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生產管理

以前的生產管理,只說明在工廠的範圍內,如何做好生產成本極小化,和利潤極大

化及最佳效率化,但供應鏈是要求整體供應鏈的利潤極大化和效率化,現在的企業型

態,已不再是一個企業對一個企業的交易模式,而是從原始供應商,經供應商、製造商、

配銷商、經銷商到最終顧客的虛擬企業交易模式,也就是整條鏈對整條鏈的交易,甚至

是系統與系統之間的對抗,這時它已不再是單存的直線模式,而是多對多的交易模式,

那為什麼要追求整條鏈的利潤極大化,而不是個別利潤極大化,這事因為個別企業的

極大化,並不是真正的極大化,這中間存在很多無謂的浪費在裡面,若各成員能彼此

合作去求最佳化,它最後所得到的利潤絕對是個別最佳化利潤的數倍,尤其近幾年資

訊網路的發達,使成員之間的溝通更加有效率,或許以前需要聘請談判溝通人員在期

間去做企業橋樑的角色,但現在可以去除,以前需要文書處理人員去作整理文書的人

員,還需要有儲存室去存厚厚的書面資料,現在多可不要了,這其中省下來的成本,

是相當可觀的,最重要的是它可以將彼此間得資料去做分享,讓各公司能享有更多得

資料,不用在做猜測,例如製造商要花錢去作顧客的需求資料,但現在多可從經銷商

那,得到準確得資料,或者顧客可以從網路上,知道目前的產品資訊…等,總而言之,

實行供應鏈所帶給企業的利益,可用空前來形容,但並不是每個企業多可是用一樣的

供應鏈結構,它需要依公司的特性,產品的類別與各地區的特性,去做整合搭配,從

中找出最適合自己的供應鏈決策。這篇期末報告,我打算介紹何謂供應鏈、實行供應鏈

的好處在哪、在現在的企業實行供應鏈多遇到哪些困擾、供應鏈的結構、供應鏈的整合步

驟、企業在實行供應鏈管理時,要如何去測量實施成效如何,並從中加以改善,並舉出

一些具體策略,希望由此,能對供應鏈做一全面性的探討。

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供應鏈管理的定義

Jones and Riley SCM 為規劃與控制物料由供應商流動至顧客之整合性管理方
(1985) 法
Christopher SCM 是將各組織間不同的流程和活動由上往下和由下往上的
(1992) 連結起來,以增加產品和服務的價值
Lee and Billington 將物料由供應商運送至製造商,在將製成品由製造商經由中間
(1992) 商配送至最終顧客手中的所有流程的管理
Mentzer (1993) SCM 是使存貨與資訊方便流動的管理方法,目標在建立通路
間的整合關係,藉由所有通路的相互配合,創造最大的顧客價

Cooper (1994) 從通路管理觀點來看,SCM 提供一個企業跨越公司、政治與地
理邊界的通路,強調企業應考慮產品由原料供應移動至最終使
用者之所有流程
Lalonde (1996) SCM 為管理與協調供應點至消費點貨物與資訊之流,以提高
顧客價值與經濟價值
Kopczak (1997) 經由物料、產品和資訊流建置一個從供應商、物流服務提供者、
製造商、配送商、和零售商到最終消費者的統一體
Tan et al. (1998) SCM 包含從最基本的供應商的物料輸送到最終產品送到最最
終消費者的一切物料和供應管理,並運用資訊科技來整合伙伴
間的活動以達成最佳化和效率化,使整條鏈具有競爭優勢

綜合以上各學者的定義,供應鏈管理是指統合處理及控制進料、生產與配送計畫,

以最經濟的方式實施從供應者到最終使用者的整合性實體通路。供應力包跨了從原料的

流動到產品送達最終消費者,包跨運送者,中間商及電信機構多與供應鏈的運作有關。

供應鏈跨越了組織的疆界,將組織內的運作加以連結,成為整體系統的一部份。事實上,

供應鏈可說是一個「超組織」。再針對供應鏈與企業活動的關係,我們可將供應鏈分為 三

部分,分別為實體供給、實體製造與實體配送,其中每一個環節多藉由運輸與資訊的流

通來加以連結。

發展供應鏈的優點
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發展供應鏈管理對於整個供應鏈中每個組成單位而言,能夠使其降低總成本、減少

存貨及增加彼此資訊的分享,並讓供應鏈中的每個單位能夠創造且增加經濟利益和效

能。Maloni (1997)歸那以前的學者所提出關於供應鏈管理的潛在利益,整理如下:

(1)消除製造商有關成本、數量折扣、品質…等問題;(2).消除供應商有關行銷、顧客需求

等不確定性因素;(3)減少行政和流程整合的成本;(4)整合產品和製成的發展;(5)改

善溝通;(6)分攤風險和重做成本。

供應鏈管理的困擾

在錯綜複雜的供應鏈網路系統中,最重要的問題是充滿不確定性,不確定性是來

運送的延遲、機器故障、訂單取消等等的原因,並會導致存貨的增加。供應鏈的不確定性

來源包含三種:供應商、製造及顧客。那要如何降低這些不確定性呢?(1)供應商方面:

要慎選供應商,合作前一定要先評估各供應商績效,如延遲時間、不一致的程度(延遲

的標準差) ,這樣才能維持安全存量;(2)製造方面:要做好製造策略的規劃,要定

期評估製造績效(如一致性…),使企業有高效率的生產能力;(3)顧客方面:要確實

知道顧客的真正需求,或以歷史資料和市場研究來增加預測的準確性,使長鞭效應,

應減至最低。

供應鏈的結構

依聯結點(Decoupling point)分為五個供應鏈結構(1)Buy to order ;

(2)Make to order;(3)Assemble to order;(4)Make to stock;(5)Ship to

stock。第一類型適用於產品唯一且不需要特定的原料,顧客對產品需求性高且產品前

置時間可長,供應鏈可以不必持有很多存貨,但在新市場上,較無競爭力;第二類型

適用於產品多型式化但需要相同的原料製造,但顧客可以為特定產品(高客製性產品)

等待較長時間,它只有儲存物料的風險;第三類型供應鏈結構介於組合商和製造商間,
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它提供多種混合產品,但前置期較上面短且有存貨過剩或存貨不足的風險,可是它在

產品週期上升階段較具有競爭優勢;第四種和第五種類型多是標準化產品,但第四種

可以在不同位置應付需求,但並不是意味可應付過多需求,而第五種卻是在固定位置

提供標準產品,這兩種對產品的預測非常敏感。

供應鏈的整合

下圖代表供應鏈漸進整合四步驟:第一階段(Baseline)表示各公司各自獨力作業;

第二階段(Functional Integration)為功能性整合;第三階段(Internal Intergration)

為內部整合;第四階段(External Integration)為外部整合。

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鏈中成員的個別策略績效評估

供應鏈包含原始供應商、製造商、配送商、零售商及最終顧客,我覺得若要讓整條鏈能

最佳化,除了鏈上各個成員要做好分內之事外,還有顧到整個鏈中的整體效益,也就

是說除了企業本身追求最佳化,更要注重整條鏈的整體最佳化。現在就分別介紹供應商

的選擇績效、製造策略評估、物流績效、顧客服務績效及供應鏈系統的整合績效,使鏈中

各個成員能明白自己的執行效率和系統間的整體效率,以作為日後改善的評量標準。

(1) 供應商選擇績效評估

通路關係的發展往往有其策略性的目的,而發展能否順利進行,以達到彼此獲利

的目標,選擇合適的夥伴就是個極關鍵的因素。J.R.Tony Aronld (1994)就曾提出選擇

供應商時應注意的七個考量:

1.技術能力:供應商是否有足夠技術製造或供應所需商品?是否有產品發展計畫和改

善計畫?

2.製造能力:供應商需符合規格的產品,同時使不良率降至最低,必須有良好品質管

制計畫、優秀製造管理人員、卓越的製造規劃控制系統以確保準確的交期

3.可靠度:供應商是否信譽良好、穩定性佳、財務狀況健全,以維持和諧的通路的關係

增進彼此的信賴度

4.售後服務:供應的產品若是以技術特性為主、或需要替換零件等技術,則供應商必須

有良好的售後服務

5.供應商廠址:在某些情況,供應商鄰近或至少維持地區性存貨是必要的,如此有助

於縮短交貨時間,或能在緊要缺貨時能迅速交貨

6.價格:供應商必須以具競爭性的價格提供產品

7.其他考慮因素:如供應商的財務信用、關係企業、持有存貨以備臨時缺貨之需的意願

等等

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目前供應商合作關係之特徵有三個:(1)未來導向:重視未來的交易、對長期關係具

高度期待、持續進行書面協定、以總成本作為選擇供應商之基礎;(2)雙贏/風險分擔:對

此供應商/購買者非常忠誠、供應商/購買者會分擔風險、在雙分有意義時希望以協商方式

處理、有困難時供應商/購買者願提供協助、為持續改善而努力;(3)溝通:資訊系統的連

結(直接的電腦連線、系統相容)、企業間的溝通(經常面對面規劃溝通、有多層級的溝通)、

資訊的分享/了解(購買者會分享需求預測、技術方面資訊的交換、共同規劃關鍵問題、供

應商瞭解其產品效用)、生產作業面資訊(購買者重視所有的品質標準、供應商會定期對購

買者的營運和作業流程進行研究,以進一步做規劃)。

(2) 製造策略績效

製造策略是以策略性觀點來引導製造決策的制訂,其基本觀念在於使製造活動能

連結公司整體策略,並與其他功能性活動及相關內外部環境因素相配合,以支援公司

整體目標的達成,為公司取得競爭因素的有利武器。內容包跨製造活動的使命、目標、策

略與獨特的競爭力。製造策略分為八個決策項目,以(表 1)表示如下。

Wheelwright(1984)認為製造策略評估標準有兩項:

A.一致性:1.製造策略與整體企業策略之間的一致性

2.製造策略與企業內部其他功能性策略之間的一致性

3.製造策略所涵蓋的各個決策領域之間的一致性

4.製造策略與企業所面臨環境之間的一致性

B.對企業競爭優勢的貢獻:

1.明確將製造策略的優先順序表現出來,增加對外競爭力

2.引導配合企業整體策略的各種機會

3.透過企業單位,將製造策略充分發揮

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(表一)製造策略的內容

決策項目 考慮因素
1.產能 擴充產能、擴充時機、產能型態
2.廠房設備 大小、地點、專業化程度
3.技術 設備的技術、自動化技術、製程間連接技術
4.垂直整合 整合的方向、整合的程度、整合作業間的平衡程度
5.勞動力 員工技術水準、薪資政策、員工雇用與安全
6.品質 不良品的預防、品質檢驗、修復行動
7.生產計畫/ 供應商的選擇與管理、集權程度、生產計畫的決策規則

物料控制
8.組織 組織結構、控制/獎懲制度、幕僚人員的角色

(3) 物流績效

對一個物流系統作長期規劃時,需考慮的項目頗多,各項物流活動多有長期規劃

項目,但若針對整個物流網路的設計規劃,首先要決定其物流服務水準,其次再決定

其設施區位、運輸方式等,以決定貨物儲存地點及運輸方式,並決定其存貨政策,這些

項目彼此相關且具有相互損益效果,在決定後較難更改,且影響各項物流活動,又物

流活動之效率關係到公司營運成本及對顧客之服務水準。因此其規劃的好壞會影響公司

的獲利能力;物流策略主要包含四項決策:物流服務水準、設施決策、運輸決策、及存貨

決策,以下將一一說明:

1.物流服務水準:物流服務的定義為「以有效成本的方法,對於供應鏈提供重大的附加

價值利益程序」;也就是說在合理的成本下,於適當的時間、地點,提供給顧客適當的

產品與數量,以創造產品的時間、地域與形式效用,期能滿足顧客的需求。物流服務水

準是所有決策中必須最先決定的,其結果將影響整個系統的設計。較低的服務水準允

許存貨集中於較少的倉庫中心,運輸亦採取較低方式;高服務水準則反之。當物流服

務水準調整較高時其成本增加幅度每每超過服務水準增加的幅度。因此在做物流規劃

時,須先決定適當服務水準。 在下物流服務決策之

前,有以下三點需先瞭解:(1)顧客服務在組織中的角色:顧客服務在企業中扮演行

銷與物流領域的連接者,一方面它是物流系統綜合的產出結果;另一方面,它代表行

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銷組合中通路的表現。因此企業要想使行銷或物流的績效良好,需透過服務來創造顧

客的價值,故在任何物流系統中,需將顧客服務內入作業系統的設計中。(2)供應商與

顧客對物流服務認知的差距:Pisharodi 和 Langley(1990)提出「知覺過程模型」,

認為供應商與顧客會經由過去產業或競爭者標準所產生的經驗,產生個別對比較水準

的認知。各自再與實際顧客服務水準作一比較,其結果可能使供應商認同的服務水準

與顧客認同的不合。(3)物流服務的因素構面:供應效能、配送的服務品質、資訊系統、

特殊處理能力、售後服務、整體效益。

2.設施決策:設施決策包跨倉儲大小數量位址、租賃或自有倉庫、存貨來源分派、需求市

場規劃。一般若決定倉儲之設施數量、大小、位置後,是很難去改變的,而倉儲設施的

區位決定了存貨的放置點。因此設施區位問題必須考量所有商品的運輸與發生在工廠、

中央性倉庫、地區性倉庫、及顧客間的相關成本。此外還必須決定顧客是由工廠直接服

務或由其他倉儲點間接服務,這也會影響總成本。所謂設施區位問題就是找出考量上

列情況後,求出最小成本獲最大利潤的問題。

3.存貨決策:存貨決策包跨存貨周轉率、安全存貨水準、推力或拉力政策、存貨分配。一

般的存貨政策有推力和拉力兩種方式,在不同的策略下,存貨擺設的位置與安全存貨

水準的設定均有不同。而存貨決策議會影響設施區位之選擇,因此必須在物流管理策

略中加以考量。

4.運輸決策:運輸決策包跨了運具選擇、出隊規模、及車輛排成等。這些決策影響了工

廠、倉庫、與顧客的接近程度,因此運輸決策亦影響了設施區位與存貨水準的設定。

(4) 顧客服務績效

在今日「顧客滿意」的時代,企業的成功必須定義在滿足顧客的需求上、因此企

業需回頭探究何謂顧客真正的需求?其要求程度如何?因此瞭解顧客的需求並據此提

供其所需的「服務」,為一個重要課題。

(5) 供應鏈系統整合績效

傳統的供應鏈是強調正向物料流和逆向資訊流,整合供應商、製造商、配送商、及
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零售商間的流程;但最近研究多朝供應鏈績效評估、設計、和分析,其原因為製造環境

的改變、製造成本的增加、製造原料的衝擊、產品生命週期的縮短、製造商角色的轉變、及

全球化市場經濟。在 Benita M. Beamon(1998)針對以前數十篇文獻作整理與分析,

以三方面作討論:(一)供應鏈的分析模式;(二)供應鏈的績效衡量;(三) 供應鏈中的決

策變數。

(A)多階層供應鏈分析模式共有四個模式:

(1)決策分析模式:各變數皆已知;(2)隨機過程模式:至少一個變數未知;

(3)經濟模式; (4)模擬模式

至於分析工具,依據 Ricki G. Inqalls(1998)證明當變異數扮演重要角色時(不確定因

素太大),使用模擬法(Simulation)優於最佳化法(Optimization),當作下列決策時,

使用 Simulation 作供應鏈分析是最佳的選擇。

(1)排程應用:當 Optimization 無法被使用時,Simulation 可被使用

(2)戰術的規劃:想知道較正確需求而不想有高風險時,Simulation 是最佳選擇

(3)策略的規劃:Simulation 較能輸出真實的採購規劃、人力需求、成本的估計

(B)供應鏈績效衡量分為「定質」績效衡量和「定量」績效衡量

1.「定質」績效衡量:(1)顧客滿意度(2)彈性(3)資訊流和物料流的整合(4)有效的風險

管理(5)供應商評估。

2.「定量」績效衡量:(1)以成本為衡量考量:成本最小化、銷售最大化、獲利最大化、

存貨投資最小化、投資報酬最大化;(2)以顧客回應為考量:供應速度最大化、產

品延遲最小化、顧客回應時間最小化、前置時間最小化、功能重疊最小化。

(C) 供應鏈模組的決策變數:

(1)製造/運輸的時間規劃(2)存貨水準(3)供應鏈階層的個數(4)物流中心對顧客的

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分配

(5)工廠對產品的分配(6)購買者與供應者的關係(7)產品差異化程度(8)不同種類最

終產品的庫存水準

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供應鏈策略

Scott & Westbrook 提出一些改善供應鏈策略與方法,以提升事業績效,共有四個

策略方案:(1)工業工程改進方案;(2)製造工程改進方案;(3)資訊技術改進

方案;(4)作業工程改進方案,如下表所敘述。

策略 詳細技術 說明 對鏈的潛在影響 供應商關係
工業工程 (1)降低設置時 (1)快速換模方式 (1)降低內部前置時間,(1)不顯著
改進方案 間 小批量
(2)由製程導向改
(2)Layout 為產品導向 (2)藉降低材料處理時 (2)不顯著
間,降低內部前置
(3)較小載具,用 時間
(3)Handing 輸送帶 (3)降低內部前置時間,(3)供應商需適應
methods (4)合理設計零組 小批量 新載具
(4)產品設計 件 (4)可降低零組庫存及 (4)knock-on-
迅速製造 effects on
supplies of
effected
component
製造工程 (1)製程整合 (1)整合不連續製 (1)降低內部前置時間,(1)供應材料需具
改進方案 程為一體 消除再製品 備新品質參數

(2)製造連續性 (2)重新安排製程 (2)降低對市場需求變 (2)供應材料需具
以降低變異 動的時間,改善庫 備新品質參數
存周轉率
資訊技術 (1)快速且正確 (1)用條碼方式 (1)迅速獲取資料,以 (1)要求供應商分
改進方案 獲得資料 迅速反應變動,以 類標示及改變包
降低庫存 裝

(2)EDI (2)訂單及其他資 (2)降低訂單流程前置 (2)假設技術及商
料(設計、排程、 時間,提供更正確、 業合作均予供應
庫存利用率)以 易監控 商能建立
電子傳遞
作業工程 (1)拉式代替推 (1)生產活動由客 (1)延展變異及有助緩 (1)內部改進為先
改進方案 式系統 戶拉引而非以 衝庫存的降低
再訂購水準的
補足緩衝

(2)JIT (2)很大的變動, (2)降低前置時間及庫 (2)與供應商顯著

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supplies 小量的交貨 存 的變動
(3)事先告知預測
(3)最終客戶需 需求 (3)可透過 JIT 方式 (3)很好的合作啟
求為準 助供應商產能規劃 始方式

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供應鏈管理是生產管理未來之趨勢,在現在的環境,若不加入此行列的話,連一

個競爭機會多沒有,或許有人會以它公司資本額小、規模小、只是國內公司非國際性公

司,來加以拒絕,畢竟你不做,別的競爭對手還是會做,且現在的環境是一全球化環

境,國與國間的界線已經很模糊,且資源共享來降低成本消除不必要浪費,對個人或

企業來說,多是件好事。

參考文獻

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