VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA

ZA PREDUZETNIŠTVO

Osnovne studije

NAZIV PREDMETA: PSIHOLOGIJA RADA

-PRIRUČNIK-

Predmetni nastavnik:

Prof. Dr Jovan Ničić

Beograd, 2017.

1
 Predgovor

Knjiga je namenjena studentima prve godine Visoke strukovne škole za

preduzetništvo i sačinjena je za potrebe izučavanja predmeta i pripreme ispita iz
psihologije rada. Sadržaj i obim su usklađeni sa nastavnim planom i
programom.

Osnov za priređivanje ovog priručnika bio je samostalni udžbenik iz Psihologije

rada pripremljen u Centru za tehnološko osposobljavanje pri Privrednoj komori
Slovenije za potrebe Više stručne škole koji su sačinili mag. Ferdinand Rečnik,
univ.dipl.psih, Renata Kranjčec,univ.dipl.psih, i Alenka Maher, univ.dipl.psih.

Priređivač ovog priručnika je autor pogljavlja 1, 4, 6, 7 i 9. Alenka Maher je

napisala poglavlja 2, 3, 8, 10, 11 i odeljak o intervjuu u okviru poglavlja 6.
Renata Kranjčec je autor poglavlja 5 i dodatka poglavlja 9. Najzad, Ferdinand
Rečnik je napisao poglavlje 12 i priloge 1, 2 i 3. Priređivač je originalne
tekstove navedenih autora u minimalnoj meri korigovao u sadržinskom i
jezičkom smislu kako bi sačinio što homogenije štivo.

Gradivo koje je obrađeno treba da omogući studentima upoznavanje sa

psihologijom rada kao područijem primenjene psihologije. Sačinjen je pregled
osnovnih psiholoških teorijskih i istraživačkih pristupa, metoda i tehnika
primenjenih u radnoj situaciji u svrhe poboljšanja radne efikasnosti i
zadovoljstva zaposlenih. Knjiga se bavi psihološkim aspektima odnosa čoveka i
organizacije, motivacijom za rad, analizom posla, profesionalnom orijentacijom
i selekcijom, radnom karijerom, adaptacijom i mladaptacijom radnika,
adaptacijom radne sredine, procenom radne uspešnosti, radnom grupom i
timom.

Posle usvajanja ovde saopštenog materijala studenti će moći da bolje razumeju

sopstveno radno ponašanje i ponašanje saradnika, da kvalitetnije upravljaju
svojom radnom karijerom, da primene stečena znanja i veštine u rešavanju
realnih problema koji ih očekuju u svetu rada, a posebno da proaktivno deluju
ka poboljšanje motivacije za rad i zadovoljstva poslom, da budu efikasniji u
timskom radu i rešavanju interpersonalnih konflikata.

Svesni da deo studenata nema srednješkolsko psihološko znanje u knjigu smo

uključili i prilog iz opšte psihologije u kome su u obliku sažetih teza saopšte
osnovne psihološke informacije. Priručnik takođe sadrži i, po našem mišljenju,
veoma koristan prilog o metodologiji psiholoških istraživanja koji će biti od
pomoći prilikom izrade saminarskih i diplomskih radova. Najzad, tu je i
poslednji prilog o tome kako se uspešno uči. Preporučujemo da ga studenti prvo

2
pročitaju jer će im značajno pomoći kako u savladavanju gradiva tako i u
pripremi ispita, i to ne samo iz psihologije rada već i svih ostalih.

Naravno, neophodno je naglasiti da priručnik sam za sebe, bez znanja koje

studenti stiču na predavanjima i vežbama teško da može biti dovoljan za
uspešno savladavanje planiranog programa psihologije rada.

Priređivač

3
 Sadržaj

1. Uvod u psihologiju rada.............................................................................4

2. Činioci radne uspešnosti.............................................................................17

3. Motivacija za rad........................................................................................19

4. Analiza posla...............................................................................................26

5. Profesionalna orijentacija..........................................................................30

6. Profesionalna selekcija...............................................................................34

7. Radna karijera............................................................................................51

8. Adaptacija radne sredine...........................................................................66

9. Maladaptacija radnika...............................................................................72

10. Procena radne uspešnosti.........................................................................80

11. Godišnji razgovor....................................................................................84

12. Radna grupa i tim.....................................................................................88

13. Prilozi:

- Prilog 1: Osnovi psihologije - teze - ………….………….............101

- Prilog 2: Pristupi istraživačkom radu (metodologija za

pripremu seminarskih i diplomskih radova) .....................122

- Prilog 3: Uspešno učenje…………………………….……..........……152

4
1. UVOD U PSIHOLOGIJU RADA

Nezavisno od obeležja društvenog okruženja u kome se zbiva, rad je

predstavljao i predstavlja temelj ljudske egzistencije. Bez obzira da li se
doživljava kao prinuda i nužno zlo, ili je slobodan i stvaralački, rad jeste
osnovna karakteristika i trajna sudbina ljudske vrste. Zato je razmatranje odnosa
čoveka prema radu, bavljenje jednim od njegovih suštinskih atributa.

Čovek, pokretan složenim skupom motiva, ulazi u svet rada. U njemu on dela
sam, izolovan i nezavisan od drugih. Za savremenog čoveka, svet rada je u
najvećem broju slučajeva otelotvoren kroz organizaciju u kojoj radi. Ali ni
organizacija ne egzistira u praznom prostoru, već je deo šire strukture, društva u
kome se nalazi. Tretiranje čovekovog odnosa prema radu mora zbog toga uzeti u
obzir i ovaj objektivno postojeći, organizacijski i socijalni kontekst, u kome se
njegova delatnost zbiva.

Čovekov odnos prema radu se može razmatrati sa različitih aspekata i njime se

bave različite nauke. Kada govorimo o čovekovom doživljaju rada i radne
situacije i njegovom radnom ponašanju nalazimo se na području psihologije
rada. Doprinos psihologije rada razumevanju i unapređenju odnosa čoveka i
rada je ogroman. Poznavanje psihologije rada nije neophodno samo
stručnjacima, psiholozima, menadžerima ljudskih resursa, upravljačima i
organizatorima posla drugih profila. Osnovna znanja iz psihologije rada jesu alat
za razumevanja doživljavanja i ponašanja i sebe i drugih u svetu rada, i
neophodna su svakoj individui koja se našla u tom svetu. Bez tih znanja je danas
gotovo nemoguće opstati i biti uspešan u svetu rada.

Kada proučite ovo poglavlje znaćete da odgovorite na pitanja:

- šta je psihologija rada,

- kako je nastala,
- koji su njeni ciljevi, predmet i metode,
- koje je njeno područje rada
- koje su njene glavne subdiscipline.
- kakav je odnos psihologije rada i menadžmenta ljudskih
resursa

5
Ime

Gotovo da nema naučne discipline koja ima više punovažnih imena, kao što je
to slučaj sa psihologijom rada. Ime koje mi koristimo je direktan prevod
nemačkog «Arbeitpsihology». U našem jeziku je to ime odomaćeno, i zbog tog
razloga ćemo ga i mi upotrebljavati. Britanci za psihologiju rada često koriste
naziv psihologija zanimanja (occupationall), a i personalna (personnell)
psihologija. Naravno, pogrešno bi bilo sadržaj ove discipline povezivati sa
psihologijom ličnosti. Istu disciplinu, psihologiju rada, američki (a kasnije i svi
ostali) psiholozi nazvali su industrijskom psihologijom. Kako su odmicale
dekade tako je sve češći naziv bio organizacijska psihologija (ili psihologija
organizacije). Danas se ta dva imena ravnopravno koriste, a najčešća varijanta je
kovanica «industrijska – organizacijska» psihologija. Neki između termina
industrijska i organizacijska pišu «i», neki stavljaju kosu ili horizontalnu crticu.
Neki je jednostavno zovu I/O psihologija. U opticaju je i naziv poslovna
(bussiness) psihologija.

Sadržaji psihologije rada mogu se naći i u literaturi koja u naslovu nema ni

jednu od pomenutih varijanata, pa čak nema ni reč psihologija. Skrećemo na ovo
pažnju zbog toga što čitalac prilikom pretraživanja bibliografija, a naročito
elektronskih baza podataka može biti zbunjen. Ovde ne mislimo samo na
ogromnu produkciju radova iz oblasti HRM – (upravljanja ljudskim resursima),
već i na izvorno psihološke knjige. Npr, jedna dobro strukturiranih, a svakako
više nego iscrpnih (oko 700 strana teksta velikog formata) monografija na temu
psihologije rada kojoj smo imali pristup uopšte nema u naslovu reč psihologija.
Zove se «Organizaciono ponašanje» (Organ & Bateman 1991). Bogatstvu imena
psihologije rada treba dodati i domaći termin (francuskog porekla) «kadrovi»
koji se javlja u naslovu ili podnaslovu knjiga sa ovom tematikom (npr.
Kadrovska psihologija, Guzina 1980, Psihologija rada – kadrovi i rad,
Tomeković 1980), kao i «psihofiziologija rada», (što je naslov knjige jednog od
rodonačelnika psihologije rada na ovim prostorima (Bujas 1959).

Naravno, različita imena nikad nisu bila samo terminološka tema, već su uvek
izražavala i manje ili veće razlike u pogledima na ciljeve, prioritete, metode pa i
sam predmet psihologije rada.

Nastanak i razvoj

O počecima psihologije rada nije umesno govoriti pre zasnivanja same

psihologije kao nauke. Ali oba glavna junaka psihologije rada: i čovek i rad,
odvajkada su bili na istorijskoj sceni, a zbog nesporne važnosti rada za ljudsku

6
egzistenciju, oduvek su bili i predmet pažnje. Zato interesovanje za ovu relaciju
možemo kao crvenu nit pratiti sve od korena naše civilizacije. Naravno, ono nije
izražavano u naučnoj, već najčešće u formi filozofskih razmatranja. Treba
dodati da predstave o odnosu čoveka i rada nikada nisu bile samo duhovne
refleksije, već su uvek sadržavale i manje ili više izraženu instrumentalnu
komponentu koja je direktno ili posredno, kroz određene preporuke, naloge,
norme ili dogme imala praktičnu funkciju obezbeđivanja reprodukcije
konkretnih formi društvenog života.

Za godinu rođenja naučne psihologije smatra se 1879. kada je Vilhelm Vunt u

Lajpcigu osnovao prvu psihološku laboratoriju. Pominjemo ovaj podatak zato
što svako ko se na jedan ili drugi način upoznaje sa psihologijom treba da ga
zna, ali još više zbog toga što je priznati “otac” psihologije rada, Hugo
Minsterberg (Munsterberg), bio jedan od najboljih učenika upravo Vunta. Posle
sticanja doktorata, na poziv još jednog velikog psihologa, Viljema Džemsa,
otišao je na Harvard (USA), gde ga je nasledio i proveo celu radnu karijeru.

Rad Huga Minsterberga je bio izrazito eksperimentalno orijentisan. Bavio se

problemima monotonije, pažnje, umora, fizikalnim i socijalnim uticajima na
radnu snagu. Ovaj pionir primene psiholoških nalaza dobijenih u
eksperimentalnoj laboratoriji na praktične situacije još je 1911 upozoravao
poslodavce da moraju obrtiti pažnju na psihološka pitanja kao što su umor,
monotonija, interesovnja, obuka, zadovoljstvo poslom, nagrađivanje. (Hothersall
1995.) Godine 1913 Minsterberg objavljuje knjigu Psihologija i industrijska
efikasnost1 koja se bavi profesionalnom selekciom, dizajniranjem opreme i
radnog prostora, dinamikom umora. Štampanje ove knjige smatra se
rođendanom psihologije rada.

Istine radi treba pomenuti da je interesovanje psihologa za tematiku psihologije

rada iskazivano i pre Minsterbergovih radova. Tako je Brajan (W.L. Bryan) još
1903, u predsedničkoj besedi u američkoj psihološkoj asocijaciji podsticao
psihologe da «istražuju konkretne aktivnosti i funkcije onako kako se pojavljuju
u svakodnevnom životu» (Muchinsky, 1997) 2. Skot (Walter Dill Scott) drži

1 U čast Minsterberga, a i zbog korigovanja netačnosti koje se u našoj literaturi mogu

naći u vezi sa vremenom i mestom njenog objavljivanja, u spisku literature na kraju
ovog poglavlja navodimo punu referencu njegove prve knjige posvećene psihologiji
rada, mada nismo imali priliku da se upoznamo sa originalnim tekstom.
2 Za Brajana je vezana jedna zanimljivost. Ako je Minsterberg «otac», Brajan bi se

mogao nazvati «kumom» industrijske psihologije, pošto je prvi u jednom svom tekstu iz
1904 upotrebio taj termin - i to greškom. Hteo je da kaže individualna psihologija, ali je
napisao industrijska. Nije primetio grešku i tekst je otišao u štampu. (Muchinsky, 1997)

7
predavanja o primeni psihologije na područije reklame, a 1911 objavljuje knjigu
o povećanju radne efikasnosti postavši prvi koji primenjuje principe psihologije
na motivaciju i produktivnost na radnom mestu.

Snažan, možda i najsnažniji, impuls za razvoj psihologije rada došao je,

međutim, iz nepsihološkog izvora. Približno u isto vreme kada i Minsterberg,
Frederik Tejlor, inženjer po obrazovnju, objavljuje svoje Principe naučnog
upravljanja (1911) iznoseći novu filozofiju »naučnog upravljanja», novi
koncept organizacije rada zasnovan na njegovim višegodišnjim istraživanjima,
«studijama vremena i pokreta», provedenim u metalskoj industriji.

Tejlor se zalagao za redizajniranje radnih mesta kroz «studije vremena i

pokreta» u cilju postizanja više produktivnosti , većeg profita kompanije i boljih
zarada zaposlenih. On je insistirao na potrebi selektiranja najboljih radnika,
njihovoj detaljnoj obuci i radu organizovanom kroz precizan sled i ritam
izvođenja radnih operacija na osnovu naučnih metoda. Polazeći od premise da
su ljudi po prirodi lenji i da izbegavaju naprezanje, on je je ukazivao na ulogu
menadžmenta u motivisanju radnika i eliminisanju njihove težnje da ne rade
punom snagom. Osnovne Tejlorove postavke imale su ogroman uticaj na većinu
naučnih disciplina koje su se bavile organizacijom, pa i na psihologiju rada.

Prvi svetski rat je za psihologiju značio suočavanje sa novim izazovima. Za

temu kojom se bavimo značajno je da psiholozi učestvuju u procedurama
selekcije i klasifikacije regruta. Razvijaju se merni instrumenti prilagođeni
potrebama masovne i brze selekcije. Američka psihološka asocijacija formira
komitet koji u izuzetno kratkom roku konstruiše pet različitih formi verbalnog
testa inteligencije (nazvan Armijski alfa test) i neverbalni test prilagođen
selekciji neismenih (Armijski beta test) Konačnim verzijama ovih testova je do
kraja rata u postupku regrutacije testirano oko dva miliona ljudi. (McGuire,
1994). Za psihologiju rada je relevantna činenica da je prvi put u praksi došlo do
grupnog i to masovnog testiranja u postupku selektiranja ljudi i da su testovi
sposobnosti postali javnosti široko poznati i priznati kao instrument selektiranja.
Testovi i testiranje će se od tada neprekidno razvijati i vremenom postati jedan
od zaštitnih znakova psihologije rada.

Sledeći snažan impuls za razvoj psihologije rada doša je iz još jednog

nepsihološkog izvora. Reč je o poznatoj Hotornskoj studiji, nazvanoj po imenu
jedne od fabrika kompanije Vestern Elektrik u kojoj je istraživanje izvedeno.
Reč je o seriji eksperimenata koje su istraživači sa Harvarda izveli pokušavajući
da utvrde vezu između radnih uslova: jačine osvetljenja, radnog rasporeda i
produktivnosti. Pojačavali su osvetljenje i produktivnost je rasla. To je bilo
očekivano i nikoga nije iznenadilo. Onda su počeli da smanjuju snagu

8
osvetljenja, ali je produktivnost i dalje rasla!? Opis eksperimnta kaže da je čak i
kad je jačina svetla u prostoriji u kojoj se rad odvijao bila tek nešto iznad nivoa
svetla koji daje mesečina – produktivnost bila daleko iznad one koja je postizana
u redovnom radu, van eksperimentalne situacije!

Ovaj, naizgled bizaran, nalaz nije se mogao objasniti na drugi način nego
faktorima koji do tada nisu uzimani u obzir prilikom analize ponašanja na
radnom mestu. Istraživači su postavili hipotezu da su radnici bili polaskani što
“uvaženi naučnici” rade baš sa njima i da su želeli da se “dobro pokažu”, da ih
impresioniraju, i da su zato čak i u uslovima težim nego što je to normalno, bili
produktivniji nego obično. Kasnije je ovaj fenomen promene ponašanja pod
uticajem svesti ispitanika da su ispitivni nazvan Hotorn efekat.

Interpretirajući rezultate ovih višegodišnjih istraživanja psiholog Elton Mejo

(Mayo 1945) je ukazao na postojanje i važnost neformalnih grupa u organizaciji
i njihov uticaj na produktivnost. On je istakao važnost stavova zaposlenih,
vrednost toplog i suportivnog odnosa rukovodilaca prema radnicima, potrebu da
se ljudi tretiraju kao ljudi, a ne kao prost dodatak mašinama. Mejoovi stavovi
činili su osnovu koncepta odnosa čoveka i organizacije koji je nazvan
“pokretom ljudskih odnosa”.

Drugi svetski rat je ponovo pred psihologe stavio izazov razvoja dijagnostičkih
sredstava za selektiranja ljudstva za armijske potrebe, a prvih par posleratnih
dekada donosi širenje psihološkog interesovanja na teme motivacije i stavova
zaposlenih kao i organizacione dinamike. Tada su razvijene i neke od danas
najuticajnijih teorija na područiju psihologije rada.

Abraham Maslov (Maslow 1943) iznosi teoriju motivacije koja podržava

«pokret za ljudske odnose», a Kurt Levin istražuje grupnu dinamiku i liderske
stilove. (Lewin 1947). Daglas MekGregor (McGregor 1960) saopštava svoju
teoriju X i teoriju Y u kojima razmatra dva različita skupa pretpostavki o
odnosima zaposlenih i organizacije. MekKliland (McClelland 1961) predlaže
teoriju potrebe za postignućem. Viktor Vrum (Vroom 1964) se javlja sa
intrumentalnom teorijem motivacije, a Hercberg (Herzberg 1959, 1966) sa
dvofaktorskom teorijom motivacije. Kac i Kan objavljuju monografiju koja se
danas smatra klasičnom i u kojoj se razmatra organizaciono ponašanje kao deo
otvorenog sociotehničkog sistema organizacije. (Katz D. and Kahn R. 1966).
Na ove radove ćemo se tokom izlaganja štiva više puta pozivati, a posebno
ćemo većinu njih razmotriti u okviru poglavlja o motivaciji za rad.

Sledećih nekoliko decenija psihologija rada se brzo razvijala kako u pogledu

tematike kojom se bavila tako i u pogledu metoda. Sedamdesete i osamdesete

9
donose nove tehnike analize posla i još više pažnje usmerene na pitanja
motivacije radnika i zadovoljstva poslom. Masovno korišćenje računara otvara
niz novih ergonomskih pitanja. Sa druge strane računari omogućavaju razvoj
složenih statističkih analitičkih postupaka. Pojavljuju se nove teme i prilazi: npr.
tehnike procene radne uspešnosti postaju sve važnije i sve razvijenije. Pažnja se
posvećuje organizacijskoj klimi i grupi, razvijaju se tehnike participativnog
upravljanja. Hanter i Šmit objavljuju knjigu posvećenu statističkoj tehnici meta
analize koja i danas izaziva podeljena mišljenja i koja omogućava poređenje i
kombinovanje različitih, predhodno nezavisno, izvedenih istraživanja (Hunter &
Schmidt, 1990.) Devedesete donose još nekoliko novih velikih tema. Stres na
radu npr. postaje jedno od dominantnih pitanja teorije i prakse psihologije rada,
zatim i tema uravnoteženja radnog i porodičnog života. Pojavljuju se i teme koje
do pre nekoliko godina nisu ni postojale, npr: “mobing”, sistematsko
zlostavljanje na radnom mestu. Psihologija rada poprima onu formu koju danas
ima.

Predmet

Jednu nauku određuju njen predmet i metod. Odmah, na samom početku valja
istaći da u slučaju psihologije rada, nema jednoznačnog odgovora na pitanja šta
je njen predmet, koje su njene metode (da li ona raspolaže sopstvenim
metodama ili jednostavno primenjuje opšte psihološke metode na radnu
situaciju) i posebno, koji je njen dominantni cilj? Različiti psiholozi (i
nepsiholozi), u različita vremena, vođeni različitim motivima, davali su vrlo
različite odgovore na ova pitanja.

Iscrpno prikazivanje ovih stanovišta nalazi se van zadatka koji smo sebi
postavili u ovom tekstu, ali ih valja pomenuti, jer čitalac na početku
upoznavanja sa psihologijom rada treba da ih bude svestan. Njihovo
zanemarivanje i prikazivanje monolitne verzije je ne samo nedovoljno tačno,
već može biti i opasno, jer stvara iluziju postojanja jednostavnih istina i
recepata za rešavanje problema odnosa čoveka i rada koji u sudaru sa praksom
po pravilu pokazuju svoju manjkavost.

Istakli smo da je u psihologiji rada posebno diskutabilno pitanje ciljeva Za nju

kao i za svaku nauku važi da teži da razume i objasni kako bi mogla da predvidi
i upravlja pojavama kojima se bavi. Ovo je načelno nesporno, ali ako napravimo
korak dalje i odbacimo floskulu o neutralnoj nauci, ključno pitanje o ciljevima
psihologije rada javlja se u ogoljenoj formi: za koga radi psihologija rada, za
vlasnika ili za radnika. U odnosu na ovo pitanje može se razvrstati mnoštvo
definicija predmeta psihologije rada. Čini se da su u prošlosti one jasno

10
grupisane u dva skupa. Jedan, koji u prvi plan ističe efikasnost i drugi koji
insistira na integritetu radnika.

Ovih prvih definicija koje manje ili više eksplicitno cilj psihologije rada
redukuju na skup tehnika, na instrument za povećanje profita ima jako mnogo.
One se mogu pratiti još od Tejlora koji je razvijajući koncept naučnog
upravljanja u cilju povećnja efikasnosti, neuvijeno tvrdio da je profit jedini
gospodar i da sve treba da bude podređeno njemu (korektnosti radi treba reći da
se mnogo trudio da objasni da on radi na dobrobit svih, tj. da povećanje profita
koristi i radniku jer povećava njegovu zaradu... itd).

Reakcija na ovakvo polazište ima, takođe, mnogo. Kon npr. komentariše

dominantne koncepte motivisanja navodeći da nagrada i kazna proističu iz istog
psihološkog modela, onog koji polazi od toga da motivisanje nije ništa drugo do
manipulacija ponašanjem u cilju postizanja efikasnosti (Kohn 1999).
Razmatrajući predmet psihologije međuljudskih odnosa na radu i ističući
problem moralnog integriteta nauke Bojanović ukazuje da podređivanje rada u
oblasti međuljudskih odnosa ciljevima proizvodnje (efikasnosti) nužno vodi
manipulisanju ljudskim odnosima. (Bojanović R. 1979)

U istom kontekstu treba pomenuti i da smo svedoci nastanka i razvoja čitave

jedne nove subiscipline psihologije rada koja sebe naziva psihologija
profesionalnog zdravlja (Occupational Health Psychology) i koja ne mareći ni
za efikasnost, ni za poslodavca, ni za organizaciju, definiše svoj predmet kao
primenu psihologije u cilju poboljšanja kvaliteta radnog života, zaštitu i
promovisanje sigurnosti, zdravlja i blagostanja radnika (Adkins, J.A. 1999).

Čini se da je najuravnoteženije i potrebama prakse najprimerenije stanovište ono

koje uvažava i integritet radnika i efikasnost rada kao legitimne ciljeve
psihologije rada. Prema njemu je predmet psihologije rada proučavanje
psihičkih osobina i ponašanja čoveka u radnoj situaciji. Kao primenjena
psihološka disciplina, psihologija rada koristi psihološke teorije i metode
istraživanja i delovanja kako bi uticala na što bolje usklađivanje relacije čovek-
posao-organizacija. Cilj je da se psihološkim intervencijama postigne optimalna
ravnoteža između sva tri elementa pomenute trijade. Pod optimalnom
ravnotežom podrazumevamo akcije međusobnog prilagođavanja pri kojima se
svaki od elemenata trijade, i čovek i posao i organizacija, tretira ravnopravno,
kao činilac koga treba prilagođavati, ali i kome treba prilagođavati ostala dva.
Zadatak psihologije rada je da pomaže organizaciji da bude visokoproduktivna,
obezbeđujući uz to da zaposleni u njoj vode fizički i psihički zdrave radne
živote. (Dunnette & Hough, 1991).

11
Stanovište da je zadatak psihologije rada očuvanje psihofizičkog zdravlja i radne
sposobnosti radnika, ali i unapređenje posla i podizanje njegove radne
efikasnosti se može naći kod većine naših autora (Guzina 1980, Štajnberger
1980, Mihailović 2004, Pajević 2006, Čizmić 2006.)

Metod

Za postizanje svojih ciljeva psihologija rada koristi više različitih metoda. Pod
metodama podrazumevamo načine prikupljanja podataka na kojima se bazira
psihološka intervencija, ali i same načine vršenja te intervencije. Većina njih su
deo opštepsihološkog metodološkog arsenala, mada ima i onih (npr. metode
analize posla) koje su razvijene u okviru same psihologije rada. Po konceptu
mogu biti eksperimentalne ili, što je u praksi mnogo češće, neeksperimentalne:
sistemtsko posmatranje, ispitivanje (intervju, anketa, testiranje, sociometrijski
postupak, studije slučaja, korelacione analize...)

Sa jedne strane to su metode za dijagnostikovanje pojave koja je predmet

interesovanja. Pod dijagnostikovanjem podrazumevmo tačan opis same pojave
kao i što preciznije utvrđivanje njenih uzroka i korelata. Sa druge strane to su
metode delovanja na pojavu koja je predmet interesovanja (npr. u formi
različitih varijanti savetodavnog rada ako je psihološka intervencija centrirana
na pojedinca, ili npr. predloga za redizajniranje nekog aspekta radne situacije
ukoliko je predmet psihološke intervencije neki organizacijski problem...itd).
Isrpna analiza metodološkog aspekta psihologije rada može se naći kod D.
Mihailovića (2004)

Pitanje korektne metodološke zasnovanosti psiholoških intervencija smatramo

jednim od najvažnijih u praksi psihologije rada zbog dva razloga. Prvo, nije
predmet ono što neku nauku i struku čini naukom i strukom, nego način njegove
elaboracije, dakle metod, i ako se u praksi ovaj princip zanemari onda se kvalitet
psiholoških intervencija neće razlikovati od zdravorazumskih predloga
zasnovanih na ličnim impresijama što je loše, tim pre što je uvijeno u formu
nauke pa u suštini predstavlja zloupotrebu. Drugo, posebno karakteristično za
psihologiju rada je činjenica da se ona bavi čovekom u jednoj od egzistencijalno
ključnih situacija što je direktno povezano sa moralnim izazovima sa kojima se
psiholog u praksi delovanja u radnoj organizaciji neprekidno suočava. I samo je
puna metodološka zasnovanost njegovih akcija brana za očuvanje njegovog
stručnog i moralnog integriteta.

Da je tema o kojoj diskutujemo daleko od akademskog mira i naučne

neutralnosti možemo lako zaključiti ako zamislimo jednu od najčešćih situacija

12
u kojoj se psiholog nalazi, kada na osnovu svojih metoda ispitivanja u postupku
selekcije kandidata za zasnivanje radnog odnosa, predlažući ko će biti primljen a
ko ne, de facto odlučuje o (radnoj) sudbini ljudi. Ili, što je još teže, kada u
postupcima smanjenja - organizacije predlaže (ili odlučuje) ko će biti otpušten.
(Da napomenemo uzgred: ako postoji «babaroga» reč za zaposlene u
savremenom razvijenom svetu rada onda je to downsizing –trend smanjivanja
veličina organizacija kako bi one postale fleksibilnije i prilagodljivije
promenama na tržištu). Tada se pitanje važnosti metoda na kojima se zasniva
psihološki predlog vidi u svoj svojoj težini i važnosti.

Područje psihologije rada

Psihologija rada je kao primenjena psihološka disciplina, možda najzastupljenija

u praksi od svih grana primenjene psihologije. Uticaj psihologije rada nalazimo
u načinu organizacije rada, radnog prostora i ponašanja zaposlenih u bukvalno
svim vrstama radnih situacija u kojima se odvija čovekov rad, od najmanjih do
najvećih, od najjednostavnijih do najsloženijih. Možemo ga uočiti svuda, od
rasporeda izložene robe i načina na koji se prodavačica obraća mušteriji u
kiosku, do načina na koji su dizajnirani displeji u svemirskoj stanici. Veoma
veliki broj tema koje se razmatraju u okviru psihologije rada jasno odražava
složenost i dinamiku relacije čovek – posao – organizacija. Navešćemo
subdiscipline psihologije rada i neke od glavnih tema kojima se one bave bez
ambicije da pri tome budemo iscrpni.

Aplikacija psiholoških principa i teorija na radnu situaciju u okviru psihologije

rada odnosi se pre svega na individuu, na pojedinačnog radnika, na procenu i
unapređenje kvaliteta njegovih znanja, veština, sposobnosti, motiva i drugih
radno relevantnih karakteristika. Tome sa jedne strane služe postupci analize
posla, regrutacije, selekcije, procene radnog učinka, ispitivanje motivacije,
zadovoljstva poslom, stavova, a sa druge, razvijanje programa obuke i
unapređivanja tih karakteristika. Ova tematika i pristup karakteristični su za
subdisciplinu psihologije rada koja se obično naziva kadrovska ili personalna
psihologija.

Dalje, područije delovanja psihologije rada tiče se i same organizacije,

psihološke klime koja u njoj vlada, načina na koji su u njoj organizovani sistemi
komunikacije, upravljanja i donošenja odluka, radni timovi. Psihologija rada
ispituje i unapređuje grupe i grupne procese, načine vođenja, bavi se
ispitivanjem konfikta, organizacione kulturom i organizacionim promenama...

13
Pomenute teme čine sadržaj subdiscipline psihologije rada koja se naziva
psihologija međuljudskih odnosa

Najzad, psihologija rada se bavi i ispitivanjem uticaja i prilagođavanjem radne

sredine i uslova rada čoveku. Ovo je područije inženjerske psihologije. Naravno,
nije reč o psihologiji za inženjere nego psihološkoj disciplini čiji je zadatak
komplementaran zadatku koji ima koja kadrovska (personalna) psihologija. Za
razliku od kadrovske koja polazi od individualnih razlika među radnicima,
inženjerska psihologija svoje polazište ima u karakteristikama čoveka koje
posmatra kao konstantu kojoj nastoji prilagoditi sredstva rada, ritam rada, radni
prostor, jednom rečju celinu radne situacije.

Subdisciplina psihologije rada je i već pomenuta psihologija profesionalnog

zdravlja čiji smo predmet ukratko definisali. Iz psihologije rada je ponikla i
psihologija profesionalne orijentacije čiji je osnovni zadatak pomoć pojedincu u
izboru zanimanja i karijernom razvoju, kao i psihologija zapošljavanja. Isti
koren ima i psihologija marketinga (potrošačka psihologija, psihologija
prodaje).

Iz ovog kratkog i svakako nepotpunog pregleda vidi se da je polje primene

psihologije rada je toliko široko da se sa pravom postavlja, (za nas u ovom
trenutku ipak manje važno pitanje) da li se radi o jednoj, ili više nezavisnih
naučnih disciplina. Naravno, da ovako široko područije rada ne može biti
tretirano bez korišćenja saznanja iz srodnih psiholoških i nepsiholoških
disciplina pre svega opšte i socijalne psihologije, sociologije, ekonomije,
ergonomije i medicine rada.

Odnos psihologije rada i menadžmenta ljudskih resursa

Relacija psihologije rada i menadžmenta ljudskih resusa (upravljanje ljudskim

resursima, human resource management, zbog ekonomisanja prostorom
koristićemo uobičajenu skraćenicu - HRM), je složena i zbog više razloga
zaslužuje da joj se posveti nešto pažnje. U praksi, posebno u našoj sredini
postoje značajno interesovanje ali i nejasnoće u pogledu prirode ove relacije
čemu pogoduje porast «specifične težine» HRM-a kao posledica tržišnih i
opštedruštvenih promena. Često se postavljaju pitanja: kakav je odnos
psihologije rada i HRM-a, da li je HRM samo još jedno novo, moderno, ime za
psihologiju rada ili ne. Da li je HRM asimilovao psihologiji rada uzevši njen
predmet, kako i zašto se HRM-om bave i mogu baviti i nepsiholozi...itd. Na više

14
menadžerskih fakulteta se izučava HRM, ali i na psihologiji, na smeru
psihologija rada postoji obavezni predmet koji se zove psihologija i
menadžment čija je glavna tema HRM.

Odgovor o prirodi relacije psihologije rada i HRM-a nije jednostavan. Nesporno

je su povezani i da se dobrim delom se preklapaju. Verovatno zbog toga neki
psiholozi HRM smatraju jednom od oblasti psihologije rada (Pajović 2006).
Kada je u pitanju tematika, treba međutim reći da postoje teme koje su itekako
relevantne za HRM, a koje su na margini interesovanja psihologije rada: npr
sindikalno pregovaranje ili pravna regulativa odnosa poslodavac - zaposleni.

Ako pokušamo da nešto sistematičnije razmatrimo odnos psihologije rada i

HRM korisno je da pođemo od različitih značenja koja sintagma HRM ima.
Pržulj (2002) navodi da ona označava:
- naučnu disciplinu
- organizacionu upravljačku funkciju i praksu
- odnos prema ljudskom faktoru u organizaciji (poslovnu filozofiju)

Ako razmotrimo HRM u najširem smislu, kao odnos prema ljudskom faktoru u
organizaciji (poslovnu filozofiju) i ako poredimo paradigme koje stoji u osnovi
koncepta HRM-a (npr. D.Vujić 2000.) i savremene psihologije rada lako je
uočiti da se radi o jedom te istom pogledu na suštinu relacije čovek – rad.

HRM kao naučna disciplina je šira, opštija nego psihologija rada, više je
karakteriše interdisciplinarnost. Pržulj (2002) navodi psihologiju, i to ne samo
industrijsku i organizacionu, već i psihologiju ličnosti, socijalnu i pedagošku,
kao prvu od devet nauka koje leže u osnovi HRM-a. Dobar primer za ilustraciju
tvrdnje koliko je psihologija rada osnova na kojoj se gradi koncept HRM je
pomenuta knjiga D. Vujić, od pristupa i načina elaboracije teme, pa do literature
koja je korišćena.

Ali, suštinska razlika zbog koje smatramo da nije opravdano poistovećivati

psihologiju rada i HRM je u tome što je HRM upravljačka funkcija u
organizaciji što dovodi do njegove izrazito praktične orijentacije. A uloga
psihologije rada u konceptu HRM je da obezbedi stručnu zasnovanost
informacija iz svog delokruga, na bazi kojih se preduzimaju upravljačke akcije.

Rezime

Psihologije rada se bavi proučavanjem psihičkih osobina i ponašanja čoveka u

radnoj situaciji. To je primenjena psihološka disciplina koja koristi psihološke

15
teorije i metode istraživanja i delovanja kako bi uticala na što bolje usklađivanje
relacije čovek-posao-organizacija. Zadatak psihologije rada je očuvanje
psihofizičkog zdravlja i radne sposobnosti radnika, ali i unapređenje posla i
podizanje njegove radne efikasnosti. Subdiscipline psihologije rada su
kadrovska (personalna) psihologija, psihologija međuljudskih odnosa,
inženjerska psihologija, psihologija profesionalne orijentacije i zapošljavanja i
psihologija marketinga. U praksi, psihologija rada se najčešće javlja u okviru
funcije upravljanja ljudskim resursima organizacije. Njena uloga je da obezbedi
stručnu zasnovanost informacija iz svog delokruga, na bazi kojih se preduzimaju
upravljačke akcije.

Literatura:

- Adkins, J.A.. Promoting organizational health: The evolving practice of

16
 occupational health psychology. Professional Psychology: Research and
Practice 30:2, pp:129 -137. 1999.

- Bujas Z.: Psihofiziologija rada Institut za higijenu rada, Zagreb 1959.

- Čizmić S.: Ljudski faktor, Osnovi inženjerske psihologije, Institut za

psihologiju
Filozofskog fakulteta, Beograd 2006.

- Dunnette, M. D., & Hough, L. M. (Eds): Handbook of

Industrial/Organizational
Psychology, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 1991.

- Guzina M.: Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd 1980.

- Hothersall, D.: History of Psychology. New York: McGraw-Hill, Inc. 1995.

- Herzberg F, Mausner B. Snyderman B: The Motivation to Work, Wiley 1959

- Herzberg F: Work and nature of Man, World Publishing Company, 1966.

- Hunter, J. E. and Schmidt, F. L. Methods of Meta-Analysis: Correcting Error

and Bias in Research Findings. Newbury Park: Sage. 1990

- Katz D. and Kahn R. L.: The Social Psychology of Organizations, New York:
Wiley. 1966,

- Kohn A.: Punished By Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive
Plans, A's, Praise, and Other Bribes, Mariner Books; New Ed edition 1999.

- Lewin K.: Frontiers in group dynamics, Human Relations vol 1.

pp: 5 – 41. 1947.

- Mayo E.: The social problems of an industrial civilization, Harvard, Boston,

1945.

- Maslow A.: A theory of human motivation, Psychological Review vol. 50 pp:

370-396 1943.

- McClelland D.:The Achieving Society, NY,Van Nostrand Reinhold, 1961.

- McGuire, F.: Army alpha and beta tests of intelligence. In R. J. Sternberg

17
 (Ed.), Encyclopedia of intelligence (Vol 1, pp. 125-129.) New York,
Macmillan,1994.

- McGregor D: The Human side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960.

- Mihailović D.: Psihologija u organizaciji, FON Beograd 2004.

- Munsterberg H.: Psychology and Industrial Efficiency. Boston & New York:
Houghton Mifflin Company. 1913.

- Muchinsky, P. M., (1997). Psychology applied to work. 5th Edition. Pacific

Grove, Cal.: Brooks/Cole Publishing Company.

- Pržulj Ž.:Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih

preduzeća, Beograd 2002.

- Štajneberger I.: Čovek u automatizovanom sistemu, Inženjerska

psihologija, Nolit Bgd 1980.

-Tomeković T.: Psihologija rada (kadrovi i rad), SNL Zagreb, 1980.

- Vroom V: Work and Motivation, Wiley, 1964.

- Vujić D: Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, CPP DPS, Beograd 2000

2. ČINIOCI RADNE USPEŠNOSTI

Čovekovi potencijal određuju njegov uspeh u radu. Čovekov potencijal, njegove

mogućnosti su veoma širok pojam koji obuhvata sve poznate i nepoznate
osobine. Zato govorimo o čovekovim mogućnostima u najširem smislu, što
znači da govorimo o psihičkim, fiziološkim i fizičkim mogućnostima. Kad
govorimo o ljudskom potencijalu u užem smislu, imamo u mislima uglavnom
sposobnosti, znanje i motivaciju.

18
Kao što znamo, RAD je to što odvaja čoveka od životinje. On ga obavlja
različitim delatnostima, više ili manje svesno, sa namerom da postigne određene
ciljeve odnosno izvrši određene zadatke. Radom čovek pokušava da prilagodi
prirodu i ostvari za sebe bolje uslove za život. Pri tome, čovek se pomaže svim
svojim potencijalima koje i ne poznajemo u potpunosti. Šta sve može čovek,
može se utvrditi samo u situacijama kada se oseti ugroženim i reagovanjem u
takvim situacijama čovek mnogo puta iznenadi i samog sebe.
Karakteristično za čovekovo delanje je da ono nikada nije samo sebi cilj, već je
uzročne prirode i usmereno je ka više ili manje jasnom cilju.
Kako pojedinac reaguje na određenu situaciju zavisi od njegovih ličnih osobina.
Upravo tako od njegovih ličnih osobina zavisi i to kako će obaviti radni zadatak
i dostići cilj. Čovekove mogućnosti su ono sto čoveku omogućava da uspešno
obavi svoj rad. Ako zanemarimo sve spoljne okolnosti koje prate rad i
usredsredimo se na one koji izviru iz čoveka, možemo da ustanovimo da je
čovekova uspešnost u radu zavisna najmanje od tri međusobno povezana
elementa:
 SPOSOBNOSTI - ono što čovek može
 ZNANJA – ono što čovek zna. (uključujući i VEŠTINE, - ono što čovek
ume)
 MOTIVACIJE - ono što čovek hoće
SPOSOBNOSTI (intelektualne, motoričke, senzorne,) su u suštini čovekov
potencijal za razvoj određenih mogućnosti. Do pojma sposobnosti dolazimo
kroz svakodnevno utvrđivanje da se uspešnost pojedinaca na istom zadatku,
uprkos jednakim prethodnim iskustvima i slicnoj motivaciji, jako razlikuje.
Sposobnosti predstavljaju potencijal pojedinca kojeg možemo aktivirati tek
motivacijom i učenjem.

ZNANJE je deo čovekovih mogućnosti. Znanje stičemo učenjem (u školi, u

praksi); bez obzira gde ga dobijamo pomaže nam pri rešavanju problema.

VEŠTINE se mogu definisati kao stečene psihomotoričke ili senzorne

spretnosti, koje omogućavaju pojedincu da lakše i brže obavlja neku delatnost
(spretnost prstiju omogućava da čovek brže i uspešnije nauči npr. da šije, kuca
na tastaturi…) Izraz veštine se upotrebljava u različitim značenjima, mada je
većinom rezervisan za motoričku oblast.

MOTIVACIJA je za uspeh ljudi u preduzeću veoma važna, zato ćemo je

obraditi u posebnom poglavlju.

19
Uspeh pojedinca možemo da predvidimo ako poznajemo njegove sposobnosti,
znanje i motivaciju koji predstavljaju centralne čovekove mogućnosti. Ako u
kombinaciji nedostaje samo jedna od ovih mogućnosti, nije moguće doći do
rezultata.

Vezu između činilaca koji zajedno utiču na uspešnost možemo napisati u obliku
formule:

U =S*Z*M
pri čemu je:
U = uspešnost, S = sposobnost, Z = znanje, M = motivacija * = znak za
množenje

Sposobnost, znanje i motivacija su glavna čovekova mobilizacijska snaga i daju

mu mogućnosti za postizanje uspeha.
U novije vreme se pored pomenutih pojmova uvodi i pojam
KOMPETENTNOST (Kanungo & Misra, 1992). Ovaj pojam se razvio na
osnovu posmatranja karakteristika rada menadžera i bavi se onim misaonim
karakteristikama koje omogućavaju uspešnu adaptaciju u realnom životu. Radi
se o kompleksnom pojmu koji uključuje pored nabrojanih sposobnosti još i:
 motivaciju za rad;
 lični stil rada i
 odnos prema samom sebi.
Pojam kompetentnosti se sve više koristi i u praksi i odnosi se na kompetenciju
koju pojedinac mora da ima da bi delao na nekom području rada.
Primer:
Na radnom mestu od komercijalnog referenta se očekuje da zna engleski jezik,
da se dobro snalazi u komunikaciji sa strankama, da poznaje rad na računaru u
posebnom programu, da je brz i snalažljiv u kritičnim situacijama i da ima
pozitivan odnos prema saradnicima. Kada potražimo odgovarajućeg kandidata,
koji pored formalnih zahteva ispunjava i navedena očekivanja, možemo da
kažemo da radnik ima sve kompetencije za radno mesto.

3. MOTIVACIJA ZA RAD

20
Aktivnost radnika uvek zavisi od unutrašnjih pobuda i spoljašnjih nadražaja.
Ove pokretače aktivnosti radnika nazivamo motivacija. Na osnovu teoretskih
pretpostavki i rezultata u praksi utvrđujemo da je postizanje očekivanih rezultata
rada tesno povezano sa motivacijom, koja može da bude u materijalnom ili
nematerijalnom obliku.

CILJ, koji želimo da postignemo u radu je:

1. POSTIZANJE OČEKIVANIH REZULTATA RADA i

2. POSTIZANJE ZADOVOLJSTVA RADNIKA

Ako želimo da dostignemo postavljeni cilj, moramo se najpre upitati kako ćemo
doći do istog od koga zavisi uspeh preduzeća. Možemo da obezbedimo sve
potrebno: prostor, mašine, reprodukcioni materijal, potreban broj radnika,
šefove, itd. Ipak, naši radnici ne postižu ni količinu, ni kvalitet proizvoda. U
ovom slučaju se susrećemo sa motivacijom i postavljaju se pitanja: šta moramo
još da uradimo da bi naši radnici hteli da postignu isti cilj, postavljen od strane
preduzeća, ili šta moramo da uradimo da bi se naši radnici identifikovali sa
ciljevima preduzeća?
Ako želimo da postignemo očekivane rezultate rada, moramo da motivišemo
radnike da bi naši ciljevi postali takođe i ciljevi naših radnika. Menadžeri
upotrebljavaju mehanizme motivacije kao oruđe za usmeravanje čovekove
aktivnosti u željenom pravcu. Ovaj proces nazivamo motivisanjem.
Motivacija predstavlja onu stimulacijsku oprugu koja omogućava da čovek kod
ostvarivanja svojih i ciljeva preduzeća iskoristi sve svoje sposobnosti, veštine i
znanja, odnosno, jednom rečju, iskoristi sve svoje mogućnosti.
Motivacija je ono, zbog čega ljudi određenih sposobnosti, veština i znanja, nešto
hoće da urade. Bez motivacije čovek ne može da obavi nijednu aktivnost i ne
može da zadovolji svoje potrebe.
Od davnina su ljudi hteli da objasne događanja u trenutku motivacije. Zato su se
razvile različite teorije koje ova događanja pokušavaju da objasne. Među
najpoznatijima su:

1. Maslovljeva (Abraham Maslov) teorija motivacije i

2. Herzbergova (Frederik Hercberg) dvofaktorska teorija.

Motivacijska teorija MASLOVA

Maslov je mislio da je čovekova aktivnost uvek usmerena na gore, ka

privlačnijim ciljevima. Prvo, čovek teži da zadovolji primarne biološke motive,

21
jer mu to omogućuje preživljavanje. Neki ove motive nazivaju i fiziološkim
potrebama. Zatim se pojavljuju više potrebe koje se takođe nižu u određenom
rasporedu. Prvo moramo zadovoljiti potrebe za sigurnošću, zatim potrebe za
pripadnošću i ljubavlju, zatim za ugledom, odnosno samopoštovanjem, a kao
poslednju, moramo zadovoljiti i želju za skladnim razvojem i ostvarivanjem svih
svojih mogućnosti i sposobnosti. Ovu potrebu (želju) nazivamo potrebom za
samopotvrđivanjem (takođe je nazivamo i potrebom za samoaktualizacijom).
Kada se čovek već na vrhu svoje "piramide", može da se dogodi da se njegova
aktivnost ponovo počne sa dna. Doduše, samo u slučaju da dođe do ugroženosti
njegovog opstanka.
Proučavanjem stepena zadovoljavanja motiva svojih radnika u preduzećima žele
da ustanove ka čemu će radnici težiti u periodu koji sledi. Za menadžere je to
važno da bi radnicima u tome mogli da pomognu i da ih pravilno usmere. U
mnogim preduzećima služe se metodama anketiranja, jer na osnovu upitnika
utvrđuju šta motiviše radnike u određenom preduzeću, u određenom trenutku, i
na šta su ljudi u tom trenutku osetljivi. Na osnovu prikupljenih informacija
menadžeri takođe usmeravaju i prilagođavaju svoj način rukovođenja, jer
moramo biti svesni da će zadovoljni radnik postići bolje rezultate rada od
nezadovoljnog radnika.

Prikaz Maslovljeve teorije motivacije:

Samo-
-ostvarenje
Lični napredak
(status, razvoj)
Socijalne potrebe
(ljubav, pripadanje)
Potreba za sigurnošću
(zaštita, sigurnost)
Fiziološke potrebe (glad,
žeđ)

22
HERZBERGOVA dvofaktorska teorija
U praktičnom smislu, možemo da kažemo da postoje mehanizmi kojima je
moguće uticati na zadovoljstvo radnika i mehanizmi kojima je moguće uticati na
efikasnost radnika. Kao što ćemo kasnije videti, efikasnost i zadovoljstvo nikako
ne smemo da zamenjujemo. To se, takođe, pokazalo i u Herzbergovoj studiji
kada je po svetu pitao ljude šta ih najviše motiviše. Utvrdio je da sve
motivacijske faktore može da podeli u dve velike grupe:

 HIGIJENSKI faktori ili satisfaktori i

 MOTIVATORI.

Njegova teorija se zato naziva i dvofaktorskom teorijom. Higienici, sami ne

podstiču ljude ka delatnosti, već odstranjuju neprijatnosti i ostvaruju uslove za
motivaciju. Motivatori su, pak, oni koji direktno postiču ljude na rad. Autor je
proučavanjem utvrdio još i zanimljivost da skoro nema faktora koji bi bio samo
motivator ili samo higienik.

Herzbergova dvofaktorska teorija:

postignuće
pažnja
samostalnost
odgovornost
napredovanje
razvoj
politika preduzeća
nadzor
odnos prema šefu
radni uslovi
plata
odnos prema saradnicima
privatni zivot
odnos prema podređenima
status
bezbednost

50 40 30 20 10 0 10 20
30 40 50

23
 Higijenici Motivatori u%

MOTIVATORI su različiti faktori koji izviru i prouzrokuju visok stepen

motivisanosti. U njih spadaju: postignuća, pažnja, samostalnost, razvoj,
odgovornost, napredovanje, dobri međusobni odnosi, zanimljivost i raznolikost
rada, itd. Rukovodioci su ti koji motivišu svoje saradnike, koji ih usmeravaju i
dnevno se bave radnicima, njihovim teškoćama i dostignućima, a ne samo
tehničkim pitanjima vezanim za rad. Možemo reći da su svi gore navedeni
motivatori u rukama šefova. Pitanje je samo da li znaju da ih primene.

HIGIENICI su grupa činilaca koji utiču na čovekova osećanja pri radu i time
posredno utiču na njegovu motivaciju. Među njih spadaju: plata, uslovi rada,
odnos prema šefu, odnos prema saradnicima, odgovarajuća organizacija rada,
cenjen rad… Navedeni higienski činioci nas upozoravaju da je u preduzeću isto
tako važno da se pobrinemo za zadovoljstvo zaposlenih, kao i da izbegnemo
njihovo nezadovoljstvo. Ovo drugo se javlja u različitim oblicima, kao što su
gubitak volje za rad, namerno smanjivanje radnog napora, širenje
nezadovoljstva među radnicima, izostanci, fluktuacija itd. Radnici
nezadovoljstvo radom izražavaju u okviru dopuštenih granica i pre svega
smanjuju uspešnost, delimično čak mogu i da krše pravila rada u preduzeću i
prouzrokuju disciplinske prekršaje.
Najbolje rešenje bi bilo da se odstrane svi uzroci nezadovoljstva. Pošto je to
nemoguće, potrebno je da se u preduzeću pripreme za rešavanje pojedinih
slučajeva. Za tu svrhu su u preduzeću pripremljeni različiti postupci, kao npr:
saradnja i pregovaranje preko sindikata, različiti individualni razgovori s
radnicima (ciljno usmereni intervjui kojima rešavamo specifične probleme
radnika), obrazovanje u svrhu poboljšanja međusobne saradnje, informisanje
radnika, itd.

MOTIVACIJA NA RADNOM MESTU

Ako bismo pokušali da se upitamo kako mozemo da postignemo različite

motivacijske učinke, morali bismo se prvo upitati za svoju motivaciju, odnosno
šta zaista želimo, šta hoćemo. Poznato je da su nemotivisani radnici uzalud
pokušavali da motivišu druge.

Motivacija za rad se temelji na sledećem:

KORISNOST RADA
Radnik se obično zauzima za svoj rad samo ako vidi da njegov proizvod nekome
koristi, ako otkrije da je njegov rad važan. To znači da moramo načinom

24
rukovođenja i informisanja radnika uključiti u celokupni proces rada preduzeća.
To znači da smo mu jasno rekli da je njegov radni doprinos u proizvodnom
ciklusu jako važan, kao i doprinos bilo kog drugog radnika. Pored toga, pratimo
njegov rad, kažemo mu šta je uradio dobro, a šta slabo, pored toga mu preko
sistema informisanja takođe kažemo i šta znači ako u svom radu napravi grešku,
odnosno koliko je važno da je ne napravi. Na taj način dajemo radniku i
njegovom radu važnost, vrednost i priznanje. To je, takođe, po teoriji Maslowa
nivo zadovoljavanja potreba, koji se graniči na stepenu samopotvđivanja i
samopoštovanja.

POZNAVANJE CILJA
Često se događa da radnik koji ne vidi, odnosno ne poznaje cilj svog rada ili mu
je ovaj veoma udaljen, gubi volju za rad. To se pre svega pokazuje u manjem
učinku i kvalitetu njegovog rada. Ciljevi se u preduzeću pojavljuju u različitim
nivoima: cilj radne grupe, cilj sektora ili područja rada, cilj preduzeća kao
celine. Najbolje je ako je radnik informisan i na taj način i upleten u radne i
krajnje ciljeve preduzeća, jer na taj način vidi značaj svog rada, odnosno svog
doprinosa u procesu rada.

POZNAVANJE REZULTATA SVOG RADA

Poznata je činjenica da vezanost za rad brzo i sigurno raste, ako su radnici

obavešteni o tome čemu su svojim radom doprineli, odnosno da li su uopšte
postigli cilj koji im je bio postavljen.
Tehnike timskog rada i tehnike za podsticanje stvaralastva u celini uključuju
upravo ovo načelo. Svaki čovek ima subjektivnu predstavu o svojim
mogućnostima koje želi da potvrdi svojim radom. Ako radnik na prikladan način
dobija povratne informacije o svom radu, ima sve mogućnosti da svoj rad
poboljša ili u suprotnom slučaju može da mu radni učinak i kvalitet rada opadne.
Radnik obično kaže: "Ionako je svejedno kako radim, dobro ili loše, nikad ne
dobijem povratnu informaciju."

RADNI USLOVI

Radne uslove možemo da podelimo na dva dela: na radnu sredinu i međusobne

odnose ili socijalnu klimu u preduzeću. Radna sredina: prilagođavanje rada i
radne sredine radniku proučava ergonomija kojom ćemo se podrobnije baviti u
nastavku i ima vrlo veliki uticaj na zadovoljstvo radnika. Socijalna klima
obuhvata one faktore koji utiču na znanje ljudi u preduzeću i po kojima se
preduzeća između sebe razlikuju.

25
POHVALE I PREKORI

Mnogi misle da pohvala ima pozitivan efekat na zauzimanje radnika za rad,

prekor ga pak destimuliše. Ubeđenje u to ide čak tako daleko da su skoro
isključivo pohvale efektivni stimulatori, a prekori treba da se izbegavaju.
Eksperimenti su pokazali da i pohvala i prekor mogu imati pozitivan učinak
mada su pri tome važni način posredovanja i lične osobine pojedinca. Prekore
teže prihvatamo od pohvala. Mada i pohvala i prekor mogu da imaju pozitivne
posledice ako su izrečeni na pravilan način, u pravo vreme i u pravoj sredini. Pri
tome se moramo držati bar osnovnog pravila: prekor se izriče u "četiri oka", a
pohvala može i u društvu.

UPUTSTVO ZA RAD

Odgovarajuće reagovanje radnika najčešće možemo postići već jasnim

uputstvima za rad. Naravno da šef pri tome mora tačno da zna šta očekuje od
radnika i da mu to mora, takođe, jasno i saopštiti uz jasna uputstva za rad. Šef,
koji ne zna šta hoće ili ne zna da daje jasna uputstva, ne može očekivati da će
radnik sam pogoditi šta on hoće.

TAKMIČENJE

Rezultati ispitivanja su pokazali da takmičenje samo po sebi ima veliki efekat.

Ovi efekti su još posebno veliki ako se čovek takmiči sa namerom da postigne
određene ciljeve. Pri tome stiže i da se prepire sa saradnikom, a pored toga nije
mu potrebno ni priznanje drugih ljudi. Takmičenje sa drugima se potvrđuje u
mišljenju okoline ili u dostignućima onih sa kojima se takmiči. Takođe,
takmičenje sa drugima može da ima i velike učinke na motivaciju samo ako su
takmičari prilično jednakih mogućnosti. Suprotno se pak, pokazalo da
produktivnost nikako ne raste ako takmičar nema ozbiljnog protivnika, ako se
posledice pobede ne osećaju.
STVARANJE PROBLEMA
Stručnjaci su ustanovili da je problem stanje koje po svojoj prirodi podstiče
čoveka na akciju. Zato se pokušalo sa namernim stvaranjem problema kod ljudi
da bi time usmerili njihovu delatnost u željenom pravcu. Probleme bi trebalo
stvoriti pitanjima, a ne naredbama. Tako bi šef koji upotrebljava ovaj
mehanizam trebalo svoje radnike uvek da nagovara pitanjem kako bi se nešto
dalo uraditi, a ne naredbom kako da se nešto uradi. Izgleda da pitanja
omogućavaju ljudima da dožive situaciju kao problem. Kod ovog načina
motivisanja ljudi, šefovi bi morali strogo da paze da ne kreiraju prave probleme,
već zapravo takve, čija su rešenja uistinu potrebna.

26
PLATA
Ispitivanja su pokazala da plata ne spada među činioce motivacije, već među
činioce koji u ljudima prouzrokuju zadovoljstvo ili nezadovoljstvo. Poznato je
da čovek zbog veće plate neće više i temeljitije raditi, a zbog male prekinuti sa
radom (poznata izreka radnika je "ne mogu me tako malo plaćati, a da ne bih
mogao još manje da radim"). Motivisanje povećanjem plate ima veoma
kratkotrajan efekat. Čovek se navikne na više potreba i na zadovoljavanje većih
potreba i za vrlo kratko vreme je plata opet premala, odnosno plata, kao
motivacija za rad, nestaje. Ova činjenica u praksi znači neprestano povećavanje
plate, što je sa gledista ekonomije sasvim neprihvatljivo. Potrebno je postići
neku optimalnu platu, koja pre svega treba da bude vezana za postizanje
očekivanih rezultata rada radnika; znači plata treba da bude rezultat rada
radnika, a ne neka činjenica sama po sebi. U tom slučaju će plata imati pravu
ulogu motivatora. Istraživanja govore da u okviru zadovoljstava radnika plata
nije na prvom mestu, naravno da je to takođe označeno na lestvici
zadovoljavanja potreba po Maslovu.

4. Analiza posla
-teze-
Definicija:

1. Proces prikupljanja analiziranja i strukturiranja informacija o

komponentama, karakteristikama i zahtevima posla.

2. Proces skupljanja informacija o poslu vezanim za radnika i za sam posao

27
3. Metod opisa posla i ljudskim karakteristikama neophodnim da bi se on
obavio

Suština:

Analizom posla treba da dođemo do preciznih odgovora na pitanja

(Živković i dr. 1983):
- Šta radnik radi
- Kako radnik
- Pod kojim uslovima obavlja svoje poslove,
- Kakav radnik treba da bude da bi sa uspehom i bezbedno izvršavao svoje
poslove

Funkcije analize posla (čemu ona služi):

- Osnova za izradu opisa poslova
- Osnova za vrednovanje poslova i materijalnu kompenzaciju
- Osnova za procenu radne uspešnosti
- Osnova za definisanje sadržaja i postupka selekcije
- Osnova za proces raspoređivanja
- Osnova za definisanje programa obuke

Način prikupljanja podataka

- Neposredno posmatranje rada izvršilaca
- Intervjuisanje izvršilaca
- Popunjavanje ček lista, upitnika
- Pregled dokumentacije

Ko vrši analizu posla:

Najbolje je imati tim u sastavu:
- Ekspert za dati posao
- Leakar medicine rada
- Industrijski psiholog
- Industrijski pedagog

Ilustracija:

Primer obrasca za analizu (preuzeto uz korekcije od Tomeković T 1980):

(Uočiti da jasno odvaja zahteve vezane za posao od zahteva vezanih za
izvršioca)

28
1. Naziv posla:
2. Opis dužnosti: opis radnih operacija, mašina, alata i materijala koji se
koriste:
3. Uslovi rada
a. lokacija (rad spolja ili u zatvorenoj prostoriji)
b. vreme rada
c. Položaj tela
d. zahtevana brzina
e. zahtevana tačnost
f. opasnosti po zdravlje (ventilacija, osvetljenje, vlažnost,
temperatura, buka, prašina
g. Opasnost od povrede na radu

a. Fizički i fiziološki zahtevi

1. Pol:_____________

2. Starost: max _________ min__________

3. Visina: max _________ min__________

4. Potrebna snaga: iznad normale_____________

normalna________________
može ispod normale________

5.Potrebna oštrina čula: vida_____________

sluha____________
mirisa____________
ukusa____________
dodira____________
6. Dozvoljeni fizički nedostaci:

b. Potrebna školska sprema pre obučavanja

c. Potrebno stručno obrazovanje

d. Potrebno iskustvo
e. Znanje stranih jezika

f. Potrebne sposobnosti:
1. Inteligencija: verbalna__________

29
 neverbalna_______

2. pamćenje: usmenih naloga_____

pisanih naloga______
crteža i skica_______
detalja_____________

3. Prostorno predstavljanje: iznad proseka_______

prosečno___________
ispod proseka_______

4. Razumevanje mehaničkih odnosa: iznad proseka_______

prosečno___________
ispod proseka_______

5. Prilagođavanje novim poslovima: iznad proseka_______

prosečno___________
ispod proseka_______

6. Planiranje posla: nije potrebno________

ponekad____________
često______________

g. Potrebne crte ličnosti:

1. Inicijativnost: niska_________
osrednja_____
visoka______

2. taktičnost u radu: niska_________

osrednja_____
visoka_______

3. emocionalna stabilnost mala_________

osrednja_____
velika_______

4. spremnost za saradnju niska_________

osrednja_____
visoka______

30
h. Posao zahteva:
1. veštinu u radu : prosečnu___________
iznad proseka_______
veliku_____________

2. preciznost u radu: prosečnu___________

iznad proseka_______
veliku_____________

Literatura:

- Živković P, Aleksić D, petrović S: Analiza poslova i radnih zadataka,

kadrovska praksa Beograd, br 1. str 13-59 1983.

31
 - Tomeković T: Psihologija rada, SNL, Zagreb 1980.

5. PROFESIONALNA ORIJENTACIJA

Profesionalno usmeravanje (često se upotrebljava i izraz profesionalna

orijentacija) je delatnost koja usmerava pojedince na područje delatnosti gde
postoji najveća verovatnoća da će biti uspešni s obzirom na njihove sposobnosti
i lične osobine.
Profesionalno usmeravanje se izvodi pre svega u periodu kada mladi traže
profesiju u kojoj bi bili uspešni i zadovoljni. Pri tome se mogu obratiti stručno
osposobljenim savetnicima koji su osposobljeni za profesionalno usmeravanje.
Kod profesionalnog usmeravanja potrebno je poštovati sposobnosti i lične
osobine pojedinca, zahteve koje postavlja određeni poziv ili rad i šire društvene
potrebe za određenom profesijom.
Profesionalno usmeravanje se u praksi brzo potvrdilo, jer procenat tačnosti
prognoze se kreće oko 80 %. Obzirom na vremena koja se brzo menjaju i koja
uvek proizvode nove profesije i uvek daju nove mogućnosti, javljaju se i
suprotna mišljenja koja govore u prilog tome da čovek u svom životu menja,
kako zaposlenja, tako i profesije. Znači, izbor poziva po završetku osnovne
škole može da, na osnovu stručnog pristupa profesionalnog usmeravanja, bude
pravilan, ali su prilike i lična aktivnost pojedinca oni elementi na osnovu kojih
pojedinac menja svoju profesiju.

Profesionalno usmeravanje se ponekad obavlja i u preduzećima, doduše u

slučaju povreda na radu i izvan rada, kada radnik za svoj posao nije više
sposoban. U tom slučaju je potrebno proveriti preostalu radnu sposobnost
radnika, njegove radne mogućnosti i lične osobine i mogućnosti za drugi posao
u preduzeću. Sa radnikom se obavlja ciljno usmereni intervju u kome želimo da
potražimo mogućnost prekvalifikacije radnika, koja bi bila u obostranu korist. U
tom slučaju se služimo takođe profesionalnim usmeravanjem, ukoliko mora,
radnik će za obavljanje novog posla zadobiti i odgovarajuće obrazovanje.

Lični razvoj
Lični razvoj pojedinca je permanentan proces na koji utiču lični, grupni,
organizacijski i društveni činioci. Među lične činioce ubrajamo sposobnosti,
znanje, lične osobine, motivaciju i iskustvo. Kada govorimo o grupnim
činiocima mislimo na grupnu pripadnost, zavisnost od grupe i zajedničke
ciljeve. Organizacijski činioci su odlučivanje, radni rezultati i tome slično.

32
Društveni činioci su porodica sa socijalno-ekonomskim i kulturnim statusom,
vaspitno – obrazovna i šira društvena okolina.
Rezultat svih ovih činilaca je odnos pojedinca prema društvenoj realnosti, koji
se pokazuje u njegovom ponašanju i delovanju. Razvoj pojedinca možemo da
definišemo kao rezultat njegovog aktivnog oblikovanja i prilagođavanja
socijalnoj realnosti koju čine vaspitno – obrazovni proces, profesionalni razvoj,
osposobljavanje za rad i zadatke, date mogućnosti i svesno oblikovanje sebe.
Aktivno prilagođavanje i oblikovanje pojedinca znači razvoj njegovih
sposobnosti i ličnih osobina, koje su potrebne za obavljanje nekog rada, za
stvaralačko uključivanje u rad i razne odnose u ličnom životu i životu sa
drugima.
Od odnosa pojedinca sa drugima i od njegovog aktivnog delovanja zavisi razvoj
njegove ličnosti u celini i njegovo ostvarivanje u užem (porodičnom) i širem
(radnom, organizacijskom) okruženju.

Komponente ličnog razvoja

Mozina (1991) razlikuje tri osnovne komponente ličnog razvoja: stručni, lični i
radni razvoj. Te komponente se međusobno prepliću i rezultanta su zajedničkih
radnih, vaspitnih, obrazovnih i drugih činilaca.
Stručni razvoj obično označavamo kao stečeno stručno obrazovanje (formalno i
neformalno) znanje, sposobnosti i veštine koje je pojedinac stekao na putu svog
razvoja vaspitanjem i obrazovanjem kao i dopunjavanjem iskustvima u radnoj
okolini. Pri tome mislimo, pre svega, na formiranje samog sebe obrazovanjem,
izborom profesije, osposobljavanjem i stručnim nadopunjavanjem, koji
pojedincu obezbeđuju napredovanje na radnom mestu.
Lični razvoj možemo označiti kao razvoj ličnih osobina pojedinca u širem
smislu. Pri tome mislimo na splet ličnih osobina, vrednosti, stremljenja, motiva,
stavova, interesa, koji zajedno sa sposobnostima, znanjem i radnim
dostignućima formiraju zrelu ličnost. Ovakva ličnost je rezultanta psiho-
socioloških i ekonomsko-materijalnih uticaja, čnilaca i iskustava, stečenih
delovanjem u okviru porodičnog, vaspitno-obrazovnog, organizacijskog i
socijalnog okruženja.
Radni razvoj znači ostvarivanje, odnosno uspeh pojedinca na nekom području
delovanja. Ponekad taj razvoj nazivamo i radna karijera. Ova komponenta
razvoja kadrova je povezana sa neposrednim radom i samom radnom okolinom.
Uključuje delovanje pojedinca u vezi sa njegovim razvojem pri radu (radnoj
grupi, organizaciji), s postizanjem radnog položaja, funkcije, titule i radnih
rezultata. Odnosi se na uspeh u radu u organizaciji, a takođe i u ličnom radu.

33
Profesionalna interesovanja
Kao ljudi međusobno se razlikujemo po tome koliko smo efikasni u različitim
delatnostima. Ove razlike ostaju i onda kada se maksimalno trudimo. Ponašanje
pri radu regulišu određene mogućnosti, veštine ili spretnosti. One se razvijaju
kod pojedinca učenjem, pri izvođenju specificnih zadataka. Brzina ovog učenja
zavisi od opštih sposobnosti pojedinca i prilika koje je pojedinac imao za učenje.
Već formirane veštine su kapital koga je, po potrebi, moguće plodno investirati
sa ciljem da se postignu neki efekti. Zato je veoma važno da znamo koje su to
naše mogućnosti na koje možemo da računamo kada nam zatrebaju.
Veštine ili mogućnosti obično delimo u sledeće 4 grupe:
 veštine za rad s podacima,
 veštine za rad sa idejama,
 veštine za rad s ljudima i
 veštine za rad sa stvarima.
Motivaciju saznajemo takođe i preko interesovanja. Ona se izražavaju prilikom
aktivnosti koje pojedinca spontano i bez posebnog napora volje obavljaju i koje
ih privlače. Izražavaju se u različitim situacijama, pri radu i pri zabavi. Njihov
uticaj može biti pozitivan, kada nam omogućavaju brže prilagođavanje, ili
negativan, kad nas usmeravaju ka isuvise jednostranom odnosu prema
stvarnosti.
Poznata je Holandova (John Holland) tipologija profesionalnih interesovanja (po
Konradu 1991). Za svako profesionalno interesovanje je karakteristicno da neka
vrsta profesionalnog okruženja privlači neki tip ličnosti. Holand razlikuje 6
osnovnih profesionalnih interesovanja:

 konkretno ili praktično interesovanje,

 istraživačko interesovanje,
 umetničko interesovanje,
 socijalno interesovanje,
 preduzimačko interesovanje i
 organizacijsko-administracijsko interesovanje
Konkretno ili praktično interesovanje povezano je, pre svega, sa veštinom rada
sa stvarima. Ljudi s tim interesovanjem su usmereni na aktivnosti koje zahtevaju

34
fizičku snagu i mehaničke veštine. Radije obavljaju konkretne od apstraktnih
zadataka. Od rada očekuju neposrednu nagradu. Agresivniji su, njihova ličnost
odgovara klasičnoj predstavi "muškog". U međusobnim odnosima su dosta
nezgodni. Radije imaju aktivnosti na slobodnom prostoru.
Istraživačko interesovanje je, pre svega, povezan sa veštinama rada sa idejama.
Ljudi sa ovim interesovanjem su usmereni ka aktivnostima koje zahtevaju
logično razmišljanje, naučno analiziranje i kreativno rešavanje problema. U
međusobnim odnosima su dosta plašljivi. Pri radu su dosta pokretljivi, kreativni
i usmereni ka cilju. Odgovara im fizički manje zahtevan posao koji ne uključuje
previše telesnih dodira sa saradnicima.
Umetničko interesovanje je, pre svega, povezano sa veštinama rada sa idejama i
ljudima. Ljudi sa ovim interesovanjem su usmereni ka aktivnostima koje
zahtevaju kreaciju i oblikovanje umetničkih dela i predmeta. Vole raznolikost i
promene, a ne rutinski posao. Imaju poverenja u svoja osećanja i misli i
sumnjaju u postojeće kriterijume uspeha i ukusa. Ponekad ih okolina smatra
asocijalnim. Za ostvarivanje svojih ideja spremni su da dugo i predano rade. Za
ovaj svoj rad često im je potrebna samoća.
Socijalno interesovanje je, pre svega, povezano sa veštinama u radu s ljudima.
Oni, kod kojih je to interesovanje snažno, usmereni su ka aktivnostima koje se
tiču primene znanja, podučavanja ili pomoći ljudima. Rado stupaju u
međusobne odnose i komunikacije i brzo se uživljavaju u probleme drugih ljudi.
Izbegavaju intelektualno rešavanje problema. Svoj posao obavljaju odgovorno.
Njihova priroda je humanistička. Za svoj rad su spremni i da sačekaju nagradu.
Njihova ličnost odgovara klasičnoj predstavi "ženskog".
Preduzetničko interesovanje je, pre svega, povezano sa veštinama u radu sa
ljudima i podacima. Ljudi sa ovim interesovanjem su usmereni na aktivnosti
koje se tiču novih projekata ili poslova. Verbalno su spretni i vole da utiču na
druge, ubeđuju ih i vode. Dobro se osećaju kada imaju moć i ugled. Uživaju pri
organizovanju i otkrivanju novih kombinacija sa ljudima, novcem i radom.
Skloni su riziku.
Organizacijsko-administracijsko interesovanje je, pre svega, povezano sa
veštinama u radu s podacima. Ljudi sa ovim interesovanjem su usmereni ka
aktivnosti koje se tiču konkretnog, sistematičnog i jasno definisanog rada. Vole
da logički organizuju informacije. Pri svom radu su odgovorni, precizni i
pouzdani. Imaju osećaj za detalje. Uvek se dobro osećaju, ako rade za veliku i
moćnu organizaciju. Odgovara im fizički manje zahtevan posao, koji ne
uključuje suviše dodira sa saradnicima.

35
 6. PROFESIONALNA SELEKCIJA

U današnjem svetu biznisa je kao i u šahu, moraju se stalno povlačiti potezi.

Nema stajanja i ostajanja na istom «jer nam pozicija odgovara» Poslovanje na
savremenom tržištu predstavlja izazov za gotovo sve organizacije zbog
imperativnog zahteva da se kontinuirano radi na razvoju, a to znači na
eliminaciji ili ublažavanju nedostataka i poboljšanju efikasnosti poslovanja.
Uspeh u borbi sa konkurencijom moguć je samo ako se stalno grabi napred. A to
zahteva visoko kvalitetan personalni sastav zaposlenih. Upravo je sistematsko,
kontinuitano selektiranje u procesu zapošljavanja i napredovanja jedan od
najmoćnijih mehanizama koji organizaciji stoji na raspolaganju u cilju
obezbeđivanja neophodnog kvaliteta zaposlenih.

Kada proučite ovo poglavlje znaćete da odgovorite na pitanja:

- šta je profesionalna selekcija

- zašto je selekcija važna
- koje su njene psihološke osnove
- kakva je ekonomska vrednost selekcije za organizaciju
- zašto je selekcija korisna za individuu
- kako se može proceniti kvalitet programa selekcije
- koje su metode i profesionalne selekcije
- kako treba voditi intervju za zaposlenje
- šta je i kako izgleda psihometrijsko testiranje

Definicija profesionalne selekcije

Selektirati znači probrati, odabrati. Profesionalna selekcija je proces prikupljanja

i procenjivanja informacija o grupi kandidata za određeni posao, u cilju
racionalnog donošenja odluke o tome koji kandidat(i) će biti zaposleni (ili
unapređeni, ili raspoređeni) na datom poslu.

36
Osnovna premisa svakog programa selekcije je pretpostavka da se u kandidati
međusobno razlikuju u pogledu posedovanja znanja, veština, sposobnosti i
drugih osobina koje su relevantne za uspeh u obavljanju posla. Kako se i poslovi
međusobno razlikuju u pogledu zahteva koje pojedinac mora da zadovoljava da
bi na njima bio uspešan, cilj, svrha procesa selekcije je da se u grupi kandidata
za obavljanje nekog posla pronađu oni koji (najviše) odgovaraju zahtevima
posla.
Dakle, kroz proces selekcije se vrši predviđanje (predikcija) budućeg radnog
ponašanja kandidata i kvalitet selekcije je određen stepenom u kome je to
predviđanje tačno.

Važnost selekcije

Nesporno je da zaposleni utiču na postignuće i profitabilnost organizacije.

Zapošljavanje ili unapređivanje neogovarajućih ljudi troši, vreme, novac i
smanjuje potencijal organizacije za budući rad. Pažljivo odabrani i korišćeni,
postupci selektiranja mogu obezbediti organizaciji da sistematski i tačno
odlučuje koji ljudi imaju sposobnost da dobro rade, da se ne ponašaju
kontraproduktivno u međuljudskim odnosima, da jesu u stanju da prođu kroz
programe obuke koji su s vremena na vreme neophodni u svakom poslu, da neće
lako i brzo kod prve poluprilike napustiti organizaciju i otići u neku drugu...itd.

Loše selektiran radnik je loš radnik, osoba koja ne odgovara zahtevima posla na
kome radi. On će ili sam otići ili će biti zamenjen. (raspoređen na druge poslove
ili otpušten). A fluktuacija košta3. Npr. jedna vrlo restriktivna procena troškova
fluktuacije (SIOP 2006) kaže da oni iznose između trećine i polovine godišnje
zarade radnika koji je otišao i koga treba zameniti. Troškovi zamene menadžera
i visokostručnih radnika iznose između jedne i dve godišnje plate kandidata. A
da ne pominjemo situaciju kada se uz takve troškove izabere pogrešan kandidat,
onda je cena mnogostruko veća, jer se, naravno, saznanje o tome da smo
pogrešili u izabru ne formira trenutno već je i za uočavanje greške potrebno
vreme a troškovi rastu li rastu.

Važnost selekcije se posebno jasno vidi kod opasnih, rizičnih poslova, kao i kod
onih na kojima se koriste složeni i skupi alati i uređaji. Tamo gde posao može da
ubije, bilo radnika, bilo druge ljude, npr. posao pilota, nikom ne pada na pamet
da na osnovu ličnog utiska zapošljava bilo koga, već se naprotiv, koriste
rigorozne selekcione procedure.

3
Više reči o troškovima i ostalim negativnim efektima fluktuacije biće u poglavlju o
maladaptaciji radnika.

37
Selekcija je važna i za individuu. Dobra selekcija pomaže pojedincima da dođu
na poslove koji im najviše odgovaraju i na kojima žele da se zadrže i napreduju.
Sklad između ličnih karakteristika i zahteva posla za pojedinca znači mogućnost
da uspešno radi bez stresa i negativnih posledica koje on donosi.

Predmet selekcije

Naglasili smo da je selekcija sredstvo za racionalno donošenje procene o

budućoj radnoj uspešnosti kandidata. To znači da kandidati ne mogu biti (ili ne
bi smeli biti) selektirani na osnovu karakteristika koje su irelevantne za radnu
uspešnost kao što su npr. pol, etnička pripadnost, religijsko uverenje, pa čak ni
telesne karakteristike ni starost kandidata, osim ako nisu jasno povezane sa
uspešnošću obavljanja određenog posla. Predmet selekcije mora biti
kompetentnost kandidata, odnosno one lične karakteristike koje konstituišu
kompetentnost a to su znanja, veštine, sposobnosti, motivacija i druge lične
osobine o kojima smo detaljno govorili u okviru poglavlja o faktorima radne
uspešnosti.

Proces selekcije
Proces selekcije obuhvata nekoliko faza i samo ukoliko se sve one u potpunosti
sprovedu možemo očekivati kvalitetan ishod. Preskakanje, zanemarivanje ili
«podrazumevanje» bilo kog od ovih koraka direktno obara kvalitet ishoda. Na
sledećoj slici je prikazan pojednostavljen model procesa selektiranja. (Gatewood
and Feild 2001.):

Analiza posla

Identifikacija relevantnih indikatora radnog

učinka

Identifikacija kompetencija: znanja, veštine,

sposobnosti, motivacija i druge lične osobine

38
 Razvoj instrumenata za procenjivanje (merenje)
kompetencija

Validacija instrumenata

Upotreba instrumenata u procesu selektiranja

Prvih pet koraka pretstavlja pripremu za provođenje same selekcije. U tabeli nije
naveden korak koji mora da sledi neposredno posle donošenja odluke o tome
koji je kandidat izabran, a to je proces njegovog organizovanog uvođenja u
posao. Ukoliko ova faza izostane i najbolje izvedena selekcija može dati loše
rezultate. Prva tri koraka u ovom procesu su detljno opisana na drugim mestima
u tekstu. Zato ćemo samo ukratko naglasiti da je analiza posla neophodna da bi
se na osnovu nje identifikovali relevantni pokazatelji radnog učinka koji
predstavljaju kriterijume na osnovu kojih se određuje koje kompetencije, a to
znači, koja znanja, veštine, sposobnosti i druge personalne karakteristike
kandidat treba da poseduje da bi bio radno uspešan. Kada se ovo učinimo
možemo se posvetiti četvrtom petom i šestom koraku, dakle razvoju
instrumenata koje ćemo koristiti u selektiranju, njihovoj validaciji i samom
izvođenju selektiranja. Razvoj i validacija selekcionih instrumenata su složeni i
izuzetno važni i njima ćemo odmah pozabaviti.

Karakteristike selekcionih instrumenata

Kao što smo naglasili, po svojoj suštini selektiranje znači predviđanje

(predikciju) budućeg radnog ponašanja i samo ukoliko imamo valjane i
pouzadane prediktore (instrumente selekcije) i valjane i pouzdane kriterijume
(pokazatelje radne uspešnosti) moćićemo da ih uporedimo i donesemo valjanu
odluku.

Kako doći do kvalitetnih selekcionih instrumenata? Moguća su dva načina: da ih

sami razvijemo (to rešenje je navedno u gornjoj tabeli), ili da upotrebimo neke
od već postojećih. U praksi se mnogo češće pribegava ovom drugom rešenju
upravo zbog složenosti i visokih troškova razvoja selekcionih instrumenata. Ima
psihologa koji (verovatno malo preterujući), kažu da se npr. pravljenje

39
kvalitetnog testa sposobnosti po ceni ne razlikuje bitno od konstrukcije novog
tipa automobila. No, bez obzira da li neki instrument sami konstruišemo ili
koristimo neki od postojećih, pre upotrebe moramo imati podatke o njegovim
mernim karakteristikama, kako bi bili sigurni da li ga uopšte ima svrhe koristiti
u datom konkretnom slučaju i kako možemo tumačiti rezultate koje smo dobili
njegovom upotrebom. To su podaci o valjanosti, pouzdanosti, diskriminativnosti
i objektivnosti. Uz to, moramo raspolagati i preciznim uputstvom o uslovima i
načinu primene i interpretacije rezultata. Razmotrićemo u najsažetijem vidu
svaku od ovih karakteristika.

Valjanost (sinonim: validnost) je osnovna i najvažnija karakteristika nekog

selekcionog instrumenta. Najjednostavnije iskazano valjanost se može definisati
kao stepen u kome neki instrument meri ono što treba da meri. Ona ima više
aspekata od kojih su posebno značajni sadržinska i prognostička validnost.

Sadržinska valjanost se odnosi se na to da li merni instrument odražava –

pokriva osobinu koju treba da meri. Npr, ako pisac ovih redova hoće da napravi
test znanja za ispit iz Osnova psihologije rada, a u taj test uključi samo pitanja iz
oblasti profesionalne selekcije, onda taj test neće biti sadržinski validan jer će na
osnovu postignuća studenata, moći da se izvede samo zaključak o njihovom
znanju iz oblasti selekcije, ali ne i o znanju čitave psihologije rada. Dakle, da bi
instrument bio sadržinski validan on mora sadržati reprezentativni uzorak onoga
(osobine, veštine, znanja,…) što mu je cilj da meri.

Prognostička valjanost se odnosi na stepen u kome na osnovu postignuća na

prediktoru (npr. rezultata na testu sposobnosti) možemo zaključiti o postignuću
na kriterijumu (nekom od indikatora radnog učinka)

Pouzdanost (sinonim: relijabilnost) je karakteristika koja se odnosi na

stabilnost, trajnost i konzistentnost rezultata koje dobijamo koristeći određeni
merni instrument. Iz ovoga sledi da samo merni instrument koji ima
zadovoljavajuću pouzdanost može biti valjan (validan).

Diskriminativnost (osetljivost) je svojstvo mernog instrumenta da detektuje

individualne razlike među kandidatima. Nediskriminativan instrument na kome
svi kandidati postižu odlične (ili loše) rezultate ne može nam biti od koristi u
postupku selekcije.

Objektivnost se odnosi na nezavisnost rezultata koje kandidati postižu od

ličnosti onoga koji koriste neki instrument selekcije. Videćemo da je nedostatak
objektivnosti, odnosno zavisnost procene od ličnosti procenjivača, jedan od

40
glavnih nedostataka intervjua za zaposlenje, najčešće korišćene metode u
postupku selekcije.

Metode selekcije

Ako nečiju visinu procenjujemo na osnovu boje njegovog glasa, teško da ćemo
u tome uspeti. Ako ga procenjujemo «od oka» moćićemo da približno ocenimo
koliko je visok. Ali, ukoliko upotrebimo metar naša procena će biti mnogo
tačnija. Isto važi i za profesionalnu selekciju. Kvalitetno koncipiran i sproveden
selekcioni proces je preduslov kvalitetnog ishoda selekcije: valjane i pouzdane
procene buduće radne uspešnosti kandidata na osnovu koje se može doneti
racionalna odluka o njegovom prijemu. Dakle, selektiranje po pravilu ima loš
ishod ukoliko se, što je veoma čest slučaj kod «malih» privatnih poslodavaca
vrši «od oka», na osnovu ličnog utiska, improvizovanog razgovora ili čak i bez
njega (uz tipičan stav: «JA sam osnovao i JA vodim ovu firmu i valjda JA
najbolje znam kakav mi čovek treba»)
Dalje, selektiranje teško može biti valjano ukoliko se vrši na osnovu
numerologije, frenologije, astrologije i ostalih nadri i kvazi «naučnih» tehnika
koje se po stepenu validnosti ne razlikuju bitno od gledanja u šolju, ili u dlan, i o
kojima ne vredi trošiti reči. Ima puno osnova da ovom skupu dodamo i
grafologiju, jer ima dovoljno empirijskih dokaza da ona nema nikakvu
prediktivnu vrednost (npr: Rafaeli & Klimoski 1983, Neter & Ben-Shakhar
1989.), mada pomenuti Gatewood i Feild izveštavaju da u USA, gde, da
dodamo, grafologija nema skoro nikakvu tradiciju, čak 2500 firmi koristi ovu
tehniku. U Evropi, a posebno u Francuskoj gde grafologija ima viševekovnu
tradiciju ona se i danas uprkos svemu naširoko koristi (Bruchon-Schweitzer,
2002)

Postoji više metoda racionalnog selektiranja. Ono se obično vrši na osnovu

pisanih podataka o kandidatu, bilo da ih je on sam sročio (prijava za zaposlenje,
radna biografija, rezime, CV, motivaciono pismo, propratno pismo), ili drugi
(diplome, sertifikati, preporuke). Dalje, selektiranje se vrši na osnovu razgovora
sa kandidatom (intervju za zaposlenje), dovođenjem kandidata u radnu situaciju
i procenom njegovog ponašanja (bilo da je reč o realnoj radnoj situaciji – tada
govorimo o probnom radu koji obično traje od jednog do tri meseca, ili o
virtuelnoj situaciji koja je bliska realnoj i koja traje par dana – tada govorimo o
asesment centru). Najzad selektiranje se vrši metodom psihometrijskog
testiranja.

41
Na donjoj tabeli dat je prikaz procentualne zastupljenih pojedinih selekcionih
metoda u V. Britaniji. Nažalost, nismo u mogućnosti da saopštimo kakva je
odgovarajuća distribucija u našoj sredini.

Metode selekcije korišćene u V. Britaniji 1999. and 2000.

Selekcioni metod 1999 2000

% %
Intervju 100 99.6
Prijava za zaposlenje 82.1 80.9
CV 77.6 74
Propratno pismo 58.2 63.4
Testovi sposobnosti 60.8 54.2
Testovi ličnosti 42.5 36.3
Assessment centri 30.2 26
Telefonski intervjui 18.3 17.6
Biografski podaci 4.1 6.9
Grafologija 1.1 1.9
Izvor: CIPD (2000).

Kvalitetan selekcioni postupak teško može biti zasnovan na jednoj od

pomenutih metoda. Praksa pokazuje da najbolje rezultate daje promišljena i
dobro dizajnirana kombinacija više metoda. Zbog prostornih ograničenja ovde
ćemo nešto detaljnije razmotriti samo intervju za zaposlenje i psihometrijsko
testiranje.

INTERVJU ZA ZAPOSLENJE.

Izbor kandidata koji najviše odgovara za slobodno radno mesto je veoma važan
ako ne i najvažniji element kod profesionalne selekcije. Prijemni intervju nam
omogućuje da dobijemo najviše informacija o kandidatu.
Na osnovu informacija koje dobijemo iz razgovora sa kandidatom, odlučujemo
o daljem toku selekcije:
 Prijemni intervju je prvi korak kod profesionalne selekcije, na osnovu koga
se odlučujemo koji od kandidata ce ući u uži izbor;
 Sa užim izborom kandidata razgovore obavljaju neposredno nadređeni;

42
 Zatim sledi testiranje kandidata;
 Izvođenje praktične provere znanja, zavisno od zahteva radnog mesta;
 Na osnovu svih navedenih postupaka dolazimo do vrlo uskog izbora
kandidata za neko radno mesto i sa ovim kandidatima ponovo obavljamo
razgovor.
Kao što se iz navedenog vidi, celokupna profesionalna selekcija temelji se na
prijemnom intervjuu, odnosno svi dalji razgovori sa kandidatom uključuju
metode i tehnike intervjua.
Intervju kod zapošljavanja je delimično sistematizovan, što znači da imamo već
unapred pripremljena pitanja koja tokom razgovora, po potrebi, dopunjujemo.
Stepen sistematizovanosti ili usmerenosti intervjua je zavisan od toga koliko su
pojedina pitanja, njihov redosled i drugi elementi unapred određeni i
pripremljeni. Sistematizovanost nije isto što i organizovanost ili metodičnost
razgovora. Takođe i nesistematizovan razgovor može biti organizovan i
metodičan ako je vođen u skladu sa principima i pravilima intervjua.
INTERVJU nije samo najčešći i najprirodniji, već uopšte i najefikasniji oblik
međusobnog sporazumevanja ljudi. Posebno uspešan je metodičan ili
organizovan oblik ličnog razgovora, koga nazivamo intervjuom.
Razlika između svakidašnjeg razgovora i intervjua je ta da u organizovanom
razgovoru ili intervjuu upotrebljavamo odgovarajuća teoretska saznanja, načela,
pravila i tehničke postupke, dok se u svakidašnjem razgovoru manje ili više
nekontrolisano prepuštamo različitim subjektivnim utiscima. Što je teže dobiti
potrebna obaveštenja i informacije od sagovornika, u ovom slučaju od kandidata
za zaposlenje, tim pre se pokazuje potreba za upotrebom organizovanog
razgovora.
Intervju je planski, organizovan i neposredan razgovor između (po pravilu) dve
osobe; jedna od te dve (tj. voditelj intervjua) ga usmerava ka unapred
određenom cilju, druga (tj. intervjuisani) sudeluje u tome.

Glavni činioci intervjua:

1. Problem, cilj i sadržaj razgovora: problem je da se izabere kandidat koji

najviše odgovara u mnoštvu prijavljenih kandidata, cilj je prikupiti što više
informacija o kandidatu, a sadržaj razgovora je sredstvo za ostvarivanje cilja
i rešenje izvornog problema.
2. Objektivna situacija razgovora: u razgovoru ne obećavamo stvari koje ne
možemo da ostvarimo, ili koje su poluistinite.

43
3. Osobine voditelja intervjua: obrazovanje, iskustvo, obaveštenost,
odgovornost, nadležnost i dužnost, ovlašćenja, motivisanost, strpljenje i
zrelost osećanja.
4. Osoba koja vodi razgovor:
- ne sme prekoračiti ovlašćenja
- ne sme da ulazi u privatne stvari
- ne sme se predati prvom utisku
- ne sme da uopštava prošla iskustva
- ne sme da se sakriva iza formalnog autoriteta svog položaja ili stručne
titule.
5. Osoba, koja vodi razgovor, mora svoj uticaj graditi na pozitivnim ličnim
osobinama, kao što je stručno znanje i podstaknuti psihosocijalni odnos.
6. Osobine intervjuisanog: način razgovora je potrebno prilagoditi kandidatu,
pre svega u smislu zahtevnosti radnog mesta; razgovor sa magacionerom
biće drugačiji od razgovora sa stručnjakom iz neke oblasti koji se javlja za
radno mesto na kojem se očekuje stvaralaštvo i kreativnost na poslu.
7. Tehnika intervjua je poseban oblik međusobnog odnosa i govorne saradnje
dva ili više partnera pri rešavanju izabranog problema. Ako se opredelimo za
intervju - razgovor za prijem kandidata u radni odnos, razgovor vodi osoba
koju određuje poslodavac, jer s intervjuom želimo da što više saznamo o
kandidatu. Zato je potrebno:
 usmeravati mišljenje i osećanja kandidata s ciljem da se pridobije
dovoljno upotrebljivih informacija o kandidatu i
 podsticati (motivisati) aktivnost i saradnju kandidata.
Metodični model razgovora obuhvata sledeće faze:
 Priprema razgovora;
 Prijem kandidata;
 Opuštanje kandidata;
 Odredjivanje cilja razgovora (…u razgovoru želimo da razjasnimo sve što
zanima i vas i nas i što je nužno za moguću dalju saradnju);
 Motivisanje kandidata da bi u razgovoru bio što angažovaniji;
 Usmeravanje i podsticanje na izražavanje stavova; na taj način možemo da
ustanovimo kakav je odnos prema radu kandidata, zaposlenju,
nadređenima…
 Formiranje zaključaka: kandidatu objasnimo kada i na koji način ce biti
obavešten o daljem postupku;
 Zaključak i rastanak.

44
Faza usmeravanja i podsticanja kandidata na govorno izražavanje je vrlo
važna, jer predstavlja suštinu razgovora, zato što s našim govornim i
negovornim izrazima utičemo na kandidata s ciljem da nam što više kaže o sebi.
Na taj način ćemo prikupiti što više informacija koje su potrebne i važne za
odluku o kandidatu koji najviše odgovara.
U razgovoru kod zapošljavanja podstičemo kandidata da što više kaže o sebi, pri
čemu se pomažemo sledećim načinima:
 Pažljivo slušanje: posvetimo se kandidatu, gledamo ga u oči da bi imao
osećaj da se samo njime bavimo; ne telefoniramo, ne raspremamo sto…
 Kontolisano postavljamo pitanja: u početku postavljamo uopštenija
pitanja, zatim sve konkretnija i uža pitanja – tehnika levka. Pitanja treba da
budu jasna i nedvosmislena, smišljena i podsticajna
 Neodređeno mu u razgovoru potvrđujemo:…da, Vi tako mislite i osećate
….zaključujem iz Vašeg položaja…prihvatam Vaše objašnjenje… …
klimanje glavom … neodređene primedbe: hm, aha, a tako, naravno,
razumljivo…
 Dajemo podsticajne primedbe: da, razumem Vas… to Vas je moralo teško
pogoditi… …to Vam verujem… …zanimljivo…
 Ponavljamo stav koji je izrekao kandidat sa ciljem da bi ga preciznije
objasnio - reflektovanje: kandidat: "niko ne može da mi pomogne"…
voditelj razgovora: "kažete da niko ne može da Vam pomogne?"
 Sami obrazlažemo značenje određene izjave kandidata – interpretiranje:
kandidat: "ne mogu da učestvujem u ovom testiranju, jer sam
zauzet"…voditelj razgovora: "izbegavate testiranje, jer ne znate kakvi će biti
rezultati"…kandidat: "da, možda je zaista tako".
 Ćutanje (muk): kandidat: "ne znam zašto nisam uspeo na
studijama"…voditelj razgovora :…….(TISINA……pola
minuta)….kandidat: "možda sam zaista bio premalo istrajan?…"
 Prelazi: voditelj razgovora mora povremeno da preusmeri razgovor na temu
koja je cilj razgovora i ne sme dopustiti da kandidat govori ono što sam
želi….
Kada smo u ulozi voditelja razgovora, moramo biti svesni da je naša uloga vrlo
važna sa više aspekata:
 Vodimo i usmeravamo razgovor sa ciljem da dobijemo što više informacija
o kandidatu
 Moramo biti svesni svojih slabosti i ograničenja; da smo premalo iskusni ili
da kandidat moze da nas zavede u razgovoru i da govori ono što sam želi, a
ne ono što mi želimo da saznamo …
 O kandidatu ne smemo suditi na osnovu tzv "prvog utiska"
 Pri ocenjivanju moramo svesno da izbegnemo logičnu grešku: zaključivanje
o jednoj osobini na osnovu drugih (npr. ko laže taj i krade)

45
 Sledeća greška je "halo efekat": uopštavanje ocene ličnosti pod uticajem
izrazito pozitivne ili izrazito negativne pojedine osovine (osoba A
zamuckuje, zato je ocenjujemo kao manje sposobnu ili manje zrelu, osoba B
je vrlo prijatna, zato je ocenjujemo kao zreliju ili prilagođeniju)
 Sve vreme razgovora moramo biti skoncentrisani i posmatrati kandidata sve
vreme.

PSIHOMETRIJSKO TESTIRANJE

Šta je test

Test može da se definiše na dva različita načina. Sa stanovišta procenjivača, test

je standardizovana serija pitanja ili problema na osnovu kojih se procenjuju
znanje, veštine, sposobnosti i druge karakteristike osobe koja se testira. Sa
zakonskog stanovišta (npr u U.S., The Uniform Guidelines on Employee
Selection Procedures (1978) test je bilo koji metod koji se koristi u cilju
donošenje odluke o zapošljavanju.

Razlozi za i protiv testiranja

Najčešće se u literaturu navode sledeći razlozi zbog kojih testiranje treba raditi:

-Testiranje znači uštedu u procesu donošenja odluka. Testovima se može

smanjiti broj kandidata koji su aplicirali na neko mesto. Testovi znače uštedu jer
ćemo manje vremena potrošiti sa kandidatima čije karakteristike, znanja i
sposobnosti ne odgovaraju onome što tražimo. Ipak neki testovi zahtevaju dosta
vremena kako bi proverili da li je data osoba «prava» ili ne, ali se i u tim
slučajevima testiranje isplati.
- Kada je cena donošenja pogrešnih odluka je visoka.
- Kada posao zahteva osobine koje je teško razviti ili promeniti (npr. neke crte
ličnosti ili neka
visoko stručna profesionalna znanja)
- Neke informacije o kandidatima je teško dobiti na drugi način osim
testiranjem.
- Testiranje obezbeđuje objektivnost i tretiranje svih kandidata za zaposlenje na
isti način.
- Kada ima puno kandidata.

Nasuprot tome, kao razlozi za izostavljanje testiranja iz selekcionog postupka

navode se:

46
- Neznanje poslodavaca: čuli su da testovi postoje, ali ih nisu videli
- Predrasude tipa «nismo mi ludaci da nam trebaju blesimetri, ni mene niko nije
testirao pa šta mi fali, ni do sada nisam ljude birao na taj način pa sam uspešan»
- Loše iskustvo: «jednom smo probali pa je bilo «katastrofa», ne pada nam na
pamet da više pokušamo na taj način».
- Nesigurnost: « ne znam da li je testiranje u skladu sa Zakonom...»
- Neke praktične prepreke, nemogućnost da se testovi administriraju na
propisani način, nedostatak kvalitetnih testova.

Vrste testova

Grubo posmatrano, testovi se mogu podeliti u nekoliko sledećih grupa:

a. Testovi sposobnosti.

Riječ je o najbrojnijoj grupi testova i ujedno jedinoj grupi koja se u punom

smislu može nazvati testovima. Sastoje se od nizova zadataka čije rešavanje
treba da pokaže koliko je kod kandidata razvijena sposobnost koju mere. Ovi
testovi ne ispituju znanje. Čak se tako i konstruišu da se uticaj školskog znanja
kandidata svede na najmanju moguću meru. Znači, to kakav je neko bio đak ili
student nema bitnog uticaja na rezultat koji će postići.

Postoji više vrsta ovih testova, već prema sposobnosti koje ispitaju: To
su pre svega testovi opšte intelektualne sposobnosti (opšte inteligencije) koji
mere sposobnost logičkog rezonovanja i rešavanja problema, zatim testovi
posebnih sposobnosti: testovi sposobnosti shvatanja odnosa među rečima,
numeričkih sposobnosti, sposobnosti shvatanja prostornih odnosa, odnosa među
mehaničkim elementima, testovi kreativnosti...itd.

Kako izgledaju? Najčešće su to nizovi zadataka dati u obliku slika i crteža među
kojima postoji neka pravilnost koju treba uočiti i da među (četiri, šest ili osam
ponuđenih odgovora) pronaći i obeležiti onaj koji po toj pravilnosti koja je
uočena pripada skupu i predstavlja rješenje.

Ako je reč o testu koji meri sposobnost shvatanja odnosa među rečima zadatak
npr. može da glasi:
DOPUNI (obeležavanjem slova ispred tačnog odgovora):

PLITAK JE PREMA DUBOKOM KAO NIZAK PREMA ..............

a) Belom b)Visokom c)Velikom d)Malom e)Širokom f)Uskom

47
Naravno da je tačan odgovor pod b. i vi bi ga radeći dati test označili.

Važno je istaći još par napomena vezanih za testove sposobnosti:

 Najčešće su vremenski oročeni, tj. postoji precizno definisano vreme za

njihovo popunjavanje,
 Testovi sposobnosti su tako konstruisani da je zaista jako, jako teško da
se svi zadaci urade u predviđeno vreme. Ovo ima svoje razloge, ali se
njima ovde nećemo baviti.

b. Testovi senzomotornih veština.

Ovo je jedina grupa testova za koju je karakteristično da nisu tipa papir –

olovka. Reč je o instrumentima za mjerenje brzine i tačnosti opažanja
nekih stimulusa i reagovanja na njih. Retko se primjenjuju, ali treba da ih
pomenuti jer i na njih možete naići. Njima se ispituju tačnost viđenja i
čuvenja, koordinacija oko – ruka, tremor (drhtanje ruku) i druga čulna i
motorna svojstva kandidata.

c. Testovi ličnosti.

Prva razlika koju ćete primetiti kod ove, u odnosu na prethodno pomenute
grupe testova je to da kod testova ličnosti nema tačnih ili pogrešnih
odgovora i da njihovo popunjavanje nije vremenski ograničeno. Najčešće
se sastoje od niza pitanja na koja se odgovara (dopisivanjem, ili
obeležavanjem nekog od ponuđenih odgovora). U najkraćem, cilj testova
ličnosti je da utvrde kakva je ko osoba i da se uz pomoć njih predvidi
kako će se kandidat ponašati u radnoj situaciji u odnosu na sebe, druge
zaposlene, rukovodioce, klijente, probleme na koje možda naići...

d. Testovi motivacije i interesovanja.

Ovi upitnici su vrlo slični testovima ličnosti, ali su fokusirani na

utvrđivanje kvaliteta i snage potreba i motiva koji pokreću kandidata,
istrajnost i nivo energije koju je spreman da uloži u izvršavanje radnih
zadataka...itd.

48
Kako izgleda testiranje?

U različitim firmama testiranje ima različit status. U nekim slučajevima

ono može biti korišćeno kao eliminatorni selekcioni potupak. U toj varijanti,
samo će oni koji zadovolje na testiranju, doći do intervjua. Ima organizacija kod
kojih testiranje služi za prikupljanje većeg broja informacija samo o onim
kandidatima za koje je donesena odluka da budu primljeni u radni odnos. (Te
informacije se kasnije koriste u postupcima upravljanja ljudskim resursima
firme). Ali najveći broj organizacije koriste testiranje kao integralni dio
postupka izbora ljudi (naravno, uz intervju).

Testiranje se može obavljati individualno ili grupno, kada se mali broj

kandidata, koji na osnovu podataka iz biografije, najviše odgovaraju zahtevima
posla, pozovu u firmu. Obično se ispitivanje izvodi u većoj kancelariji ili drugoj
prostoriji u kojoj kandidat(i) mogu nesmetano i koncentrisano da rade.

Etički imperativ

Izuzetno je važno naglasiti da se testiranje mora obavljati, a rezultati se

interpretirati samo onako kako je propisao konstruktor testa, ili se testiranje
uopšte ne obavlja. Ovo posebno ističemo zbog toga što je za našu tranzicionu
sredinu karakteristično da se baš sve i svašta može nazvati testom i da se
testiranjem baš svako može baviti. Na brzinu sa web-a «skinuti» testovi i
«testovi», bez glave i repa, bez ikakvog podatka o metrijskim karakteristikama,
proglašavaju se za psiho testove i koriste u praksi od strane neobrazovanih ili
(što je još gore ) poluobrazovanih laika (koji su u skladu sa dominantnim
modnim trendom promovisani u HR menadžere). Ovo je gore nego da se testovi
uopšte ne koriste.

Pogled u budućnost

Živimo u doba zastrašujućeg ubrzanja istorije. Promene koje determinišu

opstanak i način funkcionisanja organizacija sve su brže. Kao da se ostvaruje
ona Adižesova prognoza da će u budućnosti od svih podela organizacija
najznačajnija biti ona koja ih deli na brze i mrtve: Brze koje su u stanju da se
prilagode i one koje to nisu i zato propadaju. U kolumni, «Rad u dvadeset
prvom veku» Karen Mej (K. May 1996) ukazuje na sledeće faktore koji će
uticati na način na koji će kandidati za zaposlenje biti selektirani:

49
- Promene organizacione strukture. Organizacije će postati «pliće», linearnije i
fleksibilnije u cilju praćenja ritma tehnološkog napretka i postizanja i održanja
kompetitivnosti na globalnom tržištu.

- Promene u definisanju posla. Poslovi će manje biti definisani kao fiksirani

skupovi radnih zadataka a više kao konstantno promenljiva aktivnost, ili čak kao
uloga u radnom procesu, ili kao odgovornost za određeni radni rezultat.

- Promene u prirodi rada: Radni ciljevi i procesi će sve manje biti fiksirani
sadržaji određeni od strane menadžmenta. Sve više i više organizacija nastoji da
spusti odgovornost do najnižeg mogućeg hijerarhijskog nivoa, želeći da poveća
posvećenost, različitost načina rada, fleksibilnost organizacije i osećanje zasluge
radnika – izvršilaca za radni rezultat. Uz to, rad se sve više i više dizajnira i
obavlja kao timska aktivnost, bez obzira da li je reč o formalnim ili neformalnim
timovima.

- Promene u zahtevima posla. Kako priroda posla postaje sve fluentnija,

poslodavci sve više očekuju da zaposleni budu u stanju da brzo menjaju uloge,
odgovornosti i radne zadatke. Uz to brz ritam tehnoloških promena traži
zaposlenog koji je u stanju da razume ne samo jedan program ili sistem kojim
radi. Sve ovo dovodi do toga da su zahtevi posla više vezani za organizaciju
nego za određeno radno mesto i specifičan posao. Verovatno ćemo doživeti da
se fraza «zahtevi posla» koja u posihologiji rada egzistira već skoro jedan vek,
uskoro zameni frazom «zahtevane organizacione karakteristike».

- Promene u dizajnu radnog mesta. Sve više i više organizacija se seli u

virtualne radne prostorije. Zaposleni najvećim delom posao obavljaju kod kuće i
od kuće, a u poslovne prostorije dolaze samo na sastanke ili nekom drugom
posebnom prilikom.

- Promene u osposobljenosti i demografskim obeležjima radne snage. Sve veće

učešće žena i starijih radnika na tržištu rada sa jedne i pretpostavljeni jaz između
njihovog postojećeg i zahtevanog stepena osposobljenosti, snažno će istaći temu
potrebe za obukama radnika.

Svaki od navedenih faktora je dovoljan da otvori pitanje o potrebi za promenom

selekcionih procedura, a svi oni zajedno ukazuju na neophodnost (K. Mej kaže
«radikalnog») redizajniranja našeg pristupa načinu na koji kroz postupak
selekcije obezbeđujemo radnike potrebne organizaciji. Šta bi trebalo raditi na
drugi način?

50
Jedna od glavnih promena se ogleda u tome što bi pojedince trebalo selektirati
za prijem u organizaciju ili tim, a ne za (određeni, precizno specifikovan) posao.
Sa poslovima, zadacima i tehnologijom koja se brzo menja, smanjuje se
stabilnost i trajnost nekakvih «tvrdo» propisanih zahteva posla. Npr. selektirati
nekog na bazi njegovog znanja određenog kompjuterskog programa u kome će
raditi ako bude primljen, već i sada svima izgleda prilično problematično ako
znamo da će taj kompjiterski program za nekoliko meseci ili godinu dana
najverovatnije biti unapređen ili zamenjen novim4. Umesto toga ima više rezona
selektirati nekog polazeći od pitanja da li može postati važan deo organizacije
koja raste i razvija se. Ili, ako već znamo da će neko, ako ga zaposlimo, raditi u
timu, njegove interpersonalne i komunikacione veštine bi trebalo da nam budu
bar podjednako važne koliko i uskostručne veštine i tome treba prilagoditi
selekcioni postupak.

Drugi način na koji možemo selekciju više vezati za organizaciju nego za

konkretan posao je da proširimo kriterijum tako da indikatori kriterijuma više
obuhvate i organizacijske i timske komponente. A to znači da moramo imati
tačne pokazatelje timskog učinka, individualnog doprinosa timskom učinku,
veze između individualnog učinka i uspeha organizacije...itd. Naravno, takav
pristup nužno povlači potrebu za promenom i na strani prediktorara. Neki od
indikatora koji se u ovakvom pristupu ističu kao ključni za generalnu
zapošljivost u budućnosti su: sposobnost učenja (obučivost), samostalnost,
sposobnost samomotivisanja, veštine timskog rada, prilagodljivost (Karson
1996)

Da li psihologija rada može odgovoriti izazovu promenjenog zahteva za

sadržajem selekcione procedure koje savremeni trenutak postavlja. Čini se, uz
sav oprez, da odgovor može biti pozitivan. Ovakav stav zasnivamo na već
izloženim činjenicama o kvalitetu široke lepeze savremenih alata koji se koriste
u postupcima selekcije koje je psihologija rada tokom vremena razvila. U
pregledu načinjenom pre desetak godina Lendi i saradnici (Landy, Shankster-
Cawley, & Moran 1995) izveštavaju o značajnom napretku na područiju
testiranja personalnih osobina, o sve stručnijoj i valjanijoj upotrebi intervjua, o

4
Jedna opaska lične prirode: Dok ispisujem ove redove (naravno, pišem u Word-u), ne
mogu da se ne nasmejem sećajući se situacije kada su me pre petaestak godina, kao
psihologa i totalnu neznalicu za tako složene tehničke sprave kakve su personalni
računari, kompjuterski eksperti iz firme u kojoj sam radio ubeđivali da sa Norton editora
– to je bio prvi tekst editor koji sam teškom mukom savladao, a koga se danas više niko
i ne seća, pređem na Word Perfect koji je po njihovom ekspertskom mišljenju bio
«konačno rešenje koje nikad neće biti prevaziđeno». I to sam nekako naučio...a onda
se pojavio Word...

51
sve širem korišćenju kompjutera ne samo u procesu obrade rezultata već i u
samom postupku testiranja... Kroz viši kvalitet selekcionih alata i povećanu
sposobnost da meri ono «O» u već pomenutoj formuli KSAO (Landy et.al,
1995) psihologija rada će biti u poziciji da adekvatno odgovori izazovu
budućnosti.

Dodatak: Praktični saveti

Kako se ponašati u situaciji kad vi budete testirani Preporuke koje slede

uglavnom se odnose na situaciju u kojoj će biti testirane vaše sposobnosti, ali je
više nego korisno pridržavati ih se u svakoj situaciji psihološkog testiranja:

 Budite smireni i najpažljivije slušajte uputstvo.

 Pažljivo pročitajte pisano uputstvo koje obično stoji na svakom testu.
Morate biti sigurni da tačno razumete šta se od vas traži da uradite.
 Svaki test sadrži par pitanja odn. zadataka za vežbu, nemojte ih slučajno
preskakati, “jer su laki i podrazumeva se da znate da ih uradite”.
 Pitajte osobu koja zadaje test za svaki detalj uputstva koji vam
eventualno nije jasan. Nemojte počinjati da radite sa idejom da će vam se
tokom popunjavanja testa stvari razjasniti.
 Ukoliko je reč o testu brzine, (a takvih je među testovima sposobnosti
najviše) gde je ograničeno vreme rada, to će vam u okviru davanja
uputstva biti rečeno. Zapamtite koliko se tačno minuta test radi i
kontrolišite svoje “prolazno vreme”, ali nemojte gledati na sat svakih
tridesetak sekudi, jer ćete tako rasipati dragoceno vrijeme.
 Radite brzo, ali ne brzopleto! Nastojte da uradite što više zadataka i zato
nemojte trošiti previše vremena na svakom pojedinačnom.
 Obično se testovi sposobnosti konstruišu tako da u njima težina zadataka
progresivno raste. Zato treba da radite po redu ne preskačući zadatke.
Ali ako na neko pitanje baš ne znate odgovor preskočite ga, budete li
imali vremena vratićete se na njega.
 Kod većine testova odgovori se ne upisuju u samu testnu svesku nego u
poseban list za odgovore. Zato jako pazite da vam se broj zadatka u
testnoj svesci poklapa sa brojem zadatka u listu za odgovore. Često se
događa da kandidat ne zna da odgovori na neko pitanje, pa ga preskoči,
pa onda ”u brzini”, odgovor na sledeće pitanje upisuje na to mesto,
pomjerajući tako za jedno mesto sve sledeće odgovore. Ocenjivač to

52
 prilikom pregleda ne može da zna i ishod je jako loš. Zato pazite,
nemojte da vam se to desi.
 Nemojte odgovarati nasumce. Testovi su tako konstruisani da je gotovo
nemoguće slučajno “pogoditi” tačan odgovor.
 Ako pogrešite, pa ispravite grešku, postarajte se da to jasno označite
kako onaj ko ocenjuje test ne bi bio u dilemi šta ste odgovorili.
 Ako je testiranje grupno, nemojte pokušavati da prepisujete. Prvo, zato
što testovi ne mere školsko znanje pa nema razloga da verujete da je
čovek ispred ili iza vas (koji je, da ponovimo, vaš konkurent) sposobniji.
Drugo, vi niste nestašno školsko dijete nego ozbiljna osoba koja traži
posao i više je nego neprijatno da vas opominju, ili čak isključe sa
testiranja.
 Ako završite pre isteka vremena nemojte predavati test nego još jednom
prokontrolišite svoje odgovore.

Literatura:

- Bruchon-Schweitzer, M.: Must one use graphology in personnel selection. In

C. Levy- Leboyer, M. Huteau, C. Louche, and J. Rolland (Eds.). RH: Les
Apports de la Psychologie du Travail. Paris: Editions d’Organisation, 2002.

- Carson, K.P., and Stewart, G.L.: Job analysis and the sociotechnical approach
to quality: A critical examination. Journal of Quality Management, 1, pp. 49-
64. 1996.

- CIPD, Recruitment Survey Report 14, June, Chartered Institute of Personnel

and Development. London, 2000.

- Gatewood, R. D., & Feild, H. S.. Human resource selection (5th Ed.). New
York: Harcourt. 2001.

- Jenkins A: Companies’ Use of Psychometric Testing and the Changing

Demand for Skills: A Review of the Literature Centre for the Economics of
Education, London School of Economics and Political Science. 2001.

- Landy, F.J., Shankster-Cawley, L., and Moran, S.K.: Advancing personnel

selection and placement methods. In Ann Howard, (Ed.), Frontiers of Industrial
and Organizational Psychology: The Changing Nature of Work. Jossey-Bass.
1995.

53
- May, K. E.: Work in the 21st Century: Implications for Selection, Industrial-
Organizational Psychologist 33. pp: 80 – 83. 1996.

- Neter, E., & Ben-Shakhar, G. The predictive validity of graphological

inferences: A meta-analytic approach. Personality and Individual Differences,
10, 737-745. 1989.

- Rafaeli, A., & Klomoski, R. J.: Predicting sales success through handwriting
analysis: An evaluation of the effects of training and handwriting sample
content. Journal of Applied Psychology, 68, 212-217. 1983.

7. RADNA KARIJERA

Reč karijera je sve više u upotrebi. Nekada izbegavana kao ideološki neprilična,
danas, sa prihvatanjem tržišne ekonomije i tržišta rada kao njenog sastavnog
dela, tema radne karijere i posebno upravljanja karijerom nameće se kao sve
aktuelnija. «On ima uspešnu karijeru...žrtvovao je karijeru da bi se posvetio
porodici... sve je podredila u karijeri... on je pravi karijerista - gazi preko svega
da bi postigao svoj cilj... « Mnogo puta smo čuli ovakve i slične izjave u kojima
se pominje karijera. Ali, šta je karijera, šta znači imati uspešnu karijeru. Sa
kojim problemima se suočava pojedinac u upravljanju vlastitom karijerom, a sa
kojim organizacija prilikom usmeravanja karijera svojih zaposlenih. Kako
pomoći sebi u izgradnji vlastite karijere. Zašto je sve ovo važno znati. To je
tema ovog poglavlja5.

5 Ovde se nećemo baviti pitanjima profesionalnih interesovanja i drugim faktorima od

značaja za izbor zanimanja koji u značajnoj meri determinišu smer radne karijere, jer
smo ih analizirali u poglavlju o profesionalnoj orijentaciji. Preporučujemo čitaocu da se
pre čitanja ovog poglavlja podseti pomenutog sadržaja, posebno teorijskih koncepata
Dž. Holanda.

54
 Kada proučite ovo poglavlje znaćete da odgovorite na pitanja:
- šta je radna karijera,
- zašto je karijera važna,
- šta su karijerni ciljevi, faze i platoi,
- šta je karijerni tok i kakve oblike može imati karijera
- ko je i zašto odgovoran za upravljanje karijerom
- koje su zamke «novog karijerizma»
- šta je «Peterovo pravilo»

Definicija radne karijere

Iza pojma radne karijere u literaturi se krije veliko šarenilo sadržaja. Pod
karijerom podrazumevamo zanimanje za koje smo školovani ali i opštu
progresiju u našem radu i profesionalnom životu tj. seriju, sekvencu, ili sled
poslova (i profesionalnih pozicija) koje obavljamo. Ona istovremeno predstavlja
i jedan od životnih ciljeva koji zadovoljavamo kroz posao ili seriju poslova.
Karijera može, ali ne mora biti vezana za organizaciju i može, ali ne mora biti
vezana za novac koji od rada stičemo. Ali mora biti vezana za individuu. Bez
čoveka nema karijere. I kao što su ljudi međusobno slični ali nikad potpuno
identični, tako nema ni dve identične karijere. Jedno od najširih određenja
karijere daju Her i Kramer navodeći da se pod tim pojmom podrazumeva čitav
životni stil koji uključuje radne i slobodne aktivnosti pojedinca. Karijera je
jedinstvena za svaku osobu, ona je dinamična i odvija se tokom čitavog života i
tiče se načina na koji osoba integriše svoje radne uloge (Herr & Cramer 1984.)

Važnost radne karijere

Karijera je važna zato što ona predstavlja čitav ljudski život u radnom okruženju
(Hall 1976). Nije preterano reći da ljudi tokom vremena postaju ono čime se
bave i da rad u začajnoj meri determiniše ukupan kvalitet života. Zato je bitan
kvalitet posla koji obavljamo, sklad između zahteva posla i naših profesionalnih
osobina i perspektivnost posla (a ne sama zaposlenost, kao takva). Važnost
karijere na sažeti, pomalo grub, ali veoma upečatljiv način izražava Manahan u
svetskom bestseleru posvećenom ovoj temi, doslovno kazujući:» Na
savremenom tržištu rada glupaci jure posao, a pametni jure karijeru» (R.
Manahan 2004).

Karijerni ciljevi

Cilj, uspeh u karijeri za različite ljude ima različito značenje. Za jedne je to –

biti direktor, ili bar rukovodilac nekog nižeg ranga, za druge visoka plata, za

55
treće sigurnost posla koji obavljaju. U istom smisu i izostanak pomenutih
postignuća ne doživljavaju svi ljudi kao karijerni neuspeh.

Karijerni ciljevi i karijerne orijentacije koje su usmerene na njihovo postizanje

mogu značajno varirati od pojedinca do pojedinca, kao i od kulture do kulture.
Evropski istraživači (npr. Derr & Laurent 1989) nalaze pet karakterističnih
karijernih ciljeva i njima saglasnih orijentacija. To su:
- težnja za promocijom (uzlazna mobilnost),
- postizanje sigurnosti (lojalnost firmi i osećanje pripadanja),
- biti slobodan (autonomija),
- posvećenost (uzbuđenje samim poslom), i
- težnja ravnoteži (nalaženje balansa između ličnog i porodičnog života)

Doživljaj uspešnosti ili neuspešnosti svoje karijere zavisi, dakle, od kriterijuma

na osnovu kojih je procenjujemo. Ljudi se mogu klasifikovati na osnovu ovih
kriterijuma koji zapravo predstavljaju samoprocenu sopstvenih motiva, talenata i
vrednosti i nazivaju se karijerna sidra (Shein 1978). Psihološka funkcija
karijernih sidara je da učvršćuju, vode, stabilizuju i integrišu karijerni put i da
omoguće unutrašnji psihološki oslonac za samoprocenu sopstvene uspešnosti (ili
neuspešnosti) u karijeri.

Prema vrsti karijernog sidra koje je za njih karakteristično ljudi se mogu

razvrstati u pet kategorija (Schein 1975, Feldman 1988):

1. Stručna (tehnička) kompetentnost kao karijerno sidro. Ljudi koji pripadaju

ovoj kategoriji pre svega su orijentisani na stručni razvoj. Za njih je uspeh
savladavanje sve većih stručnih izazova, a najveće priznanje da ih okruženje
smatra ekspertima u struci. Više vole da budu tehnički direktori nego generalni
direktori u firmi u kojoj rade. Uzbuđuje ih rad kao takav. Spremni su da zarad
izazovnog posla propuste promociju, ne vole da se bave rukovođenjem i
politikom firme. Nalazimo ih pozicijama istraživača, u tehničkim odeljenjima,
na pozicijama specijalista, konsultanata.

2. Upravljačka (menadžerska) kompetentnost kao karijerno sidro. Osobe iz ove

kategorije streme da razviju analitičke interpersonalne i emocionalne veštine
menadžera. Svoj uspeh mere na osnovu zarade, statusa i promocije. Vole da
rešavaju zamršene poslovne probleme, da utiču na druge zaposlene, da pokazuju
svoju profesionalnu snagu, da upravljaju. Streme ka tome da budu rukovodioci.
Preferiraju velike, prestižne firme.

3. Sigurnost i stabilnost kao karijerno sidro. Za osobe iz ove kategorije tipično je

konformističko ponašanje. Ne vole promene, ne vole da se ističu po bilo čemu.

56
Za njih je uspeh imati siguran i stabilan posao i dugoročnu karijeru u jednoj istoj
firmi. Mnogo im je važnije da je plata redovna i sigurna nego kolika je. Vole da
rade u velikim državnim firmama.

4. Kreativnost i preduzetništvo kao karijerno sidro. Osobe iz ove kategorije

uživaju u pokretanju sopstvenog biznisa i to im je osnovni kriterijum uspeha.
Neumorni su u kretanju sa projekta na projekt. Mnogo više vole da pokreću
posao ili da rade u malim firmama u razvoju, nego onim koje su veće i koje su
već organizovane na neki način.

5. Autonomnost i nezavisnost kao karijerno sidro. Ljudi koji pripadaju ovoj

kategoriji smatraju sebe uspešnim u meri u kojoj mogu da samostalno i
nesputano određuju svoj radni raspored, radne navike i stil života. Karakteriše ih
snažna želja za slobodom od organizacijskih ograničenja. Žele da rade po svom i
na svoju ruku. Izbegavaju da rade u velikim, naročito državnim firmama.

Faze razvoja karijere

Postoji više dobro utemeljenih i široko prihvaćenih teorijskih modela karijernog

razvoja. Jedan od najpoznatijih (Hall &Nougaim 1968) analizira korake
karijernog razvoja od početka profesionalnog rada do penzionisanja. U
zavisnosti od vrste posla, personalnih osobina i nekih organizacijskih i socijalnih
faktora trajanje svake od faza koje navodimo može varirati vrlo mnogo te je
nemoguće dati generalni zaključak o dužini svake od njih, ali je njihov redosled
konstantan.

Prva faza je faza ustoličenja. To je početni period ulaska u organizaciju,

adaptacije i dobijanja početnih priznanja za profesionalni rad.

Druga faza je faza napredovanja. U njoj dominiraju težnja za promocijom i

postignućem. Osoba se više ne zadovoljava time što samo «odgovara» poslu
koji radi. Želi da menja, napreduje. Potrebe za postignućem i dobijanjem
poštovanja od strane saradnika i rukovodilaca dominiraju.

Treća faza je faza održavanja. Početak ove faze obeležen je svešću da su

iscrpljene mogućnosti napredovanja i da lično i profesionalno potkrepljenje
treba tražiti u izvorima koji nisu vezani za poslovna postignuća. Za ovu fazu
karakterističan je otpor promenama i težnja da se zadrži status quo. Moguće su
adaptivne, konstruktivne reakcije (npr. fokusiranje na pomoć i podršku mlađima
u organizaciji), ali i nekonstruktivne, pa i destruktivne reakcije. Destruktivne
reakcije mogu biti usmerene protiv drugih (npr blokada napredovanja mlađih),

57
ali mogu biti i autodestruktivne (npr. alkoholizam, ili tzv. kriza srednjih
godina...)

Četvrta faza je faza penzionisanja. Njen nastanak predstavlja kraj radne karijere.
Ali ako posmatramo savremeni trenutak lako možemo videti da ne mora i da
često nije tako. Podsetimo da su do pre stotinak godina, ljudi radili dok se ne
razbole ili ne umru. Dvadeseti vek doneo je fenomen penzionisanja i čak ranog
penzionisanja kao raširenu pojavu koja sa sobom nosi niz psiholoških i
socijalnih izazova. Savremeni trenutak karakteriše činjenica da se sve veći broj
penzionera sa relativno očuvanom psihofizičkom konstitucijom pojavljuje na
tržištu rada, bilo zato što mora (zbog niskih penzija), ili zato što želi da radi.
Ova tema tek čeka ozbiljnu naučnu elaboraciju.

Oblici karijere

Iz savremene perspektive posmatrano pomenute faze razvoja karijere su tačne,

ali se pre svega odnose na tradicionalni opis karijere koji se tiče napredovanja u
jednoj organizaciji u smislu uspinjanja u njenoj hijerarhijskoj strukturi. Takvu
karijeru bismo mogli nazvati tradicionalnom ili birokratskom. Ali ona ne mora
nužno značiti uspon. Tako Šejn navodi tri osnovna pravca karijere: vertikalni
koji znači penjanje u hijerarhijskoj lestvici, radijalni, koji se odnosi na
približavanje i udaljavanje od centra moći u organizaciji i horizontalni koji znači
promenu poslova istog hijerarhijskog nivoa, a moguće su i alternative, tzv
dualna lestvica karijere (cit. prema Pržulj 2002.)

Karijera, međutim, kako pokazuje svakodnevna praksa, može imati i druge

oblike a ne samo birokratski u smislu da se odvija u okviru jedne organizacije.
Tako se govori o profesionalnoj karijeri koja nije vezana za napredak u
hijerarhiji organizacije nego za nivo društveno priznatih stručnih znanja i
veština, kao i preduzetničkoj karijeri kod koje nisu bitni ni napredak u hijerarhiji
ni znanja i veštine, nego kapacitet pojedinca da stvara nove vrednosti (Kanter
1989).

Karijerni platoi

Karijerni razvoj je vrlo, vrlo retko linearan kontinuiran tok profesionalnog rada
od početka do penzionisanja. Naprotiv, svakodnevno iskustvo nas uči da ga
najčešće karakterišu promene, zastanci, pa i nazadovanje, a zatim skokovito
napredovanje. Karijernim platoima se nazivaju faktori koji dovode do zastanka u
razvoju karijere. Njihov broj je vrlo veliki a priroda raznorodna. Mogu biti
vezani za osobu ili za neki aspekt radne situacije u kojoj se ona nalazi.

58
Feldman (1988) npr. Navodi sledeće tipove karijernih platoa:
- Neodgovarajuće sposobnosti i veštine,
- Nizak nivo potrebe za promocijom,
- Nedostatak unutrašnje motivacije za posao,
- Stres i sagorevanje,
- Nedostatka spoljašnjih nagrada (niska plata, nedostatak promocije),
- Spor razvoj firme6.

UPRAVLJANJE KARIJEROM

Razmotrićemo kako upravljanje karijerom izgleda iz perspektive pojedinca, a

kako iz perspektive organizacije. Posebno ćemo se pozabaviti problemima sa
kojima se individua suočava na početku karijere. Najzad izložićemo i niz
praktičnih saveta za uspešno upravljanje sopstvenom karijerom.

No pre toga želimo skrenuti pažnju na jedan novi i sve snažniji trend u pogledu
osnovnog sadržaja samog pojma upravljanja karijerom. Savremeno tržište rada
karakteriše velika nesigurnost i fluentnost. Firme se zatvaraju i otvaraju,
zaposleni lako prelaze od jednog do drugog poslodavca, a sami poslodavci love
na tržišu one koji im mogu doneti profit, ne libeći se da otpuste one koji to nisu
u stanju da čine. Dakle, i poslodavci i zaposleni čine poteze koji jasno pokazuju
da životna i radna orijentacija sublimirana u konceptu jedna-profesija-jedno-
zaposlenje-za-čitav-život odlazi u prošlost, u istoriju.

Sigurnost posla se danas više zasniva na znanju i veštinama (i spremnosti da se

stalno stiču nova znanja i veštine) nego na na dužini zaposlenja i lojalnosti
datom poslodavcu. U takvoj situaciji veština samostalnog upravljanja
sopstvenom karijerom postaje važna, ili skoro presudna za preživljavanje i
napredak na tržištu rada.

Zamke «novog karijerizma»

Pod upravljanjem karijerom ne podrazumevamo više samo pravljenje izbora i

donošenje nekoliko «važnih» odluka povezanih sa karijerom tokom radnog

6
Kako je svaki od od ovih faktora predmet analize u odgovarajućem poglavlju njima se
ovde nećemo šire baviti.

59
života, što je tradicionalno stanovište. Promenjena priroda savremenog rada pre
svega iziskuje da ljudi moraju preispitivati i vršiti intervencije u tok svoje
karijere mnogo češće nego što je to bio slučaj do pre samo par decenija. Uz to,
pomenuta fluentnost tržišta rada nalaže da se upravljanje karijerom ne
ograničava samo na firmu u kojoj pojedinac trenutno radi (da se karijera «gradi»
u okviru firme), već zapravo znači pruzimanje odgovornosti za kontrolu
sopstvenog profesionalnog razvoja povezano sa, ali i nezavisno, od trenutnog
posla i poslodavca.

Prihvatanje ovog novog stava prema upravljanju sopstvenom karijerom,

pomeranje fokusa sa čoveka-organizacije na nezavisnog profesionalca, ima puno
pozitivnih psiholoških posledica. Pomenućemo samo da neprihvatanje inercije i
stava čekanja da vreme učini svoje, nezavisnost i preuzimanje odgovornosti za
sopstvenu poslovnu sudbinu podrazumeva puno kritičkog samoispitivanja i
analize sopstvenih mogućnosti, profesionalnih vrlina i mana, ambicija i
aspiracija. Sve to jeste indikator lične zrelosti, samouverenosti, postojanja
unutrašnjeg lokusa kontrole.

Ima naznaka, međutim, da ovaj stav, vodi do seta novih problema na relaciji
čovek - organizacija koje je još pre dvadesetak godina anticipiran od strane
istraživača i nazvan «ja-pa-ja» karijerizam ili «novi karijerizam» (Feldman
1985).

On navodi sledeće najupadljivije negativne posledice «novog karijerizma»:

- Anticipatorno nezadovoljstvo. Ljudi mogu biti nezadovoljni svojim poslom, ne
zbog tradicionalnih faktora kao što su plata ili uslovi rada, nego zato što dati
posao ne predstavlja dobru odskočnu dasku za novi potez u karijeri.
- Niža posvećenost poslu i organizaciji. Zašto posvećivati pažnju i emocije
nečemu što je samo kratkoročni posao?
- Povećana fluktuacija. Ona može biti rezultat, ne samo povećanog
nezadovoljstva i niske posvećenosti, nego i verovanja da menjanje poslova
pokazuje ambiciju i dobro izgleda u radnoj biografiji.
- Neautentični međuljudski odnosi. Ljudi troše manje energije da bi se
međusobno upoznali ako očekuju da neće dugo raditi zajedno. Veze postaju
površnije, pliće i manje iskrene.
- Fokusiranje na upravljanje ličnim imidžom. Ljudi veruju da je važnije
izgledati, nego zaista biti dobar.

Pomenuti faktori se povezuju i podstiču egocentrično i, u suštini, nedovoljno

etično ili neetično ponašanje čiji je strateški uticaj na klimu, a vremenom i
kulturu organizacije nesporno negativan. Pojava ovog trenda, zbog problema
koje stvara u organizaciji, privlači sve veću pažnju istraživača. Ball (1997)

60
navodi da je na sceni model u kome individua uzima od organizacije sve što
može, a onda nastavlja dalje. Pržulj (2002) zaključuje da danas organizacije
postaju sve češće instrument za ostvarivanje individualnih profesionalnih
ciljeva, dok su nekad pojedinci služili kao instrument organizacionih ciljeva.

Na osnovu iznetog smatramo da ima osnova da konstatujemo da prisustvujemo

uspostavljanju novog tipa odnosa čoveka i organizacije čije će proučavanje tek
biti novi veliki izazov za nauke koje se bave ovom tematikom.

Upravljanje karijerom
iz perspektive individue

Kada novozaposleni uđe u organizaciju počinje proces organizacijske

socijalizacije koji bitno utiče na njegovu radnu karijeru i zato ćemo mu posvetiti
punu pažnju. Organizacijska socijalizacija se pre svega odnosi na upoznavanje
organizacijskih ciljeva, normi, vrednosti, poželjnog načina rada i ponašanja.
Novozaposlni mora da tačno nauči šta mu je posao, šta su prioriteti u poslu,
kako da se odnosi prema rukovodiocima, saradnicima, radnicima van njegove
radne grupe, kako da uskladi poslovni i privatni život.

Drugo, novozaposleni mora da razvije neohodna znanja i veštine specifične za

konkretan posao na koji je primljen. Mada je tačno da većina organizacija u
postupku selekcije proverava znanja i veštine kandidata za zaposlenje, vrlo su
retke situacije da novozaposleni ništa ne mora da uči da i odmah u potpunosti
može da samostalno obavlja posao na koji je primljen.

Treće, organizacijska socijalizacija obuhvata i određeni stepen prihvatanja

grupnih normi i vrednosti i tek kada novozaposleni jasno demonstrira da ih je
usvojio može očekivati otvorenost u interpersonalnim ralacijama sa saradnicima.

Prolazeći kroz ove procese pojedinac se suočava sa različitim problemima.

Obično prvi i najveći šok izaziva sudar sa notornom činjenicom da organizaciju
čine ljudi (sa svim svojim manama, predrasudama, stereotipnim uverenjima), i
to ljudi koji koji rade međuzavisne poslove. Doček koji sredina može prirediti
novozaposlenom ne mora, a često i nije topao, suportivan i kooperativan.
«Tvrda» inicijacija može imati različite varijetete i intenzitete, od zadirkivanja i
podsmevanja neznanju i neiskustvu, do kinjenja i zlostavljanja. Zbog toga nije
nikakvo iznenađenje da po pravilu mladi zaposleni imaju najniži nivo
zadovoljstva poslom.

61
Sa ovim je povezano i često za novozaposlenog bolno otkriće da tehnički dobra
rešenja nekog poslovnog pitanja koja on predlaže ne moraju biti prihvaćena od
strane onih koji donose odluke. Suprotno tome, ona mogu biti ignorisana,
podcenjivana i nipodaštavana samo zbog toga što dolaze od nekog ko je «juče
došao a već se pravi pametan» .

I sam posao odnosno znanje o tome šta i kako treba raditi može biti problem. Za
razliku od školskih, radni zadaci često nisu dobro definisani, a može izostati i
povratna informacija o tome kako je posao urađen što stvara dodatni stres.

Odnosi sa šefom su sledeći problem koji novozaposleni mora da reši. Radi se o

vrlo složenoj i za novozaposlenog izuzetno važnoj relaciji koju ovde ne možemo
iscrpno analizirati, ali nije preterana tvrdnja reći da je da je prvi šef kritični
faktor razvoja karijere. Pomenimo samo dva aspekta ove relacije: pitanje
primerenosti posla znanju i veštini novozaposlenog i pitanje sadržaja pojma
lojalnosti koji će novozaposleni usvojiti.

Šef može dodeliti posao koji je suviše komplikovan, težak, što vodi neuspehu i
frustraciji. Ili suviše lak, što vodi dosadi i padu motivacije. Dalje, nesporno je da
je lojalnost jedna od krucijalnih vrednosti za organizaciju. Ali šta to u praksi
znači? Šta se podrazumeva pod lojalnošću i kako se ona manifestuje. Uloga šefa
(koji za novozaposlenog personifikuje organizaciju!) je i tu presudna. Naročito
ako se stav rukovodioca ne poklopi sa predstavom o značenju lojalnosti sa
kojom novozaposleni ulazi u organizaciju. Jer za jednog šefa biti lojalan može
da znači jednostavno biti poslušan («radi kako ti se kaže»), za drugog može da
znači raditi što više («daj sve od sebe»), za trećeg može značiti - budi uspešan
(«moraš uspeti po svaku cenu»), za četvrtog lojalnost može značiti zaštitu
(«pokrij moje greške»), za petog - iskrenost («kaži mi sve, pa nek bude i loše»).

Naravno, u praksi se situacija može još više komplikovati jer kod jednog istog
rukovodioca u isto vreme mogu postojati više različitih, čak i međusobno
suprotstavljenih shvatanja, a uz to ona mogu biti nesaglasna sa proklamovanim
normama organizacije. Ukoliko želi da opstane na poslu i napreduje,
novozaposleni mora na pravi način dešifrovati šefovo shvatnje, prilagoditi mu se
(što je teško, ukoliko se ono razlikuje od sopstvenog), ili pokušati da ga promeni
(što je još teže).

Kako novozaposleni može prepoznati da je rešio ove, kao i ostale probleme koji
su pominjani u poglavlju o radnoj adaptaciji i zadovoljstvu poslom. Kako da zna
da se njegova karijera razvija u dobrom pravcu. Istraživači su saglasni (npr.
Schein 1978) da postoji nekoliko sigurnih znakova za ovo. To su pre svega

62
pozitivna ocena radnog učinka, i porast zarade. Zatim dobijanje novih
(složenijih) radnih zadataka. Najzad, tu je i pristup i sticanje uvida u
organizacijske tajne, učešće u ritualima inicijacije (zajedničkie vanradne
aktivnosti, proslave, druženja) i promocija (unapređenje).

Upravljanje karijerom
iz perspektive organizacije

Svest o važnosti ljudskog faktora je sve prisutnija u organizacijama. Zato je

logično da se upravljanje karijerama ne prepušta samo pojedincima, već se time
bavi i sama organizacija. Najčešće je ova tema u nadležnosti specijalizovanih
službi za upravljanje ljudskim resursima.Ovde ćemo se ukratko pozabaviti
osnovnim instrumentima koje organizacija koristi na ovom području.

Selekcija kandidata za zapošljavanje i upravljanja njihovim uvođenjem u

organizaciju je svakako prvi aspekt karijernih intervencija od strane
organizacije. Ovom temom ćemo se šire baviti u narednom poglavlju .

Upravljanje informacijama je sledeći važni aspekt upravljanje karijerom iz

perspektive organizacije. Radi se zapravo o dvosmernom procesu. Organizaciji
su potrebne informacije o zaposlenom, a zaposlenom su potrebne informacije o
organizaciji. Izuzetno je važno da organizacija razvije sistem putem koga će se
ta obostrana potreba zadovoljavati. Od interesa za organizaciju je da ima što više
podataka relevantnih za radni profil zaposlenog. To su podaci o veštinama i
radnom iskustvu zaposlenog, o njegovim postignućima i karijernim ciljevima, o
njegovom potencijalu za obavljanje novih složenijih, ili drugačijih poslova, o
njegovim ambicijama, aspiracijama. Ove informacije, prikupljane i čuvane na
validan način, redovno proveravane i ažurirane, predstavljaju ogroman kapital
koji organizaciju u značajnoj meri može zaštiti od potresa na tržištu rada (u
ovom slučaju mislimo i na samu organizaciju kao mikro tržište rada). Sa druge
strane, takođe je u interesu organizacije da na kvalitetan način zadovolji
prirodnu potrebu zaposlenog za informacijama koje se tiču njegove karijere: npr.
o tome kakva je stvarna ekonomska situacija organizacije i kakva je njena
perspektiva, kakve su mogućnosti za dobijanje boljeg radnog mesta, za stručno
usavršavanje, dodatne obuke itd.

Obuka zaposlenih, dakle planiranje, organizovanje i kontrola sticanja novih (ili

osvežavanja postojećih) stručnih veština, je naredni nezaobilazan instrument
kojim se organizacija koristi u usmeravanju karijernog razvoja zaposlenih. Ovaj
segment poslednjih desetak godina jako dobija na specifičnoj težini jer smo
svedoci izuzetnog ubrzanja, tj. skraćenja, vremena zastarevanja (naročito

63
tehnoloških), znanja i veština. Znanja i veštine sa kojima se posle završenog
obrazovanja ulazi u svet rada jednostavno vrlo brzo prestaju da budu dovoljne.
Ovaj trend je tako izražen da ne samo uspeh, nego i sam opstanak organizacije
postaje sve više zavisan od njene sposobnosti da dovoljno brzo usvoji i upraksi
implementira nova znanja. Pomenuti zahtev je postao do te mere imperativan da
se sve više , osim o konceptu permanentnog učenja tokom čitavog radnog veka
pojedinca (life-long learning), govori o organizaciji koja uči ili «učećoj
organizaciji», kao preduslovu preživljavanja na tržištu.

Novi poslovi, tj. raspoređivanje na nove poslove, je po mišljenju više istraživača

najvažnije sredstvo kojim se može usmeravati karijerni razvoj zaposlenih.
Dobijanje novih, naročito složenijih, izazovnijih, radnih zaduženja ojačava
veštine zaposlenog, podstiče ga da svoja znanja i veštine širi primenjujući ih na
nove situacije i rešavajući nove probleme, sprečava tehnološko zaostajnje
njegovih znanja, eliminiše osećanje monotonije i zasićenosti rutinom. Dodajmo i
da promena radnog mesta sprečava preveliku vezanost za jednog neposrednog
rukovodioca što je u smislu sticanja, očuvanja i razvoja osećanja nezavisnosti i
(profesionalne) zrelosti vrlo važno. Zbog toga je za organizaciju izuzetno bitno
da raspoređivanje zaposlenih ne prepušta slučaju i da umesto ad hoc, ili
iznuđenih rešenja, raspoređivanje bude deo celovitog sistema upravljanja
karijerama zaposlenih.

Feeback, povratna informacija radnom učinku je sledeće moćno sredstvo

upravljanja karijerom zaposlenih kojim organizacija raspolaže. Formalna
procena radnog učinka koja se obavlja u okviru godišnjeg razgovora je obrađena
u okviru poglavlja 9. i 10. i sve što je tamo rečeno jeste relevantno za ovu temu.
Ovde valja dodati samo to da, ukoliko organizacija želi da ovaj instrument
efikasno koristi mora obezbediti da zaposleni povratnu informaciju o radnom
učinku dobijaju mnogo češće nego što je to samo u okviru godišnjeg razgovora.

Rukovodioci, takođe, igraju važnu ulogu u upravljanja karijerom svojih

izvršilaca. Već smo istakli da je uloga (naročito prvog) šefa kritična za
usmeravanje i razvoj nečije karijere. Šefovi ne samo što ocenjuju radni učinak,
već (naročito ako su za to obučeni – što je zadatak organizacije) mogu pomoći u
planiranju i donošenju odluka o pravcu razvoja karijere zaposlenog, mogu
pružati, podsticaj, savet i podršku.

Peterovo pravilo, odnosno izgradnja sistema mera za izbegavanje delovanja

Peterovog pravila je instrument karijernog upravljanja koji je svakako
neophodan organizaciji. Kako podatke o Peterovom pravilu nismo uspeli
pronaći u domaćoj literaturi opisaćemo ga nešto iscrpnije. Reč je o teoriji
Lorensa Petera (1969) čiji ji osnovni postulat da zaposleni napreduje u

64
hijerarhijskoj strukturi organizacije sve do najvišeg nivoa svoje kompetencije, a
onda, zahvaljujući uspešnosti na tom nivou, biva promovisan na još jedan nivo
iznad toga, na nivo za koji je nije kompetentan. I tu ostaje!
Kako Peter kaže: «U hijerarhiji svaki zaposleni teži da napreduje do nivoa svoje
inkompetencije».
Ukoliko broj zaposlenih koji su nekompetentni za poslove koji obavljaju,
naročito ako je reč o rukovodiocima, dostigne kritičnu masu, posledice mogu
biti pogubne za organizaciju.

Ovo se ne mora odnositi samo na situacije raspoređivanja (napredovanja) na

teže, složenije, već jednostavno, na drugačije poslove. Proizvodni radnik koji
zbog toga što je stručan, vredan, disciplinovan, jednom rečju dobar, biva
unapređen na mesto predradnika, a onda poslovođe, je dobar primer za to. Ako
je unapređenje usledilo samo na osnovu pomenutih kvaliteta, može se desiti da
organizacija umesto dobrog radnika dobije lošeg poslovođu, jer jednostavno ta
pozicija zahteva drugačije osobine, znanja i veštine od onih koje je radnik
pokazao i na osnovu kojih je promovisan. Iz ličnog iskustva iz sveta rada
možemo posvedočiti o nekoliko desetina slučajeva sa kojima smo bili upoznati,
kada je zbog delovanja Peterovog pravila organizacija umesto dobrog stručnjaka
dobila lošeg menadžera.

Kako da se organizacija bori protiv delovanja Peterovog pravila. U prvom redu

potrebno je širiti svest o njegovom negativnom delovanju. Dalje, jedan od
načina može biti uzdržavanje od promovisanja zaposlenih sve dok oni sami ne
pokažu i dokažu da poseduju osobine koje ih čine kompetentnim za
raspoređivanje na nove poslove. Ovaj pristup ima svoju lošu stranu zbog toga
što je vrlo inertan i što se može desiti da pojedinac nikad ne pokaže da ima neke
osobine zato što ih njegov tekući posao jednostavno ne traži. Čini se zato da je
produktivniji aktivniji pristup sistematskog praćenja i selektiranja ( i po potrebi
dodatnog obučavanja) kandidata za promociju kao što se to čini sa eksternim
kandidatima za zaposlenje. Uz to neophodno je razviti i u praksi zaista
primenjivati sistem interne mobilnosti zaposlenih koji uključuje i silazak po
hijerarhijskoj lestvici, a ne samo uspon.

Praktični saveti
za upravljanje karijerom

Iz obilja stručne, ali i popularne literature koja postoji o ovoj temi može se kao
zajednički imenitelj izvući nekoliko praktičnih saveti koji, uzeti zajedno,
predstavljaju elemente srategije upravljanja sopstvenom radnom karijerom.
Predstavićemo ih i ukratko komentarisati.

65
- Razvoj osnovnih karijernih kompetencija. Postoji stara izreka da samo
korov niče sam od sebe, a da bi bašta uspevala mora se u njoj raditi.
Tako je i sa karijerom. Ni ona ne biva sama od sebe. Potrebno je stalno
raditi na ličnom rastu i razvoju, na usavršavanju veština postavljanja
ciljeva, planiranja, rešavanja problema. Te aktivnosti predstavljaju
osnovu za primenu ostalih elemenata upravljanja sopstvenom karijerom.

- Sistematsko prikupljanje informacija i razmatranje opcija pre donošenja

odluka. Potrebno je da nađemo pravu ravnotežu između sebe i posla. Za
to je potrebno ne samo pošteno sagledati i oceniti sebe, nego i prikupiti i
proceniti informacije o svim opcijama (dobrim i lošim) koje posao nudi.
Ovo je potrebno činiti kontinuirano, dakle ne samo prvi put kada biramo
zanimanje i organizaciju u koju ćemo ući, nego tokom celog radnog
veka.

- Nalaženje dovoljno izazovnog prvog posla. Naš prvi posao snažno utiče
na buduću karijeru i kada ga analiziramo treba da ga procenjujemo ne
samo kratkoročno (kolika je plata, koliko je mesto rada udaljeno od
mesta stanovanja...itd) nego dugoročno, kolike nam strateške karijerne
mogućnosti pruža. Često je mudrije prihvatiti skromnije plaćen posao
koji otvara perspektivu, nego juriti za kratkoročnom zaradom. Setimo se
Manahanove izjave o glupacima i mudracima koju smo naveli na
početku ovog poglavlja.

- Postavljanje visokih ciljeva. Ovo je opšte mesto koje se kao savet i

preduslov svakog uspeha već može naći i u šarenim časopisima koji uz
velike slike i malo teksta obilato i (o)lako nude recepte o tome kako
živeti. Ali, mali komentar je potreban, zbog toga što ljudi često
nedovoljno razmišljaju o celini sintagme »visoki ciljevi», fokusirajući se
na ono – visoki, a zanemarujući drugu reč – ciljevi. Nesporno je da treba
biti ambiciozan, da treba imati visoke aspiracije, jer to jeste gorivo
motivacije da se postignuće realizuje. Ali šta je sa drugom rečju: ciljevi.
Ređe se govori o tome kako oni moraju biti definisani. Jer, ne sme se
smetnuti sa uma da nije svaka želja, ili pusta želja, ma koliko jaka bila, –
cilj. Da bi nešto bilo cilj mora zadovoljiti određene kriterijume, mora biti
specifikovano, merljivo, dostižno, oročeno, realistično. Samo
postavljanje visokih ciljeva koji zadovoljavaju ove kriterijume može
pomoći u razvoju karijere.

- Svest o tome da je «vođenje politike» neizbežno u organizaciji. Naš rad

se odvija, a naša radna karijera razvija u realnom okruženju, u

66
 organizaciji. A organizaciju čine ljudi, sa svim svojim vrlinama i
manama. Ne možemo zbog toga izbeći da sa njima ulazimo u razne vrste
odnosa, uključujući i nesporazume i konflikte. Setimo se reči velikog
pisca: «Pakao – to su drugi». Zato, ako već moramo, birajmo saveznike i
vodimo neizbežne bitke pažljivo, rukovodeći se glavom i strateškim
interesima, a ne srcem i trenutnom situacijom. Čuvajmo sebe od drugih,
ali i druge od sebe. Ovim pitanjima ćemo se šire baviti u poslednja dva
poglavlja i za čitaoca će biti korisno da se upozna sa praktičnim savetima
koje smo tamo dali.

- Razvoj i održanje mobilnosti. Nigde nismo potpisali da ćemo do groba

biti u jednoj te istoj firmi baveći se jednim te istim poslom.Treba držati
otvorenim širok mogući set profesionalnih opcija. To znači sticanje
iskustva u različitim oblastima. Zato treba naći pravu meru između
dostizanja nivoa specijaliste u jednom uskom područiju i šireg praćenja
neke (ili nekih) profesionalnih oblasti.

- Nalaženje mentora. Treba se potruditi da razvijemo dobre prijateljske

odnose sa nekima od ljudi od kojih možemo puno da naučimo. Šef nije,
niti mora biti, jedina osoba u organizaciji koja može pomoći u vašoj
karijeri. Svaki dokazani stručnjak, ili iskusniji rukovodilac može igrati
ulogu mentora: ponuditi dobar savet, dati informaciju, poslužiti kao uzor
i model za vaš razvoj, u krajnjoj liniji pružiti podršku i prijateljstvo.

- Shvatanje važnosti lične etike. Bez obzira na to koliko ste moralni i

koliko moralni nastojite da budete, tokom karijere ćete doći u situaciju
moralnih dilema. Nastojte da tada, pod pritiskom trenutne situacije ne
učinite nešto za šta znate da je pogrešno. Nastojte da uvek mislite o
svojim dugoročnim interesima. S vremena na vreme razmislite o etičkom
aspektu odnosa između vas i organizacije u kojoj radite, npr. o vašem
shvatanju lojalnosti, o ravnoteži između vašeg stepena požrtvovanosti i
onog što od organizacije dobijate...itd. .

- Uključivanje porodice u planiranje karijere. Ljudi najčešće nisu sami

već žive u porodičnom okruženju. Kako karijera utiče na čitav život
pojedinca, dakle i na porodični život, dobro je radi uspostavljanja
harmoničnog odnosa između radnog i porodičnog aspekta, uključiti
članove porodice u razmatanje odluka u vezi sa radnom karijerom. Ovo
je posebno važno u situaciji kada su oba supružnika zaposlena.

- Priprema alternativnih planova. Nasuprot naših preciznih karijernih

planova, mogu se desiti razni neočekivani događaji i zrelo je i odgovorno

67
 ukoliko unapred razmatramo i različite scenarije reagovanja na različite
moguće buduće situacije. Recesija, promene tehnologije, promene na
tržištu rada, mogućnost gubitka posla zbog prodaje, ili zatvaranja firme,
da ne pominjemo set personalnih razloga, od zdravstvenih promena, pa
na dalje, sve su to mogući, manje ili više verovatni scenariji budućnosti i
valja biti za njih pripremljen. Dodajmo da ta priprema nikako ne treba da
se odnosi samo na loše, ili katastrofične scenarije, već da je u
mentalnohigijenskom smislu i zdravo i lepo i korisno da ona obuhvati i
pozitivna iznenađenja.

- Kontinuirano samoprocenjivanje i reprocenjivanje. Periodično, a to

znači relativno često, svakih par meseci, a ne svakih par godina, suočite
se sa sobom. Pošteno i beskompromisno. Ali isto tako sistematično i
analitično - razmotrite činjenice, a ne fikciju. Procenite svoju
profesionalnu poziciju. Gde ste, kako ste, kuda idete, da li se krećete u
pravom smeru i pravom brzinom. Koji su kratkoročni, a koji
srednjeročni problemi koje morate da rešite i ciljevi koje treba da
postignete. Da li su oni u skladu sa vašim dugoročnim profesionalnim
ciljevima. Napravite ambiciozne, ali realno dostižne planove i definišite
rokove za njihovo ostvarivanje, a onda sami kontrolišite da li ih
postižete. Zapamtite, vaša karijera nema većeg prijatelja nego što ste to
vi sami. Brinite o njoj.

Rezime

Radna karijera je jedinstven sled profesionalnih poslova, pozicija i uloga koje

pojedinac ima tokom svog radnog veka i koji u značajnoj meri određuje kvalitet
celukopnog njegovog života. Karijera svake osobe prolazi kroz različite faze i
može imati različite oblike. Ona može, ali ne mora biti vezana za (jednu)
organizaciju. Za različite ljude cilj, uspeh u karijeri ima različito značenje.
Razvoj karijere nije kontinuiran proces koji linearno teče od početka do kraja.
Zbog različitih faktora (personalnih, organizacijskih, socijalnih) karijerni razvoj
može biti zaustavljen ili preusmeren. Odgovornost za upravljanje karijerom leži
i na pojedincu i na organizaciji u kojoj radi.

68
Literatura:

Ball B. & Jordan M.: An open learning approach to career management and
guidance, British Jurnal of Guidance & Cuonselling 25. (p. 507 – 517) 1997.

Derr C. B. & Laurent A. : The Internal and external career: A theoretical and
cross-cultural perspective. In M. Arthur, D. Hall & B. Lawrence (eds.),
Handbook of career theory, Cambridge Un. Press. Cambridge 1989.

Feldman D. C: The new careerism: Origins, tenets and consequences. The

Industrial Psychologist 22. (p. 39 - 44) 1985.

Feldman D. C.: Meaning careers in organizations, Foresman, Glenview Scott.

1988.

Hall D.T.: Careers i Organizations, Goodyear Publishing, Santa Monica CA

1976.

Hall D. & Nougaim K.: An examination of Maslows need hierarhcy in an

organizational setting. Organizational Behavior and Human Performance 3. (p.
12 - 35) 1968.

69
Herr E. L. & Cramer, S. H.: Career Guidance And Counseling Through The Life
Span - Systematic Approaches, Little, Brown & Company, Boston, MA 1984.

Kanter R.M.: Careers and the welth of nations: A macro perspective on the
structure and implications of career forms. In M. Arthur, D. Hall & B. Lawrence
(eds.), Handbook of career theory, Cambridge Un. Press. Cambridge 1989.

Peter. L, Hull R.: The Peter Principle: why things always go wrong.: William
Morrow & Company, Inc., New York, 1969.

Pržulj Ž.:Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih

preduzeća, Beograd 2002.

Rowan Manahan: Where is my Oasis? Vermillion 2004.

Schein E.:How «Career Anchors» Hold Executives to Their Career Paths,

Personnel 52. (p.11-24) 1975.

Schein E.: Career dynamics: matching individual and organizational needs.

Reeding MA Addison-Wesley Publishing 1978.

9. ADAPTACIJA RADNE SREDINE

Nekad važna dilema da li treba prilagoditi čoveka radu ili obratno je pod
uticajem nauke i spoznaje o čovekovim psihofizičkim osobinama bila otklonjena
tako da je ostala jedino logična i pravilna postavka koja zahteva prilagođavanje
rada čoveku. Prilagođavanje čoveka radu spada u područje osposobljavanja,
obrazovanja i stručnog nadopunjavanja.
Ergonomija je nauka koja proučava radnu sredinu i radne uslove s gledišta
uticaja na radni učinak zaposlenih. Ergonomsko uređenje radnog mesta je
odgovarajuće prilagođavanje sredstava za rad, radne sredine i ostalih uslova za
rad, što radniku obezbeđuje dobar osećaj, prijatnu radnu sredinu, optimalno
korišćenje fizičke i umne energije i samim tim postizanje najboljih radnih
rezultata.
Ergonomsko uređenje radnog mesta je racionalizacija rada obzirom na čovekove
mogućnosti i znači prilagođavanje mašina i sredstava za rad čovekovim
mogućnostima; isto tako znači uvođenje takvih načina rada (tehnologija rada)
koje najviše odgovaraju tehničkim sredstvima i uređenje klimatskih prilika,

70
kako bi ove povoljno uticale na osećanja radnika, čime se njihova produktivnost
povećava.
Osnovni zadaci ergonomije su:
 Racionalno oblikovanje sredstava za rad
 Uređenje mikroklime
 Racionalna konstrukcija sedišta
 Osvetljenje
 Upotreba boja
 Buka i ostali šumovi
 Vibracije na radnom mestu
 Monotonija rada
 Odmori za vreme rada
 Radne smene
 Uređenje radnog vremena
 Organizacija radnih operacija.

Racionalno oblikovanje sredstava za rad

Osnovna gledišta oblikovanja sredstava za rad odnose se na njihov oblik, težinu,
dužinu i obim. Ovde se radi o utvrđivanju optimalnog oblika sredstava sa kojima
će biti moguće obezbediti veću efikasnost rada, pri najmanjem utrošku energije i
što većoj bezbednosti.

Uređenje mikroklime
Kada se radi o mikroklimi u radnoj sredini od osnovnog značaja je temperatura,
relativna vlažnost i brzina, odnosno strujanje vazduha. Vrednosti ovih
parametara su različite u pogledu na vrstu posla (rad u kancelariji, laki rad pri
stajaćem/sedećem položaju tela, teški poslovi, rad u vrućem podneblju…) i ako
nisu ispoštovani, utiču na smanjivanje radnog učinka i povećanje broja radnika
sa profesionalnim obolenjima.

Racionalna konstrukcija radnih površina i sedišta

Radne površine i sedišta moraju da budu oblikovani tako da su prilagođeni
merama delova tela. Radni sto mora za vreme rada da omogući dobru vidljivost,
efikasan prijem i upotrebu sile pri stabilnom i što udobnijem telesnom položaju.

71
Osvetljenje
Uređenost pravilnog osvetljenja na radnom mestu je od suštinskog značaja za
radnika i za preduzeće. Kod pravilne osvetljenosti, to pogotovo važi za poslove
gde je potrebna velika preciznost, radni učinak se jako povećava, jer nema senki
i odblesaka. Zato je potrebno obezbediti jednako osvetljenje radnih mesta i
prostora sa što manje bleštanja i njihanja izvora svetlosti, s pravilnim stepenom
refleksije između tavanice, zidova, predmeta, nameštaja, zavesa i podova.U
praksi se pokazalo da je za osvetljenje koje obezbeđuje dobru vidljivost
potrebno kombinovati fosforescentno osvetljenje i svetlost na žici, čiji je spektar
sličan sunčevom.
Pravilnim osvetljenjem radnog mesta smanjuje se zamorenost, povećava se
produktivnost, smanjuje se škart i broj nesreća na radu.

Upotreba boja
Boje imaju specifično psihološko dejstvo. Svaka radna situacija zahteva
specifične boje. To zavisi od osvetljenosti i namene prostora. U opštem smislu,
govorimo o hladnim i toplim bojama, o uznemirujućim i umirujućim, itd. Boje
mogu imati i emotivni značaj. Plava asocira na nebo i na racionalnost, žuta je
svetla i podseca na Sunce i stimulativna je, crvena je simbol životinja, pokreta,
vrućine i borbenosti, narandžasta je žuta i crvena zajedno, tamni prelivi vuku ka
tlu, svetli su laki i dižu se u visine. Visok plafon bi trebalo da je taman, a nizak
da je bele boje. Boje takođe imaju i simboličke tj. signalne funkcije. Po ISO
standardima, cevi sa hladnom vodom su obojene zeleno, sa vazduhom - plavo,
sa gasom - žuto, sa parom - crveno. Crvena boja je po pravilu znak upozorenja
ili zabrane. Zelena boja je znak da se funkcija pravilno izvršava, znak
dopuštanja i oslobođenja.

Buka i vibracije
Buka štetno utiče na osećanja čoveka i umanjuje njegovu produktivnost. U
težim slučajevima prouzrokuje privremeni ili trajni gubitak sluha. Oštećenja
takve vrste ubrajamo medju teža, jer čovek izgubi deo svojih radnih sposobnosti.
Kakva će oštećenja prouzrokovati buka zavisi od različitih objektivnih faktora
(npr. intenzivnost iste, trajanje, spektar frekvencija itd.) i takođe subjektivnih
faktora, koji zavise od čovekovih odnosa prema izvoru buke i radnog zadatka
koji obavlja. Do oštećenja sluha dolazi kod prekoračivanja graničnih vrednosti
buke od 85 dB. Buku prate po pravilu i vibracije koje isto tako neugodno utiču
na čovečije telo. Ako je frekvencija vibracija blizu frekvencija čovekovog tela,
dolazi do rezonancije koja deluje na čoveka zamarajuće i ograničava ga u radu.

72
Vibracije sprečavamo tako što izolujemo izvor vibracije i oslabimo povezivanje
sa čovekom ugrađivanjem elemenata koji buku guše.

Monotonija rada
Raščlanjivanje radnog procesa na pojedine, manje sastavne delove - radne
operacije, koje radnik ponavlja ceo radni dan, obično dovede do monotonije.
Monotoniju ne možemo izjednaciti sa umorom, jer kod monotonije se ne radi o
nemogućnosti organizma da nastavi da radi, već je u pitanju psihička
nespremnost da se nastavi sa radom. Monotonija je zasićenost radnika poslom,
kada je organizam fizički još uvek sposoban da nastavi sa radnim aktivnostima,
a ipak je spremnost čoveka za rad usahnula. Monotoniju možemo samo
delimično da premostimo češćim odmorima. Pored toga su nam na raspolaganju
i drugi načini, kao npr. proširivanje radnih zadataka, menjanje radnih mesta,
uvođenje muzike itd.

Odmori za vreme rada

Da bi sprečili zamor kod radnika, moramo da organizujemo odmore. Pre nego
što odredimo prikladno vreme za odmor moramo obaviti temeljne analize u kom
delu radnog vremena se kod pojedinih grupa radnika ili pojedinih delova javlja
zamorenost. Najpouzdanije rezultate ćemo dobiti stalnim praćenjem kretanja
radne efikasnosti. Pošto smanjivanje efikasnosti (pored zamorenosti) mogu da
prouzrokuju i drugi razlozi, moramo, pored podataka o produktivnosti unutar
radnog vremena, poštovati i način organizacije rada. Na umor nas upozorava
kvalitet proizvoda (količina škarta) i broj nesreća na radu koje su često
najočigledniji izraz pojave zamorenosti. Odmori mogu da budu aktivni ili
pasivni u različitom vremenskom trajanju.
Radne smene
Radne smene proizilaze iz potreba radnog procesa, mada se mogu prilagoditi i
bioritmu radnika. Organizujemo različite načine rada u smenama i o prikladnosti
smena pitamo i radnike, posavetujemo se i sa medicinom rada, koja prati
zdravstveno stanje naših radnika. Na osnovu pridobijenih podataka možemo da
uredimo satnice rada po smenama koje najbolje odgovaraju radnicima. Ovaj se
problem javlja pre svega u situacijama kada radni proces teče 24h/dan preko
cele nedelje.
Uređenje radnog vremena
Radno vreme se u preduzećima uređuje godišnjim planom rada koji određuje
takođe i dnevnu prisutnost na poslu. Prilagođavanje radnog vremena radniku i
njegovim željama je jedan od težih zadataka, pre svega zavisi od obostrane

73
pripremljenosti na zajednički dijalog koji obično dovodi do obostrano
prihvatljivog rešenja.
Organizacija radnih operacija
Operacije radnog procesa su raščlanjene sa ciljem da bi radnik mogao da se
specijalizuje za jednu od operacija i na taj način dostigne visok kvalitet rada
iako je praksa pokazala da na taj način dolazi do monotonije koja smanjuje
kvalitet rada. Radnike kod kojih je došlo do monotonije, počeli su da
osposobljavaju za više radnih operacija, što posledično, omogućuje kruženje po
radnim mestima. To dovodi do pozitivnog učinka na radnika pod uslovom da je
pri tome potrebno poštovati individualne mogućnosti radnika i njegovo
mišljenje.

UMOR

Umor je pojava koju posmatramo sa različitih gledišta, iako za nju postoji samo
jedan objektivni dokaz, a to je smanjivanje radnog učinka s gledišta proizvodnje,
odnosno smanjivanje mogućnosti za obavljanje određenog rada.
Sa zdravstvenog stanovišta, umor je pojava koju prati ceo niz procesa unutar
organizma (mlečna kiselina) koji umanjuju njegovu otpornost i sposobnost. Sa
gledišta radnika, zamorenost je doživljaj nelagodnosti, bezvoljnosti i neprijatne
iscrpljenosti.
Zamorenost se ustanovljava preko:
 Smanjivanja radnog učinka
 Promene u delovanju organizma
 Subjektivnog osećaja zamorenosti.
Sva tri elementa se združuju u krajnji rezultat koji se pokazuje u smanjivanju
mogućnosti za obavljanje određenog rada.
U zavisnosti od vrste rada, razlikujemo telesnu i umnu zamorenost. Na području
telesne zamorenosti, kod teških poslova, javlja se iscrpljenost, koja se ogleda u
tome da radnik posle nekog određenog vremena nije više sposoban da obavi ni
jednu više operaciju, odnosno rad automatski prekida. Kod lakših ili srednje
teških poslova pojavljuje se difuznost, koja se izražava kao osećaj telesne
nelagodnosti. Za umni zamor su karakteristični zasićenost, odnosno dosada i
umor, koji je posledica prenapornog rada i izražava se kao nesanica, gubitak
apetita i trešenje ruku, itd.

Znaci umora

74
Umor ima svoje znake, odnosno pokazatelje umora po kojima ga
ustanovljujemo. Ovi znaci se pokazuju pri radu na čoveku ili njegovoj psihi.
Razlikujemo objektivne i subjektivne znake zamorenosti.
Objektivni znaci umora su:
 Pad kvaliteta i količine proizvoda;
 Porast broja grešaka pri radu;
 Nepredvidljivi prekidi u toku rada i odmori;
 Kolebanje u brzini izvođenja rada i kvaliteta;
 Smanjivanje i loša usklađenost pokreta.

Subjektivni znaci umora su:

 Negativan odnos prema radu;
 Nezainteresovanost za rad;
 Želja da se rad prekine;
 Niži oblici znanja i ponašanja;
 Rad postaje dosadan;
 Pad sposobnosti opažanja, mišljenja i razumevanja;
 Razdražljivost;
 Konfliktne situacije.

Načini odstranjivanja i sprečavanja umora

U industriji je prvi i glavni zadatak kako zadržati produktivnost, odnosno
umanjiti umor koji je osnovni uzrok pada produktivnosti. Među načine i
sredstva za sprečavanje, odstranjivanje ili smanjenje umora spadaju:
 Odmor
 Uzimanje hrane
 Upotreba raznih stimulatora
Odmor je najjednostavnije sredstvo pomoću koga se organizam ponovo vraća u
normalno stanje. Pri normalnom toku rada, najprikladniji odmor je onda kada
radnik dostigne najviši stepen produktivnosti, odnosno malo pre nego što se
pokažu znaci zamorenosti. Teže je odrediti prikladno trajanje odmora, jer
predugi odmor prouzrokuje pad radne efikasnosti isto tako kao i prekratak, jer
zamorenost nismo otklonili.
Važnije od dužine odmora kod sprečavanja zamorenosti je broj pauza i njihova
forma. Ispitivanja su pokazala da efikasnost raste ako u toku radnog vremena
ima više kraćih odmora od po nekoliko minuta, jer su ovi odmori dovoljno dugi

75
da se delimično odstrane raspadnuti proizvodi mišićnog rada. Poseban značaj
takođe ima i forma odmora. Neko vreme je važilo da odmor mora biti aktivan,
iako to zavisi od vrste zamorenosti; ako se radi o umora posle fizičkog rada,
aktivan odmor nije prikladan, a ako se radi o umoru posle umnog rada, aktivan
odmor se preporučuje.
Najviši oblik odmora predstavlja spavanje koje je forma pasivnog odmora i
namenjen je pre svega potpunom ili celokupnom odstanjivanju zamora iz
organizma. Spavanje obično nastupi između dva radna vremena. Traje od tri do
deset sati dnevno i zavisno je od čovekovog organizma, od njegove starosti i
prirode posla.
Za vreme rada, u organizmu radnika se potroše razne materije koje su mu
potrebne za život i rad, pre svega se potroši njegova energija. Da bi obnovio
manjak energije i ponovo zadobio prikladnu radnu efikasnost, radnik mora da u
organizmu nadoknadi materije koje nedostaju. Ove materije su pre svega šećer i
neki vitamini, koji se nalaze u takvoj hrani, koja mu za najkraće vreme
nadomesti manjak energije i u telu iskorišćene materije.
Stimulatori su oni činioci koje uzimamo ili upotrebljavamo da bi nam umanjili
ili za kratko vreme odstranili osećaj zamorenosti. Po načinu delovanja na
čovekovo telo, delimo ih na:
 Hemijske;
 Fiziološke i
 Psihološke.

Hemijski stimulatori obično ne odstranjuju običnu zamorenost, već samo njen

osećaj. Kada popije, čovek je živahan i sposoban da radi još neko vreme, mada
je zbog toga trajanje zamorenosti po takvom radu neprimereno duže. Ova
sredstva deluju kao osvežavajući napitci i dosta su poznati. To su, na primer,
kofein i razne tablete. Ako ova sredstva stalno uzimamo, dolazi do kvarova u
organizmu i takođe do duševnih smetnji.
Fiziološki stimulatori su prirodniji i obično su povezani sa odmorima. Radi se o
takvim procesima koji odstranjuju raspadnute proizvode probave na jednoj
strani, a na drugoj strani poboljšavaju rad organizma. Poznati fiziološki
stimulatori su: umivanje i tuširanje hladnom vodom (povećava se stimulacija),
masiranje mišića (istiskivanje raspadnutih proizvoda probave mišića u krvi),
duboko udisanje čistog vazduha (oksidacija raspadnutih proizvoda) i disanje
čistog kiseonika.
Psihološki stimulatori su oni koji se vezuju za radnikov odnos prema radu.
Obično su posledica delovanja motivacije. Psihološki motivatori su: pohvale,
takmičenja, saradnja, plate, itd. Za njih je karakteristično da u telu prouzrokuju

76
najekonomičnije iskorišćavanje energije. Telo troši energiju na najracionalniji
način. Razumljivo je da se pod takvim uslovima zamorenost pojavi tek pred kraj
radnog vremena ili se uopšte ne pojavi.
10. MALADAPTACIJA RADNIKA

Pasivizacija, apentizam, fluktuacija, interpersonalni sukobi, razna

psihosomatska oboljenja, povrede na radu...itd, su pojave koje u većoj ili manjoj
meri opterećuju svaku organizaciju. Ovi fenomeni koji se u psihologiji rada
obično obuhvatno nazivaju radnom patologijom, najčešće predstavljaju
manifestacije narušenog odnosa između čoveka i posla koji on obavlja. Oni
predstavljaju indikatore loše prolagođenosti (maladaptiranosti) radnika na radnu
situaciju u kojoj se nalazi.

Pre nego što opišemo proces njihovog nastanka moramo jasno razdvojiti dva
stanja koja se u praksi često neopravdano poistovećuju. To su stanja
neprilagođenosti (neadaptiranosti) i loše prilagođenosti (maladaptiranosti).
Neadaptiranost predstavlja «ulaznu veličinu», stanje na početku procesa
prilagođavanja, kada je čovek tek došao u organiizaciju. Najčešći rezultat
procesa prilagođavanja je adaptiranost. Međutim, u izvesnom broju slučajeva,
zbog razloga i na način koji ćemo opisati, dolazi do deformisanja ovog procesa i
on poprima tok koji kao rezultat ima «izlaznu veličinu» koja se može
okarakteristati kao stanje maladaptiranosti ličnosti na radnu situaciju.

Dakle, neprilagođenost se ne može izjednačavati sa lošom prilagođenošću. U

prvom slučaju osnovni psihički proces je primanje informacija različitih vrsta,
radnik je u stanju očekivanja, realativno je pasivan, upija utiske, znanja, interne
norme ponašanja, običaje. Za razliku od toga maladaptirana osoba (kao i
adaptirana) aktivna je, odnos recepcije informacija i produkcije ponašanja se
menja u pravcu povećanja aktiviteta, osoba je uspostavila odnos sa radnom
situacijom.

A kakva je razlika između adaptivnih i maladaptivnih formi ponašanja? Drugim

rečima postavlja se pitanje kriterijuma po kome se veliki broj različitih
manifestnih formi reagovanja ličnosti na sadržaje radne situacije može razvrstati
u ove dve klase.

Odgovor nije jednostavan jer se u nekim slučajevima u zavisnosti od toga da li

se određeni oblik ponašanja ocenjuje iz pozicije pojedinca ili pozicije
organizacije, mogu izvući dijametralno suprotni zaključci o adaptivnosti ili
maladaptivnosti jedne te iste forme reagovanja. Zato smatramo da je
najkorektnije kao kriterijum koristiti: uticaj koji neka forma ponašanja ima na
radnu sposobnost date osobe. One reakcije koje za posledicu imaju očuvanje

77
postojećeg nivoa radne sposobnosti, ili uvećanje tog nivoa jesu adaptivne
reakcije. Svi oni oblici reagovanja koji dovode do smanjenja, potencijalnog
smanjenja ili neutralisanja radne sposobnosti jesu maladaptivne forme
ponašanja.

PROCES NASTANKA MALADAPTIVNIH FORMI PONAŠANJA

Prvi korak: frustracija

Kako nastaju maladaptivne forme ponašanja? Prvi element kauzalnog lanca koji
dovodi do njihovog stvaranja i njihov «okidač» jeste frustracija koju pojedinac
doživljava u radnoj situaciji. Neki faktor (ili više njih) koji postoji u radnoj
situaciji, deluje narušavajuće na spremnost osobe da radi i na njen odnos prema
radu. U literaturi koja tretira ovu problematiku može se naći opis većeg broja
različitih faktora frustracije. Svi oni mogu se razvrstati u tri grupe:

 Problemi vezani za ličnost

 Problemi vezani za posao
 Problemi vezani za socijalno-radnu situaciju

Problemi vezani za ličnost odnose se na sve one psiho-fizičke karakteristike

koje su relevante za uspešno obavljanje posla a koje u konkretnom slučaju nisu
usklađene sa zahtevima posla. Čovek čije su intelektualne sposobnosti značajno
ispod, ili iznad, nivoa koji njegov posao iziskuje, nedovoljno vešt početnik na
poslu koji traži razvijenu psihomotornu sposobnost ili majstor koji je prinuđen
da radi jednostavan posao, introvert koji obavlja posao koji zhteva česte
kontakte sa ljudima...sve su to primeri slučajeva kada su karakteristike ličnosti
neprimerene zahtevim posla i kada se zbog te neprimerenosti rađa frustracija
koja negativno deluje na odnos pojedinca prema poslu koji obavlja.

Pod problemima vezanim za posao podrazumevaju se problemi vezani za uslove

rada, a zatim i problemi vezani za efekte rada. Fizički uslovi rada, mikro klima,
tehnička organizacija posla, kao i finansijski, statusni i drugi efekti koje posao
donosi, takođe mogu biti uzrok frustracije.

Najzad, širok skup različitih potencijalnih faktora osujećenja vezan je za

socijalno-radnu sredinu. Neadekvatno neposredno rukovođenje, poremećeni
međuljudski odnosi u grupi u kojoj pojedinac radi, loša organizacija rada,
nevođenje računa o «pratećim» potrebama radnika kao što su ishrana i
prevoz...itd, mogu prouzrokovati poremećen odnos ličnosti prema radu.

78
Drugi korak: nezadovoljstvo

Bez obzira na vrstu, karakteristike i nivo opštosti faktora, ili događaja koji je
izazivač frustracije, reakcija osujećene ličnosti je nezadovoljstvo. Frustrirana
osoba je nezadovoljna osoba. Glavni objekat na koji se usmeravaju negativne
emocije je naravno izvor osujećenja (ali najčešće nije i jedini). U situaciji kada
je izvor frustracije opštijeg nivoa, pa je njegov uticaj na osobu posredan (npr.
neke odluke uprave koje čitave grupe zaposlenih stavljaju u inferioran položaj),
kao i u slučajevima kada je osujećenje sasvim specifično i konkretno, ali je
njegov intenzitet takav da ozbiljno ugrožava ličnost (npr. žestok sukob sa
neposrednim rukovodiocem posle koga ovaj koristi svaku priliku da
«zagorčava» rad) stvaraju se pogodni uslovi da se nezadovoljstvo sa osnovnog
uzroka frustracije širi i na druge sadržaje radne situacije (među kojima je
svakako najbitniji sam posao koji pojedinac obavlja).

Ovaj proces ostvaruje se delovanjem složenih mehanizama projekcije (ukoliko

je izvor osujećenja neka osobina same ličnosti), senzibilizacije i generalizacije.
Među navednim mehanizmima, kada je u pitanju proces širenja nezadovoljstva,
smatramo da je dominantan proces senzibilizacije, tj. pad frustracione
tolerancije ličnosti koje je već doživela neko osujećenje.

Ako se kao kriterijum podele prihvati vrsta (i efekti) reakcije na frustraciju onda
je situacija osujećenja tačka na kojoj se proces prilagođavanja ličnosti na radnu
situaciju deli na dva uža relativno nezavisna toka. Veći broj ljudi uspeva da na
frustraciju odgovori na adaptivan način. Manji broj pojedinaca, međutim, u
takvoj situaciji razvija niz međusobno uslovljenih psihičkih fenomena koji kao
krajnje efekte na pojavnom nivou imaju forme ponašanja koje smo
okarakterisali kao maladaptivne i koji su u ovom trenutku predmet našeg
interesovanja.

Treći korak: negativni stavovi

Ličnost koja je frustrirana i koja je zvog toga nezaovoljna formira negativne

stavove prema izvoru osujećenja. Negativni stavovi u ovom slučaju nisu ništa
drugo do racionalizacije, tj. kognitivna elaboracija emotivno obojenog sadržaja.
Nastaju kao posledica potrebe ličnosti da sebi i drugima osmisli, obrazloži svoje
nezadovoljstvo. I ovde, kao i kod širenja nezadovoljstva, deluju mehanizmi
senzibilizacije i generalizacije ali je sada dominantan ovaj drugi. Ti mehanizmi
potenciraju razvijanje negativnih stavova prema drugim sadržajima radne
situacije, a pre sevega prema samom poslu koji pojedinac obavlja. Jer posao je
osnovni razlog boravka u radnoj situaciji, po značaju i vremenu koje zauzima,

79
on je dominantna aktivnost individue i zbog toga se upravo na odnos čoveka
prema poslu neposredno i posredno reflektuju gotovo svi uticaji kojima je on u
radnoj situaciji izložen.

Četvrti korak: pad motivacije

Posledica stvaranja negativnih stavova prema poslu je pad motivacije za rad.

Ako motive odredimo kao konativne psihičke instance, kao pokretače aktivnosti,
onda se stanje niske motivacije za rad može okarakterisati kao nizak nivo
kvaliteta i kvantiteta rada, uslovljen nedovoljnom aktivnošću, nedovoljnom
angažovanošću pojedinca. Uzrok ove nedovoljne angažovanosti je negativan
stav prema poslu, stav koji je nastao kao posledica nezadovoljstva izazvanog
frustracijom, bez obzira da li je izvor frustracije vezan direktno, ili indirektno za
posao koji individua obavlja.

Stanje niske motivacije za rad ima za posledicu nezainteresovanost za posao,

nezalaganje, dakle nizak radni učinak. Ovakvo ponašanje dovelo bi, međutim,
ličnost u opasnost da bude izložena čitavom nizu negativnih posledica. Da
navedemo samo neke: mogućnost da izgubi postojeći nivo zarade, gubitak
profesionalnog i društvenog ugleda, dobijanje etikete neradnika, dolaženje u
sukob sa saradnicima naročito ako je posao takav da zahteva neposrednu
saradnju više učesnika ( kao što su neke proizvodne organizacije gde čak postoji
i zajednička, grupna norma, tako da svi članovi grupe trpe posledice
nedovoljnog angažovanja pojedinca), zatim, u svakoj organizaciji postoji manje
ili više institucionalizovan sistem sankcija za pojedinca koji se tako ponaša...itd.

Sve ovo u individui stvara tenziju koja se može opisati često upotrebljavanom
frazom da je hroničan nerad isto toliko naporan kao i težak rad. Zbog toga se
ponašanje koje predstavlja punu manifestaciju niske motivacije za rad, u svom
ogoljenom obliku, u praksi retko može videti. Niska motivacija za rad se zato,
delimično menjajući svoju prirodu, najčešće transformiše u takve pojavne forme
koje su prihvatljivije i za socijalno – radnu sredinu i za ličnost. Tako nastaju
pasivizacija, paramedicinska bolovanja,apsentizam i drugi, po svojoj prirodi
maladaptivni oblici ponašanja. Ovakva ponašanja, upravo zbog toga što dovode
do delimičnog suzbijanja tenzije koju stvara niska motivacija za rad nazvali smo
odbrambene reakcije.

Poslednji korak: maladaptacija

Vrsta odbrambene reakcije zavisi od osobina ličnosti, od njenog položaja i uloge

u organizaciji i od vrste posla koji obavlja. Introvertni submisivni
administrativni radnik, nemotivisan za posao, verovatno će se pasivizovati.

80
Proizvodni radnik koji radi na pokretnoj traci, i koji zbog prirode posla mora da
radi zadatim tempom ispoljavaće svoju nemotivisanost kroz česte izostanke,
paramedicinska bolovanja, itd. Poremećen odnos na relaciji ličnost – posao
može, u slučajevima kada izostanu ove «odbrambene reakcije» imati za
posledicu i teže narušavanje psihofizičkog integriteta individue. Tipični primeri
ove vrste su razne neurotične promene, čir na želucu, povrede na radu, itd.

Zaključujući, želimo da istaknemo da smo se ovde nastojali da opišemo

dominantni kauzalni lanac nastanka maladaptivnih formi ponašanja ličnosti u
radnoj situaciji. Treba, međutim, dodati da frustracija može dovesti do razvoja
nekih od maladaptivnih oblika reagovanja a da pri tome relacija ličnost – posao
ostane nenarušena. Isto tako je sigurno da se ovi oblici ponašanja mogu razviti i
potpuno nezavisno od ovde opisanog procesa. Majka malog deteta npr. može
često izostajati sa posla, a da pri tome ima veoma pozitivan stav prema radu.
Ovakav i slični slučajevi nalaze se izvan opisanog koncepta.

Da donjoj shemi je u cilju rezimiranja opisani koncept grafički prikazan:

Spremnost za rad

Frustracija

Nezadovoljstvo

Negativni stavovi

Pad motivacije za rad

81
 Maladaptivne forme ponašanja

Dodatak:
Ilustracija maladaptivnih formi ponašanja. apstentizam fluktuacija i stres na
radu.

APSENTIZAM - izostanci sa posla:

Izraz apsentizam podrazumeva sva odsustvovanja sa posla; kako opravdane tako

i neopravdane odsutnosti sa posla. Apsentizam u preduzeću je usko povezan sa
organizacijskom klimom. Zašto? U vremenu radnog procesa dolazi do
međusobne interakcije među vrednostima, vizijom, ambicijama, ciljevima i
interesima preduzeća i radnika.

Pojavljuju se razni problemi-problemske situacije, koje je potrebno rešavati u

obostaru korist. Način rešavanja problemskih situacija je zavistan od stategije
rukovođenja radnika u preduzeću i od sposobnosti rukovodilaca za vođenje
ciljno usmernih intervjua (ciljno usmereni intervjui znače, da je razgovor
usmeren na rešavanje nastale problemske situacije, ka cilju ga usmerava onaj,
koji vodi intervju-obično je to rukovodilac).

Od načina rešavanja problemskih situacija, koje su posledica organizacijske

klime u preduzeću, zavisi zadovoljstvo radnika u preduzeću. Zadovoljstvo
radnika ima najveći uticaj na razna odsustvovanja sa posla. Navedena
problematika predstavlja deo kadrovske politike u preduzeću, koja u načelu
planira profesionalni put pojedinca u preduzeću. Radnik, koji ima odgovarajući
posao, ima zagarantovanu socijalnu sigurnost, ima osećaj, da je njegov rad i
učinak u radu ocenjen, stvara kod radnika osećaj pripadnosti preduzeću i
odgovoran odnos prema radu u preduzeću. Taj radnik neće izostati sa posla zbog
neopravdanih ili mogućih razloga, već izključivo u slučaju opravdanog razloga.

Apsentizam podrazumeva sve odsutnosti sa posla kao što su: odmori, bolovanja,
seminarski odmori, neopravdani izostanci sa posla, korišćenje plaćenog i
neplaćenog vanrednog odmora i ostale mogućnosti opravdanih ili neopravdanih
odsustva sa posla.
Odsustva sa posla delimo na:
 Izostanke zbog bolesti i nesreća i

82
  Samovoljni izostanci.
Takve odsutnosti sa posla je moguće smanjivati sa boljom organizacijom posla,
sa većim naglaskom na sigurnost i zdravlje u radu i sa poboljšanjem
organizacijske klime u preduzeću.

Na osnovu analize uzoraka odsutnosti sa posla, u kadrovsku politiku preduzeća

uključene su zabrane, koji utiču na smanjenje odsutnosti sa posla. Razlog je taj,
da zbog izostanaka sa posla preduzeće gubi veliki broj radnih sati, što utiče na
učinak i posledično na ekonomske rezultate preduzeća. Rezultati preduzeća
imaju posledičan uticaj na socijalnu sigurnost radnika i na njihov ekonomski
položaj, što znači, da se međusobna interakcija između preduzeća i radnika
nikada ne završava, zato svako preduzeće mora posvetiti puno znanja i
angažovanosti baš kadrovskom području ili području ophođenja sa ljudskim
izvorima.

Najproblematičnija je odsutnost zbog bolovanja, koja traje 1-3 dana i često se

pojavljuje u ponedeljak ili danima posle praznika, mada je očigledno, da se radi
o samovoljnim izostancima sa posla.

FLUKTUACIJA

Fluktuacija radnika znači odlaske i dolaske radnika, koje prati kadrovska služba.
Razlozi fluktuacije su različiti, pre svega je problematična preterano visoka i
nulta fluktuacija.

Visoka fluktuacija znači, da je veliki broj radnika otišao iz preduzeća i da je bio

veliki broj takođe novo primljenih radnika. Kada dođe do slučaja, da iz predzeća
odlazi veliki broj radnika, potrebno je analizirati uzroke odlazaka.Razlozi visoke
fluktuacije mogu biti: nejasna budućnost preduzeća, slabi međusobni odnosi,
odnos rukovodstva prema zaposlenima, slabi uslovi u radu, niske plate, slabe
mogućnosti napredovanja i usavršavanja itd. Navedeni razlozi neposredno utiču
na organizacijsku klimu i na zadovoljstvo radnika. Pre svega sposobni i
perspektivni kadrovi, imaju ličnu viziju profesionalnog razvoja, brzo
proveravaju mogućnosti i prilike na tržištu rada i traže novo zaposlenje koje im
to omogućava.

Visoka fluktuacija je povezana takođe sa visokim troškovima: troškovi traženja

novih kadrova, zdravstveni pregledi pre sklapanja radnog odnosa, ispit iz
sigurnosti u radu, uvođenje u rad, niži učunak u radu i veća mogućnost grešaka
u vremenu uvođenja u rad, usavršavanje, radna odeća itd.

83
Kao što visoka fluktuacija negativne ima posledice, takođe, ih ima niska
fluktuacija. Razlog je pre svega taj, da su u radnoj sredini svi postupci ustaljeni,
standardizovani, radnici svoj posao obavljaju rutinski, nove ideje se retko
pojavljuju. Ako želimo biti produktivni trebamo nove ideje, kreativno i
stvaralačko mišljenje, fleksibilnost, zato kažemo, potrebno je uvek angažovati
nove saradnike, koji donose takođe nove ideje i nov način razmišljanja.

STRES NA RADU
Stres je mentalno i fizičko stanje koje je posledica opažene ugroženosti ili
zahteva, koji za pojedinca nisu samo od perifernog značaja. Ukratko rečeno,
stres je stanje napetosti, kako mentalne, tako i fizičke.
Postoje tri vrste simptoma stresa: ponašajni (npr. gubitak interesa za saradnju),
fiziološke ili zdravstvene teškoće (kardio-vaskularni problemi, digestivni
problemi, dermatološke reakcije) i emocionalne teškoće (npr. anksioznost,
agresija, depresija). Za sindrom stresa su karakteristične sve tri vrste nabrojanih
simptoma.
Zašto dolazi do stresa, objašnjavaju nam teorije o stresu. Pomenućemo četiri.
One proizilaze iz pretpostavke da u slučaju poznavanja mehanizma nastanka i
delovanja stresa možemo predvideti programe kojima bismo mogli da
kontrolišemo i redukujemo stresne situacije.
Teorija kritičnih životnih događaja, čiji su autori Holmes i Rahe, govori, da
možemo u životu svakog pojedinca predvideti nekoliko događaja koji će na
njega uticati stresno (npr. smrt bračnog druga, razvod, gubitak slobode, smrt
bliskog rođaka, teška nesreća, bolest, invaliditet, gubitak službe,
penzionisanje…). Ovi događaji predstavljaju univerzalne izazivače stresa.
Teorija proizilazi iz pretpostavke da svaka promena tera čoveka na
prilagođavanje, adaptaciju i zasta je potrebna određena energija. Autori misle da
će pojedinac razviti onoliko stresnih simptoma, koliko će biti veća zajednička
stresna vrednost događaja u određenom vremenu.
Teorija usklađenosti osobe i radne okoline, čiji je autor French, se razlikuje od
pređašnje u tome da događaji u okolini, sami po sebi, ne predstavljaju
univerzalne izazivače stresa - njihova stresna vrednost zavisi od percepcije
pojedinca i samih izazivača stresa. Percepcija se, pored toga što se odnosi na
stresne faktore u okolini, odnosi takođe i na percepciju sopstvenih mogućnosti i
motivacije. Ova teorija izlaže da do stresa dolazi onda, kada percipiramo znatne
razlike između zahteva okoline i naše sposobnosti da odgovorimo na te zahteve.
Pri tome je uslov da u slučaju nemogucnosti da se da adekvatan odgovor, dolazi
do većih posledica po pojedinca.

84
Konsitucijska teorija stresa, čiji su autori Friedman i Roseman, kaže da, imamo
ljude različitih predispozicija za doživljavanje stresa. U pogledu na sklonosti
ljudi za doživljavanje stresa, razlikuju tri tipa ličnosti: tip A, tip B i tip C
ličnosti. Za tip A ličnosti je karakteristična izuzetna želja za dostignućima,
takmičenje, agresivnost, nestrpljivost, jaka želja za kontrolom okoline, stalno su
u vremenskom tesnacu, intenzivna gestikulacija, govorljivost, preopterećenost
svojom profesionalnošću, premotivisani su, ponekad napadni i
neprijatni….Suprotno, za tip B ličnosti je karakteristična smirenost,
promišljenost, manja impulsivnost, prijemljivost za mišljenja drugih, strpljenje i
neagresivnost….Većina ljudi nalazi se između ove dve krajnosti i njih nazivamo
tipom ličnosti C. Prema tome, ova teorija ističe lične karakteristike pojedinca,
pre svega želju za kontrolom okoline. Tip A bi bila lična struktura, koja u sebi
nosi stresne predispozicije, koje izazivači stresa aktiviraju.

11. PROCENA RADNE USPEŠNOSTI

Svako preduzeće i danas doživljava brze i dinamičke promene, koje se događaju

u organizaciji i u njenoj sredini (konkurencija, nove tehnologije, promene u
ekonomskom sistemu itd.). Te promene zahtevaju, da preduzeća neprestano
prilagođavaju svoje ciljeve novim izazovima. I još više. Preduzeća moraju te
izazove prihvatiti i odmah ih preoblikovati u razvojne ciljeve. Menadžment i
zaposleni moraju u potrebnim odnosno nužnim promenama videti pre svega
razvojnu priliku.
Takvo razumevanje ciljeva preduzeća diktira, da preduzeće mora izabrati
primeran način rukovođenja, s kojim može slediti dostizanje ciljeva i planiranje
delatnosti za njihovo dostizanje.
Na postignuća u preduzeću utiču:
 organizacijski činioci
 činioci sredine i
 orijentacija preduzeća u pojedinačnom društvu.
Organizacijski činioci su veličina preduzeća, organizacijska struktura, strategija,
način rukovođenja itd. U činioce sredine spadaju dinamika sredine, značaj
oblasti, politička situacija, obdarenost prirodnim izvorima itd. Činjenice

85
orjentacije preduzeća su izabrane strategije razvoja preduzeća, koje se mogu
temeljiti na raznim rezultatima kao što su: inovacije, konkurentnost,
mogućnosti preuzimanja rizika, mogućnost započinjanja novih aktivnosti itd.
Očuvanje konkurentnosti dugoročno zahteva, da moramo dostignuća preduzeća
neprestalno meriti i upoređivati sa dostignućima drugih, pre svega
konkurencijskih organizacija (bench marking).
U ovom poglavlju ćemo više pažnje posvetiti merenju uspešnosti u radu. Neki
radnici su više, drugi manje uspešni u svom radu, zato moramo njihove rezultate
meriti ili oceniti s namerom, da bi mogli da ih stimulišemo za dostizanje boljih
rezultata rada.

NORMA
Radnika možemo stimulisati na osnovu njegovog učinka, koji možemo izmeriti
sa isprobanom metodom, koja se temelji na merenju njegovog rada. Normom
možemo meriti radni učinak svugde gde, postoji kvantitet rada odnosno gde
možemo da brojimo prozvode, delove i poluproizvode, merimo količinu
materijala itd. Radnik je stimulisan na osnovu količine obavljenog posla – na
osnovu postignute norme.
Postavlja se pitanje kako postaviti normu, da bi bila stimulativna za radnike i da
pozitivno utiče na njihov učinak. Tada ne smemo zaboraviti na kvalitet
proizvoda: radnik može mnogo prebaciti normu, mada, ako nije takođe
postignut kvalitet proizvoda, radnika ne možemo stimulisati, jer je svojim radom
napravio više štete nego koristi.
Za izračunavenje norme imamo na raspolaganju dve metode:
 metoda prosečnog učinka i
 metoda studije vremena i pokreta.
Sa metodom prosečnog učinka određujemo normu na osnovu postizanja
prosečnih razultata grupe, metoda je jednostavna i gruba i upotrebljiva tamo,
gde se proizvodi brzo menjaju. Zbog svoje jednostavnosti i nepreciznosti je
opterećena velikim brojem grešaka.
Više je precizna metoda studije vremena i pokreta. Suština te metode je merenje
vremena, koje je potrebno za obavljanje pojedinačne operacije. Tada je važno,
da radnik upotrebi svoje znanje tako, da sa minimalnim brojem pokreta i sa
minimalnim naporom u najkraćem periodu završi određen proizvod. U tu svrhu
pokušavamo proces izrade proizvoda analizirati u pojedinačnim operacijama,
koje su potrebne za njegovo završavanje. Zatim merimo vremena pojedinačnih
operacija i ta vremena na kraju saberemo i tako dobijemo potrebno vreme za
završavanje proizvoda. Tom vremenu zatim dodamo takođe vreme lične potrebe

86
radnika (npr.: užina). Norma se tako sastoji iz potrebnog vremena za
završavanje i izradu proizvoda i vremena za lične potrebe radnika.

OCENE RADNE USPEŠNOSTI

U mnogim primerima radni učinak ne možemo izmeriti normativima, nego ga
možemo samo oceniti. Ocenjujemo rezultate rada radnika, njegovo zalaganje u
radu, preciznost, samoinicijativnost, kreativnost itd. Na taj način pokušavamo
zaključiti, kakav je učinak pojedinačnog radnika u razultatima preduzeća. Zato
što rezultate rada ocenjuju nadređeni – rukovodioci, direktori, potrebno je
izabrati metode, koje u najvećoj mogućoj meri izključuju greške i sa druge
strane permanentno usavršavamo rukovodioce za tu svrhu.
Greške, koje se mogu pojaviti kod ocenjivanja:
 Greška centralne tendencije je greška, kod koje ocenjivač ocenjuje
na ocenjivačkoj skali oko srednje vrednosti. Problem je, da taj način
ocenjivanja ne omogućuje podelu dobrih radnika od loših.
 Greška blagog ocenjivanja najstaje onda, kada ocenjivač da svim
radnicima dobre ocene i među njima nema značajne razlike.
 Greška haloefekta je najraširenija greška. Kod te greške su
postignuća radnika ocenjujemo pod uticajem opšteg utiska, koje
imamo o njemu. Slične greške možemo izbeći, ako imamo konkretno
izrađena merila.
 Greška prilagođavanja konkretnom uzorku je greška, koja nastaje
zbog prilagođavanja ocena opštoj ravni sredine, u kojoj ocenjujemo
dostignuća pojedinačnog radnika.
 Logička greška je ona, kada ocenjivač jedno značenje određuje pod
uticajem drugog, jer misli, da su logično povezani. Ako na primer
ocenjivač oceni visoku usavršenost za jednu činjenicu, visoko će
oceniti takođe njegovu sposobnost za drugu činjenicu, što znači, da su
činjenice međusobno povezane.
 Greška prvog utiska je greška, koju napravi ocenjivač na osnovu
prvog utiska o radniku, ne obazirući se da li je u nastavku radio dobro
ili loše.
Te greške se mogu u velikoj meri smanjiti:
 ako ocenjivač dobro poznaje radnika;
 ako ocenjivač dobro poznaje posao;
 ako ocenjivač dobro poznaje metodu ocenjivanja, koju smo upotrebili
kod ocenjivanja;

87
  ako ocenjivač poznaje samog sebe i greške, koje može da napravi.
U svetu su se razvile prevashodno dve velike grupe metoda vrednovanja rada:
 Globalne ili sumarne metode: metoda rangiranja i metoda klasifikacije
i
 Analitičke metode: skale mišljenja.

Kod globalnih ili sumarnih metoda vrednovanja rada na osnovu kvalitativnih

upoređenja zaključujemo o razlikama u kvalitetu među različitim poslovima.
Nakon ovih metoda rada ne upoređujemo po unapred dogovorenom kriterijumu,
nego na osnovu globalnog osećaja za razlike među njima.
Sa metodom rangiranja ocenjujemo radnu uspešnost radnika od najvrednijeg i
najzaslužnijeg do najlošijeg i onog koji se najmanje trudi. Metoda je
odgovarajuća, onda kada moramo oceniti najviše 30 radnika, koji obavljaju isti
posao. Zato kod ocenjivanja radne uspešnosti radnika, koji obavljaju razne
poslove, upotrebljavamo metodu klasifikacije. Suština te metode je, da radnike
razvrstamo u određene rezrede, od kojih svaki predstavlja neki nivo radne
uspešnosti. Što više razreda oformimo, više se vidi razlika u uspešnosti
pojedinačnih ranika.
Analitičke metode ili tačkaste metode su dobile ime po načinu izražavanja
rezultata – sa tačkama. Jedna od metoda je takođe lestvica mišljenja. Suština te
metode je, da svaki radnik ima određene navike i osobine, čiji odraz su veće ili
manje radne uspešnosti. Ocena radnikovih radnih i moralnih kvaliteta je ujedno
takođe ocena njegove radne uspešnosti. Te kvalitete unesemo u odgovarajuće
ocenjivačke liste, s tim, da ocenjivači ocene radnika kao pojedinca po tim
karakteristikama. Svaka karakteristika ima više nivoa, koji su izraženi u
brojevima. Kada se oceni svaka karakteristika poeni se saberu i dobijemo ocenu
radne uspešnosti pojedinačnog radnika.
U poslednje vreme se razvijaju takođe metode za ocenjivanje radne upešnosti
menadžera kao na primer:
 metoda “ odozdo nagore” i
 “metoda 360 stepeni”
 ocenjivački intervju.

Suština metode “odozdo na gore” je, da nadređenog ocenjuju podređeni. To

ocenjivanje se odvija na osnovu anonimnih upitnika, koji opisuju menadžerske
osobine menadžera kao pojedinca. Rezultati se upotrebljavaju pre svega za
potrebu zaključivanja potreba usavršavanja i dobijanju povratnih informacija o
radu menadžera.

88
Poslednjih godina se sve više upotrebljava “metoda 360 stepeni”. Već samo ime
govori, da je onaj koga ocenjuju ocenjen iz svih uglova. Kod ocenjivanja
dostignuća po ovoj metodi sarađuje pretpostavljeni menadžer, podređeni i
saradnici, mogu se uključiti i spoljašnji saradnici, stranke: nabavljače i
naručioce, zavisno od svrhe ocenjivanja.Sa ovom metodom dobijamo povratne
informacije o radu i ponašanju menadžera, koje se temelje na dve pretpostavke:
 povećava se samopouzdanje menadžera: kako vidimo samog sebe i
kako nas vide drugi
 povećava se samopouzdanje rukovodioca sa svrhom dobrog rada u
budućnosti.
Intervju ocenjivanja vodi nadređeni s namerom, da se u razgovoru ocene
dostignuća proteklog rada saradnika i postave usmerenja za rad u budućnosti.
Intervju je sistmatizovan, što znači, da je određen sadržaj intervjua ocenjivanja i
da se za razgovor moraju pripremiti rukovodilac i saradnik. Treba pripremiti:
 Podatke iz kadrovske arhive, koji uključuju takođe podatke o
obrazovanju radnika
 Podatke (zabeleške) o obavljenim individualnim razgovorima o
specifičnim problemima, i
 Podatke o predhodnim ocenama radne uspešnosti radnika putem
sistema nagrađivanja i putem izvođenja godišnjih razgovora.

12. GODIŠNJI RAZGOVOR

Godišnji razgovor je jedan od metoda rada sa zaposlenima. Godišnji razgovor je
kontinuiran, pripremljen i usmeren razgovor između šefova i saradnika. To je
prilika da šef i zaposleni razvijaju poverenje, saradnju, da razmene važne
informacije i očekivanja koja imaju, kao i da potraže one izvore zadovoljstva pri
radu, koji bi poboljšali efikasnost, organizaciju i međjusobne odnose. I da se na

89
kraju razgovora dogovore o obrazovanju i o mogućnostima daljeg
profesionalnog puta.
CILJ GODIŠNJIH RAZGOVORA
Godišnji razgovori S GLEDIŠTA PREDUZEĆA
Globalni cilj godišnjih razgovora je da se oceni POTENCIJAL ZAPOSLENIH,
koji je od suštinskog značaja za razvoj svakog preduzeća.
Potencijal zaposlenih znači da ocenimo:
 znanja i sposobnosti zaposlenih: sva stečena znanja zaposlenih koja
upotrebljavaju pri svom radu, ili bi mogli da ih upotrebe kada bi imali
odgovarajuće radno mesto;
 ocena radne uspešnosti zaposlenih;
 pripremljenost za rad: kakve su ambicije zaposlenih u pogledu napredovanja
i kakva je njihova pripremljenost za angažovanje u radu.
Ako ocenimo potencijal zaposlenih, to će nam predstavljati ishodište za dalji rad
na području rada sa ljudima. Npr. To će biti osnova za izradu plana obrazovanja,
planiranja profesionalnih puteva - razvoja karijere zaposlenih, s naglaskom na
ključnim kadrovima. Najvažnije je ipak, da možemo u svakom trenutku da
ocenimo koliki obim posla možemo da obavimo sa već zaposlenim radnicima uz
uslov da ih odgovarajuće organizujemo i vodimo na pravi način.
Kadrovski potencijal preduzeća je važan pre svega zbog sve veće
konkurentnosti na tržištu, kao i za slučajeve kada preduzeće dođe u teskoće. U
tom slučaju baš pojedinci mogu svojim kreativnim razmišljanjem, znanjem iz
različitih oblasti, angažovanim radom, kao i efikasnim načinom prilagođavanja
promenama pripomoći pri rešavanju kriznih situacija.
Primer:
U kompaniji SHELL odlučili su se za studiju kojom će se doći do saznanja o
dugotrajnom preživljavanju preduzeća, odnosno šta je od suštinskog značaja za
neko preduzeće da preživi 30 i više godina. Prvo su se upitali zašto toliko
mladih preduzeća propada i utvrdili su da je razlog u načinu razmišljanja
menadžera, koji razmišljaju samo "jezikom ekonomije". Preduzeća umiru, jer se
njihovi menadžeri usredsređuju na proizvodnju dobara i usluga i zaboravljaju da
je preduzeće grupa ljudskih bića, koja se bavi nekim područjem rada radi
opstanka. U nastavku su napravili lestvicu preduzeća koja su postojala jos pre
poslednje četvrtine 19. veka i još uvek postoje. Našli su 30 preduzeća u Severnoj
Americi, Evropi i u Japanu (postojanje od 100-700 godina). Neka od tih
preduzeća su: DuPont, W. R.Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo, Siemens…
Kod pregleda dokumentacije došlo se do dva zaključka:

90
 I. Da je prosečan život preduzeća kraći od potencijalnog: na severnoj
polulopti prosečan život preduzeća je od 23-30 godina i ako dodamo
narednih 20-30 godina - očekivani vek je kraći od 50 godina…
II. Druga opaska iz SHELL-ove studije je da žilava preduzeća veoma dobro
znaju "da upravljaju promenama".
Da bi ustanovili šta ova "žilava" preduzeća imaju zajedničko, našli su kod još 27
preduzeća karakteristike koje mogu da objasne njihov dug zivot:
 Oprezno investiranje: finansirali su onda kada je prilika bila povoljna, a ne
kada su imali novca.
 Osetljivost za okruženje: žilava preduzeća su znala da se prilagode
promenama u svojoj okolini i da sačuvaju svoj pravac bez obzira na
događaje u okruženju.
 Svest o svom identitetu: bez obzira na to koliko su njihova preduzeća bila
jako raščlanjena, njihovi zaposleni su se uvek osećali kao deo celine.
Rezultati govore da je osećaj pripadnosti zaposlenih od suštinskog značaja
za dugoročni razvoj preduzeća. U ovim preduzećima menadžere su najcešće
birali iz sopstvenih redova i svi su se osećali kao saputnici na jednom dugom
putovanju. Njihov glavni zadatak bio je da sačuvaju preduzeće bar tako
zdravim kako je bilo pre nego što su ga preuzeli.
 Prihvatanje novih ideja: preduzeća su tolerisala granične delatnosti -
shvatila su da novi posao može biti potpuno drugačiji od dosadašnjeg i da
nove delatnosti ne treba voditi iz centra. Studijom su utvrdili da su
menadžeri pored svih poslovnih zadataka imali takođe i sledeće zadatke:
- menadžer žilavog preduzeća mora da sačuva i preda bar tako snažno
preduzeće kao kada ga je preuzeo;
- da bi to postigao mora da pusti zaposlenima da se razvijaju u grupi i da
razvijaju vrednosti koje vode ka tom cilju.
Zbog toga menadžer mora da razvija pre svega sledeće vrednosti:
1. da dâ prednost LJUDIMA u odnosu na novac;
2. da poštuje INOVACIJE zaposlenih pre nego držanje do rutine;
3. da postavi procese UČENJA ispred uhodanih postupaka;
4. da postavi OPSTANAK ZAJEDNICE ispred svih drugih briga.
Menadžeri, koji žele da izgrade organizaciju sposobnu da preživi više
generacija, pre svega obraćaju pažnju na razvoj zaposlenih.
Žilava preduzeća koja stalno uče su znači ona preduzeća, koja su svesna značaja
sopstvenog kadrovskog potencijala i kao posledica toga je da ova preduzeća
imaju bolje mogućnosti za preživljavanje i razvoj u svetu. Uspeh preduzeća
zavisi od mobilizacije što veće količine znanja koja je preduzeću na

91
raspolaganju. Visoki stepen tolerancije u žilavom preduzecu pak ostvaruje
prostor za još više inovacija i učenja.
Godišnji razgovori SA GLEDIŠTA ŠEFA (VOĐE)
Ako cilj godišnjih razgovora odredimo sa analitičkog gledišta, to znači da se
usmerenim razgovorom između šefa i saradnika razvija način rada koji će
omogućiti bolje ostvarivanje ciljeva društva, standarda kvaliteta i profesionalni
razvoj zaposlenog:
 Šef osvetljava ulogu pojedinca u preduzeću;
 Ustanovljava kako zaposleni vide same sebe;
 Ustanovljava kako bi mogli da poboljšaju kvalitet rada;
 Razvijaju mogućnosti i znanja;
 Poboljšavaju odnose medju zaposlenima;
 Razmenjuju informacije i očekivanja;
 Ukazuje zaposlenima kako da potraže one izvore zadovoljstva pri radu koji
poboljšavaju produktivnost;
 Organiziju i medjusobne odnose;
 Povećaju osećaj zajedničkog učešća i pripadnosti;
 Oblikuju ciljeve za budućnost.
Godišnji razgovori SA GLEDIŠTA RADNIKA
Radnik se mora pripremiti za razgovor sa ciljem da s nadređenim što
objektivnije porazgovara o daljim mogućnostima razvoja sopstvenog
profesionalnog puta.
Pomoću godišnjih razgovora možemo da u preduzeću razvijemo 5 – pet
uslova kvaliteta:
 Stvaramo radno okruženje koje će biti ljubazno, stimulativno i ohrabrujuće.
Zaposleni moraju da imaju poverenje u šefa.
 Kvalitetnim delegiranjem uloga zaposlenima - pravilan raspored dnevnih
zadataka, u skladu s znanjem, mogućnostima i ambicijama svojih radnika
postižemo da zaposleni i pre svega potencijalni kadrovi postižu dobre
rezultate u obostranu korist preduzeća, s jedne strane, i sopstvenog
zadovoljstva, s druge strane.
 Ništa tako ne uništava kvalitet kao kad zaposleni moraju da rade stvari koje
im se čine nekorisnim ili ako šef odbija njihove zamisli o poboljšanjima.
Samo ih treba poslušati i pomoći im da ostvare prilike za njihovu realizaciju.
 Šefovi bi trebalo da nauče zaposlene da sami sude o svom radu, jer tek
nakon toga mogu da ih podstiču na promene i poboljšanja u njihovom radu.

92
 Pri kvalitetnom radu uvek se dobro osećaju kako šef tako i zaposleni.

TOK GODIŠNJIH RAZGOVORA

Godišnji razgovor vodi neposredni nadređeni, koji poziva zaposlenog na
godišnji razgovor. Razgovor je sistematizovan intervju i teče po unapred
pripremljenom konceptu. Godišnji razgovor sa zaposlenima se obično obavlja
jednom godišnje.
Razgovor se zabeležava na posebnom obrascu, koji potpisuju oba učesnika
razgovora. Napravljena beleška je osnova za dalji razgovor i namenjena je
takodje i razvoju kadrova, pomoću kojeg se identifikuju potrebe za
obrazovanjem i predviđeni razvoj pojedinca.
Cilj godišnjih razgovora je :
 Uspešno vođenje;
 Poboljšavanje rada;
 Razvoj zaposlenih;
 Poboljšavanje međusobnih odnosa;
 Jačanje osećaja pripadnosti;
 Otkrivanje želja i ambicije zaposlenih.
Kontinuirani rad sa zaposlenima omogućava ostvarivanje pozitivnog mišljenja
među saradnicima. Jedan od načina su i godišnji razgovori, koji nam pomažu pri
orijentaciji u radu sa ljudima.

93
 13. PSIHOLOŠKE OSNOVE
GRUPNOG RADA

Uopšteno o grupama

Grupa je socijalna integracija određenog broja pojedinaca sa istim potrebama i

interesima, koje mogu zadovoljavati ostvarivanjem grupnih ciljeva. Zato u grupi
mora biti prisutna kooperacija (saradnja) i interakcija (međusobni uticaj). Za
grupu (tim) je takođe značajno, da ima razrađen i priznat sistem moralnih
vrednosti i normi, koje određuju ponašanje pojedinačnih članova i grupe kao
celine.
Grupe mogu biti:
 Male grupe (od 3 do 21 člana);
 Srednje velike (od 22 do 100 članova);
 Velike grupe (preko 100 članova).

Poznajemo različite vrste socijalnih grupa: primarne grupe (npr. porodica),

sekundarne grupe (grupe vršnjaka), formalne grupe (radne grupe formirane
odlukom, sa tačno određenim zadacima, poslovima i odgovornostima),
neformalne grupe (temelje se na ličnim, odnosno neslužbenim kontaktima i
odnosima među pojedincima). Neformalne grupe mogu nastati unutar formalnih
grupa sa ciljem da pojedinci zadovoljavaju neke svoje lične potrebe (pružaju i
mogućnosti koju poseduju formalne grupe i mogućnost oslobađanja unutrašnjih
napetosti). Članovi neformalne grupe su međusobno bliže povezani, ne samo za
vreme rada u grupi već i u slobodnom vremenu. Najčešće su to male grupe (3 do
5 članova). U neformalnoj grupi odnosi su slobodniji, ponekad prijateljski ili
barem veoma kolegijalni. Ako se interesi formalne i neformalne grupe
poklapaju, onda je najčešće produktivnost rada veća ili uspešnost učenja mnogo
bolja, kada se članovi međusobno podržavaju i pomažu. U slučaju kada
neformalna grupa ima posebne interese, koji su u suprotnosti sa interesima i
potrebama formalne grupe, u pitanju je klika (koterija) ili klan. Klike
prouzrokuju napetost i sukobe među članovima formalne grupe. Klike uvek
narušavaju odnose u formalnoj, odnosno radnoj grupi.

Rad u grupi

94
Zašto rad u grupi? Grupa omogućava širok spektar ideja i različitih pogleda kao
i mogućnost da upoređujemo, preispitujemo i vrednujemo sličnosti i razlike
među pojedinačnim idejama.

Rad u grupi omogućava:

 bolju komunikaciju i učestvovanje u procesu ostvarivanja ciljeva, odnosno
izvršavanja zadataka;
 socijalne procese, koji podstiču kvalitetnije rešavanje zadatka;
 raznolikost pogleda i ideja;
 podršku pojedincu u procesu rešavanja zadatka.

Uslov za to je:
 saradnja među članovima grupe;
 dobra komunikacijska povezanost;
 poznavanje grupnih procesa, kada se članovi grupe susreću sa rešavanjem
konflikata;
 veština u odlučivanju.

Iz psihološke teorije znamo, da su za rad u grupi značajna sledeća tri uslova:

1. Interesi pojedinaca u grupi moraju biti povezani – to je uslov za saradnju i
međusobni uticaj ili interakciju.
2. Članovi grupe moraju nastojati da ostvare grupni cilj.
3. U grupi mora biti snažna lična (unutrašnja) i spoljna (međusobna)
motivacija.

Radne grupe su često male grupe (po pravilu nemaju više od 20 članova). Za
male grupe je značajno da pojedinac ima mogućnost zadovoljavanja svojih
potreba na području priznavanja, poštovanja i samopotvrđivanja. Kod članova je
i bolje razvijen osećaj zadovoljstva, jer je doprinos pojedinca primetniji,
neposredan i veći nego u velikim grupama. Isto tako je u malim grupama veća
međusobna povezanost nego u većim grupama. Potrebno je, pre svega, naglasiti
jaku komunikaciju, koja potiče od pojedinačnih članova. Pored pozitivnih
karakteristika male grupe, moramo obratiti pažnju i na moguće negativne
posledice. U manjim grupama češće dolazi do većih nesuglasica ili do stalne i
preterane obzirnosti, tolerancije pa čak i do ograničavanja slobode.

Pri sastavljanju grupe je preporučljivo, u granicama mogućeg, voditi računa o

tome da broj članova u grupi bude neparan, jer su istraživanja pokazala da u

95
grupama sa parnim brojem članova po pravilu dolazi do većih napetosti, a
sporazum i saglasnost se teže postižu.

Pored grupnih ciljeva u grupi postoje i ciljevi pojedinaca – to su individualni

ciljevi. To može biti razlog za nastanak određene napetosti među članovima
grupe, iz ličnih razloga ili zbog različitog doživljavanja realnosti problema sa
kojima se grupa suočava. Naime, svi članovi grupe ne doživljavaju podjednako
značaj, obim i aktuelnost problema. Zato se neki zauzimaju za traženje rešenja,
drugi su ravnodušni, jer su u grupu došli silom prilika, dok treći misle da se radi
o prividnom i nerealnom problemu i da se ne isplati rešavati ga. Vođa grupe
mora da pokuša da otkloni takve razlike u stavovima već na samom početku,
odnosno mora paziti na to tokom čitavog vremena rada grupe. Međutim, za
mnoge ljude takav rad u radnoj grupi predstavlja priliku za sticanje novih znanja
i iskustava, lakše savladavanje prepreka, brži stručni napredak, veću motivaciju
za rad, razbijanje svakodnevne rutine, itd. Ako je nesklad između ciljeva grupe i
ciljeva pojedinca prevelik, postoji opasnost od konflikata u grupi i raspad grupe
kao posledica. Očigledan pokazatelj različitih stavova i nezadovoljavanja
pojedinačnih potreba je često odsustvovanje sa sastanaka grupe, neispunjavanje
zadataka ili površno i nemarno ispunjavanje zadataka.

Formiranje (nastajanje) grupe

Ustanovljavanjem grupe zapravo tek počinje proces njenog oblikovanja. Taj
proces traje neko vreme i zavisi od sastava grupe i zahtevnosti zadatka koji
grupa mora obaviti. Formiranje grupe možemo podeliti u četri glavne faze:

 organizovanje i informisanje,
 nastanak konflikata,
 saradnja u grupi i
 stabilizacija međusobnih odnosa.

U prvoj fazi organizovanja i informisanja, članovi grupe se upoznaju sa

ciljevima koje moraju ostvariti, određuju konkretne zadatke i svoju ulogu u
ostvarivanju ciljeva, upoznaju se sa načinom rada u grupi (kada će se grupa
sastajati, ko je saziva, kako će se usvajati odluke....).

U drugoj fazi, koju smo nazvali "nastanak konflikata", počinje se sa aktivnim

radom. Svaki čas dolazi do konflikata, koje uzrokuje rad na zadatku i pritom
može brzo doći i do međusobnih sporova. Konflikti izazvani zadacima nastaju
pre svega zbog različitih pogleda na rešenja, koja najčešće nisu u skladu sa
očekivanjima i potrebama članova ili sa pravilima struke, a mogu nastati i zato
što je zadatak za pojedinca suviše težak i iz straha od odgovornosti. Međusobni
konflikti članova grupe kao i konflikti između članova i vođe nastaju, jer se

96
pojedinci žele dokazati više nego što im je omogućeno ili zato što se opiru
podređenom položaju u odnosu na neke uspešnije i prodornije članove grupe.

Nakon rešavanja konflikata nastupa proces saradnje u grupi. Članovi shvataju da

je potrebno prihvatiti druge članove onakve kakvi su i proučiti probleme koje
grupa mora rešiti. Određena iscrpljenost i dosada članova zbog dotadašnjih
prepirki i sporova sada se menja u želju za većom saradnjom i zauzimanje za
pronalaženje rešenja. Članovi takođe uviđaju da neće ostvariti ciljeve, odnosno
obaviti zadatke, ako se ne budu povezali. Zato izbegavaju konflikte, kontriranja
i smetnje, jer žele utvrditi ulogu grupe i grupnih normi. Nakon ovog procesa
saradnje u grupi, nastupa poslednja faza – stabilizacija međusobnih odnosa. U
ovoj fazi se međusobni odnosi u grupi utvrđuju, svako prima svoju ulogu i sve
više se zalaže za ostvarivanje ciljeva grupe. Uloge pojedinaca se kombinuju
(jednom preuzimaju inicijativu, drugi put izvršavaju, odnosno primaju određeni
nalog, a sledeći put daju naloge drugima itd.), dopunjuju sa ulogama ostalih i
tako se stvara usklađeno delovanje u grupi. Problemi se uspešno rešavaju uz
pomoć konstruktivnih kompromisa, koji su u interesu ostvarivanja ciljeva grupe,
odnosno rešavanja zadataka. U grupi se stabilizuju međusobni odnosi, što je
uslov za uspešno izvršavanje zadatka.

Potrebno je upozoriti da opisane faze predstavljaju uopštenu orijentaciju za opis

dinamičnog razvoja odnosa u grupi. U grupi koja se sastaje prvi put i čiji se
članovi međusobno ne poznaju i pred kojima se nalazi vrlo zahtevan zadatak,
pojedinačne faze će se odvijati intenzivnije, trajaće duže i prelazi između faza
biće vidniji i jasniji. U grupama u kojima se pojedinci međusobno poznaju i
rešavaju poznate i manje zahtevne probleme ili ako su već ranije sarađivali, faze
razvoja odnosa biće manje prepoznatljive, trajaće kraće, što znači da će proces
formiranja grupe biti kraći i međusobni odnosi manje komplikovani.

Odnosi u grupi

Za uspešan rad i za kvalitetne odnose u grupi značajno je da se članovi grupe u

prvoj fazi uveliko bave problemom koji moraju rešiti. Ako se to ne dogodi,
grupa rizikuje kasnije teškoće koje se ispoljavaju u zaoštrenim konfliktima, u
nesporazumima čak i zbog sitnica, u razilaženjima, unutrašnjim trenjima i
napetostima.
Odnosi u grupi su manje problematični, tj. neuporedivo se brže stabilizuju, ako
su članovi u grupu uključeni svojom voljom, ako su motivisani za rad, ako
nemaju posebne smetnje u odnosu na druge članove grupe (stare lične zamerke,
mržnja itd.) i ako nemaju smetnje ili velike dvoumice u vezi sa zadatkom koji
grupa mora obaviti. Grupa se može očuvati i delovati, te ostvariti zadatak, samo
ako se velika većina članova u grupi zauzima za ostvarivanje grupnih ciljeva,

97
ako razviju međusobnu solidarnost i ako izbegavaju konflikte na ličnoj osnovi
(npr. zbog ličnih razmirica). U slučaju da se konflikti pojave, takva grupa
pokušava da ih što pre razreši ili barem ublaži tako da se neutralizuju eventualne
štetne posledice za buduće odnose u grupi. Stabilizaciji međusobnih odnosa
može mnogo doprineti ustaljivanje uloga i položaja pojedinca u grupi, kao i
mogućnost članova grupe da sarađuju pri određivanju zadataka, ciljeva i rokova.
Poslednje navedeno je jako važno, jer aktivnim uključivanjem članova u ove
važne elemente grupnog rada smanjujemo ili čak sprečavamo otpor i
povećavamo motivaciju za rad i druge faktore kvalitetnog rada.
Izbor grupnih ciljeva pomoću kojih bismo rešili problem je za svaku projektnu
grupu od odlučujućeg značaja. Ciljevi ne smeju biti suviše zahtevni, jer moramo
poštovati mogućnosti grupe i datog konteksta ili pozadine. Sa druge strane,
ciljevi ne smeju biti suviše uopšteni i nedovoljno zahtevni. U tom slučaju će se
smanjiti motivacija i povećati osećaj nemoći i neprimerenosti grupe. Ovakav
primer uopštenog cilja u celini poboljšava kvalitet rada. Ciljevi dakle moraju biti
konkretni i ostvarljivi. Dodatne teškoće, pa čak i konflikte u grupi može
prouzrokovati pojavljivanje ciljeva koji ne samo da imaju privlačnost, već nude
i mogućnosti za uspešno rešavanje problema. Tada imamo situaciju u kojoj
pojedinci neće da popuste, jer svako misli da je u pravu. Još je komplikovaniji
izbor ciljeva koji ujedno imaju i pozitivan i negativan efekat.

Uslovi za rad grupe

Za uspešan rad grupe neophodni su i odgovarajući uslovi, u koje spadaju
prostorni uslovi, potrebna tehnička oprema, administrativna pomoć i
stimulativno i tolerantno okruženje. Za projekte je najznačajnije stimulativno
okruženje koje čine saradnici i rukovodstvo preduzeća. Ako grupa radi u
okruženju koje nema potrebno strpljenje, koje uvek očekuje brza i kvalitetna
rešenja, koje ne zna za rizik, grešku i neuspela rešenja, koje ne prihvata novine,
onda je njen rad izložen prevelikom i nerealnom pritisku. Rad grupe se koči i
ako okolina gleda na rad grupe kao na beskorisni gubitak vremena i ako nije
spremna da priskoči u pomoć pojedinačnim članovima grupe, kada su oni u
vremenskoj stisci pri obavljanju redovnih radnih zadataka. U još nezavidnijem
položaju su članovi grupe koji rade u okruženju koje ometa rad grupe. Za
prevazilaženje ovakvih situacija potrebno je imati podršku vodećih kadrova
preduzeća. Zadatak rukovodstva nije samo imenovanje radne grupe, već i
davanje podrške njenom radu, praćenje njene aktivnosti itd. Rukovodstvo je
zapravo ono koje svojim izgledom, mišljenjem i stavom utiče na ostatak
kolektiva. Ako rukovodstvo ima negativno mišljenje o radu grupe ili je uvereno
da grupa neće ostvariti ciljeve, ovo mišljenje se može raširiti i na ostale članove
kolektiva.

98
Od sastava grupe zavisi i ostvarivanje ciljeva. Kada mislimo na primereno
sastavljenu grupu, moramo pomisliti pre svega na njenu homogenost, starosnu
strukturu, razlike u znanju, obrazovanju i iskustvu, kao i na lične karakteristike
pojedinačnih članova.
Homogenost je karakteristika grupe čiji članovi imaju veoma usklađene interese,
težnje i motive. Među članovima grupe nema većih razlika u pogledu rada
grupe, ciljeva i načina rešavanja problema. Grupe sastavljene od ovakvih
pojedinaca, po pravilu su bolje za brze, ne suviše zahtevne zadatke i što
konkretnija rešenja. Heterogenost je karakteristika grupe čiji članovi imaju
različite poglede na rešenja, koji su različito motivisani i imaju različite interese.
Rad u ovakvoj grupi, odnosno njeno vođenje je naporniji i zahteva više
strpljenja i spretnosti. Pre svega je potrebno neprestano usklađivanje različitih
interesa, pristupa i mišljenja. Takva grupa zahteva i više vremena za proces
oblikovanja, u njoj su mogući brojni sporovi i put do rešenja nije jednostavan.
Međutim, heterogene grupe su uspešnije, efikasnije i pre svega inovativnije u
odnosu na homogene grupe. Njima više odgovara rešavanje zahtevnijih
problema.
Obzirom na starosnu strukturu važi pravilo da je bolje imati članove različitih
godina u grupi. Mlađi ljudi imaju više energije, nisu opterećeni klasičnim
rešenjima, otvoreni su za novine, prijemčiviji su za promene, spremniji su da
uče, najčešće nemaju potrebna iskustva. Ova iskustva imaju stariji članovi, koji
svojom smirenošću, oprezom i znanjem predstavljaju drugi deo grupe. Grupa
sastavljena od članova različitih godina je uravnotežena i vođa može sa
uspehom usklađivati i kombinovati osobine mlađih i starijih članova. Međutim,
on mora biti oprezan, da ne bi došlo do negativnih pojava, kao što je otpor
mlađih u odnosu na starije članove u kojima vide smetnju za prihvatanje novina
ili ih shvataju kao neinovativne. Sa druge strane, stariji članovi mogu
potcenjivati mlađe i u njima videti egoistične pojedince koji nemaju pravo
znanje i iskustvo.
Značajne su i razlike u znanju i iskustvu koje takođe ne smeju biti kočnica u
saradnji. Vođa grupe mora biti oprezan, pre svega u odnosu na razlike u
stručnom znanju između članova. Iza ovih zanimanja stoji određena nauka ili
struka sa svojom filozofijom i pogledom na predmet. Zatim, tu je prisutan i
različit stepen obrazovanja: neki članovi imaće univerzitetsko obrazovanje, neki
višu stručnu spremu ili čak srednju stručnu spremu. Zato vođa u ovakvoj grupi
mora biti prepreka prevelikom potenciranju značaja znanja ili obrazovanja.
Mora se biti svestan činjenice da ja svako stručnjak u svojoj oblasti i da su za
rešavanje zadataka pored obrazovanja takođe bitni i drugi faktori (praktična
iskustva, motivacija itd.).

99
Za uspešan grupni rad bitne su i lične karakteristike pojedinačnih članova.
Potrebna je mogućnost jasnog i jezgrovitog predstavljanja ideja, prihvatanje
rizika i odgovornosti, sposobnost sporazumevanja, uživljavanja u druge osobe
(empatija), stvaralaštvo i otvorenost za novine i promene. Jako bitna su i
osećanja i sposobnost regulisanja i vladanja osećanjima, odgovarajuće
izražavanje emocija i emotivna stabilnost. Članovi treba da osluškuju svoja
osećanja i emocije.To znači da umeju da spoznaju, prepoznaju i prihvataju
sopstvena osećanja. Jako je bitno da pored toga znaju i da prepoznaju, poštuju i
podstiču osećanja pojedinaca iz grupe.

Vođenje grupe

Vođa grupe mora dobro poznavati područje rada grupe. On mora biti pojedinac
sa visokim ličnim i stručnim ugledom u svom radnom okruženju. Vođa je od
ključnog značaja za domete grupe i zato mora biti pažljivo izabran. Istraživanja
su pokazala da su za vođenje grupe određene, posebne lične karakteristike
smetnja. Jedino što je važno je da vođa obavi zadatak što uspešnije – da ostvari
ciljeve koje je grupa postavila kao jako značajne. Za ostvarivanje te funkcije
vođa mora imati određena posebna znanja, pre svega mora imati legitimnu moć
koja mu garantuje da će svoju funkciju uspešno obaviti.
Vođa je pojedinac, koji ima poseban položaj u grupi i takvu ulogu, da ima na
ostale članove grupe legitiman uticaj i društvenu moć. To je osoba koja je bila
postavljena ili izabrana za položaj vođe. Nazivamo ga formalnim vođom. Vođa
utiče na ponašanje ostalih članova, tako da zajedno ostvaruju postavljene
ciljeve. Glavni zadaci vođe radne grupe su:

 priprema i vođenje sastanaka grupe,

 precizno konstruisanje celokupnog postupka obavljanja rada, odnosno
projekta,
 stvaranje uslova za što uspešniji i stvaralački rad grupe,
 usklađivanje rada pojedinačnih članova grupe,
 redovno dokumentovanje svih događaja i dogovora,
 zastupanje grupe kod rukovodstva preduzeća.

Pored formalnog vođe, u grupi se može pojaviti i neformalni vođa. To je osoba

koja po pravilu ima veliki ugled i nije bila postavljena ili izabrana na položaj
vođe, ali su je ostali članovi grupe sami prihvatili kao vođu. Najčešće se
neformalni vođa pojavljuje, kada formalni vođa ne obavlja svoje vodeće
funkcije ili ih obavlja na neodgovarajući način. Moguće je i da se neformalni
vođa pojavi u situaciji kada formalni vođa uspešno obavlja svoju funkciju. Tada
neformalni vođa može biti podrška formalnom vođi.

100
Postoje dva načina za vođenje grupe: demokratski i autokratski način.
Demokratsko vođenje temelji se na saradnji između članova grupe, na grupnom
dogovaranju o ciljevima i načinima rešavanja problema i na dobrim odnosima
među članovima grupe. U uslovima demokratskog vođenja, svi članovi grupe
imaju pravo na svoje mišljenje i svi dogovori se usvajaju konsenzusom. treba
naglasiti da razlike u mišljenjima nisu smetnja, već izvor informacija. Vođa je
tada samo prvi među jednakima, osim u izuzetnim slučajevima, kada nastupe
teškoće i kada on mora radi ostvarivanja zadatka pristupiti autokratskom načinu
vođenja. U autokratskom načinu vođenaja vođa je središte i preovlađujuća
karakteristika grupe. Ostalim članovima naređuje i o svemu odlučuje sam,
odnosno ima poslednju reč. Od grupe zahteva poslušnost i odobravanje, ne
priznaje drugačije mišljenje. Diskusija nije poželjna, ali se od članova očekuje
izvršavanje uputstava i zahteva. Pored ova dva načina vođenja postoji i treći –
liberalni način. Ovde vođa dopušta da stvari teku svojim tokom i da članovi
deluju svojevoljno. Liberalni način vođenja zahteva visok stepen karakterne
zrelosti i svesti o ličnoj odgovornosti prisutne kod svih članova.

Urađeno je dosta istraživanja, koja su pokušavala da daju odgovor na pitanje

koji je način vođenja najuspešniji. Pokazalo se da nije moguće dati jedinstven
odgovor. Dosta toga zavisi od prirode grupe i njene uloge, kao i kakve ciljeve
grupa mora ostvariti. Tako je, na primer, uspešniji autokratski način vođenja kod
akcija koje zahtevaju brzo i usklađeno delovanje, kao što je rešavanje katastrofa
(požari, poplave.....) ili vojni problemi. Liberalni način je primereniji
istraživačkim grupama, koje su sastavljene na primer od vrhunskih stručnjaka iz
pojedinačnih područja. U većini ostalih situacija preporučuje se demokratski
način vođenja, jer sa njim ostvarujemo najugodniju grupnu atmosferu i najveću
povezanost grupe. U svakodnevnom životu se često događa da se sva tri načina
upotrebljavaju i međusobno prepliću, što zavisi od situacije članova grupe i
vođe.

Vođenje grupe je zahtevan proces koji ne može obavljati svako. Lakše je voditi
grupu koja ima tačno određen cilj koji nije suviše zahtevan. Vođi će rad biti
olakšan ako je omiljen i poštovan među članovima grupe i ako između članova
grupe postoji naklonjenost i priznavanje razlika. Takođe moramo naglasiti da će
vođenje biti lakže ako vođa u svom radu ima jaku podršku vođstva preduzeća
(organizacije).

Konflikti u grupi

Uprkos dobrom vođenju i drugim pozitivnim okolnostima u grupi, ponekad ili

često, dolazi do konflikata. Konflikt je spor ili nesuglasica među članovima

101
grupe o određenim stvarima koje su za članove grupe značajne. Grupa se dakle
ne susreće samo sa saradnjom i usklađenim radom, već i sa takmičenjem i
kontriranjem. Takmičenje između članova doduše može biti pozitivno, a ako
nije, najčešće nastaju konflikti zbog pojedinaca koji pokušavaju sprovesti, za
druge članove neprihvatljive ideje, žele imati preovlađujući uticaj na ostale,
neprestano kritikuju druge ili bez razloga odbacuju predloge i rešenja drugih.
Konflikti nastaju među članovima grupe, između vođe i ostalih članova, između
samih grupa i između grupe i okoline. Konflikti najčešće imaju dva uzroka:
 suprotstavljeni ciljevi grupe i ciljevi pojedinca: cilj grupe je postizanje
usklađenog obavljanja određenih zadataka, a neki članovi grupe žele
promeniti ciljeve u načinu izvođenja zadataka, dok se drugi tome
suprotstavljaju;
 suprotstavljene emocije grupe i emocije pojedinaca: većina članova želi da
govori o problemima kada se oni pojave, dok neki to ne osećaju i čini im se
suvišnim.

Za rešavanje ovakvih komflikata potrebno je vreme i postizanje kompromisa.

Kada grupa počinje raditi biće joj potrebno puno vremena i za bavljenje
emocionalnim okvirima međusobnih odnosa. Svim grupama, pored rada na
problemu koji moraju rešiti, potrebno je i vreme za emocionalnu podršku
njihovim članovima. One grupe koje ne razreše problem na emocionalnom
nivou, imaju teškoće pri ostvarivanju ciljeva zbog kojih su ustanovljene.

Nisu svi konflikti u grupi negativni i rušilački. Kada dođe do borbe u

mišljenjima i kada pojedini članovi žele da menjaju postojeće, zastarele i
vremenu neprimerene načine razmišljanja i rešenja, tada govorimo o
konstruktivnim konfliktima. Oni omogućavaju dinamiku grupe, samim tim i njen
razvoj i napredak. Kada u grupi nema konflikata, dolazi do zastoja u razvoju
grupe i njene neefikasnosti i smanjene mogućnosti za uspešno rešavanje
problema. Za grupu su naročito opasni takozvani nekonstruktivni konflikti, koji
otežavaju uspešno delovanje grupe ili čak ugrožavaju njen opstanak. Kod ovih
konflikata najčešće se radi o sporovima između članova grupe. Uzroci mogu biti
emocionalna neprilagođenost pojedinaca, bolesna želja za dominacijom nad
drugima, osveta, nestrpljenje, želja za prestižom ili omiljenošću, nepoštovanje
različitosti itd. U grupama koje su međusobno povezane i na vreme rešavaju
teškoće, nekonstruktivni konflikti će doći do izražaja u manjoj meri.

Za sprečavanje konflikata ili za smanjivanje mogućnosti njihovog pojavljivanja

važna je pozitivna klima u grupi. Za ostvarivanje bolje klime vođa mora:
1. Upotrebljavati deskriptivni govor, koji ne narušava samopoštovanje drugih.
Mora se uzdržavati od ponašanja koje naglašava sudove i ocene.

102
2. Upotrebljavati takav stav po pitanju problema, kojim izražava želju za
saradnjom i grupnim rešavanjem problema. Vođa ne sme nametati rešenje,
stanovište i metod.
3. Upotrebljavati spontanu komunikaciju koja je neposredna i poštena. Mora
izraziti svoje zahteve i potrebe jasno i bez manipulacije.
4. Svim članovima dati do znanja da su prihvaćeni kao osobe koje mu nešto
znače.
5. Svojim poštovanjem izrašavati prihvatanje, ravnopravnost i poštovanje
različitih mišljenja članova.
6. Podsticati različite ideje i kloniti se dogmatizma i uverenja da je uvek u
pravu.

Kada u grupi dođe do konflikata potrebno je što pre pristupiti njihovom

rešavanju. Za to postoji nekoliko načina:
 Glasanje. Prihvata se ona odluka za koju je glasala većina. Tako preovlađuje
većinsko mišljenje i svaka pobeda većine znači poraz za manjinu. Neki
članovi ostaju izvan "igre", osećaju se prevarenim, povređenim i slabo
motivisanim za zadatak. Ova manjina često ne menja svoje mišljenje i svoje
težnje. Glasanje je korisno samo onda kada predstavlja ujedinjenje
ponašanja i rezonovanja i ako grupa shvati da je takvo stanje bolje od stanja
koje prouzrokuje konflikt. Potrebno je, takođe, naglasiti da konflikte
prouzrokovane različitim stručnim pogledima nije moguće razrešiti.
 Dogovor među učesnicima u konfliktu. Ovaj metod je jako koristan i
efikasan. Svaka umešana strana pokušava da nađe argumente u razgovoru
kojima želi ubediti drugu stranu ili popustiti u znak dobre volje u nekim
svojim prvobitnim zahtevima. Rešenje se traži u konsenzusu ili saglasnosti.
Potpuni konsenzus znači da se svi slažu sa nekom odlukom. To je rad koji je
težak i koji oduzima puno vremena, a od vođe zahteva dosta strpljenja i
spretnosti. Trud se na kraju isplati, ali je idealnu situaciju nemoguće
održavati sve vreme. Zato je bolje postaviti manje zahtevne ciljeve u smislu
dostizanja npr. radnog konsenzusa ili dostizanja konsenzusa samo u nekim
spornim tačkama.
 Odstupanje od nekih prvobitnih zahteva. U ovom slučaju, jedna od strana
odstupa od svojih prvobitnih zahteva i pritom ne zahteva isti postupak i od
druge strane. Ovakav način iskazivanja bezuslovne dobre volje obično
izaziva na suprotnoj strani želju za podrivanjem i tako se spor umiruje. Ako
druga strana ovakav pokušaj iskoristi za očuvanje sopstvene prednosti, onda
se ovaj način rešavanja konflikata prekida i konflikti se ponovo
uspostavljaju.
 Ostvarivanje obostrane koristi. Na ovaj način obe strane pokušavaju pronaći
ostvarivanje obostrane kotisti u novom grupnom cilju. Traženje ovakvog

103
 grupnog "višeg" cilja koji bi zadovoljio obe strane je zahtevan zadatak, ali se
nakon toga konflikt brzo rešava.

Spomenuli smo da je za rešavanje konflikta najefikasniji metod razgovor ili

diskusija. Diskusiju o problemima je najbolje voditi u klimi poverenja i
prihvatanja. Vođa grupe se mora pri vođenju diskusije i prihvatanju odluke
držati sledećih smernica:
a) Kloniti se slepog zagovaranja svojih mišljenja, predstaviti svoje stanovište
što jasnije i logičnije, poslušati glas drugih članova i razmisliti o njemu, pre
nego što se odlučiti o svom.
b) Kloniti se promene svog mišljenja samo da bi postigao saglasnost drugih i
sprečio konflikt. Treba da podržava samo rešenja sa kojima se može makar
delimično složiti, dopustiti ona stanovišta koja imaju objektivne i logično
utvrđene temelje.
c) Kloniti se postupaka koji ograničavaju konflikte, npr. većinsko glasanje,
traženje proseka, bacanje novčića.
d) Potražiti različita mišljenja – neslaganje može pomoći grupnim odlukama,
jer predstavlja veliki opseg informacija i mišljenja i stvara veće mogućnosti
da grupa nađe odgovarajuće rešenje.
e) Ne treba da misli da neko mora pobediti, a neko izgubiti kada diskusija dođe
do mrtve tačke. Umesto toga, treba da potraži najbolji mogući izbor za sve
članove.
f) Treba da se dogovori o osnovnim pretpostavkama, detaljno sasluša sve i
podstičite saradnju između članova.

Ponekad su članovi grupe prijemčivi za konflikte, tako da stvaraju koalicije.

Koalicije ne znače rešavanje konflikata, već su znak njihovog zaoštravanja. Pod
koalicijom podrazumevamo udruživanje dva ili više članova u okviru neke
grupe. Cilj takve koalicije je da udruženim snagama ostvare ciljeve koje
pojedinačno ne bi mogli ostvariti i ti ciljevi se suštinski razlikuju od ciljeva
ostalih članova grupe. Koalicije su često znak početka kraja grupe.

104
Literatura:
Arnold, J., Cooper, C.L., & Robertson, I.T. (1995). Work Psychology:
Understanding Human Behavior in the Workplace (2nd ed.) London: Pitman
publishing.
Blanchard, K. Johnson, S. (1994): Jednominutni vodja, Ljubljna; Taxus
Blanchard, K., Johnson, S. (1983) The one minute manager: the quickest way to
increase your own prosperity). New York: Berkley Books
Blanchard K. Lorber, R. (1994). Primena jednominutnog vodjenja u praksi,
Ljubljana: Taxsus
Blanchard K. Lorber, R. (1984) Putting the one minute manager to work: how to
turn the 3 secrets into skills. London: Fontana.
Blanchard,K., Zigarmi,P., Zigarmi,D.(1994) Vodjenje i jednominutni vodja
Ljubljana:Taxus
Blanchard, K., Zigarmi,P. Zigarmi. D. (1987) Leadership in the one minute
manager London: Fontana
DuBrin,a.j.(1996) Essentials of managament (4ed). Ohio: South-Western
College Publishing.
Konrad, E. (1996) Radne karijere Ljubljana: Filozofski fakultet
Konrad E. (1991). Spoznavanje samoga sebe V.J. Bagon i drugi, Putevi do
znanja (str. 51-62) Ljubljana: Pantha Rhei
Marentić Pozarnik,B.(1988). Činioci i metodi uspešnog učenja Ljubljana:
Univerzitet Edvarda Kardelja u Ljubljani, Filozofski fakultet, odelenje
pedagogije
Mozina,S.(1994) Dinamika vodjenja V.J. Mozina i drugi, Management (str.524)
Radovljica: Didakta.
Mozina,S.(1991 ) Lični razvoj i radna karijera V.J. Bagon i drugi Putevi do
znanja (str.71-82) Ljubljana: Educy d.o.o.
Musek.J. (1993) Naučna slika ličnosti Ljubljana: Educy d.o.o.
Pecjak,V. (1977) Psihologija spoznavanja Ljubljana:DZS
Penko,T.(1994) Izgaranje pri radu V.T.Lamovec (ur), Psihodijagnostika
licnosti I .(str.323-336). Ljubljana: Filozofski fakultet
Yukl, G. (1989) Managerial Leadership: A Review of Theory and Research
Journal of Management, 15, 251-289.
Dr. Bogdan Lipičnik: Upravljanje ljudima pri radu, Ljubljana 1998.
Dr. Stane Možina i ostali autori: Management kadrovskih izvora, Ljubljana
1998.

105
Dr. Borut Sali: Intervju,Ljubljana 1991.
Mag.Bojan Sinko: Psihologija rada, Maribor 2000.
Dr Bogdan Lipičnik, dr. Stane Možina: Psihologija u preduzećima, Ljubljana
1993.
FATTORI V: Priručnik za studiju rada i vremena, Ljubljana 1993.
SUSNIK J: Ergonomska fiziologija, Didakta,1992.

Prilozi:

106
- Prilog 1: Osnovi psihologije - teze -

- Prilog 2: Pristupi istraživačkom radu (Metodologija za pripremu

seminarskih i diplomskih zadataka/radova)

- Prilog 3: Uspešno učenje

Prilog I

OSNOVI PSIHOLOGIJE

– TEZE -

1. PREDMET I METODI PSIHOLOGIJE

107
Sl. 1 Predmet psihologije

PSIHOLOGIJA

DUŠEVNI LIČNOST PONAŠANJE

PROCESI (kao individualno i socijalno biće) ČOVEKA

Metodi psihologije

Psihološke pojave proučavamo:

1. samoopažanje (introspekcija);
OPAŽANJEM:
2. opažanje drugih (ekstrospekcija)

1. psihološki razgovor (intervju);

ISPITIVANJEM:
2. upitnik (anketa).

Kombinovani postupci (opažanje + ispitivanje):

1. Psihološki opit (psihometrijski testovi);
2. Projektivne tehnike (TAT, Rorschachove mrlje).

PSIHOLOŠKI EKSPERIMENT- najvažniji istraživački metod

A. Tok eksperimenta:
S - stimulus (nadražaj)
S  O  R O - organizam (duševni proces)
R - reakcija (ponašanje)

B. Faze izvođenja eksperimenta:

108
 1. Shvatiti problem i razdeliti ga;
2. Oblikovanje hipoteza (pretpostavke);
3. Izvođenje eksperimenta pod nadzorom (proveravanje hipoteza);
4. Sabiranje i obrada podataka (zaključivanje po hipotezama);
5. Ineterpretacija (tumačenje) rezultata (konstatacija, zaključaka).

Ciljevi i područja psihologije

PSIHOLOGIJA IMA TRI GLAVNA CILJA:

1. Spoznavanje čovekovog duševnog života (dijagnoza);
2. Predviđanja duševnih događanja (prognoza);
3. Korisna primena ovih saznanja u životu pojedinca (aplikacija).

PODRUČJA (OGRANCI) PRIMENJENE PSIHOLOGIJE

 Psihologija rada - primenjuje psihološka saznanja na području rada i
proizvodnje;
 Klinička psihologija - primenjuje psihološka saznanja pri rešavanju duševnih
problema, teškoća i smetnji pojedinaca;
 Pedagoška psihologija - na području vaspitanja i obrazovanja…

PROBLEMI KOJIMA SE BAVI (ODNOSNO SARAĐUJE) PSIHOLOGIJA

RADA:
a) Prilagođavanje čoveka radu (orijentacija, selekcija, osposobljavanje);
b) Prilagođavanje rada čoveku (prilagođavanje sredstava za rad, načina rada i
mikroklime čoveku);
c) Prilagođavanje čoveka čoveku (socijalizacija, međusobno razumevanje,
saradnja i pomoć, organizacija rada).

OSNOVNI ČINIOCI KOJI UTIČU NA RAZVOJ ČOVEKA

Razvoj ličnosti zavisi od međusobnog delovanja (interakcije) tri grupe činilaca
(faktora):
- Naslednog faktora (dispozicije - anatomsko-fiziološki potencijal), to su
genetski programi
- okoline (uže i šire: porodica, škola, društvo)
- lične delatnosti (sopstvenog rada, aktivnosti), pojedinac nije samo pasivan
proizvod naslednog faktora i okoline (slobodne odluke).

109
 D O

Nativizam (nat. nativus  urođen), naglašava dispoziciju (mogućnosti) kao

osnovu za razvoj
Empirizam (gr.empeiria  iskustvo) izvor saznanja i razvoja je iskustvo, koga
nudi okolina
Autonomizam (gr. autonomija  samostalnost) naglašava samostalno i
slobodno odlučivanje o sebi.

2. DUŠEVNI PROCESI

Duševni procesi teku integrativno (povezano i zavisno jedni od drugih) na tri

nivoa:
 kognitivnom ili spoznajnom nivou (opažanje, učenje, mišljenje);
 konativnom ili emocionalnom nivou (osecanja, interesi, sklonosti, volja,
motivacija);
 senzo-motoričkom ili osećajno-pokretnom nivou (pre svega telesne
spretnosti i navike).
Anatomsko-fiziološka (strukturalno-funkcionalna) podloga ovim procesima su
pojedini delovi mozga:
- kognitivni procesi teku pre svega u korteksu (kori velikog mozga)
- konativni procesi teku pre svega u subkortikalnim strukturama, tj. u predelima
ispod kore (talamus, hipotalamus) i u srednjem mozgu.
- senzo-motorički procesi teku pre svega u malom mozgu i podmozgu
(produženoj mozdini) i u kičmenoj moždini.

Veliki mozak (korteks)

110
 srednji mozak

mali mozak

Produžena
moždina

Kičmena
moždina

2.1. KOGNITIVNI PROCESI

Svako živo biće živi u nekoj sredini, zato je za njegov opstanak veoma važno da
tu sredinu brzo i adekvatno spozna i da na nju reaguje.
Procesi spoznaje su:
-opažanje je prvi stupanj spoznaje sredine i znači primanje i tumačenje vesti
(recepcija i interpretacija informacija).
-učenje je drugi stepen i znači čuvanje poruka (retencija informacija)
-mišljenje je treći stepen i znači preradu poruke (obradu informacije)
Opažanje, učenje i mišljenje se međusobno prepliću i utiču jedni na druge.

2.1.1. OPAŽANJE (PERCEPCIJA)

Nadražaji, čula i osećaji

111
Na organizam neprestano deluju energetski procesi koje nazivamo nadražajima
(stimulusima).
Čula reaguju na njih burno, što se širi po nervnim vlaknima do centra u mozgu.
U moždanim centrima nastaje osećaj. Po izvoru, nadražaje delimo na svetlosne,
mehaničke, hemijske i toplotne.
Svetlosni daju osećaj vida, mehanički dodira, hemijski mirisa i ukusa i toplotni
hladnog i toplog.
CNS prima takođe i informacije iz SOPSTVENOG ORGANIZMA (VARENJE,
DISANJE…).
Čula ne reaguju na sve energetske procese, već samo na one sa određenom
snagom.
Čula su specijalizovana, na njih deluju samo specifični energetski procesi (na
oko- elektromagnetni talasi, na uho - talasanje vazduha).

ČULNI PRAGOVI

Intenzivnost osećaja zavisi od nadražaja; osećaj izazivaju kada su dovoljno

snažni.
Apsolutni prag osećaja  intenzivnost nadražaja, koja je potrebna da izazove
osećaj.
Od terminalnog praga, nadalje, osećaji više ne rastu.
Diferencijalni prag  najmanja intenzivnost nadražaja da osetimo razliku
između dva nadražaja.
Apsolutni pragovi (primeri)
Vid: vidimo plamen sveće u vedroj noći na 50 km.
Sluh: u tišini sobe čujemo časovnik na udaljenosti od 6 m
Ukus: osećamo kašičicu šećera rastopljenu u 10 l vode
Diferencijalni pragovi (primeri):
Vid: razlika između dva izvora svetlosti mora da iznosi 10%
Sluh: razlika u intenzivnosti zvukova mora da bude 15%
Ukus: razlika u rastvoru šećera mora da bude 20%
Kinestezija: razliku u težini (na ruci) osećamo ako iznosi 2% (100gr. +/- 2 gr.)
Čulna adaptacija - osećajnost se smanjuje zbog dugotrajnog delovanja
nadražaja.

OPAŽANJE (PERCEPCIJA)

112
Opažaj je poslednji (najviši) stepen u procesu opažanja (nadražaj- čulo -osećaj -
opažaj)
Percepcija je aktivni proces organizovanja, integrisanja i interpretiranja čulnih
informacija koje omogućavaju čoveku da shvati značenje pojava i predmeta u
okolini i da adekvatno na njih reaguje.
Percepcija je u celosti kortikalni proces (događa se u kori mozga).

Organizacija nadražaja ( principi)

1. Princip blizine - nadražaje, koji su blizu, opažamo zajedno

3. Princip sličnosti - slične nadražaje opažamo zajedno

3. Princip zbijenosti - zbijene nadražaje opažamo zajedno

4. Princip kretanja - delove, koji se pokreću brže, opažamo

(shvatamo) od onih koji miruju.

113
UTICAJ DUŠEVNIH ČINILACA NA PERCEPCIJU

Iskustva - opažamo onako kako smo naviknuti (štamparske greške teško

otkrivamo).
Osećanja - ulepšavaju ili izopačuju opaženo (pozitivni i negativni osećaji)
Motivi - opažamo onako kako želimo (u mraku brzo zamenimo osobu koju
očekujemo)
Stavovi - ako imamo pozitivne stavove o pojavi (osobi) pre ćemo opaziti ono što
je pozitivno nego ono što je negativno (slabosti sopstvene i tuđe ekipe).
Opažanje je izrazito selektivno (izborno), pojedinac se u mnoštvu nadražaja pre
svega odaziva na one koje za njega imaju poseban značaj.
PROSTOR opažamo sa četiri čula: vid, sluh, dodir, kinestetika
(prostor 3D: sočiva, dvogled, iskustvo)
VREME (posebnih čula za vreme nemamo), a u tome nam pomažu procesi u
organizmu, naše delanje u okolini i iskustva (Trstenjak  uticaj osećaja na
opažanje vremena).

2.1.2. UČENJE

Učenje i opažanje
Učenje se temelji na opažanju, ali je takođe i opažanje u velikoj meri zavisno od
učenja (iskustava). Iskustva i znanje nam omogućuju da brže uredimo i
shvatimo opažaje (npr. konstantnost veličine poznatih nam predmeta;
pregledanje posle operacije; Strattonov eksperiment sa naočarima koje su
obrtale sliku…).
Učenje je svaka manje ili više trajna promena znanja (ponašanja), koja je
rezultat pridobijenih iskustava i znanja.
Učenjem pridobijamo nova znanja, ali nas učenje mora i osposobiti (pripremiti)
da nova znanja znamo i praktično da primenimo, odnosno da je ono što znamo
bolje i efikasnije nego pre učenja.
Čovek mora uglavnom da nauči sve oblike ponašanja; u njemu je malo
nagonskih (instinktivnih) sadržaja za razliku od životinja.

114
PROCESI UČENJA

Kod učenja razlikujemo tri specifična procesa (faze):

 Učenje u užem smislu: usvajanje novog gradiva ili usvajanje novih
spretnosti;
 Čuvanje naučenog gradiva (retencija);
 Obnavljanje gradiva (reprodukcija).

Sva tri procesa (faze) su prikazana na šemi:

- priziv
UČENJE  RETENCIJA-REPRODUKCIJA - prepoznavan
je
- ušteda
(čuvanje)

sećanje

Neposredno možemo da proučavamo samo učenje i obnavljanje, ali ne i

retenciju.
Retencija je čuvanje tragova sećanja, a zaboravljanje je njihovo propadanje
(gubljenje).

OBLICI UČENJA

Učenje, u odnosu na gradivo, možemo da podelimo u dva oblika:

1. MOTORIČKO UČENJE (odnosno senzo-motoričko ili čulno-pokretno) je
pridobijanje i povezivanje već usvojenih saznanja u nove sisteme. Rezultat toga
su motoričke navike i veštine.
Navike su pridobijeni (naučeni) i u velikoj meri ponavljanjem automatizovani
oblici ponašanja čoveka. Upravo zbog toga se navike teško menjaju. Na
navikama se temelje veštine (uključujući i profesionalne).
Veštine su kompleksne navike, sastavljene od pojedinačnih navika. Iako su
sastavljene iz navika (koje su relativno promenjive), ipak se od njih razlikuju.
Suštinska karakteristika veštine je promenjivost (elastičnost).

115
2. SIMBOLIČKO UČENJE (govorno, verbalno)
Najprostije govorno (simbolno) učenje je uspostavljanje veza (asocijacija) među
rečima, odnosno njihovim značenjima. Već je Aristotel ustanovio tri vrste
asocijacija: sličnost (zajedno), podudarnost , kontrast (suprotnost).
Govorno učenje je usvajanje govornog (simboličkog) gradiva. Medjutim,
govorno učenje se ne odvija samo kao povezivanje reči, odnosno njihovih
značenja.
Učenje je obično celovitije i zahteva razumevanje osnovnih načela i pojmova.
Govornim učenjem usvajamo znanje.
ZNANJE označava sistematizovano (uređeno) i generalisano (uopšteno)
iskustvo čovečanstva (pojmovi, pravila, naučne činjenice i zakonitosti u prirodi,
društvu i čoveku).
Navike, veštine i znanje su rezultat učenja, mada utiču i na dalje učenje
(transfer).

VRSTA UČENJA

U pogledu sastava razlikujemo:

- jednostavno učenje (uslovljavanje, mehaničko učenje)
- sadržajno-sistematsko učenje (imitacija, učenje sa razumevanjem)
Instrumentalno uslovljavanje ("pokušaji i pogreške")
Pokušaji i greške se izvode toliko dugo ("slepo ponavljanje") dok subjekat ne
dođe do pravog rešenja. Pravilni odgovor je uslov (instrument) za rešenje
problema (tj. dresura).
Mehaničko učenje je prost oblik učenja. Upotrebljavamo ga pogotovo kod
učenja logički nepovezanog učenja (tuđica, raznih imena, brojnih podataka…).
Imitacija, podražavanjem odgovarajućih uzoraka znanja učimo relativno brzo i
efikasno. Učenje oponašanjem zahteva prisustvo najmanje dve osobe:
posmatrača (učenika) i model (učitelja), koga podražava (imitira). Model može
da bude stvaran (roditelji, učitelji ili vršnjaci) ili simboličan (junaci iz romana,
filmovi, TV). Podražavanjem učimo socijalna znanja, profesionalne veštine, ali i
nasilje.

116
Učenje sa razumevanjem i uvidjanjem ("aha" efekat). Učenje se temelji na
uviđanju odnosa između pojedinačnih sastava, gradiva ili situacije (stanja) i na
otkrivanju smisla. Kada dođemo do toga, rešenje je tu. Greške se ne ponavljaju.
Ovo učenje je u celini rezultat mišljenja.

KRIVULJA UČENJA

Krivulje učenja grafički prikazuju učinke učenja:

Granična ravan (plato)

a - negativno
potkrepljeno
b- pozitivno
potkrepljeno
c - sigmoidna
Učinak
učenja u %

Vreme učenja

KRIVULJA ZABORAVLJANJA

Učinak
učenja u % Sistematično
učenje (sa
razumevanjem)
Motoričko učenje
Mehaničko učenje

Vreme učenja

117
TRANSFER UČENJA

Transfer znači prenos učinka učenja (naučenog znanja) iz jedne naučene

delatnosti, na učenje druge, slične delatnosti.
Razlikujemo pozitivni i negativni transfer.
Pozitivni deluje onda kada učenje (poznavanje) nekog stranog jezika olakša
učenje drugog stranog jezika, negativni pak u slučaju ako ga otežava.
Pozitivni transfer učenja sličnih gradiva (ako znamo da vozimo jedan tip
automobila, lakše ćemo naučiti da vozimo i drugi).
Učenje manje sličnih (suprotnih) gradiva daje negativni transfer (teško je
naviknuti se na pisaću mašinu sa drugačijim rasporedom slova).

PAMĆENJE (MEMORIJA)

Uglavnom razlikujemo dve vrste pamćenja:

- Kratkotrajno pamćenje (neposredno pamćenje) traje 20-40 sekundi (cca ½
min.). Zovemo ga, takođe, i radno pamćenje, jer se u njemu odvijaju saznajni
procesi (mišljenje, selekcija, odlučivanje). Između kratkotrajnog i dugotrajnog
pamćenja je stalan protok informacija. Kratkotrajnog pamcenja smo potpuno
svesni, a dugotrajnog ne (nesvesno ili podsvesno).
- Dugotrajno pamćenje skoro da nema ograničenja. U njemu je unešeno sve što
znamo. Ako su podaci u njemu povezani, lakše ih pamtimo i lakše prizovemo
u pamćenje.

Ponavljanje i povezivanje
(upamćivanje)

Dugotrajno
informacije
Kratkotrajno (radno) pamćenje
pamćenje (uskladišteno znanje,
veštine i navike)

gubitak (izdvajanje)

118
PREDSTAVLJANJE

Gradivo se čuva u dugotrajnom pamćenju na dva načina:

- u obliku predstava (slika, događaja);
- u govornom obliku.
Na oba načina takođe teče i obnova (reprodukcija).
Govorno pamćenje je češći, doduše ne tako precizan način kao predstavljanje.
Predstave mogu da budu vizuelne, slušne, pokretne… ili mešane. Razlikujemo
predstave pamćenja i mašte (fantazije). Predstave pamćenja su više ili manje
precizna kopija opažanja. Predstave mašte su pak mešavina iskustava i želja
(htenja).

PAŽNJA

Koncentracija (usredsređivanje) pažnje

na učenje.
Distribucija (raspršivanje) i oscilacije
(variranje) pažnje.
Za buđenje i održavanje pažnje je
važna:
- zanimljivost, očiglednost, aktivnost,
iskustvo

119
ČINIOCI KOJI UTIČU NA UČENJE

Uspeh učenja zavisi od različitih činilaca koji se međusobno prepliću i utiču

jedan na drugog.
Ovi činioci su:
1. fizički činioci: temperatura, osvetljenost, provetrenost, bučnost, uređenost
prostora za učenje…
Morali bismo učiti uvek u istom prostoru, za istim stolom i u isto doba dana
(ritam).
2. fizioloski činioci: umor, glad (ali i prevelika sitost), telesno stanje, stanje čula
(vid…).
3. socijalni činioci: ekonomska situacija u porodici, snabdevenost sredstvima za
učenje (udžbenik, kompjuter), odnosi u porodici, službi, školi…
4. psihološki činioci: sposobnosti (ono šta možemo), motivacija (ono što
hoćemo), već usvojene navike, veštine i znanja (ono što znamo, takođe šta
učimo).
Od psiholoških činilaca su veoma važne:
- motivacija (spoljna, unutrašnja)
- pažnja (usmerenost, koncentracija)
- organizacija (plan, priprema, izvođenje, kontrola).

2.1. 3. MIŠLJENJE I GOVOR

Mišljenje i učenje
Mišljenje je povezano sa učenjem.
Što više znamo i mišljenje je efikasnije. Znanje daje mišljenju gradivo, kojim
mišljenje operiše.
Podela mišljenja:
Mišljenje opredeljujemo na dva načina:
 U širem značenju mišljenje je najviša umna delatnost. Uključuje red
spoznajnih procesa koji teku u radnom pamćenju (presuđivanje,

120
 zaključivanje, obrada ideja, proveravanje hipoteza, oblikovanje pojmova,
rasuđivanje, stvaralaštvo…).
 U užem značenju mišljenje opredeljujemo kao proces rešavanja problema, tj.
otkrivanje novih odnosa među iskustvima.
Sam problem još uvek ne pokreće mišljenje. Pojedinac mora da ga spozna
(shvati) kao problem i mora da bude dovoljno motivisan da ga rešava (Njutn i
jabuka).

MISAONO REŠAVANJE PROBLEMA

Misaono rešavanje problema teče ovako:

- ustanovljivanje i opredeljenje (definisanje) problema
- prizivanje potrebnog znanja iz dugotrajnog pamćenja,
- postavljanje hipoteza o pretpostavljenom misaonom rešenju problema,
- proveravanje hipoteza.
Rešavanje problema sa "ogledima i greškama" još uvek nije mišljenje, jer ne
uključuje misaone procese (slepo ponavljanje, rešenje je slučajno).
Rešavanje problema sa uvidom već uključuje proste oblike mišljenja.
Misaone operacije, strukture i strategije, koje upotrebljavamo pri rešavanju
problema:
- misaone strukture su ono čime mislimo: pojmovi, predstave…;
- misaonim operacijama poredimo misaone strukture;
- misaona strategija je način upotrebe misaonih operacija.
Neke probleme je moguće rešiti samo jednom misaonom strategijom (npr.
matematičke probleme). Kod većine problema možemo da upotrebljavamo
različcite strategije.
Efikasnost rešavanja problema zavisi od sposobnosti, znanja pogotovo
motivacije pojedinca.
Po Piagetu pojedinac je u dodiru sa okolinom preko dva procesa:
 Asimilacija  prilagođavanje rada čoveku (prilagodimo nešto sebi, neku
spravu ili postupak);
 Akomodacija  prilagođavanje čoveka radu (nečemu se prilagodimo,
naučimo neki radni postupak).

121
Presuđivanje i zaključivanje
Presuđujemo (vrednujemo, ocenjujemo) važnost i adekvatnost nekog predmeta
ili pojave.
O zaključivanju govorimo kada iz datih podataka izvodimo nova saznanja.
Induktivnim zaključivanjem izvodimo iz više pojedinačnih ili užih pojmova
neko opšte saznanje (pravilo, zakon).
Deduktivnim zaključivanjem izvodimo iz jednog opšteg pojma odgovarajuća
uža ili pojedinačna saznanja (npr. svi metali se zagrevanjem šire, bakar je metal,
znači bakar se takođe širi).

POJMOVI I SIMBOLI

Pojmovi su osnovne jedinice mišljenja. Izražavamo ih u simbolnom obliku

(rečima ili drugim znacima).
U pojmovima je "zgusnuto" (sabrano) čovekovo celokupno praktično i teoretsko
znanje (iskustvo).
Konkretni pojmovi označavaju stvarne predmete ili pojave (točak, pesak
odnosno biciklizam, pešačenje).
Apstraktni pojmovi označavaju zamišljena svojstva ili stanja (sloboda, pravda,
hrabrost, lepota)
Govor i mišljenje
Jezik (npr.slovenački) je sistem povezanih znakova karakterističan za grupu
ljudi (narod), govor je upotreba tog sistema glasovnim oblicima. Komuniciramo
takođe i drugim znakovima (govor tela).
Jezik i govor imaju tri psihološke funkcije:
- sporazumevanje (komunikacija)
- izražavanje unutrašnjih stanja (ekspresija)
- kao sredstvo mišljenja (reprezentacija)
Iako je govor važno sredstvo efikasnog mišljenja, mišljenje ipak nije uvek
vezano za govor.

122
STVARALAŠTVO

Glavna karakteristika stvaralačkog mišljenja je izvornost, novost (Gauss, bros.

1-10), važni su takođe rastegljivost (elastičnost) i pokretljivost (fleksibilnost).
Poznajemo 2 tipa mišljenja (Guilford):
 Konvergentno mišljenje označava postupno usmeravanje na specifičan
problem i traženje pravog i jedino mogućeg (jednog) rešenja.
 Divergentno mišljenje označava traženje različitih mogućih rešenja
određenog problema (nije usko vezano za misaone strategije).
Za stvaralačko mišljenje je karakteristično preoblikovanje, odnosno misaona
transformacija koja znači promenu mišljenja, nove kombinacije i reorganizaciju
informacija…
Stvaralačko mišljenje obično teče u 4 faze:
1. preparacija (priprema, spoznavanje i proučavanje problema)
2. inkubacija (sazrevanje) na oko mirovanje, ali teku nesvesne misaone
aktivnosti pri rešavanju problema.
3. iluminacija (rasvetljavanje), odjednom dolazimo do rešenja ("prosvetli nam
se"), a da se time svesno ne bavimo (rešenja se obično pojavljuju dok se
oblačimo, šetamo…)
4. verifikacija (proveravanje, potvrđivanje) proveravamo, ako je rešenje pravilno
(analiza, proba…).
Stvaraoci su nekonformisti (samosvojni).
Veliku prepreku stvaralaštvu predstavlja fiksacija (utvrđivanje mišljenja).

2.2. KONATIVNI PROCESI

2.2.1. OSEĆANJE
Osećaji odražavaju naš odnos prema stvarima, pojavama i ljudima oko nas,
takođe i prema sopstvenom delovanju i doživljajima.
Za osećaje je karakteristična čista suprotnost (bipolarnost). Ovo posebno važi za
osnovne osećaje (primarne):
 Strah  hrabrost
 Veselje  žalost
 Ljubav  mržnja

123
Strukturni osećaji su kompleksniji (sekundarni): ponos, zavist…takođe i
rodoljubivi, estetski osećaji…
Osećajno doživljavanje uključuje tri osnovna gledišta:
 Vrednosno gledište (ugodnost, neugodnost)
 Aktivnosno gledište (uznemiravajući ili umirujući osećaji)
 Gledište jačine (jaki ili slabi osećaji).

2.2. 2. MOTIVACIJA

Motivacija je sve ono što podstiče pojedinca na delatnost i samo to ga usmerava

ka postizanju cilja.
Motivi ili sejači motivacije su:
Potrebe, nagoni, želje, interesi, vrednosti, ideali…
Najvažnija grupa motiva su potrebe.
Potreba znači stanje neravnoteže u organizmu (potreba za ujednačenjem).

Motivacijski cilj je sve ono što može da zadovolji potrebu.

Motivacijska delatnost je aktivnost usmerena ka dostizanju cilja.
Motivacijski ciklus
Potreba (P) podstiče motivacijsku
D delatnost (D) usmerenu ka
C motivacijskom cilju (C) kojim se
P potreba zadovolji i nestaje njeno
delovanje.

124
MOTIVACIJA
Motivacija može da bude unutrašnja (interesi) ili spoljašnja (pohvala i grdnja,
nagrada i kazna).
Poznajemo dve grupe potreba: biološke (organske) i psihološke.
Organske potrebe su:
- potrebe za samoodrzanjem (hrana, voda, kiseonik)
- potrebe za očuvanjem vrste (polnost, roditeljstvo)
Psihološke potrebe su pridobijanje i socijalizovane potrebe za ljubavlju,
ugledom, samorealizacijom.
Organske potrebe - homeostaza
Psihološke potrebe – progresivno socijalizovanje svih motiva.
Svesna i nesvesna motivacija
Čovek je razapet između nagona i svesne volje koja se temelji na socijalizaciji.
Nagonska priroda je potisnuta u podsvest. Po Frojdu, naše ponašanje je u suštini
podsvesno motivisano (ID, EGO, SUPEREGO).

FRUSTRACIJA I KONFLIKTI
Pri postizanju ciljeva mogu se pojaviti prepreke koje mogu biti unutrašnje ili
spoljašnje (fizičke, socijalne).
Neprijantost koju pri tome osećamo - frustracija.
Unutrašnje prepreke prouzrokuju unutrašnji konflikt (sukob među motivima tj.
ciljevima).
Konfliktne situacije se javljaju u tri oblika:
1. plus-plus konflikt (dvostruka privlačnost).

+ +
3. minus-minus konflikt (dvostruka odbojnost)

- -
3. plus-minus konflikt (ambivalentnost)

+
-

125
Reagovanje u frustrirajućim situacijama:

1. Reorganizacija znanja
2. Agresija (fizički ili verbalni napad)
3. Povlačenje (bekstvo u sanjarenje ili rezignaciju)
4. Odbrambeni mehanizmi (čuvanje duševnog zdravlja)
- Kompenzacija-ostvarizanje na nekom drugom planu
- identifikacija – poistovećivanje sa nekim (sportistom)
- racionalizacija (izmišljanje opravdanja)
Odbrambeni mehanizmi u suštini ne rešavaju probleme ("manevar varka").

3. LIČNOST

Ličnost je relativno trajna, stabilna i jedinstvena celina duševnih i telesnih

karakteristika pojedinca.
Lična svojstva - pojedine relativno trajne karakteristike pojedinca.
Tipologija ličnosti - nema (100%) čistih tipova, zato govorimo o dimenzijama
ličnosti.

3.1. Temperament
Temperament obuhvata karakteristične načine ponašanja i osećanja.
Hipokrat – Galenova tipologija
- kolerik (goropadan, svađalica…)
- sangvinik (živahan, vedar…)
- flegmatik (miran, optimista…)
- melanholik (žalostan, usporen, pesimista…)
C.G. Jung: - introvertnost (zatvorenost u sebe, nedruštvenost…)
- ekstrovertnost (živahnost,druželjubivost…)

126
3.2. Karakter
Karakter je povezan sa moralnom, etičkom stranom ličnosti.
Karakterne crte: poštenje, otvorenost, urednost, ili suprotno tome
(nepostenje…). Čovekov karakter formira pre svega okolina (porodica, škola,
društvo)

3.3. Sposobnosti
Sposobnosti su uslov za uspešno obavljanje i rešavanje različitih zadataka i
problema.
Sposobnosti delimo u tri tj. četiri grupe:
- senzorne (oštrina sluha, vida…)
- motorne (brzi i precizni pokreti ruke, prstiju…)
Senzo-motorne (spojene) veštine: okulomotorna koordinacija…
- intelektualne sposobnosti su spojene sa efikasnošću mišljenja, učenja, opažanja
(spoznajni procesi).
Inteligencija je najvažnija umna sposobnost. Označavamo je kao sposobnost
efikasnog mišljenja, učenja i rešavanja problema i snalaženje u novim
situacijama.

Merenje sposobnosti

Za različite sposobnosti imamo različite oglede (testove).

Najpoznatiji su testovi inteligencije.
Stepen inteligencije izražavamo sa IQ (KOEFICIJENT INTELIGENCIJE)

MS MS → mentalna (duševna) starost

IQ = HS * 100 HS → hronoloska (stvarna ) starost

Mentalna starost znači koliko pojedinac reši zadataka u određenom mentalnom

dobu.
Primer - ako dete dosegne MS dvanaest godina, a stvarno je staro deset godina,
njegov IQ je 12/10*100=120

127
Telesna građa - konstitucija

Konstitucija obuhvata telesne karakteristike (težinu, visinu, boju, razvijenost,

estetski izgled…)
Kretschmer je pokušao da poveže konstituciju sa temperamentom.
- astenični tip (suv, visok…) - introvertnost
- piknički tip (nizak, debeo…) - ekstrovertnost
- atletski tip (mišićno - telesna razvijenost) - krutost, grubost
Drugi su pokušali da povežu pojedine delove tela sa različitim sposobnostima
čoveka (frenolozi sa lobanjom, hiromanti, grafolozi…)

Prilog II

128
 PRISTUPI ISTRAŽIVAČKOM RADU
(Metodologija za pripremu seminarskih i diplomskih zadataka/radova)

PRISTUP ISTRAŽIVAČKOM RADU

Svako istraživanje, od najjednostavnijeg do najzahtevnijeg naučno-istraživačkog

rada, odvija se po pravilu u sledećim fazama:

0. Planiranje i priprema istraživanja.

1. Prikaz istraživanja:
a) prikupljanje podataka odgovarajućim postupcima i pomagalima;
b) analiza i obrada prikupljenih podataka
Interpretacija rezultata
Objavljivanje i upotreba rezultata tj. provera zaključaka u praksi.

0. Planiranje i priprema istraživanja

Pre prikaza treba istraživački rad detaljno planirati i temeljno pripremiti. U fazi
pripreme istraživanja moramo izvršiti sledeće korake:

- izbor teme i opredeljenje problema,

- definisanje ciljeva istraživanja,
- opredeljenje metodologije,
- pripremimo plan prezentacije istraživanja a zatim na osnovu toga
pripremimo sve potrebno za nesmetano odvijanje plana prezentacije.

0.1. Opredeljenje problema istraživanja

Prvo se moramo odlučiti za područje (problematiku), koju ćemo istraživati. U

široj ili radnoj sredini, isto i u literaturi saznajemo i upoznajemo probleme, koje
bismo želeli da proučimo i rešimo. Ali po običaju su preobimni za samo jedno
istraživanje (za seminraski a isto tako i za diplomski rad). Zato se moramo
odlučiti za nešto manje obimno, specifično i tu otići u detalje. To nam može
oduzeti poprilično dosta vremena. Ali, pre nego što počnemo bilo kakav rad u
vezi sa istraživanjem, treba da nam bude jasno šta želimo da istražujemo tj.
kakav problem želimo rešavati. Zato moramo u toj fazi izvršiti pregled literature
i drugih izvora, da što detaljnije (teoretski utemeljno) upoznamo problematiku,
koju želimo da istražujemo i, da saznamo, šta su u vezi s tim već drugi otkrili
(da ne bi ponovo >otkrivali Amriku<).

129
Kod opredeljenja teme i ciljeva istraživačkog rada od istraživača se očekuje
takođe kritički pogled i opis literature i drugih izvora. To znači teorijsku ili
empirijsku osnovu, na kojoj će se odvijati naše istraživanje. Pregled literature
ćemo povezivati sa našim ciljevima istraživanja. Tako nastaje teorijski okvir tj.
ishod (rešenje) za naše istraživanje.
0.2. Metodologija istraživanja

Kada nam je jasno šta ćemo istraživati (opredeljenje teme i ciljeva) oblikujemo
metodologiju (izaberemo metode) istraživanja, odnosno kako ćemo istraživati.
Metodologija, koju ćemo oblikovati za nemene našeg istraživanja sadrži vrstu
postupaka, metoda i tehnike istraživanja. Kod svake metodologije, pre nego što
je konačno oblikujemo (struktuiramo) za konkretno istraživanje, pokušavamo
odgovoriti na sledeća pitanja:
- koje ćemo podatke prikupiti i zašto;
- kako i odakle (tj. od koga) ćemo dobiti podatke;
- kada i kako ćemo ih prikupljati;
- da li ćemo sa prikupljenim podacima lako rešiti naš problem (cilj
istraživanja);
- kako ćemo prikupljene podatke obraditi i analizirati.

0.3. Metode istraživanja

Pojam "metoda" se upotrebljava u širem i užem smislu. U širem smislu

uključuje sledeće pojmove: različite pristupe, metode istraživačkog rada i
tehnike prikupljanja podataka. Dole prikazana tabela to verno prikazuje.

Tabela: Pristupi, metode i tehnike istraživanja

Pristupi - kvantitativni (statistički)

- kvalitativni (analitički)

Metode istraživanja - ispitivanje

- posmatranje
- studija primera
- eksperiment
- analiza dokumentacije

Tehnike (pomagala) - upitnik

za prikupljanje podataka - intervju
- posmatranje

130
Ispitivanje je veoma čest metod u psihologiji. Kod te metode istraživač pripremi
pitanja ili samo dispoziciju (izvore) za ispitivanje. Možemo da pitamo pismeno
(upitnik) ili usmeno (intervju).

Posmatranje je takođe veoma čest metod u psihologiji. Za posmatranje se treba

temeljno pripremiti: Posmatranje nije samo gledanje (pasivan proces), već šta
više to je organozovano i aktivno prikupljanje (zapisivanje) podataka i
fenomena.
Za tu svrhu razvijeni su razni postupci za posmatranje ljudi i njihovog ponašanja
u raznim situacijama.
Studija primera postaje sve popularniji metod. Primer (eksempl) može biti
organizacija, odeljak, događaj, ponašanje pojedinca ili grupe ljudi, proizvod ili
delo i dr. Uobičajeno su primeri stvarni događaji iz prakse, koje kasnije
proučavamo i pokušavamo razumeti uzroke i posledice tog događaja (primera).
Eksperiment je metod, koji najviše odgovara kantitativnom pristupu istraživanja.
U prirodnim naukama osnovni metod je istaživački. Rezultati se po pravilu
izražavaju numerički. Metoda eksperimenta je veoma razvijena u psihologiji.
Znamo dve vrste eksperimenta:
- u laboratorijskom eksperimentu su svi uslovi veštački napravljeni, zato
moguće uticajne faktore precizno kontrolišemo i držimo ih konstantnima,
varijable menjamo po predhodno pripremljenom planu. Rezultati su po
pravilu veoma kredibilni (egzaktni, važeći, sigurni i objetivni). Zato što su
dobijeni u veštački napravljenim uslovima, nije obavezno da će se u
realnosti u potpunosti ostvariti tj. da će imati jednak uticaj, kao u
eksperimentalnoj situaciji;
- više životni je prirodni eksperiment, ali ga je teže egzaktno izvoditi, jer ne
možemo imati pod kontrolom sve faktore uticaja. Ako proučavamo uticaj samo
jedne varijable i, ako možemo relativno da stabilizujemo uticaj neželjenih
faktora, onda su rezultati tog eksperimenta donekle sigurni i važeći, odnosno i
izvodljivi.
U društvenim naukama, a posebno u psihologiji, upotrebljavamo ako je moguće,
dve što više slične grupe, izjednačenih po svim faktorima uticaja (npr.: po polu,
starosti, obrazovanju, ...), to su eksperimentalna i kontrolna grupa. Prvu grupu
izložimo promenama (palnski i kontrolisano menjamo varijable), a drugu grupu
ne. Kod obe posmatramo i merimo iste varijable, samo što te varijable u
eksperimentalnoj grupi (te takođe nazivamo eksperimentalne varijable)
menjamo, u kontrolnoj ih držimo konstantnima (nepromenljivima). Po

131
završenom eksperimentu rezultete obe grupe upoređujemo i ustanovljavamo
važnost razlike između eksperimentalnih varijabla u eksperimentalnoj i
kontrolnoj grupi.
Pravilno i detaljno izveden eksperiment nam može dati veoma zanimljive i
upotrebljive rezultate (zaključke).

Analiza dokumenata. Znanje, informacije i podatke dobijamo iz raznih izvora:

literature, elktronskih medija, posmatranja i ispitivanja. Razlikujemo sledeće
vrste izvora:
- primarni izvori su izveštaji o nekim događajima, razni planski
dokumenti i okviri, razna pisma, zapisnici i drugi neobjavljeni
meterijali (takođe materijali, koje smo sami prikupili ili pripremili);
- sekundarni izvori su svi javno objavljeni materijali (knjige, revije,
časopisi, ...) i namenjeni su javnosti;
- tercijalni izvori su javno objavljeni kratki delovi inforjacija iz različitih
oblasti (apstraktni, katalozi, prospekti, enciklopedije, rečnici,
bibliografije, ...).
Pored literature i drugih pisanih dokumenata se u zadnje vreme sve više
uvažavaju takođe drugi izvori. Elektronski mediji, kao što su sažete informacije,
svetski skup, video i audio snimci, su sve češći izvori istraživačkog rada.
Triangulacija. Više puta se sa jednim pristupom ili metodom ne možemo
približiti srži problema, ili želimo izbeći neke subjektivne uticaje (tj. greške). To
nam omogućava kombinacija postupaka, metoda i tehnika, ili tzv. triangulacija.
U istraživačkoj praksi znamo više vrsta triangulacije:
- triangulacija podataka (podaci su prikupljeni u različitim vremenskim
preiodima i iz različitih izvora);
- triangulacija metoda i pristupa (kombinuju se kvantitativni i kvalitativni
pristupi i metode prikupljanja podataka);
- triangulacija istraživača (pri istraživanju jedne pojave tj. problema više
istraživača nezavisno planira, prikuplja i obrađuje podatke a zatim rezultate
tj. zaključke međusobno upoređuju).
Triangulaciju moraju svi da poštuju, koji žele da kod svog istraživanja povećaju
objektivnost, validnost i sigurnost. Takođe i apsolventi.

132
 1. Postupak istraživanja i interpretacija rezultata

Svim početnicima (takođe studentima) prouzrokuje najviše potečkoća postupak

istraživanja (priprema pomagala za postupak istraživanja, način prikupljanja i
obrade podataka) zatim interpretacija rezultata i pronalazak (logičan i razumljiv
prikaz i razlaganje dobijenih i obrađenih podataka odnosno rezultata
istraživanja). Zato smo se odlučili, da tu problematiku u udžbeniku posebno
izložimo i na najrazumljiviji način predstavimo.

1.1. Prikupljanje podataka

Podatke prikupljamo zato, da bi dosegli ciljeve istraživanja i da dokažemo ili

osvetlimo to, što smo sebi u teorijskom delu postavili kao oserdnji problem.
Prikupljamo ih metodama ili tehnikama prikupljanja podataka. Obrađivaćemo
one, koje su najupotrebljivije:

- upitnik
- intervju
- posmatranje
- analiza dokumenata

Svaka od tih metoda je upotrebljiva za specifične namene.

A. Upitnik

Sa upitnikom prikupljamo podatke, koje nije moguće naći u postojećim

izvorima. Za njih se po navici odlučimo takođe, kada smo sigurni, da o temi,
koju istražujemo, u javnosti postoji opšte mišljenje, koje je moguće obuhvatiti
ovom metodom. Upitnici su najprimerniji izbor tada, kada je većina pitanja
standardizovana, to znači zatvorenog tipa. Ako znamo, da ćemo među
ispitivanjem oblikovati pretežno otvorena pitanja, možda ćemo se radije odlučiti
za intervju.
Sa upitnikom dobijene informacije upotrebljavamo za opisivanje, objašnjenje ili
proveravanje nekih predpostavki (predviđanja). Sa njim ispitujemo ljude i stvari,
npr. o preduzećima. Obično nas zanimaju:
- demografski podaci;
- društveno-ekonomski podaci;
- mišljenja ili ubeđenja ljudi o ponašanju, iskustvima, delatnosti i
stavova njih samih ili drugih.

133
Vrste upitnika

S obzirom na način izvođenja razlikujemo više vrsta upitnika. Delimo ih na one,

koje ispitanici popunjavaju sami, i na one, koje popunjavaju ispitivači. Među
prve ubrajamo upitnike, poslate i vraćene poštom, faksom ili u elektronskom
obliku i dostavljene lično. U druge, ubrajamo one koje izvodimo putem telefona
ili u obliku intervjua odnosno navođenog popunjavanja upitnika.
Upitnike poštom, faksom ili internetom upotrebljavamo, kada želimo u kratkom
vremenskom periodu i sa malim troškovima obuhvatiti veći uzorak ljudi.
Prednosti su takođe anonimnost i isključenje neposrednog uticaja ispitivača na
ispitanike. Takva vrsta upitnika s druge strane zahteva izrazito struktuiranje, to
znači jasna, kratka i pretežno zatvorena pitanja. Popunjavanje ne bi trebalo da
traje više od 20 minuta. Uz upitnik priložimo propratni dopis ili pripremimo
uvod, u kojem ukratko opišemo namenu našeg ispitivanja i smisao upitnika
zatim odredimo datum, kada ga treba vratiti. Ujedno se zahvalimo za saradnju.
Kod izbora uzorka za tu vrstu upitnika moramo imati u vidu, da će odziv biti
slab.
Za lično dostavljene upitnike važi slično kao gore navedeno. Za njih se
odlučujemo tada, kada ispitanici nisu geografski previše raštrkani, kada želimo
da im lično saopštimo uvodne informacije ili hoćemo da na popunjene upitnike
sačekamo i osiguramo veći odziv.
Telefonski upitnici su dosta popularni u istraživanjima tržišta. Oni su malo
skuplji od onih, koji su poslati poštom, mada su vremenski manje zahtevni u
odnosu na stuktuirani intrevju. Pitanja moraju biti jasna i kratka, isto tako i
odgovori. Upitnik je kratak: obično ima oko 5 pitanja zatvorenog tipa i najviše
jedno je otvorenog tipa. Važan je takođe uvod, u kome kažemo, šta želimo i
koliko vremena će nam to oduzeti.
Upitnik, koji popunjava anketar znači lični razgovor između ispitanika i
ispitivača. Odziv je po običaju dobar, tako da ispitanici žele što pre da
odgovaraju. Pitanja su zatvorenog tipa. Izvođenje nam oduzima više vremena,
zato ta vrsta nije primerena za veće uzorke. Uzeti u obzir moguće putne
troškove.
Postupak

Bez obzira na vrstu upitnika i broj ljudi iz uzorka ili ispitanu populaciju,
postarajmo se za sledeće korake:

1. Odlučimo se, koje podatke trebamo, i pripremimo spisak tih podataka

odnosno tema.
2. Sastavimo pitanja:

134
 - Izaberemo vrstu pitanja (otvorena, zatvorena, kombinovana).
- Napišemo pitanja i razmislimo da li su jasna.
- Sastavimo odgovore (kod zatvorenih i kombinovanih pitanja).
3. Sastavimo upitnik (anketu).
4. Napišemo uvod i uputstva:
- Odredimo redosled pitanja
- Sastavimo upitnik i šifre za dalju obradu
5. Kritički pregledamo sadržaj upitnika i ispravimo ga.
6. Potražimo moguće nedostatke i preterivanja:
- Isprobajmo upitnik na nekoliko osoba (ustanovimo vreme
popunjavanja).
- Ispravimo i dopunimo upitnik
7. Sastavimo upitnik

Upitnik po običaju brzo proverimo (testiramo), što znači da ga najpre isprobamo

na srazmerno manjem broju ljudi iz uzorka. U zavisnosti od veličine uzorka to
može biti od 1 do 10%. Prve ispitane zamolimo za povratnu informaciju:
 Koliko vam je vremena trebalo?
 Da li su uputstva jasna?
 Da li su pitanja jasna i nedvosmislena?
 Da li su se osećali neprijatno pri odgovaranju na neka pitanja i zažto?
 Da li im se čini, da smo nešto zaboravili da pitamo?
 Da li je oblik upitnika jasan i privlačan?
 Da li bi još nešto dodali?

Vrste pitanja

Pitanja izaberemo i sastavimo s obzirom na vrstu podataka, koje prikupljamo.

Mogućnosti ima puno. Pitanja izberemo i sastavimo s obzirom na vrstu
podataka, koje prikupljamo. Najvažnije vrste pitanja su:

Pitanja otvorenog tipa

Primer: Šta vas kod vašeg posla – poslovnog sekretara najviše nervira?

Pitanja zatvorenog tipa

Primer: Koliko puta nedeljno idete u biblioteku? (Zaokruži tačan odgovor).

a – uopšte ne idem
b – jedanput nedeljno

135
c – dvaputa nedeljno
d – svaki radni dan u nedelji

Kombinovani tip pitanja

Primer:Da li imate kući kompjuter?

a – da
b – ne

Ako ga imate, u koje svrhe ga koristite (navedite najviše tri)?

Moguće greške

Svaka greška smanjuje validnost i sigurnost dobijenih podataka, s tim takođe i

celokupno istraživanje. Da bi bio upitnik što više kvalitetniji i da bi izbegli
razne greške, moramo ga dobro pripremiti i sprovesti a i posvetiti dovoljno
vremena analizi rezultata. Neki mogući izvori grešaka:

Greška uzorka može se pojaviti i zbog činjenice , da smo podatke prikupljali

samo u delu odnosno u uzorku populacije. Ako izvođenje upitnika ponovimo na
različitim uzorcima iste veličine, možemo grešku ustanoviti u procentima
odstupanja odgovora.

Nenamerna greška se može pojaviti, ako je vraćeno manje popunjenih upitnika,

nego što smo očekivali, što nazivamo greška ispada. U nenamerne greške spada
takođe greška merenja, koja može biti sistematična (većina odgovora na jedno
pitanje odstupa od stvarnog stanja) ili slučajna (neki odgovori na pojedinačno
pitanje odstupaju od stvarnog stanja).
1.1.2.. Intervju

Intervjui, kao metode prikupljanja podataka, se vrlo često upotrebljavaju.

Glavno obeležje intervjua je lični razgovor između ispitanika i ispitivača. Kod
intervjua se pitanja i razgovori kreću od veoma formalnih, službenih do veoma
neformalnih, opuštenih. Pitanja mogu biti standardizovana ili otvorena. Zavisno
od toga, kakav je pristup istraživanja i kakve dokaze i podatke tražimo.

Vrste intervjua

136
U literaturi postoji više tipologija razlikovanja vrsta intervjua. Najčešće
zapažamo sledeće razlikovanje:

- struktuirani intervju
- polustruktuirani intervju
- nestruktuirani intervju

Neki razlikuju:

- standardizovani intervju
- nestandardizovani intervju

Različita razvrstavanja se naravno preklapaju. Naveli smo ih zato, što nam

poznavanje raznih tipova intervjua pomaže da razumemo mnoge mogućnosti i
obime ove metode prikupljanja podataka.
Kada smo obrađivali upitnik, pomenuli smo, da je struktuirani upitnik, koji
popunjava anketar vrsta upitnika, koji se odvija u ličnoj komunikaciji. To je u
suštini takođe standardizovan intervju, ionako su sva pitanja unapred
pripremljena, napisana i postavljena svim ispitanicima podjednako. Na isti način
se takođe zapisuju odgovori.
Kod polustruktuiranog tipa istraživač pripremi spisak pitanja i tema, koje želi da
istraži. Nije neophodno, da će svi ispitanici dobiti ista pitanja. Zavisno od toga,
šta ispitanici o temi znaju i kakvo je njihovo mesto u datoj sredini.
Na primer: U preduzeću razlikujemo stilove vođenja i njihov uticaj na
produktivnost. Među ispitanicima su predstavnici vodećih i drugih zaposlenih.
Vodeće možemo pitati, zašto su izabrali određeni stil, a druge, kako izabrani stil
utiče na njihov rad.
Za nestruktuirani intervju se po običaju odlučimo, kada o temi istraživanja ne
znamo puno. Razgovor je neformalan i može kod raznih ispitanika da traje
veoma razlićito. Pitanja ne pripremamo unapred, jasni nam moraju biti ciljevi.
Ispitanik jednastavno priča na zadatu temu. Ispitivač je veći deo vremena
slušalac i ne usmerava razgovor sa među-pitanjima. Ako uvidi, da bi ispitanik
mogao još da priča, on ga stimuliše sa dodatnim pitanjima. Takve intervjue
takođe nazivamo sadržajni (detaljni) intervjuii.
Na primer: Neko manje preduzeće želi da se proširi i uključi nova područja
delatnosti. Istraživač ima zadatak, da ustanovi mogućnosti i opasnosti širenja na
ta područja.

137
Odluči se za manji uzorak, u kojem su predstavnici pomenutog preduzeća i
nekih drugih preduzeća, koja su se nedavno proširila, i stručnjak za područje
delatnosti. Sa njima izvodi sadržajnije intervjue.
U istraživačkom projektu najčešće izvodimo jednu vrstu intervjua. Moguće je
kombinovati više vrsta. Kada se odlučujemo, koje ćemo upotrebiti, treba imati u
vidu:
 Ako želimo saznati, šta se događa, i steći nova znanja o
događanjima, veoma su odgovarajući produbljeni i polustruktuirani
intervjuii.
 Ako želimo da opišemo neki određeni događaj ili proces i saznamo
njegova temeljna značenja, po običaju upotrebimo struktuirani
intervju.

Vrste pitanja

Velika prednost intervjua je mogućnost izbora i kombinacija pitanja. Intervjui

nam omogućavaju postavljanje veoma specifičnih, zatvorenih i veoma
otvorenih, sadržajnih pitanja. Pogledajmo primere otvorenih i zatvorenih pitanja.
Otvorena pitanja omogućavaju ispitaniku, da odgovara, kako hoće. Često sadrže
upitne reči0: šta, kako i zašto.
Na primer:
 Molim vas opišite, šta se događalo prilikom uvođenja nove
tehnologije.
 Kako je uvođenje nove tehnologije uticalo na vaš rad?
 Zašto ste u vaše preduzeće uveli organizacijske promene?
Za bolje razumevanje događaja ili procesa, postavljamo podpitanja. Podpitanja,
ili takođe pitanja za sadržajniju pripremu teme, pripremamo ih pre intervjua ili
ih sastavljamo u toku razgovora. Mogu biti otvorena ili zatvorena.
Na primer:
 Opisali ste uvođenje nove tehnologije u vašem preduzeću. Koliko
dana vam je trebalo da se usavršite za te tehnologije?
 Molim vas opišite, jednu od oranizacijskih promena, koja vam se
čini posebno uspešnom.
Zatvorena pitanja se uglavnom postavljaju u struktuiranim intervjuima. Kod
polustruktuiranih i nestruktuiranih postavljamo zatvorena pitanja, ako želimo
dobiti neki specifičan podatak ili ukratko potvrdu.
Na primer:
 Koliko ljudi je bilo na usavršavanju do sada?

138
  Kada ste počeli sa uvođenjem organizacijskih promena i kada ste
uvođenje završili?
Postupak

Izvođenje intervjua sa otvorenim pitanjima nije jednostavno. Za takav intervju

treba se strvarno dobro pripremiti. Da bi izbegli moguće subjektivne i pogrešne
podatke, posebno razmislimo o svakoj fazi postupka:
 o pripremi intervjua;
 o predstavljanju ciljeva;
 izvođenju intervjua;
 zapisivanju, odnosno snimanju.

Kada se pripremamo, da izvedemo intervju, prvo zapišemo teme i pitanja, koje

ćemo ispitivati. Nakon prvog odnosno nakon prvih intervjua možda ćemo
sadražaj tema i pitanja malo promeniti. Dešava se, da odgovori i objašnjenja
ispitanika otvore nova, neočekivana područja, značajna za naše istraživanje.
Zato predlažemo, da posle svakog intervjua zapišemo sebi svoja mišljenja i
saznanja. Ako smatramo, da sadržaj treba promeniti, promenimo ga. Naši
argumenti za takvu odluku moraju biti jasni i zapisani. Zapisujemo ih zato, da ne
bi zaboravili i da bi saznata dejstva uvrstili u konačan izveštaj, ako bi to bilo
neophodno.
Intervju može da traje od, recimo, 20 minuta do više sati. U toku izvođenja
intervjua jasno predstavljamo pitanja i teme razgovora. Ispitanika ne prekidamo,
osim ako prilikom odgovaranja ne skrene previše od teme. Pažljivo ga slušamo.
Pazimo, da kretanjem i mimikom ne utičemo na sadržinu odgovora.
U intervjuima odgovore zapisujemo odnosno snimamo. Kod struktuiranog
intervjua imamo pripremljene odgovore unapred i istovremeno ih zapisujemo.
Kod intervjua sa otvorenim pitanjima, gde moramo biti posebno oprezni
slušaoci, najbolje je, odogvor snimiti sa priručnim kasetofonom. Posle
razgovora odvojimo vreme da zapišemo svoja mišljenja i zapažanja.

Grupni intervju

Do sada smo pričali o intervjuima, gde su u priči bili uključeni dvoje - ispitanik i
ispitivač. Intervju je moguće takođe sporvoditi i sa grupom. Takav poseban
oblik intervjua, gde u razgovoru učestvuju ispitivač i više ispitanika, nazivamo
grupni intervju. Zahtevaju veoma iskusnog ispitivača, on ima ulogu >vođe
razgovora< u grupi. Pitanja su uglavnom otvorenog tipa. Grupne intervjue dosta
upotrebljavaju novinari (TV, ...).

139
Sa grupnim intervjuima želimo da iskoristimo grupnu dinamiku, što znači
podstaknuti ispitanike, da međusobno slobodno razgovaraju. Zadaci ispitivača
su: postavljanje pitanja, podsticanje diskusije, slušanje i posmatranje ,
usvajanje glavnih misli i animiranje pojedinaca.
Grupni intervjui imaju isto tako prednosti i slabosti, koje moramo upoznati
unapred. Prednosti su, većina ljudi se pri odgovaranju osećaju sigurnije u grupi ,
zato što nije neophodno da odgovore na sva pitanja, a zatim da slobodan
razgovor znači suočavanje i dobijanje više mišljenja istovremeno. Slabosti su u
tome, da neki ljudi ne žele slobodno i otvoreno da odgovaraju u grupi i zato je
nekada teško sastaviti uravnoteženu grupu, gde su u razgovor ukljulčeni svi i
gde ne prevladavaju mišljenja nekih pojedinaca.
1.1.3. Posmatranje
Ako pri istraživanju u preduzećima (odeljku ili službi) proučavamo navike i
ponašanje ljudi, možemo uraditi dve stvari. Ljude možemo pitati o njihovom
ponašanju odnosno o ponašanju drugih, s čim dobijamo podatke o njihovom
razumevanju oblika ponašanja. Drugi način je to, da ponašanje posmatramo
sami.
Posmatranje je već dugo priznata metoda prikupljanja podataka u poslovnom
svetu. Setimo se samo F.W. Taylora i njegovih istraživanja u >naučnom
menadžmentu< iz prvih desetina godina prošlog stoleća. Njegove studije
produktivnosti i uspešnosti u proizvodnji su se temeljile na posebnim dokazima,
prikupljenim pomoću posmatranja radnog procesa i organizacije rada.
Posmatranje je takođe najstariji metod prikupljanja podataka. Mnoge stare
civilizacije su već pre mnogo vekova sticale znanje i razumevanje svoje okoline
sa sistematičnim i kontinualni posmatranjem.
Kod metode posmatranja razlikujemo dve osnovne vrste, koje se veoma
razlikuju:
 neposredno posmatranje sa učešćem ili participacijsko posmatranje
 struktuirano posmatranje
Neposredno posmatranje je kvalitativno i bazira se na mišljenju ljudi o njihovim
dejstvima. Kod struktuiranog posmatranja u prvom planu su brojevi o
ponavljanju nekih dejstava. Pogledajmo obe vrste detaljnije.

Neposredno posmatranje sa učešćem

Srž takvog posmatranja je, da se istraživač ukuljuči u grupu, koju posmatra. Sa

ispitanicima s namerom za određeni vremenski period deli život i rad i tako im
se najbolje približava. To mu omogućava, da neposredno doživljava i spoznaje
događanja, koja su predmet istraživanja.

140
Istraživač se, u osnosu na ciljeve i okolinu istraživanja, odlučuje da li će biti:
 potpuni učesnik (aktivan učesnik)
 potpuni posmatrač
 posmatrač kao učesnik (pasivni učesnik ili gledalac)
 posmatrač u sopstvenoj okolini
U prva dva primera posmatrač ne istražuje svoju ulogu, a u zadnja dva primera i
nju istražuje.
Biti potpuni učesnik znači postati tako reći ravnopravni član posmatrane grupe
ljudi. Priroda našeg istraživanja je takva, da ostalima ne moramo otkriti našu
ulogu, tako bi možda dobili pogrešne podatke.

Na primer:
Istražujemo navike konzumiranja alkohola u toku radnog vremena. Zanima nas,
koji ljudi piju, koliko i šta piju i kako objašnjavaju to što rade.
Način posmatranja, pri kojem posmatrač ne otkriva svoj identitet, je naravno s
etičkog pogleda sumnjiv. Posmatrani su nas prihvatili, veruju nam, ali im mi ne
govorimo šta radimo, i na neki način "špijuniramo".

Kod uloge totalnog posmatrača isto tako ne otkrivamo svoje namere. Deo smo
grupe posmatranih, ali nismo uključeni u njihove aktivnosti.

Na primer:
U tržnom centru posmatramo ponašanje kupaca kod kasa. Zanima nas, koju kasu
će izabrati, kako komuniciraju sa zoposlenima kod kase, na koji način reaguju,
kada dođe do zastoja, i dr.

Posmatrač se, koliko je moguće neuočljivo, postavi u blizini mesta ili grupe,
koju posmatra (npr. negde iza kase), i prikuplja podatke o tome, šta se događa i
koliko puta se desi. Strukturu toga, što će posmatrati, istraživač precizno i u
celovitosti pripremi pre posmatranja. Pripremi i raspored ili neki drugi oblik
zapisivanja gde u toku posmatranja unosi brojeve ili posebne znake, koje kasnije
pretvori u borjeve.
Primeri uloge potpunog posmatrača su takođe snimanje događaja kamerom.

Uloga posmatrača kao učesnika znači neposredno uključenje u grupu, ali bez
aktivnog učestvovanja. U toj ulozi je istraživač pre svega gledalac. Zadatak i cilj
posmatranja su posmatranima jasni. Prednost takvog posmatranja je, da se
posmatrač u celosti usredsredi na posmatranje događanja, a slabost da izgubi
neposredni osećaj učesnika.
Zaposleni studenti i drugi zaposleni imaju u svojoj radnoj sredini puno
mogućnosti i izazova za istraživanje. Uloga posmatrača u sopstvenoj sredini

141
ima puno prednosti. Pristup posmatranima je po običaju jednostavan. Osim toga
veoma dobro poznajemo sredinu, koju proučavamo. Tako da nećemo trošiti
vreme na upoznavanje sredine. S druge strane baš nas to može zavesti. Nekada
mislimo da sredinu dobro poznajemo. U toku istraživanja se događa, da uočimo,
koliko imamo jednostranu predstavu o radnoj sredini. Drugi problem je
istraživačev položaj u organizaciji. Ako je posmatrač u radnoj sredini podređen
posmatranom, to može da utiče na rezultate. (npr. ako mora da posmatra
odnosno proučava svog predpostavljenog).
Pre posmatranja razmislimo o ulogama, koje ćemo zauzeti kao posmatrači,
poštujući značenje svake ponaosob.
Prikupljanje podataka biće sistematično i skladno s ciljevima istraživanja, ako se
za njih dobro pripremimo. Najčešći oblik zapisivanja podataka kod
neposrednog posmatranja je tzv. dnevnik. U upisujemo odnosno opisujemo:
 datum, vreme i trajanje posmatranja
 sredinu i posmatrane
 događanja
 odnose
 svoja mišljenja i zapažanja.

Po završenom posmatranju podaci u dnevniku su spremni za analizu.

Struktuirano posmatranje

Tu se radi o posmatranju, na koje se posmatrač pripremi unapred s tim, da ga

strukturiše. Strukturom precizno odredi, šta i kako će posmatrti. Konačna svrha
je preneti posmtrano stanje u brojeve. Strukturiranim posmatranjem saznajemo,
šta se događa, a veoma malo saznajemo, zašto. To znači da saznajemo dejstva.
Ako je to u skladu sa ciljecima istraživanja, metoda je odgovarajuća. A ako
želimo istražiti detaljnije, tu metodu prikupljanja podataka kombinujemo sa još
drugima: npr. z nestruktuiranim intervjuima.
Pogledajmo jedan primer.

Primer! Kod proučavanja zaposlenosti negovatelja u staračkim domovima

istraživač je postavio sledeće ciljeve posmatranja:
 saznati, koliko vremena utroše zaposleni pojedinci za razne
aktivnosti,
 pratiti, kako su se aktivnosti menjale u toku dana,
 prikupiti mišljenja zaposlenih, koliko vremena bi stvarno trebalo za
pojedinačne poslove, da bi bili dobro obavljeni.

142
Istraživač je pripremio za posmatranje posebno struktuirani papir (npr. tabelu sa
odgovarajućim rubrikama).

Prednosti struktuiranog posmatranja su:

 mogu ih drugi izvoditi, umesto istraživača, moguće je ljude za
takvo posmatranje obučiti (za precizno ispunjavanje tabela),
 da su prikupljeni podaci sigurni (u koliko su na dosledan i isti način
prikupljeni),
 da je osim ponavljanja čestih događanja moguće posmatrati takođe
povezanost događaja,
 da su podaci prikupljeni objektivno u stvarnoj sredini (iz prve ruke),
a ne od ispitanika.

1.1.4. Analiza dokumenata

Dokumenti su izvor mnogih podataka i informacija. Podatke, koje prikupljamo

sami, nazivamo primarni podaci. Podatke, koje je prikupio neko drugi i koje mi
upotrebimo u našem istraživanju, nazivamo sekundarni podaci.
Istraživač se u odnosu na prirodu istaživanja i u odnosu na potrebne podatke
odluči, da li će prikupljati samo primarne podatke (npr. u istraživanju na novom
području), ili će upotrebiti samo sekundarne podatke (npr. u istraživanju o
nekom događaju u prošlosti), ili će kombinovati obe vrste.
Kada ćemo posegnuti za analizom dokumenata kao izvorom podataka? Razloga
za upotrebu sekundarnih podataka (pod uslovom, da možeš da biraš), je više:
 kada je prikupljanje primarnih podataka otežano, vremenski
prezahtevno i skupo,
 zato što je logično upotrebiti podatke, koji su već prikupljeni i
odgovarajući,
 zato što ti podaci mogu da prosvetle ili dopune primarne podatke
istraživanja,
 zato što nam na taj način ostaje više vremena i možemo pažnju da
usmerimo na analizu i interpretaciju.
Gde da tražimo sekundarne podatke? Pregled literature i drugih izvora će nas
usmeriti na moguće izvore podataka. Najčešće ih tražimo u:
 dokumentima o popisu stanovništva
 godišnjim statistikama
 izveštajima javnog mnjenja i drugih istraživanja
 vladinim dokumentima

143
  izveštajima i dokumentima organizacija i preduzeća
 knjigama, revijama i časopisima
 audio i video snimcima i u računarskom obliku
 na Internetu.

Postupak prikupljanja podataka pomoću metode analize dokumenata sadrži

nekoliko tipičnih koraka. Pre nego što se prihvatimo analize, moramo tačno
znati, koji podaci su nam potrebni i u kom obliku. Nakon toga dokumente
analiziramo.To znači, da pregledamo moguće izvore i ocenimo, da li su podaci u
skladu sa potrebama našeg istraživanja i u obliku koji tražimo. Zatim podatke
ispišemo ručno ili unesemo u računar. Obavezno navedemo izvor.
Prikupljeni podaci mogu biti kvantitativni (numerički) ili kvalitativni, rade se
obično u obliku teksta. Kada je analiza dokumenata gotova, analiziramo podatke
s obzirom na njihovu prirodu.

1.2. Analiza podataka i interpretacija

Po prikupljanju podataka prihvatimo se njihove analize. Analizirati podatke

znači, da ih prethodno smisaono razvrstamo (npr. u tabele ili kategorije) a zatim
različitim metodama obradimo (npr. statističkim metodama). Kada su obrađeni,
onda ih interpretiramo. Interpretacijom predstavljamo obrađene podatke.
Skoro u svakom istraživanju prikupljamo kvantitativne (numeričke) i
kvalitativne podatke (u obliku teksta). Tako i za jedne i za druge postoji više
analiziranih metoda i mogućnosti interpretacije.
1.2.1. Analiza kvantitativnih podataka

Numeričke podatke obrađujemo pomoću statistike. Statistika je opredeljena kao

nauka što znači:
>teoriju i metode statističkog proučavanja ... statistika je nauka, koja
kvantitativnim proučavanjem masovnih pojava, metodama, koje su njoj
odgovarajuće, otkriva zakonitosti masovnog pojavljivanja i pruža kvalitativnu
analizu pojava.< (Blejec 1972, 5)
Kod statističke analize imamo više osnovnih pojmova:
 statistička masa i deo (enota)
 statistička promenljiva
 statistički parametar

Statistička masa je grupa srodnih masovnih pojava. Više statističkih delova

(enota) oformljava statističku masu i delimo ih po osobinama na: oblastne,
vremenske i stvarne ili sadržinske.

144
Svaki statistički deo (enota) ima jednu ili više posmatranih osobina. Osobine,
koje variraju između delova (enota) i koje statistički proučavamo, u statistici
nazivamo statističke varijable ili statističke promenljive.
Statistički parametri su obeležja populacije (statističke mase), koje
izračunavamo iz statističkih podataka.
Na primer:
 udeo dobrih proizvoda (upoređivanje dobrih proizvoda sa
celokupnom količinom proizvedenih proizvoda)
 prosečna plata u preduzeću (upoređivanje proizvodnje dva različita
vremenska perioda).

Prikazivanje i statistička obrada podataka

U statistici znamo puno različitih, više ili manje zahtevnih načina i metoda za
prikazivanje i obradu podataka. Dole navedena tabela prikazuje osnovne i
najjednostavnije statističke postupke analize prikupljenih podataka.

a) Prikaz raspodele (distribucije) - tabele

b) Ustanovljavanje tendencije - aritmetička sredina

(srednje vrednosti) - medijana
- modul

c) Ustanovljavanje disperzije - rangovi i četvrtine

(kvantili)
(raštrkanost podataka) - standardno odstupanje

d) Prikaz promena - indeksi

e) Povezanost (korelacija) podataka - Pearsonov koeficijent

korelacije
odnosno pojedinačnih delova populacije - Spearmanov koeficijent
korelacije
- Hi - kvadrat

a) Frekventna distribucija

145
Prikupljene podatke moramo prvo srediti tako,
- da budu pregledni i razumljivi,
- da ih pripremimo za dalju statističku obradu.
U statistici najčešće upotrebljavamo u te svrhe frekventnu distribuciju (prikaz
raspodele podataka). Frekventne podatke možemo prikazati tabelarno ( sa
tabelama) ili grafički.

Tabela je najjednostavniji oblik prikazivanja raspodele (distribucije) podataka.

Na jednostavnom primeru ćemo prikazati tabelu frekventne distribucije
podataka.
Primer iz ankete za menadžere (odgovaralo je 12 menadžera).
1. pitanje: Kolikim brojem zaposlenih rukovodite?

Tabela broj 1:

Broj zaposlenih (N) Broj menadžera (f), Procenat od ukupno ispitanih

u trgovini koji rukovode zaposlenima menadžera (f%)
1 1 8
2 1 8
3 5 42
4 3 25
5 1 8
6 1 8
Ukupno (∑) 12 100%

Interpretacija tabele:

42% ispitanih menadžera (rukovodioca) rukovodi sa tri zaposlena, 25% četiri

zaposlena, po 8% ima jednog, dva zatim pet i šest zaposlenih. Iz tabele je takođe
uočljivo, da najviše trgovačkih rukovodioca (8 ili 67%) rukovodi sa 3 odnosno
4 zaposlena.

Grafički prikaz. Frekventne podatke možemo prikazati takođe grafički. U više

slučajeva su grafički prikazi verodostojniji i razumljiviji.
Najčešće upotrebljavamo tri vrste grafičkih prikaza:
- linearni grafik ili poligon,
- stepenasti grafik ili histogram,
- kružni ili strukturni grafik.

146
Podatke iz tabele ćemo predstaviti takođe grafički. Interpretacija se ne menja.

Poligon

Poligon

120%
Ispitani menadžeri

100% 100%
80%
60%
40% 42%

20%
8% 8% 8% 8%
0%
1 2 3 4 5 6
Broj zaposlenih

Histogram

Histogram
120%
100%
100%
Ispitani menadžeri

80%

60%
42%
40%

20% 8% 8% 8% 8%
0%
1 2 3 4 5 6
Broj zaposlenih

147
Strukturni (kružni) grafik

6
5 8%
8%
4 1
8% 43%

3
8%

2
25%

148
Srednje vrednosti

Metodu srednje vrednosti upotrebljavamo onda, kada želimo prikazati osnovna i

najznačajnija obeležja populacije sa samo jednim parametrom (vrednosti), koji
će verodostojno i razumljivo predstavljati sve enote populacije.
Najčešće upotrebljavamo tri metode za prikaz (proračun) srednje vrednosti (ili
centralne tendencije podataka).
To su:
- aritmetička sredina (Y) ili prosečna vrednost (X),
- medijana (Me),
- modul (Mo).
Aritmetička sredina (prosečna vrednost) se najčešće upotrebljava u statistici.
Upotrebljavamo je, kada želimo predstaviti osnovno (prosečno) obeležje neke
pojave u populaciji sa samo jednim podatkom (vrednosti). Aritmetičku sredinu
izračunavamo tako, što sabiramo sve pojedinačne podatke odnosno rezultate
(x1+x2+x3+...+xn) a zatim ih podelimo sa brojem podataka (rezultata).
Osnovna formula glasi: x = ∑x ∕ N
Medijana je srednja vrednost frekventne raspodele podataka, koji su prethodno
uređeni po veličini. Tako uređene podatke nazivamo takođe rangirana vrsta.
Kod neparnog broja podataka je medijana rezultat, koja je na sredini niza
(rangirane vrste), što znači, da polovina podataka ima manju vrednost od
medijane, polovina ima višu vrednost. Kod parnog broja podataka medijana je
srednja vrednost dve srednja podatka u rangiranoj vrsti.
Modul je najčešća (dominantna) vrednost promenljive (varijable) u datoj
populaciji. Modul je primeran predstavnik populacije u kojoj postoji više enota
jednake vrednosti promenljive. Formula modula nam pruža odgovor, ako nas na
primer zanima koji broj cipela se najčešće prodaje u nekoj trgovini. Sa modulom
možemo predstaviti takođe najčešće (dominantne) nominalne i opisne vrednosti
(npr. najčešće obrazovanje učitelja u nekoj osnovnoj školi je viša škola).
Sve tri metode, aritmetička sredina, medijana i modul, svaka na svoj način
opisuju (predstavljaju) srednje vrednosti ili centralne tendencije. Kod tzv.
nominalne distribucije (Gausova kriva) su sve tri vrednosti iste. Kod asimetrične
raspodele, te vrednosti su različite. Dole navedeni primeri (grafici) to prikazuju.

149
Simetrična raspodela Asimetričnost
Asimetričnost
(Gausova kriva) u desno
u levo

Primeri određivanja srednjih vrednosti (podatke ćemo upotrebiti iz tabele 1):

Aritmetička sredina: x = ∑ƒx ∕ N = 41 ∕ 12 = 3,4 radnika

Medijana: 1,2,3,3,3,3,3,4,4,4,5,6 (rangirana vrsta); Me = 3+3 ∕ 2 = 3 radnika

Modul (dominantna vrednost): Mo = 3 radnika

Interpretacija: Najčešće (u ovom istraživanju) na jednog menadžera ide: 3,4

radnika (x) ili 3 radnika (Me) odnosno 3 radnika (Mo).

c) Ustanovljavanje disperzije

Sa ustanovljavanjem disperzije (izračunavanjem) srednjih vrednosti saznajemo,

gde je skoncentrisano najviše podataka. Prilikom ustanovljavanja disperzije
zanima nas, kako (u kojoj meri) su podaci raštrkani oko srednje vrednosti.

Četvrtine (kvantili). Ako uredimo podatke po veličini, od najmanjeg do

najvećeg, dobijamo rangiranu vrstu. Ako želimopodatke predstaviti okvirno i

150
pojednostavljeno onda rangiranu vrstu podelimo na pojedinačne delove (enote),
po običaju ih podelimo na četvrtine (kvantile). Medijana, kao što smo videli,
rangiranu vrstu deli na dva jednaka dela. Ako rangiranu vrstu podelimo na četiri
jednaka dela dobijamo četvrtine (kvantile), ako je delimo na deset jednakih
delova dobijamo desetine (decile), ako je delimo na sto delova dobijamo stotine
(centile).
Primer određivanje kvantila (sada ćemo takođe upotrebiti podatke iz tabele 1):
Kvantili (rangirana vrsta: 1,2,3,3,3,3,3,4,4,4,5,6):
Q1 (25%) = 3
Q2 (50%) = 3 (medijana)
Q3 (75%) = 4
Interpretacija: četvrtina menadžera rukovodi sa 3 i manje radnika (1,2,3),
četvrtina sa više od četiri (4,5,6), polovina menadžera rukovodi 3 ili 4 radnika.
Standardno odstupanje (standardnu devijaciju) računamo onda, kada nas
zanima, kako su podaci raštrkani oko aritmetičke sredine. Niska vrednost
standardne devijacije (SD) znači, da su više skoncentrisani oko aritmetičke
sredine.
Standardnu devijaciju (SD) izračunavamo tako, što prvo izračunamo tzv.
varijantu (V), koja je srednja vrednost kvadratnih devijacija vrednosti
promenljive od njene aritmetičke sredine. Najpre izračunamo aritmetičku
sredinu (x) i zatim (po odgovarajućoj formuli) devijacije vrednosti pojedinačnih
enota od aritmetičke sredine. Standardna devijacija je kvadratni koren varijante
(V).

d) Ustanovljavanje promena

Za prikaz (upoređivanje i analizu) promena izračinavamo indekse. Indeks je

statistička mera, koji nam prikazuje procenat promena varijable (odnosno
tendenciju i smer poromena varijabli) u vremenu, prostoru ili bilo kako
drugačije. Razne indekse možemo upoređivati sa drugim nominalno jednakim
odnosno jednakim indeksima. Na primer, ako nas zanima upoređivanje raspona
produktivnosti rada u nekom preduzeću u određenom vremenskom periodu (npr.
5 godina), prvo ćemo izračunati indeks za završnu godinu (njega ćemo označiti
kao 100%), zatim izračunavamo indekse raspona proizvodnje za sve druge
vremenske periode (godine), koje upoređujemo međusobno (odstupanja od
završnog indeksa).
Tabela 2: Podaci o prizvodnji u preduzeću OMEGA

Godina Broj zaposlenih Proizvedeni Indeks 1 Indeks 2

151
 proizvodi (zaposleni) (proizvodi)

1990 602 184 100 100

1991 571 180 95 98
1992 551 188 92 102
1993 524 188 87 102
1994 498 185 83 101
1995 466 185 78 97

Grafički prikaz indeksa proizvodnje u preduzeću OMEGA:

Interpretacija: Grafik pokazuje, da je bila produkcija u preduzeću omega za

posmatrani period (1990-1995) relativno stabilna, uprkos tome, što se smanjio
broj zaposlenih za 136 radnika (602 – 466 = 136).
e) Korelacije

Često ustanovljavamo, da su dve ili više pojave međusobno povezane odnosno

zavisne. Znamo npr. da postoji određena povezanost kod ljudi između telesne
visine i težine (viši su u proseku teži od nižih), ili među uspehom na fakultetu i
uspehom u radu i sl. U statistici te odnose odnosno relacije određujemo pomoću
koeficijenta korelacije (to je broj, koji pokazuje stepen povezanosti dve pojave).
Koeficijent korelacije se kreće između +1 i -1 (to znači od potpune povezanosti

152
do potpune nepovezanosti). Ako je povezanost između dve pojave veoma mala
odnosno slučajna, onda će koeficijent korelacije da se kreće oko nule.
U psihologiji rada najčešće upotrebljavamotri vrste koeficijenata korelacije to
su:

- Spearmanov koeficijent rang korelacije (ro),

- Pearsonov koeficijent korelacije (r) i
- Hi-kvadrat (x2).
Spearmanov koeficijent rang korelacije (ro) upotrebljavamo onda kada varijable
nisu izražene u numeričkim vrednostima, zbog toga ih možemo rangirati od
najveće (najizraženije) do najmanje odnosno obrnuto, ili ako je mali (manje
nego 30) broj delova (N). Pri izračunavanju ro najpre svakom ispitaniku
odredimo rang, te razlike kvadriramo i sumiramo (saberemo).
Formula za proračun koeficijenta ro je sledeća:

ro = 1 - 6ΣD2 ∕ N(N2 – 1)
što znači:
Σ - suma
D- razlika među rangovima
N- numerus (broj svih podataka )

Interpretacija ro. Ako je bila samo jedna ispitana osoba prva po rangu u jednoj i
drugoj varijabli (obeležja), druga u prvoj i drugoj varijabli, treća u prvoj i drugoj
varijabli itd. sve do kraja ranga, onda je ro = +1, što znači da je korelacija
potpuna. Ako se raspored rangova kod istih ispitanih osoba u obe varijable sve
više razlikuje, pozitivna korelacija će biti sve manja..

Pearsonov koeficijent korelacije (r) upotrebljavamo onda, ako su podaci kod

obe varijable (obeležja) izraženi numerički i dovoljno precizno, i ako je broj
rezultata (podataka) dovoljno veliki (veće od 30).
Koeficijent korelacije r računamo pomoću formule

r = Σdx × dy ∕ √Σd2x ×Σd2y

To znači:

dx i dy - razlike između pojedinačnih rezultata i odgovarajućih aritmetičkih

sredina xx i xy.

Interpretacija: Što se više približavamo broju +1 to je veća pozitivna korelacija,

što se više približavamo 0 to je povezanost između dve varijable slučajna

153
odnosno manja. Što se više približavamo -1 povezanost je obrnuta (negativna)
odnosno suprotna.

Hi-kvadrat nam pokazuje samo verovatnoću povezanosti dve varijable (odnosno

pojava) a ne stepen povezanosti (to nam pokazuje koeficijent korelacije).
Formula za izračunavanje Hi-kvadrata:

x2 = ∑∙ (ƒd - ƒt) ∕ ƒt
To znači:

fd su frekvencije, koje smo u jednom od pokušaja dobili,

ft su očekivane (teorijske) frekvencije.

Primer. Uzmimo za primer, da smo novčić bacili 100-puta u vis i dobili smo
sledeće rezultate:

ƒd ƒt ƒd-ƒt (ƒd-ƒt)2 (ƒd-ƒt)2 ∕ ƒt

Glava 46 50 -4 16 0,32

Broj 54 50 +4 16 0,32

x2 = 0,64

Interpretacija. Što je manji Hi-kvadrat tada možemo predpostaviti, da su dve

pojave samo slučajno povezane odnosno da je povezanost mala. Što je veći Hi-
kvadrat to je veća povezanost pojava odnosno zavisnost (verovatnoća za ovu
tvrdnju je veća).
Objašnjenje navedenog primera. Po teoriji velikih brojeva (npr. kod 100 i više
bacanja) možemo očekivati, da ćemo dobiti kod dva moguća slučaja (glava,
broj) rezultat priblizno 50:50 (to su teorijske ili očekivane frekvencije). Zato je
to samo slučajna (očekivana) povezanost (Hi-kvadrat se priblizava nuli). Ako
bismo dobili kod sto bacanja novčića npr. 10-puta glavu i 90-puta broj, onda
možemo sa velikom sigurnošću da tvrdimo, da na taj rezultat utiče neki
sistematički faktor (npr. nejednaka težina novčića ili način bacanja i sl.). Ako
smo u istraživanju takav ishod odnosno slučaj predviđali (to nazivamo
hipotezom), tada Hi-kvadrat upotrebljavamo za testiranje (proveravanje)
hipoteza.

154
1.2.2. Analiza kvalitativnih podataka

Kvalitativni podaci odnosno podaci, čija namena nije numerička već tekstualna,
zahtevaju druge metode analiziranja od kvantitativnih. Ako smo u istraživanju
dobili obe vrste podataka, moramo svaku obraditi odgovarajućim metodama.
U toku analize podataka u obliku teksta susrećemo se sa sledećim pitanjima:
 Kako da dugačke tekstove sužavamo na veličinu, koja bi bila
savladljiva za analizu i interpretaciju?
 Kako da struktiramo podatke?
 Kako da podatke pretvorimo u razne oblike interpretacije, možda i
u grafike i tabele, a da se neizgube smisao?

Različite metode nude različita rešenja za ova pitanja. Izbor metode je zavistan
od prirode istraživanja. Možemo da biramo između kvantitativnih i
nekvantitativnih metoda. Sa prvim pretvaramo tekst u numeričke podatke, a kod
drugih pretvaramo namenu sa rekonceptualizacijom prikupljenog teksta.

Neformane metode. Kada istraživač čita podatke, ustanovljava, da se neki

odgovori ili činjenice ponavljaju. U procesu sužavanja i selekcije podataka
odlučuje se za zapisivanje učestalosti ponavljanja. Ako je određenih mišljenja
puno, u interpretaciji ih predstavlja numerički. Detaljno radi sa činjenicama.
Prebroji i predstavi one činjenice i događaje, koji su bili veoma česti ili veoma
retki. Kod svakog istraživanja istraživač odlučuje sam, na koji će način to raditi.
Nepostoji neka preporučena, priznata metoda.
Kod >prevođenja< teksta u brojeve sa neformalnom metodom treba da se pazi,
da u procesu selekcije i sužavanja ne zapostavimo podatke, koji su značajno
bitni i važni. Da bi taj problem izbegli, neformalnu metodu kombinujemo sa
drugim formalnim metodama.

Formalne metode

Analiza sardžaja je metoda, s kojom formalno, na priznati način, strukturiramo

kvalitativne podatke. Veoma je korisna za analizu dugačkog teksta. Sa analizom
sadržaja tekst pretvorimo u numeričke varijable, koje zatim obradimo
kvantitativnim metodama.
Kod ove metode istraživač prvo formira tzv. šifre, s kojima označava važne
sadržine podataka. Šifra može biti tekst, obeležje, tema ili celina. Šifre
prenosimo u tabelu vertikalno, za svaku upišemo učestalost horizontalno (za
svakog ispitanika, posmatranog ili dokument posebno).

155
Zanimljiv primer je studija, koja je proučavala sardžaje konkursa za radove
kompjuterskih stručnjaka u četiri časopisa između 1970-1990 godine. Analiza
sadržaja je bila usmerena na znanja i veštine, koje su radovi zahtevali. Za svaku
vrstu rada bile su postavljene tri kategorije znanja i veština i sedam
podkategorija.

Metode nekvantitativne analize su nemenjene sadržinskoj obradi podataka.

Brojevi i frekvencije nisu cilj. Cilj analize je što verodostojniji, mada sužen
prikaz obeležja zatim uzrok i posledica, koje pojedinci pripisuju procesima
proučavanja i pojavama.

Za postupak u analizi predloženi su sledeći koraci:

1. Pripremimo, sredimo i dopunimo sve zapise prikupljenih podataka.

Posebno opišemo razmišljanja i ideje, koje smo dobili u toku
prikupljanja podataka i njihovom uređivanju.
2. Zaključimo, da je celokupni prikupljeni materijal pravilno označen.
Kod podataka i intervjua, posmatranja i dokumenata mora biti
pregledno, od koga su odnosno odakle, datum i čas događanja, sredina,
u kojoj se ispitivanje odvijalo, razlozi za prikupljanje podataka i
njihova veza sa istraživanjem.
3. Sa šifrovanjem podataka počinjemo što ranije. Šifre pripremimo za
svaku varijablu, pojam ili temu, koje želimo da proučavamo. Šifra je
broj ili znak, sa kojom označavamo odabranu reč ili rečenicu. Šifre
nam pomažu da sistematski sredimo podatke, grupišemo, tražimo i sl.
Možemo imati puno šifara, koje kasnije izbrišemo ili grupišemo.
4. Kada podatke šifriramo, počinjemo da ih grupišemo u grupe, tzv.
kategorije. To nije jednostavan, mehanički proces. Prilikom grupisanja
razmišljamo o ciljevima istraživanja i sadržini podataka. Kategorije su
učestali uzorci, ekstremne pojave, procesi i sl. Ako u istraživanju
predhodno nismo pripremili veoma jasan teorijski okvir, zato što smo
se odlučili, da će nastajati u toku analize podataka, ne oblikujmo
preuske kategorije.
5. Nakon grupisanja podataka na svakih nekoliko napišemo glavne
zaključke za svaku kategoriju. Koncepte odabiramo, razmišljamo o
zaključcima i ako treba, nešto popravimo.
6. Koncepte upotebimo za sastavljanje opštih tvrdnji, koje zatim
upoređujemo sa teorijom i ciljevima svog istraživanja.
7. Taj proces nastavljamo, dok nismo zadovoljni i dok opšti zaključci
nisu dovoljno čvrsti, da potvrđuju teorijske predpostavke, koje su
nastale pre analize podataka ili u toku nje.

156
Sedma tačka je faza interpretacije, koja je kod analize kvalitativnih podataka
najznačajniji korak. Kvalitet celokupnog istraživanja je zavistan od toga, koliko
sadržajno i smisaono ćemo preuzeti zaključke analize.
Metodom prikaza podataka mislimo na mreže, matrice i grafike, pomoću kojih
podatke sređujemo i interpretiramo. U mrežama podataka povezujemo, u
matricama ih sređujemo po stepenima i vrstama. Podaci mogu biti izabrane reči,
pasusi, delovi tekstova, razni simboli, puškice, i sl.
Tako mreže kao i matrice možemo srediti u odnosu na vreme događanja ili
procesa, u odnosu na uzročno-posledične veze, u odnosu na prostor odnosno
predeo ili nekako drugačije. Pri izadi se pridržavamo sledećih uputstva:

1. Prvo se odlučimo za oblik prikaza, koji će najviše odgovarati analizi i

interpretaciji podataka našeg istraživanja.
2. Budimo inventivni, postoji puno mogućnosti prikaza.
3. Počinjemo nekim početnim oblikom, kojem dodajemo neke početne
zaključke. Zatim prikaze po potrebi preoblikujemo, ako je potrebno
više puta.
4. Pazimo na sistemtičnost, i pazimo, da ne budemo u analizi previše
sažeti, previše formalni. Budimo na oprezu, da ne previdimo važno
mišljenje ili izjavu.
5. Kombinujmo metode analiza.
6. U toku analize stalno imajmo na umu ciljeve istraživanja. Zamolimo
kolege za kritičku proveru uređenja prikaza i poštujmo njihova
mišljenja.

Prvi korak kod izrade prikaza je svakako dobro poznavanje svih prikupljenih
podataka. I tek tada izaberemo oblik, unesemo podatke i pripremimo zaključke.

Glavno obeležje analize je, da s pomenutim pitanjima i kroz postupak

oblikujemo zaključke, koji sadrže različite vidike nekog događanja. Predloženi
koraci su:

1. Početni problem postavimo što jasnije.

2. Prikupimo podatke o tome, gde, u kojoj sredini se problem javio.
3. Sredimo podatke, koje smo prikupili od ispitanika ili posmatranih.
4. Među podacima tražimo odgovore, koji su potrebni za ishod našeg
istraživanja. Ako podaci nisu dovoljno precizni ili jasni, pokušajmo
naći preciznije.
5. Postepeno izaberemo one, koji najviše odgovaraju, u nadi, da ćemo
naći jedan, koji će sadržati sve ostale.

157
 6. Veoma precizno proverimo izvore podataka kao i podatke same. Kod
svih dokaza proverimo tačnost i doslednost.
7. Kritički proverimo logičku povezanost prikupljenih podataka i
povezanost dokaza sa rešenjima problema, koje obrađujemo.
8. Interpetaciju oblikujemo u skladu sa prikupljenim dokazima.
9. Predlažemo aktivnosti za rešavanje problema.
10. Celokupni postupak opišemo u izveštaju o istraživanju.

U ovom poglavlju opisane metode analize podataka su plod dugogodišnjeg rada,

traženja, proveravanja, pre svega istraživanja mnogih stručnjaka. Opisali smo ih
tako, da se vidi dinamičnost i mogućnost izbora. Više o pojedinačnim metodama
možemo da saznamo iz literature i drugih izvora.
Bez obzira na to, koju metodu ili metode analize prikupljenih podataka ćemo
koristiti, imajmo stalno na umu ciljeve i namenu svog istraživanja. Izbor i tok
metode analize znašajno utiču na kvalitet istraživanja. Naravno pod uslovom, da
smo prikupljali kvalitetne podatke i da smo rezultate analize dobro interpretirali.

Prilog III

158
USPEŠNO U Č E NJ E

159
USPEŠNO UČENJE

Živimo u vremenu brzih i velikih promena, koje takođe zahtevaju i brza i

efikasna prilagođavanja ljudi tim promenama. Uspešnost i kvalitet je danas
ključna nota na svim područjima društvenog rada, uključujući i obrazovanje. Da
bi smo bili uspešni u radu moramo neprestano učiti, učiti više nego ikada ranije.
Moramo, međutim, učiti uspešno, a to znači kvalitetno, racionalno i
ekonomično. Učenje je takođe rad (intelektualan), često veoma zahtevan i
dugotrajan. Zato moramo naučiti kako uspešno da učimo, kako da studiramo.
Po pravilu, svako postepeno oblikuje svoj sopsteni režim i stil učenja. Ipak, neke
tehnike i principi uglavnom važe za sve ljude određenih starosnih grupa (dečije
doba, mladost, odraslo doba).
Pre nego što pređemo na kratak opis objektivno važećih metoda i tehnika učenja
(studiranja), pomenućemo neke važnije konstatacije koje su polazna taćka
(osnova) uspešnog učenja.
1. Karakteristike odrasle osobe i posebnosti pri učenju (studiranju)
odraslih
Opšta čovekova aktivnost (pri tome takođe mislimo i na učenje) je u velikoj
meri povezana sa promenama koje nastupaju starenjem. Ove promene su pre
svega:

a) telesne pomene (uglavnom dvostruke);

 Promene telesne snage i izdržljivosti;
 Fizioloske (funkcionalne) promene ili pad senzornih sposobnosti, pogotovo
vida i sluha.

b) duševne promene, koje se manje opažaju i imaju manji uticaj na učenje.

Opšta umna sposobnost (inteligencija) i neke posebne (specijalne) sposobnosti
(povezane sa učenjem), doduše, već posle 30. godine postepeno opadaju, mada
odrasli mogu da te nedostatke lako nadomeste (kompenzuju) bogatijim
iskustvom i većim obimom znanja.
Odrasli isto tako dobro pamte različito gradivo kao i mladi, ipak lakše pamte
one sadržaje koji su smisleni i logični. To je nesumljivo posledica iskustva i
predznanja koje imaju odrasli. Kvalitet i efikasnost učenja kod mnogih odraslih
osoba čak i raste, pogotovo kad se novo znanje povezuje sa već stečenim u
logičnu i funkcionalnu celinu. Zato će pojedinac, koji ima visoku duševnu
kondiciju (a ova je posledica disciplinovanog i kontinuiranog rada i radnih
navika u učenju), biti misaono gipkiji i sposobniji za učenje i u starosti.

160
2. Motivacija za učenje (obrazovanje)

Kažemo da motivacija podstiče pojedinca ka nekoj delatnosti (npr. učenju) i tera

ga da istraje u toj delatnosti (učenju odnosno obrazovanju). Zato, takođe, nema
uspešnog učenja bez motivacije. Motivi mogu biti unutrašnji (interes) ili
spoljašnji (pohvala i prekor, nagrada i kazna).
Po pravilu pozitivna motivacija (pohvala, nagrada) daje bolje rezultate od
negativne (prekor, kazna).
Najuspešnija motivacija je unutrašnja (interes, zadovoljstvo).

Za motivaciju pri učenju je važno:

 Da raznumemo ono što moramo da naučimo.
 Da znamo zašto treba nešto da naučimo (cilj i smisao učenja).
Sve motive koji podstiču odrasle ka učenju (obrazovanju) mogli bismo da
razvrstamo u sledeće grupe:

1. U obrazovanje se uključuju mnogi sa vrlo jasnim ciljevima i očekivanjima. U

najvećem broju slučajeva žele da promene svoju životnu situaciju ili
profesionalnu karijeru (napredovanje u sluzbi, veća mogućnost zaposlenja ili
bolji posao, odnosno druge potrebe i želje koje bi mogli da ostvare sa više
znanja i novim sposobnostima).
2. Ima, takođe, i ljudi koji uče zbog samog učenja i ličnog razvoja. Oni su
radoznali i osećaju potrebu za neprestanim ličnim samorazvojem.
Ipak, za uspešno učenje, odnosno studiranje, motivacija nije dovoljna. Kod
učenja moramo da usmerimo i svu paznju na to šta učimo. Kažemo da se
moramo koncentrisati (usresrediti) na učenje. Usresređivanje (koncentracija)
pažnje zahteva veliki psihički napor, koji oni koji nisu na to naviknuti teško
podnose, odnosno izdržavaju (više puta kažemo za nekoga ko nije motivisan i
usresređen na učenje da ga ne drži knjiga odnosno učenje). Velika unutrašnja
motivacija (interes) i zadobijene navike učenja (studiranja) omogućavaju
odgovarajuću koncentraciju pri učenju bez velikih teškoća i problema.

3. Planiranje i organizacija učenja

Učenje (studije), takođe, moramo da planiramo i organizujemo. Ako se studijsko

gradivo nalazi u različitim izvorima, moramo te izvore sakupiti, urediti i
pripremiti za izučavanje. Moramo, takođe, i da znamo (planiramo) kako ćemo
sabrano gradivo proučiti i naučiti. Ne možemo sve izučavati na isti način.
Moramo da planiramo, kada, koliko dugo i kako ćemo učiti. S obzirom na obim,

161
težinu i strukturiranost gradiva, moramo da se odlučimo da li ćemo gradivo da
izučavamo kao celinu ili po logički zaokruženim delovima.

Metod celine učenja je uspešan kada:

- je gradivo lakše i teče u pripovedačkoj formi (npr. istorija…);

- o gradivu već mnogo toga znamo i kad nam je blisko i zanimljivo.

Učenje po delovima je uspešnije ako:

- je gradivo teže, zgusnuto (izreke, pravila, definicije…);

- je gradivo srazmerno novo.
Važno je da, (s obzirom na naše sposobnosti za učenje i navike u učenju)
gradivo pravilno i logično razdelimo pre učenja. U procesu učenja moramo
odmah te delove povezati u funkcionalnu i logičnu celinu.

4. Šta je učenje?

Psihološki gledano, učenje nije samo “zadobijanje (usvajanje) znanja, veština i

navika”. Ono je mnogo više od toga. Učenje je svaka relativna, trajna i
progresivna (rastuća, napredujuća) promena aktivnosti (ponašanja) pojedinca
pod uticajem individualnih iskustava; znači, pod uticajem interakcije pojedinca
sa sredinom i ne samo pod uticajem unutrašnjih procesa biološkog sazrevanja i
rasta organizma. Učinci učenja se čuvaju, jer prouzrokuju više ili manje trajne
promene u nervnom sistemu, jer ostavljaju neuronske (pamćenje) tragove u
moždanoj kori. Zovemo ih engramima (mnemogrami ili neurogrami).
Učenje je najvažniji psihički proces. To što jesmo, postali smo učenjem. Čovek
se rodi kao srazmerno nejako biće sa samo malo uobličenih načina saznavanja.
U poređenju sa životinjama, čovek ima veoma malo nagonskih (instinktivnih)
sastojaka, ali zato dolazi do velikih promena u njegovom razvoju, koje se
ispoljavaju u stalno novim oblicima saznavanja i reagovanja. Proces učenja
započinje već po rođenju i sve se više širi i produbljuje. Čovek uči svaki dan.
Tako uči da hoda, govori, piše, čita, računa, igra šah, pliva, ali i da rešava
naučne probleme ili da se sastaje sa drugim ljudima, pridobija važnost u grupi,
da voli, mrzi…
Učenje je suštinski proces formiranja i razvoja čovekove ličnosti.
Učenje, s obzirom na to šta moramo da učimo (gradivo Ili delatnost),
razvrstavamo u dve grupe: motoričko i govorno.
Motoričko učenje označavamo kao pridobijanje novih pokreta i povezivanje već
postojećih u nove sisteme. Rezultat ovog učenja su motoričke navike i veštine

162
(Pecjak, 1997.). Navike stičemo ponavljanjem određenih pokreta ili načina
reagovanja na određene pojave (draži). Navike su u većoj ili manjoj meri stalne,
dobro utvrđene, nepromenjive. Navike su kraće i proste, automatizovane
reakcije organizma i izvode se uvek na relativno isti (nepromenjen) način bez
veće svesne kontrole (automatski). Suštinski značaj veštine je njena
promenjivost (elastičnost) i stalno i uspešno prilagođavanje promenjenim
prilikama.
Govorno (verbalno) učenje je usvajanje govornog gradiva. Ovaj oblik učenja je
najčešći kod više i viokoškolskog učenja (studiranja). Zato ćemo se malo više
zadržati kod studiranja, koje je povezano sa štampanim izvorima informacija.
Prvi uslov za uspešno učenje (studiranje) iz štampanih izvora informacija je
savladavanje spretnosti čitanja. U tome bi se morali usavršavati takoreći čitavog
života.
Ono što je bitno za pravilno i uvežbano čitanje je:
- osposobljenost da se brzo i pravilno vizuelno (očima) obuhvate veći delovi
(pasusi) teksta (po nekoliko logično povezanih reči u isto vreme, a ne pojedine
reči);
- uspešno čitanje je ono kojim brzo razumemo smisao teksta; znači nije u pitanju
samo brzina čitanja, već i brzina razumevanja (vežbanjem od nekoliko nedelja
možemo najmanje da udvostručimo brzinu čitanja i obim razumevanja građe što
već predstavlja veliku uštedu vremena);
- dobar, uspešan čitalac ima bogat fond reči; vežbe namenjene planskom
proširenju fonda reči (tuđice, stručni izrazi) će se vremenom bogato i sa
kamatom isplatiti;
- uspešan čitalac ne čita uvek na isti način, već zna da prilagodi brzinu i način
čitanja njegovom cilju (informativnom ili studijskom) i zahtevnosti teksta (čita
po potrebi "različitom brzinom").
Kako se latiti proučavanja govornog gradiva (knjige)?
Teško je dati jedinstveni recept za sva gradiva i za sve studente. Ipak, neki opšti
postupci (smernice) se mogu upotrebiti za većinu studijskih gradiva i prikladni
su za većinu studenata. Opisaćemo jedan od takvih postupaka, koji su razvili u
SAD i koji se dosta raširio u svetu (u originalu: SQ3R metod studiranja). Bez
obzira na vrstu građe, preporučljivo je držati se sledećih postupaka pri učenju:

1. Brzo pregledaj, odnosno preleti pogledom celu građu koju moraš proučiti. Ne
zaustavljaj se kod nejasnih mesta, već brzo pročitaj sve do kraja. Mnogo lakše
ćeš učititi ako građu već na početku shvatiš kao celinu, vidiš njen obim, kako je
podeljena na manje logički zaokružene celine (poglavlja) i kakve ilustracije,

163
skice, grafikoni je prate. Pri tome, pokušaj da se setiš šta si sve slušao na
predavanju (izlaganju), pregledaj svoje beleške (ako ih imaš) i po potrebi ih
dopuni i popravi.
2.Građu razdeli na logične, studijske jedinice, odnosno delove koje ćeš kao
celine prostudirati bez prekida u određenom vremenskom intervalu (jedan ili
dva sata) naravno, sa kraćim odmorima između. Korisno je, ako probudiš u sebi
aktivan odnos i zanimanje za građu koju proučavaš.
3. Pažljivo pročitaj prvi deo građe (prvu studijsku jedinicu). Nastoj da zaista
temeljno i u celosti razumeš smisao pročitanog. Ako je potrebno, pročitaj više
puta, potraži značenje nekog stranog izraza, ukoliko ga ne razumeš. Čitaj tiho i
sabrano. Pri čitanju teksta, moramo da obratimo pažnju na glavne misli i
misaone veze, koje treba podvući ili na marginama (stranice) označiti
napomenama. Tako ćemo doći do potpunog razumevanja tematike koju
obrađujemo, a takođe i do grubog (potpunog) i preglednog ovladavanja građom.
4.Kada smo pročitano gradivo već dobro razumeli i do izvesne mere (grubo)
savladali, prelazimo na aktivno obnavljanje. Građu zatim ponavljamo i
utvrđujemo uglavnom po tačkama oslonca (podvučeni deo teksta, izvodi na
marginama, kratke zabeleške ili misaoni uzorci, ako smo ih prethodno
oblikovali i napravili). Najuspešnije je ono učenje kod koga je polovina ili veći
deo vremena posvećena aktivnom obnavljanju. Neki bolje pamte gradivo ako ga
glasno ponavljaju (to su '‘sluhisti'’ ili '‘akustični'’ tipovi). Drugima, pak, najbolje
koristi, ako pred sobom vide beleške ili skice ('‘vizuelni'’ tipovi). Njih je mnogo
više. Za većinu je najbolji kombinovani način, pogotovo ako građu bar jedanput
obnove u grupnoj diskusiji (dva ili tri studenta).
Ako smo građu razdelili na više studijskih jedinica ili delova ponavljamo
postupke čitanja i obnavljanja kod svakog dela gradiva.
5. Na kraju, još bar jedanput samostalno obnovimo i pregledamo celu građu. To
je posebno nužno kada smo celo studijsko gradivo razdelili na manje delove
(studijske jedinice). Time sprečavamo da ovi delovi ostanu u sećanju izolovani,
nepovezani.
Na kraju ćemo ukratko sažeti najvaznije korake ovog metoda. Možemo ga, po
naški, nazvati "PRPOP" metodom (naziv je sastavljen od prvih slova pojedinih
postupaka):
1.PRELETI građu brzo da dobiješ pregled kroz celinu, orijentaciju.
2.RAZDELI građu na logične delove za proučavanje (studijske jedinice).
3.PROČITAJ građu pažljivo i sa razumevanjem.
4.OBNOVI građu (više puta) i napravi beleške, skice i misaone uzorke.

164
 5.PREGLEDAJ i obnovi na kraju celu građu i poveži međusobno pojedine
delove (studijske jedinice).

Ovo je svestrano primenjen metod, koga na razne načine možemo prilagoditi

svojim potrebama i raznim predmetima proučavanja.

5. Stilovi učenja (studiranja)

Ljudi se, između ostalog, razlikuju takođe i po tome kako primaju informacije,
kako ih prerađuju, organizuju, čuvaju i na osnovu njih rešavaju probleme. Takve
posebnosti u organizaciji spoznaje i delovanju pojedinca nazivamo stilom
spoznaje. Stilovi spoznaje značajno utiču na našu sposobnost učenja i tesno su
povezani sa učenjem (studiranjem). Zato je važno da student što pre prepozna
(ustanovi) sopsteni stil spoznaje i da na toj osnovi izgradi i postepeno razvija
svoj lični stil uspesnog učenja (studiranja).
Kao ilustraciju ćemo kratko predstaviti karakteristike pojedinih načina, odnosno
stilova saznavanja (po kanadskom psihologu Rankortu, 1989). Čovek dobija
saznanja, a takođe i znanje, pretežno na tri načina:
a) preko čula (vida, sluha, mirisa, ukusa, dodira, pokreta), odnosno preko
percepcije (opažanja);
b) na osnovu razuma (razmišljanja), odnosno racionalno;
c) pomoću intuicije (uvida), odnosno više po "osećaju" (intuitivno).
Ovim trima načinima uglavnom odgovaraju tri osnovna načina (modusa)
saznavanja:
- Empirijski modus;
- Racionalni modus;
- Intuitivni (noetični) modus;
Za racionalni modus (način) spoznaje je pre svega karakteristično da je polazna
tačka naše spoznaje razmišljanje (mentalni procesi) ili već usvojene ideje sa
kojima upoređujemo nove dolazeće informacije. Istinitost informacija
proveravamo, pre svega, zaključivanjem idući od opštih ideja (teorija i pojmova)
ka pojedinačnim (znači deduktivno, što je karakteristično za racionalni tip
čoveka). Ljudi, kod kojih preovlađuje ovaj modus, svakom problemu priblaze na
brižan, logičan, sistematičan, metodičan i na teoriji zasnovan način. Prvo
potraže teoriju, princip, pravilo, odnosno obrazac za rešavanje problema. Svet je
u njihovim očima uređen, logičan, predvidljiv, zasnovan na pravilima koje samo
treba postepeno otkrivati. Oni uživaju u struktuiranom, logičnom, sistematičnom
proučavanju značajnih dela ili problema. Bolje se snalaze u situacijama u kojim
je jasno ko je za šta odgovoran (jasna podela odgovornosti). Pri tom, oni
pokušavaju da što više isključe ometajuće okolnosti ili ličnu upletenost. Na

165
ličnoj ravni su racionalni, autonomni, istrajni. Ne vole kompromise (kod njih
preovlađuje ili-ili). Zanimaju ih teoretična (čista) područja koja nisu
"zamagljena" praktičnim razmatranjem i okolnostima; područja koja su jasno,
logično zacrtana, neopterećena većim brojem podataka. Oni vole da logično
argumentuju i ostave utisak na druge preciznim, kontrolisanim i sistematičnim
planiranjem svake akcije.
Za empirijski modus je karakteristično da su izvor spoznaje i podaci
(informacije), dobijeni preko čula, odnosno sabiranjem, merenjem, opažanjem.
Na osnovu dovoljnog broja podataka, koje prikladno obradimo, dobijamo
osnovu za ustanovljavanje, šta je istinito, objektivno,opštevažeće i, takođe,
praktično primenjivo. Preovlađuje induktivno zaključivanje (od pojedinačnog ka
opštem, zajedničkom i opštevažećem), s kojim na osnovi prikupljenih i
nagomilanih podataka (informacija) dolazimo do važećeg saznanja i znanja.
Čulni podaci i konkretna iskustva su glavni "graditelji" znanja. Praktično su
usmereni, cene upotrebljiva znanja i žele da imaju informacije predstavljene na
struktuiran i jasno očigledan način.
Intuitivni (takođe i noetični) modus daje prednost intuitivnom načinu sticanja
spoznaje. Važno je lično, čulno obojeno, jedinstveno iskustvo. Noetični ljudi
intuitivno osećaju da problemi imaju više rešenja. Na pojave gledaju celovito
(sintetično), a ne analitički (raščlanjeno). Noetični tipovi bolje rešavaju
vizuelno-prostorne od sluhovnih ili motoričkih (pokretnih) zadataka; više su
divergentni, a manje konvergentni (pogledaj poglavlje mišljenje i stvaralaštvo).
Oni uživaju i pretežno spoznavaju (stvari i pojave) u čulno obojenim ("vrućim")
diskusijama u kojima dolazi do izraza mnogo subjektivnih mišljenja koja nisu
posebno teoretski zasnovana ili pretrpana podacima tj. egzaktnim
informacijama. Pri tome su dobri (aktivni) slušaoci. Ne razmišljaju sistematično,
već od slučaja do slučaja, nestrukturirano, više površno, sa misaonim
preskocima. Njihova spoznaja i odnos prema realnosti i problemima označava
spontanost, ekstrovertnost (živahnost, druželjubivost), povremena impulsivnost.
Zato su dobri u umetničkom izražavanju i improvizaciji.
Nema boljeg ili goreg stila učenja. Važno je da oblikujemo i razvijemo
najuspešniji stil koji se temelji na našim ličnim dispozicijama i razvijenim
sposobnostima. Svaki stil ima svoje "jake" i "slabe" tačke (ove druge pogotovu
ako ga razvijamo isključivo i jednostrano). Jake strane pojedinih stilova
(racionalni, empirijski, noetički) učenja treba usvajati, razvijati i na njih se
oslanjati pri studiranju, slabe treba otklanjati. Kažemo, da je najefikasniji
kombinovani stil učenja. Kvalitetno i uspešno učenje je ono koje povezuje,
integriše sve polove odnosno modalitete (načine). Integracija (nespecijalizacija)
je željeni cilj ličnog i profesionalnog razvoja pojedinca. Kada je u pitanju timska
saradnja, važno je da u timu sarađuju ljudi čiji se stilovi dopunjuju i koji tolerišu
različitost.

166
Sile,koje utiču na formiranje stilova učenja
Stil učenja pojedinca se oblikuje u stalnoj interakciji (međusobnom uticaju i
preplitanju) sledećih činilaca:
- Ličnih sklonosti i karakterističnih crta ličnosti (npr. introvertnost,
ekstrovertnost…);
- Ranih iskustava sa učenjem i iskustava iz vremena školovanja (pogotovo
srednjeg i visokog);
- Izabranog poziva odnosno struke i profesionalne karijere, njenog toka i
razvoja.
Na stil pojedinca utiče, takođe, i stupanje u poziv koji je izabrao (profesija), po
diplomi. Od onoga koji više razmišlja, pojedinac se menja u onoga koji više
dejstvuje (pragmatičara), što je razumljivo s obzirom na zahteve profesionalnog
rada.

6. Činioci uspešnog učenja

Na kraju ćemo samo okvirno predstaviti važnije činioce koji utiču na uspešnost
učenja, odnosno studiranja.
Činioce, koji utiču na uspešno učenje možemo podeliti u četiri grupe:
1.Fizikalni činioci su oni, koji izviru iz okoline u kojoj studiramo, npr. smetnju
može da predstavlja neprikladno osvetljenje (najprikladnije je od 500-1000 lux),
preniska ili previsoka temperatura prostora (za većinu je najprikladnija između
20-28 stepeni Celzijusa), provetrenost, normalna (prosečna) vlažnost, uređenost
prostora, mogućnost upotrebe pomoćnih sredstava (priručnika, rečnika,
leksikona, kompjutera…). Najbolje bi bilo, ako je to moguće, učiti uvek u istom
prostoru, za istim stolom i u isto vreme (po danu).
2. Fiziološki činioci su oni koji proističu iz našeg telesnog stanja, zdravlja i
osećanja. Na uspešnost učenja (studija) utiču tako i trenutna stanja (npr. glad,
umor), kao i trajnija stanja (opšta slabost, neprestana glavobolja…).
3.Psihološki činioci su: opšta ili umna sposobnost (inteligencija), ali isto tako i
neke posebne sposobnosti (npr. sposobnost brzog i tačnog opažanja, verbalna
sposobnost, sposobnost pamćenja, numerička sposobnost i druge sposobnosti).
Ove sposobnosti su više ili manje urođene i na njih je teže uticati. U velikoj meri
možemo, pak, uticati na razvoj navike studiranja, na obim pridobijenih znanja
(sa većim predznanjem brže i kvalitetnije usvajamo nova znanja). Jedan od
najvažnijih psiholoških činilaca, na koga možemo u velikoj meri uticati je
motivacija za učenje (ovaj činilac smo, zbog njegove relevantnosti za studiranje,
još podrobnije odredili).

167
4. Socijalni činioci su pre svega: porodična ekonomska situacija, odnosi u
porodici, opskrbljenost sredstvima za učenje (studijska gradiva, stručna
literatura, kompjuter…) i još neki činioci koji proizilaze iz uže i šire društvene
okoline.

168