OKRUŽENJE PREDUZEĆA

1. Pojam i vrste okruženja preduzeća

Kao otvoren sistem preduzeće je u stalnoj interakciji sa okruženjem. U
zavisnosti od intenziteta i načina delovanja na preduzeće okruženje se može
podeliti na:
- domen preduzeća,
- specifično okruženje i
- opšte okruženje.
U svakom od ovih segmenata okruženja na preduzeće deluju različite sile.
Značaj okruženja za preduzeće je u tome što je okruženje izvor vrednih resursa
za preduzeće.
Ponekad je za uspeh preduzeća važniji njegov odnos sa okruženjem nego
efikasnost procesa koji se odvijaju u preduzeću.
POJAM: Okruženje je važan izvor neizvesnosti za preduzeće. Da bi preduzeće
smanjilo neizvesnost u okruženju i obezbedilo stabilno i obilno snabdevanje
resursima iz okruženja ono mora nastojati da upravlja okruženjem. Postoji
veliki broj strategija kojima preduzeće može upravljati svojim vezama sa
okruženjem.
U širem smislu reči okruženje preduzeća je beskrajno i obuhvata sve pojave i
sile izvan preduzeća. Međutim, praktično ima smisla govoriti samo o onom delu
okruženja čije sile mogu uticati na preduzeće i na čiji uticaj preduzeće mora da
odgovori kako bi opstalo.
Okruženje preduzeća čine svi elementi i njihova dejstva (sile) koje su izvan
preduzeća i koji mogu da utiču na poslovanje preduzeća i njegov pristup retkim
resursima. Retki resursi mogu biti npr. neki posebni materijali ili specijalno
konstruisane mašine, kao i informacije neophodne za odlučivanje o nastupu na
nekom tržištu ili za donošenju odluka o investiranju. Pored toga, retki resursi za
preduzeće mogu da budu podrška ključnih stejkoldera, kao što je npr. spremnost
kupaca da kupuju proizvode preduzeća ili sprem- nost banaka da finansiraju
preduzeće.
Sile koje mogu da utiču na poslovanje preduzeća i njegovu mogućnost da
pribavlja retke resurse iz okruženju mogu biti npr. pritisak konkurencije na
preduzeće da smanji prodajnu cenu svojih proizvoda, usvajanje novih propisa o
zaštiti životne sredine, koji obavezuju preduzeće da ugradi filtere za
prečišćavanje otpadnih voda i tako povećavaju troškove poslovanja preduzeća
ili pojava nove tehnologije, koja dovodi do zastarevanja postojeće tehnologije i
od preduzeća zahteva investicije u novu tehnologiju i sl.
Najznačajniji deo okruženja za preduzeće je njegov domen. Domen preduzeća
predstavlja deo okruženja koje je preduzeće izabralo za neposredno područje
svog poslovanja, odnosno radi realizacije svojih ciljeva. Domen preduzeća
određuju proizvodi koje je preduzeće izabralo da proizvodi, odnosno kupci i
drugi stejkholderi čije potrebe preduzeće nastoji da zadovolji. Preduzeće
određuje svoj domen i odlukom o tome kako će upravljati silama koje deluju u
okruženju. Tako npr. od više dobavljača nekog materijala preduzeće mora da
odabere jednog ili nekoliko koji će ga snabdevati željenim materijalom. Ili od
više banaka preduzeće mora da izabere jednu banku preko koje će obavljati
platni promet. U ovim primerima, svi dobavljači ili sve banke su elementi
neposrednog okruženja preduzeća, ali su samo izabrani dobavljači ili izabrana
banka elementi domena preduzeća.
Održavajući odnose sa okruženjem preduzeća nastoje da strukturiraju svoje
transakcije tako da prošire i zaštite svoj domen. Tako npr. stalnim nastojanjem
da zadovolji zahteve svojih kupaca, preduzeće zadržava postojeće i osvaja nove
kupce, i tako štiti i širi svoj domen.
Okruženje se može podeliti na veći broj sektora, kao delova okruženja koji
imaju slične elemente.
Tako npr. sektori okruženja mogu biti: industrijska grana, sirovine i materijali,
ljudski resursi, fmansijski resursi, tržište, tehnologija, ekonomski uslovi, vlada,
sociokulturni sektor i međunarodni sektor.
(a) konkurencija, veličina industrijske grane i njena konkurentnost, povezane
industrijske grane
(b) dobavljači, proizvođači, agencije za nekretnine, usluge
(c) tržište rad, agencije za zapošljavanje, univerziteti, trening centri, zaposleni u
drugim preduzećima, sindikati
(d) berza, banke, štednja i krediti, privatni investitori
(e) kupci, klijenti, potencijalni korisnici proizvoda i usluga
(f) tehnologija proizvodnje, nauka, istraživački centri, novi materijali
(g) recesija, stopa nezaposlenosti, stopa inflacije, stopa investicija, ekonomski
rast
(h) lokalni, republički i savezni propisi, porezi, usluge, sudski sistem, politički
procesi
(i) starost, vrednosti, verovanja, obrazovanje, religija, radni moral, potrošački i
ekološki pokreti
(j) konkurencija stranih preduzeća, ulazak na strana tržišta, strani kupci,
regulativa, devizni kurs
U zavisnosti od intenziteta interakcija preduzeća i okruženja i načina na koji
pojedine sile iz okruženja utiču na preduzeće, okruženje preduzeća može se
podeliti na specifično (radno) okruženje i opšte okruženje preduzeća.
Specifično okruženje čine sektori okruženja sa kojima je preduzeće u direktnoj
interakciji i čiji elementi i sile imaju neposredan uticaj na poslovanje preduzeća
i mogućnost preduzeća da pribavi resurse. Direktno okruženje preduzeća
najčešće čine: sektor industrijske grane, sektor sirovina i materijala, sektor
Ijudskih resursa, sektor finansijskih resursa, sektor tržišta, sektor tehnologije,
sektor ekonomskih uslova, vladin sektor, sociokulturni sektor i međunarodni
sektor. Svi elementi i sile pobrojanih sektora nemaju isti značaj za sva
preduzeća, kao i da neki elementi ovih sektora mogu indirektno uticati na
pojedina preduzeća, i u tom smislu mogu biti elementi specifičnog ili opšteg
okruženja.
Najznačajniji elementi specifičnog okruženja obično su: kupci, dobavljači,
distributeri, sindikati, konkurencija i vlada. Tako npr. promene broja i tipa
kupaca, kao i promene njihovih potreba predstavljaju jednu od sila koje
najsnažnije deluju na poslovanje preduzeća.
Da bi preduzeće uspešno poslovalo ono mora da ima definisanu strategiju
uspostavljanja odnosa sa kupcima i ova strategija se mora menjati u skladu sa
promenama potreba i potrošačkih navika kupaca. Slično, preduzeće mora
definisati strategiju uspostavljanja i razvoja odnosa sa dobavljačima i
distributerima kako bi obezbedilo stabilno snabdevanje neophodnim resursima,
kao i isporuku svojih proizvoda na vreme i na željena mesta.
Preduzeće mora biti aktivno uključeno u transakcije i sa drugim elementima
okruženja i delovati na druge sile iz okruženja kao bi zaštitilo i proširilo svoj
domen. Tako npr. preduzeće које u svoj proizvodni asortiman uvodi nov
proizvod, širi svoj domen nužno stupajući u niz novih transakcija sa
okruženjem, ne samo sa novim kupcima, već i sa drugim elementima okruženja
kako bi obezbedilo nedostajuće resurse za proizvodnju novog proizvoda.
Opšte okruženje obuhvata sektore koji ne utiču direktno na preduzeće, ali
delujući na specifično okruženje, posredno utiče na poslovanje preuzeća i
mogućnost preduzeća da pribavi retke resurse.
Najčešće opšte okruženje čine elementi iz sektora vlade, sociokulturnog sektora,
sektora ekonomskih uslova, sektora tehnologije i sektora finansijskih resursa.
Tako npr. promene ekonomskih uslova, koje se mogu izraziti promenom stope
nezaposlenosti, stope inflacije, stope investicija, stope ekonomskog rast i
sličnim indikatorima, utiču na promenu ekonomskog položaja stanovništva i
tako posredno mogu uticati na tražnju za proizvodima preduzeća. Slično,
demografske promene, kao što su npr. promene starosne strukture stanovništva,
promene obrazovnog nivoa stanovništva, promene u stavovima, vrednostima i
verovanjima stanovništva, izazivaju promene potreba stanovništva i tako,
posredno, mogu uticati na tražnju za proizvodima preduzeća.

2. Okruženje kao izvor neizvesnosti za preduzeće

U okruženju vladaju uslovi neizvesnosti, zbog čega preduzeća ne mogu sasvim
da predvide i kontrolišu snabdevanje resursima. Neizvesnost zavisi od
složenosti, dinamičnosti i bogatstva okruženja resursima. Što je okruženje
preduzeća složenije, dinamičnije i siromašnije resursima, to je ono neizvesnije.
Složenost okruženja zavisi od elemenata okruženja i sila koje deluju u
okruženju, njihovog broja i sličnosti, kao i broja i načina uspostavljanja veza
između elemenata i sila okruženja. Što je veći broj elemenata okruženja i što su
veće razlike između njih to je preduzeću teže da predvidi promene u okruženju i
njima upravlja. Tako je npr. okruženje složenije za preduzeće koje ima nekoliko
stotina dobavljača iz različitih industrijskih grana, nego za preduzeće koje ima
nekoliko dobavljača koji zadovoljavaju sve njegove potrebe za resursima.
Slično, preduzeće čiji su proizvodi namenjeni različitim tržišnim segmentima
posluje u složenom okruženju.
Složenost okruženja zavisi i od broja i prirode veza koje se uspostavljaju
između njegovih elemenata i sila. Veći broj i složenije veze između elemenata i
sila okruženja multiplikuju moguće oblike i intenzitet uticaja okruženja na
preduzeće, i tako povećavaju neizvesnost za preduzeće.
Tako npr. ako dođe do povećanja cene sirove nafte na svetskom tržištu, to će se,
između ostalog, odraziti i na obim i strukturu tražnje za putničkim
automobilima. Doći će do opšteg pada tražnje za automobilima i povećanja
tražnje za malolitražnim automobilima. Pri tom, proizvođači automobila neće
moći sa sigurnošću da predvide da li je rast cena sirove nafte na svetskom
tržištu privremena ili trajnija pojava i da li, stoga, treba da se prilagode
izmenjenim okolnostima na tržištu tako što će u okviru postojećih kapaciteta
povećati proizvodnju malolitražnih, a smanjiti proizvodnju motora sa većom
radnom zapreminom motora, ili treba da investiraju u novu tehnologiju za
proizvodnju energetski efikasnijih motora. Razvoj tehnologije energetski
efikasnijih motora je dug proces i preduzeće ne može sa sigurnošću da predvidi
kada će imati zadovoljavajuće tehnološko rešenje.
Neizvesnost povećava i najava vlade da se pripremaju novi, strožiji ekološki
standardi, ali u ovom trenutku oni još uvek nisu poznati javnosti. Ako svemu
ovom dodamo nepoznate reakcije konkurencije, kao i tendenciju pada cena
akcija preduzeća na berzi, može se zaključiti da je splet uzročno-posledičnih
odnosa izazvan rastom cena sirove nafte doprineo značajnom povećanju
neizvesnosti za proizvođače automobila.
Dinamičnost okruženja zavisi od intenziteta i načina promena njegovih
elemenata i sila. Okruženje je stabilno kada se njegovi elementi ne menjaju, a
ako se menjaju onda kada se te promene odvijaju na predvidiv način. Tako se
npr. u promenama potrošnje električne energije u razvijenim zemljama mogu
uočiti pravilnosti i veza sa promenama osnovnih indikatora privredne aktivnosti.
I obratno, okruženje je promenljivo ili dinamično ako se promene u njemu
odvijaju na nepredvidiv način. Ceste i nagle promene, koje se odvijaju na
preduzeću nepoznat način, teško je predvideti tako da ove promene povećavaju
neizvesnost u okruženju preduzeća. Tako npr. ako često dolazi do promena u
telekomunikacionoj tehnologiji, onda operateri mobilne telefonije posluju u
dinamičnom okruženju.
Bogatstvo okruženja resursima izražava se količinom resursa raspoloživih za
potrebe preduzeća. U okruženju bogatom resursima manja je konkurencija
preduzeća za raspoložive resurse, pa je, time, i veća izvesnost preduzeća da će
obezbediti potrebne resurse. Tako će npr. preduzeće lakše obezbediti potrebne
stručnjake ako svoju delatnost obavlja u velikom gradu i univerzitetskom
centru, nego ako posluje u seoskom području. I obratno, što je okruženje
siromašnije resursima, to je veća konkurencija preduzeća za raspoložive resurse,
pa je preduzeću teže da obezbedi neophodne resurse i upravlja transakcijama sa
okruženjem. Stoga je u okruženju siromašnom resursima veća neizvesnost
redovnog snabdevanja resursima u potrebnoj količini.
Prema tome, što je okruženje preduzeća složenije, dinamičnije i siromašnije
resursima to je preduzeću teže da obezbedi neophodne resurse pa je, time, i
neizvesnost snabdevanja resursima preduzeća veća.

3. Upravljanje okruženjem preduzeća

Kontigentni ili situacioni pristup poslovnom upravljanju (menadžmentu)
odlikuje shvatanje da nema univerzalno dobrih rešenja, već da najbolje rešenje
zavisi od konkretne situacije. Slikovito, suština kontigentnog pristupa može se
izraziti jednom rečju: zavisi.
Prema kontigentnom pristupu zadatak menadžera je da odrede
organizacionu strukturu preduzeća i način upravljanja poslovanjem preduzeća
koji će u određenim uslovima najviše doprineti ostvarenju ciljeva preduzeća.
Po kontigentnom pristupu okruženje je značajna determinanta organizacione
strukture preduzeća i načina upravljanja preduzećem.
Kontigentni pristup zasniva se na rezultatima empirijskih istraživanja po kojima
se preduzeća prilagođavaju neizvesnosti u okruženju tako što povećavaju broj
svojih organizacionih jedinica, povećavaju stepen svoje diferenciranosti, biraju
odgovarajući sistem upravljanja, imitiraju poslovne modele uspešnih preduzeća
i planski se prilagođavaju promenama u okruženju.
Da bi preduzeće uspešno upravljalo svojim okruženjem mora da oblikuje svoju
organizacionu strukturu u skladu sa potrebama prilagođavanja neizvesnosti u
okruženju, kao i da izabere sistem upravljanja koji najviše odgovara
karakteristikama okruženja u kome preduzeće posluje.
Sto je veći stepen slaganja organizacione strukture preduzeća i izabranog
sistema upravljanja sa karakteristikama okruženja, to je veća verovatnoća da će
preduzeće uspešno zadovoljavati svoje potrebe u odnosima sa okruženjem.
Stepen složenosti okruženja ima neposredan uticaj na broj organizacionih
jedinica u preduzeću i time na internu složenost strukture preduzeća.
Razvijenost pojedinih funkcija preduzeća odražava stepen neizvesnosti u
okruženju. Funkcionalna organizaciona struktura preduzeća delimično je
posledica složenosti okraženja. Što je veći broj izvora specifičnih vrsta rizika,
odnosno što je veći broj različitih sektora okruženja u kojima nastaje
neizvesnost za preduzeće, to je veći broj organizacionih jedinica preduzeća,
koje, svaka u svom domenu, identifikuju i prate pojedine vrste rizika.
Tako npr. ako su za preduzeće različite interesne grupe, kao što su npr.
udruženja potrošača ili ekološka draštva izvor neizvesnosti, preduzeće može
osnovati posebnu službu za odnose sa javnošću. U suprotnom poslove odnosa sa
javnošću može obavljati manji broj zaposlenih ras- poređenih u neku drugu
službu, kao npr. službu opštih poslova.
Tradicionalan način upravljanja neizvesnošću je osnivanje organizacionih
jedinica u okviru preduzeća čija je uloga da apsorbuju neizvesnost iz okruženja,
kako bi ostali delovi preduzeća mogli da funkcionišu što efikasnije na planiran
način, odnosno kao bi ovi delovi funkcionisali što je više moguće kao zatvoren
sistem.
Tako npr. da bi u promenljivim uslovima snabdevanja materijalom izbeglo rizik
prekida procesa proizvodnje preduzeće će povećati zalihe materijala, što mu
omogućava amortizovanje povremenih nestašica materijala na tržištu. U periodu
dobre snabdevenosti tržišta zalihe materijala će se povećavati, dok će se u
periodima nestašica zalihe materijala smanjivati. Ovim promenama visine
zaliha materijala amortizuje se uticaj nestašica materijala na povećanje
prosečnih troškova, smanjenje produktivnosti i druge negativne posledice
prekida procesa proizvodnje.
Ako preduzeće ima teškoće da obezbedi neophodne radnike, tada kadrovska
služba ima ulogu amortizera neizvesnosti u oblasti ljudskih resursa.
Organizujući trening zaposlenih, obezbeđujući stipendiranje učenika i studenata
i sl. kadrovska služba može da reši problem obezbeđenja potrebnih stručnjaka.
Da bi smanjile neizvesnost ogranizacione jedinice koje su u kontaktu sa
okruženjem moraju prikupljati informacije o svim promenama koje se dešavaju
u okruženju i distribuirati ih u okviru preduzeća.
Tako npr. sektor marketinga prati promene u potrebama i navikama potrošača,
kao i promene u ponašanju konkurencije, a sektor istraživanja i razvoja prati
promene u relevantnom tehnološkom okruženju, kao bi menadžment preduzeća
na vreme bio upozoren na sve opasnosti ili šanse koje za preduzeće mogu
nastati usled promena u okruženju. Takođe, organizacione jedinice koje su u
kontaktu sa okruženjem emituju informacije o preduzeću u okruženje, kao bi
uticale na formiranje što boljeg odnosa okruženja prema preduzeću. Sektor
marketinga može da promoviše preduzeće ili njegove proizvode i tako bitno da
utiče na prodaju proizvoda.
Organizaciono diferenciranje predstavlja negaciju jednoobraznog modela
organizovanja poslovnih funkcija preduzeća. Umesto da svaka poslovna
funkcija bude organizovana na isti način i da se odnosi između zaposlenih
uspostavljaju na sličan način u svakoj poslovnoj funkciji, organizacionim
difcrenciranjem uvažavaju se specifičnosti poslovnih funkcija, tako da se svaka
poslovna funkcija organizuje na način koji najviše odgovara potrebi upravljanja
specifičnim rizicima u njenom domenu. Time se svaka poslovna funkcija,
odnosno organizaciona celina, specijalizuje za upravljanje specifičnim rizicima
u svom poslovanju.
To, npr. znači da se istraživačko razvojna funkcija može organizovati sasvim
drugačije od npr. komercijalne funkcije. Sektor istraživanja i razvoja i
komercijalni sektor razlikuju se međusobno po cilju, vremenskom horizontu,
orijentaciji zaposlenih, stepenu formalizacije organizacione strukture i sl.
Uspešno upravljanje rizicima promene tražnje za proizvodima preduzeća ili
rizicima da će doći do neočekivanih reakcija konkurenata preduzeća,
podrazumeva da komercijalni sektor ima formalizovanu organizacionu strukturu
i precizna pravila ponašanja zaposlenih, a od zaposlenih u ovom sektoru se
očekuju zadovoljene potreba potrošača u kratkom roku (ne dužem od nekoliko
nedelja).
Sto je veći stepen organizacionog diferenciranja, to je teže ostvariti koordinaciju
rada organizacionih celina preduzeća. U uslovima veoma neizvesnog okruženja,
efektivna koordinacija zahteva obradu velikog broja informacija i značajan
napor za usklađivanje različitih aktivnosti. Stoga je organizaciono diferenciranje
uvek praćeno jačanjem integrativnih veza u preduzeću. Integrativnu funkciju u
preduzeća imaju osobe za vezu, koordinatori, menadžeri proizvoda i sl.
Uticaj neizvesnosti u okruženju odražava se i na internu strukturu upravljačke
(menadžerske) funkcije. U stabilnim uslovima upravljanje preduzećem odlikuje
postojanje brojnih pravila, procedura i jasne hijerarhije autoriteta, upravljanje je
centralizovano, a vrh preduzeća delegira upravljačka ovlašćenja na srednji i niži
nivo upravljanja. Ovakva struktura upravljačke funkcije i stil upravljanja
nazivaju se mehanistički sistem upravljanja.
Obratno, u uslovima čestih i naglih promena u okruženju nije moguće odrediti
pravila koja će važiti u izmenjenim uslovima, tako da je u ovakvim uslovima
upravljanje slobodnije i adaptivnije. Struktura autoriteta nije jasno izražena, a
donošenje odluka je decentralizovano. U ovakvom sistemu upravljanja, koji se
naziva organički, nema mnogo pravila i procedura, i zaposleni se stimulišu da
timski rade i zajedno rešavaju probleme na koje nailaze u radu. Mehanistički
sistem upravljanja odlikuju vertikalne komunikacije, dok organički sistem
potencira horizontalne komunikacije zaposlenih na istom hijerarhijskom nivou.
Institucionalna imitacija manifestuje se u imitiranju organizacione strukture,
stila upravljanja, strategije i sl. drugih uspešnijih preduzeća. Ovakvo ponašanje
može se objasniti uverenjem menadžera da druga preduzeća posluju u sličnim
uslovima i da je za preduzeće bolje da imitira već potvrđene modele poslovanja,
nego da se izlaže riziku traganja za sopstvenim odgovorima na neizvesnost u
okruže- nju. Institucionalnom imitacijom može se objasniti što danas mnoga
preduzeća nalikuju jedni drugima. Tako npr. velike robne kuće imaju veoma
sličnu strukturu prodajnog prostora i načina izlaganja robe, ili veliki proizvođači
osvežavajućih pića imaju sličnu strukturu mreže distribucije svojih proizvoda.
Sa rastom neizvesnosti u okruženju menja se značaj predviđanja i planiranja,
kao i priroda planiranja. U uslovima stabilnog okruženja preduzeće se može
posvetiti tekućem poslovanju i povećanju operativne efikasnosti. Dugoročno
planiranje i predvidanje nisu od značaja za preduzeće jer se ne očekuju promene
u okruženju. Sa rastom neizvesnosti iskustvo iz prošlosti sve više gubi značaj, a
strategijsko planiranje, kao planiranje orijentisano na okruženje, postaje sve
značajnije.

4.Teorija zavisnosti od resursa

Prema teoriji zavisnosti od resursa cilj preduzeća je da smanji zavisnost od
okruženja u pogledu snabdevanja retkim resursima, kao i da utiče na okruženje
da bi se povećala raspoloživost resursa.
Upravljanje zavisnošću od resursa za preduzeće ima dva aspekta:
- preduzeće treba da utiče na druga preduzeća da bi pribavilo neophodne
resurse, i
- preduzeće mora da odgovori zahtevima i potrebama drugih preduzeća u
svom okruženju.
Cilj preduzeća je da stekne kontrolu nad resursima kako bi minimiziralo svoju
zavisnost od okruženja.
Stepen zavisnosti preduzeće od resursa uslovljen je važnošću tog resursa za
opstanak preduzeće, kao i stepenom kontrole ponude tog resursa od strane
drugih preduzeća. Neki resursi, kao što su npr. komponente proizvoda,
materijali za izradu proizvoda, finansijska sredstva i prodajna mreža od
presudnog su znaćaja za opstanak preduzeća, zbog čega je preduzeće veoma
zavisno od takvih resursa. Zavisnost preduzeća od neki drugih resursa je manja,
kao što su npr. kancelarijski materijali ili materijali za izradu koji imaju svoje
supstitute.
 Što je manji broj dobavijača nekog resursa i što pojedinačni dobavljači
kontrolišu veći deo njihove ponude, to je veći stepen kontrole njegove ponude i
time je veća moć dobavljača da utiču na preduzeća zavisna od resursa.
Npr. Intel je jedini proizvodač većeg broja mikročipova i integrisanih kola,
zbog čega su svi proizvođači računara veoma zavisni od ponude Intela.
Kako su preduzeća međusobno povezana u proizvodno-prometnom lancu ili
medusobno konkurišu za iste resurse, to se strategije uspostavljanja veza
između preduzeća mogu podeliti na:
- strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća i
- strategije upravljanja konkurentskom meduzavisnošću preduzeća.
Radi smanjenja svoje zavisnosti od resursa preduzeće razvija strategije
uspostavljanja veza sa drugim preduzećima i ostalim stejkholderima u svom
specifičnom i opštem okruženju. Upravljanje vezama sa drugim preduzećima
omogućava preduzeću da zaštiti i proširi svoj domen u odnosima sa
dobavljačima, sindikatima, interesnim udruženjima, kupcima i sl.
U zavisnosti od prirode međuzavisnosti može govoriti o simbiotskoj i
konkurentskoj međuzavisnosti.
Simbiotska meduzavisnost postoji između preduzeća koja su povezana u
proizvodno-prometnom lancu, kao što je međuzavisnost proizvođača nekog
proizvoda sa dobavljačima materijala ili distributerima njegovog proizvoda.
Tako su npr. simbiotski meduzavisni Intel, kao proizvođač mikročipova i
integralnih kola, i IBM ili Compaq, kao proizvodači računara.
Konkurentska međuzavisnost postoji između preduzeća koja međusobno
konkurišu za iste resurse. Tako su, npr. IBM i Compaq konkurenti u nabavci
mikročipova i integralnih kola, ali i konkurenti na prodajnom tržištu računara.
Preduzeće može koristiti različite strategije za kontrolu simbiotske i
konkurentske međuzavisnosti. Svaka strategija podrazumeva koordinaciju
aktivnosti više preduzeća, što, međutim, smanjuje samostalnost povezanih
preduzeća.
Prednost strategijskog povezivanja preduzeća je smanjenje zavisnosti
preduzeća od neophodnih resursa iz okruženja, ali je nedostatak neophodnost
uvažavanja ciljeva i interesa povezanih preduzeća. Tako npr. ako neko
proizvodno preduzeće zakljući ugovor o ekskluzivnom snabdevanju sa
proizvođačem materijala tada to preduzeće rešava problem snabdevanja
potrebnim materijalom, ali istovremeno gubi slobodu da nabavlja taj materijal
od drugih dobavljača. Istovremeno proizvodač materijala rešava problem
plasmana svojih proizvoda, ali stiče obavezu da isporučuje materijal po
ugovorenim uslovima.
Međusobno povezivanje preduzeća pretpostavlja balansiranje izmedu potrebe za
resursima i želje za samostalnošću. Preduzeća ostvaruju taj balans tako što
nastoje da modifikuju ili kontroliue ponašanje drugih preduzeća. Preduzeća koja
već imaju kontrolu nad resursima neće biti motivisana da se povezuju sa drugim
preduzećima, dok će preduzeća kojima nedostaju resursi težiti povezivanju sa
drugim preduzećima.
Veze koje se uspostavljaju između preduzeća mogu biti formalne ili neformalne.
Formalne veze su rezultat dogovora dva ili i više preduzeća o metodama
direktne koordinacije odnosa međuzavisnosti.
Što je viši stepen formalizacije odnosa između preduzeća to je intenzivnija
njihova saradnja, područja saradnje su preciznije određena, a koordinacija
njihovih aktivnosti je direktnija.
Najviši stepen formalizacije predstavlja neki od oblika zajedničkog vlasništva
povezanih preduzeća. Najneformalnije veze izmedu preduzeća nastaju kao
rezultat implicitnih ili prećutnih sporazuma preduzeća o metodama indirektne
koordinacije njihovih odnosa.

5.Strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća

Najznačajnije strategije upravljanja simbiotskom meduzavisnošću
preduzeća su:
- sticanje reputacije,
- kooptiranje,
- strategijske alijanse i
- merdžer i preuzimanje.
Idući od sticanja reputacije ka merdžeru i preuzimanju povećava se stepen
formalizacije odnosa izmedu preduzeća.
1. Najneformaniji oblik upravljanja simbiotskom međuzavisnošću sa kupcima,
dobavljačima i drugim elementima okruženja preduzeća je razvoj reputacije ili
poslovnog ugleda preduzeća.
Reputacija je pozitivan odnos i poverenje koji drugi imaju prema preduzeću
zbog njegove poštene i korektne poslovne prakse. Тако npr. uredno plaćanje
obaveza i kvalitet proizvoda doprinose razvoju reputacije preduzeća kod
njegovih dobavljača i kupaca. Proizvode tog preduzeća kupci će ponovo
kupovati, kao što će dobavijači to preduzeće rado ponovo snabdevati svojim
proizvodima.
Uobičajen način sticanja reputacije je promocija. Dobra reputacija ne iskijučuje
potrebu pregovaranja sa dobavljačima o noviin uslovima snabdevanja, niti
oslobađa preduzeće obaveze da stalno povećava kvalitet svojih proizvoda i da
na druge načine uvažava potrebe kupaca. Svako preduzeće teži što boljim
odnosima sa okruženjem iskoristiti svaku priliku da promeni te odnose u svoju
korist.
2. Kooptiranje je strategija neutralisanja dejstava negativnih uticaja iz
okruženja. Tako npr. farmaceutske kompanije kooptiraju lekare sponzorišući
njihov boravak na stručnim konferencijama i dajući im besplatne uzorke svojih
proizvoda. То doprinosi formiranju blagonaklonog odnosa lekara prema
farmaceutskoj kompaniji, osećaju pripadnosti kompaniji i razvoju svesti o
postojanju zajedničkih interesa lekara i kompanije.
Do kooptiranja dolazi i kada preduzeće u svoj upravni odbor postavlja
predstavnika najvažnijeg kupca, dobavljača, banke i drugih stejkholdera.
Kooptirani članovi upravnog odbora upoznaju se sa poslovanjem preduzeća i
lakše se mogu identifikovati sa preduzećem i njegovim interesima, što može
uticati na njih da u svojim ostalim aktivnostima više vode računa o interesima
preduzeća.
Kooptiranje ne mora da se odnosi na članove uprave preduzeća, već i na druge
uticajne pojedince iz okruženja. Tako npr. vazduhoplovna industrija SAD svake
godine zapošljava penzionisane generale i funkcionere Ministarstva odbrane.
Zahvaljujući njihovim dobrim ličnim kontaktima u Ministarstvu odbrane
vazduhoplovna industrija dolazi do niza relevantnih informacija. Kooptirana
lica mogu pomoći preduzećima da efektivnije prezentiraju svoje mogućnosti
Ministarstvu odbrane.
3. Strategijske alijanse su sve zastupljeniji oblik upravljanja sibiotskim ali i
konkurentskim vezama između preduzeća. Predstavljaju sporazum dva ili više
preduzeća o zajedničkom korišćenju resursa u cilju razvoja novih poslovnih
mogućnosti. Тако npr. ako neko veliko proizvodno preduzeće kupi manjinski
paket akcija velikog trgovinskog preduzeća, to je između ostalog, motivisano
željom da svoje proizvode distribuira preko prodajne mreže trgovinskog
preduzeća.
Strategijske alijanse mogu nastati na osnovu: dugoročnih ugovora o saradnji,
mrežnim povezivanjem preduzeća, medusobnim manjinskih ulaganjem kapitala
i zajedničkim ulaganjem. U zavisnosti od toga da li preduzeća pripadaju istoj
grani ili su povezana u proizvodno-prometnom lancu strategijske alijanse mogu
biti horizontalne i vertikalne.
Ekonomsko opravdanje za formiranje strategijskih alijansi postoji kada razvoj,
proizvodnja i distribucija proizvoda zahteva veliku stručnost u različitim
oblastima, kada je neophodno obezbediti blisku saradnju različitih stručnjaka.
Da bi formiranje strategijskih alijansi bilo ekonomski opravdano, troškovi
razvoja svih potrebnih znanja za pojedinačna preduzeća moraju biti veoma
visoki.
Cilj dugoročnih ugovora o saradnji je smanjenje troškova zajedničkim
korišćenjem resursa ili podela rizika istraživanja i razvoja, marketinga,
realizacije nekog projekat i sl. Tako npr. u cilju smanjenja transportnih troškova
veliki lanac prodavnica nameštaja može sklopiti ugovor sa železnicom o
transportu nameštaja do određenih centara, odakle se dalje nameštaj može
transportovati kamionima.
Mreže ili mrežne strukture predstavljaju grupe povezanih preduzeća koja
sporazumom regulišu svoju saradnju i načine koordinacije aktivnosti. Preduzeća
koja čine mrežu obično su medusobno povezana u proizvodno-prometni lanac,
zbog čega su veze između njih čvršće nego što su veze preduzeća povezana
dugoročnim ugovorom o saradnji. Mrežne strukture mogu nekad imati veoma
veliki broj preduzeća. Nastaju tako što jedno veliko preduzeće aktivno stvara
mreže svojih dobavljača, kupaca, distributera i pružaoca drugih usluga. Motiv
za stvaranje mreže je povećanje efikasnosti, što se postiže povezivanjem sa
preduzećima koja najefikasnije mogu obezbediti potrebne resurse, prenoćenje
dela svojih aktivnosti na druga preduzeća-outsourcing).
Veoma zastupljen oblik mrežnog povezivanja, naročito malih i srednjih
preduzeća, su klasteri.
Klasteri su skupovi povezanih preduzeća i institucija za podršku njihovom
poslovanju (instituti, univerziteti, laboratorije i sl.) u određenoj delatnosti
koncentrisani na određenoj teritoriji. Najveći broj uspešnih klastera nastao je
spontanim, ekonomski motivisanim povezivanjem već postojećih preduzeća, ali
postoje primeri uspešnog osnivanja klastera od sasvim novih preduzeća, pre
svega oko naučnih parkova i poslovnih inkubatora. Klasteri mogu značajno da
doprinesu povećanju konkurentnosti svojih članica razmenom znanja o dizajnu,
marketingu, kontroli kvaliteta i sl., kao i raznovrsnošću tehnoloških procesa u
okvim klastera.
Međusobnim sticanjem manjinskih udela dolazi do čvršćeg povezivanja
preduzeća. Najpoznatiji oblik povezivanja preduzeća sticanjem manjinskih
prava od strane jednih preduzeća u drugim preduzećima su japanske mreže
preduzeća koje se nazivaju keiretsu. Postoje dva osnovna oblika povezivanja
preduzeća u keiretsu:
- vertikalni keiretsu: koji je sastavljen od proizvodnih preduzcća, njegovih
dobavljača i distributera proizvoda,
- intertržišni ili finansijski keiretsu, u kome se oko jedne banke okupljaju
preduzeća iz različitih privrednih grana. U tipičnom intertržišnom
keiretsu oko velike banke okupljaju se osiguravajuće društvo, trgovinska
kompanija, kompanija iz teške industrije, hemijska kompanija, naftna
kompanija, kompanija iz oblasti elektronike, transportna kompanija i sl.
Pored toga svaka veća kompanija ima svoja povezana preduzeća (satelite)
koja imaju uzajamno učešće u kapitalu i imaju povezane uprave.
Zbog povezanosti u vlasništvu, kao i specifičnosti japanske kulture, keiretsu
odlikuju specifični odnosi između članica. Ekonomski odnosi članica su
dugoročni i uspostavljaju se na preferencijalnoj osnovi.
Tako npr. ako dođe do povećanja tražnje za proizvodima člana keiretsua očekuje
se da će proizvodači komponenti za taj proizvod povećati svoju ponudu, bez
povećanja svojih cena. Ali, ako proizvođači komponenti imaju probleme u
poslovanju oni mogu računati na pomoć članica keiretsua, pa tako npr. mogu
očekivati da će njihove proizvode kupovati članice keiretsua po cenama iznad
tržišnih ili da će dobiti kredit od banke keiretsua po nižoj kamatnoj stopi od
tržišne. Npr. od dobavljača se ne očekuje samo da ispuni sve uslove isporuke,
već i da čvrsto integriše svoje poslovanje sa kupcem svojih proizvoda, kao i da
mu aktivno pomaže u unapređenju proizvodnje. Keiretsu karakterišu veoma
značajni neformalni odnosi između članica.
Zajedničko ulaganje (eng. jount venture) nastaje sporazumom dva ili više
preduzeća o osnivanju novog preduzeća u zajedničkom vlasništvu. Od svih
oblika strategijskih alijansi ovo je najformalniji oblik jer nastaje na osnovu
formalnog ugovora u kome se preciziraju prava i obaveze osnivača u pogledu
udela u preduzeću koje se osniva, upravljanja tim preduzećem i ostala važna
pitanja poslovanja preduzeća koje se osniva.
Zajedničko ulaganje zahteva saradnju, koordinaciju i razmenu informacija
osnivača novog preduzeća. Osnivači, pored finansijskih sredstava za poslovanje
i razvoj, u novoosnovanom preduzeću obično udružuju svoje sposobnosti po
kojima se razlikuju od drugih preduzeća (distinktivne kompetencije).
Tako npr. novoosnovano preduzeće može prilagoditi svoju organizacionu
strukturu i način poslovanja uslovima u okruženju, a da to ne utiče na
poslovanje preduzeća osnivača. Zajedničko vlasništvo smanjuje problem
upravljanja složenim vezama izmedu preduzeća koji postoji u drugim oblicima
povezivanja preduzeća.
Najformalnija strategija upravljanja simbiotskim vezama su merdžer i
preuzimanje.
4. Merdžerom ili preuzimanjem preduzeće se spaja ili sebi pripaja najvažnije
dobavljače ili distributere svojih proizvoda.
Rezultat ove strategije je prenošenje eksternih transakcija resursa u samo
preduzeće. Kako merdžer podrazumeva značajna finansijska ulaganja u
kupovinu drugih preduzeća, ova strategija se primenjuje samo ako postoji velika
potreba za kontrolom veoma važnih resursa.

6. Strategije upravljanja konkurentskom međuzavisnošću

preduzeća
Ma koliko je konkurencija korisna za privredu i društvo kao celinu, pojedinačna
preduzeća ne vole konkurenciju jer im otežava snabdevanje retkim resursima i
povećava neizvesnost u okruženju. Zato preduzeća na različite načine nastoje da
urnanje uticaj konkurencije ili ga sasvim otklone.
Pored uobičajenih instrumenata konkurentskog nadmetanja na tržištu, kao što su
cene, kvalitet proizvoda, promocija i sl. preduzeća koriste različite strategije
upravljanja odnosima sa konkurencijom. To su sledeće strategije:
- tajni dogovori i karteli,
- povezivanje preko trećih organizacija,
- strategijske alijanse i
- merdžeri i preuzimanje.
Neke od ovih strategija su zakonom zabranjene ili predstavljaju oblik neetičkog
delovanja.
Tajni dogovori između konkurenata predstavljaju sporazume o razmeni
informacija za nezakonite svrhe. Karteli su oblik povezivanja konkurentskih
preduzeća radi koordinacije aktivnosti. Tajni dogovori i karteli obezbeđuju veći
stepen stabilnosti oruženja i veću raspoloživost resursa.
Tajnim dogovorom utvrđuju se standardi za određenu delatnost, odnosno pravila
ponašanja konkurenata o: visini cena, karakteristikama proizvoda, visini profita
i sl. Standarde u nekoj delatnosti obično nameće najsnažnije preduzeće, a slabija
preduzeća nastoje da se prilagode tim standardima (lider-satelit; barometarska
cena). Tako se npr. cena po kojoj svoje proizvode prodaje najsnažnije preduzeće
prihvata kao utvrđena cena za sve proizvođače tog proizvoda, jer ostali
proizvodači inogu ostvariti veći profit ukoliko kolektivno usklađuju svoje
aktivnosti nego ako konkurišu jedni drugima. Na ovaj način sprečava se
destruktivna konkurencija cenama, ali su potrošači na gubitku zbor veštački
održavanih visokih cena.
Na sličan način karteli koordiniraju aktivnosti svojih članova. Tako, npr.
preduzeće može objaviti drugim članicama kartela svoj plan o povećanju cena
proizvoda kako bi videlo da li će ga ostala preduzeća u tome slediti.
Formalniji ali i dalje indirektni način koordinacije aktivnosti konkurenata može
se ostvariti preko trećih organizacija. Ove organizacije mogu biti granska
udruženja ili udruženja proizvodača pojedinih proizvoda (usluga), kao što su
npr. udruženje crne metalurgije ili udruženje berzanskih posrednika, kao i druga
interesna udruženja preduzeća. Udruženja olakšavaju svojim članicama
razmenu informacija, postizanje dogovora o zajedničkim ciljevima, koordinaciji
aktivnosti i sl. Obično ove organizacije imaju sredstva, dobijena od članica, koja
mogu da koriste za promovisanje ciljeva svojih članica. Obezbedujući pravila i
standarde, ove organizacije stabilizuju konkurenciju u odredenim granama i
tako doprinose smanjenju neizvesnosti. Takođe, regulišući odnose između
svojih članica, ove organizacije smanjuju složenost okruženja, što dalje
doprinosi smanjenju neizvesnosti u okruženju.
Kao što je već istaknuto, strategijske alijanse su sve značajniji oblik
upravljanja, ne samo simbiotskim, već i konkurentskim vezama izmedu
preduzeća. Kao i strategijske alijanse za upravljanje simbiotskom
međuzavisnošću preduzeća, strategijske alijanse između konkurenata nastaju
kada realizacija nekog projekta (kao npr. istraživanje i razvoj ili proizvodnja
nekog proizvoda) zahteva specijalizovana i raznovrsna znanja, blisku saradnju
različitih stručnjaka i kada su troškovi razvoja svih potrebnih znanja za
pojedinačno preduzeća veoma visoki. Ako su ti uslovi ispunjeni dva preduzeća
će npr. formirati novo preduzeća za razvoj zajedničke tehnologije i ako to znači
da će na tržištu finalnih proizvoda međusobno konkurisati.
Tako su Ford i Mazda formirali strategijsku alijansu (Ford poseduje 25% akcija
Mazde), od koje oba preduzeća imaju koristi - Ford je stekao znanje o japanskoj
tehnologiji proizvodnje automobila, a Mazda lakši pristup američkoin tržištu,
jer oba preduzeća saraduju u proizvodnji automobila u zajedničkoj fabrici
automobila u SAD.
Konkurentska preduzeća mogu formirati alijansu radi odvraćanja potencijalnih
konkurenata ili efikasnije konkurencije sa postojećim konkurentima. Tako su
npr. Philips i Grounding, dva vodeća nemačka proizvodača elektronskih uredaja
za domaćinstvo, sklopila sporazum o razmeni znanja o uređajima za snimanje i
reprodukovanje slike, kao bi efikasnije konkurisali japanskim korporacijama
Sony i Panasonic.
Merdžer i preuzimanje su krajnje sredstvo upravljanja konkurentskim vezama
sa okruženjem. Ovom strategijom poboljšava se konkurentska pozicija
preduzeća koja se spajaju ili preduzeća koje sebi pripaja konkurentsko
preduzeće, jer se time širi domen poslovanja na veći broj kupaca, a istovremeno
se sinanjuje konkurentski pritisak drugih preduzeća. Međutim, ova strategija
često dovodi do formiranja monopola, što nije u interesu kupaca. Stoga, većina
zemalja zabranjuje zloupotrebu monopolskog položaja.
Oblici antikonkurentskog delovanja nisu u dugoročnom interesu samih
preduzeća. Odsustvo konkurencije znači i odsustvo pritiska tržišta na preduzeća
da stalno povećavaju svoju efikasnost. U dugom roku, usled promena u politici
vlade, promena tehnologije, pojave novih izvora jeftinije radne snage i sl. nova,
efikasnija preduzeća mogu ući u granu, i tada će se postojeće preduzeća suočiti
sa efikasnijom konkurencijom na koju nisu spremna.

7. Upravljanje okruženjem preduzeća: teorije transakcionih

troškova
Teorija transakcionih troškova objašnjava kada i pod kojim uslovima će
preduzeća koristiti neku od mogućih strategija upravljanja zavisnošću od
resursa.
Transakcioni troškovi, kao troškovi pregovaranja, nadgledanja i upravljanja
transakcijama, nastaju kada preduzeće pribavlja neophodne resurse iz
okruženja. Ako se, međutim, transakcije sa tržišta prenesu u preduzeće,
upravljanje tim transkcijaina izaziva izvesne troškove, koji se nazivaju
birokratski troškovi.
Po transakcionoj teoriji cilj preduzeća je minimiziranje troškova razmene
resursa u okruženju i troškova upravljanja razmenom resursa u okviru
preduzeća, odnosno minimiziranje transakcionih i birokratskih troškova.
Transakcioni troškovi nastaju kao posedica kombinovanog uticaja odredenih
ljudskih faktora i faktora okruženja. Te kombinacije Ijudskih faktora i faktora
okruženja su: neizvesnost okruženja i ograničena racionalnost, oportunizam i
mali broj partnera, i rizik i specifična sredstva.
Zbog svoje složenosti i dinamičnosti okruženje je značajan izvor neizvesnosti za
preduzeće. Ograničenost informacija, s jedne strane, i ograničene sposobnosti
razumevanja informacija, s druge strane, predstavljaju ograničenje racionalnog
ponašanja. Zbog ovih ograničenja, što je veći stepen neizvesnosti u okruženju,
to je teže upravljati transakcijama između različitih preduzeća.
Pretpostavimo npr. da jedno preduzeće razmatra mogućnost da ustupi drugom
preduzeća pravo korišćenja tehnoloških znanja kojim raspolaže. Ova dva
preduzeća mogla bi da zaključe ugovor o prenosu prava korišćenja tehnoloških
znanja. Međutim, ako preduzeće koje je razvilo tehnologiju želi da nastavi da
razvija tehnologiju, u uslovima ograničene racionalnosti može zaključiti da je za
njega neprihvatljivo skupo ili čak nemoguće da sklopi dovoljno precizan ugovor
kojim će zaštititi svoje interese i omogućiti da oba preduzeća zajednički dele
koristi od korišćenja nove tehnologije.
Neizvesnost okruženja može uticati da troškovi pregovaranja, nadgledanja i
upravljanja dogovorima budu neprihvatljivo visoki i da preduzeće pribegne
formalnijim oblicima povezivanja, kao što su strategijske alijanse, manjinsko
vlasničko povezivanje ili merdžeri i preuzimanje.
Većina ljudi i preduzeća posluju pošteno, ali se neki Ijudi i preduzeća ponašaju
oportunistički, odnosno varaju ili na drugi nepošten način nastoje da iskoriste
svoje partnere u poslovanju.
Tako npr. dobavljač nekog preduzeća, i pored toga što ga ugovor sa kupcem
obavezuje na poštovanje dogovorene cene i kvaliteta proizvoda, u želji da
smanji svoje troškove, može isporučivati proizvode nižeg kvaliteta po
ugovorenoj ceni. Što je manji broj dobavljača ili drugih partnera jednog
preduzeća, to je veća mogućnost da se oni ponašaju oportunistički.
Preduzeće koje zavisi od malog broja dobavljača nema mnogo mogućnosti da
bira dobavljače, a dobavljači znajući za to mogu smanjivati kvalitet svojih
proizvoda. Kada je verovatno da će doći do oportunističkog ponašanja usled
malog broja partnera, da bi zaštitilo svoje interese preduzeće mora da utroši
značajna sredstva za sklapanje, nadgledanje i sprovođenje dogovora.
Specifična sredstva su investicije u znanje, informacije, veštine, opremu i sl.
koja stvaraju vrednost u određenim poslovnim odnosima, dok u drugim
poslovnim odnosima nemaju vrednost.
Tako npr. kada jedno preduzeće investira u mašinu za proizvodnju neke
komponente koju kupuje drugo preduzeće koje je jedini proizvođač nekog
finalnog proizvoda, prvo preduzeće je investiralo sredstva u vrlo specifično
mašinu, za vrlo specifičnu upotrebu. Odluka da se investira u specifična
sredstva, koja imaju vrednost samo u odnosima sa određenim preduzećima,
može biti veoma rizična. Kada jednom investira u specifična sredstva preduzeće
se vezuje za partnere u dužem periodu vrcniena. Znajući za to njegovi partneri
mogu zahtevati izmenu dogovorenih uslova saradnje ili čak uslovljavati
nastavak saradnje boljim uslovima za sebe, kao npr. nižom nabavnom cenom
sirovina, dužim periodom odloženog plaćanja i sl.
Za preduzeće koje očekuje da će biti izloženo pritiscima da menja dogovorene
uslove saradnje, transakcioni troškovi investicije u specifična sredstva mogu biti
isuviše visoki zbog čega će preduzeće odustati od ove investicije.
Transakcioni troškovi preduzeća su niski kada preduzeće razmenjuje
nespecifične proizvode ili usluge, kada je mala neizvesnost i kada postoji veći
broj mogućih partnera za razmenu. U takvim uslovima relativno je lako
dogovoriti i kontrolisati veze sa drugim preduzećima, zbog čega preduzeća teže
manje fonnalnim oblicima upravljanja međuzavisnoš-ću sa okruženjem, kao što
su npr. sticanje reputacije i usmeni dogovori.
I obratno, transakcioni troškovi su visoki kada preduzeće razmenjuje specifične
proizvode i usluge, kada je velika neizvesnost i kada je manji broj mogućih
partnera u razmeni. U takvom okruženju preduzeće ne može da se osloni na
neformalne odnose sa drugim preduzećima, zbog čega teži uspostavljanju
dugoročnijih i formalnijih odnosa sa preduzećima u okruženju.
Prema transakcionoj teoriji što su veći transakcioni troškovi to preduzeća teže
da ostvare veći stepen kontrole nad vezama koje uspostavljaju sa drugim
preduzećima. Stoga u takvim uslovima preduzeća najčešće uspostavljaju
formalne odnose sa drugim preduzećima, kao što su zajednička ulaganja,
spajanje sa drugim ili pripajanje drugih preduzeća i sl.
Formalni oblici uspostavijanja odnosa sa drugim preduzećima otklanjaju
podsticaje oportunističkog ponašanja i smanjuju rizik investiranja u specifična
sredstva.
Tako npr. u zajedničkom ulaganju čiji su ravnopravni vlasnici dva preduzeća
nema podsticaja da bilo koje preduzeća vara svog partnera. Takođe, oba
preduzeća će biti motivisana da investiraju u specifična sredstva, ukoliko to
doprinosi povećanju vrednosti za zajedničko ulaganje, a time i za vlasnike
zajedničkog ulaganja. Isti argumenti važe i za merdžere i preuzimanje, budući
da su tu vlasnički odnosi još čvršći.
Prema transakcionoj teoriji, kretanje od manje formalnih ka više formalnim
mehanizmima povezivanja preduzeća, motivisano je težnjom da se minimiziraju
troškovi transakcija između preduzeća.
Sto su formalniji mehanizmi povezivanja preduzeća, to su veće mogućnosti za
smanjenje transakcionih troškova do kojih dolazi usled neizvesnosti u
okruženju, oportunizma i rizika vezanih za specifična sredstva.
Zašto neka preduzeća koriste neformalne mehanizme uspostavljanja veza sa
okruženjem?
Prenošenjem transakcija iz okruženja u preduzeće ne eliminišu transakcioni
troškovi. Transakcije između ljudi u preduzeću, slično kao i transakcije između
preduzeća, moraju se ugovarati, nadgledati i ovim transakcijama se mora
upravljati. Interne aktivnosti ugovaranja transakcija između različitih učesnika
procesa transformacije ulaganja u rezultate, integrisanje i koordinacija njihovih
aktivnosti, nadgledanje tih aktivnosti i sl. izazivaju troškove i troše vreme
menadžera koje bi oni mogli da utroše na stvaranje vrednosti. Ovi transakcioni
troškovi koji nastaju u preduzeću se, radi razlikovanja od transakcionih troškova
koji nastaju u vezi sa transakcijama u okuženju, kao što je već istaknuto,
nazivaju birokratski troškovi.
Poredenjem ušteda u transakcionim troškovima, koje nastaju prelaskom sa
manje formalnih na formalnije oblike povezivanja preduzeća, sa povećanjem
birokratskih troškova upravljanja internim transakcijama, do koga dolazi
prelaskom na formalnije mehanizme povezivanja, preduzeće može da utvrdi
mehanizam povezivanja koji minimizira zbir transakcionih troškova i
birokratskih troškova.
Poredeći transakcione troškove različitih mehanizama uspostavljanja veza
izmedu preduzeća, teorija transakcionih troškova, mnogo preciznije od teorije
zavisnosti od resursa, omogućava predviđanje koje će mehanizme povezivanja
koristiti preduzeće.
Da bi izabrali optimalnu strategiju menadžeri preduzeća treba:
1. da utvrde izvore transakcionih troškova i da procene visinu tih troškova,
2. da procene moguće uštede u visini transakcionih troškova do kojih može doći
korišćenjem različitih strategija povezivanja,
3. da procene birokratske troškove različitih strategija povezivanja, i
4. da izaberu strategiju povezivanja koja dovodi do najvećih ušteda u
transakcionim troškovima za najmanji iznos birokratskih troškova.
Teorija transakcionih troškova sugeriše da formalne mehanizme upravljanja
preduzeća treba da koriste jedino kada su visoki transakcioni troškovi
neformalnih mehanizama povezivanja, odnosno kad su uštede u transakcionim
troškovima usled prelaska na formalnije strategije povezivanja veće od
povećanja birokratskih troškova.
Tako će npr., preduzeće izbrati spajanje ili pripajanje sa drugim preduzećem,
umesto povezivanja dugoročnim ugovorom o saradnji, jedino ako su uštede u
transakcionim troškovima dovoljno velike da kompenziraju povećanje
birokratskih troškova koje nastaje prenošenjem transakcija iz okruženja u
preduzeće. U suprotnom za preduzeće je racionalnije da upravlja manje
fonnalnim mehanizmima povezivanja, kao što su npr. dugoročni ugovori,
strategijske alijanse i sl.
Tri oblika povezivanja koji istovremeno minimiziraju transakcione troškove i
izbegavaju značajnije birokratske troškove su:
- keiretsu,
- podugovaranje ili prenošenje aktivnosti koje je preduzeće obavljalo na
druga preduzeća (podugovaranje ili eng. outsourcing) i
- franšizing.
Japanski sistem mrežnog povezivanja preduzeća keiretsu omogućava
ostvarivanje značajnih koristi za povezana preduzeća, a da to ne utiče na
povećanje troškova. Manjinsko vlasništvo omogućava preduzećima keiretsua da
kontrolišu npr. svoje dobavljače i da izbegnu probleme oportunizma i
neizvesnosti, a da, sa druge strane, izbegnu sve troškove upravljanja koje bi
irnali kada bi bili potpuni vlasnici povezanih preduzeća. U tom smislu keiretsu
omogućava koristi potpunog vlasništva, ali bez troškova upravijanja
preduzećima u vlasništvu.
Prenošenje aktivnosti koje je preduzeće obavljalo na druga preduzeća
(outsourcing) je veoma rasprostranjena strategija mnogih preduzeća koja
doprinosi smanjenju birokratskih troškova uz malo povećanje transakcionih
troškova. Danas sve veći broj preduzeća podugovara ili prenosi čitav niz
poslova na druga, specijalizovana preduzeća, počev od jednostavnih poslova
održavanja higijene, zaštite objekata, ugostiteljskih usluga i sl. pa sve do
složenijih poslova obrade podataka i upravijanja bazama podataka, marketinga i
sl.
Franšizing predstavlja oblik marketinga ili distribucije u kojem jedno preduzeće
(davalac franšize) daje pojedincu ili drugom preduzeću (primalac franšize)
pravo, ili privilegiju, da koristi njegove resurse, odnosno da posluje na određen
način za određeni period vremena na specifičnoin mestu.
Privilegija može biti: prodaja proizvoda davaoca franšize, korišćenje njegovih
metoda poslovanja, korišćenje njegovih simbola, trgovinske marke, dizajna ili
svih ovih prava. Za uzvrat davalac franšize dobija fiksnu nadoknadu od
korisnika franšize i pravo da učestvuje u raspodeli dobiti koju korisnik franšize
ostvari.
Po modelu franšizinga posluju mnoga trgovinska preduzeća, restorani za brzu
pripremu hrane, rent a car, prodavci automobila, agencije za nekretnine i sl.