UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

2013

UPRAVLJANJE
je kontrola procesa proizvodnje kojom pratei odvijanje procesa proizvodnje korektivnim
akcijama organiziramo obavljanje posla u predvienim rokovima
PLANIRANJE
je usklaivanje i rasporeivanje zadataka prema raspoloivim resursima u cilju realizacije nekog
ugovorenog posla
TERMINIRANJE
je rasporeivanje tehnolokih operacija na proizvodne kapacitete
proizvodni kapacitet predstavlja stroj ili radno mjesto na kojem se u potpunosti obavlja
jedna tehnoloka operacija
radno mjesto je jedan proizvodni kapacitet ukljuujui i rukovatelja
GRM je grupa istovrsnih radnih mjesta RM u kojoj svako radno mjesto moe obaviti
posao predvien za GRM, za isto vrijeme u priblino istim zahtjevima kvalitete i tonosti
GRB grupa radnika u brigadi je grupa raznovrsnih radnih mjesta na obavljanju
zajednike operacije ili aktivnosti
PL proizvodna linija je GRM i brigada koji naroito u procesnoj industriji obavljaju
zaokrueni dio posla
UPRAVLJANJE
je kontrola procesa proizvodnje kojom pratei odvijanje procesa proizvodnje korektivnim
akcijama organiziramo obavljanje posla u predvienim rokovima
PLANIRANJE
je usklaivanje i rasporeivanje zadataka prema raspoloivim resursima u cilju realizacije nekog
ugovorenog posla
TERMINIRANJE
je rasporeivanje tehnolokih operacija na proizvodne kapacitete
proizvodni kapacitet predstavlja stroj ili radno mjesto na kojem se u potpunosti obavlja
jedna tehnoloka operacija
radno mjesto je jedan proizvodni kapacitet ukljuujui i rukovatelja
GRM je grupa istovrsnih radnih mjesta RM u kojoj svako radno mjesto moe obaviti
posao predvien za GRM, za isto vrijeme u priblino istim zahtjevima kvalitete i tonosti
GRB grupa radnika u brigadi je grupa raznovrsnih radnih mjesta na obavljanju
zajednike operacije ili aktivnosti
PL proizvodna linija je GRM i brigada koji naroito u procesnoj industriji obavljaju
zaokrueni dio posla

Reinenjering sadri etiri kljune rijei:

TEMELJNO

RADIKALNO

DRAMATINO

PROCESI

TEMELJNO
U provoenju reinenjeringa ljudi moraju sebi postaviti neka osnovna pitanja o njihovim
tvrtkama i nainu njihova poslovanja: Zato se neto radi? I zato se to radi na odreeni
nain?
Ovakva temeljna pitanja prisiljavaju ljude da preispitaju pravila i pretpostavke o nainu voenja
njihova poslovanja.
Reinenjering prvo odreuje to tvrtka mora raditi, a onda kako to napraviti. Reinenjering
zanemaruje ono to jest i koncentrira se na ono to bi trebalo biti.
RADIKALNO
U reinenjeringu radikalni redizajn znai odbacivanje svih postojeih struktura i procedura, te
uvoenje potpuno novog naina poslovanja.
Reinenjering je NOVI nain poslovanja, a ne POBOLJANJE poslovanja ili njegova
IZMJENA.
DRAMATINO
U reinenjeringu nije rije o postizanju NEZNATNIH ili INKREMENTALNIH unapreenja, nego
o postizanju VELIKIH SKOKOVA u performansama.
PROCESI
Procesi menaderima predstavljaju najvee potekoe, jer veina njih NISU procesno
orijentirani.
Oni su orijentirani na zadatke, poslove, ljude i strukture, ali ne i na procese.
Poslovne je procese mogue definirati kao skup aktivnosti koje uzimaju inpute i stvaraju output
koji ima vrijednost za kupca.
to jest, a to nije reinenjering
Poslovni inenjering ne bi trebalo mijeati s tzv. softver reinenjeringom koji oznauje
rekonstruiranje zastarjelih informacijskih sustava sa suvremenom tehnologijom. Softver
reinenjering proizvodi samo sloene kompjutorizirane sustave koji automatiziraju zastarjele
procese. Reinenjering nije restruktuiranje ili downsizing. Restrukturiranje i downsizing znae
jednostavno raditi manje s manjim. Nasuprot tome, reinenjering znai raditi vie s manjim.
Reinenjering nije isto to i menadment totalne kvalitete (TQM).
Oboje prepoznaju vanost procesa i zapoinju s potrebama procesa kupaca. Poboljanje
kvalitete trai stalna unapreenja performansi procesa.
Reinenjering ne poboljava postojee procese, nego ih odbacuje i uvodi potpuno nove.
Osnovna pogreka koju radi veina tvrtki kada je rije o tehnologiji jest nain na koji promatraju
svoje postojee procese.
Oni se pitaju:
Kako upotrijebiti nove tehnoloke mogunosti da bi se poboljalo ili unaprijedilo ono
to se sada radi?
Umjesto da se pitaju:
Kako upotrijebiti tehnologiju koja e omoguiti da se radi ono to se dosad nije radilo?
Jedan od najteih dijelova u reinenjeringu jest upravo prepoznavanju novih, nepoznatih
mogunosti tehnologije, umjesto ve poznatih.

Primjer 1.
Staro pravilo: Informacija se moe pojaviti istodobno na samo jednomu mjestu.
Problem ograniavajue tehnologije: Odvojene baze podataka.
Novo pravilo: Informacija se moe pojaviti, prema potrebi, istodobno na vie mjesta.
Kad informacija postoji na papiru i spremi se u fascikl, u tom je asu moe koristiti samo jedna
osoba.. Posao koji ukljuuje ovu informaciju mora biti strukturiran redoslijedom, tako da jedna
osoba obavi zadatak i onda fascikl alje sljedeemu u nizu.
Tehnologija baza podataka mijenja ovo pravilo i omoguuje istodobno koritenje informacije
veem broju ljudi. Omoguujui da jedna dokument postoji u isto vrijeme na vie mjesta,
tehnologija baze podataka oslobaa proces vremenskog slijeda.

Primjer 2.
Staro pravilo: Samo strunjaci mogu obavljati sloene poslove.
Problem tehnologije: Ekspertni sustavi.
Novo pravilo: Zaposlenici mogu obavljati posao strunjaka.
Kad se pojavila tehnologija ekspertnih sustava u ranim 80-im, veina je korist od nje vidjela u
automatizaciji posla visoko sofisticiranih strunjaka povezujui njihovo znanje u raunalski
softver.
To nije bila dobra zamisao jer su strunjaci ipak potrebni da bi se dalje usavravali u raznim
podrujima, a osim toga zato bi dijelili svoje znanje s raunalom koji je tu da ih zamijeni?
U meuvremenu, sve je vie organizacija shvatilo vanost uenja i usavravanja. Prava
vrijednost tehnologije ekspertnih sustava je u tome to relativno neiskusnim ljudima
omoguuje da rade na priblinoj razini visokokolovanih strunjaka.
Primjer 4.
Staro pravilo: Menaderi donose sve odluke.
Problem tehnologije: Alati potpore (pristup bazi podataka, izradbe softvera).
Novo pravilo: Donoenje odluka je zajedniki posao.
Dio modela industrijske revolucije je pojam hijerarhijskog donoenja odluka. Od radnika koji
izvodi zadatak oekuje se jedino da obavi posao, a ne da misli ili donosi odluke. Na tako to
iskljuivo pravo ima menadment.
Danas su tvrtke shvatile da radnicima treba omoguiti da sami donose odluke, ali se to
osnaenje ne moe postii jednostavno dajui ljudima mo donoenja odluka. Oni trebaju
odgovarajue alate.
Suvremena tehnologija baze podataka omoguuje da informacije koje su bile dostupne samo
menadmentu sada budu dostupne svima. Odluke se tada mogu donositi bre, a problemi
rjeavati kako se pojave.

UPRAVLJANJE
Upravljanje je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu pojedinci, radei zajedno u
skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.
Takva definicija zahtijeva i dopunu:
1. Ljudi koji se bave upravljanjem izvravaju funkcije planiranja, organiziranja
kadrovskog popunjavanja, voenja i kontroliranja.
2. Upravljanje je primjenjivo u bilo kojoj organizaciji.
3. Odnosi se na one koji upravljaju na svim organizacijskim razinama.
4. Cilj je stvoriti viak.
5. Upravljanje se bavi proizvodnou, a to pretpostavlja uinkovitost i efikasnost.
Za sve vrste organizacija (privrednih i neprivrednih) logian i poeljan cilj svih menadera je
VIAK.
KUPCI NA PRVOM MJESTU razlog zbog kojeg poduzee postoji.
output
Proizvodnost = ---------- (u nekom vremenskom razdoblju
input
uz ostvarenje kvalitete)
Proizvodnost podrazumijeva uinkovitost i efikasnost u djelovanju pojedinca i organizacije.
Uinkovitost je postizanje ciljeva.
Efikasnost je postizanje ciljeva s najmanjom koliinom resursa.
Upravljanje moemo definirati i kao djelovanje na sustav u cilju zadravanja ili poboljanja
projektiranog funkcioniranja ili djelovanja na proces u cilju ostvarenja planiranog cilja. Ovo
djelovanje sadri izbor neke aktivnosti iz skupa moguih aktivnosti, a prema za to raspoloivim
informacijama.
Pod automatskim upravljanjem obino se podrazumijeva upravljanje koje se ostvaruje bez
neposrednog sudjelovanja ovjeka. S razvojem novih tehnologija upravljanja, sudjelovanje
ovjeka postaje sve manje neposredno.
Pod programskim upravljanjem podrazumijeva se upravljanje kojim odravamo stanje
upravljanog tehnikog sustava prema unaprijed definiranom ponaanju, danom u obliku
programskih naredbi, koje uzimaju u obzir veliki broj oekivanih poremeaja.
Stoga se moe rei kako je cilj upravljanja da se kroz aktivno djelovanje na objekt upravljanja
ostvari planirano ponaanje sustava ili to manje odstupanje od eljenog stanja.
Proces upravljanja je naroito sloen u organizacijskim sustavima kojima pripadaju i proizvodni
sustavi.
Porast trine konkurencije, a naroito globalizacija svjetskog trita, doveli su do razvoja
velikog broja modela i metoda kojima se omoguava kvalitetnije upravljanje u proizvodnim
sustavima. Sve ove modele i metode moemo svrstati u sljedee skupine:
metode simulacije,
metode kontrolinga,
metode za podrku u odluivanju,
ekspertni sustavi,
sustavi zasnovani na samouenju.

Cilj upravljanja je pri danim ogranienjima pronai nain djelovanja koji e postii najbolji
rezultat pri zadanim kriterijima u skupu dohvatljivih rjeenja.
Zato u skupu dohvatljivih rjeenja?
nemogue pregledati sva mogua rjeenja
nemogue pregledati u prihvatljivim okvirima vremena i trokova
odabiru ona rjeenja koja u danom trenutku zadovoljavaju postavljene kriterije.
uvjeti i ogranienja ine dozvoljena rjeenja optimalno rjeenje.
blizu-optimuma ili "near-optimum".
Zadaci upravljanja, koji se javljaju u proizvodnim sustavima mogu se podijeliti u dvije osnovne
skupine:
1. operativni:
upravljanje zalihama,
upravljanje odravanjem,
izbor razvojne strategije,
upravljanje proizvodnjom,
izbor marketinke strategije,
upravljanje obrazovanjem kadrova,
upravljanje sredstvima.
2. funkcionalni:
osiguravanje zahtijevanog toka tehnolokih operacija,
usklaivanje rada organizacijskih jedinica i dr.
Osnovne znaajke dananje proizvodnje su:
skraenje vremena proizvodnje i isporuka u zahtijevanim rokovima,
smanjenje trokova proizvodnje i sniavanje cijene proizvoda,
smanjenje zaliha,
prilagoavanje proizvoda zahtjevima kupca,
uvoenje novih organizacijskih koncepata (istodobni inenjering, reinenjering poslovnih
funkcija itd),
uvoenje novih metoda u upravljanje, planiranje i terminiranje proizvodnje,
unapreenje kvalitete,
fleksibilnost.
Proizvodnju je mogue podijeliti prema:
tipu proizvodnje,
ciklusu, odnosno nainu proizvodnje.

TIPOVI PROIZVODNJE
Prema tipu, proizvodnju je mogue podijeliti na:
komadnu proizvodnju,
masovnu proizvodnju i
procesnu ili kontinuiranu proizvodnju

Visoka

P rocesna
proizvodnja

Proizvodnost

Masovna
proizvodnja

Komadna proizvodnja

Serijska
proizvodnja

Maloserijska
proizvodnja

Niska

P ojedinana
proizvodnja

Niska

Standardiziranost proizvoda

Visoka

KOMADNA PROIZVODNJA
-

temelji se na unaprijed odreenoj koliini proizvoda definiranih sastavnicom, recepturom

ili kombiniranom sastavnicom (sastavnica i receptura).
proizvodni kapaciteti - pojedinani sa primjenom proizvodnih linija i fleksibilnih
proizvodnih sustava.
tehnologija se odreuje za svaki proizvod, sklop ili dio, a potrebni normativi odreeni su
sastavnicom proizvoda
kapacitet komadne proizvodnje se rauna u proizvedenim komadima proizvoda ili
raspoloivim vremenom rada svakog pojedinanog kapaciteta.

POJEDINANA PROIZVODNJA
Pojedinanu proizvodnju karakterizira nisku proizvodnost i niska standardiziranost proizvoda
(prilagodljivost proizvoda prema zahtjevima kupaca) gdje se proizvod definira prema tehnikim
zahtjevima.
Javlja se u dva oblika:
proizvodnja po projektu - inovativnost, rizik i nesigurnost - izrade zgrade, gradnje broda ili
proizvodnje space shuttle-a.
varijantna proizvodnja istog tipa proizvoda koji se znaajno razlikuju - operacije na izradi
proizvoda, ponavljaju s izmijenjenim zahtjevima.

MALOSERIJSKA PROIZVODNJA
Maloserijska proizvodnja predstavlja komadnu proizvodnju irokog asortimana proizvodnje.
Postoje tehnoloki pristupi (skupna tehnologija) kojima se, grupiranjem dijelova slinim po
tehnolokom procesu u pojedinanoj proizvodnji moe organizirati maloserijska proizvodnja .

SERIJSKA PROIZVODNJA
Serijska je proizvodnja karakterizirana srednjom proizvodnosti i postojanjem standardiziranosti
proizvoda. Primjeri serijske proizvodnja su pekare, tvornice namjetaja i sl. Svaki proizvod ima
drukije procesne zahtjeve, tako da svaki posao u procesu prolazi kroz sustav na drukiji nain.
Serijska proizvodnja je proizvodnja koja se ponavlja u manjim ili veim serijama.
Karakteristike serijske proizvodnje:
resursi su organizirani po slinosti
proizvodi su orijentirani prema zahtjevima kupca i unaprijed dobro poznati i definirani
tehnologija je poznata
serijska proizvodnja je vrlo fleksibilna

MASOVNA PROIZVODNJA
Masovnu proizvodnja karakterizira visoka proizvodnost i standardiziranost proizvoda. Masovna
proizvodnja se koristi za proizvodnju velike koliine proizvoda npr. radio prijemnika, hardwareskih proizvoda itd. Tipino masovna proizvodnja se odvija na tekuoj ili montanoj traci.
Karakteristike masovne proizvodnje su:
tijek proizvodnje je predvidiv,
proizvodnja je efikasna i niskih trokova,
proizvodnja je nefleksibilna.
PROCESNA PROIZVODNJA
Za procesnu proizvodnju karakteristina je vrlo visoka proizvodnost i standardiziranost
proizvoda. Tipini primjeri procesne proizvodnje su proizvodnja elika, papira, boja, hrane itd.
Procesnu proizvodnju karakteriziraju:
efikasnost,
lako se prati,
ogromne kapacitativne mogunosti,
velika investicijska ulaganja u tvornicu i opremu,
ograniena raznolikost proizvoda,
teko je drati korak s novim tehnologijama
veliki znaaj odravanja na raspoloivost kapaciteta,
tehnologija je poznata ili unaprijed dobro ispitana i pripremljena.
Dvije su glavne skupine u ovom tipu proizvodnje:
kontinuirana ponavljajua i
kontinuirana promjenjiva.

Upravljanje proizvodnjom kao i sustav planiranja ovise o vrsti i tipu proizvodnje u proizvodnom
sustavu.
Pojmovi vezani uz problematiku upravljanja.
Tehnoloki proces predstavlja redoslijed svih operacija ili faza potrebnih za izradu nekog
proizvodnog elementa.
Proizvodni element je opi pojam neega to proizvodimo: dio, sklop, poluproizvod, finalni
proizvod.
Tehnoloka operacija predstavlja poslove u izradi proizvodnog elementa, kojemu se mijenja
oblik ili unutarnja struktura, a obavlja se na jednom radnom mjestu.
Postoje tri tipa radnih mjesta:
otvoreno radno mjesto,
zatvoreno radno mjesto,
stabilizirano radno mjesto.
Otvoreno radno mjesto je najei tip organizacije radnog mjesta u pojedinanoj proizvodnji.
Izvritelj se brine o dopremi materijala, alata i dokumentacije. Za to vrijeme je radno mjesto u
zastoju (ekanju). Na radnom mjestu se nalazi samo mala koliina standardnog alata (rezni,
stezni) te pomonog i potronog materijala.
Zatvoreno radno mjesto se javlja u serijskoj proizvodnji. Tehnoloka i operativna priprema
organiziraju snabdijevanje radnog mjesta: materijalom, alatom i detaljno (do zahvata)
razraenom dokumentacijom. Na radnom mjestu se nalaze standardni i dio specijalnih alata, a
ostali specijalni alati se (kao i materijal) dostavlja prije poetka tekue tehnoloke operacije.
Stabilizirano radno mjesto je zatvoreno radno mjesto uz odreeni vremenski ritam rada (takt),
a javlja se kod kontinuirane proizvodnje.
Za tehnoloki proces razlikuju se dvije vrste ciklusa:
operacijski ciklus,
tehnoloki ciklus.
Operacijski ciklus Tco predstavlja vrijeme trajanja obrade serije proizvodnog elementa na
jednoj tehnolokoj operaciji.
Tehnoloki ciklus Tct predstavlja vrijeme trajanja obrade serije na svim tehnolokim
operacijama od ulaza materijala ili poluproizvoda u tehnoloki proces do izlaza kao gotovog
proizvodnog elementa. Prema tome Tct je i ukupno trajanje tehnolokog postupka. Ne sadri
meuoperacijska vremena Mop.
Meuoperacijsko vrijeme Mop sadri procijenjeno trajanje netehnolokih operacija koje
nastaje iza tehnoloke operacije
Tt - trajanje unutarnjeg transporta,
Tk - trajanje kontrole kvalitete (ako nije definirana kao tehnoloka
operacija),
Z

- trajanje ostalih gubitaka (ekanja i zastoji).

Pod proizvodnim procesom podrazumijevamo tehnoloki proces i sve ostale djelatnosti

potrebne za izradu proizvodnih elemenata: uskladitenje, transport, kontrolu itd.
Proizvodni ciklus Tcp je vrijeme trajanja obrade serije koji obuhvaa tehnoloki ciklus i
meuoperacijske gubitke. U strunoj literaturi se koristi i naziv protono vrijeme ili protok (Pt).

NAINI PROIZVODNJE
Prema nainu proizvodnje odnosno prilikom obavljanja tehnolokih operacija na proizvodnim
radnim mjestima njihovi rasporedi po radnim mjestima mogu biti na sljedee naine:
postupni ili redni
paralelni
kombinirani
stvarni
taktni.
POSTUPNI NAIN PROIZVODNJE
Za ovakav je nain proizvodnje karakteristino da se prvo zavri operacija na svim dijelovima, a
tek se onda prelazi na sljedeu operaciju koja poinje nakon zavretka prethodne, bez ikakvog
zastoja. Ovakav nain proizvodnje tipian je za pojedinanu i maloserijsku proizvodnju.
PARALELNI NAIN PROIZVODNJE
Sljedea operacija poinje prije nego zavri prethodna operacija na svim dijelovima, te da je
ukupno vrijeme protoka krae od postupnog naina.
KOMBINIRANI NAIN PROIZVODNJE
Ukupno vrijeme protoka krae je i od postupnog i od paralelnog naina.
Ovakav nain proizvodnje je iskljuivo mogu u velikoserijskoj proizvodnji.
STVARNI CIKLUS PROIZVODNJE
Stvarni ciklus proizvodnje karakterizira to da je ukupno vrijeme protoka due od vremena
protoka za najdui ciklus proizvodnje (redni ili postupni nain proizvodnje
TAKTNI NAIN PROIZVODNJE
Taktna proizvodnja primjenjuje se kod kontinuirane proizvodnje sa stabiliziranim radnim
mjestima. Takt predstavlja vremenski interval za koji izvritelj ima zadatak obaviti svoju
tehnoloku operaciju; nakon toga proizvodni element se pomie na naredno radno mjesto.

PLANIRANJE
Plan predstavlja sloen upravljaki zadatak zbog svoje kompleksnosti, odnosno zbog velikog
broja aktivnosti i sudionika u aktivnostima.
Zbog isprepletenosti i meuzavisnosti razliitih zadaa javljaju se potekoe sinkronizacije
aktivnosti i osiguravanja kontinuiteta izvoenja.
Stoga poseban znaaj ima planiranje i voenje procesa izradbe, ali i montae ugradbenih
elemenata.
U ranoj fazi procesa planiranja puno je vie pitanja nego odgovora, stoga je za funkcionalno
planiranje potrebno:
1. identificirati izvor podataka,
2. prikupiti podatke,
3. izabrati tehniku planiranja,
4. izraditi plan,
5. prezentirati i provjeriti plan.
Razlozi poveanih zahtjeva za sustavom planiranja
odnosno faktori pokretai razvoja novih metoda
planiranja i terminiranja danas su:
fleksibilna proizvodnja zahtjeva fleksibilan sustav upravljanja proizvodnjom (brze
promjene proizvoda i tehnologije, izmjene kooperanata i poslovnog povezivanja, brzi
rebalans plana itd.),
virtualna poduzea zahtijevaju interaktivnu izradu planova u cilju povezivanja svih
planova u zajednike rokove gotovosti,
porast konkurencije postavlja kontinuirane zahtjeve za smanjenjem trokova a to se
moe postii povoljnijim koritenjem resursa,
pojava outsourcinga zahtjeva planiranje i praenje poslova svakog nositelja usluge.

Tri osnovne skupine koje imaju zajednike zahtjeve prema metodama i sustavima planiranja
su:
kontinuirana i serijska (ponavljajua) proizvodnja i usluge,
pojedinana i maloserijska proizvodnja, projekti i usluge,
zajednika proizvodnja i montaa.

Karakteristike prve skupine su:

poznata sastavnica ili/i receptura proizvoda,
relativno toni i stabilni normativi vremena,
definirani kapaciteti, alati i pribori,
instalirani kapaciteti prema tehnolokim potrebama proizvodnje,
radna mjesta osigurana alatom,
rijeeni tokovi i snabdjevanje materijala na vrijeme,
male mogunosti pojave pogreke i karta,
ne postoje uska grla niti iroka mjesta,
meuoperacijska vremena su poznata i imaju manje vrijednosti.

Druga skupina ima slijedee karakteristike:

proizvodnja, projekt, usluga se ne ponavlja ili ako se ponavlja onda je to uz izmijenjene
tehnoloke parametre,
sastavnica nastaje ili se prilagoava postojea, prilikom otvaranja radnog naloga,
mogue su revizije tehnike dokumentacije izmjenom ili dopunom zahtjeva,
materijal se naruuje usporedno sa izradom tehnike dokumentacije,
tehnologija se izrauje procjenom tako da moe doi do odstupanja vremena,
meuoperacijska vremena su nepoznata i mogu se samo procijeniti,
ne postoje, niti se mogu uvijek osigurati optimalni alati te su prisutne brojne
improvizacije,
neusklaene potrebe i raspoloivi kapaciteti.
Karakteristike planiranja za potrebe zajednike
proizvodnje i montae su:
potreba usklaenog planiranja proizvodnje prema terminima potreba na liniji montae,
potrebe rezervnih kapaciteta u proizvodnji u cilju poveanja sigurnosti izrade jedinica
montae na vrijeme,
primjena metoda planiranja unatrag prema terminima potreba za montau,
potreba za grupiranjem dijelova i jedinica montae u cilju stvaranja manjih serija,
veliki broj kooperanata i potrebe za planiranjem i praenjem izrade jedinica montae u
kooperaciji.

VRSTE PLANIRANJA I
PODJELA METODA PLANIRANJA
Planiranje moemo podijeliti prema
razliitim kriterijima:
prema namjeni,
po primijenjenim metodama,
prema tehnikoj podrci rasporeivanja.
PLANIRANJE

PLANIRANJE
PROIZVODNJE

FINANCIJSKO

PLANIRANJE PRIPREME
PROIZVODNJE

ALATA
TERMINIRANJE
OPERACIJA

PLANIRANJE
AKTIVNOSTI

KRATKORONO

GODINJE

DUGORONO

MATERIJALA

SREDSTAVA

S PROVJEROM
RASPOLOIVOSTI
KAPACITETA

S PROVJEROM
RASPOLOIVOSTI
KAPACITETA

S BILANSIRANJEM
KAPACITETA

S PROVJEROM
RASPOLOIVOSTI
RESURSA

ENERGENATA

DOKUMENTACIJE

OPREME
BEZ PROVJERE
RASPOLOIVOSTI
KAPACITETA
KADROVA

Podjela prema namjeni

PLANIRANJE
RAZVOJA

RAZINE PLANIRANJA
-

druga pretpostavka planiranja

za definiranje planskih zadataka po svojoj hijerarhiji nuna je i organizacijska hijerarhija koje predstavljaju odgovarajue razine planiranja.
proces planiranja zapoinje od vrha organizacijske piramide i tee prema dolje - top
management definira kljune pretpostavke planiranja (misija, ciljevi, strategije) koje se na
narednim (niim) razinama adekvatno operacionaliziraju.

Tri su organizacijske razine kojima korespondiraju i tri razine planiranja.

TO KOMU TREBA?
NAJVII MENADMENT:
KAKO ODREDITI STRATEGIJU PODUZEA
SREDNJI MENADMENT:
KAKO POBOLJATI PROCESE
OPERATIVNI MENADMENT:
KAKO OSIGURATI FUNKCIONALNOST PROCESA
to je vano kod informacija:
Kljuna osobina informacije je njena vrijednost.
Razina agregiranja npr. samo sintetiki prikaz stanja na raunu na
a detaljna analitika na niim
razinama
Pravovremenost i aktualnost.
Relevantnost.
Tonost i pouzdanost.
Vremenski okvir (hitnost).

viim razinama,

Strategijsko planiranje definira ciljeve koje treba postii kao i strategije kojima e se oni
ostvarivati.
Intermedijarno planiranje definira doprinos kojega nie organizacijske jedinice mogu dati
ostvarenju ciljeva poduzea uz alocirane resurse.
Operativno planiranje definiranje pojedinanih zadataka koje treba izvriti u danom vremenu
uz raspoloive resurse.
Svaka od navedenih razina planiranja je vitalna za uspjeh poduzea, ali ne moe sama za sebe
uspjeno funkcionirati bez sprege s ostale dvije razine.

LINIJSKI DIJAGRAMI
Metode linijskog planiranja su prve metode koje su se javile u razvitku metoda planiranja. One
se temelje na jednodimenzionalnim grafikim prikazima trajanja aktivnosti. U ovoj skupini
nalaze se slijedee metode (ala, 1983; Majdandi, 1988.):
Ganttov dijagram,
Transplan,
Linija balansa LOB,
Gray-Kiddov algoritam,
Ciklogrami.
Gantt-ov dijagram
U njemu je na apscisi prikazana vremenska skala, a s njom paralelno na potrebnom razmaku u
definiranom mjerilu linije koje predstavljaju planirano vrijeme obavljanja operacija na dijelu,
sklopu ili proizvodu, kao i optereenja radnih mjesta ili proizvodnih odjeljenja u odreenom
vremenu.
Aktivnosti ili planski zadaci definirani su na vertikalnoj osi odreivanjem:
poetka,
ukupnog trajanja,
zavretka.
Gantt-ov dijagram je efikasno sredstvo za planiranje proizvoda ili poslova s malim brojem
aktivnosti koje nisu u sloenoj meusobnoj ovisnosti.
Dobre strane Gantt-ovog dijagrama su:
preglednost,
jednostavna i laka izrada (za mali broj aktivnosti),
jednostavna prijava gotovosti.
Nedostaci Gantt-ovog dijagrama su:
tekoa u izradi i nepreglednost kod velikog broja aktivnosti,
ne vodi rauna o resursima kod rasporeivanja aktivnosti ili operacija,
prijavljivanje gotovosti je neprecizno i teko je znati ukupnu gotovost u traenom
trenutku,
svaka promjena i rebalans zahtjeva izradu novog plana,
podaci koji se dobiju iz Gantt-ovog dijagrama su nedovoljni za kontrolu odvijanja
realizacije.

Linija balansa - LOB-Line Of Balance

LOB omoguava prikazivanje ukupnog vremena na realizaciji projekta, praenje ostvarenog
vremena i gotovost komponenti za odreeni presjek vremena.
Linija balansa je u stvari pomona metoda za prikazivanje ukupnog stanja i analizu gotovosti
komponenti.
Dobre strane LOB-a su:
pristup izboru kljunih aktivnosti za praenje ostvarivanja plana,
mogunost da se organiziranim praenjem kljunih aktivnosti brzo dobije pregled
ukupnog stanja proizvodnje.
Nedostaci LOB-a su:
suvie je sloena za praktinu primjenu u uvjetima pojedinane i maloserijske
proizvodnje,
zahtijeva mnogo vremena u primjeni za vei broj razliitih proizvoda.
Gray-Kiddova metoda
Metoda Gray-Kiddov algoritam je prva metoda linijskih dijagrama koja omoguava
rasporeivanje u ovisnosti o raspoloivim resursima.
Koraci Gray-Kiddovog algoritma su:
1. Izrada poetnog plana bez provjere raspoloivosti resursa.
2. Analiza (grafika) potrebnih i raspoloivih kapaciteta.
3. Novi raspored aktivnosti ili operacija s pomaknutim poecima prema raspoloivosti
resursa dajui prednost aktivnostima ili operacijama na proizvodu s veim
prioritetom.
4. Koraci 2 i 3 se ponavljaju dok se ne dobije plan s aktivnostima kod kojih je za
odreeno vrijeme potrebni kapacitet manji ili jednak raspoloivom.
5. Analiza kontinuiteta odvijanja aktivnosti ili operacija.
Dobre osobine Gray-Kidovog algoritma su:
tijekom rasporeivanja vodi se rauna o raspoloivim resursima,
omoguava dobar pregled aktivnosti i zauzea kapaciteta za plan.
Nedostaci Gray-Kiddovog algoritma su:
za vei broj aktivnosti metoda je sloena i rezultati postaju nepregledni,
nema definiranu meuzavisnost aktivnosti,
nema mogunost definiranja sadraja aktivnosti,
teka promjena jednom napravljenog plana,
zahtjeva znaajno vrijeme za izradu plana i analizu iskoritenja kapaciteta.
METODE PLANIRANJA ORGANIZACIJSKIM SREDSTVIMA
Metode planiranja i praenja izrade dijelova i sklopova organizacijskim sredstvima su prve
metode kojima se omoguilo rasporeivanje tehnolokih operacija po proizvodnim kapacitetima.
Koraci kod izrade plana primjenom organizacijskih sredstava su:
1. IZRADA SHEME RASPOREDA
2. PRORAUN UKUPNOG VREMENA (PROVJERA MATERIJALA I ALATA),
3. IZBOR MJERILA I CRTANJE,
4. RASPOREIVANJE OPERACIJA,
5. KONTROLA.
Prednosti:
mogunost rasporeivanja tehnolokih operacija po kapacitetima,
zadrava se redoslijed definiran strukturnom sastavnicom (prvo se rasporeuju operacije
na dijelovima, a zatim operacija na sklopovima),
vizualno se dobro prati zauzetost i gotovost operacija,
mogue je dodavati meuoperacijska vremena.

Nedostaci:
veliki udio runog rada i sloenost rasporeivanja veeg broja operacija,
nemogue je izraditi varijante plana, a veoma teko izvriti rebalans plana,
ponekad je teko nai zajedniko mjerilo za prikazivanje trajanja operacija,
svi pregledi se moraju raditi runo,
provjera stanja materijala i alata je runa
izraeni plan ne ukljuuje u sebi optimalizaciju ciklusa izrade proizvoda.
Metode mrenog planiranja
Metode mrenog planiranja zasnivaju se na primjeni teorije grafova, moderne algebre i
matematike statistike.
Sve do pronalaska i razvoja metoda mrenog planiranja, nisu postojale odgovarajue metode
kojima su se mogli planirati i pratiti sloeni i kompleksni poslovi, od prvih priprema posla do
isporuke proizvoda ili predaje postrojenja kupcu odnosno investitoru.
Najee se ovakav sloeni posao izgradnje nekog postrojenja, razvoja novog proizvoda i
slino naziva projekt.
Metode mrenog planiranja koje se zasnivaju na grafikom prikazu redoslijeda aktivnosti i
njihovih meusobnih ovisnosti MRENOM DIJAGRAMU, uklanjaju nedostatke metoda
linijskog planiranja time to se definira struktura projekta i to neovisno o analizi vremena.
Pod analizom strukture podrazumijevamo uspostavljanje logikog redoslijeda i meusobne
zavisnosti aktivnosti.
Analiza vremena omoguuje raunanje poetka i zavretka aktivnosti te rezerve vremena.
Metode mrenog planiranja omoguavaju:
izvoenje vremenskih prorauna mrenog dijagrama,
optimalnu raspodjelu resursa,
traenje najboljeg ekonomskog rjeenja projekta (koritenjem vremenskih rezervi
aktivnosti),
odreivanje vjerojatnosti realizacije.
Osnovne koristi u primjeni metoda mrenog planiranja jesu:
lako razumljiv i pregledan plan izrade, popravka ili remonta,
jednoznano je predstavljen logini tijek radova i meusobna ovisnost aktivnosti,
priprema i izrada proizvoda obavlja se temeljitije s vie kvantificiranih podataka, jer je to
nuno za utvrivanje aktivnosti mrenog dijagrama,
omoguava se uoavanje krajnjeg roka izrade odreivanjem rokova pojedinih aktivnosti,
lako se uoavaju aktivnosti ijim se skraivanjem postie smanjivanje ukupnog trajanja
izrade,
praenjem aktivnosti dobivaju se podaci o odstupanju od planiranog vremena i o
oekivanim zakanjenjima pri izradi proizvoda,
mogua je analiza ostvarenih zakanjenja nakon izrade proizvoda,
mogua je informatika obrada svih potrebnih podataka.
Nedostaci rune izrade mrenih dijagrama su:
prilikom izrade mrenih dijagrama ne uzimaju se u obzir raspoloivi resursi,
ako se radi o vie mrenih dijagrama oni su meusobno neovisni, to praktino
nije sluaj,
za izradu alternativnih planova potrebno je uvijek ponovo raditi mreni dijagram,
nema povezanosti sa stanjem u proizvodnji,
nakon svakog prijavljivanja stanja aktivnosti treba ponovo nacrtati mreni dijagram
i izvriti vremensku analizu.

Metode analize vremena u mrenim dijagramima

Najpoznatije metode vremenske analize mrenih dijagrama su:
CPM - metoda kritinog puta (Critical Path Method)
PERT - metoda ocjene i revizije programa (Program Evaluation and Review
Technique)
MPM - metra potencijalna metoda (Metra Potential Method)
PDM - Precedence Diagramming Method
GERT - Graphical Evaluation and Review Technique
KAPACITETI
Pod kapacitetom se podrazumijeva mogunost ili sposobnost stroja, opreme ili ovjeka da obavi
odreeni posao definiran tehnolokim operacijama ili aktivnostima.
To su veliine koje su raspoloive za realizaciju ugovorenih poslova, a istovremeno to su
potencijali na temelju kojih ugovaramo poslove i usluge.
Kapaciteti moraju zadovoljiti tehnoloke i trokovne zahtjeve, koji se postavljaju za obavljanje
poslova na racionalan i ekonomski opravdan nain.
Kapaciteti se mogu prikazivati i raunati u sljedeim veliinama i jedinicama:
vremenski (sati, norma sati, minute, dani itd.),
energetski (kilovat, megavat, kilodul itd.),
koliinski (komada/sat, m3/sat, tona/sat itd.),
vrijednosni (kuna itd.).
Po nainu raunanja za potrebe planiranja i terminiranja razlikujemo:
- Ugraeni
- Raspoloivi
- Potrebni
- Ostvareni
Ugraeni kapacitet je maksimalna vrijednost koju stroj, oprema ili radnik mogu ostvariti, u
sluaju neprekidnog rada, a prema svojim konstrukcijskim (strojevi, oprema) odnosno fizikim
mogunostima u predvienim smjenama rada (ljudi).
Raspoloivi kapacitet je ona vrijednost kapaciteta kojom raspolaemo i koja je temeljna
vrijednost za planiranje i terminiranje proizvodnje.
Potrebni kapacitet Kp rauna se prema planu proizvodnje i usluga
Ostvareni kapacitet

PRIORITETI
Pojam punjenja radnog mjesta odreuje na kojem proizvodnom kapacitetu e se obraivati
koji proizvodni element, ali ne i njihov redoslijed.
Prioriteti su ti koji odreuju slijed poslova kako e se obavljati na proizvodnim
kapacitetima.
Prioritet predstavlja veliinu koja izraava relativnu hitnost proizvoda, sklopa i dijela i
time utjee na vrijeme ekanja na izvrenje radne operacije, vremena protoka i vremena
zavretka.

Dodjelom prioriteta definiraju se karakteristike poslovima na osnovi kojih se odreuje redoslijed

zapoljavanja radnih mjesta. Na takav se nain svakom poslu odreuje odgovarajui znaaj.
Razliit je utjecaj i znaaj prioriteta ovisno o tipu proizvodnje.
U serijskoj proizvodnji su usklaeni kapaciteti sa potrebama proizvodnje, tako
da se ne javljaju vea ekanja pred pojedinim kapacitetima.
Kod pojedinane proizvodnje s obzirom da u proizvodnji dolaze radni nalozi
(proizvoda ili usluge) sa razliitim zahtjevima za kapacitetima, na taj nain prioriteti
radnih naloga daju prednost pri rasporeivanju i izradi tehnolokih operacija na
proizvodnim kapacitetima.
Kod kontinuirane proizvodnje prioritet ima vie znaaja u isporuci odreenom
kupcu nego redoslijedu proizvoda.
Prioritet u opem smislu znai relativnu vanost posla, odnosno odreivanje slijeda u kojem
e kapacitet procesirati broj razliitih poslova da zadovolji odreeni cilj.
Kada se procesiraju ti poslovi prioriteti su odgovorni za dodjeljivanje resursa (radnika, alata i
materijala odabranom poslu).
Redoslijed dodjeljivanja resursa je u skladu s unaprijed postavljenim skupom ciljeva koji se
pokuavaju ispuniti, npr. zadovoljenje roka isporuke, minimiziranje vremena kanjenja naloga i
sl.
Uz pojam prioriteta vezan je i pojam reda. Red u proizvodnji mogu predstavljati:
lista ekanja (vremena ekanja) poslova koji trebaju biti procesirani,
lista ekanja na neki resurs ili uslugu,
lista poslova koji trebaju biti popravljeni.

OPERATIVNA PRIPREMA
Ima zadatak planirati i terminirati izradu svih dijelova i sklopova tako da rokovi zadovolje rokove
iz osnovnog plana, kao i osigurati i pripremiti potrebne resurse i dokumentaciju za obavljanje
planiranih poslova po radnim mjestima, odnosno grupama radnih mjesta.
Operativno se planiranje moe svesti na etiri grupe poslova:
terminiranje i sastavljanje operativnih planova proizvodnje,
lansiranje radnih naloga u proizvodnju i osiguranje materijala i nestandardnih alata
za obavljanje operacija,
otklanjanje smetnji i pronalaenje rjeenja za ispunjenje planiranih rokova i
koliina,
praenje i evidencija izvrenja zadataka iz plana proizvodnje.

LANSIRANJE PROIZVODNJE
Lansiranje radnih naloga u proizvodnju podrazumijeva slanje u proces proizvodnje potrebnog
materijala, nestandardnog alata i tehnoloke dokumentacije prema potrebama operativnog
plana proizvodnje
Lansiranje openito sadri sljedee poslove:
provjeru pripremljenosti dokumentacije, alata, materijala i ispravnosti kapaciteta za
proizvodnju koja se lansira,
praenje proizvodnje i pokretanje akcija za rjeavanje nastalih problema u proizvodnji:
kvar stroja, neispravnost alata, pogreke u dokumentaciji, kart i dorada na operaciji itd.,
analizu gotovosti radnih naloga i pripremanje dokumentacije i transporta za otpremu
proizvoda kupcu.

RASPOREIVANJE ILI TERMINIRANJE

Planiranje i terminiranje su distinktivno razliiti.
Dok planiranje definira to mora biti gotovo i ogranienja kako to napraviti, terminiranje
definira kako i kada e to biti izvreno. Terminiranje upuuje na privremeno odreivanje
potrebnih aktivnosti i operacija za aktualan plan izvrenja.
Uobiajeno planiranje znai generiranje proizvodnih zadataka za dui period uz predvianja
cijena i zahtjeva trita.
Terminiranje znai pridruivanje resursa aktivnostima, odreivanje prioriteta aktivnosti i
odreivanje poetka izvrenja aktivnosti uz potivanje njihovih zavretaka uobiajeno u kratkom
periodu vremena

Planiranje je formalni proces donoenja odluke o ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji

resursa.
Managerska kontrola ini mjere kojima se potpomae osiguranje konzistentnosti aktualnog
ponaanja i rezultata s planovima, ciljevima i standardima.
Planiranje opisuje eljena ponaanja i rezultate.
Managerska kontrola potpomae odravanju ili preusmjeravanju aktualnih ponaanja i
rezultata.
Planiranje i kontroliranje komplementarni - podravaju jedno drugo.
PRAENJE
Praenje znai kontinuirano usporeivanje napredovanja plana u odnosu na planirano.
Sutina funkcije praenja proizvodnje je u praenju ostvarenja planiranih tokova informacija,
materijala i proizvoda u cilju isporuke proizvoda ili obavljanja usluga u ugovorenim rokovima
zavretka.
Bez obzira kako je terminiranje dobro napravljeno bez kvalitetnog praenja nema ni
ispunjenja plana..
Pratiti ne znai drati se plana kruto, ve poduzimati korektivne akcije na osnovi povratnih
informacija (budui su nove informacije tek postale dostupne i mogu traiti izmjene u planu).
KONTROLING
Kontroling je reguliranje posla kod kojeg cjelokupni trokovi i vremena trebaju biti odravani u
danim okvirima. To znai poduzimanje odgovarajuih akcija na osnovi informacija proisteklih iz
procesa praenja.
Svrha terminiranja i praenja je ostvarenje inteligentnog kontrolinga.
Kontroling je promiljena akcija gdje inenjer treba odluiti koje akcije moraju biti poduzete za
odravanje plana pod kontrolom. Kad je odlueno koje akcije trebaju biti poduzete, one se
moraju odmah i izvriti.
Najea greka kontrolinga je nepoduzimanje akcija na vrijeme, a razlozi mogu biti u
irokom spektru od nedovoljno dobro organiziranog praenja pa do nedostatka volje da se suoi
sa injenicama.

AMERIKA PROIZVODNA FILOZOFIJA

Poetkom 60-ih godina potreba kod inenjera u SAD za poveanjem kvalitete planiranja,
nabavki i praenja potreba materijala, kao i za planiranje i lansiranje proizvodnih elemenata.
Raspoloivi alati: tehnika mrenog planiranja, metode linijskih dijagrama i minimax koliina
materijala nisu mogle kvalitetno zadovoljiti sve sloenije zahtjeve za pravovremenim
osiguranjem potrebnog materijala za proizvodnju.
Inenjeri iz industrije Joe Orlicky i Jim Burlingame razvili su i definirali sustav planiranja
potreba materijala MRP (Material Requirements Planning)
Zahtjevi MRP-a
Raunalo i software
Toan i up-to-date ulaz:
Glavni raspored proizvodnje
Specifikacija materijala
Stanje zaliha
Integritet podataka
1. Postojanje Glavnog plana proizvodnje
Glavni plan proizvodnje kae
to NAMJERAVAMO proizvoditi (kupeve narudbe, izrada za skladite itd.) u nekom
specificiranom vremenskom okviru
Horizont planiranja
Radni kalendar
2. Svi resursi moraju biti jedinstveno identificirani
Svaki proizvodni element, rezervni dio, materijali itd. imaju jedinstvenu identificirajuu
ifru (unique ITEM ID)
Svaki proizvodni element ima svoju strukturnu sastavnicu
3. Strukturna sastavnica prikazuje:
Od ega se sastoji PE
Razine PE u sastavnici
Specifikacija materijala
4. Skladino stanje za svaki
Svaki PE sadri skladine podatke
Trebamo znati koliko imamo
Na skladitu
Za naloge (narueno)
Rezervirano za neke druge namjene
prije nego planiramo buduu proizvodnju
5. Integritet podataka
Neophodan
Moramo biti sigurni u ULAZE
Moraju biti toni, Up-to-date i kompletni
Tako da svi vjeruju u POTREBNOST i ISPRAVNOST plana
6. Poznata vremena pripreme i proizvodnje
Prosjeno vrijeme pripreme i proizvodnje za svaki PE
7. Sve komponente moraju biti na vrijeme naruene ili poslane u proizvodnju kako bi
posao mogao biti izvren
8. Nezavisnost procesa
Proizvodni tok je odreen za svaki PE
9. Kapaciteti moraju biti raspoloivi

Planiranje potreba materijala - Material requirements planning (MRP)

Proces koji koristi glavni raspored proizvodnje (MPS Master Production Scheduling), pravi
specifikaciju materijal prema MPS potrebama, umreava koliine i provjerava sa stanjem zaliha
i otvorenim nalozima, te preporuuje otvaranje novih naloga za proizvodnju i/ili nabavu, izmjene
na postojeim nalozima.
Baziran je na ideji zavisnosti potreba (okrupnjavanje specifikacija) i zapoinje od najvie razine
specifikacije materijala zaustavljajui se na prvoj razini gdje se koliina na zalihama i koliine
koje dolaze adekvatne ispunjenju zahtjeva.
MRP je samo kalkulator i ovisi o tonosti MPS, specifikacija materijala, datuma naruivanja i
koliine korisnih informacija.
MRP predstavlja sustav odnosno filozofiju naruivanja sirovina, tuih proizvoda ili gotove robe,
prema potrebama proraunatim iz strukturne sastavnice ili recepture.
MRP ulaz: 1. MPS - Glavni raspored proizvodnje (Master Production Schedule)
MRP ulaz: 2. Specifikacija materijala - BOM
MRP ulaz: 3. Stanje zaliha
MRP proces - Strukturna sastavnica ili receptura omoguavaju dobivanje potreba sirovina i
tuih proizvoda za izradu i montau odreene koliine finalnih proizvoda.
Sustav MRP kao izlaz daje plan nabave i proizvodnje svih proizvodnih elemenata lansirane
koliine finalnog proizvoda.
Na osnovi narudbi ili/i godinjih ugovora te oekivane prodaje, a ovisno o stanju gotovih
proizvoda u skladitu, MRP daje odgovor na pitanje:
to se treba proizvoditi, u kojoj koliini i u kojim rokovima.
MRP Izlazi
Planirani nalozi raspored indicira koliinu i vrijeme buduih naloga
Datum lansiranje naloga autorizacija za izvrenje planiranih naloga
Izmjene revizija naloga u smislu datuma isporuke, koliina ili odustajanje od istog
Stanje zaliha na skladitu i obeano
Izvjetaji o kanjenju PE i materijala, rezerviranim koliinama, kanjenju naloga
Planira i kontrolira proizvodne zalihe
Planira proizvodne prioritete (ali ih ne kontrolira)
Osigurava ulaze za sustav terminiranja
Set
Procedura
Pravila odluivanja i
Zapisa
Dizajniranih da prevedu Glavni plan proizvodnje u
Mreu vremenskih i koliinskih potreba za svaki PE koji je potreban da bi bio izvren
glavni plan proizvodnje
Planiranje potreba (koliina)

Uloga planera u MRP sustavu

1. Lansira naloge
2. Kreira nalog za naruivanje
3. Izmjena koliine i rokova u planiranim nalozima
4. Koliine vee od stvarnih potreba
5. Izmjena u otvorenim nalozima
6. Izmjene u MPS
7. Upravljanje neisplaniranim zalihama
8. Praenje stanja na skladitu

3 aspekta MRP-a
1. MRP kao kalkulator potreba
2. MRP kao sustav upravljanja i kontrole proizvodnje
3. MRP kao sustav upravljanja resursima
MRP kao kalkulator potreba
Radi unatrag od rasporeenih koliina
Odreuje kada i kolike su potrebe
MRP kao sustav upravljanja i kontrole proizvodnje
Odreuje prioritete poslova
Praenje i kontroling aktivnosti proizvodnje
Provjera dobavljaa
Procjenjuje vremena pripreme i proizvodnje za naloge
Odreuje utjecaj izmjena
MRP kao sustav upravljanja resursima
Planira i koordinira resurse drukije nego materijale i kapacitete. On je proirenje i pretpostavka
za nastanak MRP II.
Npr. financijska potraivanja, budet, osobne potrebe

Koristi od MRP-a
ulaganje u zalihe moe se drati na minimumu
MRP je osjetljiv na promjene, reaktivan
sustav osigurava pogled u budunost
mogunost procjene potreba kapaciteta
kontrola zaliha je orijentirana akcijski, a ne knjigovodstveno
narudbe koliina odnose se na zahtijevane
usuglaen je tajming zahtjeva, izvjetavanje i sama narudba
sustav sa ogranienom mogunou donoenja odluka
Manufacturing Resource Planning (MRPII)
Proirenje MRP-a koji ukljuuje i integrira financije i simulaciju sustava.
Ukljuuje sve funkcije poduzea orijentirane na dugoronim strategijama i proizvodnim
planovima, planiranje potreba resursa, kapaciteta i proizvodnje kao i povezanost s
dobavljaima.
Pretpostavlja koritenje zajednike baze podataka i dijeljenja informacija izmeu svih slubi
poduzea.
MRP II omoguava :
Upravljanje sastavnicama;
Upravljanje zalihama;
Planiranje glavnog rasporeda proizvodnje;
Planiranje potrebnog materijala;
Upravljanje nabavom;
Upravljanje pogonom;
Upravljanje prodajom;
Upravljanje trokovima proizvodnje;
Podrku rukovodstvu za donoenje odluka.

Dakle, MRP II koncept daje rjeenje za planiranje i upravljanje proizvodnjom, postavljajui svoje
funkcije u integralni lanac snabdijevanja proizvodnje potrebnim resursima, a to je i ime
koncepta (Manufacturing Resources Planning).
Pri tome je teite na hijerarhiji planiranja i upravljanja proizvodnjom slijedom strukture finalnog
proizvoda.
Karakteristike svih tih softvera su komunikacijska orijentiranost i modularnost, tj.
predstavljaju paket pojedinanih modula, koji povezani u jedan sustav omoguavaju dinamiko,
integralno i on-line planiranje i upravljanje proizvodnim sustavom.
Svaki od modula je usmjeren na odreeno podruje rada unutar ukupnog proizvodnog okolia.
Veina softvera koji podravaju MRP II koncept sadre u sebi tri vrste modula:
bazni moduli (Foundation Modules), koji podravaju kreiranje i odravanje
podataka o proizvodu (sastavnice), tehnologije i resursa (strojevi, alati i sl.);
planski moduli (Planning Modules), koji podravaju izradu glavnih i detaljnih
planova nabavke i proizvodnje;
izvrni ili upravljaki moduli (Control Modules), koji podravaju izvrne funkcije
(na primjer: upravljanje prodajom, nabavom, proizvodnjom i skladitem).

to je ERP sustav?

Potpuna integracija podataka i procesa

Informacije i procesi u stvarnom vremenu
Visoka tonost informacija
Trenutani izvjetaji o stanju

Zato ERP?
Radikalne promjene poslovnog okruenja
Dinamiko trite
Nova trita
Poveanje konkurentnosti
Vee zadovoljstvo kupaca
Smanjenje trokova
Smanjenje vremena (pripremno-zavrnih, pomonih)
Smanjenje zaliha
Poveanje proizvodnosti i produktivnosti
Brz odgovor na zahtjeve trita (brza izrada prototipa)
Poboljanje kvalitete
Vee uee na tritu
Praenje tehnolokih dostignua i promjena
Kvalitetnije upravljanje poslovnim funkcijama i kada je proizvodnja disperzirana na vie
zemljopisnih lokacija

Japanska proizvodna filozofija

Dvije su osnovne pretpostavke za ostvarenje japanske proizvodne filozofije:

odbojnost prema rasipanju koja je nastala iz duboke svijesti o nedostatku prirodnih

resursa,
razvijene navike i uroeni entuzijazam za kontinuiranim poboljanjem postojeeg
(Kaizen).

Tri su najznaajnija smjera te filozofije (Shigeo Shingo):

racionalizacija proizvodnje,
proizvodnja bez pogreke,
proizvodnja bez zaliha.

Temelj japanskog gospodarskog uda ine: racionalizacija proizvodnje, inovacije i

unapreenja svih sastavnih elemenata proizvodnje uz maksimalno koritenje vlastitog i
tueg znanja.
Prema podjeli proizvodnje na etiri procesa:
tehnoloki proces,
kontrola,
transport i
uskladitenje,
Razlikuju se etiri pravca racionalizacije:

racionalizacija tehnolokog procesa,

racionalizacija kontrole kvalitete,
racionalizacija transporta,
racionalizacija skladitenja.

Racionalizacija tehnolokog procesa obuhvaa:

racionalizaciju procesa,
racionalizaciju operacija.
Racionalizacija procesa sadri:
planiranje,
smanjenje veliina serija i protonih vremena,
jednokomadni tok,
fleksibilni kapaciteti,
ujednaavanje proizvodnje,
izmijeanu proizvodnju,
NAGARA koncept.
PLANIRANJE

vremenski plan i plan optereenja,

godinji, mjeseni i detaljni plan,
plan PLANIRANJE montae diktira zahtjeve planovima proizvodnje,
plan se smatra jednom od najvanijih funkcija cjelokupne organizacije.

MALE SERIJE I KRATKA PROTONA VREMENA

Organizacijom proizvodnje u malim serijama smanjuje se potreba za skladitenjem i

ekanjem pri operacijama,
Kratka protona vremena postiu se uravnoteenjem i sinkronizacijom u cilju
izbjegavanja skladita izmeu procesa.

JEDNOKOMADNI TOK

postie se premjetanjem i rasporedom proizvodne opreme s ciljem smanjenja vremena

transporta na minimum. Pri tome su vaniji niski trokovi proizvodnje od stupnja
iskoritenja kapaciteta.

FLEKSIBILNI KAPACITETI

S obzirom na princip proizvodnje po narudbi, potrebna je fleksibilna proizvodnja koja

se brzo prilagoava zahtjevima trita.

UJEDNAAVANJE PROIZVODNJE

ima za cilj da se svaka operacija izvrava na dijelu koji dolazi s najblie prethodne
operacije u proizvodnom procesu.

IZMIJEANA PROIZVODNJA
Predstavlja proizvodnju s najmanjim skladitem i najbrim protokom. Meutim, taj tip
organizacije zahtijeva veliku fleksibilnost.
Pretpostavke za uvoenje izmijeane proizvodnje jesu:
obuka djelatnika za prihvaanje promjena,
izbor strojeva, alata i pribora prilagodljivih razliitim zahtjevima proizvoda,
uvoenje kontrole za proizvodnju bez pogreaka,
pridravanje plana i rokova.
NAGARA KONCEPT
Pod NAGARA konceptom razumijeva se organizacija rada u kojoj se radi neto dok se u
meuvremenu radi neto drugo, tj. organizacija rada pri kojoj izvritelj obavlja vie
aktivnosti istovremeno.

PROIZVODNJA BEZ POGREAKA

kontrola na izvoru (u toku procesa proizvodnje).

Ne kontroliraj da pronae pogreku, nego da je ispravi i sprijei njeno

ponavljanje.
Tri su temeljne metode realizacije cilja proizvodnje bez pogreke:

neposredna kontrola,

samokontrola,

kontrola na izvoru.

PROIZVODNJA BEZ ZALIHA

Zasniva se na zakonitosti tonog izvravanja obveza svih proizvoaa na zajednikom
proizvodu o zavretku i isporuci proizvoda u tono odreenom vremenu kad je potreban za
sljedeu viu razinu proizvodnog procesa (montaa, ispitivanje, putanje u pogon).
Just In Time metoda.
Glavne tri pretpostavke za organizaciju i uvoenje proizvodnje bez zaliha jesu:
racionalizacija proizvodnje,
uvoenje proizvodnje bez pogreaka i kontrole na izvoru,
precizan plan proizvodnje i visoka razina sustava upravljanja.
Kao ilustracija koncepcije sustava proizvodnje bez zaliha uzima se Toyota sustav koji se moe
saeto prikazati ovim karakteristikama:
Smanjenje trokova dosljednim eliminiranjem svih gubitaka.
Uvoenje proizvodnje u malim serijama, uravnoteivanje i sinkronizacija operacija,
uvoenje jednokomadnog toka.
Skraenje vremena protoka primjenom sustava za skraivanje vremena pripreme.
Proizvodi se samo po narudbi (za poznatog kupca), ali tako da nema potrebe za
skladitem.
Uz pomo proizvodnje bez zaliha eliminira se gubitak u viku proizvodnje i smanjuju trokovi
proizvodnje.

Metoda kontrole na izvoru znai sprjeavanje pogreaka neprekidnim nadziranjem imbenika

koji je mogu uzrokovati.
Iz te metode razvila se metoda POKA-YOKE (sprjeavanje pogreaka) koja poiva na
ureajima za sprjeavanje pogreaka.
Ta kontrola kvalitete treba osigurati DEMINGOV KRUG kvalitete.

Sedam uputa za postizanje Poka- Yoke

1.) Proces kvalitete dizajnirati snaan proces kvalitete za postizanje zero defekata.
2.) Timski rad iskoristiti timsko znanje, iskustvo s ciljem postizanja poboljanja.
3.) Eliminiranje greki upotrijebiti kvalitetnu metodologiju za kretanje ka proizvodnji bez
defekata.
4.) Eliminiranje Korijenskih uzroka greaka koristiti 5 Why i 1 How pristup
5.) Uraditi to pravilno iz prvi put- primijeniti resurse tako da prvi put izvre zadatak (funkciju)
korektno.
6.) Eliminiranje ne vrijednosnih odluka - Ne traiti izlike uraditi to!
7.) Implementacija inkrementalnog kontinuiranog poboljavanja implementacija poboljanja
odmah i fokusiranje na mala poboljanja; ne oekuje se 100% poboljanja odmah.

Proizvodni smrtni grijesi

Gubici prebaaja
Gubici skladitenja
Gubici ekanja
Gubici transporta
Gubici u procesu
Gubici nepotrebnih kretnji
Gubici karta i dorade
Ljudski gubici
Gubici prebaaja
Ako proizvodite vie, ranije ili bre proizvode nego je potrebno.
Uzroci:
Neka se nae za svaki sluaj
Pogrena pripremno-zavrna vremena
Neadekvatno terminiranje & neizbalansirano lansiranje
Nepotrebne kontrole.
Gubici nepotrebnog skladitenja
Bilo koja stavka koja je viak u proizvodnom procesu
Uzroci vika zaliha
Zatititi poduzee od nespremnosti ili neoekivanih problema
Sloenost proizvoda
Neadekvatno terminiranje & neizbalansirano lansiranje
Loe predvianje trinih potreba
Nepouzdane dostave dobavljaa
Greke u komunikaciji
Sustav nagraivanja
(vie proizvoda-vea plaa).
Gubici ekanja
Uzroci gubitaka ekanja
Neadekvatno terminiranje & neizbalansirano lansiranje
Neplanirano odravanje
Pogrena pripremno-zavrna vremena
Gubici neusklaenosti automatizacije
Loa kvaliteta proizvoda.
Gubici transporta
Transportiranje prozvodnih elemenata i materijala po tvornici bez da oni
poveavaju vrijednost proizvoda
Uzroci:
Neadekvatan raspored strojeva i tijek prolaska proizvoda kroz proces
Velike serije, dugo vrijeme uhodavanja, velika skladita
Gubici procesa
Pokuaj poduzea da se ne promjeni cijena proizvoda obzirom na kupca
Uzroci:
Novi proizvodi bez promjene procesa
Logika neka se nae (Just-in-case logic)
Pravi zahtjevi kupca nisu definirani
Meuoperacijski gubici
Nedostatak komunikacije & suvine kontrole

Gubici nepotrebnih kretnji

Bilo koji pokret zaposlenika ili strojeva koji nema dodatnu vrijednost
Uzroci:
Neefikasnost ljudi i strojeva
Nedosljedne radne metode
Nepovoljan raspored
Loa organizacija radnog mjesta i odravanje
Dodatni radni pokreti za vrijeme ekanja
Gubici dorade i karta
Ispitivanje i popravak
Uzroci:
Neadekvatna kontrola
Loe konstruiran proizvod ili proces
Neizbalansirana razina zaliha
Nedovoljno plansko odravanje
Nezadovoljavajua edukacija, obuka i radni standardi
Neshvaanje zahtijeva kupaca
Ljudski gubici
Neikoritenost ljudskih potencijala (mentalnih, kreativnih, fizikih, vjetina)
Uzroci:
Politika straha
Slaba praksa iznajmljivanja
Male ili nikakve investicije u obuku
Male plae.

JUST IN TIME
JIT se temelji na postavci da se u nabavi, proizvodnji i distribuciji pribavi neto samo u onoj
koliini i samo onda kada je to upravo potrebno.
U tom sustavu, dobavlja isporuuje komponente i dijelove na proizvodnu liniju Just-In-Time
(tono na vrijeme) da bi se oni montirali ili ugradili. Ostala imena ili vrlo sline metode su i
zalihe na nuli i proizvodnja bez zaliha.

Smanjenje zaliha
Smanjenje zaliha u proizvodnji
Skratiti vrijeme
ne prerano niti prekasno...

JIT je rezultat koji se poslovno oekuje, ne startna toka

to donosi JIT
Eliminira ne vrijednosne dodatne aktivinosti
novca potroiti...

manje vremena provesti i manje

Ukljuuje dobavljae i kupce

eliminiranje duplikata, ne vrijednosnih aktivnosti

Krae pripremno-zavrno vrijeme i manje zalihe u proizvodnji

Bri protok, krae vrijeme, via kvaliteta

JIT akcijska podruja

Razvoj kadrova poveanje vjetina, produktivnosti, morala
Eliminiranje gubitaka u svim podrujima
Optimizacija rukovanja materijalom i proizvodnim tokom
Upravljanje alatom
Rast kvalitete
Stalno poboljavanja!
Push protiv Pull
Push sustav: materijal se GURA (pushed) na sljedee radno mjesto bezobzira da li je
resurs raspoloiv

Pull sustav : materijal se VUE (pulled) na radna mjesta upravo kada je potreban

Push Metoda (tradicionalna, nije JIT)

Radno mjesto proizvodi to bre moe i zatim GURA poslove na sljedee radno mjesto
bez obzira da li je spremni ili ne!
Pull Metoda (JIT)
Radno mjesto ne proizvodi nita dok ne dobije signal od radnog mjesta kojeg
snabdijeva, tako su proizvodi VUKU kroz sustav

RAUNALOM INTEGRIRANA PROIZVODNJA

CIM (Computer Integrated Manufacturing) je najvii stupanj razvoja i predstavlja zajedniko
informacijsko-tehniko djelovanje svih faktora u proizvodnji odnosno potpunu integraciju
softvera i hardvera u visoko automatizirani sustav poduzea.
Promjenom tehnologije vidi se i drutvena transformacija odnosno prijelaz iz industrijskog u
informatiko drutvo.
Konkurentnost na tritu, a naroito pojava novih tehnologija uvjetovale su znaajno podizanje
produktivnosti, kvalitete i proizvodnosti obradnih sustava. Integracijom raunala u procesu
proizvodnje, pripreme i upravljanja, ove znaajke porasle su eksponencijalno.
Razlozi koji zahtijevaju CIM su slijedei :
proizvodi se prihvaaju ako odgovaraju stanju tehnike ime je skraen ivotni ciklus
proizvoda, odnosno ostaje manje vremena za razvoj proizvoda, optimizaciju proizvodnje i
ee su izmjene proizvodnog programa
kupac danas zahtjeva proizvod koji je prilagoen njegovim individualnim potrebama
uslijed ega nastaje mnotvo varijanti proizvoda koji se proizvode u manjim koliinama
kriteriji kvalitete koji postavljaju kupci, zakoni i propisi kreu se u smjeru idealne kvalitete
kupac oekuje da se proizvodi isporuuju u najkraem terminima i dogovorenom roku.
Komponente CIM koncepta
Bez obzira o kojem pojmu CIM-a govorili, moemo komponente CIM-koncepta svrstati u
skupine:
hardverske komponente,
softverske komponente,
komunikacije,
organizacije,
kadrovi.