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以前的生產管理,只說明在工廠的範圍內,如何做好生產成本極小化,和利潤極大
化及最佳效率化,但供應鏈是要求整體供應鏈的利潤極大化和效率化,現在的企業型
態,已不再是一個企業對一個企業的交易模式,而是從原始供應商,經供應商、製造商、
配銷商、經銷商到最終顧客的虛擬企業交易模式,也就是整條鏈對整條鏈的交易,甚至
是系統與系統之間的對抗,這時它已不再是單存的直線模式,而是多對多的交易模式,
那為什麼要追求整條鏈的利潤極大化,而不是個別利潤極大化,這事因為個別企業的
極大化,並不是真正的極大化,這中間存在很多無謂的浪費在裡面,若各成員能彼此
合作去求最佳化,它最後所得到的利潤絕對是個別最佳化利潤的數倍,尤其近幾年資
訊網路的發達,使成員之間的溝通更加有效率,或許以前需要聘請談判溝通人員在期
間去做企業橋樑的角色,但現在可以去除,以前需要文書處理人員去作整理文書的人
員,還需要有儲存室去存厚厚的書面資料,現在多可不要了,這其中省下來的成本,
是相當可觀的,最重要的是它可以將彼此間得資料去做分享,讓各公司能享有更多得
資料,不用在做猜測,例如製造商要花錢去作顧客的需求資料,但現在多可從經銷商
那,得到準確得資料,或者顧客可以從網路上,知道目前的產品資訊…等,總而言之,
實行供應鏈所帶給企業的利益,可用空前來形容,但並不是每個企業多可是用一樣的
供應鏈結構,它需要依公司的特性,產品的類別與各地區的特性,去做整合搭配,從
中找出最適合自己的供應鏈決策。這篇期末報告,我打算介紹何謂供應鏈、實行供應鏈
的好處在哪、在現在的企業實行供應鏈多遇到哪些困擾、供應鏈的結構、供應鏈的整合步
驟、企業在實行供應鏈管理時,要如何去測量實施成效如何,並從中加以改善,並舉出
一些具體策略,希望由此,能對供應鏈做一全面性的探討。
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供應鏈管理的定義
綜合以上各學者的定義,供應鏈管理是指統合處理及控制進料、生產與配送計畫,
以最經濟的方式實施從供應者到最終使用者的整合性實體通路。供應力包跨了從原料的
流動到產品送達最終消費者,包跨運送者,中間商及電信機構多與供應鏈的運作有關。
供應鏈跨越了組織的疆界,將組織內的運作加以連結,成為整體系統的一部份。事實上,
供應鏈可說是一個「超組織」。再針對供應鏈與企業活動的關係,我們可將供應鏈分為 三
部分,分別為實體供給、實體製造與實體配送,其中每一個環節多藉由運輸與資訊的流
通來加以連結。
發展供應鏈的優點
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發展供應鏈管理對於整個供應鏈中每個組成單位而言,能夠使其降低總成本、減少
存貨及增加彼此資訊的分享,並讓供應鏈中的每個單位能夠創造且增加經濟利益和效
能。Maloni (1997)歸那以前的學者所提出關於供應鏈管理的潛在利益,整理如下:
(1)消除製造商有關成本、數量折扣、品質…等問題;(2).消除供應商有關行銷、顧客需求
等不確定性因素;(3)減少行政和流程整合的成本;(4)整合產品和製成的發展;(5)改
善溝通;(6)分攤風險和重做成本。
供應鏈管理的困擾
在錯綜複雜的供應鏈網路系統中,最重要的問題是充滿不確定性,不確定性是來
運送的延遲、機器故障、訂單取消等等的原因,並會導致存貨的增加。供應鏈的不確定性
來源包含三種:供應商、製造及顧客。那要如何降低這些不確定性呢?(1)供應商方面:
要慎選供應商,合作前一定要先評估各供應商績效,如延遲時間、不一致的程度(延遲
的標準差) ,這樣才能維持安全存量;(2)製造方面:要做好製造策略的規劃,要定
期評估製造績效(如一致性…),使企業有高效率的生產能力;(3)顧客方面:要確實
知道顧客的真正需求,或以歷史資料和市場研究來增加預測的準確性,使長鞭效應,
應減至最低。
供應鏈的結構
stock。第一類型適用於產品唯一且不需要特定的原料,顧客對產品需求性高且產品前
置時間可長,供應鏈可以不必持有很多存貨,但在新市場上,較無競爭力;第二類型
適用於產品多型式化但需要相同的原料製造,但顧客可以為特定產品(高客製性產品)
等待較長時間,它只有儲存物料的風險;第三類型供應鏈結構介於組合商和製造商間,
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它提供多種混合產品,但前置期較上面短且有存貨過剩或存貨不足的風險,可是它在
產品週期上升階段較具有競爭優勢;第四種和第五種類型多是標準化產品,但第四種
可以在不同位置應付需求,但並不是意味可應付過多需求,而第五種卻是在固定位置
提供標準產品,這兩種對產品的預測非常敏感。
供應鏈的整合
下圖代表供應鏈漸進整合四步驟:第一階段(Baseline)表示各公司各自獨力作業;
為內部整合;第四階段(External Integration)為外部整合。
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鏈中成員的個別策略績效評估
供應鏈包含原始供應商、製造商、配送商、零售商及最終顧客,我覺得若要讓整條鏈能
最佳化,除了鏈上各個成員要做好分內之事外,還有顧到整個鏈中的整體效益,也就
是說除了企業本身追求最佳化,更要注重整條鏈的整體最佳化。現在就分別介紹供應商
的選擇績效、製造策略評估、物流績效、顧客服務績效及供應鏈系統的整合績效,使鏈中
各個成員能明白自己的執行效率和系統間的整體效率,以作為日後改善的評量標準。
(1) 供應商選擇績效評估
通路關係的發展往往有其策略性的目的,而發展能否順利進行,以達到彼此獲利
供應商時應注意的七個考量:
1.技術能力:供應商是否有足夠技術製造或供應所需商品?是否有產品發展計畫和改
善計畫?
2.製造能力:供應商需符合規格的產品,同時使不良率降至最低,必須有良好品質管
制計畫、優秀製造管理人員、卓越的製造規劃控制系統以確保準確的交期
3.可靠度:供應商是否信譽良好、穩定性佳、財務狀況健全,以維持和諧的通路的關係
增進彼此的信賴度
4.售後服務:供應的產品若是以技術特性為主、或需要替換零件等技術,則供應商必須
有良好的售後服務
5.供應商廠址:在某些情況,供應商鄰近或至少維持地區性存貨是必要的,如此有助
於縮短交貨時間,或能在緊要缺貨時能迅速交貨
6.價格:供應商必須以具競爭性的價格提供產品
7.其他考慮因素:如供應商的財務信用、關係企業、持有存貨以備臨時缺貨之需的意願
等等
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目前供應商合作關係之特徵有三個:(1)未來導向:重視未來的交易、對長期關係具
高度期待、持續進行書面協定、以總成本作為選擇供應商之基礎;(2)雙贏/風險分擔:對
此供應商/購買者非常忠誠、供應商/購買者會分擔風險、在雙分有意義時希望以協商方式
處理、有困難時供應商/購買者願提供協助、為持續改善而努力;(3)溝通:資訊系統的連
結(直接的電腦連線、系統相容)、企業間的溝通(經常面對面規劃溝通、有多層級的溝通)、
資訊的分享/了解(購買者會分享需求預測、技術方面資訊的交換、共同規劃關鍵問題、供
應商瞭解其產品效用)、生產作業面資訊(購買者重視所有的品質標準、供應商會定期對購
買者的營運和作業流程進行研究,以進一步做規劃)。
(2) 製造策略績效
製造策略是以策略性觀點來引導製造決策的制訂,其基本觀念在於使製造活動能
連結公司整體策略,並與其他功能性活動及相關內外部環境因素相配合,以支援公司
整體目標的達成,為公司取得競爭因素的有利武器。內容包跨製造活動的使命、目標、策
略與獨特的競爭力。製造策略分為八個決策項目,以(表 1)表示如下。
Wheelwright(1984)認為製造策略評估標準有兩項:
A.一致性:1.製造策略與整體企業策略之間的一致性
2.製造策略與企業內部其他功能性策略之間的一致性
3.製造策略所涵蓋的各個決策領域之間的一致性
4.製造策略與企業所面臨環境之間的一致性
B.對企業競爭優勢的貢獻:
1.明確將製造策略的優先順序表現出來,增加對外競爭力
2.引導配合企業整體策略的各種機會
3.透過企業單位,將製造策略充分發揮
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(表一)製造策略的內容
決策項目 考慮因素
1.產能 擴充產能、擴充時機、產能型態
2.廠房設備 大小、地點、專業化程度
3.技術 設備的技術、自動化技術、製程間連接技術
4.垂直整合 整合的方向、整合的程度、整合作業間的平衡程度
5.勞動力 員工技術水準、薪資政策、員工雇用與安全
6.品質 不良品的預防、品質檢驗、修復行動
7.生產計畫/ 供應商的選擇與管理、集權程度、生產計畫的決策規則
物料控制
8.組織 組織結構、控制/獎懲制度、幕僚人員的角色
(3) 物流績效
對一個物流系統作長期規劃時,需考慮的項目頗多,各項物流活動多有長期規劃
項目,但若針對整個物流網路的設計規劃,首先要決定其物流服務水準,其次再決定
其設施區位、運輸方式等,以決定貨物儲存地點及運輸方式,並決定其存貨政策,這些
項目彼此相關且具有相互損益效果,在決定後較難更改,且影響各項物流活動,又物
流活動之效率關係到公司營運成本及對顧客之服務水準。因此其規劃的好壞會影響公司
的獲利能力;物流策略主要包含四項決策:物流服務水準、設施決策、運輸決策、及存貨
決策,以下將一一說明:
1.物流服務水準:物流服務的定義為「以有效成本的方法,對於供應鏈提供重大的附加
價值利益程序」;也就是說在合理的成本下,於適當的時間、地點,提供給顧客適當的
產品與數量,以創造產品的時間、地域與形式效用,期能滿足顧客的需求。物流服務水
準是所有決策中必須最先決定的,其結果將影響整個系統的設計。較低的服務水準允
許存貨集中於較少的倉庫中心,運輸亦採取較低方式;高服務水準則反之。當物流服
務水準調整較高時其成本增加幅度每每超過服務水準增加的幅度。因此在做物流規劃
時,須先決定適當服務水準。 在下物流服務決策之
前,有以下三點需先瞭解:(1)顧客服務在組織中的角色:顧客服務在企業中扮演行
銷與物流領域的連接者,一方面它是物流系統綜合的產出結果;另一方面,它代表行
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銷組合中通路的表現。因此企業要想使行銷或物流的績效良好,需透過服務來創造顧
客的價值,故在任何物流系統中,需將顧客服務內入作業系統的設計中。(2)供應商與
顧客對物流服務認知的差距:Pisharodi 和 Langley(1990)提出「知覺過程模型」,
認為供應商與顧客會經由過去產業或競爭者標準所產生的經驗,產生個別對比較水準
的認知。各自再與實際顧客服務水準作一比較,其結果可能使供應商認同的服務水準
與顧客認同的不合。(3)物流服務的因素構面:供應效能、配送的服務品質、資訊系統、
特殊處理能力、售後服務、整體效益。
2.設施決策:設施決策包跨倉儲大小數量位址、租賃或自有倉庫、存貨來源分派、需求市
場規劃。一般若決定倉儲之設施數量、大小、位置後,是很難去改變的,而倉儲設施的
區位決定了存貨的放置點。因此設施區位問題必須考量所有商品的運輸與發生在工廠、
中央性倉庫、地區性倉庫、及顧客間的相關成本。此外還必須決定顧客是由工廠直接服
務或由其他倉儲點間接服務,這也會影響總成本。所謂設施區位問題就是找出考量上
列情況後,求出最小成本獲最大利潤的問題。
3.存貨決策:存貨決策包跨存貨周轉率、安全存貨水準、推力或拉力政策、存貨分配。一
般的存貨政策有推力和拉力兩種方式,在不同的策略下,存貨擺設的位置與安全存貨
水準的設定均有不同。而存貨決策議會影響設施區位之選擇,因此必須在物流管理策
略中加以考量。
4.運輸決策:運輸決策包跨了運具選擇、出隊規模、及車輛排成等。這些決策影響了工
廠、倉庫、與顧客的接近程度,因此運輸決策亦影響了設施區位與存貨水準的設定。
(4) 顧客服務績效
在今日「顧客滿意」的時代,企業的成功必須定義在滿足顧客的需求上、因此企
業需回頭探究何謂顧客真正的需求?其要求程度如何?因此瞭解顧客的需求並據此提
供其所需的「服務」,為一個重要課題。
(5) 供應鏈系統整合績效
傳統的供應鏈是強調正向物料流和逆向資訊流,整合供應商、製造商、配送商、及
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零售商間的流程;但最近研究多朝供應鏈績效評估、設計、和分析,其原因為製造環境
的改變、製造成本的增加、製造原料的衝擊、產品生命週期的縮短、製造商角色的轉變、及
以三方面作討論:(一)供應鏈的分析模式;(二)供應鏈的績效衡量;(三) 供應鏈中的決
策變數。
(A)多階層供應鏈分析模式共有四個模式:
(1)決策分析模式:各變數皆已知;(2)隨機過程模式:至少一個變數未知;
(3)經濟模式; (4)模擬模式
素太大),使用模擬法(Simulation)優於最佳化法(Optimization),當作下列決策時,
使用 Simulation 作供應鏈分析是最佳的選擇。
(2)戰術的規劃:想知道較正確需求而不想有高風險時,Simulation 是最佳選擇
(3)策略的規劃:Simulation 較能輸出真實的採購規劃、人力需求、成本的估計
(B)供應鏈績效衡量分為「定質」績效衡量和「定量」績效衡量
1.「定質」績效衡量:(1)顧客滿意度(2)彈性(3)資訊流和物料流的整合(4)有效的風險
管理(5)供應商評估。
2.「定量」績效衡量:(1)以成本為衡量考量:成本最小化、銷售最大化、獲利最大化、
存貨投資最小化、投資報酬最大化;(2)以顧客回應為考量:供應速度最大化、產
品延遲最小化、顧客回應時間最小化、前置時間最小化、功能重疊最小化。
(C) 供應鏈模組的決策變數:
(1)製造/運輸的時間規劃(2)存貨水準(3)供應鏈階層的個數(4)物流中心對顧客的
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分配
(5)工廠對產品的分配(6)購買者與供應者的關係(7)產品差異化程度(8)不同種類最
終產品的庫存水準
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供應鏈策略
策略方案:(1)工業工程改進方案;(2)製造工程改進方案;(3)資訊技術改進
方案;(4)作業工程改進方案,如下表所敘述。
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supplies 小量的交貨 存 的變動
(3)事先告知預測
(3)最終客戶需 需求 (3)可透過 JIT 方式 (3)很好的合作啟
求為準 助供應商產能規劃 始方式
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供應鏈管理是生產管理未來之趨勢,在現在的環境,若不加入此行列的話,連一
個競爭機會多沒有,或許有人會以它公司資本額小、規模小、只是國內公司非國際性公
司,來加以拒絕,畢竟你不做,別的競爭對手還是會做,且現在的環境是一全球化環
境,國與國間的界線已經很模糊,且資源共享來降低成本消除不必要浪費,對個人或
企業來說,多是件好事。
參考文獻
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