OSNOVE PODUZETNITVA I

MENADMENTA

1. PODUZETNIK
Poduzetnik je osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim sposobnostima, bogata
znanjem o poslovima i ljudima, odluna i spremna da preuzme rizik upravljanja poduzeem
na temelju inovacija i stalnog razvoja.
Jednostavnije reeno, to je poslovni ovjek koji ulae svoj novac u odreeni poslovni pothvat
nadajui se zaradi.
PREMA DEFINICIJI RAZLIITIH ZNANSTVENIKA
Bez obzira u kojem gospodarskom okruenju djeluje i kojom se aktivnou bavi,
poduzetnik je uvijek poslovno kreativan, inovativan, dinamian, spreman na rizik i
uporan rad
Sposoban je brzo uoiti gospodarske anse, ali i probleme i mogunosti
Najee je zanesen vlastitom idejom i sposoban je svoj entuzijazam prenijeti na svoje
suradnike
Mora biti dobar lider, mora postaviti prave zadatke i ponuditi zadovoljavajua rjeenja
Ako ne uspije u svom poduzetnikom pothvatu pravi poduzetnik poinje ponovno
(mora znati i gubiti)
Ako uspije nikada se ne zadovoljava postignutim ve ide dalje, trai nove ideje i nove
mogunosti
KLJUNE OSOBINE PODUZETNIKA
Za budueg poduzetnika je vjerovatnije da je outsider ili pobunjenik koji je otkrio
prirodni smisao za stvaranje poslova iz niega. Veina njih postaje najboljima u rizinim
poslovima. esto ih okolina smatra sanjarima, zanesenjacima i ekcentricima, no sigurno je da
su to osobe koje znaju to ele! Klju uspjeha potreba za postizanjem cilja,elja da ostvare
neto bolje ,drugaije ili neto na svoj nain. Poduzetnici se fokusiraju na osobni uspjeh,
elei sve sami postii.
1. INOVATIVNOST obuhvaa kreiranje i uvoenje promjene, razvoj i primjenu novih
proizvoda, usluga, procesa, postupaka i novih rjeenja. Jedini nain da se ostane na elu igre
jest kontinuirano ostvarivanje novih ideja. Poduzee koje eli postati i ostati meu liderima u
budunosti, treba postati pokretna meta za svoje konkuretne. Cilj poslovanja ne treba
usmjeriti samo na velike ideje nego i na mnogostruke sposobnosti i male napretke koji su
esto dovoljni ako su dobro odabrani i primjereni situaciji i tritu na kojem se ostvaruju.
Sedam inovacijskih izazova s kojima Peter Drucker povezuje poduzetnika :
1) nepredvidivost uspjeha odnosno neuspjeha
2) nesklad izmeu sadanje i budue realnosti
3) inovacije vezane uz potrebe odreenog procesa
4) promjene u proizvodnji i trinoj strukturi
5) demografske promjene
6) nove spoznaje i znanja
7) promjene u razmiljanjima

2.RAZUMNO PREUZIMANJE RIZIKA poduzetniki rizik odnosi se na mogunost

donoenja pogrene odluke zbog nepredvidivog dogaaja i zakazivanja ljudskog faktora u
organizacijskom sustavu. Iz navedenih razloga poduzetnik skuplja informacije na tritu
prodaje i nabave te prouava zakonske, devizne, carinske i druge propise i preispituje stvarnu
i potencijalnu konkurenciju. Rizik se esto povezuje s oportunitetnim trokom koji odrava
nepromjenjivi ili planski rizik koji je povezan s pojedinim poduzetnikim projektom.
Treba pravodobno i temeljito razmotriti sva pitanja koja dovode u sumnju ispravnost
poduzetnikog projekta: smanjena likvidnost, zasienost trita, deficitarnost sirovina,
promjena strukture potronje, vjerodostojnost restriktivne politike, mogunost prekida
gospodarskih tokova, tendencija na podruju energetike i ekologije te politika zapoljavanja.
3.SAMOUVJERENOST poduzetnici esto vjeruju da su im izgledi za uspjeh i bolji nego to
same injenice pokazuju. Potrebno je imati visoke ambicije za uspjeh. Poduzetnik treba
prepoznati i uspostaviti glavnu ravnoteu izmeu ambicija i postavljenih ciljeva to je
povezano s upravljanjem i komuniciranjem.
emu uspjean poduzetnik, u okolnostima dananjeg globalnog trita, posveuje
posebnu pozornost?
Uz stalna organizacijska restrukturiranja i multifunkcionalni timski rad, uspjean
poduzetnik posebnu pozornost posveuje buduim trinim kretanjima i stvaranju :
1. vizije najee osobni stav poduzetnika koji ne iznosi u pisanom obliku,
komunikativnost i inspirativnost su temeljne znaajke vizije.
2. misije predstavlja konkretiziraniju varijantu vizije, u njoj se navode pravci
poslovnog djelovanja.Bitna je za onu vrstu poduzetnika kojima novac nije u prvom
planu, putem nje stjee se povjerenje, osobni razvoj i korporacijski imid te se jaa
poduzetnika svijest i upornost. Pri koncipiranju misije treba odgovoriti na sljedea
pitanja: koji je razlog naeg postojanja, koja je naa temeljna svrha, koja je naa
poslovna filozofija, po emu se razlikujemo od drugih, na koji smo trini segment
usmjereni itd.
3. specifinih svrha najue povezana s poduzetnikom samouvjerenou, vjera da su
bolji od ostalih i da mogu ono ta drugi ne mogu.
4. strategijskih ciljeva predstavljaju dugoronu viziju poduzetnikih ciljeva i temeljne
svrhe poslovanja...ciljevi odnosno njihovo ostvarenje moe posluiti kao mjerilo
uspjenosti i poduzetnikog poslovanja, imaju i motivirajue i usmjeravajue efekte.
4. UPORAN RAD poduzetnici smatraju promjenu i razvoj svojom zvijezdom vodiljom,a
stvaranje promjena nije mogue bez upornog i mukotrpnog rada koji ne mora uvijek uroditi
plodom. On uvijek traga za promjenom, reagira na nju i koristi je kao povoljnu priliku u
poduzetnikoj aktivnosti.
5. POSTAVLJANJE CILJEVA cilj uspjenih poduzetnika: kako dostii kreativne ideje
kojima e konkurenti biti nadmaeni, a ne kako oponaati konkurente. Ciljevi su im visoki i
ambiciozni; osobni i poslovni cilj su usko povezani, a predmet poslovanja se odabire prema
trinim mogunostima, a ne prema osobnim afinitetima; ele stei nezavisnost, ostvariti
visoku zaradu, dokazati poduzetniku sposobnost ...
6. ODGOVORNOST poduzetnici su odgovorni sami sebi; ele priznanje za svoj posao, ali
preuzimaju i svu krivnju na sebe. Profit igra vanu ulogu kako kako mjerilo uspjenosti
poslovanja tako i kao nagrada za uspjeno preuzimanje rizika.Dinamino okruenje u kojem
se poduzetnika aktivnost ostvaruje sili ekonomsku znanost na postavljanje niza standarda, pa
tako i profitnih.
2

PROFITNI STANDARDI
PROFITA

ZA

UTVRIVANJE

PRIHVATLJIVIH

STOPA

Za postavljanje profitnih standarda postoji vie kriterija koji ukazuju na poduzetniki

prihvatljivu profitnu stopu :
1. Profitna stopa drugih poduzea u istoj grani ili odabranih drugih poduzea uz uvjet da
posluju u slinom okruenju;
2. Normalna ili povijesna profitna stopa koja predstavlja komparaciju profitnih stopa u
vremenskom nizu;
3. Stopa profita koja je potrebna da se privue vlasniki kapital;
4. Profitna stopa dostatna da se gospodarski razvoj financira iz vlastitih izvora
PITANJA I PROBLEMI S KOJIMA SE SUSREU PODUZETNICI NA PUTU OD
IDEJE DO NJEZINE REALIZACIJE
Tri su koraka u ostvarivanju poduzetnike aktivnosti:
1.JASNO DEFINIRANJE CILJEVA
Kada je poduzetnik siguran to eli, treba se zapitati:
Koja vrsta poduzea je meni potrebna?
Koje rizike i rtve takvo poduzee zahtjeva?
Jesam li spreman prihvatiti sve potrebne rizike i rtve ?
Uspjeno poslovanje ovisi o znanju i vjetinama poduzetnika, ali i o stupnju rizika koji je on
spreman poduzeti. Najei rizici :
u sluajevima kod malih poduzea koja su esto suoena s pomanjkanjem kapitalnih i
drugih resursa te su prisiljena posuivati od drugih poduzea ili banaka;
ako se posluje s potpunom odgovornou onda poduzee odgovara svom svojom
imovinom to poduzeu daje veu dozu ozbiljnosti, ali je i rizino;
suradnja s neiskusnim i nekvalificiranim osobljem; mlada poduzea esto nemaju
dovoljno sredstava da bi si priutila visoko kvalificirano osoblje.
2. UTVRIVANJE STRATEGIJE :
Poduzetnici bi trebali razmiljati dugorono i zapitati se:
Je li strategija dobro definirana ?
Moe li utvrena strategija uroditi dostatnim profitom ?
Je li strategija odriva ?
- Strategija mora definirati tone upute vezane za poduzee i biti razumljiva za zaposlene u
poduzeu. Kada se poduzetnici odlue za tono odreenu strategiju, moraju odrediti osigurava
li dovoljno profitabilne poslove i eljeni napredak.
- Za rast i profit potrebna je primjerena politika trokova, donoenje pravih odluka u pravom
trenutku, ne smije se zaostajati za konkurencijom( cijenom ,efikasnou, kvalitetom ),
profesionalnost ( imid, oslukivanje potroaevih elja), omjer fiksnih trokova i opsega
posla etc.
Dobra strategija zahtjeva stalnu kontrolu, korekciju, usavravanje i prilagoavanje
promjenama. Poduzetnik treba razlikovati normalne potekoe od onih kriza koje mora
ozbiljno shvatiti te odluiti isplati li se ostati u poslu ili ne.
3

Pitanje odrivosti je bitno je za one koji prate nove tehnologije i promjene na tritu; odriva
strategija mora biti u skladu s tehnikim i kapacitetnim mogunostima samog poduzea. Bitno
je da se strategija moe izvesti!
3. IZVRENJE STRATEGIJE :
Poduzetnik se pita : Mogu li ja to ? gdje testira samog sebe. Savrena ideja nije garancija za
savren rezultat. Bitno je moi izvriti planove inae mu prijeti propast poduzea.
Zato, poduzetnik bi trebao provjeriti :
Ima li dobre izvore i sredstva ?
Koliko je jako poduzee ?
Kakve su njegove vlastite mogunosti i afiniteti ?
- u sredstva i izvore spadaju: rad, kapital, kupci: sve tri stavke se moraju ostvariti za dobro
poslovanje. Na poetku poduzee ne mora imati ba sve tri stvari, ali je poeljno s vremenom
uposliti kvalificirano osoblje s znanjem i iskustvom. Sve se vrti oko kupaca koji e kupiti na
proizvod pa treba privui to vie klijenata.
to ini tvrdu, a to meku infrastrukturu poduzea?
Snaga i kapacitet poduzea da bi ono izvrilo danu strategiju ovisi o tvrdoj i o mekoj
infrastrukturi. Tvrdu infrastrukturu ine organizacijska struktura i sistemi, a meku
infrastrukturu kultura poduzea i norme. Neki poduzetnici ele graditi geografski
rasprene poslove, tj. putem vie meusobno odvojenih poslovnih jedinica, pa e se
takvo poduzee zasigurno primarno orijentirati na ulaganje u svoju tvrdu infrastrukturu,
dok e istodobno poduzee smjeteno na jednoj lokaciji vie pridavati znaaj mekoj
infrastrukturi, tj. samoj kulturi i imidu.

2. PODUZETNITVO
Poduzetnitvo ukljuuje sve djelatnosti poduzetnika usmjerene na ulaganja i kombinaciju
potrebnih inputa, irenja na nova trita, stvaranje novih proizvoda, novih potroaa i novih
tehnologija. Ekonomska teorija razvijenih zemalja istie poduzetnitvo kao kamen temeljac
gospodarskog sustava i gospodarskog razvoja.
Poduzetnitvo je posebna gospodarska funkcija, razliita od vlasnike i upravljake; skup vie
meusobno povezanih funkcija usmjerenih na pokretanje novih poslovnih inicijativa s ciljem
oekivanja iznadprosjenih prihoda. Poduzetnitvo uvijek predstavlja vii stupanj sposobnosti
da se uoi i participira izvanredna prilika za mogui poslovni uspjeh, te poduzetniku
odlunost da se ue u akciju i kada je poduzetniki rizik izuzetno visok.
Poduzetnivo je specifino obiljeje pojedinca ili institucije tj.ponaanje ili nain ponaanja.
PREDNOSTI I NEDOSTACI ULASKA U PODUZETNITVO
PREDNOSTI ( koristi ):
1. samostalno poduzetnitvo stvara temeljno zadovoljstvo u spoznaji da ste u svom poslu
gospodar samom sebi, te da sukladno prilikama samostalno donosite odluke
2. ostvarenu dobit slobodno raspodjeljujete za proirenje svoga posla ili za poveanje tednje
za mirovinu ( dobit je mjerljiva )
3. slobodno moete prodati dijelove svoje imovine ili cijeli posao
4. ostvarenom dobiti moete se koristiti i za poveanje osobne potronje
5. zadovoljstvo u spoznaji da kreirate posao i za druge, a ne samo za sebe
6. ugled u okruenju s aktivnim odnosom prema lokalnoj zajednici moe vam donijeti i
mjerljive i nemjerljive koristi ( mjerljive: dobit, nemjerljive: podizanje ugleda u okruenju,
ope zadovoljstvo i sloboda rasporeivanja slobodnog vremena )
7. samostalno poduzetnitvo moe se voditi kao obiteljski posao, pa se time stvara mjera
optimuma privatnog i profesionalnog
NEDOSTATCI ( trokovi ):
1. ponekad oteano prihvaanje realnosti da u svim aktivnostima nemate potpunu slobodu
akcije ( sloboda nije apsolutna ve relativna; autonomija svakog poduzetnika ograniena
autonomijom drugog.
2. kupac vaih proizvoda i usluga, kojem se prilagoavate i prema kojem usmjeravate svoje
aktivnosti, vrlo je esto va poslovni gospodar ( kupci,konkuretni, dobavljai )
3. drava vam odreuje pravila poslovnog ponaanja i zahtijeva od vas da plaate porez, pa
se moete osjeati sputanim ( zakonska, devizna, carinska i porezna ogranienja )
4. dobavljai vam takoer mogu uvjetovati ponaanje, osobito dobavljai novca- bankari
5. vae poduzetnike ambicije mogu biti ograniene, a time i sloboda, zbog nedovoljnih
sredstava- materijalnih i novanih
6. poduzetnitvo e od vas, osobito u poetku, zahtijevati dug i naporan dan i sedmodnevni
radni tjedan
7. profesionalni i privatni ivot e vam esto biti neodvojivi jedan od drugog, pa ete trebati
puno razumijevanje obitelji i privatne okoline.

POVIJESNI RAZVOJ PODUZETNITVA

Poduzetnitvo se kao djelatnost razvilo izmeu 12. i 15. stoljea. Osnovni tipovi poduzetnika
u to vrijeme bili su : gusari, feudalci, dravni inovnici, pekulanti, trgovci i obrtnici. Prvi
zaeci trgovakih poduzea javljaju se u 12. stoljeu u Italiji, a od kraja 14. st. javljaju se
trajna udruenja koja su imala poslovni oblik slian dananjim javnim trgovakim drutvima.
Kao tipian masovni fenomen poduzee se javlja tek u 15. st. Stvaralako poduzetnitvo
razvilo se masovno tek u 17. st., pa do tog razdoblja govorimo o ranom trgovakom tipu
poduzetnika i tipu ranokapitalistikog poduzetnika. Specijalizacija na podruju trgovine i
posebno odvajanje bankarskih poslova poelo je tek u 18. st.
FAZE RAZVOJA PODUZETNITVA U MODERNOJ EKONOMSKOJ TEORIJI
1. PRIJE ROENJA poduzetnici esto bolje postupaju u ranijim fazama razvitka, nego u
kasnijim.Nastoje initi dobro u fazama prije roenja i prihvaanja.
2. FAZA PRIHVAANJA ( djetinjstvo ) poduzetnici se moraju muiti da pokriju trokove
jer uvode sve vie proizvoda na trite; tijesno vezani za svoje poslove da bi mogli uoiti
prepreke i djelovati brzo da ih uklone.
3. FAZA PRODORA ( rasta ) stopa rasta moe biti visoka da se poduzetnik s njom ne
moe nositi. Mnogi nepripremljeni poduzetnici posru; prihodi od prodaje rastu, ali se
javljaju problemi u sljedeim podrujima: novani tijek, proizvodnja, kvaliteta,
isporuka.Ako se prihodi zadravaju na istoj razini, poduzetnici trebaju poveati broj
specijalista i savjetnika kako bi ponovno dobili fleksibilnost i doli do faze zrelosti.
4. ZRELOST ( odraslost ) zato jedni poslovi uspijevaju, a drugi propadaju? kvaliteta
koju poduzetnici imaju za uspjenost posla tijekom djetinjstva, nisu od pomoi u fazi
prodora.
Kako se treba ponaati poduzetnik kao menader ( prema Siropolisu) ?
Za poveanje efikasnosti predlae:
- poduzetnici bi trebali raditi tako da budu i poduzetnici i menaderi :
1. okruujui se ljudima koji o mnogim aspektima posla znaju vie od njih ;
2. usmjeravajui znanje takvih ljudi u djelotvorniju proizvodnju ;
3. drei korak s najnovijim menaderskim metodama ;
Poduzetnici se ne bi smjeli odrei svoje poduzetnike sklonosti, trebaju nastaviti traiti
nove prilike, odravajui ravnoteu izmeu koritenja takvih prilika i rjeavanja
problema jer u protivnom im poslovi imaju male izglede za budui rast.

PREDUVJETI RAZVOJA PODUZETNITVA U POJEDINOJ NACIONALNOJ

EKONOMIJI
1. TRITE potrebe trita predstavljaju ishodinu toku i primarnu orijentaciju svakog
poduzetnika u njegovoj poduzetnikoj aktivnosti. Uloga poduzetnika je da opskrbi trite
poboljanim proizvodima i uslugama otkrivajui nove putove i kanale distribucije,
nadmaujui konkurenciju kvalitetom i cijenom, kreativnou i aktivnou.
2. PLATENO SPOSOBNA POTRANJA predstavlja koliinu roba ili usluga koju su
po odreenim cijenama kupci spremni platiti u nekom razdoblju i na nekom tritu.
Iz zakona potranje proizlazi da se vee koliine trae uz nie cijene iz pretpostavki:
-potroai tee maksimiziranju zadovoljstva iz svojih dohodaka
-potroake jedinice imaju ograniene dohotke
-mo dodatne jedinice nekog dobra nakon odreenog vremena otpada
-promjene u traenoj koliini jednog dobra ne dovode do promjene u moi zadovoljena ostalih
dobara.
3. KONKURENCIJA trina konkurecija -meusobno natjecanje proizvoaa na tritu i u
pogledu kvalitete i u pogledu kvantitete, cijene, distribucije i promocije, predstavlja izazov i
motivaciju za poduzetnika i jaa njegov poduzetniki duh; konkurenciju treba poznavati,
uvaavati, pratiti, analizirati, ocjenjivati i nadmaiti.
4. AUTONOMIJA PRIVREDNIH SUBJEKATA logina je posljedica slobodne trine
ekonomije, a u gospodarskom pogledu oituje se kao autonomija poduzetnika i poduzea u
izboru djelatnosti poslovanja, u izboru potrebnih resursa, izboru trita, ili segmenta trita, u
izboru poslovnih partnera. Autonomija svakog pojedinog trinog objetka ograniena je
autonomijom drugoga gospodarskog subjekta- zato ima vie poduzetnika i poduzea u okviru
iste djelatnosti ili iste/sline vrste proizvoda ili uslugu, ali rezultati trebaju biti razliiti.
Autonomija trai vie poslovnosti i odgovornosti i ne tolerira neuspjeh. Najuspjeniji
poduzetnik koji ostvaruje vie dobiti: -onaj koji je bolje procijenio trine potrebe, bre se
prilagodio novih tehnolokim i drugim zahtjevima, oni koji vode elastinu politiku cijena, koji
sa svojom kvalitetom i poslovnou stekao stalne potroae i bolji poslovni imid.
.
ODNOS PODUZETNITVA I MENADMENTA
Siropolis kae : prva je zadaa menadera da postigne dobro izvrenje poduzea. Menader
uzima dobivene resurse ljude i novac, strojeve i materijal i orkestrira ih u proizvodnji. Za
razliku od toga prva zadaa poduzetnika je da dovede do promjene u svrsi.
Poduzetnici moraju sebe osobno staviti u proces odluivanja zato to imaju viziju poslovanja,
postavljaju okvire poslovnih planova, svojim primjerom, entuzijazmom i odlunou utjeu
na rad i ponaanje svojih suradnika i poslovnih partnera ; poduzetnik mora biti lider;osoba
koja ima znanje o poslovima i ljudima, koja zna sluati, koja razumije ljude s kojima radi i
koja se iskreno bavi svojim suradnicima i partnerima
.
Poeljno je da posjeduje znaajne osobne vjetine voenja kako bi uspjeno suraivao s
raznim profilima suradnika: radnici, dobavljai, kupci, osiguravatelji, dravni inovnici.

TEORIJSKI PRISTUP PODUZETNITVU

Tri su metodoloka pristupa:
1. personalni pristup predstavlja poduzetnitvo kao djelatnost ljudi s posebnim
psiholokim svojstvima - inovativnost, kreativnost, samouvjerenost, fleksibilnost, sposobnost
predvianja, potreba za postignuem, akcijska usmjerenost.
2. neoklasini pristup prikazuje poduzetnitvo kao djelatnost ljudi iji je osnovni cilj
optimalizacija inputa s ciljem maksimiziranja outputa tj. profira
3. socio-kulturni pristup istie sklonost poduzetnitvu kao posljedicu spleta drutvenih
odnosa i okolnosti ; poduzetnitvo tretira kao ekonomsku djelatnost koja u okviru sociokulturnih institucija efikasno koristi prirodne, drutvene i ekonomske potencijale.

3. PODUZEE
PRAVNI OBLICI PODUZEA
Osnovni kriteriji po kojima se ti pravni oblici poduzea meusobno razlikuju su :
vlasnitvo kapitala, upravljanje, raspodjela dobitka i gubitka, snoenje rizika, davanje jamstva,
obveza informiranja.
Podjela:
1.INOKOSNA PODUZEA (individualna) -ona poduzea koja imaju samo jednog vlasnika,
ija jedina ogranienja predstavljaju obveze prema dravnim propisima i ogranienja u
financijskim resursima.
Uz ogranienja, postoji i odreena odgovornost prema potencijalnim kupcima i vjerovnicima
jer ako se ne podmiruju vlastiti dugovi prema vjerovnicima, vlasnik moe propasti.
Obiljeja:
mala poduzea
orijentirana na ue, lokalno trite.
najee proizvode jedan proizvod ili nekoliko srodnih ili slinih proizvoda
relativno ga je lako osnovati jer zahtijeva samo nekoliko potrebnih dozvola radi
sigurnosti njegova budueg vlasnika; dobivaju se kod ovlatenih dravnih institucija
motivi osnivanja poduzea: osiguravanje egzistencije svoje obitelji ,zarada i bogaenje
pojedinac-vlasnik je poduzetnik, glavniar, menader, radnik, a posao esto ukljuuje i
lanove obitelji ; ima kompletnu kontrolu nad odlukama koje je donio, veu
fleksibilnost, brzo reagira na promjene na tritu i prilagoava se novonastalim
uvjetima,ima veu slobodu i direktnu kontrolu nad prihodima i rashodima
PREDNOSTI
sloboda
lakoa osnivanja
mali trokovi pokretanja
porezne mogunosti

NEDOSTACI
neograniena odgovornost
pomanjkanje kontinuiteta
tekoa dobivanja kredita
predodbe nestabilnosti

-neograniena odgovornost = poduzetnik je osobno odgovoran za sve dugove koje poduzee

preuzme, sam se moram boriti sa svim nedaama odnosno sa oskudnou financijskih resursa,
samo mora donositi sve poslovne odluke, ako vlasnik umre poduzee nestaje.
2.PARTNERSTVO ( ORTATVO ) - predstavlja ugovorom zasnovan obvezno-pravni
odnos kojim se ugovorne stranke obvezuju udruiti svoj trud (rad) i svoju imovinu u cijelosti
ili djelomice radi postizanja nekog zajednikog cilja.
Ortaci mogu biti fizike i pravne osobe, koje se moraju dogovoriti o zajednikom cilju
partnerstva.
Imovinu ine ulozi ortaka (glavnica), te imovina steena poslovanjem ortatva. Predstavljaju
najkompliciraniji organizacijski oblik poduzea, ali su i najpogodnija.
O pitanju vlasnitva odluuju sami partneri, ovisno o tome koliko je tko uloio u posao.
Dvije vane stvari o partnerstvima :
1. partneri se mogu zakonski obvezati za partnerstvo ugovorom ili nekom drugom
obvezom
2. partnerstva su poduzea s neogranienom odgovornou

Ako jedan od partnera umre, napusti partnerstvo ili se pridruuje novi - ono se mora
raskinuti.Nastaviti se moe samo formiranjem novog partnerstva ili promjenom poslovne
strukture. U sluaju razmirica, probleme mogu izbjei sklapanjem sporazuma.
PREDNOSTI
vei izbor talenta
vei ulog novca
lakoa osnivanja
mogue porezne pogodnosti

NEDOSTACI
neograniena odgovornost
pomanjkanje kontinuiteta
tekoa prijenosa vlasnitva
mogunost prisilne likvidacije

*lakoa osnivanja: dovoljno zatraiti potrebne dozvole od strane nadlenih dravnih

institucija te sklopiti ugovor o partnerstvu; u sluaju da ima puno razliitih partnera ili je
organizacijska struktura slojevita , partnerstva tee da budu slina inokosnim poduzeima po
strukturi kako bi postigli veu fleksibilnost ( prilagodljivost ) ili namjena uloge jednom
partneru kao agentu koji obnaa poslove odgovornosti s neogranienom odgovornou i
zakonski odgovara za sve druge poslove koje obavljaju drugi partneri.
Tipovi partnera:
aktivan partner aktivno ukljuen u posao i poznat je javnosti
neaktivan partner nije aktivno ukljuen u posao, ali poznat je javnosti kao partner
tihi partner ne posluje u poduzeu, moe biti poznat javnosti kao partner,ulaga
skriveni partner aktivan je, ali nepoznat javnosti
tajni partner smatra se neaktivnim i ne treba biti poznat javnosti
potpartner ( nii ) i ogranieni partner -sudjeluju manje nego pravi partneri u poslovanju
3. KORPORACIJE
- dominiraju u svijetu biznisa po ostvarenim prihodima od prodaje, po profitima i po broju
zaposlenih
- najrazvijeniji oblik poduzea u trinoj privredi i najefikasniji instrument prikupljanja
kapitala za potrebe suvremenog biznisa.(gigantske korp.imaju 100 tis.dioniara, ak i mil.)
- posjeduju poseban pravni identitet i posluju kao pravna osoba koja u svoje ime i za svoj
raun kupuje, prodaje i pozajmljuje novac, prozvodi dobra i usluge te sklapa ugovore
- plaaju dodatni porez na profit ( korporacijski profit + pojedinani prihod po dividendi )
- vodi ih nadzorni odbor, vlasnici mogu biti samo investitori, iri se ukljuivanjem drugih
investitora ( privatno ) i javno-prodajom dionica, dioniari imaju najveu mo
-prednost: nia porezna stopa nego kod inokosnog poduzea i partnerstva
-pri osnivanju je potrebno ispuniti ispravu o inkorporianju koju mora odobriti drava, zatim
slijedi usvajanje statuta

PREDNOSTI
ograniena odgovornost
kontinuitet
lakoa prijenosa vlasnitva
lakoa dobivanja kredita

NEDOSTACI
visoki poetni zakonski trokovi
naglaena reguliranost
ekstenzivno izvjetavanje
dvostruko oporezivanje

10

PRAVNI OBLICI TRGOVAKIH DRUTAVA U REPUBLICI HRVATKOJ

PREMA ZAKONU O TRGOVAKIM DRUTVIMA
1. JAVNO TRGOVAKO DRUTVO
kao drutvo osoba mogu osnovati barem dvije ili vie osoba. Imovina se formira unosom
jednakih dijelova uloga lanova koji osnivaju drutvo ( u obliku novca, stvari, prava, usluga i
dr.). Svaki lan drutva odgovara neogranieno i solidarno cijelom svojom imovinom.
Odnosi se odreuju drutvenim ugovorom; drutvo nema posebnih organa; odluke se donose
uz suglasnost svih lanova. Za utvrivanje rezultata poslovanja drutva izrauje se godinji
raun dobitka i gubitka. Osoba ovlatena za voenje drutva duna je o poslovanju i rezultatu
polagati raun svim lanovima drutva.
2. KOMANDITNO DRUTVO
je drutvo osoba, a ine ga najmanje dvije ili vie osoba i moe imati dvije vrste lanova:
komplementari koji odgovaraju za obveze drutva neogranieno sa svom svojom imovinom
( i onom izvan drutva)
komanditori koji odgovaraju samo s iznosom uloga koji unose u drutvo.
Drutvom upravljaju samo komplementari, komanditori imaju pravo uvida u poslovne knjige i
godinja izvjea o rezultatima poslovanja, ali ne i pravo odluivanja. Imovina drutva
formira se ulogom lanova. Dobit lanovi dijele prema unesenom ulogu u drutvo. Kod
isplate dobiti komplementari imaju prednost.
3. DIONIKO DRUTVO ( d.d.;drutvo kapitala )
ine lanovi ( dioniari ) koji sudjeluju svojim ulozima u temeljnom kapitalu drutva; ulog je
podijeljen na jednake dijelove- dionice; uplatom dionice postaje se dioniar i tako se stvara
kapital drutva; najmanji nominalni iznos dionice je 10 kn, a temeljni kapital ne moe biti
manji od 200 000 kn. Rizik se dijeli na vei broj osoba ( fizikih i pravnih ); pravo
odluivanja imaju svi dioniari-vei udio u vlasnitvu= vie glasova kod odluivanja, a preko
50% dionica- odluuje sam. Statutom drutva reguliraju se odnosti prava i dunosti u drutvu;
osnivatelji- oni koji su donijeli statut.
4.DRUTVO S OGRANIENOM ODGOVORNOU ( d.o.o. ,; drutvo kapitala)
jedna ili vie pravnih ili fizikih osoba ulau temeljne uloge do visine dogovorenog temeljnog
kapitala.Ako je osnivatelj jedna osoba onda se drutvo osniva na temelju izjave osnivatelja, a
ako ih je vie, sklapa se ugovor o osnivanju drutva koji sklapaju osnivatelji; osnivateljitrgovaka drutva, drava, ustanove, visoka uilita...; ograniena odgovornost= osnivatelj(i)
odgovaraju samo vrijednou koju unesu u temeljni kapital drutva; odluivanje u drutvu je
regulirano druvenim ugovorom; organi= skuptina ( imenuje lanove uprave kao izvrno
tijelo), nadzorni odbor ( ako je prosjean broj zaposlenih godinje 300 ) , uprava ( 1 ili vie
direktora; vodi poslove ).
* TRGOVAC je pravna ili fizika osoba koja samostalno i trajno obavlja gospodarsku
djelatnost radi ostvarivanja dobiti proizvodnjom, prometom roba ili pruanjem usluga na
tritu.
* TRGOVAC POJEDINAC je fizika osoba koja samostalno obavlja gospodarsku djelatnost
u skladu s propisima o obrtnitvu i upisana je u trgovaki registar kao trgovac pojedinac .

11

FAZE IVOTNOG CIKLUSA PROSJENOG PODUZEA

ivotni ciklus prosjenog poduzea moe se promatrati u 5 faza
( svaka faza zahtijeva drugaiji pristup, drugaije metode i rjeenja ) :
1. FAZA IZGRADNJE PIONIRI potrebni poduzetnici skloni visokom riziku i brzom
donoenju odluka, poduzetnici s idejama, jasnim ciljevima i velikom predanou; esto jake
osobe, veliki individalisti i egocentrici ).
2 . FAZA RASTA MAHERI potrebni poduzetnici koji imaju organizacijske sposobnosti,
osobe koje se okruuju strunim pojednicima;dobro organizirane, autoritativne i ambiciozne
osobe.
3. FAZA DIFERENCIRANJA STRATEZI -potrebni struni, kreativni i komunikativni
poduzetnici koji su spremni i sposobni prenositi ovlasti upravljanja i kontroliranja na svoje
suradnike .
4. FAZA KONSOLIDACIJE- TRENER- osobe sposobne zdravu socijalnu klimu, tj. dobre
meuljudske odnose ; spori su u odluivanju, nisu spremni na visoke rizike; osnovni zadatak
je motivirati suradnike u rjeavanju nagomilanih problema i koordinirati njihov rad.
5. LIKVIDACIJSKA FAZA

12

4. TEMELJNE STRATEGIJE ULASKA U

PODUZETNIKE AKTIVNOSTI
STRATEGIJE ULASKA U PODUZETNIKE AKTIVNOSTI
1.POINJANJE OD NULE
Za ovaj put odluuju se poduzetnici kojima je osnivanje i oblikovanje vlastitog poduzea
mnogo vei izazov nego kupnja ve postojeeg poduzea. Rizici su veliki i mnogo su manje
anse za uspjeh nego od preuzetih uspjenih poslova. Poduzetnik zato mora uloiti mnogo
truda u prikupljanje informacija o tritu. Mora odgovoriti na pitanja: tko su moji kupci?, gdje
se nalaze?, koliko ih je?, koliki postotak e ih kupovati od mene i po kojoj cijeni su voljni
kupiti moj proizvod/uslugu?, u kojim koliinama e kupovati?
Poduzetnici koji poinju od nule moraju biti kreatori, inovatori i vjeti i brzi realizatori.
Zadatak je da prije realizacije svog projekta preispita, analizira i identificira sve predvidive
rizine parametre i njihov utjecaj na poduzetniki projekt.
Rizine okolnosti:
- izbor asortimana, kvaliteta, dizajn i cijena proizvoda
- izbor dobavljaa
- organiziranost nabavnih kanala
- organiziranost kanala prodaje ili plasmana proizvoda i usluga
- strukturiranje i organizacija marketinkog i promocijskog programa
- uspjenost referencije poduzetnika
- kvaliteta i radna motiviranost zaposlenih
- efikasna kontrola cjelokupnog poslovnog procesa
Marketinki pristup je najznaajniji pristup poduzetnika u realizaciji pothvata.
Kod odreivanja cijena za nove proizvode moe se birati izmeu dvije krajnosti :
skupljanje vrhnja u poetku najvea mogua cijena, do ulaska konkurenata pokupi vrhnje,
a onda konkurenciju istiskuje radikalnim smanjivanjem cijena
penetracijska cijena ide s relativno niskom poetnom cijenom, kojom obeshrabruje ulazak
konkurenata, navikava potroae, a onda povisuje cijenu
Diverzifikacija cijena predstavlja razliite cijene za pojedina trina podruja, vremenska
razdoblja ili skupine potroaa.
Pozitivne strane: izazov, uzbudljivost, apsolutna sloboda definiranja posla, pokretanje
novih investicija,sloboda izbora i razvoja zaposlenika.
Negativne strane: visoki rizik,samostalno prikupljanje izvora: lokacija, zgrada,
oprema,materijal,radna snaga itd.
2. KUPNJA POSTOJEEG PODUZEA
Postojee poduzee je manje rizino. Ako se radi o uspjenom postojeem poduzeu koje je
ve dokazalo mogunost da privue kupce ili je ve stvorilo stalne potroae, anse za
uspjeni nastavak su vee. Pored podataka o uspjehu postoje i oni o neuspjehu kako se
pogreke ne bi ponavljale.
Posebno je osjetljiv problem utvrivanja vrijednosti poduzea prije kupnje. Zato bi
poduzetnici trebali raspolagati informacijama i znanjem o metodama procjenjivanja
vrijednosti poduzea, ekonomskom i financijskom poloaju poduzea u gospodarskoj i
trinoj strukturi i o poslovnim razlozima zbog kojih vlasnici ele prodati poduzee.
Pri utvrivanju vrijednosti poduzea razmatra se koja je vrijednost imovine poduzea ili to,
tj. koju zaradu poduzee moe postii.
13

Najznaajnije su dvije vrste metoda :

1. statike metode koje procjenjuju vrijednost poduzea po vrijednosti imovine na odreeni
dan.
2. dinamike metode koje procjenjuju vrijednost poduzea polazei od uspjeha u poslovanju
koje je poduzee ostvarilo, ali s teitem na procjeni dobiti u buduem poslovanju.
Prema Siropolisu opravdani poslovni razlozi prodaje su najee :
1. osobni i karijerni razlozi (npr. vlasnici mogu eljeti da svoj imetak u obiteljskom
poduzeu pretvore u novac)
2. nasljeivanje menadmenta (vlasnici mogu sumnjati u sposobnost mlaih ljudi u
poduzeu da nastave profitabilno poslovati u budunosti)
3. jednoosobni menadment (vlasnici mogu uvidjeti da je njihovo poduzee za njih
preveliko i da zbog vlastitih menaderskih nedostataka ne mogu sami nastaviti jaati
poduzee)
Opasnost za potencijalnog kupca kada vlasnici prodaju poduzee zbog zastarjele
tehnologije, kratkog ivotnog vijeka proizvoda, zastarjelih metoda prodaje,distribucije i
promocije.
POSLOVNE ZAMKE:
Za ocjenu stvarnog ekonomskog i financijskog poloaja poduzea koje se prodaje kupacpoduzetnik treba poeti s prodavateljevim financijskim izvjeima u kojima prodavatelji
mogu manipulirati pojedinim stavkama. Malo vlasnika manipulira svojim knjigama, ali
mnogo je naina kojima mogu legalno podcijeniti ili precijeniti svoj profit, npr. :
1. zalihe se mogu raunati na pet est naina, a svaki od njih razliito utjee na visinu
profita
2. imovina kao to su strojevi ili zgrade moe se iskazati u uveanoj ili umanjenoj
vrijednosti
3. amortizacija se moe ubrzati ili usporiti
Pozitivne strane : manje rizino, ako je bilo uspjeno- anse za poslovanje su vee, a pored tih
podataka postoje i podaci o neuspjehu da se greke ne bi ponavljale,
Negativne strane: poslovne zamke
3.KUPNJA FRANIZE
Jedan dio poduzetnika i znanstvenika smatra franizam najboljom ansom za potencijalnog
poduzetnika zbog najmanjeg mogueg rizika, dok ga drugi smatraju nepovoljnim zbog
relativno visoke pristojbe ( franizne naknade ) i zbog nedostatka poduzetnike autonomije i
ansi za poduzetniku inovativnost.
Vouk: franizam- strategija irenja poduzetnitva koji predtavlja nain pomou kojeg se , s
ciljem zajednikog obavljanja poslovne djelatnosti, povezuju poznati i veliki proizvoai,
trgovci ili davatelji usluge s malim proizvoaima, trgovcima ili davateljima usluga.
Pozitivne strane: manje inicijalnog kapitala za poetak, manji rizik neuspjeha, koritenje
uspjenog i poznatog poslovnog imena i reputacije, standardan proizvod i kvaliteta.
Negativne strane: visoka pristojba, relativna sloboda; nedostatak poduzetnike autonomije i
ansi za inovativnost, neophodno usuglaavanje s ugovorom i standardima, financijska
obaveza prema davatelju franize.

14

5. ZNAAJ PODUZETNITVA U GOSPODARSTVU

ODREENE NACIONALNE EKONOMIJE
KARAKTERISTIKE KLASINIH TEORIJA EKONOMSKOG RASTA
Rezultati klasinih teorija ekonomskog rasta sintetizirani su u modelu koji ekonomski rast
definira kao funkciju rasta : 1. stanovnitva; 2. investicija; 3. tehnolokog usavravanja; 4.
podjele rada; 5. tednje. tednja poduzetnika potie investicije, to dovodi do tehnolokog
usavravanja, inovacija i podjele rada, iji je krajnji rezultat ekonomski rast.
KARAKTERISTIKE NEOKLASINIH TEORIJA EKONOMSKOG RASTA
Neoklasini modeli ekonomskog rasta definiraju ekonomski rast neke zemlje kao funkciju : 1.
rada; 2. kapitala; 3. prirodnih resursa i 4. nematerijalnih imbenika, tj. znanja. Pojavom ovog
modela prvi put se ekonomski rast neke nacionalne ekonomije objanjava nematerijalnim
imbenikom znanja, tj. razinom obrazovanja stanovnitva.
Endogeni rast oznaava rast induciran samim sobom, odnosno endogeni ekonomski rast
oznaava rast gospodarstva uvjetovan ekonomskom politikom unutar samog sustava.
SOLOWLJEV MODEL GOSPODARSKOG RASTA
Najjednostavnija matematika formulacija Solowljeva modela ekonomskog rasta glasi:
Yt = F ( Kt, Lt, t ),
gdje je Kt = kapital, Lt = rad, a Yt = output u vremenu t.
- pomou ovog modela relativno je lako formulirati matematike odnose izmeu outputa,
kapitala i rada, ali modeliranje efekata od t (vremena) je mnogo tee, tako da se najee
prihvaa teza da je ekonomski rast egzogen po vremenu.

ULOGA ROMERA, REBELLA I LUCASA U RAZVOJU EKONOMSKE TEORIJE

GOSPODARSKOG RASTA
Uvoenjem kategorije ljudskoga kapitala eliminiraju se tendencije opadajuih povrata
akumulacije kapitala, to nepobitno ukazuje na vanost izuavanja ljudskog kapitala. Romer
inzistira na tome da ljudski kapital (obrazovanje, vjetine i sposobnosti koje pojedinac
posjeduje) treba gledati kao na pojavni oblik kapitala, vrstu kapitala kao to je to i fiziki
kapital (strojevi). Izvor nove vrijednosti danas je ono to je dinamino, a ne ono to je statino
(fiziki kapital). Financijskom kapitalu moe se znatno poveati vrijednost kada mu se doda
informacija ili odreeno znanje. Stoga je dananja percepcija kapitala u meusobnom
djelovanju svih vrsta kapitala kako bi se stvorila nova vrijednost i na taj nain poveao
intelektualni kapital kompanije.
ULOGA J. SCHUMPETERA U ANALIZI ZNAAJA PODUZETNITVA U
GOSPODARSTVU ODREENE NACIONALNE EKONOMIJE
Schumpeter je svojom teorijom o inovacijama naglaavao neospornu vanost inovacije za
gospodarski rast i razvoj. Jasno pozicionira poduzetnitvo na centralno mjesto kapitalistikog
sustava, dok je poduzetnik agent promjena koji svojim angamanom i mobilizacijom svojih
kreativnih snaga stavlja inovaciju u funkciju gospodarskog razvoja.

15

ZADATCI
SUVREMENE
DRAVE
FUNKCIONIRANJA GOSPODARSTVA

SA

STAJALITA

EFIKASNOG

Zadaci suvremene drave sa stajalita efikasnog funkcioniranja gospodarstva su:

utvrivanje zakonskih okvira za funkcioniranje trita

reguliranje financijskog sustava
utjecaj na alokaciju resursa s ciljem poveanja efikasnosti gospodarske djelatnosti
utvrivanje okvirnih stopa dugoronog ekonomskog rasta
utjecaj na kratkorona gospodarska kretanja
6.utjecaj na unapreenje konkurencije

ULOGA PODUZETNITVA U GOSPODARSTVIMA SUVREMENOG SVIJETA

U Zelenoj knjizi Poduzetnitvo u Europi Europska komisija istie sljedei znaaj
poduzetnitva:
a) potpomae otvaranju novih radnih mjesta i gospodarskom rastu; nova radna mjesta
sve se vie otvaraju u novim malim poduzeima; smanjena nezaposlenost; poduzetnitvo daje
pozitivan doprinos gospodarskom raste, moe pridonijeti jaanju socijalne i ekonomske
kohezije u slabije razvijenim podrujima, poticanju gospodarskih aktivnosti i otvaranju radnih
mjesta te integriranju nezaposlenih, i osoba u nepovoljnom poloaju, u radni odnos.
b) od presudnog je znaaja za konkurentnost; poveava se produktivnost novim
poduzetnikim inicijativama; tako se poveava pritisak konkurentnosti i potiu se ostala
poduzea da odgovore jaanjem uinkovitosti te se tako jaa konkurentna snaga gospodarstva
u cjelini; povean izbor-nie cijene za potroae.
c) razvija osobne potencijale; osim materijalnog zadovoljstva, poduzetnik je samoispunjen
zbog izazova, samostalnosti i slobode.
d) razvija ope drutvene interese; poduzetnici su pokretaka snaga trino orijentiranoga
gospodarstva i njihovi rezultati drutvu donose blagostanje, stvaraju nova radna mjesta te
potroaima omoguuju vei izbor; uvoenje socijalne i ekoloke svijesti u poslovanje.

16

6. FRANIZAM KAO STRATEGIJA PODUZETNITVA

FRANIZAM
Franizam predstavlja trajan odnos izmeu franizanta i franizora u kojem je
ukupna suma franizorovih znanja, imida, uspjeha, proizvodnje i marketinkih
tehnika dana franizantu uz naknadu.
Predstavlja poslovni odnos u kojem jedna strana ( davalac franize ) ustupa
drugoj strani ( primaocu franize ) pravo da u svome poslovanju koristi ime,
proizvode i usluge te proizvodno i poslovno iskustvo davaoca franize te se
obvezuje da e primaocu pruiti potrebnu strunu pomo i savjete, dok se
primalac obvezuje da e strogo potovati upute davaoca franize o organizaciji i
nainu poslovanja.
Ugovor izmeu prodavatelja i kupca koji kupcu ( franizantu ) doputa da prodaje
proizvod ili uslugu prodavatelja ( franizora ); bit je da franizant od franizora
dobije ve gotovo poduzee koje je vjerovatno preslika svih ostalih u franiznom
lancu, a i strunu pomo kao to je:
marketinka strategija
poetno obuavanje zaposlenika i menadmenta
ureenje lokala i njhova oprema
standardizirana poslovna politika i postupci
centralizirana nabava uz utedu
lokacijski odabir i savjet
pregovori o zakupnini
financiranje
FRANIZNI SPORAZUMI
1. franizni sporazum o franizi proizvoda/ zatitnog znaka
poduzetnici dobivaju identitet svojih dobavljaa sporazumijevanjem o prodaji proizvoda pod
imenom dobavljaa; relativno su neovisni o dobavljaima; moraju prihvatiti odreena pravila
poslovanja, ali sami odabiru lokaciju, odreuju opremu i izlaganje robe,radno vrijeme i nain
voenja posla ( npr. maloprodavai automobila i benzinske crpke ).
2. franizni sporazum o franizi sustava/naina poslovanja
vea povezanost izmeu franizora i franizanta; franizant pored prava prodaje prava i
usluga dobiva pomo u izboru lokacije, kontroli kvalitete, raunovodstvenom sustavu,
obuavanju zaposlenika i menadmenta i rjeavanju problema ( npr. franize restorana,
nekretnina, maloprodajnih usluga).

TEORIJSKA UPORITA FRANIZMA

1. Resursna teorija prema kojoj se tvrtke u ranoj fazi razvitka zbog oskudice kapitala za
razvojne potrebe odluuju ponuditi franize.
2. Agencijska teorija koja prednost franize objanjava niim agencijskim trokovima zbog
reduciranja problema koji nastaju uslijed odvojenosti vlasnitva i kontrole budui je kupac
franize u pravilu i vlasnik i menader franizne jedinice.

17

PREDMET UGOVORA O FRANIZMU

Predmet ugovora o franizmu mogu biti usluge, roba i proizvodnja.
Franizam usluga obuhvaa: hotelijerstvo, ugostiteljstvo, proizvodnju odreenih
standardiziranih predmeta, negotovinska plaanja ( Diners ), djelatnosti intelektualne naravi (
struna izobrazba, komercijalne usluge poduzeima ).
Franizam robe je promet ili distribucija jedne ili vie vrsta proizvoda radi prodaje krajnjem
potroau; roba je zatiena igovima i drugim znakovima razlikovanja u vlasnitvu davatelja
franize ( znak poveava prodaju, npr.Benneton, Nike ).
Industrijski franizam se odnosi na proizvodnju robe ili na neki tehnoloki proces u
proizvodnji ( hrane, pia; npr. Cola- Cola ).

OSNOVNI ELEMENTI TIPSKOG UGOVORA O FRANIZMU

-sadri paket obaveza ako se obveze ugovaraju svaka zasebno, nee se raditi o franizmu,
nego o pseudofraniznom ugovoru.
-sklapanje sve veeg broja ugovora o franizmu omoguilo je strunim udrugama s tog
podruja stvoriti tipski ugovor u kojem su obuhvaeni elementi koji se najee koriste pri
sklapanju takvih ugovora.
podjela:
PREAMBULA je uvodni dio za identifikaciju ugovornih strana ( franizora i franizanta )
OBVEZE FRANIZORA I OBVEZE FRANIZANTA
ostale ugovorne odredbe

IZBOR FRANIZE U PODUZETNIKI POTHVAT

Ulaskom u franizu, poduzetnik dobiva ve gotovo poduzee, ali ne i zajamen uspjeh.
Stoga poduzetnik mora uloiti dosta rada, sposobnosti i adekvatnih poslovnih odluka.
Upute o nainima i mogunostima najboljeg poslovanja:
1. koje proizvode ili usluge prodavati
2. kako ih prodavati
3. kako upravljati i kontrolirati trokove
4.koje podatke pratiti i koja izvjea pripremati
5. koje radno vrijeme odabrati
6. koje kadrove koristiti

18

FRANIZANT I NJEGOVE OBVEZE

primatelj franize
samostalna pravna osoba iji je osnovni interes da plaanjem novane naknade
doe u mogunost koritenja uspjenog recepta poslovanja
potpisivanje ugovora u franizmu ne mijenja njegovu pravnu samostalnost, ali ne
moe biti zastupnik kompanije davatelja; sudjelovati u diobi poslovnog rezultata
kompanije
kupnjom franize dobije ve oblikovano poduzee
izabiru franizu radi ostvarivanja mnogobrojnih ciljeva: jaanje poslovnih
kapaciteta zbog oskudnosti resursa, rast djelotvornosti upravljanja i irenja trita.
franizmom pribavlja dodatni kapital za pokretanje i voenje posla, aktivno
sudjeluje u upravljanju franizom tako se smanjuju trokovi izgradnje objekta i
voenja poslovanja, a to mu ostavlja vie kapitala za razvitak djelatnosti i za
marketinke aktivnosti.
OBVEZE:
ustupljene oblike industrijskog vlasnitva duan iskoristiti u poslovanju, ali i
tititi od neovlatene uporabe treih-odredba ugovora o uvanju poslovne tajne
proizvode koje nudi u svom prodajnom prostoru mora nabavljati od davatelja
( dobavljaa ) koje je davatelj posebno ovlastio
mora se u poslovanju pridravati standarda poslovanja koje propie davatelj,
nastupati u pravnom prometu pod imenom,igom, tvrtkom ili drugim znakom
davatelja i koristiti se znanjem i iskustvom davatelja franize ( franizora )
obvezuje se da nee prodavati robu niti jednog drugog proizvoaa niti pruati
tue usluge, da e odravati minimalnu koliinu zaliha, ostvariti minimalnu
razinu prometa i sluiti se propisanim obrascima u svrhu sastavljanja financijskih
izvjetaja na temelju standardiziranosti raunovodstvenih postupaka
duan je plaati naknade davatelju :
Franchising fee (pristupnina) svota te naknade pokriva sve trokove koji su nastali
neposredno uz usluge koje je prije samog otvaranja poslovnog objekta davatelj stavio na
raspolaganje primatelju franchisinga.
Franchising royalty (naknada) vezuje se uz krae vremensko razdoblje u kojem se
obraunava (npr. mjeseni neto profit primatelja).
Naknada za financiranje marketinkih aktivnosti predstavlja priljev u zajedniki
marketinki fond.

19

FRANIZOR I NJEGOVE OBVEZE

davatelj franize
naziv za kompaniju koja je voljna za odreenu svotu novane naknade ovlastiti
svog poslovnog partnera ( franizanta ) na uporabu robnog iga i tvrtke pri
proizvodnji, prodaji robe i pruanju usluga.
franizam mu omoguuje brz rast upotrebom novca drugih ljudi: on treba manje
menadera, izdaci za plae su smanjen
ne preuzima odgovornost za uspjeh franize
OBVEZE:
pruanje usluga primatelju pri traenju prikladne lokacije za otvaranje novog
prodajnog ili uslunog objekta
pomoi primatelju u stvaranju nacrta, projekata i ostale tehnike dokumentacije te
gradnje i opremanje objekta
pruanje pomoi pri izobrazbi zaposlenih, organiziranje seminara i izdavanje
prirunika, pruanje marketinkih usluga te obveza kontrole nad primateljevim
poslovanjem.

20

7. MJESTO I ZNAAJ MALOG PODUZEA U

GOSPODARSKOJ STRUKTURI
KRITERIJI OSNIVANJA MALIH I SREDNJIH PODUZEA
1.KVANTITATIVNI KRITERIJI
zbroj bilance nakon odbitka gubitaka
godinji prihod prodaje
godinji prosjek zaposlenih
Europska komisija je preporuila lanicama upotrebu jedinstvene definicije koja kombinira
sljedee kriterije: broja zaposlenih, godinji opseg prodaje (prihoda od prodaje), prosjeni
opseg aktive (kapitala) poduzea i mjerila samostalnosti (udio vlasnitva drugih poduzea ne
smije prijei 25%).
2.KVALITATIVNI KRITERIJI
oblik vlasnitva
kvaliteta organizacijske strukture
adaptibilnost poslovnog programa

Mala i srednja poduzea nalaze se uvijek u privatnom vlasnitvu kod kojih vlasnik bitno
sudjeluje u upravljanju poduzeem
Uprava obuhvaa jednu ili ui krug osoba ( najvanije odluke donesene u krugu od
najvie 3 osobe.
Prisutan je jedan neposredno osoban odnos izmeu uprave i zaposlenih
Financiranje se ne odvija preko trita kapitala
Poduzee predstavlja vanu egzistencijalnu bazu za vlasnika
Uprava je u prilinoj mjeri ovisna o treim osobama, stranom poduzeu

3.KRITERIJI OSNIVANJA PODUZEA

Dvije osnovne grupe malih i srednjih poduzea:
prva grupa je potaknuta imbenicima na strani ponude
osnovana pod utjecajem ponude predstavljaju osnovu za relativno nekvalitetan razvoj jer
su takva poduzea posljedica neuspjeha gospodarstva neke zemlje i javljaju se u doba
recesije; motiv osnivanja: nezaposlenost.

druga je potaknuta imbenicima na strani potranje

osnovana pod utjecajem ekspanzije potranje logian i prirodan put nastanka;
zaposlenost raste zbog novih poslovnih mogunosti- zapoljavanje u proizvodnim i dobro
plaenim sektorima u kojima dolazi do okrupnjavanja poduzea i do efikasnog koritenja
suvremene tehnologije.

21

Prema zakonu o raunovodstvu RH malim poduzeem smatra se ono poduzee koje

ispunjava sljedee uvjete:
1. dobitak ne smije prelaziti vrijednost od 1 milijuna EUR;
2. prihod za proteklu godinu ne smije biti vei od 2 milijuna EUR;
3. godinji prosjek mora biti do 50 zaposlenih
DEFINICIJA MALOG PODUZEA U RH:
njima aktivno upravljaju vlasnici, poslovno su nezavisna, visoko personalizirana, lokano
usmjerena u poslovnim aktivnostima, trini udio u privrednoj grani je relativno malen, u
razvoju se orijentiraju na interne izvore kapitala

OSNOVNE ZNAAJKE MALIH PODUZEA U ODNOSU NA SREDNJA I VELIKA

1. mala poduzea obogauju raznovrsnost ponude i potranje
2. zadovoljavaju najveim dijelom potranju za dobrima i uslugama dok velika poduzea
tee podmiruju ili im to predstavlja veliko optereenje u odnosu na njhovu temeljnu
djelatnost.
3. lokalnom tritu preteeno slue mala poduzea jer popunjavaju prazne prostore koje
ostavljaju velika poduzea i zadovoljavaju potrebe veih gospodarskih subjekata
4. sve je vei broj malih poduzea koja se baziraju na novoj tehnologiji vieg ranga to im
omoguuje veu elastinost i bru prilagodbu zahtjevima i potrebama tritima potranje
5. omoguuju bru primjenu novih tehnolokih rjeenja
6. struktura malog poduzea mnogo je jednostavnija; uglavnom je linijska, ima manje razina
te su komunikacije unutar poduzea mnogo bre elastinija i produktivnija
7. kreativnost i inovativnost
8. za osnivanje nisu potrebna velika financijska sredstva, pa su manji rizici prilikom
osnivanja i tijekom poslovanja; malim se poduzeem lake upravlja nego velikim
OSNOVNE SLABOSTI MALOG PODUZEA
NEODGOVARAJUE FINANCIRANJE
Uzrok- neodgovarajua kreditna podrka od strane drave i bankarsko-financijskog sustava,
poduzetnici esto nemaju dovoljno znanja iz poslovne ekonomije,pa s poveavanjem
poduzea ne poveavaju tekua sredstva i vode pogrenu politiku potraivanja od kupaca
NEDOVOLJNO RAZVIJEN MENADMENT
uzrokovan neodgovarajuom pripremom kadrova, nepravodobnim razvojem menadmenta na
odreenom stupnju rasta novog poduzea, treba voditi brigu od samog osnivanja poduzea
ovakve pogreke vode do propasti poduzea
PLANIRANJE JE ESTO NERAZVIJENO I PODCJENJUJE SE
dovodi do pogrenih odluka i teih posljedica nego to bi to bilo za veliko poduzee
NEPOSTOJANJE ISTRAIVAKO-RAZVOJNIH SLUBI
poduzea tee spoznaju potrebe trita i prisiljena su na traenje pomoi strunjaka
NEPOTPUNOST INFORMATIKIH ZNANJA PODUZETNIKA d
dovodi do neuspjeha poduzea

22

NEIZVJESNOST I RIZIK
RAZLIKA: U matematikoj teoriji ova dva pojma bitno se razlikuju, o riziku se govori kada
su poznate vjerojatnosti buduih dogaaja. Meutim u ekonomskoj znanosti nema vrste
granice izmeu ta dva pojma jer se neizvjesnost uvijek moe zamijeniti rizikom.
Pojam rizik ima nekoliko znaenja:
1. upuuje na opasnost od nastupa nekog dogaaja koji se nije oekivao i od kojeg je nastala
teta ili gubitak
2. u poslovnom ivotu poduzea moe biti uzrokovan loim odlukama i zakazivanjem
ljudskog faktora ili nekim nepredvidivim dogaajem
3. u podruju poslovnih financija opasnost da posao prouzroi gubitak u financijskom
poslovanju i
4. u smislu osiguranja od opasnosti koje obavlja odreena osiguravajua institucija
VRSTE RIZIKA
PRENOSIVI nastaje zbog istog dogaaja koji se ponavlja i kojima je ugroen vei broj
subjekata, pa se profesionalno osigurava
NEPRENOSIVI nastaje zbog jedinstvenog nepredvidivog dogaaja ili zakazivanja ljudskog
faktora i pogaa samo jedan subjekt,koji ga snosi sam
POSLOVNI RIZIK sastoji se od unutarnjih i vanjskih rizika; rizik ostvarivanja bruto
financijskog rezultata poduzea.
Unutarnji obuhvaa rizik organizacije poduzea, rizik strukture sredstava poduzea, rizik
kadrova, robni rizik, rizik upotrebe resursa, rizik ulaganja kapitala, rizik uspjenosti te rizik
inovacija.
Rezultat nepredvidivih dogaaja unutar poduzea u procesu rara i poslovanja.
Vanjski obuhvaa gospodarski rizici, trini rizik, rizik izvrenja kupoprodajnog ugovora,
prijevozni (transportni) rizik, izvozni rizici te politiki i socijalni rizici zemlje.
Nalaze se u okruenju poduzea, a mogu znaajno utjecati na uspjenost poslovanja.
PODUZETNIKO-MENADERSKI RIZIK je vezan uz upravljanje i rukovoenje, a odnosi
se na neprihvaanje promjena i inovacija u poslovanju. Poslovni rizik dijele vlasnici i
menaderi:vlasnik snosi materijalne, a menader psiholoke posljedice propasti poduzea.
MALO I SREDNJE PODUZETNITVO U REPUBLICI HRVATSKOJ
Trgovina, industrija, financijske i druge usluge i graditeljstvo predstavljaju najznaajnije i
najvanije djelatnosti kojima se bave mala poduzea u Hrvatskoj. Ona ostvaruju 85% ukupnih
prihoda i rashoda malog poduzetnitva i zapoljavaju 70% svih zaposlenih u malim
poduzeima. Sva mala poduzea samim svojim postojanjem pridonose porastu konkurencije i
poveanju efikasnosti poslovanja na domaem tritu. Dananje prosjeno malo poduzee u
Republici Hrvatskoj je prezadueno, stupanj zaduenosti je 71%. Ipak postoje pokazatelji da
se ekonomski poloaj malih poduzea lagano poboljava.

23

8. POSLOVNI PLAN
Poslovni plan je sistematski prikaz planiranih ciljeva i aktivnosti poduzea u odreenom,
najee viegodinjem periodu.
Poslovni plan je prijeko potrebni korak u pretvaranju ideja o proizvodima i uslugama u
cvjetajue poslove.
On je temeljna okosnica planiranja, pokretanja, financiranja, organiziranja, voenja,
razvijanja i kontrole poduzetnikog pothvata tijekom njegova cjelokupnog vijeka
trajanja.
Poslovni plan je jedan od vanijih dokumenata, odnosno strukturiran elaborat, koji sadri
cjelovito i precizno obraeno obrazloenje o ulaganjima koja firma planira, s definiranim
oekivanjima i alternativama u sluajevima kada se situacija mijenja.
Poslovni plan predstavlja pisani projekt koji analizira sve vane imbenike poslovne
politike, pravce predvienog razvoja, kao i oekivane pokazatelje uspjenosti poslovanja.
ANALITIKA PODLOGA U IZRADI POSLOVNOG PLANA
Strategijske odrednice osnova su izrade svakog poslovnog plana.
One odreuju gdje korporacija eli biti i to vlasnici s poduzeem ele postii.
Stoga se poslovni plan treba temeljiti na sljedeim strategijskim odrednicama:
MISIJA PODUZEA - definira se na temelju odluke dioniara; predstavlja krajnju svrhu ili
cilj postojanja poduzea. Svrha moe biti: ostvarivanje najvee mogue dobiti, pruanje
najboljih usluga ili proizvoda.
VIZIJA PODUZEA - posljedica strategijskog promiljanja menadera i vlasnika poduzea
o tome kako vide svoje poduzee u budunosti ( njegov znaaj, veliinu, trini udjel ).
Definira podruja kojima e se poduzee baviti i ciljeve koje poduzee eli ostvariti u dugom
roku ( rast, profitabilnost ).
STRATEGIJA PODUZEA- nain na koji e poduzee ostvariti svoju misiju i ciljeve;
obuhvaa donoenje odluka o :
o odabiru industrije i trinog segmenta i udjela koji eli postii
o poslovanju i proizvodima kompanije
o identificiranju konkurencije
o definiranju dvije ili tri konkurentne prednosti koje poduzee ima ili planira imati u
odnosu na konkurente
STRATEGIJSKI CILJEVI PODUZEA:
o trebaju biti jasni, mjerljivi, ostvarivi, realistini, vrijedni, definirani (s rokom
izvrenja) i izazovni
o trebaju imati osobu odgovornu za njegovo izvrenje, a ta osoba treba imati i ovlatenja
koritenja svih sredstava potrebnih za izvrenje strategijskog cilja
o broj strategijskih ciljeva ne bi trebao prelaziti deset jer mala poduzea nemaju
dovoljno resursa za vei broj ciljeva
o nakon postavljanja ciljeva, poduzetnik treba odrediti i nain praenja ostvarenja
ciljeva, kljune korake u ostvarivanju ciljeva i vremenski okvir u kojem trebaju biti
ostvareni, nain mjerenja uspjeha i odstupanja.

24

EKSTERNI FAKTORI USPJENOSTI POSLOVANJA

Tehnoloki faktori, konkurencija, politiki i pravni faktori, ekonomski faktori,socijalni i
demografski faktori, na koje nijedno poduzee ne moe direktno utjecati, ve im se treba
prilagoditi, a upravo o stupnju prilagodljivosti tih faktora ovisi stupanj uspjenosti.

ULOGA GODINJIH I MJESENIH PLANOVA U PODUZEU

Poslovanje u prvoj godini treba planirati na mjesenoj i kvartalnoj razini
Kako bi se to tonije isplanirala potrebna sredstva i rezerve potrebne za preivljavanje prvih
tri do est mjeseci poslovanja, potrebno je isplanirati mjeseno ili ak tjedno.
Godinji plan omoguuje poduzetniku da tono odredi financijske potrebe, a mjeseno
planiranje i njegova kontrola omoguava mu da za svaku stavku plana proanalizira zato nije
ostvarena, koja su odstupanja i da pravodobno poduzme korektivne radnje.

KORISNICI POSLOVNOG PLANA

PODUZETNICI imaju najvee koristi od poslovnog planiranja jer im plan omoguuje da
odrede to, kako i i kada ele postii; u njemu se nalaze temeljne smjernice za pokretanje,
financiranje, organiziranje, voenje, razvijanje i kontrolu poduzetnikog pothvata.
KREDITORI-BANKE - prilikom odobravanja svih veih sredstava ele znati na koji nain e
vratiti uloena sredstva i kolika je sigurnost uloenog novca. Kreditori koriste poslovni plan
kako bi provjerili iz ega poduzee namjerava vratiti glavnicu i kamate i da li je to u stanju
uiniti na vrijeme. Najvie ih interesira kakav e biti novani tijek iz poduzea i je li
menader sposoban voditi zacrtano.
Prilikom odobravanja kredita, banke moraju, radi zatite svojih dioniara i potivanja zakona,
odgovorno upravljati novcem, koristiti zakonom propisane metode procjene kvalitete
plasmana i osigurati da se odobrena sredstva naplate.
POTENCIJALNI PARTNERI poslovni plan je slika poslovnog i financijskog ugleda
poduzea, pa se na temelju njega trae partneri za zajednika ulaganja, udruivanja, irenje i
razvoj postojee djelatnosti te za moguu diverzifikaciju-ulazak u nova proizvodna ili usluna
podruja.
ULAGAI ( 3F- friends, family, fools ) u kapital poduzea; njihova zarada ovisi o uspjehu
poduzea; poslovni plan im mora pomoi da vide koliko e profitirati od uspjeha poduzea,
kao i da procijene rizike s kojima su suoeni. Mnogi investitori u privatni kapital zbog
visokog rizika trae visoke stope povrata svojih investicija te ih zanima kako e projekt
uspjeti.
PODUZETNIKOV TIM
DRUTVENA ZAJEDNICA - poslovni plan ih zanima posebice ako djelatnost koja se njima
elaborira moe bitno utjecati na drutveno-gospodarski razvoj i okoli.
DRAVA poslovni plan je temeljna referenca poduzea odnosno poduzetnika za sklapanje
poslovnih ugovora s dravnim organima te za ukljuivanje u razliite dravne i meunarodne
fondove za poticanje i razvoj poduzetnitva.
25

DIJELOVI POSLOVNOG PLANA

OPIS
PODUZETNIKOVOG
MENADERSKOG
TIMA
I
NJEGOVIH
KOMPETENCIJA
lanovi poduzetnikovog tima trebaju osigurati ispunjenje sva etiri elementa poslovnog
upravljanja: planiranje, organizacija, kontrola i upravljanje.
Zbog toga, treba izraditi:
grafiki prikaz formalne organizacijske strukture koji e obuhvatiti sva etiri elementa
defnirati poslove koje se obavljati svaki lan poduzetnikovog upravljakog tima i
njihove odgovornosti te opisati iskustvo, liderske sposobnosti i pozitivne
karakteristike lanova
navesti sve vanjske suradnike, konzultante i strunjake s kojima e poduzee
suraivati u svom radu
individualno opisati iskustvo i kompetencije svakog od menadera; ocijeniti njegove
prednosti i nedostatke, vrednovati konceptualne, kreativne, tehnike i ljudske osobine
navesti broj potrebnih zaposlenika
OPIS PROIZVODA I USLUGE
Proizvod, usluga i industrija u kojoj poduzee posluje glavni su elementi koji e privui
potencijalne ulagae u kompanije za ulaganje u privatni kapital. Kompanije za ulaganje u
privatni kapital i odjeli investicijskih kua specijalizirani za ulaganje privatnih poduzea ulau
u industrije za koje oekuju da e najvie rasti i razvijati se u budunosti. Poduzetnik treba:
opisati proizvode i usluge koje nudi, objasniti zbog ega je njegov proizvod jedinstven i
izdavaja ga iz konkurencije, iznijeti sve dobivene dozvole i rezultate testiranja, opisati ivotni
ciklus proizvoda i eventualne garancije koje je potrebno dati kupcima proizvoda.
*ANALIZA TRITA
Trina analiza
jedan je od najvanijih dokumenata kojima poduzetnik pokazuje
investitorima i bankarima da je sposoban ostvariti zacrtane ciljeve:
Analiza trita treba sadravati:
opis i analizu trita, kratkoronog i dugoronog rasta trita, analizu konkurenata i
njihovih trinih udjela, potencijalnih trinih udjela koje poduzee moe ostvariti te
potencijale ulaska na nova trita treba biti utemeljena na dokumentaciji pribavljenoj
od treih osoba i nezavisnih izvora ( asopisa, knjiga, dravne statistike, istraivanja
trita itd.)
trine prednosti i nedostatke (izvore promocije, javnu obavjetenost o proizvodima
poduzea, dohodak po glavi stanovnika i dr.)
profil kupaca ( tko i kako donosi odluku o kupnji,dohodak po glavi stanovnika, spol,
starost, obitelj, zaposlenje, geografska lokacija, osobni stavovi i dr.)
identifikaciju svih konkurenata te opis kako e se poduzee s njima uspjeno natjecati
i poveati svoj trini udjel
MARKETINKE I PRODAJNE STRATEGIJE
Marketinke strategije trebaju definirati prodajnu taktiku i pojasniti koja je jedinstvena
prodajna prednost proizvoda ili usluge koju poduzetnik namjerava nuditi, postaviti trine
ciljeve kampanje i definirati naine promocije i reklamiranja.
prodajna taktika poduzetnik treba jasno odabrati hoe li uposliti vlastito prodajno
osoblje,plaati naknadu nezavisnim prodajnim kuama ili e sam prodavati svoje
proizvode i usluge.
jedinstvena prodajna prednost proizvoda ili usluge sastoji se od jasnog opisa
jedinstvene prodajne prednosti, objanjenja zato bi kupci kupili ba njegov proizvod ili

26

uslugu i opis naina na koji proizvod ili usluga uljepavaju ivot kupca, objanjenje kako
e poduzetnik osigurati pruanje i ouvanje kvalitete,
opis kako e kupnja utjecati na ivotni stil kupca ili korisnika proizvoda, opis slabosti
konkurenata i kako ih moe pretvoriti u prednosti te objanjenje je li poduzetnik lan neke
od proizvodnih udruga koje kupci vrednuju.
postavljanje trinih ciljeva za marketinku kampanju treba ih postaviti na godinjoj
razini i rezultate mjeriti svaka 2-3 tjedna od poetka kampanje; mora postii etiri cilja:
poveati prepoznatljivost proizvoda ili usluge, dati kvalitetne smjernice prodajnom
osoblju, poveati moral prodajnog osoblja i poveati prodaju za odreeni postotak u
odreenom vremenskom razdoblju.
promocija i reklamiranje- potrebno je uloiti najmanje 5% oekivanih godinjih
prihoda; postotak ovisi o djelatnosti o kojoj se radi, snazi konkurencije i nainu
oglaavanja; promociju je potrebno voditi na vie naina, a najmanje to treba poduzeti
jest izraditi vizit karte, prospekte te da tiska logo na poslovne formulare i omotnice za
pisma. Nadalje, moe istraiti: trokove radio reklamiranja, hotela, prezentacijskih
dvorana i sl., ispitati mogunosti odravanja radio-kampanje uivo, nastupa na nekom od
tv showova i tv intervjua, izraditi besplatni poslovni asopis, majice, znake, kemijske (
jeftin nain reklamiranja ), ponuditi odravanje besplatnih predavanja na razliitim
seminarima koji e mu omoguiti da besplatno reklamira proizvode i usluge.
FINANCIJSKE PROJEKCIJE osnovna financijska izvjea koja kazuju poduzetniku
gdje se poduzee trenutno nalazi i kamo ide, da prati uspjenost upravljanja, likvidnost,
solventnost, aktivnost i profitabilnost poduzea; trebaju se detaljno planirat za razdoblje od 3
godine, a za prvih 6 mjeseci oportuno izraditi mjesena izvjea, a za prve 3 godine
kvartalna.
OPIS TRENUTNE SITUACIJE treba dati odgovor na pitanje kako je nastala ideja o poslu
koji se planira i na koji nain je cijeli posao do sada razvijan.
OPIS STRATEKIH CILJEVA ostvarenje ciljeva treba biti mjerljivo, a odstupanja
utvrdljiva.
SAETAK jedan od najvanijih dijelova poslovnog plana jer ga itaju bankari, ulagai i
poslovni partneri. Treba sadravati: nain na koji je stvoreno poduzee, to prodaje,
distribuira i proizvodi; koja je svrha postojanja poduzea, kakve proizvode i usluge poduzee
nudi svojim kupcima i korisnicima, u kojoj fazi nastojanja se nalazi i na koji nain planira
sniziti trokove i poveati prihode i novane primitke u budunosti; opis ( trita,
potroaevih navika, naine upoznavanja kupaca s proizvodima, tip proizvoda i usluga koje
nudi te poziciju proizvoda u odnosu na konkurentne proizvode, dobavljae sirovina i cijenu
nabave, prihod koji je ostvarilo u posljednjih 3-5 godina, trenutnog trinog udjela i udjela
koji eli postii, veliina oekivanog trita, profil tipinog kupca,proizvoda za koje vjeruje
da e i trite rado prihvatiti, patentna prava i licence, dosadanje reakcije kupaca), saetak (
ciljeva, menaderskog tima, marketinkih politika i naina financiranja)
DODACI trebaju ukljuivati sve dokumente koje poduzee koristi prilikom stvaranja plana:
lanke, publikacije, statistike podatke i demografske podatke koji podupiru poduzetnikov
plan i eventualno pohvale i preporuke vanih ljudi,kao i osvojene nagrade koje su osvojili
proizvodi, grafiki dizajn proizvoda, predugovore i ugovore s kupcima, rezultate istraivanja
trita i dr.

27

EKONOMSKI ZNAAJ POSLOVNOG PLANA ZA USPJENO OSTVARENJE

PODUZETNIKOG POTHVATA
Poslovni plan e pokazati moemo li osigurati potrebna financijska sredstva kako bismo
zaokruili poduzetniki projekt ili kako s raspoloivim sredstvima poduzetniki projekt staviti
u funkciju, kakav prihod realno moemo oekivati, a financijski plan kao najznaajniji dio
poslovnog plana pokazat e donosi li poduzetniki projekt dobit ili gubitak. To e biti
presudno u ocjeni odreenog poduzetnikog projekta.

SAETAK OSNOVNIH ELEMENATA POSLOVNOG PLANA

Definiranje formalne organizacijske
strukture, poslova, odgovornosti i
karakteristika svih lanova poduzetnikovog
menaderskog tima.

OPIS PODUZETNIKOVOG
MENADERSKOG TIMA I NJEGOVIH
KOMPETENCIJA

Opis proizvoda ili usluge koje e poduzee

osigurati i po emu e se oni razlikovati od
onih trenutno pristunih na tritu.

OPIS PROIZVODA I USLUGE

Definiranje veliine trita, apsorpcijske

moi trita i mogueg trinog udjela
poduzea.

ANALIZA TRITA

MARKETINKE I PRODAJNE
STRATEGIJE

Utvrivanje prodajne taktike, jedinstvene

prodajne prednosti proizvoda ili usluge,
postavljanje trinih cljeva marketinke
kampanje i naina promocije i reklamiranja.

FINANCIJSKE PROJEKCIJE

Procjena svih relevantnih trokova i

odreivanje naina na koji e ih se
predviati i kontrolirati.

OPIS TRENUTNE SITUACIJE

Daje odgovor na pitanje kako je nastala ideja

o poslu koji se planira i na koji nain je cijeli
posao do sada razvijen.
Daje odgovor na pitanje koji su nai strateki
ciljevi za iduih 5-10 godina.

OPIS STRATEKIH CILJEVA

SAETAK

Prezentira najznaanije karakteristike

problema, trite, rjeenje te procjenu rizika i
nagrada koje nosi predloeni posao.

DODATAK

Sadri informacije o proizvodu, rezultate,

istraivanje trita, tehnike izvjetaje,
preporuke i eventualne pohvale.

28

9. PROCES MENADMENTA U PODUZETNITVU

Menadment je uinkovito i djelotvorno postizanje ciljeva poduzea planiranjem,
organiziranjem, voenjem i kontroliranjem ljudskih, financijskih, materijalnih i
informacijskih resursa.
Menadment je proces koordiniranja resursa poduzea radi postizanja njegovih ciljeva,
a najvanije u tome jest uinkovito i djelotvorno koritenje ogranienih resursa iz ega
proizlazi postizanje namjeravanog rezultata.
Menaderi donose odluke o upotrebi resursa poduzea i bave se planiranjem,
organiziranjem, voenjem i kontroliranjem aktivnosti poduzea da bi se postigli
ciljevi; djelotvoran menader preuzima resurse i iz njih dobiva maksimum.
RESURSI MENADMENTA

LJUDSKI

FINANCIJSKI

MATERIJALNI

INFORMACIJSKI

ukljuuju rad i poduzetnitvo

rad oznaava fizike aktivnosti i umne napore
ljudi, a poduzetnitvo oznaava organiziranje,
voenje i preuzimanje financijskog rizika
poduzea i ostvarivanje dobiti
ukljuuju: osoblje menadmenta, specijalizirano
savjetodavno osoblje i operativno osoblje
da bi se dralo ljude zadovoljnima, koriste se
poticaji poput: iznadprosjena plaa, prilagodljivo
radno vrijeme, rekreativne pogodnosti, centri
dnevne skrbi, jeftina prehrana, plaeni dui
godinji odmori i programi velikih beneficija
novana sredstva koritena za nabavljanje
ljudskih i materijalnih resursa potrebnih u
proizvodnji proizvoda; to su sredstva koja
poduzea koriste za podmirenje svojih obveza
prema razliitim kreditorima
*primjer: EFZG dobiva novac u obliku kolarina i
vladinih donacija te ga koristi za plaanje
komunalija, premija osiguranja i profesorskih
plaa
opipljivi, fiziki resursi koje koristi neko
poduzee
npr. EFZG upotrebljava knjige, uionice, stolove i
raunala u izobrazbi studenata
obraeni podaci na nain da mogu biti koriteni za
uinkovito donoenje odluka
uvjeti vanjske okoline, koja ukljuuje:
gospodarstvo, potroaka trita, tehnologiju,
politike i kulturne snage mijenjaju se tako brzo
da poduzee koje im se prilagoava, ne moe
opstati; za prilagoavanje promjenama poduzee
mora znati to i kako mijenja
29

FUNKCIJE MENADMENTA
PLANIRANJE
je proces odreivanja ciljeva poduzea i naina njihova postizanja
ono odreuje gdje poduzee eli biti u budunosti i kako e tamo stii
im su ciljevi postavljeni, menaderi moraju razviti planove za njihovo postizanje
Vrste planova:
Strateki odreuju dugorone ciljeve i opu strategiju ili tok akcije kojim poduzee
ostvaruje svoju misiju. Strategija slui za postizanje sklada vanjske okoline i poduzea i
njegovih unutarnjih sposobnosti.
Taktiki kratkoroni, manjeg raspona, planovi oblikovani radi provedbe aktivnosti i
ciljeva navedenih u stratekom planu
Operativni kratkoroni ( 1 mjesec, tjedan ili dan ); navode koje akcije trebaju poduzeti
pojedinci, radne skupine ili odjeli, da bi se postigao taktiki plan.
ORGANIZIRANJE
grupiranje resursa i aktivnosti radi postizanja ciljeva na uinkovit i djelotvoran nain
pretvaranje planova u akciju
preuzima zadatke utvrene planiranjem i dodjeljuje ih pojedincima, skupinama ili
odjelima, tako da ciljevi postavljeni planiranjem budu postignuti
vanost: stvara sinergiju, uspostavlja linije ovlasti, pomae izbjegavanje dupliciranja
resursa, poboljava komuniciranje i moe poboljati konkurentnost ubrzavanjem
donoenja odluka
* poduzetnik koji stvara novi proizvod i ulazi u posao da bi ga prodavao, u poetku sam
nabavlja sirovine, proizvodi, oglaava proizvod, prodaje i vodi poslovne knjige. Kako
posao raste, tako zapoljava prodavae, ljude u proizvodnji i raunovou. A time se javlja
potreba za organizacijom zbog boljeg funkcioniranja poduzea.
VOENJE
bavi se ljudskim resursima u poduzeu usmjeravanjem i motiviranjem
funkcija usmjeravanja ponaanja zaposlenika prema postizanju ciljeva poduzea; svi
menaderi su ukljueni u usmjeravanje, a posebno je vano za menadere prve razine
koji svakodnevno djeluju s operativnim zaposlenicima poduzea
obuhvaa komuniciranje s podreenima i motiviranje podreenih za provoenje
planova; menaderi ih motiviraju pruanjem raznih poticaja
dio menaderskog posla je odrediti koje stvari motiviraju podreene i pokuati
osigurati te stvari na nain koji potie uinkovito izvrenje
KONTROLIRANJE
proces ocjenjivanja i ispravljanja tekuih aktivnosti radi osiguranja postignua ciljeva
kontroliranjem menaderi osiguravaju da se poslovanje odvija prema planu, da
ostvareni rezultati budu u skladu s planiranim
svrha: da poduzee ostane na putu koji je planiralo slijediti
*npr.poduzee odredi cilj poveanja prodaje za 12% u sljedeoj godini.
Ako je nakon 3 mjeseca profit povean za 3% , moe se pretpostaviti da sve ide po
planu, a ako je povean samo za 1%, bit e potrebne korektivne akcije kako bi se
poduzee dovelo na pravi put.
ukljuuje: 1) postavljanje standarda rezultata ili odreenih ciljeva s kojima moe biti
usporeeno izvrenje, 2) mjerenje stvarnog izvrenja i njegovo usporeivanje sa
standardom 3) poduzimanje korektivnih akcija kada je to potrebno.

30

RAZINE MENADMENTA
Najmanje je vrhovnih menadera, a najvie menadera prve razine. Menaderi na sve tri
razine obavljaju sve etiri funkcije, ali je razliita koliina vremena koju troe na svaku
funkciju.
VRHOVNI MENADERI
Ustroj: predsjednik i izvrni potpredsjednici
postavljaju glavne ciljeve poduzea, strategije i operativnu politiku za postizanje
ciljeva
utvruju odnos prema drugim institucijama u okolini poduzea
slubeno predstavljaju poduzee u vanjskom okruenju, na sastancima s vladinim
slubenicima i menaderima drugih poduzea
donose strateke odluke poduzea: preuzimanje drugih poduzea, prodaja
neprofitabilnih dijelova poduzea, gradnja novih pogona, dodavanje novih proizvoda,
ulaenje na pojedina trita ili istih, ulaganje u istraivanje i razvoj
imaju mnogo godina razliitog iskustva, rade puno sati i najvei dio troe na planiranje
i organiziranje zato to donose odluke o ukupnim rezultatima i smjeru poduzea
vano je da imaju konceptualne i meuljudske vjetine
SREDNJI MENADERI
struktura: odjelni i savjetodavni menaderi; menader pogona, menader samostalnog odjela,
menader odjela, menader regije i menader proizvoda.
provode politike i planove koje su razvili vrhovni menaderi
razvijaju taktike planove i standardne operativne postupke kojima provode ope
smjernice utvrene od vrhovnog menadmenta
koordiniraju i nadgledaju aktivnosti menadera prve razine
odgovorni su za poslovne jedinice i ukljueni su u specifine operacije poduzea:
zapoljavanje ljudi, oblikovanje i dodjeljivanje poslova, nabava materijala i opreme
najvei dio svog radnog vremena troe na voenje i planiranje aktivnosti; potrebne su
im meuljudske vjetine i vei stupanj tehnikih vjetina
MENADERI PRVE RAZINE
struktura: nalaze se u svim odjelima poduzea: poslovoa, nadzornik, ef ureda
nadgledaju i koordiniraju aktivnosti operativnih zaposlenika
odgovorni su za provoenje planova postavljenih od srednjih menadera i upravljanje
svakodnevnim izvrenjima operativnog osoblja
vana razina u formiranju odnosa s kupcima, dabavljaima i opom javnou
bave se proizvodnjom proizvoda jer rade na liniji zajedno s operativnim zaposlenicima
i po potrebi ih mogu zamijeniti
najvei dio vremena troe na rad sa zaposlenicima i njihovo motiviranje , na davanje
odgovora na pitanja o zadacima posla i rjeavanje svakodnevnih problema
za njih su vane tehnike vjetine jer uvjebavaju podreene i prate njihovo izvrenje
veina menadera su bivi operativni zaposlenici koji su, zahvaljujui svom izvrsnom
radui sposobnosti unaprijeeni u menadment

31

PODRUJA MENADMENTA
MENADERI MARKETINGA
razvijaju programe koji pruaju informacije o proizvodima poduzea i potiu njhovu
kupnju
zadaa: prenijeti proizvod poduzea u ruke potroaa
bave se razvojom, promocijom, formiranjem cijena i distribucijom proizvoda
MENADERI OPERACIJA
upravljaju aktivnostima preoblikovanja resursa u proizvod za trite
ukljueni u planiranje i oblikovanje proizvodnih kapaciteta, nabavu proizvodnih
materijala, upravljanje zalihama, rasporeivanje procesa zadovoljavanja potranje i
kontrolu kvalitete
MENADERI LJUDSKIH RESURSA
bave se zapoljavanjem, zadravanjem i otputanjem zaposlenika
odreuju potrebe za ljudskim resursima
pribavljaju i zapoljavaju nove zaposlenike
obuavaju i razvijaju zaposlenike
razvijaju i vode program naknada, beneficija i ocjenjivanja uspjenosti
otputaju neuinkovite i problematine zaposlenike
bave se vladinim propisima koji se odnose na praksu zapoljavanja
MENADERI FINANCIJA
bave se financijskim resursima poduzea: raunovodstvo, upravljanje novcem i
investicije
odgovornosti: projektiranje prihoda i rashoda tijekom odreenog vremenskog
razdoblja, odreivanje kratkoronih i dugoronih potreba financiranja i nalaenje
izvora financiranja za ove potrebe, pronalaenje i izabiranje naina ulaganja dodatnog
novca, praenje toka financijskih resursa i zatita financijskih resursa poduzea
posebno su brojni u bankama
GLAVNI MENADERI
direktori
odgovorni su za nekoliko odjela koji obavljaju razliite funkcije i zato trebaju biti
sposobni komunicirati s menaderima iz razliitih funkcionlanih podruja i motivirati
ih da rade na postignuu ciljeva u poduzeu
trebaju imati temeljna znanja i vjetine u svim funkcionalnim podrujima
menadmenta
OSTALA PODRUJA
1. MENADERI ODNOSA S JAVNOU I MEDIJIMA
bave se javnou i medijima radi zatite i poveanja ugleda poduzea
2. MENADERI ISTRAIVANJA I RAZVOJA
koordiniraju aktivnosti u radu na znanstvenim projektima u poduzeu

32

VJETINE MENADERA
Da bi uinkovito i djelotvorno obavljali svoje aktivnosti, svi menaderi bez obzira na razinu,
trebaju nauiti i razviti brojne vjetine. Vjetina je sposobnost ili strunost u obavljanju
odreenog zadatka. Vrhovnim menaderima su najpotrebnije konceptualne (strateke)
vjetine, a menaderima prve razine tehnike vjetine. Meuljudske su podjednako potrebne
na svim razinama.
KONCEPTUALNE VJETINE
sposobnost razumijevanja kako su dijelovi poduzea zajedno podeeni u oblikovanju
cjeline
sposobnost analize i ocijene informacija i donoenja odgovarajuih planova i preciznih
odluka o zadacima radne skupine i posla
glavna odgovornost: planiranje i organiziranje
menader mora razumjeti i drati veliku koliinu podataka koje mora na razliite
naine analizirati da bi razumio znaenje; analize su:
statistike (prognoziranje potroake potranje temeljeno na prolim nainima kupnje)
prosudbene (procjenjivanje potroake potranje na temelju oekivanih promjena u
gospodarstvu)
menader mora koristiti analizu u izabiranju smjera djelovanja izmeu nekoliko
mogunosti
MEULJUDSKE VJETINE
sposobnost rada s ljudima u poduzeu i izvan poduzea
komuniciranje, sluanje, rjeavanje sukoba, povezivanje s drugima, razumijevanje za
druge, voenje drugih i stvaranje pozitivne radne okoline i timske kulture
menaderove se sastoje u: jasnom predstavljanju svojih stajalita, izvlaenja
informacija iz drugih i postizanju uzajamno prihvatljivih sporazuma
menaderi moraju biti sposobni motivirati ljude, zadovoljiti njihove potrebe, poboljati
meusobnu suradnju i suradnju s podreenima, plasirati im ideje i koordinirati njihove
aktivnosti kako bi se postigli ciljevi poduzea
TEHNIKE VJETINE
sposobnost razumijevanja i koritenja specifinih alata, znanja i tehnika u obavljanju
posla; sposobnost obavljanja operativnih zadataka odreenog posla
stjeu se uvjebavanjem i iskustvom u struci; posebno vane za menadere prve razine

33

ULOGE MENADERA
Da bi bili uspjeno,menaderi moraju povremeno preuzimati deset razliitih uloga( skup
slinih zadataka kojima menaderi utjeu na ponaanje pojedinaca i skupina).
MEULJUDSKE ULOGE
odnose se na aktivnosti koje ukljuuju bavljenje drugim ljudima u poduzeu i izvan
ULOGA PREDSTAVNIKA: formalne aktivnosti u kojima menader slui kao javni
dunosnik poduzea; odvoenje vanih kupaca na ruak do ceremonija otvaranja novih
upranih zgrada
ULOGA VODSTVA: zahtjeva akcije koje odreuju i usmjeravaju radne aktivnosti
zaposlenika: osiguravanje primjera koji e zaposlenici slijediti, davanje neposrednih
zapovijedi podreenima, razvijanje vjetina, sposobnosti i motivacija podreenih,
procjenjivanje uspjenosti istih.
ULOGA VEZE: menader koordinira rad menadera u razliitim odjelima i odgovoran je za
formiranje veza s dobavljaima ili kupcima ili lokalnom zajednicom radi pribavljanja resursa.
INFORMACIJSKE ULOGE
dobivanje i pruanje informacija koje su vane za odluivanje
ULOGA PROMATRAA: menader aktivno trai informacije koje mogu biti vrijedne za
poduzee one koje otkrivaju probleme i prilike, poveavaju ope znanje o radnoj situaciji i
omoguavaju potrebne promjene; izvori informacija: izvjetaji, informativni mediji i javna
predvianja, neformalni razgovori s ljudima u poduzeu i izvan poduzea.
ULOGA IRITELJA INFORMACIJA: menaderi prenose kljune informacije zaposlenicima
o promjenama koje se dogaaju u vanjskoj i unutarnjoj okolini, a koje e utjecati na njih i
poduzee; menader priopava zaposlenicima viziju i misiju poduzea kako bi utjecao na
njihove radne stavove i ponaanje.
ULOGA GLASNOGOVORNIKA: menader prua informacije ljudima izvan poduzea kako
bi oni na njega pozitivno reagirali.
ULOGE ODLUIVANJA
bave se alokacijom resursa radi postizanja ciljeva poduzea
PODUZETNIKA ULOGA: menader dobrovoljno potie i oblikuje promjene i odluuje o
nainu ulaganja resursa radi poveanja uinka poduzea; promjene u vjetinama zaposlenika,
pruenim proizvodima, informacijskim izvjetajima i preoblikovanju posla.
RJEAVATELJ POREMEAJA: menader preuzima odgovornost
za upravljanje
neoekivanim dogaajima koji ometaju poduzee u pristupu resursima; odluke moraju biti
brze, cilj je postii stabilnost.
ALOKATOR RESURSA: menader odluuje kako najbolje iskoristiti resurse u poveanju
uinka poduzea; mora biti pregovara kako bi se sporazumio s drugim menaderima o
raspodjeli resursa, koritenju zajednike opreme, razmjeni osoblja s rijetkim vjetinama i
restrukturiranju poduzea.
PREGOVARA: posao, rezultat, resursi, ciljevi i sve ostalo to utjee na poslovnu jedinicu;
dobar pregovara moe smiriti nesporazume izmeu menadera i njihovih podreenih,
uspjeno se sporazumijavati s organizacijama i vanjskim skupinama ( vladine
agencije,sindikati, lokalna zajednica, dioniari, dobavljai, kupci).

34

MENADERSKO ODLUIVANJE:
VANOST ODLUIVANJA U MENADMENTU I KORACI
Odluivanje je jedna od najvanijih menaderskih aktivnosti, koja se odnosi na odabir jedne
akcije izmeu nekoliko moguih opcija.
Vanost odluivanja posebno vidimo u poduzeima koja pokuavaju plasirati novi proizvod
na trite ili koja se bave sloenim radnim problemima.
Menadment zapravo zahtijeva sustavnu metodu rjeavanja sloenih problema u razliitim
situacijama.
KORACI:
Prepoznavanje problema
Problem moe biti pozitivan ( dobitak ) i negativan ( gubitak );
Menaderi mogu analizirati probleme u pogledu simptoma, a ne uzoraka;oni koji gledaju
unaprijed su pripremljeni za donoenje odluka.
Razjanjavaju situacije i ispituju uzroke problema, ispitujui mijenja li nazonost ili odsutnost
odreene varijable odreenu situaciju.Kada je problem prepoznat njega treba paljivo
definirati, a ne donositi ishitrene zakljuke jer individualna ponaanja i vrijednosti utjeu na
nain definiranja problema.
Npr. opadanje profita, manji gubici u ranijim godinama ili poveanje zaliha, signali su kojima
menaderi trebaju posvetiti panju jer mogu upozoravati na velike gubitke u budunosti.
I neuspjeh nekog proizvoda jedan poduzetnik moe definirati kao problem kvalitete, a drugi
kao problem promjene sklonosti potroaa.
Razvoj popisa moguih alternativa
Ope pravilo: to je odluka vanija, vie e panje (vremena i strunosti) biti posveeno ovoj
fazi odluivanja.Menaderi moraju biti otvoreni za inovativne ideje,moraju analizirati
praktinost i primjenjivost svake alternative, razmotiri odgovara li situaciji te moraju uzeti u
obzir posljedice koje e ta alternativa imati na poduzee.
Izbor najbolje alternative
Izabiru onu koja e biti najuinkovitija i najpraktinija u danim okolnostima.
Izbor je esto subjektivan postupak. Moe se izabrati dvije ili vie alternativa ili neka
kombinacija te mogu izabrati rjeenja problema na nekoliko razina.
Kada nema vremena, mogu donositi odluke koje nisu ba najbolje, ali kratkorono
zadovoljavaju, a dugorono moraju briljivo istraivati alternative i izabrati onu koja je
najbolja za rjeenje problema.
Provedba odluke
Moe biti sloena i jednostavna.
Zahtijeva vrijeme, planiranje i pripremu osoblja.
Odluka o naputanju nekog proizvoda zahtijeva planiranje; kada se prestaje proizvoditi,
menaderi moraju odluiti kako postupati s distributerima i kupcima i to uiniti s praznim
proizvodnim kapacitetom.Uinkoviti menaderi moraju predvidjeti otpore ljudi u poduzeu na
promjene zbog straha od nepoznatog.
Praenje uinkovitosti odluke
Menaderi moraju utvrditi je li odluka postigla eljeni rezultat. Bez stalnog praenja
posljedice odluka, ne mogu biti dovoljno brzo upoznate kako bi se napravile promjene.Ako je
rezultat postignut, onda je menadment donio pravilnu odluku, ako nije, onda situacija nije od
poetka bila pravilno definirana. Uinkovita poduzea esto ukljuuju zaposlenike u taj
proces.Temeljna odluka koju menaderi moraju donijeti je odreivanje opsega u kojem e
dijeliti ovu aktivnost s podreenima.

35

SUVREMENI MENADMENT ; ORGANIZACIJSKA KULTURA

Stavovi i vrijednosti koji su rasprostranjeni cijelim poduzeem nazvani su organizacijska
kultura. Openito je definirana kao unutranji obredi, tradicije, vjerovanja, filozofije, pravila,
junaci i vrijednosti poduzea; odnosi se na sustav miljenja koji meusobno dijele pripadnici
poduzea i koji poduzee razlikuje od drugih poduzea; daje pripadnicima poduzea znaenje
i predlae pravila kako se ponaati i baviti problemima u poduzeu.
Moe biti odreena formalnim i neformalnim karakteristikama.
Formalne se odnose na strukturu poduzea, zapovjedni lanac i pravila i postupke.
Neformalne karakteristike mogu obuhvatiti politiku otvorenih vrata, dostupnost
menadmenta, posebne dogaaje i obrede, pravila oblaenja, radne navike i standardne naine
govorenja i ponaanja.
Organizacijska kultura ima vrlo jak utjecaj na uspjenost poduzea tijekom vremena.Korisno
je da postoji mogunost njene procjene. Opi pokazatelji ukljuuju:fizika ureenja zgrade,
uredi i sl., ono to poduzee govori o svojoj organizacijskoj kulturi ( oglaavanje i odnosi s
javnou ), kako poduzee doekuje svoje goste i kako zaposlenici troe svoje vrijeme.
Mnoge teorije o menadmentu koncentrirane su na izvrsnost. Menadment izvrsnosti je
stajalite koje promie osjeaj izvrsnosti kod zaposlenika osjeaju se kao dobitnici, imaju
pravo glasa o tome kako e obavljati posao i kontrolu nad kvalitetom svog proizvoda.

36

10. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA PROCESA

MENADMENTA U PODUZETNITVU
PLANIRANJE I KORISTI KOJE DONOSI PODUZEU
treba biti prvi korak u obavljanju niza menaderskih funkcija zato to odreuje budue
korake djelovanja za sve aspekte posla.
proces postavljanja ciljeva poduzea i odreivanje naina za njihovo postizanje;
zahtjeva originalno promiljanje, uzima vrijeme i vrlo je naporno.
osigurava skup aktivnosti koje koordiniraju zadatke razliitih pojedinaca i odjela;
glavni zadatak menadmenta je koordiniranje aktivnosti razliitih pojedinaca, skupina
i odjela
dobro razvijeni planovi mogu zainteresirati ljude s novcem za ulaganje u posao, voditi
poduzetnika i menadere u poslovanju,usmjeravati i motivirati zaposlenike i osigurati
okolinu za privlaenje kupaca i potencijalnih zaposlenika
KORACI U PLANIRANJU
1. ODREIVANJE MISIJE I CILJEVA PODUZEA
2. OBLIKOVANJE STRATEGIJE
3. PROVEDBA STRATEGIJE
MISIJA
Poduzee najprije mora odrediti ciljeve - to eli postii. elja da postane najvei poduzetnik
u odreenom podruju konkurencije je cilj. Ciljevi poduzea izvedeni su iz misije poduzea.
Misija je polazna toka planiranja koja opisuje temeljnu svrhu i filozofiju poduzea odnosno
dugorona vizija onoga to poduzee namjerava postati.
Misija se bavi pojmovima poput: imid poduzea, temeljni posao koji poduzee namjerava
obavljati i dugoroni financijski uspjeh.
Svrha poduzea odnosi se na njegov temeljni razlog postojanja; priopava se zaposlenicima
pisanim i usmenim izjavama i akcijama menadera i osobama izvan poduzea putem javnih
izjava i sloganima.
Filozofija izvrsnih poduzea ( prema Thomasu Petersu i Robertu Watermanu ) ukljuuje
sljedea vjerovanja: u postojanje najboljeg, u vanosti detalja izvrenja, u vanost ljudi kao
pojedinca, u vrhunsku kvalitetu i uslugu, vjerovanje da veina lanova organizacije trebaju
biti inovatori i vjerovanje u prepoznavanje vanosti ekonomskog rasta i profita.
Filozofija oblikuje politiku poduzea, ali i drugi imbenici: politika konkurenata, vladina
politika u podruju konkurencije, standarda proizvoda, odreivanja cijena ( komunalija ),
prakse zapoljavanja, radnih uvjeta, plaa, raunovodstvene prakse i izdavanja dionica.
CILJEVI
Ciljevi su krajnji rezultati koje poduzee eli postii, to su krajnje toke planiranja prema
kojima su usmjerene aktivnosti poduzea. Ciljevi specificiraju oekivane rezultate, daju
poduzeu smjer i slue kao standard za mjerenje rezultata. Oni su uinkovit mehanizam
ocjena i kontrole. Poduzetnik postavlja ciljeve za mnotvo aktivnosti koje smatra bitnima za
ukupni rezultat.

37

Smatra se da bi kod postavljanja ciljeva trebalo uzeti u obzir sljedea podruja:

trini poloaj ( postotak trita koje poduzee eli osigurati ), inovacija ( istraivanje i razvoj
kojeg se poduzetnik obvezuje provesti, mjerena postotkom od prodaje ), produktivnost
(izraena u ukupnom proizvodu poduzea ili njegovih glavnih dijelova), materijalni i
financijski resursi, profitabilnost, rezultat i razvoj menadera, rezultat radnika, drutvena
odgovornost.
Da bi bio ispravno postavljen,mora biti jasno izraen, izazovan, postiziv, mjerljiv, vremenski
odreen i prihvaen. Da bi bio jasno izraen, mora se znati odnosi li se na:
profit cilj: novac i imovina preostala nakon plaanja poslovnih rashoda
konkurentsku prednost cilj: porast prodaje i trinog udjela
djelotvornost cilj: postizanje najbolje uporabe resursa poduzea
rast ili zadovoljstvo kupca cilj: prilagodba i uvoenje novih proizvoda na trite
VRSTE CILJEVA
Strateki ciljevi postavljeni od i za vrhovni menadment poduzea; najvaniji su jer se
odnose na cijelo poduzee, pitanja kao to su: rast poduzea, nova trita i novi proizvodi;
razvijeni su za due vremensko razdoblje, obino 5 godina.
Taktiki ciljevi postavljeni od i za srednje menadere; odreuju rezultate koje moraju
postii samostalne poslovne jedinice, odreeniji su od stratekih ciljeva i postavljeni za krae
vremensko razdoblje, najee od 1 do 5 godina.
Operativni ciljevi postavljeni od i za niu razinu menadmenta; bave se kratkoronim
pitanjima povezanim sa taktikim ciljevima; odreeniji su od taktikih ciljeva, odnose se na
svakodnevne radne operacije koje dovode do proizvodnje proizvoda, razvijeni su za razdoblje
manje od 1 godine; mjere oekivane rezultate od odjela, radnih skupina i pojedinaca.
RAZINE PLANIRANJA
Sve tri razine planova navode iste teme i svi planovi se odnose na postizanje stratekih ciljeva
poduzea. Operativni, taktiki i strateki ciljevi i njima pripadajui planovi meusobno su
povezani.
Strateki planovi
koraci akcija kojima poduzee namjerava postii svoje strateke ciljeve
razvijaju ih vrhovni menaderi koji njima utvruju dugorone ciljeve i opu strategiju
za ispunjenje misije poduzea
obino pokrivaju razdoblje od 5 ili vie godina
pruaju nacrt aktivnosti poduzea i rasporeda resursa
ukljuuju planove: uvoenje novog proizvoda, kupnja poduzea, prodaja neprofitnih
dijelova poduzea i ulazak na meunarodna trita
Taktiki planovi
opisuju kako mogu biti provedeni strateki planovi;razvijeni su za svaki dio poduzea
oni odreuju to e initi glavne jedinice poduzea u aktiviranju stratekog plana
oni su kratkoroni, oblikovani radi provedbe ciljeva i aktivnosti iz stratekih planova
obino pokrivaju razdoblje od 1 godine; samo su dio stratekog plana
Operativni planovi
precizni opisi akcija koje moraju poduzeti pojedinci, radne skupine i odjeli radi
provedbe taktikih planova te konano stratekih planova
oni su kratkoroni, mogu se odnositi samo na 1 mjesec, tjedan ili ak dan
moraju biti povezani s proraunom koji je jednokratno izraeni plan koji prikazuje
kapitalne izdatke i novani tok
38

PROVEDBA I OCJENJIVANJE REZULTATA PLANA

Provedba je primjenjivanje koraka navedenih u planu
Donoenje odluka je vaan menaderski zadatak koji zahtijeva razliite vjetine, posebno
tehnike i meuljudske
U fazi provedbe mnogi planovi propadnu, jer mnogi menaderi misle da je provedba samo
tehniko pitanje i da nije potrebna njihova puna angairanost u provedbi
Plan ne znai nita dok nije stvarno proveden i dok nije pridonio postignuu ciljeva
poduzea.
Dobro ocijenjeni podaci koji proizlaze iz plana osiguravaju korisnu povratnu informaciju
Ocjenjivanje znai da je informacija navedena u izjavi o cilju prikupljena i usporeena s
rezultatima plana -iz toga poduzee moe doznati koji su ciljevi mogui a koji nisu
Ciljevi i planovi se moraju priopavati svim zaposlenicima poduzea
S obzirom da se moe promijeniti okolina u razdoblju izmeu razvoja i provedbe plana,
poduzee mora razviti kontingencijske planove
Kontingencijski planovi su alternativni koraci akcije originalnom planu, koji e biti
poduzeti ako se promijene odreeni uvijeti u poduzeu ili okolini. Oni trebaju poduzeu
omoguiti uinkovito funkcioniranje kada je ono suoeno s promjenama; to je ideja
upravljanja poduzeem u krizi, koja se bavi potencijalnim katastrofama.
KORITENJE MENADMENTA POMOU CILJEVA U KOORDINIRANJU
PLANIRANJA UNUTAR PODUZEA
Menadment pomou ciljeva (MBO Managment by objectives) je filozofija
menadmenta i sustavni proces uz pomo kojeg menaderi na svim razinama
komuniciraju s podreenima u pogledu ciljeva i o tome kako specifine aktivnosti
podreenih mogu pridonijeti postizanju ciljeva.
Temelji se na filozofiji da svi podreeni imaju samosvijest o svojem poslu i da e s
radou raditi na poboljanju svoga rezultata; podrazumijeva da zaposlenici na svim
razinama moraju biti ukljueni u postavljanje ciljeva i razvoj i provedbu planova.
MBO je metoda upravljanja u kojoj pripadnici poduzea zajedniki postavljaju ciljeve i
strukturirane planove za postizanje postavljenih ciljeva.
Na kraju razdoblja oblikovanog MBO programa zaposlenici pripremaju izvjetaj za prikaz
i raspravu sa svojim nadreenim
Prednosti: ciljevi postavljeni planiranjem usmjerenim na rezultate, formiranje poloaja u
poduzeu oko rezultata koji se oekuju od ljudi na tim poloajima, poticanje ljudi na
posveivanje ciljevima,pomaganje razvoju uinkovite kontrole
Nedostaci: menaderi podreenima ne objanjavaju filozofiju MBO-a i kako funkcionira,
svi koji postavljaju ciljeve nisu dobili smjernice pa im nisu jasni ciljevi i uklapanje
njihovih aktivnosti u ciljeve, naglaavaju se kratkoroni ciljevi itd.

39

11. USTROJAVANJE ORGANIZACIJSKE

STRUKTURE I MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
U PODUZETNITVU
TEMELJNA NAELA ORGANIZIRANJA
SPECIJALIZACIJA POSLA
dio menaderskog posla je da ralani zadatke u manje dijelove, koji su dovoljno mali da
ih moe obaviti jedna osoba
podjela rada poduzea u manje razliite zadatke i dodjeljivanje razliitih zadataka
razliitim zaposlenicima;posao se moe sastojati od nekoliko zadataka ili samo jednog
glavni cilj : maksimizirati dobitke i poveati produktivnost
omoguuje zaposlenicima da sve svoje vrijeme troe na obavljanje onog to najbolje rade i
da u tome postanu strunjaci
GRUPIRANJE POSLOVA U ODJELE
posao e biti lake obavljen ako su skupine ljudi koje rade srodan posao okupljeni u odjele
prema nekom prikladnom kriteriju
grupiranje zaposlenika koji rade slian posao daje temelje za koordinaciju
kriteriji ukljuuju grupiranje poslova prema funkciji, proizvodu, lokaciji i kupcu
glavna prednost : pojednostavljeno uvjebavanje, koordinacija izmeu zaposlenika i
zajedniki ciljevi
glavni nedostatak : postoji mogunost prekomjerne specijalizacije kod zaposlenika i
pomanjkanje inovativnih ideja
poslovi su esto grupirani prema:
vrsti proizvedenog proizvoda prikladna metoda za poduzea koja proizvode iroki izbor
proizvoda
Prednost stvaranja proizvodnih odjela: svaka linija proizvoda ima vie samostalnih
ovlasti i mogunost breg reagiranja na promjene kod kupaca i konkurenata
Nedostaci: oteana kontrola samostalnih proizvodnih odjela od strane vrhovnih menadera
i dupliciranje poslova ( posebno u prodaji )
geografskoj lokaciji na kojoj su radne aktivnosti obavljene esto je kod poduzea s
meunarodnim operacijama, koja se moraju baviti razliitim lokanim obiajima, jezicima
i kulturama.
Prednost je u tome to je odluivanje koncentrirano na lokalne kupce i konkurente,
poboljana komunikacija s lokalnim kupcima i suradnicima.
Nedostatak- teko odrati kontrolu poslovanja koje je udaljeno od centrale i iskoristiti
prednosti centraliziranih funkcija poput nabave i menadmenta ljudskih resursa.
kupcu moe biti prikladna kada postoji jedan jedini veliki kupac ili velika skupina
kupaca poput diskontnih prodavaonica.
DELEGIRANJE I DECENTRALIZACIJA OVLASTI
delegiranje je postupak raspodjele moi od menadmenta na podreene
( mo je sposobnost utjecaja na ponaanje druge osobe)
stupanj centralizacije ili decentralizacije ovlasti odreen je opim modelom delegiranja
unutar poduzea
DELEGIRANJE je dodjeljivanje dijela menaderskog posla i moi podreenom zato to
jedan menader ne moe obaviti sve sam; vano je u razvoju vjetina i sposobnosti
podreenih

40

Proces delegiranja:
1.Menader mora dodijeliti zadae-obveza da se izvri zadatak.
2.Zatim mora dati ovlast - pravo poduzimanja akcija, donoenja odluka i rjeavanja
problema, a moe ukljuivati i mo u dobivanju odreenih informacija, odobravanje
vanih izdataka i donoenje odreenih odluka.
3.Mora stvoriti odgovornost koja ne moe biti dalje delegirana.
Decentralizirana organizacija-poduzea u kojima menadment svjesno nastoji iroko
rasporediti ovlasti na nie organizacijske jedinice
Centralizirana organizacija- poduzea koja sustavno rade na koncentraciji ovlasti na viim
razinama
imbenici koji utjeu na opseg decentralizacije:
1. vanjska okolina u kojoj poduzee posluje- to je sloenija i nepredvidljivija, vea je
vjerovatnost da e vrhovni menadment dopustiti menaderima niih razina donoenje
odluka
2. priroda same odluke to je odluka rizinija, vea je ansa za centralizacijom
3. sposobnost menadera niih razina
RASPON MENADMENTA ( KONTROLE )
broj podreenih koji neposredno izvjetava jednog menadera
Moe biti irok ( kada menader ima mnogo podreenih) i uzak ( kada ima samo nekoliko
podreenih )
Kriteriji koritenja raspona:
IROK- ako su menaderi i podreeni vrlo struni, ako postoje standardizirani operativni
postupci i ako se ne oekuju neki vei problemi.
UZAK- kada su potrebni dodatni napori u nadziranju podreenih i vrlo mnogo interakcija
izmeu podreenih i nadreenih, kada su podreeni dislocirani i kada se javljaju novi
problemi
poduzee s mnogo razina je iroko, a s nekoliko plitko
to je raspon iri, potrebno je manje razina, organizacija je plia i administrativni trokovi
su manji.
JEDINSTVO ZAPOVIJEDANJA
niz odnosa nadreenog i podreenog
po ovom naelu svaki zaposlenik treba primati ovlasti od jednog nadreenog i izvjetavati
jednog nadreenog
stroga primjena ovog naela smanjuje dvosmislenost i stres zaposlenika
nedostatak: hijerarhija i formalizirana komunikacija koja stvara nefleksibilnost
naelo primjenjivo kod jednostavno ustrojenih poduzea

41

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Organizacija predstavlja skupinu ljudi koji zajedno rade u strukturiranom obliku na postizanju
ciljeva, a koje bi osobi kao pojedincu bilo teko ili nemogue postii.
Ljudi u organizaciji moraju znati kako se u njoj obavlja posao i koji je njihov dio u tome te
moraju znati tko ima ovlasti za donoenje odluka, to je doputeno, a to zabranjeno u
voenju poslova unutar poduzea. .
Svrha procesa organiziranja je oblikovanje organizacijske strukture ili sustava koji
meusobno povezuje sve resurse i aktivnosti.
Struktura predstavlja naine na koje organizacija dijeli svoj posao u razliite zadatke i naine
postizanja koordinacije izmeu njih.
Izbor organizacijske strukture ovisi o strategiji i o nekim drugim varijablama kao to su
veliina organizacije, broj poslovnih jedinica, vrsta proizvoda i lokacija.
Promjene u strategiji rezultiraju promjenama u strukturi tako da se strukture poduzea moraju
stalno prilagoavati promjenama.
Prilagoavanje strukture strategiji trai do menadera dobro poznavanje dosadanjeg razvoja
organizacijske strukture i uvjeta okoline.
Da bi mogao prilagoditi strukturu strategiji, donositelj strateke odluke mora poznavati pet
temeljnih vrsta strukture te njihove prednosti i nedostatke.
OBLICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
LINIJSKA
Najjednostavnija organizacijska struktura; ima neposredne linije ovlasti i protee se od
vrhovnog menadera do zaposlenika na najnioj razini u poduzeu. Ova struktura ima jednu
liniju ovlasti ili zapovjedni lanac od vrha do dna piramide, koja omoguuje brzo donoenje
odluka. Svi u poduzeu znaju koje odluke mogu donositi, tko im je nadreeni i tko su im
podreeni. Najee su u malim poduzeima.
Pozicija linijskog menadmenta menader donosi ovlasti i daje zapovijedi podreenima radi
postizanja ciljeva poduzea.
Pozicija slubovnog ( savjetodavnog ) menadmenta- stvorena radi pruanja pomoi, savjeta i
strunih znanja onima u zapovijednom lancu.
LINIJSKO-SLUBOVNA STRUKTURA
Ima tradicionalno linijski odnos izmeu nadreenih i podreenih i specijaliziranih menadera
nazvanih slubovni menaderi, koji pomau linijskim menaderima. Slubovne pozicije nisu
dio zapovjednog lanca, ali imaju ovlasti nad svojijm pomonicima. Slubovno osoblje nije
posebno odgovorno za postizanje ciljeva poduzea.
Linijski menaderi imaju linijsku ovlast-mogu donositi odluke i izdavati naredbe koje se
odnose na ciljeve poduzea.
Slubovni menaderi imaju savjetodavnu ili funkcionalnu ovlast-donose odluke i izdaju
naredbe , ali samo o svojem vlastitom podruju strunosti.
VIEGRUPACIJSKA STRUKTURA ( struktura samostalnog odjela )
Ona kod koje se odjeli organiziraju (skupljaju ) u vee grupe, nazvane samostalni odjeli. Kao
to odjeli mogu biti formirani na temelju geografskog poloaja, kupca, proizvoda ili njihove
kombinacije, tako i samostalni odjeli mogu biti formirani na temelju neke od ovih metoda
organiziranja. Viegrupacijska struktura omoguava delegiranje odluivanja, omoguavajui
specijalizaciju menadera samostalnih odjela i odjelnih menadera.
Struktura samostalnog odjela duplicira poslove to oteava ostvarivanje ekonomije razmjera
koja proizlazi iz grupiranja svih funkcija zajedno.

42

VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Kod funkcionalne organizacijske strukture, organizacijske jedinice su odreene prema prirodi
posla. etiri temeljne organizacijske strukture su: marketing, operacije, ljudski resursi i
financije i raunovodstvo.
Marketing kao funkcija odnosi se na distribuciju proizvedenih proizvoda. Operacije se odnose
na proizvodnju proizvoda.
Funkcija ljudskih resursa odgovorna je za osiguravanje i razvoj zaposlenika poduzea.
Funkcija raunovodstva i financija mora osigurati financijsku strukturu za provoenje ovih
aktivnosti.
Primarne prednosti funkcionalne organizacijske strukture su u osiguravanju djelotvornijeg
koritenja resursa specijalizacijom, zadravanju centralizirane kontrole stratekih odluka i u
razvijanju funkcionalne strunosti i vrem povezivanju strukture i strategije oblikovanjem
kljunih aktivnosti kao odvojenih jedinica.
Glavni nedostatci su potekoe u funkcionalnoj koordinaciji i meufunkcionalnom
odluivanju jer odluivanje koje ukljuuje vie od jednog odjela moe biti sporo i zathijeva
veu koordinaciju, suboptimizaciju ciljeva koja se dogaa kad lanovi funkcionalne skupine
postaju lojalniji ciljevima funkcionalne skupine nego ciljevima cijelog poduzea.
Funkcionalna struktura najee se koristi u organizacijama s jednom jedinom ili uskom
linijom proizvoda. Sastoji se od jednog predsjednika te potpredsjednika svake od etiri
temeljne organizacijske strukture.
GEOGRAFSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Ovaj vrsta organizacijske strukture je najprikladnija za organizacije koje dre fiziki
rasprene i samostalne operacije. Obino ih koriste globalna poduzea poput lanaca restorana
i hotela ili diskontnih maloprodavaa.
Prednosti geografske organizacije su u brem i djelotvornijem reagiranju na konkurente i na
zahtjeve kupaca, omoguavanju prilagoavanja strategije potrebama svakog geografskog
trita i delegiranju odgovornosti za uspjenost na nie strateke razine.
Nedostaci su u dodavanju jo jednog sloja menadmenta radi voenja geografskih jedinica,
dupliciranju savjetodavnih usluga dodavanjem savjetodavnog osoblja na regionalnoj razini i
postojanja dvojbi prilikom odluivanja o tome treba li nametnuti geografsku ujednaenost ili
dopustiti geografsku razliitost.
STRUKTURA SAMOSTALNOG ODJELA ILI STRATEKE POSLOVNE JEDINICE
Prednosti ove organizacijske strukture su u dodjeljivanju ovlasti na odgovarajue razine kako
bi se brzo reagiralo na razliite konkurentske okoline, razvoj i provoenje strategija u blizini
jedinstvene okoline samostalnog odjela,poveanoj usredotoenosti na proizvode, trita i bre
reagiranje na promjene, usredotoenoj odgovornosti za rezultat na glavne direktore
samostalnih odjela i zadravanju funkcionalne specijalizacije unutar svakog samostalnog
odjela ili strateke poslovne jedinice.
Nedostaci ove strukture su u tome to ona moe rezultirati skupnim dupliciranjem poslova na
razini poduzea i samostalnog odjela, poticati nefunkcionalno natjecanje samostalnih odjela
za resurse poduzea, stvarati potekoe u odravanju cjelokupnog imida poduzea i
predstavljati problem raspodjele opih odnosno indirektnih trokova poduzea na nain koji
bi bio prihvatljiv glavnim direktorima samostalnih odjela s profitnom odgovornou.
U strukturi samostalnog odjela ili strateke poslovne jedinice svaki samostalni odjel posluje
kao samostalni profitni centar. Glavni direktori samostalnih odjela imaju iroki raspon ovlasti
nad svojim odjelima. Ovu strukturu koriste velike diverzificirane organizacije.
43

MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Matrina struktura pokuava odgovoriti na pitanja koja se pojavljuju u vezi s rastom,
diverzifikacijom, produktivnou i konkurentnou. Matrina struktura je projektnomenadmentska struktura koja stvara timove iz razliitih odjela stvarajui pritom dvije ili vie
pomijeanih linija ovlasti. Svaki projekt ima menadera , ali svaki zaposlenik je odgovoran
funkcionalnom podruju iz kojeg dolazi.Projekt je kombinacija resursa prikupljenih u
privremenu organizaciju radi postizanja odreene svrhe.
Menaderu projekta dane su ovlasti i odgovornosti za ispunjenje projektnih ciljeva u pogledu
troka, kvalitete, koliine i vremena dovrenja te mu je dodijeljeno potrebno osoblje iz
funkcionalnih odjela. U matrinoj strukturi zaposlenici su odgovorni funkionalnom i
projektnom menaderu to znai da matrina struktura ima dvostruki lanac zapovijedanja i
naruava naelo jedinstva zapovijedanja. Matrine strukture su uglavnom privremene iako
neka poduzea postaju stalne matrine strukture.
Glavne prednosti matrine strukture su fleksibilnost,kreativnost,sposobnost koncentriranja
vjetina i znanja zaposlenika na rjeavanje sloenih problema, brzo reagiranje na promjene u
okolini, posveivanje specifinim projektima te potie kontrolu i ravnoteu izmeu
suprostavljenih stajalita i omoguava kooperaciju i koordinaciju srodnih aktivnosti.
Nedostaci matrine strukture su njezina skupoa i sloenost, tekoa odravanja ravnotee
izmeu funkcionalne i projektne odanosti, zahtijeva silnu vertikalnu i horizontalnu
koordinaciju to moe rezultati sporim odluivanjem.
PROIZVODNO-TIMSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Za razliku od matrine strukture, gdje su lanovi tima odreeni privremeno, ovdje su lanovi
tima odreeni trajno. Proizvodno-timska struktura dodjeljuje funkcionalne menadere i
specijaliste timu za novi proizvod, projekt ili proces koji je ovlaten za donoenje odluka o
njihovom proizvodu.
Prednost je u stvaranju meufunkcionalnog razumijevanja koja izglauje sve probleme oko
oblikovanja proizvoda i procesa. Ona smanjuje trokove povezane s oblikovanjem,
proizvodnjom i marketingom i ubrzava inovacije i spremnost proizvoda za kupce jer ovlast
dana timu omoguuje bre donoenje odluka.
Sposobnost breg donoenja dovodi do smanjenja broja razina menadmenta iznad timske
razine potrebnih za odobravanje timskih odluka.

44

STRUKTURALNI PROBLEMI I NAINI RJEAVANJA

PROBLEMI
1.Problem nastaje kada razliiti funkcionalni odjeli poinju sami sebe smatrati sreditem
poduzea, a ne dijelom u velikoj organizacijskoj slagalici. Odanost zaposlenika vezana je uz
vlastiti odjel. Uspjenost odjela postaje vanija od uspjenosti poduzea kao cjeline.
Ova situacija poznata je kao suboptimizacija. Ona je rezultat djelovanja jednog odjela u
vlastitu korist na naina da teti uspjenosti drugog odjela ili cijelog poduzea.
2.Drugi strukturalni problem je porast hijerarhijskih razina koji udaljava donositelje politike i
strategije od ljudi koji su u neposrednom kontaktu s kupcima i ljudi koji razvijaju i proizvode
proizvod. Takva poduzea koja imaju mnogo hijerarhijskih razina nazivaju se birokratskima.
Birokratizirana poduzea gube kontakt sa svojim kupcima, spora su u promjenama,
inovacijama, komuniciranju i donoenju odluka te nedovoljno koriste darovitost svojih
zaposlenika jer ih stavljaju na specijalizirane poslove sa ogranienom raznolikou i
samostalnou.
NAINI RJEAVANJA
Meufunkcijski timovi
formirani su oko inovacija proizvoda ili novih kupevih potreba
imaju slobodu u organiziranju svojih zadataka, obavljanju operacija, upravljanju
problemima i osiguravanju kontrole kvalitete
ubrzavaju i pojednostavljuju donoenje odluka
sastoje se od ljudi iz razliitih razina i podruja, od ljudi koji rade na razliitim lokacijama
- takvi virtualni timovi kombiniraju darovitost i ideje ljudi irom svijeta
Projektni pristup strukturi projektna organizacija; timovi iz razliitih podruja poslovanja
radi izvravanja zadataka od posebne vanosti; koristi se kada vrijedni projekti trebaju biti
izvedeni u ogranienom vremenu i kada se eli potaknuti inovativnost i kreativnost.
Matrini pristup kombinira funkcionalnu s projektnom strukturom gdje se zaposlenici
koriste na fleksibilan i djelotvoran nain s obzirom na njihove vjetine koje su potrebne za
odreeni projekt.
Poslovne jedinice ili samostalni odjeli; koncentirane na posebne odjele ili kupce; svaka ima
svoj cilj rada; vea fleksibilnost i osjetljivost na kupce.
Strateki savezi dva ili vie poduzea se dogovore da zajedno rade na izvrenju nekog
zadatka ili projekta; svako poduzee doprinosti u podruju gdje je osobito struno; to
omoguava da podijele trokove i rizike.
Reinenjering se dogaa kada poduzee samo sebe kritiki promatra i radikalno mijenja svoj
oblik i poslovanje u nastojanju da smanji nedjelotvornost i postane koncentriranije na
kvalitetu i kupce.
Virtualna organizacija kombinacija ljudi ili poduzea koji su geografski raspreni, a
povezani elektroniki tako da svatko moe svojom strunou pridonijeti postizanju
zajednikog cilja; omoguava svakom korisniku da se koncentrira na ono podruje u kojem
posjeduje osobitu strunost; poduzee postaje djelotvornije i fleksibilnije.
Eksternalizacija (outsourcing) proizvoda koji se mogu jeftinije nabaviti od drugih lanova
virtualne organizacije; ako je za poduzee dugorono povoljnije kupiti nego proizvesti, onda
mora izabrati tu strategiju.

45

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

podruje: osiguravanje poduzeu dovoljno zaposlenika s ofgovarauim vjetinama
funkcija koju obavljaju poduzea da bi omoguila uinkovito koritenje zaposlenika u
postizanju svojih ciljeva
da bi bio uinkovit, za njega moraju biti zadueni svi menaderi u poduzeu moraju se
baviti privlaenjem, razvojem i zadravanjem uinkovitog osoblja
treba promatrati zaposlenike kao presudan resurs ili imovinu poduzea
ini poduzee konkurentnim; strunost i vjetine su kljuni za uspjeh poduzea
najvaniji zadatak: prilagoavanje zaposlenika i njihovih vjetina i potreba ciljevima
poduzea
odnosi se na sve aktivnosti ukljuene u odreivanje potreba ljudskih resursa poduzea,
pribavljanje, obuavanje i nagraivanje ljudi radi zadovoljavanja ciljeva poduzea
menaderi ljudskih resursa bave se maksimiziranjem zadovoljstva zaposlenika i njihovim
motiviranjem radi djelotvornijeg ispunjenja ciljeva poduzea
sastoji se od tri faze:
1.aktivnosti oblikovane radi privlaenja produktivnih zaposlenika u poduzee-planiranje,
pribavljanje i izabiranje zaposlenika
2.aktivnosti u razvoju zaposlenika u produktivnu radnu snagu
3.aktivnosti koje zadravaju radnu snagu-odreivanje naknade, napredovanje,
premjetanje, degradiranje i otputanje zaposlenika
PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Svrha plana je imati odgovaraui profil zaposlenika, u pravim poslovima i u pravo vrijeme
radi postizanja ciljeva poduzea.
Proces:
1. postavljanje stratekih ciljeva poduzea
2. prognoziranje prodaje i proizvodnje
3. prognoziranje potrebnih ljudi na temelju ciljeva poduzea kombiniranih s prognozama
prodaje i proizvodnje
4. analiziranje tekue unutarnje i vanjske ponude zaposlenika
5. usporeivanje onoga to postoji s onim to je potrebno, radi formiranja plana za
pribavljanje, izabiranje i premjetanje zaposlenika
6. usporeivanje plana s prognozom potrebnih ljudi
Ciljevi planiranja:
1. uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih
resursa
2. povezati sve potrebe za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim aktivnostima
3. utvrditi dugorone potrebe za ljudskim resursima ( ukupno i po specifinim kategorijama )
4. zatititi ulaganja i osigurati poduzeu maksimalnu profitabilnost ulaganja u ljudske
resurse
5. omoguiti poduzeu da ostvaruje konkurentsku sposobnost i prednost

46

Poduzee razmatra hoe li imati ljudske resurse potrebne za provedbu planova.Nakon to

odredi potreban broj zaposlenika i potrebnih vjetina za ispunjenje opih planova, mora
utvrditi koliko zaposlenika trenutno ima i koliko e ih biti umirovljeno ili e iz nekog drugog
razloga napustiti poduzee za vrijeme planiranog razdoblja. Na temelju toga, prognozira
koliko e jo zaposlenika trebati zaposliti i s kojim kvalifikacijama.
Na temelju svih ovih informacija, razvija strategiju za zadovoljenje potreba za ljudskim
resursima poduzea te analizira poslove unutar poduzea kako bi mogli prilagoditi ljudske
resurse raspoloivim pozicijama.
Analiza posla je sustavno prikupljanje informacija o poslu naziv posla, nadreeni,
uvjebavanje, iskustvo, odgovornosti i aktivnosti ukljuene u posao i radni uvjeti. Utvruje se
promatranjem zaposlenika dok oni obavljaju svoje poslove, distribuiranjem upitnika
odabranim ispitanicima, intervjuiranjem zaposlenika i traenjem miljenja nadreenih,
prikupljanjem relevantnih informacija o poslu. Sve te informacije pomau menaderima
preoblikovati poslove, formirati strukture plaa i oblikovati programe obuavanja.
Opis posla- formalno napisano objanjenje odreenog posla koje ukljuuje naziv posla,
ciljeve posla, potrebne fizike i umne vjetine, dunosti, odgovornosti, ovlasti i radne uvjete.
Specifikacija posla- kvalifikacije potrebne za odreeni posao u pogledu obrazovanja, iskustva
i osobnih karakteristika; saete informacije se koriste za kreiranje oglasa za posao.
Da bi minimalizirali izdatke i vrijeme poslodavci koriste suradnike koji im pomau pronai
kvalificirane zaposlenike: fakulteti, dravne i privatne agencije za zapoljavanje, sindikati itd.
Vanjski izvori: oglaavanje u novinama i strunim asopisima, preporuke sadanjih
zaposlenika.
Informacije o kandidatu mogu biti dobivene na samom obrascu prijave za posao,
intervjuiranjem, testiranjem i preporukama prijanjih poslodavaca i osobnih poznanika.
Intevjuiranje omoguava dobivanje detaljnih informacija o kandidatu.
Testovi sposobnosti i uspjenosti se koriste da se utvrdi ima li kandidat vjetine potrebne za
posao; psiholoki testovi , testovi vjetine obrade teksta.
UVJEBAVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIKA
Aktivnosti uvjebavanja i razvoja su sustavno nastojanje poduzea da odri i pobolja
kvalitetu svoje radne snage. Uvjebavanje na poslu omoguuje zaposlenicima da ue preko
stvarnog obavljanja zadatka posla, dok uvjebavanje u uionici ui zaposlenike pomou
predavanja, konferencija, prouavanja sluajeva i sve vie i vie uvjebavanja na temelju
weba.
Razvoj je uvjebavanje koje je pridodano vjetinama i znanjima menadera i strunjaka.
Menadment ljudskih resursa treba odrediti potrebe, nakon toga se razvijaju programi
uvjebavanja te se procjenjuje da li je uvjebavanje bilo uinkovito u stvaranju ciljanih
vjetina.

47

ODREIVANJE NAKNADE ZAPOSLENICIMA

O emu ovisi i u kojim je oblicima primaju zaposlenici ?
Ocjenjivanje radne uspjenosti zaposlenika je potrebno zato to zaposlenicima daje povratnu
informaciju o tome kako rade i to je potrebno uiniti da bi poboljali svoju uspjenost.
Takoer, osigurava temelje za naknade i nagrade zaposlenicima i stvara informacije o
kvaliteti aktivnosti izabiranja, uvjebavanja i razvoja zaposlenika poduzea.
Naknada je naziv za sve razliite vrste nagrada koje zaposlenici primaju za rad koji oni
obavljaju u poduzeu.
Naknada zaposlenih najprije ovisi o vrijednosti posla kojeg zaposlenici obavljaju, o tome
kako dobro ga obavljaju i o opoj razini plaa koje plaaju drugi poslodavci.
Razliiti poslovi imaju razliitu vrijednost za poduzee i u skladu s tim moraju biti utvrene i
naknade.
Ocjena posla je proces utvrivanja ope razine plae za posao temeljen na vjetinama,
obrazovanju, iskustvu i sposobnostima potrebnim za obavljanje posla.
Naknada se sastoji od svih financijskih i nefinancijskih nagrada.
Financijske- temeljene na broju odraenih sati ili broju proizvedenih jedinica ili naknade
izraunate na tjednoj, mjesenoj ili godinjoj osnovi bez obzira na broj odraenih sati ili
proizvedenih jedinica. Prednost plaa po vremenu je u laganom izraunavanju, a nedostatak u
tome to ne potiu poveanje produktivnosti.
Zato mnoga poduzea koriste plae po komadu ili provizije. Plae po komadu motiviraju
zaposlenike na nadgledanje svojih vlastitih aktivnosti i na poveanje proizvodnje. Provizije
motiviraju zaposlenike da prodaju koliko god je mogue ( plaaju se u fiksnom iznosu ili u
postotku od prodaje ).
Za poveanje uspjenosti poslovanja koriste se bonusi i sudjelovanje zaposlenih u profitu.
Uz osnovne plae poduzee moe nuditi bonuse ( daje se jednokratno ili viekratno tokom
godine ) i sudjelovanje zaposlenih u profitu ( poduzea raspodjeljuju dio svog profita
zaposlenicima; dijeli se kada se ostvari profit iznad minimuma).
Umjesto sudjelovanja u profitu u novcu, zaposlenici besplatno dobivaju dionice poduzea,
a mogu im se i prodavati po uvjetima povoljnijim od trinih tako da se razlika pune cijene
pokriva iz profita. Sudjelovanje u profitu motivira zaposlenike na naporan rad zato to
poveanje prodaje i produktivnosti znai da e profit ili dividende dionice porasti.
Nefinancijske beneficije: mirovinsko, zdravstveno i ivotno osiguranje, osiguranje i
naknade u sluaju invaliditeta, bolovanja, plaeni dopusti i praznici, skrb za djecu i starije,
prijevoz, prehrana, krediti zaposlenicima, kolovanje itd. Programi beneficija poboljavaju
kvalitetu radne snage; nemaju motivacijski utjecaj kao novac, ali potiu lojalnost, moral i
radni sta u poduzeu.
Zaposlenici najvie cijene: mogunost karijere, naknada u obliku plae do raznih beneficija,
odgovornost u obliku smislenog rada koji je vaan za uspjeh poduzea, samostalnost u
odluivanju, menaderske pohvale i priznanja, sigurnost posla, mogunost meusobnog
djelovanja i primanja povratne informacije od potroaa i dobavljaa, radna okolina
obiljeena meusobnim uvaavanjem svih zaposlenika.

48

FLUKTUACIJE ( kretanje ) ZAPOSLENIKA

Fluktuacija zaposlenika mora biti predviena i ukljuena u opi plan menadmenta ljudskih
resursa. Kada nisu isplanirana, poduzee moe zaposliti premalo ili previe zaposlenika za
odreeni posao i time poremetiti tok rada. Neoekivana slobodna radna mjesta mogu biti
popunjena neiskusnim i neobrazovanim zaposlenicima ime pada produktivnost.
Unapreenja, degradacije, premjetanja i naputanja poduzea su orua za nagraivanje i
discipliniranje zaposlenika. Unapreenje je napredovanje na novu poziciju na vioj razini i s
viom plaom. Degradacija oznaava preseljenje zaposlenika na nove poslove na nioj razini i
esto na niu plau. Obino se koristi kada je zaposlenik unaprijeen na poziciju iznad svojih
sposobnosti ili u disciplinske svrhe.
Premjetanja su horizontalna kretanja s jednog na drugi posao, s jednakim ili slinim
odgovornostima i plaom.
Naputanja poduzea se dogaaju kada zaposlenici odlaze iz poduzea bilo dobrovoljno
(dobrovoljni otkaz ili umirovljenje) ili prisilno (privremeni otkaz ili otputanje).
KOMUNIKACIJA U PODUZEU
Uspjean sustav komunikacije ima veliki utjecaj na uspjeh poduzea, dok komunikacijske
pogreke mogu smanjiti produktivnost i moral.
Komunikacija unutar organizacije moe tei u razliitim smjerovima i iz razliitih izvora,
koritenjem usmenih i pisanih oblika komunikacije. Formalni su namjerno odreeni i
oblikovani od poduzea. Formalna komunikacija moe se odvijati na nekoliko naina i to kao:
komunikacija prema gore izvjetaji o kretanju posla, prijedlozi za poboljanje i kritike
komunikacija prema dolje davanje upute, dodjeljivanje zadataka i odgovornosti itd.
horizontalna komunikacija- razmjena informacija izmeu suradnika na istoj organizacijskoj
razini, kroz i unutar odjela.
dijagonalna komunikacija komunikacija pojedinaca iz razliitih jedinica i org. razina
Komunikacija izmeu prijatelja i drugi neradni drutveni odnosi ine neformalnu
komunikaciju poduzea iji utjecaj moe biti velik. Najznaajnije neformalne komunikacije
dogaaju se putem glasina.

49

12. VOENJE KAO FUNKCIJA PROCESA

MENADMENTA U PODUZETNITVU
VOENJE
usmjeravanje ili motiviranje
presudno za svaku vrstu organizacije
proces usmjeravanja i podupiranja drugih prema postignuu misije i ciljeva poduzea
funkcija utjecaja na ponaanje zaposlenika prema postizanju ciljeva poduzea
vjetina voenja sastavljena je od etiri osnovna elementa:
1.sposobnosti uspjenog i odgovornog koritenja moi;
2.sposobnosti razumijevanja da ljudska bia, u razliitom vremenu i u razliitim
situacijama, imaju razliite motive;
3.sposobnosti inspiriranja;
4.sposobnosti djelovanja na nain koji e razviti pogodnu klimu za poticanje
motivacije
Formalni voe imaju mo poloaja, tj. imaju ovlasti iz organizacije kojima utjeu na
druge da rade na postizanju ciljeva poduzea
Neformalni voe nemaju ovlasti, ali mogu upotrijebiti svoj utjecaj za potporu
poduzeu
Formalni i neformalni voe mogu koristiti nekoliko vrsta moi: mogunost
zapoljavanja, otputanja, nagraivanja, kanjavanja, posjedovanje strunosti i
karizma
razlikuje se od menadmenta u tome to voa tei dobrovoljnoj suradnji, a menader
se pouzdaje u prisile u promjeni ponaanja
vodstvo je proces od 4 koraka: stvaranje vizije, inspiriranje ponaanja, usmjeravanje
napora, ovlaivanje sljedbenika
temelj voenja-motivacija; unutarnji izvori motivacije se nalaze u samom poslu,a
vanjski su stjecanje materijalnih i socijalnih nagrada
MOTIVACIJSKA JEDNADBA
INPUTI
RADNI UINAK
Vrijeme
Pridonosi organizacijskoj
Trud
djelotvornosti,uinkovitosti i
Obrazovan je
postignuu organizacijskih
Iskustvo
ciljeva
Vjetine
Znanje
Radna ponaanja

50

REZULTATI
Plaa
Sigurnost posla
Beneficije
Slobodni dani
Zadovoljstvo poslom
Samostalnost
Odgovornost
Osjeaj postignua
Zadovoljstvo obavljanjem
zanimljivog posla

TEORIJE PRETPOSTAVKI MENADERA O MOTIVACIJI ZAPOSLENIKA

TEORIJA X

TEORIJA Y

Rad je svojstveno mrzak veini

ljudi

Rad je prirodan kao igra, ako su

povoljni uvjeti

Veina ljudi nije ambiciozna,

izbjegava odgovornost i vie voli
da ih se usmjerava

Veina
ljudi
ima
malo
sposobnosti za kreativnost i
rjeavanje problema poduzea

Samokontrola je esto nuna u

postizanju ciljeva poduzea

Zaposlenicima su primarne
fizioloke potrebe i sigurnost

Zaposlenici ele zadovoljiti svoje

potrebe
za
potovanjem
i
samoostvarenjem

Veina ljudi mora biti pomno

kontrolirana i esto prisiljena,
kako bi se postigli ciljevi
poduzea

Sposobnost za kreativnost u
rjeavanju problema poduzea
iroko
je rasprostranjena u
stanovnitvu

Ljudi mogu biti samousmjeravani i

kreativni na poslu ako su pravilno
motivirani

Menaderi koji prihvaaju pretpostavke teorije X naginjat e radno usredotoenom

autoritarnom voi, a oni koji prihvaaju Y bit e skloniji isticanju usredotoenog stila
voenja.
MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA
Najpoznatija teorija motivacije; piramida ( hijerarhijski poredak )
1. Fizioloke potrebe
2.Potrebe za sigurnou
3.Potrebe za pripadanjem
4.Potrebe za potovanjem i statusom
5.Potrebe za samoostvarenjem
Teorija X usredotoena je na prve dvije razine hijerarhije potreba, a teorija Y se odnosi na
vie razine potreba.
Kako obrazovana razina radne snage raste i kako se poboljava gospodarstvo, ljudi postaju
manje motivirani potrebama nie razine. Veina ljudskih potreba je nematerijalne prirode, pa
poduzea uz materijalno nagraivanje, treba posebnu panju posvetiti nematerijalnom
nagraivanju- status, potovanje, priznanja i razvoj.

51

PONAANJE UINKOVITIH VOA I STILOVI VODSTVA

Voenje treba biti definirano kao kombinacija dvije vrste ponaanja:
1. ponaanje usmjereno na zadatak koncentrirano na oblikovanje i izvrenje odreenog
zadatka; ukljuuje postavljanje ciljeva i odreivanje prioriteta, davanje smjernica i uputa,
nadgledanje i praenje zadataka do izvrenja.
2. ponaanje usmjereno na ljude koncentrirano na zadovoljavanje potreba ljudi koji
obavljaju zadatak i ukljuuje davanje potpore i poticaja, odgovaranje na pitanja o zadacima
posla i rjeavanje problema sa sljedbenicima.
Razliite kombinacije ponaanja voe esto se nazivaju stilovima vodstva:
Autokratski voa dri sve ovlasti i odgovornosti s komunikacijom koja ide vertikalno od
vrha do dna; daje radnicima odreene zadatke i oekuje precizne rezultate, a oni moraju raditi
samo onako kako im ne nareeno; sve odluke donosi bez konzultiranja s drugima; biraju ga
egocentrici i ljudi koji zbog svog slabog obrazovanja nisu u stanju usvojiti druge stilove.
Demokratski ili participativni voa donosi odluke zajedno sa svojim podreenima, dijeli s
njima ovlasti i odgovornosti i iskreno komuniciraju s onima iznad sebe, ispod sebe i pored
sebe u poduzeu; komunikacija se odvija prema gore,prema dolje i horizontalno, i voe i
podreeni rade na zajedniki nain; danas veina ljudi eli modernog vou koji e im
pomagati, a ne nareivati. Prednost: moe motivirati zaposlenike da rade uinkovito zato to
oni provode odluke u kojima su i sami sudjelovali. Nedostatak: proces odluivanja traje dugo
i podreenima oduzima vrijeme koje bi mogli posvetiti svojim zadacima.
Liberalni voa preputa mnoge odluke i odgovornosti podreenima, doputa im da rade po
izboru uz njegovo minimalno uplitanje, doputaju podreenima da postave svoje vlastite
ciljeve i odrede naine njihova ostvarivanja. Komunikacije teku horizontalno izmeu lanova
skupine
PONAANJE UINKOVITIH VOA KORITENJEM MENADERSKE MREE I
SITUACIJSKIH MODELA VODSTVA
Menaderska mrea
Najuinkovitiji model ili stil vodstva je kombinacija visoke razine brige za ljude i brige za
proizvodnju. Pristup visoki zadatak/visoki odnosi naziva se timski menadment koji
oznaava istodobnu maksimalnu usmjerenost na proizvodnju i na ljude. Timski menadment,
kao stil vodstva, koriten je u preko 60% situacija. Zadatak menadmenta je osigurati da voe
imaju vjetine potrebne za uinkovitu provedbu pristupa timskog menadmenta vodstvu.
Situacijski pristup vodstvu
U situacijskom modelu vodstva voa mora uzeti u obzir strunost i predanost poslu
sljedbenika. Najprije mora utvrditi razinu uvjebanosti, obrazovanja i iskustva sljedbenika te
njihovu razinu motivacije i samopouzdanja u obavljanju zadataka.
Sastoji se od tri kljune situacijske varijable koje odreuju potrebnu vrstu voe:
1. Odnosi voe i lanova skupine stupanj do kojeg podreeni imaju povjerenje, pouzdanje i
potovanje prema voi i stupanj do kojeg su ga spremni slijediti.
2. Struktura zadataka stupanj do kojeg je zadatak jasno definiran i stupanj do kojeg se ljudi
mogu smatrati odgovornima za taj zadatak.
3. Mo poloaja stupanj utjecaja koji voa ima na zapoljavanje, otputanje, plaa i
promaknua.
Uinkoviti voe usklauju svoj stil vodstva i razinu strunosti i predanosti sljedbenika; stil
vodstva odraava osobnost voe.
52

TRANSFORMACIJSKI VOA

Transformacijsko vodstvo koncentrira se na stvarno transformiranje (promjenu)

vjerovanja, stavova i potreba sljedbenika.
Transformacijski voa pokuava promijeniti sustav vjerovanja svojih sljedbenika kako bi
im omoguio postizanje nove znatno vie razine mogunosti ostvarivanja rezultata.
U stanju su promijeniti vjerovanja svojih sljedbenika i dovesti ih na razinu uspjenosti
koja daleko premauje tradicionalna oekivanja
Karakteristike:
potiu dijeljenjem vizije - imaju misiju u koju stravstveno vjeruju
izazivaju proces;ne prihvaaju stvari onakvima kakve jesu, tjeraju na promjene,
riskiraju
omoguavaju drugima da djeluju; naglaavaju suradnju, stvaraju timove i daju ovlasti
sljedbenicima
oblikuju put, provode svoja vjerovanja, priopavaju svoju viziju putem dosljednosti
svojih akcija
ohrabruju; nagrauju uspjenost i slave pobjedu; vole svoje ljude,kupce, proizvode i
posao
Oni su uspjeni, ne samo zbog karizme, ve i vjetina priopavanja misije drugima.

UVJETI UINKOVITOG KOMUNICIRANJA U PROCESU VODSTVA

Prvi uvjet uinkovitog komuniciranja je razumijevanje potreba sluatelja.
Temelj za pravu komunikaciju je aktivno sluanje menader uzajamno djeluje sa svojim
ljudima, trai njihovo miljenje i primjedbe, a ljudi to doivljavaju kao brigu za njih i radije
prihvaaju voino usmjeravanje i podrku.
Sluanje i vanost poruke nisu jedini bitni uvijeti za uinkovito komuniciranje, jednako je
bitno da voino djelovanje bude u skladu s njegovim rijeima.
Da bi komuniciranje bilo uinkovito ono mora zapoeti s razumijevanjem sljedbenikovih
potreba, ciljeva, iskustva i oekivanja.
Aktivno sluanje, stalno i dosljedno uzajamno djelovanje su sredstva koja pomau
menaderima u postizanju ovog razumijevanja.
Uz verbalne poruke prenose se i neverbalne.
Kod dobrog voe bitan je pozitivan stav bilo da pria ili da slua, a neverbalna komunikacija
je glavni pokazatelj pozitivnog stava .
ULOGA VOE U OVLAIVANJU SLJEDBENIKA I TIMSKOM RADU
Ovlaivanje je odgovornost vodstva koja obuhvaa poticanje sljedbenika na potpunije
sudjelovanje u odgovornosti menadmenta za rad i rezultat. Zaposlenici su ukljueni u proces
odluivanja, moraju imati potpunu slobodu u koritenju svojeg potencijala to preoblikuje
njihovu vjeru u vlastite sposobnosti. Voe moraju osigurati pozitivno emocionalno ozraje,
nagraivati i poticati vlastite putove sljedbenika, inicijative i odgovornost.
Uinkoviti voa potie tim da slijedi odreeni smjer, uvjeravanjem tima u vanost tog smjera
za uspjenost. U visokouinkovitim timovima odgovornost vodstva je gotovo u potpunosti
preuzeta unutar same skupine, a u samoupravnom timu uloga voe je osigurati poetni smjer
tima. Voa mora osigurati da su lanovi tima osposobljeni u svim vjetinama koje su potrebne
za osiguravanje podrke i smjera potrebnih za radnu uspjenost.

53

13. FUNKCIJA KONTROLIRANJA U

PODUZETNITVU
KONTROLA
Bitna za djelotvorno i uinkovito poslovanje poduzea
Kontrola je reguliranje jedne ili vie organizacijskih aktivnosti na nain koji omoguuje
postignue cilja.
Svrha kontrole je voditi poduzee prema postignuu njegovih ciljeva
Usmjerena je na ljudske, financijske, materijalne i informacijske resurse
Ukljuuje sve aktivnosti koje poduzee poduzima da bi osiguralo da njegove akcije
dovede do postignua njegovih ciljeva
Kontrolni sustav je planirana shema kontrole-omoguava poduzetniku da ocijeni gdje se
poduzee nalazi u odreenom trenutku u odnosnu na ono gdje eli biti; omoguava
menaderima da prate stalno promjenjive uvjete,; omuguava poduzeu da precizno
odredi problem
pomae poduzeu da se prilagodi promjenjivim uvjetima, ograniava poveanje
pogreaka, pomae u bavljenju s rastuom sloenou i u minimalizaciji trokova
Za proces kontrole odgovorni su poduzetnici, menaderi, nadzornici i operativni djelatnici
da bi bila uinkovita, mora biti integrirana s planiranjem tako da menaderi mogu lako
usporeivati stvarne rezultate sa planiranim projekcijama
KORACI U PROCESU KONTROLE
1.Postavljanje standarda rezultata- postavljen je skup ciljeva prema kojima e biti
usporeen ostvareni rezultat u budunosti kako bi poduzetnici i menaderi mogli precizno
izmjeriti uinkovitost postignua poduzea. Standardi rezultata trebaju biti jasno odreeni,
mjerljivi i realistini i odraavati strategiju poduzea.
2.Mjerenje rezultata i njegovo usporeivanje sa standardom- mjerenja se vre neprestano.
Stvarni rezultat moe tono odgovarati standardu ili moe biti vii ili nii od ciljanog.
2.Poduzimanje korektivne akcije - menaderi ocjenjuju stvarni rezultat u odnosu na
standarde i potom poduzimaju odgovarajuu akciju. Ocjena rezultata ne zahtjeva samo
kvantitativne i dijagnostike vjetine nego i subjektivno donoenje odluka. Kada se dogode
odstupanja izmeu eljenog i stvarnog rezultata poduzee moe odluiti da ispravi
odstupanja, promijeni standarde rezultata ili zadri sadanje stanje.

54

OBLICI KONTROLE
1. ORGANIZACIJSKA KONTROLA
Regulira ope funkcioniranje cijelog poduzea.
Podjela:
Birokratska kontrola

Klanovska kontrola
Klanovska kontrola Dime
Cilj Privreni zaposlenik

Pokorni zaposlenik

Cilj

Stroga pravila i hijerarhija,

formalne kontrole

Formalnost

Grupne norme, kultura,

samostalnost

Usmjerenost prema
minimalnoj razini
prihvatljivog rezultata

Usmjerenost rezultata

Usmjerenost prema
poveanom rezultatu iznad i
izvan minimuma

Visoka struktura, utjecaj od

vrha prema dolje

Organizacijski oblik

Niska struktura, podijeljeni

utjecaj

Usmjeren na rezultat
pojednica

Sustav nagraivanja

Usmjeren na rezultat skupine

Ogranieno i formalno

Sudjelovanje u odluivanju

Proireno i neformalno

Birokratska kontrola pokuava kontrolirati ukupno funkcioniranje poduzea kroz formalne

mehanistike strukturne aranmane. Tei pokoravanju zaposlenika putem strogog upravljanja
jednostavnim politikama i postupcima. Sustav nagraivanja koncentrira se na udovoljavanje
pojedinanog zaposlenika kodeksu standarda ponaanja.
Klanovska kontrola pokuava kontrolirati ukupno funkcioniranje poduzea kroz
neformalnije organske strukturne aranmane; oslanja se na samokontrolu i neformalne grupne
norme u uinkovitom stvaranju oputenog, ali strogo usredotoenog radnog ambijenta. To je
kontrola primjenjena na pojedince i skupine u poduzeu dijeljenjem vrijednosti, normi,
standarda ponaanja i oekivanja
Veina poduzea koristi oblik organizacijske kontrole koji je izmeu ove dvije krajnosti.
2. OPERACIJSKA KONTROLA
Moe regulirati jedan ili vie pojedinanih operacijskih sustava unutar poduzea i dijeli se na:
Prethodnu- koncentrira se na resurse u organizacijskom sustavu
Tekuu- koncentrira se na nain preoblikovanja resursa u proizvode
Naknadna kontrola- koncentrira se na proizvode iz oganizacijskog sustava.
Veina poduzetnika koristi sva tri oblika istodobno da bi postigli uinkovitu kontrolu
operacijskih sustava.
55

PRETHODNA

TEKUA

NAKNADNA

Prati odstupanja u kvaliteti i kvantiteti resursa poduzea s

ciljem sprjeavanja odstupanja prije njihovog ulaska u sustav
Metode: zahtijevaju standarde prihvatljive kvalitete i
kvantitete resursa
Ljudski resursi moraju zadovoljiti zahtjeve posla definirane
organizacijskom strukturom
Financijski resursi moraju biti raspoloivi u pravim iznosima i
u pravo vrijeme
Materijalni moraju udovoljiti prihvatljivim razinama kvalitete
i biti na raspolaganju u pravo vrijeme i na pravome mjestu
dogaa se za vrijeme procesa preoblikovanja resursa u
proizvode
njome se regulira proces preoblikovanja kako bi on bio u
skladu s ciljevima
zahtijeva standarde prihvatljivog ponaanja, aktivnosti i
izvrenja tekuih operacija
provode je menaderi nadgledanjem rada podreenih
njezinom primjenom, osigurava se da aktivnosti zaposlenika
dovode do postignua ciljeva
delegiranje ovlasti menaderima daje mo u koritenju
financijskih i nefinancijskih poticaja u provedbi tekue
kontrole
prihvaanjem njezine filozofije, proizvodi se ne kontroliraju
nakon to su zavreni, ve na svakom koraku u procesu
proizvodnje
koristi se ee od drugih oblika kontrole
prati krajnje rezultate poduzea - koncentrira se na proizvode
poduzea nakon to je zavren proces preoblikovanja
zahtijevaju standarde prihvatljive kvalitete
i kvantitete
proizvoda
tehnike:
1.naknadna kontrola analiza financijskih izvjetaja
2.kontrola kvalitete utvruje se je li proizveden proizvod
prihvatljive kvalitete
3.ocjenjivanje uspjenosti zaposlenika
rezultati se vraaju nazad u operativni sustav kako bi utjecali
na budui proizvod

3. STRATEKA KONTROLA
Poduzima se zbog postignua stratekih ciljeva. Uinkovita je ako menaderima govori jesu li
njihove strategije u skladu s njihovom okolinom i kreu li se prema postignuu njihovih
stratekih ciljeva.
Bez strateke kontrole, menaderi ne bi znali je li njihovo poduzee voeno u pravom smjeru.
Treba biti koncentrirana na stupanj kod kojeg 5 temeljnih podruja provedbe strategije
( struktura, vodstvo, tehnologija, ljudski resursi, informacijski i kontrolni sustavi )
omoguava postizanje stratekih ciljeva poduzea.
56

4. FINANCIJSKA KONTROLA
TEHNIKE

BUDETIRANJE
Proces formiranja formalnih, financijski izraenih pisanih planova za budue poslovanje.
Budet ( prorauni, financijski planovi ) predstavlja odreeni rezultat koji je oekivan od odjela i
zaposlenika poduzea za razdoblje prema kojem stvarni poslovni rezultati mogu biti izmjereni;
slui kao osnova za procjenjivanje rezultata poduzea na kraju poslovnog razdoblja.
Prednosti: dovodi do bolje koordinacije organizacijskih aktivnosti jer kao proces obuhvaa
zaposlenike iz razliitih odjela; slui kao sredstvo povezivanja razliitih lanova organizacije u
utvrivanju ciljeva i priopavanja tih planova cijelom poduzeu.
Nedostaci: kada menaderi vie razine raspodjeljuju financijske resurse u svoju korist zbog moi;
mnoga poduzea zat koriste budetiranja s NULTOM OSNOVICOM- metoda budetiranja
kojom menaderi temeljito ponovno procjenjuju organizacijske aktivnosti kako bi utvrdili pravu
razinu vanosti.
Oblici: operativno i kapitalno; kontrolni prorauni: od vrha prema dolje, odozdo prema gore
dogovoreno budetiranje
Bavi se relativno kratkoronim poslovima financijske kontrole- posjedovanje
OPERATIVNO dovoljno novca za pokrivanje svakodnevnih financijskih obveza: plae i
nabava.

KAPITALNO

OD VRHA
PREMA DOLJE

ODOZDO
PREMA GORE

DOGOVORENO
BUDETIRANJE

Bavi se srednjoronom i dugoronom kontrolom nabavljanja kapitala

postrojenja i oprema ( zemljite, objekti, strojevi, namjetaj, uredska oprema i
automobili ).

Vrhovni menaderi formiraju proraune i predaju ih menaderima srednje i

prve razine na razmatranje i provedbu.
prednosti: brzina i niski trokovi
nedostatak: ne ukljuuje zaposlenike koji su najblii poslu
Ide od niih razina poduzea na razmatranje vrhovnom menadmentu;
ukljuuje one koji su ukljueni u stvarne zadatke obuhvaene proraunom
Obuhvaa stupanj kompromisa izmeu viih i niih razina u razvoju
primjerenog oblika budetske kontrole za odreenu situaciju

57

ANALIZA FINANCIJSKIH IZVJETAJA

Financijski izvjetaji omoguavaju poduzeu da razvrsta uinke mnogobrojnih razliitih
transakcija koje se dogaaju tijekom poslovanja. Koriste se: bilanca i raun dobitka i gubitka.
BILANCA
RAUN DOBITKA I GUBITKA
Slika financijskog poloaja poduzea u
Pokazuje profitabilnost poduzea tijekom
odreenom trenutku.
odreenog vremenskog razdoblja ( mjesec,
Pokazuje to poduzee posjeduje i u kojem je kvartal, godina ).
omjeru njegova imovina financirana vlastitim Pomae menaderima: da se koncentriraju na
ili posuenim novcem.
ukupne prihode poduzea (od prodaje i ulaganja)
i trokove uinjene u stvaranju ovih prihoda, da
utvrde primjerenost snage zaraivanja poduzea
i njegovu sposobnost da podmiruje tekue i
dugorone obveze.

ANALIZA FINANCIJSKIH POKAZATELJA

Analizom financijskih pokazatelja, menaderi mogu na osnovi informacija iz bilance i rauna
dobiti i gubitka izmjeriti djelotvornost, profitabilnost i izvore financiranja poduzea u odnosu na
druga poduzea.
Pomou analize pokazatelja, poduzee moe prikazati svoju razinu likvidnosti i solventnosti.
Ti pokazatelji odraavaju potraivanja kreditora i vlasnika prema imovini poduzea.
POKAZATELJI LIKVIDNOSTI
POKAZATELJI SOLVENTNOSTI
Omoguavaju poduzeu da procijeni svoju
Pokazuju sposobnost poduzea da podmiri
sposobnost podmirivanja dugoronih obveza.
kratkorone obveze ( manje od 1 godine )
Pri tome treba biti zadrana ravnotea koja titi
kada one dospiju.
interese vlasnika i koja ne zanemaruje prednosti
dugoronog zaduivanja kao izvora sredstva.

FINANCIJSKA REVIZIJA
Povremeno i opseno provjeravanje financijskih podataka poduzea. Kao kontrolna tehnika moe
rei menaderima jesu li bile tone informacije na kojima su oni temeljili svoje odluke.
UNUTARNJA
VANJSKA
Obavlja raunovodstveno osoblje poduzea.
Obavljaju ovlatene neovisne agencije;
objektivnija je. Vanjski revizor poznaje nain na
koji su stvari rutinski napravljene unutar
poduzea i nee predvidjeti este pogreke,
moe biti u boljem kontaktu s novim
raunovodstvenim metodama i u boljoj
mogunosti predlaganja alternativnih naina
postizanja uinkovitije financijske kontrole.

58

UPRAVLJANJE PROCESOM KONTROLE

RAZLOZI ZBOG KOJIH ZAPOSLENICI PRUAJU OTPOR KONTROLI
Mnogi zaposlenici pruaju otpor kontroli poduzea, razlozi su prekomjerena kontrola,
neprikladna usmjerenost, nagrada za nedjelotvornost i strah od odgovornosti. Poduzea
esto ine pogreku kada pokuavaju kontrolirati previe stvari, to je posebno problematino
kada se kontrola neposredno odnosi na ponaanje zaposlenika.
Drugi razlog otpora kontroli je neprikladna usredotoenost kontrolnog sustava. Kada je
prioritet kontrolnog sustava broj proizvedenih jedinica, dolazi do zanemarivanja kvalitete
proizvoda. Kada su nagrade i kazne povezane s troenjem i tednjom nepravedne, ljudi
prirodno pruaju otpor takvoj kontroli. Kontroli moe biti pruen otpor i zbog toga to ona
stvara odgovornost ili dodatne razine odgovornosti.
Ako su standardi ispravno postavljeni i rezultat precizno izmjeren, menaderi znaju kada se
pojavljuju problemi i koji odjel je odgovoran za njih.
SVLADAVANJE OTPORA KONTROLE
U svladavanju otpora kontroli koristi se nekoliko tehnika: stvaranje uinkovite kontrole,
poticanje participacije zaposlenika, koritenje menadmenta pomou ciljeva i
formiranje sustava dokazivanja. Najbolji nain je da se odmah od poetka formira
uinkovita kontrola. Akio su kontrolni sustavi pravilno povezani sa sustavom planiranja, i ako
su kontrole prilagodljive, precizne, pravodobne i objektivne, poduzee nee imati problem
prekomjerne kontrole neprikladne usmjerenosti, nedjelotvornog nagraivanja i straha od
odgovornosti. Kada su zaposlenici ukljueni u planiranje i provedbu sustava kontrole, oni
pruaju manji otpor kontroli. Filozofija menadmenta pomou ciljeva pretpostavlja da e se
omoguavanjem zaposlenicima da postave vlastite ciljeve dobiti njihova predanost tim
ciljevima koja e voditi do smanjenog otpora i poveanog rezultata. Ispravno koriten sustav
dokazivanja treba osigurati dokumentaciju za odluke menaderske kontrole. Otpor kontroli
opada zato to uinkoviti sustav dokazivanja slui za zatitu zaposlenika i menadmenta.
ZNAKOVI NEUINKOVITIH KONTROLNIH SUSTAVA
Kontrolni sustav kojem zaposlenici neprekidno pruaju otpor jednostavno nije pravi za
odreenu situaciju. Postoje situacije kada su zadovoljeni posebni kontrolni standardi, a nisu
zadovoljeni opi ciljevi. To je znak loe povezanosti izmeu planiranja i kontrole.
U situacijama kada poveana kontrola nije dovela do poveanog rezultata, ona se pokazala
nepotrebnom ili neodgovarajuom. Takvu dodatnu kontrolu treba izbjegavati jer vodi u rizik
otuenja kontroliranih. Kako se okolina neizbjeno mijenja, tako se moraju mijenjati
poduzea i menaderski sustavi kontrole. Uinkovita kontrola treba omoguiti poduzeu da
otkrije glavne uzroke problema prije nego to nastupe gubici u prodajama, profitima i
trinom udjelu.
Poduzetnici i menaderi moraju poznavati svrhu i vanost kontrole i koristiti je na nain da
ona s jedne strane ne kri zaposlenikove osobne slobode, a s druge strane da maksimizira
rezultat poduzea.

59

14.OPERACIJSKI MENADMENT
Podruje menadmenta koje se specijaliziralo u fizikoj proizvodnji proizvoda i koritenju
kvantitativnih tehnika u rjeavanju proizvodnih problema
Razlika izmeu operacije i proizvodnje - operacije su iri pojam od proizvodnje, jer one
opisuju ne samo procese u proizvodnji opipljivih proizvoda, ve i procese u proizvodnji
neopipljivih proizvoda
U sreditu je proces preoblikovanja kojim se resursi pretvaraju u proizvod; proces
kombinira
resurse na unaprijed utvrene naine, koritenje razne opreme,
administrativnih postupaka i tehnologije u stvaranju proizvoda
Ukljuuje planiranje i oblikovanje procesa koji e preoblikovati resurse u gotove
proizvode, upravljanje kretanjem tih proizvoda i osiguravanje kvalitete koju oekuju kupci
Kvaliteta i produktivnost su temeljni aspekti operacijskog menadmenta
RESURSI
ljudski,
financijski,
materijalni,
informacijski

PREOBLIKOVANJE

postupci, oprema
zgrade,tehnologija,
znanje

OUTPUTI
robe
usluge
ideje

KONTROLA
KUPAC

______________________________________
Standardi

Povratna
informacija

PROCES PLANIRANJA I OBLIKOVANJA PROIZVODA

Operacijsko planiranje odnosi se na odluke o tome koje proizvode proizvoditi, za koga
proizvoditi i koji procesi i proizvodna sredstva su potrebni za njihovu proizvodnju.
U donoenju ovih odluka operacijski je menadment esto povezan s odjelima marketinga i
istraivanja i razvoja.
1.OBLIK PROIZVODA
Ovisi o eljama kupaca i tehnikim mogunostima poduzea
U oblikovanju proizvoda vana su etiri faktora: proizvodljivost, troak, kvaliteta i
pouzdanost
Proizvodljivost je opseg u kojem proizvod moe biti proizveden koritenjem postojeih
proizvodnih sredstava i procesa
Troak je vrijednost svih resursa koritenih u proizvodnji proizvoda i on se poveava sa
smanjenjem proizvodljivosti
Kvaliteta je upotrebljivost i vrijednost proizvoda

60

 Pouzdanost se odnosi na razinu na kojoj e proizvod obavljati svoju planiranu funkciju u

prihvatljivoj duljini vremena
2.PREOBLIKOVANJE RESURSA U ELJENI PROIZVOD
Prije nego poduzee pone proizvoditi, mora utvrditi prikladnu metodu preoblikovanja
esto potroaeve posebne potrebe i elje diktiraju proces; proizvodi su oblikovani da bi
bili proizvedeni jednim od 3 procesa:
Standardiziranje ubrzava proizvodnju i kontrolu kvalitete, smanjuje trokove proizvodnje
Modularno oblikovanje stvaranje proizvoda u samostojeim jedinicama ili modulima;
mogu biti kombinirani ili meusobno zamijenjeni u stvaranju razliitih proizvoda;
omoguava brzo popravljanje proizvoda ime smanjuje troak rada
Proces prilagoen kupcu - stvara proizvode koji zadovoljavaju posebne potrebe i elje
kupaca; jedinstveni proizvodi od posjetnica, namjetaja do brodova.
3.PODRUJA UKLJUENA U PLANIRANJE OPERATIVNIH PROCESA
Planiranje kapaciteta- koliina resursa koju neki pogon moe preraditi ili koliina proizvoda
koju on moe proizvesti. Poduzetnici moraju precizno prognozirati potranju i potom
planirati kapacitet na osnovi tih prognoza.
Planiranje pogona- poduzee mora konstruirati i izgraditi pogon u kojem e proizvoditi
proizvod. Poduzea moraju odluiti gdje e locirati svoje proizvodne objekte, kakav raspored
opreme je najbolji za proizvodnju odreenog proizvoda i koju e tehnologiju primjeniti u
procesu proizvodnje. Kada poduzee odlui premjestiti ili otvoriti pogon na novoj lokaciji,
ono mora posvetiti panju varijablama poput: lokacija glavnih trita za njegove proizvode,
geografska lokacija dobavljaa sirovina i dijelova, transportni trokovi od dobavljaa i do
razliitih trita, raspoloivost kvalificirane i nekvalificirane radne snage u razliitim
geografskim podrujima, posebni zahtjevni u koritenju tehnologije ( npr. velike koliine
energije ili vode ), klimatski utjecaji, karakteristike lokalne zajednice.
4.UTVRIVANJE RASPOREDA UNUTAR OBJEKTA
- razmjetaj strojeva, opreme i osoblja unutar objekta
Procesni raspored koristi se kada su potrebni razliiti slijedovi operacija u proizvodnji
malih serija razliitih proizvoda. Objekt je ureen tako da je svaka operacija obavljena na
odreenom podruju i da se posao kree iz podruja u podruje prema slijedu operacija.
Ovaj raspored je est u restoranima, automehaniarskim radionicama.
Prednosti su to su zaposlenici grupirani zajedno tako da si mogu pomoi kada se pojavi
problem, te je potrebno manje opreme.
Nedostatak je to proizvod mora biti transportiran izmeu stanica kada treba obaviti vie od
jednog zadatka, transport zahtijeva dodatne zaposlenike, moe dovesti do rasipanja materijala
i drugih gubitaka.
Proizvodni raspored koristi se kada su svi proizvodi podvrgnuti istim operacijama u istom
nizu. Oprema i aktivnosti pripremljene su za jedan proizvod u nizu koraka, koji e biti
koriteni u njegovoj proizvodnji. Raspored est kod automobilske montane trake.

61

5. ODLUKA O STUPNJU NA KOJEM E AUTOMATIZACIJA BITI UKLJUENA U

PROIZVODNJU UMJESTO LJUDSKOG RADA
Na operacije mnogih poduzea jako su utjecali raunala i robotika.
Operacijska funkcija ima veliku korist od raunala u svim fazama procesa preoblikovanja.
CAD - raunalno voeno oblikovanje (CAD Computer-aided Design)
upotreba raunala koja su posebno programirana da pomau inenjerima oblikovati
komponente, proizvode i proizvodne procese na raunalu umjesto na papiru
opskrbljuje inenjere osnovnim funkcijama izrade nacrta, dokumentacije, analize,
testiranja i modeliranja;Oblikovanje moe biti modelirano i vieno u tri dimenzije i
valjanost kvalitete testirana, prije nego to je proizvod stvarno napravljen
omoguuje odrediti potrebne promjene u proizvodnji proizvoda, procijeniti koliinu
potrebnog rada, procijeniti trokove, testirati prikladnost proizvoda za pojavljivanje na
tritu i prihvatljivost za kupca.
CAM - raunalom voena proizvodnja (CAM Computer-aided Manufacturing)
prirodni nastavak CAD-a
tehnologija proizvodnje u kojoj specijalizirani raunalni sustavi vode i kontroliraju
proizvodne procese
mogu pratiti proces transformacije prikupljanjem informacija o opremi koritenoj u
proizvodnji proizvoda i o samom proizvodu te njegovo kretanje od jedne do druge faze.
raunalo prua informacije operateru koji moe po potrebi poduzeti ispravke
moe vremenski rasporediti proizvodnju i montau, koordinirati ove procese s
vremenskim rasporedima nabavljanja i zaliha, rasporediti vrijeme zaposlenih, odrediti
radnike za specifine zadatke i izraunati trokove rada
moe precizno procijeniti datume isporuka kupcu i prenijeti ih na prodajno osoblje
FMS - fleksibilni proizvodni sustav (FMS Flexible Manufacturing System)
male automatizirane proizvodne linije koje mogu biti brzo prilagoene proizvodnji
razliitih proizvoda
upotreba robota smanjuje trokove rada, zamjenjuje ljude i osigurava kvalitetu
CAD i CAM omoguuju fleksibilni proizvodni sustav jer raunala mogu biti lagano i brzo
reprogramirana; raunala mogu usmjeriti strojeve na prilagoavanje razliitim verzijama
slinih operacija
Kada se tehnologije CAD, CAM, fleksibilna proizvodnja, robotika, a i neke druge
integriraju kroz bazu podataka u raunalu, dobije se:
CIM -raunalom integrirana proizvodnja (CIM Computer-integrated Manufacturing)
potpuni sustav koji oblikuje proizvode, upravlja strojevima i materijalima i kontrolira
operacijsku funkciju
poduzea usvajaju CIM da podignu produktivnost i kvalitetu i smanje trokove

62

MENADMENT LOGISTIKE
LOGISTIKA
stalan proces kretanja materijala i sastavnih dijelova, djelomino dovrenih proizvoda i
gotovih proizvoda u poduzee, kroz poduzee i izvan poduzea.
aktivnosti: nabavljanje i upravljanje sirovinama, sastavnim dijelovima, gotovim
proizvodima, pakiranje i otpremanje kupcima
vanija je u trgovinskim poduzeima nego u preraivakim zbog veeg udia logistikih
trokova u ukupnim trokovima
poduzetnik mora: naruiti sve potrebne materijale, kontrolirati svoje zalihe odreivanjem
potrebnih materijala na zalihi i praenjem svake sirovine, razmotriti raspored postupaka ili
redoslijed operacija kroz koje proizvod mora proi, rasporediti posao - dodijeljivanje
zadataka koje moraju obaviti radnici, timovi, odjeli ili ak odreeni strojevi
Popularna je metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) - tehnika
kritike procjene programa koja utvruje sve glavne aktivnosti ili dogaaje potrebne za
dovrenje projekata, odreivanjem njihovog redosljeda, odreivanjem kritikog puta i
procjenjivanjem vremena potrebnog za svaki dogaaj.
Logistiki menadent obuhvaa: planiranje, provedbu i kontroliranje djelotvornosti toka
ulaznih i izlaznih materijala kroz proces proizvodnje sve dok ne dou do novog potroaa.
Fizika distribucija je dio logistike, a odnosti se na tok proizvoda od preraivaa do
potroaa
Glavne aktivnosti u fizikoj distribuciji su:
menadment zaliha gotove robe (aktivnosti kontrole koliine zaliha)
obrada narudbe (aktivnosti evidentiranja i procesiranja narudbi)
dranje i smjetaj gotove robe (aktivnosti dranja gotove robe na zalihi kako bi se na
vrijeme mogle ispuniti kupeve narudbe)
rukovanje ili manipulacija robom (koritenje zaposlenika i strojeva u oznaavanju,
ukrcavanju i iskrcavanju proizvoda)
pakiranje proizvoda (slui za zatitu od lomljenja, vlanosti, krae i sl.)
transport (fiziko kretanje robe kupcima, koritenjem sredstava za prijevoz)
Niski trokovi distribucije kombinirani s pravodobnim isporukama kupcu daju
poduzetniku konkurentsku prednost.

63

MENADMENT ZALIHA
Svaka sirovina, sastavni dio, dovreni proizvod ili djelomino dovren proizvod, dio
opreme koju poduzee koristi, odnosno njegova zaliha, moraju biti kontrolirani.
Vrste zaliha :
Zalihe sirovina-svi materijali nabavljeni da bi se koristili kao inputi u stvaranju proizvoda
Zalihe nedovrene proizvodnje-sastoje se od djelomino dovrenih proizvoda
Zalihe gotovih proizvoda-proizvodi spremni za prodaju
Tranzitne zalihe-materijali koji se nalaze na putu, bilo s jednog mjesta na drugo, bilo
izmeu faza proizvodnje.
Kontrola zaliha je proces odreivanja potrebnih zaliha i praenja svake sirovine, dijela,
dovrenog ili djelomino dovrenog proizvoda i dijela opreme da bi se znalo koliko ima
svakog od njih na zalihi, gdje su i tko je odgovoran za njih.
Ciljevi: planiranje ukupnih zaliha radi maksimiziranja vjerojatnosti ispunjavanja kupevih
narudbi i minimiziranja trokova povezanih s dranjem zaliha.
TEHNIKE KONTROLE ZALIHA
1. Ekonomina koliina narudbe
Najprije se moraju utvrditi trokovi naruivanja-materijalna i ljudska angairanja od davanja
jedne narudbe do preuzimanja proizvoda u skladite.A zatim trokovi zaliha kamate na
sredstva uloena u zalihe, trokovi skladinog prostora ( izgradnja,unamljivanje,oprema,
amortizacija...), trokovi radne snage zaposlene u skladitu na preuzimanju,
evidenciji,uvanju i izdavanju proizvoda, trokovi osiguranja.
Da bi se smanjili trokovi zaliha moraju se minimizirati trokovi naruivanja i dranja zaliha
obrnuto razmjerni trokovi; jedni se smanjuju , drugi rastu.
MODEL OPTIMALNE KOLIINE NARUDBE
Y =Trokovi zaliha

Ukupni trokovi

Trokovi naruivanja

X os - koliina narudbe ( u kom.)

Optimalna narudba Q
64

Kako se poveava koliina svake pojedine narudbe, broj i trokovi narudbi se smanjuju.
Model optimalne koliine pokazuje koliinu narudbe koja odgovara najnioj sumi trokova
naruivanja i dranja zaliha.
2 DS
Qopt. =
H
D = godinja potranja ( u jedinicama ); obino se pretpostavlja da e biti stalna i
ujednaena
S = troak naruivanja
H = godinji troak dranja zaliha po jedinici prosjene zalihe
Izraunavanje godinjeg broja narudbi

Broj narudbi godinje = D/Q

Izraunavanje godinjeg troka

naruivanja

Godinji troak naruivanja = (D/Q)

Izraunavanje god. troka dranja zaliha

Godinji troak dranja zaliha = (Q/2)H

Izraunavanje ukupnog godinjeg troka

naruivanja i dranja zaliha

Godinji troak naruivanja i dranja

zaliha = (D/Q)S + (Q/2)H

Izraunavanje toke ponovnog naruivanja (kada ponovno naruiti) kada

pretpostavimo
da maloprodava ne planira drati sigurnosne zalihe, vjerujui da e potranja biti stabilna i
da e dobavljai promptno ispunjavati njegove narudbe koristimo sljedeu formulu:
Toka ponovnog naruivanja = R = d L = koliina dnevne prodaje x vrijeme
naruivanja
Ako potranja nije iz dana u dan konstantna i ako bi isporuke od dobavljaa mogle
kasniti, maloprodava treba ukljuiti u planiranje trgovake robe sigurnosne zalihe:
R = ( Koliina dnevne prodaje x Vrijeme naruivanja) + Sigurnosne zalihe

Za razumijevanje menadmenta zaliha potrebno je i poznavanje koncepta obrtaja zaliha.

Koliko su puta prodane (obrnute) zalihe u tijeku odreenog vremenskog razdoblja pokazuje
nam koeficijent obrtaja zaliha, te nam pokazuje i koliko kuna prodaje moe biti ostvareno iz
kune uloene u odreeni proizvod. Kada utvrdimo prosjene zalihe moemo ga izraunati na
tri naina:

65

Troak prodane robe

KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA =
Prosjene zalihe po nabavnim cijenama

Troak prodane robe

=

Poetne zalihe + Zavrne zalihe

2

Neto prihod od prodaje

KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA =
Prosjene zalihe po prodajnim cijenama

Broj prodanih jedinica tijekom godine

KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA =
Prosjene zalihe u fizikim jedinicama

Cilj je ostvariti koeficijent obrtaja zaliha jednak ili bolji od granskog prosjeka. Koeficijent
nii od prosjeka moe pokazivati da je roba nekonkurentna, pokvarena i zastarjela. Ako je vii
od prosjeka, onda moe pokazati stanje nedovoljnih zaliha to dovodi do gubitka prihoda,
profita, ugleda i buduih narudbi.
Kada se izrauna koeficijent obrtaja zaliha, jednostavno se moe izraunati razdoblje
vezivanja zaliha i opotrebno ulaganje u zalihe:
360 ili 365
BROJ DANA VEZIVANJA ZALIHA=
Koeficijent obrtaja zaliha

Neto prihod od prodaje

Troak prodane robe

ULAGANJE U ZALIHE =
Koeficijent obrtaja zaliha

66

2.Menadment pravodobnih zaliha (Just in time tehnika)

Oblikovana je radi stvaranja nulte razine zaliha stizanjem materijala upravo na vrijeme
za izravnu upotrebu u procesu proizvodnje.
Eliminira rasipanje koritenjem malih koliina materijala koji stiu upravo na
vrijeme" za upotrebu u procesu preoblikovanja i zbog toga je potrebno manje
skladinog prostora i drugih izdataka za menadment zaliha.
Smanjuje ulaganje poduzea u skladini prostor za sirovine i u same materijale.
Menader koritenjem just in time pristupa naruuje materijale i dijelove ee i u
manjim koliinama, smanjujui na taj nain ulaganje u skladini prostor i stvarne
zalihe.
Zahtijeva visoku razinu koordinacije i kooperacije izmeu poduzea i njegovih
dobavljaa
Minimalizira zalihe osiguranjem stalnog toka proizvoda od dobavljaa proizvodnog
kapaciteta
Zahtjeva jednostavan proizvodni raspored koordiniran i strogo kontroliran
Otprema dijelove u proizvodnu liniju samo kada ih zahtijeva sljedea faza sustav
voen potranjom
Uspjeno se koriste u malim i velikim poduzeima

3.Planiranje potreba materijala

Ekonomina koliina narudbe rezultira nekom koliinom narudbe i tokom
ponovnog naruivanja za svaki proizvod na zalihi.
Kada potranja za nekim materijalima ovisi o potranji za drugima, koristi se tehnika
menadmenta zaliha nazvana planiranje potrebnih materijala (MRP Materials
Requirement planning) - sustav planiranja koji terminski planira tone koliine
materijala potrebne u proizvodnji proizvoda; Komponente su: glavni terminski plan
(specificira finalne proizvode), sastavnica materijala (strukturni popis materijala i
dijelova potrebnih za proizvodnju jedinice finalnog proizvoda) i datoteka stanja zaliha
kod procesa rastavljanja proizvoda na sastavne dijelove ( u obzir treba uzeti zalihe
dijelova koji su ve na skladitu ili su narueni ).
Najvie se koristi u elektronikoj industriji i industriji alatnih strojeva
Preciznije se procjenjuje budua potranja
Raunalno podrana
Filozofija: temelji se na potrebama koje se utvruju glavnim terminskim planom
4.Planiranje preraivakih resursa
Koristi se za planiranje i kontrolu svih proizvodnih resursa
Koordinira sustav menadmenta zaliha s drugim sustavima u poduzeu, osiguravajui
tako kontrolu nad veinom resursa poduzea
Integrira raunovodstvo, financijsko planiranje, novani tok, planiranje kapaciteta i
menadment zaliha-na taj nain usklauje kljune funkcije u poduzeu i osigurava
kontrolu nad veinom resursa poduzea
Menaderi raznih funkcija koriste ovu tehniku kao pomo za previanje i rjeavanje
problema povezanih s njihovim resursima
Sloeno je i skupo te se zato veinom koristi u velikim poduzeima

67

MENADMENT KVALITETE PROIZVODA

Kvaliteta je presudna sastavnica operacijskog menadmenta - ulaganje u kvalitetu
proizvoda poveava produktivnost.
Kada je proizvod isprva napravljen bez greke, manje napora i novca treba potroiti na
njegovu preradu, bacanje i servisiranje nakon prodaje.
Uspjeni programi kvalitete zahtijevaju preuzimanje obveza za kvalitetu od svih
menadera i zaposlenika.
Kvaliteta odraava stupanj kod kojeg proizvod zadovoljava potrebe i zahtjeva kupaca;
odreivanje kvalitete je teko zato to ona ovisi o kupevoj percepciji
Jedna metoda kojom mnoga poduzea pokuavaju poboljati kvalitetu proizvoda je
PROCES STATISTIKE MEDOTE proces u kojem menaderi zadueni za kontrolu
kvalitete prikupljaju i analiziraju informacije o proizvodnom procesu kako bi precizno
odredili probleme kvalitete u proizvodnom sustavu.
Postoje dvije konceptualno razliite vrste statistike kontrole kvalitete:
1.)preuzimanje poiljaka uzorkovanjem mjerenje sluajnog uzorka izvuenog iz poiljke
2.)kontrola procesa uzorkovanjem- kontrola radi sigurnosti da materijali zadovoljavaju
ugovorne obveze
Obiljeja:
1. Radne znaajke - odnose se na primarne radne znaajke proizvoda
2. Dodatne znaajke - dodaci temeljnim znaajkama funkcioniranja proizvoda
3. Pouzdanost - vjerojatnost da se proizvod nee pokvariti u odreenom vremenu
4. Usklaenost -stupanj kod kojeg proizvod udovoljava utvrenim standardima
5. Trajnost - mjera ivota proizvoda
6. Sposobnost servisiranja- brzina i lakoa popravljanja proizvoda
7. Estetika: kako proizvod izgleda, kako ga se osjea, kako ga se uje, kakvoga je okusa
te kakvog je mirisa. Ona je osobna i razlikuje se od potroaa do potroaa.
8. Percipirana kvaliteta: kako ju doivljava potroa
Utjee na konkurenciju, produktivnost i trokove
Kada poduzee uvede program poboljanja kvalitete kupci vraaju manje
proizvoda,sniavaju se trokovi, a loa kvaliteta dovodi do viih povrata kupaca, viih
trokova jamstava i tubi potroaa u sluaju ozljeda neispravnim proizvodima.
Meunarodna organizacija za standardizaciju ISO formirala je skup standarda kvalitete.
Veina ih je nazvana ISO 9000 prua meunarodne standarde koji mogu biti primljeni u
svakom poduzeu u svijetu. Standardi pokrivaju razvoj i oblikovanje proizvoda, proizvodnju,
testiranje, zavrnu kontrolu, instaliranje i usluge. Zahtijevaju da poduzee poznaje kupeve
potrebe, kontrolira udovoljava li proces oblikovanja zahtjevima, opskrbljuje zaposlenike
ispravnom dokumentacijom, preuzima odgovornost za kvalitetu unutar poduzea i od
dobavljaa,dri odgovarajue podatke i dokumentaciju.
Za dobivanje certifikata ISO 9000 neovisni revizor mora potvrditi da tvornica poduzea,
laboratorij ili ured udovoljavaju standardima kvalitete.

68

MENADMENT PRODUKTIVNOSTI
Produktivnost znai da je proizvod vredniji od svih resursa potroenih u njegovoj
proizvodnji.
Produktivnost se poveava proizvodnjom vie proizvoda koritenjem iste ili manje
koliine resursa.
Izraunava se formulom:
OUTPUT
PRODUKTIVNOST =
INPUT

OUTPUT ( u kn )
=
Trokovi rada+Trokovi stroja+ Trokovi materijala

Produktivnost se moe mjeriti i parcijalno.

Parcijalna produktivnost odraava output na jedan input ili neku kombinaciju inputa, npr.
produktivnost rada ( radni sati, strojni sati, broj radnika )
OUTPUT
PRODUKTIVNOST =

= PROIZVODNJA PO RADNIKU
BROJ RADNIKA

Poboljanje produktivnosti ovisi o tri imbenika:

Standardizacija dijelova i procesa - tedi vrijeme i smanjuju trokovi u proizvodnom
procesu, te se osiguravaju proizvodi vie kvalitete.
Specijalizaciji rada- omoguava radnicima da postanu vrlo vjeti u aktivnostima koje
obavljaju
Mehanizaciji rada - omoguava da se strojevima pouzdano obavljaju aktivnosti koje
zahtjevaju manje ljudskih vjetina i koje su prekomjerno ponavljajue.
Produktivnost odreuje razinu profitabilnosti i sposobnost opstanka poduzea; mjeri
koliko djelotvorno poduzee koristi svoje resurse u proizvodnji i utjee na ivotni
standard; moe podignuti i poboljanje operacija renoviranjem proizvodnih kapaciteta.
Zaposlenici mogu podignuti svoju produktivnost ako im se dopusti da postupke njihovih
zadataka temelje na vlastitoj strunosti i iskustvu- tako su u mogunosti da dovre
znaajne zadatke i da imaju veu kontrolu nad svojim radom- to rezultira stvaranjem
osjeaja zadovoljstva, izazova, sigurnosti, prihvaenosti i obveze.

69

15.MJERENJE USPJENOSTI PODUZETNITVA

MJERENJE FINANCIJSKE USPJENOSTI
FINANCIJSKI IZVJETAJI KOJI SE KORISTE ZA PROCJENU I KONTROLU
USPJENOSTI PODUZEA
Financijski analitiari dobivene pokazatelje financijske uspjenosti ocjenjuju prema
odreenim standardima usporedbe: uspjenost poduzea u prolosti, planirana uspjenost,
uspjenost poslovanja konkurentskih poduzea i prosjena uspjenost u istoj djelatnosti.
Koriste se:
RAUN DOBITI I GUBITKA
jedan temeljnih financijskih izvjetaja koji izrauju poduzetnici
saeti prikaz prihoda i rashoda poslovanja za odreeno vremensko razdoblje ( moe
pokrivati bilo koje zbog obveze plaanja poreza na dobit, pripremaju izvjetaj koji
pokriva poslovanje za vrijeme kalendarske ili fiksalne godine )
prikazuje je li posao u tom razdoblju zaradio neto profit ili je pretrpio isti gubitak,
odnosno prikazuje uspjenost posla
BILANCA
prikazuje imovinu, vlasniki kapital i obveze na odreeni dan
glavne klasifikacije ukljuene u bilancu su:
- dugotrajna imovina s trajanjem duljim od 1 godine
- kratkotrajna imovina moe biti pretvorena u novac unutar 1 godine
- kratkorone obveze rauni koji dospijevaju unutar 1 godine
- dugorone obveze - rauni koji dospijevaju za vie od 1 godine
- vlasniki kapital neto vrijednost vlasnikova ulaganja
Gornji dio ( desna strana ) koju ine vlasniki kapital i obveze prikazuje kako je
poduzetnik financirao posao (tko je platio imovinu)
Donji dio ( lijeva strana ) koju ini imovina prikazuje kako je poduzetnik uloio
povjereni mu novac (to je kupljeno novcem).

70

POKAZATELJI PROFITABILNOSTI
Mjere koliko je neto profita poduzee sposobno stvoriti u odnosu na njegovu imovinu,
vlasniki kapital i prodaju.

PROFITABILNOST IMOVINE
mjeri uinkovitost poduzetnika (menadera) u koritenju resursa
pokazuje koliko lipa stvori poduzee za svaku uloenu kunu
mjera profitabilnosti za menadere jer se od njih oekuje da zarade odgovarajuu
rpfitabilnost svih financijskih sredstava bez obzira na to jesu li ona osigurana od vlasnika
ili kreditora
poduzee s niskom profitabilnou ne koristi dovoljno produktivno svoju imovinu
Neto profit
Profitabilnost imovine =

x 100
Imovina

PROFITABILNOST VLASNIKOG KAPITALA ( profitabilnost ulaganja )

dioniare uvijek zanima koliko e novca zaraditi njihovo ulaganje i oni esto koriste ovaj
omjer kao jedno od kljunih mjerila uspjenosti
mjeri profitabilnost za vlasnike
niska profitabilnost pokazuje nisku zaradu; moe se poveati poveanjem neto profita;
treba biti vea od kamatne stope koja se plaa dugoronim kreditorima ili dividendne
stope koja se plaa povlatenim dioniarima
pokazuje koliko je lipa profita stvoreno svakom vlasnikovom kunom uloenom u
poduzee
Neto profit
Profitabilnost vlasnikog kapitala =

x 100
Vlasniki kapital

**Odnosi izmeu profitabilnosti imovine i profitabilnosti vlasnikog kapitala mjeri se :

Profitabilnost vlasnikog kapitala= Profitabilnost imovine x Financijska poluga
odnosno:
Neto profit
Profitabilnost vlasnikog kapitala =

Imovina
x

Imovina

x 100
Vlasniki kapital

*Omjer financijske poluge ( financijskog zaduivanja ) predstavlja koritenje tueg novca u

poslovanju; via poluga znai da poduzetnik vie financira zaduivanjem.

71

PROBITABILNOST PRODAJE

koristi se kada elimo izraunati ukupan postotak profita zaraenog od poduzea

pokazuje koliko poduzee stvori lipa za svaku kunu prodaje
posredno pokazuje trokove poduzea i njihov utjecaj na djelotvornost poduzea
to je vea profitabilnost prodaje, bolje je upravljanje trokovima
Neto profit
Profitabilnost prodaje =

x 100
Neto prodaja

* kada se izrauna profitabilnost prodaje, logiki se moe uiniti jedan korak dalje u
izraunavanju profitabilnosti imovine:
Profitabilnost imovine = Profitabilnost prodaje x Obrtaj imovine
odnosno:
Neto profit
Neto prodaja
Profitabilnost imovine=
x
x 100
Neto prodaja
Imovina
* profitabilnost vlasnikog kapitala dobije se tako da se gornjoj jednadbi doda omjer
Imovina / Vlasniki kapital.

72

POKAZATELJI AKTIVNOSTI ( uporabe imovine )

Mjere koliko uspjeno poduzee koristi svoju imovinu u stvaranju svake kune neto prihoda od
prodaje.

KOEFICIJENT OBRTAJA IMOVINE

mjeri koliko uspjeno poduzee koristi svu svoju imovinu u stvaranju neto prihoda od
prodaje
mjeri koliko je lipa prodaje stvoreno svakom kunom imovine
kapitalno intenzivna poduzea ( poduzea s veim ulaganjima u fiksnu imovinu ) i
poduzea koja trebaju velike zalihe imat e znatno nie koeficijenta obrtaja ukupne
imovine
Neto prodaja
Koeficijent obrtaja imovine =
Imovina

KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA

mjeri koliko su puta prosjene zalihe gotovih proizvoda prodane tijekom odreenog
vremenskog razdoblja, obino tijekom godine
visoki koeficijent obrtaja zaliha moe pokazivati veu djelotvornost, ali moe i ukazati na
mogunost gubitka prodaje zbog nedostatka razine zaliha
Godinji troak prodane robe
Koeficijent obrtaja zaliha =
Prosjene zalihe
troak prodane robe predstavlja nabavnu cijenu robe koju je poduzee prodalo tijekom
godine:
Troak prodane robe = poetne zalihe + meunabavne + konane zalihe

PROSJENO RAZDOBLJE PRODAJE ZALIHA

vrijeme potrebno da se prodaju zalihe
mjeri koliko je prosjeno dana roba na zalihi prije nego je prodana
365 dana
Prosjeno razdoblje prodaje zaliha =
Koeficijent obrtaja zaliha

73

KOEFICIJENT OBRTAJA POTRAIVANJA OD KUPACA

pokazuje koliko je puta poduzee naplatilo svoja potraivanja od kupaca tijekom godine
to je obrtaj vei, to je poduzeu potrebno manje novca za financiranje kredita odobrenih
kupcima
Neto prodaja
Koeficijent obrtaja potraivanja od kupaca =
Prosjeno potraivanje od kupaca

PROSJENO RAZDOBLJE NAPLATE POTRAIVANJA OD KUPACA

pokazuje prosjenu duljinu vremena u danima koja je potrebna da poduzea naplati svoja
potraivanja od kupaca nakon ostvarene prodaje
vrijeme naplate potraivanja od kupaca pokazuje brzinu priljeva novca iz odobrenih
robnih kredita; to je vrijeme krae, poduzee bre dolazi do novca iz svojih potraivanja
i manje mu je novca potrebno za financiranje potraivanja od kupaca
Prosjeno razdoblje naplate
potraivanja od kupaca
=

365 dana
Koeficijent obrtaja potraivanja od kupaca

KOEFICIJENT OBRTAJA OBVEZA PREMA DOBAVLJAIMA

pokazuje koliko je puta poduzee platilo svoje obveze prema dobavljaima tijekom godine
manji obrtaj obveza prema dobavljaima je bolji jer poduzee ima na raspolaganju vie
financijskih sredstava
Koeficijent obrtaja obveza
prema dobavljaima
=

Neto prodaja
Prosjene obveze prema dobavljaima

PROSJENO RAZDOBLJE PLAANJA OBVEZA PREMA DOBAVLJAIMA

pokazuje prosjenu duljinu vremena u danima koja poduzeu treba da bi platilo svoje
nabave na kredit
Prosjeno razdoblje plaanja
obveza prema dobavljaima =

365 dana
Koeficijent obrtaja obveze prema dobavljaima

74

POKAZATELJI LIKVIDNOSTI
Omjeri likvidnosti koriste se kao pokazatelji sposobnosti poduzea da podmire svoje
kratkorone obveze.
Usporeuju kratkotrajnu imovinu i kratkorone obveze da bi pokazali brzinu kojom poduzee
moe pretvoriti svoju imovinu u novac, radi podmirenja dugova kada oni dou na naplatu.

KOEFICIJENT TEKUE LIKVIDNOSTI

pokazuje koliko za svaku kunu obveza poduzee ima na raspolaganju kuna kratkotrajne
imovine
veina analitiara predlae koeficijent tekue likvidnosti od 1.5-2,5
poduzea s manjim zalihama i ona koja svoju kratkotrajnu imovinu mogu lako pretvoriti u
novac, imat e nii koeficijent
Kratkotrajna imovina
Koeficijent tekue likvidnosti =
Kratkorone obveze

KOEFICIJENT UBRZANE LIKVIDNOSTI

mjeri koliko dobro poduzee moe udovoljiti svojim kratkoronim obvezama bez
pribjegavanja prodaji svojih zaliha
pokazuje sposobnost poduzea da u kratkom vremenu udovolji potrebama za novcem
do priblino 1 smatra se dobrim
Kratkotrajna imovina - Zalihe
Koeficijent ubrzane likvidnosti =
Kratkorone obveze

KOEFICIJENT TRENUTNE LIKVIDNOSTI

mjeri koliko novca poduzee ima na raspolaganju za podmirenje svih trenutnih
kratkoronih obveza
mnoenjem s 12 izraunavamo koliko mjeseci poduzee moe poslovati koritenjem
tekuih novanih rezervi na raunima, a da ne naplati niti jedno od svojih tekuih
potraivanja
Novac + Novani ekvivalenti
Koeficijent trenutne likvidnosti =
Kratkorone obveze

75

KOEFICIJENT FINANCIJSKE STABILNOSTI

pokazuje koliko se trajnog kapitala koristi za financiranje dugotrajne imovine
uvijek treba biti manji od 1 to je manji, to je vea likvidnost i financijska stabilnost
Dugotrajna imovina
Koeficijent financijske stabilnosti =
Trajni kapital

ODNOS ZALIHA I NETO OBRNUTOGA KAPITALA

mjeri sposobnost plaanja kratkoronih dugova
poduzee s premalo obrtnoga kapitala mora posuditi novac za financiranje svojeg
poslovanja, a s previe mora uloiti viak obrtnoga kapitala kako bi zaradilo kamate
tijekom kratkoronog vremenskog razdoblja
Zalihe
Odnos zaliha i neto obrnutoga kapitala =
Kratkotrajna imovina Kratkorone obveze
Ovaj omjer je mjera ravnotee zaliha koja mjeri stupanj ugroenosti rezerve vika
kratkotrajne imovine iznad kratkoronih obveza nepovoljnim zalihama.

76

POKAZATELJI SOLVENTNOSTI
Pokazatelji zaduenosti identificiraju izvore kapitala poduzea vlasnici ili vanjski kreditori.
Oni pruaju informaciju o koritenom zaduivanju poduzea u odnosu na druge izvore
kapitala, kao to je vlasnika glavnica.
KOEFICIJENT UKUPNE ZADUENOSTI
mjeri koliko se imovina poduzea financira posuenim novcem
smatra se da poduzetnik nije prekomjerno zadueno ako mu je koeficijent ukupne
zaduenosti 0,5 - to je koeficijent manji vea je sposobnost podmirivanja obveza; vei
dio imovine se financira iz vlastitog kapitala, a time je rizik poslovanja manji
Ukupne obveze
Koeficijent ukupne zaduenosti =
Ukupna imovina

KOEFICIJENT FINANCIRANJA
pokazuje koliko se u financiranju poslovanja koristi tuega kapitala po jedinici vlastitog
kapitala
openito se smatra da koeficijent vei od 1 nije dobar; to je on vei vei je i rizik za
kreditore, a moe biti nepovoljan i za vlasnike obinih dionica u situaciji kada se
posuenim kapitalom ostvari nia stopa profitabilnosti od kamatne stope koja se plaa
kreditorima
Ukupne obveze
Koeficijent financiranja =
Vlasniki kapital

KOEFICIJENT VLASTITOG FINANCIRANJA

pokazuje u kojoj su mjeri dioniari financirali imovinu
visoki koeficijent pokazuje da su u veoj mjeri imovinu financirali dioniari, a nizak da
u su veoj mjeri financirali kreditori
Vlasniki kapital
Koeficijent vlastitog financiranja =
Ukupna imovina

KOEFICIJENT POKRIA TROKOVA KAMATA

koeficijent pokria trokova kamata pokazuje sposobnost poduzea da podmiri svoje
godinje trokove kamata
mjeri koliko nisko profit moe pasti, a da se ne ugrozi sposobnost poduzea da plati
godinje trokove kamata; to je koeficijent vii, to je manja vjerovatnost da e u
budunosti poduzee imati problema s plaanjem kamata po svojim obvezama, a niski
pokazuje da ak mali pad u profitima moe dovesti poduzee u neprilike ili u propast
Profit prije kamata i poreza
Koeficijent pokria trokova kamata =
Trokovi kamata
77

POKAZATELJI INVESTIRANJA
Investitori moraju koristiti pokazatelje investiranja da bi usporedili uspjenost jednog
poduzea s drugim na jednakoj osnovi ili osnovi po dionici.
to je vii udjel izdanih dionica, manje profita je raspoloivo po svakoj dionici

ZARADA PO DIONICI
pokazuje zaradu koja je na raspolaganju vlasnicima obinih dionica
kada se poveava zarada, poveava se i cijena dionice, a time i bogatstvo dioniara
usitnjavanje dionica oznaava poveanje broja obinih dionica u prometu i proporcionalno
smanjivanje nominalne vrijednosti po dionici; provodi se radi sniavanja trine cijene
kako bi bila atraktivnija ulagateljima
dividenda dionica je dodatna obina dionica kojom je isplaena dividenda umjesto
novcem
Neto profit
Zarada po dionici =
Broj obinih dionica u prometu

DIVIDENDA PO DIONICI
pokazuje stvarni novani primitak za svaku posjedovanu dionicu
Ukupno isplaena dividenda
Dividenda po dionici =
Broj dionica u prometu

ODNOS TRINE CIJENE I ZARADE PO DIONICI

pokazuje koliko je investitor voljan platiti za svaku kunu zarade
brzo rastua i manje rizina poduzea nastoje imati vii omjer trine cijene i zarade
Trina cijena dionice
Odnos trine cijene i zarade po dionici =
Zarada po dionici

DIVIDENDA PROFITABILNOSTI DIONICE

pokazuje dividendnu stopu profitabilnosti za obine dioniare po tekuoj trinoj cijeni.
Godinja dividenda po dionici
Dividendna profitabilnost dionica =

x 100
Trina cijena dionice

78

GRAFIKON PROFITA
TOKA PROFITA
analiza toke profita razmatra interakciju izmeu fiksnih trokova, varijabilnih trokova,
cijena i jedininog volumena
tehnika identificiranja volumena prodaje po cijeni potrebnoj za pokrie svih trokova
razina prodaje kod koje su ukupni prihodi jednaki ukupnim trokovima
toka u kojoj se poslovanje kree iz podruja gubitka u podruje profita
Fiksni trokovi
Toka profita =
Jedinina prodajna cijena Jedinini varijabilni troak

Analiza toke profita korisna je u izraunavanju eljenog profita nova toka profita pokazat
e koliko jedinica treba prodati da bi se ostvario eljeni profit:
Fiksni trokovi + eljeni profit
Nova toka profita =
Jedinina prodajna cijena Jedinini varijabilni troak
U analiziranju toke profita poduzetnici mogu konstruirati grafikon profita koji pokazuje
odnos fiksnih, varijabilnih i ukupnih trokova i prodaje na svim razinama volumena
poslovanja. Toka u kojoj se sijeku krivulja ukupnih prihoda i krivulja ukupnih trokova je
toka profita.

Ukupni prihodi

Profit
Ukupni trokovi

Gubitak
Fiksni trokovi

Toka profit
79

MJERENJE USPJENOSTI U ZADOVOLJAVANJU KUPEVIH POTREBA

Zadovoljstvo kupaca ukljuuje zadovoljavanje kupevih oekivanja u tri podruja:
zadovoljavanje kupevih potreba, osjetljivost na kupca i usluge koje pruaju kupcu te
pravodobnost. Uspjeno zadovoljavanje kupaca, preduvjet je financijske uspjenosti.
ZADOVOLJAVANJE KUPEVIH POTREBA
Moe biti mjereno analizom jaza koja ukljuuje usporeivanja kupevih oekivanja s
kupevim zadovoljstvom.
Analiza jaza sastoji se od utvrivanja jaza, identificiranja izvora jaza i poduzimanja
korektivne akcije.
Prvi korak: utvruje se postoji li jaz izmeu kupevih oekivanja i percepcija:
Jaz = Kupeva oekivanja Kupeve percepcije
Drugi korak: utvruju se izvori jaza koji mogu dolaziti od:
pogrenog ocjenjivanja kupevih oekivanja
pogreno oblikovanog proizvoda
nedovoljnog stvarnog izvrenja
neodgovarajueg praenja usluge
Trei korak: poduzimaju se akcije da bi se uklonili jazovi izmeu oekivanja i izvrenja koji
se mogu sluajno dogoditi.

MJERENJE OSJETLJIVOSTI NA KUPCE I USLUGE KUPCU

Mjerenjem se utvruje koliko dobro poduzee reagira na zahtijeve i pritube kupaca te
ukljuuje trenutno reagiranje radi pomoi kupcima.
Od zaposlenika na niim razinama se zahtijeva da odmah reagiraju na promjene kupeve
potrebe i potom izvjeste o toj promjeni vie razine u poduzeu.
Praenje osjetljivosti na kupca je vano zato to stvara poveanu lojanost i poduzee
dobiva povratnu informaciju od kupaca koju koristi u konkurentske svrhe.

MJERENJE PRAVODOBNOSTI

Vana mjera djelotvornosti i usluge kupcu

Mjerenje vremena reakcije je posebno vano kada je usluga pruena na licu mjesta.
Poduzea sa sporom uslugom gube trini udjel
Poduzetnici moraju utvrditi trade off (kompromis) izmeu pravodobnosti i trokova.
Npr. preraivai mjere vrijeme potrebno za proizvodnju proizvoda nakon primitka
narudbe; usluna poduzea mjere koliko im dugo treba za pruanje usluga kupcima;
maloprodavai mjere koliko dugo kupci stoje u redu na blagajni.

80

MJERENJE KVALITETE
Kvaliteta, kao i financijska uspjenost, moe biti mjerena u usporedbi s drugim
poduzeima i s vlastitom uspjenou u prolosti.
Procjenjivanje kvalitete obuhvaa etiri elementa:
1) Trokovi loe kvalitete
2) Poloaj na tritu s obzirom na konkurentnost
3) Prepoznavanje prilika i opasnosti
4) Kultura kvalitete u poduzeu i vrednovanje stvarnih aktivnosti koje se odnose na
kvalitetu u poduzeu
U mjerenju kvalitete poduzea obino koriste osam pokazatelja uspjenosti:
1) uporabna vrijednost proizvoda mjerena ukupnim dojmom i uporabnim
karakteristikama
2) osobitost proizvoda jedinstvena kvaliteta
3) pouzdanost proizvoda mjerena uestalou popravaka
4) trajnost proizvoda oekivani ivotni vijek proizvoda u razliitim uvjetima
5) prikladnost proizvoda za servisiranje lakoa promjene dijelova u odnosu na
konkurentske proizvode
6) reakcija spremnost prodavatelja na pritube
7) estetinost izgled proizvoda u usporedbi s proizvodima konkurenata
8) ugled imid koji poduzee ima po miljenu kupaca
Za svaki od ovih pokazatelja razvijene su posebne mjere.
Kada mjerimo kvalitetu najprije moramo poblie odrediti to mi smatramo pod kvalitetom, a
potom moramo pitati kupce to oni smatraju pod kvalitetom.
Kombinacijom naih i kupevih definicija dobivamo sliku o tome to je zapravo kvaliteta.
MJERENJE ODANOSTI I ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA
Mjerenje odanosti i zadovoljstva zaposlenika vano je za stvaranje radne okoline u kojoj
se osjeaju notivirano.
Poduzee mora mjeriti koliko dobro koristi svoje zaposlenike, koliko je dobro njihovo
izvrenje i koliko su odani poduzeu.
Analiza iskoritenosti zaposlenika i produktivnosti vana je zbog djelotvornosti.
Produktivnost se mjeri dijeljenjem neto prodaje s brojem radnika. Ako s istim brojem
radnika poduzee moe poveati neto prodaju ili smanjenjem ostvariti istu neto prodaju,
onda je povealo produktivnost.
Produktivnost znai imati prave ljude na pravim poslovima: motivirane, dobro uvjebane i
dobro opremljene zaposlenike koje nadgledaju uinkovit menaderi.
Poduzee moe mjeriti i nedovoljnu iskoritenost i prekomjernu iskoritenost zaposlenikanedovoljna iskoritenost mjeri se promatranjem zaposlenikovog ponaanja i praenjem
ukupnog proizvoda po zaposleniku i usporeivanjem s najboljima u drugim odjelima i
poduzeima; prekomjerna iskoritenost pogreke u radu, iscrpljenost i izostanci.
U mjerenju uinkovitosti koristi se ocjenjivanje uspjenosti- treba se koncentrirati na one
aktivnosti i rezultate koji su presudni za obavljanje posla.
Poduzea moraju mjeriti zadovoljstvo zaposlenika i razinu odanosti- promatraju se razine
izostanaka i fluktuacije zaposlenika
Dobri poduzetnici i menaderi stalno prate razinu zadovoljstva svojih zaposlenika i
poduzimaju odgovarajue mjere kako bi zadrali visoku razinu morala unutar poduzea.
81

*MJERENJE INOVACIJE I KREATIVNOSTI

Mjerenja inovacije i kreativnosti nisu lagana.
Mjere mogu biti :
Objektivne broj novih proizvoda uvedenih svake godine ili duljina vremena potrebna za
razvoj nekog proizvoda
Subjektivne ambijent radnog mjesta i broj podnesenih novih ideja
Inovativna poduzea imaju vrlo niske fluktuacije zaposlenika i izostanke s posla. U njima su
zaposlenici voljni raditi i prekovremeno.

82