Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

TRANSFER ZNANJA KAO PODPROCES

MENADMENTA ZNANJA
TRANSFER OF KNOWLEDGE AS SUBPROCESS OF
KNOWLEDGE MANAGEMENT
Petar Jovanovi, Nikola Dragomanovi, Vasilije Mikovi, Slobodan Drobnjakovi
Visoka kola za projektni menadment u Beogradu
Apstrakt: U ovom radu obraen je transfer znanja u kompanijama koji predstavlja jedan
od osnovnih podprocesa menadmenta znanja. Pored optih principa i naina transfera
znanja, posebno je razmatran transfer tacitnog znanja i ukazano na mnoge tekoe i
faktore koji onemoguavaju transfer tacitnog znanja. Tranfer tacitnog znanja je
najvaniji za efikasnost i konkurentnost svake kompanije.
Kljune rei: znanje, menadment, transfer, tacitno, eksplicitno
Abstract: This paper dealt with the transfer of knowledge in companies which is one of
the main subprocesses of knowledge management. Besides the general principles and
methods of knowledge transfer, it is particularly considered tranfer of tacit knowledge
and many difficulties and factors that prevent the transfer of tacit knowledge have been
pointed out. Transfer of tacit knowledge is critical to the efficiency and competitiveness
of each company.
Key words: knowledge, management, transfer, tacit, explicit

1. UVOD
Uvoenje sistema upravljanja znanjem u jednu organizaciju zahteva da se ovaj sloeni
upravljaki proces definie kroz nekoliko osnovnih podprocesa ili faza, i da se detaljno
objasni sadraj i nain izvoenja ovih podprocesa.
Proces upravljanja znanjem pretpostavlja stvaranje baze najnovijih znanja, koja se
neprekidno inovira i dostupna je svim donosiocima odluka, radi poboljanja procesa
donoenja odluka i poboljanje efikasnosti poslovanja, kroz stvaranje i uvoenje
inovacija i promena. Znanje predstavlja danas kljuni element kompetitivnog i
profitabilnog poslovanja. Zbog toga nije neobino da postoji veliki interes za znanje, i
veliki ekonomski uticaj i znaaj korienja znanja u funkcionisanju i razvoju 2, 9.
Kao osnovni podprocesi upravljanja znanjem u literaturi se najee navode:
- Kreiranje znanja,
- uvanje znanja,
- Transfer znanja,
- Korienje znanja 6.

160

VIII Skup privrednika i naunika

Kreiranje novog znanja se vri na linom i timskom nivou, kroz edukacije, uenje kroz
rad, reavanje problema u timu, brainstorming. Treba krenuti od postojeeg eksplicitnog
i implicitnog znanja i kreirati novo znanje uzimajui u obzir prethodno navedene naine
kreiranja znanja..
Kada govorimo o uvanju znanja treba rei da se eksplicitno znanje lake uva u
odgovarajuim bazama. Najvanije znanje esto se uva samo u ljudskom mozgu
(implicitno). Nekada postoje u timskim i organizacionim rutinama i dok su oni dostupni
smatra se da je znanje memorisano 3.
Transfer znanja podrazumeva da se znanje prenosi na pravo mesto, u pravom trenutku i
sa pravim kvalitetom. Znanje se distribuira preko dokumenata, linim kontaktima, kroz
radionice, treninge i dr.
Korienje znanja je faza u kojoj se dodaje vrednost samo kada je znanje u upotrebi.
Znanje se esto slabo koristi, zato treba nai pravi nain za korienje raspoloivog
znanja. esto rutine i procedure koje se dugo koriste onemoguavaju kreiranje i
korienje novog znanja.

2. DEFINISANJE TRANSFERA ZNANJA

Transfer znanja predstavlja izuzetno znaajnu fazu procesa upravljanja znanjem. Ako se
ne nae pogodan nain da se raspoloivo znanje prenese do korisnika ili da se potrebno
znanje prihvati od onih koji ga poseduju nee doi ni do primene znanja, pa time nema ni
koristi od upravljanja znanjem.
Znanje se prenosi od mesta uvanja znanja, od odreenih baza znanja ili pojedinaca koji
ga poseduju, do organizacija ili pojedinaca kojima je znanje potrebno i koji ga koriste.
Transfer znanja se u osnovi obavlja izmeu pojedinaca, odnosno od eksperata koji
poseduju znanje do pojedinaca koji ele da ga poseduju i primenjuju.
Transfer znanja, kao faza ili podproces upravljanja znanjem se ovde posmatra kao
kompleksan proces koji obuhvata razmenu i podelu znanja izmeu pojedinaca i
organizacija, a takoe i prenoenje znanja od onih koji ga poseduju do onih koji ele da
prime to znanje i da ga koriste.
Prenoenje znanja podrazumeva da je onaj kome je znanje preneto, prihvatio ili primio
ovo znanje. Samo ako je primalac znanja apsorbovao preneto znanje, moe se rei da je
transfer znanja stvarno obavljen.
Transfer znanja se obavlja formalno i neformalno, svesno i nesvesno. Transfer znanja
moe biti formalno organizovan, ali se moe obavljati i neformalno, bez unapred
organizovanih oblika i pravila. To znai da se transfer znanja moe obavljati kao unapred
organizovan proces koji se obavlja da bi organizacije ili pojedinci dobili odreeno znanje
koje im je neophodno za jaanje konkurentnosti i dalji razvoj organizacije. Transfer

161

Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

znanja se moe obavljati i nesvesno u svakodnevnim neformalnim razgovorima

pojedinaca, druenju i socijalnim kontaktima. Oni tada razgovaraju, pored ostalog, i o
problemima sa posla, daju jedni drugima miljenje i sugestije i tako razmenjuju i prenose
znanje. U tom smislu je, za transfer znanja veoma znaajna neformalna komunikacija i
razna druenja, socijalni dogaaji i sl. ovi neformalni razgovori koji pomau transfer
znanja se popularno zovu razgovori kraj aparata za vodu ili razgovori u bifeu.
Uspenost ovakvih razgovora dosta zavisi od miljenja pojedinaca, jer neke osobe,
posebno menaderi, smatraju ovakve razgovore gubitkom vremena, dok drugi ljudi
smatraju da su ovakvi razgovori uz druenje korisni, da predstavljaju razmenu ideja,
odnosno korisno delovanje 1.
Verovatno se moe tvrditi da preovladaju miljenja da su razgovori i direktni kontakti
najbolji nain za prenoenje i razmenu znanja meu radnicima u organizaciji i za
razmenu novih ideja koje doprinose dopunjavanju postojeeg i stvaranju novog znanja.
Naravno, pored formalnih i neformalnih kontakata treba uzeti u obzir i transfer znanja
kroz formalne, odnosno organizovane forme koji ukljuuju razmenu dokumenata i baza
znanja, pisane vodie i procedure, intranet, biblioteke, itd.
Bez obzira da li je uspostavljen sistem upravljanja znanjem ili ne, transfer znanja u
organizaciji se uvek obavlja na razliite naine. U svakoj organizaciji postoji formalno
stokirano i sauvano znanje, a postoje i pojedinci koji raspolau znanjem. I dok se znanje
koje se organizovano uva moe lako prenositi, za znanje koje poseduju pojedini eksperti
je esto veoma teko utvrditi da postoji i jo tee ga je transferisati.
Eksperti koji poseduju znanje, bilo ono eksplicitno ili tacitno, veoma teko ga prenose
drugima, jer smatraju da oni time gube, i da im se na taj nain ugroava pozicija i
smanjuje vanost i status. Oni radije uvaju mnoge informacije i znanje koje poseduju,
jer smatraju da ako ih prenesu i podele sa drugim radnicima, onda je znaaj tih
informacija i znanja, a time i njihova ekspertnost, smanjena. Ono to svi znaju gubi
delimino vrednost, te se zato sopstveno znanje esto prikriva. Posebno je pitanje da li se
ovaj problem moe reiti institucionalno, odnosno da li je mogue na neki nain
obavezati zaposlene da dele i prenose znanje. Opravdano se smatra da u ovoj oblasti nisu
dobre stege i prinude i da je slobodna volja i elja za razmenom znanja koja postoji kod
pojedinaca izuzetno vana i najbolja za uspeh kompanije.

3. INTERNI I EKSTERNI TRANSFER ZNANJA

Znanje se moe prenositi interno, unutar organizacije, i eksterno izmeu dve
organizacije. Interno prenoenje znanja se odnosi na transfer znanja izmeu pojedinaca i
izmeu organizacionih jedinica u odreenoj organizaciji. Eksterni transfer znanja se
obavlja na dva naina:
a. Razliitim oblicima zajednikog rada kao to su zajedniki poduhvati i
zajednika ulaganja, naune konferencije, sajmovi znanja, razliiti oblici
kooperacije i stvaranja alijansi ili zajednikih firmi (npr. zajednika firma za
istraivanje nafte, ili za istraivanje i razvoj novog proizvoda, itd.) i drugim
oblicima

162

VIII Skup privrednika i naunika

b.

Prodajom odreenog znanja na trinoj bazi pri emu jedna organizacija ustupa
drugoj svoje znanje za odreenu novanu naknadu (ustupanje licence i drugih
autorskih prava, izrada prirunika i metodologija, itd.)

Poseban nain transfera znanja moe se ostvariti transferom eksperata iz jedne

organizacije u drugu. Velike kompanije su zainteresovane da dovedu i zaposle poznate
eksperte iz drugih kompanija i spremne su da im daju velike plate i druge pogodnosti da
bi preli da rade kod njih. Poznati su primeri vrbovanja strunjaka iz konsultantskih kua
i univerziteta koji su radili na reavanju odreenih problema u nekoj kompaniji, koja je
uvidevi njihovo znanje elela da ih privue i zadri da rade kod njih.
Postoji veliki broj tehnika za transfer znanja u organizaciji od pojedinca do pojedinca ili
od jedne organizacione jedinice do druge. To su razne vrste dopisa i izvetaja, video
snimci, zatim razne vrste formalnih sastanaka i radionica, zatim obuke i treninzi,
elaborati, studije i projekti, intranet, itd. iako su sve navedene tehnike pogodne za
transfer znanja ipak se smatra da je direktan kontakt izmeu pojedinaca najbolji i
najefikasniji nain za transfer znanja. Pri tome se ne misli samo na spontane i neformalne
razgovore i druge socijalne kontakte, ve i na organizovane naine voenja razgovora,
diskusija i debata. Mnoge kompanije organizuju razliite naine i forme razgovora i
druenja kako bi podstakle razmenu miljenja i ideja izmeu eksperata i tako omoguile
bri i efikasniji transfer znanja 3.
Sa ovim ciljem organizuju se sajmovi znanja, naune konferencije i simpozijumi koji
pruaju dobre mogunosti za formalne i neformalne kontakte i susrete sa ljudima koji
imaju ideje i znanja i gde je mogue i kroz diskusiju razmenjivati znanje. Kadrovi koji su
posetili odreene naune skupove imaju obavezu da u svojoj organizaciji, na posebno
organizovanom sastanku, izloe informacije i ideje koje su dobili na skupu i tako prenesu
dalje znanje koje su oni dobili.
U okviru nekih univerziteta i naunih instituta organizuju se, u okviru katedara i
odeljenja, posebni sastanci na kojima pojedini eksperti izlau svoje znanje i ideje iz
odreene oblasti, to uz diskusiju koja se tim povodom razvija, omoguava transfer
znanja najiri krug pojedinaca.
U literaturi 1 se pominje i stvaranje zajednica prakse koje predstavljaju neformalne,
samo-selektivne grupe unutar organizacije, koje su otvorene i deluju bez postavljenih
granica i rokova. Ove grupe imaju zajedniki zadatak i cilj koji je povezan sa njihovim
vetinama. U tom kontekstu oni zajedniki rade i razmenjuju znanje i ideje, reavajui
postavljeni problem i stvarajui na taj nain nova znanja.
U okviru razmatranja razliitih tehnika i naina prenoenja znanja treba pomenuti da se u
ovoj oblasti mogu koristiti i neke metode koje se koriste i u drugim oblastima kao to su
brainstorming, metode ekspertnih ocena, scenario metode, metode simulacije, i dr. Sve
ove metode se uspeno koriste u reavanju razliitih istraivakih problema i problema
odluivanja tako da mogu da doprinesu razmeni i prenoenju znanja izmeu pojedinaca u
grupi koja koristi navedene probleme.

163

Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

Japanske firme 1 su posebno usmereni na direktan kontakt izmeu pojedinaca, kao

dobar nain za transfer znanja. Zbog toga one pokuavaju da stvore, pored neformalnih
kontakata, i formalne susrete kroz stvaranje posebnih prostorija za razgovore, kako bi se
podstakli kreativni razgovori, razmena miljenja i ideja. Oni takoe organizuju
zajednike veere i druenja ime takoe podstiu razmenu miljenja i prenoenje
individualnog znanja.
Jasno je da je transfer znanja izuzetno sloen proces koji zavisi od veeg broja faktora.
Transfer znanja, pre svega, zavisi od vrste znanja i sposobnosti pojedinaca i organizacije
da prihvati i koristi znanje koje je preneto. Zavisi takoe i od strukture i kulture
organizacije i sposobnosti organizacije i pojedinaca u njoj da stvore i koriste razliite
grupe i mree koje bi omoguavale i podsticale prenoenje znanja.

4. TRANSFER TACITNOG ZNANJA

Nain i uspenost prenoenja znanja dosta zavisi od vrste znanja, odnosno da li je u
pitanju eksplicitno ili implicitno (tacitno) znanje. Eksplicitno znanje se relativno lako
prenosi kroz razliite oblike pisanih izvetaja, prirunika, knjiga i elaborata, zatim
razliite oblike elektronske razmene informacija, zatim kroz faksove, crtee, e-mailove i
druge oblike nelinih komunikacija.
Za razliku od eksplicitnog znanja, tacitno znanje je mnogo tee za razmenu i transfer, jer
zahteva linu komunikaciju izmeu pojedinaca. Poto je tacitno znanje smeteno u glava
eksperata, ono moe biti preneto samo voljom pojedinca koji ga poseduje, uz direktnu i
intenzivnu komunikaciju sa osobom kojoj treba preneti tacitno znanje. Iako se transfer
tacitnog znanja moe obaviti i od spoljnih eksperata prema pojedincima u organizaciji,
organizacije posveuju posebnu panju razmeni tacitnog znanja izmeu pojedinaca u
samoj organizaciji.
Meutim, i ovaj transfer je optereen brojnim tekoama i problemima. Nije redak sluaj
da pojedini eksperti u organizaciji ne ele da prenesu svoje tacitno znanje i neki eksperti
ne umeju da ga prenesu drugima, pojedinci koji treba da prime tacitno znanje nisu
sposobni da ga prihvate, pojedinci koji poseduju tacitno znanje udaljeni su organizaciono
ili fiziki od onih koji treba da ga prime, nekada ne barataju istom terminologijom,
nekada primaoci tacitnog znanja nemaju poverenja u strunost eksperta koji im prenosi
tacitno znanje, itd.
Tacitna ili preutna znanja su najee nejasna, teko objanjiva, a ponekad i
dvosmislena, tako da je, u principu, njihov transfer izuzetno teak 6. Zbog toga
kompanije neprekidno istrauju naine prenoenja tacitnog znanja. Poto se tacitno
znanje najbolje prenosi linim kontaktom u nekoj firmi zajednikog rada, partnerstva i
mentorstva, pojedine kompanije uspostavljaju posebne mentorske programe koji
predviaju da stariji iskusniji zaposleni rade zajedniki sa mladim strunjacima i da na
njih prenose svoje znanje i iskustvo. Bitno je da mladi zaposleni budu u onim jedinicama

164

VIII Skup privrednika i naunika

koje imaju dosta specijalista i eksperata i da pojedini eksperti budu zadueni za obuku i
zajedniki rad sa mladim kolegama.
Bez obzira na velike tekoe, transfer tacitnog znanja je neizbean jer bez tacitnog znanja
organizacija nema vee anse u borbi sa konkurencijom. Sa druge strane, treba imati u
vidu da eksperti koji poseduju tacitno znanje mogu napustiti organizaciju i naravno
poneti ova znanja sa sobom. Tranja za ekspertima i specijalistima je velika i mogunosti
da im druga kompanija ponudi bolje uslove su sve vee. Time su i potrebe za
iznalaenjem razliitih naina za transfer tacitnog znanja sve vee. Ono to se u ovom
trenutku moe rei je da se tacitno znanje prenosi:
Linim kontaktom
Partnerskim radom
Mentorskim radom
Intervjuima
Interakcijom starijih i mlaih slubenika
Posebnim programima saradnje i obuke mlaih slubenika od strane starijih, itd.
Najznaajniji faktori koji ometaju ili smanjuju mogunost transfera znanja:
Kulturoloke razlike
Pogrean stav menadera
Razliit renik i terminologija
Fizika i organizaciona udaljenost
Nedovoljno podsticanje i slabo organizovanje transfera znanja
Nedostatak poverenja u osobu koja prenosi znanje
Nedostatak poverenja u sopstvene mogunosti
Veliko poverenje prema statusu prenosioca znanja
Lo izbor eksperata koji treba da prenesu znanje i dr.
Veliki problem u transferu znanja je odlazak odreenih strunjaka i dolazak novih
kadrova. Ako odu stariji radnici oni nose sa sobom svoje tacitno znanje. To stvara
prazninu jer se novi radnici ne mogu tako brzo da se snau na novom poslu, to dovodi
do problema u funkcionisanju organizacije. Jedino reenje je da se priprema i obuava
zamena za ove strunjake. U nekim kompanijama to se postavlja kao radna obaveza pred
starije strunjake.
Davenport 1 navodi sledee mogunosti za prevazilaenje problema koji se javljaju pri
transferu znanja:
Izgradnja poverenja kroz sastanke licem u lice
Organizovati diskusije, obrazovanje, timski rad i rotacije posla radi stvaranja
zajednike osnove
Obezbediti podsticaje transferu znanja zasnovane na deljenju informacija
Definisanje vremena i mesta za transfer znanja, kao to su sobe za razgovor,
sajmovi, izvetaji sa konferencija i naunih skupova
Obezbediti zaposlenima vreme za uenje
Podsticati i razvijati fleksibilnost kod zaposlenih

165

Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

Kvalitet ideja je vaniji od statusa izvora

Prihvatiti kreativne greke, a nagraditi kreativnu saradnju

5. ZAKLJUAK
Ako prihvatimo injenicu da uspenost transfera znanja zavisi od toga koliko uspeno se
ono transportuje, interpretira i apsorbuje, onda moemo zakljuiti da su dva osnovna
faktora koja utiu na transfer znanja: vrste znanja i sposobnost da se znanje apsorbuje.
Kada se kae da uspenost transfera znanja zavisi od vrste znanja, onda se, pre svega,
misli na preutno znanje i probleme u transferu ovog znanja.
Sposobnost prihvatanja prenetog znanja ili absorbciona sposobnost obuhvata sposobnost
zaposlenih da usvoje i primene preneto znanje, to svakako zavisi od nivoa znanja kojim
oni raspolau. Ako zaposleni imaju malo postojeeg znanja oni imaju nisku sposobnost
prihvatanja transferisanog znanja. I obrnuto, ako zaposleni imaju dobro postojee znanje,
njihova absorbciona sposobnost je visoka.
Naravno, kao to je ve reeno mnogi faktori ugroavaju transfer znanja, posebno
tacitnog. Pored organizacionih sposobnosti, razliite kulture i jezici, tu su i lini razlozi
kao to je sujeta, strah od gubitka pozicija, tvrdoglavost, nedostatak vremena, i dr. Ali,
svaka organizacija mora da pronae naine i obezbedi uslove za transfer tacitnog znanja.
Bez njega nema napretka.

LITERATURA
[1] Davenport T., Prusak L.: Working knowledge: How organizations manage what they
know, Harvard Business School Press, 2000.
[2] Drucker F. P.: Post-capitalist society, Oxford, Butterwort Heineman, 1993.
[3] Garvey B., Williamson B.: Beyond knowledge management, Pearson education,
London, 2002.
[4] Jovanovi P.: Menadment teorij i praksa, VPM, Beograd, 2009.
[5] Jovanovi P.: Da li je doao kraj ere menadmenta, IX Meunarodni simpozijum
Menadment kljuni faktori uspeha SYMORG 2004, FON, 2004.
[6] Jovanovi P.: Savremeni menadment, VPM, Beograd, 2009.
[7] Malhatra Y.: Knowledge management for e-business performance advancing
information strategy to interne time, The Executive Journal, Vol.16, 2000.
[8] Mai B., orevi-Boljanovi J.: Knowledge management, Beograd, 2006.
[9] Nonaka I, Takeuchi H.: The knowledge-creating company: How Japanese
companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York,
1995.
[10] Nonaka I., Tayama R., Konno N.: SECI, Ba and leadership: A unified model of
dynamic knowledge creation, Long Range Planning, 2000.

166