TARGYALASTECHNIKA

Kapcsolat-
építés
a tárgyalások
során
Találjuk meg a közös nyelvet!

Roger Fisher- Scott Brown

A fordítás alapjául szolgáló eredeti kiadás:
Roger Fisher and Scott Brown: GETTING TOGETHER
— Building Relationships As We Negotiate
Penguin Books, 1989

Fordította: Meskó Krisztina

ISBN 963 9197 48 3

Copyright © 1988 by Roger Fisher and Scott Brown

All rights reserved 0 017200' azsssi

Hungarian translation © 1999 Meskó Krisztina

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás,

a nyilvános előadás, a rádió- és tévéadás jogát,
az egyes fejezetekre is.

Kiadja: Bagolyvár Könyvkiadó

Felelős kiadó: a Bagolyvár Kft. igazgatója
Budapest, 1999
Tartalomjegyzék
Bevezetés 7

Áttekintés
A cél:
A különbségekkel bánni tudó kapcsolat 12
Első lépés:
A kapcsolati tényezők és a konkrét célra vonatkozó
tényezők szétválasztása 22
A stratégia:
Legyünk feltétel nélkül építőek! 29

A munkakapcsolat alapelemei
Racionalitás:
Az érzelmek és az ésszerűség összehangolása 44
Megértés:
Tanuljunk meg mások szemével látni! 61
Kommunikáció:
Döntéshozatal előtt mindig tanácskozzunk —
és figyeljünk a hallottakra! 77
Megbízhatóság:
Legyünk tökéletesen megbízhatóak,
de ne bízzunk meg tökéletesen másokban! 96
Meggyőzést alkalmazzunk, ne kényszert:
T árgyaljunk partnerként! 117
Elfogadás:
Vegyük komolyan azokat, akikkel nem értünk egyet! 130
Az alkotóelemek, mint az egész részei
Összhang:
Kerüljön minden a helyére! 148

Jegyzet a „fogat fogért” elvhez 168

Részletes tartalomjegyzék 173
Táblázatok jegyzéke 182
Néhány szó a Harvard Tárgyalási Projektről 183
 CAROLINE FISHERNEK
Carrie, Scott nagyvonalúan beleegyezett, hogy
ezt a könyvet neked ajánljam,
egyre gyümölcsözőbb munkakapcsolatunk
negyvenedik évfordulója alkalmából.
 Köszönet-
nyilvánítás
Könyvünk megírását az Egyesült Államok és a Szovjetunió állam­
közi kapcsolata felett érzett aggodalmunk és az a meggyőződésünk
ihlette, hogy e kapcsolat igazi problémája nem technikai tényezők­
ből, a katonai irányításból vagy a hadiipari felszereltségből adódik,
hanem abból, hogy miként kezeli a két ország vezetése egymást, és
a köztük lévő különbségeket. Elgondolkodtunk, miféle segítséget
nyújthatnánk a kormányzatok vezetőinek, és arra a megállapításra
jutottunk, hogy tisztább, általánosabb, erőteljesebb és meggyőzőbb
képet festhetnénk a kapcsolati kérdésekről, ha nem csupán nemzet­
közi kapcsolatokat érintenénk, hanem személyes és üzleti kapcsola­
tokról is szólnánk. Ez a megközelítés tette szükségessé, hogy szá­
mos ismerősünk tapasztalatára, ítéletére és ötleteire támaszkodjunk.
Kíméletlenül kifaggattuk barátainkat, családtagjainkat, munka­
társainkat, diákjainkat, szakembereket és laikusokat egyaránt.
Mindegyikük segítségünkre volt gondolataink kialakításában és fi­
nomításában, nem egyszer közös kísérletekkel jutottunk eredmény­
re, és gyakran az ő tudtukon kívül végeztük ezeket a kísérleteket.
Mindannyiuknak hálásak vagyunk ezért. Köszönet jár érte. Remél­
jük, hogy a kapcsolatépítés módjának kutatása közben nem tettünk
tönkre egyetlen kapcsolatot sem.
Az utóbbi néhány évben különösen nagy segítséget kaptunk Ca-
rol Gilliglntől és Victor Kremenyuktól, akik megvilágították szá­
munkra az emberi látásmódok különbözőségeit. Köszönetét szeret­
nénk mondani szerkesztőinknek és támogatóinknak, a Houghton
Mifflin munkatársainak, akik mindvégig bátorítottak és elnézték a
késedelmeinket. Külön köszönjük Robié Macauleynek a kézirat el­
készültének első szakaszában nyújtott hathatós segítségét, valamint
Luise Erdmannek, hogy szigorú tollvonásokkal javítgatta írásunkat,
megmentve ezzel az olvasókat a teijengősségtől és az ismétlésektől.
Köszönjük a New York-i Camegie Corporation segítségét, mert
az ő folyamatos támogatásuk tette lehetővé e könyv megjelenését.
Fritz Mosher és Deana Arsenian mindig szívesen segített, ha rászo­
rultunk, de türelmesek voltak, és nem avatkoztak be, ha a magunk,
időnként tekervényes útját akartuk járni.
Családunk és barátaink is jelentősen hozzájárultak munkánk lét­
rejöttéhez. Caroline Fisher, Francis Fisher és Mary Kendall nem saj­
nálták az idejüket, építő kritikával, javaslatokkal és állandó erkölcsi
támogatásukkal álltak mellettünk. Olyan aprólékos visszajelzéseket
kaptunk tőlük, melyeknek hatására nemcsak szavaink, de gondola­
taink is világosabbakká váltak.
Végül köszönet illeti összes munkatársunkat: a Harvard Tárgya­
lási Projekt dolgozóit, akik intellektuális ösztönzésükkel, együttmú-
ködésükkel és támogatásukkal segítettek, hogy a Projekten végzett
munka üdítő és tartalmas legyen. Különösen nagy hasznunkra volt,
hogy Francine Pillemer és Michael Keane folyamatosan rákénysze-
rítettek, vegyük figyelembe az érzelmi tényezőt a jól működő mun­
kakapcsolatokban. Bruce Allyn hol Moszkvából, hol Cambridge-
ből igyekezett velünk megértetni a szovjet hozzáállást. Wayne Da­
vis könyörtelenül visszautasított minden homályos fogalmat és bi­
zonytalan állítást; egy-egy gondolat kimunkálásán legalább annyit
dolgozott, mint mi magunk. Végül köszönetét mondunk még Bruce
Pattannék, aki nemcsak ötletekkel és a szerkesztésben segédkezett
minden egyes fejezet megszületésénél, hanem egyéb feladatokat is
magára vállalt, lehetővé téve, hogy folyamatosan dolgozhassunk a
könyvön.

Roger Fisher
Scott Brown
 Bevezetés

Lehetünk fiatalok vagy öregek, gazdagok vagy szegények, ameri­

kaiak, brazilok vagy oroszok, mindannyian számunkra fontos kap­
csolatok rendszerében élünk. Még Robinson Crusoe-nak is ott volt
az ő Péntekje. Kapcsolataink által dolgozunk és játszunk, keressük
meg a megélhetésünket, alapítunk családot, oldjuk meg a problémá­
inkat és élvezzük az életet. Nemcsak a csecsemők függnek mások­
tól. Mindannyian függünk egymástól.
A világ nem újul meg körülöttünk minden reggel. Naponta azok­
kal az emberekkel van dolgunk, akikkel már korábban találkoztunk,
s akikkel ezután is találkozni fogunk. Panaszkodunk a háziúrnak,
meghallgatjuk a főnökünket, foglalkozunk egy ügyféllel, kibékü­
lünk a családtagjainkkal egy-egy veszekedés után, vagy éppen láto­
gatást teszünk a barátainknál. Ha rendszeres kapcsolataink meg­
szűnnének, akkor nem lenne családunk, nem lennének barátaink,
kollégáink, alkalmazottaink, főnökeink, kormányzatunk, ügyfele­
ink, és nem lenne kivel leveleznünk vagy együtt ebédelnünk.
Bizonyos kapcsolatok jobbcin működnek, mások kevésbé. Mind­
annyian ismerünk olyan embereket, akikkel kellemesen és bizton­
ságban érezzük magunkat, akikkel készek vagyunk megosztani
problémáinkat, és megbízunk bennük. Mások társaságában kényel­
metlenül, feszélyezetten érezzük magunkat, és bizalmatlanok va­
gyunk velük szemben. Nem könnyű megmagyarázni, mi ennek az
oka. Kapcsolataink minőségét hajlamosak vagyunk szükségszerű­
nek tekinteni: „Ez van. Egyszerűen nem jövünk ki egymással.” A
másikat okoljuk a nehézségekért, és úgy véljük, vajmi keveset tehe­
tünk viszonyunk jobbítása érdekében.
Igaz, hogy egy kapcsolat létrehozásához két ember kell, de ahhoz
egy is elég, hogy megváltoztassa annak minőségét. Ahogy mi rea­
gálunk másokra, úgy reagálnak ők is ránk.
Ha mi változtatunk a viselkedésünkön, ők is másképpen bánnak
velünk. E könyv megírásakor abból az alapelvből indultunk ki, hogy
igenis lehet változtatni, és mindannyian képesek vagyunk javítani
másokkal való bánásmódunkon.
Természetesen ez nem jelenti azt, hogy mindig tökéletes harmó­
7
niában evezgethetünk kapcsolataink óceánján, vidáman és hatéko­
nyan kiküszöbölve az összes nézetkülönbséget. A körülöttünk lévő,
sokszor kegyetlen világban adódnak helyzetek, melyeket nem tu­
dunk uralni. Még önuralmunk is csak bizonyos határig terjed. Van
azonban választási lehetőségünk. Tudunk változtatni. Milyen jó ta­
náccsal szolgálhat hát az összeszedett gondolkodás, a józan ész az
adott korlátok között?

Rossz választások: három dilemma

Miközben kapcsolatokat építünk és megpróbáljuk leküzdeni a
hirtelen felmerülő problémákat, néha csupa rossz lehetőséget látunk
magunk előtt. Esetleg efféle kérdéseket teszünk fel magunknak:
Hogyan kerülhetném el leghatékonyabban a nézeteltérést?
Megadjam magam, vagy söpörjem a problémát a szőnyeg alá?
(Feltételezés: A nézeteltérések elkerülése jót tesz a kapcsolat­
nak.)
Kockáztassam-e a kapcsolatot azzal, hogy elérem, amit aka­
rok, vagy inkább áldozzam fel érdekeimet a kapcsolat oltárán?
(Feltételezés: Az alapvető érdekek érvényesítése gátolja a jó
kapcsolat kialakítását.)
Tegyem meg én az első lépést a kapcsolat j avítása érdekében,
abban reménykedve, hogy a másik fél viszonozza erőfeszítése­
met, vagy várjak, amíg ő lép, és cselekedjek annak megfelelően?
(Feltételezés: A kölcsönösség valamely formája jó irányadó az
emberi kapcsolatok kiépítéséhez.)
Könyvünk célja, hogy a fentieknél jobb feltételezéseket, jobb vá­
lasztási lehetőségeket és jobb válaszokat tárjunk az olvasó elé. Már
régóta foglalkozunk a kérdéssel, hogyan segíthetnénk a közös, illet­
ve ellentétes érdekeket képviselő emberek tárgyalását. Egyik előző
könyvünk, Gettingto YES: Negotiating Agreement Without Giving
In konkrét témák megtárgyalásához nyújtott segítséget. Mind­
annyian tudjuk azonban, hogy egy üzlet megkötése nem csupán a
tárgyalás technikáján múlik. Függ attól is, milyen kapcsolatban va­
gyunk a tárgyaló felekkel. Ez a könyv az olyan kapcsolatok kialakí­
tásához és fenntartásához ad gyakorlati útmutatást, melyeknek se­
gítségével elérhetjük céljainkat.

* magyarul megjelent: Roger Fisher—William Ury—Bruce Patton:

A sikeres tárgyalás alapjai, Bagolyvár Könyvkiadó, 1998
8
A „munkakapcsolat”
Legelőször is tisztáznunk kell, mit értünk, jó” kapcsolaton. Ren­
getegféle dolgot akarhatunk egy kapcsolattól. Azonban akár szerel­
met, akár pénzt, akár biztonságot, akár bármi mást szándékozunk el­
érni, mindenképpen szemben találjuk magunkat ellentétes érdekek­
kel, más látásmódokkal és a miénktől különböző értékekkel. A kü­
lönbségek szükségszerűen terítékre kerülnek; és nem érhetünk célt
anélkül, hogy foglalkoznánk velük. Mindenféle kapcsolat kialakítá­
sánál, legyen az egyes emberek, üzlettársak, vallási csoportok vagy
kormányzatok közötti kapcsolat, meg kell próbálnunk megtalálni és
megtartani a „munkakapcsolat” feltételeit — egy olyan viszonyéit,
mely kezelni tudja a különbségeket. Az 1. fejezetben arra szeret­
nénk rámutatni, hogy minden kapcsolatban ez a cél lebegjen a sze­
münk előtt.

Válasszuk külön az embert és a problémát!

Minél nagyobbak a különbségek két ember vagy két kormányzat
között, annál nehezebben kommunikálnak egymással. Sajnos, ha a
különbségek olyan alapvetőek, mint az Egyesült Államok és a
Szovjetunió esetében, a viszony különösen rosszul alakul, és a felek
nem tudnak mit kezdeni velük. Ha olyan kapcsolatot akarunk,
amely foglalkozik a jelentős különbségekkel, a kapcsolatépítés fo­
lyamatán kell javítanunk, függetlenül a konkrét, egyedi problémák­
tól.
A kapcsolati kérdések az emberekkel való bánásmódról szólnak;
egy- vagy kétértelmű, becsületes vagy hazug, ésszerűségen alapul
vagy érzelmeken stb. A konkrét kérdések azok, melyek egy bizo­
nyos megállapodásban jellemzően felmerülhetnek — úgy mint
pénz, dátumok, időpontok, tulajdon, kikötések és feltételek. A kap­
csolat folyamatán — vagyis, hogy miként bánjunk a másikkal —
minden valószínűség szerint úgy tudunk dolgozni, ha függetlenítjük
magunkat az összes konkrét különbségtől. Foglalkozzunk a problé­
mák mindkét fajtájával, az emberi és a konkrét problémákkal, de ne
kapcsoljuk össze a kettőt. Erről szól a 2. fejezet.

Legyünk feltétel nélkül építőiek!

Kiindulási alapként elfogadva, hogy munkakapcsolat kialakítása
a cél, továbbá hogy a kapcsolati tényezőket hasznosan le lehet vá­
9
lasztani a konkrét problémákról, a 3. fejezet a problémamegoldó
kapcsolatok kialakításához javasol módszert, illetve stratégiát. A
módszer lényege: nem várjuk másoktól, hogy kövessék példánkat,
és nekünk sem kell másokét követnünk. A tanács legrövidebben így
fogalmazható meg: „legyünk feltétel nélkül építőek”. Ez azt jelenti,
azokat és csakis azokat a lépéseket tegyük meg, melyek egyaránt
hasznára válnak a kapcsolatnak és nekünk maguknak — mindegy,
hogy kölcsönösségen alapulnak vagy sem.
Könyvünkben részletesen elemezzük ezt a módszert, és megma­
gyarázzuk, hogyan teremthetők meg általa a jól működő kapcsola­
tok alapfeltételei.
Minden kapcsolat egyedi. Nem egyediek azonban azok az alap­
vető tulajdonságok, melyek lehetővé teszik, hogy bármely kapcso­
lat könnyedén és jól kezelje a különbségeket. A „feltétel nélkül épí­
tőnek lenni” módszert alkalmazhatják kormányok, üzletemberek és
egyének is. Segíthet kialakítani egy új kapcsolatot vagy megjavíthat
egy régit. Bár ezek az irányelvek lényegesebbek a hosszú távú kap­
csolatok esetében, ugyanúgy használhatók egyszeri tárgyalás során
is, idegenek között, ahol esetleg az első percben kialakuló viszony
határozza meg, milyen üzlet köttetik majd egy órával később, vagy
lesz-e egyáltalán üzlet.
Hacsak nem egyedül élünk egy lakatlan szigeten, a fent leírt
módszer segít, hogy elérjük célunkat, bármi legyen is az.
 1. Acél

A különbségekkel bánni tudó

kapcsolat

Mindannyian találkozunk olyan emberekkel, akik­

kel könnyebben megtaláljuk a hangot, mint másokkal. Ennek alap­
ján felismerjük a jó kapcsolatot, ha részesei leszünk, de lehet, hogy
nem értjük, mitől jó. Minél kevésbé tudjuk, mik a céljaink, annál ne­
hezebb őket elérni.

Nem világos, mit akarunk és mire van szükségünk egy

kapcsolatban
Gyakran egészen mást várunk egy kapcsolattól, mint ami célja­
ink eléréséhez kellene. Ez az ellentmondás összezavaija a célmeg­
határozást.
A „viszony” és a „kapcsolat” szavakat sokféle értelemben
használjuk. Rokoni kapcsolatban állunk a családtagjainkkal,
akikhez vérségi vagy házassági kötelék fűz. Diplomáciai kapcsola­
tokat tartanak fenn egymással az országok kormányzatai. Ha egy
párról azt mondjuk, „viszonyuk van”, arra gondolunk, hogy intim,
szerelmi kapcsolat fűzi őket egymáshoz. Egy bankár esetleg azt ál­
líthatja, hogy bankja „különlegesen jó kapcsolatban” áll egyik-má­
sik ügyfelével, bár még a szakmán belül sem egyértelműen megha­
tározott, hogy ez mit is jelent.
Egyazon bank tizenkét alkalmazottja a következő, nagyon eltérő
módokon definiálta, mit ért „jó” kapcsolaton:
„Hosszú távú üzleti együttműködés.”
„Sok pénzt hoztak a konyhára.”
„Nagyszerű anyagi lehetőség.”
„Az elnökünk golfozni jár az ő igazgatótanácsuk elnökével.”
12
 „Kifizetik a számláikat; bízhatunk bennük.”
„Meg kell tennünk nekik bizonyos dolgokat múltbéli szívessége­
ikért cserébe.”

Néhány vállalat megpróbálja jellemezni ügyfeleivel fenntartott

kapcsolatát. Egy menedzsment-tanácsadó cég például kategóriákba
sorolja az ügyfeleit attól függően, mennyi ideje állnak egymással
kapcsolatban, mekkora összegű az anyagi érdekeltség, hány ember
vesz részt az üzletben mindkét részről, továbbá milyen sűrűn és mi­
lyen szinten kommunikálnak. Az üzleti kapcsolatoknak azonban
még nagy vonalakban történő jellemzése is igen ritka.
Amikor az emberek egyének vagy nemzetek közötti kapcsolato­
kat olyan homályos jelzőkkel illetnek, mint „hűvös”, „hivatalos”
vagy „baráti”, gyakran nem tudják a gyakorlatban megfogalmazni,
mit jelent a jó kapcsolat.
Összetévesztjük a jó kapcsolatot a helyesléssel. A mások
magatartásával szemben érzett erős rosszallásunk egyik kifejezési
módja, hogy megszakítjuk a kapcsolatot: „Azok után, amit tett, soha
többé nem beszélek vele! ” Az effajta „kiátkozás” igen gyakori mind
a személyes, mind az üzleti vagy diplomáciai kapcsolatok terén. Va­
lamely cég úgy dönthet, hogy felmondja az üzleti kapcsolatot egy
másik céggel, miután rossz minőségű szolgáltatást kapott tőle vagy
úgy érzi, becsapták. Ugyanígy egy kormányzat visszahívhatja nagy­
követét valamely országból és „megszüntetheti a diplomáciai kap­
csolatokat”, így adva hangot annak, hogy helyteleníti a másik kor­
mány viselkedését. Nem csoda hát, ha az emberek gyakran ennek az
ellenkezőjét is feltételezik, vagyis, hogy egy kapcsolat kialakítása,
illetve életben tartása a másik fél viselkedésének helyeslését jelzi.
.. A rosszallás kifejezésére ritkán, vagy egyáltalán nem jó módszer
a kapcsolat megszakítása. Ha nem vagyunk hajlandóak tárgyalni
valakivel, azzal nemigen oldunk meg közvetlenül felmerülő problé­
mákat; sőt nagy valószínűséggel a jövőbeni problémák megoldásá­
nak esélyét is rontjuk. Ha tudjuk, hogy a körülmények rákényszerí-
tenek a tartós kapcsolattartásra — a családon belül, az irodában
vagy akár nemzetközi szinten —, folytatnunk kell a tárgyalásokat,
hiába nem értünk egyet a másik fél viselkedésével.
Ha két nemzet között odáig fajul a konfliktus, hogy háború ve­
szélye fenyeget, semmi esetre sem ajánlatos megszakítaniuk a dip­
lomáciai kapcsolatot, bármily felháborítónak tartsák is a felek egy­
13
más viselkedését. A bölcs szülő akkor is közeli kapcsolatban marad
fiával, amikor elítéli a gyermek magatartását:
„Johnny, tudod, hogy szeretlek, de nem szabad összefirkálni a ta­
pétát az új zsírkrétáiddal. Ma délutánra elteszem őket. Légy szí­
ves, ülj ide mellém, és beszéljük meg, hogy biztosan megértsd,
miért.”
A közös értékek szerepe összezavar. Általában minél inkább
azonos értékrendünk van, és minél hasonlóbb a felfogásunk, annál
kevesebb köztünk a nézeteltérés, és annál könnyebben megtaláljuk
a módját, hogy mindkettőnk megelégedésére szolgáló, áthidaló
megoldást találjunk. Ezért azután előfordulhat, hogy a jó kapcsola­
tot azonosítjuk a közös értékrenddel.
Nem helyes a jó kapcsolatot a minél könnyebb egyetértés alapján
meghatározni; mint ahogyan nem attól jó egy út sem, hogy könnyű
megépíteni. Jóllehet pusztaságban könnyebb utat építeni, mint he­
gyen, mégis feltehetően sokkal értékesebb egy nehéz munkával épí­
tett, jó, hegyi út, mint a pusztaságban épült út. Ehhez hasonlóan sok­
kal értékesebb lehet a jó kapcsolat két erősen különböző tárgyaló fél
között, mint olyanok között, akik könnyen megegyeznek.
Céljainkat az ellentmondás elkerülésében látjuk. Sokan azt
tanultuk gyermekkorunkban, hogy „csúnya dolog” veszekedni. El­
hitették velünk, hogy a „helyes” kapcsolatban nincs nyílt ellenke­
zés. A nagy és a kis nézetkülönbségeket mind a szőnyeg alá kell sö­
pörni. Részben az effajta neveltetés következménye, hogy sok em­
ber minden konfliktushelyzetben kényelmetlenül érzi magát. A „né­
zeteltérés” ma már nem egyszerűen eltérő nézeteket jelent, hanem
sokkal inkább kellemetlen összezördülést. Az emberek ellenzik az
ellenkezést. Még családtagok vagy közeli barátok között sem ritka,
hogy elhallgatják a véleménykülönbségeket. Néhány ember számá­
ra a jó kapcsolat egy különbségek nélküli álomvilágot jelent:
„Nagyszerű kapcsolatunk van egymással: mindenben egyetértünk.”
Az effajta kapcsolatok egyik jellegzetes formájában a másik fél
mást sem tesz, csak engedelmeskedik. Egy apa például azt mond­
hatja: „Kiváló kapcsolatom van a fiammal; mindent megtesz, amit
kérek tőle, és sosem felesel.” Számos tekintélyelvű kormány, a
Szovjetuniótól Dél-Koreáig, azt hiszi, a jó kapcsolat — szövetsége­
sekkel vagy tagállamokkal — annyit tesz, hogy nincs eltérő véle­
mény. Még az Egyesült Államokban is akadnak, akik határozottan
meg vannak győződve róla, hogy Hondurassal jobb az USA kapcso­
14
lata, mint Franciaországgal, mert Honduras több esetben követi az
amerikai politikát.
Bármennyire is úgy gondoljuk, tudjuk, mi a legjobb valaki más­
nak, és megpróbáljuk rákényszeríteni saját elképzeléseinket, ezzel
valószínűleg sokkal inkább jövőbeni problémáink alapjait vetjük
meg, mintsem egy sikeres kapcsolatét.
Változtathatatlannak tekintjük önmagunkat. Ha ellenvéle­
ménnyel találjuk szemben magunkat egy kapcsolatban, hajlamosak
vagyunk úgy gondolni a másik félre mint „ellenfelünkre”. Kizárjuk
a kapcsolatfejlesztés olyan sikeres lehetőségét, melynek eredmé­
nyeképpen a szemben álló felek azonos oldalra állnának, és partne­
rekké válnának.
Ha udvarolunk valakinek, az a célunk, hogy egy kívülállót csa­
ládtaggá tegyünk. Más vonatkozásban azonban kevésbé hajiunk rá,
hogy felmérjük egy ekkora mérvű változás esélyét. Egy sikeres csa­
pat kialakítása a futballpályán vagy az irodában megváltoztatja a
problémákhoz való hozzáállást. A csapattagok nem azt kérdezik
többé: „Mit akarok én? Mik az én érdekeim?”, hanem inkább azt,
hogy „Mit akarunk mii" és „Hogyan látjuk a mi érdekeinket?”
A szerepcserére való felkészülés túlmegy az egyszeri professzor
tanácsán: „Légy jó a diákjaidhoz; lehet, hogy egyszer még a főnö­
keid lesznek.” Ez azt jelenti, teret kell adnunk egy kapcsolat olyan
szintű megváltoztatásának, mely ellenfelekből partnereket csinál.
Az ilyesfajta kapcsolatok gyakoriak az Egyesült Államok nemzet­
közi kapcsolatainak történelmében. Nagy-Britanniával, Kanadával,
Mexikóval, Spanyolországgal, Németországgal, Japánnal és Kíná­
val, a korábbi ellenségekkel az USA építőjellegű,jól működő kap­
csolatokat fejlesztett ki. Jóllehet a közvetlen cél az, hogy a két szem­
ben álló oldal között javuljon az eszmecsere, de a hosszú távú cél a
szemben álló felek közelítése egymáshoz.

A jó kapcsolat: Ha megvan, ami ahhoz kell,

hogy elérjük, amit akarunk
Mit akarunk? — Kedvező' konkrét eredményeket. Minden
kapcsolatban azonnali, konkrét eredményeket szeretnénk, úgy mint
pénz, kényelem, gazdasági jólét, profit, tulajdon vagy biztonság.
Olyan kapcsolatot szeretnénk, amely a legjobban segít az efféle ér­
dekek érvényesítésében.

15
 Mit akarunk még? — Belső békét. Egy találkozó érzelmi ha­
tást is kiválthat belőlünk, mely éppolyan fontos, mint a konkrét
eredmény. Egy üzletemberrel folytatott üzleti tárgyalás után lehet,
hogy értelmesnek, bizakodónak és elégedettnek érezzük magunkat.
— Ezt az érzést fejezi ki nagyjából, amikor azt mondjuk, „mindig
örömömmel tárgyalok önnel”. Más üzlettárssal való megbeszélés
után esetleg kényelmetlenül érezzük magunkat, feszültek vagy mér­
gesek leszünk.
Akár a hitvesünkkel vitatjuk meg, hová menjünk nyaralni, akár
egy ügyféllel tárgyalunk a díjszabásokról vagy a Szovjetunióval a
fegyverkezésről, azt akarjuk, hogy végül jó érzésekkel álljunk fel az
asztaltól. Lelki békére vágyunk. Azt akarjuk, hogy bátran kijelent­
hessük: „Dűlőre tudunk jutni ezekkel az emberekkel”. Ha nem po­
zitív érzésekkel jövünk ki a megbeszélésről, félelemmel tölthet el a
következő, és esetleg nagyobb nehézségeink lesznek vele.
Mire van szükségünk? — A különbségek kezelésének képes­
ségére. Tudjuk, hogy minden kapcsolatban a másik félnek is van­
nak érdekei, melyek esetleg különböznek a mieinktől. Amint külön­
böző érdekeink szóba kerülnek, rádöbbenünk, hogy különbözik a
látásmódunk és az értékrendünk is. Az idő múltán, ismereteink bő­
vülésével az érdekek, a látásmód és az értékrend mindkét oldalon
változhatnak. Ezek a különféle igények, érzések és értékek valamint
az idők során bennük lezajló változások biztosítják a kapcsolatok
végtelen sokaságát.
Tegyük fel, hogy azt akarom, az irodában mindenki úgy visel­
kedjék egymással, mint egy boldog, nagy család tagjai, miközben a
főnököm ragaszkodik a szigorúan üzleti jellegű kapcsolathoz. Vagy
mondjuk, egy barátommal tisztán plátói kapcsolatot szeretnénk lé­
tesíteni, de ő sokkal intimebb viszonyra vágyik. Vagy képzeljük el,
hogy hatalmas összegű befektetést remélek egy rokonomtól, aki úgy
véli, nem jó összekeverni a rokonságot az üzlettel. Tekinthetjük egy
ország példáját is, mely az „élni és élni hagyni” politika szellemé­
ben jár el, és a szomszédos országokkal fenntartott kapcsolata a ke­
reskedelemre és a befektetésekre épül, miközben az egyik szom­
szédállam összes anyagi forrását a teljes térség politikájának befo­
lyásolására használja fel. A jó kapcsolat próbája, hogy sikeresen
tudja-e kezelni az effajta különbségeket, beleértve a felek kapcsola­
tainak minőségéről alkotott eltérő vélekedést is. A kapcsolatoknak
ezt a problémamegoldó vetületét nevezzük „munkakapcsolatnak”.
16
 Az ellentétes, illetve változó érdekek problémákat okoznak.
Olyan munkakapcsolatra van szükségünk, amely mindkét fél érde­
keire kielégítő megoldást kínál, és kevés lemondással kialakítható
oly módon, hogy mindkét fél szemében törvényesnek tűnjék fel. A
megoldásnak ezen kívül tartósnak és hatékonyan elérhetőnek kell
lennie.
Egy erős kapcsolatnak meg kell tudnia valósítani ezeket a célo­
kat az értékek, a felfogás és az érdekek különbözőségének tekintet­
be vételével. Képesnek kell lennie rá, hogy sikeresen megbirkózzon
azokkal az esetekkel, amikor az egyik fél helytelennek minősíti,
amit a másik tett, és mindketten inkább dühöt éreznek egymás iránt,
mint vonzalmat. Elég erősnek kell lennie hozzá, hogy fenntartsa a
problémamegoldás folyamatát, még akkor is, ha a felek ellentétes
nézeteket vallanak magát a kapcsolatot illetően is.
A különbségek sikeres kezelése nem jelenti azt, hogy azok meg­
szűnnek. Lehet, hogy a feleség művészfilmet szeretne nézni a tele­
vízióban, miközben a férj a vasárnap esti futballmeccsre kíváncsi.
A kapcsolatuknak lehetővé kell tennie számukra, hogy egyezségre
jussanak, amely mindkettőjük számára megfelelő; feldobhatnak egy
pénzérmét, egyik héten ezt nézik, másik héten azt, vásárolhatnak
még egy tévékészüléket vagy elmehetnek tekézni.

A különbségek kezelésének képessége

néhány alapvető dolgon múlik
Néhány alapvető vizsgálattal megállapítható, hogy egy ember
egészséges-e: meg kell vizsgálni a vérkeringési rendszerét, a légző­
rendszerét, az idegrendszerét és az emésztőrendszerét. Hogy egész-
séges-e egy kapcsolat, azt úgy tudjuk megállapítani, hogy ellenőriz­
zük a -különbségek sikeres kezelésére szolgáló tulajdonságait. Hat
ilyen alapvető tulajdonság létezik. Egyenként fogjuk szemügyre
venni őket, itt csak röviden, majd a következő fejezetben részlete­
sebben.
1. Segít kiegyensúlyozni az ésszerűséget és az érzelmeket.
Egy kapcsolat nemcsak racionális alapokon nyugszik. Amikor cél­
jaink elérésére törekszünk, sokszor az érzelmeink vezérlik reakció­
inkat, nem a logika. A félelem, a harag, a feszélyezettség vagy akár
a szeretet vagy szerelem felboríthatnak egy egyébként logikusan
megtervezett cselekvéssort. Az érzelmek természetesek, szükj
sek, és gyakran lényegesen hozzájárulnak a problémamegotyi
nSG.sré*» T 17 fiXX!jj
Fontos információt hordozhatnak, segítenek összeszedni erőforrá­
sainkat és cselekvésre késztethetnek. Nehéz bölcsnek lenni nélkü­
lük. Két ember mégis akkor tudja igazán jól kezelni a különbsége­
ket, ha az értelem és az érzelem nagyjából egyformán motiválja.
Nem tudunk jól együttműködni valakivel, ha az érzelmeink ural­
ják a gondolatainkat: nem hozhatunk okos döntéseket egy indulat­
kitörés kellős közepén. A logika egymagában mégsem elegendő
egy kapcsolat kialakításához. Mindkettőre szükségünk van: az érze­
lemre, hogy tájékoztassa az értelmünket, és az értelemre, hogy irá­
nyítsa és kordában tartsa az érzelmeinket. Az értelem és az érzelem
között fennálló egyensúly a működő racionalitás gyakorlati definí­
ciója.
2. A megértés segít. Ha mindkettőnk érdekeit elfogadható
mértékben kielégítő eredményre akarunk jutni, vagyis azt akarjuk,
hogy mindketten úgy érezzük, tisztességes bánásmódban van ré­
szünk, meg kell értenünk egymás érdekeit, érzéseit és a tisztességről
alkotott fogalmait. Ha nem vagyunk tisztában vele, mi zavarja a má­
sikat, mit akar és miért akarja, továbbá mit tart tisztességesnek, csak
a sötétben tapogatózva keresgélhetjük a mindkettőnk érdekeit kielé­
gítő megoldást. A másik felet is erősen gátolja, ha nem tudja, ho­
gyan látjuk a helyzetet mi. Akár sikerül megegyeznünk, akár nem,
minél jobban értjük egymást, annál valószínűbb, hogy mindkettőnk
számára elfogadható megoldást találunk.
3. A jó kommunikáció segít. A megértéshez sikeres kommu­
nikációra van szükség. Lehet, hogy általánosságban értjük egymást,
de egy bizonyos cél hatékony eléréséhez valószínűleg az kell, hogy
az adott témáról jól tudjunk kommunikálni. Minél hatásosabban
kommunikálunk a különbségekről, annál jobban megértjük egymás
aggodalmait, és annál nagyobb az esély rá, hogy kölcsönösen elfo­
gadható megegyezésre jutunk. A kommunikáció mikéntje és mérté­
ke azonban nem csak a jobb megértést szolgálja. Minél nyíltabban
beszélünk, annál kevesebb alapot adunk a gyanakvásra. Mi itt az
Egyesült Államokban érezzük, hogy csökkent a Szovjetunióval
szembeni bizalmatlanságunk, amint a szovjetek kitárták kapujukat
a Nyugat felé. Minél inkább hisszük, hogy a másik fél hallotta és
megértette a mi nézeteinket, mi pedig az övéit, annál inkább úgy
érezzük, hogy a megegyezés tisztességes és kiegyensúlyozott. Mi­
nél többet kommunikálunk — ésszerű határokon belül —, annál
jobb a munkakapcsolat.
18
 4. A megbízhatóság segít. Hiába kommunikálunk valakivel,
ha ő nem hisz nekünk. A könnyelműen vállalt vagy könnyedén
megszegett ígéret rosszabb, mint a nem vállalt. A vakhit nem segit
hozzá, hogy masokkal együtt tudjunk dolgozni, mert a felesleges bi­
zalom jobban tönkreteszi a kapcsolatot, mint az egészséges kétke­
dés. A megalapozott bizalom, mely hosszabb időszak alatt tanúsított
becsületes és megbízható magatartásra épül, nagyban hozzájárul a
konfliktusok megoldásához. Minél tisztességesebbek és megbízha­
tóbbak vagyunk, annál valószínűbb, hogy jó eredményt érünk el.
5. A meggyőzés hasznosabb, mint a kényszer. Előfordulhat,
hogy egy bizonyos ügyben mindkettőnk számára fontosabb az
azonnali eredmény, mint a hosszú távú kapcsolat. Mindegyikünk
befolyásolni akarja a másik döntéseit, és ennek módja jelentős kiha­
tással lesz a kapcsolatunk minőségére. Az egyik véglet, hogy taní­
tással, logikus érveléssel, a morális meggyőzés eszközével és a saját
példánkkal próbáljuk meg rábírni a tárgyalópartnert az önkéntes
együttműködésre. A másik véglet, hogy kényszerítjük, rontjuk a vá­
lasztási esélyeit, figyelmeztetjük, fenyegetjük, kierőszakoljuk a be­
leegyezését, esetleg fizikai kényszert alkalmazunk. Minél erősebb
kényszerrel próbáljuk érvényesíteni befolyásunkat, annál kevésbé
valószínű, hogy a végkifejlet mindkettőnk érdekeinek megfelel
majd, és feltehetően legalább az egyikünk nem fogja azt eléggé tör­
vényesnek érezni. Minél kevésbé élünk a kényszerítés eszközével,
annál könnyebben tudunk együtt dolgozni.
6. A kölcsönös elfogadás segít. Ha jól akaijuk kezelni a kü­
lönbségeket, el kell fogadnunk egymást mint olyan személyt, akivel
érdemes tárgyalni. Minden embernek alapvető lelki igénye, hogy el­
fogadják, elismetjék és megbecsüljék. Ha a tárgyalópartnerünk nem
hallgatja meg a véleményünket, nem ismeri el, hogy jogunk van az
övétől különböző véleményt formálni és nem veszi figyelembe az
érdekeinket, valószínűleg nem akarunk tárgyalni vele. Ha pedig
nem tárgyalunk egymással, akkor meg sem kíséreljük feldolgozni a
különbségeket.
Az elfogadás nem vagy-vagy típusú fogalom — a hangsúly a
mértéken van. Minél nagyobb mértékű, annál jobb esélyeink van­
nak rá, hogy feldolgozzuk a különbségeket és jó eredményt érünk
el. Általánosságban szólva, minél inkább rendelkezik egy kapcsolat
a fent említett sajátságokkal, annál bölcsebben és sikeresebbe old­
hatják meg a kapcsolatban részt vevő személyek a felmerülő prob­
lémáikat.
19
Bizonyos tényezőkre nincs szükség
a jó munkakapcsolathoz
Ha helyes a gyakori hibákról e fejezet elején készített elemzés,
akkor fontos kitérnünk két olyan tényezőre, melyre nincs szükség
egy, a különbségeket jól kezelő kapcsolatban.
A helyeslés. A jó munkakapcsolatban nem kell helyeselnünk a
másik fél megnyilvánulásait. A kapcsolatnak át kell vészelnie az
olyan helyzeteket, ahol mindkét fél rosszallja a másik értékrendjét,
hozzáállását, törekvéseit vagy magatartását. Amikor valaki „meg
akarja szakítani” a kapcsolatot azokkal, akiknek ellenzi a viselkedé­
sét, általában olyan formában teszi ezt, hogy a tudomásukra hozza
rossz véleményét, és a magatartásuk megváltoztatására igyekszik
rábírni őket. Ezzel szemben sokkal hatásosabban befolyásolhatjuk
mások viselkedését, ha tovább tárgyalunk velük; így megérthetjük
az ő érdekeiket, megbizonyosodhatunk róla, hogy ők is megértik a
mieinket, és teljes meggyőző erőnket latba vethetjük.
Ahhoz, hogy rosszallásunkat kifejezzük, nem kell megszakíta­
nunk a kapcsolatot. Joseph McCarthy szenátor hímeve csúcsán a
Washingtonbeli Metropolitan Clubban vendégeskedett, ahol bemu­
tatták őt egy jó nevű ügyvédnek, John Lord O’Briannek. Amikor a
szenátor kezet nyújtott neki, O’Brian állítólag így szólt: „Szenátor
úr, annak jeléül, hogy milyen mélységesen elítélem, amit ön tesz,
inkább nem ráznék kezet önnel. De ha önnek megfelel, szívesen
meglátogatnám önt az irodájában egy önnek alkalmas időpontban,
és megbeszélhetjük nézetkülönbségeinket.”
Az ügyvédek rendszerint — igen helyesen — elítélik védenceik
magatartását. Minél jobb a munkakapcsolat az ügyvéd és kliense
között, annál jobb munkát tud végezni az ügyvéd. És minél jobb a
munkakapcsolat egy ügyvéd és a kliensével szemben álló fél ügy­
védje között, annál jobban szolgálja az ügyvéd a kliense érdekeit.
Az utóbbi években az Egyesült Államok a politikai ellentétek el­
lenére bölcsen fenntartotta a diplomáciai kapcsolatot Afganisztán­
nal és Nicaraguával, noha ezek az ellentétek olyan erősek voltak,
hogy az US A mindkét esetben katonai segítséget nyújtott a kormány
megdöntésére készülő erőknek.
A jó munkakapcsolatra azért van szükség, hogy békésen és sike­
resen feldolgozhassuk a különbségeket; ezért minél nagyobb az el­
lentét, annál fontosabb megtalálni a tárgyalás megfelelő módszerét.
A Szovjetunió és az Egyesült Államok között fennálló ideológiai és
20
felfogásbeli különbségek továbbá egy esetleges háborús konfliktus
kirobbanására rendelkezésre álló, hatalmas nukleáris fegyverállo­
mány elengedhetetlenné teszik a jó munkakapcsolat kialakítását a
két ország kormánya között, bármily nehéz is azt létrehozni. Minél
veszélyesebbek és nagyobb horderejűek a különbségek, annál fon­
tosabb, hogy a kormányzatok olyan kapcsolatot tartsanak fenn egy­
mással, melyben van mód e különbségekről tárgyalni, és a felek a
katasztrófa kockázatát mérséklő megértéssel és tisztességgel viszo­
nyulnak egymáshoz.
Azonos értékrend. A jó munkakapcsolathoz nincs szükség
azonos értékrendre. Minél hasonlóbb a világfelfogásunk és a tisz­
tességről alkotott elképzeléseink, annál kevesebb nézeteltérés vár­
ható közöttünk, és annál könnyebben tudunk megegyezésre jutni.
Amikor kiválasztjuk a személyeket, akikkel kapcsolatot szeretnénk
fenntartani, figyelembe vesszük a közös értékrendet. Nem akarhat­
juk azonban problémamegoldó képességünket csupán azokra a kap­
csolatokra korlátozni, melyekben alig vannak problémák, vagy iga­
zán könnyedén megoldhatóak.
Az amerikai üzletembereknek sokszor nehéz tárgyalniuk a japá­
nokkal, mert a két országban nagyon eltérő az üzleti megközelítés,
és mások az elfogadott viselkedési normák. Mégis, bár az üzleti
kapcsolatokat heves és érzelmi alapú viták jellemzik, minkét ország
megérti, hogy a gazdasági célok megvalósítása valamint a józan
megállapodások elérése azon múlik, mennyire képesek egymással a
különböző értékek ellenére is jól együttműködni.

Nem elég, ha ismerjük a célt

Ebből a fejezetből kiderült, hogy a különbségek megfelelő keze­
lése minden kapcsolat célja. Konkrét céljaink eléréséhez sikeres
munkakapcsolatra van szükség; olyanra, melyet a magas fokú
ésszerűség, a megértés, a kommunikáció, a megbízhatóság, az erő-
szakmentes befolyásolás és az elfogadás jellemeznek. A fenti ele­
mek mindegyike hozzátartozik a két ember közötti kapcsolattartás
folyamatához, és egyik sem függ a konkrét érdekektől. Mielőtt ne­
kilátnánk a kapcsolattartás folyamatát javító, általános stratégia ki­
dolgozásának, el kell különítenünk egymástól a folyamat és a konk­
rét cél elemeit.

21
 2. Első lépés

A kapcsolati tényezők
és a konkrét célra vonatkozó
tényezők szétválasztása

Könnyű összekeverni a „kapcsolatot” a konkrét ér­

dekekkel: — „Jó kapcsolatom van a főnökömmel. Minden évben
megemeli a fizetésemet.” — „Az USA és Japán között egyre romlik
a viszony; ezt mutatja a kereskedelmi mérleghiány.” A kapcsolat fo­
lyamata és eredménye gyakran egybemosódik.

Gondolatban válasszuk szét a kapcsolatot

és a folyamatot!
Minden helyzetben két dologgal kell foglalkoznunk: a helyzet
kezelésének módszerével — folyamattal — és az eredménnyel —
konkrét céllal. A folyamat és a konkrét cél nem egy és ugyanaz a
fogalom, de összefüggnek egymással. Vegyünk példának egy osz­
tálytermet, ahol a tanulási folyamat — előadások, gyakorlás, közös
megbeszélések és felelés — különbözik az órák témájától — geo­
metria, Shakespeare vagy kémia. A tananyag vagy téma leadásának
módja befolyásolja, mit tanul meg a diák. Ha jobb eredményt aka­
runk, javítanunk kell a folyamaton. A jó oktatási módszer és az an­
nak kidolgozására szolgáló stratégia ugyanaz lehet, mindegy, hogy
éppen aritmetikát, történelmet vagy franciát tanítunk.
Ugyanígy egy kisvállalkozás keretében lehet az a célunk, hogy
jó minőségű fűnyíró gépeket gyártsunk alacsony költségráfordítás­
sal. Majdnem biztos azonban, hogy jobban tesszük, ha elkülönítjük
a menedzsment folyamatát—vagyis a döntéshozatal módszereit, az
alkalmazottakkal való bánásmódot — a fűnyíró gépek fajtáira és az
előállításuk költségeire vonatkozó tényezőktől. Egy jó menedzs­
22
ment jó döntéseket hoz, de valószínűleg nem tudunk szert tenni jó
menedzsmentre, ha kizárólag a jó fűnyíró gépekkel foglalkozunk.
Még a termelési igazgatónak is figyelnie kell rá, hogyan bánik az
emberekkel, a fűnyirókkal kapcsolatos döntéseitől függetlenül.
Ha jó eredményeket várunk egy kapcsolattól, egyaránt foglal­
koznunk kell az eredményekkel és az azokat létrehozó folyamatok­
kal. Fel kell tennünk magunknak a kérdést, milyen is egy jól irányí­
tott kapcsolat, és hogyan tudunk ilyet létrehozni. Egy kapcsolatban
mindannyian a folyamat társirányítói vagyunk; mi döntjük el jelen­
tős vagy korlátozott képességeinkkel, hogyan alakítjuk ki a kapcso­
latot, és mi határozzuk meg, hogyan működjék. A termelési igazga­
tóhoz hasonlóan nekünk is figyelnünk kell a problémák megközelí­
tési módjára, de magukra a problémákra is.
Ha nem különítjük el a kapcsolatot mint irányítandó folyamatot,
szinte bizonyosan rövid távú konkrét érdekeinknek rendeljük alá.
Minden alkalommal, amikor valakivel tárgyalásba bocsátkozunk,
valószínűleg a közvetlenül elérendő, konkrét cél lebeg a szemünk
előtt. Bármily fontos is az egymással szemben tanúsított viselkedés,
sokszor mégis kevésbé tűnik lényegesnek, mint a kitűzött cél elérése.
Szívesebben összpontosítunk az eredményre, mint a módszerre,
mely eljuttat hozzá. Ha egy vendéglőben ülünk, gondolataink min­
den bizonnyal a megrendelt bélszínünk körül forognak, és nem ér­
dekel, milyen problémái vannak a pincérnek a konyhai személyzet­
tel. Még otthonunkban, a mindennapi életben is előfordul, hogy
több figyelmet szentelünk a vágyott eredménynek — legyen az
pénz, étel, tiszta ruha vagy megjavított autó —, mint a családtagja­
inkhoz fűződő kapcsolatunk minőségének. Az irodában is fonto­
sabb lehet a negyedéves profit, mint a jó kapcsolat az ügyfelekkel
és alkalmazottakkal.
A nemzetközi kapcsolatokban is a konkrét problémákra kerülhet
a hangsúly a lényegesebb, kapcsolati tényezők rovására. Igaz ez
azokra a szovjet hivatalos személyekre, akik hazai érdekektől vezé­
relve visszatartották a csernobili nukleáris katasztrófa híreit a szél­
irányban fekvő szomszéd országoktól, de ugyanúgy igaz arra az
amerikai elnökre is, aki a választások előtt kritizálta a Szovjetuniót,
hogy érdemeket szerezzen magának.
Még ha foglalkozunk is magával a kapcsolattal, általában az
eredmények oldaláról közelítjük meg: hogy mennyi hasznot hozhat,
esetleg visszatér-e egy ügyfél, egy azonnal fizető kliensről van-e
23
 szó vagy egy szakszervezet lemond-e a sztrájkról. Nem törődünk
azonban a kapcsolattartás formájával, és hogy azon miként lehetne
javítani. Ha egy kisvállalkozás tulajdonosa figyelmen kívül hagyja
a kapcsolatait működtető tényezőket, hamar megtapasztalhatja,
hogy az ügyfelei odébbállnak, késve fizetnek, a szakszervezet pedig
azonnal sztrájkba lép, amint lejár egy szerződés.
Ha külön végiggondoljuk, hogyan kell létrehozni és fenntartani
egy jó munkakapcsolatot, könnyebben foglalkozunk a konkrét cé­
lokkal. Lehet, hogy egy negatív egyenlegű bankszámla mindössze
apró kellemetlenségnek minősül egy házaspár életében, és arra fi­
gyelmeztet, hogy legközelebb jobban kell szervezni, amig ugyanez
a probléma egy másik házaspárnál hatalmas családi veszekedést
vált ki a felelősség kérdéséről, ami a későbbiekben gátat vet a prob­
lémák megoldásának. Könnyebb munkakapcsolatot létrehozni, ha a
folyamatot és a konkrét célt egyaránt szem előtt tartjuk, és mind a
kettőre egymástól függetlenül, alaposan odafigyelünk.

A kapcsolattartásra és a konkrét céljaink elérésére

külön-külön törekedjünk!
Még azok az emberek is túlbecsülhetik az egyik jelentőségét,
akik viszonylag egyértelműen szétválasztják a folyamatot és a
konkrét célt. Szembe tűnhet ugyanis, hogy minél kevésbé különbö­
zünk másoktól, annál könnyebb jó munkakapcsolatot kialakítani.
Ez a felismerés gyakran két egyformán hibás stratégiát eredményez:
vagy ahhoz ragaszkodunk ajó kapcsolat érdekében, hogy a tárgyaló
fél egyetértsen velünk, vagy feladjuk konkrét céljaink egy részét,
azt remélve, hogy ezzel javíthatunk a kapcsolaton. A cél és a folya­
mat összekeverése mindkét esetben azzal jár, hogy a kapcsolatban
felmerülő következő problémát még nehezebb lesz megoldani.
A kapcsolat ne függjön a megegyezéstől! Ha el akaijuk érni,
hogy egy másik engedményeket tegyen nekünk, esetleg így próbál­
kozunk:
Ne csinálj bolhából elefántot! Kár ilyen apróság miatt próbára
tenni a barátságunkat. Engedj nekem ebben a kérdésben.
Az üzleti életben és a nemzetközi kapcsolatok terén egyaránt álta­
lános kapcsolatépítő stratégia a konkrét kérdésekkel kapcsolatos en­
gedménykérés. Észak-Vietnam esetében például az Egyesült Álla­
mok arra az álláspontra helyezkedett, hogy „nem állítja helyre kap­
csolatát Hanoival, amíg a harcok során eltűnt katonák kérdése nem
rendeződik, és amíg Hanoi ki nem vonja csapatait Kambodzsából”
{New York Times, 1985 szeptember 4., 8A old.).
Más kormányzatok is a kapcsolat javulását tartották oda mézes­
madzagként egy-egy konkrét kérdésre vonatkozó engedményért
cserébe. A Szovjetunió azt ígérte az Egyesült Államoknak, javulnak
a diplomáciai kapcsolataik, ha az USA beszünteti a nukleáris fegy­
verkísérleteit, és tiszteletben tartja a SALTII atomsorompó egyez­
ményt. Az Egyesült Államok erre azzal válaszait a Szovjetuniónak,
hogy javíthatna a kapcsolatukon, ha kivonulna Afganisztánból, és
több embert engedne kivándorolni a Szovjetunióból. Bármily ne­
mes cél vezérelje mindkét országot, ha az egyik fél a másik akara­
tának engedelmeskedve engedményt tesz, az nem fog hozzájárulni
a jövőben felmerülő problémák jobb megoldásához. Valószínű,
hogy később egyre több egyoldalú követelésre kerül sor, és a közös
problémamegoldás egyre kevésbé lesz lehetséges.
Miért követik el az emberek ezt a hibát? Amikor tárgyalásba kez­
dünk egy bizonyos témáról, többnyire a következő kérdéseket
tesszük fel: „Mit fogunk mi csinálni? Mi a mi álláspontunk?” Ami­
kor jobbá akarunk tenni egy létező kapcsolatot, általában így kezd­
jük a kérdésfeltevést: „Mit kellene nekik tenniük a kapcsolat javítása
érdekében?” Ez a séma azt a széles körben elteijedt feltételezést
tükrözi, miszerint egy kapcsolat javítása a másik félen múlik.
Érdemesebb megfordítani a kérdéseket. Bármilyen konkrét té­
máról folytatunk tárgyalást, hasznunkra válik, ha azt kérdezzük meg
magunktól, milyen döntést szeretnénk a másik fél részéről (azután
elgondolkodhatunk rajta, mit tehetünk, hogy ezt szorgalmazzuk).
Ha egy kapcsolat kiépítése a cél, amikor a saját viselkedésünket job­
ban tudjuk irányítani, mint a másik félét, azt kellene kérdeznünk
magunktól, mit tehetünk mi, hogy jobb legyen a kapcsolat.
Ne akarjuk megvásárolni a jobb kapcsolatot! Amíg sokan
azt hiszik, hogy a, jó” kapcsolat jutalmaként konkrét engedménye­
ket követelhetnek (és kaphatnak), mások abban a hiszemben élnek,
hogy konkrét engedmények árán megvásárolhatnak egy ,jó” kap­
csolatot. Ismét hangsúlyoznunk kell: ha egy adott kérdésben enge­
dünk, az nem segíti a jövőben felmeiülő problémák megoldását. A
jó munkakapcsolat nem megvásárolható. Ha pedig anyagi előnyö­
kért mégis meg akarnánk vásárolni, nagy valószínűséggel az ellen­
kező hatást érjük el.
25
 Egy fiatal nőt elhagyta a barátja, és ő nem értette, miért. „A ket­
tőnk kapcsolata minden egyébnél fontosabb volt számomra, ezért
minden kérdésben neki adtam igazat” — mondta. A pszichiátere a
következő magyarázattal próbálta megvilágítani számára, mi volt a
baj: „Egy kapcsolathoz ketten kellenek. Maga hol volt? Ha minden­
ben a partnerének adott igazat, mivel járult hozzá a kapcsolatukhoz?
Ha a barátja arra vágyott, hogy igazi társa legyen, akinek saját érde­
kei és véleményei vannak, melyek számítanak, akkor a maga állan­
dó önfeladása legfeljebb rövid távon elégíthette ki őt, még ha na­
gyon kényelmes volt is. Hosszú távon aláásta a kapcsolatot.”
A lemondás nem eredményez jó munkakapcsolatot. Lehet, hogy
segít elkerülni a vitákat, de megfosztjuk magunkat a problémák
megbeszélésének a lehetőségétől és attól, hogy gyakorlatot szerez­
zünk a megoldások kidolgozásában. E gyakorlat megszerzése nél­
kül pedig a kapcsolat nem lesz elég erős ahhoz, hogy túlélje a tör­
vényszerűen felmerülő nehézségeket. Nem elég megoldani az ép­
pen aktuális problémát. Gondolnunk kell a jelenlegi viselkedésünk
későbbi kihatására is, a következő tárgyalásra és az azt követőre. Er­
ről szól egy kapcsolat kiépítése.
Különösen az üzleti életben jellemző, hogy az emberek szeretik
megvenni a kapcsolatokat, ahelyett hogy kialakítanák őket. A soro­
zatos üzleti „szívességek” néha valóban előnyökhöz juttatnak, de
ugyanakkor kétségeket is támasztanak. Ki bízik meg abban az em­
berben, aki előre meg akarja vásárolni a jövőben felmerülő problé­
mák megoldását?! Azonkívül senki sem szereti, ha úgy érzi, lefizet­
ték.
Nemzetközi ügyekkel kapcsolatban különösen gyakran találkoz­
hatunk a „lekenyerezéses” kapcsolatépítés veszélyeivel. Chamber­
lain tévhite, miszerint 1938-ban megvásárolta volna „korunk béké­
jét”, amikor Münchenben engedett Hitlernek, túlságosan is mélyen
beivódott a közemlékezetbe ahhoz, hogy figyelmen kívül hagyjuk a
tanulságot.
A jó munkakapcsolat — akár egyének, akár nemzetek között —
a különbségek kezelésének folyamata. E folyamathoz hozzátartozik
az ésszerűség, a megértés, a kommunikáció, a megbízhatóság, az
erőszakmentes befolyásolás és az elfogadás. Ezeket a fogalmakat
nem vásárolhatjuk meg azon az áron, hogy konkrét kérdésekben a
másik félnek adunk igazat. Ha azt sugalljuk, hogy a tárgyalópartner
26
engedményeket csikarhat ki tőlünk, a problémamegoldó folyamat
érthető módon és jogosan megszakad.
Kapcsolatokat vásárolni olyan, mint egy zsarolónak fizetni. Mi­
nél többet fizetünk neki, annál többet fog kérni. Sem a kizsarolt
pénz megfizetése, sem pedig a kikényszerítése nem teszi lehetővé a
tisztességes végeredményt.
Előnyös ugyanakkor, ha mindazt megtesszük egy munkakapcso­
latért, amit meg kell tennünk — ha kifizethetjük a jogos tartozást. A
hangsúly azonban a megbízhatóságon van. Azért adunk valamit a
másiknak, mert elismeijük, hogy az a valami őt megilleti. Ebben az
esetben a lényeg az, hogy mivel tartozunk, nem az, hogy szerintünk
mennyivel tudjuk őt lefizetni a nekünk tetsző viselkedésért cserébe.
Két érv szól amellett, hogy a konkrét engedmények a kapcsolat-
építés javára válnak. Az egyik azon a tényen alapul, hogy minél
több konkrét engedményt teszünk, annál kevesebb problémát kell
megoldanunk. Ez igaz; gyakran bölcs dolog „engedni a negy­
vennyolcból”, hogy a számos probléma közül legalább egyet meg­
oldjunk. Vagy, ha már nagyon jó munkakapcsolatban vagyunk egy­
mással, mindketten hallgatólagosan tudjuk, hogy engedményünket
a partner adandó alkalommal viszonozni fogja. Mindent egybevetve
azonban, egy-egy probléma engedmények árán történő megoldásá­
tól semmi esetre sem remélhetjük, hogy meghátrálásunk megjavítja
a kettőnk közötti rossz munkakapcsolatot.
A másik, konkrét engedmények mellett szóló érv, hogy a partner
fizesse meg a jó kapcsolatot. Ha azonban két ember hatékonyan és
okosan képes tárgyalni közös és ellentétes érdekeiről, mindketten
jól járnak. Semmi sem indokolja, hogy bármelyik fél egyoldalúan
fizessen egy olyan folyamat elindításáért, amely mindkettőjüknek
előnyére válik. Még ha rövidtávon csak az egyik fél számára jelent
is előnyt a jó munkakapcsolat, hosszú távon biztos, hogy mindket­
ten hasznot húznak belőle. Fizetséget kérni egy kapcsolatért annyi,
mint előre elrontani.
A jó kapcsolatok kialakításának egyik nehézsége az az általános
tendencia, hogy a konkrét érdekek rosszul befolyásolják a megkö­
zelítés módját. Vagy az történik, hogy a hosszú távú célok a tárgya­
lás során alárendelődnek a rövid távú céloknak, vagy összemosód­
nak a konkrét érdekek a tárgyalás folyamatával — azaz a konkrét
célokból követelünk engedményt, illetve engedünk mi magunk a fo­
lyamat javításának reményében. A munkakapcsolatok kialakításá­
27
nak első lépése, hogy szét kell választanunk a konkrét problémákról
való tárgyalás folyamatát maguktól a problémáktól. Mindkét téma­
körrel külön-külön kell foglalkoznunk. A következő fejezet ennek
az elvnek a figyelembevételével dolgoz ki stratégiát, illetve progra­
mot a jó munkakapcsolat eléréséhez.
 3. A stratégia

Legyünk feltétel nélkül építőek!

Az 1. fejezet megvilágította, milyen fajta kapcsolat

alkalmas a különbségek feldolgozására. Előfordulhat azonban,
hogy hiába tudjuk, milyen jellegű kapcsolatra lenne szükségünk cé­
lunk eléréséhez, és hiába választjuk szét a kapcsolati tényezőket a
konkrét problémáktól, mégsem sikerül jó munkakapcsolatot kiala­
kítanunk.
Legtöbbször mindenféle tudatos stratégia nélkül veszünk részt
kapcsolatainkban; azaz nem meghatározott viselkedési szabályok
vagy vezérelvek irányítanak a jó kapcsolat elérésében. Lehet, hogy
csak reagálunk a másik viselkedésére. Az is lehet, hogy az érzelme­
ink uralják az értelmünket, és ezért hiába jár a fejünkben valamilyen
stratégia, nem tudjuk alkalmazni. Az is előfordul, hogy tudatosan
követünk egyfajta stratégiát — a jobb kapcsolat elérésére irányuló
elméletet —, és nem vesszük észre, hogy az nem megfelelő.
A célravezető kapcsolat érdekében meg kell ismerkednünk né­
hány egyértelmű szabállyal. A legfontosabb, hogy elkerüljük a két
legáltalánosabb hibát:
1. Figyelmen kívül hagyjuk az egyoldalú látásmódot. Megfe­
ledkezünk róla, mennyire másként látják a világot mások.
2. A kölcsönösségben bizunk. Úgy próbálunk kapcsolatot épí­
teni, hogy elváijuk a másiktól, viszonozza a mi megnyilvánulásain­
kat, illetve mi viszonozzuk az övéit.

Óvakodjunk az egyoldalú látásmódtól; Ne feledkezzünk

meg róla, mennyire másként látják a világot mások!
Olyan kapcsolatokra van szükségünk, melyek lehetővé teszik
számunkra, hogy sikeresen megküzdjünk a felmerülő nehézségek­
kel. Miközben ilyen jellegű munkakapcsolatra törekszünk, könnyen
29
előfordulhat, hogy elfelejtjük, mennyire másként látja a világot a
másik ember. Ha alapvető nézeteltérések vannak közöttünk, szinte
biztosan nagyon erősen különböznek az elképzeléseink önmagunk­
ról, a másik félről, arról, hogy mi lényeges, hogy milyen a kapcso­
latunk az adott pillanatban és milyenné válhat a jövőben. Ha nem
értjük meg ezeket a különbségeket, azok a későbbiekben rontani
fogják problémamegoldó képességünket.
Mindannyian hajiunk rá, hogy látásmódunkat aránytalanul befo­
lyásolják a saját érdekeink. A legjobban pedig azokat a tényeket is­
merjük, melyek legközelebb állnak hozzánk. Minél többet tudunk
valamiről, annál fontosabbnak tűnik fel előttünk. Egy a házunk előtt
lezajló autóbaleset nagyobb jelentőségű számunkra, mint egy tíze­
zer mérfóldnyire történt földrengés. Egy enyhe szélfuvallat erdei
szalonnasütés közben fenyegetőbbnek látszik, mint egy tájfun a Tá­
vol-Keleten.
Látásmódunk és hitvilágunk kialakulásának folyamata nagy
mértékben személyes dolgokon múlik. Mindannyian
• más-más eseményeket veszünk észre;
• ezen események más-más részletére összpontosítjuk figyel­
münket;
• azokra a bizonyítékokra koncentrálunk, melyek saját nézete­
inket támasztják alá;
• olyan módon szűrjük és címkézzük fel magunkban az infor­
mációt, hogy könnyen tudjuk tárolni;
• olyan formában emlékszünk az információra, hogy beleil­
leszthessük egy összefüggő „történetbe”; és
• a korábban tárolt információt úgy alakítjuk át, hogy megfelel­
jen új igényeinknek.
A pszichológusok véleménye szerint különböző mértékben
ugyan, de minden ember valamelyest következetesen kapcsolja
össze a valóságról alkotott képét a hitével. Sok igazság van a mon­
dásban, miszerint „Azon az oldalon állunk, ahol ülünk.” A szakszer­
vezeti vezetők az igazgatósággal folytatott vitában alulfizetett mun­
kásokat, az árak inflációját és a vezetőség rosszindulatát érzékelik.
Az igazgatóság ezzel szemben túlfizetett munkásokat, növekvő
költségeket és a szakszervezet fenyegetőzésének ismétlődését látja.
Még két viszonylag hasonló életet élő ember is alapvetően különbö­
ző dolgokat vesz észre, figyel meg és jegyez meg ugyanabban a
helyzetben. Ha például olvasnánk egy középvezető és egy felső ve-
30
zető gondolataiban egy rosszul sikerült hetet követő péntek délután,
nagyjából a következő táblázatba foglaltakkal találkozhatnánk:

Egyoldalú nézetek
A középvezető
A főnök úgy váltogatja az elkép­
zeléseit, mint más ember az alsó­
neműjét.
Túl sok az adminisztráció ennél a
vállalatnál.
Legtöbbször késő estig dolgo­
zom és a hétvégéim sem szaba­
dok, a főnököm ezzel szemben
minden este 6-lcor elmegy.
Ez a cég a másutt szerzett érde­
meket méltatja. Külső embereket
helyeznek fölém.
Valószínűleg többet keresnék má­
sutt.
Ha magasabb beosztásba kerül­
nék, én irányítanám az életemet.
Mindig mindent az utolsó pilla­
natban tudatnak velünk.
A főnököm nem bízik bennem;
mindig átnéz a vállam fölött.
Nem értékelik a munkámat.
A felső vezető
A beosztottaim túlságosan lassan
hajtják végre az elképzeléseimet.
A beosztottaim mindig késnek a
havi jelentéssel.
Amikor az ő beosztásukban dol­
goztam, éjjel-nappal robotoltam,
hogy előléptessenek.
Az általunk kiképzett emberek el­
hagyják a céget és átvándorolnak
a konkurenciához.
Sokkal jobban megfizetjük az al-
kalmazottainkat, mint engem an­
nak idején.
A beosztottamnak fogalmuk
sincs róla, mekkora nyomás nehe­
zedik rám.
A beosztottaim mindig az utolsó
pillanatban értesítenek a problé­
máikról.
Állandóan töröm magamat, hogy
időt szakítsak a beosztottaimra és
tanítsam őket.
Nem értékelik a munkámat.

Miután valaki felhívja a figyelmüket a különbségekre, a közép­

vezetőnek és a felső vezetőnek nehézségek nélkül meg kellene ér­
tenie egymás gondolkodásmódját. Ha olyan emberek találkoznak,
akik az iménti példánál távolabb vannak egymástól — fizikai távol­
ság, kultúra, családi háttér, társadalmi szerep tekintetében —Jóval
31
 nagyobb látásmódbeli különbségekkel kell számolniuk, és mindket­
tőjük számára nehezebb lesz elfogadni a másiknak a világról alko­
tott képét.
A munkakapcsolatok kialakításának sikeres stratégiája értelmé­
ben figyelembe kell vennünk, hogy az érzelmileg elkötelezett felek
különbözőképpen látják a különbségeiket. E tekintetben az ameri­
kai-szovjet kapcsolat különösen nehéz dió. A két ország vezetői tel­
jesen különböző kultúrában élnek, egészen mást érzékelnek közel­
ről és mást távolról; ráadásul különböző ideológia, értékek és érde­
kek alapján közelítik meg a tényeket; érthető tehát, ha gyökeresen
másképpen látják a világot.
Vizsgáljuk meg a megbízhatóság kérdését. Mindenki számára
egyértelmű, hogy nehéz olyan emberrel együtt dolgozni, akiben
nem lehet megbízni, aki félrevezet vagy nem tartja be az ígéreteit.
Az amerikai-szovjet probléma nem egyszerűen a megbízhatóság
megkérdőjelezéséről szól, hanem a megbízhatóság nagyon erősen
különböző értelmezéséről. Ha meg akarjuk javítani a két ország kor­
mányzata közötti munkakapcsolatot, olyan stratégiára van szüksé­
günk, amely a különböző felfogás ellenére is működőképes. Csupán
részletkérdés, hogy objektív értelemben ki a megbízhatóbb? (Ezt a
tudományos kutatók, történészek és jogászok esetleg majd eldön­
tik.) Egy adott helyzetben esetleg nincs is jelentősége. Csak az fon­
tos, hogy biztonsággal megjósolhatjuk, mindkét kormányzat meg-
bizhatóbbnak ítéli meg önmagát, mint a másikat, és persze sokkal
megbízhatóbbnak, mint a másik őt.
A következő oldalon található táblázatok az 1987-es amerikai­
szovjet hozzáállást illusztrálják.
A látásmódok különbözősége és a saját felfogás iránti elfogult­
ság komoly akadályt gördít a különbségekkel bánni tudó kapcsolat
kialakítása elé. A konkrét kérdésekről alkotott egyoldalú nézetek
konfliktusokat szülnek, és nehezítik az egyéb konfliktusok feloldá­
sát.
Még ennél is veszélyesebbek azonban a kapcsolattartásra vonat­
kozó egyoldalú nézetek. Ha mi nagyra értékeljük az együttműkö­
dést, a megértést, a becsületességet, szinte biztos, hogy együttmű-
ködőbbnek, megértőbbnek és becsületesebbnek tartjuk a saját ma­
gatartásunkat, mint a másik fél. Az is valószínű, hogy ha súlyos né­
zeteltéréseink vannak valakivel, úgy látjuk, hiányoznak belőle
ugyanezek a tulajdonságok. Feltehetően a másikat okoljuk tehát a
32
 Egyoldalú nézetek
Az amerikaiak megbízhatósága
Amerikai felfogás
A SALT II egyezmény nem
kötelez, mert sohasem ratifi­
kálták.
Az Egyesült Államok szaba­
don értelmezheti a balliszti­
kus rakéták tilalmáról szóló
egyezmény (ABM) szövegét,
hiszen a szovjeteknek is jo­
guk van megtenni ugyanezt.
Semmilyen átfogó egyez­
mény nem tiltja a nukleáris kí­
sérleteket, ezért az Egyesült
Államok szabadon kísérletez­
het tovább.
Szovjetfelfogás
Az Egyesült Államok aláírta ugyan a
SALT II egyezményt, de soha nem
terjesztette a Szenátus elé, hogy az
ratifikálja.
Amerika aláírta az ABM egyez­
ményt, azután 14 évvel később „újra­
értelmezte” — a tárgyalásban részt­
vevők és a Szenátus értelmezésével
teljesen ellentétesen.
Az Egyesült Államok aláírta az
Atomsorompó egyezményt, mellyel
elkötelezte magát, hogy véget vet a
nukleáris kísérleteknek. Most meg­
szegi, és azt állítja, hogy addig kí­
vánja folytatni a nukleáris kísérlete­
ket, amíg nukleáris fegyverek létez­
nek.

Egyoldalú nézetek
A szovjetek megbízhatósága
Amerikai felfogás Szovjet felfogás
A krasznojarszki radar meg­ A radar űrkutató eszköz, melyet az
sérti a ballisztikus rakétákról ABM egyezmény engedélyez.
szóló egyezményt.
Számos szovjet nukleáris kí­ Az amerikai vizsgálatok rend­
sérlet valószínűleg sérti az szeresen túlbecsülik a szovjet nukleá­
1974-es Atomcsend-egyez- ris kísérletek méreteit. A nem hivata­
ményben előírt 150 kilóton­ los amerikai szakértők egybehangzó­
nás határt. an állítják, hogy egyik kísérlet sem
lépte túl a 150 kilótonnás határt.
A Szovjetunió állandóan meg­ A Szovjetunió gondosan ügyel jogi
szegi az ígéreteit. kötelezettségei betartására.
A szovjetek semmilyen Minden egyezményt a legmesszebb-
egyezményt nem tartanak be. menőkig betartunk.
kapcsolatunkban felmerülő problémákért, és saját hibáinkat elenyé­
szőnek látjuk az övéihez képest: „Maga sosem figyel oda rám, ezért
nem is érdemes beszélgetnünk.” Ha az egyoldalú nézetek negatív
reakciókat váltanak ki, a kapcsolat tönkre fog menni.
A következőkben bemutatjuk, mennyire elfajulhatnak az egyol­
dalú nézetek következményei, ha bármelyik fél viselkedését a köl­
csönösségbe vetett hit jellemzi.

Ne támaszkodjunk a kölcsönösség elvére a kapcsolatok

kialakításában, vagyis ne várjuk el a másik féltől, hogy
viszonozza a mi lépésünket, és mi se akarjuk viszonozni
az övét!
A jó kapcsolattól általában elvárjuk, hogy kölcsönösségen ala­
puljon. Két ember ügyesebben boldogul a problémáival, ha mind­
ketten ésszerűen viselkednek, mindketten tökéletesen megértik egy­
más véleményét, mindketten hatásosan kommunikálnak, mindket­
ten megbízhatóak, egyikük sem próbálja erőszakkal befolyásolni a
másikat, és végül mindketten elfogadják egymást mint olyan sze­
mélyt, akinek az érdekeit és véleményét figyelembe kell venni.
A konkrét célra irányuló tárgyalásokban a kölcsönösség elve
nem ismeretlen fogalom: az egyik fél által tett engedményt a másik
fél hasonló szívességgel, azaz egy másik engedménnyel viszonoz­
za. Ha én ellapátolom a havat a szomszédom háza elől, amíg ő télen
külföldön van, joggal elvárhatom tőle, hogy cserébe lenyírja a füve­
met, amíg én nyaralok. A tisztesség úgy kívánja, hogy ha a Szovjet­
unió arra kéri az Egyesült Államokat, csökkentse a nukleáris robba­
nótölteteit 50 százalékkal, akkor ő maga is ugyanilyen arányban
csökkentse a sajátjait. A kölcsönösség nem egyértelmű fogalom.
(Ha a szomszédom, mondjuk, hazahozta a gyerekemet az iskolából
a múlt héten, tartozom én neki annyival, hogy teszem azt, egész
szombaton vigyázok a fiára?) A kölcsönösség elve mégis általáno­
san elfogadott „fairpalay”-szabály a konkrét célra irányuló tárgya­
lásokban.
Minthogy kölcsönösségen alapuló kapcsolatot szeretnénk, és a
kölcsönösség biztonságos alap a konkrét tárgyú megegyezésekben,
természetes, hogy a hatékony munkakapcsolat kialakításakor is
ugyanez az elv vezérel minket. Ez a tendencia azonban nagy veszé­
lyeket rejt. A kölcsönösség elvén alapuló stratégia bizonyos tekin­
tetben úgy hangzik, mint a bibliai aranyszabály: „Csak olyat tégy
34
másokkal, amit szeretnél, hogy mások is tegyenek veled.” Más
szempontból ellenséges, „szemet szemért” hozzáállást tükröz:
„Ugyanolyan rossz leszek hozzád, amilyen te voltál hozzám.”
Mindkét politika kockázatos.
Az aranyszabály. Az aranyszabály könnyen érthető formában
tájékoztat arról, hogyan befolyásolja viselkedésünk a másik fél vi­
selkedését, és milyen viselkedést vár el ő tőlünk. Az a középvezető,
aki szívesen veszi, ha a főnöke megbeszéli vele az őt is érintő fontos
döntéshozatalait, biztos lehet benne, hogy az ő beosztottjai is ugyan­
ezt szeretnék. Az aranyszabály azonban nem garantálja, hogy ha én
úgy viselkedem, ahogyan tőlem várják, mások is úgy fognak visel­
kedni velem. Abból, hogy én nem kritizálom a társamat nyilváno­
san, még nem következik, hogy ő sem fogja ezt tenni. Ha ilyen op­
timista elképzelésre építjük fel a munkakapcsolatainkat — azaz biz­
tosra vesszük, hogy a partner viszonozza a lépéseinket —, súlyos hi­
bát követünk el. Jól megfigyelhetők a kölcsönösség elvének vadhaj­
tásai, ha megvizsgáljuk, hogyan működne ez a stratégia azokra a fo­
galmakra alkalmazva, melyeket az előző fejezetben mint a jó mun­
kakapcsolat fontos elemeit tárgyaltunk.

Az aranyszabály szélsőséges alkalmazása

1. Ésszerűség. Azt szeretném, hogy a másik fél tetteit az irántam
érzett szeretet vezérelje, ezért én mindent szeretetből teszek, sut­
ba dobva a józan észt.
2. Megértés. Azt szeretném, ha a másik fél helyesnek fogadná el
az én helyzetértelmezésemet, ezért én is annak fogadom el az
övét.
3. Kommunikáció. Nem szeretném, ha a másik fél a problémái­
val zaklatna, ezért semmi szükség rá, hogy a kettőnk közötti né­
zeteltérésekre szót vesztegessünk.
4. Megbízhatóság. Azt szeretném, ha a másik fél tökéletesen
megbízna bennem, ezért én tökéletesen megbízom benne.
5. Kényszerítés/rábeszélés. Szeretném, ha a másik fél engedne
nekem, ezért én engedek neki.
6. Elfogadás. Szeretném, ha a másik fél elfogadná az érdekeimet
és a nézeteimet irányadóként, ezért én is akként fogadom el az ő
érdekeit és nézeteit.

35
 Senki sem ajánlja igazán ezt a stratégiát, bár akadnak néhányan
a jó munkakapcsolatra törekvők között, akiket vádolnak az alkalma­
zásával. Vannak, akik bizonyos részleteit alkalmazzák, például,
hogy nem beszélnek a problémákról. Nagyon kockázatos és balga
dolog egy kapcsolatot teljes egészében ilyen alapokra helyezni. Hi­
ába vágyunk rá, hogy a másik fél tetteit az irántunk érzett szeretet
vezérelje, nem fogunk megoldani nehéz problémákat, ha csupán
szeretetből, érzelmi indíttatásból cselekszünk. Hiába szeretnénk,
hogy a másik fél kérdezés nélkül elfogadja a mi helyzetértelmezé­
sünket, nem sokat segít a valóság feltárásában, ha mi elfogadjuk az
övét. Bármily nehéz is néha beszélni a nézetkülönbségekről, csak ez
az út vezet a megoldásukhoz. Ha pedig mindenkiben megbíznánk
csak azért, mert mi magunk ezt szeretnénk visszakapni másoktól,
bizonyára hatalmas csalódások érnének, és anyagi csődbe jutnánk.
A kölcsönös önzetlenségre számító bizalom nem megfelelő alap a
jó munkakapcsolat kiépítéséhez.
Különösen igaz ez, ha figyelembe vesszük az egyoldalú nézete­
ket. Ha olyan stratégiát követünk, amely a másik fél azonos viselke­
désén alapul, feltehetően úgy találjuk, hogy a másik fél nem állja
meg a helyét. Hiába hiszi, hogy ugyanolyan jól viselkedik, mint mi,
bizonyára úgy látjuk, hogy mi vagyunk a jobbak. Ettől azután el­
megy a kedvünk az egésztől, és ellenségesebb stratégiára váltunk.
Szemet szemért. Egyesek „előnyszabályként” alkalmazzák a
kölcsönösség elvét, hogy elkerüljék nyilvánvaló kockázatait. Azt
mondják: Tessék, tiéd az irányítás. Amíg rendesen viselkedsz ve­
lem, én is rendes leszek hozzád. Csak azt teszem veled, amit te te­
szel velem. Ez a politika is a kölcsönösség elvére épül. Személyes
kontextusban a következő oldalon lévő táblázatban foglalható
össze.
Ezt a megközelítést eredményezheti a kérdésfeltevés: Miért le­
gyek én jobb, mint a másik? Esetleg azt hisszük, csak úgy számít­
hatunk megfelelőbb bánásmódra, ha megbüntetjük a másik felet a
rossz viselkedéséért. Akár így, akár úgy, ez a stratégia nem javít a
rossz munkakapcsolaton. Ha hagyjuk, hogy a mi viselkedésünk a
másik tükörképe legyen, sosem törünk ki az ellenségeskedés ördögi
köréből. Ha a másik féléhez hasonló, rossz viselkedést tanúsítunk,
végül elfogadjuk az általa megütött, negatív hangnemet.
Az egyoldalú nézetek ismét csak ronthatnak a helyzeten. Szinte
biztos ugyanis, hogy a másik ember viselkedését rosszabbnak érté­
keljük a sajátunkénál.
36
 Szemet szemért
1. Ésszerűség és érzelem. Dühből cselekszel, ezért én is.

2. Megértés. Félreértesz engem, ezért én minden cselekedetedet a

lehető legrosszabbul értelmezem. — Ez olyan recept, ami bizto­
san félreértést szül.

3. Kommunikáció. Nem figyelsz rám, ezért én sem figyelek rád.

4. Megbízhatóság. Nyilvánvalóan be akarsz csapni, ezért én is be­

csaplak téged.

5. Erőszakmentes befolyásolás. Kényszerítesz engem, ezért én is

megpróbállak kényszeríteni téged.

6. Elfogadás. Becsmérelsz engem, a nézeteimet és az érdekeimet,

ezért én is ugyanezt teszem veled.

Ha az a stratégiánk, hogy utánozzuk, az egyoldalú látásmódból

adódó részrehajlás fokozatosan növekvő arányban teszi tönkre a
kapcsolatunkat. Rossznak minősítjük a másik magatartását, majd
lemásoljuk. O hasonlóképpen egyoldalú értelmezésben látja a mi­
énket, követi azt, és még rosszabb magatartást tanúsít. A kommuni­
káció megszakad, a félreértés erősödik, a bizalom megszűnik.
A fentieket jói példázzák azok az esetek, amikor két ember sze­
mélyes kapcsolatában mindegyik a másik bocsánatkérésére vár.
Ahogy múlik az idő, mindketten egyre jobban felbosszantják magu­
kat, amiért a másik nem lép, és egyre makacsabbul vallják, hogy ők
bizony nem kezdik a békülést. Addig-addig késlekednek és nehez­
telnek egymásra, amíg végül a bocsánatkérés már nem oldja meg az
eredetileg percek alatt tisztázható problémát.
A könnyen minősíthető helyzetekben, mint amilyen mondjuk
egy kémkedéssel gyanúsított, alacsony rangú diplomata kiutasítása,
nem okoz különösebb gondot a „szemet szemért” politika. Jelentő­
sebb és kevésbé egyértelmű kérdésekben — például fegyverkezési
vagy válóperes tárgyalásokon, ahol egyik fél sem biztos benne,
hogy a másik jóhiszeműen, tisztességesen tárgyal-e, és komolyan
vehetők-e az ajánlatai — a másik fél viselkedésének egyoldalú ér­
telmezése plusz az ő magatartásának másolása óriási mértékben
csökkenti a problémák megoldásának lehetőségét.
37
 Minden alkalommal, amikor ugyanolyan rosszul viselkedünk,
mint a partner, kiengedjük a kezünkből a gyeplőt. Feladjuk azt a ha­
talmas előnyt, hogy mi határozzuk meg a tárgyalás hangnemét és
modorát. Ha egy kapcsolatban mindkét fél a másik javító kezdemé­
nyezésére vár, semmi javulás nem várható. Az oda-vissza működő
kölcsönösség elvének alkalmazása különösen megnehezíti a kü­
lönbségek kezelését. (Azok számára, akik érdeklődnek a Játékelmé­
let iránt, a könyv végén lévő jegyzet összeveti az itt leírtakat; a „fo­
gat fogért” név alatt futó, leegyszerűsített stratégia mellett felhozott
érvekkel.)
Két alapvető dolog tehát gyakran meggátolja a jó munkakapcso­
lat létrehozását: az egyoldalú elfogultság és a kölcsönösség elvének
alkalmazása. Bármelyik tényező önmagában is elég egy jobb mun­
kakapcsolat kialakításának meghiúsításához. A kettő együtt pedig
szinte biztosan sikertelenséghez vezet.

A sikeres stratégia feltételei

Ha az első három fejezetben leírt elemzés helytálló, akkor a jobb
munkakapcsolatnak a következő jellemvonásokkal kell rendelkez­
nie:
Független a nézeteltérésektől. Semmi esetre se törekedjünk
arra, hogy konkrét célkitűzéseinkkel egyetértsenek. Igaz ugyan,
hogy az egyetértés kényelmesebbé teszi a kapcsolatokat, de minél
erősebb az ellentét, annál nagyobb szükségünk van a jó munkakap­
csolatra a feloldásához. Egy „ha esik, ha fúj” stratégiát kell keres­
nünk.
Független az engedményektől. Sem mi magunk, sem a másik
fél nem kényszerül engedményekre.
Független az egyoldalú nézetektől. Szem előtt kell tartanunk,
hogy mi és a másik fél mennyire értelmezi különbözően a helyzetet.
Nem szabad arra az alapelvre támaszkodnunk, hogy mi jól látjuk a
helyzetet, a másik fél viszont rosszul. Jóllehet mindig meg leszünk
győződve róla, hogy nekünk van igazunk, mégsem lehet kapcsolatot
építeni arra a feltételezésre, hogy a másik mindig téved.
Független a kölcsönösség elvétől. Nem szabad a másik fél
példáját követnünk, és ne higgyük azt, hogy ő követni fogja a mién­
ket.
Független az „oldalak” állandóságától. Ha célunk egymás
tökéletes megértése és meggyőzhetőek vagyunk, készen kell áll­
38
nunk rá, hogy átgondoljuk, ki áll a mi oldalunkon és ki az ellenke­
zőn. Ahogyan egy szomszéd is családtaggá válhat, eredetileg ellen­
tétes célokért síkra szálló üzleti tárgyalópartnerek is alakíthatnak
közös vállalkozást, és korábbi katonai ellenfelekből is lehet szövet­
séges. A kapcsolatépítés nyitott folyamat.

Az előíró megközelítés: legyünk feltétel nélkül épító'ek!

E fejezet összefoglalásaként egy olyan stratégiát körvonalazunk,
mely megfelel a fent leírt feltételeknek. Ne várjon senki csodarecep­
tet, mely a bűnözőket megbízható barátokká teszi, az üzleti tárgya­
lópartnereket jóakaratú kollégákká varázsolja, a háborús ellenség­
ből pedig szövetségest csinál. Ilyen stratégia nem létezik. Mi csupán
egy gondolati vázat ajánlunk, egy általános, ésszerűnek tűnő meg­
közelítést és néhány számos helyzetben használható, gyakorlati
életből vett szabályt.
Minden kapcsolatban úgy vegyünk részt, hogy egyrészt javítsuk
az együttműködés lehetőségét, másrészt érvényesítsük konkrét ér­
dekeinket, függetlenül attól, hogy a másik fél a mi szánk íze szerint
reagál-e. Röviden: olyan irányelveket keressünk, melyek egyaránt
hasznosak a kapcsolat és a mi számunkra, függetlenül attól, hogy a
másikfél ugyanezeket az irányelveket követi-e. Ilyen értelemben ez
a stratégia „feltétel nélkül” építő.
Végül mindketten okosan és könnyen tudjuk megoldani vitás
kérdéseinket, ha mindketten építő szándékkal veszünk részt a kap­
csolatban, ezért nekünk is érdekünk, hogy az irányelvek a másik fél
számára is minél jobban követhetőek legyenek. Ugyanúgy meg kell
felelniük neki, mint nekünk.
Mivel ilyen szigorú feltételeknek kell teljesülniük, a stratégia
nem lehet olyan merész, bizakodó és vállalkozó szellemű, mint ami­
lyenre sokan áhítoznak. Ki kell védenie a kockázatokat. (Mi, a szer­
zők nem tudhatjuk, hogy olvasóink kivel fognak legközelebb tár­
gyalni.) Bizonyos körülmények között lassabban és kevésbé sikere­
sen javul majd általa a kapcsolat, mint egy merészebb — ugyanak­
kor kockázatosabb — megközelítés alkalmazása által. Nagy vona­
lakban a következőről van szó:

39
 Feltétel nélkül építő stratégia
Csak olyan lépéseket tegyünk, melyek előnyösek
a kapcsolat számára és a mi számunkra is,
függetlenül attól, hogy a másik fél viszonozza-e ezeket.
1. Ésszerűség. Ha a másik fél indulatból cselekszik, mi akkor is
tartsuk egyensúlyban az érzelmeinket és a józan észt.
2. Megértés. Ha a másik fél félreért minket, mi akkor is próbáljuk
megérteni őt.
3. Kommunikáció. Ha a másik fél nem figyel oda ránk, mi akkor
is hallgassuk meg a véleményét egy-egy őt érintő döntés megho­
zatala előtt.
4. Megbízhatóság. Ha a másik fél megpróbál becsapni, ne bíz­
zunk meg benne, de ne is csapjuk be; legyünk megbízhatóak.
5. Kényszerítésmentes befolyásolás. Ha a másik fél megpróbál
erőszakkal befolyásolni, ne engedjünk a kényszernek, de mi se
kényszerítsük őt; legyünk meggyőzhetőek, és igyekezzünk meg­
győzni őt.
6. Elfogadás. Ha a másik fél, a megfontolásra érdemtelennek mi­
nősítve, elutasít minket és a véleményünket, mi fogadjuk el őt és
az ő véleményét megfontolásra érdemesként, foglalkozzunk vele,
és legyünk készek tanulni tőle.

A felsorolt irányelvek célja nem az, hogy „jobbak” legyünk, ha­

nem hogy nagyobb sikert éljünk el. Az az önző, makacs, mindany-
nyiunkban motoszkáló késztetés szülte őket, hogy gyakorlati szin­
ten meghatározzuk, mit tehetünk kapcsolataink javításáért. Az el­
vek magas erkölcsisége mindössze plusz előny. Jó érzéssel tölthet
el, hogy egyre jobban tudjuk kezelni a különbségeket.
Minden kapcsolatban szükségszerűen felmerülnek jelentős ér­
dekellentétek. Ugyanakkor szinte minden esetben közös érdek,
hogy sikeresen feloldjuk ezeket a konfliktusokat. Egyik fél sem
akarja, hogy a másik elpuskázzon valamit. Ez nem zárja ki, hogy ér­
vényesíteni akarjuk önös érdekeinket, melyek esetleg homlok-
egyenest ellenkeznek a másik fél érdekeivel, de közben azt is sze­
retnénk, ha jobban tudnánk együtt munkálkodni konfliktusaink fel­
oldásán.
40
 A következő oldalon látható táblázat egy kétszemélyes kapcso­
latra vetítve mutatja be, miért hasznos a javasolt megközelítés min­
den eleme a kapcsolatnak és a konkrét egyéni érdekek megvalósítá­
sa szempontjából egyaránt.
E stratégia követése egyikünk konkrét érdekeit sem csorbítja.
Nem számít, hogyan reagál a másik fél a mi viselkedésünkre, mi
mindenképpen jobban járunk vele, mint más stratégiával. Ha pedig
a másik fél is ezt a stratégiát követi, mindegy, hogy mi hogyan rea­
gálunk, ő is mindenképpen jobban jár.
A következő hat fejezet mindegyike a kapcsolati célok egy-egy
alapelemét tárgyalja. Minden elem lényeges építőköve a munka-
kapcsolatnak és a munkakapcsolat kialakításához szükséges straté­
giának.

41
 Feltétel nélkül építő magatartás
Feltétel nélkül építő Jó a kapcsolatnak, Jó nekünk,
tanács: mert: mert:
1. Hozzuk egyen­ Kevésbé valószínű, Kevesebb hibát köve­
súlyba az érzelme­ hogy indulatok vezé­ tünk el.
ket a józan ésszel! relte, irracionális csa­
tára kerül sor.
2. Próbáljuk megér­ Minél jobban megért­ Minél kevesebbet lö­
teni a másikat! jük a másik felet, an­ völdözünk vaktában,
nál kevesebb összeüt­ annál jobb megoldá­
közésre van kilátás. sokat tudunk kieszel­
ni, és annál jobban
tudjuk befolyásolni a
másikat.
3. Kérdezzünk, ta­ Mindketten részt ve­ Csökkentjük a hibá-
nácskozzunk és szünk a döntéshoza­ zás lehetőségét, anél­
hallgassuk meg a talban. A jobb kom­ kül hogy lemonda­
másikat! munikáció jobb dön­ nánk a döntéshozatal­
téseket tesz lehetővé. ról.
4. Legyünk megbíz­ A megbízhatóság bi­ A szavainknak na­
hatóak! zalmat szül. gyobb foganatja lesz.
5. Legyünk meg- Ha az embert meg­ Ha nyitottak va­
gyó'zhetőek; pró­ győzik, jobb ered­ gyunk, folyamatosan
báljuk meggyőzni ményt lehet nála elér­ tanulunk; könnyebb
a másikat! ni, és engedmények­ ellenállni a kény­
re is jobban kapható, szernek, ha meg lehet
mint ha erőszakkal győzni.
kényszerítik.
6. Fogadjuk el a má­ Ahhoz, hogy megold­ Miközben a másik
sikat olyan ember­ juk az ellentéteket, emberrel és a valóság­
ként, akivel érde­ tárgyalnunk kell a gal foglalkozunk, aka­
mes tárgyalni, és másik féllel, és nyi­ dályokat hárítunk el a
akitől érdemes ta­ tottnak kell lennünk. tények megismerésé­
nulni! nek folyamata elől,
és könnyebben meg­
győzzük a tárgyaló-
partnerünket a ma­
gunk igazáról.

42
 4. Racionalitás

Az érzelmek és az ésszerűség
összehangolása

Az érzelmeink különböző mértékben befolyásolják

minden kapcsolatunkat. Hatással vannak a gondolatainkra és a cse­
lekedeteinkre. Akár először találkozunk valakivel, akár régi bará­
tunkat látjuk viszont, minden bizonnyal válaszreakciót vált ki, aho­
gyan ránk néz, ahogyan mosolyog, ahogyan beszél vagy ahogyan
kezet ráz. Érzelmek egész sorával írhatjuk le, miért találunk valakit
kellemesnek — szeretet, tisztelet, megbecsülés, odafigyelés —
vagy miért taszít minket— félelem, gyűlölet, düh, bűntudat. Az ér­
zelmek munkálnak bennünk, akár tetszik, akár nem. Nem válogat­
hatjuk meg őket és nem mondhatunk felettük erkölcsi ítéletet, hi­
szen nem erkölcsi megítélés kérdése, hogy valaki dühös, fázik vagy
éhes. A viselkedésünket azonban — érzelmeink megnyilvánulási
formáit — befolyásolhatjuk, és meg is kell ítélnünk.
Az érzelmek segíthetik a kapcsolatépítést. Tájékoztatnak önma­
gunkról és másokról. A vonzalom és az empátia elősegítheti a nézet-
eltérések elsimítását, de ugyanerre alkalmas a feszültség és az aggo­
dalom is. A törődés és az együttérzés jobb hallgatóvá tehet minket.
A harag esetleg építőjellegű, kemény munkára sarkall.
Másrészt viszont a túlságosan erős érzelmek gátolhatják a konf­
liktusok feloldását. A félelem vagy a bánat elhomályosíthatják a lo­
gikus gondolkodást. Ha dühösek vagyunk valakire, talán nincs ked­
vünk vele közösen megoldani problémáinkat. Még a szeretet is
megzavarhatja a munkakapcsolatot, ha olyan engedményekre ösz­
tönöz, amelyeket később megbánunk.

44
Az ésszerű döntéshozatalhoz egyensúly kell
Minden kis és nagy problémának van érzelmi vetülete. Két em­
bernek képesnek kellene lennie rá, hogy tisztán lássák a problémái­
kat, miközben különféle fajtájú és erősségű érzelmek töltik el őket.
Nem szabad megengedniük, hogy az érzelmeik hatására képtelenné
váljanak egy-egy döntés előtt végiggondolni a mellette és ellene
szóló érveket. — Mindegy, hogy a családi autó használatáról, pol­
gári perről, válásról, egy szerződésnek a megváltozott piaci feltéte­
lekhez alkalmazkodó átfogalmazásáról avagy két ország közötti
tűzszüneti egyezményről van-e szó. A tárgyaló feleknek minden
esetben egyaránt teret kell hagyniuk az érzelmeiknek és a józan
gondolkodásuknak, méghozzá úgy, hogy egyik se kerüljön túlsúly­
ba.
A túl erős érzelmek elhomályosítják a józan ítélőképességet.
Általában nem gondolkodunk világosan, amikor érzelmeink magas­
ra csapnak. Az az apa, aki dühbe gurul, mert a fia a megbeszélt idő­
pontnál később hozza haza a családi autót — ráadásul csaknem üres
üzemanyagtankkal —, bizonyára nincs éppen a legjobb idegállapot­
ban ahhoz, hogy mindenkit kielégítő rendszert dolgozzon ki a jövő­
beni autóhasználatról. Feltehetően nem tudja rendezni a konfliktust
az az alkalmazott sem, aki az elbocsátástól retteg, miközben a főnö­
ke a plafonon van, mert összeveszett a feleségével.
Vannak, akik könnyedén kerülnek az érzelmeik hatása alá. Szá­
mukra egy közelgő vizsga, egy fogorvosi látogatás fenyegető réme
vagy egy utazás izgalma elég hozzá, hogy megzavarja őket a felelős
döntéshozatalban. Mások súlyos aggodalmak ellenére és heves vi­
ták után is össze tudják szedni a gondolataikat. Egyszer-kétszer
azonban mindannyiunkkal előfordul, hogy túlfokozott érzelmeink
miatt csak nagyon nehezen vagy egyáltalán nem tudunk okosan ke­
zelni egy konfliktust.
Minél erősebbek az érzelmeink, annál inkább elhomályosítják a
tudatunkat. Minél jobban szeretünk és tisztelünk valakit, annál job­
ban bosszant, ha az illetőt igazságtalanul kritizálják, és annál kevés­
bé tudjuk hatásosan megcáfolni a kritikát. Az a kisvállalkozó, aki
alkalmazottjai sztrájkja következtében minden bizonnyal bezárhat­
ja a boltot, kevésbé képes okosan tárgyalni az ellenséges, fenyegető­
ző szakszervezeti vezetőkkel, mint egy hatalmas gyár igazgatója,
mert az utóbbi számára a sztrájk nem jelent csődöt. Néhány dél-af­
rikai fehér ember annyira retteg egy lehetséges „többségi kormány­
45
 zat” következményeitől — ami véleményük szerint a teljes káosszal
és a gazdasági összeomlással lenne egyenlő —, hogy képtelenek ér­
telmesen kezelni a jelenlegi helyzetet. A sors iróniája folytán éppen
a félelmeiktől nem jutnak eszükbe azok az apró gyakorlati lépések,
amelyek feltehetően megszüntethetnék félelmeik alapját.
Még a pozitívnak minősített érzelmek is akadályozhatják a prob­
lémamegoldást. Olivér North alezredest például a Reagan elnökhöz
való mélységes ragaszkodás és az elnök elképzelései iránti hatalmas
lelkesedés késztette arra, hogy megszegje a törvényt és becsapja a
Kongresszust. A Fehér Ház tisztviselőinek tanúsága szerint Reagan
elnököt a libanoni túszdráma rázta meg annyira, hogy úgy döntött,
fegyvereket szállíttat Iránnak, ami ellentmondott a józan meggon­
dolásnak, a meghirdetett embargónak és a saját politikájának.
Seiji Ozawa, a Bostoni Filharmonikus Zenekar karmestere egy­
szer így fogalmazta meg, miért nem tud mindig tökéletesen együtt­
működni a zenekarral: „Túl régóta tart a kapcsolatom a zenekarral,
és túlontúl tisztelem a zenészeket; ezért nehéz őket arra kérnem,
hogy mindent úgy csináljanak, ahogyan szeretném.” (Boston Globe,
1987. december 6. A25. old.). Az üzleti életben a várható üzlet mi­
atti izgalom feledteti el időnként a tárgyaló felekkel az apró részle­
teket. Ki ne ajánlott volna fel a barátság nemes érzésétől eltöltve, a
pillanat hevében olyat, amit később keservesen megbánt?
A túl erős érzelmek nemcsak a saját gondolkodásunkat tehetik
zavarossá, de azokét is, akikre irányulnak. Bizonyára feldühödik az
a tinédzser lány, akivel az anyja dühösen ordít. O maga is kiabálni
kezd, esetleg elrohan otthonról, de mindenesetre anya és lánya ne­
hezebben fog azonnali megoldást találni a kettőjük között kialakult
konfliktusra. A legtöbben általában dühösen és elutasítással reagá­
lunk rá, ha érzelmi vádakkal illetnek, ahelyett hogy nyugodt megér­
tést tanúsítanánk és ésszerű okfejtésbe kezdenénk.
Ha egy kapcsolatban az érzelmek uralják a gondolkodást, való­
színűleg egyre rombolóbb magatartás lesz tapasztalható mindkét fél
részéről. Minél fontosabbak a szemben álló érdekek, annál erőtel­
jesebb érzelmi reakciókat váltanak ki. A cégvezetőség esetleg elbo­
csátja a sztrájkoló munkásokat; mire a munkások tönkreteszik a be­
rendezést. Az Egyesült Államok és a Szovjetunió között évek óta
egyre növekvő ütemben zajlik a fegyverkezési hajsza, miközben
mindkét ország vezetőinek gondolataiba befészkelte magát a féle­
lem és a gyanakvás.
46
 A túl kevés érzelem gyengíti a késztetést és a megértést. A
túlságosan erős érzelmek elmélyítik az ellentéteket, a megoldás
mégsem az, hogy egyszerűen elnyomjuk őket. Az érzelmekből fa­
kad a késztetés. Mindannyian sokkal szívesebben teszünk meg va­
lamit, ha élvezzük vagy ha kihívásnak érezzük, mint ha kötelező. A
legsikeresebb cégek megpróbálják érzelmileg is érdekeltté tenni al­
kalmazottjaikat a termelésben, nemcsak gazdaságilag. Rájöttek,
hogy az alkalmazottakkal és problémáikkal való őszinte törődés
magas erkölcsiséget és érzelmi elkötelezettséget vált ki, melynek
következtében nő a termelékenység és javul a csapatmunka. Ami­
kor a rosszul irányitott cégek nem tudhatják maguk mögött a dolgo­
zóik támogatását egy-egy probléma megoldásában, gyakran a kö­
vetkező hozzáállással kell szembenézniük: „Miért kellene nekünk
áldozatokat hozni a vállalatért? Mi hasznunk belőle?”
Az érzelmek és az érzékenység fontos tényezők a problémameg­
oldásban. Mindannyian azt szeretnénk, ha tetteink ésszerűen meg­
alapozottak és értelmesek lennének, de a munkakapcsolatok min­
den eleme az érzelmi részvételtől függ. Egy másik ember látásmód­
ját és érdekeit csak empátia útján érthetjük meg; legalább nagyjából
bele kell tudnunk élni magunkat az ő helyzetébe. Ha nem értjük meg
mások érzéseit, nem tudunk velük megfelelően kommunikálni.
Csak úgy győzhetünk meg valakit, ha tudjuk, mit érez. Végül pedig
egy másik személy teljes elfogadása érdekeinek és nézeteinket fi­
gyelembe vételével csak akkor lehetséges, ha szeretetet és tiszteletet
érzünk iránta.
Ha hiányoznak a megfelelő érzelmek — és a másik fél jó közér­
zetével való gondos törődés mindkét részről —, valószínűleg lehe­
tetlen megoldani a konfliktusokat. Ha a házastársunk úgy érzi, nem
kap elég törődést és elismerést, egy nyájasan odavetett „csinálj, amit
akarsz, drágám” még sokkalj óbban elmérgesíti a helyzetet. Ha a hű­
vös értelmet tekintjük a megértés egyetlen eszközének, az emberi
tapasztalatszerzés fontos részbirodalmából rekesztjük ki magunkat,
és lehet, hogy emiatt nem tudunk hatásosan megbirkózni a különb­
ségekkel. Az érzelmekből tudjuk meg, hogyan bánnak velünk és mi­
re van szükségünk. Egy elhanyagolt és el nem ismert férj bizonyára
nem arra vágyik, hogy kiselőadást tartsanak neki, miért érzi magát
elhanyagoltnak; sokkal jobban örülne egy közös családi hétvégének
a munkájától távol. Az ölelések minden családban többet használ­
nak, mint a szónoklatok.
47
 A munkakapcsolatokban való érzelmi részvétel tehát kétélű
fegyver: a konfliktuskezelési képesség romlik, ha az erős érzelmek
háttérbe szorítják a józan észt. Ugyanakkor segít feloldani az ellen­
téteket, ha az érzelmeink pozitív módon tájékoztatják, megvilágo­
sítják, támogatják az értelmünket, és elkötelezetté tesznek a közös
problémamegoldás iránt. A működő egyensúlyt nem könnyű meg­
teremteni a gyakorlatban. Vajon miért? Ha pedig a gátló tényezők
adottak, hogyan érhetjük el leginkább a megfelelő egyensúlyt az ér­
zelmek és az ésszerűség között?

Hogyan teremthetünk egyensúlyt az érzelmek

és az értelem között?
Az érzelmek és az értelem közötti interakció végtelenül összetett
fogalom. Mi, a szerzők nem vagyunk ugyan pszichológusok, de a
tapasztalat és a józan ész rávezetett néhány alapvető problémára, és
megoldási lehetőségeikre.
Az érzelem és a értelem közötti egyensúly megteremtésével kap­
csolatos nehézségek okait négy kategóriába sorolhatjuk. Először is:
lehet, hogy nem vagyunk tisztában sem a magunk, sem mások ér­
zelmi állapotával. Másodszor: még ha általában tisztában vagyunk
is az érzelmeinkkel, azok időnként olyan gyorsan és olyan erővel tá­
madnak fel bennünk, hogy átveszik az uralmat a viselkedésünk fe­
lett. Harmadszor: lehet, hogy józan eszünk tisztában van az érzel­
mekkel és még uralni is képes viselkedésünket, de rosszul kezeljük
az érzelmeinket. Esetleg el akarjuk rejteni őket vagy letagadjuk a lé­
tezésüket, ezért később, zavaró módon törnek felszínre. Végül pedig
a fenti nehézségek mindegyike magyarázza, hogy az érzelmekre
nem tudunk kialakulásuk előtt felkészülni.
E fejezet hátralevő részében az imént említett nehézségeket vesz-
szük sorra, közelebbről megvizsgáljuk őket, és néhány feltétel nél­
kül építő javaslattal szolgálunk a kiküszöbölésükhöz.
Tudatosítsuk magunkban az érzelmeket — a sajátjainkat és
másokéit. Gyakran nem vagyunk tudatában az érzelmeinknek. A
bizonytalanság, a feszültség, a félelem vagy a harag sokszor elha­
talmasodnak rajtunk, és tudtunk nélkül veszik át az irányítást csele­
kedeteink felett. Külső szemlélő esetleg hamar észreveszi, hogy
megfeszülnek a nyakizmaink, arcunk kivörösödik és emelt hangon
beszélünk, míg nekünk csak jóval később tűnik fel, hogy dühösek
vagyunk.
48
 Mások érzéseit még sokkal nehezebb tudatosítani. Nem biztos,
hogy az ember nyíltan kimutatja a haragját vagy a félelmét, így az
effajta érzelmek esetleg kifinomultabb formában befolyásolják a vi­
selkedést: megváltozik például a hangszín, a testtartás vagy a léleg­
zés ritmusa. Tudat alatt észrevehetjük ezt a jelzést, és válaszolha­
tunk is rá azzal, hogy mi magunk is kényelmetlenül érezzük magun­
kat, félni kezdünk és akaratosakká válunk. Ha egyikünk sem veszi
észre a saját érzelmeit vagy a másikéit, igencsak nehéz lesz ügyesen
kifejezni őket. Ha pedig nem tudjuk ügyesen kifejezni az érzelme­
inket, bizonyára nem tudunk megfelelő formában tárgyalni azokról
a lényegi kérdésekről sem, melyek összehoztak minket.
Az első lépés érzelmeink építő jellegű kezelésére az, hogy tuda­
tosítjuk őket. Ennek egyik módja, hogy gyakoroljuk testünk érzelmi
jelzéseinek értelmezését. Ha odafigyelünk különféle testrészeinkre,
fontos információt kaphatunk az érzelmeinkről. Összeszorul-e a
gyomrunk, esetleg remeg-e? Nedves-e a tenyerünk? Megfeszülnek-e
állkapcsunkban az izmok? Ökölbe szorul-e a kezünk, netán erősen
szorítunk-e valamilyen kezünk ügyébe eső tárgyat? Felemeljük-e a
hangunkat? Ezek mind-mind a düh, a feszültség vagy a félelem ki­
fejeződései. A lágy hang, a testközelségre való törekvés, a nedvese­
dé szemek a vonzódás, az együttérzés vagy esetleg a szomorúság
jelei. A fizikai érzések a környezettől függően különféle érzelmeket
jelezhetnek. Ha már észrevettük a testi jelzéseket, általában nem ne­
héz azonosítani a hátterükben rejlő érzelmet.
Hogy kifejlesszük magunkban a tudatosítás szokását, különféle
helyzetekben és növekvő stressz hatása alatt is gyakorolhatjuk. Na­
pi egy-két helyzetgyakorlattal — egy barátokkal elköltött vacsora,
egy ügyféllel folytatott tárgyalás, egy szomorú film megtekintése
közben vagy egy nehéz megbeszélés után — bővíthetjük az érzel­
mek és fizikai érzetek leltárát. Amint lassanként megismerjük tes­
tünk reakcióit, az ellenőrzés egyre könnyebbé és gyorsabbá válik;
így gyakrabban és növekvő stresszhelyzetekben is próbálkozatunk
vele.
Mások érzelmeit nehezebb tudatosítanunk, hiszen azokkal kap­
csolatosan kevesebb információ áll rendelkezésünkre. Látjuk ugyan
a testi elváltozásokat, halljuk az illető hangját, de nem tudhatjuk,
mit gondol, és esetleg tévesen ítélünk az érzelmeiről. A fizikai jelek
azonban ilyenkor is árulkodnak a jelentős érzelmekről. Ha az ő he­
lyében lennénk, ha úgy reagálna a testünk és úgy csengene a han­
gunk, mint az övé, vajon hogy éreznénk magunkat?—Minél többet
49
 tudunk a másik ember érzéseiről, annál jobban el tudjuk kerülni az
érzéketlen megjegyzéseket és cselekedeteket, melyek ellenséges ér­
zelmeket szülnek vagy elfojtják az építő magatartást. Általános sza­
bály, hogy érdemes felmérni az érzelmi beállítódást, mielőtt bele­
fognánk a konkrét problémák megvitatásába.
A gyakorlás és a figyelem edzése fokozhatja az érzékenységün­
ket a testi és hanghordozásbeli jelzések megértése iránt, de soha
nem állíthatunk fel egyértelmű diagnózist. Hogy biztosak lehessünk
benne, mit érez a másik ember, ellenőrizhetjük, hogy helyesen gon­
doljuk-e: „John, úgy tűnik, mintha lyukat akarnál vájni annak a
széknek a karfájába, és mintha az előző kérdésemre ingerülten vá­
laszoltál volna. Felmérgesítettelek valamivel?”
A testbeszéd nem egyértelmű, és mindannyian előszeretettel
nézzük egyoldalúan a dolgokat. Jobbanjárunk, ha kitaláljuk a másik
ember érzéseit, mint ha figyelmen kivül hagyjuk őket, de kockázatot
vállalunk, ha pusztán a találgatások alapján cselekszünk. Óriási a
félreértések esélye. Ha ellenőrizzük következtetéseink helyességét
anélkül, hogy vádaskodnánk vagy ítélkeznénk, elkerülhetjük a fél­
reértéseket és megkönnyítjük a másik fél számára, hogy elmondja,
mit gondol valójában.
Az érzelmek tudatosítása segít felülemelkedni az érzelmi alapú
csatározásokon. Megfelelő gyakorlattal el tudjuk érni, hogy egy-
egy pillanatra kívülről szemléljük a helyzetet. így rálátásunk van,
elemezhetjük a jelen lévő érzelmeket, és kigondolhatjuk, hogyan
kezeljük őket. Az eltávolodás mérsékelheti az érzelmeinknek a vi­
selkedésünkre gyakorolt hatását is; az értelem kiegyensúlyozó sze­
repe könnyebben érvényesül.
Ne reagáljunk indulatból; irányítsuk a viselkedésünket! Az
érzelmek tudatosítása kevés a viselkedés irányításához. Érzelmeink
hatására esetleg hamarabb cselekszünk, mint hogy tudatosan elha­
tároztuk volna, mit tegyünk. A pszichológusok szerint az evolúció
folyamatában az agy kezdetben ösztönös, érzelmi reakciókat produ­
kált. A racionális gondolkodás később alakult ki és vette át a hatal­
mat az alacsony szintű, érzelmi reakciók felett. A fenyegető körül­
mények azonban érzelmi, lelki alapú reakciókat válthatnak ki, me­
lyek rövidre zárják a racionális folyamatot. Még az enyhe félelem
vagy bizalmatlanság is meggondolatlan védekező reakciókra —
például megfutamodásra — késztethet, ami pillanatnyilag hasznos,
de hosszú távon akadályozza az értelmes problémamegoldást. Az
elhagyatottságtól való félelem hasonló reakciókat vált ki. Ha egy fe­
50
leség azzal fenyegeti férjét, hogy elhagyja, a férfi dühvei vagy el­
utasítással reagálhat. Azonban egyik érzelmi válasz sem segít meg­
oldani az asszony fenyegetését előidéző problémát.
Az önbecsülésünket ért támadás gyakran bizonytalanságérzést,
félelmet és dühöt szül, ezek az érzelmek pedig mind gátolják a ra­
cionális problémamegoldást. Akinek kevés az önbecsülése vagy na­
gyon fél az elvesztésétől, általában nehezebben változtat véleményt
egy vitában, mint mások. Az ilyen ember fél, hogy megszégyenül,
viselkedésével hátráltatja a vitás kérdések elsimítását, és rontja az
esetleges végkifejletet. Erre példa a feketékkel tárgyaló fehér dél­
afrikaiak esete, vagy az a vőlegény, aki kétkedése miatt esetleg fel­
bontja az eljegyzését.
A közép-keleti válságra adott izraeli és arab reakciók mindkét
részről megakadályozzák egy munkakapcsolatnak még a kialakulá­
sát is. Ha pedig mégis létrejön valamilyen megállapodás a két kor­
mány között, a félelem akkor is oda vezethet, hogy az egyik vagy
mindkét fél semmisnek tekinti azt. Líbia félelmével magyarázható,
hogy a marokkói és egyiptomi vezetők nem egyesítették országukat
Libiával, bár aláírtak egy erre vonatkozó megállapodást.
Egyes érzelmi reakcióink nem ösztönösek, hanem megszokáson
alapulnak — a szüléinktől vagy a barátainktól vettük át őket. Gyer­
mekkorunkban mindannyian megtanultuk, hogy az érzelmi kiroha­
nások fígyelemfclkeltőek és változást hozhatnak, a dühkitörések pe­
dig időnként a feszültség, a harag vagy a csalódottság elfogadható
és megbocsátható kifejezési formájának minősülnek. Lehet, hogy
felnőtt korunkig elkísér minket a hit, miszerint a dühkitörések, a
hisztériás jelenetek, a kiabálás, ajtócsapkodás vagy a parancsoszto­
gatás révén megkaphatjuk, amit akarunk.
Valaminek az elvesztésétől való félelem feledtetheti egy megál­
lapodás lehetséges hasznát. Vannak, akik félelemből meghátrálnak,
és meg sem próbálnak nyerni. Mások gyermekkorukban megtanul­
ják, hogy könnyebb az asztal felborításával félbehagyni egy játsz­
mát, mint vesztesként felállni. A legtöbben azonban arra is rájö­
vünk, hogy ha minden alkalommal felborítjuk az asztalt, amikor
vesztésre állunk, senki nem akar többé játszani velünk. Ennek elle­
nére számos felnőtt félbeszakítja a tárgyalásokat, és ez nem válik a
javukra.
Időnként mindnyájan tudat alatt hagyjuk, hogy az érzelmeink el­
uralkodjanak rajtunk, azt remélve, így megszabadulhatunk kudarca­
ink és hibáink felelősségétől. Bizonyára sokan láttunk már olyan ka­
51
rambolt, ahol a hibás sofőr kiabálni kezdett az ártatlan vezetővel.
Ahogy egyre jobban belemelegedett a kiabálásba, mindinkább ár­
tatlannak érezte magát, és esetleg sikerült meggyőznie mind önma­
gát, mind a kívülállókat, hogy nem is ő a hibás. A felelősség és a
bűntudat elhárítására, talán tudattalanul, az érzelmeit használta fel.
Más esetekben tudatosan próbálunk érzelmeink által kény­
szeríteni másokat. Ha egy szállodaportás azt állítja, hogy elveszítet­
te a szobafoglalásunkat, és nincs üres szoba, dühbe gurulhatunk,
csapkodhatjuk az asztalt, és hívathatjuk az igazgatót. Feltételezhet­
jük, hogy ily módon szobához jutunk. — Lehet, hogy így is lesz, hi­
szen egy hisztériás személy jelenléte a hallban eléggé kellemetlen.
Ha azonban olyasvalakivel viselkedünk így, akivel kapcsolatot aka­
runk tartani, valószínűleg nem érünk el jó eredményt. Az érzelmi
alapú kényszerítés hosszú távon több problémát okoz, mint
amennyit megold.
Használjunk néhány általános technikát, hogy időt nyerjünk.
Nem tudunk megszabadulni a bennünk forrongó indulatoktól, nem
is kell, de a viselkedésünkre tett hatásukat befolyásolni tudjuk. Ha
a döntésünk egy kapcsolatban racionálisan beláthatóan, biztosan a
hasznunkra válik, elhalaszthatjuk, amíg ítéletünk ki nem kerül az
erős érzelmek befolyása alól, vagyis amíg urai nem leszünk a visel­
kedésünknek. íme, néhány technika:
Tartsunk szünetet! A legkönnyebb módszer az erős érzelmek
hatásának csökkentésére, ha megszakítjuk az eszmecserét, és rövid
szünetet iktatunk be. Egy jól időzített szünet megmentheti a kapcso­
latot a teljes csődtől, amikor az indulatok tombolnak, vagy a feszült­
ség a tetőfokára hág. Mindkét félnek lehetőséget nyújt a lehiggadás-
ra, emlékezetükbe idézhetik egy hosszú távú kapcsolat lehetséges
előnyeit, és átgondolhatják, hogyan álljanak hozzá az adott problé­
mához a másik fél további bosszantása nélkül. A szünet jó alkalom,
hogy a közvetlenül felmerülő problémákkal foglalkozzunk—beké­
szítsük a kávét, kiszellőztessük a szobát —, és megváltoztatja a
kommunikáció hangnemét.
Lehet, hogy egy-egy heves vita közepette nehéz félrevonulni és
elgondolkodni. Ha ilyenre van kilátás, megkérhetünk egy kívülállót,
hogy figyelje a beszélgetést, és javasoljon szünetet a megfelelő idő­
pontban. Néhány családban a szülők egyike tölti be ezt a szerepet.
Számoljunk tízig! Gondolkodjunk, mielőtt beszélünk. Mivel az
érzelmeink elragadhatnak, mielőtt tudatosíthatnánk őket, sokszor a
hatásuk alatt cselekszünk, és nem gondolkodunk. Elsietett lépéseink
52
romboló hatású érzelmi állapotokat idézhetnek elő tárgyalópartne­
rünkben. Előfordulhat, hogy a kommunikáció olyan szintre süllyed,
mely már lehetetlenné teszi a közös munkát. Bizonyos helyzetekben
elég tízig számolni, végiggondolni, mit válaszoltunk volna kapásból
a másik fél állítására, azután kitalálni azt a választ, mely a tárgyalást
építőbb szintre juttatja. Mielőtt válaszolnánk, tegyük fel magunk­
nak a kérdést: „Mit akarok elérni ezen a ponton?”
Kérjünk tanácsot! Ha egyedül hozunk döntéseket, nagyobb a
veszélye, hogy erős érzelmeink hatására cselekszünk és figyelmen
kívül hagyjuk a logikus megfontolást. Amint az a kommunikációról
szóló 6. fejezetből kiderül, általában jó ötlet közösen megbeszélni a
döntéseket, mielőtt mindkét felet jelentősen befolyásoló lépéseket
tennénk. Ha az indulatok túl magasra csapnak vagy ha egyéb körül­
mények kizárják egy ilyen megbeszélés lehetőségét, egy barátunk­
tól vagy kollégánktól kérhetünk tanácsot. Értelmes-e a javaslatom?
Mik a kockázatai? Van-e jobb megoldás?
Az imént felsorolt módszerek mindegyikének az a lényege, hogy
ne nyomjuk el az érzelmeinket, figyeljünk oda rájuk. Ugyanannyira
fontosak, mint a tárgyalás bármely más eleme. Érzelmi állapotunk
rossz ítéleteket eredményezhet. Egy szünet vagy egy tanácskozás
hozzásegíthet, hogy tudomásul vegyük az érzelmeinket, tanuljunk
belőlük, és ellenőrizzük a viselkedésünket.
Fogadjuk el az érzelmeinket! Még ha tudatosítjuk is magunk­
ban az érzelmeinket és eléggé odafigyelünk a viselkedésünkre ah­
hoz, hogy elkerüljük a káros reakciókat, ezek akkor is jelen vannak,
és problémákat okozhatnak a jövőben. Vannak, akik még önmaguk
elől is elrejtik érzelmeiket. Hiába veszik észre mások, hogy emelt
hangon beszélünk, akkor is elrejthetjük érzéseinket, és letagadhat­
juk a létezésüket: „NEM vagyok mérges!” — Ezzel önmagunkon
kívül mindenkit végképp meggyőzünk róla, hogy igenis mérgesek
vagyunk. Az érzelmek tagadása nem tünteti el az érzelmeket, csak
nehezebben bánunk velük. Számos ok miatt elrejthetjük érzelmein­
ket. Lehet, hogy gyerekkorunkban azt tanultuk, ne mutassuk ki őket
és ne beszéljünk róluk. Egyes családok minden érzelmet probléma­
ként kezelnek. Vannak gyerekek, akiknek azt tanítják, csúnya dolog
kimutatni a haragot és a szomorúságot. Igen gyakori, hogy a gyere­
kek ezt meg is tanulják, és felnőtt korukban is palástolják érzelmei­
ket.
Előfordul, hogy az érzelmek elfedése egy egész kultúrára kiha­
tással van. Az angolokról gyakran mondják, hogy hűvösek és tar­
53
tózkodóak. Nyelvükben is megjelennek az erre utaló idiómák:
„összeszorított száj”, „lassan a testtel!”, „ajkába harap”. Az üzleti
világnak sok színtere van — a bankoktól és kis cégektől kezdve,
ahol az alacsony beosztású alkalmazottaktól elvárják az érzelmek
elfedését, a piacokig és áruházakig, ahol éppenséggel hangsúlyoz­
zák az érzelmeket.
Sokan azért rejtjük véka alá érzelmeinket, mert félünk a követ­
kezményektől. Ha dühösnek vagy csalódottnak tününk, esetleg nem
szeretnek. Az együttérzés a gyengeség jele. A sajtóban többször
megjelent két választási jelölt, Edmund Muskie és Patrícia Schroe-
der fényképe, melyen mindketten egy-egy könnycseppet törölnek ki
a szemük sarkából. Ezzel ellenségeik azt akarták hangsúlyozni,
hogy az érzelmek kimutatása valamiféle súlyos jellemhiba. Az ér­
zelmek kimutatásának gyengeségként való értelmezése erőteljesen
befolyásolja a nemzetközi kapcsolatokat. Ebben a viszonylatban
ugyanis mindenki különösen erősnek akar látszani. A túlságosan
erős érzelem-megnyilvánulások valóban jelezhetik az önuralom el­
vesztését,ennek ellenére többnyire tévedünk, amikor azt gondoljuk,
hogy a túl kevés érzelem jobb, mint a túl sok.
Érzelmeink elrejtése két problémát okozhat a kapcsolatokban.
Először is, ha nem valljuk be érzelmeinket — legalább önmagunk­
nak —, nem tudjuk őket kezelni. Az esetlegesen romboló érzelmek
— mint a harag és a neheztelés — egy darabig gyűlnek, majd egy­
szer csak kirobbannak, és hosszú távú károkat okoznak a kapcsolat­
ban. Továbbá, ha elrejtjük érzelmeinket, esetleg figyelmen kívül
hagyjuk a hátterükben meghúzódó konkrét problémákat, melyekre
pedig oda kellene figyelnünk.
Másodszor: elrejtjük a munkakapcsolathoz szükséges érzelmein­
ket is. Sok vállalatigazgató például azért vall kudarcot, mert érzel­
mileg távol tartja magát az alkalmazottjaitól. Az a vezető, aki távol-
ságtartóan viselkedik, a fellegekben jár, noha a szíve mélyén törődik
a beosztottjaival, nem valószínű, hogy lelkesedést tud gerjeszteni,
hűséget és nyíltságot tud kivívni; pedig mindezekre nagy szüksége
lenne egy dinamikusan és hatékonyan működő vállalatnál.
Beszéljünk az érzelmeinkről! A kapcsolatot bomlasztó érzel­
mek kezelésének egyik módja, hogy felszínre hozzuk őket — tudo­
másul vesszük őket és beszélünk róluk. Ha az ember beszél a dühé­
ről és a félelmeiről (ellentétben a kimutatásukkal), önbizalmat és
önuralmat árul el, nem gyengeséget. Kényelmetlen lehet érzelmein­
54
két szavakba önteni, ha nem szoktunk hozzá. Segít, ha emlékeze­
tünkbe idézzük a következő elveket:
• Beszéljünk nyíltan! „Bocsásson meg, de ez a dolog kezd fel­
bosszantani.”
• Beszéljünk érzelemmel! Létesítsünk szemkontaktust, változ­
tassuk a hanghordozásunkat, beszéljünk lassan és tartsunk
szüneteket mondanivalónk kiemelésére. „Annyira zaklatott
vagyok, . . . hogy nehezen tudok a tárgyalásunk témájára
összpontosítani . . . Azt hiszem, meg kellene változtatnunk
a beszélgetésünk hangnemét.”
• Beszéljünk világosan! Magyarázzuk meg, mi okozta érzésün­
ket. „Kezdek feszültté válni. Amikor megpróbáltam elmagya­
rázni, miért érdekem a biztonsági foglaló, ön a mondat köze­
pén félbeszakított. Amikor segítő szándékkal felvetettem a
közvetítő bevonásának ötletét, hajói emlékszem, azt a választ
kaptam, hogy »Miért, nem tudja egyedül elintézni?«”
• Ne hibáztassunk másokat! „Lehet, hogy félreértelmeztem,
amit az imént mondott. Bocsánatot kérek, ha olyasmit mond­
tam, amivel felbosszantottam.”
• Tájékozódjuk! „Kérem, mondja meg, ha másként értette a be­
szélgetésünket.”
• Adjunk egérutat! „Tudom, hogy önnek ugyanannyira érdeke
az ügy rendezése, mint nekem. Azt javaslom, miután elmond­
ta a véleményét, tartsunk egy rövid szünetet, azután térjünk
vissza tíz perc múlva a biztonsági foglaló előnyeire és hátrá­
nyaira.”
A tanácsunk nem az, hogy egyszerűen fejezzük ki az érzelmein­
ket, hanem, hogy vegyük tudomásul a létezésüket, és magyarázzuk
meg őket a kapcsolatban részt vevő másik félnek. Ily módon az ér­
zelmek nem fognak egy bármilyen különbséget sikeresen kezelni
tudó, jó munkakapcsolat útjába állni. Nem az az érdekünk, hogy
pontokat szerezzünk, vagy hogy kieresszük a gőzt. (A gőzt kiereszt­
hetjük a szünetben, a folyosón, vagy később, amikor egy kollégával
beszélünk az ügyről.) Az a célunk, hogy tiszta légkört teremtsünk
és visszatérhessünk a munkához. Vagyis segítenünk kell a másik
félnek, lehetőséget kell adnunk neki, hogy valami építőt mondjon,
illetve tegyen.
Ha racionális formában beszélünk az érzelmeinkről, szinte auto­
matikusan elővesszük a jobbik eszünket. Valószínűbb, hogy így a
55
 saját reakcióinkat átszűrjük egy racionális gondolkodási folyama­
ton. Ezzel a másik felet is hasonló önuralomra késztetjük.
Vállaljuk a felelősséget, és kérjünk bocsánatot! Egy-egy kap­
csolatban gyakran nem vállaljuk a felelősséget érzelmeinkért, mert
a másik felet hibáztatjuk: „Azért vagyok indulatos, mert maga
ésszerűtlenül érvel.”
Bizonyos fokig igazunk lehet. Valószínű azonban, hogy elősze­
retettel látjuk a másik embert indulatosnak és ésszerűtlennek, noha
mi is éppen annyira ésszerűtlennek tűnhetünk az ő szemében. Ter­
mészetes, hogy önmagunknak több racionalitást és önmérsékletet tu­
laj donítunk. A saját elképzeléseinket, tetteinket és—ha felismerjük
— az érzelmeinket átlátjuk és megértjük. A mi érzéseinknek és cse­
lekedeteinknek a mi számunkra van értelmük. Ha nem értjük a má­
sik fél mozgatórugóit, bizonyára értelmetlennek érezzük a cseleke­
deteit és az érzelmeit. Hogyan tárgyaljunk érthetetlen emberekkel?
Sokszor nem ismerjük el azt sem, hogy bizonyos mértékig fele­
lősek vagyunk a másik fél érzéseiért. Előfordul, hogy az indulatos­
ságot az illető alaptermészetével magyarázzuk: „Ó, ne idegeskedjen
miatta, ő amolyan forrófejű.” Azt hisszük, nem tehetünk semmit,
amíg le nem higgad.
Ha nem vesszük tudomásul, hogy igenis hozzájárulunk egy em­
ber érzelmeinek felfokozásához, viselkedésünkkel tovább ronthat­
juk az amúgy is rossz helyzetet. Gondoljunk arra a bérlőre, aki fel­
kereste a háziurát, miután három levélben megírta neki, hogy beázik
a tető, de az egyik levelére sem válaszolt. A háziúr hátat fordított a
bérlőnek, és azt mondta, nem hajlandó vele foglalkozni, amíg abba
nem hagyja a kiabálást. Erre a bérlő még inkább dühbe gurult, hi­
szen a háziúr volt a felelős a történtekért, mert nem válaszolt a leve­
lekre. Ha a háziúr azt mondta volna: „Belátom, hogy mérges. Saj­
nálom, hogy korábban nem kerestem meg önt. Foglaljon helyet, és
mondja el, pontosan mi a probléma”, akkor bizonyára a bérlő is hig­
gadtabb hangot ütött volna meg.
Általában beválik, ha vállaljuk a felelősséget érzelmeinkért,
azok megnyilvánulási formáiért és a másokra tett hatásukért. Ha ezt
az elvet követjük, el tudjuk venni érzelmi kitöréseink élét, és racio­
nálisabban tudjuk szemlélni a problémákat. Ha elveszhettük az
uralmat érzelmeink felett vagy erős érzelmi reakciót váltottunk ki
partnerünkből, kérjünk bocsánatot. A bocsánatkéréssel részben
vagy egészben elismerjük a felelősségünket, jelezzük, hogy törő­
56
dünk a másikkal, továbbá kiprovokálhatjuk, hogy a másik fél is el-
ismetje a saját felelősségét; ezáltal a kapcsolat visszatérhet a mun­
kavégzésre alkalmas kerékvágásba.
Gyakran előfordul, hogy a bocsánatkérést egyenlőnek tekintjük
a bűnösség beismerésével. Ha tehát nem érezzük magunkat bűnös­
nek, nem akarunk bocsánatot kérni. Pedig bármikor kifejezhetjük
tetteink vagy mulasztásaink következményei feletti sajnálkozásun­
kat, még akkor is, ha viselkedésünk vagy annak következményei
nem voltak szándékosak. Ahelyett hogy körömszakadtáig védel­
meznénk viselkedésünket, miért ne kérhetnénk bocsánatot? — Va­
lahogy igy: „Nagyon sok dolgom volt. Azt hiszem, elkalandozott a
figyelmem. Sajnálom.” Ahelyett hogy bizonygatnánk: „Nem az én
hibám volt”, mondhatjuk: „Megértem, hogy ideges, és amennyiben
ezt én okoztam, elnézését kérem.”
Mindnyájunkban erős érzelmek munkálnak. Nem kell félnünk
tőle, hogy kimutassuk őket, vállaljuk értük a felelősséget, és foglal­
kozzunk velük. Ha ezt nem tesszük meg, egy fortyogó kohó tüzét
tápláljuk magukban, mely bármely pillanatban kitörhet, és tönkre­
teheti a másokkal való együttműködés képességét.
Készüljünk fel az érzelmekre, mielőtt feltámadnak bennünk!
Az érzelmi reakciók részben azért zilálják szét logikus gondolkodá­
sunkat, mert nem készülünk fel rájuk. Meglepetésszerűen törnek
ránk. Az ügyvédek jól ismerik ezt a problémát, ezért egy-egy váló­
peri tárgyalás előtt alaposan megtanácskozzák a kliensükkel, mi
várható, és megpróbálják előre kiszámítani, mit érezhet majd a hely­
színen. Ha az ügyvéd azt látja, hogy kliensét egy bizonyos kérdés
feltevése haragra gerjesztheti, tanácsokat adhat neki a válaszra vo­
natkozóan, vagy javasolhatja, hogy egyáltalán ne válaszoljon. A fel­
készülés nemcsak azért jó, mert képessé teszi az ügyfelet erős érzel­
mei megfelelő kezelésére, hanem azért is, mert gyengíti magát az
érzelmet. Ha az ügyfél felkészült, nem lepődik meg, és kevésbé lesz
ideges.
A saját érzelmi reakcióinkra sem könnyű felkészülni, de máso­
kéira még sokkal nehezebb. Biztosan mindenki hallott már ilyet
egyik-másik barátjától: „Fogalmam sincs, mi történt. Elmondtam
neki, mit érzek, erre teljesen felpaprikázódott.” Mivel úgysem búj­
hatunk mások érzelmi „bőrébe”, általában meg sem próbáljuk. Ha
viszont nem vesszük a fáradságot, hogy elgondolkodjunk rajta, mi­
lyen „lelkiállapotban” van egy-egy kapcsolatban a részt vevő másik
57
 fél, olyan érzelmi csapdákba sétálhatunk bele, melyek könnyedén
elkerülhetőek lennének, ha végiggondoljuk, mi hogyan éreznénk
magunkat az ő helyében.
Van, ami talán ennél is lényegesebb: Nem gondoljuk végig előre,
milyen lelkiállapotba szeretnénk kerülni mi magunk, és milyenben
szeretnénk látni a kapcsolatban részt vevő partnerünket ahhoz, hogy
együtt oldhassuk meg a problémáinkat. Ha tudomásul vesszük,
hogy az érzelmek jelentős szerepet játszanak egy-egy tárgyalás
vagy vita végkifejletében, beláthatjuk, hogy ugyanannyi energiát
érdemes fordítanunk az érzelmi állapot befolyásolásának módjaira,
mint bármely más tárgyalási stratégiára. Különösen igaz ez azért,
mert a tárgyalópartnerünk iránti érzelmeink nemcsak a jelenlegi
probléma megoldását befolyásolják, hanem a később felmerülő
problémákét is.
o Készüljünk fel az érzelmi reakciókra! Ha számítunk a lehetsé­
ges érzelmekre, jobban tudjuk őket kezelni. Ez azt jelenti, behatóan
foglalkoznunk kell minden esetlegesen felmerülő problémával. A
tárgyalásokra való helyes felkészülés nem abból áll, hogy egyetlen
ösvényt vágunk magunknak a rengetegben, hanem hogy alaposan
felmérjük a terepet. Az előrelátó tárgyaló úgy készül fel egy meg­
beszélésre — akár a szomszédjával, akár egy üzlettárssal, akár egy
idegen ország diplomatájával találkozik —, hogy megpróbálja előre
végiggondolni, vajon miféle javaslatokkal állhat elő a másik fél, és
ő hogyan reagálhat ezekre ésszerűen. Sajnos azonban még a legü­
gyesebb tárgyaló is sokszor figyelmen kívül hagyja a saját, illetve a
másik fél lehetséges érzelmi reakcióit, valamint hogy ezek hatására
hogyan alakulhat a megbeszélés.
Egy tárgyalásra való helyes felkészülés egyik lehetséges mód­
szere, hogy felvázoljuk a saját, illetve a tárgyalópartnerünk érzelmi
profilját.—Mi az, ami felbosszant? Hogyan reagálunk a bosszúság­
ra? Hogyan érezzük magunkat, amikor valami nyomaszt? Milyen
figyelmeztető jelekre kell ügyelnünk, amikor kezdjük feladni a ra­
cionális gondolkodást? Hogyan viselkedik a tárgyalópartnerünk
stresszhelyzetekben? Milyen gyorsan szedi össze magát az indulati
kitörések után? Van-e olyasmi a problémamegközelítési módsze­
rünkben, ami felidegesítheti? Mivel idegesíthet fel ő minket?
A tárgyalás során felmerülő érzelmekre ugyanúgy fel kell ké­
szülnünk, mint a megvitatandó problémákra. Ha elég gondot fordí­
tunk rá, hogy egy-egy találkozó előtt felméijük a saját és a másik fél
58
lehetséges érzelmi reakcióit, könnyebben lecsillapítjuk az érzelmi
viharokat, amikor valóban sor kerül rájuk.
Erősítsük az építő jellegű érzelmeket! Ahogyan sokszor nem
foglakozunk a várható kellemetlen érzelmi reakciók feltérképezésé­
vel, ugyanúgy nem törődünk azokkal az érzelmekkel sem, melyeket
mind magunkban, mind a másik félben erősítenünk kellene a jó
problémamegoldás érdekében. Az iskolai tanulmányaikból sokan
azt szűrik le, hogy a körültekintő elemzés minden problémát meg­
old. Ez nem igaz. A legnagyobb műgonddal végrehajtott elemzés
sem vezet sehová egy vitában, ha a tárgyaló felek ellenséges érzel­
mekkel viseltetnek egymás iránt.
A hatékony munkakapcsolat érdekében a problémamegoldást
rosszul befolyásoló érzelmeket építő jellegűekre kell váltanunk. Az
első lépés ennek megtételéhez az, hogy tudatosítjuk magunkban a
romboló hatású érzelmeket.

Érzelmek /
valószínűleg romboló hatásúak valószínűleg építő hatásúak
önmagunkban
bizonytalanság biztonság
reménytelenség optimizmus
tanácstalanság bizakodás
a tárgyaló féllel szemben
elutasítás elfogadás
elfogultság törődés
ellenségeskedés tisztelet

Ha felismerjük az érzelmi gyengeségeket saját magunkban és a

largyalópartnerünkben, segítségül hívhatunk pozitív érzéseket is.
Az építő érzelmek felkeltésének egyik módszere, ha felidézünk
magukban olyan időpontokat és helyzeteket, amikor emelkedett
hangulatban voltunk, amikor különösen optimistán szemléltük a vi­
lágot, amikor sikeresek és elkötelezettek voltunk. Majd gondolat­
ban téljünk vissza ezekhez a helyzetekhez, és idézzük vissza ma­
gunkban akkori érzéseinket, magatartásunkat. A természetes kétke­
dés ellenére is megpróbálhatunk úgy viselkedni, mintha még min­
dig azok az érzelmek uralnák a kedélyünket. Egyik barátunk, egy
megszállott síelő ezt a technikát alkalmazza. Ha bármikor életvi­
59
 dámnak, ügyesnek és teljesen összeszedettnek akaija érezni magát,
egy sípályára képzeli magát és felidézi, milyen érzés siklani lefelé
a lejtőn. Ezzel a módszerrel kiléphetünk egy érzésvilágból, és be­
léphetünk egy másikba.
Egy másik technika, hogy a tárgyalópartnerünknél elérni kívánt
érzelmi állapotot öltjük magunkra. Több törődésre számíthatunk
másoktól, ha mi is törődünk velük. Valószínűleg jobban elismerik
partnereink a saját érzelmeiket, ha mi is elismerjük a mieinket, és
optimistábbak lesznek, ha mi is optimisták vagyunk. Ez a technika
feltétel nélkül épitő. Nem követel tőlünk semmiféle áldozatot, és
miközben építőjellegű érzelmeket igyekszünk kelteni a másik fél­
ben, magunknak is használunk, függetlenül az ő reakciójától.
Általánosabb irányelv, hogy mindig figyeljünk a másik fél érzel­
mi igényeire. Gondoljuk át, mit tehetünk, hogy a közös probléma-
megoldást elősegítő érzelmi állapotba hozzuk őt. Ha a másik fél bi­
zonytalan, erősítsük a biztonságérzetét. Elképzelhető például, hogy
egy alkalmazott azért teljesít új munkahelyén messze az optimális
színvonal alatt, mert fél, hogy nem állja meg a helyét.
Esetleg eltussolja a hibákat, túl lassan dolgozik, hogy biztosan
mindent helyesen csináljon, vagy sosem hallatja a hangját a megbe­
széléseken, nehogy butának tűnjék. A fenti jelek rossz munkakap­
csolatra utalnak munkaadó és alkalmazottja között. Az éber vezető­
nek feltűnik az effajta viselkedés, megállapítja, hogy a baj gyökere
az érzelmi bizonytalanság, majd lépéseket tesz, hogy megszüntesse.
Megnyugtatja az alkalmazottat, hogy az állása biztos, és hogy ő tisz­
teli a véleményét.
Végeredményben a racionális gondolkodás és viselkedés előny­
ben részesítése nem azt jelenti, hogy utasítsuk el az érzelmeinket, ne
foglalkozzunk velük vagy fojtsuk el őket, hanem hogy gondoljuk át
őket, gyakoroljunk önuralmat a kifejezésükkel kapcsolatban, és ve­
gyük őket számba. Ha becsületesen beismerjük érzelmeinket, őszin­
tén beszélünk róluk és közösen foglalkozunk velük, minden kapcso­
latban könnyebben megoldhatjuk a szükségszerűen felmerülő — ra­
cionális és érzelmi — konfliktusokat és nehézségeket. A racionális
és az érzelmi viszonyulás közötti egyensúly megőrzése feltétel nél­
kül építő magatartás. Használ a munkakapcsolatnak és használ ön­
magunknak is, függetlenül attól, hogy a tárgyaló partner ugyanezt a
politikát követi-e. Ha pedig követi, akkor még jobbat tesz velünk.

60
 5. Megértés

Tanuljunk meg
mások szemével látni!

Lehet, hogy racionálisan kezelünk valamely kapcso­

latunkban felmerülő problémát, mégsem tudjuk megoldani, mert
nem értjük tökéletesen. Előfordulhat, hogy a problémát éppen a fél­
reértés okozza. Mondjuk, én azt hiszem, hogy a lakótársam megette
az utolsó szelet süteményt, noha még van egy szelet a hűtőben. Az
is lehet, hogy valós konfliktus áll fenn közöttünk, melyet én nem ve­
szek észre, mert nem tudom, mit akar a másik, vagy hogy általában
miként látja a dolgokat. Például akaratlanul az engesztelés napjára
(jóm kippur) teszek egy megbeszélést, nem tudom ugyanis, hogy a
tárgyalópartnerem tartja ezt az ünnepet. Amíg meg nem tanuljuk a
másik ember szemével látni a világot, nehezen tudjuk elsimítani né­
zeteltéréseinket.
A megállapitás fordítva is igaz: Minél nagyobb mértékben meg­
értjük egymás világképét, aggodalmait, értékrendjét — általános­
ságban és egy adott helyzetben —, annál jobban tudunk együttmű­
ködni. Ha az összes többi tényező állandó, akkor minél nagyobb a
kölcsönös megértés, annál j óbb a munkakapcsolat. Mindkét fel elő­
segítheti a megértést, ha legalább az egyik feltétel nélkül építő lépé­
seket tesz ennek érdekében.

Nem dolgozhatjuk fel nézeteltéréseinket,

anélkül hogy értenénk őket
A félreértés oly gyakori velejárója a problémás helyzeteknek és
a megoldásukra való képtelenségnek, hogy a „félreértés” és a „prob­
léma” szavak hovatovább azonos értelműekké váltak. Ha megkér­
dezünk két embert, miért ment tönkre a házasságuk vagy a barátsá­
61
 guk, esetleg azt felelik, „már nem értettük meg egymást”, vagy „kü­
lönbözőképpen láttuk a dolgokat”.
Bizonyos esetekben a helyzetekről alkotott képünk hamis, a va­
lóságban nem létező problémát vet fel bennünk. Egyik barátunk
nemrégiben beszámolt róla, milyen rosszul érezte magát, amikor
félreértette három éves kisfiát. A gyerek csak turkálta a vacsoráját,
majd lemászott az etetőszékből és játszani kezdett. Az apa, aki a má­
sik szobában olvasott, rászólt, hogy üljön vissza és egyen. Egy perc
múlva a gyerek megjelent a szobaajtóban. Az apa kinézett a kony­
hába, látta, hogy a tányér nem üres, elfenekelte a gyereket, és visz-
szaküldte enni. Pedig a kisfiú valójában egy nagy falattal a szájában
ment be apjához a szobába, hogy megmutassa, milyen sokat evett.
A történelem is tele van egyszerű félreértések sorozatával, me­
lyek számos alkalommal nemzetközi kapcsolatokat tettek tönkre.
1962-ben Nyikita Hruscsov főtitkár botrányos beszédet tartott az
ENSZ New York-i székházában. Lábával dobbantott az emelvé­
nyen, és bejelentette, hogy „el fogja temetni” a nyugati kapitalista
államokat. Az amerikaiak többsége fenyegetésként értelmezte
Hruscsov állítását, mint a Szovjetunió abbéli szándékát, hogy bom­
bázni kívánja az Egyesült Államokat. Miután az amerikai sajtó sza­
naszét kürtölte a „fenyegető” bejelentést, a tudósok és a szovjet hi­
vatalos személyek megvilágították, hogy a Hruscsov által használt
szófordulat az orosz nyelvben nem fenyegetést jelent, mindössze
annyit, hogy a szovjetek azt hiszik, rendszerük túl fogja élni a nyu­
gati államrendszereket. Egy jó egészségnek örvendő orosz fiatal­
ember bizvást mondhatja, hogy „el fogom temetni az apámat”. Ez­
zel mindössze annyit állít, hogy úgy véli, később fog meghalni, mint
az apja. Mindezek ellenére még ma is vannak amerikaiak, akik a
fent említett beszédet visszamenőleg háborús fenyegetésként értel­
mezik a szovjetek részéről. Ez a félreértés is hozzájárult a két ország
közötti nézeteltérések rendezésének nehézségéhez.
Ezzel szemben mindnyájan érezzük, milyen könnyen tudunk va­
lakivel együttműködni, ha az megérti, mi foglalkoztat minket, és
hogyan látjuk mi a helyzetet. Jó munkakapcsolatról árulkodik, ha a
férj a munkából hazajövet a következő szavakkal üdvözli feleségét:
„Amikor délután telefonon beszéltünk, éreztem a hangodból, hogy
rossz napod van. Lemondtam az 5 órai megbeszélésemet, hogy ha­
zajöhessek és megcsináljam a vacsorát. Szóltam George-nak, ne jöj­
jön át este focimeccset nézni.” Ha értjük egymást, fel tudunk készül­
ni az esetleges problémákra, sőt, elébük is mehetünk.
62
 A megértés hiánya tehát tönkreteszi a kapcsolatokat; de vajon
milyen akadályai vannak egymás jobb megértésének, és hogyan le­
het ezeket leküzdeni?
A félreértések hátterében sokféle ok állhat: Mi követtünk el
nyelvbotlást vagy a tárgyalópartner értett félre; mi régi adatokból
dolgoztunk, miközben ő a legutóbbi információk birtokában volt.
Ezek részben kommunikációs problémák, és a nyílt és hatásos kom­
munikációval kapcsolatban a következő fejezet fog majd javasla­
tokkal szolgálni.
A megértést azonban más tényezők is gátolhatják:
• nem vesszük észre, mennyire keveset értünk;
• attól félünk, szembesülnünk kell vele, hogy „nincs igazunk”;
és
• nem tudjuk, hogyan érjük el, hogy jobban megértsük egy­
mást.
Bármelyik akadályt legyőzhetjük, ha feltétel nélküli módszert
követünk, mely nem függ attól, hogy a másik fél is alkalmazza-e.

Sajátítsuk el a másik ember gondolkodásmódját;

lehet, hogy nem tudjuk, milyen keveset tudunk
Ha egy tárgyalás során nehezen kezeljük a különbözőségeinket,
előfordulhat, hogy nem tudjuk, hogyan látja a dolgokat a másik fél
- és nem tudjuk, milyen fontos, hogy megismerjük az ő látásmód­
ját. Minél kevesebbet tudunk, annál valószínűbb, hogy túlbecsüljük
a tudásunkat. Egy másik ember agya ugyanolyan felderítetlen terü­
let számunkra, mint egy olyan ország, ahol még sohasem jártunk.
Annyira ismeretlen, hogy feltehetően nem tudjuk, mennyire nem is­
merjük.
Bizonyára azt sem tudjuk felmérni, milyen fontos a kapcsolatunk
számára, hogy felderítsük ezt az ismeretlen területet, és minél többet
megtudjunk róla. Ha például észrevesszük, hogy a titkárnőnk nyá­
ron időnként elkésik az irodából, vagy az utolsó pillanatban jelenti
be, hogy szabadnapot vesz ki, esetleg felidegesítjük magunkat, hű­
vösen fogadjuk, amikor bejön, és különmunkát adunk neki, hogy
behozza a kimaradt időt. Erre ő esetleg felmond. Ha ellenben meg­
próbáljuk megérteni a helyzetét, megtudhatjuk, hogy három gyer­
mekét neveli egyedül, akik nyáron nem járnak iskolába; hogy min­
den reggel, munkakezdés előtt kocsival viszi őket a 30 mérföldre la­
63
kó anyjához; és hogy az anyja az utóbbi időben megbetegedett, ezért
nem tudja vállalni a gyerekeket. Arra is fény derülhet, hogy a titkár­
nő szíves örömest bennmaradna este 6-ig vagy akár 7-ig, ha reggel
10-re vagy 11-re járhatna.
Minél idegenebb számunkra egy kapcsolatban a másik fél, annál
kevésbé tudjuk, hogy mit tart fontosnak. Mivel pedig nem vagyunk
tisztában tudatlanságunkkal, csupán utólag esik le a tantusz. Ha
nyelvi, szokásbeli és kulturális különbségek állnak fenn közöttünk,
gazdag képzelőerőre és nagy igyekezetre van szükségünk, hogy
azonosítsuk az esetleges problémát. A külföldi piacokat célba vevő
amerikai cégek sokszor elkövették azt a hibát, hogy nem tájékozód­
tak a helyi kultúráról. Az effajta félreértéseket kitűnően példázza a
General Motors esete. A cég elkezdte spanyol nyelvterületen árulni
a Chevrolet Nova névre keresztelt autómodelljét, miközben nem
gondolt arra, hogy „no va” spanyolul annyit tesz, „nem megy”.
Még akkor is előfordul, hogy egy cég konfliktusba kerül a kül­
földi üzleti szokásokkal, ha körültekintően felkészül a várható kü­
lönbségekre. A Gillette cég alapos kutatásokat végzett a japán gaz­
daság és piac terén, mielőtt borotvapengéit árulni kezdte volna Ja­
pánban. Mégsem értette meg a japán üzleti szokásokat, ezért úgy
kezelte a japán forgalmazókat, mintha amerikai forgalmazók lenné­
nek. Ha valamelyik forgalmazó nem ütötte meg az amerikai mércét,
lemondtak a szolgálatairól, és mást kerestek helyette. Japánban,
ahol a hűség és a hosszú távú kapcsolatok ápolása fontos követel­
mény, a Gillette megsértette mind a forgalmazókat, mind pedig a
vásárlókat. A Schick jobban megértette a helyi szokást, stabil kap­
csolatot alakított ki egyetlen forgalmazóval, és jelenleg uralja aja-
pán borotvapenge-piacot.
Az egyik ok, amiért nem vesszük a fáradságot tárgyalópartnere­
ink jobb megismerésére az, hogy úgy gondoljuk, eleget tudunk ró­
luk. A másik, hogy hihetetlenül kevés információt tekintünk fontos­
nak. Néhány kereskedelmi igazgató például azt hiszi, úgy irányít­
hatja az üzletet, mint ahogyan befektet a tőzsdén—kizárólag a szá­
mok alapján. A hozzáállásuk a következő: „Ha munkakapcsolatot
akarok, nosza, rajta, dolgozzunk! Csak semmi érzelgősség! Nem
kell, hogy jól ismerjük egymást. Idegenekkel kötök üzletet telefo­
non. Csak egy telefonszámra, egy hitelkártyaszámra és néhány alap­
vető adatra van szükségem.”
Igaz, hogy egy problémamegoldásra kihegyezett kapcsolatot
gyakorlati szempontok miatt hozunk létre, és a partner megértése
64
sok időt vesz igénybe. Továbbá kevesebb energia-befektetést ér
meg egy egyszeri találkozás, mint egy hosszan tartó kapcsolat. Az
egymás jobb megértéséért való fáradozás általában mégis mindkét
esetben kifizetődik. Ahogy emelkedik a megértés szintje, úgy javul
és állandósul egyes problémák elkerülésére és mások megoldására
való képességünk.
Mindig abból induljunk ki, hogy7 többet kell megtudnunk.
Ahhoz, hogy jobban tudjuk kezelni a különbségeinket, mindig ab­
ból a feltételezésből kell kiindulnunk, hogy nem értünk eleget. Min­
dig tovább kell kutatnunk. Könnyű persze azt hinnünk, hogy a má­
siknak kellene többet tudnia; sokkal nehezebb elfogadni, hogy ne­
künk kell több információ. Ha azonban beismerjük tudatlanságun­
kat, egyben hajlandóak leszünk tanulni, és a másik felet is ugyanerre
buzdítjuk.
Egy nyugalmazott vezető jó példával szolgált a megismerés fon­
tosságát illetően. Ez a Paul Kramer nevű úr éveken át vezette cége
egyik részlegét, melyet egy másik felvásárolt. Az új tulajdonosok
megtartották Kramert a beosztásában, de fölé rendeltek egy új el­
nökhelyettest. Az elnökhelyettes és emberei még a megvásárlás
előtt elemezték a részleget, és úgy gondolták, rájöttek, hogyan kel­
lene növelni a teljesítményt. Irányelveket dolgoztak ki az árak meg­
változtatására, a kis ügyfelekkel való kapcsolat felszámolására és a
hasznot nem termelő termékcsoportok forgalmazásának leállításá­
ra. Kramer úgy vélte, jól ismeri az üzletet. Hevesen ellenezte az új
irányelveket, de nem tanulmányozta az azok alapjául szolgáló elem­
zéseket. Keserves csatározások után az új elképzelések teret nyer­
lek, Kramer nyugdíjba vonult, az üzletnek pedig befellegzett.
Kramer és az új elnökhelyettes egyaránt sokat tudott — és mind­
ketten azt hitték, eleget. Kramer utólag bevallotta, hogy tanulhatott
volna az új tulajdonosok által készített ár- és piacelemzésekből.
Azok pedig sokat tanulhattak volna az ő sok éves tapasztalatából,
ezt is tudta. Kramer és az új elnökhelyettes elkerülhették volna a
bajt, ha kevésbé bíznak benne, hogy tudásuk elegendő, és vették
volna a fáradságot a másik tudásának és ötleteinek megismerésére.
Ilyen esetekben nem elég, ha beismerjük, hogy hiányos a tudá­
sunk. Erőfeszítéseket is kell tennünk a több tudásért — igyekeznünk
kell jobban megérteni a másik embert. Miközben pedig nagy ener­
giákkal foglalkozunk az ő szempontjaival, őt is kíváncsivá tesszük
a mieinkre. Több mint kétezer évvel ezelőtt Publilius Syrus, római
65
 író azt mondta: „Akkor érdekelnek mások, ha mi is érdekeljük
őket.”
Kezdjük a kutatást a kérdésfeltevéssel: „ml érdekli őket?”
Még ha tisztában vagyunk is tudatlanságunkkal és nyitottak va­
gyunk az új gondolatokra, akkor is megeshet, hogy túlságosan ne­
héznek tűnik mások megértése. Gyakran még a legközelebbi bará­
tainkat sem értjük meg. Ha mindenkiről mindent meg kellene tud­
nunk, akivel valamilyen kapcsolatban állunk, aligha maradna időnk
másra. Részben éppen azért vonakodunk a mások megértésére tett
erőfeszítésektől, mert nem szívesen kezdünk bele egy soha véget
nem érő folyamatba. Ezt a nehézséget úgy küzdhetjük le, hogy fi­
gyelmünket a probléma megoldásához elengedhetetlenül fontos té­
nyezőkre korlátozzuk: Mik a másik fél érdekei az adott helyzetben;
hogyan lát minket és a problémát; és milyen értékei forognak koc­
kán?
Érdekek. Egy bizonyos probléma jó megoldása mindkét fél ér­
dekeit szolgálja. Jó ötlet tehát egymás jobb megértését — általános­
ságban és a különbségek kezelése céljából is — a másik fél érdeke­
inek megismerésével kezdenünk. Minél behatóbban ismerjük a má­
sik fél érdekeit—céljait, szükségleteit, igényeit, reményeit és félel­
meit —, annál nagyobb rá az esély, hogy sikerül azokat kielégíte­
nünk, legalább minimális mértékben.
Ha például főnökök vagyunk valahol, meg kell próbálnunk meg­
érteni a beosztottjaink érdekeit. Kevesebb felelősséget szeretnének
vagy éppen többet? Nagyobb biztonságra van-e igényük vagy a ki­
emelkedés jobb lehetőségére vágynak? Inkább a rugalmas munka-
beosztást szeretik vagy a kötöttet? Több visszajelzésre van-e szük­
ségük vagy nagyobb függetlenségre? Most akamak-e többet keresni
vagy később? Egy évre kell nekik a munkahely vagy egy életre? Na­
gyobb eséllyel megtaláljuk a mindkettőnk számára kielégítő megol­
dást, ha a beosztottak érdekeinek széles skáláját vizsgáljuk meg,
mint ha csupán egyetlen problémás témára összpontosítunk, mond­
juk a fizetésre.
Látásmódok. Két ember ritkán látja egyformán ugyanazt a
problémát. Ha foglalkozni akarunk egy kettőnk között fennálló
konfliktussal, meg kell értenünk, hogyan látja azt a másik. Előfor­
dulhat, hogy maguk a különbségek és a megoldásuk esélye egyaránt
különböző látásmódunkon múlik.
Tegyük fel, hogy miközben megvitatjuk egy kollégával az ő fi­
zetése körüli nézeteltérésünket, rájövünk, hogy szerinte a reggel 8
66
óra teljesen normális munkakezdési időpont (mi ezzel szemben so­
sem kezdünk dolgozni fél 10 előtt.), és hogy számára a nyolc órás
munkanap 8-tól 5-ig tart, egy óra ebédidővel. Ez a felfogásbeli kü­
lönbség olyan megoldáshoz vezethet, hogy függetlenül attól,
mennyi fizetésemelés lenne indokolt, az illető alkalmazott kb. plusz
10 százalékot kap, mivel naponta mintegy egy órával többet dolgo­
zik, mint mások.
Nem elég, ha intellektuálisan tudjuk, hogy más emberek más­
képpen látják a világot, mint mi — különféle „furcsa” módokon
szemlélik a dolgokat —, mert számukra a saját látásmódjuk termé­
szetes. Ahhoz, hogy sikeresen együtt dolgozhassunk másokkal, meg
kell értenünk, milyen logikával jutottak el képviselt nézeteikhez, to­
vábbá, hogy milyen érzés, ha valaki azokat a nézeteket vallja. Ves­
sünk még egy pillantást a 3. táblázatban bemutatott amerikai-szov­
jet egyoldalú nézetekre. Ha meg tudunk írni egy ilyen táblázatot
úgy, hogy egy pártatlan kívülálló meggyőzőnek találja mindkét osz­
lopát, akkor a legtöbb esetben elmondhatjuk, jól értjük a másik fél
felfogását.
Értékek. Egy-egy adott helyzetben a konkrét érdekek és néze­
tek hátterében alapvető értékek állnak. Ilyenek lehetnek például a
hűség, a csapatszellem, a biztonság, a becsületesség, a bátorság, az
alkotói büszkeség és a családi összetartás. Mások értékei megisme­
résének egyik módja, hogy az általuk meghatározott fontossági sor­
rend szerint rangsoroljuk őket. Térjünk vissza a fizetésről szóló tár­
gyalás példájához: Kiderülhet, hogy bármennyire is szereti tárgya­
lópartnerünk a pénzt, valójában fontosabb számára a pozíció és a
biztos munkahely. Ha együtt kiderítjük, mely értékeket tart igazán
fontosnak — ez esetben a pozíciót és a biztonságot —, megkeres­
hetjük a neki igazán tetsző megoldást. Felajánlhatjuk az illető mun­
katársnak például az osztályvezetői állást, és garantálhatjuk, hogy
legalább három évig igényt tartunk a munkájára. így esetleg keve­
sebbet fizetünk neki, mint másoknak, ezzel költséget takarítunk
meg, ugyanakkor a dolgozó számára korrekt és megfelelő ajánlatot
tettünk.
A kapcsolatban részt vevő felek értékeinek megértése különösen
fontos, ha különböző kultúrákhoz tartozunk. Hajapán üzletem­
berekkel dolgozunk együtt, meglepődhetünk, hogyan látják ők az
amerikai üzleti értékrend sajátosságait: „Miért nem fektetnek az
amerikaiak nagyobb hangsúlyt a hűségre?” Ha megkérdezzük, mit
értenek ezen, a japánok olyan példákat emlegetnek, amikor ameri­
67
kaiak elhagyják képzést adó munkahelyüket, és a konkurenciához
mennek dolgozni; vagy amikor a cégek szakítanak régi szállítóikkal
egy alig alacsonyabb árat ajánló másik kedvéért. „És miért nem fek­
tet az amerikai cégvezetés nagyobb hangsúlyt a felelősségvállalás­
ra?” Erre egy vállalatigazgató esetét hozzák fel példának, aki tagad­
ta személyes felelősségét, ahelyett hogy tartotta volna a hátát a cége
hibáiért. (Ezzel szemben, amikor a japán légitársaság egyik repülő­
gépe műszaki hiba miatt lezuhant, a légitársaság elnöke azonnal le­
mondott tisztségéről, és személyesen kért bocsánatot minden áldo­
zat családjától.) Az amerikai üzleti vezetők viszont azt nem értik,
miért nem helyeznek a japánok nagyobb hangsúlyt a szabadpiaci
rendszerre, ahelyett hogy állami támogatásban részesítenék a japán
vállalatokat és visszaszorítanák az importot.
Mind a japán, mind az amerikai üzletembereknek igazuk van.
Egyikük értékrendje sem erkölcstelen vagy „rossz”. Nehéz viszont
a két ország üzleti képviselőinek együtt dolgozniuk, ha nem értik
meg a másik értékrendjét.
Mások érdekeit, felfogását és értékrendjét nem könnyű megérte­
ni, és sohasem tudhatunk meg róluk mindent. Azonban egy munka-
kapcsolatban gyorsabban és eredményesebben dűlőre jutunk, ha
megértjük a másik fél érdekeit, felfogását és a hátterükben meghú­
zódó értékeket. Feltétel nélkül lehet és kell is erre törekednünk, füg­
getlenül attól, hogy törekvésünk viszonzásra talál-e.

Ne féljünk újat tanulni!

Ha jobb kapcsolatot szeretnénk kiépíteni valakivel, akit már is­
merünk — különösen vonatkozik ez olyanokra, akik az ellentétes
oldalon állnak —, el kell felejtenünk néhány bejáratott előítéletün­
ket. Egy sok sztrájkot megért cég humánpolitkai osztályának dolgo­
zója például bizonyára elég tapasztalattal rendelkezik a szakszerve­
zeti vezetőkkel kapcsolatban, és feltételezései részben kétségtelenül
helytállóak. Amint azonban jobban megérti a szakszervezeti veze­
tőket, bizonyára rájön, hogy régi elképzeléseiből jó néhányat fel kell
adnia.
A régi eszmék feladása kényelmetlen dolog. Ha változtatjuk a
nézeteinket, esetleg meg kell kérdőjeleznünk néhány régebbi dön­
tésünket, és aggódhatunk, hogy mások majd kétségbe vonják a böl­
csességünket. Különösen kellemetlen ez a folyamat, ha mély meg­
győződéssel képviselt eszmékről van szó. Ezekhez ugyanis érzelmi­
68
lég kötődünk, és többnyire meg sem hallgatjuk vagy figyelmen kí­
vül hagyjuk a nekik ellentmondó információt. Néha azért félünk
meghallgatni és megtanulni az újat, mert attól tartunk, ezáltal kény­
telenek lennénk szembesülni vele, hogy régebben hibáztunk.
Két ok miatt érezhetjük kényelmetlenül magunkat, ha újat tanu­
lunk. Először is félhetünk tőle, hogy elveszítjük a hitelünket, és má­
sok ostobának tekintenek. Ha nyilvánosan elköteleztük magunkat
bizonyos nézetek mellett, különösen fontos lehet számunkra e ké­
nyelmetlen érzés forrása. Másodszor azért érezhetjük magunkat
rosszul, mert lelki bizonytalanságba kerülünk. Hasonló ez ahhoz a
zavaró érzéshez, amellyel az ember felkeres egy pszichiátert. Eset­
leg olyasmit tanulunk, aminek hatására kénytelenek leszünk átérté­
kelni önmagunkra és másokra vonatkozó elképzeléseinket. Ez a fo­
lyamat pedig kellemetlen lehet, még akkor is, ha rajtunk kívül senki
sem tud róla.
A tizenhetedik században Galilei, a csillagász nyilvánosságra
hozta felfedezését, mely szerint nem a Föld a világegyetem köz­
pontja, és a bolygók a Nap körül keringenek. Ezek az állítások el-
lentmondtak a katolikus egyház tanainak, mert azok hittételként hir­
dették, hogy a Föld a világegyetem központja. Galilei megállapítá­
sai nem voltak újak. Kopernikusz, a lengyel csillagász és teológus
már száz évvel korábban hasonlókat hangoztatott, és a tizenhetedik
századra több tudós is hitte, hogy a Nap a naprendszer központja.
Az egyház ennek ellenére az inkvizíció kezére adta Galileit, tanai
visszavonására kényszerítette, és a tudós élete hátralevő részében
nem hagyhatta el otthonát. Nagyon sok év telt el addig, amíg az egy­
házi vezetők megváltoztatták ezeket a tanokat, és beismerték a té­
vedést.
Ellentétes meggyőződést valló nemzetközi tárgyalópartnerek
esetén különösen jellemző, hogy a felek egyáltalán nem igyekeznek
megérteni az övéktől különböző nézeteket, hanem inkább félve el­
utasítják azokat, nehogy gyöngítsék a saját határozottságukat. Az
amerikai hadsereg egyik ezredese a vietnami háború alatt szovjet
katonai vezetőkkel folytatott tárgyalásai során elmondta, miért nem
próbálja megérteni a háborúval kapcsolatos észak-vietnami állás­
pontot: „Ha meg kellene értenünk, hogyan látják ők a helyzetet,
gyengülne a harci elszántságunk.” Minél kevésbé vagyunk biztosak
a saját nézeteinkben, annál jobban védelmezzük őket, és annál ke­
vésbé akarjuk megérteni az ellentétes nézeteket. Attól tartunk, ha
másképpen látnánk egy helyzetet, másképpen kellene cseleked­
69
nünk; ezért nem vagyunk hajlandók megérteni a másik oldalt, pedig
lehet, hogy ez jobb megoldások kiötlésére adna lehetőséget.
Legyünk nyitottak és bizakodóak! Csökkenthetjük a tévedés
kockázatát, ha nem kötelezzük el magunkat túl hamar, és nyitottak
maradunk az új információkra. Egy szakszervezeti vezető, aki azt
mondja: „Minden lehetőséget megragadunk a sztrájk elkerülésére,
és mindig nyitottak vagyunk a vállalatvezetőség új elképzeléseire”
rugalmasabb, kedvezőbb megállapodásokat tud kialkudni és elő­
nyére tudja fordítani a vezetőség által tett engedményeket, mint az,
aki, akár burkoltan is, azt állítja: „Elhatároztuk, hogy sztrájkba lé­
pünk, és semmivel sem tudnak minket eltéríteni a szándékunktól.”
Még ha döntéseket jelentünk be, vagy nyíltan elkötelezzük ma­
gunkat valami mellett, akkor is nyitva hagyhatunk egy kiskaput:
Nem Terry, tudjuk, hogy nincs pénzed, és hogy a főiskola költ­
ségei magasabbak, mint amire számítottál, de anyád és én úgy
határoztunk, hogy nem emeljük fel a havi járandóságodat, leg­
alábbis egyelőre. Ela egy hónapon át tételes listát vezetsz a kiadá­
saidról és a bevételeidről, és költségvetést készítesz a tanévre,
hajlandóak leszünk megfontolni az emelést, az ésszerűség kere­
tein belül. De semmi esetre sem kaphatsz annyit, amennyit
akarsz, vagy amennyit Millerék adnak Jonathannak.
Ilyen módon úgy védhetjük ki a nem megfelelő választást, hogy
nem kell lezárnunk a tárgyalást. Emellett nyitva hagyjuk a lehetősé­
get álláspontunk megváltoztatására, anélkül hogy az új információ
hatására elveszítenénk a hitelünket.
Ha tévedéseink megtapasztalásában az önbecsülés elvesztésétől
félünk, akkor más mércével kell mérnünk önmagunkat. Ne abból in­
duljunk ki, hogy nincs mit tanulnunk, hanem törekedjünk rá, hogy
minél jobban tanuljunk. Próbáljuk minél könnyedebben beépíteni
az új információt! Próbáljuk minél gyorsabban kipécézni a hibás
feltételezést! Próbáljuk minél természetesebben elismerni a tévedé­
seinket.
Minél inkább tisztában vagyunk a valódi érdekeinkkel, lehetősé­
geinkkel, erősségünkkel és gyengéinkkel, annál nyitottabban fogad­
juk az új elképzeléseket — félelem és kellemetlen érzések nélkül.
Ha meggyőzhetőek vagyunk, bebizonyítjuk, hogy jól tudunk alkal­
mazkodni a változó körülményekhez. Mihail Gorbacsov főtitkár a
glasznoszty, vagyis a nyitottság politikáját kétségtelenül az erő jelé­
nek tekinti. Hajlandó elfogadni a Nyugatot, és tanulni tőle. Ennél­
70
fogva erősebbnek tűnik elődeinél, akik a titokzatoskodás álarca mö­
gé bújtak, és úgy vélték, nincs mit tanulniuk a nyugati társadalmak­
tól. Ha valaki követi a meggyőződését, az az erő jele, de ha— hely­
telenségüket belátva — kész megváltoztatni azokat, még nagyobb
erőről tesz tanúbizonyságot.

Használjunk technikákat, hogy más szemével

lássuk a világot!
Az eseményekre adott válaszaink a saját érdekeinket és értékein­
ket tükrözik. Még ha ismerjük is valamelyest a másik ember látás­
módját, akkor is bizonnyal kevésbé tekintjük fontosnak és sürgős­
nek az ő érdekei érvényesülését, mint a sajátjainkét.
Az egyik ok, amiért a cégek külső konzultánsok véleményét ké­
rik, éppen az, hogy a kívülálló könnyebben tudja tárgyilagosan
megítélni a cég erősségét és lehetőségeit, mint az ott dolgozó mun­
katárs. Ha az egyik részleg vezetője előlép a vállalat igazgatójává,
valószínűleg a saját régi részlegét részesíti előnyben a többivel
szemben. Ha elég okos, tudja, hogy nem lát átfogó képet. Azt is tud­
ja, hogy nehezére esik félretenni sok éves tapasztalatát és új nézete­
ket formálni; egy tanácsadó segíthet.
Általános hiba mindenféle kapcsolatban az a feltételezés, hogy a
másik fél ugyanazt tartja elsőrendűen fontosnak, mint mi. Sok ame­
rikai diplomatát meglepett, hogy milyen örömmel fogadta El Salva­
dor a közép-amerikai békekezdeményezést (az Arias-tervet) 1987-
ben. Azok után, hogy oly sokáig az Egyesült Államok támogatását
élvező ellenzéki erők oldalán állt, a salvadori vezetés egyszeriben
kész volt hátat fordítani, és megkegyelmezni a nicaraguai kormány­
zatnak. Az Egyesült Államokat elsősorban az érdekelte, hogy Nica­
raguában ne maradj on hatalmon a marxista-leninista kormány, és az
új béketerv nem szüntette meg ezt a veszélyt. A salvadoriak azon­
ban azt tartották fontosnak, hogy Nicaragua támogatja a salvadori
lázadókat. Őket nem zavarta annyira, hogy Nicaragua esetleg mar­
xista marad. Számos, a nicaraguai felkeléssel foglalkozó Egyesült
AI lamok-beli diplomata nem értette, hogyan mehetnek bele a salva­
doriak egy olyan javaslat elfogadásába, mellyel megszűnik az El
Salvador-i felkelés nicaraguai támogatása.
I logy kevéssé értünk másokat, ez az énközpontú világnézetünk
természetes következménye. Ha jobban meg akarunk érteni máso­
kat, és ebből adódóan jobb közös problémamegoldó képességre
71
 akarunk szert tenni, meg kell találnunk a módját, hogy kilépjünk ön­
magunkból — hogy mások szemszögéből lássuk a világot. Néhány
technika vagy eszköz segíthet ebben.
Ismerjük meg a történetüket! Gondoljunk a jelenlegi hely­
zetre vagy problémára úgy, mint két különböző történet — a miénk
és az övé — eredményére. A sajátunkat ismerjük, de valószínűleg
nem ismerjük az övét. Mi történt a másikkal? Hogyan jutott idáig?
A történetben szerepelniük kell azoknak az eseményeknek, me­
lyeknek hatására a másik ember kapcsolatba került velünk. Ezen kí­
vül kell, hogy legyen egy „cselekménye” — vagyis az események­
nek össze kell kapcsolódniuk benne. A történet beszámolhat valaki­
nek az egész életéről vagy bemutathatja egyetlen napjának esemé­
nyeit, melyek egy balesethez vezettek. Ha megismerjük valaki más­
nak a történetét, könnyebben kiszakadunk énközpontú szemléle­
tünkből, és olyan tényekkel, nézetekkel, értékekkel találkozunk,
melyek különben rejtve maradnának előttünk. Ezenkívül minél job­
ban ismeijük valakinek a történetét, annál valószínűbb, hogy az il­
lető fontossá válik számunkra. Ez pedig önmagában segít a problé­
mák megoldásában.
Cseréljünk szerepet! Próbáljuk meg beleképzelni magunkat a
másik ember helyzetébe, és vegyük magunkra az ő szerepét. Ez se­
gít kizárni a félreértéseket. Ha főnökünket meg akarjuk érteni, kép­
zeljük el, milyen érzés üldögélni az irodájában, a harmincnegyedik
emeleten, milyen érzés hétfő reggelente rendszeresen igazgatótaná­
csi értekezletekre járni, ahol az ő főnöke, az elnök, megdorgálja a
részlege teljesítménye miatt; milyen érzés ötvenhat évesnek lenni,
tudni, hogy kevés esély van a feljebb jutásra; milyen érzés, ha az
embernek három egyetemista gyereke van stb.
Gyakorlással elérhetjük, hogy könnyebben megértsük a miénk­
kel ellentétes felfogásokat. A külszolgálatban lévő diplomaták je­
lentősen fejleszthetik a más kormányzatok megértésére való képes­
ségüket, hiszen más olvasatban értelmezhetik az ottani híreket vagy
a diplomáciai jelentéseket. Beleképzelhetik magukat annak a bőré­
be, aki a beszédeket írta vagy elmondta, esetleg magukra ölthetik a
jelentésben leírt személy szerepét, és megkérdezhetik maguktól:

Hogyan kell gondolkodnom ahhoz, hogy jól érezzem magam,

miközben azokat a dolgokat teszem illetve mondom, ugyanakkor
jó embernek tartsam magam, aki nemes célokért küzd, minden
körülmények között elfogadható, nemes eszközökkel?
 Nem minden külföldi politikus tekinti magát jó embernek, de
sokkal jobb esélyünk van rá, hogy megértsünk másokat, ha feltéte­
lezzük, hogy jó véleménnyel vannak magukról, és nem tartják ön­
magukat rossz embernek, aki erkölcstelen célokat kerget törvényte­
len eszközökkel.
Készítsünk táblázatot az adott döntéshelyzetről! Amikor
megpróbáljuk megérteni a másik ember érdekeit, nézeteit és értéke­
it, nem mindig világos, hol kezdjük, és mi fontos. Segít, ha a másik
fél egyetlen, adott döntéshelyzetére összpontosítunk.
Ha tartós kapcsolatban állunk valakivel, bizonyára vannak meg­
oldatlan problémáink. Felállíthatunk egy táblázatot, melyből kide­
rül, hogyan gondolkodik ezekről a másik fél. Ehhez az ő választási
lehetőségeit kell megvizsgálnunk az ő szemszögéből, azután sorra
kell vennünk a lehetséges következményeket — megint csak az ő
szemszögéből — attól függően, hogyan dönt. A táblázatban felso­
roltak megvilágítják a másik fél érdekeit, értékeit és alapvető néze­
teit. Hasznos lehet, ha végiggondoljuk, mi mire fektetnénk nagy
hangsúlyt, ha az ő helyében lennénk, és arról kellene döntenünk,
amiről neki.
Tegyük fel, hogy van egy fontos vevőm, akit meg akarok győzni
róla, hogy az én cégemet, a Solutions vállalatot válassza mint kizá­
rólagos számítógép-szállítót. Szeretném ezen kívül javítani a ket­
tőnk között fennálló munkakapcsolatot. Eddig, bár nagyon szívé­
lyes volt, nem mutatott nagy hajlandóságot rá, hogy aláírjon velem
egy kizárólagos szállítási szerződést. Hogy jobban megértsem a ve­
vőm gondolkodásmódját, készíthetek egy hasonló táblázatot, mint
amilyen a következő oldalon szerepel. Ha a táblázatban leírtak
nagyjából jól ábrázolják a vevő gondolkodását, akkor megértem,
hogyan néz ki ez a bizonyos döntéshelyzet az ő szemszögéből, az ő
érdekeinek szem előtt tartásával.
A táblázat elkészítése után világossá válik, hogy csak akkor van
esélyem a kizárólagos szállítói posztra, ha sikerül megváltoztatnom
az ő álláspontját a döntésével kapcsolatban. Esetleg felajánlhatom,
hogy szerződöm egy nagyobb vállalattal a szolgáltatásról, garanciát
vállalhatok, hogy az árak nem haladnak meg egy bizonyos megál­
lapodott összeget, hogy más alvállalkozó cégek beiktatásával csök­
kentem a kockázatot, továbbá, hogy részt veszek a vevőm jó dönté­
sét igazoló beszámoló megírásában, mely a cége elé tárná, mennyi
pénzt takaríthatnának meg a szerződés által. Az is előfordulhat,
73
hogy úgy döntök, meg kell változtatnom a kérdésfeltevést, és csu­
pán főszállítóként kellene ajánlkoznom.

A vevő pillanatnyi döntéshelyzete

KÉRDÉS:
Megtegyem-e a Solutions vállalatot
kizárólagos számítógép-szállítónkká?
Következmények, ha igen Következmények, ha nem
Nem kereshetek meg más cége- + Megkereshetek két vagy három
két a szolgáltatás ügyében. másik szállítót ugyanerre a
posztra.
- A Solutions felemelheti az ára- + Fenntarthatom az árversenyt,
it, miután aláírtuk a kizáróla­
gossági szerződést.
- A Solutions tönkremehet; egy + Csökkentem a kockázatot, mert
lapra tettem fel mindent. több szállítótól vásárolok.
- Ha valami hiba csúszik az üzlet- + Bármikor hivatkozhatok arra,
be, a főnököm engem fog hibáz- hogy megosztottam a kockáza-
tatni. tót.
■ A Solutionstól esetleg jelentős + Nyitva hagyom a lehetőségeket,
árkedvezményt kaphatok a
nagy mennyiségű vásárlás kö- - Esetleg nem kapok elég nagy
vetkeztében. árkedvezményt.

Egyetlen ilyen táblázat sem garantálja, hogy valóban értjük amá-

sik fél gondolkodását. Az elkészítéséhez pedig valamennyire ismer­
nünk kell a helyzetet. Egy ehhez hasonló táblázat összeállításával
azonban rendszerezzük a saját gondolatainkat. Jó kérdéseket vet fel
a mélyebb megismeréshez. Miközben végigzongorázzuk mindazo­
kat az ismereteket, melyeket tudunk és amelyeket kitalálunk, ösz-
szeáll a kép. Lassanként megértjük, hogyan jut a másik fél arra a be­
látásra, hogy ésszerűen cselekszik. Ezáltal jobban megértjük az 6 el­
sődleges céljait, a nézeteit és a mögöttük rejlő, mélyebb értékeket.
A leírtakat felhasználhatjuk arra is, hogy feltételezéseink helyes­
ségét egy jól tájékozott harmadik féllel vagy magával az érintettel
megvitatva ellenőrizzük. Egy hasonló táblázat ilyen jellegű felhasz­
nálása során információt szerzünk, miközben a másik fél is érzékeli,
hogy igyekszünk megérteni az ő álláspontját.
74
 Forduljunk segítségért kívülállóhoz! Sok esetben nehéz be­
leélnünk magunkat egy másik ember helyzetébe. Lehet, hogy nincs
rá időnk, vagy nyomás nehezedik ránk, mely lefoglalja minden fi­
gyelmünket, esetleg olyan erősen kialakult nézeteink vannak, hogy
nem tudunk önmagunkon felülemelkedni. Ha ez a helyzet, fordul­
junk egy kívülállóhoz segítségért.
Az építőiparban gyakori eset, hogy a cégek közötti tartós mun­
kakapcsolatnak pereskedés a vége. Ilyen helyzetben sokkal fonto­
sabb a vita gyors és tisztességes elsimítása, mint bármely más ügy
pontosítása. A közvetítés mindkét cég számára lehetővé teszi, hogy
jobban megértse a másik álláspontját. Ugyanígy a családterapeuta
gyakran segít kitömi a családtagoknak a berögződött, romboló ha­
tású kapcsolati mintákból, mert mindegyikükkel megérteti, hogyan
fest a világ a másik szemüvegén át. A jobb megértés elősegítésén
kívül akkor nagyon fontos még a külső segítség, amikor magasra
csapnak az indulatok.
Versenyhelyzetben vagy ha ellentétes érdekek vannak terítéken,
egy cég vagy egy kormányzat úgy értheti meg jobban a másik felet,
ha egy vagy több embert megbíz, képviselje érdekeit a belső megbe­
széléseken. Ez a módszer olyankor is beválik, ha a cég vagy a kor­
mány alkalmazottjai túlságosan kockázatosnak tartják a feletteseik­
kel való szembeszegülést. Egy amerikai diplomata részéről például
a lojalitás hiányaként tűnhet fel, ha megértést tanúsít a szovjet állás­
pont iránt, különösen válsághelyzetben, amikor feszült a viszony a
két ország között. Azonban éppen ilyenkor van égetően nagy szük­
ség a tökéletes megértésre, mint az 1962 októberi kubai rakétavál­
ság avagy az 1973 októberi közép-keleti háború időszakában. Az in­
tézményes mechanizmus legyőzheti a „csoportgondolkodás” irá­
nyába ható természetes, de veszélyes nyomást.
A katolikus egyház hosszú évekkel ezelőtt létrehozta az ördög
ügyvédje szerepet a szentté avatások ellenzői számára. E hivatalos
intézmény nélkül bizony kevesen merték volna vállalni, hogy rosz-
szat mondjanak valakiről, akit szentté avatásra jelöltek.
Közismert tény, hogy a vietnami háború alatt George Ball kül­
ügyminiszter-helyettes töltötte be az ellenzék szerepét különféle ka­
tonai intézkedések megszavazásának ügyében. Kétségtelenül jó öt­
let volt, hogy ezt a szerepet félig-meddig intézményesítették, így
ugyanis kevesebb politikai galibát okozott, hogy szembe kellett
szállni az elnökkel.
75
 Az Egyesült Államok jogrendjében az ügyvédi képviselet joga
hasonló elven alapul. A bírói gyakorlat értelmében a képviselet kü­
lönösen fontosnak bizonyult olyan esetekben, amikor a közvéle­
mény erősen szembe fordult valamely bűnvádi eljárás vádlottjának
védőjével.
Ilyenkor a helyes bírói döntéshez elengedhetetlenül szükséges a
védőügyvéd, aki segít a bíróságnak megérteni védence helyzetét.
Az ügyvédi képviselet annyira bevett hagyomány, hogy senkinek
(illetve csaknem senkinek) sem jut eszébe egy ügyvédet azért hibáz­
tatni, mert buzgón védelmezi népszerűtlen kliense ügyét.
A másik oldal ügyvédjének szerepét úgy gyakorolhatjuk, hogy
valakit „odaállítunk a másik oldalra”. Az illetőre az a feladat hárul,
hogy magára öltse a másik kormányzat diplomatájának szerepét, és
segítsen megértetni velünk, hogy ő és a kollégái vajon miként látják
az adott helyzetet, és számukra miért ésszerű az ő látásmódjuk.
Háborús válságok szimulálásakor az Egyesült Államok kormá­
nyának néhány tagját felkérik rá, hogy játsszák el a szovjetek szere­
pét. A legújabb jelentések szerint ezek a felkért diplomaták úgy be­
leélik magukat a szerepükbe, hogy teljesen ellenséges magatartást
tanúsítanak, és hitelesen alakítják a legvéresebb szájú, gonosz kom­
munistát. A minden eshetőségre felkészülni akaró katonai tervek ki­
dolgozásánál esetleg beválik ez a módszer. Valószínűtlen azonban,
hogy a szovjetek ilyennek látnák saját magukat. Ha az amerikai kor­
mányjobban meg akarja érteni, valójában mit tennének a szovjetek
ezekben a helyzetekben, akkor a szovjetek önmagukról alkotott fel­
fogását kellene tanulmányoznia. Megbízhatna például egy kis mun­
kacsoportot a szovjetek nézeteinek, érdekeinek és értékeinek ösz-
szegyűjtésével — olyan módon, hogy a csoport empatikusán köze­
lítene a témához, és a szovjetek számára is elfogadhatóan mutatná
be a fentieket.
Összefoglalásul elmondhatjuk, hogy egy munkakapcsolatban a
jobb megértés útjában álló gyakori akadályokat három, feltétel nél­
kül építő lépéssel győzhetjük le: ismerjük meg a másik fél gondol­
kodását, legyünk készek tanulni, és használjunk olyan technikákat,
melyek segítségével más szemével látjuk a világot. Mindhárom lé­
pést feltétel nélkül megtehetjük — mindegy, hogy a másik fél nyer-e
egyoldalú akciónkon. Minden próbálkozásunk, mely a tárgyalópart­
nerünk megértésére irányul, hasznos számunkra, és hasznos a kap­
csolatra nézve is, függetlenül attól, hogy a másik fél viszonozza-e
igyekezetünket.
76
 6. Kommunikáció:

Döntéshozatal előtt
mindig tanácskozzunk —
és figyeljünk a hallottakra!

A munkakapcsolathoz kommunikációra van szük­

ség. A nézeteltérések tisztázására hatással van, mit és hogyan kom­
munikálunk — akár egy barát, a hitvesünk, a munkaadónk vagy egy
másik kormányzat a partnerünk. A rossz kommunikáció félreérté­
sekhez, elutasító érzelmek kialakulásához, bizalmatlansághoz, fel­
színes gondolkodáshoz és kedvezőtlen végeredményhez vezethet.
A kommunikáció sok mindent magába foglal. Számos egyéb vo­
natkozása van azokon túl, melyek egy munkakapcsolatban érvénye­
sülnek. Ez a fejezet a jó kommunikáció három akadályával foglal­
kozik, továbbá néhány feltétel nélkül építő stratégiát javasol, me­
lyek általánosan alkalmazhatók a kommunikáció javítására a prob­
lémák megoldása érdekében.
Sokan a kommunikáció minőségén mérik le egy-egy kapcsolat
minőségét. Ha „nem beszélünk egymással”, az azt jelenti, megsza­
kadt közöttünk a kapcsolat, ezzel szemben ha azt mondjuk, „min­
dent megbeszélünk”, arra gondolunk, a kapcsolatunk egészséges. A
kommunikáció módja árulkodik a kapcsolat természetéről. A hang­
nem, melyben egy szülő a gyermekéhez szól, egy házastárs a má­
sikhoz vagy egy felettes a beosztottjához, utal a kettejük közötti vi­
szonyra. Az ellenséges hang, a félbeszakítások, akiabálás azt jelzik,
hogy a kapcsolat sokkal inkább egyre újabb problémákat termel,
mint hogy megoldaná a meglévőket. Egy-egy rövid távirat, egy em­
lékeztető cédula vagy egy személytelen üzleti levél formáján több
múlhat, mint a tartalmán.
A jó kommunikáció nem a barátságról szól. Sokkal nehezebb si-
77
kérésén kommunikálni olyan emberekkel, akikkel alapvető nézet-
különbségeink vannak, de gyakran mégis fontosabb, mint a szí­
vünkhöz közel állókkal. Az Egyesült Államok és a Szovjetunió kor­
mánya felismerte, hogy mindkét állam saját érdeke fenntartani a
kommunikációt — különösen olyankor, amikor az ellentétek a leg­
súlyosabbak. 1987-ben megerősítették a két főváros között működő
„forródrótot”, és válságok esetére külön kommunikációs központo­
kat hoztak létre, hogy a legközvetlenebb módon tárgyalhassanak
egymással, amikor a legnagyobb szükség van rá.
A kommunikáció összetett fogalom. Minden mozdulatunkkal és
minden cselekedetünkkel kommunikálunk, sokszor akaratlanul.
Még a csend is lényeges jelentést hordoz. Jelentheti azt, hogy „ide­
ges vagyok, most hagyjon békén”, de azt is, hogy „erősen gondol­
kodom azon, amit az imént mondott”. A testtartás és a mozdulatok
egyaránt jelenthetnek meleg odafordulást és hideg elutasítást.
Kommunikációnk érzelmi hatása határozza meg, hogy mások
akarnak-e együtt dolgozni velünk. Mindannyian éreztük már úgy,
hogy valakit első látásra rokonszenvesnek találtunk. Alig néhány
szó elhangzása után máris remekül megértettük egymást; kelleme­
sen éreztük magunkat az illető társaságában. A társalgás kölcsönö­
sen meghatározott ritmusban folyt, és mindketten teljesen beleme­
rültünk.
A gyenge kommunikáció jelei ugyanilyen világosak. Kellemet­
lenül érezzük magunkat és feszengünk. Ha az egyikünk beszél, a
másik nem néz rá. Úgy tűnik, a beszélgető partnerünk tökéletesen
meg van elégedve azzal, amit tud rólunk, egy cseppet sem kíváncsi
többre. A társalgást kellemetlen szünetek szakítják félbe, erőltetett
nevetések és rossz viccek tarkítj ák. Egyikünk sem lesz tőle okosabb,
hiszen egyikünk sem figyel oda a másikra. Hacsak meg nem tudjuk
valahogyan változtatni a kommunikáció hangvételét, minden bi­
zonnyal elégedetlenül és egy kudarcélménnyel gazdagabban fejez­
zük be a társalgást. A jövőben kerülni fogjuk a másikat, és ő is min­
ket.
Minden kommunikáció által egy-egy interakciós mintát állítunk
fel, mely a jövőre nézve döntő jelentőségű a problémamegoldás
szempontjából. A lányával kiabáló anya számára rövid távon eset­
leg megoldásnak tűnhet a viselkedése, de mire a lánya felnő, már ott
magasodik kettejük között az általa épített fal. Minden olyan üzenet,
amely rövidre zárja a későbbi kommunikációt, mindkét fél számára
hátrányos.
78
 A rossz kommunikáció a jó munkakapcsolat minden elemét ká­
rosítja. Miért nem tudunk úgy kommunikálni, hogy elsimíthassuk
nézeteltéréseinket?

A SIKERES KOMMUNIKÁCIÓ
HÁROM AKADÁLYA
A kommunikáció sokféle módon és számos ok miatt kudarcba ful­
ladhat. Ezek egy részét nem tudjuk befolyásolni. Vannak azonban
olyan hátráltató tényezők, melyeket kis energia-ráfordítással és ke­
vés kockázattal ki tudunk küszöbölni:
• Feltételezzük, hogy nincs értelme beszélgetni.
• Egyirányú kommunikációt folytatunk: „megmondjuk” az em­
bereknek.
• Többértelmű üzeneteket küldünk.

1. Feltételezzük, hogy nincs értelme beszélgetni

Az elhibázott kommunikációra egy-egy kapcsolaton belül a leg­
alapvetőbb magyarázat talán az az általános feltételezés, hogy egy
bizonyos ügyet nincs értelme megvitatni. Egy férj például a felesé­
gét is érintő döntést hozott anélkül, hogy azt megbeszélte volna az
asszonnyal. Tehette ezt azért, mert:
• nem jutott eszébe, hogy megbeszélje vele az ügyet;
• a konkrét téma minden figyelmét lekötötte;
• úgy gondolta, tudja, mi a helyes döntés;
• úgy gondolta, tudja, mit mondana az asszony; vagy
• az utolsó értelmezés szerint olyan döntésről volt szó, melyet
egyedül neki kellett meghoznia.
Lehet, hogy a feleség érdekelt volt a döntésben, esetleg olyan is­
meretekkel rendelkezett, melyek a férjet másféle döntésre késztet­
ték volna, vagy talán egészen másképpen vélekedett a dologról,
mint ahogyan azt a férj gondolta. Lehet, hogy a férj rossz döntést
hozott. De még hajói döntött is, és helyesen ítélte is meg a felesége
hozzáállását, akkor sem volt bölcs dolog, amit tett. A férj talán meg­
lepte a feleségét, ezáltal pedig veszített a szemében a megbízható­
ságából. Kész helyzet elé állította az asszonyt, ezzel azt az érzést
keltve benne, hogy kényszeríti, ahelyett hogy meggyőzné. Az őt is
érintő ügyben hozott egyoldalú döntésből a feleség azt a hallgatóla­
79
gos üzenetet szűrhette le, hogy az ő érdekei, az ő véleménye nem
megfontolásra érdemesek. Ez pedig ellentétes a jó munkakapcsolat
kialakításához szükséges elfogadással.
A kormányzatok képviselői szintén hihetik, hogy nincs értelme
tárgyalni. 1985-ben George P. Schultz, az Egyesült Államok kül­
ügyminisztere lemondott egy külügyminiszteri megbeszélést, me­
lyen Új-Zélandnak az új-zélandi kikötőben állomásozó, nukleáris
fegyverekkel felszerelt szovjet hadihajók elleni tiltakozásáról lett
volna szó. Dávid Lange, az akkori új-zélandi miniszterelnök és egy­
ben külügyminiszter jogosan állította, hogy a kommunikáció be­
szüntetése nem oldja meg a problémát, függetlenül attól, hogy Új-
Zélandnak a konkrét kérdést illetően igaza van-e: „Egy hosszan tar­
tó szövetség lényeges eleme, hogy a tagoknak módjukban álljon ki­
fejteni nézetkülönbségeiket” (New York Times, 1985. március 5.,
A3 old.).

2. Egyirányú kommunikációt folytatunk:

„megmondjuk” az embereknek
Még ha belátjuk is a kommunikáció szükségességét, sokszor úgy
véljük, ez annyit jelent, hogy megmondunk valakinek valamit. A si­
keres kommunikáció kétirányú: nemcsak mi közlünk gondolatokat,
hanem meghallgatjuk a másik fél gondolatait is. Az odafigyelés lé­
nyeges elem.
Esetleg olyan sokat beszélünk, hogy a másik félnek elvesszük a
kedvét az odafigyeléstől. Tekintsünk példaként egy olyan házas­
párt, ahol a férfi beszédes, az asszony pedig hallgatag típus. Ha egy
kívülálló egyszer csak megakasztaná a férfi szóáradatát és megkér­
dezné az asszonyt, miről volt szó, esetleg azt felelné, halvány fogal­
ma sincs. A túlságosan beszédes emberekhez való alkalmazkodás
egyik formája, hogy az ember nem figyel oda rájuk. Miért figyel­
nénk rájuk? Nincs gondolatcsere. Egy ilyen emberrel legalább
olyan nehéz kapcsolatot kialakítani, mint egy hangszóróval.
Ha egy kapcsolatban mindkét fél beszél, de az egyik nem figyel
a másikra, akkor is egyirányú kommunikációról van szó. Az 1950-
es években a General Electric úgy tárgyalt a legnagyobb szakszer­
vezetével, hogy ellentmondást nem tűrve eléjük tárta szerződésaján­
latát: a dolgozók választhattak, hogy elfogadják vagy kilépnek. Bár
a General Electric ajánlata eléggé elfogadható volt a munkások szá­
mára, és bár a cégvezetés kisebb módosításokat végrehajtott rajta,
80
mégis a hajlíthatatlan hozzáállást közvetítette, vagyis hogy a cég
nem enged a negyvennyolcból. A szakszervezet pert indított. A bí­
róság pedig igazat adott neki, mondván, hogy a jóhiszemű alku ré­
sze a változtatások iránti nyitottság — a figyelmes meghallgatás és
a gondolatközlés egyaránt hozzátartoznak.
Az egyirányú kommunikáció legalább ugyanolyan lesújtó követ­
kezményekkel járhat, mint a kommunikáció hiánya. Ahogyan a fe­
leségével való tanácskozástól elzárkózó férj, ha csak a saját vélemé­
nyünket közvetítjük, megfosztjuk magunkat az információszerzés
lehetőségétől, továbbá kirekesztjük a másik felet a megoldásban va­
ló részvételből. Ezzel együtt a másik felet kevésbé érdekli a megol­
dás is.

3. Többértelmű üzeneteket küldünk

A sikeres kommunikáció következetes: A ma mondottaknak
összhangban kell lenniük a tegnap mondottakkal és a holnapi kije­
lentéseinkkel egyaránt. Minden beszélgetőpartnernek ugyanazt kell
mondanunk. Szavaink nem térhetnek el a korábbi közléseink tartal­
mától, és nem állhatnak ellentétben a cselekedeteinkkel. A többér­
telmű üzenetek aláássák egymást, és akadályozzák a sikeres kom­
munikációt.
A következetlenség különösen sokat árthat a munkakapcsolatok
kialakításának. Kellemetlenül érezzük magunkat olyasvalakivel,
aki vizet prédikál és bort iszik. Többértelmű üzeneteket közvetít
például az a vakbuzgó hittérítő szónok, akinek viszonya van a tit­
kárnőjével és elsikkasztja az egyház pénzét. Egyesek sikeresen fi­
gyelmen kívül hagyják egyik vagy másik üzenetét, de a legtöbb em­
ber számára zavaró a konfliktus: valami hamisan cseng. A Szovjet­
unió be nem avatkozásról papol, miközben százezer fős serege van
Afganisztánban. Az Egyesült Államok azt bizonygatja, nem fizet
váltságdíjat túszokért, miközben Iránnak fegyvereket ajánl a túszo­
kért cserébe. Amikor ilyen, egymásnak ellentmondó üzeneteket ka­
punk, kétségek merülnek fel bennünk és összezavarodunk — nem­
csak a beszélő szándékai, de a megbízhatósága is megkérdőjelező­
dik; nem tudjuk többé, melyik üzenetnek higgyünk, ha egyáltalán
hihetünk valamelyiknek. Ennek eredményeképpen a későbbiekben
nehezebben fogjuk közösen megoldani a problémáinkat.
A többértelmű üzenetek három ok miatt gyakoriak a kommuni­
kációban: Többféle érdek játszik szerepet a kommunikációban; kü­
81
 lönféle hallgatósággal kommunikálunk; vegyes érzelmeink hatásá­
ra zavarossá válhatnak a közléseink.
Különböző érdekek. Az egyik célunk a jó munkakapcsolat ki­
alakítása, de emellett mindig vannak más céljaink is. Mivel a rövid
és a hosszú távú érdekek gyakran konfliktusban állnak egymással,
előfordulhat, hogy az egyik fajta érdekeinket képviselő, nyíltan ki­
mondott üzenet olyan hallgatólagos üzenetet tartalmaz, amely
szembe kerül a másik fajta érdekekkel.
A hosszú távú célokat kiszoríthatják a rövid távúak, amelyek —
pillanatnyilag — fontosabbnak tűnnek. Ha azt mondom a lányom­
nak; „dolgom van, kérlek, ne zavaq”, mert éppen be szeretnék fe­
jezni egy sürgős munkát, ő sokkal általánosabb üzenetet is kihallhat
a szavaimból, nevezetesen azt, hogy nem érdekel a személye. A má­
sodik, hallgatólagos üzenetet kiküszöbölhettem volna, ha hozzáte­
szem: „Vissza tudnál jönni úgy húsz perc múlva azzal a könyvvel,
amelyből szeretnéd, ha felolvassak neked?”
Egy cél érdekeit szolgáló üzenet esetleg ellentmond egy később
kimondott másiknak, mert addigra már másik cél lebeg a szemünk
előtt. Ha dühösen leteremtek egy szállítót a határidő elmulasztásáért
abban a reményben, hogy legközelebb idejében érkezik a szállít­
mánnyal, ő arra gondolhat, hogy le akarom váltani. így lehet, hogy
nem figyel oda az üzenet második felére, mely arról szól, hogy fenn
szeretném vele tartani az üzleti kapcsolatot.
Különböző hallgatóság. Gyakran — teljesen érthető okokból
— különféle dolgokat akarunk elmondani különböző hallgatóknak.
Egy részvénytársaság vezérigazgatója ebben a helyzetben találja
magát, amikor éves jelentést ír, és ennek a legkülönfélébb címzettek
igényeit kell kielégítenie: a részvényesekét, az alkalmazottakét és a
befektetési elemzőét. A vezérigazgató esetleg mindegyiküknek
mást kíván hangsúlyozni. Ha a jelentésben azt írja, a cég reményei
szerint a következő évben csökkenteni fogja a munkabéreket, a
részvényesek boldogok lesznek, az alkalmazottak pedig idegesek.
Annak érdekében, hogy a cég a jelentés összes olvasójával jobban
együttműködhessen, a vezérigazgatónak ügyesen meg kell válogat­
nia a szavait.
Vegyes érzelmek. Tegyük fel, azt mondom az alkalmazotta-
imnak, bármikor megkereshetnek, ha az iroda szempontjából fontos
mondanivalójuk van. Egy héttel e bejelentés után összezördülök a
főnökömmel. Ettől ideges és dühös vagyok. Ha aznap reggel meg­
82
jelenik nálam az asszisztensem és közli, hogy a dolgozók elégedet­
lenek a szabadságolási tervvel, bizonyára meglehetősen ingerülten
fogok reagálni, még ha megpróbálom is végighallgatni a mondan­
dóját. Mondhatom például: „Köszönöm, hogy szólt. Máskor is te­
gye meg.” Ezzel együtt az ő számára az üzenet mást fog jelenteni;
valami ilyesmit: „Ne zaklasson, amikor mással vagyok elfoglalva.”
Más érzelmek is elhomályosithatják az üzenetek értelmét. Ha ag­
gódunk, vagy nem akarjuk felidegesíteni a beszélgetőpartnert, ker­
telésbe kezdünk, „hímezünk-hámozunk”, hogy ne kelljen nyíltan,
érthető formában kifejezni, mit akarunk. Ez a közvetett módszer
problémákat okozhat. Egy alkalmazott például, aki fél a főnökétől
szabadnapot kérni, úgy hozhatja szóba a témát, hogy elkezdi ecse­
telni, mennyi szabadnapot vettek ki mások. Ha tökéletesen „egy
hullámhosszon mozognak”, a főnök esetleg megérti, miről van szó.
Ha nem így van, akkor viszont azt gondolhatja, hogy a beosztott si­
ránkozik, és másokat akar befeketíteni előtte.
Az érzelmek döntően befolyásolják nemcsak azt, hogy mit mon­
dunk, hanem azt is, hogy mit hallunk meg. Ha zaklatottak, dühösek
vagyunk vagy félünk, a lelkiállapotunknak megfelelően értelmez­
zük, amit a másik ember mond. Egy olyan ártalmatlan tényközlés,
mint „Holnap beszélek a főnökével” fenyegetésnek hangozhat. A
csend gyanút ébreszthet. Egy telefonos visszahívás elmulasztása
személyes elutasítással érhet fel.

A KAPCSOLATOK ERŐSÍTÉSÉNEK
HÁROM MÓDJA
A sikeres, problémamegoldó munkakapcsolat gátló tényezőinek ki­
küszöböléséhez szükségünk van egy általános stratégiára, csakúgy,
mint néhány, a kommunikációs problémákra irányuló gyakorlati
módszerre. A javasolt stratégia három elemből tevődik össze:
1. Mindig tanácskozzunk, mielőtt döntünk!
2. Figyeljünk aktivan!
3. Tervezzük meg a folyamatot!

1. MTMD: Mindig tanácskozzunk, mielőtt döntünk!

Általános szabály, hogy két ember kapcsolatában úgy lehet javí­
tani a különbségek kezelésének módján, hogy mindig kikérjük a
másik fél véleményét, mielőtt őt is érintő döntéseket hoznánk. Más
83
 szóval tanácsot kérünk tőle. Nem elég, ha tájékoztatjuk őt a kész
döntésről. A tanácskozás nem azt jelenti, egyetértünk, és azt sem,
hogy le kell mondanunk a döntés jogáról. Pusztán annyit jelent,
hogy tájékoztatjuk a másik felet a saját döntéshelyzetünkről, kikér­
jük a véleményét, a tanácsát, meghallgatjuk, és figyelembe vesszük
a döntéshozatalban.
Tegyük fel, hogy egy vállalat igazgatója már a harmadik egyér­
telműen veszteséges negyedévet éli meg. Úgy véli, csökkentenie
kell az alkalmazottak fizetését, ugyanakkor fél a szakszervezettől.
Meghívhatja a szakszervezet vezetőit az irodájába, elmagyarázhatja
nekik a bércsökkentés okait, és valami ilyesmit mondhat:
Végeredményben az én felelősségem a céggel és a részvényesek­
kel szemben, hogy döntsék a fizetések csökkenéséről. Mielőtt
azonban döntést hoznék, szeretném, ha elmondanák a vélemé­
nyüket a dolgozók érdekeiről, és hogy önök szerint milyen hatás­
sal lehetnek rájuk a különféle megoldások. Ezen kívül azt is meg
szeretném kérdezni önöktől, tudnának-e ötleteket adni a termelés
átszervezésével kapcsolatosan, hogy nyereségesebbé tegyük a
céget. Bővülni akarunk, nem pedig megszorító intézkedéseket
hozni. Nem ígérhetem, hogy megvalósítom a javaslataikat, de
mindenesetre fontolóra veszem és felhasználom, ha hasznosnak
ítélem őket.
Az effajta tanácskozásnak minden munkakapcsolat alapját kelle­
ne képeznie. Nem hagyhatjuk ki, ha a jövő hétvégi programunkat
tervezzük (tanácskoznunk kell a párunkkal), de nem hagyhatja ki az
Egyesült Államok kormányzata sem, amikor arról dönt, küldjön-e
flottát a Perzsa-öbölbe (tanácskoznia kell a szövetségesekkel és a
térségben lévő baráti államok kormányaival).
Nincs merev szabály arra nézve, hogyan tanácskozzunk a kap­
csolatban részt vevő partnerekkel, mielőtt döntést hoznánk az őket
is érintő kérdésekben. A körülmények esetleg gyors döntést sürget­
hetnek. Máskor a döntés annyi embert érinthet (például egy gyár
összes dolgozóját vagy egy város összes polgárát), hogy lehetetlen
mindegyikük véleményét kikérni. Az is lehet, hogy a döntésünk
csak nagyon kis mértékben hat a másik félre. Elképzelhető, hogy
egy tervezett döntés előzetes nyilvánosságra hozása olyan ellenke­
zést szül, ami mindkét fél számára súlyos nehézségeket okoz. A ta­
nácskozási irányelv, csakúgy, mint a többi, természetesen ésszerű
keretek között alkalmazandó.
84
 Ugyanakkor igaz, hogy a kapcsolatban részt vevő felekkel való
tanácskozás, az őket erősen érintő döntések meghozatala előtt, fel­
tétel nélkül építő lépés — akár családtagokról, akár külföldi kor­
mányzatokról van szó. Hasznára válik a kapcsolatnak és nekünk
magunknak is, függetlenül attól, hogy a másik fél követi-e módsze­
rünket. Erről meggyőződhetünk, ha megvizsgáljuk, milyen kedve­
zően hat egy jó munkakapcsolat összes elemére a döntést megelőző
tanácskozás.
A tanácskozás segít megteremteni az egyensúlyt az érzelmek
és az ésszerűség között. Sem a magunk, sem mások érzelmeit
nem küszöbölhetjük ki — ne is próbáljuk. Van azonban rá mód,
hogy kiküszöböljük az érzelmeinknek a kommunikációra tett ked­
vezőtlenhatását, és elkerüljük a munkakapcsolatnak az érzelmi ala­
pú kommunikáció okozta sérüléseit. Ha tanácskozunk a kapcsolat­
ban részt vevő másik féllel, időt nyerünk; ezáltal kisebb lesz az el­
hamarkodott döntések kockázata.
A tanácskozás javítja a megértést. Ha rendszeresen kikérjük
a másik fél véleményét, mielőtt őt is érintő döntést hozunk, kölcsö­
nösen jobban megértjük egymást. Tudatjuk vele, mit akarunk tenni
és miért, továbbá megismerkedünk az ő céljaival, ötleteivel, javas­
lataival. Meghallgatjuk és figyelembe vesszük azokat. A folyamat
során egyre jobban értjük egymás gondolkodását.
A tanácskozás segíti a kétirányú kommunikációt. A dönté­
sek előtti tanácskozás általános irányelvkénti alkalmazása mindkét
felet bevonja a társalgásba is, a meghallgatásba is. A tanácskozás
kétirányú kommunikáció: beszámolunk egy helyzetről, tanácsot ké­
rünk a partnertől, és (ha ad,) megfogadjuk. Az egyik fél ösztönzést
adhat a kétirányú kommunikációra. A legjobb tanács a tanácskérés.
A tanácskozás megbízhatóbbá tesz. Ha előzetes értesítés nél­
kül hozunk a másik embert érintő döntéseket, azzal meglepetést
okozunk neki. Minél gyakrabban történik ez meg, annál kevésbé
lesz képes kiszámítani a viselkedésünket, és annál megbízhatatla­
nabbnak tart majd. Valószínűleg kevésbé bízik majd bennünk, mert
nem tudja, mit fogunk tenni a következő percben. Ha ellenben ki­
kérjük a véleményét a döntéseink előtt, nem lepődik meg, és kiszá-
míthatóbbnak érzi a viselkedésünket. Már az is elég, ha előzőleg tá­
jékoztatjuk róla, mit is akarunk tenni; így is megbízhatóbbnak tű­
nünk fel előtte.
A tanácskozás segít elkerülni a kényszerítő hatású, kész hely­
zeteket. Az egyoldalú döntések, melyeket a másik fél beleszólása
85
nélkül hozunk meg, kényszerítő hatásúak. Ha csupán annyit te­
szünk, hogy informáljuk a szándékainkról, máris megbízhatóbbnak
tűnünk fel előtte. Ha azonban el akarjuk kerülni, hogy kényszerítve
érezze magát, tanácskoznunk kell vele, mielőtt döntünk, és meg kell
adnunk neki a lehetőséget a meggyőzésre.
A tanácskozás segít az elfogadásban. A jó munkakapcsolat
utolsó eleme az elfogadás. Ha megvonjuk a másik féltől a döntésben
való részvétel lehetőségét, nélküle döntünk, akkor érzékeltetjük ve­
le, hogy ebben a kérdésben ő nem számít, az érdekei és a nézetei
nem érdemelnek figyelmet. Az ilyen viselkedés gátolja a jó munka-
kapcsolatot. Ha ellenben tanácskozunk a másikkal, jelezzük, hogy
készek vagyunk vele tárgyalni, és figyelembe vesszük az érdekeit
és a nézeteit.

2. Figyeljünk aktívan!
Előfordul, hogy egy kapcsolatban az egyik fél túl sokat beszél és
túl keveset figyel. Talán többnyire egyikünk sem figyel igazán oda
a másikra — bármily sokat beszélünk.
Találjuk meg a megfelelő arányt beszéd és hallgatás között!
Az aktív figyelés első lépése, hogy tudatosítjuk a figyelés nehézsé­
geit. Ha úgy gondoljuk, általában uraljuk a társalgást, ellenőrizzük
magunkat. Kéijük meg barátainkat, kollégáinkat, hogy szóljanak,
ha észreveszik, hogy túl sokat beszélünk és túl keveset figyelünk
oda a másikra. Próbáljuk meg felmérni, mennyi időt töltünk beszéd­
del és mennyit hallgatással.
Azután teremtsünk a hallgatáshoz kedvező alkalmat és körülmé­
nyeket. Néhány házassági tanácsadó például „hallgató szerződése­
ket” javasol a hozzá érkezőknek. A pár megegyezik, hogy mindkét
házastárs egy bizonyos ideig beszélhet megszakítás nélkül. Nem
kell feltétlenül ilyen szigorú szabályokat követnünk, az önmegtar­
tóztatás is elég. Van, hogy mindig beszélni kezdünk, ahányszor csak
eszünkbe jut valami. Ha túl sokat beszélünk, hasznos szabály, hogy
csak egy bizonyos cél érdekében szólaljunk meg, és ne feledkez­
zünk meg erről a célról.
Vonjuk be a másik személyt! Az aktív figyelés nem egysze­
rűen annyit tesz, hogy csendben ülünk, bár erre sokszor szükség
van. Azt is jelenti, hogy olyan feltételeket teremtünk és olyan kér­
déseket teszünk fel, melyek megnyilatkozásra késztetik a másikat és
bevonják őt a beszélgetésbe. Egy társalgás során számos alkalmas
86
 technika kínálkozik, hogy megteremtsük a közös „hullámhosszt”.
Beszédmodorunkat hozzáigazíthatjuk a másik féléhez úgy, hogy
azonos sebességgel, hangerővel, hanghordozással beszélünk, mint
ő, ugyanolyan hivatalos vagy könnyed stílusban, ugyanannyira en­
gedjük el magunkat stb. Üljünk lehetőleg egymás mellé egy jegy­
zetfüzettel vagy egy statisztikai adatlappal, esetleg egyéb, a „prob­
léma” jellemzésére alkalmas segédeszközzel felszerelkezve; ezeket
kitehetjük magunk elé, és közösen dolgozhatunk velük. Ezenkívül
már jó előre számos dolgot megtudhatunk a beszélgetőpartnerünk­
ről, így azután kérdéseink őszinte kíváncsiságról tanúskodnak majd.
Különféle technikákat alkalmazhatunk, hogy jobban megértsük,
mit akar velünk közölni a másik fél. Tehetünk az állítások értelmét
visszhangzó, rövid, közbevetett megjegyzéseket, átfogalmazhatjuk
a hallottakat a saját szavainkkal, hogy megbizonyosodjunk róla, jól
értettük-e, készíthetünk jegyzeteket, időnként szemkontaktust léte­
síthetünk vagy feltehetünk visszautaló kérdéseket. Különösen hasz­
nosnak bizonyulhat, ha a számunkra meglepő kijelentéseket megis­
mételjük, mert így emlékezni fogunk rájuk, és nem térünk vissza ko­
rábbi feltételezéseinkhez. Alapos odafigyeléssel javíthatunk a kap­
csolatunk minőségén.
Érdeklődjünk! Bármily vájt füllel hallgatjuk is a másik em­
bert, egészen biztosan nem értjük meg minden szavát, hacsak nem
ismerjük eléggé. Mindannyian a saját „zsargonunkban” közöljük
gondolatainkat; szavaink értelmezéséhez olyan közös információs
bázisra lenne szükség, mellyel a másik nem rendelkezik. A másik
ember megértése kommunikációt igényel, a kommunikáció viszont
feltételezi a másik vonatkoztatási rendszerének és kulturális hátte­
rének ismeretét.
Különösen drámai módon nyilvánul meg a sikeres, kétirányú
'kommunikáció szükségessége a merőben eltérő kulturális hátterű
partnerek közötti kapcsolatokban. Amikor egy antropológus a primi­
tív népeket tanulmányozza, évekig él közöttük, megismeri a nyelvü­
ket, a szokásaikat, mielőtt igazán fogalmai lennének róla, mit hall
és mit lát. Tudja, hogy a nyelv önmagában nem elegendő. Nem ért­
heti meg a bennszülöttek szavait, sem viselkedését, amíg nem isme­
ri a kulturális hátteret. Nem ismerhetünk minden kultúrát. Minél job­
ban megértjük azonban egy-egy idegen ország kultúráját és törté­
nelmét, annál közelebb jutunk hozzá, hogy megértsük a külpolitiká­
ját és diplomáciai, nyilvános fórumokon tett nyilatkozatai tartalmát.
Megállapíthatjuk, mennyire jó hallgatók vagyunk, ha feltesszük
87
magunknak a kérdést: mennyit tudunk a beszélgetőpartnerünkről?
Tudjuk-e, milyen érzésekkel viseltetik az aktuális politikai vagy tár­
sadalmi témák iránt? Milyen a művészeti ízlése? Tudjuk-e, mi fon­
tos számára az életben? Tudjuk-e, mi az alkalmazottaink véleménye
a munkabeosztásukkal vagy a javadalmazásokkal kapcsolatban?
Tudjuk-e, mit gondol a mexikói kormány az USA bevándorlási tör­
vényéről? Ha megpróbáljuk megválaszolni az effajta kérdéseket —
különös tekintettel azokra, melyekről ellentétes nézeteket vallunk
— bizonyára jobban oda kell figyelnünk a tárgyalópartnereinkre.
Beszéljünk világosan, hogy jobban odafigyeljenek ránk! Ha
valóban kétirányú kommunikációra törekszünk, a másik félnek is
meg kell értenie minket. Senkit nem kényszeríthetünk rá, hogy meg­
értsen, de a kommunikációnk módjával javíthatjuk a megértés esé­
lyét.
Beszéljünk a magunk nevében, ne másokéban! Általánosság­
ban egyes szám első személyben beszélhetünk a saját észrevétele­
inkről; elmondhatjuk, mit gondolunk és mitől tartunk. Igyekezzünk
azonban elkerülni, hogy mások szájába adjuk szavainkat, hogy in­
dítékokat tulajdonítsunk nekik, vagy hogy megmondjuk nekik, mit
gondolnak. Ha azt mondjuk, „úgy érzem, nem számít a vélemé­
nyem”, valószínűleg jobbanjárunk, mint ha úgy fogalmazunk, „ma­
ga nem veszi figyelembe az én véleményemet”.
Használjunk rövid, egyértelmű állításokat — és tartsunk
szüneteket. Bármilyen kijelentést teszünk, van rá némi esély,
hogy a beszélgetőpartnerünk félreérti. Lehet, hogy rosszul mon­
dunk valamit, kétértelmű szavakat használunk, megfeledkezünk a
kritikus összefüggésekről, a másik fél számára ismeretlen kifejezé­
sekkel élünk stb. Minél hosszabban beszélünk, annál nagyobb esély
van rá, hogy egy félreértés a mondandónk többi részletét is alaposan
összezavarja. Ez a veszély elkerülhető, ha nem tartunk hosszú elő­
adásokat, az összetett üzeneteket kisebb részekre bontjuk, helyet
adunk a reakcióknak és szüneteket iktatunk be, hogy mindketten
megemészthessük az elhangzottakat. Hatóbb fontos dolgot akarunk
közölni, egyenként tegyük, és mindig adjuk meg beszélgetőpartne­
rünknek a lehetőséget, hogy megbizonyosodjon róla, jól ért minket.
Segítsük a másik felet az aktív figyelésben! Megkérhetjük be­
szélgetőpartnerünket, hogy saját szavaival fogalmazza át a tőlünk
hallottakat. Ha nem értett meg tökéletesen, bővebb magyarázatba
kell bocsátkoznunk, hogy segítsünk neki megérteni a szavainkat a
szövegkörnyezettel együtt.
3. Tervezzük meg a kommunikáció folyamatát,
hogy elkerüljük a többértelmű üzeneteket
Ha javítani akarunk a kommunikáció folyamatán, méghozzá
úgy, hogy ezáltal jobb problémamegoldó készségre tegyünk szert,
végig kell gondolnunk először is, hogy miért akarunk kommunikál­
ni, azután, hogy mit kell megtudnunk illetve közölnünk, milyen csa­
tornákat és fórumokat használjunk, továbbá, hogyan kommunikál­
junk. Végre kell hajtanunk tervünket, és figyelnünk kell az eredmé­
nyekre.
Tisztázzuk a céljainkat! Üzeneteink gyakran ellentmondanak
egymásnak, mert több, egymással ellentétes érdek vezérel minket.
Egy dolgozó nő sikeres szeretne lenni a szakmájában, de odaadó
édesanya is, író, szerető feleség, kiváló polgárjogi harcos. Ha mind­
ezeket a céljait megpróbálja közvetíteni a családja és a kollégái felé,
az egyik állítása aláássa a másikat, így azután nem tűnik őszintének.
Legyünk őszinték a kettősségekkel kapcsólatbanl Tegyük fel,
hogy igazán jó munkakapcsolatot szeretnénk, mégsem várhatjuk el,
hogy minden egyes üzenetünk következetesen tükrözze a célunkat.
Az élet túlságosan bonyolult, és az emberek túlságosan emberiek. A
gondolataink időnként elkalandoznak, vagy védekező állásba vonu­
lunk, és olyasmit mondunk, amit később megbánunk. Mindegy, mi­
lyen okból, de törvényszerűen közvetítünk néhány többértelmű üze­
netet. Egyik állításunkkal ellentmondunk a másiknak, mint abban a
bizonyos gyermekversben:
„Anyám, elmenjek-e úszni?”
„Menjél, lyányom, menjél,
csak vizes ne legyél.”
Céljaink következetlenségén talán nem tudunk segíteni, a kom­
munikációban azonban elkerülhetjük a következetlenséget. A leg­
jobb, ha megfogalmazzuk magunknak a céljainkat, őszinték va­
gyunk, és világosan, szavainkat megválogatva kommunikálunk. Ha
nem tudjuk eldönteni, szívesebben mennénk-e vacsorázni a hitve­
sünkkel vagy inkább otthon maradnánk a gyerekekkel, semmi szük­
ség rá, hogy mást mondjunk az egyiknek és mást a másiknak; mind­
egyikükkel őszintén beszélhetünk vegyes érzéseinkről. Ha az igaz­
gatóság azzal a problémával küzd, hogy vajon csökkentse-e a költ­
ségeket vagy megtartsa-e a munkahelyeket, a cégen belüli munka-
kapcsolatok szempontjából jobban teszi, ha őszintén feltárja a hely­
zetet, mint ha mindenkinek azt mondja, amit az hallani szeretne.
89
 Váltsuk rövid távú tettekre hosszú távú érdekeinket! Ha a lát­
szólag sürgető helyzet fontosabbnak tűnik számunkra, mint az ál­
landó, jó munkakapcsolat fenntartása, úgy kell alakítanunk a kap­
csolatot, hogy a fontos kérdés előtérbe kerüljön — vagyis „kapcso­
latépítő kommunikációt” kell folytatnunk. Egyes kultúrákban, pél­
dául az araboknál, a kapcsolatépítés automatikusan az elsőrendű cé­
lok között szerepel. Egy üzleti együttműködésre irányuló döntés ná­
luk gyakran olyan megítélés alá esik, mintha egy szerelmi kapcsolat
vagy éppen házasságkötés ügyében kellene határozni. Az Egyesült
Államokban és sok más országban ezzel szemben a kapcsolatépítés
(a párkapcsolatok udvarlási szakaszától eltekintve) hosszú távú cél­
kitűzésnek minősül, mely rendszerint háttérbe szorul a rövid távú
célok mögött.
A legjobban úgy biztosíthatjuk hosszú távú elképzeléseink ked­
vező hatását a jelen történéseire, hogy azonnali, gyakorlati javasla­
tot teszünk, mely megfelel a hosszú távú célkitűzésnek. (Ha úgy tű­
nik, ötven év múlva tűzifahiány lesz, már holnap kezdjünk el facse­
metét ültetni.) Hasonlóképpen úgy biztosíthatjuk leginkább, hogy a
hosszú távú kapcsolat a többértelmű üzenetek ellenére is fennma­
radjon, ha azonnali közléseinkben tükröződik a hosszú távú célkitű­
zés: Ki mit mondjon kinek a kapcsolat javítása érdekében? Hogyan
mondja? Megvizsgálhatjuk a jó munkakapcsolat összes elemét a
kommunikáció szempontjából, és megkérdezhetjük magunktól, mit
kellene mondanunk a közeljövőben, ami a jobb megértést, a na­
gyobb fokú megbízhatóságot és elfogadást szolgálná. A kommuni­
káció középpontba állításával azonnali döntéshelyzeteket teremtő
ajánlatok formájában konkretizálhatjuk az olyan, homályosnak
vagy elvontnak tűnő fogalmakat, mint például a megértés. Tegyük
fel, hogy egy személyes kapcsolatban nem értjük eléggé a másik fél
célkitűzéseit. Gyakorlati módon úgy segíthetünk ezen, hogy fel­
tesszük magunknak a kérdést, mit kommunikáljunk ma a másiknak.
Talán meghívhatjuk őt egy közös reggelire másnap nyolcra.
Tárgyaljunk szűk körben, hogy elkerüljük a többféle hallga­
tóság problémáját! Ha egyszerre sok emberhez beszélünk, bizto­
san elhomályosul a mondanivalónk értelme. Amikor például az
Egyesült Államok elnöke nyilvános bejelentést tesz a Szovjetunió
felé, tudja, hogy a beszédét többek között a következők is hallják:
• a miniszterek és hadügyekkel foglalkozó politikusok;
• a szenátorok és a Kongresszus tagjai;
• a tévéhíradó hírszerkesztői;
90
 • nagy számú, szavazásra jogosult amerikai állampolgár; és
• az európai szövetséges államok.

Egy adott kommunikáció mindig elsősorban az egyik vagy a má­

sik hallgatóságra akar hatást tenni. Amikor azonban a Szovjetunió­
nak szóló elnöki üzenetet megszerkesztették és átdolgozták, hogy
lehetőség szerint mindenkinek megfeleljen, a szöveg a végső válto­
zatban senki számára nem volt világos. Ami még ennél is rosszabb,
az efféle szövegekhez többnyire háttémy ilatkozatok és különféle te­
levíziós interjúk járulnak, ezek mind más-más politikus szájából
hangzanak el, és mindegyik más hallgatóságnak szánja szavait. A
végső „üzenet” minden bizonnyal alkalmatlan arra, hogy az ameri­
kai elnök jobban együtt tudjon működni a Szovjetunióval.
Ha nagy számú, különféle hallgatóságot érdekel egy bizonyos
döntés sorsa, érdemes létrehozni egy szűk körű problémamegoldó
fórumot, hogy a döntéshozás folyamatának időszakában lehetőleg
ne kelljen nyilvános megbeszélésekbe bocsátkozni. A fegyverkor­
látozásokról szóló megállapodások részeként például az Egyesült
Államok és a Szovjetunió, a két nagyhatalom felállított egy Állandó
Tanácskozó Testületet a megvalósításra vonatkozó kérdések zárt aj­
tók mögötti megtárgyalása céljából. A testület nem működött töké­
letesen, de egy év alatt képes volt megoldást találni minden eléje ke­
rülő problémára; olyan kérdésekre, melyek egyébként a két nagyha­
talom közötti kapcsolat egészét érinthették volna. Ezen a fórumon
megadatott a lehetőség az Egyesült Államoknak és a Szovjetunió­
nak, hogy tárgyaljanak, és hogy csak egymással tárgyaljanak.
A közönség sokféleségéből adódó értelemzavar minden szinten
elkerülhető, ha minél kevesebbet tárgyalunk a sokféle közönséggel
egyszerre, és inkább négyszemközti megbeszélésekbe bocsátko­
zunk. Családi viszonylatban ugyanez érvényes. Ha nem tudunk dű­
lőre jutni az anyósunkkal egy bizonyos kérdésben a feleségünk je­
lenlétében, ebédeljünk egyszer kettesben vele. Óriási a különbség,
hogy három ember beszélget-e egymással, vagy csak kettő. Ha há­
rom ember vesz részt a társalgásban, minden kijelentés két hallga­
tónak szól. Lehetetlen például az anyósunknak mondani valamit
anélkül, hogy a feleségünk közbe ne szólhatna, ne válaszolhatna,
vagy meg ne változtathassa a témát.
Tervezzük meg a találkozókat, hogy minimálisra csökkent­
sük az érzelmi zűrzavart! A tervezés önbizalmat ad, és oldja a
kommunikációval kapcsolatos általános aggodalmakat.
91
 Tervezzük meg a kellemetlen kérdések megközelítési módját!
Ha előre átgondoljuk a dolgokat, nem kell félnünk attól, hogy bi­
zonytalanságunk túlságosan szembeszökő. Tegyük fel például,
hogy egy házat akarunk venni, és annyira megtetszik, hogy a piaci
értékénél sokkal többet is hajlandóak lennénk érte fizetni. Tartunk
tőle, hogy az eladó azt mondja, nevezzük meg a legmagasabb árat,
amennyit megadnánk érte. A következőképpen tervezhetjük meg az
ilyen és ehhez hasonló kérdésekre adandó választ:
Nem akarok elzárkózni a kérdés elől. Esetleg meg tud győzni,
hogy a ház többet ér, mint amennyire én jelenleg tartom. Ha arra
kér, nevezzem meg a legmagasabb árat, amit nekem megér, bi­
zonyára nagyon alacsony árat mondok, és így becsapnám önt.
Őszintén megvallom, tetszik a ház. Ha megengedhetem magam­
nak, értékén veszem meg. Beszéljük meg, mennyit ér.
Nem kell kívülről megtanulni a választ, csak tervezzük meg a
gondolatmenetet, és ettől kezdve nem kell aggódnunk a legmaga­
sabb árra vonatkozó kérdéstől (vagy, ha mi vagyunk az eladók, az
elfogadható legalacsonyabbra vonatkozótól). Hasonlóképpen, ha
attól félünk, kiadunk valamilyen titkos információt, előre felkészül­
hetünk a téma kezelésére.
Készüljünk fel az őszinteségre! Ha meg akarjuk érteni a másik
felet, el kell érnünk, hogy beszéljen magáról. Ha előre végiggondol­
juk, mi bánthatja, vagy miért nem nyílik meg szívesen, felkészülhe­
tünk rá, mit mondjunk, hogy ő is fesztelenebbül beszéljen velünk.
Elmesélhetünk magunkról valami személyeset, és azután figyelme­
sen hallgatjuk, ha beszélni akar:
A férjem és én nagyon nehéz időket éltünk át két éve. A dolog
annyira megviselt, hogy reggelente képtelen voltam felkelni.
Abbahagytam a sportot, rendszertelenül ettem és nem találkoz­
tam a barátaimmal. Azután, néhány hónap múlva a terápia meg­
tette a hatását.
Sok helyzetben, például egy frissen elvált baráttal való beszélge­
tés során, biztosan erős érzelmek vannak jelen a kommunikációban.
Minél jobban felkészülünk az érzelmekre, minél alaposabban át­
gondoljuk, mit is akarunk megtudni és mit akarunk közölni, annál
jobb kommunikáció várható, és annál jobban tudjuk kezelni a konk­
rét, vitás kérdéseket.
Ter\>ezzük meg, hol és hogyan tárgyalunk! Ha rosszul működő
92
kapcsolatban veszünk részt, a kommunikációs minta feltehetően
nem vezet sikerre, ugyanakkor nehezen megváltoztatható. Hogy el­
kerüljük a verbális zsákutcákat, jó, ha előre megteremtjük a világos
kommunikációhoz szükséges fórumot.
Ilyen fórum lehet bármilyen semleges hely, amely biztonságér­
zést nyújt, ahol mindketten egyenrangúnak érezzük magunkat, köl­
csönösen tiszteljük egymást, és ennélfogva kevésbé aggódunk. Egy
ismerős hely vagy környezet, mely segít az embernek fesztelen,
mégis üzleti stílusban beszélni érzelmi témákról, világosabbá teheti
a kommunikációt és javíthat annak minőségén. Érdemes egy rend­
szeres helyet, időt és folyamatot választani. A szakszervezetek és a
vállalatvezetőség sokszor bizottságokat hoznak létre a dolgozók
problémáinak megvitatására. Két egymással együttműködő cég
időnként kinevez egy-egy személyt mindkét részről a közös munka
során felmerülő nehézségek megbeszélésére. Egyes házaspárok ki-
jelölik a hét egy napj át, amikor rendszeresen megbeszélik ügyes-ba­
jos dolgaikat. Egy pár minden családi ügyet a közeli élelmiszer-áru­
ház felvágottas részlegében beszéli meg, mert egyszer ott békültek
ki egy nagy veszekedés után. Számukra a helyet „a békesség szelle­
me” uralja, és biztosak benne, hogy ott nem szabadulnak el az indu­
lataik. Ha előre felkészülünk a vitás kérdésekre, megszabadulha­
tunk a kommunikáció sikerét gátló, negatív mintáktól.
Ha nem választunk ki egy külön helyet a kritikus ügyek megtár­
gyalásához, legalább határozzunk meg néhány alapszabályt, me­
lyektől mindketten nagyobb biztonságban érezzük magunkat. Elő­
fordulhat, hogy egy beszélgetés során az egyik fél azért nem tesz ja­
vaslatokat, mert fél, hogy ezzel kötelezettségeket vállalna. Ha így
van, érdemes megnevezni egy időpontot és egy helyet, ahol ötlet­
börzét tartunk — olyan megbeszélést, melyben bárki bármilyen vad
megoldást vagy elfajzott gondolatot a többiek elé tárhat, és ez sem­
mire sem kötelezi.
Végrehajtás: Figyeljük a kommunikációt, és közben ne feled­
kezzünk meg a kapcsolatról! Bármily gondosan tervezzük is
meg a kapcsolataink javításáért folytatott kommunikáció folyama­
tát, mégis célt téveszthetünk. Hosszú távon sokat segít, ha figyelem­
mel kísérjük a kommunikációt, és igyekszünk helyrehozni a hibákat.
Ha például az amerikai-szovjet államközi kapcsolat javítása fon­
tos célkitűzése az Egyesült Államok külpolitikájának, kinevezhetne
a kormány egy személyt, akár egy alacsony rangú tisztviselőt, aki­
nek az a dolga, hogy a kapcsolat javítása érdekében szorgalmazott
93
kommunikációt felügyelje. Ez a személy tervet készítene, javasla­
tokat fogalmazna meg annak végrehajtására, és figyelemmel kísér­
né a kormány többi tagjának szavait és tetteit. Ügyelne rá, hogy ezek
összhangban álljanak egymással és a hosszú távú célokkal. Javasla­
tokat tenne arra nézve is, hogyan lehetne javítani a munkakapcsola­
ton: Milyen kommunikációs csatornákra lenne szükség? Milyen al­
kalmakat kellene kijelölni a kétoldalú megbeszélésekre? A rövid tá­
vú célokat a hosszú távú kommunikációs stratégia fényében lehetne
megvitatni. Az Egyesült Államok és a Szovjetunió akár ennél to­
vább is mehetne: létrehozhatnának egy közös akciócsoportot a két
kormányzat közötti sikeres kommunikáció javítására.
A kisebb szervezetek, például vállalatok és szakszervezetek,
szintén jól járnának vele, hajói szervezett kommunikációs program
készülne a munkakapcsolataik fejlesztésére. Még két kolléga közöt­
ti kommunikációt is érdemes előre megtervezni. Ehhez elegendő
egy egyszerű vázlat, körülbelül ilyen formában:
A kommunikáció a munkakapcsolat veleje. Bármilyen jól kom-

Jegyzetek az új számviteli igazgatóval való

munkakapcsolatom javításához

KOMMUNIKÁCIÓ
1. Elfogadás. Megbizonyosodom róla, hogy tudja, ő is a csapat
tagja, és engem érdekel az álláspontja.
2. Gyakoriság. Mindennap beszélek vele.
3. Közönség. Vele beszélek, nem róla. Ha esetleg mondanék róla
valamit a többieknek, megbeszélek vele egy időpontot; ahol ezt
vele is megbeszélem. Megjelölöm a jövőbeli célokat. Építőjelle­
gű visszajelzéseket adok neki a teljesítményére vonatkozóan.
4. Odafigyelés. Mi jár a fejében? Megbeszélem vele az álláspont­
jaimat, és megkérdezem, ő hogyan látja a dolgokat. Megérti-e az
én érdekeimet? Megkérem, hogy fogalmazza meg őket.
5. Alkalom a beszélgetésre. Alkalomadtán szakítok rá időt —
esetleg egy ebéd keretében —, hogy sietség nélkül beszélgethes­
sünk az ő gondolatairól.
6. Tanácskozás. Mielőtt bármilyen, őt jelentősen érintő döntést
hoznék, tanácsot kérek tőle. A saját szavaimmal megismétlem,
amit mond, hogy tudja, figyelek rá, és érdekel a véleménye.

94
munikáljunk is, biztosan tudunk rajta még javítani. A sikeres kom­
munikációt gátló tényezők — ha azt feltételezzük, nincs értelme tár­
gyalni, az egyoldalú kommunikáció vagy a nem egyértelmű üzene­
tek — kiküszöbölhetők a tervezés és az aktív odafigyelés által. A
legegyszerűbb, ugyanakkor leghatékonyabb, gyakorlati életből vett
szabály mégis az, hogy tanácskozni kell a kapcsolatban részt vevő
másik féllel. A szó igazi értelmében tanácskozni. Tanácsot kell kér­
ni tőle, mielőtt döntéseket hoznánk—és figyelmesen meg kell hall­
gatni, mit mond.

95
 7. Megbízhatóság

Legyünk tökéletesen
megbízhatóak, de ne bízzunk
meg tökéletesen másokban!

I Gyakran a bizalmat tekintik a jó munkakapcsolat

egyetlen lényeges elemének. Ha messzemenően megbízunk a má­
sikban, akkor kérdezés nélkül elfogadjuk az állításait, és elhisszük
az ígéreteit. A pénzintézetek és a brókerek közötti bizalom az alap­
ja, hogy naponta több ezer üzletet kötnek meg egyszerű kézfogással
vagy akár telefonon. A kormányzatok közötti bizalom hatására a
kormányok megbíznak egymás katonai és gazdasági támogatásá­
ban, így azután mindegyik olyan gazdaság- és társadalompolitikát
folytathat, ami egyébként nem lenne lehetséges.
A másik véglet — a bizalom teljes hiánya — problémákat szül a
kapcsolatokban, és nehézzé teszi ezek megoldását. Ha valakiben
nem bízunk, feltehetően egyáltalán nem akarunk vele szóba állni.
Úgy gondoljuk, biztonságosabb, ha egyedül oldjuk meg a problé­
máinkat, mint ha egyezséget kötünk. Hogyan tárgyaljunk, ha bármi­
ről, amit a másik fél mond, kiderülhet, hogy nem igaz? Minek köt­
nénk egyezséget, ha nem bízhatunk benne, hogy a másik fél betart­
ja? Mindannyian értékeljük a kölcsönös bizalmat és a kölcsönös
gyanakvást.
Legtöbb kapcsolatunk valahová félútra sorolható be a két véglet,
a tökéletes bizalom és a mély gyanakvás közé. Szinte minden eset­
ben örülnénk a több bizalomnak. Az azonban nem világos, hogyan
érhetjük el.
A bizalom és a gyanakvás a fejünkben létező fogalmak: lelkiál­
lapotok. Esetenként úgy gondolhatjuk, hogy egy kapcsolatban a bi­
zalom elérése a célunk — az, hogy tökéletesen bízzunk a másik em­
96
berben. Ez azonban veszélyes dolog. Nem egyszerűen bizalomra
vágyunk ugyanis, hanem megalapozott bizalomra. Nem elég, ha ok
nélkül bízni akarunk. Meg kell teremtenünk e bizalom alapjait is, és
fenn kell tartanunk az egyensúlyt a bizalom és a jogos kétely között.
Ha a másik ember nem bizik bennünk, annak részben a mi ma­
gatartásunk az oka, részben az ő gondolatai, melyek teljesen függet­
lenek a mi magatartásunktól. Ha tehát meg akarjuk erősíteni a má­
sikban a felénk irányuló bizalmat, egyrészt megbízhatóbbá kell ten­
nünk saját viselkedésünket, másrészt el kell érnünk, hogy ő a meg­
felelő módon értékelje azt. Hasonlóképpen a mi bizalmunk részben
a másik ember viselkedésétől függ, részben attól, hogy mi milyen­
nek látjuk, és mit gondolunk róla. A jó munkakapcsolat érdekében
a következő két gyakorlati cél elérésére kell törekednünk, és ezek
mindkét fél részéről feltétel nélkül megvalósíthatók:
1. mindkét részről teljesen megbízható viselkedés;
2. mindkét fél pontosan mérje fel a másik iránti bizalom kocká­
zatait.
E fejezet első részében a saját megbízhatóságunk kérdését taglal­
juk — hogy mitől bizalmatlanok velünk szemben mások, és ezen
hogyan segíthetünk. A második rész a partner megbízhatóságával
foglalkozik — hogy mi mitől leszünk bizalmatlanok vele szemben,
és hogyan segíthetünk ezen. Végül a harmadik, rövid összefoglaló
rész olyan rendszereket mutat be, melyek bizalmatlanságra ösztö­
nözhetnek avagy bizalmat kelthetnek.

A SAJÁT MEGBÍZHATÓSÁGUNK

Viselkedésünk: Lehet, hogy másoknak okuk van

nem bízni bennünk
A bizalom kérdését rendszerint másokra vonatkoztatjuk: vajon
megbízhatóak-e? Minden kapcsolatnak mindössze egyetlen szerep­
lője van, akit nagyjából irányítani tudunk, és akinek megbízhatósá­
gát egyértelműen fokozhatjuk — mi magunk. A saját viselkedésün­
kön tudunk a legkönnyebben változtatni.
Kiszámíthatatlan-e a viselkedésünk? A megbízhatatlanság
egyik általános jelentése a kiszámíthatatlanság — bármi legyen is
az oka. A becstelenség vagy a csalás legkisebb szándéka nélkül is
előfordulhat, hogy nehezen kiszámíthatóak vagyunk, mert más
97
helyzetben mást teszünk. Olyasmi ez, mint amikor nem bízunk a
meteorológusban. Nem kételkedünk a jóhiszeműségében, sem a
buzgóságában, hogy a meteorológiai térképeket bújja, nem gondol­
juk azt sem, hogy be akar csapni. Egyszerűen nem hiszünk vakon a
jóslataiban. Ugyanígy nem bízunk esetleg a brókerünkben, aki meg­
mondja, milyen részvényt vegyünk, vagy, hogy holnap merrefelé
mozdulnak el az árfolyamok. Mindkét esetben olyan témakörökről
van szó, melyekben nehéz biztosat jósolni.
Az emberi viselkedést szintén nehéz előre megjósolni. Néha még
a saját viselkedésünkön is meglepődhetünk. Az idő múlása, az új lá­
tásmódok, a megváltozott körülmények olyan kijelentésekre vagy
tettekre sarkallhatnak, melyeket néhány héttel korábban mi magunk
is elképzelhetetlennek tartottunk. Természetesen még nehezebb
megjósolnunk mások várható viselkedését, még ha jól ismerjük is
őket.
Figyelmetlenül kommunikálunk-e? Megbízhatóságunk csor­
bul, ha olyasmit mondunk, amit mások kötelezettségvállalásként ér­
telmeznek, noha nem állt szándékunkban elkötelezni magunkat. Ha
azt kérdezik tőlem, mikorra érek haza, és én azt válaszolom „tizen­
egyre biztosan itthon leszek”, ezt a kérdező ígéretként értékelheti;
arra következtethet, hogy fél tizenkettőkor valami dolgom van.
Közben én esetleg csupán a legjobb becslésemet mondtam el, és
eszem ágában sem volt kötelezettséget vállalni. Mindegy, hogy a
másik fél helyesen értelmezte-e a mondanivalómat, a lényeg, hogy
pongyolán fogalmaztam. Ha gyakran teszek olyan kijelentéseket,
melyeket nem szánok ígéretnek, a másik fél pedig annak vesz, akkor
oka lesz feltételezni, hogy megbízhatatlan vagyok.
Könnyedén kezeljük-e egyértelmű ígéreteinket? Ha szándé­
kos és egyértelműen megfogalmazott ígéreteket teszünk, akkor sem
biztos, hogy megtartjuk őket. Az emberek nem veszik egyformán
komolyan az ígéreteiket. Itt sem szándékos félrevezetésről van szó,
csupán arról, hogy nem értjük, mások hogyan látják a dolgokat egy
adott pillanatban, és hogyan később. Minden ígéret ki nem mondott
feltételekhez van kötve. Mondjuk, megbeszélünk valakivel egy kö­
zös ebédet keddre. Mindketten bizonyos mértékig kötelezőnek
érezzük, hogy ott legyünk, de mindketten úgy gondoljuk, megvál­
toztathatjuk az időpontot, ha (saját megítélésünk szerint) valami
fontos dolog jön közbe. Ha mondjuk megbetegszünk vagy az elnök
meghív Washingtonba, vagy bármilyen előre nem látott probléma
merül fel, lemondjuk a megbeszélt találkozót.
 Tegyük fel, hogy valaki béranyaságot vállal. 10 000 dollár elle­
nében kihord egy mesterséges megtermékenyítés útján fogant gyer­
meket egy gyermektelen házaspár megbízásából. Mire a baba meg­
születik, meggondolja magát. Meg akarja tartani a csecsemőt, mivel
úgy érzi, érzelmileg sokkal erősebben elkötelezett iránta, mint a
szerződésben foglaltak iránt. Sem az illető maga, sem senki más
nem számított erre az eshetőségre. Az anya „megbízhatatlansága”
nem becstelenség vagy csalás következménye, csupán előre nem
látható körülmények miatt döntött így. A változtatásokra azért kerül
sor, mert az ember másképpen látja ígérete súlyát, valamint azt a té­
nyezőt, ami a megszegéséhez jogalapot biztosít.
Csalók vagy becstelenek vagyunk-e? Jogosan vonják meg tő­
lünk a bizalmat, ha szándékosan félrevezetünk valakit vagy hazu­
dunk. Becsaphatjuk a másik embert, ha hazudunk neki, ha megszeg­
jük az ígéretünket, vagy ha olyasmit mondunk, ami gyakorlatilag
igaz ugyan, de szándékosan félrevezető. Jó okunk lehet rá, hogy va­
lakit félrevezessünk. Esetleg ígéretet tettünk, hogy nem árulunk el
egy titkot, vagy kímélni akarunk valakit. Esetleg azért állítunk va­
lótlant, mert így akarjuk palástolni a saját hibánkat, kudarcunkat:
„Számtalanszor próbáltam önt elérni telefonon, de nem jártam si­
kerrel.” „A csekket már postára adtam.” „Sajnálom, de nem kaptam
meg az üzenetet.” „Biztos vagyok benne, hogy bezártam az ajtót.”
Az is előfordulhat, hogy azért dicsérünk valakit, hogy a későbbiek­
ben becsaphassuk.
A legkisebb becstelenség is nagy fokú bizalmatlanságot szül. Ha
száz kijelentésünk közül egy nem igaz, a másik fél máris úgy dönt­
het, hogy a jövőben nem hisz nekünk. Hacsak nem gyártott a part­
nerünk külön elméletet arra vonatkozóan, hogy mikor vagyunk
őszinték és mikor nem, egy aprócska hazugság minden állításunk és
cselekedetünk igazságtartalmát kétségbe vonja.

Javítsunk a viselkedésünkön,
hogy megbízhatóbbakká váljunk!
A saját érdekünk, hogy megbízhatónak értékeljenek bennünket.
Ha méltók vagyunk a másik ember bizalmára — mindegy, hogy ő
méltó-e a miénkre —, kevesebb vitára ad okot a viselkedésünk. Ha
nem csapjuk be a másik embert, kevesebb oka lesz megharagudni
ránk, és bosszúból becsapni minket. Ha megbízhatóak vagyunk, és
a másik ezt tudja, akkor szavaink nagyobb hatást gyakorolnak rá.
99
Komolyabban veszi a kijelentéseinket és az ígéreteinket. Kevésbé
lesz gyanakvó, és könnyebben megoldjuk a nézeteltéréseinket.
Egy anya-gyerek kapcsolaton szeretnénk bemutatni, milyen elő­
nyökkel jár, ha valaki olyan emberrel szemben is megbízható, aki
vele szemben nem az. A kisgyerekek sokszor megbízhatatlanok,
szívesen mondanak olyasmit, ami nem igaz, és gyakran felejtik el
az ígéreteiket. Ennek ellenére, minél megbízhatóbb egy édesanya,
annál jobban tud hatni a gyerekére. A gyerek bízni fog benne, és ko­
molyan veszi az ígéreteit. Könnyebb lenne persze, ha a gyerekben
is meg lehetne bízni; de akár így van, akár nem, minél megbízha­
tóbb az anya, annál jobb neki.
Ha megbízhatónak tűnünk fel egy másik ember szemében, akivel
jó munkakapcsolatot akarunk létesíteni, megkönnyítjük a helyze­
tünket. Érdemes megjegyezni a következő aranyszabályokat: le­
gyünk kiszámíthatóak, beszéljünk világosan, vegyük komolyan az
ígéreteinket és legyünk becsületesek.
Legyünk kiszámíthatóak! Ha a viselkedésünk nem egyértel­
mű, határozatlan vagy csapongó, igyekezzünk kiszámíthatóbbakká
válni. Ezt úgy érhetjük el, hogy munkarendet szabunk meg magunk­
nak, vagy leszűkítjük a tevékenységi körünket. Még ha nem tudjuk
előre megjósolni viselkedésünket, akkor is előre meghatározott lé­
pések szerint hozhatjuk meg döntéseinket, melyek segítségével a
barátaink megérthetik cselekedeteinket. Egy bűnper végkimenetele
nem előre meghatározható, de a döntéshozás folyamata szabályok­
nak van alárendelve, melyek a döntést kiszámíthatóvá teszik, és ál­
talános bizalmat keltenek a végkifejletet illetően.
A döntéseket megelőző tanácskozás, amint azt a 6. fejezetben ki­
fejtettük, a másik fél tájékozatását szolgálja, és kiszámíthatóvá teszi
a viselkedésünket. Helmut Schmidt, volt nyugat-német kancellár
emlékirataiban megemlékezik róla, hogyan használta fel Gerald
Ford, volt amerikai elnök a tanácskozást a saját megbízhatóságának
fokozására: „Elnöksége alatt az Egyesült Államok — bonni szem­
szögből — kiszámíthatóbb és megbízhatóbb partnerré és az Észak­
atlanti Szövetség hitelesebb vezetőjévé vált. Gerald Ford sosem le­
pett meg egyoldalú, tanácskozások nélkül meghozott döntésekkel.”
(New York Times, 1987. december 13.)
Beszéljünk világosan! Ha nem akarjuk magunkat elkötelezni,
ne használjunk olyan kifejezéseket, melyeket mások ígéretnek fog­
hatnak fel. Sokszor jó, ha hangsúlyozzuk, hogy nem áll szándé­
100
kunkban elkötelezni magunkat. Ha nem tudjuk, mikor végzünk a
munkahelyünkön, ne mondjuk, hogy „tizenegyre biztosan itthon le­
szek”. Mondjuk inkább, hogy „nem tudok ígérni. Ha minden jól
megy, itthon lehetek tizenegyre, de lehet, hogy csak később érek ha­
za”. Ha tudjuk, mit akarunk mondani, és mit mondunk, kevesebb
esély van rá, hogy a másik ember félrevezetőnek találja a kijelenté­
seinket.
Vegyük komolyan az ígéreteinket! Minél komolyabban
vesszük ígéreteinket mi magunk, annál komolyabban veszik mások
is. Hitelességünk fokozásának legegyszerűbb módja, hogy keve­
sebb ígéretet teszünk. A másik, valamivel nehezebb módszer, hogy
lelkiismeretesen betartjuk az ígéreteinket még akkor is, ha szá­
munkra nem tűnnek fontosnak. Róbert McNamara hadügyminisz-
tersége idején nagy hangsúlyt fektetett rá, hogy minden megbeszé­
lésre pontosan érkezzen. Azzal, hogy kis dolgokban tökéletesen
megbízhatónak bizonyult, az embdrek elhitték, hogy nagy dolgok­
ban is adni lehet a szavára, noha ezt már nem lehetett könnyedén
igazolni.
Legyünk becsületesek! A becsületesség elengedhetetlen fel­
tétele a jó munkakapcsolatnak. Csalás árán csak egyszeri, rövid távú
előnyöket kovácsolhatunk. A csalás gyakorlata nem eredményezhet
munkakapcsolatot. Egy alkalmi becsapás valószínűleg kizárja egy
olyan kapcsolat lehetőségét, mely alkalmas a felmerülő problémák
végtelen sorának gyors és sikeres megoldására.
A becsületesség nem jelent teljes kitárulkozást. Fontos azonban,
hogy pontosan meghatározzuk mindazon területeket, melyeken
nem kívánunk telj esen kitárulkozni, továbbá megfelelő magyarázat­
tal kell szolgálnunk, hogy miért helyes ez így. Általánosságban
könnyebben oldják meg problémáikat egy kapcsolat résztvevői, ha
teljesen kitárulkoznak, de időnként a zárkózottság a helyes maga­
tartás. Egy feleség például őszintén megmondhatja a férjének, hogy
az ügyfelekkel folytatott beszélgetése bizalmas, és még az ügyfelei
nevét is titokban kell tartania.
Egy polgármesternek fel kellene ismernie, hogy ha a nyíltság po­
litikáját követi a polgárokkal szemben, akkor azok megbiznak ben­
ne, és ezzel segítik a munkáját. Ugyanakkor egyetlen polgármester
jó hírének sem árt, ha megmondja, hogy nem hajlandó beszámolni
róla, hány civil ruhás nyomozót alkalmaz, kik ők, és hol tevékeny­
kednek. Egy kormányzat sem veszít a hiteléből, ha titokban tartja
101
azokat a dolgokat, melyeket titkokban kell tartania, például katonai
kódokat vagy terveket. Az aranyszabály azonban továbbra is érvé­
nyes: ó'szintén mondjuk meg, amit megmondunk.

Viselkedésünk megítélése: Tévednek-e a

megbízhatóságunkat illetően ?
Bármily becsületesek legyünk, mások esetleg rosszabb véle­
ményt alakítanak ki rólunk. Lehet, hogy túlzásokba esnek egy-egy
félrevezető állításunkkal vagy kétértelmű viselkedésünkkel kapcso­
latban. Az egyoldalú elfogultság tovább rontja a helyzetet. Tegyük
fel, hogy kölcsönadjuk valakinek a kocsinkat, de megígértetjük ve­
le, hogy teletölti benzinnel, mielőtt visszahozza. Az illető mondjuk
vasárnap hozza vissza, és, bár egy órán keresztül keresett nyitva tar­
tó benzinkutat, egyet sem talált. Ha az illető hagy egy cetlit, mely­
ben megköszöni az autót, és elnézést kér, amiért nem tudta feltölteni
üzemanyaggal, esetleg gyanakodni kezdünk, és megkérdőjelezzük
a megbízhatóságát. O úgy gondolhatja, hogy a lehetőségek keretein
belül betartotta az ígéretét, és fogalma sincs róla, hogy bennünk ké­
telyek támadtak a megbízhatóságát illetően. Mivel pedig nem gon­
dol rá, hogy gyanúsítjuk, nem szolgál magyarázattal. így rossz be­
nyomásunk rossz hatással lesz kettőnk kapcsolatára a későbbiek­
ben.
Mindannyian rendkívül megértőek és elnézőek vagyunk — ha
rólunk van szó. Ez nem csak egyszerű tévedésekre, hibákra igaz, de
szándékos csalásokra, becstelenségekre és megszegett ígéretekre is.
Lehet, hogy a másik ember jogosan nem bízik bennünk, mi pedig
ezt önmagunk előtt sem ismerjük be. Sokkal valószínűbb, hogy má­
sok irántunk érzett bizalmatlanságát az ő becstelenségükkel magya­
rázzuk, mintsem hogy a sajátunkkal. Ne felejtsük el, azért igyek­
szünk önmagunkat hitelesebbnek feltüntetni, hogy mások szemében
hitelesebbnek tűnjünk fel.
Sokan azt hiszik, azáltal öregbíthetik a jó hírüket, ha sosem is­
merik be a hibáikat, és sosem kémek bocsánatot. Ha könnyedén
vesszük saját megbízhatatlanságunkat, rontjuk a rólunk kialakult
képet. Tegyük fel, hogy lakást bérelünk, és a lakbért minden hónap
elsején kell kifizetnünk. Az első négy hónap során minden hónap­
ban legalább egy hetet késtünk a lakbérrel. Ha a háziúr felhivja a
figyelmünket a késésre, és mi azt válaszoljuk: „Nagy ügy! Nekem
egy-két hét sohasem számít”, ő minden bizonnyal rossz véleményt
102
formál a megbízhatóságunkról. Ha nem tulajdonítunk jelentőséget
megszegett ígéreteinknek, inkább rontjuk a hitelünket, mintsem
erősítjük.
Még tovább rontjuk a hitelünket, ha úgy döntünk a kötelezettsé­
geinkről, hogy nem beszéljük meg azzal, akiket döntésünk érint. Te-
gyük fel, hogy azt mondom a feleségemnek, ha nem telefonálok,
hétre várhat a vacsorával. Szombat este háromnegyed nyolckor érek
haza. Hiába érvelek azzal, hogy a hét óra csak a hétköznapokra ér­
vényes, szombatra nem, mert akkor baseball-meccsre megyek. Mi­
közben megpróbálom megmagyarázni, hogy megbízható vagyok,
rontom a hitelemet. Jobban járnék, ha beismerném a félreértés eshe­
tőségét, bocsánatot kérnék a feleségemtől az okozott kellemetlensé­
gekért, és világosan elmagyaráznám a gyakorlatot a jövőre nézve.

Segítsünk másoknak, hogy megbízhatónak értékeljenek!

Segíthetünk a kapcsolatunkban részt vevő másik félnek, ha
őszintén beszélünk magunkról. Hitelesebbnek tűnünk fel előtte, ha
nyílt beszélgetést kezdeményezünk viselkedésünkről, amikor az
ígéretünk megszegésének bizonyulhat az ő szemében. Egy szállító
például a következőképpen adhat számot késedelmesnek ítélt szál­
lításáról:

Úgy emlékszem, hogy a Memóriái Day* előttre ígértem a kerti

bútor szállítását. Azután eszembe jutott, hogy ön valószínűleg
szombatra váija a szállítást, mert az idén 25-re esik az ünnepnap,
nem 30-ra. 23-a előtt nagyon nehéz lett volna megoldanom a dol­
got, de 27-én hoznám a bútort. Csak értesíteni akartam önt, re­
mélem, jó lesz így.

' Amint az előző példa is mutatja, rendkívül fontos, hogy őszintén

beszéljünk a problémáinkról, még mielőtt gondot okoznak. Ha ne­
héz betartanunk egy ígéretet, jó, ha erről a lehető legrövidebb időn
belül értesítjük az érintetteket. A partnerünk megbízhatónak tekint
minket, ha tudatjuk vele, hogy nehézségek merültek fel, és hogy ne­
ki azért nem kell aggódnia, mert intézkedni fogunk, és megoldjuk a
problémákat. Ha elmaradtunk egy ügyintézéssel, és félünk az érin­
tett ügyfél telefonhívásától, ragadjuk magunkhoz a kezdeménye­
zést: hívjuk fel és mondjuk meg neki, hogy még nem sikerült elin­

* A háborús hősök emléknapja (amerikai nemzeti ünnep)

103
téznünk az ügyét, továbbá adjunk meg egy időpontot, amikorra sze­
rintünk elintézzük.
Sok mindent tehetünk azért, hogy megbízhatóbbak legyünk, il­
letve, hogy mások annak tartsanak. A megbízhatóság fokozása és
megbízhatóságunk érzékeltetése másokkal feltétel nélkül építő do­
log. Az erre utaló magatartás előnyös számunkra és a munkakapcso­
lat számára is, függetlenül attól, hogy a partnerünk is igyekszik-e
megbízhatóbb színben feltűnni előttünk.
Másrészt mindnyájan szeretnénk, ha megbízhatnánk a partnere­
inkben. Miért találunk másokat megbizhatatlannak, és mit tehetünk,
hogy ez ne így legyen?

MÁSOK MEGBÍZHATÓSÁGA

Mások viselkedése: Mi ösztönzünk-e másokat a

megbízhatatlan viselkedésre?
Mindjárt az elején le kell szögeznünk, hogy mások megbízatósá-
gának javításáért nem tehetünk annyit, mint a sajátunkéért. Ha azon­
ban megbízhatatlannak tartjuk partnerünket, az nagyon erősen ront­
ja a kapcsolatunk minőségét, és ezt hiba lenne tétlenül tűmi. Jobb
irányba befolyásolhatjuk mások viselkedését, és igenis sokat hasz­
nál, ha felmérjük a beléjük vetett bizalom kockázatait és ezek kikü­
szöbölésének lehetőségeit.
Ahogyan a mi viselkedésünk, legalábbis részben, alapot szolgál­
tat másoknak megbízhatóságunk megítélésére, ugyanúgy a másik
ember viselkedése is igazolhatja a mi megítélésünket az ő megbíz­
hatóságával kapcsolatban. Az is lehet, hogy a mi hatásunkra visel­
kedik megbízhatatlanabbul, mint szokott.
Túlságosan megbízunk-e másokban? Néha olyankor is bí­
zunk valakiben, amikor ennek nincs értelme. Ha elöl hagyjuk a
pénzt, kísértésbe ejthetjük az arra járókat, hiszen alkalom szüli a tol­
vajt. Az üzleti életben hosszú idők óta működnek a könyvvizsgálók.
Az USA vámszolgálata tudja, hogy a határátlépők többsége koránt­
sem lenne igazán megbízható, ha túlságosan nagy bizalmat élvezne
— vagyis ha tudná, hogy nincs vámvizsgálat. Az államrendőrség
tisztában van vele, hogy még a törvénytisztelő amerikai polgárok
között is sokan túllépnék a megengedett sebességhatárokat a köz­
utakon, ha nem ellenőriznék őket.
Családi viszonylatban is ugyanez igaz: A bölcs szülők tudják,
104
hogy serdülő csemetéik szabályok nélkül és minimális felügyelet
mellett — a gyermekekre bízva a rendszabályok kialakítását és be­
tartását — elkanászodnak, és egyre kevésbé lesznek méltóak a be­
léjük helyezett bizalomra. így működnek az üzleti és egyéb kapcso­
lataink is.
A nemzetközi fegyvercsökkentési egyezmények megtárgyalása­
kor a felek annyira tudatában voltak a túlzott bizalommal járó ve­
szélyeknek, hogy nagy súlyt helyeztek az egyezmények betartásá­
nak ellenőrzésére. A túlzott bizalomtól való félelem esetenként
annyira eluralkodott, hogy kizárta mindennemű egyezmény létrejöt­
tét, még akkor is, ha azok feltételei napnál világosabban mindkét
nagyhatalom érdekeit szolgálták volna.* Ez az álláspont szélsősé­
ges ugyan, de az alapszabály igaz: a túlzott bizalom problémákat
okozhat.
Túl kevéssé bízunk-e? A legtöbb ember átlátja a túlzott biza­
lom veszélyeit. Sokan azonban alulbecsülik a túl kevés bizalomból
adódó kockázatokat. Az a szülő, aki segít mindent tökéletesen meg­
csinálni a gyerekének, vagy megpróbálj a megóvni őt minden bajtól,
csökkenti a gyerek felelősségét és annak esélyét, hogy a gyerek mél­
tó lesz a bizalomra. Miért nézne körül egy gyerek, mielőtt átmegy
az úttesten, ha valaki úgyis mindig megteszi helyette? Ugyanez igaz
a munkaadóra is, aki túlságosan sokat ellenőrzi beosztottjait. Né­
hány gyárban a minőségellenőrzők alkalmazása következtében a
* Néhányan egyetértenek abban, hogy semmilyen korlátozásról szó­
ló megállapodásnak nincs értelme, hacsak az ellenőrizhetőség
nem 100 százalékos; ez nem csupán szükséges, de egyedül elégsé­
ges feltétele a megállapodás betartásának. Az igazság ennél sok­
kal bonyolultabb. Néhány esetben a tökéletes ellenőrzés sem nem
szükséges, sem nem elégséges feltétel. Például a nukleáris kísérle­
tek javasolt átfogó tilalmának betartása nem tökéletesen ellenőriz­
hető, ezt bárki belátja. Mindkét fél megtehetné, hogy elhelyez egy
apró, nukleáris robbanószerkezetet valahol, egy föld alatti barlang­
ban, majd vár a következő földrengésre, mely álcázná a robban­
tást. Egy ilyen észrevétlen kísérlet azonban sokkal kevésbé kocká­
zatos a nemzetközi biztonság szempontjából, mint a korlátozás
nélküli, föld alatti kísérletezés. Ebből következik, hogy a nukleá­
ris kísérletek átfogó korlátozása mindenképpen jó ötlet, még ha
nem is tökéletesen ellenőrizhető. Ha pedig megoldható lenne a tö­
kéletes ellenőrzés, akkor sem lenne rá garancia, hogy a megállapo­
dásban foglaltakat mindenki betartja. Ha valamelyik ország kísér­
letezni akarna, megtehetné, vállalva annak politikai következmé­
nyeit, hogy ez kiderül.
105
termelő munkások figyelmetlenebbiil dolgoznak, mert a minőség el­
lenőrzése „nem az ő dolguk”.
Ha egyáltalán nem bízunk valakiben, becsületében sértjük meg
őt. Semmi kockázatot nem vállalni — kockázatos. A bizalom mér­
téke megfontolást érdemel, amint azt a következőkben megtárgyal­
juk, de fontos tudni, hogy a túl sok és a túl kevés bizalom egyaránt
károsan befolyásolják az emberek viselkedését.
Kritizáljuk-e a partnerünket, bármit tesz? Az emberek
gyakran rutinszerűen támadják egymást a megbízhatatlanságért, és
ez általában a következő séma szerint történik: Önmaguknak és a
barátaiknak megbocsátanak, másokat sokkal szigorúbban ítélnek
meg.
Az ilyen jellegű kritika sokszor a partizán látásmód nyílt kifeje­
ződése. Ha jobb munkakapcsolat kialakítására törekszünk ellenfele­
inkkel, megbízhatatlanságuk ostorozásával bizonyára nem érjük el,
hogy megbízhatóbbak legyenek. Az általános bizalmatlanságot ki­
fejező állításokkal („az oroszokban nem lehet megbízni”), inkább
elvesszük partnereink kedvét a becsületes és megbízható viselke­
déstől, mintsem hogy erre ösztönöznénk őket. Ha a szovjeteket, bár­
mit tesznek is, a fenti sematikus kritikával illetjük, úgy gondolhat­
ják, „Miért tartanánk be egy megállapodás technikai feltételeit, ha
az Egyesült Államok úgyis azzal vádol, hogy nem teszünk eleget a
kötelezettségeinknek?”.
Ha kétségbe vonjuk a másik fél megbízhatóságát — és negatí­
vabban ítéljük meg őt, mint amilyen a valóságban —, a közöttünk
fennálló munkakapcsolaton többféle csorbát ejtünk. Először is,
amint azt már említettük, a jogtalan vádaskodások csökkentik a
megbízhatóságra való készséget. (Ezzel szemben egy adott témáról
folyó, konkrét beszélgetés, ahol a felek meghallgatják egymást és
elmondják véleményüket, nagyon is építő lehet.) Másodszor, ha
nyíltan megbízhatatlansággal vádolunk valakit, az haragot szül és
ellenreakciót vált ki. A kölcsönös mocskolódásból egyik fél sem ke­
rül ki tisztán.
Végül pedig a túlzott vádaskodás lerontja a közösség megbízha­
tósági színvonalát. Az a tévhit, miszerint „mindenki csinálja”, ha­
mar önbeteljesítő jóslatnak bizonyul. Amikor az 1980-as években a
Wall Streeten szárnyra kapott a hír, hogy egyes brókercégek illegá­
lis, belső kereskedést folytatnak, számos más cég is rájött, hogy ez
a legegyszerűbb módszer. Ahogy terjedt a pletyka, úgy váltak egyre
106
többen becstelenné. Még a legjobb nevű brókercégek is törvényte­
len üzleteléshez folyamodtak.

Segítsük partnereinket, hogy megbízhatóbbak legyenek!

Nem sokat tehetünk mások tisztességéért és megbizhatóságuk
fokozásáért, de teljesen azért mégsem reménytelen a helyzet.
Ne bízzunk túlságosan; csökkentsük a kockázatot! Kelle­
mes dolog a bizalom, de nagy hibát követünk el, ha túlságosan meg­
bízunk másokban. Minél nagyobb bizalmat helyezünk valakibe, an­
nál nagyobb rá az esély, hogy túlfeszítjük a húrt—hogy a kapcsolat
nem bírja el a terhelést. Bármilyen nagy összeg van egy háztulajdo­
nos bankszámláján, a bank minden bizonnyal jelzáloggal terheli
meg az ingatlant, mielőtt nagyobb összegű kölcsönt bocsátana az il­
lető rendelkezésére. A bölcs háziúr biztonsági letétet kér a bérlőjé­
től. Az effajta biztonsági intézkedések csökkentik az ígéretek meg­
szegésével járó kárt; de ami ennél lényegesebb, gyakran megelőzik,
hogy ilyesmi bekövetkezzék.
Bízzunk másokban, ha megérdemlik! Ha nem bízunk valaki­
ben eléggé, valószínűleg elsősorban a kockázattól félünk, nem
annyira az ő megbízhatóságát vonjuk kérdőre. Mindegy, milyen jól
vezet autót a barátunk, esetleg mégis sokkal nagyobb biztonságban
érezzük magunkat, ha mi vezetünk. Mindegy, milyen gondosan zár­
ja be házastársunk a bejárati ajtót, lehet, hogy még egyszer vissza­
megyünk, és ellenőrizzük. Ha túlságosan félünk a kockázattól, va­
lószínűleg túl kevés bizalmat szavazunk a partnerünknek.
Ha — bármilyen okból — kevésbé bízunk meg valakiben, mint
ahogyan megérdemelné, az illető feltehetően megbízhatatlanabbá
válik, megsértődik, vagy mindkettő, és ezzel romlik a kölcsönös
együttműködés esélye. Hogy ezt elkerüljük, magyarázzuk el a má­
siknak, hogyan értékeljük a kockázatot, hallgassuk meg a vélemé­
nyét, és találjuk meg a módját, hogy kielégítsük az igényeinket, mi­
közben azért fenntartjuk a másik felet megillető bizalmat. Célunk
az, hogy fokozzuk a másik ember viselkedésének megbízhatóságát.
Ezt úgy étjük el, hogy az ésszerűség keretein belül elfogadható, leg­
nagyobb bizalmat szavazzuk meg neki, és tudatjuk vele, hogy ez így
van.
Dicsérjünk és hibáztassunk — egyértelműen! A lehetősé­
gekhez mérten erősebben befolyásolhatják szavaink mások viselke­
dését, ha nem fukarkodunk a dicséretekkel, de a szemrehányásokkal
107
sem. Mindkettőt világosan kell megfogalmaznunk. Az emberek
megbízhatóbban viselkednek, ha tudják, hogy ezért értékelik őket.
Sokszor nagyobb elégtételt nyújt a megbízható magatartás elisme­
rése, mint a kötelezettségek elhárítása feletti öröm.
A hatásos kritika — akár jó, akár rossz — tisztességes, pontosan
megfogalmazott, és egy konkrét viselkedésre utal. Ha pozitív visz-
szajelzésként csak azt hajtogatjuk, hogy „jó munkát végeztél”, az
érintett fél azt hiheti, nem vagyunk őszinték, megszokásból dicsér­
jük, esetleg valamilyen hátsó szándék vezérel. Ha ellenben ponto-
sítj uk a dicséretet („Igazán nagyszerűen megcsináltad azt a negyed­
éves jelentést. A változó termékösszetételekről szóló elemzésed vi­
lágos és tömör megfogalmazása rengeteget segít a hosszú távú ter­
vezésben.”), akkor a partner megérti a véleményünk alapját és azt
is, hogy milyen viselkedést szeretnénk tőle a jövőben újra látni
(vagy nem látni).
Ha tisztességes, pontosan megfogalmazott és konkrét elismerés­
ben részesítjük embertársainkat, az (ugyanolyan tisztességes és vi­
lágos) szemrehányás is hatásosabbnak bizonyulhat. Ha állandóan
kritizálunk valakit, esetleg rossz embernek tart minket, vagy úgy ér­
zi, „pikkelünk rá”, és hogy viselkedésével egyáltalán nem szolgál rá
a kritikára. Esetleg azt gondolhatja, hogy stratégiai okokból kritizál­
juk folyton. Bármelyik is a magyarázat, tény, hogy a folytonos
szemrehányást senki sem veszi komolyan.
A problematikus viselkedést közös problémaként kezeljük,
ne bűnként! A kritika a múltbéli viselkedésre vonatkozik, és vi-
szontvádaskodást vált ki. Többet tehetünk fennálló kapcsolatain­
kért, ha minden megszegett ígéretet a jövőre vonatkoztatunk —
mintegy a kapcsolat jövőjével kapcsolatos kérdésként kezeljük. So­
sem túl késő befolyásolni a jövőt. Jobban megtehetjük ezt a követ­
kező szempontok figyelembevételével:

• a jövőbe tekintsünk, ne a múltba;

• konkrét témákról beszéljünk, ne általánosságban;
• viselkedésről beszéljünk, ne emberekről.

Például ha valaki egyórás késéssel érkezik egy vacsorameghí­

vásra, elítélhetjük a viselkedését, és általánosításokat vonhatunk le
belőle az illető jellemére vonatkozóan: „No persze, megint elkéstél!
Nem csoda, hogy senki sem bízik benned.” Van azonban más lehe­
tőség is: Elmondhatjuk az illetőnek, mi bánt, hogyan érzünk a tör-
108
téritekkel kapcsolatban, és tanácsot kérhetünk tőle, hogy miként
oldjuk meg az időpontok betartását a jövőben:
Csaknem egy órája várok rád. Valami közbejött? Jobban be tud­
nám osztani az időmet és nem idegeskednék, ha a megbeszélt
időpontokat mindketten betartanánk. Lehet, hogy félreértés tör­
tént. Jobb, ha máskor még egyszer megerősítjük a helyet és az
időt? Vagy esetleg felhívhatsz, ha tudod, hogy késni fogsz. Sze­
rinted mi a legjobb megoldás?
Minden be nem tartott ígéret alkalmat ad arra, hogy együtt „rak­
juk össze az események mozaikját”, és közösen dolgozzuk ki a
módszert, mellyel a hasonló esetek a jövőben elkerülhetőek.

Mások viselkedésének megítélése:

Rosszul ítélünk-e?
A partnereinkbe helyezett bizalmunk mértéke nem csupán az ő
tényleges viselkedésüktől függ, hanem attól is, ami a mi fejünkben
lejátszódik. Bármily megbízható legyen is a partnerünk, a róla alko­
tott véleményünk miatt esetleg mégis bizalmatlanok vagyunk vele
szemben.
Félreértjük-e partnerünk viselkedését? Nagyon gyakran
alábecsüljük mások megbízhatóságát. A betegek nem bíznak az or­
vosukban, a szavazó polgárok nem bíznak a politikusokban, az ügy­
védekben pedig szinte senki sem bízik. A gyanú nagyon hamar fel­
éled az emberekben, és rendkívül nehéz elaltatni. Tárgyalástechni­
kai oktatáson bevett gyakorlat, hogy a csoportot — kollégákat,
szakszervezeti tagokat, diákokat vagy más munkatársakat—kisebb
csapatokra osztják, és minden csapatot külön szobában helyeznek
d. A csapatok szinte azonnal a legrosszabbakat feltételezik a másik
szobában lévőkről. Bármi is a gyanúsítgatások alapja, annak mérté­
ke jóval meghaladja a társak viselkedése által indokolt szintet.
Ugyanakkor időnként túlságosan is bízunk az emberekben. Elő­
fordul, hogy egy barát megbízhatóságát a nyílt, kedves mosolyából,
kellemes modorából vagy hosszú ismeretségünk alapján ítéljük
meg. Néhányan remekül megélnek a hiszékenyekből. A politikusok
és a rendőrök sok esetben jóval több bizalmat élveznek, mint
amennyit a tisztességük és a szakértelmük alapján érdemelnek.
Bankok, üzletházak és vállalatok évente hatalmas pénzösszegeket
veszítenek alkalmazottjaik hűtlen pénzkezelése miatt.
109
 Jóllehet, a bizalmatlanság rontja két ember esélyét nézeteltéré­
seik elsimítására, de az érdemtelenekre pazarolt bizalom sem oldja
meg a problémákat.
Összekeverjük-e a kiszámíthatatlanság különböző fajtáit?
A bizalmatlanság eléggé általános fogalom ahhoz, hogy könnyedén
összekeverjük annak különböző válfajait. Ha valaki kiszámíthatat­
lanul viselkedik, úgy gondolhatjuk, az illető megbízhatatlan. Ha va­
laki megbízhatatlan, megkérdőjelezzük a becsületességét. Ha pedig
felmerni a becstelenség gyanúja, a kérdés sok területre kiterjed. Az
összes „bizalommal” kapcsolatos ügyet egy kalap alá vesszük, és
ítéletünket az oda nem illő helyzetekre is kiterjesztjük. Ha egy szál­
lítmányozó cég például (esetleg önhibáján kívül) rendszeresen kés­
ve szállítja az árut, azt tapasztalhatja, hogy az ügyfelei lassanként a
termékek minőségével kapcsolatosan is gyanakvóvá válnak, sőt, né­
ha még a cég dolgozóinak becsületét is megkérdőjelezik. A bizal­
matlanság terjed, mint egy fertőző kór. Hasznos, ha megkülönböz­
tetjük egymástól különféle válfajait.
Érdekellentétek. Ha azt mondom, nem bízom Harryben, lehet,
hogy azt értem ezen, Harry és én ugyanazt az állást pályáztuk meg,
ezért nem hiszem, hogy jót akar nekem. Amikor egy amerikai üzlet­
ember azt állítja, nem bízik a japánokban, valószínűleg ama gondol,
hogy a japán cég megkaparinthatja az ő cége számára fontos piaco­
kat.
Feledékeny ség. A gyerekek nagy általánosságban kevésbé
megbízhatóak, mint a felnőttek: Kevésbé veszik komolyan az ígé­
reteiket, vagy egyszerűen megfeledkeznek róluk. A felnőttek között
sem ritka azonban az ilyen viselkedés; nem csak szórakozott pro­
fesszorokra jellemző. Az ember emlékezete időnként kihagy. Ha el­
merülünk valamilyen munkában, gyakran megfeledkezünk megbe­
szélésekről, számlákról és egyéb hétköznapi elintéznivalókról.
Kiszámíthatatlanság. Egyesek jól kialakult szokások és előre
megtervezett menetrend szerint élik az életüket. Másoknál nagyobb
szerepe van a hirtelen támadt ötleteknek, a váratlan fordulatoknak.
Általában az első típushoz tartozókat gondoljuk megbízhatóbbak­
nak, noha a második típusba sorolható egyének sokszor ugyan­
annyira méltóak a bizalomra, sőt, lehet, hogy nagyobb figyelmet
szentelnek kötelezettségeik teljesítésének.
Erkölcsi alapon ítélünk vagy a kockázatot mérlegeljük?
Amikor eldöntjük, megbízunk-e valakiben — például adunk-e neki
110
kölcsönpénzt—, gyakran erkölcsi alapon ítélünk. Vajon jó ember-e
az illető'? — Ez igen fontos kérdés ugyan, de semmi esetre sem
irányadó. Jó embereket is fenyeget az anyagi csőd. Ha a legjobb ba­
rátunk nem tudja visszafizetni a kölcsönt, lehet, hogy súlyos anyagi
veszteség ér minket. Egy jelzáloggal biztosított kötelezvény ellen­
ben kiváló befektetésnek bizonyulhat, még ha fogalmunk sincs a
kölcsön felvevőjének erkölcsi értékeiről. Hogy megbízunk-e egy
kölcsön felvevőjében, egy gyerekben vagy akár egy szövetséges­
ben, azt a felmerülő kockázatok mérlegelése alapján kell eldönte­
nünk. Az erkölcsi tisztesség kérdése döntő jelentőségű, ha arról van
szó, hogyan válogassuk meg azokat, akikkel kapcsolatban szeret­
nénk lenni, és mérlegeljük a kockázatokat. Nem szabad azonban
megfeledkeznünk róla, hogy az erkölcsösség sem szükséges, sem
elégséges alapot nem szolgáltat a bizalomra.

A bizalmat a kockázatok mérlegelése alapján szavazzuk

meg, ne erkölcsi ítéletekre hagyatkozzunk!
Figyeljük meg pontosan partnereink viselkedését! Mind­
egy, mennyire megbízható kapcsolati partnerünk, mindenképpen
jobban tudjuk kezelni a különbségeinket, ha ki tudjuk számítani a
viselkedését. A túl sok és a túl kevés bizalom egyaránt rontja a kö­
zös problémamegoldásra való képességet. Hogy előrejelzéseink
pontosak lehessenek, tárgyilagosan meg kell vizsgálnunk partne­
rünk érdekeit, szavait és Ígéreteit, valamint múltbéli viselkedési
mintáit — lehetőleg egyoldalú nézetektől mentesen. Nem állítjuk,
hogy így átfogó rendszerbe tudjuk foglalni a megbízhatóság fokmé­
rőit, de néhány irányelvvel szolgálhatunk.
Tegyünk különbséget a megbízhatatlanság válfajai között!
Amjnt már korábban említettük, az emberek különféleképpen lehet­
nek megbízhatatlanok. Tévedhetnek, nyilatkozhatnak kétértelmű­
en, titkolózhatnak, félrevezethetnek, becsaphatnak illetve lehetnek
becstelenek, esetleg a megváltozott körülmények késztetik őket ígé­
reteik megszegésére. Fontos, hogy partnereink megítélésekor kü­
lönbséget tegyünk a megbízhatatlanság válfajait illetően — akár
gyerekekről, akár felnőtt partnerekről van szó.
A korábbi megkülönböztetéseket még két szemponttal egészít­
jük ki:
Különböztessük meg az ellenséges szándékot és a becstelenséget!
Ha valaki rosszat akar nekünk, az még nem feltétlenül teszi tönkre
111
a munkakapcsolatunkat. Jó lenne, ha együtt tudnánk működni azok­
kal is, akikkel alapvető kérdésekben nem értünk egyet. Az ellensé­
ges szándékban is meg lehet bízni.
Az amerikai kormány bizonyára szívesen látná, ha Kínában le­
váltanák a kommunista kormányt. A kínai kormány ugyanakkor fel­
tehetően olyan washingtoni kormányzatot szeretne, amelyik elfo­
gadja a szocialista ideológiát. Ezek az érdekellentétek nem feltétle­
nül akadályozzák a két kormányt abban, hogy tisztességesen tár­
gyaljanak ezekről és más egyéb, a kereskedelemmel, a bevándorlá­
sokkal és a nemzetközi terrorizmussal kapcsolatos vitás kérdéseik­
ről.
Az üzleti világban a Chrysler minden bizonnyal szeretné kiszo­
rítani a Fordot a piacról, ugyanúgy, ahogyan a sarki fűszeres is szí­
vesen megszabadulna a közeli élelmiszer-áruháztól. Két egyazon
állást megpályázó személy érdekei éppúgy ellentétesek, mint azé a
két fiatalemberé, akik ugyanannak a lánynak a kegyeiért esengenek.
Az összes felsorolt esetben van helye a másik fél szándékaival
szembeni „bizalmatlanságnak”. Az ellentétes érdekek azonban nem
állnak a problémák megoldását segítő, kölcsönös bizalom útjába. A
különböző érdekek, mint ahogyan a különböző értékek és nézetek
is, konfliktusokat teremtenek, melyeket meg kell tanulnunk kezelni.
Nem fontos, hogy mások jó szándékkal legyenek irántunk (bármily
kellemes is az számunkra). Becsületességre van szükségünk.
A munkakapcsolatok kialakításában nem annyira az ellentétes
érdekek a zavaróak, mint inkább a velük kapcsolatos hazugságok.
Ha valaki úgy tesz, mintha a barátom és támogatóm lenne, miköz­
ben jogosan feltételezem, hogy rosszat akar nekem, és az enyémek­
kel ellentétes érdekeket képvisel, bizonyára nem bízom benne. Ha
ő letagadja, hogy bármilyen konfliktus létezik kettőnk között, nem
tudjuk kezelni a különbségeinket. Ha ellenben nyíltan beszél a cél­
jairól, és megalapozottan hihetek az őszinteségében — abban, hogy
a hite szerint beszél és igyekszik betartani az ígéreteit —, akkor meg
tudjuk oldani közösen a problémáinkat. A homlokegyenest ellenté­
tes érdekek sem akadályozhatják meg, hogy közös érdekek is helyet
kapj anak egy kapcsolatban, amikor például a szakszervezet és a vál­
lalatvezetőség megpróbálja elkerülni a csődöt, vagy amikor a Szov­
jetunió és az Egyesült Államok megpróbálja elkerülni az atomhábo­
rút. Csökkenti a bizalmatlanságot, ha megkülönböztetjük egymástól
a rossz szándékot és a csalást.
112
 Tegyünk különbséget a kiszámíthatatlanság és a becstelenség
között! Ha azt a fajta bizalmat igyekszünk kialakítani, mely egy jó
munkakapcsolathoz szükséges, különbséget kell tennünk a kiszá­
míthatatlanság és a becstelenség között. Lehet valaki tökéletesen
becsületes, ugyanakkor rendkívül kiszámíthatatlan. Vannak embe­
rek, akik a fellegekben járnak, feledékenyek, vagy ígéreteiket sok­
kal kevésbé veszik komolyan, mint szeretnénk. Az ellenkezőjére is
bőven akad példa: lehet valaki becstelen, ugyanakkor meglehetősen
kiszámítható. Egy apa több mint egy éven át elfeledkezhetett az éb­
resztőórájáról. Hároméves kislánya ugyanis minden körülmények
között felkeltette őt hajnali hét óra előtt, függetlenül attól, hogy mit
ígért előző este. Volt, hogy a gyerek ráijesztett, hogy nem kelti fel,
és az apja lekési a repülőgépet; vagy megígérte, hogy a vasárnapra
való tekintettel hagyja őt aludni. Semmi nem számított. A gyerek
minden áldott reggel hat és hét között ébresztette. Nem lehetett bízni
az ígéreteiben, de az ébresztés tekintetében tökéletesen megbízható
volt.
Ha valaki előre nem látható körülmények miatt kénytelen meg­
szegni egy ígéretet, nem kell azt a következtetést levonnunk, hogy
az illető tisztességtelen. Ha a kimondás pillanatában igaznak vélte,
amit mondott, tisztességes volt. Tegyük fel, hogy egy fiatal orvos
elfogad egy bizonyos állást, abban „bízva”, hogy a főorvos magas
szintű képzésben részesíti, azon kívül jelentős kutatási keretet bo­
csát a rendelkezésére. A főorvos őszintén azt mondta, hogy évekig
dolgozni kíván az intézményben. Ha azonban hirtelen elfogad egy
fontos, washingtoni állást, és emiatt faképnél hagyja kezdő kollégá­
ját, annak el kell tudnia dönteni, pusztán a tervek megváltozásáról,
becstelenségről, szándékos becsapásról vagy az idősebb doktor
alapvető megbízhatatlanságáról van-e szó. A fiatal orvos esetleg bí­
zott benne, hogy kollégája hosszú távon vele fog dolgozni, de annak
álláspont-változtatása nem róható fel erkölcsi vétségként. Feltehe­
tően kellemetlenül érinti a fiatalt, hogy a főorvos tervei megváltoz­
tak, de nem hibáztathatja őt erkölcsileg, mindössze annyira,
amennyire egy meteorológust hibáztathatunk, amiért téves előrejel­
zése következtében a hétvégi kerti partit elmosta az eső. Tisztába
kell jönnünk csalatkozásaink okaival, és nem szabad hagynunk,
hogy általános bizalmatlanság fejlődjék ki bennünk, mely azután
igazságtalanul elburjánzik, és minden területre kiterjed.
Nemzetközi szinten is ugyanilyen fontos, hogy a kiszámíthatat­
113
lanság ne mosódjon össze egyéb, annak hátterében meghúzódó té­
nyezőkkel. A Szovjetunió és az Egyesült Államok éveken át igen
nehezen tudták megjósolni a másik várható magatartását. Az ame­
rikaiak azért nem tudták kiszámítani a szovjetek következő lépéseit,
mert a szovjet döntéshozatalt fokozott titkolózás jellemezte. A szov­
jetek számára pedig azért volt nehéz kitalálni, mit tesznek a jövőben
az amerikaiak, mert az amerikai kormány tagjai rendkívül gyorsan
cserélődtek, továbbá az amerikaiak előszeretettel választottak az
előző politikai állításoktól teljesen eltérő, új megoldásokat a prob­
lémákra. Mindkét fél hibázna, ha a másik kiszámíthatatlanságát
becstelenséggel magyarázná.
A kockázatot vegyük alapul! A másokba vetett bizalom mér­
tékének megítélésében ne erkölcsi elvekre támaszkodjunk, hanem
mérjük fel a várható kockázatot. Ha kételkedünk a partner becsü­
letességében és elkötelezettségében, kockázatosnak érezzük, hogy
jobban bízzunk benne. Mivel pedig bizonyára számíthatunk rá,
hogy a partner a saját érdekeinek megfelelően fog cselekedni, ala­
posan meg kell vizsgálnunk ezeket, és fel kell mérnünk, várhatóan
miként fogja súlyozni őket. Ha arról kell döntenünk, elhiggyünk-e
egy bizonyos állítást vagy ígéretet, elsősorban az ezzel kapcsolatos
kockázatokat kell felmérnünk, hogy melyikünknek milyen haszna
illetve kára származhat a dologból.
Vannak helyzetek, amikor a kockázatvállalás mindenképpen
megéri, függetlenül a partnerek tisztességétől. Jobb beszállni vala­
kivel a mentőcsónakba, még ha kételkedünk is az illetőben, mint el­
süllyedni a hajóval. Más esetekben azonban nem szabad kockázatot
vállalni, legyen bár dolgunk a világ legbecsületesebb emberével.
Lehet, hogy tökéletesen megbízunk egy közeli barátunk erkölcsi
feddhetetlenségében, mégsem ülünk be mellé egy általa vezetett re­
pülőgépbe, ha még életében nem repült. Ha pedig nem ért az üzlet­
hez, kár lenne utolsó megtakarított pénzünket az ő új vállalkozásába
fektetnünk.
Hagyjuk figyelmen kívül a vonzalmat és az ellenszenvet; azt kell
mérlegelnünk, mit kockáztatunk, ha bízunk, mit, ha nem. Mekkora
veszteséggel, illetve hátrányokkal számolhatunk mindkét esetben?
Mik az esetleges előnyök? Akkor járunk el helyesen, ha a bizalom
megszavazásának kérdését a kockázatok mérlegelésének vetjük alá,
akár személyes ügyekről van szó, akár államközi tárgyalásokról.
114
 TÁRSADALMI ÉS GAZDASÁGI RENDSZEREK
HATÁSA A BIZALOMRA

Egyes rendszerek bizalmatlanná tesznek

Előfordul, hogy egy kapcsolatban a bizalmatlanság nem valame­
lyik fél viselkedéséből, illetve a téves megítélésből fakad, hanem
valamely társadalmi vagy gazdasági rendszernek az emberekre gya­
korolt hatásából. Tegyük fel például, hogy van egy cégünk, amely
az áramot a közműtől vásárolja. Az a szabályozási rendszer, amely
a közműveknek mint közszolgálati monopóliumoknak megengedi,
hogy néhány százalékkal a piaci ár felett határozzák meg szolgálta­
tásaik árát, arra ösztönzi e vállalatokat, hogy a lehető legmagasabb
árat szabják meg. A közművek nyilvánvalóan nem a mi érdekeinket
szolgálják. Ha más a rendszer — vagyis versenyhelyzet van —, ak­
kor radikálisan megváltoznak az ösztönző erők. Ha nem bízunk a
közműben, az azért van, mert a rendszer — a mi szempontunkból
— megbízhatatlanságra ösztönzi.

Erősítsük a bizalmon alapuló rendszereket!

Gyakran elkerüli a figyelmünket, milyen jó szolgálatot tehet egy
megbízható rendszer adott személyek vagy intézmények bizalmat­
lanságának leküzdéséért. A hitelkártyarendszer például rábírta a cé­
geket, hogy világszerte több millió magánszemélyben megbízza­
nak, akiket személyesen nem ismernek. Amikor pedig egy kétsávos
országúton autózunk hetven kilométeres óránkénti sebességgel, és
egészen közel hozzánk, ugyanilyen vagy nagyobb sebességgel
szembejönnek az autók, bízunk benne, hogy a saját sávjukban ma­
radnak, és nem jönnek át a miénkbe. Semmit sem tudunk a szembe
jövő kocsik sofőrjéről, nem ismerjük a vezetési gyakorlatukat, még­
is „rájuk bízzuk” az életünket.
Amikor az Atlanti-óceán felett repülünk, megbízunk a szovjet pi­
lótákban, és bármely más nemzetiségű pilótában is, hogy betartják
a repülési magasságot, nem térnek le a légifolyosókról stb. Olyan
rendszer ez, amelyben mindenkinek érdeke, hogy tiszteletben tartsa
a rendszer szabályait. A megbizhatóságnak ez a formája rendkívül
ígéretes — személyes, üzleti és nemzetközi szinten egyaránt.
Egy folyamatban esetleg könnyebb megbízni, mint egy személy­
ben. Lehet, hogy megbízunk a bátyánk becsületességében, elhisz-
115
szűk, hogy megtartja a szavát, de azt is tudjuk tapasztalatból, hogy
azért akadnak közöttünk nézeteltérések. Ezekből nem csinálunk
nagy gondot, mert ilyen esetekben az a gyakorlat, hogy pénzfeldo­
bással döntjük el a kérdést. Az amerikai állampolgárok többnyire
nagyon sok kérdés eldöntését rábízzák a kormányra. Azért bízhat­
nak benne ennyire, mert tudják, ha nagyon nem tetszik nekik, amit
a kormány tesz, legfeljebb új választást követelnek, vagy a bíróság­
hoz fordulnak. Az amerikai jogrend módot ad rá, hogy akár a kor­
mánnyal is lehessen pereskedni. A polgárok tehát jobban bíznak a
rendszerben, amely biztosítja a konfliktusok megoldását, mint a
kormány ígéreteiben. Ha pedig veszítenek, még mindig jobban ér­
zik magukat egy választási vereség vagy egy elveszített per után,
mint ha egy-egy kormányzati tisztviselő hatalmi szóval döntene a
nevükben.

Mindannyian javíthatunk saját szavahihetőségünkön, és csökkent­

hetjük kapcsolatainkban a bizalmatlanság szerepét.
Viselkedjünk megbízhatóan. Törekedjünk az őszinteségre és lát­
ványosan teljesítsük ígéreteinket. így érhetjük el minden kapcsola­
tunkban a leginkább, hogy partnereink megbízzanak bennünk és mi
méltóak legyünk a bizalmukra.
Mások tekintetében már nehezebb tanácsot adni. Ismerjük meg
minél jobban a kapcsolatban részt vevő embereket. Ha a múltban
szavahihetőeknek bizonyultak, jogosan feltételezhetjük, hogy a jö­
vőben sem fognak szándékosan becsapni. Kockázat azonban így is
marad — a félreértések, a megváltozott körülmények és az előre
nem látható események kockázata. Ne legyünk sem jobban, sem ke­
vésbé bizalmatlanok a kockázat által indokolt mértéknél. Emelked­
jünk felül az erkölcsi alapú ítélkezésen, mérlegeljük inkább a vár­
ható hátrányokat és előnyöket, a kockázatokat és a lehetőségeket,
így tudjuk a lehető legjobban egyensúlyba hozni az egészséges két­
kedést a megalapozott bizalommal.

116
 8. Meggyőzé st alkalmaz­
zunk, ne kényszert:

T árgyalj unk partnerként!

Történt egyszer, hogy a szél összevitatkozott a nap­

pal, hogy melyikük az erősebb. A nap azt javasolta, döntsék el a vi­
tát egy versennyel: az az erősebb, aki rá tud venni egy arra járó ván­
dort, hogy levegye a kabátját. A nap bízott saját sikerében, ezért
megadta a szélnek az elsőbbséget.
A nap elbújt egy felhő mögé, a szél pedig jeges fuvallatot bocsá­
tott a földre. Minél erősebben fújt, annál jobban beburkolódzott a
vándor a kabátjába. Végül a szél feladta a harcot. Ekkor a nap elő­
bújt a felhő mögül, és teljes fényével beragyogta a földet. A vándor
érezte a nap kellemes melegét, és amint egyre jobban izzadt, levette
a kabátját, majd leült pihenni az árnyékba.
Ezópus meséi: A szél és a nap

Egy kapcsolat minősége befolyásolja, hogy miként

tárgyalnak egymással a benne részt vevő felek. Ugyanígy a tárgya­
lás mikéntje is befolyásolja a kapcsolat minőségét. A mód, ahogyan
egymásra hatni igyekszünk, döntő jelentőségű a kapcsolatban ké­
sőbb felmerülő problémák megoldása szempontjából.

A tárgyalás módja tönkretehet egy kapcsolatot

Egy-egy rossz tárgyalás hosszú időre megbéníthat egy kapcsola­
tot. Könnyű jó kapcsolatot fenntartani olyanokkal, akikkel minden­
ben egyetértünk. Ha valakivel hasonló a gondolkodásunk, az érdek­
lődési körünk és az értékrendünk, minden jól megy — egészen ad­
dig, amíg fel nem merül valamilyen vitás kérdés. Ilyenkor veszeke­
désre kerülhet sor. Az egyikünk esetleg ragaszkodik hozzá, hogy az
117
ő akarata érvényesüljön, mert különben „mindennek vége”. A má­
sik —mondjuk — egyáltalán nem hajlandó visszakozni, nem enged
a negyvennyolcból. Pillanatok alatt olyasmit mondhatunk egymás­
nak, ami súlyos károkat okoz a kapcsolatunknak. Valamelyikünk
olyan áron nyerhet, hogy aláássa a kialakított sikeres kommuniká­
ciót, a kölcsönös megértést és bizalmat.
Időnként mindnyájan belekeveredünk olyan vitába, amely meg­
nehezíti a későbbi közös problémamegoldást. Kudarcként éljük
meg a helyzetet, bosszankodunk, és elégedetlenek vagyunk a folya­
mattal, az eredménnyel, egymással és sokszor saját magunkkal is.
Hogy ne kelljen feláldoznunk kapcsolatainkat egy-egy rövid tá­
vú előnyért, alkalmazhatunk bizonyos tárgyalási technikákat, amik
védik az érdekeinket, ugyanakkor segítik a jó munkakapcsolat ki­
alakítását. Az effajta technikák teljes körű bemutatása meghaladja
e könyv kereteit. (Néhány alapvető irányelvet tartalmaz másik
könyvünk, A sikeres tárgyalás alapjai. *) Ebben a fejezetben a mun­
kakapcsolatokra legveszélyesebb tárgyalási taktikákkal—köztük a
kényszerítéssel — valamint a lehetséges alternatívákkal szeretnénk
behatóbban foglalkozni.
A kényszer árt a munkakapcsolatnak. A 2. fejezetben felso­
roltuk a kapcsolatoknak a problémamegoldást segítő hat elemét.
Ezek között szerepelt a befolyásolás kényszerítésmentes módja. A
kényszer alkalmazása a többi öt elem mindegyikére káros hatást
tesz. Kényszer hatására

• Az érzelmek és az indulatok könnyebben átveszik az irányí­

tást a logikus gondolkodás felett;
• kevésbé valószínű a kölcsönös megértés;
• kevésbé válik szükségessé és kisebb az esély a sikeres kom­
munikációra;
• kevésbé bízunk a másik emberben;
• úgy érezzük, érdekeinket és véleményünket elutasították.

A kényszerítés rontja a megállapodások minőségét. A kény­

szer alkalmazásának kísérlete gyakran eleve kizár mindenfajta meg­
állapodást. Ha valaki erőszakkal akar rávenni valamire, bizonyára
mi is hasonlóképpen reagálunk. Ha fenyegetnek, mi is fenyegetünk.
A történelem során a sztrájkok, véres felkelések, katonai megtorló
* Magyarul megjelent: Roger Fisher—William Ury: A sikeres tár­
gyalás alapjai, Bagolyvár Könyvkiadó, 1998.
118
akciók elég bizonyítékot szolgáltattak rá, hogy kényszerítéssel nem
lehet egyezségre jutni.
Ha rákényszerítenek egy egyezség elfogadására, az
• nem szolgálja a mi érdekeinket;
• a mi kreatív gondolkodásunk semmilyen szerephez nem jutott
benne; és
• a mi szempontunkból bizonyára nem tűnik tisztességesnek.
Ráadásul a kikényszerített megállapodást nehezebb a gyakorlat­
ban megvalósítani, és nem is működik olyan sokáig, mint egy meg­
győzés hatására elfogadott egyezség.
Egy esettanulmánnyal illusztráljuk a problémát: A Spinthrift
Mills Inc. egy nagy textilipari gyárat üzemeltet. 1984-ben a Spin­
thrift legnagyobb szakszervezete óriási sztrájkba kezdett. A sztrájk
befejezéseként létrejött megállapodásban a Spinthrift beleegyezett
egy nyereségmegosztó terv kidolgozásába, továbbá abba, hogy a
dolgozók nagyobb arányban vehetnek részt a gyár irányításában.
Cserébe a sztrájkolok engedményt tettek a bérkérdésben.
1986-ban a vállalat még mindig veszteséges volt, főként a koreai
és a kínai konkurencia miatt. A Spinthrift elnöke, George Wade és
az igazgatótanács úgy döntött, hogy az egyetlen esély a talpon ma­
radásra, ha új szövőgépekbe ruháznak be, melyek csökkentenék a
munkaerő-költségeket és gyorsítanák a termelés ütemét. Wade hat
hónapos szállítási határidővel megrendelte az új gépeket.
Nézzük, milyen „tárgyalás” zajlott le három hónappal később. A
negyedéves vezetőségi-szakszervezeti beszámoló értekezleten
Wade beszélt Bob Dunlapnek, a szakszervezet vezetőjének az új
szövőgépekről:

WADE: Közölni szeretném önnel, hogy a cég 15 millió dollárt költ új

szövőgépekre az ingkészítéshez. Sok munkást át kell helyeznünk.
Létszámcsökkentésre is sor kerül, legalábbis rövid távon, de remél­
jük, hogy az alacsonyabb költségekkel nagyobb piaci részesedéshez
juthatunk, és növekedni fog a termelés.
DUNLAP: Már nem hozhatnak döntéseket a megkérdezésünk nélkül.
WADE: Nézze, Bob, nem tehetünk mást, ha versenyképesek akarunk
maradni. Már megrendeltük a szövőgépeket. A döntés megszületett.
Nem visszakozhatunk.
DUNLAP: Ezt nem tehetik meg velünk. A szakszervezet nevében kö­
vetelem, hogy töröljék a rendelést. Ezt a csatát nem fogják megnyer­
ni.
119
WADE: Előbb vagy utóbb nekem, mint a cég elnökének, a vállalat ér­
dekét szolgáló döntést kell hoznom. Higgye el, én sem akarom, hogy
az emberek elveszítsék a munkahelyüket, de nincs más lehetősé­
günk, ha versenyben akarunk maradni a koreaiakkal szemben.
DUNLAP: Magát nem érdeklik az emberek. Maga csak furikázik a Ca­
dillac) én, és rá se hederít a munkásokra. Ötven éve ezekből az em­
berekből él, és most megint mindnyájunkat átvert. Maga sosem is­
merte el a beleszólási jogunkat a cég ügyeibe.
WADE: Úgy látom, kőkemény szakszervezeti vezetőnek akar látszani,
de vigyázzon, nehogy elvesse a sulykot. Ebben a kérdésben tárgya­
lásnak nincs helye. Semmi értelme a vitának. Ha ennél a cégnél akar
dolgozni, segítenie kell, hogy a cég talpon maradjon. Nincs más vá­
lasztása. Tudja, hogy nem léphetnek sztrájkba. Munkanélküliek szá­
zai állnak sorba, hogy nálunk dolgozhassanak.
DUNLAP: Ha azok a gépek megérkeznek, maga nem sok jóra számít­
hat. Lehet, hogy nem sztrájkolhatunk, de mérget vehet rá, hogy azok
a gépek nem sokáig fognak működni.
WADE: Ha egyetlen gépnek is baja esik, ki van rúgva.

A fenti tárgyalás semmiképpen sem nevezhető mintaszerűnek,

de nézzük meg, mi is a baj vele?

A tárgyaló felek gyakran alkalmaznak

kényszerítő taktikákat
Ahogyan alapvető különbség van a párbajozás és a probléma-
megoldás között, ugyanúgy alapvető a különbség aközött is, hogy
egy tárgyalást ellenségek összecsapásaként értelmezünk vagy mun­
katársak közös és nehéz feladataként. Egészen biztosan lesznek
szemben álló érdekek, a felek kénytelenek lesznek bizonyos kérdé­
sekben jobb belátásra térni, és az is biztos, hogy ilyenkor az indula­
tok magasra csapnak. Mégis egészen más, ha erőszakkal akarunk
valakiből egy, az ő akaratával ellenkező döntést kicsikarni, mint ha
az őszinte meggyőzés eszközével élünk. A két módszer között nincs
éles határvonal; a különbség gyakran fokozati. A kényszer azonban
minden esetben — akár gyenge, akár erős — rossz hatással lesz a
tárgyalás konkrét végeredményére és a fennálló kapcsolatra.
A Wade és Dunlap között lezajlott tárgyalás néhány jellegzetes
kényszerítő taktikát példáz:

120
 Ami elhangzott Kényszerítő taktika

„Magát nem érdeklik.” A másik fél megtámadása.

„ . . . megint mindnyájunkat át­
vert.”
„ . . . kőkemény szakszervezeti ve­
zetőnek akar látszani, . . . ”
„ . . . nehogy elvesse a sulykot.”
„Ezt a csatát nem fogják meg­ A tárgyalás versenyként való fel­
nyerni.” fogása.
„Nem visszakozhatunk.” Korai döntéshozás a tárgyalásban.
„Már megrendeltük a szövőgépe­
ket.”
követelem.” Állásfoglalás.
„ . . . nincs más lehetőségünk.” A lehetőségek leszűkítése vagy­
„Nincs választási lehetősége.” vagy típusú választásra.
„Ebben a kérdésben tárgyalásnak
nincs helye.”
„Tudja, hogy nem léphetnek Törekvés a másik fél akaratának
sztrájkba.” megtörésére.
„Munkanélküliek százai állnak
sorba, hogy nálunk dolgozhas­
sanak.”
„ . . . mérget vehet rá, hogy azok Fenyegetés; a vitából való kiszál­
a gépek nem fognak sokáig lás lehetőségének rontása.
működni.”
, jia egyetlen gépnek is baja esik,
ki van rúgva.”

A fenti taktikák mindegyike kényszerítésen alapul. Mindegyik

úgy igyekszik kicsikarni engedményt, hogy a felek nem közösen
közelítik meg a problémát, hanem az egyik megtámadja a másikat:
megpróbálja megtömi az akaratát, vagy kész helyzet elé állítja.
Senki sem szereti, ha kényszerítik. Időnként mégis megpróbá­
lunk élni a kényszerítés eszközével, különösen ha kevés az idő vagy
az alkalom a meggyőzésre. Kényszeríthetjük például a gyerekein­
él
két, hogy ne egyenek édességet, amíg meg nem ették a vacsorát.
Kényszeríthetjük a közlekedés résztvevőit vezetés közben, amikor
is bevágunk eléjük egy kereszteződésben. Kényszeríthetjük a főnö­
künket, amikor azt mondjuk, felmondunk, ha nem kapunk maga­
sabb fizetést.
Fenyegetőzni könnyű. Gyakran úgy tűnik, nem kerül semmibe.
Ha a másik fél enged, nem kell mást tennünk, és megkapjuk, amit
akarunk. Ha pedig nem enged, akkor még ráérünk eldönteni, mi le­
gyen a következő lépés. Az effajta gondolkodás a kényszerítő takti­
kák valamelyikének alkalmazására csábít, pedig sokszor egyáltalán
nem jutunk vele dűlőre, és ha mégis születik megállapodás, akkor
az meglehetősen rossz következményekkel jár a kapcsolatra nézve.
Azért használjuk a kényszerítő taktikákat, mert nem jutnak eszünk­
be jobbak.
íme egy-egy alternatív megközelítési lehetőség minden kény­
szerítő taktikához:

Kényszerítő taktika Alternatív megközelítés

A másik fél megtámadása
A tárgyalás versenyként való fel­
fogása
Korai döntéshozás a tárgyalásban
Állásfoglalás
A lehetőségek leszűkítése vagy­
vagy típusú választásra
Törekvés a másik fél akaratának
megtörésére
Fenyegetés; a vitából való kiszál­
lás lehetőségének rontása
A probléma megtámadása
A tárgyalás mint közös probléma-
megoldás
Nyitottság, meggyőzhetőség
Az érdekek feltárása
Többféle lehetőség kitalálása
Törekvés a másik fél meggyőzé­
sére a tisztesség nevében
A vitából való kiszállás lehetősé­
gének javítása

A fejezet következő részében közelebbről megvizsgáljuk e kény­

szerítő taktikák és az alternatív megközelítési módok mindegyikét.
A másik fél megtámadása kontra a probléma megtámadása
Egy ember megtámadása — pszichológiai kényszer. Az általá­
nos tárgyalási alapállás úgy néz ki, hogy személyes támadást inté­
zünk a tárgyalópartner ellen. Azt hisszük, ha figyelmünket az illető
személyre irányítjuk, ahelyett hogy a közöttünk fennálló konkrét el­
lentétekkel foglalkoznánk, rákényszeríthetjük, hogy feladja az ál-
122
láspontját. Ilyenkor az a célunk, hogy a másikat elbizonytalanítsuk,
és ezzel félelmet keltsünk benne: „Maga szemmel láthatólag nem
tudja, mit csinál. Nem szeretnék a maga helyében lenni, amikor
majd a főnöke minderről értesül.”
Sokszor nagyon könnyű megtámadni mások cselekedeteit, ítéle­
teit, becsületét és az egész személyiségét, úgy, ahogy van. Néha ész­
re sem vesszük, hogy ezt tesszük. Gyanakodhatunk rá, hogy így van,
ha feltűnően gyakran használjuk a „te”/„maga” névmást, meg­
mondjuk, mit gondol a másik, mit akar, és milyen hátsó szándék ve­
zérli. A személy ellen irányuló támadásoknak az a célja, hogy lelki
nyomást gyakoroljanak a tárgyalópartner akaratára. Minden ilyen
taktika kényszerítő, és a későbbiekben rontja a két ember együttmű­
ködési esélyeit.
A probléma megtámadása. Minden tárgyalás két témakör köré
rendeződik: az „emberi tényező” köré, melyről ez a könyv szól (úgy
mint ésszerűség, megértés, kommunikáció, becsületesség és elfoga­
dás) valamint a tárgyalás konkrét témái köré (úgy mint ár, feltételek,
meghatározások, időpontok, kikötések). Amint azt a 2. fejezetben
már ismertettük, jó, ha különválasztjuk a fenti két témakört — az
emberi tényezőt és magát a problémát —, és külön-külön foglalko­
zunk velük. A tárgyalók sokszor túlságosan is a résztvevő szemé­
lyekre koncentrálnak, és közben csak homályosan látják a problé­
mát. Az ellenkezőjét tanácsoljuk: bánjunk gyengéden az emberek­
kel és keményen a problémával. Ha ezt tesszük, a problémával kap­
csolatos nehézségek nem okoznak gondot a kapcsolatban.
Az egyik mód, ahogy a másik személye helyett a problémát tá­
madjuk, ha egymás mellé ülünk, és magunk elé veszünk egy falitáb­
lát, egy térképet, egy listát, egy vázlatot vagy a konkrét probléma
valamilyen más fizikai kifejező eszközét. így feljegyezhetünk gon­
dolatokat, számokat vagy érveket, melyekkel erőteljesen vitába
szállhatunk, anélkül hogy a másik fél személyét kritizálnánk, ami
árt a munkakapcsolatunknak.
Versenynyerés kontra problémamegoldás
Ha a tárgyalásokat versenyként fogjuk fel, kényszert alkalma­
zunk. Sokan abból a hallgatólagos feltételezésből indulnak ki,
hogy a tárgyalás verseny — olyan, mint mondjuk egy futballmeccs,
melyben az egyik csapat győz, a másik veszít. Ha a tárgyalást csa­
tának tekintjük, megfelelőnek tűnhetnek a kényszerítő taktikák.
Tekintsük a tárgyalást közös problémamegoldásnak! Amennyi­
123
ben két tárgyaló fél kollégaként kezeli egymást (némileg különböző
érdekekkel), akik egy nehéz problémára jó megoldást igyekeznek
találni, nem valószínű, hogy a kapcsolatot károsító, kényszerítő tak­
tikákat alkalmaznának. Egy problémamegoldó ügyvéd, aki megpró­
bálja elrendezni két cég peres ügyét, valahogy így keresheti fel a
másik cég ügyvédjét:
Nézd öregem, az ügyfeleink nagy bajban vannak. Miközben a
vezető ügyvédünk teljes gőzzel tör előre és nagy győzelemre feni
a fogát, az ügyfelem megkért, hogy üljek le veled, és beszéljük
meg, nem tudunk-e kisütni valami megoldást, ki-ki a maga ügy­
fele számára. Nem vagyok rá felhatalmazva, hogy kiadjam az
ügyfelemet, és nem várom el tőled sem, hogy megtedd.
Mit gondolsz, ki tudunk találni valamit, amit mindketten támo­
gathatnánk?

Ha a tárgyaló felek ilyen hangnemet ütnek meg, a kényszerítő tak­

tikák egyik részről sem jönnek szóba.
Korai döntéshozás kontra nyitottság, meggyó'zhetó'ség
A korai döntéshozással azt állítjuk, a másik félnek kell változtat­
nia. Széles körben elterjedt, ugyanakkor meglehetősen rossz tár­
gyalási alap, hogy a felek még a tárgyalás megkezdése előtt egyol­
dalú döntést hoznak, és lehorgonyoznak egyetlen megoldási lehető­
ségnél; ragaszkodnak hozzá, hogy a megállapodás csakis úgy lehet­
séges, ha a másik rugalmas: „A döntés megszületett.” „3500 dollár
alatt nem adom el a kocsit.” „A szakszervezet nem fogad el 12 szá­
zaléknál kevesebb béremelést.” „Az elnök úgy döntött, nem hajlan­
dó elfogadni semmilyen korlátozást a stratégiai védelmi elképzelé­
sét illetően.”
Nem minden határozott kijelentés feltétlenül kényszerítő jellegű.
Nem az például, ha egy cég árajánlatáról van szó, amelyben egy sze­
mély nyilvánosságra hozza, hogy mit kíván tenni a cég: „3500 dol­
lárért hajlandó vagyok eladni az autót.” „A szakszervezet 12 száza­
lékos béremelést hajlandó elfogadni.” Egy-egy állásfoglalás attól
válik kényszerítő jellegűvé, hogy arról szól, mit nem vagyunk haj­
landóak megtenni: „Nem fogok változtatni. Ha megállapodásra
akarunk jutni, magának kell változtatnia.” Ugyanezt az üzenetet
hordozza a kijelentés: „Ez az utolsó ajánlatom” és „Ha nem úgy
lesz, ahogyan én akarom, kiszállok az egészből.”
A korai döntéshozó abból az alapállásból tárgyal, hogy ha nem
124
 az o feltételei szerint köttetik meg az üzlet, akkor inkább le is mond
róla. Úgy gondolja, elfogadtathatja a partnerrel a feltételeit, ha elég­
gé elkötelezetten képviseli a saját álláspontját, ezzel ugyanis meg­
győzi őt, hogy abból egy jottányit sem enged. Talán a leggyakrab­
ban olyasféle nyilvános kijelentésekkel kötik az emberek az ebet a
karóhoz, mint: „Sosem fogom felemelni az adót”. Más technikák
kész helyzetekkel operálnak: „Már megrendeltük a szövőgépeket.”
A korai döntések néha „működnek”. Ha „eszi, nem eszi, nem kap
mást” típusú választás elé állítjuk partnerünket, lehet, hogy elfogad­
ja az ultimátumot — egyszer. Ez a taktika azonban szinte biztosan
ártalmas a jövőre nézve. Ha rendszeresen előre megszabjuk a felté­
teleinket és ragaszkodunk hozzá, hogy a tárgyalópartnerünk elfo­
gadja azokat, bizonyára egyre jobban bosszantja, hogy az orránál
fogva vezetjük, és ő is hasonló taktikához fog folyamodni. A korai
döntéssekkel nemcsak az a baj, hogy veszélyeztetjük a kapcsolatot;
de rontjuk az esélyt is, hogy kedvezőbb megállapodást köthessünk
a későbbiekben, amikor már megértettük a másik fél érdekeit, és
együtt kidolgoztuk a korábban nem ismert lehetőségeket.
Maradjunk nyitottak a meggyőzésre! Amint már említettük, ha
ismertetjük, mire vagyunk hajlandóak, megoldási lehetőségeket kí­
nálunk. Ez azonban csak akkor igaz, ha egyértelműen a partnerünk
tudomására hozzuk, hogy ajánlatunk nem az egyetlen, melyet ké­
szek vagyunk elfogadni—meggyőzhet minket. Mielőtt tárgyalásba
kezdenénk, érdemes végiggondolni, milyen egyezségre szeretnénk
jutni, melyek lennének a számunka kedvező, ugyanakkor a másik
fél számára is elfogadható feltételek, és milyen érvekkel próbáljuk
a tisztesség nevében meggyőzni a partnert. Hajói ismerjük a témát,
elkötelezhetjük magunkat előre egy ajánlat mellett; kinyilváníthat­
juk, mit vagyunk hajlandók megtenni. Nem hozhatjuk azonban elő­
re nyilvánosságra, hogy meggyőzhetőek vagyunk:
Kész vagyok értékén megvásárolni a házat, ha a pénztárcám en­
gedi. Figyelembe véve a környéken mostanában eladott házak
árait, egy bank felértékelését, az adózási értékbecslést és a be­
csült bérbeadási értéket, 165 000 és 180 000 dollár közötti ösz-
szeget tartanék reálisnak. Tessék, itt vannak az értékbecslések a
származási helyükkel együtt. Mindezek alapján most azonnal
felajánlok önnek 172 500 dollárt a házért, mindössze egy előze­
tes rovartalanításhoz ragaszkodom. Ha ön hiteles források alap­
ján igazolni tudja, hogy a ház ennél többet ér, megfontolás tár­
gyává teszem a dolgot.
125
 Egy ilyen ajánlatból egyértelműen kiderül, mit vagyunk hajlan­
dók megtenni, és miért gondoljuk azt tisztességesnek. Ugyanakkor
nem zárkózunk el a további tárgyalástól, illetve nem állítjuk, hogy
nincs esély megállapodásra, ha a tulajdonos nem fogadja el a felté­
teleinket. Ha így tárgyalunk, határozottak vagyunk s egyszersmind
nyitottak. Ha az eladó ennek ellenére kényszerítve érzi magát, úgy
az az objektív tények miatt van, nem miattunk.
Állásfoglalás kontra az érdekek feltárása
Az állásfoglalások hangoztatása eltereli a beszélgetést az érde­
kekről. Ha azzal kezdünk egy tárgyalást, hogy állást foglalunk,
egy bizonyos válasz felé tereljük a beszélgetés fonalát, ahelyett
hogy megpróbálnánk megérteni a problémát. Állásfoglalásunk va­
lószínűleg nem veszi figyelembe a másik fél érdekeit. Még ha vi­
szonylag rugalmasan kezeljük, akkor sem hallgattuk meg előtte a
partnert, és ettől máris kényszerítve érezheti magát.
Számos cég és szakszervezet úgy indítja a tárgyalásokat, hogy
mindjárt az elején nyíltan állást foglal. Ez a gyakorlat kicsinyes al­
kudozáshoz vezet: az állásfoglalásra a másik fél ellenkező állásfog­
lalással válaszol. Még a „közös alku” kifejezés is azt sugallja, hogy
mindenképpen van egy pro és egy kontra. Minden döntés alku ered­
ménye. Egyik fél sem hajlandó megtenni, amit meg kellene tennie,
ha nem kap valamit cserébe. Ugyancsak nehezen boldogulna a kö­
zös problémamegoldással egy olyan család, melynek tagjai csak va­
lamilyen ellenszolgáltatás fejében tennének meg valamit a család
érdekében!
Az állásfoglalás-hangoztató taktika eredményeképpen végül ál­
talában mindkét fél kompromisszumot köt az eredeti állásfoglalása,
így az érdekei kárára. Ha az érdekeink nem érvényesülnek, sokszor
úgy érezzük, „vesztettünk” — a veszteséget előidéző taktikák pedig
kényszerítőnek tűnnek. Egy adott helyzetben az állásfoglalás han­
goztatása nem jelent ugyan erős kényszert, de ha rendszeresen for­
dul elő, jelentősen aláássa a munkakapcsolatot.
Tárjuk fel az érdekeket! Nagyobb a valószínűsége, hogy a tár­
gyalás kölcsönös érdekeket elégít ki, ha megvitatjuk az érdekeinket.
Nem érdemes egyoldalú, előre meghatározott válaszokkal előállni,
melyekről tudjuk, hogy a partner azonnal el fogja utasítani. Inkább
tartsunk egy „előtárgyalást”, melyben közösen feltárjuk a különbö­
ző érdekeket. Milyen témák kerülhetnek be a megállapodásba? Mi­
lyen céljaik vannak a tárgyaló feleknek az egyes témák vonatkozá­
sában?
 E folyamat során a tárgyaló felek olyan érdekekre bukkanhatnak,
melyek eltérnek ugyan a sajátjaiktól, de nem mondanak ellent azok­
nak; az ilyen különbségek pedig megoldásokhoz vezethetnek. Elő­
fordulhat, hogy egy cég adóügyi megfontolásokból csökkenteni
szeretné a vállalati tőkét, amíg a másik cég növelni szeretné a sza­
bályozás miatt. Az érdekek közös feltárása során nagyobb valószí­
nűséggel akadhatnak a felek egymást kiegészítő érdekekre, mint ha
csak nagy vonalakban közlik a saját álláspontjukat. Az érdekek kö­
zös feltárása a problémamegoldó magatartás kialakulását is segíti.
Vagy-vagy kontra több lehetőség
Ha korlátozzuk a választási lehetőségeket, a partnerünk kény­
szerítve érzi magát. Ha nem előre meghatározott álláspontból tár­
gyalunk, akkor is előfordulhat, hogy folyamatosan szűkíteni igyek­
szünk a másik fél választási lehetőségeinek körét, míg végül mind­
össze egy alternatíva marad. Ha korlátozzuk a lehetőségek számát
és nem vagyunk hajlandók többet figyelembe venni, a partnerünk
szabadságát korlátozzuk, és ő ezért neheztelni fog.
Az ügyvédek gyakran leegyszerűsítik a problémákat, azaz egy
bonyolult helyzetet „egyszerűen pénzkérdésként” kezelnek. Minél
többször mondjuk el valakinek, hogy a lehetőségei korlátozottak,
annál inkább érzi magát kényszerítve.
Találjunk ki sokféle lehetőséget! Nagyobb esély van rá, hogy a
tárgyalás a konkrét kérdések szempontjából sikeresen zárul, ha a
tárgyaló felek — elkötelezettség nélkül — számos, a témába vágó
ötlettel és javaslattal állnak elő. Minél több lehetőséget vesznek fon­
tolóra, annál valószínűbb, hogy megtalálják azt, amellyel elsimítha­
tó a kettejük közötti konfliktus.
A lehetőségek számának növelése nemcsak a tárgyalás konkrét
eredményeire van jó hatással, hanem a folyamat kényszerítő élét is
elveszi. Mindkét következmény a kapcsolat javára válik.
A partner akaratának megtörése kontra meggyőzés a
tisztesség nevében
Egy másik ember akaratának megtörésére irányuló törekvés
szükségszerűen kényszerítőfolyamat. Sok alku úgy alakul, hogy a
felek állást foglalnak, megteszik ajánlatukat, leszűkítik a lehetősé­
gek körét, majd arról kezdenek vitatkozni, ki mire hajlandó, illetve
mire nem. A vita valójában arról szól, hogy egyik fél sem akarja
megtenni, amire a másik kéri. Leegyszerűsítve a dolgot, mondjuk,
127
hogy egy boltos azt mondja a vevőnek: „Nem adom el ezt a használt
biciklit 75 dollárnál olcsóbban.” Mire a vevő így válaszol: „Én meg
nem fizetek érte 45 dollárnál többet.” Ettől kezdve a párbeszéd lé­
nyegében azért zajlik, hogy a tárgyaló felek mindegyike ráerőltesse
a másikra a saját akaratát. „Jobb, ha most eladja, különben egész té­
len a nyakán marad.” „Ha erre a hétvégére kell a bicikli, akkor ezt
kell megvennie. Más üzlet nincs nyitva pénteken este.”
Ezek a taktikák szükségszerűen kényszerítenek, mivel a másik
ember akaraterejére hatnak, nem az eszére. Amikor használjuk őket,
nem logikusan közelítjük meg a témát — a bicikli árának oldaláról
—, hanem megpróbáljuk elérni, hogy a másik fél elgyengüljön, és
teljesítse az akaratunkat.
Próbálkozzunk a meggyőzés eszközével, a tisztességre hivatkoz­
va! Amikor a tárgyaló felek arra koncentrálnak, hogy mit akarnak
megtenni és mit nem, megfeledkeznek róla, hogy mit kellene tenni­
ük. Kihagyják a tárgyalásból a külső tényezőket, melyek pedig
hasznos támpontokat nyújtanának a helyes döntés meghozásához. A
jó eredmény mértéke mindkettőjük szemében a törvényesség.
Kényszerítve érezzük magunkat, ha csupán azért engedünk, mert a
másik makacsabb. Ha ellenben külső normák alapján győz meg ró­
la, hogy reális árat fizetünk, akkor úgy érezzük, jobb belátásra bírt.
„En kereskedőként 50 dollárt fizettem ezért a bicikliért a múlt héten.
Ha nincs rajta 50 százalék árrés, nem éri meg használt biciklikkel
kereskednem. Vagy nézze más szemszögből a kérdést: 25 dollárjá­
ba kerül, ha bérel egy biciklit a hétvégére. így mindössze egy hét­
végi bérleti díjba kerül kifizetni azt az árat, amit én adtam érte.”
A vitából való kiszállásuk lehetőségének rontása kontra a
saját lehetőségünk javítása
Ha rontjuk a másik fél lehetőségét, hogy kiszálljon a vitából, fe­
nyegetve érzi magát. A legerősebb kényszert alkalmazzuk, ha a
tárgyalópartnerünket fenyegetésekkel ostromoljuk, amennyiben
nem köt velünk egyezséget. Ahelyett, hogy mindkettőnk érdekeit
kielégítő megállapodásra törekednénk, megpróbáljuk meggyőzni a
partnert, hogy baja származik belőle, ha nem áll kötélnek. Egy két
résztvevős tárgyalásban például azt mondjuk: „Ha nem adja meg a
kért fizetésemelést, felmondok, és minden ügyfelének olyan levelet
írok, hogy biztosan nem kötnek magával több üzletet.”
A fenyegetés az ellenkezés következményeit hangsúlyozza. A
következményeket röviden TELA — a Tárgyalási Egyezség Leg­
128
jobb Alternatívája — címszó alatt foglalhatjuk össze.* Ha megfe­
nyegetünk valakit, azt állítjuk, a TELA rosszabb, mint gondolná,
mert mi gondoskodunk róla, hogy így legyen. Ha ennek hatására a
partner belemegy az egyezségbe, kényszer hatására döntött. Azért
egyezett meg velünk, mert rosszabbul járt volna, ha nem teszi, nem
pedig azért, mert az egyezséget vonzónak találta.
A fenyegetőzés háromféle eredménnyel járhat: Mi „nyerünk”,
mert a másik fél visszakozik; nem visszakozik, mi erre beváltjuk a
fenyegetést; nem visszakozik, de nem váltjuk be a fenyegetést.
Egyik megoldás sem használ a kapcsolatnak. Mindhárom megnehe­
zíti a közös problémamegoldást a jövőre nézve. Mindegyik újabb
problémákat vet fel.
Javítsuk a vitából való kiszállásunk lehetőségét! A tárgyaló­
erőnk nagyban függ attól, hogy mit tehetünk, ha a partner nem egye­
zik meg velünk. Bizonyos helyzetekben megegyezésre késztethet­
jük azzal, hogy másokkal tárgyalunk, vagyis erősítjük a TELÁ-nkat.
Ha a partnerünk 75 dollárt kér a bicikliért, keresünk egy ismerőst,
aki 60 dollárért odaadja a kicsit jobb állapotú biciklijét. Ha a partner
ezek után sem megy le az árral 55 dollárig, az ismerősünk biciklijét
vesszük meg 60 dollárért. Ilyen körülmények között nem rontjuk a
partner TELÁ-ját, hanem a miénket javítjuk. Nem fenyegetőzünk.
Nyíltan megmondjuk, ha nem jutunk egyezségre bizonyos kerete­
ken belül, akkor érdekeink úgy kívánják, hogy odébbálljunk. Lehet,
hogy ettől a partnerünk kényszerhelyzetbe kerül, de nem kény-
szeri tettük őt törvénytelen eszközökkel. Ez a magatartás nem rontja
az esélyünket a későbbi tárgyalásokra.

A kényszerítő taktikák szinte minden esetben ártanak a munkakap­

csolatnak, az alternatív, meggyőzésen alapuló taktikák ezzel szem­
ben a könyvünkben tárgyalt összes többi elemmel összhangban áll­
nak. A meggyőzésen alapuló befolyásolás módszerei feltétel nélkül
építőek—számunkra kedvezőbb eredményeket érhetünk el általuk,
és biztosítják a jobb együttműködés lehetőségét a jövőre nézve ak­
kor is, ha a másik fél nem alkalmazza őket.

* A kifejezés A sikeres tárgyalás alapjai 6. fejezetében szerepel.

Mind a fogalmat, mind a rövidítést elfogadta a szakirodalom. Ld.
pl. Howard Raiffa: The Art And Science ofNegotiation (Cambrid­
ge, Mass.: Harvard University Press, 1982)
129
 9. Elfogadás

Vegyük komolyan azokat,

akikkel nem értünk egyet!

Hiába a racionális gondolkodás, a tökéletes megér­

tés, a pontos kommunikáció, a megbízható magatartás és a meggyő­
zésen alapuló befolyásolás, ha mindkét fél elutasítja a másikat mint
párbeszédre méltatlan személyt. így nem lehet gyümölcsöző mun­
kakapcsolatot kialakítani. A kapcsolataink lehetnek rövidek vagy
tartósak. Lehet, hogy bármelyik fél kis veszteséggel megszakíthatja.
Az is lehet, hogy elkerülhetetlen a fenntartása — mint a szülő-gye­
rek kapcsolat vagy az Egyesült Államok és a Szovjetunió esetében.
Ha a tárgyaló felek jól akarják kezelni a különbségeiket, tényként
kell elfogadniuk a kapcsolatot és el kell fogadnunk egymást is mint
olyan partnert, akivel érdemes tárgyalni — akinek az érdekei és né­
zetei megfontolásra méltók.

Az elutasítás akadályozza a problémamegoldást

Ha elutasítunk valakit, akivel ellenkeznek az érdekeink, a leg­
egyszerűbb szinten fizikailag akadályozzuk a kommunikációt. Be­
csapjuk az ajtót. Odébbállunk. Letesszük a telefont. Nem vagyunk
hajlandók tárgyalni. Megfosztjuk magunkat a tárgyalás lehetőségé­
től anélkül, hogy meghallgatnánk a másikat, anélkül hogy elmond­
hatnánk a véleményünket vagy meggyőzhetnénk őt. Mind a ketten
benne vagyunk egy helyzetben, de a magunk részéről úgy teszünk,
mintha nem lennénk benne.
A palesztinok és az izraeliek ötven éven át elutasították egymást.
Hol a palesztin, hol az izraeli vezetők, hol mindketten egyszerre
vágták egymás szemébe, hogy a másik nem méltó a tárgyalásra. Az
elutasítás gyakorlati akadályokat gördített az alapvető különbségek
kezelését segitő kommunikáció és megértés útjába.
130
Az elutasítás lélektani akadályt teremt
Az elutasítás nem minden esetben emel fizikai gátat a kommuni­
káció útjába. — Lehet, hogy a felek fizikai értelemben továbbra is
képesek egymással beszélni és meghallgatni egymást. Az elutasítás
következtében felmerülő lélektani akadályok azonban ugyanolyan
erős gátló tényezők. Ha meg vagyunk győződve róla, hogy jobbak
vagyunk, mint a másik, vagy értéktelennek minősítjük az elképze­
léseit, nem lesz kedve velünk együttműködni. Ez még rövid kapcso­
latok esetében is igaz. íme a következő példa:
Tegyük fel, hogy egy erdei úton vezetünk. Lassan vesszük be a
kanyart, amikor is frontálisan összeütközünk egy autóval, melyet
egy szemmel láthatóan tinédzser korú, fiatal lány vezet. Mindket­
tőnket megvisel a dolog, de nem esik bajunk. A két kocsi azonban
súlyosan megsérül: betörnek a fényszórók, leszakadnak az elülső
díszlécek és alaposan behorpadnak a lökhárítók.
Az egyik lehetőség, hogy kétségbe vonjuk a másik sofőr vezetési
képességét, őt hibáztatjuk a történtekért és egy szavát sem hisszük
el. Ha ilyen elutasítóak vagyunk, nehéz lesz kezelni a baleset okozta
problémát. Az elutasításnak ezt a formáját a következő párbeszéd­
del szemléltetjük:

Állítások
„Megőrült, hogy így vezet?”
„Tipikus női vezető.”
„Az ilyen vezetési módra nincs
mentség. Ne is próbálkozzon.”
„Kit terhel a felelősség? Ez az ap­
ja kocsija? Hol tudom őt elérni?”
Hatás
Felelősségre vonás
A másik fél lekicsinylése. Beska­
tulyázás negatív sztereotípiákba.
A másik sofőr nézeteinek elutasí­
tása.
Keresünk valaki mást, aki „mél­
tóbb” rá, hogy beszéljünk vele.

Egy ilyen párbeszéd után a másik sofőr valószínűleg úgy érzi,

nem hallgatták meg, megalázták, ezért dühös. Ezek a reakciók a to­
vábbiakban megnehezítik, hogy:

• sikeresen kommunikáljon velünk;

• megértsük, hogyan látja ő a helyzetet;
• bármelyikünk megbízzon a másikban; és
• bármelyikünk meggyőzze a másikat.
131
 Nem valószínű, hogy a továbbiakban együtt tudunk működni.
Az elutasítás akkor is káros, ha nem teljes. Mindannyiunkkal elő­
fordult már életében, hogy lenézték. A jogtudományok professzora
felteheti hallgatójának a kérdést: „És mi lenne, ha megpróbálna
gondolkodni, mielőtt válaszol?” A főpincér egyszerűen elnézhet a
vállunk fölött. Minden foglalkozás, minden nemzetiség és minden
szervezet képviselői között akadnak olyanok, akik mások lenézése
árán igyekeznek hangsúlyozni saját fontosságukat.
Az üzleti világban és a hivatali életben a szakzsargon szándékos
használata és a nevek szándékos elhagyása gyakran arra irányul,
hogy kirekesszék a „kívülállókat”: „Én a körön belül vagyok; te
nem tartozol közénk.” A címeket, az elkülönített ebédlőket, a külön­
leges biztonsági óvintézkedéseket és egyéb munkahelyi megkülön­
böztetéseket sokszor olyan módon használják, hogy kevesebbnek
érezzék magukat, akik kimaradnak belőlük.
A kormányzatok és politikai szervezetek esetében az elfogadás
hiánya egyszerre működik fizikai és lélektani gátként. Azzal, hogy
az izraeliekkel közölték, nem tartoznak a Közép-Kelethez a palesz­
tinokkal pedig közölték, hogy nincs joguk saját államot létrehozni,
csorbát szenvedett a kommunikáció és az egymás megértése iránti
készség.
Dél-Afrikában a feketék azt hallják, hogy alacsonyabb rendűek,
és nem elfogadható tárgyalópartnerek. Ugyanezt hallják az ameri­
kaiak, amikor „kapitalista imperialistáknak” bélyegzik őket — és
minden bizonnyal ezt hallják a szovjetek is, amikor országukat „a
gonosz birodalom” néven emlegetik.
A személyes, üzleti és diplomáciai kapcsolatokban az el nem fo­
gadás — akár nyílt, akár hallgatólagos — azt az üzenetet hordozza,
hogy a felek meg vannak győződve róla, egyedül nekik van igazuk,
nincs mit tanulniuk egymástól, és hogy a másik értéktelen. Ez az
üzenet pedig elveszi a másik fél kedvét attól, hogy kommunikáljon
velünk, megértse a mi felfogásunkat, bízzon bennünk és együttmű­
ködjön velünk. A másikat el nem fogadó fél ilyenkor tulajdonkép­
pen azt fejezi ki, hogy megvan a véleménye a másikról, hogy nem
érdekli a másik, és hogy semmilyen hatással nincs rá a másik fél
mondanivalója. Aligha lehet ennél erőteljesebben rövidre zárni a
különbségek feloldását.

132
Feltétel nélküli elfogadás
Néhány emberről — például egy utcai árusról — értelemszerűen
eldönthetjük, hogy nem kívánunk vele kapcsolatot létesíteni, és ezt
az üzenetet elutasítás útján közvetíthetjük felé. Ha azonban munka-
kapcsolatba akarunk lépni valakivel, el kell őt fogadnunk munkatár­
sunkként. Semmi értelme elutasítanunk egy kapcsolatot, ha el akar­
juk simítani nézeteltéréseinket.
Amint arra a 3. fejezetben már utaltunk, a kettőnk között fennálló
ellentétek dacára képesnek és hajlandónak kell lennünk a tárgyalás
folytatására, ha fel akarjuk oldani ezeket az ellentéteket és meg
akarjuk oldani problémáinkat. A konfliktusokat csak tárgyalás útján
oldhatjuk fel. Nem kell azonban helyeselnünk a partnerünk viselke­
dését. Jobban el tudunk fogadni egy kapcsolatot, ha világosan meg­
különböztetjük az elfogadást a helyesléstől.
Gyakran úgy fejezzük ki embertársaink viselkedése iránt tanúsí­
tott rosszallásunkat, hogy nem tárgyalunk velük. Kivetni valót talá­
lunk valakinek a viselkedésében, és ebből azt a következtetést szűr­
jük le, hogy az illető személye nem éri meg az időt és az energiát:
„Azok után, amit tett, soha többé nem beszélek vele.” „Ellenezzük
az Afrikai Nemzetgyűlés politikáját, ezért megszakítjuk velük a
kapcsolatot.” Mi magunk és hozzátartozóink is következetlennek
bélyegezik magatartásunkat, ha kapcsolatot tartunk fenn valakivel,
akinek ellenezzük a viselkedését. Egyszerűbb és egyértelműbb
ilyenkor elutasítani az embert is, a viselkedését is. Senki sem vádol­
hat azzal, hogy helyeslem semmirekellő fiam viselkedését, ha kita­
gadom, és szóba sem állok vele. Ezzel azonban egyszersmind a ké­
sőbbi békülés útját is elvágom.
A Biblia azt tanítja, „szeresd ellenségedet”, de egy szóval sem
állítja, hogy helyeselnünk kellene ellenségünk viselkedését. Törőd­
jünk vele, foglalkozzunk vele, hallgassuk meg, és működjünk
együtt egy problémamegoldó kapcsolatban. Nem kell szemet huny­
nunk rossz viselkedése felett, de bármennyire elutasitjuk, amit tesz,
ne mondjunk le róla mint értéktelen emberről. Ha el akarjuk simíta­
ni a különbségeinket, nem szabad megvernünk vagy lecsapnunk őt,
mint egy szúnyogot. A bibliai idézetet valahogy így fogalmazhat­
nánk át céljainknak megfelelően: „Ne öld meg ellenségedet köny-
nyedén.”
Ha egy gyerek otthagyja az iskolát, az apja bizonyára nem he­
lyesli, amit tett. Az apa kétféle reakció közül választhat. Ha fél,
133
hogy a gyengeség legapróbb jele is a jóváhagyását bizonyítaná, me­
reven elutasíthatja a gyerekét: „Nem akarok semmiféle kifogást. Az
én fiam nem lehet iskolakerülő.” A gyerek erre úgy érzi, az apja nem
érti meg, nem hallgatja meg és nem bízik benne. Ennek következ­
ményeként apa és fia vég nélküli viták sorozatának néznek elébe.
Ha az apa másképpen reagál, mondjuk így: „Nézd, John, annak
idején én is lógtam az iskolából, de meg is bántam. Ha úgy gondo­
lod, jó okod van rá, hogy kerüld az iskolát, ki vele, mi az. De tudnod
kell, hogy én nem helyeslem ezt a viselkedést.” Ebben az esetben
John valószínűleg jó munkakapcsolatban marad az apjával. Úgy ér­
zi, apja törődik vele és becsüli őt. Ugyanakkor azt is tudomásul ve­
szi, hogy apja nem helyesli az iskolakerülést.
Jobban „meg tudjuk emészteni” az elfogadás fogalmát, ha vilá­
gosan látjuk, hogy embertársaink elfogadása egy munkakapcsolat
érdekében:
• nem jelenti azt, hogy elfogadjuk az értékeiket;
• nem jelenti azt, hogy helyesnek fogadjuk el a felfogásukat; és
• nem jelenti azt, hogy helyeseljük vagy „elfogadhatónak” tart­
juk a magatartásukat.
Mindössze annyit jelent, hogy készek vagyunk tárgyalni magá­
val az emberrel, meghallgatjuk a nézeteit és figyelembe vesszük az
érdekeit.
Tárgyaljunk tisztelettel! így vagy úgy mindannyian sztereo­
típiákban gondolkodunk. Ilyenkor a saját elképzelésünket látjuk
magunk előtt, nem pedig a valóságos embert. Ha javítani akarunk
munkakapcsolatainkon, tartsuk tiszteletben a tárgyalópartnereink
igazi személyiségét.
Nézzünk a sztereotípiák mögé! Gondolatainkat képek és elmé­
letek formájában rendszerezzük önmagunk számára; így könnyebb
értelmeznünk az eseményeket és mások viselkedését. Ezzel azon­
ban azt érjük el, hogy —• legalábbis részben — azt látjuk, amit látni
akarunk, és a saját előfeltételezéseink és elképzeléseink szerint ér­
telmezzük a látottakat. Az ilyen skatulyázás egysíkúvá teszi a látás­
módunkat és önbizalmat ad. Ugyanakkor elsiklunk általa az új gon­
dolatok felett, és esetleg kevésbé tudunk együttműködni másokkal.
Ha szentül hiszünk valamiben és az új információ nem egyértelmű,
idegennek vagy fenyegetőnek tűnik, különösen hajiunk rá, hogy az
újdonságot valamint az azzal kapcsolatos személyeket előre gyár­
tott elképzeléseink fényében értelmezzük.
134
 A kategorizálás és az általánosítás alapvető gondolati eszközök.
Nem elemezhetünk minden egyes információt mindenkiről. Az elő­
ítéletek azonban károsítják vagy kizáiják a munkakapcsolatot, ha
azok alapján döntjük el, tárgyalunk-e, illetve hogyan tárgyalunk va­
lakivel. Ezen kívül az ésszerűtlenség hibájába esünk, ha ugyanazt a
tényt különbözőképpen értelmezzük előzetesen kialakult elképzelé­
seink tükrében. Egy pszichológiai kísérletben a pszichológusok kü­
lönféle nőkről készült fényképeket mutattak a kísérleti alanyoknak.
Azoknak értékelniük kellett a képen látható személyeket a szépsé­
gük, a jellemük és aszerint, hogy az alanyok mennyire tartják őket
rokonszenvesnek. Más kísérleti alanyok ugyanezeket a képeket
kapták, de a képen látható személyeket előzőleg ír, olasz, illetve zsi­
dó nevekkel látták el. A második csoport értékelésében szerepet
kaptak az etnikai sztereotípiák, míg az elsőében nem.
A külföldi kormányzatok viselkedését is hasonlóan torzítottan
értékeljük. 1987-ben az amerikai kormány közzétett egy jelentést,
mely szerint a Szovjetunió az USA kereskedelmi kiállításait „ipari
kémkedésre” használja fel. A jelentésben foglaltak értelemszerűen
elítélték a szovjetek viselkedését. Aki valaha részt vett már keres­
kedelmi kiállításon, az tudja, hogy az amerikai üzletemberek is
ugyanerre a célra használják fel őket, vagyis, hogy megtudják, mit
csinálnak az ipar többi résztvevői. A szovjeteknek ellenséges kém­
ként való bemutatása — ami időnként igaz — oda vezetett, hogy az
amerikai kormány minden szovjet megnyilvánulást aljasnak bélye­
gez, még akkor is, ha amúgy az amerikai cégek körében elfogadott
üzleti magatartásformáról van szó.
A leginkább előítéletes képet azokról a csoportokról alakítjuk ki
magunkban, melyek szembetűnően különböznek tőlünk, és fenye­
getést jelenthetnek politikai, társadalmi vagy gazdasági szerkeze­
tünkre. Az előítéletes elképzelések érzelmi gyökereket vernek ben­
nünk, és gyakran nagyon nehéz őket kigyomlálni. A marxisták, a fe­
keték, a síiták és a zsidók mind ilyen előítéletek áldozatai.
Akikkel szemben előítéleteink vannak, azokat általában befeke­
títjük. Nem vesszük figyelembe sem a személyüket, sem a nézetei­
ket, sem az érdekeiket. Ha pedig elzárkózunk a véleményük elől,
valószínűleg ők is elzárkóznak a mienk elől, és nem törődnek a mi
érdekeinkkel. Ettől azután igazolva látjuk a magatartásukról kiala­
kított elképzelésünket, és még inkább semmibe vesszük őket. Egyre
kevésbé hisszük, hogy méltóak a figyelmünkre. Ilyen körülmények
között nehéz lesz elsimítani a különbségeket.
135
 Tárgyaljunk hús-vér emberekkel! Ahhoz, hogy felülemelked­
jünk a sztereotípiáinkon, többet kell tudnunk az érintettekről. A
sztereotípiák elkerülésének egyik módja, hogy' az aktuális tárgyaló-
partner egyedi történetére összpontosítjuk figyelmünket. Ha például
a balesetet okozó lánnyal beszélünk, minél több életeseményét kell
megismernünk. Honnan származik? Milyen a családja? Mi érdekli?
Még az intézményekről kialakított sztereotípiáktól is megszaba­
dulhatunk, ha a személyekre koncentrálunk. Egy „radikális” szak-
szervezetről vagy egy „szakszervezet-ellenes” vezetőségről is meg­
változhat a véleményünk, amint az elménkben élő papírbábukat iga­
zi, hús-vér emberekre cseréljük, akiknek nevük, otthonuk, gyere­
kük, munkahelyük és hobbijaik vannak. Ha kilépünk az intézményi
keretek közül és személyes kapcsolatot teremtünk — együtt ebéde­
lünk vagy meglátogatjuk egymás otthonát —, szinte biztosan szer­
tefoszlik néhány előre gyártott, általános elképzelésünk. így sokkal
nehezebb lesz méltatlanságra hivatkozva elutasítanunk egymást.
Lényeges, hogy tudatosítsuk magunkban, milyen öntudatlan elő­
ítéleteink vannak. Mielőtt belépünk egy tárgyalóterembe vagy bele­
kezdünk egy megbeszélésbe valakivel, aki nagyon más, mint mi, je­
gyezzük le, mit tudunk róla tényszerűen, kérdőjelezzük meg felté­
telezéseinket, és tervezzük el, hogy személyes ismeretséget kötünk
vele.
Súlyozzuk az érdekeket érdemeik szerint! Ha érdekeinket
összhangba szeretnénk hozni és el akarjuk simítani különbségein­
ket, nem hagyhatjuk számításon kívül a másik fél érdekeit. Még ha
úgy gondoljuk is, hogy a partnerünk nem gondolkodik értelmesen
vagy gonosz, akkor is el kell fogadnunk, hogy vannak bizonyos jo­
gos érdekei. A világban előforduló számos erőszakos cselekedetnek
az a mozgatórugója, hogy egy hatalmon lévő vagy erősebb csoport
nem veszi figyelembe egy másik, talán kisebb hatalommal rendel­
kező csoport érdekeit. Ha egyszer egy kormány úgy dönt, hogy va­
lamelyik ellenzéki csoportot nem méltányolja, gyakran teljes egé­
szében semmibe veszi annak érdekeit. Sokszor ez történik olyan
esetben is, amikor a kormány tisztességről alkotott fogalmait követő
külső megfigyelő a gyengébb csoport érdekeit nagyon is jogosnak
ítélné meg. Dél-Afrikában például a fehérek elutasították a feketék
demokratikus jogait; olyan jogokat, melyeket amúgy következete­
sen védelmeznek és magától értetődőeknek tartanak, ha róluk van
szó. Hasonlóképpen Izraelben a kormány tartózkodik minden olyan
136
 elképzeléstől, amely figyelembe venné a palesztinok érdekeit a sza­
bad választásokat és az önkormányzatokat illetően, noha az izraeli­
ek e jogokat alapvetőnek tekintik önmagukra nézve.
A másikfél érdekei is jogosak! Jogunk van saját véleményt for­
málni, és ugyanígy jogunk van ahhoz is, hogy érdekeink legyenek.
Lehet, hogy elítéljük a külszíni bányászattal foglalkozó vállalatok
vagy a konzervatív politikai csoportosulások érdekeit, esetleg fé­
lünk a Szovjetunió érdekeitől, de ettől még tiszteletben kell tarta­
nunk, hogy nekik is jogosan vannak érdekeik. Ha nem tesszük, ak­
kor nem leszünk képesek foglalkozni velük. Ha pedig nem foglal­
kozunk az érdekeikkel, akkor haragot, lázadást és egyoldalú dönté­
seket provokálunk, és ezzel a saját érdekeinknek ártunk.
Az érdekeket súlyozzuk érdemeik szerint! Az Egyesült Államok
társadalmi rendszerében a problémák megoldása jogi úton történik.
Ha valakit igazságtalanság ért vagy érdekei sérülnek, a bírósághoz
fordulhat. A bíróság olyan fórumot biztosít, ahol még a legfélén­
kebb emberek is érvényt szerezhetnek érdekeiknek peres úton, és az
ellentéteket a törvényeknek megfelelően rendezhetik.
Legalább ugyanennyire fontos társadalmi szempontból a nem jo­
gos érdekek tisztességes kezelése is. Ha egy társadalom nem kezeli
törvényesen a különböző emberi, szociális és politikai érdekeket, a
társadalom szövete — fennálló kapcsolati rendszere — szétszakad­
hat. Minden kapcsolat nagy valószínűséggel megszakad, ha az
egyik résztvevő fél érdekei rendszeresen háttérbe szorulnak. Az
odafigyelés kevés. Az ellentétes érdekeket ki kell egyensúlyozni,
méghozzá úgy, ahogyan a tisztesség megkívánja, és az érdekeket ér­
demeik szerint kell súlyozni.
Ez nem azt jelenti, hogy erkölcstelen álláspontra kell helyezked­
nünk, hogy elmossuk a határt a jó és a rossz között. ítéletet lehet és
•kell is mondanunk a másik fél érdekeinek súlyáról. Ha azonban
megfelelően összhangba akarjuk hozni ellentétes érdekeinket, a má­
sik fél érdekeinek előnyös oldalát kell megkeresnünk, miután fi­
gyelmesen végighallgattuk a véleményét.
Kezeljük egyenrangú félként partnerünket, adjuk meg neki
az alapvető tiszteletet! Sok munkakapcsolatban a felek magától
értetődően egyenrangúnak kezelik egymást. Ha azonban beosztá­
sunknál, ismereteinknél vagy tudásunknál fogva magasabb rendű-
eknek érezzük magunkat partnerünknél, nemigen fogadjuk el őt,
mert attól tartunk, hogy akkor fel kell adnunk ezt a státusunkat.
Esetleg félünk tőle, hogy ha elfogadjuk a másik felet, a fejébe száll
137
a dicsőség, és majd túlságosan nagy teret követel magának a dön­
téshozásban.
Nem kell figyelmen kívül hagynunk a különbségeket! Egy nagy
gazdaság tulajdonosa elmesélte egyik meglehetősen alkalmatlan
munkásának történetét, aki egyedül az asztalosmesterséghez értett,
de ahhoz kiválóan. A tulajdonos megkérte a munkást, hogy épitsen
meg egy kaput, és felajánlotta a segítségét, hogy minél előbb végez­
zenek a munkával. A kapu kitünően sikerült, és a gazda megdicsérte
érte a munkást. Az másnap felmondott. Azt mondta, ha elég okos
ahhoz, hogy ő irányítsa a gazdát, többre hivatott annál, semhogy
munkásként dolgozzék nála.
Az a főnök, aki bizonyos tekintetben egyenrangú félként kezeli
a titkárnőjét, azt tapasztalhatja, hogy a titkárnője minden tekintet­
ben egyenrangúnak érzi magát, és akár többórás ebédszüneteket is
megenged magának. Lehet, hogy barátságos és sikeres kapcsolatot
szeretnénk kialakítani a vízvezetékszerelőnkkel, a kezelőorvosunk
asszisztensével vagy fiatal tanítványainkkal, de talán mégsem any-
nyira, hogy bármelyikük bejelentés nélkül meglátogasson, és otthon
érezze magát a lakásunkban. Ha egy főnök minden beosztottját
egyenrangú félként kezeli, esetleg olyan helyzetbe kerül, hogy azok
beleszólási jogot követelnek a főnök döntési jogkörébe tartozó kér­
désekbe is. Előfordulhat, hogy a különbségek kezelése érdekében
megtett lépés épphogy felnagyítja a különbségeket.
Számos jól működő munkakapcsolat létezik — például a szülő­
gyerek, a főnök-beosztott, a tanár-diák kapcsolat —, melyben a fe­
lek nem egyenrangúak. Japánban és néhány más kultúrában a társa­
dalom szerkezete javarészt a beosztáson vagy státuson alapuló hie­
rarchiára épül. A hierarchia nem zavarja a problémamegoldó meg­
közelítést, melyről a japánok híresek.
Tételezzük fel az egyenlőséget, hacsak az objektív érdemek nem
igazolják a különbségeket! A jó munkakapcsolatnak nem feltétele
a jártasságon vagy beosztáson alapuló egyenlőtlenségek megszün­
tetése. A szaktudásnak, a gyakorlatnak és a rangnak kijár a tisztelet
— éppen annyi, amennyit megérdemel. Általánosságban azt mond­
hatjuk, ha egy kapcsolatban két nem egyenrangú partner elfogadha­
tónak tartja két másik ember ugyanilyen megkülönböztetését, akkor
ez a különbségtétel feltehetően jogos. Például valószínűleg mind­
annyian elismerjük egy orvos szaktekintélyét egy gyógyászati prob­
léma megítélésében vagy egy bíró felsőbbrendűségét egy jogi kér­
dés eldöntésében. A különböző jártasságú és különböző szaktekin­
138
 téllyel rendelkező emberek között jó munkakapcsolatra van szük­
ség. Akiknek nagyobb a gyakorlatuk illetve a szakmai ismeretük,
nem kell feladniuk az ebből adódó, magasabb státusukat azért, hogy
kevesebb gyakorlattal és kevesebb szakmai ismerettel rendelkező
emberekkel megvitassák a problémáikat. Nincs értelme azonban
behódolni egy orvos véleményének politikai kérdésekben, vagy
megfellebbezhetetlennek elfogadni egy bíró nézeteit, ha arról van
szó, milyen típusú televíziókészüléket vásároljunk.
Ha „egyenrangú” félként fogadunk el valakit, úgy igyekezzünk
kitágítani az elfogadás fogalmát, hogy az segítse az ésszerű gondol­
kodást, a megértést, a kommunikációt, a megbízhatóságot és a logi­
kus érveken alapuló meggyőzést az erőszakos kényszerítéssel
szemben, ugyanakkor ne kelljen alább adnunk az elvárásainkat. A
„munkaelfogadás” nem jelenti azt, hogy megszűnnek a jogos kü­
lönbségek kettőnk között. A józan ész és saját tapasztalatunk azt
diktálják, hogy egy kapcsolatban mindkét félnek egyenrangúnak
kell elfogadnia a másikat mint embert, mint a helyzet résztvevőjét,
mint jogokkal, érdekekkel és nézetekkel rendelkező személyt, és
mindezeket figyelembe is kell venniük. Hogy ez miként történik, az
már a személyeken és a körülményeken múlik, de az egyenlőség ve­
zérelvét szem előtt kell tartanunk.
Mi van akkor, ha ... ? Sokan nehezen fogadjuk el a másik
embert, különösen, ha jelentős különbségek vannak közöttünk. Azt
hisszük ugyanis, hogy az elfogadás sérti az érdekeinket, vagy hátrá­
nyos helyzetbe hoz minket vele szemben. Az elfogadást nehezítő
feltételezések — mint például az a tévhit, hogy az elfogadás velejá­
rója a partner viselkedésének helyeslése vagy jogos előnyeink fel­
adása — részben a jó munkakapcsolathoz szükséges elfogadásról
alkotott, téves elképzeléseinkben gyökereznek. Más félelmek az el­
fogadás következményeiről szóló tévhitekkel állnak összefüggés-
' ben. E feltételezések bármelyike akadályozhatja a kapcsolatot. Arra
is rájöhetünk azonban, hogy ezek a gátak nemcsak nem nyújtanak
védelmet, de inkább rontják képességeinket a félelmeinkkel való
megbirkózásra.
Félelem: Lehet, hogy az elfogadás rossz viselkedésre buzdít?
Ha a kettőnk közötti különbségek miatt előzőleg nem tárgyaltunk
valakivel, valószínű, hogy az illető általunk nem helyeselt dolgokat
művelt. Esetleg bomlasztó hatású tüntetéseket szervezett egy radi­
kális diákszervezet élén. Vagy egy baszk szeparatista szervezet tag­
jaként olyan emberek mellé állt, akik illegális, erőszakos tevékeny­
139
séget folytattak politikai célok elérése érdekében. Ha így van, az il­
lető tárgyalópartnerkénti elfogadása két ellentétes hatással jár.
Előnyös, mert lehetőséget nyújt a párbeszédre, a jobb megértés­
re, a jobb közös problémamegoldásra és a békés befolyásolásra.
Ugyanakkor — és ez esetleg a kárunkra lesz — úgy tűnhet, helye­
seljük, sőt bátorítjuk az illető törvénytelen, erőszakos magatartását.
Mivel ő elismerést várt, majd erőszakos cselekedeteket követett el,
mire megkapta az elismerést, felmerül a veszély, hogy a békés tár­
gyalás felajánlása újabb erőszakot szül. Ha egy rossz kapcsolatot épí­
tőjellegűvé akarunk változtatni, úgy kell elfogadnunk a másik felet
tárgyalópartnerként, hogy az ő és mások elvárásait is korlátozzuk.
Az elfogadás mint politikai kérdés. Az elfogadás gyakorlása
senkinek sem biztosít előjogokat. Több tucat országban évről évre
változnak a kormányzatok; egyes helyeken demokratikus választás
eredményeképpen, másutt fegyveres harcok árán. Ha az Egyesült
Államok kormánya nem ismémé el azokat az új vezetőket, akikkel
nem ért egyet, kevésbé tudná befolyásolni a világ eseményeit. En­
nek elkerülésére kialakított egy általános politikát: (néhány figye­
lemre méltó és költséges kivétellel) minden olyan kormányzatot el­
ismer, mely tényszerűen egy ország élén áll. Mivel ez általános po­
litikai irányelv, semmilyen, az Egyesült Államok által elítélt kor­
mányzat nem érezheti magát kitüntetve — a jelenlegi afganisztáni
vagy nicaraguai kormány sem — pusztán azért, mert az USA fenn­
tartja vele a diplomáciai kapcsolatot.
Jóllehet, ha korábban nem voltunk hajlandóak találkozni vagy
tárgyalni valakivel, akkor problémákat okozhat, hogy hirtelen meg­
változtatjuk a politikánkat, és „elfogadjuk” az illetőt. Azt hiheti, en­
gedtünk a nyomásnak, és újabb nyomást gyakorol ránk újabb en­
gedmények kicsikarása érdekében. Esetleg megemeltük az elvárá­
sainak szintjét. A hiba forrása azonban nem a kései elfogadás, ha­
nem a tárgyalás korábbi elutasítása azzal az emberrel, aki fontos
számunkra. Elkerülhetjük az ilyen jellegű problémákat, ha azt a po­
litikát követjük, hogy elfogadjuk, meghallgatjuk és tárgyalunk
azokkal, akiknek a viselkedése érdekel.
Mivel csak a korlátlan elfogadásnak van különleges jelentősége,
a nem korlátlan elfogadás politikája kordában tartja az elvárásokat,
és nem tűnik a rossz viselkedés jutalmazásának. Politikánk általános
érvényre emelésével elérhetjük, hogy az ellenfeleinkkel való tár­
gyalás még akkor sem jelentsen engedményt és ne is tűnjék a gyen­
geségünk jelének, ha a múltban erre nem voltunk hajlandóak. így a
140
 tárgyalással nem jutalmazzuk a rossz viselkedést, sőt, nyitottságunk
segít abban, hogy kezelni tudjuk.
Félelem: Ha korpa közé keveredünk, megesznek a disznók?
Tarthatunk tőle, hogy ha „rossz” társaságba keveredünk, mi is be­
piszkolódunk. Esetleg olyan erős ellenséges érzelmeket táplálunk
valaki iránt, hogy képtelenek vagyunk tárgyalni vele. Lehet, hogy
azt hisszük, ha méltányoljuk az érdekeit és figyelembe vesszük azo­
kat, lesüllyedünk az ő erkölcsi szintjére, bármily alacsony is az. To­
vábbá attól is tarthatunk, hogy ha tárgyalóasztalhoz ülünk egy es­
küdt ellenséggel, a mi táborunkba tartozók rossz szemmel néznek
majd ránk.
Kormányzati szinten a külföldi ellenség erőteljes bírálata gyak­
ran remekül eltereli a figyelmet a hazai problémákról, és növeli a
népszerűséget. Az álláspontváltás ezzel szemben — ha a kormány
nyilvánosságra hozza, hogy a tegnapi „imperialista agresszorral”
együttműködve akaija megoldani a problémákat —- valószínűleg
hátrányos belpolitikai következményekkel jár. A vezető politikusok
bizonyára nem szívesen váltják a nyílt ellenségeskedést nyílt elfo­
gadásra. Az a tény, hogy a közvélemény esetleg összekeveri a másik
kormány „elfogadását” magatartásának „helyeslésével”, tovább ne­
hezíti a helyzetet.
Sokan úgy gondolják, hogy ha az Egyesült Államok jó munka-
kapcsolatot létesítene Castróval, nagyobb hatást gyakorolhatna Ku­
bára és Latin-Amerikára. Mivel azonban az elszigetelődés politiká­
ja oly sokáig élvezte a közvélemény támogatását, még egy új kor­
mány is politikailag túlzottan merésznek találná a kapcsolatfelvé­
telt. A szövetségesektől való félelem különösen erős lehet egy olyan
vezető politikus esetében, aki jelentős kockázatot lát a bukásra.
Vannak néhányan, akik úgy vélik, Gorbacsov főtitkár mégsem ala­
kítja tovább kapcsolatait a Nyugattal, ha erőfeszítéseit nem koro­
názza siker a szovjetek táborában. Egy konzervatívabb politikai
irányvonal, mely talán kisebb mértékben javítja a kapcsolatokat és
kevesebb konkrét eredményt hoz, rövid távon kisebb kockázattal jár.
Ha korpa közé keveredünk, jobban megtanuljuk a disznók nyel­
vét. Bármilyen okunk legyen is rá, hogy tárgyalópartnerünket
„disznónak” minősítsük, könnyebb kezelni egy „disznót”, ha ismer­
jük, mint ha nem. Ha elhárítjuk az akadályokat a kommunikáció és
a megértés útjából, jobban fel leszünk vértezve a valóság kezelésé­
hez. Bármennyire gyűlöli is egymást egy válófélben lévő házaspár,
141
bizonyára kevesebbet kell ügyvédre költeniük, ha megállapodásra
jutnak, mint ha a bíróságon csatát vívnak egymás ellen.
Jóllehet, egy politikai vagy szakszervezeti vezető, aki az elutasí­
tás politikájával tett szert támogatottságra, rövid távon nehézségek­
nek néz elébe, ha hirtelen megváltoztatja ezt a politikát. Mégis jobb
konkrét eredményeket tud kivívni a támogatói számára, ha tárgyal
az ellenféllel. így volt ez Izrael esetében is: Anwar Sadat elnök Iz­
rael elfogadásával érte el, hogy Egyiptom visszakapja az egész Si-
nai-félszigetet. Egy vezetőnek az a feladata, hogy minél inkább az
új politika hosszú távú előnyeire terelje támogatói figyelmét.
Félelem: Nem rontjuk-e az alkuhelyzetünket? Gondolkodha­
tunk úgy, hogy ha partnerünk megbecsülést, figyelmet és elfogadást
akar tőlünk, adjon valamit cserébe. Ha mindezt ingyen kapja, ront­
juk az alkuhelyzetünket.
Az Egyesült Államok éveken át azt állította, hogy nem ereszke­
dik tárgyalásba a Palesztin Felszabadítási Fronttal, amíg az feltétel
nélkül el nem ismeri Izrael állam létét és le nem mond a terrorizmus­
ról. Az elfogadás feltételhez kötése alkutaktika volt, és bizonyára
hatással volt Jasszer Arafat 1988 decemberi nyilatkozatára Izraellel
és a terrorizmussal kapcsolatban.
Az Egyesült Államok a tárgyalásról tárgyalt, remélve, hogy a tá­
volságtartással sikeresebben tudja befolyásolni a Palesztin Felsza­
badítási Frontot, mint egy jobb munkakapcsolat által. Mivel azon­
ban nem tárgyaltak, ugyancsak nehéz volt olyan megállapodásra
jutni, mely mindkét fél igényeit kielégítette volna. Csak tizenöt drá­
ga év és a svéd kormány kitartó közvetítői tevékenysége árán sike­
rült meglelni a megfelelő egyezséget.
Az ellenfél elfogadása előnyösebb alkuhelyzetet teremt. Ha va­
laki az elfogadás megtagadásával akar engedményeket kicsikarni,
az olyan, mintha telefonon tárgyalna, és úgy akarná rávenni a part­
nert akarata teljesítésére, hogy kirántja a falból a telefonzsinórt.
Drámai megoldás, de aligha éri meg — és rontja a helyzetünket a
későbbiekre nézve.
A Palesztin Felszabadítási Front évekre megbénította önmagát
azáltal, hogy nem fogadta el Izraelt, és ezt a tényt mintegy „adu­
ként” lobogtatta abban a reményben, hogy később kap érte valamit.
Az elfogadásról szóló alkudozás azonban olyan, mint a bocsánatké­
résről szóló alkudozás. Minél tovább kivárunk, annál kisebb lesz az
értéke. Csakúgy, mint a bocsánatkérés, az elfogadás is használ, ha
élünk vele; árt, ha nem. Ha az elfogadást aduként akarjuk használni
142
 egy alkuban, kényszerítő taktikát alkalmazunk. A módszer bizal­
matlanságot szül, és kizárja az ellentétes érdekeket leginkább köze­
lítő lehetőségek megtalálását. Ami pedig a legfontosabb, valószínű­
leg olyan ellenséges viselkedést vált ki, hogy a felek hosszú ideig
képtelenek lesznek együttműködni.
Jobban tudjuk befolyásolni a másik felet, ha tárgyalunk vele,
mint ha figyelmen kívül hagyjuk. A japán és az amerikai szakszer­
vezetek közötti különbségek jól példázzák ezt a megállapítást. Ami­
kor Amerikában megalakultak az első szakszervezetek, a vállalatok
vezetősége általában nem fogadta el azokat, és nem tárgyalt a kép­
viselőikkel. Ennek hatására a tizenkilencedik század végén és a hu­
szadik század első felében egyre inkább megromlott a kapcsolat a
munkások és cégvezetők között. A rossz viszony mára sem javult
meg, és ez rosszat tett az Egyesült Államok versenyképességének,
ami egyaránt sújtja a vállalatok vezetőit és a munkásokat.
Japánban ezzel szemben a vállalatok vezetői a munkásmozgal­
mak kialakulásának korai szakaszában elfogadták a munkások dön­
téshozói szerepét a vállalati életben. Ennek eredményeképpen a
munkások és a vállalati vezetőség együtt munkálkodhattak a minő­
ség javításán és a hatékonyság fokozásán. A japán export rohamo­
san emelkedett, és ez mindkét félnek előnyére vált.

Viselkedjünk úgy, mintha érdekelne a másik —

és érdekelni is fog
Tegyük fel, hogy megpróbálunk változtatni viselkedésünkön, le­
szokni a sztereotípiás gondolkodásról, mérlegelni a másik fél érde­
keit, és kimutatni, hogy elfogadjuk és egyenlő félként tiszteljük őt.
— No, és akkor mi van? Nem lehet, hogy a tárgyalópartner átlát a
^szitán? Ha felsőbbrendűnek érezzük magunkat nála, nem fogja az
elutasítást kihallani a hanghordozásunkból, meglátni a tekintetünk­
ben és kiérezni minden mozdulatunkból? Hozhat-e az elfogadás si­
kert, ha igaztalan? Ha a szívünk mélyén valóban alsóbbrendűnek
érezzük és elutasítjuk a másik embert, lenézzük, és figyelmen kívül
szeretnénk hagyni az érdekeit, akkor mit tegyünk?
A kérdés jogos. A másik emberrel való törődés erős indíték egy
kapcsolat kialakításához. Azokkal törődünk, akikkel szoros kapcso­
lat fűz egymáshoz — családtagok, barátok és szövetségesek. Az ő
sorsuk érdekel. Számít a jelenük és a jövőjük, ezért szeretnénk velük
közösen megoldani a problémáinkat. Törődésünk őszinte kimutatá­
143
sa pedig arra ösztönzi ezeket az embereket, hogy ők is velünk együtt
akarják megoldani a problémáikat. Természetesen nem várható el,
hogy az ember ugyanúgy érezzen egy ellenség, mint egy barát iránt.
Mennyi törődés elég? És hogyan csiholj uk ki magunkból?
Némi törődés elengedhetetlenül szükséges a jó munkakapcsolat
kialakításához. Ha úgy tekintjük a másik felet, mint egy érdekeink
szolgálatába állított eszközt, bizonyára nem lesz kedve velünk
együttműködni. Ha a kapcsolat nem szolgálja mindkettőnk érdekeit,
valószínűleg egyikünk számára sem hasznos. A kizárólag eszköz­
ként használt kapcsolat nem váltja be a hozzá fűzött reményeket.
Törődnünk kell a másik fél érdekeivel, hogy akarjon velünk dolgoz­
ni. A törődés részben gondolati, részben érzelmi szintű.
Első lépésként szellemi szinten tudomásul kell vennünk, hogy
bizonyos fokig egymásra vagyunk utalva. El kell fogadnunk a tényt,
hogy közös, illetve ellentétes érdekeink vannak, és ha jól akaijuk
őket érvényesíteni, együtt kell működnünk. E körülmények hatásá­
ra, akár tetszik, akár nem, kapcsolatban vagyunk egymással. A ket­
tősség — hogy egyrészt tudjuk, együtt kell működnünk a másikkal,
másrészt semmiféle kapcsolatra nem vágyunk vele — olyan visel­
kedést válthat ki belőlünk, amely a másik felet bosszantja, és meg­
akadályozza a sikeres kommunikációt.
1917 és 1933 között például az amerikaiak olyan mértékben ir­
tóztak vagy talán féltek a szovjet rendszertől, hogy minduntalan el­
utasították a szovjeteket. Diplomatáink gondolati síkon tisztában
voltak vele, hogy nem oldhatják meg problémáikat a szovjetekkel,
ha nem fogadják el őket. Mint nemzet azonban nem tudtuk rávenni
magunkat a közeledésre. Az Egyesült Államok egészének át kellett
lépnie egy intellektuális és politikai küszöböt, hogy beismerje ön­
magának és a Szovjetuniónak: a jólét és a biztonság függ attól,
mennyire képes az amerikai kormány tárgyalni a szovjet kor­
mánnyal.
Ha intellektuálisan elfogadjuk, hogy a kapcsolatban részt vevő
másik fél számít — hogy nem tudjuk egyedül megoldani a problé­
máinkat —, őszintén tudunk úgy viselkedni, hogy előre mozdítsuk
a közös problémamegoldást. Érdeklődésünk a véleménye és az ér­
dekei iránt nem lesz színlelt. A saját érdekünkben lesz fontos szá­
munkra, hogy megismerj ük őt.
Ha sikeres kapcsolatot teremtettünk valakivel, valószínűleg
megváltoznak a róla alkotott elképzeléseink. Amint emberszámba
144
vesszük a másikat mint olyan személyt, akinek joga van saját véle­
ményt formálni, észre fogjuk venni, hogy az ő tudása és jártassága
bizonyos területeken meghaladja a miénket, továbbá, hogy egyes
nézetei tiszteletre méltóak. Ha megpróbáljuk megérteni a másik
gondolkodásmódját, szinte biztosan rájövünk, hogy a saját felfogá­
sunk sokkal elfogultabb, mint előzőleg hittük. Ha úgy viselkedünk,
mintha megbízhatóbbak lennénk, jobban tudatosulnak bennünk ígé­
reteink, és fontosabbá válik a betartásuk. Ha aktívabban figyelünk
a másikra és úgy viselkedünk, mintha meggyőzhetőek lennénk,
döbbenettel fogjuk tapasztalni, hogy jóval gyakrabban hagyjuk ma­
gunkat meggyőzni, mint gondoltuk volna. Ha úgy kezeljük a mási­
kat, mintha számítana, elkezd valóban számítani nekünk.
Viselkedésünk megváltoztatásával a gondolkodásmódunk is
megváltozik.

Az elmélet alkalmazása a gyakorlatban

Hogyan alkalmazhatjuk ezeket az elgondolásokat egy adott hely­
zetben a jó munkakapcsolat kialakítására? Térjünk vissza az autós
példához, amelyben egy fiatal lány karambolt okozott. Az első sza­
vaink megadják problémáink megoldásának alaphangját. Lehet,

Szembenállás helyett
Sztereotípiás gondolkodás:
„Női vezető”
A másik fél lekicsinylése:
„Ez nagyon ostoba dolog volt
magától. ”
A másik fél nézetei jogosságának
elutasítása:
„Nem érdekelnek a mentsé­
gei!"
A másik fél emberi méltóságá­
nak el nem ismerése:
„Kit terhel a felelősség? Ez
az apja kocsija? "
Próbáljunk az „elfogadás”
alapállásából közelíteni
Koncentrálás az egyénre:
„Hogy hívják magát?”
A történet kiegészítése:
„Mondja el, mi történt maga
szerint! ”
Törődés és tisztelet kimutatása:
„Megsérült?”
Nyitottság és megértésre való tö­
rekvés:
„Azt hiszem, értem, miért lát­
ja így a dolgot.”
Tanácskérés:
„Maga szerint most mit csinál­
junk?”

145
hogy kapcsolatunk rövid távra szól, de amíg tart, addig jól kell mű­
ködnie.
Sosem tudhatjuk meg, mit tanulhatunk, ha nem nyitjuk ki a ka­
put. Az adott esetben lehetséges, hogy a fiatal nő egy jómódú orvos,
aki beteghez sietett. Rettenetesen sajnálja a történteket, úgy gondol­
ja, ő a hibás, és javasolni akarta, hogy mindkét kocsi javítási költsé­
geit vállalja — egészen addig, amíg ellenséges magatartásunk fel
nem dühítette.
Az elfogadás nem magától jön. Nem is csak az első találkozásnál
van jelentősége. Egy kapcsolat kialakítása nem egyszeri elhatározás
kérdése, amikor is az ember kitalálja a megfelelő megfogalmazást,
él vele, majd megfeledkezik az egészről. Egy kapcsolat sokkal in­
kább olyan, mint egy kert: folytonosan változik. Rendszeres törő­
dést igényel, mert különben benövi a gaz. A másik fél elfogadásá­
nak kimutatása nemcsak a kezdetekkor fontos, hanem a kapcsolat
során mindvégig. Minden egyes probléma felmerülése alkalmat ad
rá, hogy megítéljük vagy elutasítsuk egymást, illetve hogy kimutas­
suk érdeklődésünket a másik ember iránt és éreztessük vele, hogy
számít a személye. Ha komolyan vesszük a másik felet, okosan tud­
juk megoldani a problémáinkat.

146
. Az alkotóelemek
mint az egész részei
 ••

10. Összhang

Kerüljön minden a helyére!

Ez a könyv nagyrészt józan ész diktálta, rendszerbe

fogalt gondolatok sokasága. Biztosan sok minden ismerős a szemé­
lyes tapasztalatokból. Természetesen számos gondolat nem újdon­
ság. Mégis nehéz egy különbségeket kezelni tudó kapcsolatot létre­
hozni. Figyelmet érdemelnek a személyes és az üzleti, de legfőkép­
pen az államközi kapcsolatok.
Ha a könyvben jórészt a hétköznapi életből merített ötleteket ta­
lálunk, miért vannak mégis rossz kapcsolataink? Miért tátong sza­
kadék a józan ésszel egyértelműen belátható elmélet és a gyakorlat
között? Az egyik magyarázat az lehet, hogy bár számos hasznos ta­
nácsot ismerünk, nem foglaljuk őket rendszerbe, és nem használjuk
őket megfelelően és következetesen egy sikeres kapcsolat kialakítá­
sa érdekében.
A munkakapcsolatok minőségét befolyásoló elemek összefüggő
rendszert alkotnak. Ha bármelyik láncszem gyenge, az egész rend­
szer sérül. Hiába a racionális viselkedés, a világos és érthető kom­
munikáció, a kapcsolat mégsem lesz az igazi, ha a meg nem értés, a
bizalmatlanság, a kényszerítő magatartás és a nyílt elutasítás fém­
jelzik.
Sokszor előfordul, hogy egyes lépéseink megfelelőeknek tűn­
nek, de ha együttesen szemléljük őket, mégsem alkotnak eléggé kö­
vetkezetes stratégiát. Cselekedeteink nem visznek sikerre egy kap­
csolatot, ha nem felelnek meg az adott helyzetnek, nem állnak össz­
hangban egymással vagy a gondolatainkkal.
A sikeres munkakapcsolat létrehozásához mindezeket a nehéz­
ségeket le kell küzdenünk. Úgy kell összeraknunk az elemeket,
hogy cselekedeteink:
• összhangban álljanak az aktuális kapcsolattal és az adott hely­
zettel;
148
 • összhangban álljanak egymással; és
• összhangban álljanak a mi hitünkkel.

Teremtsünk összhangot az adott kapcsolattal és

helyzettel!
Eddig a pontig könyvünk olyan tulajdonságokkal foglalkozott,
melyek bármilyen jellegű kapcsolatban kívánatosak, legyen az sze­
mélyes, üzleti vagy államközi kapcsolat. Abból az alapfeltételezés­
ből indultunk ki, hogy az általános elmélet többet segít és hatáso­
sabb, mint a csupán egyetlen kontextusban használható ötletek.
Ezen kívül rendszerint könnyebb megérteni a nagy, nemzetközi
vagy üzleti szinten felmerülő nehézségeket, ha személyes kapcsola­
tokban érzékeljük azokat. Mindenféle kapcsolatban hasznos, ha
megértjük a másik fél érdekeit, megbízhatóak vagyunk és figyelme­
sen kommunikálunk. Ezeket az irányelveket, noha általános érvé­
nyűek, óvatosan kell alkalmaznunk minden egyedi esetben. A kap­
csolatok különböznek egymástól, és hogy jobbá tegyük őket, figye­
lembe kell vennünk egyediségüket.
Vannak, akik minden kapcsolatot egy kalap alá vesznek. Szoká­
sokat alakítunk ki, melyeket állandóan követünk, mindegy, kivel
beszélünk. Esetleg a szüléinktől tanult modorban tárgyalunk min­
denkivel. Lehet, hogy valaki minden alkalommal elmegy otthonról
sétálni, ahányszor csak összeveszik valamelyik családtagjával. Ta­
lán egy bizonyos viselkedés jól sül el egy találkozás során, és ebből
általánosítunk. Ráadásul, ahogy eljár felettünk az idő, egyre mere­
vebbekké válunk.
Az általánosító megközelítés eredményezhet néhány jó kapcso­
latot, de ugyanannyi rosszat is. Egyes embereknek különösen nagy
szükségük van az odafigyelésre és a megértésre, mások inkább el­
fogadásra és gondoskodásra vágynak. Van, akinek a biztonság a
legfontosabb, mások a legkisebb kényszer hatására is azonnal düh­
be gurulnak. Nem reménykedhetünk abban, hogy jó munkakapcso­
latokat alakíthatunk ki, ha mindenkivel egyformán viselkedünk.
Figyeljünk a másik egyedi vonásaira! Általában célravezető,
ha viselkedésünket egy bizonyos kapcsolati partnerünk igényeihez
igazítjuk. Mindegy, mennyire racionálisnak, megértőnek, odafigye-
lőnek, megbízhatónak, nyitottnak és elfogadónak hisszük magun­
kat, a másik igényei, érzései és véleménye az, ami számít.
Meg kell értenünk, mitől más és egyedi a partnerünk. Ha például
149
 olyan emberrel van dolgunk, akinek különösen fontos a kiszámítha­
tóság, meg kell találnunk a módját, hogy fokozottan megbízhatóak
legyünk. Ha például egy olyan bank tisztviselőjével tárgyalunk,
amellyel cégünk régóta kapcsolatot tart fenn, meg keli próbálnunk
információkat szerezni nemcsak magáról a személyről, de arról is,
milyen követeléseket támaszt vele szemben a munkahelye, és ho­
gyan hozzák a döntéseket a bankban.
A kapcsolatok általában az alábbi síkokon térnek el egymástól:
Érzelmek. Egyes emberekben túltengnek az érzelmek. Szabad
folyást engednek érzelmeiknek, és sokkal nagyobb jelentőséget tu­
lajdonítanak nekik, mint mások. Lehet, hogy mi nem vagyunk ké­
pesek akkora érzelmekre, mint ők, de legalább tudatosítsuk ma­
gunkban a kettőnk közötti különbséget. Ha hűvösen, távolságtartó
logikával közelítünk meg egy problémát, miközben a tárgyalópart­
nerünk az érzelmi oldalról áll hozzá, több nehézséget teremtünk,
mint amennyit megoldunk. Meg kell próbálnunk felkészülni egy ta­
lálkozás érzelmi szintjére, és ahhoz igazodnunk.
Elvárások. Partnerünk elvárásai befolyásolják a reakcióit. Ha
sikeresen akarunk tárgyalni, ismernünk kell a másik fél összes elvá­
rását: a kapcsolattal, a várható történésekkel, velünk és számos más
dologgal kapcsolatban. Nem kell mindenképpen alkalmazkodnunk
hozzájuk, de ha ismerjük őket, könnyebben elkerülhetjük a feles­
leges konfliktusokat.
Iram. Jelentős különbségek mutatkoznak a különböző kultú­
rákból jött emberek problémamegoldásában attól függően, hogy mi­
lyen gyorsan cselekszenek és milyen gyors reakciót várnak a másik­
tól. Az amerikaiak, különösen a keleti part üzleti világában, gyakran
túlzottan is gyors tempót diktálnak. A megbeszélések és az utazások
egymást érik. Más emberek, a világ más tájain sokkal lassabban élik
az életüket. Ha ismerjük partnerünk „működési sebességét”, nagy­
ban elősegítjük a jó munkakapcsolatot.
Mi illik és mi nem illik? Minden kultúra — és minden család —
kialakít magatartási mintákat, melyek nemcsak az elvárások szint­
jén irányadóak, de abból a szempontból is, hogy mennyire kellemes
számukra mások viselkedése. Vannak dolgok, amelyek illendőek,
és vannak, amelyek nem. Egy bizonyos viselkedésmintában felnőtt
embernek gyakran nehezére esik megfogalmaznia a szabályokat.
Sokszor nem könnyű, sőt fájdalmas tudatosítanunk magunkban a
saját játékszabályainkat” és megismernünk a partnerünkéit. Egy
150
újdonsült feleség esetleg nehezen fogadja el, és felháborodik rajta,
hogy férje már karácsony este kibontja a karácsonyi ajándékokat
ahelyett, hogy várna másnap reggelig. Ha már ilyen apróságok is
problémák forrásaivá válhatnak, joggal tulajdoníthatunk jelentősé­
get partnerünk lényegesebb kérdésekben tanúsított eltérő magatar­
tásának. Ha nem ismerjük egymás „játékszabályait”, valószínűleg
eltévedünk a problémamegoldás útvesztőjében.
Hivatalosság; visszafogottság. Egy bizonyos viselkedési for­
ma általában meghatározza az emberek közötti érintkezés hivatalos­
ságának mértékét. Az izraeliek és az Egyesült Államok nyugati ré­
szének lakói többnyire meglehetősen kevéssé tartják be a hivatalos
formákat. Esetleg mindjárt az első találkozás alkalmával a kereszt­
nevükön mutatkoznak be, lazán öltöznek, és váratlanul betoppan­
nak. A világ más részein — például Tokióban vagy Londonban —
hivatalosabb viselkedési formák vannak érvényben. A hivatalosság
többnyire visszafogottsággal, a személyes tér tiszteletben tartásával
és nagyobb társadalmi távolságtartással párosul.
Miközben a helyzetnek megfelelően igyekszünk cselekedni, oda
kell figyelnünk arra is, hogy mit csinál a partner.
Értékeljük a kapcsolat pillanatnyi állapotát! Mielőtt neki­
látnánk egy munkakapcsolat jobbításának, érdemes felmérnünk a
pillanatnyi helyzetet. Erre különösen nagy szükség lehet, ha erősen
megalapozott kapcsolatról van szó, akár személyes, mint például
egy hitvestársi kapcsolat, akár intézményes, mint például az állam­
közi kapcsolatok. A tartós kapcsolatok gyakran a megszokott for­
mákba merevednek és igénylik a frissítést.
Ha kapcsolatainkat időről időre ellenőrizzük, súlyos nehézségek
elől háríthatjuk el az akadályt. Sokszor úgy vagyunk velük, mint az
egészségünkkel: azt hisszük, minden rendben van, egészen addig,
amíg valami el nem romlik. Ahogyan a rendszeres orvosi ellenőrzés
segít rendben tartani az egészségünket, ugyanúgy szükség van időn­
kénti „felülvizsgálatra” fontos kapcsolataink jó állapotának fenntar­
tásához. Hasznos lehet, ha elgondolkodunk egy-egy kapcsolatunk
általános, kimondatlan céljain, és az e célok eléréséhez szükséges
stratégián. Ha minden elemet sorra megvizsgálunk — lehetőség
szerint a kapcsolati partnerrel közösen —, megállapíthatjuk, mely
területek igényelnek különösen nagy odafigyelést. Ha leülünk egy­
más mellé, felidézzük legutóbbi találkozásainkat, felsoroljuk a
megbeszélt kérdéseket, új ötletekkel gazdagíthatjuk kapcsolattartási
151
mintáinkat. Mint ahogyan orvosunk előre kidolgozott kérdéssoron
mehet végig velünk fizikai állapotunk ellenőrzése céljából, mi is
használhatunk hasonlót kapcsolatunk állapotának felmérésére.

Mennyire jó a kapcsolatunk?

KÉRDÉSEK

CÉL
Meg akarom teremteni a kapcsolatot vagy javítani akarok rajta?
Mennyire kezeljük jól a különbségeinket?
Milyen gyakran foglalkozunk a folyamatjavításával a hosszú tá­
vújobb együttműködés érdekében?

ÁLTALÁNOS STRATÉGIA
Vannak-e olyan konkrét, súlyos nézeteltéréseink, melyek meg­
akasztják az együttműködést?
Alkalmazok-e megtorló intézkedéseket a partnerrel szemben,
melyek a jövőben rossz hatással lesznek a tárgyalási képessé­
günkre?
Figyelmen kívül hagyok-e problémákat, illetve a szőnyeg alá
söpröm-e azokat, ahelyett hogy foglalkoznék velük?

Az ÉRZELMEK ÉS az ÉSSZERŰSÉG egyensúlyban

tartása
Tudatosítás: Milyen érzelmek befolyásolják a kommunikáción­
kat mindkét részről?
Hatás: Hogyan segítenek illetve akadályoznak érzelmeink a dön­
téshozatalban?

A MEGÉRTÉS foka
Mennyi empátiával értem meg a partner látásmódját? érdekeit?
értékeit? indítékait?
Mennyire jól tudom ezt az ő megelégedésére kifejezni?
Mennyire jól ért meg engem a partner?
Mennyire jól tudja ezt ő kifejezni az én megelégedésemre?
152
Mennyire sikeres kétoldalú KOMMUNIKÁCIÓT
folytatunk?
Milyen rendszerességgel kérem ki a partnerem tanácsát, mielőtt
döntéseket hozok?
Melyek azok a lényeges kérdések, melyekről nem beszélünk?
Miért?
Mennyire kimerítően és gyakran kommunikálunk egymással?
Odafigyelek-e a partneremre?

MEGBÍZHATÓSÁG: Mennyire bízik a partner az én

későbbi magatartásomban?
Lehetek-e megbízhatóbb? Hogyan?
Hogyan lehetek méltóbb a bizalomra?
A partner szemszögéből nézve, milyen változtatásokra lenne
szükség?
Milyen kockázatokat látok a partnerembe helyezett bizalomban?
Megalapozottak-e ezek a kockázatok?

MEGGYŐZÉS vagy KÉNYSZERÍTÉS

Igyekszem-e meggyőzni a partneremet az előnyökről?
Lehetnék-e nyitottabb, meggyőzhetőbb? Hogyan?
Mennyire jól tudom elhárítani a fenyegetést és az elkötelező tak­
tikákat?

A kölcsönös ELFOGADÁS foka

Teljesen elfogadom-e a partneremet mint tárgyalópartnert?
Figyelembe veszem-e őt a saját terveimben?
Komolyan odafigyelek-e a partner érdekeire és véleményére?
Hosszú távú lehetőségeket látok-e a kapcsolatunkban?

Megfelelő gyakorlással leírt kérdéssor nélkül is gyorsan észre­

vesszük a kapcsolatunkban felmerülő problémákat, és nap mint nap
foglalkozunk velük. Mindenesetre hasznunkra válhat, ha időről idő­
re sorra vesszük egy-egy kapcsolatunk összes elemét, megvizsgál­
juk azokat, és elgondolkodunk a javítási lehetőségeken.
Jóllehet a könyvünkben leírt tanácsok jórészt józan ésszel belát­
hatok, mégis sokan elkövetjük időnként azt a hibát, hogy nem gon­
153
dolkodunk, mielőtt cselekszünk. Fontos kapcsolataink áttekintése
rámutathat a gyenge területeinkre. Különösen igaz ez az amerikai­
szovjet kapcsolatra, melyben mindkét kormány rendszeresen éssze­
rűtlenül viselkedik.
Az 1987 decemberében Washingtonban megrendezett csúcsta­
lálkozó, melyen Reagan elnök és Gorbacsov pártfőtitkár vettek
részt, hasznos formában rámutatott a történelmi kapcsolat jelentő­
ségére és az azonnali változtatás lehetőségére. A kapcsolat átfogó
értékelésében a következő tényezők érdemelnek különös figyelmet.
Cél. Mindkét kormányra jellemző, hogy a kormánytisztviselők
a konkrét politikai kérdésekre összpontosítanak, és ezeket tekintik
a diplomáciai kapcsolat fokmérőjének. Sokuk kudarcnak értékelte
az 1986-os rejkjaviki csúcstalálkozót, mert a két fél között nem szü­
letett megegyezés. A szovjet külügyminisztérium szóvivője még az
1987 decemberében létrejött csúcstalálkozóról is azt nyilatkozta,
hogy csak akkor tartaná sikeresnek a találkozót, ha „előkészítenék
a talajt” a „stratégiai fegyverekről szóló második megállapodáshoz”
{New York Times, 1987. december 8., A14. old.). A két állam veze­
tői azonban a hosszú távú együttműködés lehetőségét is felcsillan­
tották Washingtonban. Reagan elnök a következőket mondta:
„Csak reménykedni tudunk benne, hogy ez a történelmi jelentőségű
megállapodás nem a befejezését, hanem a kezdetét jelenti egy olyan
munkakapcsolatnak, melynek során más egyéb, számunkra lénye­
ges kérdésekben is megegyezhetünk” {Washington Post, 1987. de­
cember 9., A28. old.)
Stratégia. Mind az amerikai, mind a szovjet fél összekeveri a
politikai kérdéseket a kapcsolati kérdésekkel, és kijátssza egyiket a
másik ellen. A történelem azt mutatta, hogy a kapcsolat romlott,
amint komoly vitákra került sor. Az 1959-ben a Dwight Eisenhower
elnök és Nyikita Hruscsov által felélesztett „Camp David-i szellem”
szertefoszlott, amikor a szovjetek saját államuk területén lelőttek
egy U-2 felderítő repülőgépet. Hasonlóképpen gyengült a viszony
1970-ben, amikor a két fél nem tudott megállapodni az emigráció,
a kereskedelmi korlátozások és az angolai, továbbá egyéb országok­
ban dúló felkelések katonai támogatásáról. 1980-ban Jimmy Carter
elnök nem engedte el az amerikai sportolókat a moszkvai olimpiára
megtorlásképpen, amiért a szovjetek bevonultak Afganisztánba.
Egyesek mindezeket a lépéseket a konkrét vitás témákkal kapcsola­
tos kölcsönös intézkedéseknek foghatják fel, ám azok valójában a
két ország közötti megértést, a kiszámíthatóságot gyengítették. Az
154
Egyesült Államok nemrégiben az emberi jogi politikához kötötte a
tárgyalásra való hajlandóságát. Az 1985 májusában megrendezett
helsinki konferencián részt vevő amerikai küldött például így nyi­
latkozott: „Az emberi jogok terén elért teljesítmények elválasztha­
tatlanul összefüggnek a megjavult kétoldalú kapcsolatok minden
vetületével” (New York Times, 1985. május 16., Á14. old.). Reagan
elnök pedig röviddel a rejkjaviki csúcstalálkozó előtt azt mondta:
„Világosan leszögezem Gorbacsov úrnak, hogy amennyiben a
szovjetek nem tesznek valós lépéseket az emberi jogok terén, nem
alakulhat ki olyan politikai légkör a két ország között, amely más
kérdésekben tartós eredményeket hozhatna” (New York Times,
1986. október 8., A6. old.).
Néhány hónappal korábban, 1986 áprilisában az Egyesült Álla­
mok úgy válaszolt a líbiai bombázásokra, hogy lemondta az Eudard
Sevamadze és George Schultz között tervezett külügyminiszteri ta­
lálkozót, amely a rejkjaviki megbeszélések előkészítésére lett volna
hivatott. „A szovjet vezetés figyelmeztetett rá, hogy az effajta lépé­
sek szükségszerűen kihatással lesznek a szovjet-amerikai kapcsola­
tokra. Sajnos azonban Washington semmibe vette a figyelmeztetést.
Ennek következtében maga a kormány tette lehetetlenné a tervezett
külügyminiszteri szintű megbeszéléseket” (New York Times, 1986.
április 16., 19A old.).
Az 1987 decemberében megtartott csúcstalálkozón mindkét or­
szág vezetője hangot adott abbéli reményének, hogy megpróbálnak
együttműködni egymással a súlyos felfogásbeli különbségek elle­
nére és hatására. Reagan elnök megjegyezte, hogy „bár alapvetően
különböző nézeteket vallunk afelől, miképpen kell az emberi közös­
ségeknek önmagukat irányítaniuk, mégis együtt tudunk működni.”
Gorbacsov főtitkár pedig azt mondta: „Anélkül, hogy csökkenné­
nek a közöttünk fennálló politikai és ideológiai különbségek, van rá
mód, hogy keressük és megleljük a közeledő ösvényt mindkét or­
szág és az egész emberiség jövője szempontjából döntő jelentőségű
kérdésekben” (Washington Post, 1987 december 9., A29. old.).
Érzelmek. A szovjet-amerikai kapcsolatokat régóta erős félel­
mek és gyanú jellemezték. Gorbacsov főtitkár maga is elismerte ezt,
amikor 1987 decemberében a csúcstalálkozón azt mondta, hogy a két
ország közötti újabb közeledésre csak „a régóta fennálló érzelmek
és sztereotípiák” leküzdése árán van lehetőség (New York Times,
1987. december 9., A20. old.). A washingtoni csúcstalálkozó jóté­
kony lelkesedést váltott ki. Az együttműködést szorgalmazó érzel­
155
mek azonban olyan mértékben fokozódtak, hogy a lelkesedés má­
mora már-már az ésszerűtlenség határát súrolta. Egy kormánytiszt­
viselő véleménye szerint a légkör olyan pozitív volt, hogy „a legna­
gyobb nehézséget a lelkesedés kordában tartása jelentette” (Wa­
shington Fost, 1987. december 9., A24. old.).
Megértés. Sem a Szovjetunió nem érti eléggé az Egyesült Ál­
lamokat, sem fordítva. Az amerikai stratégiai védelmi javaslattal (az
ú.n. Csillagháború-program) kapcsolatban például úgy tűnt, mind­
két kormány mereven ragaszkodik a saját álláspontjához, a másik
fél érdekeinek megértése híján. Az Egyesült Államok 1985-ben el­
ismerte, hogy a szovjetek védelmi fegyvereinek fejlesztése „lehető­
séget nyújt egy esetleges első csapásmérésre” (New York Times,
1985. március 20., A19. old), ugyanakkor nem ismerte el, hogy a
Szovjetunió hasonló aggályokat táplálhat az amerikai fegyverek fej­
lesztésével szemben. Hasonlóképpen a szovjetek a jelek szerint nem
értik meg azt az amerikai álláspontot, mely szerint a védelmi fegy­
verek — bizonyos körülmények között — lehetőségét biztosítanak
a katonai stabilitás fokozására.
Kommunikáció. Mindkét kormány zavarosan kommunikál,
mert különféle közönségekhez szól. Nyilvános közléseiket a saját
népüknek, szövetségeseiknek, hivatali beosztottaiknak és egyben
egymásnak szánják. A rejkjaviki csúcstalálkozó után a Reagan-kor-
mányzat összezavarta a szovjeteket, amikor a csúcstalálkozó ese­
ményeit az amerikai konzervatívokat kiengesztelő formában értel­
mezte. Gorbacsov főtitkár a következőképpen válaszolt: „Azon túl,
hogy az Egyesült Államok teljesen torz képet fest a rejkjaviki tár­
gyalásokról, még egy ilyen jelentőségű megbeszélés után józan
ésszel felfoghatatlan, elvadult lépésekhez is folyamodott az utóbbi
napokban. Miféle kormány az ilyen, mit várhatunk tőle bármely
más nemzetközi kérdésben? Milyen határig terjed a kiszámíthatat­
lansága?” (New York Times, 1986. október 23., A12. old).
A szovjetek hasonló félreértéseket okoztak elfogultságukkal és a
homályos kommunikációval. Ez különösen erősen megnyilvánult a
csernobili atomkatasztrófa következményeivel kapcsolatban; a
nyugati országok semmilyen pontos információt nem kaptak.
Bizalom. Mindkét kormány erős gyanút táplál a másik szándé­
kait és magatartását illetően. Ugyanakkor mindketten a másik vét­
ségeit figyelik, ahelyett hogy megpróbálnák fokozni a kapcsolat
megbízhatóságát. Az Egyesült Államok részint azért gyanakszik a
szovjetekre, mert a Szovjetunió a múltban agresszív és megbízha­
156
tatlan viselkedést tanúsított. Mindazonáltal a Reagan-kormány re­
akciója sokszor tovább rontotta a helyzetet. 1985-ben Caspar Wein-
berger hadügyminiszter és William Casey, a központi kémelhárítás
vezetője addig kardoskodtak a SALT II egyezmény felbontása mel­
lett, amíg végül sikerrel jártak. Azzal érveltek, hogy „a felbontás az
egyetlen módja annak, hogy az Egyesült Államok jelezze, komo­
lyan veszi az egyezmények betartását” (New York Times, 1985. má­
jus 31. A3. old.). Egy ilyen érvelés igencsak zavart keltő.
Reagan elnök és Gorbacsov főtitkár a washingtoni csúcstalálko­
zón mindketten kifejezték a kölcsönös bizalom fokozására irányuló
óhajukat, mégsem tett egyikük sem semmit azért, hogy saját maga
megbízhatóbban viselkedjék, és hogy pontosan felméije a kockáza­
tok várható hatását a kapcsolatra. Bármelyik vezető megtehette vol­
na az első lépést, viselkedhetett volna megbízhatóbban, komolyab­
ban vehette volna akár csak az apró ígéreteit, és túlzások vagy inge­
rültség nélkül, gondosan számba vehette volna a másik ígéreteibe
vetett hit kockázatait.
Kényszerítés. Mindkét kormány rendszeresen megpróbálja kü­
lönféle politikák elfogadására kényszeríteni a másikat. A szovjetek
arra igyekeznek rávenni az Egyesült Államokat, hogy hagyjon fel a
nicaraguai kontráknak nyújtott támogatással. Az Egyesült Államok
pedig ki akarja erőszakolni, hogy a Szovjetunió változtasson az em­
berijogi politikáján és vonuljon ki Afganisztánból.
A közvélemény általában rosszul viseli a kényszer alkalmazását.
Az Egyesült Államok kormányszóvivője az 1985-ös genfi hadügyi
tárgyalásokon kijelentette: „A nyugati sajtó és a törvényhozó testü­
letek ki fogják harcolni az igazságot. Ezt a kérdést nem lehet a genfi
logika és érvelés alapján eldönteni” (New York Times, 1985. márci­
us 21., A10. old). Richard Nixon, volt amerikai elnök is kitért a
kényszerítő diplomáciai módszerekre és azok hatástalanságára az
emberi jogok kérdésével kapcsolatban: „Az emberi jogok kérdését
maximálisan magánügyként kellene kezelnünk, nem közügyként.
Minél nagyobb nyilvános nyomást gyakorolunk a szovjet vezetők­
re, annál inkább megmakacsolják magukat” (Christian Science Mo­
nitor, 1985 október 31., 12. old.).
Nem egyértelmű, hogy vajon 1988-ban a két nagyhatalom veze­
tői elfogadták-e a meggyőzést mint a befolyásolás elsőrendű eszkö­
zét a kényszerítéssel szemben. Reagan elnök mindössze ennyit
jegyzett meg az 1987-es csúcstalálkozó búcsúbeszédében: „Bizony­
ságot tettünk róla, hogy még a legalapvetőbb filozófiai kérdésekben
157
 különböző nézeteket valló ellenfelek is képesek nyíltan és tisztelet­
tel beszélni egymással, és kitartóan keresni a közös nevezőt” (New
York Times, 1987 december 11. A22. old.).
Elfogadás. Az Egyesült Államok és a Szovjetunió kormánya
időről időre lekicsinylőén és elutasítóan bánt egymással. Reagan el­
nök 1982-ben „gonosz birodalomnak” nevezte a Szovjetuniót, a
szovjet kormány pedig „imperialista elnyomóként” emlegette az
Egyesült Államokat. Ezek a minősítések erős elutasításról tanús­
kodnak. Mindkét kormány hamar ítéletet mondott a másik erkölcsi
alapállásáról. 1986-ban Reagan elnök ismételten kifejezte abbéli kí­
vánságát, miszerint szeretné „nyilvánosan meghatározni” a két or­
szág közötti „morális különbségeket” (New York Times, 1986. ok­
tóber 7., A4. old.). A szovjetek a maguk részéről a hajléktalanságot,
a szegénységet és a kábítószer-fogyasztást ostorozva marasztalták
el erkölcsileg a kapitalizmust és a nyugati társadalmakat. Az efféle
ítéletek egyáltalán nem voltak építő jellegűek, és mindkét fél kedvét
elvették az együttműködéstől.
A washingtoni csúcstalálkozót azonban az elfogadás hangvétele
jellemezte. Gorbacsov főtitkár a következőket mondta: „Ismerjük
érdekeinket, de igyekszünk azokat mások érdekeivel összhangba
hozni, és az egyeztetés során készek vagyunk egyenlő félként talál­
kozni félúton” (Washington Post, 1987. december 9., A29. old).
Reagan elnök szintén hajlandónak mutatkozott a szovjet kor­
mánnyal való együttműködésre.
Ha az Egyesült Államok és a Szovjetunió rendszeresen felül­
vizsgálnák kettejük munkakapcsolatát, több figyelmet fordíthatná­
nak a kölcsönös elfogadásra, a megbízható viselkedésre, egymás
megértésére és a jelzések tisztázására. Ez hozzásegítené mindkét
kormányzatot ahhoz, hogy belássák, számos okból közös érdekük a
konfliktusaik feloldása, és hogy ezt a feladatot együtt kell megolda­
niuk. A jobb munkakapcsolat mindkét országot megkímélhetné a
túlzott gazdasági erőfeszítésektől. Továbbá megóvhatná a világot is
egy rossz munkakapcsolat lehető legriasztóbb következményétől.
Szenteljünk több figyelmet a fontos kapcsolatoknak! Elő­
fordul, hogy a kapcsolatban részt vevő másik fél megértése, a kap­
csolat jelenlegi állapotának felmérésére az összes kapcsolati elem
alapján, valamint az adott időpillanatnak, helynek és az érintett sze­
mélyeknek megfelelő lépés megválasztása több energiát igényel,
mint amennyi megérné. A sarki zöldségeshez fűződő munkakapcso­
latunk nem érdemel annyi figyelmet, mint a menyünkhöz vagy a há­
158
zastársunkhoz való viszonyunk. Az Egyesült Államoknak nem ér­
demes akkora figyelmet fordítania az Albániához fűződő munka-
kapcsolatára, mint a Szovjetunióhoz fűződőre. Amikor felül­
vizsgáljuk kapcsolatainkat, értékelnünk kell őket a fontosság szem­
pontjából, és ahhoz mérten kell figyelmet fordítanunk rájuk.

Cselekedeteink álljanak összhangban egymással!

Egy munkakapcsolat elemei összefüggnek egymással. Gyakran
csupán egy vagy két elemre összpontosítunk, és sokszor csak a má­
sik viselkedésében vesszük észre a hibákat. Egy férfi a következő­
képpen láthatja párkapcsolatát a szakítás után: „Azt hittem, nagyon
jó kapcsolat van közöttünk, mert nagyonjókat beszélgettünk. De az­
után úgy éreztem, manipulálnak. A barátnőm mindig megpróbálta a
saját akaratát érvényesíteni.” A nő esetleg egészen másképpen érté­
keli a dolgot: „Igaz, ami igaz, tényleg jókat beszélgettünk, de min­
dig az volt az érzésem, hogy a párom semmibe veszi a véleménye­
met.” Ez a két ember javíthatott volna a kapcsolatán, ha nemcsak a
kommunikációra figyelnek, hanem a kapcsolat más elemeivel is kö­
zösen foglalkoznak, kezdve az elfogadásnál és a megértésnél.
Egyetlen elem sérülése is ronthatja a kapcsolat egészének sike­
rét. Ha egy idegen kultúra szülöttével kell találkoznunk — mondjuk
egy afgánnal vagy egy japánnal —, fogadjuk el őt tárgyalásra méltó
partnerként, igyekezzünk ésszerűnek, kommunikatívnak, megbíz­
hatónak és meggyőzhetőnek bizonyulni. Ha azonban nem sikerül
megértenünk, hogyan látja ő a világot, valószínűleg mégsem tudunk
jól együttműködni.
Nem túlságosan nehéz következetesen összehangolni cselekede­
teinket, ha egyedüli célunk a munkakapcsolat javítása. Jóval na­
gyobb nehézségekbe ütközünk ezen a téren, ha — és legtöbbször
ilyen helyzettel találkozunk — néhány cselekedetünk valamilyen
közvetlen cél elérésére irányul. Ilyenkor nagyobb valószínűséggel
leszünk következetlenek. Egyik nap így viselkedünk, a másik nap
úgy, mert a tények másképpen festenek, vagy mert nagyobb lelki
nyomás nehezedik ránk. Lehet, hogy különbözőképpen tárgyalunk
a különböző emberekkel. A partnerünk esetleg észreveszi követke­
zetlenségünket, és megkérdőjelezi őszinteségünket.
Sikeresebben meg tudjuk oldani konfliktusainkat, ha minden
erőfeszítésünk egy irányba hat. A könyvünkben leírt irányelvek kü­
lönféle vetületei természetes harmóniában állnak egymással. Te­
159
gyük fel, hogy egy asszony jegyzeteket készít, áttekintve a házassá­
ga során felmerült nehézségeket, és megpróbálja megtalálni a mód­
ját, hogy úrrá legyen rajtuk. Az alábbi lista illusztrálja az elemek
együtthatását:

JEGYZETEK MAGAMNAK

Hogyan segíthetek Bobnak és magamnak feloldani

a konfliktusainkat?

Érzelmek Ha ideges vagyok, tudatom vele. (Kommunikáció.)

Esetleg szünetet tartok. (De megbeszélem vele, mi­
előtt döntök.)
Esetleg megölelem vagy megcsókolom. (Nem csak
szavakkal lehet kommunikálni.)
Megértés Ha összezavarodom, elbizonytalanodom vagy ké­
nyelmetlenül érzem magam, mert nem értem,
miért tesz valamit, érdeklődöm.
Mindennap szakítok időt és veszem a bátorságot,
hogy megpróbáljam megtudakolni tőle, mi jár a
fejében.
Az ő helyzetébe képzelem magam. Megpróbálom
az ő szemszögéből nézni a problémákat.
Kommunikáció Meghallgatom Bobot, mielőtt bármilyen döntést
hozok (akármilyen csekélységről), mely őt is
érinti.
Kikérem a tanácsát minden olyan kérdésben,
amely aggaszt.
FIGYELEK RÁ, amikor beszél.
Értékelem a nézeteit anélkül, hogy ítélkeznék felet­
tük.
Megbízhatóság Megbeszélem vele, mielőtt ígéreteket tennék.
Megbeszélem vele, mielőtt megváltoztatnám elha­
tározásaimat vagy terveimet.
Igyekszem pontos lenni. (Ha nem tudok, értesítem.)
Nem veszem zokon, ha változnak a tervei. Megértő
leszek. Javaslatokat teszek, hogyan tudna erről
a jövőben előre tájékoztatni.

160
Meggyőzés Nyitott leszek. Odafigyelek. Megpróbálok testre-
szabott ötletekkel előállni, hátha beválnak.
Elkerülöm az erőltetés taktikáját.
Nem erőltetek egy témát; minden témát annak elő­
nyei szerint mérlegelek.
Együtt nézünk szembe a különbségekkel; magunk
elé vetítem a problémát.
Számos ötletet kigondolok; jó ötleteket keresek;
nem csak az ő és a saját gondolataimra támasz­
kodom.
Elfogadás Komolyan veszem az érdekeit és az elképzeléseit;
nincs mindig igazam.
Átnézem ezt a listát Bobbal, és meghallgatom az ő
javaslatait.

Egy ilyen lista elkészítésénél az elemek jól felhasználhatóak, de

hamar észre fogjuk venni, hogy egymástól különálló lépések alap­
ján nem teremthető meg egy munkakapcsolat. Ha Bob felesége egy
ilyen programra vállalkozna, nem külön-külön érzékelné az össze­
tevőket. Vállalkozásának sikere éppen azon múlna, hogy az elkép­
zelés mennyire tudna összefogott egészként működni, melyben az
elemek harmóniában vannak egymással.
Rövid kapcsolat esetén is kövessük ezeket az irányelveket!
Gyakran következetlenül járunk el egy jó munkakapcsolatban, ha
úgy gondoljuk, hogy az csak rövid távra szól. Bármennyire is rövid
távúnak indul egy kapcsolat (sokszor pedig sokkal tovább fennma­
rad, mint ahogyan eredetileg tervezzük), csak akkor működhet jól,
ha gondosan ügyelünk a tárgyalt alapelvek, a megértés, a jó kom-
múnikáció, a megbízhatóság és a többi elem betartására.
A sikeres munkakapcsolatot aláásó hibákat úgy kerülhetjük el,
ha minden kapcsolatban úgy viselkedünk, mintha hosszú távra szól­
na. Ez nem jelenti azt, hogy ugyanakkora energiákat kell fektetnünk
egy rövid távú kapcsolatba, mint egy hosszú távúba, de ugyanazokat
az irányelveket kell követnünk. Ha egy út menti autószerviz szere­
lőjével tárgyalunk, akkor is ésszerűnek, megértőnek, kommunika­
tívnak, megbízhatónak kell lennünk, és nem erőszakoskodhatunk.
El kell fogadnunk a szerelőt a saját érdekeivel és nézeteivel együtt
mint olyan embert, aki megérdemli, hogy számításba vegyék. Ezek
161
 Teremtsünk összhangot: Alkalmazzuk az összes
Elfogadás: Komo­ Támaszkodjunk a
lyan tárgyaljunk a meggyőzésre, ne al­
partnerünkkel, bár­ kalmazzunk kény­
mennyi konfliktus szert!
van is közöttünk!
Ésszerűség: Hozzuk Ne csak gondolkod- Az érzelmeket a meg-
egyensúlyba az érzel­ junk az érzelmekről győzés, ne pedig a
meket a józan ésszel! — gondoskodjunk ró-kényszerítés eszközé-
luk, mert számitanak! nek tekintsük!
Megértés: Tudakol­ Értsük meg a nézete­ Értsük meg a nézeteit,
juk meg, hogyan lát­ it, mielőtt ítéletet hogy könnyebben
ja a helyzetet a part­ mondanánk felőlük! meggyőzhessük!
ner!
Kommunikáció: Min­ A partnerrel beszél­ Figyeljünk a jó észre­
dig tanácskozzunk, jünk, ne róla! vételekre. A magunk
mielőtt döntünk! nevében beszéljünk;
ne adjuk a saját szava­
inkat a partner szájába!
Megbízhatóság: Le­ Tárgyaljunk a kocká­ Kerüljük a túlzásokat
gyünk tökéletesen zatok csökkentése ér­ és a csalást!
megbízhatóak, de ne dekében!
bízzunk meg tökélete­
sen a másikban!
Támaszkodjunk a Tartsuk tiszteletben,
meggyőzésre, ne al­ hogy a partnemek jo­
kalmazzunk kény­ ga van tőlünk külön­
szert! böző nézeteket valla­
ni; vegyük figyelem­
be az ő nézeteit!

az irányelvek egyszeri alkalommal is segítik a kapcsolatot; és — ki

tudja — lehet, hogy máskor is találkozunk.
Jóllehet könyvünkben külön-külön tárgyaljuk az egyes kapcso­
lati elemeket, és a kapcsolatteremtés stratégiájaként a feltétel nélkü­
li építő jelleget határoztuk meg, mégis minden elem kölcsönhatás­
ban van egymással. A fenti táblázat mindössze egy mód annak il­
lusztrálására, hogyan függnek össze és támogatják egymást az
egyes irányelvek.
162
kapcsolati elemet a többivel harmóniában!
Megbízhatóság: Le- Kommunikáció: Min- Megértés: Tudakol-
gyünk tökéletesen dig tanácskozzunk, juk meg, hogyan lát-
megbízhatóak, de ne mielőtt döntünk! ja a helyzetet a part­
bízzunk meg tökéletc- ner!
sen a másikban!
Ne engedjük, hogy az Vegyük figyelembe Legyünk empatikusán
érzelmeink elragadja­ mind a saját, mind a megértőek!
nak, kiszámíthatatlan­ másik fél érzéseit!
ná tegyenek!
Mérjük fel a bizalom­ Tanácskozzunk! Ér­
mal járó, valós kocká­ deklődjünk! Figyel­
zatokat! jünk aktívan!

Legyünk becsületesek.
Mondjuk meg, mi az,
amiről nem akarunk
beszélni!

Vizsgáljuk felül viselkedésünket és hiedelmeinket mind­

addig, amíg meg nem teremtjük köztük az összhangot!
Aligha építhetünk ki megfelelő munkakapcsolatot, ha csak ma­
gunkra aggatjuk az új megközelítési formát, mint egy új ruhát, el­
fedve igazi, merőben más meggyőződésünket és értékeinket. Egy­
szer egy üzletembert arra kértek, írja le a végső tanulságot egy sze­
minárium után; azt irta: Légy „ŐSZINTE”!
163
 Egy későbbi megbeszélés során kiderült, hogy az „őszinteség”
számára annyit tesz, mint a másokban keltett benyomás. Nem tekin­
tette a fogalmat a magatartása és a hite közötti összhangnak. Sokkal
inkább egy álarcot értett rajta, mely őszintének tünteti fel őt.
Minden jó munkakapcsolat kialakítására történő kísérlet bi­
zonnyal kudarcba fullad, ha a megközelítés szemben áll a hitünkkel
és az értékrendünkkel. Viselkedésünk minden tekintetben sikere­
sebb, ha őszintének hat, és valóban őszinte. Ha az irányelvek ké­
nyelmetlenek és nem vágnak egybe a feltételezéseinkkel, vizsgáljuk
meg őket még egyszer a feltételezéseinkkel együtt. Ha színleljük a
becsületességet, az nem ugyanaz, mint ha becsületesek vagyunk. Ha
a viselkedésünk nem áll összhangban a gondolkodásunkkal és az ér­
zéseinkkel, nehéz lesz olyan kapcsolatot kialakítanunk, amely teret
ad a sikeres együttműködésnek.
A fenti javaslatok nem arra vonatkoznak, hogy milyennek kelle­
ne mutatnunk magunkat. Számos gondolatot vetettünk fel. Igyekez­
zünk megtalálni azt, amelyik illik hozzánk. Lehet, hogy rájövünk,
ránk szabták őket, és hogy a gondolatok mögött lakozó énünk nem
azonos azzal a személlyel, akinek hittük magunkat.
Egyetlen, a jó munkakapcsolat elérésére kidolgozott terv sem al­
kalmazható mindenki által. Ha csendesek és visszahúzódóak va­
gyunk, ne akarjuk a kommunikáció javítása érdekében hangoskodó,
nyitott embernek feltüntetni magunkat. Találjuk meg a csendes idő­
szakokat a beszédre. Viselkedési formáink skáláját nem bővíthetjük
másoktól vett mintákkal, de a sikerességhez nincs is szükség rá,
hogy másokat utánozzunk. Sose adjuk fel, hogy kimondjuk, amit hi­
szünk, és higgyük, amit mondunk. — Ebben nagy erő rejlik.

Ha együttesen dolgozunk egy kapcsolat alakításán,

összeállnak a dolgok
Könyvünk fő témája, hogy mit tehetnek a kapcsolatokban részt
vevő felek a különbségeik közös feldolgozásának segítéséért. Szán­
dékosan helyeztünk nagyobb hangsúlyt a saját cselekedeteinkre,
mivel könnyű egy kapcsolatban a másik felet hibáztatni. Mindany-
nyian egyedül is sokat tehetünk munkakapcsolataink fejlesztéséért.
A másik fél nem szegül szembe a mi építő magatartásunkkal, és
anélkül támogathatjuk saját érdekeinket, hogy viszonzásra várnánk.
A leginkább építőjellegű lépés azonban éppen az, hogyha meg­
beszéljük partnerünkkel, mit is jelent a jó munkakapcsolat, és ho­
164
gyan valósíthatjuk meg. Kezdetnek megteszi például, ha megkérjük
a partnerünket, tekintse ezt a könyvet vitaalapnak. Esetleg átadha­
tunk neki egy listát vagy a jegyzeteinket, melyeket e fejezet alapján
készítettünk, és javasolhatjuk, hogy közösen dolgozzunk ki egy, a
helyzetünkhöz illő vázlatot. Különösen munkatársi, üzleti, diplomá­
ciai, tanulmányi, tanfolyami és nem hivatalos kapcsolatokban,
olyan területeken tehát, melyeket az e könyvben foglaltak érintenek,
jó módszer, ha közös munkát kezdeményezünk a különbségek ke­
zelésére.
Ha becsületesen megvitatjuk, hogyan tudnánk együtt megoldani
a konfliktusainkat, szinte biztosan csökkentjük a félreértés esélyét,
javítjuk a kommunikációt, és olyan módon tárgyalunk, hogy mind­
két fél elfogadja a másikat partnerként a közös problémák megoldá­
sában. A jó munkakapcsolat még jobbá tehető, ha együtt munkálko­
dunk rajta.
Jegyzet a „fogat
fogért” elvhez

Részletes tartalom-
jegyzék

T áblázatok j egyzéke

Néhány szó a
Harvard Tárgyalási
Projektről
 Jegyzet a
„fogat fogért” elvhez
Néhány játékelmélet szerint a kétoldalú kapcsolatokban a kölcsö­
nösség a legjobb stratégia, amit a „fogat fogért” elv névvel illetnek:
az első találkozás után ugyanazt tesszük a másikkal, amit ő tett ve­
lünk. Sok esetben nem világos, hogy ezt az elvet kapcsolatokra is
vonatkoztatják, vagy csak konkrét ajánlatokra illetve követelésekre.
Mivel könyvünk értelmében a jó munkakapcsolat kialakításához és
fenntartásához különféle, feltétel nélküli lépések vezetnek— olya­
nok tehát, melyek nem függnek a másik fél viselkedésétől —, cél­
szerűnek tűnik következtetéseinket összeegyeztetni a „fogat fogért”
elv képviselőinek következtetéseivel.
A játékelméletek megalapozói a kétoldalú kapcsolatok dinamiz­
musát a „rab dilemmája” néven ismert modellel hasonlították össze.
E modell anekdotaszerű bemutatása a következő: Két súlyos bűnö­
zőt elkülönítenek egymástól. Az ügyész biztos a bűnösségükben, de
nincs elég bizonyítéka rá, hogy elítéltesse őket. Minkét vádlottal
közli, hogy két választási lehetősége van: vall vagy nem vall. Ha a
két bűnöző együttműködik és egyikük sem tesz vallomást, mindket­
ten egy-egy év börtönbüntetésnek néznek elébe törvénytelen fegy­
verviselés miatt. Ha mindketten vallomást tesznek, mindegyiküket
nyolc-nyolc évi szabadságvesztésre ítéli a bíróság súlyos bűntény
elkövetéséért. Ha az egyikük beismerő vallomást tesz, a másik vi­
szont nem, a vallomást megtagadót tíz évi börtönbüntetésre ítélik, a
másik viszont enyhítést kap, amiért önként feladta magát, és való­
színűleg feltételesen szabadlábra helyezik. A két bűnöző nem kom­
munikálhat egymással.
Mindketten nagy dilemma előtt állnak: „Ha a társam vall, jobb,
ha én is megteszem, mert nyolc év mégiscsak kevesebb, mint tíz. Ha
a társam nem vall, nekem vallanom kell, mert akkor én könnyen
megúszom az ügyet. így tehát mindenképpen jobban járok, ha beis­
merő vallomást teszek, függetlenül attól, mit tesz a társam. Ellenben

168
ha mind a kerten vallomást teszünk, mindketten rosszabbul járunk,
mint ha mindketten tagadnánk.”
Ez a modell számos hétköznapi helyzetre is illik. Tételezzük fel,
hogy ketten megpróbáljuk eldönteni, megajándékozzuk-e egymást
karácsonyra. Én, mondjuk, vehetek leértékelt inget (mert tudom,
hogy a másiknak szüksége van rá), ő meg vehet leértékelt zoknit
(mert tudja, hogy nekem arra van szükségem). Mindkettőnknek úgy
kell döntést hoznunk, hogy nem tudjuk, hogyan dönt a másik.
Mennyire legyünk nagyvonalúak egymással az ajándékvásárlás­
ban? Hamindketten gavallérok vagyunk, mindketten jóljárunk. Rö­
vid távon azonban a szűkmarkúság hoz kedvezőbb helyzetbe, ha a
másik is szűkmarkú. Sőt, még akkor is a szűkmarkúságommal kerü­
lök előnybe, ha a másik nagyvonalú. így tehát szerencsésebbnek tű­
nik a szűkmarkú döntés, függetlenül a másik fél elhatározásától.
Ugyanez a logika érvényes a másik fél szempontjaira is. Ha azonban
mindketten spórolunk, egyikünk sem húz semmi hasznot a leértéke­
lésből. íme, itt a dilemma.
Az alábbi táblázat érzékelteti „a rab dilemmája” helyzet válasz­
tási lehetőségeit. Az egyes döntéseket E (együttműködés: nagyvo­
nalúság) vagy H (együttműködés hiánya: szűkmarkúság) jelzések­
kel láttuk el.

A MÁSIK VISELKEDÉSE
Együttműködés Az együttműködés
hiánya
AZ ÉN
VISELKEDÉSEM
(EE) (EH)
Együttműködés Nyerek Sokat vesztek
A másik nyer A másik sokat nyer
(HE) (HH)
Az együttműködés Sokat nyerek Vesztek
hiánya A másik sokat veszít A másik veszít

Ha sokszor egymás után lejátsszuk a játszmát, számítógépes szi­

muláció segítségével kideríthető, hogy a másik fél stratégiájának is­
merete nélkül a legjobb stratégia (az a stratégia, amely sokszori is­
métlés után a leghasznosabbnak bizonyul) az együttműködő fogat­
169
fogért elv; vagyis együttműködés és „nagyvonalúság” először, majd
a későbbiekben a másik fél viselkedésének követése.
A modell keretein belül a fogat fogért elv tűnik a legjobb straté­
giának. Bizonyos konkrét kérdésekre vonatkoztatva „a rab dilem­
mája” megfelelő modell lehet, a fogat fogért pedig ésszerű stratégiá­
nak bizonyul. Amint arra korábban már utaltunk, a kölcsönösség el­
ve alapján jól mérhető a konkrét kérdésekről folyó tárgyalások tisz­
tességessége.
Néhányan ebből arra következtetnek, hogy a fogat fogért alkal­
mas stratégia a kapcsolatépítéshez, különös tekintettel a nemzetközi
kapcsolatokra. Róbert Axelrod a The Evolution of Cooperation (Az
együttműködés evolúciója; New York: Basic Books, 1984) című
könyvében rámutat, hogy a fogat fogért elv „a nemzetközi politiká­
ban is hasznos lehet”. — Igen is, meg nem is. Bizonyos, konkrét kér­
désekről való tárgyalás során célravezető lehet, ha először lépünk,
azután viszonzásra várunk. Charles Osgood „FKFCs” javaslata (fo­
kozatos kölcsönösség a feszültségek csökkentésére) ezen az elmé­
leten alapszik. F.gy munkakapcsolat kialakításához szükséges stra­
tégiaként — a konfliktusok kezelésének javítására — azonban hiba
lenne a fogat fogért elvet alkalmazni. Ennek két oka van:

1. A kapcsolati tényezők figyelembevételével a kétoldalú kap­

csolat nem „a rab dilemmája”. „A rab dilemmája” modellben
rosszabbul járunk a nagyvonalúságunkkal, ha a másik fél szűkmar­
kú. Ha azonban — mondjuk — a megértést vesszük alapul, jobban
megéri megértenünk a másik felet, még akkor is, ha ő nem igyekszik
jobban megérteni minket. Minél jobban megértjük a partnert, annál
jobban felkészülhetünk a következő lépéseire, akkor is, ha ő rossz-
indulattal viseltetik irántunk. Ugyanez áll minden kapcsolati elem­
re, melyeket a 4. . . . 9. fejezetekben taglaltunk. Mindenképpen elő­
nyös számunkra a jobb kapcsolat— mindegy, hogy a másik fél is
erre törekszik-e. (Lásd a következő oldalon lévő táblázatot.)

* „GRIT” — Graduated Reciprocation in Tension-Reduction;

Urbana: University of Illinois Press, 1961
170
 A MÁSIK VISELKEDÉSE

Együttműködés Az együttműködés
(törekvés a hiánya (nincs törek­
megértésre) vés a megértésre)
AZ ÉN
VISELKEDÉSEM
(EE) (EH)
Együttműködés Mindketten jól Mi megértjük a mási­
(törekvés a meg­ megértjük egymást. kat, de ő nem ért meg
értésre) minket.
(HE) (HH)
Az együttműködés Mi nem értjük meg Egyikünk sem érti meg
hiánya (nincs a másikat, de ő a másikat. A probléma-
törekvés a meg­ megért minket. megoldásban nem tu­
értésre) dunk előrelépni.

Igaz, hogy a fenti táblázat a megértésre összpontosít, de nagyjá­

ból ugyanilyen végeredményekkel készíthető el a munkakapcsola­
tok más elemeire is. A hatásmechanizmus egyértelműen eltér „a rab
dilemmája” modell működésétől. Mindannyian biztosak lehetünk
benne, hogy jobban járunk, ha a kapcsolati kérdésekben az együtt­
működést választjuk, a másik fél válaszától függetlenül. így tehát
nincs dilemma.

2. Mivel a kapcsolati kérdésekre nem alkalmazható „a rab di­

lemmája” modell, a fogat fogért elvet ajánló elemzés sem jön szá­
mításba. Ezen kívül a fogat fogért elv kapcsolati kérdések tekinte­
tében veszélyeket is rejt magában.
Ha a fogat fogért stratégiát követjük, az egyoldalú nézetek való­
színűleg egyre erősödő rosszindulatot oltanak kapcsolatainkba. Ha
konkrét témákról van szó, viszonylag könnyű felmérni, milyen sé­
relmeket szenvedünk el, vagy mekkora engedményeket kaphatunk
a másik féltől. Értékelhetjük a lépéseiket, és viszonozhatjuk azokat.
Nyilvánvalóan ez a helyzet „a rab dilemmája” modell esetében, hi­
szen mindössze két választási lehetőséget kínál. A valóságban azon­
ban — különös tekintettel a kapcsolati tényezőkre — az a jellemző,
hogy a másik fél cselekedeteit saját elfogultságunk megszűri, így az
ő viselkedését többnyire rosszabbnak ítéljük meg a magunkénál.
171
 Ha a fogat fogért elvet követjük, az elfogultság következtében a
másik fél viselkedését nagy valószínűséggel rosszabbnak tartjuk a
sajátunkénál, így olyan válaszreakciót adunk, amely a mi szemünk­
ben azzal egyenértékű, de az ő szemében rosszabb. Mivel pedig a
másik fél negatívabb ítéletet hoz a mi viselkedésünkről, mint ami­
lyennek mi szántuk, még a saját eredendő viselkedésénél is rosszab­
bul fog rá reagálni. A munkakapcsolatok elemeinek—érzelmi szin­
tek, megértés, kommunikáció, megbízhatóság, elfogadás, kénysze­
rítésmentes magatartás — megítélése erősen egyedi, ezért azután a
fogat fogért politika egyre rosszabb viselkedési formákhoz vezet.
Különösen igaz ez az ellenfelek közötti kapcsolatokra, ahol az elfo­
gultság fokozottan jelen van. Ezekben a kapcsolatokban a fogat fo­
gért stratégia kapcsolati szinten könnyen egyre negatívabb konkrét
lépéseket, akciókat és reakciókat eredményezhet.
A fogat fogért stratégiából adódó fokozatos romlás igen gyakori
a nemzetközi kapcsolatokban. Amikor az Egyesült Államok 1986-
ban úgy döntött, hogy kiutasítja az ENSZ szovjet diplomatáit, a
Szovjetunió viszonozta az amerikai lépést. Erre az USA még több
diplomatát utasított ki, mire a szovjetek kivonták a moszkvai ame­
rikai követségről a teljes szovjet kisegítő személyzetet. A kapcsolat
olyannyira megromlott, hogy majdnem meghiúsult a rejkjaviki
csúcstalálkozó is, melyet ugyanabban az évben későbbre terveztek,
és lehetséges, hogy hozzájárult a találkozó vegyes eredményeihez.
A fogat fogért elv használható, ha konkrét kérdésekről van szó.
Lehet, hogy megéri ugyanolyan drága ajándékot vennünk a partne­
rünknek az idén, amilyet ő vett nekünk tavaly karácsonyra. A közös
problémamegoldás szempontjából azonban ez nem merül fel, mint
dilemma; kockázatok nélkül követhető a feltétel nélküli stratégia.
Ha a másik fél rontja a saját helyzetét, az nem ok arra, hogy mi is
ugyanezt tegyük. Két fejjel többre megyünk ugyan, mint eggyel, de
az egy is több, mint a semmi.

172
 Részletes
tártál omj egyzék
Bevezetés
Rossz választások: három dilemma / 8
Hogyan kerülhetném el leghatékonyabban a nézeteltérést?
Megadjam magam, vagy söpörjem a problémát a
szőnyeg alá? / 8
Kockáztassam-e a kapcsolatot azzal, hogy elérem, amit
akarok, vagy inkább áldozzam fel érdekeimet a
kapcsolat oltárán? / 8
Tegyem meg én az első lépést a kapcsolat javítása
érdekében, abban reménykedve, hogy a másik fél
viszonozza erőfeszítésemet, vagy várjak, amíg ő lép, és
cselekedjek annak megfelelően? / 8
A „munkakapcsolat” / 9
Válasszuk külön az embert és a problémát! / 9
Legyünk feltétel nélkül építőek! / 9

I. Áttekintés

1. fejezet: A CÉL
_A különbségekkel bánni tudó kapcsolat
Nem világos, mit akarunk és mire van szükségünk egy
kapcsolatban /12
A „viszony” és a „kapcsolat” szavakat sokféle értelemben
használjuk /12
Összetévesztjük a jó kapcsolatot a helyesléssel / 13
A közös értékek szerepe összezavar /14
Céljainkat az ellentmondás elkerülésében látjuk / 14
Változtathatatlannak tekintjük önmagunkat /15
173
A jó kapcsolat: Ha megvan, ami ahhoz kell, hogy elérjük, amit
akarunk /15
Mit akarunk? — Kedvező konkrét eredményeket / 15
Mit akarunk még? — Belső békét / 16
Mire van szükségünk? — A különbségek kezelésének
képességére /16
A különbségek kezelésének képessége néhány alapvető dolgon
múlik /17
1. Segít kiegyensúlyozni az ésszerűséget és az
érzelmeket /17
2. A megértés segít / 18
3. A jó kommunikáció segít /18
4. A megbízhatóság segít / 19
5. A meggyőzés hasznosabb, mint a kényszer / 19
6. A kölcsönös elfogadás segít /19
Bizonyos tényezőkre nincs szükség a jó munkakapcsolathoz / 20
A helyeslés / 20
Azonos értékrend / 21
Nem elég, ha ismeijük a célt / 21

2. fejezet: ELSŐ LÉPÉS

A kapcsolati tényezők és a konkrét célra vonatkozó
________ tényezők szétválasztása_____________________________
Gondolatban válasszuk szét a kapcsolatot és a folyamatot! / 22
A kapcsolattartásra és a konkrét céljaink elérésére külön-külön
törekedjünk! / 24
A kapcsolat ne függjön a megegyezéstől! / 24
Ne akarjuk megvásárolni a jobb kapcsolatot! / 25

3. fejezet: A STRATÉGIA
________ Legyünk feltétel nélkül építőek!______________________
Óvakodjunk az egyoldalú látásmódtól; Ne feledkezzünk meg róla,
mennyire másként látják a világot mások! / 29
Ne támaszkodjunk a kölcsönösség elvére a kapcsolatok kialakí­
tásában, vagyis ne váijuk el a másik féltől, hogy viszonozza a
mi lépésünket, és mi se akarjuk viszonozni az övét! / 34
Az aranyszabály / 35
Szemet szemért / 36
174

____________________________________________________________________ m
A sikeres stratégia feltételei / 38
Független a nézeteltérésektől / 38
Független az engedményektől / 38
Független az egyoldalú nézetektől / 38
Független a kölcsönösség elvétől / 38
Független az „oldalak” állandóságától / 38
Az előíró megközelítés: legyünk feltétel nélkül építőek! / 39

II. A munkakapcsolat alapelemei

4. fejezet: RACIONALITÁS
________Az érzelmek és az ésszerűség összehangolása____________
Az ésszerű döntéshozatalhoz egyensúly kell / 45
A túl erős érzelmek elhomályosítják a józan
ítélőképességet / 45
A túl kevés érzelem gyengíti a késztetést és a megértést / 47
Hogyan teremthetünk egyensúlyt az érzelmek
és az értelem között? / 48
Tudatosítsuk magunkban az érzelmeket — a sajátjainkat és
másokéit / 48
Ne reagáljunk indulatból; irányítsuk a viselkedésünket! / 50
Tartsunk szünetet! / 52
Számoljunk tízig! / 52
Kérjünk tanácsot! / 53
Fogadjuk el az érzelmeinket! / 53
Beszéljünk az érzelmeinkről! / 54
Vállaljuk a felelősséget, és kérjünk bocsánatot! / 56
Készüljünk fel az érzelmekre, mielőtt feltámadnak
bennünk! /57
Készüljünk fel az érzelmi reakciókra! / 58
Erősítsük az építő jellegű érzelmeket! / 59

5. fejezet: MEGÉRTÉS
________ Tanuljunk meg mások szemével látni!________________
Nem dolgozhatjuk fel nézeteltéréseinket, anélkül hogy értenénk
őket / 61
Sajátítsuk el a másik ember gondolkodásmódját; lehet, hogy nem
tudjuk, milyen keveset tudunk / 63
175
 Mindig abból induljunk ki, hogy többet kell
megtudnunk / 65
Kezdjük a kutatást a kérdésfeltevéssel:
„mi érdekli őket?” / 66
Érdekek/ 66
Látásmódok / 66
Értékek / /67
Ne féljünk újat tanulni! / 68
Legyünk nyitottak és bizakodóak! / 70
Használjunk technikákat, hogy más szemével lássuk a világot! / 71
Ismerjük meg a történetüket! / 72
Cseréljünk szerepet! / 72
Készítsünk táblázatot az adott döntéshelyzetről! / 73
Forduljunk segítségért kívülállóhoz! / 75

6. fejezet: KOMMUNIKÁCIÓ
Döntéshozatal előtt mindig tanácskozzunk —
és figyeljünk a hallottakra!____________________________
A SIKERES KOMMUNIKÁCIÓ HÁROM AKADÁLYA
1. Feltételezzük, hogy nincs értelme beszélgetni / 79
2. Egyirányú kommunikációt folytatunk: „megmondjuk” az
embereknek / 80
3. Többértelmű üzeneteket küldünk / 81
Különböző érdekek / 82
Különböző hallgatóság / 82
Vegyes érzelmek / 82
A KAPCSOLATOK ERŐSÍTÉSÉNEK HÁROM MÓDJA
1. MTMD: Mindig tanácskozzunk, mielőtt döntünk! / 83
A tanácskozás segít megteremteni az egyensúlyt az
érzelmek és az ésszerűség között / 85
A tanácskozás javítja a megértést / 85
A tanácskozás segíti a kétirányú kommunikációt / 85
A tanácskozás segít elkerülni a kényszerítő hatású,
kész helyzeteket / 85
A tanácskozás segít az elfogadásban / 86
2. Figyeljünk aktívan! / 86
Találjuk meg a megfelelő arányt beszéd és hallgatás
között! / 86
176
 Vonjuk be a másik személyt! / 86
Érdeklődjünk! / 87
Beszéljünk világosan, hogy jobban odafigyeljenek ránk! / 88
Beszéljünk a magunk nevében, ne másokéban! / 88
Használjunk rövid, egyértelmű állításokat — és tartsunk
szüneteket / 88
Segítsük a másik felet az aktív figyelésben! / 88
3. Tervezzük meg a kommunikáció folyamatát, hogy elkerüljük a
többértelmű üzeneteket / 89
Tisztázzuk a céljainkat! / 89
Legyünk őszinték a kettősségekkel kapcsolatban! / 89
Váltsuk rövid távú tettekre hosszú távú
érdekeinket! / 90
Tárgyaljunk szűk körben, hogy elkerüljük a többféle
hallgatóság problémáját! / 90
Tervezzük meg a találkozókat, hogy minimálisra
csökkentsük az érzelmi zűrzavart! / 91
Tervezzük meg a kellemetlen kérdések megközelítési
módját! / 92
Készüljünk fel az őszinteségre! / 92
Tervezzük meg, hol és hogyan tárgyalunk! / 92
Végrehajtás: Figyeljük a kommunikációt, és közben ne
feledkezzünk meg a kapcsolatról! / 93

7. fejezet: MEGBÍZHATÓSÁG
Legyünk tökéletesen megbízhatóak, de ne bízzunk
meg tökéletesen másokban!__________________________

A SAJÁT MEGBÍZHATÓSÁGUNK
Viselkedésünk: Lehet, hogy másoknak okuk van nem bízni
bennünk / 97
Kiszámíthatatlan-e a viselkedésünk? / 97
Figyelmetlenül kommunikálunk-e? / 98
Könnyedén kezeljük-e egyértelmű ígéreteinket? / 98
Csalók vagy becstelenek vagyunk-e? / 99
Javítsunk a viselkedésünkön, hogy megbízhatóbbakká
váljunk! / 99
Legyünk kiszámíthatóak! /100
Beszéljünk világosan! / 100
Vegyük komolyan az ígéreteinket! / 101
Legyünk becsületesek! /101
177
Viselkedésünk megítélése: Tévednek-e a megbízhatóságunkat
illetően? /102
Segítsünk másoknak, hogy megbízhatónak értékeljenek! / 103

MÁSOK MEGBÍZHATÓSÁGA
Mások viselkedése: Mi ösztönzünk-e másokat a megbízhatatlan
viselkedésre? /104
Túlságosan megbízunk-e másokban? / 104
Túl kevéssé bízunk-e? / 105
Kritizáljuk-e a partnerünket, bármit tesz? / 106
Segítsük partnereinket, hogy megbízhatóbbak legyenek! /107
Ne bízzunk túlságosan; csökkentsük a kockázatot! /107
Bízzunk másokban, ha megérdemlik! /107
Dicsérjünk és hibáztassunk — egyértelműen! / 107
A problematikus viselkedést közös problémaként kezeljük,
ne bűnként! /108
Mások viselkedésének megítélése: Rosszul ítélünk-e? /109
Félreértjük-e partnerünk viselkedését? /109
Összekeveijük-e a kiszámíthatatlanság különböző
fajtáit? /110
Érdekellentétek 1110
Feledékenység / 110
Kiszámíthatatlanság / 110
Erkölcsi alapon ítélünk vagy a kockázatot
mérlegeljük? /110
A bizalmat a kockázatok mérlegelése alapján szavazzuk meg, ne
erkölcsi ítéletekre hagyatkozzunk! / I l i
Tegyünk különbséget a megbízhatatlanság válfajai
között! / I l i
Különböztessük meg az ellenséges szándékot és a
becstelenséget! / I l i
Tegyünk különbséget a kiszámíthatatlanság és a
becstelenség között! / 113
A kockázatot vegyük alapul! /114

TÁRSADALMI ÉS GAZDASÁGI RENDSZEREK

HATÁSA A BIZALOMRA
Egyes rendszerek bizalmatlanná tesznek / 115
Erősítsük a bizalmon alapuló rendszereket! /115
 8. fejezet: MEGGYŐZÉST ALKALMAZZUNK,
NE KÉNYSZERT
_________ Tárgyaljunk partnerként!______________
A tárgyalás módja tönkretehet egy kapcsolatot /117
A kényszer árt a munkakapcsolatnak /118
A kényszerítés rontja a megállapodások minőségét /118
A tárgyaló felek gyakran alkalmaznak kényszerítő taktikákat /120
A másik fél megtámadása kontra a probléma
megtámadása /122
Egy ember megtámadása pszichológiai
kényszer I 122
A probléma megtámadása / 123
Versenynyerés kontra problémamegoldás /123
Ha a tárgyalásokat versenyként fogjuk fel, kényszert
alkalmazunk / 123
Tekintsük a tárgyalást közös probléma-
megoldásnak! /123
Korai döntéshozás kontra nyitottság, meggyőzhetőség /124
A korai döntéshozással azt állítjuk, a másik félnek
kell változtatnia /124
Maradjunk nyitottak a meggyőzésre! / 125
Állásfoglalás kontra az érdekek feltárása /126
Az állásfoglalások hangoztatása eltereli a
beszélgetést az érdekekről / 126
Tárjuk fel az érdekeket! /126
Vagy-vagy kontra több lehetőség /127
Ha korlátozzuk a választási lehetőségeket, a
partnerünk kényszerítve érzi magát / 127
Találjunk ki sokféle lehetőséget! / 127
A partner akaratának megtörése kontra meggyőzés a
tisztesség nevében /127
Egy másik ember akaratának megtörésére irányuló
törekvés szükségszerűen kényszerítőfolyamat I 127
Próbálkozzunk a meggyőzés eszközével, a tisztességre
hivatkozva! / 128
A vitából való kiszállásuk lehetőségének rontása kontra a
saját lehetőségünk javítása /128
Ha rontjuk a másik fél lehetőségét, hogy kiszálljon a
vitából, fenyegetve érzi magát / 128
Javítsuk a vitából való kiszállásunk lehetőségét! / 129

179
 9. fejezet: ELFOGADÁS
Vegyük komolyan azokat, akikkel nem értünk egyet!

Az elutasítás akadályozza a problémamegoldást /130

Az elutasítás lélektani akadályt teremt /131

Feltétel nélküli elfogadás /133

Tárgyaljunk tisztelettel! /134
Nézzünk a sztereotípiák mögé! / 134
Tárgyaljunk hús-vér emberekkel! / 136
Súlyozzuk az érdekeket érdemeik szerint! /136
A másik fél érdekei is jogosak! / 137
Az érdekeket súlyozzuk érdemeik szerint! / 137
Kezeljük egyenrangú félként partnerünket, adjuk meg neki
az alapvető tiszteletet! /137
Nem kell figyelmen kívül hagynunk a
különbségeket! / 138
Tételezzük fel az egyenlőséget, hacsak az objektív
érdemek nem igazolják a különbségeket! / 138
Mi van akkor, ha . . . ? / 139
Félelem: Lehet, hogy az elfogadás rossz viselkedésre
buzdít? / 139
Az elfogadás mint politikai kérdés /140
Félelem: Ha korpa közé keveredünk, megesznek a
disznók? / 141
Ha korpa közé keveredünk, jobban megtanuljuk a
disznók nyelvét /141
Félelem: Nem rontjuk-e az alkuhelyzetünket? / 142
Az ellenfél elfogadása előnyösebb alkuhelyzetet
teremt /142

Viselkedjünk úgy, mintha érdekelne a másik —

és érdekelni is fog /143

Az elmélet alkalmazása a gyakorlatban / 145

180
III. Az alkotóelemek mint az egész részei
10. fejezet: ÖSSZHANG
________ Kerüljön minden a helyére!_______
Teremtsünk összhangot az adott kapcsolattal és helyzettel! /149
Figyeljünk a másik egyedi vonásaira! / 149
Érzelmek / 150
Elvárások/ 150
Iram / 150
Mi illik és mi nem illik? / 150
Hivatalosság; visszafogottság / 151
Értékeljük a kapcsolat pillanatnyi állapotát! / 151
Célt 154
Stratégia /154
Érzelmek/ 155
Megértés / 156
Kommunikáció / 156
Bizalom /156
Kényszerítés / 157
Elfogadás / 158
Szenteljünk több figyelmet a fontos kapcsolatoknak! /158
Cselekedeteink álljanak összhangban egymással! /159
Rövid kapcsolat esetén is kövessük ezeket az
irányelveket! / 161
Vizsgáljuk felül viselkedésünket és hiedelmeinket mind­
addig, amíg meg nem teremtjük köztük az összhangot! / 163
Ha együttesen dolgozunk egy kapcsolat alakításán, összeállnak a
dolgok / 164

181
 T áblázatok
jegyzéke
EGYOLDALÚ NÉZETEK (a középvezető és a felső vezető) / 31

EGYOLDALÚ NÉZETEK (Az amerikaiak és a szovjetek

megbízhatósága) / 33

AZ ARANYSZABÁLY SZÉLSŐSÉGES ALKALMAZÁSA / 35

SZEMET SZEMÉRT/37

FELTÉTEL NÉLKÜL ÉPÍTŐ STRATÉGIA / 40

FELTÉTEL NÉLKÜL ÉPÍTŐ MAGATARTÁS (miért jó a

kapcsolatnak, miért jó nekünk?) / 42

ÉRZELMEK (romboló, építő) / 59

A VEVŐ PILLANATNYI DÖNTÉSHELYZETE:

Megtegyem-e a Solutions vállalatot kizárólagos
számítógép-szállítómmá? / 74

JEGYZETEK AZ ÚJ SZÁMVITELI IGAZGATÓVAL VALÓ

MUNKAKAPCSOLATOM JAVÍTÁSÁHOZ / 94

MENNYIRE JÓ A KAPCSOLATUNK? — ELLENŐRZŐ

KÉRDÉSSOR /152

JEGYZETEK MAGAMNAK (konfliktusok kezelése) /160

TEREMTSÜNK ÖSSZHANGOT: ALKALMAZZUK AZ

ÖSSZES KAPCSOLATI ELEMET A TÖBBIVEL
HARMÓNIÁBAN / 162-163

182
 Néhány szó
a Harvard
Tárgyalási Projektről
A Harvard Tárgyalási Projekt egy kutatási program a Harvard Egye­
temen, mely a tárgyalás problémáival foglalkozik. Célja a tárgyalás
és a közvetítés jobb módszereinek kifejlesztése és terjesztése. A
Tárgyalási Program, a tudósokból álló konzorcium, a Harvard, az
MIT, a Tufts és egyéb kutatási intézmények projektjeinek része a
konfliktusfeloldás elméletének és gyakorlatának javítása. A prog­
ram a következő tevékenységeket foglalja magába:
Az elmélet kidolgozása. Ez a projekt nyújtott segítséget az
egy-szöveges közvetítői folyamat kifejlesztésében, melyet az Egye­
sült Államok kormánya felhasznált a közép-keleti vezetőkkel foly­
tatott, 1978-as Camp David-i tárgyalások során. Ennek az elvszerű
tárgyalási módszernek az összefoglalása megtalálható A sikeres tár­
gyalás alapjai c. kötetben (Houghton Mifflin, 1981)*, melyet egy
tucat nyelvre lefordítottak, és több, mint egy millió példányban kelt
el. A kapcsolatépítés feltétel nélküli építő jellegéről pedig e könyv
tájékoztat.
Oktatás, képzés. A projekt különféle programokat fejleszt ki
szakemberek számára (ügyvédeknek, üzletembereknek, diploma­
táknak, újságíróknak, kormányzati tisztviselőknek, szakszervezeti
vezetőknek, katonatiszteknek és más foglalkozásúaknak), és egye­
temi illetve középiskolai tanfolyamok keretében oktatják. A projekt
keretében a Harvard Jogi Kara minden évben két hetes tanfolyamo­
kat indít jogászoknak illetve laikusoknak. Az érdeklődők a követ­
kező címen jelentkezhetnek: Program of Instmction fór Lawyers,
Harvard Law School, Cambridge, Massachusetts 02138; telefon:
(617) 495-3187.
* magyarul megjelent: Roger Fisher—William Ury-—Bruce Patton:
A sikeres tárgyalás alapjai, Bagolyvár Könyvkiadó, 1998
183
 Kiadványok. A projekt keretében gyakorlati kézikönyvek ké­
szülnek, úgy mint az International Mediation: A Working Guide
(Nemzetközi közvetítés: Gyakorlati útmutató), mely jelenleg előké­
születben van; ezen kívül megjelentek tárgyalásokhoz felhasználha­
tó ellenőrzőlisták, esettanulmányok valamint tárgyalási gyakorlatot
folytató személyek, tanárok és diákok számára készült nyomtatvá­
nyok. Az oktatóanyagokkal kapcsolatos írott tájékoztatókat a Har-
vard Egyetem Jogi Kara bocsát rendelkezésre: Program of Negoti-
ation Clearinghouse, Pound Hall 513, Harvard Law School, Camb­
ridge, Massachusetts 02138; telefon: (617) 495-1684.
Kutatási gyakorlat. A tartós hazai vagy nemzetközi konflik­
tusokról tárgyaló személyeket időnként meghívják a projekt mun­
katársai, hogy együttesen dolgozzanak a tárgyalási folyamaton. így
a résztvevők felhasználhatják a projekt által kidolgozott ötleteket,
és szakmai tanácsadásban is részesülnek.
Amerikai-szovjet együttműködés. A projekt munkatársai
rendszeres kapcsolatot tartanak fenn a szovjetunióbeli kollégákkal,
hogy elemezzék és megpróbálják javítani a nagyhatalmak közötti
konfliktusok feloldását. Ez a munka, melyet javarészt a New York-i
Camegie Corporation támogat, magába foglalja az aktuális tárgya­
lási technikák kutatását, az Egyesült Államokban és Szovjetunióban
egyaránt megjelenő cikkek közös megírását valamint a nagyhatal­
mak közötti tárgyalási folyamat fejlesztésén való együttes munkál­
kodást.

184
1

Kiterjesztve azokat az elveket és módszereket, melyek A

sikeres tárgyalás alapjait világhírű bestsellerré tették, a
szerzők bemutatják, hogyan építsünk olyan kapcsolato­
kat, melyek előnyösek az érdekütközésekből fakadó ne­
hézségek leküzdéséhez. A könyv lépésről lépésre bemu­
tatja, hogyan tegyük ezt az üzleti életben, az államigaz­
gatási, önkormányzati munkában, a barátainkkal és a
családban.

A lépések:

• Racionalitás: Érzelmeinket hozzuk összhangba

az ésszerűséggel!
• Megértés: Tanuljunk meg mások szemével látni!
• Kommunikáció: Döntés előtt mindig tanácskozzunk!
• Megbízhatóság: Legyünk megbízhatóak,
de ne bízzunk meg tökéletesen másokban!
• Meggyőzés: Partnerként tárgyaljunk!
• Elfogadás: Vegyük komolyan azokat,
akikkel nem értünk egyet!

„Nagyon sokat tanulhatunk a könyvből ... A szerzők azt

nyújtják, amit ígértek: bemutatják, hogyan létesíthetünk
és ápolhatunk kölcsönösen gyümölcsöző kapcsolatokat."
Harward Law Bulletin