1

Philip Kotier

MARKETINKA ZNANJA OD A DO Z
80 pojmova koje treba znati svaki meneder

Naslov izvornika MARKETING INSIGHTS FROM A TO Z: 80 CONCEPTS EVERY MANAGER NEEDS TO KNOW Autorsko pravo 2003 Philip Kotier. Sva prava pridrana. Nakladnik BINOZA PRESS d.o.o., Zagreb Za nakladnika Ante Gavranovi Urednica Jadranka Petrievi Recenzenti doc. dr. Jurica Pavii mr. sc. Nika Svilii Dizajn Melina Mikuli, Iva ular - Studio grafikih ideja Tisak Krati d.o.o., Zagreb 2004. Knjiga je objavljena uz potporu Ministarstva kulture i Ministarstva znanosti, obrazovanja i porta Republike Hrvatske KOTLER, Philip Marketinka znanja od A do Z : 80 pojmova koje treba znati svaki meneder / Philip Kotier ; s engleskog prevela Dunja Vrai-Stejskal. - Zagreb : Binoza press,2004. Prijevod djela: Marketing insights from A to Z. - Bibliografija.

Za sve koji rade u biznisu i marketingu udei zadovoljiti potrebe potroaa te poveati potroako i drutveno blagostanje.

Sadraj
Predgovor 8 Uvod 9 Analitika i informacije 12 Cijena 14 Ciljna trita 15 Ciljevi i svrhe 16 Diferencijacija 18 Distribucija i distribucijski kanali 20 Dizajn 23 Dobavljai 25 Financijski marketing 26 Fokusiranje i usmjerenje na nie 28 Inovacije 30 Internet i e-poslovanje 32 Iskustveni marketing 35 Istraivanje trita 36 Izravna pota 39 Jamstva 40 Kompanije 42 Komunikacije i promocija 44 Konkurenti 45 Konkurentska prednost 47 Konzultanti 48 Kreativnost 49 Kvaliteta 51 Lojalnost 52 Marke 54 Marketing na tritu poslovne potranje 59 Marketing odnosa 60 Marketing zasnovan na bazi podataka 62 Marketinka etika 65

Marketinka imovina i resursi 66 Marketinke uloge i umijea 67 Marketinki miks 69 Marketinki planovi 72 Mediji 74 Meunarodni marketing 75 Misija 77 Mjerenje rezultata 78 Neopipljiva imovina 80 Odnosi s javnou 81 Oglaavanje 83 Organizacija 88 Poduzetnitvo 89 Potroai 90 Potroake potrebe 93 Potroako zadovoljstvo 95 Povjeravanje poslova vanjskim tvrtkama 97 Pozicioniranje 98 Predodba i emocionalni marketing 100 Prilika 101 Prodajno osoblje 102 Prodavanje 104 Profiti 106 Prognoziranje i budunost 108 Proizvodi 110 Promjena 112 Provedba i kontrola 114 Razvoj novih proizvoda 117 Recesijski marketing 119 Segmentiranje 121 Sponzorstvo 123 Strategija 125 Strategije rasta 128 Stvaranje korporativne marke 131

Suelja marketinkog odjela 132 Tehnologija 135 Telemarketing i potroaki telefoni 136 Trendovi u marketinkim razmiljanjima i praksi 138 Trgovci na malo i prodavatelji 140 Trita 142 Unapreenje prodaje 143 Upravljanje 145 Upravljanje odnosima s potroaima 147 Usluga 149 Usmena predaja 150 Usmjerenje na potroaa 151 Uspjeh i neuspjeh 153 Voenje 154 Vrijednost 156 Zanos 157 Zaposlenici 158 Biljeke 160

PREDGOVOR

Moja etrdesetogodinja karijera u marketingu stvorila je neto znanja i ak malo mudrosti. Razmiljajui o stanju te discipline, pomislio sam kako je vrijeme da ponovno pohodim osnovne pojmove marketinga. Prvo, popisao sam 80 pojmova presudnih u dananjem marketingu te neko vrijeme mozgao o njihovu znaenju i implikacijama za valjanu poslovnu praksu. Moj je osnovni cilj bio ustanoviti najbolja naela i postupke za djelotvoran i inovativan marketing. Uvidio sam da je to putovanje bilo ispunjeno mnogim iznenaenjima, donosei nova saznanja i perspektive. Nisam elio napisati jo jedan udbenik o marketingu od 800 stranica. I nisam elio ponavljati misli i odlomke koje sam napisao u prethodnim knjigama. elio sam iznijeti svjee i poticajne ideje i perspektive u formatu koji se u svakom trenutku moe uzeti u ruke, listati, malo proitati i odloiti. Ova je kratka knjiga rezultat, a napisana je imajui na umu sljedee vrste publike:

Menedere koji su netom nauili da trebaju znati neto o marketingu; mogli biste biti financijski potpredsjednik, izvrni direktor neprofitne organizacije, ili poduzetnik koji se priprema lansirati novi proizvod. Moda ak nemate vremena proitati M a r k e t i n g z a n e z n a l i c e i njegovih 300 stranica. Ali elite shvatiti neke kljune pojmove i marketinka naela iznijeta autoritativnim glasom, na pogodan nain. Menedere koji su moda bili na marketinkom teaju prije koju godinu i uvidjeli da se stvari mijenjaju. Moda elite osvjeiti svoje razumijevanje bitnih marketinkih pojmova i potrebna su vam saznanja o najnovijim razmiljanjima o marketingu visokih uinaka.

Profesionalne marketere koji se moda osjeaju bez uporita u svakodnevnom kaosu marketinkih dogaaja pa ele ponovno stei odreenu jasnou i obnoviti svoje razumijevanje itajui ovu knjigu.

Moj je pristup pod utjecajem Zena. Zen istie uenje uz pomo meditacije i izravnih, intuitivnih uvida. Misli u ovoj knjizi rezultat su mojih meditacija o tim fundamentalnim marketinkim pojmovima i naelima. Svejedno nazivam li to meditacijama, umovanjem ili mozganjem, ne tvrdim da su sve misli u ovoj knjizi moje vlastite. Neki veliki mislioci iz biznisa i marketinga izravno su citirani, ili su izravno utjecali na misli u knjizi. Apsorbirao sam njihove ideje itanjem, razgovorima, pouavanjem i savjetovanjem.

UVOD

Sredinji problem s kojim se danas biznis suoava nije nestaica dobara, nego nestaica potroaa. Veina svjetskih djelatnosti moe proizvesti mnogo vie dobara negoli ih svjetski potroai mogu kupiti. Prekapacitiranost je posljedica projekcija pojedinanih konkurenata o veem rastu trinog udjela nego to je to mogue. Ako svaka kompanija projektira rast svojih prodaja od 10%, a ukupno trite raste samo 3%, rezultat je prekomjeran kapacitet. To pak vodi do hiperkonkurencije. Konkurenti, oajniki elei privui potroae, sniavaju cijene i dodaju reklamne poklone. Te strategije u konanici znae nie mare, nie profite, neuspjeh za neke kompanije te vie spajanja i preuzimanja. Marketing je odgovor na to kako se nadmetati na drugim osnovama, a ne na temelju cijene. Marketing, zbog prekapacitiranosti, postaje vaniji nego ikada. Marketing je odjel za proizvodnju potroaa svake kompanije. Ali marketing je ipak jo nevjerojatno pogreno shvaen predmet u poslovnim krugovima i u svijesti javnosti. Kompanije misle da marketing postoji kako bi proizvodnji pomogao da se rijei proizvoda tvrtke. Istina je upravo obratna, da proizvodnja postoji kako bi podupirala marketing. Kompanija svoju proizvodnju uvijek moe povjeriti nekom vanjskom partneru. Prosperitet kompanije osiguravaju njezine marketinke ideje i ponude. Proizvodnja, nabava, istraivanje i razvoj, financije i druge funkcije kompanije postoje da bi podupirale rad kompanije na potroakom tritu. Marketing se preesto brka s prodavanjem. Marketing i prodavanje su gotovo suprotni. Marketing u obliku agresivnog nametanja je kontradikcija. Davno sam bio rekao: Marketing nije umijee pronalaenja vjetih naina da se rijeite onoga to izraujete. Marketing je umijee stvaranja istinske vrijednosti za potroaa. To je umijee pomaganja potroaima da im bude bolje. Krilatice marketera su kvaliteta, usluga i vrijednost. Prodavanje poinje tek kad imate neki proizvod. Marketing poinje prije nego to proizvod postoji. Marketing je domaa zadaa koju radi vaa kompanija kako bi saznala to ljudi trebaju i to vaa kompanija treba ponuditi. Marketing utvruje kako ponude proizvoda ili usluge na tritu lansirati, kako im formirati cijenu, kako ih distribuirati i promicati. Marketing potom prati rezultate i s vremenom poboljava ponudu. Marketing takoer odluuje treba li, i kada, prekinuti ponudu. Kad se sve zbroji, marketing nije kratkoroni prodajni pothvat, ve dugoroni investicijski pothvat. Kad se marketing radi dobro, zbiva se prije nego to kompanija napravi bilo kakav proizvod ili ue na neko trite; i nastavlja se jo dugo nakon prodaje. Lester Wunderman, maher izravnog marketinga, prodavanje i marketing stavio je u opreku na sljedei nain: U industrijskoj revoluciji pojalo se o proizvoau koji je govorio, Ja proizvodim

ovo, hoete li to, molim vas, kupiti? Poklik informacijskog doba je potroa koji pita, Ja elim to, hoete li to, molim vas, proizvesti?1 Marketing se nada tako dobro razumjeti ciljnoga kupca da prodavanje nije nuno. Peter Drucker je smatrao da je cilj marketinga uiniti prodavanje suvinim.2 Mark-eting je sposobnost da se pogodi mark-acija. Ipak, neki poslovni voe govore: Ne moemo gubiti vrijeme na marketing. Jo nismo dizajnirali proizvod. Ili: Toliko smo uspjeni da nam marketing nije potreban, a da smo neuspjeni, ne bismo ga sebi mogli priutiti. Sjeam se kako mi je telefonirao jedan glavni direktor: Doite i pouite nas neemu od svoga marketinga - prodaje su mi upravo pale 30 posto. Evo moje definicije marketinga: Marketinko upravljanje je umijee i znanost odabira ciljnih trita te pribavljanja, zadravanja i poveavanja broja potroaa kroz stvaranje, komuniciranje i pruanje izuzetne potroake vrijednosti. Ili, ako elite detaljniju definiciju: Marketing je poslovna funkcija koja prepoznaje neispunjene potrebe i elje, definira i mjeri njihovu veliinu i potencijalnu rentabilnost, utvruje koja ciljna trita organizacija moe najbolje usluivati, odluuje o prikladnim proizvodima, uslugama i programima za usluivanje tih odabranih trita te poziva sve u organizaciji da razmiljaju o potroau i budu mu na usluzi. Ukratko, posao je marketinga da promjenljive potrebe ljudi pretvara u unosne prilike. Cilj je marketinga stvoriti vrijednost nudei izvanredna rjeenja, tedei kupevo vrijeme i trud za traenje i transakcije te pruajui itavom drutvu vii ivotni standard. Dananja marketinka praksa mora se odmaknuti od fiksacije na transakcije koja esto vodi do prodaje danas i izgubljenoga kupca sutra. Marketerov je cilj izgraditi uzajamno unosan dugotrajan odnos s potroaima, a ne samo prodati proizvod. Tvrtka vrijedi samo onoliko koliko iznosi vrijednost ivotnog vijeka njezinih kupaca. To zahtijeva dovoljno dobro poznavanje kupaca da im se mogu pruati relevantne i pravodobne ponude, usluge i poruke koje zadovoljavaju individualne potrebe. Funkcija marketinga u tipinom je sluaju organizirana kao odjel unutar tvrtke. To je dobro i loe. Dobro je zato to se tako okupljaju kvalificirani ljudi s konkretnim sposobnostima potrebnima za razumijevanje, usluivanje i zadovoljavanje kupaca. Loe je zato to drugi odjeli vjeruju da se itav marketing obavlja u jednom odjelu. Kako je primijetio pokojni David Packard iz HewlettPackarda: Marketing je previe vaan da bi se prepustio marketinkom odjelu. U istinski sjajnoj marketinkoj organizaciji, ne moete rei tko je u marketinkom odjelu. Svatko u organizaciji mora donositi odluke zasnovane na utjecaju koje one imaju na potroaa. Istu je misao dobro izrazio profesor Philippe Naert: Pravu marketinku kulturu neete postii nepromiljenim stvaranjem marketinkog odjela ili tima, ak i ako za taj posao imenujete izvanredno sposobne ljude. Marketing zapoinje s najviim rukovodstvom. Ako ljudi na vrhu nisu uvjereni u potrebu da potroa bude u sreditu pozornosti, kako ostatak kompanije moe prihvatiti i provesti marketinku ideju? Marketing nije ogranien na odjel koji stvara oglase, bira medije, alje izravnu potu i

10

odgovara na pitanja potroaa. Marketing je vei proces sustavnog osmiljavanja to proizvoditi, kako na to privui pozornost potroaa i omoguiti im jednostavan pristup do toga te kako postii da kupci stalno ele kupovati vie od vas. K tome, marketinka strategija i postupci ne realiziraju se samo na potroakim tritima. Primjerice, vaa kompanija treba takoer pribaviti novac od investitora. elite takoer privui talentirane ljude u svoju kompaniju. Stoga trebate stvoriti vrijednu ponudu koja e privui najsposobnije ljude da se pridrue vaoj kompaniji. Svejedno odnosi li se va marketing na potroae, investitore ili nadarene ljude, morate razumjeti njihove potrebe i elje te iznijeti rivalski nadmonu vrijednosnu ponudu kako biste osvojili njihovu naklonost. Je li marketing teko nauiti? Dobra je stvar da se marketing moe nauiti za samo jedan dan. Loa je stvar da je za temeljito ovladavanje njime potreban itav ivot! No ak se i ta loa stvar moe promatrati na pozitivan nain. Nadahnjuje me primjedba Warrena Bennisa: Nita mi ne priinja veu radost do uenja neega novoga. (Bennis je istaknuti profesor na University of California i ugledan pisac radova o voenju.) Dobra je vijest da e marketing postojati zauvijek. Loa je vijest: Nee biti onakav kako ste ga nauili. U buduem desetljeu, marketing e biti iznova osmiljen od A do Z. Odluio sam razjasniti 80 najvanijih pojmova i ideja potrebnih poslovnim ljudima za voenje bitaka na ovome hiperkonkurentskom i izrazito promjenljivom trinom prostoru.

11

analitika i informacije

Nekadanji je glavni direktor Unilevera rekao da bi Unilever, kad bi samo znao to zna, udvostruio svoje profite. Znaenje je jasno: mnoge tvrtke sjede na bogatim nalazitima informacija, ali proputaju eksploatirati te informacije. To je dovelo do eksplozije zanimanja za upravljanje znanjem: organiziranje informacija tvrtke tako da se do njih moe lako doi te da se iz njih moe vaditi znanje. Mnoge kompanije, naroito one nastale spajanjima i preuzimanjima, na kraju se nau s neuskladivim sustavima podataka. Prije no to uzmognu stei cjelovitu sliku o svojim kupcima, konkurenciji i distribuciji, moraju organizirati i integrirati svoje podatke u jedinstven sustav podataka. Marketing se poinje vie temeljiti na informacijama nego na gruboj prodajnoj snazi. Zahvaljujui raunalu i internetu, nijedan prodava ne moe rei efu da nije poznavao djelatnost moguega kupca, njegovu tvrtku, probleme ili potencijale. Koristei se softverom za automaciju prodaje, prodava moe biljeiti potrebe, interese, miljenja i sve to moe poticati svakog postojeeg i potencijalnog kupca. Prodava moe odgovoriti na pitanja u uredu potencijalnoga kupca spajajui se s glavnim raunalom kompanije ili drugim izvorima preko svoga prijenosnog raunala. Zatim, nakon pregovora, moe napraviti ispis prilagoenog ugovora koji e potencijalni kupac potpisati. A poslije moe pogledati to je pojedini kupac kupio te razmisliti o daljnjim mogunostima za prodaju drugih ili skupljih proizvoda. Uz softver za automaciju prodaje, kompanije trebaju softver za automaciju marketinga, koji pridonosi efikasnosti i efektivnosti njihovih marketera. Jedan je oblik upravljanje zalihama u realnom vremenu, tako da marketer moe znati to su kompanija i njezini konkurenti juer prodali, ukljuujui svojstva i cijene. To olakava sinkroniziranije planiranje proizvodnje, ali takoer omoguuje taktike reakcije u realnom vremenu.

Neki definiraju kompaniju Wal-Mart vie kao informacijski sustav nego kao trgovca na malo. Wal-Mart na kraju dana zna prodaje svakog proizvoda u svakoj prodavaonici, to olakava naruivanje odgovarajuih zaliha za nadopunu za idui dan. Rezultat: Wal-Mart dri manje zalihe pa stoga treba manje obrtnoga kapitala. Njegovo naruivanje pokree stvarna potranja, a ne prognozirana potranja. On svoje naruivanje sinkronizira s dotokom potranje.

7-Eleven u Japanu jo je jedan trgovac na malo koji odluuje na temelju podataka. 7-Eleven nadopunjava svoje zalihe tri puta na dan prema narudbama voditelja pojedinih prodavaonica za one artikle koje oekuju da e prodati u iduih nekoliko sati. 7-Eleven osoblje u

12

prodavaonicama ne obuava samo za prikupljanje informacija o potroaima i prodaji, ve ga pouava kako se njima koristiti. Drugi je oblik prodavanje u realnom vremenu, u okviru kojega tvrtka ima uprogramirane postupke za predlaganje drugih proizvoda i usluga koji bi se postojeem ili potencijalnom kupcu mogli ponuditi na licu mjesta.

Recimo da brani par u kasnim etrdesetim godinama ue u banku radi zajma za popravak kue. Takvi klijenti obino imaju djecu fakultetske dobi pa bi banka mogla spomenuti i zajam za kolovanje. ena na slubenom putu dolazi u hotel, koji zna iz njezinih podataka da ona esto putuje. Hotelski slubenik moe joj ponuditi da joj organizira boravke u drugim hotelima iz lanca za odreene datume u budunosti.

Jo je jedan oblik automacija marketinkog procesa, kad kompanija kodificira marketinke procese koje menederi za proizvode, marke i segmente trebaju poznavati da bi mogli efikasnije raditi.

Meneder za marke koji treba testirati neku koncepciju u svome raunalu pronalazi est faza u ispitivanju koncepcija; dobiva savjete i najbolje primjere u dotinoj klasi. Meneder koji treba odabrati prikladan oblik unapreenja prodaje pronalazi i dobiva u svome raunalu savjete svjetskog ranga.

Daljnji je oblik izbor softverskih paketa koji olakavaju provoenje procesa kao to su razvoj novih proizvoda, reklamne kampanje, marketinki projekti i upravljanje ugovorima. Rade ih Emmperative, E.piphany, Unica i jo neke tvrtke za automaciju marketinga. U svim bitkama - vojnim, poslovnim i branim - pobjeuje ona strana koja ima bolje informacije. Arie De Geus, bivi strateg u Royal Dutch/Shellu, primijetio je: Sposobnost da uimo bre od svojih konkurenata moda je nae jedino odrivo konkurentsko oruje. Istodobno, menederi esto moraju donositi odluke prije no to imaju sve injenice. Ako predugo ekaju, prilika moe nestati.

13

cijena

Oscar Wilde smatrao je da postoji jedna velika razlika izmeu cijene i vrijednosti: Cinik je osoba koja zna cijenu svega, a vrijednost niega. Jedan mi je poslovni ovjek rekao da je njegov cilj postii za svoj proizvod veu cijenu nego to je to opravdano. Koliko biste trebali raunati za svoj proizvod? Stara ruska poslovica kae: Na svakom tritu postoje dvije budale - jedna trai premalo, druga trai previe. Ako zaraunate premalo, ostvarit ete veliku prodaju, ali ete imati malo profita. K tome, to privlai pogrene kupce - one koji e kupiti drugi proizvod da utede novi. To takoer privlai konkurente koji e ponuditi jednako nisku ili jo niu cijenu. I oduzima ugled proizvodu u oima kupaca. Zapravo, oni koji prodaju jeftinije vjerojatno znaju koliko vrijedi njihova roba. Ako zaraunate previe, moete izgubiti i prodaju i kupca. Peter Drucker dodaje jo jedno upozorenje: Ustrajanje na previsokim cijenama uvijek stvara trite za konkurenta. Standardni pristup formiranju cijene je utvrditi trokove i dodati neku razliku do prodajne cijene. Ali vai trokovi nemaju nikakve veze s kupevim poimanjem vrijednosti. Trokovi vam samo pomau da saznate trebate li uope izraivati neki proizvod. Kad utvrdite cijenu, nemojte se sluiti tom cijenom za ostvarivanje prodaje. Posluite se vrijednou da ostvarite prodaju. Kako je primijetio Lee Iacocca: Kad je proizvod pravi, ne morate biti veliki marketer. Jeff Bezos iz Amazona rekao je: Ne uznemiruje me netko tko rauna 5% manje. Zabrinjava me onaj tko bi mogao ponuditi bolje iskustvo. Pa koliko je onda cijena vana? Christopher Fay iz Juran Institutea kazao je: U vie od 70% prouenih poduzea, cijena je bila na prvom ili na drugom mjestu kao svojstvo s kojim su potroai najmanje zadovoljni. Pa ipak, meu onima koji se odluuju za neki drugi proizvod, ni u jednom sluaju nije bilo vie od 10% onih koje je motivirala cijena! Globalizacija, hiperkonkurencija i internet daju novi oblik tritima i poslovanju. Sve te tri sile pojaavaju pritiske za silaznu putanju cijena. Globalizacija navodi kompanije na preseljavanje proizvodnje u jeftinija podruja i donoenje proizvoda u neku zemlju po cijenama niima od onih koje zaraunavaju domai dobavljai. Hiperkonkurencija znai vie kompanija koje se nadmeu za istoga kupca, to vodi do sputanja cijena. A internet omoguuje ljudima da lake usporeuju cijene i prihvate ponudu s najniim trokovima. Marketinki je izazov, dakle, pronai naina da se odre cijene i rentabilnost unato tim makrotrendovima. Najvaniji su odgovori, ini se, bolja segmentacija, snanije formiranje marke i vrhunsko upravljanje odnosima s potroaima. O tome se govori na drugim mjestima u knjizi.

14

ciljna trita

Doba u kojem su kompanije teile masovnom tritu primie se kraju. Kako je netko rekao: Masovni marketing znai iznijeti proizvod na trite, otii u nedjelju na misu i moliti se da e ga netko kupiti. Masovni marketing zahtijeva stvaranje slike prosjenog potroaa. Ali prosjeci su varljivi. Ako jednom nogom stojite u kipuoj vodi, a drugom u ledenoj, u prosjeku vam je ugodno. Ako teite za prosjenim, doivjet ete poraz. Danas mnoge tvrtke nastoje prodavati proizvode i usluge tritu malih poduzea. Stoga angairaju oglaivaku agenciju da napravi kampanju masovnog trita za mala poduzea, ali uspjeh je slab. Bilo bi bolje usredotoiti se na neku konkretnu djelatnost ili struku te do odgovarajuih malih poduzea doprijeti preko nekoga tko ima ugled u toj djelatnosti ili struci. Intuit Inc. svoje softverske programe za mala poduzea ne prodaje izravno, ve dajui proviziju za prodaju raunovoama koji su preporuili Intuitov softver klijentima iz redova malih poduzea. Vaoj kompaniji nije mjesto ni na jednom tritu na kojem ne moe biti najbolja. John Bogle, osniva uzajamnog investicijskog fonda Vanguard, rekao je: Nikad nismo htjeli biti najvei, ve najbolji. Birajui trite, zapamtite: Lake je prodavati ljudima koji imaju novca nego ljudima koji novca nemaju. I pokuajte prodavati korisnicima, a ne kupcima.

15

ciljevi i svrhe

Najizrazitiji generiki cilj biznisa je zaraditi vie od trokova kapitala. Cilj je postii da dananje ulaganje sutra vrijedi vie. Ako se to dogodi, kompanija je postigla ekonomsku dodanu vrijednost. Kompanije mogu dodati i druge ciljeve, ali oni moraju biti temeljito promiljeni:

K o r p o r a t i v n i r a s t . Poduzea trebaju rasti, ali to mora biti rentabilan rast. Previe kompanija uputa se u orgije preuzimanja ili zemljopisnog irenja samo da bi poveale svoje fizike pokazatelje uz stranu cijenu po konane financijske rezultate. One kupuju rast, umjesto da ga zarauju.

T r i n i u d i o . Previe kompanija eli prikupiti to je mogue vie kupaca. Ali vei trini udio esto znai pobiranje nepouzdanijih kupaca. Bilo bi mudrije da se te tvrtke usredotoe na njegovanje lojalnih potroaa, njihovo bolje upoznavanje te pronalaenje novih dobara i usluga koje bi oni moda trebali ili eljeli.

P o v r a t o d p r o d a j e . Neke su tvrtke usredotoene na postizanje ili odravanje odreenog postotka zarade od prodaje. Ali taj pokazatelj nema smisla bez usporeivanja s opsegom prodaje ostvarenim po dolaru imovine (obrtaj imovine).

R a s t d o b i t i p o d i o n i c i . Kompanije odreuju ciljeve za svoju dobit po dionici. Ali dobit po dionici ne odraava uvijek povrat od kapitala, zato to tu dobit mogu poveati otkupljujui vlastite dionice, otpisujui odreene trokove i primjenjujui razliite mjere kreativnog raunovodstva, tj. friziranja.

U g l e d . Poduzea moraju teiti stjecanju dobrog ugleda. Osnovni ciljevi u vezi s reputacijom moraju biti etvorostruki: biti (1) odabrani dobavlja za potroae, (2) odabrani poslodavac za zaposlenike, (3) odabrani partner za distributere i (4) odabrana kompanija za investitore. Njihov e reputacijski kapital pridonijeti ostvarivanju primarnog cilja, postizanju povrata veeg od trokova kapitala.

Nakon to kompanija razjasni cilj(eve), potrebno je da razradi konkretne ciljeve za korporativnu razinu, poslovne sektore i razliite odjele. Ti ciljevi upravljaju procesom planiranja te donose poticaje i nagrade. Peter Drucker, zaetnik ideje upravljanja prema ciljevima, ipak je alosno rekao: Upravljanje prema ciljevima funkcionira ako znate ciljeve. Devedeset posto vremena ne znate ih. Yogi Berra, ivopisan hvata New York Yankeesa, upozorio je: Ako ne znate kamo idete, lako moete zavriti negdje drugdje. Ali kako moete odrediti cilj? Njegov odgovor nije bio od pomoi: Kad doete do raskra na cesti, krenite njime.

16

Paljivo razmislite o svojim ciljevima i svrhama. Primjerice, brzina je korisna samo ako trite u pravom smjeru. Jedan je pilot ukljuio interfon i rekao: Imam jednu dobru i jednu lou vijest. Najprije loa vijest: ne znam kamo idemo. Dobra vijest: stiemo onamo brzo.

17

diferencijacija

Burza je savren primjer nediferenciranog trita. Ako elite kupiti 100 dionica IBM-a, kupit ete ih po najnioj cijeni. Postoji moda 1.000 ljudi spremnih prodati dionice IBM-a. Vas zanima samo tko za njih trai najmanje. Nijedna karakteristika prodavatelja - kako dugo dri te dionice, vara li poreznike ili branog partnera, koje je religije - nije vam vana. Kaemo da trite nekog proizvoda nalikuje robnom tritu kad nam nije vano iji proizvod ili marku uzimamo (Svi su oni jednaki), ili kad ne trebamo znati nita o prodavatelju. Tako bismo rekli da su narane u supermarketu zapravo roba ako sve izgledaju jednako i ne zanima nas nita o uzgajivau ili vonjaku. Ali, postoje tri stvari koje mogu naruiti pretpostavku o nediferenciranom tritu.

Prvo, proizvodi mogu izgledati drukije. U sluaju narana, mogu biti razliitih veliina, oblika, boja i okusa te imati razliite cijene. To moemo nazvati f i z i k o m diferencijacijom.

Drugo, proizvodi mogu imati razliita imena marki. To nazivamo d i f e r e n c i j a c i j o m m a r k i . Narane imaju imena marki kao to su Sunkist i Floridas Best. Tree, potroa moe s jednim od dobavljaa razviti odnos kojim je zadovoljan. To nazivamo d i f e r e n c i j a c i j o m o d n o s a . Primjerice, iako su marke poznate, jedna kompanija moda daje bolje i bre odgovore na potroaeva pitanja.

Theodore Levitt s Harvarda izazvao je na borbu rekavi: Roba ne postoji. Sva dobra i usluge mogu se diferencirati.3 On je robu smatrao jednostavno proizvodima koji ekaju redefiniranje. Frank Perdue, koji proizvodi jednu od najpopularnijih marki pilia, znao se hvaliti: Ako moete razlikovati mrtvo pile, moete razlikovati bilo to. Nikakvo udo to jedan profesor govori svojim polaznicima poslovne kole da e svaki student koji upotrijebi rije roba u razgovorima o konkretnim sluajevima biti kanjen novanom globom od jednog dolara. Pa ipak, neke tvrtke vjeruju da mogu pobijediti iskljuivo snagom volje. Prije nekoliko godina, drugi po redu proizvoa britvica u Brazilu htio je ugroziti trinog vou, Gillette. Pitali smo izazivaa nudi li kompanija potroau bolju britvicu. Ne, bio je odgovor. Niu cijenu? Ne. Bolju ambalau? Ne. Bolju oglaivaku kampanju? Ne. Bolje uvjete za trgovce? Ne. Pa kako onda oekujete da ete Gilletteu uzeti trini udio?istom odlunou glasio je odgovor. Ne treba ni rei, ofenziva je propala.

18

Tom Peters prenosi mantru: Budite osebujni ili ste mrtvi. Ali nije svaka razlika osebujna. Stvorite sadrajne razlike, a ne bolju jednakost.

KAKO SE DIFERENCIRATI

P r o i z v o d (svojstva, performanse, prilagoenost, trajnost, pouzdanost, mogunost popravka, stil, dizajn). U s l u g a (isporuka, instaliranje, obuavanje potroaa, savjetovanje, popravci). O s o b l j e (sposobnost, uljudnost, vjerodostojnost, pouzdanost, uviavnost, umijee komuniciranja). P r e d o d b a (simboli, pisani i audio/video mediji, atmosfera, dogaanja).

Diferencijacija se moe postii na mnogo naina (v. okvir). Knjiga Jacka Trouta Differentiate or Die pokazuje desetke naina na koje kompanije uspijevaju stvoriti diferencirani proizvod, uslugu, iskustvo ili predodbu u svijesti svojih potroaa.4 Greg Carpenter, Rashi Glazer i Kent Nakamoto ak ni ne smatraju da diferencijacija treba biti sadrajna.5 Kod nekih proizvoda, kao to su deterdenti, svi vrijedni atributi moda su ve otkriveni i iskoriteni. Oni tvrde da i diferencijacija bez znaenja moe uspjeti. Alberto Culver, primjerice, proizvodi ampon pod imenom Natural Silk u koji doista dodaje svilu, unato tome to je priznao u jednom intervjuu da svila ne ini nita za kosu. Ali ta vrsta atributa privlai panju, stvara distinkciju i podrazumijeva bolju formulu djelovanja.

19

distribucija i distribucijski kanali

U mnogim tvrtkama, izrada proizvoda ne stoji tako mnogo kao njegovo iznoenje na trite! Ratari to dobro znaju kad vide kako mali postotak konane maloprodajne cijene dobivaju za svoje usjeve. Marketing u mnogim sluajevima danas u prosjeku iznosi 50 posto ukupnih trokova kompanije. Proizvoai bi eljeli ukloniti posrednika, smatrajui da on previe naplauje. Ali iako je mogue ukloniti posrednika, nije mogue eliminirati funkcije koje on obavlja. Te biste funkcije morali obavljati vi i/ili kupac i vjerojatno ih ne biste radili tako dobro. Kako kompanija moe svoje nove proizvode iznijeti na trite? Svaka tvrtka mora osmisliti strategiju izlaska na trite. U jednostavnijim vremenima, tvrtka bi zaposlila prodavae za prodaju distributerima, trgovcima na veliko, trgovcima na malo, ili izravno krajnjim korisnicima. Danas broj alternativa za izlazak na trite doivljava eksploziju:

Terenski zastupnici prodaje Intranet Strateki saveznici Ekstranet Poslovni partneri Mreni vorovi Veledistributeri ili lokalni distributeri E-pota Integratori Razmjena meu poduzeima Preprodavai koji dodaju vrijednost Drabe Posrednici proizvoaa Telefaks Meetari Izravna pota

20

Franize Novine Telemarketeri Televizija Posrednici za teleprodaje.

Nikakvo udo da je Peter Drucker rekao: Najvee promjene dogodit e se u distribucijskim kanalima, ne u novim metodama proizvodnje ili potronje. Odabrati prave kanale, uvjeriti ih da otpremaju vau robu i navesti ih da rade kao partneri velik je izazov. Mnoge kompanije smatraju da prodaju distributerima, umjesto preko njih. Koliko bi marketinkih kanala tvrtka trebala upotrebljavati za distribuciju svojih proizvoda i usluga? to je vei broj kanala, to su vei trini obuhvat i stopa rasta njezinih prodaja. To naelo dobro ilustrira Starbucks Coffee Company. Starbucks je zapoeo sa samo jednim kanalom, prodavaonicama u vlasnitvu kompanije koje su imale pomno odabrano osoblje i radile rentabilno. Poslije je Starbucks uveo franizno poslovanje na drugim mjestima: zranim lukama, knjiarama i sveuilinim kampusima. Kompanija je nedavno potpisala licenni ugovor s prehrambenim lancem Albertsons o otvaranju kavana u njegovim supermarketima. Na tim se mjestima ne posluuje samo Starbucksova kava, ve se prodaju i drugi Starbucksovi proizvodi. Jedan je komiar izrekao duhovitu dosjetku o Starbucksu: Ne znam kako se brzo razvijaju, ali upravo su otvorili jedan lokal u mojoj dnevnoj sobi. Dodavanje novih kanala dovodi do ubrzanog rasta. Ali, kod dodavanja novih trinih kanala mogu se javiti najmanje dva problema. Prvo, to moe nakoditi kvaliteti proizvoda ili usluge, zato to je kompanija stekla trini obuhvat na tetu trine kontrole. Ima li kava posluena na letovima United Air Linesa jednako dobar okus kao i alica pripremljena i posluena u Starbucksovu kafiu? Ne zaboravljaju li svi trgovci baciti Starbucksovu kavu ako nije prodana unutar dva sata? Drugo, kompanija se moe suoiti sa sve veim problemima sukoba kanala. Neki Starbucksovi lokali mogu prigovoriti da je kompanija dala franizu za Starbucksovu kavu oblinjim prodajnim mjestima, nakodivi time njihovoj prodaji. Ili da neka prodajna mjesta naplauju Starbucksovu kavu manje od drugih. U oba sluaja, Starbucks bi postigao poveani trini obuhvat, ali bi izgubio dio kontrole nad tritem. Alternativa je drati se jednoga kanala i razvijati ga uz vrlo vrstu kontrolu. Primjerice, Rolex Watch Company lako bi mogla prodavati svoje glasovite satove na mnogo vie mjesta. Umjesto toga, svoj obuhvat ograniava samo na najluksuznije prodavaonice satova i nakita koje su zemljopisno udaljene i koje su pristale na zadanu razinu inventara, odreene obrasce izlaganja i davanje odreene koliine godinjih lokalnih oglasa. Rolex tako postie veliku trinu kontrolu i nema problema s loom uslugom ili sukobom kanala. Ali njegov je trini rast sporiji. Bez obzira na broj trinih kanala koje kompanija upotrebljava, mora ih integrirati kako bi ostvarila efikasan sustav ponude. Veina se kompanija oslanja na visok postotak svojih poslovnih rezultata koji dolazi od kanalskih partnera. Potrebno je da sistematiziraju upravljanje odnosima s

21

partnerima uz pomo softvera namijenjenog toj svrsi. Softver moe poboljati tok informacija i smanjiti trokove komuniciranja, naruivanja, transakcija i plaanja. Proizvoai koji se koriste distributerima da dou do trgovaca na malo odriu se dijela kontrole nad maloprodajom i potroaima. Ipak, kad bi proizvoa prodavao izravno trgovcima na malo ili krajnjim potroaima, morao bi obavljati jednake kanalske funkcije prodavanja, financiranja, skupljanja informacija, servisiranja, preuzimanja rizika, prijevoza i skladitenja. Ako distributeri mogu to raditi bolje i dodavati vrijednost, tada je distribucijski kanal opravdan. Osnovna je stvar da se sve kanalske funkcije moraju efikasno obavljati i rasporeivati meu kanalskim partnerima. Tvrtka koja radi preko vie kanala mora za sve njih imati sline politike. Knjiarski lanac kao to je Borders mora pripremiti svoje tradicionalne prodavaonice da prihvaaju i one vraene knjige koje su kupljene na Bordersovoj mrenoj izravno povezanoj lokaciji. Takoer, Borders ne moe imati nie cijene za internetsku prodaju a da pri tome ne nakodi prodajama u svojim tradicionalnim knjiarama. Ovo su dva izvrsna primjera integriranih kanala: Charles Schwab, velikan meu financijskim tvrtkama, prua klijentima izvanredno iskustvo svoje marke bilo da mu se obraaju putem interneta, telefonski ili u tradicionalnim podrunicama.

Hewlett-Packard (HP) ima sjajan mreni vor na kojem potroai mogu nai informacije o svakom HP proizvodu ili usluzi. Kupci mogu dati narudbu putem interneta ili telefonski. Pomo i usluge nakon prodaje dobivaju obraajui se HP-u, koji ih upuuje na najblieg lokalnog poslovnog partnera.

Jo je jedna opcija uspostaviti poseban kanal za povlatene kupce. Mnoge banke osiguravaju privatne bankovne kanale za klijente s velikim depozitima. Dell ima poseban ekstranet za svakog velikog poslovnog kupca. Schwabovim najveim klijentima na raspolaganju je poseban tim do kojeg se uvijek moe doi putem besplatnog telefonskog broja. Vaa kompanija ne smije samo razvijati i voditi efikasne marketinke kanale, ve treba biti spremna dodavati nove i odbacivati neuspjene. Distribucijski su kanali dinamini. Kad se ispravno upotrebljavaju, mogu stvoriti konkurentsku prednost, ali kad se upotrebljavaju traljavo, postaju konkurentski minus.

22

dizajn

Dizajn je velika ideja, koja obuhvaa dizajn proizvoda, dizajn usluge, grafiki dizajn i ambijentalni dizajn. Dizajn osigurava skup sredstava i koncepcija za pripremanje uspjenih proizvoda i usluga. A ipak, malobrojni menederi cijene dizajn ili znaju to je on. U najboljem sluaju, dizajn izjednaavaju sa stilom. Stil je vaan, naravno: moramo priznati da se uspjeh automobila Jaguar u prolosti temeljio na stilu. Zasigurno se nije temeljio na pouzdanosti, jer se veina Jaguara morala esto popravljati. Jedan je moj poznanik uvijek imao dva Jaguara, jer je jedan obino bio u servisnoj radionici. Stil, ili izgled, doista ima vanu ulogu kod mnogih proizvoda: Appleovih novih raunala, stereo opreme Bang & Olufsen, pisaeg pribora Montblanc, glasovite Coca-Coline boice i tako dalje. Stil moe imati veliku ulogu u diferenciranju vaeg proizvoda od drugih proizvoda. Ali dizajn je ira ideja od toga kako proizvod izgleda. Dobro dizajniran proizvod, osim to je atraktivan, ispunjavat e sljedee kriterije:

Lako se otvara Lako se sklapa Lako je nauiti upotrebljavati ga Lako ga je upotrebljavati Lako ga je popraviti Lako je rijeiti ga se.

Pogledajmo samo Lako je nauiti upotrebljavati ga. Nedavno sam kupio HP/Compaqov iPAQ, osobno depno raunalo. Nisam mogao skinuti celofanski omota (ne spominje se u brouri), niti otvoriti zatitni poklopac ureaja, niti dokuiti kako okrenuti poklopac na drugu stranu. Nije mi bilo jasno kako prebaciti podatke iz runog raunala Palm u novi iPAQ, to bi veina novih kupaca eljela napraviti. Kad sam napokon prebacio podatke uz pomo prijatelja, naiao sam na brojne zaslone koje je bilo teko shvatiti ili raditi na njima. Broura, tako sitno pisana da se mogla itati samo pod mikroskopom, nije bila ni od kakve pomoi. itav je proizvod bio dizajnerski fijasko, a skrivili su ga inenjeri koji su mislili da ga prodaju inenjerima. Vratio sam se mirno svome voljenom Palmu i ostavio iPAQ da ami. To se svodi na injenicu da sjajan dizajn zahtijeva razmiljanje o svemu to kupac radi kad kupuje, upotrebljava i baca proizvod. Najosnovnija je stvar znati tko je ciljni kupac. Sjeam se kompanije koja je konstruirala stroj za ienje podova namijenjen ienju ureda nakon radnog vremena. Stroj je sjajno izgledao i imao je dobra svojstva. Ali nije se prodavao. Prosjean mukarac mogao ga je lako gurati, ali bio je preteak za veinu ena. Pokazalo se da e mnogi korisnici biti

23

ene, a dizajneri su to previdjeli. Toyota je pametnija u definiranju potroaa i razmiljanju na nain potroaa. Dizajnirajui nova vrata za automobil koji je bio namijenjen uvelike enama, Toyotini inenjeri stavili su sebi dugake nokte da vide kako bi to utjecalo na otvaranje i zatvaranje vrata. Neke kompanije - Gillette, Apple, Sony, Bang & Olufsen - imenuju visoko pozicionirane potpredsjednike za dizajn koji dodaju vrijednost svakom proizvodu to ih stvore njihove tvrtke. Uvodei taj poloaj, svima objavljuju koliko je dizajn vaan za uspjeh njihovih proizvoda. Dizajn se odnosi na uslune poslove jednako kao i na proizvode. Uite u Starbucks na kavu i uvidjet ete ulogu ambijentalnog dizajna. Tamni drveni pultovi, ive boje, fine teksture. Uite u hotel Ritz-Carlton i uivajte u kraljevskoj kakvoi foajea.

24

dobavljai

Marketeri kompanije trebaju poklanjati panju dobavljaima, a ne samo distributerima i trgovcima s kojima kompanija radi. Jedan je razlog to se treba pobrinuti da ljudi iz nabave kupuju kvalitetan materijal kako bi kompanija mogla isporuivati obeanu razinu kvalitete ciljanim potroaima. Drugi je razlog u tome to nepouzdani dobavljai mogu dovesti do zastoja u proizvodnji pa time i do krenja obeane isporuke potroaima. Trei je razlog to e dobri dobavljai davati kompaniji ideje s novim vrijednostima, osim jednostavne isporuke proizvoda. Iako nabavno osoblje treba traiti najbolje dobavljae, njihov se rad ocjenjuje i prema sposobnosti da obuzdavaju trokove nabave. Taj pritisak moe dovesti do kompromisa kod odabira dobavljaa. Kad je Ignatio Lopez vodio nabavu u General Motorsu, osorno je postupao s dobavljaima, zahtijevajui uvijek najniu cijenu ak i ako je to neke dobavljae stavljalo na rub opstanka. To je kratkovidno. Moe se pretpostaviti da bi takvi pritisnuti dobavljai dali prednost drugim proizvoaima automobila u sluaju nestaica ili otkrivanja inovacija. Danas veina kompanija smanjuje broj svojih dobavljaa. Smatra se da je jedan dobar dobavlja bolji od tri prosjena. Neke tvrtke odluuju raditi s prvorazrednim dobavljaem, umjesto da nastoje zavaditi dobavljae nadajui se postizanju ustupaka. Automobilska industrija sve se vie odluuje za jednog prvorazrednog dobavljaa za sjedala, drugoga za motore, treega za konike sustave i tako dalje. S tim se vrhunskim dobavljaima postupa kao s partnerima koji zajedno s kompanijom ulau u uspjeh potroaa. A ako ste vi dobavlja, budite zahvalni ako imate zahtjevnog kupca. Rolls-Royce naziva Boeing najteim kupcem kojega imamo i zahvalan je zbog toga. Ispunjavajui standarde zahtjevnoga kupca, kompaniji je mnogo lake zadovoljiti svoje manje zahtjevne kupce.

25

financijski marketing

Uvijek potiem marketere da budu jaki u financijskom razmiljanju. To nije prirodna sklonost marketera. Oni su marketeri zato to ih vie zanimaju ljudi nego brojke. Pa ipak, malo e se marketera uspeti na vrh organizacije ako ne umiju dobro financijski razmiljati. Potrebno je da razumiju raune dobiti i gubitka, izvjetaj o novanom toku, bilance stanja i proraune. Pojmovi kao to su obrtaj ukupne imovine, povrat od ulaganja, neto dobit podijeljena s prosjenim stanjem ukupne imovine, novac koji se ne koristi u poslovanju, ekonomska dodana vrijednost, trina kapitalizacija i trokovi kapitala moraju im biti jednako poznati kao i prodaje, trini udio i bruto mara. Kompanije se danas usredotouju na vrijednost za dioniare. Glavni direktor nije zadovoljan kad potpredsjednik zaduen za marketing pokae da su novije marketinke inicijative rezultirale poveanom potroakom svijeu o proizvodu, znanjem, zadovoljstvom ili zadravanjem kupaca. Glavni direktor eli znati kakav je utjecaj marketinga na povrat od ulaganja i cijene dionica. Marketeri moraju poeti povezivati svoju marketinku metriku s financijskom. Korporativni rezai trokova sada pomno ispituju trokove povezane s marketingom. Marketeri danas moraju opravdati svaku stavku u svojim marketinkim proraunima i moraju biti u stanju pokazati kako svaka od njih pridonosi dioniarskoj vrijednosti. Jedna je korisna mjera da kompanije imenuju marketinke financijske kontrolore. To su financijski strunjaci koji razumiju marketinki proces i znaju to je potrebno za pobjedu. Znaju da su oglaavanje, unapreenje prodaje i drugi marketinki postupci nuni. Njihov je zadatak pobrinuti se da novac bude dobro potroen. Povrat od financijskih ulaganja u marketing moe se poboljati na dva osnovna naina:

Poveajte svoju m a r k e t i n k u e f i k a s n o s t . Marketinka djelotvornost pretpostavlja smanjivanje trokova aktivnosti koje tvrtka mora poduzeti. Recimo da kompanija treba displeje za prodajna mjesta i obraa se samo jednoj tvrtki koja ih proizvodi te ih naruuje od nje. Da je zatraila vie ponuda, mogla bi pronai niu cijenu za jednaku ili bolju kvalitetu. Ili, kompanija moe obaviti vlastita marketinka istraivanja za X dolara, a potom saznaje da je jednako ili kvalitetnije istraivanje mogla povjeriti tvrtki za istraivanje trita uz manje trokove. Drugi primjeri: ukidanje pretjeranih izdataka za komunikacije i prijevoz, zatvaranje neproduktivnih prodajnih ureda, smanjivanje nedokazanih promotivnih programa i taktika i plaanje reklamnim agencijama na osnovi postignutih rezultata. Poveajte svoju m a r k e t i n k u e f e k t i v n o s t . Marketinka efektivnost predstavlja traganje kompanije za produktivnijim marketinkim miksom. Svoju marketinku efektivnost

26

moe poveati zamjenjujui skuplje kanale jeftinijim kanalima, prebacujui novac za oglaavanje u odnose s javnou, dodajui ili oduzimajui neka svojstva proizvodima, ili uvodei tehnologiju koja poveava informacijsku i komunikacijsku efektivnost. Cilj je marketinga maksimalno poveati ne samo prodaju, ve i dugorone profite. Dok se prodajno osoblje usredotouje na prodaje, marketeri moraju biti usredotoeni na profite. Pokaite mi vrhunskog marketera, i pokazat ete mi osobu koja je financijski dobro verzirana.

27

fokusiranje i usmjerenje na nie

Mudre se kompanije usredotouju. Kako kae stara poslovica, ako lovite dva majmuna, oba e pobjei. Masovno je trite sastavljeno od mnogih nia. Ako ste masovni marketer, problem je u tome to ete privui trine tamponere koji e bolje naciljati specifine potroake skupine i bolje zadovoljavati njihove potrebe. Kako tamponeri odvlae te skupine, trite masovnog marketera se smanjuje. Vi stoga trebate odluiti hoete li biti gorila ili gerila - hoe li vas drugi satjerati u kut, ili ete vi drati svoj ciljani kut trita. Ustvrdio bih da se u niama nalazi bogatstvo. Kupci u nii su sretni da netko poklanja panju njihovim potrebama. A ako ih vaa tvrtka dobro usluuje, nia e biti vaa. Iako su koliine u nii male, zarade su velike. Konkurenti e se drati po strani zato to je nia premala za dva igraa. to uspjean igra u nii, trini tamponer, radi u drugom koraku? Jednu stvar ne smije napraviti - valja se uvati uopavanja i tenje za masovnim tritem. Postoje tri valjane strategije: 1 . P r o d a v a t i v i e p r o i z v o d a i u s l u g a i s t o j n i i . USAA, divovska osiguravajua kua, prvobitno je prodavala samo automobilsko osiguranje vojnim asnicima. Potom je dodala ivotno osiguranje, kreditne kartice, uzajamne investicijske fondove i druge financijske proizvode za prodaju vojnim asnicima. 2 . T r a i t i l a t e n t n e i l i o k o l n e p r i p a d n i k e n i e . USAA je uvidjela da e jednoga dana ostati bez dovoljno vojnih asnika kojima bi prodavala police. Stoga je odluila proiriti svoje ciljno trite na sve pripadnike vojske. 3 . T r a i t i d o d a t n e n i e . Svaka je nia izloena napadima ili propadanju. Najbolja obrana od krhkosti jedne nie je posjedovanje dviju ili vie nia. Na taj nain kompanija nema samo visoke stope probitka zahvaljujui dobroj usluzi koju prua nii, ve takoer ostvaruje velike koliine prodaje kroz posjedovanje portfelja nia. Dobar je primjer Johnson & Johnson koji je, uz snanu poziciju na nekoliko trita masovne potronje, i tehniki ili trini voa na stotinama specijaliziranih trita namijenjenih drugim poduzeima.

28

Trini tamponeri ne moraju nuno biti male kompanije. Profesor Hermann Simon, u knjizi Hidden Champions,6 navodi rezultate srednjih njemakih kompanija koje imaju vie od 50 posto trinih udjela u dobro definiranim globalnim niama. Meu primjerima su Steiner Optical s 80 posto svjetskog trita vojnih dalekozora; Tetra Food koji proizvodi 80 posto hrane za tropske ribe; i Becher s proizvodnjom 50 posto svjetske koliine specijalno velikih kiobrana. Te i druge tvrtke dre se jasno definiranih nia na globalnom tritu i, premda su manje vidljive u javnosti, vrlo su rentabilne.

29

inovacije

Tvrtke su suoene s dilemom. Ako nisu inovativne, ugasit e se. A ako jesu inovativne - a njihove inovacije nisu uspjene - takoer mogu uvenuti. Budui da je uspjeno samo 20 posto novouvedenih pakiranih artikala iroke potronje i moda 40 posto novih proizvoda namijenjenih drugim tvrtkama, anse nisu poticajne. Pa ipak, inovacija je sigurnija oklada od mirovanja. Rjeenje je upravljati inovacijama bolje nego to to ine vai konkurenti. Inovaciju i imaginaciju treba pretvoriti u sposobnost, kao to to rade 3M, Sony, Casio, Lexus, Braun i Honda. Te kompanije nazivaju neumoljivim proizvodnim silama, zato to razvoj proizvoda vode kao stalan i interaktivan proces, u kojem proizvoa, prodajno osoblje i potroai rade zajedno kako bi razvijali, dotjerivali, prilagoavali i usavravali proizvode.7 Procesom inovacije treba paljivo upravljati kao skupom procesa koji ukljuuje razvoj ideje, ispitivanje ideje, razvoj i ispitivanje koncepcije, poslovnu analizu, izradu i ispitivanje prototipa, pokusni marketing i komercijalizaciju. Tvrtka treba usaditi ili pribaviti znanja potrebna za svaku fazu tog procesa. I mora imenovati prokuanog vou procesa inovacije. Gary Hamel smatra da inovacija moe biti neka strateka sposobnost, ba kao to je kvaliteta u nekim kompanijama disciplina.8 Inovacija se ne postie dvodnevnim seansama poticanja nasuminih blistavih ideja. Uspjeh zahtijeva otvaranje triju trita unutar tvrtke: trita ideja, trita kapitala i trita talenata. Tvrtka mora poticati i nagraivati nove ideje; mora odvojiti odreen fond novca za financiranje ulaganja u perspektivne nove ideje; i mora privlaiti talente potrebne za ostvarenje tih ideja. A oni koji daju ideje, kapital i talent trebaju biti nagraeni. Inovacije nisu ograniene na nove proizvode ili usluge. One ukljuuju osmiljavanje novih poslova i poslovnih procesa. Nestl prodaje kavu u prodavaonicama ivenih namirnica, ali Starbucks je smislio nov nain maloprodaje kave. Barnes & Noble smislili su novu koncepciju za fiziku knjiaru, a Amazon je smislio izvanredan sustav za prodaju knjiga elektroniki izravno povezano. Sve su ovo bile velike poslovne inovacije: Club Med, CNN, Dell Computer, Disney, Dominos Pizza, Federal Express, IKEA, McDonalds, proizvoa satova Swatch, Wal-Mart. Tvrtka se treba baviti i kontinuiranim usavravanjem i povremenim inoviranjem. Kontinuirano usavravanje je bitno, ali povremeno inoviranje bilo bi jo bolje. Iz povremenog inoviranja moe, dodue, proizai neka velika odriva konkurentska prednost, ali uz mnogo vee trokove i rizik. Rizik proizlazi iz nekoliko injenica: tehnologija se razvija, postoje rivalske tehnologije, trite je loe definirano, ne postoji infrastruktura za isporuivanje i vrlo je teko tempirati dovrenje. Nadalje, trina istraivanja od slabe su vrijednosti. Diskontinuirano inoviranje kratkorono pogorava konane financijske rezultate, a moda ih nee popraviti ni dugorono.

30

Konvencionalan proces novih proizvoda dobro funkcionira u sluaju kontinuiranog usavravanja, ali ne funkcionira kod diskontinuiranih inovacija. Gdje kompanije mogu dobiti ideje za nove proizvode? Normalan odgovor marketera je pitati potroae to ele. To, ako se dobro napravi, moe donijeti korisne ideje, ali vjerojatno inkrementalne, a ne prijelomne ideje. Potroai ne bi bili odgovorili da ele osobno raunalo, Palm, Walkman, beini telefon, ili kamkorder. Akio Morita, pokojni glavni direktor Sonyja, rekao je: Nije bilo potrebe za trinim istraivanjem. Javnost ne zna to je mogue. Mi znamo.9 Istina je da ideje mogu doi odasvud, ne samo od potroaa ili iz laboratorija. Svaka je tvrtka potencijalno klijalite ideja, osim ako ih proputa poticati ili ako joj nedostaje mrea za njihovo hvatanje. Zato ne imenovati menedera za ideje na visokoj razini, kojem bi prodavai, distributeri, dobavljai i zaposlenici mogli slati svoje ideje? Meneder za ideje ima odbor koji bira bolje ideje i nagrauje ljude ije ideje kompanija ostvaruje. Dana Corporation, primjerice, oekuje da svaki zaposlenik ubaci dvije ideje na mjesec u kutiju za prijedloge, o svakom poboljanju koje nasluuje, bilo to u prodaji, nabavi, troenju energije, putovanjima ili drugim podrujima. Poduzea koja oekuju mala poboljanja obino ih i dobivaju. Trik je u tome da se od ljudi zatrai neko zaista veliko poboljanje. Umjesto smanjivanja trokova od 10 posto, traite smanjivanje trokova od 50 posto. Umjesto 10 posto poveanja produktivnosti, traite desetorostruko poveanje. To prisiljava svakoga da preispita rad i osmisli bolji nain, umjesto da se iz postojeega istisne malo vie. Svaka tvrtka trebala bi paljivo razmotriti svoj inovacijski indeks. On opisuje udio prodaje ostvaren proizvodima mlaima od tri godine. Nijedna kompanija nee preivjeti ako joj je inovacijski indeks nula. Tradicionalnoj tvrtki bit e teko ako joj inovacijski indeks nije najmanje 20 posto. Djelatnost visoke mode treba inovacijski indeks od 100 posto da bi bila uspjena. Poruka: inovirajte ili isparite. (Vidjeti takoer Kreativnost, Razvoj novih proizvoda.)

31

internet i e-poslovanje

Internet prua radikalno nove mogunosti za efikasnije voenje poslova. Pogledajte samo to danas moete raditi, a to prije niste mogli (ili barem ne lako):

Moete pokazati mnogo vie informacija o svome poduzeu i proizvodima - i prodavati ih na mrenom voru koji radi 24 sata na dan, 7 dana u tjednu. Moete kupovati efikasnije zato to se moete posluiti internetom da pronaete vie dobavljaa, moete na mreu staviti svoje zahtjeve, kupovati na burzama roba i proizvoda te tragati za povoljnim prilikama na izravno povezanim aukcijskim tritima i tritima rabljenih dobara. Moete davati narudbe, obavljati transakcije i plaanja dobavljaima i distributerima bre i uz nie trokove proirivanjem interneta privatnim poslovnim mreama (ekstranet) sa svojim partnerima.

Moete djelotvornije zapoljavati ljude uz pomo izravno povezanih usluga ponude i potranje radnih mjesta, poslova, i intervjua putem e-pote.

Svojim zaposlenicima i distributerima moete osigurati bolje informiranje i obuavanje putem interneta.

Moete razviti privatne podrune mree, intranet, kako biste olakali komuniciranje meu zaposlenicima, te izmeu njih i sjedita kompanije i vaega glavnog raunala. Intranet moe obuhvaati biltene, kadrovske informacije, informacije o proizvodima, module za e-uenje, kalendare tvrtke i tako dalje. Moete promicati svoje proizvode na mnogo irem zemljopisnom podruju.

Moete efikasnije istraivati trita, potroae, potencijalne kupce i konkurente iskoritavajui veliko bogatstvo informacija na internetu te provodei ankete i obraujui fokusne skupine na internetu. Moete slati oglase, kupone, uzorke i informacije ciljnim potroaima, ili onima koji to trae od vas. Moete prilagoavati ponudu, usluge i poruke individualnim potroaima. Moete uvelike poboljati svoju logistiku i rad uz pomo interneta.

32

Internet je izvanredna nova platforma za komuniciranje, kupovanje i prodavanje. Njegova e se korisnost s vremenom samo poveavati. Poslovni voe hvale njegove potencijale:

Jack Welch iz GE-a opominjao je svoje ljude da trebaju stvoriti vie od internetskog vora: Prigrlite Mreu. Donesite mi plan kako namjeravate transformirati svoje poslovanje osim dodavanja internetskog vora.

John Chambers, glavni direktor Cisca, kani internetizirati itavo Ciscovo poslovanje: Svako meudjelovanje s potroaem koje ostvari neki zaposlenik Cisca treba, ako ne dodaje vrijednost poslovanju, zamijeniti nekom funkcijom na mrenoj osnovi.

Bill Gates, predsjednik Microsofta, smatra internet nunim za kompanije: Internet nije samo jo jedan prodajni kanal. Budua kompanija radit e s digitalnim nervnim sustavom.

Ranim prihvaanjem interneta tvrtke uvelike smanjuju svoje trokove u usporedbi s konkurentima koji to uine kasnije:

Dell, prodajui individualno prilagoena raunala preko telekomunikacijskih i mrenih kanala s niskim trokovima, ima mnogo manje trokove poslovanja od HP/Compaqa, IBM-a i Applea. Dell ima stopu rasta dvostruko veu od svoje djelatnosti i danas je vodei prodava osobnih raunala u Sjedinjenim Dravama. GE tvrdi da je utedio stotine milijuna dolara na trokovima nabave zahvaljujui uspostavljanju svoga Trading Process Networka i naruivanju proizvoda putem interneta.

Oracle je u jednom oglasu tvrdio da je utedio vie od milijarde dolara primjenom sustava poslovanja na osnovi interneta.

Iako su najvanije prednosti interneta brojne i raznolike, najveu pozornost javnosti privuklo je e-trgovanje, a ne druge njegove aplikacije. E-trgovanje je znailo mogunost pretvaranja interneta u prodajni kanal. Internetske tvrtke za e-trgovanje krenule su od prodaje knjiga, glazbe, igraaka, elektronikih proizvoda, kupovanja dionica, polica osiguranja i avionskih karata, a potom su ubrzo dodale namjetaj, velike kuanske aparate, kuno bankarstvo, dostavu hrane u kuu, savjetodavstvo i gotovo sve drugo. Nove internetske tvrtke ulile su strah svakom trgovcu na malo koji posluje preko prodavaonica. Hoe li dostupnost izravno povezanih proizvoda biti fatalna za prodavaonice? Mudri tradicionalni trgovci na malo, kao to su Barnes & Noble, Wal-Mart i Levis, nisu htjeli riskirati pa su uveli posebne kanale za izravno povezanu prodaju. Umjesto da ostanu unutar zidova, prele su na zidove i klik. No mnoge su internetske tvrtke propale koncem devedesetih godina, pogrijeivi utoliko to su skupljale pozornost umjesto prihoda. Jedna poletarska internetska tvrtka rekla je ulagau visokorizinog kapitala: Prihodi su odvraanje pozornosti od pravih stvari, koje ja sebi ne mogu dopustiti. Tim internetskim tvrtkama nije nedostajala samo strategija za e-poslovanje, ve i poslovna strategija uope. Nije stoga nimalo udno to se toliko mnogo internetskih kompanija pretvorilo u internetske

33

bombe. Kad se mjehur rasprsnuo, mnoge tvrtke koje su ostale kod tradicionalnih prodavaonica odahnule su s olakanjem. Ipak, mudre tvrtke i trgovci na malo nisu zanemarili potencijale interneta i dodali su poslovanju svoju izravno povezanu prisutnost. Svakoj je tvrtki danas potreban mreni vor koji odraava njezine kvalitete. Jedno upozorenje: nemojte dopustiti da va mreni vor oblikuje tehnoloki fanatik koji eli pokazati svoje tehnike ekshibicije. Potroai ne mogu ekati da se uitaju sve one zgodne slike. Oni ele informacije, a ne predstavu. ele brzo uitavanje, jasan i nezakren poetni zaslon, lagan prelazak na druge zaslone, jasne informacije, jednostavan postupak naruivanja i oglaavanje koje nije nametljivo.

34

iskustveni marketing

Govorimo o marketingu dobara i usluga, ali Joe Pine i James Gilmore smatraju da bismo trebali govoriti o marketingu iskustava10 - ili oblikovanju iskustava oko svojih dobara i usluga. Ta ideja ima mnogo izvora. Sjajni restorani poznati su po ukupnom iskustvu koje se tamo doivljava jednako koliko i po hrani. Starbucks nam naplauje 2 dolara ili vie da bismo iskusili kavu u najboljem svjetlu. Restorani poput Planet Hollywooda i Hard Rock Cafa izriito su stvoreni kao iskustvo. Hoteli u Las Vegasu, teei za osebujnou, poprimaju karakteristike antikog Rima ili New York Cityja. Ali pravi je majstor Walt Disney, koji je stvorio priliku da se doivi iskustvo kauboja na Divljem zapadu, dvoraca iz bajke, gusarskih brodova i slino. Cilj iskustvenog marketinga je dodati dramu i zabavu neemu to bi se inae moglo smatrati ustajalom hranom. Tako ulazimo u Niketown kupiti koarkake cipele i nailazimo na 5 metara visoku fotografiju Michaela Jordana. Zatim odlazimo do koarkakog terena kako bismo provjerili pomau li nam cipele da postignemo bolje rezultate. Ili ulazimo u REI, jednu iz lanca prodavaonica sportske i rekreacijske opreme te iskuavamo planinarsku opremu na alpinistikom zidu prodavaonice, ili provjeravamo kini ogrta ispod umjetne kie. Ili ulazimo u Bass Pro kupiti ribiki tap i iskuavamo ga bacajui ga u bazen s ribama u prodavaonici. Svi trgovci nude usluge; va je izazov provesti svoga kupca kroz nezaboravno iskustvo.

35

istraivanje trita

U poetku, istraivanjem trita vie se nastojalo pronai metode za poveanje prodaje nego razumjeti potroae. Istraivai su pozdravili nastanak revizija zaliha, praenja povlaenja robe iz skladita i potroakih panela, koji su pruali potrebne informacije o kretanju proizvoda. S vremenom su marketeri sve vie uviali vanost razumijevanja kupaca. Ciljne skupine, upitnici i ankete uli su u modu. Danas se mantra marketera odnosi na vanost razumijevanja kupaca bilo na razini segmenta, bilo na individualnoj razini. Prema staroj panjolskoj izreci, Da biste bili toreador, morate prvo nauiti biti bik. Danas marketeri upotrebljavaju itavo jato metoda istraivanja trita kako bi shvatili potroae i trita te svoju marketinku djelotvornost. Ovo su neke od najvanijih istraivakih metoda u upotrebi: P r o m a t r a n j e u p r o d a v a o n i c i . Paco Underhill, autor knjige Why We Buy, vodi Environsell radi prouavanja ponaanja potroaa na prodajnome mjestu.24 Njegova istraivanja slue se podlogama za pisanje s kvaicama za papir, obrascima za voenje evidencije i videoopremom za biljeenje kretanja kupaca. Oni su maloprodajni antropolozi koji proue vie od 70.000 kupaca na godinu u njihovu prirodnom stanitu. Neki su od njihovih nalaza sljedei:

Kupci gotovo uvijek krenu na desnu stranu. ene ee od mukaraca izbjegavaju uske prolaze izmeu polica. Mukarci hodaju prolazima izmeu polica bre od ena. Kupci usporavaju hod kad vide reflektirajue povrine, a ubrzavaju kad vide mutne i tamne. Kupci ne zamjeuju pomno izraene znakove unutar prvih 9 metara od ulaza.

P r o m a t r a n j e u k u i . Kompanije alju istraivae u domove kako bi prouavali ponaanje kuanstava prema proizvodima. Whirlpool je angairao antropologa da posjeti nekoliko domova i proui kako lanovi kuanstva upotrebljavaju velike kuanske aparate. Ogilvy & Mather poslao je u domove istraivae s runim videokamerama da pripreme 30minutni film o kunom ponaanju prema razliitim proizvodima. O s t a l a p r o m a t r a n j a . Promatranje se moe odvijati bilo gdje. Japanski proizvoai automobila stajali su na parkiralitima supermarketa promatrajui Amerikanke kako se napreu stavljajui namirnice u prtljanike svojih automobila pa su pronali bolju

36

konstrukciju prtljanika. Direktori iz McDonaldsa jedanput na godinu posluuju za pultom da bi potroae doivjeli iz prve ruke. Marketeri mogu mnogo nauiti svrstavajui se meu kupce.

I s t r a i v a n j e f o k u s n i h s k u p i n a . Kompanije esto angairaju jednu ili vie fokusnih grupa da razgovaraju o nekom proizvodu ili usluzi pod ravnanjem vjetog moderatora. Fokusna skupina moe imati 6 do 10 lanova, koji nekoliko sati odgovaraju na pitanja moderatora i primjedbe lanova skupine. Seansa se obino snima na videovrpcu i poslije o njoj raspravlja upravljaki tim. Iako su fokusne skupine vaan prethodni korak u istraivanju nekog predmeta, rezultati se ne mogu projicirati na veu populaciju pa s njima treba oprezno postupati.

U p i t n i c i i a n k e t e . Tvrtke skupljaju reprezentativnije informacije intervjuiranjem veeg uzorka ciljane populacije.

Uzorak se dobiva primjenom statistikih metoda, a ljudima se obraa ili osobno, ili telefonski, telefaksom, potom ili epotom. Upitnici obino sadre pitanja koja se mogu kodirati i brojiti, tako da daju kvantitativnu sliku miljenja, stajalita i ponaanja potroaa. Ukljuivanjem osobnih pitanja, anketa moe povezati odgovore s razliitim demografskim i psihografskim karakteristikama sudionika. Pri koritenju nalazima, kompanija treba biti svjesna moguih neobjektivnosti kao posljedice niske stope odgovora, loe formuliranih pitanja, ili pogreaka u postupku i okviru intervjuiranja. M e t o d e d u b i n s k o g i n t e r v j u i r a n j a . Neki smatraju da su upitnici naivno prebrojavanje prisutnih pa daju prednost dubljem ulasku u svijest i motivaciju potroaa (to se esto naziva psihoanalizom). Prije mnogo godina, Ernest Dichter, koji je kolovan kao frojdovac, postavio je obrazac motivacijskog istraivanja gdje bi ulazio u duboke rasprave sa sudionicima kako bi razaznao nesvjesnu ili potisnutu motivaciju. Njegovi nalazi, iako zanimljivi, bili su poneto bizarni. Zakljuio je, primjerice, da potroai ne vole suhe ljive zato to su naborane pa ih podsjeaju na starost; oglaivai bi zato trebali prikazivati sretne mlade suhe ljive. A ene ne vjeruju smjesama za kolae ako u njih nije potrebno dodati jaje, tako da domaice imaju osjeaj kako su rodile ivi kola. Dichterovim nalazima nedostajali su znanstveni dokazi i mogunost projiciranja, ali marketerima i oglaivaima uvijek su bili zanimljivi.25 Jedna novija metoda, Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET - Zaltmanova metoda izmamljivanja metafora), koju je osmislio profesor Gerald Zaltman, nastoji premostiti verbalnu lijevu stranu mozga i uroniti u desnu stranu mozga i nesvjesno. ZMET trai od male skupine potroaa da skupe slike, izrade kolae i raspravljaju o njima u intervjuu. ZMET tvrdi da stjee uvid u teme, interese i probleme o proizvodima kakav se ne postie verbalnim istraivanjem.26

M a r k e t i n k i e k s p e r i m e n t i . Najznanstveniji nain istraivanja potroaa je prikazati razliitu ponudu odabranim potroakim skupinama i analizirati razlike u njihovim reakcijama. Uz pomo razdvojene kabelske televizije ili pote, kompanije mogu prikazati razliite oglase, cijene ili promocije da vide koji od njih bolje privlae pozornost. U mjeri u

37

kojoj su pod kontrolom vanjske varijable, kompanije razlike u reakcijama mogu pripisati razlikama u ponudi.

I s t r a i v a n j a t a j n o g a k u p c a . Kompanije angairaju tajne kupce koji provjeravaju kako se dobro prodavai snalaze s tekim pitanjima potroaa, kako dobro telefonisti odgovaraju na telefonske pozive, kako je lako pronai odreene artikle u prodavaonici i mnoge druge stvari. Tajno kupovanje koristi se za ocjenjivanje marketinke djelotvornosti kompanije ili njezina konkurenta, a manje da bi se saznale potrebe i elje potroaa. R u d a r e n j e p o d a t a k a . Kompanije s velikim bazama podataka o potroaima mogu angairati statistiare da u masi podataka otkriju nove segmente ili nove trendove koje tvrtka moe iskoristiti. Zapamtite, marketinko istraivanje je prvi korak i temelj za efikasno marketinko odluivanje. Herbert Baum, glavni direktor tvrtke Hasbro Inc., rekao je: Istraivanje trita presudno je za marketinki proces korporacije. Mislim da nitko ne bi trebao donositi marketinke odluke bez nekog oblika istraivanja, zato to moete uzalud potroiti mnogo vremena i novca.

38

izravna pota

Kad je izravna pota najloija, sastoji se od bezlinih poiljaka na imena i adrese s nekog popisa, s nadom da e se dobiti 1 do 2 posto odgovora. Odaziv je tako malen zato to poruka ne odlazi ljudima koji imaju potrebu za proizvodom, ili ne stie u vrijeme kad ga trebaju. Odatle izraz potansko smee. Kad je izravna pota istananija, kompanija segmentira popis, pronalazi najbolje mogue kupce i ograniava slanje poiljaka na njih. Na taj nain tedi novac zahvaljujui manjoj koliini poiljaka i postie veu stopu odaziva. Veina poiljaka usredotouje se na postizanje samo jedne prodaje. U njima nema niega to bi bilo povezano s izgradnjom nekog odnosa s potroaem i emocionalne veze. Najbolji je sluaj kad ponuda tvrtke zadovoljava kupce te kad pota nije ni preesta niti prerijetka te kompanija postaje cijenjeni dobavlja odreene skupine prihvatljivih proizvoda i usluga. Nikako ne mogu razumjeti zato neprekidno iznova dobivam iste kataloge iako nikad nita ne kupujem. Zar oni to ne primjeuju? Zato mi ne poalju e-potu i pitaju me elim li i dalje primati njihov katalog? To je sutina dozvoljenog marketinga, a tim bi katalokim tvrtkama utedjelo mnogo novca.

39

jamstva

Jamstva sve vie ulaze u modu. Jamstva mogu dati snaan doprinos stvaranju korporativne vrijednosti i vjerodostojnosti. Ona obeavaju povrat novca, naknadu ili zamjenu proizvoda. Ali moraju biti primjenljiva, bezuvjetna, uvjerljiva i lako razumljiva. Zanemarite ona koja obeavaju kako e vam pomoi da smravite 14 kilograma u tjedan dana, da nauite francuski za jedan dan ili da izlijeite elavost. Evo nekih kompanija koje su uz pomo dojmljivih jamstava stvorile nepokolebljive pristae:

Hampton Inn jami da e njegove sobe pruiti potpuno zadovoljstvo, ili je noenje besplatno.

Loblaws (Kanada) nudi da e hranu vlastite marke zamijeniti nacionalnim markama ako potroa smatra da Loblaws nema bolju vrijednost.

Xerox zamjenjuje svaki Xeroxov proizvod u roku od tri godine sve dok kupac nije potpuno zadovoljan.

A. T. Cross zamjenjuje svoja nalivpera i kemijske olovke doivotno. Kupac potom poalje kompaniji pokidano nalivpero ili kemijsku olovku, a kompanija ga popravlja ili zamjenjuje besplatno i alje kupcu.

Saturn e uzeti natrag svoj novi automobil unutar roka od 30 dana ako kupac nije zadovoljan.

Allied Van Lines platit e 100 dolara na dan za svaki dan kanjenja u prijevozu klijentove robe.

BBBK Pest Control vratit e klijentu novac ako ne uspije unititi svu gamad i platit e trokove druge tvrtke za dezinsekciju.

L. L. Bean ovako formulira svoje poznato jamstvo: Svi nai proizvodi zajameno pruaju 100-postotno zadovoljstvo u svakom pogledu. Vratite bilo to kupljeno od nas bilo kada ako se pokae da nije tako. Zamijenit emo to, vratiti vam potroeni novac, ili iznos doznaiti na vau kreditnu karticu, prema vaoj elji. Ne elimo da imate ita od L. L. Beana to nije potpuno zadovoljavajue. Uvijek, meutim, postoje neke kompanije koje su spremnije dati jamstva nego ih ispuniti. Njihovi pravnici formuliraju jamstva sa skrivenim uvjetima i posebnim zahtjevima, koji ih pretvaraju u nejamstva. No u tom procesu kompanija stvara sve veu gomilu ogorenih ljudi

40

sklonih diskreditirati kompaniju pred svakim tko hoe sluati.

41

kompanije

Zapaeno je da postoje etiri tipa kompanija: 1. One koje pokreu stvari. 2. One koje vide kako se stvari dogaaju i reagiraju na to. 3. One koje vide kako se stvari dogaaju i ne reagiraju. 4. One koje nisu primijetile da se ita dogodilo. Nikakvo udo da prosjena kompanija nestaje za najvie 20 godina. Od kompanija s Forbesovog popisa 100 najboljih 1917. godine, samo ih je 18 opstalo do 1987. A samo su dvije od njih, General Electric i Eastman Kodak, pristojno zaraivale. I, sve postojee kompanije nisu doista i ive. Kompanije nas zavaravaju time to samo diu od dana do dana. General Motors i Sears godinama gube udjele, iako im srca i dalje kucaju. Moete ui u neke kompanije i znati ve za 15 minuta jesu li ive ili mrtve, samo promatrajui lica zaposlenika. Ja vie ne znam to je to velika kompanija. Veliina kompanije je relativna. Boeing, Caterpillar, Ford, General Motors, Kellogg, Eastman Kodak, J. P. Morgan i Sears divovske su kompanije. Ali poetkom 2000. godine Microsoft Corporation postigao je trinu vrijednost veu od svih tih osam kompanija zajedno. to neke kompanije ini velikima? Postoji itav niz knjiga koje nam ele dati odgovor. Tom Peters i Bob Waterman zapoeli su igru pogaanja u knjizi In Search of Excellence 1982. godine.14 Od 70 kompanija koje su nominirali, mnoge su danas na umoru. Zatim su se javili Jim Collins i Jerry Porras u Built to Last ( 1994),15 Michael Treacy i Fred Wiersema u The Discipline of Market Leaders ( 1995),16 Arie De Geus u The Living Company ( 1997)17 i, nedavno, Jim Collins ponovno u Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Dont (2001).18 Te knjige istiu mnoge korelacije uspjenih kompanija. Ali ja imam jednostavnu tezu: kompanije traju tako dugo dok nastave pruati natprosjenu potroaku vrijednost. Moraju ih pogoniti trite i potroa. U najboljim sluajevima, one pogone trita. Stvaraju nove proizvode koje ljudi moda nisu traili, ali poslije zahvaljuju za njih. Hvala Sonyju za njegov Walkman, njegove manje memorijske diskove, nevjerojatne kamkordere i inovativna raunala. Kompanije usmjerene na kupca osvajaju postojano sve vie mjesta u svijesti i u srcu, to pak vodi do veih trinih udjela i profita. Tom Siebel, glavni direktor Siebel Systemsa, ima jednostavno ali sveobuhvatno stajalite o tome to ini velike kompanije. Usredotoenje na zadovoljavanje svojih kupaca, na to da postanete trini voa te budete poznati kao dobar korporativni graanin i dobro mjesto za

42

rad. Sve drugo slijedi iz toga. (Vidjeti Usmjerenje na potroaa.)

43

komunikacije i promocija

Komunikacije i promocija nalaze se meu najvanijim umijeima u marketingu. Komunikacije su iri izraz, a dogaaju se bilo to planirano ili ne. Odjea prodavaa komunicira, kataloka cijena komunicira i uredi kompanije komuniciraju; sve to stvara dojmove na one koji su tome izloeni. To objanjava sve vee zanimanje za integrirane marketinke komunikacije (IMK). Tvrtke trebaju orkestrirati dosljedan skup dojmova koji potjeu od njihova osoblja, prostora i postupaka koji prenose znaenje i obeanje njihove marke razliitoj publici. Promocija je onaj dio komunikacija koji se sastoji od poruka kompanije, osmiljenih tako da potiu svijest o razliitim proizvodima i uslugama, zanimanje za njih i njihovu kupnju. Kompanije se koriste oglaavanjem, unapreenjem prodaje, prodajnim osobljem i odnosima s javnou za irenje poruka kojih je svrha privui pozornost i zanimanje. Promocija ne moe biti djelotvorna ako ne zarobi panju ljudi. No danas smo preplavljeni tiskovnim, radijskim, televizijskim i elektronikim informacijama. Suoavamo se s 2 milijarde internetskih stranica, 18.000 asopisa i 60.000 novih knjiga svake godine. Reagirajui na to, razvili smo tehnike kojima se titimo od informacijskog preoptereenja. Veinu kataloga i izravne pote bacamo u ko za papir bez otvaranja; briemo neeljene i neproitane eporuke; i odbijamo sluati telefonska nagovaranja. Thomas Davenport i John Beck istiu u The Attention Economy da preobilje informacija vodi do poremeaja deficita panje (PDP), naime do potekoa u privlaenju panje ljudi.19 Deficit panje je tako izraen da kompanije moraju troiti vie novca na marketing nego na izradu proizvoda. To je svakako sluaj s novim markama parfema i mnogim novim filmovima. Uzmite u obzir da su tvorci filma Projekt Vjetice iz Blaira potroili za proizvodnju filma 350.000 dolara, a za marketing 11 milijuna dolara. Zbog toga, marketeri trebaju prouiti kako ljudi na njihovom ciljnom tritu rasporeuju svoje vrijeme panje. Marketeri ele znati koji je najbolji nain da pridobiju vei udio panje potroaa. Marketeri primjenjuju pristupe za privlaenje panje kao to su istaknute filmske zvijezde i sportai; ugledni posrednici bliski ciljnoj publici; okantne prie, izjave, ili pitanja; besplatne ponude; i bezbroj drugih. ak i tada, ostaje pitanje djelotvornosti. Jedna je stvar stvoriti svijest, druga privlaiti trajnu panju, a neto je sasvim drugo pokrenuti djelovanje. Panja znai pridobiti nekoga da potroi vrijeme usredotoujui se na neto. No hoe li to dovesti do djelovanja, tj. kupnje, drugo je pitanje.

44

konkurenti

Sve tvrtke imaju konkurente. I da postoji samo jedna zrakoplovna kompanija, ta bi se kompanija morala zabrinjavati zbog vlakova, autobusa, automobila, bicikla, ak zbog ljudi koji moda radije hodaju do svojih odredita. Pokojni Roberto Goizueta, glavni direktor Coca-Cole, prepoznao je Cokeove konkurente. Kad su njegovi ljudi rekli da je Cokeov trini udjel dosegao maksimum, uzvratio je da Coca-Cola ini tek pola decilitra od dvije litre tekuine, koliko svaki ovjek od 4,4 milijarde ljudi u svijetu popije na dan. Neprijatelj su kava, mlijeko, aj, voda, govorio je svojim ljudima. Coca-Cola je danas jedan od najvanijih prodavatelja vode u bocama. to kompanija ima vie uspjeha, to e privui vie konkurenata. Veina trita vrvi kitovima, barakudama, morskim psima i sitnijim ribama. U tim vodama, izbor je pojesti ruak ili biti ruak. Ili, upotrebljavajui metaforu raunalnog znanstvenika Gregoryja Rawlinsa: Ako niste dio parnog valjka, dio ste ceste. Nadajmo se da e vaa kompanija privlaiti samo dobre konkurente. Dobri su konkurenti blagoslov. Oni su poput dobrih uitelja koji uzdiu nae vidike i izotravaju naa umijea. Prosjeni konkurenti su gnjavaa. Loi su konkurenti patnja za svakog pristojnog konkurenta. Kompanija nikad ne smije zanemarivati svoje konkurente. Ostanite budni. Vrijeme uloeno u izvianje rijetko je kad uzalud potroeno, napomenuo je Sun Tzu u etvrtom stoljeu prije nove ere. I vai saveznici moraju ostati budni. Da biste bili efikasan konkurent, morate takoer biti efikasan suradnik. Vi niste solistika tvrtka ve ste partnerstvo, mrea, proireno poduzee. Konkurencija se danas sve vie odvija izmeu mrea, a ne kompanija. A vaa sposobnost da uoavate bre, uite bre i radite bre kljuna je konkurentska prednost. Na kratak rok, najopasniji su konkurenti oni koji su najvie nalik vaoj kompaniji. Potroai ne vide razliku. Vaa tvrtka u njihovoj glavi ima podjednake izglede kao i drugi. Zato se diferencirajte, diferencirajte, diferencirajte. Kako smatra marketinki guru Theodore Levitt: Nova se konkurencija ne odvija izmeu onoga to kompanije proizvode u svojim tvornicama, ve izmeu onoga to dodaju svome tvornikom proizvodu u obliku ambalae, usluga, oglaavanja, savjetovanja kupaca, financiranja, oblika isporuke, skladitenja i drugih stvari koje ljudi cijene.20 Nain da pobijedite svoje konkurente je da najprije napadnete sebe. Zduno se trudite da svoju proizvodnu liniju uinite zastarjelom prije nego to to naprave vai konkurenti. Svoje daleke konkurente motrite jednako pozorno kao i one koji su vam blizu. Rekao bih kako je vjerojatnije da e vau tvrtku pokopati neka nova disruptivna tehnologija nego neugodni

45

slini konkurenti. Veina fatalne konkurencije dolazi od nekog malog konkurenta koji izgara od strastvene elje da promijeni pravila igre. IBM je pogrijeio zabrinjavajui se vie zbog Fujitsua nego zbog obine nule imenom Bill Gates koja je radila na softveru u svojoj garai. Iako je doista vano motriti konkurente, jo je vanije biti opsjednut kupcima. Kupci, a ne konkurenti, odluuju o tome tko pobjeuje u ratu. Veinom trita hara previe ribara u potjeri za premalo riba. Najbolji ribari razumiju ribu bolje od svojih konkurenata.

46

konkurentska prednost

Michael Porter popularizirao je shvaanje da kompanija pobjeuje stvarajui relevantnu i odrivu konkurentsku prednost.21 Imati konkurentsku prednost znai da imate revolver u borbi noevima. To je tono, ali danas veina prednosti ne ostaje relevantna, a samo su malobrojne odrive. Prednosti su privremene. Sve vie, kompanija ne pobjeuje samo jednom prednou, ve slaganjem jedne prednosti na drugu tijekom vremena. Japanci su majstori tog umijea: najprije su doli s niskim cijenama, zatim s boljim svojstvima, potom boljom kvalitetom i zatim brom izvedbom. Japanci shvaaju da je marketing utrka bez zadanog cilja. Kompanije mogu stvoriti konkurentsku prednost iz mnogih izvora, kao to su superiornost u kvaliteti, brzini, sigurnosti, usluzi, dizajnu i pouzdanosti, zajedno s niim trokovima, niom cijenom i tako dalje. ee neka jedinstvena kombinacija tih elemenata, a ne samo jedan srebrni metak, donosi prednost. Velika e kompanija imati ugraen skup prednosti koje sve ojaavaju jedna drugu oko neke osnovne ideje. Wal-Mart, IKEA i Southwest Airlines imaju jedinstven skup postupaka koji im omoguuje da zaraunavaju nie cijene u svojim djelatnostima. Konkurent koji kopira samo neke od tih postupaka nee uspjeti stei prednost. Valja uoiti da su konkurentske prednosti relativne, a ne apsolutne. Ako se konkurencija usavrava za 30 posto, a vi za 20 posto, gubite konkurentsku prednost. Singapore Airlines stalno je poboljavao svoju kvalitetu, ali je Cathay Pacific poboljavao svoju kvalitetu bre, smanjujui time jaz u odnosu na Singapore Airlines.

47

konzultanti

Konzultanti mogu imati pozitivnu ulogu pomaui tvrtkama u preispitivanju svoje marketinke mogunosti, strategije i taktike. Konzultanti pruaju klijentu pogled izvana prema unutra, ime se ispravlja sklonost kompanija da stvari promatraju iznutra prema van. A ipak neki menederi kau: Ako smo uspjeni, ne trebaju nam konzultanti. Ako smo neuspjeni, ne moemo ih sebi dopustiti. Treba nam manje konzultanata, a vie rezultanata. Mnogi konzultanti daju vam savjet, ali proputaju uhvatiti se ukotac s tekim problemom provedbe tih preporuka. Drite konzultanta i plaajte ga prema rezultatima. Evo testa za pronalaenje dobroga konzultanta. Upitajte svakog konzultanta Koliko je sati?

Prvi konzultant kae: Tono je 21:32 i 10 sekundi. Angairajte ga ako elite tonu studiju s mnogo injenica.

Drugi konzultant odgovara: Koliko elite da bude? Angairajte ga ako manje elite savjet, a vie potkrepu.

Trei konzultant odvraa: Zato elite znati? Angairajte ga ako elite neko originalno razmiljanje, kao to je pomnije definiranje problema. Peter Drucker kae da je njegova najvea prednost kao konzultanta biti neupuen i postaviti nekoliko osnovnih pitanja.

Mnogo je cinizma u vezi s konzultantima. Jo u prvom stoljeu pr. n. ere, latinski pisac Publilius Sirus primijetio je: Mnogi dobivaju savjet, malobrojni imaju koristi od njega. Robert Townsend, nekadanji direktor Avis Rent-A-Cara, opisao je konzultante kao ljude koji uzajme va sat i kau vam koliko je sati, a zatim odu i odnesu sa sobom sat. William Marsteller, iz tvrtke za odnose s javnou Burson-Marsteller, dodao je: Konzultant je osoba koja ne zna nita o vaem poslu i kojoj plaate vie da vam kae kako ga voditi, nego to biste zaradili kad biste ga ispravno vodili, umjesto onako kako vam on kae. Taj cinizam jednostavno znai da postoje dobri i loi konzultanti, a va je zadatak da ih uspijete razlikovati.

48

kreativnost

Kompanije su prije dobivale svoje marketinke bitke uz pomo superiorne efikasnosti ili kvalitete. Danas moraju pobjeivati uz pomo kreativnosti. Ne moe se pobijediti uz pomo bolje jednakosti; pobjeuje se jedinstvenou. Pobjednike kompanije kao to su IKEA, Harley Davidson i Southwest Airlines su jedinstvene. Jedinstvenost trai izgradnju kulture koja potuje kreativnost. Postoje tri naina da poveate kreativnost svoje kompanije: 1. Zaposlite vie prirodno kreativnih ljudi i dajte im slobodu stvaranja. 2. Potiite kreativnost u svojoj organizaciji najrazliitijim iskuanim metodama. 3. Ugovorite s nekim pomo za podruje kreativnosti. Idite u Brighthouse u Atlanti, Faith Popcorn u New Yorku, ili Leu Burnettu u Chicagu, primjerice, i pribavite pomo u pronalaenju blistavih ideja. U okviru je opis nekih vodeih metoda za poticanje kreativnosti, koje se mogu primijeniti u tvrtki. Vaan izvor ideja mogu biti futuristi kao to su Alvin Toffler, John Naisbet i Faith Popcorn te trendovi koje su oni uoili. Faith Popcorn postala je poznata po svome kreativnom oznaavanju trendova, ukljuujui sidrenje (religija, yoga), ustrinu svijesti (vegetarijanstvo, meditacije), povlaenje, klanstvo, ahurenje, pomlaivanje, avanture fantazije, 99 ivota (mijenjanje poslova i irenje interesa), osveta uitkom, sitni uici i vigilantni potroai. Ona moe objasniti koliko je strategija kompanije usklaena s tim najvanijim trendovima i esto kae tvrtkama da su izvan trenda na nekoliko naina. METODE ZA POTICANJE KREATIVNOSTI A n a l i z a m o d i f i k a c i j e . Razmotrite naine za prilagoavanje, modificiranje, uveavanje, umanjivanje, zamjenu, preoblikovanje, obrtanje, ili kombiniranje odreenog proizvoda ili usluge. P o p i s i v a n j e a t r i b u t a . Definirajte i modificirajte atribute proizvoda. Primjerice, ako elite napraviti bolju miolovku, razmislite o nainima za poboljanje mamca, metode egzekucije, naina saznavanja da je egzekucija obavljena, naina uklanjanja, oblika, materijala, cijene.

49

P r i n u d n i o d n o s i . Iskuajte nove kombinacije. Nastojite li, primjerice, napraviti novi tip uredskog namjetaja, razmislite o kombiniranju pisaeg stola i ormara za knjige, ili ormara za knjige i sustava za arhiviranje. M o r f o l o k a a n a l i z a . Igrajte se osnovnim dimenzijama problema. Primjerice, za premjetanje neega od jedne do druge toke, razmislite o tipu vozila/nositelja (kolica, stolac, praka za vitlanje, krevet), mediju u kojem/uz pomo kojega nositelj radi (zrak, voda, ulje, valjci, ine) i izvoru energije (komprimirani zrak, motor, para, magnetsko polje, kabel). A n a l i z a p r o b l e m a p r o i z v o d a . Razmislite o svim problemima koje ima neki konkretan proizvod. Primjerice, vakaa guma prebrzo gubi okus, moe prouzroiti karijes, teko se uklanja. Razmislite o rjeenjima za te probleme. S t a b l a o d l u i v a n j a . Definirajte skup odluka koje treba donijeti. Primjerice, za proizvodnju novog sredstva za njegu, odluite o korisniku (mukarci ili ene); tipu sredstva (dezodorans, proizvod za brijanje, kolonjska voda); tipu pakovanja (tapi, boica, raspriva); tritu (komercijalni plasman, poklon); i kanalu (automati, trgovci na malo, hotelske sobe). Poticanje spontanih ideja (brainstorming). Okupite malu grupu i postavite neki problem, recimo Pronaite nove proizvode i usluge koji mogu biti potrebni u kuanstvima. Potiite nesputano razmiljanje, stimulirajte maksimalan broj ideja, iskuavajte nove kombinacije i klonite se kritika na poetku. S i n e k t i k a . Postavite neki generiki problem, recimo kako neto otvoriti, prije nego postavite stvarni, nadajui se da to iri razmiljanja. Mudre kompanije uspostavljaju trita ideja. One potiu svoje zaposlenike, dobavljae, distributere i trgovce da iznesu sugestije koje e utedjeti trokove ili donijeti nove proizvode, svojstva i usluge. Osnivaju odbore na visokoj razini koji skupljaju, ocjenjuju i biraju najbolje ideje. I nagrauju ljude koji predloe najbolje ideje. Alex Osborn, koji je osmislio grupne seanse poticanja spontanih ideja, kazao je: Kreativnost je tako njean cvijet da ga pohvala najee potie na cvatnju, dok ga destimuliranje ofuri poput mraza jo u pupoljku. alosno je da kreativnost vjerojatno dosee vrhunac u dobi od 5 godina, a tada dijete poe u kolu da bi je tamo izgubilo. Naglasak obrazovanja na kognitivnom uenju, za koje je zaduena lijeva strana mozga, najee zaputa kreativnu desnu stranu mozga.

50

kvaliteta

I dalje me zapanjuje koliko je mnogo Amerikanaca prihvaalo u prolosti lou kvalitetu. Kad sam svoj novi buick odvezao distributeru tjedan dana nakon kupnje, rekao je: Imate sree. Treba napraviti samo jedan popravak. Teorija General Motorsa o stvaranju bogatstva glasila je ovako: Proizvedite u tvornici onoliko automobila koliko moete. Nemojte ih tamo popravljati. Poaljite ih distributeru i prepustite njemu da ih popravlja. Uope se nije razmiljalo o kupevim trokovima koji je morao ponovno odvesti automobil trgovcu, ostaviti ga tamo i nadati se da e pronai alternativni prijevoz za vrijeme dok se automobil popravlja. Tko je bio odgovoran za lou kvalitetu? Uprava je okrivljavala radnike. Ali radnici nisu bili odgovorni. Veliki strunjak za kvalitetu W. Edwards Deming izjavio je: Uprava je odgovorna za 85 posto problema s kvalitetom. Japancima je jako stalo do visoke kvalitete. Kad otkriju neki nedostatak, trae odgovore na pet zato. Zato je postojala razderotina na konom sjedalu? Zato koa nije bila paljivo pregledana kad je stigla u nau tvornicu? Zato dobavlja nije otkrio razderotinu prije nego to nam je poslao kou?Zato dobavljaev stroj nema laserski ita? Zato dobavlja ne kupuje bolju opremu? Tim se pitanjima eli doi do osnovnog uzroka nedostatka kako se to ne bi ponovno dogodilo. Koliko visoka treba biti kvaliteta? U izradi raunalnih ipova, Motorola nastoji postii sigmatsku razinu kvalitete tako da ne bude vie od tri ili etiri nedostatka na milijun ipova. To je mnogo vea kvaliteta nego to je potrebno ako se ipovi upotrebljavaju u jeftinim radijskim aparatima; ali je nia nego to bismo eljeli u ipovima koji upravljaju avionima 747. Odgovarajua razina kvalitete ovisi o potroau i proizvodu. Brendan Power, motivacijski govornik, kae: Nai kupci odreuju nae standarde kvalitete. Na je posao ispunjavati ih. Peter Drucker takoer smatra da kvaliteta dolazi od kupca: Kvaliteta nekog proizvoda ili usluge nije ono to stavite u njih. Kvaliteta je ono to klijent ili kupac dobiva od njih. Siemens, div u elektronikoj industriji, ima moto za kvalitetu: Kvaliteta je kad nam se vraaju kupci, a ne nai proizvodi. GE-ov Jack Welch vjeto je saeo vanost kvalitete: Najvee jamstvo da e nam kupci biti vjerni, naa najjaa obrana od inozemne konkurencije i jedini put do odrivog rasta i prihoda jest naa kvaliteta. Lekcija: Jeftina kvaliteta je skupa; dobra kvaliteta je jeftina.

51

lojalnost

Lojalnost je starinska rije koja opisuje duboku privrenost ovjekovoj zemlji, obitelji, ili prijateljima. U marketing je ula s izrazom lojalnost marki. No mogu li ljudi biti lojalni nekoj marki? Tony OReilly, bivi glavni direktor H. J. Heinza, predloio je ovaj test za odanost marki: Moja je teka kunja... hoe li kuanica koja je namjeravala kupiti Heinzov keap od rajice u prodavaonici, ustanovivi da ga je ponestalo, izai iz prodavaonice kako bi ga kupila negdje drugdje. Nepobitno je da su neki ljudi iznimno lojalni nekim markama. Vlasnik motora Harley Davidson ne bi ga mijenjao ni kad bi bio uvjeren da neka druga marka ima bolje performanse. Korisnici Apple Macintosha ne bi ga zamijenili Microsoftom ak i kad bi time dobili neke prednosti. Poklonici BMW-a ne ele prijei na Mercedes. Kaemo da neka kompanija uiva veliku odanost kad povei broj potroaa ne eli njezine marke zamijeniti drugima. Lojalnost marki okvirno pokazuje stopa zadravanja kupaca kompanije. Prosjena kompanija izgubi polovicu svojih kupaca za manje od pet godina. Tvrtke s velikom odanou marki moda ne izgube vie od 20 posto kupaca u pet godina. Ali, visoka stopa zadravanja kupaca moe upuivati i na druge stvari, a ne na lojalnost. Neki kupci ostaju zbog inercije ili indiferentnosti, ili zato to su postali taoci dugoronih ugovora. Stvaranje lojalnih kupaca trai od kompanije da pravi razlike meu njima. Ne govorimo o rasnoj, religijskoj ili spolnoj diskriminaciji. Govorimo o razlikovanju profitabilnih od neprofitabilnih kupaca. Ni od jedne se tvrtke ne moe oekivati da poklanja jednaku panju neprofitabilnom kupcu kao i profitabilnom kupcu. Mudre kompanije definiraju tipove kupaca za kojima tee, takve koji e imati najvie koristi od ponude tvrtke; najvea je vjerojatnost da e takvi kupci ostati lojalni. A odani kupci uzvraaju kompaniji dugoronim novanim tokovima i stvaranjem struje preporuka. Neke tvrtke vjeruju da osvajaju lojalnost potroaa nudei program nagraivanja lojalnosti. Takav program moe biti dobra atrakcija kao dio programa upravljanja odnosima s potroaima, ali mnoge zamisli o lojalnosti ne stvaraju lojalnost. Oni se obraaju racionalnoj strani kupaca koja zakljuuje da je dobro stei neto besplatno, ali ne stvaraju uvijek emocionalnu vezu. Kako nagradne milje za putnike koji esto lete zrakoplovima iste kompanije mogu stvoriti lojalnost uz otkazane letove, pretrpane avione, izgubljenu prtljagu i nezainteresirano osoblje u kabini? Neki su programi zapravo programi nelojalnosti, kao kad kompanija kae da e putnik izgubiti bodove ne bude li letio unutar dva mjeseca. Tvrtke bi trebale nagraivati svoje odane potroae. Preesto, meutim, daju bolje uvjete novim potroaima, nego svojim starim potroaima. Tako telekomunikacijske tvrtke esto nude

52

nove telefone i niu cijenu poziva kako bi privukle nove pretplatnike, dok stari korisnici ostaju nasukani sa zastarjelim aparatima i plaaju vie. Zato ne ponuditi neki plan zamjene stare opreme i tarifni reim koji stoji manje svake godine dok potroa ostaje kod iste kompanije? To ini State Farm Mutual Automobile Insurance: svake godine osigurani vlasnik automobila dobiva bonus ako nije imao odtetnih zahtjeva. Iako svaka tvrtka treba teiti stvaranju lojalnosti potroaa, lojalnost nikad nije tako jaka da bi potroai odoljeli konkurentu koji se pojavi s mnogo jaom vrijednosnom ponudom koja im daje sve to sada imaju i neto vie.

53

marke

Sve je neka marka: Coca-Cola, FedEx, Porsche, New York City, Sjedinjene Drave, Madonna i vi da, vi! Marka je svaka etiketa koja prenosi znaenje i asocijacije. Istaknuta marka ini vie: daje kolorit i rezonantnost proizvodu ili usluzi. Russell Hanlin, glavni direktor Sunkist Growersa, rekao je: Narana je narana... je narana. Osim ako... ta narana nije Sunkist, ime koje poznaje i kojem vjeruje 80 posto potroaa. Isto bismo mogli rei za Starbucks: Postoji kava i postoji Starbucks kava. Jesu li marke vane? Roberto Goizueta, pokojni glavni direktor Coca-Cole, kazao je: Sve nae tvornice i oprema mogle bi sutra izgorjeti, ali jedva da bi se dotakla vrijednost kompanije; sve ono to se zapravo nalazi u renomeu franize nae marke i kolektivnom znanju u kompaniji. A broura tvrtke Johnson 8c Johnson to potvruje: Ime i zatitni znak nae kompanije naa su daleko najvrednija imovina. Kompanije moraju naporno raditi da izgrade marke. David Ogilvy je isticao: Svaka budala moe sklopiti posao, ali za stvaranje marke potrebni su genij, vjera i ustrajnost. Znak velike marke je koliina lojalnosti ili sklonosti koju postie. Harley Davidson je velika marka zato to vlasnici motora Harley Davidson rijetko prelaze na neku drugu marku. Kao to korisnici Appleova Macintosha ne ele prijei na Microsoft. Poznata marka postie vie cijene. Cilj je kreiranja identiteta marke, prema jednom ciniku, dobiti za neki proizvod vie novca nego to vrijedi. No to je uskogrudno gledite o koristima koje pouzdana marka daje korisnicima. Korisnici prema imenu marke znaju kakve kvalitete i svojstva proizvoda mogu oekivati i kakva e im usluga biti pruena, a to vrijedi dodatnih iznosa. Marka tedi ljudima vrijeme, a to vrijedi novca. Niall Fitzgerald, predsjednik Unilevera, kazao je: Marka je spremite povjerenja, koje je sve vanije kako se mogunosti izbora umnoavaju. Ljudi ele pojednostavniti svoje ivote. Marka je zapravo ugovor s potroaem o tome kako e marka ispunjavati svoju svrhu. Taj ugovor mora biti poten. Motel 6, primjerice, nudi iste sobe, niske cijene i dobru uslugu, ali ne navodi da je namjetaj luksuzan ili da je kupaonica velika. Kako se stvaraju marke? Pogreno je misliti da oglaavanje stvara marku. Oglaavanje samo skree pozornost na marku; moe ak stvoriti zanimanje za marku i govorenje o marki. Marke se stvaraju holistiki, orkestracijom razliitih sredstava, ukljuujui oglaavanje, odnose s javnou, sponzorstva, dogaaje, drutvene aktivnosti, klubove, glasnogovornike i tako dalje. Pravi izazov nije u plasiranju oglasa, ve u navoenju medija da govore o marki. Medijski novinari tragaju za zanimljivim proizvodima i uslugama, kao to su Palm, Viagra, Starbucks, eBay.

54

Nova marka treba teiti uspostavljanju jedne nove kategorije, mora imati zanimljivo ime i priati neku uzbudljivu priu. Ako tisak i TV preuzmu tu priu, ljudi e je uti i rei svojim prijateljima. Saznavanje o marki od drugih stvara vjerodostojnost. Saznavanje o njoj preko plaenog oglasa lako je odbaciti zbog pristrane prirode oglaavanja. Nemojte oglaavati marku, ivite je. Na kraju, marku stvaraju vai zaposlenici koji potroaima pruaju pozitivno iskustvo. Je li iskustvo s markom bilo u skladu s obeanjem marke? Zato kompanije moraju uskladiti iskustvo s markom s obeanjem marke. Korisno je odabrati dobro ime marke. Jednoj su skupini potroaa pokazane slike dviju lijepih ena i postavljeno im je pitanje koja je ljepa. Glasovi su bili podijeljeni u omjeru 50-50. Zatim je eksperimentator jednoj eni nadjenuo ime Jennifer, a drugoj Gertrude. ena nazvana Jennifer iza toga je dobila 80 posto glasova. Velike marke jedini su put do odrive, iznadprosjene rentabilnosti. I velike marke predstavljaju emocionalne prednosti, ne samo racionalne prednosti. Mnogi upravljai markama usredotouju se na racionalne pobude kao to su svojstva marke, cijena i unapreenje prodaje, to vrlo malo pridonosi razvijanju odnosa izmeu marke i potroaa. Velike marke vie rade na podruju emocija. A u budunosti, velike e marke iskazivati drutvenu odgovornost - pomnu brigu za ljude i stanje svijeta. Kompanija treba razmiljati u kategorijama onoga to bi njezina marka trebala znaiti. to treba znaiti Sony, Burger King, Cadillac? Marki se mora dati osobnost. Ona mora napredovati na osnovama neke znaajke, ili vie njih. I te znaajke moraju proimati sve marketinke aktivnosti kompanije.

Marka Virgin Richarda Bransona temelji se na zabavi i kreativnosti. Ti su atributi projicirani na sve Virginove marketinke aktivnosti. Neki letovi Virginova Atlantic Airwaysa ukljuuju masau, nastup rock sastava uivo i kasina. Osoblje je vedro i voli se aliti s putnicima. Branson se koristi odnosima s javnou kako bi pokazao svoju smionost, kao to je pokuaj da preleti oko svijeta u balonu s vruim zrakom. Za lansiranje Virgin Bridea, Branson se odjenuo kao mladenka.

Kad jedanput definirate atribut(e) svoje marke, trebate ih izraavati u svakom marketinkom postupku. Vai ljudi moraju ivjeti duh marke na korporativnoj razini i na razini pojedinoga radnog mjesta. Tako, ako se vaa kompanija obiljei markom inovativnosti, morate angairati, obuavati i nagraivati ljude na temelju njihove inovativnosti. A inovativnost se mora definirati za svako radno mjesto, ukljuujui nadzornika proizvodnje, vozaa kombija, raunovou i prodavaa. Osobnost marke moraju prenositi i partneri kompanije. Kompanija ne moe dopustiti svojim distributerima da kompromitiraju marku uputajui se u sputanje cijena u odnosu na druge distributere. Oni moraju dolino predstavljati marku i osigurati oekivano iskustvo s njom.

55

Kad je marka uspjena, kompanija eli njezino ime staviti i na dodatne proizvode. Ime marke moe se dati proizvodima lansiranima u istoj kategoriji (proirenje proizvodne linije), u novoj kategoriji (proirenje marke), ili ak u novoj djelatnosti (prekoraenje marke). Proirenje linije proizvodaima smisla utoliko to kompanija moe bez napora iskoristiti reputaciju koju je izgradila u toj kategoriji te utedjeti novac koji bi inae morala potroiti na stvaranje svijesti o marki za novo ime i ponudu. Tako vidimo da Campbell Soup uvodi nove juhe pod svojom dobro poznatom crvenom naljepnicom. No to zahtijeva disciplinu dodavanja novih juha uz istodobno iskljuivanje nerentabilnih juha iz linije proizvoda. Nove juhe mogu unititi prodaje osnovnih juha ne donosei mnogo dodatnog prihoda za pokrivanje dodatnih trokova. One mogu smanjiti operativnu efikasnost, poveati trokove distribucije, zbuniti potroae i umanjiti ukupnu rentabilnost. Neka proirenja linija proizvoda oito vrijedi uvesti, ali treba izbjegavati pretjerano proirivanje linija. Proirenje marke je rizinije: kupujem Campbellovu juhu, ali moda e me manje zanimati Campbellove kokice. Prekoraenje marke jo je rizinije: biste li kupili Coca-Cola automobil? Poznate kompanije obino pretpostavljaju da ih njihovo veliko ime moe uspjeno prenijeti u drugu kategoriju. No to se dogodilo s Xeroxovim raunalima ili Heinzovom salsom? Je li HewlettPackard/Compaq osobno raunalo iPAQ Pocket premailo runo raunalo Palm, ili je li Bayerov acetaminofen nadmaio Tylenol? Je li Amazonova elektronika jednako uspjena kao Amazonove knjige? Preesto kompanija uvodi neku verziju proizvoda koji radi netko drugi i time na kraju gubi u odnosu na postojee voe u toj kategoriji. Bolji bi izbor bilo ustanoviti novo ime za novi proizvod, a ne prenositi ime kompanije i svu njegovu prtljagu. Ime kompanije stvara osjeaj o veoj koliini istoga, a ne o neemu novom. Neke kompanije to znaju. Toyota je svoj skupi automobil odluila nazvati Lexus, a ne Toyota Upscale; Apple Computer nije svoje novo raunalo nazvao Apple IV, ve Macintosh; Levis svoje nove hlae nije nazvao Levis Cottons, ve Dockers; Sony svoju novu videoigru nije nazvao Sony Videogame, ve PlayStation; a Black & Decker nije svoje poboljane alate nazvao Black & Decker Plus, ve DeWalt. Stvaranje novog imena marke prua vie mogunosti za uvoenje i irenje nove prie u odnosima s javnou kako bi se privukli medijska pozornost i govorenje. Novoj je marki potrebna vjerodostojnost, a za uspostavljanje vjerodostojnosti odnosi s javnou mnogo su bolji od oglaavanja. No svako pravilo ima iznimaka. Richard Branson stavio je ime Virgin na nekoliko desetaka djelatnosti, ukljuujui Virgin Atlantic Airways, Virgin Holidays, Virgin Hotels, Virgin Trains, Virgin Limousines, Virgin Radio, Virgin Publishing i Virgin Cola. Ime Ralpha Laurena nalazi se na brojnim odjevnim predmetima te kunom namjetaju i potreptinama. Ipak, kompanija se treba zapitati: koliko se moe rastezati ime marke prije no to izgubi znaenje? Al Ries i Jack Trout, dva otroumna marketinka mislioca, protive se veini proirenja proizvodne linije i marke; oni to smatraju razvodnjavanjem marke. Za njih, Coca-Cola bi trebala znaiti dva i pol decilitra bezalkoholnog pia u glasovitoj Coke boci. Ali zatraite danas Coke, pitat e vas elite li Coca-Cola Classic, Caffeine Free Coca-Cola Classic, Diet Coke, Diet Coke with Lemon, Vanilla Coke, ili Cherry Coke - i, elite li je u limenci, ili u boici? Prodavai su nekad znali to elite kad ste traili Coke.

56

Odreivanje cijene marke takoer je izazov. Kad je Lexus poeo upadati na Mercedesov teren u Sjedinjenim Dravama, Mercedes nije kanio sniziti cijenu kako bi je uskladio s Lexusovom niom cijenom. Ne, neki su Mercedesovi menederi ak predlagali da se cijena Mercedesa povea, kako bi se pokazalo da Mercedes prodaje presti koji kupac ne moe dobiti od Lexusa. Ali, danas se smanjuju cjenovne razlike meu markama. Vodea marka u prolosti je mogla bez problema zaraunati 15 do 40 posto vie od prosjene marke; danas bi bila sretna da dobije 5 do 15 posto vie. Kad je kvaliteta proizvoda bila neujednaena, htjeli smo platiti vie za bolju marku. Danas su sve marke sasvim dobre. ak je i vlastita marka prodavaonice dobra. Zapravo, vjerojatno je izrauje nacionalna marka prema jednakim standardima. Pa zato onda plaati vie (osim za reprezentativne marke poput Mercedesa) da bi se impresioniralo druge ljude? U vrijeme recesije, odanost cijeni vea je od odanosti marki. Lojalnost kupaca moda ne odraava nita vie osim inercije ili nepostojanje neega boljeg. Kako je netko primijetio, Ne postoji nita to popust od 20 posto ne moe izlijeiti. Markama se u kompaniji bave menederi za marke. Ali Larry Light, strunjak za marke, ne misli da se markama dobro upravlja. Evo njegove tualjke; Marke ne moraju umrijeti. Mogu biti umorene. A marketinki Drakule isisavaju iz marki svaku kapljicu krvi. S markama se cjenka, omalovaava ih se, trampe se i zlostavljaju. Umjesto da upravljamo imovinom koju marka predstavlja, dovodimo do samoubojstva marke samonanijetim ranama pretjeranog naglaska na cijenama i pogodbama. Jo je jedna bojazan da strukture upravljanja markom moda negativno djeluju na efikasno izvoenje postupaka upravljanja odnosima s javnou. Kompanije su esto pretjerano usredotoene i pretjerano organizirane na temelju svojih proizvoda i marki, a premalo se usredotouju na dobro upravljanje svojim kupcima. Nazovimo to k r a t k o v i d n o u u p r a v l j a n j a m a r k o m . Heidi i Don Schultz, marketinki pisci, vjeruju da je model pakirane potrone robe za stvaranje identiteta marke sve neprikladniji, naroito za uslune tvrtke, tehnoloke tvrtke, financijske organizacije, marke namijenjene drugim tvrtkama, pa ak i manje tvrtke koje se bave pakiranom robom iroke potronje.22 Oni upozoravaju da mnoenje medija i sustava za prenoenje poruka nagriza snagu masovnog oglaavanja. I potiu kompanije na primjenu drukije paradigme za stvaranje svojih marki u novoj ekonomiji: Kompanije moraju razjasniti temeljne vrijednosti korporacije i stvoriti korporativnu marku. Kompanije poput Starbucksa, Sonyja, Cisco Systemsa, Marriotta, Hewlett-Packarda, General Electrica i American Expressa stvorile su snane korporativne marke; njihovo ime na proizvodu ili usluzi pobuuje sliku kvalitete i vrijednosti.

Kompanije se moraju koristiti menederima za marke radi obavljanja taktikih poslova. Ali konani uspjeh marke ovisi o tome da svatko u kompaniji prihvati i ivi vrijednosni sklop marke. Istaknuti glavni direktori - kao to su Charles Schwab i Jeff Bezos - imaju sve veu ulogu u oblikovanju strategija za marke. Kompanije moraju izraditi sveobuhvatniji plan izgradnje marke kako bi stvorile pozitivno potroako iskustvo u svakoj dodirnoj toki - dogaanjima, seminarima, vijestima, telefonu,

57

e-poti, osobnim kontaktima.

Kompanije trebaju definirati osnovnu sr marke koja e se izruivati gdje se god ona prodaje. Lokalne izvedbe mogu se varirati tako dugo dok pruaju osjeaj i iskustvo marke.

Kompanije moraju upotrebljavati vrijednosni sklop marke kao osnovni pokreta svoje strategije, poslovanja, usluga i razvoja proizvoda.

Kompanije svoju djelotvornost u stvaranju identiteta marke ne smiju mjeriti starim mjerama svijesti o marki, prepoznavanja i prisjeanja, ve uz pomo sveobuhvatnijeg skupa mjera, ukljuujui vrijednost koju percipiraju potroai, zadovoljstvo potroaa, njihov postotak troenja na marku, zadravanje kupaca i zagovaranje kupaca.

58

marketing na tritu poslovne potronje

Veina marketinga je marketing usmjeren prema drugim tvrtkama (business-to-business, B2B), iako udbenici i poslovni asopisi najvie panje poklanjaju marketingu na tritu krajnje potronje (business-to-consumer, B2C). Ta nerazmjerna panja koju dobiva B2C opravdava se tvrdnjama da je (1) veina suvremenih marketinkih pojmova nastala u podruju B2C te da (2) B2B marketeri mogu mnogo nauiti usvajajui B2C nain razmiljanja. Iako su te dvije tvrdnje tone, B2B upravo ima vlastitu renesansu i moda B2C marketeri mogu mnogo nauiti od B2B postupaka. B2B se, naroito, usredotouje na individualnog potroaa, a B2C sve vie prelazi na nain razmiljanja koji obuhvaa pojedinaan pristup svakom potroau. Prodajno osoblje je najvaniji pokreta u B2B marketingu. Njegova se vanost ne moe precijeniti, naroito kad prodaje sloenu individualno prilagoenu opremu kao to su B-47 ili elektrane, ili kad prodaje velikim nacionalnim i globalnim klijentima. Dananje kompanije sve ee imenuju nacionalne i globalne menedere za klijente koji upravljaju njihovim najveim kupcima. Sustavi upravljanja klijentima u budunosti e biti sve brojniji, jer sve vie svjetskoga poslovanja biva koncentrirano u malobrojnijim ali veim kompanijama. Ali danas su B2B kompanije takoer pod pritiskom da skupe prodajne posjete zamijene, gdje je to mogue, manje skupim kontaktnim kanalima kao to su telekonferencije i videokonferencije te komunikacije na internetskoj osnovi. Kako se videokonferencije usavravaju, a njihovi trokovi smanjuju, kompanije e smanjivati broj terenskih posjeta kupcima te pritedjeti sebi visoke trokove prijevoza, hotela, hrane i razonode na putu. Jo jedan element koji bi mogao smanjiti ulogu prodajnog osoblja je razvoj trine razmjene na mrenoj osnovi. Cjenovne razlike - naroito za sirovinske materijale i komponente - postat e vidljivije, oteavajui prodavaima da utjeu na kupce kako bi platili vie od trine cijene. (Vidjeti Prodajno osoblje i Prodavanje.)

59

marketing odnosa

Jedna od najdragocjenijih stvari za tvrtku su njezini odnosi - s kupcima, zaposlenicima, dobavljaima, distributerima, zastupnicima i trgovcima na malo. Kapital odnosa tvrtke je zbroj znanja, iskustva i povjerenja koje tvrtka ima sa svojim partnerima potroaima, zaposlenicima, dobavljaima i distributerima. Ti odnosi esto vrijede vie od fizike imovine kompanije. Odnosi odreuju buduu vrijednost tvrtke. Svaki kiks u tim odnosima nakodit e radu i uspjenosti kompanije. Tvrtka treba voditi bodovnu listu odnosa koja opisuje prednosti, slabosti, mogunosti i opasnosti u pogledu odnosa. Vaa tvrtka treba brzo reagirati i popraviti svaki vaan ali klimav odnos. Tradicionalan transakcijski marketing (TM) obino je zanemarivao odnose i izgradnju odnosa. Smatralo se da je kompanija neovisna jedinica koja neprekidno manevrira kako bi za sebe osigurala najpovoljnije uvjete. Kompanija je bila spremna mijenjati dobavljae ili distributere ako je od toga imala neku neposrednu prednost. Pretpostavljala je kako je sasvim normalno da e zadrati svoje postojee kupce pa je najvie energije troila na stjecanje novih kupaca. Kompanija je zanemarivala meuovisnost svojih najvanijih dratelja prava i njihove uloge u utjecanju na njezin uspjeh. Marketing odnosa (ili relacijski marketing, RM) oznaava vaan paradigmatski pomak u marketingu, od razmiljanja iskljuivo u kategorijama konkurencije i konflikta prema razmiljanju u kategorijama uzajamne meuovisnosti i suradnje. On prepoznaje vanost suradnje razliitih strana - dobavljaa, zaposlenika, RELACIJSKI MARKETING I 4P Proizvod

Vie je proizvoda prilagoeno preferencijama potroaa. Novi proizvodi razvijaju se i oblikuju u suradnji s dobavljaima i distributerima.

Ci j e n a

Kompanija e odrediti cijenu na temelju odnosa s kupcem te skupa svojstava i usluga koje je kupac naruio.

U marketingu namijenjenom drugim poduzeima ima vie pregovaranja zato to su proizvodi esto oblikovani za svakog kupca posebno.

Distribucija

60

RM daje prednost izravnom marketingu usmjerenom na kupca, smanjujui time ulogu posrednika. RM daje prednost nuenju alternativa kupcima kako bi mogli odabrati nain na koji ele naruivati, plaati, preuzimati, instalirati te ak popravljati proizvod. RM zastupa individualnije komuniciranje i dijalog s kupcima.

Komunikacije

RM zastupa integriranije marketinke komunikacije kako bi kupci dobili jednako obeanje i predodbu.
RM

stvara privatne poslovne mree (ekstranet) s velikim kupcima kako bi se olakali razmjena informacija, zajedniko planiranje, naruivanje i plaanje.

distributera, zastupnika, trgovaca na malo - kako bi se ciljanim potroaima pruila najvea vrijednost. Ovo su glavna obiljeja marketinga odnosa:

Usredotouje se na partnere i potroae, a ne na proizvode kompanije. Zadravanju i razvoju kupaca daje vei naglasak nego stjecanju kupaca. Oslanja se na multifunkcionalne timove, a ne na rad na razini odjela. Oslanja se vie na sluanje i uenje nego na prianje.

Marketing odnosa zahtijeva nove postupke unutar 4P elementa (vidjeti okvir i Marketinki miks). Pomak prema marketingu odnosa ne znai da kompanije potpuno naputaju transakcijski marketing. Veina kompanija treba se sluiti mjeavinom pristupa transakcijskog i relacijskog marketinga. Tvrtke koje prodaju na velikim potroakim tritima primjenjuju vei postotak TM-a, dok tvrtke s manjim brojem kupaca primjenjuju vei postotak RM-a.

61

marketing zasnovan na bazi podataka

U sri upravljanja odnosima s potroaima nalazi se marketing zasnovan na bazi podataka. Vaa tvrtka treba napraviti posebne baze podataka o potroaima, zaposlenicima, proizvodima, uslugama, dobavljaima, distributerima, zastupnicima i trgovcima na malo. Baze podataka olakavaju marketerima pripremu relevantnih ponuda za individualne kupce. Kod stvaranja potroake baze podataka, morate odluiti koje ete informacije skupljati.

Najvanije informacije odnose se na povijest transakcija svakog kupca. Saznanja o tome to je potroa dotad kupovao dat e vam mnoge nagovjetaje o tome to bi ga moglo zanimati idui put. Moe vam koristiti skupljanje demografskih informacija o svakom kupcu. U sluaju potroaa, to znai dob, obrazovanje, dohodak, veliinu obitelji i druge atribute. U sluaju poslovnih kupaca, to znai poloaj na poslu, odgovornosti radnog mjesta, odnose na radnome mjestu i adrese za kontakte.

Moete htjeti dodati i psihografske informacije, koje opisuju aktivnosti, interese i nazore individualnih potroaa te kako razmiljaju, odluuju i utjeu na druge ljude.

Druga je tekoa doi do tih informacija. Obuavate svoje prodajno osoblje da skuplja i unosi korisne informacije u kupev dosje nakon svakog posjeta. Vai telemarketeri mogu skupljati dodatne informacije telefonski od potroaa ili agencija za ocjenu kreditne sposobnosti. Trea je tekoa odravati i aurirati informacije. Oko 20 posto informacija u vaoj potroakoj bazi podataka moe svake godine zastarjeti. Vai telemarketeri trebaju svakog radnog dana telefonirati uzorku potroaa kako bi aurirali informacije. etvrta je potekoa upotreba tih informacija. Mnoge kompanije ne upotrebljavaju informacije koje imaju. Lanci supermarketa imaju brda podataka iz skenera o kupnjama pojedinih kupaca, ali proputaju se koristiti tim informacijama za individualni marketing. Banke prikupljaju obilje transakcijskih informacija koje veinom ostaju neanalizirane. Najmanje to kompanije mogu uiniti jest angairati osobu vjetu rudarenju podataka. Koristei se razvijenim statistikim metodama, kopa podataka mogao bi otkriti zanimljive trendove, segmente i prilike. Uz sve te koristi, zato se vie kompanija ne slui marketingom na temelju baze podataka? Sve je to skupo. Savjetnica Martha Rogers iz Peppers & Rogers Groupa ne porie te trokove: Stvaranje bogatog spremita podataka moe stajati milijune dolara za tehnologiju te s njom

62

povezane promjene provedbe i procesa. Dodajte jo nekoliko stotina tisua za strategijsko savjetodavstvo, malo vie za integriranje razliitih podataka i pitanja upravljanja promjenama - i voil, eto vam prilino velike investicije.23 Oigledno, individualni marketing nije za svakoga. Nije za kompanije koje prodaju proizvode to se kupuju jedanput u ivotu, kao to je koncertni glasovir. Nije za masovne marketere poput Wrigleya, jer nema smisla skupljati individualne informacije o milijunima kupaca njegovih vakaih guma. Nije za kompanije s malim proraunima, iako se investicijski trokovi mogu neto smanjiti. Meutim, tvrtke kao to su banke, telefonske kompanije, tvrtke za poslovnu opremu i mnoge druge redovito prikupljaju mnogo informacija o pojedinanim kupcima i distributerima. Prva kompanija u svakoj od tih djelatnosti koja se koristi marketingom na temelju baze podataka mogla bi ostvariti znatno konkurentsko vodstvo. Uspjean marketing na osnovi baze podataka postaje sve ugroeniji zbog inherentnog sukoba izmeu interesa potroaa i kompanije (vidjeti okvir).

TO ELE KUPCI

elimo da kompanije nemaju previe osobnih informacija o nama. Bili bismo voljni rei nekim kompanijama o emu bismo eljeli biti informirani.

eljeli bismo da nam se kompanije obraaju samo s relevantnim porukama i medijima u prikladno vrijeme.

eljeli bismo da moemo lako doi do kompanije telefonski ili putem e-pote te da njezine reakcije budu brze.

TO ELE KOMPANIJE

elimo saznati mnogo stvari o svakom postojeem i potencijalnom kupcu.

eljeli bismo ih mamiti ponudama, ukljuujui i one o kojima moda nita ne znaju, ili ih u poetku ne zanimaju. eljeli bismo doprijeti do njih na trokovno najefikasniji nain bez obzira na njihove medijske sklonosti. elimo smanjiti trokove izravnih telefonskih razgovora s njima.

Ironino je da, kako kompanije stjeu vea saznanja o svakom kupcu da bi mogle davati relevantnije ponude, potroai to smatraju naruavanjem privatnosti. Stvar pogoravaju neeljena pota, neeljeni telefonski pozivi i neeljena e-pota. Sa sve veom zabrinutou zbog privatnosti, koja e dovesti do zakonskog ograniavanja onoga to kompanije smiju znati o individualnim potroaima i naina na koji mogu dopirati do njih, tvrtke e biti prisiljene vratiti se manje efikasnom masovnom marketingu i marketingu usmjerenom na transakcije.

63

Jedno je rjeenje da se kompanije bave dozvoljenim marketingom, kakav zagovara Seth Godin.24 Trebali biste pitati svoje kupce koje e informacije dati dobrovoljno, koje bi poruke prihvatili i kojim su kontaktnim medijima skloni.

64

marketinka etika

Tvrtke esto moraju birati izmeu asnog puta i donoenja ispravne odluke, nasuprot neasnom putu i izigravanju povjerenja svojih potroaa. Tylenol je postupio asno kad je netko neovlateno preinaio njegove tablete. Smjesta je povukao i unitio sve zalihe. Intel je odabrao srednji put, jer je oklijevao zamijeniti ip koji je imao manji nedostatak. Ford povremeno ne postupa poteno, poriui greke na nekim svojim automobilima. Poslovna praksa esto je izloena napadima zato to poslovne situacije rutinski donose teke etike dileme. Moemo se vratiti klasinim pitanjima Howarda Bowena o odgovornostima poslovne osobe: Smije li obavljati prodaju na naine koji zadiru u privatnost ljudi, primjerice prodajom od kue do kue... ? Smije li primjenjivati metode koje ukljuuju buno oglaavanje, povoljne prilike, nagrade, pokuarenje i druge taktike koje su u najmanju ruku dvojbena dobrog ukusa? Smije li primjenjivati taktike visokog pritiska za nagovaranje ljudi da kupuju? Smije li pokuavati ubrzati zastarjelost dobara iznosei beskrajan niz novih modela i novih stilova? Smije li se utjecati motivima materijalizma, neopravdane potronje i odravanja drutvenog nivoa i pokuavati ih ojaati?25 Najcjenjenije kompanije pridravaju se kodeksa sluenja interesima ljudi, a ne samo vlastitim interesima. Reputation Institute i Harris Interactive skupljaju ocjene javnosti o kompanijama koje najvie cijene. Prvih 15 u 2001. godini (tim redoslijedom) su Johnson & Johnson, Microsoft, Coca-Cola, Intel, 3M, Sony, Hewlett- Packard, FedEx, Maytag, IBM, Disney, General Electric, Dell, Procter & Gamble i United Parcel Service (UPS). Te kompanije na glasu su sa svojih proizvoda, razina usluge i korporativne filantropije. Njihov ugled i pouzdanost pridonose punjenju njihovih lisnica.

65

marketinka imovina i resursi

Kompanije misle da imaju kompletan popis svoje imovine u bilancama stanja: fiziku imovinu, potraivanja od kupaca, obrtni kapital i slino. Ali njihova stvarna imovina su izvanbilanne stavke kao to su vrijednost njihovih maraka, zaposlenika, distribucijskih partnera, dobavljaa i intelektualnog znanja ukljuujui patente, zatitne znakove i autorska prava. Trebate ii dalje te navesti svoje osnovne sposobnosti i osnovne procese kao imovinu. Strategija je u sutini nain koji tvrtka odabire da bi povezala svoje sposobnosti, osnovne procese i drugu imovinu kako bi pobjeivala u trinim bitkama. Istodobno, nemojte ograniavati svoje traganje za prilikama zapoinjui od svoje imovine i resursa. Najprije prilike potraite izvan tvrtke, a potom pogledajte imate li, ili moete li privui, potrebne resurse i sposobnosti. Uvijek me impresionira spremnost kompanije 3M da pokua iskoristiti perspektivnu mogunost ak i ako im nedostaju potrebni resursi. Njih uvijek moete kupiti ili ugovoriti izvan tvrtke.

66

marketinke uloge i umijea

Uloga marketinkog odjela u previe je kompanija ograniena na izvoenje marketinkih komunikacija. U istraivanju i razvoju izume proizvod, a marketing pie priopenja za tisak i brine se za oglaavanje. Previe glavnih direktora smatra da marketing ulazi u igru tek nakon to je proizvod napravljen pa ga treba prodati. Marketingom se upravlja kao da je to jednokratni nastup, a ne dugotrajan posao. U tom sluaju, bilo bi bolje imati dvije marketinke skupine, jednu za strategiju, a drugu za taktiku. Ako marketing nije tako ustrojen da moe utjecati na korporativnu strategiju, njegova oekivanja nee biti ispunjena. Zapravo, ustvrdio bih kako je glavna uloga marketinga u kompaniji da bude pokreta korporativne strategije i izvritelj obeanja koja je kompanija dala svojim kupcima. Da bi se to dogodilo, kompanije moraju prijei s taktikog na holistiki marketing.

Kompanija treba proiriti svoja poimanja potreba i ivotnih stilova potroaa. Trebala bi prestati potroaa promatrati samo kao potroaa svojih tekuih proizvoda te poeti vizualizirati ire naine usluivanja svojih potroaa. Kompanija treba procijeniti kako svi njezini odjeli utjeu na zadovoljstvo potroaa. Djelovanje na potroae je nepovoljno kad njihovi proizvodi stiu sa zakanjenjem ili oteeni, kad rauni nisu toni, kad je usluga loa, ili kad nastane neka druga zabrljana situacija. Kompanija treba ire promatrati svoju djelatnost, njezine sudionike i njezin razvoj. Danas se mnoge djelatnosti pribliavaju i stapaju (npr. telekomunikacije, razonoda, kabel, mediji i softver), donosei nove mogunosti i nove opasnosti svakom granskom sudioniku.

Kompanija treba procijeniti utjecaj svojih postupaka na sve svoje imatelje prava - potroae, zaposlenike, distributere, trgovce i dobavljae - a ne samo na dioniare. Svaka otuena skupina imatelja prava moe prouzroiti poremeaje u planovima i napredovanju kompanije.

Koje bi, dakle, trebale biti najvanije uloge marketera u pogledu potroaa? Barem ove sljedee:

Otkrivanje i ocjenjivanje novih mogunosti.

67

Razraivanje percepcija, preferencija i zahtjeva potroaa. Prenoenje elja i oekivanja potroaa dizajnerima proizvoda. Briga o tome da se narudbe potroaa ispunjavaju korektno i isporuuju na vrijeme.

Provjeravanje jesu li potroai dobili odgovarajue upute, obuavanje i tehniku pomo za upotrebu proizvoda. Odravanje kontakta s potroaima nakon prodaje kako bi bili sigurni da su oni zadovoljni.

Prikupljanje ideja potroaa o poboljavanju proizvoda i usluga te njihovo upuivanje u odgovarajue odjele.

Koja su marketinka umijea potrebna marketerima da bi mogli ispunjavati svoju ulogu? J. S. Armstrong, profesor na Wharton Schoolu, University of Pennsylvania, navodi sljedea umijea: prognoziranje, planiranje, analiziranje, stvaranje, odluivanje, motiviranje, komuniciranje i provoenje. Ta umijea tvore ono to nazivamo marketinkom sposobnou, i kompanije se ogledaju upravo za tom marketinkom sposobnou kad trae potpredsjednika zaduenog za marketing.

68

marketinki miks

Marketinki miks opisuje skup sredstava koja uprava moe upotrijebiti da bi utjecala na prodaju. Tradicionalna formulacija ima etiri elementa: proizvod, cijenu, mjesto i promociju (naziva se 4Pproduct, price, place, promotion). Od samog su se poetka postavljala pitanja o takvoj formulaciji marketinkog miksa.

Kompanije koje proizvode parfeme htjele su dodati pakovanje kao peti element. Zatitnici 4P-a rekli su da je pakovanje ve u shemi, u okviru proizvoda. Direktori prodaje pitali su je li prodajno osoblje izostavljeno zato to zapoinje sa S (sales). Ne, rekli su zatitnici, prodajno osoblje je promotivno sredstvo, zajedno s oglaavanjem, unapreenjem prodaje, odnosima s javnou i izravnim marketingom.

Direktori usluga pitali su jesu li usluge u marketinkom sklopu, ili su i one izostavljene zato to im je prvo slovo S (services). Na to su zatitnici rekli da su usluge dio proizvoda. Kako su usluge postajale sve vanije, marketeri usluga predloili su da se prvobitnoj formulaciji 4P dodaju jo tri P-a, tj. personnel, procedures i physical evidence (osoblje, procedure i fiziko svjedoanstvo). Tako bi uspjeh nekog restorana ovisio o njegovu osoblju, procesima posluivanja hrane (bife, brza hrana, stolovi sa stolnjacima itd.) te njegovu fizikom izgledu i svojstvima restorana.

Neki su predlagali dodavanje personalizacije marketinkom sklopu. Marketer mora odluiti koliko e personalizirati proizvod, cijenu, mjesto i promociju. U mome sluaju, ja sam predloio dodavanje politike i odnosa s javnou, jer i to moe utjecati na sposobnost prodavanja svake tvrtke. Svojedobno sam takoer predloio bijeg iz zatvora slova P redefiniranjem osnovne funkcije svakoga: Proizvod = konfiguracija Cijena = vrednovanje Mjesto = olakavanje Promocija = simbolizacija

Kritike koje se vie tiu sutine kau da 4P predstavlja prodavaev nain razmiljanja, a ne kupev nain razmiljanja. Robert Lauterborn predloio je da bi prodavai trebali najprije raditi sa

69

4C, a tek onda uspostaviti 4P.26 Ta 4C su customer value - potroaka vrijednost a ne proizvod, consumer cost - potroaki trokovi a ne samo cijena, convenience - praktinost a ne mjesto i communication - komunikacija a ne promocija. Kad tritelj jedanput promisli o 4C za ciljanog potroaa, postaje mnogo lake uspostaviti 4P. Svaki od etiri elementa P mogu se meusobno zamjenjivati u poticanju prodaje. Trgovac automobila prodavao je automobile uz 10 ljudi u prodaji i normalne razlike u cijeni. Prodaja mu je bila slaba. Tada je osoblje smanjio na pet prodavaa i znatno snizio cijene automobila. Poeo je sjajno poslovati. Slino tome, Jeff Bezos, glavni direktor Amazona, smanjio je izdatke za oglaavanje i snizio cijene knjiga - i Amazonova je prodaja uvelike poveana. Ta je etiri elementa teko postaviti u odreeni sklop zbog njihova uzajamnog djelovanja. Uzmimo proizvod i mjesto:

Recimo da je proizvod 0, a mjesto je 1. Koliko je 0 x 1 ? Odgovor = 0. Recimo da je proizvod 1, a mjesto je 0. Koliko je 1 x 0? Odgovor = 0. Recimo da je proizvod 1 i mjesto je 1. Koliko je 1 x 1 ? Odgovor = 3.

Odabiru se ona marketinka sredstva koja odgovaraju fazi vijeka trajanja proizvoda. Primjerice, oglaavanje i publicitet dat e najbolje rezultate u fazi uvoenja proizvoda; njihov je zadatak stvoriti svijest kupaca o proizvodu i zanimanje za nj. Unapreenje prodaje i osobna prodaja postaju vaniji u fazi zrelosti proizvoda. Osobna prodaja moe poveati spoznaju kupaca o prednostima vaeg proizvoda i uvjerenje da ga vrijedi kupiti. Unapreenje prodaje najdjelotvornije je za poticanje sadanjih kupnji. U fazi opadanja tvrtka treba nastaviti s unapreenjem prodaje, ali smanjiti oglaavanje, publicitet i osobnu prodaju.

Potpredsjednik zaduen za marketing u jednoj velikoj europskoj zrakoplovnoj tvrtki elio je poveati udio kompanije u zranom prometu. Njegova je strategija bila postii zadovoljstvo kupaca uz pomo bolje hrane, iih kabina, bolje osposobljenog osoblja i niih tarifa. No nije imao ovlasti za te stvari. Odjel za opskrbu hranom birao je hranu koja je sputavala trokove prehrane; odjel za odravanje birao je servise za ienje koji su obuzdavali trokove ienja; odjel za ljudske resurse birao je posadu ne vodei rauna o tome jesu li po prirodi srdani; financijski odjel odreivao je cijene karata. Budui da su ti odjeli openito promatrali stvari sa stajalita trokova ili proizvodnje, potpredsjednik za marketing bio je osujeen u stvaranju integriranog marketinkog miksa.

Na odabir sredstava utjee i veliina kompanije. Trini lideri mogu sebi dopustiti vie oglaavanja, a tedljivije se slue pospjeivanjem prodaje. Manji konkurenti, nasuprot tome, agresivnije primjenjuju unapreenje prodaje. Marketeri dobara za iroku potronju obino daju prednost oglaavanju pred osobnom prodajom, a marketeri koji prodaju drugim tvrtkama postupaju obratno. Ali, oba su naina potrebna

70

na oba tipa trita. Marketeri u irokoj potronji koji naglaavaju strategije guranja trebaju svoje prodajno osoblje da uvjere trgovce na malo ili distributere da dre, promiu i prodaju proizvod kompanije krajnjem korisniku. Nasuprot tome, marketeri u irokoj potronji koji naglaavaju strategije privlaenja uvelike se oslanjaju na oglaavanje i promotivne prodaje kako bi privukli kupce u prodavaonice. Da bi marketing bio uspjean, marketinkim sklopom morate upravljati na integrirani nain. Pa ipak, u mnogim kompanijama, odgovornost za razliite elemente marketinkog miksa nalazi se u rukama razliitih pojedinaca ili odjela.

71

marketinki planovi

Vaa tvrtka treba viziju, vizija zahtijeva strategiju, strategiji je potreban plan, a plan trai akciju. Jedna japanska poslovica kae: Vizija bez akcije je sanjarenje. Akcija bez vizije je nona mora. Trebate pripremiti detaljan marketinki plan. Ali loginije je to nazvati planom bitke. Plan vam mora uliti pouzdanje da ete dobiti rat prije no to se upustite u prvu bitku. Ako ne uvodite neto bolje, novije, bre, ili jeftinije, ne biste trebali ni ulaziti na trite. Marketinki plan sastoji se od est faza: situacijske analize, ciljeva, strategije, taktike, prorauna i kontrole. 1. S i t u a c i j s k a a n a l i z a . Tu kompanija istrauje makrosile (ekonomske, politikozakonske, sociokulturne, tehnoloke) i aktere (tvrtku, konkurente, distributere i dobavljae) te ambijent u kojem se nalazi. Radi analizu snaga, slabosti, prilika i prijetnji (SWOT). No redoslijed bi zapravo trebalo obrnuti (prijetnji, prilika, slabosti, snaga), tako da se ide izvana prema unutra, a ne iznutra prema van. Inae se prevelika vanost moe pridati unutarnjim initeljima te ograniiti spoznaje o opasnostima i prilikama samo na one koje odgovaraju prednostima kompanije. 2. C i l j e v i . Kompanija, prepoznavi svoje najbolje prilike na temelju situacijske analize, rangira te prilike te odreuje ciljeve i rokove za njihovo postizanje. Takoer postavlja ciljeve u vezi s imateljima prava, svojim ugledom, tehnologijom i drugim vanim stvarima. 3. S t r a t e g i j a . Svaki se cilj moe pokuati ostvariti na mnogo naina. Zadatak je strategije da odabere najefikasniji tok djelovanja za postizanje ciljeva. 4. T a k t i k a . Strategiju treba vrlo detaljno razraditi u pogledu etiriju elemenata marketinkog miksa - proizvoda, cijene, mjesta i promocije (4P) te poslova koje e u kalendarskom vremenu obaviti konkretni pojedinci zadueni za ostvarenje plana. 5. P r o r a u n . Planirane akcije i poslovi kompanije zahtijevaju trokove koji, uzeti zajedno, ine proraun potreban za ostvarivanje njezinih ciljeva. 6. K o n t r o l a . Kompanija mora odrediti razdoblja provjere i mjere koje e pokazati ostvaruje li se napredak prema zacrtanim ciljevima. Ako izvrenje zaostaje, kompanija mora revidirati svoje ciljeve, strategije ili postupke kako bi ispravila situaciju. Vaa tvrtka, da bi olakala proces planiranja, treba izraditi standardni format plana kojim e se sluiti svi njezini sektori i proizvodne grupe. To e omoguiti da odjel za planiranje ili strategiju

72

kontrolira, usporeuje i ocjenjuje planove. Jedna velika multinacionalna korporacija ima odjel za planiranje, koji ocjenjuje razliite planove prije njihova odobravanja. Taj odjel primjenjuje ovakve kriterije:

Je li situacijska analiza potpuno dovrena? Jesu li ciljevi razumni i ostvarivi u svjetlu situacijske analize? ini li se strategija adekvatnom za ostvarivanje navedenih ciljeva? Jesu li taktike dobro usklaene s navedenom strategijom? Je li oekivani povrat ulaganja dovoljan i vjerojatan?

Manjkavi planovi vraaju se sektoru ili proizvodnim grupama na revidiranje prema predloenim smjernicama. Upotreba standardnog softvera za planiranje omoguuje planerima da brzo revidiraju svoje planove kao odgovor na kritike ili nepredviene okolnosti. U naprednijem sluaju, kompanija izrauje model za procjenjivanje kako e hipotetske revizije prorauna za oglaavanje, veliine prodajnog osoblja ili cijena utjecati na prodaje i profite. Hudson River Group, primjerice, ima simulatore marketinke strategije za pojedine kompanije, kao pomo pri usmjeravanju marketinkih resursa kako bi oni bili najbolje iskoriteni. Korisnost planiranja moda je manje sadrana u planu nego u procesu planiranja. Dwight Eisenhower je primijetio: Pripremajui se za bitku, uvijek nalazim da su planovi beskorisni, ali je planiranje prijeko potrebno. Nijedan plan bitke ne uspijeva se odrati u prvoj bitki. Potrebno ga je stalno revidirati kako se bitka odvija. Moda ete morati mijenjati konstrukciju svoga zrakoplova dok ste u zraku. Pripazite da ne potroite vie vremena pripremajui planove nego postiui rezultate. Profesor James Brian Quinn rekao je: Dobar dio korporativnog planiranja... nalik je ritualnom plesu za prizivanje kie. Nema nikakva utjecaja na vrijeme koje iza njega slijedi. Plan bitke nije nita ako se ne razvije u rad. Planirajte svoj rad i radite svoj plan. Marketinki planovi nee donijeti ni dolar profita ako ih ne provedete. Ali, ne smijete pobrkati gibanje s akcijom. Pobjednike kompanije su one koje rade vie pravih stvari (efektivnost) i koje ih rade bolje (efikasnost).

73

mediji

Kompanija se mora koristiti medijima. Ako se vaa tvrtka ne slui medijima, znai da, u svakom praktinom smislu, ne postoji. Meu najvanijim su medijima televizija, radio, novine, asopisi, katalozi, izravna pota, telefon i izravno povezani mediji (online). Svaki medij ima prednosti i nedostataka u pogledu trokova, dosega, uestalosti i utjecaja. Oglaivaka agencija posveuje itav veliki odjel radu na pronalaenju najboljih medija za postizanje date razine dosega, uestalosti i uinka uz dati proraun. (Vidjeti Oglaavanje.) Svojedobno je kompanija mogla doprijeti do 90 posto amerike publike oglaavajui samo na televizijskim mreama ABC, NBC i CBS. Danas je sretna ako ta tri medijska kanala dopru do 50 posto publike. Tvrtke moraju razdijeliti svoje proraune na desetke medijskih kanala i sredstava. Zato je ciljanje od presudne vanosti. Do masovnog se trita vie ne moe doprijeti jeftino. Medijski ljudi stalno trae nova medijska sredstva koja su trokovno efikasnija ili koja privlae veu pozornost. Sada vae oglase stavljaju na balone i trkae automobile, u dizala, javne zahode i uz benzinske crpke. No kako se oglasi mnoe postoji opasnost da e biti manje zamijeeni. Vaa medijska efikasnost moe se znatno poveati prelaskom na marketing zasnovan na bazama podataka. Ne samo da ponude moete slati odabranim lanovima u svojoj potroakoj bazi podataka, ve moete kupovati dodatna imena od posrednika za popise. Ti posrednici nude tisue popisa, recimo ene na direktorskim poloajima koje zarauju vie od 100.000 dolara, profesori biznisa koji predaju marketing i vlasnici motocikla. Moete testirati uzorak imena s perspektivnog popisa. Ako je stopa odgovora visoka, kupite vie imena s popisa; ako je niska, nemojte upotrijebiti taj popis. Do odabranih potencijalnih kupaca moete doi telefonski, potom, telefaksom ili epotom. Dobra je novost to moete mjeriti povrat svoje investicije u oglaavanje. Budunost medija nije u veoj koliini emitiranja, ve u vie ue usmjerenog prenoenja poruka.

74

meunarodni marketing

Tvrtka koja ovlada samo svojim domaim tritem, jednoga e ga dana izgubiti. Neumitno e doi jaki inozemni konkurenti i uputiti izazov vaoj kompaniji. Danas je to poslovanje bez granica. Za tvrtku je jedan od najboljih puteva rasta da postane regionalna ili globalna. Ali veina kompanija skanjuje se ii u inozemstvo. Tamo vide zapreke i rizike koji proizlaze iz carina, jezinih razlika, kulturnih razlika, opasnosti od devalvacije i devizne kontrole te podmiivanja. No postoje i probici. Idui u inozemstvo, tvrtke zapravo diverzificiraju svoje rizike time to ne ovise samo o tritu jedne zemlje. Ustvari, trite za njihove proizvode i usluge moda je kod kue zrelo, dok u inozemstvu raste. K tome, te e tvrtke dobiti poticaje za poboljavanje svojih proizvoda, jer se nadmeu u novim situacijama protiv novih konkurenata. Ali, tvrtke moraju prilagoditi svoje proizvode i marketinki sklop kad idu u inozemstvo. Asea Brown Boveri (ABB) ima ovaj slogan: Mi smo globalna tvrtka koja je posvuda lokalna. Royal Ahold, veliki nizozemski trgovac hranom na malo, ima filozofiju za marku: Sve to kupac vidi, mi lokaliziramo. Sve to ne vidi, globaliziramo. Kad daje ime novim proizvodima, kompanija se mora pobrinuti da njezino novo ime uspjeno putuje inozemstvom. Chevrolet je svoj novi automobil nazvao nova, ne znajui da u Latinskoj Americi no va znai ne ide. Kompanije se obino razvijaju globalno u pet faza: (1) pasivno izvozei, (2) aktivno izvozei posredstvom distributera, (3) otvarajui predstavnitva prodaje u inozemstvu, (4) podiui tvornice u inozemstvu i (5) osnivajui regionalne uprave u inozemstvu. irei se u inozemstvu, kompanije u poetku obino primjenjuju labavu administrativnu kontrolu, uzdajui se radije u svoje poduzetnike menedere u pojedinim zemljama. Poslije poinju nametati odreenu strateku kontrolu kojoj je cilj standardizirati globalne procese planiranja i odluivanja. Tvrtke moraju pomno birati strane distributere. Trebaju vrlo jasno definirati rad distributera i poznavati zakone svake zemlje koji se odnose na tretman distributera. Distributerima treba dati adekvatne poticaje da razvijaju trite to je bre mogue. Kompanije najbolje uspijevaju kad uoe neko veliko ciljno trite potrebe kojega postojei prodavatelji ne zadovoljavaju. Osmiljavanjem novih vrijednosti za to ciljno trite koje je teko kopirati i formiranjem snane korporativne kulture koja e sluiti tom tritu, kompanija ima dobre izglede za uspjeh. Tvrtke koje dolaze u zemlje u razvoju trebale bi ponuditi nove koristi ili uvesti svoje proizvode po nioj cijeni, a ne dolaziti s jednakom ponudom kakvu daju kod kue. Moraju biti

75

svjesne odgovornosti za potencijalnu pogrenu upotrebu svojih proizvoda zbog niske razine pismenosti ili loe kakvoe posrednikih kanala, kao i mogueg krivotvorenja. Kad tvrtka imenuje regionalne menedere, javljaju se dva pitanja. Prvo je treba li regionalnu upravu smjestiti u sjedite tvrtke, ili u neki glavni grad u regiji. Drugo je trebaju li regionalni menederi zastupati interese uprave kompanije, ili menedera pojedinih zemalja u regiji. Regionalno lociranje sjedita utjecat e na njihovu orijentaciju. Iako kompanija moe dati veliku autonomiju menederima za pojedine zemlje, ipak moe postii primjeren stupanj koordinacije uz pomo korporativnog sustava za razmjenu informacija, smjernice i propise, regionalne linijske menedere i direktore za pojedine proizvode u sjeditu kompanije. Menederi za pojedine zemlje nisu svi jednaki. Oni na veim tritima obino imaju vie autonomije i utjecaja. Vea trita esto se odabiru kao sredita izvrsnosti za obavljanje istraivanja i razvoja te lansiranje novih proizvoda. Takoer imaju velik utjecaj na menedere za okolne manje zemlje. Multinacionalne korporacije suoavaju se s tekim odlukama o tome kojim proizvodima dati naglasak u pojedinoj zemlji. Rasporeivanje proizvoda i novca za oglaavanje na razliite zemlje mora se temeljiti na preferencijama potroaa i njihovoj kupovnoj moi, na snazi distribucije, pozicijama konkurenata i buduim ekonomskim uvjetima u svakoj zemlji. Vrlo efikasne izvozno orijentirane kompanije vjerojatno e osvojiti trini udio u drugim zemljama. To e izazvati otpor uvrijeenim interesima u obliku visokih carina i dampinkih nameta. Takvim bi izvoznicima moda na kraju bilo pametnije da presele proizvodnju u zemlje koje se opiru uvozu. Multinacionalna kompanija koja napusti zemlje s problemima, morat e na kraju napustiti sve zemlje. Bolje da razmisli o smanjivanju svoje prisutnosti u nekoj problematinoj zemlji, nego o njezinu naputanju. Globalne kompanije moraju nauiti primjenjivati vezanu trgovinu. Mnoge su zemlje siromane, ali e trgovati zamjenom robe. Nauite prihvaati robu u zamjenu za svoje proizvode, ili zaboravite prodavanje toj zemlji. Pepsi-Cola je morala obeati Rusiji da e pomoi prodavati rusku votku u inozemstvu u zamjenu za prodaju Pepsi-Cole u Rusiji. Kad kompanije ne uspiju u inozemstvu, najei su initelji ovi:

Nisu dovoljno dugo promatrale i apsorbirale novo trite, niti uile o njemu. Nisu pribavile pouzdane statistike podatke o novom tritu. Nisu definirale ciljnog korisnika. Nisu prilagodile proizvod i/ili marketinki miks. Nisu ponudile adekvatnu uslugu. Nisu pronale dobre strateke partnere.

76

misija

Kompanije se osnivaju radi ostvarivanja neke misije. Svoju misiju formuliraju na razliite naine:

Dellova misija: Biti najuspjenija raunalna kompanija na svijetu u pruanju najboljega potroakog iskustva na tritima koja usluujemo. Misija Mars Company: Kupac je na ef, kvaliteta je na posao, a vrijednost je na cilj.

McDonaldsova misija: Naa je vizija biti najbolji restoran brze usluge na svijetu. To znai otvarati i voditi izvrsne restorane i pruati iznimnu kvalitetu, uslugu, istou i vrijednost.

Virgin Atlantic Airways uspjeh djelomice zahvaljuje redefiniranju svoje djelatnosti kao razonode, a ne samo prijevoza. Virgin svojim putnicima pomae da izbjegnu dosadu leta opskrbljujui ih osobnim videom, masaom, sladoledom i drugim uicima, koje su tek poslije poeli imitirati njegovi najvei konkurenti. Johnson & Johnson odluuje se za razvrstavanje svojih ciljeva po prioritetima: Njegova su prva odgovornost kupci, druga zaposlenici, trea je zajednica, a etvrta imatelji prava. Takav poredak prioriteta najbolji je nain da se osiguraju profiti za dioniare, kao to J & J godinama dokazuje. Veina iskaza o misijama sadri umjesne fraze: Ljudi su naa najvanija imovina. Bit emo najbolji u onome to radimo. Namjeravamo nadmaiti oekivanja. Namjeravamo ostvarivati iznadprosjene prinose za svoje dioniare. Lijenine e iskaz misije pripremiti tako to e sve to okupiti bilo kojim redom. Stavite iskaz svoje misije na poleinu posjetnice kako biste podsjeali svoje ljude, potencijalne i postojee kupce to simbolizira vaa tvrtka.

77

mjerenje rezultata

Marketeri se tradicionalno usredotouju na prodaju, trini udio i stopu dobiti radi zacrtavanja ciljeva i ocjenjivanja rezultata. Ali poveanja trinog udjela, iako su poeljna, trae dodatna ispitivanja. Jeste li stekli pravu ili pogrenu vrstu kupaca? Pripadaju li vrsti kupaca koji ostaju, ili onima koji vole mijenjati dobavljae? Kupujete li ili stjeete udio? Osvajate li sve vei udio trita koje se smanjuje? Razmislite o ovome:

General Electric prije mnogo je godina otpustio jednog sektorskog menedera zato to je poveao udio na tritu vakuumskih cijevi, a trebao je osvajati trite tranzistora.

Jack Welch je, povlaei se iz GE-a, rekao kako je pogrijeio vjerujui da treba biti prvi ili drugi u svakoj djelatnosti, zato to to navodi upravljake timove da definiraju usko svoja trita ... te je stoga GE proputao prilike i postizanje rasta.

Usredotoenje na stope dobiti takoer moe biti varljivo. Ameriki proizvoai automobila odupirali su se proizvodnji dobrih malih automobila zato to su zarade bile male. Japanci su krenuli na to trite znajui da mogu osvojiti naklonost novih mladih kupaca koji e jednoga dana kupovati vee japanske automobile. Vaoj je tvrtki potreban itav skup dodatnih mjera za postavljanje ciljeva i mjerenje rezultata (vidjeti tekst u okviru). Vaa tvrtka mora odrediti konkretnije ciljeve za rezultate i mjere za razliita marketinka podruja. Za servisnu potporu, mjerilo moe biti pravodoban popravak prvi put kako biste izraunali, u postocima, koliko je puta serviser stigao na vrijeme i savreno popravio proizvod. Za ispunjavanje narudaba, moete mjeriti postotak potpuno i tono ispunjenih narudaba. MJERE ZA CILJEVE I REZULTATE

Postotak novih kupaca prema prosjenom broju kupaca. Postotak izgubljenih kupaca prema prosjenom broju kupaca. Postotak ponovno osvojenih kupaca prema prosjenom broju kupaca.

Postotak kupaca u kategorijama vrlo nezadovoljni, nezadovoljni, neutralni, zadovoljni i vrlo zadovoljni. Postotak kupaca koji kau da e ponovno kupovati od tvrtke. Postotak kupaca koji kau da e tvrtku preporuiti drugima.

78

Postotak kupaca koji kau da proizvodima kompanije daju prednost u njihovoj kategoriji.

Postotak kupaca koji tono raspoznaju namjeravano pozicioniranje i diferenciranje kompanije. Prosjena percepcija o kvaliteti proizvoda tvrtke u odnosu na najveega konkurenta. Prosjena percepcija o kvaliteti usluga tvrtke u odnosu na najveega konkurenta.

Svaka kompanija mora utvrditi odgovarajue poticaje za postizanje razliitih ciljeva. Kompanije moraju izbjegavati poticaje koji donose kratkoroan profit, ali dugorono vode do gubitka potroaa. Plaanje provizije prodavaima automobila navodi ih na manipuliranje kupcima kako bi ostvarili velik promet. Burzovni meetari koji rade na proviziju motivirani su za prekomjernu kupoprodaju vrijednosnica svojih klijenata. Agenti osiguranja nastoje platiti najmanje mogue odtete. Telemarketeri su vie plaeni za brzinu nego za uslugu, a to moe nakoditi stvaranju dugotrajnog odnosa. Sustavi poticaja moraju se pomno nadzirati kako bi se izbjegle zloupotrebe.

79

neopipljiva imovina

Suvremena bilanca stanja je la! Ona izostavlja najvaniju imovinu poduzea. Vjerojatno se 80 posto vrijednosti tvrtke nalazi u njezinoj neopipljivoj imovini, ali ona nije u knjigama. Vrijednost pogona, opreme, zaliha i obrtnoga kapitala tvrtke teko moe odraavati njezinu stvarnu vrijednost. Primjerice, gdje se nalazi vrijednost marke Coca-Cole u bilanci stanja kompanije? Vrijednost marke Coca-Cole procjenjuje se na 70 milijardi dolara. Gdje je vrijednost njezine baze potroaa? Zadovoljni potroai koji opetovano kupuju od tvrtke ine njezinu glavnu imovinu. Gdje je zaposlenika vrijednosti? Ako imate bolje zaposlenike od konkurencije, to e znaiti razliku izmeu natprosjenih profita i prosjenih profita. Gdje je partnerska vrijednosti Lojalni dobavljai i distributeri mogu stvoriti kompaniju, a nelojalni je mogu unititi. Gdje je vrijednost znanja i intelektualnoga kapitala? Patenti, autorska prava, zatitni znakovi i licencije mogu biti meu najvanijom imovinom tvrtke. Nikakvo udo to esto postoji golem jaz izmeu trine kapitalizacije kompanije i njezine knjigovodstvene vrijednosti. Taj jaz odraava vrijednost neopipljive imovine. Primjerice, knjigovodstvena vrijednost AmericaOnlinea iznosila je 1999. godine samo 3,3 posto njegove trine kapitalizacije. Tako 97 posto AOL-ove vrijednosti nije bilo u bilanci stanja. Kompanije bi mudro postupile kad bi poele utvrivati i procjenjivati svu svoju marketinku imovinu kao to su marke, odnosi s potroaima, odnosi sa zaposlenicima, odnosi s distribucijskim kanalima, odnosi s dobavljaima i intelektualni kapital. Kompanija bi trebala odabrati marketinke aktivnosti koje izgrauju vrijednost njihove imovine zasnovane na tritu. Treba li vaa tvrtka uope razmiljati o posjedovanju fizike imovine? Posjedovanje fizike imovine moe biti optereenje. Sve to tvrtka treba je pristup fizikoj imovini. Poslovanje kao posna kompanija moe zahtijevati dekapitaliziranje - povjeravanje poslova vanjskim tvrtkama i smanjivanje obrtnoga kapitala. Sara Lee Corporation, recimo, smatra da je bolje posjedovati marke (Champion, Coach, Hanes, Playtex, Hillshire Farm i druge) nego tvornice.

80

odnosi s javnou

Oekujem da e kompanije poeti premjetati vie novca iz oglaavanja u odnose s javnou. Oglaavanje gubi neto od svoje nekadanje djelotvornosti. Teko je doprijeti do masovne publike zbog fragmentacije publike. TV spotovi postaju sve krai, prikazuju se u skupinama, sve se manje meusobno razlikuju, i potroai ih zanemaruju. A najvei je problem to oglaavanju nedostaje vjerodostojnost. Javnost zna da reklame preuveliavaju i da su pristrane. Kad je najbolje, oglaavanje je veselo i zabavno; kad je najloije, nametljivo je i nepoteno. Kompanije troe previe na oglaavanje, a premalo na odnose s javnou. Razlog: 9 od 10 agencija za odnose s javnou u vlasnitvu je oglaivakih tvrtki. Reklamne agencije zarauju vie novca na oglasima nego na odnosima s javnou. Zato ne ele da odnosi s javnou prevladavaju. Reklamne kampanje imaju prednost utoliko to su pod veim nadzorom od odnosa s javnou. Medijski se prostor kupuje za oglase koji se pojavljuju u odreeno vrijeme; oglase odobrava klijent i oni se pojavljuju tono onako kako su napravljeni. Odnosi s javnou su, s druge strane, vie neto za to se molite nego to plaate. Nadate se da e Oprah Winfrey u svome knjinom klubu proglasiti vau knjigu najitanijom knjigom mjeseca; nadate se da e Morley Safer u jednom segmentu svoje emisije 60 Minutes govoriti o tome zato Europljani koji konzumiraju mnogo sira i ulja ostaju zdravi zahvaljujui crvenom vinu. Stvaranje identiteta nove marke uz pomo odnosa s javnou trai vie vremena i kreativnosti, ali na kraju moe obaviti bolji posao od reklamiranja velikog praska. Odnosi s javnou sastoje se od najrazliitijih sredstava za zaokupljanje pozornosti i stvaranje konverzacijske vrijednosti. Ta su sredstva:

Publikacije Dogaaji Aktivnosti u zajednici Sredstva za stvaranje identiteta Lobiranje Drutvena ulaganja.

Vijesti

Za Palm, Amazon, eBay, The Body Shop, Blackberry, Beanie Babies, Viagru i Nokiju veina nas nije saznala iz oglasa, ve iz vijesti i prikaza u tisku ili na radiju i televiziji. O tim su nam proizvodima poeli govoriti prijatelji, a mi smo rekli drugim prijateljima. A ako o nekom proizvodu

81

ujete od drugih ljudi, to ima mnogo veu teinu od itanja o proizvodu u oglasu. Tvrtka koja planira stvoriti novu marku treba pokrenuti prianje o njemu, a to se postie uz pomo odnosa s javnou. Kampanje odnosa s javnou stajat e mnogo manje i stvorit e vjerojatno trajniju priu. Al i Laura Ries, u knjizi The Fall of Advertising and the Rise of PR, uvjerljivo tvrde da je, kod lansiranja novog proizvoda, bolje zapoeti odnosima s javnou, a ne oglaavanjem.27 To je upravo obratno od razmiljanja veine kompanija kad lansiraju nove proizvode.

82

oglaavanje

Ja (i veina ljudi) imam s oglaavanjem odnos ljubavi i mrnje. Da, zabavlja me svaki novi tiskani oglas Absolut votke: gdje e sakriti glasovitu bocu? I zabavlja me humor britanskih reklama i kakljivost francuskih oglasa. ak mi ne izlaze iz glave neki reklamni zvuni efekti i melodije. Ali veina me oglasa ne zabavlja. Zapravo, aktivno ih ignoriram. Oni remete moje misaone procese. S nekima je jo gore: iritiraju me. Najbolji oglasi nisu samo kreativni, ve i uvjerljivi. Sama kreativnost nije dovoljna. Oglaavanje mora biti vie od samo umjetnikog oblika. Ali umijee pomae. William Bernbach, bivi direktor tvrtke Doyle, Dane & Bernbach, primijetio je: injenice nisu dovoljne... Nemojte zaboraviti da je Shakespeare upotrebljavao neke prilino otrcane zaplete, a ipak je njegova poruka ostavljala izvanredan dojam. ak i izvanredan oglaivaki dojam mora se obnavljati, ili e zastarjeti. Coca-Cola ne moe zauvijek nastaviti frazama kao to su To je ono pravo, Coca-Cola je to, ili elim nauiti svijet da pjeva. Reklamna istroenost je realnost. Vodei oglaivai imaju razliita miljenja o tome kako stvoriti djelotvornu reklamnu kampanju. Rosser Reeves iz reklamne agencije Ted Bates & Company zastupao je izravno povezivanje marke sa samo jednom prednou, kao to R-O-L-A-I-D-S znai OLAKANJE. Leo Burnett radije je stvarao lik koji je izraavao prednosti ili osobnost proizvoda: Green Gianta, Pillsburyjeva Doughboya, Marlborova kauboja i jo neke mitske linosti. Agencija Doyle, Dane & Bernbach voljela je razvijati narativnu priu s epizodama usredotoenima na neki problem i njegov ishod: tako oglas Federal Expressa prikazuje osobu zabrinutu zbog toga hoe li neto dobiti u obeano vrijeme, koju potom umiruje koritenje FedExova sustava dostave. Cilj oglaavanja nije iznijeti injenice o nekom proizvodu, ve prodati rjeenje ili san. Uputite svoje oglaivake poruke aspiracijama potroaa. To ine Ferrari, Tiffany, Gucci i Ferragamo. Ferrarijev automobil ispunjava tri sna: drutveno priznanje, slobodu i junatvo. Sjetite se primjedbe osnivaa Revlona Charlesa Revsona: U svojoj tvornici proizvodimo ru za usne. U svojim reklamama prodajemo nadu.28 Ali, obeanje sna samo pobuuje u ljudima sumnjiavost prema oglaavanju. Oni ne vjeruju da e ih odabir odreenog automobila ili parfema uiniti ita privlanijima ili zanimljivijima. Stephen Leacock, humorist i pedagog, imao je cinino stajalite prema oglaavanju: Oglaavanje se moe opisati kao znanost zarobljavanja ovjekove inteligencije na dovoljno dugo vremena da uzmognete od nje dobiti novac. Oglasi prvenstveno stvaraju svijest o proizvodu, ponekad znanje o proizvodu, manje esto sklonost prema proizvodu i, rjee, kupnju proizvoda. Zato oglaavanje ne moe samo za sebe

83

postii svrhu. Potrebno je nekad i unapreenje prodaje da se potakne kupnja. Moda e biti potreban prodava da opirno opie prednosti i zakljui prodaju. Jo je gore da mnogi oglasi nisu naroito kreativni. Veina se uope ne zadrava u pamenju. Uzmimo automobilske reklame. Tipian oglas prikazuje novi automobil kako juri 180 kilometara na sat po planinskim zavojima. Ali u Chicagu nemamo planina. A brzina je ograniena na 100 kilometara na sat. Osim toga, ne sjeam se koji je automobil oglas prikazao. Zakljuak: veina oglasa je rasipanje novca kompanije i mojeg vremena. Veina oglaivakih agencija optuuje klijente za nedostatak kreativnosti. Klijenti, razborito, trae od agencija da predloe tri oglasa, od umjerenog do otkaenog. No zatim se klijent najee odluuje za umjeren i siguran oglas. Tako klijent ima odreenu ulogu u unitavanju dobrog oglaavanja. Kompanije bi morale postaviti ovo pitanje prije primjene oglaavanja: Hoe li oglaavanje stvoriti zadovoljnije klijente nego to bi bili kad bi naa kompanija potroila jednaku koliinu novca za izradu boljeg proizvoda, poboljanje usluge koju pruamo, ili stvaranje snanijih iskustava s markom? elio bih da kompanije troe vie novca i vremena na dizajniranje izvanrednog proizvoda, a manje na pokuaje psiholokog manipuliranja percepcijama preko skupih reklamnih kampanja. to je proizvod bolji, to se manje mora troiti na njegovo oglaavanje. Najbolja su reklama vai zadovoljni kupci. to je jaa lojalnost vaih kupaca, to manje morate troiti na oglaavanje. Prvo, veina e vam se kupaca vratiti bez ikakva vaeg oglaavanja. Drugo, veina kupaca, zahvaljujui njihovu velikom zadovoljstvu, obavlja oglaavanje za vas. Uz to, oglaavanje esto privlai potroae sklone pogodbama koji e doleprati i odleprati u potrazi za povoljnom prilikom. Postoje legije ljudi koji vole oglaavanje bilo ono djelotvorno ili ne. I ne mislim na one kojima treba televizijska reklama kako bi mogli otii na zahod dok gledaju sapunicu. Moj pokojni prijatelj i mentor, dr. Steuart Henderson Britt, strastveno je vjerovao u oglaavanje: Poslovanje bez oglaavanja je poput namigivanja djevojci u tami. Vi znate to radite, ali nitko drugi to ne zna. Mantra oglaivake agencije glasi: Rano lei, rano ustati, raditi sve u esnaest, oglaavati. Ali ja ipak savjetujem: Radite dobre oglase, a ne loe. David Ogilvy je upozorio: Nikad nemojte napisati oglas koji ne biste eljeli da proita vaa obitelj. Ne biste lagali vlastitoj eni. Ne laite mojoj.29 Ogilvy je predbacivao izraivaima oglasa koji su teili nagradama, a ne prodaji: Oglaavanje... unizuju ljudi koji ga stvaraju, koji ne znaju nita prodati, koji nikad u ivotu nisu nita prodali... koji preziru prodavanje, kojih je ivotna misija da budu domiljati razmetljivci te koji prijevarom izmamljuju novac od klijenata kako bi se epirili svojom originalnou i genijem.30 Oni koji vole oglaavanje mogu navesti mnoge sluajeve gdje ono sjajno uspijeva: cigarete Marlboro, votka Absolut, automobili Volvo. Bilo je uspjeno i u sljedeim sluajevima:
Jedna

je kompanija objavila oglas za uvara. Sljedei je dan bila opljakana.

84

Ako

mislite da se oglaavanje ne isplati - znamo da u Koloradu postoji 25 planina viih od Pikes Peaka. Moete li navesti jednu?

Oni koji se protive prevelikom oslanjanju na oglaavanje vole citirati Johna Wanamakera, poznatog u djelatnosti robnih kua: Znam da je polovica novca koji troim na oglaavanje uzalud baena; ali nikad ne mogu otkriti koja polovica. Kako biste trebali razraivati svoje oglaavanje? Morate donositi odluke o pet elemenata oglaavanja: misiji, poruci, medijima, novcu i mjerenju. Oglasi mogu imati jednu od etiri misije - informirati, nagovoriti, podsjetiti, ili potkrijepiti odluku o kupnji. Kod novog proizvoda, elite informirati i/ili nagovoriti. Kod starog proizvoda, poput Coca-Cole, elite podsjetiti. Kod nekih netom kupljenih proizvoda, elite otkloniti kupeve sumnje i potkrijepiti odluku. Poruka mora priopiti osebujnu vrijednost marke rijeima i slikama. Svaku poruku treba iskuati na ciljanoj publici uz pomo skupine od est pitanja (vidjeti okvir). Medije treba birati na temelju njihove sposobnosti da trokovno efikasno dopru do ciljnog trita. Uz klasine medije novina, asopisa, radija, televizije i jumbo plakata, postoji i jato novih medija, ukljuujui e-poruke, telefaks, telemarketere, digitalne asopise, oglaavanje u prodavaonicama te oglaavanje koje sada nie u dizalima nebodera i zahodima. Biranje medija postaje velik izazov. TEST OGLAIVAKE PORUKE 1. to je najvanija poruka koju dobivate od ovog oglasa? 2. to, prema vaemu miljenju, oglaiva eli da saznate, povjerujete ili uinite? 3. Koliko je vjerojatno da e vas ovaj oglas potaknuti na poduzimanje sugeriranog ina? 4. to u oglasu djeluje dobro, a to loe? 5. Kakvo raspoloenje oglas pobuuje u vama? 6. Koje je mjesto najbolje da oglas dopre do vas - gdje je najvjerojatnije da ete ga zapaziti i posvetiti mu pozornost? Kompanija radi s medijskim odjelom oglaivake agencije kako bi definirala koliko dosega, uestalosti i utjecaja oglaivaka kampanja treba postii. elite, pretpostavimo, da vaa oglaivaka kampanja ostvari barem jednu izloenost za 60 posto ciljnog trita koje se sastoji od 1,000.000 ljudi. To je 600.000 izlaganja. Ali, elite da prosjena osoba vidi va oglas tri puta za vrijeme kampanje. To je 1,800.000 izlaganja. No moda e biti potrebno est izlaganja da prosjena osoba tri puta zapazi va oglas. Tako trebate 3,600.000 izlaganja. I recimo da elite medijsko sredstvo snanog utjecaja koje stoji 20 dolara za 1.000 izlaganja. Tada bi kampanja trebala stajati 72.000 dolara (20$ x 3,600.000/1.000). Valja znati da bi vaa tvrtka mogla upotrijebiti jednak iznos kako bi doprla do vie ljudi uz manju uestalost, ili do vie ljudi uz pomo medijskih sredstava manjeg

85

utjecaja. Izmeu dosega, uestalosti i utjecaja postoje uzajamni ustupci. Sljedei je novac. Do oglasnog se prorauna dolazi utvrivanjem cijene odluka o dosegu, uestalosti i utjecaju. Taj proraun mora uzeti u obzir injenicu da tvrtka treba platiti proizvodnju oglasa i druge trokove. Dobrodoao bi trend bio da oglaivai plaaju oglaivake agencije na osnovi rezultata. To bi bilo opravdano zato to agencije tvrde da e njihove kreativne oglaivake kampanje poveati prodaje kompanija. Stoga platite agenciji 18 posto provizije ako se prodaje poveaju, normalnih 15 posto provizije ako prodaja ostanu jednake i 13 posto provizije, uz upozorenje, ako prodaja pada. Agencija e, naravno, rei da su pad prodaje prouzroile druge sile, ak i kako bi pad bio vei da nije bilo oglaivake kampanje. Sada o mjerenju. Oglaivake kampanje zahtijevaju prethodno mjerenje i naknadno mjerenje. Mogu se upotrijebiti pokusni oglasi kako bi se ispitala komunikacijska djelotvornost primjenom mjera prisjeanja, prepoznavanja ili uvjeravanja. Naknadna mjerenja nastoje izraunati komunikacijski ili prodajni utjecaj kampanje. To je, meutim, teko uiniti, naroito kod slikovnih oglasa. Kako, primjerice, Coca-Cola moe izmjeriti utjecaj slike boce Coca-Cole na zadnjoj stranici asopisa na koju je kompanija potroila 70.000 dolara da bi djelovala na kupnje? Uz 70 centi za bocu i 10 centi profita po boci, Coca-Cola bi trebala prodati 700.000 dodatnih boca da pokrije 70.000 dolara trokova oglasa. Ja jednostavno ne vjerujem da e oglas prodati 700.000 dodatnih boca Coca-Cole. Kompanije, naravno, moraju pokuati izmjeriti rezultate svakog oglasnog medija i sredstva. Ako internetske izravno povezane promocije privlae vie potencijalnih kupaca od TV oglaavanja, prilagodite svoj proraun u njihovu korist. Nemojte odravati fiksni raspored reklamnog prorauna. Preselite oglasni novac u medije koji donose najbolje reakcije. Jedno je sigurno: reklamni se dolari uzalud rasipaju kad se troe na oglaavanje loih ili prosjenih proizvoda. Pepsi-Cola je potroila 100 milijuna dolara za lansiranje Pepsi Onea - i pretrpjela neuspjeh. Zapravo, najbri nain da se dokraji lo proizvod je njegovo reklamiranje. Vie e ljudi bre iskuati proizvod i bre rei drugima koliko je lo ili neprimjenljiv. Koliko biste trebali troiti na oglaavanje? Ako troite premalo, troite previe zato to to nitko ne zamjeuje. Milijun dolara za TV oglaavanje jedva e se zapaziti. A ako potroite previe milijuna, trpjet e vai profiti. Veina oglaivakih agencija bori se za proraun velikog praska no to, iako se moe zapaziti, gotovo uope ne potie prodaju. Teko je izmjeriti neto to se ne moe mjeriti. Stan Rapp i Thomas Collins dotiu korijen tog problema u knjizi Beyond MaxiMarketing: Mi samo naglaavamo kako se istraivanja esto maksimalno trude mjeriti irelevantne stvari, ukljuujui miljenja ljudi o oglaavanju, ili njihova sjeanja na nj, umjesto njihovih postupaka koji su rezultat oglaavanja.31

86

Hoe li se utjecaj i primjena masovnog oglaavanja smanjiti? Mislim da hoe. Ljudi su sve cininiji prema oglaavanju i obraaju na nj sve manje panje. Sergio Zyman, bivi potpredsjednik Coca-Cole, koji je neko bio veoma iroke ruke u tom pogledu, rekao je nedavno: Oglaavanje kakvo danas poznajete je mrtvo. Potom je iznova definirao oglaavanje: Oglaavanje je mnogo vie od televizijskih oglasa - ono ukljuuje stvaranje identiteta marke, ambalairanje, slavne glasnogovornike, sponzorstva, publicitet, usluivanje potroaa, nain postupanja sa zaposlenicima, ak nain na koji se vaa tajnica javlja na telefon.32 Time zapravo definira marketing. Jedno je veliko ogranienje oglaavanja injenica da se ono sastoji od monologa. Dokaza radi, veina oglasa ne sadri telefonski broj ili adresu e-pote kako bi se potroau omoguilo da reagira. Kakva izgubljena prilika za kompaniju da naui neto od potroaa! Marketinki savjetnik Regis McKenna primijetio je: Svjedoci smo zastarijevanja oglaavanja. Novi marketing zahtijeva kruni postupak za povratne informacije; upravo taj element nedostaje u monologu oglaavanja.33

87

organizacija

Za koga bi trebala raditi sredinjica tvrtke? Za sve druge ljude izvan glavnog ureda, naravno. Posao je sredinjice pomagati im da budu najbolji to mogu. Robert Potter, bivi predsjednik Monsanto Chemical Companyja, rekao je: Sektorski direktori plaaju usluge sredinjeg ureda iz vlastitih prorauna. Ako smatraju da previe plaaju za pomono osoblje, jednostavno taj posao [sredinjeg ureda] eliminiramo. Prodajni odjel nije itava tvrtka, ali bolje bi bilo da je itava tvrtka prodajni odjel. Nije svatko u tvrtki marketinki meneder, ali svatko bi trebao biti u marketinkom menedmentu. Upravo to spominje Hiroyuki Takeuchi u vezi s japanskim kompanijama: Pedeset posto japanskih kompanija nema marketinki odjel, a devedeset ih posto nema nikakvu posebnu slubu za istraivanje trita. Razlog je u tome to se smatra da je svatko marketinki specijalist. Kompanije su organizirane vertikalno, ali procesi su horizontalni. To je raskorak koji se reinenjering nada ispraviti imenovanjem interdisciplinarnih timova za upravljanje najvanijim procesima. (Vidjeti Suelja marketinkog odjela.) Viesektorske kompanije obino su orijentirane prema proizvodu, a ne prema djelatnosti ili potroau. A ipak sektori mogu raditi proizvode koji odlaze istoj djelatnosti ili istom potroau. Siemens je u novije vrijeme fokusiran na etiri djelatnosti: bolnice, aerodrome, stadione i sveuiline kampuse. Za svaku je djelatnost imenovao po jednog menedera visokog ranga koji je ovlaten i odgovoran za orkestriranje meusektorske suradnje svake od tih djelatnosti.

88

poduzetnitvo

Poduzea zapoinju od ideje u glavi poduzetnika. Poduzetnik je ispunjen strau i energijom da stvori neto novo. Poduzetnik je suvremeni ekvivalent pionira u traganju za novim granicama. Poduzetnici preuzimaju rizike uz vrlo male anse. Njihov cilj nije toliko zaraditi novac, koliko napraviti neto novo. A kad uspiju, stvaraju radna mjesta i dohodak za vie ljudi. Ali prema jednoj kineskoj poslovici, Vrlo je lako otvoriti poduzee, ali odrati ga otvorenim vrlo je teko. A radi se jako mnogo. Imati vlastiti posao znai raditi 80 sati na tjedan kako biste mogli izbjei rad za nekoga drugoga 40 sati na tjedan. (Ramona E. F. Arnett) Ako poduzetnik uspije, tvrtka se razvija. Nastupa ugoda i stvara se rutina. Tvrtka se usredotouje na svakodnevno poslovanje i efikasnost te postaje dobro podmazan stroj. Gubi se poduzetnika strast. Velika je opasnost da proizvodi i usluge tvrtke mogu postati sve nevaniji na promjenljivom tritu. Velika je potreba odrati poduzetniki duh ivim. Vaa tvrtka moe njegovati poduzetniki duh na mnogo naina. Potiite ideje. Nagraujte dobre ideje. Uspostavite sustav za skupljanje novih ideja. Uspostavite mehanizam nadmetanja. Svakih 90 dana okupite sve zaposlenike na predstavu razmetanja idejama, gdje zaposleni opisuju kako su doli do svojih novih ideja.

89

potroai

Sada ivimo u ekonomiji potroaa, gdje je potroa kralj. To je rezultat prekapacitiranosti proizvodnje. Nedostaje kupaca, a ne dobara. Kompanije moraju nauiti kako od izrade proizvoda u aritu prijei na posjedovanje kupca u aritu. Moraju postati svjesne injenice da imaju novog efa - kupca. Ako vai ljudi ne razmiljaju o kupcu, uope ne razmiljaju. Ako ne slue izravno kupcu, bolje da slue nekome tko to ini. Ako se ne brinu o vaim kupcima, uinit e to netko drugi. Kompanije moraju smatrati kupca financijskom imovinom kojom treba upravljati i maksimalno je uveavati kao i svaku drugu imovinu. Tom Peters smatra kupce imovinom kojoj vrijednost raste. Oni su najvanija imovina kompanije, a ipak se njihova vrijednost uope ne nalazi u knjigama kompanije. Spoznavanje vrijednosti te imovine nagnat e kompanije, valja se nadati, da preoblikuju svoj ukupni marketinki sustav kako bi osvojile udio kupaca i vrijednost kupeva ivotnog vijeka uz pomo portfelja svojih proizvoda i usluga i strategija stvaranja identiteta marke. Peter Drucker je, prije vie od 30 godina, naglaavao vanost razmiljanja o kupcu za uspjeh tvrtke. Rekao je da je svrha kompanije stvoriti kupca. Stoga poduzee ima dvije - i samo dvije osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije donose rezultate: sve ostalo su trokovi.34 L. L. Bean, tvrtka za naruivanje sportskih artikala potanskim putem, u potpunosti posluje u skladu s kredom usmjerenosti na kupca: Kupac je najvaniji posjetitelj u naim prostorima. On ne ovisi o nama - mi ovisimo o njemu. On nije autsajder u naem poslovanju - on je njegov dio. Mi ne inimo uslugu njemu usluujui ga... on ini uslugu nama pruajui nam priliku da to radimo. Proizvodi dolaze i odlaze. Za poduzee je izazov zadrati kupce dulje nego to zadrava svoje proizvode. Mora pozornije motriti trini ivotni ciklus i kupev trini ciklus nego ivotni ciklus proizvoda. Netko je u Fordu to shvatio: Ako kupci ne budu upravljali nama, nee ni naim automobilima. Naalost, kompanije najvei dio napora ulau u stjecanje novih kupaca, a nedovoljno u zadravanje i razvijanje poslovanja koje im osiguravaju postojei kupci. Poduzea troe ak 70 posto svojih marketinkih prorauna na privlaenje novih kupaca, dok 90 posto njihovih prihoda potjee od postojeih kupaca. Mnoge tvrtke gube novac na svojim novim kupcima u prvih nekoliko godina. Pretjerano se usredotoujui na stjecanje novih kupaca i zanemarujui postojee, tvrtke biljee stopu osipanja kupaca od 10 do 30 posto na godinu. Potom rasipaju dodatni novac na

90

beskrajna nastojanja da privuku nove kupce ili ponovno osvoje bive kupce koji e nadomjestiti one netom izgubljene. Kompanije na nekoliko naina stavljaju naglasak na stjecanje kupaca na tetu zadravanja kupaca. Uvode sustave naknade koji nagrauju pribavljanje novih kupaca, a ne nagrauju prodajno osoblje jednako vidljivo za zadravanje i razvijanje postojeih klijenata. Na taj nain prodavae uzbuuje osvajanje novoga kupca. Kompanije se takoer ponaaju kao da e njihovi postojei kupci ostati kod njih bez neke posebne panje i usluge. to treba biti na cilj s kupcima? Prvo, pridravajte se zlatnog pravila marketinga: Trite svojim kupcima onako kako biste eljeli da oni tre vama. Drugo, shvatite kako va uspjeh ovisi o vaoj sposobnosti da svoje kupce uinite uspjenima. Cilj vam mora biti da vaim potroaima bude bolje. Saznajte njihove potrebe i nadmaite njihova oekivanja. Jack Welch, umirovljeni glavni direktor GE-a, kae to ovako: Najbolji nain za zadravanje kupaca je da stalno smiljate kako im dati vie za manje. I zapamtite, kupci sve vie kupuju na temelju vrijednosti, a ne samo odnosa. Nije dovoljno samo zadovoljiti svoje kupce. Biti zadovoljan nije vie zadovoljavajue. Poduzea uvijek gube neke zadovoljne kupce. Ti kupci prelaze konkurentima koji ih mogu vie zadovoljiti. Kompanija mora pruati vie zadovoljstva od svojih konkurenata. Iznimne kompanije stvaraju oduevljene kupce. One stvaraju oboavatelje. Uzmite za primjer Harley Davidson i kupca koji je rekao da bi se radije odrekao puenja i drugih poroka nego bio bez Harleyja. Tom Monaghan, milijarder, osniva Dominos Pizze, eli svoje kupce pretvoriti u oboavatelje: Svaki put kad vidim novoga kupca kako ulazi kroz vrata, vidim 10.000$ urezano u njegovo elo. Kako znate radite li dobru stvar za kupca? To se ne vidi u vaim profitima ove godine, ve po mjestu koje zauzimate u kupevim mislima i srcu. Tvrtke koje postojano osvajaju sve vie mjesta u mislima i srcu neizbjeno poveavaju svoj trini udio i rentabilnost.

Jedna je njemaka banka imala mnogo filijala irom Njemake. Svaka je filijala namjerno odrana malom. Direktor svake filijale imao je jedan zadatak: pomoi klijentima da poveaju svoje bogatstvo. Direktor filijale nije samo uzimao njihove depozite i davao zajmove. Direktor filijale uio ih je kako da tede bolje, investiraju bolje, uzajmljuju bolje i kupuju bolje. Svaka je filijala drala asopise s tim temama i nudila svojim klijentima besplatne seminare o investiranju, sve to zato da ih osposobi za akumuliranje veeg bogatstva.

Marketinko se razmiljanje mijenja, tako da sada vie nije najvanije pokuati ostvariti maksimalan profit na svakoj transakciji, ve postii maksimalan profit od svakog odnosa. Budunost marketinga nalazi se u marketingu zasnovanom na bazi podataka, gdje znamo dovoljno o svakom kupcu kako bismo davali relevantne i pravodobne ponude, prilagoene svakom kupcu i

91

personalizirane. Umjesto da u svakoj osobi vidimo kupca, moramo u svakom kupcu vidjeti osobu. No iako je vano dobro sluiti svim kupcima, to ne znai da svi moraju biti uslueni jednako dobro. Svi su kupci vani, ali neki su vaniji od drugih. Kupci se mogu podijeliti na one u kojima uivamo, one koje podnosimo i one kojih se gnuamo. Ali bolje ih je podijeliti u financijske kategorije: platinaste, zlatne, srebrne, eljezne i olovne kupce. Bolji kupci trebaju dobivati vie pogodnosti, i zato da ih dulje zadrimo, i zato da potaknu druge kupce na uzlaznu migraciju. Jedna banka vodi klub u koji poziva samo svoje klijente s velikim polozima. Odravaju se tromjeseni sastanci, djelomice drutvene, a djelomice obrazovne naravi. lanovima se obraaju financijski gurui, zabavljai i poznate osobe. Nipoto ne bi eljeli izgubiti to lanstvo zbog promjene banke. Tvrtka treba klasificirati svoje potroae na drugi nain. Prva se grupa sastoji od najrentabilnijih potroaa, koji zasluuju najvie tekue panje. Druga su grupa potroai s najveim mogunostima rasta, koji zavreuju najvie dugorone pozornosti. Trea su grupa najnestabilniji potroai, koji zahtijevaju pravodobnu intervenciju kako bi se sprijeilo njihovo otpadnitvo. Ne treba, meutim, zadravati sve kupce. Postoji i trea kategorija, koja se zove najneugodniji potroai. Oni su ili nerentabilni, ili su profiti premali da bi pokrili vrijednost gnjavae koju predstavljaju. Neke treba najuriti. No prije nego to ih najurite, dajte im priliku da se poprave. Poveajte im naknade, smanjite im usluge, ili oboje. Ako ostanu, sada su rentabilni. Ako odu, iscrpljivat e vae konkurente. Neki su kupci rentabilni, ali teki. Oni mogu biti pravi blagoslov. Ako se moete domisliti kako zadovoljiti svoje najtee kupce, bit e lako zadovoljiti ostale. Poklanjajte pozornost pritubama potroaa. Nikad ne potcjenjujte mo gnjevnoga kupca koja moe otetiti va ugled. Ugled je teko izgraditi i lako izgubiti. IBM primanje prituaba naziva veseljem. Kupci koji se ale najbolji su prijatelji tvrtke. Prituba upozorava tvrtku na neki problem koji vjerojatno odvraa kupce i koji se, uzdajmo se, moe rijeiti.

92

potroake potrebe

Izvorna mantra marketinga bila je - pronai potrebe i ispuniti ih. Kompanija pronalazi potrebe sluajui to govore potroai ili razgovarajui s njima, a zatim priprema odgovarajue rjeenje za svaku potrebu. Danas, meutim, postoji vrlo malo potreba za koje kompanije ne znaju ili kojima se ne bave. Pietro Guido, talijanski marketinki konzultant, napisao je knjigu The No-Need Society u kojoj to argumentira. Ali postoji drugi odgovor na drutvo bez potreba - naime, stvoriti nove potrebe. Sonyjev Akio Morita rekao je u svojoj knjizi Made in Japan: Mi ne usluujemo trita. Mi stvaramo trita. Potroai nisu nikad ni pomiljali na videorekordere, videokamere, telefakse, Palmove i tako dalje, dok nisu bili napravljeni. Nove e se potrebe, naravno, pojaviti ak i kad su stare zadovoljene. Dogaaji mogu stvoriti nove potrebe. Tragedija 11. rujna 2001. poveala je potrebu za veom sigurnou u zraku, opskrbi hranom i prijevozu i SAD su brzo odgovorile novim sigurnosnim mjerama. Trendovi mogu stvoriti nove potrebe, kao to je zanimanje za pomlaivanje. Kako ljudi postaju stariji, ele se osjeati i izgledati mlae, a to voi do kupovanja sportskih automobila, odlaska na plastinu kirurgiju i upotrebe opreme za tjelesno vjebanje. Tako moemo razlikovati postojee potrebe od latentnih potreba. Mudri marketeri pokuat e anticipirati sljedeu potrebu, a nee svoju pozornost ograniavati samo na dananju potrebu. Ponekad je neka potreba zamagljena zato to kompanija ima previe ogranieno stajalite o potroaima. Neke dogme vrsto se ukorjenjuju, kao to je dogma kozmetike industrije da ene u osnovi upotrebljavaju kozmetike proizvode kako bi bile privlanije mukarcima. Tada se pojavila Anita Roddick, koja je pokrenula Body Shop s pretpostavkom da mnoge ene ele proizvode koji e njihovoj koi pruiti dobru njegu. Dodala je jo jednu vrijednost: da je mnogim enama stalo do socijalnih pitanja pa e biti vjerne kompaniji koja o njima vodi rauna.35 Greg Carpenter i Kent Nakamoto osporili su jednu od osnovnih pretpostavki marketera, naime da kupci inicijalno znaju to ele.36 Zapravo, naue to ele. A kompanije imaju snanu ulogu u pouavanju kupaca tome to da ele. Pojedine rivalske marke dodaju nova svojstva svojim raunalima, fotoaparatima i mobilnim telefonima za koja kupci moda ne znaju, niti su ih traili, a u tom procesu kupci oblikuju bolju ideju o tome to ele. Takve kompanije nisu samo pogonjene tritem (potroakim potrebama), ve i pogone trite (inovacijama). U tom smislu, konkurencija je manje utrka za zadovoljavanje potroaevih potreba, a vie utrka za definiranje tih potreba.

93

Jedan razlog zato tvrtke koje prve dou na trite (poput Xeroxa ili Palma) esto postiu odrivo trino vodstvo sastoji se u tome to atributi koje na poetku ugrauju u svoje proizvode definiraju elje to su dotad bile pogreno definirane. Potroai smatraju da ti atributi definiraju odreenu kategoriju. Konkurenti koji kasno stiu na trite prisiljeni su pruati najmanje te atribute, kao i neke inovativne.

94

potroako zadovoljstvo

Veina kompanija poklanja vie panje svome trinom udjelu nego zadovoljstvu svojih potroaa. To je pogreka. Trini udio je natrana metrika; zadovoljstvo potroaa je dalekovidna metrika. Ako potroako zadovoljstvo pone poputati, uskoro e uslijediti erozija trinog udjela. Poduzea trebaju motriti i poboljavati razinu potroakog zadovoljstva. to je vee zadovoljstvo potroaa, to je vee i njihovo zadravanje. Evo etiriju injenica: 1. Stjecanje novih kupaca moe stajati 5 do 10 puta vie od trokova potrebnih za zadovoljavanje i zadravanje postojeih kupaca. 2. Prosjena kompanija gubi izmeu 10 i 30 posto svojih kupaca svake godine. 3. Smanjivanje stope otpadnitva kupaca za 5 posto moe poveati rentabilnost za 25 do 85 posto, ovisno o djelatnosti. 4. Potroaka stopa profita obino se poveava tijekom ivota zadranog kupca.37 Jedna se kompanija hvalila da je 80 posto njezinih kupaca zadovoljno ili veoma zadovoljno. To je zvualo sasvim dobro, dok nije saznala da je njezin glavni konkurent postigao potroako zadovoljstvo od 90 posto. Postala je jo malodunija kad je ula da taj konkurent namjerava postii rezultat od 95 posto zadovoljstva. Kompanije koje postiu visok stupanj zadovoljstva trebaju to razglasiti. J. D. Powers nekoliko je godina davao Hondi accord najviu ocjenu za potroako zadovoljstvo i to je pridonijelo veim prodajama accorda. Dell je postigao najvie ocjene za zadovoljstvo za svoje raunalne usluge i objavio to u svojim oglasima, pokazujui potencijalnim kupcima da mogu s povjerenjem naruiti od Delia raunala na nevieno. Vanost nastojanja da se postigne visoka razina potroakog zadovoljstva naglaava se u oglasima kompanija. Honda kae: Nai su kupci tako zadovoljni djelomice zato to mi nismo. Cigna oglaava, Nikad neemo biti 100 posto zadovoljni dok to ne budete i vi. Ali nemojte tvrditi previe. Holiday Inn je prije nekoliko godina vodio kampanju koja je obeavala Bez iznenaenja. Pritube gostiju bile su tako velike da je slogan Bez iznenaenja postao predmetom izrugivanja pa ga je Holiday Inn brzo povukao. Potroako zadovoljstvo nuan je, ali ne i dostatan cilj. Potroako zadovoljstvo nije pouzdan predskazatelj zadravanja kupaca na izrazito konkurentskim tritima. Tvrtke redovito gube odreeni postotak svojih zadovoljnih kupaca. Zato se trebaju usredotoiti na zadravanje kupaca. No i zadravanje moe zavesti u bludnju, recimo kad se temelji na navici ili nepostojanju

95

alternativnih dobavljaa. Kompaniji treba biti cilj visoka razina lojalnosti ili privrenosti potroaa. Lojalni kupci pakiranih artikala, primjerice, openito plaaju 7 do 10 posto vie od nelojalnih kupaca. Stoga cilj kompanije treba biti odueviti kupce, a ne samo zadovoljiti ih. Vrhunske kompanije ele nadmaiti oekivanja potroaa i ostaviti smijeak na njihovu licu. Ali ako uspiju, to postaje norma. Kako tvrtka moe nastaviti nadmaivati oekivanja nakon to ta oekivanja postanu vrlo velika? Koliko novih iznenaenja i uitka moe stvoriti? Zanimljivo pitanje!

96

povjeravanje poslova vanjskim tvrtkama

Vaa tvrtka moe biti sjajna samo u nekoliko stvari. Za druge stvari angairajte nekoga tko ih zna raditi bolje od vas. Povjeravanje poslova vanjskim tvrtkama u poetku se odnosilo samo na sporedne stvari, kao to je ienje ureda i odravanje nasada. Ali dananja je mantra da tvrtka treba vanjskim izvoaima povjeriti sve to drugi mogu raditi bolje ili jeftinije. Tvrtke koje se bave pruanjem takvih usluga nude nie trokove i bolje rezultate zbog svojih razmjera i specijalizacije. Tako je Nike odluio da nee sam proizvoditi svoju obuu; Nike angaira azijske tvrtke koje obuu mogu proizvesti jeftinije i bolje. Kompanije trebaju znati koje e marketinke poslove zadrati u kui, a koje e povjeriti vanjskim izvoaima. Obino vanjskim tvrtkama preputaju oglaavanje i istraivanje trita. Neke sada angairaju druge i za usluge izravne pote i telemarketing. Tek poneka angaira vanjske partnere za razvoj novih proizvoda i prodajno osoblje. Znam za kompanije koje poslove itavog marketinkog odjela povjeravaju vanjskim tvrtkama. Jedna me je kompanija angairala da pomognem upravi odluiti to bi trebali izdvojiti iz vlastita poslovanja. Ispitavi sve njihove djelatnosti, uputio sam izvjetaj upravnom odboru. Gospodo, trebali bi sve povjeriti nekome drugome. Niste dobri ni u emu. Bili su zaprepateni. Hoete li rei da bismo trebali zatvoriti tvrtku? Ne, odvratio sam. Govorim vam kako da vie zaradite. Vai e se trokovi uvelike smanjiti. Jedina sposobnost koja vam treba je upravljanje vanjskim tvrtkama koje e za vas raditi. Predlagao sam zapravo da postanu virtualna organizacija. Ipak, kompanija moe otii predaleko u povjeravanju svojih poslova drugima. Kompanija postaje istaknuta kad je stvorila skup osnovnih sposobnosti koje su inventivno povezane i koje bi bilo teko imitirati kao cjelinu. Upravo to rade kompanije kao to su IKEA, Wal-Mart i Southwestern Airlines. One neke svoje poslove povjeravaju vanjskim izvoaima, ali velikima ih ini to to za sebe zadravaju meusobno povezan skup sposobnosti i znanja koji se opire olakom imitiranju.

97

pozicioniranje

Zahvaljujui Alu Riesu i Jacku Troutu, pozicioniranje je ulo u marketinki rjenik 1982, kad su napisali Positioning: The Battle for Your Mind?38 Ta je rije zapravo upotrijebljena prije u vezi s postavljanjem proizvoda u prodavaonice, po mogunosti na razini pogleda. Ries i Trout su, meutim, dali tom izrazu novu notu: Ali pozicioniranje nije ono to inite proizvodu. Pozicioniranje je ono to inite svijesti potencijalnoga kupca. Tako nam Volvo govori da izrauje najsigurniji automobil; BMW je vrhunski pogonski stroj; a Porsche je najbolji mali sportski automobil na svijetu. Kompanija moe tvrditi da je drukija i bolja od druge kompanije na brojne naine: mi smo bri, sigurniji, jeftiniji, praktiniji, trajniji, srdaniji, kvalitetniji, vredniji... popis se nastavlja. Ali Ries i Trout naglasili su potrebu da se izabere jedno od toga kako bi se zadralo u kupevoj svijesti. Oni pozicioniranje smatraju ponajprije komunikacijskim sredstvom. Ako proizvod nije prepoznat kao najbolji na nain koji ima smisla za neku skupinu potroaa, bit e slabo pozicioniran i slabo zapamen. Pamtimo marke koje se u neemu istiu kao prve ili najbolje. Ali pozicioniranje ne moe biti proizvoljno. Ne bismo bili u stanju nagnati ljude da povjeruju kako je Hyundai najbolji pogonski stroj. Zapravo, proizvod se mora dizajnirati imajui na umu namjeravano pozicioniranje; o pozicioniranju se mora odluiti prije nego to se proizvod dizajnira. Jedna od traginih pogreaka u konstelaciji automobila General Motorsa je njihovo dizajniranje bez osebujnog pozicioniranja. Nakon to je automobil proizveden, GM pokuava odluiti kako ga pozicionirati. Marke koje nisu broj jedan na tritu (mjereno veliinom kompanije ili nekim drugim atributom) ne moraju se brinuti - jednostavno trebaju odabrati neki drugi atribut i biti broj jedan prema tom atributu. Bio sam konzultant jedne farmaceutske kompanije koja je pozicionirala svoj novi lijek kao najbri u olakavanju tegoba. Njegov je novi konkurent tada pozicionirao svoju marku kao najbezopasniju. Svaki konkurent privui e one potroae koji daju prednost njegovu najvanijem atributu. Neke tvrtke radije stvaraju viestruko pozicioniranje, umjesto samo jednog pozicioniranja. Farmaceutska kompanija mogla je svoj lijek nazvati najbrim i najbezopasnijim lijekom na tritu. No tada bi drugi novi konkurent mogao kooptirati poziciju najmanje skupog. Oigledno, ako kompanija svojata za sebe previe superiornih atributa, nee biti zapamena, niti e joj se vjerovati. Povremeno, meutim, to uspijeva, recimo kad je pasta za zube Aquafresh tvrdila da prua trostruku korist: spreava karijes, izbjeljuje zube i osvjeava dah. Michael Treacy i Fred Wiersema razlikuju tri najvanija pozicioniranja (koja nazivaju vrijednosnim disciplinama): vodstvo u proizvodu, operativna izvrsnost i prisnost s potroaem.39

98

Neki potroai najvie cijene tvrtku koja nudi najbolji proizvod u svojoj kategoriji; drugi cijene tvrtku koja radi najefikasnije; a neki pak cijene tvrtku koja najbolje odgovara na njihove elje. Oni savjetuju tvrtki da postane priznati voa u jednoj od tih vrijednosnih disciplina te da bude barem primjerena u ostale dvije. Za kompaniju bi bilo preteko ili preskupo da bude najbolja u sve tri vrijednosne discipline. U novije vrijeme, Fred Crawford i Ryan Mathews predloili su pet moguih pozicioniranja: proizvod, cijena, lakoa pristupa, usluga s dodanom vrijednou i potroako iskustvo.40 Na temelju svoga prouavanja uspjenih kompanija, zakljuili su da e izvanredna tvrtka dominirati u jednom od tih elemenata, biti bolja od prosjeka (diferencijacija) u drugome, a u preostala tri ravna djelatnosti. Kao primjer, Wal-Mart dominira u pogledu cijene, diferenciran je u pogledu proizvoda (s obzirom na njegovu golemu raznolikost) i prosjean je po lakoi dostupa, usluzi s dodanom vrijednou i potroakom iskustvu. Crawford i Mathews smatraju da kompanija nee postii optimalne uinke ako pokua biti najbolja na vie od dva naina. Najuspjenije pozicioniranje ostvaruju one kompanije koje su dokuile kako da budu jedinstvene i da praktiki onemogue imitiranje. Nitko nije uspjeno kopirao IKEA-u, Harley Davidson, Southwest Airlines, ili Neutragenu. Te su kompanije stvorile stotine posebnih procesa za voenje poslova. Njihove je vanjske ljuske mogue kopirati, ali ne i njihovo unutarnje funkcioniranje. Kompanije bez jedinstvenog pozicioniranja ponekad se mogu istaknuti utjecanjem strategiji broja dva. Avis je poznat po svome motu: Mi smo broj dva. Vie se trudimo. A 7-Up je poznat po svojoj Uncola (Necola) strategiji. Alternativno, kompanija moe tvrditi da pripada ekskluzivnom klubu najboljih u svojoj djelatnosti: Velika trojka automobilskih tvrtki, Velika petorka raunovodstvenih tvrtki. One iskoritavaju auru koju im daje pripadnost krugu vodeih s proizvodima i uslugama vee kvalitete od onih izvan kruga. Nijedno pozicioniranje nee zauvijek djelovati. Kako dolazi do promjena kod potroaa, konkurenata, tehnologije i ekonomije, kompanije moraju iznova procjenjivati pozicioniranja svojih najvanijih maraka. Neke marke koje gube trini udio moda treba repozicionirati. To treba uiniti vrlo paljivo. Preinaka marke moe donijeti nove kupce, ali moda ete izgubiti neke postojee koji vole marku onakvu kakva jest. Kad bi Volvo, primjerice, pridao manji naglasak sigurnosti, a vei dopadljivom izgledu, to bi moglo odvratiti neke njegove praktine poklonike.

99

predodba i emocionalni marketing

Kompanije se sve vie okreu predodbi i emocionalnom marketingu kako bi osvojile mjesto u svijesti i srcu potroaa. Iako se to zbiva oduvijek, danas se ubrzava. Stara je marketinka mantra savjetovala kompanijama da nadmae konkurente u nekoj koristi ili prednosti te da promiu tu prednost: Volvo je najsigurniji automobil; Tide pere bolje od svih drugih deterdenata; Wal-Mart prodaje po najniim cijenama.To je, pod imenom marketing prednosti, pretpostavljalo da se na potroae moe vie utjecati racionalnim argumentima nego emocionalnim obraanjem. Ali, u dananjoj ekonomiji kompanije brzo kopiraju svaku konkurentovu prednost sve dok ona to vie nije. Volvova prednost proizvodnje najsigurnijeg automobila znai manje kad kupci veinu automobila poinju smatrati sigurnima. Danas vie kompanija nastoji stvoriti predodbe koje djeluju na srce, a ne na um. One koje se obraaju umu obino iznose jednake prednosti. Stoga kompanije pokuavaju prodati neko stajalite, poput Nikeova Samo to uini. Prikazuju se slavne osobe s brkovima od mlijeka. Prudential eli da ljudi imaju komad stijene. Te kampanje djeluju vie na osjeaje nego na spoznaju. Tvrtke se obraaju antropolozima i psiholozima da im izrade poruke koje e bre djelovati na emocije. Jedan je pristup stvoriti predodbu proizvoda oko nekog usaenog arhetipa - heroja, antiheroja, sirene, starog mudraca - koji prebiva u kolektivnoj podsvijesti. Lako moete saznati kako vai kupci i oni koji to nisu vide vau kompaniju i vae konkurente. Tvrtka za istraivanje trita moe postaviti pitanje: Koliko je stara osoba ova kompanija? (Odgovor moe biti mladi u sluaju Apple Computera i djed u sluaju IBM-a.) Ili: Na koju vas ivotinju podsjea ova kompanija? (Nadajte se lavu ili majmunu, ne slonu ili dinosaurusu.

100

prilika

Svijet je pun dobrih prilika, velikih i malih. Jo ekamo lijek za rak, ukusnu hranu koja ne deblja, dijetne programe koji daju rezultate i letee automobile kako bi se izbjegle zakrene ceste. Dok ekamo, moemo se usredotoiti na nastojanja da sadanje proizvode i usluge poboljamo na tisuu naina. Potraite probleme. Ljudi se ale da loe spavaju, da teko rjeavaju pretrpanost u svojim kuama, da im je teko pronai prihvatljivo ljetovanje, ui u trag porodinom podrijetlu, rijeiti se korova u vrtu i tako dalje. Svaki problem moe potaknuti nekoliko rjeenja. Kako je primijetio pokojni John Gardner, osniva Common Causea, Svaki problem je sjajno prikrivena prilika. Promatrajte trendove. Sigurno moete dobiti neke ideje od popisa 16 trendova Faith Popcorn, ukljuujui ahurenje, pomlaivanje i povlaenje. ahurenje govori o tome da ljudi provode vie vremena kod kue zato to vanjski svijet postaje sve grublji; stoga razmislite o nainima da domove uinite ugodnijima uz pomo namjetaja i opreme, elektronike i razonode. Pomlaivanje se odnosi na injenicu da se stariji ljudi ele osjeati mladima; otuda eksplozija krema protiv bora, plastine kirurgije i prodaje Jaguara. A povlaenje znai da ljudi ele ivjeti manje hektino, da tee za jednostavnijim nainom ivota i manjim gradovima. Nemojte samo govoriti o prilikama. Uspjeh se dogaa kad pripreme naiu na povoljnu priliku. Kompanija mora ili stvarati povijest, ili e postati povijest. Netko je trinu potranju usporedio s brzim potokom: ako ne bacite udicu dovoljno brzo, neete uloviti ribu. Marka Twaina tome je nauilo gorko iskustvo: Rijetko sam umio vidjeti dobru priliku, sve dok to nije prestala biti. Danas je jedna od najboljih prilika smisliti poslove koji mogu zaraunavati znatno nie cijene od konkurenata a ipak biti rentabilni. To je tajna Wal-Marta, Southwest Airlinesa, IKEA-e i Dollar Generala. Oni su iznova osmislili svoje djelatnosti kako bi mogli ponuditi znatno nie cijene od konkurenata. S obzirom na golem i sve vei broj obitelji s niskim dohocima, ti trgovci na malo privlae milijune odanih kupaca. Rosabeth Moss Kanter, u When Giants Learn to Dance, primijetila je: Tri idue godine bit e najbolje za one koji naue postizati ravnoteu izmeu snova i discipline. Budunost e pripadati onima koji prihvate potencijale irih mogunosti, ali uvide realnosti ogranienijih sredstava te pronau nova rjeenja koja omoguuju da se s manje napravi vie.41 Kako ree Ralph Waldo Emerson, Ovo je vrijeme, kao i sva vremena, izvanredno, kad bismo samo znali to s njim napraviti.

101

prodajno osoblje

Oko 11 posto svih zaposlenih, ili 18 milijuna ljudi, bavi se prodavanjem. Pojava interneta i drugih metoda izravnog marketinga, zajedno s visokim trokovima osobnog prodavanja, navodi kompanije da preispitaju veliinu i ulogu svoga prodajnog osoblja. Jesu li zastupnici prodaje nuni? Prema Peteru Druckeru, Ljudi su jednostavno preskupi da bi ih se koristilo za prodavanje. Vie, sve u svemu, ne moemo prodavati - moramo triti, tj. moramo stvarati elju za kupovanjem koju potom moemo zadovoljiti bez nekog velikog prodavanja. Kompanije ne trebaju uvijek vlastito prodajno osoblje. Oko 50 posto kompanija slui se prodajnim osobljem angairanim na ugovor: zastupnicima proizvoaa, posrednicima za prodaju i tako dalje. Mnoge tvrtke angairaju vanjsko prodajno osoblje za bavljenje marginalnim zemljopisnim podrujima i trinim segmentima. Pri angairanju zastupnika prodaje, trebali biste uzimati samo one ljude koji vjeruju u kompaniju i njezine proizvode. To je teko simulirati. I moda biste mogli biti skloniji ljudima koji su doivjeli neuspjeh, prije nego onima koji nikad nisu ni pokuali. I nemojte angairati nijednoga prodavaa kojega ne biste eljeli pozvati kui na veeru. Kad odluujete koliko platiti prodajnom osoblju, sjetite se da su slabo plaeni prodavai skupi, a dobro plaeni prodavai su jeftini. Najbolji zastupnici prodaje u kompaniji esto prodaju pet puta vie od prosjenog prodavaa, ali nisu plaeni pet puta vie. Prodajno osoblje treba motivirati, slino kao i nogometae u svlaionici pred izlazak na teren. Pravi je talent biti u stanju motivirati prosjenog prodavaa, a ne samo vrhunske izvoae. uvajte se prodavaa koji misli da je svaka prodaja dobra bez obzira na to kakva je njezina rentabilnost. Veite naknadu uz profit od prodaje, a ne uz promet. Svaki zastupnik prodaje mora sebe smatrati upravljaem profitnog centra, a ne prodajnog centra, i mora u skladu s tim biti nagraen. Ovo su jo neka mjerila koja treba uzeti u obzir pri ocjenjivanju rada zastupnika prodaje: prosjean broj posjeta radi prodaje na dan, prosjeno trajanje posjeta po kontaktu, prosjeni trokovi i ukupni prihodi po prodajnom posjetu, postotak narudaba na sto prodajnih posjeta i broj novih i izgubljenih kupaca u prodajnom razdoblju. Potom usporedite rezultate tog zastupnika prodaje s rezultatima prosjenog zastupnika kako biste uoili lo ili iznimno dobar rad. Loi rezultati esto se opravdavaju izjavama da je trite zrelo. Ali nazivanje nekog trita zrelim dokaz je nesposobnosti. Vjerojatno je lake zaraivati u nekoj zreloj djelatnosti nego u visoko-tehnolokoj djelatnosti, da uzmemo ekstreman sluaj.

102

Najtei zadatak za zastupnika prodaje je rei kupcu da konkurent ima bolji proizvod. IBM oekuje od svojih zastupnika prodaje da preporuuju najbolju opremu za odreenu aplikaciju, ak i ako to znai preporuiti konkurentov hardver. Ali taj e zastupnik prodaje osvojiti kupevo potovanje i, jednoga dana, sklopiti s njim posao. Uloga marketinga je podupirati prodajno osoblje na sljedee naine:

Marketing plasira oglase i kupuje popise iz kojih identificira nove potencijalne kupce.

Marketing priprema profil najboljih moguih kupaca, tako da prodajno osoblje zna koga posjetiti, a koga ne. Marketing opisuje to utjee na kupovanje najvanijih donositelja odluka kod kupaca i ime opravdavaju te odluke.

Marketing rasvjetljava prednosti i mane konkurenata te kakvi su proizvodi kompanije u odnosu na ponudu konkurenata.

Marketing dokumentira i distribuira sluajeve uspjenih prodaja i koristi se njima u programima obuavanja. Marketing priprema i distribuira kupcima komunikacijska sredstva (oglase, broure itd.) kako bi potaknuo zanimanje za proizvode kompanija i pripremio bolji prijem za prodajno osoblje. Marketing se slui oglaavanjem i telemarketingom da pronae i poblie opie sugestije koje e potom prenijeti prodajnom osoblju.

Pametne kompanije opremaju svoje prodajno osoblje opremom za automaciju prodaje (raunalima, mobilnim telefonima, telefaksom i kopirnim aparatima) i softverom. Zastupnici prodaje mogu uspostaviti kontakt s kupcem prije posjeta, odgovarati na pitanja za vrijeme posjeta i zabiljeiti vane injenice nakon posjeta. Prodajno osoblje moe pronai informacije o proizvodima kao to su tehnike broure, informacije o cijenama, podatke o dotadanjem kupovanju klijenta, o uvjetima plaanja kojima je kupac najskloniji i druge podatke koji mu olakavaju rad. Kad zastupnik prodaje konano zakljui prodaju, Prodavaeva tjeskoba zavrava, a kupeva tjeskoba zapoinje. (Theodore Levitt)

103

prodavanje

Svatko ivi prodajui neto, konstatirao je romanopisac Robert Louis Stevenson. Ljudi prodaju ili proizvod, uslugu, mjesto, ideju, informaciju, ili sebe. Cinici smatraju prodavanje oblikom civiliziranog ratovanja koje se vodi rijeima, idejama i discipliniranim razmiljanjem. A marketing smatraju nastojanjem da se doda dignitet onome to je inae vulgarna gungula. O prodavanju postoje mnoge predodbe. kola YTS kae da se prodavanje sastoji od vikati, priopiti, prodati. kola S&P kae da je prodavanje rasprskavanje i molitva, kola LGD smatra da je prodavanje ruak, golf i veera. A zastupnika prodaje opisuje se kao brouru koja govori. Dobro je poznata pria o Stanley Worksu, kad je jedan konzultant rekao toj kompaniji za proizvodnju alata: Vi se ne bavite prodavanjem svrdla. Bavite se prodavanjem rupa. Nemojte prodavati svojstva. Trebate prodavati koristi, ishode i vrijednosti. Neki su ljudi nadareni prodavai. Oni mogu prodati hladnjake Eskimima, krznene kapute Havajcima, pijesak Arapima, sve uz profit, i potom to otkupiti od njih uz popust. Dobri prodavatelji ne zaboravljaju da su roeni s dva uha i jednim ustima. To ih podsjea da trebaju dva puta vie sluati nego govoriti. Ako elite da vam prodaja propadne, hvalite svoju robu kupcu. Neki prodavatelji mogu biti uasni gnjavatori. Woody Allen je jadikovao: U ivotu postoje stvari gore od smrti. Jeste li ikad proveli veer sa zastupnikom prodaje polica osiguranja?

Jedan hongkonki proizvoa cipela pitao se postoji li trite za njegove cipele na udaljenom junopacifikom otoku. Poslao je na otok preuzimaa narudaba koji je, nakon povrnog ispitivanja, poslao brzojav: Ljudi ovdje ne nose cipele. Trite ne postoji. Hongkonki proizvoa, ostavi neuvjeren, poslao je na otok zastupnika prodaje. Zastupnik je napisao brzojav: Ljudi ovdje ne nose cipele. Postoji trite. Bojei se da je tog zastupnika prodaje zanio pogled na toliko bosih nogu, proizvoa je poslao treu osobu, marketera. Taj marketinki strunjak razgovarao je s plemenskim poglavicom i nekoliko domorodaca te javio brzojavom: Ljudi ovdje ne nose cipele. Zbog toga su im stopala bolna i ranjava. Pokazao sam poglavici kako bi cipele pomogle njegovim ljudima da izbjegnu probleme sa stopalima. On je ushien. Procjenjuje da e 70 posto njegovih ljudi kupiti cipele za 10 dolara po paru. U prvoj godini vjerojatno moemo prodati 5.000 pari cipela. Nai trokovi dopreme cipela na otok i organiziranja distribucije iznosili bi 6 dolara po paru. ista zarada bit e nam 20.000 dolara u prvoj

104

godini, to e nam, s obzirom na nae ulaganje, dati stopu povrata od 20 posto, a to premauje nau normalnu stopu povrata od ulaganja koja iznosi 15 posto. A jo treba dodati veliku vrijednost naih buduih zarada ako uemo na to trite. Preporuam da idemo u to. Ljudi u prodaji moraju se naviknuti na odbijanje. Dennis Tamcsin iz Northwestern Mutual Life Insurancea primijetio je: U ovoj djelatnosti imamo neto to se zove omjer 10-3-1. To znai da e agent na svakih deset posjeta moi napraviti samo tri prezentacije i, ako ima dobru stopu uspjenosti, zakljuit e jednu prodaju. Trebamo ljude koji nee ustuknuti pred takvom vrstom odbijanja. IBM obuava svoje ljude da postupaju kao da su stalno na rubu gubitka svakoga kupca. to ini uspjenog zastupnika prodaje? Prodavatelj, da bi uspio, mora shvatiti da je prva osoba kojoj mora prodati on sam. Njegov je posao uspostaviti kontakt s kupcem u sebi. I njegov bi moto trebao biti: Ja stvaram klijente, a ne prodaju. Komiar George Burns ima vlastito miljenje o tome to ini uspjenog prodavatelja: Najvanija stvar u relacijskom prodavanju je potenje i integritet. Ako to moete hiniti, uspjeh vam je siguran. Pria u okviru ilustrira razliku izmeu sjajnih i prosjenih zastupnika prodaje. Ona pokazuje da efikasan marketing ukljuuje pomno istraivanje trinih mogunosti i pripremanje financijskih procjena na temelju predloene strategije, koje e pokazati hoe li prihodi ispuniti ili premaiti financijske ciljeve kompanije. U prolosti, nadareni zastupnik prodaje bio je osoba koja je umjela priopiti vrijednost. No kako proizvodi postaju sve sliniji, svaki borbeni prodavatelj prenosi u biti jednaku poruku. Stoga je sada potreban prodavatelj koji umije stvarati vrijednost pomaui potroau da zaradi ili utedi novac. Zastupnici prodaje moraju prijei s nagovaranja na savjetovanje. To moe imati oblik pruanja tehnike pomoi, rjeavanja nekog tekog problema za kupca, ili ak pomaganja kupcu da promijeni itav svoj nain poslovanja.

105

profiti

Bi li kompanija trebala nastojati maksimalno poveati tekue profite? Ne! Kompanije su nekad mislile da e ostvariti najvei profit ako e najmanje plaati svojim dobavljaima, zaposlenicima, distributerima i trgovcima. To je razmiljanje nultog zbroja, naime da postoji neki fiksni kola i da kompanija zadrava najvei dio ako partnerima daje najmanje. Pogrean zakljuak; kompanija na kraju privlai loe dobavljae, loe zaposlenike i loe distributere. Njihovi su proizvodi i rezultati loi, demoralizirani su, mnogo odlaze, trokovi njihove zamjene su visoki i kompanija osiromauje. Dananje pobjednike kompanije rade prema marketinkoj teoriji pozitivnog zbroja. Sklapaju ugovore s izvrsnim dobavljaima, zaposlenicima, distributerima i trgovcima. Oni rade zajedno kao tim, teei za ishodom u kojem e svi biti pobjednici. A kompanija je na kraju jai pobjednik. Tvrtka koju pogoni kratkoroni profit nee ostvarivati dugorone profite. Navajo Indijanci su pametniji. Navajo poglavica nee donijeti nikakvu odluku dok ne razmotri njezine mogue utjecaje na sedam iduih narataja. Neke se kompanije nadaju da e poveati profite smanjivanjem trokova. Ali kao to je primijetio Gary Hamel, Pretjerano stezanje i smanjivanje trokova je vrsta korporativne anoreksije... bit ete dodue vitkiji, ali ne ba zdravi. Nemogue je stisnuti se pa tako postii istaknutost i veliinu. Evo prie o jednoj kompaniji koja je mislila da moe ostvariti profite smanjivanjem trokova.

Kompanija, proizvoa bolnikih aparata, bila je pogoena stagnantnim prodajama i profitima. Glavni direktor nakanio je poboljati profite i cijenu dionica kompanije. Stoga je naredio ope sniavanje trokova. Profiti su porasli, a on je ekao da naraste i cijena dionica. Kad se to nije dogodilo, otiao je na Wall Street da sazna zato. Analitiari su mu rekli da se njegovi konani financijski rezultati poboljavaju, ali ne i drugi pokazatelji - nisu vidjeli nikakav rast ukupnih prihoda. Stoga je glavni direktor odluio sniziti cijene proizvoda kako bi poveao rast ukupnog prometa. Uspio je, ali sad su se odsklizali konani financijski rezultati. Pouka: investitori su skloni kompanijama koje mogu poveavati i rast (temeljne rezultate) i profitabilnost (konane financijske rezultate). Ram Charan i Noel M. Tichy vjeruju da kompanije mogu ostvarivati i rast i profitabilnost zajedno, a svoja stajalita iznose u knjizi Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year after Year.42 To je odvana tvrdnja, s obzirom na to da je najvia uprava uvijek

106

suoena s odmjeravanjem ustupaka. Ali, daju uvjerljivu argumentaciju. Neke tvrtke dokazuju da mogu zaraunavati niske cijene i biti vrlo profitabilne. Tvrtka za iznajmljivanje automobila Enterprise ima najnie cijene i ostvaruje najvei profit u toj djelatnosti. To se moe rei i za Southwest Airlines, Wal-Mart i Dell. Da bi se shvatio izvor profita tih kompanija niskih cijena, treba znati kako je dobit (D) umnoak mare i brzine, tj.: Dohodak Prodaje Prodaje Imovina

D = -------------------------- x -----------------------------

Tvrtka s niskim cijenama ostvaruje manji dohodak od prodaje (zato to je njezina cijena nia), ali ostvaruje znatno vie prodaje po jednom dolaru svoje imovine (zato to niska cijena privlai vie kupaca). To vrijedi ako tvrtka s niskim cijenama daje dobru kvalitetu i uslugu svojim potroaima. Profiti proizlaze iz pronalaenja naina da se potroaima prui vie vrijednosti. Peter Drucker je upozorio: Kupci ne smatraju da je njihov posao osigurati proizvoaima profit. Kompanije moraju smisliti ne samo kako poveati prodaju, ve kako osigurati ponovljeno poslovanje s potroaima. Veina profita potjee od ponovljenih prodaja. Na sastancima upravnih odbora, razgovori se usredotouju ponajprije na tekue profite. Ali, istinski rezultati kompanije seu onkraj financijskih brojeva. Jerre L. Stead, predsjednik i glavni direktor NCR-a, shvaao je to: Kaem vam, ako ste na sastanku, bilo kakvom sastanku, 15 minuta, a ne govorimo o kupcima ili konkurentima, dignite ruku i pitajte zato. Slijede etiri cilja za postizanje iznimne produktivnosti, a formulirali su ih Japanci. Svaki od njih zavreuje raspravu opsenu poput udbenika: 1. Nulto vrijeme povratne informacije od kupca. Saznati za kupevu reakciju to je bre mogue. 2. Nulto vrijeme usavravanja proizvoda. Kontinuirano usavravanje proizvoda i usluga. 3. Zalihe nula. Dranje najmanje mogue razine zaliha. 4. Nedostaci nula. Proizvodnja proizvoda i usluga bez nedostataka. Previe kompanija troi vie vremena na mjerenje profitabilnosti proizvoda nego na mjerenje profitabilnosti kupaca. Ali potonje je vanije. Jedini profitni centar je kupac. (Peter Drucker)

107

prognoziranje i budunost

Kompanija koja ne vidi pred sobom nevolje srlja u stvarne nevolje. Zato angaira ekonomiste, konzultante i futuriste. Ipak, ljudi moraju biti oprezni kad je posrijedi prognoziranje budunosti. Ben Franklin je rekao: Lako je vidjeti, teko je predvidjeti. Kako kae stara poslovica, oni koji ive ravnajui se po kristalnoj kugli, jest e mutno staklo. Toliko mnogo vrsnih promatraa daje potpuno pogrena predskazanja.

Thomas Edison je iznio miljenje da fonograf nema nikakvu komercijalnu vrijednost.

Irving Fisher, ugledni profesor ekonomije na Yaleu, rekao je u rujnu 1929, neposredno uoi sloma Wall Streeta: Cijene dionica dosegle su, ini se, trajno visok plato. Thomas J. Watson iz IBM-a kazao je 1947: Smatram da postoji svjetsko trite za oko pet raunala. Ken Olson, nekadanji direktor Digital Equipment Corporationa, rekao je 1977: Nema nikakva razloga da bilo koji ovjek ima raunalo u svome domu.

Jack Welch, umirovljeni predsjednik GE-a, priznao je da je u svojoj karijeri napravio tri prognostiarske pogreke. Kad je amerika inflacija iznosila 20 posto, prognozirao je da e i dalje ostati dvoznamenkasta. Kad je nafta dosegla 35 dolara za barel, predskazao je da e cijene nafte narasti na 100 dolara. Kad je Japan bio na vrhuncu, predskazao je da e Japanci nastaviti preuzimati sve vie amerikih djelatnosti.

Sve to pokazuje koliko je nepouzdano sluiti se dananjom situacijom za predskazivanje sutranje situacije. Ima jedna pria o automobilskoj kompaniji koja je poveala svoju proizvodnju zelenih automobila nakon to je zapazila nagli porast njihovih prodaja. Kompanija nije dokuila da trgovci drastino sniavaju cijene kako bi se rijeili zelenih automobila. John R. Pierce iz Bell Labsa lijepo je objasnio zato toliko mnogo predvianja zakazuje: Nevolja je s budunou u tome to ih ima tako mnogo. Kako je rekao nenadmani Yogi Berra, predviati je vrlo teko, naroito budunost. Takoer se poalio: Budunost nije onakva kakva je nekad bila. Najtonije je predvianje da e poslovanje biti ili bolje ili loije. Isto se moe rei za ekonomiju. Woody Allen opisao je kako svladati teka vremena: Vie nego ikada u povijesti,

108

ovjeanstvo je na raskriju. Jedan put vodi u oaj i potpuno beznae, drugi u potpuno izumiranje. Pomolimo se za mudrost da ispravno odaberemo. Poduzea se oslanjaju na ekonomiste za predvianje budunosti. Postoje dva tipa ekonomista: oni koji ne mogu predvidjeti budunost i to znaju, i oni koji ne mogu predvidjeti budunost a to ne znaju. Pitavi razliite ekonomiste za neko miljenje, Harry Truman je na kraju odustao i zatraio jednorukog ekonomista. Nije vie elio uti rijei: U drugu ruku. U osnovi, ekonomisti postoje zato da bi astrolozi ostavljali dobar dojam. Unato tome, vaa tvrtka, da bi bila u prethodnici, treba prognozirati kamo se kreu kupci i ekonomija. Briljantan hokeja Wayne Gretzky, upitan kako to da je uvijek na pravome poloaju, odvratio je: Nije stvar u tome gdje je pak, stvar je u tome gdje e pak biti. Ipak, uvajte se strunjaka koji daju prognozu u obliku broja ili datuma, ali ne i jednog i drugog. Istina je da je budunost ve tu, ve se dogaa. Zadatak je pronai i prouiti to eli mali postotak potroaa koji definiraju budunost. Budunost je ve tu, ali je nejednoliko rasporeena na razliite kompanije, djelatnosti i zemlje. Poslovnog stratega Dennisa Gabora manje zanima predskazivanje budunosti. On je uvjeren: Najbolji nain da predskaemo budunost jest da je izmislimo. Vaa kompanija gleda prema beskrajnom broju budunosti i mora odluiti koju od njih eli.

109

proizvodi

Veina kompanija definira se proizvodom. Mi smo proizvoa automobila, proizvoa bezalkoholnih napitaka i tako dalje. Theodore Levitt, nekadanji predava na Harvard Business Schoolu, ve je prije mnogo godina upozorio na opasnost od usredotoenja na proizvod i zanemarivanja potrebe koja se iza njega nalazi. Optuio je eljeznice za marketinku kratkovidnost zato to se nisu definirale kao prijevozna djelatnost i to su zanemarile prijetnju kamiona i zrakoplova. Proizvoai elika nisu poklanjali dovoljno pozornosti utjecaju plastike i aluminija zato to su se definirali kao kompanije za proizvodnju elika, a ne materijala openito. Coca-Cola je propustila razvoj napitaka vonih okusa, zdravih i energetskih napitaka, ak i vode u bocama, zbog pretjeranog usredotoenja na kategoriju bezalkoholnih napitaka. Kako kompanija odluuje to e prodavati? Postoje etiri puta: 1. Prodavati neto to ve postoji. 2. Izraivati neto to netko trai. 3. Anticipirati neto to e netko traiti. 4. Izraivati neto to nitko nije traio, ali e kupcima pruiti velik uitak. Posljednji put ukljuuje mnogo vei rizik, ali i priliku za mnogo vei dobitak. Nemojte prodavati samo proizvod. Prodavajte doivljaj. Harley Davidson ne prodaje samo motocikl. Prodaje doivljaj vlasnitva. Prua lanstvo u jednoj zajednici. Organizira avanturistika putovanja. Prodaje ivotni stil. Ukupan proizvod uvelike premauje motocikl. I, pomaite kupcu upotrebljavati proizvod. Objasnite kako radi, kako se moe upotrebljavati bez opasnosti, kako mu se moe produljiti vijek trajanja. Ako platim 30.000 dolara za automobil, elio bih ga kupiti od tvrtke koja mi pomae da iz njegove upotrebe izvuem najveu vrijednost. Carl Sewell propovijedao je tu poruku u svojoj knjizi (napisanoj s Paulom Brownom) Customers for Life.43 On nije samo prodavao automobile, ve je preuzimao odgovornost za njihov popravak, ienje, kreditiranje i tako dalje. Skuplje je stvarati i prodavati loe proizvode nego dobre proizvode. Pokojni Bruce Henderson, koji je bio na elu Boston Consulting Groupa, primijetio je: Veina proizvoda u veini kompanija predstavlja klopku za novac... Nisu samo bezvrijedni, ve neprekidno iscrpljuju korporativne resurse. Tvrtke, naroito u sporim ekonomijama, trebaju koncentrirati svoje investicije na manju skupinu jakih marki koje postiu viu cijenu, veliku lojalnost i vodei trini udio te koje se mogu protegnuti na srodne kategorije. Unilever je odluio okljatriti svojih 1.600 marki te usredotoiti

110

svoj golem proraun za oglaavanje i promociju na 400 jakih marki. Previe kompanija odrava loe sastavljen proizvodni portfelj. Moj je savjet da vaa tvrtka mora sudjelovati na nekoliko dijelova svakog trita kojim eli dominirati. Najvanija uloga Marriotta na hotelskom tritu temelji se na primjeni marki razliitih cijena, od Fairmonta do Courtyarda, Marriotta i Ritz-Carltona. A Kraft je osvojio trite zamrznute pizze stvaranjem etiriju marki: Jacks je namijenjen jeftinom segmentu; Original Tombstone nadmee se sa zamrznutim markama srednje razine cijena; DiGiornos se kvalitetom nadmee sa svjeim dostavljenim pizzama; a California Pizza Kitchen namijenjena je skupom trinom segmentu i stoji tri puta vie od najjeftinije ponude. Istodobno, trite ne osvaja uvijek najbolji proizvod. Mnogi korisnici smatraju da je Appleov softver Macintosh bolji od Microsoftovog softvera, ali Microsoft dri trite. A Sonyjev Betamax daje bolju kvalitetu snimanja od Matsushitina VHS-a, no pobijedio je VHS. Ponekad pobjeuje proizvod s boljim marketingom, a ne bolji proizvod. Profesor Theodore Levitt sa sveuilita Harvard primijetio je: Proizvod nije proizvod ako se dobro ne prodaje. Inae je samo muzejski primjerak.

111

promjena

Promjena, ne stabilnost, jedina je konstanta. Kompanije danas moraju trati bre da bi ostale na istome mjestu. Neki kau da ete, ostanete li u istom poslu, ostati bez posla. Sjetite se da su kompanije poput Nokije i Hewlett-Packarda napustile svoje prvobitne djelatnosti. Opstanak zahtijeva samokanibalizam. Vaa kompanija treba biti u stanju raspoznati toke strateke modulacije, koje je Andy Grove iz Intela definirao kao vrijeme u ivotu poduzea kad se sprema promjena njegovih osnovnih zasada. Banke su morale provesti promjene s dolaskom bankomata, a velike zrakoplovne kompanije moraju uvoditi promjene s dolaskom nove konkurencije jeftinih aviokompanija. Jack Welch u General Electricu (GE) opominjao je svoje ljude: RSP: razorite svoje poslovanje... Promijenite se ili umrite. Kad brzinu promjena unutar kompanije nadmai brzina promjena izvan kompanije, kraj je blizu. Savjet Toma Petersa: Da bismo zadovoljili potrebe konkurentske scene koja se ubrzano mijenja, jednostavno moramo nauiti voljeti promjene jednako kao to smo ih mrzili u prolosti. Primjeujem da ameriki i europski poslovni ljudi razliito reagiraju na promjene. Europljani smatraju da one predstavljaju prijetnju. Mnogi Amerikanci smatraju da one pruaju povoljne mogunosti. Kompanije koje se najvie plae promjena mnoge su od dananjih vodeih tvrtki. Kao nositelji asti, toliko su mnogo uloile u svoju sadanju opipljivu imovinu da su sklone ili ignorirati pobunjenike, ili se boriti protiv njih. Zato to su velike, smatraju kako su stvorene da traju. Ali veliina ne jami da ne moete postati nevani, kao to su uvidjeli Kmart, A&P i Western Union. Ako kompanije ne ele zaostati, moraju anticipirati promjene i predvoditi promjene. Sposobnost da se mijenjate bre od svojih konkurenata zapravo znai konkurentsku prednost. Richard DAveni, autor knjige Hypercompetitive Rivalries,44 primijetio je: Na kraju, postojat e samo dvije vrste tvrtki: one koje poremeuju svoja trita i one koje ne preive napad. No kako moete promijeniti kompaniju? Kako moete nagnati svoje zaposlenike da usvoje novi misaoni sklop te da odustanu od svojih lagodnih aktivnosti i naue nove? Nedvojbeno, najvie vodstvo mora stvoriti novu poticajnu viziju i misiju, probici kojih se za razliite imatelje prava ine mnogo veima od rizika i trokova promjena. Najvie vodstvo mora pribaviti podrku i primijeniti interni marketing radi ostvarivanja promjena u organizaciji. Najbolja obrana u okolnostima promjena je stvoriti kompaniju koja napreduje hranei se

112

promjenama. Ta e kompanija smatrati promjene normalnima, a nee ih doivljavati kao poremeaj normalnoga. I privlait e ljude koji imaju pozitivna stajalita prema promjenama. Uspostavit e otvorene rasprave o politici, strategiji, taktici i organizaciji. Najloija je stvar biti kompanija kojoj su promjene mrske. Takva e kompanija privui ljude kojima su promjene mrske - i kraj je neumitan. Kao to je rekao Reinhold Niebuhr: Boe, podari nam milost da spokojno prihvatimo stvari koje se ne mogu promijeniti, hrabrost da mijenjamo stvari koje se moraju promijeniti i mudrost da razlikujemo to dvoje.

113

provedba i kontrola

Stalno se raspravlja o tome je li vanija strategija ili izvrenje. Peter Drucker primijetio je da plan nije nita dok se ne sroza na rad. No ipak, lo plan sa sjajnom provedbom nije nita bolji od dobrog plana s loom provedbom. Istina je da je za uspjeh nuno oboje. Provedbene zbrke su brojne. Kodakovi oglasi za novi fotoaparat privukli su ljude u prodavaonice, da bi tamo otkrili kako aparati nisu stigli. Jedna je velika banka najavila novi oblik tednje u novinama, ali ga nije objasnila direktorima poslovnica. Jedna je inenjerinka tvrtka odluila prodavati svoje usluge na Srednjem istoku, ali nije mogla pronai nijednu sposobnu osobu koja govori arapski i koja bi bila spremna tamo raditi. Jedan je hotel odluio uiniti uslugu svojim glavnim vrijednosnim elementom, ali je dopustio da uslugama upravlja traljav meneder uz mali proraun i nedostatno osoblje. Dobra provedba zahtijeva da u plan vjeruju ljudi koji ga trebaju ostvariti. Njihovo se prihvaanje moe najbolje osigurati ako sudjeluju u izradi plana. Tako je vjerojatnije da e prodajno osoblje prihvatiti marketiki plan ako predstavnik prodaje sudjeluje u njegovoj izradi te ako su ciljane koliine i cijene realne. Stoga planer treba najprije za plan pridobiti ljude u kui, a ne vani. Kontrola je nain na koji otkrivamo propuste u provedbi ili strategiji. Kompanija moe imati lou provedbu plana, ili odrediti pogrean marketinki miks, nianiti na pogreno ciljno trite, ili provesti loe poetno istraivanje. Kontrola nije pojedinana stvar, ve mnotvo sredstava kojima se provjerava je li tvrtka na pravom kolosijeku. Ta sredstva ulaze u etiri ovdje iznijeta tipa kontrole.45

114

TIPOVI MARKETINKE KONTROLE Tip Najodgovorni kontrole -ji I. Kontrola godinjeg plana Najvii menedment; srednji menedment Svrha kontrole Ispitivati postiu li se planirani rezultati

Pristup Analiza prodaje Analiza trinog udjela Omjeri prodaje i izdataka Financijska analiza Analiza rezultata na bazi trita Rentabilnost po: Proizvodu Teritoriju Kupcu Segmentu Trgovinskom kanalu Veliini narudbe

Marketinki II. Kontrola kontrolor rentabilno sti

Ispitati zarauje li tvrtka ili gubi

III. Kontrola efikasnosti

Linijski i tabni menedment; marketinki kontrolor

Ocijeniti i Efikasnost: poboljati Prodajnog efikasnost osoblja potronje i Oglaavanja utjecaj Pospjeivamarketink nja prodaje ih izdataka Distribucije

115

Tip kontrole IV. Strateka kontrola

Najodgovorniji Najvii menedment marketinki revizor

Svrha kontrole Ispitati koristi li tvrtka svoje najbolje mogunosti u pogledu trita, proizvoda i kanala

Pristup
Instrument za ocjenu marketinke efektivnosti Marketinka revizija Ocjena marketinke izvrsnosti Ocjena etike i drutvene odgovornosti tvrtke

Procesi planiranja, provedbe i kontrole tvore virtuozan sustav unaprijedne sprege/povratne sprege. Ako vaa tvrtka ne ostvaruje svoje ciljeve, tada svoj plan loe provodite, ili je va plan postao neprimjenljiv pa ga treba popraviti.

116

razvoj novih proizvoda

William H. Davidow, nekadanji potpredsjednik za strategiju u Intelu, dobro je to uoio: Dok se veliki ureaji izumljuju u laboratoriju, veliki proizvodi izumljuju se u marketinkom odjelu. Proizvod mora biti neto vie do fizika naprava: mora biti koncepcija koja rjeava neije probleme. I proizvod mora na kraju napustiti laboratorij te ui na trite. Stoga treba mehanizam za slijetanje, kao i krila. Velik postotak vjerojatnog uspjeha novog proizvoda moe se utvrditi prije poetka njegova razvoja odgovaranjem na tri pitanja: Trebaju li ljudi taj proizvod? Je li on drukiji ili bolji od onoga to nude konkurenti? Hoe li ljudi biti spremni platiti njegovu cijenu? Ako je odgovor na bilo koje pitanje negativan, nemojte zapoinjati razvojni projekt. Nikad ne ulazite u bitku ako niste sigurni da moete pobijediti u ratu. anse da e novi proizvod biti hit uvelike su poveane ako je rije o novom proizvodu koji definira neku novu kategoriju, kao to su Palm, Razor romobil ili Viagra. Ti proizvodi stiu s gotovom priom i navode medije da govore o njima. Ti se proizvodi mogu lansirati uz pomo odnosa s javnou, umjesto skupog oglaavanja velikog praska. Medijska pozornost vjerodostojnija je od svakog plaenog oglasa. Ingvard Kamprad, koji je osnovao IKEA-u, dodao je jo jednu misao: Nova ideja bez prihvatljive cijene nikad nije prihvatljiva. Space Adventures nudi da vas poalje u svemir kao astronauta. Sjajno! Koliko to stoji? Dvadeset milijuna dolara! Dosad su se nala samo dva kupca. ak i ako je cijena primjerena, prava se zarada ponekad ostvaruje proizvodom koji proizlazi iz prvobitnog. Kolumnist Earl Wilson primijetio je: Benjamin Franklin otkrio je dodue elektricitet, ali zaradu je ostvario ovjek koji je izumio brojilo. Po analogiji, Xerox je u svome Palo Alto Research Centeru (PARC) izumio grafiko korisniko suelje Ethernet i laserski pisa, ali zaradu su na tome ostvarili Netscape, Apple i Hewlett-Packard. Ako je za razvoj novog proizvoda potrebno vie od tri godine, moda to nije pravi proizvod. Naalost, veina kompanija jednostavno se ne moe oduprijeti nastavljanju ulaganja u propalu stvar. Tko zapravo treba dizajnirati proizvod? Istraivanje i razvoj? Tehniki odjel? Proizvodnja? Marketing? Ne! Svi oni, uz pomo kupaca. Kupci oekuju poboljane proizvode jednako kao i nove. A ipak kompanije pitaju: Zato popravljati proizvod prije nego to se pokvari? Moj je odgovor da svaki konkurent uhodi va proizvod ne bi li pronaao njegove slabosti. Vano je da svoj proizvod popravite prije nego to to oni uine. Svaka kompanija trebala bi svoje proizvode proglasiti zastarjelima prije nego to to uine

117

konkurenti. Kompanije su sklone posveivati previe pozornosti trokovima potrebnima da se neto napravi, a trebale bi se vie zaokupljati time koliko e stajati ako se neto ne napravi. Tko je odgovoran za rezultate novog proizvoda? Vjerojatno odjel istraivanja i razvoja i marketinki odjel - svakako ne prodajni odjel.

118

recesijski marketing

Kad nastupi recesija, veina kompanija uri se smanjiti izdatke, od kojih je najoitiji oglaavanje. Ljudi u vrhu uprave (veinom financijai) ionako ne vjeruju u oglaavanje; toleriraju ga kao oblik defenzivnog osiguranja, a ne kao generatora profita. itav marketinki proraun odreuju kao postotak oekivanih prihoda, a kad oekuju pad prihoda, smatraju kako postoje svi razlozi za smanjivanje marketinkih izdataka. Ali to otkriva neloginost odreivanja marketinkih izdataka na temelju oekivanih prihoda. To je stavljanje kola ispred konja. Oekivani se prihod ne zna ako se ne odredi marketinki proraun. Marketinki je proraun uzrok, a ne uinak. Odredite vei marketinki proraun i dobit ete vei oekivani prihod. Glavni direktor Kmarta odluio je smanjiti proraun za marketing kad je nastupila recesija. Rezultat je bio katastrofalan, Kmart je izgubio mnogo vie na prodajama nego to je utedio na marketinkim trokovima, jer su kupci preli Targetu i Wal-Martu. Kad se ini da predstoji recesija, glavni direktor mora imenovati viefunkcionalni odbor koji e predloiti to kompanija treba uiniti da smanji trokove. Taj odbor treba ispitati promotivni sklop kompanije, sklop kanala, sklop trinih segmenata, sklop kupaca i zemljopisni sklop za aktivnosti i izdatke koji se mogu reducirati bez opasnosti. Svaka tvrtka ima neke neuspjene ili slabe promocije, kanale, trine segmente, kupce i zemljopisna podruja. Recesija zahtijeva ienje kue. Osnovni je problem to u dobrim vremenima kompanije nakupe mnogo organizacijske pretilosti. Kupuju pretjerano skup namjetaj, plaaju skupe lanarine za ekskluzivne klubove, nabavljaju zrakoplove, angairaju mnogo konzultanata i kau zbogom tedljivosti. Tada, kad udari recesija, muno otputaju velik broj radnika. Kompanije mogu tedjeti novac aljui svoje prodajno osoblje na put u ekonomskom razredu zrakoplova i smjetajui ih u manje luksuzne hotele. Mogu pokuati pregovarati sa svojim dobavljaima o drukijim uvjetima kupnje. Mogu odgoditi odabrane dugorone projekte istraivanja i razvoja i kapitalne projekte. Mogu pokuati ubrzati naplatu i usporiti plaanja. Za vrijeme recesije, mnoge tvrtke urno nameu mjere za smanjivanje trokova. No svejedno kakve mjere poduzimaju, moraju potivati dva pravila. Prvo, nemojte stavljati na kocku svoju uspostavljenu potroaku vrijednost. Potroai kupuju od vas s odreenim sklopom oekivanja o kvaliteti proizvoda i usluzi. Nemojte reducirati iskustvo koje su poeli oekivati. Drugo, nemojte proizvoljno prebacivati teret trokova na svoje dobavljae i distributere bez konzultacija. Ako nakodite svom sklopu partnerske vrijednosti, partneri e poeti sklapati saveze s vaim konkurentima. Kompanije bi trebale razmisliti o privremenom sniavanju svojih cijena, iako e to smanjiti

119

stope njihove zarade. Bolje je drati se svojih kupaca nego im dopustiti da odu i iskuaju vae konkurente. Budui da su kupci veoma osjetljivi na cijene za vrijeme recesije, cjenovni su ustupci opravdani. Neke mudre kompanije, umjesto da se odlue na smanjivanje trokova, mogu odrati ili poveati svoje proraune kako bi ugrabile trini udio od konkurenata koji smanjuju svoje proraune. Ako kompanija ima sredstava, recesiju moe smatrati prilikom za poveanje svoga poslovanja na tetu svojih konkurenata. Jedna je studija utvrdila da su kompanije koje su zadrale razinu svojih marketinkih izdataka u vrijeme recesije izale iz recesije snanije od onih koje to nisu uinile.46 Jo mudrije kompanije razvit e kulturu svijesti o trokovima ne samo kad nastupi recesija, nego itavo vrijeme. Winnebago Industries, vodei proizvoa rekreacijskih vozila u Sjedinjenim Dravama, ugradio je tedljivost u sr svoje kulture. Svaki se tjedan dodjeljuje novana nagrada za tednju, za prijedloge o utedi trokova. Budui da Winnebago itavo vrijeme provodi posno poslovanje, potrebni su samo manji kirurki zahvati kad zavlada recesija.

120

segmentiranje

U prolosti, kompanije poput Searsa i Coca-Cole, upitane tko je njihov potroa, odgovarale bi: Svatko. No pojedini marketer rijetko moe zadovoljiti svakoga na tritu. Nee se svakome sviati isti fotoaparat, automobil, kavana ili koncert. Marketeri, prema tome, moraju krenuti od podjele trita. Kompanije koje su se odmaknule od razmiljanja u kategorijama masovnog trita krenule su od identificiranja velikih trinih segmenata. Procter & Gamble je, prodajui svoju smjesu za kolae Duncan Hines, definirao ciljno trite kao udate ene izmeu 35 i 50 godina s obiteljima. Poslije su kompanije prele s velikih segmenata na ue nie. Este Lauder moe dizajnirati neki proizvod za crne visokoobrazovane Amerikanke u dobi izmeu 25 i 35 godina. Konano, neke tvrtke prelaze na shemu krajnje segmentacije, na segmente pojedinaca, tj. individualnih potroaa. Danas je vie kompanija krivo za nedovoljnu segmentaciju nego za pretjeranu segmentaciju. One za svoje proizvode zamiljaju vie moguih kupaca velikog potencijala nego to ih doista postoji. Lijek protiv toga je podjela trita na nekoliko razina potencijala. Prva se razina sastoji od onih potroaa koji bi mogli biti najprijemljiviji za ponudu. Tu grupu treba profilirati u kategorijama geografskih i psihografskih karakteristika. Potom treba definirati sekundarnu i tercijarnu grupu. Kompanija zatim svoje poetno prodavanje treba usredotoiti na primarne mogue kupce; ako oni ne reagiraju, to znai ili da je kompanija napravila lou segmentaciju, ili da je njezina ponuda nezanimljiva. Segmente je mogue identificirati na tri naina. Tradicionalan je pristup podijeliti trite na demografske grupe, npr.ene izmeu 35 i 50 godina. Tu je prednost lakoa dopiranja do te skupine. Loa je strana to nema nikakva razloga za pretpostavku da ene u toj grupi imaju sline potrebe ili spremnost za kupovanje. Kod demografske segmentacije vie je rije o identificiranju populacijskog sektora nego populacijskog segmenta. Drugi je pristup segmentirati trite na grupe prema potrebama, recimo ene koje ele utedjeti vrijeme kupujui hranu. To je jasna potreba koja se moe zadovoljiti raznim rjeenjima, kao to je supermarket koji preuzima telefonske narudbe, ili naruivanje putem interneta uz dostavu u kuu. Pritom se oekuje da bi se mogle identificirati demografske ili psihografske karakteristike takvih ena, kao to je vie obrazovanje ili vei prihod. Trei je pristup segmentirati trite po grupama ponaanja, npr. ene koje naruuju hranu od Peapoda ili drugih tvrtki za dostavu. Tu grupu definira stvarno ponaanje, a ne samo njezine potrebe, pa analitiari potom mogu tragati za zajednikim karakteristikama koje moda imaju njezini pripadnici.

121

Kad jedanput identificirate odreeni segment, pitanje je moe li se on svladati unutar postojee organizacije, ili zasluuje da se formira posebna djelatnost. U potonjem sluaju, Nirmalya Kumar naziva to stratekim segmentom. Primjerice, prehrambene kompanije kao to su Kraft i Unilever usredotouju se prvenstveno na maloprodaju, a tek sekundarno na uslune sustave za hranu. No usluge u podruju hrane zahtijevaju drukije koliine, ambalau i sustave prodaje. To je strateki segment i treba ga voditi neovisno o skupini za maloprodaju hrane, uz vlastito upravljanje strategijom i vlastite zahtjeve.

122

sponzorstvo

Razliite skupine stalno pozivaju kompanije da sponzoriraju dogaaje, aktivnosti i plemenite ideje. Kompanije takoer aktivno tragaju za nainima da svoja imena predoe javnosti. Coca-Cola je, primjerice, dugogodinji aktivni sponzor Olimpijskih igara, svjetskih i amerikih prvenstava u raznim sportovima i dodjela Oscara. Dajui velike svote novca, Coca-Cola se nada stjecanju povoljne javne pozornosti, a uz to svojim suradnicima prua uitak vrhunskih dogaaja. Tvrtke su spremne dati obilan novac da stave svoje ime na fizike objekte kao to su zgrade, sveuilita i stadioni kako bi njihova imena stalno bila na oku javnosti. Ponekad se to osveuje; Houston je morao pronai novo ime za Enron Field. Kompanije mogu sponzorirati neku vanu ideju (kao to su bolja prehrana, vie fizike aktivnosti, redoviti lijeniki pregledi, odricanje od droge), to se naziva marketing povezan s idejom. Svrstavajui se uz neku ideju u koju vjeruju mnogi ljudi, kompanija moe poboljati svoj korporativni ugled, poveati svijest o marki, pojaati lojalnost potroaa, razviti prodaju i poveati naklonost tiska.47 Kompanije sve vie uzajmljuju aure slavnih osoba kako bi svojim imenima dodale bljetavilo. Slavne osobe donose marki veliku pozornost, poveavaju njezinu vjerodostojnost i otklanjaju sumnje. Ne iznenauje to su pjevai, glumci i sportai spremni prodavati svoje aure. Reebok je pribavio za sebe auru Venus Williams (ugovor od 40 milijuna dolara), a Nike auru Tigera Woodsa (ugovor od 100 milijuna dolara). Ali, budite oprezni. PepsiCo je uzajmio aure Michaela Jacksona, Mikea Tysona i Madonne i sve mu se to osvetilo. A Hertz je poalio to je uzajmio auru O. J. Simpsona. Sponzorstvo moe postati ili izdatak ili investicija. Ako novac ne donese poveane prodaje ili vlasnike udjele, tada je izdatak. Kompanije koje izdatak ele uiniti investicijom moraju mnogo opreznije odluivati o tome to e sponzorirati. Pitanje je to kompanija dobiva ako svoje ime stavi na neki stadion, trkai automobil u Formuli 1, turnir u golfu, ili priredbu likovne umjetnosti. Pomae li joj to da proda vie svoje robe? Veina kompanija ne promisli doista temeljito o svojim sponzorstvima. Zapravo, esto zapoinju neto sponzorirati i to beskonano nastavljaju zbog inercije ili iz straha da e ih kritizirati ako odustanu od sponzorstva. Ako vaa tvrtka namjerava neto sponzorirati, provjerite je li to racionalno i relevantno s obzirom na vae ciljno trite i tip proizvoda odnosno usluge. Dobar je primjer Timexovo sponzoriranje Triatlona Ironman da bi se izrazilo kako njegovi satovi nastavljaju raditi i u tekim

123

uvjetima. S druge strane, ne bi imalo smisla da Nestlov sektor djeje hrane sponzorira neki dogaaj u starakom domu. Svakako odluite koje ciljeve nastojite postii sponzorstvom. Novac mora imati pozitivno djelovanje na svijest o proizvodu, predodbu ili lojalnost potroaa koje se na neki nain pretvara u veu prodaju. Zapitajte se koliko bi se vaa prodaja trebala poveati da opravda troak. Nakon svakog sponzoriranja provjerite postiu li se njime zacrtani ciljevi. Sigurno, teko je izmjeriti vrijednost koju kompanija dobiva za dolare utroene na sponzorstvo. Ako ustanovite da ono nije donijelo mnogo vrijednosti, otpiite ga kao dobrotvorstvo.

124

strategija

Strategija je ljepilo kojega je svrha izgraditi i isporuivati dosljedan i specifian vrijednosni sklop ciljnom tritu. Bruce Henderson, osniva Boston Consulting Groupa, upozorio je: Ako tvrtka nema neku jedinstvenu prednost nad svojim rivalima, nema razloga za postojanje. Ako imate jednaku strategiju kao i vai konkurenti, znai da nemate strategiju. Ako je strategija drukija, ali se moe lako kopirati, to je slaba strategija. Ako je strategija jedinstveno drukija i ako ju je teko kopirati, tada imate snanu i odrivu strategiju. Michael Porter s Harvarda povukao je jasnu razliku izmeu operativne izvrsnosti i stratekog pozicioniranja.49 Previe kompanija smatra da imaju strategiju ako tee za operativnom izvrsnou. Veoma se trude postati mjerilo za najbolje u svojoj klasi kako bi ostale ispred konkurencije. Ali ako sudjeluju u istoj utrci kao i njihovi konkurenti, konkurenti ih mogu dostii. Za njih je stvarna potreba upustiti se u neku drugu utrku. Za tvrtke kojima je cilj specifina skupina potroaa i potreba i koje isporuuju neki drukiji skup koristi moe se rei da imaju strategiju. Mogue je navesti nekoliko kompanija koje imaju specifine strategije.

Southwest Airlines, najrentabilniji ameriki zrani prijevoznik, voen je drukije od ostalih zranih prijevoznika na mnogo naina: cilj su mu putnici na kraim letovima kojima je vana cijena; leti izravno od odredita do odredita, a ne preko vorita; upotrebljava samo zrakoplove 737, smanjujui time zalihe rezervnih dijelova i trokove obuavanja pilota; ima samo ekonomski razred i ne odreuje sjedala za pojedine putnike; ne posluuje hranu; ne prevozi prtljagu do drugih prijevoznika; i tako dalje. Zahvaljujui svemu tome, Southwest moe uzletjeti nakon slijetanja za 20 minuta, dok je konkurentima za to potrebno u prosjeku 60 minuta, a njegova je oprema u zraku dulje i donosi vie prinose na ulaganja.

IKEA, najvei svjetski trgovac na malo za prodaju namjetaja, pronalazi jeftino zemljite u nekom velikom gradu, podie tamo divovsku trgovaku kuu s restoranom i centrom za uvanje djece, prodaje kvalitetan namjetaj po niim cijenama koji kupci sami odvoze kui i sastavljaju, nudi pogodnosti za lanstvo koje donosi jo nie cijene i buduim ju je imitatorima vrlo teko oponaati iz brojnih razloga.

Harley Davidson ne prodaje samo motocikle, ve osigurava ulazak u jednu drutvenu zajednicu koja se zajedno vozi na motorima, odrava utrke i povodi se za ivotnim stilom Harley Davidson s njegovim HD konim jaknama i drugom odjeom, satovima, olovkama i restoranima. Kompanije imaju jedinstvenu strategiju kad su (1) definirale jasno ciljno trite i potrebe, (2)

125

stvorile osebujan i pobjedniki vrijednosni sklop za trite i (3) organizirale specifinu dobavljaku mreu za isporuivanje vrijednosnog sklopa ciljnom tritu. Nirmalya Kumar to naziva 3V: vrijednosni cilj, vrijednosni sklop i vrijednosna mrea. Takve se kompanije ne mogu lako kopirati zbog jedinstvenog ustrojstva njihovih poslovnih procesa i djelovanja. Tvrtke koje smisle jedinstven nain poslovanja postiu nie trokove, vie cijene, ili oboje. Dok njihovi konkurenti sve vie nalikuju jedni drugima pa su se prisiljeni nadmetati cijenom, strateki pozicionirane tvrtke izbjegavaju krvoprolie pratei ritam sasvim drugog bubnja. Promatranje strategije na takav nain spreava kompanije da misle kako imaju strategiju zato to idu na internet, ili povjeravaju sporedne poslove vanjskim izvoaima, ili se restrukturiraju, ili preuzimaju druge tvrtke, ili uvode upravljanje odnosima s kupcima. Te je poslovne poteze lako kopirati. Oni ne definiraju kako e tvrtka pristupiti izradi odrive strategije. Jedno od najboljih pravila za razvoj strategije je nastojati otkriti to ciljni kupci vole i raditi vie toga; te otkriti to ne vole i raditi manje toga. To znai provoditi vrijeme na tritu i promatrati to je vano. Kako su rekli Al Ries i Jack Trout, Strategija se treba razviti iz trinog mulja, a ne u antiseptinom ambijentu kule od bjelokosti. Vaa bi strategija trebala biti jedinstvena sinteza svojstava, dizajna, kvalitete, usluga i trokova. Uspjeli ste razviti zavidnu strategiju kad je ona stvorila tako povoljan trini poloaj da konkurenti mogu uzvratiti tek nakon dugog vremena i uz previsoke trokove da bi im se to isplatilo. to je loa strategija? Znamo to kad je vidimo. J u e r a n j a s t r a t e g i j a . Sears i GM, primjerice, obino reagiraju na jueranje trite. Ne moete imati bolju sutranjicu ako stalno razmiljate o jueranjem danu (Charles R Kettering, ameriki izumitelj). U toliko mnogo kompanija stare se strategije zapeku. Dee Hock, glavni direktor Vise, sada u mirovini, rekao je: Nikad nije problem kako nove inovativne misli usaditi u svijest, ve kako iz nje izbaciti stare.

P r o t e k c i o n i z a m . Amerike kompanije crne metalurgije nemaju strategiju zato to troe vrijeme na zagovaranje protekcionizma. Protekcionizam je siguran nain da izgubite poslove.

M a r k e t i n k i o b r a u n i . Ratovi cijena i uzajamno unitavanje upuuju na izostanak strategije, a ne na njezino postojanje.

P r e t j e r a n o u s r e d o t o e n j e n a p r o b l e m e . Peter Drucker upozorio je da se ne smiju hraniti problemi uz izgladnjivanje povoljnih prilika.

N e p o s t o j a n j e j a s n i h c i l j e v a . Kompanije esto proputaju tono odrediti svoje ciljeve i poredati ih po prioritetima. Ako ne znate kamo idete, zaista je teko stii onamo (Viri Mullins, predsjednik, Armstrongs Lock & Supply). Mnogo sam skloniji savjetovati kompaniji da napravi ono to je strateki ispravno nego ono to je neposredno rentabilno. O s l a n j a n j e n a p r e u z i m a n j a . Kompanije koje svoje planove rasta stvaraju na preuzimanjima, a ne na inovacijama, uvijek su sumnjive. Polovica preuzimanja postat e u

126

budunosti izdvajanja. S t r a t e g i j a s r e d n j e g p u t a . to se dogaa s onima koji imaju umjerenu strategiju srednje linije? Bivaju pregaeni. V j e r o v a n j e d a n e t r e b a p o p r a v l j a t i o n o t o n i j e p o k v a r e n o . To je jedno od najloijih pravila upravljanja. U dananjoj ekonomiji, ako neto nije pokvareno, najbolje da to sami pokvarite, jer e i tako uskoro biti pokvareno. (Wayne Calloway, glavni direktor, PepsiCo). alosna je injenica da je veina kompanija bogata taktikama, a siromana strategijama. Sun Tzu je rekao u etvrtom stoljeu prije nove ere: Svi ljudi mogu vidjeti taktike kojima pobjeujem, ali nitko ne moe vidjeti strategiju iz koje je nastala pobjeda.50

127

strategije rasta

Nije dovoljno biti rentabilan. Kompanije se moraju i razvijati. Zapravo, ako ne rastete, neete dugo biti rentabilni. Ostajanje s istim kupcima, proizvodima i tritima recept je za katastrofu. Investitori ele vidjeti rast fizikih pokazatelja, zaposlenici ele imati vie mogunosti za napredovanje, distributeri ele raditi s kompanijom koja se razvija. Rast unosi energiju. Stara maksima kae: Ako stojite nepomino, dobit ete metak. Kompanije izostanak rasta esto opravdavaju govorei da se nalaze na zrelom tritu. A zapravo samo izraavaju nedostatak mate. Larry Bossidy, glavni direktor Honeywella, primijetio je: Zrelo trite jednostavno ne postoji. Potrebni su nam zreli direktori koji mogu pronai naine za rast... Rast je mentalno ustrojstvo. Ako je trite automobila bilo zrelo, kako to da je minikombi izbacio Chrysler u putanju rasta? Ako je djelatnost crne metalurgije zrela, kako moemo objasniti Nucor? Ako je Sears mislio da u trgovini na malo vie ne moe biti rasta, kako objasniti Wal-Mart i Home Depot? Kompanije iskuavaju razliite puteve rasta: smanjivanje trokova i cijena, agresivna poveanja cijena, meunarodno irenje, preuzimanja i nove proizvode. Svaki od njih ima problema. Sniavanja cijena obino bivaju neutralizirana jer to ine i drugi. Poveanja cijena teko prolaze u traljavim ekonomskim vremenima. Veina meunarodnih trita danas je izrazito konkurentska ili zatiena. Preuzimanja kompanija su skupa i nisu se pokazala naroito profitabilnima. A broj novih pobjednikih proizvoda je malen. Kompanije, meutim, ne shvaaju da je penetracija na njihovim tritima rijetko kad potpuna. Sva trita sastoje se od segmenata i nia. American Express shvatio je to i stvorio Korporativnu karticu, Zlatnu karticu i Platinastu karticu. Kompanija, da bi rasla, moe uiniti etiri poteza u podruju trinih segmenata: 1 . Ui u s u s j e d n e s e g m e n t e . Nikeov prvi uspjeh bila je proizvodnja obue za tranje za ozbiljne trkae. Poslije je preao na obuu za koarku, tenis i ameriki nogomet. Jo kasnije uveo je obuu za aerobiku. 2 . N a p r a v i t i d e t a l j n i j u s e g m e n t a c i j u . Nike je uvidio da trite koarkake obue moe podijeliti na manje segmente: na obuu za agresivne igrae, za igrae koji izvode visoke skokove i tako dalje. 3 . U s k o i t i u n o v e s e g m e n t e ( k a t e g o r i j e ) . Nike se poeo baviti prodajom odjee povezane s razliitim sportovima. 4. I z n o v a s e g m e n t i r a t i i t a v o t r i t e . Nikeov konkurent, Reebok, iznovao je

128

segmentirao trite uvoenjem modne obue za trite dokolice, koja se moe nositi svaki dan, bez obzira na sportske aktivnosti. Jo je jedan pristup rastu redefinirati trite na kojem djeluje vaa tvrtka. GE-ov Jack Welch govorio je svojim ljudima: Redefinirajte svoje trite u takvo na kojem va sadanji udio nije vei od 10 posto. Umjesto da vaa kompanija misli kako ima 50 posto trinog udjela, mora sebe vidjeti na veem tritu gdje ima samo 10 posto udjela. Evo nekoliko primjera: Nike sada sebe definira kao sudionika na tritu sportske opreme, a ne na tritu obue i odjee. Razmilja o prodavanju sportske opreme, ak o ponudi usluga kao to su upravljanje karijerama sportaa.

Pokojni Roberto Goizueta kazao je svojoj kompaniji, Coca-Coli, da Coca-Cola dodue ima 35% udjela na tritu bezalkoholnih napitaka, ali samo 3% udjela na ukupnom tritu pia pa stoga treba poveati svoj udio. Armstrong World Industries Inc. dodao je podnim oblogama stropove i potom ureenje svih povrina.

Citicorp je smatrao da ima poprilian udio na bankovnom tritu, ali shvatio je da ima samo mali dio ukupnog financijskog trita, koje obuhvaa mnogo vie od bankarstva. AT&T prestao je sebe smatrati meugradskom i meunarodnom telefonskom kompanijom te je uao u podruja prijenosa glasa, slike, teksta i podataka preko telefonskih linija, kabela, mobilnih telefona i interneta.

Taco Bell je od prodaje brze hrane u restoranima preao na hranjenje ljudi posvuda, ukljuujui kioske, male prodavaonice ivenih namirnica, zrane luke i srednje kole. Uprava moe traiti prilike za rast koristei se sljedeim okvirom:

P r o d a v a t i v i e p o s t o j e i h p r o i z v o d a p o s t o j e i m k u p c i m a . Potiite kupce da troe vie u svakoj prigodi kupnje ili da troe u vie prigoda. P r o d a v a t i d o d a t n e p r o i z v o d e p o s t o j e i m k u p c i m a . Pronaite druge proizvode koje bi sadanji kupci mogli trebati. P r o d a v a t i v i e p o s t o j e i h p r o i z v o d a n o v i m k u p c i m a . Uvedite svoje postojee proizvode na nova zemljopisna podruja ili na nove trine segmente.

P r o d a v a t i n o v e p r o i z v o d e n o v i m k u p c i m a . Preuzmite ili stvorite nove djelatnosti namijenjene novim tritima.

Postizanje rasta zahtijeva razvijanje mentaliteta rasta kod osoblja i partnera kompanije. Tragajte za potrebama koje sada nisu zadovoljene. Umjesto da zapoinjete od postojeih proizvoda i sposobnosti kompanije (razmiljanje iznutra prema van), rast temeljite na otkrivanju nenaetih potreba postojeih i novih kupaca (razmiljanje izvana prema unutra). Pogledajte kakve su potrebe

129

krajnjih korisnika, zatim svojih neposrednih potroaa, a potom utvrdite koje potrebe moete rentabilno zadovoljiti. Adrian Slywotzky i Richard Wise iznijeli su da poduzea imaju skrivenu aktivu koju mogu upotrijebiti za zadovoljavanje potreba vieg reda na svojim tritima. Veina direktora godinama ui stvarati rast uz pomo proizvoda, tvornica, opreme i obrtnoga kapitala. Mnogo manje vremena troe na razmiljanje o tome kako upotrijebiti kombinaciju odnosa, trinog poloaja, mrea i informacija - svoje skrivene imovine - za stvaranje vrijednosti za potroae i rasta za investitore.51

130

stvaranje korporativne marke

Stvaranje snanog identiteta korporativne marke ima velikih prednosti. Sony moe staviti svoje ime na bilo koju elektroniku napravu i kupci e mu dati prednost pred konkurencijom. Virgin se moe poeti baviti gotovo svakom djelatnou i biti uspjean, zato to njegovo ime znai unoenje novog pristupa u tu djelatnost. Kompanija koja eli izgraditi korporativnu marku mora, kao najvaniji zahtjev, neto simbolizirati, bilo to kvaliteta, inovacija, dobrohotnost, ili neto drugo. Uzmimo Caterpillar, proizvoaa teke graevne opreme. Osobnost Caterpillarove marke pobuuje takve asocijacije kao to su marljiv, otporan, vrst, odvaan i odluan. Stoga Caterpillar moe plasirati na trite Cat traperice, sandale, sunane naoale, satove i igrake, sve to dizajnirano imajui na umu ista svojstva. Snana korporativna marka zahtijeva temeljit rad na predodbi u pogledu ope teme, etikete, grafike, logotipa, prepoznatljivih boja i ulaganja u oglaavanje. Ali kompanija se ne smije previe oslanjati na reklamni pristup. Korporativna predodba moe se djelotvornije izgraditi nainom rada i rezultatima kompanije nego bilo ime drugim. Dobra izvedba uz dobre odnose s javnou potaknut e mnogo vee kupnje od korporativnog oglaavanja.

131

suelja marketinkog odjela

Svaki odjel u tvrtki podrava predodbe ili stereotipe o drugim odjelima. Najee oni nisu laskavi. Osim toga, odjeli se nadmeu za raspoloiva sredstva, dokazujui da svaki od njih moe bolje utroiti novac. Sve to ometa skladne radne odnose meu odjelima. Neki pripadnici drugih odjela imaju stereotipnu predodbu o marketinkom odjelu, smatrajui da se on sastoji od prodavaa okretnih na jeziku koji laskanjem izmamljuju velik novac od uprave ne dajui nikakve dokaze o njegovu djelovanju, od fuliranata koji namamljuju kupce nepotenim folovima, ili agresivnih reklamnih agenata koji od istraivanja i razvoja trae nove drangulije umjesto stvarnih poboljanja proizvoda. Jedan se inenjer poalio da prodavai uvijek tite kupca i ne razmiljaju o interesu kompanije! Takoer se okomio na potroae zato to previe trae. Marketeri, pak, kritiziraju druge odjele:

Marketeri imaju problema s inenjerima. Inenjeri su obino egzaktni u svome razmiljanju, vide bijelo i crno, a promiu im tonovi sivoga. Svoje proizvode najee opisuju visokotehnikim izrazima, a ne jezikom koji bi veina potroaa razumjela. U visokotehnolokim kompanijama, inenjer je kralj. Tehniari poprijeko gledaju sve tehniare koji odlaze u prodaju, zakljuujui da su sigurno loe obueni. Ako se bave uslugama za kupce, pravi su gubitnici. Marketeri smatraju da su financijai njihovi prijetei neprijatelji koji od njih trae da opravdaju svaku stavku izdataka i koji marketingu uskrauju novac koliko je najvie mogue. Ljudi u financijama razmiljaju uglavnom o rezultatima u tekuem razdoblju i ne shvaaju da su velik dio marketinkih izdataka investicije, a ne izdaci, koje stvaraju dugoronu snagu marke. Kad se tvrtka nae u krizi, prva je mjera financijaa smanjiti izdvajanja za marketing, sugerirajui time da taj novac nije nuan. Lijek protiv toga je bliska suradnja s financijaima na stvaranju financijskih modela koji e pokazati kako marketinka ulaganja utjeu na prihode, trokove i profite. Ljudi u marketingu ale se na one u nabavi ako kupuju jeftinije ulazne proizvode koji nemaju kvalitetu obeanu u vrijednosnom sklopu. Istina, ljudi u nabavi moraju odravati niske ulazne trokove, ali treba uspostaviti kontrolu kako bi se osigurala dostatna kvaliteta. Savjetujem marketerima da revnije rade s ljudima u nabavi ne samo kako bi osigurali dobru kvalitetu, ve i kako bi uili od njih o prodavanju. Ljudi u nabavi strunjaci su u tome to ini

132

dobru vjetinu prodavanja. Zato? Zato to se nabavljaima neprekidno obraaju prodavai pa mogu priati itave prie o razlici izmeu efikasnih i loih stilova prodavanja. Za marketere bi bio dobar trening da neko vrijeme rade u nabavi kako bi nauili postupati s prodavaima. General Electric svojedobno je smislio igru za svoje nabavno i prodajno osoblje da bi se vidjelo tko e biti djelotvorniji. Nabavljai su s lakoom pobijedili. Uprava GE-a tada je rekla: Ako nai prodavai ne mogu uspjeno prodavati naim vlastitim nabavljaima, kako mogu uspjeno prodavati nabavljaima naih kupaca? Marketeri imaju samo nekoliko prijepornih toaka s ljudima u proizvodnji. Nadaju se da e proizvodnja izraivati proizvode specificirane razine kvalitete da kupci ne bi bili razoarani. Takoer trae od proizvodnje da izrauju posebne male partije proizvoda ili da dodaju prilagoena svojstva, no tu nailaze na odreeni otpor. Proizvodni se trokovi poveavaju kad esto treba raditi promjene.

Marketerima je teko komunicirati s ljudima u informacijskoj tehnologiji (IT). Marketeri govore o prodaji, trinom udjelu i stopama zarade, dok ljudi u IT-u govore o COBOL-u, Javi, Linusu i tetrabajtovima. Velika je pogreka kad marketing trai od IT-a da izradi sustav marketinga zasnovan na bazi podataka, samo da poali to ga je uope naruio kad je jedanput zavren. Ipak, marketing treba softver za baze podataka i softver za dobavljaki lanac ako eli dobro usluivati potroae. Oito, marketinkom odjelu treba dodati tehnikog marketera koji razumije informacijsku tehnologiju i moe posredovati izmeu te dvije skupine.

Marketeri se uzrujavaju kad kreditni odjel odbije odobriti neku transakciju uz obrazloenje da bi potencijalni kupac mogao zakazati s otplatama. Prodava se doista potrudio da dobije tu prodaju, a onda vidi da je ne moe provesti, niti dobiti priznanje za nju.

Marketeri se ljute na raunovoe koji sporo odgovaraju na pitanja kupaca o svojim fakturama. Marketeri bi takoer voljeli da im raunovoe daju bolje mjere rentabilnosti razliitih zemljopisnih podruja, trinih segmenata, kanala i individualnih kupaca. Te bi informacije pomogle marketerima da svoja nastojanja usmjere blie podrujima veeg profita.

ak i u veoj marketinkoj tvrtki postoje trvenja izmeu marketinga, prodajnog osoblja i usluga potroaima. Marketing je zapoeo kao funkcija koja je trebala pomagati prodajnom osoblju da bolje prodaje. Marketing je pomagao privlaenjem kupaca preko oglasa, broura i drugih oblika komuniciranja. Poslije je skupljao informacije za procjenu trinog potencijala, dodjelu prodajnih kvota i izradu prognoza prodaje. Prodavai se esto ale da marketing odreuje previsoke prodajne kvote ili cijene, govorei da prodajnom osoblju treba dati vie novca (a manje oglaavanju) za poveavanje njihovih naknada ili zapoljavanje vie prodavaa. Kad marketing i prodaja dou u sukob, prodaja esto pobjeuje zato to su prodavai odgovorni za kratkorone rezultate. to se tie usluga kupcima, to se obino smatra manje vanim od ostvarivanja prodaje. Kad se kupci ale odjelu usluga za kupce, prodavai zamjeraju uslugama ulogu nadzornika koju imaju, iako je dobra usluga pruena kupcima dugorono u njihovu najboljem interesu.

133

injenica je da se ti odjeli aktivno nadmeu za ograniena sredstva, pri emu svaki dokazuje da moe bolje utroiti novac. Svaki se odjel takoer eli osjeati vanim i eli potovanje drugih skupina. Izazov je kako sruiti odjelne zidove i uskladiti nastojanja razliitih odjela da bi radili kao tim. Ovo su dva pristupa: P r v i . Kompanije odravaju sastanke dvaju odjela zajedno kako bi jedni drugima rekli to misle o njihovim vrlinama i manama te iznijeli prijedloge za poboljanje meusobnih odnosa. D r u g i . Kompanije sve vie upravljaju procesima umjesto funkcijama i formiraju multidisciplinarne timove za upravljanje tim procesima. Njihovi lanovi poinju uvaavati stajalita drugih i to e, valja se nadati, dovesti do boljeg razumijevanja.

134

tehnologija

Svaka nova tehnologija je sila za kreativnu destrukciju. Vjerojatnije je da e vau kompaniju pokopati neka nova tehnologija, nego sadanji konkurenti. Proizvoae kola na konjsku vuu nisu porazila bolja kola na konjsku vuu, ve kola bez konja. Tranzistori su nakodili djelatnosti vakuumskih cijevi, kserografija je naudila proizvodnji karbon-papira, a digitalni fotoaparati nanijet e tete proizvodnji filmova. Nova tehnologija takoer moe promijeniti drutvene odnose i ivotni stil. Kontracepcijska pilula je, primjerice, bila initelj koji je doveo do manjih obitelji, vie zaposlenih ena i veeg diskrecijskog dohotka - a rezultat su bili vei izdaci za odmor i putovanja, trajna potrona dobra i luksuzne proizvode. Nove e tehnologije, nadajmo se, poveati produktivnost u omjeru veem nego to su njihovi trokovi. Ali izbjegavajte dodavanje nove tehnologije staroj organizaciji. To e rezultirati samo skupom starom organizacijom.

135

telemarketing i potroaki telefoni

Upotreba telefona za pozive potroaa i razgovor s njima moe donijeti velike prednosti ako se to ini kako valja. Na taj nain moete vie saznati o pojedinom potroau, a osim toga nakon razgovora potroa ima osjeaj da je dobro usluen. Telemarketeri, ako ispravno postupaju, mogu saznati nove ideje od kupaca, mogu provoditi ankete kako bi upoznali trite, ak istodobno prodavati druge srodne proizvode. Lands End radi to valjano. Oko 85 posto njihovih narudaba stie telefonom. Novi operatori dobivaju 75 sati obuavanja prije preuzimanja posla. Kupci mogu telefonirati 24 sata na dan, a Lands End moe odgovoriti na 90 posto poziva za najvie 10 sekundi. Pozivi na koje se u tom vremenu ne moe odgovoriti u centru preusmjeravaju se na pripravne operatore koji rade kod kue. A potroai koji se koriste internetskim vorom Lands Enda mogu takoer uspostaviti kontakt sa ivim operatorom jednostavnim klikom na ikonu na svome raunalnom zaslonu. Naalost, veina kompanija ne vodi svoju telefonsku uslugu na taj prosvijeeni nain. Kompanije ure automatizirati svoje telefonske usluge i ukloniti svako ljudsko suelje. Nazovete i ujete digitalni glas koji nudi devet razliitih mogunosti, zatim slijede nove etiri mogunosti pa potom jo tri. I, vrlo esto, linija je zauzeta (zato to kompanija odbija uvesti dovoljno terminala ili operatora), ili pozivatelj mora dugo ekati prije nego to e uti ljudski glas. I taj je ljudski glas polovicu vremena umoran, otresit ili nezainteresiran. Jedna zrakoplovna kompanija ide ak tako daleko da iskljuuje klijenta na ekanju nakon 59 minuta, samo zato to meneder dobiva naknadu na temelju prosjenog vremena potrebnog za preuzimanje i rjeavanje poziva. Moete li zamisliti kako je to ekati 59 minuta i potom biti iskljueni - i kakav je utjecaj tog iskustva na osjeaje klijenta prema kompaniji? Posve je opravdano pitanje koliko vremena treba provesti na telefonu s potroaem koji voli priati. Veina kompanija obuava svoje telemarketere kako uljudno postupiti s razgovorljivim potroaem. Cilj vam, u sutini, treba biti zadovoljstvo potroaa, a ne brzina telefoniranja. Uprava treba telemarketerima dati do znanja da e se njihovi razgovori pratiti. Svrha je pobrinuti se da se potroae tretira s potovanjem i nauiti najbolje postupke od boljih telemarketera. Osim toga, neke tvrtke trae od svojih direktora da se sami malo bave telemarketingom kako bi stekli osjeaj za njegovu snagu i probleme.

136

U budunosti, telemarketing se mora odmaknuti od jednosmjernih uvjeravanja i hvaljenja robe prema dvosmjernim razgovorima; od ravnodunih poziva prema nastojanjima da se izgrade odnosi; i od potpunog nepoznavanja moguega kupca prema davanju ciljnih, sadrajnih ponuda.

137

trendovi u marketinkim razmiljanjima i praksi

Ovo su najvaniji marketinki trendovi koje zapaam:

Od marketinga izrade i prodaje prema marketingu prosudbe i r e a k c i j e . Vaa e tvrtka imati bolje rezultate ako smatrate da marketinki izazov znai stjecanje boljih saznanja o potrebama svojih kupaca, a ne samo bolje oglaavanje vaih proizvoda. Od usredotoenja na privlaenje kupaca prema usredotoenj u na z a d r a v a n j e k u p a c a . Kompanije trebaju poklanjati vie pozornosti usluivanju i zadovoljavanju svojih postojeih kupaca prije no to se upuste u beskrajnu utrku za pronalaenje novih kupaca. Kompanije moraju prijei s transakcijskog na relacijski marketing (marketing odnosa). Od tenje za trinim udjelom prema tenji za potroakim u d j e l o m . Najbolji nain da poveate svoj trini udio sastoji se u poveavanju potroakog udjela, dakle u pronalaenju vie proizvoda i usluga koje moete prodati istim kupcima.

Od marketinkog monologa prema potroakom dijalogu. S potroaima moete stvoriti snanije odnose sluajui ih i razgovarajui s njima, nego samo odailjui jednosmjerne poruke. O d m a s o v n o g m a r k e t i n g a p r e m a p r i l a g o e n o m m a r k e t i n g u . Masovno trite raspada se na minitrita i vaa tvrtka sada ima mogunosti marketinga za svakog pojedinog kupca.

O d p o s j e d o v a n j a i m o v i n e d o p o s j e d o v a n j a m a r k i . Mnoge kompanije poinju davati prednost posjedovanju marki, umjesto posjedovanju tvornica. S manje fizike imovine i uz povjeravanje proizvodnje vanjskim izvoaima, te kompanije vjeruju da mogu ostvarivati veu dobit.

O d d j e l o v a n j a n a t r i t u p r e m a d j e l o v a n j u u k i b e r p r o s t o r u . Mudre kompanije jaaju svoju prisutnost na internetu, jednako kao i u stvarnom fizikom svijetu. Koriste se internetom za kupovanje, prodavanje, zapoljavanje, obuavanje, razmjenu i komuniciranje.

138

Od jednokanalnog marketinga prema viekana- Inom marketingu. Kompanije se vie ne oslanjaju na jedan kanal za dosezanje i usluivanje svojih potroaa. Njihovi potroai skloni su razliitim kanalima za pristup proizvodima i uslugama kompanije.

Od marketinga usredotoenog na proizvod prema marketingu u s r e d o t o e n o m n a p o t r o a a . Znak marketinke zrelosti je kad kompanija prekine usredotoenje na svoje proizvode i pone u arite stavljati svoje kupce.

Ti e trendovi utjecati na razne djelatnosti i kompanije razliitim brzinama i u razliito vrijeme. Vaa tvrtka mora ocijeniti gdje se nalazi u odnosu na svaki marketinki trend.

139

trgovci na malo i prodavatelji

Kad su trgovci na malo bili mali, mo su imali proizvoai. Najjai proizvoai mogli su diktirati uvjete i prostor na policama koji su htjeli za svoje proizvode. Dolazak divovskih trgovaca na malo hipermarketa, superprodavaonica, monika za pojedine kategorije proizvoda - zauvijek je promijenio tu mo. Trgovci na malo prestali su biti deponij za proizvode tvorniara; umjesto toga postali su predstavnici kupaca. Trgovci na malo odluili su drati artikle koji e najbolje zadovoljiti njihove kupce. A divovski trgovci na malo naruuju tako velike koliine da mogu manipulirati proizvoaima kako bi postigli najbolje uvjete. Jedna kompanija kao to je Toys R Us vladala je tako znaajnim dijelom trita igraaka da je inzistirala na sudjelovanju ak u dizajnu i ambalai novih igraaka koje je bila voljna drati. Premjetanje moi od proizvoaa na trgovce na malo ivopisno je ocrtano u primjedbi direktora prodaje Bowling Greena, Kevina Pricea: Prije deset godina, trgovac na malo bio je ivava koja gricka proizvoaevu petu - zanovijetalo, da, ali tek manja gnjavaa; nahranili ste je i otili. Danas je to pit bull koji vam eli otkinuti ruke i noge. Htjeli biste ga vidjeti na leima, ali toliko ste zaokupljeni branei se da ne moete ni pokuati.52 Jedina sila koja kroti divovske trgovce na malo je konkurencija kojoj su izloeni od drugih divovskih trgovaca na malo; Home Depot nasuprot Lowesu; Sams nasuprot Costcou; Barnes & Noble nasuprot Bordersu; Office Max nasuprot Office Depotu nasuprot Staplesu; Circuit nasuprot Best Buyu. Maloprodaja je detalj. To je naporan rad. Cyril Magnin, ameriki trgovac, savjetovao je: Ako imate vie od 40 godina, nije vam mjesto u trgovini na malo. A stara kineska poslovica dodaje ovaj savjet: Ako se ne znate smijeiti, ne otvarajte duan. Tri faktora uspjeha u trgovini na malo nekad su bili - lokacija, lokacija, lokacija. Nakon dolaska interneta, fizika lokacija manje je vana. Milijuni ljudi kupuju knjige od Amazon.coma ne znajui gdje je fizika lokacija te kompanije. Potrebna je samo internetska adresa. Tvrtke trebaju uvrstiti odnose sa svojim prodavateljima. Tvrtka bi trebala osnovati vijee prodavatelja koje se sastaje nekoliko puta na godinu. Prodavatelje treba poticati da kritiziraju rad kompanije i daju prijedloge. Kompanija treba slati svoje strunjake u posjet prodavateljima kako bi im pomogli poboljati nain rada. Kompanija mora uiti od svojih najboljih prodavatelja i obavjetavati druge prodavatelje o najboljim metodama. A prodavatelji koji najbolje rade zavreuju priznanje i bolje uvjete.

140

Dananji trgovci na malo moraju prihvatiti nove metode da bi opstali na surovom tritu. Prvo, trgovci na malo trebaju posveivati vie vremena saznavanju tko su njihovi kupci. Svojim bi kupcima trebali dati klupsku kartu i skupljati informacije u svojim potroakim bazama podataka. Analizirajui kupnje potroaa, znat e koji od njih kupuju mnogo vina ili ribe ili sladoleda pa tada mogu najaviti i organizirati posebne dogaaje za te potroake segmente. Drugo, trgovci na malo moraju ulagati u pretvaranje maloprodaje u doivljaj, umjesto da to bude gnjavaa. Doivljaj marke mnogo je vie od predodbe o marki. Oblikujui osebujno iskustvo marke, vlasnici prodavaonica potiu ljude da se ee vraaju, kao to pokazuju Barnes & Noble, supermarket Stewa Leonarda i drugi vrhunski trgovci na malo. Tree, trgovci na malo moraju agresivnije krenuti u formiranje privatnih marki. Privatne marke donose trgovcima na malo vie novca od nacionalnih marki. Posrednike marke nekad su se smatrale inferiornima u odnosu na nacionalne marke. Tada se pojavio Presidents Choice kanadskih supermarketa Loblaws, posrednika marka koja je kvalitetom nadmaivala neke nacionalne marke. Idui korak trgovaca na malo bilo je uvoenje dviju ili triju posrednikih marki prilagoenih razliitim razinama kvalitete i cijene. Osnovni je zahtjev bio stvoriti povjerenje u trgovca na malo i pruiti kupcu dobru kvalitetu. etvrto, trgovac na malo trebao bi otvoriti internetske stranice i ponuditi kupcima vie informacija te mogunost kontaktiranja i dijaloga.

141

trita

Trita se mogu definirati na razliite naine. Prvobitno je trite bilo fiziko mjesto gdje su se okupljali kupci i prodavai. Ekonomisti opisuju trite kao sakupljalite kupaca i prodavaa koji obavljaju transakcije (osobno, telefonski, potom, na bilo koji nain) nekim proizvodom ili razredom proizvoda. Tako ekonomisti govore o tritu automobila, ili o tritu stambenog prostora. Ali, marketeri smatraju prodavae djelatnou, a kupce tritem. Tako e marketeri govoriti o tritima kuanica niskih prihoda izmeu 35 i 50 godina, ili referenata nabave automobilskih kompanija koji kupuju boju za svoje tvrtke. Oito, trita se mogu definirati iroko i usko. Masovno trite je najira definicija i opisuje milijarde ljudi koji kupuju i troe osnovne proizvode (npr. sapun, bezalkoholne napitke). Velik dio amerikog ekonomskog rasta rezultat je ovladavanja amerikih kompanija masovnom proizvodnjom, masovnom distribucijom i masovnim marketingom. Na drugom ekstremu moemo govoriti o tritu od jednog lana, to opisuje konkretnog pojedinca ili kompaniju za koje marketer moe biti zainteresiran. IBM bi nazvali tritem od jednog lana oni konzultanti koji itavo vrijeme prodaju svoje usluge samo IBM-u. Najvanije je da marketeri definiraju ciljno trite to je mogue pomnije. Masovno trite je previe neodreeno. Teko je napraviti proizvod koji e svatko eljeti. Lake je napraviti proizvod koji e neki voljeti. To navodi poduzea na odlazak u nie ili minitrita. Ali loa je strana da trita postaju razlomljena na sve tanje segmente s malim opsegom kao posljedicom, koji doputa samo jednoj ili malom broju kompanija da opstanu na tom tritu. Trita se esto stavljaju u opreku s hijerarhijama kao nain obavljanja stvari. Na tritima ljudi ulaze u dobrovoljne sporazume koji su korisni objema stranama. Hijerarhije se, s druge strane, sastoje od ljudi visoka poloaja koji ljudima nieg poloaja nareuju to e raditi. Mnogi smatraju da je oslanjanje na trita, a ne na hijerarhije, najbolji nain za izgradnju odrivog samoregulativnog gospodarstva. Zapovjedno-kontrolna gospodarstva ne funkcioniraju. Marketing je snaga koja demokratizira. Postoje samo etiri naina da dobijete neto to elite: ukrasti, uzajmiti, prositi ili razmijeniti. Razmjena, dati neto da bi se neto dobilo, je najmoralniji i najefikasniji nain i ini sr marketinga. Jedno je sigurno: trita se mijenjaju bre od marketinga. Kupci se mijenjaju u pogledu njihova broja, elja i kupovne moi reagirajui na promjene u privredi, tehnologiji i kulturi. Kompanije esto ne zamjeuju te promjene pa odravaju marketinke postupke koji su izgubili otricu. Marketinka praksa mnogih kompanija danas je zastarjela.

142

unapreenje prodaje

Unapreenje prodaje opisuje poticaje i nagrade kojima se potroae pridobiva da kupuju sada, a ne kasnije. Dok je oglaavanje dugorono sredstvo za oblikovanje stajalita trita prema nekoj marki, unapreenje prodaje je kratkorono sredstvo za pokretanje kupeva ina. Nije udno to se menederi za marke sve vie oslanjaju na unapreenje prodaje, naroito kad zaostaju u postizanju prodajnih kvota. Unapreenje prodaje postie uinak! Unapreenje prodaje donosi bre i mjerljivije odazive u prodaji nego to to ini oglaavanje. Danas je odnos izmeu oglaavanja i unapreenja prodaje moda 30-70, obratno od nekadanjeg. Rast unapreenja prodaje odraava vei prioritet koji kompanije pridaju tekuim prodajama u odnosu na dugorono stvaranje identiteta marke. To je vie povratak transakcijskom marketingu (TM) nego relacijski marketing (RM, marketing odnosa). Unapreenje prodaje moe biti usmjereno na trgovce na malo, potroae i prodajno osoblje. Trgovci na malo vie e se truditi ako im se ponude popusti na cijenu, odbici za oglaavanje i izloke i besplatni artikli. Vjerojatnije je da e potroai kupovati potaknuti kuponima, rabatima, cjenovnim paketima, premijama, nagradama za stalne kupce, natjeajima, demonstracijama proizvoda i jamstvima. Prodajno osoblje radi energinije reagirajui na natjeaje s nagradama za natprosjene rezultate. Marketerima je, zbog raznolikosti sredstava za unapreenje prodaje, potrebno iskustvo kako bi znali koje od njih valja upotrijebiti. Neke velike kompanije imaju specijalista za unapreenje prodaje koji moe savjetovati menedere za marke. Ili se kompanija moe koristiti uslugama agencije specijalizirane za unapreenje prodaje. Najvanija je potreba ne samo primjenjivati unapreenja, ve ocjenjivati i biljeiti njihove rezultate kako bi tvrtka mogla s vremenom poboljavati efikasnost unapreenja prodaje. Iako unapreenje prodaje u veini sluajeva poveava prodaju, esto stvara i gubitke. Jedan je analitiar procijenio da je samo 17 posto datog broja kampanja za pospjeivanje prodaje bilo rentabilno. To su sluajevi kad unapreenje prodaje dovodi nove kupce da iskuaju proizvod i kad im se novi proizvod svia vie od prijanje marke. Ali mnoge aktivnosti unapreenja prodaje privlae samo ljude koji esto mijenjaju marke traei niu cijenu i koji, naravno, jednu marku naputaju im se neka druga pojavi na rasprodaji. Manje je vjerojatno da e unapreenje prodaje odmamiti lojalne korisnike drugih marki. Tako unapreenje prodaje ima najloije uinke na tritima prqizvoda gdje postoje velike slinosti meu markama. Ona obino privlae nestalne kupce koji tragaju za niskom cijenom ili premijama i koji nee biti odani nijednoj marki. Bolje je primjenjivati unapreenje prodaje na tritima proizvoda meu kojima postoje velike razlike, gdje novi potroai mogu ustanoviti da su

143

zadovoljniji vaim proizvodom i njegovim svojstvima nego onim koji su prije odabrali. Unapreenje prodaje ee primjenjuju slabije i manje marke nego snanije marke. Manje marke imaju manje novca za troenje na oglaavanje pa, uz mali troak, mogu njima nagnati ljude da barem iskuaju njihov proizvod. Pospjeivanja prodaje openito treba primjenjivati racionalno. Neprekidna snienja, kuponi, posebne ponude i premije mogu devalvirati marku u svijesti potroaa. I mogu navesti kupce da ekaju sljedee akcije umjesto da kupe sada. Trgovina prisiljava kompanije da se vie slue unapreenjem prodaje nego to bi eljele. Trgovina zahtijeva popuste i odbitke kao uvjet za stavljanje proizvoda na police. Trgovina moe traiti i pospjeivanja prodaje namijenjena kupcima. Tako mnoge tvrtke nemaju ba izbora i moraju popustiti. Prednost trebate dati onim aktivnostima prodaje koja pristaju predodbi o vaoj marki ili je poboljavaju te koja dodaju vrijednost. Pokuajte primjenjivati unapreenje prodaje zajedno s oglaavanjem. Oglaavanje objanjava zato bi potroa trebao kupiti proizvod, a unapreenje prodaje daje mu za to poticaj. Oglasi i unapreenje prodaje, kad se upotrebljavaju zajedno, predstavljaju monu kombinaciju.

144

upravljanje

Upravljanje je zadatak davanja ustupaka za ustupke i ongliranja kontradikcijama. Rosabeth Moss Kanter s Harvarda rekla je: Vrhovni in korporativnog balansiranja: Smanjivati izdatke i rasti. Kresati i graditi. Postizati vie i initi to u novim podrujima, s manje sredstava. Svatko u tvrtki ima drukije prioritete. Meneder zaduen za oglaavanje smatra da je spas kompanije u veem oglaavanju; meneder prodaje eli vie prodajnog osoblja; meneder za unapreenje prodaje eli vie novca za poticaje; a odjel istraivanja i razvoja eli vie novca za poboljanje proizvoda i razvoj novih proizvoda. Problem je u tome to e kompanija, ako svaki odjel radi dobro samo svoj posao, doivjeti neuspjeh. Odjeli imaju pojedinane prioritete i zadae, a ne prioritete i zadae kompanije. Dar reinenjerskog razmiljanja je premjetanje fokusa s odjela prema upravljanju osnovnim procesima. Svaki osnovni proces - razvoj proizvoda, privlaenje i zadravanje kupaca, ispunjavanje narudaba - zahtijeva timski rad koji obuhvaa nekoliko odjela. Sve vie se vane inicijative kompanija ostvaruju kao interdisciplinarni timski projekti a ne kao odjelni projekti. Upravi nikada ne smije popustiti budnost. Poslovanje je utrka bez linije cilja. Andrew Grove, nekadanji glavni direktor Intela, postulirao je Groveov zakon: Samo paranoidni opstaju. Ali, Japanci zadatak uprave promatraju pozitivnije i nazivaju ga kaizen: Svi neprekidno moraju sve usavravati. Oni radije usavravaju svoje poslovanje svaki dan, nego da plaaju za povremene velike prodore. Kompanija koja prestane biti sve bolja, postaje sve loija. Istodobno, nije dovoljno poboljavati efikasnost tekueg poslovanja. Definiranje dobrog upravljanja na taj nain prouzroilo je propast mnogih tvrtki. Uprava izlae kompaniju riziku ako ostaje kod kue i ne izlazi van. Promatrajui poslovanje iznutra, a ne izvana, ne opaaju promjene kod kupaca, konkurenata i distribucijskih kanala. Promiu im opasnosti i prilike. Ili kako to kae John Le Carr: Pisai stol je opasno mjesto za promatranje svijeta. Veinom kompanija upravljaju odbori. Novinar Richard Harkness definirao je odbor kao skupinu nesklonih, odabranu od nepodobnih, da radi nepotrebno. Neki pak kau da su odbori krasno sredstvo kad ne elite nita napraviti. Peter Drucker smatra: Devedeset posto onoga to nazivamo menedmentom samo je oteavanje da se stvari obave. Svaki sastanak odbora morao bi zavriti za 45 minuta, ili bi barem sudionici trebali glasovati o nastavljanju. Neki kau da je optimalna veliina odbora nula lanova. Bivi ameriki senator Harry Chapman dao je ove savjete o lanstvu u odboru: 1. Nikad ne dolazite na vrijeme; to [tonost] prokazuje vas kao poetnika. 2. Ne govorite nita sve do polovice sastanka; to pokazuje da ste pametni.

145

3. Budite neodreeni koliko je god mogue; time izbjegavate iritiranje drugih. 4. Kad ste u dvojbi, predloite imenovanje pododbora. 5. Budite prvi koji e predloiti prekid; to e vam donijeti popularnost; svi samo to ekaju.

146

upravljanje odnosima s potroaima

Svi govore o upravljanju odnosima s potroaima kao o novom lijeku za sve. A ipak je to prazan izraz ako se ne definira. Neki ga ljudi definiraju kao primjenu tehnologije kako bi se vie nauilo o svakom kupcu te bilo u stanju svakome pristupati individualno. Drugi to ne smatraju tehnolokim pitanjem, ve humanistikim pitanjem: tretiranjem svakog kupca s empatijom i osjetljivou. Jedan je cinik kazao kako je upravljanje odnosima s kupcima skup nain da se sazna ono to bi se inae moglo saznati avrljajui s kupcima pet minuta. Marketing koji se temelji na odnosima s kupcima znai, u praksi, nabavu hardvera i softvera koji e kompaniji omoguiti da sazna detaljne informacije o individualnim kupcima, koje se mogu upotrijebiti za bolji ciljani marketing. Istraujui prole kupnje potroaa, demografiju i psihografiju, kompanija e saznati vie o tome za to bi kupac mogao biti zainteresiran. Kompanija e slati specifine ponude samo onima s najveim moguim interesom i spremnou za kupnju te time utedjeti sve one trokove za potu i kontakte koji su obino izgubljeni na masovnom tritu. Paljivo se koristei informacijama, kompanija moe poboljati pridobivanje kupaca, istodobnu prodaju vie proizvoda i prodaju luksuznijih verzija proizvoda. Ipak, upravljanje odnosima s potroaima ne funkcionira tako dobro u praksi. Velike kompanije ponekad potroe 5 do 10 milijuna dolara na te sustave - i bivaju razoarane rezultatima. Manje od 30 posto kompanija koje su uvele te sustave kae da je ostvarilo oekivane prinose od tih ulaganja. I problem nije zakazivanje softvera (samo 2% sluajeva). CRM-Forum izvijestio je o sljedeim uzrocima neuspjeha: organizacijske promjene (29%), politika/inercija kompanije (22%), nerazumijevanje sustava (20%), loe planiranje (12%), nedovoljna znanja za primjenu sustava (6%), novani problemi (4%), problemi sa softverom (2%), loi savjeti (1%), drugo (4%).53 Previe kompanija smatra tehnologiju srebrnim metkom koji e im pomoi da prevladaju svoje loe navike. Ali dodavanje nove tehnologije staroj kompaniji samo e je uiniti skupljom starom kompanijom. Tvrtke ne smiju ulagati u sustave za upravljanje odnosima s potroaima sve dok se ne reorganiziraju tako da postanu potroakocentrine. Tek e tada one i njihovi zaposlenici znati kako ispravno upotrebljavati taj sustav. Frederick Newell ide jo dalje te optuuje upravljanje odnosima s potroaima, tvrdei da je ono vrlo daleko od odgovora na to kako dobro usluivati potroae.54 Taj sustav stavlja tvrtku u vozako sjedalo s lovakom pukom, umjesto da na vozakom sjedalu bude kupac s lovakom pukom. On eli da kompanije ovlaste kupce, a ne da ih niane. Umjesto da samo alju poiljke ne bi li prodale svoje proizvode (pristup usredotoenja na proizvod), kompanije trebaju pitati kupce to

147

ih zanima (i to ih ne zanima), koje bi informacije voljeli imati, koje bi usluge eljeli te na kakav bi nain, kada i koliko esto prihvatili komunikaciju s kompanijom. Umjesto da se oslanjaju na informacije o kupcima, kompanije se mogu oslanjati na informacije od kupaca. S tim bi informacijama kompanija bila u mnogo boljem poloaju da individualnim kupcima uputi ponude koje imaju smisla, uz mnogo manje rasipanje svoga novca i kupeva vremena. Newell se zalae za to da se upravljanje odnosima s potroaima zamijeni potroaevim upravljanjem odnosima. Vjerujem da je prava vrsta obaju tih sustava pozitivna pojava za poduzea i za drutvo u cjelini. To e humanizirati odnose. To e omoguiti bolje funkcioniranje trita. To e potroaima donijeti bolja rjeenja. (Vidjeti takoer Marketing zasnovan na bazi podataka.)

148

usluga

U dobu sve vee ujednaenosti masovnih proizvoda, kvaliteta usluge jedan je od najbogatijih izvora diferencijacije i isticanja. Pruanje dobre usluge sutina je provoenja orijentacije prema potroau. Pa ipak, mnoge tvrtke smatraju uslugu gnjavaom, trokom, neim to treba svesti na najmanju mjeru. Tvrtke rijetko olakavaju potroau postavljanje pitanja, davanje sugestija ili podnoenja reklamacija. Pruanje usluge smatraju dunou i indirektnim trokom, a ne prilikom i marketinkim sredstvom. Svaki je posao usluni posao. Vi niste kemijska kompanija. Vi ste usluni kemijski posao. Rijeima Theodora Levitta: Ne postoje uslune djelatnosti. Postoje samo djelatnosti kojih su uslune komponente vee ili manje nego u drugim djelatnostima. Svi se bave uslugama. Poslovanje planirano za usluge po svoj e prilici uspjeti, poslovanje planirano za profit po svoj e prilici propasti, primijetio je ameriki pedagog Nicholas Murray Butler. Koju bi razinu usluga kompanija trebala pruati? Dobra usluga nije dovoljna. Nitko ne govori o dobroj usluzi. Sam Walton, osniva Wal-Marta, postavio je vii cilj: Cilj nas kao tvrtke je da imamo potroake usluge koje nisu samo najbolje, ve legendarne. Tri najvanije rijei uslunog marketinga su brzo, fleksibilno i srdano. to je to loa usluga? Postoje prie o hotelu u panjolskoj koji oglaava da e pritube na uslugu primati na recepciji samo od 9 do 11 sati svaki dan. A u jednoj prodavaonici u Engleskoj pie: Nudimo kvalitetu, uslugu i nisku cijenu. Izaberite dvoje od toga. Postoje dva naina da doete na glas zbog usluge: jedan je da pruate najbolju uslugu, drugi je da pruate najloiju uslugu. Ellsworth Statler, osniva hotela Statler, obuavao je svoje ljude uz pomo ove maksime: U svim manjim raspravama izmeu Statlerovih zaposlenika i Statlerovih gostiju, zaposlenik je potpuno u krivu. Kvalitetu usluge svoje organizacije moete provjeriti ako na jedan dan postanete potroa. Telefonirajte svojoj kompaniji kao da ste potroa i postavite zaposleniku nekoliko pitanja. Otiite u jednu od svojih prodavaonica i pokuajte kupiti svoj proizvod. Nazovite radi vraanja proizvoda ili neke pritube na nj da vidite kako zaposlenik to rjeava. Vjerojatno ete biti razoarani. Provjerite indeks smijeka svojih zaposlenika. Zapamtite, Smijeak je najkraa udaljenost izmeu dvoje ljudi. (Victor Borge)

149

usmena predaja

Nijedan oglas niti zastupnik prodaje ne moe vas pridobiti za prednosti nekog proizvoda tako uvjerljivo kao to to moe prijatelj, poznanik, bivi kupac, ili neovisan strunjak. Recimo da planirate kupiti depno raunalo i pogledali ste sve oglase za Palm, HP i Sony. ak ste ih otili pogledati u trgovinu i sasluati prodavaa. Jo se ne moete odluiti i ne kupujete nita. Tada vam prijateljica kae da joj je Palm promijenio ivot. Odluka je pala. Ili proitate lanak strunjaka koji je iskuao i opisao sva tri depna raunala i preporuuje Palm. Kompanije bi voljele pokrenuti kampanje usmene predaje koje bi pratile lansiranja njihovih novih proizvoda. Visokotehnoloke tvrtke alju svoje nove proizvode uglednim strunjacima i tvorcima javnog miljenja, usrdno se nadajui snanoj podrci na novinskim stranicama. Hollywood se nada dobroj kritici Rogera Eberta. Marketeri oglaavaju prednosti svojih novih proizvoda u nadi da e se u njih povjerovati i da e se prenositi usmenom predajom. Ali malobrojni znaju kako strunjake i svoje kupce upotrijebiti za dovoenje novih kupaca. Prema rijeima strunjaka za usmenu predaju Michaela Cafferkyja, Usmena predaja... kroi ponosno ali tiho naprijed dok njezine roakinje s Madison avenije uzalud pokuavaju ponoviti njezine dramatine rezultate... Usmena predaja je niskotehnoloka metoda mozga za sortiranje svega onoga visokotehnolokog agresivnog reklamiranja koje do njega dolazi s trita. Kompanije se sve vie okreu marketingu od-usta-do-usta. Nastoje pronai pojedince koji odmah prihvate proizvod, govorljive i znatieljne, s velikom mreom poznanika. Kad kompanija svrati pozornost takvih utjecajnih ljudi na svoje proizvode, oni obavljaju ostatak posla kao neplaeni zastupnici prodaje. Neke tvrtke angairaju ljude da paradiraju njihovim novim proizvodima na javnim mjestima. Netko moe parkirati novi model Ferrarija na prometnom raskru. Neznanka vas moe zamoliti da je fotografirate; prua vam novi telefon s ugraenim fotoaparatom, to odmah pokree razgovor. Netko u baru javi se na svoj novi videofon i svi ele saznati vie o njemu. U oujku 1999, autori filma Projekt Vjetice iz Blaira angairali su 100 studenata da raspaavaju letke o nestaloj osobi u kulturnim sreditima mladih radi promocije filma. Danas vidimo uspon akumuliranog irenja pria u takvim oblicima kao to je Zagat, koji skuplja ocjene newyorkih restorana od gostiju (ne od ugostiteljskih kritiara), gdje ljudi izraavaju svoje miljenje o proizvodima. Uskoro e potroai umjeti razlikovati dobre momke od nevaljalaca i vie se nee morati oslanjati na oglaavanje.

150

usmjerenje na potroaa

Kako postii da itava vaa tvrtka bude potpuno proeta kupcem? Jan Carlzon, bivi glavni direktor Scandinavian Airlines Systemsa (SAS), napisao je Moments of Truth, gdje opisuje kako je nagnao itavu radnu snagu da bude usredotoena na kupca.55 Na sastancima bi naglaavao da SAS ima 5 milijuna kupaca na godinu i da prosjeni kupac dolazi u kontakt s oko pet SAS-ovih zaposlenika sa samo jednim putovanjem. To je inilo 25 milijuna trenutaka istine, trenutaka za prenoenje pozitivnog iskustva marke kupcima, bilo osobno, telefonski ili potom. Carlzon je iao i dalje. Upustio se u mijenjanje strukture, sustava i tehnologije kompanije kako bi ovlastio radnike da poduzimaju sve korake potrebne za zadovoljavanje ciljnih kupaca. Dananji glavni direktori moraju pokazati zaposlenicima, u financijskim veliinama, koliko bi bogatiji bili i oni i tvrtka kad bi svatko bio usredotoen na pruanje velike vrijednosti potroaima. Potroai bi tada troili vie, a tvrtku bi njihovo usluivanje stajalo manje. Svi bi imali koristi, a zaposlenici koji pruaju izvanrednu uslugu potroaima dobivali bi posebne nagrade. Taj zadatak zapoinje zapoljavanjem pravih ljudi. Morate ocijeniti imaju li kandidati, uz odgovarajue kvalifikacije, i ispravna stajalita. Uvijek sam zapaao da je veina ljudi odluivala letjeti Delta Air Linesom od Chicaga do Floride, a mogli su odabrati i Eastern Airlines, koji je nudio jednak red letenja. Razlika: Delta je za letako osoblje uzimala ljude iz jugoistonih amerikih drava, gdje je srdanost norma; Eastern je zapoljavao ljude iz New York Cityja. Ljudi koje zaposlite trebaju dobro obuavanje. Disney ima program obuavanja koji traje tjedan dana kako bi objasnio novim ljudima kakvo iskustvo kompanija eli da posjetitelji doive u Disneylandu. Mentalni sklop u kojem je kupac u sreditu ne dogaa se sam od sebe. Mora se planirati, provoditi i nagraivati. Pa ipak, kompanije svojim ljudima esto daju dvije suprotstavljene poruke. L. L. Bean i druge tvrtke obuavaju svoje ljude da cijene svakog potroaa: kupac je na prvome mjestu. A istodobno shvaaju da pojedini kupci imaju razliitu vrijednost za kompaniju (tj. ono to dodaju prihodu) pa bi stoga trebali dobivati razliite razine postupanja.

American Airlines tretira svoje putnike razliito, osim dodjeljivanja sjedala razliite veliine i drukije hrane. Putnici koji skupe milijune kilometara dobivaju Platinastu direktorsku povlasticu: prijavljuju se za let na posebnim alterima uz manje ekanja, ukrcavaju se ranije, esto im se nude dodatne pogodnosti i dobivaju poklone iznenaenja, kao to su zanimljive knjige i kristalni proizvodi Tiffany.

151

Zakljuak: Sa svakim kupcem postupajte paljivo, ali ne nuno posve jednako. Kompaniju, da bi bila istinski usmjerena na potroaa, trebaju voditi menederi za potroae (ili menederi za skupine potroaa), a ne menederi za marke. Oni e pronai skup proizvoda i usluga kompanije koji mogu zanimati kupce te e potom raditi s direktorima za proizvode i direktorima za marke na njihovu stvaranju. Previe je kompanija koje su pogonjene proizvodom, umjesto da budu usredotoene na potroaa. Njihovo je razmiljanje ovakvo: Imovina > Unosi > Ponuda > Kanali > Kupci Pogonjene proizvodom i uz velika ulaganja u imovinu, one oglaavaju i guraju svoju ponudu svakom zamislivom kupcu, a ne primjeuju razlike meu kupcima i njihove vrijednosti. Ne znajui mnogo o individualnim potroaima, ne mogu im efikasno prodavati kombinaciju proizvoda, ili prodavati luksuznije proizvode. Oba procesa zahtijevaju saznanja o transakcijama i druge informacije o individualnim kupcima te zakljuivanje za to bi jo mogli biti zainteresirani. Kompanija usmjerena na kupca vizualizira drukiji pristup, takozvani marketing svijesti i odgovora. Kupci > Kanali > Ponuda > Unosi > Imovina Ako krene od razumijevanja kupca, tvrtka je u mnogo boljem poloaju da stvori prikladne kanale, ponudu, unose i imovinu.

152

uspjeh i neuspjeh

J. Paul Getty, bajoslovno bogati osniva Getty Oila, otkrio je svoje tri tajne uspjeha: Ustanite rano, radite dugo, pronaite naftu. Veina nas moe initi samo prvo dvoje. Kompozitor Irving Berlin alosno je kazao: Najtee je kod uspjeha to to morate stalno odravati uspjenost. Uspjeh nikad nije konaan, kao to je primijetio Winston Churchill. Uspjeh je, zapravo, najvei uzrok neuspjeha. Pet godina uspjeha unitit e svako poslovanje. Lew Platt, bivi glavni direktor Hewlett-Packarda, priznao je: Najvei izdvojeni problem u poslovanju je zadrati prethodno uspjean poslovni model... jednu godinu predugo. Uspjeh tvrtke u konanici ovisi o uspjehu njezinih kupaca i partnera. No kompanija ne bi trebala pokuavati ugoditi svakome. To bi bio siguran put u neuspjeh. Neuspjeh ne treba uvijek smatrati loim. Henry Ford je rekao: Neuspjeh je samo prilika da se zapone iznova inteligentnije. Dodao je da ne bi zaposlio nekoga tko nikad nije doivio neuspjeh. Engleski biolog Thomas Huxley bio je jednakog miljenja: Nekoliko neuspjeha rano u ivotu od najvee je praktine koristi.

153

voenje

Svi bi menederi morali biti voe, ali veinom su administratori. Ako veinu vremena troite na proraune, organizacijske sheme, trokove, usklaivanja i detalje, tada ste administrator. Da biste postali voa, trebate provoditi vie vremena s ljudima, trebate tragati za povoljnim prilikama, razvijati viziju i postavljati ciljeve. Va glavni izvrni direktor morao bi biti arhitekt vae tvrtke a va glavni operativni direktor trebao bi biti inenjer tvrtke koji optimalno iskoritava arhitekturu tvrtke. Obojica trebaju imati prodavateljska umijea da bi svoje poslove mogli dobro raditi. Trebaju prodavati svoje ideje investitorima, kolegama i osoblju. Voe trebaju biti uitelji i trebaju pouavati druge da budu uitelji. Loi menederi, nasuprot tome, oslanjaju se na zapovijedanje i kontrolu u provoenju svojih ideja. Posao poslovnog voe je stvoriti znaenje (John Seely Brown, glavni znanstvenik Xerox Corporationa). Voama treba vizija. Vizija je umjetnost vienja nevidljivih stvari (Jonathan Swift). Vizija je sposobnost doaravanja slike velikih mogunosti kojima e se nadahnjivati zaposlenici i imatelji prava kompanije. Vizija mora gorjeti u grudima voe kako bi zapalila strast u drugima. No pripazite, velika je razlika izmeu vizije i halucinacije. Voa mora biti u stanju stei potovanje za svoju viziju i za sebe kao osobu. Sljedbenici moraju vjerovati da voa slui njima, da je slunik-voa. Napoleon je rekao: Voa je trgovac nadom. Robert Townsend, bivi glavni direktor Avis Rent-A-Cara, primijetio je: Istinsko voenje mora biti na korist sljedbenika, a ne za bogaenje voa. Voenje najbolje funkcionira kad ima predane sljedbenike. Neki smatraju da veliki voe trebaju karizmu te istiu ljude poput Franklina Roosevelta ili Winstona Churchilla. Oni zaboravljaju Harryja Trumana. Voa ne treba karizmu da bi bio djelotvoran. Karizmatini voe su esto sumnjivi. Neki od najveih poslovnih voa radili su svoj posao spokojno i diskretno, djelujui na um i srce svoga osoblja. Bili su srdani, pristupani i obazrivi. Oni djeluju kao uzori. Charles R. Walgreen III pretvorio je Walgreen Co. u tvrtku koje su kumulativni prinosi na dionice od 1975. nadmaili ukupnu burzu za vie od 15 puta. A ipak nikad sebi ne pripisuje zasluge za to, upuujui umjesto toga na svoj sjajan tim, a svoj uspjeh pripisuje srei. Katherine Graham iz Washington Posta bila je jo jedan samozatajni voa, pretvorivi jedne velike novine u jo vee. Kineski je filozof Lao-tzu rekao: Voa je najbolji kad ljudi jedva znaju da postoji.56 Najbolji voe ele se okruiti nadarenim menederima. Oni uivaju u pronalaenju menedera koji su pametniji od njih. Glavni direktor Tom Siebel eli da direktori u njegovoj

154

organizaciji budu mnogo pametniji od njega u svojim odreenim podrujima. Glavni financijski direktor treba biti bolji u upravljanju financijama od glavnog direktora kompanije, a ef marketinga mora biti bolji u marketingu od glavnog direktora. Najvaniji zadatak glavnog direktora je sastaviti tim strunjaka koji su usklaeni uzajamno i s osnovnim ciljevima tvrtke. I dobri voe ne ele ljude koji e im povlaivati. Budite spremni otpustiti one koji su suglasni s vama. Dobri voe ele iskrena stajalita svojih kolega. Oni potiu konstruktivne rasprave i drukije razmiljanje. Nukaju ljude na iznoenje ideja o opoj situaciji. Toleriraju iskrene pogreke. A kad donesu konanu ocjenu, nadahnjuju ljude da daju sve od sebe. I najbolji voe ne provode previe vremena zadubljujui se u brojke. Izlaze van i susreu se sa etama. I posveuju mnogo vremena najvanijim kupcima. Jack Welch iz GE-a provodio je 100 dana na godinu razgovarajui s najvanijim kupcima. To je inio i Lou Gerstner iz IBM-a. Istodobno, posao voe je zastrauju. Ne sastoji se sve od igranja golfa s drugim poslovnim voama. Jedan je glavni direktor rekao: Smiren sam jedino kad sam uznemiren. Kad su Dicka Ferrisa, biveg direktora United Air Linesa, pitali kako spava u burnim vremenima, odvratio je: Kao beba - budim se svaka dva sata i plaem. Ipak, voa mora biti vie optimist nego pesimist. Mora vidjeti da je aa napola puna, a ne napola prazna. Na najveoj je kunji u tekim vremenima. Na nemirnome moru nastaju veliki kapetani. Jasno je da voa ivi s rizicima. Sljedbenici imaju sree jer je njihov jedini posao izvikivanje naredbi. Uspjeh moe pokvariti voe. Ako nisu oprezni, uvui e se u njih egoizam. Kako netko ree: Egoizam je kvaliteta koja pobuuje u ovjeku misao da je sjajan, a zapravo ivi po abloni. to se tie marketinga, mnogi glavni direktori smatraju izdatke za marketing samo trokom, a ne vide da je njihov velik dio investicija. Postoje dva tipa glavnih direktora: oni koji znaju da ne razumiju marketing i oni koji ne znaju da ne razumiju marketing.

155

vrijednost

Posao marketinga je stvarati, izruivati i osvajati vrijednost za potroaa. to je vrijednost? Vrijednost je prvenstveno sastavljanje prave kombinacije kvalitete, usluge i cijene za ciljno trite. Louis J. De Rose, na elu De Rose and Associates Inc. kae: Vrijednost je zadovoljavanje potreba kupaca uz najnie mogue trokove stjecanja, posjedovanja i upotrebe. Michael Lanning smatra da su dobitnike kompanije one koje stvore konkurentski superioran vrijednosni sklop i superioran sustav izruivanja vrijednosti. Vrijednosni sklop protee se onkraj pozicioniranja kompanije na temelju samo jednog atributa. To je ukupan zbroj doivljaja koje proizvod obeava pruiti, poduprt pouzdanim pruanjem tih doivljaja. Jack Welch iznio je ovaj izazov GE-u: Desetljee vrijednosti je pred nama. Ako ne moete prodavati proizvod vrhunske kvalitete po najnioj svjetskoj cijeni, ispast ete iz igre. McDonalds je nekada govorio da se bavi djelatnou brze hrane. Poslije je govorio da se bavi djelatnou brze usluge. Danas kae da se bavi vrijednosnom djelatnou. Sposobnost kompanije da prua vrijednost svojim potroaima usko je povezana s njezinom sposobnou da stvori zadovoljstvo za svoje zaposlenike i druge imatelje prava. Vrijednost, konano, ovisi o individualnoj predodbi. Dijete je nailo na tri zidara i upitalo to radite? Mijeam buku, odgovorio je prvi. Ja pomaem da se uvrsti ovaj zid, rekao je drugi. Trei se nasmijeio: Gradimo katedralu. Mudre kompanije ne nude samo kupovnu vrijednost, ve takoer nude upotrebnu vrijednost. Uloite 30.000 dolara u automobil i oekujete pomo trgovca kod odravanja, popravljanja i odgovaranja na mnotvo pitanja. Ryder, tvrtka za najam kamiona, uz iznajmljivanje kamiona daje i besplatnu knjigu o pakiranju i selidbi. Nestl ne prodaje samo djeju hranu, ve uz to ima slubu koja 24 sata 7 dana u tjednu odgovara na pitanja roditelja o djejoj hrani. Kompanije su zabrinute zbog troenja dodatnog novca na zadovoljavanje svojih kupaca. Trebale bi razlikovati trokove koji dodaju vrijednost od trokova koji ne dodaju vrijednost. Hotel moe razmiljati o dodavanju usluge popodnevnog ureivanja kreveta, to bi povealo trokove po sobi za 2 dolara. Prije nego to to uini, treba anketom provjeriti hoe li njegovi gosti biti voljni platiti 2 dolara za tu uslugu. Ako je odgovor nijean, usluga ureivanja kreveta je troak koji ne dodaje vrijednost. No ako hotel u svaku sobu stavi dasku za glaanje i glaalo uz troak od 2 dolara, a gosti smatraju da to vrijedi 3 dolara, tada bi to bio troak koji dodaje vrijednost.

156

zanos

Dva su razloga za ukljuivanje zanosa u ovaj marketinki leksikon. Prvi je razlog, i vaniji, to to je rije sa slovom Z potrebna da bi se opravdao naslov knjige. Drugi je injenica da marketer ne moe biti uspjean bez zanosa. Zanos se definira kao potpuni uitak, oduevljenje, ushit ivotom. To stajalite utjelovljuje nain na koji neki glavni direktori rade svoj marketing. Jedan je Richard Branson iz Virgina, za kojega je marketing veselje stvaranja novih, boljih i prikladnijih rjeenja za ljude u njihovu meudjelovanju sa svakodnevnim proizvodima i uslugama. Drugi je Herb Kelleher, bivi glavni direktor Southwest Airlinesa, koji je istinski uivao raditi u svojoj zrakoplovnoj kompaniji i zapoljavao je samo one ljude koji su podjednako uivali ispunjavati klijente zadovoljstvom. Angairajte samo one marketere koji osjeaju zanos prema ivotu. Inae ih poaljite u raunovodstvo.

157

zaposlenici

Vai zaposlenici su vae poslovanje! Oni mogu ostvariti ili unititi vae marketinke planove. Hal Rosenbluth, vlasnik jedne velike putnike agencije, zapanjio je marketinki svijet naslovom svoje knjige, The Customer Comes Second.57 Ako je kupac drugi, tko je onda prvi? Zaposlenici, odvratio je. Njegovo stajalite naroito je primjenljivo na uslune poslove. Usluni poslovi ukljuuju intenzivne meuljudske kontakte. Ako je hotelski slubenik mrzovoljan, ako ste za konobaricu gnjavaa, ako raunovoa ne uzvraa na telefonske pozive, tada e klijenti svoje poslove obavljati drugdje. Zato kompanije poput Rosenbluth Travela, Marriotta i British Airwaysa rade prema sljedeoj formuli: najprije obuiti zaposlenike da budu srdani, sposobni i pouzdani; to e dovesti do zadovoljnih potroaa koji e dolaziti ponovno; a to e stvoriti sve vei dotok profita za dioniare. Anita Roddick, koja je osnovala Body Shop, misli jednako: Nai ljudi moja su prva linija potroaa. Promatrajui svoje zaposlenike kao potroae, nastoji razumjeti i ispuniti njihove potrebe. Walt Disney imao je jednako stajalite: Nikad neete imati izvrsne odnose s potroaima ako nemate izvrsne odnose sa zaposlenicima. U konanici, vai e se kupci osjeati onako kako se osjeaju vai zaposlenici. Neke se tvrtke posebno trude pronai prave zaposlenike. Nije toliko posrijedi nestaica ljudi, koliko nestaica talenata. Ljudi koje danas zaposlite sutra e stvarati vau budunost. Southwest Airlines, primjenjujui strogu definiciju linosti i karakternih osobina koje trai od zaposlenika, zapoljava samo 4 posto od svojih 90.000 kandidata. I tada se brine da im osigura karijeru, a ne samo radno mjesto. Tvrtka koja malo plaa svojim zaposlenicima, malo e dobiti za uzvrat. Plaate li ljude kikirikijima, dobit ete majmune. Stajat e vas mnogo novca da nadomjestite zaposlenike koji odu. Pronalaenje talentiranih i motiviranih zaposlenika i njihovo zadravanje kljuno je za poslovni uspjeh. Mudre kompanije plaaju velikoduno. One privlae najbolje ljude koji rezultatima nadmauju prosjene ljude mnogostruko vie od vee plae. One imaju mnogo manju fluktuaciju zaposlenika te nie trokove zapoljavanja (zato to ljudi hrle u takve tvrtke) i obuavanja (zato to zapoljavaju ljude veih sposobnosti). Plaa je samo dio odgovora na dobro upravljanje zaposlenicima. Tvrtke su humane i socijalne organizacije, a ne samo ekonomski strojevi. Zaposlenici trebaju osjeati da pripadaju vrijednoj organizaciji koja obavlja vrijedan posao i daje vrijedan doprinos. Gary Hamel je rekao: Stvorite svrhu, a ne biznis. Tvrtke moraju pripremiti poticajan vrijednosni sklop ne samo za svoje potroae, ve i za

158

svoje zaposlenike. Cilj internog marketinga je tretirati zaposlenike kao potroaku skupinu. Velike organizacije ak i najniim radnicima pruaju dobar osjeaj. Razmislite o ovome:

Bill Pollard, umirovljeni predsjednik ServiceMastera, imao je kredo koji je, meu ostalim, sadravao: Sa svakim ovjekom trebamo postupati dostojanstveno i s potovanjem. Na jednom sastanku upravnog odbora sluajno se prolila kava po sagu i pozvan je ista. Bill je uzeo od njega sredstvo za ienje, kleknuo i sam oistio sag, kako ista to ne bi morao raditi pred svim lanovima odbora. Potovanje stjeete dajui ga. (Sara Lawrence-Lightfoot, Harvard Graduate School of Education) Jedan od podpredsjednika kazao je jednom zgodom Herbu Kelleheru, tada glavnom direktoru Southwest Airlinesa: Tee mi je doi do vas nego to je to nekom prodavau karata u naoj kompaniji.Da, odvratio je Herb, zato to je on vaniji. Herb Kelleher ak je preimenovao Kadrovski odjel u Odjel za ljude. Takoer je Marketinki odjel preimenovao u Potroaki odjel.

Ljudi zaposleni u kompaniji mogu biti najjai izvor njezine konkurentske prednosti. John Thompson iz tvrtke Heidrick 8c Struggles savjetuje: Uzmite manje ljudi, ali pametnijih, koji e potroaima bre pruati veu vrijednost. Jeff Bezos iz Amazona kae: Traimo ljude koji imaju prirodnu sklonost za intenzivno usmjerenje na potroaa. Tvrtke trebaju usaditi vrijednosti svoje marke u svoje zaposlenike. Intel eli ucijepiti preuzimanje rizika, Disney kreativnost, 3M inovativnost. Neke kompanije u naknade zaposlenicima ukljuuju odreeni postotak za uinke u podruju vrijednosnog sustava tvrtke. General Electric 50 posto svoje poticajne naknade povezuje s promicanjem vrijednosti kompanije. Cisco 20 posto bonusa temelji na rezultatima zaposlenika u postizanju zadovoljstva kupaca. Treba ii i dalje te iskazati tovanje zaposlenicima za izvanredan rad putem programa priznanja, biltena, nagrada glavnog direktora i slino. John Kotter i Jim Heskett, u Corporate Culture and Performance,58 empirijski su dokazali da kompanije sa snanim kulturama zasnovanima na zajednikim vrijednostima rezultatima daleko nadmauju one sa slabim kulturama. Tvrtka mora objasniti svojim zaposlenicima da ne rade za tvrtku. Rade za kupce. Jack Welch iz GE-a opetovano bi govorio svojim zaposlenicima: Nitko vam ne moe jamiti radno mjesto. Samo vam kupci mogu jamiti radno mjesto. Sam Walton iz Wal-Marta takoer je imao takve nazore: Jedino kupac moe sve nas otpustiti. Larry Bossidy, predsjednik kompanije Honeywell International Inc., odailjao je jednaku poruku: Ne odluuje uprava o tome koliko je ljudi na platnom popisu. Odluuju kupci. Neke tvrtke u omotnice s plaom stavljaju napomenu: Ovaj vam je ek donio kupac. Sam Walton iz Wal-Marta traio je od zaposlenika sljedeu prisegu: Sveano priseem i izjavljujem da u se svakom kupcu koji mi se priblii na 3 metra nasmijeiti, pogledati ga u oi i pozdraviti ga, tako mi Sam pomogao. Lands End upuuje svoje zaposlenike: Nemojte se brinuti o onome to je dobro za kompaniju - brinite se o onome to je dobro za kupca. (Vidjeti Inovacije.)

159

BILJEKE

1. Lester Wunderman, Being Direct: Making Advertising Pay (New York: Random House, 1996). 2. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), str. 64-65. 3. Theodore Levitt, Marketing Success through Differentiation of Anything, Harvard Business Review (sijeanj-veljaa 1980), str. 83-91. 4. Jack Trout with Steve Rivkin, Differentiate or Die: Survival in Our Era (New York: John Wiley & Sons, 2000). 5. Gregory S. Carpenter, Rashi Glazer, i Kent Nakamoto, Meaningful Brands from Meaningless Differentiation: The Dependence on Irrelevant Attributes, Journal of Marketing Research (kolovoz 1994), str. 339-350. 6. Hermann Simon, Hidden Champions (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 7. Vidjeti Jean-Philippe Deschamps i P. Ranganath Nayak, Product Juggernauts: How Companies Mobilize to Generate a Stream of Market Winners (Boston: Harvard Business School Press, 1995). 8. Vidjeti Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, 2000). 9. Vidjeti Akio Morita, Made in Japan: Akio Morita and Sony (New York: Dutton, 1986). 10. B. Joseph Pine II and James H. Gilmore, The Experience Economy: Work is Theatre and Every Business a Stage (Boston: Harvard Business School Press, 1999). 11. Paco Underhill, Why We Buy: The Science of Shopping (New York: Simon & Schuster, 1999). 12. Ernest Dichter, Handbook of Consumer Motivations: The Psychology of the World of Objects (New York: McGraw-Hill, 1964). 13. Vidjeti Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1998), str. 317-318. 14. Thomas J. Peters i Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies (New York: Harper & Row, 1982). 15. Jim Collins i Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994). 16. Michael Treacy i Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995). 17. Arie De Geus, The Living Company (Boston: Harvard Business School Press, 1997). 18. Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Dont

160

(New York: HarperBusiness, 2001). 19. Thomas H. Davenport i John C. Beck, The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business (Boston: Harvard Business School Press, 2001). 20. Theodore Levitt, The Marketing Mode: Pathways to Corporate Growth (New York: McGraw-Hill, 1969). 21. Vidjeti Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980); i vidjeti njegovu knjigu Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985). 22. Heidi F. Schultz i Don E. Schultz, Why the Sock Puppet Got Sacked, Marketing Management (srpanj-kolovoz 2001), str. 35-39. 23. Objavljeno izravno povezano na www.l-to-lmarketing.com. Vidjeti takoer Don Peppers i Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time (New York: Currency/Doubleday, 1993). 24. Seth Godin, Permission Marketing: Turning Strangers into Friends, and Friends into Customers (New York: Simon & Schuster, 1999). 25. Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman (New York: Harper & Row, 1953), str. 215. 26. Robert Lauterborn, New Marketing Litany: 4Ps Passe; C-Words Take Over, Advertising Age (1. listopada 1990), str. 26. 27. Al i Laura Ries, The Fall of Advertising and the Rise of PR ( New York: HarperBusiness, 2002). 28. Vidjeti Rolf Jensen, The Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business (New York: McGraw-Hill, 1999). 29. Vidjeti David Ogilvy, Confessions on an Advertising Man (New York: Atheneum, 1988). 30.Ibid. 31. Vidjeti Stan Rapp i Thomas L. Collins, Beyond MaxiMarketing: The New Power of Caring and Daring (New York: McGraw-Hill, 1994). 32. Sergio Zyman, The End of Advertising As We Know It (New York: John Wiley 8c Sons, 2003). 33. Regis McKenna, Total Access: Giving Customers What They Want in an Anytime, Anywhere World (Boston: Harvard Business School Press, 2002). 34. Drucker, op. cit. 35. Anita Roddick, Body and Soul: Profits with Principles, the Amazing Success Story of Anita Roddick and the Body Shop (New York: Crown, 1991). 36. Gregory S. Carpenter i Kent Nakamoto, Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage, Journal of Marketing Research (kolovoz 1989), str. 285-298. 37. Vidjeti Frederick Reichheld, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 38. Al Ries i Jack Trout, Positioning: Thes Battle for Your Mind (New York: Warner Books, 1982). 39. Michael Treacy i Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994).

161

40. Fred Crawford i Ryan Mathews, The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything (New York: Crown Business, 2001). 41. Rosabeth Moss Kanter, When Giants Learn to Dance (New York: Simon 8c Schuster, 1989). 42. Ram Charan i Noel M. Tichy, Every Business Is a Growth Busines: How Your Company Can Prosper Year after Year (New York: Times Business/Random House, 1998). 43. Carl Sewell i Paul B. Brown, Customers for Life: How to Turn That One-Time Buyer into a Lifetime Customer (New York: Doubleday, 1990). 44. Richard DAveni i Robert Gunther, Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic Environments (New York: Free Press, 1995). 45. Vidjeti Philip Kotier, Marketing Management, 11. izdanje (Upper Saddler River, N.J.: Prentice Hall, 2003), str. 685ff. 46. Vidjeti PIMS-ovu studiju iz 1998. prikazanu u CampaignLive, (3. svibnja 1999, Haymarket Publishing, U.K.). 47. Vidjeti Hanish Pringle i Marjorie Thompson, Brand Soul: How Cause-Related Marketing Builds Brands (New York: John Wiley & Sons, 1999); Richard Earle, The Art of Cause Marketing (Lincolnwood, Ill.: NTC, 2000). 48. Vidjeti tekst o sponzorstvu u: Sergio Zyman, The End of Advertising As We Know It (New York: John Wiley & Sons, 2003). 49. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review (studeni-prosinac 1996), str. 61-78. 50. Sun Tzu, The Art of War (London: Oxford University Press, 1963) 51. Adrian J. Slywotzky i Richard Wise, The Growth Crisis - and How to Escape It, Harvard Business Review (srpanj 2002), str. 73-83. 52. Citirano u Trade Promotion: Much Ado about Nothing, Promo (listopad 1991), str. 37. 53. Richard Forsyth, Six Major Impediments to Change and How to Overcome Them in CRM, CRM-Forutn ( 11. lipnja 2001). 54. Frederick Newell, Why CRM Doesnt Work: The Coming Empowerment Resolution in Customer Relationship Management (New York: Bloomberg Press, 2003). 55. Ian Carlzon, Moments of Truth (Cambridge, Mass.: Ballinger Pub. Co., 1987). 56. Vidjeti James Champy, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap - and Other Dont (New York: HarperBusiness, 2001). 57. Hal Rosenbluth, The Customer Comes Second: and Other Secrets of Exceptional Service (New York: Morrow, 1992). 58. John P. Kotter i James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York, Free Press, 1992).

Janja

162