BEOGRADSKA AKADEMIJA POSLOVNIH I UMETNICKIH STRUKOVNIH

STUDIJA

PRISTUPNI RAD

МASTER STRUKOVNE STUDIJE

STRATEGIJSKI MARKETING

Marketing plan na primeru preduzeca Neoplanta

Меntor: dr Aleksandra Stojkovic Student: Snezana Bozovic

1
 1. UVOD

Strateško razmišljanje predstavlja novu perspektivu u području marketinga. Marketing

menadžment se suočava sa formulisanjem i implementacijom marketing programa za podršku i
perspektive strateškog marketinga s posebnim akcentom na važnost, ulogu, razvoj i karakteristike
marketing strategije. Marketing strategije se fokusiraju na načine kojima se preduzeće, gradeći
kapital na vlastitim snagama, nastoji da se efektivno razlikuje od konkurencije. Tačnije rečeno,
marketing strategije se sastoji od odabira i analize ciljnog tržišta (skupine ljudi kojoj organizacija
želi da prodaje) i kreiranja i održavanja odgovarajućeg marketing miksa (proizvod, cena, distribucija
i promocija) koji će zadovoljiti te ljude.

Marketing strategija sadrži plan za najbolju i najefikasniju upotrebu sredstava organizacije i

taktiku za ostvarenje njenih ciljeva. Dobra marketing strategija treba biti okarakterisana kao jasna
tržišna definicija, dobar spoj organizacionih snaga i potreba tržišta i superioran nastup u odnosu na
konkurenciju u ključnim faktorima poslovnog uspeha.

Svakoj kompaniji koja posluje u tržišnom okruženju je imperativ da razvija dugoročnu

strategiju nastupa kako bi se lakše prilagodila stalno menjajućem spoljnjem okruženju poslovanja. U
tom smislu je neophodno analizirati svake specifične tržišne situacije i kroz SWOT analizu (snage,
slabosti, mogućnosti, pretnje) detaljno steći predstavu o tome kako nastupiti na tržištu, posebno kad
je reč o konkurenciji. Plan koji objedinjuje sveukupnu kompanijsku strategiju na duge staze zove se
strateški plan, ili strateško planiranje.

Marketing ima izuzetno bitnu ulogu u strateškom planiranju, jer obezbeđuje informacije i
ostale inpute neophodne za pripremu strateškog plana. I obrnuto, strateško planiranje definiše ulogu
marketinga u poslovnoj organizaciji. Rukovođen strateškim planom, marketing usko sarađuje sa
ostalim departmanima u poslovnoj organizaciji, a sve u cilju postizanja i ostvarenja strateških
ciljeva.

Marketing strategija pretpostavlja planiranje i koordinaciju svih marketing raspoloživih

sredstava uz integraciju marketing miks elemenata, a sve u cilju postizanja željenih rezultata na
prethodno targetiranim tržištima. Sve poslovne ponude se uobličavaju posredstvom marketing
strategije u smislu proizvodne linije, kominikacija, distribucije i cene.

2
 2. TEORIJSKE PRETPOSTAVKE MARKETING STRATEGIJE

Koliko smo se puta zapitali šta će se događati u budućnosti? Kakav će biti naš život? Šta će
se promeniti? Verovatno imamo neku sliku ili želju vezanu za buduće događaje. Menadžerima,
budućnost kompanije je vrlo važna, gotovo presudna. Oni moraju da predvide buduće događaje,
trendove i promene i na osnovu toga da prilagode poslovanje svojih kompanija. Da bi to ostvarili oni
svakodnevno igraju ozbiljnu, uzbudljivu i često bizarnu „igru“ s drugom skupinom menadžera u
vlastitoj ili drugoj organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje. Ta „igra“ naziva se
strategija.

Etimološki gledano, izraz strategija izveden je iz grčke reči „strategos“ što znači
„vojskovođa“. Vojska, godinama, koristi reč strategija za označavanje velikog plana načinjenog u
svetlu onoga što se veruje da bi neprijatelj mogao ili ne bi mogao učiniti. Iako izraz „strategije“ još
uvek ima obično konkurentske implikacije, menadžeri ga sve više koriste za označavanje širokog
područja operacija preduzeća.

Strategija se definiše kao determinisanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje

pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarivanje. Shodno tome formulisanje
strategije uključuje utvrđivanje misije i dugoročnih ciljeva, analizu šansi i pretnji koje generiše opšte
okruženje, utvrđivanje atraktivnosti grane analizom konkurentskih sila, identifikovanje izvora
konkurentske prednosti na bazi analize internog okruženja i određivanje izvodljivih opcija. Drugim
rečima, svrha strategija je utvrditi i dati na znanje pomoću sistema glavnih ciljeva i politika
zamišljenu sliku preduzeća. Strategijom ne nastojimo tačno odrediti kako će preduzeće ispuniti
svoje ciljeve, to je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa. Njome se izgrađuje okvir
koji usmerava razmišljanje i delovanje. Njena korisnost u praksi i važnost u usmeravanju planiranja
opravdava izdvajanje strategije kao posebnog tipa plana.

Formulisanje strategije pored vrednovanja i implementacije, predstavlja fazu procesa

strategijskog marketinga.

Strateški marketing razvio se 80–tih godina prošlog veka. Kompanije su razvile jedinstvene
procedure, procese, sisteme i modele strateškog marketinga. Praksa i iskustvo pokazuju, u svakom
slučaju, da su većina marketing strategija kompanija opterećene nezgodnom kompleksnošću. One su
„zaglibile“ u principima koji proizvode odgovore slične onima kao kod konkurencije. Dobro
strateško odlučivanje bazira se na kvalitetnoj strateškoj analizi. Strateški marketing je dakle,
dinamičan proces koji omogućava kreiranje boljih strategija korišćenjem sistematičnijih, logičnijih i
racionalnijih pristupa u strateškom odlučivanju. Stoga je nemoguće i nepotrebno insistirati na
potpunoj formalizaciji samog procesa strategijskog marketinga. Praksa nedvosmisleno pokazuje da
se sve nameravane strategije ne realizuju, ali i da sve realizovane strategije nisu bile nameravane.

3
 Sistem
Vrijednosti

Strategija
Javnost
preduzeća

Izvori
preduzeća
Pregled i
Dozvola kontrola
Izvedba
poslovne
jedinice

Eksterno
okruženje

Misija
poslovne Konkurencija
Kupac jedinice

Marketing
okruženje

Odobreni Strateški Portfolijo Marketing Objekti i Snage i Proizvod/tržište

plan SBU plan SBU analiza strategija ciljevi slabosti pregled trenutne
perspektive

Efektivnost
Strategijske marketinga
perspektive
ostalih Proizvod/tržište
funkcionalnih Proizvod/tržište
stanje pregled prošle
područja perspektive

Odobrena Implementacija Kratkoročni

marketing strategije marketing plan
strategija

Slika 1. Proces strateškog marketinga

Iz prethodne slike ne možemo da ne primetimo kompleksnost procesa strateškog marketinga.

Za formulisanje strategije bi se moglo reći da ne postoji razrađeni šablon koji obezbeđuje uspešnost
procesa, već samo logika strateškog razmišljanja koja je univerzalna.

2.1. Definisanje misije, vizije i streteških ciljeva organizacije

Temeljni elementi pomoću kojih se utvrđuje buduće stanje i položaj kompanije na tržištu su
vizija, misija i strateški ciljevi.

Menadžment kompanije mora imati viziju poslovanja. Menadžeri bez vizije ne mogu
odgovoriti izazovima i dinamici tržišta. Vizija predstavlja izazov, poželjni dugoročni cilj i poželjnu
budućnost kompanije. Pomoću vizije menadžment pokušava precizirati položaj i poslovanje
kompanije u budućnosti i predvideti tržišne trendove. Vizija je neizostavni deo poslovanja jer je
usmerena na buduće događaje. Vizija predstavlja uglavnom optimističan i pozitivan pogled na

4
trendove i mogućnosti koje menadžeri uočavaju. Idealan je slučaj kada vizija preraste u optimistični
način organizacijskog odlučivanja koji podstiče kreativnost zaposlenih i neprekidnu inovaciju.
Primer vizije je “biti najbolji na domaćem tržištu“, ili „zaustaviti napredovanje glavnog
konkurenta na nekom tržištu“. Obzirom na dinamiku tržišta vizija je podložna promeni, zavisna od
okoline i potrebno ju je revidirati i prilagođavati novonastalim situacijama.

Misija kompanije predstavlja temeljnu svrhu njenog postojanja i rada. Misija odgovara na
pitanje zašto kompanija uopšte postoji, šta ona radi, gde deluje, kojim se poslom bavi. Misijom se
konkretnije definišu proizvodi ili usluge, položaj na tržištu, budući kupci, konkurencija. Dakle,
misija predstavlja dobro definisan stav o bitnim elementima poslovanja (poželjno kvalitativnog
obeležja).
Dobro izabrana misija služi kao ‘nevidljiva ruka’ koja rukovodi zaposlene u kompaniji u
smislu da mogu i nezavisno od timova raditi i ostvariti svoje organizacione zadatke. Neophodno je,
takođe, razgraničiti proizvodnu od tržišne misije, jer vrlo često firme sebe deklarišu u zavisnosti od
toga šta rade, čime se bave. U tom smislu Telenor sebe deklariše da je u biznisu telekomunikacija, a
ne u telefonskom. ProCredit banka definiše svoju poslovnu misiju ne na bazi izdavanja kreditinih
kartica, već time što svojim potrošačima omogućuje razmenu vrednosti, za virtuelno bilo šta i bilo
gde na svetu.

Strateški ciljevi poslovanja pomažu konkretizaciji misije. Tržišna misija kompanije treba da
bude sročena tako da omogućuje što širu diverzifikaciju aktivnosti, pri čemu je poželjno da se
izbegavaju kvantitativni pokazatelji. Naime, industrijska era je propagirala korišćenje opipljivih,
prirodnih resursa pa su misije i ciljevi organizacija bili kvantitativni. Tržišni uslovi su bili
stabilni jer su inovacije bile retke, proizvodilo se masovno bez obzira na interes i potražnju, a izgled i
oblikovanje proizvoda nije bilo važno. Čuveni crni Ford T se decenijama proizvodio bez ikakvih
inovacija, sve dok se nisu pojavili Japanci koji su počeli da inoviraju i ubrzavaju proces izlaganja
novih proizvoda i potpuno promenili svetsku ekonomiju. Uspavano tržište se budi, napušta se
ustaljeni i usporeni ritam, ciljevi poslovanja nisu više fiksni i stalni, oni se stalno menjaju, nastaju
novi, proširuju se postojeći, pa kompanije moraju stalno prilagođavati svoje poslovanje.

Marketing strategije se postavljaju vrlo široko, ali se onda svaka od njih mora precizno
raščlaniti. Na primer, povećanje promotivnih aktivnosti jednog proizvoda može izroditi
pretpostavku novog broja radnog osoblja koje će raditi na istom kao i više reklame tim povodom; na
taj način se misija kompanije direktno prevodi u set ciljeva kompanije za tačno određeni period.
Ciljevi bi trebalo da su što je moguće više specifični. Na primer, postavljeni cilj “želimo da
povećamo učešće na tržištu” nije tako precizan kao što je “želimo da povećamo učešće na tržištu za
30% do kraja druge godine kompanijskog poslovanja”.

2.2. Istraživanje i analiza marketing okruženja

Tržišna prilika se pojavljuje kada su okolnosti pogodne za organizaciju koja može preduzeti
akcije kako bi došla u dodir s određenom skupinom kupaca. Prilika je šansa za preduzeće da proda
proizvod na ciljnim tržištima. Na primer za vreme velikih letnjih temperatura proizvođači klima
uređaja imaju tržišnu priliku – priliku da dođu u dodir s kupcima kojima treba klima uređaji.
Poslovni ljudi moraju biti sposobni da prepoznaju i analiziraju tržišne prilike. Dugoročni opstanak

5
organizacije zavisi od razvoja proizvoda koji će zadovoljiti njene kupce. Samo nekoliko organizacija
može pretpostaviti da će njihovi proizvodi koji su popularni danas, biti zanimljivi kupcima i nakon
deset godina.
Sposobnost preduzeća da uspešno iskoristi tržišnu priliku zavisi od njegovih karakteristika i
snagama koje deluju u marketing okruženju.

2.2.1. Analiza internog marketing okruženja

Primarni faktori unutar organizacije koje treba uzeti u obzir kada se analiziraju tržišne prilike
jesu: ciljevi organizacije, novac, veštine upravljanja, snage i slabosti organizacije i struktura
troškova. Većina organizacija ima sveobuhvatne ciljeve. Neke tržišne prilike su u skladu s tim
ciljevima, druge nisu. U većini slučajeva korišćenje takvih prilika rezultira propašću kompanije ili
promenom dugoročnih ciljeva. Novac očito ograničava preduzeće u korišćenju tržišnih prilika.
Organizacija, tipično, neće razvijati projekte koje mogu uzrokovati ekonomsku katastrofu. No, u
nekim situacijama, preduzeće mora investirati iako su prilike za investiranje vrlo riskantne, jer su
troškovi njihova nekorišćenja, takođe, vrlo visoki.

2.2.2. Analiza eksternog marketing okruženja

Eksterno okruženje marketinga sastoji se iz spoljnih sila koje neposredno ili posredno utiču
na nabavku inputa organizacije i generisanje outputa. Inputi uključuju osoblje, finansijske resurse,
sirovine i informacije. Output može biti u obliku informacija (kao što su propagandne poruke)
proizvoda, usluga ili ideja.

Eksterno marketing okruženje shvatamo kao skup sačinjen od šest kategorija snaga:
političkih, pravnih, zakonodavnih, društvenih, privrednih i konkurentskih i tehnoloških. S obzirom
da su faktori okruženja brojni, većina njih se može svrstati u jednu od nabrojenih šest kategorija.
Bez obzira na to da li se menjaju brzo ili sporo, snage okruženja su uvek dinamične. Za preduzeća,
promene u marketing okruženju stvaraju nesigurnost, pretnje ili povoljne prilike.

Političko - pravne snage. Političke, pravne i zakonodavne snage marketing okruženja

međusobno su veoma povezane. Donose se zakoni, pravne odluke i interpretiraju sudovi, a
zakonodavna tela stvaraju i posluju najvećim delom pod upravom osoba izabranih ili imenovanih u
političke urede ili pod upravom državnih službenika. Zakonodavstvo i propisi (ili njihovo
nedostajanje) odražavaju sliku postojeće političke situacije. Kao posledica toga, političke snage
marketing okruženja imaju mogućnost uticaja na marketing odluke i strategije.
Mnoga preduzeća vide političke snage kao nešto izvan njihovog nadzora; jednostavno, pokušavaju
da se prilagode uslovima koje proizilaze iz tih snaga, dok, međutim, druga preduzeća pokušavaju
uticati na političke događaje potpomažući, u izborima za vladine službe one pojedince koje prema
njima imaju pozitivan stav.

Zakonodavne snage. Poslovno zakonodavstvo ima tri glavne svrhe: zaštitu kompanije od
nelojalne konkurencije, zaštitu potrošača od nekorektnih poslovnih praksi i zaštitu društvenih
interesa od neobuzdanog poslovnog ponašanja. Glavni cilj donošenja i sprovođenja poslovnog

6
zakonodavstva jeste da se kompanijama naplate društveni troškovi koji proističu iz njihovih
proizvoda ili procesa proizvodnje.
Tokom godina, broj zakonskih propisa se stalno povećavao. Evropska komisija se aktivno
angažovala u uspostavljanju novog zakonskog okvira, koji obuhvata konkurentsko ponašanje,
standarde proizvoda, pouzdanost proizvoda i trgovinske transakcije za 25 zemalja članica Evropske
unije1. U SAD-u postoje niz zakona koje se odnose na konkurenciju, bezbednost i pouzdanost
proizvoda, fer trgovinu i kreditnu praksu, pakovanje i obeležavanje

Marketari moraju da budu dobro upoznati sa glavnim zakonskim propisima za zaštitu

konkurencije, potrošača i društva u celini. U kompanijama obično uspostavljaju procedure praćenja
zakonskih propisa i postavljaju etičke standarde kojima će se rukovoditi njihovi marketing
menadžeri, a sa proširenjem poslovanja u virtualnom svetu, marketari moraju da uspostave nove
parametre kako bi se elektronsko poslovanje obavljalo na etički način.

Društvene snage. Društvene snage se sastoje od strukture i dinamike pojedinaca i skupina

tih problema s kojima se bave. Društvo počinje da vodi brigu o aktivnostima marketinga kada te
aktivnosti imaju sporne ili negativne posledice.
U našem društvu većina ljudi želi više nego zadovoljenje samo nužnih potreba; žele ostvariti najveći
mogući životni standard. Na primer, želimo da naši domovi ne osiguravaju samo zaštitu od
prirodnih sila, nego želimo i udoban i zadovoljavajući životni stil. Želimo hranu koja je zdrava i već
dostupna u mnogo različitih i za upotrebu jednostavnih oblika. Upotrebljavamo odeću kao zaštitu za
telo, ali većina nas želi razne vrste odeće kao ukras ili za prikazivanje „imidža“ drugima. Želimo
vozila koja osiguravaju brzo, sigurno i delotvorno putovanje. Želimo sisteme komuniciranja koji
nam daju informacije iz celog sveta, zatim, želimo profinjene medicinske usluge koje produžavaju
život i poboljšavaju naš fizički izgled. Takođe, očekujemo od obrazovanja da nas osposobi za
sticanje i za uživanje većeg životnog standarda. Visoki materijalni životni standard našeg društva
nije dovoljan. Želimo takođe, visoki stepen kvaliteta života, budući da ne želimo sve svoje vreme,
dok smo budni, potrošiti samo na rad, želimo slobodno vreme za naše hobije, dobrovoljan rad,
rekreaciju i opuštanje.

Promene u snagama, kao što ovi primeri pokazuju, u snagama marketing okruženja
zahtevaju pomno praćenje i često traže jasan i delotvoran odgovor. S obzirom na to da aktivnosti
marketinga čine vitalan deo ukupne poslovne strukture preduzeća, marketinški stručnjaci imaju
odgovornost za pomoć u osiguranju onoga što članovi društva žele i minimiziranju onoga što ne
žele.

Ekonomske snage. Ekonomske snage u marketing okruženju utiču na odluke i delatnosti

kako stručnjaka marketinga tako i potrošača. Opšte privredno stanje promenljivo je u svim
zemljama. Te promene opštih ekonomskih uslova utiču na snage ponude i potražnje, kupovnu moć,
sklonost potrošnji, nivo izdataka na potrošnju i jačinu konkurentskog ponašanja, a sve te snage utiču
pak na promene. Zbog toga sadašnji ekonomski uslovi i promene u privredi imaju veliki uticaj na
uspeh marketinških strategija preduzeća. Promene u privredi slede opšte modele, često zvane
privredni ciklus. U tradicionalnom smislu privredni ciklus ima četiri faze: prosperitet, recesiju,
depresiju i oživljavanje.

1
Kotler P, Principles of Marketing, 2th European edition, Prentice Hall Europe, London, 1999. god., strana 167.

7
 Za vreme prosperiteta nezaposlenost je niska, a ukupan dohodak relativno visok.
Pretpostavljajući nisku stopu inflacije, takva kombinacija dovodi do visoke kupovne moći. U fazi
prosperiteta preduzeća često proširuju svoj marketing mix da bi iskoristila prednost porasle kupovne
moći. Ponekad uspevaju zahvatiti veći udeo tržišta intenziviranjem napora distribucije i promocije.

Zbog rasta nezaposlenosti za vreme recesije ukupna kupovna moć opada. Pesimizam koji
prati recesiju često smanjuje potrošnju i potrošača i preduzeća. Kako se smanjuje kupovna moć
mnogi potrošači više posvećuju pažnju ceni i vrednosti; traže osnovne i funkcionalne proizvode. Za
vreme recesije neka preduzeća čine grešku, drastično smanjuju napore marketinga i na taj način
umanjuju mogućnost svoga opstanka.

Depresija je razdoblje u kojem je nezaposlenost izuzetno visoka, plate su vrlo niske, ukupni
raspoloživi dohodak je na minimumu i potrošači osećaju nedostatak pouzdanja u privredu. Vlade su
koristile i monetarnu i fiskalnu politiku da bi otklonili učinke recesije i depresije. Monetarna politika
se koristi za nadzor količine novca u opticaju, što opet deluje na potrošnju, štednju i investicije
pojedinaca i preduzeća. Putem fiskalne politike vlada je u mogućnosti da utiče na iznos štednje i
potrošnje prilagođavajući poreznu strukturu i menjajući nivo državne potrošnje. Neki ekonomski
stručnjaci veruju da efikasna upotreba monetarne i fiskalne politike može potpuno ukloniti depresiju
iz poslovnog ciklusa.

Oživljavanje je faza poslovnog ciklusa u kojom se privreda kreće iz depresije ili recesije
prema prosperitetu. Tokom tog razdoblja visoka stopa nezaposlenosti počinje se smanjivati, ukupni
raspoloživi dohodak raste i privredno beznađe se, koja je umanjila sklonost potrošnji, povlači. Na
ovom stepenu preduzeća trebaju da imaju, koliko god je moguće fleksibilnije marketinške strategije
kako bi bila u mogućnosti učiniti potrebna prilagođavanja prateći kretanja privrede od recesije u
prosperitet.

Tehnološke snage. Tehnologija se definiše kao znanje kako obaviti zadatke i ostvariti
ciljeve. Često to znanje proizilazi iz naučnog istraživanja. Učinak tehnologije je veliki i danas ima
ogroman uticaj na naše živote. Tehnologija izrasta iz istraživanja koja sprovode preduzeća,
univerziteti i neprofitne organizacije, a mnoga od tih istraživanja finansira i vlada koja potpomaže
istraživanje različitih područja uključujući zdravstvo, odbranu, poljoprivredu, enegetiku i zagađenje.

Različiti načini uticaja tehnologije na marketinške aktivnosti mogu se svrstati u dve široke
kategorije. Ona utiče na potrošače i društvo uopšteno, utiče na to koji proizvodi, kako, kada i gde se
prodaju. Uticaj tehnologije na društvo ogleda se u tome kako mi, kao članovi društva,
zadovoljavamo svoje potrebe. Na različite načine i u različitim stepenom, postojeća tehnologija i
promene u tehnologiji utiču na naše navike hranjenja, spavanja, zdravstvenu zaštitu, obrazovanje,
informisanost, zabavu i sl. Što se tiče učinka tehnologije na marketing – tehnologija utiče na vrste,
kvalitet, raznolikost, funkcionalnost i vrednost proizvoda koje preduzeća mogu ponuditi.

8
 2.3. Strategija odabira ciljnog tržišta

Početna tačka stateškog marketinga je izbor tržišnog segmenta sa određenim skupom potreba
na koje preduzeće odgovara adekvatnim proizvodima/uslugama organizujući različite resurse sa
namerom da stvori vrednost kako za kupce tako i za vlasnike. Dakle, nema firme koja može delovati
na svakom tržištu i zadovoljiti svačije potrebe, niti može uvek obavljati dobar posao unutar jednog
širokog tržišta. Firme najbolje posluju kada pažljivo definišu svoja ciljna tržišta i prema njima
odgovarajuće marketinške strategije.

Kada firma donosi odluku o svojoj strategiji obuhvata tržišta, tj. o broju tržišta koja će
opsluživati ona može primeniti jednu od tri strategije obuhvata tržišta, poznate kao (na slici 2.
grafički prikazano): nediferencirani marketing, diferencirani marketing i koncentrisani marketing.

Marketing mix
Tržište
kompanije

a. Nediferencirani marketing
Segment 1
Marketing mix
kompanije 1
Marketing mix Segment 2
kompanije 2
Segment 3
Marketing mix
kompanije 3

b. Diferencirani marketing
Segment 1

Segment 2
Marketing mix
kompanije Segment 3

c. Koncentrisani marketing
marketing
Slika 2. Tri moguća izbora strategije selekcije tržišta
(Izvor: Kotler P, Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, 1999. god., strana 415.)

2.3.1. Nediferencirani marketing

Preduzeće bi moglo odlučiti da zanemari razlike u tržišnim segmentima i da nastupi na

čitavom tržištu sa jednom tržišnom ponudom. Ona se više fokusira na ono što je zajedničko u
potrebama potrošača nego na ono što je različito. Kreira proizvod i marketing – program koji će
privući najveći deo kupaca. Oslanja se na masovnu distribuciju i masovnu ekonomsku propagandu.
Usmerava se na kreiranje što boljeg imidža o proizvodu. Primer nediferenciranog marketinga pruža
početni marketing kompanije Coca-Cola, čije su karakteristike – samo jedno piće, u boci jedne
veličine i jednog okusa, a koji sve zadovoljava.

Nediferencirani marketing opravdava se uštedama u troškovima. Shvata se, zapravo, kao

„marketing – dopuna standardizaciji i masovnoj industrijskoj proizvodnji.“ Ograničena proizvodna
linija snižava troškove proizvodnje, zaliha i transporta. Program nediferencirane ekonomske

9
propagande snižava troškove ekonomske propagande. Pošto se ne istražuju i ne planiraju segmenti
marketinga, niži su troškovi istraživanja marketinga i upravljanja proizvodom.
Preduzeće koje primenjuje nediferencirani marketing u pravilu, razvija ponudu usmerenu na najveće
segmente na tržištu. Kada tako postupi više preduzeća, kao rezultat javlja se pojačana konkurencija
u borbi za najveće segmente i nedovoljno zadovoljavanje malih segmenata.

2.3.2. Diferencirani marketing

Ovde preduzeće odlučuje da deluje na više segmenata tržišta i kreira odvojene ponude za
svaki pojedini segment. Tako General Motors nastoji proizvesti automobil za svaki „džep, svrhu i
ličnost“. Ponudom varijacija proizvoda i marketinga preduzeće se nada postići veću prodaju i bolji
položaj na svakom pojedinom tržišnom segmentu. Dobijanjem, pak, boljeg položaja u više
segmenata, nada se da će ojačati sveukupno poistovećivanje potrošača kompanije sa određenom
kategorijom proizvoda. Isto tako očekuje veću ponovljenu kupovinu jer je ponuda preduzeća
maksimalna u skladu s željom kupca.

Sve više preduzeća prihvata diferencirani marketing. Diferencirani marketing obično izaziva
veću ukupnu prodaju od nediferenciranog marketinga. Često se primećuje da se ukupna prodaja
može povećati sa raznovrsnom linijom proizvoda koji se prodaju putem raznovrsnih kanala.
Međutim, to povećava i troškove poslovanja. Najverovatnije će se povećati sledeći troškovi:

 Troškovi modifikacije proizvoda;

 Proizvodni troškovi;
 Administrativni troškovi;
 Troškovi zaliha;
 Troškovi promocije.

Budući da diferencirani marketing dovodi do povećanja prodaje, ali i troškova, ništa se

unapred ne može reći u vezi profitabilnosti te strategije.

2.3.3. Koncentrisani marketing

Mnoga preduzeća uočavaju i treću mogućnost koja je posebno privlačna kada su ograničena
sredstava kompanije. Umesto da nastoje da postignu mali udeo na velikom tržištu, ona nastoje
postići veliki udeo na jednom ili nekoliko pod tržišta. Na primer, Volkswagen se koncentrisao na
tržište malih automobila, Hewlett Packard na tržište skupih računarskih uređaja. Putem
koncentrisanog marketinga preduzeće postiže jaku poziciju na tržišta u segmentima koje opslužuje
zahvaljujući svom većem poznavanju potreba segmenata i posebno reputaciji koje poseduje. Osim
toga, ostvaruje mnoge praktične uštede na osnovi specijalizacije u proizvodnji, distribuciji i
promociji. Ukoliko je segment dobro odabran, preduzeće može zaraditi visoku stopu dobiti od
ulaganja.
Istovremeno, koncentrisani marketing sadrži veći stepen rizika od uobičajnog. Pojedini
tržišni segment može razočarati; na primer, kada su mlade žene iznenada prestale da kupuju
sportsku odeću – to je firmi Bobbie Broks prouzrokovalo velike gubitke. Ili konkurent može da se

10
odluči da se pojavi na istom segmentu. Zbog toga mnoge kompanije preferiraju diverzifikaciju na
više tržišnih segmenata.

2.4. Strategije tržišnih izazivača

Firme koje se nalaze na drugom, trećem ili pak nekom nižem mestu u industrijskoj grani
često se nazivaju firmama u usponu. Neke firme, poput Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, i
Pepsi-Cola, dosta su velike u svojim vlastitim područjima. Ove firme u usponu mogu delovati na
dva načina: mogu napasti lidera i ostale konkurente u agresivnoj borbi za proširenjem svog tržišnog
udela (tržišni izazivači), ili mogu sarađivati i raditi bez rizika (tržišni sledbenici).

Postoji mnogo slučajeva tržišnih izazivača koji su pridobili položaje tržišnog lidera ili čak
izbacili određenog lidera s tržišta. Canon, koji je bio tek jedna desetina od veličine Xeroxa sredinom
70-ih godina, danas proizvodi više uređaja za kopiranje nego Xerox. Toyota danas proizvodi više
automobila od General Motorsa, a British Airways prevozi više međunarodnih putnika nego bivši
lider, Pan Am. Ovi izazivači određuju visoke aspiracije i usklađuju svoja mala sredstva dok tržišni
lider vodi svoje poslovanje kako je to uobičajeno. Sada ćemo ispitati strategije konkurentnog napada
koje su dostupne tržišnim izazivačima.

2.4.1. Definisanje strategijskih ciljeva i protivnika

Tržišni izazivač prvenstveno mora definisati svoje strateške ciljeve. Većina strateških ciljeva
tržišnih izazivača je povećati svoj tržišni udeo. Ove odluke koje se odnose na napadanje povezane
su s donošenjem odluke koga napasti:

 Može napasti tržišnog lidera. Ovo je visokorizična ali ujedno i potencijalno vrlo isplativa
strategija i ima mnogo smisla ako je lider zapravo „lažni lider“ koji ne opslužuje tržište
kako treba.
 Može napasti firme iste veličine kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori finansiranja,
napasti firme kojima proizvodi zastarevaju, koje naplaćuju preterane cene, i ne
zadovoljavaju potrošače na druge načine.
 Može napasti male lokalne i regionalne firme kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori
finansiranja. Nekoliko glavnih firmi za proizvodnju piva naraslo je na sadašnju veličinu,
ne otimanjem potrošača od drugih firmi, već „proždiranjem“ manjih firmi.

Ako napadačka firma krene na tržišnog lidera, njen cilj bi mogao da bude pridobijanje
određenog tržišnog udela. Tako Bic nema iluziju da bi mogao srušiti Gillete na tržištu brijača, nego
jednostavno traži veći udeo na tržištu. Ako napadačka firma krene na malu lokalnu firmu, njen cilj
bi mogao da dovede firmu pod stečaj.

Odabir opšte strategije napada. Pošto su jasno utvrdili protivnike i ciljeve, koje su opcije
dostupne u napadanju neprijatelja? Možemo napredovati zamišljajući protivnika kako zauzima
određene teritorije tržišta. Razlikujemo pet strategija napada:

11
 Frontalni napad. Napadač kaže da pokreće frontalni napad kada koncentriše svoje snage
neposredno nasuprot svoga protivnika. Pritom napada protivničke snage, a ne njegove slabosti.
Ishod zavisi od toga ko je snažniji i izdržljiviji. U čistom frontalnom napadu napadač napada
protivnikov proizvod, reklamu, cenu i tako dalje. Načelo snage zastupa mišljenje da će strana koja
poseduje veću ljudsku snagu (resurse) pobediti u sukobu. Ako napadač raspolaže s manjom
ljudskom snagom ili slabijom vatrenom moći nego branilac, frontalni napad nije ništa drugo nego
samoubilačka misija i nema nikakvog smisla. Jedna takva firma u usponu, proizvođač žileta iz
Brazila napao je Gillette, tržišnog lidera. Napadača su pitali da li potrošaču nudi bolji žilet za
brijanje. „Ne“, bio je odgovor. „Nižu cenu?“ „Ne.“ „Bolje pakovanje?“ „Ne.“ „Mudriju reklamnu
kampanju?“ „Ne.“ „Bolje pogodnosti u trgovini?“ „Ne.“ „Kako onda očekujete preuzeti tržište od
Gilletta?“ „Čista odlučnost.“ glasio je odgovor. Nije potrebno govoriti da je ofanziva konkurenta
propala.

Bočni napad. Neprijateljska vojska je najjača na području gde očekuje da će biti napadnuta.
Ona je, stoga, manje osigurana u svojim bočnim i zadnjim pozicijama. Njene slabe tačke (slepe
strane) predstavljaju prirodne ciljeve za napad. Glavno načelo modernog ratovanja je koncentracija
snaga protiv slabosti. Napadač može napasti snažnu stranu protivnika kako bi odvukao njegove
snage od pozicije na kojoj će zapravo izvršiti stvarni napad, na bočnoj ili zadnjoj strani. Ovakav
manevar zateći će protivničku stranu nespremnom. Bočni napad ima odličan marketinški smisao te
je posebno zanimljiv napadaču koji poseduje manje resurse od protivnika. Ako napadač ne može
savladati branioca surovom snagom, može ga nadmudriti. Bočna strategija je tradicionalno najbolja
u otkrivanju potreba i njihovog zadovoljavanja. Bočni napadi su uspešniji od frontalnih napada.

Obuhvatni napad. Manevar koji podrazumeva okruživanje pretstavlja pokušaj pridobijanja

znatnijeg dela neprijateljske teritorije putem sveobuhvatnog „blic“ napada. Obuhvat uključuje
pokretanje velike ofanzive na nekoliko frontova, tako da je neprijatelj prisiljen da brani svoj front,
bočne strane, i pozadinu istovremeno. Napadač može da ponuditi tržištu sve što ujedno nudi i
protivnik, a i više od toga, na taj način je ponudu teško odbaciti. Obuhvat ima smisla tamo gde
napadač raspolaže nadmoćnim sredstvima i veruje da će brzi obuhvat slomiti snagu protivničke
strane.

Zaobilazni napad. Zaobilazni napad je najindirektnija strategija napada. Ona podrazumeva

zaobilaženje samog neprijatelja i napadanje lakših ciljeva u svrhu proširivanja resursa firme. Ova
strategija nudi tri pristupa: diverzifikaciju među nesrodnim proizvodima, diverzifikaciju na nova
geografska tržišta, i preorijentisanje na nove tehnologije kako bi se istisnuli postojeći proizvodi.
Tehnološko napredovanje predstavlja strategiju zaobilaženja što se često primenjuje u industrijama s
visokim tehnologijama. Umesto imitiranja proizvoda konkurencije i poduzimanja skupih frontalnih
napada, izazivač strpljivo ispituje i razvija tehnologije i pokreće napad, pomičući bojno polje na
svoju teritoriju, gde ima prednost.

Gerilski napad. Gerilsko ratovanje se sastoji od preduzimanja malih povremenih napada na

različitim protivničkim područjima. Cilj je uznemiravati i demoralizovati protivnika i eventualno
osigurati stalna uporišta. Protivniku se može naneti šteta uticajem na njegove resurse; lokalnim
napadima koji uzrokuju uništenje ili nanose znatne gubitke u delovima njegove snage navodeći ga
na neprofitabilne napade; uzrokujući znatnu rasprostranjenost njegovih snaga; i, iscrpljujući njegovu
moralnu i fizičku energiju. Gerilski napadač koristi kako konvencionalna tako i nekonvencionalna

12
sredstva prilikom napadanja protivnika. Ova sredstva podrazumevaju selektivno smanjenje cena i
povremene pravne aktivnosti.

2.5. Razumevanje procesa strateškog marketing planiranja

2.4.1. Definicija strateškog planiranja

Strateški plan je pregled metoda i resursa koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva organizacije
unutar specifičnog ciljnog tržišta. On uzima u obzir ne samo marketing nego i ostala funkcionalna
područja poslovne jedinice koja se moraju međusobno uskladiti. Ta funkcionalna područja uključuju
proizvodnju, finansije i kadrove. Koncepcija strateških poslovnih jedinica koristi se za definisanje
važnijih područja u specifičnom strateškom planu tržišta. Svaka je strateška poslovna jedinica (SBU
– Strategic Business Unit) divizija, proizvodna linija ili profitni centar unutar „roditeljske“
kompanije. Svaka od njih prodaje različitu vrstu proizvoda specifičnoj i poznatoj skupini potrošača i
svaka od njih ima poznate konkurente. Prihodi, troškovi, investicije i strateški planovi svake SBU
mogu se promatrati odvojeno i vrednovati nezavisno o istim kategorijama „roditeljske“ kompanije.

Proces strateškog planiranja rezultira marketinškom strategijom koja čini okvir za

marketinški plan. Marketinški plan uključuje okvir i čitav skup aktivnosti koje treba provesti, on je
pisani dokumenat ili nacrt na osnovu kojeg se primenjuju i nadziru aktivnosti marketinga pojedine
organizacije. Prema tome, strateški plan nije isto što i marketinški plan; on uključuje sve oblike
strategije neke organizacije koje se odnose na tržište. Marketinški plan, nasuprot tome, prvenstveno
se bavi implementacijom marketinške strategije koja se odnosi na ciljna tržišta i marketing mix.

Da bi ostvarila svoje ciljeve, organizacija mora razviti strategiju i skup marketinških

strategija, koje se implementiranju i koriste istovremeno i tako nastaje marketinški program
organizacije. Putem procesa strateškog planiranja tržišta organizacija može razviti marketinške
strategije koje će, ako se pravilno upotrebljuju i nadziru, pridoneti ostvarivanju ciljeva marketinga i
opštih ciljeva.

2.4.2. Marketing ciljevi organizacije

Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, tj. iz široko definisanih zadataka koje
organizacija želi ispuniti. IBM, na primer, tvrdi da je njegova misija pomaganje poslovnim ljudima
pri donošenju odluka. Misija kompanije i opšti ciljevi trebaju da usmeravaju sve njene napore.
Ciljevi trebaju da odrede krajnje rezultate ili rezultate kojima teži.

Ciljevi marketinga predstavljaju ono što treba ostvariti putem aktivnosti marketinga. Ciljeve
marketinga treba izraziti u jasnim, jednostavnim pojmovima tako da osoblje marketinga shvati tačno
šta se njime želi ostvariti. Treba ih pisati na način kojim se omogućuje precizno merenje ostvarenja.
Ako preduzeće ima za cilj povećanje udela na tržištu, na primer za 10%, preduzeće mora biti u
mogućnosti da tačno meri promene u svom tržišnom udelu. Kod ciljeva marketinga treba takođe

13
naznačiti i vremenski okvir za njihovu implementaciju. Na primer, preduzeće koje postavi za cilj
uvođenje tri nova proizvoda, treba da utvrdi vremensko razdoblje u kojem to treba učiniti.
Ciljevi se mogu formulisati u pojmovima stepena uvođenja ili inovacije proizvoda, obima
prodaje, profitabilnosti po jedinici proizvoda ili povećanje tržišnog udela. Konačno, marketing
ciljevi moraju biti u skladu sa ukupnim ciljevima organizacije.

2.4.3. Marketing plan organizacije

Kao što je već spomenuto, marketing plan je pisani dokument ili nacrt koji upravlja svim
aktivnostima preduzeća, uključujući i imlementaciju i nadzor tih aktivnosti. Marketinška strategija
govori u kojem smeru ići, a marketing plan je putokaz kako tamo doći. Marketing plan ima niz
svrha:

 Daje „putokaz“ implementaciji strategije preduzeća i ostvarivanju ciljeva.

 Pomaže pri upravljačkom nadzoru i praćenju implementacije strategije.
 Obaveštava nove učesnike u planu o njihovim ulogama i zaduženjima.
 Određuje način alokacije resursa.
 Stimulira razmišljanje i poboljšava upotrebu resursa.
 Dodeljuje odgovornost, zadatke i vremenski raspored.
 Omogućuje učesnicima da budu svesni problema, povoljnih prilika i pretnji.

Preduzeće treba da proprati planom svaku marketing strategiju koju razvija. Budući da se
takvi planovi moraju menjati kako se menjaju snage unutar preduzeća i u okruženju, planiranje
marketinga je neprekidan proces. Dobro definisan i napisan marketing plan jasno određuje kada,
kako i ko treba obaviti određene marketinške aktivnosti.

3. PRIMER IZ PRAKSE – NEOPLANTA (INDUSTRIJA MESA)

Neoplanta se nalazi u Novom Sadu, industrijskom, privrednom i poslovnom centru

Vojvodine. Nastala pre više od 100 godina Neoplanta je od male zanatske klanice, prolazeći kroz
različite oblike transformacija izrasla u jednu od vodećih domaćih industrija za proizvodnju i
preradu visoko kvalitetnog mesa i proizvoda od mesa. Posvećenost kvalitetu u svim proizvodnim
procesima potvrđena je još 1998. godine od najveće svetske ocenjivačke institucije BSI i ISO 9001,
kroz prvi priznati sistem kontrole kvaliteta uveden u našoj zemlji.

Proizvodni program Neoplante obuhvata široku paletu zdravih, ukusnih i visoko kvalitetnih
proizvoda od mesa, koji se distribuiraju širom zemlje.

Neoplanta je dobitnik mnogobrojnih domaćih i međunarodnih nagrada kao što su

Šampionski pehari i Zlatne medalje Novosadskog sajma za asortiman proizvoda, znak “ Zdrava
hrana – zelena jabuka”, Biznis partner, za etičnost i kulturu poslovanja, ekološku odgovornost i
odgovornost prema potrošačima.

14
 Kao što je pomenuto, Neoplanta je jedna od vodećih mesnih industrija u Srbiji, sa
stogodišnjom tradicijom u proizvodnji i preradi mesnih proizvoda. Ulaskom u sastav kompanije
Nelt, Neoplanta je zakoračila u novu fazu razvoja, poslovanja i modernizacije. Kao jedan od stožera
srpske mesne industrije Neoplanta svojom tradicijom i prepoznatljivim kvalitetom proizvoda u
sinergiji sa znanjem i energijom Nelta u domenu poslova distribucije, ide sigurnim putem ka
uspehu.

Nakon ulaska u sastav kompanije Nelt, Neoplanta intezivno radi na podizanju nivoa
efikasnosti proizvodnje i prodaje. Uvode se nove tehnologije, modernizuje se proizvodnja i
usaglašava sa standardima EU. Poboljšanje inače visokog standarda kvaliteta, kontinuirano ulaganje
u rast i razvoj proizvodnje, te širenje asortimana proizvoda postaju najvažnija obeležja zahvaljujući
kojima se Neoplanta već nalazi u vrhu domaće mesne industrije. Neoplanta nastoji da postane
savremena kompanija okrenuta budućnosti, koja u središte stavlja potrošača, brigu o njegovom
zdravlju i bezbednoj ishrani. U skladu sa novom poslovnom filozofijom dugoročni cilj Neoplante je
osvajanje liderske pozicije na domaćem tržištu kao i strateško širenje i osvajanje stabilne pozicije u
regionu.

Integritet i predanost kvalitetu i osećaj za potrebe njenih korisnika, pružaju joj sigurnost da
će Neoplanta i ubuduće uspešno odgovarati na izazove zahtevnog međunarodnog okruženja, radeći
na zadovoljstvu svojih zaposlenih, deoničara i šire zajednice.

3.1. Misija, vizija i strategija Neoplante

Misija – Proizvodnja visokokvalitetnih i zdravih proizvoda koji ulivaju poverenje našim

potrošačima i poslovnim partnerima.

Vizija - Savremena i snažna kompanija – lider u oblasti proizvodnje i plasmana mesa i

mesnih prerađevina u regiji jugoistočne, istočne i srednje Evrope, uz permanentan razvoj znanja i
odnosa sa potrošačima.

Strategija - U svemu što radi Neoplanta teži postizanju poslovne efikasnosti, kvalitetnom i
brzom razvoju i poboljšanju profitabilnosti. Razvojem generičkog poslovanja koje će brzo reagovati
na zahteve tržišta i ulaganjem u proizvode s dodatnom vrednošću, Neoplanta će postati jedna od
najkonkurentnijih globalnih generičkih kompanija. Zahvaljujući brojnim proizvodima u razvoju i
fokusiranju na ključna tržišta i poslovnoj efikasnosti i boljoj vertikalnoj integraciji, Neoplanta će
ostvariti snažan organski rast uz istovremeno povećanje vrednosti za deoničare.

Ciljevi – Osigurati dugoročan rast i povećanje tržišnog učešća, kontinuiranim unapređenjem

kvaliteta, raditi na zadovoljenju klijenata i potrošača, povećati produktivnost i šanse kompanije
razvojem i obrazovanjem ljudi, voditi politiku očuvanja životne sredine. Dosedno čuva integritet u
svemu što čini, zahteva od sebe i drugih, primenu najviših etičkih standarda u postizanju misije.

Rast – Jedan od njihovih osnovnih postulata je konstantan, natprosečan rast i razvoj

poslovnih operacija u pravcu povećanja obima poslovanja, jer žele biti najperspektivnija kompanija
u regiji.

15
 Kvalitet – Uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom kojim se kontinuirano primenjuje,
održava, poboljšava i koji ispunjava sve zahteve standarda ISO 9001, sve u cilju zadovoljenja
potreba klijenata i potrošača.

Ljudi – Ulaganje u ljude i nova znanja biće njihove osnovne investicije u budućnosti, jer
znanje je danas osnovna konkurentska prednost.

Životna sredina – Konstantan rad na racionalizaciji korišnja izvora energije i sirovina,

upravljanju otpadima, kao i na stalnoj prevenciji svih negativnih uticaja njihovih proizvodnje,
proizvoda i usluga na okolinu, a u cilju približavanjima evropskim standardima zaštite životne
sredine.

U svim njenim aktivnostima potiče inovativnost i otvorenost za nove ideje kako bi pružila
novu vrednost. Posvećena je iskrenosti, poštenju i pouzdanosti u svim aktivnostima i neprestano teži
da njeni proizvodi i usluge budu iznad očekivanja svih korisnika. Briga za zaposlene, upravljanje
okolinom u skladu s najvišim svetskim standardima i odgovoran odnos prema zajednici sastavni su
deo Neoplantine poslovne politike, kulture i strategije kompanije.

U skladu sa svojom dugogodišnjom reputacijom predvodnika (lidera) na području uvođenja

savremene prakse poslovnog upravljanja, Neoplanta je pri formulisanju vlastitog programa
društveno odgovornog poslovanja strateški usmerila svoje delovanje upravo na područja zaštite
okoline, unapređenja kompetencija zaposlenih i politiku na radnom mestu. Upravo ovakvo
promišljeno inkorporisanje prakse strategije društveno odgovornog poslovanja u celokupnu
delatnost poduzeća smatramo poslovnom strategijom lidera – Neoplante, usmernu na svetlu
budućnost.

16
 ZAKLJUČAK

Kompanije danas deluju u dinamičnim i promenjivim tržišnim uslovima što zahteva

primereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vreme uočiti
prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocenjivati važnost temeljnih utIcaja konkurencije: konkurentsku
snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih konkurenata i takmičenje
tradicionalnih tržišnih rivala. Cilj strateškog marketinga je pripremiti kompaniju za budućnost.
Možemo reći da je glavni zadatak strateškog marketinga osposobiti organizaciju i njene ljude da
razmišljaju i deluju dalekovidno i dugoročno.

Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni ciklusi
utiču na intezivnost konkurencije unutar pojedinih delatnosti. Odabir konkurentske strategije vodi
prema operacionalizaciji planova, pa se sprovodi reinženjering, restrukturiranje ili se povećava
učinkovitost. Ovakve metode poboljšanja su nužne usled dinamike tržišta, no one nisu i dovoljne.
Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim odabirom jedne
pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije
značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca što
garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu.

Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, vizije, tj. iz široko definisanog zadatka
koju organizacija želi da ispuni. Cilj marketing strategije je efikasno zadovoljenje potrošača i
prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za postizanje i održavanje
konkurentske prednosti.

Marketing strategije uveliko zavise og toga da li je firma tržišni lider, izazivač, sledbenik ili
tamponer. Tržišni lider traži načine kako proširiti ukupnu tržišnu potražnju, pokušava da zaštititi
svoj postojeći udeo na tržištu, primenom različitih načina odbrane i pokušava povećati svoj tržišni
udeo. Njegova strategija ima smisla ako se profitabilnost poveća s većim nivoom tržišnog udela.
Tržišni izazivač napada tržišnog lidera i ostale konkurente agresivnim pokušajem pridobijanja većeg
tržišnog udela primenom različitih strategija napada. Tržišni sledbenik je firma u usponu (nalazi se
iza tržišnog lidera) koji je voljan da zadrži svoj postojeći udeo, tako da se ne izlaže riziku. Međutim,
čak i tržišni sledbenici imaju strategije koje su usmerene na održavanje i povećanje tržišnog udela i
širenje samog tržišta. Tržišni tamponer je firma koja opslužuje male tržišne segmente koje velike
firme ne opslužuju. Ključ strategije tamponera je specijalizacija, a to je ključna pretpostavka za
popunjavanje slobodnih tržišnih prostora (niša).

Marketing strategiju, takođe, čini i donošenje odluka o izdacima za marketing aktivnostima i

marketing mix (proizvod, cena, distribucija, promocija) u odnosu na očekivane uslove okruženja i
konkurenciju, da bi se pratile promene u okruženju i donosile pravovremene odluke u vezi sa
marketing strategijom.

17
 LITERATURA

1. Kotler P, Principles of Marketing, 2th European edition, Prentice Hall Europe, London,
1999. god., strana 167.
2. www.google
3. www.neoplanta.co.rs/

18