BESPLATAN PRIMERAK

Novembar 2014.

TEME:

KAKO OSIGURATI ODRIVOST

PORODINE FIRME?
KARAKTERISTIKE PORODINIH PREDUZEA
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
U PORODINIM FIRMAMA
REZULTATI PRVOG ISTRAIVANJA:

Status porodinih
firmi u Srbiji

SADRAJ

12
Prof. dr. Jaka Vadnjal:
Karakteristike porodinih
preduzea

28
Merima Zupevi Buzadi:
Kako osigurati odrivost
porodine firme?

REZULTATI PRVOG ISTRAIVANJA:

Status porodinih firmi u Srbiji

24
Robert Lien:
Gde da naem takvog
menadera kao to sam ja?

16

UVODNIK
Dragan Moevi

Lek Projekat Porodine firme

Uputstvo za upotrebu
Damir Deli ulji

Osnivaeva ili Porodina zamka

Dr Isak Adies

PORODINO PREDUZETNITVO
Prof. dr. Jaka Vadnjal

10

PORODICA I POSAO: KULTURA I VREDNOST

Prof. dr. Jaka Vadnjal

22

RAZLOZI I MODELI BIZNIS TRANSFERA

Irena Bulat, ADIZES Srbija

36

Tri velika banalna saveta

porodinim kompanijama
Boris Vuki, ADIZES Srbija

38

Korporativno upravljanje u porodinim firmama

Katarina uli, KPMG, Beograd

42

JEDNA GLAVA TRI EIRA

Milo varc, konsultant

46

Pronalaenje najproduktivnijeg naina

upravljanja porodinom firmom
angaovanje menadera van porodice
Mr sci.Natalija Peki

48
3

UVODNIK
Dragan Moevi, autor projekta PORODINE FIRME

ve porodine firme u
Srbiji i regionu bive
Jugoslavije dele iste
vrednosti: pokretaku
snagu osnivaa,
jasnu viziju, ljubav i
posveenost. Dele i iste
probleme, kao i hroninu
nezainteresovanost drave
za porodine firme. Ipak,
porodine firme su nosioci
privrede svake drave, njihov potencijal je
neogranien, iako su izazovi s kojima se
vlasnici porodinog biznisa suoavaju, u celom
regionu, svakim danom sve vei.
Centar za edukaciju Pro Educa ve pet
godina pokuava da usmeri fokus nadlenih
na porodine firme, kako bi ih animirali da
se bave jednim od najznaajnijih pitanja za
privredu. Ne postoji dovoljno razvijena svest
o znaaju porodinih firmi za ekonomiju,
posebno ako se ima u vidu da su to firme koje
stvaraju 75% novih radnih mesta na svetu.
Era poslovanja danas je dinaminija
nego ikad, trite je nemilosrdno i nema
mesta za one koji nisu posveeni ideji i misiji
uspeha. Svi ljudi dobrih namera uivaju u
dobrim rezultatima svih uspenih porodinih
kompanija. Privatna preduzea koja sada
posluju dobro ne smeju da se uspavaju.
Reorganizacija poslovanja, uvoenje principa
korporativnog upravljanja, decentralizacija
upravljanja u kompanijama i delegiranje

zadataka vie nisu mere

predviene samo za
problematina razdoblja
u kompanijama. To su
mere koje e spreiti
problematina razdoblja
i mnogim kompanijama
doneti zdraviji i stabilniji
napredak i rast.
Porodine firme u Srbiji,
kao i u regionu, nalaze
se pred najizazovnijom fazom koja ukljuuje
generacijsku tranziciju i decentralizaciju
upravljanja. Pribliavanje Evropskoj uniji,
ijem lanstvu tei Srbija, dodatni je izazov
i motiv za porodine firme. Vizija promena
principa poslovanja i naina organizacije
preduzea mora biti jasna i jednostavna.
Porodine firme u Srbiji nisu prisutne
samo u poslednjih 30 godina. Istorija razvoja
privrede Srbije pamti mnoge ugledne
industrijalce, pretee dananjih porodinih
firmi poput porodica Dunerski, Krsmanovi,
elovi, Anastasijevi, Vajfert i mnogih drugih.
Fabrike, poljoprivredna gazdinstva, rudnici,
banke, osiguravajua drutva, trgovake flote...
Osnivai tih firmi nisu samo bili pokretai
razvoja nego i patriote, dobrovoljci u
oslobodilakim ratovima, veliki dobrotvori i
zadubinari. ore Vajfert je preuzeo pivaru koju
je osnovao njegov otac Ignjat Vajfert. ore se jo
smatra osnivaem modernog rudrstva u Srbiji,
a bio je i guverner Narodne banke Srbije. Luka

U Japanu postoji hotel Nisijama Onsen Keiunkan, koji se

nalazi u Jamanaiju. Osnovan je 705. godine, a kroz istoriju
su ga vodile 53 generacije jedne iste porodice
4

PORODINE FIRME

Porodine firme u Srbiji, kao i u regionu, nalaze se pred najizazovnijom

fazom koja ukljuuje generacijsku tranziciju i decentralizaciju upravljanja
elovi, ugledni trgovac, svu svoju imovinu je testamentom
ostavio Beogradskom univerzitetu.
Prema nekim podacima, samo je uveni Mia
Anastasijevi u drugoj polovini 19. veka u slubi imao
oko 10.000 ljudi, 23 stovarita u raznim krajevima
zemlje i 74 broda za prevoz soli. Lazar Dunerski je bio
naslednik Gedeona Gece Dunerskog, a nasledenici
porodice Dunerski i danas ekaju na povrat imovine
koja je nacionalizovana nakon Drugog svetskog rata.
Naalost, u velikim svetskim ratovima je nastradao
najvei broj osnivaa porodinih firmi, banaka,
akcionarskih drutava, a komunistika vlast je nakon
1945. godine izvrila nacionalizaciju njihove imovine
pa je u Srbiji i ostatku SFRJ razvoj porodinih firmi
zaustavljen sve do 1990. godine.
Za razliku od srpskih porodica koje su imale nesreu
da se razvoj njihovih porodinih firmi zaustavi ratovima
i socijalistikim ureenjem, danas poznajemo svetske
brendove koje su osnovale porodice Ford, Ferero, Peo,
Rigli, Betankur (Loreal), Henkel, varckopf, Anjeli
(Fiat), ilet, Opel, Reno, Bajer, Mekdonald, Rokfeler,
Morgan, Diloit... U Japanu postoji hotel Nisijama Onsen
Keiunkan, koji se nalazi u Jamanaiju. Osnovan je 705.

godine, a kroz istoriju su ga vodile 53 generacije jedne

iste porodice.
Srbija, a ni regija jo uvek nemaju poznate porodine
firme koje su u etvrtoj generaciji, ali se stvari ipak
pomeraju u pozitivnom smeru.
U ovoj publikaciji smo pokuali da vlasnicima
i naslednicima porodinih firmi u Srbiji ponudimo
dodatne informacije koje e im pomoi da unaprede svoje
poslovanje i kvalitetno odgovore na specifine probleme
i izazove pred kojim se nalazi svaka porodina firma, bez
obzira na to da li je re o akcionarskom drutvu u kome
vie od 25% vlasnitva ima jedno privatno lice ili se radi
o malim i srednjim preduzeima, zanatskim radnjama
ili poljoprivrednim gazdinstvima. Dileme koje stoje pred
osnivaem i naslednicima porodinih firmi bez obzira na
veliinu i sektor u kome posluju su veoma sline.
Centar za edukaciju Pro Educa nastavie s
aktivnostima koje imaju za cilj stavljanje fokusa na
znaaj i potencijal porodinih firmi u regionu. Sledee
godine planiramo nova istraivanja i nastavak aktivnosti
u Srbiji, a planirano je u naredne dve godine odravanje
poslovnih foruma i ostalih projektnih aktivnosti u Crnioj
Gori, Makedoniji, i Bugarskoj.
Vie informacija o projektu i naim aktivnostima
moete pronai na www.porodinefirme.rs

Impressum:
Izdava: Pro Educa
Urednik publikacije: Dragan Moevi
Zamenik urednika: Damir Deli ulji
Autor istraivanja: Dr Sran Puhalo
Dizajn/prepress: Pllain&Hill, Ivan osi, Sneana Vukmirovi
Partner projekta za Srbiju: Chapter 4
Tira: 10.000
www.porodicnefirme.rs
www.facebook.com/PorodicneFirme
www.twitter.com/PorodicneFirme
www.porodicnefirme.com
Posebnu zahvalnost za podrku tampi publikacije
dugujemo IFC-u.

Lek Projekat Porodine firme

Uputstvo za upotrebu
Damir Deli ulji

UPUTSTVO ZA VLASNIKE I ZAPOSLENIKE PORODINIH FIRMI:

Paljivo proitajte ovo uputstvo jer ono sadri informacije koje su vane za Vas.
Ovaj lek moete kupiti bez lekarskog recepta, za terapijsko i preventivno delovanje, kako
na blae, tako i na sloene probleme u porodinim firmama. Potrebno je da ovaj lek
koristite paljivo i sa razumevanjem, kako biste od njega dobili najbolje rezultate.
Uputstvo sauvajte. Moda ete poeleti da ga ponovo proitate.
Ako Vam je potrebna jo neka dodatna informacija ili savet, obratite se kreatoru projekta
ili projekt menaderu: mocevic.dragan@gmail.com, damirdd@proeduca.net

TA JE PROJEKAT PORODINE FIRME

I EMU JE NAMENJEN?
SADRAJ:

Podizanje svesti o znaaju porodinih

firmi.
Pomo firmama pri prevazilaenju
trenutnih izazova i problema.
Doprinos zatiti i podrci najvanijim
karikama za funkcionisanje i
prosperitet privrede.

PAKOVANJE:

Istraivanje o porodinim firmama.

Organizacija okruglih stolova o
porodinim firmama.
Izdavanje besplatne publikacije
Porodine firme kao stub razvoja
ekonomije.
Poslovni forum Porodine firme stub
razvoja ekonomije.

KAKO PROJEKAT PORODINE

FIRME DELUJE?
Kombinacijom povezivanja sa
vlasnicima drugih porodinih firmi,
analizom rezultata istraivanja
i predavanja eksperata na ovom
polju, znaajno se smanjuje telesna
temperatura kao jedan od osnovnih
problema u porodinim firmama.
Projekat ublaava bolove, naroito
bolove izazvane staromodnim
i konzervativnim pogledom na
mogunosti koje nudi moderna teorija i
praksa upravljanja.
Poslovni forum deluje protivupalno,
doziran tako da Vam nee biti koristan
samo sada, nego i u periodu od godinu
dana.
Ukoliko poruke poslovnog foruma
istinski prihvatite i primenite, uee
na naim buduim forumima bie stvar
strogo preventivnog, nikako terapijskog
delovanja.

PORODINE FIRME
KADA SE PROJEKAT
UPOTREBLJAVA?

Kada ste vlasnik porodine firme i

svakodnevno se suoavate sa izazovima
kojima je forum i posveen.
U susretu sa izazovima generacijske
tranzicije koji je jedan od kljunih
izazova od kojih zavisi opstanak i
budunost svake firme.
Onda kada vlasnici i menaderi
trebaju prijedloge i mogunosti za
prevazilaenje problema.
Onda kada porodine firme mataju o
dugoronoj odrivosti i kontinuiranom
poveanju uspenosti.
Jednom reju: uvek.

ELJENA DEJSTVA LEKA:

Formiranje udruenja porodinih

firmi u Srbiji i u zemljama regije, sa
tendencijom godinjeg odravanja
konferencije.
Kontinuitet promocije vanosti stalne
edukacije poslovnih ljudi u privatnom i
javnom sektoru.
Stvaranje kritine mase za aktivnu
borbu za unapreenje statusa
porodinih biznisa u Srbiji i u regiji.
Razmena iskustava, povezivanje i
stvaranje okvira za novu poslovnu
saradnju.

ROK UPOTREBE:
TA MORATE DA PROITATE
PRE UPOTREBE LEKA:

Onoliko dugo koliko

Vaa firma bude iva.

Nita.
Svata: rezultate istraivanja, dostupnu
literaturu, prethodne publikacije,
zakljuke i preporuke.

PROJEKAT PORODINE
FIRME VAM NE MOE
POMOI AKO:

Mislite da ste besmrtni i mislite da

vreme ne prolazi.
Ako ve sve znate.
Ne elite da se menjate.
Duboko verujete da Vi ba sve moete
sami.
Ne elite dobro svojim naslednicima.
Ne elite dobro sebi.
Niste svesni da e se na tritu desiti
vie promena u narednih 5 godina nego
to se desilo u poslednjih 20.

UTICAJ NA PSIHOFIZIKE
SPOSOBNOSTI PRILIKOM
UPRAVLJANJA MOTORNIM
VOZILOM I MAINAMA:
Nema posebnih predostronosti.

Osnivaeva ili Porodina zamka

dr Isak Adies, osniva i predsednik Adizes Institute USA

d Udvaranja
pa preko Go-go
faze, osnivai
su integrativna snaga
svoje kompanije. Oni
tumae stanje na tritu
i sinhronizuje prodaju
sa proizvodnjom,
finansijama... Osnivai
su lepak koji sve dri
na okupu. U naprednim
fazama Go-go-a, taj lepak vie ne povezuje
stvari. Nema ga dovoljno. esto se iznalazi
pogreno reenje za Go-go-e u ovoj fazi kada
pokuavaju da pronau osobu koja e biti taj
lepak, koja e zameniti osnivaa. Osnivai
ne podnose pomisao da neko moe doi
na njihovo mesto. Borie se da sauvaju
svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da
organizacija stvori novi depersonalizovani
lepak kao deo procesa institucionalizovanog
voenja kompanije. Go-go organizacija treba
da pree iz apsolutistike monarhije u ustavnu
monarhiju. Ako u tome ne uspe i postane
republika koja izvodi na giljotinu svoje vladare,
osniva e otii, njegov deo e se otkupiti i na
ovaj ili onaj nain e biti zamenjen.
To je teak proces prenoenja integracione
funkcije koji sputava sposobnost kompanije

da institucionalie
preduzetniku funkciju.
Zbog toga je teko izbei
Osnivaevu zamku. A
osnivai ne ine nita kako
bi olakali ovaj prelaz. Oni
ire dezintegraciju tako to
okreu jednog izvrnog
direktora protiv drugog.
Oni to ne rade svesno.
Osnivai ne donose odluku
da stvaraju neslogu i unutranji konflikt. ak,
naprotiv. Poto su sami sa sobom u sukobu,
nije im poznat uzrok i ta treba da preduzmu.
Zato se, stoga, ini da sve to oni urade rade
namerno da bi podstakli dezintegraciju?
Kada nema formalnog, dobro podmazanog
sistema kontrole, Go-go voe se oslanjaju
na glasine i druge ad hoc informacije. U
situaciji koja je ve nabijena sumnjom, veina
preduzetnika oajniki tei da prevazie
svoja dostignua. Oni pate od latentne i blage
paranoje. Ako razgovarate sa Markom, uete
ta nije u redu sa Jankom. A kada razgovarate
sa Jankom, ispriae vam sve ta nije u redu
sa Marom, a Mara e Vam rei za Marka i tako
u krug. Fascinantna je injenica da je jedna
osoba uvek na optuenikoj klupi. Ta osoba je
odgovorna za probleme u kompaniji. Ali ako ta

Ako kompanija zapadne u Osnivaevu zamku, znai da

kompanija moe da umre kad umre njen vlasnik. Osnivaeva
zamka moe da preraste u Porodinu zamku ukoliko lan
porodice preuzme posao na osnovu vlasnitva i krvne veze a
ne kompetencije i iskustva.

PORODINE FIRME

Da bi kompanija sauvala svoje teko steene dobiti, mora izvriti

promenu od menadmenta pomou intuicije i intuitivnog menadmenta
Go-go menadmenta na profesionalniji proces. To treba da se dogodi
tokom Adolescencije. Organizacije koje ne obave ovaj prelaz zavravaju u
Osnivaevoj ili Porodinoj zamci.
osoba dobije otkaz, pojavie se neko drugi ko
e biti rtveni jarac. Kola se lome na nekom od
najbliih saradnika. Prvi ovek ga odbacuje i
privatno optuuje da je odgovoran za probleme
u kompaniji. Nee ga otpustiti, ve e mu
zagorati ivot.
Reenje je da se depersonalizuje uloga
integrisanja. Jedna osoba vie ne treba
da je ispunjava. Mora se sistematizovati,
institucionalizovati u funkciji upravljanja. Pa
zato to ne radi voa? Nikad ne moete da
sagledate celu sliku ako ste i Vi na njoj, neko
mi je rekao jednom prilikom. Shvatio sam da
se ova istina odnosi i na mene i moj Institut.
Iako sam mnogo napisao o datoj temi, bolujem
od mnogih bolesti koje opisujem. Za klijenta
mogu da uradim ono to za sebe teko mogu
da uradim. U neprirodnoj situaciji kada voa
ne moe da razvije i sprovede administrativne
podsisteme i politiku koji institucionaliu
integraciju, potrebna je neka spoljnja sila, bilo
da se radi o konsultantu koga osniva slua ili
o nekoj neophodnoj promeni u rukovodstvu.
Ako kompanija zapadne u Osnivaevu
zamku, znai da kompanija moe da umre kad
umre njen vlasnik. Osnivaeva zamka moe
da preraste u Porodinu zamku ukoliko lan
porodice preuzme posao na osnovu vlasnitva i
krvne veze a ne kompetencije i iskustva. Ako se
ovo desi, to znai da kompanija nije uspela da

odvoji vlasnitvo od menadmenta. Novi prvi

ovek se ne postavlja na osnovu kompetencije
ve to ine vlasnici po svom nahoenju. Ovo
nepotistiko ponaanje truje mnoge kompanije.
Ako novi voa nije kompetentan, kompetentni
menaderi e napustiti brod.
Koliko je generacija potrebno da se uniti
kompaniji koja je u Porodinoj zamci? Postavio
sam to pitanje u mnogim zemljama u kojima
sam drao predavanje i uvek je odgovor bio isti:
tri. U Meksiku, narodna poslovica glasi Otac
Prodavac; Sin Plejboj; Unuk Prosjak. U
Kini, poslovica glasi: Od seljakih opanaka
do seljakih opanaka u tri generacije. U
Sjedinjenim Amerikim Dravama slino: Od
prosjakog tapa do prosjakog tapa u tri
generacije.
Jedna od najznaajnijih inovacija
kapitalizma je razdvajanje vlasnitva od
profesionalnog menadmenta.
Da bi kompanija sauvala svoje teko
steene dobiti, mora izvriti promenu od
menadmenta pomou intuicije i intuitivnog
menadmenta Go-go menadmenta na
profesionalniji proces. To treba da se dogodi
tokom Adolescencije. Organizacije koje ne
obave ovaj prelaz zavravaju u Osnivaevoj ili
Porodinoj zamci.

Nikad ne moete da sagledate celu sliku ako ste i Vi na njoj

PORODINO PREDUZETNITVO
prof. dr. Jaka Vadnjal

orodica i preduzee
su rei koje u
svakodnevnim
razgovorima redovno
koristimo. Pojmovi su
veini ljudi laiki poznati:
porodica je ona grupa
ljudi u kojoj se raamo,
odrastamo, koja za nas
brine i titi nas sve dok ne
ostvarimo vlastitu porodicu
u kojoj se celi ciklus ponavlja. I preduzee
je grupa ljudi, koju vee pre svega interes
obnavljanja delatnosti sticanja profita kojim
pojedinci, zaposleni u preduzeu, osiguravaju
svakodnevnu egzistenciju, a vlasnici preduzea
i dugoronije ulaganje svoga kapitala.
Preduzea uvek imaju definisane zadatke i
ciljeve, dok je porodici jedini zadatak stvaranje
povoljne okoline za odrastanje ljudi.
ta se, dakle, deava kad lanovi porodice
pronau svoj interes sticanja u istom
preduzeu? Posledica je nastanak porodinog
preduzea.
Razlikuju li se, dakle, porodina preduzea
od neporodinih? injenica da je vlasnik
preduzea porodica, oitava se u svim
segmentima poslovanja. Tradicionalno,
porodina se preduzea u veoj meri
usredsreuju na ljude, dok postupanje prema
zaposlenima u neporodinim preduzeima

tek retko prevazilazi nivo

lanova jednaine kojima
se mere ekonomski resursi.
Za porodina preduzea
karakteristino je
dugorono planiranje ili
barem vizija osnivaa da
e njegov rad preiveti
dugi niz godina. Uspena
porodina preduzea
tako pruaju posebnu
mogunost za kombinaciju karijere i linog
ivota porodinim lanovima, enama i
neporodinim radnicima, a snana porodina
preduzea umnogome doprinose i lokalnoj
zajednici u kojoj ive i rade (Syms, 1992, str.
11). lanovi porodice koji dele preduzetniku
elju za proirenjem postojeih poslova, za
takvo to, svakako imaju i vrste osnove.
U porodinim preduzeima ene imaju
mogunost fleksibilnijeg rasporeda svog
radnog vremena, to im olakava obavljanje
tradicionalne funkcije brige za porodicu i
prirodne obaveze materinstva u kombinaciji
sa profesionalnom karijerom. U neporodinom
preduzeu ena je suvie esto u odreenom
momentu primorana odluiti se za jednu
od te dve uloge. U suprutnom e njena
profesionalna karijera stagnirati. Zaposleni u
neporodinim preduzeima su u proseku za
svoj rad loije plaeni nego to su zaposleni

Tradicionalno, porodina se preduzea u veoj meri

usredsreuju na ljude, dok postupanje prema zaposlenima
u neporodinim preduzeima tek retko prevazilazi nivo
lanova jednaine kojima se mere ekonomski resursi.
10

PORODINE FIRME

Fluktuacija je obino manja u porodinim preduzeima, te stroga

zapoljavanja u tim preduzeima znai dugoronu socijalnu sigurnost.

u porodinim preduzema. Fluktuacija je

obino manja u porodinim preduzeima, te
stroga zapoljavanja u tim preduzeima znai
dugoronu socijalnu sigurnost.
Neke su socijalistike drave ve
u pedesetim godinama 21. veka imale
ozakonjen zanat kao dozvoljen oblik privatne
preduzetnike delatnosti. Mnoge zanatske
radionice su tokom trideset godina postojanja
prerasle okvire zanata, te postale ak srednje
velika preduzea sa savremenom industrijskom
proizvodnjom. Generacija preduzetnikazanatlija, koji su svoj preduzetniki put
zapoinjali pre dvadeset ili trideset godina, bila
je veoma hrabra. Suoavala su se sa drugaijim
problemima nego to su uobiajene u trnoj
ekonomiji. Danas su trite i konkurencija
na njemu razlozi koji preduzetnicima donose
najvie glavobolje, a nekada je drava bila ta
koja je krojila njihovu sudbinu. Tadanji sastav
je sa svojim ogranienjima ve proao, a za
prvim je preduzetnicima vie od deset godina
aktivnog poslovnog ivota. Sve se ih vie
odluuje za penzije. Njihov odlazak postavlja
dva bitna pitanja:

dok sa druge strane to ne podrazumeva lak

ivot izmeu i unutra dva sastava: radnik sa
etrnaestosatnim radnim vremenom sa jedne,
i stresna, direktna i neprestana finansijska
odgovornost sa druge strane. Zbog toga
Benson, Crego i Drucker (1990, str. 9) porodicu
i preduzee smatraju kao dva sastava koji ljude
posmatraju u veoj meri kroz njihove odnose
sa drugim ljudima u istoj okolini, vie nego kao
pojedince.
Porodini se sastav osniva na oseanjima,
naglaava lojalnost i brigu za dobro svih
lanova porodice. Poslovni se sastav osniva na
zadacima, zahteva rezultate i ostavlja na strani
oseajne (i porodine) odnose. Je li zbog toga
neobino da ta dva sastava, koja su sa svojim
osnovama nespojiva, prouzrokuju konflikte
(Benson, Crego, Drucker, 1990, str. 9)? Podatak
iz SAD je zastraajui. Smrt porodinih
preduzea je vea od neporodinih.
ta je, dakle, ono to preduzea i ljude u
njima privlai porodinom preduzetnitvu?
Uspena i zdrava porodica trebalo bi da bude
osnova za uspean preduzetniki ivot. I
uspene porodice, kao i uspena preduzea,
stvaraju pozitivnu okolinu za lini razvoj
1. Kako i kome prepustiti rukovodstvo
pojedinca. Obe vie podravaju nego kritikuju,
preduzea, kako bi ono i dalje uspeno
te vie potuju istinu nego tajne. Najvanije
delovalo i razvijalo se?
je da potiu nezavisno i svakom pojedincu
2. ta e se dogoditi sa poslovnim vlasnitvom
pruaju oseaj vanosti i samopotovanja
ako je ono privatno vlasnitvo osnivaa?
(Syms, 1992, str. 19), kao i poeljnost.
Veina se preduzea i osnivaa tim
Snana porodina preduzea omuguavaju
pitanjima ne bavi, sve dok se ne nau
pojedincu kako uspean (skladniji) porodian
suoeni s tim injenicama. U tom trenutku
ivot, tako i veu mogunost u profesionalnoj
esto nisu ni sami sposobni sprovesti proces
karijeri, a sve zajedno prua preduzetnicima
spomenutih postupaka na zadovoljstvo svih
oseaj da su deo neprestanog toka pokoljenja
zainteresovanih lanova porodice.
iako su svesni svoje fizioloke smrti. Re je,
Saradnja u porodinom preduzeima prua dakle, o dugoronom smislu ivota i rada
spomenute mogunosti (karijera, lini razvoj)
pojedinca.

11

Karakteristike porodinih preduzea

prof. dr. Jaka Vadnjal

ta je porodino
preduzee

Rezultati studije
podataka o porodinim
preduzeima pokazuju
kako se za istu dravu
podaci ponekad
bitno razlikuju. Tako
Rosenblattet et al.
(1990, str. 3) tvrdi da
rezultati u velikoj meri
zavise od definicije koju je autor postavio za
porodina preduzea. Na raspolaganju su
nam vie ili manje uspene procene o broju
porodinih preduzea i njihovom znaaju za
neku nacionalnu ekonomiju: doprinos bruto
domaem proizvodu, broj radnih mesta, i
slino.
U porodinom su preduzeu aktivni lanovi
neke porodice i/ili su vlasnici preduzea.
Koliko lanova porodice mora biti zaposlenih
da bismo preduzee smatrali porodinim? U
kolikoj meri mora vlasnitvo biti u njihovim
rukama? ta je porodica? Sve su to pitanja

koja uslovljavaju definiciju

porodinog preduzea.
Definicija kojom se
tvrdi, da je porodino
preduzee svako ono na
ije poslovanje utiu i
odnosi u porodici, ini
se suvie irokom. Ako
je u preduzeu zaposlen
samo jedan lan porodice,
Rosenblattet et al. (1990,
str. 4) tvrdi da energija i vreme koje ulau u
velikoj meri zavise od podrke i strpljivosti koju
pojedinac uiva u svojoj porodici. Smisleno je
da, kao definiciju, postaviti tvrdnju, da su u
preduzeu aktivna barem dva lana porodice,
iako valja odrediti koje zadatke obavljaju,
u kolikoj meri je odluujua njihova uloga i
koliko je deo vlasnitva svakog od njih.

Porodini i poslovni sastav

U porodinom je preduzeu, dakle, re o

kombinaciji dva, sutinski, u prilinoj meri
razliita sastava. Razlike prikazuje Tablica 1.

Tablica 1. Porodini i poslovni sastav

Porodini sastav

Poslovni sastav

bazira se na oseanjima

bezoseajan

prevlauje briga za porodine lanove

bazira se na zadacima

jednakost lanova porodice

zahteva i nagrauje rezultate

lanstvo do kraja ivota

ko ne postie rezultate, moe otii

Izvor: Benson B., Crego E.T., Drucker R.H.: Your Family Business A Success Guide for Growth and Survival
1990, strana 17.

12

PORODINE FIRME

Fleksibilnost u vremenu, radu i novcu velika je konkurencijska prednost

porodinh preduzea. Brzo se mogu prilagoditi novim okolnostima i
izazovima trita

Skica 1. Porodini i poslovni sastav

a

b
Porodini

Poslovni

Porodini

Poslovni

sastav

sastav

sastav

sastav

Izvor: Benson B., Crego E.T., Drucker R.H.: Your Family Business A Success Guide for Growth and Survival
1990, strana 17.

U normalnim prilikama, kad je prekrivanje

oba sastava jo u granicama normale,
porodinim se preduzeima moe jo

rukovoditi (skica 1.a), ali u sluaju da je presek

oba sastava suvie veliki, postaje destruktivan
za posao (skica 1.b).

Prednosti porodinih preduzea

a) Predanost poslu i porodici
Preduzetnici koji sami osnivaju neko
preduzee, obino postaju oseajno vezani
za svoj posao. To je njihovo ostvarenje koje
su negovali i gradili dugi niz godina, te je
tako postalo njihov ivot. Taj snani uticaj
ima loginu posledicu i u preduzetnikoj
porodici, pojedini lanovi porodice imaju
automatski svoje zasluge za uspeh preduzea.
lanovi porodice zbog toga oseaju porodinu
odgovornost za uspeh preduzea, spreavaju
konflikte i stvaranje dobrih radnih uslova, te su
spremni u rad uloiti daleko vie energije nego
to bi uloili u nekom drugom preduzeu.
b) Veliko znanje
Porodina preduzea esto imaju posebna
znanja (tehnika ili komercijalna) po kojim se
razlikuju od svojih konkurenata, kao to su na
primer stari recepti u prehrambenoj industriji.
Takvo saznanje, koje bi u suprotnom postalo

javno, prenosi se iz generacije u generaciju, te

porodinom preduzeu garantuje konkurencijsku
prednost. Deca preduzetnika odrastaju u
preduzeu i kad se jednoga dana ukljue i posao,
obino ve vrlo dobro poznaju poslove i poinju
uiti na viem nivou od ostalih zaposlenih.
c) Fleksibilnost u vremenu, radu i
novcu
Fleksibilnost u vremenu, radu i novcu velika
je konkurencijska prednost porodinh preduzea.
Brzo se mogu prilagoditi novim okolnostima i
izazovima trita. Kad je potrebno doneti vanu
finansijsku odluku, obino nisu potrebne duge
rasprave sa kojima s suoavaju preuzea jer je
vlasnitvo raspreno. Odluka da preduzee do
daljnjega nee ispaivati dividende, jeste odluka
koja se u drugim preduzeima nikako ne moe
doneti, dok je u porodinim preduzeima samo
po sebi razumljivo ako to zahteva finansijski
poloaj preduzea (Rosenblatt, 1985, str. 98).
13

Karakteristike porodinih preduzea

d) Razmiljanje na dugi rok

Veina porodinih preduzea ima izotreniju
viziju o tome ta ele postii u narednih deset ili
petnaest godina nego to je to sluaj sa drugim
preduzeima (Davies, 1988, str. 83). Strateko
planiranje minimalizuje rizik, te omoguava
lake prevladavanje nepredvidljivih potekoa.
Ako dugorono razmiljanje u porodinim
preduzeima okarakteriemo kao njihovu
prednost, istovremeno se kao slabost pokazuje
velika nediscipliniranost toga razmiljanja.
Formalizacija planova i traenje uzroka
odstupanja lanovima porodinih preduzea
esto ne ide od ruke. Razlog je najverovatnije u
injenici da se i na tom podruju poinju meati
porodini i poslovni strateki plan, smatra Leach
(1991, str. 8).
e) Stabilna kultura
Zbog razliitih razloga su porodina
preduzea vrlo stabilna. U najeem obliku
je u sreditu osniva kojeg odani radnici
okruuju dugi niz godina. Odnosi u preduzeu
su jasni, kao i poslovna etika i poslovni sastav,
ukratko, svakome u preduzeu je jasno kako se
stvari odvijaju.
Stabilna kultura ima i drugu stranu
medalje. Stabilni sastav moe postati zatvoren
u samoga sebe, potvrda konzervativizma, koji
se najbolje vidi u razmiljanju poput ovih:
Ovo inimo zato to smo to oduvek radili. Niko
ne razmilja o moguim promenama, niko
nije svestan da bi promene mogle doprineti
efikasnosti poslovanja. Stabilnost je, dakle,
vana prednost porodinih preduzea, koja
moraju biti svesna u kojem trenutku upravo
stabilnost moe postati prepreka za daljni
razvoj (Dyer, 1988, str. 39).

f) Brze promene odluka

U porodinim preduzeima je jasno ko je
odgovoran za donoenje odluka. To je obino
jedna osoba ili najvie dve. Za promene odluka
dovoljno je dobiti saglasanost glavnog nositelja
i zapoeti sa radom (Rosenblatt et al., 1990,
str. 95). Kao suprotnost takvoj brzini moemo
zamisliti nain na koji se donose vane odluke
u preduzeu sa jako rasprenim vlasnitvom.
Upravni odbori, finansijska situacija, poreski
i pravni savetnici, trna istraivanja, interesi
dioniara i druge pojedinosti uvek usporavaju
donoenje odluka. Brzina u dananjem
brzom poslovnom svetu je jedna od osnovnih
prednosti.
g) Pouzdanost i ponos
Porodina su preduzea, kako je ve
spomenuto, stabilni sastavi i kao takve obino
poznaje i trite, kupci, dobavljai i kooperanti.
Novi poslovni partneri radije sarauju sa
preduzeima sa dugogodinjom tradicijom.
Poznanstva koja se stvaraju sa ljudima iz
preduzea su dugotrajna, ljudi na vodeim
poloajima ne menjaju se esto. Syms (1992, str.
55) tvrdi da ta injenica poslovnim partnerima
prua oseaj boljeg i profesionalnijeg pristupa.
Sa pouzdanjem je tesno povezan ponos koji
vlada u porodinom preduzeu. Ljudi koji
vode porodino preduzee na njega su veoma
ponosni, spremni su na veliki doprinos i
rtvovanje za posao. I drugi se zaposleni u
preduzeu oseaju kao deo celine. Taj ponos
preduzea esto znaju iskoristiti u marketinke
svrhe.

Porodina su preduzea, kako je ve spomenuto, stabilni

sastavi i kao takve obino poznaje i trite, kupci, dobavljai
i kooperanti. Novi poslovni partneri radije sarauju sa
preduzeima sa dugogodinjom tradicijom. Poznanstva koja
se stvaraju sa ljudima iz preduzea su dugotrajna, ljudi na
vodeim poloajima ne menjaju se esto
14

PORODINE FIRME

Slabosti porodinih preduzea

a) Rigidnost (krutost)
Ako posetimo porodina preduzea, moe se nam
uiniti da je vreme stalo. Sentimentalnost koja se osea
u izjavama poput ovih: Otac je uvek tako radio, jasno
pokazuju kakvi su odrazi ponaanja ukorenjeni u takvom
preduzeu. Mlae generacije posluju na nain kojim e
udovoljiti svojim porodinim prethodnicima, a ne na
nain koji bi bio povoljan za poslovanje. Promena se u
nekim porodinim preduzeima ljudi jednostavno boje,
jer bi one mogle uznemiriti pojedine roake pri emu je
poslovno vladanje od posve zanemarivog znaaja (Leach,
1991, str. 10).
b) Poslovni izazovi
Od elemenata poslovanja sa kojim se porodina
preduzea ne snalaze najbolje, najei su (Leach, 1991,
str. 19): modernizacija zastarelih metoda upravljanja,
upravljanje tranzicije i pridobivanje kapitala.
Ako govorimo o zastarelim metodama upravljanja,
vano je istaknuti, da je u inostranstvu poznat prilian
broj primera kad su porodina preduzea propala jer su
istrajavali na svojim proizvodima iako ih je trite poelo
odbacivati (primer: pisae maine u vreme kompjutera).
Nije potrebno da uvek bude re o tako vanim stratekim
odlukama, ve se zapoinje od manjih svakodnevnih
aktivnosti kakvi su naini traenja, izvori finansiranja,
delegiranje odgovornosti i slino.
Porodina preduzea su vrlo esto konzervativna u
pogledu pridobivanja novog kapitala. Sa jedne strane re
je o ponosu i pokuaju pokazivanja i dokazivanja, da se
sve poslovanje preduzea moe finansirati iz porodinih
sredstava. Tako se rast i razvoj preduzea esto
zaustavlja. Drugi razlog je strah da e porodica izgubiti
veinu u upravljanju (nadzor u preduzeu).

c) Nasledstvo
Promene na vrhu svakog preduzea za sve zaposlene
znae promenu u njihovoj radnoj okolini, drugaiji
nain upravljanja poslom, a time i velike potrese u
emocionalnom ivotu sa kojima se moraju suoiti. Tamo
gde je hijerarhija upravljanja odreena, potrebno je doneti
odluku ko e od dosadanjih menadera biti sposoban za
preuzimanje rukovodstva, ako e napredovati u niem
delu piramide. Nabrojano ne mogu izbei ni porodina
preduzea. Mogui su ak i vei konflikti u meusobnim
rivalstvima, re je i o kombinaciji sa porodinim temama i
sa njima povezanim oseanjima.
d) Uticaj oseanja na poslovanje
Kako smo ve spomenuli, u porodinom preduzeu
je re o interakciji dva snana sastava, porodinog i
poslovnog, koji se zasnivaju na razliitim vrednostima.
Rosenblatt (1991, str. 51) tvrdi da ba tom elementu
moemo traiti uzroke novih konflikata do kojih dolazi
u svakodnevom upravljanju. O njima emo detaljnije
raspravljati u nastavku teksta.
e) Rukovodstvo (Leadership) i legitimnost
Nedostatak pravoga voe pojava je koja se esto
dogaa u drugoj generaciji porodinog preduzea
(Rosenblatt et al., 1990, str. 65). Kao primer moemo uzeti
dva brata koja su nasledila jednake delove u preduzeu,
a time imaju i jednaku meru formalne moi. Poslovanje
mogu oslabiti i stalni konflikti meu njima. Nema, dakle,
onoga koji bi se pojavio kao sudija i rekao poslednju
re. Krivica je sa jedne strane na ocu jer nije bio
sposoban odrediti naslednika sa stajalita rukovoenja
preduzeem, a sa druge strane bi se obojica morala
razumeti da tako ne ide i zato podeliti odgovornost.

Porodina preduzea su vrlo esto konzervativna u pogledu pridobivanja

novog kapitala. Sa jedne strane re je o ponosu i pokuaju pokazivanja
i dokazivanja, da se sve poslovanje preduzea moe finansirati iz
porodinih sredstava. Tako se rast i razvoj preduzea esto zaustavlja

15

REZULTATI PRVOG
ISTRAIVANJA:
Status porodinih firmi u Srbiji
Milena Avramovi-Bjelica, Chapter 4 Communications Consulting

spenost drutva,
nivo njegove
privredne i
celokupne razvijenosti,
vie nego ikada zavise
od privrednih subjekata
koji deluju unutar njega.
S obzirom da su sve oi
uperene u velike firme i
da su one te od kojih se
najvie oekuje, jedan od
znaajnih privrednih pogona ostaje zaboravljen
i stavljen u drugi plan mala i srednja
preduzea. Znaajan broj u celokupnom broju
malih i srednjih preduzea u Srbiji ine upravo
porodine firme. S druge strane na koji nain
one zaista doprinose razvoju Srbije, i kako
im se moe pomoi da sopstvenim razvojem
i unapreenjem pomognu i celokupnom
napretku drutva, nije istraeno. Za razliku
od evropskih zemalja koje imaju bogatu i
dugu tradiciju porodinih firmi, u Srbiji je duh
preduzetnitva i pokretanja porodinih firmi
zaivio tek u poslednjih dvadesetak godina
s obzirom na politiko-ekonomske prilike i
socijalistiko naslee.
O tome koliko Srbija zakonom ili ostalim
dokumentima podstie razvoj ovih firmi
specifinih po svome obliku, teko je precizno
govoriti, jer o tome ne postoje pouzdani
podaci. Istovremeno do sada u Srbiji nije data
definicija porodine firme, niti je istraena
njihova organizaciona struktura, metode rada,

kapaciteti, kljuni problemi

i ostale karakteristike.
U tom kontekstu, zbog
neistraenosti ovog dela
privatnog sektora Srbije,
pokrenut je projekat
Porodine firme u Srbiji
kojem su postavljeni
temelji ovim istraivanjem
realizovanim od strane
agencije Chapter 4 u
partnerstvu sa Centrom za edukaciju Pro
Educa i podrku kompanije VIP mobile.
Cilj istraivanja bio je dobijanje uvida u
specifinosti ovih firmi i njihovu trenutnu
situaciju, analiza potreba i kreiranje aktivnosti
koje e, u budunosti, skretati panju i isticati
znaaj porodinih firmi u Srbiji.
Informacije predstavljene u nastavku
teksta dobijene su kroz podatke prikupljene
kvalitativnim istraivanjem realizovanim u
periodu od 20. januara 2014. do 28. februara
2014. koje su dali vlasnici ili direktori firmi iz
uzorka. Uzorak je obuhvatio 170 porodinih
firmi iz razliitih delova Srbije koje zapoljavaju
od 5 do vie od 50 zaposlenih u razliitim
privredim oblastima, a meu njima su: Art
Ival, Greenet, Sunce Marinkovi, Infostud,
Tehnoplast, Trikotaa Ivkovi, Sirogojno
company, Tehnobiro, Perihard, Galeb, Novitas,
Drvo Art, Enelps, Refot B, Pharmanova,
Tehnikom i druge.

Vie od polovine porodinih firmi (56%) ima do 10

zaposlenih, dok svako peto preduzee (17,9%) ima preko 50
zaposlenih
16

PORODINE FIRME

Podaci nekih sprovedenih istraivanja u Evropi govore da ak 70%

porodinih firmi ne preivi transfer iz prve u drugu generaciju

Karakteristike porodinih firmi

U Srbiji, najvei broj porodinih firmi koje
su uestvovale u istraivanju (oko 60%) posluje
manje od 20 godina, dok 34,5% firmi posluje
manje od 10 godina. Veina firmi (84,5%) koje
su uestvovale u istraivanju su osnovane
od strane trenutnog vlasnika, dok je 11,9%
nasleeno, a 3,6% kupljeno.
Podaci nekih sprovedenih istraivanja u
Evropi govore da ak 70% porodinih firmi ne
preivi transfer iz prve u drugu generaciju. 95%
porodinih firmi ne nadivi treu generaciju.

Podaci ovog istraivanja pokazuju da veinu

firmi jo uvek vodi prva generacija njih 67,9%
to govori da su sada na prekretnici. S druge
strane, 29,2% sluajeva preduzea vodi druga
generacija.
Vie od polovine porodinih firmi (56%)
ima do 10 zaposlenih, dok svako peto
preduzee (17,9%) ima preko 50 zaposlenih.
Izmeu ove dve kategorije nalazimo po 12,5%
preduzea sa zaposlenim izmeu 10 i 20 osoba i
izmeu 21 i 50 osoba.

Koliko generacija je vodilo firmu u kojoj radite?

67,9% - 1 generacija
29,2% - 2 generacije
02,4% - 3 generacije
0,60% - 5 i vie generacija

U Srbiji, najvei broj porodinih firmi koje su uestvovale u

istraivanju (oko 60%) posluje manje od 20 godina
17

Izazovi specifini za porodine firme

Ekonomska kriza koja je pogodila globalnu
ekonomiju, uzrokovala je znaajne promene i navela
firme da se prilagode promenama ako ele opstati. Pored
ovih stalnih turbulencija, porodine firme su suoene sa
dodatnim problemima zbog njihove prirode.
Podaci ovog istraivanja govore da je uticaj svetske
ekonomske krize primetan kod 81% ispitanih preduzea,
dok svako deseto preduzee (13,7%) taj uticaj ne osea.
Podjednak je procenat porodinih firmi (39,3%) kojima
su se prihodi smanjili i poveali, dok 21,4% kau da su
im prihodi ostali nepromenjeni.
Vlasnici firmi istiu da su najvei poslovni izazovi
sa kojima se trenutno susreu: visoke obaveze prema
dravi (39,3%), pronalazak kvalitetnih radnika (19,6%),
svakodnevne administrativne potekoe (9,5%), tekoe
pri dobijanju kredita (7,7%), jaka konkurencija (15,4%).

Da li ste osetili uticaj svetske ekonomske

krize na poslovanje vae firme?

81,0% - Da

13,7% - Ne

5,4% - Ne znam

Najvei poslovni izazovi porodinih firmi

Visoke obaveze prema dravi

39,3%

Tekoe pri dobijanju kredita

7,7%

Svakodnevne administrativne potekoe

Skupa radna snaga

9,5%
3,6%

Pronalazak kvalitetnih radnika

Priprema firme za narednu generaciju
Preveliki zahtevi zaposlenih
Jaka strana konkurencija
Jaka domaa konkurencija

19,6%
3,0%
2,4%
7,7%
7,1%

Strateko poslovanje porodinih firmi

Savremene teorije menadmenta stalno istiu
znaaj stratekog pristupa poslovanju i delovanju firmi.
Dobijeni podaci kroz ovo istraivanje govore da svako
deseto preduzee (11,3%), u stvari, uopte nema strateki

poslovni plan. Strateke planove u poslednjih est meseci

je revidiralo ili auriralo 48,8% preduzea, dok je to
prole godine uinila svaka etvrta firma (25,6%).
No, ohrabrujue je to veina ipak razmilja u

Kada je vaa firma poslednji put izvrila revidiranje i auriranje vaeg stratekog
poslovnog plana za budunost?
48,8% - U poslednjih 6 meseci
6,0% - Ne znam
11,3% - Nemamo strateki poslovni plan
5,4% - Pre 1-2 godine
3,0% - Pre vie od 2 godine
25,6% - Prole godine

18

PORODINE FIRME
U narednih 12 meseci kojoj strategiji e teiti vaa firma?

47,0% - Rast i ekspanzija

4,2% - Drugo
23,8% - Konsolidacija
1,8% - Ne znam
23,2% - Preivljavanje

stratekom smislu. Tako najvei broj preduzea u

narednih godinu dana ima za cilj da raste (47%), dok
svako etvrto preduzee (23,8%) planira konsolidaciju.
Cilj 23,2% preduzea jeste da preive.

A da bi unapredili svoje poslovanje i ostvarili

strateke ciljeve, vlasnici firmi u narednom periodu
stavie akcenat na unapreenje: prodaje (20,8%),
proizvodnju (18,5%), ljudske resurse i edukaciju (14,3%),
marketing (12,5%) i izvoz (7,7%).

Naslednici i neporodini menaderi

Kako je prethodno navedeno veino firmi u uzorku jo
uvek vodi prva generacija porodice, te je oekivano da e
uskoro morati firmu prepustiti narednoj generaciji. Ipak,
najvei broj ispitanih vlasnika firmi ne planira skorije
da ide u penziju (72,6%), a samo 27,4% to i planira.
Naslednik firme je poznat kod 58,9% vlasnika firmi.

Menadere na visokim pozicijama, a koji nisu deo

porodice, nalazimo kod 41,7% ispitanih preduzea. Iako
strunjacima koji nisu deo porodice veruje tek svaki trei
ispitanik, prilikom donoenja vanih odluka za firmu,
75% ispitanika smatra da je dobar potez zaposliti na
visoke pozicije nekoga ko nije lan porodice.

Da li je poznat
naslednik firme?

Kome vie verujete pri donoenju

poslovnih odluka?

58,9% - Da
36,9% - Ne
4,2% - Ne znam

44,6% - lanovi,a porodice koji su zaposleni u

kompaniji
23,2% - Sam donosim sve odluke
32,1% - Strunom kadru koji nije deo porodice

19

Konflikti u porodinim firmama

Na osnovu odgovora ispitanika moe se zakljuiti da
konflikta u porodinim firmama zbog poslovnih odluka
nema mnogo i nisu esti. Najvei broj ispitanika (55,4%)
je kazao da su takvi konflikti veoma retki, dok je u 16,7%
sluajeva to esta pojava.
Vlasnici firmi istiu da najvie razmirica unutar
porodice imaju kada se razmilja o viziji budueg

poslovanja preduzea (40,5%), a zatim slede pitanje

produktivnosti lanova porodice (9,5%), neposveenost
radu (9,5%), problemi oko zapoljavanja u firmi (6,5%) i
neodgovornost (6%).
Ipak najvei broj konflikta unutar porodinih firmi
se reava razgovorom (83,9%), dok su ostali naini za
reavanje konflikta znatno manje prisutni.

Koji su najei uzroci konflikta meu lanovima porodice oko posla

Vizija budueg poslovanja firme

40,5%

Produktivnost lanova porodice u firmi

Politika zapoljavanja u firmi

9,5%
6,5%

Neposveenost radu

9,5%

Neodgovornost

6%

Kanjenje na posao

4,2%

Drugo

23,2%

Institucionalna partnerstva i
podrka porodinim firmama
Da li su optine u kojima poslujete otvorene za
inicijative koje dolaze od strane preduzetnika

57,1% - Nisu otvorene

13,7% - Uglavnom otvorene
1,8% - Veoma otvorene
27,4% - Ne znam

Najvei broj ispitanika (57,1%) smatra da optine

nisu otvorene za inicijative koje dolaze od strane
preduzetnika, dok 15,5% ispitanika smatra da su
otvorene u odreenoj meri.
Od ukupnog broja ispitanih porodinih firmi, njih
28% je uestvovalo u nekom od programa za unapreenje
poslovanja koje su sprovele neke od meunarodnih
organizacija, dok je njih 31% uestvovalo u nekom od
programa za unapreenje poslovanja koje su sprovele
neke domae organizacije ili Vlada Republike Srbije.
20

Analiza osnovnih karakteristika porodinih firmi

u Srbiji ovim istraivanjem prvi put je uraena, ime
je otvoren prostor za nadogradnju i kontinuirano
unapreenje ove oblasti. Bez prepoznavanja kljunih
tema koje su identifikovane istraivanjem i osvetavanja
o njihovoj vanosti, nee biti mogue uspeno unaprediti
poslovanje ovih firmi.
Autor istraivanja dr Sran Puhalo, Pro Educa

DA LI ZNATE KUDA IDETE?

DA LI I DRUGI TO ZNAJU?

U vremenu kada se sve ubrazno menja morate i vi.

KOMUNIKACIJSKI KONSALTING
ODNOSI S POSLOVNOM JAVNOSTI

ODNOSI S MEDIJIMA

INTERNA KOMUNIKACIJA

ORGANIZACIJA DOGAAJA

DIZAJN I PRODUKCIJA

KRIZNA KOMUNIKACIJA

CHAPTER 4 Communication Consulting | Beogradska 54 11000 Beograd | www.chapter4.rs

PORODICA I POSAO:
KULTURA I VREDNOST
prof. dr. Jaka Vadnjal

eina ljudi se raa u

porodicama ija je
budunost u veoj
ili manjoj meri neizvesna.
Svaki ovek ve u mladosti
gradi svoje snove i planove
koje kasnije, tokom
ivotnog veka, esto mora
menjati i prilagoavati
zbog porodice koja sa
tim pojedincem takoe
ima svoje planove. Pritom ne mislimo na
preduzetnike porodice o kojima govorimo,
a i za njih pretpostavljamo da je deo njihovog
planiranja i planiranje naslednika. I u drugim
je tipovima porodice izbor zanimanja, a time
i karijere, obino stvar porodine tradicije i
istorije u kojoj su uvek, na primer, bili vojnici,
doktori, pravnici, glumci, itd.

u moralnom pogledu.
Mogu znaiti i beznadno
prihvatanje posla zbog
ouvanja porodine
tradicije iako je taj posao
sa stajalita ekonomskog
napretka unapred
izgubljen. Sa druge
strane je pozitivni aspekt
porodine tradicije (na
primer, kvalitetan odnos
sa poslovnim partnerima) onaj koji porodicu
mora znati iskoristiti kao svoju konkurencijsku
prednost.

Znaaj porodinog imena

Jedna od karakteristika koje porodino

preduzee razlikuje od neporodinog jeste
njegova istorija. Svako u preduzeu zna ko je
zapoeo posao. lanovi porodice takoe znaju
Uloga porodice u porodinom
zato se preduzee naziva odreenim imenom.
preduzeu
A esto naziv preduzea u sebi ukljuuje i
Porodica i preduzee nespojivi su sastavi,
porodino prezime. Nain na koji se preduzee
te tako i u branoj zajednici partneri moraju
menjalo od poetka delovanja zanima sve
razviti tehnike efikasnog reavanja unutranjih lanove porodice koji u njemu sarauju jer je to
konflikata. Uspeno nadvladanje konflikata
deo identifikacije sa porodinim poslom (Syms,
je zapravo temelj uspenog rukovoenja
1992, str. 45). Sluaj da ime preduzea sadri i
porodinog preduzea, pri emu uspenost
prezime, meu malim preduzeima je sve ei.
ne smemo shvatati samo kao ekonomsku
U veini se sluajeva pokazuje da je
delotvornost ve kao ostvarenje takvih uslova
osnovna poslovna filozofija, koju osnivai
koji e svim lanovima porodice koji sarauju
stavljaju na srce svojim naslednicima, vrlo
u porodinim preduzeima garantovati i lino
jednostavna: briga i potovanje prema
zadovoljstvo.
klijentima. Porodino ime je izvanredno
Porodina istorija i tradicija mogu imati
snana marka robe jer, za razliku od preduzea
i pozitivan i negitavan efekat. Negativan
koja su dala ime koje nita ne znai, klijentima
moe biti u tom smislu da se razni porodini
se daje do znanja da imaju posla sa ljudima i
problemi prenose u preduzee, da se
njihovom istorijom. U SAD-u su procenili da
ograniava poslovno odluivanjr oseajnim
otprilike 50% porodinih preduzea u nazivu
konfliktima, te prenosi i izvesna povrnost
koristi porodino ime (Syms, 1992, str. 55).

22

PORODINE FIRME

Vip, va BizPartner zauvek

injenica da je porodini biznis u Srbiji zapostavljen

i da nije uspeo da obezbedi odriv razvoj,
motivisala je kompaniju Vip mobile da bude glavni
pokrovitelj pionirskog projekta Vip Porodine Firme i
doprinese poboljanju statusa ovog biznisa u Srbiji.
Zahvaljujui regionalnim radionicama o porodinom
biznisu koje se organizuju irom Srbije, Vipovi strunjaci
nastoje da ohrabre i motiviu vlasnike i menadere
porodinih firmi da svoje poslovanje sagledaju na
savremeniji nain, ali i da se edukuju i razmenjuju
iskustva i primere dobre prakse sa liderima malog
i srednjeg preduzetnitva u okruenju. U skladu
sa svojom osnovnom delatnou, Vip se trudi da
nosiocima porodinog biznisa predstavi tendencije
u telekomunikacijama i ukae na pogodnosti koje
njihovom biznisu mogu da donesu savremene
tehnologije.
Vip svojim poslovnim korisnicima nudi jasnu i
otvorenu mogunost da se odlue za paket usluga
shodno veliini firme i broju radnika, imajui u vidu
svoje realne poslovne potrebe, ali i pojedinane elje
zaposlenih koje nee uticati na nesmetano obavljanje

redovnih radnih zadataka. Zato poslovna ponuda

kompanije Vip mobile obuhvata tarife namenjene malim,
srednjim i velikim preduzeima.
Jedinstvena ponuda namenjena velikim preduzeima
omoguava fleksibilnije poslovanje, poveanu mobilnost i
produktivnost zaposlenih, kontrolu trokova kroz Virtual
Private Network (VPN) reenje, koje omoguava
formiranje sopstvene privatne mree bez ikakvih
dodatnih ulaganja u telekomunikacionu opremu.
Sa druge strane, mala i srednja preduzea imaju
mogunost da svoje poslovanje unaprede izborom
jedne od vie razliitih ponuda BizPartner Zauvek tarifa
koje pored prenosa nepotroenih minuta i minuta
u mrei, nude i mogunost da zaposleni besplatno i
neogranieno razgovaraju u okviru firme, a ujedno
imaju i besplatne razgovore prema svim fiksnim
telefonskim linijama, kao i besplatne megabajte
za brz prenos podataka, to u velikoj meri olakava
obavljanje svakodnevne poslovne komunikacije.
Vie informacija o svim Vip ponudama za
poslovne korisnike moete pogledati na web adresi:
www.vipmobile.rs

Vipovi strunjaci nastoje da ohrabre i motiviu vlasnike i menadere

porodinih firmi da svoje poslovanje sagledaju na savremeniji nain, ali
i da se edukuju i razmenjuju iskustva i primere dobre prakse sa liderima
malog i srednjeg preduzetnitva u okruenju.
23

GDE DA NAEM TAKVOG

MENADERA KAO TO SAM JA?
Robert Lien

o nije retoriko
pitanje. To je pitanje
koje sebi postavlja
svaki preduzetnik kada
njegovo preduzee
dosegne takav nivo kada
je neophodno poeti
razmiljati da deo svog
prenatrpanog radnog dana
prenese na nekog drugog i
zaposli menadera.
Poto znamo da postoji puno razliitih
preduzetnika s obzirom na proizvod ili
delatnosti kojom se bavi (hotelijerstvo,
finansijski sektor, proizvodnja namirnica)
moemo zakljuiti da vreme kada preduzetnici
poinju razmiljati o tome zavisi i od toga
ime se bavi njihovo preduzee. Preduzetnik
obino poseduje dosta znanja o tome kako
napraviti najbolji proizvod koji je bolji od svih
konkurentskih na tritu. To pogotovo vai za
one preduzetnike ije je preduzee fokusirano
na proizvod (npr. avion, brod, elektronski
ureaji). To znai da im je potrebna proizvodnja.
U poetku sve poinje iz hobija, sve radi sam.
Ako je proizvod dobar, prodaje ga svojim
prijateljima, poznanicima sve dok ne doe do
granice svojih mogunosti.
Prva odluka: da li da zaposlim prvog
radnika ili ne?
Ako se odlui za to, onda je preao prvu
psiholoku barijeru i na dobrom je putu da od
zanatlije postaje preduzetnik. Razlika izmeu
zanatlije i preduzetnika je u podeli rada.
Zanatlija sve radi i odluuje sam (ak i ako ima
nekoliko radnika, obino manje od 10) i nema
interesa da iri svoju delatnost, svoj zanat, dok
preduzetnik stalno razmilja o tome. Ako mu
preduzee kao i broj zaposlenika raste, raste

24

mu i potreba o podeli rada.

Ba u tome se sakriva
odgovor na pitanje: kada
da unajmim menadera?
Ako preduzee
raste, poveava se i broj
zaposlenika. Prema
istraivanju, u zapadnoj
Evropi je taka kada
preduzetnik poinje
razmiljati o tome da
zaposli ili unajmi prvog strunjaka za voenje
preduzea, to jest menadera, negde izmeu 20 i
50 zaposlenih. Kod takvog broja saradnika pojavi
se potreba za tim da upravljanje ljudima preuzme
neko ko to stvarno zna. Preduzetnik oseti da ga
upravljanje ljudima previe optereuje, da za
to nema dovoljno vremena i da mu zbog toga
nedostaje vremena za fokusiranje na razvoj
njegovog proizvoda ili usluge.
injenica je da su neki ljudi puno vie
usmereni na proizvode, a drugi na ljude.
Ako hoe da bude strunjak za tehniku, ne
moe biti istovremeno i strunjak za ljude.
Veina preduzetnika koji imaju proizvodnju
je fokusirana na tehniku, a puno manje ih
je orijentisanih na ljude. O proizvodu koji
prave, znaju sve, o rukovoenju ljudima
obino puno manje. U razumevanju toga, da
preduzetnik ne moe da bude najbolji u svim
oblastima rada, skriva se i odgovor kada je
pravo vreme da taj preduzetnik unajmi prvog
menadera. Taan odgovor je: tada kada ga
rad sa ljudima optereuje do te mere, da se ne
moe vie fokusirati na razvoj svog proizvoda.
Idealno bi bilo da se preduzetnik pone baviti
razvojem novih proizvoda u trenutku kada
zaposli menadera koji e se baviti voenjem
produzea u celini, normalno u skladu sa

PORODINE FIRME

Svaki ovek je, kao osoba i kao skup znanja, za sebe jedinstven. To bi
za Vas trebalo da bude dobra vest, jer ako bi postojao ovek poput Vas,
sa Vaim znanjem i sa Vaim karakteristikama, on ne bi traio posao
kod Vas, nego bi osnovao sopstvenu kompaniju koja bi bila direktna
konkurencija Vaoj
eljama i ciljevima preduzetnika. U toj injenici
sakriva se i odgovor na pitanje u naslovu: gde
da naem takvog menadera kao to sam ja?
Uvaeni preduzetnici, odgovor je - ne traite
ga! Nema ga! Ne postoji!
Svaki ovek je, kao osoba i kao skup
znanja, za sebe jedinstven. To bi za Vas
trebalo da bude dobra vest, jer ako bi postojao
ovek poput Vas, sa Vaim znanjem i sa Vaim
karakteristikama, on ne bi traio posao kod Vas,
nego bi osnovao sopstvenu kompaniju koja bi
bila direktna konkurencija Vaoj. Vi ne smete
da traite oveka sa istim znanjem kao to je
Vae. Vi morate traiti takvog menadera koji
ima komplementarno znanje Vaem, takvog,
koji ima najvie znanja na podruju gde Vama
najvie fali. Slobodno moemo da kaemo da
ljudi, koji su fokusirani na tehniku, nemaju
znanja u voenju veeg broja ljudi i obrnuto. To
je zbog toga to se grupa ljudi ponaa razliito
za sebe. To isto znai da ovek, voenje grupe
ljudi, mora da naui. ovek, koji je strunjak za
voenje ljudi, isto tako nema dovoljno tehnikih
znanja da bi istovremeno mogao da kreira bilo
kakav proizvod.
Zbog nerazumevanja gornje injenice
uvek postoje potencijalni sukobi izmeu
preduzetnika i menadera njegove kompanije.
Preduzetnik mora sebi priznati da, iako zna
sve o svom proizvodu, nije strunjak za sve
poslovne funkcije i sva podruja rada u svom
preduzeu i da je ba to pravi razlog zbog kojeg
je unajmio menadera.
Kljuni problem kod traenja pravog
menadera nije u tome gde na nae kopiju sebe
ve u poverenju i sistemu vrednosti. Gde da
nae oveka u kog ima poverenje i koji deli iste
vrednosti sa njim? To je pravo pitanje!
Pre nekoliko dana sam razgovarao sa

jednim veoma poznatim preduzetnikom i

priali smo o poverenju. Obojica smo se sloili
u tome da se poverenje razvije sa vremenom.
Preduzetnik smatra svoje preduzee svojim
detetom i uvek je u dilemi zato i kada dati
svoje dete u ruke drugim osobama. Ali istina
je da svi mi, koji imamo svoju decu, ne dajemo
njih samo na uvanje ve i u odgoj drugim
ljudima ili ustanovama kao to su deiji vrti ili
kola, a deca su iva bia.
Kad priamo o poverenju i poverenje
izmeu dva suprunika se razvije sa
vremenom. Odnos izmeu suprunika je,
barem po meni, idealna metafora i za odnos
izmeu preduzetnika i njegovog menadera.
Uloge su podeljene, postoji obostrano
poverenje, u svim najbitnijim pitanjima vaan
je obostrani konsenzus (!), sa napomenom da
se uvek zna ko je vlasnik preduzea, isto tako
kao to se uvek zna ko nosi pantalone u kui
(nije bitan pol, vana je injenica da je jedan
uvek dominantan u kui).
Razumevanje te injenice da preduzetnik
uvek trai u znanju komplementarnog
menadera (razliitost u znanju, ne slinosti
znanja!), jeste klju do dobre saradnje izmeu
njih. Pored toga je od velikog znaaja i to to
oboje dele isti sistem vrednosti. Ako je taj
sistem vrednosti razliit, ve smo unapred
osueni na neuspjeh.
Za uspenu koegzistenciju izmeu
preduzetnika i menadera moraju biti oboje
svesni toga kakva su obostrana oekivanja.
Ako preduzetnik jo nije siguran da hoe i eli
unajmiti menadera i ako jo nije spreman na
to (ne zna ta od njega da oekuje), neka jo
saeka, da ta njegova elja dozri. Neka saeka
jo malo da se iskristalizuje njegova potreba.

25

U principu vai sledee:

Svaki ovek ima svoj ego, svaki preduzetnik i svaki
menader voli da dobije pohvalu i nagradu za svoj
uspean rad. Preduzetnik je tu u ulozi poslodavca,
njegov menaer nije obian radnik ve mora biti, u tom
sluaju, njegova desna ruka. Izmeu njih mora postojati
potovanje jedan drugog, to je osnova za postizanje
zajednikih ciljeva. Ako nema obostranog potovanja,
nema sinergije izmeu njih i takva zajednika
koegzistencija ne vodi do oekivanih i eljenih rezultata.
Meusobno poverenje je kamen temeljac za sve.
Poverenje raste sa vremenom a svejedno preduzetnik
ili vlasnik kompanije se mora sa menaderom dogovarati
i puno razgovarati o ciljevima (viziji) i o radu kompanije
same dok mora ostaviti menaderu da sam odabere
put do tog cilja (strategiju kako do vizije-cilja). Preterano
nepoverenje gui njegovu kreativnost.
Preduzetnici treba da budu unapred svesni da, na nekoj
taki, nekako preputaju njihovo imovinu (kompaniju)
u upravljanje menaderu, makar delimino. Dobar
menader mora sa tim vlasnitvom rukovati, upravljati
na nain kao da je njegovo (to NE znai da on uzima
novac za obezbeivanje njegovih linih potreba).
Preduzetnik mora da bude svestan toga. Vlasnitvo
kompanije nikad nije pod pitanjem, zna se ko je vlasnik,
vaan je samo odnos prema vlasnitvu!
Menader mora preduzetniku-vlasniku uvek govoriti
istinu o situaciji u njegovoj kompaniji, o situaciji na
tritu bez obzira na to to preduzetnici mnogo vie
vole da uju samo dobre vesti. Preduzetnik-vlasnik
kompanije mora uti svu istinu, makar ne bila najbolja.
Dunost menadera je da kae preduzetniku sve ono

to on mora uti, a ne samo ono ta bi on eleo da

uje. Menader mora biti iskren. Ako preduzetnikvlasnik uvek odaje utisak da su za sve loe informacije
odgovorni samo menaderi, oni e uvek ulepavati
situaciju i to bez obzira na posledice.
Preduzetnik-vlasnik mora uvek vezati njegovu platu
za poslovni uspeh, za postizanje dogovorenih ciljeva.
Preporuljivo je, da je varijabilni deo plate uvek bude
vei od fiksnog. Nikad ne smanjujte (!) njegov varijabilni
deo. Ako on zaradi previe, Vi ete zaraditi ak puno
vie. Ako se Vama ini, da je menader odjednom postao
preskup, pitajte se kakvu poruku aljete svim ostalim
zaposlenicima ako mu smanjite platu bez obzira na
dobre rezultate kompanije (ja hou vie, Vi zaraujete
dovoljno, ak i previe). Ako elite uspeh, preporuujem
Vam, da plate Vaih menadera i ostalih zaposlenika
uvek posmatrate iz ugla uspeha kompanije a ne samo iz
ugla trita rada.
Ako menader ne izpuni Vaa oekivanja, slobodno
mu to kaite, razgovarajte sa njim o uzrocima za to.
Dopustite ak i mogunost da Vi lino jo niste spremni
na to da radite sa menaderom. Ako je to tako, moete
promeniti desetak menadera, a niko nee biti u stanju
ispuniti Vaa oekivanja.
Sve to imate u ivotu bazira se u odnosu: na sebe,
Vae porodice, Vae drugove, Vae kompanije i Vae
saradnike. U poslovnom svetu dobar odnos znai
kapital. Isto to znai i odnos izmeu preduzetnikavlasnika i menadera u njegovoj kompaniji. Ako
je taj odnos zdrav, korektan i iskren, pobedili ste
konkurenciju.

Na kraju, eleo bih da kaem sledee. Dobrih preduzetnika, koji imaju veliki potencijal za rast,
uvek je u ogranienoj koliini. Isto tako vai i za dobre menadere. Dobar preduzetnik ima kapital
i dobar proizvod, dobar menader ima znanje o upravljanju ljudi i upravljanju kompanije, te znanje
o menadiranju svih poslovnih funkcija. Zajedno moraju izgledati spolja kao tim, kao jedno telo sa
dve glave. Ako to oseaju svi zaposlenici i sva okolina, onda je njihov odnos pravi. Ako to okolina
i zaposlenici ne oseaju tako, onda sinergija ne postoji. Ako nema sinergije, to je obino i razlog za
nezadovoljstvo u odnosu jednog sa drugim.
Ukratko: ako su ciljevi preduzetnika i menadera u vezi sa kompanijom jednaki, identini, uspeh je
neizbean. Ako to nije tako, onda je bolje da svaki ide na svoju stranu.
26

Porodino upravljanje: kako osigurati

odrivost porodine firme
Merima Zupevi Buzadi, IFC

Veina kompanija u
regionu jugoistone Evrope
koje su, po vlasnitvu,
u teoriji klasifikovane
kao porodini biznisi,
nemaju razvijenu politiku
porodinog upravljanja
koja bi se bavila pitanjem
porodinog aspekta biznisa
i osigurala odrivost
kompanije kao poslovnog
subjekta u vlasnitvu porodice i pod njenim
rukovoenjem. Veina osnivaa privatnih

kompanija ak svoju
kompaniju ne smatra
porodinim biznisom.
Istina je drukija: svaki
privatni biznis je u sutini
porodini ukoliko postoji
namera da se vlasnitvo u
jednom trenutku prenese
sa osnivaa na njegove ili
njene naslednike te kada
su planovi, vezani za biznis
na bilo koji nain, vezani za planove porodice.

Kada treba poeti razmiljati o instrumentima porodinog

upravljanja?
Postoji nekoliko faza u razvoju kompanije koje signaliziraju da je vreme da se ozbiljno
razmisli o uvoenju instrumenata porodinog upravljanja. Neke od ovih faza su sledee:
Osniva se iz bilo kojeg razloga eli povui iz svakodnevnog poslovanja ali nema nameru
prodati kompaniju niti preneti vlasnitvo na naslednike
Kompaniju prati brz rast ali rast u biznisu i/ili prometu nije ispraen organizacionim rastom
Dolo je vreme na podelu vlasnitva firme na drugu generaciju pa se time i proces
donoenja odluka neophodno uslonio
U kompaniji radi ve broj lanova porodice
Vlasnik ima nameru prodati udeo u kompaniji vanjskom investitoru, ali eli da porodica
dugorono zadri veinski vlasniki paket.
S obzirom na prosenu starost porodinih kompanija u naem regionu, veliki broj njih se
nalazi u jednoj od gore navedenih faza. U isto vreme, s obzirom na to da iskustva u prenosu
vlasnitva kompanija na narednu generaciju i ostalim gore navedenim scenarijima nema
puno, mnogo kompanije ne uspevaju na pravi nain upravljaki ispratiti promene koje nastaju
i mogu imati veliki uticaj kako na uspeh tako i na sam opstanak biznisa.

28

Preuzeto iz IFC Prirunika za upravljanje porodinim biznisom, 2012.

PORODINE FIRME

O kojim je instrumentima re?

Postoji odreeni set instrumenata

porodinog upravljanja koji su deo IFC-ove
metodologije korporativnog upravljanja
a trenutno se smatraju meunarodno
opteprihvaenim zbog uspenosti primene
irom sveta. Prvi takav instrument je
porodina skuptina. U skladu sa najboljom
svetskom praksom, delokrug rada porodine
skuptine podrazumeva:
Odobravanje i sve promene porodinih
vrednosti i vizije;
Informisanje lanova porodice o njihovim
pravima i odgovornostima;
Odobravanje politika porodinog
zapoljavanja i naknada za rad; i
Druga vana porodina pitanja.1
Vano je napomenuti da porodina
skuptina ni u kom sluaju ne moe zameniti
skuptinu drutva, ali upravo ona je mesto
gde porodica kao jedinstvena celina raspravlja
o dugoronim pitanjima koja imaju uticaj
na porodicu a vezana su i za budunost
kompanije. Porodina skuptina je mesto
gde se razgovara i donose odluke vezano
za nain ukljuivanja naredne generacije
u biznis. Zakljuci sa porodine skuptine
se onda u obliku saveta mogu predstaviti
skuptini drutva kako bi ista donosila
odluke. Porodina skuptina je takoe mesto
gdje svi lanovi porodice vezani za biznis
a koji trenutno nisu direktni vlasnici mogu
izneti svoje miljenje i dati prijedloge na gore
navedena pitanja. Ovakav model ve dugi
niz godina odlino funkcionie u pojedinim
regionima, s najveim uspehom u junoj
Americi i na Bliskom Istoku.
Drugi veoma bitan instrument
porodinog upravljanja je profesionalizacija
menadmenta. Svaka kompanija treba
napraviti objektivnu analizu internih
kapaciteta na najviim upravljakim
pozicijama i doneti odluku kada je za opstanak
i razvoj biznisa pravi trenutak da pojedine
upravljake funkcije preuzmu profesionalci
van porodice. Poseban izazov porodinih
kompanija je zapoljavanje i zadravanje
kvalifikovanih profesionalaca izvan porodice
jer je kljuni rizik za porodini biznis
nedostatak meritokratije i diskriminacije

na liniji porodica-neporodica. Jedino se

kroz sistematian pristup zapoljavanju
profesionalaca koji su u tom trenutku
najbolje osobe za odreeno mesto moe
oekivati da e se isti oseati adekvatno
vrednovanim i biti motivisani da ostanu u
kompaniji.
Trei instrument je razvoj politike
nadoknada koja e jasno razdvojiti finansijsku
korist od biznisa koja proistie iz vlasnikog
prava od koristi koja proistie iz zauzimanja
odreene funkcije u kompaniji. Politika
nadoknada je posebno vana kada u kompaniji
pone da se razvija profesionalni menadment,
tako da se profesionalizacija i razvoj ovakve
politike trebaju desiti simultano.
Kao sublimaciju ovih instrumenata,
svakoj porodici koja je dostigla fazu u kojoj
je uspostava instrumenata porodinog
upravljanja postala opravdana, preporuuje
se da razvije porodini protokol ili statut.
Dokument bi ispunjavao dve glavne svrhe.
Prva od njih je da omogui novim generacijama
da bolje razumeju kompaniju i nain na koji se
njome upravlja i da shodno tome osigura da su
njihova oekivanja usklaena sa prilikama koje
im se pruaju. Drugi razlog je omoguavanje
potencijalnim novim investitorima/
partnerima, koji nisu lanovi porodice, da
razumeju strategiju porodice, te da na taj nain
donesu informisane odluke vezane za njihova
ulaganja. Dugorona posveenost porodice
kompaniji takoe e pokazati volju da se biznis
odri, te inspirisati poverenje ulagaa (kao i
zajmodavaca).

ta dalje?

Ukoliko se Vaa porodica i kompanija

prepoznaju u bilo kojem od ovih scenarija ili
misle da je vreme da se pitanjem porodinog
upravljanja ozbiljnije pozabave, dobar naredni
korak je blie upoznavanje sa modelima koji
su se pokazali uspenim u regionu i ire i
potraga saveta od eksperata u polju porodinog
upravljanja. Nijedna promena ne dolazi bez
posledica (kako pozitivnih, tako i negativnih) i
uvek je bolje o ovim pitanjima razmiljati ranije
nego kada se kompanija ve nae u problemima
koji su se blagovremenim reagovanjem na rast i
porodini aspekt upravljanja mogli reiti.

29

Galerija fotografija
sa prvog foruma
Porodine Firme
u Beogradu

30

PORODINE FIRME

31

32

PORODINE FIRME

33

Radionica Porodine
Firme u Niu

34

PORODINE FIRME

Radionica Porodine
Firme u Kruevcu

35

RAZLOZI I MODELI BIZNIS

TRANSFERA
Irena Bulat, ADIZES Srbija

Postoje mala i
srednja preduzea

Sve strategije o razvoju

malih i srednjih preduzea
(MSP) koje su napisala
naa lokalna ministarstva
ekonomije, privrede,
regionalnog razvoja,
smenog hoda i ostala
u regionu podravaju i
ponavljaju priu principa
iz krovnog dokumenta Evropske unije na
ovu temu Small Business Act (SBA, videti
na www.eur-lex.europa.eu). I dobro da je
tako jer, sa izmiljanjem rupe na saksiji
nismo se proslavili do sada, pa novi trend
upodobljavanja evropskih zakona u lokalno
okruenje nije loa ideja. Evropski zakonodavci
su velikoduno proirili svoje praenje
sprovoenja principa SBA i na zemlje nelanice
(deklarisane pretendente), to je za lokalna
ministarstva i nae drave ve manje dobra
ideja, no to je cena prepisivanja.
Bez namere da se bavim trenutnim stanjem
i brojkama, elim da skrenem panju na
jednu znaajnu razliku izmeu Evropskog
dokumenta SBA i lokalnih strategija koje
ne prepoznaju jednu od znaajnih vrsta
MSP. Naime, u prvom principu SBA Unija
naglaava potrebu za stvaranjem adekvatnog
okruenja u kojem e preduzetnici i
porodine kompanije raditi uspenije i
lake. Naglaavajui obavezu drava i Unije u
celini da pomognu preduzetnicima; mladima i
enama kao posebno definisanim kategorijama
preduzetnika, SBA istie kategoriju porodinih
kompanija kojima treba pomoi u realizaciji
onoga to Evropljani nazivaju biznis
transferom.
36

Postoje mala i
srednja preduzea,
a porodina su

injenica jeste da su
skoro svi osnivai MSP
pokretai porodinih
kompanija, samo toga
mnogi dugo nisu svesni.
injenica jeste da je
preteni broj aktivnih MSP
nastao u poslednjih 15
godina, te trenutak u kojem osnivai shvataju
da se nalaze u porodinoj kompaniji tek dolazi.
Naime, biologija igra vrlo vanu ulogu u ovoj
ekonomskoj prii. Osnivai su pokretali svoje
firme, izmeu ostalog, da bi obezbedili prihode
sebi lino i svojoj porodici, preteno nesvesni
neumitnosti trenutka kada e se presei
krive odrastanja njihove bioloke dece i samo
njihovog eda njihove kompanije.
Istraivanje Nacionalne agencije za
regionalni razvoj pokazuje da, na primer, u
Srbiji starosna struktura osnivaa MSP 2012.
izgleda ovako:
Od onih 12% veina se ve nalazi u dilemi
vlasnika porodine kompanije i danas, osim na
temu kako dalje razvijati firmu, kako preiveti
dobri Bog zna koji talas krize, pita se: kako da
pripremi svoju decu za nasleivanje kompanije,
da li da ih uvede u posao, kako da ih uvede u
posao, kome od njih da ostavi posao?
Preduzetnici koji spadaju u starosnu grupu
46-55 godina alarmantno se pribliavaju ovim
pitanjima. Njihova deca zavravaju visoke
kole, po pravilu menadment, i kucaju na
vrata firme.
Jasno je da je svakom njegova muka
najvea, ali sistem postoji da bi anticipirao
muke, i sistemski asistirao reavanju muke.

PORODINE FIRME

Stvari nisu tako strane kako se ine, ima svetla na kraju tunela. Al se
mora k svetlu poi

Muka o kojoj ovde govorim naziva se Biznis

transfer i trai odgovor kako da upravljanje
i vlasnitvo (a to su dve potpuno odvojene
kategorije) nad MSP pree sa osnivaa na
drugu generaciju.
Napisah: upravljanje i vlasnitvo. I jo
jasnije u sad napisati u dve reenice, kratke
ali razdvojene. Upravljanje. Vlasnitvo. Ako
osniva svoju firmu prepisuje deci, za ivota ili
koji mesec posle, tada oni nasleuju vlasnitvo
(uivae plodove roditeljskog rada i naplaivati
dividende ili apanau) i to je nesporno. (Moe
samo roditelj, nedajboe, da ga razbatini i
odrekne se neposlunog deteta preko novina.)
To to nasleuje vlasnitvo ne mora da ima
nikakve veze sa upravljanjem. Da li e naslednici
biti i novi generalni direktori u firmi posebno
je veliko pitanje, bez obzira na arku elju
roditelja. Preesto ta elja rezultira direktorima
pripravnicima, razmaenom decom koja rade
u roditeljskoj senci, zamagljenim odnosima
u kompaniji i slinim situacijama. Dakle,
upravljanje i vlasnitvo su dve kategorije kojima
se bavimo kod Biznis transfera i ne mora da znai
da e obe pripasti istoj osobi.

Godine starosti osnivaa

Biznis transfer

I iskustvo, koje je kroz godine pretoeno

u teoriju, a i praksa, prepoznaju nekoliko
uobiajenih modela Biznis transfera:
a) Porodini transfer upravljanje i
vlasnitvo prelaze sa osnivaa na njegovo dete/
decu (varijacija jesu bliski roaci u nedostatku
bioloke dece)
b) Kupovina iznutra upravljanje i
vlasnitvo prelaze sa osnivaa na top
menadera/re i/ili zaposlene u firmi.
c) Kupovina napolju tree lice ili neka
druga kompanija, fond kupuje MSP i time
zadobija upravljanje i vlasnitvo.
Preovlaujui model, kako u naim
zemljicama tako i u EU klubu, jeste porodini
transfer, a osnivai se okreu drugim
modelima iskljuivo ako ne mogu da realizuju
porodini transfer. U okviru porodinog
transfera pokuavaju da ree zajedno
vlasnitvo i upravljanje. Razdvajanje ove dve
kategorije razmatraju samo ako postoje zaista
ozbiljni problemi sa kapacitetima naslednika i
ako su u stanju da ga primete. Svaki od modela
skopan je sa znaajnim odlukama, dosta
predradnji i post efekata transfera. Za svaku
od ovih situacija, bez obzira kako bolne bile za
pojedince i kompanije koji kroz njih prolaze,
postoje zajedniki imenitelji, neki alati za
prevazilaenje situacije, preporueni metodi
kako se kompanije, osnivai i naslednici vode
kroz proces. Ozbiljni ljudi, ozbiljne kompanije
se ovim bave. (Iz konsultantskog ugla pouka da
im lake bude: stvari nisu tako strane kako se
ine, ima svetla na kraju tunela. Al se mora k
svetlu poi.)

33% - 36-45 2% - do 25
31% - 46-55 22% - 26-35
12% - 56 i vie
37

Tri velika banalna saveta

porodinim kompanijama
Boris Vuki, ADIZES Srbija

vako onaj ko eli

asno da se bavi
poslom koji se naziva
menadment konsalting,
organizaciona terapija,
voenje organizacionih
promena retko kada
je u prilici da daje taan
jednoznaan recept, savet
ili reenje. Isto tako, ma
koliko organizacije bile
sline, bilo po biznisu kojim se bave, bilo po
veliini, opasno je prepisivati organizaciona
reenja od onih to su danas uspeni pa olako
sudimo i da su dobro organizovani. Ono emu
se panja mora posvetiti jesu odgovori na
mnoga pitanja meu kojima se istiu ta
mi to elimo sa naim biznisom, u kakvom
okruenju mi to radimo, sa kakvim resursima
raspolaemo U kompanijama koje su
porodine, ili koje porodine ulaskom druge
generacije postaju, stvari su jo sloenije. A ta
lanovi porodice ele, kakve su im mogunosti

i sposobnosti na mnoga,
mnoga pitanja odgovore
moraju dobiti da bismo se
pribliili dovoljno dobrim
reenjima.
Istina je da postoje
saveti koji vae za sve
porodine kompanije,
ali onaj ko asno eli da
se bavi konsaltingom
porodinim kompanijama
moe pomisliti da su poneka od njih isuvie
prozaina, da su banalna, da nisu dovoljno
velika i ozbiljna da bi ih on izgovarao. I takav
jedan, skruen i grean, pie, priznajui, da
je smatrao da nikada nee deliti savete poput
Prvo radno mesto naslednika ne sme da bude
generalni direktor, lanovi porodice ne
smeju da imaju vee plate od kolega na istom
radnom mestu koji izvrava iste radne zadatke
ili lanovi porodice moraju potovati radno
vreme Ali praksa me uveravala i, na alost,
uverava u suprotno.

Prvo radno mesto naslednika ne sme da

bude direktor, a zabranjeno je i pomisliti
da bude generalni direktor.
Da li bi iko pri zdravoj pameti zaposlio
direktora-pripravnika? Naravno da ne bi. A
zato bi onda na to mesto postavljao onoga
ko je plave krvi? I neka je najbolje kole
sa najboljim ocenama na vreme zavrio. Il
nek je to menadment, i to internacionalni,

38

al ravnotee radi, u nekoj palanci zavren

(pogotovo u ovakvim situacijama, zato iz
jedne greke srljati u drugu). Da bi oveka
ne samo rukovodiocem zvali, ve da bi on
to odista i radio, neophodno je, sem znanja
da stekne, i iskustvo. Postoje mnogo jeftiniji

PORODINE FIRME

Da li bi iko pri zdravoj pameti zaposlio direktora-pripravnika?

Naravno da ne bi.

naini da se zanat rukovoenja naui. Jeftiniji

i po kompaniju, jer e greke napraviti, a
greke se u biznisu novcem plaaju. Jeftiniji i
po njega, jer e i sam uvideti ta je uradio i to
moe sa padom samopouzdanja platiti. Jeftiniji

i po onoga ko ga je imenovao i postavio, jer e

ubrzo progledati i mnoge bespotrebne tenzije
izazvati. Postoje mnogi saveti kojim putem
naslednik ka mestu generalnog direktora treba
ii ali samo jedan kojim putem ne treba.

lanovi porodice ne smeju da imaju

vee plate od kolega na istom radnom
mestu koji izvrava iste radne zadatke.
Ova greka izaziva dva problema. Prvi je da
nezaslueno mnogo plaena osoba vremenom
pomisli da zaista zavreuje i doprinosi
srazmerno tome koliko je para dobila (namerno
nisam napisao: zaradila). Drugi je da i ostali
vide ta se deava i osete nepravdu. Kad se
razmilja o pravednosti pri nagraivanju,
potrebno je voditi rauna da, sem to svako
od nas procenjuje da li je adekvatno nagraen
za svoj doprinos, isto tako i poredimo svoj
doprinos, i ono to nam za to pripada, sa

doprinosom druge osobe i onim to mu za

to pripadne. Veina zaposlenih je posebno
osetljiva na osobe sa posebnim prezimenom.
Ajd to e gunati, nego e i njihov elan i radni
moral opadati! Ako lan porodice ima potrebe
za veim trokovima, to se reava kao to bi
se reavalo da radi na nekom drugom mestu.
Pomogli bi ga tata i mama kad ve mogu, ali bi
ga pomogli kod kue gde roditelji uobiajeno i
pomau.

lanovi porodice moraju potovati

radno vreme.
I za kraj, da prostite na savetu, lanovi
porodice moraju potovati radno vreme. Ovaj
savet ak i ne mora doslovce da se potuje.
Mogu da dolaze pre poetka radnog vremena
i da odlaze po zavretku radnog vremena.
Ali ne mogu da kasne i da odlaze ranije. Oko

njih su ljudi kojima e oni jednog dana postati

efovi, kojima treba da budu autoritet, a to e
teko postati hodajui kroz poslovni ivot sa
nadimkom tatine maze (il mamine).
Ja rekoh, duu konsultantsku spasih.
Nadam se, pomoi e.

39

Otuenost i etiri iskrivljena stuba

porodinih kompanija u BiH
Damir Deli uli, projekt menader u Centru za edukaciju Pro Educa

a jugoslovenskim
prostorima se
ljudima moe
omaknuti pa i da Vam kau
da ste pametni. Dakako, to
ne znai da ste pametniji
od njih. Kao lude gljive
posle kie, oko nas niu
nus-proizvodi svetskih
trendova i brendova,
sa vrlo malo pitanja o
smislu toga to se otvara ili organizuje. Kao
frizura koja je hit svetskog prvenstva nema
pitanja o razlozima, samo je bitno biti prvi
koji e je napraviti. Govorim o obrazovnim,
konsultantskim, edukativnim i slinim
programima napravljenih na principu: bre,
jae, dublje. Brzo, jako i duboko zagnjurivanje
glave u pesak stvara utisak da su svi problemi
nestali. A tad zapravo tek poinju.
U tom smislu, projekat Porodine firme
nosi poruku koja nije ni konsultantska ni
ekspertska, ni harvadska ni istraivaka.
Poruka je vrednosna. Jako je korisno i
znaajno za nae biznise, poslove i za nau
budunost da dijagnostifikujemo trenutno
stanje, zajedniki potraimo mogue izlaze
i zajedniki radimo na tome da nam ivot
bude laki. Promena se, to je jasno, nee desiti
sama od sebe. itav ovaj projekat je ponajvie
poziv u tom pravcu.
U aprilu sam odbranio magistarski rad
na temu ukljuenosti zaposlenika u proces
stratekog planiranja mikrokompanija u Bosni
i Hercegovini. Tema je u prvoj fazi zamiljena
kao istraivanje o mikro, malim i srednjim
preduzeima u BiH, ali bila je preiroka za
zadate dimenzije rada, pa sam se opredelio na
analizu rezultata istraivanja o strategiziranju

40

u mikrokompanijama.
Istraivanje je delom
obuhvatalo i mala i
srednja preduzea, i
depresivni ton odgovora
se podjednako odnosio
na mikrokompanije (1-10
zaposlenika) i na mala
(11-50 zaposlenika) i
srednja preduzea (51250 zaposlenika). Ipak,
krenuu od pozitivnog dela istraivanja,
kvalitetnih zakljuaka i preporuka koje bi
pomogle razvoj malih i srednjih preduzea u
Bosni i Hercegovini.
1. Identifikovanje zajednikih interesa i
ugrupnjavanje.
2. Konsultovanje dostupnih praksi,
najboljih na svetu, i odluan rad na
prilagoavanju i instaliranju ovih praksi u
domaa preduzea.
Karl Marks bi sve probleme koje treba da
reimo ovim preporukama strpao u re
otuenost. Dok je formiranje strukovnih i
poslovnih udruenja svetska pria, koja ima
za cilj jaati prodornost i snagu svih lanica
udruenja, region u kojem ivimo ima tek
neto manji broj udruenja poljoprivrednika
od ukupnog broja poljoprivrednika. Tube,
rasprave, medijski napadi. Smeno i tuno
refleksija jedne injenice: nai ljudi ne znaju da
identifikuju i slede zajednike interese.
S druge strane, najbolje svetske prakse
nisu modelirane kao gotov proizvod, zahtevaju
lekciju prilagoavanja je otprilike ista stvar
kao ui u prodavnicu i obuvati cipele redom,
bez razmiljanja o broju ili modelu koji
odgovara naem broju noge. S tom razlikom
da za eksperimentisanje sa cipelama i

PORODINE FIRME

imate vremena, a za eksperimentisanje sa

kompanijom ba i ne. Obrazovni sistem nee
leiti nae ekonomije; to mu nije ni misija.
Vi koji itate ovu priu, Vi ste preduzetnici
ili je preduzetnitvo jedno od polja Vaeg
interesovanja. Kada biste sutra odluili da
osnujete privatni fakultet da li bi Va stvarni,
najdublji, cilj bio da leite ekonomske probleme
zemlje ili regiona?
Zakljuci mog istraivanja o ukljuenosti
zaposlenika u proces stratekog planiranja
u BiH kau da ne samo da radnici nisu
ukljueni, nego strateko planiranje u praksi
zapravo i ne postoji. Vie od 90 posto svih ljudi
zaposlenih u EU rade u mikropreduzeima.
etiri su iskrivljena stuba na kojima poivaju
mikrokompanije u BiH, kompanija koje su stub
ekonomije u Evropskoj uniji:
1. Neusaglaeni ciljevi
2. Strateka dezorijentisanost
3. Stihijsko investiranje
4. Nemo.

Spomenuto istraivanje je pokazalo da

skoro 90 posto kompanija ima jedan cilj
za budunost: ostvarivanje profita. Re
strategija doivljavaju kao pristup koji je
prevelik za njihove male kompanije, investiraju
tako to krpe rupe, a dua ih boli zbog nemoi
i stalnih barijera. Kada sam uao u ovakvo
istraivanje, znao sam da u ga zavriti sa
vie pitanja nego li odgovora. Ipak, projekat
Porodine firme je zapravo nastavak mog
istraivanja drugim sredstvima.
Zajedniki interesi, ukrupljavanje,
obrazovanje sa misijom i vizijom,
konsultovanje najboljih praksi, prilagoavanje
najboljih praksi naim nedovrenim trinim
sistemima i sistemima vrednosti to su
vrijednosti projekta Porodine firme ija e
primena, bez dileme, pomoi ovom drutvu
i zbog koje imate i moralnu i preduzetniku
obavezu da ovaj projekat nosite zajedno sa
nama.

41

Korporativno upravljanje u
porodinim firmama
Katarina uli, Senior Consultant, Advisory, KPMG d.o.o. Beograd

predstavljaju najvitalniji
deo ekonomije. Uprkos
znaaju za ekonomiju
koje nesporno imaju,
ove firme, za razliku od
listiranih kompanija, kao
da nisu bile u fokusu ni
zakonodavca, ni kreatora
ekonomske politike, pa ak
ni akademije.

Zato su vane
porodine firme?

Porodine firme
predstavljaju najstariji i
najei oblik privrednih
organizacija u svetu.
U mnogim zemljama,
porodine firme
predstavljaju ogroman
procenat ukupnog broja

Porodina firma ...podrazumeva preduzee u kojem je

veina glasova u rukama porodice pod ijom kontrolom je
firma, ukljuujui osnivaa (osnivae) koji nameravaju da
prenesu firmu na svoje potomke.
firmi i pruaju kljuni doprinos rastu privrede
i zapoljavanju radne snage. Tako na primer,
75% registrovanih kompanija u Velikoj Britaniji
jesu porodine firme dok u Indiji, na Dalekom
i Srednjem Istoku taj broj dostie i 95%2. U
Latinskoj Americi ak 60% bruto drutvenog
proizvoda generiu upravo porodine firme3.
Stoga su nastanak, rast i odrivost ovih
firmi od kljunog znaaja za uspeh globalne
ekonomije. Porodinih firmi ima i meu
malim i meu srednjim preduzeima, ali i
meu velikim konglomeratima i globalnim
listiranim kompanijama. Neke od dobro
poznatih porodinih firmi su Fiat Grupa i
Benetton u Italiji, LOreal, LVMH i Michelin u
Francuskoj, Samsung, Hyuindai i LG Grupa u
Junoj Koreji, BMW i Siemens u Nemakoj itd. I
u regionu Jugoistone Evrope, porodine firme

42

ta su porodine firme?

Postoji mnogo razliitih definicija

porodinih firmi. Uska definicija bi pod
porodinom firmom podrazumevala samo
firmu koja je u celini u vlasnitvu jedne
porodice i kojom upravljaju njeni osnivai
i/ili lanovi njihovih porodica. Neto ira
definicija bi, u porodine, ubrojala i firme u
kojima porodica osnivaa ima kontrolni paket
i vodeu ulogu u visokom menadmentu.
Takve firme mogu po svom pravnom obliku
mogu biti i otvorena akcionarska drutva i/
ili porodine holding kompanije. Konano,
najira definicija pod porodinim firmama
podrazumeva i firme u kojima je porodica
osnivaa samo jedan od manjinskih vlasnika,
ali bez obzira na to, porodica nastavlja da
ima znaajan uticaj na kompaniju i taj uticaj

Sir Adrian Cadbury, Family Firms and their Governance, Egon Zehnder International, 2000.

The Family Business Network, www.fbni.org/fbn/main.nsf/doclu/facts.

PORODINE FIRME
nije srazmeran vlasnikom udelu porodice u kompaniji.
Uprkos brojnim definicijama, pod pojmom porodina
firma najee se podrazumeva preduzee u kojem je
veina glasova u rukama porodice pod ijom kontrolom
je firma, ukljuujui osnivaa (osnivae) koji nameravaju
da prenesu firmu na svoje potomke.

Jake strane porodinih firmi

Istraivanja6 pokazuju da porodine

firme u proseku imaju posveenost i
dugoroni strateki fokus veinskog vlasnika
i menadmenta kojima prioritet nisu kvartalni rezultati
ve elja da sauvaju firmu za naredne generacije.
Mnoge porodice su stoga spremne da rade marljivije,
Da li su porodine firme specifine?
da se odriu, da reinvestiraju dobit u firmu da bi joj
Premda se i porodine firme suoavaju sa velikim
omoguile napredovanje. Uz to, poto porodica upravlja
brojem izazova koji su vrlo slini izazovima listiranih
firmom, nema principal-agent problema ve su interesi
firmi, one ipak moraju da reavaju mnoga pitanja koja
veinskog vlasnika i top menadera ujedinjeni. Druga
su specifina za njihov vlasniki status. Veoma je vano
prednost je kontinuitet znanja. Porodice postavljaju kao
priznati da je upravljanje u porodinim firmama esto
prioritet prenos svog akumuliranog znanja, iskustva i
mnogo kompleksnije nego upravljanje u firmama u
vetina na sledeu generaciju. Mnogi lanovi porodice
kojima porodini odnosi ne utiu na odluivanje. Drugim se ukljuuju u poslovanje od najranije mladosti. Time se
reima, u ovim firmama upravlja se ne samo poslom nego obezbeuje i posveenost ali i neophodan prenos znanja.
i porodicom.
Trea vana prednost porodinih firmi jesu pouzdanost i
Nekoliko studija je pokazalo da porodine firme, u
znaaj koji porodica pripisuje reputaciji firme. Budui da
proseku, nadmauju po svim poslovnim pokazateljima,
se ime i reputacija porodine firme povezuje sa njihovim
firme koje to nisu. Firma Thomson International je
proizvodima i uslugama, one ulau napore u ciju
napravila jedinstven indeks i za porodine firme i
podizanja kvaliteta svoje proizvodnje i odravanja dobrih
za firme koje nisu u porodinom vlasnitvu u veim
odnosa sa svojim poslovnim partnerima i klijentima.
evropskim zemljama i pratila ih je u periodu od 10
Dalje, ove firme imaju tendenciju da se fokusiraju na core
godina do decembra 2003. godine. U Nemakoj je indeks business, ali su i fleksibilnije u poslovnim pristupima.
porodinih firmi porastao 206%, dok su akcije firmi koje Konano, porodine firme po pravilu imaju jasan
nisu u porodinom vlasnitvu porasle za samo 47%. U
identitet u ovom potroakom i bezlinom svetu. Ljudska
Francuskoj je indeks porodinih firmi skoio za 203%,
dimenzija je po pravilu vaan aspekt u porodinim
dok je indeks firmi koje nisu porodine porastao za
firmama zaposleni su esto daleko lojalniji, zna se
4
samo 76% . Meutim, takoe je injenica da najvei broj ko radi i za koga radi te je esta pojava da generacije
porodinih firmi ima vrlo kratak ivotni vek posle faze
zaposlenih rade za generacije vlasnika.

U porodinim firmama se ne upravlja samo poslom, nego i porodicom.

osnivanja i gotovo 95% porodinih firmi ne nadivi treu
generaciju valsnitva. Istraivanja pokazuju da 2/3 3/4
porodinih firmi propadnu ili ih osniva(i) proda(ju) dok
su u njihovom vlasnitvu5.
Dalje, istraivanja su pokazala da su investitori
spremni da plate premiju od 3% za firme u kojima je
porodica manjinski, ali znaajan vlasnik. U isto vreme,
veinsko vlasnitvo porodice na tritima u razvoju
percipira se kao rizino i investitori diskontuju vrednost
takvih firmi za 5-20%.

Slabe strane porodinih firmi

S druge strane, postoje neke slabosti koje su inherentne

porodinim firmama i koje ih ine teko odrivim na
dugi rok. Prva je sloenost. Porodine firme imaju mnogo
kompleksnije upravljake strukture jer se poslovnoj
problematici dodaje nova dimenzija porodini odnosi.
Drugi znaajan problem nastaje zbog pribegavanja
neformalnosti i namernim nejasnoama. Obino postoji vrlo
mali interes za uspostavljanje jasno definisanih poslovnih
praksi i procedura. Problemi koje stvara neformalni pristup
poveavaju se sa rastom firme. Tree, nedostatak discipline

IFC, International Finance Corporation (2008). Family Business Governance Handbook, http://www.ifc.org.

IFC, International Finance Corporation (2008). Family Business Governance Handbook, http://www.ifc.org.

Credit Suisse Family Index, 2007.

43

Korporativno upravljanje u porodinim firmama

je kljuna mana ove vrste firmi. Mnoge porodine firme ne

posveuju dovoljnu panju kljunim stratekim oblastima
kao to su: planiranje sukcesije kljunh upravljakih
pozicija, zapoljavanje lanova porodice, privlaenje
kvalifikovanih menadera itd. Odlaganje ili ignorisanje
takvih vanih stratekih odluka moglo bi da dovede do
neuspeha u poslovanju u svakoj porodinoj firmi. Dalje,
u prvoj, a ponekad i drugoj generaciji, firmom upravlja
osniva i lanovi porodice. Veliki izazov u ovoj fazi je
privlaenje i zadravanje kvalitetnog, profesionalnog
menaderskog kadra. Naime, porodine firme moraju da

ta moe da prui korporativno

upravljanje porodinoj firmi?

Postoje tri osnovna organizaciona zahteva koja moraju

da se uzmu u obzir ako porodina firma eli uspeno da rei
izazove koje donosi rast i da ostane odriva. Prvo, porodine
firme moraju da naue da regrutuju i zadre najbolje ljude
za porodini biznis. Drugo, one moraju biti u stanju da
razviju kulturu poverenja i transparentnosti. Konano,
one moraju da definiu loginu i efikasnu organizacionu
strukturu9. Korporativno upravljanje moe firmi pomoi u
reavanju sva tri ova izazova.

Faza vlasnitva
I generacija
firma kontrolisana od strane osnivaa

II generacija
partnerstvo brae i sestara

Dominantni problemi KU
Prelaz rukovoenja (profesionalizacija menadmenta)
Sukcesija
Planiranje nasleivanja imovine
Odravanje timskog rada i sklada
Odravanje porodinog vlasnitva
Sukcesija
Raspodela korporativnog kapitala
Akcionarska likividnost

III generacija
konfederacija/savez roaka

Reavanje porodinih sukoba

Uee i uloga porodice
Vizija i misija porodice
Veza porodice s firmom

pronau pravo mesto u firmi i nasledicima i profesionalnim

menaderima. Iako je dugorono planiranje i priprema
firme za naslednike jedan od glavnih izvora snage
porodinih firmi, Perez-Gonzalez u svom istraivanju iz
2001. godine pokazali su da trite reaguje negativno na
imenovanje naslednika za menadere7. Uopteno govorei,
u porodinim firmama postoji specifina generacijska
dimenzija koje nema u firmama koje nisu u vlasnitvu
porodice. Iskustvo je pokazalo da se karakteristini
problemi vezuju za razliite generacije vlasnika. Sledea
tabela8 nastoji da sumarno prikae generacijsku dimenziju
porodinih firmi i dominantne probleme korporativnog
upravljanja koji su specifini za odreene generacije
vlasnika. Napominjemo da sve tee probleme reava svaka
naredna generacija.
7

PEREZ-GONZALEZ, F. (2001). Does inherited control hurt firm

performance? Working paper Columbia University.

8

IFC, International Finance Corporation (2008). Family Business

Governance Handbook, http://www.ifc.org.

9

Sir Adrian Cadbury, Family Firms and their Governance, Egon

Zehnder International, 2000.

44

Pored dizajniranja klasine strukture za upravljanje

biznisom, porodina firma mora da izgradi i institucije
porodinog upravljanja koje e uspostaviti jasnu strukturu
i uvesti disciplinu meu lanovima porodice, spreiti
potencijalne sukobe i obezbediti kontinuitet firme.
Drugaije reeno, dobar dizajn sistema korporativnog
upravljanja u porodinoj firmi treba da obezbedi takvoj
firmi da s jedne strane maksimizira koristi od porodinog
vlasnitva, ali i da istovremeno s druge strane rei osnovne
probleme kojima takvo vlasnitvo optereuje biznis.
Uopteno, sistem korporativnog upravljanja u porodinoj
firmi treba da obezbedi: odgovornost, transparentnost,
kontinuitet, efikasnost i pravian tretman svih vlasnika/
investitora (i porodice i ne-porodice). Specifini problemi
koje korporativno upravljanje treba da rei bi bili:
nasleivanje, zapoljavanje lanova porodice, sistem
nagraivanja menadera koji su lanovi porodice,
motivacioni mehanizmi za profesionalce koji nisu lanovi
porodice, tretman eksternih investitora, formalnosti (one
jesu vane!) i uloga porodice u firmi na dugi rok.

JEDNA GLAVA TRI EIRA

Milo varc, konsultant ASEE u oblasti razvoja porodinih kompanija

Niko ne planira da
bankrotira, al mnogi
su propustili da
planiraju!

porodinoj
kompaniji postoje
tri razliite
ivotne uloge i sve tri
su podjednako vane:
porodica, biznis, vlasnitvo.
Neke porodine kompanije nastaju i tako
to poinju sa preduzetnikom idejom Ma
dosta mi je da radim za gazdu, hou ja da
budem gazda, znam ja to a i sina u ukljuiti
u posao, pa kada zavri fakultet neu morati
da mu traim uposlenje. Osniva je ujedno
i direktor i glava porodice koji prehranjuje
porodicu. Sistem od tri kruga, koji se u poetku
nastajanja porodine kompanije preklapaju,
veoma je centralizovan - u jednoj glavi
se odvijaju svi procesi i donose sve vane
odluke. Kako se kroz godine biznis razvija,
tako i sistem postaje kompleksniji, krugovi
se razmiu ali i dalje sve zavisi od jedne
glave, glave koja nosi tri eira: (1) eir nad

Porodica

Biznis

Nasleivanje

Voenje

Vlasnitvo
Upravljanje

46

porodicom, (2) eir odluka

nad biznisom i (3) vlasniki
eir.
ta Vi planirate sa
Vaom kompanijom, Vaom
porodicom, vlasnitvom
- naslednitvom nad
Vaom (porodinom?)
kompanijom? Koji ete od
tri eira nositi kroz 5-10
godina?
Na ovom naem prostoru, u gotovo svim
porodinim kompanijama, osnivai rade li
rade i ne razmiljaju kada i kako i kome e
predati tafetnu palicu kompanije. Kome
e predati da njome (ruko)Vodi? A ko e
naslediti VLASNITVO nad Tatinom/Maminom
kompanijom? Da li se, eto, to prirodno
zna unapred? Sumnjam! O eiru vlasnitva
osniva i ne razmilja na iju e da ga stavi
glavu dok, ne daj Boe, ne iskrsne neka via
sila. Ne, ne mora da bude zdravlje u pitanju, ili
hipotekarni kredit, ili odoh ja u penziju a Vi
vidite ko e da preuzme i pare da pravi, meni
je svega dosta! (O prodaji kompanije se ree
promilja jer nisam je JA pravio za neku drugu
decu).
Vreme je, nikad nije prerano (kasno
biti moe), da se pone strateki planirati!
Govorimo o planu koji se sastoji od Tri
integrisana plana.
(1) Porodica ve ima svoj, prirodno
porodini plan: deca e stupiti u brak, doi e
unuii pa e i oni jednog dana imati priliku
da saznaju kako je deda osnovao i odrao
porodinu kompaniju. Neprirodno bi bilo da
deca imaju drugaiji plan, oni treba da imaju
svoju - odre Vau - porodicu. Gde e da (za)

PORODINE FIRME

Vi znate da od porodinog biznisa, iz generacije u generaciju, ive u Italiji,

Engleskoj ili, jo dalje, u Americi. Ali ne zato to su tamo, ve zato to su
se na vreme u porodici pripremili i obrazovali i komunicirali. I planirali.

rade?! Unuci u dedinoj porodinoj kompaniji!?

(2) A ko e kompanijom da rukovodi (posle
Vas)? Biznisom rukovode direktori! Da li
imate plan ko e biti direktor kompanije
za 5-7 godima? Ili imate (u planu) direktora a
to nije Vae dete? A ako dete planski kolujete
pa... Vae dete po diplomiranju zaposlite na
poetniko-radno mesto u drugoj kompaniji
pa...stekne iskustvo, pa...stasa za direktora
po meri Vaoj (ili ne Vaoj, nego po meri kojoj
tad kompaniji treba) i potom bez konkursa i
konkurencije zaposlite i eto tako dalje (ruko)
VODI porodinom kompanijom - i... dete
zarauje pare za porodicu? E, to je ve pravi
plan koji e, ako se na vreme definie, svi u
porodici prihvatiti (... i nema emotivne dileme
meu naslednicima).
(3) Plan nasleivanja - prenosa
vlasnitva? Vi ste (do)ivotni vlasnik
uspene porodine firme i vi ete (do)ivotno
UPRAVLJATI njom?! A posle Vas nema
potopa? Ili ste reili da sve prodate? Kada,
kome, za koliko? Ako ste ve napravili plan
nasleivanja, izvrili pripremu, Vai lanovi
porodice su upoznati sa Vaom voljom, voljom
Vlasnika da jednog dana (a taj dan neka bude
to kasnije)..., onda ste postupili na pravi nain
pravovremeno i onako kako to neke druge
porodine, generacijama uspene, kompanije
rade.
Od prvog sna da napravite uspenu
kompaniju, preko mnogobrojnih snova koji
ste ostvarili, prirodno je da se naposletku usni
i san ivotni: da razvijete i odrite uspenu
porodinu kompaniju ijom e imovinom posle
Vas upravljati i rukovoditi Vai naslednici,

pa potom naslednici naslednika... San se

moe, bez dileme, ostvariti ali je neophodno
na svemu ovome raditi, to jest planirati. U
suprotnom - stavite prst na elo! Jer, bez
plana, bez saznanja o iskustvima drugih,
bez pripreme organizacije, bez da se unapred
zna u familiji ko je taj naslednik koji ima
VLASNIKO pravo da UPRAVLJA porodinom
kompanijom, Vi ostajete bez sna! Va san o
porodinoj kompaniji postaje i postae jednog
dana kompanija bez porodice, porodica
bez kompanije. A lovci na blago porodine
kompanije rado al kratkotrajno Vas e se
seati.
Upravljanje porodinim biznisom ima svoju
dinamiku i ona se sastoji od tri koncepta -tri
integrisana plana (plan porodice, plan biznisa,
plan nasleivanja imovine).
Nemojte zaboraviti, povremeno menjajte
eire, gledajte na sva tri kruga iz razliitih
uglova. Uvideete da e sagledavanja
budunosti biti razliito. Kad tako postupate,
budunost nee imati za ishod tri putia, jer ste
na vreme iskristalisali poglede i integrisali tri
plana u jedan. Nije lako, al je mogue!
Ako ne verujete, proverite sa nekom drugom
kompanijom slinoj Vaoj. Da, nema ih jo u
naem regionu ali svi znamo zato. Kasno smo
krenuli, a i preesto su i nai preci, a i mi na
poetak vraani. Ali Vi znate da od porodinog
biznisa, iz generacije u generaciju, ive u
Italiji, Engleskoj ili, jo dalje, u Americi. Ali ne
zato to su u Italiji, Engleskoj ili, jo dalje, u
Americi, ve zato to su se na vreme u porodici
pripremili i obrazovali i komunicirali.
I planirali.

47

Pronalaenje najproduktivnijeg naina

upravljanja porodinom firmom
angaovanje menadera van porodice
Mr sci.Natalija Peki

nogo literature o
porodinim firmama
preterano je fokusirana na
probleme koji su bliski porodicama
porodini odnosi, otkrivanje i razvoj
naslednika, planiranje transfera
imovine i bogatstva. Stoga se vrlo
esto moe uti da je porodino
preduzetnitvo, zapravo, ivotni
stil. Ipak, ne treba zaboraviti da
je organizacija porodine firme
postavljena kao norma svim poslovnim organizacijama.
Vrlo je malo literature (ili diskusija) koja se fokusirala
na pronalaenje najproduktivnijeg naina upravljanja
porodinom firmom - angaovanje menadera koji nije
lan porodice. Danas porodini biznisi, bez obzira na svoju
veliinu zavise od kvaliteta i efikasnosti neporodinih
menadera koji osiguravaju uspeh i rast porodinih firmi.
U istraivanju koje je proveo Financial Times nad
uspenim porodinim firmama koje su stare i preko 200
godina, na pitanje: ta je to uticalo da Vaa firma preivi
i raste kroz sve ovo vreme, te preivi transfere kroz
generacije, odgovori su bili:
...izuzetno kvalitetan proizvod/usluga
...reinvesticija dobiti
...sposobnost iskljuivanja nekompetentnih lanova
porodice
Washington Post je porodino orijentisan i
to me ini posebno nervoznom kada gledam
oko sebe druge porodine biznise i ta su
upravo zbog toga postali. Vidim i u ta su se
pretvorili kada su stvari krenule nizbrdo i od
toga odustali. Stoga se trudim da se okruim
snanim, sposobnim menaderima koji mi
pomau u naporu da kombinujem najbolje iz
porodice i biznisa.
- Katharine Graham,
Predsednica Washington Post-a

48

...i elja i spremnost zaposliti

menadere koji nisu deo porodice, a
koji poseduju jedinstven set vetina
i vrednosti (op.a. - ak su spremniji
zaposliti menadera koji nije lan
porodice nego porodinog sa
zadovoljavajuim kvalifikacijama).
Istraivanja u drutvenim
naukama ukazuju da emocije ili
tzv. emocionalne kuke mogu
voditi do ponaanja i delovanja koja
nemaju nikakvu podrku u racionalnom razmiljanju.
Gubitak nadzora, nepostojanje jasno definisanih i
uspostavljenih pravila nad pojedinim lanovima firme
ili pojedinim lanovima porodice, te nain na koji se
odreeni problemi shvataju i interpretiraju, ukazuju na
to je li firma orijentisana prema porodici, vlasnitvu ili
menadmentu. U velikom broju sluajeva, porodina
pravila nadilaze i vode biznis. elimo li to izbei,
reenje lei u angaovanju strunih i profesionalnih
neporodinih menadera.

Kako nas oni vide

Analiza ove studije pokazala je da neporodini

menaderi vlasnitvo nad firmom doivljavaju pozitivnije
i snanije, odnosno da veina njih eli firmu i dalje
videti kao porodinu, nego kao javnu. No, uprkos ovom
pozitivnom stavu, studija je ukazala na znaajnu razliku
u percepciji efikasnosti menadmenta, odnosno voenja
poslovanja. Razlika takoe postoji i u proceni afiniteta
firme prema inovacijama i promenama, u valorizaciji
sposobnosti potencijalnih naslednika, kao i sistema
nagraivanja.
Iz intervjua s neporodinim menaderima, moe se
izdvojiti jedan zajedniki stav:
Zaista volim raditi za te ljude, ali trebam vie
strukture. Lepo je to me ponekad doivljavaju kao
porodicu, ali voleo bih znati vie o tome gde moj posao
poinje, zavrava i kako ga odraditi.

PORODINE FIRME

Angamanom profesionalnih neporodinih

menadera, postavljamo izuzetno visoke
kriterijume u profesionalizaciji rada svoje firme,
a time stopa povrata na uloeno jeste i znatno
bra i vea
Ono to je naroito bitno, jeste
injenica da rezultati ove studije
upravo naglaavaju potrebu za
neporodinim profesionalcima
koji nisu emocionalno upleteni u
tvrtku i razmiljaju po iskljuivo
menaderskim principima.
Neminovno je (naime, to je posebno
teko iskljuiti) da su procene
porodinih menadera voene
subjektivnim stavovima. W. Gibb
Dyer identifikovao je ozbiljne
probleme koji konfrontiraju vlasnike
porodinih firmi u svojoj dualnoj
ulozi kao lanove porodice s jedne
strane i menadere s druge strane.
Uravnoteenja zahteva porodice
prema biznisu i menadmenta
prema istom tom biznisu, izazov
je i za neporodine menadere.
Stoga je izraeno nezadovoljstvo
neporodinih menadera u odnosu
na voenje firme izuzetno vaan
podatak koji treba isprovocirati
vlasnika/menadera firme ka
promenama i profesionalizaciji.
Ono to su neporodini menaderi
ovom studijom ocenili znatno niom
ocenom nego porodini menaderi,
upravo su kljuni problemi oko kojih
porodine firme zapinju:
1. kompetencije unutar radnih
zadataka (ne postoje opisi radnih
mesta, a proces donoenja
operativnih odluka je nejasan i
netransparentan)
2. primena inovacija (ne toliko
u implementaciji novih proizvoda/
usluga koliko u upravljanju firmom;
naime, porodica je sistem koji se
snano odupire bilo kojem obliku
promena)

3. planiranje prenosa vlasnitva

(u planiranje ovog procesa manje se
ukljuuju neporodini menaderi,
pa je prepoznat snaan uticaj
nepotizma)
4. netransparenti i jednostrani
sistemi nagraivanja (prodaja i profit
vrlo esto su jedini kriterijumi za
stimulacije, ne postoje nenovane
bonifikacije, nagraivanje po
performansi bez transparentno
utvrenih ciljeva, nestimulativno
okruenje u smislu razvoja karijere
za neporodine menadere)
5. mi oni (neporodini
menaderi imaju ulogu da uspostave
kvalitetnu komunikaciju stimuliui
grupu na razmiljanje u novom
smeru i na nov nain, te spajajui
ideje, injenice i predloge s ciljem da
se donese novi zajedniki dogovor).
Stvoriti i izgraditi porodino/
neporodini menadment tim
osigurava dodatnu vrednost za
Vau firmu, kao i uvoenje novih
vetina i pogleda u razmiljanju
i provoenju poslovanja.
Ujedno, ovakvi profesionalci
omoguavaju nam izlazak iz tzv.
bird cage management-a koji
je karakteristian za porodine
firme (lanovi iste porodice, s istim
ograniavajuim sposobnostima,
pokuavaju reiti problem).
Angamanom profesionalnih
neporodinih menadera,
postavljamo izuzetno visoke
kriterijume u profesionalizaciji rada
svoje firme, a time stopa povrata na
uloeno (ovaj puta u oveka!) jeste i
znatno bra i vea. A to nam je cilj,
zar ne?!

Najvee
svetske
firme su
porodine
firme
Prema istraivanju
poslovne kole INSEAD
neke od najveih svjetskih
uspjenih firmi su firme u
vlasnitvu neke porodice.
U Evropi to je medijska
kua RTL u vlasnitvu
porodice Bertelsmann,
Ericsson u vlanitvu
porodice Wallenberg, kao i
obua Baldini u vlasnitvu
porodice Baldini, te
Benneton i Barilla. U
Americi najvee porodine
firme su: Wal-Mart
prodavnice, Ford Motor
Co., Cargill Inc. , Motorola,
GAP, Hallmark Cards, Estee
Lauder Cos., New York
Times i mnoge druge.

ene
budui
lideri
Prema istraivanju
amerikog Raymond
Instituta/MassMutual,
34% amerikih porodinih
firmi oekuje da e njihov
naredni direktor biti ena;
52% firmi ima najmanje
jednu zaposlenu iz
porodice koja radi puno
radno vreme.
49

Lekcije iz davnih vremena o

porodinom biznisu
Ako imate dece i oni pokazuju volju i sposobnost da postanu trgovci, uinite da se to
ranije upoznaju sa poslom. U tom cilju dajte ih kod drugih ljudi u slubu, jer tako e
bolje da naviknu na disciplinu i da budu priljeniji (tj. savesniji). Sem toga upoznae
se sa metodom rada razliitim od Vaeg i kasnije e moi da izaberu koji im se vie
svia; ako iz usta drugih nametenika uju kritike na raun efa, bar taj ef nee
biti njihov otac, a ako su neke od tih kritika osnovane, izvui e iz njih neku korist.
Poznato je da su oevi mahom vrlo ravi vaspitai, jer su uvek skloni da popuste
svojoj deci. Iz tog razloga deca treba da ue posao kod drugog efa.

Pustite decu da od malena idu kroz

Vae lokale, kancelarije i radionice;
tu e oni nesvesno primiti prve
lekcije, koje e im posluiti kasnije
u ivotu. Moda e oni malo i
smetati, moda e nekoga radnika
i inovnika odvojiti za trenutak od
posla pitajui ga neto ili traei
da mu neto pokae ili objasni. Ne
mari nita. To je mnogo bolje nego
da dete ne ulazi u Vae preduzee,
jer u ovom drugom sluaju moe
lako svoje interesovanje preneti na
neki drugi teren. I jednog dana kad
budete eleli da Va sin preuzme
Va posao, videete da on nema
za njega nikakvog interesa zbog
ega ete biti sami krivi. Treba da
budete naisto sa tim da li elite
da Vaa deca pou Vaim tragom.
Ako to elite, gledajte da to ranije
probudite u njima elju da postanu
trgovci.

50

Vaspitajte decu tako da potuju Va poziv,

neka se ponose svojim ocem, neka se
interesuju za njegov posao, neka im je
ambicija da jednog dana zauzmu njegovo
mesto. Ako je Vaa radnja dovoljno velika
da moe da izdrava nekoliko porodica i
ako se Vai sinovi dobro slau, Vi radite
sa sinovima ortaki, zatim im predajte
radnju. Ako je Vae preduzee skromno,
ostavite ga jednom sinu, po pravilu
najstarijem, a za druge se pobrinite da na
drugoj strani nau posao; sve to treba da
bude unapred odreeno i Vai sinovi treba
sve unapred da znaju, tako da niko ne
doivi razoarenje niti da moe zavideti
drugima. Najvee tekoe nastaju ako
i zet ue u preduzee. U principu nije
najbolje uortaiti svoje zetove i sinove, ali
Vi moete uvek i zetovima ostaviti udeo u
dobiti, bilo za ivota bilo testamentom.

PORODINE FIRME

Porodine firme i Internet, iz ugla Gugla

Registar nacionalnog internet domena Srbije | www.rnids.rs | www. domen.rs

brzano stiu generacije koje

ne pamte vreme pre Interneta.
Za njih se nije desilo ako o
tome nije bilo na Fejsbuku ili Tviteru.
Za njih ne postoji ako ne moe da
se nae na Guglu. U 21. veku e
sve manje toga moi da se desi bez
Interneta. Internet prua priliku da
za vas saznaju i potencijalni kupci
koji ne prolaze svakodnevno ispod
vaeg prozora, ali svakodnevno na
Internetu trae usluge ili proizvode sline vaim. Stoga,
dajte pravu ansu svom biznisu i ukljuite, na pravi
nain, Internet u njegovu budunost.
Internet je jedinstvena platforma koja omoguava da
na istom mestu imate i novinski oglas i TV reklamu i izlog
svoje prodavnice i samu kasu na kojoj karticom mogu
da se plate vai proizvodi i usluge. Uz to, zakup prostora u
online svetu (na vaoj web adresi) je neuporedivo jeftiniji
od zakupa prostora u offline svetu (na vaoj fizikoj adresi),
pa mnoge firme Internet koriste i kao jedino mesto prodaje.
Stoga je pogreno da, zarad utede, budete prisutni samo
na drutvenim mreama (Facebook, Google+, LinkedIn...),
zaboravljajui pritom da su i one, u stvari, neiji privatni
sajtovi na kojima ste vi samo podstanari. I da vam vlasnik
sajta u svakom trenutku moe uskratiti gostoprimstvo.
Svoju internet egzistenciju treba da gradite na svom sajtu,
gde ste sam svoj gazda. Postavljanjem svojih proizvoda
i usluga na svoj sajt, omoguavate Guglu da ih u svojim
pretragama vidi i pokae drugima, i da ih dovede ba kod
vas. A ko ne eli da mu kupac sam ueta u prodavnicu?
Pretragu po sajtovima Gugl poinje od njihove web
adrese, odnosno od naziva internet domena sadranog u
njoj. Zato je potrebno da registrujete adekvatan internet
domen, da bi web adresa vaeg sajta sadrala naziv vae
firme, proizvoda ili usluge nekog vama bitnog pojma koji
elite da Gugl pronae ba na vaem sajtu, da bi se sajt to
bolje pozicionirao u rezultatima pretrage za taj pojam.

Ako ste na Internetu ve prisutni

na svom domenu, razmislite da li bi
trebalo da budete jo prisutniji. Naime,
ako imate vie od jedne usluge ili
proizvoda (koji se ne zove isto kao i
vaa firma), vama treba vie od jednog
domena. Na Internetu treba da zatitite
sve vama bitne pojmove, a naroito
nazive brendova, ako je neki od
proizvoda to postao. Brendovi se dugo
i mukotrpno stvaraju i ne zatititi ih
na Internetu registracijom adekvatnog domena ogromna je
greka. Kad stvorite brend, odgovarajui domen e mu biti
vrlo bitan. Ako ga na vreme niste registrovali, moe vam
biti jako skup (trokovi arbitrae su od 2000 evra pa navie)
ili ak i nedostian, sve zavisi od toga ko ga je registrovao
(vaa konkurencija?) i zato.
Ne morate na svakom domenu obavezno da imate sajt,
mogu svi oni da upuuju na jedan, dok se ne steknu uslovi
za izradu vie njih, ali treba da imate domen za svaku
uslugu i svaki proizvod koji su bitni za vae poslovanje.
Da im obezbedite po jednu katastarsku parcelu na
Internetu, na kojoj ete kasnije moda neto da gradite.
Da im registracijom domena obezbedite to njihovo pare
Interneta. Pritom, vodite rauna o tome da vai domeni
budu zaista vai ako registraciju vri neko drugi u vae
ime, moe se desiti da on taj naziv domena, umesto na
vas, registruje na sebe. A onda ete celu svoju internet
egzistenciju bazirati na domenu koji, u stvari, nije va.
Gugl tvrdi da je 97% svih pretraga lokalnog karaktera
i da on u lokalnim pretragama daje blagu prednost
nacionalnim domenima. Shodno tome, postavljanje sajta
na nacionalni internet domen, daje blagu prednost u
97% pretraga na Guglu. Stoga su nacionalni internet domeni
.RS i . izuzetno bitni za sve koji ive ili rade u Srbiji. Nisu
sluajno svi najvei svetski brendovi, koji su prisutni u Srbiji,
prisutni i na srpskim internet domenima. Konano, i sam Gugl
je prisutan na .RS domenu.

51

SRBIJA: Zato je korporativno

upravljanje vano?
Ako menadment podrazumeva svakodnevno
poslovanje, upravljanje se odnosi na to da li se
kompanijom posluje na ispravan nain. Svim
kompanijama je potrebno oboje i upravljanje i
menadment
Prof. Bob Tricker

Korporativno upravljanje se odnosi na strukture

i procese potrebne za voenje i kontrolu nad
kompanijom, strateki posmatrajui odnose
izmeu menadera, lanova nadzornog odbora
i odbora direktora, vlasnika/akcionara i ostalih
zainteresovanih strana
Cadbury Committee (UK) i OECD

Iako su odreeni stubovi na kojima se temelji

korporativno upravljanje sadrani u zakonima i
regulatornim odredbama, korporativno upravljanje je
mnogo vie od usklaenosti sa vaeim propisima i
optim standardima.
Korporativno upravljanje donosi stvarne koristi

kompanijama i finansijskim institucijama i utvruje

jasan okvir za definisanje i postizanje korporativnih
ciljeva. Dobre prakse korporativnog upravljanja
integrisane su u poslovne ciljeve i omoguavaju
kompanijama i finansijskim institucijama da napreduju i
postignu svoje ciljeve.

KOJE SU, NAVEEMO SAMO NEKE, BROJNE KORISTI DOBROG KORPORATIVNOG

UPRAVLJANJA?
Dobre prakse korporativnog upravljanja pomau kompanijama i finansijskim institucijama da:
poboljaju performanse, poslovanje, konkurentnost, profitabilnost i dugoronu vrednost
uspostave jasne uloge, odgovornosti i nadlenosti
poboljaju proces donoenja odluka i kvalitet donetih odluka
definiu i sprovedu korporativnu strategiju i ciljeve
proire se na odriv nain
identifikuju i upravljaju rizicima
poboljaju osnovu i strukturu interne kontrole
ponude odgovarajue podsticaje u skladu sa poslovnom strategijom
privuku kapital, investicije i poslovne partnere
izgrade ugled i poverenje kroz jaanje odnosa sa svim zainteresovanim stranama
pripreme se za naredne generacije.
Upravljanje kompanijama pomae kompanijama i finansijskim institucijama da odgovore na izazove modernog
poslovnog okruenja.
IFC ve vie od 10 godina radi na poboljanju
korporativnog upravljanja u Evropi i Centralnoj Aziji
i obuhvatio je preko 11.000 kompanija i finansijskih
institucija, dok je kroz savetodavne usluge i podrku

52

u sprovoenju preporuka radio sa preko 400 klijenata.

Pomogli smo preduzeima da unaprede poslovanje
omoguivi im da dostignu preko $2 milijarde
finansiranja kao rezultat poboljanog upravljanja.

PORODINE FIRME
Podrali smo nae klijente da
imaju strukture koje e omoguiti donoenje najboljih moguih stratekih odluka, uzimajui u obzir
razliite perspektive ukljuujui uspostavljanje efektivnih i dobro formiranih nadzornih odbora/
odbora direktora i uvoenje dodatnih funkcija
obezbede kvalitetan sistem za odgovarajue nadgledanje uprave i dnevnih poslova
predvode promene, a ne da njima budu iznenaeni kroz razvoj ispravnih kontrolnih i sistema upravljanja
rizicima razvijenih u skladu sa poslovnim potrebama
obezbede da kljune osobe imaju pristup relevantnim, auriranim i ispravnim informacijama, a da nisu
preoptereeni nebitnim podacima kroz uvoenje vrstih funkcija kontrole i revizije
privuku, motiviu i podstiu prave ljude - kroz uvoenje jasnih nadlenosti i odgovornosti i politiku nagraivanja
dovedu kompaniju na naredni nivo odrivosti pre nego to je prepuste sledeim generacijama - kroz uvoenje
vrstog (porodinog) upravljanja i praksi nasleivanja u voenju kompanijom
poboljaju ugled, poverenje i odnose sa investitorima, dajui kompaniji konkurentsku prednost kroz razvoj
kvalitetnih godinjih izvjetaja i uspostavljanje funkcija odnosa sa investitorima
upravljaju sukobima interesa koji se nuno javljaju u poslu i koji mogu negativno uticati na budue poslovanje
kompanije i ugled kod treih lica.
Ovde je samo nekoliko primera koristi koje moe doneti dobro korporativno upravljanje...
IFC je prepoznatljiv globalni lider u promovisanju
standarda upravljanja kompanijama i razvio je
optepriznatu i proverenu metodologiju za ocenu
praksi korporativnog upravljanja, rizika i mogunosti.
Ova metodologija je sada okosnica Okvira razvoja
korporativnog upravljanja (eng. Corporate
Governance Development Framework) koji je,
kao zajedniki pristup, usvojen 2011. godine od
strane 29 razvojnih finansijskih institucija. Za vie
informacija o ovoj metodologiji posetite: www.
cgdevelopmentframework.org.
U elji za daljim poveanjem lokalnog znanja, IFC
radi sa partnerima iz zemalja irom Evrope i Centralne
Azije. U Srbiji, IFC, Privredna komora Srbije (PKS)
i WM Equity Partners (WMEP) nude konsultantske
usluge iz oblasti korporativnog upravljanja za kompanije
i finansijske institucije, koje ukljuuju tematske obuke,
dijagnostike preglede prilagoene pojedinanim
kompanijama, konsultacije u pogledu specifinih pitanja
(korporativnog) upravljanja, kao i dubinske ocene sa
planovima implementacije.
U naem radu sa kompanijama, Privredna
komora Srbije (PKS), WM Equity Partners (WMEP)
i IFC primenjuju Metodologiju korporativnog
upravljanja IFC-a (eng. IFC Corporate Governance
Methodology) i njene instrumente prilagoene
potrebama kompanija (npr. za kompanije kotirane na
berzi, porodine kompanije, finansijske institucije,
privatizovane kompanije i kompanije u dravnom
vlasnitvu). Ova metodologija obezbeuje okvir za
ispitivanje trenutnog stanja korporativnog upravljanja,
koji se koristi za identifikaciju specifinih podruja
koja zahtevaju poboljanja i podrku u implementaciji

kljunih preporuka. Ovaj jedinstveni pristup analizira

interne akte, politike i prakse nadzornog odbora/
odbora direktora, reviziju i procese kontrole, upravljanje
rizicima, transparentnost i objavljivanje, i prava
akcionara. Za vie informacija posetite internet stranicu:
www.ifc.org/ifcext/corporategovernance.nsf/Content/
CG_Tools.
IFC-ov Program korporativnog upravljanja u
Evropi i Centralnoj Aziji sprovodi se od strane IFC-a u
saradnji sa Dravnim sekretarijatom za ekonomska pitanja
vajcarske (SECO), koji je obezbedio glavni dio sredstava,
i Razvojnom bankom Austrije (OeEB). Odel za ekonomsku
saradnju i razvoj SECO-a dizajnira i implementira mere za
ekonomske i trgovinske politike u odabranim zemljama
u razvoju i tranziciji, kao i u novim lanicama Evropske
unije. SECO ve godinama podrava IFC-ove programe
korporativnog upravljanja u Evropi i Centralnoj Aziji, a
i kljuni je donator Globalnog foruma za korporativno
upravljanje (GCGF) od njegovog osnivanja. OeEB sprovodi
programe u privatnom sektoru koji zahtevaju dugorono
finansiranje i koji imaju odriv uticaj na ekonomski
razvoj u regiji. Takoe je kljuni donator GCGF-a. Za vie
informacija o SECO-u, molimo da posetite www.secocooperation.admin.ch; za vie informacija o OeEB-u,
molimo da posetite http://www.oe-eb.at.
Za vie informacija o programu kontaktirajte sledee:
gospodin Oliver Orton, IFC regionalni program
menader na e-mail oorton@ifc.org, tel: +381 11 3023
750 ili gospoa Branislava unji, sekretar PKS na
e-mail branislava.zunjic@pks.rs, tel: +381 11 3238 572 ili
gospodin Vladimir Pavlovi, direktor WMEP na e-mail
vladimir.pavlovic@wmep.rs, tel: +381 11 4141 607

53

Kada biznis preraste vlasnika

i(li) menadera preduzea
Sran Pratalo, Consult In

eliki, da ne
kaem ogroman,
broj ovdanjih
poslodavaca svoje biznise
zapoeo je u periodu
posleratnih zbivanja koja
su se odigrala na ovim
prostorima. U takvoj
situaciji, kada se kree na
tritu koje gotovo da i ne
postoji, vrlo je lako postii
pozitivne rezultate i to bez preteranog umea
i znanja. Jednostavno tako se samo od sebe
namesti. Naime, nijedna ozbiljna kompanija
ne eli odmah po okonanju sukoba ulaziti
znaajnije na takvo trite, jer kapital ne trpi
rizik. U takvim uslovima nesporno je da trite
vapi za svim vrstama proizvoda, te da smanjena
ponuda proizvoda dovodi do poveane tranje,
a samim tim i do astronomskih mari koje
obezbeuju onima koji su imali minimalni
poetni kapital i zapoeli bilo kakav posao da
stvaraju ogromne profite.
Upravo zbog toga naa drava je postala
potroaka, a ne proizvodna. U naoj dravi
danas gotovo da i nema privatnih biznisa koji se
bave stvaranjem novih vrednosti, proizvodnjom i
preraivanjem (uz veliko potovanje za nekoliko
izuzetaka). Naa drava je postala trgovaka,

ali trite je sve umornije

i vie nije spremno da
apsorbuje toliku koliinu
proizvoda koji su ga
zatrpali. Jednostavno, ovo
trite ne stvara novac, ve
ga samo troi.
Gotovo dvadeset
godina posle ratnih
zbivanja trine prilike su
se dodatno uslonileza
ovdanje poslodavce. Politike prilike su se
stabilizovale, rat je postao davna prolost, rizik
za ulaganje i dalje postoji, ali je neuporedivo
manji u odnosu na prethodni period,
aktivnosti u pravcu pridruenja drave EU
dovode do liberalizacije trita, a sve to do
pojaane konkurencije. Svedoci smo da se po
medijima stalno provlai teza kako drava
ne titi domau proizvodnju, kako su domai
proizvoai izloeni dampingovanju cena
od strane inostranih izvoznika i sl. Doli smo u
situaciju da se ovdanja borba poslodavaca za
stvaranje privlanijeg poslovnog ambijenta
svela na borbu s ciljem da se izboksuje
200,00 KM neoporezivog linog dohotka koji
u sutini predstavlja utedu od 20,00 KM po
radniku?! O kakvim biznisima i razvoju mi
onda priamo?!

U naoj dravi danas gotovo da i nema privatnih biznisa

koji se bave stvaranjem novih vrednosti, proizvodnjom i
preraivanjem (uz veliko potovanje za nekoliko izuzetaka).
Naa drava je postala trgovaka, ali trite je sve umornije
i vie nije spremno da apsorbuje toliku koliinu proizvoda
koji su ga zatrpali
54

PORODINE FIRME

Specifinost ovog trita i ovdanjih poslodavaca je u tome da im je uvek

neko drugi kriv za sopstveni neuspeh

U ranijim postovima sam pisao o tome

kako je specifinost ovog trita i ovdanjih
poslodavaca u tome da im je uvek neko drugi
kriv za sopstveni neuspeh. Verujem da je takva
situacija i sada. Naime, ovdanji poslodavci,
pogotovo poslodavci iz vremena posle rata,
navikli su se na visoke mare, manjak
konkurencije, niske trokove poslovanja (radna
snaga i sl). Liberalniji trini uslovi doveli
su do toga da je danas nerealno razmiljati o
godinjim prihodima od 300%, ve je okvir
realnosti sveden u opet, za razvijeni deo sveta,
vie nego prihvatljivih 10% 30%, pa i manje.
Danas je realno oekivati i planirati
ak i negativno, odnosno poslovanje na
nuli. Meutim, breme prolosti, ogromnog
i neracionalnog zaduivanja, nestrunog
upravljanja i stava da je angaovanje i plaanje
profesionalca suvian troak za kompaniju,
dovelo je najvei broj biznisa koji su se razvijali
na ovim prostorima u prethodnih dvadesetak
godina ili do totalnog kolapsa ili na rub
egzistencije. Naalost, danas kada razgovarate
sa poslodavcima i insistirate na ispunjenju
ugovorom preuzetih obaveza, gotovo svaki
potencira teinu trenutnih trinih prilika i
trai razumevanje za neispunjenje ugovorom
preuzetih obaveza.
Dananje prilike poslovanja u naoj dravi
svode se na kuknjavu, dugovanja, presipanje iz

upljeg u prazno i konstantni apel prema dravi

da ne dozvoli nikome da na ove prostore uveze
proizvod koji se tamo negde proizvodi daleko
jeftinije nego to je neko ovde spreman da
isti taj proizvod proizvede i proda kalkuliui
svoju astronomsku maru?! Skoro sam bio na
sastanku s jednim poslodavcem iz Norveke
koji mi je rekao sledeu reenicu: Jedna stvar
mi ovde nije jasna. Narod u Norvekoj ima u
proseku nekoliko puta, ak i vie od pet puta
vea primanja od naroda ovde, a isti proizvodi
i to neuporedivo manjeg kvaliteta koji se
prodaju ovde su po nekoliko puta skuplji nego
u Norvekoj?! Treba li ta dodati na ovaj citat?
Osnovni problem ovakvog stanja, koje je
apsolutno neodrivo, jeste upravo injenica po
kojoj sam i nazvao ovaj post, da menaderi i
vlasnici kompanija ne mogu da se pomire s tim
da ih je biznis u odreenoj fazi prerastao, da
im je danas za trinu utakmicu neophodno
daleko vie znanja i sposobnosti nego to
je to bio sluaj ranije i da im je na kraju,
ipak, neophodna struna pomo. Svaka
marka uloena u kvalitetnu strunu pomo,
kvalitetnu radnu snagu, kvalitetne menadere
je danas jedina garancija koja vam moe
obezbediti profitnu stopu, na takvu vrstu
investicije, od ranije spomenutih 300% i vie.
Sve ostalo je u startu osueno na propast.

Osnovni problem ovakvog stanja, koje je apsolutno

neodrivo, jeste upravo injenica po kojoj sam i nazvao
ovaj post, da menaderi i vlasnici kompanija ne mogu da se
pomire s tim da ih je biznis u odreenoj fazi prerastao
55

Kompanija vredi onoliko koliko su

dobri i zadovoljni njeni zaposleni
Nataa Dobre, Direktorka Sektora ljudskih resursa, Vip mobile

ada bismo morali

da stavimo na
vagu pronalaenje
kvalitetnog kadra sa
jedne strane i zadravanje
zaposlenih u kompaniji sa
druge, tas verovatno ne
bi prevagnuo ni na jednu
stranu.
Strunjaci koji se
bave ljudskim resursima
najbolje znaju sa kakvim se izazovima susreu
prilikom pronalaenja kvalitetnog kadra, a kada
pronaete najboljeg od najboljih, morate imati u
vidu da ste na sebe preuzeli veliku odgovrnost
i da je to samo poetak graenja partnerstva,
poverenja i razvoja uspene saradnje. Upravo
zbog toga menadment ljudskim resursima
podrazumeva i one teko opipljive aktivnosti
poput motivisanja i zadravanja pravih ljudi u
kompaniji, identifikovanja onih koji poseduju
potencijal za vee odgovornosti, definisanju
najbolje politike nagraivanja i upravljanju
razvojem zaposlenih na svim nivoima. Svi
navedeni aspekti ljudskih resursa zahtevaju
podjednaku strunost zaposlenih koji se njima
bave. Ali ono to je najvanije, i to na kraju

ipak napravi razliku jeste

posveenost i ljubav prema
svom poslu.
Mi Vipovci uivamo da
radimo sa ljudima, briljivo
ih biramo, planiramo i
pratimo njihov razvoj,
ulaemo u njih i zajedno
slavimo sve male i velike
uspehe koji na kraju
doiprinose uspehu nae
kompanije. Odabrati najboljeg kandidata za
neku poziciju podrazumeva prvenstveno dobro
struktuiranje profila k oji nam je potreban.
To znai jasno definisanje formalnih zahteva,
specifinih vetina i osobina linosti koje budui
zaposleni treba da poseduje. Kada se ovaj
prvi korak dobro uradi, komunikacija izmeu
kompanije i kandidata je jasna i proces selekcije
moe da pone. U naoj kompaniji koristimo
se podjednako klasinim tehnikama kao to su
testiranje i intervju kao i onim naprednim kao to
su asesment centri, grupne diskusije ili igranje
uloga. Na osnovu procene svih relevantnih
kompetencija, posle zavrenog procesa selekcije
se donosi odluka o izboru kandidata. Ono
to uvek govorimo naim kandidatima na

Strunjaci koji se bave ljudskim resursima najbolje znaju

sa kakvim se izazovima susreu prilikom pronalaenja
kvalitetnog kadra, a kada pronaete najboljeg od najboljih,
morate imati u vidu da ste na sebe preuzeli veliku
odgovrnost i da je to samo poetak graenja partnerstva,
poverenja i razvoja uspene saradnje

56

PORODINE FIRME

razgovoru jeste da selekcija nije jednosmeran

proces, tj. da odluku ne donosi samo kompanija
nego i kandidati koji biraju okruenje u kome
ele da rade. Zato ih sve vreme podstiemo da
postavljaju pitanja, daju komentare, sugestije i
pruamo im sve vane informacije koje mogu da
im pomognu u procesu donoenja odluke.

Umetnost razvoja zaposlenih

Upravljanje ljudskim resursima podrazumeva

planiranje profesionalnog razvoja zaposlenih
i njegovo usklaivanje sa misijom, vizijom i
ciljevima kompanije. Razvoj se planira zajedno
sa menaderima sektora i timova, i realizuje
se kroz razliite oblike usavravanja kao to su
treninzi, radionice, poseta i razmena znanja
Novozaposleni je doao,
sa kolegama iz drugih sektora u kompaniji i sa
potrebne su mu informacije i
kolegama iz drugih sestrinskih kompanija u
podrka
okviru Telekom Austrija Grupe, individualne
Kada se novi lan prikljui Vip timu, poinje sesije. Posebne programe razvijamo za nae
proces organizacione socijalizacije. Ovaj
talente koje identifikujemo meu menaderima,
proces je kod nas razvijen do najsitnijih detalja,
ekspertima i mladim lanovima naeg tima.
a u njemu, pored pretpostavljenog i ljudskih
Talenti se biraju na osnovu unapred definisanih
resursa, uestvuju lanovi tima i kolege iz drugih kriterijuma, a svim razvojnim aktivnostima
sektora sa kojima e novozaposleni imati priliku koje za njih pripremamo elimo da im poruimo
da sarauje. Posebna panja se posveuje ovom koliko su bitni naoj kompaniji i koliko je
procesu obzirom da rezultati svih istraivanja
kompanija spremna u njih da ulae.
pokazuju da je upravo ovaj period kljuan
Sve ovo radimo u dobroj atmosferi, potujui
u procesu donoenja odluke za ostajanje u
jedni druge i koristei svaki momenat za dobru
kompaniji. Ukoliko novozaposleni na vreme
zabavu. Zato ponosno mogu da kaem da ivimo
i struktuirano dobije sve infomracije o tome
nau drugu priu!
ta se od njega oekuje, ko su osobe sa kojima
e saraivati, kakva je korporativna kultura
kompanije u koju je doao, bre e se osetiti
kao deo tima i postati produktivan i zadovoljan
zaposleni.
57

ZADOVOLJNI ZAPOSLENI:
NAJBOLJI AMBASADORI
KOMPANIJE
Tamara Milenkovi - Beki, Chapter 4, Communications Consulting

odnosu na
eksternu, interna
komunikacija je
zapostavljena i to nije
karakteristino samo za
nae trite. Kompanije se
esto time bave ad hoc, ili
tek nakon to prepoznaju
neki problem do koga
esto nije ni moralo da
doe - da je bilo planske,
pravovremene interne komunikacije.
Nekada izgleda kao da organizacije najmanje
razumeju svoje najvanije resurse.
Smatralo se da je interna komunikacija
najbitnija u doba promena (krize, restruktuiranja,
promena vlasnitva). Promene jesu izazovi,
ali interna komunikacija je vana sve vreme
i ona podrazumeva kombinovanje znanja
ljudskih resursa, odnosa s javnou, psihologije,
liderstva, menadmenta. Vrlo esto se naputanje
kvalitetnih radnika moe preduprediti, ili curenje
informacija; porodine svae, neslaganja izmeu
radnika ne moraju prerasti u ozbiljne konflikte;
problem se moe izbei. Za dobru saradnju
neophodno je razumevanje; kada ono izostane sve drugo je uzalud.

Vrednosti
kompanije

Interna komunikacija
je usko povezana sa
ciljevima kompanije i njenim
razvojem. Zato je potrebno
da stvorimo ozbiljan i odriv
sistem u kome propovedani
kompanijski princip zaista
ivi. Vrednosti kompanije
treba da prenose istu priu i eksterno i interno. Na menadmentu kompanije
je da pronae nain i pomogne ilustrovanje tih
vrednosti i da omogui dijalog. Zbog toga je
ulaganje u ljudske resurse i internu komunikaciju
osnova svakog dobrog stratekog razmiljanja.
Dobra interna komunikacija preduslov za
uspenu eksternu komunikaciju.
Kao konsultanti teimo da pronaemo
specifino reenje za svakog klijenta: bilo da
nam je cilj uspostavljanje kompletnog sistema
interne komunikacije - od samih osnova, bilo
da je potrebno da zaposleni uspeno savladaju
specifine promene u kompaniji, ili pak
podrka klijentu da se pozicionira i privue
kvalitetan kadar koji e se kasnije uspeno
snai u sistemu vrednosti kompanije.

Interna komunikacija direktno utie na efikasnost,

zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih. Sve studije to
potvruju: srean zaposleni gradi dobar tim koji daje
odline rezultate i/ili ima zadovoljne klijente. To je ono to
bi trebalo da bude cilj svake poslovne organizacije. Interna
komunikacija je itekako znaajna komponenta upravljanja
ugledom kompanije.
58

PORODINE FIRME

injenica je da koliko god je kvalitetna i planirana komunikacija

pozitivna i znaajna za organizaciju, toliko njen izostanak moe da ima
negativne posledice
Pria iz ivota

Nedavno sam proitala priu u kojoj je

ovek znao da je vreme da ode iz kompanije
onda kada vie nije sa ponosom javno nosio
sa logotipom I sloganom te firme. To je
jednostavan, ali vrlo efektan primer.
Interna komunikacija je verna slika
liderstva menadera u kompaniji. Uloga
menadera je visoko odgovorna u ostvarenju
poslovnih ciljeva kompanije ukljuujui
izgradnju kvalitetnih odnosa meu
zaposlenima: timski duh, razumevanje
i poverenje u kompaniju i robnu marku,
posveenost razvoju zaposlenih i izgradnji
njihovih kapaciteta, razumevanje i
pospeivanje njihove motivacije, zadovoljstva,
moi odluivanja, dijaloga, podsticanje
inicijativa i inovacija

Interna komunikacija direktno utie

na efikasnost, zadovoljstvo i motivaciju
zaposlenih. Sve studije to potvruju: srean
zaposleni gradi dobar tim koji daje odline
rezultate i/ili ima zadovoljne klijente. To je
ono to bi trebalo da bude cilj svake poslovne
organizacije. Interna komunikacija je itekako
znaajna komponenta upravljanja ugledom
kompanije.
Zaposleni su istinski ambasadori
organizacije. Izbor izmeu zadovoljnih
radnika, koji nadahnuto govore o kompaniji,
i nezadovoljnih, koji dodatno negativno utiu
na ugled firme, je oigledan.

Planiranje i evaluacija

Planiranje, odabir alata i kanala, merenje i

uspeh variraju meu kompanijama i zavise od
industrije, broja i strukture zaposlenih, vrste
posla kojom se bave, lokacije, ciljeva
Motivacija zaposlenih
injenica je da koliko god je kvalitetna i
Jasno je da postoji veliki broj kanala i alata
planirana komunikacija pozitivna i znaajna
kojima se ona postie. Istraivanja pokazuju
za organizaciju, toliko njen izostanak moe
da efikasnom komunikacijom moemo da
da ima negativne posledice. Moj savet za kraj
poveamo motivaciju zaposlenih etiri ili pet
bi bio da je neophodno istraivanje pre svake
puta. To nikako ne smemo da zanemarimo
selekcije. Samo dobar presek stanja, vertikalno
jer su upravo zaposleni ti koji kompaniju
i horizontalno, daje pravu sliku. Ukrtanjem
predstavljaju klijentima i kolegama.
sa poslovnim ciljevima organizacije, dobijamo
Vano je znati da ne postoje instant
osnovu za planiranje. Iskrenost ume da zaboli
reenja i da svaka firma ima svoje izazove
i nije lako uti da nismo na tako dobrom putu
i specifinosti. Negde je najvanije raditi
kao to smo mislili ili da na tim nije onoliko
sa menaderima na njihovom prihvatanju
motivisan i zadovoljan koliko bismo eleli.
vanosti interne komunikacije, dok u drugim
Loa poetna situacija nikako ne sme da
kompanijama rukovodei tim uspeno odrava
demotivie, naprotiv. to pre ponemo da se
uspostavljen sistem komunikacije - tako da
bavimo problemom, to emo pre imati priliku
je potrebno samo dati kreativni podsticaj
da se radujemo zbog napretka.
ili predlog alata i kanala koji e ga dodatno
unaprediti.

59