4 MOTIVACIJA Dobraa

Glava IV: MOTIVACIJA
GLAVA IV

MOTIVACIJA

Motivi pokreu ljudsku aktivnost, usmeravaju je u odreenom pravcu i odravaju sve
dotle dok se cilj ne ispuni. Menadere i istraivae je uvek zanimao odgovor na vrlo
jednostavno a vano pitanje: ta je to to pokree ljudsku aktivnost? Otkrivanje toga
odgovora bilo bi veoma znaajno za menadere koji bi mogli bolje da motiviu ljude
kojima upravljaju u organizacijama i to u pravcu veeg ostvarivanja kako
organizacionih tako i individualnih ciljeva. Zato emo se u narednom tekstu
pozabaviti sadrajem motivacije odnosno potrebama koje motiviu zaposlene u
preduzeima na radnu aktivnost. Osim otkrivanja sadraja potreba koje pokreu
aktivnost ljudi, menadere i istraivae uvek je zanimalo i pitanje procesa motivacije i
kako se pokree ljudska aktivnost. Zato emo pokuati da objasnimo mehanizam ili
proces motivacije. Izlaganja su organizovana kao prezentacije kljunih doprinosa
teoriji motivacije odnosno dvema grupama teorija motivacije: teoriji sadraja i teoriji
procesa motivacije.

U ovoj glavi nauiete
Koje potrebe pokreu ljude u organizacijama na aktivnost
Kakav je meusobni odnos razliitih potreba koje motiviu ljude u organizacijama
Kako percipirana jednakost i pravinost u nagradama utie na motivaciju
Kako oekivanja utiu na motivaciju zaposlenih
Kako postavljanje ciljeva utie na motivaciju zaposlenih

1

Uvodna ilustracija

Vanost dimenzija posla za zaposlene
U jednom istraivanju u SAD iz 1995 godine, zaposleni su rangirali vanost pojedinih
dimenzija posla za njih. Zaposleni su diferencirani prema kriterijumimapola, starosti,
nivoa primanja, vrste posla i organizacionog nivoa na kome se nalaze. Rezultati su
sledei

Pol Starost Nivo primanja Vrsta posla Org nivo

S
v
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

M
u
k
r
c
i

e
n
e

I
s
p
o
d

3
0

3
1

-

4
0

4
1

-

5
0

P
r
e
k
o

5
0

I
s
p
o
d

2
5
0
0
0
$

2
5

4
0
0
0
0
$

4
0

5
0
0
0
0
$

P
r
e
k
o

5
0
0
0
0
$

R
a
d
n
i
c
i
,

N
K
V

R
a
d
n
i
c
i
,

V
K
V

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
a
,

S
S
S
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
a
,

V
S
S
N
a
j
n
i
i

S
r
e
d
n
j
i

N
a
j
v
i
i

Interesant
an posao
1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1
Priznanje
za posao
2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2
Oseaj
kontrole
nad
poslom
3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3
Sigurnost
posla
4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6
Dobre
plate
5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8
Napredov
anje na
poslu
6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5
Dobri
radni
uslovi
7 7 1
0
7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4
Lojalnost
kolega
8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7
Disciplina 9 9 9 8 1
0
9 1
0
1
0
9 9 1
0
7 1
0
1
0
9 9 9 1
0
Pomo u
reavanju
linih
problema
1
0
1
0
7 1
0
8 1
0
6 9 1
0
1
0
9 1
0
8 8 1
0
1
0
1
0
9
Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

1. Pojam motivacije

Motivacija je jedna od najvanijih tema u menadmentu. Razlog tome je vrlo
jednostavan: organizacije ostvaruju ciljeve tako to zaposleni i menaderi u njima
ostvaruju svoje radne uinke. Ostvarivanje uinaka zaposlenih i menadera je rezultat
tri kljuna faktora: sposobnosti zaposlenih da ostvare uinak, anse zaposlenih da
ostvare uinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare uinak. Sposobnost
zaposlenih da ostvaruju uinke se postie njihovim obrazovanjem i obukom na poslu.
Priliku zaposlenima da ostvaruju uinke prua organizaciona struktura preduzea.
Medjutim, moe zaposleni da bude kompetentan za ostvarivanje uinka, moe mu
2
organizacija omoguuje ostvarivanje uinka ipak sve to nee nita vredeti ako on
nije motivisan da ostvari uinak.

Slika IV.1. Determinante uinka zaposlenih
Radni
uinak
Volja -
motivacija
Sposobnost Prilika -
ansa

Izvor: Ivancevich J, Konopaske R, Matteson M., (2005) Organizational Behavior and
Management, Boston: McGraw Hill, str.137.

Motivacija se moe definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odravanja
ljudskog ponaanja ka odreenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira na tri
elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje nedostatka ili
psiholokog odnosno fiziolokog debalansa. Na primer, u ljudskom telu postoji
nedostatak vode. Taj nedostatak stvara odreenu tenziju koja je neprijatna i koju
pojedinac nastoji da otkloni. Pokret predstavlja akciju koju ovek preduzima da bi
otklonio nedostatak. Najzad, nagrada predstavlja postizanje onoga ime se nedostatak
moe otkloniti i neutralisati tenzija.

Slika IV.2. Proces motivacije
Nezadovoljena
potreba
Tenzija Akcija
Zadovoljena
potreba

Za menadment preduzea je od izuzetne vanosti da poznaje profil motivacije svojih
zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od stepena motivisanosti zaposlenih.
Da bi ostvarili maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menaderi moraju poznavati
potrebe i motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbede njihovo
zadovoljenje. Satisfakcija zaposlenih je jedini nain na koji se u dugom raku i stabilno
moe obezbediti visok nivo produktivnosti kao i kreativnosti zaposlenih.

Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje njenog uticaja na radne performanse
zaposlenih: pravac, intenzitet i postojanost. Da bi zaposleni u nekom preduzeu bio
motivisan na pravi nain, njenoga motivacija mora imati odreeni pravac. Ljudi u
organizaciji mogu biti motivisani ali u pogrenom smeru. Student moe bit motivisan
3
da poloi ispit ali ne tako to e nauiti gradivo ve tako to e prepisivati. Intenzitet
motivacije odreuje koliinu napora koju e neko da ulae u jedinici vremena radi
zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet motivacije vei, utoliko e
zaposleni u preduzeu ulagati vie napora u ostvarivanje svojih zadataka i njegove
performanse e biti bilje. Najzad, postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja
odreenog nivoa napora u odreenom pravcu. Neko moe biti motivisan na izuzetno
visokom nivo u ali vrlo kratko vreme dok drugi moe biti motivisan na niskom nivou
intenziteta ali u duem periodu.

U menadment literaturi su poznate brojne teorije motivacije. One objanjavaju ta
ljude motivie na rad i kako se taj proces motivacije odvija. Sve te teorije se dele na
dve grupe: teorije sadraja i teorije procesa. Teorije procesa nastoje da otkriju proces,
putem kojeg se ovek motivie na preduzimanje odreene aktivnosti. One nastoje da
odgovore na pitanje: kako se pokree ljudsko ponaanje? Nasuprot njima, teorije
sadraja nastoje da odgovore na pitanje: ta pokree ljudsku aktivnost? One su
usmerene na otkrivanje potreba i motiva koji pokreu ljude u preduzeima na ovakvo
ili onakvo ponaanje.

2. Teorije sadraja motivacije

Teorije sadraja motivacije nastoje da otkriju koje su to grupe potreba ili motiva koje
ljudi nastoje da ostvare u organizacijama. Imaju veoma velik praktian znaaj, jer ako
bismo uspeli da otkrijemo potrebe koje stimuliu ljude na aktivnost u organizacijama,
mogli bismo da ih na pravi nain motiviemo na ulaganje dodatnih napora. Do sada se
u literaturi izdvojilo nekoliko kljunih doprinosa rasvetljavanju ovog pitanja:
Maslowljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG model, McCllelandova teorija
potreba i Hertzbergova teorija dva faktora.

Teorija hijerarhije potreba
Maslow
1
je otkrio da ljude u organizacijama pokree pet grupa potreba koje su
hijerarhijski ureene. Tih pet grupa potreba su: fizioloke, potrebe sigurnosti, potrebe
ljubavi, potrebe potovanja i potrebe samorealizacije.
Fizioloke potrebe su prirodne potrebe koje svaki pojedinac ima kao bioloko bie
(npr., potrebe za hranom i vodom). Ostvarivanje ovih potreba zaposleni u
preduzeu ostvaruju uz pomo zarade koju dobijaju za svoj rad.
Potrebe sigurnosti podrazumevaju fiziku sigurnost i sigurnost radnog mesta, ali i
psiholoku bezbednost od razliitih vrsta stresa, frustracije, napada i sl.
Potrebe ljubavi ili pripadanja oveka odnose se na njegovu elju da bude
prihvaen i voljen od strane kolektiva, kao i da se osea punopravnim lanom tog
kolektiva. Ta grupa potreba proistie iz njegovog karaktera kao drutvenog bia.
Potrebe potovanja. oveku nije dovoljno da bude samo prihvaen i voljen od
strane ljudi u svojoj okolini. On ima potrebu da bude potovan i od strane drugih
ljudi, ali i samog sebe (samopotovanje). Ova potreba ukljuuje i potrebu za
statusom i moi.
4
Potreba samorealizacije. Ovo je poslednja u hijerarhiji ljudskih potreba po
Maslow-u. Kada zadovolji sve ostale vrste potreba, ovek ima potrebu da realizuje
sve svoje sposobnosti i potencijale kojima raspolae. Potreba samorealizacije
odnosi se na ovekovu tenju da postigne uspeh u onome ime se bavi, da ostvari
sposobnosti, talente i znanja koja nosi u sebi.

Slika IV.3. Maslovljeva hijerarhija potreba
FIZIOLOKE POTREBE
POTREBE SIGURNOSTI
POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE
SAMOPOTOVANJA
POTREBE
SAMOREALIZACIJE
Izvor: Maslow A., (1943), A Teory of Human Motivation, Psychological revew, 50 (370-96)

Hijerarhijska ureenost ovih potreba znai da postoji redosled njihovog
zadovoljavanja. To, praktino, znai da se potrebe "vieg" reda ne mogu zadovoljavati
sve dok se ne zadovolje potrebe "nieg" reda, odnosno potrebe blie osnovici
hijerarhijske piramide. Fizioloke potrebe se zadovoljavaju prve, i dok se one ne
zadovolje ne moe se prii zadovoljenju ostalih, viih potreba. Drugim reima,
ukoliko zaposleni primaju male zarade kojima ne mogu zadovoljiti ni svoje fizioloke
potrebe, onda oni teko da mogu i pomisliti na zadovoljenje potreba pripadnosti,
potovanja ili samorealizacije. Kada se ove potrebe zadovolje, onda su na redu
potrebe sigurnosti. Tek kada ostvare dovoljan i siguran prihod kojim zadovoljavaju
fizioloke potrebe, zaposleni se mogu okrenuti socijalnim potrebama, nastojei da
budu prihvaeni u kolektivu. Zadovoljenje ove potrebe je preduslov da se zadovolje
potrebe potovanja, jer tek kada je neko integrisan u kolektiv, on moe u njemu
zadobiti potovanje. Najzad, potrebe samorealizacije mogu biti zadovoljene tek ako su
sve ostale potrebe prethodno zadovoljene. Tek onda se ljudi mogu potpuno okrenuti
sebi i nastojati da svoje potencijale iskoriste kroz svoj posao. Ovaj nain kretanja kroz
hijararhiju potreba Maslow naziva progresija kroz satisfakciju (satisfaction-
progression). Maslow je pretpostavio da je, u savremenim razvijenim drutvima,
proseni pojedinac zadovoljio svoje fizioloke potrebe sa 85%, potrebe sigurnosti sa
79%, potrebe pripadnosti sa 50%, potrebe samopotovanja sa 40% i potrebe
samorealizacije sa 10%. No, nikakve empirijske potvrde za ove procene nemamo.

Treba primetiti da potrebe koje budu zadovoljene, prestaju da budu izvor motivacije i
tu ulogu preuzima vii nivo potreba. Dakle, kada zbog zadovoljavajueg nivoa zarade
zaposleni zadovolje svoje osnovne fizioloke potrebe i potrebe sigurnosti, one vie ne
predstavljaju izvor motivacije. To praktino znai da plata ne moe biti sredstvo za
5
motivaciju zaposlenih kada nivo plate bude prevaziao neku kritinu granicu. Tu
ulogu sada preuzimaju potrebe pripadnosti i td.

Mada na prvi pogled deluje vrlo prirodno i logino, Maslowljeva hijerarhija potreba je
ozbiljno kritikovana. Pre svega, vrlo je malo empirijskih potvrda ove teorije. Dalje,
kruta hijerarhijska ureenost potreba nije dokazana u praksi. Postoji mnogo primera
postupaka zaposlenih koji su bili usmereni na zadovoljenje potreba vieg reda, a da
pri tome njihove potrebe nieg reda nisu bile zadovoljene.. Jasno je da pet grupa
potreba ima razliit znaaj za razliite ljude, i da se njihova hijerarhijska ureenost
mora u znaajnoj meri relativizirati. Jedno od ponuenih reenja jeste podela potreba
na dve grupe: bazine (fizioloke i potrebe sigurnosti) i potrebe nadgradnje
(pripadanja, potovanja i samorealizacije). Hijerarhijski odnosi izmeu dve grupe
potreba se mnogo lake mogu braniti jer je prirodno da se prvo zadovoljavaju bazine
potrebe da bi tek na toj osnovi moglo da se pristupi zadovoljenju potreba vieg reda.
Maslow pretpostavlja, takoe, da svi ljudi imaju prirodnu potrebu za razvojem tako da
e svi ii navie kroz hijerarhijsku lestvicu sve do potreba samorealizacije, to moda
vai za neke ljude ali ne i za sve

Ilustracija IV.1.

Prodavac zvezda

Dok je odrastao Jerry Slate je uvek bio nagraivan od strane svojih roditelja kada bi
pokazao nezavisnost. Kada je poao u kolu postizao je uspehe kako u koli tako i van
nje. Uvek je nastojao da u koli dobije ulogu kontrolora saobraaja ispred kole ili
redara u kolskom restoranu. Ipak, njegova majka se brinula za njega jer se nije dobro
slagao sa drugom decom njegovog uzrasta. Kada ga je na to upozoravala on bi
govorio: Ne trebaju mi. Osim toga, oni nita ne mogu da urade kao ja a ja nemam
vremena da im pomaem da se poprave. Jerry je dobro proao i u srednjoj koli i na
koledu. Uvek je bio blizu vrha po ocenama a bi o je i veoma dobar trka na duge
staze u kolskom atletskom timu. Nije eleo da se u koledu prikljui niti jednom
bratstvu i da ivi sa njima u domu pa je iveo sam u svom stanu. Posle
diplomiranja, Jerry se zaposlio u velikoj osiguravajuoj kompaniji i vrlo brzo je
postao jedan od najboljih prodavaca osiguranja. Jerry je bio ponosan da je bio meu
pet najboljih prodavaca u est od osam godina koliko je proveo u toj kompaniji.

U upravi kompanije su razmatrali pitanje popunjavanja menadera prodaje na regionu
srednjeg zapada. Direktor ljudskih resursa je podneo upravi ovakav izvetaj: kao to
znate, region srednjeg zapada je daleko iza ostalih regiona po prodaji. Potrebna nam je
jako motivisana osoba koja bi preuzela kontrolu nad situacijom i preokrenula je. Posle
dugog procesa traenja, odluili smo da preporuimo da se ta pozicija ponudi Jerry
Slate. Kao to znate on ima odline rezultate u prodaji i vrlo je motivisan. Mi mislimo
da je on prava osoba za taj posao.

1. Da li se vi slaete sa direktorom ljudskih resursa? Zato?
2. Imajui u vidu istoriju Jerry Slate ta moete zakljuiti o motivima koji njega
pokreu? Koje su potrebe vrlo izraene a koje su vrlo slabe?
3. Koja vrsta potreba je bitna za prodavce a koja za menadere?

6

ERG model motivacije
Za razliku od Maslowljevog modela, Alderferov model potreba
2
, poznat pod nazivom
ERG, u sebi uopte nema pretpostavku o hijerarhijskom odnosu ljudskih potreba.
Alderfer jedino tvrdi da ljude u organizacijama pokreu tri vrste potreba:
Egzistencijalne potrebe (E - Existence)
Potrebe povezivanja (R- Relatedness) i
Potrebe razvoja (G- Growth).
Egzistencijalne potrebe odgovaraju Maslowljevim bazinim potrebama, potrebe
povezivanja su isto to i potrebe pripadanja i ljubavi, dok se razvojne potrebe odnose
na elju ljudi da se razvijaju, da ue nove stvari, usavravaju svoje sposobnosti, rade
interesantne i izazovne poslove i postiu rezultate.

Aldreferova teorija ima slinosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije
potreba. Sama ideja teorije, da se identifikuju potrebe koje pokreu ljudsku aktivnost
je ista kao kod Maslow-a. Takoe, primetna je velika slinost u samom definisanju
potreba. Meutim, postoje i znaajne razlike a one se odnose na nain na koji se
pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinaca.

Prvo, Alderfer je u znaajnoj meri relativizirao hijerarhijsku ureenost potreba. On,
naime, tvrdi da odreeni faktori, kao to su kulturni ambijent ili lina istorija, mogu u
znaajnoj meri kod pojedinaca favorizovati jedne na raun drugih potreba. To
praktino znai, da pojedinci mogu da budu motivisani nekom potrebom vieg reda
koja je za njih znaajna (recimo, potrebe pripadnosti) i pored toga to nisu
zadovoljene neke potrebe nieg reda (recimo, egzistencijalne) ukoliko su te potrebe
vieg reda iz nekog razloga veoma vane za pojedinca (zbog profila linosti, iskustva,
nacionalne kulture itd)

Drugo, pored Maslow-ljevog principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, progresija
kroz satisfakciju, Alderfer uvodi i princip regresija kroz frustraciju (frustration-
regression). Prema njemu, ukoliko pojedinac ne zadovolji u vie pokuaja neku
potrebu vieg reda, on se moe vratiti ostvarivanju potreba nieg reda. Tako, ako je
neki pojedinac u organizaciji blokiran u svom nastojanju da zadovolji razvojne
potrebe, on se moe vratiti zadovoljavanju potreba pripadnosti. U tom sluaju,
pojedinac ponovo naglaava i proiruje potrebe povezivanja i u njima nalazi svoju
satisfakciju.

ERG model ima zanimljive implikacije za menadere. Naime, ovaj model jasno
ukazuje na to da, mada svi ljudi imaju sline potrebe, njihov relativni znaaj za
pojedince moe biti razliit. Stoga, svakom zaposlenom treba pristupiti kao
integralnoj linosti i pokuati utvrditi koje potrebe su za njega dominantne. Takoe,
ukoliko neko u organizaciji ne moe, zbog organizacione strukture ili nekog drugog
razloga, da zadovolji razvojne potrebe, mogue je podii njenog nivo motivisanosti
ponovnim naglaavanjem potreba povezivanja.

ERG model je svakako manje restriktivan od modela hijerarhije potreba i u tome treba
traiti razloge za njegovu popularnost. Meutim, kao i u sluaju Maslow-ljeve teorije,
7
ni ERG model nije dobio mnogo potvrda u empirijskim istraivanjima uprkos svoje
oigledne loginosti.

Teorija dva faktora

Hertzbergova teorija sadraja motivacije kae da motivaciju zaposlenih reguliu dve
grupe faktora: higijenski i motivacioni
3
. Sutina doprinosa ove teorije jeste u otkriu
da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odreuju razliiti faktori. Prisustvo ili
odsustvo nezadovoljstva odreuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo
zadovoljstva odreuju motivacioni faktori ili motivatori. Implikacija je da umesto
jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale sa etiri
stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih iji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo
nezadovoljstva i skala zadovoljstva zaposlenih iji su polovi: zadovoljstvo i odsustvo
zadovoljstva. Tako, po Hertzbergu, ako neko ima visoku platu (higijenski faktor), to
ne znai da je on zadovoljan, ve samo to da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je
plata mala, zaposleni e biti nezadovoljan i demotivisan Ako posao nije izazovan
(motivator), to ne znai da e radnik biti nezadovoljan, ve samo to da nee biti
zadovoljan. Ako posao prua mogunosti za uenje i razvoj, ako je izazovan i
dinamian, ljudi e biti zadovoljni.

U higijenske faktore Hertzberg je svrstao uglavnom one koji kod Maslow-a figuriraju
kao bazine i, delimino, potrebe pripadanja. Motivatori su, za Hertzberga, oni faktori
koji kod Maslowa zadovoljavaju potrebe potovanja i samorealizacije. To znai da u
higijenske faktore spadaju plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija
preduzea, odnosi sa efom i sl., dok u motivatore spadaju izazovnost posla,
mogunost uenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja i sl.

Implikacija za menadere jeste to da se preko higijenskih faktora mogu motivisati
zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice, odnosno da se iskljuivim
oslanjanjem na ove faktore ne moe iskoristiti sva kreativna energija i potencijal
zaposlenih. Da bi menaderi iskoristili sve potencijale zaposlenih, oni moraju da ih
motiviu i motivatorima. Drugim reima, iskljuivim oslanjanjem na poveavanje
plate, ne moe se ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno je da se poboljaju
i motivacioni faktori.

8

Slika IV 4: Dve grupe faktora motivacije
(Izvor: Robbins, S., (2003) Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.)

HIGIJENSKI FAKTORI
Plata,
Uslovi rada,
Politikei procedure preduzea,
Odnos sa rukovodiocem
Sigurnost posla
Odnosi sa kolegama
LOI DOBRI
NEZADOVOLJSTVO
PRISUTNO
NEMA
NEZADOVOLJSTVA
MOTIVACIONI FAKTORI
Postignue
Priznanje
Posao po sebi
Napredovanje
Razvoj
LOI
DOBRI
NEMA
ZADOVOLJSTVA
ZADOVOLJSTVO
PRISUTNO

Slika IV 5: Uticaj higijenskih i motivacionih faktora na zadovoljstvo zaposlenih

Budui da je Hertzberg razdvojio faktore koji dominantno izazivaju zadovoljstvo od
onih koji dominantno izazivaju nezadovoljstvo, to je mogue konstruisati matricu sa 4
tipa poslova ili radnih mesta. Pored dve vrste poslova koji su oekivani, oni koji
izazivaju visoko nezadovoljstvo i nisko zadovoljstvo i oni koji izazivaju nisko
nezadovoljstvo i visoko zadovoljstvo kod zaposlenih, u matrici se pojavljuju jo dva
interesantna tipa radnih mesta ili poslova. Prvi tip su poslovi koji izazivaju visoko
nezadovoljstvo ali i visoko zadovoljstvo zaposlenih. Higijenski faktori su loi ali su
motivatori dobri tako da zaposleni ostaje da radi na takvim radnim mestima i pored
niske plate i loih uslova rada jer imaju na drugoj strani mogunost da ue, razvijaju
se i napreduju ili imaju autonomiju i odgovornost. Menadment u takvim
preduzeima mora da bude svestan da zaposleni mogu jedno vreme da ulau napore i
obavljaju ovakve poslove zarad svojeg napredovanja ali da to ne moe trajati
unedogled. Kada uu u odreenu fazu ivotnog ciklusa ili pak kada ocene da su
9
dovoljno nauili i dostigli nivo kompetencija i iskustva koje im omoguuje dobru
poziciju negde drugde, zaposleni e otii iz preduzea.

Na drugoj strani, ima poslova gde je nizak stepen kako nezadovoljstva tako i
zadovoljstva. Zaposleni imaju relativno pristojne uslove rada i platu ali su motivatori
loi i ne obezbeuju zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni na takvim radnim mestima e
verovatno odraivati posao ali oni najbolji meu njima, oni koji ele da ue,
napreduju, razvijaju se, uvode promene, koji cene postignue, oni e biti nezadovoljni
i brzo e otii.
Zaposleni je dobro plaen, ima dobre
uslove rada, dobre odnose sa kolegama,
organizacije je sredjena, posao je
izazovan,ima mogunost napredovanja i
razvoja i bisoku autonomiju i
odgovornost
Zaposleni ima dobru platu i uslove rada,
dobru organizaciju i odnose sa
kolegama ali ima monoton posao koji ne
prua mogunost za napredovanje i
razvoj, nema autonomiju i odgovornost
na poslu
Zaposleni ima malu platu, loe uslove
rada i pogodnosti kao i lou organizaciju
ali ima autonomnu poziciju i
odgovornost, mogunosti za uenje,
napredovanje i razvoj
Zaposleni ima malu platu, slabe
pogodnosti, loe uslove rada, loe
odnose sa kolegama, organizacija je
loa, posao je monoton, nema
mogunoast za razvoj i napredovanje,
nema autonomije i odgovornosti
ZADOVOLJSTVO POSLOM
NISKO VISOKO
N
E
Z
A
D
O
V
O
L
J
S
T
V
O

P
O
S
L
O
M

N
I
S
K
O
V
I
S
O
K
O

Hertzbergova teorija dva faktora je ostvarila znaajan uticaj u akademskim i
poslovnim krugovima. Ona je, meutim, takodje, kritikovana jer je suvie
pojednostavila motivaciju. Plata je na primer, higijenski faktor ali, da li ona moe
imati i ulogu motivatora onda kada znai neto vie od pukog novca potvrdu i
priznanje neije vrednosti? Takoe, kritikovana je i metodologija istraivanja. Drugi
istraivai nisu, u ponovljenim pokuajima da potvrde ovu teoriju, dobijali dva
odvojena faktora. Kritikovan je i uzorak, jer je Hetzberg u svojim istraivanjima
koristio uglavnom ljude sa visokim obrazovanjem koji rade na radnim mestima gde su
poslovi sloeni i izazovni. Moda bi rezultati bili drugaiji da je Hertzberg svoja
istraivanja bazirao na primer, na vozaima kamiona ili knjigovoama?

McClleland-ova teorija potreba
David McClleland
4
je izdiferencirao takoe tri vrste potreba koje ljudi zadovojlavaju
u organizacijama. To su:
Potrebe pripadanja (need for affiliation)
Potrebe postignua (need for achievement)
Potrebe moi (need for power)

Potrebe pripadanja odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u drugim
teorijama motivacije. Ono to je novo u teoriji McCllelanda jesu potrebe postignua i
moi. Potreba za postignuem predstavlja potrebu oveka da postigne uspeh u onome
ime se bavi. Svaki ovek ima manje ili vie izraenu potrebu da bude uspean i da
10
postigne rezultat u onome ime se bavi. Zadovoljstvo koje ovek osea prilikom
uspeno obavljenog zadataka proistie upravo iz zadovoljenje ove potrebe. Usled ove
potrebe, posao sam po sebi moe biti snaan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju
izraenu potrebu postignua e eleti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja
ih oekuje, ve zbog zadovoljstva koji e osetiti prilikom postizanja rezultata. Vano
je naglasiti da se potreba za postignuem moe svesno planski razvijati kod dece
prilikom njihovog vaspitavanja. McClleland je ak tvrdio da se ova potreba moe
jaati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u injenici da je potreba za
postignuem naroito izraena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u
privredi. On je ak tvrdio da postoji pozitivna korelacija izmeu stepena privredne
razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraenom potrebom postignua u toj
zemlji.

Praktina implikacija za menadere se nalazi u injenici da su ljudi sa dominantnim
motivom za postignuem veoma vredni za svaku organizaciju ali i da njihovoj
motivaciji treba posvetiti posebnu panju. Zaposleni sa izraenom potrebom za
postignuem su uvek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, ak i za
malu platu ako rade posao koji vole i koji im omoguuje postignue. Oni su veoma
posveeni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo esto veoma kreativni ljudi
koji mogu da uspeno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge
strane, ljudi koji se motiviu, pre svega, potrebom postignua trae posao koji im
obezbeuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takoe, vole da znaju
koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma vana povratna informacija o
performansama. Ljude sa visokom potrebom postignua treba nagraivati adekvatnim
nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su: novi,
izazovniji i sloeniji poslovi i zadaci, vie samostalnosti u radu, mogunost strunog
usavravanja i obuke,struna literatura, posebna priznanja. Takve ljude nikako ne
treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne
treba stimulisati iskljuivo novcem.

Potreba za moi je takodje novina koju je u teoriju motivacije uneo McClleland. On je
utvrdio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova
potreba je u amerikoj nacionalnoj kulturi esto diskreditovana jer se smatra da je
eleti mo neto loe i nemoralno. McCllealnd je, meutim, utvrdio da najvei broj
ljudi ima ovu potrebu i da je ona naroito vana na one na rukovodeim poloajima.
Takoe je tvrdio da eleti mo nije samo po sebi ni dobro ni loe, to zavisi od ciljeva
upotrebe te moi. Mo koju neko ima moe biti upotrebljena i dobro i loe. Najzad,
potreba za moi jeste neophodna da bi neko bio dobar menader jer je u definiciji
njegovog posla da utie na druge ljude.

Izmeu opisane etiri teorije o potrebama i motivima koji ljude stimuliu na rad u
organizacijama postoji oita slinost koja se najbolje vidi na sledeoj slici

11

Slika IV.6. Poreenje teorija sadraja motivacije
FIZIOLOKE POTREBE
POTREBE SIGURNOSTI
POTREBE
PRIPADNOSTI
POTREBE
SAMOPOTOV
ANJA
POTREBE
SAMOREALIZ
ACIJE
Potrebe razvoja
(G)
Potrebe
povezivanja (R)
Egzistencijalne
potrebe (E)
Potrebe
pripadnosti
Potrebe moi i
uticaja
Potrebe
postignua
Higijenski
faktori
Motivacioni
faktori
MCCLELLAND
HERTZBERG ALDERFER MCCLELLAND
MASLOW

3. Teorije procesa motivacije

Meu tim teorijama procesa najznaajnije su: teorija postavljanja ciljeva, teorija
jednakosti i teorija oekivanja.

Teorija postavljanja ciljeva

Ova teorija objanjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznaajniju ulogu
imaju ciljevi
5
. Osnovna ideja ove teorije jeste da postavljanje cilja predstavlja
mehanizam motivacije jer se time pojedinac stavlja u poziciju da uporeuje svoje
sposobnosti sa onima koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo
vie motivie ljude nego kada im se kae: Radite najbolje to umete. Ovaj zahtev je
vrlo neodreen poto ljudi vrlo esto ne znaju ta je i koliko je to najbolje to
umeju. Kada imaju jasan cilj koji treba ostvariti, oni tano znaju koliko je napora
potrebno uloiti u njegovo ostvarivanje. Teorija je proveravana i u praksi i ispostavilo
se da u mnogim sluajevima postavljanje cilja pred pojedinca ili grupu zaista podie
nivo njihove motivisanosti na rad. Na sledeoj slici dat je dijagram uinaka jedne
grupe radnika pre i posle postavljanja specifinog cilja. Na slici se moe videti kako je
uinak skoio posle postavljanja cilja na nivou uinka od 94 i kako je taj nivo
performansi odran ak i sedam godina nakon toga.

12
50
60
80
90
70
100
Nivo postavljenog cilja (94)

Slika IV.7. Uticaj postavljanja cilja na performanse
Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.
7 godina
kasnije
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Posle cilja Pre cilja

Tri su osnovne poruke za menadere se mogu izvui iz teorije postavljanja ciljeva:
Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da imaju postavljen cilj svoje
aktivnosti i to veoma jasan, specifian cilj. Svako e bolje raditi ako ima tano
odreen cilj nego ako ga nema. Otkriveno je, takoe, da ljudi bolje rade ako je cilj
specifian i kvantifikovan.
Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teko ostvarivi ali ipak dostini.
Neostvarivi kao i previe lako ostvarivi ciljevi demotiviu ljude.
Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih
ciljeva. Ljudi su vie motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.

Prema nekim istraivanjima, motivacija za ostvarivanje ciljeva se poveava ukoliko
zaposleni uestvuj u postavljanju tih ciljeva. To se posebno odnosi na ciljeve koje je
teko postii, kada se participacijom zaposlenih u njihovom postavljanju znaajno
smanjuje otpor njihovom ostvarivanju. Takodje, otkriveno je da samopouzdanje ljudi
znaajno utie na njihovu sposobnost ostvarivanja ciljeva a time i na motivaciju.
Samopouzdanje zaposlenog da moe ostvariti cilj poveava njegovu motivaciju a
time i verovatnou da e cilj zaista i ostvariti. Ostvarenjem cilja se opravdava i samim
tim poveava samopouzdanje zaposlenog.

Teorija jednakosti ili pravinosti (Equity Theory).
Prema teoriji pravinosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utie samo odnos
napora koje oni ulau i nagrada koje dobijaju ve i poreenje sopstvenih napora i
nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje
6
. Ova teorija kae
da su ljudi motivisani kroz uporeivanje sa drugim ljudima sa kojima rade. Bitni
elementi uporeivanja su: 1. osoba koja se uporeuje, 2. inputi koje ta osoba ulae u
organizaciji (rad, iskustvo, obrazovanje); 3. autputi koje ta osoba dobija ulaganjem
inputa (novane i nenovane nagrade); 4.referentna osoba ili grupa osoba ili grupa
osoba sa kojima se data osoba uporeuje u inputima i outputima; 5. inputi referentne
osobe; 6. autputi referentne osobe. Svaka osoba u organizaciji prvo uporeuje svoje
inpute i svoje autpute i tako stie percepciju sopstvenog racia inputa i autputa. Ovaj
racio ima svoje implikacije na motivaciju. Neka osoba moe biti visoko motivisana
iako ima malu platu (autput) ako ona procenjuje da je koliina napora koji je uloen
da bi se ta plata dobila jo manja. Zatim svaka osoba bira referentnu osobu sa kojom
se poredi. Ta referenta osoba moe biti iz organizacije ali i van nje. ak, osoba moe
sopstveno iskustvo sa ranijih radnih mesta u samoj organizaciji ili van nje da koristi
kao svoj referentni okvir koji slui za poreenje. Zatim osoba procenjuje inpute i
autpute referente osobe i izraunava njen input/autput racio. Najzad, osoba poredi
svoj input/autput racio sa onim referentne osobe i tako izvlai zakljuak o pravinosti
svoje nagrade. Rezultat toga procesa moe biti trojak
7
:
1. Jednakost/pravinost: osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak
onome kod referentne osobe
13
2. Potplaenost. Osoba koja se poredi percipira da je potplaena bilo zato to
percipira da ulae vie inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato to
percipira da za isti uloeni input kao referentna osoba dobija manju nagradu od
nje.
3. Preplaenost. Osoba koja se poredi percipira da je preplaena bilo zato to misli
da ulae manje napora od referentne osobe za istu nagradu bilo zato to procenjuje
da dobija veu nagradu od referentne osobe za isti uloeni napor.

Slika IV. 8. Situacije jednakosti, preplaenosti i potplaenosti

Prema teoriji jednakosti, ljudi e uvek nastojati da izbegnu stanje neravnotee
odnosno stanje potplaenosti i preplaenosti. Sva empirijska istraivanja koja su
vrena u okviru ove teorije pokazuju da niko ne voli neravnoteu pa ak i kada je ona
o formi njihove sopstvene preplaenosti. Interesantan je primer vlasnika jedne
prodavnice u Kaliforniji koji je zaposlenima dozvolio da sami sebi odrede platu. Niko
nije odredio platu vee od one koju je do tada imao a jedan zaposleni je sebi odredio
manju platu jer je eleo da radi manje naporno od ostalih.

Suoeni sa situacijom potplaenosti ili preplaenosti zaposleni mogu da
8
:
1. Promene svoje inpute (npr. da smanje uloeni napor)
2. Promene svoje autpute (npr. da trae veu platu)
3. Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa (npr. ako su potplaeni mogu
poeti da misle da njihove nagrade vrede vie nego to su do sada mislili a da
njihov uloeni napor vredi manje nego to su do tada mislili; ako su preplaeni
oni mogu da ponu da manje cene svoje nagrade koje dobijaju ili pak da vie cene
svoje inpute- uloeni rad, znanje, iskustvo)
4. Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe (npr. ako su potplaeni oni
mogu da ponu da vie cene uloene inpute referentne osobe ili pak da manje cene
nagrade koje oni dobijaju: ako su preplaeni oni mogu da ponu da potcenjuju
inpute referentne osobe ili pak da precenjuju nagrade koji drugi dobijaju za isti
napor)
Nagrada osobe
Napor osobe
Nagrada referentne osobe
Napor referentne osobe
Nagrada osobe
Napor osobe
Nagrada osobe
Napor osobe
a. Jednakost
b. Preplaenost
c. Potplaenost
5. Promene referentnu osobu sa kojom se porede
6. Promene posao i preduzee u kome rade
14

Jasno je, dakle, da na motivaciju zaposlenih ne utie stvarna nagrada za njihov uloeni
trud ve njihova percepcija pravinosti te nagrade koja opet proizilazi iz procene
njihove jednakosti sa nagradama drugih osoba. Takoe, jasno je da davanjem
previsokih nagrada zaposlenima neete poveati njihovu motivaciju budui da e oni
vrlo verovatno uskoro racionalizovati te nagrade tako to e poeti da precenjuju svoj
napor ili da potcenjuju same nagrade. Preplaivanjem odreenih osoba u organizaciji
samo ete znaajno umanjiti motivaciju onih zaposlenih koje te osobe koriste kao
svoje referente linosti. Ipak, u odreenim sluajevima mogua je i drugaija reakcija
preplaenih osoba. Neka istraivanja
9
pokazuju da neke preplaene osobe u duem
vremenskom periodu daju bolje performanse od njihovih kolega koje su fer plaene,
upravo da bi uravnoteile odnos napora i nagrada i uinile ga pravinim. Radnici
koji su u proizvodnji plaeni po komadu ne mogu to uravnoteenje da postignu kroz
poveani kvantitet proizvodnje jer time samo jo vie dobijaju nagrada pa zato
uravnoteenje ostvaruju tako to poveavaju kvalitet svoje proizvodnje. Nasuprot
tome, radnici koji se oseaju potplaenim u duem vremenskom periodu smanjuju
svoje performanse ispod onih koje ostvaruju fer plaeni radnici. U proizvodnji na
komad, to e znaiti da e oni proizvoditi vie komada proizvoda ali znaajno loijeg
kvaliteta.

Ilustracija IV.1.
ta oni, u stvari, hoe?

Pat River je potpredsednik farmaceutske kompanije srednje veliine na amerikom
srednjem zapadu. Problem sa kojim se sree ova kompanija nije prevelika fluktuacija
zaposlenih ve njihovo relativno nisko zalaganje na poslu. To se posebno odnosi na
radnike koji rade na sat. Oni i pored toga to su plaeni po satu vrlo retko rade due
od 8 sati dnevno i ne pokazuju elju da unesu vie energije i napora u posao. Jo su
vrlo daleko od toga da iskoriste svoje pune potencijale na poslu. Ta situacija
zabrinjava Pata i ostale rukovodioce, jer je jasno da u vreme rasta trokova, jedini
nain da se izbori sa konkurencijom jeste porast produktivnosti.

Pat je najzad pozvao menadera ljudskih resursa, Carmen Lopez, i jasno i otvoreno je
pitao: ta je to sa tvojim ljudima? Poreenja pokazuju da mi plaamo priblino
najvee plate u regionu, uslovi rada su odlini, pogodnosti i beneficije su
fenomenalne. Ipak, ti ljudi nisu motivisani. ta oni, u stvari, hoe? Carmen je
odgovorila: ja sam ve govorila i vama i predsedniku, da plata, uslovi i beneficije
nisu dovoljni za motivaciju. Zaposleni imaju i druge motive koje ele da zadovolje. Ja
sam radila intervjue sa sluajno izabranim radnicima i oni su mi rekli da su
obesrhabreni u kompaniji, jer ma koliko ovek ovde da radi, dobija istu platu i
mogunost da napreduje kao i onaj koji se provlai. Pat je rekao: OK. Ti si ekspert
za motivaciju. Reci mi ta treba da uradimo u vezi toga. Mi moramo da podignemo
produktivnost.

1. Objasnite problem motivacije uz pomo teorija sadraja motivacije.
2. Objasnite problem motivacije koristei teorije procesa motivacije.
3. ta bi ste vi odgovorili Patu i predloili kao reenje ovog problema?

15
Teorija oekivanja (Expectancy Theory)

Ova teorija bazira na pretpostavci da je najvei deo ponaanja zaposlenih u
organizacijama plod njihovog slobodnog izbora. Autor ove teorije, Victor Vroome,
proces motivacije posmatra kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i
slobodno odluuje (pravi izbore) da li e i koje ponaanje da preduzme i to u
zavisnosti od njegovih procena efekata tih ponaanja. Dakle, da li e neki pojedinac
biti motivisan ili ne zavisi od njegovih procena u vezi sa naporom koji treba uloiti u
ponaanje, efekata toga napora i nagrada koje se oekuju. Da bi s razumeo koncept
mora se definisati tri osnovna pojma koja Vroom koristi: instrumentalnost
(instrumentality), valenca (valence) i oekivanje (expectancy)
10
.

Instrumentalnost predstavlja percepciju verovatnoe da e rezultati prvog reda dovesti
do rezultata drugog reda. Naime, kada ovek radi on ostvaruje odreene neposredne
rezultate ili posledice (outcomes) koje nazivamo rezultati prvog reda. Ovi rezultati ili
posledice prvog reda zatim vode ka rezultatima ili posledicama drugog reda. Na
primer, kada radnik u fabrici radi za mainom on ostvaruje odreeni radni uinak
meren brojem proizvedenih komada. To je rezultat prvog reda. Ovaj rezultat zatim
vodi ka nagradama za radnika u vidu bonusa za prebaenu normu. To je rezultat ili
posledica drugog reda. Instrumentalnost je dakle, percepcija radnika da e njegovi
rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda odnosno da e prebaaj norme u
proizvodnji dovesti do bonusa.

Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema odreenoj vrsti nagrada. Ukoliko je
valenca neke nagrade visoka i pozitivna to znai da pojedinac to nagradu prefereira u
odnosu na druge nagrade. Ukoliko je negativna i visoka to znai da pojedinac tu
nagradu ne preferira ili je izbegava. Ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan
prema nagradi. U naem primeru, ukoliko je novani bonus za radnika u proizvodnji
poeljan, on e imati pozitivnu visku valencu za njega.

Oekivanje je verovanje pojedinca da e odreeno ponaanje odnosno ulaganje napora
dovesti do rezultata prvog reda. Oekivanje je, kao i instrumentalnost, odreena vrsta
percepcije verovatnoe da e napor dovesti do rezultata. Ona moe da se kree
izmeu 0 i 1. Ukoliko radnik u proizvodnji procenjuje da, ako se potrudi ima anse
80% da prebaci normu, onda je njegovo oekivanje 0.8.

Motivacija zaposlenih se objanjava kao rezultanta tri opisana faktora: oekivanja da
e napor koji neko ulae u ponaanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse),
instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene verovatnoe da e oni voditi
ka rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda.

Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa:
1. Napor performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos je odreen oekivanjima
radnika odnosno njegovom percepcijom da e, ako uloi dovoljno napora,
ostvariti odreene performanse (prebaaj norme)
2. Performanse nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos je odreen
instrumentalnou rezultata odnosno percepcijom radnika da e rezultati prvog
reda voditi ka rezultatima drugog reda (ako prebaci normu, da e dobiti bonus)
16
3. Nagrade lini ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos je regulisan valencom nagrada
odnosno visinom preferencije koju zaposleni ima prema odreenoj nagradi. Ova
valenca zavisi od stepena slaganja linih ciljeva i interesa zaposlenog i samih
nagrada. Tako e bonus imati visoku valencu za radnika u proizvodnji ako on eli
novanu nagradu vie od ostalih.
Pojednostavljeno reeno, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo verovati da e
ako radi, uspeti da ostvari rezultat odnosno uinak koji vodi ka nagradi. Zatim mora
verovati da e ako ostvari uinak zaista dobiti nagradu. Najzad, on mora dobiti
nagradu koju lino vrednuje. Ova teorija objanjava da radnik nee biti motivisan da
radi ako jednostavno ne veruje da e, i ako se potrudi, biti sposoban da ostvari uinak
koji vodi ka nagradi. Drugi razlog za izostanak motivacije jeste verovanje radnika da
e biti izmanipulisan i da, ak i ako ostvari uinak nee dobiti nagradu. Trei razlog
za odsustvo motivacije moe biti sama nagrada. Ukoliko se radniku kao nagrada za
prebaaj uinka ponudi neto to on line ne eli (npr. nagradno putovanje na sajam),
on nee ni biti motivisan da radi da bi tu nagradu ostvario.

Znaajno proirenje teorije oekivanja predstavlja Porter Lawler- ov model
motivacije
11
. Ovaj model uvodi nove varijable bitne za razumevanje motivacije a pre
svega, zadovoljstvo zaposlenih. U svim teorijama sadraja motivacije postoji
implicitna pretpostavka da ispunjavanje potreba zaposlenih vodi njihovom
zadovoljstvu a da zadovoljstvo vodi ka performansama. U modelu koji su razvili
Porter i Lawler, zadovoljstvo zaposlenih ima vanu ulogu jer ono definie vrednost
nagrada za pojedinca. Nezadovoljan zaposleni nee tretirati vrednim nagrade koje
dobija. Pored zadovoljstva, Porter Lawler-ov model uvodi takodje kompetencije kao
vanu varijablu u motivaciju kao i percepciju uloge zaposlenog. Da li e napor dovesti
do rezultata, zavisi u velikoj meri od toga da li zaposleni koji ulae napor ima i
potrebne kompetencije kao i od toga kako on percipira svoju ulogu, svoje zadatke i
poslove na radnom mestu.

Slika IV.9. Porter-Lawler ov model motivacije
Vrednost
nagrade
Napor
nagrada
verovatnoa
Napor
Sposobnosti
Percepcija
uloge
Performanse
Instrisinne
nagrade
Ekstrisinne
nagrade
Zadovoljstvo
Pravednost
nagrada
Izvor: Hacman R, Lawler E., Porter L, (1977), Perspectives on Behavior in Organizations,
New York: McGraw Hill.

17
Mada naizgled vrlo jasni, odnosi izmeu motivacije, performansi i zadovoljstva su
vrlo kontroverzni. Uobiajeno se smatra da motivacija vodi ka performansama,
performanse ka zadovoljstvu a zadovoljstvo ka motivaciji. To, meutim, nije uvek
tako. Ne postoji potpuna izvesnost da e motivacija voditi performansama jer to zavisi
od sposobnosti kao i anse da neko ko je motivisan ostvari odreene performanse.
Moe radnik da bude vrlo motivisan pa da ne ostvari performanse jer ne poseduje
kompetencije ili jednostavno nema priliku u organizaciji da obavi neki posao. Ne
postoji niti izvesnost da e performanse voditi zadovoljstvu budui da se izmeu njih
nalazi jo jedna varijabla nagrade. Ako performanse vode ka neadekvatnim
nagradama, zadovoljstvo e verovatno izostati. Osim toga, teorija jednakosti je
pokazala da i poreenje sa drugima u organizaciji moe itekako da dovede do
nezadovoljstva ak i ako postoji nagrada. Najzad, vrlo su slabe empirijske potvrde
logine pretpostavke da e zadovoljstvo voditi ka veoj motivaciji odnosno da je
zadovoljan radnik motivisan radnik.

Teorija oekivanja je od svih teorija motivacije dobila najvie potvrda u empirijskim
istraivanjima. No, i pored toga relativno malo je primenjivana u praksi. Razlog za to
verovatno treba traiti u njenoj relativnoj kompleksnosti. Ipak iz nje se mogu izvui
neke veoma znaajne implikacije za menadere:
Zaposlene treba uveriti da e njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da e oni
biti sposobni da ostvare postavljene zadatke. Ve smo pominjali samopuzdanje i
kako ono pozitivno utie na motivaciju i performanse. Teorija oekivanja pokazuje
jo jednom zato je verovanje zaposlenih da su sposobni da ostvare neke
performanse vano za motivaciju. Uloga menadera jeste da im pomogne da to
shvate.
Obuka poveava motivaciju jer poveava uverenost da e ulaganje napora dovesti
do rezultata. Obuka ne samo da realno poveava sposobnosti zaposlenih ve i jaa
njihovo samopuzdanje.
Zaposlene treba uveriti da e njihov rezultat sigurno dovesti do nagrade. Ukoliko je
radni uinci ne vode ka obeanim nagradama, instrumentalnost je ugroena i nema
motivacije. Zato je od najvee vanosti da menadment bude konzistentan i da,
kada jednom obea nagradu za neki rezultat, to obeanje uvek i ispuni. Nita
razornije ne deluje na motivaciju nego kada se ne isplate nagrade koje su obeane
za ostvarene uinke.
Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrednost.
Moraju se znati preferencije zaposlenih u pogledu pojedinih vrsta nagrada da ne bi
smo gaali pored mete.

4. Nacionalna kultura i motivacija

Motivacija spada u varijable organizacionog ponaanja na koje vrednosti nacionalne
kulture imaju najvei uticaj. Potrebe, motivi, elje ljudi u znaajnoj meri zavise od
njihovog razumevanja sveta, prirode oveka i odnosa meu ljudima. Mnogobrojna
istraivanja su uslovila da raspolaemo odreenim saznanjima o uticaju nacionalne
kulture na motivaciju:
12

Nacionalne kulture sa visokom izbegavanjem neizvesnosti (npr. germanske
kulture, neke latinoamerike, srpska nacionalna kultura) uslovljavaju snane
potrebe sa sigurnou u motivaciji zaposlenih.
18
Kulture sa tzv. mukim vrednostima koje su uz to individualistike
(anglosaksonske kulture) impliciraju visok intenzitet potreba postignua, razvoja i
samo realizacije.
Kolektivistike i tzv. enske kulture (npr naa nacionalna kultura) favorizuju
potrebe pripadnosti meu njenim lanovima nad ostalim vrstama potreba.

Ove i druge kauzalne relacije izmeu pojedinih vrednosti nacionalne kulture i
odreenih vrsta potreba ukazuju na injenicu da je ne samo motivacija kulturno
uslovljena ve i da su teorije motivacije kulturno ograniene. Budui da su sve
najvanije teorije motivacije nastale u amerikoj nacionalnoj kulturi i to u subkulturi
amerike vie klase, lako je uoiti da je puko prenoenje implikacija tih teorija u
druge kulture vrlo problematino. Upravo se individualistikim i mukim vrednostima
amerike nacionalne kulture moe objasniti visoko naglaavanje vanosti potreba
razvoja, postignua koje, meutim, ne mora da ima podlogu u kolektivistikim ili
enskim kulturama. Takodje, slinim vrednostima amerike nacionalne kulture se
moe objasniti naglaavanje motivacije kao racionalnog procesa u kome zaposleni
imaju slobodni izbor ponaanja kojeg e preduzeti. U kolektivistikim kulturama to je
vrlo nerealna pretpostavka.

Rezime
Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu,
pokreu i usmeravaju svoje ponaanje ka odreenom cilju.
Teorije sadraja ili teorije potreba se bave pitanjem ta pokree ljude na akciju.
One sugeriu zakljuak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji
ih pokree na akciju.
Prema Teoriji hijerarhije potreba Maslow-a ljude u organizacijama pokree pet
grupa potreba koje su hijerarhijski ureene. Tih pet grupa potreba su: fizioloke,
potrebe sigurnosti, potrebe ljubavi, potrebe potovanja i potrebe samorealizacije
Prema ERG modelu Alderfera, potrebe koje pokreu ljude u organizaciji su:
egzistencijalne, potrebe povezivanja i razvojne potrebe. Potrebe ne moraju biti
hijerarhijski ureene.
Prema Teoriji dva faktora Hertzberga motivaciju zaposlenih reguliu dve grupe
faktora: higijenski i motivacioni. Sutina doprinosa ove teorije jeste u otkriu da
zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odreuju razliiti faktori: higijenski
faktori odreuju prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva, dok motivacioni faktori ili
motivatori determiniu prisustvo ili odsustvo zadovoljstva.
David McClleland je izdiferencirao tri vrste potreba koje ljudi zadovoljavaju u
organizacijama. To su: potrebe pripadanja (need for affiliation), potrebe
postignua (need for achievement), potrebe moi (need for power).
Teorije procesa se bave pitanjem na koji nain (kako) se ljudi pokreu na akciju.
Teorija postavljanja ciljeva objanjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti
najznaajniju ulogu imaju ciljevi koji moraju biti precizni, kvantifikovani, teki i
dostini.
19
Prema teoriji pravinosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utie samo
odnos napora koje oni ulau i nagrada koje dobijaju ve i poreenje sopstvenih
napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje.
Prema teoriji oekivanja, motivacija zaposlenih je rezultanta tri faktora:
oekivanja da e napor koji neko ulae u ponaanje dovesti do rezultata prvog
reda (performanse), instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene
verovatnoe da e oni voditi ka rezultatima drugog reda i valence odnosno
preferencije ka rezultatima drugog reda.

Pitanja za proveru znanja
1. Objasnite proces motivacije.
2. ime se bave teorije sadraja a ime teorije procesa motivacije?
3. Koje su osnovne teorije sadraja a koje procesa motivacije?
4. Koje su osnovne grupe potreba identifikovane u teorijama sadraja motivacije?
5. Kako postavljanje ciljeva utie na motivaciju ljudi?
6. ta odreuje motivaciju prema teoriji pravinosti (jednakosti)?
7. ta su to oekivanja, instrumentalnost i valenca i kako oni utiu na motivaciju
prema teoriji oekivanja?

Veba IV.1.
Test profila motivacije

1. Najvie uivam kada...
a) pomaem drugima da ostvare ono to ele ____
b) usmerim druge da rade ono to ja elim da oni rade ____
c) radim ono to ja elim bez oslanjanja na druge ____

2. Ja sam obino...
a)oseajna osoba koja brzo reaguje na potrebe drugih ljudi ___
b) energina osoba koja brzo trai svoje anse i prednosti u
svakoj situaciji ___
c) praktina osoba koja pazi da ne radi nita pre nego je spremna ___

3. Kada prvi put sretnem nekoga ja u najverovatnije biti...
a) zabrinut da li e me on/ona oceniti kao prijatnu osobu ___
b) radoznao da otkrijem neto o toj osobi to bi moglo da bude
znaajno za mene ___
c) utiv i oprezan sve dok ne otkrijem ta bi ta osoba
mogla da trai od mene ___

4. Najee, ja mislim da sam...
a) prijatna osoba na koju se ljudi mogu osloniti ____
b) jaka osoba koja vodi druge ljude i daje im pravac ____
c) pametna osoba koja paljivo razmilja pre akcije ____

20
5. Ja sam najzadovoljniji kada...
a) glavne odluke donose drugi a moja uloga je da im pomognem i
kada je jasno kako im mogu pomoi ____
b) drugi mogu da raunaju na mene da u doneti glavne odluke
i rei im ta da rade _____
c) imam vremena da prouim stvari i da donesem svoju sopstvenu
odluku _____

6. Ljudi koji me najbolje znaju opisuju me kao osobu koja je...
a) poverljiva i lojalna prijateljima ____
b) puna ambicije i inicijative ____
c) vrsta u svojim principima i ubedjenjima ____

7. Najverovatnije ja u...
a) uraditi najbolje to mogu i verovati da e drugi to
uvideti i odati mi priznanje ____
b) preuzeti vo|stvo u donoenju odluka ____
c) biti strpljiv, praktian i siguran u ono to radim ____

8. Ja bih opisao sebe kao osobu koja je...
a) prijateljska, otvorena i vidi uvek dobro u drugima ___
b) energina, samouverena i vidi anse koje drugi ne vide ___
c) oprezna i fer i koja vrsto stoji na svojim ubedjenjima ___

9. Ja sam najzadovoljniji svojim odnosima sa drugim ljudima kada u njima...
a) postoji jak lider u koga ja verujem i dajem mu podrku ___
b) ja imam ulogu lidera ___
c) nisam ni lider ni pratilac ve slobodan da sprovodim
sopstveno miljenje ___

10. Najvie volim kada...
a) vidim da drugi imaju koristi od mene ____
b) se drugi obraaju meni da ih usmeravam ____
c) sam svoj sopstveni ef i radim samostalno ____

Veba IV.2.

Profil potreba u jednom preduzeu

Interesantno je videti relativnu snagu pojedinanih potreba i motiva zaposlenih. Jasno
je da za razliite ljude razliite potrebe i motivi imaju razliit znaaj. Neki ljudi su
fokusirani samo na novac i sticanje materijalnih dobara dok su drugi vie
zainteresovani za zadovoljavanje socijalnih potreba kao to su: prijatna atmosfera,
druenje na poslu itd. Otkrivanje relativne snage pojedinih faktora i motiva ima veliki
znaaj za menadment jer ukoliko zna ta pokree svakog pojedinca menadment e
moi adekvatno da ga motivie. Motivisati nekog novcem, ko je zainteresovan pre
svega za razvoj i uenje, je nekorisno i nema efekta. Isto tako i obratno.

21
Kako u Alderfererovom ERG modelu nema hijerarhizacije potreba kao u modelu
Maslow-a to je on pogodan za empirijsko istraivanje. U jednom naem preduzeu
izvreno je istraivanje u kome su zaposleni ocenjivali znaaj i sopstveno
zadovoljstvo veim brojem dimenzija ili faktora radne sredine. Zatim su sve te
dimenzije kao to su: plata, odnosi sa efom, izazovnost posla i sl. Grupisani u tri
grupe i to tako da korespondiraju sa tri osnovne potrebe u ERG modelu:
egzistencijalne, socijalne i razvojne potrebe. Sabiranjem pojedinanih ocena pojedinih
dimenzija radne sredine koje korespondiraju sa odreenom potrebom dobijamo znaaj
koji ta potreba ima za zaposlenog. Na sledeim grafikonima se moe videti da je
najsnanija potreba zaposlenih u tom preduzeu - socijalna potreba. Zatim slede
egzistencijalne potrebe da bi tek na kraju po znaaju bile razvojne potrebe. Iz sledea
tri grafikona mogu se videti razlike izmeu oekivanja (vanosti) koje svaka
dimenzija ima za zaposlene (spoljna linija, isprekidana) i njihovog zadovoljstva tom
dimenzijom posla u preduzeu (unutranja linija, puna). Moe se takoe videti koje
dimenzije korespondiraju sa svakom od tri potrebe.

Rezultat, koji govori da je zaposlene u ovom preduzeu vanija dobra socijalna
atmosfera na poslu od zadovoljenja egzistencijalnih potreba, samo je za neupuene
iznenaenje. U svim naim preduzeima gde su vrena ovakva istraivanja relativna
snaga pojedinih potreba je ista socijalne, pa egzistencijalne pa razvojne potrebe.
Objanjenje ovog fenomena moramo potraiti u nacionalnoj kulturi koja svojim
karakteristikama stimulie upravo zadovoljavanje socijalnih potreba. Istovremeno,
rezultati istraivanja upuuju jo jednom na oprez kada je re o validnosti Maslow-
ljeve hijerarhije potreba.

4,39
4,22
4,2
4,1
4,15
4,2
4,25
4,3
4,35
4,4
Socijalne Egzistencijalne Razvojne
Hijerarhija potreba zaposlenih u jednom naem preduzeu

Veba IV.3.
Sluaj partnera sa nepunim radnim vremenom

22
Meeker, Needham & Ames je stara advokatska firma u velikom gradu koja zapoljava
oko 100 pridruenih pravnika i 20 partnera. (Pridrueni lanovi firme su imaju status
koji odgovara statusu zaposlenih lica u naim firmama dok su partneri zapravo
suvlasnici-ortaci koji poseduju firmu). Ova firma je specijalizovana za privredne
sporove. Svake godine komisija za unapreenja nominira kandidate meu pridruenim
lanovima za promociju u status partnera. Ove godine taj izbor je posebno vaan jer se
firma susree sa stagnacijom prihoda partnera. Svaki od tri nominovana pridruena
lana imaju vie od 7 godina radnog staa u M,N&A ime su zadovoljili neophodni
preduslov za izbor u status partnera.

Sastanak na kome se birao partner vodio je George Hartwig, 53, ve tri godine
menader-partner (ovlaen i izabran od ostalih partnera da vodi firmu). Sastanku je
prisustvovao i Maury Davidson, 62, stariji partner koji je bio i menader 7 godina u
mandatu pre Hartwig-a. Prisutna je i Pamela Fisher, 44, specijalista za poreska pitanja i
jedini enski partner. Najzad, bio je prisutan i Jim Welch, 47, direktor za privredne
sporove.

Dan nakon sastanka Hartwig je podelio uesnicima zapisnik. Poruke od Fisher i
Davidson su se pojavili na njegovom stolu nedugo posle toga.

Zapisnik sa sastanka komisije za promocije odranog

Septembar 1, 1990

Prisutni: George Hartvig, predsednik; Maury Davidson, Pamela Fisner, Jim Welch.

Mr Hartwig je sazvao sastanak tano u podne. On je otvorio sastanak
podseajui da je ovo teko vreme za firmu i da odluka o unapreenju utie ne samo na
prihode postojeih partnera ve i na nove mogunosti u business-u. On je apelovao na
komisiju da nominira sve vredne kandidate i da ih paljivo oceni sa aspekta usluge
njihovim klijentima kao i sa aspekta njihove sposobnosti da stvaraju prihode firmi.
Zatim je zatraio da uzme re mr. Davidson i da izloi ocene o Rick Stewart.

Mr. Davidson je rekao da veruje da Mr. Stewart ne treba da bude promovisan za
partnera. "Iako je Rick radio dobro u ovoj firmi on nije izdvojio sebe od ostalih i nije
razvio sopstveni nain da generie nove klijente", rekao je Mr. Davidson.
Mr. Welch je podrao miljenje Mr. Davidson-a, "Rick je radio veoma dobro
kao advokat. Ali, ja ne mislim da je on postao tip advokata koji uliva poverenje
vrhunskim menaderima koje mi elimo da reprezentujemo".

Mr. Hartwig je pitao da li ima nekoga da podri kandidaturu Stewart-a i poto se
niko nije javio on je objavio da je njegova kandidatura eliminisana i preao na
kandidaturu Mr. Brower-a.

Welch je rekao da bi Tim Brower mogao da bude model mladog advokata koji
naporno radi i koga bi firma trebalo i da ubudue da zapoljava. "Tim je izdvojio sebe
na svaki mogui nain. Radio je na veoma tekim sluajevima sa izuzetnim rezultatima
i zaradio komplimente klijenata. Dobrovoljno je radio prekovremeno i nou i preko
vikenda".
23

Mr. Hartwig je pitao da li ima neko neke sumnje u kandidaturu Mr. Brower-a.
Mr. Davidson je rekao da je njegova jedina sumnja vezana sa sklonost Mr. Brower-a da
se vie bavi pravnikim tehnikalijama neko privlaenjem novih klijenata. Ms. Fisher je
ukazala na oiti nedostatak novih klijenata u dosijeu Mr. Brower-a. Mr. Welch je
odgovorio da su Mr. Brower-ove sposobnosti u razvijanju mree klijenata i poznanstava
oito slabe ali da su njegove ostale performanse tako dobre da je on siguran da e
kandidat lako savladati i tu prepreku. Mr Hartwig je ptao komisiju za miljenje i ona je
jednglasno podrala kandidaturu Mr. Brower-a.

Mr. Hartwig je zatim rekao da bi eleo da upozna komisiju sa kandidaturom
Julie Ross. On je podsetio lanove komisije da svako od njih ima informacije o njoj iz
prve ruke poto su svi radili sa njome neko vreme. Njen dosije pokazuje da se radi o
kandidatu izuzetnih sposobnosti. Ona je izuzetna ne samo u pravnikim procedurama i
u sudnici ve pokazuje i sve veu sposobnost privlaenja novih poslova. U vie
sluajeva njeni klijenti su joj davali nove poslove a u dva sluaja zadovoljni klijenti su
davali njeno ime i ime firme svojim kolegama tako da je firma dobijala nove klijente.

Mr. Hartwig je rekao da je glavno pitanje u vezi njene kandidature zapravo njen
status nepunog radnog vremena (part time). "Kada je Julie dobila bebu pre tri godine
ona je traila i dobila redukciju radnih zadataka". Mr. Hartwig je rekao da se njena
promocija mora posmatrati i u svetlu stava firme prema nepunom radnom vremenu
uopte. Mr. Welch je traio da Mr. Hartwig upozna sve lanove komisije sa
sporazumom koji je o njenom nepunom radnom vremenu napravljen sa njome kao i sa
drugim sluajevima korienja toga statusa. Mr. Hartwig je rekao da je ona uredila
fleksibilno radno vreme koje joj je omoguilo da zadovolji njene klijente. Ona i firma
su se dogovorili da njeno angaovanje iznosi oko 50% angaovanja njenih kolega sa
otprilike istom redukcijom u plati. Mr. Hartwig se podsetio diskusija u vreme toga
sporazuma kao i toga da su mnogi stariji partneri bili protiv nepunog radnog vremena.
Ipak, Mr. Hartwig se sloio sa tim sporazumom pa je MN&A postao prva advokatska
kancelarija u gradu koja je uvela nepuno radno vreme. Tada je MR. Hartwig izdao
saoptenje u kome je rekao da e svi sledei zahtevi za nepuno radno vreme biti
razmatrani sluaj po sluaj i da firma nema jedinstvenu politiku o tome pitanju. Od tada
su jo dve ene, pridrueni lanovi, traile nepuno radno vreme koje im je i odobreno.

Ms Fisher je rekla kao , mada je Ms Ross pokazala izvanredne rezultate ona nije
zadovoljila uslove za promociju u status partnera. " Mi smo svi posedovali te kvalitete i
pre nego smo postali partneri. Ali ono to je nas izdvajalo od ostalih je izuzetna
posveenost prema firmi i dugi i naporan rad". Ona je tvrdila kako je kao pridrueni
lan radila najmanje 70 asova nedeljno (dakle, sedam dana u nedelji po 10 asova ili 5
dana po vie od 13 asova). Ti dugi asovi rada su bili ne samo dokaz posveenosti
firmi ve i nain na koji se upoznavala kultura preduzea i prihvatale njene vrednosti.
"Mi smo se svi sloili da Mr. Brower treba da postane partner upravo zbog te
posveenosti firmi. Sposobnosti nisu dovoljne", rekla je Ms. Fisher.

Mr. Welch je rekao da se slae sa Ms Fisher da Ms Ross ne treba da bude
unapreena. "Julie rezultati su moda izvanredni ali su oni mereni prema povlaenim
standardima koji ne vae za sve". On je upozorio da su se neki partneri uzdravali od
davanja zadataka Ms. Ross zato to ona nije mogla ostati due vreme na poslu i nije
24
mogla ii na dua putovanja. On je rekao da se ne bi mogao sloiti sa njenom
promocijom sve dotle dok se ona ne vrati na puno radno vreme i pod uslovima koji vae
za njene kolege.

Ms. Fisher je rekla da ako se Ms Ross promovie u status partnera, time ]e se
pokazati svima u firmi da se vie ne ceni motivacija i posveenost firmi.

Mr. Hartwig se sloio sa konstatacijom Ms. Fisher da e ovaj sluaj imati
dalekosene posledice po politiku firme u tom polju ali se nije sloio sa njenim
zakljucima. On je rekao da se uee ena koje diplomiraju na pravnim fakultetima u
zemlji poveava ime se poveava i broj pridruenih lanova koji se zapoljavaju u
MN&A. on je istakao da je 40% novoprimljenih u proloj godini bilo ena a da firma
ima jo uvek samo jednu enu partnera. "Nae najbolje ene - pridrueni lanovi ne
ostaju dovoljno dugo u firmi ak ni da bi bile nominovane za partnera". "Ako ne
stvorimo fleksibilniju radnu sredinu mi emo nastaviti da ih gubimo". "Julie je jedini
perspektivan kandidat enskog pola koga smo imali u poslednje dve godine.Ako je
unapredimo mi emo privui kvalitetne ljude." Mr. Hartwig je zakljuio da je u
najboljem interesu firme da balansira trokove ne-tradicionalnog radnog vremena i
prednosti zadravanja kvalitetnih ljudi kakva je Ms. Ross.

Mr. Davidson je rekao da je uspostavljanje fleksibilnog radnog vremena vano
za mukarce kao i za ene. Iako jo nijedan muakarac nije traio fleksibilno ili nepuno
radno vreme, neki od najkvalitetnijih ljudi su napustili MN&A i otili u druga
preduzea i na druga radna mesta koja im ostavljaju mnogo vie vremena za njihove
porodice. "To nije samo stvar odnosa prema enama ve odnosa prema zaposlenima
uopte". "Kada sam ja gradio karijeru ja sam oekivao samo rad i malo ta drugo od
ivota. Mnogi od nas su platili visoku cenu karijere ukljuujui tu i razvod. danas je
malo ljudi koji bi pristali da rade pod tim uslovima i ja ih ne mogu za to osu|ivati". Mr.
Davidson je zakljuio da e firma morati da neto preduzme da bi zadrala najbolje
ljude ukljuujui tu i promociju Ms Ross.

Mr. Welch je podsetio Mr Hartwig-a diskusije koja se vodila kada je bilo rei o
prihvatanju zahteva Ms Ross za nepunim radnim vremenom. On je i tada bio predvideo
da ]e to prihvatanje izazvati i veu krizu u firmi. "Mi uvek moemo privui dovoljno
kvalitetnih ljudi kao to su Pam Fisher ili Tim Brower. Nisam siguran da je opasnost od
gubitka Julie Ross vei od opasnosti krize i diskusija koje bi usledile nakon njene
promocije".

Mr. Hartwig je zakljuio da je komisija podeljena oko promocije Ms. Ross i da
e on napraviti izvetaj o ovoj diskusiji u kojoj e formulisati sve stavove koji su se
pojavili u diskusiji. On e taj izvetaj podeliti svim partnerima i sazvati njihov sastanak
da bi se otvoreno prodiskutovao taj problem.

Septembar 2, 1990

25
Georg-u Hartwig-u od Pam Fisher

Upravo sam pogledala zapisnik sa sastanka komisije za promociju i elela bih da dodam
dve stvari.
Prvo, elela bih da naglasim George, da bi cela diskusija bila nepotrebna da si ti,
u vreme kada si sklapao sporazum sa Ms Ross o nepunom radnom vremenu, bio jasan i
eksplicitan o njenim ansama za unapreenje u partnera. Ne razumem zato stvar nije
bila rasiena od samog poetka.
Drugo, Zja vidim bitnu razliku izmeu pridruenog lana sa nepunim radnim
vremenom i partnera sa nepunim radnim vremenom. Ja potujem odluku Julie da
provodi vi[e vremena kod kue sa njenim malim detetom. kao pridrueni lan i ja bih
verovatno donela istu odluku da sam imala decu. Ali ja ne bih tada oekivala da budem
unapreena u partnera. Svako moe pokriti svakog ne|u pridruenim lanovima ali ne i
meu partnerima; mi smo kritini za odnos sa klijentima. Ja ne treba da te podseam da
smo u krizi. Ne teeba da promoviemo nekoga ko ne bi radio puno radno vreme da nas
iz te krize izvue.

Septembar 2, 1990

George,

Lepo si vodio sastanak. Dobio si teak zadatak da formulie razliita miljenja
o unapre|enju Julie. ne bih da komplikujem stvar ali za mene to nije samo problem
unapre|enja Julie u rang partnera. Njen sluaj e stvoriti politiku firme prema nepunom
radnom vremenu. Vana pitanja ovde su: fleksibilan rad, motivacija, mogue reakcije
klijenata i postojeih partnera.
Ali vanije od svega, naa e odluka odraziti stav firme prema pitanju: kako
kvalitet neijeg linog ivota utie na kvaliutet njegovog rada u organizaciji.
Ja mislim da ti zna moju poziciju o tome. Ja nameravam da provedem vi[e
vremena sa mojom porodicom - i neu da ekam penziju da bih imao vie vremena za
moje unuie. Osim toga, ja sam ube|en da inei to ja inim i moje vreme provedeno u
MN&A produktivnije.

Maury

Snaga razvojnih potreba

Uputstvo: Ljudi se meusobno razlikuju i po tome kakav bi posao voleli da obavljaju.
Opisi i mogunosti koje su naveden u vebi daju vam ansu da sagledate ta je to u
vezi sa poslom za Vas vrlo vano. U svakom odgovoru koji date potrebno je da se
opredelite koji od navedenih poslova biste izabrali, da imate mogunost. Svaki par je
za sebe i porede se samo poslovi iz konkretnog para.

Posao A

Posao B
Posao koji je dobro plaen 1 2 3 4 5 Posao na kome mogu da ispoljim
26
inovativnost i kreativnost
Posao koji zahteva da donosim vane
odluke
1 2 3 4 5
Posao na kome imam mogunost da
radim sa prijatnim ljudima
Posao na kome najveu odgovornost
imaju najbolji radnici 1 2 3 4 5
Posao na kome najveu odgovornost
imaju lojalni zaposleni sa najduim
staom
Posao u firmi koja ima finansijske
probleme i moe da bude zatvorena u
toku naredne godine
1 2 3 4 5
Posao na kome nemate mogunosti
da date svoje miljenje o nainu rada
i da utiete na isti.
Rutinski posao
1 2 3 4 5
Posao na kome kolege nisu ba
prijateljski nastrojene
Posao na kome neposredno nadreeni
iznosi svoje kritike na rad zaposlenih
pred svima
1 2 3 4 5
Posao koji ne daje dovoljno
mogunosti da primenite vetine koje
ste godinama sticali
Posao na kome neposredno nadreeni
postupa sa zaposlenima fer i sa
potovanjem
1 2 3 4 5
Posao koji daje mogunosti da stalno
uite nove i interesantne stvari
Posao gde postojistalni rizik gubitka
posla
1 2 3 4 5
Posao gde su izazovi vrlo mali ili
izostaju
Posao koji stalno daje anse da
unapreujete line sposobnosti i
napredujete u organizaciji
1 2 3 4 5
Posao koji prua mnogo slobodnog
vremena i ima odlian sistem
nagraivanja
Posao koji ne ostavlja puno prostora
za slobodan i nezavisan rad
1 2 3 4 5
Posao sa neadekvatnim fizikim
uslovima rada
Posao na kome dominira timski rad
1 2 3 4 5
Posao koji dozvoljava da do
maksimuma iskoristite svoje vetine i
sposobnosti
Posao u kome nema izazova
1 2 3 4 5
Posao koji zahteva da radite potpuno
samostalno, izolovani od saradnika

Literatura

1
Maslow A., (1943), A Teory of Human Motivation, Psychological revew, 50 (370-
96)
2
Alderfer C. Existence, Relatedness and Growth, Free Press,New York, 1972.
3
Herzberg, F., (1968) One More Time: How Do You Motivate Employees?,
Harvard Business Review, Vol. 46: 53-62.
4
McClelland, D., (1966) That Urge to Achieve, THINK Magazine
5
Latham, G.P., Locke, E.A., (1979) Goal setting: A motivational technique that
works, Organizational Dynamics, Vol. 8(2): 68-80
6
Adams, S., (1965), Inequity in Social Exchange u L. Berkowitz (ed.), Advances in
Experimental Social Psychology, Vol. 2 New York: Academic Press: 267-299;
7
Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York:
John Wiley&Sons
8
Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.
9
Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Inc
10
Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), Organizational Behavior and
Manegement, Boston: McGraw Hill Irwin.
27

11
Hacman R, Lawler E., Porter L, (1977), Perspectives on Behavior in Organizations,
New York: McGraw Hill.
12
Hofstede G. (2001) Cultures Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage
Publications

28

4 MOTIVACIJA Dobraa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

4 MOTIVACIJA Dobraa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Glava IV: MOTIVACIJA

You might also like