MEBIMURSKO VELEUCILISTE U CAKOVCU

MENADZMENT SPORTA

ULOGA I VJESTINE MENADZERA U SUVREMENOM SVIJETU

DENIS VRLJIC

ZAVRSNI RAD

CAKOVEC, 2014.
 MEBIMURSKO VELEUCILISTE U CAKOVCU

MENADZMENT SPORTA

DENIS VRLJIC

ULOGA I VJESTINE MENADZERA U SUVREMENOM SVIJETU

ZAVRSNI RAD

Mentor:

Mirjana Trstenjak mag.oec.

CAKOVEC, 2014
 SADRZAJ:

SAZETAK
1. UVOD....................................................................................................................1
2. ULOGA MENADZERA I MENADZMENTA...........................................................2
2.1 Planiranje..........................................................................................................4
2.2 Organizacija......................................................................................................6
2.3 Upravljanje........................................................................................................7
2.4 Kontrola.............................................................................................................8
2.5 Teorije menadzerske prakse.............................................................................8
2.5.1 Konvergentna......................................................................................9
2.5.2 Divergentna.........................................................................................9
3. VJESTINE MENADZERA...................................................................................10
3.1 Pristup temeljen na osobinama.....................................................................10
3.1.1 Myers - Briggs model osobnosti........................................................10
3.1.2 Vjestine menadzera...........................................................................11
3.2 Motivacija zaposlenika....................................................................................12
3.2.1 Vjestine vode.....................................................................................13
3.2.2 Menadzeri vs vode............................................................................15
3.3 Pristup temeljen na vjestinama.......................................................................16
3.3.1 Utjecaj spola......................................................................................18
3.3.2 Utjecaj kulture na vjestine.................................................................20
3.3.3 Utjecaj vjestina na uspjeh.................................................................21
4. MENADZERSTVO..............................................................................................23
4.1 Pristup temeljen na stilu..................................................................................23
4.1.1 Menadzerska mreza..........................................................................23
4.2 Situacijski pristup .......................................................................................... 24
4.2.1 Razvojne razine.................................................................................25
4.2.2 Obiljezja situacije..............................................................................26
4.3 Put do cilja.......................................................................................................27
4.4 Etika vodstva...................................................................................................28
 4.5 Sistemi vodenja.............................................................................................29
4.5.1 Americki sistem..................................................................................29
4.5.2 Japanski sistem.................................................................................30
4.5.3 Europski sistem.................................................................................34
4.6 Usporedba sistema.........................................................................................35
4.7 Republika Hrvatska unutar sistema................................................................36
5. ZAKLJUCAK......................................................................................................40
6. LITERATURA
PRILOZI: POPIS SLIKA I TABLICA
 Denis Vrljic Uloga i vjestine menadzera u suvremenom svijetu

ZAHVALA

Zahvaljujem se od srca svojoj obitelji na ukazanoj potpori i razumijevanju.

Zahvaljujem se svojoj mentorici Mirjani Trstenjak, mag.oec. na ukazanom povjerenju i strpljivom i strucnom usmjeravanju
kroz citavo vrijeme izrade ovog zavrsnog rada.

Zahvaljujem se i profesorima koji su me vodili i usmjeravali u cjelokupnom obrazovanju i omogucili mi da se razvijem u

sposobnijeg i kompetentnijeg buduceg menadzera.

Takoder, zelio bih se zahvaliti i studentici Anamariji Mesaric na potpori i pomoci kod finaliziranja i dotjerivanja zavrsnog
rada.

Medimursko veleuciliste u
Cakovcu
 Denis Vrljic Uloga i vjestine menadzera u suvremenom svijetu

SAZETAK

Menadzer je osoba ciji primarni zadatci proizlaze iz procesa menadzmenta, planira i donosi odluke, organizira rad i
poslovanje, zaposljava i vodi ljude te kontrolira resurse. On je takoder osoba koja ostvaruje ciljeve angaziranjem drugih u
izvrsavanju zadataka.

Menadzment se moze primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije, a pojam menadzmenta odnosi se na menadzere svih
organizacijskih razina. Cilj svih menadzera je stvoriti visak vrijednosti. Oni upravljaju, a upravljanje se bavi
proizvodnoscu, sto pretpostavlja ucinkovitost i efikasnost.

Za obavljanje svega navedenog menadzeri moraju posjedovati brojne vjestine kao sto su npr. vjestine oblikovanja za
rjesavanje poslovnih problema u poduzecu, vjestine rada s ljudima kojima je svrha motiviranje ljudi, vjestine za pravedno
nagradivanje, pomaganje, komunikaciju i rjesavanje problema, kao i tehnicke vjestine koje podrazumijevaju specijalisticka
znanja, a koja su vecinom potrebna prvoj razini menadzera koji imaju operativnu zadacu.

U ovom radu dat je pregled podjele vjestina menadzera na tehnicke, interpersonalne i apstraktne. Isto tako, opisuju se
vazne uloge menadzera: planiranje, organizacija, upravljanje i kontrola. U radu su iznijeti osnovni principi menadzerstva,
kao i okolinski cimbenici koji utjecu na njih (spol, kultura). Analizirana su odredena istrazivanja, te je na temelju njih
napravljena usporedba unutar tri velika menadzerska sustava: americkog, japanskog i europskog. Na kraju rada je
prikazano menadzerstvo u Republici Hrvatskoj gdje je menadzment Hrvatske, kao tranzicijske zemlje, svrstan u neki od
navedenih sustava.

Kljucne rijeci: menadzerstvo, uloga menadzera, vjestine menadzera, okolinski cimbenici, menadzerski sustavi.

Medimursko veleuciliste u
Cakovcu
 Denis Vrljic Uloga i vjestine menadzera u suvremenom svijetu

1. UVOD

Ucenje ukljucuje organizaciju stvarnosti, sto oznacava sposobnost predvidanja mogucih

posljedica svoga ponasanja i procjenu njihovih ishoda. U menadzerstvu ucenje ima
kljucnu ulogu. Kako bi individualizirano ucenje postalo organizacijsko, treba postaviti
modele i strategije.

Cilj ovog rada je istraziti zahtjeve menadzerstva (od uloge do potrebnih vjestina
menadzera), upoznati i medusobno usporediti modele menadzerstva, te smjestiti
menadzerstvo u Republici Hrvatskoj unutar neke kategorije.

Teorijska razrada teme zahtijeva koristenje vise metoda znanstvenog istrazivanja:

a) analiza - pri definiranju glavnih pojmova analizirat ce se njihovi sastavni dijelovi

sto ce pridonijeti njihovom laksem razumijevanju
b) dedukcija - prilikom dokazivanja ili odbacivanja radne hipoteze preko
pojedinacnih rezultata istrazivanja donijet ce se opci zakljucak
c) indukcija - preko postavljene radne hipoteze istrazivat ce se njeni sastavni
dijelovi na temelju kojih ce se donositi pojedinacni posebni zakljucci
d) deskripcija - prilikom analize opisivat ce se pojedine cinjenice, procesi te
empirijske veze izmedu njih
e) klasifikacija - vazniji pojmovi razlozit ce se na njihove sastavne dijelove
f) komparacija - prilikom objasnjavanja rezultata istrazivanja usporedivat ce se
pojedine cinjenice i utvrdivati njihove slicnosti i razlike
g) kompilacija - pri razradi teme navodit ce se zakljucci drugih istaknutih autora

Zakljucno je u radu dan osvrt na tematiku, te su iznesene teze o mogucim poboljsanjima.

Medimursko veleuciliste u Cakovcu 1

2. ULOGA MENADZERA I MENADZMENTA

Englesku rijec menadzment (engl. management) u hrvatskom jeziku mozemo

poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno koristenih ljudskih i materijalnih
resursa kako bi se postigli odredeni ciljevi.

Menadzment je vrlo slozen pojam te ga je moguce promatrati i definirati s razlicitih

aspekata, kao sto su menadzment kao poslovni proces, kao nosioca odredenih funkcija u
poduzecu, menadzment kao vjestina, kao znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u
poduzecu, a najveci broj autora prihvatio je procesni pristup definiranja menadzmenta
- kao proces oblikovanja i odrzavanja okruzenja u kojem pojedinci, radeci zajedno u
skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. [9]

Menadzeri izvrsavaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja,

vodenja i kontroliranja. Menadzment se moze primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije,
a pojam menadzmenta odnosi se na menadzere svih organizacijskih razina. Cilj svih
menadzera je stvoriti visak vrijednosti. Oni upravljaju, a upravljanje se bavi
proizvodnoscu, sto pretpostavlja ucinkovitost i efikasnost.

Bitne karakteristike menadzmenta su: [10]

rad s drugima i pomocu drugih,

ciljevi poduzeca,
efikasnost nasuprot efektivnosti,
ograniceni resursi,
promjenjiva okolina.

Menadzment ne izvrsava neposredno operativne zadatke poslovanja poduzeca, vec se u

tome oslanja na druge zaposlenike koji su nosioci pojedinacnih zadataka. Menadzment
osigurava tzv. logisticku podrsku kako bi se stvorili uvjeti za efektivnu i efikasnu
upotrebu drugih u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeca sto uvijek zahtijeva kolektivnu
akciju koja pretpostavlja menadzment. Ciljevi odreduju svrhu, smjer i akcije
menadzmenta, a ostvarenost ciljeva ukazuje upravo na razinu uspjesnosti menadzmenta.
Funkcije menadzmenta mogu se podijeliti na: [10]

planiranje,
organiziranje,
upravlj anje ljudskim potencij alima (kadroviranje),
vodenje i
kontroliranje

kao sto je i prikazano na slici 1.

Slika 1. Funkcije menadzmenta

FUNKCIJE MENADZMENTA
PLANIRANJE
ORGANIZIRANJE

KADROVIRANJE

VODENJE

Izvor: Buble, M., Osnove menadzmenta, (2006.), Zagreb: Sinergija nakladnistvo d.o.o.
f A

KONTROLIRANJE

U nastavku slijedi detaljniji opis svake od funkcija menadzmenta.

2.1. Planiranje

Predvidanje buducnosti u svrhu anticipiranja buducih prilika i prijetnji naziva se

planiranjem. To je proces definiranja onoga sto neka organizacija zeli postici (ciljeva) i
nacina na koji to zeli ostvariti (strategija i planova), a koji zapocinje odredivanjem
trenutacnog polozaja organizacije. Planiranjem se odgovara na sljedeca pitanja: [11]

Gdje smo sada?

Kamo zelimo stici?
Kako to zelimo postici?
Sto treba napraviti?
Tko ce to napraviti?
Gdje ce se napraviti?
Kada ce se napraviti?

Planiranje je prva i izrazito vazna funkcija menadzmenta zbog toga sto prethodi i
postavlja temelje za obavljanje ostalih funkcija menadzmenta, odnosno zbog toga sto sve
ostale funkcije menadzmenta proizlaze iz planiranja. Definiranje organizacijske
strukture, pribavljanje, raspodjela i obrazovanje zaposlenika, odredivanje prikladnog
stila vodenja te postavljanje sustava kontrole je nemoguce ako se ne zna sto se zeli
ostvariti.

Proces planiranja je zahtjevan i slozen, a sastoji se od vise uzastopnih faza, kao sto je
prikazano na slici 2.
Slika 1. Proces planiranja
Izvor. Sikavica, P., Bahtijarevic-Siber, F. i Poloski Vokic, N.: (2008.), Temelji
menadzmenta, Zagreb: Skolska knjiga
Planiranje je jedna od glavnih uloga menadzera, a s obzirom na trajanje moze se
podijeliti na kratkotrajno, srednjorocno i dugotrajno.

Dugorocni planovi se izraduju za razdoblje od pet ili vise godina, dok su kratkorocni
planovi oni koji neposredno utjecu na svakodnevno obavljanje aktivnosti i izraduju se za
razdoblje do jedne godine.

Naravno da se na razlicitim razinama (nivoima) donose razliciti planovi, tj. menadzeri

 razlicitih nivoa u organizaciji bave se planiranjem na svojoj razini organizacijskih
ciljeva: [1]

za strategijsko planiranje su zaduzeni vrhovni menadzeri zato sto najbolje

poznaju i sagledavaju problematiku na razini cijele organizacije.

za takticko planiranje, definiranje taktickih ciljeva i planova zaduzeni su

menadzeri srednje razine, jer su oni najbolji u upravljanju aktivnostima i
rjesavanju problema na razini organizacijskih funkcija, odnosno divizija.

za operativno planiranje, definiranje operativnih ciljeva i planova zaduzeni su

menadzeri najnize razine, jer najbolje razumiju svakodnevnu problematiku, tj.
svakodnevne zadatke i aktivnosti koje je potrebno obaviti.

2.2. Organizacija

Sposobnost organiziranja je takoder cijenjena funkcija koju menadzeri moraju

posjedovati. S obzirom na nacine organizacije poznajemo: [15]
a) linijska organizacija - radi se o najosnovnijem, hijerarhijskom nacinu
organizacije, a podrazumijeva vrlo plitku hijerarhiju zbog malog opsega
zadataka. Navedena organizacija je stabilna i jednostavna, te odgovara
obiteljskim gospodarstvima. U tom je nacinu menadzer u pravilu i vlasnik, te
snosi odgovornost, dok je sigurnost vezana za obitelj, kao i raspodjela dobiti.
Poslovna kultura odrazava uredene obiteljske odnose te su promjene male ili
nemoguce, dok je odnos birokratski s najnizim stupnjem utjecaja na
demokratizaciju, [15]
b) grupna organizacija - prema poslovnim funkcijama koja podrazumijeva
obavljanje srodnih poslova u okviru jedne organizacijske jedinice, a
karakteristicna je za mala i srednja poduzeca (velika - samo ako proizvode samo
jedan proizvod), te cini najrasprostranjeniji oblik u praksi jer je pocetni oblik
organizacijske strukture mnogih poduzeca. To je zato jer ukljucuje visoki stupanj
specijalizacije i podjele rada - smanjivanje troskova, pruza logicnu povezanost
 poslova u poslovne funkcije, strucno vodenje i jedinstvenu koordinaciju poslova
iste funkcije, naglasava znacaj i vaznost glavnih funkcija, olaksava edukaciju
menadzera za vodenje pojedinih poslovnih funkcija, te osigurava cvrstu kontrolu
na vrhu poduzeca, [15]
c) matricnu organizacija - koja je kombinacija projektne i funkcijske organizacijske
strukture. Podrazumijeva dvostruku odgovornost clanova (prema funkcijama i
prema projektima), a predstavlja najslozeniji oblik organizacijske strukture.
Pruza veliku ucinkovitost u rjesavanju najslozenijih problema. [16]

2.3. Upravljanje

Ova uloga podrazumijeva preuzimanje organizacije. Upravljanje predstavlja proces

mijenjanja postojeceg stanja u drustvu u skladu s postavljenim ciljem ili planom.
Upravljanje se realizira kroz proces donosenja upravljackih odluka i njihovu provedbu.
Upravljanje u dionickim drustvima pripada dionicarima dok upravljanje u drustvima s
ogranicenom odgovornoscu pripada clanovima drustva.
Upravljanje mozemo podijeliti na: stratesko (vlasnicko), takticko (poslovno) i operativno
(pripada menadzmentu).

Stratesko upravljanje odrzava skup dugorocnih ciljeva koji ce biti realizirani taktickim i
operativnim upravljanjem kroz poslovne politike poduzeca. Strateskim se upravljanjem
odreduju standardi rukovodenja kroz kontrolni sustav kriticnih tocaka. Uprave poduzeca
i cijeli menadzment (nadzorni odbor, uprava i menadzeri rukovoditelji) u danasnjim
uvjetima u Hrvatskim poduzecima zbog potreba za poduzetnistvom - dinamicnosti
promjena na trzistu, preuzimaju i veci dio priprema sadrzaja strateskog upravljanja.
Uprava drustva - menadzment - vodi poslovanje drustva i raspolaze rukovodecom
kontrolom. Kontrola rukovodenja podrazumijeva postavljanje ciljeva i podciljeva
drustva i njihovo ostvarenje. Uprava drustva donosi rukovodece odluke o proizvodnji,
prodaji, proizvodnom programu - asortimanu, tehnologiji te zaposljavanju radnika i
vanjskih suradnika. Rukovodece odluke donose se na temelju odredene metodologije
 procesa odlucivanja uz postivanje postojecih postavljenih procedura, pravila, uputa i
propisa. [15]

2.4. Kontrola

Kontroliranje je menadzerska funkcija koja se odnosi na nadgledanje aktivnosti

zaposlenika, odrzavanje usmjerenosti organizacije prema zacrtanim ciljevima i
izvrsavanje korekcija ako je potrebno. Kontroliranje je vazno jer podrazumijeva
mjerenje i ispravljanje pojedinacnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da
dogadaji teku prema planu. Potrebno je mjeriti uspjesnost s obzirom na ciljeve i planove,
uociti odstupanja od standarda te aktivnostima korekcije ispraviti odstupanja. Kontrola je
posljednja funkcija menadzmenta koja usporeduje ostvareno s planiranim te integrira
citav proces menadzmenta. [16]

2.5. Teorije menadzerske prakse

Menadzerske teorije objasnjavaju praksu menadzmenta, odnosno nacin na koji se

menadzeri ponasaju. U nastavku slijedi detaljniji opis najznacajnih teorija menadzerske
prakse, a to su: konvergentna i divergentna teorija.
2.5.1. Konvergentna

Konvergentna teorija je univerzalna teorija, tj. ona koja podrazumijeva nacionalne norme
i praksu. Ona je univerzalna zbog globalizacije trzista i tehnoloskih otkrica u
komunikaciji i transportu (baza su mu standardni kriteriji). Moze biti: [2]
a) jednostavno univerzalna - efektivna u svim kulturoloskim sredinama, te u njima
ne varira
b) varijabilno univerzalna - ona kod koje je moguca suptilna promjena (npr. ljudsko
ponasanje je univerzalno, ali se s obzirom na iskustvo i dodatnu edukaciju
drugacije manifestira)
 c) funkcionalna - ovdje se podrazumijeva stabilnost izmedu razlicitih varijabla
kulture

2.5.2. Divergentna

Divergentna praksa je ona koju odlikuje brojnost razlicitih normi i uvjerenja, te se smatra
da time ogranicava prihvatljiva ponasanja i njihovu dostupnost. Njoj pripada kulturalna
tradicija, ideologija i norme. Menadzerstvo je, stoga, vezano za kulturoloske posebnosti
koje ukljucuju razlicite zahtjeve efektivnog ponasanja. [2]
3. VJESTINE MENADZERA

Uspjesno obavljanje menadzerskog posla zahtijeva posjedovanje odredenih znanja i

vjestina, a svaki menadzer treba nastojati najbolje iskoristiti svoja znanja i vjestine kako
bi zaposlenici obavljali svoj posao uz maksimalan trud i zalaganje, a u cilju ostvarenja
sto boljih rezultata poslovanja. Za uspjesnost navedenog, kao i uspjesnost samog
menadzera u primjeni svojih znanja i vjestina, jedan od temeljnih imperativa svakog
menadzera danas stalno je obrazovanje i usavrsavanje. Stalno obrazovanje i razvoj svih
zaposlenih - posebno menadzera, najvaznija je investicija u osiguranje ne samo
konkurentske sposobnosti i prednosti, nego i buducnosti poduzeca.

3.1. Pristup temeljen na osobinama

Pocetkom 20.st. istrazivane su vjestine kako bi se ustvrdilo sto velike ljude cini vodama.
Teorije su se oslanjale na otkrivanje urodenih svojstva i obiljezja koja posjeduju istaknuti
drustveni, politicki i vojni vode (Gandhi, Lincoln, Napoleon). Smatralo se da su urodene,
a kasnijim istrazivanjima stvorilo se misljenje da se vjestine vode sastoje od dva dijela:
temperamenta (uroden, predispozicijski, hardware) i karaktera (navike, software). [4]
Prema tome se profilirao model osobnosti, prema kojemu su onda odredene i vjestine.

3.1.1. Myers - Briggs model osobnosti

Ovaj model podijelio je osobnosti prema cetirima odrednicama: [4]

a) Ekstroverti vs introverti
b) Intuicija vs senzacija
c) Osjecaj vs logika/razum
d) Prosudba vs percepcija
Na temelju te podjele, 1162. godine Isabel Myers zakljucila je cetiri osnovna tipa
 osobnosti: umjetnicki (senzacija + percepcija), zastitnicki (senzacija + procjena),
racionalisticki (logika + neutralnost) i idealisticki (osjecaj + neutralnost). [4] Iz te je
podjele kasnije proizaslo sesnaest vrsta temperamenata.

Sredinom 20.st. pristup temeljen na osobinama je osporen istrazivanjima. Stogdill ga je

1948. objasnio kao odnos osoba u socijalnoj situaciji, isticuci kako se vode ni po jednom
skupu osobina ne razlikuju sustavno od osoba koje nisu vode. [7] No, osobni cimbenici
su i dalje ostali vazni, te postoje mnoge teorije o tome koje su vjestine vode, a koje
ostalih, prvenstveno menadzera.

3.1.2. Vjestine menadzera

U klasicnom pristupu Robert Katz je definirao tri vrste sposobnosti, odnosno vjestina
potrebnih uspjesnim menadzerima. To su tehnicke vjestine, socijalne vjestine ili
sposobnost rada s ljudima i konceptualne vjestine ili sposobnost shvacanja. Navedenim
vjestinama se jos moze dodati i vjestina oblikovanja, odnosno sposobnost rjesavanja
problema na nacin koji ce koristiti poduzecu, odnosno vjestina menadzera da stvori
dobru ideju i ponudi prakticno i provedivo rjesenje problema. [19]

Ono sto se smatra tipicnim vjestinama menadzera jest sljedece: [4]

a) upravlj anje poslom
b) zaposljavanje, otpustanje, treniranje i discipliniranje zaposlenika
c) vjezbanje autoriteta nadziranjem kvalitete rada i radnih uvjeta
d) komunikacijski most izmedu zaposlenika i viseg menadzmenta
3.2. Motivacija zaposlenika

Motivacija je ono sto potice ljude da se u odredenoj situaciji ponasaju na odredeni nacin.
Motivacija u poduzecu podrazumijeva cimbenike koji poticu ljude da rade svoj posao na
najbolji moguci nacin, a motiviranje zaposlenika jedan je od kljucnih zadataka i funkcija
menadzera. Motivacija se treba temeljiti na onome sto se zeli postici, sto znaci da se treba
nagradivati ono cega zelimo da bude vise, odnosno trebaju se poticati oni oblici ponasanja
koji vode ostvarivanju ciljeva organizacije.

Motivacija zaposlenika je vrlo vazna funkcija menadzera u poduzecu. Ako menadzeri zele
stvoriti okruzenje u kojem ce ljudi raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivirati
svakog pojedinca unutar poduzeca, a slicno tome moraju stvoriti i "klimu" koja ce uvecati
ili smanjiti motivaciju kada je to potrebno.

Svaki menadzer ima razlicit nacin na koji motivira svoje zaposlenike. Naravno, krajnji cilj
svakog menadzera je stvoriti uspjesnu tehniku kako motivirati svakog pojedinog
zaposlenika. Najveci problem koji se javlja kada je u pitanju motivacija, razlicitost je
zaposlenika, odnosno individualizam motivacije. Svaki radnik zahtijeva zaseban i poseban
pristup u postizanju vise razine motivacije.

Ovisno o vrsti zaposlenika, menadzer bi trebao biti u mogucnosti prepoznati koji su to

cimbenici, odnosno koju motivacijsku tehniku treba primijeniti na pojedine zaposlenike, je
li bolji motivator materijalna kompenzacija ili nematerijalna kompenzacija.

Materijalna, odnosno financijska kompenzacija sastoji se od razlicitih oblika motiviranja

koji su usmjereni na osiguranje i poboljsanje materijalnog polozaja zaposlenih i
financijskih kompenzacija za rad. Postoje dvije temeljne vrste ili kategorije financijskih
kompenzacija: izravna financijska kompenzacija koja se odnosi na financijske dobitke
koje pojedinac dobiva u novcu (npr. placa, honorar, putni troskovi, reprezentacija) i
neizravna financijska kompenzacija koja se odnosi na dobitke koji doprinose podizanju
individualnog materijalnog standarda zaposlenika i koje oni ne dobivaju u placi ili uopce u
obliku novca (npr. socijalno osiguranje, obrazovanje, dopusti, godisnji odmor, zivotno
osiguranje, stambeni kredit i sl.).
Nematerijalna kompenzacija kao motivacija zaposlenika provodi se putem mogucnosti
napredovanja zaposlenika, omogucavanja boljih radnih uvjeta, kliznog radnog vremena,
omogucavanja rada kod kuce, smanjivanja radnog tjedna i sl. [20]

3.2.1. Vjestine vode

Pojam vjestine vode tijekom povijesti se mijenjao, a ukljucivao je raznovrsne osobine.

Neki od njih, kao i istrazivaci koji su ih proucavali, navedeni su u tablici 1.

Tablica 1. Vjestine vode na temelju istrazivanja napravljena na temelju dva pisana izvora
Stogdill Mann (1959.) Stogdill Marlene Warre
Lord, Kirkpatric
(1948.) n
(1974.) Caroselli
DeVader i i Locke Bennis
Aliger (1986.) (1991.)

Inteligencija Inteligencija Postignuce Inteligenci Inicijativa Hrabrost Vizija

ja

Pripravnost Muzevnost Ustrajnost Muzevnost Motivacija Ponos Strast

Uvid Prilagodljivos Uvid Dominantnost Postenje Iskrenost Integrit

t et

Odgovornost Dominantnos Inicijativa Pouzdanje Fleksibilnost Znatizelja

t

Inicijativa Ekstrovertiranos Samopouzdanj Kognitivne Utjecaj Odvaznost

t e
sposobnosti

Ustrajnost Konzervatinizam Odgovornos Znanje

Znanje o
t
jezika
zadatku

Samopouzdan Sklonost
je
suradnji

Drustvenost Tolerantnost

Utjecaj

Drustvenost

Izvor: Northouse, G.P. (2010). Vodstvo. 4.izdanje, Mate.doo, Zagreb; Justice, W.

Searching for managerial, leadership skills along the yellow brick road.
http://www.hpnonline.com/inside/August%2005/0508BackTalk.html
Na temelju svih ovih istrazivanja istaknuto je 5 najvaznijih osobina: inteligencija,
samopouzdanje, odlucnost, postenje i drustvenost.

Inteligencija

Zaccaro, Kemp i Bader su 2004. godine zakljucili da su vode obicno inteligentnije od

osoba koje nisu vode, sto je rezultat izrazenijih verbalnih sposobnosti, perceptivnih
sposobnosti i zakljucivanja. Ono sto je posebno vazno jest cinjenica da voda uvijek treba
biti na istoj intelektualnoj razini sa sljedbenicima, kako ne bi dolazilo do poteskoca u
komunikaciji. [7]

Samopouzdanje

Ovo je sposobnost da budemo sigurni u svoja znanja i vjestine. Ukljucuje osjecaj

samopostovanja, sigurnosti u sebe i vjerovanja da mozemo ostvariti svoj cilj, te svoje
odluke. [7]

Odlucnost

Ovdje pripada zelja za obavljanjem posla i ukljucuje: inicijativu, ustrajnost, dominantnost

i zelje. Takve osobe su nametljive, proaktivne i ustrajne, te spremne pokazati dominantnost
ako se ona od njih zahtijeva. [7]

Postenje

Ono ukljucuje iskrenost i povjerenje, a garantira da se osoba pridrzava svojih nacela i

preuzima potpunu odgovornost za svoje postupke. Takve su osobe odane, pouzdane i ne
varaju, sto ih cini uvjerljivima. U Americi je zbog pojave javnih optuzbi tijekom
Clintonova predsjednistva zavladao skepticizam, te se od tada zahtijeva vece postenje od
voda. [7]
 Drustvenost

Ova osobina podrazumijeva trazenje ugodnih drustvenih odnosa. Takvi ljudi su prijateljski
nastrojeni, otvoreni, uljudni, takticni i diplomaticni. Osjetljivi su na potrebe drugih i opcu
dobrobit. Imaju razvijene interaktivne vjestine i vole suradivati sa svojim sljedbenicima.
[7]

3.2.2. Menadzeri vs vode

Scott Snair je izdvojio par osnovnih razlika izmedu menadzera i vode, graficki prikazanih
u tablici 2, a temeljio ih je na prema svojoj vojnickoj ideologiji. [4]

Tablica 2. Graficki prikaz razlika izmedu menadzera i vode

MENADZER VODA
Administracija poznatog Inovativnost
Kopija Original
Stagnira Razvija se
Fokus na sistemu Fokus na ljudima
Ogranicenost Neogranicenost
Kako/ kada? Sto / zasto?
Imitira Organizira
Status quo Riskira
Poslusnost Neovisnost

Izvor: Justice, W. Searching for managerial, leadership skills along the yellow brick road.
str.60,
http://www.hpnonline.com/inside/August%2005/0508BackTalk.html
Prednosti pristupa temeljenog na osobinama jesu intuitivna privlacnost (potreba
dozivljavanja vode nadredenima), utemeljenost na istrazivanju, naglasena uloga vode kao
sastavnice unutar sistema i postojanje smjernica cemu teziti.

Naravno da ovaj pristup ima i svojih nedostataka kao sto su neuspjeh u stvaranju
cjelovitog popisa osobina, nedovoljno uzimanje situacija u obzir (jedna osobina se mozda
ne odlikuje u drugoj situaciji), subjektivno odredenje najvaznijih osobina, nepromatranje
osobine u odnosu na ishode i nekorisnost za trening i razvoj vodstva. [7]

3.3. Pristup temeljen na vjestinama

Katz je definirao vjestine kao ono sto vode mogu postici i uvjezbati. To je sposobnost
primjene vlastitih znanja i mogucnosti u ostvarenju niza ciljeva ili svrha. Konstatirao je da
uspjesan menadzment ovisi o tri temeljne vjestine: tehnickim, interaktivnim, te vjestinama
apstraktnog misljenja. [7]

Tehnicke vjestine

Ove vjestine su znanje i strucnost u odredenoj vrsti posla ili aktivnosti. Ukljucuju
sposobnosti u odredenom podrucju, analiticke sposobnosti i sposobnosti koristenja
prikladnih oruda i tehnika pod kojima se podrazumijevaju odgovornost, postivanje rokova,
kontrola detalja, odmjeren pritisak kako bi se ostvari cilj. [8]

Najvaznije su na nizim i srednjim razinama upravljanja, a manje su vazne na visim, sto je

graficki prikazano na slici 3. [7]
 Slika 2. Vjestine upravljanja nuzne na razlicitim razinama u organizaciji
TEHNICKE INTERAKTIVNE APSTRAKTN
TEHNICKE INTERAKTIVNE APSTRAKTNO
O
MISUENJE
MISUENJE

Izvor: prilagodeno prema Katz, R.L. (1955.): Skills of an Effective Administrator,

Harvard Business Review, 33

Interaktivne vjestine

Ove vjestine podrazumijevaju znanje i sposobnost rada s ljudima. U te sposobnosti spada

dobra komunikacija cilja, planiranje i rjesavanje problema, treniranje, podrska, feedback i
motivacija. One pokazuju pozitivnu korelaciju sa poslovnim zadovoljstvom i ucinkom. [8]
Omogucuju uspjesnu suradnju u ostvarenju ciljeva poduzeca.

Vjestine apstraktnog misljenja

Njih karakterizira sposobnost rada s idejama i pojmovima. Podrazumijevaju lak razgovor o

idejama i mogucim komunikacijama, uspjesnost u izrazavanju ciljeva poduzeca rijecima,
sposobnost razumijevanja i izrazaja ekonomskih nacela tvrtke.
 Nuzne su za oblikovanje vizije i strateskog plana, a najvaznije su na najvisim razinama
upravljanja. [7]

Prednosti pristupa temeljenog na vjestinama su u naglasavanju vaznosti razvoja vjestina,

cini ga se dostupnim svima, pruza sirok pogled na pristup i objedinjuje razlicite sastavnice,
struktura je sukladna programima treninga vode.

Ono sto se smatra glavnim nedostatcima pristupa temeljenog na vjestinama je neprecizno i

preopcenito objasnjenje uloga vode, mala prediktivna vrijednost (ne opisuje precizno
medudjelovanje sastavnica), sredisnja sastavnica ukljucuje individualna obiljezja nalik
principu temeljenom na osobinama, nije primjenjiv na ostale kontekste vodstva. [7]

3.3.1. Utjecaj spola

Detaljnijim istrazivanjem promatrale su se spolne razlike, s obzirom da se u vecini drzava

menadzment smatra muskim poslom. Dokazane su bitne razlike u tehnickim (slika 4.) i
interaktivnim vjestinama (slika 5.). [1]

Slika 3. Spolne razlike u tehnickim vjestinama

Izvor: Nepoznat autor (2005.): 6 skill 1: work enviroment, gender and trening in centre,
The International Journal of Human Resource Managment
Koristenje tehnickih vjestina menadzerica puno je vece ukoliko se radi o manje zahtjevnim
situacijama/pri laksim treninzima, dok je obrnuta situacija ukoliko se tehnicki zahtjevi
povecaju gdje je navedeno puno bolje kod menadzera.
 U interaktivnim vjestinama, bez obzira na tezinu situacije, menadzerice se puno bolje
snalaze u navedenom od menadzera, sto je prikazano slikom 5. Iako nakon obuke socijalne
vjestine menadzera napreduju, menadzerice su ipak bolje u navedenim vjestinama.

Slika 4. Spolne razlike u interaktivnim vjestinama

Izvor: Chen Z., Takeuchi ,N. , Wakabayashi, M.(2005). Managerial skill utilization: work
environment, gender, and training incentive.The International Journal of Human
Resource Management, Vol. 16

Za poboljsanje navedenog stanja potrebno je provoditi vise treninga, provesti integraciju

spolnih razlika u cilju veceg natjecateljstva i prilagoditi treninge zenama.
3.3.2. Utjecaj kulture na vjestine

Na uzorku od pedeset menadzera Hoffman i drugi (2012.) su proveli istrazivanje o tome

kakav utjecaj kultura i vjestine imaju na stav i efikasnost [8].
Prvo su promatrali osam uvjeta kulture:
1. Moc - visi status znaci vecu moc
2. Izbjegavanje nesigurnosti - odnosi se na stupanj kojim se drustvo tvrtaka ili
skupina oslanja na utvrdena kulturoloska pravila, zakone i institucije kako bi stvari
ucinili predvidivim i manje nesigurnim
3. Institucionalni kolektivizam - opisuje stupanj koji drustvo ili organizacija
ohrabruje kolektivno djelovanje i odnosi se na to poistovjecuju li se kulture sa
sirim drustvenim interesima ili pojedinacnim ciljevima
 4. Kolektivizam vlastite skupine - odnosi se na stupanj kojemu ljudi iskazuju ponos,
odanost ili zajednistvo u svojim organizacijama ili obiteljima
5. Ravnopravnost spolova - mjeri stupanj u kojem organizacija ili drustvo
minimalizira razlike u spolovima i ulogama, gleda se preferira li organizacija vise
muske (kompetativnost) ili zenske osobine (kooperacija)
6. Usmjerenost na buducnost - ovdje pripadaju stupnjevi planiranja, ulaganja u
buducnost, odgode zadovoljenja, a naglasava se da se pripadnici kulture
pripremaju za buducnost i nisu skloni spontanosti
7. Usmjerenost na uradak - odnosi se na to koliko su clanovi organizacije nagradeni,
motivirani i ohrabreni za poboljsanje uratka i izvrsnost
8. Usmjerenost na covjecnost - u ovom stupnju procjenjuje se altruisticnost kulture,
darezljivost, briznost i ljubaznost prema drugima, naglasava empatiju, drustvenu
podrsku i zajednicke vrijednosti

Rezultati navedenog istrazivanja pokazuju da su vjestine razvijene u zemljama koje poticu

slab omjer mocnika, neizbjegavanje, individualizam, te su usmjerene na ljude i uradak.
Kontrolne vjestine su uglavnom u potpunosti ogranicene kulturom. [8] One su bile slabije
jedino kod ruskih menadzera koji su pripadali u kategoriju mocnika, te na Dalekom i
Srednjem istoku gdje vlada izbjegavajuca kultura s visokim odnosom moci.
Tehnicke vjestine su uglavnom ogranicene kulturom.

3.3.3. Utjecaj vjestina na uspjeh

U provedenom istrazivanju, iz prethodnog potpoglavlja, promatran je utjecaj vjestina na

uspjesnost. Dokazano je da interaktivne vjestine nemaju utjecaj na uspjeh. Tehnicke
vjestine dokazale su utjecaj na uspjesnost u Saudijskoj Arabiji i Jordanu. [8]

No, zakljuceno je da bilo koja promjena u uspjesnosti korelira i ovisi o medusobnom

nadopunjavanju ovih vjestina. Prema tome, ne postoji univerzalno pravilo uspjesnosti, ali
ga je moguce saznati iz kulturoloskih ogranicenja. (CROSS)
Na temelju toga je izveden kulturoloski model poslovne suradnje koji se temelji na
menadzerskoj praksi i self - konceptu kao temeljima za osnazivanjem i zadovoljstvom
poslom. Pruza direktan utjecaj na percepciju menadzerske prakse, a indirektno na
motivaciju. Na slici 6. prikazani su meduodnosi kultura. Kultura ima direktan utjecaj na
organizaciju, praksu i uspjesnost. [8]

Slika 5. Meduodnosi kultura/vjestina/uspjesnost

Izvor: Shipper, F. A. Cross-Cultural, Multi-Dimensional, Nonlinear Examination of

managerial Skills and Effectiveness. http://jlo. sagepub.
com/content/10/3/91.full .pdf+html
Menadzerske vjestine, dakle, utjecu na uspjesnost, a variraju kulturoloski s obzirom na
pravila.

Sve veca pozornost u suvremenom menadzmentu se pridaje istrazivanju i razumijevanju

razlicitih kultura kao osnovnom preduvjetu uspjesnog medunarodnog poslovanja, pri cemu
se kao posebno podrucje menadzmenta u novije vrijeme razvija multikulturalni
(medukulturalni; interkulturalni; Cross cultural) menadzment. Ucinkovito poslovanje
danasnjih organizacija na globalnom trzistu pretpostavlja kvalitetan i ucinkovit
menadzment temeljen na poznavanju medudjelovanja razlicitih kulturnih elemenata u
izgradnji uspjesnih poslovnih odnosa. Uspjeh u globalnom poslovanju u znacajnoj mjeri
ovisi o fleksibilnosti i primjerenoj reakciji menadzera na praksu i vrijednosti koje se
znacajno razlikuju od vlastitog poslovnog okruzenja.
Poznavanje kulture okruzenja i organizacije utjece na primjenu menadzerskih vjestina i
stilova, a uspjesna primjena navedenog utjece na konacni rezultat poduzeca i ukupnu
radnu efikasnost, sto je i prikazano slikom 6.
MENADZERSTVO

U ovom ce se poglavlju detaljnije opisati pristup temeljen na stilu, situacijski pristup, put do cilja, etika vodstva, sistemi
vodenja, usporedba sistema (europskog, japanskog i americkog sistema), te Republika Hrvatska unutar sistema.

. Pristup temeljen na stilu

Razliciti su stilovi menadzerstva temeljeni na stilu, a najrasireniji i najpoznatiji su menadzerska mreza, autoritaran i
oportunisticki stil.

.1. Menadzerska mreza

Ovaj se model cesto primjenjuje u organizacijskom treningu i razvoju, a ukljucuje brigu o proizvodnji i brigu o ljudima.

Briga o proizvodnji

Ona odreduje koliko je voda zabrinut za izvrsavanje organiziranog zadatka. Ukljucuje aktivnosti poput posvecivanja
pozornosti odlukama o djelovanju, razvoju novih proizvoda, pitanjima procesa, radnog opterecenja i opsega prodaje. Nije
ogranicena samo na stvari, nego na sve sto organizacija pokusava postici. [7]

Briga o ljudima

Ona nam govori koliko se voda usmjerava na ljude u organizaciji koji pokusavaju ostvariti ciljeve organizacije. Ukljucuje
izgradnju odanosti i povjerenja organizaciji, promicanje osobnih vrijednosti zaposlenika, osiguravanje dobrih radnih uvjeta,
osiguravanje dobre strukture placanja i promicanje dobrih drustvenih odnosa. [7]

Autoritet
U ovom je kontekstu voda dobronamjerni diktator koji se ponasa ljubazno, ali u svrhu ostvarenja cilja. Ponasa se prema
ljudima kao da su odvojeni od zadatka. [7]

Oportunizam

Ovaj koncept je baziran na osobno napredovanje, i sve akcije su usmjerene iskljucivo na taj cilj. On se prilagodava i
prebacuje na bilo koju mrezu kako bi ostvario maksimalnu prednost i osobnu korist. [7] Prednosti koje je ovaj pristup donio
ukljucuju promjenu smjera istrazivanja, heuristicki pristup, te potvrdenost cinjenicama. Nedostatcima se smatra nedovoljna
opcenita istrazenost, pogotovo u tome kako djeluje na uspjesnost.

4.2. Situacijski pristup

Stilovi vodstva temeljem situacijskog pristupa se nadalje mogu podijeliti u cetiri kategorije. [7]

Prvi je stil jakog usmjeravanja i slabe podrske, tzv. usmjeravajuci stil. Kod njega voda prvenstveno usmjerava
komunikaciju na ostvarenje cilja. Daje upute o tome koje ciljeve i kako podredeni trebaju ostvariti, te ih potom pomno
nadzire.

Drugi stil naziva se trenerskim pristupom, a karakterizira ga jako usmjeravanje i jaka podrska. Voda usmjerava na
komunikaciju i na ostvarenje ciljeva, ali i na zadovoljavanje socio - emocionalnih potreba podredenih. Zahtijeva
povezivanje vode s podredenima pruzanjem ohrabrenja i inicijativnosti.

Treci stil podrazumijeva podrzavajuci pristup koji zahtijeva jaku podrsku i slabo usmjeravanje. Voda se sekundarno
usmjeruje na ciljeve, a prvenstveno na podrsku vjestina zaposlenih prema zadatku koji je potrebno obaviti. Taj stil ukljucuje
slusanje, pohvalu, trazenje ulaznih podataka i pruzanje povratnih informacija. On pruza nadzor, ali i stoji na raspolaganju.

Cetvrti stil se naziva stilom slabe podrske i slabog usmjeravanja, odnosno, delegirajucim pristupom. Kod njega voda pruza
manje ulaznih podataka o zadatku i manje socijalne podrske, sto motivira podredene u obavljanju zadataka. On se manje
ukljucuje u planiranje, nadzor nad pojedinostima i pojasnjenje ciljeva. Prepusta podredenima da preuzmu odgovornost za
obavljanje posla na nacin koji smatraju primjerenim.

.1. Razvojne razine

Razvojna je razina stupanj u kojem podredeni imaju razvijene sposobnosti, spremnost i potrebu za obavljanje odredenog
zadatka ili aktivnosti. Drugim rijecima, pokazuje je li osoba svladala vjestine za obavljanje odredenog zadatka i je li osoba
razvila pozitivan stav prema zadatku. [7]

Zaposlenik u odredenom zadatku moze biti klasificiran u 4 kategorije: [7]

D1 - zaposlenici imaju nerazvijene sposobnosti i razvijenu spremnost. Zadatak im je nov i ne znaju kako ga obaviti, ali
su uzbudeni zbog izazova.
D2 - zaposlenici su opisani kao donekle sposobni, ali nespremni. Poceli su uciti posao, ali su izgubili dio svoje pocetne
motivacije za posao.
D3 - predstavlja zaposlenike koji imaju umjerene ili razvijene sposobnosti, ali im nedostaje spremnost. Razvili su
vjestine za posao, ali nisu sigurni mogu li sami obaviti zadatak.
D4 - zaposlenici su najrazvijeniji, te imaju razvijene sposobnosti za obavljanje posla, te motivaciju da ga obave.

.2. Obiljezja situacije

Po teoriji uskladenog vodstva situacije se mogu opisati s obzirom na tri obiljezja. [7]
1. Odnosi izmedu vode i clanova - ako je grupno ozracje pozitivno, te postoji medusobno povjerenje i postovanje
izmedu zaposlenika i vode odnosi su dobri, no ako unutar skupine postoji razdor odnosi izmedu vode i clanova su
losi.
2. Struktura zadataka - odnosi se na stupanj jasnoce i odredenosti zahtjeva zadataka. Zadatci koji su potpuno
strukturirani, omogucuju veci nadzor, a neodredeni i nejasni zadatci smanjuju nadzor i utjecaj. Zadatak se smatra
strukturiranim ako je zahtjev zadatka jasno postavljen i poznat ljudima koji ga trebaju izvrsiti, ako je malo drugih
mogucih nacina ostvarenja zadataka, ukoliko je ostvarenje zadatka jasno vidljivo, te ako je ogranicen broj ispravnih
nacina obavljanja zadatka.
3. Moc polozaja - odnosi se na kolicinu autoriteta koju voda posjeduje za nagradivanje ili kaznjavanje sljedbenika.
Ukljucuje legitimnu moc koju voda stjece preko polozaja u organizaciji. Moc polozaja je velika ukoliko osoba ima
 autoritet zaposljavanja ili otpustanja, davanja promaknuca u polozaju ili placi.

Situacijski pristup pokazuje nekoliko prednosti, prvenstveno za prakticare. One su sljedece: prezivljavanje vremenskog
testa, prakticnost, propisujuca vrijednost - on tocno propisuje sto treba i ne treba raditi u odgovarajucim slucajevima i
naglasava prilagodljivost vode.

Unatoc sirokom spektru, situacijski pristup ima nekoliko ogranicenja. Nedostatci su mu: provedeno je samo nekoliko
istrazivanja, nejasno objasnjenje razvojnih razina - autor ne objasnjava kako na temelju kombinacije spremnosti i
sposobnosti nastaju odvojene razine razvoja, nejasno objasnjenje promjena u sustavu razvojnih razina, losa uparenost
modela stila vodstva s razvojnim razinama podredenih propisa - modela, ne uspijeva
objasniti kako odredena demografska obiljezja utjecu na propise modela koji se odnose na volju i podredene i upitnici
situacijskog vodstva prisiljavaju osobu da opise stil vodstva pomocu tocno odredenih parametara, a ne pomocu ostalih
ponasanja vode. [7]

. Put do cilja

Iako se brojna razlicita ponasanja vode mogu promatrati u okviru teorije puta do cilja, ovaj je pristup do sada istrazivao
usmjeravajuca, podrzavajuca, suradujuca te vodstva usmjerena na postignuce ponasanja vode. Ova teorija je ostavljena
otvorenom za ukljucivanje drugih varijabla.

Usmjeravajuce vodstvo obiljezava vodu koji podredenima daje upute o zadatku. Tu su ukljucene natuknice o tome sto se od
njih ocekuje, kako to treba ostvariti i vremenski rok do kad to treba obaviti. Postavlja im jasne norme izvedbe, te jasna
pravila i propise. [7]

Podrzavajuce vodstvo se sastoji od prijateljskog i pristupacnog odnosa vode i ukljucuje brigu za dobrobit i ljudske potrebe
podredenih. Podrzavajuci voda se prema podredenima ponasa kao sebi jednakima i postuje njihov polozaj. [7]

Suradujuce vodstvo se sastoji od pozivanja podredenih na sudjelovanje u odlucivanju. Takav voda se savjetuje s
podredenima, prikuplja njihove ideje i misljenja, te ukljucuje njihove prijedloge i odluke o tome kako ce skupina ili tvrtka
djelovati. [7]

U konceptu vodstva usmjerenog na postignuce voda izaziva podredene na obavljanje posla na najvisoj mogucoj razini.
Postavlja im visoke standarde izvrsnosti i trazi stalna poboljsanja. Osim sto od podredenih mnogo ocekuje, pokazuje i visok
stupanj sigurnosti u sposobnost podredenih za postavljanje i ostvarivanje izazovnih ciljeva. [7]

Teorija puta do cilja ima nekoliko pozitivnih strana. To su sljedece: [7]

1. pruza koristan teorijski okvir za razumijevanje kako razlicita ponasanja vode djeluju na zadovoljstvo i radnu
izvedbu podredenih,
2. pokusava ugraditi motivacij ska nacela,
3. pruza model koji je praktican, naglasava i istice vazne nacine na koje voda pomaze podredenima.

Uz navedene prednosti, postoje i odredeni nedostaci, odnosno slabosti principa puta do cilja, a to su: [7]

1. teorija je preslozena i ukljucuje previse razlicitih vidova vodstva - tumacenje teorije moze biti zbunjujuce,
2. samo je djelomicno potvrden empirijskim istrazivanjima,
3. ne objasnjava zadovoljavajuce odnose izmedu motivacije radnika i ponasanja vode,
4. nije prakticna.

. Etika vodstva

Izazivanje promjena kod drugih ljudi nosi sa sobom ogroman eticki teret i odgovornost. Vode imaju vise odgovornosti da
budu osjetljiviji na to kako njihovo vodstvo utjece na zivote sljedbenika. Svaki voda ima razlicitu filozofiju i glediste, dok
svi vode imaju plan, skup vjerovanja, vrijednosti i prijedloga te ideja i pitanja. Vrijednost vode predstavlja i vrijednosti koje
organizacija zastupa. Nacela eticnog vodstva su sljedeca: [7]
1. iskazivanje iskrenosti
2. izgradivanje zajednistva
3. postivanje drugoga
4. sluzenje drugima
5. pravicnost
. Sistemi vodenja

Upravljanje i vodenje se vrlo cesto promatraju kao sinonimi. Istina da su najucinkovitiji menadzeri gotovo uvijek i uspjesni
vode, stoga je vodenje osnovna upravljacka funkcija, a upravljanje je ipak mnogo vise od samog vodenja. Za vodenje se
moze reci da je to upotreba utjecaja bez prisile, odnosno upotreba motivacije za ponasanje ljudi u ostvarenju bez prisile.
Ako se vodenje promatra kao osobina, onda se moze reci da je to skup individualnih karakteristika i osobina covjeka za
vodenje. Vodenje se moze definirati i kao sposobnost i proces vodenja radnika da bi se oni vise mobilizirali u ostvarenju
radnih zadataka i ciljeva poslovanja. Na koji nacin menadzeri vode ljude u razlicitim kulturoloskim podrucjima, Amerike,
Japana i Europe, i koje principe primjenjuju, prikazano je u nastavku.

4.5.1. Americki sistem

Americki sistem vodenja moze se promatrati s dva aspekta i to s obzirom na podjelu zemlje na Sjevernu i Juznu Ameriku.

Sjeverna Amerika je zemlja snazno usmjerena na uradak, dok ima slab kolektivizam. U toj kulturi je istaknut natjecateljski
duh i usmjerenost na rezultate. Taj sistem je manje privrzen svojim obiteljima ili slicnim skupinama. Ovaj sistem ocekuje
da voda motivira i daje vizije, da je autokrat i osjetljiv na druga misljenja. Nadalje, oni smatraju da vode trebaju biti
usmjereni na tim i samostalni, a najmanje vaznim obiljezjem smatraju samozastitno. [7]

Ljudi u Latinskoj Americi pokazuju snazan kolektivizam vlastite skupine, a slabu usmjerenost na uradak, usmjerenost na
buducnost, institucionalni kolektivizam i izbjegavanje nesigurnosti. Ljudi su u tim zemljama obicno predani svojim
obiteljima i slicnim skupinama, ali su manje zainteresirani za opce institucijske i drustvene skupine. Latinoamericke zemlje
najvise vaznosti pridaju vodstvu koje je usmjereno na tim, karizmaticno/utemeljeno na vrijednostima i samozastitu, a
najmanje vaznosti pridaju samostalnom vodstvu. Umjereno su zainteresirani za suradujuce. Profil latinoamerickog vode je
karizmaticna osoba puna vrlina, ali donekle sebicna, suradujuca i inspirativna. [7]

.2. Japanski sistem

Japan je zemlja koja je u zadnjih 50 godina prosla mnoge strateske promjene, od zemlje koja se temeljila na cijeni i
kvaliteti do zemlje koja se prilagodava zahtjevima mase. Oni su uspjeli promijeniti cijelu poslovnu praksu, produktivnost i
dizajn, bez promjene osnovnih kulturoloskih, organizacijskih i vladajucih elemenata njihova drustva. [5]
Na model japanskog menadzerstva utjecu tri osnovne sile: kultura, vlada i industrijalizacija.

Kulturoloski uvjetovan konfucionizam i zen budizam oblikovali su ucenje u Japanu. Oni promicu mentalitet mase, pruzanje
otpora problemima i naglasavaju vaznost ucenja i stalne edukacije. Cijene hijerarhijske odnose unutar obitelji, sto zatim
utjece i na stvaranje istih odnosa u tvrtkama. Taj odnos stvara dugu suradnju tvrtke i zaposlenika, a menadzerska praksa
ukljucuje dozivotno zaposlenje, unaprjedenje po stazu, te multinacionalni trening. Isto tako drevna samurajska vjestina uci
prevladavanju emocija na putu do casnih ciljeva koji ukljucuju potragu za novim znanjima i istinom. Stoga, Japanci vjeruju
da je uspjeh produkt upornosti, a ne sposobnosti. Sukladno tome, menadzerstvo od njih zahtijeva disciplinu, suradnju i
visoku edukaciju. [5]

Vlada i trenutno Ministarstvo za medunarodnu razmjenu i industriju, takoder uvjetuju menadzerstvo u Japanu. Oni
promoviraju vertikalno integrirano ekonomiju koja onda uvjetuje neformalne dogovore unutar konkurentnih tvrtki. Brojna
mjesecna vijecanja, ukljucujuci izbor kandidata za predsjednika i clanove grupe, nisu neobicna. Tim vijecima je u cilju
dijeljenje iskustva, te se ono institucionalizira na ovaj nacin kako bi doslo do konacnog proizvoda. Kod njih je glavni cilj
dobrobit vlade, a posljedicno slijedi i dobrobit tvrtke. [5]
Industrijalizacija, tj. organizacija industrije, potice keiretsu - savez izmedu tvrtki, banaka i grupa za razmjenu. Svi clanovi
posjeduju dio medusobnih dionica. Na taj nacin se ohrabruju organizacijska ucenja izvan okvira granica, povecavaju
individualne sposobnosti ucenja tvrtke i postavlja temelj suradnje izmedu tvrtki, te dijeljenje znanja. Tijekom financijske
krize odredene tvrtke unutar saveza, sve tvrtke i banka rade zajednicki, te nadoknaduju gubitke kako bi tvrtka nastavila
ulaganja u istrazivanje i razvoj. Ovaj cijeli sustav pruza stabilnost i povjerenje unutar saveza.

Odjel za istrazivanje i razvoj u japanskom sistemu je prvi i najvazniji. U njega se najvise investira kako bi se ostvario
praktican profit. Svi proizvodi se patentiraju, te se zasticuju kako bi se sprijecila konkurentnost, a potaknula medusobna
suradnja svih odjela i struka. Na taj nacin postize se raznolikost i kreativnost. Glavnim istrazivanjima se dodjeljuje najvisi
prioritet, a podrzava ih fleksibilan tim iz svih odjela u tvrtki. Promovira se brz dizajn i tehnoloska revolucija, te
koordinacija. Kao potencijalni zaposlenici testiraju se mladi educirani ljudi koji rotacijom po razlicitim radnim mjestima
stjecu iskustvo. Osim toga, trening vjestina provodi se sistemom mentorstva i medusobne podjele znanja, kao i ucenjem
preko videozapisa i tecajeva. [5]

Trenutni polozaj japanskog menadzmenta je zadovoljavajuci, no zbog sve vece globalne potraznje, prisiljen je
implementirati se u druge kulture i pravne sisteme. Promjene u ponasanju ljudi s obzirom na zivotni standard uvjetuju
drugaciju ljestvicu prioriteta kod mladih ljudi koji u tom slucaju pocinju preferirati europski sistem. Osim toga,
demografski i ekonomski cimbenici uzrokuju ubrzano starenje radne snage, te pad placa. Sve ove promjene prijete, jos
uvijek stabilnom, tradicijskom menadzmentu Japana. [5]
Prednost japanskog menadzmenta je velika ucinkovitost menadzerskog i organizacijskog ucenja, fuzije svih odjela, te
njihove integracije u svoju kulturalnu, industrijsku i vladajucu normu.
U nastavku slijedi tabelarni prikaz u kojem ce biti detaljnije opisane razlike izmedu japanskog i americkog pristupa
vodenju.

Tablica 3. Japanski nasuprot americkom stilu vodstva

Filozfska dimenzija Japanski pristup Americki pristup

zaposlenost obicno dozivotna, otpustanja obicno kratkorocna,

su rijetkost otpustanje je uobicajeno

mogucnost napredovanja jako spora - velika jako brza: oni koji nisu
unaprjedenja rijetko dodu promovirani traze drugi
medu prvih 10 godina posao

putanja karijere vrlo opcenito - ljudi se rotiraju vrlo specijalizirano - ljudi se

s jednog na drugo podrucje i drze jednoga radnog mjesta
upoznaju se sa svim poslovima citav radni vijek

odlucivanje grupno Individualno

mehanizam kontrole neformalan - ljudi se oslanjaju formalno i eksplicitno

na povjerenje i good will definirano

odgovornost grupna Individualna

briga za zaposlene odnosi se na cjelokupan zivot odnosi se samo na poslovni

radnika, i poslovni i drustveni segment

Izvor: Buble, M. (2009), Medunarodni. menadzment, str. 259.

Kako se vidi iz tablice 3, japanski pristup vodstvu je strogo grupno orijentiran, paternalisticki i vezan uz poslovni i
privatni zivot zaposlenika. Americki pristup vodstvu je gotovo oprecan japanskome. Sljedeca razlika izmedu japanskog i
americkog stila vodstva je u tome sto menadzeri vise razine procesiraju informacije i tako uce. Japanski menadzeri su
skolovani i skloni su primjeni razlicitih prosirenja, sto je posljedica nesigurnosti i analize mnogih alternativa koje se ticu
buducih dogadaja. Suprotno tome, menadzeri u SAD-u su skolovani i teze primjeni redukcija, sto je ogranicavanje
nesigurnosti i usredotocivanje na akcije na ogranicenom broju alternative. [11]
U nastavku je opisan tabelarni prikaz u kojem ce biti detaljnije opisane razlike izmedu pristupa vodstvu japanskih i
americkih visih menadzera.
 Tablica 4. Pristupi vodstva americkih i japanskih visih menadzera procesiranju
informacija
Pristupi vodstvu japanskih visih Pristupi vodstvu americkih visih
menadzera (raznolikost pojacavanja) menadzera (raznolikost pojacavanja)
utvrduje politku relevantnu za sve pojave utvrduje politiku relevantnu samo za
odredene teme i izvore informacija

zahtijeva od svih zaposlenika da se ukljuce odreduje pojedince zaduzene za

u korporacijske probleme i prilike korporacijske probleme i prilike

trazi veliku kolicinu informacija iz okoline trazi samo visokokvalitetne informacije iz

okoline
izrazava teznju da poduzece ostvari ideju - izrazava teznju da poduzece ostvari realnu
san razinu - cilj

tezi stvaranju izazova - savladavanju tezi iskoristavanju prilika - rupa preprekama

prepreka i rjesavanju problema

aktivira ljude upravlja ljudima

Izvor: Buble, M. (2009), Medunarodni. menadzment, str. 260.

Kada je ta studija ispitala stilove vodstva kojima su se koristili japanski i americki visi menadzeri, otkrilo se da su se
japanski menadzeri usredotocili na problem, a americki na mogucnosti. Japanci su bili voljni nastaviti s procesom slabih
performansi samo zato kako bi iz takve situacije sto vise naucili, a Amerikanci su nastojali ukinuti takav proces sto je prije
bilo moguce. Konacno, Japanci su tragali za kreativnim pristupima, a Amerikanci su nastojali sami steci vlastito iskustvo.

Jos jedna razlika u pristupu je to sto se Japanci manje vide kao medunarodni menadzeri od Amerikanaca. Rezultat toga je
cinjenica da cak ako se adaptiraju u zemlji u kojoj djeluju, japanski menadzeri ce i nadalje zadrzati svoj (japanski) nacin
djelovanja te odbijati prihvatiti drugaciji.
Iako ima razlika, ima i znatnih slicnosti u pristupima vodstvu Amerikanaca i Japanaca. Primjerice, u pogledu uspjesnih i
neuspjesnih pojedinaca u SAD-u se doslo do zakljucka kako skupina uspjesnih tezi biti sto uspjesnija, za razliku od skupine
neuspjesnih. Time se upucuje na stupanj konvergencij e ili slicnosti izmedu japanskih i americkih menadzera, sto se tice
najefikasnijeg stila vodstva s obzirom na motiviranost za postignuce clanova skupine. Nedavna istrazivanja podupiru te
zakljucke i sugeriraju njihovo prosirenje i na ostale zemlje. [11]
.3. Europski sistem

Europski sistem vodenja moze se promatrati s nekoliko aspekata, s obzirom na zemljopisni polozaj zemalja Europe.

Istocna Europa pokazuje snaznu prodornost, kolektivizam vlastite skupine i ravnopravnost spolova. Medutim, pokazuje
slabu usmjerenost na uradak, buducnost i izbjegavanje nesigurnosti. Ljudi su obicno borbeni i podrzavaju svoje radnike, te
ravnopravno postupaju prema zenama. Nisu usmjereni na postignuca, naglasavanje strateskog planiranja i isticanje pravila i
zakona kao nacina odrzavanja reda. Voda mora biti neovisan, samozastitan, karizmatican, usmjeren na tim i covjecnost. [7]

Germansku Europu odlikuje snazna usmjerenost na uradak, prodornost, buducnost i izbjegavanje nesigurnosti. No,
pokazuje slabu usmjerenost na covjecnost, institucionalni kolektivizam i kolektivizam vlastite skupine. Cijenjena je
agresivnost, konkurentnost i vise se usmjeruje na rezultate nego na ljude. Planira i ulaze u buducnost, te joj zakoni pruzaju
nadzor na okolinom. Zemlje germanske Europe su individualisticke i manje usmjerene na skupinu, te ne naglasavaju sire
drustvene skupine. [7]

Latinsku Europu obiljezavaju nizi rezultati na svim kulturnim obiljezjima, ali i slaba usmjerenost na covjecnost i
institucionalni kolektivizam. Te zemlje cijene individualnu autonomiju i manje vaznosti pridaju siroj drustvenoj zajednici.
Pojedince se ohrabruje da slijede pojedinacne, a ne skupne ciljeve. Voda prvenstveno mora biti karizmatican,
usmjeren na tim, suradujuc i samozastitan. Najmanje je prihvaceno samostalno 7 i 7 usmjereno na covjecnost. [7]

Nordijska Europa obiljezena je snaznom usmjerenoscu na buducnost, ravnopravnost spolova, institucionalnim

kolektivizmom i izbjegavanjem nesigurnosti. S druge strane, odlikuje je slaba prodornost, kolektivizam vlastite skupine i
udaljenost sredista moci. Pridaje se velika vaznost dugorocnom uspjehu, ravnopravnosti spolova, te poistovjecivanju sa
sirim drustvom. Naglasuju se pravila, red i dosljednost. Moc je jednako raspodijeljena, a prodornost je podcijenjena. Jako
cijene suradnju i skupni identitet. Na prvom mjestu je karizmaticnost vode, te utemeljenost na vrijednostima. Cijeni se
suradujuce 7 i 7 usmjereno na tim, a najmanje se cijeni samostalno 7 i samozastitno 7. [7]

Vazno je naglasiti da japanski sistem sve vise utjece na europski sistem, sto je vidljivo u Francuskoj - nazvanoj Japanom
Europe.
. Usporedba sistema

Glavne razlike izmedu sistema leze u sljedecem:

1. EU zabranjuje neformalne dogovore izmedu konkurentnih tvrtki, te je taj postupak kaznjiv. U Americi je kaznjiva
svaka stavka koja krsi neformalne dogovore konkurenata. [19]
2. U Americi nije uobicajen institucionaliziran nacin podjele iskustva vec se potice konkurentnost. Kod njih su
konacni proizvodi rezultat individualnih uspjeha velikih tvrtki, koji su samo poslozeni u konacni oblik. [5]
3. Americki sistem podrazumijeva saveznistvo i ucenje iz istog odjela (npr.informatike), dok japanski sistem
podrazumijeva medusobnu suradnju svih odjela (ako se radi o odjelu informatike, ukljucuju se i elektroloske tvrtke,
proizvodaci celika, kamera, gume^). Ovakav nacin razmjene znanja Amerikanci smatraju gubljenjem vremena. [5]
 4. Japan za razliku od Amerike i Europe uspjesno balansira izmedu natjecateljstva i suradnje.
5. Japanci i Europljani ce prije zaposliti mlade, educirane ljude bez prethodnog treninga, nego primarno funkcionalne
ljude koji svoja znanja temelje na praksi. [5]
Ono sto je zajednicko svima jesu iskustva koja ukljucuju pojacan pritisak izvedbe, nesigurnost rasta, sirenje
odgovornosti i zadovoljstvo temeljeno na vecoj placi. (RESTRUCTURING). Europu i Japan povezuju slicna radna
iskustva, moral, volja i izvedba velikih tvrtki.

. Republika Hrvatska unutar sistema

Republika Hrvatska je, zbog rata i poslijeratne privatizacije, zemlja u tranziciji. Samim time, mora postici konkurentnost na
trzistu kako bi uspjela. Istrazivanje provedeno 2009. godine na uzorku od 1000 nasumicno odabranih menadzera, dokazuje
da menadzeri u RH smatraju kako imaju odgovarajuce vjestine i stil vodstva. Uzorak menadzerskih pozicija koji je uzet u
istrazivanje je (slika 7):

Slika 6. Uzorak u istrazivanju

Chairman of the board of directors / Chief executive officer I ,Member of board of

_ directors
Chief production officer Chief procurement I "sales officer jChief accounting /
1
^financial officer B Chief administrative / "human resources officer Head of
department r-i Lower man agement positions

Izvor: Juras, A.(2010.): Traits, skills and leadership styles of managers in

Croatian Firms, Management, vol.15, str. 67-84.
Dokazano je da su im najbolje razvijene tehnicke vjestine, dok su im interpersonalne vjestine smanjene (posebno one koje
zahtijevaju prilagodbu ideje potrosacima). Vjestine apstraktnog misljenja su najnerazvijenije vjestine (slika 8). [3]

Slika 7. Vjestine hrvatskih menadzera

N Me Medi Mo Std.
RESPONDENTS' SKILLS
V Missi an an de Dev.
ali
20 ng 4.3 4.0
Tending to details 7 0 0 0 4 0.688
Technical proficiency 20 0 3.5 3.0 3 0.979
7 5 0
Problem-solving 20 0 4.0 4.0 4 0.697
7 6 0
Ability to adhere to instructions and 20 3.8 4.0
complete forms 0 4 0.913
7 6 0
Efficacy of executing assigned tasks 20 4.4 4.0 5 0.587
0
7 4 0
Ability to understand assigned tasks 20 0 4.6 5.0 5 0.538
7 0 0
Technical skills 20 0 4.1 4.1 4 0.411
Ability to adjust own ideas to people 720 33.6 74.0 4 0.722
7 0 5 0
Importance of understanding others 20 0 4.2 4.0 5 0.817
7 0 0
Orientation to improving work 20 4.4 5.0
0 5 0.695
environment and communication 7 7 0
Orientation to understanding social 20 0 4.3 4.0 5 0.766
relations 7 2 0
Encouragement of team work and 20 4.1 4.0
0 5 0.811
cooperation 7 9 0

Concern for the impact of ones own 20 3.6 4.0 10.05

0 4
decisions on other peoples lives 7 9 0 7
Interpersonal skills 20 0 4.0 4.1 4 0.487
7 9 7
20 3.3 3.0 10.05
Abstract thinking 0 4
7 1 0 3
Ability to understand the big picture 20 4.0 4.0 4 0.729
7 0 5 0
Tendency to analyze complex 20 3.9 4.0
0 4 0.862
organizational problems 7 9 0
Tendency' to formulate growth strategies 20 4.1 4.0 5 0.929
0
7 1 0
Tendency to engage in drafting of a 20 3.6 4.0
0 4 0.960
mission statement 7 7 0

Tendency to think about organizational 20 3.9 4.0

0 4 0.861
values and business philosophy 7 2 0
20 3.8 3.8
Conceptual skills 7 0 4 3 4 0.546
Overall rating for skills 20 4.0 4.0 4 0.415
0
7 5 0

Izvor: Juras, A.(2010.): Traits, skills and leadership styles of managers in Croatian Firms, Management, vol.153, str. 67-84.

Stil menadzerstva koji odgovara hrvatskim menadzerima, prema ovom istrazivanju, jest menadzerska mreza. [3]
Osim toga ispitivala se veza izmedu demokratskih karakteristika i vjestina (slika 9 i 10).
 Slika 8. Demografske karakteristike
N i erce es
Mea Medi Mo utr
DEMOGRAPHY Vali Missi Std. 2
n an de 7
d ng Dev. 5 5 5
How long does the 19 12
20 31. 2 31. 19. 50.
responding company 0 .0 .0
7 56 0 290 00 00
exist 0 0
Fundamental activity 20 0 8.8 9. 7 3.2 7. 9.0 11.
720 6
1209 00
10 79
5 4706. 00
15 0108 00
500
Number of employees 0
720 .30
2.0 8.
2. 0 445
. .0
2. .00
2.0 .00
2.0
Respondent's status 0 2
7 5 00 319 00 0 0
Respondent's 20 7.5 9. 2.3 7. 9.0 9.0
0 9
position 7 7 00 61 00 0 0
Respondent's gender 20 1.4 1. . 1. 1.0 2.0
7 0 5 00 1 499 00 0 0
Respondent's age 20 0 29. 27 2 6.7 25 27. 32.
7 64 .0 6 36 .0 00 00
Respondent's 20 2.9 1. 3.6 1. 1.0 2.0
profession
0 1
7 9 00 58 00 0 0
Respondent's total 20 5.4 3. 5.6 2. 3.0 7.0
0 3
years of service 7 5 00 43 00 0 0
Respondent's years of 20 2.9 2. 3.3 2. 2.0 3.0
service in 7 0 9 00 2 10 00 0 0
managerial positions

Izvor: Juras, A.(2010.): Traits, skills and leadership styles of managers in Croatian Firms, Management, vol.153, str. 67-84.
Slika 9. Utjecaj demografskih karakteristika na vjestine

e
9i S i If "E B
1 j
y jf Jf |i ; r &I ?U 8|
jr
B
7 IE*
S 9" 11 >8
"*
if s & .9 9
9
4 i
JO J*
% 1 J"
r
r S ^3 ? ill >, 1. ^ 5 ^'*' L
1 |
* 5 'e
J 9
1 & >4
III 1 8 3

r = T= r = r = r =
0.12 0352 0.12 0.93 013 0117 0.054 0.45 0.0 0.065
g G8 = a0 = 4 7 a- S 84
a= a=
0.Q 0.09 0.44 0.2 0.363
r= r= r= r= r=
if 011 0 ISO 0 0511 0.01 0.511 0.10 0 0.1 0.003
tZ 1a- 119
a- 1 1
a- OS a36= a-
0.11 0.0S 0.15 0.0 0.970
2 7 0 62*
i- r= r= r= r= r=
0061 0.024 0.12 0 0.122 a 0(T 0.085 0.035
*3 a= 0 543 a= 0 199 0.749 = 9* a= a=
1s 0 0 0.08 0.2 0.619
3S5 727 1* 25
r= r= r= rs r=
0.123 0 8S4 0092 0.40 0 o.os 0.44 0.1 0.091
p a= a= S 130 0166 o 5 33 a=
0.07 0 0.25 0.0 0.194
8* ISC 3 67*
r= r= r= : r=
0 130 0 106 0.23 0.08 0.SS 0.120 a 0.06 0.145 0.04S
If a= 0 720 a= 3 2* 1 = 7* a= a=
0 0 0.08 0.0 0.490
r= r* rs
a. 002 001 0.93 020 r= 0.20 0.1 r=
ill* 7 0 563 3 3 3 0.672 0.162 7 42 0.095
* a= a= a= as a=
a8 0.69 0 0.02 0.0 0.174
8 849 0 41
& r=- r* r= rs r=
t Ilf - ! | 0.040 0 0S8 0 063 0 039 0.191 0.199 a 0.67 0.214 0.092
s a= a= as
494 1 s
3 a=
* Jr 057 036 0.00 0.0 0.187
2 7 4 02
.Sr r= - 1 = r= rs r=
af | 0 005 0 040 026 0.203 0.36 0.19 0.108
a= 0257 a= 0703 0314 as 2
.5 V
1 3 a=
Jr 093 0 0.003 a0.0
s
0 121
8 567 06

Izvor: Juras, A.(2010.): Traits, skills and leadership styles of managers in Croatian Firms,
Management, vol.153, str. 67-84.

Povezanost je vidljiva samo u 2 varijable: godinama poslovanja poduzeca i broju

zaposlenih.
Po ovim je istrazivanjima vidljivo da uvjeti trzista zahtijevaju specijalnu organizaciju
 resursa na celu s efektivnim vodom.
5. ZAKLJUCAK

Uloga menadzera je planirati, organizirati, upravljati i kontrolirati, a moze se bazirati na

dvije osnovne teorije menadzerske prakse: konvergentnoj i divergentnoj.

Vjestine menadzera su se u prvim istrazivanjima fokusirale na pristup prema modelu

osobnosti unutar kojeg su naznacene glavne osobine vode. Kasnije se taj pristup
opovrgnuo, te se dokazalo da samo suradnjom tehnickih, interaktivnih i vjestina
apstraktnog misljena, osoba poboljsava svoje menadzerske sposobnosti.

Isto tako ustanovljena je ovisnost vjestina o okolini, prvenstveno kulturnim normama i

pravilima, te ovisnost uspjeha o tehnickim vjestinama menadzera. Opisani su
najuspjesniji stilovi upravljanja, kao i etika vodstva, te su usporedena tri glavna sistema:
japanski, americki i europski.

Iako postoji velika razlika s obzirom na vladu, kontinuitet dugorocnosti i razvoj

akademskih vjestina unutar sistema, istrazivanja su pokazala da svi sistemi slijede slicne
strategije rekonstrukcije u cilju povecanja konkurentnosti, te da je kod svih velika
potreba za smanjenjem upravljackih troskova.

Republika Hrvatska kao tranzitna zemlja, da bi uspjela, mora zadrzati konkurentnost na

trzistu. Istrazivanjima je dokazano da su tehnicke vjestine one koje su najrazvijenije kod
hrvatskih menadzera, dok su interpersonalne vjestine nesto slabije, a vjestine apstraktnog
misljenja su najnerazvijenije vjestine, te se smatra da bi trebalo poraditi na razvoju i
poboljsanju istih.

Ono sto bi hrvatski menadzeri trebali nauciti jest fuzija, tj. sposobnost integracije
razlicitih znanja, odjela i informacija u jednu povezanu cjelinu.
 LITERATURA:

[1] Chen Z., Takeuchi ,N., Wakabayashi, M.(2005). Managerial skill utilization: work
environment, gender, and training incentive.The International Journal of Human
Resource Management, Vol. 16(5)
[2] Hoffman, C.R., Shipper, M.F.(2012). The impact of managerial skills on employee
outcomes : a cross cultural study, The International Journal of Human Resource
Management, vol.23
[3] Juras, A.(2010.): Traits, skills and leadership styles of managers in Croatian Firms,
Management, vol.15(2)
[4] Justice, W. Searching for managerial, leadership skills along the yellow brick
road. http://www.hpnonline.com/inside/August%2005/0508BackTalk.html
(28.04.2014.)
[5] Keys,J.B., Wells, A.R. , Denton, L.T. (1998).Japanese managerial and organizational
learning.Thunderbird International business review, vol.40
[6] McCann, L. Hassard, J., Morris, J.(2010).Restructuring managerial Labour in the
USA, the UK and Japan: Challenging the Salience of Varieties of Capitalism. British
Journal of Industrial Relations, Vol. 48 (2)
[7] Northouse, G.P. (2010). Vodstvo. 4.izdanje, Mate.doo, Zagreb
[8] Shipper, F. A. Cross-Cultural, Multi-Dimensional, Nonlinear Examination of
managerial Skills and Effectiveness.
http://jlo.sagepub.com/content/10/3/91.full.pdf+html (28.04.2014.)
[9] Buble, M. (2006.). Osnove menadzmenta. Sinergija nakladnistvo d.o.o., Zagreb

[10] Buble, M. et al. (2005.). Strateski menadzment. Sinergija nakladnistvo d.o.o.,

Zagreb

[11] Buble, M. (2009), Medunarodni. menadzment. Lares plus, Zagreb

[12] Bahtijarevic-Siber, F. (1991.). Organizacijska teorija. Informator d.o.o., Zagreb

[13] Softic, L. Kontrola kao strateska upravljacka funkcija. http://savjetnik.ba/wp-
content/uploads/2010/08/kontrola%20kao%20strateska%20upravlj acka%20funkcij
a.pdf (23.04.2014.)
[14] Upravljanje, rukovodenje, menadzment.
http://www.poslovniforum.hr/management/rjecnik.asp (23.04.2014.)
[15] 6sigma.http:// strojevi.grf.unizg.hr/media/Odabrana%20poglavlj a%20upravlj
anja %20kvalitetom/Sest%20sigma%202011_12.pdf (23.04.2014.)
[16] Planiranje. http://web.efzg.hr/dok/OIM/momazic//fkit%20-
%20uvod%20u%20menadzment%20-%202013/20131113%20-
%20Funkcij e%20menadzmenta%20-%20Planiranje.pdf (20.04.2014.)
[17] Ustrojavanje organizacijske strukture i menadzment ljudskih resursa u
poduzetnistvu.
http://web.efzg.hr/dok/epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA
%20STRUKTURA%20novo.pdf (23.04.2014.)
[18] European Law. www.eur-lex.europa.eu (23.04.2014.)
[19] Antitrust Enforcament and the customer, US Department of justice.
www.justice.go (28.04.2014.)
[20] Weihrich i Koontz. (1994.). Menedzment. MATE d.o.o. Zagreb.
[21] Sikavica, P., Bahtijarevic-Siber, F. i Poloski Vokic, N. (2008). Temelji
menadzmenta. Skolska knjiga. Zagreb
PRILOZI: POPIS SLIKA I TABLICA

POPIS SLIKA:

Slika 1.: Funkcije menadzmenta.......................................................................................3

Slika 2.: Proces planiranja.................................................................................................5
Slika 3.: Vjestine upravljanja nuzne na razlicitim razinama u organizaciji....................17
Slika 4.: Spolne razlike u tehnickim vjestinama.............................................................18
Slika 5.:Spolne razlike u interaktivnim vjestinama........................................................19
Slika 6.: Meduodnosi kultura/vjestina/uspjesnost...........................................................21
Slika 7.:Uzorak u istrazivanju.........................................................................................36
Slika 8.:Vjestine hrvatskih menadzera............................................................................37
Slika 9.:Demografske karakteristike...............................................................................38
Slika 10.:Utjecaj demografskih karakteristika na vjestine..............................................39

POPIS TABLICA:

Tablica 1.: Vjestine vode na temelju istrazivanja napravljena na temelju dva pisana
izvora .......................................................................................................... 13
Tablica 2.: Graficki prikaz razlika izmedu menadzera i vode........................................15
Tablica 3.: Japanski nasuprot americkom stilu vodstva.................................................32

Tablica 4.: Pristupi vodstva americkih i japanskih visih menadzera procesiranju

informacija...................................................................................................33