SADRAJ

UVOD ................................................................................................................................ 1

1. POJAM I VRSTE OKRUENJA ............................................................................... 2

1.1. Relacije izmeu preduzea i okruenja ................................................................... 4
1.2. Interna i eksterna analiza trita .............................................................................. 4

2. SWOT ANALIZA ...................................................................................................... 5

2.1. Snage (Strenghts) .................................................................................................... 6
2.2. Slabosti (Weaknesses) ............................................................................................. 6
2.3. anse (Opportunities).............................................................................................. 7
2.4. Opasnosti (Threats) ................................................................................................. 7
2.5. SWOT matrica ........................................................................................................ 7

3. STRATEGIJE ZASNOVANE NA SWOT ANALIZI ............................................... 9

4. PREDOSTI I NEDOSTACI SWOT ANALIZE ....................................................... 10

5. ZAKLJUAK ........................................................................................................... 11

6. LITERATURA ......................................................................................................... 12
 UVOD

Planiranje poslovanja u savremenim dinaminim okolnostima skoro da je

besmisleno bez analize internog i eksternog okruenja. Naime, bez pogleda u sebe i
pogleda oko sebe privredni subjekti ne mogu da budu spremni na svakodnevne izazove
koji se nalaze pred njima. Zapravo, preduzea moraju biti spremna da u svakom trenutku
odgovore na izazove, zahtjeve i ogranienja koji im dolaze iz okruenja.

Razvoj preduzea je skup promjena koje ono doivljava prilagoavajui se

svakodnevnim okolnostima u okruenju, a koje su stalno prisutne u procesu poslovanja
preduzea. Upravljati rastom i razvojem preduzea znai donositi odluke o ciljevima,
izvorima, pravcima, metodama i tempu rasta i razvoja, u skladu sa internim i eksternim
faktorima. Za preduzee je od izuzetne vanosti da eksterne faktore predvidi i izmjeri i da
pretpostavi njihov uticaj na budue poslovanje preduzea. Ovo je znaajno zbog toga to
na mnoge od tih faktora preduzee nema skoro nikakvog uticaja.

Da bi privredni subjekti to ostvarili, neophodno je da identifkuju svoje snage

(Strenghts) i slabosti (Weaknesses), kao unutranje faktore, te mogunosti (Opportunities) i
prijetnje (Threats) kao vanjske faktore poslovanja. Upravo ova etiri elementa ine jednu
od najee korienih metoda planiranja u sferi savremenog poslovanja, koja se
jednostavno naziva SWOT analiza i koja je tema ovog rada. Predstavlja kombinovanu
analizu kojom se istrauju interni i eksterni faktori i uticaji na organizaciju. Primjenom ove
analize, privredni subjekti dobijaju odgovore na pitanje gdje se organizacija trenutno
nalazi, te se vrlo lako mogu usmjeriti na podruja u kojima su jaka, kao i na ona u kojima
lee njihove najvee mogunosti.

1
 1. POJAM I VRSTE OKRUENJA

Okruenje preduzea u irem smislu ini sve ono ime je preduzee okrueno. U
uem smislu, okruenje ine svi elementi i njihova dejstva, koje su izvan preduzea i koje
utiu na poslovanje preduzea i na njegov pristup resursima. Ono se moe podijeliti na:

domen preduzea dio okruenja koje je preduzee izabralo za neposredno

podruje svog djelovanja radi realizacije ciljeva. ine ga sektori: industrijske
grane, sirovina i materijala, ljudskih resursa, finansijskih resursa, trita,
tehnologije, ekonomskih uslova, vladin sektor, meunarodni sektor i sektor
sociokulturnih faktora (slika 1.)

Slika 1. Domen preduzea

Na slici 1. vidi se da domen preduzea negdje obuhvata vei, a negdje manji dio
navedenih sektora. Razlog tome je to svi sektori okruenja nemaju isti znaaj za svako
preduzee. Domen preduzea odreuju proizvodi, zatim kupci, dobavljai i ostali
stejkholderi1, te nain upravljanja silama koje djeluju u okruenju. Interes svakog
preduzea je proiriti i zatiti svoj domen.

1
Stejkholder (eng. Stakeholder) - pravna i fizika lica i/ili organizovane grupe koje su zainteresovane za
primjenu i realizaciju strategije/projekta i koje mogu imati uticaj na uspjenost procesa.
2
 specifino okruenje ine ga elementi koji direktno utiu na poslovanje
preduzea i njegovu mogunost nabavke resursa. Najznaajniji su: kupci,
dobavljai, distributeri, konkurencija, sindikati i vlada.
opte okruenje - ine elementi koji indirektno utiu na poslovanje preduzea.
(djelujui na specifino okruenje). To su: vlada i kultura, ekonomski uslovi,
finansijski resursi i tehnologija.

Okruenje je za preduzee izvor neizvjesnosti, a neizvjesnost okruenja je odreena

sljedeim determinantama:
sloenost podrazumijeva broj elemenata okruenja, broj i slinosti sila koje
djeluju i nain uspostavljanja veza izmeu elemenata i sila (kada je broj elementa
vei i razlike izmeu njih vee tee je predvidjeti promjene u okruenju; vei broj
veza i sloenije veze izmeu elemenata i sila iz okruenja vea neizvjesnost);
dinaminost podrazumijeva intezitet i nain promjene elemenata i sila (stabilno
okruenje nema este promjene elemenata ili su one predvidive, dok nestabilno
okruenje odlikuju nepredvidive, este i nagle promjene);
bogatstvo resursima podrazumijeva koliinu raspoloivih resursa za potrebe
preduzea (bogatije okruenje odlikuje manja konkurencija za resurse i vea
izvjesnost nabavke i obrnuto u sluaju okruenja koje je siromanije resursima).

Tabela 1. Okvir za procjenu neizvjesnosti okruenja

OKRUENJE
JEDNOSTAVNO SLOENO

- Mali broj slinih elemenata - Veliki broj razliitih elemenata

STABILNO

- Elementi se ne menjaju ili se menjaju - Elementi se ne mijenjaju ili se

sporo menjaju sporo

(proizvoai sokova, distributeri piva) (hemijska industrija, fakulteti)

NESTABILNO

- Mali broj slinih elemenata - Veliki broj razliitih elemenata

- Elementi se menjaju esto i - Elementi se menjaju esto i
nepredvidivo nepredvidivo

(proizvoai igraaka, modna industrija) (telekomunikacije, avio industrija)

3
 1.1. Relacije izmeu preduzea i okruenja

Preduzee je sa internim i eksternim okruenjem povezano pomou vrlo razgranate

mree poslovnih, informativnih i drugih transakcija koje svakodnevno obavlja. Te
transakcije i veze imaju razliit intenzitet, pa se shodno tome mogu podijeliti na:
primarne veze svi faktori na tritu sa kojima preduzee uspostavlja direktan
odnos (kupci, dobavljai, finansijske institucije, distributeri i ira javnost);
sekundarne veze posrednici u realizaciji poslovnih transakcija na tritu (banke,
marketinke agencije, osiguravajue kue, transportna preduzea) i
tercijarne veze obuhvataju subjekte koji nisu dio trita, ali su vrlo bitni za
ostvarivanje korporativnog identiteta i imida kompanije (razni mediji).2

1.2. Interna i eksterna analiza trita

Kako bi lake odgovorile na stalne izazove na tritu i lake se prilagodile krajnjem

potroau, kompanije sainjavaju:
internu analizu polazi od pretpostavki finansijskih izvora, proizvodnih kapaciteta
i kvalifikovane radne snage preduzea i obino se dijeli u etiri kategorije:
- kupci izraeni u brojkama, znaaju, veliini i zahtjevima;
- prodaja obim, vrijednost, proizvodni udio, trino uee;
- marketing istraivanje, razvoj novih proizvoda, promotivne aktivnosti, itd.;
- ostali faktori vjetina top menadmenta, korporativni ciljevi i politika
preduzea.
eksternu analizu obuhvata analizu informacija iz sljedeih izvora:
- politiki vaea legislativa i propisane vladine mjere;
- ekonomski pokazatelji trenutne uspjenosti preduzea i budui potencijali;
- socio-kulturoloki statistike populacije i promjene unutar nje;
- tehnoloki uticaj novih tehnologija na pozicioniranje preduzea na tritu;
- konkurencija odreenje konkurencije i sagledavanje odnosa sa njom.

Objedinjenje pravilno uraene interne i eksterne analize u jednoj kompaniji

definiemo kao situacionu analizu, nakon koje sljeduje SWOT analiza.

2
www.link-elearning.com (Analiza okruenja kompanije, str.1)
4
 2. SWOT ANALIZA

SWOT analiza predstavlja marketinko-strategijski instrument pomou koga se

ispituju snage i slabosti datog preduzea naspram ansi i opasnosti iz okruenja. To je
analitika metoda koja koristi etiri elementa snage, slabosti, anse i prijetnje pomou
kojih se ukazuje na odreene situacije sa kojima se preduzee svakodnevno interno i
eksterno susree u okruenju u kome posluje.
SWOT analiza je akronim od engleskih rijei:
S-trenghts snage
W-eaknesses slabosti
O-pportunities anse
T-hreats prijetnje
i predstavlja sredstvo kojim preduzee ini poetni korak u definisanju postojee i
eljene pozicije na tritu. U provoenju ove analize vrlo bitan faktor je vremenska
dimenzija, pa se u tom kontekstu snage i slabosti tretiraju kroz sadanje poslovne operacije
utemeljene na prolim aktivnostima, a anse i prijetnje predstavljaju budunost preduzea.
SWOT analiza slui za razumijevanje trenutnog poloaja firme i definisanje
strategije koju treba primijeniti da bi se postigao eljeni ishod i ostvarili poslovni ciljevi.
Prije nego to se zapoene sa radom, potrebno je definisati predmet SWOT analize
(kompanija, odreeni sektor, proizvod ili brend, biznis ideja, partnerstvo). Nakon toga
treba odrediti cilj koji se eli postii (udvostruiti prodaju u naredne dvije godine,
unaprijediti proizvod ili uslugu, dobiti bolji posao i slino). I konano, odrediti vremenski
period tokom kojeg se eli to ostvariti.3

Slika 2. Odnos situacione analize i SWOT analize

3
http://ilijatrbovic.wordpress.com/2011/02/08/swot-analiza-u-nekoliko-reci
5
 2.1. Snage (Strenghts)

Snage predstavljaju kompetentnosti (raspoloivi potencijali i mogui pozitivni

uticaji) pomou kojih preduzee moe da ostvari konkurentsku prednost. Nalaze se u
prvom polju SWOT matrice i odnose se na ono to preduzee ini tako dobrim i uspjenim
u datoj djelatnosti. Da bi se dolo do toga, neophodno je odgovoriti na brojna pitanja, a
neka od njih su:
Koje prednosti ima naa kompanija naspram konkurencije?
Zato kupci najvie vrednuju nau kompaniju?
ta nau kompaniju ini jedinstveom i drugaijom u odnosu na sline u okviru
trita?
Da li postoje trokovne prednosti naspram ostalih kompanija?
Da li su iskustvo i tradicija u poslovanju naa komparativna prednost?
Imamo li pristup nekim vanim tehnologijama?
Imamo li originalni korporativni imid? 4
Snage preduzea mogu se pronai u dugogodinjem proizvodnom iskustvu,
arolikoj paleti proizvoda, razvijenoj saradnji sa distributerima, odlinoj medijskoj podrci,
kvalifikovanoj i visokoprofesionalnoj radnoj snazi i sl.

2.2. Slabosti (Weaknesses)

Slabosti predstavljaju nepovoljne okolnosti i razliita ogranienja u odnosu na

konkurentske organizacije, koje onemoguavaju ostvarenje ciljeva. U procjeni ovog
podruja potrebno je to prije se suoiti sa svim injenicama u pogledu manjkavosti
kompanije i dati odgovore na sljedea pitanja:
ta kompanija radi loe?
Koji su nedostaci u naem poslovanju?
Na koji nain se trenutna situacija moe popraviti (poboljati)?
U emu je konkurencija bolja (efikasnija) od nae kompanije?
Ima li naa kompanija visoke trokove?
Nedostaju li naoj kompaniji odreene marketing aktivnosti?5
Slabosti se mogu pronai u zastarjeloj tehnologiji proizvodnje, visokim trokovima
radne snage, nekompatibilnim proizvodima za dato trite, neadekvatnoj ambalai i sl.

4
www.link-elearning.com (SWOT analiza, str.2)
5
www.link-elearning.com (SWOT analiza, str.3)
6
 2.3. anse (Opportunities)

anse predstavljaju potencijalne mogunosti koje deluju ili postoje u eksternom

okruenju i koje organizacija moe da iskoristi u svoju korist radi postizanja strategijskih
ciljeva. Pri tome bitni su odgovori na sljedea pitanja:
Postoji li nepokrivena trina nia?
Oekuju li se novi pozitivni zakonski propisi za smanjenje trgovakih barijera?
Da li postoji tendencija porasta kupovine naih proizvoda (usluga)?
Postoje li zvanine potvrde o jaanju kupovne snage stanovnitva?

2.4. Opasnosti (Threats)

Opasnosti podrazumijevaju sve negativne uticaje iz okruenja koji potencijalno

mogu da se odraze na poslovanje organizacije. Neka pitanja koja se shodo tome nameu
su:
Postoji li nova konkurencija na tritu?
Da li su se pojavili supstituti koji ugroavaju plasman naih proizvoda?
Raste li pregovaraka mo dobavljaa?
Da li e promjena tehnologije ugroziti nau poziciju na tritu?

Iz prethodno navedenog se moe zakljuiti da je SWOT analiza metoda koja

omoguava da se poslovna politika preduzea definie u okviru onih faktora koji imaju
najvie uticaja na poslovanje.

2.5. SWOT matrica

SWOT analiza se uobiajeno sprovodi u okviru tzv. SWOT MATRICE (slika 2.), u
kojoj su zastupljene kvalitativna i kvantitativna dimenzija poloaja preduzea na datom
tritu. Predstavlja praktian alat za odreivanje strategije kojom se dostiu optimalni
ciljevi radi donoenja najefikasnijih poslovnih odluka. Uobiajen postupak koji privredni
subjekti koriste je izrada jednostavne tabele s relevantnim podrujima, koja se potom
pokuavaju objektivno procijeniti.

7
 Slika 3. SWOT matrica 6

U tabeli 2. dat je samo jedan od mnotva moguih primjera SWOT matrice

dobivene pomou SWOT analize:

Tabela 2. Primjer SWOT matrice jednog uslunog preduzea

SNAGE S L AB O S TI
Brza i kvalitetna usluga u servisu i na terenu Preduzee je u osnivanju
Dobra organizacija posla Neiskustvo u voenju poslovanja
irok asortiman usluga Mali finansijski potencijal
Savremena oprema Neizgraen imid na tritu
Visoko obuen struni kadar Sezonski karakter servisiranja kunih ureaja
Intenzivna i kvalitetna promocija u medijima
Fleksibilnost djelatnosti
Angaovanje spoljnih saradnika
Motivisanost za postizanje uspjeha u poslu
ANSE PRI J ET NJE
Veliko trite Uvoz jeftinih polovnih ureaja
Atraktivnost lokacije Nelojalna konkurencija
Prodaja dodatne opreme Promjena zakonskih normi i regulativa
Outsorsing u odravanju industr. elektronike Nestabilna politika situacija
Konstantan pad cijena elektronskih ureaja

6
http://ilijatrbovic.files.wordpress.com/2011/02/swot-matrica-by-ilija-trbovic.jpg
8
 Nakon identifikovanja glavnih opasnosti i mogunosti sa kojima se suoava
odreeno preduzee, mogue je sagledati atraktivnost posla. Postoje etiri oblika
atraktivnosti posla:
Idealan posao ima mnogo velikih prilika i malo velikih prijetnji,
Spekulativni posao ima mnogo velikih prilika i isto toliko velikih prijetnji,
Zreli (razvijeni) posao ima malo velikih prilika i malo velikih prijetnji i
Problematini posao ima malo prilika i mnogo prijetnji. 7

3. STRATEGIJE ZASNOVANE NA SWOT ANALIZI

Na osnovu dobro provedene SWOT analize preduzee dolazi do informacija o

etiri prethodno navedena elementa (snage, slabosti, anse i prijetnje), a na osnovu toga
moe da izradi etiri strategije na kojima e biti zasnovano njegovo dalje poslovanje. To
su:

MAKSI-MAKSI strategija maksimiziranjem internih snaga maksimalno se

koriste anse iz okruenja; to u praksi znai iskoristiti trite za nove proizvode i
usluge, poveati trino uee.
MAKSI-MINI strategija maksimiziranje internih snaga uz minimiziranje prijetnji
iz okruenja; to znai uticaj na okruenje, prilagoavanje, pa nekad ak i
preorijentacija djelatnosti.
MINI-MAKSI strategija - minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje ansi
putem kooperacija ili zaposlenjem kvalifikovanih kadrova.
MINI-MINI strategija - minimiziranje internih slabosti i minimiziranje prijetnji iz
okruenja; podrazumijeva da treba ii ka opstanku (kroz udruivanje sa drugim
preduzeima) ili znaajno smanjiti svoju aktivnost i otii u likvidaciju.

7
oki, S. (2010.) MARKETING-HRESTOMATIJA, str. 71
9
 Tabela 3. Strategije zasnovane na SWOT analizi

Interni faktori

SNAGE SLABOSTI
Eksterni faktori

MAKSI-MAKSI MINI-MAKSI
ANSE
strategija strategija

MAKSI-MINI MINI-MINI
PRIJETNJE
strategija strategija

4. PREDOSTI I NEDOSTACI SWOT ANALIZE

Treba imati u vidu da SWOT analiza ne predstavlja sama po sebi cilj, nego je ona
samo polazna taka za razmatranje, odnosno materijal na osnovu kojeg se provodi dublja
strategijska analiza. Iako je odlikuju jednostavnost (bazira se na analizi etiri elementa),
primjenjivost (na linom planu i na planu kompanije ili nekog pojedinanog zadataka) i
cjelovitost, mnogo je vei broj nedostataka i ogranienja koje nosi u sebi, kao to su:
subjektivnost rijetkost je da dvoje ljudi analizira preduzee na isti nain; zato je
treba koristiti kao svojevrstan vodi u poslovanju (treba biti kratka, jednostavna i
uvijek napravljena u poreenju s konkurencijom);
statinost SWOT analiza daje samo zamrznutu sliku cilja koji je u pokretu;
nedovoljno jasna razlika izmeu unutranjih i spoljanjih problema;
suvie uzak fokus na eksterno okruenje;
jake strane ne moraju nuno proizvesti prednost SWOT analiza ne moe pokazati
kako se postie konkurentska i u vremenu odriva prednost.

10
 5. ZAKLJUAK

Kada preduzee svoju viziju, ciljeve i strategiju poslovanja eli da uskladi sa

optim promjenama u okruenju, najjednostavniji nain je sagledavanje internih i eksternih
faktora okruenja upotrebom SWOT analize. SWOT analiza prije moe da se definie kao
sveobuhvatan opis karakteristika, nego to je to analiza u pravom smislu rijei. Ona moe
da bude dio analitikog odluivanja, i najee se koristi kao metoda pripreme i analize u
svrhu donoenja stratekih planova. SWOT analiza ne daje nikakve specifine odgovore,
ve samo predstavlja nain za efikasnu organizaciju informacija i karakteristika, odnosno
slui kao baza za izgradnju poslovne strategije i operativnih planova preduzea.

Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan, tj. uvijek treba procjenjivati
svoje preduzee u odnosu na konkurenciju kako se ne bi stekao pogrean dojam. Na
primjer, ako svi konkurenti nekog privrednog subjekta lansiraju na trite proizvode
visokog kvaliteta, onda je oigledno da visok kvalitet proizvoda pomenutog privrednog
subjekta nije prednost nego potreba poslovanja na samom tritu. Snage se ne bi smjele
procjenjivati samo s individualnog gledita nego i s gledita ljudi s kojima saraujemo.
Isto se odnosi i na slabosti, pri ijoj procjeni treba biti hrabar i iskren i to prije
suoiti se s realnou, odnosno obavezno se treba upitati to radimo loe, to moemo
poboljati i to bismo u budue trebali izbjegavati.
Identificiranjem i eliminisanjem slabosti automatski pruamo nove mogunosti ili
anse poslovanju, koje takoe treba prepoznati. One mogu leati u promjeni tehnologije,
dravne politike, promjeni u socijalnoj sferi ili u promjenama ivotnog stila neke grupe
potroaa.
Pri analizi prijetnji treba biti posebno dalekovidan. Neke od standardnih prijetnji
privrednim subjektima jesu aktivnosti konkurenata, rat cijena, loi kanali distribucije, novi
porezi, itd.

Najvea opasnost nakon provedene SWOT analize je da se ne preduzme nita to bi

promijenilo zateene karakteristike i osobine. Naalost, praksa pokazuje da mnogi izvre
analizu svog preduzea, ali kasnije nisu u mogunosti ili nemaju sredstava da bilo ta
promijene u svom poslovanju i poziciji na tritu.

11
 6. LITERATURA

oki, S. (2010.) MARKETING-HRESTOMATIJA. Visoka kola za primijenjene

i pravne nauke PROMETEJ. Banja Luka.
Mai, B. (2010.) MENADMENT. Univerzitet Singidunum. Beograd.
Radi, R. (2008.) STRATEGIJSKI MENADMENT MENADERSKE
TEHNIKE. Univerzitet za poslovne studije. Banja Luka.

http://ilijatrbovic.wordpress.com/2011/02/08/swot-analiza-u-nekoliko-reci
http://ilijatrbovic.files.wordpress.com/2011/02/swot-matrica-by-ilija-trbovic.jpg
www.link-elearning.com

12