SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET

DIPLOMSKI RAD

ANALIZA POSLOVNE OKOLINE TVRTKE

MESNA INDUSTRIJA BRAA PIVAC d.o.o.

MENTOR:

STUDENT:

Prof. dr. sc. elimir Duli

Danijela Grljui
Matini broj studenta:

Split, rujan, 2011.

7030257

SADRAJ
1.

2.

UVOD ........................................................................................................................................................... 3
1.1.

Problem istraivanja.......................................................................................................................... 3

1.2.

Predmet i cilj istraivanja .................................................................................................................. 3

1.3.

Metode istraivanja ........................................................................................................................... 4

1.4.

Struktura rada ................................................................................................................................... 5

ANALIZA OKOLINE................................................................................................................................. 6
2.1.

Pojam strategije i strategijskog menadmenta .................................................................................. 6

2.2.

Pojam okoline poduzea i osnove analize okoline ............................................................................. 7

2.3.

Segmenti okoline ................................................................................................................................ 9

2.4.
Eksterna okolina ................................................................................................................................ 9
2.4.1. Opa ili socijalna okolina .............................................................................................................. 10
2.4.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka ............................................................................................. 10
3.

4.

5.

METODE I TEHNIKE ANALIZE POSLOVNE OKOLINE ............................................................... 13

3.1.

Skeniranje poslovne okoline ............................................................................................................ 14

3.2.

Analiza konkurencije ....................................................................................................................... 15

3.3.

Analiza zainteresiranih za poduzee................................................................................................ 19

OPI PODACI O PODUZEU .............................................................................................................. 21

4.1.

Osnovne informacije o osnivanju i djelatnosti................................................................................. 21

4.2.

Vizija i misija poduzea ................................................................................................................... 22

4.3.

Opis povijesnog razvitka.................................................................................................................. 23

4.4.

Organizacijska struktura ................................................................................................................. 26

4.5.

Povezana poduzea.......................................................................................................................... 27

4.6.

Financijske informacije i temeljni podaci o poslovanju .................................................................. 28

ANALIZA POSLOVNE OKOLINE TVRTKE MI BRAA PIVAC ................................................... 30

5.1.

Analiza skeniranja poslovne okoline poduzea MI Braa Pivac ..................................................... 30

5.2.

Analiza strukture konkurencije poduzea MI Braa Pivac .............................................................. 38

5.3.

Analiza zainteresiranih za poduzee MI Braa Pivac ..................................................................... 41

6.

SWOT ANALIZA MI BRAA PIVAC ................................................................................................... 45

7.

ZAKLJUAK ............................................................................................................................................ 50

8.

LITERATURA I DRUGI IZVORI .......................................................................................................... 52

POPIS SLIKA ..................................................................................................................................................... 53

POPIS GRAFIKONA ......................................................................................................................................... 53
POPIS TABLICA................................................................................................................................................ 53
SAETAK ........................................................................................................................................................... 54

1. UVOD
1.1. Problem istraivanja
Proces stratekog menadmenta zapoinje analizom okoline kojom se dolazi do podataka koji
omoguuju oblikovanje strategije koja e biti u skladu s mogunostima poduzea i njegovom
okolinom. Okolina u kojoj poduzee djeluje postala je dinaminija, kompleksnija,
heterogenija i neizvjesnija tako da je njezin utjecaj na poduzee od velikog znaenja.
Ovim diplomskim radom prikazana je okolina poduzea eksterna i interna, s naglaskom na
analizu poslovne okoline ili okoline zadatka, najprije u detaljnoj teorijskoj razradi, a nakon
toga i na praktinom primjeru jednog hrvatskog poduzea, Mesne industrije Braa Pivac iz
Vrgorca. Za postizanje poslovnog uspjeha potrebno je potpuno razumijevanje poslovne
okoline. Definiranjem i analizom poslovne okoline dobit emo jasne planove budueg
djelovanja. S jedne strane okolina utjee na poduzee, a s druge strane poduzee na okolinu.
U sluaju, da utjecaj okoline u odnosu na poduzee postane dominantan, tada poduzee
zapada u krizu. Analiza eksterne okoline ima za zadatak kontinuirano pratiti i prikupljati sve
relevantne informacije koje mogu utjecati na poduzee s obzirom da je ono s okolinom u
stalnoj interakciji. Nuno je uoavati sadanje i budue prilike i prijetnje koje mogu utjecati
na sposobnost poduzea da ostvari svoje ciljeve.

1.2. Predmet i cilj istraivanja

Predmet ovog diplomskog rada je analiza poslovne okoline na primjeru Mesne
Industrije Braa Pivac d. o. o., Vrgorac. Predmet analize rada je izuavanje okoline poduzea,
u prvom redu segmenata poslovne okoline poduzea konkurenata, dobavljaa i kupaca te
njihovog utjecaja na poslovne i menaderske odluke poduzea.
Cilj ovog diplomskog rada je kroz analizu poslovne okoline poduzea MI Braa Pivac
identificirati prilike i prijetnje u eksternoj okolini, te snage i slabosti u internoj okolini, koje su
nune za formuliranje i implementaciju adekvatne strategije koja treba osigurati da se prilike
iskoriste, prijetnje neutraliziraju, snage dodatno razviju, a slabosti pretvore u snage. Snage i

slabosti (koje se vezuju uz internu okolinu), uz prilike i prijetnje (koje se vezuju uz eksternu
okolinu) predstavljaju ne samo glavna obiljeja okoline, nego i glavne sastavnice SWOT
analize, koja nam prua najbolju predodbu o povezanosti interne i eksterne okoline. Analiza
okoline poduzea nije sama po sebi svrha, ve je temelj za definiranje vizije, misije i ciljeva
poduzea, te za odreivanje i osiguravanje konkurentske prednosti poduzea od koje e ovisiti
njegova uspjenost. Poduzee teko moe utjecati na eksternu okolinu. Moe se jedino
prilagoditi, iskoritavati prilike i izbjegavati prijetnje. Najvaniji segment eksterne okoline za
svako poduzee je poslovna okolina s kojom je poduzee u svakodnevnoj interakciji. Na nju
je potrebno obratiti posebnu panju, jer je ona najblia poduzeu.

1.3. Metode istraivanja

Pri izradi diplomskog rada koristit e se slijedee metode:
-

metoda sinteze pomou koje se provodi postupak povezivanja izdvojenih

elemenata i procesa u jedinstvene cjeline;

metoda analize pomou koje se sloeniji pojmovi ralanjuju na njihove

jednostavnije

dijelove;

metoda indukcije pomou koje se na temelju pojedinih ili posebnih injenica

dolazi do zakljuka o opem sudu;

- metoda dedukcije pomou koje se na temelju opih postavki dolazi do konkretnih

pojedinanih zakljuaka ili se iz jedne ili vie tvrdnji izvodi nova tvrdnja koja
proizlazi iz prethodnih tvrdnji;
-

metoda generalizacije pomou koje se od jednog posebnog pojma dolazi do

openitijeg koji je po stupnju vii od ostalih pojedinanih.

metoda klasifikacije predstavlja sistematsku i potpunu podjelu opeg pojma na

posebne;

komparativna metoda pomou koje se usporeuju iste ili srodne injenice, zatim
utvrivanje njihovih slinosti i razliitosti.

metoda deskripcije koja predstavlja postupak jednostavnog opisivanja ili oitavanja

injenica, procesa, te njihovih empirijskih potvrivanja odnosa i veza;

metoda kompilacije pomou koje se preuzimaju neki dijelovi tuih opaanja i

zakljuaka

Da bi se ostvarili ciljevi istraivanja temeljito je prouena interna dokumentacija MI Braa

Pivac.
Metodom intervjuiranja i usmenih razgovora sa zaposlenima, menaderima i lanovima
uprave doi e se do kvalitetnijih podataka o odabranom uzorku istraivanja na temelju kojih
e se izvesti zakljuci.

1.4. Struktura rada

Diplomski rad sastojat e se od etiri dijela: uvodni dio, teorijski dio, empirijski dio te
zakljuak.
U uvodnom dijelu prikazat e se problem istraivanja, predmet i ciljevi istraivanja, metode
istraivanja te struktura rada.
U empirijskom dijelu rada prvo e analiza okoline biti smjetana kao prva faza u procesu
stratekog menadmenta, zatim e biti prikazane teorijske postavke okoline poduzea,
segmenti okoline, te posebno objanjena poslovna okolina poduzea. Potom se opisuju
metode i tehnike analize poslovne okoline koje e poslije biti prikazane na praktinom dijelu
ovog rada, skeniranje poslovne okoline, analiza konkurencije i analiza zainteresiranih za
poduzee.
Praktini dio rada se odnosi na Mesnu Industriju Braa Pivac d. o. o., Vrgorac. Dani su
podatci o osnovnim informacijama o osnivanju i djelatnosti, viziju i misiju poduzea, opis
povijesnog razvoja, organizacijsku strukturu, temeljne podatke o poslovanju tvrtke, te prikaz
udjela Drutva u povezanim poduzeima. Zatim e biti prikazana analiza poslovne okoline MI
Braa Pivac na temelju tri metode analize, skeniranje poslovne okoline, analiza konkurencije i
analiza zainteresiranih za poduzee, koje su prethodno teorijski objanjene. I na kraju
praktinog dijela je razraena SWOT analiza.
Na kraju se daje zakljuak koju je temeljen na svemu to je prethodno reeno, koritena
literatura, popis slika, grafikona i tablica, te saetak.

2. ANALIZA OKOLINE

2.1. Pojam strategije i strategijskog menadmenta

Strategija je pojam koji potjee od rijei strategus iz starogrkog jezika, a obiljeava
pojedinca koji dii visoki vojni in (general).

Tijekom vremena sve do sredine druge

polovine 18. stoljea rije strategija odnosila se na vojnu i politiku vjetinu voenja ratova te
nain dolaska i zadravanja na vlasti. Ekonomisti su rije strategija preuzeli iz vojne
terminologije i poeli koristiti tijekom tridesetih i etrdesetih godina prolog stoljea i razvili
strategijski pristup po kojem se poslovanje poduzea ne moe samo temeljiti na proizvodnim
mogunostima ve i na potivanju uvjeta koje stvara okolina.
Strategijsko upravljanje, odnosno strategijski menadment pojavljuje se u literaturi sredinom
70-ih godina, razvijajui se iz strategijskog planiranja, a podrazumijeva proces kojim se
utvruje vizija, misija, temeljni dugoroni ciljevi poduzea, razvoj strategija za postizavanje
tih ciljeva, te poduzimanje svih potrebnih aktivnosti za provedbu planova kojima se ele
ostvariti postavljeni ciljevi. Strateki management predstavlja kontinuirani, iterativni proces
usmjeren na odranje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj okolini. 2
Autori Peter i Certo proces stratekog menadmenta dijele na 5 osnovnih faza3:
- analiza okoline
- postavljanje usmjerenja organizacije (vizija - jasna predodba buduih stanja ili
dogaanja, misija razlog zbog kojeg poduzee postoji i ciljevi organizacije konaan
rezultat planiranih aktivnosti koji se oekuje od provedbe uspjeno formuliranih i
implementiranih strategija.)
- formuliranje strategije (strategija opsean glavni plan kako bi poduzee ostvarilo
svoju viziju, misiju i ciljeve i poslovna politika stavovi i naela za usmjeravanje
odluka i akcija u poduzeu)
- implementacije strategije (proces pomou kojeg se strategije i politike stavljaju u
akciju kroz razvoj programa, budeta, procedura i pravila. )

Buble, M., Management Ekonomski fakultet Split, Split, 2006. str. 161.
Buble, Duli i ostali,: Strateki management, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005, str.5
3
Ibid, str.8-14
2

- kontrola i evaluacija strategije (usmjerena je na monitoring i evaluaciju procesa

stratekog menadmenta u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg
upravljanja).
Navedene faze stratekog menadmenta ne moraju se provoditi istim redoslijedom u praksi jer
dotina situacija moe diktirati njihov poredak.

2.2. Pojam okoline poduzea i osnove analize okoline

Okolina poduzea oznaava ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje
menadment mora respektirati prilikom donoenja odluka. 4 Namee se potreba neprekidnog
motrenja okoline koja neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzee,
kako bi se na vrijeme uoile tekue i potencijalne prilike i prijetnje, a isto tako i pripremili
odgovarajui odgovori. Spoznaja okoline poduzea vitalna za njegov uspjeh, pa menadment
treba konstantno prikupljati i razmatrati implikacije koje se odnose na vane faktore okoline.
Glavne znaajke dananje okoline poduzea su5:
-

Kompleksnost ili sloenost, odreena je brojem aktera i komponenata u okolini

poduzea i razinom njihove meusobne povezanosti.

Dinaminost, odreena je brojem i vrstom promjena, kao i karakterom i

predvidljivou promjena, a odraava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena.

Heterogenost, izraava stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenata okoline, to

zahtijevaju stalno praenje i skeniranje okoline, ali i pojedinanih segmenata,
prvenstveno trinog.

Neizvjesnost je neposredno povezana s raspoloivou i kvalitetom informacija o

buduim ili potencijalnim promjenama u okolini, te zahtjeva primjenu odgovarajue
strategije za budue poslovanje i odrivost poduzea.

Buble, M., op. cit. str. 67.

Buble, Duli i ostali,: op. cit, str. 17-18.

Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba posluiti menadmentu za
promptno reagiranje, a time i poveanje izgleda za uspjeh poduzea.
Da bi se to postiglo analiza okoline mora prije svega ustanoviti prilike i prijetnje u eksternoj
okolini te snage i slabosti u internoj okolini (SWOT-analiza).
Da bi taj svoj zadatak uspjeno ostvarila potrebno je da analiza okoline6:
Otkrije strateke faktore i njihove pritiske na poduzee koji pomau poduzeu u
ostvarivanju njegovih ciljeva (prilike), odnosno koji mogu potpuno onemoguiti
ostvarenje njegovih ciljeva, pa ak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov
razvitak (prijetnje).
Zatim utvrdi one pozitivne unutarnje sposobnosti poduzea (snage) kao i one njegove
unutarnje nesposobnosti koje znaajno ometaju ili potpuno onemoguavaju ostvarenje
utvrenih ciljeva poduzea (slabosti).

Povee prilike i prijetnje s snagama i slabostima putem SWOT analize kako bi se

poduzee pozicioniralo unutar okoline.

I osigura podlogu za formuliranje strategije koju e poduzee voditi kako bi uspjeno

iskoristilo prilike, a izbjeglo prijetnje koristei svoje snage i eliminirajui svoje
slabosti.

Ibid , 15-16.

2.3. Segmenti okoline

Postoje dva temeljna segmenta okoline eksterna i interna okolina.7
Eksternu (vanjsku) okolinu ine socijalne snage koje izvana, indirektno utjeu na poduzee, a
internu okolinu ine one snage koje na poduzee utjeu iz njegove unutranjosti.
Interna ili unutarnja okolina predstavlja sveukupnost pojava i imbenika koji se nalaze u
samom poduzeu.8

2.4. Eksterna okolina

Slika 1. prikazuje dva kljuna segmenta eksterne ili vanjske okoline s pripadajuim
dimenzijama i dijelovima.

PRIRODNOEKOLOKA
DIMENZIJA

dionicari

ZNANSTVENOTEHNOLOKA
DIMENZIJA

dobavljaci

zaposleni/
sindikati

PODUZECE

kreditori

EKONOMSKA
DIMENZIJA

POSLOVNA OKOLINA ILI

OKOLINA ZADATKA

kupci/
potroaci

vladine
organizacije

konkurenti

strukovna
udruenja

POLITICKOPRAVNA
DIMENZIJA

drutvene
organizacije

SOCIO-KULTURNA
DIMENZIJA

OPCA ILI SOCIJALNA OKOLINA

Slika 1. Eksterna okolina poduzea kljune dimenzije i dijelovi ope i poslovne okoline
Izvor: Duli, . u Buble, M. (ur.) : Strateki menadment; Sinergija-nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005. str. 18

Ibid, 2005, str. 17.

Buble, M.:Osnove menadmenta, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2006., str. 45.

2.4.1. Opa ili socijalna okolina

Opa ili socijalna okolina predstavlja onaj dio eksterne okoline koji je daleko od poduzea
(stoga se esto i naziva udaljena okolina remote environment) pa stoga poduzee na nju
moe teko utjecati.
Opa ili socijalna okolina prezentirana je putem pet kljunih dimenzija ili tipova okoline9:
a) prirodno-ekoloka okolina,
b) znanstveno-tehnoloka okolina,
c) ekonomska okolina,
d) politiko-pravna okolina i
e) sociokulturna okolina.

2.4.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) ine akteri u neposrednoj okolini
poduzea koji utjeu na njegovu sposobnost da tu okolinu opsluuje. Menadmentu je znatno
lake operirati s poslovnom okolinom negoli s opom jer je poduzee s njom u dnevnom
dodiru i o njoj imaju puno vie informacija i saznanja.
Poslovna okolina ili okolina zadatka sastoji se od devet kljunih dijelova10:
a) dobavljai,
b) kupci-potroai,
c) konkurenti,
d) dioniari,
e) zaposleni i sindikati,
f) kreditori,
g) vladine (dravne) organizacije,
h) drutvene organizacije (zajednice) i
i) strukovna udruenja.

Ibid 2006., str. 30.

Buble, Duli i ostali, op. cit, 2005, str. 19-20.

10

10

Ad a) Dobavljai
Dobavljai su pojedinci ili organizacije koji poduzee opskrbljuju sirovinama,
materijalima, opremom, kapitalom, takoer i

radnom snagom i informacijama. Mnoga

poduzea ovise o pojedinim dobavljaima, a to ih moe dovesti u kripac kad taj dobavlja
ima problema. Poduzee je stalno u dilemi orijentirati se ili na manji broj tih dobavljaa uz
povoljnije uvjete nabave koji iz tog proizlaze, ali uz rizik koji moe nastupiti, ili pak na vei
broj dobavljaa uz disperziju rizika i neto nepovoljnije uvjete isporuke. 11
Izbor pravog dobavljaa predstavlja vanu strategijsku odluku, jer dobavljai mogu utjecati na
vrijeme trajanja radnog procesa, kvalitetu proizvoda i razinu zaliha. Da bi se izbjegli ovi
problemi tei se ostvarenju isporuke po sistemu just in time. Poduzea obino nastoje
izgraditi dugorone odnose s kljunim dobavljaima. Dobavljai su zainteresirani za brzinu
plaanja i stalnost narudbi.
Ad b) Kupci
Kupci su osobe ili organizacije koje plaaju novcem da bi dobili proizvod ili uslugu.
Vano je razlikovati finalnog kupca koji kupuje proizvod ili uslugu radi osobne potronje od
kupca posrednika koji kupuje proizvod s namjerom da ga preproda drugoj organizaciji ili
kupcu. Kako bi pridobili kupce, a naroito zadrali, potrebno je izvriti niz aktivnosti meu
kojima je od iznimne vanosti servis kupaca. On ukljuuje brzinu ispunjenja narudbe,
isporuku robe pod povoljnim uvjetima, spremnost za povrat oteene robe i ponovnu isporuku
nove, te troak servisa. Danas je to jedna od bitnih stratekih prednosti poduzea.
Ad c) Konkurenti
Konkurenti su druga poduzea koja se natjeu za resurse. Najoitiji resurs za koji se
natjeu su kupci. Da bi se pridobili kupci potrebno je konkurente identificirati, pratiti, te
nadmudriti. Potrebno je identificirati konkurente, kako postojee tako i potencijalne
konkurente. Zatim je potrebno pratiti konkurente da bi ih eliminirali iz trine utakmice.
Treba voditi rauna o tome da nisu sve informacije o konkurentima dostupne javnosti.
Konkurenti imaju snaan utjecaj na poduzee, i to ne samo neposrednim konkurentskim
djelovanjem, nego i putem meusobnih odnosa konkurentskih poduzea, i to kroz njihove
istraivako-razvojne, marketinke i druge aktivnosti.

11

Buble, M.:Osnove menadmenta, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2006., str. 42.

11

Ad d) Dioniari
Dioniari pojedinano ili u okviru upravljakih organa u poduzeu, esto ine jedan od
najvanijih dijelova poslovne okoline ili okoline zadatka. Utjecaj dioniara na poduzee
stalno raste i to proporcionalno s tendencijom da se vlasnici- dioniari sve vie aktivno
ukljuuju u poslovanje i voenje poduzea.
Ad e) Zaposleni i sindikati
Zaposlenici su vana interesna grupa u poduzeu. Oni utjeu na kreiranje i na
provedbu strategije poduzea. Zaposlenici su ujedno i lanovi sindikata, ostvarujui tako
utjecaj na poduzee i na sve njegove komponente. Zadatak je sindikata da titi svoje lanove
od samovolje poslodavaca, te da osigura provoenje zakljuenih kolektivnih ugovora i da se
stalno bori za poboljanje radnih uvjeta svojih lanova, ali i svih zaposlenih. Njihov utjecaj na
ukupne trokove poslovanja i kvalitetu rada u poduzeu ostvaruje se na vie naina meu
kojima su najvaniji kolektivno pregovaranje oko visine plaa, trajanja radnog vremena i
zatite na radu te poduzimanje akcija kao to su trajkovi i bojkoti.
Ad f) Kreditori,
Kreditori pridonose ostvarivanju zacrtanih poslovnih ciljeva poduzea, a sve se vie
pojavljuju i u ulozi partnera koji s odgovarajuim poduzeem paralelno rade na ostvarenju
zajednikog pothvata, a primjer za to su poduzea koja rade na naelu joint venture. Poduzeu
osiguravaju potrebne financijske resurse koje ono ne moe pribaviti iz postojeeg poslovanja
ili iz vlastitih izvora.
Ad g) Vladine (dravne) organizacije
Vladine agencije formira drava s ciljem da tite javnost od izvjesne poslovne prakse
poduzea ili pak da tite poduzea jedna od drugih. Sve one imaju slubena ovlatenja za
provedbu ispitivanja, postavljanje standarda i normi te poduzimanje drugih akcija prema
poduzeima koja se ne pridravaju propisa, tako da one mogu zaustaviti rad koji se ne odvija
prema zdravstvenim standardima. Takve su na primjer agencije za zatitu okoline, agencije za
patente, agencije za kontrolu kvalitete namirnica i druge.

12

Ad h) Drutvene organizacije (zajednice)

Drutvene organizacije predstavljaju poseban oblik regulacije, a formiraju se voljom
lanova s ciljem da utjeu na poslovnu praksu. To nisu vladine organizacije, niti imaju
mandat provoditi vladine mjere. To su grupe za zatitu kupaca, grupe za zatitu od puaa,
grupe protiv uporabe alkohola i druge. Mogu jako utjecati na poslovnu praksu javnim
djelovanjem koristei raspoloive javne medije.
Ad i) Strukovna udruenja
Strukovna udruenja odgovarajuom zakonskom regulativom mogu znatno utjecati na
poduzee, njegova strateka predvianja i postignua. Meu njima dominiraju trgovaka
udruenja koja su zainteresirana da poduzee sudjeluje u njihovim programima.
Na kraju je bitno rei da i svi navedeni sudionici zainteresirani za poslovanje poduzea, imaju
odreena oekivanja, ovisno o njihovim interesima.

3. METODE I TEHNIKE ANALIZE POSLOVNE OKOLINE

Analiza poduzea i okoline temelj je oblikovanja vizije i strategije. Cilj je dobiti jasnu sliku
svoga mjesta u okruenju, posebno u odnosu na konkurenciju.
Analiza okoline ima za cilj otkrivanje prijetnji i prilika u okruenju poduzea. Za to su
potrebne obavijesti o trendovima i oekivanjima kupaca glede proizvoda i usluga, kao i o
oekivanjima analitiara glede financijskog upravljanja. Unutarnji podaci obogauju se
vanjskim pogledom jer se mnoge interesne skupine, koje treba zadovoljiti izvravanjem
postavljenih ciljeva, nalaze izvan poduzea. Polazi se od pretpostavke da poduzee, u sluenju
svim interesnim skupinama, prvenstveno mora biti konkurentno kako bi preivjelo. Poslovna
okolina sastoji se od brojnih aktera. Utjecaj aktera poduzee doivljava ili kao prilike ili kao
prijetnje. A kako bi opstala i preivjela mora iskoristiti povoljne prilike koja joj prua
pripadajua okolina i izbjegavati negativne utjecaje odnosno prijetnje koje iz nje dolaze.
Poduzea moraju stalno prikupljati informacije o svojoj okolini, te pratiti i analizirati, te
pokuati predvidjeti promjene u okolini, kako bi poduzee moglo u pravom trenutku reagirati
i iskoristiti informacije kako bi prijetnje pretvorila u prilike.

13

Za analizu poslovne okoline koriste se odreene metode i tehnike. To su12:

1. skeniranje poslovne okoline,
2. analiza konkurencije,
3. stakeholder analiza (analiza zainteresiranih za poduzee).

3.1. Skeniranje poslovne okoline

Skeniranje poslovne okoline, odnosno otro motrenje poslovne okoline je postupak u kojem
se podvrgavaju analizi kljuni akteri poslovne okoline (dobavljai, kupci, konkurenti,
dioniari, sindikati, kreditori, vladine ili dravne organizacije, drutvene organizacije i
strukovna udruenja). Svi akteri poslovne okoline koji su vani za poduzee svrstavaju se u
posebnu tablicu, a zatim je potrebno opisati elemente svake od izabranih dimenzije.
Nakon opisa elemenata izabranih dimenzija poslovne okoline, mora se utvrditi oznauje li
svaki element priliku ili prijetnju za promatrano poduzee. To zahtjeva doradu ve postojee
tablice u kojoj e se elementi izabranih dimenzija oznaiti s + (plus) ako ine priliku, odnosno
s (minus) ako oznauju prijetnju za poduzee.
Analiza dalje zahtijeva ocjenu elemenata poslovne okoline poduzea. To se provodi pomou
etiri metodoloka koraka:13
Korak 1.
Temeljem podataka navedenih u izvrenoj tablici potrebno je ocijeniti utjecaj elemenata na
poslovanje poduzea. Elemente oznaene u tablici kao prilika, odnosno kojima je dodijeljen (
+ ), potrebno je ocijeniti od 0 do 5, prema njihovu utjecaju na poslovanje poduzea. Dok
elementi koji predstavljaju prijetnju, kojima je dodijeljen ( - ), potrebno je ocijeniti od -5 do 0.
U skali ocjena 0 znai nema utjecaja, a ocjena 5 oznauje presudan utjecaj.

12
13

Buble., Duli i ostali, op. cit., 2005., str. 36.

Ibid., str. 36.

14

Korak 2.
Na osnovu ocjena utjecaja pojedinih elemenata poslovne okoline potrebno je zbrojiti sve
ocjene elemenata i podijeliti s njihovim brojem, kako bi se izraunala prosjena ocjena svake
izabrane dimenzije.
Korak 3.
Trei korak zahtijeva ocjenu vanosti elemenata, pri emu se koristi skala od 0 do 10. Ocjena
0 znai nema vanosti, dok ocjena 10 predstavlja presudnu vanost. Postupak zahtijeva
prvo ocjenu elemenata dimenzija poslovne okoline, a zatim se pristupa izraunu prosjene
ocjene za svaku izabranu dimenziju.
Korak 4.
Za kraj potrebna je izrada tablinog prikaza rezultata analize poslovne okoline, s prikazom
utjecaja elemenata, vanosti elemenata te zbrojem prilika i prijetnji.

3.2. Analiza konkurencije

Osnova funkcioniranja trita je pruanje usluga i proizvoda koji imaju najbolju vrijednost za
cijenu po kojoj se nude. Organizacije koje se natjeu na tritu su u stalnom sukobu za kupce i
korisnike. Kljuna stvar u podizanju svoje organizacije na ljestvici uspjeha je postizanje
konkurentske sposobnosti. Kako bi prepoznala svoju konkurentsku sposobnost, poduzea
moraju analizirati svoju konkurenciju i u odnosu na nju definirati svoju konkurentsku
poziciju. Analiza konkurencije se provodi kako bi poduzee saznalo to radi konkurencija te
kako bi ostvarila bolje rezultate od njih.
Analiza konkurencije jedna je od temeljnih podloga za oblikovanje poslovne strategije. Ta
analiza mora ukazati na najvanije konkurente, njihove poslovne rezultate, udjel na
prodajnom tritu, obiljeja proizvoda i usluga, cijene i druge relevantne pokazatelje.
Ispravna procjena konkurencije, njenih slabosti i kvaliteta, kljuna je za postizanje uspjeha i
ostvarenje postavljenih poslovnih ciljeva.

15

Analiza konkurencije provodi se kroz dva postupka:14

1. skeniranje konkurencije i
2. analiza strukture konkurencije.
Ad 1. Skeniranje ili otro motrenje konkurencije ima za cilj identificirati najznaajnije
konkurente, njihove ciljeve, strategije i pravce djelovanja, odnosno konkurentske sile i glavne
suparnike. Ta analiza mora biti podloga poduzeu u poduzimanju niza akcija i aktivnosti s
ciljem iskoritavanja konkurentskih prednosti poduzea u odnosu prema njegovim glavnim
konkurentima. Poduzee se ne moe boriti s konkurencijom na svim podrujima. Treba
izabrati podruje u kojem je poduzee u prednosti (ljudi, proizvodi i usluge su tri najvanije
prednosti). Svoje prednosti poduzee treba postaviti suelice slabim stranama konkurencije.
Broj konkurenata koji e se analizirati ovisi o prosudbi svakog poduzea, ali i o
specifinostima djelatnosti. Neka poduzea nemaju direktnu konkurenciju, ali zato imaju
znaajnu indirektnu konkurenciju. S konkurencijom se treba stalno usporeivati.
Analiza skeniranja ili otrog motrenja konkurencije nastavlja se na analizu skeniranja
poslovne okoline, i to u dimenziji u kojoj su navedeni konkurenti.
Mnoge organizacije i ustanove mogu poduzee obogatiti sa informacijama po pitanju
konkurencije. U glavne izvore informacija izvan poduzea ubrajaju se:
dravne i vladine organizacije,
osoblje koje se bavi istraivanjem marketinga,
javne baze podataka,
potroai,
banke i bankarske institucije,
zaposlenici koji su prije radili kod konkurencije.

14

Ibid., str. 39.

16

Ad 2. Analiza strukture konkurencije je analiza pomou koje se mogu uspjeno

identificirati trenutne prilike i prijetnje u eksternoj okolini te uoiti tendencije kretanja u
budunosti. Ona se primarno primjenjuje za otkrivanje odgovarajue trine nie i
izbjegavanje greaka u poslovanju.
Analiza strukture konkurencije teoretski se temelji na Porterovu modelu pet konkurentskih
snaga. Michael Porter stavio je klasine ekonomske teorije o trinim oblicima u funkciju
analiza konkurentskih prednosti poduzea. Naglasak je prvenstveno na konkurenciji, te
njihovom utjecaju na poduzee.
Pomou Porterova modela mogue je faktore konkurencije promatrati s etiri bitna aspekta:15
s aspekta pozicije poduzea u pripadajuoj grani
s aspekta trenutanog stratekog poloaja poduzea
s aspekta potencijalnog stratekog poloaja poduzea
s aspekta sposobnosti ili osposobljenosti menadmenta poduzea da sagleda utjecaj
konkurencije i pomou odgovarajue strategije omogui ostvarenje vizije i zacrtanih
ciljeva poduzea.

Polazei od postavljenih aspekata, metoda analize strukture konkurencije postavlja se na

analizu deset kljunih faktora:16
1. potencijalna stopa rasta,
2. prijetnja ulaska novih poduzea,
3. intenzitet rivalstva, odnosno suparnitva,
4. pritisak zamjenskih proizvoda i supstituta,
5. ovisnost o dopunskim ili komplementarnim proizvodima,
6. snaga cjenkanja kupaca,
7. snaga cjenkanja dobavljaa,
8. stupanj tehnoloke ovisnosti,
9. postotak promjene inovacija,
10. razina sposobnosti menadmenta.

15
16

Ibid, str. 39.

Ibid, str. 39-40.

17

1. Potencijalna stopa rasta je procjena rasta industrije unutar koje se poduzee nalazi.
Procjenjuje se na temelju podataka o cjelokupnom stanju gospodarstva.
2. Prijetnja ulaska novih poduzea ovisi o prirodi industrije, njenoj potencijalnoj stopi rasta,
gospodarskom ciklusu i brojnim drugim barijerama. Ako je trite novo, nezasieno i ima
visoku oekivanu stopu rasta, prijetnja ulaska novih konkurenata je mnogo vea nego kod
stagnirajueg ili ak opadajueg trita. Visoki trokovi ulaska na trite i potreba za velikim
investicijama je barijera koja smanjuje mogunost ulaska novih konkurenata.
3. Intenzitet suparnitva (rivalstva) se mijenja ovisno o tome koliko je konkurenata prisutno
na tritu. Ako je mali broj konkurenata, intenzitet suparnitva je mnogo manji nego kada je
konkurenata vie.
4. Pritisak zamjenskih proizvoda (supstituta) poveava se brojem prisutnih istorodnih
proizvoda na tritu. Poduzee mora sagledati svoje konkurentske prednosti i iskoristiti ih
kako bi dobilo prednost i ublailo negativan utjecaj ovog faktora.
5. Ovisnost o dopunskim ili komplementarnim proizvodima ovisi o tome da li se odreeni
proizvod moe koristiti sam za sebe ili je potrebno uz njega koristiti jo neke proizvode kako
bi njegova upotreba bila mogua.
6. Snaga cjenkanja kupaca odreuje se ovisno o broju konkurenata koji su u mogunosti
opsluiti iste kupce, platenoj moi kupaca, veliini kupovine itd.
7. Snaga cjenkanja dobavljaa ovisi o konkurenciji meu dobavljaima. Ako je mnogo
dobavljaa na tritu koji nude isti ili slian proizvod, snaga cjenkanja bit e mala. Kupac
moe birati kod kojeg e dobavljaa uzimati robu. Zasigurno, uzimat e od dobavljaa koji
ima niu cijenu, bolje uvjete plaanja, bru isporuku, bolju kvalitetu proizvoda itd. dobavlja
se mora prilagoditi zahtjevima kupaca ako eli prodati robu.
8. Stupanj tehnoloke ovisnosti pokazuje koliko je odreeno poduzee ovisno o tehnologiji.
Ako je tehnologija kljuni faktor koji odluuje o konkurentskoj prednosti poduzea, koja se
pak moe ogledati u kvaliteti proizvoda, brzini rada i radnih procesa, nioj cijeni ili veoj
funkcionalnosti itd., tada je ovisnost o tehnologiji velika.
18

9. Postotak primjene investicija pokazuje kolikom se brzinom deavaju promjene u

tehnologiji, radnim procesima itd. borba na tritu zahtijeva stalne promjene. Proizvoai
kontinuirano mijenjaju asortiman, uvode nove proizvode i mijenjaju znaajke starih.
Promjene zahtijevaju stalno investiranje. U nekim industrijama ovaj proces se odvija bre, a u
nekima sporije.
10. Razina sposobnosti menadmenta ima veliki utjecaj na poduzee. O menadmentu ovisi
do kakvih e promjena dolaziti, kako e se gospodariti resursima poduzea, kakva e biti
radna atmosfera u poduzeu, koji zadaci e biti obavljeni, koji ciljevi e biti ostvareni, koji
napori e se traiti od zaposlenika itd.
Rezultati ove analize trebaju ukazati kako se tekue poslovanje analiziranog poduzea snalazi
pod utjecajem prilika ili prijetnji, koje konkurentske sile djeluju i koliko su one jake. Na
temelju analize mogu se uoiti kako tekue, tako i budue prilike i prijetnje u promatranoj
grani.

3.3. Analiza zainteresiranih za poduzee

Smatra se da je za ostvarenje svrhe poduzea i njegovo preivljavanje bitno uspostaviti
ravnoteu interesa izmeu poduzea i stakeholdera te pridobiti lojalnost svih "aktivnih"
stakeholdera. 17
Sve vie poduzea danas, osim brige o zaradi vodi rauna o izgradnji odnosa sa
okruenjem. Analiza zainteresiranih za poduzee u prvi plan stavlja one subjekte o ijim
aktivnostima ovisi opstanak poduzea i razvitak na tritu. Sva poduzea imaju velik broj
internih i eksternih stakeholdera (u interne ubrajamo zaposlenike i management, te dioniari,
kupci, dobavljai, kreditori, organi vlasti i drugi ubrajamo u eksterne stakeholderse). Sva
poduzea imaju velik broj internih i eksternih stakeholdera, iji je interes esto razliit i
konfliktan. Stakeholderi nekog poduzea ili organizacije mogu osjeati posljedice odluke
menadmenta, ali mogu i utjecati na te odluke. Najvanije grupe zainteresiranih su kupci,
dobavljai i konkurenti.

17

Buble, M., op. cit., 114.

19

Pretpostavke zainteresiranih za poduzee i akcije koje oni poduzimaju ili namjeravaju

poduzeti su:
-

utvrditi koje su to podupirue pretpostavke koje mogu dovesti do odgovarajuih

strategijskih povoljnih prilika,

utvrditi opirue pretpostavke koje mogu imati za posljedicu nastanak nepovoljnih

strategijskih prijetnji za poduzee

ocijeniti vanost pretpostavki i procijeniti vjerojatnost njihovog ostvarenja

grafiki prikaz svih analiziranih pretpostavki

Sljedei korak je ocjena vanosti svake pojedine pretpostavke i procjena vjerojatnosti njihova
ostvarenja, pri emu se koristi skala ocjena. Vrijednosti se kreu u rasponu od 0 do 9, gdje
brojka 9 predstavlja najveu vanost i najveu vjerojatnost, a brojka 0 obrnuto.

20

4. OPI PODACI O PODUZEU

4.1. Osnovne informacije o osnivanju i djelatnosti

Puni naziv subjekta je MESNA INDUSTRIJA BRAA PIVAC proizvodnja i prerada mesa,
trgovina, usluge, turizam i ugostiteljstvo d.o.o.
Osnovna djelatnost poduzea je proizvodnja, obrada i konzerviranje mesa.
Ostale djelatnosti:
-

uzgoj stoke, peradi i ostalih ivotinja

prerada i konzerviranje ribe i ribljih proizvoda

prerada i konzerviranje voa i povra

prerada mlijeka i proizvodnja mlijenih proizvoda

proizvodnja ostale vanjske odjee

trgovina na veliko i malo

popravak predmeta za osobnu uporabu i kuanstvo

ugostiteljstvo

turizam

posredovanje i zastupanje u prometu robe i usluga s inozemstvom

turistiki promet s inozemstvom

izvoenje investicijskih radova u inozemstvu i ustupanje investicijskih radova stranoj

osobi u Hrvatskoj

meunarodno prometno-agencijski poslovi

meunarodni prijevoz robe i putnika u cestovnom prometu

usluge istraivanja trita, te pruanje i koritenje informacija i znanja u gospodarstvu

prodaja robe u slobodnim carinskim prodavaonicama

prodaja robe s konsignacijskih skladita

Temeljni kapital je Drutva je u iznosu 49,398,000.00 HRK (kn).

21

Sustavi kontrole kvalitete koji se primjenjuju u tvrtki pruaju veliku sigurnost kupcima u
higijensku i veterinarsku ispravnost proizvoda.
Tvrtka MI Braa Pivac je uvela HACCP i ISO 9001.
Proizvodi Pivac okrunjeni znakom "Hrvatske kvalitete ":

Dalmatinska panceta

Kraki vrat

Vrgoraki prut bk

Proizvodi Pivac okrunjeni znakom "Izvorno hrvatsko ":

Vrgoraki prut

4.2. Vizija i misija poduzea

Vizija poduzea je postati vodea mesna industrija u ovom dijelu Europe
implementirajui svjetske standarde kontrole kvalitete ponude i usluga u cilju proizvodnje
tradicionalnih proizvoda vrhunske kakvoe i razvijanja zdravih prehrambenih navika
sadanjih i buduih kupaca.

Misija poduzea je osigurati vrhunsku kvalitetu usluge za sadanje i budue kupce,

kao i najmoderniju opremi tehnologiju u tradicionalnoj proizvodnji mesnih preraevina.
Usredotouje se na razvijanje mree distribucije proizvoda, kao i prilagoavanje zahtjevima
poslovnih partnera.
tititi okoli kontinuiranim ulaganjem u ekoloke standarde i primjenom naela odrivog
razvoja po svjetskim standardima.
Nastoje razviti dugoronu suradnju sa poslovnim partnerima i kupcima.
Brinu se da veterinarski, sanitarni, higijenski, ekoloki i mikrobioloki uvjeti zadovoljavaju
svjetske standarde kontrole kvalitete.
Tee kontinuiranom napretku i poveanju i poveanju produktivnosti radnika.

22

4.3. Opis povijesnog razvitka

1952. Tradicija u mesarstvu koja se prenosila sa generacije na generaciju nastavlja se i
otvaranjem prvog slubenog mesnog obrta u gradu Vrgorcu.
1952.-1990.

Unato politikim i ekonomskim uvjetima koji nisu poticali privatno

poduzetnitvo mesarski obrt preuzimaju idue generacije te ga ire otvarajui
vei broj poslovnica.

1990. U gradu Vrgorcu 16.04.1990. godine po prvi put se registrira tvrtka po imenu Mesna
Industrija Braa Pivac d.o.o., te se proiruju proizvodni pogoni.
Tvrtka zapoinje distribuciju svojih proizvoda te se odluuje na proirenje broja
maloprodaja i veleprodaja irom Hrvatske.
1994. Zapoinje gradnja suare u Zavojanima, te se proiruju kapaciteti proizvodnje
suhomesnatih proizvoda.
1997. Tvrtka postaje veinski vlasnik farme Interprodukt d.d., Pitomaa, te obnavlja
klaonicu i stoni fond.
Ostvaruje prvu znaajniju investiciju u turizmu kupnjom Hotela Miramare koji je
zatvoren tijekom osamdesetih, te zapoinje priprema dokumentacije i gradnja novog
hotela.
2002. Tvrtka postaje 50% vlasnik mesne industrije Bermes d.o.o., Donja Pua.
Mesna Industrija Braa Pivac d.o.o. postaje dioniar tvrtke PPK Karlovaka mesna
industrija d.d., Karlovac.
Tvrtka u svoj sastav ukljuuje daljnje investicije u turizam, te kupuje Hotela
Biokovo d.o.o., Makarska.
2003. Mesna Industrija Braa Pivac d.o.o. postaje najvei pojedinani dioniar tvrtke PPK
Karlovaka mesna industrija d.d., Karlovac, te postavlja svoju upravu.
U lipnju 2003. tvrtka otvara nove, modernizirane proizvodne pogone u gradu Vrgorcu,
te predstavlja nove proizvodne liniji.
23

Karliko d.o.o., Ljubuki postaje zastupnik i distributer proizvoda Mesne industrije

Braa Pivac u Bosni i Hercegovini.
2004. Nadograuje se suara u Zavojanima, te se proiruju proizvodni pogoni i modernizira
tradicionalna proizvodnja dalmatinskih suhomesnatih proizvoda.
Nastavlja se proirenje distributivne mree ostvarenjem maloprodajnih i veleprodajnih
poslovnih jedinica irom Hrvatske to ini mreu od 45 maloprodajnih i 9
veleprodajnih distributivnih centara.
2005. Tvrtka je u fazi restrukturiranja te se od 01. sijenja 2006. distribucija i prodaja
svjeeg mesa prebacuje u PPK Karlovaku mesnu industriju d.d., a ostale proizvodne
linije rasporeuju se u ostale firme unutar grupacije Pivac.
Restrukturirane i konsolidirane tvrtke unutar grupacije "Pivac" te tvrtka ostvaruje
najbolji prihod.
Kolajni svoje snane grupacije MI Braa Pivac pridodala je i solinsku tvrtku
Dalmesso.
Daljnje proirenje distributivne mree otvaranjem maloprodajnih i veleprodajnih
poslovnih jedinica irom Hrvatske.
2006. Osposobljava se tim za prodaju ribe i smrznutog povra te ulaemo u nove programe
KOGO ( riba ) i FIGO (voe i povre).
U suradnji s jo dvije respektabilne mesne industrije u Hrvatskoj osnovana je mesna
industrija Jastrebarsko te zapoinje priprema dokumentacije za gradnju nove klaonice
u Jastrebarskom po svim europskim standardima.
Konsolidacija i restrukturiranje PPK Karlovake mesne industrije d.d. te izgradnja
rasjekaonice i duboko smrznutih komora za meso.
Daljnja konsolidacija i restrukturiranje DALMESSA.
U mjesecu travnju po prvi se put u carinskoj zoni Ploe otvara hladnjaa (cca 2000 t
mesa) i distributivni centar, te se kupuje oprema za pruanje usluga kontejnerskog
utovara, pretovara i transporta.

24

2007. Daljnjim ulaganjem u proizvodne kapacitete prutana Pivac dostie proizvodnju od

100 000 komada dalmatinskog pruta.
U Vrgorcu se ulae u novu rasjekaonicu koja u punom kapacitetu zapoinje s radom
poetkom turistike sezone.
Interprodukt se kao pravni subjekt ukida te pripaja MI Braa Pivac koja je i 100%-tni
vlasnik. Svi radnici postaju zaposlenici grupacije Pivac.
2008. Nastavlja se tehnoloko opremanje pogona.
iri se vozni park, hladni lanac distribucije se iri u ozbiljniji smrznuti program meso,
riba i povre.
2009. Intenzivno se iri vlastita maloprodajna mrea, dostie se oko 80 maloprodajnih mjesta
u Hrvatskoj.
Opremanje farme junadi i rekonstrukcija klaonice.
2010. Donoenje strategije razvoja o raspodjeli u proizvodnji proizvoda unutar grupacije
Pivac.
Nastavlja se irenje vlastite maloprodajne mree i dostie se 120 maloprodavaonica
diljem Hrvatske.

25

4.4. Organizacijska struktura

Organizacijska struktura Mesne industrije braa Pivac je dinamina kategorija koja se mijenja
i prilagoava promjenama u poduzeu i okolini. Slika 2. prikazuje kako danas izgleda
organizacijska struktura.
Uprava

Financijski
direktor

Voditelj
financijskog
knjigovodstva

Administ.
radnik

Blagajnik
likvidator

Komercijalni
direktor

Financ.
Mater. radnik

Veleprodaja

Odjel uvoza,
izvoza i
nabave robe i
transporta

Odjel invest. i
nabave
ur.opreme i
repro mat.

Voditelj opih
i pravnih
poslova

Maloprodaja

Adminis.
radnik

Direktor
maloprodaje

Fakturist

Zamjenik
direktora
maloprodaje

Financijsko
materijalni
radnik

Administr.
maloprodaje

Slika 2. Organizacijska struktura Mesne Industrije Braa Pivac

Izvor: podaci prikupljeni u kadrovskoj slubi u tvrtki

Na terenu poduzee sainjavaju slijedei radni kapaciteti:

1. Voditelji
2. Terenski komercijalist
3. Fakturisti
4. Dostavljai
5. Trgovci-mesari
6. Skladitari

26

Odjel za
informatiku i
tehniku
podrku

4.5. Povezana poduzea

MI Braa Pivac posjeduje udjele u povezanim drutvima. U tablici 1. su prikazani udjeli
dionica u povezanim poduzeima u 2010. godini.
Tablica 1. Udjel dionica u povezanim poduzeima

Naziv

Iznos (u 000 HRK)

Udjel (%)

PPK d.d., Karlovac

30.451

89,21

Nit, Maarska

69

98

Petra d. o. o., Dubrovnik

6.178

100

Hotel Biokovo d. o. o., Makarska

33.513

100

Bermes d. o. o., Pua

4.016

50

Karliko d. o. o., Ljubuki

2.684

50

MI Braa Pivac, itluk

100

Dalmesso d. o. o., Klis

9.500

100

MI Jastrebarsko d. o. o.

839

33,33

Lumbago d. o. o.

15

75

Ukupno

87.273

Izvor: Godinje izvjee MI Braa Pivac d. o. o., Vrgorac

MI Braa Pivac poveava udjele u povezanim poduzeima, kupnjom novih dionica. U 2010.
godini Drutvo je povealo ulog u PPK d. d. Karlovac za 0,33% kupnjom 293 dionice u
vrijednosti od 101 tisuu kuna.

27

4.6. Financijske informacije i temeljni podaci o poslovanju

Poduzee je osnovano 1952. godine, a 16.04.1990. godine po prvi put se registrira, od
osnivanja kao poduzee u privatnom vlasnitvu. Veliina poduzea je veliki poduzetnik.
Temeljni kapital Drutva je u iznosu 49,398,000.00 HRK. Poduzee se prvenstveno bavi
proizvodnjom, obradom i konzerviranjem mesa, ali i mreom drugih aktivnosti kao to su
proizvodnja i prerada mesa, trgovina, usluge turizam i ugostiteljstvo.
Financijske informacije predstavljaju rezultat poslovanja tvrtke izraen u novcu.18 Glavni
izvor informacija o poslovanju tvrtke su financijska izvjea.
Za analizu poslovanja tvrtke MI Braa Pivac, Vrgorac koriteni su podaci iz bilance poduzea
i iz Rauna dobiti i gubitka. Od financijskih pokazatelja koje emo spomenuti su aktiva,
rashodi, prihodi i financijski rezultat poslovanja, i to za posljednje etiri godine.
Aktiva Mesne Industrije Braa Pivac se iz godine u godinu kontinuirano poveava, te
na kraju 2010. iznosi 452.354.881,00 neto.
Rashodi u 1997. godini su iznosili 687.477. 922,00 kn, a u 2009 rastu na 994 milijuna
kuna, dok 2010. blago se smanjuju na 921.367. 499, 00 kn.
Prihodi su se kretali slino rashodima, i na kraju 2010. iznose 965.972.167,00 kn.
Rezultat poslovanja za sve etiri analizirane godine je pozitivan. Dobit za 2007.
godinu iznosi 29.427.938,00 kuna, taj iznos se poveava za slijedee dvije godine, te zbog
recesije i opeg stanja gospodarstva Hrvatske 2010.ostvaruje dobit, ali neto manja, tonije
manja za 10.000.000 kuna.
Moemo zakljuiti da je MI Braa Pivac respektabilno poduzee koje se razvija i upravo tome
svjedoe ovi financijski pokazatelji.

18

Vidui, Lj., Financijski management, RRIFplus, Zagreb, 2006. str. 364.

28

Prema rangu poduzetnika u svim navedenim godinama poduzee zauzima prvo mjesto meu
svim poduzetnicima u podrazredu prema ukupnim prihodima. Takoer i meu poduzetnicima
iste veliine u podrazredu.
Iako je u 2010. u odnosu na 2009. bio pad prihoda od osam posto, sa 1,05 milijardi na 966
milijuna kuna sauvana je pozicija meu prvih deset na ljestvici 50 najuspjenijih tvrtki iz
cjelovita prehrambenog sektora. Pivac se svrstao i meu samo devet poduzetnika s podruja
sve etiri dalmatinske upanije koji su se u 2010. nali na listi sto hrvatskih kompanija s
najveom dobiti. Ostvarenih 8,5 milijuna kuna dobiti Pivac planira rasporediti u rezerve, tako
stoji u pozivu za Skuptinu dioniara koja odluku donosi krajem srpnja. Da se kojim sluajem
obitelj Pivac, koja u portfelju dri i PPK Karlovaku industriju mesa odlui integrirati svoj
mesni biznis, postala bi najvei konkurent Todorievu PIK-u Vrbovec koji je lani imao prihod
u visini 1,56 milijardi, dok su dvije tvrtke Pivac ostvarile 1,52 milijarde kuna. 19

19

Babi B., Pad proizvodnje i prodaje ostavio prvih 10 tvrtki bez 300 milijuna kuna,
http://limun.hr/main.aspx?id=723844, stranica posjeena dana: 30. 08. 2011.

29

5. ANALIZA POSLOVNE OKOLINE TVRTKE MI BRAA

PIVAC
5.1. Analiza skeniranja poslovne okoline poduzea MI Braa Pivac
Analiza skeniranja poslovne okoline zapoinje sa identificiranjem aktera poslovne okoline,
odnosno okoline zadatka poduzea. Prikazani su najvaniji akteri pojedinog segmenta, koji su
u 2009. i 2010. godini ostvarili poslovnu suradnju sa poduzeem MI Braa Pivac.
(1) U najvanije dobavljae ubrajaju se:

PPK Karlovac

Veterinarska ambulanta Merkur

B+C Tonnies, Njemaka

ESA Foods, Nizozemska

Akova Impex, BIH

T-boer, Nizozemska

Dannish crown, Danska

Vion, Njemaka

Adampol, Poljska

Fleisch, Njemaka

Velik broj dobavljaa je iz inozemstva. PPK Karlovac i Merkur su iz Hrvatske i oni su najvei
kooperanti u uzgoju junetine i svinjetine. Tako da se s Merkurom posluje na nain da se
ugovorom na godinjoj razini vri narudba, dok se od inozemnih dobavljaa uglavnom
nabavlja samo kategorizirano meso, ovisno o tome kakva je potranja na tritu. Veterinarska
ambulanta Merkur hrane ive svinje, koje MI Braa Pivac kupuje ive svinje na tjednoj bazi,
oko 2000 svinja tjedno, a onda od ostalih dobavljaa kupuje pozicije, kategorizirano meso
ovisno o potrebama. Fleisch, T-boer, ESA Foods su najvei dobavljai svjee teletine,
Adampol iz Poljske je najvei dobavlja junetine, Vion, Fleisch i Dannish Crown su najvei
dobavljai svinjskog mesa. Akova Impex iz susjedne Bosne i Hercegovine dobavlja je
piletine. Kad Hrvatska ue u Europsku Uniju Mesnoj Industriji Braa Pivac e biti povoljnija
i jednostavnija nabava od inozemnih kupaca koji su iz zemalja lanica Europske Unije.

30

(2) Kupci i korisnici usluga su iznimno bitni za poduzee. Oni omoguuju poduzeu
poslovanje, opstanak i daljnji razvitak. U najvanije kupce ubrajaju se:

PPK Karlovac d. d.

Plodine d. o. o., Rijeka

Tommy d. o. o., Split

Dalmesso d. o. o., Klis

Kerum d. o. o., Split

Lidl

Horeca

PPK je povezano poduzee i spada u grupaciju Pivac. Ono je vaan kupac jer preko njega
plasiraju svoje proizvode u sjevernu Hrvatsku.
S trgovakim centrima suradnja traje tijekom cijele godine, s poveanom potranjom ljeti
zbog stranih turista i oko blagdana, Boia i Uskrsa. Dok je Horeca (hoteli i restorani), koji
rade dok traje turistika sezona (od 1.5. do 1.10.), aktivna iskljuivo ljeti.

(3) U konkurente ubrajaju se strane i domae tvrtke.

PIK Vrbovec

Gavrilovi d. o. o., Petrinja

Danica d. o. o., Koprivnica

Agro d. o. o., Rijeka

Mali mesarski obrti

Nabrojani konkurenti su iz Hrvatske, inozemni e konkurenti postati izuzetno vani za

poduzee u trenutku ulaska Hrvatske u Europsku Uniju.
Vrlo je teko definirati konkurente, jer bi trebalo vriti analizu prema pojedinanom
proizvodu da bi se dolo do slike stvarne konkurencije. PIK je specijaliziran u mesnim
preraevinama, tako da je konkurencija MI Braa Pivac u tome, a nije u svjeem mesu jer on
nije fokusiran na svjee meso.
Gavilovieva pateta je popularna i svima poznata, ali Gavrilovi nije u tome konkurent MI
Braa Pivac, ve u zimskoj salami koju obje mesne industrije proizvode.

31

(4) Dioniari
Poduzee je u potpunosti u privatnom vlasnitvu, tako da nema dioniare.

(5) Zaposlenici
Zaposlenici su bitan resurs svakog poduzea jer o njihovom znanju i sposobnostima ovisi
ostvarenje poslovnih ciljeva, kao i rast i razvoj tvrtke. U Mesnoj industriji Braa Pivac
zaposleno je 662 zaposlenika (od toga 170 ena i 492 mukaraca) koji svojim znanjima i
vjetinama

spremno

odgovaraju

na

sve

izazove

suvremenog

poslovanja.

Mesna industrija Braa Pivac potpisnik je Kodeksa etike u poslovanju20 koji je Skuptina
Hrvatske gospodarske komore potvrdila Odlukom od 23.svibnja 2005.godine.
Tablica 2. Prosjean broj zaposlenih u MI Braa Pivac, Vrgorac
Razdoblje

Prosjean
zaposlenih

broj
na

bazi

stanja krajem razdoblja

2000.

110

2001.

132

2002.

145

2003.

258

2004.

300

2005.

321

2006.

324

2007.

427

2008.

511

2009.

577

2010.

618

Izvor: obrazac GFI-POD za navedene godine

20

Potpisnik Kodeksa prihvaa obvezu djelovanja u skladu s naelima odgovornosti, istinitosti, uinkovitosti,

transparentnosti, kvalitete, postupanja u dobroj vjeri i potovanja dobrih poslovnih obiaja prema poslovnim
partnerima, poslovnom i drutvenom okruenju te vlastitim zaposlenicima

32

Grafikon 1. Rast broja zaposlenih

700
600
500
400
300
200
100

prosjean broj
zaposlenih

0
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010.

Izvor: obrazac GFI-POD za navedene godine

Rast broja zaposlenih je iskljuivo vezan za razvoj maloprodaje. Kada se otvara nova
maloprodavaonica zapoljavaju se novi ljudi, tada se omjer mukih i enskih pokuava
zaposliti u omjeru 50:50. Mukarci su mesari, ene trgovkinje. I ne dolazi do diskriminacije
ena u poslovima voditelja poslovnica, jer obino ena bude voditeljica.
Grafikon 2. Struktura zaposlenih prema spolu

500
400
300
mukarci
ene

200
100
0

2007.

2011.

Izvor: podaci prikupljeni u kadrovskoj slubi u tvrtki

33

Broj zaposlenih se poveava razvojem mesne industrije. 01.01.2000. godine tvrtka je

zapoljavala 88 ljudi. 01.01.2001. godine broj zaposlenih se poveava na 107, dok
01.01.2002. iznosi 130 radnika, a razvojem tvrtke broj zaposlenih se poveava 01.01.2003.
na 161. Tijekom 2003. godine dolazi do intenzivnog razvoja vlastite maloprodaje i
veleprodajnih centara. Maloprodaja se najintenzivnije razvija na podruju Splitsko
Dalmatinske i Zadarske upanije. Shodno tome je porastao i broj zaposlenih. Tome svjedoi
rapidan razvoj zaposlenih tijekom 2003. godine, 01.01.2004. taj broj iznosi 257 zaposlenika.
Rast se nastavlja konstantno ali u manjoj mjeri i 01.01.2005. iznosi 288 radnika, 01.01.2006.
iznosi 310 radnika, a 01.01.2007. 361 zaposlenika. Zadnje informacije o broju zaposlenih
imamo za datum 31.08.2007. a ta brojka iznosi 405 radnika. Kadrovska struktura zaposlenih
na dan 31.08. 2011. prikazana je u Tablici 3.

Tablica 3. Kadrovska struktura zaposlenih prema stupnju strunog obrazovanja poduzea

MI Braa Pivac

Struna sprema zaposlenog

Broj zaposlenih

VSS

26

VS

12

VKV

0,5

SSS

417

65

KV

119

19

NSS

39

PKV

0,5

NKV

22

Ukupno

637

100

Izvor: podaci prikupljeni u kadrovskoj slubi u tvrtki

34

Grafikon 3. Struktura zaposlenih prema strunoj spremi

19%

6%
3%
4%
66%

VSS
VS
SSS
KV
NSS
NKV

2%

Izvor: podaci prikupljeni u kadrovskoj slubi u tvrtki

(6) Nezavisni sindikat ne postoji unutar tvrtke MI Braa Pivac, dok postoji unutar grupacije
Pivac, PPK Karlovac i Dalmesso Klis. PPK ima unutarnji sindikat, koji je vezan za radnike
PPK Karlovac, ali s njima se potpisuje kolektivni ugovor svake 3 godine. Dok Dalmesso
nema svoj sindikat, ve su lanovi nekog dravnog sindikata. Prosjene plae u MI Braa
Pivac su iznad prosjenih plaa u djelatnosti sindikata, tako da nema sindikata koji bi traili
vea prava unutar MI Braa Pivac.

(7) Kreditori Drutva su poslovne banke i trgovake kue-dobavljai s kojima posluju putem
leasinga pri nabavi sredstava.

Erste&Steiermarkische bank d.d., Rijeka;

Raiffeisen-Landesbank Steiermark Graz;

Raiffeisen Bank Austria d.d., Zagreb;

SG- Splitska banka d. d., Split;

Volksbank d. d., Zagreb;

Mercedes benz Leasing Hrvatska d. o. o.

35

Primjer odobravanja kredita Mesnoj Industriji Braa Pivac: Drutvu je odobren kredit od
10.000 000 kuna. Udio HBOR-a je 40%, a udio Raiffeisenbank Austria d. d. je 60 % (
posljednja rata je u 30. 06. 2013.). Povrat kredita osigurano je upisom zalonog prava na
nekretninama.

(8) Vladine ili dravne organizacije nemaju znaajan utjecaj na Drutvo. Ukoliko bi vlada
donijela neku odluku ,ta odluka bi se odnosila na sve proizvoae, tako da se nikad ne odnose
pojedinano na MI Braa Pivac.

(9) Drutvene organizacije takoer ne utjeu na poduzee.

(10) lan je Strukovnih udruenja pri Gospodarskoj komori i HUP-u (Hrvatska Udruga
poslodavaca).

Prema podacima prikupljenim u poduzeu, u tablici 4. je prikazane zbirne ocjene utjecaja i

vanosti svih navedenih aktera na poduzee MI Braa Pivac d. o. o., jer bi parcijalna analiza
svih zainteresiranih za poduzee bi bila preopirna, tako da su u tablici dane zbirne ocjene
svake pojedine skupine zainteresiranih.
za odreivanje utjecaja primjenjuje se skala od +5 do -5, pri emu predznak govori o
pozitivnom ili negativnom utjecaju
za odreivanje vrijednosti primjenjuje se skala od 0 do 10, pri emu 10 oznaava
najveu vrijednost
vrijednost utjecaja predstavlja umnoak utjecaja i vanosti.

36

Tablica 4. Ocjena utjecaja dimenzija poslovne okoline poduzea MI Braa Pivac

Dimenzije poslovne politike

Prilika

Prijetnja

Utjecaj

Vanost

Ponder

Dobavljai

+36

Kupci

+36

-28

+32

-18

Vladine organizacije

Drutvene organizacije

15

Konkurenti
Dioniari
+

Zaposleni
Sindikat

Kreditori

Strukovna udruenja
Ukupno

73

Izvor: Istraivanje autora

Moemo zakljuiti da

konkurenti i kreditori predstavljaju prijetnje za poduzee, dok

dobavljai, kupci, zaposleni i strukovna udruenja predstavljaju priliku za poduzee.

Dioniari, vladine organizacije, drutvene organizacije, te sindikat su vrednovani ocjenom 0,
jer ne postoje ili ne utjeu na poduzee, kao to je prethodno objanjeno. Prevladavaju prilike
nad prijetnjama.
Tako se moe rei da je rezultat od 73 boda dosta zadovoljavajui rezultat, to daje pozitivan
predznak poslovanja poduzea.

37

5.2. Analiza strukture konkurencije poduzea MI Braa Pivac

Analiza strukture konkurencije provodi se kroz analizu deset kljunih faktora. Analiza
strukture konkurencije poduzea MI Braa Pivac izgleda:
(1) Potencijalna stopa rasta
Potencijalna stopa rasta kree se oko 5%, to je realan rast neovisno o broju otvorenih
maloprodajnih objekata koji mogu prikazati vei rast u prodaji proizvoda.

(2) Prijetnja ulaska novih poduzea

Ne oekuju se velike prijetnje od ulaska novih konkurenata u maloprodaji kod mesnih
industrija. Prijetnja postoji od uvoza gotovih proizvoda iz Europske Unije.

(3) Intenzitet rivalstva, odnosno suparnitva

Intenzitet suparnitva postoji i dosta je jak. Intenzitet se mjeri po pojedinanom proizvodu ili
kategoriji proizvoda, jer je proizvodnja i prodaja mesa dosta irok pojam, a hrvatske mesne
industrije percipiraju odreenu vrstu proizvoda. Na primjer Gavrilovi se je opredijelio za
proizvodnju suhomesnatih proizvoda, i njegovoj pateti je teko konkurirati. Budui da MI
Braa Pivac ne proizvode patetu oni u tome ne konkuriraju Gavriloviu, dok mu konkuriraju
u zimskoj salami. Dok MI Braa Pivac proizvodi i prodaje svjee meso.

(4) Pritisak zamjenskih proizvoda i supstituta

Kada govorimo o pritisku zamjenskih proizvoda, MI Braa Pivac ne osjea pritisak. Budui
da je sva tehnologija uvezena tehnologija kod svih mesnih industrija, strojevi su uvezeni,
uvijek postoje zamjenskim proizvodi ali nisu to supstituti

38

(5) Ovisnost o dopunskim ili komplementarnim proizvodima

Ovisnost o dopunskim i komplementarnim proizvodima u Drutvu je niska.

(6) Snaga cjenkanja kupaca

Snaga cjenkanja kupaca je dosta jaka, jer je sama konkurencija na tritu velika. Kupci
osjeaju da se mogu cjenkati po pitanju cijene pojedinih proizvoda, da mogu lako pronai ono
to ele. Veu mo pri nadmetanju ima kupac, jer on na osnovu ponuda prihvaa proizvoaa
s niom cijenom, te kvalitetnijim i prihvaenijim proizvodom.

(7) Snaga cjenkanja dobavljaa

Snaga cjenkanja dobavljaa je takoer jaka, jer postoji nekoliko mesnih industrija u Hrvatskoj
i moe se vie pregovarati.

(8) Stupanj tehnoloke ovisnosti

Stupanj tehnoloke ovisnosti Drutva je visok. Postoji apsolutna tehnoloka ovisnost o
strojevima porijeklom iz Europske Unije. Budui da je tehnologija uvozna postaje se ovisan i
za dijelove, servis i slino.

(9) Postotak primjene inovacija

Postotak primjene inovacija postoji u jednom malom dijelu kao to su suhomesnati proizvodi,
dok nema inovacija kod polutrajnih proizvoda i svjeeg mesa.

(10) Razina sposobnosti menadmenta

Utjecaj obiteljskog menadmenta je uvijek jai nego u nekim drugim firmama. Budui da je
uvijek upitna razina sposobnosti menadmenta, taj se problem rjeava zapoljavanjem
menadmenta sa strane.

39

Analiza strukture konkurencije tvrtke MI Braa Pivac prikazana je grafiki na tablici 5. prema
prethodno objanjenih 10 kljunih faktora.

Tablica 5. Grafiki prikaz analize strukture konkurencije poduzea MI Braa Pivac

Potencijalna stopa rasta

Procjenjuje se na oko 5%

Prijetnja ulaska novih poduzea

nema barijera

postoje barijere

Intenzitet suparnitva

visoka konkurencija

nema konkurencije

raspoloivi mnogi supstituti

nema supstituta

jaka ovisnost

niska ovisnost

Pritisak zamjenskih proizvoda i

supstituta
Ovisnost

od

dopunskih

komplementarnih proizvoda

ili

prodavatelj odreuje

Snaga cjenkanja kupaca

kupac odreuje uvjete

Snaga cjenkanja dobavljaa

dobavlja odreuje uvjete

Stupanj tehnoloke ovisnosti

visoka razina tehnologije

Postotak primjene inovacija

visok postotak

nizak postotak

Razina sposobnosti menadmenta

jak menadment

slab menadment

uvjete
kupac

odreuje

uvjete
niska

razina

tehnologije

Izvor: Istraivanje autora

40

5.3. Analiza zainteresiranih za poduzee MI Braa Pivac

Analiza zainteresiranih za poduzee u prvi plan stavlja one poslovne subjekte o ijim
aktivnostima ovisi opstanak i razvitak poduzea. Za suradnju s poduzeem MI Braa Pivac
zainteresirani su najvie dobavljai, kupci i konkurenti, te drugi partneri. Pomou analize
poduzee moe formirati odgovarajuu strategiju, s kojom e provesti svoju poslovnu politiku
i ostvariti zacrtane ciljeve.
Nakon utvrenih subjekata zainteresiranih za poduzee, vri se procjena odgovarajuih
pretpostavki. Za svaku skupinu zainteresiranih za poduzee utvrene su podupirue i opirue
pretpostavke na strani svakog pojedinog subjekta. Skala ocjena od 0 do 9 oznaava vanost
pojedine stavke i vjerojatnost njenog ostvarenja. Brojka 9 oznaava najveu vanost i najveu
vrijednost.
Budui da je posebno istaknuta suradnja s veterinarskom stanicom Merkur, analizirali smo
Merkur kao dobavljaa iz hrvatske, i jo dva inozemna dobavljaa.
Izuzevi povezana poduzea, Plodine d. o. o. ostvaruje najveu koliinu narudbe u
poslovanju s MI Braa Pivac. Uz Plodine za uzorak analize uzeli smo jo dva trgovaka lanca
koja ostvaruju velik promet s tvrtkom.
U analizi konkurenata nabrojani su najvei konkurenti mesnoj industriji Braa Pivac, a to su
Pik Vrbovec i Gavrilovi Petrinja.
Za glavnog kreditora izdvojena je Erste&Steiermarkische bank d.d., Rijeka.
Tablica 6. prikazuje analizu nabrojanih zainteresiranih aktera za poduzee MI Braa Pivac.

41

Tablica 6. Analiza zainteresiranih za poduzee MI Braa Pivac

Zainteresirani
poduzee

za

Procjena pretpostavki
Pretpostavke
vanost

vjerojatnost

DOBAVLJAI
PODUPIRUE
Dostupnost robe

Kvaliteta proizvoda

Cijena

Trokovi transporta

Fiksna cijena

Kvaliteta proizvoda

Cijena

Dostupnost robe

Vion, Njemaka
OPIRUE

PODUPIRUE

Merkur, Hrvatska

OPIRUE
Dostupna koliina
PODUPIRUE
Kvaliteta proizvoda
Adampol, Poljska

OPIRUE

42

(1. nastavak tablice)

Zainteresirani
poduzee

za

Procjena pretpostavki
Pretpostavke
vanost

vjerojatnost

KUPCI

PODUPIRUE
Plodine d. o. o.

Plaanje
Potivanje
obveza

ugovorenih

PODUPIRUE
Lidl

Plaanje
Potivanje
obveza

ugovorenih

PODUPIRUE
Kerum d. o. o.

Plaanje
Potivanje
obveza

ugovorenih

KONKURENTI

PODUPIRUE

Gavrilovi

Zajedniki interesi

Suradnja

OPIRUE
Niske cijene

PODUPIRUE

PIK

Zajedniki interesi

Suradnja

OPIRUE
Niske cijene

43

(2. nastavak tablice)

Zainteresirani
poduzee

za

Procjena pretpostavki
Pretpostavke
vanost

vjerojatnost

KREDITORI

Erste&Steiermarkische
bank d.d., Rijeka

PODUPIRUE
Kamatna stopa

Izvor: Istraivanje autora

Iz tablice 7. vidi se da u poduzeu MI Braa Pivac d. o. o., Vrgorac prevladavaju podupirue

stavke. Analizirali smo najvie zainteresirane za poduzee MI Braa Pivac, kao to moemo
vidjeti dobavljae, kupce, konkurente i kreditore.

Navedeni dobavljai u velikom sluaju ine priliku za poduzee. Analizirali smo

Vion, Merkur i Adampol kao tri dobavljaa iz tri razliite zemlje, Njemaka, Hrvatska
i Poljska. Merkur iz Hrvatske je ujedno i najvei kooperant te je zbog toga njegova
najvea prednost fiksna cijena. Dok Vion ima dostupnu robu, ali i visoke trokove
transporta, drugom inozemnom dobavljau, Adampolu dostupnost robe je opirua
stavka.

Kao znaajne, najvee kupce izdvojeni su Kerum, Lidl i Plodine. Kupci MI Braa
Pivac imaju podupirue pretpostavke, ali jednim dijelom ine prijetnju uslijed traenja
niih cijena proizvoda uz poveanje kvalitete.

Konkurenti ine najveu opasnost za poslovanje poduzea. Analizirali smo Gavrilovi

i Pik, koji imaju podupiruih stavki, ali i glavnu opiruu, nisku cijenu.

Za kreditore se moe donijeti zakljuad da oni predstavljaju prijetnju poduzeu.

44

6. SWOT ANALIZA MI BRAA PIVAC

Naziv SWOT analize je akronim engleskih pojmova Strenghts Weaknesses Opportunities
Threts, to u prijevodu znai snage, slabosti, prilike i prijetnje. Namijenjena je vrednovanju
usklaenosti sposobnosti poduzea s uvjetima u okolini. Suoavanjem snaga i slabosti
poduzea sa prilikama i prijetnjama iz okoline dobiva se uvid u stvarnu situaciju i uvid u
mogunosti poduzea u takvoj situaciji. Vano je na vrijeme uoiti sadanje i budue
promjene u okolini, jer poduzee ne moe utjecati na njih, ali one bitno utjeu na njegov
uspjeh.
Prednosti SWOT analize su te to se temelje na kvalitativnim podacima, razumljiva je, jasna i
jednostavna za uporabu. Osigurava brzi uvid u trenutanu ili kratkoronu konkurentsku
poziciju poduzea.
Ogranienja SWOT analize su to se zasniva na ekspertnoj procjeni jedne osobe ili malog
broja osoba, te je esto subjektivna. Ukljuivanje veeg broja osoba obino rezultira nejasnim
i neodreenim preporukama te je njezina efektivnost time umanjena.
Snage i slabosti identificiraju ono to poduzee moe uiniti.
Snage poduzea uobiajeno je identificirati u obliku onoga to poduzee posjeduje, a
vodi poveanju njegove konkurentnosti. Snage proizlaze iz opipljivih (opreme, poslovnih
zgrada) i neopipljivih resursa poduzea (organizacijske kulture,, organizacijskih struktura i
strategija, intelektualnog kapitala).
Snage MI Braa Pivac rangirane prema vanosti su:
1. Iskustvo i tradicija u proizvodnji mesa
2. Imid i regionalna prepoznatljivost poduzea na tritu
3. Dobra tehnoloka opremljenost
4. Vlastita maloprodajna mrea
5. Kvaliteta proizvoda
6. Adekvatna organizacijska struktura
7. Pozicija proizvodnih pogona (sjever Dalmacija)
8. Kreativnost menadmenta

45

Slabosti su sve ono to poduzeu nedostaje i zbog ega je njegova konkurentnost

inferiorna. Slabosti poduzea, koje se jo nazivaju i strategijskim slabostima, predstavljaju
unutarnju nesposobnost poduzea koja znaajno ometa ili potpuno onemoguava ostvarenje
utvrenih ciljeva poduzea.21
Slabosti rangirane prema vanosti su:
1. Ovisnost o uvozu
2. Manjak domae sirovinske osnove
3. Visoki lokalni nameti (komunalne naknade, naknade za ureenje voda, spomenike
rente , itd.)
4. Klaoniki otpad kao nusproizvod treba transportirati do Sesveta (plaa se odvoz i
spaljivanje)
5. Lokacija (udaljenost od trita)
6. Visoka porezna optereenja na hranu
7. Politika nestabilnost regije kod izvoza u Srbiju
Prilike i prijetnje ine ono to poduzee mora uiniti. Razvijaju se kao posljedica eksternih
ekonomskih, politikih, socijalnih, faktora, tehnolokih imbenika te kao posljedica promjena
u strukturi industrijskog podruja.
Prilike su sve situacije u okolini poduzea koje mogu podrati ili poveati potranju za
proizvodima ili uslugama koje nudi poduzee, odnosno koje djeluje stimulativno na
ostvarenje organizacijskih ciljeva. Vrlo je vano naglasiti da situacije koje u jednom trenu
mogu predstavljati priliku, ve sutra mogu postati prijetnja za poduzee.
U prilike (takoer rangirane prema vanosti) moemo nabrojati:
1. Razvijena vlastita maloprodaja, pa nisu ovisni samo o trgovakim lancima
2. irenje na nova trita
3. Ulaskom u EU biti e poboljan izvoz u Njemaku i Sloveniju
4. Porast potranje za proizvodima
5. Dostupnost novih tehnologija

21

Buble, M.,: Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str. 101.

46

Prijetnje su sve nepovoljne situacije u okolini poduzea koje mogu ugroziti ili osporiti
ostvarenje organizacijskih ciljeva te ugroziti vitalnost poduzea. One predstavljaju opasnost
za poduzee.
Prijetnje (ve rangirane prema vanosti) su:
1. Jaka konkurencija iz EU
2. Kanjenje s naplatom od dijela kupaca
3. Ovisnost o tome kako e funkcionirati hoteli i restorani, jer o njihovom poslovanju
ovisi i njihova potranja za proizvodima MI Braa Pivac
4. Velik uvoz mesnih proizvoda
5. Openita gospodarska situacija u zemlji
6. Konkurencija na domaem tritu

Nakon to su komponente interne i eksterne okoline utvrene, pristupa se vrednovanju

usklaenosti tih komponenti i to njihovim umreavanjem.
Svrha analize je na najbolji nain iskoristiti snage poduzea MI Braa Pivac i minimizirati
slabosti, te kapitalizirati prilike i minimizirati prijetnje.

Pritom je mogue oblikovati etiri grupe strategija22:

maksimizirati snage da bi se maksimirale prilike u okolini

maksimirati snage da bi se minimizirale prijetnje

minimizirati slabosti u prilikama bogatoj okolini

minimizirati slabosti i minimizirati prijetnje

22

Buble, Duli i ostali, op. cit., str. 69

47

SWOT analiza se esto dijeli na unutarnju, SW analizu (analizu snaga i slabosti unutar
organizacije ili pojedinca) i vanjsku, OT analizu (analizu prilika i prijetnji u okruju). Pri
tome, snage je uvijek potrebno promatrati u kontekstu s prilikama, a slabosti zajedno s
prijetnjama. Primjerice, ulazak Hrvatske u EU, konkurentnim e domaim tvrtkama olakati
irenje na nova trita, a nekonkurentnim tvrtkama dodatno ugroziti tekue poslovanje.
Pojedinani sudionici u provedbi SWOT analize esto iste varijable razvrstavaju u razliite
kategorije. Primjerice, ono to jedni identificiraju kao snage, drugi smatraju slabostima
poduzea. Njihovo miljenje najee je rezultanta nedovoljnog poznavanja situacije ili
izdvojenog gledanja na snage i slabosti u odnosu na prilike i prijetnje. Iako ne postoje striktna
pravila razvrstavanja varijabli u pojedine kategorije, neki su autori ponudili odreene
kolske kategorizacije najee prisutnih elemenata SWOT analize, koje mogu biti vrlo
korisne studentima, poduzetnicima ili menaderima u kreiranju vlastitih SWOT matrica.
Preporuuje se upotrijebiti SWOT analizu kao osnovu za daljnje strateke analize i planiranje,
a ne kao recept za ponaanje.
Daljnji smjerovi razvoja poduzea MI Braa Pivac, odnosno strateke preporuke za njegovo
daljnje poslovanje mogu se uoiti iz tablice 7, koja te preporuke navodi u obliku matrice.

48

Tablica 7. SWOT matrica MI Braa Pivac i strateke preporuke

SNAGE:

SLABOSTI:

1.Iskustvo i tradicija u

1. Ovisnost o uvozu

proizvodnji mesa

2.Manjak domae sirovinske

2. Imid i regionalna

osnove

prepoznatljivost poduzea na

3.Visoki lokalni nameti

tritu

4. Klaoniki otpad kao

3.Dobra tehnoloka

nusproizvod treba

opremljenost

transportirati do Sesveta

4.Vlastita maloprodajna mrea

5.Visoka porezna optereenja

5.Kvaliteta proizvoda

na hranu

6.Adekvatna organ. struktura

6.Politika nestabilnost regije

1. Razvijena vlastita

Daljnje irenje maloprodajne

Jeftinija sirovina, nakon ulaska u

maloprodaja

mree.

Europsku Uniju se ukidaju

2. irenje na nova trita

Ulaskom u Europsku uniju otvara

carinska optereenja na sirovine.

3. Ulaskom u EU biti e

se novo trite u Europskoj Uniji,

Lokacija e tada postati prednost

poboljan izvoz u Njemaku i

ali i olakava izvoz prema

zbog blizine ciljnog trita,

Sloveniju

zemljama regije (Srbija, BIH) jer

Dalmacije.

4. Porast potranje za

s pozicije Hrvatske kao lanice

proizvodima

EU nadvladavaju se sadanje

5. Dostupnost novih tehnologija

politike barijere.

EKSTERNI / INTERNI
ELEMENTI

PRILIKE:

PRIJETNJE:
1. Jaka konkurencija iz EU

Prepoznatljivost proizvoda na

Naputanje neprofitabilnih linija.

2. Kanjenje s naplatom od

tritu RH i bolja prodaja

Naputanje klaonica i ulaganje u

dijela kupaca

proizvoda (kupujmo hrvatsko).

tehnoloku opremljenost,

3. Ovisnost o tome kako e

Poveanje konkurentnosti

poveanje proizvodnosti gotovih

funkcionirati hoteli i restorani

proizvoda zbog krize, jer je radna

proizvoda.

4. Velik uvoz mesnih proizvoda

snaga postala jeftinija.

Vjerojatno smanjenje poreznih

5.Openita gospodarska

Regulativa u naplati iz Europske

optereenja na hranu.

situacija u zemlji

Unije e omoguiti bolju naplatu.

6. Konkurencija na domaem
tritu

Izvor: Istraivanje autora

49

7. ZAKLJUAK

Teorijski dio rada je predstavio sadraj strategijskog menadmenta, s naglaskom na

analizu poslovne okoline ili okoline zadatka. Moemo naglasiti da dananju okolinu poduzea
karakteriziraju dinaminost, heterogenost, kompleksnost, neizvjesnost i stalno suparnitvo.
Neophodna je dugorona poslovna strategija. Da bi poduzee znalo koje su mu snage, a koje
slabosti, gdje su mu prilike, a gdje prijetnje, mora kontinuirano pratiti svoju okolinu i
analizirati kako eksternu, tako i internu okolinu.
U praktinom dijelu rada je obraena jedna hrvatska mesna industrija, Braa Pivac.
1952. god. u gradu Vrgorcu u Dalmatinskoj zagori otvoren je prvi slubeni mesarski obrt
zasnovan na tradiciji obrade i suenja mesa po recepturi koja se prenosila s generacije na
generaciju. Od maloga obrta do danas izrasli su u jednu od vodeih mesnih industrija u
Republici Hrvatskoj. Prvo je analizirano poslovanje tvrtke. Informacije koje sadre
financijska izvjea su informacije o prolim aktivnostima i njihovim rezultatima, i za Mesnu
Industriju Braa Pivac se moe zakljuiti da je poduzee koje se razvija, ostvaruje dobit,
poveava broj zaposlenih i iri se na nova trita.
Zatim je izvrena poslovna analiza MI Braa Pivac d.o.o., koja ukazuje na spremnost i
strunost poduzea da se prilagodi novonastalom situacijama u okolini. Kontinuirano prate
nastale promjene u poslovnoj okolini, te vre odreene mjere prilagoavanja. Za poduzee su
najznaajniji akteri poslovne okoline dobavljai, kupci i konkurenti. Za kupce i dobavljae
smo zakljuili da su prednost. Dugoroni odnosi i kvalitetna poslovna suradnja kako sa
domaim tako i stranim dobavljaima osiguravaju Drutvu sigurnu proizvodnju. Nadalje
slijedi zakljuak da veina prijetnji dolazi od strane konkurencije, koja ne miruje, nego
grabi trite. Potrebno je kontinuirano vriti analizu konkurencije da bi se moglo
pravovremeno reagirati, te zadrati svoju konkurentsku prednost.
Uraena je i SWOT analiza kao bitan pokazatelj svih okolnosti iz blie i dalje okoline
poduzea koje na poduzee utjeu i daju mu smjernice za budue poslovne i marketinke
aktivnosti. Moe se zakljuiti da se ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju otvaraju nove prilike
za poduzee. Otvaraju se nova trita, na kojima bi poduzee MI Braa Pivac trebali biti

50

konkurentni i izvoziti svoje proizvode u inozemstvo zbog specifinosti obrade i suenja mesa
u odnosu na proizvode iz inozemstva. Takoer bi se trebala zadrat konkurentnost na
lokalnom tritu, to je ostvarivo jer je ve postignuta regionalna prepoznatljivost. A
istraivanja pokazuju da je kod nas razvijena svijest o kupnji proizvoda proizvedenih u
Hrvatskoj. Visoka porezna optereenja na hranu sada predstavljaju slabost poduzea, dok bi
se vjerojatno ta stopa dosta smanjila ulaskom u EU. Takoer bi se nadvladale barijere izmeu
zemalja regije ( Srbije i BIH), jer s pozicije Hrvatske kao lanice Europske Unije
nadvladavaju se sve te barijere i olakava se transport kako s lanicama EU, tako i s ostalim
zemljama.
S vie od 600 zaposlenika u Mesnoj industriji "Braa Pivac", ovo poduzee ini jednu
od najrespektabilnijih i najveih obiteljskih mesnih industrija u ovom dijelu Europe te svoj
rast i razvoj nastavljaju na vrstim temeljima, te znaju da za ostvarenje vizije, misije i ciljeva
treba nastaviti kontinuirano skenirati poslovnu okolinu, vriti analizu zainteresiranih aktera za
poduzee, te posebno analizu sadanje i budue konkurencije.

51

8. LITERATURA I DRUGI IZVORI

1. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006.
2. Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.
3. Buble, M., Cingula, M., Dujani, M., Duli, ., Goran Boac, M., Galeti,
L., Ljubi, F., Pfeifer, S., Tipuri, D.: Strateki menadment, Sinergija
nakladnitvo, Zagreb, 2005.
4. Thompson A. A. Jr., Strickland A. J. III, Strategic Management- Concepts
And Cases, Fourth Edition, Texas, USA (Business Publication), 1987.
5. Vidui, Lj., Financijski management, RRIFplus, Zagreb, 2006.
6. Podaci poduzea Mesna Industrija Braa Pivac, Vrgorac
7. Internet stranica: http://www.pivac.hr
8. Internet stranica: http://www.liderpress.hr
9. Internet stranica: http://limun.hr

52

POPIS SLIKA
Slika 1. Eksterna okolina poduzea kljune dimenzije i dijelovi ope i poslovne okoline......9
Slika 2. Organizacijska struktura Mesne Industrije Braa Pivac.............................................26

POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1. Rast broja zaposlenih.........................................................................................33
Grafikon 2. Struktura zaposlenih prema spolu........................................................................33
Grafikon 3. Struktura zaposlenih prema strunoj spremi.........................................................35

POPIS TABLICA
Tablica 1. Udjel dionica u povezanim poduzeima..............................................................27
Tablica 2. Prosjean broj zaposlenih u MI Braa Pivac.........................................................32
Tablica 3. Kadrovska struktura zaposlenih prema stupnju strunog obrazovanja poduzea
MI Braa Pivac......................................................................................................34
Tablica 4. Ocjena utjecaja dimenzija poslovne okoline poduzea MI Braa Pivac...........37
Tablica 5. Grafiki prikaz analize strukture konkurencije poduzea MI Braa Pivac.....40
Tablica 6. Analiza zainteresiranih za poduzee MI Braa Pivac........................................42-44
Tablica 7. - SWOT matrica MI Braa Pivac i strateke preporuke.........................................49

53

SAETAK
U ovom radu obraena je tema analiza poslovne okoline kao najvanijeg segmenta
eksterne okoline poduzea. Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) ine akteri u
neposrednoj okolini poduzea, od kojih su najznaajniji za poduzee dobavljai, kupci i
konkurenti. Poslovna okolina Mesne Industrije Braa Pivac je analizirana trima metodama:
skeniranje poslovne okoline, analiza konkurencije i analiza zainteresiranih za poduzee. Za
kvalitetniju analizu izvrena je i SWOT analiza koja je namijenjena vrednovanju usklaenosti
sposobnosti poduzea s uvjetima u okolini. Suoavanjem snaga i slabosti poduzea sa
prilikama i prijetnjama iz okoline dobiva se uvid u stvarnu situaciju i uvid u mogunosti
poduzea u takvoj situaciji. Eksterna okolina poduzea nikada nije idealna, u njoj uvijek
postoje prilike i prijetnje, a zadatak menadmenta je da se snae u takvim uvjetima i bez
obzira na sve ostvari rezultat.

SUMMARY
This paper examines the theme of the analysis of business environment as the most
important segment of the external environment company. Business environment or task
environment (microenvironments) are the actors in the immediate environment of the
company, most important actors for the company are suppliers, customers and competitors.
Business environment of the meat industry Braa Pivac was analyzed with three methods:
scanning the business environment, competition analysis and analysis of the company
stakeholders. For more qualitative analysis was performed the SWOT analysis which is
intended to evaluate compliance with the terms of the ability of enterprises in the region.
Confronting strengths and weaknesses with opportunities and threats from the environment
gets a real insight into the situation and insight into business opportunities in this situation.
External environment of a business is never perfect, in it there are always opportunities and
threats, a task of management is to come upon in these circumstances and no matter what the
result must be realized.

54