VII Skup privrednika i naunika

POREENJE KONCEPATA ZA UPRAVLJANJE

LANCIMA SNABDEVANJA
THE COMPARISON OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT CONCEPTS
Biljana Jovanovi, Dragan Vasiljevi , Oliver Ili
Fakultet organizacionih nauka u Beogradu
Apstrakt: U radu se ukazuje na svojstva i mogunosti primene koncepata za upravljanje
lancima snabdevanja: brzi odgovor QR (Quick Response), upravljanje zalihama od
strane prodavca VMI (Vendor Managed Inventory), upravljanje zalihama od strane
snabdevaa SMI (Supplier Managed Inventory), kontinualno popunjavanje zaliha CRP
(Continuous Replenishment), efikasan odziv potroau ECR (Efficient Consumer
Response), kolaborativno planiranje, predvianje i popunjavanje zaliha CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) i Flowcasting. Poreenje ovih
koncepata je izvreno prema primeni; obliku saradnje uesnika lanca snabdevanja;
finansijskim rezultatima poslovanja uesnika lanca snabdevanja; procesu donoenja
odluka; procesu zadovoljavanja potreba krajnjeg kupca; rezultatima komunikacije
unutar lanca snabdevanja; mogunostima pojave efekta bia i riziku.
Kljune rei: lanac snabdevanja, QR, VMI, SMI, CRP, ECR, CPFR, Flowcasting.
Abstract: This paper points to the characteristics and implementation possibilities of the
following supply chain management concepts: Quick Response (QR), Vendor Managed
Inventory (VMI), Supplier Managed Inventory (SMI), Continuous Replenishment (CRP),
Efficient Consumer Response (ECR), Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR), and Flowcasting. The comparison of these concepts is done
according to the application; the form of relationship between supply chain
participants; the financial results of business operations of the supply chain
participants; the process of decision-making; the process of meeting the needs of the end
customers; the results of communication within the supply chain, the possibilities of
occurrence of the bullwhip effect and risks.
Key words: supply chain, QR, VMI, SMI, CRP, ECR, CPFR, Flowcasting.

1. UVOD
Savremeni uslovi poslovanja su pred preduzea i njihove zaposlene nametnuli nove
izazove. Ti izazovi se odnose na promene poslovne politike pomeranjem sa lokalnog i
nacionalnog na globalni fokus, sa stabilnih na nestabilna trita, sa takmienja preduzea
uesnika lanca snabdevanja SC (supply chain) na takmienja lanaca snabdevanja za
krajnje kupce proizvoda i/ili usluga, sa upravljanja i poboljanja individualnih
performansi preduzea na upravljanje i poboljanje performansi SC, sa funkcionalnog na
procesno orijentisani pristup, sa razvoja i primene softverskih reenja za podrku

337

Operacioni menadment i globalna kriza

funkcija unutar preduzea na sisteme za podrku saradnje dva ili vie preduzea, sa
specijalizacije rada na timski rad, sa ekstenzivnog na intenzivni koncept razvoja
proizvoda, sa standardizovanih proizvoda na prilagoavanje proizvoda sve stroijim
zahtevima krajnjih kupaca, sa velikih isporuka na just-in-time isporuke, itd. Potraga za
novim oblicima uspostavljanja, odravanja i poboljavanja poslovnih odnosa izmeu
preduzea uesnika lanca snabdevanja postaje sve aktuelnija.

2. KONCEPTI SCM
Tokom poslednje tri decenije potreba za neprekidnim poboljavanjem poslovnih odnosa
izmeu partnera razmene u lancu snabdevanja je dovela do razvoja i primene koncepata
za upravljanje lancima snabdevanja SCM (Supply Chain Management). Razvijeni su
sledei SCM koncepti: brzi odgovor QR, upravljanje zalihama od strane prodavca VMI,
upravljanje zalihama od strane snabdevaa SMI, kontinualno popunjavanje zaliha CRP,
efikasan odziv potroau ECR, kolaborativno planiranje, predvianje i popunjavanje
zaliha CPFR i Flowcasting.
Koncept brzi odgovor QR (Quick Response) podrazumeva ostvarivanje oblika poslovne
saradnje izmeu uesnika u SC radi skraivanja vremena realizacije i breg odgovaranja
na zahteve krajnjih kupaca. Ideja za razvoj koncepta QR je proistekla 1985. godine iz
studije konsultantske kue KSA (Kurt Salmon Associates) kojom su prezentovani
rezultati vrenih analiza lanca snabdevanja za potrebe tekstilne industrije. McMichael,
Mackay i Altmann, 2000. godine odreuju QR kao poslovnu strategiju voenu krajnjim
kupcima koja se odnosi na kooperativno planiranje od strane partnera SC kako bi se
obezbedili pravi proizvodi, na pravom mestu i u pravo vreme. QR podrazumeva
korienje informacionih sistema i tehnologija i uvoenje fleksibilne proizvodnje. Proces
QR je predstavljen u [2].
Primena koncepta QR je pogodna za specijalizovane maloprodajne lance snabdevanja u
tekstilnoj i odevnoj industriji koji nastoje da kvalitativno (prema vrstama), kvantitativno
(prema koliinama) i terminski (prema rokovima) zadovolje krajnje kupce. Prednosti od
primene QR koje poslovni partneri mogu ostvariti su: uspostavljanje dugoronih
poslovnih odnosa zasnovanih na poverenju, smanjivanje nivoa zaliha, poveanje prihoda
od prodaje proizvoda, zadovoljenje nivoa usluge, itd.
Koncept upravljanje zalihama od strane prodavca VMI (Vendor Managed Inventory) je
razvijen tokom osamdesetih godina. VMI podrazumeva da snabdeva vri nadgledanje i
upravljanje zalihama jednog ili vie kupaca. Potreba naruivanja proizvoda od strane
kupca se eliminie. Kupac omoguava deljenje podataka o prodaji i zalihama proizvoda
za iju isporuku je odgovoran snabdeva. Tipovi podataka koji se mogu deliti
obuhvataju: trenutne nivoe zaliha, maksimalne, sigurnosne i minimalne nivoe zaliha na
strani kupca, podatke o prodaji, oekivanoj tranji, promotivnim aktivnostima i merama
performansi. Najee, deljenje podataka se vri putem elektronske razmene podataka
EDI (Electronic Data Interchange) ili nekog drugog ekvivalentnog Internet sistema za
razmenu podataka. Fiziko prisustvo predstavnika snabdevaa zaduenim za pribavljanje
podataka o prodaji i zalihama proizvoda u objektima kupca je rei sluaj. Snabdeva

338

VII Skup privrednika i naunika

preuzima odgovornost za upravljanje zalihama kod kupca. On donosi odluke koje

proizvode isporuiti, koliko proizvoda isporuiti i kada proizvode isporuiti kupcu.
Koncept VMI se teoretski moe koristiti za popunjavanje zaliha polica maloprodajnih
objekata, ali u praksi on se uglavnom primenjuje za popunjavanje zaliha distributivnog
centra ili distributivne mree maloprodavca, prema [3]. Proces VMI je predstavljen u [2].
Koncept VMI se moe uspeno primeniti u brojnim privrednim i uslunim delatnostima
(npr. trgovina, prehrambena, hemijska, elektronska, automobilska industrija). Prednosti i
nedostaci od primene VMI za kupca i njegovog snabdevaa su date u [2].
Koncept upravljanje zalihama od strane snabdevaa SMI (Supplier Managed Inventory)
podrazumeva da snabdeva vri nadgledanje i upravljanje zalihama proizvoaa. Potreba
naruivanja proizvoda od strane proizvoaa se eliminie. Proizvoa omoguava svom
snabdevau uvid u podatke o proizvodnji (npr. planovi proizvodnje, podaci o zalihama,
itd). Deljenje podataka se vri putem EDI ili nekog drugog sistema za razmenu podataka.
Snabdeva preuzima odgovornost za upravljanje zalihama odreenih sirovina, delova,
poluproizvoda za potrebe nesmetanog odvijanja proizvodnih procesa kod proizvoaa.
On donosi odluke koje sirovine, delove i/ili poluproizvode isporuiti, u kojim koliinama
i kada ih isporuiti proizvoau. Prema [3], SMI obuhvata koordinirano upravljanje
tokom sirovina i delova koji ulaze u proizvodni proces. Proces SMI je predstavljen u [2].
Koncept SMI se moe uspeno primeniti u brojnim privrednim i uslunim delatnostima
(npr. telekomunikacije, hemijska, automobilska industrija). Prednosti i nedostaci od
primene SMI za proizvoaa i njegovog snabdevaa su date u [2].
Koncept kontinualnog popunjavanja zaliha CRP (Continuous Replenishment)
podrazumeva naputanje push strategije kojom su se proizvodi gurali sa zaliha i
usvajanje pull strategije kako bi se proizvodi vukli na police maloprodajnih objekata
prema stvarnoj tranji krajnjih kupaca. CRP je program upravljanja zalihama
maloprodavca od strane njegovog snabdevaa kojim se u potpunosti eliminie potreba
naruivanja proizvoda, modifikovano prema [4]. Maloprodavac deli podatake o prodaji i
zalihama sa snabdevaem koji vri kontinualno popunjavanje njegovih zaliha. Snabdeva
na osnovu raspolaganja sa podacima o prodaji i zalihama maloprodavca ima ansu da
bolje upravlja zalihama svojih proizvoda kod maloprodavca i naravno svojim zalihama i
proizvodnim kapacitetima ukoliko se bavi proizvodnjom. Proces CRP je predstavljen u
[2].
Uvoenje i primenu koncepta CRP moe inicirati bilo koja zainteresovana strana
maloprodavac (veleprodavac) ili snabdeva (proizvoa). Maloprodavac ima ansu da
smanji trokove zaliha i povea prodaju, a snabdeva ima ansu da smanji trokove
zaliha i bolje upravlja proizvodnim kapacitetima.
Koncept efikasan odziv potroau ECR (Efficient Consumer Response) je razvijen tokom
devedesetih godina za potrebe maloprodajnih i veleprodajnih lanaca trita robe iroke
potronje po ugledu na QR. Evropski izvrni odbor za ECR ECRE (ECR Europe
Executive Board) je 2003. godine definisao ECR kao realizaciju jednostavnog, brzog

339

Operacioni menadment i globalna kriza

sistema voenog potroaima, u kome svi uesnici SC rade zajedno, u cilju da zadovolje
potrebe potroaa uz najmanje mogue trokove (citirano u [5], str. 348). Prvi model
procesa ECR, koji je prepoznat kao Ameriki model ECR (ECR-USA model), je
predstavila konsultantska kua KSA 1993. godine. Amerikim modelom ECR je
predstavljena kombinacija strategija efikasnog asortimana proizvoda, efikasnog
popunjavanja zaliha, efikasnih promocija i efikasnog uvoenja proizvoda, koja vodi do
unapreenja zadovoljavanja potreba potroaa. Od strane ECRE, tri godine kasnije, je
predstavljen model procesa ECR prilagoen za evropsko poslovno okruenje, poznat kao
Evropski model ECR (ECR-Europe model). Evropski model ECR podrazumeva
usklaivanje procesa ECR preko uspostavljanja fokusnih podruja (proizvodnja i
distribucija; logistika i upravljanje zalihama; prodaja i marketing; i kupovina i trgovina) i
brisanje granica izmeu funkcionalnih odeljenja unutar kompanija i izmeu vie
kompanija uesnika lanca, to vodi ka unapreenju ukupnih performansi SC. Osnovne
komponente ECR su: efikasan asortiman proizvoda, efikasno popunjavanje zaliha,
efikasne promocije i efikasno uvoenje proizvoda. Dodatne komponente ECR su:
menadment kategorijama CM (Category Management), kontinualno popunjavanje
zaliha CRP, integrisani snabdevai IS (Integrated Suppliers), brze strategije
distribucije, obraun trokova na osnovu aktivnosti ABC (Activity-Based Costing),
softverska podrka za ECR, tehnologije za elektronsko poslovanje i bar kodovi i sistemi
za skeniranje. One su predstavljene u [2].
Primena ECR je pogodna za specijalizovane maloprodajne SC robom iroke potronje.
ECR omoguava proizvoaima, maloprodavcima i potroaima da uestvuju u kreiranju
vrednosti i obeava im dobitnu kombinaciju, vie videti u [6, 2].
Koncept kolaborativno planiranje, predvianje i popunjavanje zaliha CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) je razvijen tokom devedesetih
godina najvie zahvaljujui naporima Asocijacije za dobrovoljne meuindustrijske
trgovinske standarde VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards). VICS je
2004. godine definisala CPFR kao poslovnu praksu koja kombinuje obavetavanje vie
partnera u planiranju i zadovoljavanju tranje krajnjih kupaca, prema [7]. Prvi vodi za
CPFR, odnosno VICS Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR)
Guidelines, je formalizovan od strane asocijacije VICS i publikovan 1998. godine. Time
je po prvi put izvren pokuaj da se pronau najbolji odgovori u vezi sa: uticajem
promocija i promena obrazaca tranje na donoenje odluka u predvianju i popunjavanju
zaliha, nedostatkom koordinacije izmeu procesa snabdevanja maloprodajnog objekta i
procesa planiranja snabdevaa, nedostatkom koordinacije izmeu funkcionalnih
odeljenja snabdevaa (odnosno odeljenja prodaje, nabavke i distribucije) i izvoenjem
vie predvianja u okviru iste kompanije (marketinko, finansijsko, logistiko i
predvianje od strane odeljenja nabavke), modifikovano prema Barratt i Oliveira (2000)
u [8]. Poboljana druga verzija vodia za CPFR, odnosno VICS Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment (CPFR) Guidelines Version 2.0, objavljena je 2002.
godine. Godine 2004, realizovan je novi poboljani model procesa CPFR, koji je prvo
postao dostupan lanovima asocijacije VICS, a kasnije i drugim zainteresovanima u
[VIC04]. Asocijacija VICS je razvila i etiri specifina scenarija CPFR u cilju da
pomogne kompanijama zainteresovanim za realizaciju CPFR projekata. To su sledei

340

VII Skup privrednika i naunika

scenariji: kolaboracija dogaaja maloprodaje, kolaboracija popunjavanja zaliha

distribucionih centara, kolaboracija popunjavanja zaliha prodajnih objekata i
kolaborativno planiranje asortimana. Scenariji CPFR se mogu samostalno koristiti, ali
najee se zahteva njihova odgovarajua kombinacija u konkretnim primenama. Model
procesa i scenariji CPFR su predstavljeni u [2]. Takoe prema istom izvoru u [9, 2] je
ukazano na tri pravca razvoja CPFR: kolaborativno upravljanje transportom CTM
(Collaborative Transportation Management); kolaborativno upravljanje promocijama
CPM (Collaborative Promotion Management); i N-tier CPFR.
Koncept CPFR se moe uspeno primeniti u brojnim privrednim i uslunim delatnostima
(npr. trgovina, prehrambena, tekstilna, elektronska, metalopreraivaka industrija).
Prednosti i nedostaci od primene CPFR su razmatrane u [2].
Koncept Flowcasting se razvija najvie zahvaljujui naporima Andr Martin-a, koji je
poznat i kao tvorac pristupa planiranja potreba u procesu distribucije DRP (Distribution
Requirements Planning). Flowcasting omoguava upravljanje tokom zaliha proizvoda od
skladinih odeljaka na policama maloprodajnih objekata do fabrike koja realizuje
proizvodnju ovih proizvoda. Ovaj koncept podrazumeva da se predvide potrebe za
proizvodima na nivou maloprodajnih objekata i da se na osnovu toga izvri planiranje
zaliha, popunjavanje zaliha, planiranje potrebnih kadrova, planiranje potrebnog prostora,
planiranje potrebne opreme, kao i planiranje potrebnog kapitala svih uesnika u SC.
Ovime se tradicionalno predvianje u SC, koje je individualno vrio svaki od uesnika
SC, zamenjuje sa jednim (uslovno reeno) predvianjem na nivou krajnjih taki
prodaje POS (Point-Of-Sales). Proces Flowcasting je predstavljen u [2].
Potencijalne koristi od primene Flowcasting za uesnike maloprodajnog SC su date u
[10]. Primenom koncepta Flowcasting mogle bi se ostvariti utede od preko 600 milijardi
amerikih dolara na globalnom tritu robe iroke potronje, prema [11, 14].

3. POREENJE KONCEPATA SCM

Istraivanjem dostupne relevantne literature iz oblasti SCM moe se zakljuiti da je jako
mali broj autora i organizacija uinio napore da izvri poreenje koncepata SCM.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., i Simchi-Levi, E., 2000. godine su izvrili poreenje
koncepata QR, CRP, naprednog CRP i VMI na osnovu odgovornosti za donoenje
odluka u vezi generisanja naloga, vlasnitva nad zalihama i novim vetinama potrebnim
prodavcima. Tyana, J. i Wee, H.-M., 2003. godine su dali smernicu za izbor koncepta
SCM u zavisnosti od strukture moi u odnosima izmeu maloprodavaca i snabdevaa.
Ovde je uraen pokuaj poreenja SCM koncepata QR, VMI, SMI, CRP, ECR, CPFR i
Flowcasting (dato u tabelama 1 i 2) prema: primeni, obliku saradnje uesnika lanca
snabdevanja; finansijskim rezultatima poslovanja uesnika lanca snabdevanja; procesu
donoenja odluka; procesu zadovoljavanja potreba krajnjeg kupca; rezultatima
komunikacije unutar lanca snabdevanja; mogunostima pojave efekta bia (bullwhip
effect) i riziku.

341

Operacioni menadment i globalna kriza

Tabela 1. Poreenje SCM koncepata (deo 1)

Svojstvo Primena
Koncept
QR
VMI

SMI

CRP
ECR

CPFR

Flowcasting

Tekstilna i
odevna
industrija
U brojnim
privrednim i
uslunim
delatnostima
U brojnim
privrednim i
uslunim
delatnostima
U brojnim
privrednim
delatnostima
Trgovina

U brojnim
privrednim i
uslunim
delatnostima
Trgovina

Oblik
saradnje
uesnika SC

Finansijski
rezultati
poslovanja
uesnika SC

Proces
donoenja
odluka

Kooperacija

Dobitak
proizvoaa i
maloprodavca
Dobitak
proizvoaa i
maloprodavca

Saradnja
proizvoaa i
maloprodavca
Saradnja
proizvoaa i
maloprodavca

Koordinacija

Dobitak
snabdevaa i
proizvoaa

Saradnja
snabdevaa i
proizvoaa

Kooperacija

Dobitak
proizvoaa i
maloprodavca
Dobitak
proizvoaa i
maloprodavca
(veleprodavca)
Dobitak svih
uesnika SC
ukljuenih u
CPFR
Dobitak svih
uesnika SC
ukljuenih u
Flowcasting

Saradnja
proizvoaa i
maloprodavca
Saradnja
proizvoaa i
maloprodavca
(veleprodavca)
Saradnja dva ili
vie uesnika u
SC

Koordinacija

Kooperacija

Kolaboracija

Kolaboracija

Saradnja svih
primarnih
uesnika u SC

Na osnovu poreenja se moe zakljuiti da primena SCM koncepata zahteva pozitivno

intenziviranje odnosa izmeu uesnika u SC na dui vremenski period. Takmienje
kao tradicionalan oblik poslovne strategije izmeu uesnika SC se prevazilazi novim
oblicima saradnje u lancima snabdevanja koordinacijom, kooperacijom i
kolaboracijom. Pregovaranja voena sa ciljem da se povea sopstveni dobitak i povea
gubitak poslovnog partnera se zamenjuju zajednikim procesima donoenja odluka kako
bi svi poslovni partneri ostvarili dobitak. Proces zadovoljavanja potreba krajnjeg kupca
prestaje da bude kljuan proces samo za neposrednog prethodnika krajnjem kupcu u SC i
odnosi se na sve uesnike lanca snabdevanja. Tei se da se obezbede prave informacije,
u pravo vreme, na pravom mestu izmeu uesnika SC. Nastoji se da se uestale
mogunosti pojave efekta bia eliminiu, kao i da se rizici podele izmeu uesnika SC.

342

VII Skup privrednika i naunika

Tabela 2. Poreenje SCM koncepata (deo 2)

Svojstvo Proces

Koncept

zadovoljavanja potreba
krajnjeg
kupca

QR

Kljuan proces
za proizvoaa i
maloprodavca

VMI

Kljuan proces
za proizvoaa i
maloprodavca

SMI

Kljuan proces
za proizvoaa

CRP

Kljuan proces
za proizvoaa i
maloprodavca

ECR

Kljuan proces
za proizvoaa i
maloprodavca
(veleprodavca)

CPFR

Kljuan proces
za sve uesnike
SC ukljuene u
CPFR

Flowcasting

Kljuan proces
za sve primarne
uesnike SC

Rezultati
komunikacije
unutar SC

Mogunosti
pojave efekta
bia (elimin.,
male, srednje
ili velike)

Rizik

Prave informacije,
u pravo vreme, na
pravom mestu
izmeu proizvoaa i maloprodavca
Prave informacije,
u pravo vreme, na
pravom mestu
izmeu proizvoaa i maloprodavca
Prave informacije,
u pravo vreme, na
pravom mestu
izmeu
proizvoaa i
njegovog
snabdevaa
Prave informacije,
u pravo vreme, na
pravom mestu
izmeu proizvoaa i maloprodavca
Prave informacije,
u pravo vreme, na
pravom mestu
izmeu proizvoaa i maloprodavca
(veleprodavca)
Prave informacije,
u pravo vreme, na
pravom mestu
izmeu svih uesnika SC ukljuenih u CPFR
Prave informacije,
u pravo vreme, na
pravom mestu
izmeu svih
primarnih uesnika u SC

Male

Udruen rizik
izmeu
proizvoaa i
maloprodavca

Male

Udruen rizik
izmeu
proizvoaa i
maloprodavca

Velike

Udruen rizik
izmeu
proizvoaa i
snabdevaa

Male

Udruen rizik
izmeu
proizvoaa i
maloprodavca

Male

Udruen rizik
izmeu
proizvoaa i
maloprodavca
(veleprodavca)

Male/Eliminisane u zavisnosti
od uesnika
ukljuenih u
CPFR

Udruen rizik
izmeu uesnika
ukljuenih u
CPFR

Eliminisane

Udruen rizik
izmeu
primarnih
uesnika SC

4. ZAKLJUAK
Svako preduzee je uesnik bar jednog SC i svako preduzee se bori da postane i ostane
uesnik uspenog lanca snabdevanja. Uspostavljanje, odravanje i poboljavanje
poslovnih odnosa izmeu preduzea uesnika SC je postalo neophodnost, a ne opcija.
Preduzeima uesnicima SC su na raspolaganju do sada razvijeni SCM koncepti: brzi

343

Operacioni menadment i globalna kriza

odgovor QR, upravljanje zalihama od strane prodavca VMI, upravljanje zalihama od

strane snabdevaa SMI, kontinualno popunjavanje zaliha CRP, efikasan odziv potroau
ECR, kolaborativno planiranje, predvianje i popunjavanje zaliha CPFR i Flowcasting.
Ovi SCM koncepti su proistekli kao rezultat nastojanja da se pronau pravi odgovori na
pitanja i probleme iz poslovne prakse uesnika SC. Svi oni se vie ili manje uspeno
primenjuju, ili se nalaze u nekoj od faza primene, u poslovnom okruenju. U cilju da se
obezbedi jedan vid pomoi preduzeima zainteresovanim za izbor, uvoenje i primenu
odgovarajueg SCM koncepta izvreno je njihovo poreenje.

LITERATURA
[1]

[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]

[10]
[11]
[12]
[13]
[14]

344

McMichael, H., Mackay, D. and Altmann, G., Quick response in the Australian
TCF industry, A case study of supplier response, International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30, No. 7/8, pp. 611-626,
2000.
Jovanovi, B., Razvoj modela za upravljanje i unapreenje performansi lanaca
snabdevanja, Magistarska teza, FON, Beograd, 2009.
Pohlen, T. L. and Goldsby, T. J., VMI and SMI programs. How economic value
added can help sell the change, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 33, No. 7, pp. 565-581, 2003.
Clark, T. H. and Lee, H. G., Performance, interdependence and coordination in
business-to-business electronic commerce and supply chain management,
Information Technology and Management, 1, pp. 85-105, 2000.
Reyes, P. M. and Bhutta, K., Efficient consumer response: literature review, Int.
J. Integrated Supply Management, Vol. 1, No. 4, 2005.
Seifert, D., Collaborative Planning, Forecasting and Replanishment: How to
Create a Supply Chain Advantage, Amacom, 2003.
VICS, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), 2004.
Ashayeri, J. and Kampstra, P.: Collaborative Replenishment: A Step-by-Step
Approach, Ref: KLICT Project: OP-054 Dynamic Green Logistics, Tilburg
University, February 2003.
Jovanovi, B., The Extension of Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment, International Journal of Strategic Management and Decision
Support Systems in Strategic Management Strategic Management, Year XIII,
University of Novi Sad, Faculty of Economics Subotica, No. 2, p.59-64, June 2008.
Jovanovi, B., Flowcasting sistemi za podrku upravljanju maloprodajnim lancima
snabdevanja, INFO M, God. 6, sv. 23, kvartal III, str. 23-27, Beograd, 2007.
Martin, A., Doherty, M. and Harrop, J., Flowcasting the Retail Supply Chain:
Slash Inventories, Out-of-Stocks and Costs with Far Less Forecasting, Factory 2
Shelf Publishing, May 2006.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., and Simchi-Levi, E., Desinging and Managing the
Supply Chain: Concepts, Strategies, and Case Studies, McGraw-Hill, 2000.
Tyana, J. and Wee, H.-M., Vendor managed inventory: a survey of the Taiwanese grocery industry,
Journal of Purchasing &Supply Management, No. 9, pp. 11-18, 2003.
Vasiljevi, D. i Jovanovi, B., Menadment logistike i lanaca snabdevanja, FON, Beograd, 2008.