Projectbeheersing

Uittreksel Projectbeheersing
Hoofdstuk 13: Beheersaspecten in het algemeen
Om zeker te stellen dat afspraken nagekomen worden en om dit zeker te stellen, wordt op van tevoren afgesproken
tijdstippen nagegaan of men zich wel aan de afspraken houdt. (voortgangscontrole, beheersen)
Beheersing wordt vaak onderschat, het wordt er wel even bij gedaan. Beheersen is wel noodzakelijk als men wenst
dat project gecoördineerd verloopt. Beheersen is het plan maken en bewaken dat er volgens plan wordt gewerkt
Kenmerken beheersen:
- Scheppen van voorwaarden om werk en daarbij behorende activiteiten uit te kunnen voeren
- Beheersactiviteiten worden in elke fase van het project uitgevoerd, op zijn minst bij ieder einde van een fase
Beheersaspecten:
- Tijd: Alle activiteiten worden in het kader van het project op tijd en met juiste capaciteit uitgevoerd
(doorlooptijd)
- Kosten:Budget, activiteiten worden financieel doelmatig en verantwoord uitgevoerd
- Kwaliteit: Bij een beheerst proces kan bepaalde kwaliteit van het resultaat gegarandeerd worden
(regelmatige
controles
- Informatie: Iedereen moet op de hoogte zijn wat er moet gebeuren, eenduidig. Zorg voor de goede
verloop van
stroom van papier met betrekking tot het project binnen de organisatie. Vastlegging,
versiebeheer, registreren, archiveren
- Organisatie: Alle voor het project ten dienste staande middelen moeten ervoor zorgen dat alle activiteiten
uitgevoerd kunnen worden op een verantwoorde manier door bevoegde personen (wie
maakt deel uit van het team, taken en verantwoordelijkheden, hoe wordt samengewerkt)
Tijd, kosten en kwaliteit zijn traditionele aspecten, zijn er altijd al geweest, en zijn gebonden aan het object
Informatie is de systematiek van de beheersing, ontstaan doordat er meer complexe projecten kwamen en
beheersaspect organisatie moet gezien worden als het geheel van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Informatie en organisatie zijn procesgebonden aspecten
Beheersaspect is de invalshoek waaronder men naar het tussenresultaat van het project kijkt, beheerstechniek is
een hulpmiddel voor het beheersen van een bepaald aspect (tijdsplanning, registratiesystemen, etc)
Beheerscyclus:
Uitvoeren Waarnemen,
actie opnemen
Bijsturen Vergelijken
Herplannen, Norm, plan

wijzigen norm met marges
Alternatieven voor bijsturen:

- Er hoeft niets veranderd te worden (afwijking dermate klein)
- Zodanig bijsturen zodat een volgende keer het beheersaspect wel binnen de norm ligt
- Opnieuw plannen, marges waren te klein, of norm niet haalbaar
- Stoppen met project als blijkt dat het zinloos is het project voort te zetten
Norm en marge:
- Bijvoorbeeld doorlooptijd is een norm, afgeleid uit beheersaspect tijd
- Er wordt een planning gemaakt op basis van logische volgorde en mogelijke gelijktijdige uitvoering van
activiteiten
- Voor de norm kunnen marges (grenzen) aangegeven worden waarbinnen de norm acceptabel is
- Planning zonder marges is niet beheersbaar
Eigenschappen norm:
- Voor totale doorlooptijd en voor iedere afzonderlijke activiteit in het project is een marge zowel naar beneden
als naar boven aangegeven
1
- Tevens zijn op de punten waar tussenresultaten worden verwacht of andere belangrijke mijlpalen zijn
voorzien, marges aangegeven
Projectleiders kunnen marges kenbaar maken met het risico dat medewerkers deze marges ook gebruiken. Als een
aspect zijn marges kwijtraakt, kan dat ook de marges van een ander aspect beïnvloeden
Een verantwoorde besluitvorming is alleen mogelijk als naar alle beheersaspecten gekeken wordt, niet alleen tijd en
kosten
Integrale projectbeheersing houdt in dat bepaalde beheersaspecten, afhankelijk van het soort project, meer of
minder worden benadrukt (juiste mix)
Beheersmatige activiteiten van het aspect tijd:

- Normering:
o Verkrijgen van inzicht in gewenste/geëiste opleverdatum; inschatting totaal beschikbare doorlooptijd
o Detaillering van doorlooptijden per activiteit, aanbrengen van marges, relateren van benodigde tijd
aan beschikbare tijd
o Per activiteit in planning inbrengen van benodigde capaciteit (mensen, materialen, machines)
o Doen goedkeuren van het rijdschema en verstrekking aan betrokkenen
- Controle:
o Het op vooraf vastgestelde data opnemen van stand van zaken en vastleggen in
voortgangsrapportage
- Bijsturen:
o Indien nodig, bepaalde activiteiten versnellen, vertragen, laten vervallen of toevoegen
o Inzetten van meer, minder of andere capaciteit
o Onderzoeken van mogelijkheden om activiteiten parallel te laten verlopen
o Eventueel adviseren om norm aan te passen of marges te verruimen
- Nalopen checklist:
o Zijn gewenste data, waarop delen van of het hele project gereed moet(en) zijn vastgesteld en
vastgelegd?
o Zijn er schattingen gemaakt voor doorlooptijd? Zijn normen en marges bepaald?
o Zijn doorlooptijden van alle activiteiten vastgesteld en vastgelegd?
o Zijn benodigde capaciteiten gereserveerd?
o Zijn gemaakte afspraken ook op de kalender geplaatst?
o Is bij het opstellen van het plan goed nagegaan welke werkzaamheden eventueel parallel en welke
volgtijdelijk uitgevoerd kunnen worden? En in welke kritische volgorde?
o Zijn plannen en tijdschema’s door bevoegde instanties goedgekeurd en daarna aan alle betrokkenen
meegedeeld?
o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor,
indien van toepassing, oorzaken aan te wijzen?
Beheersmatige activiteiten van het aspect kosten:

- Normering:
o Ieder project moet financieel rendement hebben. Er moet inzicht zijn welk rendement gewenst/geëist
is
o Aangeven van verwachte kosten en opbrengsten in relatie tot verlopen tijd en het aangeven van
benodigde materialen
o Ter goedkeuring voorleggen aan bevoegde instanties (voorcalculatie, budgetschema’s, etc)
o Aan alle betrokkenen uitreiken van de goedgekeurde financiële beslaglegging door het project
- Controle:
o Het op vooraf vastgestelde data opnemen van stand van zaken en vastleggen in
voortgangsrapportage
- Bijsturing:
o Indien noodzakelijk kunnen misschien door middel van verschuivingen in budgetten van
deelprojecten en kostensoorten mogelijkheid tot bijsturing verkregen worden
o Onderhandelen over andere bestel- en/of betalingsregelingen
o Indien alle andere mogelijkheden zijn uitgeput, kan misschien worden overgegaan tot aanpassing
van normen en marges
o Is er een schatting gemaakt van totale kosten en opbrengsten? Zijn voldoende fondsen
gereserveerd? Marges?
o Zijn kosten per activiteit/deelproject/fase aangegeven? Is budget verdeeld over verschillende
kostensoorten en in de tijd?
o Zijn uitgaven en inkomsten ook op de kalender aangegeven?
o Zijn voorcalculaties, budgetschema’s en begrotingen van de kasstroom door bevoegde instanties
goedgekeurd en aan alle betrokkenen meegedeeld?
2
Beheersmatige activiteiten van het aspect kwaliteit:

- Belangrijk om te weten:
o Wie heeft de kwaliteitseisen vastgesteld:
• Interne/externe opdrachtgever
• (eigen) directie
• Projectleider
• Keuringsinstituut
o Zijn gestelde eisen redelijk, haalbaar en doelmatig?
o Zijn marges/toleranties aangegeven?
o Zijn eisen/wensen controleerbaar en/of meetbaar?
- Normering:
o Stellen van eisen aan het resultaat van het project maar ook aan de tussenresultaten. Eisen dienen
kwantificeerbaar en meetbaar te zijn, onderscheid in randvoorwaarden, functionele en operationele
eisen en ontwerpbeperkingen
o Zorgen voor controleerbare en meetbare eisen
o Vastgestelde eisen op het juiste ogenblik beoordelen en vastleggen. Na verkregen goedkeuring
bevindingen bekend maken aan betrokkenen
- Controleren/opnemen van de stand van zaken:
o Aan de hand van tussenresultaten (prototypen, pilots, proeftuinen, etc)
o Verwerken van deze gegevens in voortgangsrapportage
- Bijsturing:
o Verbeteren, opnieuw uitvoeren van zaken, etc om te komen tot nieuwe, betere tussenresultaten
o In het uiterste geval, het wijzigen van normen en/of marges
o Zijn er voor het resultaat van het project eisen en wensen geformuleerd?
o Zijn deze eisen en wensen objectief controleerbaar en meetbaar? Overeengekomen
meetmethoden?
o Is er een volgorde in belangrijkheid aangegeven (meer en minder belangrijke eisen)?
o Zijn er afspraken gemaakt over wie, waarmee, wanneer, op welke wijze gaat toetsen
o Zijn afgeleide eisen vanuit het project vertaald naar de deelprojecten en zijn ze goed ingebed? Wie
verzorgt de integratie van de verschillende deelprojecten?
o Zijn eisen en wensen die aan het eindproduct te stellen zijn, door bevoegde instanties goedgekeurd
en meegedeeld aan de betrokkenen?
Beheersmatige activiteiten van het aspect organisatie:

- Normering:
o Eenduidig toewijzen en vastleggen van nodige bevoegdheden en verantwoordelijkheden
o Structureren van formele communicatiekanalen (projectgroepen, stuurgroepen, werkgroepen, etc)
en daarbij behorende periodieke vergaderingen en besprekingen, inclusief verslaglegging
o Bekend maken formele en informele procedures in het kader van besluitvorming (hoe wordt tot een
beslissing gekomen)
o Het tot functioneren aanzetten van betrokkenen
o Instellen en laten functioneren formele en informele relatienetwerken tussen projectteam en staande
organisatie
o Nagaan of individuen en groepen binnen het project naar behoren functioneren (teamvorming)
- Bijsturing:
o Toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en samenstelling van werkgroepen
opnieuw evalueren en eventueel opnieuw indelen
o Contacten van projectteam met andere organisatie opnieuw bezien
o Opnieuw inrichten van procedures in het kader van besluitvorming of andere procedures binnen het
team
o Indien op dit gebied structurele wijzigingen plaatsvinden moeten deze doorgaans verwerkt worden in
desbetreffende rapportages (beslisdocumenten)
o Is een inventarisatie gemaakt en bestaat er een overzicht van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden met betrekking tot taken, activiteiten, functies en functiegebieden?
3
o Zijn formele overlegorganen gestructureerd (qua opdracht, samenstelling, vergaderfrequentie en
vastlegging resultaten)?
o Is wijze van besluitvorming vastgelegd, goedgekeurd en voldoende bekendgemaakt?
o Zijn er afspraken gemaakt over functioneren van het team in de staande organisatie en binnen de
projectorganisatie met zijn stuurgroep, projectgroep en werkgroepen?
Beheersmatige activiteiten van het aspect informatie:

- Normering:
o Vaststellen welke informatie beheerst dient te worden
o Opstellen van een beheerssysteem voor de informatie van het project, waarin terug te vinden is:
 Wie geeft welke informatie
 Wie ontvangt welke informatie
 Welke beslisdocumenten zijn er
 Vormgeving documentatie
 Wat voor identificatie is wenselijk (codering documenten)
 Hoe wordt distributie geregeld
 Wie draagt zorg voor het archief
o Vaststellen wie, welke informatie mag/moet goedkeuren en/of wijzigen
o Opstellen van procedures voor goedkeuring en procedures voor het aanbrengen van wijzigingen
o Nagaan of informatie op de juiste manier wordt geïdentificeerd/geregistreerd, bewaakt en verdeeld
o Nagaan of alle activiteiten worden verricht op basis van de laatst genomen beslissingen
- Bijsturing:
o Aan het geheel van de te beheersen informatie onderwerpen toevoegen, wijzigen of laten vervallen
o Invoering van andere procedures voor goedkeuring of wijziging van informatie
o Inzetten van andere hulpmiddelen om informatiesysteem beter te kunnen beheersen
o Is vastgelegd welke informatie in het systeem moet worden opgenomen (en welke niet)?
o Is er een identificatiemethode (codering) voor documenten vastgelegd?
o Is in een structuur aangegeven wie verantwoordelijk is voor het geven van bepaalde informatie?
o Is in een structuur aangegeven wie welke informatie moet krijgen?
o Is er een deugdelijk informatiesysteem aanwezig (geven, verzamelen, archiveren, verspreiden, etc)
o Is bepaald waar en door wie en hoe informatie wordt gearchiveerd?
o Is vastgesteld wie informatie mag goedkeuren en/of wijzigen?
Voorwaarden, die gelden voor elk beheersaspect:

- Hoe de norm, afspraak, eis, opdracht, plan, marge, etc tot stand komt en in de organisatie wordt
geïntegreerd
- Wie, wanneer, op welke manier, hoe vaak, etc de stand van zaken wordt opgenomen en vergeleken met de
stand van zaken zoals die in de planning van de beheersaspecten was voorzien
- Hoe op basis van de vergelijking van bestaande en geplande situatie, de voortgangsrapportage wordt
opgesteld en gedistribueerd
- Wie, op grond van de verkregen informatie, bevoegd is tot het binnen of buiten de marges en/of normen
bijsturen en/of aanpassen van het project
Hoofdstuk 14: Het beslissen
Doel beslisdocumenten:
- Het aangeven dat de desbetreffende fase kwantitatief en kwalitatief goed is doorlopen
- Goedkeuring van startmoment en wijze van uitvoering van eerstvolgende (deel)fase
Beslispunt is overgang naar nieuwe fase, eigenschappen beslispunt:

- Startpunt volgende (deel)fase
- Eindpunt van huidige (deel)fase
- Punt van beoordeling van het project door de projectleider en door de bevoegde instantie
- Mogelijkheid tot koerswijziging project
- Moment van integratie van bepaalde delen van het project, daarna zijn geen wijzigingen meer mogelijk
Identificatie beslisdocument (de kop):

- Naam van het project
- Desbetreffende projectfase die door het document wordt afgesloten
4
- Projectnummer van het (deel)project
- Datum van uitgave van het desbetreffende document
- Naam opdrachtgever en/of contactpersoon
- Naam projectleider, indiener en eventueel opsteller van het document
Wat bevat een beslisdocument:

- Resultaat van het project
- Weg van het project
- Beheersaspecten (tijd, kosten, kwaliteit, informatie, organisatie)
- Eventueel een managementsamenvatting (moet ook als apart document compleet zijn)
Beslisdocumenten in het 6 fasen lineaire model:
Faseren
Idee Wat Hoe Hoe te maken Doen In stand houden

(initiatief) (definitie) (ontwerp) (voorbereiding) (realisatie) (nazorg)
Projectresultaat
X X X X X
Projectweg
X X X X X
Beheersaspecten
X X X X X
Projectopdracht Projectprogramma Projectontwerp Realisatie programma Nazorg programma
Beslissen
Projectopdracht bevat:
- Globale omschrijving van het resultaat van het totale project
- Afbakening van het project, wat hoort er wel en niet bij
- Plan van aanpak voor de uitvoering van het project (zeer gedetailleerd voor eerstvolgende fase)
- Normen en marges voor de 5 beheersaspecten (smalle marges voor eerstvolgende fases en meer globaal
voor de daaropvolgende fases)
Layout beslisdocument projectopdracht (afsluiting initiatiefase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
o Resultaat van het project (globaal)
 Inleiding met opgave feiten en veronderstellingen
 Probleembeschrijving
 Beschrijvingen van de globale resultaten tot dan toe
 Begrenzingen en randvoorwaarden (afbakening)
o Activiteiten
 Gedetailleerd ten behoeve van definitiefase (volgende fase) en globaal voor de
daaropvolgende
- 3: Beheersaspecten:
o Kwaliteit
 Ten aanzien van norm en marges
• Opgave gekwantificeerde eisen voor zover aanwezig en van toepassing
• Randvoorwaarden, voor zover aan te geven
 Ten aanzien van het beheersen
• Wie, hoe en met welke frequentie de inhoud van het project verder gaat invullen
o Expliciet toewijzen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Toezien op specificatie kwantificeerbare eisen
• Wie stelt kwaliteitsplan op en zorgt voor verdere afwikkeling
• Kwaliteit van voortgangsbewaking, opzetten van een systeem hiervoor
o Tijd
• Geplande starten einddatum met nodige marges
• Geplande einddatum definitiefase (met veel kleinere marge)
• Inschatting van de inde eerste fase van het project in te zetten capaciteit. Ook
opgeven voor volgende fasen (globaal, misschien overweging tot uitbesteding)
5
• Beschrijving voortgangs- en signaleringssysteem (formulieren, frequentie opnemen
stand van zaken, bijstelling, vergelijken met norm)
• Systeem opzetten voor beheersing en bewaking van tijd
• Autoriseren van degene(n) die gemachtigd is (zijn), het bijsturen te initiëren en uit te
voeren
o Kosten
• Kostenraming totale project (rendementsberekening, kosten/batenanalyse)
• Vaststelling definitieve budget per fase
• Beschrijving van het te gebruiken systeem voor budgetbewaking (formulieren, etc)
• Vaststellen wie belast is met financiële voortgangscontrole (opnemen, vergelijken,
bijsturen)
• Autoriseren van gemachtigde(n), het bijsturen te initiëren en uit te voeren
o Organisatie
• Eerste opzet projectorganisatie met (zeker voor eerste fase) verdeling van taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen
• Beschrijving totale projectorganisatie (stuurgroep, projectgroep(en), werkgroepen,
begeleidingsgroepen, etc). Aangeven relatie tussen groepen en staande organisatie
• Aangeven wie de projectorganisatie opstart en aanpast, inclusief
personeelsplanning voor eerstvolgende fase en verwachte bezetting voor de
daaropvolgende fasen
o Informatie
• Opzetten en invoeren van coderingssysteem, indeling, verdeling en autorisatie van
beslisdocumenten
• Aangeven wie wijzigingsprocedure voor eerste beslisdocument uitvoert
• Vaststelling procedure voor vrijgave en wijzigen eerste fase met aanduiding: “Hoe te
handelen in de eerste fase”
• Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie,
wanneer en in welke vorm
• Hoe en door wie projectdossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en
gearchiveerd
• Verantwoordelijke voor het verloop van besluitvormingsproces van het tweede
beslisdocument aangeven
Layout beslisdocument projectprogramma (afsluiting definitiefase):
- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
o Resultaat van het project
 Eisen met randvoorwaarden (externe eisen), functionele eisen (prestaties, functies,
eigenschappen), operationele eisen (gebruik, onderhoud) en ontwerpbeperkingen (interne
en organisatorische condities)
 Indeling deelprojecten, eisen te stellen aan afzonderlijke deelprojecten en vastleggen
onderlinge samenhang
o Activiteiten
 Gedetailleerd ten behoeve van ontwerpfase (volgende fase) en globaal voor de
daaropvolgende
o Kwaliteit
• Opgave gekwantificeerde eisen (voorkomt discussie achteraf), plicht tot aantonen
• Verdeling van kwaliteitszorgaspecten over de voor het deelproject verantwoordelijke
functionaris
• Aangeven wie kwaliteitseisen toetst en erover rapporteert
• Toets eisen voor het totale programma aan gedachten die leven bij de ontwerpers
(gevoel voor haalbaarheid)
• Verzorg bouw van prototype, pilot, etc
o Tijd
6
• Maak tijds- en capaciteitsplanning voor ontwerpfase, koppel hieraan in grove
detaillering de plannen voor de overige fasen
• Verdeel eventuele marges zo optimaal mogelijk
• Stel iemand aan die voortgang bewaakt, signaleert en na overleg bijstuurt
o Kosten
• Maak kostenplan en bijgestelde kostenraming op basis van normen, kengetallen en
ervaringscijfers (offertes)
• Maak kosten/batenanalyses
• Maak voorstel voor definitieve (deel)budgetten) van gekozen (deel)projecten
• Bereid systeem voor ten behoeve van signalering van voortgang en aanpassing van
het plan op basis van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Organisatie
• Aangeven definitieve opzet organisatie van het project, uitgewerkt in de richting van
groepen en deelprojecten
• Eventueel opstarten van eerste werkgroepen en eventueel eerste deelprojecten
• Aangeven wie de projectorganisatie opstart en aanpast, inclusief
personeelsplanning voor eerstvolgende fase en verwachte bezetting voor de
o Informatie
• Vaststellen geldende vrijgave/wijzigingsprocedures
• Informeren betrokkenen over inhoud van het project tot zover
• Opzetten en beheersen besluitvorming ten aanzien van het beslisdocument voor
deze fase. Inbegrepen zijn procedures voor vaststellen, distribueren en archiveren
van dit document
• Vaststellen eventueel noodzakelijke separate procedure voor aanbrengen van
wijzigingen in dit document
• Aangeven wie wijzigingsprocedure voor dit beslisdocument uitvoert
gearchiveerd
Layout beslisdocument projectontwerp (afsluiting ontwerpfase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
 Op basis van gedetailleerde programma van eisen wordt gewerkt aan oplossing/ontwerp
 Presentatie van ontwerpschema’s voor hele project en per deelproject
 Op basis van ontwerpschema’s wordt mogelijkheid voor de realisatie voorgesteld, inclusief
beschrijving van te gebruiken capaciteiten, middelen en materialen, volledig omschreven
o Activiteiten
 Gedetailleerd ten behoeve van voorbereidingsfase (volgende fase) en globaal voor de
daaropvolgende
o Kwaliteit
• Kwaliteitseisen zoals geformuleerd in projectprogramma
• Goedgekeurde (deel)ontwerpen van het projectontwerp
• Resultaten van het toetsen van (deel)ontwerpen aan de eisen van het programma
• Aangeven van de eventueel al aanwezige resultaten van de al aangetoonde
kwaliteitseisen
• Verzorgen en voorbereiden bouw van prototype, pilot, etc
• Verzorgen van evaluaties, rapportages, distributie en archivering
o Tijd
7
• Aangepaste planning voor ontwerpen voorbereidingsfase, inclusief conceptplan
voor realisatiefase
• Aanpassen van marges van de doorlooptijden
• Opstellen periodieke voortgangssignalering en aanpassing van ramingen op basis
van aanwezige verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Stel iemand aan die voortgang bewaakt, signaleert en na overleg bijstuurt
o Kosten
• De aangepaste kostenramingen
• Vaststellen van de definitieve ondergrens
• Bereid systeem voor ten behoeve van signalering van voortgang en aanpassing van
het plan op basis van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Organisatie
• Ingevoerde projectorganisatie
• Eventueel bijstellen van de organisatie van het project op basis van kennis over het
ontwerp
• Starten van voorbereidingen voor de organisatie van de uitvoering
o Informatie
• Verzorging van informatie met betrekking tot besluitvorming voor dit beslisdocument
• Vaststellings- en wijzigingsprocedure, distributie en archivering van dit
beslisdocument
van dit document
• Vaststellen eventueel noodzakelijke separate procedure voor aanbrengen van
wijzigingen in dit document
• Aangeven wie wijzigingsprocedure voor dit beslisdocument uitvoert
gearchiveerd
Layout beslisdocument realisatieprogramma (afsluiting voorbereidingsfase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
 Opzetten van een vertaling van ontwerp naar uitvoering van het project in deelprojecten met
zoveel mogelijk eigen processen
 Uitwerking ontwerptekeningen tot tekeningen en werkdetails en/of hulpconstructies
o Activiteiten
 Zeer gedetailleerd. Schrijven documentatie, onderhoudsdossier en dossier dat als sluitstuk
dient bij definitieve overdracht van het project aan de realisatiefase
o Kwaliteit
• Eventueel aangepaste eisen uit projectprogramma en aangepaste ontwerpen uit het
projectontwerp
• Zorgdragen dat op het startmoment van activiteiten de voorbereidingen voor
vervulling wensen en eisen optimaal zijn
• Aangeven wie, hoe, wanneer, etc nagaat of er aan alle gestelde kwaliteitseisen is
voldaan en wie hierover rapporteert
o Tijd
• Uitwerken van een overall-realisatieplan, inclusief verdeling in gedetailleerde
werkplannen met hierin opgenomen een systeem voor bewaking van voortgang en
aangeven van mogelijkheden tot bijsturing
8
• Verwerken van tijdsplannen van derden in eigen plan
• Aangeven wie in deze fase voortgangsrapportage ten aanzien van tijd en bijsturing
verzorgt
o Kosten
• Uitwerken van kostenramingen naar definitieve budgetten voor de realisatie
(materialen, lonen, algemene kosten)
• Opzetten systeem voor signalering van ontwikkeling van de geldstromen per
deelbudget en het totale project met aangeven mogelijkheid tot bijsturen
o Organisatie
• Definitieve projectorganisatie, die nodig is voor realisatie van het project
• Regelen van verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de
realisatie van het project en deelprojecten
• Regelen wie de realisatieorganisatie opzet en aanpast
• Opstellen nazorgorganisatie
• Regelen opheffing projectorganisatie
o Informatie
• Verspreiding realisatiegegevens naar alle betrokkenen
• Geldende systematiek voor vrijgeven en wijziging documenten
van dit document
• Zorg voor tijdige feedback ten behoeve van het kunnen aanpassen, cq. Regelen van
capaciteit, hulpmiddelen en materiaal
• Hoe en door wie realisatiedossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en
gearchiveerd
Layout beslisdocument nazorgprogramma (afsluiting realisatiefase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
 Realisatie van het project op basis van het overall-beleidsplan, werktekeningen,
constructies, hulpmiddelen en de opgegeven capaciteiten en voorspelde kosten
 Verdere beschrijving ten behoeve van preventief en correctief onderhoud, mogelijke
onderhoudscontracten, wijzigings/modificatiebeleid, mogelijke aanpassingen/uitbreidingen,
etc
o Activiteiten
 Project dient te worden gerealiseerd overeenkomstig de werkplannen en op basis van
verkregen kennis van zaken dient beschrijving gemaakt te worden ten behoeve van
nazorgfase
 Gedetailleerde beschrijving resultaat project tot aan EOL (vernietiging product)
o Kwaliteit
• Het volgens kwaliteitsplan uitvoeren van toetsingen aan gestelde en
overeengekomen eisen
• Het desbetreffende projectprogramma en nazorgprogramma
• Opstellen van evaluatierapport met betrekking tot kwaliteitszorg dat kan dienen als
kwaliteitswaarborg voor nazorgfase
• Aangeven wie, waarmee, wanneer, etc ervoor zorgt dat aan alle kwaliteitseisen
voldaan blijft worden
o Tijd
• Tijdsplan voor nazorgactiviteiten inclusief bijbehorende capaciteiten
9
• Aangeven van onderhoudstermijnen op basis van de hierover in de realisatiefase
verkregen kennis en ervaring
o Kosten
• Het projectprogramma en nazorgprogramma
• Bewaken van budgetten voor uitvoering van nazorg en eventueel aanpassen
daarvan
• Opstellen van jaarprognoses voor onderhoud en nazorg op basis van verkregen
kennis en ervaring
o Organisatie
• Beheers- en gebruikersorganisatie
• Aangeven wie, hoe, wanneer, etc deze organisatie in stand houdt
• Aanpassen projectorganisatie op basis van voortgang van de werkzaamheden
• Opstellen voortgangsregeling gericht op beëindiging project en overdracht aan
gebruikersorganisatie
• Indien mogelijk aangeven van benodigde onderhoudsorganisatie voor nazorgfase
• Verzorgen van goede vervolgbestemming voor personeel en alle andere middelen
die na het afsluiten van een project niet op basis van de staande organisatie
onmiddellijk en automatisch een functie hebben of krijgen
o Informatie
• Verspreiding nazorggegevens naar alle betrokkenen
• Geldende systematiek voor vrijgeven en wijziging documenten
• Verzorgen van projectdossier voor gebruikersorganisatie
• Vaststellen benodigde bewaartermijnen van documentatie (waar en bij wie wordt
eea opgeslagen)
• Aanwijzingen voor opruimen van projectarchieven na afsluiting van het project
o Nazorgdocument is slotdocument
Hoofdstuk 15: Het beheersaspect tijd (1)
Beheersing van tijd heeft tot doel dat alle deelprojecten op tijd kunnen worden uitgevoerd en dat mede daardoor het
resultaat van het project op tijd gereed is.
Wat moet beheerst worden:

- Ten aanzien van inhoudelijke activiteiten moeten geraamde hoeveelheid werk en beschikbare capaciteit
tegen elkaar worden afgewogen
- Gewenste tussenresultaten met daaraan verbonden een afspraak over het tijdstip van levering (milestones)
- Relaties tussen milestones en activiteiten worden afgezet tegen een kalendertijd (wanneer moet wat worden
uitgevoerd). Hierdoor ontstaat een tijdschema
Activiteiten voor normstelling bij beheersaspect tijd:

- Laten schatten van verwachte doorlooptijd per activiteit
- Het per activiteit bespreken van benodigde kwalitatieve en kwantitatieve capaciteiten
- Het fijn regelen met kleine marges voor eerstvolgende fase en grover regelen (grotere marges) voor de
- Beoordelen, vaststellen en goedkeuren van norm met marges door bevoegde instanties
Activiteiten voor voortgangsbewaking bij beheersaspect tijd:

- Verzamelen van actuele stand van zaken. Wat is gedaan, wat moet nog gedaan worden, hoe lang duurt dat,
consequenties? Vertragingen, versnellingen mogelijk?
- Adviseren over eventuele noodzakelijke aanpassingen
Tijdbeheersingstechnieken:
- Netwerkplanning
o Geschikt voor complexere projecten
o Project wordt gesplitst in aantal afzonderlijke activiteiten en gerangschikt in een logisch netwerk.
Rangschikking vindt plaats in volgorde van uitvoering. Van elke activiteit wordt benodigde tijdsduur
ingeschat
o Langste weg van startpunt naar eindpunt is minimale totaaltijd van het project (kritieke pad)
o Meest gebruikte methode is PERT (Programme EvaluationReview Technique)
10
 Bij uitvoering iedere activiteit wordt optimistische, pessimistische en verwachte tijdsduur
opgegeven
- Balkenschema
o Geschikt voor eenvoudiger projecten of deelprojecten
o Op papier of wandbord staat links de activiteit en rechts in de vorm van een balk de te verwachten
tijdsduur langs een kalendertijd
- Capaciteitsplanning
o Gebruikt in situaties waar veel projecten parallel lopen
o Per capaciteitsbron (afdeling, machine, ruimte) wordt bezetting zichtbaar gemaakt
Eisen waar projectplan aan moet voldoen om doeltreffend beslissingen te kunnen nemen:
- Alle activiteiten moeten ten minste uitgesproken, bekend zijn. (eerst denken, dan doen): Volledig
- Aanpak van een project moet inzichtelijk zijn: Begrijpelijk
- Aanpak moet zodanig zijn dat herziening en/of aanpassingen mogelijk zijn: geschikt voor veranderingen
- Aanpak moet geverifieerd kunnen worden (komt actuele stand van zaken overeen met de geplande):
Geschikt voor verificatie
Fasen bij een planning:

- Planning
o In eerste fase bij opstellen plan wordt project grafisch weergegeven door middel van relatiediagram
Jan gaat direct naar het

Jan, Piet en Klaas in het café Jan, Piet en Klaas
bedrijf ontmoeten elkaar in het
café
Piet en Klaas gaan Piet gaat naar het café Klaas gaat naar het café
naar de bank
Piet en Klaas gaan naar Klaas koopt brood

de bank Klaas gaat naar de
bakker
o Voorstelling relatiediagram met behulp van nummers

1 20 4
20 30
10
10
2 3
o Betekenis knooppunten
 Knooppunt 1: Jan verlaat het bedrijf en gaat naar het café, Piet en Klaas verlaten het bedrijf
en gaan naar de bank
 Knooppunt 2: Piet en Klaas komen samen aan bij de bank. Piet zal naar het café gaan en
Klaas naar de bakker
 Knooppunt 3: Klaas komt aan bij de bakker en zal, na het kopen van brood, ook naar het
café gaan
 In knooppunten gebeurt niets, knooppunten zijn startpunt of eindpunt van een activiteit
o Betekenis activiteiten:
 Activiteit 1-2: Piet en Klaas gaan van het werk naar de bank
 Activiteit 2-3: Klaas loopt van de bank naar de bakker
 Activiteit 1-4: Jan loopt van het bedrijf naar het café
 Activiteit 3-4: Klaas loopt van de bakker naar het café
 Activiteit 2-4: Piet loopt van de bank naar het café
o Als het netwerk getekend is, moeten tijdsduur per activiteit aangegeven worden (zie figuur boven)
o Overzicht activiteiten met tijdsduur:
 Jan: Activiteit 1-4 Tijdsduur: 20 = 20 minuten
 Piet: Activiteiten 1-2-4 Tijdsduur: 20 + 30 = 50 minuten (kritieke pad)
 Klaas: Activiteiten 1-2-3-4 Tijdsduur: 20 + 10 + 10 = 40 minuten
o Kritieke pad wordt in het algemeen aangegeven door middel van dubbele pijlen
o Als kritieke pad ontoelaatbaar is dan moet deze tijdsduur teruggebracht worden
11
o Als kritieke pad wel toelaatbaar is dan kan activiteit 1 van 20 naar 50 minuten gebracht worden
zonder dat kritieke pad in gevaar wordt
Activiteit Duur Begin Eind Speling

Vroegst mogelijk Laatst mogelijk Vroegst mogelijk Laatst mogelijk
1-2 20 0 0 20 20 0
1-4 20 0 30 20 50 30
2-3 10 20 30 30 40 10
2-4 30 20 20 50 50 0
3-4 10 30 40 40 50 10
o Activiteiten op het kritieke pad hebben geen speling
 Activiteit kan pas beginnen wanneer alle voorafgaande activiteiten in dezelfde keten zijn
uitgevoerd
1 1
0 0
o Afspraken bij opstellen van een netwerk

 Tijd in een netwerk gaat van links naar rechts
 Eindknooppunten hebben altijd een hoger nummer dan beginknooppunten
o Fouten bij netwerkplanning
 Circelverwijzingen
• Activiteiten die niet naar een resultaat leiden maar rond lopen
8 9
1
0
• Activiteiten zonder verband, activiteiten die nergens toe leiden

1
8 9
0
1
1
o Meervoudig begin- en eindpunt verbinden met pijlen die activiteiten aanduiden

o Loze activiteiten zijn activiteiten waar noch energie noch tijd vereist is
 Wanneer twee parallelle activiteiten hetzelfde begin- en eindpunt hebben. Bijvoorbeeld als
twee mensen plaats a verlaten op weg naar plaats b en ze allebei een ander vervoermiddel
gebruiken
1 2
3 of 1
2 3
Activiteit 1 en 2 is vertrek Activiteit 2 en 3 is aankomst
 Noodzaak tot invoering van een loze activiteit kan zich voordoen wanneer twee ketens een
gemeenschappelijk knooppunt hebben, maar overigens onafhankelijk van elkaar zijn
A naar B B naar C
1 1 1
0 5 8
K naar B B naar L
1 1 1
2 6 9
Knooppunten 15 en 16 hebben dezelfde betekenis
 Het is belangrijk bij een loze activiteit om er zeker van te zijn dat onderlinge
onafhankelijkheid goed begrepen en weergegeven zijn
 Richting van een loze activiteit is afhankelijk van afhankelijkheid. Pijl wijst altijd van het
onafhankelijke knooppunt
12
R X R X
1 1
2 2
S S
X is afhankelijk van S en R X is alleen afhankelijk van R, onafhankelijk van S

o Overlappende activiteiten (ladders van activiteiten)
Schetsen maken
1 2
Overlappingslijnen
Schetsen etsen
1 2
0 0
Reproductie
2 3
1 0
 Problemen kunnen ontstaan als een voorafgaande activiteit langer duurt dan de som van da
volgende handeling en de daarmee samenhangende overlappingslijn. Activiteit 10-20 kan
pas helemaal klaar zijn als 1-2 helemaal klaar is. Oplossing hiervoor is het openbreken van
de activiteiten in twee delen
Eerste schets maken Overige schetsen maken
1 2 3
Eerste schets inkten Overige schetsen inkten

4 5
- Vragen bij detaillering van een netwerk
o Worden alle afzonderlijke activiteiten door verschillende pijlen aangegeven
o Zijn er activiteiten die onder verantwoordelijkheid van meer personen vallen
o Is het netwerk zodanig dat het hanteerbaar is voor degene die ermee moet werken
- Invoeren netwerkplanning, aandachtspunten:

o Netwerkplanning alleen zinvol als activiteiten nagenoeg continu plaatsvinden in vergelijking met
andere activiteiten. Netwerkplanning leent zich bij uitstek voor activiteiten met welomschreven begin
en einde
o Netwerkplanning lost op zich het probleem niet op, het is een middel. Formulering en uitwerking blijft
verantwoordelijkheid van de projectleider
o Netwerkplanning, methodiek en beperkingen moet bij alle betrokkenen bekend zijn
o Voldoende steun van management
o Begin bij invoering met eenvoudige projecten. Complexe projecten kunnen afschrikwekkend werken
o Met behulp van netwerkplanning kan aanvaarden van verantwoordelijkheden in kwantitatieve zin
worden aangegeven
o Werk het netwerk uit van voren naar achteren, daarna van achteren naar voren
o Beschrijf de activiteiten en knooppunten systematisch (op volgorde)
- Analyse
- Controle
Berekenen tijdsduur op basis van pessimistische (a), optimistische (b) en meest waarschijnlijke tijdsduur (m). Meest
waarschijnlijke weegt het zwaarst (4x). Hier wordt het rekenkundig gemiddelde uit genomen: Tm= (a + b + 4*m) / 6
Methode gaat uit van kansberekening (Program Evaluation and Review Technique) analyse
Bij kansberekening wordt gebruik gemaakt van variantie en standaardvariatie (deviatie)
Voorbeeld: Pessimistische schatting (b): 16 dagen

Geschatte duur (m): 7 dagen
Optimistische schatting (a): 4 dagen
Verwachte duur (E): E = (a + b + 4*m) / 6 = (4 + 16 + 4x7) / 6 = 48 / 6 = 8 dagen
Variantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2 = (12 / 6)2 = 4
Standaardvariatie : √ Var(Tp) = 2
13
Standaardvariatie kan gerelateerd worden aan afwijkingen in tijdsduur.
Voorbeeld: Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 25 dagen wordt afgerond
als de
standaardvariatie 2 is.
Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)
P = | 25 – 26 : 2 | = 0,5
P waarde opzoeken in Z tabel
Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 30 dagen wordt afgerond als de
standaardvariatie 2 is.
Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)
P = | 30 – 26 : 2 | = 2
P waarde opzoeken in Z tabel
Als project systematisch doorlopen wordt zullen schattingen niet meer onafhankelijk zijn en zullen tijdsduren door
volgende activiteiten worden beïnvloed. Als langdurige activiteit de geplande beëindigingsdatum van het project in
gevaar brengt kan men in de verleiding komen om die activiteit te optimistisch in te schatten
Berekening totale duur van het project

- Stap 1: Start uiterst links in het relatiediagram (eerste knooppunt)
- Stap 2: Geef aan het eerste knooppunt als starttijd 0
- Stap 3: Bereken het vroegst mogelijke tijdstip waarop het volgende knooppunt wordt bereikt. Deze wordt
bepaald door de langstdurende keten!
15
2 10 8
3 12
16 15
20 3 7 16
30
1 9
1: Keten 1-2-8: 16 + 15 dagen = 31 dagen

2: Keten 1-3-8: 20 + 10 dagen = 30 dagen
3: Keten 1-3-7-8: 20 + 15 + 3 dagen = 38 dagen. Kortst mogelijke duur!
- Stap 4: Maak een lijst van vroegst mogelijke dag waarop een knooppunt bereikt mag worden. Kritieke pad
kan nu geïsoleerd worden
Knooppunt nummer Vroegst mogelijke dag
1 0
2 16
3 20
7 35
8 38
9 51
- Stap 5: Ga naar rechts, laatste knooppunt
- Stap 6: Geef bij het laatste knooppunt de vroegst mogelijke tijd waarop het knooppunt bereikt wordt aan
- Stap 7: Ga door het netwerk heen terug naar startknooppunt
1: Knooppunt 9 heeft laatst mogelijke tijd van 51 dagen

2: Knooppunt 8 heeft laatst mogelijke tijd van 51 – 12 = 39 dagen
3: Knooppunt 7 heeft 2 ketens: 7-9 en 7-8-9
Laatst mogelijke tijd volgens keten 7-8 = 51-16 = 35 dagen
Laatst mogelijke tijd volgens keten 7-8-9 = 51 – 12 – 3 = 36 dagen
Laatst mogelijke tijd is 35 dagen omdat activiteit 7-8-9 het langst duurt
- Stap 8: Maak een lijst van laatst mogelijke tijd waarop een activiteit mag eindigen
Knooppunt nummer Laatst mogelijke dag
1 0
2 24
3 20
7 35
8 39
9 51
- Stap 9: Combineer de lijsten van knooppunten met vroegst mogelijke en laatst mogelijke tijd
Knooppunt nummer Vroegst mogelijke Laatst mogelijke dag
dag
1 0 0
2 16 24
14
3 20 20
7 35 35
8 38 39
9 51 51
- Stap 10: Kritieke pad loopt via de knooppunten met
o vroegst en laatst mogelijke tijden gelijk zijn
o duur van de activiteiten moeten zijn gelijk aan het verschil tussen eind- en beginknooppunt
o Kritieke pad in voorbeeld is 1-3-7-9
Weergave V en L (Early and Last) in relatiediagram:

V=20 V=38
10 of 10
3 8 3 8
L=20 L=39
20 2 38 3
0 9
20 38
10 10
20 20 38 39 3 8
of
20 39
3 8
In het bovenste vakje komt de werkelijke tijd
Eerder genoemd voorbeeld:
16 38
15 8
2
24 39
3
16 20 15 35 12
3 7
20 20 35 16
0 51
30
1 9
0 51
Grenzen van de duur van een activiteit kunnen worden aangegeven door:
- Het vroegst mogelijke begin van een activiteit is de vroegst mogelijke tijd van het beginknooppunt. Bijv. de
vroegst mogelijke tijd voor activiteit 2-8 (knooppunt 2) is dag 16
- Het vroegst mogelijke einde van een activiteit is het vroegst mogelijke begin van de activiteit plus de duur
van de activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 16 + 15 = 31 dagen
- Het laatst mogelijke einde van een handeling wordt bepaald door de laatst mogelijke tijd van een
eindknooppunt. Bijv. bij activiteit 2-8 is laatst mogelijke tijd dag 39
- Het laatst mogelijke begin van een activiteit wordt bepaald door de duur van de activiteit af te trekken van
het laatst mogelijke einde van de activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 39 – 15 = dag 24
Activiteit Duur activiteit Begin Einde

V L V L
1-2 16 0 8 16 24
1-3 20 0 0 20 20
1-9 30 0 21 30 51
2-8 15 16 24 31 39
3-7 15 20 20 35 35
3-8 10 20 29 30 39
7-8 3 35 36 38 39
7-9 16 35 35 51 51
8-9 12 38 39 50 51
15
Soorten speling:
16 38
12 8
2
24 39
12
51
9
51
- Bij activiteit 2-8 is vroegst mogelijk begin 16 dagen. Laatst mogelijk eind is 39 dagen. Er mag 23 dagen over
de activiteit gedaan worden. Maximale speling is 23 – 12 = 11 dagen
- Activiteit 8-9 heeft Maximale speling van 51 – 38 – 12 = 1 dag, indien op dag 38 begonnen wordt. Indien
activiteit 2-8 maximale speling gebruikt, begint activiteit 8-9 op dag 39 en is er geen speling meer
- Indien activiteit 2-8 een speling heeft van 10 dagen, blijft de speling van andere activiteiten onaangetast. 10
is de uitloopspeling. Uitloopspeling is verschil tussen vroegst mogelijke begin van volgende activiteit en
vroegst mogelijke begin vorige activiteit
- Indien speling niet andere activiteiten beïnvloedt, dan spreekt men van minimale speling. Bij minimale
speling wordt zo laat mogelijk met de activiteit begonnen en zo vroeg mogelijk geëindigd. Minimale speling in
bovenstaande voorbeeld is 38 – 24 – 12 = 2 dagen
Activiteit Duur Begin Einde Speling

activiteit V L V L Max. Uitloop Min.
2-8 12 16 24 38 39 11 10 2
- Raadzaam om totale tijd van een project te vergelijken met als doel gestelde tijd. Dit kan gedaan worden
door van de geëiste tijd uit te gaan (eindknooppunt) en de weg terug te volgen met behulp van v/l techniek.
Geëiste tijd invullen bij laatste l en dan terugrekenen
o Als beoogde tijd groter is dan totale duur project dan is er een positieve speling
o Als totale duur van het project groter is dan de geëiste duur, dan is er sprake van negatieve speling
- Kritieke pad is het pad met de minste speling
- Marge is laatst mogelijke begin minus vroegst mogelijke begin knooppunt.
o Knooppunt 2 (zie boven): Marge = 24-16 = 8
o Knooppunt 8 (zie boven): Marge = 39 – 38 = 1
o Activiteit 2-8 heeft beginmarge van 8 en eindmarge van 1
o Herleiding:
 Uitloopspeling = Maximale speling – eindmarge
 Minimale speling = Uitloopspeling – beginmarge
Wiskundige aanduidingen:
Vj Vk
D
j k
Lj Lk
- j, k etc : activiteit
- Maximale speling = Lk – Vj – Djk
- Uitloopspeling = Vk – Vj - Djk
- Minimale speling = Vk – Lj – Djk
- Knooppuntsmarge voor knooppunt j = Lj – Vj
Knooppunten die op een vaste tijd gereed moeten zijn, bijvoorbeeld het laatste bestelmoment van een component:
- Geconditioneerde knooppuntstijd
50 50
70 70
16
Vaste eindtijd (op dag 50) Vaste begintijd (op dag 50)
Voorbeeld bepaling kritieke pad:

Kritieke pad mag niet langer zijn dan 26 weken
Waarschijnlijke duur activiteit (a + b + 4m) / 6

Variantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2
Activiteit Omschrijving Verwachte duur (weken) Variantie

A Verkenning afzetmarkt 5 0,44
B Lijst financiers opstellen 3½ 0,25
C Cashflow prognose opstellen 5½ 0,69
D Aanvraag milieuvergunning 2½ 1
E Onderhandelen financiers 13 0,11
F Wachten op besluit 8 1,78
D
A
F
C
B
E
Bepaling kritieke pad: A-C-E: 5 + 5 ½ + 13 = 23 ½ week

Hierna worden per activiteit de benodigde karakteristieken van de tijdsduur berekend. Toepassing van de formules
voor de verwachtingswaarde en de variantie levert op:
Voor de variantie van TP geldt dan:

Var(Tp) = Var(TA) + Var(TB) + Var(TC) = 0,44 + 0,69 + 0,11 = 1,24
Voor de standaarddeviatie vinden we dus: σ Tp = √ 1,24 = 1,11 weken
Gevraagd is P(Tp > 26) Hierbij hoort de z-waarde van:

z = (26 - 23,5) : 1,11 = 2,25
De tabel van de standaardnormale verdeling levert op dat

P(z > 2,25) = P(Tp > 26) = 0,0122 ofwel 1,22% (u=0)
Gantt-kaart:
Activiteit Week- of dagnummer Voortgang activiteit:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C
D
Combinatie Gannt kaart en relatiediagram:
- stap 1:
o Uitgangspunt is relatiediagram. Voorbeeld:
F
2 15 8
E G
10 3 I
A 12
16 D
B 3 7
15 H
20 16
C 1
1 30 1
17
o Maak overzicht van alle activiteiten en tijdsduur
Activiteit Duur
1-2 16
1-3 20
3-7 15
2-8 15
3-8 10
7-8 3
1-11 30
7-11 16
8-11 12
- Stap 2:
o Vul een Gantt kaart met deze gegevens
- Stap 3:
o Zet eerste activiteit met linkerkant bij tijd 0 en vul op de balk het startnummer links en eindnummer
rechts in
- Stap 4:
o Ga naar de tweede activiteit van het in de eerste stap opgezette overzicht. Als volgende activiteit
hetzelfde kopnummer heeft als de vorige, dan wordt deze op een nieuwe regel geplaatst. Is het
kopnummer anders, dan wordt de activiteit ingevuld op de plaats die met de tijdbalk overeenkomt
- Stap 5:
o Herhaal stap 3 en 4 zolang er activiteiten in het overzicht zijn
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Dagen
Activiteit:
1-2 1 2
1-3 1 3
3-7 3 7
2-8 2 8
3 8
3-8
78
7-8
1-11
7-11 7 11
8-11 8 11
Kritieke pad loopt tussen het verst gelegen rechter eindpunt en het verst gelegen linker beginpunt; eindpunt 11 van
activiteit 7-11
Loop van kritieke pad:
- Trek een verticale lijn bij het startpunt van de verst gelegen activiteit (7-11):
- Deze lijn snijdt het eindpunt van andere activiteit (3-7)
- Trek een verticale lijn bij het startpunt van gevonden activiteit 3-7:
- Deze lijn snijdt eindpunt van andere activiteit (1-3)
- Kritieke pad:
- Activiteiten op kritieke pad hebben geen speling
Speling:
18
- Beste manier van werken op de Gantt kaart is van onder naar boven
- Activiteit 8-11:
o Verschuiving naar rechts heeft geen consequenties voor andere activiteiten
o Maximale speling is Laatst mogelijk eind – vroegst begin – duur activiteit:
 51 – 38 (activiteit 7-8 moet klaar zijn) – 12 = 1 dag
o Geen minimale speling. Als activiteit naar links verschuift dan komen andere activiteiten in gedrang
- Activiteit 7-11 heeft geen speling, kritieke pad
- Activiteit 1-11
o Speling = 51 – 0 – 30 = 21 dagen (maximale, minimale en uitloopspeling)
- Activiteit 7-8 heeft alleen speling als activiteit 8-11 verschoven is (zie boven). Maximale speling is dus 1,
geen uitloopspeling
- Activiteit 3-8 kan naar rechts verschoven worden totdat activiteit 8-11 geraakt wordt (8 dagen). Plus
maximale speling activiteit 8-11 (1 dag) is 9 dagen. Uitloopspeling is 8 dagen
- Activiteit 2-8 kan 7 dagen uitlopen (uitloopspeling) en maximale speling is 8 dagen
- Activiteit 3-7 en 1-3 heeft geen speling, kritieke pad
- Activiteit 1-2 kan alleen verschuiven als activiteiten 2-8 en 8-11 verschuiven (geen uitloopspeling). Als 2-8 en
8-11 maximaal naar rechts verschuiven (51 - 12 – 15 = 24), dan heeft activiteit 1-2 een maximale speling van
24-16 = 8 dagen
Sequentie-Gantt diagram:
Kritieke pad wordt apart en in volgorde van de tijd naast elkaar boven in het diagram getekend
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Dagen
1 3 3 7 7 11
78 8 11 Speling
3 8
1 2 2 8
1 11
Alternatieve netwerkplanningen:
- Netwerk met activiteit op knooppunt:
o In plaats van activiteit op de pijl (Activity on Arrow)
o Activity on Node
VB D VE VB Vroegst mogelijke begin activiteit

VB D VE Activiteit i VE Vroegst mogelijke eind activiteit
Activiteit i Activiteit i VB VE LB Laatst mogelijke begin activiteit
LB LE D LE Laatst mogelijke eind activiteit
LB D LE D Duur activiteit
LB LE
- Precedence Diagramming Method (PDM)

o Netwerkplanning met activiteit op knooppunt
o Wordt voornamelijk toegepast om onderlinge afhankelijkheden duidelijker aan te geven
o Mogelijkheid om bij elke soort afhankelijkheid een overlap of vertraging aan te geven
o Relaties:
 Eind-start relatie: Activiteit Y kan pas starten als activiteit X klaar is
n
X Y
 Start-start relatie: Activiteit Y kan pas starten als activiteit X gestart is

X
Y
 Eind-eind relatie: Activiteit Y kan pas eindigen als activiteit X geëindigd is

X
Y
Voordelen balkenplanning:
- Eenvoudig op te zetten, geeft snel inzicht in stand van zaken
- Geeft veel relevante informatie, goede visualisatie
- Simpel overzicht van startdatum en duur activiteiten
19
- Kan gebruikt worden bij overlappende activiteiten
Nadelen balkenplanning:
- Onderlinge afhankelijkheid kunnen slecht worden aangegeven
- Gevolgen eventuele vertragingen zijn niet direct zichtbaar te maken
Toepassing balkenplanning:
- Overall projectniveau. Totale tijdschema geeft in grote lijnen aan welke weg het beoogde eindresultaat na
verwachting zal worden bereikt. Alleen milestones van het project worden genoemd
- Per fase kan ook weer balkenplanning worden gebruikt met hoofdactiviteiten
- Daarna detaillering per hoofdactiviteit
Voordelen netwerkplanning:
- Geeft inzicht in volgorde van activiteiten en onderlinge afhankelijkheden
- Door vaststellen kritieke pad kan bewaking van de doorlooptijd zeer efficiënt verlopen (gericht op kritieke
pad)
Nadelen netwerkplanning:
- Wordt complex bij veel activiteiten
- Niet inzichtelijk voor iedereen, vergt extra kennis over planningen, niet gebruiksvriendelijk
- Netwerkplanning mist tijdas, voortgang project is niet onmiddellijk aan te geven
Capaciteitstoewijzing:
- Werkzaamheden van het project worden opgedragen aan een afdeling, lid projectteam, deel van het
projectteam, etc
- Nauw verband met tijdschema. Bij toekenning van teveel capaciteit ontstaat onderbezetting (te weinig bezet)
- Overbezetting ontstaat bij te weinig capaciteit voor een activiteit (te veel bezet)
- Geringe onderbezetting verhoogt kans op tijdige afronding project (rekening houden met tegenslagen)
Overzicht beschikbare capaciteit wordt weergegeven in capaciteitsdiagram:

- Totaal beschikbare capaciteit kan alleen uitgedrukt worden in een aantal als de totale capaciteit is
opgebouwd uit identieke eenheden. Als dat niet mogelijk is, dan capaciteit uitdrukken in uren
- Netto werkuren of productieve uren worden afgeleid uit capaciteitsanalyse
Capaciteitsanalyse
Machines Onproductief Schoonmaken, wachten, reparatie, preventief onderhoud, instellen
Productief Nettowerktijd
Mensen Afwezig Ziekte, vakantie, zakenreis
Aanwezig Onproductief Werkoverleg, wachten, persoonlijke verzorging, rondhangen
Productief Leren, oefenen, normale werk: nettowerktijd
4
Beschikbare capaciteit
3
Toegewezen capaciteit (machine in gebruik)
2 Capaciteitsdiagram van draaibanken
Opgemaakt 12 mei 2005 door P. Slagers
1
5 10 15 20 25 30 35 40
4
Beschikbare capaciteit
3
2
Netto beschikbare capaciteit Capaciteitsdiagram van draaibanken
1 Opgemaakt 12 mei 2005 door P. Slagers
5 10 15 20 25 30 35 40
Voor toewijzing van capaciteit moet bekend zijn:

- Geschatte tijdsduur
- Vroegst mogelijke begin en laatst mogelijke eind van de activiteit
Systemen voor toewijzen capaciteit:

- Zodanig toekennen van capaciteit dat er geen overschrijding van capaciteitsniveau plaatsvindt.
Overschrijding van doorlooptijd is wel aan de orde
20
- Zodanig toewijzen van capaciteit dat er geen overschrijding van doorlooptijd plaatsvindt. Overschrijding van
capaciteitsniveau is wel aan de orde
Verdeling beide systemen in:

- Toewijzen van activiteiten waarbij speling achter de activiteit geplaatst wordt (forward planning)
o Bij tegenslagen is er nog ruimte (af is af). Bij planningen met onnauwkeurige tijdschattingen
- Speling wordt zo veel mogelijk verbruikt en activiteit zo ver mogelijk naar achteren gepland (backward
planning)
o Doorgaans toegepast bij projecten die al eerder uitgevoerd zijn (ervaring). Andere activiteiten met
vertraging kunnen opgevangen worden
Voorrangsregels:
- Voorschrift dat tot doel heeft een proces geordend te laten verlopen en het nemen van beslissingen te
vereenvoudigen
o 1: Activiteit met kleinste maximale speling heeft voorrang. Bij gelijke maximale speling gaat kortst
durende activiteit voor
OF
o 2: Activiteit met vroegst mogelijke startdatum heeft voorrang. Bij gelijke startdatum heeft activiteit
met kleinste maximale speling voorrang
- Neiging bestaat om activiteiten op het kritieke pad altijd voorrang te geven (voorrangsregel 1). Is niet altijd
gunstig
- Voorbeeld:
2 B
A
14 4
1 4
1 13
A B
3
- Kritieke pad is 1-2 + 2-4 (18 dagen)
- A en B zijn verschillende capaciteiten (bijvoorbeeld machine A en machine B)
- Als we kiezen voor voorrangsregel 1, dan wordt het kritieke pad genomen
- Stel dat de capaciteit voor machine A en machine B beiden 1 is en het kritieke pad wordt genomen:
1
Activiteit 1-2 1-3 Capaciteit machine A
14 15
1
Capaciteit machine B
2-4 Activiteit 3-4
14 18
- Activiteit 2-4 (machine B) kan pas beginnen als activiteit 1-2 klaar is (pas na 14 dagen). Als met activiteit 1-3
beginnen was dan was het al mogelijk om na de tweede dag met machine B te beginnen (activiteit 3-4, 13
dagen) en was men veel eerder klaar geweest (zie beneden). Tweede voorrangsregel: bij gelijke startdatum
gaat activiteit met kortste duur voor (1-3)
1
Capaciteit machine A
1-3 Activiteit 1-2
1 15
1
Capaciteit machine B
Activiteit 3-4 2-4
14 19
Beste keuze op basis van stelsel voorrangsregels (keuze is vaak situatiegebonden). Voorrangscriteria die veel door
computerprogramma’s gebruikt worden:
- Kleinste speling van activiteit
- Duur van de activiteit
- Vroegst mogelijke start van de activiteit
- Laatst mogelijke start van de activiteit
- Laatst mogelijke einde van de activiteit
- Prioriteitsgetal
o Wordt gebruikt als meer netwerkplanningen door elkaar gebruikt worden waarbij gebruik gemaakt
wordt van dezelfde capaciteiten. De activiteit met het hoogste prioriteitsgetal heeft voorrang
o Doorgaans worden prioriteitsgetallen gegeven bij een schaarse capaciteit
21
Voorbeeld vergelijking voorrangsregels
13 2A 20 1B 25
3 5 9
13 7 20 5 47
2A
1B 1B
9 2A 10
15 8
0 1A 10 1A 35 3A 55
1 2 6 10
0 10 10 12 35 20 55
1B 10
11 2C
1 18 1A
22
15
1 1B 10 1A 30
4 7 8
6 7 13 20 33
Beschikbare Capaciteit
Capaciteit Beschikbaar
Soort Aantal Vanaf Tot en met
A 3 0 Onbeperkt
B 1 0 Onbeperkt
C 2 23 54
Activiteit Maximale speling Laatst mogelijke starttijd Duur Capaciteit Soort Capaciteit aantal
1-2 0 0 10 A 1
2-3 0 10 3 A 2
3-5 0 13 7 A 2
5-6 0 20 15 B 1
6-10 0 35 20 A 3
7-8 3 13 20 A 1
8-10 3 33 22 C 2
1-3 4 4 9 A 2
1-4 5 5 1 B 1
4-7 5 6 7 B 1
11-8 8 18 15 A 1
2-6 13 23 12 A 1
5-9 22 42 5 B 1
9-10 22 47 8 B 1
Maximale speling = Laatst mogelijke eindtijd – vroegst mogelijke begintijd – duur activiteit
Toegepaste regels:
- Geplande duur van het project mag niet worden overschreden
- Activiteit moet zo vroeg mogelijk worden uitgevoerd (forward planning)
- Activiteit met kleinst mogelijke speling heeft voorrang
- Bij activiteiten met gelijke maximale speling heeft activiteit met laatst mogelijke starttijd die het vroegst valt
(lb) voorrang
Capaciteitsdiagrammen:
Capaciteit A:
4
11-8 *
3
1-3 7-8***
2 6-10 **
11-8, vervolg
1 2-3 3-5
1-2 11-8, vervolg
22
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
* Overwerk
** 6-10 kan pas gestart worden als 5-6 klaar is (zie capaciteitsplanning B)
*** 7-8 kan pas op dag 10 beginnen (1-2 duurt 10 dagen, 1-4, 4-7 duurt 8 dagen)
Capaciteit B:
1
1 4-7 5-6 5-9 9-10
-
4
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Capaciteit C:
2
1 8-10
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Nummering van knooppunten is zodanig dat het nummer van een startknooppunt altijd lager moet zijn dan het
eindknooppunt. Activiteit 11-8 is later bijgevoegd. Als er ruimte in de nummering was aangehouden, dan was dit niet
voorgekomen
Onderbroken pijlen zijn loze activiteiten die geen tijd in beslag nemen, geven uitsluitend volgorde van activiteiten aan
Hoofdstuk 19: Het beheersaspect kosten (1)
Doel opdrachtgever: Maximaal doel tegen minimale kosten

Doel projectleider: Balans tussen maximaal en minimaal doel tegen minimale en maximale kosten
Projecten kosten doorgaans eerst geld. Pas na oplevering komen (eventuele) baten
Ramingen opbrengsten op basis van ontwikkelingen in de maatschappij, markt, planningen van omzet, etc
Soorten budgetten:
- Investeringsbudget: Uitgaven, noodzakelijk voor realiseren project
- Exploitatiebudget: Uitgaven die het product in stand moeten houden na oplevering
Verband tussen budgetten: Hoe hoger het investeringsbudget (hogere kwaliteit grondstoffen), hoe lager de
exploitatiekosten
Budget geeft inzicht in de verwachte uitgaven voor het behalen van het gewenste resultaat van een project
Kostenplaatje geeft overzicht in kosten, uitgaven, opbrengsten en besparingen: doel is het behalen van rendement
Taak projectleider is om budget voor het project te krijgen en vervolgens dit budget te bewaken
Beslissingen bij project zijn gebaseerd op doel, geld, tijd en middelen. Om het doel te bereiken zijn geld, tijd en
middelen nodig. Doelen worden verdeeld in subdoelen met een eigen budget.
Auto 3000
Carrosserie Chassis Motor Etc.
Motorblok Zuigers Krukas Etc.
Grondvormen voor indeling van een project (opbouw wordt meestal bepaald door toepassing):
- Gericht op het object dat het project omvat. (zie boven)
- Gericht op de disciplines die nodig zijn voor het realiseren van het project (commercieel, financieel,
technisch). Vaak bij studies en onderzoek gebruikt
23
- Gericht op volgorde van activiteiten (marktverkenning, analyse, definitie, ontwikkeling, etc). Vaak bij
voortgangsbewaking projecten
- Gericht op prestaties van het object (snelheid, weggedrag, image, comfort, etc)
- Gericht op plaats (ruimte onder de motorkap, kofferbak, interieur, etc). Vaak bij voortgangsbewaking
projecten
Eerste opbouw budget:

- Berekenbaar deel (aan de hand van kengetallen, ervaringscijfers, feiten, etc)
- Onberekenbaar deel (offertes opvragen)
- Nog toe te delen deel van het budget (reserve). Dit deel ruim begroten.
Nauwkeurigheid van de kosten neemt toe naarmate het project vordert
Einde initiatief fase Einde definitiefase Einde ontwikkelingsfase Begin uitvoeringsfase

Berekenbaar 67% 83% 90% 95%
Reserve 33% 17% 10% 5%
Marge 20% 10% 5% 1%
Kostenindeling:
- Directe kosten (rechtstreeks toe te schrijven aan het project)
- Indirecte kosten (vergaderingen, kosten gebruikmaking middelen)
In het algemeen kunnen kosten verbonden worden aan een activiteit (kosten categorieën):
- Directe salariskosten (doorgaans belangrijkste post, urenverantwoording (timesheet))
- Directe overige kosten (rechtstreeks toe te kennen aan het project)
- Algemene kosten (premies, sociale lasten, administratiekosten)
- Kosten interne dienst (tekenkamer, constructie-afdeling)
- Kosten gebruik van ruimten (kostplaatsverdeling op basis van vierkante meters en tijd)
Balanceren:
- Het met elkaar in overeenstemming brengen van vraag en aanbod
- Benodigde mensen, middelen en materialen voor een project worden toegekend op basis van prioriteit en
impact met de staande organisatie
- Als toekenning middelen niet in balans is ontstaat uitgebalanceerde planning (hollen of stilstaan)
Budgetaanvraag:
- Opgave benodigde mensen per project in uren per maand
- Geschatte directe uitgaven, gespecificeerd per soort
- Geschatte gebruik interne diensten, gespecificeerd per dienst en per uur
- Een en ander eventueel aangevuld met investeringsgoederen
Personeel (per taak, per activiteit, per deelproject en per project)
Schatting personeelsbezetting projectnr. Jaar 2005

Type: Omschrijving: Maand:
1 2 3 4 5 6 7 etc
1 Leiding 1 1 1 1 1 1 1
2 Admin 1 1 1 2 2 2 2
3 Ontwerpers 1 2 2 3
4 Etc. 4 5
Balanceren behoeften:
Type personeel: Maand:

1 (G/B) 2 (G/B) 3 (G/B) 4 (G/B) 5 (G/B) 6 (G/B) 7 (G/B) etc
1 5/7 3/7
2 15/10
3
4
Totaal: 57/45 ../..
G = Gevraagd B = Beschikbaar
Aanvraag budget direct personeel (aantal per maand te werken uren)
Budgetaanvraag voor personeel – in uren –

Projectnummer 1234.01 Budgetjaar 2005
Ingediend door: P. van den Heuvel dd. 13-4-2005
Personeelnr. : Naam: Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
12345 P. v. d. Heuvel 38 76 114 114 76 ..
54321 A. v. d. Berg 38 38 38 38 114 ..
24
Aanvraag budget direct personeel (directe kosten)
Budgetaanvraag voor directe kosten x € 1.000,-

Projectnummer 1234.01 Budgetjaar 2005
Ingediend door: P. van den Heuvel dd. 13-4-2005
Code: Soort uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
01 Salaris vast personeel 12 12 12 12
02 Salaris overwerk
03 Afschrijving inventaris 0.5 0.5 0.5 0.5
Interne dienst:
- Doorgaans in uren aangevraagd (mens-machine uren)
Investeringskosten:
- met behulp van memo’s en eenvoudige aantekeningen
Bestedingsstaat:
- Na balanceren geeft de organisatie een bestedingsstaat aan de projectleider
- Machtigt projectleider op een bepaalde tijd opdrachten te verlenen tot het daarbij behorende bedrag
Bestedingsstaat 2005-06-15
Projectnummer 1234.01 Datum: 18-07-2005
Directe kosten (x €1.000,-)
Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
… … … … … … … …
Algemene kosten (x €1.000,-)
… … … … … … … …
Interne diensten (x €1.000,-)
… … … … … … … …
Totale kosten (x €1.000,-)
… … … … … … … …
Met behulp van voortgangsrapportage kunnen de budgetten bewaakt en gestuurd worden
A B C D E F G H I
Rubriek Naam Oorspronkelijk Budget Van/Naar Huidig Gecontracteer Nog Verschil
budget wijziging reserve budget d contracteren
00 Terrein … … … … … … …
01 Bouwkavel
Kolom d: Goedgekeurde wijzigingen van het oorspronkelijke budget
Kolom e: Bedragen die als overschotten of als tekorten worden verrekend met de post Reserve. Kolomtotaal
moet altijd nul zijn
Kolom f: Som van kolom c, d en e
Kolom g: Reeds aangegane verplichtingen, ongeacht of levering heeft plaatsgevonden
Kolom h: Zaken die nog gecontracteerd moeten worden. Hiermee kan worden geschoven
Kolom i: Verschil tussen f, g en h (tekort of overschot). Tekort geeft uiteraard aanleiding tot discussie
In sommige gevallen kan ook een afrekening in procenten gegeven worden
Overzicht van budget en uitgaven ( x €1.000,-)

Project nr. 1234.01
Maand: Mei 2005
Kostensoorten Deze maand Dit jaar t/m deze maand
Code Naam Werkelijk Budget Werkelijk Budget Verschil
01 Salaris vast personeel 12,98 13 64,35 62 2,35
… … … … … … …
Door gebruikmaking van kostenverdeling naar kostensoort ontstaat een systeem dat:
- Het mogelijk maakt een zo zuiver mogelijk beeld van de eindafrekening van de kosten te krijgen
- Zoveel inzicht in de aard van de kosten geeft dat bijsturen beter mogelijk is
- Het vooraf evenwichtig verdelen van de kosten bij meerdere projecten of deelprojecten via een
conceptbegroting mogelijk maakt
- Minimale gegevens van de projectteams en eventueel van de desbetreffende afdelingen van de staande
organisatie vergt
- Het mogelijk maakt tot een vaststelling van de interne tarieven en doorberekening van kosten te komen
Taken bij kostenbeheersing:

- Normstelling (vaststellen en schatten van kosten)
- Voortgangsbewaking en registratie (door middel van rapportage, bewaking vastgestelde budgetten)
25
Kostenbeheerstechnieken:
- Kostenclassificatie:
o Verdeling van kosten in groepen naar soort van de kosten
o Indien kosten beheerst moeten worden is het noodzakelijk de aard van de kosten te kennen
o Voorwaarde voor goede kostenclassificatie is het op een goede manier structureren van het project
- Verschillenanalyse:
o Kijkt naar extra kosten binnen een project
o In eerste instantie kijken naar kosten voordat het project is uitgevoerd, daarna kostenanalyse nadat
het project is uitgevoerd
 Hierdoor kan gezien worden welk deel van de kosten de vaste kosten zijn
o Toepassing van S-curve (investeringscurve). Betaling projecten vinden doorgaans per termijn plaats
 Onderscheid in financieringscurve en betalingscurve
 Betalingscurve loopt in de praktijk niet gelijk met financieringscurve. Verschil hiertussen is
rentederving
Aanneemsom
Financiering
In theorie
Financieringscurve
Betalingscurve
Oplevering
Betalingen Verschil in tijd tussen betaling en financiering is
Financieringen rentederving of verlies
- Kostenbegroting:
o Kosten worden ingedeeld naar onder andere materieel, personeel en kapitaal, gerelateerd aan een
hoeveelheid output
- Kosten budgettering:
o Wordt vastgesteld aan de hand van kostenbegroting. Budget wordt weer verdeeld in deelbudgetten
o Door toekenning van een deelbudget wordt de budgethouder verantwoordelijk voor dat deel
- Kostensignalering/nacalculatie:
o Op bepaalde momenten wordt nagegaan of begrote kosten overeenkomen met de gemaakte kosten
o Doorgaans bij beslissingsdocumenten aan het eind van iedere fase
Hoofdstuk 20: Het beheersaspect kosten (2)
Onderzoek van de activiteiten, nodig voor het project:

- Maken van een vragenlijst:
o Het doel van de activiteit
o Wordt activiteit op het juiste tijdstip verricht
o Bevinden activiteiten zich in de juiste volgorde
o Wordt activiteit uitgevoerd door de juiste persoon of juiste groep van personen
o Kan activiteit met andere middelen worden voltooid
o Kan een activiteit bij planning in tijd worden gereduceerd
 Door het verhogen van risico
• Het niet laten uitvoeren van bepaalde activiteiten (testen, checks)
• Beslissingen omtrent dit soort zaken worden alleen door het daartoe bevoegde
gezag genomen
 Door het maken van hogere kosten
• Inzet van meer mensen, machines en middelen
• Overzicht maken van meerkosten in relatie met de reductie in tijd
Verandering van kosten in relatie tot de duur van de activiteit (hoe korter de duur, hoe hoger de kosten)
D
K3 C
K2 B
A
K1
Kosten activiteit
D3 D2 D1
Duur activiteit
26
Kortst mogelijke duur van activiteit (D3) heet ook wel crash duration. Het is niet mogelijk om korter dan deze duur de
activiteit te verrichten. Bijvoorbeeld als mensen elkaar in de weg gaan lopen tijdens de activiteit, of overbodig werk
gaan doen
A: Project uitgevoerd in geplande tijd tegen minimale kosten

B: Project heeft vertraging, kosten worden hoger
C: Verkorting van projecttijd geeft hogere kosten, maximale bekorting
D: Bij vertraging project is D minimale projectduur bij maximale kosten
Relatie tussen kosten en duur van een project wordt doorgaans lineair weergegeven (Y=aX + b)
Verloop van de kosten van een project en de componenten waaruit de totale kosten zijn opgebouwd
Kosten Totale projectkosten
Optimale projectkosten
Directe projectkosten
Indirecte projectkosten
Niet beschikbaarheidskosten
Duur
Optimale projectduur
Niet beschikbaarheidskosten zijn kosten die ontstaan als er niet geproduceerd kan worden (storing, onderhoud)
Bij kortere projectduur dalen de indirecte kosten, stijgen de directe kosten. Optimum van de kosten wordt gevonden
op het punt waar het totaal van de indirecte en directe kosten het laagst is
Door beperkte beschikbaarheid van vakmensen is vaak de enige oplossing voor het eerder af hebben van een
project het uitvoeren van overwerk (wegenbouw en onderhoud)
Bij gebruik van netwerkplanning eerst naar de activiteiten kijken met de kleinste reductiekosten. Bij inkorten
projectduur moet uitgegaan worden van het kritieke pad
2 15 8
10 3
16 12
3 7
15
20 16
1
1 30 1
Activiteit Duur van de activiteit Maximale speling Reductiekosten per dag

1-2 16 8 300
1-3 20 0 200
1-11 30 21 100
2-8 15 8 600
3-7 15 0 450
3-8 10 9 1200
7-8 3 1 100
7-11 16 0 150
8-11 12 1 950
Als activiteit 7-11 met 1 dag ingekort wordt, dan ontstaat er een dubbel kritiek pad (7-8-11 is ook 15 dagen)
Als bij verdere inkorting uitgegaan wordt van activiteit 7-8 en 7-11 (moeten beiden aangepast worden), dan bedragen
de totale kosten bij inkorten met 1 dag 250 (100 + 150)
Beter is het om dan activiteit 1-3 met 1 dag in te korten (kosten 200)
Andere mogelijkheid is om de duur te verlengen en daarmee de kosten te verlagen. Bijvoorbeeld bij activiteit 1-11 is
geplande duur 30 dagen met een speling van 21 dagen. Vergroting van deze activiteit met 10 dagen levert een
besparing op van 1000,- De totale projectduur komt niet in gevaar
27
Gevaren van reduceren:
- Verkrijgen van betrouwbare cijfers voor het veranderen van kosten als gevolg van een verkorte of verlengde
looptijd is niet gemakkelijk
- Moeilijk om relatie tussen tijd en kosten aan te geven
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 Geplande tijd in dagen
2 Specificatie Uitvoering Test
4
6
8
10
12
14
16
18
Werkelijke tijd in dagen
20
4 dagen te laat klaar
22
24
26
28
30 2 dagen te vroeg klaar
32
34
36
38
40
42
44
6 dagen te laat klaar
Mogelijkheden sturing project:
- Voor de start van het project:
o Tijd moet worden vastgesteld bij de gegeven kosten
o Kosten moeten worden vastgesteld bij de gegeven tijd
- Gedurende de loop van het project of activiteit:
o Hoeveel kosten moeten er worden gemaakt om een uit de hand gelopen project weer op de rails te
zetten
o Wat zijn de kosten om project of activiteit te bekorten
o Kosten als het project wordt gestopt
o Kosten als het project tijdelijk gestopt wordt
Voorbeeld doorrekenen bekortingen:
3
C D
5
3
A B
1 5 2 10 4
Activiteit Tussen Duur Kosten Maximaal mogelijke bekorting Maximaal bekort

knooppunten Totaal Per week Te winnen Totaal Kosten per Duur Totale kosten
tijd kosten week
A 1-2 5 € 4350 € 850 3 2 € 3000
€ 7350 € 1500
B
27500 2-4 10 - 7000 - 700 7 3 - 6000
- 13000 - 2000
C
27000 2-3 3 - 2250 - 750 2 1 - 1300
- 3550 - 1300
D
26500 3-4 5 - 3400 - 680 3½ 1½ - 1500
- 4900 - 1000
Totaal
26000 (15 weken) €17000 (10 weken) € 28800
25500
25000
Activiteit
24500
B kan met 3 weken ingekort worden. Het kritieke pad verandert van 1-2-4 naar 1-3-5. Activiteit C kan dan
met 1 week ingekort worden. Er ontstaan dan 2 kritieke paden. Activiteit A kan met 2 weken ingekort worden.
24000
Totale
23500 meerkosten voor inkorten projectduur tot crash duration is:
23000 A:
Activiteit 2 weken a € 1500,- = € 3000,-
22500
Activiteit
22000
B: 3 weken a € 2000,- = € 6000,-
Activiteit
21500 C: 1 week a € 1300,- = € 1300,-
Totaal
21000 meerkosten: €10300,-
20500
20000
Kosten
19500
van het project in relatie tot projectduur:
19000 A, B en C: 5 weken bekorten (10 weken)
18500 Kosten: 17000 + 3000 + 6000 + 1300 = 27300
18000
17500
17000
16500
16000
28
B en C: 3 weken bekorten (12 weken)
Kosten: 17000 + 6000 + 1300 = 24300
Kosten (€)
A: 2 weken bekorten (13 weken)

Kosten: 17000 + 3000 = 20000
9 10 11 12 13 14 15 16 17 Duur in weken
Waarom bekorten:
- Soms geeft opdrachtgever een premie als project eerder klaar is
- Afhankelijk van de grootte van de premie kan het interessant zijn om te bekorten (premie is hoger dan
kosten)
Hoofdstuk 29: Het beheersaspect kwaliteit
Kwaliteitseisen dienen kwantificeerbaar zijn, bevatten marges en toleranties en kwaliteitseigenschappen dienen

meetbaar of alleszins aantoonbaar zijn
Taken binnen kwaliteitsbeheersing: Eerst normstelling met toleranties, na vaststelling voortgangsbewaking
Normstelling:
- Wordt doorgaans vastgelegd in initiatie en zeker de definitiefase
- Vaak zijn normen nog niet bekend aan het eind van de definitiefase, worden dan in de volgende fasen
vastgesteld
- Werkzaamheden:
o Vastleggen van eisen (is niet eenvoudig, wat is nodig, wat is redelijk, wie heeft verantwoording)
o Inhoudelijke eisen dienen vertaald te worden naar kwaliteitseisen
 Inhoudelijke eis kan zijn:
• Nieuw in te voeren informatiesysteem optimaal aangesloten op bestaand
systemen
 Omzetten naar kwaliteitseis in aantal stappen:
• In hoeverre is inhoudelijke eis van belang voor de opdrachtgever (moet eis bewaakt
worden)
• Inhoudelijke eis wordt nader uitgewerkt en geanalyseerd
o In het bovenstaande voorbeeld: Wat betekent optimaal, welke bestaande
systemen
• Uitkomst analyse wordt gespecificeerd:
o Kwaliteitseis voor optimaal: Elk bestand komt maar 1 x voor in het systeem
o Kwaliteitseis voor bestaande systemen: Het voorraadbeheersysteem en
financieel administratief systeem
• Verdere analyse, welke problemen kunnen optreden, wie heeft welke informatie
nodig, toegangsrechten, etc
• Laatste stap is formulering kwaliteitseisen:
o Er mogen geen doublures ontstaan bij voorraadgegevens
o Er mag geen conversie van bestanden plaatsvinden
o Voorwaarden waar eisen aan moeten voldoen:
 Kwantificeerbaarheid
 Kwantiteit moet te toetsen zijn aan het resultaat
 Eisen moeten kunnen worden verdeeld
Voortgangsbewaking:
- Omvat het vervolmaken, detailleren en eventueel wijzigen van eisen en het volgen van totstandkoming van
het resultaat
29
- Tussentijds toetsen op meetbare en kritieke punten
- In ontwerpfase worden ontwerpen gemaakt voor testgereedschappen waarmee de onderdelen en het model
kunnen worden getoetst
- In voorbereidingsfase vindt vertaling plaats van wat er in de ontwerpfase is vastgelegd (prototypes).
Onderdelen ingekocht, voorschriften opgesteld, etc. In deze fase moeten kwaliteitseisen vastliggen en
verankerd zijn
- In de realisatiefase gaat toetsen en keuren door
- In nazorgfase ligt nadruk op ontvangst en verwerking van eventuele klachten
Soorten kwaliteit:
- Proceskwaliteit: Kwaliteit van aanpak van taken van het projectteam, manier van procesbeheersing
- Productkwaliteit: kwaliteit en eigenschappen van het resultaat van het project
o Materiële projecten: Resultaat is tastbaar, eisen kunnen in concrete specificaties vastgelegd
worden
o Immateriële projecten: Uitkomst bevat slechts conclusies. Eisen dienen wel strak geformuleerd te
zijn
Technieken voor beheersing kwaliteit:

- Normalisatie:
o Vaststelling hoe kwaliteit in latere fasen moet worden aangetoond door gebruikmaking van
vastgestelde methodes (NEN-ISO, NEN-1010)
- Kwaliteitskostenanalyse:
o Kwaliteit is de mate waarin het resultaat van het project de kwaliteitseigenschappen in de
aangegeven omvang bezit. Project is gebonden aan prijs/budget en gerelateerd aan
prijs/kwaliteitsverhouding
o Sommige projectkosten zijn kwaliteitskosten (moeten optimaal beheerst worden)
 Preventiekosten: Zorgen dat resultaat voldoet aan gestelde eisen
 Inspectiekosten: Controleren dat resultaat voldoet aan gestelde eisen
 Herstelkosten: Consequenties van toch gemaakte fouten
- Failure Mode Effect and Criticality Analysis (FMECA):
o Indien resultaat niet voldoet aan kwaliteitseisen, kan dit niet hersteld worden. FMEA omvat:
 Welke faalfactoren kunnen optreden
 Wat is de kans dat deze optreden
 Wat is de ernst van de gevolgen
 Wie neemt welke maatregelen om optreden van problemen te voorkomen (Risicoanalyse)
o Vindt doorgaans plaats in de definitiefase
- Andere methoden:
o Failure reporting: Procedure opstellen voor het melden en verhelpen van storingen
o Critical Items Listing: Procedures opstellen voor het volgen van kritieke punten
o Failure Tree analysis: Methode om gevolgen van mogelijke fouten in kaart te brengen
o Preliminary hazards: Methode om mogelijke oorzaken en gevolgen van een mislukking te
onderzoeken
Een beheerst proces, dat goed kan worden bestuurd en geregeld, en de capaciteiten heeft om een product voort te
brengen, zal doorgaans resultaat brengen die voldoet aan de gestelde eisen
Ontstaan van normen voor kwaliteitsysteem in jaren 50, NAVO legde leveringsvoorwaarden vast in AQAP
kwaliteitsnorm (Allied Quality Assurance Publications). Daarna toepassing AQAP normering in civiele sector, normen
waren niet geheel geschikt, maar met kleine aanpassingen bruikbaar
American Society for Quality Control (ASQC) publiceerde in 1968 standaard voor kwaliteitsborging, overgenomen
door American Bureau of Standards (ABS). Europa volgde 5 jaar later (European Organisation for Quality Control)
Normalisatie in Nederland (Nederlands Normalisatie Instituut), werkte aan standaardprocedures en criteria voor
evaluatie van kwaliteitssysteemen in organisaties
Normalisatie in Engeland en Scandinavië (International Organisation of Standardisation, ISO). Publicatie van
internationaal aanvaarde kwaliteitsborging (ISO-9000)
Europese Commissie voor Normalisatie (CEN, Frans) heeft ISO overgenomen in Europese norm EN-29000
NEN-ISO kwaliteitsnormen, onderwerpen:

- Definities van aantal kernbegrippen op gebied van kwaliteit
- Onderscheid en samenhang tussen voornaamste uitgangspunten van kwaliteitszorg
- Richtlijnen voor het kiezen van de meest geschikte norm ten behoeve van externe kwaliteitsborging
- Beschrijving van elementen die hulp bieden en richting geven aan opbouw en onderhoud van het systeem
- Stellen van eisen aan het kwaliteitssysteem mbt:
o Ontwerpen en ontwikkelen
o Verwerven (inkoop)
30
o Voortbrengen (productie)
o Eindkeuring en beproeving (controles, meetinstrumenten, ijking, etc)
o Installatie
o Nazorg (service)
- Normen zijn beschreven in algemene bewoordingen en kunnen daardoor in verschillende bedrijfstakken
worden toegepast. Normen moeten wel vertaald worden naar de specifieke situatie
- Eisenpakket van de normen kan gericht zijn op:
o Beleid: Hoe wordt een organisatie gerund
o Beheer: Hoe wordt kwaliteitssysteem tot stand gebracht en onderhouden
o Uitvoering: Direct gericht op voortbrengen en levering van producten
- Doel van de normen. Stelt organisatie in staat om:
o Door afnemers verlangd kwaliteitsniveau van producten te bereiken en te handhaven
o Afnemers het vertrouwen te geven dat toegezegde of verwachte kwaliteitsniveau wordt gerealiseerd
o Management het vertrouwen te geven dat vastgelegde kwaliteitsniveau bij voortduring wordt
gerealiseerd
- Samenstelling NEN-ISO normen:

o NEN-ISO9000: Richtlijnen voor keuze en toepassing
o NEN-ISO9000-3: Richtlijnen voor toepassing van ISO9001
o NEN-ISO9001: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij ontwerp, vervaardigen, installeren en
nazorg
 Vanuit afnemerspositie beschreven, nadruk op beheersaspecten van de organisatie
 Vooral eisen die gesteld worden aan het organiseren van kwaliteit
o NEN-ISO9002: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij vervaardigen en installeren
o NEN-ISO9003: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij eindkeuring en beproeving
o NEN-ISO9004: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijnen
o NEN-ISO9004-2: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijnen voor diensten
 Bedoeld voor voldoen verwachtingen directie
 Omvat vooral efficiency via kwaliteitskosten
 Omschrijving geeft aan dat kwaliteitszorgsysteem 2 onderling samenhangende aspecten
heeft. Behoefte:
• Belangen van het bedrijf te handhaven tegen optimale kosten en gepland en
doelmatig gebruik van menskracht, technologische mogelijkheden en materiële
middelen
• Aan het vertrouwen dat bedrijf in staat is gewenste kwaliteit te leveren en te
handhaven
- Onderscheid:
o Contractuele verplichting, externe kwaliteitsborging
 Activiteiten die beogen de afnemer het vertrouwen te geven dat kwaliteitssysteem de
leverancier een grote mate van zekerheid verschaft omtrent levering van producten die
voldoen aan beschreven eisen van de afnemer
o Niet contractuele verplichting, interne kwaliteitsborging
 Activiteiten met als doel directie zekerheid te geven dat kwaliteit daadwerkelijk wordt bereikt
Verwoord in ISO9004
- Nieuwe ontwikkelingen normalisatie:
o Samenvoeging ISO 9001, 9002 en 9003:
 ISO9000-2000: Definities
 ISO9001-2000: Eisen
 ISO9004-2000: Aanbevelingen voor het verbeteren van prestaties
 ISP10011: De audit
o Klanttevredenheid wordt uitgangspunt van het modern ondernemerschap (Customer Services)
o Verbetering kwaliteitsmanagement; aantonen betrokkenheid van het management (verslaglegging)
 Creatief en innoverend karakter van manager moet duidelijk naar voren komen
o Speciale aandacht voor Human Resources (mens is motor), stimuleren ontplooiing,
beoordelingssysteem
o Geformuleerd kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar relevante niveaus en functies (juiste
kwaliteit op juiste plaats)
o Nastreven procesgericht werken, meer kijken naar het primaire proces
- Beleid ten aanzien van de serie normen
o Verdeling van normen worden ontwikkeld in:
 Contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper, inzake kwaliteitssysteem
leverancier
 Niet contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper vanuit gezichtspunt van
leverancier
31
o Normen worden gerelateerd aan volgende categorieën:
 Hardware, software, processed materials, services (diensten)
o Normen, afgestemd op bedrijfseconomische sectoren, worden niet apart ontwikkeld
o Toekomstige aanpassingen worden universeel geaccepteerd. Zij dienen een stelsel te vormen van
vergelijkbare normen en dienen flexibel te zijn (toepasbaar in andere situaties)
Projectleider komt in aanraking met kwaliteit op verschillende manieren:

- Projectleider wil het projectteam structureren en efficiënt laten functioneren. Beheersing van het project
wordt daardoor gemakkelijker
- Opdrachtgever eist dat project verloopt via een kwaliteitsborgingsysteem
- Bij uitbesteding van werkzaamheden kan opdrachtnemer vragen om aanwezigheid van een
kwaliteitssysteem
Hoofdstuk 30: Het beheersaspect organisatie
Alle betrokkenen moeten weten in welke samenwerkingsverbanden zij de projectwerkzaamheden moeten verrichten
en welke werkzaamheden dat zijn. Beheersing van de organisatie is de zorg voor het (kunnen) uitvoeren van
werkzaamheden (taken) in het project door de daartoe verantwoordelijke bevoegde personen opdat het beoogde
resultaat van het project beheerst en geautoriseerd tot stand komt
Belangrijke momenten in het kader van beheersing van organisatie in het verloop van een project:
- Start van het project:
o Vindt plaats bij overgang van initiatiefase naar definitiefase. In initiatiefase werkt kleine groep
mensen aan het project, team is doorgaans nog niet in actie gekomen
o In de initiatiefase worden verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken vastgelegd, en daarnaast
de organisatiestructuur binnen het projectteam en relatie met staande organisatie
o Introductie van projectteam vindt plaats in startvergadering (Project Start Up, PSU)
- Voorbereiden van de realisatiefase:
o Tijdens voorbereidingsfase verandert projectorganisatie, selectie van uitvoerders en medewerkers
die meewerken aan de voorbereiding
o In realisatiefase worden overleg, besluitvorming en communicatieprocedures aangepast.
Procedures worden korter en directer
- Opheffing projectorganisatie
o Beschikking over nazorgprogramma, wat gebeurt er met de deelnemers van het project
Beheersing van de organisatie vraagt:

- Van iedere betrokkene bekendheid met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Structurering van communicatie en besluitvorming
- Aandacht voor het functioneren van het projectteam
- Aandacht voor de motivatie van ieder individueel lid van de projectorganisatie
Technieken voor organisatiebeheersing:

- Doelstellings- en taaktoewijzingsanalyse:
o Resultaat van ontwikkeling is de doelstelling, niet de hiërarchische structuur
o Ontwikkeling verloopt in 5 fasen:
 Onderzoek van de wensen van alle leden van de projectorganisatie ten aanzien van de
organisatie
 Relateer wensen aan de doelstelling van het project
 Leid uit de doelstelling van het project de processen en werkzaamheden af die tot dat doel
leiden
 Wijs de taken die uit de processen en werkzaamheden naar voren komen toe aan instanties
en personen
 Bekijk de zo ontstane functies kritisch in kwalitatieve en kwantitatieve zin
- Besluitvorming
- Doelgerichte teamontwikkeling (teambuilding)
- Sociale vaardigheden en vergadertechnieken (hoe worden vergaderingen georganiseerd)
Verantwoordelijkheid is de plicht om rekenschap af te leggen over de resultaten van het handelen

(aanspreekbaarheid)
Bevoegdheid (uitbreiding op verantwoordelijkheid) is het verkregen recht om binnen gestelde grenzen bepaalde
handelingen te verrichten en bepaalde beslissingen te nemen (mogelijkheid tot beïnvloeding van het werk). Geen
verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden
Doordat verantwoordelijkheden overlappen kunnen er doublures ontstaan (ik dacht dat hij dat wel zou doen)
Doordat verantwoordelijkheden niet toegekend zijn, wie neemt dan de beslissing
32
Medewerker die groeit in zijn functie krijgt bedoeld of onbedoeld meer bevoegdheden, kan meer aan. Schriftelijke
vastlegging bevoegdheden voorkomt wildgroei
Betrokkenen hebben verantwoordelijkheid, maar kunnen niet sturen als het misgaat
Als verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet in balans zijn, raken werknemers gedemotiveerd
Doelen vergadering over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden:

- Scheppen van duidelijkheid in de organisatie
- Vergroten van het inzicht van medewerkers in de organisatie (waar zijn medewerkers zelf voor
verantwoordelijk)
- Het dwingen van leiding om werkzaamheden te delegeren
- Formeel vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Voorzitter van deze vergadering:

- Mag niet zelf bij het project betrokken zijn (belang), maar wel ervaring hebben met aanpak van dergelijke
projecten
- Heeft voorbereidingsgesprekken met alle deelnemers om motivatie te kennen
- Maakt verdeling van verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden op basis van onderwerpen of handelingen
Verdeling verantwoordelijkheden in hoofdgroepen:

- Aanwijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Beheersaspect TIJD met opstellen van planningen, controle van voortgang, capaciteitsplanning en
integreren van planningen
- Beheersaspect GELD met zaken als bewaking totaal, verdeling deelbudgetten, voor- en nacalculatie en
opstellen van contracten met leveranciers
Soorten bevoegdheden:
- Beslissingsbevoegdheid. Per verantwoordelijkheidsgebied ligt die bij 1 functionaris
- Adviesbevoegdheid:
o Geen vrijblijvende zaak, beslissingnemer kan advies niet zomaar naast zich neerleggen. Advies is
bindend
o Adviesbevoegdheid is:
 Het voorbereiden van een door de beslissingsbevoegde te nemen besluit
 Het opstellen van een document dat door de beslissingsbevoegde wordt goedgekeurd
 Het bewaken van de resultaten op bepaald verantwoordelijkheidsgebied
 Beheren van bepaalde gegevensbestanden
Naar aanleiding van resultaten van vergadering wordt een TVB tabel opgesteld:
- Leg voor elk relevant onderdeel van de organisatie de bevoegdheden en taken vast
o Taakomschrijvingen dienen duidelijk te zijn ten aanzien van:
 De uit te voeren taken, zoals instructie, controle, beoordeling, bewaking en sturing
 Taakafbakening binnen het onderdeel van de organisatie zodat geen overlappingen
ontstaan
 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de taak uit te voeren
- Leg vast wie verantwoordelijk is voor het delegeren van de werkzaamheden en hoe delegatie plaatsvindt
- Geef in taakomschrijving aan wie verantwoordelijk is voor overleg bij interne en externe contacten
Bij invullen functiematrix moet consensus bereikt worden, als iedereen een eerlijke kans heeft gehad om invloed uit
te oefenen. Iedereen steunt de genomen beslissingen, maar hoeven niet overtuigd te zijn
Structuur van het gezag mag nooit onderwerp van discussie zijn tijdens vergadering. Vergadering is bedoeld om
detailafspraken op gebied van hiërarchie beter te regelen
Werkzaamheden (verantwoordelijkheidsgebieden) Projectleider Plv. projectleider Planner Etc.

Aanwijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Indeling beheersgebieden
Regeling opstellen beslisdocumenten
Opstellen planning ontwerpfase
Etc.
Adviesbevoegdheid (meer dan 1 persoon kan adviseren)
Beslissingsbevoegdheid (ligt bij 1 persoon)
Verschil functiematrix en functieomschrijving:

- Functiematrix zegt niets over waardering van de functie, functiematrix moet niet als bedreigend gezien
worden
- Functiewaardering houdt rekening met waardering van de functie, bij functiematrix worden belangrijkste
elementen van werkzaamheden aangegeven
33
- Functieomschrijving is gericht op enkele functie, samenwerking met andere afdelingen krijgt geen aandacht
in omschrijving
- In functiematrixvergadering wordt onderhandeld over verdeling van de verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
Criteria Functiematrix Functieomschrijving

Geschiktheid voor het waarderen van de functie Klein Groot
Aandacht voor groepsonderhandelingen en commitment van de groep Groot Klein
Mate waarin resultaten worden omschreven Groot Klein
Implementatieduur Kort Lang
Mate van detail en samenstelling van verantwoordelijkheden Klein Groot
In de loop van het project kan inzet van projectmedewerkers verminderen (motivatie). Off site meeting kan gebruikt
worden om neuzen dezelfde kant op te krijgen, motivatie te verhogen en kan zorgen voor een goede start van
project
Soorten projecten (qua onderwerp):

- Vaag (doel ligt nog niet vast), projecten zijn innovatief en onderzoekend van aard (rapportages, evaluaties)
o Aandacht voor inhoud en aanpak van het project
- Concreet (gebouwen, auto’s, mechanische installaties)
o Aandacht voor beheersing van het project
Aanpak bij start van het project:

- Verzamelen van zo veel mogelijk achtergrondinformatie:
o Wie is de opdrachtgever
o Is er toestemming tot inwinnen van informatie in de organisatie
o Hoe wordt organisatie ingelicht over de start van het project
o Is het mogelijk eventueel een begeleider voor eerste fase te krijgen (tot aan definitiefase)
- Na verzameling informatie moet vastliggen:
o Welke achtergrondinformatie er over het project aanwezig is
o In hoeverre betrokkenen bij het project bekend zijn met projectgegevens
o Welke voorwaarden verbonden zijn aan het doen slagen van het project
- Aan het einde van de initiatiefase (start vergadering) moet vaststaan:
o Wie deelnemers van de startvergadering zijn
o Het programma van de startvergadering
o Toestemming van de opdrachtgever om een startvergadering te houden
Verloop startvergadering:
- Inleidend woord opdrachtgever of initiatiefnemer
- Onderwerpen die ter sprake komen:
o Formuleren conceptomschrijving van het probleem, verwachte resultaat en afbakening ervan
o Globale analyse van risico’s en mogelijke onderlinge en externe betrekkingen
o Hoofdactiviteiten projectorganisatie en werkstructuur
- Daarna:
o Een meer concrete omschrijving van het verwachte resultaat en afbakening
o Mogelijke fasering met hoofdactiviteiten en beslispunten
- Tenslotte:
o Definitieve omschrijving en risicoanalyse
o Planning van activiteiten, tijd en geld
o Opzet van kwaliteit, informatie, documentatie en definitieve analyse van betrekkingen
- Afsluiten vergadering met rapportage aan opdrachtgever
Hoofdstuk 31: Het beheersaspect informatie (1)
Grondslagen systematische opzet informatiesysteem:

- Eenduidige identificatie van de documentatie
- Sluitende administratie of registratie van de informatie en een systeem om vast te kunnen stellen waar
bepaalde informatie aanwezig is (versiebeheer)
- Voor iedereen toegankelijk archief waarin informatie is opgeslagen
- Procedures of afspraken over wie in de organisatie welke informatie mag goedkeuren en wijzigen
Informatie van een project bevat:

- Projectinhoudelijke informatie, programma’s van eisen, tekeningen, documentatie van het product
o Goede afspraken maken over wijzigen van deze informatie (bevoegdheden)
o Beleid voor wijzigen is integraal onderdeel van beheersaspect informatie
- Informatie over beheersing van het project
- Informatie over de tijd en capaciteiten die voor het programma ter beschikking staan
34
- Informatie over financiële aangelegenheden, budgetten, calculaties en prijzen
- Informatie over kwaliteit, kwaliteitseigenschappen, kwaliteitseisen, testopstellingen, meetprocedures, etc
- Informatie over organisatie, organogrammen, bevoegdheden, communicatieschema’s
Beheersing van informatie is niet meetbaar, men kan niet bepalen in welke mate dit bijdraagt aan het succes van
project
Verdeling in activiteiten van werkzaamheden die gerelateerd zijn aan normstelling en voortgangscontrole van
informatiesysteem (normstelling in initiatiefase, niet doen in latere fases)
Activiteiten in het kader van normstelling:

- Opstellen en invoeren
o Welke documenten vallen binnen het beheerssysteem, afhankelijk van inhoud
o Vormgeving documenten
o Codering van informatie (om eenvoudig terug te kunnen vinden)
o Hoe verloopt distributie van informatie (wie heeft welk document)
o Hoe wordt gearchiveerd
- Opstellen, goedkeuren, opslaan en wijzigen
o Vastleggen wie verantwoordelijk en bevoegd is voor opstellen en goedkeuren (functiematrix)
- Regelen van goedkeuring bij wijziging, etc
o Procedures die gevolgd moeten worden bij goedkeuring, wijziging, etc
Technieken voor beheersen informatie:

- Configuration management:
o Techniek legt op een systematische volgens vooraf vastgelegde afspraken wijze de informatie vast
- Information by exception:
o Projectleider wordt alleen geïnformeerd over zaken die relevant zijn (verzandt niet in onnodige
informatie)
o Wie kan en mag deze selectie maken?
o Projectleider wil alleen geïnformeerd worden over zaken die niet volgens planning verlopen
o Werkt alleen bij teams met hoge zelfstandigheid met mensen die goed op elkaar ingespeeld zijn
- Projectdocumentatie en archivering
o Doel is het toegankelijk houden van documentatie en niet bruikbare informatie te archiveren
Configuration management:
- Gaat om inhoudelijke gegevens, niet om gegevens voor de beheersing van de werkzaamheden
- Elke vordering in het project wordt vastgelegd volgens vooromschreven methodes
- Configuratiemanagement zorgt ervoor dat iedereen weet hoe het resultaat gespecificeerd is en hoe
tussenresultaten nauwkeurig zijn beschreven
- Configuratiemanagement levert informatie van de beheersaspecten
- Configuratiemanagement bevat:
o Tijd: Planningen, qua voortgang en capaciteit
o Geld: Budgetten en hun verloop
o Organisatie: Wisselende samenstelling van het team, werkgroepen, doelstellingen, TVB
- Configuratiemanagement in beperkte zin: Informatiebeheersing
o Het beheersen van de groei van de informatie/documentatie over het resultaat
- Configuratiemanagement laat de groei van de specificatie, van het ontwerp, de voorbereiding van realisatie
van project en deelproject zien. Dit maakt het mogelijk om problemen snel(ler) op te sporen en op te lossen
o Configuratiemanagement maakt traceability mogelijk, waar is het probleem ontstaan.
Terugroepacties zijn een voorbeeld van traceability
- Taken binnen configuratiemanagement:

o Identificeren van de configuratie
 Er wordt een systeem in het leven geroepen waarmee op eenduidige wijze de resultaten
worden gekenmerkt en gedocumenteerd (herkomst van informatie, soort informatie, tijdstip
van aankomst)
 In definitiefase wordt basis voor de specificatie gelegd, gegevens zijn onderwerp van
configuration management
 In de definitiefase is vaak volledige specificatie nog niet mogelijk. Op veel plaatsen staan
uitdrukkingen als: Nog te bepalen, Nog te specificeren, etc
 In ontwerpfase worden specificaties uitgewerkt en missende informatie wordt toegevoegd,
en ter evaluatie aangeboden aan van tevoren vastgestelde medewerkers projectteam of
staande organisatie
35
 Gaat net zolang door tot alle nog te bepalen zijn vastgelegd. Dan kan met basiscontract
begonnen worden
 Configuratieonderwerp hoeft niet altijd betrekking te hebben op een document, maar kan
ook de hardware behandelen (men kan herkomst van product traceren)
o Bewaken van de configuratie
 Configuratie accounting
• Administratieve taak. Hoe ziet het te leveren resultaat van het project eruit
(specificaties, tekeningen)
• Welke rekenprogramma’s en onderzoeksgegevens staan ter beschikking
 Data management
• Hoe worden de resultaten bewaakt?
 Interfacebeheer
• Als het resultaat van het project bestaat uit meer onderdelen is het belangrijk dat de
koppelvlakken met verschillende onderdelen consistent zijn
 Opsporen van afwijkingen en tegenstrijdigheden
• Opsporen uit genoemde taken. Plaats waar configuratie wordt bewaakt is de plaats
waar de meest actuele informatie beschikbaar is
o Vrijgeven van de configuratie
 Om uit te voeren werkzaamheden aan te geven, door bevoegde
o Wijzigen van de configuratie
 Als stand van zaken voor documentatie duidelijk is, kan beheer van wijzigingen daar goed
op aansluiten. Zinvol om procedures te ontwikkelen voor change management
Wijzigen van specificatie:
- Als in de loop van een project iets gewijzigd moet worden dient een Specification Change Request (SCR)
gemaakt te worden waarin voorgestelde wijziging en voortvloeiende consequenties vastgelegd zijn
- Als SCR acceptabel is, wordt een Specification Change Proposal (SCP) gemaakt die aan alle
belanghebbenden wordt toegezonden ter evaluatie
- Als SCP acceptabel is wordt een Specification Change Notice(SCN) gemaakt die bestaat uit nieuwe versie
van gewijzigde bladen, codering, verschijningsdatum, etc
Non conformances:
- Entiteit welke niet in overeenstemming is met eisen, wensen, specificatie, randvoorwaarden, etc
- Treedt vaak op als resultaat van controle op kwaliteit
- Afwijkingen worden vastgelegd in Non Conformance Report (NCR)
- Project zonder NCR’s duidt op een slecht gedocumenteerd project. Er zijn altijd NCR’s
Ontheffingen (waivers):
- Tijdens een project kan blijken dat aan een bepaalde eis niet KAN worden voldaan. Wijziging specificatie is
dan noodzakelijk. Vraagt om goedkeuring op hoog niveau
- Bij een waiver wordt niet de specificatie gewijzigd maar krijgt de leverancier toestemming om in een
toepassing eenmalig af te wijken van het eisenpakket. Dit punt moet expliciet genoemd worden
Geaccepteerde afwijkingen (deviations):

- Geaccepteerde non conformances en waivers.
- Waiver wordt aangevraagd en goedgekeurd voordat met handeling begonnen wordt, deviation komt naar
voren als er al aan de handeling begonnen is, dus nadat de fout is geconstateerd
- Als afwijking aanvaard wordt, dan wordt een Request For Deviation gemaakt. Als de RFD geaccepteerd
wordt, dan ontstaat een close out van de non conformance
- Waiver biedt nog mogelijkheid tot onderhandelen, deviations eigenlijk niet meer
Wijzigingen van het ontwerp:

- In begin van de ontwerpfase werkt informeel overleg efficiënter omdat veel zaken nog niet vastliggen
- Na eerste design review kan overgestapt worden naar meer formeler overleg en vastlegging. Er kunnen
tijdens het eerste design review afspraken gemaakt worden hoe alles geregeld gaat worden
- Na vastlegging kan wijziging alleen nog volgens de geldende procedures plaatsvinden
- Wijzigingen moeten geclassificeerd kunnen worden in grootte, ernst en ingrijpendheid
o Verdeling in groepen waarin aangegeven wordt voor wiens rekening de extra kosten van de
wijziging komen
 Opdrachtgever in gebreke gebleven bij leveren van informatie, of past zijn eisen aan
(opdrachtgever draait op voor de kosten)
 Leverancier draait normaliter op voor de andere kosten, bij te late levering, eisen waaraan
leverancier niet aan kan voldoen
o Verdeling in technische consequenties
 Categorie A:
• Hebben gevolg voor andere delen van de projectorganisatie of voor de leverancier
36
o Wijziging van de specificatie, interface, indeling van een rapport
 Categorie C:
• Wijziging in documentatie die geen gevolgen hebben voor anderen
o Herstellen van typefouten, aanpassen van verzendlijst
 Categorie B:
• Alle overige wijzigingen (Ergens vastgelegd maar slechts voor 1 van de partijen van
belang)
Vrijgeven van tekeningen, te doorlopen stappen:

- Registratie: Tekening krijgt een nummer en wordt opgenomen in het register van tekeningen)
- Controle op gebruik van juiste genormeerde symbolen, projectiemethode, streefwaarden, etc
- Goedkeuring: Tekening wordt voorzien van apart vel met verklaring en handtekening van betrokkenen voor
vrijgave
Logboeken:
- Hier in wordt bijgehouden wat waarom ontworpen wordt en wie waar mee bezig is
- Wordt veel gebruikt bij ontwerp van niet standaard producten (rekening houden met eventueel toekomstige
octrooiaanspraken)
- Hoe ziet een logboek eruit:
o Voor het totale systeem en elk deelsysteem:
 Stuklijsten, overzicht van alle gebruikte samenstellingen en onderdelen
 Overzicht van de gebruikte tekeningen, processen, materialen, procedures, etc
 Overzicht van alle handelingen in het kader van samenstellen van de deelsystemen en de
daarbij behorende testactiviteiten met resultaten
o Logboeken van de niet standaard onderdelen, met daarin:
 De voor het niet standaard onderdeel gebruikte materialen en tekening
 De voor dat niet standaard onderdeel uitgevoerde werkzaamheden en bewerkingen
 De groei van de tekening met daarop aangegeven de verschillen tussen ontwerp en
realisatie, met verklaring van het waarom van de afwijkingen
 Overzicht per niet standaardonderdeel waarop staat aangegeven:
• Aantal malen in- en uitschakelen van het systeem
• Aantal uren/dagen dat het onderdeel in bedrijf is geweest
• Bevindingen bij het gebruik en de testen van het onderdeel
• Resultaten van de beproevingen en andere activiteiten die van belang zijn voor de
levensduur, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, etc
Organisatie van het configuratiemanagement:

- Keuze of configuratiemanagement formeel geregeld wordt in een aparte groep; Change Control Board
(CCB)
- Tijdens vergaderingen van het CCB wordt gesproken over:
o Status van alle contractueel overeengekomen documenten over het project, zoals specificaties van
en wijzigingen van het contract, plan van aanpak en stand van zaken
o De al vastgestelde en te verwachte verschillen tussen de gespecificeerde en werkelijke
eigenschappen van als configuratie management aangemerkte delen van de levering en
bijbehorende documentatie
o Consequenties voor afwikkelen van het contract en de financiële gevolgen van afwijkingen en
wijzigingen
o Overzicht van stand van zaken op gebied van non conformances, waivers en deviations
o Change requests, change proposals en change notices
Hoofdstuk 32: Het beheersaspect informatie (2)
Van een goed informatiesysteem kan men verwachten dat het op tijd de juiste, volledige en van toepassing zijnde
informatie, dwz qua onderwerp en tijd, kan leveren. Op basis daarvan kan een projectleider de juiste beslissing
nemen.
Documentatie ontstaat door schrijven, structureren, beheren en archiveren
Welke informatie wordt opgenomen in het documentatiesysteem:

- Beslisdocumenten en alle andere in het kader van het project gemaakte afspraken
o Worden opgenomen in het centrale archief binnen het project
- Documenten die de beheerde documenten onderbouwen en grondslag vormen voor de eerder genoemde
informatie
o Gespreksnotities, prijsopgaven, concepten, haalbaarheidsstudies, etc
o Hoort thuis in een van de archieven van medewerkers, maar niet in centrale archivering van het
project
37
- Gebruikmaken van een werkboek om op gestructureerde wijze de informatie te verzamelen, uitgereikt aan
alle individuele medewerkers van het project
Bij schrijven van documentatie rekening houden met:

- Wie stelt informatie op schrift en hoe gebeurt dit
- Voor wie is de informatie bestemd, normen over leesbaarheid (schrijver moet zich verplaatsen in de situatie
van de lezer)
Verwijzingen in documentatie kunnen worden verdeeld in:

- Documenten die randvoorwaarden voor een project zijn (normen, vastgestelde eisen)
- Informatieve documenten (basis voor gebruik van bepaalde methodiek of techniek in een project)
- Overzicht van gebruikte termen en afkortingen (glossary)
- Classificatie van de documentatie (Non disclosures)
o Doel is beperken van de lezerskring, concurrentie
o Vormen van classificatie:
 Geheim: Indien in verkeerde handen, ernstige schade voor het resultaat
 Vertrouwelijk: Indien in verkeerde handen, nadelige beïnvloeding van het resultaat
 Intern: Indien in verkeerde handen, geen directe nadelige beïnvloeding van het resultaat
 Vrij: Geen negatieve gevolgen voor het resultaat
o Graad van classificatie daalt in de loop der tijd
o Door het samenvoegen van vertrouwelijke informatie kan geheime informatie ontstaan
o Dmv classificatie wordt soms getracht om aandacht te trekken (hoog classificeren en daarna
uitlekken)
Structureren van het documentatiesysteem is het volgens een vast patroon ordenen van de informatie
Voorbeeld indeling werkboek:

- Deel A: Bestuurlijke documenten (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 1-10)
- Deel B: Technische documenten en documenten over de projectinhoud (bijv. reservering voor hoofdstuknrs
11-40)
- Deel C: Overige documenten. Worden binnen project veelvuldig aangehaald maa rzijn niet aan het beheer
van wijziging onderhevig (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 41-50)
- Deel D: Vrij naar invulling. Alles wat niet in de andere delen past (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 51-60)
Indeling bestuurlijk document:

0 Inhoudsopgave
1 Doel van het document
2 Van toepassing zijnde documenten
2.1 Voorschriften (met randvoorwaarden)
2.2 Referenties
2.3 Verklarende woordenlijst en afkortingen
3 Onderbouwing, rechtvaardiging
4 Planning
4.1 Globaal planning
4.2 Overzicht van de fasering
4.2.1 Planning fase 1
5 Budgetten
5.1 Budgetten in het algemeen en verdeling over de fasen
5.2 Budget fase 1 in detail
5.x Ingediend, ontvangen en goedgekeurd
6 Kwaliteitszorg
7 Informatie
7.1 Verzendlijsten
7.2 Afwijking indeling van het document ten opzichte van de voorschriften
8 Organisatie
8.1 Taken en bevoegdheden
9 Aanhangsels en bijvoegsels
Voorbeelden technische documenten:

- Systeemeisen: Overzicht van de eisen waar het eindresultaat aan moet voldoen
- Systeemontwerp: Beschrijving van het gekozen ontwerp, dat het resultaat van het project moet zijn
- Onderzoeksrapporten: Beschrijvingen van alternatieve oplossingen, inclusief evaluatie
- Opdrachten die uitbesteed zijn aan delen van de bestaande organisatie of aan derden
- Beproevingsrapporten: Beschrijvingen van metingen en resultaten die keuze van gekozen ontwerp
onderbouwen
38
Document met systeemeisen kan worden gebruikt als aanhangsel van een contract:
10. De systeemeisen
10.0 Inhoudsopgave
10.1 Doel van het document
10.2 Van toepassing zijnde documenten
10.2.1 Documenten en randvoorwaarden
10.2.2 Documenten met richtlijnen, handboeken, etc
10.2.3 Benamingen en afkortingen
10.3 Prestaties van het systeem
10.3.1 Algemeen
10.3.2 Kwantificering van de prestaties
10.3.3 Gebruikseigenschappen
10.3.3.1 Betrouwbaarheid
10.3.3.2 Onderhoudbaarheid
10.3.3.3 Levensduur (verwachting)
10.3.3.4 Ergonomische eigenschappen
10.3.3.5 Veiligheid
10.3.3.6 Belasting voor het milieu
10.3.4 Opslag, vervoer en installatie
10.3.4.1 Eisen (en beperkingen) voor de opslag
10.3.4.2 Eisen (en beperkingen) voor het vervoer
10.3.4.3 Eisen (en beperkingen) voor het installeren
10.3.5 Randvoorwaarden en beperkingen
10.4 Omgevingseisen (interfaces)
10.4.1 Algemeen
10.4.2 Te gebruiken software
10.4.3 Electrische eisen
10.4.4 Mechanische eisen
10.4.5 Overige omgevingseisen
10.4.5.1 Bestendigheid tegen beïnvloeding van buiten
10.4.5.2 Ongewenste beïnvloeding van de omgeving
10.5 Beperkingen van het ontwerp
10.5.1 Beperkingen in het ontwerp voor de software
10.5.2 Beperkingen in het ontwerp voor de electrische aansluitingen
10.5.3 Beperkingen in het ontwerp voor de mechanische verbindingen
10.5.4 Beperkingen in het ontwerp voor de overige eisen die de omgeving stelt
10.6 Kwaliteitszorg
10.6.1 Voorlopige kwaliteitseisen
10.6.2 Kwaliteitseisen voor elk systeemdeel
10.6.3 Eisen voor de test van de integratie van de systeemdelen
10.6.4 Betrouwbaarheidstesten/duurtesten
10.6.5 Test en meetgereedschap, opstellingen, voorzieningen en documentatie
10.6.5.1 Testgereedschappen op het niveau van delen van het systeem
10.6.5.2 Testgereedschappen op het niveau van het systeem
10.6.5.3 Ingebouwde bewakings en testsystemen
10.6.5.4 Speciaal gereedschap voor het onderhoud van het systeem
10.7 Aanhangsel
Bij structureren gaat het erom afspraken te maken op het gebied van:
- Wat komt waar in de documenten. Omschrijven van aanpak in hoofdstukken, paragrafen, etc
- Vastleggen van de samenhang tussen de onderdelen, een voorwoord, management summary
Beheer documentatiesysteem:
- Losbladig systeem
o Elk blad is een uniek element. Lezer draagt zelf zorg voor archivering, verzorgt administratie voor
ieder blad
Werkboek: Projectnaam of naam van het werkboek Schrijver

Hoofdstuk:
Sectie: Geautoriseerd door:
Subsectie: dd. :
Hier staan feitelijke wijzigingen vermeld
Document nr: Vervangt document nr:
Archief nr: Classificatie:
39
Bijzonderheden: Datum:
Pagina nr:
- Meerbladig systeem
o Documenten worden in hun geheel vervangen. Verschil is uitsluitend te zien aan het versienummer
o Nadeel is papierverspilling en lezer moet uitvinden wat veranderd is tov de vorige versie
 Oplossing voor wijzigingen is overzicht met wijzigingen meesturen of renvooi in de tekst
Routering van documenten, stadia waarin een document zich kan bevinden
Status Beheer Betrokkenen Beslissen over verzending
Concept Door de schrijver op basis van datum Schrijver Schrijver
(laatste versie is de juiste)
Voorstel Laatste versie is de juiste. De schrijver Schrijver en deskundigen Schrijver en projectleider
beheert
Geaccepteerd door Door projectdocumentalist of Projectleider en team Projectleider volgens
projectleider projectleider, documentnr is bepalend verzendlijst
Goedgekeurd door In beslisdocumenten staat welke Projectleider en opdrachtgever Projectleider en
opdrachtgever documenten zijn goedgekeurd opdrachtgever beslissen
Archiveren betekent het ordenen en opslaan van documenten om deze onder alle omstandigheden vlot terug te
kunnen vinden en te kunnen reproduceren
Bij archivering een systematiek afspreken:

- Alfabetisch op onderwerp
- Chronologisch (op volgorde van tijd)
- Chronologisch per fase van het project
- Categorisch (Gouden Gids)
- Naar soort document (brieven, verslagen, rapporten, werkdocumenten, etc)
- Op naam van geadresseerde of afzender
Projectarchief wordt opgezet met het doel:

- Mogelijkheid te scheppen van continuïteit binnen het project bij wisseling van medewerkers. Voortgang van
het project wordt minder afhankelijk van de aanwezigheid van een bepaalde medewerker
- Continuïteit van een project wordt gewaarborgd doordat bij calamiteiten het archief gespaard kan blijven
- Bewijsmateriaal te bezitten als er in een project meningsverschillen ontstaan over genomen besluiten
Bedrijfsarchief wordt opgezet met doel:

- Doelstellingen zoals vermeld bij projectarchief
- Bepaalde al eerder ontwikkelde producten kunnen misschien in een ander project gebruikt worden
- Hergebruik van bij een vorig project ontwikkelde methode of model die hun nut bewezen hebben
- Nieuwe medewerkers kunnen er lering uit trekken
Procedure documentatiebeheer (naar ISO):

- 1. Inleiding
- 2. Definitie
- 3. Toepassingsgebied (scope)
- 4. Werkwijzen
- 5. Te gebruiken formulieren en hulpmiddelen
Hoofdstuk 33: Rapportages in de praktijk (1)
Werkpakketten bevatten netwerken met daarbij behorende netwerkactiviteiten. Door gebruik te maken van codering
is het eenvoudig documenten terug te vinden
Opdrachtnummers worden toegekend aan werkpakketten (bijv. 73 Do 4621) , overzichtnummers worden toegekend
aan deelprojecten (bijv. 3330)
Projectstructuur:
Auto
Niveau 1 3000
Niveau 2 Carrosserie Chassis Motor Etc.

3100 3200 3300
Motorblok Zuigers Krukas Etc.

3310 40
3320 3330
Niveau 3
73 Do 4540: Ontwerpen
73 Do 4365: Tekenen
Werkpakketten 73 Do 4383: Productie
73 Do 4621: Testen
Totale gegevens van een project worden opgenomen in een Project Management Rapportage (PMR). Soorten:
- Management Standopname Rapport (MSR)
o Overzicht van een productieschema en kosten zoals geprojecteerd voor de deelproducten van ieder
niveau van de projectstructuur
- Programma Project Standopname Rapport (PPSR)
o Uitgebreide achtergrondinformatie van de MSR
- Financieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)
o Overzicht van de situatie bij geprojecteerde en gerealiseerde maandbudgetten voor alle
werkpakketten
- Kosten Rapport (KR)
o Overzicht in grafische vorm van informatie van MSR, PPSR en FPSR
- Organisatie Standopname Rapport (OSR)
o Overzicht van mensuren en de daaraan verbonden kosten, al besteed en nog geprojecteerd voor
alle werkpakketten die binnen een bepaalde afdeling of groep vallen
- Mens Uren Bezettingsoverzicht (MUB)
o Geeft voor iedere soort werk de bezettingsgraad per werkpakket aan
- Kostenverslag
o Overzicht hoe de trend van de totale kosten over een bepaalde periode is
- Productieverslag
o Overzicht hoe de trend van het productie schema is over een bepaalde periode
Gegevens over de kosten van de bij onderstaand productonderdeel behorende werkpakketten worden bij elkaar
opgeteld en vormen de totale kosten van dit product
Zuigers
3320
73 Do 4540: Ontwerpen
73 Do 4365: Tekenen
73 Do 4383: Productie
73 Do 4621: Testen
Toedeling van indirecte kosten is mogelijk door het plaatsen van een extra overzichtnummer op een bepaald niveau:
Motorblok Zuigers Krukas Toezicht

3310 3320 3330 3390
Kostenberekening werkpakket (bijv. ontwerpen zuiger 73Do4540):
Benodigde soort arbeid Code Tarief Geschatte uren Totaal

Ontwerptechnicus (mechanisch, ir) 62E9 €50,- 1.481 € 74.050,-
Ontwerptechnicus (mechanisch, ing) 62E3 €30,- 801 € 24.030,-
Ontwerptechnicus (metallurgisch, ir) 74E9 €50,- 1.150 € 57.500,-
Totale materiaalkosten € 30.000,-
Totaal € 185.580,-
Overzicht kosten wordt opgenomen in kostenplanning formulier. Gegevens worden per maand weergegeven om
overzicht te krijgen van benodigde capaciteiten per periode
Project 3000 Afwikkeling ontwikkeling Productienummer Rapportage data:

3000
Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuiger Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Niveau: 5 Opdrachtnummer: 73Do4540 Ontwerp Verslag datum: 18 feb 00
Uitgegeven: 18 feb 00
Knooppuntnummer: Eerste knooppunt: Laatste knooppunt:
Eerste: 0015 Start: 16 mrt 00 Start: 12 jun 00
41
Laatste: 0018 Einde: 15 aug 00 Einde: 31 aug 00
Onderwerp: Geschatte verdeling van productiemiddelen
Maanden
Kosten PM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Code Code mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb Totaal
H 62E9 410 495 228 153 150 45 1481
H 62E3 150 150 151 250 100 801
H 74E9 200 300 300 300 50 1150
D 4000 6000 7000 9000 4000 30000
Management Standopname Rapport (MSR):

- Overzicht geprojecteerde en gerealiseerde kosten en productieschema
- MSR bevat stand van zaken van het product waarvoor het overzicht is gemaakt en voor de belangrijkste
onderdelen van het eerstvolgende lager niveau
Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 2 Deelproduct: 3300 motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00
Onderdeel Kosten ( x € 1.000,-) Productieschema
Gereed werk Totalen (Einde project)
Waarde Huidige Meer-/ Gepland Herziene Geproj. Meer-/
kosten Minder-kosten e schatting minder-kosten
kosten
Motor Niv. 2: 3300 420 489 69 16% 1.015 1.130 115 11%
Motorblok Niv. 3: 3310 93 91 -2 -2% 245 242 -3
Zuigergroep Niv. 3: 128 154 26 20% 213 289 76 36%
3320 54 58 4 7% 146 158 12 8%
Krukas Niv. 3: 3330

Niveau: 2 Deelproduct: 3300 Motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Productieschema
S = Productieschema V = Vroegst mogelijk L = Laatst mogelijk
Kritieke 00 01 02
Onderde speling Data J F M A P J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
el
3300 -4.0 18 mrt 01 S
15 feb 01 V
18 jan 01 L
3310 0.0 10 okt 00 S
10 okt 00 V
10 okt 00 L
3320 -4.0 15 feb 01 S
15 feb 01 V
18 jan 01 L
3330 0.0 14 nov S
00 V
14 nov L
00
14 nov
00
42
Waarde gereedgekomen werkpakket:
- Voorbeeld:
o Werkpakket is oorspronkelijk geschat op € 100,-
o Stel, tot nu toe is € 50,- aan kosten gemaakt, bij aanneming dat een extra € 50,- besteed moet
worden blijven de totale kosten € 100,-
o Als verwacht wordt dat nog voor € 75,- werk verricht moet worden, dan wordt schatting totale kosten
€ 125,-
o Er is dan voor 50/125 x 100% = 40% aan waarde geproduceerd van € 100,-, dus € 40,-
o Er zijn nu al € 50,- - € 40,- = € 10,- aan meerkosten toe te rekenen aan het werkpakket
- Formule waarde onderhanden zijnd werkpakket:
o (Huidige Kosten x Oorspronkelijke schatting) / Herziene schatting : (H x So) / Sh
o In het voorbeeld: 50 x 100 / 125 = € 40,-
- Voorbeeld uit MSR:
o Motor: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (420 x 1.015) / 1130 = 377 (lager dan
begroot)
o Motorblok: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (93 x 245) / 242 = 94 (hoger dan
begroot)
Analyse MSR:
- Geprojecteerde meerkosten voor de motor bedragen 115.000
- Hiervan neemt werkpakket zuiger 76.000 voor haar rekening (66%)
- Problemen liggen bij het werkpakket voor de zuiger, verder onderzoek verrichten naar oorzaken
Programma Project Standopname Rapport (PPSR):

- Uitgebreide achtergrondrapporten bij MSR, bijvoorbeeld goed bruikbaar bij probleemgebieden (zuiger in
bovenstaand voorbeeld)
- Gedetailleerde analyse van overschrijdingen in de tijd ten aanzien van kosten

Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01
Kenmerk Productieschema Kosten
Overzicht/Opdrachtnr Niv Eerste Laatste Schematij Gereed Vp & Lp Kritieke
. . knooppunt knooppunt d speling
Zuigerkop 3323 4 0015 0020 26 okt 00 23 nov 00 -4.0
26 okt 00
Ontwerpen 5 0015 0018 08 aug 00 05 sep 00 -4.0
73Do4540 08 aug 00
5 0017 0018 24 aug 00 24 aug 00 0.0
Tekenen 73Do4365 24 aug 00
5 0018 0019 12 okt 00 09 nov 00 -4.0
Productie 73Do4383 12 okt 00
5 0017 0020 26 okt 00 23 nov 00 -4.0
Testen 73Do4621 26 okt 00
4 0049 0065 15 jan 01 15 jan 01 0.0
Zuigerpen 3324 15 jan 01
etc

Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01
Kenmerk Kosten
Overzicht/Opdrachtnr. Niv. Eerste Laatste Gereed werk Totalen (einde project)
knooppunt knooppunt Waarde Huidige Meer-/minder- Geplande Herziene Geprojecteerde
kosten kosten kosten schatting meer-/minder kosten
Zuigerkop 3323 4 0015 0020 51.700 59.000 7.300 14% 100.000 113.600 13.600 14%
Ontwerpen 73Do4540 5 0015 0018 41.000 46.500 5.500 13% 52.000 63.400 11.400 22%
Tekenen 73Do4365 5 0017 0018 7.000 8.500 1.500 21% 9.000 10.500 1.500 17%
Productie 73Do4383 5 0018 0019 1.000 1.300 300 30% 18.000 17.800 -200 -1%
Testen 73Do4621 5 0017 0020 2.700 2.700 0 0% 21.000 21.900 900 4%
Zuigerpen 3324 4 0049 0065 17.300 17.800 500 3% 80.000 81.500 1.500 2%
etc
Financieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)
Project 3000 Afdeling Productienummer 3000 Rapportage data

Ontwikkeling
Niveau: 1 Deelproduct: 3000 Auto Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01
43
Kosten Totalen (einde project)
Maand Opdrachtnr. Huidige Gepland Herziene Meer-/ minder- Huidige Gepland Herziene Meer-/ minder-
schatting kosten schatting kosten
Voorafgaand 73G41282 18.400 18.800 18.400 -400
73G41332 26.000 24.200 26.000 1.800
73G41539 34.400 32.100 34.400 2.300
73G41821 13.600 14.700 13.600 -1.000
Totaal 493.000 503.000 493.000 -10.000
Jul 00 73G41282 6.000 6.800 6.000 -800 24.400 25.600 24.400 -1.200
73G41332 1.300 1.300 1.300 0 27.300 25.500 27.300 1.800
73G41539 12.900 13.500 13.500 600 47.900 45.000 47.900 2.900
73G41821 300 300 300 100 13.900 14.900 13.900 -1.000
Totaal 207.000 222.000 207.000 -15.000 700.000 725.000 700.000 25.000
Aug 00 73G41282 7.500 7.500 0 33.100 31.900 -1.200
73G41332 400 900 500 25.900 28.200 2.300
73G41539 19.300 17.800 -1.500 64.300 65.700 1.400
73G41821 3.000 3.000 0 17.900 16.900 -1.000
Totaal 150.000 135.000 -15.000 875.000 835.000 -40.000
Totaal 700.000 2.700.000 2.950.000 250.000
- Verschaft maandelijks een financieel of budgetoverzicht voor alle werkpakketten (opdrachtnummers)

- Verdeling in:
o Overzicht van alle opdrachtnummers waarop de geaccumuleerde kosten uit voorafgaande maanden
zijn aangegeven
o Overzicht van alle opdrachtnummers waarop de toename van kosten van de rapportmaand wordt
getoond en de geaccumuleerde kosten inclusief de toename van de kosten van deze maand
o Overzicht van alle opdrachtnummers waarin de toename van de kosten in de komende maanden is
opgenomen plus de daaruit voortvloeiende cumulatieve gegevens
Kosten Rapport:
- Bron gegevens voor KR is PPSR en FPSR
o Huidige situatie:
 Geplande kosten ten opzichte van werkelijke kosten op dit moment (FPSR)
 Waarde van het geproduceerde werk ten opzichte van werkelijke kosten (PPSR)
o Geprojecteerde situatie:
 Geplande uitgavenniveau ten opzichte van laatst herziene schatting van het uitgavenniveau
(voor het hele project) (FPSR)
 Geprojecteerde kosten ten opzichte van geplande kosten (voor het hele project) (FPSR)
 Einddatum van het productieschema ten opzichte van verwachte einddatum (PPSR)
- Af te lezen informatie:
o Geprojecteerde overschrijding van de kosten op het moment van gereedkomen
o Uitgavenniveau waardoor dit resultaat zal ontstaan
o Geprojecteerde over of onderschrijding van de tijd op het moment van gereedkomen
44
Organisatie Standopname Rapport:
- Geeft informatie over de lagere niveaus
- Van iedere daarvoor verantwoordelijke afdeling of groep, de werkpakketten en hoeveelheid productiemiddel
arbeid waarmee activiteiten binnen het werkpakket worden uitgevoerd
Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer Rapportage data
3000
Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Kenmerk Mensuren Directe kosten Tijd
Opdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project)
Werkelijk Gepland Herziene Geproj. meer-/
schatting minder-uren
Ontwerp zuigerkop 73Do4540 R&D 540 62E9 1.020 1.043 1.250 207
62E3 665 800 1.095 295
74E9 1.520 1.585 1.920 335
Totaal
Ontwerp zuigerstang 540 62E9 99 365 380 15
73Do9540

3000
Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Kenmerk Directe kosten Tijd
Opdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project) Kritieke Gereed
Werkelijk Gepland Herziene Geproj. meer-/ speling
schatting minder-uren
45
Ontwerp zuigerkop 73Do4540 R&D 540 62E9 17.400 19.750 23.600 3.850 4,0 08 aug 00
62E3 6.700 7.900 10.075 2.175
74E9 22.300 24.350 29.725 5.375
Totaal 46.400 52.000 63.400 11.400 (22%)
Ontwerp zuigerstang 540 62E9 1.050 3.750 4.500 4.500 -0,3 15 nov 00
73Do9540
Kostenverslag en productieverslag:
- Geven mogelijkheid om afwijkingen te bepalen voor het productieschema en het kostenschema die ontstaan
in verhouding met de geplande waarden bij het gereedkomen van het project
- Informatie wordt ontleed uit het MSR
Project 3000 Afdeling Productnummer Rapportage data

Ontwikkeling 3000 Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Niveau: 1 Product: 3000 Auto Verslag datum: 31 jul 00
300
200
100
Kosten 0
100
200
300
A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
00 01 02
Kostenverslag
6
4
2
Weken 0
2
4
6
A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
00 01 02
Productieverslag
Mens-Uren Bezettingsoverzicht (MUB):

- Werkelijk bestede mensuren worden vergeleken met de geplande uren (heden en toekomst)

3000
Niveau: 4 Deelproduct Auto Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Kenmerk Mensuren Tijd
Maand PM code Afd. nr. Opdrachtnumme Werkelijk Gepland Herziene Meer-/minder- Kritieke speling
r Schatting Werk (weken)
Voorafgaand 62E9 430 73Mt9432 490 500 490 -10 5.0
73Me1401 574 380 574 194 2.3
310 73Cc6533 80 85 80 -5 8.4
73Cb5444 58 50 58 8 8.4
Totaal 2.750 2.100 2.750 650
Jul 00 62E9 430 73Mt9432 180 170 180 10 5.0
73Me1401 455 380 455 75 2.3
310 73Cc6533 65 70 65 -5 8.4
73Cb5444 110 110 110 0 8.4
Totaal 2.300 1.850 2.300 450
Aug 00 62E9 430 73Mt9432 130 150 20 5.0
73Me1401 335 320 -15 2.3
310 73Cc6533 200 225 24 8.4
73Cb5444 153 150 -3 8.4
Totaal 2.300 2.600 300
Totaal cumulatief 26.300 26.150 -150
Managementfuncties:
- Plannen
- Productieschema’s opstellen
46
- Budgetteren
- Beheersen
Hoofdstuk 36: De doorlichting van een project
Oorzaken van afwijkingen en mislukkingen:

- Onduidelijke of onvolledig contract bij externe en/of onduidelijke en onvolledige projectafspraken bij interne
projecten
- Tekortschieten van projectmanagement of management van de staande organisatie
Doorlichting is instrument dat gebruikt wordt om het functioneren van een organisatie vast te stellen, gaat gepaard
met vragenlijsten
Vaak worden bij doorlichtingen (audits) externe adviseurs aangetrokken maar organisaties kunnen ook
zelfonderzoek doen
Bij het opzetten van een vragenlijst moet de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (zakelijke deel)
en de onderlinge samenwerking in het projectteam (samenwerkingsdeel) onderzocht worden
Vragenlijst ten opzichte van zakelijke deel:

- Beginnen bij probleemstelling:
o Formuleer de probleemstelling van het project in 1 zin (wat is het probleem)
o Wat is de relatie tussen het probleem en het te starten project (waarom is het een probleem)
o Waar zit het probleem, in welke omgeving, hoe is het ontstaan, wat zijn de gevolgen, urgentie
o Wat zijn feiten en veronderstellingen ten aanzien van het probleem
o Voor wie is het een probleem en waarom wordt dat zo gezien
o Zijn er op voorhand oorzaken en oplossingen te zien, wat zijn de grenzen en randvoorwaarden
- Daarna kijken naar het te bereiken resultaat:
o Wat wordt als resultaat van het project verwacht (of wat niet)
o Waaruit moet het resultaat zijn opgebouwd (samenstellende delen)
o Aan welke eisen moet het resultaat voldoen
o Waar zijn de verwachte resultaten vastgelegd en hoe is eventuele aanpassing hiervan geregeld
- Checklist bij beheersaspect tijd:
o Welke hoofdactiviteiten moeten per fase uitgevoerd worden
o Welke relaties zijn er tussen hoofdactiviteiten in een fase en hoe zit dat bij faseoverschrijdingen. Is
er al een planning op te stellen
o Stemmen relaties, doorlooptijden van activiteiten en totale doorlooptijd van het project globaal met
elkaar overeen
o Waar zit in de zo ontstane indeling van het project speling en welke activiteiten zullen zich op het
kritieke pad bevinden
o Welke hulpmiddelen zijn er om planning van tijd en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie
kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect capaciteit:
o Wie moeten er bij uitvoering van werkzaamheden in welke fase van het project betrokken worden
o Over hoeveel mensuren gaat dat
o Wanneer zijn welke materialen nodig en waar
o Welke hulpmiddelen zijn er om planning van capaciteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen en
wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect kosten:
o Wat zijn te verwachten kosten en opbrengsten
o Hoe lopen naar verwachting de kosten en opbrengsten in de tijd (financiering, budgetten)
o Wordt budget per fase en per onderwerp vastgesteld
o Welke hulpmiddelen zijn er om planning van kosten en voortgangscontrole hierop te verzorgen en
wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect kwaliteit:
o Zijn eisen zoveel mogelijk toetsbaar geformuleerd
o Zijn er procedures en formulieren opgesteld waarop kan worden aangegeven welke resultaten
volgens welke methode door wie en wanneer zijn vastgesteld
o Wie accepteert het voldoen van het resultaat van het project tav eisen, hoe is oplevering geregeld
o Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van kwaliteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen
en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect informatie:
o Welke informatie moet beheerst worden
o Waar moet deze informatie beheerst worden (binnen of buiten het project)
o Hoe moeten de te beheersen documenten worden ingedeeld, welk coderingsschema wordt gevolgd
47
o Wie krijgt welke informatie, voor hoe lang, etc, hoe vindt distributie plaats
o Hoe wordt informatie gewijzigd en goedgekeurd
o Wie verzorgt wanneer de behandeling van de informatie
o Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van informatie en voortgangscontrole hierop te verzorgen
en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect organisatie:
o Hoe is de projectgroep gestructureerd
o Wie of welke groep is de opdrachtgever en wie is door de opdrachtgever gedelegeerd tot
afhandeling van de dagelijkse zaken
o Aan wie wordt het resultaat van het project aangeboden (aangeleverd) en welke rol heeft diegene
o Wat zijn taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectleider en uitvoerenden
o Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van de organisatie en voortgangscontrole hierop te
verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
Vragenlijst ten opzichte van samenwerkingsdeel:

- Belangengroepen:
o Medewerkers die carrière willen maken
o Medewerkers voor wie het allemaal niet meer zo hoeft (zien project als bedreiging)
o Medewerkers die wars zijn van elke verandering (het gaat toch goed)
o Medewerkers die bij het slagen van het project concreet hun positie kunnen verliezen
o Medewerkers die lid zijn van een ondernemingsraad en van daaruit hun standpunt kunnen bepalen
- Checklist bij aspect belangen:
o Waarom wil de achterban dat een bepaald persoon deelneemt in het project
o Welk (eigen)belang heeft iemand om deel te nemen aan het project
o Zijn er tegengestelde of overlappende belangen en wat is de invloed op het slagen van het project
o Wat zijn gemeenschappelijke belangen bij het opnemen van een bepaalde medewerker in het
projectteam
- Checklist bij aspect bijdrage:
o Welke specifieke deskundigheid moet een medewerker kunnen leveren
o Welke managementvaardigheden moet een medewerker hebben
o Kan een medewerker een bepaalde rol in het team vervullen
- Checklist bij aspect betrokkenheid:
o Hoe voelt een medewerker zich tot het project aangetrokken
o Worden medewerkers door de anderen geaccepteerd, is acceptatie wederzijds
o Wat moet er tav bepaalde medewerkers niet gebeuren
o Waarom wil iemand in een projectteam deelnemen
Verdeling van projectmanagement in aandachtsgebieden. Per aandachtsgebied kan een vragenlijst worden
opgesteld
- Knelpunten bij de opdracht
o Onduidelijke vastlegging van afbakening van de opdracht voor het project (activiteiten en resultaat)
o Bewust of onbewust geen overeenstemming over genoemde afbakeningen
o Onduidelijk gespecificeerde toelevering van middelen aan het projectteam
- Checklist bij opdracht voor een project:
o Is er een geschreven projectopdracht, is die op bepaalde datum door bevoegde getekend, is
opdracht aanvaardbaar, uitvoerbaar, etc
o Is bij beide partijen duidelijk welke aspecten van de opdracht nog moeten worden ingevuld
o Zijn het doel en diepgang van de opdracht duidelijk vastgelegd en gespecificeerd (afbakening)
o Zijn de door derden te leveren producten en diensten goed gespecificeerd
o Zijn randvoorwaarden en beperkingen duidelijk aangegeven
o Zijn beheersaspecten duidelijk en voorzien van de juiste normen en marges
o Is er een procedure voor het opbouwen van documentatiesysteem, inclusief het beheer hiervan
o Afspraken met opdrachtgever mbt acceptatie van het resultaat (voortgangsrapportage)
o Afspraken over evaluatie van tussenresultaten
o Zijn te gebruiken methoden, hulpmiddelen, standaards, etc besproken en vastgelegd
- Knelpunten bij de organisatie:
o Het onafhankelijk van omvang en aard van een project gebruiken van een standaardorganisatie
(differentiatiefase)
o Projectmanagement en beheersing van het project kan bij een kleinschalig project door een kleine
groep op elkaar ingewerkte mensen uitgevoerd worden (pioniersfase)
o Geen duidelijk aangegeven start en einde van het project, geen faseovergangen gedefinieerd
o Het onvoldoende aanwezig zijn of ontbreken van configuratiebeheer op de resultaten
- Verdeling organisatie in:
o Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, checklist:
48
 Zijn alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd
 Heeft iedere medewerker een functieomschrijving, is een functiematrix opgesteld en
geaccepteerd
 Is projectorganisatie capabel (kwalitatief en kwantitatief)
 Is binnen projectteam voldoende sprake van scheiding van functies en is de grootte efficiënt
 Zijn organisatie van het project in overeenstemming met de daartoe geldende richtlijnen
o Procedures binnen het project, checklist:
 Zijn overleg en rapportagestructuur geregeld, efficiënt en effectief
 Is configuratiebeheer (documenten en informatie en producten) goed geregeld en nageleefd
 Werkt het wijzigingssysteem goed
 Hoe is klachtenafhandeling geregeld
 Is er een sluiten systeem voor beheer van de middelen
 Is classificatie van de informatie goed geregeld
o Administratie van het project, checklist:
 Is er een opzet voor het archief en documentatiesysteem:
• Mogelijke indeling:
o Dossier voor algemene projectzaken
o Archief voor projectdocumentatie en informatie
o Deel met desbetreffende normen en standaards
o Overzicht van de wijzigingen
o Historisch archief
o Deel met procedures
o Deel met rapportages over problemen
• Wordt documentatiesysteem geëerbiedigd
• Geeft documentatiesysteem in zijn geheel een goed beeld van het project
- Knelpunten bij medewerkers aan het project:
o Ontbreken van duidelijkheid en eenduidigheid over doelstelling van het project
o Onduidelijkheden over en ontbreken van een vastlegging van organisatie, taakverdeling en verdeling
van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Onduidelijke besluitvorming en slechte communicatie tussen projectleider en medewerkers
o Onvoldoende communicatie van medewerkers onderling (eilandvorming)
- Verdeling medewerkers in:
o Taken en verantwoordelijkheden, checklist:
 Is er een overzicht van benodigde medewerkers voor de duur van het project. Is hierbij
vereiste kennis en ervaring aangegeven
 Indien niet aanwezig, is voorzien in training, werven van geschikte medewerkers, etc
o Samenwerking en motivatie
o Continuïteit van de medewerkers, checklist:
 Wie zijn de sleutelfiguren en is hun continuïteit verzekerd
 Zijn er veel wisselingen in bezetting
 Is in het project voorzien in goede overdracht van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
 Is alles gedaan om nadelige invloeden op het project te minimaliseren bij wisselingen in
bezetting
- Knelpunten bij projectvoering:
o Ontbreken van actuele planning (tijd, budget, capaciteit, etc)
o Geen duidelijke beslissingen over go/no go
o Zwakke uitgangsmaterialen zijn gebruikt. Bij niet beschikbaar zijn van kwalitatieve gegevens worden
vage specificaties gegeven (goed beveiligd, laag uitvalspercentage, etc.) Geen concrete waarden
o Te vele volgens de letteren van de procedures werken, bureaucratie
- Verdeling projectvoering in:
o Activiteiten, checklist:
 Welke overlegstructuren zijn aanwezig
 Worden tijdens vergaderingen besluitlijsten gemaakt en worden acties tijdig afgehandeld
 Hoe loopt besluitvorming in de praktijk (self control). Is kwaliteit besluitvorming gewaarborgd
o Voortgangsregistratie, checklist:
 Wordt voortgang met vaste frequentie vastgelegd (urenverantwoording)
 Wordt status van het project geactualiseerd
 Wordt voortgang ook bepaald aan hand van percentage gereed product of op werkelijke
basis
o Voortgangscontrole, checklist:
 Met welke frequentie wordt status van het project vergeleken met het plan en aan wie vindt
rapportage plaats
49
 Is er inzicht in relatie tussen voortgang in tijd, kosten en resultaat van het project. Hoe
wordt gereageerd op afwijkingen
 Zijn er procedures en richtlijnen tav hoe te handelen bij afwijkingen van de planning
o Configuratiebeheer, checklist:
 Zijn er voorstellen en rapporten tot wijziging van documenten. Worden deze volgens de
vastgestelde procedure afgehandeld
 Is een aanpassing van documenten duidelijk aangegeven
 Hoe groot is het aantal rapporten over problemen, hoe lang duurt afhandeling van de
problemen
- Knelpunten bij planning van het project:
o Beginnen met werkzaamheden zonder te beschikken over standaards, technieken, concepten,
procedures
o Ontbreken van goede projectstructuur of vergelijkbaar instrument
o Onderschatten van hoeveelheid werk
o Overschatten van eigen capaciteit
- Checklist voor planning:
o Zijn schattingen verlopen volgens geldende richtlijnen, is hierbij gedacht aan directe en indirecte
activiteiten
o Zijn plannen bindend voor alle groepen verklaard en heeft projectleider zelf nog stuurmiddelen
(marges)
o Is fasering en structurering van het project bij iedereen bekend
o Zijn activiteiten voor initiatief, definitie, ontwerp en voorbereiding gepland voor de realisatie
o Zijn in het plan duidelijk milestones vastgesteld. Zijn milestones goed verdeeld
o Is aantal medewerkers in overeenstemming met geplande werkzaamheden
o Voldoende controle op uitvoering van tijd, capaciteit, budgettair en kwaliteitsplan (onderlinge relatie)
- Knelpunten bij status van het project:
o Het niet voldoende registreren van de voortgang, bij projectleider en opdrachtgever mist inzicht in
status
o Het bij achterstand van voortgang niet aanpassen van de planning (achterstand wordt wel
ingelopen)
- Knelpunten bij infrastructuur van het project:
o Hebben doorgaans betrekking op huisvesting en beschikbaarheid van hulpmiddelen (printers,
bureaus, etc)
- Checklist voor infrastructuur:
o Is er ene locatie en bureaufaciliteiten beschikbaar, voldoen die aan eisen en normen
o Kan projectteam beschikken over nodige kantoorbehoeften (telefoon, fax)
50

Projectbeheersing

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Projectbeheersing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Uittreksel Projectbeheersing

Hoofdstuk 13: Beheersaspecten in het algemeen

Informatie en organisatie zijn procesgebonden aspecten

Herplannen, Norm, plan

Alternatieven voor bijsturen:

Beheersmatige activiteiten van het aspect tijd:

Beheersmatige activiteiten van het aspect kosten:

Beheersmatige activiteiten van het aspect kwaliteit:

Beheersmatige activiteiten van het aspect organisatie:

Beheersmatige activiteiten van het aspect informatie:

Voorwaarden, die gelden voor elk beheersaspect:

Hoofdstuk 14: Het beslissen

Beslispunt is overgang naar nieuwe fase, eigenschappen beslispunt:

Identificatie beslisdocument (de kop):

Wat bevat een beslisdocument:

Idee Wat Hoe Hoe te maken Doen In stand houden

Layout beslisdocument projectopdracht (afsluiting initiatiefase):

Layout beslisdocument projectontwerp (afsluiting ontwerpfase):

Layout beslisdocument realisatieprogramma (afsluiting voorbereidingsfase):

Layout beslisdocument nazorgprogramma (afsluiting realisatiefase):

Hoofdstuk 15: Het beheersaspect tijd (1)

Wat moet beheerst worden:

Activiteiten voor normstelling bij beheersaspect tijd:

Activiteiten voor voortgangsbewaking bij beheersaspect tijd:

Fasen bij een planning:

Jan gaat direct naar het

Piet en Klaas gaan naar Klaas koopt brood

o Voorstelling relatiediagram met behulp van nummers

Activiteit Duur Begin Eind Speling

o Afspraken bij opstellen van een netwerk

• Activiteiten zonder verband, activiteiten die nergens toe leiden

o Meervoudig begin- en eindpunt verbinden met pijlen die activiteiten aanduiden

Activiteit 1 en 2 is vertrek Activiteit 2 en 3 is aankomst

Knooppunten 15 en 16 hebben dezelfde betekenis

X is afhankelijk van S en R X is alleen afhankelijk van R, onafhankelijk van S

Eerste schets inkten Overige schetsen inkten

- Invoeren netwerkplanning, aandachtspunten:

Hoofdstuk 16: Het beheersaspect tijd (2)

Bij kansberekening wordt gebruik gemaakt van variantie en standaardvariatie (deviatie)

Voorbeeld: Pessimistische schatting (b): 16 dagen

Berekening totale duur van het project

1: Keten 1-2-8: 16 + 15 dagen = 31 dagen

1: Knooppunt 9 heeft laatst mogelijke tijd van 51 dagen

Weergave V en L (Early and Last) in relatiediagram:

In het bovenste vakje komt de werkelijke tijd

Eerder genoemd voorbeeld:

Activiteit Duur activiteit Begin Einde

Activiteit Duur Begin Einde Speling

Voorbeeld bepaling kritieke pad:

Waarschijnlijke duur activiteit (a + b + 4m) / 6

Activiteit Omschrijving Verwachte duur (weken) Variantie

Bepaling kritieke pad: A-C-E: 5 + 5 ½ + 13 = 23 ½ week

Voor de variantie van TP geldt dan:

Voor de standaarddeviatie vinden we dus: σ Tp = √ 1,24 = 1,11 weken

Gevraagd is P(Tp > 26) Hierbij hoort de z-waarde van:

De tabel van de standaardnormale verdeling levert op dat

Hoofdstuk 17: Het beheersaspect tijd (3)

Combinatie Gannt kaart en relatiediagram:

VB D VE VB Vroegst mogelijke begin activiteit

- Precedence Diagramming Method (PDM)

 Start-start relatie: Activiteit Y kan pas starten als activiteit X gestart is

 Eind-eind relatie: Activiteit Y kan pas eindigen als activiteit X geëindigd is

Hoofdstuk 18: Het beheersaspect tijd (4)