Netržišna Poslovna Strategija 2019.

Sveučilište u Zagrebu
Ekonomski fakultet Zagreb
Diplomski sveučilišni studij Poslovne ekonomije
Smjer Menadžment
NETRŽIŠNA POSLOVNA STRATEGIJA
Diplomski rad
Dorotea Zefić
Zagreb, rujan, 2019.
Sveučilište u Zagrebu
Ekonomski fakultet
Diplomski studij smjer Menadžment
NETRŽIŠNA POSLOVNA STRATEGIJA
NONMARKET BUSINESS STRATEGY
Diplomski rad
Dorotea Zefić, 0068481880
Mentor: prof. dr. sc. Darko Tipurić
Zagreb, rujan, 2019.

_Dorotea Zefić____
Ime i prezime studenta/ice
IZJAVA O AKADEMSKOJ ČESTITOSTI
Izjavljujem i svojim potpisom potvrđujem da je ovaj diplomski rad isključivo

rezultat mog vlastitog rada koji se temelji na mojim istraživanjima i oslanja se na
objavljenu literaturu, a što pokazuju korištene bilješke i bibliografija. Izjavljujem da
nijedan dio rada nije napisan na nedozvoljen način, odnosno da je prepisan iz
necitiranog rada, te da nijedan dio rada ne krši bilo čija autorska prava. Izjavljujem,
također, da nijedan dio rada nije iskorišten za bilo koji drugi rad u bilo kojoj drugoj
visokoškolskoj, znanstvenoj ili obrazovnoj ustanovi.
Student/ica:
U Zagrebu,_______________ ______________________
(potpis)
SADRŽAJ
1. UVOD.....................................................................................................................1
1.1 Područje i ciljevi rada...........................................................................................2
1.2 Izvori i metode prikupljanja podataka..................................................................2
1.3 Sadržaj i struktura rada.........................................................................................3
2. POJAM I OBILJEŽJA NETRŽIŠNE STRATEGIJE.............................................4
2.1 Pojmovno određenje netržišne strategije..............................................................4
2.2. Dosadašnji istraživački pravci netržišne strategije..............................................7
2.3. Specifičnosti netržišne strategije u odnosu na tržišnu strategiju.........................9
2.4. Važnost netržišne strategije za poduzeće..........................................................12
3. UPRAVLJANJE NETRŽIŠNIM POSLOVNIM OKRUŽENJEM......................16
3.1 Definiranje netržišne okoline.............................................................................16
3.2 Sudionici netržišne okoline i njihovi interesi.....................................................18
3.3 Analiza netržišne okoline...................................................................................25
3.4 Razvijanje odnosa s interesno-utjecajnim skupinama........................................28
4. ORGANIZACIJA NETRŽIŠNE STRATEGIJE UNUTAR PODUZEĆA..........30
4.1 Pretpostavke razvoja netržišne strategije............................................................30
4.2 Implementacija i integracija netržišne strategije s poslovnom strategijom........31
5. STUDIJA SLUČAJA- UBER TECHNOLOGIES INC.......................................34
5.1. Analiza stakeholdera i Uberov odnos s njima...................................................35
5.2 Kreiranje netržišne strategije Ubera...................................................................37
5.4 Osvrt na netržišnu strategiju...............................................................................42
6. ZAKLJUČAK.......................................................................................................45
POPIS IZVORA...........................................................................................................46
POPIS SLIKA..............................................................................................................49
POPIS TABLICA.........................................................................................................49
ŽIVOTOPIS.................................................................................................................50
Sažetak i ključne riječi
Ovaj rad definira i objašnjava netržišnu strategiju poduzeća. Netržišna strategija

označava plan budućih akcija poduzeća koji je usmjeren prevenciji ili eliminiranju
prijetnji nastalih iz političkog, pravnog i socijalnog konteksta. Objašnjeni su utjecaji i
interesi sudionika netržišne okoline: lokalna zajednica, društveni aktivisti, domaća i
strana zakonodavstva, mediji i javnost. Analizirani su načini izgradnje odnosa s
netržišnim sudionicima te objašnjena implementacija osmišljene strategije. Izrađena
je studija slučaja na primjeru poslovanja tvrtke Uber Technologies. Ovaj rad svjedoči
o globalnoj važnosti netržišne strategije za postizanje konkurentske prednosti, dobrog
imidža na tržištu i ukupne organizacijske uspješnosti.
Ključne riječi: netržišna strategija, poslovna strategija, netržišno okruženje, Uber

studija slučaja
Sažetak i ključne riječi na engleskom jeziku
The main subject of this thesis is company's non-market strategy. Non-market

strategy is a plan of future actions taken by the company to prevent or eliminate
threats coming from legal, political and social forces from the environment. We
explain the influence of actors in a non-market environment and their interests. These
actors are: local communities, social activists, local and foreign government, media
and public. We analyze means of building relationship with nonmarket actors and
implementation of choosen strategy. We also make a case study about the Uber
Technologies Inc. The value of this paper is explaining the importance of non-market
strategy for creating competitive advantage, remaining good company image and
achieving organizational success.
Key words: non-market strategy, nonmarket strategy, business strategy, non market
environment, case study Uber
1. UVOD
Znanstveno istraživački interes o netržišnim poslovnim strategijama postoji već 40tak

godina, ali poduzeća dosad vođena isključivo profitnim ciljevima tek počinju uviđati
njihov značaj. Ovaj rad bavi se utjecajem koji netržišne sile (vlada, javnost, mediji,
udruge, lideri mišljenja i dr.) imaju na formiranje strategije poduzeća te je prvi o ovoj
temi na hrvatskom jeziku.
Netržišno poslovno okruženje sastoji se od socijalnih, političkih i pravnih sila koje

oblikuju interakciju poduzeća i njegovih interesno-utjecajnih skupina. Upravo
aktivnosti poduzete u tom netržišnom okruženju kreiraju dodatnu vrijednost te tako
utječu na konkurentsku prednost poduzeća. Manjak pažnje posvećene odnosu s
netržišnim skupinama može prouzrokovati velike štete za poslovanje poduzeća na
tržištu stoga ona trebaju prepoznati važnost ovih strategija i odabrati pravi način
interakcije sa svojom cjelokupnom okolinom, a ne isključivo onom poslovnom.
Iako takozvani netržišni problemi nemaju direktne veze s tržištem i svakodnevnim

poslovanjem, oni mogu utjecati na poslovni ishod poduzeća u smislu performansi,
konkurentske prednosti i njegovog ugleda na tržištu. Taj utjecaj još je veći na
multinacionalnim tržištima gdje je još više ciljeva i interesa različitih sudionika. U
velikom broju slučajeva njihovi ciljevi mogu biti konfliktni. Zbog svega toga,
možemo reći kako se poduzeće nalazi u nezavidnom položaju gdje unutar žarišta
utjecaja iz okoline treba promišljeno i strateški djelovati. U interesu je očuvati mirnu i
pogodnu okolinu zbog čega poduzeća postaju primorana djelovati izvan okvira tržišne
strategije i posvetiti se onoj netržišnoj.
U ovom radu analizira se utjecaj netržišne okoline na poduzeće s ciljem dokazivanja

imperativa društveno odgovornog poslovanja.
1
1.1 Područje i ciljevi rada
Ovaj rad bavi se pojmom netržišne poslovne strategije. To je relativno novo područje
koje sve više budi interes u poslovanju razvijenih zemalja svijeta, a odnosi se na
upravljanje to jest oblikovanje vanjskog okruženja poduzeća.
Glavni cilj ovog rada je objasniti pojam i važnost netržišne strategije.
Pomoćni ciljevi ovog rada su objasniti karakteristike netržišne strategije, prikazati

kako vanjske sile (mediji, javnost, država) utječu na takvu strategiju, objasniti koji su
interesi vanjskih sila i kako se njima upravlja, opisati uvođenje takve strategije u samo
poduzeće te prikazati netržišnu strategiju na stvarnom primjeru iz poslovnog svijeta
(studija slučaja).
1.2 Izvori i metode prikupljanja podataka
U izradi ovog rada korištena je literatura na engleskom jeziku i hrvatskom jeziku.

Riječ je o različitim knjigama, znanstvenim akademskim člancima koji su dostupni u
bazama podataka i knjižnici te relevantnim internetskim stranicama.
Glavna metoda koja je korištena u ovom radu je metoda slučaja (case study). To je
sve više korištena metoda poučavanja koja se razvila upravo na području poslovne
ekonomije te se koristi u brojim kolegijima o strategiji (Einsenhardt, 1989.). Metoda
je prigodna jer nastoji teorijske koncepte u prvim poglavljima potkrijepiti stvarnim
primjerima poslovanja iz prakse.
Koncept strategije poduzeća je kompleksan pojam koji se ne može kvantitativno

izraziti, stoga je prikladno na ovaj način opisati nastale situacije te komentirati
poduzete mjere i posljedice za poduzeće. Tako se nastoji dokazati hipoteza rada
koliko je važna, a ponekad i kobna, nepromišljena interakcija s okolinom.
2
1.3 Sadržaj i struktura rada
Ovaj rad podijeljen je u šest dijelova.
Prvi dio rada je Uvod u kojem se iznosi područje i ciljevi rada, te struktura i korištene
metode. U drugom dijelu rada pod nazivom Pojam i obilježja netržišne strategije
objašnjavaju se osnovni koncepti i karakteristike netržišne strategije. Treći dio rada
Upravljanje netržišnim poslovnim okruženjem analizira uvijete u kojima se kreiraju
netržišne strategije, točnije okruženje poduzeća. Četvrti dio rada Organizacija
netržišne strategije unutar poduzeća bavi se uglavnom implementacijom donesene
strategije. Peti dio rada nazvan Studija slučaja- Uber Technologies analizira strategije
Ubera i njezine ishode. U šestom, završnom dijelu rada, Zaključku nalaze se ključna
razmatranja na temelju pisanog rada i korištene literature.
Na kraju rada nalazi se popis korištenih slika, tablica i literature.
3
2. POJAM I OBILJEŽJA NETRŽIŠNE STRATEGIJE
„Točno je da se dugo smatralo da su ekonomski i društveni ciljevi vrlo

udaljeni jedni od drugih, štoviše, često međusobno sukobljeni. Međutim, ova
dihotomija je lažna; ona je odraz mišljenja koje sve više zastarijeva u svijetu
otvorene konkurencije zasnovane na znanju. Tvrtke ne funkcioniraju odvojeno
od društva oko sebe. Zapravo, njihova konkurentska sposobnost u velikoj mjeri
zavisi od uvjeta i okolnosti u okruženju u kojem rade“ – Michael E.Porter i
Mark R.Kramer
Netržišne sile imaju u nekim slučajevima jednako snažan utjecaj na poduzeće kao i
one tržišne. To je zato što njihova moć postaje u globalno povezanom svijetu sve
snažnija te vrlo lako utječu na uspješnost cijelog poduzeća. Lakoća putovanja
informacija danas omogućuje vrlo brzu reakciju interesnih skupina na određeni
strateški potez poduzeća.
Ovo poglavlje bavi se određenjem pojma netržišnih strategija te njezinih glavnih

karakteristika. Opisuju se različiti teorijski pristupi u definiranju tih strategija te
posebnosti u odnosu na tržišnu strategiju.
2.1 Pojmovno određenje netržišne strategije
Pojam netržišne strategije kompleksan je i teško ga je precizno odrediti. On se odnosi

na interakciju ekonomskog, društvenog i političkog sustava, a počinje se sve više
proučavati u posljednjih 40tak godina u različitim znanstvenim područjima o kojima
se govori u ovom potpoglavlju.
Jednu od definicija netržišne strategije daje Baron (2001.) koji kaže kako netržišna
strategija podrazumijeva planirane akcije od strane poduzeća, koje služe za
poboljšanje performansi tog poduzeća, a odnose se na upravljanje institucijskim i
socijalnim kontekstom u kojem se ono nalazi. Netržišne strategije temelj su
diferencijacije poduzeća te tako pomažu ostvarenju konkurentske prednosti.
4
On ukazuje na postojanje svojevrsnog odnosa između poslovnih subjekata na tržištu i
onih „ostalih“, koji vladaju izvan tržišta te naglašava kako se tom vanjskom okolinom
može upravljati. U slučajevima kada je cilj ostvariti određenu konkurentsku prednost
među ostalima na tržištu, poduzeća mogu kontinuirano i predano ulagati vrijeme i
napore u kreiranje i održavanje dobrih odnosa s netržišnim akterima. Poduzeće
njegujući takve odnose poboljšava svoje poslovanje, djeluje odgovorno na okolinu,
poboljšava svoj imidž na tržištu, sprječava potencijalne štete iz okoline itd. Sve to
dovodi do povećanja uspješnosti samog poduzeća što je opći cilj svim sudionicima na
poslovnom tržištu.
Bach i Allen (2010.) navode kako se netržišna strategija bavi svim onim skupinama i
njihovim silama koje utječu na poslovanje poduzeća, a dolaze izvan uobičajenog
poslovnog tržišta.
Prema Minoru (2015.), pojam netržišne strategije odnosi se na strategije javnih

politika (npr. lobiranje i slične aktivnosti koje se provode s regulatornim tijelima) te
strategije interne poslovne politike (npr. udruživanje s nepristranim aktivistima).
Istovremeno, društvena i socijalna odgovornost poduzeća može biti dio obje navedene
vrste političkih strategija. Društveno odgovorno poslovanje može se koristiti s ciljem
ostvarivanja koristi od lobiranja te kako bi se spriječile ili ublažile posljedice javne
politike koje utječu na poslovanje i razvoj poduzeća.
Voinea i Kranenburg (2017.) analizom dosadašnjih teorija na području netržišne

strategije analiziraju i određuju njen pojam kroz četiri različita koncepta. Tako su
netržišne strategije objašnjene i analizirane sa stajališta neoklasičnog ekonomskog
pristupa, organizacijske teorije, političke teorije, sociologije i teorije netržišne
strategije.
5
Slika 1 Definiranje pojma netržišne strategije, pristupi
Teorija netržišne
strategije
Sociologija
Politička
Teorija teorija
organizacije
Neoklasična ekonomija
IZVOR: Obrada autorice
Definicija postojanja netržišnih sila originalno dolazi iz neoklasične ekonomske škole.

Neoklasična opća teorija usmjerena je na određivanje cijena, outputa i raspodjelu
dohotka putem mehanizma ponude i potražnje. Pritom se primjećuje postojanje
određenih netržišnih sila koje reguliraju razmjene između ekonomskih aktera izvan
tržišnog sistema, ali uz odvajanje ili neutraliziranje njihovog učinka. Pri modeliranju,
netržišne sile su egzogena varijabla te se poslovanje odvija što je moguće više
odvojeno od netržišnih čimbenika. Stoga neoklasični pristup u nedovoljnoj mjeri
objašnjava interakciju ekonomske aktivnosti poduzeća s bitnim političkim,
društvenim i pravnim čimbenicima.
Teorija organizacije nadovezuje se na standardnu neoklasičnu, ali podrazumijeva da

postoji značajna interakcija između tržišne i netržišne okoline. Pritom postoje
određene netržišne sile koje određuju ekonomsku razmjenu između ekonomskih
subjekata kao i unutar samih poduzeća. Određene pojave u poslovanju ne mogu biti
objašnjene i regulirane tržišnim mehanizmima što dovodi do potrebe razvoja
netržišnih mehanizama baziranih na rješavanju asimetrije informacija, imovinskih
prava, pogađanja u cijenama i ostalim problemima koje tržišni mehanizmi nisu bili u
mogućnosti riješiti. Tako se u definiciju netržišnih strategija uključuje društveni
element koji služi kao svojevrsni regulator u slučajevima gdje tržišni mehanizmi
podbacuju kako bi se u razmjeni postigle veće razine povjerenja među subjektima i
smanjilo oportunističko ponašanje od strane samih poduzeća (Williamson, 1996.).
6
Prema političkoj teoriji, netržišni mehanizmi definirani su terminima moći i prava
glasovanja. Netržišne strategije su one gdje određene skupine korištenjem svoje moći
nastoje ostvariti utjecaj na zakonodavna tijela te stvoriti prednost nad ostalima čiji je
utjecaj manji. Netržišni „glas“ moćan je u slučajevima kada tržišni mehanizmi
zakazuju, a prema političkoj teoriji znatno je snažniji njegov utjecaj na društvo. To je
tako jer je politička teorija vezana direktno za donositelje zakona i propisa prema
kojima su definirana pravila igre na tržištu. Prema tome donositelji zakona imaju
direktan utjecaj na poslovanje poduzeća.
Sociološki pristup upotpunjuje netržišne strategije jer se nadovezuje na prethodne

teorije i pruža sveobuhvatnost polju proučavanja netržišne strategije. Parsons i
Smelser (1956.) tvrde kako su za opstanak i razvoj društva, osim dosadašnjih
ekonomskih faktora, zakonodavstva i političke moći, potrebni procesi socijalne
integracije, postojanje socijalnih institucija, zagovaranje kolektivnog interesa te
vrijednosti koje će motivirati i pokretati društvo. Poduzeća posluju unutar društva te
su njegov neodvojivi dio, stoga ona ne mogu ignorirati efekte koje imaju na društvo i
utjecaje koji na njih dolaze iz društva.
Teorijsko područje proučavanja netržišne strategije nastalo je kao skup gore

navedenih teorijskih pristupa. Ono objedinjuje sve dosadašnje teorije, gledajući na
društvo kao kompleksni sustav više podsistema sastavljenih od vlastitih, jedinstvenih
institucija i procedura. Voinea i Kranenburg (2017.) zaključuju kako se teorija
netržišne strategije razvija oko ideje da su potrebne interakcije ukupnog političkog,
socijalnog i kulturnog podsistema i njihovih funkcija, dinamike odnosa i problema s
ekonomskim podsistemom. Kroz daljnja poglavlja kojima ćemo se baviti, detaljnije se
pojašnjavaju te interakcije te objašnjava pojam netržišne strategije te njezina teorijska
i praktična primjena.
2.2. Dosadašnji istraživački pravci netržišne strategije
Iako znanstveno-istraživački interes o netržišnoj strategiji poduzeća postoji više od

četiri desetljeća (Aguinis, Glavas, 2012.), on dolazi do značajnijeg izražaja tek od
nedavno (Mc Guire, Ozaki, 2015.). Poduzeća koja su ranije mogla lako ignorirati
7
utjecaje iz okoline, zbog sve veće moći i utjecaja interesno-utjecajnih skupina,
počinju razvijati svoj odnos s netržišnom okolinom, te se posljedično ovo znanstveno
područje sve više i brže širi.
Mellahi i Frynas (2016.) u svom radu daju detaljan pregled dosadašnje literature na
temu netržišnih strategija. Analizom dosadašnjeg rada ostalih istraživača, uviđaju da
se, izolirana jedno od drugog, paralelno razvijaju dva pravca istraživanja netržišnih
strategija. Jedan se odnosi na društveno odgovorno poslovanje (corporate social
responsibility), a drugi na korporativnu političku aktivnost (corporate political
activity). Prema njima je vidljivo da su poduzeća na ovaj ili onaj način usmjerena
svojoj okolini i odnosima s okolinom. To se može vidjeti kroz primjere poslovanja
prilagođenog zahtjevima i potrebama građana društva u kojem djeluje te političkim
institucijama o kojima ovisi.
Društveno odgovorno poslovanje obuhvaća sve one aktivnosti poduzeća, neovisno o

motivu, koje osim što utječu na poboljšanje poslovanja samog poduzeća, povećavaju i
društvenu dobrobit (McWilliams i Siegel, 2001.).
Korporativna politička aktivnost, znana i pod nazivom političko lobiranje, akt je

posebno organiziranog i realiziranog pristupa sa stajališta interesa neke organizacije
određenoj osobi ili instituciji koja ima političku moć ili utječe na proces ili
zakonodavstvo (Mitrović, 2017.). U tom smislu lobiranje obuhvaća sve pokušaje
poduzeća da upravljaju političkim institucijama i utječu na političke aktere za svoju
dobrobit i korist (Hillman, 2004.).
Istraživači također proučavaju prirodu odnosa poduzeća i netržišnih aktera poput

vlade, interesnih skupina, civilnih udruga i opće javnosti. Dosadašnje teorije u ovom
smislu obuhvaćaju upravljanje strategijskim pitanjima (strategic issue management) i
teoriju utjecajno-interesnih skupina (stakeholder theory) (Lucea, 2017.).
Zagovarači škole menadžmenta strategijskih pitanja smatraju „problem“ temeljnim

principom odnosa poduzeća i njegove netržišne okoline. Prema njima, „problemi“
predstavljaju odstupanja u očekivanjima interesno-utjecajnih skupina i ostvarenih
performansi, politike i proizvoda poduzeća. Stoga je cilj poduzećima smanjiti taj
raspon između očekivanog od strane interesno-utjecajnih skupina i zbilja ostvarenog
na tržištu. Prema ovoj teoriji, poduzeća reagiraju na podražaje iz okoline tek nakon
8
što se dogodi određeno odstupanje ili problem. Oni ne njeguju odnose s netržišnim
akterima kako bi shvatili njihove želje i potrebe i stvorili dugoročan odnos. Reaktivni
su, a ne proaktivni te reagiraju na svoju netržišnu okolinu tek kada se problemi
pojave, što to je ponekad prekasno.
S druge strane, teorija interesno-utjecajnih skupina razvija se oko ideje da poduzeća

moraju odgovoriti na zahtjeve različitih grupa sudionika na tržištu koja mogu utjecati
na njegovo poslovanje i performanse (Freeman, 1984.). Za razliku od Friedmanovog
učenja, prema kome je jedina odgovornost poslovnih subjekata kreiranje i
maksimizacija vrijednosti samog poduzeća, Freeman zagovara holistički pristup u
kojem poduzeće u svom djelovanju uvažava interese, želje i motive brojnih dionika
koji ga okružuju. Ono ne ignorira svoje interesno-utjecajne skupine te je svjesno
određene odgovornosti koju ima prema njima.
Znanstvenici ovog područja već dugo naglašavaju potrebu integracije različitih

pristupa proučavanja netržišnih strategija (Baron, 2001.). To područje vrlo je
fragmentirano jer se obrađuje iz različitih perspektiva kao na primjer ekonomije,
politologije, menadžmenta i sociologije. Tako je teško pratiti i shvatiti što ostali
znanstvenici rade i koja sve saznanja o području dosada imaju. Stoga je stavljen
naglasak na potrebu objedinjena i sinergije različitih pravaca u jedno zajedničko
područje.
2.3. Specifičnosti netržišne strategije u odnosu na tržišnu strategiju
Radi boljeg razumijevanja netržišnih strategija, krenuti ćemo od određenja tržišne

strategije. Strategija kao pojam postoji već dugi niz godina, a njezina načela pronalaze
se u knjizi Sun Tzua Umijeće ratovanja napisanoj čak 500 godina prije Krista. To je
knjiga o ratnoj strategiji koja govori o temeljnim konceptima upravljanja, vođenja i
zapovijedanja vojskom, a neka od spomenutih načela danas se lako mogu primijeniti
na poslovni svijet i borbu poduzeća na tržištu. Strategija je na mnogo načina
definirana iz različitih perspektiva, a može se primijeniti u brojnim segmentima
života. Ona se odnosi na kreiranje i provedbu načina kojima se postiže određeni
9
zacrtani cilj. To podrazumijeva visok stupanj kreativnosti i slobode stoga ne postoji
točno određeni okvir i opće prihvaćena definicija što je strategija.
Kada govorimo o poslovnoj (tržišnoj) strategiji, točnije onim akcijama koje provode
poduzeća na tržištu, možemo primijetiti koliko je sličnosti s Sun Tzuovim ratovanjem
i borbom, bilo da govorimo o nadmetanju s konkurencijom, nadmudrivanju s
kupcima, pregovorima s dobavljačima i slično. Poduzeća se nalaze u brojnim
složenim situacijama gdje trebaju, poput vojske braniti svoj dosadašnji položaj na
tržištu, kao i osvajati i prodirati na nova tržišta.
Horvat, Perkov i Trojak (2017.) definiraju poslovnu strategiju kao dokument kojim,
prikazivanjem sadašnjih i predviđanjem budućih rezultata poduzeća, uprava utvrđuje
ključne, najvažnije i dugoročne odrednice poslovanja. To znači da strategija treba biti
pažljivo promišljena od strane vrhovnog menadžmenta te utkana kroz poduzeće na
svim razinama. Tipurić (2014.) daje pregled nekih od značenja pojma poslovne
strategije te o njoj govori kao sredstvu ostvarenja ciljeva, teoriji kako se postiže
konkurentska prednost, planu i perspektivi budućih akcija, faktoru koji čini poduzeće
uspješnim, načinu usklađivanja poduzeća s okolinom i općenitom potragom za
uspjehom na tržištu.
To je pojam koji označava pomno planirane akcije usmjerene ostvarivanju određenog

cilja. U ekonomskom smislu, strategija označava način na koji poduzeće koristi svoje
resurse da bi iskoristilo prednosti svojih okolnosti za ostvarenje željenih ciljeva,
učinaka koji su zacrtani. Ona se može promatrati na razini cijele korporacije, njenih
poslovnih jedinica ili određenih funkcija u poduzeću kao što su istraživanje i razvoj,
marketing, financije, ljudski potencijali itd.
S druge strane, netržišna strategija ne spada strogo u niti jednu od prethodno

navedenih funkcija u poduzeću. Kada pogledamo praksu hrvatskih poduzeća, ne
nalazimo odvojeni sektor u organizacijskoj strukturi koji je odgovoran isključivo za
netržišnu strategiju. Ona poduzeća koja su prepoznala njezinu važnost počinju se
baviti odnosom sa svojom vanjskom okolinom u sklopu društveno odgovornog
poslovanja ili sličnih divizija unutar poduzeća. Nekada je taj zadatak raspodijeljen
među više različitih jedinica unutar nekog poduzeća. Kako bi netržišna strategija bila
efektivnija, naglašava se potreba objedinjenja u jednu cjelovitu diviziju koja će se
baviti isključivo netržišnom strategijom (Lucea, 2007.).
10
Baron (2009.) daje uvid u neke od različitosti između tržišnog i netržišnog okruženja
poduzeća. Za početak, naglašava da su tržišta određene institucije u kojima se odvija
ekonomska razmjena, a koje su regulirane sustavom imovinskih prava i zakonima
donesenim jednoglasno od strane vladajućih. Netržišno okruženje obuhvaća javne
ustanove koje se odlikuju vladavinom većine, kolektivnim djelovanjem,
transparentnošću i velikom razinom povjerenja. Možemo stoga zaključiti kako su
pravila „igre“ u smislu tržišne strategije donekle određena postojećim sustavom, dok
je u netržišnoj strategiji prostor djelovanja puno širi, a slobode u izboru načina
interakcije s okolinom puno veće.
Nadalje, Baron (2009.) analizira skupine kojima je usmjerena strategija. Dok se

tržišne strategije kreiraju i odvijaju isključivo između ekonomskih subjekata,
netržišne uključuju ne samo ekonomske, već i širu skupinu različitih sudionika kao
što su interesne skupine, aktivisti, mediji i šira javnost. Oni su ti koji u netržišnoj
strategiji vode glavnu riječ i čijim se interesima podređuje u poslovanju poduzeća
koje primjenjuje netržišnu strategiju.
Baron (2009.) naglašava razlike i u smislu koristi od neke strategije. Tržišnom

strategijom i djelovanjem poduzeće svojim aktivnostima generira određene koristi za
sebe, dok djelovanjem u netržišnom okruženju dolazi do postizanja koristi na razini
društva, puno šireg nego tržišnom strategijom. Stoga je u netržišnom okruženju puno
izraženiji „problem slijepog putnika“ (Baumol, 1952.), točnije iskorištavanje
pogodnosti nastale iz djelovanja poduzeća od strane pojedinaca koji nema direktni
doprinos ili akciju koja bi prethodila korištenju te pogodnosti.
U tržišnom natjecanju, uspjeh se gradi oko efikasnog korištenja resursa poduzeća koji
su ključni faktor uspjeha ili neuspjeha tog poduzeća. To nije slučaj netržišnog
natjecanja, gdje su zapravo glasovi određujući faktor uspjeha. Tako je se uspjeh
tržišne strategije generira u novčanim jedinicama, a uspjeh netržišne strategije u broju
glasova birača (Baron, 2009.). Zbog legislative neke su akcije od strane poduzeća na
tržištu zabranjene, dok je u netržišnom natjecanju to dozvoljeno. Primjerice, dosluh
među poduzećima u tržišnom natjecanju zabranjen je, dok u netržišnom okruženju
ona mogu surađivati u zajedničkom lobiranju.
11
Bitno je još izdvojiti razlike u vrednovanju dviju različitih strategija. Tržišni uspjeh
mjeri se kreiranom vrijednošću i profitima, dok onaj netržišni uključuje šire
komponente poput principa etičnosti i koncepta odgovornosti.
Zbog svih navedenih razlika, očekuje se i drugačiji pristup u kreiranju ovih strategija,
prilagođen natjecanju u oba okruženja u kojima poduzeće djeluje, a ne samo
njegovom poslovnom okruženju. Unatoč razlikama, netržišna i tržišna strategija
trebaju biti integrirane u zajedničku strategiju kojom poduzeće nastupa u svom
okruženju.
2.4. Važnost netržišne strategije za poduzeće
Suvremena ekonomija pred sudionike stavlja mnoštvo izazova, a prilike i prijetnje se

velikom dinamikom izmjenjuju na nepredvidivom i nemilosrdnom tržištu. U
neprekidnoj borbi za što većim profitom i što nižim troškovima, u okolini koja ne
štedi nikoga, a napada svakoga, poduzeća su stavljena u nezavidni položaj gdje je
jedino žustra borba bez biranja sredstava imperativ opstanka. Nameće se pitanje
koliko sredstava ostaje raspoloživo poduzećima za ciljeve koji nadilaze one isključivo
profitne: brigu za okoliš, utjecaj na društvene promjene, integriranje etičkog načina
razmišljanja kroz cijelu organizaciju i na van, rast te postizanje općeg dobra i
prosperiteta cijele zajednice. Odgovorno i etičko ponašanje u očima mnogih stoga je
neracionalno i ekonomski neopravdano.
Poduzeća su zbog svoje brojnosti i utjecaja jedni od glavnih aktera koji u suvremenim
gospodarstvima nastupaju kao nositelji razvoja i promjene. Osim što generiraju
zaposlenost, ohrabruju potrošnju, angažiraju resurse i omogućavaju nesmetan tijek
dobara i usluga, oni su ti kroz koje društvo ostvaruje svoj potencijal i razvoj.
Sukladno tome, koncentriranje poduzeća isključivo na vlastite interese pokazuje
ograničenost u razmišljanju i djelovanju te uzrokuje štetnost po cijelu zajednicu. U
tehnološki visoko naprednom svijetu povezanom u malo „globalno selo“, danas je
teže no ikad istaknuti se i ostvariti konkurentsku prednost. S druge strane, u slučaju
pogreške i krivog poslovnog poteza, vijesti se munjevito šire i u sekundi mogu
narušiti ugled cijelog poduzeća. Profesor Kenichi Ohmae jedan od vodećih poslovnih
12
stratega i biznismena koji rukovodi brojnim rastućim tvrtkama u Japanu. U svome
djelu Nova globalna pozornica ističe:
„Uspješna kompanija u globalnoj ekonomiji treba biti prilagodljiva.

Potrebno je pripremiti se na vrijeme. Niti jedna kompanija ne bi trebala
ostati zadovoljna sama sa sobom i introspektivna. Moramo razviti vrlo
oštru dalekovidnost i sposobnost da gledamo daleko u budućnost i jasno
shvaćamo. Istovremeno, moramo razviti sposobnost da vidimo 360
naokolo.„ (Ohmae, 2005.)
Vidimo koliko je naglašeno poznavanje okoline i usmjerenost njoj, a ne isključivo

vlastitim interesima. Jasno je da dodatni angažman oko netržišnog djelovanja zahtjeva
ulaganja koja poduzeća ponekad ne smatraju opravdanima niti uviđaju njihov značaj.
Stoga ona nisu spremna trošiti svoje resurse na implementaciju netržišne strategije.
Ukoliko vrhovni menadžment koji je odgovoran za strateško usmjerenje prepozna
važnost i utjecaj koji netržišna okolina ima na poduzeće koje vodi, on će iskoristiti
netržišnu strategiju kako bi kreirao prednost na tržištu i izdvojio se u odnosu na
konkurenciju koja takvu strategiju nema.
Kada govorimo o važnosti koju netržišna strategija ima za poduzeće, govorimo o

terminima profita, uspješnosti i poboljšanja performansi poduzeća. Određen broj
istraživača bavi se upravo pitanjima povezanosti netržišne strategije i organizacijske
uspješnosti potvrđujući njihovu pozitivu vezu (Mellahi i suradnici, 2016.).
Minor (2015.) istražuje važnost netržišnih strategija u očima poduzeća. Koliko će

neko poduzeće razvijati netržišne strategije ovisi o stupnju financijskih i socijalnih
pogodnosti od implementacije netržišne strategije, značaju netržišnih strategija za
poduzeće te značaju netržišnih strategija u očima vrhovnih menadžera. U slučaju
visokog značaja netržišnih strategija najbolje je za poduzeće da integrira netržišnu
strategiju unutar cijelog poduzeća. Točnije, da poslovne jedinice budu uključene u
tržišne kao i netržišne aktivnosti. S druge strane, ukoliko je procijenjeno vrednovanje
netržišne strategije osrednje vrijednosti, preporuča se organiziranje poslovanja u
sklopu odvojene jedinice koja se u tom slučaju specijalizira posebno za netržišne
aktivnosti.
13
Bahtijarević-Šiber i suradnici (2008.) također govore o vezi između društveno
odgovornog poslovanja i uspješnosti organizacije. Zaključuju da je prednosti takvog
poslovanja povezanost društvene odgovornosti korporacija s financijskim uspjehom.
Nadalje, reputacija društveno odgovorne organizacije nosi sigurniji i lakši pristup
potrošačima, investitorima i kvalitetnim ljudskim potencijalima. Također, odgovorno
poslovanje osigurava osnovu za diferencijaciju poduzeća na tržištu, točnije kreiranje
prednosti u odnosu na konkurenciju koja društveno odgovorno poslovanje ne
primjenjuje. Društveno odgovorno poslovanje također poboljšava konkurentnost,
smanjuje rizik poslovanja, povećava sposobnost inoviranja i učenja (zbog prilagodbe
različitim interesno-utjecajnim skupinama), može osigurati veliku razliku u maržama,
osigurava bolje predviđanje i pozitivno djelovanje te pridonosi dobrom imidžu
organizacije.
Osim odnosa s društvom, posebnost netržišne strategije ogleda se i u odnosu koji

poduzeće uspostavlja s regulatornim tijelima na tržištu na kojem posluje. Slijedeći
prikaz svjedoči o nedovoljnom angažmanu hrvatskih poduzeća u izgradnji odnosa s
regulatornim tijelima (u ovom slučaju Europskom Unijom).
Slika 2 Percepcija poduzeća o potrebi za zastupanjem interesa u Bruxellesu
10%
ured gospodarske komore 15%

39%
sektorsko udruženje
vlastiti ured
nema potrebe za 1%
zastupanjem
ne zna
34%
IZVOR: Igor Vidačak (2007.), Lobiranje, Planetopija, Zagreb
14
Iz tablice je vidljivo kako najveći dio poduzeća (73%) smatra najvažnijim zastupanje
svojih interesa putem kanala gospodarske komore i sektorskog/granskog udruženja.
Čak 15% poduzeća ne pokazuje nikakav interes za formiranjem vlastitog
predstavničkog ureda u Bruxellesu. Manje od 2% poduzeća razmišlja o formiranju
vlastitog predstavničkog ureda koji bi zastupao njihove interese na razini EU.“
Mudro kreirana i implementirana netržišna strategija može poduzeće unaprijediti i

pospješiti njegov uspjeh na tržištu. S druge strane, nepromišljena strategija koja ne
uzima u obzir vanjske utjecaje iz okoline, u sekundi može narušiti godine i godine
napora koje je poduzeće uložilo na tržištu.
15
3. UPRAVLJANJE NETRŽIŠNIM POSLOVNIM
OKRUŽENJEM
Vlade, javnost i poduzeća zajednički čine interaktivan sustav. Oni međusobno utječu
jedni na druge ali i ovise jedni o drugima. Budući da te tri skupine čine velik dio
života svake države, spadaju u glavne odrednice svakog društva u cjelini. Stoga je
njihova interakcija i djelovanje od velikog značaja za sve članove nekog društva.
(Frederick, 1992.). Kao što je istaknuto, za poduzeća je potrebno poznavati svoje
okruženje i znati kako njime upravljati.
Ovo poglavlje bavi se vanjskom okolinom poduzeća te se zasebno analiziraju

sudionici vanjskog okruženja, to jest netržišnog okruženja u kojem poduzeće posluje.
Objašnjava se odnos poduzeća s tim sudionicima kroz njihove interese na tržištu ali i
utjecaj koji ti interesi imaju na određeno poduzeće.
3.1 Definiranje netržišne okoline
Svako poduzeće okruženo je kompleksnim odnosima i interakcijama s ostalim

sudionicima iz svoje okoline. Bilo da su navedene interakcije pozitivne ili negativne,
odnosno namjerne ili nenamjerne, poduzeća bi trebala upravljati svojom okolinom u
svrhu postizanja optimalnih i zdravih odnosa te vlastitog prosperiteta.
Prema Gutiću (2017.), okruženje je višeznačni izraz kojim se želi definirati

sveukupnost pojava, činitelja, odnosa i veza koji okružuju neki sustav, neposredno ili
posredno utječu na njegovo funkcioniranje i na ponašanje njegovih segmenata, kao i
ukupni opstanak i budući razvoj poduzeća.
Mnogobrojni pristupi definiranju netržišne okoline dolaze do zaključka da postoje

različiti načini interakcije poduzeća s njegovom okolinom, a svaki on njih ovisi o
različitim institucionalnim uvjetima (Henisz, 2000.). Ranije je bilo zastupljeno
mišljenje da kruta institucionalna perspektiva pogoduje strukturi za organiziranje i
16
pozicioniranje poduzeća te se nije stavljao naglasak na proučavanje utjecaja koji
nastaju iz okoline.
Tržišno okruženje sastoji se uglavnom od dobavljača, kupaca i konkurenata. S druge

strane, netržišno okruženje obuhvaća različite društvene, političke, pravne i kulturne
čimbenike koji ograničavaju ili poboljšavaju aktivnosti poduzeća. U tipičnom
tržišnom okruženju poduzeća se uobičajeno natječu za resurse, prihode i ostvarivanje
što veće dobiti. S druge strane, netržišna okolina uzima u obzir šire dimenzije utjecaja
poput etičkog ponašanja, politike i društvene odgovornosti. I u netržišnoj okolini
poduzeća se natječu, uglavnom potaknuta privatnim interesima unutar vlastite
industrije ili u drugim industrijama, ali također ne zaboravljaju eliminirati političke i
društvene utjecaje.
Netržišna okolina ima i negativnu stranu, a odnosi se na korupciju i sličnu nemoralnu

praksu koja može dominirati. To je osobito vidljivo na primjeru tržišta u razvoju, gdje
su u pravilu nešto više stope korupcije i kriminala, u odnosu na razvijene zemlje.
Kako ističu Hotho i Pedersen (2012.), uloga institucionalnih i međunarodnih
sporazuma dobiva sve veće značenje. Institucionalna pravila i propisi značajno utječu
na produktivnost zemalja i poduzeća u tim zemljama. Primjerice, Singapur je redovito
rangiran kao jedno od najotvorenijih gospodarstava, s izvrsnim prilikama za
pokretanje poslovanja. Djelomično je to radi dosljednosti političkog i pravnog
sustava. S druge strane, Venezuela je rangirana prilično nisko u pogledu političke i
pravne sigurnosti, kao i samog ekonomskog stanja u kojemu se država nalazi. Sve to,
uvelike će utjecati na poduzetnike i njihove poslovne odluke.
Polazeći od prednosti nove institucionalne ekonomske tradicije, institucije utječu na

sposobnost poduzeća da zadrži konkurentsku prednost, osobito prilikom ulaska na
nova tržišta. To je zbog institucionalnih okvira koji imaju različite utjecaje na novo
osnovana poduzeća. Pouzdane, stabilne i predvidive institucije i ekonomski sustavi,
pridonose smanjenju ekonomskih i poslovnih troškova te razine neizvjesnosti (Hotho i
Pedersen, 2012.). One također doprinose stvaranju snažnih tržišta kapitala. Međutim,
kvaliteta institucionalnih okvira ovisi i o iskustvu poduzeća.
Iako stavljanje naglaska na netržišne poslovne strategije može imati pozitivne učinke
na poduzeće i njegovu okolinu, ponekad može biti i kontraproduktivno. Poduzeća
17
moraju analizirati svoje mogućnosti u segmentu društveno odgovornog poslovanja
kako bi ojačala svoj položaj na tržištu. Mogu se integrirati u okolinu, ali potrebno je
voditi računa o tome koje su poslovne strategije najprikladnije za uspješno
poslovanje, jer nisu svi vanjski utjecaji pozitivni, i nisu svi pogodni svakom
poduzeću.
Okolina se može definirati kao sveukupnost pojava i čimbenika izvan i unutar

poduzeća koji direktno i indirektno utječu na njegovo djelovanje, ponašanje i
razvitak. (Horvat i sur., 2017, prema Dulčić, 2005.). Oni okolinu dijele na
makrookolinu, industrijsku mikrookolinu i unutarnju okolinu poduzeća.
Vanjska okolina neprestano stvara prilike kao i prijetnje za poduzeća, a kako autori
naglašavaju, ona je kompleksna, dinamična, heterogena i neizvjesna. Prema Gutiću
(2017.) organizaciju oblikuje okruženje u kojem se nalazi i u kojem posluje.
„Okruženje je, uz strategiju, tehnologiju, poslovnu politiku, veličinu snagu

i dob poduzeća, jedan od najznačajnijih čimbenika poduzeća s kojim se poduzeće
mora sjediniti i na čije promjene poduzeće svojim aktivnostima mora pravodobno
odgovoriti.“
3.2 Sudionici netržišne okoline i njihovi interesi
Interesno-utjecajne skupine (u daljnjem tekstu stakeholderi) obuhvaćaju različite

pojedince, grupe ili organizacije koje utječu na poduzeća i bitne su im njegove
performanse. Postoje primarni i sekundarni stakeholderi. Oni imaju različite moći,
kao što su ekonomski, socijalni i politički utjecaj. To su skupine koje imaju vlastita
očekivanja kako bi se poduzeća trebala ponašati na tržištu, a ukoliko njihove potrebe
nisu podmirene, koriste svoju moć kako bi mijenjali ponašanje poduzeća. Kada su
očekivanja stakeholdera različita od performansi poduzeća, na poduzećima je da
poduzmu određenu akciju kako bi prilagodili svoje performanse ili promijenili
očekivanja stakeholdera. Uspješan ishod ovisiti će o prilagodljivosti samih poduzeća
te stavovima menadžera o tome koliko su utemeljene primjedbe okoline i koliko su
navedeni stakeholderi relevantni za poduzeće.
18
Prema Baronu (2009.), tržišna i netržišna okolina poduzeća sastoje se od sljedećih
prikazanih sudionika.
Slika 3 Tržišno i netržišno okruženje poduzeća
IZVOR: Baron, D. P. (2009.), Business and its environment
Za menadžere je izazovno razumjeti kako netržišne sile utječu na poduzeće, a to je

često mnogo teže od razumijevanja tržišnih utjecaja. Uspješnost poslovanja poduzeća
ovisi o tome koliko se učinkovito menadžeri bave lokalnom zajednicom, vladama,
interesnim skupinama, aktivistima i javnosti. Utjecaji koje navedene skupine mogu
stvoriti mogu isključiti ulazak na nova tržišta, ograničiti povećanje cijena i podići
troškove poslovanja. S druge strane, u stanju su olakšati ulazak i otvoriti nova tržišta,
oslabiti konkurente te stvoriti konkurentsku prednost.
19
Od poduzeća se očekuje da posluju kao moralni subjekti te da u tu svrhu izgrade nove
organizacijske mehanizme koji će uključiti i nove načine razmišljanja i upravljanja
(Prijić-Samaržija, 2008.). Društvena odgovornost poslovanja predstavlja opredjeljenje
poduzeća za unaprjeđenje dobrobiti zajednice kroz diskrecijsku, odnosno dragovoljnu
poslovnu praksu i doprinose na račun vlastitih resursa (Kotler i Lee, 2009.). Stoga,
može se zaključiti da se društveno odgovornim poslovanjem očekuje od menadžmenta
da poduzima akcije koje osim što pridonose dobrobiti poduzeća, štite i zadovoljavaju
potrebe društvene zajednice. Međusobnom interakcijom s okolinom, poduzeće bi
trebalo usvajati poslovnu praksu koja podržava određeni društveni cilj.
S druge strane, i lokalna zajednica ima koristi od poduzeća. U tablici u nastavku

prikazani su interesi lokalnih zajednica i njihov utjecaj na poduzeće.
Tablica 1 Interesi lokalnih zajednica i njihov utjecaj na poduzeće
LOKALNE ZAJEDNICE
INTERESI UTJECAJ NA PODUZEĆE
Osigurati zaposlenje lokalnog

Ograničiti mogućnosti kreditiranja
stanovništva
Izdavanje ili ograničavanje potrebnih

Štititi okoliš
licenci i dozvola za poslovanje
Lobiranje vlade za regulaciju politika

Osigurati razvoj lokalnog i regionalnog
poduzeća (npr. zakon zbrinjavanja
područja
otpada)
IZVOR: Frederick, W. C., Post, J. E., Davis, K. (1992.), Business and society
Društveni aktivisti slijedeći su važni akteri netržišne okoline. Oni prije svega žele
promjene u društvu. Aktivisti u svrhu ispunjavanja svojih ciljeva koriste propagandu,
lobiranje, javne skupove, demonstracije i proteste (Clark, 2004.) Stoga mogu imati
značajan utjecaj na poslovanje poduzeća te u slučajevima neprihvatljivog ponašanja
djelovati kao regulator.
20
U tablici u nastavku prikazani su interesi društvenih aktivista i njihov utjecaj na
poduzeće.
Tablica 2 Interesi društvenih aktivista i njihov utjecaj na poduzeće
DRUŠTVENI AKTIVISTI
Promatrati ponašanje poduzeća kako bi Prikupljanje društvene potpore na način

osigurali provođenje pravnih i etičkih da se publiciraju aktualni društveni
standarda problemi
Lobiranje vlade za regulaciju djelovanja

Zaštita opće sigurnosti društva
poduzeća
Kada govorimo o medijima (tisak, televizija, radio, Internet), možemo primijetiti da

su oni danas snažan sustav opskrbe informacijama u nekom društvu te ponekad za
mnoge jedini izvor prema kome se formiraju stavovi i mišljenja. Pojavom interneta i
širenjem njegove uporabe u modernom svijetu, mediji još više dobivaju na značaju jer
im se širi utjecaj i dostupnost.
Mediji daju velik doprinos stvaranju i oblikovanju javnog mnijenja, što im je upravo i
cilj u nekim slučajevima. Prema Baueru (1997.) javno mnijenje podrazumijeva sve
reakcije koje neko djelovanje izaziva u javnosti. Formiranje stavova i mišljenja o
događajima u društvu, osim što je vođeno razumom, promišljanjem i logičkim
zaključivanjem, ne može biti odvojeno od osjećaja i emocija čovjeka. Iako je na
medijima da se pobrinu za objektivnost izvještavanja i izbjegavanje sugestija
čitateljima, oni imaju moć da svojim načinom prezentiranja određenog događaja
javnosti utječu na formiranje pozitivnih ili negativnih percepcija o nekom poduzeću i
njegovim akcijama. Zato je odnos s medijima u okviru netržišne strategije značajan i
ponekad krucijalan za poduzeće.
U tablici u nastavku prikazani su interesi medija i njihov utjecaj na poduzeće.
21
Tablica 3 Interesi medija i njihov utjecaj na poduzeće
MEDIJI
Informirati društvo o relevantnim Publiciranje događaja koji utječu na

pitanjima za njihovo zdravlje, dobrobit i društvo, s naglaskom na one koji na
ekonomski status društvo imaju negativan efekt
Nadzirati aktivnosti poduzeća

Vlada je slijedeća kategorija s kojom poduzeća trebaju ostvariti odnos u sklopu

netržišne strategije. Utjecaj vlade na poslovanje poduzeća značajan je zbog formalnog
postavljanja zakona i propisa kojima se poduzeća moraju prilagoditi. Veći naglasak
do sada bio je stavljan na utjecaj vlade kroz Porterov model pet konkurentskih sila, a
manje kroz vladu kao samostalnu jedinicu. Stoga je potrebno dodatno proučavanje o
efektivnim načinima izgradnje i održavanja odnosa s tim bitnim sudionikom okoline.
Javne institucije uglavnom su okarakterizirane utemeljenim krutim regulativama i

zakonodavstvom, uživanjem širokog povjerenja javnosti, te kolektivnim djelovanjem
(Henisz, 2000.). Za uspješne stratege stoga je bitno prepoznati kako vlada kreira i
mijenja uvijete poslovanja i natjecanja na tržištu. Porter (1980.) priča o važnosti vlade
te ukazuje da poduzeća trebaju prepoznati moguće utjecaje koje ona ima na
poslovanje neovisno o industriji u kojoj se nalazi i organizaciji samog poduzeća.
Stoga nijedna tržišna analiza nije potpuna ako se u nju ne uključi faktor vlade te
analiziraju trenutne i buduće politike. Tada je poduzeće u stanju uvidjeti sve moguće
ishode koje različite politike donose i pravovremeno i ispravno reagirati na njih.
Volden i Wiseman (2005.) pokušavaju razbiti uvriježeno mišljenje da je teško

mijenjati i utjecati na zakonodavni sustav. Prema njihovom istraživanju, za uspješno
lobiranje potrebno je identificirati ključne donositelje zakona, ali i znati procijeniti
uvijete u kojima ni najefektivniji donositelji zakona ne mogu osigurati promjene. U
svakom slučaju, naglašavaju potrebu fundamentalnog znanja o legislativi i političkoj
22
efektivnosti te realnu procjenu menadžera o akcijama u koje se ne isplati angažirati
svoje resurse.
U tablici u nastavku prikazani su interesi lokalnog zakonodavstva i njegov utjecaj na

poduzeće.
Tablica 4 Interesi lokalnog zakonodavstva i njegov utjecaj na poduzeće
LOKALNO ZAKONODAVSTVO
Izdavanje i regulacija dozvola i licenci

Porast prihoda kroz poreze
za poslovanje
Odobravanje ili zabrana obavljanja

Promoviranje ekonomskog rasta
poslovnih aktivnosti
Jednako kao lokalno zakonodavstvo, strana zakonodavstva također znatno utječu na

poduzeće, osobito u slučaju multinacionalnih kompanija koje posluju na globalnim
razinama. Globalna poduzeća moraju se prilagoditi svakom specifičnom tržištu na
kojem nastupaju, stoga strana zakonodavstva predstavljaju jedan više izazov u okviru
formiranja netržišne strategije.
U tablici u nastavku prikazani su interesi stranih zakonodavstava i njegov utjecaj na

poduzeće.
Tablica 5 Interesi stranih zakonodavstava i njegov utjecaj na poduzeće
STRANA ZAKONODAVSTVA
23
Promovirati ekonomski rast i razvoj Izdavanje dozvola za poslovanje
Donošenje i implementacija novih

Potaknuti rast i razvoj društva
propisa
Svako poduzeće, organizacija ili institucija mora razvijati odnose s javnošću i

socijalnim grupama. U suprotnom, može se suočiti s gubitkom njihove naklonosti te u
određenim slučajevima snositi negativne posljedice svojih postupaka i poslovnih
odluka. Utjecaj javnosti na poduzeće je snažan, osobito u situacijama krize ili
nepredvidivih događaja. Organizirani građani zbog svoje su brojčanosti posebno
moćna lobistička skupina čiji se glas daleko čuje, a svoje ciljeve ostvaruju
prosvjedima, pobunama, peticijama, sabotiranjem, štrajkom i slično. Javnost
posjeduje moć utjecanja na regulatorna tijela kako bi zaštitili svoje interese.
U tablici u nastavku prikazani su interesi javnosti i njen utjecaj na poduzeće.
Tablica 6 Interesi javnosti i njen utjecaj na poduzeće
JAVNOST
Zaštita društvenih vrijednosti Podržavanje aktivista
Utjecaj i pritisci za vladu da djeluje na

Minimiziranje rizika
poduzeće
Iskazivanje potpore ili protivljenja

Društveni rast i razvoj
određenim poduzećima
3.3 Analiza netržišne okoline
Za kreiranje proaktivne netržišne poslovne strategije, najprije je potrebno odrediti

položaj poduzeća u njegovoj netržišnoj okolini. Model (ia)3 koji predlažu Bach i
Allen (2010.) uspostavljen je kao jednostavan alat koji služi za mapiranje netržišne
okoline, a analizira netržišnu okolinu na sličnom principu kao što model Porterovih 5
24
sila analizira onu tržišnu. Bach i Allen predlažu pristup drugačiji od analize okoline
prema interesno-utjecajnim skupinama. U središte (ia)3 okvira za analizu netržišnog
okruženja stavljeni su ključni problemi („issues“) koji mogu ugroziti poslovanje.
Socijalna i politička okolina dijeli se na manje segmente kako bi se identificirali

specifični problemi relevantni za konkretno poduzeće i industriju u kojoj se ono
natječe. Dobra polazišna točka za to je uspostavljena tržišna strategija poduzeća.
Nakon određenja ključnih problema, radi se analiza okruženja predloženim okvirom
(ia)3 za svaki ključni problem zasebno.
Prema Baronu (2009.) četiri su ključne odrednice analize netržišne okoline, a svaku
od njih menadžment treba ukomponirati u netržišnu strategiju. To su: problemi (engl.
„issues“), interesi (engl. „interests“), institucije (engl. „institutions“) i informacije
(engl. „information“).
Slika 4: Model 4i analize netržišne okoline
IZVOR: Obrada autorice prema Baronu (2009.)
S ciljem analize netržišne okoline i uspostavljanja proaktivne netržišne poslovne

strategije, Bach i Allen (2010.) nadograđuju Baronov model i predlažu 6 pitanja na
koja menadžeri prilikom analize moraju odgovoriti. Svako slijedeće pitanje se pri
analizi nadovezuje na ono prethodno,a ta pitanja su:
1. Koji je problem?
25
Netržišna poslovna strategija poduzeća organizirana je oko ključnih problema.
Poduzeće u svojoj netržišnoj okolini treba prepoznati političke i socijalne probleme
koji se javljaju te izdvojiti one koji najviše mogu utjecati na njegovo poslovanje i
uspjeh na tržištu.
Menadžment bi trebao zauzeti položaj u odnosu na problem ukoliko njegovo rješenje

može značajno utjecati na sposobnost stvaranja dodatne vrijednosti poduzeća. To
vrijedi i u slučaju rješavanja problema, i u slučaju nemogućnosti rješavanja. Pitanje
nije samo vezano uz neutraliziranje prijetnji već je naglasak stavljen i na
prepoznavanja problema čije razrješenje donosi nove pogodnosti za poduzeće (Bach i
Allen, 2010.). Svaka industrija stoga ima specifične probleme. Primjerice,
farmaceutska industrija susreće se s redovitim zakonskim regulacijama i propisima
vezanim uz procedure testiranja i izdavanja lijekova, skraćivanja trajanja razdoblja
patenta, sigurnosne standarde, subvencije, pregovaranja sa zdravstvenim ustanovama i
drugo.
2. Tko su sudionici?
Nakon identificiranja ključnih problema, bitno je identificirati sudionike koje se brinu

o navedenim pitanjima te prepoznati njihove specifične interese. Sudionici su svi oni
koji imaju ekonomski ili ideološki interes vezan za ključni problem. Primjerice, može
se raditi o aktivistima, udrugama civilnog građanstva itd. Osim poznavanja interesa
svih ključnih aktera, potrebno je da poduzeće razumije konflikte među njima. Također
je bitno znati koliko su i kako sudionici međusobno organizirani jer nije isto natječe li
se poduzeće s moćnim udruženim akterima kao što su sindikati radnika ili npr.
brojčano većom, ali neorganiziranom javnosti.
3. Koji su interesi sudionika?
Kada su identificirani ključni akteri vezani uz relevantne probleme, bitno je

prepoznati njihovo ponašanje i želje. Sve interesne-skupine ne dijele jednake
preferencije i želje vezane za ključni problem. Stoga menadžment treba dobro
poznavati okolinu kako bi točno odredio što sudionike motivira, koliko im je navedeni
problem bitan, što žele postići, dijele li unutar grupe svi jednake stavove i sl.
26
Poznavanje interesa ključnih sudionika daje poduzeću temelj za određenje budućih
saveznika ili mogućih neprijatelja u okruženju.
4. U kojem se području (areni) sudionici susreću?
Nadmetanja aktera oko ključnih problema mogu se odvijati u različitim arenama, a

poznavanje točnog područja gdje se sukobljavaju različiti interesi aktera, krucijalno je
za određenje netržišne strategije. Ovisno o problemu, može biti više zainteresiranih
strana, a arene gdje se njihovi konfliktni interesi susreću variraju od javne domene,
sudova, mjesta sastanka udruga i aktivista, blogosfere, novina i mnogih drugih. Važno
je u pratiti sve sudionike te pravovremeno prepoznati njihove reakcije.
5. Koje informacije pokreću problem?
Kao što novac predstavlja valutu koja usmjerava poslovanje na tržištu, tako su u
netržišnoj okolini od presudne važnosti informacije. Bitno je prepoznati koja vrsta
informacija je poduzeću potrebna za rješavanje određenog problema u areni, jer nisu
sve informacije od jednake važnosti u svim arenama. Primjerice, podatci o javnom
mišljenju korisni su poduzeću prilikom strategije lobiranja, ali nisu djelotvorni u
saslušanjima u sudnici. Ključ za prednost na tržištu i uspjeh netržišne strategije je
imati pravu informaciju u pravoj areni u kojoj se poduzeće natječe.
6. Koje resurse sudionici moraju imati da bi opstali u areni?
Konačno, nakon određenja potrebnih informacija i arena gdje ključni akteri susreću,
poduzeće mora odrediti ostale resurse potrebne za rješavanje identificiranih problema.
Primjerice, za utjecaj na javnost, od presudne je važnosti imidž koji poduzeće ima u
javnosti, odnosno uživa li njeno povjerenje. S druge strane, za natjecanje u političkoj
areni potrebno detaljno poznavanje točnih procedura u relevantnim institucijama i
stavova ključnih donositelja odluka. U tom smislu ključni resurs poduzeća može biti
skup veza i kontakata koji mu pomažu brzo reagirati, pronaći partnere i uspješno
odgovoriti na izazove iz političkog okruženja. Poduzeća moraju znati i da
udruživanje s akterima koji nemaju potporu javnosti, često može biti pogubno.
Cilj (ia)3 analize je upoznavanje ključnih problema iz političkog i socijalnog

okruženja i određenje resursa potrebnih poduzeću da se zaštiti od mogućih prijetnji.
27
Model mapiranja netržišne okoline također pomaže menadžerima u analizi ključnih
problema i pronalasku prilika za oblikovanje vanjskog okruženja u svoju korist. On je
temelj za kreiranje netržišne poslovne strategije.
3.4 Razvijanje odnosa s interesno-utjecajnim skupinama
Upravljanje odnosima s netržišnim interesno utjecajnim skupinama, može se

promatrati u okviru razvoja netržišne strategije poduzeća koja nastoji uravnotežiti
zahtjeve svih vanjskih skupina i organizacija s kojima poduzeće djeluje. Cilj
upravljanja odnosima s netržišnim interesno-utjecajnim skupinama prije svega je u
osiguranju provedbe ciljeva koje je poduzeće postavilo te postizanju stabilnog odnosa
s vanjskim skupinama i organizacijama, u smislu distribucije bogatstava koje je
poduzeće stvorilo kroz svoje poslovne aktivnosti. Za razliku od upravljanja
problemima, upravljanje odnosima s netržišnim skupinama temelji se na
kontinuiranom pristupu (Frooman, 1999.) i poticanju suradnje s mnoštvom vanjskih
sudionika kako bi se postigli zajednički ciljevi (Heugens i sur., 2002.).
Netržišne strategije trebaju biti usmjerene pomirenju ciljeva cjelokupne okoline i

njezinih skupina. Kroz izgradnju odnosa s interesno-utjecajnim skupinama poduzeće
bolje upoznaje svoje okruženje te stoga može bolje odgovoriti na zahtjeve i potrebe
ključnih interesno-utjecajnih skupina. Nakon što upozna njihove želje i potrebe ono je
sposobno kreirati netržišnu strategiju koja će biti najbolje prihvaćena od strane većine
netržišnih aktera.
Ulaganje vremena i resursa poduzeća u izgradnju kontinuiranog i čvrstog odnosa s

interesno-utjecajnim skupinama te pokazuju svoju brigu o društvenoj zajednici.
Odnos sa interesno-utjecajnim skupinama također pruža poduzeću bitnu perspektivu u
izgradnji primjerene strategije. Poduzeća koja uviđaju važnost netržišne strategije
osim što pomiruju konfliktne ciljeve netržišnih skupina, sposobna su na vrijeme
identificirati probleme koji mogu doći iz okoline te se na vrijeme pripremiti. U
globalnom svijetu, brza reakcija na izazove iz okoline ključna je za očuvanje dobrog
ugleda poduzeća i stvaranja održive prednosti nad ostalim konkurentima na tržištu.
28
29
4. ORGANIZACIJA NETRŽIŠNE STRATEGIJE UNUTAR
PODUZEĆA
Organizacija komponenti poduzeća uvijek je bilo fundamentalno važno pitanje.

Slijedeća poglavlja bave se organizacijom netržišne strategije. Značajan broj radova
istražuje organizaciju poduzeća u pogledu faktora koji spadaju unutar i onih koji
spadaju izvan određenog poduzeća. Uobičajeno poduzeća nemaju posebnu diviziju
zvanu netržišna strategija. Umjesto toga, oni imaju divizije koje imaju neke od
funkcija netržišne strategije, ali se vode pod nazivom DOP, održivost i razvoj, i slični.
(Minor, 2015.)
4.1 Pretpostavke razvoja netržišne strategije
U ovom potpoglavlju analiziraju se razlozi zbog kojih u globalnoj ekonomiji raste

važnost netržišnih strategija. Prema Bachu i Allenu (2010.), razvoj netržišne strategije
poduzeća utemeljen je na četiri osnovna čimbenika: različite zemlje i kulture,
umreženost nevladinih organizacija, razvoj regulatornih agencija te konkurentska
prednost.
Prije svega, poduzeća koja posluju na globalnoj razini odnosno u više različitih
zemalja svijeta, susreću se s problemom sociokulturnih čimbenika na svakom
pojedinom tržištu. Da bi poduzeća uspjela zadržati ili ojačati razinu svoje reputacije
na tržištu, trebaju raditi na sinergiji različitih netržišnih područja i prilagođavati im se.
Od njih se očekuje da postanu moralni i društveno odgovorni subjekti te da izgrade
nove organizacijske mehanizme koji će uključiti i nove načine razmišljanja i
upravljanja (Priljić - Samaržija, 2008.)
Korporativna društvena odgovornost poslovanja predstavlja poslovanje poduzeća

usmjereno unaprijeđenu dobrobiti zajednice (Kotler, Lee, 2009.), dakle menadžment
poduzeća trebao bi poduzimati akcije koje će pridonositi obostranoj dobrobiti i
interesima poduzeća i društva (Buble, 2006.). U segmentu netržišne okoline,
30
poduzeće koje posluje u različitim zemljama mora prihvatiti pravila igre koje nalaže
država u kojoj posluje.
Nadalje, nevladine organizacije predstavljaju heterogeni skup organizacija koje

integrirano djeluju na globalnoj razini. Njihove aktivnosti su mnogobrojne, a između
ostalog postoje organizacije koje detaljno nadziru pravnu osobnost i poslovanje
poduzeća, posebice multinacionalnih kompanija. Neke od navedenih organizacija su
Svjetska trgovinska organizacija (engl. World Trade Organization), Organizacija za
ekonomsku suradnju i razvoj (engl. Organisation for Economic Co-operation and
Development), Greenpeace International, Europska unija i drugo.
Procesom globalizacije, utjecaj netržišnih aktera znatno je veći nego ranije. Poduzeća
su postala izloženija netržišnim izazovima. Gospodarski razvoj pratio je industrijski
razvoj te su poduzeća širila poslovanje u inozemstvo. U skladu s time, poboljšan je
globalni zakonodavni i pravni okvir jer su regulatorne agencije bile prisiljene pratiti
kretanja i poslovne aktivnosti poduzeća. Zakonodavni okvir u pravilu još nije
jedinstven i jednako implementiram u svim zemljama svijeta. Većina zemalja ima
zaseban lokalni zakonodavni okvir, stoga je vrlo važno uzeti u obzir pravne
različitosti.
Globalizacija se u velikoj mjeri odrazila i na povećanje inozemnih investicija te

konkurentske prednosti nekih zemalja. Budući da konkurentska prednost proizlazi iz
ostvarivanja superiorne tržišne pozicije, svako poduzeće nastoji na taj način razvijati
interne politike i poslovanje. Tržišno se pozicioniranje stoga često usmjerava upravo
na temelju netržišnih čimbenika poput lokalnog zakonodavstva ili aktualne političke
norme.
4.2 Implementacija i integracija netržišne strategije s poslovnom

strategijom
Nakon odluke vrhovnog menadžmenta o određenoj netržišnoj strategiji slijedi

implementacija konkretnih mjera u redovno poslovanje. Uspješno provedena
planirana strategija od iznimnog je značaja za poduzeća na tržištu.
31
Izazov za vrhovni menadžment jest kako integrirati netržišnu strategiju s postojećom
poslovnom strategijom. Devinney (2013.) upućuje na potrebu poduzeća da uključe
sve aspekte strategije u jednu zajedničku, „globalnu strategiju“. Stoga on naglašava
kako ne treba gledati na netržišne komponente poslovanja kao dio odvojen od
uobičajene poslovne strategije. Netržišna strategija treba služiti kao podrška onoj
tržišnoj. Netržišna strategija i tržišna strategija međusobno se nadopunjuju i treba ih
zajednički provoditi u sklopu jedne strategije.
Ukoliko je strateška odluka podržati određeni društveni cilj, bitno je zaposlenicima

objasniti zašto se to radi i što kompanija želi postići. Za implementaciju strategije
ključno je da zaposleni na svim razinama dijele zajedničke vrijednosti i razumiju sliku
o tome gdje se poduzeće kreće i kako mogu vlastitim angažmanom doprinijeti
ostvarenju zajedničkog cilja. Kotler (2009.) daje smjernice menadžerima prilikom
izbora određenog društvenog cilja koji će podržati. Nalaže da se menadžment treba
opredijeliti za ciljeve i organizacije koji su relevantni za život zaposlenika u
poduzeću. Ti ciljevi trebaju odražavati vrijednosti poduzeća i imati podršku višeg
rukovodstva, uključujući generalnog direktora i predsjednika Upravnog odbora. Iako
se određeni društveni problemi mogu činiti složenima, ne treba zazirati od njih već
naći inovativna rješenja i načine kako im pristupiti.
Koraci ka implementaciji strategije prema Tipuriću (2014.) su: izgraditi sposobnu

organizaciju, raspodijeliti potrebne resurse, uvesti politike i postupke koji će olakšati
implementaciju strategije, usvojiti najbolje prakse i ulagati u stalno poboljšavanje,
uvesti informacijske i operacijske sustave koji će zaposlenicima omogućiti uspješno
obavljanje zadanih uloga, izravno povezati nagrade i kazne s implementacijom
strategije, uskladiti radno okruženje i organizacijsku kulturu sa strategijom te predano
voditi proces implementacije i poboljšanja implementirane strategije.
Prema Bubli i suradnicima (2005.) jedan od načina implementacije strategije je

pomoću politika, programa, pravila i procedura. Politike u ovom smislu označavaju
principe po kojima će se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju. Programi su
osmišljeni za provedbu jednokratnih ciljeva, a pravila i procedure su specifični
zahtjevi koji nalažu kako će se točno odvijati poslovanje.
Nakon izbora integrirane strategije, slijedi netržišno pozicioniranje. Ono se odnosi na

sliku i percepciju koje poduzeće želi stvoriti o sebi u očima javnosti. S obzirom na
32
različite segmente okruženja, poduzeće se može pozicionirati u prostoru javnog
sentimenta, političkom prostoru i pravnom prostoru. Korištene netržišne strategije u
državnoj areni mogu biti lobiranje, podrška političkim strankama ili nevladinim
organizacijama koje promoviraju određenu ideologiju ili formiranje interesnih
koalicija. U prostoru javnog sentimenta bitna je reputacija koju poduzeće uživa od
javnosti stoga poduzeće treba usvojiti koncepte društveno odgovornog poslovanja te o
njima primjereno izvještavati javnost.
Implementacija strategije uvijek uključuje promjenu u poduzeću, stoga poduzeće sa

svim svojim jedinicama treba biti spremno mijenjati se i prihvatiti nove strateške
odluke koje dolaze od vrhovnog menadžmenta. Čak i najbolje osmišljena strategija
postaje besmislena ukoliko ju zaposlenici na svim razinama ne prihvate i
implementiraju. Tu do izražaja dolaze menadžerske vještine vođenja koje su ključne
kako bi i ostali razumjeli i prihvatili zajedničku viziju i strategiju. Ključni za
implementaciju strategije, pa tako i one netržišne jesu vrhovni menadžeri. Oni donose
strategiju koja je u suglasnosti sa vrijednostima poduzeća koju onda menadžeri nižih
razina implementiraju, odnosno osiguravaju njihovu provedbu (Gutić, 2017.).
33
5. STUDIJA SLUČAJA- UBER TECHNOLOGIES INC.
Uber Technologies Inc, poznatiji kao Uber, je kompanija za taksi prijevoz koja je u
ožujku 2009. godine lansiranjem svoje internet aplikacije postigla izniman uspjeh i
proširila se u čak 785 gradova diljem svijeta. (Uber, 2018.) Kada su njezini začetnici,
Garrett Camp i Travis Kalanick, dobili ideju o kreiranju platforme za povezivanje
vlasnika osobnog automobila s građanima kojima je potreban prijevoz u njihovom
gradu, nisu mogli ni zamisliti koliko će se njihov start-up proširiti, ali i prouzročiti
brojne kontroverze diljem svijeta. Uber je kao globalna kompanija donio brojne
inovacije i značajno promijenio dosadašnji način taksi prijevoza, ali i bio suočen s
mnogim izazovima iz svoje okoline.
Kada je Uber došao na tržište u Sjedinjene Američke Države nije imao niti jednog
zaposlenika (vozača) te nije posjedovao niti jedno vozilo. Uber je bio nešto
revolucionarno i potpuno novo za što na američkom tržištu tada nije postojala
odgovarajuća pravna regulacija. Uberov poslovni model nije se ukapao u dosadašnje
zakonodavstvo o taksi prijevozu, a kompanija je tvrdila kako su oni tehnološko
poduzeće, a ne prijevoznik.
Zaobilaženjem zakona, Uber je godinama poslovao u sivoj zoni, masovno šireći svoje
usluge na brojna tržišta. Kako bi učvrstio svoju tezu da ga se ne treba teretiti kao
ostale taksi prijevoznike, Uber je 2011. godine, točnije dvije godine nakon osnivanja,
izbacio riječ taksi („Cab“) iz svog imena. Promjena imena iz UberCab u Uber
Technologies pokazala je kako ne planiraju odustati od svog poslovnog modela i kako
ne mare za prijetnje i pobune koje su dolazile iz okoline. (Techcrunch, 2010.)
Ova studija slučaja bavi se analizom netržišne strategije Ubera. U tu svrhu izdvojeni
su ključni sudionici socijalnog i političkog okruženja i glavni problemi koji su se
javili prilikom poslovanja. Identificiraju se glavni problemi proizašli iz Uberovog
netržišnog okruženja. Analizom prema opisanom Modelu (ia)3 analize netržišne
okoline (Bach i Allen, 2010.), donosi se preporuka netržišne strategije Ubera.
34
5.1. Analiza stakeholdera i Uberov odnos s njima
U ovom potpoglavlju analiziraju se Uberove strategije u odnosu s netržišnim

akterima. Razmatraju se odnosi sa sljedećim prikazanim skupinama: lokalno i strano
zakonodavstvo, regulatori, društveni aktivisti, mediji i šira javnost.
Slika 5 Tržišno i netržišno okruženje Ubera
IZVOR: Obrada autorice
Regulatorna tijela u državama u kojima se pojavio Uber bila su pod pritiscima iz

javnosti prisiljena mijenjati ili kreirati nove zakone kojima bi regulirali Uberovo
poslovanje i zaštitili dosadašnje taksiste.
Lokalno zakonodavstvo SAD-a bilo je samo jedna od prepreka legalnog poslovanja

Ubera. Zbog strategije ekspanzije i konstantnog prodora na nova tržišta i u nove
gradove, Uber se neprestano suočavao s pravnim izazovima koji se varirali na svakom
pojedinom tržištu gdje je započeo poslovanje. Širenje na nova tržišta bilo je toliko
brzo da menadžment poduzeća ponekad nije imao dovoljno vremena da temeljito i
kvalitetno prouči postojeću lokalnu regulativu i prilagodi se zakonima u novim
gradovima. Strategija je bila rast i širenje kompanije bez obzira na pravni okvir i
35
moguće posljedice od nepoštivanja lokalnih zakona. Potaknuti dosadašnjim uspjehom
u brojnim gradovima, odlučili su ignorirati utjecaj i moć stranih zakonodavstva.
Uber je 2017. optužen za upotrebu ilegalnog softvera za praćenje predstavnika vlasti.

Prema optužbama bivših zaposlenika, kompanija koristi softver koji prepoznaje
policajce, političare i druge predstavnike vlasti te im ograničava svoje usluge kako bi
izbjegao kazne (Washington Post, 2017.). Loš odnos prema regulatornim tijelima i
zanemarivanje lokalnih zakona rezultirao je ograničavanjem ili potpunom zabranom
poslovanja (aplikacije) na nekim lokalnim tržištima, ali i brojnim sudskim postupcima
koji su se vodili između Ubera i organa vlasti.
Osim države, Uber je vodio sudske sporove i s građanima, vozačima, korisnicima

usluge, zaposlenicima ali i aktivistima diljem svijeta koji su vremenski i novčano
oslabili kompaniju i prouzročili probleme s njezinom konkurentskom prednosti i
ugledom na tržištu (Uberlawsuit, 2018.).
Osim problema s regulatornim tijelima i lokalnim zakonodavstvom, i društvena je

zajednica u mnogo slučajeva zamjerala kompaniji neodgovorno ponašanje na tržištu i
strategiju rasta po svaku cijenu. Najznačajniji je bio pokret #DeleteUber koji se
proširio na društvenim mrežama kada je Uber iskazao podršku američkom
predsjedniku Donaldu Trumpu te uvrijedio i naljutio brojne građane. Uberu se
zamjeralo podržavanje Trumpove imigracijske politike usmjerene protiv mnogih
građana američkog društva. Uber je to previdio te se tadašnji CEO Ubera, Travis
Kalanick na posljetku povukao iz kampanje. Pogreška je svejedno koštala Uber
gubitka čak 500 000 korisnika u tjedan dana, koji su brisanjem aplikacije prestali s
korištenjem Uberove usluge (NewYork Times, 2017.).
Uber je ekspanzivnim rastom za sobom povukao brojne kritike iz društva. Osim

protesta taksista, redaju se razne optužbe iz društvene zajednice. Na mnogo načina
Uber je prozivan zbog neetičnog i neodgovornog poslovanja, izbjegavanja poreza,
lošeg odnosa prema vlastitim zaposlenicima itd. Bio je i u središtu skandala vezanog
za optužbe za seksualno zlostavljanje od strane bivše zaposlenice, kada se javila
nekolicina žena s istim optužbama protiv Ubera (Business Insider, 2017.).
Ni odnos s medijima kao još jednim sudionicima netržišne okoline nije bio puno bolji.
Brojni mediji kritizirali su Uber i informirali javnost o njegovim neetičnim praksama,
36
a on nije previše truda trošio na održavanje odnosa s njima. Poznati su i slučajevi
gdje Uber koristi neetične prakse u odnosu s kritičarima, kada angažira agenciju za
špijuniranje blogerice koja je kritizirala poslovne prakse kompanije. (Buzzfeednews,
2017.)
Vidljivo je kako Uber nastavlja provoditi svoju ekspanzivnu strategiju rasta ne

obazirući se previše na pritužbe iz okoline kojih je bilo sve više i kršeći
fundamentalne zakone etičnog i odgovornog poslovanja na tržištu.
Prijelomna točka u poslovanju dogodila se u srpnju 2017. godine kada suosnivač

Ubera Travis Kalanick podnosi ostavku sa mjesta CEO-a tvrtke. To se događa nakon
pritiska od strane pet najvećih investitora i nakon pola godine neprekidnih skandala u
kompaniji. Sve je kulminiralo blog objavom bivše zaposlenice Ubera (Susanjfowler,
2017.) u kojoj je opisala kako u tvrtki ima mnogo rodne diskriminacije i seksualnog
zlostavljanja što je ponukalo vodeće ljude Ubera da provedu inspekciju. Izvješće
nakon provedene inspekcije pokazalo je koliko je zapravo organizacijska kultura
Ubera na niskim granama. Imenovanjem novog izvršnog direktora, Dare
Khosrowshahi te uvođenjem novih pravila od strane odjela ljudskih potencijala (kao
što je npr. zabrana ljubavnih odnosa između zaposlenika i menadžera), pokazalo je
kako Uber uviđa svoje greške i spreman je okrenuti se zdravijem i prihvatljivijem
poslovanju.
5.2 Kreiranje netržišne strategije Ubera
Iako je Uber bio inovativno poduzeće s velikim potencijalom za uspjeh na tržištu, ono
se nije znao efikasno nositi s prijetnjama iz okoline te nije imalo razrađenu netržišnu
strategiju. U ovom podpooglavlju, predlaže se okvir za analizu netržišne okoline
Ubera i smjernice za kreiranje netržišne strategije koja je nedostajala ovom poduzeću.
Netržišna strategija utemeljena je na odnosu poduzeća s okolinom gdje ono,

zauzimanjem stava prema određenom političkom ili socijalnom problemu, strateški
usmjerava razvoj problema u svoju korist te kreira konkurentsku prednost na tržištu.
Bitno je da poduzeće prepozna utjecaj koji ima izvan svojih poslovnih okvira, te se
37
aktivno uključi u političke i socijalne procese koji su od značaja za njegov poslovni
uspjeh.
Bachov i Allenov (2010.) (Ia)3 model analize netržišne okoline služi kao podloga za
kreiranje efektivne netržišne strategije. Kako je u poglavlju 3 objašnjeno, on se sastoji
od šest ključnih pitanja na koja menadžment mora odgovoriti pri analizi netržišne
okoline, a koja daju smjernice u izgradnji netržišne strategije. U središte analize
stavljeni su potencijalni problemi/prijetnje iz okoline koji bitno mogu narušiti
poslovanje Ubera. Analiza se provodi za svaki identificirani ključni problem zasebno,
a navedena pitanja su:
1. Što je problem?
2. Tko su sudionici?
3. Što sudionici žele?
4. Gdje se sudionici susreću?
5. Koje informacije pokreću problem?
6. Koji su ostali potrebni resursi?
Prvi korak u analizi netržišnog okruženja je iz mnoštva optužbi iz društva,

identificirati ključne Uberove probleme koji zahtijevaju reakciju menadžmenta.
Budući da Uberovo poslovanje u startu nije bilo točno regulirano propisima, poduzeće
je trebalo očekivati moguće promjene zakona i biti spremno na njih. Osim toga,
trebalo je proaktivno djelovati i aktivno se uključiti u procese donošenja legislative
koja je bila od ključnog značaja za poslovanje. Stoga je predstavljena analiza Uberove
okoline vezane za potrebu nove regulacije taksi prijevoza.
Slijedeći korak jest identificirati ključne strane zainteresirane za navedeni problem, te

realno procijeniti njihovu moć i utjecaj na tržištu. Najveći suparnici glede donošenja
zakonske regulative za Uber bili su dosadašnji taksisti koji zahtijevaju strože provjere
Uberovih vozača, ograničavanje izdavanja taksi dozvola, te zaštitu svog dosadašnjeg
položaja na tržištu. Oni su nekad organizirani u moćne lobističke skupine te
predstavljaju veliku prijetnju Uberu prilikom donošenja nove regulative. Osim
konkurenata, za navedeni problem itekako je zainteresirana zakonodavna vlast. Oni
žele regulirati promet u gradovima, promicati sigurnost putnika, vozača i ostalih
sudionika u prometu, ali i ubirati poreze od poslovanja Ubera na svom teritoriju.
Prikazan je (Ia)3 okvir oko problema nepostojanja pravilne legislative u SAD-u.
38
Ukratko, problem je prikazan na slijedeći način:
Tablica 7 Analiza problema nepostojanja adekvatne legislative Ubera (IA)3 okvirom
PROBLEM Nepostojanje adekvatne legislative za Uberovo poslovanje
SUDIONICI I Država i regulatori žele osigurati lojalnu konkurenciju,

prikupiti poreze, očuvati neometan tijek prometa, zaštititi
NJIHOVI INTERESI
interese i sigurnost građana
Postojeći taksi prijevoznici žele očuvati svoju tržišnu

poziciju, ograničiti ili zabraniti Uberove usluge
Javnost od Ubera želi brzu,kvalitetnu i sigurnu uslugu
ARENE Javne rasprave Kongresa o mogućoj regulativi, prijedlozi

zakona
Sudnice gdje se vode sporovi Ubera i taksista, vozača ali i

nezadovoljnih korisnika
Ulice gdje dosadašnji taksisti prosvjeduju, blokiraju ceste i

bojkotiraju Uber
Mediji (televizija, novine), društvene mreže gdje javnost

izražava svoje stavove i djeluje na korekciju poslovanja
Ubera
INFORMACIJE Zakoni o dosadašnjoj regulaciji taksi prijevoza, postupcima

izdavanja dozvola, zahtjevima za nove vozače i dr. koji
pomažu Uberu u razumijevanju političkih procesa i
posljedica od donošenja zakona
Interni podatci o broju korisnika Ubera i njihovom

zadovoljstvu uslugom koji pomažu u lobiranju
Uberovi dokazi o pozitivnim utjecajima na društvenu

zajednicu proizašlim iz dosadašnje strategije
RESURSI Prepoznatljiv brend koji daje pregovaračku moć Uberu
Dobar odnos s organima vlasti i regulatorima koji pomažu u

lobiranju
39
Kako bi kreirao uspješnu netržišnu strategiju, Uber se trebao aktivno uključiti u
proces donošenja zakona relevantnog za njegovo poslovanje. Na njega u ovom slučaju
najviše utječu država i zakonodavstvo, te organizirani taksisti.
Uber je trebao u svoju tržišnu strategiju uključiti njihove interese, te prepoznati

državne institucije kao glavne arene gdje se natječe za svoje interese. Uberova
netržišna strategija usmjerena je na donošenje novog zakona u svoju korist te
minimiziranje mogućih zabrana ili ograničenja. Uber je dugo ignorirao odnos s
vladom te svjesno poslovao u sivoj zoni ekonomije. Da je u sklopu netržišne strategije
njegovao dobre i poštene odnose sa svojom okolinom, s naglaskom na organe državne
vlasti, imao bi veći utjecaj prilikom izglasavanja novih zakona. Također, trebao je
ulagati u razvoj strategije pozicioniranja te društveno odgovornim poslovanjem
njegovati dobru reputaciju na tržištu. Zadovoljni korisnici i javnost koja pozitivno
percipira poduzeće, koristan su resurs Uberu prilikom lobiranja za novi zakon.
Iz mnoštva optužbi upućenih na račun Ubera, izdvaja se još jedan ključni problem, a
to su optužbe žena za seksualno uznemiravanje od strane Uberovih vozača koje su
počele pristizati tijekom 2013.godine (CNN, 2018.) To je bio problem koji je
direktno naštetio reputaciji Ubera i povjerenju koje korisnici imaju u njegovu uslugu,
stoga radimo analizu (ia)3 okvirom kako bi odredili ključne korake za kreiranje
netržišne strategije u ovom slučaju.
Tablica 8 Analiza problema seksualnog zlostavljanja u Uberu (Ia)3 okvirom
PROBLEM Optužbe žena za silovanja od strane Uberovih vozača
SUDIONICI I Uber želi nastaviti poslovanje neometano i ne ulaziti u afere sa

NJIHOVI seksualnim zlostavljanjem
INTERESI
Žene žele veću sigurnost i zaštitu prilikom korištenja platforme
Žrtve seksualnog zlostavljanja u Uberu žele adekvatnu

kompenzaciju, upozoravanje ostalih korisnica o lošim
događajima te narušavanje reputacije Ubera u društvu
40
Odvjetnici žele profitirati od sudskih slučajeva, zaštititi žrtve
Zlostavljači žele minimizirati štetu/proći nekažnjeno
Postojeći taksi prijevoznici žele poboljšati svoju tržišnu

poziciju i naglasiti sigurnost korištenja svojih usluga naspram
Ubera
Država želi spriječiti pobune društva, bolje regulirati Uberovo

poslovanje, bolje zaštititi korisnice , kazniti Uber za prekršaje
Aktivisti žele povećanje mjera sigurnosti u Uberu
Javnost želi kvalitetnu i sigurnu uslugu od Ubera
ARENA mediji (televizija, novine), društvene mreže, Uber aplikacija,

vozila, sudovi, parlament
INFORMACIJE Formalni podaci: statistički podaci o broju i učestalosti

seksualnog zlostavljanja kako bi prepoznali važnost problema
Informacije iz medija koje bi pomogle Uberu neutralizirati

potencijalni negativan utjecaj na imidž kompanije
Svjedočanstvo na suđenjima pomoću kojeg Uber može bolje

razumjeti situaciju u svrhu obrane od optužbi
Informacije i saznanja o stakeholderima (ostalim uključenim

stranama)
Informacije o okrivljenim osobama kako bi mogli

kazniti/spriječiti ponovno nastajanje zločina
Dokazni materijali o zločinu kako bi se obranili na sudu

(kvalitetna priprema za suđenje)
RESURSI Značajni financijski resursi koji im omogućavaju kvalitetnu

obranu na suđenjima
Zadovoljni korisnici koji svjedoče o pozitivnom iskustvu

korištenja Uberovih usluga
Značajan utjecaj u društvu koji Uberu otvara prilike za

društveno odgovorno poslovanje
41
Dobar odnos i suradnja s državnim tijelima
Snažan Uberov brend i prepoznatljivost na tržištu
Preko stotinjak optužbi za silovanje upućenih Uberovim vozačima (CNN, 2019.),

svjedoči o manjku pažnje koju Uber posvećuje sigurnosti svojih korisnika kao i
manjku unaprijed razrađenih mehanizama zaštite putnika. Osnovni problem ogleda se
u strategiji ekspanzivnog rasta koju Uber provodi, a koja je bazirana na zapošljavanju
što većeg broja vozača, bez dodatnih provjera njihove sigurnosti u prometu i
adekvatnosti za rad. Uber je trebao uvesti bolju kontrolu prilikom zapošljavanja, kao
na primjer provjeravati dosadašnju kriminalnu povijest svojih kandidata za vozače.
Uber je u okviru netršižne strategije trebao na vrijeme identificirati problem sigurnosti

putnika te povećati kontrole svojih vozača kako do seksualnih napada ne bi ni došlo.
To je mogao spriječiti kontrolom kriminalne povijesti kandidata za vozače i sl.
Zaključno, i u ovom slučaju ističe se nedostatak adekvatno promišljene netržišne
strategije Ubera.
5.4 Osvrt na netržišnu strategiju
Kao što je slučaj s mnogim kompanijama, Uberov put od zasnivanja nije bio nimalo
lak i jednostavan. Inovativni poslovni model i popularnost aplikacije na globalnom
tržištu nisu poštedjeli ovu kompaniju utjecaja i pritužbi iz okoline.
Osim uobičajenih problema s konkurencijom, kupcima i Uberovim vozačima, Uber je

zbog svog globalnog utjecaja i veličine, naišao na brojne poteškoće iz svoje netržišne
okoline. Kako se Uber ekspanzivno širio i mijenjao dosadašnji način gledanja na
prijevoz, bilo je za očekivati da će sve više privlačiti pažnju i biti pod povećalom
javnosti.
Iz opisanih slučajeva vidljiva je važnost kreiranja netržišne strategije i posvećenost

održavanju odnosa s bitnim interesno-utjecajnim skupinama. Uber nije identificirao
moguće probleme na vrijeme i nije imao unaprijed razrađena strateška rješenja. To se
vidi iz brojnih skandala na tržištima koji se pojavili vezano za poslovanje, a na koje
42
Uber on reagira naknadno, tek kada se problem već javio i proširio u okolini. Uberova
tržišna strategija orijentirana je ka neprestanom širenju i postizanju minimalnih
troškova poslovanja bez dovoljnog ulaganja u kontrolu svojih vozača, sigurnost
putnika, dobrobit društvene zajednice i etičko i odgovorno poslovanje prema
zaposlenima i društvu. Zato se neprestano javljaju mnogobrojne prijetnje iz okoline i
novi problemi koje Uber mora riješiti.
Unatoč brojnim pozitivnim promjenama koje je donio u društvo, vidljiv je manjak

promišljene i implementirane netržišne strategiju. Nedostatak netržišne strategije
koštao je Uber velikih problema u njegovom političkom i društvenom okruženju, od
neprijateljskih odnosa s interesno-utjecajnim skupinama, loše reputacije na tržištu,
poput gubljenja korisnika koji ne podržavaju poslovne prakse Ubera, rasta
nepovjerenja u brand, smanjene lojalnosti putnika koji su se okrenuli konkurentima,
nepovjerenja u sigurnost usluge, narušavanja ostvarene konkurentske prednosti i
mnogih drugih. Smjenom glavnog izvršnog direktora, Uber dokazuje kako uviđa
greške te je spreman promijeniti svoje poslovne prakse kako bi odgovorio zahtjevima
društva.
Iako je Uber godinama provodio svoju ekspanzivnu strategiju rasta ne obazirući se na

potrebe i zahtjeve koji dolaze iz društva i od države, niz skandala koji su potresli ovu
mladu kompaniju na posljetku su promijenili način gledanja na okolinu i natjerali
Uber da se ponaša odgovornije. Kompanija koja je potpuno zanemarivala organe
vlasti, medije i društvo, sada uvodi brojne pozitivne prakse i primjenjuje društveno
odgovorno poslovanje o čemu svjedoče brojne akcije o kojima Uber piše na svojim
internetskim stranicama. Tako korisnici mogu vidjeti da Uber pomaže siromašnima
odvozeći doniranu odjeću, surađuje sa skloništima za životinje besplatno prevozeći
napuštene životinje do udomiteljskih kuća, lansira UberPool servis za dijeljenje
vožnje i smanjivanje gužvi na cestama, zapošljava marginalizirane društvene skupine
(gluhe, starije, osobe s poteškoćama u razvoju, imigrante, LGBT pripadnike) i brojne
druge.
Uber se zalaže za rješavanje problema sigurnosti uvođenjem nove značajke u

aplikaciju: gumba za poziv upomoć putnicima u slučaju zlostavljanja od strane
vozača. On ulaže i u zaštitu privatnosti svojih korisnika sakrivanjem broja mobitela
koji je dosad bio vidljiv na aplikaciji. Kontrole vozača puno su strože te prije
43
registriranja na aplikaciji, svi potencijalni vozači prolaze provjere kriminalne
povijesti. (Uber.com)
Iako Uber povlačenjem gubi određena tržišta, na onima na kojima nastavlja s

poslovanjem dolazi do potrebnog usklađivanja sa zakonodavnim okvirom. Uber se
prilagođava novim propisima, koji iako mu uzrokuju dodatne troškove, omogućuju
neometano poslovanje i bolji odnos s regulatornim tijelima.
Na prikazanom slučaju vidljiva je važnost koju netržišna strategija ima u globalnom

svijetu te sposobnost sudionika netržišne okoline da djeluju kao svojevrsni regulator
za ponašanje poduzeća na tržištu.
44
6. ZAKLJUČAK
Poduzeća, osim u svojoj poslovnoj okolini, djeluju pod utjecajem brojnih političkih i
društvenih sila. One u globalnom svijetu imaju veliku moć mijenjati dosadašnje
prakse poduzeća i oblikovati njegovo poslovanje prema svojim zahtjevima. Stoga je
bitno ulagati vrijeme i novac u izgradnju odnosa s akterima netržišne okoline.
Netržišna strategija ne gleda na okolinu kao fiksnu varijablu koja je zadana i dolazi
izvan okvira poduzeća, već prepoznaje da se njom može upravljati i formirati ju u
svoju korist. Dobri odnosi s organima vlasti, aktivistima, medijima i širom javnosti
daju poduzećima temelj za identificiranje prijetnji i problema iz okoline prije no što
nastanu te spremanje adekvatne netržišne strategije na vrijeme. Odnos s okolinom
također daje podlogu poduzećima u kreiranju strategije jednom kada dođe do kriza i
problema.
Poduzeća koja su prepoznala važnost netržišne strategije koriste ju kako bi ostvarila

prednost nad konkurencijom, očuvala dobru reputaciju na tržištu, poboljšala vlastitu
organizacijsku uspješnost te doprinijela ukupnoj društvenoj dobrobiti.
45
Popis izvora
1. Bach, D., Allen, D.B. (2010.), What every CEO needs to know about
nonmarket strategy, MIT Sloan Management review, 51(3): 43 – 46.
2. Baron, D. P. (1995.), Integrated strategy: Market and nonmarket
components, California Management Review, 37(2): 47-65.
3. Baron, D. P. (2001.), Private politics, corporate social responsibility and
integrated strategy, Journal of Economics and Management Strategy, 10:
7-45.
4. Baron, D. P. (2001.), Theories of Strategic Nonmarket Participation:
Majority-Rule and Executive Institutions.” Journal of Economics and
Management Strategy 10(1): 7-45.
5. Baron, D. P. (2009.), Business and its environment, Prentice Hall, New
Jersey
6. Baumol, W. (1952.), Welfare Economics and the Theory of the State,
Harvard University Press, Massachusetts
7. Brammer, S., Millington, A. (2008.), Does it pay to be different? An

analysis of the relationship between corporate social and financial
performance, Strategic Management Journal, 29: 1325-1343.
8. Buble, M. i suradnici (2005.), Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb
9. CNN, https://money.cnn.com/2018/04/30/technology/uber-driver-
sexual-assault/index.html, pristupljeno 9.8.2019.
10. Devinney, T. M. (2013.), Taking the ‘Non’ out of ‘Nonmarket’ Strategy,
Global Strategy Journal, 3(2): 198-203.
11. Doh, J. P., Lawton, T. C., Rajwani, T. (2012.), Advancing Nonmarket

strategy research: Institutional perspectives in a changing world, Academy
of Management Perspectives, 26(3): 21-25
12. Eisenhardt, K., M., (1989.), Building Theories from Case Study Research,
The Academy of Management Review, 14(4): 532-550.
46
13. Frederick, W. C., Post, J. E., Davis, K. (1992.), Business and society-
Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw-Hill, New York
14. Frooman, J. (1999.), Stakeholder influence strategies’, Academy of
Management Review, 24(2): 191–205.
15. Gutić D., Paliaga M. (2017.), Strateški menadžment, Studio HS Internet,
Osijek
16. Helmut Bauer (1997.) Sloboda medija i javno mnijenje, Pan Liber, Zagreb
17. Henisz, W. J. (2000.), The institutional environment for multinational

investment, Journal of Law, Economics and Organization, 16: 334–364.
18. Horvat Đ., Perkov D., Trojak N. (2017.), Strategijsko upravljanje i
konkurentnost u novoj ekonomiji, Efectus, Zagreb
19. Horvat, Đ., Perkov, D., Trojak, N. (2017.), Strategijsko upravljanje i
konkurentnost u novoj ekonomiji, Efectus, Zagreb
20. Hotho, J. J., Pedersen, T. (2012.), Beyond the “rules of the game”: Three
institutional approaches and how they matter for international business,
Edward Elgar, Cheltenham
21. Igor Vidačak (2007.), Lobiranje, Planetopija, Zagreb
22. Koprek, I. (2016.), Ima li u ekonomiji mjesta za milosrđe, Bibioteka
Munus, Zagreb
23. Kotler, F. i Lee, N. (2009.), Corporate social responsibility: Doing The

Most Good For You Company, M.E.P. d.o.o., Zagreb
24. Kotler, P., Lee, N., (2009.), Društveno odgovorno poslovanje, suvremena
teorija i najbolja praksa, M.E.P. d.o.o., Zagreb
25. Mellahi, K., Frynas, J.G., Sun, P., Siegel, D. (2016.), A Review of the Nonmarket
Strategy Literature: Toward a Multi-Theoretical Integration, Journal of
Management 42(1): 143–173.
26. Minor, D. (2015.), The Organization of Non-Market Strategy, Kellogg

School of Management, Northwestern University, Ilinois
27. Mitrović, M., (2017.), Osnove lobiranja, Presing, Mladenovac
28. Osmanagić Bedenik, N. (2007.), Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb
29. Porter, M. E., Kramer, M. R. (2002.), The competetive advantage of

Corporate Philanthropy, Harward business review, 80(12): 56– 68
47
30. Prijić-Samaržija, S. (2008.), Društvena odgovornost: od etičkih kodeksa
do provedbe, TIM press, Zagreb
31. Susanjfowler, https://www.susanjfowler.com/blog/2017/2/19/reflecting-
on-one-very-strange-year-at-uber, pristupljeno 9.8.2019.
32. Tech crunch, https://techcrunch.com/2010/10/25/ubercab-now-just-uber-
shares-cease-and-desist-orders/, pristupljeno 15.8.2019.
33. The Verge, https://www.theverge.com/2014/12/15/7393693/uber-fights-to-
expand-across-the-globe-storystream/archives, pristupljeno 21.9.2018.
34. Tipurić D., (2014.), Iluzija strategije, Razotkrivanje socijalno konstruirane
zbilje poduzeća, Sinergija, Zagreb
35. Uber, https://www.uber.com/en-HR/about/diversity/, pristupljeno:

21.9.2018.
36. Uber, https://www.uber.com/global/hr/cities/, pristupljeno 18.9.2018.
37. Uber, https://www.uber.com/hr/newsroom/povijest/, pristupljeno

21.9.2018.
38. Večernji list, https://www.vecernji.hr/biznis/uber-taksi-ministarstvo-
prometa-1207994, pristupljeno: 21.9.2018.
39. Wired, https://www.wired.com/2017/03/ubers-massive-crap-pile-develops-
gravity/, pristupljeno: 21.9.2018.
48
Popis slika
Slika 1 Definiranje pojma netržišne strategije, pristupi.................................................6

Slika 2 Percepcija poduzeća o potrebi za zastupanjem interesa u Bruxellesu.............14
Slika 3 Tržišno i netržišno okruženje poduzeća...........................................................19
Slika 4: Model 4i analize netržišne okoline.................................................................25
Slika 5 Tržišno i netržišno okruženje Ubera................................................................35
Popis tablica
Tablica 1 Interesi lokalnih zajednica i njihov utjecaj na poduzeće..............................20

Tablica 2 Interesi društvenih aktivista i njihov utjecaj na poduzeće...........................21
Tablica 3 Interesi medija i njihov utjecaj na poduzeće................................................22
Tablica 4 Interesi lokalnog zakonodavstva i njegov utjecaj na poduzeće...................23
Tablica 5 Interesi stranih zakonodavstava i njegov utjecaj na poduzeće.....................24
Tablica 6 Interesi javnosti i njen utjecaj na poduzeće..................................................24
Tablica 7 (Ia)3 analiza Ubera s obzirom na problem nepostojanja adekvatne
legislative.....................................................................................................................39
Tablica 8 Analiza problema seksualnog zlostavljanja u Uberu (ia)3 okvirom............40
49
Životopis
OSOBNI PODATCI:
 ime i prezime: Dorotea Zefić

 e-mail: dorotea.zefic@gmail.com
 datum i mjesto rođenja: 22.10.1992. u Zagrebu
OBRAZOVANJE:
 2007.-2011. – Treća ekonomska škola u Zagrebu

 2011.-2016. – Preddiplomski studij Poslovne ekonomije, univ.bacc.
Ekonomski Fakultet Zagreb
 2016.-2019. – Diplomski studij menadžmenta, mag.oec.
Ekonomski fakultet Zagreb
RADNO ISKUSTVO:
Otis dizala administratorica 07/2019-
Večernji list tajnica gl.urednika 03/2019-05/2019

Hello Zagreb city maps prodajna predstavnica 01/2019-03/2019
Eagles beachwear, NC, SAD prodavačica 06/2017-10/2017
Max′s pizza, NC, SAD pizza majstorica 06/2017-10/2017
Udruga za razvoj mladih DAM osnivačica 12/2016-
Master team prodajna predstavnica 10/2015-05/2016
Vip mobile agentica u call centru 05/2013-08/2013
Nivea, Oriflame, Heineken promotorica 09/2011-1/2017
DODATNA ZNANJA I VJEŠTINE:
 jezici: engleski i makedonski

 IT skills: redovni korisnik Windows XP (MS office paketa), Interneta i
e-maila
 Komunikacija i rad s ljudima: razvijene verbalne sposobnosti stečene
tijekom studiranja i rada u različitim okruženjima
 Organizacijske sposobnosti: kao što su planiranje, organiziranje i
vođenje, razvijene radnim iskustvom te volontiranjem u
organizacijama i udrugama za mlade
50
 vozačka dozvola B kategorije
51

Netržišna Poslovna Strategija 2019.

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Netržišna Poslovna Strategija 2019.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet Zagreb

Diplomski sveučilišni studij Poslovne ekonomije

NETRŽIŠNA POSLOVNA STRATEGIJA

Zagreb, rujan, 2019.

Diplomski studij smjer Menadžment

NETRŽIŠNA POSLOVNA STRATEGIJA

NONMARKET BUSINESS STRATEGY

Dorotea Zefić, 0068481880

Mentor: prof. dr. sc. Darko Tipurić

Zagreb, rujan, 2019.

IZJAVA O AKADEMSKOJ ČESTITOSTI

Izjavljujem i svojim potpisom potvrđujem da je ovaj diplomski rad isključivo

Ovaj rad definira i objašnjava netržišnu strategiju poduzeća. Netržišna strategija

Ključne riječi: netržišna strategija, poslovna strategija, netržišno okruženje, Uber

The main subject of this thesis is company's non-market strategy. Non-market

Znanstveno istraživački interes o netržišnim poslovnim strategijama postoji već 40tak

Netržišno poslovno okruženje sastoji se od socijalnih, političkih i pravnih sila koje

Iako takozvani netržišni problemi nemaju direktne veze s tržištem i svakodnevnim

U ovom radu analizira se utjecaj netržišne okoline na poduzeće s ciljem dokazivanja

Glavni cilj ovog rada je objasniti pojam i važnost netržišne strategije.

Pomoćni ciljevi ovog rada su objasniti karakteristike netržišne strategije, prikazati

1.2 Izvori i metode prikupljanja podataka

U izradi ovog rada korištena je literatura na engleskom jeziku i hrvatskom jeziku.

Koncept strategije poduzeća je kompleksan pojam koji se ne može kvantitativno

Ovaj rad podijeljen je u šest dijelova.

Na kraju rada nalazi se popis korištenih slika, tablica i literature.

„Točno je da se dugo smatralo da su ekonomski i društveni ciljevi vrlo

Ovo poglavlje bavi se određenjem pojma netržišnih strategija te njezinih glavnih

2.1 Pojmovno određenje netržišne strategije

Pojam netržišne strategije kompleksan je i teško ga je precizno odrediti. On se odnosi

Prema Minoru (2015.), pojam netržišne strategije odnosi se na strategije javnih

Voinea i Kranenburg (2017.) analizom dosadašnjih teorija na području netržišne

IZVOR: Obrada autorice

Definicija postojanja netržišnih sila originalno dolazi iz neoklasične ekonomske škole.

Teorija organizacije nadovezuje se na standardnu neoklasičnu, ali podrazumijeva da

Sociološki pristup upotpunjuje netržišne strategije jer se nadovezuje na prethodne

Teorijsko područje proučavanja netržišne strategije nastalo je kao skup gore

2.2. Dosadašnji istraživački pravci netržišne strategije

Iako znanstveno-istraživački interes o netržišnoj strategiji poduzeća postoji više od

Društveno odgovorno poslovanje obuhvaća sve one aktivnosti poduzeća, neovisno o

Korporativna politička aktivnost, znana i pod nazivom političko lobiranje, akt je

Istraživači također proučavaju prirodu odnosa poduzeća i netržišnih aktera poput

Zagovarači škole menadžmenta strategijskih pitanja smatraju „problem“ temeljnim

S druge strane, teorija interesno-utjecajnih skupina razvija se oko ideje da poduzeća

Znanstvenici ovog područja već dugo naglašavaju potrebu integracije različitih

2.3. Specifičnosti netržišne strategije u odnosu na tržišnu strategiju

Radi boljeg razumijevanja netržišnih strategija, krenuti ćemo od određenja tržišne

To je pojam koji označava pomno planirane akcije usmjerene ostvarivanju određenog

S druge strane, netržišna strategija ne spada strogo u niti jednu od prethodno

Nadalje, Baron (2009.) analizira skupine kojima je usmjerena strategija. Dok se

Baron (2009.) naglašava razlike i u smislu koristi od neke strategije. Tržišnom

2.4. Važnost netržišne strategije za poduzeće

Suvremena ekonomija pred sudionike stavlja mnoštvo izazova, a prilike i prijetnje se

„Uspješna kompanija u globalnoj ekonomiji treba biti prilagodljiva.

Vidimo koliko je naglašeno poznavanje okoline i usmjerenost njoj, a ne isključivo

Kada govorimo o važnosti koju netržišna strategija ima za poduzeće, govorimo o

Minor (2015.) istražuje važnost netržišnih strategija u očima poduzeća. Koliko će

Osim odnosa s društvom, posebnost netržišne strategije ogleda se i u odnosu koji

Slika 2 Percepcija poduzeća o potrebi za zastupanjem interesa u Bruxellesu

ured gospodarske komore 15%

IZVOR: Igor Vidačak (2007.), Lobiranje, Planetopija, Zagreb

Mudro kreirana i implementirana netržišna strategija može poduzeće unaprijediti i