Planiranje budžeta

Svaki projekat se svodi na novac. Ako ste imali veći budžet, verovatno biste dobili više ljudi
da brže uradi svoj projekat i isporuči više. Zato nijedan plan projekta nije završen sve dok ne
budete dobili budžet. Ali bez obzira da li je vaš projekat veliki ili mali, i bez obzira koliko
resursa i aktivnosti su u njemu, proces pronalaženja donje linije je uvek isti.

Važno je izneti detaljne procjene za sve troškove projekta. Kada se ovo sastavi, uračunate
procene troškova u budžetski plan. Sada je moguće pratiti projekat prema tom budžetu dok je
posao u toku.

Često, kada dođete u projekat, već postoji očekivanje koliko će to koštati ili koliko će
vremena trajati. Kada procenite ranije u projektu, a da ne znate mnogo o tome, ta procena se
naziva gruba procjena magnitude (ili procena loptice). Ova procjena će se složiti s vremenom
i saznati više o projektu. Evo nekih alata i tehnika za procjenu troškova:

Određivanje troškova troškova resursa: Ljudi koji će raditi na projektu svi rade po određenoj
stopi. Svi materijali koje koristite za izgradnju projekta (npr. Drvo ili žice) biće naplaćeni i po
stopi. Utvrđivanje troškova resursa podrazumijeva kako će biti stopa za rad i materijale.

Analiza ponude prodavaca: ponekad ćete morati da radite sa spoljnim izvođačem radi
završetka projekta. Možda imate čak i više od jednog ugovora za posao na poslu. Ovaj alat je
o proceni tih ponuda i odabiranju onog koji ćete prihvatiti.

Analiza rezervi: Morate izdvojiti nešto novca za prekoračenje troškova. Ako znate da vaš
projekat ima rizik od nečeg skupog događaja, bolje je imati raspoloživu količinu novčanih
sredstava za rješavanje problema. Analiza rezervi znači staviti gotovinu u slučaju
prekoračenja.

Troškovi kvaliteta: Moraćete da procijenite troškove svih vaših aktivnosti vezanih za kvalitet
u ukupni budžet. Pošto je jeftinije pronaći bube ranije u projektu nego kasnije, uvek postoje
troškovi kvaliteta koji se odnose na sve što vaš projekat proizvodi. Troškovi kvaliteta su
samo način praćenja troškova tih aktivnosti. To je iznos novca koji je potreban da se pravi
projekat.

Kada primenite sve alate u ovom procesu, stići ćete na procenu koliko će vaš projekat koštati.
Važno je držati sve vaše procjene podrške. Na taj način, znate pretpostavke koje ste napravili
kada ste došli do brojeva. Sada ste spremni da napravite plan budžeta.
Procena troškova za upoređivanje i odabir projekata

Tokom konceptualne faze pri izboru projekta, ekonomski faktori predstavljaju važan faktor u
izboru između konkurentnih projekata. Da bi se upoređivale jednostavne plate ili interne
stope povrata između projekata, izvršena je procena troškova za svaki projekat. Procjene
moraju biti dovoljno tačne tako da su usporedbe značajne, ali količina vremena i izvora
korištenih za procjenu treba da bude odgovarajuća veličini i složenosti projekta. Metode koje
se koriste za procenu troškova projekta tokom faze izbora su generalno brže i troše manje
resursa od onih koji se koriste za kreiranje detaljnih procjena u kasnijim fazama. Oni se više
oslanjaju na ekspertsku procenu iskusnih menadžera koji mogu da daju tačne procjene sa
manje detaljnim informacijama. Procene u najranijim fazama odabira projekata obično se
zasnivaju na informacijama iz prethodnih projekata koji se mogu prilagoditi - skalirati - kako
bi se podudarala s veličinom i složenošću trenutnog projekta ili razvijena koristeći
standardizirane formule.

Analogna procena

Procena koja se zasniva na drugim projektnim procjenama je analogna procjena. Ako sličan
projekat košta određeni iznos, onda je razumno pretpostaviti da će tekući projekat koštati istu.
Nekoliko projekata su upravo iste veličine i složenosti, pa se procjena mora prilagoditi nagore
ili nadole kako bi se razmotrile razlike. Izbor projekata koji su slični i iznos potrebnog
prilagođavanja je do presude osobe koja vrši procjenu. Normalno, ova presuda se zasniva na
dugogodišnjem iskustvu procjene projekata, uključujući netačne procjene koje su iskustva
učenja za stručnjaka.

Manje-iskusni menadžeri od kojih se traži da izvrše analogne procjene mogu pogledati

dokumentaciju koja je dostupna iz prethodnih projekata. Ako su projekti vrednovani pomoću
indeksa kompleksa Darnall-Preston (DPCI), menadžer može brzo identifikovati projekte koji
imaju profile slične projektu koji se razmatra, čak i ako su te projekte upravljali drugi ljudi.

DPCI ocenjuje atribute projekta, omogućavajući bolje informirane odluke u kreiranju profila
projekta. Ovaj indeks procenjuje nivo složenosti ključnih komponenti projekta i proizvodi
jedinstveni profil projekta. Profil pokazuje nivo složenosti projekta, koji daje referentni broj
za upoređivanje projekata i informacija o karakteristikama projekta koji se zatim mogu rešiti
u planu izvršenja projekta. Ona postiže ovaj cilj grupisanjem 11 atributa u četiri široke
kategorije: interne, eksterne, tehnološke složenosti i ekološke.
Poređenje prvobitnih procena sa konačnim troškovima projekta na nekoliko prethodnih
projekata sa istim rejtingom DPCI daje manje iskusnom upravitelju perspektivu da će za
dobijanje probnih i grešaka trajati mnogo godina. On takođe daje reference koje menadžer
može koristiti da opravda procjenu.

Parametarska procena

Ako se projekat sastoji od aktivnosti koje su zajedničke za mnoge druge projekte, prosečni
troškovi su dostupni po jedinici. Na primer, ako pitate građevinsku kompaniju koliko bi
koštalo izgradnju standardne poslovne zgrade, procenjivač će tražiti veličinu zgrade u
kvadratnim metrima i grad u kojem će zgrada biti izgrađena. Od ova dva faktora - veličina i
lokacija - procenjivač kompanije može predvideti troškove zgrade. Faktori poput veličine i
lokacije su parametri-mjerljivi faktori koji se mogu koristiti u jednačini za izračunavanje
rezultata. Procenjivač zna prosječnu cenu po kvadratnom metru tipične poslovne zgrade i
prilagođavanja za lokalne troškove rada. Drugi parametri, kao što je kvalitet završnih obloga,
koriste se za dalje prečišćavanje procene. Procjene koje se izračunavaju množenjem
izmjerenih parametara po ceni po jedinici vrijednosti su parametrične procjene.

Bottom-Up Procena

Najtačniji i dugotrajniji metod procene je da identifikuje troškove svake stavke u svakoj

aktivnosti rasporeda, uključujući rad i materijale. Ako pogledate raspored projekta kao
hijerarhiju u kojoj su opšti opis zadataka na vrhu, a niži nivoi postaju detaljniji, pronalazeći
cenu svake stavke na najnižem nivou, a zatim ih sakupiti da bi se odredio trošak viših nivoa
se zove procena odozdo prema gore.

Upravljanje budžetom

Projekti retko idu po planu u svakom detalju. Potrebno je da menadžer projekta bude u stanju
da identifikuje kada se troškovi razlikuju od budžeta i upravljaju tim varijacijama.

Upravljanje tokovima novca

Ako je ukupni iznos utrošen na projekat jednak ili manji od iznosa koji je budžetiran, projekat
i dalje može biti u nevolji ako finansiranje projekta nije dostupno kada je to potrebno. Postoji
prirodna tenzija između finansijskih ljudi u organizaciji, koji ne žele da plate za korišćenje
novca koji samo sedi na računu za proveru, a menadžer projekta koji želi da bude siguran da
na raspolaganju ima dovoljno novca platiti troškove projekta. Finansijski ljudi preferiraju da
novac kompanije ostane u drugim investicijama do poslednjeg trenutka pre nego što ga
prebaci na račun projekta. Izvođači i proizvođači imaju slične probleme i žele da budu
plaćeni što je pre moguće kako bi mogli da stave novac u svoje organizacije. Menadžer
projekta bi želio da ima što je više raspoloživih sredstava za korišćenje ako aktivnosti
prevazilaze budžetska očekivanja.

Rezervne rezerve

Većina projekata ima nešto neočekivano, što povećava troškove iznad prvobitnih procena.
Ako procjene retko prelaze, metod procene treba pregledati, jer su procjene previsoke.
Nemoguće je predvideti koje će aktivnosti koštati više od očekivanog, ali je razumno
pretpostaviti da će neki od njih. Procjena vjerovatnosti takvih događaja je dio analize rizika, o
čemu se detaljnije razmatra u kasnijom poglavlju.

Umesto precenjivanja svake cene, novac se finansira za rješavanje neplaniranih, ali statistički
predvidljivih povećanja troškova. Sredstva namenjena za ovu svrhu nazivaju se rezervne
rezerve. Zbog toga što je vjerovatno da će se taj novac potrošiti, to je dio ukupnog budžeta za
projekat. Ako je ovaj fond adekvatan da zadovolji neplanirane troškove, onda će projekat biti
završen u okviru budžeta.

Menadžment rezervi

Ako se nešto dogodi tokom projekta koji zahtijeva promjenu u obimu projekta, novac može
biti potreban za rješavanje situacije prije nego što se promjena obima može pregovarati sa
sponzorom projekta ili klijentom. To bi mogla biti prilika i izazov. Na primer, ako je
izmišljena nova tehnologija koja bi u velikoj mjeri poboljšala svoj završeni projekat,
postojaće dodatni trošak i promjena u obimu, ali bi bilo vrijedno. Novac može biti dostupan
po odluci menadžera da bi zadovoljio potrebe koje bi promenile obim projekta. Ova sredstva
se zovu menadžerske rezerve. Za razliku od rezervnih rezervi, verovatno ih neće trošiti i nisu
deo osnovnog budžeta projekta, ali se mogu uključiti u ukupni budžet projekta.

Procena budžeta tokom projekta

Rukovodilac projekta mora redovno upoređivati iznos novca potrošenog sa budžetskim
iznosom i prijaviti ove informacije menadžerima i zainteresovanim stranama. Neophodno je
uspostaviti razumevanje kako će se ovaj napredak mjeriti i izvještavati.

Uspostavljanje budžeta

Kada prekinete svoj projekat u aktivnosti, moći ćete da izračunate ukupne troškove projekta
tako što ćete proceniti i ukupno trošiti pojedinačne troškove aktivnosti.

Ovaj proces troškova subototiranja po kategorijama ili aktivnostima naziva se troškovna

agregacija.

Vremenski okvir budžeta

Troškovi su povezani sa aktivnostima, a pošto svaka aktivnost ima početni datum i period
trajanja, moguće je izračunati koliko će novca biti potrošeno na određeni datum tokom
projekta. Novac koji je potreban za plaćanje projekta obično se prenosi na račun projekta pre
nego što je potrebno. Ovi transferi moraju biti vremenski ograničeni tako da novac postoji za
plaćanje za svaku aktivnost bez izazivanja kašnjenja u početku aktivnosti. Ako se novac
prenese unaprijed unaprijed, organizacija će izgubiti priliku da koristi novac negde drugde, ili
će morati da plaćaju nepotrebne kamate ako se pozajmljuje novac. Kreira se raspored
transfera novca koji treba da odgovara potrebi za plaćanjem aktivnosti. Proces usklađivanja
rasporeda transfera sa rasporedom plaćanja aktivnosti naziva se pomirenje. Pogledajte sliku
12.9, koja prikazuje troškove 10 glavnih aktivnosti u projektu. Sredstva se četiri puta prenose
na račun projekta. Obratite pažnju da je tokom većine projekata bilo više raspoloživih
sredstava nego potrošeno, osim u aktivnosti 6, kada su potrošena sva raspoloživa sredstva.
Ugovorni sporazumi sa dobavljačima često zahtevaju djelimično plaćanje njihovih troškova
tokom projekta. Ovi ugovori mogu se lakše upravljati ako jedinica mjere za djelimično
dovršavanje bude ista kao ona koja se koristi za budžetiranje troškova. Na primer, ako
grafički dizajner sastavi nekoliko delova umetničkog dela za udžbenik, njihov ugovor može
zahtevati djelimično plaćanje nakon što je 25% ukupnog broja crteža završeno.