihoterapijski metod oslanja se izmeu ostalog na neutralisanje neuromuskularnog konteksta neke uloge koju elimo da izbegnemo i ispunjavanje naeg neuromuskularnog kapaciteta kontekstom uloge koju elimo da ostvarimo. Ako recimo, neutraliemo neuromuskularne tenzije koje prate ulogu stidljivka (rigidno dranje tela, glupa grimasa i crvenilo na licu, mucavi govor), i aktiviramo kontekst uloge preduzimljivog udvaraa (gipki pokreti, spontano poigravanje grimasama, oputeno dranje tela), onda moemo uspeno preuzeti ovu drugu ulogu. Za temu kojom se ovde bavimo, zanimljivo je da se pomenuto neutralisanje neuromuskularne podloge ili patolokog sindroma odreene uloge koje elimo da se oslobodimo (u pomenutom primeru to je uloga stidljivka), najbolje postie kroz zagrevanje (vvarming
36
McClelland, D. C. (1953, 1961), po Steers, R. M. & Porter, L. W. (1987): Motivation and work behavior, McGraw-Hill, New York, pp. 60-64, [53] 37 Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990) po Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, p. 208., [50] 38 Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?), Savremena kola, Beograd [38] 116
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka l posla
up) igranjem neke jednostavne uloge, koja angauje isti neuromuskularni kapacitet, a to je u originalnom Morenovom primeru uloga kolportera, koji ivo koraa i na sav glas izvikuje nazive i naslove sa prvih strana novina koje prodaje (interpolirana uloga). Tek kada je iezlo rigidno dranje tela i kada su ostvareni ivi pokreti i spontano govorenje, pacijentu je mogue da dobro odigra ulogu preduzimljivog udvaraa. Time on na psihodramskoj sceni ui da izbegne uloge koje su mu se kompulsivno nametale i da ovlada ulogama koje sam bira. Elementi situacije umora, pauza i odmora, mogli bi se prevesti na jezik psihodrame, tako da umor pretstavlja neuromuskularni kontekst neke loije varijante nae radne uloge, aktivni odmor moe znaiti izvesnu interpoliranu ulogu, a novi elan ili zavrni elan bi mogao znaiti neku obogaenu verziju nae radne uloge. Dosadanje razmatranje prirode umora i odmora ne bi bilo potpuno ako se ne bismo zadrali i na pitanju u emu su osnovna funkcija umora i funkcija odmora. Iz onoga to je ve reeno o umoru mogli bismo saeto rei da on odraava stanje iscrpljenja organizma radom, ali dobrim delom da, takoe, nagovetava budue iscrpljenje. Prvo se, naravno, vie odnosi na fizioloki, a drugo vie na psiholoki umor. Slino kao i kod fenomena bola, u oba sluaja umor ima zatitnu funkciju, jer nas navodi da prekinemo rad koji bi nas doveo u opasnu iscrpljenost. Oseaj umora se, kako smo videli, javlja i onda kada nam se uini da dati rad gubi smisao, da se otee u nedogled, ili da nema nade da e se uspeno zavriti. Ako je nae opaanje sopstvenog posla kognitivno orijntisano u tom pravcu, oseaj umora koji sledi, titi nas od besmislenog rada, tj. od uzaludnosti naih napora. Ako po prekidu rada, u pauzi, uspemo da nanovo sagledamo puteve dovrenja posla, mi smo se "zagrejali" za nastavljanje rada. U takvom psiholokom smislu umor moe biti shvaen kao naruavanje i zamagljivanje, a odmor kao konsolidovanje i jasnije sagledavanje kognitivnog konteksta rada. 5.2.2. PONAANJE UDALJAVANJA Na poetku odeljka o patologiji rada i ponaanju udaljavanja, je reeno da ovi oblici ponaanja pojedinca na radu, odraavaju nivo njegove integrisanosti, odnosno nivo njegove dezintegrisanosti, u organizaciju kojoj on pripada, ili u kojoj je zaposlen. U tom smislu pre razmatranja pojedinih oblika ponaanja udaljavanja, kratko emo se zadrati na razjanjavanju procesa organizacijskog integrisanja, odnosno dezintegrisanja.
117
5.2.2.1. Integrisanje, dezintegrisanje i ponaanje udaljavanja
Definisanje organizacijske integrisanosti, autor ove knjige zasniva na opredeljivanju i pripremljenosti pojedinca za tri oblika (nivoa) ponaanja koje svaka organizacija trai od svojih lanova, po Katzu i Kahnu39. U skladu s tim, organizacijsku integrisanost definiemo kao opredeljenost i spremnost da se pristupi organizaciji i ostane u njoj na dui rok, da se u njoj ispunjavaju predvieni zadaci i uloge, i da se aktivno i kreativno angauje u ostvarivanju njenih cilljeva i njenog razvoja. Organizacijska integrisanost u odreenom momentu je stanje u koje se dospeva kroz procese integrisanja ili dezintegrisanja, zavisno od toga da li se njen nivo podie ili sputa. Procesi organizacijskog integrisanja i dezintegrisanja, zahvataju sva tri nivoa organizacijskog ponaanja po pomenutoj Katz/Kahn - ovoj klasifikaciji. Prvi nivo, kratko opisan kao "pristupiti organizaciji i ostati u njoj", moe se promeniti u "ne pristupiti organizaciji ili je napustiti". Drugi nivo je "izvravati predviene zadatke" i moe se modifikovati u neizvravanje zadataka ili u nepotovanje odgovarajuih normi kvaliteta i kvantiteta. Trei nivo "kreativno i inovativno ostvarivanje svoje uloge u skladu sa ciljevima organizacije" moe se promeniti u stereotipno i neinventivno "odraivanje" posla ili nefunkcionalnu kreativnost mimo sutine sopstvene uloge i mimo organizacijskih ciljeva. Naravno, angaovanje, dezangaovanje ili modifikovanje ponaanja u organizacijskim ulogama uslovljeno je ne samo tekuom motivacionom dinamikom ve i ulogama kojima je pojedinac ovladao u svom prethodnom razvoju. Odnos pojedinca i organizacije u odreenom periodu moe imati tendenciju pribliavanja i tendenciju udaljavanja, koje se mogu ostvariti kao ponaanje pribliavanja i ponaanje udaljavanja. Istraivanja su pokazala da se radi o prilino struktuiranim procesima koji imaju nebihevioralne i bihevioralne komponente sa sadrajima koji se smenjuju po odreenom redosledu40. U sukcesivnim vremenskim intervalima pojedinac moe sve vie internalizovati organizacijske ciljeve, norme ponaanja i vrednosti, moe usvajati i osvajati odreene organizacijske uloge, a moe se i obrnuto postupno distancirati od svega
39
40
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley, New York, p.337, [24] Dejvis, D. R. i eklton, V. D. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd, [12]; i Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Nau na knjiga, Beograd, str. [20] 118
toga, postajui sve nezadovoljniji, sve do momenta kada e napustiti organizaciju. Proces pribliavanja, kao postupno ukljuivanje i integrisanje pojedinca u organizaciju, kulminira oseanjem pune pripadnosti i identifikovanja. Obrnuti proces dezintegracije poinje promenama u vrednosnoj orijentaciji i drugim elementima organizacijske kulture pojedinca, promenama njegove kognitivne orijentacije u organizacijskom miljeu, odnosno, javljanjem nezadovoljstva i drugih negativnih stavova prema organizaciji. Fazu aktivne dezintegracije, koja zatim dolazi, predstavljaju pojedini oblici ponaanja udaljavanja (withdrawal behavior), kao to su verbalno izraavano nezadovoljstvo, albe i pritube, disciplinski prekraji, nesree i nezgode na radu, apsentizam i najzad fluktuacija kao trajno naputanje organizacije. Najpre se, dakle, dogaa virtuelno, a zatim fiziko udaljavanje od organizacije41. 5.2.2.2. Opadanje zadovoljstva poslom i predanosti organizaciji Medu nebihevioralnim komponentama procesa udaljavanja, u industrijskoj i organizacijskoj prsihologiji se naj e e ispituju zadovoljstvo, odnosno, nezadovoljstvo poslom i nivo predanosti, ili odanosti, sopstvenoj radnoj organizaciji. Ta ispitivanja se vre u razliite svrhe, a u kontekstu ponaanja udaljavanja, prvenstveno u pogledu predikcije apsentizma i fluktuacije (turnover), dakle, predvianja privremenog i povremenog a zatim definitivnog udaljavanja od organizacije. Nezadovoljstvo poslom se redovno javlja kao nebihevioralni prediktor fluktuacije, utvren zaista mnogobrojnim istraivanjima. Poev od sedam studija iz 50-tih i 60-tih godina koje je analizirao Vrum42, pa do novijih istraivanja Halina, Ronovskog i Heije43, Kerstena i Spektora44 ili Kremptona i Vagnera45. Kersten i Spektor su u svojoj meta-analizi utvrdili prosenu korelaciju r=-0,23 izmeu varijabli zadovoljstva i fluktuacije.
41
uki , B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponaanje udaljavanja, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju, Li nost u viekulturnom drutvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad; [9] 42 Vroom, V. (1964) po Katz, D. & Kahn, R. L. (1966), op. cit. p. 375, [24] 43 Hulin, C. L., Roznowski M. & Hachiva, D., (1985) po Spector, P. E. (1996), op.cit. p.234 [50] 44 Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987.) po Spector, P.E. (1996), op.cit. p.262, [50] 45 Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994) po Spector, P. E. (1996), op.cit. p.234 [50] 119
Za ispitivanje zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva poslom, koriste se razliiti anketni upitnici pripremani za pojedina istraivanja, kao to su oni korieni u tabeli 5.2, na primer. Sem toga, stoje nam na raspolaganju i posebno konstruisani i provereni psihometrijski instrumenti, kao to su Brajfild Roteova skala (OJS)46, ili recimo, Minesota upitnik zadovoljstva poslom (MSQ)47. Nizak nivo predanosti organizaciji (Organizational Commitment) je takoe bitan nebihevioralni prediktor fluktuacije, potvren u brojnim istraivanjima. A. Koen48 je napravio meta-analizu 36 razliitih studija i utvrdio prosenu korelaciju r=-0,24 izmeu globalno merene predanosti i fluktuacije. Za merenje organizacijske predanosti dosta je uobiajeno kori enje instrumenta poznatog pod skra enicom OCQ (Organizational Commitment Questionary), ije su psihometrijske karakteristike temeljno ispitane u svetu, a i u naoj zemlji, u okviru projekta koji je vodio autor ove knjige49. 5.2.2.3. Apsentizam Apsentizam je izraz preuzet iz engleskog jezika i odomaen u psihologiji rada kao i u medicini rada, a znai izvesne vrste otsutnosti sa posla. U medicini rada se taj izraz odnosi na odsutnost sa posla zbog bolesti ili povreda, a u psihologiji rada uglavnom na celodnevne izostanke sa posla, zakanjavanja na posao, privatne izlaske sa posla, i prevremeno naputanje posla. Moe se govoriti i o psiholokoj odsutnosti sa posla, kada se ovek nalazi na mestu rada, ali ne radi ve mu panja luta, ili se bavi neim to nema veze sa njegovom radnom ulogom. U tom smislu je i definicija apsentizma kao povremenog i
46 4 7
Videti kod Guzina, M. (1980.), op. cit. str.221 [20] Kosanovi, B. i Stevanov, Z. (2003): Opte karakteristike Minesotinog upitnika zadovoljstva poslom, IX nauni skup Empirijska istraivanja u psihologiji, Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu psihologiju, Beograd (rezimei, str, 92 i 93) [25] 4 8 Cohen, A. (1993), po Spector, P.E. (1996), op. cit. p.238 [50] 4 9 Relacije upitnika organizacijske privrenosti (OCQ) i skale opteg zadovoljstva poslom (OJS) u merenju integrisanosti ljudskih resursa, u Cuki, B. i Franceko, M.: Organizacijska multikulturalnost i Evropski identitet, (tema broja Linost u viekulturnom drutvu, vol.4/2002), Odsek za psihologiju Filozofskog fakulteta u Novom Sadu, [11]
720
privremenog naputanja radne uloge u toku radnog vremena i nasuprot potrebama i ciljevima radne organizacije50. Klasifikovanje vrsta apsentizma u organizacijskoj praksi je najee prilagoeno obraunavanju linih dohodaka, odnosno zarada, na osnovu evidencije radnog vremena, tj. broja radnih sati svakog pojedinca. Obi no se posebno evidentiraju odobrena pla ena i neplaena odsustva, posebno bolovanja i ostali oblici medicinskog apsentizma, celodnevni izostanci, zakanjavanja, privatni izlasci i slino. Odobrena odsustva i bolovanja su vrsta apsentizma koja se, u principu, ne mogu tretirati kao neprihvatljivo ponaanje lanova organizacije, izuzev u sluajevima kada se utvrde zloupotrebe. Izostanci, zakanjenja i privatni izlasci su dobrim delom akt radnikove nediscipline, pa se smatraju neprihvatljivom ili nepoeljnim. Za suzbijanje ove kategorija apsentizma se, zato, primenjuju mere materijalne stimulacije redovne prisutnosi na radu, merama umanjivanja isplata zbog odsutnosti, i drugim disciplinskim merama, od opomena pa ak do iskljuenja iz radne organizacije, u sluajevima viednevnih izostanaka, ili izostanaka koji su prouzrokovali velike tete. tetne posledice apsentizma su uglavnom vezane za ekonomske kategorije stepena korienja radnog vremena i stepena iskorienosti mainskog parka, a poznato je da i jedna i druga predstavljaju inioce produktivnosti rada. Na produktivnost nepovoljno deluje i to to su organizacije u kojima je visok nivo apsentizma, prinuene da zapoljavaju izvestan broj "rezervnih radnika" radi svakodnevnog zamenjivanja onih koji izostanu sa posla. U napisima i raspravama o apsentizmu kao obliku patologije rada, u naoj zemlji je esto isticano da su, pored stvarnih, evidentna i lana bolovanja, a tano je i to da deo izostanaka, zakanenja i izlazaka sa posla uslovljavaju opravdani razlozi, tj. okolnosti na koje radnik ne moe uticati. Ipak, posmatrano u celini i po kriterijumu pretenosti, odobrena odsustva i bolovanja se mogu smatrati neizbeivim, a izostanci, zakanjenja i privatni izlasci izbeivim apsentizmom. U istraivanjima koja su pomenuta na strani 119, gotovo redovno je utvrivano da varijable (ne)zadovoljstva poslom i varijable predanosti (privrenosti) organizaciji, pored uticaja na fluktuaciju utiu i na apsentizam. Dakle, uzroci i smisao apsentizma se mogu traiti u opadanju zadovoljstva poslom, slabljenju privrenosti organizaciji, kao i
50
Cuki, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Rragujevac. str. 10, [8] 121
u pozadini ovih pojava. Ovo, drugim recima, zna i da apsentizam predstavlja izraz odnosa pojedinca i radne organizacije. Autor ove knjige koristi i preporuuje svoj model referentnih i azilnih uloga kojim se moe posmatrati motivaciona pozadina apsentizma51. U skladu sa Kacovom i Kanovom psiholokom teorijom organizacije kao dinamikog sistema organizacijskih uloga52, neemo pogreiti ako odnos pojedinca prema organizaciji posmatramo kao odnos pojedinca prema njegovim organizacijskim ulogama i elementima njegovog organizacijskog poloaja vezanog za te uloge. Za razmatranje motivacione pozadine apsentizma, bitno je usklaivanje njegovih uloga i poloaja u radnoj organizaciji sa ulogama i poloajima koje on ima van organizacije. To je najvidlivije kod elemenata materijalnog poloaja. Isti poloaj dvaju radnika u raspodeli linih dohodaka, na primer, moe za njih imati sasvim drugaiji znaaj, u zavisnosti od razliitog materijalnog stanja ostalih lanova njihovih porodica, razliitih mogunosti dopunske zarade, i slino. Usklaivanje uloga koje ista individua ima u organizaciji i van organizacije moe se analizirati primenom poznatog Levinovog modela psiholokog polja53. Ove dve vrste uloga pojedinac ostvaruje na dve razliite scene, od kojih je jedna njegovo mesto rada u organizaciji, a druga njegov ivotni prostor van organizacije. U svakom konkretnom vremenskom intervalu radnik je angaovan ili u nekoj od svojih organizacijskih tj. radnih uloga, ili u nekoj od svojih uloga van organizacije (u nekoj porodinoj, rekreativnoj, obrazovnoj, politikoj i si. ulozi). Po ustaljenom rasporedu, u unapred definisanim terminima radnik, odnosno pripadnik organizacije, prelazi sa scene na scenu, dakle, svakodnevno u predvieno vreme dolazi na posao, u predvieno vreme se vra a ku i, i tako redom. Apsentizam, pri tom, zna i da se on zadrava na jednoj sceni, ili prelazi na nju, u vreme kad bi trebalo da bude na drugoj sceni. Smisao apsentizma je u tome to se povremena i privremena naputanja odreene scene van predvienog reda, dogaaju pod dejstvom nekih motiva, (ili vektora u psiholokom polju) koje radnika odbijaju od jednih uloga ili koje ga privlae drugim ulogama. Ovi motivi zavise od osobenosti samog radnika kao individue i od atraktivnosti uloga i njima odgovarajuih poloaja. Najveu atraktivnost, pri tom,
51
uki , B. (1985) op.cit. str. 12, [8] i uki , B. (1994): Organizacijska kultura i kulturni identitet pojedinca, "Li nost u viekulturnom drutvu" vol. l, Odsek za psihologiju Filozofskog fakulteta u Novom Sadu, Novi Sad 1994, str. 55,56, 59 i 60, [10] 52 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966), op.cit. [24] 53 Lewin, K. (1951): Field theorj in social science, New York [60]
722
PSIHOLOGIJA HADA - Usklaivanje oveka i posla
imaju referentne uloge, tj. uloge ijem preuzimanju, osvajanju ili ostvarivanju pojedinac relativno trajno tei. Zaposlenom mladiu, na primer, moe biti najatraktivnija uloga uspenog fudbalera koju on postupno osvaja uglavnom van radnog vremena, ali sa tendencijom da kad je god mogue, po koji radni dan preusmeri od svoje radne ka svojoj sportskoj ulozi. Manju atraktvnost od referentnih uloga imaju azilne uloge, koje takoe odvlae zaposlene pojedince od njihovih radnih uloga, ali uglavnom zato da bi nali uto ite od posla koji im ne odgovara, koji je besmislen, teak ili neprijatan. Delovanje azilnih uloga na apsentizam dobro objanjavaju Fridmanove teze o industrijskom radniku koga u "mainiziranoj" sredini na radnom mestu odbija okruenost vetakim materijalima, stalni dodir sa hladnim metalnim povrinama, i koji nalazi utoite u svojoj skromnoj sobi gde ga oekuju topli dodiri ljudskog tela, i gde je okruen prirodnim materijalima, tkaninama, drvetom i tome slino. Fridman, inae, smatra da isparcelizovani ljudski rad, u razuenoj tehnikoj podeli industrijskog rada, prua sve manje mogunosti potpunijem angaovanju linosti. On, dodue sa izvesnom skepsom, doputa mogunost da se posledice ovakve degradacije rada ublae tendencijom poveavanja slobodnog vremena, u kome linost radnika moe biti raznovrsnije angaovana54. Iz opisanog uzrono posledinog konteksta proizlazi da su relativno stabilni inioci apsentizma u prvom redu porast nezadovoljstva poslom i slabljenje predanosti organizaciji, ali naravno i druge varijable povezane sa njima. Te druge varijable su obino opta obeleja posmatranih radnika, koja upuuju na njihov odnos prema organizaciji ili sopstvenoj radnoj ulozi, odnosno i na neke druge uloge koje su njima vane. Tako, recimo, ako se kae da zaposlene ene koje imaju decu, vie izostaju, onda se misli da njima vane porodine uloge uslovljavaju apsentizam. Ako se kae da zaposleni koji ive na selu, vie izostaju, misli se da oni u vreme poljoprivrenih radova daju prednost svojoj paralelnoj ulozi zemljoradnika. Ako se kae da stariji radnici, vie izostaju, misli se da su oni ee bolesni nego mladi. Sem porasta nezadovoljstva i slabljenja predanosti organizaciji, drugi ovde pomenuti prediktori apsentizma nisu potvrivani veim brojem istraivanja, ili bar ne u smislu koji je ovde naveden. Tako, recimo, Boris Petz i Branko verko su utvrdili da prosean broj izostanaka zavisi od starosti i porodi ne odgovornosti, ali obrnuto od o ekivanog, jer vie izostaju
54
Fridman, . (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd, [14] i Fridman, . (1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd, str.70, [15] 123
mladi i samci bez porodinih obaveza55. U jednom drugom istraivanju je utvreno da apsentizam ena raste sa porodinom odgovornou i brojem dece, kao i da su izostanci ena dui po trajanju, ali da mukarci ee izostaju56. Autor ove knjige je u svojim istraivanjima apsentizma od 1974. do 1979. godine u Zavodima "Crvena zastava" utvrdio da su najznaajniji inioci izostajanja, zakanjavanja i izlazaka sa posla starost ispitanika i vrsta radnog mesta, pored izvesnih stavova u pogledu svoje radne uloge, i to tako da je ta vrsta apsentizma najvea kod mladih radnika koji rade u neposrednoj proizvodnji57. Praenje i merenje apsentizma je, za razliku od mnogih drugih organizacijsko psiholokih varijabli, lako izvodljivo, jer se zasniva na redovnoj i obaveznoj evidenciji radnog vremena svih zaposlenih. Na osnovu te evidencije mogu e je ra unati razli ite pokazatelje apsentizma, ija osnova moe biti broj izgubljenih sati na sto sati rada, procenat izgubljenih sati, godinji ili meseni proek izgubljenih sati za pojedinca, ili za organizacionu celinu, i slino. Kada je u pitanju merenje apsentizma kao indikatora odnosa radnika prema radu i organizaciji, bolje je posmatrati pojedine vrste apsentizma odvojeno, i pojedine kategorije zaposlenih odvojeno, a kada nas interesuju ukupni gubici radnog vremena, onda onda podatke moemo objedinjavati. Poreenja apsentizma od perioda do perioda, kao i poreenje apsentizma u razliitim organizacionim jedinicama, moe nam pomoi u otkrivanju arita i uzroka problema vezanih za ljudske resurse radne organizacije. Iz toga proizlazi vanost merenja i praenja apsentizma, kao i vanost korienja jedinstvenih, tj. uporedivih pokazatelja.
5.2.2.4. Fluktuacija
Fluktuacija se u sutini odnosi na "protok" ili kretanje zaposlemnih koji stupe u organizaciju, rade u njoj izvesno vreme i zatim je trajno napuste. To bi se moglo opisati kao proseno zadravanje novouposlenih na datom zaposlenju. Ukoliko je ovakvo proseno zadravanje u organizaciji krae, tj. fluktuacja vea, utoliko su trokovi zapoljavanja i obuavanja novouposlenih vei, pa radne organizacije nastoje da ovu pojavu svedu na najmanju meru. Vanost fluktuacije proizlazi, meutim, ne samo iz ovog ekonomskog argumenta, ve i iz toga to je ona jedan od najpouzdanijih indikatora loeg stanja ljudskih
55 56 57
Petz, B. po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 69,70 [20] uk-Kranjc, A. (1969) po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 70 uki , B. (1985), op. cit. str. 101. [8]
124
resursa ili krize odnosa organizacije i njenih pripadnika. Zbog ovog drugog argumenta, sa stanovita psihologije rada, kao i sociologije rada, koristi se jedna ua definicija fluktuacije kao samoinicijativnog i definitivnog naputanja organizacije od strane njenih pojedinih pripadnika. Ta vrsta fluktuacije se u organizacijskom argonu ponekad oznaava i imenom izbeiva fluktuacija da bi se razlikovala od neizbeive fluktuacije (prestanka rada zbog odlaska u penziju, zbog odlaska na odsluenje vojnog roka ili slino), koja nije predmet interesovanja psihologije rada. Bilo da je izbeiva ili neizbeiva, fluktuacija moe biti eksterna kada pojedinac naputa organizaciju sasvim, ili interna kada on samo prelazi iz jedne organizacione celine u drugu, ili sa jednog radnog mesta na drugo. Za merenje fluktuacije u skladu sa navedenom definicijom, sem registrovanja svakog prekida radnog odnosa, potrebno je, izlaznim intervjuom ili anketnim listom, ili na osnovu raspoloivih dokumenata, utvrditi razlog naputanja firme, da bismo znali u kojim sluajevima se radi o izbeivoj fluktuaciji. U pojedinim periodima, za pojedine organizacione celine, ili za elu radnu organizaciju, koristi se raunanje stope fluktuacije, tako to se ukupan broj radnika koji su napustili firmu, ili organizacionu jedinicu, u datom periodu, podeli sa odgovarajuim prose nim brojem zaposlenih u istom periodu. Kao i u slu aju apsentizma, redovno uporedno praenje fluktuacije od perioda do perioda i od sredine do sredine, omoguava nam prouavanje arita ljudskih problema u pojedinim organizacijama i njihovim delovima. Kao to je ve reeno na prethodnim stranicama, najvaniji nebihevioralni prediktori fluktuacije su visok nivo nezadovoljstva poslom, i nizak nivo predanosti organizaciji. Najznaajniji bihevioralni korelat fluktuacije je apsentizam, to je utvreno u brojnim istraivanjima (Lyons, T. F. 1972). Ovom prediktoru se smanjuje prognostika vrednost u krizama kada su smanjene mogunosti zapoljavanja58 (Mitra, A., Jenkins, G.D. & Gupta, N., 1992). Verovatno ljudi u kriznim periodima, i pored velikog nezadovoljstva ne naputaju firme, birajui od dva zla manje. To je u punom skladu sa logikom sukoba motiva u psiholokom polju, slino kao i kod apsentizma jer i on nije nita drugo nego fluktuacija "na rate" ili fluktuacija u malom. Motivaciona pozadina fluktuacije je, dakle, slina motivacionoj pozadini apsentizma, o emu svedoe istraivanja navedena na strani 119. Mentor autora ove knjige, profesor Josip upanov, govorei
58
Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992): A Meta - Analjtic Review of The Relationship Between Absence and Turnover, Journal of Applied Psychology, 77. 879 - 889 [36] 125
o fluktuaciji, kae da je ona "prag preko koga nezadovoljstvo nije vie podnoljivo". Poznati slovenaki psiholog Stane Moina o fluktuaciji kae da je to "Jedan od naina izraavanja nezadovoljstva odreenom radnom okolinom i nain da se nae odgovarajua radna situacija koja bi omoguila adekvatnije i perspektivno zadovoljenje potreba oveka" 59. Fluktuaciju kao "trajno naputanje globalne uloge zaposlenog u odre enoj radnoj organizaciji" sasvim lako moemo meriti registrovanjem sluajeva prekida radnog odnosa. Uz to se relativno lako dobijaju osnovni podaci o fluktuentima, tj. podaci o polu, starosti, kolskoj spremi ili kvalifikacijama i o vrsti posla ili radnog mesta, osoba koje su napustile organizaciju. Za prouavanje motivacione pozadine fluktuacije, pored ovih obeleja fluktuenta, korisni su i podaci o razlozima prekida radnog odnosa, koji se dobijaju izlaznim intervjuom. Te intervjue je, meutim, retko kad mogue obaviti, jer je sa ljudima koji su ve otili i koji su obino u svom ogorenju nespremni da razgovaraju sa predstavnicima bive firme, teko uspostaviti kontakt. Istraivaima su utoliko dragoceniji podaci o razlozima i motivima potencijalnih fluktuenata, dakle onih kod kojih postoji namera naputanja posla, ali koji tu nameru jo nisu ostvarili. Ova namera, koja se jo oznaava i kao latentna ili potencijalna fluktuacija^, se moe ispitivati jednostavnim pitanjima u anketnim upitnicima ili intervjuim uzoraka zaposlenih, u organizacijama koje nas interesuju, a kao fenomen na nivou grupe ili radne organizacije moe se raunati i kao poseban pokazatelj. Namera da se prekine posao (Intention to quit) se pokazala kao najindikativniji nebihevioralni prediktor fluktuacije. U ve pomenutom istraivanju Kerstena i Spektora, kao i u istraivanju Gerharta61, izmeu namere da se prekine posao i stvarnog prekida posla tj. fluktuacije utvr ena je prose na korelacija r=0,38. U ovim istraivanjima se, meutim, pokazalo da se prognostika vrednost i ovog prediktora smanjuje u situacijama kriza zapoljavanja. Autor ove knjige i njegovi saradnici, u svojim istraivanjima organizacijske integrisanosti ljudskih resursa, koriste varijablu lakoa naputanja organizacije, koja je po svojim uzro no posledi nim
59 60
upanov, J., i Moina, S., po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 72,73, [20] Rusalinova, A, po Guzina,M. (1980), op.cit. str. 74-75, [20] 61 Gerhart, B. (1990): Voluntarj Turover and Alternative Job Oppotunities, Journal of Applied Psychology, 5, 467-476, [17] 726
relacijama srodna opisanoj nameri naputanja posla62. Ova varijabla predstavlja globalnu i direktnu meru privrenosti organizaciji, a njen indikator je pitanje da li bi i koliko rado ispitanik prestao da radi u svojoj radnoj organizaciji, ukoliko bi, na nekoj meunarodnoj lutriji, dobio doivotnu rentu u iznosu dvostruko veem od njegove sadanje plate. Fluktuacija, kao i apsentizam, koji ina e ine okosnicu ponaanja udaljavanja, u skladu sa upravo razmotrenim argumentima, su relativno lako merljivi indikatori "psiholokog stanja" organizacije, odnosno niotivisanosti i angaovanosti njenih ljudskih resursa. 5.2.2.5. Nesree i nezgode na radu Za ono to se u argonu zatite na radu kod nas naziva nesre ama, u odgovaraju oj stranoj literaturi koristi se ime udes (accident). ira defincija ovog pojma je "neoekivani dogaaj koji prekida ili ometa predvieno odvijanje proizvodnih aktivnosti ili procesa"63. Psihologija rada se, meutim, bavi uglavnom udesima koji dovode do povreda (injuries), oboljenja i nesrea (fatalities), pa se zato u domaoj literaturi za udese obino koristi izraz "nesree i nezgode na radu". Izuzetan drutveni znaaj prouavanja i suzbijanja nesrea na radu, moe biti argumentovan mnogim podacima kao to je onaj da SAD tokom Drugog svetskog rata na frontovima imale 262 hiljade mrtvih, a da je u istom periodu u samoj zemlji bilo 355 hiljada poginulih u nesreama na radu, ukljuujui i saobraajne nesree i nesree u domainstvu64 . Za razumevanje okolnosti i uzroka koji dovode do nesrea veoma je koristan sekvencijalni model kojim su prikazane faze nastajanja ili izbegavanja udesa (slika 5.2.)65. Razliiti faktori koji uslovljavaju udese na radu mogli bi se svrstati u dve opte kategorije - u situacione inioce i individualne inioce.
62
uki, B. i Franceko, M. (prireivai): Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Linost u viekultumom drutvu, vol.4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsekza psihologiju,, str. 18,22, [l 1] 63 McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and Organizational Psychology, Umvin Hyman, London, p.422, [34] 64 Petz, B. (1987), op.cit. str. 139, [39] 65 R a m s e v , J . D . ( 1 9 7 8 ) m o d i f i k o v a n o p r e ma M c C o r m i c k , E . J . & Il g e n , D . (1989) op.cit. p.424, [34] 127
Izloenost opasnoj situaciji da ne
Slika 5.2. Sekvencijalni model udesa na radu
Neophodni prethodni uslov da doe do udesa, po prikazanom modelu, izloenost opasnoj situaciji je ustvari skup situacionih inilaca. Tu spadaju pre svega karakteristike samog rada, odnosno vrste posla. Opte je poznato da, recimo, kancelarijski poslovi nose mnogo manje rizika od povreivanja nego poslovi u proizvodnji, a ni svi proizvodni poslovi ne donose istu izloenost opasnostima. To se pokazalo i u jednom istraivanju autora ove knjige i njegove koleginice Dobrile Jovanovi - Vuji66, kojim je, izmeu ostalog, utvreno da je broj povreda proizvodnih radnika koji obavljaju poslove van trake za 48% manji od broje povreda radnika koji rade na proizvodnoj traci, u
66
Cuki, B. i Jovanovi, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne patologije, Ergonomija br.5/81, Beograd, str. 5-10, [7] 128
montai fabrike automobila. Okolnosti i organizacija rada, takoe, uslovljavaju udese, recimo, no ni rad ili tempo rada, a naro ito postojanje ili nepostojanje adekvatne tehni ke zatite i zatitnih sedstava. U ovu grupu spadaju dobro osvetljenje tj. vidljivost, kao i mikro klimatski uslovi, na primer ekstremno visoka ili ekstremno niska temperatura na mestu rada. Ostale sekvence u modelu, ukazuju na razliite individualne inioce udesa. U prvoj sekvenci, opaanje opasnosti, deluju inioci senzorne sposobnosti, perceptivne sposobnosti, nivo budnosti i slino. U sekvenci spoznaja Hi uoavanje opasnosti, deluju faktori mentalnih sposobnosti, iskustva, obuenosti, obavetenosti i si. Na odluku, ili odlunost, da se izbegne opasnost pored iskustva i obuenosti deluju stavovi, motivacija, tendencija prihvatanja rizika, a u vezi s tim osobine linosti. Najzad sposobnost da se izbegne opasnost odnosi se na fizike sposobnosti i karakteristike, psihomotorne sposobnosti i na odgovarajue fizioloke procese. U skladu sa ovim modelom, suzbijanje ili preventiva nesrea i nezgoda na radu odnosi se pre svega na dobru profesionalnu selekciju kandidata za radna mesta na kojima postoje opasnosti od udesa, zatim na sigurnosno obuavanje i vaspitanje, a u sklopu toga i na sigurnosno informisanje, upozoravanje i propagandu. Pri tom je bitno da sigurnosna radna ponaanja, tj. bezbedna postupanja sa materijalima, alatima, opremom, mainama ili vozilima, budu usvojena kao socijalne norme radnih grupa. Drugim recima, kao kontekst svih ostalih sigurnosnih preventivnih mera, neophodno je stvaranje psiholoke klime sigurnosti na radu. Iz do sada reenog jasno je da su nesree i nezgode na radu pored psihofizike i psihofizioloke uslovljenosti, uslovljene i brojnim psiholokim faktorima. Iako o tome nema direktne istraivanjima utvrene argumentacije (jer su istraivanja ove vrste teko izvodljiva), praksa nam ukazuje da neke nesree i povrede na radu mogu biti komponente ponaanja udaljavanja. Loginost ove pretpostavke proizlazi iz principa ideomotorike i iz analiza psiholoke pozadine nekih nesrea. Ideomotorni mehanizam u nastajanju udesa na radu, znai da se radnikova ideja ili pomisao na to da bi mu se mogla desiti nesrea, u izvesnim okolnostima moe da izazove neki opasan nehotini pokret ili postupak, koji dalje dovodi do nesree. Ideomotorne radnje nastaju nezavisno od nae volje, kao automatsko realizovanje odreene motorne predstave. Mada se ova vrsta pojava prvenstveno odnosi na jednostavne 729
pokrete ili postupke, ona je srodna znatno sloenijim oblicima ponaanja koji se odvijaju po nekom scenariju, koji nismo svojevoljno odabrali, ali koji nas opseda pod uticajem motiva kojih ne moramo biti svesni. Moe se raditi, dakle, o ivotnom skriptu, o posthipnotikoj sugestiji, o viziji uspeha ili o viziji propasti, ali i o nekoj vrsti "rentnog" samopovreivanja. Iz literature su poznati sluajevi samoranjavanja vojnika u ratu, koji esto razmiljaju kako bi im bilo bolje da budu ranjeni (po mogustvu lake) i prebaeni na leenje u pozadinu, nego da ostanu na frontu i poginu. Kada im se dogodi samoranjavanje takve vojnike optuuju da su to uradili namerno, mada je psiholoki sasvim mogue i verovatno, da se radi o ideomotornoj radnji nastaloj zbog vojnikove opsednutosti idejom da bi se spasao kad bi bio lake ranjen. Autor ove knjige se zalae da ovakvo nenamerno ispunjavanje scenarija koji su sloeniji od jednostavnih motornih predstava, oznaavamo imenom ideoaktualizacija. Primer koji dobro ilustruje fenomen ideoaktualizacije je sluaj Jungovog alpiniste, pacijenta koga je najpre progonio san o tome kako u jednom usponu na Alpima, gubi oslonac i pada u provaliju, da bi zatim zaista doiveo pogibiju, na isti nain (po istom scenariju) koji je opisao na tek. zapoetim psihoterapeutskim seansama. Primer udesa na radu koji moemo posmatrati kao ponaanje udaljavanja, mogao bi biti nesreni sluaj, koji se dogodio 60-tih godina u Zavodima "Crvena zastava". U ovom preduzeu je tada bilo previe ljudi koji su imali proizvodna zanimanja i nekada radili na proizvodnim radnim mestima, a uspeli da se, koristei atmosferu samoupravljanja i politizovano ekstenzivno zapoljavanje, prebace na reijske ili slubenike poslove. Zbog toga je, u okviru tadanje privredne reforme, dolo do masovnog prerasporeivanja zaposlenih, iz slubi i reije u proizvodnju. Otpori tom poduhvatu su bili veliki, jer su vraanje u proizvodnju mnogi doivljavali kao degradaciju, pa je itava akcija izvedena u formi kampanje kojom je obuhvaeno istovremeno oko 1600 radnika. Pored ostalih, jedna mlada radnica koja je najpre radila u preseraju, pa zatim vie godina kao slubenica, bila je vraena da ponovo radi za presom. Dok je bila slubenica, ona izgleda da nije htela da poznaje svoje nekadanje kolege iz preseraja, pa su je oni pri povratku do ekali podsmehom i ruganjem u ne ba prijateljskoj atmosferi. Reagovala je povlaenjem u sebe, skinula je lak sa noktiju, obukla plavi radni mantil i radila za mainom esto plaui. Jednog dana, za vreme pauze dok je bila odsutna, elei da joj napakoste, neki od presera su pokupuli puno raznobojnih olovica i naredali ih po njenoj presi, kao eto, doneli su joj inovni ki alat, koji njoj sleduje. 130
Kada je dola, razumela je poruku, i nastavila da radi, opet plaui. Ubrzo zatim, dogodila se nesrea - presa joj je zakaila aku i odsekla prste. Ona se vie nikad nije vratila u tu sredinu i nikad vie nije radila za mainom.
5.3. SPOLJANJAI UNUTRANJA MOTIVACIJA U RADU
Shvatanje odnosa spoljanje (ekstrinzine) i unutranje (intrinzine) motivacije za rad je jedno od centralnih pitanja psihologije rada. Psiholozi, kao i svi oni koji poznaju ljudsku prirodu, naglaavaju vanost unutranje motivacije, dok oni koji samo povrno razumeju odnos oveka prema radu, uglavnom priznaju samo spoljanju motivaciju za rad. Teorijski pristup kojim se opravdava spoljanje motivisanje za rad, predstavlja shvatanje o oveku kao racionalnoekonomskom biu, a koje potie iz klasinih tzv. mainskih teorija organizacije, dok su shvatanja o oveku kao socijalnom biu ili shvatanja o oveku kao samoaktualizujuem biu, teorijski pristupi kojima se opravdava primena unutranjeg motivisanja, i koja dolaze iz kasnijih tzv. psiholokih teorija organizacije (Shein, E. H. 1965)67.
5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH POTREBA
Poetkom prolog veka, u okviru tada vladaj ue doktrine naunog menadmenta, dominiralo je shvatanje o ekonomskom oveku (Rational-Economic Man), po kome je radnik iskljuivo motivisan platom. Logika takvog izrazito spoljanjeg, ili ekstrinzinog motivisanja, je da zaposleni ovek dolazi u radnu organizaciju da bi zaradio novac koji mu je potreban za zadovoljenje njegovih drugih potreba. Zadovoljenje ostalih ljudskih potreba se odvija u vanorganizacijskom ambijentu, dakle u radnikovoj privatnoj sferi. U tom drugom ambijentu ovek zadovoljava svoje egzistencijalne potrebe, jer se tamo on i njegova porodica hrane i stanuju, odevaju i slino. Van radne organizacije zaposleni ovek zadovoljava i razne svoje socijalne i ego potrebe, jer tamo doivljava ljubav i prijateljstvo, a moe ispoljavati i kreativnost u svojim hobijima, u sportu, umetnosti ili u svom drutvenom ivotu. Radnik dakle, po modelu ekonomskog oveka, u radnoj organizaciji zadovoljava svoje materijalne potrebe obezbeivanjem prihoda, a tamo
67
Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC., Englewood Clifts, New Jersey; pp 46-60. [47] 131
ne zadovoljava svoje ostale ljudske potrebe, odlau i njihovo zadovoljenje za period van radnog vremena. Na taj nain se uloga rada odvaja od slobodnog ivotu i smeta u svet nunosti, jer on "radi na jednom mestu da bi iveo na drugom mestu". Dobra ilustracija izrazito ekstrinzinog motivisanja je model motivisanja pojaanjem, koji smo detaljno razmotrili u prethodnom poglavlju. Racionalno - ekonomsko motivisanje radnika, ukoliko nije kombinovano sa drugim pristupima motivaciji, nije dovoljno68. Ono dodue pokree zaposlene da dolaze na posao i obavljaju zadatke koje dobijaju od svojih efova, ali tako da se lako moe desiti da rade bez volje i zainteresovanosti, pa niti su zadovoljni niti su efikasni (Katz, D. & Kahn, R. L. 1966)69.
5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOKIH POTREBA
Pomeranje teita motivacije za rad ka socijalnoj motivaciji pokrenuto je uvenim Hotorn (Hawthorne) istraivanjima, koja su ukazala na motivicionu vrednost ljudskih odnosa na radu. Jo poetkom tih istraivanja, u pogonima Vestern elektrik kompanije u Hotornu, u Americi, utvr eno je da je ve i samo obra anje panje na rad posmatranih radnica dovelo do poveanje njihovog zalaganja i radnog uinka (Mayo, E. 1933)70. Radilo se o pojavi koja je kasnije nazvana Hotorn efekat, i koja govori o tome da radnicima nije dovoljno da rade samo za novac, ve da je njihova ljudska potreba da rade za nekog, da rade pred nekim i sa nekim, odnosno da dobijaju socijalna potkrepljenja svog rada i radnog ponaanja u formi ukazivanja panje, odobravanja ili priznanja. U tom smislu razvijen je nov pristup po kome je radnik prvenstveno socijalno bie (Social man), a motivacija za rad zasnovana na socijalnim motivima jednako kao i na ekonomskim, ili ak i vie nego na njima. Taj novi koncept je dobio i mnoge druge empirijske potvrde u istraivanjima Zeleznika, Vajta, Siora i ostalih, a postao je i okosnica kole ljudskih odnosa na radu (Shein, E. H. op.cit. pp. 52-53). Prema Mejo-vim zaklju cima na osnovu rezultata Hotorn studija, bilo je
Steers, R. M. & Porter, L. W.: Motivation and workbehavior, McGraw-Hill, New York, pp 242-252. [53] 69 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley, New York; pp 340-344. [24] 70 Mayo, E. (1933) prema Riggio, R. E. (1990) Introduction to industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London - England, plO; [42]
68
132
shvaeno da je rad u velikim organizacijama, posebno industrijskim, rasparan na sitne operacije iji je smisao teko uoljiv, pa za radnika takav rad i nema drugog smisla, sem to mu donosi zaradu. U socijalnoj komponenti tog rada, me utim, smisao je o uvan ukoliko radnik pripada odreenoj radnoj grupi pred kojom on stie i odrava svoj ugled, koja mu odaje priznanja i koja ga prihvata. Time je argumentovana primenjivost socijalne motivacije za rad. Mejo-vi zakljuci su istovremeno podstakli pitanja o tome da li je mogue pomoi radnicima da otkriju izgubljeni smisao, podelom rada usitnjenih, poslova, da li se takvim poslovima moe pridodati novi smisao, i da li se takvi poslovi mogu zameniti ili dopuniti bolje osmiljenim radom. Praksa je pokazala da takve mogu nosti u industrijskim organizacijama postoje, mada ne svuda u istoj meri. Ovakvo osmiljavanje angaovanja zaposlenih, prema radovima Erdirisa, Maslova i Mek Gregora, upuuju na primenjivost ego motivacije u radu, koja proizlazi iz potreba zadovoljenja naeg "ja" kroz samoprocenjivanje, iz potreba za autonomijom i samostalnou, i iz potreba za samoaktualizovanjem. Bavei se problemom ego - motivacije u radu, pomenuti autori su razvili novu koncepciju po kojoj je radnik prvenstveno samoaktualizujui ovek koji u radnoj organizaciji ponajpre tei da ispolji i oproba maksimum svojih sposobnosti i ostalih potencijala (Shein, E. H. op. cit. pp. 56-57). Shvatanje o radniku kao samoaktualizujuem oveku, u organizacijskom kontekstu, je jedan od korena kasnije uobliene doktrine (ili kole) ljudskih resursa.
5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEA MATERIJALNIH I PSIHOLOKIH POTREBA
Pomeranje teita od jednog ka drugom pristupu motivaciji za rad, koje smo ukratko razmotrili, nije znailo potpuno odbacivanje argumenata u prilog ranijih pristupa. Iako su novi pristupi bili usmereni na prevazilaenje jednostranosti ranijeg, svaki od tri navedena pristupa i sam predstavlja izvesno pojednostavljenje i ematizovanje sloene motivacije za rad. Zavisno od razliitosti i promenljivosti situacija u radnoj organizaciji, razliitosti i promenljivosti linih situacija radnika, odnosno razliitosti njihovih linosti, struktura individualne motivacije za rad je takoe razliita i promenljiva. Obilje motiva koji pokreu ljude u radu, esto prevazilazi okvire triju osnovnih pristupa radnoj motivaciji. Moglo bi se rei da je, u tom smislu, najispravniji motivacioni pristup radniku kao kompleksnom oveku. Ovim pristupom se integriu 133
sva tri prethodno opisana, i uzima se u obzir sva sloenost i promenljivost ljudske motivacije. Po tom pristupu teite radne motivacije konkretnog radnika u konkretnom poslu moe biti bilo na egzistencijalnim, bilo na socijalnim bilo na ego motivima, ili na njihovoj ravnotei, ili njihovoj kombinaciji sa nekim posebnim motivima vezanim za datu situaciju 71. U primeni ovakvog pristupa, za menadere je bitno da dijagnostikuju optimalnu strukturu motivacije konkretnih radnika u konkretnim situacijama, da poznaju i uvaavaju razliitosti pojedinih radnika i njihovih situacija i da fleksibilno prilagodavaju svoje (motiviue) ponaanje razliitim prilikama i razliitim saradnicima72. Radi toga je za menadere veoma vano da poznaju prirodu ljudske motivacije, kao i razliite motivacione modele koji se mogu primeniti u organizacijskoj praksi. 5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA Za razliku od radnih sposobnosti koje, bilo da su uroene ili steene, ostaju uglavnom nepromenjene tokom radnog veka, motivi za rad se menjaju od situacije do situacije, ili tano je reeno, proizlaze iz sloene interakcije konkretne linosti i njenog rada, odnosno linih prilika i okolnosti vezanih za posao. Neki od motiva traju krae vreme, privremeno nestaje, da bi se opet ubrzo obnovili. Cikli na promenljivost motiva je najkarakteristinija za takozvane homeostatike motive, koji se javljaju da bi se zadovoljila neka, recimo, fizioloka potreba koja se pojavljuje, gubi se kad je privremeno zadovoljena, pa opet deluje kad postupno naraste do neke mere. Za ovakvo javljanje, gubljenje i ponovno javljanje motivacionog dejstva neke potrebe, iz fiziologije je pozajmljen naziv homeostaza, a dobar primer te pojave bi moglo biti motivaciono delovanje potrebe za tenou, koja ciklino uslovljava motiv ei. Javljanjem i nestajanjem motiva ei moemo lepo ilustrovati i princip motivacionog ciklusa koji je razvijen po analogiji sa homeostazom, ali se u psihologiji ne odnosi samo na motivaciono delovanje fiziolokih potreba, ve i na delovanje socijalnih i ego potreba. Ako, recimo, peaimo po toplom danu nekim retko nastanjenim predelom, znojenjem emo brzo gubiti te nost i dospeti u stanje
7 1
Razmotreni teorijski pristupi su podrobno obra eni i u knjizi Radojice Bojanovia (1988): Psihologija meuljudskih odnosp Nauna knjiga, Beograd, str. 125-138. [1] 72 Shein, E. H. op. cit. pp. 60-61. [47]
134
dehidriranosti. Naa potreba za tenou koja je bila zadovoljena, sada vie nije zadovoljena. Nezadovoljena potreba dovodi do uznemirenja tj. nagonske tenzije, koja pak postaje motiv ili pokreta odreenog ponaanja, tek ako opazimo neki objekat u kome moemo doi do zadovoljenja svoje potrebe, to predstavlja uoavanje ili odreivanje cilja. Cilj je ovde, dakle, zadovoljenje nae potrebe, vezano za odreeni objekat koji moe biti kua u daljini, izvor, potok ili bunar koji smo opazili, ili za koji znamo od ranije gde se nalazi. Nae, motivom ei pokrenuto ponaanje, dakle kretanje ka cilju, obino nailazi na neke prepreke koje zahtevaju ulaganje napora da bi se savladale, bilo da se radi o prelaenju puta odreene duine, o zamornom usponu ili recimo preskakanju visoke ograde. Neka od ovih prepreka, na primer rezanje opasnog psa pored bunara u dvoritu kue iji su ukuani odsutni, moe nas odvratiti od cilja, ali ako prepreke savladamo, stii emo na ciljani objekat i ostvariemo svoj cilj - napiemo se vode. Ovim inom naa potreba za tenou je opet zadovoljena, pa je time dovren motivacioni ciklus, koji je bio zapoet procesom dehidracije. Opisani motivacioni ciklus je ematski prikazan na slici 5.3.
Dostignut cilj = zadovoljenje potrebe
Opadanje zadovoljenosti potrebe
Instrumentalno ponaanje uz savladavanje prepreka
Motiviue stanje nezadovoljenosti potrebe

Slika 5.3. ematski prikaz motivacionog ciklusa
Logika motivacionog ciklusa nam ukazuje na to da su rad, pojedini postupci i celina ponaanja svakog oveka, motivisani njegovom tenjom da zadovolji neke svoje potrebe. Vano je uoiti da osnovu 135
ljudske motivacije ine nezadovoljene potrebe kao motivatori, tj. pokretai odgovarajueg ponaanja, im je neka potreba zadovoljena, ona gubi svoju pokretaku mo. U jednoj od najpopularnijih teorija motivacije, Abraham Maslov je opisao pet nivoa ljudskih potreba organizovanih u hijerarhijskom redosledu, zavisno od njihove pokretake snage. On je svoju teoriju nazivao "holistike dinamikom teorijom motivacije"73 elei da naglasi celovit pristup motivaciji i dinamiku delovanja jednih vrsta potreba na druge, ali je ona, u literaturi, poznatija kao motivaciona teorija hijerarhije potreba. Prvi nivo ljudskih potreba, po Maslovljevoj teoriji, ine elementarne fizioloke potrebe, za hranom, vodom, vazduhom, odravanjem odreene telesne temperature i slino. Drugi, vii nivo ine potrebe za sigurnou, zatim potrebe za pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju, zatim potrebe za potovanjem i samopotovanjem i, najzad, potrebe za samoaktualizovanjem ili samoostvarivanjem. Ako neki nii nivo potreba nije bar delimino, ili preteno zadovoljen, vii nivoi potreba ne deluju. Kod oveka koji je u stanju teke hronine gladi, itava motivacija je podreena potrebi za hranom, a potrebe za sigurnou ili recimo ljubavlju ne deluju. Kada su, recimo, fizioloke potrebe i potrebe za sigurno u uglavnom zadovoljene, u prvi plan dolaze potrebe za pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju. Ako i one budu uglavnom zadovoljene, onda najvie deluju potrebe za potovanjem i samopotovanjem. Najzad, u situaciji relativne zadovoljenosti svih niih nivoa potreba, kao sloen motivator, mogu delovati potrebe za samoaktualizovanjem 74. Uzajamna uslovljenost raznih vrsta motivacije se ogleda u tome to javljanje jednog motiva, koji pokree instrumentalno ponaanje radi zadovoljenja jedne potrebe, zavisi ne samo od apsolutne jaine te potrebe, ve prvenstveno od njene relativne jaine u odnosu na druge potrebe i stepen njihovoh zadovoljenja. Nii nivoi potreba imaju najveu snagu, ali i njihova snaga varira zavisno od stepena nezadovoljenosti. Ako su ekstremno nezadovoljene, na primer ako ovek mesecima pati od hronine gladi, a onda nekoliko dana uopte nema hrane, njegova egzistencija je ugroena, a zadovoljenje potrebe za hranom postaje urgentno i motiv gladi je krajnje dominantan. Za razvijanje drugih motiva, iz viih nivoa motivacionih potreba, nema mesta. Ukoliko su, meutim, potrebe za hranom bar delimino zadovoljene, mogu se javiti motivi sigurnosti, sa sledeeg nivoa motivacionih potreba. Ovi motivi su utoliko jai ukoliko je sigurnost tee ugroena, ali i ukoliko je prethodni
73 74
Maslov, A. H (1982): Motivacija i linost, Nolit, Beograd, str. 92;. [32] Maslov, A. H (1982) op. cit., str. 92-102., [32]
136
nivo fiziolokih potreba potpunije zadovoljen. Obe pomenute vrste motiva, fizioloki motivi i motivi sigurnosti, spadaju u egzistencijalne motive, ali meu njima po Maslovljevom modelu, postoji hijerarhijski odreena dinamika lepo vidljiva u primeru iz ilustracije 5.1.
Ilustracija 5.1. Beduin u bekstvu od osvete Zamislite ovakvu scenu: usamjleni beduin bei pred poterom grupe drugih beduina koji ga progone da bi ga ubili zbog osvete. Uspeo je da im zavara trag, ali oni znaju da je tu negde blizu i uporno ga trae. Poto nije u situaciji da pobegne u umu u kojoj bi se dugo skrivao, on bei tamo gde moe - u pustinju. Oni, pak, ubrzo shvataju da je on pobegao tamo gde je jedino mogao pobei, ali vie ne znaju u kom pravcu da ga trae. Znaju, me utim, da progonjeni ne moe dugo izdrati u pustinji sa oskudnom zalihom vode, pa zato smiljaju gde e mu u narednim danima postaviti zasede. Progonjeni to isto zna i trpi sve veu e, nadajui se da e u meuvremenu neto pametno smisliti, da e moda naii neki karavan snabdeven vodom, ili e se desiti neto drugo to e biti spasonosno. Motivi sigurnosti su tada kod njega jo uvek dominatni, ali nezadovoljenost potrebe za tenou rapidno narasta, pa u jednom momentu motiv ei nadjaava motiv sigurnosti. Beduin i dalje zna da ga u oazama, na mestima na kojima ima vode, ekaju osvetnici, ali ipak zavarava samog sebe racionalizacijama da su moda njegovi progonitelji poverovali da je preao na drugu stranu pustinje, pa da su odustali, da ne mogu uvati ba sva mesta na kojima bi on mogao da se pojavi, i tome slino. Najzad, kad dehidracija dostigne kulminaciju, on bez razmiljanja nezadrivo uri na mesto gde se moe napiti vode, i gde ga njegovi progonitelji gotovo sigurno ekaju. Ova faza predstavlja prevagu i dominaciju ei kao jaeg motiva fundamentalnijeg nivoa nad motivom sigurnosti vieg nivoa.
Zaposlena osoba u razvijenom industrijskom drutvu je egzistencijalno zbrinuta tj. ima prikladnu odeu, nije due izloena ekstremno visokim ili ekstremno niskim temperaturama, i tome slino. To znai da mogu protei godine i godine a da ona ne doivi pravu ili dugotrajniju glad ili e, odnosno tea liavanja zadovoljenja svojih elementarnih fiziolokih i fizikih potreba, izuzev ako ne bude izloena ratnim razaranjima, zemljotresima i drugim, relativno retkim, nesrenim zbivanjima ili doga ajima. Kada, me utim, u nekim izuzetnim okolnostima do e do ekstremne nezadovoljenosti elementarnih fiziolokih potreba, onda one ispoljavaju najveu motivacionu snagu, u odnosu na sve druge vrste potreba. Osoba ije su elementarne fizioloke i fizi ke potrebe uglavnom zadovoljene, moe ipak strepeti od buduih liavanja u vezi sa
137
njima. Nagovetaji ili verovatnost ekonomskih kriza, gubitka posla, razboljevanja i raznih nesrea, mogu takoe motivisati, ali to ve spada u nezadovoljene potrebe sigurnosti. Potrebe sigurnosti su, meutim, i same relativno zadovoljene u vie manje normalnim ivotnim okolnostima zaposlene osobe. Iako je u modernim gradovima vrebaju mnoge opasnosti, od ulinog nasilja do saobraajnih nesrea, ona ne gubi lako oseaj ekonomske ili fizike sigurnosti, a brige koje se mogu esto javljati, ona ipak dri pod kontrolom oslanjajui se na vrste injenice koje joj osiguravaju egzistenciju. Potrebe za pripadanjem, prijateljstvom i ljubavlju, dakle, socijalne potrebe mogu biti dosta oskudno zadovoljavane u savremenim industrijskim drutvima. Delom zbog toga to je u savremenim drutvima dosta est raspad porodica, ili zbog toga to pojedinci u potrazi za poslom odlaze iz svoje sredine u esto vrlo udaljene gradove, a delom zbog toga to urbana sredina kao i radne organizacije ne pruaju dovoljno mogu nosti za socijalne kontakte. Sveprisutni kriterijum materijalnog interesa u poslovnom ivotu, takoe, oteava zadovoljavanje socijalnih potreba, pa je za mnoge zaposlene osobe karakteristina hronina "glad" za prijateljskim odnosima, ljubavlju i ose ajem pripadnosti. Kod takvih osoba je dosta ograni eno motivaciono delovanje elementarnih fiziolokih potreba i potreba za sigurnou, jer su te potrebe uglavnom zadovoljene, ali zato je pojaano motivaciono dejstvo socijalnih potreba. Sadraj potreba za potovanjem i samopotovanjem je dvojak. Pojedincu je potrebno da redovno doivljava, tj. prima, izraze potovanja od drugih osoba. Takvi izrazi potovanja imaju veu vanost ako dolaze od relevantnih osoba, tj. onih "do ijeg nam je miljenja stalo", odnosno, od onih koji po svojoj kompetentnosti ili po svom poloaju mogu biti arbitri, ili od onih koje volimo. Druga podvrsta potreba iz ove grupe je, potreba za samopotovanjem koje delom proizlazi iz potovanja ili cenjenja koje nam iskazuju drugi, a delom se zasniva na sopstvenim procenama sopstvenog ponaanja, sopstvenih dostignua, ili recimo sopstvenog izgleda ili imida. Lako se moe zapaziti da nekom studentu, lanu nae porodice ili lanu odreene radne grupe, nije dovoljno to od svog socijalnog okruenja prima obilje izraza privrenosti, prijateljstva ili ljubavi, ve pored toga udi za izrazima priznanja za ono to ini ili ume, ili za povoljnim ocenama svog izgleda, svoje snage, lepote ili talenata, pa i svoje moi ili sopstvene zarade. Dobijanje potvrda i znakova o sopstvenoj vrednosti, oveku je potrebno redovno, jer njihovo due izostajanje moe znaiti da "njegova slava tamni", da njegovi kvaliteti vie nisu aktuelni, odnosno, da on kao linost biva marginalizovan u datoj sredini. Zbog toga su potrebe za potovanjem i
138
samopotovanjem retko kad potpunije i trajnije zadovoljene. Pa, kao i socijalne potrebe, predstavljaju stalni izvor radne motivacije. Najvii nivo motivacionih potreba - potrebe za samoaktualizovanjem ili samoostvarivanjem, odnose se na to da "ovek mora da bude ono to moe da bude"75, da mu je potrebno da ispolji svoju prirodu, svoje talente i svoje sposobnosti, da oproba svoje mogunosti. Samoaktualizovanje je nepresuivi izvor motivacije jer ovek u uobiajenim uslovima gotovo nikad u potpunosti ne ispoljava sve svoje mogunosti niti angauje sve svoje sposobnosti. Spontano i kreativno ponaanje, kojim se zadovoljava ova vrsta potreba, obino je sputano organizacijskim pravilima i podelom rada. Ako je neiji delokrug u organizaciji unapred definisan, onda tu nema mnogo mesta za slobodno ispoljavanje nadahnua, razvijanje novih ideja, ili ulaenje u nove odnose. Rasprostranjeno je miljenje da zaposleni u visokoserijskoj proizvodnji, na rutinskim i repetitivnim i poslovima izdeljenim na sitne operacije, uopte nemaju mogunosti za samoostvarivanje na svojim radnim mestima. Na suprot tome, vlada uverenje da zaposleni na sloenim i razvojnim poslovima, kao i menaderi, a posebno naunici i umetnici, svakodnevno imaju obilje mogunosti za Samoaktualizovanje u svom radu. Podrobnija analiza bi nam pokazala, meutim, da u sluaju zaposlenih na sasvim jednostavnim repetitivnim poslovima, ipak postoje izvesne mogunosti samoaktualizacije, kao i to da je Samoaktualizovanje osoba koje se bave sloenim strunim i menaderskim poslovima, razvojnim, naunim ili umetnikim radom, takoe znatno ogranieno. Samoaktualizovanje u jednostavnim poslovima se pre moe nai u radnom kontekstu, nainu i kvalitetu rada, nego u samoj prirodi tog rada. O tome govori ilustracija 5.2., ili recimo, poznato iskustvo iz japanskih fabrika sa "kruocima kvaliteta" u koje su masovno ukljueni radnici sa proizvodnih traka. Radnici, naime, koji rade jednoline proste radne operacije, okupljaju se jednom nedeljno da bi prodiskutovali kako bi se jo vie mogao poboljati kvalitet proizvoda, ili kako bi se mogle napraviti nove utede struje, ili kako poboljati osvetljenje u pogonima, i tome slino. Korisni predloi se registruju, koriste i honoriu skromnim sumama novca, ali glavni efekat je omogu avanje dodatne samoaktualizacije radnika, jaanje njihovog osecaja pripadnosti firmi, a svakako i jaanje njihovog samopotovanja. U prilog oceni da i u razvojnim poslovima strunjaka, u menaderskom, naunom ili u umetnikom radu, nema previe ansi za Samoaktualizovanje, ide bar upu enima poznata injenica da i u njihovom radu dominiraju
75
Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32] 139
nekreativne aktivnosti, kao to su prikupljanje informacija i njihova obrada, ovladavanje razliitim tehnikama i njihova primena i slino, a da se kreativno angaovanje ili samoaktualizacija javlja samo povremeno, u retkim trenucima. U tom smislu govori i ona poznata sentenca da stvaralatvo dolazi od 99 procenata respiracije (to jest znojenja, odnosno, obinog rada) i jednog procenta inspiracije (dakle, kreativnog ina).
Ilustracija 5.2. Zidarska samoaktualizovanje Angaovao sam jedanput grupu zidara da mi neto naprave. Pored glavnog majstora, bilo je i tri "obina" radnika, a meu njima jedan koji je odavno prevalio ezdesetu. Oni mlai su radili povremeno estokim tempom, a on je u svoja kolica tovario manje, radio neto sporije ali ravnomernije, u duim intervalima rada i sa kra im pauzama. Bio je nov u ekipi, pa sam se ja malo brinuo za njega, pribojavajui se da moda nee izdrati teak rad do kraja dugog letnjeg dana. On ne samo to je izdrao ve za razliku od onih mlaih nije posustajao ni na samom kraju rada. Kao sam ve bio nauio majstorske obiaje, uvee pred veeru, prvu aicu rakije sam pniio glavnom majstoru, ali on je odbio rekavi "Ne! prva njemu! Ne zato stoje najstariji, nego to ba ume da radi.". Bilo je to iskreno priznanje za dostignu e, u jednoj prikrivenoj zoni samoaktualizacije, u jednostavnoj ulozi zidarskog radnika.
Zaklju uju i ovu diskusiju o mogu nostima za samoaktualizovanje u normalnim ivotnim i radnim uslovima, moemo rei da je samoaktualizacija relativno retka, ne samo kod onih koji se bave obinim poslovima, ve i kod onih koji se bave razvojnim i stvaralakim radom. Drugim recima to znai da je kod svih kategorija zaposlenih, potreba za samoaktualizovanjem uglavnom nezadovoljena, pa u skladu sa tim predstavlja gotovo netaknut izvor motivacije. Ova diskusija nas, istovremeno, upuuje na injenicu da su motivacione potrebe viih nivoa obino u manjoj meri zadovoljene, nego motivacione potrebe niih nivoa. Ovo nas, dalje upuuje na zakljuak da u obinim ivotnim prilikama, zaposleni ljudi pre mogu biti motivisani svojim uglavnom nezadovoljenirn socijalnim i ego potrebama, nego svojim uglavnom zadovoljenim egzistencijalnim potrebama. Pri tom treba imati u vidu da pored izvorne hijerarhije koja vredi u situacijama ozbiljnijeg liavanja u sferi egzistencijalnih potreba, postoji i obrnuta ili paradoksalna hijerarhija motiviuih potreba koja vredi u standardnim uslovim industrijskog rada, u kojima su egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene. Na slici 5.4. je grafi ki prikazano paralelno
140
delovanje izvorne hijerarhije motivacionih potreba (leva strana) i obrnute hijerarhije motivacinih potreba (desna strana) 76.
Potrebe za samoaktuahzovanjem
Slika 5.4. Izvorna i obrnuta hijerarhija motiva
Po Maslovu, iz pojedinih osnovnih motivacionih potreba proisti u nove izvedene potrebe, koje tako e imaju motivaciono delovanje. Neke od ovih dodatnih potreba predstavljaju "neposredne preduslove za zadovoljenje osnovnih potreba". Primeri takvih preduslova su "sloboda govora, sloboda da se radi ono to se eli ukoliko se drugima ne nanosi zlo, sloboda da se ovek nesmetano ispolji, sloboda da se istrauje i traga za obavetenjima, sloboda da ovek brani samog sebe, sloboda da se brani pravda, estitost, potenje, red u grupi"77 i sline potrebe koje se mogu svrstati u kategoriju vrednosti. U tesnoj vezi sa osnovnim potrebama sigurnosti su, u tom smislu, potrebe za poznavanjem sopstvenog okruenja, potrebe za znanjem i saznavanjem, odnosno potrebe za informisanjem. Oseaj sigurnosti zavisi od poznatosti i predvidivosti situacije. Poznatost i predvidivost, u organizacijskom kontekstu, dobrim delom se postie jasnim definisanjem podele rada i unutranjih odnosa, jasnou zadataka, poznatou nagrada i kazni i tome slino. Potrebe izvedene iz osnovnih
76
Motivaciona snaga pojedinih nivoa potreba je grafiki prikazana irinom transferzalnih odseaka trouglova sa strane - levo snaga po izvornoj, a desno snaga po obrnutoj hijerarhiji. 77 Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32] 141
potreba, dakle, prilino uslonjavaju sliku motivacije za rad. Utoliko je vanije da menaderi, i ostali koji se u radnim organizacijama bave motivisanjem zaposlenih, dobro poznaju prirodu ljudske motivacije. Ovaj model prua optu sliku motivacione dinamike, ali nije prikladan za direktno predvianje delovanja pojedinih skupina motiva78. Varijable vezane za pojedine vrste potreba, odnosno, za njihovu motivacionu snagu po izvornoj i po obrnutoj hijerarhiji, ne mogu posluiti za pravljenje neke formule za univerzalno i automatsko prognoziranje radnog ponaanja verovatno zato to stepen zadovoljenosti pojedinih, nivoa potreba ne zavisi samo od objektivne datosti zadovoljenja, ve i od oekivanja, odnosno, prethodnih iskustava individue i opaanja ansi da se odreeno zadovoljenje u datoj situaciji dobije, kao i od drugih osobenosti njenog opaanja. Doivljaj zadovoljstva, ili nezadovoljstva, je afektivno obojen i kognitivno uslovljen interakcijom intenziteta zadovoljenja sa o ekivanim zadovoljenjem. Radi se o principu koji je uveo L. W. Porter i koji prema rezultatima sopsrvene studije preporuuje W. W. Ronan (Ronan, W. W, 1970) 79. Za bolje snalaenje u sloenim problemima motivacije, povremeno treba apstrahovati, na ovoj strani razmotreno, proirenje liste motiviuih potreba i, kao neku vrstu mentalne eme, koristiti osnovni Maslovljev model sa pet nivoa potreba. Naravno imajui u vidu, da se njihov hijerarhijski poredak ne moe bezrezervno tretirati kao neto uvek unapred dato. Neto bolju praktinu upotrebljivost ima ERG teorija, u kojoj su sve motivacione potrebe svrstane u samo tri nivoa 80. Autor ove teorije Alderfer (Alderfer, C. P.) kao prvu grupu navodi egzistencijalne potrebe (Existence needs), kao drugu grupu potrebe povezanosti (Relatedness needs), i kao treu potrebe rasta (Growth needs), pa je od poetnih slova naziva ove tri grupe potreba sastavljeno skraeno ime ERG teorije. Slino kao u Maslovljevom modelu, egzistencijalne potrebe su najnii, hijerarhijski najjai nivo, a odnose se na sve ono to omoguava fiziko preivljavanje. Pored fiziolokih i fizikih potreba (za hranom,
Miner, J. B. (1983) prema Riggio, R. E. (1990): Introduction to industriallorganizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenview- Illinois, London - England, p.159, [42] 79 Ronan, W. W, (1970): Individual and situacional variables relating to job satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54, No. l, Part 2, Feb. 1970. p. p. 10,11,15, 19. [43] 80 Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, INC., New York, p. 196, [50]
142
78
vodom, toplotom, snom i slino) iz Maslovljevog modela, ovde su ukljuene i potrebe vezane za fiziku sigurnost, odnosno ouvanje telesnog integriteta. Potrebe povezanosti obuhvataju ulaenje u takve odnose, sa drugim osobama, koji donose emocionalnu podrku, potovanje, priznanja i oseaj pripadnosti, dakle, ono to u Maslovljevom modelu oznaavamo imenom socijalne potrebe. Potrebe rasta ukljuuju potrebe za samoocenjivanjem, odnosno samopotovanjem, kao i potrebe za samoostvarivanjem, iz Maslovljevog modela, a u vezi sa njima potrebe za linim rastom i razvojem kroz punu upotrebu ili aktiviranje sopstvenih sposobnosti. Pored upotrebe sopstvenih postojeih i poznatih kapaciteta, ovde se podrazumeva otkrivanje i razvijanje novih potencijala individue. Samim tim to su, za razliku od Maslovljevog, u Alderferovom modelu sve potrebe razvrstane u samo tri nivoa, "omekana" je vrstina strogo hijerarhijskog poretka iz varijante sa pet nivoa. U istom smislu deluje smenjivanje zadovoljenja i frustriranosti na susednim motivacionim nivoima. Naglaavajui princip regresije na nii nivo potreba u sluaju frustriranosti na viem nivou, Alderfer doputa lake pomeranje teita motivacije od dole na gore i od gore nadole, tako da tri razliita nivoa motivacionih potreba u izvesnoj meri dobijaju karakteristike kontinuuma. (Slika 5.5.). Zadovoljenje potreba na prvom nivou dovodi do prelaska na vii nivo, a frustriranost na viem nivou dovodi do prelaska na nii nivo. U krajnjim nivoima, to jest u prvom i u treem, javlja se, meutim izuzetak. Naime, u sluaju neuspelog zadovoljenja, odnosno, frustriranosti egzistencijalnih potreba dolazi po izuzetku do pojaavanja tih istih egzistencijalnih potreba. Slino tome, uspeno zadovoljenja potreba rasta vodi pojaavanju tih istih potreba.
POTREBE RASTA
POTREBE POVEZANOSTI
EGZISTENCIJALNE POTREBE Slika 5.5. Kontinuum potreba u ERG modelu motivacije
143
Veoma je zanimljivo Alderferovo objanjenje da hijerarhijski vea snaga egzistencijalnih potreba u odnosu na potrebe povezanosti, proistie iz vee konkretnosti objekata zadovoljenja prvih u odnosu na objekte zadovoljenja drugih potreba. Isto objanjenje vai za poreklo vee snage potreba povezanosti u odnosu na snagu potreba rasta. Razliitost konkretnosti i apstraktnosti objekata zadovoljenja pojedinih vrsta potreba uslovljava razlike u jasnosti, a time i atraktivnosti ciljeva odgovarajueg instrumentalnog ponaanja81. Zadovoljenja egzistencijalnih potreba se odvija uglavnom preko fizikih objekata, koji predstavljaju jasno sagledive ciljeve. Objekti zadovoljavanja potreba povezanosti su znatno apstraktnije socijalne relacije, podlone pristrasnom ili iskrivljenom opaanju. Najzad, objekti zadovoljavanja potreba rasta su najapstraktniji jer ih ine unapred teko saglediva dostignua, koja tek treba otkriti ili prepoznati. Naravno, i ovde pored izvorne hijerarhije, treba imati u vidu i obrnutu hijerarhiju, kao kod Maslovljevog modela. 5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE Hercbergova (Hertzberg, F. et al. 1959)82 dvofaktorska motivaciona teorija se zasniva na izvesnom odvajanju faktora intrinzine i faktora ekstrinzine motivacije. Istraivanje kojim je uobliena ova teorija, sprovedeno je ispitivanjem 200 inenjera i ekonomista iz 9 preduzea, dakle, u industrijskom ambijentu, ali na ispitanicima iz kategorije strunjaka. U ovom istraivanju od ispitanika su "traili da navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog staa u vezi sa poslom oseali vrlo dobro, ili pak vrlo loe. Analiza sadraja 5000 odgovora na to pitanje pokazala je da se u odgovorima navedeni faktori daju podeliti u dosta kategorija, ali da su oni razliiti za ugodno oseanje od onih za neugodno oseanje."^. Grupu intrinzinih faktora Hercberg oznaava imenom motivatorski faktori, tanije motivatorske potrebe (motivator needs), ili krae motivatori. U njih ubraja potrebe za dostignuima, priznanjima, odgovornostima, ispunjenjem li nosti kroz prirodu samog rada i za
8 1
Ovakva razliita motivaciona snaga pojedinih potreba, zavisno od konkretnosti, odnosno, apstraktnosti odgovarajuih ciljeva, u skladu je sa jednim modelom motivacije postavljanjem ciljeva (Goal setting theorv), a posebno je znaajna za, kasnije nastalu, doktrinu ljudskih resursa. 82 Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to Work, Wiley, NewYork[21] 83 Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb, str.115., [39] 144
linim razvojem i napredovanjem. Motivatorske potrebe su, inae, srodne potrebama samoaktualizovanja i potrebama rasta, iz ranije razmotrenih teorija. One bivaju zadovoljene tek ako ovek radi na podsticajnom i izazovnom poslu koji ga na pravi nain angauje. Grupa inilaca ekstrinzine motivacije Hercberg je oznaavao imenima higijenski faktori, higijenske potrebe (hvgiene needs), ili potrebe odravanja. Oni za razliku od prethodne grupe ne izviru iz prirode samog rada, ve iz karakteristika sredine u kojoj se rad odvija. Higijenski faktori su, u tom smislu, razliite potrebe koje mogu biti zadovoljene ili nezadovoljene kroz politiku firme, nain rukovoenja, radne uslove, sigurnost na radu, interpersonalne odnose, naknade za rad to jest plate, i status u poslu. Kao i u Maslovljevoj teoriji, ovde se imaju u vidu hijerarhijski vii i nii nivoi potreba. Hercberg, takoe, polazi od postavke da su nii nivoi potreba u savremenom drutvu uglavnom zadovoljeni. Ukoliko nii nivoi potreba radnika nisu zadovoljeni, dolazi do njegovog nezadovoljstva, ali zadovoljenost osnovnih potreba sama za sebe ne uslovljava njegovo zadovoljstvo. Nasuprot tome, zadovoljenje radnikovih viih potreba uslovljava da on bude zadovoljan, ali ako zadovoljenje viih potreba izostane to ne znai da e njegovo nezadovoljstvo biti vee. Motivatori, dakle, uslovljavaju zadovoljstvo, a izostajanje higijenskih faktora uslovljava nezadovoljstvo. Dvofaktorski model motivacije je prikazan na slici 5.6. Po neobinom imenu "higijenski" faktori i za elu teoriju se koristi, alternativni naziv higijenska teorija, a smisao ovog izraza u analogiji sa funkcijom uzimanja lekova i funkcijom odravanja higijene, u zatiti zdravlja. Po toj analogiji motivatori dovode do zadovoljstva i motiviu na zalaganje, kao to lekovi lece, dok higijenski faktori samo tite od nezadovoljstva ali ne motiviu, kao to odravanje higijene titi od infekcje, ali ne leci ako je do infekcije ve dolo. Vie kasnijih istraivanja nisu potvrdila tako jasno razgranienje modvatora i higijenskih faktora kakvo se ispoljilo u radu Hercberga i saradnika, to dovodi u pitanje validnost dvofaktorske teorije84. Ipak trajna vrednost ovog modela je u tome to nas upuuje na razlikovanje motivacionog uticaja sadraja posla (job content) od uticaja konteksta posla (job context), ili drugim recima na razlikovanje intrinzinih od ekstrinzinih inilaca motivacije^.
84 85
Locke & Henne (1986), po Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 197. [50] Tifin po navodu iz Petz, B. (1987), op. cit. str. 117; [39] 145
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla Zadovoljstvo
Motivatori Dostignua Priznanja Odgovornosti Lina ispunjenost kroz prirodu rada Lini razvoj i napredovanje
Nema zadovoljstva Nema nezadovoljstva
Higijenski faktori Politika firme Rukovoenje Radni uslovi Sigurnost na radu Interpersonalni odnosi Naknade / plate Status u poslu
Nezadovoljstvo Slika 5.6. Dvofaktorski model motivacije (Modifikovano prema Racman, D. J. et. al, 1990 S6)
5.3.6. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI Metodi motivisanja zaposlenih u radnim organizacijama su ustvari svi postupci ili naini kojima te organizacije podstiu svoje pripadnike na rad. Neki od tih postupka zaista deluju, a neki stvaraju samo privid motivisanja ali bez ozbiljnijih efekata. Uz korienje motivacionih modela koje smo razmotrili na prethodnim stranicama, uvek treba imati na umu da
86
Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L. & Thil, J. V. (1990): Business today, McGraw-Hill, New York, p.225 ; [41]
146
podsticaji koje organizacija primenjuje moraju biti primereni aktuelnim motivacionim potrebama zaposlenih. U organizacijskoj praksi se, meutim, esto dogaa da ljude pokuavaju pokrenuti dodatnim zadovoljavanjem njihovih ve zadovoljenih potreba, i ignorisanjem potreba koje nisu zadovoljene, a koje bi mogle biti pravi motivatori. Kao u onoj kavkaskoj poslovici koja glasi "Kad hrani koze mesom, a pse senom, i koze i psi e ostati gladni". Naravno, da bi se u motivisanju za rad koristili teorijski modeli motivacije, potrebno je imati u vidu koji organizacijski podsticaji odgovaraju pojedinim uopteno definisanim motivacionim potrebama. Radi toga moe biti koristan pregled 5.3.
Pregled 5.3. Motivacione potrebe i organizacijski potsticaji (PoMaslovu, adaptirano prema Moorhead,G. & Griffin, R. W. 1989)87 MOTIVISUCE POTREBE Potrebe samoaktualizovanja Potrebe potovanja i samopotovanja Potrebe ljubavi i pripadanja Potrebe sigurnosti Fizioloke potrebe OPTIPRIMERI Dostignua Status Prijateljstvo Stabilnost Krov nad glavom PRIMERI U ORGANIZACIJI Izazovni posao Zvanje u poslu Prijatelji u radnoj grupi Penziono osiguranje Osnovna plata
Motivacioni modeli zasnovani na hijerarhiji motivacionih potreba, i na razlikovanju intrinzi ne od ekstrinzine motivacije, pokazuju koje motive u kojim situacijama treba da koristi menadment. Opte pravilo je da je za organizacijsko motivisanje, u situaciji kada su egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene, preporuljivo koristiti podsticaje prvenstveno zasnovane na socijalnim i ego motivima. Ipak i to pravilo ne treba primenjivati automatski, ve samo uz prethodne, povremena istraivanja i periodine anketne sondae, kojima se ispituje aktuelna motivacina struktura konkretne skupine zaposlenih, u odreenoj firmi i odreenom periodu. Logika hijerarhije motiva nam, pri tom, moe posluiti samo za bolje razumevanje empirijski utvrene motivacione strukture zaposlenih. Bilo da se radi o jednokratnim istraivanjima, ili o periodinim sondaama motivacionog delovanja
87
Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey;p. 110, [37] 147
pojedinih vrsta organizacijskih podsticaja, njihovi rezultati esto odstupaju od optih pravila iz pojedinih teorijskih modela, ali zato ukazuju na najdelotvornije metode motivisanja posmatranih zaposlenih u posmatranom periodu. Primer koji delimino ilustruje ovakav pristup je veliko istraivanje Boza Juia, sprovedene na 2705 ispitanika u 22 jugoslovenska preduzea, a iji su rezultati, u vezi sa motivacijom, prikazani u tabeli 5J88. Motivi vezani za li ni dohodak u ovom istraivanju su dominantni, jer se na njih odnosi vie od polovine delovanja svih podsticaja, pa to nije u skladu sa obrnutom hijerarhijom motivacionih potreba u normalnim uslovima. Ovaj rezultat se, meutim, moe objasniti snagom motiva u izvornoj hijerarhiji. Jui, naime, oslanjajui se na podrobniju analizu ostalih podataka, to objanjava relativno skromnim ivotnim standardom veine ispitanika, koje su inili proizvodni radnici. U prilog takvom objanjenju idu i neki drugi rezultati iz istog istraivanja koji pokazuju da su motivi vezani za lini dohodak jae izraeni kod onih kategorija ispitanika ija su primanja realno nia, dakle, kod radnika za razliku od rukovodilaca i kod mlaih radnika za razliku od starijih radnika. Pri procenjivanju sklada ili nesklada ovih rezultata sa Maslovljevim modelom treba imati u vidu i to da "vea zarada" a jo vie "pravednija raspodela" predstavljaju organizacijske podsticaje koji se delom oslanjaju na egzistencijalne motive a delom na socijalne i ego motive, jer zarada moe predstavljati i statusno obeleje, kao i lino dostignue.
Tabela 5.1. Faktori znaajni za zalaganje na radu (Jui, B. 1970, prema Guzina, M. 2980, str. 133)
Motivi Lini dohodak Odnosi medu ljudima Tehniki uslovi rada Ostvarenja linosti
Podsticaji Vea zarada Pravednija raspodela Bolji odnos rukovodioca Dobri drugovi Bolja organizacija Bolji uslovi (zatita) Mogunost napredovanja Vee prihvatanje predloga Posao s veim ugledom Vea informisanost
96 31,9 24,0 8,9 5,6 9,7 4,8 6,6 3,0 1,1 0,8
Suma 96 55,9 14,5 14,3 11,3
88
Jui, B. (1970), prema Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Nauna knjiga, Beograd, str. 133, [20]
148
Na doivljaj zadovoljenja neke potrebe, kako je ranije naglaeno, pored objektivno datog intenziteta zadovoljavanja, utiu mnoge psiholoke varijable kao to su oekivanja i opaanja, ili recimo stavovi. Pored konkretnih oekivanja, na doivljavanje zadovoljenja ili nezadovoljenja evidentan je jak uticaj sistema vrednosti koje pojedinac usvaja i koje su karakteristine za datu sredinu i dato vreme. Krajem 60tih i poetkom 70-tih, u Jugoslaviji je bila glorifikovana i krajnje ideologizirana vrednost "raspodela prema radu", tako da su, u tom pogledu, sistematski podsticana visoka oekivanja radnika, ta oekivanja u realnosti nisu mogla biti zadovoljena, pa je rezultat bio jaka frustriranost. Jak uticaj prihvaenih vrednosti na opaanje motivacionog sistema, svojim istraivanjem iz jednog kasnijeg perioda pokazali su i Rade Bojanovi i Svetlana izmi89. Za praksu motivisanja je bitno kako lanovi organizacije opaaju ono to dobijaju od nje, ime su i koliko zadovoljni, kao i ta im je od toga to dobijaju vanije a ta manje vano. Takve sadraje, stanja zadovoljenostl, relativnu ja inu i me usobne odnose pojedinih motivacionih potreba, moemo oznaiti imenom motivaciona struktura odreenih pojedinaca ili grupa lanova date organizacije u datom periodu. Ako menaderi imaju dobar uvid u motivacionu strukturu svojih saradnika, moi e da postave efikasan motivacioni sistem, odnosno da odaberu prave postupke motivisanja. Da bi menaderi ostvarili ulogu motivatora, dakle, neophodno je poznavanje motivacione strukture zaposlenih. Da li oni zaista poznaju motivacionu strukturu svojih saradnika? Jedno zanimljivo istraivanje, u vezi sa ovim pitanjem, je pokazalo da je opaanje motivacione strukture sopstvenih radnika, od strane menadera, po pravilu pristrasno i iskrivljeno. U ovom istraivanju Robert Kan je, uzorcima od oko 2500 radnika, 196 njihovih poslovoa i 45 njihovih naelnika (tj. glavnih poslovoa), postavio isto pitanje "Razliiti ljudi ele razliite stvari na svom poslu. ta je za Vas lino najvanije na poslu?". Ispitanicima je reeno da na ovo pitanje odgovore tako to e izabrati i oznaiti tri, po njihovom miljenju najvanije od navedenih deset stvari, tj. motivacionih varijabli. Sem toga poslovoama je reeno da, pored odgovora za sebe, procene koje e odgovore izabrati veina njihovih radnika. Naelnicima je isto tako reeno da, pored odgovora za same sebe, procene ta e rei veina njihovih saradnika poslovoa. Rezultati su prikazani tabelom 5.2.
89
Bojanovi, R. i izmi, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema motivacionim sistemima u procesu rada, Rezimei - V nauni skup Empirijska istraivanja u psihologiji, Institut za psihologiju, Beograd, str.14. [2] 149
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla Tabela 5.2. S ta podreeni ele na poslu, uporeeno sa procenama koje su dali njihovi rukovodioci 90
N^^ Ispitanici Motivacione"x varijable N. Radnici Rangiranje varijabli za sebe samog
Eostaode.
Procena kako e radnici rangirati Rangiranje varijabli za sebe samog
Glavni poslovoe
Procena kako e radnici rangirati Rangiranje varijabli za sebe samog
Ekonomske varijable: Plate prema radu Visina plate Penzije i sigurnost za starost Ne zapinjati suvie Varijable ljudskog Slaganje sa ljudima na poslu Slaganje sa rukovodiocima Mogunost kvalitetnog rada Mogun. interesantnog rada Ostale varijable: Mogunost napredovanja Dobri fiziki uslovi rada
61 % 28 13
79% 61 17 30
62% 17 12 4
80% 58 29 25
52% 11 15 2
13
36% 28 16 22
17%
39% 28 18 38
22% 15 13 14
43% 24
27
14 11 12
43
25% 21
*
23% 19
*
42%
24%
4
47% 11
*
18
*
Total
Broj sluajeva
2499
196
196
45
45
Kako se vidi, rukovodioci po pravilu precenjuju vanost ekonomskog interesa za svoje potinjene, na raun vanosti njihovog ljudskog zadovoljstva na radu. Tako u pogledu "visokih plata" 61% poslovoa procenjuje da e radnici taj inilac motivacije izabrati meu najvanije, a samo 28% radnika je tako i uinilo. Slino tome 58% naelnika je oekivalo da e poslovoe izabrati ovaj inilac, a samo 17% poslovoa je zaista tako uinilo. Nasuprot tome, recimo 36% radnika je
90
Prema Likert, R. (1961): New patterns of management, McGraw-Hill, New York, p. 50., [26] * Total procenata je iznad 100 zato to ukljuuje tri rangiranja za svaku osobu
150
izabralo "dobro slaganje sa drugovima na poslu" kao jednu od tri najvanije stvari, dok je samo 17% poslovoa oekivalo da e radnici to u initi. Prikazani rezultati pokazuju da naglaavanje ekonomskih motiva, u menaderskom opaanju motivacione strukture radnika, nije sasvim neosnovano jer oni zaista spadaju u najvanije vidove motivacije na radu. Potcenjivanje neekonomskih motiva, u menaderskom opaanju meutim, oigledno je pogreno jer su i oni bitni za dobru motivisanost radnika. Ako je menadersko nepoznavanje, odnosno, pogreno opaanje motivacione strukture sopstvenih saradnika takvo kako pokazuju navedeni rezultati istraivanja, onda je upoznavanje motivacione strukture vaan zadatak rukovodstva svake organizacije. Menaderi, pri tom, mogu korigovati svoja pogrena opaanja boljim linim uvidom u motive svojih saradnika, odnosno proveravanjem svojih ranijih utisaka u razgovoru sa njima, trudei se da izbegnu svoje stereotipne ocene i da ostvare kvalitetnu dvosmernu komunikaciju. Ako ih, meutim interesuje motivaciona struktura vee skupine zaposlenih, onda je najbolje koristiti ve pominjane anketne sondae, koje bi trebalo poveriti psiholozima ili drugim strunjacima za ispitivanje stavova i miljenja. Sadraj pitanja u anketnim upitnicima, koji se koriste za ispitivanje motivacione strukture, bi mogao biti istovetan ili slian pitanjima koja su koristili, recimo, Bozo Jui ili Robert Kan, a koja su pomenuta u ovde prikazanim njihovim istraivanjima. Kada rukovodstvo organizacije ve poznaje aktuelnu motivacionu strukturu, pod pretpostavkom da mu je kroz odgovarajuu edukaciju pribliene razumevanje prirode ljudske motivacije, predstoji mu praktino motivisanje saradnika, kao zadatak koji se u svakoj novoj situaciji uvek nanovo javlja. Menaderima su u principu poznate metode, tehnike i postupci motivisanja, ali oni nisu uvek sigurni kad koji od ovih postupaka treba primeniti. Uobi ajeno je da se u organizacijskoj, ili recimo kolskoj, praksi za motivisanje koriste razni oblici materijalnog i psiholokog nagraianja ili kanjavanja, poznavanje ili praenje rezultata sopstvenog rat/fl,podsticanje i negovanje suradnje, organizovanje ipodsticanje takmienja, kao i ukljuivanje u odluivanje ili reavanje problema. Iskusni menaderi umeju da ove motivacione postupke korisno upotrebe i da izbegni njihove mane, ali istovremeno ima mnogo onih koji ih primenjuju na neprikladan na in. Najrasprostranjenije greke u vezi sa ovim uobiajenim postupcima se odnose na njihovu fragmentarnu, mimo celovitog pristupa motivisanju. Cesto se dogaa, na primer, da naglaena atmosfera takmienja zaista pojaava individualno angaovanje na radu, ali da istovremeno dovodi
151
do pojaavanja konflikata i do razaranja atmosfere saradnje, tako da mnogo individualnog rada nije usklaeno, pa ne daje dobre zajednike rezultate. Da bi se ovakve i sline motivacione kontroverze prevazile, dobro bi bilo da se u ponudi psihologije rada menaderima, pored konkretnih motivacionih postupaka, nae i strategija celovitog organizacijskog motivisanja, kojom bi se usklaivala celina zahteva radne situacije sa celinom individualnih stremljenja lanova organizacije. Vano je da ta strategija bude razumljiva i jednostavna kako bi je brojni menaderi razliitog obrazovanja i razliitih individualnosti mogli usvojiti i uspeno primenjivati. Na osnovu svega onoga to je do sada ovde reeno o prirodi ljudske motivacije i specifinostima motivacije za rad, na kraju ove knjige se moe opisati strategija koju bismo mogli oznaiti imenom trostrano integrisanje organizacijske motivacije. Sutina ove strategije je usmeravanje razliitih motivacionih postupaka na tri kljune take integrisanja: razvijanje i uoavanje vanosti posla, doivljaj sopstvene line vrednosti, i razvijanje atmosfere timskog rada. Ovakav pristup je u punom skladu sa Maslovljevom teorijom motivacije, kao i sa kasnije razvijenim kognitivnim teorijama u kojima je naglaena bitna uloga oekivanja i opaanja u procesu motivisanja. Ova strategija, inae, direktno proizlazi iz empirijski zasnovanih Likertovih teza o psiholokim iniocima uspenog menadmenta. Likert je, naime, na osnovu brojnih istraivanja zakljuio da "Vodstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoe da e u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki lan, u svetlu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti i oekivanja, videti zbivanja kao podravajua i kao neto to gradi i odrava njegov sopstveni smisao line vrednosti i znaaja", i dalje da je optimalno korienje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa, mogue "... samo kada je svaka osoba u organizaciji lan jedne ili vie radnih grupa koje uspeno funkcioniu i u kojima su grupna lojalnost visoka, sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni"91.
Likert, R. (1961), op. cit. pp. 103-104, [26] 752
5.3.6.1. Motivisanje uoavanjem vanosti posla
U taki integrisanja vanost posla, povezuju se motivacioni postupci zasnovani na prepoznavanju izazovnih ali dostinih ciljeva u sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omoguava zadovoljenje potreba samoaktualizacije, po Maslovljevom modelu, motivaciono delovanje naih novih oekivanja i pojaava motivaciono delovanje promenjenog opaanja radnih ciljeva, to predstavlja primenu modela oekivanja i modela postavljanja ciljeva. Ne ulazei u razmatranje kognitivnih motivacionih modela oekivanja i postavljanja ciljeva, koje autor obrauje u knjizi o upravljanju ljudskim resursima, ovde emo se zadrati samo na praktinom motivisanju vezanom za vanost posla. Prepoznavanje izazovnih ciljeva u sopstvenom poslu, kao i uoavanje ostvarivosti tih ciljeva, nije neto to je samo po sebi dato. Mnogi zaposleni ljudi, pogotovu u velikim radnim organizacijama, ne vide jasno smisao svog posla, a vanost i smisao njihovog posla jo rede uoavaju drugi ljudi iz njihovog okruenja. Da bi ovek svoje rezultate na redovnom poslu doivljavao kao dostignua za koje se vredi zalagati, potrebno je da on bude osoba sklona traganju za smislom, preduzimljiva i dalekovida, ili da neko iz njegovog okruenja dobro vidi ta dostignua, da mu ih stalno nanovo osvetljava i stalno nanovo razotkriva skriveni znaaj njegovog rada. Taj neko moe biti njegov dobronamerni kolega, ali je jo bolje ako je to njegov rukovodilac, koji bolje i dalje vidi. Ako je rukovodilac dobar motivator, on e dobro uoavati vanost rada svojih saradnika, nee mu promai ni jedan dobro obavljeni zadatak, a o tome nee utati, ve e svoje zadovoljstvo podeliti sa njima. Rukovodilac e, u tom smislu ostvariti dobro motivisanje saradnika ako ih svojim recima kao i svojim postupcima uveri u vrednost njihovog rada, ako i\\podstie da cene i potuju svoj posao i ako im uvek pokazuje da je svestan znaaja njihovog posla. Ukoliko je neki zadatak u njihovom poslu obeshrabrujue teak, on e im pokazati kako da mu pristupe na laki nain, a ako zadatak suvie sloen pomoi e im da ga razloe na savladivije segmente i faze ili etape. Pomoi e im, takoe, i u nalaenju prave mere izmeu previsokih i preniskih aspiracija, koje mogu podjednako demotivisati. Pokazujui im kako on vidi njihov posao rukovodilac, postupno, ini njihovu radnu ulogu odreenijom i jasnijom. Kako ni on najee ne zna njihove uloge do kraja, jer rad i organizacija (kako se obino misli) nisu unapred potpuno predvidivi, rukovodilac, ustvari, uestvuje u stvaranju i otkrivanju pravih uloga svojih saradnika, kroz socijalnu interakciju u zajednikom radu. 153
5.3.6.2. Motivisanje sveu o linoj vrednosti
U taki integrisanja doivljaj line vrednosti, povezuju se motivacioni postupci zasnovani na uoavanju line vrednosti, zasluga i kompetentnosti u sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omoguava zadovoljenje potreba za potovajem i samopotovanjem, po Maslovljevom modelu, i motivaciono delovanje boljeg opaanja sopstvene uspenosti. Opaanje sopstvene uspenosti, u skladu sa poznatim zakonom efekta, odnosno, principom sopstvene efikasnosti, kako je objanjeno u kontekstu motivisanja pojaanjem (na str. 83), ima snano motivaciono dejstvo. Celovitije gledano, opaanje sopstvene uspenosti deluje i posredstvom, takoe poznatog fenomena slike o sebi (self concept-a). Svest o linoj vrednosti i samopouzdanje na poslu se stiu kumuliranjem povoljnih iskustava u radu, odnosno uo avanjem sopstvenih znaajnih dostignua. Ukoliko pojedinac ve opaa svoj posao vanim i izazovnim, onda je potrebno jo i da u tom poslu ima uspeha pa e to oja ati samopouzdanje u daljem radu i svest o sopstvenoj vrednosti. Rukovodilac moe ostvariti dobro motivisanje jaanjem samopouzdanja ako svojim saradnicima pomogne da steknu samopouzdanje i da se uvere u svoju linu vrednost. To e postii ako im prua prilike da u poslu oprobaju svoje line kvalitete. On i sam treba da trai prilike da se uveri u line kvalitete i sposobnosti svojih saradnika, da im o tome govori, da ih pohvali i da im pokae da ceni sposobnosti koje oni ispoljavaju u poslu. Pri tom rukovodilac, treba da zapaa detalje njihovog dobro obavljenog posla, i da istovremeno uoava napredak ili visok nivo ostvarivanja celine uloge svog saradnika. Kao to im pomae da shvate svoju pravu ulogu, on treba i da im pomogne da u toj ulozi uspevaju. Vano je pri tom da rukovodilac ume da dozira zadatke koje daje saradniku, od jednostavnijih, koje on u datom momentu ume i moe da obavi, preko postupnog poveavanja teine i sloenosti, ka vrhunskim dostignu ima za koje se saradnik tokom vremena osposobljava. Ukoliko saradnik dobije preteak zadatak, ne samo da nee uspeti da ga obavi, ve taj neuspeh moe na dui rok da ga obeshrabri. Naravno, celoviti pristup motivisanju za rad znai ne samo doziranje teine zadataka, ve i postupno uslonjavanje socijalnog i organizacijskog konteksta rada, ime princip postupnosti dobija karakter interpolacije uloga jer se zaposlena osoba preko ovladavanja "umetnutim" jednostavnim ulogama osposobljava za najsloenije uloge.
154
5.3.6.3. Motivisanje atmosferom timskog rada
Atmosfera timskog rada kao "stoer" integrisanja veeg broja motivacionih postupaka zasnovana je prvenstveno na zadovoljavanju socijalnih potreba po Maslovljevom modelu, na klasinim saznanjima Kurta Levina o grupnoj dinamici, i na Likertovim tezama o grupnoj strukturi organizacije92. Pored oslanjanja na ove teorijske osnove, (koji e podrobnije biti razmatrani u knjizi o organizacionom ponaanju), motivaciono delovanje pripadanja grupi, a posebno atmosfere timskog rada, ima sigurne oslonce u zaista brojnim empirijskim istraivanjima. Sutina tog motivacionog delovanja je da timovi kao delotvorne socijalne grupe, okupljene radi ostvarivanja odreenih organizacijskih ciljeva, i koje karakterne visok nivo saradnje, grupne kohezije i radnih aspiracija, snano usmeravaju ponaanje svojih pripadnika. U motivisanju saradnika atmosferom timskog rada bitna je indirektna motivatorska uloga rukovodioca, jer on samo potpomae izgradnju tima, a u ve oblikovanom timu, njegovi lanovi, nezvisno od rukovodioca, ostvaruju meusobnu socijalnu motivaciju u zajednikom radu. Prvi zadatak rukovodioca je da ne spreava nastajanje tima. Nasuprot moguem ometanju timskog rada, recimo u strahu da e se njegovi saradnici oteti kontroli, rukovodilac e omoguiti socijalnu motivaciju ako ih uveri da kao tim vrede vie, i ako ih potstie da oseaju kao tim, da misle kao tim i da rade kao tim. Rukovodilac, pri tom, moe i ne mora biti voda tima, ali ako uspe da ostvari ulogu voe, tj. da bude prihva en u toj ulozi, onda e kroz nju jo potpunije uticati na motivaciju svojih saradnika. Moda zvui paradoksalno, ali ukoliko rukovodilac dopusti vie slobodne socijalne interakcije medu pripadnicima tima, sa manje svojih linih intervencija, utoliko e vie doprineti njihovoj radnoj motivaciji.
92
Likert, R. (1961), op. cit. pp. 104-117, 162-177, [26] 155
LITERATURA [I] Bojanovi, R. (1988): Psihologija meuljudskih odnosa, Nauna knjiga, Beograd [2] Bojanovi, R. i izmi, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema motivadonim sistemima u procesu rada, Rezimei -V nauni skup "Empirijska istraivanja u psihologiji", Institut za psihologiju, Beograd [3] Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987): Unemployment, Job Satisfaction, And Employe Turnover - A Meta-Analytic Test a Muchinsky Model, Journ. of Applied Psychology, 72. 374-381 [4] Cohen, A. (1993): Organizational Commitment and Turnover, Academy of Management Journal, 36,1140-1147 [5] Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994): Percept - Percept Inflation in Research: An Investigation of Prevalence and Efect, Journal of applied psychology, 79, 67-76 [6] uki, B. (1971): Procena uspenosti poslovoa u funkciji zahteva koje im upuuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadrovi i rad, br. 2/1971, Ekonomski institut Zagreb i Institut za organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd, str. 89-93 [7] uki, B., Jovanovi, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne patologije, Ergonomija br. 5/81, Beograd, str. 5-10 [8] Cuki, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Kragujevac [9] uki, B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponaanje udaljavanja, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju, Linost u viekulturnom drutvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad [10] uki, B.: Organizacijska kultura i kulturni identitet pojedinca, "Linost u viekulturnom drutvu" vol.l, Filozofski fakultet u Novom Sadu, Odsek za psihologiju, Novi Sad 1994. [II] uki, B. i Franceko, M. (prireivai): Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Linost u viekulturnom drutvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsek za psihologiju
757
[12] Dejvis, D. R. i eklton, V. D. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd [13] Franceko, M., Kosanovi, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002): Metrijske karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim organizacijama, Nauni skup "Empirijska istraivanja u psihologiji", Fil. fakultet, Beograd [14] Fridman, . (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd [15] Fridman, . (1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd [16] Fridman, Z. (1964): Problemi ovjeka u industrijskom mainizmu, Veselin Maslea, Sarajevo [17] Gerhart, B. (1990): Voluntarj Turover and Alternative Job Opportunities, Journal of Applied Psychology, 5, 467-476 [18] Ghiselli, E. & Brown, C. (1955): Personnel and Industrial Psychology, McGraw-Hill, London [19] Guilford, J. P. (1968): Osnovi psiholoke i pedagoke statistike, Savremena administracija, Beograd [20] Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Nauna knjiga, Beograd [21] Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to Work, Wiley, New York [22] Hulin, C. L., Roznowski M. & Hachiva, D., (1985): Alternative Opportunities and Withdrawal Decisions - Empirical And Theoretical Discrepancies and an Integration, Psychological Bulletin, 97,233-250 [23] Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960): Entropija i informacija, Nauka, Moskva [24] Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley, New York [25] Kosanovi, B. i Stevanov, Z. (2003): Opte karakteristike Minesotinog upitnika zadovoljstva poslom, IX nauni skup Empirijska istraivanja u psihologiji, Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu psihologiju, Beograd (rezimei) [26] Likert, R. (1961): New Paterns of Management, Me Graw-Hill, New York [27] Luthans, F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London; [28] Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb [29] Mackvvorth, J. F. (1970): Vigilance and Attention, Penguin Science of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex, England
158
[30] Mackworth, J. F. (1969): Vigilance and Habituation, Penguin Science of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex, England [31] March & Simon (Mer, D. & Sajmon, H.) (1972): Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ [32] Maslov, A. H. (1982): Motivacija i linost, Nolit, Beograd [33] McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York [34] McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and Organizational Psychology, Unvvin Hyman, London [35] Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988): PersonnelIHuman Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homewood, Illinois [36] Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992): A Meta-Analytic Revievv of The Relationship Between Absence and Tumover, Journal of Applied Psychology, 77. 879-889 [37] Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey [38] Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?), Savremena kola, Beograd [39] Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb; [40] Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb [41] Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L, & Thil, J. V. (1990): Business Today, McGraw-Hill, New York ^ [42] Riggio, R. E. (1990): Introduction to Industrial/Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher Education, Glenview - Illinois, London, England [43] Ronan, W. W (1970): Individual and Situacional Variables Relating to Job Satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54, No. l,Part2, Feb. 1970. [44] Rot, N., Radonji, S. (1995): Psihologija, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd [45] Rot, N. (1963): Psihologija linosti, Zavod za izdavanje udbenika NR Srbije, Beograd [46] Rozens-Berrett, M. B. (1999): Da li su vam naoari zaista potrebne?, Data status, Beograd 159
[47] Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hall,INC., Englevvood Clifts, New Jersey [48] Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R.C. & Muldrow, T.W., (1979): Impact ofValid Selection on Work-Force Productivity, Journal of Aplied Psychology, Vol.64, No.6. [49] Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990): Psychology andlndustij Today An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing Company, New York [50] Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wlley & sons, INC., New York [51] Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb [52] tajnberger, I. (1980): ovek u automatizovanom sistemu, Inenjerska psihologija, Nolit, Beograd [53] Steers, R. M. & Porter, L. W. (1987): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York [54] Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York [55] Viner, N. (1964): Kibemetika i drutvo, Nolit, Beograd [56] Walker, C. R. (1968): Modema tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb [57] Weber, M. (1958): The Protestant Ethic and the pirit of Capitalism, Scribner,s, New York [58] upanov, J. (1985): Samoupravljanje i drutvena mo, Globus, Zagreb [59] Dekobson, E. (1966): Kako se treba odmarati, Medicinska knjiga, Beograd - Zagreb [60] Lewin, K. (1951): Field theorj in social science, New York
160
PREDMETNI REGISTAR
broj kombinacija 55 broj pauza 114 brzina pokreta ruku 92 brzina reakcije 21, 91 budnost 28, 107, 115,129 Bujasov formular 12
aktiviranje kognitivnog konteksta rada 115 aktivni odmor 112, 117 amfetamin 110, 111 analitiki fragmentizovan pristup 90 analiza radnih mesta 3, 11 anketne sondae 147, 151 antisemitizam 101 antropocentriki pristup 31 apsentizam ena 124 apsentizam 46, 104, 119-125,127 arbitri 48, 56, 59, 62, 66, 138 aspiracija 42, 47, 99, 153, 155 atomizacije nasuprot globalizaciji 8 auditivni displej 24 automatizovani sistemi 17,18,19, 23, 24, 27, 31 autoritarna linost 101 autoritarnost 99, 101, 102 autoritet 34, 101 azilne uloge 122
B
celodnevni izostanci 120 celovit pristup radniku 16, 89, 90, 136, 151, 152, 154 ciklina promenjivost motiva 134 ciklus (proces, sistem) regulacijelS, 19, 22, 23, 24 ciljevi 11, 13,18,19, 23, 34, 41, 47, 61, 65,69-71,80,82,111,115,116, 118,121, 135 cirkularne trijade 56, 57
BARS skale 63 bdenje 30 beta ponderi 39 bihevioralne komponente p.u.118 bioelektrini signali 107 birokratija 33 bit 20 bolovanja 60, 121 BOS skale 66, 68 b-ponderi 39 Brajfild Roteova skala 120 broj dece 124
ek liste 61 inioci apsentizma 123 inioci uspenosti 90 ovek kao socijalno bie 132 ula 21, 23, 24, 26, 97, 107 vrsti kriterijumi 48 D definicija apsentizma 120, 121 definicija fluktuacije 124,125 dehumanizovanost 34 delokrug 47, 48, 49, 50, 94, 139 demotivisanost 94, 107, 108 dezintegrisanost 104,117, 118
161
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla dimenzije linosti 99,101, 102, 103 dimenzije procenjivanja 51, 52, 53, 54, 61, 63, 65-68, 72, 73, 75 dinamiki model selekcije 43, 89 dinamika linosti 99 disciplinski prekraji 85,119 dispozicije 96, 97, 98,101, 103 dizajniranje displeja 25 dizajniranje komandi 26 doivljaj line vrednosti 152,154 doivljavanja umora 105 doktrina l, 2, 3, 8, 33, 89,131,133,144 doktrinom ljudskih resursa l, 8,144 doprinos pojedinca l, 6, 8, 9, 32, 48 dosada 16, 102, 105,112 dostignua l, 5,10,47,48,54,70,71, 96, 116, 138,140, 144,146-148,153,154 dugotrajna razdraenja 107 dvofaktorska motivaciona teorija (model) 144-146 E efikasnost selekcije 43 efikasnosti sistema (ovck - maina) 21,22 ego - motivacija 133 egzistencijalne potrebe 131, 134,137, 140, 142, 143,144, 147, 148 ekonomski ovek 8, 131,132 ekstrinzina motivacija 131,132,144, 145, 147 elektro stimulacija 107, 112 emocionalna stabilnost 94 entropija 18, 21 ERG teorija 142, 143 ergonomija 17,128 etika rada 102 etnocentrizam 101 farmakoloko stimulisanje 29,110,111 faza labilne kompenzacije 114 faza optimalne radne sposobnosti 114 faza progresivnog opadanja produktivnosti 114 faza pune kompenzacije 114 faza uradivanja 114,115 faza zavrnog elana 114 Fiat 35, 79 fizike sposobnosti 11,13,16,105,129 fiziki uslovi 10, 12, 32, 94 fiziko stimulisanje 109 fizioloke potrebe 142,145 fizioloki umor 105,117 fleksibilno upravljanje 35, 134 fluktuacija 13,104, 119-121,124-127 fluktuenti 131 formula uspenosti 92, 93, 95 fragmentarni pristup oveku 89, 151 frustriranost 143, 149 funkcija odmora 117 funkcija umora 117
gaenje 84, 85,107 globalizovanje 95 greka atribucije 73 greka kontrasta 73 greka skoranjosti 73 greka slinosti 73 greke oitavanja 25 grupe procenjivaa 74, 75, 76 grupna kohezija 155 grupna lojalnost 79, 152 grupno rangiranje 57, 58 H habituacija 29, 30 halo efekat 72, 74 higijenska teorija 145 higijenski faktori 144,145,146 hijerarhijska subordinacija 35 homeostaza 134
faizam 101 faktori udesa 12 faktorska (istraivanja, analiza) 90, 91, 99, 105
162
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla kanjavanje 79, 81, 83, 84,103, 151 karakteristike rada 12 karijera 7, 50, I 67, 99,100 kibernetski pristup 19 klasino organizovanje 33, 34, 35 ideoaktualizacija (u udesima) 130 klasifikovanje pojedinaca 54, 89 ideomotorne radnje 129 ideomotorni klima (organizacijska) 2, 7 klima mehanizam udesa 129 inenjerska sigurnosti na radu 129 kliniki psihologija 17-20,22, 28,31 indeks pristup profesionalnoj diskriminativnosti 62 indeks selekciji 89, 90 preferencije 62 individualnost 89, 152 kodiranje 26 industijalizovana psihologija rada 33 koeficijenat viestruke korelacije 38,40 industrijska psihologija 8, 9,11,13, 89 kognitivna orijentacija 94, 97,117,119 informisanost 148 instrumentalno kognitivne sposobnosti 91, 96 nagraivanje 81 integrisanje kognitivni kontekst rada 113,116,117 organizacijske motivacije kognitivni stil (k.s.) 99, 102 koliina 152-155 integrisanje, (org.) informacija 2, 21, 23, 24, 25 integrisanost 104, 117, 118, 119, 120, 126 intelektualne kombinovanje procena 76 sposobnosti 11, 91 intelektualni rad 94, kombinovanje vie signala 23 kompleksni ovek 133 kompleksni 96,105, 106,107, kriterijumi 50, 52 komunikacije 2, 7, 109,112,115,155 interesi 25, 95, 101,151 konflikt uloge 98 organizacije 6 interpersonalne sposobnosti 95, 96 interpolirana uloga konflikt uloge poslovoe 76 konfliktne situacije 13 konkretnost i 117,154 intervjui 11, 12, 37, 90, 125, apstraktnost objekata 144 konkurentni 126 intoksikacija 106,107,112 validacioni nacrt 38 konstantne intrinzina motivacija 131,144,145,147 introvertni nasuprot ekstrovertnom k.s. 102 greke 33 kontaminacija 48, 50 kontekst posla (job context) 145 inventari linosti 99, 102 iradijacija kontinuirano pojaanje 84, 85 inhibicije 107 isparcelizovani rad 123 kontraindikacije 38, 40 izazovni posao l, 32, 42, 70, 145, 147, konzervativizam 101 konzumiranje 153, 154 izbor procenjivaa 74 izloenost opasnoj alkohola 84 koordinacija 12, 34, 40, 91, 94 koordinacija pokreta 91 situaciji 128 izvorna hijerarhija korelacija 37, 38, 39, 42, 44, 72, 76, 77, 14,141,142,144,148 99,119,120,126 korienje radnog vremena 46, 84,114, 121,124 korporacijska kultura 7,119 jasnosti zadatka 116, 144 kreativnost 5, 6, 49,118,131 jedinstveno komandovanje 34 jednostavne skale 52 jednostavno rangiranje 54 163 hotorn efekat 132 hotorn istraivanja 132
K
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla kriterij umi procenjivanja uspenosti 36,37,48,49,50,51, 52,53,54,56, 57,58,59, 71,72,73,77,79,80, 81, 97 kritine take rada 13,58, 61, 63,66,67 krive uinka 113 kultura (organizacijska) 2, 7,119,120, 122 kumulirani umor 109,110,112 kvalitet rada 36, 49, 51, 52, 53, 54, 58, 63, 65, 84, 85, 86, 87,104, 106,109, 118, 139, 150 kvantitet rada 6, 36, 52, 53, 59,106, 111,118,123 materijalna stimulacija 32, 82, 83, 86, 121,151 materijalne potrebe 131,133 materijalne naknade 94 MBO metod 69, 70, 71 medicinski apsentizam 121 mehanike sposobnosti 91, 93 mehanizam gaenja 112 mehanocistiki pristup 35 meki kriterijumi 51 menader 2, 6,10, 49, 61, 67, 84, 89, 90, 92, 97,140, 147,150,159,161, 162,166 mentalni procesi 7 merenje apsentizma 46,129 merenje umora 113 metod "otvorenih vrata" 83 metod "sopstvene koe" 11 metod viestruke regresije 41 metod viestrukog odsecanja 41 metodi procenjivanja 51 metodi psihologije rada 3 metodi rukovoenja 6, 47 miini umor 110 mikroklimatski uslovi rada 10,11, 97,99 Minesota upitnik zadovoljstva poslom 125 Mira fiori 35 mislei nasuprot oseajuem k.s. 106 mladi 128,129 modana aktivnost 107,115 model pojaanja 82 model psiholokog polja 127 model referentnih i azilnih uloga 127,128 moderator varijable 41, 43 mogunost napredovanja 158 monotonija 30,110 moralna zrelost 103,107 motivacija 3,81,82,84,89,93,98,110, 113,116,119,121,137-140,142,143, 146-148,150-155,157,159,161,162 motivacija pojaanjem 81 motivaciona pozadina apsentizma 127 motivaciona pozadina fluktuacije 131 motivaciona struktura 159,161 motivacione komponente zagrevanja 121
lakoa naputanja organizacije 126 latentna fluktuacija 126 latentni ponderi 39, 40, 41 lini doprinos 8 lini kartoni 36 linost 33, 89, 90, 92, 94, 96, 97, 98, 99, 101, 102, 103, 123,129,133,134, 138, 144,148 linearnost korelacije 42 liste oznaavanja prisilnim izborom 62,63 liste oznaavanja slobodnim izborom 61 logika greka 24, 26, 56, 72 lokus kontrole 99, 100,101 LJ ljudska priroda 7,131 ljudski faktori 17 M mainizirana sredina 104,109,123,128 mainski pristup operatoru 18, 31 mainsko shvatanje organizacije 9, 33, 131 manuelna spretnost 92 Maslovljeva teorija (model) 136,137, 142-145,152-155 masovna proizvodnja 35
164
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla motivacioni mehanizmi 2, 47, 69, 81 motivatori 142,153,154, 156 motivisanost 11, 113,132, 161 motorne greke 28 motrilac21,24, 30, 31,32,115 MSQ 125 mukarci 41, 42, 129 multivarijatni (metodi) 38 muskulature 110, 120 N naftne krize 35 nagraivanje 86, 90 naknade 5, 98,154, 155 namera naputanja posla 131, 132 nastajanje umora 111 nauna organizacija rada 2, 3, 92 nebihevioralni prediktor fluktuacije 125,132 nedisciplina 121 negativno pojaanje 83, 85 nelagodnost 58, 105, 108, 115 nenasilne komunikacije 95 neplaena odsustva 121 nepoeljna ponaanja 59, 61 nepouzdanost procenjivaa 57 nesanica 105 nesree i nezgode na radu 41,104,109, 119,124,127,129,130,132-135 neuromuskularni kapacitet 116 neuromuskularni kontekst uloge 116 nezadovoljena potreba 10, 135,136, 137, 138, 140, 145 nezadovoljstvo 46, 60, 104,119,120, 123,125,126, 142,145,146 nivo predanosti 102,119,120,121,123,125 nivo saradnje 155 norme rada 15, 40, 48, 96,118
O
obrazovanje 72,100,152 obrnuta hijerarhija 140,141,142,144,148 obuavanje za rad 2, 7, 9, 11, 26, 65, 72, 91, 124, 129 OCQ upitnik 120 odanost 119 odgovornost 6,34, 61,103,123,144,146 odmor 30,104, 106,108,109,112, 113, 115,116,117 odravanje ravnotee 92 odreivanje cilja 135 OJS upitnik 120 opasnost od oboljenja 12 opasnost od povreda 12 operaciono uslovljavanje 83 operator 18-31 opis rada 5, 72 optereenost 21 optimizacija sistema 21 organizacijska integrisanost 104,117, 118, 120, 126 organizacijski lokus kontrole 99,100,101 organizacijski podsticaji 6, 8, 10, 82, 96, 147, 148 organizovanje 5, 7, 14, 15, 33, 34, 35, 65, 80, 151 oseaj sigurnosti 141 oseaj umora 105, 106, 108,110, 117 osiromaenje uloge 16 osmiljavanje rada 2, 133 osobine linosti 95, 96, 97, 98, 129 osposobljavanje 12,13, 50 ostvarivanje uloge 8, 32, 47, 48, 96, 97, 103, 118,123,154 osvrhovljenje rada 2 otklanjanja umora 109,110,111,112,113
obamrlost 105 obnovljena izdrljivost 108 obogaivanje uloga 7, 30 oboljenja 12,127
paradoksalna hijerarhija 140 pasivni odmor 112, 113 pasivno usklaivanje 7 patologija rada 2, 90,104,117,121,128 pauze 109,113, 114, 115,116,130 penzione osiguranje 147 165
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla perccptivna stimulacija 108 perspektiva rada 50, 96 plata 12,15, 32, 82, 86, 121,147,150 poetak pauze 113 poetno zagrevanje 115 podela rada 14, 34 podravajua zbivanja 152 pohvale 84, 86, 94 poloaj 1,5,8,14,16,54,75,106,122,138 ponaanje (organizacijsko) 8, 46, 53, 58, 61, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74, 76, 78, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 94, 97, 98, 99,102,103, 109, 117,118,119,127, 129,13,132, 135, 136, 138,142, 144 ponaanje pribliavanja 118 ponaanje udaljavanja (p.u.) 118,119,130 ponaanjima uvrene skale 63 ponitavanje 83, 84 ponovno zagrevanje 115 poredenja apsentizma 124 poredenje u parovima 54, 55, 56, 74 porodine odgovornosti 123 posledice apsentizma 121 posledice umora 105, 106 poslovna filozofija poslovna filozofija 2, 7 poslovoa 74-78, 97,149,150,151 pospanost 22, 105, 107 potencijalna fluktuacija 126 potrebe za potovanjem i samopotovanjem 136,138 potrebe za pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju 136,138 potrebe za samoaktualizovanjem 10, 133, 136, 139, 140,141,145,147 potrebe za sigurnou 136 potrebe povezanosti 142, 143,144 potrebe rasta 142, 143 pouzdanost 22, 27, 28, 30, 56, 74 poveravanje uloge 8 povrede 12,120, 127,128,129 pozitivno pojaanje 83, 84 pozornost 28, 29, 30 praenje fluktuacije 125 praenje i merenje apsentizma 47,124 praenje umora 108 praktino motivisanje 151 preciznost kontrole 91 predanosti organizaciji 119,120,123,125 predikcija 39, 4144,119 predikcija apsentizma 119 prediktivni validacioni nacrt 38 prediktori fluktuacije 125 prediktorske baterije testova 38 preliminarni prediktori 37 prepoznavanje ciljeva 115,153 preventiva nesrea 129 prijateljstvo 131,136,138,147 prilagodavanje rada radniku 9,14,17 princip regresije 143 priroda rada 9 prirodna socijalna sredina 7 prisilna distribucija 57 prisilni izbor 62, 63 pristrasnost akter - posmatra 73 pristupanje organizaciji 7,118 privatni izlasci 121 procena kontrole 92 procenjivai 52,54-56,61-63,66,68,72-77 procenjivanje listama oznaavanja 61,62 procenjivanje radne uspenosti 46,47, 48, 50-52, 58-63, 68, 69, 71, 80, 81 procenjivanje u okviru mbo 70 proces integrisanja 118 produktivnost rada 121 propisi 7,14,16, 47 prosuujui nasuprot opaajuim k.s. 102 psihodramsko igranje uloga 116 psiholoke potrebe 132,133 psiholoke teorije organizacije 131 psiholoki stimulatori 110,111 psiholoki umor 105,117 psihomotorne sposobnosti 91,129 R racionalno-ekonomski ovek 131,132 radna patologija 2, 34, 90,104,117 121,128
766

radna uloga l, 95, 97 radne operacije 8,13, 96, 97,139 radno mesto 12,13, 36, 37-40, 62, 74, 75, 79, 80, 81, 89, 90,101,129 rangiranje 54, 55, 56, 57, 58, 77,150 raspodela 22, 31,148,149 raspodela prema radu 149 rasporeivanje (kadrova) 3, 33-36, 50, 79,84 rasporeivanje kadrova 3, 33, 34, 35, 36, 50, 79, 84 razdraenje 107 razlozi prekida radnog odnosa 126 razmera uspenih i neuspenih 45 reima rada 23,109 referentne uloge 123 regresiona jednaina 40 regresiona analiza 40 rekreativne gimnastika 109 relevantnost kriterijuma 50 relijabilnost kriterijuma 48, 53 repetitivnost 12 rezidualne sposobnosti 108, 111 rigidno dranje tela 116,117 ritam rada /ritam 12,13,16 rukovoenje pomou ciljeva 69 selekcija 2, 3, 9,11, 12, 26, 36-47, 71, 79, 89-91, 95, 105,129 selekcioni kolinik 44 senzo-motorne sposobnosti 11, 91 senzori 21 senzorne greke 24, 25, 26 senzorni nasuprot intuitivnom k.s. 102 shema veza 19, 21 signali 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 96, 97,107 sigurnosni propisi 85 sistem ovek-maina 18-22,24, 27,2931 sistem procenjivanja uspenosti 75, 78 sistematske greke 73 sistemska povezanost 19 skale meanih standarda 68, 72 skale oekivanih ponaanja 63, 68 skale posmatranja ponaanja 66, 68 sloene skale procenjivanja 52 sloboda, slobodan 13,141 slobodne socijalne interakcije 155 slubenika zanimanja 91 smene 12, 26, 28, 27, 28, 74,105,109 smisao apsentizma 121,122 smisao line vrednosti 152 socijalna razmena l, 2, 6 socijalne potrebe l, 83,138,139,143,155 socijalne interakcije 7, 10, 11, 16, 65, 80, 84, 95, 152,153,155 socijalni kontekst 94, 96 specifini kriterijumi 50 spoljanja (ekstrinzina) motivacija 131, 132, 144,145,147 spoljanji lokus kontrole 99, 100 spontano govorenje 117 spontanost 5,116,117, 139 sposobnost gaanja, nianjenja 92 sposobnosti l, 7,11,17,19, 22, 28, 37, 42, 52, 53, 65, 80, 88-98,100,104, 105,108,111,114,128,129,133, 134, 139,143,152,154 sposobnosti interakcije 152 spretnost ake 39, 92 spretnost prstiju 91, 92 spretnosti tela 92 767
sadraj pauze 113 sadraji razmene 6 sadraj posla (job content) 145 samci 124 samoaktualizovanje 10,133, 136,139, 140,141,145,147 samoaktualizujui ovek 133 samoostvarivanje 136,139,143 samopouzdanje 154 samoprocenjivanje 75 samoranjavanje 130 saradnici 12, 51, 73, 75, 85, 86,100, 106, 126, 134,154,155 scene 122 segmenti i faze cilja 153
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla sredinske varijable 94 stabilnost 147 stabilnost pokreta ruke i ake 92 standardizovani skorovi 39, 90 stariji radnici 123 starost 111, 123, 124,126,150 statiki rad 107 status signala 29 status, status u poslu 145,146,147,148 stimulisanje izdrljivosti 108 stopa fluktuacije 125 strategija celovitog organizacijskog motivisanja 152 stresogene situacije 95, 96 strogost selekcije 44 struktura (grupna) 7,155 struktura (organizacijska) 35 struktura (posla) 36 struktura (zadatka) 116 struktura linosti 98 studija pokreta 3, 14 studija pokreta i vremena 18 studija rada 13,14,15,16,17 studija vremena 13,14,17 stvarni kriterijum 49 subjektivne greke procenjivaa 63,72,73 subjektivnosti procenjivaa 54 subordinacija 35 suprotstavljenost oekivanja 98 suzbijanje apsentizma 121 suzbijanje nesrea 127,129 svrsishodnost (rada) l, 2, 5, 62, 66, 70 taktilno kodiranje komandi 26, 27 tehnika kritinih dogaaja 58, 61 tempo rada 105,129 teorija (i model) postavljanja ciljeva 69,82,116,153 teorija (i modeli) pojaanja 82-87 teorija informacija 19-21 teorija naunog rukovoenja 9,131 teorije iscrpljenja 106, teorije uguenja 106 teorijski kriterijum uspenosti 49 testove znanja 37 testovi 9,12,37-39,44-46,49,89-92,99 timski rad 7,152, 155 tipovi linosti 102 trajanja pauza 109 trajanje ciklusa regulacije 22, 23 trajanje radnih smena 105,109 transfer modela organizovanja 35 trening 7, 12, 27, 32, 46 U uestalost pauza 114 uinak 15, 40, 58,111, 114 udesi 41, 127,128,129,130 ugled l, 100,133, 148 uguenje (teorija) 106,107 uklanjanje umora 108,109 uloga (radna, organizacijska) l, 5, 710,16,18, 28, 30-32, 47-50, 63, 66, 69, 81, 89, 90, 94-97,102,103,108, 116-118,120-124,126,140,153, 154 uloga i poloaj 122 uloga motrioca, operatora 28-32,109 uloga rukovodioca 76, 77, 80 , 97, 98, 149,155 ulogu motivatora 149,155 umenja7,11, 97, umor 9, 26, 27, 60, 104-117 unakrsna validacija 38 unutranja (intrinzina) motivacija 131, 144, 145,147 168
ema fiksirane srazmere 86 ema fiksiranih intervala 86, 87 ema promenljive srazmere 87 ema promenljivih intervala 86, 87 ematizovano pojaanje 84 kart 37, 48, 53, 87, 97,106 kola Ijudsih resursa 133 kola ljudskih odnosa na radu 132
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla unutranji lokus kontrole 99,101 uoavanje vanosti posla 152 upotrebe zatitnih sredstava 84 upravljanje i regulisanje 18 upravljanje ljudskim resursima 35, 80, 81, 153 usklaivanje (oveka i posla) 3, 7, 8, 94, 97, 99 usklaivanje razmene 6 uslovi rada 10, 93, 96, 148, 150 uspenost 7, 34, 37, 39, 42, 45-52, 5461, 63, 64, 66, 67, 69, 70-72, 74-82, 92-96, 154 uzroci i smisao apsentizma 121 vanost posla 153 validnost prediktora 44 validnost, validacija 37-39,4145,89,145 vebe onih miia 109 vetine 17, 37, 94, 96 Vestern elektrik 132 vizuelni displej 24, 25, 26 vodstvo 152 vojne organizacije 35, 98 vreme reakcije 92 vremensko pribliavanje cilja 115 vrsta apsentizma 121, 124 vrsta radnog mesta 124 W Whitfieldova tablica 57 X xy teorija 6 zakanjavanja na posao 46,120,121,124 zakon efekta 82 zalaganje na radu 148 zamor 9, 57, 60, 104,105,106,107, 108, 109, 111, 112, 113,135 zaraivanje 100 znaci umora 106 znanja 7,11, 37, 39, 48, 49, 65, 91, 9497, 105 zvanje u poslu 147 z-vrednosti 39, 40
ivi pokreti 117 ivotni prostor 122
zadovoljstvo na radu 13, 46, 60, 84, 94, 104, 119-121, 123, 125,126,142, 145,146,150, 153 zagrevanje 104,112, 115, 116 169

Branislav Cukic Psihologija Rada

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Branislav Cukic Psihologija Rada

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SADRZAJ

5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD ................... 89

LITERATURA ...........................................................................................157 PREDMETNI REGISTAR........................................................................161

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

1. O PSIHOLOGIJI RADA I ORGANIZACIJE

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

1.3. PROBLEM I ZADATAK

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

Tavlor, F. W. (1911), po Meru i Sajmonu, op cit. str. 213, [31]

2. KLASINA INDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka l posla

2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

2.2. STUDIJA RADA I VREMENA

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

3.2. OVEK U TEHNIKIM INFORMACIONIM PROCESIMA

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

3.3. EFIKASNOST SISTEMA OVEK - MAINA

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

tajnberger, I. (1980), op. cit. [52] 22

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

Bednij, G. Z. (1975) po tajnbergeru I. (1980) op. cit. [52]

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

Kruni displej: t=118 sec, g=15

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

Zavalova, N., Lomov, F. i Ponomarenko, V. (1971) po Stajnbergeru, I. (1980), opcit. [52]

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

4. PSIHOLOGIJA RADA U INDUSTRIJSKOM OKRUENJU

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVLJANJE KADROVIMA

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

Slika 4.1. Faze projektovanja profesionalne selekcije

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

Spektor. P. E. 1996, op. cit. p.142 [50]. 38

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

REZULTAT NA TESTU ISPOD PROEKA

REZULTAT NA TESTU IZNAD PROEKA

Slika 4.2. Tri inioca efikasnosti profesionalne selekcije

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla

4.3. PROCENJIVANJE USPESNOSTII USPESNOST

PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla