POSLOVNO PLANIRANJE

1. RAZVOJ MENADMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTNI PLANIRANJA

Osnovna funkcija menadmenta upravljanje

Osnovna funkcija kontrolinga struna potpora upravljanju
Planiranje = podsustav upravljanja i i objekt kontrolinga
(svi su meusobno ovisni)

- planiranje se prilagoava kontrolingu, kontroling menadmentu, a svi oni promjenama oko i unutar
poduzea
- razvoj okoline potie razvoj poduzea (razvoj ne mora biti linearan)
- funkcija menadmenta i koncepcije menadmenta izravno utjeu na oblikovanje kontrolinga i
planiranja i njihove su determinante

1.1. RELATIVNO STATIKA OKOLINA

-vrijeme: 50-te i 60-te godine 20. stoljea

- stabilno uvjeti poslovanja (rijetke promjene, potranja premauje ponudu, dovoljno vremena za
prilagodbu)
- sigurne informacije o okolini (sigurno planiranje i prognoziranje)
- uestalo ponavljanje istih ili slinih situacija, provjereni tehnoloki postupci, niska razina
inovativnosti) = introvertirano ponaanje poduzea

Introvertirano ponaanje poduzea - primjena jednostavnih tehnika rjeavanja problema, ouvanje

proizvodnog programa bez promjena

- osnovno pravilo uspjeha temelji se na unutarnjoj racionalizaciji i rastu te zadovoljenju potranje na

tritu
- poslovna strategija temelji se na unutarnjoj tehnikoj sposobnosti i svodi na pasivno
prilagoavanje

1.1.1. KLASINI MENADMENT

Klasini menadment = institucionalni menadment = instancije u poduzeu koje raspolau ovlastima

za utvrivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podreenih mjesta

Funkcionalni pojam menadmenta odreivanje cilja, strukture i aktivnosti poduzea (uloga voenja)
Instrumentalni pojam menadmenta instrumenti za rjeavanje problema menadmenta

- menadment zapoinje industrijskom revolucijom i poetkom masovne proizvodnje

F.W.Taylor otac znanstvenog menadmenta

Njegovi sljedbenici: Gannt Gilbreth (Ganntov dijagram), Lillian Gilbreth (ljudski aspekti rada), Frank
Gilbreth (studij vremena i pokreta)

FAYOL otac moderne teorije OPERATIVNOG MENADMENTA (odredio funkcije menadmenta)

- osnovne funkcije menadmenta: planiranje (prvi korak procesa), organiziranje, kadrovsko
popunjavanje, voenje, nadzor
- klasini menadment kasnije je proirivan primjenom psihologije, teorijom birokracije te
ispitivanjem utjecaja drutvenih stavova i odnosa

2
- okolina: jednostavna i stabilna, razvoj se moe relativno dobro prognozirati, to omoguuje
zadavanje ciljeva i puteva za njihovo ostvarenje

1.1.2. KONTROLER KAO REGISTRATOR

- sredina 20. stoljea (intenzivni razvoj kontrolinga)

- najea aktivnost za unapreenje poslovanja racionalizacija trokova (jednostavi sustavi obrauna
trokova i uinaka)
- povijesno, knjigovodstveno orijentirani kontroling registrator
- osnovni instrumenti kojima se sluio kontroler: knjigovodstvo, bilance i kalkulacije
- u ovo doba, sve se vie osjeaju problemi zakanjeloga planiranja
- prva faza u razvoju kontrolinga naziva se operativnim kontrolingom jer je naglasak na operativnom,
dnevnom poslu

Operativni kontroling njime se postie koordinacija voenja, optimalno usmjerenje i poboljanje

ponaanja sustava. Usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzea.
Struno podupire menadment radi poveanja efikasnosti poslovanja.

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga pruanje strune potpore menadmentu u podizanju

razine iskoritenosti potencijala poduzea te u usklaenom koritenju instrumentima operativnog
upravljanja.

Instrumenti kojima se slui operativni menadment:

- instrumenti operativnog planiranja (usporedni obraun trokova, raun doprinosa pokriu, scoring-
modeli, investicijski proraun, operativni proraun, obraunske cijene)
- instrumenti kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja)
- instrumenti informiranja (operativno informiranje i izvjetavanje, ABC analize, pokazatelji i sustavi
pokazatelja)
- instrumenti organiziranja (operativno usklaivanje organizacijskoga procesa i ustrojstva)
- instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (usklaivanje sustava nagraivanja i razine
uinkovitosti)

Osnovni je cilj operativnog kontrolinga prilagoavanje utjecanjem na unutarnje initelje.

1.1.3. OPERATIVNO PLANIRANJE

- operativno planiranje i proraun najvaniji su instrumenti planiranja ovog razdoblja

- rjeavanje problema osigurano je ve u fazi planiranja
- rezultati prognoze su sve manje pouzdani, pa se prognozama sve manje moe odraavati
kompleksnost okoline, pa se stoga sve vie pojednostavnjuju njezine pretpostavke

1.2. OGRANIENO DINAMIKA OKOLINA

-razdoblje 1970-ih (naftni ok)

- trai se brza prilagodba
- zbog rastue veliine poduzea smanjuje se unutarnja preglednost poslovnog procesa
- zasienje potranje i poveanje ponude prisiljava gledanje prema van, prema konkurenciji
- ekstrovertirano ponaanje poduzea
- informacije vie nisu tako sigurne, prognoziranje postaje sve tee i neizvjesnije, a od planiranja se
oekuje vea fleksibilnost

3
- konkurencija se zaotrava, a okolina postaje podlona sve eoj promjeni
- poduzea se moraju aktivno prilagoavati i utjecati na promjene okoline (elje potroaa, ukus i
potrebe, druge natjecatelje itd.)
- ovo razdoblje nije razdoblje prilagoavanja okolini, nego utjecanja na nju

1.2.1. STRATEGIJSKI MENADMENT

-dominacija operativnog razmiljanja postaje preteit uzrok poslovnog neuspjeha

- rjeenje je u proirenju horizonta, poticanju i razvoju strategijskog razmiljanja i inovativnog
djelovanja
- prelazak s operativne na strategijsku razinu duboki je proces promjena

Prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti:

a) uspjeh (brzi uspjeh u prolosti)
b) dnevne obveze tekueg posla menadmenta
c) pritisak brzih uspjeha
d) strah od neuspjeha i tenja opreznoj taktici
e) este promjene situacije u poduzeu
f) sustavi poticanja menadmenta (kratkorona maksimalizacija rezultata)

-planiranje odabire one informacije koje omoguuju izvoenje svrsishodnoga programa aktivnosti
- otvorenost za vie programa, ak i uzajamno suprotstavljenih
- jezgra ovog naela jest shvaanje menadmenta kao slijeda preglednih koraka
- dimenzije promatranja evolutivnog menadmenta zahtjevne su: procesualni karakter ogleda se kroz
faze (eksploracije, analize, upravljanja i planiranja), promatraju se 4 podruja problema (opskrbe
trita, resursi, metode i instrumenti) te uloga poduzea (spoznavaju se poslovno-politiki okvir i
strategijski program)

1.2.2. KONTROLER KAO NAVIGATOR

- 1970-te godine
- slui se instrumentima poput prorauna, kontrole izvrenja, i izvjetavanja, integracijom,
kratkotrajnim raunom trokova i uinaka, doprinosom pokriu fiksnih trokova te izraunom toke
pokria, usporedbom i pokazateljima
- dok su se prije samo prikupljale informacije, sada se tei usporeivanju sadanjeg ostvarenja s
unaprijed postavljenim ciljevima i standardima
- promjene tehnike, socijalne, trine i druge prigode
- strategijsko upravljanje postaje sve vanijim, a njegovu strunu potporu ini strategijski kontroling
- razvija se i strategijski kontroling s osnovnom svrhom izgradnje i osiguranja potencijala uspjeha
- okolina se vie ne promatra kao zadana, nego se problematizira i sustavno dovodi u pitanje
- strategijski kontroling eli svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okoline te menadment
potaknuti na djelovanje
- kontrolor u poduzeu najee je na poziciji voditelja ekonomike poduzea
- strategijski kontroling prua strunu potporu menadmentu radi poveanja razine efektivnosti
poslovanja, usmjeren je na izgradnju potencijala budueg uspjeha poduzea, jaanje vitalnosti,
poboljanje izgleda za trajan uspjeh
- strategijski kontroling treba pruati strunu potporu za pitanja: treba li krenuti s novim proizvodom,
ulaziti u novo trite, kakve rizike i anse oekivati u budunosti, treba li inovirati tehnoloki proces
investicijskim ulaganjem itd..

4
Osnovni instrumenti strategijskog kontrolinga jesu:
a) instrumenti strategijskoga planiranja (initelji uspjeha, koncepcija krivulje iskustva, ivotni vijek
proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski proraun)
b) instrumenti kontrole (strategijska kontrola)
c) instrumenti informiranja (tihi signali, strategijski radar)
d) instrumenti organiziranja (oblikovanje organizacijskoga procesa i ustrojstva sukladno poslovnoj
strategiji)
e) intrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (izvoenje strategije upravljanja ljudskim
potencijalima iz poslovne strategije poduzea)

Smisao strategijskog kontrolinga jest aktivno prilagoavanje, tj. utjecanje na vanjske initelje.

1.2.3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

-ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o buduoj okolini

- u koncepciji evolutivnog menadmenta primjenjuje se u planiranju naelo modula
- moduli imaju ulogu kreativnog prevoenja planskih sadraja
- redovito, linearno planiranje odnosi se na one planske module koji se u odreenim vremenskim
intervalima iznova sastavljaju
- povremeno planiranje se provodi uvijek kad to zahtijevaju promijenjeni vanjski ili unutarnji okvirni
uvjeti
- poticaj povremenom planirajnu jest provjera i pitanje odgovaraju li postojei planovi strukturi
poduzea i okoline
- strategijskim se planiranjem definiraju strategije za poduzee i njegova parcijalna podruja za iduih
5-10 godina
-ono obuhvaa faktore, izvore u aktivnosti poduzea, koji donose uspjeh
- potencijali koji se nalaze unutar i izvan poduzea nazivaju se potencijalima uspjeha
- njihova spoznaja, uporaba i ouvanje te poticaj u izgradnji novih, zadatak je strategijskoga planiranja

1.3. EKSTREMNO DINAMIKA OKOLINA

-poduzee je izloeno stalnim i znaajnim promjenama: proizvodni program treba stalno

prilagoavati, nudi se sve vie proizvoda i usluga, ivotni vijek proizvoda se skrauje, kapital vie nije
primarni initelj poslovnog uspjeha, nego kljunim postaju visokokvalificirani i motivirani suradnici
- poduzee, eli li uspjeti, mora uzeti u obzir, prema Porteru, ne samo odnose konkurencije u grani,
nego i utjecaj kupaca i dobavljaa, pojavu novih konkurenata i supstitutivnih proizvoda
- u takvim se uvjetima razvijaju integrativni menadment, kontroling u planiranje

1.3.1. INTEGRATIVNI MENADMENT

- u uvjetima ekstremno dinamike okoline te razvijenoga operativnog i strategijskog menadmenta

nailazi se na nepremostive potekoe: povezivanje i usklaivanje tekueg posla i strategijske
perspektive sve je ei izazov za poduzea
- puni odgovor zahtjevima jest cjelovitost pristupa: ranija dominacija operativne, a kasnije dominacija
strategijske dimenzije
- integrativni menadment ima tri dimenzije: normativni, strategijski i operativni menadment

Proces integracije u poduzeu vertikalno je povezivanje i usklaivanje normativnog, strategijskog i

operativnog menadmenta. Normativni i strategijski menadment s jedne strane, te operativni

5
menadment s druge strane ine razliite dimenzije cjelovitosti procesa integrativnog menadmenta.

Normativni i strategijski menadment oblikuju poduzee, a operativni menadment usmjerava razvoj

poduzea na razini dnevnog posla.

Normativni menadment razina je opih ciljeva poduzea, naela, normi i pravila igre usmjerenih na
jaanje vitalnosti i razvoja poduzea.

-utemeljenje nalazi u etici, posebice poslovnoj

- etika preispituje valjanje moralne predodbe i pokuava pronai ispravno
- izraz etike opisuje se filozofijom poduzea, a kulturom poduzea opisuje se realno postojei
fenomen u poduzeu
- svako poduzee ima kulturu
- filozofija poduzea nastaje svjesnom aktivnou menadmenta i temelji se na etici

Zadatak normativnog menadmenta jest utjecanje na uzajamno usklaivanje sadraja kulture i

filozofije poduzea. Ideja vodilja, vizija, sredinji je instrument razvoja kulture poduzea u pravcu
filozofije poduzea.

-poslovna aktivnost i ponaanje sredinji su sadraj normativnog menadmenta

- normativni se menadment usmjerava na pruanje koristi pojedinim grupama

Normativni je menadment utemeljenje za sve aktivnosti u poduzeu, a ostvaruje se politikom,

naelima i kulturom poduzea.
Strategijski je menadment usmjeren na izgradnju, brigu i ba iskoritavanje potencijala uspjeha.
Prema znanstveniku Aloysu Galweileru, potencijali uspjeha cjelina su proizvodno i trino specifinih
pretpostavki relevantnih za uspjeh, koje moraju postojati najkasnije u vrijeme realizacije.

-novi potencijali uspjeha umjereni su prema razvoju buduih konkurentskih prednosti.

- strategijski je menadment usmjeren na traganje za svrsishodnim strategijama, koncentraciju snaga,
razvoj potencijala budueg uspjeha te relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti prema konkurenciji i
okolini

Operativni je menadment konkretizacija normativnog i strategijskog menadmenta i usmjeren je na

odvijanje naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponaanje suradnika u procesu
stvaranja uinaka.

Horizontalna integracija ili koordinacija odnosi se na usklaivanje struktura, aktivnosti i ponaanja na

pojedinoj razini menadmenta.
Vertikalna se integracija odnosi na usklaivanje na razliitim razinama: normativni, strategijski i
operativni menadment.

-misija se oblikuje za dulje vrijeme

- pojedinane se aktivnosti izvode iz misije te u operativnoj dimenziji dobivaju konkretan oblik naloga.
Procesom integracije nastoje se uzajamno uskladiti misija, strategijski programi i operativni nalozi.
- vertikalno usklaivanje struktura naziva se i strukturalnom integracijom

Kulture poduzea odreuju budue ponaanje suradnika poduzea, kao i njihovo strategijsko i
operativno djelovanje.
Uloga strategijskoga menadmenta jest usmjeravanje ponaanja, a zadatak operativnog
menadmenta jest u utjecanju na ostvarivanje odreenog ponaanja.

Promjena potencijala poduzea vodi razvoju poduzea. Pri tom je odluujua kvalifikacija s obzirom
na: zahtjeve okoline i potencijale koje moe upotrijebiti konkurencija.

6
- budui da je poduzee u okolini i pod njezinim utjecajem, nuno je provoditi normativnu,
strategijsku i operativnu integraciju i s odnosnim segmentima okoline

1.3.2. KONTROLER KAO INOVATOR

Ekstremno dinamika okolina nosi promjene uvjeta i nove izazove.

- poduzea sada imaju dodatnih problema i s unutarnjim usklaivanjem pojedinih dijelova i funkcija u
poduzeu
- tei se razvijanju novih postupaka i primjeni novih tehnika
- kontroler kao inovator uvodi i razvija nove instrumente

Od suvremenijih instrumenata navode se procesni i ciljni trokovi, koncepcija mrave proizvodnje i

upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustava ranog upozorenja, strategijskog radara, prihvaanje
tihih signala, razvoj strategijske, ekoloke i socijalne bilance, naela samouenja i samorazvoja itd.

- primjenom novih instrumenata nastoji se olakati i ubrzati proces prilagoavanja poduzea naglim
promjenama u okolini

Kontroling kao inovator je aktivnost koja je neposredno podreena vrhu poduzea sa svrhom
postizanja usklaenosti aktivnosti poduzea i njegovih normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva.

Unutarnja kompleksnost posljedica je veliine i meunarodne usmjerenosti posla te mnogoslojnosti u

proizvodnji i iskoritavanju uinaka.
Vanjska je kompleksnost uvjetovana dinamikom, internacionalnou i snagom konkurentske borbe u
grani, promjenama oekivanja pojedinih grupa te ope okoline.

Cilj je oblikovanje i voenje vitalnog poduzea, sposobnog za prilagodbu i napredak.

Najvii cilj upravljanja poduzeem nije optimiranje stanja (dobiti ili prometa) nego je to kultiviranje
trajne vitalnosti kao obiljeja cjeline.
Vitalnost znai sposobnost prilagodbe i napredovanja.

Svrha primjene strategijskih instrumenata jest izgradnja novih potencijala, operativni instrumenti
pridonose poveanju transparentnosti u koritenju sadanjim potencijalima.

-kontroling kao inovator razvija i primjenjuje primarno integrativne instrumente koji pridonose
kvalitetnijem ujedinjavanju pojedinih dimenzija menadmenta. Naglasak je na procesu harmonizacije
i njegovim dimenzijama vertikalnoj integraciji i horizontalnoj koordinaciji te na koritenju
instrumentima koji pridonose uspostavljanju i ouvanju dinamikoga sklada.

Uloga je kontrolera uloga promotora struke, moderatora, jer on potie:

- povezivanje strunih znanja
- razumijevanje utjecaja jednog problema
- razumijevanje meu strunjacima
- suradnju u procesu upravljanja
- izradu vie alternativa kao prijedloga rjeenja problema
- oblikovanje prijedloga za rjeavanje uskih grla
- viedimenzionalno razmiljanje u rjeavanju sloenih problema

Ako je cilj definiran, moe se pratiti njegovo ostvarenje, provoditi analiza odstupanja i i informirati o
stupnju ostvarenja cilja te poduzimati korekcije ako je potrebno.

Jo jedan zadatak kontrolinga jest uspostavljanje strategijskog radara kao instrumenta sustavnog
prikupljanja kvalitativnih informacija iz okoline ali i poduzea.

7
Proraun je konkretizacija definiranih ciljeva i strategija i njime se utvruje koliko sve to stoji, a koliko
nosi.

Menaderi moraju djelovati u skladu s cjelinom, prevladavati odjelni egoizam. To znai i poticanje
menadera da djeluje u skladu s okolinom, odnosno da prevlada poduzetniki egoizam.

Proces harmonizacije iskljuuje dominaciju bilo koje dimenzije upravljanja.

Definirani ciljevi poduzea moraju se ralaniti na parcijalne ciljeve pojedinih podruja, a kontroling se
brine za to da svatko ima svoje ciljeve, integrirane u cilj poduzea.

1.3.3. INTEGRATIVNO PLANIRANJE

Integrativno planiranje uzima u obzir sve postojee ovisnosti meu pojedinim varijablama u
metodolokom, sadrajnom u vremenskom aspektu.

-ne bi trebalo izraditi ni jedan kratkoroni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajueg
dugoronog plana
- mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutanim situacijama pri kojima je zanemareno razmatranje
uinaka tih odluka na udaljenije ciljeve.

Integrativnim se planiranjem operativni i strategijski ciljevi usklauju s vizijom i misijom poduzea.

Ono je zadueno za konkretizaciju usmjeravanja ponaanja i konkretizaciju utemeljenja ponaanja. To
znai da operativne aktivnosti neprestano treba preispitivati s obzirom na njihovo utemeljenje,
provjeravati pridonosi li dnevni, tekui posao realizaciji programa, kao i realizaciji politike poduzea.

-integrativnim se planiranjem konkretiziraju aktivnosti i osiguravaju sklad i ravnotea izmeu

normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja. U tom se smislu integrativno planiranje
moe promatrati kao instrument integrativnog upravljanja.

1.4.. ZAKLJUNA RAZMATRANJA I IMPLIKACIJE ZA POSLOVNU PRAKSU

U relativno statikoj okolini dominira klasini menadment, djeluje kontroler kao registrator,
knjigovodstveno i povijesno orijentiran, a operativno planiranje ima primarnu ulogu.

U ogranieno dinamikoj okolini prevladavaju startegijski menader, kontroler kao navigator te

strategijsko planiranje.

U ekstremno dinamikoj okolini razvijaju se integrativni menadment, kontroler kao inovator te

integrativno planiranje.

-integrativni pristup istodobno gradi i most izmeu intuitivnog i racionalnog naina razmiljanja u
poduzeu. Kao to se intuitivno i racionalno miljenje dopunjuju, tako se dopunjuju i normativna,
strategijska i operativna dimenzija upravljanja.

U naim poduzeima prevladava klasini menadment, postupno se razvija kontroler kao registrator, a
i planiranje je naglaeno operativno, te uzme li se u obzir injenica da se okolina u meuvremenu
toliko promijenila da nosi obiljeja ekstremno dinamike, tada se uoava nesklad izmeu obiljeja
okoline i njezinih zahtjeva te postojeih dominantnih koncepcija menadmenta, kontrolinga i
planiranja u naim poduzeima. Takva je situacija izazov uspostavljanju sklada na vioj razini, izazov

8
primjeni suvremenih koncepcija koje mogu pridonijeti rjeavanju suvremenih problema i time
trajnom uspjehu poduzea.

2. UVOD U PLANIRANJE

Svako je planiranje izazov za oblikovanje boljeg svijeta.

Poslovno planiranje poiva na koncepciji i filozofiji menadmenta, tj. predodbama o viziji, svrsi i
ciljevima poduzea.

-objektivnim analitikim pogledom na poduzee otkrivaju se njegove slabe i jake strane, uoavaju se
opasnosti koje bi se moda previdjele, pronalaze se nove mogunosti zarade te se postiu planirani
poslovni ciljevi.

Temeljei se na analizi postojeeg stanja te analizi budunosti poduzea i okoline, planiranjem se

prikuplja i obrauje mnotvo informacija o injenicama, razvojima, kretanjima i nainima ponaanja.

Poslovni je plan jedna od najvanijih podloga za menadment, izuzetan instrument upravljanja koji
obiljeavaju strunost, kompetentnost, kreativnost te usmjerenje na budunost i probleme. To je
dokument koji opisuje aktivnost poduzea i pojanjava kako i kada treba ostvariti pojedine ciljeve.

-ranije, sredinom 20. stoljea, planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time se
smatralo dijelom raunovodstva, no danas se planiranje smatra dominantno instrumentom
menadmenta.
- planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog odluivanja i openito upravljanja, promatra se
kao funkcija i integrativni dio, podfunkcija funkcije menadmenta

2.1. POJAM PLANIRANJA I SUSTAVA PLANIRANJA

Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloivih podataka preuzetih iz prolosti i sadanjosti te

njihovo usmjeravanje na budunost. Suprotnost planiranju jest improvizacija.

-planiranje je sustavni proces provoenja odluka, pri emu osobitu vanost dobivaju analiza situacije
odluivanja te tonost u provoenju procesa izbora

Planiranje je misaona priprema buduih aktivnosti, metodsko-sustavni proces spoznaje i rjeavanja

buduih problema, prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed odreuje budue djelovanje.
Planiranje je nacrt, temelj reda, prema kojem se treba zbivati poslovno dogaanje u budunosti,
misaono, sustavno oblikovanje buduega djelovanja.

-za ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je planiranje svih pojedinosti u svim poslovnim podrujima
-planiranje je odluivanje o budunosti, ime se utvruje tijek poslovnoga procesa u cjelini i u
njegovim dijelovima, ono ne poiva na improvizaciji

Planiranje obuhvaa:
a) predvianje o moguoj konstelaciji okoline i ostvarivom nainu djelovanja u buduem razdoblju
b) utvrivanje naina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih ciljeva u skladu s odnosnom
filozofijom menadmenta

9
-bitna odrednica planiranja jest usmjerenje na budunost, prognoze su takoer usmjerene na
budunost
-prognozom se predvia da e budui dogaaji vjerojatno nastupiti
-nju ne karakterizira aktivno djelovanje, ona je jedna od metoda planiranja

Poslovno planiranje se odnosi na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje poslovanja

organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na poslovne funkcije, pojedine
faktore poslovnoga procesa, organizacijske cjeline kao i na odreene ekonomske veliine.

Poslovni je plan dokument koji opisuje aktivnosti poduzea i pojanjava kako i kada se ele dostii
razliiti ciljevi. Takav plan mora ukljuivati ciljeve za poduzee i za krae i dulje razdoblje, opis
proizvoda ili usluga koje se ele nuditi i trinih prilika koje se oekuju za njih te objanjenje resursa
koji se kane rabiti da bi se ostvarili ciljevi usprkos moguoj konkurenciji.

Tri su razloga za sastavljanje poslovnog plana:

1. Vodi objektivnom, kritikom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta
2. Uinkovito je orue koje pomae u voenju posla
3. Najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje to ga poduzee moe imati

Uobiajeni dijelovi plana jesu njegov komercijalni dio, financijski dio te prilozi i podloge za
pojanjenja.

Sustav planiranje moe se definirati i kao cjelina svih informacijskih procesa usmjerenih na sustavno
prikupljanje i obradu informacija za upravljanje, kao i odnosi meu tim procesima. Sustav poslovnog
planiranja obuhvaa proces planiranja i proces kontrole.
Sustav planiranja ine proces planiranja, objekti i subjekti planiranja u organizaciji planiranja te
instrumenti planiranja, a dio je ireg sustava upravljanja koji, osim planiranja, ine jo i sustav
vrednota, kontrole, informacijski sustav, sustav organiziranja te sustav upravljanja ljudskim
potencijalima.

2.2. FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA

Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduzeu izuzetnu ulogu: ono pridonosi ostvarivanju
vanih ciljeva, poduzimanju mjera, oblikovanju i provjeri oekivanja i stavova, agiranju i reagiranju te
unapreivanju kontakata u poduzeu.

Planiranje je vano jer: pridonosi spoznaji i strukturiranju problema poduzea, prisiljava na

ekonomsko razmiljanje i sustavni postupak, potie oblikovanje i preispitivanje oekivanja i stavova,
utjee na to da se poduzee ne gleda kao zbroj pojedinih dijelova nego kao cjelina, vodi identifikaciji
suradnika s poduzeem, potie na razmiljanje u vremenskim odsjecima, pridonosi kreativnom
miljenju i razvoju stvaralake mate, potie postupak usmjeren na probleme, prisiljava na jasno
oblikovanje ciljeva, priprema vane odluke, motivira suradnike u dostizanju ciljeva i donoenju vanih
odluka, potie komunikaciju na horizontalnoj i vertikalnoj razini, usklauje ciljeve i mjere pojedinih
podruja, prisiljava na promiljanje ad hoc odluka, potie razmiljanja o poznatim i nepoznatim
vjerojatnostima dogaaja u budunosti, omoguuje usporedbe zadanog i ostvarenog i time stvara
veu mogunost kontrole, prisiljava brzo reagiranje na nove situacije.

Prednosti planiranja ne smiju zasjeniti opasnosti koje proizlaze iz injenica:

-polazi se od nedostinih ciljeva
-polazi se od nerealnih pretpostavki
- planira se ono to se ne moe planirati

10
-mogu se oblikovati pogrena planska naela zbog nepredvidivih dogaaja
-razoaranje zbog pogrenih odluka
-planiranje se katkad povezuje s visokim rashodima

Vanost planiranja se argumentira njegovom:

a) informacijskom i dokumentacijskom funkcijom
b) koordinativnom i integrativnom funkcijom
c) motivirajuom u poticajnom funkcijom

Funkcije planiranja se razlau na temeljne i posebne, pri emu su temeljne usmjerene na poduzee u
cjelini, a posebne na upravljanje poduzeem.

Osnovne funkcije planiranja:

a) osiguranje uspjeha
b) spoznaja i reduciranje rizika
c) poveanje fleksibilnosti
d) redukcija kompleksnosti
e) stvaranje sinergijskih efekata

Posebne funkcije planiranja:

a) koordinativna funkcija odnosi se na horizontalno usklaivanje planiranja, a tu se misli i na
vertikalnu koordinaciju izmeu strategijskogm operativnog i taktikog planiranja
b) motivacijska funkcija smatra se instrumentom poveanja uinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem
oblikovanju odnosa podreeni-nadreeni
c) funkcija fleksibilnosti odgovara na uvjete nesigurnosti, predvia alternativne opcije djelovanja
d) inovativna funkcija sposobnost planiranja da pronalazi nova rjeenja u esto loe definiranim
problemskim situacijama
e) sigurnosna funkcija treba rano prepoznati rizike, anticipirati njihovo djelovanje i predvidjeti
odgovarajue protumjere
f) funkcija optimiranja optimalno biranje izmeu razliitih mogunosti, a preduvjet za to jest
postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenja

Svrha je planiranja u iskljuivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja neoekivanih

dogaaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum.

O funkcionalnoj se efikasnosti govori kad se moe pokazati doprinos planiranja stunju ostvarenja
funkcija u konkretnoj organizaciji planiranja.
O institucionalnoj efikasnosti planiranja govori se u kontekstu istraivanja (pozitivnog) utjecaja
sustava, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzea.

-svaki sudionik u procesu planiranja mora postati svjestan svoga subjektivnog raspona vjerojatnosti

- odgovor prakse na uvjete nesigurnosti jest fleksibilno planiranje budui da zbog nesigurnosti treba
neprekidno raunati s novim informacijama, to se uzima u obzir mogunost promjene prvotnoga
plana. Takav plan uzima u obzir korekcije prvotnih odluka s obzirom na promijenjene podatke.

Sredinji cilj planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju podruja problema ija vanost za poslovno
upravljanje neprekidno raste uslijed:
-potrebe neprekidnog prilagoavanja zbog brzih promjena
-poveane kompleksnosti u poduzeu: rastua veliina poduzea te diverzifikacija proizvoda i trita
zahtijevaju nove poslovne strukture

Dok su donedavno u sreditu teorijskog i praktinog interesa bili rezultati planiranja, interes se u
novije vrijeme sve vie usredotouje na sam proces planiranja.

11
 2.3. VRSTE PLANOVA

Osnovni elementi plana su: ciljevi (to do kada), premise (pod kojim uvjetima), problem (zato), mjere
(kako), resursi (ime), termini (kada), nositelji (tko), rezultati (kakvi uinci).

Najei kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja razdoblje su planiranja, mjera

operacionalnosti te podruje na koje se odnosi. S obzirom na razdoblje planiranja govori se o
vremenskoj dimenziji izmeu horizonta i toke planiranja te se razlikuju:
- dugorono planiranje ra razdoblje dulje od 5 godina
- srednjerono planiranje za razdoblje izmeu 2 i 5 godina
- kratkorono planiranje za razdoblje do godine dana

Kratkorono se planiranje odnosi na jednu godinu i time odgovara trgovakom i porezno-pravnom

obraunskom razdoblju.
Podjela hijerarhijske razine: strategijsko, operativno i taktiko planiranje.

Strategijsko se planiranje provodi na najvioj razini upravljanja i njime se utvruju strategije za

poduzee i odreena poslovna polja. Potencijali, koji se nalaze izvan i unutar poduzea, nazivaju se
potencijali uspjeha. Planiraju se samo relativno pribline brojane vrijednosti, koje se operativnim
planiranjem detaljiziraju.

Operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane strategije, ono je detaljnije i konrektnije i

provodi se na razini poslovnih podruja.

Taktikim se planiranjem zadane vrijednosti ralanjuju na pojedina funkcionalna podruja i mjesta

trokova: prodaja, proizvodnja, skladite, financiranje itd. i provodi se na najnioj hijerarhijskoj razini
planiranja te obuhvaa razdoblje od jednog mjeseca.

Sredinje obiljeje podjele planova prema podruju djelovanja jesu odgovornost i kompetentnost.

U funkcionalnoj se organiziciji govori o:

- planu prodaje, proizvodnje, nabave, uprave, centralnih odjela, divizija, planiranju skladita, financija,
trokova, rezultata bilance i zaposlenih.

S obzirom na raspoloive podatke, razlikuju se planiranje u uvjetima sigurnosti te u uvjetima

nesigurnosti. U prvom sluaju raspoloivi su svi potrebni podaci, a u drugom sluaju postoje
nepotpuni podaci.

2.4. OBJEKTI PLANIRANJA

Objekti planiranja mogu biti:

- izgradnja poslovanja
- program poslovanja
- poslovanje poduzea

Sljedee klasifikacije pridonose preglednosti objekata planiranja:

- periodinost: jednokratno (planiranje osnivanja, lokacije, likvidacije), povremeno (planiranje
spajanja, saniranja, udjela), te permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija, financija,
zaposlenih)
- ronost: kratkorono, srednjorono i dugorono planiranje

12
- potrebe i pokrie: planiraju se potrebe te se utvruje nedostatak, a zatim se planiranjem pokria
potreba taj nedostatak uklanja
- sadraj procesa planiranja: planiranje ciljeva, aktivnosti, mjera te resursa. Planiranje ciljeva slui
utvrivanju i priopavanju eljenih stanja, planiranje aktivnosti opisuju kako e se ostvariti ciljevi,
planiranjem mjera pronalaze se i oblikuju putevi za dostizanje ciljeva, a planiranje resursa slui
spoznaji i nabavi potrebnih resursa
- poslovna podruja: planiranje prodaje, proizvodnje, financija, investicija te zaposlenika. Planiranje
prodaje misaono je spoznavanje trinog poloaja poduzea te utvrivanje ciljeva, mjera i prorauna
prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i prorauna cjeline poduzea. Planiranje proizvodnje misaona je
analiza ovisnosti proizvodnih faktora u proizvodnji uinaka s obzirom na ekonomske i tehnoloke
spoznaje. Planiranje financija obuhvaa zadatke prorauna primitaka i izdataka te upravljanje razlikom
izmeu primitaka i izdataka rukovodei se kriterijem platene sposobnosti poduzea. Planiranje
investicija odnosi se na planiranje opreme i investicijski proraun te se smatra integrativnim
planiranjem, jer obuhvaa i proizvodnu i financijsku stranu poslovanja. Planiranje zaposlenih
obuhvaa budue potrebe za zaposlenima u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom
smislu.

2.5. NAELA PLANIRANJA

Planiranje opisuje susretanje ideja nadreene razine s idejama podreene razine.

-naelo razvijanja ciljeva i mjera s podreenim razinama i naelo dogovaranja ciljeva i mjera s
nadreenim razinama obiljeja su kooperativnoga stila voenja i naelo planiranja.

Osnovno naelo planiranja: razvijanje ciljeva i mjera s podreenim razinama te dogovaranje ciljeva i
mjera s nadreenim razinama. Sljedea podnaela ovog naela:
-cjelovitost planiranja samo izrada cjelovitog plana omoguuje uvid u uzajamne odnose i upravljanje
cjelinom poslovanja
-permanentnost planiranja planiranje se mora provoditi kontinuirano i neprekidno
-potpunost planiranja uzajamna usklaenost pojedinih planova u procesu planiranja
-transparentnost jasan uvid u planirane aktivnosti poduzea
-fleksibilnost prilagodljivst promijenjenim situacijama
-stabilnost planiranja uz odreenu stabilnost promjene u pojedinim podrujima ne dovode u pitanje
cjelovito planiranje poslovanja
-obvezatnost planiranja obveza ispunjavanja planskih zadataka
-kontrolabilnost planiranja mogunost kontrole kvantitativnih veliina i metoda primijenjenih u
procesu planiranja
-ostvarivost planskih zadataka planirani zadaci moraju biti ostvarivi uz normalna sredstva i uz
normalne napore, trebaju poivati na realnim pretpostavkama

3. OPERATIVNO PLANIRANJE FUNKCIJA I INSTRUMENTI

3.1. PROCES PLANIRANJA

Planiranje je misaoni proces oblikovanja budunosti.

Procesni nain razmiljanja istie presjecita, poprene toke izmeu razliitih podruja i funkcija
poduzea i obiljeavaju ga:
-aspekt transformacije -aktivnost pretvaranja uloga u uinak, inputa u output
-aspekt ulanivanja povezanost vie uzajamno povezanih parcijalnih procesa
-aspekt cilja dostizanje tehnolokih, ekonomskih, socijalnih, ekolokih ciljeva
-organizacijski aspekt organizacija i voenje (1 ili vie osoba)

13
Proces planiranja je ciljno usmjeren, ulanani slijed pojedinih aktivnosti transformiranja informacija s
odreenim ciljem.

Prijedlozi ralanjivanja procesa planiranja:

-prema predmetu (planiranje ciljeva, mjera, premisa, problema, resursa, termina, organizacije i
prognoza rezultata)
-prema vertikalnom nainu promatranja (indentifikacija planskih problema, ciljeva, planiranje
sredstava ili mjera, budetiranje, naknadno planiranje te planska kontrola)
-prema horizontalnom nainu promatranja (slijed planskih koraka na istoj razini)
-prema vremenskoj dimenziji (slijed planskih zadataka unutar poslovne godine)

Osnovne faze procesa odluivanja jesu: identifikacija problema, traganje za informacijama,

oblikovanje alternativa odluivanja, vrednovanje alternativa, izbor alternative, provoenje odluke.

3.1.1. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJA

etiri faze procesa: definiranje problema, pronalaenje rjeenja, optimiranje, implementacija.

a) definiranje problema nezadovoljavajue stanje kad postoji potreba dostizanja drugaijega stanja.
Izvor problema su promijenjeni vanjski ili unutarnji uvjeti. Koraci su spoznaja, analiza i formuliranje
problema
b) pronalaenje rjeenja obrada informacija kao poticaj za spoznaju mogunosti, analizu mogunosti
te njihovo formuliranje.
c) optimiziranje ispituje se uinkovitost pojedinih mogunosti s obzirom na cilj te se odabire
optimalna mogunost
d) implementacija oblikovanje htijenja

Planiranje se razlikuje od IMPROVIZACIJE po svojoj sustavnosti, oblikovanju i strukturiranju ukupnog

procesa planiranja. Planiranje se mora planirati.

Koraci u PROCESU PLANIRANJA:

1. Definiranje ciljeva
2. Definiranje mjera i putova
Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon to je jasan cilj kojemu se tei. Planirani ciljevi i mjere ine
rezultat procesa planiranja.

Planiranje ciljeva i mjera openiti su koraci procesa planiranja i oni se razlau u pojedine korake:
- priprema odluivanja
- analiza postojeeg stanja
- analiza ostvarivih mogunosti
- odluivanje

U fazi pripreme odluivanja analizira se postojee stanje i definiraju postojee pozicije onoga koji
planira. Uobiajeno se rabe interni i eksterni izvori informacija.
Meu internim izvorima informacija najznaajniji su: raunovodstvo, analiza, statistika, poslovna
izvjea, istraivanja trita odjela za marketing, katalog kupaca, dobavljaa, priprema rada i sl.

Koritenje internim izvorima informacija prua nam znanja o:

- ekonomskim veliinama (struktura trokova, kalkulacije, iskoritenost kapaciteta, rentabilnost...)
- trinoj poziciji (trini udjel i njegova promjena, trina prisutnost prema segmentima)
- kljunim initeljima uspjeha (SWOT analiza, matrica ansi/rizika)
- obiljejima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi/usluge, tehnologija, istraivanje i razvoj,

14
proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija menadmenta i suradnika,
kultura poduzea)

Meu eksternim izvorima informacija najznaajniji su financijske institucije, kupci, dobavljai,

konkurencija, strune udruge, mediji itd.

Informacijama iz eksternih izvora proirujemo znanja o:

- iroj okolini (politiki, drutveni, tehnoloki i gospodarski faktori)
- uoj okolini: konkurencija (dinamika konkurencije, sadanja snaga konkurencije i konkurenti), trite
(kvantificiranje i segmentiranje trita, kljuni initelji uspjeha i njihovo znaenje, obiljeja trita)

Kontrolna lista pitanja:

- koje se interne i eksterne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno?
- jesu li informacije nepotpune i u emu je njihova nepotpunost?
- ispunjavaju li postojee informacije svoju svrhu i jesu li relevantne za odluivanje?
- jesu li postojee informacije pouzdane, precizne i tone, te usklaene s potrebama drugih podruja?
- nedostaju li bitne informacije i postoje li suvine informacije?
- koje su informacije odvie skupe i kod kojih je put prikupljanja predug?

Analiza ostvarivih mogunosti obuhvaa dva koraka:

1. Prognozi initelja na koje se ne moe utjecati te
2. Varijaciju faktora na koje se moe utjecati, kao i prognozi posljedica

U prvom se koraku definira vijenac podataka. To su podaci o injenicama i initeljima na koje se ne

moe utjecati, koji se ne mogu niti planirati, nego samo prognozirati. To su podaci iz eksternih izvora
informacija o konjukturnom razvoju, razvoju stanovnitva, oekivanjima vlasnika, sociolokim
kretanjima itd.

U drugom se koraku varijacijom stanja i razvoja na koja se moe utjecati prilagoava vijencu podataka.
Da bi se omoguila realna prognoza u iduoj fazi odluivanja, potrebno je sastaviti i katalog
pretpostavki.

U fazi odluivanja rije je o izboru djelovanja. Odluivanje je time postupak oblikovanja nakana, a plan
je instrument priopavanja nakana.

Planiranje ciljeva samostalni je, zaokrueni proces planiranja koji zavrava odlukom za odreeni cilj ili
splet ciljeva. Nakon planiranja ciljeva slijedi planiranje mjera.

3.1.2. PLANIRANJE CILJEVA

Planiranje ciljeva neizostavni je dio planiranja jer omoguuje usklaivanje razliitih nositelja
odluivanja razliitih razina. Sustav ciljeva temelji se na mnotvu kvantitativnih i kvalitativnih
predodbi.
Takve predodbe o ciljevima, poput dugotrajnog osiguranja razvoja poduzea, ostvarivanje rezultata
itd., input su procesa planiranja ciljeva u temelj za oblikovanje konkretnih ciljeva jasnih, ostvarivih,
mjreljivih, djeljivih i vremenski ogranienih.

Definiranje cilja izbor je izmeu vie moguih razliitih ciljeva.

Improvizirani ciljevi takoer postoje, a oni su mnogo bolji nego nikakvi ciljevi.
Improvizacije su reaktivni nain ponaanja, njima se ne trai put prema poeljnom stanju, nego se
njima trai izlaz iz nezadovoljavajue situacije.

15
Nedostaci improviziranog odreenja ciljeva:
- skokovitost, reagiranje na sluajne situacije bez dugorone koncepcije
- nedostatak strukturiranog ponaanja sudionika koje bi omoguilo unoenje predodbi u proces
oblikovanja cilja
- konflikt ciljeva (npr. lanove poduzea potie ispunjavanje osobnih ciljeva)

Planiranje ciljeva obuhvaa planiranje ciljeva poduzea te iz njega izvedenog planiranja ciljeva
pojedinog podruja. Tako nastaje piramida ciljeva, iji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje
odnosnoga viega cilja.

Smatra se da svako poduzee treba teiti dvama operativnim ciljevima:

1. Postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta)
2. Ostvarenju i ouvanju financijske ravnotee (financijska komponenta)

Dovoljna dobit je nuna za samofinanciranje, isplatu dividendi, pokrie trokova koritenja tuim
kapitalom, istraivanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika zbog financijske stabilnosti radi
smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema dobavljaima, bankama, ostalim kreditorima.
Ouvanje financijske ravnotee odraava sposobnost podmirenja svih obveza u dospjelim rokovima i
iznosima bez smetnji za poslovni proces.

Stoga su dobit i likvidnost sredinje veliine poslovnog planiranja.

3.1.3. PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera drugi je vaan dio procesa planiranja. Ovdje se radi o planiranju doprinosa uinka
suradnika, sustavnoj razradi svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti to se ostvaruju u
neposrednoj budunosti u pojedinim funkcionalnim podrujima.
Granica izmeu planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako vrsta; ona ovisi o razini promatranja, i
tome to se smatra ciljem, a to mjerom.
Ciljevi i mjere se razlikuju po tome to svaki cilj prikazuje poeljno stanje, dok mjere nemaju
samostalnu vrijednost. One dobivaju na vanosti tek svojim doprinosom ostvarenju cilja.

Razlika izmeu prognoziranog i planiranog stanja naziva se jazom mjera. Zatvaranje toga jaza i
njegovo uklanjanje zadatak je planiranja mjera.

Planiranje mjera provodi se preko triju stupnjeva planiranja: pripreme odluke analizom postojeega
stanja, analizom ostvarivih mogunosti te odlukom o mjerama.

Analiza postojeega stanja prvi je korak pripreme odluke i obuhvaa postojee stanje u toki
planiranja te utvrivanje jaza koji treba premostiti.

Analiza ostvarivih mogunosti obuhvaa mogunosti ostvarivih mjera za premotenje jaza. Ona
obuhvaa prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje cilja u planskom razdoblju.

Odluka obuhvaa izbor odreene mjere ili odreenog paketa mjera i njezino ostvarenje postaje
obaveza.

Povratna veza izmeu ciljeva i mjera je osobito potrebna tada kad se ne mogu pronai prikladne
mjere za ostvarenje cilja i ona slui prilagodbi cilja ili njegovih komponenata ostvarivim mjerama.

16
3.1.4. GLOBALNI PROCES PLANIRANJA

Planiranje bitno zapoinje planiranjem ciljeva.

Postoje i uzajamni odnosi ovisnosti meu pojedinim fazama: analiza esto zapoinje u povodu
konkretnog cilja kao to i definiranje cilja slijedi nakon dobrog poznavanja okoline i mogunosti
poduzea, tako da faze planiranja cilja i analize uzajamno utjeu jedna na drugu.

Faza prikupljanja informacija slui prikupljanju i obradi svih podataka koji se odnose na objekt
planiranja i formiranje temelja planiranja.

Analiza situacije i budunosti poduzea i njegove okoline neizostavna je zbog neprekidnih promjena.
Provode se analize poslovanja poduzea, njegove ue okoline grane, konkurencije, trita te ire
okoline gospodarske, drutvene i politike okoline.

Planiranje ciljeva omoguuje konkretizaciju predodbi o cilju i njihovo jasno formuliranje. Ciljevi su
izjave o nakanama uprave poduzea i odreuju smjer budueg stanja.

Planiranje strategija temelji se na odlukama koje se odnose na poduzee u cjelini. One obuhvaaju
njegove potencijale uspjeha i pojanjavaju nain njihove uporabe.

Planiranje mjera ini konkretizaciju planiranih strategija. U okviru planiranja mjera utvruju se
aktivnosti, koliinske i vrijednosne veliine te termini.

Opi proces planiranja gleda se malo detaljnije:

- istraivanje vlastitih snaga i slabosti te prilika i opasnosti od okoline
- razvijanje predodbi o cilju i alternativne mjere
- dogovaranje konanih ciljeva i mjera na najvioj razini
- sastavljanje plana
- praenje stupnja ostvarivanja ciljeva (usporedbama zadanog i ostvarenog te analizom odstupanja)

Proces planiranja poistovjeuje se s misaonom pripremom odluka i obuhvaa prikupljanje, obradu i

vrednovanje informacija. Cjelina planskog procesa promatra se s pomou njegove sadrajne i
vremenske dimenzije.

3.1.5. SADRAJNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

U sadrajnom smislu proces planiranja obuhvaa ove faze i korake:

1. Analizu cilja
2. Analizu problema
3. Analizu mogunosti
4. Prognozu
5. Vrednovanje
6. Odluku
7. Realizaciju
8. Kontrolu

Analiza cilja podrazumijeva definiranje cilja, sadraja cilja, odnose meu ciljevima te nastajanje i
oblikovanje ciljeva.
Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su ostvarivi, jasno definirani, mjerljivi, djeljivi i vremenski odreeni.

17
Ciljna se veliina moe definirati u ekstremnim granicama maksimalnom i minimalnom iznosu, u
zadovoljavajuim gornjim ili donjim granicama te fiksiranjem za odreenu vrijednost.
Sadrajno se moe govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima. Neekonomski ciljevi jesu ugled,
mo, samoostvarenje, neovisnost, alturizam itd.
Meu ekonomskim ciljevima razlikuju se oni definirani u apsolutnom broju koji se odnose na
vremenski trenutak (imovina, kapital, bilanna suma, likvidnost) ili vremensko razdoblje (promet,
dobit, trokovi). U relativnom se broju definiraju ciljevi poput proizvodnosti, ekonominosti,
rentabilnosti, uestalosti obrtanja.
Postoje i kvalitativni ciljevi poput rasta poduzea ili trinog udjela.
Specifini ciljevi: promet pojedine grupe kupaca, grupe proizvoda, regije, trokovi skladitenja,
zastoja, trokovi kamata itd.

Odnosi meu ciljevima mogu se okarakterizirati kao njihova identinost, komplementarnost, razlika,
konkurentnost te nepomirljivost.
Komplementarni se ciljevi meusobno potiu i pozitivno koreliraju, iako nisu istovjetni. Hijerarhijom
ciljeva prikazuje se usklaivanje komplementarnih ciljeva tako to se iz glavnog cilja izvode
meuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva-svrhe, pri emu svaki vii cilj ima ulogu svrhe, a
nii ulogu sredstva.

Konkurentnost ili konfliktnost ciljeva ciljevi su konfliktni kad vee ostvarenje jednog cilja vodi
manjem ostvarenju drugog cilja i obrnuto. Osnovni naini rjeavanja konfliktnosti ciljeva jesu
ponderiranje i rangiranje ciljeva. Ponderiranjem se tei pojednom cilju pridruiti stupanj vanosti, dok
se pri rangiranju jednom cilju daje vea prednost pred drugim. Kompromis ciljeva i dominacija ciljeva
takoer su naini ublaivanja.

Nastanak ciljeva ciljeve moe zadavati legitimna osoba ili institucija. Oni mogu nastati kao rezultat u
procesu pregovora koalicijskih partnera u poduzeu vlasnika, menadera i zaposlenih. Ciljevo mogu
nastati i u procesu planiranja ciljeva, procesu sustavne pripreme odluka ili kada se na temelju
hijerarhije ciljeva operacionaliziraju glavni, meuciljevi i podciljevi. Planiranje je ciljeva srednje
rjeenje izmeu autoritarnog zadavanja ciljeva i pregovaranja o ciljevima.

Formuliranje cilja zavrni korak analize cilja, kruga argumentiranja zapoet definiranjem cilja.
Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose poveanju reda u procesu formuliranja cilja: glavni se cilj
precizira u ekonomske, funkcionalne, socijalne i ekoloke meuciljeve.

Naela formuliranja ciljeva: operacionalnost, ostvarivost:

Uvijek se preporuuje pisani oblik definiranja ciljeva.

Analiza problema sastoji se od iduih koraka: spoznaja, strukturiranje i formuliranje problema.

- spoznaja problema (prethodi njihovom rjeavanju, problem proizlazi iz utvrivanja nedostatka ili
vika; kontrola rezultata najvaniji je izvor spoznaje problema)
- strukturiranje problema (planiranje se svodi na isti zadatak raunanja, postoji algoritam rjeavanja
problema. Dobro strukturirani problemi kod kojih se zna vrsta, broj i meuovisnost varijabli)
Pri strukturiranju problema najee primjenjivani instrumenti jesu modeliranje, Kepner-Tregoeova
metoda te stablo relevantnosti.
Modeliranje ispituje utjecaj na strukturu modela
Kepner-Tregoeova metoda viestupnjevani, sustavno-analitiki oblik ispitivanja koji pomae u
obuhvaanju bitnih pojedinanih informacija i koji omoguuje prognozu dominantnoga uzrono-
posljedinog odnosa. Na prvom se stupnju postavljaju temeljna pitanja koja omoguuju zaokruivanje
problema: to je, gdje nastaje, kada nastaje i koliko je odstupanje?
Stablo relevantnosti slui strukturiranju problema s mnotvom elemenata, i to za utvrivanje
relevantnosti podreenog za nadreeni element. Takvim ralanjivanjem nastaje hijerarhija

18
problema. Elementi hijerarhijske razine mogu se vrednovati s obzirom na njihovu relevantnost prema
vioj hijerarhijskoj razini, a kriteriji vrednovanja mogu biti ekonomski znaaj, hitnost ili provedivost.

Praktinom rjeavanju problema moe se pristupiti na dva naina: paralelni i sekvencijalni.

Kod paralelnog naina pojedini se problemi obrauju paralelno, pri emu ne postoji jamstvo da e
rjeavanje parcijalnih problema biti smisleno rjeenje cjelovitog problema.
Sekvencijalni pristup nalae zapoinjanje rjeavanja problema na najteem dijelu, nakon ega se
rjeavaju drugi problemi.
Spoznaja i strukturiranje problema pruaju informacije za formuliranje problema.

Analiza alternativa najkreativniji dio procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju alternative
rjeavanja problema, odnosno alternativne moguih djelovanja. Postoje pravila oblikovanja
mogunosti:
1. Mogunosti se moraju uzajamno iskljuivati, to znai da odabirom jedne mogunosti rjeavamo
problem
2. Potpunost mogunosti (znai da je iscrpljeno podruje mogunosti)
3. Alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova provoenja
4. U obzir se uzimaju samo one mogunosti koje unaprijed ne prekorauju sredstva prorauna

Tehnike kreativnosti:
Brainstorming kreativno razmiljanje u grupi, 30-te godine 20. stoljea (Osborne)
Sinektika potkraj 40-ih godina (Gordon), metoda otkria alternativa putem intuitivne konfrontacije,
iskusni moderator, tim od 5-7 osoba, barem 90 minuta trajanja
Delphi metoda multipersonalno i strukturirano ispitivanje eksperata, a razvijena je 50-ih godina
(Dalkey i Helmer), pisano obraanje ekspertima (do 20 njih) s molbom da za zadani problem napiu
alternativna rjeenja i poalju ih potom natrag.
Morfoloko naelo metoda razvijena 50-ih godina (Zwicky) kod koje se mogunosti ooblikuju
ralanjivanjem problema, pridruivanjem, varijacijama i kombinacijama. Ukupni se problem sustavno
razlae u parcijalne probleme, a kombiniranjem parcijalnih rjeenja trebalo bi se doi do cjelovitog
rjeenja.

Prognoza je svjesna izjava o buduim injenicama realnog sustava: razvoju, stanju okoline,
posljedicama, nainu ponaanja. Dok se prognozom odgovara na pitanje to e biti, planiranjem se
odgovara na pitanje to treba uiniti. Prognoze su nesavreno i vjerojatno sadanje znanje o
budunosti.

Razlikuju se prognoze o egzogenim i endogenim varijablama.

Prognoze o egzogenim varijablama izjave su o sadanjem poloaju i oekivanom razvoju neke
varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja se ne moe kontrolirati. Planer trai uporita u prolosti.
Oekivanja se temelje na iskustvima iz prolosti te se kae kako se ovaj tip prognoze temelji na
retrognozi.

Temeljna naela prognoze jesu:

- poiva na odreenim pretpostavkama
- podlijee nesigurnosti
- unaprijed ne moe biti pogrena ni ispravna, nego samo manje ili vie vjerojatna
- ne bi trebalo razraivati samo jednu prognozu (prognoza toke), nego cijeli niz vjerojatnih prognoza
(prognoza intervala)
- jedna jedina prognoza je opasna

Prognoze endogenih varijabli prognoze su o posljedicama odreenih mjera uz odreene uvjete. To su

prognoze ako-onda.

19
Instrumenti prognoze mogu se grupirati u nekoliko skupina:
- opi instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje
- posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji se primjenjuju u prognoziranju i nazivaju
se prognostikim metodama
- posebni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostiki postupci koji se temelje na prognostikim
metodama

Uzrok pogrenih prognoza jest nepotivanje maginog etverokuta prognoze kojim se istiu
determinante prognoze:
- osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o predmetu prognoze
- svrha za koju se izrauju prognoze
- modeli i metode koji se primjenjuju pri tom
- podaci na kojima se temelji prognoza

Vrednovanje mogunosti slijedi nakon analize cilja, definiranja problema, oblikovanja mogunosti i
prognoze endogenih i egzogenih varijabli. Vrednovanje oznauje pridruivanje vrijednosti ili brojeva
mogunostima.
Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim elementima:
- nositelj vrednovanja
- objekt vrednovanja
- sustav ciljeva
- kriteriji vrednovanja
- ponderiranje kriterija
- mjerila odnosno skale za vrednovanje kriterija
- vrijednosti kriterija
- okvir podataka

Postoje jednodimenzionalni i viedimenzionalni postupci vrednovanja, ovisno o tome uzima li se

istodobno jedan ili vie kriterija vrednovanja.
Scoring model i analiza koristi-vrijednosti najee su primjenjivani postupci viedimenzionalnoga
vrednovanja.

Odluka je izbor jedne mogunosti djelovanja izmeu vie razliitih mogunosti. Odluivanje u irem
smislu podrazumijeva i obvezu ostvarenja, tj. mogunosti djelovanja moraju postati djelovanje.

Realizacija se ne smatra funkcijom upravljanja, nego funkcijom izvoenja.

Kontrola se esto smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se otkrivaju i analiziraju odstupanja i
uzroci odstupanja izmeu planiranog i ostvarenog.

Kontrola se provodi kao:

- kontrola rezultata
- kontrola ostvarenja plana
- kontrola premisa
- kontrola ponaanja osoba i grupa
- kontrola postupaka

Teite zadataka kontrole jest pronalaenje ostvarenih vrijednosti, usporedba planiranih i ostvarenih
vrijednosti s naglaskom utjecanja odstupanja na oekivano ostvarenje plana, te analiza odstupanja, tj.
uzroka i moguih posljedica za budue djelovanje.

20
ele li se izbjei potekoe ciklikog planiranja, kojima se poduzee naknadno prilagoava nastalim
promjenama, razvija se i primjenjuje fleksibilno planiranje kojim se poduzee unaprijed prilagoava
nastalim promjenama.

3.1.6. VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Procesni karakter planiranja sadri i svoju vremensku dimenziju. Isticanje vremenske dimenzije
omoguuje razlikovanje vremena planiranja, razdoblja planiranja te ritma planiranja.

Vrijeme planiranja protee se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaanja plana
kao obvezatnog. S planiranjem se zapoinje po mogunosti dovoljno rano kako bi rezultat planiranja
bio pripremljen u trenutku donoenja odluke.
Duljina planskog razdobljan ovisi openito o vrsti problema, o temeljnim mogunostima i otporima
prigodom prikupljanja informacija, opsegu koritenja planskim instrumentima, broju faza kroz koje
prolazi plan, kvalitatitvnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje planiraju te proraunu za
planiranje.

Razdoblje planiranja jest razdoblje na koje se protee plan, to je razdoblje djelovanja plana; ako se
tika poetka planiranja naziva T0, tada se razdoblje do konate toke planiranja T x naziva planskim
horizontom.
Determinante lokalizacije planskog horizonta iste su kao i kod vremena planiranja:
- vrsta planskog zadatka
- otpori prigodom prikupljanja informacija
- opseg koritenja planskim intrumentima
- broj faza kroz koje prolazi plan
- kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja te
- proraun za planske aktivnosti
Optimalni planski horizont ne moe se utvrditi jednoznano. On se mora protezati u budunost toliko
koliko su mogui razumni i utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima, akcijama, uvjetima okoline,
konzekvencijama i resursima, Za vremenski blisko razdoblje provodi se fino ili detaljno planiranje, a za
vremenski dalje razdoblje grubo ili okvirno planiranje.

Vrste planova ovisno o razdoblju:

- dugorono planiranje s niskim stupnjem detaljizacije za vie od 4 ili 5 godina
- srednjorono planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za vrijeme do 4 ili 5 godina
- kratkorono planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme do jedne godine
Kod izraivanja sva tri plana vano je ulanavanje.

Tri temeljne mogunosti ulanavanja:

- izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja
- stupnjevi koji se u vremenu djelomino preklapaju
- u vremenu potpuna integracija stupnjeva

Svaki dugoroniji plan obuhvaa kratkoroniji plan pa je to naelo jedini praktini oblik ulanivanja.
Kratkorono planiranje se poistovjeuje s operativnim planiranjem ili planiranjem projekata.
Srednjorono se poistovjeuje s taktikim ili planiranjem programa.
Dugorono se poistovjeuje sa strategijskim ili planiranjem zadataka.

Zadaci, programi i projekti odraavaju sadrajnu i vremensku razliku meu planovima:

- zadaci poduzea (definiraju se za dugo razdoblje i ne mijenjaju se bez velike potrebe planning)
- programi u okviru prethodno definiranih zadataka opisuju konkretni prodajni i proizvodni asortiman

21
za srednjorono razdoblje (programming)
- projekti su uvijek ograniene planske nakane (budgeting)

Integrirano poslovno planiranje jest prema tome sustav planning-programming-budgeting, odnosno

sustav strategijskoga planiranja poduzea, srednjoronoga planiranja poslovnog podruja te
kratkoronog planiranja poslovnih funkcija.

Ritam planiranja odnosi se na pitanja kada i kako esto e se planovi provjeravati, preraivati i
sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta kljunim promjenama u poslovnoj politici.

Ritam prilagodbe moe se odvijati kao:

- pomino (klizno, kotrljajue) planiranje
- revolvirajue ili rekurzivno planiranje

Prigodom kliznog planiranja i revizije plana dijelovi dugoronijeg plana iz prethodnog se planskog
ciklusa prevode u srednjoronije, a dijelovi srednjoronijeg plana transformiraju se u kratkoronije. Na
taj se nain provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja.

Revolvirajue ili rekurzivno planiranje podrazumijeva produenje planskog ciklusa za plansko

razdoblje. Cilj ovakvog ritma prilagoavanja jest umetanje kao nain ulanivanja planskih stupnjeva.
To znai da svaka promjena jednoga plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih planova.

3.1.7. INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Instrumenti planiranja jesu tehniek i metode koje planeru slue kao potpora u procesu planiranja.

Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmiljanju i intuiciji, a

primjenjuju se osobito u fazama analize, treganju za alternativama i njihovu vrednovanju, kao i u fazi
odluivanja.

Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matemetiko-statistikim postupcima i proteu se od

jednostavne analize vremenskih nizova do matematiki zahtjevnih postupaka optimiranja.

Kvalitativne tehnike
Stablo odluivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne situacije odluivanja uvjetuju vie
rjeenja.

Tablica odluivanja primjenjuje se pri traganju za mogunostima i njihovoj konkretizaciji, odnosno kod
pronalaska odluka. U matricu se unose uvjeti i aktivnosti mogunosti, u redcima se definiraju uvjeti i
posljedice, dakle ako-onda komponente mogunosti, a u stupce se unose pravila za uvjete.

Delphi metoda temelji se na pisanim miljenjima eksperata te na oblikovanju grupne prosudbe na

temelju pojedinanih prosudbi. Ne postoji ogranienje u veliini grupe, lanovi grupe su anonimni.

Scenarij tehnika postupak je kojim se pokuavaju razmotriti svi mogui razvoji polazei od sadanje
situacije poduzea. Analizira se cjelovito polje istraivanja te se na temelju analize izvode budue
situacije. Ova metoda rabi se osobito kod pronalaska cilja i strategije.

Kreativne tehnike: brainstorming, metoda 635, sinektika i morfoloka analiza

Brainstorming je postupak izraavanja i razmatranja ideja u manjim grupama, pri emu je posebni
naglasak na spontanosti i oputenosti u izlaganju ideja.

22
Metoda 635 esterolanoj (6) grupi pisano se izlae problem, lanovi grupe moraju oblikovati barem
tri (3) prijedloga rjeenja u okviru pet (5) minuta.

Sinektika je postupak kod kojeg dolazi do postupnog otuenja od ishodinog problema i oblikovanja
analogija iz drugih podruja ivota. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko koraka slijedi povratak na
ishodini problem i njegovo rjeenje (antena i kraljenica dinosaura tipian je primjer).

Morfoloka metoda temelji se na analizi strukture i smatra se prikladnom za izvoenje svih rjeenja
postojeeg problema. Provodi se u etiri koraka u kojima se definira problem, ralanjuje se na
komponente, oblikuje se morfoloka kocka te se biraju optimalne mogunosti rjeenja.

Kvantitativne tehnike
Analiza vremenskih nizova obuhvaa analizu komponenata koje utjeu na vremenski niz te se osim
toga moe provoditi i ekstrapolacija trenda.

Metoda pominih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na temelju iste veliine vremenskog niza tako
da se najstarija vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.

Ekstrapolacija trenda temelji se na brojevima prolosti te se provodi ekstrapolacija u budunost.

Eksponencijalno zaglaivanje prvog reda raspoloivim vrijednostima daje razliiti ponder. to je vii
faktor zaglaivanja, to se vie istiu aktualne vrijednosti.

Regresijska se analiza primjenjuje kad se trai ovisnost izmeu jedne ovisne i vie neovisnih varijabli.

Metode matematikog optimiranjanazivaju se i operacijskim istraivanjem te se rabe uglavnom za

kratkoronu i srednjoronu prognozu.

Linearno programiranje primjenjuje se za utvrivanje optimalnoga proizvodnog programa, za

trokovno najpovoljniji transport itd.

Nelinearno programiranje rabi se za detaljno planiranje proizvodnje, optimalan izbor vrijednosnih

papira itd.

Dinamiko programiranje nalazi svoju uporabu prigodom vieperiodinog planiranja proizvodnje i

investicija, skaldita...

Parametrijsko i stohastiko programiranje se primjenjuje kao nadopuna linearnoga programiranja.

Heuristiko programiranje je empirijski orijentirani postupak koji se primjenjuje u planiranju odvijanja

proizvodnje, odreenju lokacije i sl., dok se simulacije rabe kao model stvarnosti u kojem se traga za
odgovorima na pitanje to, ako.., i primjenjuju se za probleme skladitenja, prognoze ponaanja
kupaca, probleme planiranja organizacijske strukture itd..

Tehnika mrenog planiranja je instrument pomou kojeg planiranje postaje preglednim: mreni
planovi pregledno predouju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga planiranja, sadraju
i vremensku ovisnost pojedinih koraka u cjelini... Najee primjenjivani postupci mrenog planiranja
jesu CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), MPM (Metra
Potential Method), LESS (Least Cost Estimating and Scheduling) i RAMPS (Resources Allocation and
Multi-Project-Scheduling).

Analiza koristi prikladna je za vrednovanje vie mogunosti kod viestrukih ciljeva. Razliite
mogunosti mogu se meusobno usporeivati s obzirom na korist koja im se pridruuje, a postupak
se primjenjuje kako pri planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera.

23
3.1.7. UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJA

Upravljati procesom planiranja znai definirati ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati, kao i upravljati
ljudskim potencijalima.

Metaplaniranje obuhvaa utvrivanje sadraja i strukture samoga planiranja. Prvi zadatak sastoji se u
razgranienju samog suatava planiranja. Razgranienje sustava od podsustava moe se temeljiti na
identificiranju varijabli inputa, procesa i outputa, na definiranju procesa, nositelja, podruja i tehnika
planiranja.

Sastavljanje kataloga obiljeja formalne, sadrajne, organizacijske i metodsko-instrumentalne

dimenzije takoer pomae u razgranienju planiranja od drugih srodnih podruja.
U drugom se koraku odreuju predmet, dimenzije i razine planiranja koje omoguuju preciziranje
ovog podruja.

Sustav planiranja moe se razgraniiti i definiranjem okvira planiranja:

- klasifikacijom planova
- nabrajanjem injenica o kojima se odluuje, kao i premisa odluka
- definiranjem sadrajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrivanjem input-output odnosa
- utvrivanjem naelnoga redoslijeda kojim se izrauju parcijalni planovi, kao i povratnih veza
- definiranjem pojmovnog okvira, tj. oblikovanjem cjelovitoga rjenika planiranja.

Planskim se okvirom implicitno informira o ciljevima, mjerama i resursima planiranja.

Optimiranje procesa planiranja znai voenje rauna o kvaliteti, vremenu i trokovima planiranja.
Optimirati proces planiranja znai postii najvei mogui sklad izmeu kvalitete, vremena i trokova
planiranja.

Uspjeh poslovnog planiranja ovisi i o samom procesu planiranja i o poslovnom procesu u poduzeu.
Poslovni neuspjeh nastaje pokraj niza drugih imbenika i zbog neuspjelih poslovnih aktivnosti, kao i
zbog neuspjelog planiranja.

3.2. PRIPREMA PLANIRANJA

Priprema planiranja obuhvaa aktivnosti prrkupljanja informacija, razrade planskih smjernica te

dokumentiranja planskih smjernica.

3.2.1. PRIKUPLJANJE INFORMACIJA

Treba nalaziti one informacije koje su relevantne za planiranje i treba raspolagati pravim
informacijama u pravo vrijeme, te u pravom obliku.
Takoer, treba nai prave izvore informiranja i izgraditi sustav koji e omoguiti prikupljanje, obradu,
pohranjivanje i isporuku informacija.

Razlikuju se originarne (primarne) i derivativne (izvedene) informacije; prve se dobivaju neposredno

traganjem za informacijama, a druge su rezultat prenoenja, prevoenja ili preoblikovanja
pojedinanih informacija.

Kriteriji razlikovanja informacija:

- prema izvoru informacija (interne i eksterne)
- prema uestalosti (redovite i neredovite)

24
- prema vremenskom aspektu (dnevne, mjesene, tromjesene, godinje i viegodinje informacije)
- prema strukturiranosti (savrene i nesavrene)
- prema hijerarhijskom poloaju (upravljake i izvoake)
- prema ulozi u procesu odluivanja (planske, usmjeravake i kontrolne)
- prema karakteru (o injenicama, o prognozama i o trendu)
- prema objektu (o prihodima, financijama, trokovima, proizvodnji, tritu, rentabilnosti)

Interni izvori informacija mjesta su u poduzeu koja daju informacije o internim dogaanjima ili o
dogaanjima na tritu: raunovodstvo, obraun trokova, statistika, izvjea, primarna vlastita
istraivanja o tritu i ostali izvori.

Raunovodstvo je izuzetno vaan izvor informacija jer nudi tone i potpune informacije, no
nedostatak je u tome to se one odnose na prolost. Najvanije informacije to ih nudi raunovodstvo
jesu one o prometu, zalihama, prihodima, rashodima, trokovima, financijskim sredstvima, obvezama
itd. Povezivanjem informacija dolazi se do pokazatelja rentabilnosti, ekonominosti, likvidnosti,
zaduenosti, koeficijenta obrtanja itd.

Trokovno raunovodstvo obuhvaa obraun trokova i uinaka za neko razdoblje te kalkulacije kao
komadni proraun trokova i uinka. Obraun trokova je vaan jer daje informacije o vrstama,
mjestima i nositeljima trokova.

Statistike su vaan izvor informacija o proizvodnji, sirovinama, trokovima, prodaji, prometu,

reklamacijama itd, moraju biti aktualne i dobro pripremljene.

Izvjea sadre prikupljene i ureene podatke o pojedinim aspektima poslovanja.

Primarna vlastita istraivanja trita provode se kao promatranje trita, analiza trita te prognoza
trita, s teitima na istraivanju potreba.

Ostali interni izvori jesu informacije o kapacitetu i stupnju njegova iskoritavanja, pripremi rada,
investicijama itd.

Eksterni izvori informacija su izvan poduzea i izvan njegova neposrednog utjecaja: publikacije
dravnih tijela i ureda, gospodarskih udruga, komora, institucija, poduzea, strune knjige, prirunici,
izvjea u novinama i asopisima, rezultati istraivanja trita drugih poduzea i instituta, banke
podataka, publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa, katalozi, banke itd.

Informacijske potrebe, potranja i ponuda nisu gotovo nikada istovjetni.

Meu poznatim metodama obrade informacija najee se rabe metode usporeivanja i

ralanjivanja. Za poveanje iskazne sposobnosti informacija sve se vie primjenjuju ABC analize i
sustavi ranog upozorenja.

Nositelji odluivanja obraaju svoju pozornost prije svega na one varijable koje mogu sami
kontrolirati.

Analiza postojeeg informacijskog stanja provodi se induktivnim ili deduktivnim putem.

Induktivni put podrazmijeva orijentaciju na podatke; analiziraju se opisi radnih mjesta, zadataka,
planova te se nadopunjavaju podacima dobivenima promatranjem radnih procesa, toka podataka,
pisanih anketa i intervjua i naposljetku kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama.

Deduktivni je put orijentiran na odluivanje. Analizom zadataka zadaci se ralanjuju u parcijalne

zadatle sve dok se parcijalnim zadacima ne mogu pridruiti odreene informacije te se na temelju
iskustva i strunoga znanja deduktivno izvode i oblikuju.

25
Informacijski je sustav parcijalni dio sustava voenja, ureeni skup informacija koje se odnose na
injenice, obiljeja i dogaaje sustava izvoenja, potrbne sustavu voenja. Zadatak informacijskog
sustava jest prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.

Pri oblikovanju informacijskog sustava, razlikuju se sljedea sustavna naela:

- informacijski orijentirani sustavi prikladni za pripremu i pohranjivanje internih i eksternih podataka
relevantnih za odluivanje. Govori se o Management Informations Systems (MIS) te o Marketing
Informations Systems (MAIS). Osnovne komponente sustava MIS jesu banka podataka, banka metoda,
banka modela te sustav komuniciranja.
- modelni usmjereni sustavi omoguuju analizu odnosa izmeu podatak uzimajui u obzir
koncepcijske alternative i situativni poloaj trita i okoline. Govori se o Decision Support System
(DSS) koji obuhvaa banke podataka, modela i metoda te korisniki presjek. Rabe se relativno
jednostavni matematiko-statistiki postupci, postupci operacijskih istraivanja te modeli odluivanja.
- sustavi orijentirani znanju pokuavaju odravati ljudske sposobnosti i esto se nazivaju ekspertnim
sustavima. Ovi sustavi nude korisniku kvalitativno znanje, iskustva, subjektivne procjene i pravila za
rjeavanje problema.

Stupanj integriranosti kriterij je ocjene informacijskih sustava. Integracija se odnosi na:

- prikupljanje podataka i informacija
- pohranjivanje podataka i informacija
- obradu podataka
- izbor informacija
- ugradnju matematikih modela odluivanja

3.2.2. RAZRADA PLANSKIH SMJERNICA

Razrada planskih smjernica drugi je korak u pripremi planiranja i obuhvaa izgradnju planiranja i tijek
planiranja.

Zadatak smjernica jest informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama planiranja,
pojanjenje naela o poduavanje o tijeku planiranja. Smjernice pomau u oblikovanju nunog,
ispravnog, strunog, potpunog, tonog i usklaenog planiranja.

Izgradnja planiranja dio je panskih smjernica i obuhvaa nositelje planiranja i njihove funkcije, kao i
sastavljanje parcijalnih planova i njihovu koordinaciju, ime se definira organizacijska struktura
sustava planiranja. Svi sudionici planiranja trebaju imati jasnu sliku o njihovim zadacima i ovlastima,
kao i o mjestima u poduzeu s kojima surauju u okviru planiranja.

Sastavljanje parcijalnih planova obuhvaa pitanje detaljnije razrade planova osnovnih podruja
prodaje, proizvodnje, nabave, financiranja i uspjeha te se o tom pitanju odluuje jo u fazi pripreme.

Tijek ili odvijanje planiranja drugi je dio planskih smjernica i obuhvaa smjer, sadrajno i vremensko
odvijanje planiranja te tehnike planiranja.

Smjer planiranja opisuje nain pridruivanja planskoga procesa hijerarhijskim razinama, pri emu
postoje tri mogunosti:
- retrogradno (silazno) ili top-down planiranje
- progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje
- susretno planiranje.

26
Retrogradno planiranje poinje na najvioj hijerarhijskoj razini definiranjem predodbi o cilju i
odgovarajuih okvirnih podataka i uvjeta. Prednost ovog planiranja je u utedama vremena i trokova
zbog suvinih aktivnosti koordinacije.

Progresivno planiranje tee u suprotnom smjeru. Ishodite planiranja je na najniim hijerarhijskim

razinama koje utvruju sadraj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine
sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Iz taktikih i operativnih planova nastaju strategijski
planovi, planovi odjela prerastaju u planove podruja, a ova u poslovni plan. Prednost ovog postupka
je u visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika na niim hijerarhijskim razinama zbog ukljuenosti u
proces planiranja.

Susretno planiranje zapoinje na najvioj hijerarhijskoj razini; nakon temeljnih odluka razvijaju se
privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takav se postupak protee
do najnie hijerarhijske razine.

Sadrajno odvijanje planiranja podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja, organizaciju procesa

planiranja. Nagalsak je na uspostavljanju odreenog reda meu koracima planiranja.

U planskim smjernicama oblikuju se upute koje osiguravaju: potpunost, jasnou, transparentnost,

tonost, sposobnost prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, ronost i kontrolabilnost planiranja.

Tei se uravnoteenom odnosu izmeu centralnih i decentralnih aktivnosti planiranja.

Centralne aktivnosti obuhvaaju iniciranje i oblikovanje formulara, utvrivanje donje i gornje granice
planskih sadraja, koordinaciju parcijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti nakon razgovora s
odnosnim mjestima te konkretizaciju planskih naela.
Kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova, sudjelovanja u koordinaciji,
sudjelovanju u reviziji plana i poticanju i predlaganju poboljanja.

Vremensko odvijanje planiranja sadri vremenski slijed, trajanje te poetne i zavrne termine
ukupnoga procesa planiranja i pojedinih parcijalnih procesa. Terminski kalendar planiranja oblikuje
planske procese tako da oni budu kratki i ekonomini.

Pojedine planske aktivnosti obavljaju se paralelno, poneke istodobno, tako da dolazi i do vremenskog
preklapanja.

Terminski plan moe se po potrebi prilagoavati potrebama poduzea.

Tehnike planiranja se rabe u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera.

Razlikujemo kvantitativne i kvalitativne tehnike planiranja.

Meu kvalitativnim tehnikama planiranja rabe se stablo odluivanja, Delphi modeli, scenarij tehnika
te kreativne tehnike.

Kvantitativne tehnike grupiraju se u analize vremenskih nizova, regresijsku analizu, postupke

matematikog optimiranja, eksperimentalne postupke operacijskih istraivanja te posebne postupke
optimiranja.

Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, uvidima, razmiljanju i intuiciji i imaju
osobitu primjenu u analizi, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju te u odluivanju.
Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matematiko-statistikim postupcima i rabe se najprije
u prognozama, pri utvrivanju kriterija vrednovanja i termina.

27
 3.2.3. DOKUMENTIRANJE PLANSKIH SMJERNICA

Dokumentiranje planskih smjernica nakon aktivnosti prikupljanja informacija te razrade planskih

smjernica posljednji je dio pripreme planiranja. Planske su smjernice obvezatne i potrebno ih je uiniti
dostupnima svim sudionicima planiranja.

Dokumentacija planskih smjernica ima najee oblik prirunika za planiranje.

Prirunik za planiranje uobiajeno sadri obrasce za planiranje, pomona organizacijska sredstva te
sliku zadataka i kompetencija u procesu planiranja.

Prirunik za planiranje opisuje planski okvir za odreenu organizaciju poslovanja i za odreeni

proizvodni program.

Formalni zadaci prirunika za planiranje sastoje se u definiranju ovlasti odgovornih osoba i njihovih
pomonika u postavljanju plana i njegovu usvajanju, formuliranju planskih zadataka i nadzora nad
izvrenjem planam i to u okviru opeg planiranja ciljeva, strategijskog i operativnog planiranja.

Ovakvi formalni zadaci mogu se ostvarivati samo u suradnji s menadmentom, a rezultati su vidljivi u
priruniku za planiranje, planskim smjernicama i kalendaru planiranja.

Postoje i materijalni zadaci. Oni se odnose na potporu menadmentu prigodom pripreme i

provoenja planiranja te na koordinaciju parcijalnih planova i izradu cjelovitog plana.

Opi preduvjeti planiranja:

- osobni preduvjeti spremnost menadmenta da vodi poduzee
- organizacijski preduvjeti organizacija poduzea je sposobna za funkcioniranje, usklaenost
- informacijski preduvjeti uinkoviti instrumentarij za obuhvat, obradu i prenoenje podataka i
informacija
- izgraeno raunovodstvo i financije vrednovanje na temelju odgovarajuih koliina i vremenskih
razdoblja
- izgraena analiza i prognoza specifina istraivanja u poduzeu i njegovoj okolini
- struno znanje o moguim sastavnim dijelovima sustava planiranja i kontrole
- uinkovita elektronika obrada podataka s mogunou primjene analitikih i heuristikih modela

Ispunjavanjem navedenih preduvjeta poveava se realnost oekivanja da e planiranje ispuniti svoju

ulogu uinkovitog instrumenta upravljanja.

3.3. OPERATIVNO PLANIRANJE

Planiranje je proces definiranja ciljeva i odreivanja akcija za njihovo ostvarenje. Operativnim se

planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva.
Operativno je planiranje kratkorono planiranje za razdoblje do godine dana i ono odgovara
trgovakom i porezno-pravnom obraunskom razdoblju.

Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog planiranja, detaljnije je i konkretnije te se provodi

permanentno i to minimalno na razini poslovnih podruja: prodaje, proizvodnje, nabave, financija i
djelatnika. Rezultat operativnog planiranja jest poslovni plan.

Zadatak je operativnog planiranja misaona analiza u svrhu optimalnog iskoritavanja zadanih

potencijala uinaka sa zadanim proizvodima na postojeim tritima. Operativni planski zadaci odnose
se na manja podruja poslovnih aktivnosti i obiljeava ih niska kompleksnost.

Zadaci su decentralizirani i odnose se na srednji menadment.

Operativne planove obiljeava istodobno najvii stupanj detaljizacije, i to zbog kratkog vremenskog
horizonta, odnosi se na razdoblje od godine dana.

28
Budet ili proraun monetarni je plan koji po podrujima odgovornosti prikazuje vrijednosti za
odreeno plansko razdoblje, obvezujue za odnosne nositelje odgovornosti.
Budetiranje se uvijek odnosi na odreeno razdoblje, najee godinu dana.

Zbog duljeg vremenskog horizonta i vee nesigurnosti, strategijski su budeti manje detaljni i tee ih je
pridruiti nositeljima odgovornosti nego je to sluaj kod operativnih budeta.
Susretno se planiranje smatra najeim postupkom budetiranja.

Budetiranje s bazom nula (Zero-Base-Budgeting) posebna je tehnika budetiranja koja se temelji na

analitikom planiranju zadataka. Upravljanje procesom budetiranja pojanjava dimenzije i odvijanje
koordinacije u sustavu planiranja.

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu:

- operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema vrstama,
koliinama i slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje, primjerice unapreenja prodaje i propagande
- operativno planiranje proizvodnje obuhvaa planiranje proizvodnoga programa prema
vrstama,koliinama i slijedu, kao i planiranje tijeka proizvodnje
- operativno planiranje nabave jest planiranje pripreme sirovina, pomonih i pogonskih materijala u
kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu
- operativno planiranje financija odnosi se na planiranje programa financija za osiguranje platne
sposobnosti u svakom trenutku kod isplata primjerice za poreze, zaposlene, osiguranjima, bankama,
dobavljaima itd..
- operativno planiranje djelatnika jest planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom, kvalitativnom,
vremenskom i lokalnom aspektu

Najvanije metode planiranja jesu retrogradno,progresivno te susretno planiranje.

Kod retrogradnog pristupa usklaivanje poinje na vrhu hijerarhije planiranja.

Kod progresivnog pristupa usklaivanje poinje s dna hijerahije planiranja.
Susretno planiranje kombinira oba parcijalna naela.

Prednost retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom jednakom usmjerenju i

relativno jednostavnoj horizontalnoj koordinaciji. Nedostatak je u nedostatku informacija iz
operativnog podruja.

Progresivno planiranje zapoinje detaljnim operativnim planovima, menadment koordinira takve

parcijalne planove i iz njih izvodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske razine. Nedostatak je u vrlo
zahtjevnoj horizontalnoj koordinaciji i opasnosti divergencije ciljeva. Ako parcijalni planovi nisu
usklaeni s ciljevima poduzea, tada je nuno prilagoavanje na donju, najniu razinu ciljeva.

Susretno je planiranje kombinacija retrogradnog i progresivnog, njihovom sintezom nastoje se ublaiti

nedostaci i pojaati prednosti pojedinanih pristupa. Ovaj postupak obiljeava retrogradno
oblikovanje planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivosti. Najvei je nedostatak u visokim
informacijskim trokovima zbog dugotrajnoga vremena planiranja.

Postoji jo jedna varijanta suretnoga planiranja: to je reciprono susretno planiranje koje zapoinje
kao progresivno odozdo i nastavlja se kao retrogradno odozgo.

Samo susretno planiranje omoguuje stvarnu vertikalnu koordinaciju; drugi se postupci mogu
primjenjivati tek kao pomoni.

29
Neovisno o podruju planiranja, moraju se slijediti naela potpunosti, prilagodljivosti, mogunosti
kontrole te ostvarivosti planskih zadataka.
Svaka promjena u jednom od planova nuno nosi sa sobom promjene u svim drugim planovima.

Postoji jo jedna vana dimenzija usklaivanja i povezivanja parcijalnih planova, a to je metodoloka

dimenzija, zahtjev za metodolokom istolikou. To je operativni plan, sastavljen od brojnih parcijalnih
planova uzajamno povezanih i uskaenih. Rije je o sustavu uzajamno ovisnih decentraliziranih
parcijalnih planova koje treba neprekidno usklaivati.

Aktivnost usklaivanja parcijalnih planova najee je u poduzeima povjerena kontroleru. On je

zaduen za izgradnju sustava parcijalnih planova, za definiranje odgovornosti i rokova, za pridravanje
planskih smjernica u procesu planiranja te za koordinaciju i integraciju parcijalnih planova.

Naelo decentralnoga planiranje s centralnom koordinacijom daje u praksi najbolje rezultate.

3.3.1. PLANIRANJE MARKETINGA

Plan marketinga ini bitan dio strategije marketinga. On se moe tumaiti kao primjena, konkretizacija
poslovne strategije poduzea i to u podruju marketinga.

Svrha plana marketinga jest definiranje trita, otkrivanje potroaa i konkurenata, oblikovanje
strategije koja e privui i zadrati potroae i i predvidjeti nadolazee promjene.

Kod prikaza strukture operativnoga plana i prikaza podruja planiranja, planiranje marketinga poetno
je podruje. Kod prikaza parcijalnih planova operativnoga plana prikazuju se plan prodaje, plan
prometa i plan marketinga kao poetni parcijalni planovi.

Marketing odraava svjesno trino usmjereno upravljanje poduzeem, usmjeravanje svih aktivnosti
poduzea prema postojeim i potencijalnim tritima prodaje.
Planiranje marketinga stoga je iri pojam koji obuhvaa plan prodaje, plan prometa,plan mjera u plan
trokova.
Planiranje marketinga je racionalno oblikovanje buduih dogaanja na tritu i u poduzeu.

Kod plana marketinga polazi se od plana prodaje odreenih koliinskih i vrijednosnih ciljeva prodaje
koji ine temelj za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i trokova. Osim planiranja prodaje kao
ishodita za plan marketinga, postoji i plan ciljne dobiti kao ishodite.

Planiranje ciljne dobiti drugo je naelo planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito kod
orijentacije na proizvode.

Menader provodi planiranje marketinga u iduim koracima: planiranje prometa, varijabilnih trokova,
doprinosa pokriu za pokrie fiksnih trokova, dobiti i izdataka marketinga, zatim planiranje fiksnih
trokova, doprinosa pokriu za pokrie dobiti i izdataka marketinga, planiranje dobiti, raspoloivih
sredstava za marketing i rasporeivanje sredstava prorauna za marketing.

Smatra li se proraun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti, tada se predlae ili
smanjenje prometa illi snienje trokova.

3.3.1.1. PLANIRANJE PRODAJE

Plan prodaje dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za idue razdoblje. Plan
prodaje ishodite je za sve sljedee dijelove poslovnoga plana, a izravno utjee na: plan prometa,
plan proizvodnje, plan nabave i plan rezultata.

30
Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za budue razdoblje.

Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i trinog udjela, kao i za definiranje potrebnih mjera
svakako su analize i prognoze njegove okoline. Odluku o planskim koliinama prodaje donosi uprava
poduzea uzimajui u obzir sve interne i eksterne utjecaje.

Planom prodaje odgovara se na sljedea pitanja: koje proizvode prodavati, koliko proizvoda prodavati,
kome i kada prodavati, gdje prodavati, po kojim cijena i s kakvim rezultatom prodavati proizvode?

Odgovori na ova pitanja ine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu sadrajnu, prostornu,
vremensku, koliinsku i vrijednosnu dimenziju.

Planiranje prodaje obavlja se u sljedeim koracima:

- preuzimanje rezultata strategijske analize okoline (politike, gospodarske, drutvene, pravne,
tehnoloke i druge dimenzije okoline)
- istraivanje sposobnosti prihvaanja trita i ponaanja konkurencije
- analiza vlastite prodaje i prometa
- provjera i definiranje strukture kupaca
- izrada prognoze prodaje
- usporeivanje potencijala prodaje i potencijala uinaka poduzea
- izrada parcijalnih planova prodaje (sadrajno, vremenski, prostorno)
- usklaivanje plana prodaje s ostalim planovima
- usvajanje plana prodaje
- praenje ostvarenja

Plan prodaje moe se izraditi i prema drugim aspektima: grupama kupaca (veliki/mali,
veleprodaja/maloprodaja), prema kanalima prodaje, uestalosti isporuka, pojedinanim proizvodima,
domaem i stranom tritu.

3.3.1.2. PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera obuhvaa traganje, ocjenu i izbor mjera u po+druju marketinga, prikladnih za
ostvarenje definiranih ciljeva. Odabrane mjere ine cjelinu marketing-mixa za razdoblje. Marketing-
mix obuhvaa uzajamno usklaene marketinke mjere koje pridonose ostvarenju strategije i ciljeva na
tritu.

Marketing-mix se shvaa kao taktika komponenta strategijejer oznauje operativnu stranu

koncepcije marketinga, mjere za ostvarivanje strategijskih zadataka.

Prema Kotleru, marketing-mix obuhvaa varijable koje se mogu kontrolirati i kojima se poduzee
koristi za ostvarivanje utjecaja na tritu.

Postoje razliite sistematizacije marketing-mix varijabli: u SAD-u je uobiajena klaifikacija 4P (product,

price, place, promotion), dok je u njemakom govornom podruju zastupljeniji sub-mix (proizvodni
mix, distribucijski, ugovorni te komunikacijski mix).

Potekoe u planiranju mjera pojavljuju se zbog:

- vremenskog utjecaja mjera (teko se moe procijeniti vremenski uinak mjera)
- brojnosti moguih kombinacija (izbor najuinkovitije ovisi o strunom znanju, iskustvu i spremnosti
na rizike)
- ukupnosti uinaka i uzajamnoga komplementarnog, substitutivnog ili potencirajueg utjecaja
marketinkih instrumenata.

31
- utjecaja mjera na sva druga poslovna podruja
- sigurnosti utjecaja jer je svako planiranje povezano s nesigurnou

Planiranje mjera proizlazi iz planiranih operativnih ciljeva i usklauje se sa svim podrujima i na svim
razinama.

3.3.1.3. PLANIRANJE TROKOVA

Trokovi marketinga obuhvaaju sve trokove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje proizvoda
ili usluga na tritu.
U SAD-u je esta podjela trokova prema funkcijama.

Trokovi marketinga:
- za postizanje ciljeva prometa (order getting) koji obuhvaaju trokove zastupstva, reklame,
unapreenja prodaje, rada u javnosti itd.)
- za postizanje prometa (order filling) i obuhvaaju trokove obrade i fakturiranja naloga, trokove
pakiranja, dostave, skladitenja i obavljanja plaanja
- trokovi uprave marketinga (general administration), i to trokovi istraivanja trita, planiranja i
kontrole marketinga, trokovi najma itd.

Prema vrstama trokova oni se mogu grupirati u:

- trokove osoblja
- materijalne trokove (prospekti,uzorci, uredski materijal..)
- trokove komunikacija (putni trokovi, reprezentacija, novine, asopisi, struna literatura...)
- trokove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni trokovi i trokovi savjetovanja, licence i
koncesije, takse, premije osiguranja)
- otpise, kamate, poreze
- ostale trokove

Treba teiti jasnoj klasifikaciji trokova, jasnomrazgranienju meu trokovima, grupiranju samo
homogenih elemenata te klasificiranju trokova prema vrstama, a ne nositeljima.

Postoje fiksna i varijabilna komponenta ralanjivanja trokova.

Cijeni niz trokova u marketingu jednoznano je fiksan (najam, osiguranje, trokovi osoblja), neki su
drugi trokovi jednoznano varijabilni, a neki imaju karakter mjeovitih trokova, tj.imaju i fiksnu i
varijabilnu komponentu.

U svarhu ralanjivanja trokova primjenjuju se matematiki ili iskustveni postupci.

Prednost matematikih postupaka jest njihova egzaktnost, no nedostatak je u tome to se odnose na

prolost.

Empirijski postupci takoer jame vrlo visoku tonost ako se temelje na studijama rada, potronje
itd., no esto se u nedostatku takvih studija procjenjuju vrste trokova na temelju iskustva i strunog
znanja.

Doprinos pokriu fiksnih trokova nezaobilazan je i u praksi najee prisutni nain razgranienja te
planiranja, analize i kontrole trokova i prometa.
Doprinos pokriu jedan je od instrumenata upravljanja s pomou ciljeva, on bitno poveava
transparentnost trokova i otkriva mogunosti njihova snienja. Ostvarivanje dobiti/gubitka ovisi o
trima initeljima: visini prihoda, visini varijabilnih trokova i visini fiksnih trokova.
Openito vrijedi: prihod-varijabilni trokovi=doprinos pokriu-fiksni trokovi=rezultat (dobit)

32
Blok fiksnih trokova moe se ralaniti na dio koji se odnosi na proizvode i proizvodnju, dio koji se
odnosi na pojedino poslovno podruje, te dio trokova upravljanja poduzeem.

Postupak doprinosa pokriu iskoritava se:

- pri svim odlukama u podruju planiranja, prodaje i proizvodnje
- pri brojnim odlukama o izboru puteva prodaje, sredstava prodaje, izbora trita
- kao podloga za sustav stimulativnog nagraivanja

Doprinos pokriu iskoritava se na razliite naine.U najjednostavijem primjeru moe se krenuti od

planiranog prometa, umanjiti ga za odnosne varijabilne trokove i fiksne trokove, nakon ega se
dolazi do vrijednosti planirane dobiti.

Razlika izmeu mogueg i potrebnog doprinosa pokriu esto se naziva operativnim jazom.

Stupnjevani doprinos pokria proirenje je jednostavnog doprinosa pokriu fiksnih trokova. Prema
obraunu doprinosa pokriu fiksni se trokovi promatraju kao nediferencirana cjelina, nepodijeljeni
blok. Spoznajomo tome kako fiksni trokovi nisu homogena cjelina pokuavaju se pri stupnjevanom
doprinosu pokriu fiksni trokovi pripisati pojedinim proizvodima, grupama proizvoda ili poslovnim
podrujima, ovisno o njihovoj blizini pojedinom proizvodu, grupi proizvoda, proizvodnoj liniji itd.
Fiksni se trokovi pridruuju upravo onom dijelu u kojemu postoji izravan uzrono-posljedini odnos
te se moe zanemariti preraunavanje putem kljueva.

Prednost stupnjevanog doprinosa pokriu jest to omoguuje odgovor na pitanje o tome:

- pokriva li rezultat pojedinih proizvoda njihove fiksne trokove
- je li preostali doprinos pokriu dovoljan za pokrie fiksnih trokova grupe proizvoda
- preostaje li dovoljno doprinosa pokriu za pokrie opih fiksnih trokova

3.3.1.4. PLANIRANJE PROMETA

Plan prodaje ini temelj plana prometa i sastavlja se u suradnji s voditeljem proizvodnje za postojee
proizvode te voditeljem istraivanja i razvoja za nove proizvode.
Odluka o prodaji i prodajnom asortimanu uvelike ovisi o pripadajuim varijabilnim trokovima.

Plan prometa naelno se sastoji od dviju komponenata: plana prodaje i prodajnih cijena. Plan prodaje
temelji se na prognozi prodaje, predvianju budue prodaje odreenih proizvoda/usluga odabranim
grupama kupaca u odreenom razdoblju, i to uz odreeni marketing-mix.

Za poboljanje kvalitete prognoze rabe se kvantitativni i kvalitativni postupci poput ispitivanja na

temelju uzorka, ispitivanja eksperata, indikatori,analize vremenskih nizova, ekonometrijski modeli itd.

Prognoza prometa temelji se na:

- raunovodstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa te o njegovoj promjeni u prolosti
- analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim odstupanjima, suradnicima
u prodaji
- analizi marketinkih instrumenata
- analizi kupaca i grane kupaca
- analizi trokova prodaje

Planiranje prometa bitno se razlikuje od prognoziranja prometa; prognozom se definiraju vjerojatne

toke funkcije potranje, koliko jedinica moemo prodati uz odreene uvjete i po odreenoj cijeni.
Prigodom planiranja prometa postavlja se pitanje koliko jedinica elimo prodati i po kojim cijenama?

Analiza toke pokria izuzetno je vaan instrument pri planiranju prometa. Pomou nje utvruje se
onaj volumen prometa kod kojeg se pokrivaju puni trokovi. U poduzeu s jednim proizvodom
minimalni se promet izraunava prema obrascu; px = vx + f, gdje je:

33
- p= jedinina prodajna cijena
- v=jedinini varijabilni trokovi
- f=fiksni trokovi
- x= minimalna koliina prometa

Toka pokria prije svega je znak opasnosti jer se u toj toki prometom pokrivaju svi varijabilni i fiksni
trokovi, a rezultat je nula. Ta toka naziva se i pragom dobiti.

Sigurnosni raspon odraava odstupanje stvarnog od planiranog prometa i njegovo poveanje znai i
poveanje slobode poduzea u provoenju odreene politike prodaje.

Primjena doprinosa pokriu omoguuje identificiranje prioriteta i favorita u asortimanu. Prioriteti i

favoriti u asortimanu odreuju se prema jedininom doprinosu pokria fiksnih trokova ili prema
relativnomdoprinosua pokria po jedinici uskoga grla.

Favorit je proizvod koji openito donosi najvei doprinos pokriu.

Analizu toke pokria planer e uvijek nadopuniti i krivuljom jednakih doprinosa pokriu
(izokvantom), i to barem zbog dvaju razloga:
- u poduzeima s vie proizvoda mogu je minimalni promet po proizvodu samo uz pretpostavku
konstantnoga proizvodnog miksa
- izokvante doprinosa pokria ne uzimaju uvijek u obzir trine uvjete

Izokvanta doprinosa pokria sastavlja se za pojedini proizvod i ona povezuje sve toke istog doprinosa
pokria. Olakava razumijevanje kako je poveanje ili smanjenje prometa nuno povezano s
promjenom prodajnih cijena eli li se ostvariti nepromijenjeni doprinos pokria.

Snienje prodajnih cijenanosi prednosti u sluaju kad je krivulja potranje ravnija od izokvante
doprinosa pokria; u suprotnom sluaju poveanje prodajnih cijena ima prednost.

Snienje i supstitucija trokova s naglaskom na varijabilnim trokovima dio je planiranja prometa.

Poveanje koliina prodaje omoguuje povoljniju nabavi i otvara pitanje ulaganja u racionalizaciju,
ime se dio varijabilnih trokova zamjenjuje fiksnim trokovima (supstitucija trokova).

Upravljanje prodajom i prometom djelotvornije je preko doprinosa pokria fiksnih trokova nego
preko samog prometa.

3.3.2. PLANIRANJE PROIZVODNJE

U podruju proizvodnje naglasak je na ciljnom koritenju postojeim resursima. Proizvodnja uinaka

uspjena je kad se dosljedno slijede tehniki, vremenski, organizacijski i ekonomski ciljevi, a to se
postie brinim planiranjem u pojedinim podrujima nabave, kapaciteta, zaposlenih ljudi, sredstava
rada i radnog toka.

Zadatak planiranja u podruju proizvodnje jest priprema programa proizvodnje i odvijanja procesa
proizvodnje.

Planiranjem proizvodnje odgovara se na idua pitanja:

-to i koliko treba proizvoditi?
- gdje, kako, ime i kada proizvoditi?
- kakvi trokovi nastaju pri proizvodnji?

Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu:

- minimiziranje protoka vremena proizvodnje
- minimiziranje vezivanja kapitala

34
- pridravanje termina proizvodnje
- optimiziranje iskoritenja kapaciteta
- minimiziranje trokova opreme
- minimiziranje trokova transporta

Radi bolje preglednosti ovo se podruje promatra preko planiranja uvjeta za proizvodnju te planiranja
ciljeva i mjera, unutar ega se posebno ulazi u podruje planiranja proizvoda i proizvodnog programa,
trokova te planiranja odvijanja procesa proizvodnje.

3.3.2.1. PLANIRANJE UVJETA PROIZVODNJE

Planiranje uvjeta odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomino odvijanje

proizvodnje, to obuhvaa:
- stvaranje pravnih preduvjeta
- osiguranje potencijala u podrujima ljudskog rada, materijala, pogonskih sredstava i financija te
- ovladavanje problemima unutarnje lokacije (layout)

Planiranje layouta u proizvodnji podrazumijeva planiranje unutarnjeg razmjetaja, idejni nacrt

unutarnjih lokacija.
Osnovna ideja planiranja layouta jest u optimalnom strukturiranju zadanoga broja objekata meu
kojima postoje veze.

Osnovni cilj planiranja layouta je u minimiziranju trokova:

- transporta ljudi, sirovina,pomonog i pogonskog materijala, nedovrenih proizvoda, gotovih
proizvoda, otpadaka
- promjene lokacije kod promjene layouta
- meuskladitenja, uvjetovanih procesom ili smetnjama u procesu

Osim osnovnog cilja, navode se i pojedini podciljevi:

- minimiziranje vremena protoka dijela za obradu
- to nie optereenje likvidnosti
-visoka razina sigurnosti
- neometano odvijanje procesa proizvodnje
- visoka preglednost strukture proizvodnje, olakana kontrola
- to povoljnije iskoritavanje prostora
- ostvarivanje poeljne fleksibilnosti
- atraktivna radna mjesta po mjeri ovjeka

Zathjevi lokacije obuhvaaju:

- proizvode koji svojom veliinom, teinom i drugim obiljejima odreuju potrebe za povrinom,
transportnim sredstvima i vrstom transportnih sredstava
- pogonska sredstva utjeu na potrebe za povrinom, visinu prostora, nosivost podova, potrebu za
svjetlom, nabavu i isporuku
- radnike i njihove zahtjeve za humanim radnim mjestima zatienim od nezgoda
- proizvodnu organizaciju koja utjee na radni tok , kao i oblikovanje unutarnjeg transporta

Za potrebe planiranja layouta vane su informacije o:

- programu proizvoda i proizvodnje
- potrebnim pogonskim sredstvima, povrini i radnicima

Koritenje sustava s raunalnom potporom, primjerice CAD, ima veliku vanost u postupcima
planiranja layouta.

35
3.3.2.2. PLANIRANJE CILJEVA I MJERA PROIZVODNJE

Planiranje uvjeta prva je faza u procesu planiranja proizvodnje uinaka. U drugoj se fazi planiraju
ciljevi i mjere proizvodnje.
Planiranje ciljeva i mjera u podruju proizvodnje obuhvaa:
1. planiranje proizvodnog programa (outputa)
2. planiranje mjera:
a) planiranje potronih faktora (inputa)
b) planiranje odvijanja proizvodnje (procesa)

Odluke o proizvodnom programu donose se i na strategijskoj i na operativnoj razini. Operativno

planiranje proizvodnje obuhvaa utvrivanje vrsta i koliina proizvoda na temelju zadanih odnosno
planiranih potencijala.

Planiranje proizvodnog programa u okviru operativnog planiranja obuhvaa odreivanje vrsta i

koliina proizvoda koji se kane proizvoditi u planskom razdoblju i dijelovima tog razdoblja.

Openito se polazi od prodajnih koliina pojedinih artikala utvrenih u planu prodaje te se uzima u
obzir predividivo stanje zaliha na poetku godine,a nakon toga sastavljaju se planovi proizvodnje i
kapaciteta. Ti planovi odraavaju:
1. potranju za proizvodnim sredstvima u pojedinim mjesecima
2. ponudu kapaciteta odreenjem kapaciteta pojedinih proizvodnih podruja

Ako se plan proizvodnje ne moe ostvariti raspoloivim kapacitetom, tada postoji mogunost
vremenskog usklaivanja iskoritavanja kapaciteta.

Planovi proizvodnje i kapaciteta ine ishodite za investicijski plan i plan odravanja. Investicijski plan
sadri pregled investicijskih projekata za idue razdoblje: vrstu i koliinu investicijskih projekata,
izdataka za nabavu, internu kamatnu stopu i razdoblje amortizacije za pojedini projekt, i to kako za
zamjenske investicije, tako i za investicije racionalizacije i proirenja.

Planiranje proizvodnog programa daje informacije o tome:

- koje proizvode proizvoditi kojim redoslijedom
- koje naloge kupaca i skladita ostvarivati
- koje koliine proizvoditi

Planiranje proizvoda proces je koji obuhvaa: inovaciju, varijaciju i eliminaciju proizvoda.

Kod inovacije proizvoda dolazi do ukljuivanja novih proizvoda u proizvodni program. Vano je
naglasiti da su to novi proizvodi sa stajalita poduzea, a ne trita.

Kod varijacije proizvoda mijenjaju se pojedina obiljeja postojeih proizvoda kako bi se udovoljilo
specifinim zahtjevima odreenih korisnika proizvoda ili kako bi se prilagodilo promijenjenim
obiljejima potronje i/ili proizvodnih faktora.

Eliminacija proizvoda oznauje konani izlaz pojedinih varijanta proizvoda iz proizvodnih programa i
esto je posljedica mjera standardizacije ili daljnjeg razvoja proizvoda. Eliminacija se odnosi i na
povlaenje cijele grupe proizvoda, to moe znaiti izlazak iz neke grane djelatnosti. Eliminacijom
proizvoda izbjegavaju se gubitci poduzea.

Proces planiranja moe se ralaniti u sljedee aktivnosti:

- poticaj za planiranje proizvoda
- traganje za idejama i izbor prijedloga proizvoda
- izbor naloga razvoja
- izbor proizvoda i njegova realizacija

36
Plan proizvoda sadri:
- crte kao grafiki opis proizvoda koji se esto izrauje uz primjenu sustava CAD (Computer Aided
Design)
- komadnu listu s podacima o vrsti, mjerama teini, koliini, povrini itd., kvaliteti, oznakama
sirovina,dijelova, ugradbenih elemenata proizvoda, potrebnim terminima, mjestu skladitenja, slijedu
ugradnje
- numeraciju kao organizacijsko pomono sredstvo planiranja proizvoda . Takva numeracija slui
identifikaciji, klasifikaciji te informaciji.

Nasuprot nalozima skladita, nalozi kupaca zahtijevaju manje skladite, nie vezivanje kapitala i sadre
nii rizik od prodaje.
Kompromisno rjeenje: proizvodi s visokim trokovima i visokim rizikom proizvode se po narudbi,
drugi se proizvode za skladite.

Planiranje proizvodnih koliina dio je planiranja proizvodnoga programa i ovisi o prodajnim,

proizvodnim, i financijskim aspektima.
Pri planiranju kapaciteta uzimaju se u obzir i planirani rokovi. Znaajna uloga u okviru planiranja
koliina pripada veliini serije.

Veliina serije jest onakoliina proizvodnje odreene vrste proizvoda koja se uzastopno moe
proizvoditi s pomou odreene opreme bez promjene vrsta ili serije. S proizvodno-ekonomskog
stajalita poeljne su to vee serije, no one istodobno vode poveanju zaliha i time poveanim
trokovima skladitenja i kapitala. Stoga se tei trokovno najpovoljnijoj seriji, optimalnoj veliini
serije.

Optimalna veliina serije jest on veliina kod koje je minimalna suma trokova skladitenja, kapitala i
proizvodnje.

Formula za izraunavanje optimalne veliine serije Andlerova formula.

xopt = ispod korijena (200 m a / p b)

a=fiksni trokovi neovisni o veliini serije

b=jedinini (komadni) proporcionalni trokovi ovisni o veliini serije
m=koliina prodaje za razdoblje
p=stopa trokova skladitenja
x= broj jedinica proizvoda jedne serije

Planiranje potronih faktora obuhvaa odreivanje vrste i koliine potronih faktora potrebnih za
ostvarenje proizvodnog programa.

Pomona sredstva za odreivanje potreba za potronim faktorima jesu komadne liste i informacije o
upotrebi dijelova i te stohastike metode prorauna bruto potreba.

Podaci planiranja potronih faktora slue planiranju vrijednosti kao ishoditu za proraun trokova
materijala za plansko razdoblje.

Planiranje trokova u planu proizvodnje najee se provodi ralanjivanjem na pojedinane trokove

proizvodnje (pojedinani trokovi materijala i rada) i ope trokove proizvodnje, ralanjene na fiksnu
i varijabilnu komponentu.

Planiranje trokova temelji se na rezultatima planiranja ciljeva i mjera u proizvodnji, osobito

planiranju potrebne potronje faktora i planiranju toka.

37
Planiraju se i opi trokovi proizvodnje, osobito kalkulativni otpisi i kalkulativne kamate po mjestu i
podruju, i to na temelju planiranja rezultata poduzea i metoda otpisa, kalkulativnih kamatnih stopa,
itd.

Tekoe pri planiranju trokova nastaju zbog izbora razliitih nain vrednovanja potronih faktora. Ako
se planiranje trokova temelji na oekivanim trokovima, tada se rabe normalizirane veliine o
koliinama, vremenima i vrijednostima.

Ako je planiranje trokova usmjereno na prosuivanje proizvodnosti i ekonominosti procesa, tada se

rabe standardne veliine u smislu poeljnih normi potronje za koliine i vrijeme, vrednovane prema
standardnim cijenama (planska, obraunska cijena).

Odreivanje standardnih veliina koliina i vremena temelji se na tehniko-ekonomskim studijama

procesa proizvodnje.

Utvrivanje standardnih cijena slui iskljuivanju promjena cijena na tritu i temelji se na trinim
cijenama uzimanjem u obzir oekivanih promjena cijena u budunosti.

Planiranje trokova pojedinanog materijala polazi od neto planirane koliine pojedinanog materijala
za pojedini proizvod. Pojedinani materijali odreuju se prema tehnikim podacima planiranja
proizvodnje, osobito na temelju komadnih lista i receptura. Multipliciranjem odnosne neto planirane
koliine pojedinanog materijala s utvrenim koliinamagotovih proizvoda prema programu
proizvodnje dobivaju se neto planske koliine pojedinanih materijala.

Pri planiranoj proizvodnji uzimaju se u obzir i neizbjeni gubitci pojedinanog materijala te se

dobivaju bruto planirane koliine pojedinanog materijala za razdoblje. Mnoenjem bruto planirane
koliine pojedinanog materijala s pripadajuim standardnim cijenama dolazi se do planiranih
trokova pojedinanih materijala za razdoblje.

Planiranje pojedinanih materijala provodi se u pravilu za program proizvodnje.

Trokovi pojedinanih materijala sudjeluju u ukupnim trokovima proizvodnje izmeu 50-70%, a

poveana ili smanjena potronja pojedinanog materijala proizlazi iz brinog odnosa radnika u
proizvodnji.

Odstupanja izmeu planiranih i stvarno nastalih trokova pojedinanih materijala u nekom razdoblju,
nastaju zbog promjena u cijenama, promjena proizvodnog programa te promjena u potronji.

Planiranje trokova pojedinanog rada odnosi se na planiranje plaa, koje se kao pojedinani trokovi
mogu neposredno pridruiti proizvodu kao nositelju troka.

Planiranje trokova rada ograniava se na onaj ljudski uinak koji izravno utjee na poboljanje
proizvoda, dok se trokovi osiguranja i drugi doprinosi posebno uzimaju u obzir u sklopu opih
trokova. Ukupni trokovi pojedinih plaa temelje se na:
- podacima o ukupnom broju razliitih radnih faza razdoblja sa zadanim vremenima rada po
proizvodnom mjestu
- komadnom ili vremenski odreenom faktoru plaa po jedinici proizvoda ili radnoj fazi po proizvodu

Planiranje trokova pojedinanih plaa pretpostavlja planiranje radnih operacija na temelju planova
rada i time planiranje vremena proizvodnje, odnosno podrazumijeva raspoloive podatke o
'normalnoj' potronji vremena za pojedinu radnu fazu.

Uzroci odstupanja pojedinanih trokova od plana proizlaze iz odstupanja izmeu planiranih i stvarnih
stopa plaa, odstupanja u proizvodnom programu te odstupanja izmeu planiranog i ostvarenog
vremena.

38
Planiranje opih trokova proizvodnje obuhvaa sve trokove koji se ne mogu pridruiti proizvodu kao
pojedinani trokovi.

Planiranje opih trokova proizvodnje slui:

- utvrivanju trokova kao inputa za plan rezultata
- utvrivanju kalkulativnih stopa za pridruivanje opih trokova proizvodu i dobvanje informacija o
trokovima planskog programa
- ocjeni i utjecanju na ekonominost procesa proizvodnje, ovisno o mjestima i podrujima trokova

Razlikuju se sljedee vrste opih trokova:

- fiksni opi trokovi (trokovi zadanog kapaciteta, neovisnosti o stupnju njegove iskoritenosti, npr.
amortizacija, najamnine, kamate)
-skokoviti fiksni opi trokovi (konstantni unutar odreenog raspona iskoritavanja kapaciteta, npr.
trokovi osoba nadzora)
- proporcionalni opi trokovi (trokovi koji se mijenjaju u istom odnosu kao i iskoritavanje
kapaciteta, primjerice pomoni materijal, energija..)
- djelomino promjenjivi opi trokovi (koji se sastoje od fiksnog i proporcionalnog dijela, npr.
trokovi energije pripreme i rada, trokovi odravanja)

Stopa opih trokova izraava se u novanim jedinicama i slui kao kalkulativna stopa za pridruivanje
opih trokova proizvodu te za planiranje trokova proizvodnoga programa.

Planiranje odvijanja proizvodnoga programa obuhvaa odreivanje vremenskog i prostornog slijeda

aktivnosti za ostvarivanje proizvodnog programa. Planiranje procesa znai ujedno i odreivanje
vremenske i prostorne uporabe nositelja aktivnosti odreene kvalitete i koliine u svrhu proizvodnje
uinaka.

Planiranje odvijanja proizvodnje protee se na ova podruja:

- utvrivanje proizvodne strukture
-planiranje rada
- planiranje pripreme
- planiranje procesa

Utvrivanje proizvodne strukture je odluka o procesu proizvodnje i ovisi o naelima proizvodnje.

Prema funkcionalnom naelu obuhvaaju se sva pogonska sredstva potreba za istu funkciju.
Prema objektnom naelu pogonska sredstva slijede radni proces.
O grupnom naelu govori se kod kombinacije funkcionalnog i objektnog naela kako bi se postigao
optimalni tok materijala.

Primjena grupnog naela rezultira proizvodnim otocima, proizvodnim elijama, proizvodnim

segmentima i fleksibilnim proizvodnim sustavima.

Primjena naela proizvodnje vodi razlikovanju sljedeih proizvodnih struktura:

-proizvodnja u radionici slijedi funkcionalno naelo (svi strojevi, oprema i radna mjesta istovrsne
funkcije prostorno se smjetaju u jednu radionicu)
- tekua proizvodnja odvija se prema objektnom naelu (strojevi, oprema i radna mjesta prostorno se
ureuju prema slijedu proizvodnje)
- proizvodnja na gradilitu organizirana je prema objektnom naelu (provodi se centralizacija
pogonskih sredstava kod proizvoda za proizvodnju)
- grupna proizvodnja koristi se prednostima funkcionalnog i objektnog naela
- novije proizvodne strukture poput proizvodnog segmentiranja (modularna tvornica), fraktalno
strukturiranje te japanski oblici 'lean' (mrave) proizvodnje

39
Planiranje rada, uz nacrt i komadne liste, najvanija je podloga planiranja proizvodnje. Uosnovnom
obliku planiranje rada obuhvaa za svaki radni tok informacije o radnom mjestu, pogonskim
sredstvima, zadanim vremenima i grupama nadnica.
Planiranje pripreme poinje kod planiranja uvjeta i usmjerava se na mjere koje osiguravaju
raspoloivost potrebnih proizvodnih faktora odreene kvalitete u odreeno vrijeme i na odreenom
mjestu.
Planiranje procesa temelji se na nalozima,vremenima i kapacitetima.

Nalozi su upute za izvoenje odreenog rada na odreenom mjestu. Mogu biti nalozi kupaca ili
interni nalozi.

Utvrivanje vremena ini temelj za planiranje termina, utvrivanje trokova proizvodnje, zaposlenosti
radnoga mjesta i opreme te obraun neto nadnica.
Kod terminiranja protoka, vremenski se utvruje odvijanje proizvodnje.

Terminiranje rokova moe se obavljati na nekoliko naina:

- unaprijed: polazi seod odreenog termina (danas) i odreuje se najraniji poetni termin za potrebne
aktivnosti
- unazad: ishodite je konani termin proizvodnje, oduzimanjem vremena protoka posljednjeg radnog
toka dobiva se konani termin predvienog radnog toka
- kombinirano terminiranje: polazi se od utvrenog termina, nakon ega se odreuje vrijeme
unaprijed i unazad, definiraju se dva termina za svaku aktivnost- najraniji i najkasniji. Njihova razlika
je 'tampon', sigurnosna vremenska rezerva koja vodi i poveanom vezivanju kapitala u proizvodnji, a
aktivnosti bez takve sigurnosne zone nalaze se na 'kritinome putu'.

Kapacitet je trei aspekt planiranja proizvodnog procesa. Planiranje protoka ne uzima u obzir granice
kapaciteta. Stoga je potrebno proraunati potrebni kapacitet i to na temelju podataka o nalozima za
proizvodnju, planovima rada,radnih mjesta te rezultatima terminiranja.

Pri odstupanju izmeu potrebnog i raspoloivog kapaciteta nune su mjere prilagoavanja poput:
- prilagoavanja kapaciteta
- prilagoavanja vremena
- prilagoavanje naloga
- prilagoavanje postupka

Planski koliinski pokazatelji jesu:

- pokazatelji proizvodnosti rada:
a) proizvodni uinak / broj zaposlenih
b) proizvodni uinak / strojni sati
- pokazatelji iskoritavanja radnih sati:
a) vrijeme aktivnosti / radni sati
b) vrijeme ekanja / radni sati
c) vrijeme odmora / radni sati
d) vrijeme pripreme / radni sati
- vrijeme protoka i udjeli obrade, leanja i transporta
- napori poveanja proizvodnosti i snienja trokova izraavaju se pokazateljem:
a) broj prijedloga za poboljanja / broj radnika
-iskoritavanja materijala:
a) uinak / potroena koliina materijala
b) otpad / potroena koliina materijala
c) gubitci materijala / potroena koliina materijala
-iskoritavanja energije
a) potreba koliina energije / potroena koliina energije

40
pri emu su vrijednosti pokazatelja proizvodnosti materijala i energije uvijek manji od 1.

3.3.2.3. SUSTAVI PLANIRANJA I UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM S RAUNALNOM POTPOROM

PPS sustavi raunalna su potpora planiranja, poticanja i nadzora procesa proizvodnje u koliinskom i
terminskom aspektu. Oni ukljuuju zadatke:
- planiranja proizvodnog programa
- planiranja proizvodnje
- upravljanja proizvodnjom

Zadaci PPS sustava mogu se preciznije odrediti kao:

- planiranje programa proizvodnje kapaciteta
- upravljanje osnovnimpodacima,primjerice temeljnim podacima i nalozima za proizvodnju
- zadaci to se odnose na materijal i upravljanje pogonom
- planiranje rokova i vremena

Sustavi PPS ine plansku jezgru CIM koncepcije. Razlikuju se:

- centralno organizirani sustavu PPS kod kjih se sve odluke donose centralizirano. Tipini oblik ovakvog
sustava jesu sustavi MRP)
- centralno organizirane sustave PPS po podrujima obiljeava centralno planiranje tijeka proizvodnje
cjeline (sustavi OPT)
- decentralno organizirani sustavi PPS odnose se na detaljno decentralizirano planiranje toka za sva
mjesta proizvodnje, a takav tipini sustav jest KANBAN

Najvaniji zadaci sustava PPS jesu planiranje proizvodnog programa, planiranje koliina, planiranje
termina i kapaciteta, zatim nalozi te nadzor kapaciteta i naloga.

Planiranje proizvodnog programa odnosi se na utvrivanje konanih proizvoda koje treba proizvesti, i
to obzirom na vrstu, koliinu i termine te priblino usklaivanje s raspoloivim kapacitetom. Ovim
planiranjem odreuju se primarne potrebe. Rezultat prvog koraka jesu konani proizvodi, ugradbene
grupe proizvoda za prodaju, pojedinani te zamjenski dijelovi.

Planiranjem materijala utvruju se potrebe za sirovinama, meuproizvodima, ugradbenim

elementima i dijelovima u potrebnim koliinama i u potrebnim terminima.

Planiranje termina i kapaciteta slui priblinom usklaivanju naloga za proizvodnju s kapacitetom

opreme.

Ishodite upravljanja proizvodnjom jest zadavanje naloga. Nalozi se poinju ostvarivati ako:
- je poznat rok zapoinjanja proizvodnje prema nekon nalogu
- su prisutni svi potrebni podaci
- je raspoloiv potrebni kapacitet
- je raspoloiv potrebni materijal

Nadzor kapaciteta i naloga slui osiguranju planskog odvijanja proizvodnje i odnosi se na pridravanje
potrebnih koliina,kvalitete i termina.

Koncept MRP-1 (Material Requirements Planning) razvijen je za planiranje potreba za materijalom i

terminiranje narudbi i vrlo je slian koncepciji PPS-a.

MRP-2 koncept (Manufactoring Ressource Planning) oznauje daljnji razvoj temeljnog koncepta.
Ovdje je rije o hijerarhijskoj koncepciji: rezultati nadreene razine planiranja okvir su podreene
razine planiranja, a predviene su i povratne veze kada se na nioj razini ne mogu pronai
zadovoljavajua rjeenja.

41
3.3.3. PLANIRANJE NABAVE

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utjee na plan
rezultata. On sadri prikaz situacije na tritima nabave bitnima za poduzee, informacije o
najvanijim dobavljaima za poduzee, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke, informacije o
cijenama za najvanije artikle nabave, srednjerone anse i rizike za najvanije artikle nabave te
mogunosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju.

Plan nabave prua informacije o varijabilnim trokovima nabave te omoguuje openiti pogled na
doprinos pokriu fiksnih trokova i plan rezultata.

Ciljevi za podruje nabave proizlaze iz strategijskog plana. Planiranje nabave moe se ralanjeno
promatrati kao:
- planiranje programa nabave
- planiranje mjera nabave

Planiranje programa nabave obuhvaa program kupnje i skladitenja. Njiime se utvruje u kojim
koliinama i u kojim razdobljima i odreenim terminima naruivati, kupovati i skladititi pojedinane
vrste materijala.

Planiranje mjera nabave provodi se istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladitenja.
Rezultat planiranja mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao to su
utvrivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljaa, proces naruivanja, kontrola ulaza robe
itd.

Osnovni zadatak nabave jest osigurati raspoloivost potrebnih dobara i usluga odgovarajue koliine i
kakvoe u pravo vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz to povoljnije uvjete
plaanja.

Za potrebe planiranja razlikuju se sljedee vrste potreba za materijalima:

- primarne potrebe potreba trita za gotovim proizvodima, dijelovima proizvoda za pridaju te
rezervnim dijelovima
- sekundarne potrebe potrebe za ugradbenim grupama, pojedinanim dijelovima i sirovinama,
nunim za proizvodnju primarnih potreba
- tercijarne potrebe potrebe za pomonim sredstvima, pogonskom energijom i opremom za
zavarivanje

Razlikujemo i bruto i neto potrebe.

Bruto potrebe dobivaju se zbrajanjem sekundarnih potreba i dodatnih potreba.
Neto potrebe se dobivaju tako da se od bruto potreba oduzimaju zalihe, stanje narudbi i
predbiljeene zalihe. Neto potrebe su stvarne potrebe.

3.3.3.1. PLANIRANJE POTREBA ZA MATERIJALIMA

Planiranje potreba za materijalom moe se provoditi na dva naina:

- deterministiki kao planiranje usmjereno na program
- stohastiki kao planiranje usmjereno na potronju

na osnovi rezultata provedene ABC analize za A i B grupe materijala preporuuje se primjena

deterministikog,a za grupu C stohastikog postupka.

Deterministiki je postupak usmjeren na program i temelji se na podacima programa proizvodnje i

proizvoda. Programom proizvodnje utvruju se slijed proizvodnje pojedinanih proizvoda,
proizvodnja prema nalozima kupaca ili skladita te koliina koja se kani proizvoditi.

42
Komadne liste odravaju analitiko ralanjivanje proizvoda i sadre:
- temeljne podatke
- tehnike podatke
- ekonomske podatke
- raunovodstvene podatke

Stohastiki postupak odraava orijentaciju na potronju tako da i planiranje materijala podlijee

oscilaciji potreba. Planiranje potreba za materijalom temelji se na vrijednostima iz prolosti te se
pretpostavlja odgovarajue iskustvo u poduzeu. Ovakav postupak planiranja potreba primjenjuje se
za C grupu materijala te kad je planiranje na temelju programa nemogue ili neekonomino.

Najee metode deterministikog postupka jesu izraunavanje jednostavne aritmetike sredine,

ekstrapolacija trenda, regresijska analiza itd.

3.3.3.2. PLANIRANJE ZALIHA MATERIJALA

Zalihe potronih dobara prijeko su potrebne i dre se:

1. radi vremenskog premotenja (usklaivanja vremena isporuke i potronje)
2. zbog opreza, tj.tenje za sigurnou
3. zbog spekulacija, tj. moguih promjenjivih trinih uvjeta
4. zbog prirode proizvodnoga procesa

Planiranje zaliha materijala uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa.

Postoje dva kriterija koji odreuju granice zaliha:
1. kriterij sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha
2. kriterij ekonominosti definira gornju granicu razine zaliha

Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloivosti potrebnih materijala prema vrsti, koliini i
vremenu.

Zalihe materijala u poduzeu esto su 20-30% vee od prosjenih potrebnih veliina, u koje su
ukljuene i sigurnosne zalihe. Raunalna potpora olakava spoznaju odnosa izmeu stvarnog stanja i
potreba.

Previsoke zalihe mogu se smanjivati reduciranjem koliine nabave, smanjenjem sigurnosnih zaliha te
narudbama u najkasnijem moguem roku, kao i kombinacijom oviih mogunosti.

Postoje razliite vrste zaliha:

- inventurne zalihe odraavaju stvarno stanje jer se utvruju osobnom uvidom
- zalihe na skladitu mogu biti istovjetne s inventurnim zalihama, no mogu odraavati i
knjigovodstveno stanje te odudarati od inventurnog stanja zbog krae, nestanka, kvara, loma itd.
Uobiajeno se rauna njihovo prosjeno stane prema razliitim obrascima:

prosjene zalihe = (poetno stanje + konano stanje) / 2

ili kao mjeseno prosjeno stanje
prosjene zalihe = (poetno stanje + 12 mjesenih stanja) / 13

- sigurnosne zalihe ispod ije granice je ugroen poslovni proces u poduzeu, nazivaju se i eljeznim
zalihama, minimalnim zalihama, ili rezervama. To su zalihe koje imaju karakter amortizera koji
osigurava uinkovitost poslovanja i kod potekoa u nabavi ili kod drugih zastoja.
- minimalne zalihe utvruju se priblino prema nekom od sljedeih obrazaca:
m = prosjena potronja za razdoblje x vrijeme nabave
m = izraunata potronja u vrijeme nabave + dodatak za oscilacije u potronji i nabavi
m = koliinski mjeseni promet x doseg minimalnih zaliha

43
Prema autoru Kolbeu, minimalne zalihe se utvruju prema obrascu:

m = p x v (1 + s/100), gdje su
m = minimalne zalihe
p = prosjene godinje potrebe
v = prosjeno vrijeme dobavljanja
s = sigurnosni dodatak kojim se izraavaju prekoraenja i kanjenja u rokovima isporuke
- signalne zalihe imaju znaenje toke naruivanja i to su zalihe koje, kad se dostignu, iniciraju
narudbu i trebaju biti tolike da premouju vrijeme nabave. Sigurnosne i signalne zaliheusko su
meusobno povezane.
Signalne zalihe mogu se izraunavati na razliite naine:
s = potronja za razdoblje x vrijeme isporuke + sigurnosni dodatak
s = 2 x sigurnosno stanje
s = minimalna koliina narudbi + sigurnosno stanje

- najvie zalihe informiraju o gornjoj prihvatljivoj granici nekog materijala na skladitu. S pomou
najviih zaliha izbjegavaju se prevelike zalihe.

3.3.3.3. PLANIRANJE NABAVE MATERIJALA

Planiranje nabave materijala usmjereno je na planiranje potreba, planiranje zaliha te istraivanje

trita. Planiranje nabave materijala obuhvaa podruja:
- naina nabave, koliine nabave, termina nabave, trokova nabave, puteva nabave i izvora nabave

Planiranje naina nabave ukljuuje izbor naina nabave

-povremeno,prema potrebi
- nabava za zalihe (vrlo rairena, omoguuje iskoritavanje povoljnijih uvjeta nabave i smanjuje rizike
vezane za nju, no istodobno uzrokuje visoke trokove skladitenja i i kamata te vee znatan kapital)
- nabava sinkronizirana s proizvodnjom (koliina nabave i potrebna koliina gotovo su jednake)
- Just In Time nabava nain nabavljanja koji prelazi podruje nabave i odraava cjelovitu koncepciju
koja se primjenjuje i u nabavi

Planiranje koliina nabave usko je povezano s izborom naina nabave. U prvom je planu odreivanje
optimalne koliine nabave, to znai nabavljanje one koliine uz koju su trokovi narudbe i
skladitenja najnii.
Planiranje kupnje nadovezuje se na prethodne faze planiranja nabave, a to su planiranje potreba i
planiranje zaliha.
Formula za izraunavanje optimalnoga broja narudbi tijekom godine glasi:
nopt = pod korijenom P k n / 2t, gdje su

nopt = optimalan broj narudbi

P = vrijednost godinjeg potroka materijala (koliina godinjeg potroka nekog materijala Q x
prosjena nabavna cijena tog materijala p)
k = trokovi rukovanja, izraeni koeficijentom
n = broj narudbi, n=1
t = trokovi nabavljana za n narudbi

Izraunavanje optimalne koliine te optimalne uestalosti naruivanja:

qopt =Q/nopt,

44
a narudbe je optimalno realizirati svakih m mjeseci, odnosno svakih d dana:

m=12/nopt
d= 360/nopt

Optimalna koliina nabave jest ona kod koje se postie minimum zbroja trokova skladitenja i
trokova narudbi.

Planiranje termina nabave moe se temeljiti na potronji ili potrebama.

Nabava temeljena na potronji provodi se kao:
- postupak toke nabave - unaprijed se odreuje koliina zaliha ili toka kod koje se inicira nabavka,
to podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala
- postupak ritma nabave visina zaliha provjerava se u odreenim konstantnim vremenskim
intervalima, a narudba se inicira kad se zalihe smanje ispod odreene razine

Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale vie razine kvalitete te se potrebe

odreuju na temelju komadnih lista.

Planiranje trokova nabave vano je, jer je jedan od ciljeva upravljanja materijalima upravo
minimiziranje trokova. Odreivanjem optimalne koliine nabave te optimalnog termina nabave
pridonosi se minimiziranju trokova.

Minimiziranje trokova mogue je tek ako su poznati svi trokovi povezani s nabavom. Najee su to
trokovi:
- stvarne nabave (neposredni kao umnoak koliine i cijene, te posredni koji ovise o broju i veliini
narudbi)
- trokovi skladitenja (trokovi prostora, dranja zaliha, trokovi kamata za vezani kapital)
- trokovi financiranja (trokovi nabave kapitala)
- trokovi pogrenih koliina (razlike u cijeni, trokovi zastoja, neostvarene dobiti, gubitak ugleda,
ostali trokovi..)

Planiranje puteva nabave provodi se prema naelu minimiziranja vremena nabave i trokova
transporta, skladitenja i rukovanja zalihama. Razlikuju se:
- izravni i
- neizravni putevi nabavljanja

Izravnim putevima materijali dolaze neposredno od proizvoaa odnosno dobavljaa kupcu odnosno
korisniku.
Kod neizravnih putova nabave izmeu proizvoaa i kupca pojavljuje se jedna ili vie meufaza.

Planiranje izvora nabave podrazmijeva izbor izmeu razliitih izvora:

- make or buy (kratkorone i dugorone) odluke koje obuhvaaju izbor izmeu vlastite proizvodnje i
kupnje od drugih
- nain koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s dobavljaima te obuhvaa
usmjerenje na meunarodna trita, na samo jednog dobavljaa za odreenu vrstu materijala te na
nabavu montiranih modula

3.3.3.4. PLANIRANJE TROKOVA MATERIJALA

Planirani trokovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoenjem planiranih koliina s planiranim

cijenama.
Planiranje opih trokova materijala odnosi se na sve trokove u podruju upravljanja materijalom,

45
koji se ne mogu izravno pridruiti proizvodima. To su ponajprije trokovi narudbe, nabave,
preuzimanja i provjere materijala, skladitenja, unutarnjeg transporta itd. S obzirom na vrste trokova,
to su trokovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija osiguranja,poreza i pripadajui dio
trokova uprave.

Pri planiranju opih trokova materijala sljedei su koraci:

- utvrivanje odnosnih veliina po mjestu troka
- utvrivanje planskih odnosnih veliina po trokovnom mjestu
- planiranje pojedinanih vrsta trokova s fiksnom i proporcionalnom komponentom
- utvrivanje planske stope obrauna trokova

Praenje odstupanja kod opih trokova materijala provodi se kao:

- ukupno odstupanje (stvarni trokovi obraunati planirani trokovi)
- odstupanje u potronji (stvarni trokovi zadani trokovi)
- odstupanje zbog zaposlenosti (zadani trokovi obraunati planski trokovi)

3.3.4. PLANIRANJE DJELATNIKA

Planiranje djelatnika mora uzimati u obzir niz individualnih i zajednikih interesa, ponajprije interese:
- posloprimaca (sigurna radna mjesta, naknada prema uinku, humani radni uvjeti, izbjegavanje
opasnosti za zdravlje, anse napredovanja, mogunosti kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu,
zatita od racionalizacija)
- poslodavaca (pokrie potreba za djelatnicima u pravom broju, kvaliteti te u pravo vrijeme, niski
trokovi rada, optimalno zapoljavanje djelatnika, stalno poboljavanje kvalifikacijske razine,
motivacija suradnika, identifikacija djelatnika s poslom i poduzeem, fleksibilnost djelatnika itd.)
-sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnog vremena, stvaranje povoljnih radnih
uvjeta, postizanje suodluivanja)
- drutva (uravnoteeno trite rada, smanjenje optereenja zbog otputanja, dugoronih gubitaka
radnog mjesta...)

Plan djelatnika proizlazi ravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave te odraava ne samo stanje
zaposlenih prema mjestu i podruju rada, obrazovanju dobit itd., nego i planirane mjere za idue
razdoblje s obzirom na interno i eksterno daljnje obrazovanje, unapreenje, umirovljenje,
nagraivanje, zapoljavanje...

Planiranje programa u ovom podruju obuhvaa odreivanje potrebnih djelatnika za budue

razdoblje (djelatnike voenja i izvoenja) u kvalitativnom i kvantitativnomsmislu.

Ishodite su postojei potencijali djelatnika s obzirom na kvalitetu, kvantitetu, dobnu strukturu, stopu
fluktuacije itd., kao i potrebne promjene u strukturi i dinamici djelatnika ovisno o operativnom i
strategijskom planiranju.

Planiranje mjera odnosi se na interno i eksterno pribavljanje i unapreivanje djelatnika, kao i njihovo
otputanje.

Proces planiranja djelatnika moe se temeljiti na jednom od dvaju naela planiranja:

1. planiranje na temelju kontinuiteta polazi od stava kako postojee stanje djelatnika u potpunosti
odgovara potrebnom stanju, tj.potrebe za djelatnicima do sada su se ispravno odreivale u
kvantitativnom i kvalitativnom smislu.
Odreivanje potrebnih djelatnika prema ovom naelu bavi se iskljuivo ocjenom posljedica promjena.
eli li se planirati bez orijentacije na prolost,tada se na temelju ispitivanja strunjaka procjenjuje
potreban broj djelatnika za odreene zadatke.

46
2. alternativno planiranje polazi od nule tako to se iznova utvruju ukupne potrebe za djelatnicimaza
odreeno plansko razdoblje. Ovakav nain ne ovisi o prolom i sadanjem stanju djelatnika. Ukupne
potrebe za djelatnicima izvode se iz uinaka koje treba ostvariti i odnosnih kontekstualnih faktora.

Plan djelatnika obuhvaa stanje djelatnika za nadolazee poslovno razdoblje, esto ralanjeno prema
skupinama:
- radnici i namjetenici
- zaposleni za puno radno vrijeme, djelomino radno vrijeme i pomoni djelatnici
- poslovnim podrujima
- dobnim grupama
-razinama obrazovanja

Plan djelatnika sadri i informacije o kadrovskim i socijalno-politikim smjernicama te prikazuje i

posebne mjere planirane u ovom podruju za planirano razdoblje, poput internih i eksternih mjera
daljnjeg obrazovanja, umirovljenja, nagraivanja, napredovanja i dr.

Individualno planiranje ima pojedinog djelatnika u svojem sreditu, konkretnu osobu, tako da se i
planira uz njezinu pomo.

Individualno planiranje obuhvaa planiranje:

- karijere i napredovanja
- zapoljavanja
- razvoja i
- uvoenja u posao

Zajedniko planiranje odnosi se na vie djelatnika pojedinog podruja, odjela, filijale ili poduzea. Ono
sadri kvantitativne i kvalitativne aspekte i obuhvaa planiranje:
- potreba za djelatnicima
- stanja i promjena djelatnika
- zapoljavanja, razvoja i trokova djelatnika

Razlikuju se:
1. nerazvijeno planiranje: problemi se rjeavaju tek onda kad postaju akutni, a rjeavanje problema
temelji se na improvizaciji bez ikakvih zahtjeva za metodskim postupkom
2. formalizirano planiranje: temelji se na unaprijed zadanim koracima za nositelje odluivanja
3. formalna metoda planiranja primjenjuje se u sluaju kad se primjenjuju matematika ili statistika
sredstva

Smatra se da sustavno i razvijeno planiranje djelatnika obiljeavaju dva kriterija, i to:

1. s obzirom na kompetentnost mora postojati samostalno mjesto koje se bavi planiranjem djelatnika,
prikupljanjem informacija i koordiniranjem mjera
2. osobito pri planiranju potreba vano je voditi rauna ne samo o zadacima prodaje i proizvodnje
nego i o proirenju i racionalizaciji poslovanja, i to u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.

Plan trokova djelatnika sadri trokove svih mjera u podruju djelatnika: sastoje se od isplata
djelatnicima, uveanih za zakonska i dobrovoljna davanja. Uobiajeno se razlikuju pojedinani i opi
trokovi djelatnika te fiksni i varijabilni trokovi.

Trokovi se dijele na:

- trokove nadnica i plaa
-trokove primanja djelatnika
- trokove razvoja djelatnika

47
Trokovi nadnica i plaa u svakom poduzeu ine najveu stavku trokova djelatnika.
Zakonska socijalna davanja izdatak su za poduzee i odnose se na doprinose za socijalna osiguranja,
osiguranja zaposlenih i osiguranja od invalidnosti, osiguranje od nezgode, zdravstveno osiguranje itd.

Zakonska socijalna plaa proizlazi iz obveze plaanja slobodnih dana blagdana i godinjeg odmora.

Primarni dobrovoljni socijalni trokovi odnose se na bruto plae i sadre boinicu, mirovinske
dodatke, potporu za obrazovanje, jubilarne nagrade i sl.
Sekundarni dobrovoljni socijalni trokovi proizlaze iz trokova trokovnog mjesta i obuhvaaju
trokove stanova poduzea, kantine, sportskih prostora itd.

Trokovi primanja djelatnika obuhvaaju trokove oglaavanja, razgovora predstavljanja, testove itd.,
kao i trokove premjetanja i uvoenja u posao, opremanja radnog mjesta...

Trokovi razvoja djelatnika jesu trokovi obrazovanja, unapreenja obrazovanja te prekvalifikacije.

3.3.5. PLANIRANJE FINANCIJA

Planiranje financija je pojam za sustavnu procjenu i proraun svih ulazeih i izlazeih tokova plaanja
koji nastaju na temelju planiranih aktivnosti u zadanom vremenu i ono nedvojbeno ini jezgru
upravljanja financijama.

Planiranje ciljeva i planiranje potrebnih potencijala i aktivnosti za njihovo ostvarenje ostvaruje se

putem vrijednosnih veliina financija, raunovodstva i ekonomike poduzea: uplata i isplata, primitaka
i izdataka, prihoda i rashoda te uinaka i trokova.

Primici su financijska kategorija i odraavaju pozitivan financijski tok, sve novane tokove koji ulaze u
poduzee.
Ako gotovina izlazi iz poduzea, tada je rije o isplati, a ako se u poduzeeunosi gotovina, tada je rije
o uplati. Ako se uz gotovinu uzimaju u obzir i nastanak i promjene potraivanja ili obveza, tada se
pojmovni par uplata-isplata proiruje u pojmove primici-izdaci. Primici i izdaci ukljuuju i promjene pri
potraivanju i obveza, tj. obuhvaaju promjene na novcu i pravu u novac. Razlika izmeu primitaka i
izdataka novani je tok (cash flow).

Tipini oblici primitaka jesu novani primici od kupaca, primici od prodaje opreme, primici od
emitiranja dionikog kapitala, primici od dugoronih posudbi, poveanje izvora financiranja itd..

Uplate i isplate te primici i izdaci odraavaju najvanije tijekove novca i prava na novac, potraivanja i
obveze te izravno odreuju likvidnost i financijsku situaciju u poduzeu.

Rashodi i prihodi komponente su rauna dobiti i gubitka prikazanih u bilanci, te se smatraju

raunovodstvenim pojmovima. Trokovi i uinci odraavaju tjekove vrednovane potronje nastanka
dobara.

Determinante okoline poduzea sustav nabave i prodaje, konjukturne tendencije i ponaanje

trinih partnera, promjene kamatnih stopa..

Determinante u poduzeu- strategijski i operativni planovi, politika dividendi, zadrana dobit i

rezerva, plaanje poreza, kamata i financiranje/definanciranje.

Pred planove financija postavljaju se odreeni zahtjevi.

Formalni se zahtjevi odnose nanjihovu jasnou i kontinuitet sastavljanja.
Materijalni zahtjevi odnose se na potpunost, tonost i fleksibilnost.

48
Naela planiranja financija:
- potpunost obuhvata svih primitaka i izdataka
- tonost podataka i prognoza
- tonost pridruivanja platnih tjekova u trenucima nastajanja
- elastinost planiranja
- provjerljivost
- transparentnost i preglednost
- kompetentnost planera

Planovi financija mogu se razlikovati s obzirom na uestalost sastavljanja (tekui i jednokratni), s

obzirom na ciljne grupe (slubeni i interni), na ronost (kratkoroni i dugoroni).

Planovi grupirani prema ronosti:

- likvidnosni status (odnosi se na razdoblje 1-2 tjedna, a planska cjelina je 1 dan)
- kratkoroni financijski planovi (odnosi se na razdoblje 3-6 (12) mjeseci, a planska cjelina je 1 tjedan)
- srednjoroni financijski planovi (odnosi se na razdoblje 6 (12)-48 mjeseci, a planska cjelina je 1
mjesec)
-dugoroni financijski planovi (odnosi se na razdoblje due od 4-5 godina, a planska cjelina je 1
godina, eventualno polugodite)

Ovisno o planskim raunskim jedinicama razlikuju se:

- planiranje likvidnosti provodi se kao pasivno prilagoavajue, kratkorono je i vrlo detaljno,provodi
se kao dnevno, tjedno, mjeseno, tromjeseno, polugodinje i godinje
- planiranje potreba za kapitalom dugorono je priblino planiranje koje se aktivno oblikuje iz
financijske politike, a raunske su jedinice (bilanna) stanja i njihove razlike

Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i u openitim crtama odrava financijska
kretanja dolazeeg razdoblja.

Meuovisnost izmeu plana financija i drugih parcijalnih planova moe se uspostavljati na dva
naina: direktnim i indirektnim.

Kod direktne meuovisnosti pojedine pozicije prihoda i rashoda prevode se u odgovarajue pozicije
primitaka i izdataka ako nastaju u odreenom planskom razdoblju.

Indirektna metoda: polazi se od dobiti kojoj se dodaju ili oduzimaju rashodi koji nisu izdaci i prihodi
koji nisu primici te se time dobiva stvarni tok novca.

Cjelovit plan financijamogue je oblikovati na dva naina: polazei od platnih tjekova, oblikuje se
direktni plan financija, dok je za indirektni plan financija godinji suviak ishodina veliina.

Plan financija u najzastupljenijem obliku oznauje suprotstavljeno prikazivanje primitaka i izdataka , te

sadri:
- poetno stanje platnih sredstava
- primitke i izdatke
- konano stanje platnih sredstava

Odluke o vezivanju kapitala (investiranju) te namicanju kapitala (financiranju) poduzea promatra se s

dvaju aspekata: rentabilnosti i likvidnosti.

Ocjena uspjenosti se temelji na razini prihoda i rashoda, odnosno trokova i uinaka, dok se ocjena
likvidnosti temelji na razini primitaka i izdataka.

Zadatak je planiranja financija predvianje kretanja primitaka i izdataka i njihovo usklaivanje, kao i
ouvanje likvidnosti.

49
Planiranje financija ima i zadatakutvrivanja i ouvanja za svako poduzee individualne razine platnih
sredstava, tj. likvidonosne rezerve.

Planiranje platnih tjekova i platnih sredstava grupira se u sljedee skupine:

- proraun novanog toka (cash flow)
- proraun investiranja i dezinvestiranja
- proraun vanjskog financiranja i definanciranja
- proraun lividnosnih rezervi

Planiranje financija obuhvaa budetiranje oekivanih primitaka i izdataka za odreeno razdoblje te

uspostavljanje njihove ravnotee potujui zahtjeve solventnosti, likvidnosti i financijske stabilnosti.

Primici i izdaci definiraju se ovako:

primici = uplate + ulaz potraivanja + izlaz obveza
izdaci = isplate + izlaz potraivanja + ulaz obaveza

Potrebe za kapitalom proraunavaju se pri osnivanju poduzea, njegova proirenja, te pri osnivanju i
proirenja filijala.

Navode se sljedei koraci planiranja financija:

- izrada prognoze za financijskim sredstvimaprimjenom razliitih postupaka: subjektivnih
(pragmatini, intuitivni, kvalitativni), ekstrapolirajuih (analiza vremenskih nizova), te kauzalnih
postupaka
- planiranje alternativa
- usklaivanje i izrada plana
- kontrola plana
- revizija plana

Potrebe za kapitalom ovise o oekivanoj visini primitaka i izdataka te o trajanju vezivanja kapitala, tj.
pod utjecajem su faktora novca i vremena.
Drugi faktori koji utjeu na visinu potreba za kapitalom: priroda poslovnog procesa, zaposlenost,
program uinaka, veliina poduzea, brzina odvijanja procesa..

Potrebe za kapitalom za dugotrajnu imovinu utvruju se na temelju trokova nabave dugotrajne

imovine te pripadajuih uplata i isplata za odreeno razdoblje.
Potrebe za kapitalom za kratkotrajnu imovinu utvruju se diferencirano prema razliitim vrstama
kratkotrajne imovine primjenom kumulativne ili elektivne metode. Prema kumulativnoj metodi
utvruje se prosjena dnevna potreba za kapitalom za pojedine vrste, i to na temelju iskustva te se
tako dobivena veliina mnoi s prosjenim dnevnim potrebama za kapitalom.
Primjena elektivne metode polazi od stava kako se izdaci za skladitenje i proizvodnju rasporeuju u
vremenu pa se iskoritavaju prosjena trajanja vezivanja, koja odgovaraju polovici trajanja pojedinoga
procesa.

Planiranje financija proces je koji se zbiva u vie stupnjeva: predvianje kretanja i stanja tekuih
sredstava, utvrivanje poeljne likvidnosne rezerve te izrada opcija u svim parcijalnim planovima, kao
i izbor najprikladnije opcije.

3.3.5.1. PLANIRANJE NOVANOG TIJEKA (CASH FLOWA)

Novani tijek (cash flow) rezultat je transformacije prihoda i rashoda u primitke i izdatke. On se
smatra financijskim vikom nekog razdoblja, neogranieno raspoloivim za svrhe financiranja.
On utjee na ostale parcijalne planove financija: planove investiranja/dezinvestiranja te planove
financiranja/definanciranja.

50
Novani se tijek moe utvrivati interno izravnim putem, i to na temelju parcijalnih operativnih
planova uzimajui u obzir tekue primitke i izdatke, bilannu planiranu dobit (isplatu dividendi,
poreze) kao i kamate.

Naizravnim putem novani se tok moe utvrivati na razliite naine. Prema amerikom konceptu,
cash flow utvruje se ovako: netodobit- dividende = zadrana dobit +amortizacija = novani tok

Prema njemakoj teoriji i praksi, novani tijek se utvruje ovako:

dobit + svi rashodi koji nisu izdaci svi prihodi koji nisu primici = neto novani tok

Proirenje oblika utvrivanja novanog tijeka proizlazi iz preciznijeg uzimanja u obzir pojedinih
promjena koje utjeu na razinu primitaka i izdataka. CASH FLOW I

Uzimanjem u obzir promjena stanja gotovih i nedovrenih proizvoda, sirovina, pomonog i pogonskog
materijala te potraivanja, tj. uzimanjem u obzir investiranja kao poveanja stanja i dezinvestiranja
kao smanjenja stanja dobiva se CASH FLOW II.

Promjene stanja obveza, primljenih predujmova itd., odnosno promjene vanjskog financiranja kao
poveanje stanja te vanjskog definanciranja ili smanjenja stanja. Takva se kretanja obuhvaaju planom
financiranja i definanciranja i, kad se ona uzimaju u obzir, dobiva se CASH FLOW III.

3.3.5.2. PLANIRANJE INVESTIRANJA I DEZINVESTIRANJA

Postoje globalno i parcijalno periodino planiranje investiranja i dezinvestiranja.

Globalno planiranje investiranja i dezinvestiranja vie je orijentirano na rezultat, odnosno uspjeh i

prednosti tehniki ostvarivih ulaganja te se izvodi iz strategijskoga plana.

Parcijalno planiranje investiranja i dezinvestiranja vie je orijentirano na usklaivanje rokova te

utvrivanje utjecaja pojedinih odluka na likvidnost.

3.3.5.3. PLANIRANJE VANJSKOG FINANCIRANJA I DEFINANCIRANJA

Ovaj dio plana financija obuhvaa izravne primitke i izdatke kapitala koji se ne odnose na kretanje
dobara, tj. on obuhvaa poveanje i smanjenje kapitala poduzea.
Ovaj dio plana financija sastavlja se na kraju planskog procesa. Kao plan monetarnih odnosa izmeu
poduzea i okoline taj se plan sastavlja iskljuivo za poduzee u cjelini. Principi vani za planiranje
vanjskog financiranja i definanciranja principi su likvidnosti i financiranja (vertikalno i horizontalno
pravilo bilanne strukture).

3.3.5.4. PLANIRANJE LIKVIDNOSNE REZERVE ZA ODREIVANJE POELJNOGA KONANOGA STANJA

PLATNIH SREDSTAVA

Nakon utvrivanja vika ili manjka u odnosima primitaka i izdataka utvruje se konani saldo kao
konani viak ili manjak u odnosima primitaka i izdataka.

U iduem se koraku predlau mjere za koritenje vikom, odnosno mjere za pokrie manjka u
podruju financija. Ovaj dio plana financija esto se naziva i planom likvidnosti jer ujedinjuje i
usklauje sve novane tjekove nekog razdoblja. Taj plan omoguuje i nadzor nad likvidnou
poduzea.

3.3.5.5. PLANIRANJE MJERA PRILAGOAVANJA

Mjere prilagoavanja nune su uvijek kad ne postoji ravnotea izmeu primitaka i izdataka.

51
Manjak ima pri tom ulogu alarmnog signala jer odraava ugroavanje likvidnosti. Viak ne odraava
ugroenu likvidnost, nego ugroava rentabilnost poslovanja budui da bi se viak mogao rabiti za
poveanje rentabilnosti.

3.3.5.6. INTEGRIRANI PLAN FINANCIJA

Prikazani parcijalni planovi financija prikazuju odnosni dio novanih tokova planskog razdoblja i njegov
saldo. Postoji samo cjelovita, ukupna likvidnost, koja podrazumijeva i cjelovito planiranje financija.

Planiranje financija provodi se kao integrirano planiranje uzimajui u obzir kriterije likvidnosti i
rezultata.

Cjelovito planiranje financija provodi se na dva naina:

- indirektnim i sukcesivnim putem postupnog izvoenja iz plana rezultata (bilanca promjena)
- direktnim sukcesivnim ili simultanim putem orijentiranim na informacije oparcijalnim odnosima
financiranja.

Planom financija plan prihoda i rashoda prevodi se u plan primitaka i izdataka te se na temelju
financijskih tjekova utvruje manjak ili viak financijskih sredstava. Zadatak plana financija jest i
predlaganje odluka o tome odakle pokriti manjak, odnosno kako se koristiti vikom financijskih
sredstava.

Visina likvidnosne rezerve ovisi o tetama koje nastaju zbog manjka primitaka u odnosu prema
izdacima te o poeljnoj rentabilnosti poslovanja.

U sluaju manjka priljeva u odnosu prema odljevima, predlau se razliite opcije financiranja i druge
mjere koje pomau u premotenju nastale neravnotee: poveanje tueg ili vlastitog kapitala (to
utjee na promjenu strukture kapitala), odustajanje od investicija, ubrzanje i usporavanje naplata itd.

Ako postoji znatan viak priljeva nad odljevima, tada se predlau naini kratkoronog i rentabilnog
ulaganja novca ili podmirenje kredita.

3.3.6. PLAN REZULTATA

Planovi marketinga, proizvodnje, nabave, djelatnika i financija temeljni su parcijalni planovi

operativnog plana.

Svi parcijalni planovi, uzajamno usklaeni, ine cjelinu operativnog plana poduzea, nacrt budueg
djelovanja.
Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadrajno i logiki nadovezuje se na prethodno nainjene
temeljne parcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaa plan trokova, plan financijskog rezultata i
plansku bilancu.

Kvaliteta, koliina, cijene, mjesto i vrijeme uzajamno su povezani i bitne su odrednice uspjeha
proizvodnoga programa; operativni plan mora te injenice uzeti u obzir.
Primarnu vanost za ekonomsku efikasnost imaju trokovi, uinci i rezultat pojedinoga proizvoda.

Ekonomski uspjeh proizvoda moe se ralaniti na dvije komponente: vanjsku i unutarnju.

Vanjska komponenta uspjeha odraava sposobnost proizvoda u zadovoljavanju potreba kupaca,

odnosno rjeavanju problema kupaca. Vanjska komponenta uspjeha uobiajeno se naziva
efektivnou.

52
Efikasnost ili unutarnja komponenta uspjeha jest efikasno poslovanje i to ne znai nuno efektivno
poslovanje, kao to ni efektivno poslovanje ne mora znaiti i efikasno poslovanje.

Za planiranje rezultata poslovanja poduzea potrebno je krenuti od plana proizvoda i usluga i

planiranih rezultata proizvoda i usluga.

3.3.6.1. PLAN TROKOVA

Zadatak planiranja trokova jest pruanje informacija o planiranim trokovima za odreeno plansko
razdoblje. Takvim informacijama menadment se koristi kao jednom od podloga za odluivanje.

Plan trokova obuhvaa vrijednost ukupno potroenog inputa u poduzee.

U poduzeu se mogu rabiti razliiti postupci obrauna trokova:

- obraun na bazi punih trokova
- postupak ukupnih trokova (od planiranoga prihoda oduzimaju se planirani trokovi
proizvodnje,korigiraju za promjenu zaliha te se oduzimaju i trokovi funkcionalnih podruja da bi se
dolo do rezultata; zalihe se vrednuju prema trokovima proizvodnje)
- postupak trokova prometa (od planiranog prihoda oduzimaju se planirani trokovi prodanih
proizvoda te se dolazi do rezultata)
- obraun na bazi parcijalnih trokova
-obraun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih trokova, a naziva se doprinosom pokriu
fiksnih trokova

Za planiranje rezultata primjenjuju se razliiti obrauni trokova:

1. stvarni trokovi
2. prosjeni trokovi prethodnih razdoblja (normalni trokovi)
3. planirani budui trokovi (zadani ili planski trokovi)
4. standardni trokovi kad se temelje na znanstvenim metodama utvrivanja
5. veliine koje se dobivaju kombinacijama planskih, stvarnih, normalnih i standardnih trokova

Varijabilni trokovi jesu svi oni kod kojih postoji izravna funkcionalna meuovisnost izmeu
proizvodnje uinaka za prodaju i visine trokova. Varijabilni trokovi jesu trokovi koji nastaju zato to
se radi.

Fiksni trokovi nastaju zato da bi se moglo raditi, njihov je uzrok u spremnosti potencijala (imovina,
postojei ugovori) za proizvodnju. Ti trokovi nastaju neovisno o proizvodnji uinaka i proizlaze iz svih
onih odluka kojima se odreuje kapacitet poduzea ili njegovog dijela. Fiksni su trokovi u funkciji
odluka o kapacitetu.

Varijabilni trokovi mogu se mijenjati proporcionalno, progresivno ili degresivno.

Promjena trokova kod pojedinih vrsta trokova nije uvijek lako prepoznatljiva. Planer pri tom
odluuje hoe li neku vrstu troka pripisati fiksnim ili varijabilnim trokovima ili e podijeliti taj troak
na fiksni i varijabilni dio. U praksi se najee takvi trokovi pridruuju varijabilnim trokovima stoga
to se time utjee na oblikovanje vie razine donje cjenovne granice.

Podjela trokova:

Varijabilni materijal za proizvodnju, pomoni materijal, plae za proizvodnju, pomone plae,

odravanje zgrade, strojeva i opreme, vanjski transport, osiguranja transporta za transport, provizije

Fiksni pogonska energija, uredski materijal, primanja namjetenika, trokovi struje i plina, potanski
trokovi, pravni trokovi, trokovi propagande, trokovi najma i zakupa, naknade za patente i licence,
osiguranja, kamate

53
Planiranje varijabilnih trokova ovisi o tome je li rije o
1. varijabilnim trokovima ovisnima o prodajnoj cijeni uinaka ili o
2. varijabilnim trokovima ovisnima o koliini uinaka

U prvoj se grupi nalazi najvei dio trokova prodaje (provizije, licence, rabati, o prometu ovisni
trokovi reklame, osiguranje transporta), a njihova visina ovisi o prodajnim cijenama uinaka te
oekivanim uvjetima prodaje.

U drugoj skupini varijabilnih trokova nalaze se svi oni trokovi koji ovise o prodanim koliinama
(izlazni transport, transportna ambalaa i drugi manipulativni trokovi koji ovise o prodanim
koliinama) ili proizvedenim uincima (koliina proizvoda) i ubrajaju se u varijabilne trokove
proizvodnje.

Fiksni trokovi nastaju na razliitim razinama i u razliitim podrujima poduzea te su vezani uz

razliite rokove. Oni se ne mijenjaju automatski s proizvedenom koliinom, nego se temelje na
prethodnim odlukama i njihovim promjenama. Stoga se planiranje fiksnih trokova provodi prema
podrujima odgovornosti, a ona najee odgovaraju mjestima troka.

Fiksni se trokovi neposredno pridruuju pojedinim mjestima troka na kojima se i obihvaaju. Oni
fiksni trokovi koji se ne mogu pridruiti pojedinom mjestu troka pridruuju se nadreenom
podruju kojem se mogu izravno pridruiri (podruju proizvodnje, prodaje, uprave ili poduzeu u
cjelini).

Princip glasi: fiksni se trokovi pridruuju onom mjestu odgovornosti gdje oni i nastaju i gdje se moe
utjecati na njihovu visinu.

Planiranje fiksnih trokova provodi se alternativno ili prema mjestu troka ili prema vrsti troka
(prikladno samo za mala i srednja poduzea).

3.3.6.2. PLAN RAUNA DOBITI I GUBITKA

Poslovni rezultat dobiven oduzimanjem fiksnih trokova od doprinosa pokriu fiksnih trokova temelji
se na kalkulativnim veliinama kojima nedostaje pagatorni temelj (poduzetnika plaa,kalkulativne
kamate, kalkulativni otpisi) i u kojem se zanemarujupagatorne veliine (financijski rashodi, izvanredni
rashodi) koji ine dio plana financija.

Plan poslovnog rezultata sadri i promjenu stanja zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda te se
otvara pitanje naina vrednovanja zaliha u okviru planiranja. Zalihe poluproizvoda i gotovih proizvoda
planiraju se prema varijabilnim standardnim trokovima proizvodnje.

Plan rezultata izvodi se na temelju plana prometa i prihoda te plana trokova. Plan rezultata sadri i
osnovne pokazatelje uspjeha, i to: rentabilnost prometa, koeficijent obrtanja te rentabilnost ukupnog
ulaganja.

Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odraava unutarnje specifinosti poslovanja, plan
dobiti i gubitka izvodi se u skladu s propisima raunovodstvenim izvjeima u irem ili skraenom
obliku.

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka moe se planirati i pratiti novododana vrijednost.

Novododana vrijednost obuhvaa openito razliku izmeu vrijednosti uinaka to ih poduzee daje
svojoj okolini i vrijednosti uinaka to ih poduzee uzima iz svoje okoline. U gospodarskom smislu
novododana vrijednost odraava doprinos poduzea nastanku neto drutvenoga proizvoda nekog
razdoblja.

54
Novododana vrijednost oznauje saldo izmeu tijekova vrijednosti koji ulaze u poduzee (dobavljaa)
i vrijednosti koje izlaze iz poduzea (kupci) i slui raspodjeli ostalim zainteresiranim grupama:
djelatnicima, vlasnicima vlastitog kapitala, davateljima tueg kapitala, dravi i poduzeu za budui
razvoj.

3.3.6.3. PLANSKA BILANCA

Planska bilanca odrava imovinu i kapital u buduoj vremenskoj toki. Ona slui pojanjenju moguih
promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za budue razdoblje.

Planska je bilanca dominantni planski obraun stoga to u nju ulaze rezultati plana rauna dobiti i
gubitka, kao i plana financija, ime se osigurava i uzajamno usklaivanje parcijalnih planskih sustava.

Planska bilanca mora biti potpuno usklaena s planom financija i planom rauna dobiti i gubitka.
Budui da se planski raun dobiti i gubitka izrauje krajem godine, u tom trenutku jo nisu poznate
vrijednosti aktive i pasive za plansko razdoblje. Stoga se polazi od procijenjenih vrijednosti poetne
bilance planskog razdoblja i one se uzimaju kao ishodine vrijednosti za izradu konane planske
bilance.

Bilanca promjena pomono je sredstvo koje na prvi pogled omoguuje provjeru vjerodostojnosti
promjena imovine i obveza.
Porijeklo sredstava obuhvaa smanjenje imovine, poveanje obveza i kapitala te iskazanu dobit.
Uporaba sredstava obuhvaa poveanje imovine, smanjenje dugova i kapitala te iskazane gubitke.

3.3.6.4. SPECIFINOSTI PLANA REZULTATA U TRGOVINSKOM PODUZEU

Planiranje u trgovinskom poduzeu polazi stoga od zadanog kapaciteta poduzea i iz toga izvedenih
fiksnih trokova koji se trebaju pokriti prodajom robe i nai svoj odraz u doprinosu pokria fiksnih
trokova.

Planiranje fiksnih trokova provodi se kao i u proizvodnom poduzeu, pri emu je nuno obuhvaanje
trokovnih mjesta prema razliitim artiklima i grupama kupaca (veletrgovina, maloprodaja).Kad su
utvreni fiksni trokovi i kada je poznat potrebni doprinos pokria fiksnih trokova, dolazi se putem
prosjene stope doprinosa pokria do planiranog prometa.

Planiranje se stoga obavlja ovako:

1. planiranje fiksnih trokova
2. utvrivanje potrebnog doprinosa pokria fiksnih trokova
3. planiranje prometa i prihoda

Stupnjevanim pokriem fiksnih trokova utvruje se sposobnost pokria pojedinih nositelja trokova i
stoga ovakav nain planiranja bitno pridonosi transparentnosti u nastanku poslovnog rezultata.

3.3.6.5. SPECIFINOSTI PLANA REZULTATA U USLUNOM PODUZEU

Usluno poduzee obiljeava proizvodnja usluga koje se ne mogu skladititi.

Plan rezultata u uslunom poduzeu prolazi kroz dvije faze:

1. izrada plana rezultata
2. istraivanje mogunosti poboljanja rezultata

Ishodite planiranja jesu oekivanja menadmenta o predvidljivom poslovanju za plansko razdoblje.

Tijekom planiranja takva se oekivanja mogu pokazati kao odvie optimistina ili pesimistina.

fiksni trokovi + planirani rezultat = potrebni doprinos pokriu fiksnih trokova

55
Udjel varijabilnih trokova u uslunom poduzeu u pravilu je vrlo nizak, a u ekstremnim je sluajevima
doprinos pokria jednak prihodu.

Osobiti problem pridruivanja fiksnim odnosno varijabilnim trokovima ine plae ovisne o
narudbama kupaca: njihovo pridruivanje jednoj ili drugoj grupi trokova ovisi o obraunu sati rada
bez kojih se narudbe ne bi mogle ostvariti.

Drugi problem dolazi iz oblikovanja prodajne cijene.

Optimalna prodajna cijena postignuta je kad se postie maksimum izmeu doprinosa pokria
proizvoda i mogue prodaje usluga.

Usklaivanje prodajnih cijena postie se kombinacijom funkcije potranje i izokvante doprinosa

pokria fiksnih trokova.

Snienje varijabilnih trokova provodi se tako da se pri tom ne smanjuje vrijednost ponuene usluge,
jerbi se tada smanjila funkcija potranje, zbog ega bi bilo potrebno sniziti prodajnu cijenu ili bi se kod
iste cijene smanjila prodaja. Poveanje prodanih usluga uz istu cijenu vodi dodatnom porasttu fiksnih
trokova ili dodatnih varijabilnih trokova.

4. HARMONIZACIJA PROCESA PLANIRANJA

Poslovno se planiranje, ovisno o kriterijima ralanjivanja,moepromatrati na vie naina: prema

funkcijama, faktorima, rokovima, ciljevima itd.
Posebno se istie uzajamna ovisnost pojedinih parcijalnih planova i njihov odnos prema ukupnom
poslovnom planu: sadrajna, vremenska i hijerarhijska uzajamna povezanost.

Usklaivanje ili harmonizacija polazi od razliitih oblika meuovisnosti i proizlazi iz kompleksne

strukture objekta planiranja.
Harmonizacijom se postie sklad meu razliitim pojedinanim prioritetima i usmjerenjima.

Harmonizacija je iri pojam koji obuhvaa koordinaciju kao horizontalno usklaivanje na istim
hijerarhijskim razinama te intergraciju kao vertikalno usklaivanje na razliitim hijerarijskim razinama.

Temeljni problemi koordinacije:

- usklaivanje sustava i podsustava planiranja
- usklaivanje funkcionalnih aspekata
- usklaivanje instrumentalnih aspekata
- usklaivanje organizacijskih aspekata
- usklaivanje preko prirunika za usklaivanje

U procesu harmonizacije rabe se instrumenti usklaivanja kako bi se:

- raspodijelili oskudni zajedniki resursi na parcijalna podruja planiranja
- kriteriji odluivanja instancija usmjerili prema cjelovitom cilju poduzea
- obuhvatile i vrednovale ovisnosti u proizvodnji uinaka

Subjekti planiranja koriste se instrumentima usklaivanja, i to:

1. instrumentima koordinacije kojima se uzajamno usklauju parcijalni planovi iste hijerarhijske
razine
2. instrumentima intergracije kojima se usklauju parcijalni planovi razliitih hijerarhijskih razina

4.1. INSTRUMENTI KOORDINACIJE

Problematika usklaivanja obuhvaa dimenzije:

- opsega usklaivanja (potpuno i djelomino usklaivanje)

56
- intenziteta usklaivanja (grubo i fino usklaivanje)
- procesa usklaivanja (simultano i sukcesivno usklaivanje)

Instrumenti koordinacije pomona su sredstva kojima se postie sklad parcijalnih planova na istim
hijerarhijskim razinama.

Direktna se koordinacija primjenjuje u manjim poduzeima, pri emu se svi parcijalni planovi
ujedinjuju i usklauju preko cjelovitog, ukupnog plana, a sredinje mjesto planiranja preuzima
zadatak usklaivanja. Porastom veliine poduzea poveavaju se unutarnja kompleksnost i
dinamika,tako da se rade instrumenti indirektne koordinacije.

4.1. KOORDINACIJA S POMOU PLANOVA FINANCIJA

Polazi se od najvanijih parcijalnih planova nabave, proizvodnje (i investiranja) te prodaje i postavlja

se pitanje kako preko plana financija kratkorono uskladiti aktivnosti ovih parcijalnih planova tako da
poduzee u svakom trenutku bude likvidno.
Plan financija odraava odluke o financijama, budue priljeve i odljeve, kao i njihovo usklaivanje.

Usklaivanje materijalnih planova s financijskim mogunostima ima izuzetnu vanost jer pogrena
alokacija financijskih sredstava moe voditi insolventnosti i nelikvidnosti, a time u konanici i steaju.

4.1.2. KOORDINACIJA S POMOU PRORAUNA

Proraun je vrloprikladni instrument usklaivanja preteito kratkoronih planova iste razine: njimese
usklauju planirani prihodi i planirani rashodi u svrhu stvaranja poslovnog rezultata.

U praksi planiranja proraun obuhvaa uobiajene financijske veliine (priljeve i odljeve),

raunovodstvene veliine (prihode i rashode), veliine ekonomike poduzea (uinke i trokove), kao i
veliine koje se odnose na imovinu (oprema, obrtna sredstva) te nemonetarne veliine (koliine
prodaje, nabava).

U poslovnoj se praksi uobiajeno sastavljaju prorauni investiranja, prometa i uprave, proizvodnje,

EOP-a,istraivanja i razvoja, nabave itd.

Nedostaci prorauna:
- potrebe za izdacima oblikuju se uglavnom jednostrano
- izostaje utemeljeni nadzor financijskih sredstava (groznica u prosincu)
- uobiajena godinja procedura izrade prorauna esto tee kao automatski nastavak i poveanje
proraunskih iznosa

U novije koncepte planiranja i proraunavanja ubrajaju se: Planning-Programming-Budgeting-System

(PPBS), Zero-Base-Budgeting (ZBB) te Sunset Legislation.
Posebna se pozornost posveuje ZBB-u, instrumentu usklaivanja razvijenom potkraj 60-ih u Texas
Instruments (SAD), koji se u suvremenoj poslovnoj ekonomiji esto primjenjuje.

Ishodite prorauna s bazom nula jest baza nula, dakle vaan je jedino cilj poduzea. Proces
usklaivanja tee u sljedeim koracima:
1. oblikuju se cjeline odluivanja (decision units) kao organizacijske cjeline sa zaokruenim podrujem
odgovornosti i zaokruenim programom, razinom uinaka i proraunom trokova. Postoji pravilo da
cjelina odluivanja mora biti vea od jedan-ovjek-godinje i manja od deset-ljudi-godinje, jer se time
postie preglednost podruja odgovornosti.
2. oblikuju se paketi odluka (decision packages). Rije je o problemski orijentiranim podlogama za
odluivanje o elementima programa i pripadajuima aktivnostima za menadment . Potrebno je
detaljnije specificirati sljedee veliine:
- oblikovanje operativnih ciljeva cjeline odluivanja te izvoenje parcijalnih ciljeva i parcijalnih

57
aktivnosti za paket odluka
- odreivanje triju mogunosti uinaka:
a) kod 1. razine uinaka doprinos je nii, nii su trkovi
b) kod 2. razine uinaka ostvaruje se dosadanji doprinos uz nepromijenjene trokove
c) kod 3. razine uinaka tei se poeljnom poveanom uinku, ali tada su vii trokovi
- odreivanje trokova (trokova osoblja, materijalnih trokova, kalkuliranih trokova), jednokratnih
investicijskih izdataka i potrebnih djelatnika
- odreivanje odnosa trokovi-uinci ili trokovi-uinkovitost pojedinih mogunosti aktivnosti
- opis posljedica za sluaj odustajanja od pojedinih paketa odluka
3. izrada i rangiranje decentralno planiranih paketa odluka posljednji je korak prorauna s bazom
nula. Ovaj se korak provodi kako bi se postigla efikasna alokacija resursa s aspekta cilja poduzea.

Ovakav postupak rangiranja zapoinje na razini voditelja odjela, gdje se paketi odluka dijele na one
nezaobilazne, i na pakete koji su poeljni i koje treba ukljuiti u listu prioriteta.

Nezaobilazni se paketi uglavnom predouju neposredno upravi za odobrenje,dok se poeljni paketi

odluka prezentiraju sljedeim hijerarhijskim razinama (glavnom voditelju odjela ili podruja).

Paketi odluka s niom razinom uinaka koji uzrokuju i nie trokoveimaju uvijek vii prioritet od paketa
sa srednjom ili viom razinom uinaka jer su, u pravilu, nezaobilazni te stoga to paketi s viom
razinom uinaka zahtijevaju i dodatne resurse.

Na vrhu tornja redoslijeda nalaze se nezaobilazni paketi odluka, a njih slijede poeljni paketi odluka.

Ispod granice prorauna (cut-off-crta) nalaze se paketi odluka od kojih se ili odustaje ili koji se
vremenski pomiu na neko budue razdoblje.

4.1.3. KOORDINACIJA S POMOU POKAZATELJA

Naglasak je pri uporabi pokazatelja, dodue, u retrospektivnom promatranju poslovanja poduzea, a

svoj prospektivni karakter dobivaju u planiranju tada kad se iz informacija iz prolosti izvode zakljuci
za budue djelovanje.

Pokazatelji su mjerilo i mjera poslovnih aktivnosti, brojane informacije koje ex post odraavaju
strukturu poduzea ili njegovih dijelova kao i poslovne procese ili ex ante veliine koje odreuju
buduu strukturu i procese. Razlikuju se apsolutni brojevi (pojedinani brojevi, zbrojevi, razlike ili
srednje vrijednosti) te odnosni brojevi (brojevi strukture i dinamike). Odnosnim se brojevima najee
dovodi u odnos neka veliina toka i neka veliina stanja te se takvi brojevi najee nazivaju
stvarnim pokazateljima.

Najznaajniji predstavnik odnosnih brojeva jest Return on Investment (RoI) koji se openito oblikuje
kao odnos dobiti i investiranog kapitala ili imovine.

Ne postoji univerzalni sustav pokazatelja prikladan za svako poduzee, sve ciljeve i sustave ciljeva, sve
organizacijske strukture i procese planiranja.

4.1.4. KOORDINACIJA S POMOU OBRAUNSKIH CIJENA

Osnovna ideja koordinacije samostalnih planskih podruja potjee od Schmalenbacha (1908. i 1947.
godine) i oznauje prenoenje mehanizma trine alokacije u samo poduzee.

58
Koritenje obraunskim cijenama ima svoje opravdanje kao instrument kojim se odraava unutarnja
isprepletenost u stvaranju uinaka u poduzeu te kao instrument iskoritavanja oskudnih resursa u
podrujima nabave, proizvodnje i prodaje.

Dva kljuna pitanja koordinacije putem obraunskih cijena glase:

1. Tko utvruje obraunske cijene?
2. U kojoj se visini definiraju obraunske cijene?

Obraunske cijene se mogu definirati centralizirano i decentralizirano: u prvom sluaju moe se

raunati s optimalnim rezultatom koordinacije pod uvjetom da centralna mjeta raspolau potpunim
informacijama.

Decentralizirano utvrivanje obraunskih cijena izdie parcijalna podruja na razinu trinih partnera,
koji ponudom i potranjom te pregovorima s drugim parcijalnim podrujima usklauju obraunske
cijene.

U praksi su najee prisutna kompromisna rjeenja.

Pitanje visine obraunskih cijena nema jednoznani odgovor. Prema Schmalenbachu, ispravna odluka
o visini obraunske cijene jest ona koja obeava najviu razinu ekonominosti. Obraunske se cijene
mogu definirati kao trokovno utemeljene ili utemeljene na trinim cijenama.

Smatra se da je koordinacija preko obraunskih cijena relativno problematina, te kako su znatno vee
prednosti instrumenta centralne koordinacije ili usklaivanja putem birokratskih uputa.

4.1.5. KOORDINACIJA S POMOU PRAVILA ODLUIVANJA, INFORMIRANJA I KOMUNICIRANJA

Razvijena je teorija tima kod koje se razvijaju opa pravila s obziromna informacije, komunikacije i
odluivanje u svrhu maksimiranja neto dobiti. Pri tom se tei beskonfliktnim ciljevima, konstantnoj
podjeli zadataka te varijabilnoj strukturi informiranja i komuniciranjam kao i razliitim mogunostima
odluivanja. Kod ovog modela podrazumijeva se potpuno informiranje u poduzeu i najbolja mogua
koordinacija, a zanemaruju se visoki trokovi informiranja i komuniciranja.

4.1.6. KOORDINACIJA PUTEM CILJEVA I STRATEGIJA

Ovaj oblik usklaivanja karakteristian je za dugorono planiranje koje se provodi centralno. Pri
dugoronom, osobito strategijsko planiranju vie se usklauju ideje i mata.

Istodobno se utvruju i mjere za postizanje eljenih ciljeva i provoenje strategija. Oblikovanjem

ciljeva i strategija ograniavaju se mogunosti budueg razvoja te se istodobno parcijalni interesi u
poduzeu usmjeravaju prema zajednikim interesima.

4.1.7. KOORDINACIJA S POMOU PLANSKIH BILANCI

Planske bilance takoer su instrument koordinacije dugoronih planova. Rije je o tome da se budue
mjere nabave, proizvodnje, investiranja i prodaje obuhvaaju i prikazuju u viegodinjim bilancama,
raunima dobiti i gubitka te planovima financija. Planske bilance sustavno prikazuju budui oekivani
razvoj.

4.2. INSTRUMENTI INTEGRACIJE

59
Razlikovanje planova s obzirom na vremenski aspekt na kratkorone, srednjorone i dugorone
planove temelj je vremenske hijerarhizacije planova. Operativno, taktiko i strategijsko planiranje ine
tri hijerarhijska sustava parcijalnih planova.

Zadatak koordinacije usmjeravanje je na jedan zajedniki cilj. Trodijelni odnos svrha-sredstvo

prigodom strategijskog-taktikog-operativnog planiranja temelj je vertikalne koordinacije koja se
naziva integracijom.

Kriteriji vertikalne koordinacije:

- iskljuivanje interesa koji odudaraju od ciljeva poduzea u cjelini
- najbolje mogue ostvarenje cilja usmjeriti prema optimumu cjeline
- voditi rauna o sektoru u kojem je identificiran minimum; takav je sektor najee ishodite
planiranja i podrazumijeva se oblikovanje razliitih mjera prilagoavanja

U malom poduzeu vlasnik i poduzetnik sam definira svoju ideju vodilju kao temelj planiranja.
U veem poduzeu dolazi do razdvajanja uloga vlasnika i menadmenta tako da se definiranje vizije,
misije i ciljeva prenosi na menadment, iako vlasnik na razliite naine moe utjecati na oblikovanje
osnovnih principa poduzea.

Strategijske se aktivnosti usmjeravaju planiranjem strategijskih ciljeva i mjera.

Strategijski su ciljevi smjernice za podreene parcijalne planove i ine osnovu za mjerenje aktivnosti.

Strategijske mjere i programi izvode se iz strategijskih ciljeva i opisuju aktivnosti za njihovo ostvarenje,
poput strategija prodaje, proizvodnje, investiranja, istraivanja i razvoja, financiranja...

Planiranje i provoenje strategijskih mjera i programa moe se organizirati centralizirano ili

decentralizirano.

Proces i radni koraci strategijskog planiranja:

- utvrivanje strategijskih cijena
- strategijska analiza polazne situacije
- oblikovanje, vrednovanje i izbor strategija
- uvoenje strategija
- strategijska kontrola

Taktiko planiranje jest konkretizacija strategijskih planova i esto se pridruuje odgovarajuim

podrujima- funkcijama ili poslovnim podrujima. Taktiko planiranje obveza je srednjeg
menadmenta.

Taktiko se planiranje esto smatra mostom izmeu strategijskog i operativnog plana.

Osnovne aktivnosti taktikog planiranja ovise o specifinostima poduzea: ako je rije o homogenom
proizvodnomprogramu, tada se taktiko planiranje provodi za funkcije nabave, proizvodnje i prodaje.
Ako je rije o heterogenom proizvodnom programu, taktiko se planiranje provodi ovako:
1. planiranje centralnih podruja (primjerice financije i djelatnici)
2. planiranje poslovnih podruja s planiranjem proizvodnje u fokusu.

Naglasak je kod taktikog plana na uspostavljanju ravnotee izmeu potreba i mogunosti financiranja
te zapoljavanja i daljnje obrazovanje djelatnika, kao i razvoj novih proizvoda, oblikovanje strukture
proizvodnoga programa, izbor postupka proizvodnje, utvrivanje kapaciteta, planiranje dobavljaa,
politike nabave i zaliha, planiranje sustava prodaje, politike komuniciranja, politike cijena itd.

60
Operativno planiranje slui optimalnom iskoritavanju postojeih potencijala uinaka sa zadanim
proizvodima i na postojeim tritima. Odnosi se na manja i pregledna podruja poslovnih aktivnosti i
ima nisku razinu kompleksnosti. Decentralizira se nanii menadment.

Operativni planovi imaju najvii stupanj detaljizacije zbog kratkoga vremenskog horizonta.

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja:

- planiranje prodaje
- planiranje proizvodnje
- planiranje nabave
- planiranje financija
- planiranje radnika

Stategijsko se planiranje pridruuje upravi poduzea, taktiki su planovi obveza srednjeg

menadmenta, dok se izrada operativnih planova pridruuje operativnom menadmentu.

4.2.1.TOP-DOWN METODA

Proces usklaivanja zapoinje na vrhu hijerahije planiranja, tj.pri strategijskom planiranju. Postupak
se jo zove odozgo prema dolje ili retrogradni postupak: iz strategijskih se planova izvode taktiki i
operativni planovi procesom detaljizacije i konkretizacije.

Prednost je ovakvog postupa u konvergenciji ciljeva izmeu viih, srednjih i niih ciljeva te u relativno
jednostavnim problemima horizontalne koordinacije.

Najvia instancija ne raspolae uvijek potrebnim informacijama s podreenih razina, pa se to smatra

nedostatkom postupka.

4.2.2. BOTTOM-UP METODA

Izrauju se operativni i taktiki planovi i postupno saimaju odozdo prema gore pa se stoga ovaj
postupak naziva i progresivnim. Znatno je bolja informacijska osnova takvih planova, a i motivacija
suradnika je znatno via. Potreba intenzivne horizontalne koordinacije uz opasnost od divergencije
ciljeva osnovni su nedostaci ovog postupka.

Ako parcijalni planovi neodgovaraju ciljevima poduzea, poduzima se prilagoavanje na najniu

zajedniku razinu ciljeva ili se zapoinje iznova s planiranjem odozgo.

4.2.3. SUSRETNA METODA

Ova metoda kombinacija je prethodnih dviju: barem jedan progresivni i jedan retrogradni postupak
sastavni su elementi ovog instrumenta vertikalne koordinacije. S pomou privremenih ciljeva i
planova izraenih na najvioj hijerarhijskoj razini definira se okvir koji se odozdo postupno ispunjava
uz horizontalnu koordinaciju detaljnih planova.

Susretni postupak obiljeava retrogradna izrada planova i progresivno provjeravanje njihove

ostvarivosti.
Jedini nedostatak ovog postupka jest u visokim trokovima informiranja koji nastaju zbog dugog
razdoblja planiranja.
U praksi postoji i reciproni susretni postupak kod kojeg planiranju odozgo slijedi planiranje odozdo.

Koordincija i integracija dvije su dimenzije procesa harmonizacije, uzajamno horizontalno i vertikalno

uskaivanje planova.

61
Meu problemima koordinacije planova posebno se istiu problemi koordinacije:
- strategijskih i operativnihplanova
- planiranja aktivnosti i vrednota
- centraliziranog i decentraliziranog plana
- planiranja i kontrole
- planiranja razdoblja i projekata

5. OPERATIVNO PLANIRANJE U ORGANIZACIJI PODUZEA

Planovi slue kao instrument predoavanja ciljeva i mogunosti njihova ostvarenja, kao i izvjetavanja
i predoenja stvarnog postizanja ciljeva.

5.1. SUBJEKTI PLANIRANJA

Subjekti su planiranja sve osobe koje aktivno ili pasivno dolaze u doticaj s planiranjem: aktivne su kad
oblikuju proces planiranja, pasivne su kad ih aktivni subjekti planiranja ukljuuju u proces planiranja.
U subjekte planiranja ubrajaju se:
- osobe odgovorne za planiranje
- nositelji planiranja
- osobe koje potrauju informacije sustava planiranja

Osobe odgovorne za planiranja jesu oni menaderi koji planiranjem ele pripremati odluke i
aktivnosti. Oni mogu biti lanovi svih razina upravljanja: top mendmenta, srednjeg i nieg
menadmenta.
Oni institucionalno postavljaju planiranje, odgovorni su na pojedini hijerarhijskim razinama, a na kraju
planiranja oni su i primatelji planskih preporuka. To su osobe koje potvruju plan.

Nositelji planiranja ili jednostavno planeri, tj.osobe i instancije planiranja koje imaju zadatak
provoenja i izrade planova, najaktivniji su subjekti planiranja i njima se u literaturi posveuje najvea
pozornost. U nositelje planiranja ubrajaju se:
-pojedini nositelji funckije u manjm i srednjim poduzeima, zadueni su za planiranje i nemaju
podreenih osoba
- nadreene funkcionalne cjeline koje brinu o oblikovanju sustava planiranja (metaplaniranja)
-voditelji podruja poput voditelja marketinga, prodaje itd., kod funkcionalno organiziranog poduzea
odgovorni linijski menaderi preuzimaju odreene zadatke planiranja, dok kod divizionalno
organiziranog poduzea takve zadatke preuzimaju voditelji divizija, a planiranje financija najee je
zadatak sredinjih financija poduzea
- sredinja planskamjesta tabovi za plan sa zadatkom koordinacije parcijalnih planova i utvrivanja
procesa planiranja
- kontroleri koji imaju zadatak usklaivanja parcijalnih planova, ali i zadatak metaplaniranja
- timovi za planiranje po potrebi za obradu inovativnih planskih zadataka, i to su najee projektne
grupe
- odbori i komisije s lanovima iz razliitih odjela sa zadacima integracije parcijalnih planova,
predvianja ciljeva i mjera te razmatranja alternativnih planova
- instancije planiranja prigodom spajanja poduzea
- eksterni sudionici poput savjetnika ili revizora

Nositelji planiranja najeesu stalno aktivni i njihov zadatak nalazi svoj odraz u organizaciji planiranja.
Moraju imati odreene osobine tono poznavanje objekta i instrumentarija planiranja (to su
neizostavni preduvjeti planiranja).

62
Poeljne osobine planera:
-sposobnost cjelovitog miljenja
- sposobnost kreativnog miljenja
- sposobnost apstraktnog miljenja
- sposobnost obrade informacija
- sposobnost komunikacije i suradnje
- sposobnost motiviranja sebe i drugih

Osobe od kojih se potrauju informacije za sustav planiranja u naelu su sve osobe unutar i izvan
poduzea od kojih nositelji planiranja potrauju informacije. U pravilu nositelj planiranja ima ulogu
traitelja informacija.

Vanjski se izvori informacija rabe kad nedostaje specifino znanje u poduzeu, kad postoji elja za
neutralnim stavom te kad postoji nesigurnost o vanim komponentama problema i njihovim
posljedicama.
Privatne i javne institucije poput udruga, komora, statistikih ureda i istraivakih instituta znaajni su
eksterni izvori informacija.

5.2. ORGANIZACIJA PLANIRANJA

Organizacija planiranja sloeni je zadatak koji je mogue ralaniti u razliite dimenzije s pripadajuim
indikatorima.
Za opis organizacije esto se uzimaju etiri varijable (Leavitt): zadaci, osobe, tehnologija i struktura.
Organizacija postoji tada kad vie ljudi zajedniki ostvaruje neki zadatak primjenom tvrde i meke
tehnologije (raunala, modeli, metode, postupci) i pri tom grade strukturu komuniciranja.

Planiranje je sustav pripreme odluka u kojem subjekti planiranja na objektima planiranja provode
procese planiranja, i to s pomou planskih instrumenata.

5.2.1. ORGANIZACIJA PLANIRANJA KAO USTROJSTVO

Cilju usmjerena struktura naziva se ustrojstvom poduzea. Svi zadaci kao i sredstva za rad pridruuju
se prostorno i vremenski ljudima. Cjeline koje ostvaruju i najmanji uinak povezuju se s odnosima
podreenosti, nadreenosti i ravnopravnosti u cjelovit sustav poduzea.

Oblikovanje ustrojstva jest odluivanje o pridruivanju zadataka planiranja potencijalnim nositeljima

planiranja. Ne postoji jedan jedini nain ustrojstva planiranja u poduzeu.

Zadatak planiranja odraava opseg objekta planiranja, uestalost planiranja kao i oekivane tekoe i
radno optereenje nositelja planiranja.

Veliina organizacije takoer utjee na nain strukturiranja: u manjim su poduzeima nositelji

planiranja i osoba odgovorna za planiranje esto ujedinjene uloge u jednoj osobi. U srednjim i velikim
poduzeima je potrebno stvarati pouzdane strukture koje osiguravaju samostalnost ostvarenja
zadataka planiranja i onemoguuju lutanje tako osamostaljene organizacijske cjeline.

U prvoj varijanti zadatke planiranja, osim zadataka izvrenja, ostvaruju voditelji druge hijerarhijske
razine. Prednost ovakvog rjeenja je u dobrom poznavanju vlastitog podruja djelovanja.

63
Druga varijanta predvia na drugoj razini ravnopravno podruje planiranja, ime se postiu
specijalizacija i bolja koordinacija planova. Preduvjet ovakvog rjeenja jest dobra razmjena informacija
sa strunim odjelima iste razine.

Klasina organizacijska struktura odnosi se na planiranje kao tabno tijelo, rjeenje esto prisutno u
veim poduzeima. Radi li se o jednoj osobi, govori se o mjestu planiranja, a radi li se o vie osoba,
tada je rije o odjelu planiranja.

tabno se mjesto u teoriji i praksi smatra prikladnim rjeenjem stoga to zahvaa u sva podruja te ne
izaziva konfliktne situacije.

Odjeli za plan postoje kao trajne i institucionalizirane cjeline. lanovi takvih tijela suradnici su razlitih
strunih podruja i hijerarhijskih razina.

Kod divizionalnih struktura preporuuju se odjeli za plan na razini divizija, a njihove aktivnosti
koordinira sredinji odbor za plan.

Timovi za planiranje takoer ine jednu od mogunosti organizacijskog oblikovanja planiranja. Ovdje
je rije o vie hijerarhijski slobodnih osoba koje surauju na jednokratnim i inovativnim zadacima
planiranja, planskim projektima.
Ovakav tim za planiranje pridruuje se tamo gdje se pojavljuje problem planiranja.

U amerikoj praksi planiranja u poduzeima postoje razliita rjeenja:

- vrsto strukturirana i hijerarhijski usmjerena koncepcija Planning Department ili Planning
Coordination Department
- slobodnije strukturirana i nevezana na hijerarhiju koncepcija Task Forces ili projektne grupe
- sustav Planning Review Boards ili odbori za nadzor planiranja

5.2.2. ORGANIZACIJA PLANIRANJA KAO PROCES

Organizacija kao proces za predmet istraivanja ima strukturiranje zadataka planiranja.

Planiranje je prostorno-vremensko strukturiranje radnih procesa u poduzeu.

Proces planiranja uvodi se inicijativom osoba odgovornih za planiranje prema nositeljima planiranja.

Proces planiranja zavrava utvrivanjem rezultata planiranja i planskim preporukama u obliku

planskog izvjea s tekstualnim obrazloenjima te tablinim i grafikim prikazima, namijenjenog
osobama odgovornima za planiranje. Osim planskog izvjea nositelj planiranja prilae i radno izvjee
o provedenim aktivnostima u prolosti i namjeravanim aktivnostima u budunosti. Izmeu iniciranja i
zavretka procesa planiranja ostvaruje se stvarni proces planiranja.

Proces planiranja moe se opisati svojim komponentama:

-sadrajem rada
- vremenom rada
- mjestom i pridruivanjem rada

Sadraj rada izvodi se iz objekta planiranja: analizom zadataka i ralanjivanjem posla oblikuju se
parcijalni zadaci za izvravanje.

Vrijeme rada odnosi se na parcijalne faze vremena planiranja: utvruju se trajanje izvoenja
parcijalnih zadataka, kao i zavrni termini procesa planiranja.

Mjesto rada oznauje prostorni aspekt procesa rada.

64
Pridruivanje rada odnosi se na utvrivanje potrebne interakcije izmeu organizacijskih cjelina pri
provoenju plana.
Naelno se razlikuju dva mogua rjeenja:
- serijsko provoenje planiranja pri kojem se planski objekt ralanjuje u parcijalne aktivnosti i
pridruuje nositeljima planiranja te se oblikuju sekvencije
- grupno provoenje planiranja odraava situaciju kod koje se planiranje parcijalnih aktivnosti
povjerava grupi nositelja planiranja, te se i planiranje provodi u grupi.

Kalendar planiranja - dobra optika pomo u koordinaciji aktivnosti i vremena za vrijeme procesa
planiranja.
Kalendar planiranja moe se izraditi i u obliku popisa koraka planiranja, odgovornih osoba te poetnih
i zavrnih koraka.

Da bi se brojne meuovisne aktivnosti procesa planiranja uinkovito oblikovale, preporuuje se

primjena tehnike mrenog planiranja kao instrumenta koordinacije. Sadraj rada, vrijeme rada, mjesto
rada, kao i pridruivanje rada kao komponente procesa mogu se bez tekoa prikazati s pomou
terminologije tehnike mrenoga planiranja.

Mreni plan ne pokazuje samo tko to treba raditi nego i kojim se to redoslijedom ostvaruju pojedine
aktivnosti planiranja.
Kritine toke -sljedovi aktivnosti planiranja koji zahtijevaju najvie vremena.

Planske smjernice slue sjedinjavanju parcijalnih planova u cjeloviti plan poduzea, a za decentralne
cjeline imaju ulogu planskog okvira. Planske bi smjernice trebale pokrivati sljedea podruja:
- utvrivanje pojmova i premisa: definiranje koliinskih i vrijednosnih pojmova planiranja te
definiranje i dokumentiranje premisa planiranja za decentralizirana podruja i planove kako bi se
mogla provjeriti ostvarivost i vjerodostojnost izraenih planova
- klasifikacija planova: definiranje minimalnih sadraja planova i definiranje primatelja
- osiguranje uzajamne povezanosti planova: definiranje informacijskih tokova odnosa inputa i
outputa izmeu pojedinih planova
- definiranje redoslijeda izrade planova

Izrada planskih smjernica u pravilu je zadatak kontrolinga te se preporuuje njihova dokumentacija u

obliku prirunika za planiranje.

6. PROBLEMI PLANIRANJA U PRAKSI

Uvoenje i primjena planiranja u poslovnoj praksi prate potekoe i ogranienja. Meu ogranienjima
najznaajnija su organizacijski uvjetovana ogranienja te ogranienja uvjetovanja ponaanjem.

Organizacijski uvjetovana ogranienja mogu se ralaniti u ona uvjetovana ustrojstvom te u ona

uvjetovana procesom.

Ustrojstvom uvjetovana ogranienja odnose se na probleme definiranja nositelja zadataka i

planiranja. Nedostaci se ogledaju u preteitoj usmjerenosti linijskih menadera na dnevni posao i
zanemarivanju usklaivanja sa strategijskom dimenzijom upravljanja.

Kako bi se izbjegli takvi problemi, doprinos tabne cjeline potrebno je ograniiti samo na funkciju
podupiranja linijskog menadmenta, usklaivanje njihovih rezultata s planovima linijskih instancija te
osiguranje dovoljnoga transfera znanja izmeu tabnih i linijskih cjelina.

Tehnike su barijere uestalo ogranienje u praksi: instalirana obrada podataka smatra se uzrokom
problema, iako uinkovitost informacijskih i komunikacijskih sustava nije uvijek jedini odluujui
imbenik, nego je esto izgovor za pomak kompetencija i moi. Okolina poduzea takoer stvara

65
povoljan ili nepovoljan utjecaj na organizaciju planiranja djelujui tako da potie ili koi uvoenje i
razvoj planiranja.

Procesom uvjetovana ogranienja proizlaze iz opsega njegove standardizacije: u praksi poduzea ne

moe se preporuiti optimalni stupanj standardizacije, nego se tei prilagoavanju situativnih okvirnih
uvjeta, kao i promjenama vanih kontekstualnih faktora. Kod detaljno propisanog i visoko
standardiziranog procesa postoji opasnost od zanemarivanja inovativne funckije planiranja, dok
nedovoljna standardizacija vodi dvostrukom poslu, suvinoj potrazi za informacijama te dodatnim
mjerama usklaivanja meu sudionicima procesa planiranja.

Ogranienja uvjetovana ponaanjem temelje se na mogunosti da neki nositelj zadatkane postie cilj
iako se pridrava svojih zadataka. Uzroci takvih problema mogu biti u neprikladnom opisu prvotnog
cilja.

U sustavu proraunavanja postoji pojam Budgetary Slacks, koji odraava slobodni prostor ili amortizer
u proraunu, a nositelju zadataka olakava ispunjavanje i ciljeva poduzea i individualnih ciljeva.

Vani i esti problemi planiranja:

-planiranje i rutina dnevnog posla
- odbojnost linijskog menadmenta prema planiranju
- nesigurnost
-optimistini mentalitet planiranja
- tihe rezerve
- neodgovarajui planovi, nepridravanje planova
- revizija planova
- zatajivanje i manipulacija informacijama
- birokratsko ponaanje nositelja zadataka
- zanemarivanje strategijskih aspekata
- zanemarivanje interesa cjeline organizacije i odjelni egoizam
- eskalacija samoobvezivanja

Odreeni problemi planiranja koji se pojavljuju u praksi:

- planiranje i dnevni zadaci- za pojedine linijske menadere dnevni posao ima veu vanost od poslova
planiranja
- odbojnost linijskih instancija planiranje nije samo vozni red za budunost nego za mnoge poslovne
cjeline i steznik u kojem se gubi poslovni prostor
- odbojnost prema planiranju i nedovoljno poznavanje planiranja esta izjava koja to odraava: na
se posao ne moe planirati
- nesigurnost polaznih podataka planiranja
- optimistini mentalitet planiranja
- tihe rezerve
- neodgovarajui planovi
- pridravanja termina est problem koji se pojavljuje zbog pritiska dnevnog posla

SRETNO!

66