Sadraj

1. UVOD ................................................................................................................................................. 2 2. TEORIJSKA POTREBA ZA ZAPOSLENICIMA ............................................................................. 4 2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala ........................................ 6 2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju ............................................................................. 7 3. PRAENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU ZAPOSLENIKA ............................. 10 3.1. Ciljevi vrednovanja postignua zaposlenika ............................................................................. 11 3.2. Postupak vrednovanja radne uspjenosti zaposlenika ................................................................ 13 3.3. Metode praenja radne uspjenosti zaposlenika ......................................................................... 18 3.4. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika .................................................................................. 22 3.5. Kriteriji procjene uspjenosti zaposlenika ................................................................................. 23 4. RAZVOJ ZAPOSLENIKA ............................................................................................................... 25 4.1. Zakonitosti profesionalnog razvoja ........................................................................................... 25 4.1.1. Pretpostavke za kontinuirani razvoj .................................................................................... 29 4.2. Obrazovanje u poduzeu - odreenje pojma ............................................................................. 30 4.2.1. Razlozi ulaganja u obrazovanje ........................................................................................... 31 4.2.2. Oblici obrazovanja uz rad .................................................................................................... 32 4.2.3. Cjeloivotno obrazovanje Pozicija Hrvatske .................................................................... 33 4.3. Obuka zaposlenika -pojam ........................................................................................................ 34 4.3.1. Oblikovanje uspjenih sustava obuke .................................................................................. 35 4.3.2. Vrste metoda obuke ............................................................................................................. 37 4.4. Razvoj karijere pojam............................................................................................................. 39 4.4.1. Putovi kretanja u karijeri ..................................................................................................... 40 4.4.2. Znaenje razvoja karijere .................................................................................................... 41 4.4.3. Savjetovanje u razvoju karijere Coaching ........................................................................ 42 5. POSLOVNI SLUAJ: TUBLA d.o.o., CALZEDONIA .................................................................. 45 5.1. Zaposlenici u poduzeu Tubla d.o.o. - Kritiki osvrt............................................................ 48 6. ZAKLJUAK ................................................................................................................................... 51 7. LITERATURA .................................................................................................................................. 53

1. UVOD
Dananja okolina mogla bi se opisati kao vrlo promjenjiva i nepredvidiva, u kojoj se promjene u poslovnom okruenju esto javljaju. Promjene postaju bitan imbenik jer o njima ovisi da li e poduzee ostvariti uspjeh na tritu i opstati uz jaku konkurenciju. Takvo stanje na svjetskom tritu u ekonomiji postavilo je novi nain poslovanja. Za razliku od prijanjih godina kada je prevladavala vanost tehnologije i nezainteresiranost za zaposlenike, danas se poslovanje, konkurentnost i promjene ne mogu realizirati bez usredotoenja zaposlenika. Zaposlenici su najvaniji resurs u novoj ekonomiji, ekonomiji znanja. Znanje nije neto to se posjeduje, ve je to proces koji traje cijeli ivot. Uspjenost poduzea stoga upravo i ovisi o znanju, sposobnostima, vjetinama i iskustvu koje posjeduju zaposlenici. Poslodavci diljem svijeta ubrzo su shvatili vanost zaposlenika te nastoje pratiti zaposlene, ali i sve vie ulagati u njih i njihov razvoj. Viekratne su koristi od zaposlenika gledajui na veu profitabilnost, produktivnost i konkurentsku prednost. Stoga treba cijeniti zaposlenike i brinuti se o njima. Meu zaposlenicima treba stvarati kulturu, njegovati vrijednosti kao to su suradnja i motivacija. Nakon uvodnog razmatranja, slijedi teorijski dio koji se odnosi na praenje i razvoj zaposlenika. U drugom poglavlju objanjava se teorijska potreba za zaposlenicima, trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala te kakva je uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju poduzea. Takoer se ele prikazati injenice koje su dovele do sve veeg vrednovanja zaposlenika od strane poslodavaca. U treem poglavlju objanjava se vanost praenja i upravljanja radnom sposobnou zaposlenika. Prikazuje se postupak na koji se vri praenje uspjenosti zaposlenika, metode koje se mogu koristiti prilikom ocjenjivanja radne uspjenosti i na posljetku koji su ciljevi praenja zaposlenika. Praenje zaposlenika u poduzeu je nuno, kako bi poslodavac mogao znati kakav je potencijal zaposlenika koji rade u poduzeu.

U etvrtom poglavlju izvren je pregled razvoja zaposlenika. Prikazuje se nain na koji zaposlenici razvijaju svoju karijeru. U ovom poglavlju vanost se pridodaje cjeloivotnom obrazovanju, obrazovanju uz rad, obuci te savjetovanju u razvoju karijere, odnosno coachingu. U petom poglavlju izvrena je analiza poslovanja u poduzeu Tubla d.o.o. u akovcu. U ovom djelu analiziraju se ope odrednice poslovanja poduzea kao to je djelatnost poduzea, opi podaci o poslovanju te analiza kadrova. Opisuje se nain praenja i razvoja zaposlenika u navedenom poduzeu. Nakon obrade petog poglavlja, slijedi zakljuno razmatranje koje je obraeno u estom poglavlju. Pri obradi tematike koritena je preteito domaa i strana literatura, izvori sa Interneta, lanci te baze podataka. Od znanstvenih metoda primijenjene su induktivna metoda, metoda sinteze, komparativna metoda, metoda deskripcije te metoda ispitivanja.

2. TEORIJSKA POTREBA ZA ZAPOSLENICIMA

Radi lakeg praenja daljnjeg gradiva potrebno je prvo definirati pojmove kao to su zaposlenik i poduzee, to ujedno i prikazuje Tablica 1. Zaposlenik prema odredbi lanka 4. Zakona o radu, je fizika osoba koja u radnom odnosu obavlja odreene poslove za poslodavca. Iz navedenih odredbi proizlazi da je zaposlenik osoba koja obavlja odreene poslove za poslodavca temeljem ugovora o radu na odreeno ili neodreeno vrijeme.1 Prema Buble, M.: Zaposlenici predstavljaju ivi faktor organizacije poduzea koji sa svojim znanjem, vjetinama, sposobnostima i kreativnou danas najvie doprinosi uspjenom ostvarenju ciljeva poduzea.2 Tablica 1. Definicija poduzea prema razliitim autorima3 C. Bernard Organizacija je sustav svjesno koordiniranih aktivnosti ili usluga dvaju ili vie pojedinaca. H. Simon Jo krae definira organizaciju, kao sustav interakcije pojedinaca. Sve ostalo u definiranju organizacije za H. Simona je suvino. E. Dale Hicks i Gullett Organizacija je sredstvo za postizanje ciljeva. Kau da je organizacija skupina ljudi sa zajednikim ciljem. U definiranju organizacije polazi od etimologije same rijei koja je grkog podrijetla, a izvedena je iz rijei organon, to bi u M. ugaj slobodnom prijevodu znailo unutranju povezanost. U latinskom jeziku rije organizatio objanjava spajanje dijelova u cjelinu, ustrojstvo, ureenje, sustav, sklop... ire poimaju organizaciju. Za njih je organizacija kolektiv s Etzioni i Scott relativno prepoznatljivim granicama, normativnim odredbama, hijerarhijom, komunikacijskim sustavima i procedurama. Izvor: izradio autor prema; Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008., str. 291.

1 2

Markovi, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.10.2010., http://www.tszg.hr Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363. 3 Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji menadmenta, kolska knjiga, 2008., str.291.

Od samih poetaka postojanja ljudskog drutva javlja se potreba za osnivanjem poduzea, odnosno usavravanja ljudi. Osnovni cilj svakog poslodavca je ostvarenje to veeg profita. Udruivanjem kapitala i radne snage nastaju sve vea poduzea koja se javljaju u 19.st., potkraj prve industrijske revolucije.4 U 19.st., nakon naglog razvoja znanosti, tehnike i tehnologije, mijenja se poslovno okruenje koje postaje sve sloenije. U ekonomiji koja je globalna i koja je u stalnoj borbi s neizvjesnou javlja se intelektualni kapital, koji plijeni pozornost sve veeg broja teoretiara i znanstvenika. Dugo je vremena bilo potrebno da se uvidi znaaj zaposlenika, kao glavnog i najvanijeg imbenika gospodarske uspjenosti. Najvea vrijednost koja se javlja kod zaposlenika jest u tome to su oni jedinstveni za svako poduzee i ne mogu se imitirati odnosno kopirati. Niti jedno poduzee ne moe imati identine ljudske resurse. Vano je naglasiti da opipljive materijalne stvari poput opreme i strojeva ovjek moe kopirati od drugih ali neopipljive vrijednosti kao to su organizacijska kultura, radna klima unutar poslovne organizacije te njezini zaposlenici se ne mogu kopirati i oni ine poslovnu organizaciju jedinstvenom. Kao to je ve spomenuto, brojni se znanstvenici i teoretiari bave vanou zaposlenika, no prvi meu njima bio je Elton Mayo.5 Mayo se bavio analiziranjem utjecaja okoline i meuljudskih odnosa na proizvodnost rada te predstavlja zaetak sustavne brige za upravljanje zaposlenicima poduzea. Nakon njega se javljaju brojni autori bihevioralnog pristupa poput D. McGregora, C. Argyrisa te R. Likerta. Svi oni smatraju da poduzee mora biti usmjereno prema zaposlenicima i da mora neprekidno ulagati u njihov razvoj. Kroz vrijeme sve se vie panje posveuje upravo zaposlenicima, a to ujedno utjee na razvoj managementa ljudskih potencijala.

4 5

Peri, A.; Profesionalna orijentacija prilog evaluaciji, 12.10.2010., http://darhiv.ffzg.hr Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363.

2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala

Management ljudskih potencijala u poduzeu znai izbor ciljeva, ureenje politike, planiranje, organiziranje, koordiniranje i nadziranje djelatnosti u podruju ljudskih potencijala i to poduzimanjem upravljakih akcija radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja svrhe postojanja upravljake funkcije kao podsustava funkcioniranja poslovnog sustava.6 Postoje brojni elementi, odnosno trendovi koji utjeu na razvoj managementa ljudskih potencijala. Istie se vanost zaposlenika za organizacijsku uspjenost i managerski posao koji je veoma aktualan u svijetu. Sve se vie javlja interes poduzea i njihovog managementa za zaposlenike i njihov razvoj. Zaposlenici predstavljaju sredite svih aktivnosti i zbivanja u poduzeu, ukljueni su u svaki proces, svaku funkciju i o njima ovisi cjelokupno poslovanje poduzea. Kako bi sve skladno funkcioniralo, o tome vodi posebnu brigu management ljudskih potencijala.

Indikatori vanosti i utjecaja funkcije managementa ljudskih potencijala:7 rastui budeti za management ljudskih potencijala putem kojih management ljudskih potencijala u veini organizacija postaje najvei pojedinani troak; sve vaniji status i utjecaj managera za ljudske potencijale unutar organizacije te sve via pozicija generalnog managera za ljudske potencijale na hijerarhijskoj ljestvici; ozbiljnost posljedica pogrjene i neefektivne prakse managementa ljudskih potencijala vaan utjecaj zaposlenika na rast produktivnosti, poboljanje kvalitete, poticanje inovacija, reduciranje trokova i zadovoljavanje kupaca; integriranje managementa ljudskih potencijala meu ostale kljune organizacijske funkcije.

6 7

Deeljin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996., str. 20. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji menadmenta, kolska knjiga, 2008., str. 604.

Tablica 2. Procesi koji su utjecali na doprinos razvoju managementa ljudskih potencijala8 Jedan od vanijih faktora koji utjee na politiku i odnose prema Ekonomska kriza i recesija zaposlenicima. Ekonomska kriza i recesija utjeu na kapital na nain da ga ine skupljim. Zbog toga se sve vie koriste zaposlenici jer ih ima u izobilju i preko zaposlenika se pokuava kompenzirati nedostupnost i nedostatak drugih oblika kapitala. Brze promjene u tehnolokoj i poslovnoj okolini suvremenih poduzea Razvoj tehnologije takoer su poticaj za promjenu poslovne filozofije i okretanje ovjeku i njegovim potencijalima, odnosno znanju kao najvanijem proizvodnom resursu. Promjene u organizacijama Promjene u managementu Trokovi rada Izvor: izradio autor Postoje razliiti procesi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala, a neki od njih su navedeni u Tablici 2. Najvaniji procesi koji su utjecali na doprinos razvoju managementa ljudskih potencijala su: ekonomska kriza i recesija, razvoj tehnologije, promjene u organizaciji, promjene u managemnetu te trokovi rada. Podrazumijeva rasprenost organizacije, organizacije temeljene na informacijama, virtualne korporacije, uee organizacije... Odnosi se na smanjivanje broja hijerarhijskih razina, oslanjanje na timski rad i konsenzus, transformacijski stil voenja... Postaju sve vaniji u ukupnoj strukturi trokova suvremenih organizacija.

2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju

Suvremeno poslovanje temelji se na procesima, a ne toliko na funkcijama, odjelima i strukturama.9 Poduzea egzistiraju pod utjecajem brojnih unutarnjih i vanjskih imbenika. Tenja suvremenih poduzea je da ostvare to bolji poloaj na tritu. Poduzea ne mogu ostvariti uspjene rezultate na tritu bez kvalitetnih zaposlenika.

8 9

Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji menadmenta, kolska knjiga, 2008., str. 604. Ljubeti, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije, 12.10.2010., http://www.skladistenje.com

U Tablici 3. prikazuje se suvremeni nain poslovanja poduzea. Prikazana je usporedba poslovanja poduzea, usporeuje se nain poslovanja kakav se je primjenjivao nekada sa dananjim nainom poslovanja. Tablica 3. Suvremeni nain poslovanja10 Prije se koristila hijerarhijska organizacijska struktura gdje je svatko Promjena organizacijske strukture imao svog nadreenog i od njega dobivao odreene zadatke te njemu bio odgovoran. Danas se prakticira horizontalna organizacijska struktura gdje je poslovanje organizirano u procesima koje izvodi odreen broj ljudi, odnosno timovi. Promjena poslovnih jedinica Promjena naina izvrenja zadatka Nekada se prakticirao rad po odjelima, a danas se takav nain zamjenjuje pomou procesnih timova koji rade zajedno kako bi obavili jedan cjelovit posao. Dosadanji nain poslovanja bio je takav da su zaposlenici obavljali samo jedan posao ili zadatak. U suvremenim poduzeima zaposlenici dijele meusobno odgovornost za izvrenje cijelog procesa. Zaposlenici djeluju zajedno kako bi uinkovitije rjeavali odreene probleme. Promjena naina funkcioniranja uprave Uprava ima odgovornost za proces reinenjeringa bez izravne kontrole ljudi u procesu. Zaposlenici rade pod vodstvom svojih upravitelja, ali u ulozi trenera. Upravitelji sudjeluju u oblikovanju procesa, motiviraju zaposlenike i brinu se o izvrenju posla. Promjena uloge zaposlenika Kod tradicionalnih poduzea zapoljavali su se ljudi od kojih se oekivalo da izvre zadatak u skladu sa pravilima. Suvremena poduzea ne ele zaposlenike koji e slijediti pravila, ve ele da zaposlenici svojevoljno kreiraju pravila. Zaposlenicima je omogueno da meusobno komuniciraju, razmiljaju i donose odluke. Izvor: izradio autor

10

Dubur. S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Nae more 50(1 -2)/2003, str. 45.

Kao posljedica primjene informatike tehnologije smanjuje se broj zaposlenika, a istovremeno se namee potreba za zapoljavanjem zaposlenika sa razliitim sposobnostima i znanjima. Poeljni su zaposlenici koji mogu odgovoriti na izazove suvremenog poslovanja. Zaposlenici moraju imati sposobnost razumijevanja posla u cijelosti, moraju biti spremni raditi u okolnostima promjenjivog radnog vremena, a takoer moraju biti spremni za rad u timovima. Da bi poduzea mogla angairati kvalitetne zaposlenike, moraju biti u mogunosti nagraditi zaposlenike. Suvremeni modeli nagraivanja zaposlenika bili bi:11 sigurnost radnog mjesta; visoka zarada; mogunost za stjecanje suvlasnitva u poduzeu; informiranost radnika.

11

Postolov, K.; Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna izvrsnost Zagreb, God. II (2008) Br. 1, str. 75.

3. PRAENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU ZAPOSLENIKA

Kako bi se to lake shvatilo daljnje gradivo, potrebno je prvo definirati temeljne pojmove praenja i upravljanja radnom sposobnou zaposlenika. Koritene su definicije koje su preuzete od raznih autora. U Tablicama 4. i 5. su prikazane definicije praenja i upravljanja radnom uspjenou zaposlenika. Tablica 4. Definicija praenja radne uspjenosti zaposlenika P. Sikavica, F. Bahtijarevi iber, N. Poloki Voki Praenje radne uspjenosti pretpostavka je obavljanja itavog F. Bahtijarevi - iber niza zadataka managementa ljudskih potencijala. Sastavni je dio upravljanja uspjenou kao novog i sve vanijeg zadatka managementa. Izvor: izradio autor Tablica 5. Definicija upravljanja radnom uspjenou zaposlenika Upravljanje ljudskim potencijalima oznaava znanstvenu I. Jambrek disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji. R. A. Noe, J. R. Upravljanje radnom uspjenou se definira kao proces kojim Praenje radne uspjenosti je kontinuiran proces vrjednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji.

Hollenbeck, B. Gerhart, P. manageri osiguravaju da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u M. Wright skladu s ciljevima organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadae vezane uz ljude, njihovo S. C. Certo, S. T. Certo Izvor: izradio autor Ukoliko poduzee eli znati koliko su kvalitetni zaposlenici koji rade unutar poduzea, mora se provoditi postupak mjerenja njihove radne uspjenosti. Izuzetno je vano pratiti i vrednovati radnu uspjenost zaposlenika. Najveu ulogu pri tome ima management ljudskog kapitala, koji je zaduen za cjelokupni proces vrednovanja radne uspjenosti.
10

pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenika.

Proces upravljanja zaposlenicima predstavlja kombinirano praenje aktivnosti vrednovanja pojedinanih postignua svakog zaposlenika u poslovnom sustavu. Mora se kontinuirano i efikasno provoditi zbog poboljanja zadovoljstva zaposlenika i poslodavca. Bilo bi poeljno da se rad zaposlenika prati i vrednuje vie puta tijekom godine, a najmanje jednom godinje. To se moe vriti na razliite naine, u obliku neformalnog razgovora izmeu zaposlenika i njegovog managera ili u obliku odreenog procesa koji traje po nekoliko dana. Procjena koja se dobiva kao rezultat praenja je svakako dobra jer time se utjee na zaposlenike da budu uvijek uinkoviti i da se trude da budu to bolji, a za poduzee je dobro da time vidi kakvo je stanje zaposlenika kojima raspolae. Praenje rada zaposlenika moe biti u jednu ruku pozitivno, a u drugu ne. Objavljivanje rezultata svake procjene uspjenosti biva veoma emocionalni dogaaj. Zaposlenik se moe osjeati pod pritiskom i stresom jer se od njega oekuje da bude uinkovit, mada on to ne uspijeva uvijek i zbog toga postaje nezadovoljan i demotiviran za obavljanjem posla. Za zaposlenike procjena moe utjecati na njihov poslovni ivot i toga su svi svjesni. To se moe odraziti kroz poveanje plaa, unapreenjem na viu poziciju, dobivanjem bonusa i potpore za daljnjim razvojem karijere.

3.1. Ciljevi vrednovanja postignua zaposlenika

Vrednovanje znai otkrivanje profesionalnih sposobnosti ljudi.12 To se moe odnositi na inteligenciju, karakter, potencijal koji zaposlenik posjeduje, marljivost, vizionarstvo te stabilnost i sigurnost osobe koja se ocjenjuje. Na temelju vrednovanja moe se uvidjeti razlika meu zaposlenima, na one koji su dobri i u koje treba ulagati, a s druge strane nalaze se zaposleni koji nisu toliko kvalitetni i efikasni te na njih treba obratiti vie panje. U politici managementa viestruki su ciljevi vrednovanja uspjenosti zaposlenika. Temeljni cilj praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti je podizanje ope organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva.13

12 13

Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008., str. 700.

11

U Tablici 6. prikazuje se svrha provoenja postupka praenja radnom uspjenou zaposlenika, odnosno ciljevi koji se ele ostvariti. Ciljevi se meusobno razlikuju jer svaki autor navodi vlastite ciljeve koje smatra vanima. Tablica 6. Ciljevi vrednovanja postignua zaposlenika prema razliitim autorima Pero Sikavica Sveto Marui da upozorava na probleme u osiguranje poticajnog sustava nagraivanja organizaciji posla, te na potrebe eventualnih premjetaja ili otkaza. da slui kao provjera poboljanje radne uspjenosti dosadanjih personalnih postupaka, raspona plaa, nagrada da bude osnova za utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja postavljanje sustava razvoja karijere s utvrivanjem potencijala za svakog zaposlenog da slui kao prvi korak u profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi odreivanju programa permanentnog obrazovanja u poduzeu, za radnike i rukovoditelje da upozori na potrebne razvoj individualne karijere i planiranje sukcesije utvrivanje razlika izmeu sadanjih i buduih potreba osobine ljudi to e se u budunosti traiti kod novog zapoljavanja da upozori na marginalne i loe radnike, otkrije nedostatke kod veih grupa Izvor: izradio autor
12

F. Bahtijarevi - iber utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja

utvrivanje kriterija selekcije i vrednovanje instrumenata

profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi

osiguranje poticajnog sustava nagraivanja

profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi poboljanje radne uspjenosti

3.2. Postupak vrednovanja radne uspjenosti zaposlenika

Sustav upravljanja i vrednovanja poslovne uspjenosti nije jednostavan proces. Ukljuene su brojne aktivnosti kako bi se uspjelo zadovoljiti nekoliko ciljeva. U Tablici 7. prikazane su aktivnosti koje se koriste prilikom procesa procjene radne uspjenosti zaposlenika. esto se javljaju odreeni problemi koji dodatno oteavaju postupak vrednovanja uspjenosti zaposlenika. Nekada je glavni cilj procjene poslovne uspjenosti bio da se obavijesti zaposlenika o uspjenosti obavljenog posla i kolika e im biti plaa. Danas je taj postupak neto sloeniji i mora se obratiti panja na dodatne faktore koji moraju biti obuhvaeni.14 Vrlo je vano da pravni aspekt ocjenjivanja bude ugraen u postupak vrednovanja radne uspjenosti. Zahtijeva se da postupci ne budu paualni, ve struni i dokazani. Takoer se oekuje da rezultati budu jasni, mjerljivi i zasnovani na planovima i propisima. Tijekom postupka ocjenjivanja treba se pridravati odreenih naela kako bi sve bilo regularno i korektno. U naelima se navodi kako ocjenjiva mora biti pripremljen za ocjenjivanje, da zna svoj posao, a ne da radi neto po svom. Takoer, tijekom ocjenjivanja trebala bi biti najmanje dva ocjenjivaa kako bi se izbjegla subjektivnost ili namjetanje rezultata. Unaprijed moraju biti odreeni kriteriji i pokazatelji ocjenjivanja na temelju kojih bi se mogli lake iitati podaci.

14

Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242

13

Tablica 7. Proces procjene radne uspjenosti zaposlenika prema razliitim autorima Vidoje Vuji Utvrivanje normi rada s djelatnicima Zajedniko postavljanje mjerljivih ciljeva Mjerenje ostvarenih postignua F. Bahtijarevi - iber Odreivanje posla i kriterija radne uspjenosti Ocjenjivanje radne uspjenosti Pruanje povratne informacije razgovor o uspjenosti Usporedba rezultata rada s utvrenim normama Raspravljanje radne ocjene s djelatnicima Ukoliko je potrebno, provoenje korektivnih akcija Rasprava o metodama ocjenjivanja sa zaposlenicima Procjena uspjenosti prema postavljenim standardima Rasprava ocjene radne uspjenosti sa zaposlenicima Odreivanje buduih radnih ciljeva Izvor: izradio autor Prilikom opisivanja procesa procjene radne uspjenosti zaposlenika koritena je knjiga Vuji (2008.) Prvi korak koji se javlja u postupku vrednovanja obuhvaa utvrivanje standarda rada. Svrha procjene uinkovitosti jest da se zaposlenicima da do znanja koliko su uspjeni tijekom obavljanja posla. Vrlo je vano voditi brigu o pravnim pitanjima tijekom postupka ocjenjivanja jer bi u suprotnome sustav vrednovanja poslovne uspjenosti bio nevaei. Nuno je definirati standarde rada i im se oni donesu, treba zaposlenike upoznati sa njima. Ukoliko doe do nekih problema, vano je da postoji dokumentacija koja zadovoljava pravna pitanja i koja sadri propisanu proceduru. Propisana procedura podrazumijeva da postoji logian slijed radnji koje se poduzimaju u odreenim situacijama. P. Sikavica, F. Bahtijarevi iber, N. Poloki Voki Utvrivanje zahtjeva radne uspjenosti Izbor odgovarajue metode procjene Obrazovanje i obuka managera kako ocijeniti

14

Drugi korak se odnosi na zajedniko postavljanje mjerljivih ciljeva. Ciljevi i rezultati trebali bi biti sastavljeni od strane managementa i zaposlenika. Vano je da postoji komunikacija. Zaposlenici koji su proli postupak ocjenjivanja oekuju povratnu informaciju, da znaju kako su rijeili test. Stoga je vano da ih manager ili osoba koja je ve zaduena za taj posao, obavijesti o ostvarenim rezultatima. Ukoliko e zaposlenicima biti uskraeni rezultati, to e odmah umanjiti njihovu motivaciju. Zaposlenici ele znati kakvi su njihovi rezultati, da v ide gdje su dobri, a gdje mogu napredovati. Povratna informacija ima veze i sa razvojem. Misli se na podruja gdje pojedini zaposlenici nisu uinkoviti, a postoji nain da im se pomogne. Treba komunicirati sa zaposlenicima, udijeliti im savjete i ideje kako da rijee svoje probleme i gdje trebaju uloiti vie truda, da time postanu uspjeniji. Zaposlenici e cijeniti povratnu informaciju od managera i potrudit e se da ubudue budu to bolji. Trei korak je povezan sa mjerenjem uinka. Kako bi se mogao vidjeti stvarni uinak zaposlenika u poduzeu, potrebno je imati kvalitetne informacije na temelju kojih se mogu donijeti rezultati. Pri tome je vano, to mjerimo i nain na koji se mjeri. Manageri koriste etiri izvora informacija kako bi mogli mjeriti uinke. Meu te izvore spadaju osobna promatranja, statistiki podaci te usmena i pismena izvjea. Svaki od izvora ima neke prednosti i nedostatke, a ukoliko se ele dobiti vjerodostojni podaci, potrebno ih je kombinirati. Time se poveava broj podataka, a informacije su pouzdanije. etvrti korak je usporedba rezultata sa postavljenim standardima. Mora se pregledati odgovaraju li rezultati standardima, ukoliko ne, treba utvrditi u emu je problem. Ukoliko postoji problem, treba ga to prije i uinkovitije rijeiti jer daljnja procedura ovisi o rjeenju. Tek to se utvrde odstupanja i razlozi odstupanja moe se krenuti na peti korak. Peti korak se odnosi na razgovor izmeu managera i zaposlenika. To je zapravo veoma zahtjevno i teko od strane managera. Manager mora biti sposoban i imati iskustva dobro prezentirati podatke, tj. rezultate ocjenjivanja zaposlenika. Procjena uspjenosti je veoma emocionalno zahtjevna aktivnost, a odnosi se na procjenu doprinosa pojedinca na rezultat i procjenu njegovih sposobnosti. Sve ovisi od zaposlenika do zaposlenika, kakav ima karakter i kako e prihvatiti vijesti o sebi. Dojam koji stekne moe snano utjecati na njegovo samopouzdanje i na njegov budui rad. Naravno, tu se podrazumijeva da povratne informacije nisu dobre ili ih zaposlenik smatra loima. U takvoj situaciji, vanu ulogu ima manager. Manager mora shvatiti o emu zaposlenik razmilja, mora ga pokuati smiriti i objasniti mu situaciju na lijep nain.
15

Takoer poeljno je da manager daje savjete zaposlenicima kako bi poboljali svoje poslovanje. Zaposlenik mora osjetiti da je manageru stalo do njegova napredovanja i da se na taj nain pobolja. Situacija je potpuno drugaija u sluaju da se radi o dobrim vijestima, u takvim okolnostima je puno lake djelovati. Zadnji korak u procjeni radne uspjenosti se odnosi na poduzimanje korektivnih akcija. U praksi se primjenjuju dvije vrste korektivnih akcija. Prva radnja je trenutna i ona se bavi simptomima, a druga radnja je temeljitija i ona se bavi glavnim uzrokom problema. Uobiajeno je da se prva radnja zove gaenje poara. Kod nje je vano otkriti uzrok odstupanja i pokuati ga u to kraem roku otkloniti. Na taj se nain stvari vraaju opet u normalu. Kod druge radnje je poanta u tome to je temeljitija jer trai analizu i procjenu zbog ega je dolo do odstupanja. Tu je potrebno uloiti neto vie vremena i aktivnosti kako bi se rijeio odreeni problem. Tijekom procesa ocjenjivanja uspjenosti zaposlenika javljaju se neke slabosti koje naruavaju kvalitetu obavljanja posla. Najee negativne slabosti koje se javljaju u praksi tiu se pomanjkanja objektivnosti, preuveliavanja rezultata, moe se javiti prestrogost odnosno blagost ili tempirano ponaanje. Kad se spominje pomanjkanje objektivnosti; to podrazumijeva da ocjenjiva na temelju vlastitih stavova i nekih znaajki daje bolje ili loije ocjene. Manager koji ocjenjuje moe rangirati rezultate na temelju vlastitih predrasuda, to nipoto nije u redu jer se time dobivaju nerealni podaci koji nee pomoi u donoenju daljnjih odluka. Kvalitetno rjeenje za taj problem bilo bi da prilikom ocjenjivanja sudjeluje najmanje dva ocjenjivaa, kako bi se izbjeglo subjektivno ocjenjivanje. Takoer, preuveliavanje rezultata nije poeljna situacija. Na taj nain ocjenjiva moe vie vrednovati jednu znaajku, a drugu moe u potpunosti zanemariti. Postoje situacije kad se namjerno navlae rezultati prema viem poloaju. To nije nikako dobro jer se time gubi stvarna slika poslovanja. Prije ili poslije e se shvatiti da se rezultati nee poklapati sa realnom situacijom u poduzeu. Mora se izbjegavati pretjerana strogost ili blagost tijekom procesa ocjenjivanja. To najvie ovisi o manageru kao osobi i njegovim preferencijama. O njemu ovisi kako e se odnositi prema zaposlenicima tijekom ocjenjivanja. Problem bi se najbolje mogao rijeiti na nain da ocjenjivanje vri osoba koja je iskusna, dobro uhodana u taj posao i koja je u potpunosti objektivna. S druge strane treba takoer izbjegavati osobu koja sve prikazuje prosjeno.

16

Osim do sada navedenih slabosti koje se javljaju tijekom procesa ocjenjivanja, jo se esto zna javljati diskriminacija. Diskriminacija moe biti vezana uz spol, vjeru, nacionalnost i slino. Treba poduzimati sve mjere kako bi se ona izbjegla i treba teiti objektivnosti. Svrha ocjenjivanja uspjenosti jest da sudjeluju zaposlenici kojima mora biti ugodno tijekom ispitivanja, a ne da ih se dovodi u neugodnu poziciju. Ukoliko se radi sve kako treba, time e i zadovoljstvo na poslu biti vee. Nuno je raditi na usavravanju managera koji vode proces ocjenjivanja uspjenosti, a u praksi bi trebalo ee primjenjivati metode samoocjenjivanja te ocjenjivanje od strane suradnika jer se time dobivaju kvalitetniji i realniji podaci. Kako bi se to kvalitetnije obavilo ocjenjivanje radne uspjenosti, postoje osnovni elementi kojih se treba pridravati tijekom procesa ocjenjivanja. Osnovni elementi procesa ocjenjivanja radne uspjenosti zaposlenika:15 svrha i program ocjenjivanja; pravila upute ocjenjivanja; izbor metoda i termina ocjenjivanja; provjera ocjenjivanja.

Treba biti navedena svrha i program ocjenjivanja. Da se moe iitati koji su ciljevi poduzea i to ono namjerava na temelju izvrenog ocjenjivanja. Treba biti napisano jasno i temeljno jer e to stvarati manje komplikacije za zaposlenike tijekom postupka ocjenjivanja. Takoer moraju biti navedena pravila, tj. mora biti obuhvaen pravni aspekt, a podrazumijeva da postupci koji se poduzimaju tijekom ocjenjivanja ne smiju biti aproksimativni ve struni i verificirani. Moraju biti navedene metode koje e se koristiti i termini u kojima e se vriti ocjenjivanje. Zaposlenici moraju biti o svemu informirani, na taj nain e i rae sudjelovati u samom postupku ocjenjivanja. Ukoliko se eli postii zadovoljstvo zaposlenika, moraju se primjenjivati objektivni kriteriji i instrumenti gdje moraju biti navedene skale mjerenja za svaku pojedinu znaajku. S tim skalama za svaku pojedinu znaajku zaposlenici moraju biti unaprijed upoznati, jer e na taj nain biti informirani o karakteristikama koje e se ocjenjivati. Na taj nain e zaposlenici biti motivirani da ispune oekivane rezultate. Kako bi se sve izvravalo po pravilima, treba imenovati struni nadzor, koji nadgleda ocjenjivanje.

15

Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 246.

17

3.3. Metode praenja radne uspjenosti zaposlenika

Proces ocjenjivanja uspjenosti pojedinih zaposlenika moe se obaviti na temelju razliitih metoda. Tablica 8. prikazuje metode koje se koriste u procesu praenja radne uspjenosti zaposlenika. Metode se esto koriste u praksi, a razlikuju se po stupnju razraenosti, nainu primjene, kriteriju procjene te na temelju drugih komponenti. U primjeni su objektivni kriteriji i mjerila, a zbog to lakeg obavljanja posla, koriste se razliiti matematiki i statistiki instrumenti. Prilikom opisivanja metoda praenja zaposlenika koritena je knjiga Vuji (2008.)
Tablica 8. Prikaz koritenja metoda prema razliitim autorima* Metode Rangiranje Ljestvica sudova Slobodan izbor tvrdnji Obvezni izbor tvrdnji Kritini sluajevi Analiza sadraja ivotopisa Kontrola vlastite samoprocjene Grafikon rukovoenja TAM Pokuaj i provjera Ocjena kritinih sluajeva Ocjena liste oznaavanja Deskriptivna ljestvica procjene Procjena prisilnog izbora Ljestvica oekivanog ponaanja MBO TASCAN Izvor: izradio autor *U nastavku slijedi objanjenje svake metode koje su navedene u knjizi Vuji (2008.) Vidoje Vuji Josip Deeljin X X X X X X X X X X X X X X X X X X Pero Sikavica X Sveto Marui X X X X X X X X X X X X X X

18

Prva u nizu od metoda jest metoda rangiranja. Ona se temelji na usporeivanju skupine zaposlenika ili managera u odnosu prema ukupnoj sposobnosti i kvaliteti rada od onog tko je najbolji do najslabijeg. Postoji redoslijed prema kojemu se rangiraju zaposlenici s obzirom na postavljene kriterije. Sljedea metoda jest ljestvica sudova. Ona je vezana uz svaki kriterij koji se primjenjuje u postupku ocjenjivanja, a za ovu metodu je karakteristino da se utvruje doprinos svakog ocjenjenog. Na temelju doprinosa zaposlenika se izrauje ljestvica sudova. Metoda slobodnog izbora tvrdnji se takoer koristi u praksi. Za nju je znaajno da sam manager odabire one tvrdnje koje njemu najbolje odgovaraju ili na temelju odreene funkcije u vezi koje se pokree postupak ocjenjivanja uspjenosti. Moe se ocjenjivati ponaanje, uspjenost ili odgovornost zaposlenika. Vano je istaknuti da se kod ove metode manager koristi izraunima i mjerenjima jer se svaka tvrdnja pretvara u bodove. Time se lake iitaju podaci. Metoda analize sadraja ivotopisa se zna koristiti u praksi, ali ne esto. Ukoliko se primjenjuje, na temelju nje dobiva se uvid u cjelokupni proli rad koji su obavljali zaposlenici. Mogu se vidjeti iskustva koja oni posjeduju i potencijal, te na temelju toga procijeniti da li odgovara potrebama poduzea ili ne. Kriterij koji se uvijek gleda jest dosadanje postignue i uspjeh koji je postignut u radu i openito u ivotu. Podaci se mogu prikupiti na razliite naine, ali najee se koristi izravna komunikacija, gdje se moe puno toga saznati o osobi sa kojom se vodi razgovor. Metoda kontrole vlastite samoprocjene podrazumijeva da zaposlenici sami sebe ocjenjuju. Sve ovisi o tome da li su zaposlenici iskreni i realni o sebi. Mogu se podcijeniti ili pokazati boljima nego li to jesu. Naravno to se ne eli postii jer rezultati ne bi bili primjereni. Pristae ove metode smatraju da zaposlenik zapravo najbolje poznaje sebe i svoje mogunosti. Na temelju toga e se tako i ocijeniti. Zbog toga je ova metoda esto koritena. Metoda grafikon rukovoenja temelji se na dvjema varijablama. Jedna se odnosi na brigu o proizvodnji, a druga na zaposlenike. Manager meusobno kombinira te dvije varijable i o tome onda ovise konani rezultati poslovanja.

19

TAM metoda je viedimenzionalna i dosta kompleksna. Usporeuju se tri vane vrijednosti, a to su znanja i sposobnosti zaposlenika, njihova uspjenost u dosadanjem radu te mogunosti koje posjeduju. Ova metoda se koristi za promociju kadrova. Zapravo, preko ove metode poduzee saznaje potencijal svojih zaposlenika. Metoda prekraja i provjere smatra se jednom od najjednostavnijih metoda koje se koriste u praksi. Manager koji ima ulogu ocjenjivaa sastavlja popis zaposlenika jaih i slabih strana na temelju prijanjeg uspjeha i mogunosti za napredovanjem. Prednost ove metode polazi od pretpostavke da manager ne mora biti neka iskusna osoba jer metoda ne zahtjeva preveliko znanje i vjetine za izvoenje postupka ocjenjivanja. Prikupljene informacije se mogu lako iitati, razumljive su i lako objanjive zaposlenicima. Zbog navedenih razloga je ova metoda veoma korisna u kombinaciji s ostalim metodama. Ocjena kritinih sluajeva je metoda koja je usmjerena na identifikaciju kritinih aktivnosti i oblika ponaanja koje pridonose obavljanju posla na uspjean ili neuspjean nain. Ocjenjiva mora voditi evidenciju o tome da li zaposlenik napravi posao dobro ili loe. Ovakva procjena je znaajnija jer se odnosi na konkretni rad zaposlenika. Time se javno hvali rad zaposlenika. Na taj nain se moe utjecati da se potakne motivacija kod zaposlenika. Ukoliko se cijeni napredak zaposlenika, to e njih motivirati da i dalje uspjeno obavljaju svoj posao. Ocjena liste oznaavanja je metoda kod koje se koristi lista tvrdnji na kojoj su opisani oblici ponaanja. eli se saznati koja ponaanja najvie odgovaraju pojedinim zaposlenicima. Na temelju odreenih pitanja moe se lako iitati ponaanje zaposlenika. Dobije se dobar opis zaposlenika o nainu njegova rada. Kad je lista zavrena, ona prelazi u ruke manageru ljudskih potencijala koji ju pregledava, a ne ocjenjivau koji je vrio postupak ocjenjivanja. Ocjenjiva biljei samo odgovore, a manager ocjenjuje listu. Nakon izvrene procjene od strane managera, lista se ponovo daje ocjenjivau. Ocjenjiva ima zadatak da dobivene rezultate prenosi zaposlenima. Jedna od najstarijih i najefikasnijih metoda procjena je metoda deskriptivne ljestvice. Metoda se moe koristiti za procjenu faktora kao to su poznavanje posla, pouzdanost, prisustvovanje, ponaanje i iskrenost. Ocjenjiva kod ove metode boduje faktore koji opisuju zaposlenika. Kako bi ova metoda bila kvalitetna, treba posvetiti panju prilikom izrade ljestvice. Treba definirati bodovni sustav tako da bude jasan i nedvosmislen ocjenjivau.

20

Ljestvica procjene je dobra s jedne strane to ne nudi mnotvo nepotrebnih informacija, ve samo one najkorisnije, a s druge strane ne zahtijeva puno vremena za kreiranje i provoenja procesa ocjenjivanja. Metoda procjene prisilnog izbora se bazira na izboru izmeu vie izjava. Zaposleniku su ponuene odreene izjave, a on odabire sebi najprikladniju. Na temelju odabira, management ljudskih potencijala dalje analizira odabranu opciju. Poanta svega jest da izjava moe biti dobra ili loa, a to sam ocjenjiva ne zna. Time se izbjegava subjektivnost. Ukoliko ocjenjiva preferira nekog zaposlenika i eli ga bolje ocijeniti, na temelju izjave ne moe jer ne zna koje su tone. Zadatak managementa ljudskih potencijala je da definira koje su izjave dobre, a koje ne. Management ljudskih potencijala vri bodovanje izjava na temelju svojih kriterija. Ljestvica oekivanog ponaanja kombinira odreene mjere koje se poduzimaju kod metode kritinih sluajeva i deskriptivne ljestvice procjene. Ocjenjiva boduje zaposlenike s obzirom na radnu uinkovitost i dimenziju uspjenosti. Primjeri ponaanja sortiraju se u odreenu dimenziju. Specifini sluajevi se numeriki vrednuju. Tijekom primjene ove metode dolazi se do smanjenja broja pogreaka u ocjenjivanju. Na temelju ove metode zaposlenicima se moe lake objasniti koja se ponaanja smatraju dobrima, a koja ne. Management by Objectiv (MBO) metoda ocjenjuje zaposlenike na temelju rezultata rada koji postignu. Originalni koncept potjee iz raunovodstvene tvrtke Booz, Allen & Hamilton i zvao se Managersko pismo.16 Polazite ove metode jest uklanjanje nedostataka u radu, preferiranje zaposlenika, daljnje napredovanje i investiranje u znanje. No, ova metoda se ne moe koristiti ukoliko nisu dobro definirana radna mjesta i zadaci koje obavlja zaposlenik. U tom sluaju se ne moe napraviti dobro ocjenjivanje i procjenjivanje zaposlenika. TASCAN (task=zadatak) metoda je metoda koja je usmjerena prema zadacima koje obavljaju zaposlenici. Slui za postizanje to bolje poslovne izvrsnosti poduzea. Preko ove metode definira se radno mjesto po sadraju, radnim zadacima i oekivanoj kvaliteti izvravanja zadatka. Na taj nain se prenose zahtjevi zaposlenicima, ono to manageri oekuju od njih. Metoda se moe koristiti u razliite svrhe. Moe posluiti kao program osposobljavanja ili kao sredstvo za procjenu uspjenosti prema rezultatima rada.

16

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijal a Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 292.

21

3.4. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika

S obzirom na nestabilnu okolinu i nove utjecaje, svakako je razumljivo da se javljaju novi naini ocjenjivanja zaposlenika. Prilikom mijenjanja organizacije poduzea, postojeim tehnikama ocjenjivanja dodaju se neke nove, odnosno vre se prilagodbe postojeim tehnikama. Suvremeni trendovi ocjenjivanja zaposlenika:17 Samoocjenjivanje odgovara dananjim fleksibilnim organizacijama gdje zaposlenik kroz mjesec dana moe raditi za vie rukovoditelja. Pojedinac najbolje poznaje sebe i svoje mogunosti. Prilikom toga, poeljna je objektivnost kako bi rezultati bili realni. Ocjenjivanje od strane kolega kolege su izvrstan izvor informacija jer imaju najvee mogunosti promatrati zaposlenika u svakodnevnim aktivnostima. Preko njih se dobiva kvalitetna slika o zaposlenikovoj uspjenosti. Glavni nedostatak prilikom ovakvog naina ocjenjivanja mogao bi biti meusoban odnos meu zaposlenicima. Ocjenjivanje od strane klijenta mnoge uslune djelatnosti okrenule su se koritenju klijenata prilikom ocjenjivanja uspjenosti zaposlenika. Procjene klijenata korisne su u svrhu procjene zaposlenika i pomau odrediti jesu li potrebne promjene u aktivnostima ljudskih potencijala. Ocjenjivanje od strane podreenih podreeni su vrijedan izvor informacija o uspjenosti kod managera. Imaju najbolju mogunost procijeniti koliko dobro manageri postupaju prema zaposlenicima. Podreeni najee daju anonimne informacije, zbog toga to se boje moguih posljedica. Dobro je koristiti procjene podreenih u razvojne svrhe. Agencije za ocjenjivanje zaposlenika poduzea znaju koristiti vanjske agencije koje su posebno specijalizirane za ocjenjivanje zaposlenika. Takve agencije su zaduene za treniranje ocjenjivaa i one vre prvih nekoliko ocjenjivanja zaposlenika unutar poduzea. Agencije time pomau poduzeu da bre usvoji to kvalitetniji nain ocjenjivanja zaposlenika.

17

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 302.

22

3.5. Kriteriji procjene uspjenosti zaposlenika

Danas u gospodarskoj praksi vodea poduzea koriste neke kriterije koji slue u odreivanju procjene uspjenosti zaposlenika. Kriteriji slue iskljuivo odreivanju ciljeva razvoja djelatnika. Najee koriteni kriteriji radne uspjenosti zaposlenika:18 struno znanje poznavanje posla; vjetina pismenog i usmenog izraavanja; sposobnosti uoavanja i rjeenja problema; kreativnost i inovativnost; samostalnost i odgovornost u radu; spretnost pregovaranja; kvaliteta i planiranje rada; spremnost na promjene; timski rad i rad s novim zaposlenicima; sposobnost odluivanja i motiviranja suradnika.

U svakom poduzeu postoje iskusni manageri koji prate rad zaposlenika te prate njegovu radnu uspjenost i napredak. Postoje razlike od poduzea do poduzea glede procjene radne uspjenosti. to ee se provode takve aktivnosti to bolje, a neki minimum bilo bi jednom godinje. Prema procjenama, ovjek godinje provede na poslu otprilike 2000 radnih sati ili jednu treinu ivota.19 Stoga bi bilo poeljno odnosno, nuno da manager provede neko vrijeme sa zaposlenicima. Kroz razgovor sa managerom, zaposlenik dobiva informacije o svom uinku na poslu. Takav razgovor se smatra dobrom investicijom jer manager ukazuje zaposleniku gdje postoje problemi i nudi mu savjete za rjeavanje tih problema. Na taj nain se moe potaknuti zaposlenika da ubudue uinkovitije obavlja svoj posao. Ukoliko se razgovori izmeu managera i zaposlenika ee vode, time se stvara odreeno povjerenje i odnos meusobnog potivanja. Time manager lake dogovara nain kako da zaposlenik pobolja osobnu i ukupnu uspjenost. Za managera je takoer vano da putem razgovora dobiva povratnu informaciju od zaposlenika.
18 19

Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253. Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.

23

Time moe saznati jesu li zaposlenici zadovoljni na poslu ili nisu, neka njihova miljena i prijedloge. Na taj nain manager moe saznati za problem kojeg nije prije uoio. Preko komunikacije se puno stvari moe rijeiti jednostavnim putem. Ukoliko nema kvalitetne i konstantne komunikacije, kod zaposlenika se esto javlja:I dont have a clear enough picture of how Im doing.20 Izreka podrazumijeva da zaposlenik nema dovoljno jasnu sliku o tome kako on radi svoj posao, ukoliko nema kvalitetne komunikacije izmeu managera i zaposlenika.

20

Schumacher, S; Employee Evaluation, Rock products, May 2010., str. 22., 8.10.2010., http://web.ebscohost.com

24

4. RAZVOJ ZAPOSLENIKA

U nastavku slijedi dio gradiva u kojem e biti vie rijei o razvoju zaposlenika. Razvoj je vezan uz stjecanje novih znanja, vjetina i sposobnosti koje omoguuju pojedincu preuzimanje sloenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budunost i zahtjeve koji tek dolaze.21 Govorit e se o obrazovanju zaposlenika u poduzeu, o obuci zaposlenika te o razvoju karijere.

4.1. Zakonitosti profesionalnog razvoja

Profesionalni razvoj je proces, odnosno niz promjena kroz koje prolazi ovjek tijekom kolovanja, na prijelazu iz kole u rad, i u drutvenom djelovanju.22 Moglo bi se rei da tako postoje razliite etape kroz koje mora proi svaki ovjek. Svaka etapa u profesionalnom razvoju je odreena prethodnom i utjee na slijedeu. Etape prelaze s nie na viu i u pravilu se ne preskau. U svakoj etapi se donose razliite odluke. Na tokama prijelaza vanu ulogu ima pojedinac koji donosi odluku kojom e onda krenuti na sljedeu etapu svog profesionalnog razvoja. U Tablicama 9. i 10. profesionalni razvoj je podijeljen u pet etapa: Priprema, Osposobljavanje, Napredovanje, Odravanje i Povlaenje. stavlja se na kontinuitet razvoja. Osnovni naglasak

21 22

Sikavica, iber, Voki,: Temelji managementa, K, Zagreb, 2008., str. 723. S. Marui; Upravljanje ljudskim potencijalima; Tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 168.

25

Tablica 9. Teorijski model profesionalnog razvoja prema V. Vujiu

C I J E L O I V O T N O
1. FAZA PRIPREMA 2. FAZA OSPOSOBLJAVANJE 3. FAZA NAPREDOVANJE 4. FAZA ODRAVANJE 5. FAZA POVLAENJE

Odgoj

Izbor podruja rada, struke ili studija

Odabir odgovarajueg posla Najkreativnija faza rada i ivota

Stabilan i potvren status

Utjecaj na strategiju poduzea Konzultant u specifinim procesima i funkcijama Usporene aktivnosti i otpor na promjene Povlaenje i priprema za mirovinu SPONZOR 61-75

Postizanje potrebnog znanja

Propitivanje osobnih mogunosti

Privrenost poduzeu

Odabir U alternativa E N J E Izbor struke

Profesionalna orijentacija

Obiteljske promjene

Odravanje osobnog identiteta

Uvoenje u posao

Razvoj osobnog stila ivota

Unaprjeenje odnosa

UENIK 6-15

PRIPRAVNIK 16-25

SURADNIK 26-45

MENTOR 46-60

Izvor: izradio autor prema; Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 280.

26

Tablica 10. Teorijski model profesionalnog razvoja prema S. Maruiu Etapa 1. PRIPREMA Pod - etapa Matanje Interes Prvi izbor Kronoloka dob Do 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 22 24 Odluke Izbor usmjeren srednje kole 2. PRIJELAZ IZ OBRAZOVANJA U RAD Definitivan izbor Prijelaz Snalaenje Uvoenje Izbor profila Zaposlenost/studij Izbor posla/studija Promjena posla/dopuna obrazovanja 3. IVOTNI MODEL Traenje Stabilizacija 25 30 31 42 Napredovanje Oblici sudjelovanja u poslu, drutvene i politike funkcije 4. ODRAVANJE 5. POPUTANJE Odravanje Usporavanje Mirovina 43 56 57 62 63 Obitelj, posao, hobi Potpun prekid ili ogranien angaman na poslu Izvor: izradio autor prema; Marui. S.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001., str. 169.

Prilikom opisivanja modela profesionalnog razvoja zaposlenika koritena je knjiga Marui (2001.), to prikazuje Tablica 10.

27

1. Etapa: Priprema U ovoj etapi obuhvaeno je dijete od 4. godine do 14. godine. Dijete jo ivi u mati, razvija koncept o sebi, dominiraju potrebe nieg ranga i ne donose se nikakve profesionalne odluke. U osnovnoj koli se ve znaju pojavljivati profesionalne orijentacije kroz pojedine nastavne predmete, to znai poetak sustavne pripreme. Prva zrelija razmiljanja se javljaju prilikom izbora srednje kole. Uenici biraju srednju kolu s obzirom na podruje gdje ive. 2. Etapa: Prelazak iz kole u rad Radi se o dosta sloenom razdoblju koje traje od 15. do 24. godine. To je razdoblje kad ovjek preispituje samog sebe, iskuava se u razliitim ulogama, odluuje o daljnjem studiranju ili zapoljavanju. Stjeu se prva iskustva vezana uz praktian rad ali i prva zaposlenja. Ovo je za mladoga ovjeka veoma sloeno i teko razdoblje ivota. Prekretnica zna biti upravo prvo zaposlenje, to zahtijeva novu prilagodbu na novu sredinu. Prilikom zapoljavanja pomae sluba za zapoljavanje, gdje se nalazi vei broj strunjaka. Nakon zaposlenja, brigu o zaposleniku preuzima management ljudskih potencijala. 3. Etapa: ivotni model Ovo razdoblje je znakovito po traenju vlastitog mjesta u svijetu rada. Razdoblje traje od 25. do 45. godine ivota. Dogaaju se premjetanja poslova, u elji da se pronae onaj pravi koji odgovara pojedincu. Javljaju se prva razmiljanja o napredovanju, poinje obrazovanje uz rad i iz rada. Nakon tridesete godine, zaposlenikov model profesionalnog razvoja postaje jasan i javlja se tenja zaposlenika da zadri sigurno radno mjesto. 4. Etapa: Odravanje U ovom razdoblju koje traje od 43. do 56. godine, ovjek nije sklon nekim veim promjenama. Javlja se briga zaposlenika da pokae svoje sposobnosti i vjetine u poduzeu, kako bi odrao svoje radno mjesto sigurnim. I u ovom razdoblju zaposlenik se mora dalje obrazovati zbog tehnikih inovacija, kompjuterizacije i openito suvremenog naina poslovanja. 5. Etapa: Poputanje Ovo razdoblje obuhvaa zaposlenike u dobi iznad 57 godina. Kod zaposlenika se usporava radni ritam, poputa tjelesna i psihika snaga. Mijenjaju se dunosti, trae se primjerenije i lake zadae za zaposlenike. Zahtijeva se vea ukljuenost slube ljudskih potencijala sa zaposlenicima ove dobne skupine.

28

4.1.1. Pretpostavke za kontinuirani razvoj Kako bi se mogle ispuniti sve etape profesionalnog razvoja kroz koje prolazi ovjek, potrebne su pretpostavke u okruenju. U praksi se primjenjuje pet osnovnih pretpostavki, a to su:23 kumulativno obrazovanje s naglaskom na rad, mogunost zapoljavanja, struno uvoenje u posao, sustav napredovanja i konzultacije strunjaka. Kumulativno obrazovanje podrazumijeva neprekidno obrazovanje koje poinje sa predkolskim odgojem, a zavrava visokim obrazovanjem. Mogunost zapoljavanja s obzirom na trenutano stanje u nacionalnom gospodarstvu, ali i u ostatku svijeta, moe se rei da nije idealna situacija to se tie broja zaposlenih. Zbog gospodarske krize koja je pogodila cijeli svijet, teko je nai slobodno radno mjesto. Sve vie i vie ljudi ostaje bez radnog mjesta, a mogunosti zapoljavanja su minimalne. U Republici Hrvatskoj je krajem kolovoza 2010. godine u Zavodu za zapoljavanje evidentirano 283.330 nezaposlenih osoba. Struno uvoenje u posao u Republici Hrvatskoj takoer nije na idealnoj razini. Naalost, slube ljudskih potencijala najee nemaju tim psihologa, pedagoga i strunjaka koji bi usavravali zaposlenike prilikom uvoenja u posao. Sustav napredovanja odnosi se na pomicanje prema naprijed. Takav sustav je slabo razvijen u nas. Kada zaposlenik doe u poduzee, on bi trebao biti informiran o tome to se od njega oekuje, kakve su mu mogunosti napredovanja, pod kojim uvjetima moe to ostvariti i kada. Problem koji se javlja kod nas je taj da se jo uvijek premalo panje posveuje zaposlenicima. Profesionalna orijentacija; uglavnom se s njom susreemo samo u osnovnim i srednjim kolama. No, profesionalna orijentacija u poduzeu tek je u razvoju, a odnosi se na pomo prilikom privikavanja na posao, napredovanja te daljnjeg kolovanja. Kako bi se to postiglo, potrebno je neprekidno vriti konzultacije sa zaposlenicima. Ukoliko su sve pretpostavke profesionalnog razvoja prisutne u poduzeu onda se javlja zadovoljstvo, motivacija, vea proizvodnost i razvoj poduzea. U suprotnome, ako se izostavi kontinuitet razvoja zaposlenika, poduzee e se suoiti sa nezadovoljstvom svojih zaposlenika, oni e biti nemotivirani, a proizvodnost ne e biti zadovoljavajua.

23

S. Marui; Upravljanje ljudskim potencijalima; Tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 172.

29

4.2. Obrazovanje u poduzeu - odreenje pojma

U teoriji i praksi se esto znaju koristiti razliiti termini vezani uz pojam obrazovanja, Tablica 11. prikazuje definiranje pojma obrazovanje prema razliitim autorima. Tablica 11. Definicija obrazovanja prema razliitim autorima P. Sikavica, F. Bahtijarevi iber, N. Poloki Voki F. Bahtijarevi iber Obrazovanje oznaava irenje ukupnih spoznaja, znanja, vjetina i sposobnosti osobe koja se osposobljava za samostalno odluivanje i djelovanje u razliitim situacijama. Obrazovanje postaje jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. Obrazovanje je proces razvoja kvaliteta u ljudskim potencijalima S. C. Certo, S. T. Certo koje e im omoguiti da budu produktivniji i da time doprinose postizanju organizacijskih ciljeva. Izvor: izradio autor Najvrjednija imovina nekada u poduzeu bila je proizvodna tehnologija. Danas to mjesto zauzimaju radnici znanja i njihova produktivnost. Obrazovanje se u dananje vrijeme smatra temeljnim kapitalom suvremenog drutva i postaje kljuni faktor ekonomskog razvoja. Nekada je bilo dovoljno formalno obrazovanje putem kola, veleuilita i fakulteta i ono je jamilo sigurno zapoljavanje. Danas takva situacija vie ne vrijedi jer se sve vea pozornost pridodaje neformalnom obrazovanju putem dodatne edukacije. Dodatna edukacija se stjee putem raznih teajeva, seminara ili informalnog obrazovanja. To su ubrzo shvatila vodea poduzea u svijetu, koja danas unutar funkcije ljudskih potencijala razvijaju posebne jedinice za obrazovanje. Zapoljavaju se strunjaci koji se bave procesom obrazovanja. Suvremena poduzea sve vie novaca, vremena i informacija ulau u obrazovanje i stalno obuavanje zaposlenika. Svjesni su toga da stalno obrazovanje i usavravanje zaposlenika dovodi do ostvarivanja konkurentskih prednosti na tritu.

30

4.2.1. Razlozi ulaganja u obrazovanje

Postoji puno razloga koji su naveli poduzea da neprekidno ulau u obrazovanje svojih zaposlenika. Jedan od kljunih razloga jesu neprekidne promjene u tehnologiji. Uestalo se mijenja tehnologija koja iziskuje nova, dodatna znanja i vjetine. Time se dolazi do zastarijevanja znanja i potrebno je neprekidno biti u korak sa vremenom. Zaposlenicima treba osiguravati znanja i vjetine potrebne za rad s novim tehnologijama kao to su roboti i raunalno potpomognuti proizvodni procesi. Kompleksna, turbulentna i neizvjesna poslovna okolina takoer ima veliki utjecaj na ulaganje u obrazovanje. Zahtijevaju se raznolika i drukija znanja, kako bi poduzee bilo uvijek spremno odgovoriti na izazov konkurencije. Velika vanost se pridodaje interpersonalnim i komunikacijskim vjetinama te vjetinama upravljanja sukobima. Sve to nalae imperativ modernog poslovanja jer zahtjevi suvremenog rada postaju sve vei. U suvremenom poslovanju se vri panja na znanja i vjetine koje nisu dovoljno dobro odreene u formalnom procesu obrazovanja. Poduzea moraju omoguiti radnicima stjecanje tih znanja poto to zahtjeva trite rada. Ukoliko poduzea primjenjuju proces obrazovanja unutar poduzea, time se stvara obostrana korist. Zaposlenici preko procesa obrazovanja stjeu nove radne sposobnosti, stvara se vee zadovoljstvo kod zaposlenika, a sam proces obrazovanja im omoguava da razvijaju svoju karijeru. Sa druge strane, poduzea preko procesa obrazovanja imaju kvalitetnije zaposlenike ime uspijevaju sniziti trokove poslovanja, poveava se inovativnost, vea fleksibilnost te prilagodljivost okruenju.

31

4.2.2. Oblici obrazovanja uz rad

U praksi postoje razni oblici dodatnog obrazovanja. Najee koriteni termini jesu:24 Orijentacija koja se sastoji od informacija o poslovanju poduzea, obilaska pogona i odjela unutar poduzea, upoznavanja sustava rukovoenja te detaljnijeg analiziranja konkretnog radnog mjesta. Sve navedene aktivnosti vre se uz pomo mentora, koji ima zadau upoznati budueg zaposlenika sa poduzeem. Dopuna profila je potrebita zbog zastarjelog sustava obrazovanja koji ne omoguava zaposleniku da moe rjeavati zadatke na radnom mjestu. Zbog toga se organiziraju teajevi iz onog dijela gradiva kojeg zaposlenik nije sluao tijekom obrazovanja u koli, a potreban je za obavljanje djelatnosti. Pripravniki sta je najee vezan uz zaposlenike koji imaju vie kvalifikacije, odnosno vei stupanj obrazovanja. Pripravnitvo ukljuuje kombinaciju dopune profila iz kole i osposobljavanja za odreeno radno mjesto. Vremenski traje od 6 mjeseci do godine dana. Profesionalno i tehniko osposobljavanje se obavlja na razliitim razinama strunosti, a vezano je uz tehnoloke promjene, promjene u proizvodnji i organizaciji posla. Rotacija i privremen premjetaj su tehnike osposobljavanja, a najee se koriste kod tehnikih zanimanja. Time to se zaposlenika stavlja na novo radno mjesto, onda on ima mogunost da iri svoja znanja i da se upoznaje sa razliitim aspektima proizvodnje. Rotacija se zna ponekad koristiti kako bi se razbila monotonija radne klime.

24

S. Marui; Upravljanje ljudskim potencijalima; Tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 197.

32

4.2.3. Cjeloivotno obrazovanje Pozicija Hrvatske

Kako je ve prije objanjeno; promicanje pozitivnog stava prema cjeloivotnom obrazovanju postaje imperativ drutva. Novija istraivanja govore o trendu koji se javlja u razvijenim zemljama, a govori o tome kako zaposlenici posjeduju nekoliko znanja u jednom radnom vijeku. Eurostat je proveo istraivanje o sudjelovanju zaposlenika u nekom od razliitih oblika stjecanja novih znanja i vjetina. Podaci su prikazani za 2008. godinu, a u istraivanju su obuhvaene osobe u dobi od 25. 64. godine. Na apscisi su prikazane zemlje koje su obuhvaene tijekom istraivanja, a na ordinati postoci ljudi koji su se dodatno obrazovali u odnosu na ukupno stanovnitvo te dobi.
Graf 1. Prikaz cjeloivotnog obrazovanja meu Europskim zemljama

Izvor: Bankamagazin; Hrvati na dnu po dodatnom obrazovanju, 15.9.2010, http://www.bankamagazine.hr

Regionalni pogled na kartu Europe pokazuje velike razlike. Na sjeveru se velik udio stanovnitva u ranoj dobi dodatno obrazuje, dok je na jugu kontinenta suprotna situacija. Tu negdje se nalazi i Hrvatska, gdje se svega 2,4% stanovnitva dodatno obrazuje u ranoj dobi. Loije rezultate biljee Grka, Turska, Rumunjska i Bugarska. Zanimljivo je sagledati Sloveniju, gdje se ak 14,8% stanovnitva radne dobi dodatno obrazuje. Od Europljana se u dodatnom obrazovanju istiu veani. U vedskoj treina populacije u radnoj dobi stjee nova znanja i vjetine. vedsku slijede Danska, Island i vicarska koja zauzima etvrto mjesto sa 27% radnog stanovnitva koje se dodatno obrazuje.

33

4.3. Obuka zaposlenika -pojam

Obuka se odnosi na planirano nastojanje poduzea da olaka zaposlenicima ovladavanje sposobnostima vezanim uz posao. Te sposobnosti ukljuuju znanje, vjetine ili ponaanja kljuna za uinkovito obavljanje posla.25 Obuka je orijentirana na posao, a cilj je preko obuke poveati produktivnost, kvalitetu i konkurentnost. Zaposlenici moraju preko programa obuke usvojiti odreena znanja i vjetine, a onda moraju steena znanja i vjetine primijeniti u svakodnevnim radnim aktivnostima. Danas se od zaposlenika oekuje da razmjenjuju svoja znanja i da ta znanja kreativno upotrebljavaju u proizvodnim aktivnostima. Tei se visoko uinkovitoj obuci, a ona je povezana sa kontinuiranim uenjem. Kontinuirano uenje trai od zaposlenika razumijevanje cjelokupnog sustava rada, ukljuujui povezanost izmeu njihovih poslova, njihovih radnih jedinica i poduzea.26 Povezano je sa cjeloivotnim obrazovanjem i razmjenom informacija sa drugim zaposlenicima. Razmjena informacija i znanja moe se vriti preko intraneta, informativnih mapa, online knjinice ili na nain da zaposlenici prezentiraju svoje znanje kolegama. Poduzea koja primjenjuju praksu visoko uinkovite obuke, smatraju se organizacijama koja ue. U takvim poduzeima zaposlenici neprekidn o usavravaju svoja znanja kako bi onda to primijenili na poboljanje kvalitete proizvoda ili usluga. Poduzea se uvijek prilagoavaju novim nainima poslovanja, odnosno uvijek su spremna na izazove iz okruenja.

25

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 208. 26 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 209.

34

Najvanije karakteristike organizacije koja ui prikazane su u Tablici 12. Naglaava se vanost uenja na razini sustava, a ne na pojedinanoj razini. Tablica 12. Kljune karakteristike organizacije koja ui Karakteristika Stalno uenje Opis Zaposlenici meusobno razmjenjuju znanja i koriste svoje poslove kao osnovu za primjenu i stvaranje znanja. Stvaranje i razmjena znanja Kritiko sustavno razmiljanje Kultura uenja Poticanje fleksibilnosti Manager i ciljevi poduzea nagrauju, potiu i podravaju uenje. Poticanje zaposlenika na riskiranje, inoviranje, istraivanje novih i eksperimentiranja ideja, isprobavanje novih postupaka i razvijanje novih proizvoda i usluga. Potivanje zaposlenika Sustav i okruenje usredotoeni su na osiguranje razvoja i dobrobiti svakog zaposlenika. Poticanje zaposlenika da razmiljaju na nove naine, da uoe povezanosti i povratne informacije i provjere pretpostavke. Razvijeni su sustavi za stvaranje, stjecanje i razmjenu znanja.

Izvor: izradio autor prema; Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 209.

4.3.1. Oblikovanje uspjenih sustava obuke

Kako bi se uspjeno proveo sustav obuke, potrebno je proi kroz est osnovnih faza. 27 To je zapravo proces koji naglaava da praksa obuke nije toliko jednostavna. U prvoj fazi valja provesti procjenu potreba, kako bi se vidjelo je li u poduzeu zaista potrebno provesti obuku zaposlenika. Proces procjene potreba ukljuuje analizu organizacije, zaposlenika i zadatka.
27

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 211.

35

Analiza organizacije odnosi se na prepoznavanje poslovne strategije poduzea, dostupnost potencijala za provoenje obuke i podrku managera prilikom provoenja procesa obuke. Vano je prepoznati poslovnu strategiju poduzea kako bi se vidjelo koliko poduzee odvaja novaca na aktivnost obuke i da li zaposlenici dobivaju odgovarajuu obuku. Analiza osobe je vana iz razloga, to se na temelju nje moe vidjeti kojim zaposlenicima je obuka doista nuna. Treba utvrditi koji zaposlenici imaju potencijal napredovanja i koji su dovoljno motivirani da ele napredovati i usavriti svoja znanja. Analiza zadatka se odnosi na prepoznavanje znanja, vjetina i ponaanja koja se trebaju naglasiti tijekom procesa obuke, kako bi zaposlenici nakon programa obuke bili spremni izvriti svoje zadatke. U drugoj fazi kljunu ulogu imaju manageri ljudskih potencijala. Manageri imaju aktivnu ulogu da prepoznaju potrebu za obukom te da pomognu zaposlenicima da to prije prou obuku. Moraju se pobrinuti da zaposlenici imaju motivaciju i vjetine za usvajanje sadraja obuke. Motivacija za uenjem je elja polaznika da usvoji sadraj programa obuke.28 Manageri se moraju pobrinuti da motivacija za uenjem kod zaposlenika bude to je mogue via. Zaposlenicima se mora unaprijed objasniti zato je vana obuka, to se time postie i koje e imati prednosti nakon zavrene obuke. Zaposlenike treba potaknuti da poboljaju svoje slabosti. U treoj fazi treba se pobrinuti da postoje raspoloivi faktori koji su potrebiti za provoenje obuke. Od zaposlenika se oekuje i na neki nain zahtijeva da steena nova znanja primjene na svoje poslove. U etvrtoj fazi se primjenjuju znanja i vjetine nauene u obuci na posao. Manageri imaju vanu ulogu u ovoj fazi jer oni kroz podrku, zaposlenicima omoguuju da bre i lake savladaju obuku. U petoj fazi se bira metoda obuke. Postoji niz razliitih metoda, ali valja odabrati metodu koja e omoguiti stjecanje potrebitih znanja te da se pomou steenog znanja ostvare eljeni ciljevi. U zavrnoj fazi se vri vrednovanje, odnosno da li je obuka postigla eljene rezultate ili nije. Provjeravaju se rezultati obuke i oblici procjene te se na kraju analiziraju trokovi.

28

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 220.

36

4.3.2. Vrste metoda obuke

Kako bi zaposlenici stekli potrebna znanja i vjetine, na raspolaganju im stoje razliite metode obuke. Najee koritene metode obuke jesu predavanja i video vrpce. Sa razvojem tehnologije nastaju i neke nove vrste obuke poput obuke pomou raunala i koritenjem interneta. Internetske obuke daju zaposlenicima fleksibilnost da sudjeluju u obuci 24 sata ili kod kue ili na poslu. Ovakav nain je povoljan za zaposlenike jer im omoguava da ue tempom koji njima najvie odgovara. Nove tehnologije mogu biti korisne jer zahtijevaju manje trokove, a i efikasnije su te pristupanije zaposlenicima. Tradicionalne programe obuke vode instruktori gdje zaposlenici moraju odreeno vrijeme provesti izvan svog radnog mjesta i to zahtijeva dodatne trokove koje mora pokriti ili sam zaposlenik ili poduzee. Neke od najee koritenih metoda obuka u poduzeu bile bi:29 Predavanje u uionici koje predstavlja tradicionalni oblik obuke zaposlenika. Ukljuuje trenera koji odrava predavanja. Predavanja se odravaju odreenoj grupi koja aktivno slua jer se potie rasprava i postavljaju se pitanja. To je omiljena metoda obuke poto iziskuje najmanje trokova, a i vremenski se tedi poto vei broj polaznika prima informacije u isto vrijeme. Uenje na daljinu koriste poduzea koja posluju na razliitim i udaljenim lokacijama. Cilj je to bre pruiti nove informacije to veem broju zaposlenika. Ova metoda predstavlja dvostranu komunikaciju, gdje zaposlenici komuniciraju s trenerom i drugim zaposlenicima, ali na razliitim lokacijama. To je mogue izvesti preko audio konferencija, video-konferencija ili dokument-konferencija. Uenje na daljinu ukljuuje i pojedinanu obuku. Pojedinac moe preko interneta nai odgovarajui materijal i upute za koritenje. Komunikacija sa trenerom odvija se preko e-maila ili elektronikih oglasnih ploa. Glavna prednost uenja na daljinu jest ta da ne ma putnih trokova te da zaposlenici dobivaju informacije od strunjaka koji trenutano nisu u mogunosti doi da odre predavanje. Audiovizualna predavanja su predavanja gdje se koriste grafofolia, slajdovi ili video. Danas je video vrlo omiljena metoda obuke, iz razloga to se pomou videa lake predoi tijek proizvodnog postupka. Video se esto koristi u kombinaciji sa predavanjima, kako bi se zaposlenicima prikazala stvarna iskustva i primjeri.
29

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 233.

37

Prednost je ta to trener moe prilagoavati predavanje s obzirom na to kako zaposlenici usvajaju gradivo. Od trenera se oekuje da predavanje bude zanimljivo, kreativno i potaknute raspravu. Obuka na poslu je metoda obrazovanja s aktivnim sudjelovanjem. Moe biti korisna za obuavanje novih zaposlenika ili za usavravanje vjetina iskusnih zaposlenika koja su potrebna zbog uvoenja nove tehnologije. Kako bi se uinkovito proveo program obuke na poslu, potrebno je definirati osobu koja je zaduena za provoenje obuke na poslu, treba objasniti politiku u kojoj je opisana svrha obuke na poslu i treba pribaviti potreban materijal koji e koristiti zaposlenici tijekom obuke. Naukovanje je metoda obuke koja se moe koristiti na poslu, ali i u uionicama izvan radnog mjesta. Programi naukovanja vie se koriste u Europskim zemljama nego li u ostatku svijeta. Naukovanje je usmjereno prema zanatima, a organiziraju ga zanatske kole, srednje kole i dravni fakulteti. Ova metoda obuke je povezana sa zaposlenjem, da se stekne struno znanje i da se na temelju toga ljudi lake zaposle. Web obuka je vrsta obuke koja je dostupna na internetu, ali moe biti dostupna samo na privatnim raunalnim mreama, a tada je rije o intranetu. Polaznici su vrlo aktivno ukljueni u obuku, od njih se trai da razmjenjuju podatke s ostalim polaznicima i da spreme znanja u bazu podataka, kako bi bilo dostupno ostalim zaposlenicima. Ova metoda prua usluge obuke polaznicima diljem svijeta u bilo koje vrijeme. Dostupni su razliiti materijali za uenje, adrese drugih poveznica koje pruaju dodatne informacije o odreenoj temi. Prednost web obuke jest lakoa osuvremenjivanja programa obuke, a promjene postaju uinkovite im se naprave. Korisnici mogu sami odluivati o smjeru i redoslijedu uenja. Timska obuka ukljuuje koordiniranje pojedinaca koji su zajedno s ciljem rjeavanja odreenih problema. Kako bi se postigao zajedniki cilj, to onda ovisi o timskom radu i o spremnosti suoavanja s potencijalno opasnim situacijama. Ukoliko su timovi uspjeni tijekom obuke, oni onda lake prepoznaju i rijee problem, lake prikupe potrebne informacije i meusobno si potpomau. Kako bi se to postiglo, timska obuka ukljuuje kros obuku. U kros obuci lanovi tima ue razumjeti i prakticirati vjetine ostalih lanova tako da budu spremni uskoiti i preuzeti mjesto drugog lan a ako on privremeno ili trajno napusti tim.30

30

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 242.

38

4.4. Razvoj karijere pojam

Postoje brojne definicije i poimanja karijere, a u Tablici 13. navode se neke definicije koje jasno odreuju to je karijera. Tablica 13. Definicija karijere prema razliitim autorima
P. Sikavica, F. Bahtijarevi iber, N. Poloki Voki V. Vuji Karijera je meusobno povezan, sukcesivan slijed poslova, poloaja i radnih iskustava osobe tijekom radnog ivota, koja prati promjene u preferencijama, stavovima, iskustvu i ponaanju pojedinaca. Karijera je odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog aktiviranja tijekom obrazovanja i rada. Karijera se definira kao individualni pogled na slijed stavova i ponaanja S. Marui vezanih uz posao kroz radni vijek koji se takoer prenose na sve druge ivotne radnje za to vrijeme.

Izvor: izradio autor

Postoji nekoliko pretpostavki vezanih uz razvoj karijere:31 Zapadne zemlje smatraju da je to razdoblje od prvog zapoljavanja do dana odlaska u mirovinu s time da svaki pojedinac doivljava razvoj karijere na svoj nain i on zasebno odluuje to je najbolje za njega. Takoer uz razvoj karijere vezana su iskustva koja se stjeu slijedom dogaaja. U modernom drutvu pojedinac je u veini sluajeva odgovoran za vlastiti uspjeh i napredovanje. To se odnosi na aktivnu ulogu pojedinca. Pojedinac je taj koji mora odgovorno planirati vlastitu karijeru i osposobljavati se za daljnje napredovanje prema sloenijim poslovima.

31

S. Marui; Upravljanje ljudskim potencijalima; Tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 175.

39

4.4.1. Putovi kretanja u karijeri

Postoje dva naina, odnosno kretanja u karijeri, a to su tradicionalan i suvremeni nain.32 Pod tradicionalnim se smatra kretanje koje se zbiva unutar organizacije. Prema tome postoji vertikalno kretanje, a misli se na kretanje prema gore i dolje u hijerarhiji kroz razliite promocije. Osim vertikalnog postoji i radijalno kretanje. Tu se misli na kretanje prema unutarnjem krugu. Ljudi ostaju na istom poloaju, a pri tome mogu rjeavati sloenije zadatke na vioj razini. Meu tradicionalna kretanja ubrajaju se i kruna kretanja, a odnose se na kretanja prema razliitim funkcijama ili projektima unutar poduzea. Moe biti korisno jer iri nova iskustva i vjetine. Karijera danas, za razliku od nekada ukljuuje vie osobi razvoj, uspjeh i zadovoljstvo. Treba teiti ka razvoju individualne karijere. Zbog uestalih promjena, suvremenog razvoja tehnologije i znanja, esto se mijenjaju radna mjesta sa stajalita zaposlenika. Pretpostavlja se da oni koji danas ulaze u radni odnos, da e oni promijeniti karijeru tri do pet puta. Zbog tih injenica nastaju suvremeni trendovi u razvoju karijere. Suvremene trendove u razvoju karijere najbolje izraava Protejska karijera. Protejska karijera je zapravo niz aktivnosti vezanih uz posao. Protej je u starogrkoj mitologiji morsko boanstvo kojemu se prepisivala velika sposobnost preblikovanja i poprimanja likova razliitih ivotinja i udovita.33 Podrazumijeva tip razvoja, gdje sam ovjek odluuje o svojim postupcima i to na temelju iskustva kojeg stjee u obrazovanju, na radnim mjestima i promjenama okoline. Postavlja traenje samopotvrde. U Tablici 14. prikazane su temeljne znaajke Protejske karijere.

32

Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008., str. 746. 33 Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008., 746.str.

40

Tablica 14. Protejski i tradicionalan tip karijere DIMENZIJE PROTEJSKA KARIJERA TRADICIONALNA KARIJERA Tko je glavni Temeljne vrijednosti Stupanja mobilnosti Kljune dimenzije Vane dimenzije stavova Vane dimenzije identiteta Osoba (pojedinac) Sloboda, rast i razvoj Visok Psiholoki uspjeh osobno zadovoljstvo Radno zadovoljstvo, privrenost i identifikacija s profesijom Potujem li sebe (samopotovanje) to elim raditi (samosvijest) Vane dimenzije adaptabilnosti Fleksibilnost vezana uz profesiju i kompetentnost (mjera: konkurentnost na tritu) Izvor: izradio autor prema; Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008., str. 747. Zadovoljstvo u radu, privrenost i identifikacija s poduzeem Potuju li me u ovoj organizaciji (potovanje od drugih) to bih trebao raditi (organizacijska svijest) Fleksibilnost unutar poduzea (organizacijski opstanak), radna i profesionalna fleksibilnost Poduzee Napredovanje, mo Nizak Pozicijska razina, plaa

4.4.2. Znaenje razvoja karijere

Postoji nekoliko specifinih razloga zato je za ovjeka znaajan razvoj karijere: ovjek tei to boljem radnom mjestu i cilj mu je izgraditi kvalitetnu karijeru. Svjestan je da uz dobar posao moe postii kvalitetan ivot i time moe zadovoljiti gotovo sve potrebe. ovjek se eli to bolje obrazovati kako bi bio poeljan na tritu rada. Time ima vee mogunosti da nae posao koji njemu najvie odgovara. U sluaju kad su dobri zaposlenici, poduzea ne prave uslugu njima kad ih zapoljavaju, ve zaposlenici prave uslugu poduzeima. Poduzea imaju velike koristi od takvih zaposlenika. Za managere je vano da znaju dobro upravljati zaposlenicima jer e time moi nai, privui i zadrati kvalitetne zaposlenike. Zadovoljenjem potreba zaposlenika u poduzeu se postie bolja proizvodnost, konkurentnost na tritu te vea dobit i primanja.

41

4.4.3. Savjetovanje u razvoju karijere Coaching

U samom procesu razvoja karijere kod zaposlenika vanu ulogu imaju manageri. Zaposlenik ima potrebu za savjetima, konzultacijama i podrkom. esto treba pomo oko dodatnog kolovanja, napredovanja ili prijelaza na drugi pogon. Zbog tih injenica u novije vrijeme u managementu se javlja novi pojam coaching. Smisao coachinga je upravo u savjetovanju i obuavanju zaposlenika. Naglasak se stavlja na uenje i razvoj usmjeren na poboljanje radne uspjenosti zaposlenika.34 Coaching je postao vrlo popularan ali mnogo ljudi je pomalo zbunjeno oko njegova znaenja (Berg 2006). Drugo znaenje pojma coaching govori o tome da nije smisao coachinga u voenju, savjetovanju, mentorstvu, utjecaju, usmjeravanju ili manipuliranju drugim ljudima. Naprotiv, coaching je postavljanje bitnih pitanja.35 Uspjeni manageri sve se vie ponaaju kao treneri, a ne kao efovi. Od takvih managera zahtijevaju se raznolika znanja i vjetine, izmeu ostalog i emocionalna inteligencija te psiholoke vjetine. Psiholoka usmjerenost i sklonost oznauje sposobnost osobe da razmilja o sebi i o drugima te o meusobnim odnosima.36 Kako bi neki manager bio uspjean savjetnik, on mora posjedovati sposobnosti emocionalne samosvijesti i empatije. Emocionalna samosvijest odnosi se na davanje iskrenih savjeta koji e pomoi zaposlenicima. Empatija s druge strane omoguava razumijevanje tuih problema i emocija. Na temelju toga moe se vidjeti kako se od managera trai nova uloga s razliitim sposobnostima i vjetinama u interpersonalnim odnosima, motiviranju i osposobljavanju zaposlenika.

34

Bahtijarevi-iber, F.,Sikavica, P., Poloki Voki, N.; Suvremeni menadment vjetine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 74. 35 Emil Berg, M., Terje Karlsen, J.; Mental Models in Project Management Coaching, Engineering Management Journal, Vol. 19 No. 3, September 2007., str. 4., 8.10.2010., http://web.ebscohost.com 36 Bahtijarevi-iber, F.,Sikavica, P., Poloki Voki, N.; Suvremeni menadment vjetine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 75.

42

Savjetovanje i obuavanje ima brojne prednosti i koristi:37 ono potie i omoguava osobni razvoj zaposlenika; od zaposlenika se oekuje da postave dugorone ciljeve, a onda im pomae te ciljeve i ostvariti; olakava komunikaciju i suradnju izmeu managera i zaposlenika, a to je vrlo vano kako bi se stvorilo meusobno povjerenje; kod zaposlenika se javlja samopouzdanje i odgovornost za osobni razvoj, da mogu samostalno odluivati to je najbolje za njih; pomae poduzeu u podizanju vie razine uspjenosti, zadovoljniji zaposlenici postiu veu produktivnost, a s druge strane iri se dobar glas o poduzeu te time postaje poeljan poslodavac; zaposlenicima olakava put oko dobivanja potpore i poticaja za razvoj osobne karijere; zaposlenici cijene takvu pomo te viestruko uzvraaju boljim rezultatima na radu; preko coachinga se pojaava ulaganje u izgradnju dobrih odnosa i uspjeha drugih.

Potrebne vjetine managera:38 Postoje tri kljune vjetine potrebne za kvalitetno savjetovanje i obuavanje zaposlenika. a) Analiziranje naina poboljanja radne uspjenosti, sposobnosti i vjetina zaposlenih Manager mora konstantno pratiti razvoj svojih zaposlenika s ciljem da oni stjeu nova znanja kako bi proirili svoje vjetine i sposobnosti. Sa tog stajalita manager treba: pokazati zanimanje za zaposlene, da mu je stalo do toga da im pomogne i da ih vodi prema napretku; sasluati i imati razumijevanja ukoliko zaposlenici imaju probleme te pokuati rijeiti to s njima na najuinkovitiji nain; pruati emocionalnu i strunu pomo jer puno zaposlenika ima psiholoke probleme i konflikte sa drugim zaposlenicima. Razlozi za pomo mogu biti stres, protesti, neslaganja, potekoe oko komuniciranja i sl.; kontinuirano pratiti ponaanje i radnu uspjenost zaposlenika.

37

Bahtijarevi-iber, F.,Sikavica, P., Poloki Voki, N.; Suvremeni menadment vjetine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 76. 38 Bahtijarevi-iber, F.,Sikavica, P., Poloki Voki, N.; Suvremeni menadment vjetine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 78.

43

b) Stvaranje ozraja potpore Manager mora unutar poduzea stvoriti ozraje koje potie poboljanje osobne uspjenosti i koje uklanja zapreke u razvoju. Prema tome od managera se oekuje da: stvori takvo poduzee koje e pridonijeti otvorenoj razmjeni ideja; zaposlenici moraju imati dojam da mogu slobodno davati ideje koje e biti sasluane; prua pomo zaposlenicima ukoliko zatrebaju, te ih mora poticati i ohrabrivati na nain da oni steknu dojam kako su potrebni poduzeu; bude pozitivan i optimistian jer na taj nain iri pozitivnu energiju prema svojim suradnicima,to je vrlo vano za stvaranje vrlo ugodne radne klime; prihvaa pogreke i bude odgovoran za njih, vano je da na temelju uinjene pogreke izvue pouku te da ubudue ne ponovi istu greku; pokazuje zaposlenicima kako cijeni njihov doprinos; to moe pokazati preko materijalnih i nematerijalnih kompenzacija (plae, bonusi, naknade, beneficije...). c) Utjecanje na promjenu ponaanja zaposlenika Rezultat coachinga jest promjena ponaanja i poboljanja radne uspjenosti zaposlenika. Naravno, ne smije se ostati na tome ve se mora neprekidno teiti ka daljnjemu razvoju. To znai da manager mora: razumjeti vanost savjetovanja i obuavanja. Mora shvatiti da je to najbolji nain kako bi se pomoglo zaposlenicima da neprekidno rade na svom usavravanju; poticati, priznavati i nagraivati svako poboljanje kod zaposlenika; primjenjivati suradnju sa zaposlenicima, traiti nove ideje, mogunosti i rjeenja od zaposlenika jer e na taj nain prije doi do poboljanja uspjenosti i razvoja; voditi primjerom; to znai da mora pokazati svoje vlastite kvalitete i tek onda to oekivati od svojih zaposlenika. U cijelom tom procesu od iznimne vanosti jesu meusobno povjerenje, potivanje i dijalog. Dijalog pretpostavlja sluanje i razumijevanje, meusobno utjecanje i zajedniku odgovornost za postizanje rezultata.39 Vrlo je vaan dijalog za postizanje dobrih i kvalitetnih rezultata. Kvaliteta odnosa je kljuna izmeu managera kao coacha odnosno trenera i zaposlenika.

39

Bahtijarevi-iber, F.,Sikavica, P., Poloki Voki, N.; Suvremeni menadment vjetine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 79.

44

5. POSLOVNI SLUAJ: TUBLA d.o.o., CALZEDONIA

Poduzee Tubla d.o.o., osnovano je 2001. godine u sklopu talijanske grupe Calzedonia, koja je uloila 100 milijuna kuna u njezinu izgradnju i opremljenost. CALZEDONIA d.d. utemeljena je 1987. godine kao modna industrija i lider u proizvodnji enskih, mukih i djejih arapa, kupaih kostima, a od 1996. godine i intimnog rublja. Iz njenih kreativnih modnih atelijera u modnom centru stalno izlaze novi modeli enskoga i mukoga modnog rublja robne marke Calzedonia, Intimissimi, Tezenis i Coast to coast. Calzedonia je zapravo najvei strani investitor u Republici Hrvatskoj, koji ulae iskljuivo u proizvodne i izvozno orijentirane greenfield investicije. Grupacija Calzedonia prisutna je u Republici Hrvatskoj od 1994. godine kada je ula u suvlasnitvo poduzea Com-prom d.o.o.. Zahvaljujui pozitivnim iskustvima s navedenom tvrtkom, 2001. godine utemeljena je TUBLA d.o.o., ija je glavna djelatnost proizvodnja mukih arapa, no ujedno predstavlja i nositelja maloprodajne mree grupacije na podruju Republike Hrvatske. Tvrtka Tubla trenutno predstavlja jednu od prvih greenfield stranih investicija u Hrvatskoj. Investitori su 2001. godine u kupnju zemljita, izgradnju proizvodnih hala povrine 12 tisua etvornih metara proizvodnog prostora i nabavu strojeva, uloili 16 milijuna eura. Predsjednik Uprave grupe Calzedonia dr. Sandro Veronesi istaknuo je da je taj projekt dobra podloga za prijateljstvo hrvatskog i talijanskog naroda, poto je Italija najjai gospodarski partner Hrvatske. Do danas su montirani svi strojevi, popunjeno je predvienih 300 radnih mjesta, i na temelju toga se u tvornici podignutoj u akovekoj istonoj industrijskoj zoni proizvodi godinje 50 milijuna pari mukih arapa. U Meimurju su ponosni to su u svoj kraj privukli toliko znaajnu investiciju i da e se upravo ovdje proizvoditi arape za europske noge. Treba spomenuti takoer da je poduzee Tubla d.o.o., dobilo nagradu "Zlatni klju" koju dodjeljuje udruga Hrvatski izvoznici, to ujedno prikazuje Tablica 15. Prva sveanost dodjele nagrada Zlatni klju" najboljim poduzeima izvoznicima odrana je 8. svibnja 2008., u Zagrebu, u sklopu 3. konvencije hrvatskih izvoznika. Cilj ovakvog nagraivanja jest da se pozornost hrvatske javnosti i svih relevantnih institucija, posebice hrvatske diplomacije, usmjeri prema najboljim hrvatskim izvoznicima.

45

Tablica 15. Prikaz najboljeg izvoznika u Italiju u 2008. godini (tekstilna industrija)
Najbolji izvoznik u Italiju u 2008. :

dobitnik TUBLA D.O.O.

nominirani DI KLANA D.D.

nominirani YTRES D.O.O.

Izvor: izradio autor

Graf 2. Prikaz organizacijske strukture poduzea; Tubla d.o.o.

1.

ZAPOSLENICI

Izvor: izradio autor

46

Organizacijska struktura odabranog poduzea, Tubla d.o.o., jest divizijska organizacijska struktura usmjerena prema proizvodima. To je vidljivo prema tome to se poduzee bavi proizvodnjom mukih arapa, razliitih vrsta. Divizijska organizacijska struktura primjenjuje se u veim poduzeima koja proizvode razliite proizvode na razliitim tritima.40 Poduzee Tubla d.o.o. spada meu velika poduzea, poto zapoljava 371 zaposlenika. Upravljaki vrh poduzea odreuje osnovnu strategiju korporacije te pojedinih divizija unutar poduzea. Manageri divizija su usmjereni na postizanje to boljih rezultata, odgovorni su za profit i trokove organizacijske jedinice. Svi poslovi u poduzeu vezani su za proizvodnju i realizaciju mukih arapa. Proizvodna organizacijska struktura omoguava poduzeu da bre odgovori na zahtjeve kupaca i okoline. U poduzeu se provodi tabno linijski sustav managementa, takav nain poslovanja osigurava tab specijalista za odreeno podruje. Njegova uloga jest ta to on savjetuje prilikom donoenja odluka. Od tabova se trai velika razina obrazovanja, iskustvo te brzo reagiranje na promjene. Upravo zbog toga management postaje djelotvorniji, a samo poduzee efikasnije, emu i svi najvie tee. Jedina slabost bi se pojavila ukoliko bi tabovi pokuali preuzeti naredbodavnu ulogu, a ona zapravo pripada linijskom managementu. Organizacijska struktura poduzea oblikovana je odozgo prema dolje, tj. top down sustav. Zbog toga najveu ulogu u poduzeu ima sam direktor poduzea, zatim slijede tehniki direktor, direktor ivane te direktor pleterne, ispod njih po znaaju su manageri ili rukovodioci pojedinog odjela, a na kraju su zaposlenici odnosno izvrioci odreenog posla. Od samih managera se oekuje dobra i objektivna informiranost, obrazovanost i cjeloivotno daljnje obrazovanje zatim motiviranost za odluivanje, odgovornost za odluke koje su donesene i utjecaj u poduzeu. Valja naglasiti kako u poduzeu djeluje demokratinost. To podrazumijeva da se odluke donese na temelju konzultacije sa svima, od managera pa do zaposlenika. Time u poduzeu vladaju meuljudski odnosi koji rezultiraju veim zadovoljstvom zaposlenika, a u konanici to rezultira veom uinkovitou poslovanja.

40

Sikavica, P., Novak, M.; Poslovan organizacija; Tree, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 190.

47

5.1. Zaposlenici u poduzeu Tubla d.o.o. - Kritiki osvrt

Uloga zaposlenika biva sve znaajnija u svijetu poslovanja poduzea. Poduzea se sve vie usmjeravaju prema zaposlenicima i neprekidno ulau u njihov razvoj. U poduzeu Tubla d.o.o. su takoer svjesni vanosti zaposlenika, koliko ljudski kapital utjee na uspjenost njihovog poslovanja. Brinu se o svojim zaposlenicima od trenutka zaposlenja i tijekom obavljanja radne djelatnosti. Iznimno je vano provoditi postupak praenja radne uspjenosti zaposlenika. To je obostrana korist kako za poduzee tako i za zaposlene. Poduzea time dobivaju informacije o radnom potencijalu zaposlenika, a to im dalje koristi prilikom izrade programa razvoja karijere, sustava nagraivanja ili rjeavanja eventualnih nepravilnosti u radnom procesu. Za zaposlenike je vano da se provodi postupak praenja uspjenosti jer oni preko povratnih informacija dobivaju jasnu sliku o tome kako izvravaju svoj posao. Na temelju dobivenih rezultata, zaposlenici su motiviraniji da ubudue budu to produktivniji. U poduzeu Tubla d.o.o. svjesni su vanosti praenja radne uspjenosti zaposlenika, stoga se zaposlenici ocjenjuju jednom mjeseno prema uspjenosti i radu. Ocjenjuju se stimulacijama odnosno razredima. Postoje tri razreda: RAZRED 0: (novi radnici) RAZRED 1: dobar RAZRED 2: vrlo dobar i odlian

Proces praenja radne uspjenosti zaposlenika se moe vriti na razliite naine, u teoriji se primjenjuje neformalni razgovor izmeu zaposlenika i managera ili formalni proces koji traje po nekoliko dana. Zaposlenici u poduzeu Tubla d.o.o. se ocjenjuju stimulacijama odnosno razredima i normama. Praenje se vri elektroniki (Mosy), a svaki stroj je povezan sa glavnim kompjuterom. Svrha je da se lake prikupe i evidentiraju podaci. Cilj praenja radne uspjenosti u poduzeu Tubla d.o.o. je: razvoj zaposlenika; poveanje efikasnosti poslovanja; rjeavanje moguih zastoja u proizvodnji.

48

U teoriji se javljaju i nove metode ocjenjivanja zaposlenika, neke od najee koritenih jesu: samoocjenjivanje, ocjenjivanje od strane kolega ili podreenih. Vano je naglasiti kako poduzee Tubla d.o.o. ne primjenjuju novije trendovi ocjenjivanja zaposlenika, a bilo bi korisno poto se mogu dobiti objektivniji i kvalitetniji podaci koji e koristiti poduzeu u daljnjoj analizi. Nadalje, poduzea osim praenja svojih zaposlenika moraju imati razvijen sustav razvoja zaposlenika. Razvoj zaposlenika je nuan zbog okoline koja je veoma promjenjiva i dinamina, zbog ega se javljaju uestale promjene u nainu poslovanja. Kada se govori o razvoju zaposlenika, zapravo se misli na obrazovanje, obuku i razvoj karijere. Obrazovanje zaposlenika je nuno iz razloga to veina zaposlenih nema adekvatna znanja potrebita za rjeavanje zadatka na radnom mjestu. Postoje razni oblici obrazovanja uz rad, u teoriji se koriste; orijentacija, dopuna profila, pripravniki sta, profesionalno i tehniko osposobljavanje te rotacija i privremeni premjetaj. Poduzee Tubla d.o.o. se brine o svojim zaposlenicima na nain da im omoguuju daljnje obrazovanje odnosno usavravanje. Oblici obrazovanja koji se koriste u poduzeu su: orijentacija, dopuna profila te profesionalno i tehniko osposobljavanje. Na temelju navedenog, moe se vidjeti kako su u poduzeu zastupljeni skoro svi oblici obrazovanja uz rad, no moda bi bilo korisno da poduzee ponekad primjenjuje jo rotaciju i privremeni premjetaj. Ovaj nain obrazovanja bio bi koristan jer bi time zaposlenici mogli stei neka dodatna znanja koja e im ubudue koristiti, a time se ujedno razbija monotonija poslovanja, ime se postie dinamika u proizvodnom procesu. Poduzea nastoje olakati zaposlenima ovladavanje sposobnostima vezanih uz posao. Cilj je u tome da se steknu dodatna znanja, vjetine ili ponaanja kljuna za uinkovito obavljanje posla. Tei se tome da se povea produktivnost, kvaliteta i konkurentnost. Vrste metoda obuke koje se koriste u teorije jesu slijedee: predavanje u uionici, uenje na daljinu, audiovizualna predavanja, obuka na poslu, naukovanje, web obuka te timska obuka. Poduzee Tubla d.o.o. od svih navedenih metoda koristi slijedee: obuku na poslu, naukovanje i timsku obuku. Iz navedenog se moe zakljuiti kako poduzee koristi tradicionalne metode obuke, a suvremenije metode kao to su na primjer: web obuka ili audiovizualna predavanja jo uvijek ne primjenjuje .

49

Moglo bi se rei da su to suvremenije metode jer se sve obavlja putem elektronike tehnologije; ove metode bi poduzee trebalo primjenjivati u procesu obuavanja svojih zaposlenika iz razloga to su efikasnije i iziskuju manje trokove. Zaposlenici u poduzeu napreduju iskljuivo prema uspjenosti o radu, a napredak se posebno gleda s obzirom na odjele:
Graf 3. Napredak zaposlenika u poduzeu Tubla d.o.o.

Izvor: izradio autor

Iako poduzee konstantno ulae pozitivne napore u praenje i razvoj zaposlenika, ono ima otvorene mogunosti ka daljnjem napredovanju u razvoju svojih zaposlenika to ujedno osigurava i mogunost konkurentske prednosti poduzea.

50

6. ZAKLJUAK
Tijekom pisanja zavrnog rada dolazi se do zakljuka kako zaposlenici postaju najvaniji imbenik gospodarske uspjenosti. Zaposlenici su pokretai sveukupnog razvoja i oni izravno utjeu na poslovanje poduzea. Jako ih se cijeni jer se mogu brzo i lako prilagoavati u dananjoj okolino koja je veoma promjenjiva i dinamina. Iz navedenih razloga, funkcija managementa ljudskih potencijala u poduzeima postaje sve znaajnija. Management ljudskih potencijala vodi brigu o zaposlenicima kroz proces praenja i razvoja zaposlenika. Praenje radne uspjenosti zaposlenika je vana aktivnost koja bi se trebala provoditi u svakom poduzeu. Preko praenja rezultata zaposlenika, poduzee moe utvrditi plan obrazovanja i usavravanja, izvriti optimalno rasporeivanje ljudi ili osigurati poticajni sustav nagraivanja. Postupak vrednovanja radne uspjenosti zaposlenika nije jednostavan, ve iziskuje brojne aktivnosti kako bi se uspjeli postii zacrtani ciljevi. Veoma je vano da se postupak temelji na planovima i propisima kako bi sve bilo korektno i regularno. Vanu ulogu imaju rukovoditelji koji vre praenje radne uspjenosti zaposlenika, od njih se oekuje da budu objektivni, da ne preuveliavaju rezultate, da ne budu prestrogi ili preblagi, te da ne diskriminiraju zaposlenike. Osim praenja radne uspjenosti zaposlenika, veoma je vano brinuti se o zaposlenicima kroz njihov razvoj. Brojni su razlozi koji su naveli poduzea da ulau u obrazovanje zaposlenika; od promjenjive okoline, novije tehnologije do sve veeg izazova konkurenata. Zapo slenici predstavljaju izvor razliitih vrijednosti koje treba neprekidno razvijati. Ukoliko poduzee eli opstati na tritu ono se mora mijenjati sa zaposlenicima. Vano je da se zaposlenicima omogui stjecanje novih znanja, vjetina i sposobnosti kako bi onda oni mogli razvijati vlastitu karijeru i time postii kvalitetniji ivot. Na temelju razvoja zaposlenika, poduzee poveava svoju konkurentnost i osigurava dugoronu uspjenost. Kao primjer tijekom pisanja zavrnog rada uzelo se poduzee Tubla d.o.o. koje posluje u sklopu talijanske grupe Calzedonia. Tubla d.o.o. spada meu suvremenija poduzea, to se tie brige o zaposlenicima. Poduzee posveuje pozornost zaposlenicima jer su svjesni da ljudski kapital uvelike utjee na njihovu poslovnu uspjenost.

51

to se tie praenja radne uspjenosti zaposlenika, poduzee koristi softverski program Mosy, koji je povezan sa svim kompjuterima u poduzeu, a svrha je da se podaci to bre prikupe i obrade. Krajnji cilj praenja rezultata zaposlenika jest da se utvrde potrebe za osposobljavanjem, te da se izrade programi izobrazbe u skladu sa potrebama. Poduzee Tubla d.o.o. izrazitu panju stavlja na razvoj zaposlenika. Svaki zaposlenik mora proi obuku na poslu kako bi se specijalizirao za odreeno radno mjesto. Takoer, zaposlenicima je omogueno da mogu razvijati svoju karijeru kroz timsku obuku, naukovanje ili web obuku kako bi mogli napredovati unutar poduzea. Moe se zakljuiti kako je poduzee Tubla d.o.o. prepoznalo vanost zaposlenika jer zaposlenici predstavljaju strateku prednost poduzea.

52

7. LITERATURA

Bahtijarevi iber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina Bahtijarevi-iber, F.,Sikavica, P., Poloki Voki, N.; Suvremeni menadment vjetine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007. godina Buble. M,; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000. Godina Certo, S., C., Certo, S., T.; Moderni menadment - 10. Izdanje, Mate, Zagreb, 2008. godina Deeljin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. godina Marui. S.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001. godina Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006. godina Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008. godina Sikavica, P., Novak, M.; Poslovan organizacija; Tree, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. Godina Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008. Godina

lanci: Dubur, S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Nae more 50(12)/2003 Postolov, K.: Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna izvrsnost Zagreb, God. II (2008) Br. 1 Taka Pejnovi, R., Cvjetkovi, E.; Poslovni savjetnik Kako procijeniti korist treninga, studeni 2008.

53

Internet: Bankamagazin; Hrvati na dnu po dodatnom obrazovanju, 15.09.2010., http://www.bankamagazine.hr Ljubeti, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije, 12.10.2010., http://www.skladistenje.com Markovi, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.10.2010., http://www.tszg.hr Peri, A.; Profesionalna orijentacija prilog evaluaciji, 12.10.2010.,

http://darhiv.ffzg.hr http://www.hzz.hr

Baze podataka: Emil Berg, M., Terje Karlsen, J.; Mental Models in Project Management Coaching, Engineering Management Journal, Vol. 19 No. 3, September 2007., http://web.ebscohost.com Kuijpers, M., Schyns, B., Scheerens, J.; Career Competencies for Career Success, The Career Development Quarterly, December 2006., http://web.ebscohost.com Maister, D.; Why (Most) training is useless, T+D, May 2008.,

http://web.ebscohost.com Schumacher, S.; Employee Evaluation, Rock products, May 2010.,

http://web.ebscohost.com Schwartz, J.; Ceo communique, IW, August 2006., http://web.ebscohost.com

54