İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  DENİZCİLİK FAKÜLTESİ

GENEL LİDERLİK KAVRAMI VE DENİZCİLİKTE YÖNETİM VE LİDERLİK

LİSANS TEZİ

BERKE DEVECİ

DENİZ ULAŞTIRMA İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

Tez Danışmanı: Yard. Doç. Dr. Cemil YURTÖREN

OCAK 2018
 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  DENİZCİLİK FAKÜLTESİ

GENEL LİDERLİK KAVRAMI VE DENİZCİLİKTE YÖNETİM VE LİDERLİK

LİSANS TEZİ

Berke DEVECİ
130140718

Deniz Ulaştırma İşletme Mühendisliği Anabilim Dalı

Tez Danışmanı: Yard. Doç. Dr. Cemil YURTÖREN

OCAK 2018
İTÜ, Denizcilik Fakültesi 130140718 numaralı lisans öğrencisi Berke DEVECİ, ilgili
yönetmeliklerin belirlediği gerekli tüm şartları yerine getirdikten sonra hazırladığı
“GENEL LİDERLİK KAVRAMI VE DENİZCİLİKTE YÖNETİM VE LİDERLİK”
başlıklı tezini aşağıda imzaları olan jüri önünde başarı ile sunmuştur.

Tez Danışmanı : Yard. Doç. Dr. Cemil YURTÖREN

İstanbul Teknik Üniversitesi

Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Adı SOYADI .............................

İstanbul Teknik Üniversitesi

Prof. Dr. Adı SOYADI ..............................

......................... Üniversitesi

Prof. Dr. Adı SOYADI ..............................

......................... Üniversitesi

(Varsa) Prof. Dr. Adı SOYADI ..............................

......................... Üniversitesi

(Varsa) Prof. Dr. Adı SOYADI ..............................

......................... Üniversitesi

Teslim Tarihi :
Savunma Tarihi :
Anneme, babama, kız kardeşime ve Mediha’ya
ÖNSÖZ

Bu bitirme çalışması İstanbul Teknik Üniversitesi Denizcilik Fakültesi için

hazırlanmış olup gemi yönetimi ve liderlik kavramlarını ortaya koymayı
amaçlamaktadır.
Çalışmalarımda göstermiş olduğu ilgi ve desteklerden ötürü tez danışmanım sayın
Yard. Doç. Dr. Cemil YURTÖREN’e, yardımlarından ötürü Deniz Harp Okulu hocam
sayın Gürsel SAĞDIÇ’a saygılarımı ve teşekkürlerimi sunarım.

Ocak 2018 Berke Deveci

İÇİNDEKİLER

Sayfa

ÖNSÖZ .............................................................................................................. vii

İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... ix
KISALTMALAR ...................................................................................................... xi
ÇİZELGE LİSTESİ ................................................................................................ xiv
ŞEKİL LİSTESİ ...................................................................................................... xvi
ÖZET ........................................................................................................... xviii
SUMMARY ............................................................................................................. xix
1. GİRİŞ...... ................................................................................................................ 1
1.1 Tezin Amacı ........................................................................................................... 1
1.2 Tezin Bölümlerinin Açıklanması ........................................................................... 1
2. LİDERLİĞE GENEL BAKIŞ ............................................................................... 3
2.1 Liderlik ve Kişilik .................................................................................................. 3
2.2 Liderlik Türleri ....................................................................................................... 9
2.3 Liderlik Modelleri ve Teorileri ............................ Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Liderlik modellerinin tarihi........................................................................13
2.3.1.1 Genetik liderlik modeli........................................................................13
2.3.1.2 Kişisel özellik teorisi............................................................................14
2.3.1.3 Davranış teorisi....................................................................................15
2.3.1.4 Beklenmedik hal/durumsal liderlik modelleri.....................................17
2.3.1.5 Kuralcı liderlik modeli.........................................................................18
2.3.1.6 Hedefe giden yol teori modeli..............................................................19
2.3.1.7 Gelişimsel teori....................................................................................19
2.3.1.8 Dönüşmekte olan liderlik teorisi..........................................................20
2.3.1.9 Yücelik teorisi: Liderlik elmas modu 1...............................................20
2.3.1.10 Fedakar veya hizmet eden liderlik modeli.........................................21
2.4 Liderlik Konseptleri ............................................................................................. 23
2.4.1 Liderliğin Motivasyon Konsepti...................................................................24
2.4.2 Liderliğin İletişim Konsepti..........................................................................26
2.4.3 Liderliğin İletişim Ağı ve İlişki Kurma Konsepti.........................................31
2.4.4 Liderliğin Takım Kurma Konsepti...............................................................39
2.4.5 Liderliğin Karar Verme Konsepti.................................................................47
2.4.6 Liderliğin Durumsal Farkındalık Konsepti...................................................52
2.4.7 Liderliğin Kurallara Uyma ve Hata Yönetimi Konsepti...............................59
2.4.8 Liderliğin Toplantı Yönetimi Konsepti........................................................62
2.4.9 Liderliğin Kaynak Paylaştırma Konsepti......................................................65
3. LİDERLİK EĞİTİMİ VE İNSAN FAKTÖRÜ ................................................. 67
3.1 Denizcilik Sektöründe Liderlik Eğitimi ............................................................... 67
3.2 Denizcilik Sektöründe Liderlik Eğitiminin Zorlukları ......................................... 73
3.3 İnsan Faktörü ........................................................................................................ 74
3.4 Kriz Senaryolarında İnsan Faktörü ve Liderliğe Genel Bakış..............................75
3.5 Gemide Eğitim ve İletişim....................................................................................75
3.6 Çatışma Yönetimi.................................................................................................78
3.7 Deniz Kazaları, Sebepleri ve İnsan Faktörü.........................................................99
4. LİDERLİĞİN ÖZÜ VE GELİŞİMİ ................................................................. 121
4.1 Liderliğin Özü .................................................................................................... 121
4.2 Liderliğin Gelişimi ............................................................................................. 122
5. DENİZCİLİKTE LİDERLİK ........................................................................... 125
5.1 Gemilerde Takım Yönetiminin Rolü.................................................................. 125
5.2 Gemilerde Liderlik Türleri ve Gemi Emniyeti ................................................... 128
5.3 Gemilerde Köprüüstü Takım Yönetimine Göre Liderlik....................................133
5.4 Gemi Mürettebatında Resmi ve Resmi Olmayan Liderliğin Rolü......................138
6. YÖNETİCİLİĞE GENEL BAKIŞ ................................................................... 147
6.1 Yöneticiler ve Liderler ....................................................................................... 147
6.2 İyi Yöneticiliğin Şartları..................................................................................... 148
6.3 Bir Yönetici Nasıl Öğrenir Sorusu......................................................................149
6.4 Bir Yöneticinin Görevleri...................................................................................150
6.5 Yönetim ve Liderlik............................................................................................153
6.5.1 Liderlik........................................................................................................153
6.5.2 Yönetim.......................................................................................................153
6.5.3 Toplam kalite yönetiminde liderlik ve yönetim..........................................154
6.5.4 İş performans mükemmelliği ve liderlik-yöneticilik..................................154
6.5.5 Yönetim teorileri.........................................................................................155
6.5.6 Yönetim kademeleri....................................................................................171
7. GEMİ YÖNETİMİ..............................................................................................199
7.1 Gemi Yönetimi Hizmetleri.................................................................................202
7.1.1 Teknik yönetim..........................................................................................202
7.1.2 Mürettebat yönetimi...................................................................................204
7.1.3 Ticari yönetim............................................................................................205
7.1.4 Yardımcı hizmetler....................................................................................206
7.2 Emniyet ve Kalite Yönetimi...............................................................................207
7.3 Ofis Organizasyonu ve Kadrolama.....................................................................210
8. YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK EKSİKLİĞİNDE GERÇEKLEŞMİŞ
DENİZ KAZALARI...............................................................................................213
8.1 Green Lily...........................................................................................................214
8.2 Bow Mariner.......................................................................................................215
8.3 Dole America......................................................................................................215
8.4 Costa Concordia..................................................................................................216
9. SONUÇ................................................................................................................219
KAYNAKLAR ........................................................................................................ 221
KISALTMALAR

STCW : The International Convention on Standards of Training, Certification

and Watchkeeping for Seafarers
IMO : International Maritime Organization
BTM : Bridge Team Management
BRM : Bridge Resource Management
ERM : Engine Room Resource Management
ESS : Error sum-of-squares
GPS : Global Positioning System
ECDIS : Electronic Chart Display Indicating System
VTS : Vessel Traffic System
MLC : Maritime Labour Convention
MARPOL : International Convention for the Prevention of Pollution from Ships
CLC : Civil Liability Convention
ISM : International Safety Management
ÇİZELGE LİSTESİ

Sayfa

Çizelge 2.1 : Liderlik özellik ve karakteristikleri ile ilgili çalışmalar. ...................... 12

Çizelge 2.2 : Her bir alternatifin karar kriterlerini karşılama miktarları. .................. 48
Çizelge 2.3 : Alternatiflerin değerlendirilmesi (Kriterleri karşışama miktarı x Ağırlık
değerleri). .............................................................................................. 49
Çizelge 2.4 : Durumsal farkındalık azalmasında kişisel nedenler. ............................ 56
Çizelge 2.5 : Pasif/ Girişken/ Tartışmacı davranış şekilleri....................................... 58
Çizelge 2.6 : Davranışsal göstergelerin değerlendirilmesi. ....................................... 66
Çizelge 6.1 : 21.yüzyıldaki liderlik çalışmaları. ...................................................... 152
Çizelge 6.2 : Yönetimin tarih içerisindeki gelişimi..................................................157
Çizelge 6.3 : Bürokrasinin avantajları ve dezavantajları..........................................159
Çizelge 6.4 : Yönetim becerileri...............................................................................175
Çizelge 6.5 : Güverte zabitlerinin ve kaptanların karşılaştırmalı olarak sahip olmaları
gereken yönetim becerileri.................................................................176
Çizelge 6.6 : Yöneticilerin oynadığı roller...............................................................179
Çizelge 6.7 : Geleneksel yönetici ve çağdaş yönetici...............................................182
 ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa

Şekil 2.1 : Transformasyonel liderlik modeli. ........................................................... 12

Şekil 2.2 : Yönetimsel şebeke. ................................................................................... 16
Şekil 2.3 : Liderlik stilleri. ......................................................................................... 18
Şekil 2.4 : Fiedler’in acil duruma hazırlılık teorisi .................................................... 18
Şekil 2.5 : Liderlik elması. ......................................................................................... 21
Şekil 2.6 : Fedakat liderlik modeli ............................................................................. 22
Şekil 2.7 : İletişim sürecinin temel ögeleri. ............................................................... 29
Şekil 2.8 : İletişim süreci. .......................................................................................... 30
Şekil 2.9 : Zincir ağ modeli. ...................................................................................... 32
Şekil 2.10 : Merkezi ağ modeli … ............................................................................. 33
Şekil 2.11 : Yıldız ağ modeli......................................................................................33
Şekil 2.12 : Örgütsel iletişim ağlarının etkinlik kriterlerine göre değerlendirilmesi..34
Şekil 2.13 : Durumsal farkındalık modeli..................................................................55
Şekil 3.1 : Çatışma yönetim stratejileri......................................................................82
Şekil 3.2 : Fonksiyonel çatışmanın yararları..............................................................85
Şekil 3.3 : Çatıma yönetim stratejileri........................................................................88
Şekil 3.4 : Çatışmada kullanılan taktikler...................................................................90
Şekil 3.5 : Kaza türlerinin gerçekleşme yüzdeleri....................................................101
Şekil 3.6 : Türkiye'de deniz kazalarının gerçekleşme yüzdeleri..............................102
Şekil 3.7 : İnsan kaynaklı kazaların sebepleri..........................................................104
Şekil 3.8 : Tarafların hata dağılımı...........................................................................104
Şekil 3.9 : Emniyet piramidi.....................................................................................117
Şekil 3.10 : Gruplandırılmış kaza nedenleri.............................................................120
Şekil 4.1 : Liderlik piramidi.....................................................................................123
Şekil 6.1 : Yönetim teorileri.....................................................................................157
Şekil 6.2 : Yönetim süreci yaklaşımı........................................................................160
Şekil 6.3 : Maslow piramidi.....................................................................................161
Şekil 6.4 : Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi.............................................................164
Şekil 6.5 : Bir işletmenin organizasyon yapısı.........................................................166
Şekil 6.6 : Kaizen verim-zaman grafiği....................................................................167
Şekil 6.7 : Kaizen ile yeniliğin farkı.........................................................................168
Şekil 6.8 : PUKO döngüsü.......................................................................................169
Şekil 6.9 : Sürekli iyileştirme çevrimi......................................................................170
Şekil 6.10 : Yönetim kademeleri..............................................................................172
Şekil 6.11 : Yönetim seviyelerine göre yönetim becerileri......................................175
Şekil 6.12 : Güç kaynakları.....................................................................................189
.
 GEMİ YÖNETİMİ VE LİDERLİK

ÖZET

Dünya ticaretindeki taşımaların %90’ı deniz yoluyla gerçekleştirilmektedir;

dolayısıyla Dünya ticaretinden en çok etkilenen ticari yol da denizyolu taşımacılığıdır.
Günümüzde önemli bir istihdam alanı olan denizcilik sektörü sürekli gelişen ve
değişen dinamik bir alan haline gelmiş; bu dinamik yapının sürekli ilerleyişiyle de
birlikte kazaların meydana gelme olasılığı artmıştır. Takım yönetimi, yönetim ve
liderlik kavramları bütün sektörlerde elzem rol oynamaktadır. Yöneticilik ve liderlik,
takımdaki diğer üyelerin davranışları ve motivasyonları üzerinde de önemli etki
göstermektedir. Bir kargaşa ortamının oluşmaması, çok sesliliğe engel olunması, hızlı
bir karar alma ve uygulama mekanizmasının gelişebilmesi için her sektörde olduğu
gibi denizcilik sektöründe de bir liderin varlığına gerek duyulmuştur. Denizcilik
sektöründe gemilerin teknik ve ticari yönetiminin en ince ayrıntısına kadar
planlanması gerekli hale gelmiş, gerek teknik yönetimde gerekse de ticari yönetimde
başarı sağlanabilmesi için şirkette ve gemide organizasyon yapıları, sorumluluklar ve
görev dağılımları oluşturulmuştur. İlk aşamada havacılık sektörü için “Kokpit Kaynak
Yönetimi” ismi altında gerekli bir hal alan kaynak yönetimi, liderlik ve yöneticilik
becerileri STCW Konvansiyonu kapsamındaki 2010 Manila düzeltmeleriyle birlikte
gemi personeli için de zorunlu kılınmıştır. Denizcilikteki hiyerarşik yönetim yapısı
gemi yönetimi ve liderliği kavramını da beraberinde getirmiş; bu kavramlar IMO’ya
ait Köprüüstü Kaynak Yönetimi ve Makine Dairesi Kaynak Yönetimi yayın ve
sertifikasyonlarla vurgulanarak zorunlu kılınmıştır. Bu araştırmada yöneticilik ve
liderlik kavramlarına, bunların türlerine, gelişimine, diğer sektörlerdeki durumlarına,
bu kavramlarla ilgili araştırmalara, bu kavramların hukuksal taraflarına, denizcilikteki
yerlerine, denizcilik sektöründeki etkilerine, bu kavramların eksik veya hatalı
uygulanışında karşılaşılmış örneklere, denizcilik kapsamı içerisindeki liderlik
eğitimine ve bununla ilgili önerilere, 2010 Manila değişikliklerine, köprüüstü ekip
yönetimi uyarınca belirtilmiş liderlik tanımlamalarına, liderlik özellikleri gelişimine
mevcut yaklaşıma, eğitim ve talimlerin liderlik üzerindeki rolüne, liderlik teori, model,
konsept, stil, yaklaşım ve rollerine, liderlik ve yöneticilik arasındaki farklara,
IMO’nun liderlik ve takım yönetimi üzerine yayınladığı model kurslara ve içeriğine,
gemide resmi ve resmi olmayan liderlik kavramı ve bunun uygulanışına, seyir emniyeti
açısından takım yönetimi ve liderlik özelliklerinin nasıl olması gerektiğine, iyi bir
yönetimin koşullarına, bir yöneticinin nasıl öğrenmesi gerektiğine, görev ve
sorumluluklarına yer verilmiştir.
 SHIP MANAGEMENT AND LEADERSHIP

SUMMARY

%90 of transportation within world trade is occured by maritime line; accordingly,

the way influenced by world’s trading most is seaway transportation. The maritime
sector, which presents a wide range of employment area, is becoming a dynamic
work field always improving and changing and this dynamic structure’s constant
development brings up the gradually increasing possibility of accidents and near
misses. The terms team management, administration and leadership have an
important effect on behaviours and motivations of team members and other related
parties. As every sector has to have, maritime sector, too, requires a presence of
leaders so that a proper decision-making mechanism can be established and a
possible state of chaos and disturbance can be prevented. It has been necessary to
arrange and make a plan on even the little details within both commercial and
technical management of ships; organizational structures, responsibilities, liabilities
and distribution of tasks became crucial in order to conduct a successful commercial
and technical management. In the first phase, “Cockpit Resource Management” was
adopted in order to implement all this in the aviation sector and after that, such
leadership and management skills were applied to ship crews by the 2010 Manila
amendments under IMO’s STCW Convention and Code. Hierarchical structure
within maritime sector brings the terms ship management and leadership together;
these terms were emphasized and became obligatory by IMO’s Bridge Resource
Management and Engine Room Resource Management. This research include the
terms management and leadership, their types, development, their roles in other
industries, their place in law and maritime, effects on maritime sector, experiences
and cases if and in case they are not properly implemented, training associated with
maritime leadership and related recommendations, the 2010 Manila amendments,
leadership definions within the context of Bridge Team Management, current
approach to leadership skills development, effects and roles of training and education
on leadership, leadership theories, models, concepts, styles, approaches and roles,
differences between a leader and a manager, model courses in the scope of leadership
and team management published by IMO, formal and informal leadership in ships
and its implementation, how leadership features have to be for conducting safe
navigation, conditions of a good management, how a manager must learn, what a
manager’s responsibilities and tasks must conclude.
1. GİRİŞ

1.1 Tezin Amacı

Denizcilik tarihten günümüze uzanmış ve günümüzdeyse küresel modellerle önümüze

çıkmıştır. %90’ı deniz yoluyla gerçekleştirilmekte olan Dünya ticaretinin sürekli
büyüyüşü ile denizcilik ve gemi işletmeciliği alanında pek çok şirket ortaya çıkmıştır.
Pek çok şirketin varlığıyla birlikte hukuksal düzenlemelerin oluşturulması zorunlu
hale gelmiş ve konvansiyonlar, kodlar ve kurallarla belirtilmiş bu düzenlemelere
şirketlerin uyması gerekli olmuştur ve bu da şirketlerin gemi yönetimi ve liderlik
konusunda çeşitli modeller izlemelerini mecburi kılmıştır. Şirketlerin belirledikleri
politika ve uyguladıkları prosedürler kapsamında organizasyon yapıları, sorumluluk
ve görevlerin departmanlara ve kişilere dağılımı gibi faktörler gemi yönetimi ve
liderlik açısından önem arz etmektedir. Teknik ve ticari yönetimin uygun şekilde
yapılması bir şirketin başarısını etkilediğinden bu konuya önem verilmektedir. Bu
açıdan bakıldığında insan kaynakları politikası ve sağlanacak insan sirkülasyonundaki
takım üyelerinin bilgi seviyesi, tecrübe gücü ve birbirleriyle uyumu elzem hale
gelmiştir. Birlik beraberlik içerisindeki bir ortamda bilgi aktarımı ve güçlü bir karar
alma ve uygulama mekanizmasının gelişmesi ancak insanların verimli çalışabilmeleri
için gerekli olan motivasyon unsuruyla ve dolayısıyla uygun bir yönetim ve liderlik
anlayışıyla mümkün olabilir. Bu bilgiler ışığında yöneticilik, liderlik ve organizasyon
kavramlarının denizcilik sektörü ve diğer endüstriyel alanlar için psikolojik, mesleki
ve hukuki boyutlarının tarihsel süreç içerisindeki ve günümüzdeki durumlarının
incelenmesi, liderlik ve yönetim arasındaki ilişkilerin irdelenmesi bu tezin amacını
meydana getirmiştir.

1.2 Tezin Bölümlerinin Açıklaması

Bölüm 1’de tezin hazırlanmasındaki amaçlar ortaya konmuştur.

Tezin 2.bölümünde liderliğe genel bakış altında liderlikle kişiliğin ve motivasyonun

ilişkisi ortaya konmuş; liderlik türleri, konseptleri, modelleri ortaya konmuştur.

1
Liderlikte takım çalışması, ağ kurma, motivasyon, kurallara uyma, iletişim gibi
unsurların önemi belirtilmiştir.

Bölüm 3’te liderlik eğitimi, bu eğitimde karşılaşılan zorluklar, kriz senaryolarında

liderlik, deniz kazaları, çatışma yönetimi ve bütün bu başlıklarda insan faktörünün
önemi vurgulanarak açıklanmıştır.

4.bölümde ise liderliğin özü ve gelişimi ele alınmış ve literatürdeki görüşler

sıralanmıştır.

Bölüm 5’te denizcilikte liderlik konusu üzerine çalışılmış ve gemilerde takım

yönetimi, gemilerdeki liderlik türleri ve bunun gemi emniyeti ile ilişkileri incelenmş,
köprüüstü takım yönetimi ele alınmış ve gemilerde resmi ve resmi olmayan liderlik
kavramları üzerinde durulmuştur

Bölüm 6’da yöneticiliğe genel bakış kapsamında yönetici ve lider karşılaştırılmış,

yönetim ve liderlik kavramları mukayese edilmiş, iyi yöneticilik şartlarına, bir
yöneticinin nasıl öğrenmesi gerektiğine ve yöneticinin görevlerine bakılarak toplam
kalite yönetimi ve iş performansında yöneticilkle liderlik üzerinde durulmuştur.

Bölüm 7’de gemi yönetimi teknik yönetim, mürettebat yönetimi, ticari yönetim,
yardımcı hizmetler, emniyet ve kalite yönetimi çerçevesinde ele alınmış, ofis
organizasyonu ve kadrolama konusu işlenmiştir.

Bölüm 8 ise gemilerde liderlik ve yöneticilik eksikliği sonucunda meydana gelmiş

Green Lily, Bow Mariner, Costa Concordia ve Dole America kazaları analiz edilmiştir.

2
2. LİDERLİĞE GENEL BAKIŞ

2.1 Liderlik ve Kişilik

Kişilik kavramı ile ilgili tarihten bu yana net bir anlaşma bulunmamaktadır. Kişilik
dalında uzmanlaşmış kimseler çeşitli kişilik tanımları ortaya koymuştur. “Çoğu insan
kişiliği sosyal başarı ile (iyi, popüler veya çok kişilikli) ve tek baskın karakteristik
(güçlü, zayıf veya kibar) ile tanımlama eğilimindedir. Böyle düşünülüğünde kişiliği
bu yöntemle tammlamak için 4000’den fazla kelime kullanılabilir.” (Luthans, 1992:
83). Fakat bilimsel araştırmalar kişilik kavramı üzerinde farklı tanımlamalar olduğunu
göstermektedir.

Kişilik, bir kimsenin zihinsel, duygusal ve davranışsal özelliklerinin oluşturduğu bir

bütün olarak tanımlanabilir. Bireyin çevresiyle etkileşimi ve kendine has özellikleri bu
bütünü oluşturur. Kişilik, insanın ayırt edici bir özelliğidir. İnsanlar yaşam tarzları ve
sosyal çevreleri itibariyle farklı farklıdır ve bu nedenden dir ki kişilik, kişinin sosyal
çevresi ve yaşam tarzları hakkında sırlar barındırır. Kişilik kavramı üzerine bilinen
bütün bu gerçekler, kişilik üzerine oluşturulan tanımlamaların yol göstericisi olmuştur.
Kişilik kişinin kendine özgü ve sürekli yaptığı davranışların bir bütünüdür (Morgan,
2000) Erdoğan (1997), kişilik kavramını bir bireyin zihinsel ve bedensel özelliklerinde
görülen farklılıklar ve bu farklılıkların kişinin davranış ve özelliklerinde görülen
farklılıklar ve bunların kişinin davranış ve düşüncelerine yansıyışı olarak
açıklamaktadır. Cüceoğlu (2000) ise kişiliği bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu,
diğerlerinden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış bir ilişki biçimi olarak tanımlamaktadır.
Eren (2001), kişiliği bireyin kendisi ve başkaları açısından olmak üzere iki boyutta ele
almıştır. Birinci boyutu; bireyin kendi açısından, fizyolojik, zihinsel ve ruhsal
özellikleri hakkında bilgisi olduğunu ve “insanın kendisinde olup bitenleri değerlemesi
ve kendisine tatmin ve çıkar sağlayacak bir duruma geçmeyi istemesi” şeklinde
tanımlamıştır. İkinci boyutu ise “bireyin başkaları açısından kişiliği” olup, bunu da
onun toplum içinde belirli özelliklere ve rollere sahip olması oolarak değerlendirmiştir.
Bunların yanında Schermerhorn ve arkadaşları ise kişinin nasıl göründüğü, nasıl
düşündüğü, nasıl hareket ettiği ve hissettiği gibi fiziksel ve zihinsel özelliklerin bir
bileşimi şeklinde yorumlamıştır (Schermerhorn ve Hunt, 2003). Bu çalışmalardaki
ortak payda kişiliğin zihinsel ve bedensel özelliklerdeki farklılığı ile bu farklılıkların
bireyin davranış ve düşüncesine yansıyış biçimi olmasıdır (Türkel, 1992).

3
Kişilik, katmanlı bir kavramdır. Bedensel ve ruhsal bir yapısı, ve bunlarla birlike
bireyin bunu meydana getiren bir zekası, içgüdüleri, duygulanımları, huy ve duygu
değişimleri vardır. Bütün bunlar kişinin iç ve dış çevresiyle iletişim ve etkileşim
halindedir. Bu da kişiye has olan kimliğini kazandırır. Bu kimlik, toplumsal kurallar
ve ahlaki olgularla yoğrulduğunda karakteri ortaya çıkarır. Bireyler, kişiliklerini
empoze ettirmeye ve kabul ettirmeye meyil gösterir ve bunu gerçekleştirmek için
çeşitli yollara başvurur. Böylelikle birey, bulunduğu çevrede bir yer edinmiş olur. Bu
süreçler, bireylerin yaşadıkları çevrenin şartları doğrultusunca uzun veya kısa olabilir.

Kimileri kişiliğin meydana gelişinde doğuştan gelen özelliklerin sonradan kazanılan

veya kaybedilen özelliklerle yoğrulmuş olduğunu savmuştur. Bütün bu özelliklerin
düzenlenmesiyle kişilik meydana gelir. Bu görüş, kişiliğin doğuştan gelen bir karakteri
olduğuna dikkat çeker. Fraisse (1975) ise kişiliği mizaç, karakter ve yetenek olmak
üzere üç dilime ayırmış ve bireyler arasındaki farklılığın bu üç dilimdeki
farklılıklardan meydana geldiğini belirtmiştir.

Tarih boyunca bütün toplumlar bir karar mercisine yani liderlere ihtiyaç duymuştur.
Lider, bireylerin deneyimlerini birleştirip düzenleyerek toplum meydana getiren
kimsedir. Tarihsel süreç içerisinde lider kavramına ait özellikler çeşitli koşullara bağlı
olarak değişim ve gelişim göstermiştir. Bütün liderlerin ortak özelliği diğer
insanlardan farklı oluşlarıdır. Liderlere ait bir ortak özellik ise onların uzlaştırıcı,
düzenleyici ve bütünleştirici yönleridir. Kimi liderler fiziksel gücüyle, kimi liderler
zekası ve bilgisiyle, kimi liderler kişiliğiyle ön plana çıkar. Tarihin erken safhalarında
liderlerin kendilerini diğerlerinden ayırt edici özellikleri dolayısıyla insanları
tarafından takip edildikleri söylenebilir.

Liderlik konusundaki araştırmalardan birisi göstermiştir ki liderin kişiliği, başarısını

da etkiler. Tibbits (2004) liderin duygusal davranmayıp eşit mesafede durması
gerektiğini söylerken, liderin dürüst ve güvenilir olması gerekliliğine dikkat çekmiştir.

Her toplumun belli bir zaman süresince oluşturduğu kuralları vardır; bu kurallar uzun
bir süreç içerisinde meydana getirilmiş ve toplumu oluşturan bireylerce benimsenerek
kabul edilmiştir. Zaman içerisinde oluşturulan bu kuralların aniden değiştirilmesine
karşı bireyler ilk aşamada olumsuz bakacağından bir liderin bunu bilerek köklü
değişiklikleri de belli bir sürece yayarak yapması uygun olur zira lider uzlaştırıcı ve
uzlaşıcıdır; ortak paydaları görür ve ona göre hareket eder. Böylece olası tepkiler ve

4
itaatsizlikler engellenir; bir güven ortamı oluşur. “Lider, grubunu ortak amaca
yönlendiren, kişiliği oturmuş, fikirler üretebilen, harekete geçirici kişidir. Lider,
yönettiği insanları en kısa ve en emniyetli şekilde hedefe götürür (Ergezer, 1995).
Leroy Eims ise lideri “başkalarından daha uzağı daha çok ve daha önce gören kişi”
olarak tanımlamıştır. Lider kendisini takip edenleri belirli amaçlar konusunda etkileyip
yönlendirebilen kişidir. Bir lider yetkiye değil, etkiye sahip olduğundan liderlik etmesi
için resmi yetkilerle donatılması gerekmez; düzenli bir organizasyona ihtiyaç duymaz.
Dolayısıyla liderlik, bir statü veya otorite işlevinden çok, ilişkinin ve lider ile takip
edenleri arasındaki karşılıklı etkileşimin kalitesiyle ilgili bir işlevdir. Liderlik, bağlı
kişileri etkileme işidir; astlarda arzu ve istek uyandırmak, onları motive etmektir. Bu
anlamda liderlik insan ve onun davranışıyla ilgilidir. Liderler, bir amacı
gerçekleştirmek için başkalarını etkileyerek sevk ederler.

Liderliğin ortaya çıkışı insanlık tarihi kadar eskidir. Antik dönemlerde daha çok geniş
kitleler üzerinde büyük etkisi olan kişilerle birlikte anılan liderlik ve içerdiği kavramlar
zaman zaman çeşitli mitolojik tanrılarla özdeşleştirilmiştir. Toplumsal yaşamın var
olduğu her yerde liderler olmuştur; işlerin yolunda gittiği barış, istikrar, huzur ve refah
dönemlerinde lider ve liderliğin önemi daha az ortaya çıkmış olsa da özellikle
toplumsal, askeri, siyasal ve ekonomik bunalım dönemlerinde insanlar kendilerini
yönetecek, kendileri adına karar verip uygulayabilecek liderlere gereksinim
duymuşlardır. Bununla birlikte insanlar amaçlarını gerçekleştirmek, başarılı, etkili ve
etkin olmak için aralarında iş bölümü ve işbirliği yapmak zorundadırlar. Bu işbirliğini
sağlayacak ve onları bir amaç doğrultusunda çalıştıracak liderlere tarih boyunca
ihtiyaç duyulmuştur. Ve lider, liderlik ettiği topluluğu bir hedefe taşıma
sorumluluğunu üstlenir. Onun görevi, takipçilerinin içindeki cevheri keşfederek onu
işleyip parlatmaktır. Bunun için de yön vermeli, yol göstermeli, örnek olmalı, güven
vermeli, takım kurmalı, ilham sağlamalı ve kabul görmelidir. Bir liderin kişiliğinde
duygusal zeka var olmalıdır; Aristo duygusal zekayı “Kendimizi ve çevremizi
yönetebilmeyi kolaylaştıran, duyguları tanıma, anlama ve etkin biçimde kullanma
yeteneği” olarak tanımlamıştır. Duygusal zeka süreci duyguları elde etmek, anlamak,
onları yönetmek ve uygulamak aşamalarından oluşur. Duygusal zeka farkındalığı
yüksek, kendini iyi çözümlemiş, kendi ruh hallerini, duygularını ve bunların başkaları
üzerindeki etkisini bilebilmekle paralellik gösterir. Etkin liderler hem sonuç odaklıdır

5
hem de yüksek duygusal yetkinliklere sahiptir. Liderlik fonksiyonları arasında yer alan
diğer unsurlar ise şöyle sıralanabilir:

 Grubun başkanı ve temsilcisi

 Amaç belirleyci

 Koordinatör

 Planlamacı

 Ödül ve Ceza Verici

 İç ve Dış İlişkiler Kontrolorü

 Hakemlik

 Örnek İnsan

 Sorumluluk

 Motive Edicilik

Bir kültürden diğerine davranışları, söylemleri ve amaçlananı anlamakta ve

değerlendirmekte güçlük çeken liderlerin kitleleri peşinden sürüklemeleri mümkün
değildir. Toplumların gelişmişlik ve kurumsallaşma düzeyi ile yönetim biçimi
liderlerin özelliklerini farklılaştırmaktadır. Dolayısıyla tek bir liderlik tiplemesi
olmadığı gibi, değişen bugünün dünyasının ihtiyacı olan liderler ülkeden ülkeye,
kültürden kültüre farklı özellikleri olan kişilikler olacaktır. Liderlik özellik ve
davranışları, lider konumda çalışan personelin yaşına, eğitim seviyesine ve çalışma
süresine bağlı olarak farklılık gösterir. Liderliğin zafiyete uğradığı ortamlar kısa
sürede kaynakların israf edildiği ve insanların mutsuzlaştığı ortamlara dönüşür.

Liderin bazı önemli görevleri şu şekildedir:

 Yönlendirme; vizyonu geliştirme, uygulama ve gerçekleştirme

 Takım oluşturarak takipçilerin entegrasyonunu ve koordinasyonunu sağlama

 Takipçiler arasında iletişimi ve ilişkiyi sağlama

 Takipçileri motive etme

 Gerçekçi ve adil değerlendirme yapma

 Eşitlik ve paylaşımı sağlama

6
  Öğreterek ve eğiterek sürekli gelişimi, değişimi ve yeniliği oluşturma

 Örgüt içinde güven ve birliği sağlama

 Örgütü temsil etme

Liderlikte güç önemli bir kavramdır. Öncelikle güç bir kişi veya grubun diğer kişi veya
grubu etkilemesi veya onlara hükmetmesi, davranışlarını kontrol etmesi ya da
istediğini yaptırabilmesi süreci olarak tanımlanır. Güç kavramı, liderin karşısındakileri
etkilemesi ile ilgilidir ve en genel anlamda etkilenmeden yararlanma kapasitesi olarak
tanımlanabilir.

Liderlikte güç belli bir olayı meydana getirme kabiliyetini, bir kişi veya grup
tarafından diğer insanların arzulanan biçimlerde davranmalarını sağlamak için çeşitli
vasıtalarla ortaya çıkartılan etkiyi ifade eder. Başka bir şekilde güç, bir bireyin,
başkalarının itaatini sağlamak için kullanabileceği bir kuvvet olarak da tanımlanabilir.

Liderin Etkileme Araçları (Gücün Kullanım Yolları) aşağıdaki şekillerde olur:

 Cezalandırma Gücü : Grup üyeleri arzu edilen davranışları göstermediğinde,

liderlerin onları değişik biçimlerde cezalandırması, eleştirmesi, kınaması veya
uyarması şeklinde olabilir. Liderin cezalandırma serbesti arttıkça, korkutma
gücü de artacaktır. Ancak söz konusu güç; kısa dönemde davranışları istenilen
yönde etkilemeye yaramakla beraber uzun dönemde olumsuz davranışları
arttırabilir ve geri çekilme hareketini yoğunlaştırabilir.

 Ödüllendirme Gücü: Bir bireyin, emrindeki kişileri belirli ve tasarlanmış

amaçlara ulaştırmaya yönelik olarak çalışmalarını sağlamak için onları
ödüllendirebilmesini ifade eder. Liderin liderlik yaptığı kişilere ya da izleyici
grubun üyelerine ödüller sağlama/kontrol etme yeteneğinden kaynaklanır.
Liderin değerli ödüller sağlamaya ya da kontrol gücü arttıkça, ödüllendirme
gücü de o oranda artacaktır. Lider, örgütten aldığı ödüllendirme gücü
vasıtasıyla bir takım davranışları değiştirmeye çalışır.

 Yasal Güç: Bu güç kaynağı bir bireyin örgüt içindeki hiyerarşik pozisyonundan
kaynaklanır ve bu nedenle otorite gücü olarak adlandırılır. Bir bireyin örgütsel
bir yapıda yer almaya karar verdiği anda, o örgütün otorite sistemini kabul
etmiş demektir. Bu nedenle yasal güç, astların itaat etmeleri gerektiğine
inandıkları güç kaynağı olarak görülebilir.

7
 Benzeşim Gücü: Bir bireyin başka bir bireye belirli özelliklerinden dolayı
hayranlık duyması/o bireyin saygınlığından etkilenmesi ve bunun sonucunda
da isteklerine bilinçli ve bilinçsiz bir şekilde uyması, benzeşim gücünün tipik
bir görünümüdür. Bu güç kaynağı direk olarak liderin kişiliği ile ilgilidir.

 Beğeniye Dayanan Güç: Bu güç, liderin grup üyelerinin gözünde hayranlık

uyandırıcı, çekici, sempatik ve sevimli gibikişisel niteliklere ya da karizmaya
sahip olmasından kaynaklanır. Lider, bahsedilen güç tiplerinden birini ya da
birkaçını kullanarak, grubun davranışlarını etkiler. Böylelikle kendisi, işgören
üzerindeki etkisini arttıracak ve onları örgüt amaçları doğrultusunda çalışmaya
motive edecektir.

 Uzmanlık Gücü: Bu tip güç, belirli alanlarda çok fazla uzmanlığa, bilgiye ve
teknik beceriye sahip olan bireylerin, daha az bilgi, beceri ve uzmanlığa sahip
bireyler üzerindeki güç olarak görülebilir. Burada önemli olan nokta, bilgi,
beceri ve uzmanlığa sahip bir bireyin bu üstünlüğünün diğerleri tarafından
kabul edilmesidir.

 Bilgi Gücü: Liderin örgütteki işlemler, plan ve programlara ilişkin önemli

bilgilere sahip olması ve bu bilgilerin yayılması ve dağıtımını kontrolünde
tutmasından kaynaklanır. Yöneticiler, hiyerarşik yapıda bulundukları yer
itibariyle, söz konusu bilgiler astlara kıyasla daha rahat ulaşır ve bunların örgüt
içinde yayılması inisiyatifi ellerinde tutarlar.

 Ekonomik Güç: Geçmişte ve günümüzde iş dünyasının pek çok ünlü isim,

miras, keşif, icat veya yatırım yoluyla büyük servetler elde etmişler ve bu da
onların güçlü olmalarını sağlamıştır. Ekonomik kaynaklar, en tepeden aşağıya
doğru, miktar, çeşit ve etkileme alanı azalarak belli bir hiyerarşi içinde güç ve
ekonomik sistemini oluştururlar. Ekonomik kaynaklar böylece örgütlerin ve
sosyal sistemin en önemli güç kaynağı olarak karşımıza çıkarlar.

 Başarı ve Ün Gücü: Meşhur olmuş sporcular bu güç kaynağından elde ettikleri

gücü kullanan kişiler olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü hemen herkes
başarılı olmayı veya başarılı olan kişilerin yanında bulunmayı ister. Bir örgütte
de herhangi bir yönetici, yüksek bir performans gösterirse, pek çok kişinin
yapmaya cesaret edemediği çalışmaları yapar, çözülmez denilen problemli

8
 durumları çözebilirse, başarıyı yakalar. Diğerleri de onunla birlikte olmak
isteyeceklerinden büyük bir güç elde edebilirler.

 Çevre ve İlişkiler Gücü: Biçimsel/biçimsel olamayan ilişkiler ağı içinde

kurulmuş olan gruplar da üyelerine bir takım güçler verirler. Cemiyetler,
tarikatlar, meslek birlikleri, dernekler, siyasi partiler, çeşitli kulüpler üyeleri
arasında dayanışma sağlayarak onların belirli güçlerle donanmalarına
sağlar.Kendi başına belli bir güce sahip olamayanlar, bu ilişkiler ağına dahil
olarak güç elde edebilirler. Aynı şekilde, örgüt içinde oluşan biçimsel olmayan
ilişkiler ağı da üyelerinin güçlenmesini sağlayabilir.

 Yansıtıcı Güç: Güç sahibi olmayan pek çok kişiyi güçlü kılan bu kaynak,
güçlülerin veya güçlü fikirlerin yanında olanların da güçlü kabul edildiği, daha
doğrusu, gücün onlar vasıtasıyla yansıtıldığı durumları açıklar. Yansıtıcı güce
sahip olanlar, başarılı kişileri, güçlü ailelerin veya bazı görünmeyen güçlerin
gücünü kendi güçleriymişçesine yansıtmaktadır. Fikirler, idealler ve inançlar
da zaman zaman kişilere güç vermektedir.

2.2 Liderlik Türleri

Silva’ya (2014) göre liderlik türlerinin çeşitliliği farklılıklar gösterir. Bazı

araştırmacılar statik olmayan ve duruma uyum sağlayan bir liderlik stilinin nitelikli
olacağı kanısında buluşmuştur. Öte yandan diğerleri de liderliğin stilini değiştirmekten
kaçınılması gerektiğini belirtmiştir (Lewin, Lippit & White, 1993; Likert, 1967). Hatta
bazıları en önemli unsurun liderlik stili değil de liderliğin özü olduğuna inanmıştır.
Akademik çevreler ve geniş endüstriyel ve örgütsel ortamlar arasında konu ile ilgili
farklı fikirler de mevcuttur. Örneğin, bazı araştırmacılar görev odaklı liderlik stilinin
çalışan odaklı liderlik stilinden daha iyi olduğuna inanmaktadır (Hersey, Blanchard &
Johnson, 2001). Diğer taraftan, iş yaşamındaki çoğu insan sizlere hem görev hem de
çalışan odaklı olmayan bir liderlik stilinin başarıya ulaşamayacağını söyleyecektir
(Silva, 2014). Bunun gbi, liderlik stili literatürde ve pratik örgütsel çevrede de
tartışmalı bir konudur. Bu çalışmada yer verilen liderlik türleri IMO’nun Liderlik
üzerine Model Kurs programında yer verildiği şekilde açıklanmıştır (IMO,
2014d).Otokratik Liderlik: Cooper’a (2008) göre, otokratik liderlik işçileri ve/veya
takipçileri işlerin nasıl ve neden yapılacağı hususunda bilgilendirmek ve kontrol
etmektir. Eğer ki bu tip liderlik uzun bir süre boyunca kullanılırsa bu güven ve saygı

9
eksikliğine yol açacak ve işçilerin yaratıcı ve risk alıcı şekilde düşünmelerini
engelleyecektir. Hatta kritik geri bildirim yapma hususunda da korku durumları
yaratacaktır. Bu tip liderlik genelde ne işçileri motive edebilir ne de sadakati artırabilir
(Cooper, 2008) Bir diğer yandan, otokratik liderler ne yapılması gerektiği konusunda
ve takipçileri arasındaki bölük sistemi konusunda açık ve net beklentiler sağlarlar.
Böylesi bir durumun uygulanması eğer takım ile birlikte karar verme noktasında sınırlı
bir zaman varsa ya da lider, grup içindeki en bilge kişiyse doğru olacaktır (Lewin,
Lippit & White, 1939).

Bürokratik Liderlik: Bürokratik liderler kural ve prosedürleri uygulayarak çalışırlar.

Makine ile çalışılan, tehlikeli kargo elleçlemesi yapılan veya tehlikeli yüksekliklerde
çalışılan yüksek risk ortamlarında uygun olacak bir liderlik stilidir (IMO, 2014d). Öte
yandan, bu stilin dezavantajı da esneklik, yaratıcılık ve yenilikçilikle çalışan bir örgüt
ya da takım üzerinde etkisiz kalıyor oluşudur (Leadership Foundation, 2014).

Karizmatik Liderlik: Bir karizmatik lider gönüllülüğe ilham olur ve diğerlerini ileriye
yönlendirmek için enerji sağlar. Genel olarak, insanlar bu tipteki bir lideri isteyerek
takip etme eğilimindedir. Oysa bu tipteki liderliğin uygunsuz özgüven ve
özmerkezciliği tetikleyebileceği gibi bir risk mevcuttur çünkü takipçiler elde edilen
başarının büyük oranda liderin kendisine dayandığına inanırlar. Karizmatik bir lider
ağır bir sorumluluk taşır, ve takipçiler işleri lidere bırakma eğilimi gösterirler (IMO,
2014d).

Demokratik veya Katılımcı Liderlik: Bu tipteki lider, son kararı kendisi vermesine
karşın takım üyelerini karar vermenin içine dahil eder. Takım üyeleri kendilerini dahil
edilmiş ve saygı duyulmakta hisseder ve bireysel gelişim de desteklenir. Doğrusu o ki
karara ulaşmak epey zaman alabilir. Bu tip liderliğin dezavantajı şudur ki bu tür lider
bir karar verme hususunda kararsız veya isteksiz görünebilir ve karar alma
mekanizması bu yüzden ağır işleyebilir (Anderson, 2011).

Serbest Bırakan Liderlik: Serbest bırakan lider arka koltuklardan birini tercih eder.
Takipçilerinin kendi kararlarını vermelerine izin verir ve onlara nasıl uygun
görüyorlarsa öyle çalışmaları konusunda özgürlük tanır. Uzman kişilere liderlik
ederken ve yaratıcılığı kolaylaştırırken uygulanabilir türden bir liderlik stilidir. Ancak
çok kullanıldığında ivedilik, yön ve takipçilerde moral açısından eksiklik durumu söz
konusu olabilir (Cooper, 2008).

10
İş Odaklı Liderlik: İş odaklı bir lider eldeki işlere ve bu işleri başarmak için gerekli
bütün prosedürlere odaklanır. Bu stildeki lider işçilerine hitap etmek konusunda daha
az endişeli olup daha çok hedefleri başarmaya giden yoldakii teknik ve operasyonel
süreçleri bulmakla ilgilidir (Anzalone, 2014). Bu tür liderlikle ilişkili bir dezavantaj
şudur ki eğer işçiler işlerinin herhangibir kısmını kontrol etmekte güçsüz hissederlerse
motivasyonlarının düşme olasılığı vardır (Benjamin, 2014)

İnsana ve İlişkilere Yönelik Liderlik: Anzalon’a (2014) göre, bu tipteki bir lider işlerin
önemini anlar ama aynı zamanda bu işlere ve görevlere dahil olmuş işçilerin
ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanır. Bunlar teşvik, bonuslar, çatışmaların çözümünde
arabuluculuk sağlama, işçilerin güçlü ve zayıf yönlerini öğrenmek için onlarla bireysel
olarak zaman geçirme ve cesaretlendirici bir tavırla liderlik etmeyi kapsayabilir. Olası
bir dezavantaj da şu olabilir ki eğer işçiler yönetimsel rehberlikten yoksun şekilde çok
fazla sorumluluk altına girerse, karar verme çok zorlaşabilir (Pirraglia, 2014).

Transaksiyonel Liderlik: Transaksiyonel liderlik takipçilerini, onların kendi ilgileri ve

faydalılıklarının değişimlerine hitab ederek motive eder (Yukl, 2013). Transaksiyon,
işin ödeme ve diğer ödüller karşılığında tamamlanmasıdır. Liderin, belirli standartları
karşılayamayan işçileri cezalandırma hakkı vardır (IMO, 2014d). Transaksiyonel
liderler kişiliklerinin dışında bir görünümdedirler. Bu tipteki lider işçilerini bütünüyle
değiştirilebilir olarak görebilir çünkü bu tip lider yalnızca görevlerin tamamlanması
üzerine odaklanır. Transaksiyonel liderler işçilerini kişisel ihtiyaçları olan ferdi
bireyler olarak görmezler. Sonuç olarak ruh halleri, duygu durumları ve iş kaynaklı
yorgunluk üretkenlik konusundaki yönetimsel karar verme mekanizması için
gereksizdir (Johnson, 2014).

Transformasyonel Liderlik: Transformasyonel lider geleceğe dair paylaştığı

vizyonuyla ve değişen durumlar için gönüllüğü teşvik edişiyle takipçilerine etkili
şekilde ilham kaynağı olur (IMO, 2014d). Transformasyonel lider etik sorunlar
konusunda işçilerinin vicdanını artırmayı deneyerek onların moral değerlerine hitap
eder (Yukl, 2013). Lakin bu liderlik stili duygulara çok bağımlı kalmaya ve doğrularla
gerçekleri görmezden gelmeye sebebiyet verebilir (Kokemuller, 2014). Şekil 2.1 ile
transformasyonel liderlik modeli verilmiştir.

11
 Şekil 2.1 : Transformasyonel liderlik modeli.

Hizmet Odaklı Liderlik: Bu tipteki bir lider çoğu zaman resmi olarak lider olarak
tanınmaz. Basit bir şekilde bir kimse takımın ihtiyaçlarını karşıladığında, bu kimse
hizmet odaklı lider olarak nitelendirilir (IMO, 2014d). Hizmet eden liderliğin pek çok
dezavantajı vardır. Bu dezavantajlardan bariz olanı ise zaman kullanımıdır. Felsefeyi
uygulamak fazla zaman alır. Tipik olarak bütün bir örgüt, hizmet eden liderliğe karşı
geleneksel eylem tarzına getirilen köklü değişikliklere maruz kalır. Bu örgütün en
başından başlar, ama değişimin bütün örgüt boyunca uygulanma zorunluluğu oluşur
(Basinski, 2014).

Çizelge 2.1 ile liderlik özellik ve karakteristiklerine ilişkin 1948 ile 1991 arası yapılan
çalışmalara yer verilmiştir.

Çizelge 2.1 : Liderlik özellik ve karakteristikleri ile ilgili çalışmalar.

Stogdill 1948 Mann 1959 Stogdill 1974 Lord DeVader Kirkpatrick ve

ve Aliger 1986 Locke 1991

Zeka Zeka Başarı Zeka Tetikleyici

Alarm Maskülenlik Israr Maskülenlik Motivasyon

durumunda
oluş

12
 İçgörü Ayarlama İçgörü Dominantlık Bütünlük

Sorumluluk Dominantlık Başlatıcılık Özgüven

Israr Kapsayıcılık Sorumluluk Bilişsel

yetenek

Özgüven Kooperatif Görev bilinci

oluculuk

Sosyallik Tolerans

Etki

Sosyallik

2.3 Liderlik Modeleri ve Teorileri

Denizcilik alanındaki liderliğin gelişimi liderlerin tarih boyunca göstermiş olduğu

karakteristik ve kişilik özelliklerini anlama ile başlar. Bireysel becerilerin gelişimi bir
denizcinin kariyerindeki süreci takip ederek inşa olur. Bu, rütbe artışıyla birlikte beceri
ve yeteneklerin süreçsel olarak artırılması örneğiyle açıklanabilir. Denizcilik eğitim ve
öğretiminde liderlikle ilgili teorik modeller pek çok dersin konusunu oluşturur ki bu
ilerleyen bölümlerde tartışılmıştır.

2.3.1 Liderlik modellerinin tarihi

“Liderlik üzerine bilimsel çalışmalar dönemlere ayrılabilir: Kişisel özellik dönemi

1910’dan İkinci Dünya Savaşı’na kadar; davranış periyodu İkinci Dünya Savaşı’ndan
1960’ların sonlarına kadar; beklenmedik hal dönemi ise 1960’ların sonundan
günümüze kadar uzanmaktadır.” (Chemers, 1984) Liderliğin transformasyon ve
stratejik vizyon ile baş etmekle uğraşan en güncel modeli lider ve takipçi okulları
düşüncesinden ortaya çıkmıştır (Greenberg, 1999).

Liderlik üzerine teorik ana yapı iskeletleri örgüt içindeki liderlik gelişimi analizinde
üç yolu takip eder: 1) Örgütlerin anlayış seviyelerini artırmak, 2) Başarılı liderliği
öngörmek, 3) Arzu edilen sonuçları yükseltmek. Kısacası, bir liderlik modeli verilen

13
bir durumda kullanım ya da öykünüm için örnek teşkil edebilir (Lussier & Achua,
2001). Bir sonraki tartışma denizcilikteki liderliği herhangibir modele uydurma niyeti
taşımamakta, konseptlerin aksettiren modellerini ve de tipik şekilde eğitim ve
talimlerde vurgulanan derslerde vurgulanan fikirleri karşılaştırmaktadır. Bu bölümün
amacı denizcilikteki liderlik eğitim ve talimleriyle uygunluk açısından çağdaş
liderliğin taslağını çıkaraktır.

Liderlik modelleri asırlar boyunca evrim geçirmiştir; bazen farklı okullardaki düşünce
uyarınca ayrılıp dağıtılmış, bazen de öncelikli modeller üzerine inşa edilmiştir. Bu
çalışmanın amacında denizciliğe uygulanabilirlik göz önünde bulundurulmuştur.
Örneğin “Bir modelde belirtilen asıl hedefler nelerdir, ve denizcilik bunun eğitim ve
talimlerinin uygulanmasında neyi vurgular, neyi vurgulamaz?” gibi.

2.3.1.1 Genetik liderlik modeli

Liderliğin doğası gereği ferdi bireylere doğuştan bağışlanmış olduğu fikri genetik teori
olarak bilinmektedir. Genetik teori, liderlik becerilerinin jenerasyonlarca aktarıldığını
ifade eder ve liderlerin sonradan lider olmadığını; lider doğduklarını ima eder. Ayrıca
bu teoriye göre bu “doğuştan liderler” bir eğitime ihtiyaç duymazlar. Genetik teori,
monarşinin hüküm sürdüğü zamanlarda Avrupa’da ortaya çıkmıştır ve yaradılış –
yetiştirme spektrumunun en uç noktasındadır (Montana & Carnov, 2000). Denizcilikte
adaylar belirli potansiyeller üzerine kurulu liderlik pozisyonları için
değerlendirilmekte ve izlenmektedir. Genetik teorinin tamamiyle uygulanmayışına
rağmen doğuştan gelen yeterlilikler beklenir ve seçim öncesinde ödüllendirilir.

2.3.1.2 Kişisel özellik teorisi

Kişisel özellik teorisi büyük liderlerin ortalama bir kimseden farklı kişisel özelliklere
sahip olduğu konsepti üzerine odaklanır. Kişisel özellikler fiziksel boyut ve zeka gibi
doğuştan karakteristikleri de kapsarken, bigli veya tecrübe gibi sonradan kazanılan
özellikleri de kapsar. Dikkat çekilmesi gereken nokta şudur ki etkili liderler fiziksel
güç gibi, dürüstlük gibi, sabır gibi çeşitli kişisel özellik ve nitelikler açısından
tanımlanabilir. Kişisel özellik teorisi aynı zamanda “Büyük Lider Teorisi” adıyla da
bilinir. Araştırmalar göstermektedir ki doğru kişilik özelliklerine sahip olmak bir
insanı büyük bir lider yapmak zorunda değildir, ancak bu durum olasılığı
yükseltecektir (Kirkpatrick & Locke, 1995). Kişisel özellik modeli, denizciliğe,
liderliğin on dört liderlik kişililik özelliği ve on bir liderlik prensibi ile belirtilmiş

14
liderliğe temel oluşturur. Bu kişilik özellikleri ve prensipler enstitü seviyesinde
öğretilir ve sağlamlaştırılır. Bahsedilen bu özellik ve prensipler aşağıdaki gibidir [1]:

 Adalet: Bahsi geçen durumlara göre ödül ve cezalar verebilmeyi kapsar.

Sürekli gelen bir ceza ve ödül sistemini yönetebilmektir.

 Yargı: Kararları, olası çözümleri ve gerçekleri kaldırabilme ve uygulayabilme

yeteneğidir.

 Bağlılık: Göreve ilişkin uygun performansı ortaya koymaya dair kendinden

eminliliktir.

 Bütünlük: Doğruluk ve dürüstlüğün kalitesi, prensiplerin ve karakterin

entegrasyonudur.

 Karar vericilik: Karar alma ve bunları dikte edici ve açık şekilde duyurabilme
yeteneğidir.

 İncelik: Düşmanlık yaratmadan diğerleriyle başa çıkabilme becerisidir.

 Başlatıcılık: Emirler yokken eyleme geçebilmektir.

 Gönüllülük: İş performansına gereken ilgiyi gösterebilmektir.

 Kaldırmabilme/ Taşıyabilme: Taşımada, kendini ortaya koymada ve kişisel

yönetimde her zaman işe yarar bir ifade yaratabilmektir.

 Bencil olmama: Yalnızca bir kişinin rahatını ve kişisel gelişimini sağlamaktan

kaçınmaktır.

 Cesaret: Tehlike korkusunu, eleştiriciliği tanıyan ancak denizcinin bununla

sakin ve uygun şeklilde yüzleşmesine olanak veren mental niteliktir.

 Bilgi: Bir sanatı ya da bilim dalı üzerindeki anlayıştır; bir kimsenin bilgisinin
mesafesidir ve profesyonel bilgiyi de içinde tutar.

 Sadakat: Ülkeye, birliğe, örgüte, üslere, aslara, çalışma arkadaşlarına

bağlılıktır.

 Yeterlilik: Acıya, yorgunluğa, strese ve zor koşullara dayanmak için gerekli

mental ve fiziksel güçtür.

1. Kendinizi bilin ve kendinizi geliştirmeyi gözetin.

2. Teknik ve taktik olarak profesyonelleşin.

15
 3. Sorumluluk gözetin ve kendi eylemlerinizin sorumluluğunu alın.

4. Yerinde ve zamannda kararlar alın.

5. Örnek olun.

6. Ekibinizi iyi tanıyın.

7. Ekibinizi daima bilgi halinde tutun.

8. Aslarınızda sorumluluk bilinci geliştirin.

9. Görevin anlaşıldığına, denetildiğine ve başarıya ulaştırıldığına emin olun.

10. Ekibinizi bir takım olarak eğitin.

11. İşe adam alımı ve seçimi yaparken ekibin kabiliyetlerini hesaba katın.

2.3.1.3 Davranış teorisi

Davranışsal teori başarılı liderlerin belli ayırt edici davranışlar gösterdiği fikri üzerinde
durur [1]. Buradaki harekete geçirici prensip, tüm durumlara karşı bir doğru liderlik
tarzının uygulanabileceği yönündedir. Liderlik davranışı diğer bireylere karşı saygıyla
sabitlenmiştir. Bu yaklaşım, liderlerin davranışsal stillerinin otoriter liderlikten
demokratik liderliğe çeşitlilik gösteren bir bütünlük ve süreç boyunca tarif edilmiş
olması fikrinden gelişmiştir (Hersey & Blanchard, 1995). Bununla birlikte, ilerleyen
çalışmalar göstermiştir ki davranışsal liderlikte iki ana boyut mevcuttur: görevler ve
ilişkiler. Bu, üretim (görevler) ve insanlar (ilişkiler) için rekabet eden sorun ve
kaygılarla rekabet eden yönetimsel şebekeyle sonuçlanmıştır ve şekil 2.2 ile
gösterilmiştir. Şekil 2.2’deki “Country Club” stili liderin yalnızca kendi insanlarını
umursadığını ve görevin başarılıp başarılmadığına ilişkin bir endişe duymadığını ifade
ediyor. “Team” stili ise liderin hem görev için hem de insan için yüksek endişeye sahip
olduğunu gösteriyor. “Impoverished” stili ise görevler ve insanlar için duyulan kaygı
ve ilgide eksiklik olduğunu; “Task” stili ise daha çok görevlere odaklılığın ön plana
çıktığını ve insanlar için çok az ilgi duyulduğunu belirtiyor.

Araştırma aynı zamanda ifade etmektedir ki bu iki davranışın kombinasyonu belirli

durumlarda ideal olarak ortaya çıkar (Hersey & Blanchard, 1995). Denizcilikte eğitim
ve öğretim içerisindeki kıdemli yöneticilerle yapılan görüşmeler şunu belirtmiştir ki
liderler yukardaki kategorilerden birine uymaya eğilim gösterirler ve bu stil de onların
durumlara karşı çözümlerini etkiler. Becerilerin sorunları çözmekteki veya çatışmaları

16
çözümlemekteki uygulaması genellikle sorgudaki ferdi bireylerin liderliğinin stilininin
bir ürünüdür [2].

Şekil 2.2 : Yönetimsel şebeke.

2.3.1.4 Beklenmedik hal ya da durumsal liderlik modelleri

Beklenmedik hal teorisi kökenlerini davranışsal teoriden alır, ancak liderlik stillerinin
duruma uygun hale gelmesi için çeşitlilik gösterebileceğini söyler. Chemers’e göre
(1984) durumsal karakteristiklerin en ilgi ve alakalı olanları şunlardır:

 Astlarına karşı fikirlerinde beklenilen destek, kabul edilmek, dahil oluş,

 Lidere karşı yapılaşmış, açık ve net, kararla alakalı ölçüde ulaşılabilir bilgi.

Burdan hangi liderlik stilinin en etkili olduğunu belirlemek için üç kural

geliştirilmiştir:

 Otokratik kararlar daha az zaman alır ve diğer her şeyin eşit olmasıyla birlikte
daha verimlidir.

 Eğer lider iyi bir karar verebilmek için yapı ve bilgiye sahip değilse, bilgiye ve
tavsiyeye ulaşmak için astlarını kullanmalıdır.

 Eğer astlar liderlerinin, onların kararlarını kabul etmekte yeterli ölçüde güven
elde edemezse, lider kabul edilme gücünü artırmak için daha demokratik bir
süreç kullanmalıdır.

17
Bunlar gösterir ki bir lider duruma uyabilmek amacıyla stilini değiştirmelidir. Bir
liderin duruma uygunluğuyla ilgili kabiliyeti üzerine yapılan araştırmalarda
anlaşmazlıklar bulunmaktadır. Bazı araştırmacılar bir liderin duruma uymak için stil
değiştirebileceğini iddia ederken, dğerleri bu stilin daha çok kişilik üzerine kurulu
olduğunu belirtmektedir ki bu yönden bakıldığında değişim zor hale gelir (Chemers,
1984). Beklenmedik hal teorisi başarı için bir plandan ziyade başarının bir tahmin
edicisi olabilir. Çoğu durumsal veya beklenmedik hal liderlik modelleri stilleri şekil
2.3 ile tarif edildiği şekilde ortaya koyar. Şu not edilmelidir ki durumsal liderlik
durumsal etikleri ya da bir kimsenin değer sistemini değişen senaryolarla karşılaşmayı
ima etmez. Denizcilik eğitim ve öğretimi içerisindeki kıdemli yöneticilerle yapılan
görüşmelerde, yöneticiler de durumsal liderlğe yüksek seviyede bağlılığın
günümüzdeki görevleri başarmada etkili olduğunu savunmuştur [3]. Denizcilik
stratejisi liderlerin gelecekteki geniş çatışma spektrumuna hazırlıklı olmasını talep
etmektedir (Marine Corps Strategy, 2000).

Şekil 2.3 : Liderlik stilleri.

Bu model daha çok denizcilik yayınlarında kullanılmakta olup farklı durumlarda işe
yarayabilecek çok çeşitli liderlik yaklaşımları olduğu gerçeğinin taslağını çıkarır. Şekil
2.4’te de Fiedler’in (1972) teorisi verilmiştir.

18
 Şekil 2.4 : Fiedler’ın acil duruma hazırlılık teorisi.

2.3.1.5 Kuralcı liderlik modeli

Durumsal model ile yakından bağlantılı kuralcı model, karar verme etkililiğine
dayanır. Dört karar ağacına sahiptir ve bu karar ağaçları liderlk stilinin etkilik
kriterinin de göz önünde bulundurulduğu duruma uygunluğunu belirler. Kategoriler
otokratik, istişari ya da grup doğasına göreceli olarak skorlara atanmıştır. Kuralcı teori
istatistiksel ve olasılıksal veriyi kullanarak ideal liderlik stiline ulaştığından en
karmaşık model olarak görülür (Hughes, Ginnett & Curphy, 1996). Kuralcı teori
günlük karar verme için ya da denizcilikteki liderlik anlayışı içerisinde kullanılmaz;
bu modelin sahip olduğu yönler stratejik karar verme süreç ve prosedürlernde
görülebilir.

2.3.1.6 Hedefe giden yol teorisi modeli

Aynı zamanda durumsal bir model olarak da değerlendiirilebilecek bu modeli Martin

Evans oluşturmuş ve geliştirmiştir. Hedefe giden yol modeli astların, onlar için
ödülleri açıklığa kavuşturarak hedefler doğrultusunda yol kateden liderlerine uygun
olarak yanıt vermesi fikri üzerinde merkezlenmiştir. Üç önemli ölçütü şu şekildedir:
Bir astın bir işin başarıya ulaşıp ulaşamayacağına inanıp inanmaması (ki bu Beklenti
Teorisi olarak da blinir.); ödüllerin görevlere uygun olup olmadığı; ve ödüllerin
anlamlı olup olmadığı (Montana & Charnov, 2000). Üzerinde düşünülmüş, daha
önceden tartışılmış modellerden daha stratejik düşünme ve vizyon yetisi içeren süreç
ve yaklaşımlar hedefe giden yolu karakterize eder. Bu modele göre, liderlik görev veya

19
görevler tarafından harekete geçirilmenin karşısında birey ve davranış tarafından
harekete geçirilme demektir. Liderin davranışları bu modelde şu şekildedir: a) iyi
tavsiyeler verme ve parametreleri ayarlama, b) astlara eşlik etmede iyi ilişkileri
destekleme, c) astlara düzenli aralıklarla danışma ve başvurma anlayışı ile katılım
sağlamak, ve d) hedefleri koyma doğrultusunda başarıya odaklı olmak. Hedefe giden
yol teori modeli, görev tpindeki emirler için düşünüldüğünde denizcilikteki planlama
sürecinde kullanılabilir, ancak bu konseptlerin dışında büyük oranda hayata
geçirilemeyebilir.

2.3.1.7 Gelişimsel teori

Önderlik etme kabiliyeti zaman geçtikçe değişir; öyledir ki, lider olgunlukla ya da
hayat tecrübesiyle ilişkili kabiliyetlerini geliştirir. Her bir olay veya öğrenilmiş
kabiliyet birbiri arkasına bir stil oluşturmak üzere birleştirilmiştir (Garner, 1988).
Gelişimsel değişimler bir aşamadan diğerine süreç içerisinde meydana gelir. İçgörü ve
anlayış daha geniş çaptaki bir anlayışın birer parçası olurlar. Bir seviyede anlayışın
bilinçli yapılan bileşenleri gelişimdeki diğer bir seviyede bilinçdışı bileşenler haline
gelir. Bu sebepten, gelişimin bu iki farklı aşamasındaki insanlar olayları aynı şekilde
yorumlayamayabilir. Gelişimsel teorinin bazı karakteristikleri vardır:

 Gelişimsel süreç başarının gerçekleştiği aşamanın sürecin devam ettiği

aşamadan farklı olduğu transformasyonların bir serisidir.

 Transformasyon birbiri ardına gelen belirli bir silsiledir.

 Gelişim herhangibir noktada durabilir. Bir bireyin gelişmeye devam

edeceğinin garantisi yoktur.

 Daha üst aşamalardakilerin eylemleri, daha düşük aşamalardakiler tarafından

onların kendi düşük seviye kapsamı içerisinde algılanır ve yorumlanır. Daha
yüksek aşamalardaki insanlar, düşük seviyedekilerin eylemlerini doğru şekilde
anlayabilir çünkü bu aşamalar alt aşamaları da kapsar.

 Gelişimsel süreç, çevreyle etkileşimlerden etkilenir. (Garner, 1988)

Gelişimsel teori liderlerin çeşitli seviyelerdeki olayları yorumlamasını tanımlar. Bir

lider, gelişimin üst seviyelerine giden süreçte yoluna devam ederken, onun daha
karmaşık sorunları çözme kabiliyeti de artar. Denizcilikte bireyler rütbelerinden

20
bağımsız şekilde artan sorumluluğa sahip pozisyonlara yerleştirilebilmektedir.
Gelişim bu süreç boyunca devam etmesine rağmen bunun yapılması gerekli değildir.

2.3.1.8 Dönüşmekte olan liderlik teorisi

Dönüşmekte olan liderlik takipçi ve lider arasındaki her iki tarafın da birbirlerinden
yararlandığı ilişki fikrini kapsar. Başarı sadece görevin tamamlanıp tamamlanmadığı
ile ölçülmez, her iki tarafın da amaçları karşılanmış da olmalıdır. Daha önceden
bahsedilmiş ve etik değerleri ile sevk ve idare etme gibi moral seviyelerini üst bir
seviyeye yükselten ve her iki taraf üzerine dönüştürücü etkiye sahip teoriler üzerine
bu, büyük bir farktır (Burns, 1987). En nihayetinde, bu süreç takipçileri liderlere
çevirir ve örgütün yükünü kaldırmaya devam edip daha büyük başarılara ulaştırır.
Denizcilikte her bir denizci de aynı zamanda hem lider hem de takipçidir ve bu sebeple
bu modelin anlaşılması önem arz etmektedir. Herhangibir lider için herhangibir süreç
veya kişi üzerinde her zaman bütünsel bir kontrol sağlamak imkansızdır zira kumanda,
otorite, sorumluluk konseptleri lider ve takipçi arasında karşılıklı ilişki gerekliliğine
uygulanır.

2.3.1.9 Yücelik teorisi: liderlik elmas modu 1

Liderlik elması liderliğin somut örneği olarak yüceliğe odaklanır. Ferdi birey içindeki
yücelik için bir yakıt olarak liderin aklını ve felsefesini birleştirir. Merkezi bir harekete
geçirici olarak “Liderlik zihniyeti”nin gelişimini ele alır çünkü en zor koşullardaki
liderlik, yücelik anlamına gelir (Koestenbaum, 2002). Dönüşmekte olan liderlik teorisi
gibi, anlam karmaşası ve belirsizlik durumları altında yeni yolları düşünmeyi ve
uygulamayı teşvik eder. Liderlik astlara öğretilirken, lider de örgüt boyunca br
öğretmen görevinin yanında aynı zamanda da öğrencidir. Yücelik teorisi, liderin
personel arasındaki çatışan fikirleri, anlam karmaşasını ve zıt kutupluluğu
dengeleyebildiği açık fikirli bir düşünce anlayışını ve insanların, belirlenen doğrultuya
yönlendirilmesini kapsar. Yücelik teorisi örgütsel standartların ve bireylerin ferdi
değerlerinin en yüksek takımını ifade eder. Bu teori gönüllülere ya da kar amacı
gütmeyen örgütlere münhasır olmayarak, tıpkı kiliseler gibi, kamu yardım acentaları
gibi, bağışlar gibi noktaların karakteristiği üzerinde durur (Koestenbaum, 2002).
Yücelik teorisi vizyon, cesaret, etik değerler ve gerçeklerin inşa yapısını
bütünselleştirerek liderliğin stratejik ve kişisel yönlerine hitap eder. Bu da şekil 2.5’te
gösterilmektedir.

21
 duru

Şekil 2.5 : Liderlik elması.

Yücelik modeli tarihsel denizciliğin gelenek ve adaptasyonla bağlantılı örneklerine

dokunur. En yüksek kişisel ve örgütsel değerleri ortaya atmaktaki dahil oluş, cesaret,
onur gibi merkez değerleri örneklendirir. Denizcilik eğitim ve öğretiminde görev alan
kıdemli yöneticilerle yapılan görüşmelerde belirtilmiştir ki etik eğitim ve etik talimin
en yüksek seviyesi kaotik ve türbülanslı çevrelerdeki işletim ve operasyonu gerekli
kılar. [4] Bu vasıflar yaşama ve ölüme karar vermeyi içeren denizcilikle ilgili
senaryolarda daha da arzu edilen ve istenendir.

2.3.1.10 Fedakar veya hizmet eden liderlik modeli

Aranızdan liderlik etmek isteyen kim ise hizmet etmek zorundadır (St. Matthew
20:26b)

Hizmet eden lider gerekli olmadığı müddetçe liderlik etmeyip daha çok hizmet etmeye
doğal olarka arzulu bir kimsedir. Bu model lider ve takipçi teorilerinin genel okulu
altında da dkkate alınır ama bir mevki veya otoriteye uygulanması gerekli olmaz. Bu
tipteki lider sadece kendini düşünmeme durumu, örgütsel hedeflerin muhafazası ve
örgüt içindeki insanların ilgi ve endişelerinin bir kaydına sahip olur. Lider burda diğer
modellere ait vasıfları da sergileyebilecek olmasına rağmen, kişisel endişe ve
ilgilerinden, kariyeriyle ilgili kaygılarından ve hatta hatta insanlarla ilgilenme ve
görevi başarma seçiminde kendi yaşamıyla ilgili meselelerinden dahi istekli olarak

22
vazgeçmiştir (Greenleaf, 1991). Fedakar liderliğin hiyerarşisi şekil 2.6’da gösterilmştir
ve pek çok dini, askeri ve hatta hükümetle ilgili örgütte tipik şekilde görülmektedir.

Şekil 2.6 : Fedakar liderlik modeli

Denizcilikteki görevler ve meslektaşları için hayatlarındaki en uç fedakatlığı yapan

denizciler bu modele en iyi örneği oluşturur. Denizcilik üzerine eğitim ve öğretim
veren herhangibir kuruluşta spesifik olarak öğretilmese de, fedakar model öz değerler
kapsamında denizciliğe ve denizcilerin kişisel fedakarlığının zengin mirasına hitap
eder.

Özete toplamak gerekirse, denizcilikte liderliğin eğitimi, öğretimi ve liderlik üzerine

verilen talimler önemli olup yukarda da tartışılan pek çok model ve türü yansıtır. Bu
modeller denizcilik eğitim ve öğretiminin çeşitli aşamalarında öğretilen pek çok
konsept ve değişkeni içerir. Ve liderlik teorilerinin anlaşılması, liderliğin anlaşılması
açısından katkı sağlayıcıdır.

2.4 Liderlik Konseptleri

Schmoker (2001) liderliğin metodu içerdiğini; büyüye ya da sihire dayanmadığını

belirtir. Liderlik ve ilişkili farklı stillerin çalışanların büyümesi ve harekete geçmesi
üzerinde büyük etkisi vardır ve bu da pozitif örgütsel kara götürür. Çağlardır, liderlik
pek çok tartışmanın ve farklı tarzlardaki liderliklerin takipçiler tarafından nasıl cevap
gördüğü üzerine düşüncelerin konusu olmuştur. Kurumsal çerçevede örgütün kaderini
şekillendirmede “lider” ve “önderlik” kimlikleri belirtleyici bir role sahiptir.

23
Bir dalgalanma durumunda, bir fark yaratan anahtar faktör ileri görüşülük ve ustalık
kapsamı içindeki liderliktir. Bass ve Avolio’ya (1997.9 gre, liderliğin tek spesifik
tanımını yapabilmek literatürü ve çalışmalarda bu konu üzerinde çeşitlilikler ve geniş
ölçekte kabul edilebilecek tanımlamalar olmadığından karmaşık bir iştir. Bazı
tanımlamalarda liderlik bir etkileme sanatı olarak verilmiş, bazılarında ise bir süreç
hareketi şeklinde gösterilmiş, diğerlerinde ise kişilik özellikleri üzerinden gidilmiştir.

Nel ve arkadaşları (2004) liderliği, bireyin diğerlerini tanımlanmış bir grubun ya da

örgütün hedeflerine istekli ve gönüllü şekilde emek harcatma üzerindeki etkisinin bir
süreci olarak tanımlamıştır.

Cole (2005)liderliği bir kimsenin diğerlerini hedeflerin başarılmasında ve farkına

varılmasında katkı sağlanmasına gönüllü şekilde yönlendirme üzerine etkileme
sürecidir; liderliğin özünü temsil eden grubun değerler amacı gruba ya da örgüte
devam ettirilebilir gelişim ve büyüme sağlamaya yardımcı olmak için vardır.

Liderliğin konseptleri çerçevesindeki motivasyon, iletişim, takım yönetimi, karar

alma, durumsal farkındalık, kurallara uyma, eğitim ve yeterlilikler, zorluklarla
mücadele gibi faktörler ele alınmıştır.

Şu dipnotu eklemek yararlı olacaktır ki STCW yetkinlikleri efektif yöneticilik

becerilerini değil, efektif liderlik becerilerini açıklamaktadır. Motivasyon ve etkililik
üzerine olumsuz etkiler etkisiz bir liderlik ortaya koyacağından hem gemi
mürettebatının morali üzerinde zehirli izler bırakır hem de operasyonların verimliliğini
düşürür. Oysa pozitif liderlik bir gemiyi adeta bir halatın kalbi gibi çalıştırır. Liderlik
görev becerilerinin ve kişilerarası niteliklerin hemen göze çarpmayan bir iç içe
geçmesi olarak görülür. Özgüvenin, teknik becerinin, uzmanlığın, insanlarla iletişim
kurma yeteneğinin ve profesyonel duyarlılıkların bir kombinasyonu olarak önümüze
çıkan liderlikte en etkili liderlerin iyi birer iletişimci olması göze çarpan ilk unsur
olmaktadır. Bazıları ise liderliğin teknik yetkinlikle bağlantısına önem çekmişlerdir;
örneğin gemi manevrası hakkında yüksek yetkinliğe sahip olmayan bir kaptan etkili
bir lider olarak değerlendirilmez, demişlerdir. Bazıları ise liderlikle teknik yetkinlik
arasındaki ilişkinin daha az belirgin olduğunu söylemiş ve teknik beceriler konusunda
ortalama bir performans ortaya koyan bireylerin de etkili liderler olabileceğini iddia
etmişlerdir.

2.4.1 Liderliğin motivasyon konsepti

24
Motivasyon bir hedefe yönelik davranışı sürdüren, teşvik eden, yönlendiren bir
kimsenin içinde bulunduğu faktörler olarak ifade edilebilir. Motivasyon, hedefe odaklı
bir davranıştır. Yöneticiler insanların yaptıkları üzerine niçin sorusunu ve onları neyin
motive ettiğini anlamalıdır çünkü yönetici, başkalarını kullanarak işlerin yapılmasını
sağlar bu yüzden de başkalarını örgütün hedefleri doğrultusunda çalışma yönünde
etkilerler. Motivasyon bir bireyin harcadığı emeğin, gösterdiği ısrarın ve yöneldiği
doğrultunun davranışının bir kapsamı olarak düşünülebilir. Hedefler üzerine
yoğunlaşan motivasyon teorileri içerik teorileri olarak bilinir, arzu edilen hedefler
doğrultusunda yapılan seçimler üzerine odaklanan motivasyon teorileri ise süreç
teorileri olarak değerlendirilir.

Maslow motive oluşu belirli şartları başarmaya ve sürdürmeye bağlamıştır. David

McClelland ise üç çeşit motivasyonel ihtiyaç olduğunu söylemiştir, bunlar: a) Başarı
motivasyonu: Başarı ile motive olmuş kimse başarıyı ve işteki gelişmii arar; b) Otorite/
Güç motivasyonu: Bu şekilde motive edilmiş kimsenin bir etki yaratabilmesi için
efektif ve iz bırakıcı ihtiyaca sahip olması gerekir. c) Mensubiyet motivasyonu: Bu
motivasyona sahip kimse arkadaşçıl ilişkilere gerek duyar ve diğer insanlarla etkileime
geçerek motive olur. Bu tipteki motivasyona sahip kimseler iyi birer takım
oyuncusudur.

Herzberg motive edici faktörleri ortaya koymuştur. Yüksek seviyelerdeki iş

memnuniyetine götüren çalışma koşulları, motivasyon ve performans demiştir ki
Herzberg’in bu ifadesi başarıyı, tanınma ve kabul edilmeyi, sorumluluğu, gelişimi,
ilerlemeyi ve işin kendisini kapsar. Motive edici unsurlar bireyin kişisel gelişimi için
duyduğu ihtyiaçtan gelir. Bunlar var oldukça motive edici unsurlar da aktif şekilde iş
memnuniyeti yaratır. Eğer etkin durumda kalmaya devam ederlerse bireyleri ortalama
üstü bir performansı ve çabayı başarma anlamında motive ederler.

Helliegel ve arkadaşları (2001) çalışan motivasyonunu “bir kimseyi spesifik, hedefe

odaklı tavır içerisinde davranmaya sebep olan davranış gücü” olarak tanımlar. Bu çaba
ve gayret içerisindeki başarı bu macerada çalışanların tüm potansiyelini faydalı hale
getirmekteki asıl amaçtır, böylece ürün ve hizmetlerin kalitesi sağlanır ve yeni örgütün
bir bütün olarak başarısı emniyete alınır. Çalışan motivasyonunu keşfetmenin,
yorumlamanın ve uygulamanın zorunluluk arz eden ihtiyacı örgütler, yöneticiler ve

25
denetmenlerin prensip meselesi haline gelmiştir çünkü çalışan motivasyonu iş
performansında, örgütün başarı ya da başarısızlığındaki karar kılıcı etmen olmuş ve
olacaktır (Samuel ve Chipunza, 2009).

Motivasyonun tanımları çoktur; Tınaz (2005) motivasyonu örgütün ve bireylerin

ihtiyaçlarının karşılanacağı bir iş ortamı oluşturarak, bireyin harekete geçmesi için
arzulandırılması süreci olarak tanımlamıştır. Bireyleri belirli durumlarda belirli
davranışlara yönelten etkenlere motivasyon denir (Yalçın, 2002) Balcı (1989)
motivasyonun çalışanın istekli hale getirilmesi olarak ifade etmiştir. Solmuş (2004) iş
motivasyonunu işin ne olduğu farketmeksizin yerine getirilmesi olarak göstermiş,
Fındıkçı (2000) ise bireyin motivasyon düzeyine “işin yapılabilmesine yönelik
isteklilik, benimseme ve çaba gösterme” olarak yorumunu getirmiştir. O halde insan
ihtiyaçlarının karşılanması, onları motive eder.

İlaveten yaş, eğitim seviyesi, evlilik durumu, iş durumu, maaş, hizmetin süresi ve iç
promosyonlar da çalışanların katılımlarını/ dahil oluşlarını ve motivasyonlarını
belirlemedeki bağımsız değişkenlerdir; bu değişkenler da çalışanların dahil oluş
seviyeleri ve motivasyon düzeyleridir. Kariyer gelişimi, işe seçilim, insan kaynakları,
işin ilerleyişi, çalışma ortamı, iş memnuniyeti ve iş görmezlik halinin yönetimi için
çeşitli sklalar kullanılabilmektedir.

Çalışma güdüleri eylemlerin, değerlerin ve zihinsel seçimlerin temelinin önemli

belirleyicileridir. İş motivasyonu ve değerleri işle ilgili seçim süreçlerine katkıda
bulunur (Vroom, 1964) ve davranışları tahmin etmekte bir kimsenin yeteneğini
geliştirir (McClelland, 1985). Bu güdüler hiyerarşik, değişebilir (Maslow, 1943) ve
elde edilebilir (McClelland, 1965) olarak görülürken, insani değerler sabit ve kalıcıdır.
Bu güdüler insan ihtiyaçlarına, karar vermede rehberlerin sağlanmasına ve bir
kimsenin alternatifler arasında seçim yapmasına yönelik ifadeler verir (Rocheachi
1973) Kişilik, motivasyon ve arzunun seviyeleri üzerine ilk çalışmaları yapan
araştırmacılar (Lewin, 1935; Maslow, 1943, 1970), ve kariyer psikolojisi üzerine
çalışma örnekleri sunan ilk araştırmanlar (Super, 1957, 1970) motivasyonun ve
değerlerin hedeflerin oluşturulması, iş arayışı, seçiliş ve performansında önemli bir rol
oynadığını anlamışlardır.

Denizcilikte motivasyon denilince akla ilk emniyet bilincine sahip bir tavır
geliştirilmesi gelir. Örgütlerde olduğu gibi, gemilerin de emniyet çerçevesinde

26
işletilmesi motivasyon açısından da en büyük önemi arzetmektedir; Rutherford (1982)
emniyeti motivasyonla şu şekilde bağdaştırır.
Emniyet=Bilgi+Anlama+Yetenek+Motivasyon ve bu denklemin sağlanması da iş
bilgisi yüksek personelin seçilmesiyle mümkün olabilir. Bu da doğru insan kaynakları
yönetimi ile olur. Gemiadamlarının sertifikalandırılması ve eğitimlerinin uygun
şekilde yapılması emniyetin merkezde olduğu bir motivasyon anlayışının
kazandırılmasına olanak tanır. Gemi yaşamında motivasyona Herzberg’in motive edici
iki faktörü kapsamında bakılırsa yeterli maaş, memnun edici iş ortamı ve işin kendisi
yeterli olsa da sosyal yaşamdaki kısıtlılık motivasyonda sorunları beraberinde
getirmektedir. Bu sebeple gemi liderleri olan zabit, mühendis ve kaptanlara iş
düşmektedir. Sefer bölgesi, seyir edilen bölgenin iklim koşulları, gemiyle ilgili teknik
özellikler ve gemideki sosyal yaşam, gemiadamlarının motivasyonu üzerindeki etkili
unsurlardır; gemideki liderlerin bu unsurların uygun şekilde sağlanmasında dikkatli
tutum sergilemeleri gerekmektedir.

2.4.2 Liderliğin iletişim konsepti

İletişim bilginin, düşüncenin, fikrin, duyguların kişiler arasında her türlü yolla
aktarılma sürecidir. Bir başka tanıma göreyse iletişim insanların duygu, düşünce ve
bilgilerini taraflarca kabul gören araç ve sombellerle ve bilinen her türlü yolla
birbirlerine aktarmaktadır. İletilmek istenen haberin ve bilginin hem gönderici hem de
alıcı tarafından anlaşıldığı ortamda bilginin bir göndericiden bir alıcıya aktarılma
sürecidir. Organizmaların çeşitli yöntemlerle bilgi alışverişi yapmalarına olanak
tanıyan bir süreçtir. İletişim tüm tarafların üzerinden bilgi alışverişi yapılacak ortak bir
dili anlamalarına ihtiyaç duyar. Diğer kişilere fikirler, gerçekler, düşünceler, duygu ve
değerler vasıtasıyla ulaşma yoludur. İletişim kısaca bilgi üretme, aktarma ve
anlamlandırma sürecidir. Kişi çevresiyle iletişim kurmadan kendisinin anlaşılmasını
bekleyemez. Duygularını ve düşüncelerini ancak çevresi ile iletişim kurarak
anlatabilir. İletişim, hayatın her alanında başvurulan bir “kendini ifade etme” sürecidir.
İletişim halinde olmak, insanları toplumsallaştırır. İletişim olmasaydı toplumların
kültürlerinin de oluşamayacağını ve nesilden nesile aktarılamayacağını unutmamak
gerekir. İletişim sayesinde dünyanın bir ucundaki bir gelişmeden diğer ucundaki
insanlar da haberdar olmakta ve bu sayede bilim çok hızlı gelişmektedir. Martin Luther
King iletişim hakkında “İnsanlar genellikle birbirlerinden nefret ederler çünkü
birbirlerinden korkarlar; birbirlerinden korkarlar çünkü birbirlerini tanımazlar;

27
birbirlerini tanımazlar çünkü iletişim kurmazlar; iletişim kurmazlar çünkü sınıflara
ayrılmışlardır.” demiştir. İletişimin olmadığı durumlarda insanlar yalnızlığa gömülür,
sorunların içinde kaybolur dolayısıyla iletişimsiz bir yaşam düşünülemez.

İletişimin kritik noktası, iki yönlü olmasıdır. İletişim kurması beklenen bireylerden
birinin aktif olması, diğerinin ise bu eylemi seyretmesi ile iletişim kurulmaz. Kendi
mesajımızı iletmeye çalışıp karşı tarafın bu mesaja verdiği tepkilerle ilgilenmezsek,
iletişim kuramayız; çünkü iletişim kişiye değil, kişiyle yapılır.

İletişimin özellikleri şu şekilde sıralanabilir:

 İki yönlüdür,

 İnsan davranışlarının ürünüdür,

 Dinamiktir,

 Belirli kalıplara bağlı değildir,

 Kullanılan sembollere, alıcı ve kaynak farklı anlamlar verebilir,

 Sözcüklerle ve beden diliyle gerçekleşir,

 Geri bildirime ihtiyaç duyar

 Meydana geldiği ortamdan etkilenir

Etkin bir iletişimin unsurları şöyledir:

 İletişim sürecinde, mesaj, hedef kitlenin dikkatini çekecek şekilde dizayn

edilmelidir. Mesajın kodlanmasında, yayınlanmasında, dağıtılmasında buna
özel bir önem verilmelidir.

 İletinin kodlanmasında kullanılan simgelerin iletiyi gönderen kadar, iletiyi

alacak ve algılayacak hedef tarafından da bilinen simgeler olmalıdır.

 İletişimin etkili olabilmesi için, ileti, insanların bireysel gereksinimlerine

seslenmeli, bu gereksinimlerin farkına varmalarına, gidermelerine yardımcı
olmalıdır.

 Hedefin temel değerlerini, tutumlarını, grup normlarını bilmek ve ona göre

mesajı kodlamak, iletişimin etkinliğini artırır.

 İletinin hedef tarafından tam olarak algılanabilmesi için en uygun medya türü
seçilmelidir.

28
  İletilerdeki bilgilerin dikkat çekebilmesi ve kolay algılanabilmesi için, yabancı
bir ileti göndermekten kaçınmak gerekir.

 Etkin iletişim kurabilmek için, hazırlayıcı iletişim süreci ile hedef kitlenin
bilgi/algılama düzeyi yükseltilmelidir.

 İletişimde hazırlayıcı iletişim çabasına rağmen, kırılmayacak dirençlerin de

olacağı unutulmamalıdır.

 İleti, başlangıçta, hedefin değer, tutum beklenti ve davranış kalıplarına ters

düşmemeli; hedef iletiyi kabule hazır duruma getirmelidir. Doğru mesaj, doğru
zamanda verilirse etkin olur.

İletişimin ilişkili olduğu bir diğer kavram da algılamadır. Algılama, duyu organları
tarafından beyne ulaştırılanuyaranların beyin tarafından örgütlenip yorumlanarak bir
anlam verilmesi sürecidir. Algı, duyusal bilgiye yorum ve anlam katılması işlemidir.
Olayları, objeleri, insanları nasıl algıladığımız ve bilgiyi beynimizdeki kalıplar içine
yerleştirmemizle ilgilidir. Algılama süreci, duygular, kültür, çevresel faktörler, kişisel
özellikler ve eğitim algıyı etkileyen faktörlerdir.

 Herkesin algılama kapasitesi farklıdır.

 Herkes algıladığı ölçüde bilgi toplayabilmektedir.

 Herkes aynı şekilde algılamamakta; birbirinden farklı biçimlerde

öğrenebilmektedir.

Gemi gibi karmaşık sosyo-teknik bir yapıda; hem gemi içi hem de gemi dışı biçimsel
ve biçimsel olmayanyatay, dikey ve çapraz iletişim faaliyetlerinin etkin olarak
gerçekleştirilebilmesi hayati önem taşır.

Toplumsal ilişkiler sistemi olarak ileşim a) Kişi-içi; b) Kişilerarası; c) Grup iletişimi

d) Örgüt iletişimi e) Toplumsal f) Toplumlararası, grup ilişkilerinin yapısına göre
iletişim a) Yatay; b) Dikey/biçimsel; c) Çapraz, kullanılan kanala ve araca göre iletişim
a) Görsel; b) Görsel-işitsel; c) İşitsel; d) Dokunma (Temas) ile; e) Kitle iletişimi; f)
Doğal/yapay araçlarla, zaman ve mekana göre iletişim a) Yüzyüze; b) Uzaktan,
kullanılan koda göre iletişim a) Sözlü; b) Yazılı; c) Sözsüz olarak türlere ayrılır.

29
İletişim sürecinde kullanılan öğeler aşağıda belirtilmiş ve şekil 2.7 ile
görselleştirilmiştir. Şekil 2.8 ise iletişim sürecini göstermektedir.

 Fikir geliştirme (Kaynakta)

 Kodlama

 Yayın

 Mesajın alınması

 Kodun çözülmesi

 Kabul

 Mesajın kullanılması

 Geri bildirim

 Teyit (Doğrulama)

Şekil 2.7 : İletişim süreci temel ögeleri.

30
 Şekil 2.8 : İletişim süreci

İletişimin etkili kodlaması ve aktarımını örnekleyen davranışlar, pek çok görüşmede

özellikle ana dili İngilizce olmayan bireylerin yaşadığı zorluklarla birlikte aşağıdaki
gibi verilmiştir.

“Kendi kültüründen çıktığında iletişim zorlaşıyor.”

“Başmühendis olarak çalışırken ‘ümit etmek’ kelimesini ‘düşünmek’ kelimesiyle

karıştıran bir ikinci mühendis ile birlikteydim. Ona “Pistonun bozuk olduğundan
şüpheleniyorum.” dediğimde “Ben de öyle düşünüyorum.” demesi gerekirken “Ben de
öyle ümit ediyorum.” diyordu.”

 Görüşmeciler bununla başa çıkmak için şu yolları önerdi:

 Cümle yaplarındaki karmaşayı azaltmak

 İletilim hızını orta seviyeye düşürmek

 Belli yöre ve kültürlerin kullandığı kelimelerin kullanımından kaçınmak

 Doğru bir anlaşılma için sorgulamak

Bu stratejiler ilişkili pek çok davranışsal göstergenın inşasındaki temeli oluşturmuştur.

Zorlu işe uygun müdahele ile sonuçlanması için sorgulanabilir karar ve eylemlerin ne
olduğu sorulduğunda, ‘zorlu iş’ (ing.challenge) teriminin herkes tarafından aynı
yorumlanmadığı açık şekilde görülmüştür. Görüşmecilerin bir kısmı zorlu iş terimini
kıdemli zabitlerin/yöneticilerin otoritesi üzerindeki ‘mücadele etmek’ (ing.challenge)
olarak yan anlamıyla görmüştür.

31
“Bazı insanlar zorlu iş kelimesini olumsuz yan anlamıyla anlıyor,..bunu benim
otoritemdeki rekabet/mücadele olarak görüyor.”

“İkinci kaptan, Kaptanla mücadele edemez; önce ofise bilgi verir.”

“Gemideki rütbelerin artışıyla zorlu işler de artıyor ve bu işleri zorlaştırıyor.”

Bazıları için uygunsuz eylem veya kararlarla mücadele etme konsepti onların
emniyetli ve etkili işletme yolları üzerindeki görüşlerine çoktan gömülmüş durumda;
ve bunun gibi, böylesi bir zorlu işle mücadele etmek ve cevap sunmaktaki
belirlemelerinde çok az bir zorluk sunuyor.

“Birisi bir şeyi tespit edip bunu söylemediğinde çok ama çok mutsuz oluyorum.”

“Bu iş saygı ile yapılmalı.”

Görüşmeciler zorlu bir işe nasıl cevap verilmesi konusunda da belli temaların etrafında
fikir birliğinde olmuştur:

 Bilginin pozitif bir şekilde alınması (örneğin teşekkür ederek)

 Eğer zorlu iş kabul edilmiyorsa bir açıklama yapılması

Bazı görüşmeciler zorlu iş ve incelemeninteşvik edildiği bir kültürün yaratıldığı

liderlik, durumsal farkındalık ve iletişimi olumlu bir davranış olarak nitelendirmiştir.

2.4.3 Liderliğin iletişim ağı ve ilişki kurma konsepti

Yönetsel aktvite pek çok genel süreçle tanımlanabilir; bunlar ilişki yönetimi, bilgi
yönetimi, karar verme ve insanları etkilemedir. Sorumluluklarını yerine getirebilmek
için yöneticiler örgütün içine ve dışına yayılmış insanların aklında var olan güncel ve
gerekli bilgiyi elde etmeye ihtiyaç duyarlar; onların tamamlanmamış ve büyük
bilgilere dayalı kararlar alması gereklidir; ve üzerinde resmi otorite bulunmayan
insanlarla uyum sağlayıp mutabık olmaya ihtiyaç duyarlar.Yöneticiler sadece astlarına
bağlı olmayıp bilgiye, desteğe ve birlikteliğe ulaşmakta geniş ölçekli bir ağa ve
kontaktlara ihtiyaç duyarlar. İletişim ağlarının farklı parçalarını farklı amaçlar için
kullanır ve ağları belirli amaçları gerçekleştirmek ve başarmak doğrultusunda
genişletmeye devam ederler.İletişim ağları pek çok çeşitli yolla geliştirilebilir ve
iletişim ağı kurma süreci yöneticiler için sürekli devam eden bir aktivitedir. İnsanları
etkiyelemeye yönelik girişimler ve bilgi değişikliğinde pek çok etkileşim daha çok
sözlü iletişimi içerir. Yönetselsorumluluklar uluslararası sorunları da kapsamaktadır

32
ve yöneticiler farklı kültürlerden insanları anlamak, onlarla iletişim kurmak ve onları
etkilemek zorundadır; doolayısıyla bunları gerektirecek becerilere sahip olmalıdırlar.
Uyumlu ilişkiler kurmak empati, farklılıklara saygı ve farklı kültürlerden gelen
insanların değerlerini, inançlarıni, tutum ve davranışlarını anlamakla mümkündür. Bu
noktada iletişim kavramı önem arz eder.

İletişim kanalları, farklı iletişim ağları oluşturacak şekilde birbirleri ile bağlanabilirler.
Bu ağlar üyeler arasında bilgi, akışını sağlayan yapıların oluşmasında kullanılırlar.
Yapılan işin gereği ve niteliği, iletişim yapısını belirlemektedir. İlişki sayısı yüksek
olan grup üyelerinin, iletişim akışı içindeki durumu daha merkezi olmakta ve grubu
daha çok etkileyerek kontrol altında tutmaktadır. Az merkezileşmiş biçime sahip olan
iletişim yapısında (Yıldız ve zincir tipi) daha fazla hata olmaktadır. Bu hatalar,
merkezileşme arttıkça azalmaktadır. Merkezileşme arttıkça, kimin lider olduğuna dair
fikir birliği artmaktadır. Merkezileşmenin arttığı gruplarda en çok tatmin olan kişiler
en fazla merkezde bulunanlardır.

Zincir ağlarda, iletişim emir komuta zinciri üzerinden aşağı ve yukarı yönlü olarak
akar. Zincir modeli şekil 2.9 ile görselleştirilmiştir.

Şekil 2.9 : Zincir ağ modeli.

33
Merkezi model ağlarda, lider ile takım üyeleri arasında iletişim gerçekleştirilir. Lider
tüm iletişimin üzerinden geçtiği bir merkezi noktadadır. Merkezi model şekil 2.10 ile
görselleştirilmiştir.

Şekil 2.10 : Merkezi ağ modeli.

Yıldız modeli ağlarda, iletişim takımın tüm üyeleri arasında serbestçe gerçekleşir.
Herkesin birbiri ile iletişim olanağı bulunmaktadır. Yıldız modeli şekil 2.11 ile
görselleştirilmiştir.

Şekil 2.11 : Yı1dız ağ modeli.

En uygun iletişim şebekesi, yapılan işe ve amaca göre değişmektedir. Güçlü bir lidere
ihtiyaç duyulmakta ise merkezi; doğruluk önemli ise zincir ve merkezi; çalışanların
tatmini önemli ise yıldız modeli ağlar en uygun olanıdır.

34
Basit, tekrarlanan sorunların çözümünde, işlerin daha hızlı, daha az hatalı, daha az
iletişim ile yapılması ve işlemlerin geliştirilmesinde merkezi yapılar daha yararlıdır.
Köprüüstü iletişiminde merkezde gemi kaptanının bulunduğu merkezi model
uygulanmaktadır.

En yaygın üç örgütsel iletişim ağı ve etkinlik kriterlerine göre değerlendirilmesi şekil

2.12 görülmektedir.

Şekil 2.12 : Örgütsel iletişim ağlarının etkinlik kriterlerine göre değerlendirilmesi

İletişimi engelleyen her şey olan iletişim engelleri, iletişim sürecinin her aşamasında
değişik nedenlerle oluşabilen ve süreci olumsuz etkileyen faktörlerdir. İletişimi
tamamen önleyen, mesajın bir bölümünü filtreleyen veya yanlış anlamamıza neden
olan iletişim engelleri bulunmaktadır. İletişim engelleri göndericiden, mesajın
niteliğinden, kullanılan iletişim kanalından, iletişim çevresinden ve/ veya alıcıdan
kaynaklanabilir.

İki çeşit iletişim problemi mevcuttur :

I. İletişimin olmaması: Zabitin sancaktan çatışma rotasında yaklaşan gemiyi

görüp kaptana rapor etmemesi.

II. Eksik iletişim: Zabitin sancaktan gemi yaklaştığını söylemesi, ancak çatışma
rotasında olduğunu söylememesi.

İletişim engelleri göndericiden, mesajın niteliğinden, kullanılan iletişim kanalından,

iletişim çevresinden ve/ veya alıcıdan kaynaklanabilir.

İletişim sorunları üç kategoride toplanabilir:

a) Gerekli iletişim kanallarının bulunmaması/çalışmaması veya düzenli olarak

kullanılmamasından kaynaklanan sistem hataları.

35
 b) Kanalın mevcut olmasına rağmen, gerekli mesajın iletilememesinden
kaynaklanan mesaj hataları.

c) Kanalın mevcut ve doğru mesajın iletilmesine rağmen, mesajın geç ulaşması

veya yanlış yorumlanmasından, kaynaklanan alış hataları.

İletişim engelleri dört grupta toplanabilir:

1. Kişisel engeller: Kişinin duyguları, değerleri ve hatalı dinleme alışkanlıklarından

kaynaklanan engellerdir. İletişim sırasındaki duygularımız, algılarımız, ve
önyargılarımız bir filtre gibi iletişimimizi kısıtlamaktadır. Algılama süreci kişilerin;
sahip oldukları değer yargıları, amaç ve hedefleri, ihtiyaçları, içinde yetiştikleri
kültürel ortam, bilgi düzeyleri, duyguları, geçmiş tecrübeleri, fiziksel özellikleri,
gönderilen mesajın içeriği ve alıcıya veya göndericiye karşı önyargıları gibi birçok
etmen tarafından etkilenmektedir. Kişinin mesajı alıp almaması kadar nasıl algıladığı
da önemlidir. Gönderici ve alıcı her şeyi değil, görmek, duymak, anlamak istediğini
görecek, duyacak ve anlayacaktır. Gemi kaptanı zabitin geri kalanını anlayacağını
düşünerek olayın tamamını anlatmaz ise zabit eksik noktaları kendisi yorumlayarak
doldurmaya çalışacak, böylece gönderilen ile alınan mesaj birbirinden farklı olacaktır.
Algı yanılmalarını azaltmak için dikkat edilecekler şunladır:

 Kişilik özelliklerimizin, ihtiyaçlarımızın, tecrübelerimizin uyarıları algılama

tarzımızı etkilediğini kabul etmeliyiz.

 Herkesin önyargılara sahip olduğunu, bunun gelen uyarıları sınırladığını,

şeklini değiştirdiğini, kısaca gelen bilgiyi bozduğunu kabul etmeliyiz.

 Algılarımızı yorumlarken, önyargılarımızın farkında olarak yorumlamalı ve

sonuca varmalıyız.

 Bir olayı algılama tarzımızın her zaman o olayın en gerçek halini ifade
etmediğini kabul etmeliyiz.

2. Fiziksel engeller: İletişimin gerçekleştiği ortamda oluşan karışımlardır. VHF

haberleşmesindeki parazitler veya müdaheleler, ortamdaki gürültü ve vesafe ile
örneklendirilebilir.

3. Semantik engeller: Semantik, anlam bilimdir. Konuşma ve yazı dilindeki karışıklık

ve inceliklerin neden olduğu farkları ve anlaşmazlıkları inceler. Semboller genellikle
birden fazla anlam taşırlar ve yanlış anlamın seçilmesi, yanlış anlamaya neden olur.

36
Göndericinin mesaja verdiği anlam ile alıcının verdiği anlamın farklı olması bir
iletişim sorunu oluşturur. Bu tip engellerin oluşmaması için göndericinin mesajı
hazırlarken dikkat etmesi gereken hususlara ilişkin şunlar dikkate alınmalıdır:

 Alıcının bilgi ve tecrübe alanına giren sembollerin kullanılması,

 Göndericinin soyut değil somut ifade ve semboller kullanması,

 Sembollerin alıcının daha önce alışmış olduğu anlamda kullanılması,

 Alıcının anlamaması muhtemel olan kelimelerin açıklanması gerekir.

4. Kişilerarası etkili iletişim engelleri: Şu şekilde listelenebilir:

 Duygular: Alıcının mesajı nasıl yorumlayacağını etkiler.

 Aşırı bilgi yüklenmesi: Alıcılar fazla bilgi ile karşılaştıkları zaman gelen
bilgiyi seçme, göz ardı etme, atlama unutma veya aşırı bilgi yüklemesi durumu
sona erinceye kadar bilgi işleme sürecini erteleme şeklinde tepki verir.

 Savunma: İnsanlar kendilerini ehtid altında hissettikleri zaman sözlü saldırı,

alaycı yorumlar, aşırı eleştiri, diğer kişilerin gerçeklerini sorgulama gibi
davranışlar gösterirler.

 Dil: Yaş, eğitim, kültürel geçmiş kullanılan dil ve kelimelere verilen anlamları
etkiler. Belli bir grubun üyelerinin kendi aralarında kullandıkları özel
terminoloji veya teknik dil olarak adlandırılan jargon bu tip engeller
arasındadır.

 Ulusal kültür: Dar bağlamlı kültürlerde dilin kullanım biçimi amaca yöneliktir;
kişi istediğini somut ve doğrudan iletir. Geniş bağlamlı kültürlerde kişi
söylemek istediklerinin önemli bir bölümünü saklı tutar; vücut dili ve gizli
ipuçları yoğun olarak kullanılır. Bu tip kültürlerde bazen söylenmeyenler,
söylenenlerden daha önemli olabilir. Alıcı kendisine iletilmek istenenlerin geri
kalanını eski bilgi ve deneyimlerinden çıkarmaya çalışır.

 Önyargı/Kalıp

 Tek tipleştirme Filtreleme: Bir olayda ya da durumda sadece bir veya birkaç
noktaya odaklanıp diğer noktaları, diğer detayları görmezden gelme şeklinde
olur. Bu da genelde sadece olumlu tarafından bakmak ya da hep olumsuz

37
 düşünmek şeklinde olur. Bardağın dolu veya boş tarafından bakmak ile
ilişkilendirebiliriz.

 Değiştirme Çabası: Karşıdaki kişide beğenilmeyen özelliklerin olduğu

düşüncesiyle oluşan bir kabul edememezlik ve bununla birlikte gelişen bir
değiştirme çabasıdır; karşı kişide de bu değiştirme çabasına bir direnç
oluşacak; kimi zaman ise kişinin kendini değersiz hissetmesine yol açacaktır.

 Açı Sadakati: Kişinin kendi doğrularını tek ve eşsiz olarak algılaması olayıdır.
Kendi düşünce ve davranışlarını doğru kabul ederek yola çıkar. Kendi egolarını
korumak amacıyla başkalarının doğrularını kabul etmezler. İletişim kurdukları
kişilerin kendilerini onaylamasını beklerler. Bu tip kişilerle iletişim kurmak
hayli zordur. Dolayısıyla iletişime balta vuran bir eylemdir

 Suçlama: Kişinin kendinde ya da başkalarında hata bulmasıdır. Bu yaşanan bir

olay sonrası olabilir; çeşitli durumlara yönelik de olabilir. Bir de bunu genel
olarak bütün düşünce sistemine işlemiş, artık davranış biçimi haline getirmiş
insanlar var. Bu durum kurulacak ilişkilerde de daima bir tıkanıklık meydana
getirir. Kişi suçlar; bazen kendini suçlayıp “Yapmamalıydım, etmemeliydim.”
gibi pişmanlık süreçlerine girebilir. Hata yaptığında kendini affettirmeye
çalışır; abartı olabilir. Sürekli özür dilemeler, hediyeler almalar, yardım
etmeler… Bütün bunlar aslında ilişkileri gerginleştirebilir.Karşıdakini suçlayıp
sorumluluktan kaçmak bunun farklı bir versiyonudur. Karşıdaki insanları “Sen
hatalısın, dikkatsizsin.” Şeklindeki ifadelerle etiketlendirirler. Sorumululuk
alacak özgüvene sahip olmadıklarından yaparlar ki zaten burdaki sıkıntıyı
oluşturan, suçlama eylemini iletişimi bozucu bir hale getiren de budur. Özetle,
suçlamak bir davranış biçimine dönüşmesi, düşünce sisteminin içine işlemesi
iletişime zarar verecektir.

 Zihin Okuma: Daha iletişim başlamadan kişilerin düşüncelerini, hissettiklerini,

ne yapacaklarını çıkarımlama şeklinde gerçekleşir. Burda kişilerin ilişkileri,
kurdukları iletişim; bu çıkarımlarda etkilidir. Örneğin iki kişi yolda
karşılaştığında kişilerden birisinin işi yoğundur; diğerinin verdiği selamı
karşılamaz – bu durumda selam veren kişi “Selamıma karşılık vermediyse bana
kızgın/kırgın.” gibi bir çıkarım yapar; burada zihin okuma yöntemini
kullanmıştır. Bu yöntemle yapılan çıkarımlar doğru da olabilir, yanlış da

38
 olabilir. Verilen örnekte gerçekten sevmediği için de selam vermemiş olabilir;
bu da bir olasılıktır.. Bunun bir davranış şekline dönüştürülmesiyle
karşıdakinin söylediklerini umursamadan kendi çıkarımlarına dayalı bir
iletişime geçileceğinden bu iletişim problemli olacaktır.

 Kutuplarda Düşünme: Uçlarda olmaktır. Bir şeye dair kesin tanımlama

oluşturmaktır. Kesin bir iyi, kesin bir kötü ya da kesin bir doğru, kesin bir
yanlış yaratmaya eyilimle meydana gelir. Katı bir çerçeveyle her şeyin sınırı
çizilmiştir. İletişim ve unsurlarını da kendi dünyalarına dahil ettiklerinde
engelleyici bir faktördür.

Kişilerarası etkili iletişim engellerinin aşılmasında aşağıdaki yöntemlerin

kullanılmasında fayda vardır.

 Geri bildirim ve teyidi içeren kapalı çevrim iletişimin kullanılması

(Emir/komut tekrarı).

 İletişim dilinin basitleştirilmesi. Mesajın mümkün olduğunca basit ve anlaşılır

olması gerekir.

 Aktif dinleme yapılması.

 İletişimde duygularımızın kontrol edilmesi. Üzgün olan bir kişinin mesajları

algılaması, açık ve anlaşılır iletişimde bulunması oldukça zordur.

 Sözsüz iletişim ipuçlarından yararlanılması.

 İletişimde birden fazla kanal kullanılması. Bazıları yazılı mesajları daha iyi
anlarken, diğerleri sözlü mesajı tercih etmektedir. (Kılavuz kaptanın sancak 10
dedikten sonra eliyle sancağı göstermesi gibi)

Engellerin ortadan kaldırılarak etkili iletişime geçilmesi birtakım becerilerle

mümkündür; bunlar doğal olmak, göz teması sağlamak, kişisel alan ilkelerini gözardı
etmeden alan kullanımını başarılı uygulamak, yöneliş, yüz ifadesi, dinlediğini
hissettirmek, dik duruş, jestler, ses tonu, sakinlik, ifade tarzı, empatik olabilmek,
saygılı ve nazik olmak, ikna etme stratejilerine sahip olmak şeklinde sıralanabilir.

Gemide etkili iletişim için;

 İletişimin, yalnızca konuşma, okuma, yazma ve prosedürler, vs.. olmadığı

akılda tutulmalıdır.

39
  Gemide etkin iletişim, aynı zamanda, kaçış yollarını, role yerlerini, tehlikeleri
ve emniyet ekipmanlarını, yolculara ve mürettebata göstermek için işaretleri
düzgün ve net bir şekilde kullanmayı da kapsar.

 İletişim, aynı zamanda yetkilendirme, dahil etme, liderlik ve ekip çalışmasıdır:

 İnsanlar, mürettebat ve kıyıdaki yönetim arasındaki fikir, bilgi ve bilinç

alışverişi yapılması önemlidir.

 Mürettebatın aileleriyle görüşebilmesi için telefon, e-posta ve internet yoluyla

iletişim sağlamak gerekir.

 Mürettebatı, iş hayatlarını, sağlık, emniyet ve refahlarını etkileyecek önemli

meselelerle ilgili olarak bilgilendirmek üzere mecmua, şirket sirkülerleri ve
bültenlerdeki haberleri duyurmak gerekir.

 Kültürel farklar nedeniyle yanlış anlamalara açık olaninsanlar, olaylar ve

durumları anlama, yorumlama ve bu durumlarda doğru tavır almak önem taşır.

2.4.4 Liderliğin takım kurma konsepti

Takım; ortak bir amaca, hedefe ve göreve yönelik, dinamik, karşılıklı bağımlı ve
uyarlamalı etkileşimde bulunan ve her biri belli bir rolü ve fonksiyonu gerçekleştirmek
üzere görevlendirilen iki veya daha fazla kişiden oluşan ayırt edilebilir bir gruptur. Bir
başka tanıma göre ise takım; karşılıklı sorumluluk taşıdıkları ortak bir amaç ve
performans hedeflerine yaklaşımına bağlı, kendilerine karşılıklı olarak sorumlu
hisseden, birbirine güvenen, birbirini tamamlayan becerilere sahip az sayıdaki
insandır. Diğer bir tanımda ise takım, önceden belirlenmiş ve üzerinde uzlaşılmış ortak
bir veya birden fazla amacı gerçekleştirmek maksadıyla; tamamlayıcı becerilerini
kullanarak sinerji yaratan, karşılıklı etkileşim içinde birbirine karşılıklı bağımlı ve
birlikte hareket eden, aralarında sosyal etkileşim olan, birbirini tamamlayan becerilere
sahip, bireysel ve ortak sorumlulukları olan iki veya daha fazla kişinin oluşturduğu
topluluktur.

Bir takımın olması için gerekli koşullar şöyle listelenebilir:

 İki veya daha fazla kişinin mevcudiyeti,

 Ortak ve üzerinde uzlaşılmış bir veya daha fazla amacın varlığı,

40
  Takım çalışması neticesinde bir sinerjinin oluşarak bireylerin katkılarının
toplamından daha büyük bir sonuca ulaşılması,

 Takım üyelerinin ulaşılan sonuçlar ile ilgili bireysel ve ortak sorumlulukların

olması,

 Karşılıklı iletişimde bulunulması,

 Takım üyelerinin arasında sosyal etkileşim olması,

 Takım üyelerinin birbirine karşı bağımlı olması,

 Takım üyelerinin birbirini tamamlayan becerilere sahip olması,

 Takım üyelerinin birlikte hareket etmesi.

Takımlar en üst performans seviyelerine ulaşmak için özel eğitime ve zamana ihtiyaç
duyarlar. Birbiriyle karşılıklı etkileşimi olmayan, ancak bir arada çalışan insan
toplulukları veya grupları takım değildir. Aynı şekilde işlerini gerçekleştirirken bir
sinerji yaratamayan çalışma grupları da takım değildir. Takımı oluşturmak amacıyla
bir araya gelen bireylerin toplam enerjilerinin, bireylerin tek tek sahip oldukları
enerjilerin toplamından daha fazla olması sinerji olarak adlandırılır. Takımlarda,
sinerji yaratılarak, ürün takımın ortak gayreti sonucu ortaya çıkar.

Takım çalışması örgütün başarıya ulaşmasındaki en önemli rollerden birini oynar;

etkin bir takım çalışmasını sağlayabilmek yönetici ve liderin önemli bir görevi olup
bunu sağlamak için gerekenleri bir araya toplayabilmelidir. Bunlar şu şekilde
listelenebilir:

 Uzlaşılmış ortak hedefler,

 Etkili iletişim,

 Açık rol ve sorumluluklar,

 Etkin süreç yönetimi,

 Karşılıklı bağımlılık,

 Takım ruhu

 Üst yönetimin açık desteği,

 Takım eğitimleri,

 Bireysel ve karşılıklı sorumluluk duygusu.

41
Takım üyeleri; teknik veya fonksiyonel uzmanlık becerileri, problem çözme ve karar
verme becerileri ve sosyal beceriler anlamında birbirlerini tamamlayabilmelidirler.
Teknik veya fonksiyonel uzmanlık becerileri, farklı ancak birbirini tamamlayan teknik
ve fonksiyonel becerilerdir. Makine ve güverte bölümlerinin farklı ancak birbirini
tamamlayan teknik ve fonksiyonel becerilerini kullanarak gemide görev almaları buna
örnektir. Problem çözme ve karar verme becerileri takımların karşılaştıkları sorunları
ve fırsatları tespit edip, alternatifler arasından seçim yapıp karar verebilme becerilerine
sahip olmalarnı gerekli kılar. Tarafsızlık, aktif dinleme, takım üyelerini destekleme,
diğer takım üyelerinin ilgi alanlarını ve gelişimlerini fark etme ve etkili iletişim sosyal
becerilere örnektir.

Takım gelişimi zaman alan bir süreçtir ve aşamaları da dört basamaklı şu alt süreçleri
kapsar:

 Oluşum Süreci: Takımların oluşumundaki ilk aşama takım üyelerinin bir araya
gelmesidir. Takım üyeleri bu ilk aşamada kendilerine “burada kendilerinden
ne istendiğini, amaçlarını”,”burada başka kimlerin olduğunu” ve benzeri
soruları sorarlar. Bu aşamada gerçekleştirilmesi gereken durum elemanların
kendilerini birbirlerine tanıtmasıdır. Bu aşamanın başarılı bir şekilde yürümesi
için genellikle bir lidere ihtiyaç duyulur.

 Fırtına Süreci: Aşılması en zor basamak olarak düşünülür. Takım üyeleri

görevlerinin bilincine ve sorumluluk boyutlarının farkına varır. Çatışmalar
çıkabilir, görev ile ilgili olası güçlükler fark edilebilir ve bu takım üyelerini
düşündürebilir. Ancak, bu basamakta artık her bir takım üyesi, “Bu takımda
nasıl faydalı olabilirim?” şeklinde düşünmeye başlar.

 Düzenleme Süreci: Düzenleme sürecinde çatışmalar artık yerini uzlaşmaya

bırakır ve takım içerisinde genel bir anlaşmaya varılır. Bu arada “karar verme
teknikleri” kullanılmaya başlamıştır. Takım üyeleri, takımın çalışma
yöntemlerini kararlaştırır ve geliştirir. Takım kendi kural, prensip ve
normlarını belirler, ve üyelerin rollerini tanımlar

 İşleyiş Süreci: Dördüncü ve son basamak olan işleyiş sürecinde, takım üyeleri
artık birbirlerini tanımışlardır. Takım sinerjisi yakalanmıştır. Takım üyelerinin,
zayıf ve kuvvetli yanları da anlaşılmıştır. Takım göreve (problem çözme ve
iyileştirme süreçlerine) hazırdır.

42
Takım çalışmasında takım liderinin yeterliliği takımın verimliliği üzerinde önemli bir
etkiye sahiptir. Her takım lideri, takımın her elemanının sahip olduğu farklı doğal
yeteneklerinin farkındadır. Bilgileri, tecrübeleri, koordinasyon yetenekleri, algılama
düzeyleri gibiüyelerin her özelliklerinin bilincindedir. Takımlar oluşturulurken, takım
lideri takım elemanlarını kabiliyetlerine, algılama seviyelerine, tecrübelerine göre
takımlara ayırır. Liderin tespit ettiği her takım, her fert için seçilebilecek en ideal takım
olmalıdır. Bu takımlarda kişi ferdi yetenek ve becerilerini takım ile beraber öğrenmeye
ve geliştirmeye başlar. Bu da takım çalışmasının diğer bir faydalı yönüdür. Bir takım
liderinde bulunması gereken nitelikler şu şekildedir:

 Tutarlılık ve dürüstlük

 Kararlılık

 Yeterlilik

 Değişim Yaratabilme

 Birleştiricilik

 Analitik Düşünebilme

 Harekete Geçiricilik

 Ben merkezli olmama

Uygulama alanı, kısıtları, zorlukları ve farklı yönetim yaklaşımları gerektiren pek çok
farklı çeşit takım bulunmaktadır. Takımların tip ve biçimleri, gerçekleştirilecek
göreve, görevin süresine, otonomi seviyesine, takım üyelerinin niteliğine ve yapısına
göre değişim göstermektedir. Dikey takımlar, bir yönetici ve biçimsel bir emir komuta
zinciri ile ona bağlı kişilerden oluşan takımlardır. İşlevsel takımlar olarak da
adlandırılan bu takımlar, genellikle örgütün tek bir bölümünü kapsarlar. Köprüüstü ve
makine dairesi takımları da bir dikey takım olup takım üyelerinin ortak faaliyet ve
etkileşimleri yoluyla belirli hedeflere (Emniyetli seyir gibi) ulaşmak üzere, belli bir
hiyerarşik düzen altında, lider merkezli oluşturulmuştur. Bu tip bir takım üyeleri, daha
homojen bir yapı sergilerler. Yatay takımlar, aynı hiyerarşik seviyeden, ancak farklı
uzmanlık alanlarından gelen takım üyelerinden oluşur. Özel bir görevi veya projeyi
gerçekleştirmek amacıyla farklı bölümlerden seçilen üyelerden oluşurlar ve genel
olarak görev ve proje sona erdiğinde dağılırlar. Gemi üzerinde belli bir sorunu çözmek
üzere güverte ve makine bölümlerinden zabitlerin bir araya gelerek oluşturdukları kısa

43
süreli takımlar yatay; takımlar olarak adlandırılabilirler. Bu tip bir takım üyeleri, daha
heterojen bir yapı sergilerler.

Günümüzde süratle değişen organizasyonel ve teknolojik koşullar çalışanların bir işi

tek başına yapmalarını imkansız hale getirmiştir. Ayrıca çalışanlar da işlerini sadece
aldıkları direktifler doğrultusunda, yaratıcılıklarını kullanmadan yapmaktan
memnuniyet duymamaktadırlar. Organizasyonların çetin rekabet ortamında
hedeflerine arzulanan şekilde ulaşabilmeleri için sahip oldukları insan gücünü en
yüksek verimde değerlendirmeleri gerekir.Organizasyonların bu yolda ilerlerken
kullandıkları en etkili silah takım çalışması ve takım ruhudur. Artık hiçbir örgüt takım
çalışmasına yatkın olmayan personelle çalışmak istememektedir.

Etkin takım çalışması örgütlerde üretkenliği, iş verimliliğini iş tatminini artırmakta,

insan hatalarını azaltmaktadır. Koordinasyonun gerekli olduğu dinamik, karmaşık ve
stresli çevre koşullarında takım çalışması emniyetli ortamların sağlanmasına yardımcı
olmaktadır.Takım çalışması her tür türlü örgütte başarının anahtarıdır.

Takım çalışmasının önemi şu maddelerle listelenebilir:

 Takım çalışması, hiyerarşik yapılara bir alternatif veya tehdit olarak

görülmemelidir.

 Takımlar hiyerarşik yapılar içinde yapısal sınırları birbirine entegre ederek ana
süreçlerin etkinliğini ve verimliliğini arttırmaktadırlar.

 Takım çalışması; karmaşık ve hata payının yüksek olduğu işlerin, daha kısa
sürede ve daha mükemmel şekilde yapılmasını sağlar.

 Çalışanlar arasında işbirliğine ihtiyaç duyulan, dinamik, karmaşık, yüksek

riskli ve stresli çalışma koşullarında takım çalışması; emniyetin sağlanması ve
hataların önlenmesinde önemli rol oynamaktadır.

 Özellikle her bir takım üyesinin kendi ve diğer takım üyelerinin sorumluluğunu
bildiği takımlar, bireylerden daha az hata yapmaktadırlar.

 Askeri komuta ve kontrol takımları, ameliyat ve acil durum takımları, kokpit

personeli, yoğun bakım ünitesi, itfaiye takımları ve köprüüstü ile makine
dairesi takımlarının ortak yönü yüksek riskli ve emniyet açısından kritik
çalışma ortamlarında görev yapmalarıdır.

Takım çalışmasının pek çok faydası vardır, bunlar şunları kapsar:

44
 - Çalışanların moral ve motivasyonunun yükselmesi,

- Çalışanların sürekli iyileştirmeye teşvik edilmesi,

- Hataları azaltarak kalitenin artırılması,

- İletişimin iyileştirilmesi,

- Verimliliğin artırılması,

- Çalışma güvenliğinin ve emniyetin artırılması

- Çalışanların ait olma, özgüven duygularının geliştirilmesi.

Denizcilik sektöründeki büyük şirketler, köprüüstü kaynak yönetimi eğitim ve gemi

üstü uygulamalarını, köprüüstünde hataları azaltmada ve denizde emniyeti artırmada
önemli bir yaklaşım ve araç olarak görmektedirler. Geleneksel olarak gemi üzeri örgüt
yapısı hiyerarşik olmakla birlikte son yıllarda gemi personeli sayısındaki azalma, gemi
denetimlerinin artması, iletişim ile gemi sevk ve seyir sistemlerindeki teknolojik
gelişmeler, artan çevre ve emniyet duyarlılığı, köprüüstü organizasyon eksikliklerinin
kazalarının ortaya çıkmasında önemli bir neden olarak tespit edilmesi, organizasyon
yapısının takım bazında örgütlenmeye doğru yönelmesine neden olmuştur. Gemideki
iş örgütlenmesinin ana özelliği, fonksiyonlara göre bölümlere ayrılmadır. Bu katı
bölümlere ayrım, kişilerarası işbirliğinin azalmasına, izolasyona ve yüksek seviyede
otonomiye neden olabilmektedir. Katı hiyerarşik komuta yapısı, etkin takım
çalışmasını engelleyebilmektedir. Köprüüstü takım örgütlenmesinin amacı; birden
fazla kişiyi aynı operasyona etkileşimli olarak dahil edilmesi ve bu yolla bir takım
üyesinin hatalı harekette bulunma riskinin en aza indirilmesidir. Gemide takım
çalışmasının arkasında yatan nedenlerden bir tanesi, gemi emniyetinin sadece bir
kişinin vereceği kararlara bağlı olmaması gerekliliğidir. Kaza araştırmaları
göstermektedir ki en deneyimli, en bilgili ve güvenilir kişiler bile hata yapabilmekte;
önemli kazalara neden olabilmektedirler. Etkin bir takım, bir bireyin sahip olduğu
dikkat, durum muhakemesi, deneyim ve bilgi birikiminden fazlasına sahiptir. Kaptan,
zabit, kılavuz kaptan ve daha geniş bir yaklaşımla makine dairesi takımı ve kara
çalışanları emniyetli, verimli ve çevreye duyarlı seyirin gerçekleşmesi için
faaliyetlerini koordine etmeleri gerekmektedir. Bu koordinasyon takım çalışması
becerilerini gerekli kılmaktadır. Detaylı kaza incelemeleri göstermektedir ki; deniz
kazaları, sadece teknik ve mekanik sorunlardan veya gemi personelinin eğitim
yetersizliğinden değil, sosyal becerilerinin eksikliğinden kaynaklanan insan

45
hatalarından ortaya çıkmaktadır. Kazalarda etkili dört genel faktör insan hatası, büyük
risk alanları, durumu farkedememe ve hata zinciri olarak ortaya koyulmuştur. İnsan
hatalarından kaynaklanan kazalar; Dalgınlık ve küçük teknik problemlerden, yetersiz
liderlikten, öncelik hatasından, yetersiz takipten, ulaşılabilir kaynakların yanlış
kullanımından, haberleşme hatasından meydana gelmektedir. Köprüüstü personelinin
takım bazında örgütlenmesi, insan hatasının oluşma olasılığını azaltmak üzere
uygulanan yönetim odaklı bir yaklaşımdır.Yapılan araştırmada kaptanların %96’sı ve
zabitlerin %100’ü takım çalışmasının teknik yeterlilik kadar önemli olduğunu
belirtmişlerdir. Ancak deneyimleri sorulduğunda; kaptanların %51’i ve zabitlerin
%46’sı her zaman takım olarak çalıştıklarını belirtmişlerdir. Deniz kazalarının
oluşumunda; Köprüüstü organizasyonunda ve yönetimindeki zafiyetler ve eksiklikler,
mevcut kaynakların (ekipman, sistem, prosedür, insan) hatalı veya hiç kullanılmaması,
önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Kaza araştırmaları, bu kazaların
önlenmesinde, takım çalışmasının önemine dikkat çekmektedir. Deniz kazalarının
önemli bir kısmı gemide kılavuz kaptan var iken gerçekleşmektedir. Köprüüstü takımı
ile bu takımı ile bu takıma dışarıdan katılan kılavuz kaptanın yeterli işbirliği
yapmaması, iletişim güçlükleri bu kazaların oluşmasında rol oynamaktadır. Kılavuz
kaptan gemiye geldiği andan itibaren köprüüstü takımının bir üyesi haline gelir. Bu
katılım, doğru bir şekilde gerçekleştirilir ise gemi emniyeti de artırılmış olacaktır.
Kılavuz kaptanın köprüüstü takımına hızlı ve etkin bir şekilde dahil olması, öncelikle
köprüüstünde bir takım çalışmasının varlığına ve her iki tarafın karşılıklı bilgi alış
verişine bağlıdır. Gemi kaptanı seyir emniyetinden tam olarak sorumlu olmakla
birlikte kılavuz kaptan yerel koşullar hakkında bir danışman rolünü üstlenmektedir.
Gemide kılavuz kaptanın bulunması, gemi kaptanı veya vardiyadan sorumlu zabitin
gemi emniyeti konusundaki görev ve sorumluluklarını ortadan kaldırmaz. Kılavuz
kaptan, kaptan ve zabitlerin geminin emniyeti seyrinde alacakları karşılıklı rollerin
farkında olmaları gerekir. Ayrıca gemi kaptanı ve zabitlerin, kılavuz kaptanı
destekleme, hareketlerini sürekli izleme ve klavuz kaptan ile işbirliği yapma görevleri
vardır. Kılavuz kaptanın faaliyetleri ve niyeti konusunda herhangi bir şüphenin
bulunması durumunda sorumlu vardiya zabiti, kılavuz kaptandan durumun açıklığa
kavuşturulmasını talep etmeli, şüphe devam ediyorsa derhal gemi kaptanı haberdar
edilmeli, kaptan gelmeden önce gereken hareketi yapılmalıdır. Kılavuz kaptan, gemiye
geldikten sonra, gemi kaptanı ile bir bilgilendirme toplantısı yapması gereklidir.
“Kaptan-Kılavuz Kaptan Bilgi Alışveriş Brifingi” olarak adlandırılan bu bilgilendirme

46
toplantısında, kaptan ve kılavuz kaptan sefer planını görüşür, eğer gerekirse
değişiklikler yapılır ve uygulanacak sefer planı hakkında mutabakata varılır. Yeni
bilgiler ve yapılan değişiklikler diğer köprüüstü takım üyeleri ile paylaşılır. Kılavuz
kaptanın gemide iken köprüüstü takımının bir üyesi gibi köprüüstü takım üyeleri
tarafından desteklenmesi gereklidir. Kaptan ve kılavuz Kaptan seyir prosedürleri, yerel
koşullar ve kurallar ile geminin manevra karakteristikleri hakkında bilgi alışverişinde
bulunacaklardır. Bu bilgi alışverişi kılavuzluk hizmetinin verildiği sürece süreklilik
taşımalıdır. Kaptan-Kılavuz Kaptan Bilgi alışverişi en az aşağıdaki bilgileri
içermelidir:

 “Standart Pilot Card” ile birlikte değişik hızlarda dönüş hızı, devir dairesi,
durma mesafesi, var ise diğer gerekli bilgiler

 Acil durumları da içerecek şekilde gerçekleştirilecek seyir ile ilgili plan ve

prosedürler konusunda genel mutabakatın sağlanmalıdır.

 Seyir sırasında beklenen özel hava durumu, su derinliği, gelgit akıntıları, deniz
trafiği koşulları

 Emniyetli gemi manevrasını/çalışmasını etkileyebilen olağan dışı gemi

manevrası özellikleri, makine ve seyir cihazları sorunları veya mürettebat
sınırlılıkları

 Yanaşma olanakları, römorkör kullanımı ve sayıları, palamar botları ve diğer

tesisler hakkında bilgi

 Bağlama donanımları hakkında bilgi

 Köprüüstünde ve gemi dışı taraflar ile konuşulacak dil konusunda uzlaşma

sağlanmalıdır.

 Varış yeri, rotalar, planlı hız ve ETA’lar, gemi trafik hizmetleri (VTS) ve seyir
işlemleri

Sefer planı tercih edilen hareket tarzı konusunda temel bir göstergedir. Kaptan ve
kılavuz Kaptan şartların zorlaması ile her an plandan sapmaya hazırlıklı olmaları
gereklidir. Kılavuz kaptan ile köprüüstü personeli arasındaki iletişim İngilizce veya
operasyona dahil tüm taraflarca bilinen bir dille yapılmalıdır. Kılavuz kaptan VTS,
römorkör, palamar gibi gemi dışı taraflarla haberleşecek ise ve bu haberleşmeyi
İngilizce veya köprüüstünde anlaşılabilecek bir dille yapamıyorsa; kılavuz kaptan

47
vakit geçirmeden köprüüstü personelinin dış tarafların hareketlerini takip
edebilmelerini sağlayacak şekilde söz konusu haberleşmeyi açıklamalıdır.

Takım çalışması STCW’ye gelen revizyonlarda spesifik bir yeterlilik olarak

belirtilmemiş; bunun yerine ‘gerekli takım üyeler…’ ve ‘…takım deneyimlerinin
dikkate alınması’ ifadelerine yer verilmiştir. Bununla birlikte takım çalışması
etrafındaki pozitif ve negatif davranışların etkisi açık şekilde tanımlanmıştır, bu durum
da takım yönetiminin gerekli bir davranışsal gösterge olduğunu ortaya koyar. Herkese
takımda önemli bir yere sahip olduğunun hissettirilmesi, takım üyelerinin birbirleriyle
iletişimi yüksek bir uyuma sahip olması, insanların birbirlerine karşı ilgi ve
davranışlarının operasyon üzerinde bir etkisinin olması, emniyette ve mutlu
hissedilmesi takım çalışmasının getirdiği faydalar arasındadır. Etkili takım
performansı ile etkili liderlik davranışları arasında önemli bir bağlantı söz konusudur;
bir gemide insanlar bir amaç için bir araya toplanmıştır ve bu insanlar güven ortamı
içerisinde bir takım çalışmasını birlikte yürütür. Bu da ancak iyi bir liderlikle
yürütülebilir.

2.4.5 Liderliğin karar verme konsepti

Karar verme ve alternatifler arasında tercih yapma, bir yöneticinin günlük hayatta en
önemli uğraşılarından biridir. Üst düzey yöneticiler, örgütlerini genel olarak
ilgilendiren, uzun dönemli stratejik kararlar verirken; orta ve alt düzey yöneticiler daha
çok gündelik, örgütün sadece belirli bir kısmını ilgilendiren kararlar vermektedir.
Karar verme; eldeki mevcut bilgi, sahip olunan deneyimler, beklentilerimiz ve
hedeflerimiz doğrultusunda alternatif hareket tarzlarını geliştirmek ve bunlar içinden
bir seçim yapmaktır. Etkili karar verme; eldeki mevcut bilgiye dayalı, mantıki ve
doğru/güvenilir düşünce/muhakemeyi kullanarak hareket tarzını seçebilme
becerisidir. Yüksek durumsal farkındalık, etkili karar verme için ön koşuldur.

Karar verme süreci a)Sorunu değerlendirmek, b) Eldeki bilgiyi doğrulamak, c)

Çözümleri tanımlamak, d) Karar/gerekçelerle ilgili diğer kişileri bilgilendirmek ve
e)Kararları değerlendirmeyi içerir.

Karar verme süreci 8 aşamadır:

 Problemin tanınması: Her karar bir problem ile başlar. Problem mevcut durum
ile istenen durum arasındaki farktır. Karar alma süreci sonucunda tercih
ettiğimiz alternatifin, bu problemi ortadan kaldırmasını bekleriz.

48
 Karar kriterlerinin tanımlanması: Karar kriterleri; problemin çözümü ile ilgili,
bizim için ve kurumumuz için önem ve öncelik arz eden kriterlerdir.

 Karar kriterlerine önemlerine göre ağırlık verilmesi: Her karar kriteri, içinde
bulunduğumuz duruma ve kurumumuzun politika ve önceliklerine göre farklı
seviyede önem ve öncelik taşıyabilir. Bu nedenle her bir kritere mevcut
koşulları göz önüne alarak bir ağırlık değeri vermeliyiz.

 Hareket tarzları ile ilgili alternatiflerin geliştirilmesi: Problemin çözümü için

uygun alternatifler tespit edilir. Düzenli hatta çalışan konteyner gemisinde
havalandırma sistemi onarımı için alternatifler şunlar olabilir: a)Arızanın
geminin kendi imkanları ile onarımı, b) Arızanın ilk yanaşma limanında
onarımı, c) Arızanın geminin bağlama limanında onarımı

 Her bir alternatifin karar kriterlerini ne ölçüde karşıladığı çizelge 2.2’de

görülmektedir.

Çizelge 2.2 : Her bir alternatifin karar kriterlerini karşılama miktarları

 Belirlenen alternatiflerin karar kriterleri göz önüne alınarak analiz edilmesi:

Alternatifler, karar kriterleri ve her bir alternatifin karar kriterlerini ne ölçüde
karşıladığı göz önüne alınarak değerlendirilir.

 Bir alternatifin seçilmesi: En yüksek toplam değeri alan alternatif seçilir.

Çizelge 2.3’de onarımın ilk limanda yetkili servise yaptırılması en yüksek
puanı almış ve karar verici tarafından seçilmiştir. Çizelge 2.3 ile alternatiflerin
değerlendirilmesi anlatılmaktadır.

49
 Çizelge 2.3 : Alternatiflerin değerlendirilmesi (Kriterleri karşılama miktarı x Ağırlık değerleri).

 Seçilen alternatifin uygulanması: Seçilen alternatifin hayata geçirilmesi

safhasıdır. Karar alma sürecine geniş katılımın sağlanması ve seçilen alternatif
konusunda uzlaşı sağlanmış olması, bu aşamanın çok daha kolay ve sorunsuz
geçmesini sağlayacaktır.

 Kararın etkinliğinin değerlendirilmesi: Kararın etkinliğinin değerlendirildiği

bu son aşama, seçilen alternatifin sorunu ne ölçüde çözdüğünün belirlendiği ve
karar alma sürecinin tekrar gözden geçirildiği bir süreçtir. Her karar sonraki
benzer kararların daha doğru ve etkili olması yönünde bir deneyimdir.

Karar tipleri; 1. Yapısal sorunlar ve programlanabilen kararlar; 2. Yapısal olmayan

sorunlar ve programlanamayan kararlar olmak üzere ikiye ayrılır.

Yapısal sorunlar ve programlanabilen kararlar bazı durumlarda karşılaşılan

sorunlar bildik, sık sık karşılaştığımız türdendir. Bu tip durumlarda karar verecek
kişi, sorun hakkında yeterli bilgiye kolayca ulaşabilir ve karar verme süreci yerine
önceden hazırlanmış programlı kararlar verilir. Üç tip programlanmış karar
bulunmaktadır.

- Prosedürler: ISM kapsamında sıklıkla kullandığımız prosedürler,

programlanmış kararların bir çeşididir. Prosedürler, yapısal bir sorunla
karşılaşıldığında kullanılan yapılması gerekenlerin sıralamasıdır. Sorun bir
kere tanımlandığında önceden hazırlanmış ve kayıt altına alınmış
prosedürlerin uygulanması yeterlidir. Prosedüre örnek olarak “Kısıtlı
Görüşte Seyir Prosedürü” verilebilir.

50
 - Kurallar: Neyin yapılması, neyin yapılmaması gerektiğini belirten açık ve
net ifadelerdir. “Görüş 3 mil altına inince kaptana haber ver.” ifadesi bir
kuraldır.

- Politikalar: Karar alma sürecinde yararlanılabilecek yol gösterici

kılavuzlardır.

- Karar vericiye yorum imkanı tanıyan daha genel ve geniş ifadeler içermesi
ile kurallardan ayrılır.

Yapısal olmayan sorunlar ve programlanamayan kararlarda bazı sorunlar ise yeni,

alışık olmadığımız konu hakkında yeterli bilgiye ve deneyime sahip olmadığımız
alanlarda karşımıza çıkabilirler. Çoğu zaman bu tip sorunlar için elimizin altında bir
prosedür, bir kural veya bir politika bulunmaz. Bu tip durumlarda çalışanlar yaratıcı
yeni çözümler bulmak zorundadırlar. Genel olarak yönetimin üst kademelerine
çıkıldıkça bu tip programlanamayan kararların verilmesi daha sık olur.

Karar verme süreciyle iniltili davranışları tanımlamak pek çok birey için zorlu olup bu
bireyler karar verme aktivitesinin ne olup olmadığıyla ya da alınıp alınmadığıyla ilgili
başka bir kimsenin kafasında neler döndüğünü anlamanın zorluğunu ifade etmiştir.
Karar verme süreci bazı şartlar altında diğerleriyle karar uygulanıncaya kadar
paylaşılmayan bir iç bilişsel süreç olarak görülebilir. İçselleşmiş karar verme süreci
diğer yeterliliklerle karşılaştırıldığında ‘geminin tahmin edilebilir ve güncel
durumunun kesin anlaşılmasının paylaşımı’ ve ‘iletişimin belirsiz olmayacak şekildeki
açık alışverişi’ olarak işlem görür.

STCW karar verme aşamalarını operasyonel ve yönetim seviyesinde olmak üzere şu

şekilde tanımlamıştır:

 Durum ve risk değerlendirmesi

 Üretilen opsiyoınların tanımlanıp ele alınması

 Eylem gidişatının seçimi

 Sonuç efektifliğinin değerlendirilmesi

Durum ve risk değerlendirmesi, pek çok kaynak yönetimi konseptinin ‘zihinsel model’
paylaşımı gibi yollarla bütünleştirilmesi, iş yükü yönetimi ve efektif iletişim için
olumlu ve olumsuz davranışlar tanımlanır.

51
Doğru miktarda bilgiyi zamanlıca istenmesi, bunu yaparsam sonuçları böyle olur
şeklindeki düşünceler ve dahil olan insanlar arasında müşterek bir anlayışın aranması
çerçevesinde bakılınca konuyla ilgili aktivite ve eylemlerin yokluğu efektif karar alma
hususunda başarısızlık oluşturur. Bazı insanlar gemilerdeki mevcut adamlandırma
seviyeleri ile ilgili belirtmiştir ki ikinci aşamayla, yani üretilen opsiyonların
tanımlanması ve ele alınması aşamasıyla ilişkili davranışların gözlenmesi zorlu
olabilir. Örnek olarak da bir mürettebat tarafından desteklenen tek bir vardiya zabitinin
opsiyonları tartışmak için yanında başka bir zabit olmayışını göstermişlerdir. Birden
daha çok sayıda zabitin bulunuşu süreç.içerisindeki dahil oluş anlamında daha büyük
bir vurgu olarak gözükmüştür. Günümüzde vardiya zabiti ile kaptan arasında en
emniyetli kararın alınması yönünde görüş birliğine ulaşılması için tartışma yapmak
önem taşımaktadır. Tecrübe derinliğinin çok bulunmadığı noktalarda diğer insanları
da dahil etmek ve opsiyonların konuşulup anlaşılmasını sağlamak gerekmektedir.
Doğası itibariyle dinamik olan durumlarda seçim yapıldıktan sonra da esnek
kalabilmek de önemli bir role sahiptir. Pek çok opsiyon arasından seçim yapılması
gerektiğinde hangisinin gelecekte daha fazla seçim hakkı sunacağına bakmak; karar
alındıktan sonra önceden kullanılabilecek seçenekleri tekrar tahlil etmek ve
beklenmedik durumlara karşı hazırlıklı kalmak önemlidir.

Sonucun efektifliği işin başarıya ulaşmasının getirdiği sonuçlarla ölçülür. Sonucun en

efektif yolla elde edilişinin değerlendirmesi de vurgulanması gereken diğer bir
noktadır. Bu da istenmeyen bir sonuçtan kaçınmak için alınacak en yerinde kararı
vermekle olur. ISM rehberliğinde emniyetlice yapılan iş ile birlikte doğru şey yapılmış
olur ve bu da bireyleri mutlu eder. Etkili değerlendirmeden yoksun çıkarımlar
gelecekteki karar verme stratejileri üzerinde en yerinde olan zihinsel moelin
gelecekteki durumlarda kullanılması ve risk alma davranışının desteklenmesi
olasılığıyla birlikte bir etki bırakır.

Doğru karar almanın önündeki engellerin en önemlisi karar vermek için zaman
baskısının bulunması ile hatalı ve belirsiz bilgidir.

Bu durumlarda;

 Standart prosedürlerin kullanılması,

 Eldeki bilgiyi kullanarak en iyi kararın seçilmesi,

 Eldeki bilgiyi başka kaynaklardan teyit etmek,

52
en uygun stratejilerdir.

2.4.6 Liderliğin durumsal farkındalık konsepti

Durumsal farkındalık, mevcut tehditleri, önümüze çıkan ya da çıkması muhtemel

fırsatları belirlememize yardımcı olur. Gelişen teknolojilerin ve otomasyonun zabit ve
kaptanlara geminin emniyetli seyri ile ilgili çeşitli kolaylıklar ve avantajlar sağladığı
bilinmektedir. Otomasyonun bu avantajlarına karşın otomasyona aşırı güvenme
sonucu durumsal farkındalığın azalması Royal Majesty gemi kazasında olduğu gibi
bazen geri dönüşü mümkün olmayan kayıplara ve hasarlara neden olabilmektedir.

Royal Majesty gemisi otomatik navigasyon sistemindeki arıza sonucu, 34 saatten fazla
süre boyunca rotadan sapmış, daha sonra karaya oturmuştur. Bu kaza ve incelenmiş
olan diğer kazaların büyük bir kısmının durumsal farkındalık eksikliğinden
kaynaklandığı tespit edilmiştir.

Otomasyonun ve bilgisayar kullanımının artması ile vardiya zabitleri yoğun, çok hızlı
olarak veriye ulaşılabilmektedirler. Otomasyonun kullanımıyla zabit ve kaptanlar
ihtiyaç duyulan yerlere dikkatlerini yoğunlaştırabilmekte ve durumsal farkındalıkları
artabilmektedir.Ancak fazla veri, vardiya zabitleri üzerinde aşırı veri yüküne neden
olabilir ve durumsal farkındalığı azaltabilir. Otomasyon, vardiya zabitlerinin sistem
çalışma döngüsü dışında kalmasına ve sistemin çalışma durumu hakkında düşük
farkındalığa sahip olmasına neden olup acil durumlarda müdahale etmesini güçleştirir.
Otomasyon sensörleriyle ilgili olarak sistemde GPS hataları olabilmekte, bazı
ölçümler zaman alabilmekte ve kâğıt haritada görünen şamandıra gibi şekiller bazen
ECDIS’de görünmemekte veya görünse bile olması gereken yerde olmamaktadır.
Otomasyonun aniden devreden çıktığı durumlarda panikleme olabilmekte; arızanın
anlaşılması ve giderilmesi için zaman kaybı yaşanabilmektedir. Otomasyon
sistemlerinde veriler bazen gecikmeli gelebilmektedir. Liman yaklaşımlarında veya
dar bir kanal/boğaz geçişleri sırasında alarmların sürekli çalması dikkat
dağıtabilmekte; belli bir süre sonra alarm sağırlığına sebep olabilmekte ve neden
çaldıklarına bakılmaksızın kapatılabilmektedir. Köprü üstü takımının otomasyona
fazla güveni sonucunda gözcülüğün zayıflaması önemli bir problemdir. Özellikle genç
zabitler otomasyona fazla güvendikleri için bildiklerini unutabilmekte, herhangi bir
arızada ne gibi tehlikelere düşeceklerinin farkında olmayabilmektedirler. Otomasyon
sistemleri devreden çıktığında zabitler ne yapacaklarını algılamakta

53
gecikebilmektedir. Otomasyona olan bu bağımlılık sonucunda görsel seyirden
uzaklaşılabilmektedir. Gemi çalışanlarının otomasyon konusunda bilgi ve
becerilerinin artırılması gerekmektedir. Gemide görev alacak olan zabitanın özellikle
simülatör destekli eğitim yoluyla entegre köprü üstü ve otomasyon sistemlerine uyum
sağlayacak seviyeye getirilmesi önemlidir. Köprü üstündeki sistemlerin belli bir
standarda getirilmesi kullanıcıların sisteme uyum sağlamasında önemli olup, doğrudan
köprü üstünde durumsal farkındalığa etki etmektedir.

Durumsal farkındalık, zaman ve mekân miktarı dâhilinde çevredeki unsurların

algılanması, amaçlarının kavranması ve yakın gelecekteki durumlarının tahmin
edilmesidir. Durum farkındalık, mevcut tehditleri, önümüze çıkan ya da çıkması
muhtemel fırsatları belirlememize yardımcı olur. Durumsal farkındalık, zaman ve
mekan miktarı dahilinde; a) Bireyin çevresel bilgiyi sürekli toplaması, b) Topladığı
bilgiyi, kolay anlaşılır bir zihinsel resim oluşturmak için önceki bilgileri ile entegre
etmesi, c) Bu resmi gelecekteki algı ve tahmini olayları yönlendirmek için
kullanmasıdır. Durumsal farkındalık; 1) İçinde bulunulan durumun tam olarak
algılanması, 2) Durumdaki değişimi fark edebilme, 3) Bu değişimin etkilerini tam
olarak anlayabilme, 4) Yakın gelecekteki durumu tam olarak edebilmeyi içerir.

Yüksek riskli, karmaşık, dinamik çalışma koşullarında operatörler, doğru, emniyetli,

etkin ve zamanında görevlerini yerine getirebilmek için çok miktarda veri ve bilgiyi
işlemden geçirmek zorundadırlar. Aynı şekilde vardiya zabitler ve kaptanlar da farklı
kaynaklardan (Seyir yardımcıları, diğer takım arkadaşları, diğer gemiler, VTS gibi)
elde ettikleri veri ve bilgiyi kullanarak verecekleri kararlarına zemin oluşturacak olan
bir zihinsel modeli veya resmi oluştururlar. Durumsal farkındalığı oluşturmak ve
sürdürmek zor bir süreçtir ve bu süreç; a) Bireysel (Deneyim, eğitim, işyükü), b)
Görev (Karmaşıklık), c) Sistem, d)Çevresel (Görüş, karanlık, gürültü) faktörlerinden
etkilenir.

Durumsal farkındalık kişinin algıladığı çevre ile gerçek çevre arasındaki farkın
birbirine yakınlığı ile ilgilidir. Bu fark açıldığında zayıfladığını, azaldığında ise
arttığını söyleyebiliriz.Her kazanın arkasında bir emniyetsiz hareket veya hareketsizlik
bulunmakta, bu emniyetsiz hareket veya hareketsizliğin arkasında ise bir karar
yatmaktadır. Kararlar ise, kişinin Durumsal farkındalık sonucu zihninde yarattığı
resmin/çevrenin sonucudur. Bu nedenle durumsal farkındalık sonucu oluşan algılanan
çevre, gerçek çevreye ne kadar yakın ise (Yüksek Durumsal Farkındalık) verilen

54
kararlar o kadar doğru olacak ve kararlar sonucu atılan adımlar da gemiyi kazaya
götürmeyecektir.

Durumsal farkındalık, çevremizde olanların ne kadar farkında olup, bunları ne kadar

kavrayabildiğimiz ve çevremizi oluşturan resmi ne kadar gerçeğe yakın olarak
zihnimizde oluşturduğumuz ile ilgilidir. Durumsal farkındalık ile köprüüstü personeli
performansı arasında doğrudan bir ilişki mevcuttur.Durumsal farkındalık arttıkça
çevrenin gerçeğe daha yakın bir resmi zihnimizde oluşacak, kişinin ve takımın
performansı da artacaktır, bu durum seyir emniyetinin artması ile sonuçlanacaktır.

Durumsal farkındalık a) İçsel Durumsal Farkındalık ve b) Dışsal Durumsal

Farkındalık olmak üzere ikiye ayrılır. İçsel durumsal farkındalık gemi üzerinde,
köprüüstü, ekipmanlarda ve personelin durumu hakkındaki farkındalıktır. Dışsal
durumsal farkındalık, geminin dışında neler olduğu ile ilgili farkındalıktır. Yani
durumsal farkındalık, gemi kaptanı ve zabitlerin körüüstünde (İçsel durumsal
farkındalık) ve dışında (Dışsal durumsal farkındalık) neler olduğunun tam olarak
algılayabilme becerileridir.

Durumsal farkındalığın aşamaları şu şekildedir:

 Algılama: Duyu organlarımız ile (Görerek, duyarak, koklayarak, hissederek)

çevremizdeki ilgili unsurların, durumunun, özelliklerinin,dinamiklerin
algılanmasıdır. Bu aşamada çeşitli kaynaklardan rota, hız, derinlik, mevki,
rüzgar ve akıntı şiddet ve yönü, çevredeki trafik durumu, görüş, hava koşulları
gibi bilgiler, çevre koşulları algılanır. Bu süreçte vardiya zabiti, “Şu anda ne
oluyor?” sorusuna cevap verebilmelidir. Radardaki gemilerin sayıları, rotaları,
hızları gibi verilerin algılanması bu aşamayı oluşturur.

 Mevcut durumun kavranması: Vardiya Zabitinin birinci aşamada algıladığı

unsurları zihninde yorumlaması ve kavramasıdır. Vardiya Zabiti birinci
aşamada elde edilen farklı ve dağınık bilgilerin sentezini yaparak durumu idrak
eder ve “Çevresinin bütüncül bir resmini” oluşturur. Bu aşamada esas olması
gereken; algılanan unsurların, ulaşılmak istenen amaçlar doğrultusunda, anlam
ve önemlerinin anlaşılmasıdır. Bu süreçte vardiya zabiti, “Bu ne anlama
geliyor?” sorusuna cevap verebilmelidir. Zabitin çevresindeki gemilerin hız ve
rota değerlerini kendi rota ve hız değerleri ile birlikte değerlendirerek herhangi
bir çatışma tehlikesinin olup olmadığının belirlemesidir.

55
  Öngörü: Bu süreçte vardiya zabiti, ilk iki aşamada verdiği cevaplar neticesinde,
“Bundan sonra ne olabilir?” sorusuna cevap verebilmelidir. Çevredeki
unsurların gelecekteki hareket tarzlarının en azından yakın gelecek için
öngörülmesi son safhayı oluşturur. Çatma tehlikesi varsa bundan sonraki
aşamanın planlanması, kaçınma manevrasının değerlendirilmesi bu aşamayı
oluşturur.

Örneğin bir zabit; mevkii koyarak “Ben neredeyim” sorusuna cevap arar (1.Aşama).
Koyduğu mevkileri izleyerek geminin rotada olup olmadığını ve bunun ne anlama
geldiğini yorumlar (2.Aşama). Bu yorum neticesinde eğer gemi rotadan çıkmış ve
sığlığa doğru ilerliyorsa; bu şekilde devam edilmesi durumunda, geminin karaya
oturacağı öngörüsünde bulunur (3.Aşama). Durumsal farkındalık modeli Şekil 2.13 ile
verilmiştir.

Şekil 2.13 : Durumsal farkındalık modeli.

Köprüüstü takımı durumsal farkındalığı, her bir takım üyesinin o anki durumsal
farkındalığının toplamı değildir. Ortak takım durumsal farkındalık düzeyi, takımın en
üst seviyedeki bireyinin sahip olduğu durumsal farkındalığı kadardır. Bu durum
köprüüstünde takım çalışmasının önemini daha da arttırmaktadır. Takım üyelerinin
sorumlu zabitin ve/veya kaptanın o anki durumsal farkındalığını arttıracak şekilde
kendi durumsal farkındalıklarını da katarak bilgi sağlamaları ve desteklemeleri
gerekmektedir. Takımın durumsal farkındalığı, kişisel durumsal farkındalığın takım
üyeleri arasında paylaşılmasıyla artacaktır. Diğer takım üyeleri tarafından verilen
geribildirimler, kişinin kendi zihinsel modelinin doğruluğu hakkında
bilgilendirilmesine neden olduğu için, Durumsal farkındalığın artmasına yardımcı
olur. Çevrenin sürekli izlenmesi,sorgulanması, yorumlanması,
algılarımızıngeliştirilmesi, durumsal farkındalığı arttıracaktır.

56
Durumsal farkındalık iletişim, liderlik, takım çalışması, büyük resmi görmenin önemi
gibi diğer faktörlerle açık şekilde bağdaştırılmış efektif olmayanlara göre daha çok ön
plana çıkar. Bazıları için durumsal farkındalığın efektif şekilde idrakiyeti ve kullanım
becerisi kullanılan ekipmanlarla bilgiye ulaşma kabiliyetiyle ilişkili teknik kapasitenin
bir öz bileşenidir. Endsley (1995) durumsal farkındalığı üç safhaya ayıran bir model
kullanır ve bu model algı, yorumlama ve yansıtma seviyelerinden oluşur. Algı,
mümkün olan bütün kaynaklardan bilginin alınmasıyla ilişkili olup çeşitli insanlardan
ve ekipmanlardan girdiler gözetmeye dayalıdır. Yorumlama çevrede olup bitenher
şeyden farkında olunması ve geriye çekilip her şeyi gözlemlemekle mümkündür.
Yansıtma ise beklenti kurmakla ilgili olup sakinlik, konsantrasyon gibi özelliklerin
kullanımıyla yapılır.

Durumsal farkındalığın azalma nedenleri arasında a) Kişisel nedenler, b) Çevresel

nedenler ve c) Örgütsel nedenler bulunur. Kişisel nedenler Çizelge 2.4’te
belirtilmektedir

Takım üyeleri arasında iş yükünün dengeli dağıtılması, etkili zaman yönetimi, görevler
paylaşılırken ve delege edilirken o bireyin bilgi, beceri ve deneyimi ve o andaki
psikolojk durumunun göz önüne alınması gerekir. Kişilerin özel hayatları ve sorunları,
o andaki durumsal farkındalık seviyelerini doğrudan etkilemektedir. Gemi
kaptanlarının ve başmühendislerin takımlarındaki bireylerin teknik beceleri ve
bilgileri kadar bu belirtilen özelliklerini de dikkate almaları gerekmektedir.

Çizelge 2.4 : Durumsal farkındalık azalmasında kişisel nedenler

57
Çevresel nedenlere bakıldığında şunlar görülür:

 Algılarımızı etkileyebilecek tüm çevresel koşullar,

 Görüş durumu,

 Trafik durumu,

 Kendi gemimizin ve çevredeki trafiğin alışık olduğumuzdan daha hızlı veya

daha yavaş olması,

 Gürültü,

 Karanlık.

Köprüüstü takımı üyelerinin sayısı; kısıtlı görüş, yoğun trafik gibi olumsuz çevre
koşullarında durumsal farkındalığın arttırılması amacı ile arttırılır.Farklı vardiya
koşullarında köprüüstünde kimlerin bulunması gerektiği şirketlerin emniyetli seyir
prosedürlerinde belirtilir.

Şirketin, emniyet yönetim sistemi, eğitim, personel donatım politikaları, şirket kurum
kültürü dolaylı olarak personelin durumsal farkındalığını etkiler. Sayı ve nitelik olarak
personel zafiyeti olan gemilerde iş yükünün diğer zabitlere yüklenmesi ve bunun
neticesinde oluşan yorgunluk ve stres, durumsal farkındalık azalmasına sebep olabilir.

Durumsal farkındalık kaybındaki belirtiler şu şekilde listelenebilir:

- Dikkat dağılması

- Dalgınlık

- İletişimin kesintiye uğraması, sorulan soruya cevap alınamaması veya

söylenen bir söze karşı tepki alınamaması, boş bakış

- Yetersizlik ve/veya akıl karışıklığı hissi

- Planın olmaması/mevcut planların takip edilmemesi

- Planlanan hedeflere geç veya erken ulaşılması veya hiç ulaşılamaması

- Kuralların ihlali

- Mevcut prosedürlerin takip edilmemesi, prosedürlerin dışına çıkılması, sapma

- Kayıtsızlık

- Kimsenin mevcut veya olası tehlikelerle ilgilenmiyor olması

58
 - Hatalı prosedürlerin uygulanması

- Nedeni anlaşılamayan uyuşmazlıklar, tutarsızlıklar

- Belirsizlikler

- Bir şeye takılıp kalma, dalgınlık, boşluk hissi

- Düşük “Rahatlık durumu” hissi

Bunlardan birisi dahi tespit edildiğinde müdahele edilmesi gereklidir; müdahele

ederken bir yöneticinin, liderin, zabitin barındırması önem arzeden özellikleri arasında
kendine güven, girişkenlik, kendini ifade etme ve pozisyonunu koruma konusunda
istekli ve hazır olma vasıflarıdır. Bir zabitin takım içerisindeki davranışını a) Pasif, b)
Girişken, c) Tartışmacı olarak üç grupta toplamak mümkündür. Bir zabitin pasif
olması istenmeyeceği gibi, fazlasıyla tartışmacı bir tavır içindebulunması da köprüüstü
takım çalışmasını olumsuz olarak etkilemektedir. Bu üç gruba dair nitelikler çizelge
2.5’te verilmiştir.

Pek çok deniz kazası zabitlerin hataları fark etmelerine rağmen bu durumu diğer
zabitlerle paylaşmamaları, paylaşmaktan çekinmelerinden kaynaklanmaktadır.
Yüksek güç mesafesi (Üstlerin emirlerini sorgulamadan uygulamak), sessiz kişilik,
daha önce yaşanan olumsuz deneyimleri, kişisel çatışmalar, konu ile ilgili yeterli
deneyim ve bilgiye sahip olunmaması, özellikle genç zabitlerin girişken olmalarını
önlemektedir. Gemi kaptanlarının zabitlerin profesyonellik sınırları içinde girişken
olmalarını teşvik etmeleri gerekmektedir. O an olanlar konusunda kendinizi ne kadar
rahat hissettiğinizin bir seviyesidir. Eğer bu seviye düşük ise, bu durumu ifade etmeli
ve diğer takım üyeleri ile paylaşılmalıdır.

Çizelge 2.5 : Pasif/ girişken/ tartışmacı davranış şekilleri

59
2.4.7 Liderliğin kurallara uyma ve hata yönetimi konsepti

Uluslararası denizcilik konvansiyonlarına, kurallarına ve ulusal düzenlemelere

uymanın önemi bütün Dünya’da tanınıyor olsa da dökümantasyondaki fazlalık ciddi
bir sorun olarak görülmektedir. Bu da bir şirketin ilgili role ve gemi ile zabitlerinin
operasyonel bölgesine ne kadar odaklı ve iyi dökümantasyon sağlayabildiğine
bağlıdır. Bazı denizciler uyulması zorunlu kuralların rehber niteliğindeki
dökümanlardan ayrı kategorilendirilmesinin iyi bir fikir olduğunu düşünmektedirler.

Operasyonel uyum yetkin gemi zabitlerinin yetiştirilmesinde baş faktörlerden birisidir.

Bu faktör bilinçaltı bir düzeyde işleyebilir zira niçin yapıldığını bilmeksizin yapılan
bir şeyin profesyonel anlamda doğru olması olası bir durumdur. Şirketin yapısına
aşılanmış ve kanuni prosedürler bir gemide olan bitenle gerçekte yüzde yüz
bağdaşmayabilir. Dosyalardaki evraklarda yazan ile gemide gerçekleştirilenin birbirini
tutmadığı bir durum buna örnek teşkil eder.

Örgütler tüm operasyonlarında sıfır hata seviyesine ulaşmak isterler, ancak insanın
bulunduğu bir yerde bu ideal duruma ulaşmak mümkün değildir. Kaza araştırmaları
göstermektedir ki herkes, en deneyimliler ve hatta alanında en uzmanlar bile hata
yapabilirler. İnsanların yüksek ve düşük stres ve iş yükü altında iken hata yapma
olasılıkları daha yüksektir. Örgütlerin hataları en etkin olarak yönetmeleri
gerekmektedir; bu ise hataların oluşma olasılıklarını ve olumsuz sonuçlarını azaltma
ile mümkündür. Eğer hatalar karmaşık sistemlerde normal ve olağan ise; yapılacak
olan hataların oluşma olasılığını azaltmak, oluştuğunda bir an önce tespit edip
sistemden çıkartmak ve olumsuz etkilerini en aza indirmek olmalıdır. Bu yaklaşım
‘hata yönetimi’ olarak adlandırılmaktadır. BRM eğitimlerinin amacı bireyin takım
çalışması, iletişim ve hata yönetimi becerilerinin artırılmasıdır. Kaza araştırmalarında
1990’lardan önce öncelikle hataları kimin yaptığı tespit edilmeye çalışılmaktaydı.
Günümüzde ise hataları kimin yaptığından çok, hataların neden ortaya çıktığı üzerinde
durulur. Hatalar insanın fizyolojik ve psikolojik sınırlılıklarından ortaya çıkarlar.
Yorgunluk, iş yükü, korku gibi zihinsel aşırı yüklenmeler, yetersiz kişilerarası iletişim,
yetersiz bilgi işleme ve hatalı karar verme hataların bazı nedenleridir.

Takımların kullanıldığı ortamlarda ise ‘‘Takım hatası’’ ortaya çıkmaktadır. Takım

hatası, takımın/örgütün ulaşmayı amaçladığı hedeflerinden sapmasına sebep olan
yapılanlar veya yapılmayanlardır. Hata yönetimi hataların niteliği ve kapsamını

60
anlamak, hatayı tetikleyen koşulları değiştirmek, hataları azaltıcı ve önleyici
davranışları belirlenmek ve personelin bu alanda eğitilmesini sağlamak temeline
dayanır.

Hata yönetimi konusunda kabul edilen genel kaideler şu şekilde toplanabilir:

- Havacılık, denizcilik ve kontrol odaları gibi takımların teknoloji ile birlikte

görev yaptıkları karmaşık sosyo-teknik sistemlerde hatalar sık rastlanır ve
kaçınılmazdır.

- İnsan performansının sınırlılıkları vardır. Hafıza ve bilgi işleme kapasitesi gibi

bilişsel kabiliyetlerimiz sınırlıdır.

- Performans sınırları aşıldığında insanlar daha fazla hata yaparlar. Aşırı iş yükü
ve stres durum muhakemesi ve karar verme kabiliyetini olumsuz etkiler.

- Emniyet evrensel bir değerdir. Ancak emniyet kaza olasılığı yüksekten alçağa
doğru yönelen yelpaze şeklinde farklı seviyelere sahiptir; mevcut kaynaklar ile
altyapı, farklı ulusal ve örgütsel kültürlerde bu seviyeler yelpazenin farklı
yerlerinde konumlanabilmektedir.

- Yüksek riskli örgütler emniyet kültürü geliştirmek ve sürdürmek zorundadır.

Bunun için bireylerin ve takımların emniyet ve hata yönetimi konularında
üzerlerine düşen sorumlulukları kabullenmeleri gerekir.

- Her insan en deneyimliler, uzmanlar bile hata yapabilir.

- İnsanlar bilinçli olarak hata yapmazlar, o an için doğru olduğunu düşündükleri

şeyi yaparlar.

- İnsan hatası neden değil, kaza araştırmalarının başlangıç noktası ve daha

derindeki sorunun belirtisidir.

- Hatalar çok etkili bir öğrenme aracı olabilir. Hatalardan ders çıkartmak ve aynı
hatayı bir daha tekrarlamak önemli bir beceridir.

Hata yönetimi üç aşamalı bir süreçtir; bunlar şu şekildedir:

 Hatayı Önleme: Tüm hatalar önlenemez, ancak oluşma sıklığı ve olasılığı

azaltılabilir. Bunun için kullanılan araçlar şöyledir: a) Brifingler (Sefer öncesi-
sonrası bilgilendirme toplantı), b) Kontrol listelerinin kullanılması, c)
Denizcilere ilanlar ve diğer uyarıların dikkate alınması, d) Kontroller (Diğer

61
 bir zabit ile yapılan çapraz kontroller), e) Standart işletim prosedürlerinde sıkı
sıkıya uymak, f) Sefer planlaması (Sefer planlamasının bilgilerin derlenmesi,
harita işlemlerini ve formların doldurulmasını içeren planlama safhaları; olası
seyir hatalarının önlenmesi için önemli aşamalardır.), g) Doğru terminoloji
kullanma (Tüm riskli operasyonlarda açık net mesajlar, standart denizcilik
terimleri kullanılır.), h) Riskli işlemlerden önce bir risk değerlendirmesi
yapılması hataların oluşmasını önlemeye katkı sağlar.

 Hatayı Yakalama: Bu aşamada kontrol, kontrol ve yeniden kontrol en önemli

hareketlerdir. Bir hata oluştuğunda olumsuz bir sonuç ortaya çıkmadan onu
tespit edip düzeltmek veya sistemden çıkarmak gerekmektedir. Hatanın
yakalanmasında uygulanabilecek teknikler şöyledir: 1) Olumsuz sonuçlar
ortaya çıkmadan hatanın tespit edilmesi düzeltilmesi ve/veya sistemden
çıkartılması, 2) Kontrol ve doğrulama 3) Kapalı çevrim iletişim 4) Sorgulama
ve iletme, 5) Sefer planlamasının seferin icrası ve izleme aşamalarının etkin
icra edilmesi.

 Hataların Etkisini Azaltma: Bu aşama önlenemeyen ve yakalanamayan

hataların olumsuz sonuçlarının ortadan kaldırılması veya olumsuz etkilerinin
en aza indirilmesi için harekete geçme safhasıdır. Bu aşamada özellikle
kaptanın liderlik becerilerine, diğer personelin kendine güvenine ve konu ile
ilgili teknik bilgisine önemli rol düşmektedir. Hataların sonuçlarını azaltma
için şu teknikler uygulanabilir: i) Takımın tüm üyeleri sorunun çözümü için
beraber çalışmalı ve katkı sağlamaları gerekmektedir, ii) Takımın tüm üyeleri
sorunun çözümüne katkıları ile ilgili sorumluluklarını kabul etmelidir, iii)
Kaptan etkili bir liderlik göstermeli, personele sorumluluklarını (kim derede,
ne yapacak gibi) iletmeli ve diğer personelden gelecek bilgi desteğine açık
olmalıdır.

Takımın tüm üyeleri sorunun çözümü için beraber çalışmalı ve katkı sağlamaları
gerekmektedir. Takımın tüm üyeleri sorunun çözümüne katkıları ile ilgili
sorumluluklarını kabul etmelidir. Kaptan etkili bir liderlik göstermeli, personele
sorumluluklarını (Kim nerede, ne yapacak gibi) iletmeli ve diğer personelden gelecek
bilgi desteğine açık olmalıdır.

62
Bazı durumlarda personel bilinçli veya bilinçsiz olarak hatanın olumsuz etkilerinin
artmasına neden olur. Yapılan bir hatanın gizlenmesi, durumdan diğer personeli
haberdar etmemek, olayın sonuçlarını küçümseyerek ve filtreleyerek iletmek hatanın
olumsuz sonuçlarını artıracaktır.

Takım üyeleri hata yönetimi yaklaşımına kendi sınırlılıklarının farkında olarak ve

buna göre davranarak, teknik becerilerini geliştirerek, örgütsel kurallara uyarak, takım
çalışmasını kabul ederek ve BRM uygulamalarını icra ederek katkı sağlayabilirler.
Yorgunluğu önleme ve stres yönetimi uygulamaları, hata olasılığını tamamen ortadan
kaldırmasa bile, azaltabilir. Sadece riskli örgütlerde değil, tüm örgütlerde verimlilik
ve etkinlik için gereklidir. Başarılı hata yönetimi için koşullar şöyle listenebilir:

 Karşılıklı güven

 Hatalara karşı ceza politikası uygulanmaması

 Hata tetikleyici koşullarının azaltılması taahhüdü

 Oluşan hataların niteliği ve tipleri hk. bilgi toplanması

 Personel için hata önleme ve yönetimi eğitimi

 Eğitmenler ve değerlendiriciler için hata yönetimi değerlendirmesi ve

güçlendirme eğitimleri

2.4.8 Liderliğin toplantı yönetimi konsepti

Toplantı, iş yapmak amacıyla bir araya gelme eylemi ya da sürecidir. İnsanların güven
oluşturmak amacıyla toplanması ya da bir araya gelmesidir. Yönetimin haberleşme ve
koordinasyon kaynağıdır. Toplantılar; katılımcıları yönetim etrafında birleştirir ve
bütünleştirir.

Şu durumlarda toplantıya ihtiyaç duyulur:

 Pek çok kişiye aynı anda bilgi aktarmanız gerekiyorsa

 Bir karar almanız gerekiyorsa

 Aynı konuyla ilgili farklı görüşlere ihtiyaç varsa

 Koordinasyona ihtiyaç varsa

 Çalışanlar toplantı yapmak istiyorsa

Şu durumlarda ise toplantıya ihtiyaç duyulmaz:

63
  Tartışmaya gerek bir konu yoksa

 Tartışmanın sonuç vermeyeceği düşünülüyorsa

 Kim ne söylerse söylesin sonuçta liderin dediği kabul edilecekse

 Başkalarını işe katmak konuyu bulandıracaksa

 Toplantı için harcanan paranın karşılığında olumlu bir sonuç alınmayacaksa

Toplantı danışma ve öğrenme amacı olup bilgi alışverişi ile sorunların saptanmasıdır;
karar alma ve sorun çözme için bir yöntemdir. Toplantı iki kategoride ele alınabilir: 1)
Bilgi Verici Toplantı, 2) Sorun Çözücü Toplantı. Her ikisinde de şunlar ortaktır:
Sorunu tanımlama, çözüm üretme, değerlendirme ve karar verme, kararı uygulama,
sonuçları değerlendirme.

Toplantı yönetimide toplantı yapılmasının gerekli olup olmadığına karar verilmelidir.

Sadece daha önceden planlanmış olduğu için yapılan bir toplantı faydalı olmaz.
Verimli bir toplantı düzenleyebilmek için önceden plan yapılmalıdır. Herkesin söz
hakkı almasına fırsat tanınmalıdır. Gereksiz ayrıntılar veya konu dışına çıkılmasına
izin verilmemelidir. Personel toplantısında neyin yapılıp neyin yapılamayacağı akılda
tutulmalıdır. Gruplar çok miktardaki veriyi organize etme, çeşitli fikirlerden sentez
oluşturabilme veya rapor yazma konularında iyi değillerdir. Bireyler raporları
grupların yaptığından daha iyi düzenleyebilir ve yazabilir.

Verimli bir toplantı için şunlara dikkat edilmelidir:

 Toplantının amacı açık olarak belirlenir

 Açık ve anlaşılır bir gündem hazırlanır

 Çalışanların, toplantıda kendilerinden tam olarak ne beklendiğini bildiğinden

emin olunur

 Herkesin iyi hazırlanması vurgulanır

 Toplantı odasının ve oturma planının toplantının amacına uygun olmasını

sağlanır

 Karar verme süreçlerinin ne şekilde gerçekleşeceğini önceden bildirilir

Toplantının yararları arasında şunlardan bahsedilir:

 Katılım ve paylaşımı sağlama

64
  İşbirliği ve etkileşimi sağlama

 Öğrenmeyi sağlama

 Grup/Takım ruhu oluşturma

 Koordinasyon sağlama

Etkili bir toplantı için şunlar yapılmalıdır:

 Toplantıya katılanların karşılanması

 Toplantının zamanında başlaması

 Toplantı amacının/ gündemin katılanlara açıklanması

 Toplantı için belirli bir süre tayin edilmesi

 Toplantı saatinde katılmayanların beklenmemesi

 Toplantı sırasında gündem dışına çıkılmaması

 Bireysel değil, ortak konular üzerinde durulması

 Katılımcıların birbirini görmesi

 Katılımcıların iletişime, konuşmaya teşvik edilmesi

 Toplantı ve tartışmaların iyi yönlendirilmesi

 Sonuçtan herkesin memnun olması

Toplantı başkanı şu görevlerden sorumludur:

- Toplantıya hazırlıklı gelmek

- Toplantıyla ilgili dokümanları getirmek

- Toplantıya zamanında gelmek ve başlatmak

- Toplantıyı yapıcı ve olumlu bir tavırla açmak

- Toplantı kurallarını uygulamak

- Katkı sağlamak/Açıklık sağlamak/Soru sormak

- Farklı görüşlerin ortaya çıkmasını sağlamak

- Adil söz hakkı vermek

- Toplantıdan ayrılmamak

65
 - Gündeme bağlı kalmak, konu dışına çıkmayı önlemek

- Dikkati toplamak/Konuları özetlemek/Kaosu önlemek

- İhtiyaçları dikkate almak, gerektiğinde toplantıya ara vermek( dinlenme, çay)

- Kendi görüşlerini dayatma görüntüsü vermemek

- Gündemin ilerlemesini-sonuca ulaşılmasını sağlamak

- Nazik, fakat ödünsüz bir biçimde davranmak

- Tartışmaları kontrol altına almak

- Ara sonuçları ve ara kararları açıklamak

- Toplantı sırasında kayıt tutturmak

- Ulaşılan sonuçları özetlemek, anlaşma sağlanan ve sağlanamayan noktaları

belirlemek

- Gelecek toplantılar için öneriler almak

- Toplantıyı uygun bir biçimde sonlandırmak

2.4.9 Liderliğin kaynak paylaştırma konsepti

Kaynakların palaştırılması, öncelikleştirilmesi ve değerlendirilmesi tıpkı karar verme

konseptinde olduğu gibi sonucun başarılı olup olmadığına ilişkin olarak ölçülür. Aynı
zamanda olumsuz durumların meydana gelmeyişiyle de ölçülür. Köprüüstü takımı iyi
çalışıyor ve yalnızca bir kişiye fazla iş yükü düşmüyorsa paylaşım hususunda zaman
hep var olacaktır. Düzgün bir bilgi akışı ve insanların doğru hareketliliği ile kimseye
aşırı iş yükü düşmeyecek ve böylelikle hiçbir şey atlanmayacaktır. İletişim ile birlikte
potansiyel risklerin anlaşılması da takım için anahtar bir faktördür.

Davranışsal göstergeler bir cevap verme kodlaması süreci ile geliştirilmiştir. Geçerlilik
ve güvenilirliği bakımından test edilmiş ve tüm etkenler köprüüstü, kargo, makine
dairesi kapsamında ölçülerek oluşturulmuştur. Bu da çizelge 2.6 ile gösterilmiştir.

Çizelge 2.6 : Davranışsal göstergelerin değerlendirilmesi

Etkili iletişim Yüksek Düşük performans

performans belirtecçeri
belirteçleri

66
İletişim açık ve net Paylaşılan bir Planlar, beklentiler Planları ve
şekilde verilir ve anlayış sağlama ve roller açıklanıp beklentileri
alınır anlaşılır. açıklamada
Uygun zamanlarda başarısızdır.
açık bilgilendirme Çalışanların plan
ve güncellemeler ve beklentileri
verilir. anladığına emin
İletişim gözlenir olmakta
ve tasdik edilir. başarısızdır.
Uygun olan her Yanlış zamanda
yerde standart yapılan toplantılar
denizcilik açık değildir.
ingilizcesi Standart bir
kullanılır. terminoloji yoktur.
Her seviyedeki İletişim tek
personel göreve taraflıdır ve teşvik
teşvik edilir. etmede
Toplantılara eşlik başarısızlık vardır.
ederken kontrol Planlama ve
listeleri kullanılır. toplantılarda
Mesaj ulaştırmada kontrol listeleri
tüm iletişim kullanılmaz.
kanalları İletişim kanalları
kullanılır. etkin şekilde
kullanılmaz.
İletişimin stili İletişimi sağlayan Mesajın ulaştırma
kişi uygun cümle hızında,
yapısı ve terminolojide ve
terminoloji herkesin
kullanır ve anlayabilmesi
herkesin aynı noktasında
kanalda olduğuna sorunlar vardır.
emindir.

67
 İletişim kültürel Kültürel ayrıma
ayrımı ortadan çare bulamaz.
kaldırmada işe Kullanılan dil
yarar. yoruma açıktır ve
İletişimin tipi ve farklı şekillerde
miktarı duruma yorumlanabilir.
uygundur. İletişim tek yönlü
Diğerlerini olduğundan
dinlerken kendi geribildirimi
düşüncelerini de teşvik edemez.
ortaya koyar.

Geribildirim Uygun şekilde Geribildirim

geribildirim alınır alınamadığı için
ve iletişim uygun uygun aksiyonlar
eylemleri da uygulanamaz.
aldıracak şekilde
işler.

3. LİDERLİK EĞİTİMİ VE İNSAN FAKTÖRÜ

Her örgütte çalışanların ortak amacı ortak hedeflerin başarıyla sonuçlanmasını

sağlamaktır; bu sebeple işe alım süreçleri, bulunan personelin eğitimi, gelişimi ve
güvence altınna alınmasını sağlayan bir plan fonksiyonu olarak insan kaynakları
departmanı karşımıza çıkar. Denizcilik sektöründe de bu departmanın görevi bahsi
geçen görevlerini hem kara hem de deniz personeli üzerinde uygulamaktır.
Denizcilikte insan kaynakları departmanı kara ofisinde bulunur ve buna karşın şirket
bünyesindeki gemiadamlarıyla daimi iletişimi sürdürür. Bu iletişim süreci maaş ve izin
konularını da kapsar; öte yandan insan kaynağını planlar ve örgütün hedefleri

68
doğrultusunda yönetir. Bu departmanın görev konuları arasında en önemlilerinden
birisi de personel eğitimidir. Gerek yeni personelin oryantasyonu, gerek mevcut
personelin gelişen mesleki ve teknolojik koşullara göre eğitimi bu kapsamda yer alır.

Takım üyesinin yeterliliğinin resmi nitelikleri yansıtıp yansıtmadığıyla ilgili sorunlar

baş göstermektedir. Göreve başlarken güçlü ve zayıf yanların ele alındığı uygun bir
tartışma sonrası operasyonel gereksinimleri karşılamak için hangi eğitimlerin ihtiyaç
duyulduğu kararlaştırılır. Bazı denizciler Dünya’nın bazı kısımlarında geleneksel
denizcilik uluslarında gerçekleştirilen eğitimlerden daha az sağlıklı eğitimlerin
gerçekleştirildiğine vurgu çekmekte; nitelikleri kağıt üzerinde göründüğü gibi
olmayan insanların fazla oluşunu belirtmektedirler. Örneğin gemideki bir yangın
taliminde breathing apparatus’un doğru giyilmesini bilmeyen bir gemiciden yangın
ekibinin bir parçası olması beklenemez; bu da bazı denizcilerin kendi ülkelerinde
yalnızca eğitim amaçlı filmler izleyerek sertifika sahibi olabilmesindeki olumsuzluğu
ortaya koymaktadır. Bu da bazı durumlarda yetkinlik sertifikalarına sahip olmanın o
yetkinliğe gerçekten sahip olmayışını gösterir. Bu sebeple şirketlerin sağlıklı işleyen
bir değerlendirme sistemine/ beceri matriksine sahip olmaları gerekir. Personelin iyi
bir eğitim seviyesine sahip olması emniyetli bir işleyiş için bir temel arz eder çünkü
herkesin emniyetli ve işini bilerek çalıştığı bir ortamda güven oluşur.

3.1 Denizcilik Sektöründe Liderlik Eğitimi

1970’lere kadar denizciler için eğitim, sertifikasyon ve vardiya tutma standartları

hükümetler tarafından yürütülmüştür ki burada her ülke kendi içinde ve bağımsız
davranmıştır.1936’daki ILO Konvansiyonu yalnızca 37 ülke tarafından
onaylanmanmıştı. Sonuç olarak bu standartlar geniş ölçekte olup denizciliğin
uluslararası bir endüstri olarak tanınışından önce de mevcut olmuştur. STCW
Konvansiyonu 1978’de yürürlüğe girmiş ve uluslararası düzeyde denizcilerin eğitim,
sertifikasyon ve vardiya tutma gerekliliklerini standartlara bağlamıştır. Konvansiyon
tarafların karşılayacağı ya da aşmayacağı minimum standartları getirmektedir.
Bununla birlikte STCW 1978 üye ülkeler tarafından belirsizlikler içerdiği gerekçesiyle
eleştiri almıştır. Örneğin STCW 1978 içerisindeki “İdarenin memnuniyeti
karşılanacak şekilde” ifadesi pek çok farklı yorumlamaya sebep olmuştur. Böylelikle
1978 Konvansiyonunu 80’lerin sonuna doğru ve 90’ların başında güncellemek gerekli
hale gelmiştir. Bunun sonucunda 1995 düzenlemeleri bir konferans ilekabul edilmiştir.

69
1995 düzenlemeleri 1 Şubat 1997’de yürürlüğe girmiştir. Bu revizyonun en göze
çarpan karakteristiklerinden birisi de teknik ekler bütününün kurallara ve yeni STCW
Kod’a ayrılışı olmuştur. Böylelikle daha teknik standartlar sağlanmıştır. Bu yeni
kodun iki kısmı bulunmaktadır; bunlar A ve B bölümleridir. A bölümü zorunlu
kuralları kapsarken B bölümü ise tavsiyelerden oluşmuştur. STCW Kod listeler ve
tablolar halinde bir yetkinlik çalışması getirmiştir ki bütün Dünya ölçeğinde
denizcilere uygulanmak üzere getirilmiştir. Bu düzenlemeler Kod’un daha
operasyonel ve teknik gerekliliklerini getirmiş, revize etme ve güncelleme
prosedürünü basitleştirmiştir. Bir diğer büyük değişim ise Konvansiyonun taraflarının
IMO’ya Konvansiyona tam uyum gösterdiklerine dair teminat gösteren detaylı idari
bilgiler sunma gerekliliği olmuştur (IMO, 2014c). 2010’da Manila düzenlemeleri tacit
kabul edilme prosedürü ile benimsenmiş ve STCW Konvansiyonu ve Koduna büyuük
bir revizyon olmuştur. Düzenlemeler 1995’ten bu yana kabul edilen tüm revizyonları
kabul etmiş ve yorumlama ile güncelleme hükümlerinde yeni teknolojiyi ve
tutarsızlıkları işaret etmiştir. Bölüm 1’de (Genel Hükümler) yer alan kontrol ve
iletişimi geliştirmeye yönelik hükümlerin yanısıra kara ayağına ve kısa deniz seyrini
kapsayan endüstrilere spesifik gereklilikler eklemiştir. Düzenlemelerle ayrıca MLC
2006’nın hükümlerine bütünsel şekilde dahil olma sağlanmış, uygun hale getirilmiştir.
Bu düzenlemeler 1 Ocak 2012’de yürürlüğe girmiş ve günümüzde 158 tarafça kabul
görmüştür (IMO,2011). Kabul edilen düzenlemeler arasında Konvansiyon eklerine ve
koduna her bölümde önemli değişiklikler getirilmiştir ve IMO’da (2014c) belirtildiği
üzere bunlar şunları kapsamaktadır:

 Yetkinlik sertifikaları ile ilgili hileleri önlemeye yönelik daha gelişmiş

yöntemler ve daha da güçlendirilmiş değerlendirme süreçleri (Tarafların
Konvansiyona uygunluğunun izlenmesi)

 Çalışma ve dinlenme vakitlerine yönelik revize edilmiş gereklilikler ve

uyuşturucu-alkol kullanımının önlenmesine yönelik yeni gereklilikler ki bunun
yanısıra sağlık anlamındaki uygunluk strandartlarının güncel hali

 Usta denizciler için yeni sertifikasyon gereklilikleri

 ECDIS gibi yeni teknolojilerle ilgili eğitim gereklilikleri

 Çevre farkındalığı eğitimi için yeni gereklilikler

 Elektroteknik zabitlerin eğitim ve sertifikasyonları için yeni gereklilikler

70
  Tüm tipteki tanker gemilerinde çalışan personelin yetkinlik gerekliliklerinin
güncellenmiş hali; gaz tankerlerinde çalışan personele yeni gerekliliklerin
getirilişi

 Gemilerin korsan saldırısına uğraması durumunda ne ypaılacağına ilişkin

eğitimleri de içeren yeni güvenlik eğitim gereklilikleri

 Uzak mesafeden ve internet kullanımını da kapsayan modern eğitim

methodolojisi

 Kutup sularında seyir yapan gemilerde çalışan personele yeni eğitim rehberi

 Dinamik Konumlandırma ile çalışan gemilerdeki personele yeni eğitim rehberi

 Liderlik ve takım çalışması eğitimi için yeni gereklilikler (IMO, 2014c,

paragraf 8)

Özetle STCW 1978 Konvansiyonu için pek çok kere yeni düzenleme gelmiş ve bu
düzenlemelerle denizciler için en uygun düzeyde eğitim aracılığıyla denizde emniyet
giderek iyileştirilmeye çalışılmıştır. 1995 ve 2010 yılları arasındaki büyük
düzenlemeler ile de günümüzdeki halini alan Konvansiyon, ilaveten insan hatası
endişesiyle de mücadele etmesi yönünden önem arz etmektedir.

STCW Konvansiyon eklerinin düzenlenmesi sürecinde Avustralya, Yeni Zelanda ve

Deniz Mühendisliği, Bilimleri ve Teknolojileri Enstitütüsü STW alt komitenin 39.sunu
düzenlemiş ve burada denizde gerçekleşen kazaların %70 ile %85 oranında insan
hatalarından kaynaklandığını ortaya koyulmuştur. Bu sebepten denizciler için liderlik
ve iletişim gibi beceriler kazanması da gereklilik arz etmiştir. Zira gemi multinasyonel
ve pek çok dili içerisinde barındıran multikültürel bir ortam olabilmekte; sorunların
çözümü için bu iki özelliğin kazandırılması önemli olmaktadır. İşin aslı şudur ki bu
faktörler petrol endüstrisi, nükleer endüstri ve havacılık endüstrisi gibi diğer
sektörlerdeki kazaları engellemek için de en kritik elementler olarak tanınmaktadır
(IMO, 2007).

Bu endişeler neticesinde Avustralya Bölüm 6’ya [6] ‘iletişim ve liderlik üzerine

minimum yeterlilik standardı’ başlığıyla yeni bir gereklilik önermiş ve bu öneriyi
takiben Japonya ve diğer ülkeler aşağıdaki yorumlarla karşılık vermiştir;

o İnsan elementi hem seyirde hem de mühendislikte ortak olduğundan Bölüm

2’deki [7] Köprüüstü Kaynak Yönetimi için yeni bir gerekliliğe; Bölüm 3’deki

71
 [8] Makine Dairesi Kaynak Yönetimi için yeni bir gerekliliğe ihtiyaç
duyulmaktadır. –Singapur

o Denizcilik kazaları istatistiklerine göre denizciler iletişim ve liderlik becerileri

için eğitilmelidir. Bu da Bölüm 6’daki uygun gerekliliklerde yer almalıdır. –
Avustralya

o Bu önerileri dikkate alırsak Bölüm 6’nın ‘Denizcilikte Kaynak Yönetimi,

İletişim ve Liderlik Becerileri’ adıyla entegre edilmesi gerekir. –Hindistan

o İletişim ve liderlik becerileri STCW’nin yönetimsel safhasında zorunluluk arz

eder. Farklı diller ve kültürlerle ilgili sorunlar da dahil edilmelidir. –Hollanda

o Bölüm 6’nın [6] içeriği gerekli önem verilerek genişletilmelidir. –Yunanistan

Denizcilik İnsan Kaynakları Enstitüsü’ne göre (2011) bu tartışmalar sonrası varılacak

sonuç şunlar olmuştur;

- Önerilen içerik kapsamında liderlikle ilgili eğitim gereklilikleri Bölüm 2’e [7]
ve Bölüm 3’e [8] eklenmelidir.

- Önerilerde iletişim becerisi ve diğer ilişkili beceriler STCW Kodun A kısmına

Bölüm 6’ya [6] ve 1.4 kuralı olarak eklenmelidir.

- İletişim ve liderlik becerileri vardiya tutma ile ilgili olduğundan Kod’un B

kısmındaki Bölüm 8’e eklenebilir [9].

- STCW Kod Kısım A-II/1, A-III/1 ve A-III/6: Gemi operasyonlarını kontrol

etmek ve yönetimsel düzeyde gemideki insanlarla ilgilenmek, ‘Gemi ekibini
organize etmek ve yönetmek’ten ‘liderlik ve yöneticilik becerilerini
kullanmak’a çevrilmiş ve aşağıda yer alan maddelere işaret etmiştir:

o Gemi personelinin yönetimi ve eğitimiyle ilgili bilgi sahibi olmak

o İlgili denizcilik konvansiyon ve önerileri ile ulusal düzenlemeler

hakkında bilgi sahibi olmak

o Plan ve koordinasyon, personel değerlendirme, zaman ve kaynak

kısıtlılıkları ile önceliklendirmeyi kapsayan iş gücü ve görev yönetimi
uygulamak

o Etkili kaynak yönetimi uygulayabilme becerisine ve bilgisine sahip

olmak (kaynakların bütünleştirilmesi, değerlendirilmesi ve

72
 önceliklendirilmesi; kara ve denizde etkili iletişim;takım
deneyimlerinin ele alınarak yapıldığı kararlar; girişkenlik, yılmama
niteliği ve motivasyonu da kapsayan liderlik, durumsal farkındalığın
elde edilip sürdürülmesi)

o Karar verme tekniklerini uygulama beceri ve bilgisine sahip olmak

(durum ve risk tahlili; üretilen sonuçların değerlendirilmesi; eylem
rotası seçimi; sonucun etkililiğinin değerlendirilmesi)

o Geliştirme ve uygulama (The Maritime Human Resource Institute,

2011; IMO, 2011)

Liderlik becerileriyle ilgili eğitimler 1978 STCW konvansiyonuna eklenmiştir.

Mevcut düzenlemeler liderlik ve yöneticilikle ilgili becerileri hem operasyonel hem de
yönetimsel safhada ele almaktadır.

Jeffery (2007) liderlik gelişiminin tecrübeyle karışım halinde olması gerektiğini ve

böylelikle her türlü sektörde en fazla sayıdaki katılımcıya faydalar sunulabileceğini
belirtmiştir. Son zamanlarda Nautical Institute ve Videotel, denizcilere pek çok
öğretici materyal sunmaktadır. Bununla birlikte denizcilerin liderlik gelişiminden
faydalanmaları için geniş ölçekte pek çok method üzerine eğitim almaları
gerekmektedir. Bu hususta denizcilik eğitim ve öğretimi sunan kurumlar gemi
çalışanlarıyla ve pek çok profesyonel organla irtibata geçerek en etkili liderlik
gelişimini sağlamalıdırlar. Liderlik becerileri, gelecek için ve karadaki denizci eğitim
öğretimi için STCW konvansiyonunun bir parçası olmalıdır (Jeffery,2007). Wake
(2004) kalitenin, emniyetin ve başarının bir bütün olduğunu ve bu sebeple liderlik
eğitiminin riskleri düşürdüğü ve kazaların sayısını azalttığı için yatırım yapılması
gerekli bir konu olduğunu belirtmiştir. Wake gemi ekibinde yer alan bütün personelin
belirli durumlarda liderlik edebileceğini ve zabitlerle tayfanın teknik becelerin de
yanında sık sık liderlik becerileri göstermesi gerektiğine inanmıştır.

IMO’nun liderlik ve takım çalışması üzerine model kursu 2014’te yayınlandı. Bu

model kurs bireysel farklılıkları liderliğe farklı yaklaşımlarla ele almıştır. Bazı insanlar
doğaları gereği liderlik kabiliyetlerine sahip olsalar da bu liderlik sonradan
öğrenilebilir ve tecrübe ile geliştirilebilir. Öğrenme süreçleri ise değişkenlik gösterir.
İlaveten bu model kurs liderlik ve takım çalışması elementlerinin farkındalığını

73
yükseltmiş ve liderliği, gözlemlemeyi, takım çalışması ortamı hazırlamayı ve içine
dahil olmayı, daha yetkin ve tecrübeli insanlardan öğrenmeyi kapsamaktadır [5]

Liderlik becerileri kısa dönemlik eğitim ve öğretim programlarında öğrenilecek kadar

kolay değildir. Böylesi beceriler için eğitim ve öğüretim ancak gemideki ve karaadaki
çalışma deneyimlerinin pratiklerini sürekli öğrenme sürecini kapsayan uzun dönemlik
bir çalışmayla edinilebilir. Barnett’in (2011) belirttiği üzere zabitler liderlik
prensiplerini anlamak ve farklı liderlik stillerinin farklı durumlardaki etkinliğinin nasıl
olduğunu bilmek zorundadır. Gerçek hayata dair bu içerikler iyi bir iletişimin
prensiplerini anlamakta da gerekli olmuştur. Ek olarak, operasyonel seviyedeki
zabitler girişkenlik ve iyi takım çalışması için pratik stratejiler geliştirmelidirler.
Yönetimsel seviyedekiler ise etkili liderlik davranışlarını göstermelidirler. Gerçek
hayatta uygun davranış sergilemek üzere özgüvene sahip olmak için rol yaparak
öğrenme, simülasyon veya gemideki gerçek tecrübeler gibi öğrenme ve değerlendirme
yaklaşımları ele alınabilir.

Devitt ve Holford (2010) uluslararası denizcilik endüstrisinin liderlik eğitimini diğer

endüstrilere denizcilik kapsamında uygulamaktaki zorlaştırıcı yanlarının şu
sebeplerden oluştuğunu belirtmiştir:

 Deniz seyirlerinde durumsal farkındalığın gelişimi ve bakımı havacılıktaki

mevcut kuraldan farklılık göstermektedir

 Geminin takımlarının birbirine devir eslimi belli aralıklarda gerekli şeklde

yapılır. Bu denizcilik sektörü dışında rutin olarak gerçekleşmez.

 Gemi takımları kültürel olarak farklılık gösterebilmekte ve iletişimde

zorluklarla karşılaşabilmektedir.

 Örgütsel, profesyonel, departmanla ilgili ve uluslararası kültürel sorunlar

denizcilik endüstrisinin küreselleşmesiyle ilişkilidir.

 Liderlik ve takım çalışması çalışma ilişkisi süresince etki altındadır. Sürekli

olarak değişen gemi ekiplerindeki bu geçici doğa diğer emdüstrilere göre
farklılık arz etmektedir.

 Rutin işleyen bir gemideki dinamik iş gücü sorunları dış ortam faktörlerinden,
sefer süresinden, kargo operasyonlarından ve yönetsel gerekliliklerden ve
kullanılabilir destek mekanizmasından etkilenir.

74
3.2 Denizcilik Sektöründe Liderlik Eğitiminin Zorlukları

Warsash Maritime Centre’da teknik olmayan beceriler üzerine yapılan bir araştırmada
Barnett, Gatfield & Pekcan (2006) öğrencilerin öğrenme sürecini geliştirmek için
denizcilik okullarının çok fazla zamanı olduğuna dikkat çeker. Öğrencilere aktif olarak
keşfetmeleri için fırsatlar sunulmalı; tek yönlü bir ders anlatımından kaçınılmalıdır.
Öğrenciler aynı zamanda deneyimlerin yorumlanması konusunda cesaretlendirilmeli
ve onlara bu yönden rehber olunmalıdır. Özellikle yetişkinlerin öğrenme sürecinde
tecrübe ve deneyimlerin yansımasının çok güçlü bir etkisi vardır. Barnett, Gatfield &
Pekcan (2006) çalışmasının 10.sayfasında şu ifadelere yer vermiştir: “Dersin
sonuçlarının ötesindeki bir sürece taşımak için öğrencilerimizi teşvik ederek normalde
eğitim ve öğretim girişimleriyle ilgili balayı döneminin ötesine geçme potansiyeline
sahip oluyoruz ve sürekli devam eden bir tutum, davranış ve bilişsel değişim getirme
şansımız oluyor.”

STCW Konvansiyonu ve Kodunu yeniden gözden geçirme sürecinde görülür ki

IMO’nun global üyeliği çerçevesinde çok kapsamlı konsültasyonlar vardır. Buna
rağmen veya elki bu sebepten, bu IMO paysahiplerine etkili liderlik ve yönetime neyin
katkıda bulunacağına dair farklı perspektifler kazandırmaktadır. Bu belki anlam
karmaşasına ve yorumlamalarda tutarlılık eksikliğine götürebilir, bunun yanında çok
fazla esneklik STCW’nin başarmayı hedeflediği yeterlilik ölçümü görevinin mağlup
edilişi ile sonuçlanabilir. Liderlik ve takım çalışması becerileri STCW’nin hem
operasyonel hem de yönetimsel düzeyinde gerekli olurken bu iki düzey için
değerlendirme kriterinde bir ayrım gözetilmez. Hem yönetimsel hem operasyonel
seviyelerdeki iyi liderlik becerileri arasında farklılıklar olmayabilse de şu uygun olur
ki yeni zabitlerin sorumluluklarıyla tecrübeli zabitlerin sorumlulukları farklılık
gösterir (Devitt and Holford, 2010).

3.3 İnsan Faktörü

Warsash Maritime Academy İngiltere’de İnsan Elementi, Liderlik ve Yöneticilik

üzerine operasyonel seviyede ders veren ilk ve şu anda da tek okuldur. Bu dersin amacı
karadaki ve denizdeki uzmanlıkları tanıyıp öğreterek teknik olmayan becerileri
geliştirmek olup bu ders bir denizcinin hayat boyu öğrenmeye devam edeceği konuları
kapsar. İnsan elementi, liderlik ve yönetiliği operasyonel düzeyde ele alırken eğitim

75
için zorunlu gereklilikleri insan elementi konseptinde öğretmeye çalışır. Öğrencilere
farkındalık ve insan elementinin etkili kaynak yönetimini etkileyişini açıklar.

İnsan faktörünü Warsash Denizcilik Akademisi’nde verilmekte olan bu konsept ve

içerik bünyesinde ele alabiliriz; özellikle STCW II/1, III/1 ve III/6’yı da kapsayışı
bakımından insan elementi şu konuları içerir:

- Durum ve Risk Değerlendirmesi: Bir durumun ve riskin değerlendirmesinin

etkilerini anlayabilmek üzerine kurulu olup bunu operasyonel seviyede karar
verme pratikleri ve prensipleri çerçevesine oturtur.

- Durumsal Farkındalık: Emniyet marjinlerini artırmanın, durumsal farkındalığı

kazanmanın ve sonrasında nasıl devam ettirileceğinin anlaşılmasını kapsar.

- İletişim: İletişimdeki en iyi pratiği nasıl tanır ve uygularız sorusu üzerinde

yoğunlaşır ve iletişim engelleri konusunda farkındalık yaratarak bunların
durumsal farkındalığı nasıl etkileyebileceğini konu alır.

- Gemi Bünyesinde Eğitim: Gemideki eğitimin amacının anlaşılması ve insan

potansiyelinin geliştirilmesinin metotlarının anlaşılmasını içerir.

- Kültür: Örgütsel, departmanla ilgili ve kişisel kültür yaklaşımlarını içeren

kültürel farkındalık çerçevesinde kültürle ilgili sorunları tanır ve çare arar.

- Takım Çalışması: Takım çalışması modellerini ve çatışma yönetimi stillerini

ele alır.

- Liderlik ve Yöneticilik: Etkili liderlik davranışlarını tanımlar ve gösterir.

- İşgücü Yönetimi: İşgücü yönetimi ve görev konseptini anlayarak uygulamayı

sağlar; aşırı yorgunluk ve stresle başetme stratejilerini tartışır. (Warsash
Maritime Academy, 2014a, paragraph 1-4).

3.4 Kriz Senaryolarında İnsan Faktörü ve Liderliğe Genel Bakış

Son senelerde farklı gemi tiplerinin artışında etkili bir büyüme görülmektedir. Bu
büyümedeki ana neden verimi ve marjinal maliyeti artırmaktır. Yolcu gemileri de bu
kervanın içindedir ve günümüzde 6000 insan taşıyan devasa gemileri görmek
mümkündür. Bu ifadeler gemiadamlarına yönelik sadece teknik çözüm yönünden
değil eğitim ve öğretim anlamında da zorluklarla geri dönmektedir. Yeni senaryoların
yol açtığı zorluklar sadece gemi mürettebatının hazırlıksız oluşuyla veya motivasyon

76
düşüklüğü yaşayışıyla sınırlı kalmayıp riskleri minimize etmek ve gemide en yüksek
seviyede emniyeti sağlamak için yeni koşulları da işaret etmektedir. Bu da zabitlerin
onları olası tehtitlere karşı hazırlayacak yeni yetkinliklere ihtiyaç duyuyor olduğu
anlamına gelmektedir. Zabitler hazırlıklı olmamaları korkunun hakim olduğu kontrol
edilemez bir ortamla karşılaşma riskini hep taşımaları anlamına gelmektedir. Liderlik
ve takım çalışması, kriz senaryolarında gerekli yetkinliklerdir. Bu kavramlar kritik
durumlardan kaçınmanın da ilk aşamasıdır. Güncel olarak denizcilikte teknik olmayan
becerileri zorunlu kılan IMO’nun STCW Kodu olmuştur. 1978’de oluşturulan Koda
2010 senesinde gelen düzenlemeler insan elementi, liderlik ve yöneticiliğin eğitim
gerekliliklerini kapsamaktadır. Bunlar da durum ve risk değerlendirmesi, takım kurma
ve kaynakların organizasyonları, karar verme, kriz yönetimi, çatışma yönetimi,
durumsal farkındalık, iletişim, kültür, gemide eğitim, işgücü yönetimi ve motivasyonu
ele alır.

3.5 Gemide Eğitim ve İletişim

Bir gemi seyir için kalkmadan önce kaptan köprüüstü ekibini şu gibi konularda
bilgilendirir:

 Sefer planı

 Sefer boyunca köprüüstü ekibi tarafından yerine getirilecek gereklilikler

 Rota üzerinde tartışma yapmak ve hassas noktaları değerlendirmek

 Emniyet seviyesini daima en yukarda tutmak için yapılacak işlerin

tanımlanması ve kararlaştırılması

Köprüüstü ekibinde iletişim açık olmalıdır. Farklı dilleri konuşan takım üyeleri
arasındaki iletişim ortak dille yapılmalıdır ki bu da denizcilik İngilizce’sidir. Gemide
bir kılavuz kaptan olduğunda aynı kurallar bu iletişimde de uygulanır.

Bazı durumlarda gemi personeli aktivitelerini koordine ederken onlarla etkili iletişim
kurmak hayati önem taşır. Özellikle de lider olan kaptan için özellikle niyetini ve
emirlerini aktarırken, ki bu acil durumlarda ve acil durum ihtimaline karşı daha da
önem taşır, köprüüstü takımıyla etkili iletişim kurabilmek önemlidir. Geminin yol
üstünde oluşu ya da bir limana girişi vuku olabilir; ne olursa olsun köprüüstü takımı
tam bir takım fonksiyonunda iş görmelidir.

77
Köprüüstü ekibi, kaptan tarafından iyi açıklanmış bir planla ve bu planın
anlaşılmasıyla herhangibir acil duruma karşı iyi bir cevap verecektir. Köprüüstü
takımının üyelerinin tehlikeli bir durumu beklediği ve hatalar zincirinin gelişimini
tanıdığı bir durumda, bahsi geçen durumdan kaçınmak için gerekli eylemler yapılacak
ve dahil olmuş hataların düzeltilmesi sağlanacaktır.

Eğer kaptan gemi seferinin planını iyi yaparsa köprüüstü takımı geminin durumu ve
kontrolü hakkında daha iyi bir seviyede olacağından seyir bölgesi konfigürasyonundan
dolayı gerçekleşebilecek öngörülemez olayların vuku bulmasından da kaçınacaktır. İlk
planın iptal edilecek yerine acil durum planının uygulanması köprüüstü takımı ve
kaptanın tecrübesine ve öngörülemez sorunların vuku buluşuna bağlıdır. Sefer
başarıyla tamamlandığında kaptan köprüüstü ekibiyle planı tartışır ve zayıf noktalar
ele alınır. Bu tip tartışmalar ilk planın düzeltilmesine ve bir sonraki sefer aynı rota için
kullanılabilecek daha iyi bir sefer planı elde etmeye doğru götürür. Bir ticari gemide
motivasyon empoze edilerek değil, içten gelerek ortaya çıkmalıdır. Herkeste
motivasyonun artırılması için teşvik edici ortamı hazırlamak liderin yani kaptanın bir
görevidir.

Değerli niteliklere sahip bir örgüt takım çalışması ile meydana gelir ve örgüt kalitesi
bu takımı oluşturan üyelerin kendi değerlerini, limitlerini ve yetkinliklerini
tanımasıyla büyür. Aynı zamanda da köprüüstünde yapılan çalışmaları organize etmek
de takımın her bir üyesinin niteliklerine ışık tutmalıdır. Bir takım içinde ve bilgilerin
serbestçe dolaştığı profesyonel bir sirkülasyonda çalışmak köprüüstü takımı, kaptan
ve kılavuz kaptan arasındaki ilişkilerin gelişimini tetikler. Köprüüstünde iletişim
belirli bir aktiviteye dahil olan insanlar arasındaki kumanda zincirinin yol açabileceği
pozisyon farklılıklarının sebep olduğu kısıtlılıklardan etkilenmeksizin açık şekilde
yapılmalıdır.Köprüüstünde başta kaptan olmak üzere diğer bütün gemi
kompartımanları tarafından temin edilen açık iletişim yeni üyelerin eğitimini ve
familirasyonunda geminin özellikleri doğrultusunca da sürdürülmelidir.

Kaptan tarafından belirtilen prosedürel kurallar yazılı olmalı ve kaptanın, geminin

kendini bulabileceği belirli durumları, ticari kapsamı ile ufkunu, köprüüstü takımının
profesonel deneyimlerini ve spesifik gereklilikleri yansıtmalıdır. Kaptan geminin
emniyetli yönetim sistemiyle çatışabilecek durumlara girmemelidir. Genel
prosedürlerin yanında özel durumlar için spesifik talimatlar da yer almalıdır.

78
Şu şirketin emniyet yönetim sisteminde açıkça ifade edilmelidir ki kaptanın gemi
emniyeti ve kendi sorumlulukları ile ilgili karar alma ve bunun yanında gerektiğinde
zabitlerin görevlerini de devralma ile ilgili görevleri elzem olup kaptan, geminin
emniyeti ve emniyetli seyri ile ilgili karar alımlarında şirket tarafından
zorlanmamalıdır. Bu durum özellikle şiddetli hava ve denizin olduğu durumlarda daha
da ön plana çıkar.

Köprüüstü takımı seyrin normal şartlarında kaptana rapor vermek durumundadır.

Kaptan görevleri açıkça ifade eder ve bunlar etkili şekilde başarılabilir olmalıdır.
Öncelikler açık şekilde belirlenmelidir. Takımın üyelerine görevleri ve verilen
sorumlulukları anlayıp anlamadıklarına ilişkin sorular sorulmalıdır. Olayların,
görevlerin yerine getirilişi esnasındaki periyodik raporları takım üyelerinin
performanslarının izlenmesindeki en önemli unsurdur.

Gemi mürettebatının emniyeti lider olan kaptan için bir önceliktir ve emniyetli iş
ortamı oluşturmak onun bir görevidir. Operasyonel baskının gemi emniyetini tehlikeye
düşürmediğinden emin olmalıdır. Bu da liderlerine güven duyan bir takım çalışmasını
oluşturacaktır.

Kaptanın emniyetli bir atmosfer oluşturması için yapması gerekenler şu şekilde

özetlenebilir:

 Emniyet kriterini her günkü aktivitelerin bir entegrasyonu olarak görerek

toplantı ve tartışmalarda mürettebatın kişisel sorunlarının da ele alınması

 Gemideki emniyet seviyesinin iyileştirilmesine götüren eylemlerin açık şekilde

belirtilmesi ve buna yönelik gerekli çabanın harcanmasının sağlanması [11]

Bir gemide liderlik, mürettebat aktivitesinin örgütsel ilerleyişi için gereklilik arz eder.
Denizcilik endüstrisinde ticari gemilerde kritik liderlik rollerini üstlenecek potansiyele
sahip gelecekteki liderlerin tanımlanması ve toparlanması bir ihtiyaçtır. Gemiler
liderlere, yani kaptanlara ihtiyaç duyar ki kaptanlar birlik ve bütünlük için bir güç
teşkil eder; etkililiğe ve verimliliğe katkıda bulunur. İyi bir lider olmak demek
mürettebat içerisinde saygı ve otorite sağlamaktır. Gerekli otoriteyi uygulamak,
yetkinliğe ve bilgiye sahip olmak, farklı durumları anlayarak onları başarıyla
çözebilmek, açık iletişime sahip olmak ve doğru şekilde kural koyuculuk için her an
hazır bulunmaktır. [12]

79
3.6 Çatışma Yönetimi

Çatışma, kavramının genelde bizlerde çağrıştırdığı ilk anlamlar, kavga, savaş,

mücadele gibi olumsuz durumları içerir. Bunun için de toplumlarda, gerek bireyler,
gerekse gruplar arasında birlik ve beraberlik duygularının egemen olması için
olağanüstü çabalar harcanır. Oysa çatışma, hem toplumlarda, hem de doğada sürekli
vardır. İnsanların etkileşimdebulunduğu her ortamda çatışma kaçınılmazdır. Sosyal
etkileşimin doğal bir sonucu olan çatışma, örgütsel yaşamın da bir gerçeğidir.
Örgütlerde insanların birbirine yardım etmeleri ve iyi ilişkiler içerisinde olmaları
istenilen durumdur. Ancak böyle bir uyum ve anlaşma her zaman mümkün olmaz.
Uyum kadar çatışma da işletmelerde bir davranış biçimidir. Değişik özellikleri olan
kişilerle çalışmak çatışmayı da beraberinde getirir. İnsanın başkalarıyla çatışmasından
önce kendi iç çatışması vardır. Bu nedenle çatışmanın varlığını kabul edilmeli; her
çatışma bireye ve örgüte zarar verir yaklaşımı yerine konusuna ve şiddetine göre
çatışma faydalı olabilir yaklaşımının benimsenmesi gerekmektedir. Örgüt yaşantısı
içinde bireylerin performanslarını olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilen çatışmayı
yönetmek için yöneticilerin çatışmanın konusunu ve yoğunluğunu tespit etmesi,
doğasını bilmesi gerekmektedir. Bunun için ise;

o Kimler,

o neden,

o nerede anlaşmazlık yaşamaktadırlar? sorularına cevap aranmalıdır.

Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan
anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Çatışmayı “birbiri ile uyuşmayan değer, fikir, inanç,
ya da eylemlerden doğan “uyuşmazlık/duygusal gerilim” şeklinde de tarif etmek
mümkündür. İki ya da daha fazla seçenekten birini tercih etme durumudur.
Araştırmalar; yöneticilerin zamanlarının %20'sinden fazlasını örgüt içi çatışmalara
yada çatışma sonrası yaşanan olumsuzlukları gidermeye ayırdıklarını göstermektedir.

Çatışmanın özellikleri arasında şunlar yer alır:

 Tarafların karşılıklı amaç ve hedeflerine ulaşmalarını engelleyen davranışları

içerir.

 Seçenekler arasında seçim yapma zorunluluğunu ifade eder.

 Çatışmanın olumlu ve olumsuz yönleri vardır.

80
  Sinerji meydana getirip yenileşmenin motoru olabilir.

 Monotonluğu azaltabilir.

 Öğrenme ve yaratıcılığı geliştirebilir.

 Güdülenme düzeyini artırabilir.

 Kaynakların daha dengeli dağılımına imkân verebilir.

 Kuruma bağlılığın azalmasına yol açabilir.

 Amaçları savsaklama eğilimi meydana getirebilir.

 Savurganlığı (emek, zaman, para) artırabilir.

 Çalışanlarda gerilim, stres oluşturabilir.

 Kurum enerjisini azaltıp, yok edebilir

 Çalışanların verimliliğini düşürebilir.

Kişisel, iletişimsel ve örgütsel sebepler çatışmaya neden olabilir. Kişisel nedenleri

kişilik farkları, rol ve statü farkları, amaç farkları oluşturur.

Çatışmanın nedenleri arasında şu faktörler yer almaktadır:

- Kişilik Farkları: Her bireyin kişiliği tek, kişiye özel ve farklıdır. Kişilerin farklı
amaç, değer yargısı, tutum, yetenek ve özelliklere sahip olmaları, kişisel
çekişmelerin, dolayısıyla da çatışmalarının önemli bir nedenidir.

- Kişilik Uyuşmazlığı

- Fikir Ayrılığı

- Kişisel ilgi ve Hedeflerin Farklılığı

- Engellenme

- Stres

- Rol ve Statü Farkı: Çalışanların görevleri kendi rolü içerisinde algılamaları ya

da algılamamaları çatışmaya yol açar.

- Amaç Farkları: Farklı kültürel geçmişe sahip olmak, farklı koşullarda yetişmiş
olmak, farklı zevklere ve ilgilere sahip olmak çalışanlar arasında amaç
farklılıklarına yol açabilir.

81
- İletişim Nedenleri: Anlam güçlükleri, yetersiz bilgi alış verişi, dinlememe
sorunları, algılamadaki farklılıklar neden olur.

- Anlam Güçlükleri: Kaynağın bir kelimeye verdiği anlam hedefin verdiği

anlamdan farklı olursa, çatışma çıkabilir. Kullanılan beden dili ile verilen
mesaj uyuşmaz ise çatışmaya çıkabilir.

- Yetersiz Bilgi Alışverişi: Kaynak kişi ve alıcı arasında bilgi alışverişinin

yetersiz olması durumudur.

- Dinleme Sorunları: Mesaja gereken değerin verilmemesi ve iletişimin çift

yönlü olduğunun unutulması.

- Algılama Farkları: Kişi ya da gruplar bir olayı farklı algılayabilmektedir

- Örgütsel Nedenler

- Örgütün Büyüklüğü

- İş bölümü: İş bölümünün doğal sonucu olarak oluşan birimler ya da alt

sistemler; işlevleri gereği kendi özel normlarını, değer yargılarını, psikolojik
yönlendirmeleri, davranış biçimlerini geliştirir. Farklı değer yargılarının
geliştirilmesi, bu alt sistemlerin ayrımlaşmalarına neden olur. Okulda genelde
disiplin kurulları öğrencilere ceza verilmesi yanlısıyken, rehberlik uzmanları
örgencinin kazanılması yönünde çaba harcarlar. Her birim kendi işine öncelik
verir.

- Örgütsel Farklılaşma: Karmaşık örgüt yapısı ve örgütsel düzeylerin fazla

olması iletişim sorunları ile çatışmaya ortam hazırlar.

- Amaç Farklılıkları: Kişi/gruplar arasında ulaşılacak amaç konusunda farklı

görüşler çatışmaya yol açabilir. Öğretmenler, bağlı bulundukları zümrenin
amaçlarını, okulun genel amaçlarından üstün tutabilir. Bu durumda, müdürle
öğretmenler arasında çatışmalar yaşanabilir.

- Kurum İçi Güç Mücadeleleri: Kimi grup ya da bölümler güç elde etmek ve
diğerlerini etki altına almak isteyebilir. Bu çatışma eğer yapıcı olursa, örgütsel
etkililiği, iş görenler arası işbirliğini ve yaratıcılığı artırır. Yıkıcı olursa,
örgütsel etkililiği azaltır, işbirliğini yok ederler.

82
 - İşlevsel Bağımlılık: Bir birimin işlevini yerine getirmesi diğer birimin işlevini
yerine getirmesi ile sağlanıyorsa işlevsel bağımlılık var demektir.

- Kıt Kaynaklar: Ortak kaynakların kullanımı konusunda gruplar kendi paylarını

artırmaya çalışırlar.

- Yetki Belirsizliği: Görevlerle ilgili yetkinin açıkça tanımlanmamış olması

çatışmaya yol açabilir.

- Örgütsel Değişme: Bazı grup ve çalışanlar değişimden rahatsız olur ve buna

direnir.

- Yönetim Tarzı: Yöneticilerin astlarını etkileme ve motive etme biçimleri

örgüte ya da kimi gruplara uygun düşmeyebilir.

- Yakın Denetim: Yakından yapılan denetimler, genel denetime oranla çatışmayı

tetikleyebilir.

- Örgütsel Büyüklüğü

Çatışmanın türleri aşağıda belirtildiği gibidir:

a) Potansiyel Çatışma: Henüz mevcut olmayan ama ortaya çıkması muhtemel

çatışmalara denir. Çatışmanın habercisi veya ön sinyalleri görülmeye
başlanmıştır.

b) Hissedilen Çatışma: Algılamalar hislere dönüşmekte çatışma biraz daha etkili

olmakta, tarafların birbirlerine karşı tutumları sertleşmekte ve diğerleri
tarafından daha fazla hissedilmeye başlamaktadır. Taraflar öfkeli, kızgın,
kırgın, mutsuz olduklarını belirten davranışlara girerler.

c) Algılanan Çatışma: Tarafların tümü ya da bir kaçının çatışmanın açığa

çıkmamış yönlerini fark etmesidir. Taraflar farklı fikir, uyumsuz hedef gibi
unsurları fark ederler. Tarafların çatışmaya konu olan olay veya durumları
algılama tarzları ile yakından ilişki bulunmaktadır. Bir kişi ya da grubun, amaç
ya da isteklerinin, bir başka kişi ya da grup tarafından engellendiğinin farkına
varmasıyla ortaya çıkar.

d) Aşikar Çatışma: Karşıt davranışların çoğu ifade edilir. Açık çatışmada çatışma
halinde olan kişi ve gruplar çeşitli tepkiler gösterebilirler. Burada çatışmada

83
 ağır sözlerden tehditlere kadar davranışlar vardır. Karşılıklı tartışma, ağır
ifadeler, suçlamalar, bilgi paylaşmama, sabote etme davranışları görülür.

Taraflara göre çatışma türleri şekil 3.1’de verilmiştir.

Şekil 3.1 : Taraflara göre çatışma türleri.

o İçsel Çatışma: Kişinin kendi içindeki çatışmadır. Kişi bazı seçenekler

ile karşı karşıyadır ve hangi seçeneği tercih edeceğine karar veremez.
Kişinin önündeki fırsatlardan biri/birkaçı diğerlerine göre ön planda ise
tercih yapmak kolay olacaktır. Ancak fırsatlar arasında olumlu ve
olumsuz koşullar tercih yapmaya uygun değilse birey zorlanacaktır.
Özellikle önemli kararların (yeni bir işe girme veya iş değişikliği, şehir
değişikliği gibi) verileceği durumlarda iç çatışma bireyi zorlar. İçsel
çatışma çatısı altında üç tip çatışmadan bahsedilebilir:

84
  Yaklaşma – Yaklaşma Çatışması: Bireyler iki olumlu seçenek
arasında bir seçim yapmak istediğinde ortaya çıkan bir
çatışmadır.

 Yaklaşma – Kaçınma Çatışması: Bireyin vereceği kararın hem

olumlu hem de olumsuz yanlarının olması sonucunda ortaya
çıkan çatışmadır. Arzu edilenin olumsuz sonuçlarına katlanmak
gerekir.

 Kaçınma – Kaçınma Çatışması: Bireyin iki veya daha fazla

olumsuz seçenek arasından birini seçmek durumunda
kalmasıdır. Eşit düzeyde iticiliğe sahip durumlardan birinin
tercih edilmesidir. Diş çektirmekten korkan birinin, diş ağrısı
çekmesi gibi.

o Rol Çatışması: Kişinin yerine getirmesi beklenen iki ya da daha fazla

rolün, birbiri ile çelişki yaratacak şekilde üst üste gelmesi sonucu ortaya
çıkar.

o Kişilerarası Çatışmalar: Rekabeti ve yarışmayı olumlu etkilerken,

kişiler arası iletişimi olumsuz etkiler. Hem eşit pozisyonlar hem de
astlar ile üstler arasında yaşanır.İki bireyin birbiriyle çeşitli fikir
duygu ve görüş ayrılıklarına düşmesidir.
 Rol Çatışması: Bu durum en çok “yetki” çatışması şeklinde
kendini gösterir. Birden fazla üstün aynı asta emir vermesi
durumunda ortaya çıkar. Özellikle matriks örgüt yapısında
üstün emir vermesi yanında proje yöneticisinin emir vermesi ve
iş istemesi ve projelerin belli bir zamanda bitirilmesi
zorunluluğu çatışma ortamı yaratır.

 Sorun Çatışması: Kişiler arası sorunlar çeşitli nedenlere bağlı

olarak ortaya çıkar bazen işle ilgili veya işletme dışı olaylara
bağlı olarak çıkabilir.

 Karşılıklı Etkileşim Çatışması: Kişilerin geçmişteki olayların

etkisinde kalması ile ortaya çıkan veya özel nedenlere dayanan
çatışma durumudur.

o Kişi ve Grup Çatışması: Gruplar kendilerini oluşturan bireylerden

farklı özelliklere sahiptir. Bireyin gruba ait bir normu benimsetilmeye

85
 zorlanması durumunda ortaya çıkar. Grup amaçlarını, normlarını ve
izleyen yönü benimsemeyen kişiler grup ile çatışma haline gelecektir.

o Gruplararası Çatışma: Benzer fiziki/sosyal ortamda bulunan ve

birbirleri ile etkileşim içinde olan iki/daha fazla grubun çatışmasıdır.
Buradak çatışma kaynakları şu şekildedir:

 Gruplararası Rekabet

 Gruplararası farklılıklar

 Örgütsel Nedenler: Çatışmalar; iletişim aksaklıkları,

sorumluluk alanlarının belirsizliği, hatalı ve tutarsız politikalar,
plansız ve hazırlıksız örgütsel değişime gidilmesi gibi
etmenlerden kaynaklanır.

o Örgütlerarası Çatışma: Bir kurumun rakip kurum ile rekabeti sonucu

ortaya çıkabilir.
Niteliğine göre çatışma türleri ikiye ayrılır; bunlar aşağıdaki gibidir:

 Fonksiyonel Çatışma: Kurumun amaçlarını başarmasına katkı sağlayan

çatışmalardır. Bu çatışma türü örgütsel sorunlara çözüm bulmak veya örgütün
başarısını arttırmak için ortaya çıkan bir çatışmadır. Örgütte bölümlerin uyum
içinde çalışmasını sağlayarak ve değişik görüşlerin ortaya konduğu ve zıt
görüşlerin yer aldığı bir çatışma biçimidir. Fonksiyonel çatışma bazı örgütsel
konularda rasyonel karar almayı kolaylaştırabilir. Fonksiyonel çatışma bazı
örgütsel konularda rasyonel karar almayı kolaylaştırabilir.

o Amaçların ortaya konmasını sağlar,

o Kaynakların paylaşılmasını kolaylaştırır,

o Verimliliği arttırmayı sağlar,

o Yapılan toplantılarda sinerji yaratabilir,

o Bölümlerin özellikle bir birleriyle yakın olan bölümlerin uyum

sağlamasını kolaylaştırabilir.

Fonksiyonel çatışmanın yararlarına dair şekil 3.2 ile aşağıda verilmiştir.

86
 Şekil 3.2 : Fonksiyonel çatışmanın yararları.

 Fonksiyonel Olmayan Çatışma: Kurumun amaçlarına ulaşmasını engelleyen,

amaçları gerçekleştirmeye katkıda bulunmayan çatışmalardır.

Örgüt içi yerine göre çatışmaların sınıflandırılması aşağıdaki gibidir:

 Dikey Çatışma: Dikey çatışma, bir örgütte ast üst durumundaki kişi veya
kademeler arasında gerçekleşir. Üstlerin astları çok sıkı biçimde kontrol etmek
istediklerinde ve astların da bu duruma direnç gösterdiklerinde ortaya çıkar.

 Yatay Çatışma: Yatay çatışma ise, aynı düzeydeki kişi veya kademeler
(örneğin , üretim ve satış departmanları) arasındaki çatışma türüdür.

 Komuta-kurmay Çalışma: Yaptırım gücü olmayan kurmay yetki ile yaptırım

gücü olan komuta kademesi arası çatışmadır.

Örgütsel çatışmaya ilişkin yaklaşımlara aşağıda yer verilmiştir:

 Geleneksel Görüş: Çatışma konusunda ilk yaklaşımlar (1930-1940),

çatışmanın kötü olduğunu varsaymıştır. Çatışma olumsuz olarak görülmüş ve

87
 olumsuz anlamını pekiştirmek için şiddet, yıkım ve mantıksızlık gibi terimlerle
eş anlamlı kullanılmıştır. Dolayısı ile çatışmanın önlenmesi gerekmektedir.

 Davranışsal Görüş: Çatışmanın tüm grup ve örgütler için doğal bir oluşum
olduğu fikrindedir. Çatışma ortadan kaldırılamaz ve çatışmanın örgütün
performansına fayda sağlayabileceği zamanlar bile vardır.

 Etkileşimci Görüş: Etkileşimci yaklaşım çatışmayı teşvik etmektedir. Çatışma;

bir zorluk ve sorundan çok, bir gelişme fırsatı olarak algılanmalıdır. Çünkü
ortaya çıkan çatışma, herhangi bir problemin farklı yönlerden algılandığının
göstergesidir. Bu nedenle çatışmayı, kaçınılacak veya ortadan kaldırılması
gereken bir şey gibi görmek yerine; yönetilebilecek olumlu bir süreç olarak
görmek gerekir.

Çatışmanın çözümü; ortaya çıkan çatışmanın uzlaştırılmasını içerir. Çatışmanın

yönetilmesi; hem ortaya çıkan çatışmaları uzlaştırmayı, hem de yıkıcı çatışmaları
yapıcı sonuçlara yönlendirmeyi içermektedir. Çatışma yönetimi, uzun erimli ve çok
yönlü müdahaleyi gerektiren bir çözüm sürecidir. Çatışma yönetim süreci şunları
kapsar:

- Çatışmanın tespit edilmesi

- Yoğunluğunun saptanması

- Bu yoğunluğun etkileri itibari ile değerlendirilmesi

- Uygun müdahale yöntemlerinin tespiti

- Bunun sonuçlarının izlenmesi

Çatışma yönetmek için gerekli bilişsel beceriler şunlardır:

 Planlama

 Problem Tanımlama

 Çözümleme

 Yargılama

 Sezgi Sahibi Olma

 Objektiflik

Çatışma yönetmek için gerekli duygusal beceriler şunlardır:

88
 Kararlılık

Kendini kontrol

Sonuca yönelik olma

Girişkenlik

İsteklilik

Çatışma yönetmek için gerekli diğer becerilerden bireyler arası beceriler şu şekildedir:

 Duyarlılık

 İkna edebilme

 İletişim

 Etkin Dinleme

Çatışma yönetmek için gerekli diğer becerilerden yönetsel beceriler şu şekildedir:

 Güdüleme

 Rehberlik edebilme

 İş bölümü

 Görevlendirme yapabilme

Örgütdeki her yönetici, bir çatışma çözümleyicisidir. Yöneticiler çatışma nedenlerini

araştırdıktan sonra, çatışma için en uygun çözüm yolunun ne olduğuna karar vermek
durumundadır. Çatışma yönetimi konusunda oldukça fazla çalışma yapılmıştır.
Bunlardan en çok kullanılanı Rahim ve Bonoma’nın Çatışma Yönetimi Modelidir.
Rahim ve Bonoma’nın geliştirdiği bu model a) kendine ilgi ve b) başkalarına ilgi
olmak üzere iki boyuttan oluşmaktadır. Bu boyutlar bireyin çatışma sırasındaki
motivasyon yöneliminin bir ifadesidir ve bu iki boyutun birleşimi beş ayrı çatışma
yönetimi stili meydana getirmektedir.

Çatışma yönetim stratejileri arasında problem çözme, uzlaşma, zorlama, kaçınma gibi
eylemler bulunur. Bununla ilgili şekil 3.3 aşağıda verilmiştir.

89
 DÜŞÜK-KENDİNE İLGİ DÜZEYİ-YÜKSEK
İLİŞKİ KURULUR YA DA GELİŞTİRİLİR

DÜŞÜK-DİĞERLERİNE İLGİ-YÜKSEK
UYMA İŞBİRLİĞİ
Senin istediğin (PROBLEM ÇÖZME)
GERÇEKLEŞMEZ

AMAÇ GERÇEKLEŞİR
Bizim istediğimiz

UZLAŞMA
Bizim zorunda
kaldığımız

HÜKMETME
AMAÇ

KAÇINMA
Hiçbir şekilde (ZORMAMA)
Benim istediğim

İLİŞKİ ZAYIFLAR
Şekil 3.3 : Çatışma yönetim stratejileri.

Bu figürde görüleceği üzere Rahim ve Bonoma’nın geliştirdiği bu modelde;

 Sağa doğru gidildikçe işbirliği artar,

 Yukarıya doğru gidildikçe zorlama artar.

 Hükmetmede aşırı zorlama vardır, ancak işbirliği yoktur. Ancak bazı

durumlarda bu bir çözümdür.

 Çatışmadaki taraflardan biri kendi isteğiyle (zorlama olmadan) diğerine ayak

uydurduğunda (Uyma) ise, işbirliğine gidişin yolu açılır.

İlk bakıldığında uzlaşma, her zaman en iyi çözüm (strateji) gibi gözükebilir.
Ancak, bu her zaman en iyi çözüm olmayabilir. Bir konuda haklı olan bir kişinin,
durup dururken haksız olan karşı tarafla uzlaşma arayışına girmesi elbette
düşünülemez. Bu yüzden, başlangıçta kendi fikrini, diğerlerine kabul ettirme
(hükmetme) yolunu seçebilir. Bu stratejilerin hangisinin kullanılacağına karar

90
vermek kolay değildir. Konu hakkında bilgi sahibi olup olmama, tehlike ve zaman
gibi faktörler, yukarıdaki stratejilerden hangisinin seçilmesinde göz önünde
bulundurulur.

Bir diğer çatışma yönetim stratejisi de problem çözme olarak geçer. Problem
çözme stratejisinin temel kuralı "kartların ortaya konulmasıdır". Burada taraflar
işbirliği yaparak gerçek problemi, problemin nedenlerini ve farklılıkları yapıcı bir
biçimde ortaya koyabilirler. Böylece her iki taraf da ne yapılabileceği konusunda
kendi sınırlı bakış açılarını aşabilirler. Problem çözme tarzı; bireyin çatışmanın
çözümünde her iki taraf için de etkili çözümlere ulaşmak için çaba sarf etmeyi,
alternatif yollar araştırmayı içeren bir yaklaşımdır. Bu tarzın uygulanması; açıklık,
bilgi paylaşımı, alternatif yollar arama ve her iki taraf için farklılıkların analizini
içermektedir ve yaratıcı çözümler üretmeye neden olur.

Çatışma yönetim stratejilerinden birisi de uzlaşmadır. Karşılıklı kabul edilebilir bir

karara ulaşmak için her iki tarafın da bazı şeylerden vazgeçmesi gerektiği
mantığına dayalı bir yaklaşımdır. Çatışmaya taraf olanlar, kendi amaçlarından
biraz fedakârlık yaparak ortada belirli bir yerde buluşacaklardır. Böyle bir
yaklaşımda hangi tarafın ne kadar taviz vereceği, tarafların nispi güçlerine bağlıdır.
Çoğu kez bu yol geçici bir çatışma yönetimidir ve bir süre sonra tarafların yeniden
çatışması muhtemeldir.

Bir diğer çatışma yönetim stratejisi olan zorlamada, kazanan-kaybeden

yaklaşımıyla ya da kazanmak için zorlayıcı davranışa başvurma ile açıklanabilir.
Zorlama tarzını uygulayan birey, kendi amaçlarına ulaşmak için sıklıkla diğer
tarafın ihtiyaç ve isteklerini göz ardı eder. Çatışma yönetiminde zorlama tarzı;
hükmetme tarzında bireyin kazanmak için zorlayıcı davranışta bulunması, güç
kullanması yaklaşımıdır. Taraflardan biri kazanmak için her yola
başvurabilir.Çatışmanın üstle ast arasında olması durumunda, üst astı kendi
isteklerine ve hatta emirlerine uymaya zorlayabilir.Zorlama ya da emretme yetkisi
bulunmayan bir taraf blöf yapma, yanıltma ya da bir üst aracılığıyla karşı tarafı
zorlama yoluna gidebilir. Daha çok yetkici bir yönetsel anlayışın hâkim olduğu
kurumlarda bu strateji yaygın olarak kullanılır

Diğer bir strateji ise kaçınmadır. Çatışmaya müdahale etmeme, sorumluğu

başkasına yükleme ya da geri çekilme şeklinde açıklanabilir. Kaçınma davranışı

91
 sergileyen birey, kendi istek ve ihtiyaçlarını olduğu kadar diğer tarafın da istek ve
ihtiyaçlarını tatmin etmede başarısız olur. Bu yaklaşımda bireyin pasif kalıp
çatışmanın devam etmesine izin vermesi çatışmadan kaynaklanan gerginliği
yükseltir. Çünkü önemli konuların askıya alınması ya da ihmal edilmesi çatışmanın
yok olmasından çok, zaman içinde büyümesine sebep olur. Bu tarz çatışmada
bireyin sahip olduğu görüş genelde şudur: "İş arkadaşlarımla anlaşmazlığa
düşeceğime susmayı tercih ederim."

Bir diğer strateji olan uyma ile ilgili, bu strateji bazı kaynaklarda, yatıştırma,
yumuşatma olarak da adlandırılmaktadır. Bu tarzda karşı tarafı yatıştırıp onu
memnun etmek amacıyla farklılıklar göz ardı edilerek iki taraf arasındaki ortak
noktalar üzerinde yoğunlaşılır.Uyma tarzı; toplum içinde olmayı seven, iddialı ve
arkadaş canlısı bireylerin çatışmanın çözümlenmesi için fedakârlık etmek yoluyla
ödün verme yaklaşımını benimsemesiyle açıklanabilir.

Rekabete dayalı çatışma stratejileri ise kendi içinde üçe ayrılır; bunlar şu
şekildedir:

- Kazan – Kazan: İşbirliği hakimdir. İki tarafta kazanır, taraflar arasında

denge vardır. İki tarafta tatmin olmuştur.

- Kazan – Kaybet: Pazarlık hakimdir. Amaç pastadan büyük pay almaktır.

Tek taraflı tatmin söz konusudur.

- Kaybet – Kazan: Az olsun hep olsun. Taviz verilir. Pazarlık yoktur.

Çatışmada kullanılan taktiklerle ilgili şekil 3.4 aşağıda verilmiştir:

Şekil 3.4 : Çatışmada kullanılan taktikler.

• Kaplumbağa (Geri Çekilme):

92
 • En büyük kayıp çözümsüzlüktür,

• Çatışmadan korunmak için kabuğuna çekilirler,

• Eğer amaçlar önemsiz ve başkalarıyla ilişkilerimizi de korumak çok

önemli değilse uygulanır,

• Olumsuz durumlarda eğer yapacak daha iyi bir şeyiniz yoksa sakin
olmak ve çekilmek,

• Duyguları kontrol etmek şeklinde açıklanabilir.

• Ayıcık (Alttan Alma):

• Kolaylaştırıcı, yapıcı,

• İlişki odaklı,

• Fedakar,

• Bir karar verme gereği zorunlu ise,

• Kaybetmek ilişkide kalmayı sağlıyorsa uygulanır.

• Tilki (Uzaklaşma):

• Amaçlar ve ilişki odaklı

• Amaçlarından vazgeçebilirler,

• Başkalarının da vazgeçmesini beklerler

• Kazan-kaybet veya kaybet-kaybet

• Kumar oynamak

• Zaman baskısı yoksa

• Basit çözüm veya anlaşma olamayacaksa uygulanır.

• Baykuş (Yüzleşme):

• Az olsun hep olsun,

• Problem çözme,

• Amaçlara ve ilişkiye büyük derecede önem verme,

• Kazan-kazan,

• Olumsuz duygular yaşanmaz,

93
 • Fazla zaman ve enerji ister,

• Öğrenme ve gelişim talep ediliyorsa uygulanır

• Köpekbalığı:

• Amaç odaklı

• Zorlama

• Kazan-kaybet müzakeresi

• Güç kullanımı

• Yarışmacı

• Düşmanlık ve saldırganlık içerir

• Kazanma ihtiyacı yüksektir

• İlişki önemsenmediğinde

• Değişim beklentisi

• Çok zayıfsa

• İvedilik söz konusu ise uygulanır.

Çatışma yönetimi aşamaları aşağıdaki gibidir:

o 1.Aşama : Kızgınlığınızı kontrol altına alın. Taraflar sağlıklı düşünemeyecek

kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz.

o 2.Aşama : Karşı tarafa yaklaşmadan önce bir kez daha düşünün.

• Çatışma tarafları nasıl etkilemektedir?

• Çatışmada taraflar için çıkarlar ve değerler nelerdir?

• Taraflardan her birinin diğerine ilişkin önyargıları ve varsayımları

nelerdir?

• Söz konusu çatışmayı yönetmede/çözümlemede en iyi yaklaşım nedir

• İşbirliği yapılacaksa, bunu başlatmak için en uygun yer ve zaman nedir?

o 3.Aşama : Olumlu bir hava oluşturun.

• Karşı tarafı uzlaşmaya-konuşmaya davet edin.

• İyi niyetli olduğunuzu gösterin.

94
 • Karşı tarafı dikkate aldığınızı ve önem verdiğinizi gösterin.

o 4.Aşama : Temel kurallara dikkat edin.

• Karşı tarafı dikkatle dinleyin ve sözünü kesmeyin.

• Durumu iyileştirmek için çalışın.

• Sakinliğinizi koruyun.

o 5.Aşama : Problemi tartışarak tanımlayın.

• Taraf için önemli olan hususları ortaya koyun ve duyguları paylaşın.

• Etkili konuşma ve dinleme tekniklerini kullanın.

• İhtiyaçları ve çıkarları belirleyin.

• Gerekiyorsa değerleri, varsayımları ve kaygıları paylaşın.

• Ortaya çıkan yeni algı ve anlayışı gözden geçirin.

o 6.Aşama : Olası çözümler için beyin fırtınası yapın.

• Tarafların ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için düşünceleri

açıkça ortaya koymak.

• Bu aşamada henüz düşünceleri eleştirmemek ve yargılamamak.

• Düşüncelere açık olmak.

• "Sen" yerine "ben", dili kullanmaya özen göstermek.

o 7.Aşama : Olası çözümleri değerlendirin ve uygun çözümleri belirleyin.

Çözümler şu nitelikleri taşımalıdır:

• Her iki taraf için de kabul edilebilir,

• Gerçekçi ve gerçekleştirilebilir,

• Belirgin

• Dengeli olmalıdır.

• Çözümler her iki taraf için de önemli ana hususları içermelidir.

o 8.Aşama : Çözümlerin işlerliğini izleyin.

• Belirli bir süre sonra çözümlerin işleyip işlemediğini kontrol etmek.

95
 • İşlemiyorsa, yukarıdaki basamakları tekrarlayarak çözümleri yeniden
gözden geçirmek.

Çatışmanın geleceğini gösteren belirtiler aşağıda sıralanmıştır:

 İletişimde isteksizlik göstermek.

 Görünürde hiçbir neden olmadığı halde kızmak.

 Verimliliğin sürekli olarak düşmesi.

 Moral bozukluğu.

 Hastalık gerekçesiyle işe gelmeme ve rapor alma olaylarında artış.

 İş kazalarının ve hataların artması.

 Görüş ayrılıkları olduğunda bağırıp çağırmaya başlamak, kapıyı çarpmak

Konuyla ilgili olarak, “Kızgınlığımızı ifade ederken neler yapmalıyız?” sorusuna

aşağıdaki maddeler cevaptır.

- Varsayımları gözden geçirmek.

- Açık ve net olmak.

- Tutarlı olmak.

- Kızgınlığın sorumluluğunu kabul etmek.

- Karşı tarafı kızdırmaktan kaçınmak.

- Düşüncesizce davranmaktan kaçınmak.

- Haklılık ve üstünlük duygusunu kapılmamak.

- Duyarlı olmak.

- İfadeleri kızgınlığı ifade etmek.

- Çözümü başarıyı birlikte kullanmak.

Kızgınlığı yönetmenin yolları aşağıdaki gibidir:

 Kızgınlığın farkına varılması.

 Kızgınlık uyarımının anında kontrol edilmesi.

 Alternatif varsayımların belirlenmesi.

 Kızgınlığın nedeninin tanımlanması.

96
  Bireyin kendini güçlendirmesi.

 Kızgınlığın yapıcı bir biçimde ifade edilmesi.

Kızgınlık anının kontrol edilmesinde ise aşağıdakiler hatırlanmalıdır:

 Bağırmak yerine konuşmayı denemek.

 Fiziksel olarak gerginlik hissedildiğinde duruş biçimini değiştirmek ya da kısa

bir süre içi gözleri kapatarak gerginliği atmayı denemek.

 Konuşma hızını kontrol ederek yavaş konuşmayı denemek.

 Bir bardak su içmek (Kafeinli içecekler kızgınlığın daha fazla uyarılmasına

neden olabilir).

 Oturur konumunda iken arkaya doğru yaslanmak.

 El, kol hareketi gerektiği durumunda sakin olmayı, sesini kesmeyi söylemek.

 Sakin ve sessizlik bir ortam seçmek.

 Zihinsel olarak meşgul olacak bir şeyler bulmak.

 Pasif kalmayı tercih etmek işleri bir süre için oluruna bırakmak.

 Rahat bir duruş ya da oturma konumunu seçmek

 Kızgınlık uyarımını kanalize etmek.

Çatışmalara geçici çözüm metotları şunları kapsar:

1. Baskı: Bu yöntem çatışan taraflardan birinin, kendisini nispeten daha güçlü

olduğuna inanarak kendi çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını
ifade eder. Astları ile anlaşmazlık içinde olan bir üstün gücünü kullanarak
kendini haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir. Sık sık bu yola
başvuran bir yöneticinin personelin moral ve motivasyonu üzerinde olumsuz
etkiler yaratabileceği açıktır.

2. Yatıştırma: Durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterek

vaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına denir.Burada yönetici
çatışmanın kaynaklarına inmemektedir. Çatışmaların, bireyler arasındaki dini,
siyasi vb. nedenler ile meydana geldiği durumlarda etkilidir. Yatıştırma
yönteminin temel düşünce tarzı;“Üzerinde anlaşabildiğimiz konularda birlikte

97
olalım, diğer konuları ise tartışmayalım” ya da “Güzel bir şey söylemeyecek
isek hiçbir şey söylemeyelim.” mantığı ile ifade edilebilir.

3. Kaçınma: Bu düşüncede olan yöneticiler herhangi bir doğrudan

müdahalenin mümkün sonuçlarının oldukça belirsiz ve riskli olduğundan
hareket ederek; çatışmanın varlığına ve ciddiyetine fazla önem vermezler ve
ileride kendiliğinden çözümleneceğine inanırlar. Böylece, örgütte bir
çatışmanın olduğunu bilmezlikten gelme bazen tarafların birbirlerine anlayış
göstererek sorunları çözümlemesi ve zaman içinde anlaşmanın gerçekleşmesi
ile sonuçlanacağı gibi, sorunun çoğu hallerde kökleşmesine ve boyutlarının çok
genişlemesine de yol açabilir.

4. Uzlaşma/Pazarlık: Bu yöntem çatışan tarafların kendi istek ve amaçlarında

karşılıklı fedakarlıkta bulunmalarını öngörür. Açıkça bir kazanan ya da
kaybeden taraf yaratmaz. Bu yöntem tarafların her ikisinde de kendi görüşleri
fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve fikirlerine hak vermeleri sonucunda
geçerlidir. Bu takdirde anlaşmanın her iki tarafa da yarar sağlayacağının
bilincinde oldukları için karşılıklı olarak her iki tarafa ya bir yöneticinin
başkanlığı altında ya da sadece kendi aralarında yaptıkları toplantılarda ödün
vermeye ve pazarlık yapmaya yanaşırlar.

5. Ortak Bir Düşman Bulmak: Bu yöntem, çatışan tarafların her ikisinin de

çıkarlarını tehdit eden bir düşmanın varlığının empoze edilmesidir. Bu
durumda taraflar aralarındaki çatışmayı geçici olarak bırakıp bu ortak
düşmanla savaşmak için işbirliği geliştirebileceklerdir.

6. Üstün Kararına Bırakma: Çatışan tarafların sorunu çözmesi için her ikisinin
de üstü durumunda bulunan bir üsten karar vermelerini istemeleri sıkça görülen
bir durumdur. Üstün otoritesi tanındığında verilecek karar her iki tarafça da
kabul edilme eğiliminde olacaktır.

7. Kura Çekme: Yönetici tarafların hepsine hak veriyor ve onların belirli bir
konuda uzlaşmalarını gerekli görüyorsa bu takdirde sorunun çözümü için
tarafların aralarında şanslarına veya kaderlerine razı olma yaklaşımını öne
sürebilirler. Bu takdirde, kurada haklarını kaybeden taraf ya kaderine razı
olacak ancak güdülemesi eksilerek örgütte kalmaya devam edecek yada prestij

98
ve öneminin azaldığını görerek örgütü terk edecektir. Bu nedenle kura çekme
yaklaşımı sorunu çözerken bazı önemli kayıplara da neden olabilmektedir.

8. Sorun çözme: Bu metotların en etkili olanıdır.Yönetici çatışan tarafları

karşı karşıya getirmekte ve sorunu bütün yönleri ile tartışacak bir ortam
hazırlamaktadır. Burada taraflar teker teker kendi görüşlerini gerekçeleriyle
birlikte ortaya koyarken karşı tarafın görüş ve iddialarını de cevaplandırmak
için yoğun çaba harcarlar. Bu çatışmalar taraflar belirli bir anlaşmaya varıncaya
kadar devam eder ve bu nedenle oldukça uzun bir zaman alır. Taraflar
inatlaşmaz ise ve iyi niyetlerle soruna yaklaşırlarsa, tartışmalar kendilerine
birçok konuda yararlar sağlayacaktır. Bu yaklaşım özellikle tarafların yeterli
bilgilere ve verilere sahip olmadıkları ve aralarında yoğun ve etkin bir
haberleşme olmadığı durumlarda sonuca götürücü ve anlaşmayı gerçekleştirici
bir yol almaktadır.

9. Etkili Dinleme: Etkili dinleme, en önemli çatışma yönetim tekniklerinden

birisidir. Doğru ve uygun bir cevap verilmeden önce, karşı tarafın anlaşılması
gerekir. Tartışma sırasında “…bu fikre karşı çıkıyorum…” demek yerine,
“…ben olaya farklı bir açıdan bakıyorum…” diyebilmek, çatışmayı
çözümlemek için atılmış mantıklı bir adımdır. Karşı tarafın düşüncelerini,
ihtiyaçlarını ve gözlemlerini anlamak için, karşı tarafın yorumları ne kadar boş
olursa olsun, karşı tarafın sözünü kesmeden ve itiraz etmeden açıklamasına izin
vermek gerekir. “Önce anlamaya, sonra anlaşılmaya çalış”: “dinleme”
etkileyici bir alışkanlıktır ve eğer karşı tarafa ilk önce kendi düşüncelerini
açıklamak için cesaretlendirir ve fırsat verirseniz, konuşma sırası size
geçtiğinde karşı taraf sizi dinlemeye daha istekli olacaktır.

10. Buzdolabı Kullanma: Tartışma esnasında mevcut tartışma ile ilgili olmayan
konular ortaya çıktığında, bu konular ilerideki bir tarihte ele alınmak için sanal
olarak “buzdolabına” konulur. Ancak, günümüzde bu sanal buzdolaplarına ne
yazık ki, çatışma ile ilgili olmayan konular değil, sorunun “ta kendisi”
konulmaktadır. Bu da mevcut problemlerin daha da büyümesine neden
olmaktadır.

11. Üçüncü Bir Tarafın Katılımı Oylama Yöntemi: “Uzlaştırıcı ya da

arabulucu” adı verilen üçüncü bir tarafın çatışmayı yönetmek üzere, çatışma

99
sürecine dahil edilmesini sağlamaktır. Uzlaştırıcılı çatışma yönetim sürecinde,
ancak ve ancak, eğer tarafların “uzlaştırıcının dürüstlüğü, tarafsızlığı ve
kabiliyetine güveni varsa” başarıya ulaşılır. Eğer taraflar uzlaşamazlarsa,
uzlaştırıcı için hassas bir durum ortaya çıkar. Uzlaşma sürecinin başarısızlıkla
sonuçlandığı durumlarda uzlaştırıcı, “hakem” olarak görevini sürdürebilir. Bu
durumda; her iki tarafın ihtiyaçlarının da karşılanması yerine, bir tarafın lehine
karar verilir. Hakem” kelimesi ile anlamdaş sayılabilecek; “ombudsman”,
“vatandaş ile devlet kurumları arasında arabuluculuk, hakemlik yapan kişi”
manasına gelmektedir. Ombudsmanlar, vatandaş ve devlet arasındaki tartışmalı
konuları (çatışmaları) araştırarak, taraflara çözüm yolları önerir ve gerekirse
çözüm için yargı yoluna başvurabilir.

12. Oylama Yöntemi: Bazı anlaşmazlık ve çatışma konularının çözümünde

izlenebilecek en uygun yöntemlerden biri, taraflara ayrı ayrı bir topluluk
önünde fikirlerini açıklama fırsatı verilmesi ve bunun sonucunda anlaşmazlık
konusunda belirli bir görüşe sahip olan bu topluluğun oyuna başvurarak
çoğunluğun oyunu alan tarafın lehine çatışmanın çözümlenmesi yoluna
gidilmesidir. Ancak, oylamada görevli bulunan topluluk sorunların çözümünde
nesnel davranamayacağı gibi söz konusu durumlara da gereken önemi de
vermeyebilir ve duygusal davranabilir.

13. Meşgul etme: Bu yöntem yöneticinin çatışan taraflara çok fazla iş vermek
ve onları meşgul etmek suretiyle çatışmaya zaman bırakmamasıdır. Bu yöntem
geçici olarak çatışmayı azaltabilir ancak, ortadan kaldırmaz. Taraflar iş dışında
da birbirleriyle çatışmalarını sürdürebilirler.

14. Örgütsel Önlemler Alma: Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev, yetki ve

sorumlulukları yeniden belirlenerek karşılıklı ilişkileri azaltılmakta yada
çatışan tarafların görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş
ilişkilerinde bulunma olanakları ellerinden alınmaktadır. Birinci yöntemde
görev tanımlarını gözden geçirme çatışmayı azaltacak nitelikte bir
reorganizasyona gitme söz konusudur.

15. Duyguları Kontrol Altında Tutma: Problem ve asıl çatışma üzerine

odaklandığınız ve herhangi birine ve varlığa yöneltmediğiniz sürece, duyguları
açığa vurmak yardımcı olabilir. Fakat duyguları açığa vurmak kişisel veya

100
 fiziksel tepki şeklinde olmamalıdır. Eğer çatışma sırasında bazı kişilerin
duyguları hareketlerine hükmetmeye başlarsa, tartışmaya bir an önce ara
verilmeli ve bu aradan sonra asıl problem üzerine yeniden odaklanma
sağlanmalıdır.

16. İnsanları Problemlerden Ayrıştırma: Her çatışmada, sorunun içeriği ve

çatışmaya dahil olan tarafların birbiriyle ilişkileri farklıdır. Bazen kişiler ve
problemler birbirine karıştırılır. Kişileri problemlerden ayrıştırmak, ancak
duyguları kontrol etmek ve doğru iletişimi sağlamakla mümkün olabilir.

3.7 Deniz Kazaları, Sebepleri ve İnsan Faktörü

İnsanoğlunun ufkun ardındaki bilinmezliği çözmek ve denizlere meydan okumak için

inşa ettiği gemiler, tarihin en büyük felaketlerini de beraberinde getirmiştir. Meydana
gelen büyük deniz kazalarında sadece binlerce insan ölmemiş; oluşan çevre felaketleri,
doğal yaşamı olumsuz etkilemiş ve bölgede yaşayan birçok türden hayvan ölmüştür.
Tarihin en eski deniz faciasının, MÖ 256 yılında Akdeniz'de yaşandığı
düşünülmektedir. Roma İmparatorluğu ile Kartaca arasındaki ilk Pön Savaşları
sırasında Afrika'dan dönen bir Roma filosu, Akdeniz'de fırtınaya yakalanarak yok
olmuştu (M.Ö. 256.) Faciada yaklaşık 90 bin Roma savaşçısının öldüğü tahmin
ediliyor. İspanya Kralı II. Philip'in 1588'de İngiltere'yi işgaletmesi için gönderdiği
donanma, fırtınada batmış ve 15-20 bin denizciye mezar olmuştu. Asla batmayacağı
ileri sürülen lüks yolcu gemisi Titanik, 1912’de ilk seferinde buzdağına çarparak battı.
Bu kazada gemide bulunan 2.224 yolcudan 1513’ü can verdi. 1967’de Torrey Canyon
tankeri, seyir kural hatası nedeniyle İngiltere’de karaya oturdu. Gemiden 120 000 ton
petrol denize döküldü, petrol tabakası İngiltere ve Fransa sahilleri arasında denize
yayıldı, 15000 deniz kuşu zayi oldu ve deniz kirliliğin etkileri yıllarca sürdü. 1989’da
Alaska kıyılarında meydana gelen Exxon Valdez tanker kazası, insan eliyle
gerçekleşmiş en büyük çevre felaketlerinden biridir. Felakette 11 milyon galon petrol
denize akmış, bölgedeki doğal yaşam bundan yoğun şekilde etkilenmiş; deniz
kuşlarından katil balinalara kadar bölgede yaşayan birçok türden hayvan ölmüştür.
Temizleme çalışmaları, gerek bölgenin konumu gerekse bu çapta bir kazanın daha
önce yaşanmamış olması sebebiyle pek etkili olmamış ve çevre kirliliği, uzun yıllar
etkisini sürdürmüştür. 1987'de 4 bin 500 yolcu taşıyan Dona Paz feribotu, Filipinler'de
Tablas Boğazı yakınlarında M/T Vector petrol tankeri ile çarpıştı. Çarpışmanın hemen

101
ardından çıkan yangın, tüm feribota yayıldı. Tahmini ölü sayısı 4 bin 375 olarak
açıklandı.

in Önlenmesine Ait Uluslararası Konvansiyonu (MARPOL) gündeme gelmiş ve

Geleneksel olarak denizcilik sektöründe emniyete karşı tepkisel bir yaklaşım
mevcuttur. Her meydana gelen büyük kaza sonrasında soruna çare bulmak ve kamuoyu
tepkisinin azalmak için kurullar oluşturulmuş, forumlar ve konferanslar tertiplenmiş,
yeni düzenlemeler yapılmıştır. 1912 TItanIc faciasının ardından denizci ülkeler,
Londra’da bir araya gelmiş, faciadan öğrenilen dersler dikkate alınarak 1914 yılında
Denizde Can Emniyeti Uluslararası Sözleşmesi (SOLAS) gündeme alınmıştır.
Filikaların sayısı, tehlike alarmları, buz devriyeleri, buzlu bölgelerde seyir hızı, Mevki
Belirleyiciler (EPIRB), tahliye kaydırakları, dalma giysileri, can filikalarının tasarımı
vb. gibi konular bu kaza ile SOLAS’da gündeme gelmiştir. 1967 Torrey Canyon
faciasından sonra 1973 Denizlerin Gemiler Tarafından KirletilmesinCLC 1969 Petrol
Kirliliği Zararları için Sivil Sorumluluk konusundaki Uluslararası Antlaşma gibi yeni
kurallar oluşturulmuştur. 1989 Exxon Valdez tanker kazasının ardından, 1992 yılında
IMO tarafından kabul edilen değişiklikler ile; 6 Temmuz 1996’da veya daha sonra inşa
edilen yeni tankerlerin çift cidar olması, mevcut tankerlerin ise, prensip olarak teslim
tarihinden sonraki 30 yıldan daha geç olmamak üzere hizmet dışı bırakılması kararı
alınmıştır. Dünyada meydana gelen büyük deniz kazaları sonucu denizde can ve mal
emniyetini artırmak amacıyla; yapılan ulusal-uluslararası çalışmalar ve düzenlemeler
ile denizcilik ve gemi inşaat alanlarında yapılan çalışmaların kapsamı genişletilmiştir.
Ancak teknolojik gelişmeler ve büyüyen ticaret hacmine paralel olarak son yıllarda
gemilerin boyutları ve tonajlarının giderek büyümesi, tehlikeli yük taşıyan gemi
sayısında ve taşınan tehlikeli yük miktarında meydana gelen artışlar, seyir, can ve
çevre güvenliği açısından ciddi bir tehdit oluşturmaya devam etmektedir. Titanic
faciasından 100 yıl sonra 2012 yılında İtalya'da Costa Concordia yolcu gemisi, sahip
olduğu tüm ileri seyir sistemlerine rağmen, sakin havada kayalıklara çarparak yan
yatmış ve kazada 32 kişi can vermiştir. 2014’de Güney Kore'de Sewol adlı feribot,
Byungpoong Adası'nın açığında sahil güvenliğe yardım çağrısı gönderdikten sonra yan
yatmış ve hızla soğuk sulara gömülmüştür. 476 yolcu ve mürettebattan en az 188'sinin
hayatını kaybettiği ve 100'den fazla kişinin ise kayıp olduğu açıklanmıştır.

Kaza türleri şu şekillerde olabilmektedir:

 Çatışma

102
 Karaya Oturma

 Yangın

 Makine Arızası

 Batma

Kaza türlerine dair yüzdeler şekil 3.5’te gösterilmektedir.

Şekil 3.5 : Kaza türlerinin gerçekleşme yüzdeleri.

Denizcilik ve Ulaştırma Bakanlığı’nın deniz kazası raporlarına göre;

ülkemizdekazaların tipleri/yüzdeleri şekil 3.6’da gösterilmektedir.

103
 Şekil 3.6 : Türkiye’de deniz kazalarının gerçekleşme yüzdeleri

Ülkemizde deniz kazalarının büyük çoğunluğu hava muhalefetlerinden dolayı demir

taraması, sürüklenme, karaya oturma veya çatışma olarak sonuçlanmıştır. Tıbbi
durumlar ve yangın kaynaklı kazalar, 2. ve 3. sırada gelmektedir.

O yüzden denizde iyi bir ilk yardım eğitimi olan personel ve her an hazır durumda
bulunan yangın söndürücü sistemlere ihtiyaç vardır. Raporlarda tıbbi sorunların büyük
kısmı, kalp krizlerini ve düşmeler sonucu oluşan yaralanmaları kapsamaktadır. Diğer
konular ise; intihar, iş kazası, hatalı seyir ve dümen arızaları olarak kayıtlara
geçirilmiştir.

Deniz kazası: bir geminin operasyon ve faaliyetleriyle bağlantılı olarak gerçekleşen;

 Bir kişinin ölümü veya yaralanması,

 Bir kişinin gemi üzerindeyken kaybolması,

 Geminin batması, kaybolması, kayıp sayılması,

 Geminin maddi hasara uğraması,

 Geminin manevradan aciz duruma düşmesi,

 Geminin karaya oturması,

104
  Geminin kıyı veya açık deniz yapısına veya başka bir gemiye çatması veya
başka bir gemiyle çatışması,

 Gemi veya gemilerin uğradıkları hasardan kaynaklanan ciddi çevre kirliliği

oluşması veya ciddi çevre kirliliği ihtimalinin ortaya çıkması

ile sonuçlanan bir olay veya olaylar silsilesidir.

Karaya oturma, çatışma, yangın, patlama, batma veya arıza gibi gemi kazaları
(özellikle tanker kazası) neticesinde deniz kirliliği meydana gelmekte, petrol kirliliği
insan sağlığına ve deniz canlılarına ve kaza kıyıya yakın yerde meydana gelmişse
kıyılara zarar vermektedir. Günümüzde hızla gelişen teknoloji, artan rekabet, değişen
ve sürekli artan tüketici talepleri çalışma hayatını etkilemektedir. Daha hızlı, daha ucuz
ve daha kaliteli ürün ve hizmetleri müşterilerine sunabilen örgütler varlıklarını
sürdürebilmekte, bunu başaramayanlar ise rekabet yarışından çekilmekte, varlıklarına
son vermek zorunda kalmaktadırlar. Bu kıyasıya rekabetin getirdiği hız ve verimlilik
ihtiyacı deniz taşımacılığını da etkilemekte ve az sayıda personelle daha çok değer
üretme isteğinin sonucu olarak istenmeyen kazaların ve felaketlerin oluşmasına neden
olmaktadır. Deniz taşımacılığının en kritik unsuru olan gemiler teknoloji, insan, örgüt
yapısı ve çevreden oluşan karmaşık ve yüksek riskli bir sosyo-teknik sistemdir. Bu
sosyo-teknik sistem içinde insan hataları en önemli kaza nedeni olarak karşımıza
çıkmaktadır. İnsanların doğuştan hata yapmaya eğilimli özellikleri, dikkat dağınıklığı,
zaman baskısı, zayıf iletişim, yorgunluk, hatalı liderlik ve yönetim uygulamaları, kötü
tasarım ve prosedürler hata tetikleyici koşullar ile birleştiğinde hatalar ortaya
çıkmaktadır. İnsan hatalarının önlenmesi, tespiti ve olumsuz sonuçlarının en aza
indirgenmesi için sistemlerin insan ile uyumlu olarak tasarlanması gerekmektedir.
1990’lardan itibaren ‘‘Çağdaş Kaza Modeli’’ ile kazaların analizinde ve
açıklanmasında bireysel aktörlerden çok örgütsel yapılar ön plana çıkmış ve sistem
hatalarının açıklanmasında durumsal, yönetimsel, örgütsel yaklaşımlar ağırlık
kazanmıştır. Daha ileri teknoloji ve daha ileri mühendislik çözümlerinin denizcilik
alanında kaza oranlarını önemli ölçüde azaltmasına rağmen, hala insan kaynaklı
hatalar ve sonucunda ortaya çıkan kazalar ortadan kaldırılamamıştır.

Kazalarda etkili olan dört genel faktör şu şekildedir:

 İnsan hatası

 Büyük risk alanları

105
  Durumu fark edememe

 Hata zinciri

İnsan kaynaklı kazaların sebeplerine ilişkin şekil 3.7 ve 3.8 aşağıda verilmiştir.

Şekil 3.7 : İnsan kaynaklı kazaların sebepleri.

Pilot
Güverte Hatası
Zabitle 12%
ri Sahil
Hatası… Makine Hatası
Persone Zabitle 21%
l Hatası ri
21% Hatası…

Şekil 3.8 : Tarafların hata dağılımı.

106
İnsan hatalarından kaynaklanan kazalar;

 Bilgi eksikliğinden,

 Ekipman arızalarından,

 Ekipmansızlıktan

ziyade

 Dalgınlık ve küçük teknik problemlerden,

 Yetersiz liderlikten,

 Öncelik hatasından,

 Yetersiz takipten,

 Ulaşılabilir kaynakların yanlış kullanımından,

 Haberleşme hatasından meydana gelmektedir.

Riskli Seyir Alanları ifadesi şunları kapsar:

o Şamandıraların 5 mil açığı,

o Seyrin en kısa parçası,

o Ağır trafiğin olduğu alanlar,

o Kazaların olduğu genel alanlar.

Kazalar genel olarak tek bir hata veya kusurdan değil bir seri hatalardan oluşmaktadır.
İncelenen 100 kazanın 93’ünde iki veya daha fazla kişi tarafından yapılan ‘‘Çoklu
insan hataları’’ tespit edilmiştir. Ayrıca her bir hatanın kazanın oluşması için ‘‘gerekli
koşul’’ olduğu belirlenmiştir. Yani bu hatalardan bir tanesi oluşmasaydı (yada
önlenebilseydi) hata zinciri kırılacak ve kaza oluşmayacaktı.

Hata Zinciri şu sebeplerden meydana gelir:

o Belirsizlik

o Dikkat dağılması

o Haberleşme eksikliği

o Yetersiz (Yanlış) Gözlemleme

o Plana uymama

107
 o Prosedür ihlali

Deniz taşımacılığı insan, teknik, çevre ve yönetim boyutlarından oluşan karmaşık ve

yüksek riskli sosyo-teknik bir yapıdır. Deniz kazalarının oluşmasında bu unsurlardaki
olumsuzluklar etkili olmakta; bu dört unsurun birindeki bir aksaklık veya değişiklik
diğerlerini etkilemektedir. Örneğin gemi teknik donanımlarında yapılan bir yeniliğin
veya değişikliğin insan ve organizasyon ile uyumlu hale getirilememesi, sistemin
uyumlu çalışmasını güçleştirir.

- İnsan Boyutu: Deniz taşımacılığının en önemli unsuru insandır. İnsanın fiziksel

ve zihinsel yetenek ve sınırlılıkları sistemin emniyeti üzerinde etkili
olmaktadır. Bilgi, deneyim, eğitim, iş yükü, karar alma yeteneği, fiziksel ve
ruhsal durumu insan faktörünü oluşturan etmenlerdir. Yapılan tüm
araştırmalarda ‘‘insan unsuru’’ en belirgin kaza nedeni olarak ön plana
çıkmaktadır.

- Teknik Boyut: Geminin kendisi de dahil, fonksiyonlarını yerine getirebilmesi

için kullanılan tüm teknik donanımları içeren boyuttur. Gemi teknesinin yapısı
ve durumu, ekipman eksikliği, ekipman kusuru, tasarım hataları, arızalar,
sistem entegrasyonu, otomasyon, teknik boyutu oluşturmaktadır.

- Çevresel Boyut: Seyir yapılan bölgedeki, meteorolojik, coğrafik ve seyir

şartlarını içine almaktadır. Rüzgar, görüş, durumu, gelgit, akıntı, bölgedeki
trafik yoğunluğu, deniz kazalarında rol oynayan faktörlerdir. Çevre boyutu
içine gemi personelinin çalışma ve yaşama alanlarının fiziksel yapısı da
girmektedir.

- Yönetim ve Organizasyon Boyutu: Hem gemi içi organizasyon, sefer

planlaması, gemi-pilot, gemi-gemi, gemi-sahil ilişkileri, gemi içi yazılı kural
ve prosedürleri hem de geminin kara yönetim ve organizasyonunu içerir.

İnsan hatası, istenmeyen sonuçlara neden olan her türlü insan faaliyetleridir. İnsan
hatası, planlanan zihinsel veya fiziksel faaliyetler dizisinin amaçlanan çıktılarına
ulaşmasını önleyen tüm durumları ifade eder. İnsan hatasına yaklaşım a) Kişi Modeli
ve b) Sistem modeli olarak ikiyi ayrılmaktadır.

Kişi Modeli: Bu yaklaşıma göre hatalar, dikkatsizlik, tedbirsizlik, bilgi ve

beceri eksikliği gibi kişisel etmenlerin sonucudur. Bu yaklaşımın ardındaki
düşünce kötü olayların dikkatsiz, tedbirsiz, bilgisiz, sorumsuz gibi olumsuz

108
 niteliklere sahip insanlar tarafından gerçekleştirilebileceğidir. Bu model
emniyetin arttırılması için korku ve disiplini kullanmayı önerir.

Sistem Modeli: Bu modele göre hataların oluşumunda sistem kaynaklı

etmenler etkilidir. Örgüt kültürü, insan-sistem ara yüzü tasarımı ve çevresel
unsurlar ‘‘Gizli Hata’’ koşullarını oluştururlar. Gizli hata koşulları ise insan
hatasının oluşmasına uygun ortamı sağlarlar. Bu model insanın sınırlılıklarının
var olduğunu ve insan hatalarının kaçınılmaz olduğunu kabul eder. Sistemin
insan hatalarının oluşabileceği noktaları önceden tespit edip ve bunların
sonuçlarını azaltacak şekilde tasarlanmasını önerir.

1836’da İngiltere’de yapılan bir araştırmada kazaların;

- Zabit ve tayfaların eğitim eksiklikleri

- Gemilerin inşa kusurları

- Ekipmanların yetersizliği

- Tamirlerin yeterli yapılmaması

- Hatalı ve aşırı yükleme (Yorgunluk) nedeniyle olduğu sonucuna varılmıştır.

19.yy’da ‘‘İnsan unsuru’’ sadece eğitim eksikliğinin doğurduğu hatalar olarak

karşımıza çıkmakta iken 20. yy’da sanayileşme ile birlikte insan-makine ilişkisinin
yoğun olarak ortaya çıkması bu konudaki çalışmalara hız kazandırmıştır. 1960’larda
kazaların %30’u insan faktörü ile ilgili iken günümüzde ise tanker kazalarının % 86’sı,
çatışmaların % 93’ü, yangın ve patlamaların % 75’inin insan hatasından kaynaklandığı
kabul edilmektedir. İnsan denizcilik sektörünün en önemli parçası olmasına rağmen
emniyet açısından da en zayıf halkasını oluşturmaktadır. İnsan yetenek ve sınırlılıkları
bazı etkiler sonucu azalabilmekte ve bu durum insanın hata yapma potansiyelini
artırmaktadır.

İnsanın yetenek ve sınırlılıklarının azalmasına neden olan ve hata yapma olasılığını

artıran faktörler şöyle sıralanabilir:

 Yetenek azalması

 Gemi ortamı

 Bilgi, deneyim ve eğitim

 Örgütsel Nedenler

109
  Zihinsel nedenler (Hatalı yargılar, algısal hatalar)

Yetenek azalması aşağıdaki nedenlerden kaynaklanır:

1. Duygusal nedenler : Panik (Korku ve kaygılar), kişisel sorunlar (Evlilik, ölüm,

hastalık, ekonomik, kişisel ilişkiler).

2. Zihinsel nedenler : Alkol/uyuşturucu/ilaç kullanımı, yorgunluk, dikkat

dağınıklığı, yaralanmalar, zihinsel/fiziksel hastalıklar, zehirli maddeler (Boya,
gaz, duman).

3. Fiziksel nedenler : İşitme ve görme sorunları, hastalıklar, yaralanmalar, zehirli

madde.

4. Güdüsel nedenler : Kişinin bir görevi başarması veya yerine getirmesi için
yeterli istek ve ihtiyaç duymaması nedeniyle performansının azalmasıdır
(Motivasyon eksikliği). Tekrarlanan ve tekdüze görevler nedeniyle sıkıntı,
bilinçli olarak hatalı hareket, yorgunluk, moral, iç disiplin sorunları,
profesyonel olmayan davranışlar…..

5. Fazla veya az iş yükü: Fazla iş yükü kadar az iş yükü de hata yapma olasılığını
artıran bir faktördür.

Gemi Ortamı:

 Tehlikeli deniz ortamı: Fırtına, dalga, buz, rüzgar, sis

 Yetersiz ergonomik tasarım: Yetersiz aydınlatma, aşırı gürültü, titreşim vb

 Hatalı operasyonlar: Yapılan işlerin birbirleri ile uyumsuzluğu

 Yetersiz bakım tutum

Bilgi, deneyim ve eğitim:

- Yetersiz mesleki teknik bilgi

- Mevcut durum hakkında yetersiz bilgi

- Gemi hakkında yetersiz bilgi

- Prosedürler hakkında yetersiz bilgi (Acil durum, idari vb)

- Görev ve sorumlulukların yeteri derecede bilinmemesi

- Yük elleçleme, seyir, balast gibi gemi sistemleri hakkında yetersiz bilgi

110
 - Yetersiz mesleki terminoloji ve yabancı dil bilgisi

Örgütsel Nedenler:

 Hatalı liderlik, disiplin tesis edilememesi, hatalı yönetim, hatalı kontrol,

yetersiz iletişim

 Fiziksel kaynakların yanlış yönetimi

 Sayısal ve nitelik olarak eksik personel donatımı

 Hatalı standartlar, kurallar, yönetmelikler, politikalar, prosedürler

Günümüzde denizcilikte en belirgin insan hatalarının sebepleri şunlardır:

o Yorgunluk

o Yetersiz haberleşme

o Yetersiz teknik bilgi

o Gemi sistemleri hakkında yetersiz bilgi

o Otomasyonda tasarım hataları

o Yetersiz bilgiye dayalı kararlar

o Hatalı standartlar, prosedürler

o Yetersiz bakım tutum

o Ağır doğal çevre koşulları

o Kendine aşırı güven

o Ticari baskılar

o Zaman baskısı

ABD Sahil Güvenlik Teşkilatı tarafından yapılan çalışmada yorgunluğun deniz

kazalarının %16’sında ve yaralanmaların %33’ünde etkili olduğu tespit edilmiştir.
Gemi personeli, kaptan ve kılavuz kaptan, gemiler arası ve gemi-VTS arasındaki
iletişim,eksikliği önemli bir kaza nedenidir. Gemi içi ve gemiler arası iletişim ve
koordinasyonu geliştirecek yeni prosedürler ve eğitimlerin uygulanması için
köprüüstü kaynak yönetimi (BRM) adı altında yeni bir eğitim programı geliştirilmiştir.
Gemi personelinin ve kılavuz kaptanların büyüklük, ekipman, otomasyon seviyesi,
taşınan yük açısından farklı gemilerde görev yapmaları da önemli bir kaza nedeni

111
olarak karşımıza çıkmaktadır. Daha iyi eğitim, gemi ekipman ve tasarımlarında
standardizasyon, daha dikkatli personel donatımı bu sorunun çözümünde etkili
olabilir. Hatalı ekipman tasarımı, önemli deniz kazalarının üçte birinde etkili olan bir
faktördür. İkinci dünya savaşı sırasında ileri teknoloji, ekipman ve sistemlerin
kullanılması ve bu tip yeni teknolojilerin kullanılmasında verimlilik/güvenlik
açısından sorunların ortaya çıkması; teknolojinin insana adapte edilmesi yönündeki
çalışmalara hız kazandırmıştır. Gemide kullanılan otomasyon sistemleri, insanın
yetenek ve sınırlılıkları ile uyumlu olacak şekilde tasarlanmalıdır. İnsan faktörü
mühendisliğinin diğer sektörlerde olduğu gibi insan merkezli uygulamaları, denizcilik
sektöründe de emniyeti artıracaktır. Ağır doğal çevre şartları, gemi ve ekipman
tasarımlarında ve gemi içi prosedürlerin oluşturulması sırasında dikkate alınmalıdır.
Yetersiz teknik bilgi, deniz kazalarının üçte birinde etkili olan bir sorundur. Gemi
teknolojilerinin, özellikle radar ve ECDIS’in, doğru kullanılmaması, bu sorunun
doğmasında etkili faktördür. Gemi personeli, genel olarak tek bir kaynağa bağlı
kalarak karar vermeyi tercih etmektedir. Oysa tüm bilgi kaynakları etkin olarak
kullanılmalı, elde edilen bilgiler birbirleri ile karşılaştırıldıktan sonra karara
varılmalıdır. Gemi personelinin elindeki tüm mevcut imkanları kullanarak seyir
konusunda karar vermesi gerekirken bazı durumlarda sadece radar, GPS veya ECDIS
gibi tek bir kaynağa bağlı kalarak kritik kararlar vermesi kazaların oluşmasına neden
olmaktadır. Yetersiz durum muhakemesine dayalı kararlar vardiya zabitlerinin veya
gemi kaptanının hatalı manevra yapmasına sebep olacaktır. Hatalı standartlar ve
prosedürler, en önemli kaza nedenlerinden biridir. ISM uygulamaları ile kaza
nedenlerinin önemli oranda azaltılması beklenmektedir. Prosedürlerin görev yapılan
geminin özelliklerine uygun olarak hazırlanması, gerektikçe yenilenmesi ve ihtiyaç
duyulan yeni prosedürlerin hazırlanması gereklidir. Gemilerin bakım tutumlarının
yetersiz yapılması; hem tehlikeli bir çalışma ortamı oluşturması, hem de personelin
aşırı iş yükü nedeniyle hata yapma olasılığını artırması nedeniyle önemli bir kaza
faktörüdür. Yetersiz bakım tutum gemi yangınlarının en önemli nedenlerinden biridir.
Temelde kendine güven, olumlu bir meziyet olmakla birlikte, kendine aşırı güven,
emniyet ihlalleri vb. nedenlerle, pek çok deniz kazasının altındaki önemli bir etken
olarak karşımıza çıkmaktadır.Kaptan, başmühendis, kılavuz kaptanlar üzerindeki
ticari baskılar doğrudan veya dolaylı olarak bir kaza nedenidir. Zaman baskısı, hem
ticari kaygılar ve hem de zaman yönetimi konusundaki bilgi ve beceri eksikliğinden
kaynaklanır. Her iki durum da hata yapma olasılığı ile stresi artırır.

112
  STCW konvansiyonu

 ISM uygulamaları

 Seyir emniyetinin artırılmasına yönelik VTS, trafik ayrım düzenleri

 Denizcilik endüstrisi ve işletmelerinde artan emniyet bilinci ve emniyet kültürü

 BTM/BRM/ERM eğitimlerinin yaygınlaşması dünya genelinde tam kayıplı

gemi kazalarında yıllara göre azalmaya neden olmuştur.

İnsan davranışlarını ve faaliyetlerini doğrudan ve dolaylı olarak etkileyen faktörler

şunlardır:

 İnsani faktörler:

o Kabiliyet, beceri, bilgi (Eğitim ve deneyim sonucu)

o Kişilik (Zihinsel koşullar ve duygusal durum)

o Fiziksel koşullar (Sağlık durumu, ilaç, alkol, yorgunluk)

o Kazadan/olaydan önceki faaliyetleri

o Kaza/olay anındaki görevleri

o Kaza/olay anındaki davranışları

o Tutum

 Gemi organizasyon yapısı:

o Görev ve sorumlulukların dağılımı

o Mürettebat (Milliyet/yeterlilik)

o Personel donatım seviyesi

o İş yükü/görevlerin karmaşıklığı

o Çalışma/dinlenme saatleri

o Prosedürler ve daimi emirler

o İletişim (iç ve dış)

o Gemide yönetim ve gözetim

o Gemide eğitim ve talimlerin organizasyonu

o Kaynak yönetimini de içerecek şekilde takım çalışması

113
 o Planlama (Sefer, yük, bakım tutum)

 Çalışma ve yaşam koşulları:

o Otomasyon seviyesi

o Çalışma, yaşama ve dinleme alanlarının ve donanımlarının ergonomik

tasarımı

o Yaşam koşullarının uygunluğu

o Dinlenme ve boş zamanı geçirme fırsatları

o Yiyeceklerin yeterliliği

o Gemi hareketi, vibrasyon, ısı ve gürültü seviyesi

 Gemi faktörleri:

o Tasarım

o Bakım tutum seviyesi

o Ekipman (Mevcudiyeti ve güvenilirliği)

o Yük karakteri, elleçleme, bağlama

o Sertifikalar

 Kara yönetimi:

o Personel tedariki politikaları

o Emniyet politikası ve felsefesi (Kültür, tutum, güven)

o Yönetimin emniyete yönelik taahhüdü

o Gemiden ayrılış periyotlarının zaman planlaması

o Genel yönetim politikası

o Liman zaman planlaması

o Sözleşmeye dayalı ve/veya sektörel düzenleme ve anlaşmalar

o Görevlerin tahsisi

o Gemi-kara arası iletişim

 Dış etmenler ve çevre:

114
 o Hava ve deniz koşulları ile buz durumu

o Liman ve transit koşulları (VTS, kılavuzluk vb.)

o Trafik yoğunluğu

o Gemi sahibi ve gemi adamlarını temsil eden örgütler

o Düzenlemeler, denetimler ve sörveyler (Uluslararası, ulusal, liman klas

kuruluşları vb)

Gemilerde insan unsurunu daha iyi anlayabilmek için gemi ortamının bazı
özelliklerinin belirlenmesi gerekir; gemiadamlarının yaşam koşulları şu maddelerle
anlaşılabilir:

- Gemi organizasyon yapısı: Gemideki yaşamın en önemli özelliği fonksiyonlara

göre ayrımdır. Bu tip keskin ayrımlar kişilerarası işbirliğini ve iletişimi
azaltmakta, kişileri izole etmekte ve yüksek seviyede otonomi sağlamaktadır.

- Zihinsel çalışma talebi: Gemi sistemlerindeki artan otomasyon gemi

adamlarından fiziksel çalışma talebini azaltmış, ancak zihinsel çalışma talebini
artırmıştır. Artan zihinsel çalışma talebi gemi adamlarında yorgunluk ve strese
neden olmaktadır

- Fiziksel şartlar: Gemi adamının hayatı aynı zamanda çalışılan ve yaşanılan

ortamın fiziksel koşullarına da bağlıdır. Gemi üzerindeki özel çalışma şartları
(Ağır deniz ve hava koşullarında seyir, makine dairesindeki yüksek ısı,
titreşim, gürültü, güvertedeki güneş ışıması vb), özel fiziksel iş yükü doğurur.

- Çalışma süresi: Gemide çalışma ortamı ile dinlenme ortamı iç içe olduğu için
genellikle çok uzun sürelerde ve düzensiz çalışılmaktadır. Çalışma süreleri,
özellikle yakın kıyısal sefer yapan yolcu gemileri ve kimyasal tankerlerde çok
fazla ve düzensizdir. En az 10 saatlik dinlenme süresinin uygulanması oldukça
zordur.

- Eğitim gerekleri: Gemilerde sürekli yeni teknolojik ekipman/otomasyonun

kullanılması, yeni uluslararası uygulamaların sıklıkla devreye girmesi; gemi
adamlarına ek sorumluluklar getirmiş, bu durum ise ek eğitimleri zorunlu
kılmıştır. Gemi adamları belli aralıklarla, kurs ve eğitimlere katılmak zorunda
kalmakta, bu durum izin periyotlarının verimli geçirilememesine neden
olmaktadır. Bir gemi adamı için, sonuçta ortaya çıkan işin iyi olması; yalnızca

115
 sağlanan eğitim ve öğretim standartlarına bağlı değil, aynı zamanda insan
ihtiyaçlarının; zihin, vücut ve ruh ihtiyaçlarının ne kadar karşılandığına da
bağlıdır.

- Sosyal hayat: Çalışma ve yaşam ortamlarını birbirlerinden ayırmanın

zorlukları ve evden uzun süreli ayrılıklar sosyal ilişkilerde önemli sorunlar
yaratmaktadır. Teknolojik gelişmeler, denizde rekabet yarışı ve ticari kaygılar
nedeniyle; gemilerin limanlarda geçirdiği süreler hızla azalmaktadır. Gemi
adamlarının limanlarda gemi dışına çıkmaları aşağıdaki nedenlerle
azalmaktadır:

o Liman devlet kontrolleri, sörveyler, yeni uygulamalardan dolayı iş

yüklerinin artması, gemi personel sayısının azalması,

o Liman bölgelerinin daha çok şehir dışlarında bulunması ve güvenlik

sorunu,

o 11 Eylül sonrası terör endişesi ile gemi adamlarının limanlarda gemi

dışına çıkmalarına getirilen kısıtlamalar

- Gemi personel döngüsündeki artış ve azalan personel sayısı, gemi adamlarının

gemi içindeki sosyal hayatını olumsuz etkilemekte, sosyal etkileşim hem süre
hem de içerik açısından azalmakta, personel zabitan salonu yerine kamarasında
kalmayı tercih etmektedir. Denizcilik Çalışma Sözleşmesi (MLC 2006), 20
Ağustos 2013 tarihinde yürürlüğe girmiştir. Bu sözleşme denizcilerin çalışma
koşulları ile ilgili önemli düzenlemeler ve yaptırımlar getirmektedir.

- Görevlerin entegrasyonu: Otomasyon tekrarlanan görevleri ortadan kaldırmış

ve aynı görevin daha az insan ile yapılmasına imkan sağlamıştır. Yeni
teknolojilerin kullanılması ile farklı fonksiyonlar birbirleri ile entegre
edilmiştir. Bu durum personelin farklı görevleri yerine getirmesi gerekliliğini
ortaya çıkarmıştır. (Telsiz zabitinin görevini diğer zabitlerin yapması vb.)

- Çalışma prosedürleri: ISM ve diğer zorunluluklar nedeniyle gemilerdeki tüm

fonksiyonlar ve görevler belli standart prosedürlere bağlanmıştır. Deniz
kazalarının önemli bir nedeni, emniyet ile ilgili prosedürlerin kullanılmaması
veya bu prosedürlerden sapılmasıdır.

116
İnsan hatalarının oluştukları yerlere göre sınıflandırılması konusunda şunlar
söylenebilir. İnsan hatası olarak operatör hatalarının ön plana çıkmasına rağmen
arka planda, sistemin tüm birimlerinin ve unsurlarının kazaların oluşmasında belli
oranlarda etkisi bulunmaktadır.

 İşletim hataları: Kullanıcılardan kaynaklanan bu hatalar, teknik bilgi ve

becerilerin eksikliğinden olabileceği gibi, sosyal becerilerle de ilgili
olabilir. Zabitler, karar verme, önceliğine göre sıraya koyma, problem
çözme, tahmin, izleme, tespit, tanımlama, algılama, kodlama, sınıflama,
iletişim, liderlik gibi fonksiyonlar yerine getirmektedir. Pek çok olası hata,
bu fonksiyonlarla ilgilidir. Ancak ekipmanların kullanımı sırasındaki insan
hataları da olabilir.

 Montaj hataları: Gemilerde kullanılan ekipmanların montajı sırasında

ortaya çıkan hatalardır. Kötü işçilikten kaynaklanan bu hatalar şunlardır:

o Yanlış parça kullanımı

o Bir parçanın montajının atlanması

o Projeye uygun yapılmayan montaj

o Hatalı birleştirme

 Tasarım hataları: Mühendis veya tasarımcı tarafından yapılan hatalardır.

Üç çeşit dizayn hatası vardır :
o İnsan ihtiyaçlarını tasarım sürecine katmamak,

o İnsana fiziksel, zihinsel ve ruhsal sınırlılıklarına uygun olmayan

görevler yüklemek,

o İnsan-makine etkileşimini göz ardı etmek.

 Denetim hataları: Denetimin amacı, eksiklerin ve yazılı talimatlar ile

standartlara uyumluluğun tespitidir. Denetleme hataları, denetimin %100
kesinlikle yapılmamasından kaynaklanır. Denetleme hataları nedeniyle
tolerans sınırı altındaki bir donanım veya uygulama kabul edilebilirken,
tolerans sınır içindeki bir donanım veya uygulama reddedilebilir.

 Tesis ve bakım tutum hataları: Bakım sistemine uyulmaması, sistemin

uygulanmaması veya sistemin hatalı olmasından kaynaklanır.

117
Kaza ani, istenmeyen ve planlanmamış, genellikle ölüm, yaralanma veya maddi
hasarla sonuçlanmış bir olaydır. Kazalar bireysel ve örgütsel kazalar olarak iki şekilde
karşımıza çıkmaktadır: Bireysel kazalar, bireyin karıştığı veya küçük bir grup içinde
etkileri kısıtlı kazalardır. Örgütsel kazalar, nükleer santraller, havacılık, denizcilik gibi
büyük ve karmaşık sistemlerde oluşan nadir ancak felaket boyutlardaki kazalardır.
Örgütsel kazaların şiddeti yüksek, ancak oluşma olasılıkları nispeten düşüktür. Büyük
miktarda can ve mal kaybı ile çevre kirliliğine yol açarlar. Örgütsel kazaların genel
özellikleri şöyledir:

 Anlamak ve kontrol etmek zordur.

 Nadiren olurlar ve öngörmek çok zordur.

 Sonuçları kurumların iflasına neden olabilir.

 Bu tip kazalarda genel olarak madde, enerji, kimyasal gibi yakıcı ürünler
plansız olarak yayılır.

Üç kaza modeli olduğu kabul edilmektedir:

 Basit kaza modeli: İlk kaza modeli, kazaların ekipman arızaları veya insanın
hatalı davranışından oluştuğunu kabul eder. Kazadan önce sistemin normal
çalışır durumda olduğu ve hatalı insan davranışının kazanın birincil sebebi
olduğu kabul edilir. Yani teknik eleman arızası olmadığı kabul edilen tüm
kazaların sebebi insan hatasıdır. Hatalı hareket veya karar normal durumdaki
sistemde beklenmeyen ve istenmeyen sonuçlar doğurur.

 Ara kaza modeli: Bu modelde ‘‘Gizli sistem koşulları’’ ve hatalı insan

davranışlarının oluşmasına yol açan karmaşık koşulların katkısı üzerinde
durulmaktadır. Gizli sistem koşulları, sistem çalışırken tespit edilemediğinden
çok tehlikelidir ve uygun müdahalenin yapılamamasına neden olabilir. Bu
model ile kaza oluşmasına ortam sağlayan şartlar ön plana çıkarılmış ve insan
davranışlarının bulundukları çevreden nasıl etkilendikleri üzerinde
durulmuştur. Hatalı hareket veya kararı çalışma şartları ve gizli sistem
koşulları etkiler; bu tip hareket/ karar sonrası normal durumdaki sistem
üzerinde de beklenmeyen ve istenmeyen sonuçlar oluşur.

 Çağdaş kaza modeli: 1990’larda kaza analizlerindeki ortak yaklaşım kaza

nedenleri olarak bireysel faktörlerden örgüt yapısına doğru kaymıştır.

118
Bireylerin hareket ve hataları hala ateşleyici olay olsa da çalışma ortamının
karmaşıklığını anlamak gerekir. Kazayı oluşturan ara ya da yakın sebep sürecin
uygulanmasında doğrudan sorumlu veya teknoloji ile ilişki halindeki ‘‘Ön
plandaki’’ kişinin bir hatasıdır. İnsan ve sistemin teknolojik veya örgütsel
parçaları ile ilgili faktörlerin bir birleşimi bu hatanın oluşumunu
açıklamaktadır. ‘‘Ön planda’’ yapılan kusur, sadece ateşleyici bir koşuldur. Bir
kaza birtakım gizli koşullar aniden aktif hale gelmeden oluşmaz. ‘‘Arka
plandaki’’ kişiler, ‘‘Ön plandaki’’ kişilerin karşı karşıya kaldıkları bu
durumdan en az onlar kadar sorumludurlar, ancak bu kişiler kendilerini bu
durumdan izole ederler. Yöneticiler, tasarımcılar, kural koyucular, ekipman
sağlayıcılar, denetleyici kurumlar, ticari ortaklar vb. arka plandaki kişi ve
kurumları oluştururlar. Arka plandaki işlem hataları, ön plandaki işlem
hztaları, gizli sistem koşulları yine normal bir sistem üzerinde beklenmeyen
veya istenmeyen sonuçları doğurur. Bununla ilgili model Şekil 3.9 ile
verilmiştir:

Şekil 3.9 : Emniyet piramidi

Kurumsal faktörler: Stratejik kararlar, bütçe, kaynakların tahsisi, planlama,

haberleşme, yönetim, denetleme vb.

Çalışma ortamı faktörleri: Kontrol odası, köprüüstü, zaman baskısı, yetersiz

ekipman teçhizat, yetersiz insan makine etkileşimi, yetersiz eğitim, eksik
personel, yetersiz çalışan denetçi oranı, düşük ücret, düşük statü, maço kültürü,
yetersiz ve karmaşık prosedürler, yetersiz iletişim (hata kışkırtıcı şartlar)

119
 Emniyetsiz hareket: Çalışma ortamı faktörleri, insan faktörü ile birleşince
emniyetsiz hareketler doğar.

Emniyet Yönetimi Alanında üç önemli Yaklaşım vardır:

 İnsan Modeli: Hatalar bilgi, beceri, deneyim eksikliği, dikkatsizlik,

tedbirsizlik, ihmal, unutkanlık, düşük motivasyon, umursamazlık gibi
psikolojik faktörlerden kaynaklanır. Yani insan ürünüdür. En yaygın kullanıma
sahip, endüstri devriminden beri uygulanan bir modeldir. Klasik iş emniyeti
anlayışı bu model üzerine kurulmuş olup, insan emniyetli/emniyetsiz
davranışları seçebilme imkanına sahiptir. Bu modelde, emniyet posterleri,
ödül, ceza, denetlemeler, eğitim, personel seçimi gibi önleyici tedbirler
uygulanır. Ölüm, zaman kayıplı kazalar, tıbbi tedavi, ilk yardım gibi kaza
istatistikleri yolu ile emniyet düzeyi ve gelişimi takip edilir.

 Mühendislik modeli: Bu model, insan hatasının insan modelinde kabul edildiği

gibi bir insan ürünü değil, operatörün zihinsel güçlü ve zayıf yanlarını dikkate
almayan bir sistem tasarımından ortaya çıkan insan-makine uyumsuzluğu
sonucu olduğu tezine dayanır. Bu model, güvenilirlik mühendisliği, ergonomi,
risk yönetimi, insan güvenilirliği değerlendirilmesi alanlarına dayanmaktadır.
Emniyetin sisteme bir ‘‘Mühendislik yaklaşımı’’ ile tasarlanarak dahil
edilmesi ve olabildiğince hassas düzeyde sayısallaştırılması üzerinde durur. Bu
model daha çok ön hatlarda görev alan pilot, kontrol odası operatörü, ve gemi
zabitlerinin çalışma ortamı insan-makine ara yüzü gibi alanlara
odaklanmaktadır.

 Örgüt Modeli: Bu model insan hatasını bir nedenden çok bir sonuç olarak
görür. Hatalar, sistemin içindeki ‘‘Gizli koşulların’’ bir göstergesidir. Model
proaktif yaklaşımla sürekli iyileşmeyi ön plana alır ve toplam kalite yaklaşımı
ile paralellik arz eder. Emniyet ve kalite kavramlarının operasyonel tehlikelere
karşı sistemin direncini artırdığı tezini öne sürer. Komplike tesislerin emniyeti
uzun zamanlar boyunca sadece bir teknik konu olarak görülmesine rağmen,
son dönemlerde önemli kazaların analizi; insan unsuru, örgüt yapısı ve
yönetimin bu kazaların oluşumu üzerindeki rolüne dikkati çekmektedir. Her üç
model (İnsan, Mühendislik ve Örgüt Modelleri) de örgütsel kazaların

120
 nedenlerini anlamak ve meydana gelme sayılarını azaltmak açısından
önemlidir.

Emniyetin örgütsel boyutunda iki önemli yaklaşım şöyledir:

 Normal Kaza Teorisi : Bu teoriye göre, karmaşık ve tehlikeli teknolojiler ile

ilgili her şeyi bilemeyiz. Bu nedenle kazalar kaçınılmaz ve normaldir.

 Yüksek Güvenilirlikli Örgütler Teorisi : Bu teoriye göre ise; bazı örgütler daha
az kaza ile karşılaşmakta, öyleyse bu örgütler diğer örgütlere göre bazı doğru
şeyleri yapmaktadırlar. Örgütler uygun davranış ve tutumlar geliştirerek
yüksek güvenilirlikli olurlar ve kazaları önleyebilirler.

Uzun zaman sürelerinde istikrarlı bir emniyet siciline sahip örgütleri ‘‘Yüksek
Güvenilirlikli Örgütler’’ kabul eden yaklaşıma göre bu örgütlerin ortak özellikleri
şöyledir:

 Teknik Uzmanlık,

 İstikrarlı teknik süreçler,

 Emniyete yüksek öncelik verilmesi,

 Sorunlara dikkat edilmesi,

 Öğrenme odaklıdır.

Örgütlerin ‘‘Yüksek Güvenilirlikli Örgüt’’ olabilmeleri için geliştirmeleri gereken beş

özellik vardır:

 Hatalar ile sürekli olarak meşgul olmak: Yüksek güvenilirlikli örgütler hataları,
sapmaları, uyumsuzlukları izlerler, bunları daha büyük hataların habercisi
olarak görürler. Bu nedenle kazaların raporlanması ve kayıt altına alınması
sistemini geliştirirler.

 Yorumlamayı basite almamak: Bazı bilgilerin önemsiz ve ilgisiz olarak

değerlendirilip göz ardı edilmesi (Basite alma), beklenmeyen durumların
ortaya çıkma olasılığını artırır.

 Operasyonlarda hassasiyet: Farkındalığı yüksek örgütlerde operatörler,

yaptıkları operasyonlar sırasında mümkün olduğu kadar o an ve geleceği
anlamaya çalışırlar (Durum muhakemesi yaparlar.) Operatörler, yaptıkları iş

121
 ile ilgili olası hatalar ve etkilerini ortadan kaldırma konusunda bilgi ve
farkındalığa sahiptirler.

 Hatalar ve krizler karşısında dirençli kalmak: Farkındalığı sahip örgütler,

hatalar ve krizler karşısında çaresiz kalmak yerine, bunlarla baş edebilmek için
çeşitli yöntemlerle harekete geçmeyi taahhüt ederler. Kriz anlarında
uzmanlardan oluşan geçici kriz takımları oluşturulur. (Özellikle tanker işleten
örgütlerde deniz kazaları sonrasında oluşturulan kriz ekipleri vb.)

 Deneyime saygı duymak: Hiyerarşinin önemli olmadığı bu kriz durumlarında

uzmanların katkısı işletmenin krizden en az hasarla çıkmasını sağlayabilir.
Krizden çıkıldıktan sonra tekrar hiyerarşi devreye girer. Deneyimli ve uzman
kişilerin görüş ve önerilerini hiyerarşik bir yapının dışına çıkılarak dikkate
almak kazaların olumsuz sonuçlarının azaltılması açısından önemlidir.

Gruplandırılmış kaza nedenlerine ilişkin şekil 3.10 aşağıda verilmiştir:

Şekil 3.10 : Gruplandırılmış kaza nedenleri.

Bu son derece karmaşık ve yüksek riskli bir sosyo-teknik sistem içinde görev yapan
gemi adamlarının, özellikle gemi kaptanı ve vardiya zabitlerinin kendilerini en iyi
şekilde yetiştirmeleri ve görevlerini dikkatle yapmaları, kazaların önlenmesi açısından
çok önemlidir.

122
4. LİDERLİĞİN ÖZÜ VE GELİŞİMİ

4.1 Liderliğin Özü

Cooper’a göre muazzam bir lider olabilmek için pek çok şey yapılmalıdır. Lider,
değişen kontekstlerde insanların ve durumların değişimini bir adaptasyon olarak görür.
Muazzam liderler aynı zamanda iyi iletişimcilerdir ve takımın diğer üyeleriyle dostane
ilişkiler kurabilirler. İşleyen süreçte vizyonu ve beklentileri iletişim kurarak paylaşır
ve bir geribildirim mekanizması sağlar. Muazzam liderler aynı zamanda sonuçlara
dayalı olur. Liderler takım üyelerinin en yüksek seviyede çalışabileceği bir ortam
yaratmak zorundadır. Liderlerini kendilerine önderlik etmek üzere tanıyan takım
üyeleri tarafından saygı gören liderler, onlar üzerinden sürekli olarak sonuçlara ulaşır
(Cooper, 2008). Bununla birlikte Cooper için, adaptasyon ve iletişimde artış gösteren
beceriler iyi bir lider olabilme sürecinin değişmez parçasıdır. Aynı şekilde ve daha
önce belirtildiği üzere, Takeda ve Nonaka (1983) liderlik için olmassa olmaz becerinin
takipçilerle iyi ilişkiler kurmaktan geçtiğine inanmıştır. Liderlik lider ve takipçileri
arasındaki ilişki ile belirlenir. Liderlik becerileri elde etmek için bireyler üstlerine,
astlarına ve çalışma arkadaşlarına günlük ilişkilerde liderlik prensiplerini
uygulamalıdır. Ek olarak liderler öğrenmeyi ve pratik edip deneyimlemeyi sürekli
olarak yapmak zorundadır (Takeda and Nonaka, 1983; Nimura, 2012; Perruci, 2014).
Şu bir gerçektir ki takipçiliği liderliğin gelişmesi yolunda önemli bir faktör olarak
gören organizasyonlar daima gelişmiş ve büyümüştür (Riggio, Chaleff & Lipman-
Blumen, 2008).

Denizcilik alanında İngiltere Sahil Güvenlik 2006’da liderler ve zabitler için bir rehber
yayınlamıştır. Bu rehberyönetim becerilerini geliştirmek için anahtar unsurları ve en
iyi pratikleri içermekte olup 2004’te Arthur D. Little Ltd tarafından gerçekleştirilen öz
liderlik niteliklerinin emniyet için geliştirilmesinde araştırılmıştır. Liderliğin on öz
niteliği buna göre şöyledir:

1. Saygı ve kumanda etme otoritesini aşılama becerisi

2. Takıma örneklerle önderlik etme becerisi

3. Bilgi ve tecrübeye sahip olma becerisi

4. Kriz durumunda sakin kalabilme becerisi

123
 5. Empati uygulama becerisi

6. Farklı kültürlere duyarlı olma becerisi

7. Takımının limitlerini tanıyabilme becerisi

8. Motivasyon yaratma becerisi

9. Emniyeti her şeyin üstünde tutma becerisi

10. Açık iletişim ve dinleme becerisi (Maritime Coast Guard Agency, 2011, pp, 8-
27)

Bu on öz beceri özellikle gemide çalışan liderler için önem arz eder. Denizcilik
sahasında liderlik eksikliğinden kaynaklı pek çok kaza meydana gelmiştir ve bu
kazalar, tezin ilerki bölümlerinde ele alınmıştır.

4.2 Liderliğin Gelişimi

Liderlik karakter bazlı mıdır yoksa davranış bazlı mıdır? Hangisine yönelik bir
eğitim daha iyi lideri ortaya koyar? Avolio (1999) çoğu psikoloğun liderlik
niteliklerinin içten ve/veya genetik olduğuna inandığını; bununla birlikte bu
nitelikleri öğrenmenin imkansız olduğunu belirtmiştir. Örgütsel, politik, askeri,
sportif ve iş liderleri arasında böyle bir anlaşma olmamasına rağmen pek çokları
inanır ki bilginin ve liderlik becerilerinin bir kısmı deneyim edinilerek elde edilip
geliştirilebilir (Silva, 2014). Bununla birlikte, akademik görüşte öğretilen şudur ki
bütün liderlik becerileri elde edilebilir; ancak zeka öğrenilebilecek becerilerin
dışındadır. Örneğin Bennis ve Thomas (2002) 43 lideri tetkik etmiş ve onların
hayatlarındaki transformatif deneyimler sonrası lider olduklarını bulmuştur. İlaveten
onlar lider konumlarını adapte olma kapasiteleriyle ve diğerleriyle ilişki kurma
kapasiteleriyle, doğru şeyi yapmanın özgüveniyle ve entegrasyona ve bütünlüğe
dayalı tutumlarıyla da korumuşlardır. Benzer şekilde Yukl bütün yetkinliklerin pek
çok yolla geliştirilebileceğine inanmıştır. Liderlik yetkinlikleri resmi eğitim,
geliştirme aktiviteleri ve bireysel yardım aktiviteleri gibi yollarla da
geliştirilebileceğine inanmıştır. Resmi eğitim programlarının efektifliği büyük ölçüde
nasıl dizayn edildiklerine dayalıdır: eğitimin dizaynı öğrenme teorisini dikkate almalı

124
ve eğitimi alan bireylerin spesifik öğrenme amaçlarını, sınırlılıklar ve yararla
bağlantılı bedeller gibi pratik unsurları da ele almalıdır.

Liderlik eğitimi için dersler, tartışmalar, rol yapma, davranışsal rol modelleme, olay
analizi ve simülasyonlar gibi pek çok eğitim methotları kullanılmaktadır. Uygun
methodun seçiminde eğitimi alan kişinin mevcut becerilerini, motivasyonunu ve
karmaşık bilgiyi öğrenme kapasitesini hesapa katmak önemlidir. Eğitmenler, eğitimi
alan bireylere eğitimleri esnasında öğrendiklerini uygulama şansı sunmalıdır. Aktif
pratik kesin, sürekli ve yapıcı geribildirimi onların gelişim sürecini izlemeyi ve ne
bildiklerini değerlendirmeyi içermelidir (Yukl, 2013). Aynı şekilde Allen ve
Middlebrooks (2013) liderlik eğitiminin zorluklarını analiz etmiştir. Bu zorluklardan
birisi de eş zamanlı koçluk ile uzmanlık gelişiminin kolaylaştırılması konusudur.
Diğer bir zorluk ise zamanla alakalıdır. Liderlik eğitime katılanların çoğu, denizcilik
bünyesinde, liderliğin karadaki ayağını öğrenmekte ve bu gibi kurslar birkaç gün
sürmektedir. Böylesi bir program nadiren bir gelişim sürecini tetikleyebilir. Liderlik
becerilerini geliştirmek zaman alıcıdır.

Bütün zorluklara rağmen şu konuda anlaşılmıştır ki pek çok liderlik becerisi eğitim
ve tecrübe ile elde edilebilir. Liderlik gelişimi hayat boyu süren bir süreçtir ve sadece
üst seviye yöneticiler için gerekli olan beceriler değildir; bu şekil 4.1’de
gösterilmektedir. Liderlik becerileri, diğerlerine karşı sorumluluğa sahip herkes
tarafından edinilmesi gerekli olan becerilerdir. İnsanoğlu gözlemleyip taklit ederek
öğrenmeye eğilimlidir; iyi ve kötü alışkanlıkları izleyerek ve diğerlerinden
kopyalayarak elde eder (Jeffery, 2007).

Şekil 4.1 : Liderlik piramidi.

Bell’e göre (2012) “en deneyimli liderler bile kendilerini yeni fikirlere açık halde
tutmalı, yeni zorluklara göğüs germeye hazır olmalı ve liderlik stillerini yeniden

125
düşünmeye karşı açık durmalıdır.” Robert (2005) liderlik gelişiminin en iyi
öğretmeninin sürekli açık olmak olduğunu ifade etmiştir.

126
5. DENİZCİLİKTE LİDERLİK

5.1 Gemilerde Takım Yönetiminin Rolü

Bugün bilinmektedir ki deniz kazalarının neredeyse yüzde sekseni insan faktörlerine

ve gemilerde farklı aktiviteleri yönetirmenki insan hatalarına dayanmaktadır. Aynı
zamanda uzmanlar gemilerdeki her bir aktivitede takım çalışmasının önemine dikkat
çekmektedirler. Bu prensibin kapsamında takım çalışmasının işlerin iyi yapılması
için bir lidere ihtiyacı vardır. Takım çalışmasının ve lider becerilerinin gemilerde
hatalı yapılması veya atlanması ciddi kazalara yol açabilir. Sonuç olarak denizde
çalışmak isteyen bir kimse için takım çalışması yeteneklerinin ve liderlik
kabiliyetlerinin gelişimi için en doğru zamanın ne olduğu sorusu ile
karşılaşılmaktadır. Sahada yapılan bazı çalışmalara göre takım çalışması konsepti
bilişsel bir insan davranışı olarak görülebilir. Bu bilişsel davranış insanların tek
başına yaşamamaya ve çalışmamaya başladığı zamanlardan beri insanın sosyal
doğası tarafından verilir. Liderlik bazı insanlara bilişsel gelecek bir beceridir ancak
pek çok olay göstermiştir ki en yüksek sonuçların elde edilmesi için bilişsel
davranışlar bir noktada toplanmalıdır.

2010 Manila düzenlemeleri ile takım çalışması ve liderliğe dikkat çeken IMO
bilginin, iletişimsel becerinin, kişisel davranışın ve kişilerarası ilişkilerin, komut ve
cevap zamanlarının, takım prensiplerine uyumun ve “Birimiz için hepimiz, hepimiz
için birimiz” mentalitesinin farklı kullanımlarını gözlemden geçirmiştir. “Önce
emniyet” gemilerde iyi bilinen bir deyiştir ve bir tavsiye niteliği değil; bir prensip
niteliği taşımalıdır. Meşguliyetleri süresince gemiadamlarının ilk endişesi emniyet
olmalıdır. Gemilerde emniyet konsepti pek çok türde geliştirilebilir, bunlar
köprüüstünde emniyet, makine dairesinde emniyet, seyir emniyeti, güvertede
emniyet, manevrada emniyet, emniyet operasyonu ve insanlar tarafından katılımın
olduğu bütün aktiviteler şeklinde örneklendirilebilir. Bu emniyet konseptlerinin
bazıları görülemeyebilecek olayları engellemek için çok basit eylemlerdir. Bazıları
ise can, mal ve çevre için tehlike arzeden olası durumlara karşı koruma temin etmek
üzere uygulanan karışık aktivitelerdir. Gemide gerçekleştirilen işler pek çok insanın
katılımıyla yapılan kollektif nitelikte olup emniyet de hem bireysel hem de kollektif
bir meseledir zira bireylerin aktiviteleri diğer bütün mürettebat üyelerini
etkileyebilmektedir. Bu pencereden bakıldığında gemilerdeki emniyet ifadesi

127
“Benim için emniyetli olan başkaları için de emniyetli olmalıdır.” şeklinde
yorumlanmalıdır. Bu fikir aynı zamanda takım çalışmanının en temel dayanağı ve
kollektif aktivitelerin ana prensibi olarak görülebilir. Emniyet, insan faktörlerinden
kaynaklı kazalar bütün bunların ele alınmasıyla birlikte bile hala gerçekleşmektedir.
Emniyet konseptlerinin gelişimi kaza önlemesi için tek yardımcı unsur
olmamaktadır. Göz önünde bulundurulması gerekli diğer bir önemli yön de insanlarla
konuşmanın insanın sosyal doğası oluşudur ki bu da gösterir ki insanlar için kollektif
çalışma gerektiren işlerde çalışmak, bireysel işlere göre daha çekicidir. İş, bir takım
tarafından tamamlandığında bütün aktivitenin kontrol ve koordinasyonunu
sağlayacak bir lider bulunmalıdır. Bu durumda kural ve prosedürlere göre lider bir
rütbe ile donatılmalıdır. Ancak rütbe liderlik becerileri vermez; bu beceriler
kazanılmalı ve kanıtlanmalıdır. Lider olmak diğerleri tarafından taktir ve saygı
görmek ve onların aktivitelerini emniyetli bir tutum ile koordine edebilmektir. Takım
çalışması insanın bilişsel davranışı olarak görülürse liderlik de pek çok insanda
zamanla gelişebilecek bir beceridir. Gemilerdeki aktivitelerde de bunlar önem arz
eder; iyi bilinip uygulanmalıdır. İnsan davranışlarıyla ilgili araştırmalar göstermiştir
ki takım çalışması becerisi her bir üyenin kişiliğiyle yakından alakalı olmaktadır.
Kişilik özellikleri diğer insanlarla olan ilişkilerin, kişilerarası iletişimin ve bireyler
arası etki tepkinin karar vericisidir. Pek çok durumda her bir bireyin kişilik özelliğine
ve kendi sosyal etkileşim stiline dair bilgi sahibi olmanın çatışmalardan kaçınmayı
sağladığı bilinmektedir. Gemilerde belirli bir aktivite için takımı inşa etmesini ve
takımı hedefe ulaştırmak için her bir üyenin kişilik yapısını anlamasını bilmek
önemlidir. Takımın bir parçası olarak lider aynı kişilik özellikleri durumunun bir
konusur ancak bunun ötesinde lider bütün takım üyeleriyle etkileşime girip iletişim
kurabilmeli ve her durumda takıma farklı anlarda, tehlikeli durumlarda önderlik
edebilmelidir.

Gemideki aktiviteler esnasında bu becerilerin önemini belirtebilmek üzere IMO [13]

denizcilerde ve özellikle yönetimsel seviyedeki zabitlerde bu yetebeklerin gelişimini
teşfik edecek özelleştirilmiş eğitimi sunma kararı almıştır. Bu amaçla 2010 Manila
konferansında takım çalışması ve liderlikle ilgili bilgi için eğitimin yeni
gerekliliklerinin tanıtımı da önemli bir konuyu oluşturmuştur. Aynı konferansta tüm
denizcilr için girişkenlik eğitiminin uygulanması da konular arasında yer almıştır;

128
sadece operasyonları yönetenler için değil aynı zamanda üsleri ve geminin kaptanıyla
emniyetli şekilde iletişim kurmaları gereken tayfa için de önemli kılınmıştır.

İnsan toplulukları kooperasyon ve etkileşime dayalıdır. Bu karakteristikler

olmaksızın gelişimi ve iyileşmeyi oluşturmak imkansızdır. Gemilerde bu konseptin
getirilişi boyunca gemi bir topluluk olarak ele alınmış ve gemiadamı da bu topluluğa
değer katmakla görevli bireyler olarak görülmüştür. Bu çerçeveden bakıldığında
gemide “Birimiz için hepimiz, hepimiz için birimiz” fikrinin doğuşu gerçekleşmiştir.
Birlikte çalışmak demek takım çalışması ve bu prensibin kurallar aracılığıyla
başarıyla uygulanması anlamına gelir. Gemilerdeki çalışmaların bütünüyle takım
çalışmasına dayandığı bilinmektedir. Gemi gibi iş ortamlarında takım çalışması
emniyetli bir çalışmanın temel yoludur. Birden fazla kişi tarafından gerçekleştirlen
operayonda emniyetin seviyesi daha da artmaktadır. Gemilerdeki pek çok
operasyonun karmaşıklığı tek bir bireyin kontrolünün ötesine geçmekte olduğundan
bu işlemi başarıyla gerçekleştirmenin en etkili yolu takım çalışmasını kullanmak
olmuştur. Takım çalışması şu gibi avantajlar getirmektedir [14]:

 Pek çok karmaşık sorunun uzmanlık ve kaynaklarla üzerinden gelinmesi

 Yaklaşımın katılımcı karar verme işi boyunca sahiplik hissini ve morali

yükseltmesi

 Departmanla ilgili ya da fonksiyonel sınırlılıkları aşan fırsatların daha kolay

ulaştırılması

 Çoklu fikir ortamının getirdiği tavsiye havuzu

Gemide emniyeti artırmak ve gelişimi yaratmak için takım çalışması bir strateji
tarafından yönlendirilmelidir ve düşünceli, etkin uygulamalarıyla bir yapıya sahip
olmalıdır. Mürettebatın üyeleri üslerinden, kaptandan ve bireylerin katkılarını
yakalamak için oluşturulması gereken etkili bir mekanizma ve kültür gelişiminden
gelen bir dahil oluş yoksa sürekli gelişim aktivitelerine katılamayacaklardır. Bu
açından bakıldığında tüm aktivitelerin denetlenmesine direkt katıldıkları için
zabitlerin gelişimde ve takım çalışması prensiplerinin doğru uygulanışında önemli bir
sorumlulukları vardır. Gemi kaptanının da ilham vereceği örneklerin gücünü
kullanarak ve takım çalışması aktivitesini emniyetli tutumla yöneterek takım
çalışması ortamının gelişiminde önemli bir yeri vardır. Pek çok gemi operasyonunda
kaptanın varlığı elzem olup emniyet prensipleri çerçevesinde ekibinin görevlerini

129
yerine getirmesinde bulunmak ve tüm operasyonun denetimini yapmak kaptan için
zorunludur [15]. Uygun şekilde yönetilip geliştirildiğinde takım çalışması
operasyonları iyileştirir ve fikirlerin ve bilgilerin serbest alışverişiyle birlikte daha
ekonomik ve hızlı sonuçları oluşturur. Bir güven süreci inşa etmenin, iletişimi ve
kültür bağımsızlığını geliştirmenin önemli bir bileşenidir. Her örgütsel form gibi bir
takım da hedeflerine ulaşma noktasında bir yapıya ihtyiaç duyar. Bir takımın genel
yapısı şunları içerir: Koordinatör, şekillendiricii, değerlendirici, yorumlayıcı, kaynak
yatırımcısı, takım çalışanı ve bitirici. Bu yapı takımın hedefiyle ve aktivite sahasıyla
modellenebilir. Sekiz kişiden oluşan bir takımda pozisyonlandırma ve
rütbelendirmeden ziyade bireylerin bu pozisyonların gerekliliklerini yerine
getirmedeki farkındalıkları önem arz etmelidir. Küçük takımlarda insanlar birden
fazla işi yürütebilir. Takım yapısı ve performansıyla ilgili çalışmalar şu pozisyon
konseptlerini kullanarak gelişime gidilebilmekte olduğunu göstermiştir:

 Yetersiz başarıda iyi bir koordinatöre ya da bitiriciye ihtiyaç duyulur

 Çatışmalar iyi bir takım çalışanı ya da güçlü bir koordinatörü gerektirir

 Orta düzey performans bir kaynak yatırıcımcısına, yenilikçiye ya da şekil

vericiye ihtiyaç duyar

 Hata yapabilen takımların bir değerlendirmeciye ihtiyaç duyar

Farklı şartlarda farklı pozisyonlar önem arz eder. Örneğin yeni takımlar başlangıç
yapabilmek için güçlü bir şekil vericiye ihtiyaç duyar. Rekabetçi durumlarda iyi
fikirlere sahip yenilikçi bireylere ihtiyaç vardır. Yüksek riskli bölgede tıpkı bir
geminin tehlikeli yük taşıması gibi ya da risk içeren operasyonların
gerçekleştirilmesi gibi durumlarda ise iyi bir değerlendirici gerekebilir. Takım, hangi
pozisyonlara hangi üyelerin seçileceğini analiz etmelidir. İyi pozisyonlanmış bir
takımda da bireylerin kişilik özelliklerindeki farklılıklar olumsuzluklara
götürebilmektedir ancak insanların farklılıklarına değer vererek ve anlayış göstererek
bu durumdan kaçınılabilir [14].

5.2 Gemilerde Liderlik Türleri ve Gemi Emniyeti

Genel olarak liderlik bir grup insanı ortak bir amacı başarmaya yönelik motive etme
sanatı olarak tanımlanabilir. Bazı insanlar için liderlik bilişsel bir davranıştır ancak
çoğu insan için ise elde edilmesi gerekli bir beceridir. Her iki grup için de liderlik
davranışı liderliğin stilinden etkilenmiştir ki bu da dört tipte kategorilendirilebilir

130
ancak bireyler için kendi kişilik özelliklerine bağlı olarak modellenir. Bir kimsenin
ne tip bir lider olduğuna karar verirken bu kimseyi bir liderlik stili içerisine katmak
gereklidir. Lider hakkında liderlik stilinden yola çıkılarak geliştirilen bu
nitelendirişle bir kimsenin emniyet meselelerine yönelik kendini nasıl atadığını
tahmin etmek de olasıdır.

Araştırmacılar göstermiştir ki en temel liderlik stilleri arasında otokratik, bürokratik,

serbest bırakan ve de demokratik tipler yer almaktadır [16]. Bunlar denizcilik
sektöründekilerin de hesaba katıldığı her türlü insan aktivitesine uygulanabilen
liderlik tipleridir. Denizcilikteki aktivitelerin özellikleri dikkate alındığında bu
klasifikasyonların gemide çalışan insanlar için nasıl kullanıldığını bilmek önemlidir.
Bu açıdan başlayabilmek için her bir liderlik stilinin karakteristikleri, etkililikleri ve
etkisiz kaldığı noktalarda birlikte tanımlanması ve sonrasında da gemi çalışma
ortamına modellenmesi gerekmektedir.

Otokratik liderlik stili klasik yaklaşım olarak görülmektedir. Bu stilde lider mümkün
olabildiğince gücü ve karar verme otoritesini elinde tutar. Lider takım üyelerine
danışmaz ve takım üyelerinin kararlara etkisine izin verilmez. Bu durumda lider,
hiçbir açıklama olmaksızın takipçilerinin kurallara baş eğmesini ister. Motivasyon

131
ödül ve cezalandırma sistemiyle sağlanır [17]. Bunlar göz önüne alındığında
otokratik liderler:

 Takımı etkilemek için tehtit ve cezalandırmalara başvurur

 Takım üyelerine güvenmez

 Kararlarına dışardan etkiye izin vermez

Öte taraftan bazen bu stildeki liderlik bütünüyle kötü olmayıp şu durumlarda çok
etkili sayılır:

- Takım üyeleri gemide yeniyse ve familirazisasyonu yapılmamış ise;

izlenecek prosedürleri bilmiyor ya da görevleri hakkında bilgisi yok ise

- Başarılı bir operasyonun sağlanması detaylı emirler ve talimatlar

kapsamındaki etkili bir denetim ile gerçekleştirilebiliyor ise

- Takım üyeleri diğer liderlik stillerine bir cevap vermiyor ise

- Kısa zamanda bir karar alınması gerekiyor ise

- Takımların multikültürel yapıda olduğu ve lider otoritesinin takım üyeleri

tarafından zorlanıldığı durumlar var ise

Bu stile adapte olmuş liderler otokratik tür liderliğin önerilmediği durumları

bilmelidirler, bunlar da şu şekilde örneklendirilebilir:

- Takımda gergin bir hava var ise

- Takımda korku var ise

- Takımda küskünlükler var ise

- Takım üyeleri kendi fikirlerinin de duyulmasını istiyor ise

- Takım üyeleri karar verilme noktasında liderine bağımlı hale gelmeye

başlamış ise

İkinci tür ise liderin her şeyi manuellere veya prosedürlere sıkı sıkıya bağlı kalarak
yaptığı bürokratik liderliktir. Prosedürler ve politikalarla belirlenmemiş durumlarda

132
lider lider kendisinin yukarısındaki bir seviyeye kararı yönlendirir. Bu tipteki bir
lider daha çok kuralların uygulanmasını sağlayan bir polis memuru gibidir.

 Bu liderlik stili etkililiğini aşağıdaki durumlarda gösterebilmektedir:

o Takım rutin görevler yapıyorsa

o Takım üyelerinin belirli standart veya prosedürleri anlaması

gerekiyorsa

o Takım tehlikeli materyallerle ya da hassas ekipmanlarla iş yapıyorsa

o Emniyet ve güvenlik üzerine gemide eğtim düzenleniyorsa

Bu liderlik türü aşağıdaki durumlarda etkisiz kalır:

 Takım üyelerinin mesleklerine olan ilgisi azalıyorsa

 Takım yalnızca kendinden istenilenleri yapıyorsa, fazlası için çabalamıyorsa

Demokratik liderlik türü katılımcı stili olarak da isimlendirilebilir ve şu şekilde

karakterize olur [16]:

 Takım üyelerini plan ve operasyonu yürütme aşamasına dahil ederek

 Söylemeden önce sorarak, takım tartışması ve takımdan gelecek girdilere

değer vererek

 Takım çalışmasını destekleyerek, katılımı ve bilgece seçilimi teşvik ederek

ancak bir lider olarak sorumluluk bilincini asla kaybetmeyerek

Demokratik liderlik stili tüm aktivitelerde pek çok kez başarı sağlar; bu aktiviteler
arasına gemidekiler de dahildir. Takımı da işe katarak kapasitelerini geliştirir ve

133
gemi işletimi ile emniyeti artırarak lider yoksunluğunda da işleyebilecek bir takımı
ortaya çıkartır [18].

Bu liderlik tarzı şu durumlarda etki gösterir:

o Operasyonun süresi kısıtlı değilse

o Takım üyelerinin belli seviyede beceri ve bilgisi varsa

o Lider operasyona iyi familire olmuşsa ve güçlü bir takım yaratmak istiyorsa

o Takım otive olmuşsa ve takımın daha fazla dahil olmaya arzusu yüksekse

Oysa bu tipteki liderlik şu durumlarda etkisiz kalır:

Takım üyelerinin bilgisinin ve becerisinin düşük olduğu durumlarda

Motivasyon kaybının varlığında

Takım üyeleri arasında bir çatışma durumu söz konusu olduğunda

Son liderlik stili ise serbest bırakan liderlik türüdür; aynı zamanda ele ayağa
karışmayan şekilde de betimlenen bu tarz liderlkte lider çok az ya da hiç olacak
şekilde bir yön verir ve takımı olabildiğince özgür bırakır. Bu durumda bütün otorite
takıma verilmiştir ve takım üyeleri hedefleri belirleyip kararları verir ve sorunları
kendileri çözümler [17].

Bu liderlik türünün etkililiği şu durumlarda kanıtlanmıştır:

 Takım üyelerinin yüksek bilgisi, tecrübesi ve becerisi varsa

 Takım üyeleri iş gururuna sahipse

 Takım üyeleri kalifiye ve güvenilir ise

Etkisiz olduğu durumlar ise şu şekilde listelenebilir:

o Takımda güven kaybına yol açıyorsa

o Lider yeterli sıklıkta geridönüş sağlayamıyorsa

o Liderin iyi işten ötürü üyelere teşekkür etme yönü yoksa

o Lider kendi sorumluluklarını anlayamıyor ve takımın bunları kapatmasını

ümit ediyorsa

Her bir liderin bu stillerden birine adapte olduğu göz önünde bulundurulduğunda
liderin eylemleri de liderliğinin türünden etkilenecektir. Eğer bu gemi işletme

134
kapsamına taşınacak olursa gemilerdeki her bir operasyonun emniyetinde önder eden
kişinin davranış ve kişilik özellikleri bağlayıcı unsurdur. Bu da gemi emniyetinin
gemilerdeki çeşitli operasyonlara önderlik eden bireylere bağlı olduğu anlamına
gelir. Sonuç olarak liderin adapte olduğu stile bağlı olarak gemideki her bir
operasyonun emniyet seviyesini analiz etmek de mümkündür. Buradaki takım
kavramının bir gemi mürettebatı olduğunu varsayarsak ve liderin de kaptan olduğunu
kabul edersek gemi emniyetinden ve bunun direkt sonucu olan seyir emniyetinden
söz edilebilir. Herkesin kişilik özellikleri ve hayat prensipleri farklı olduğundan
liderlik stilleri de bireye özgü bir kavramdır. Liderlik stili de takımın nasıl organize
olacağını ve aktivitelerin nasıl ayarlanacağını ve dolayısıyla takım içi iletişim ve
beyin fırtınasının nasıl olacağını ifade eder. Gemilerde takım çalışması ve liderlik
geminin emniyet politikalarını yerine getirmek için gereklilik arz eder. İyi bir
liderlikle her takım başarıya ulaşabilir. Takım çalışmasında olduğu gibi liderliğin de
sonuçlara etki eden faktörlere sahip olduğu unutulmamalıdır.

5.3 Gemilerde Köprüüstü Takım Yönetimine Göre Liderlik

Ticari gemilerde liderlik söz konusu olduğunda geminin belirli bir iş ortamını ifade
ettiği göz önünde bulundurulmalıdır. Kaptanın lider olduğu gemi ortamında iki
departman yer alır; bunlar güverte ve makine departmanlarıdır. Güverte departmanı
ele alındığında köprüüstü takımının seyir emniyetini sağladığı görülür ki böylece
mürettebatın emniyeti de sağlanır. Köprüüstü takımı eylemlerin uygulanması ve
kararların alınması noktasındaki mekanizmadır, ki bütün bunlar kaptanın emirleri
çerçevesinde gerçekleşir. Bir gemi liderinin yani kaptanın amaçlarından birisi de
geminin hedef noktasına emniyetli şekilde ulaşmasını sağlamaktır. Bu bakımdan
liderin takım içerisinde ne anlam ifade ettiğinin anlaşılması önemli bir konudur.

Köprüüstü takım yönetimi konseptinin tartışılması için bir seferin vardiyayı kimin
tuttuğuna bakılmaksızın emniyetli şekilde gerçekleştirilmesinin açıklamasının
anlaşılması gerekmekedir. Genel olarak konuşulacak olunursa köprüüstü takım
yönetimi bir konseptten daha da fazlası olup denizcilik organizasyonları tarafından
empoze edilmiş seyir standartlarına dayalı yapılması gereken işin uygulanmasını

135
kapsar. Dahil olan bütün bireyler her türlü insani ve maddi kaynağı gemide en iyi
şekilde kullanarak stenilen amaca başarıyla ulaşmaya çalışmalıdır.

Geniş kapsamda gemide liderlik gemi mürettebatı içerisinde saygı ve otorite

kazanmayı temsil eder. Kaptan saygı elde eder ve gemi mürettebatı da iş ile empoze
edilerek yetkin gördüğü otoriteyi, kaptanın gerekli yetkinliği ve bilgisi olduğunu,
farklı durumları anlayabildiğini ve bunları çözebildiğini, adil ve karar verici şekilde
önderlik etmeye hazır olduğunu gördüğü kaptanının otoritesini kabul eder.

Bununla birlikte çalışmalar göstermektedir ki otorite ve saygıdan yoksun durumda

bir kaptanın mürettebatının davranışını etkilemesi güçleşir. Sorumlu kişi yani lider
bunun için hazır değilse mürettebat üyeleri başka bir lider arayacak ve bu da
otoritenin suistimaline yol açacaktır.

Köprüüstü takım yönetimi seferin emniyet koşulları dahilinde organize edilmesi

gerekliliini açıklar ve bu sebeple kimin sorumlu kişi olduğuna bakılmaksızın sefer
olumlu şekilde gerçekleştirilmelidir. Seyir için modern elektronik sistemler ve
mevcut teknik ekipmanlar insan gücünün yerini almaktadır ancak aynı zamanda seyir
personeli için üstün bir eğitim standardı gerektirmektedir.

Takım yönetimi konsepti liderin rolünü bütün takım üyelerine mal eder. Bunu hesaba
katarsak takımın her bir üyesi gerekli teknik bilgiye sahip olmalı ve aynı zamanda
müsait insan kaynaklarını yönetebilecek nitelikleri barındırmalıdır.

Eğer ki gemide bir lider liderlik fonksiyonunu göstermeye hazır değilse mürettebat
farklı lider arayışına girecek ve bu da otorite kaybı ile sonuçlanacaktır. Kaptan
otoritesinin kaybına yol açacak bir diğer durum ise şirketin işletmedeki baskıcı tavrı
ve kaptana direkt emirler vermesi şeklindedir.

Gemilerde iki tip lider vardır. İlki kendi ilgilerinin dışında davranarak diğerlerinin de
aynısını yapacağı öngörüsünde bulunan liderdir. Bu liderler hedefleri
gerçekleştirmek ve direnci boğabilmek için karmaşık stratejiler hesaplar. Diğer
türdeki liderler ise kültürel aidiyet bilincine sahiptirler. Bu kimseler neyin doğru,
mantıklı ve doğal oluşuna yönelik şirketlerinin pratik ve anlayışlarını uygularlar. İlk
tipteki liderler sonuçlardan çıkarım yapar; liderlik seçimi bilinçlidir ve sonuç
odaklıdır. Burda liderin motivasyonu bir içsel dinamikle tetiklenir. Otonom bir
anlayışı kapsar. Kendi ilgileriyle şirketin ilgileri ortak noktada buluşmalıdır. İkinci
tip liderlikte ise lider uygunluk bilincine göre davranır; liderlik seçimi şirket kuralları

136
ve kültürelk normlarınca belirlenmiş uygunluklara dayalıdır. Kişinin kendine ait
bilgileri ve “Ben ne tür bir liderim?” sorusunu sormasını kapsar. Liderler kendilerini
görevlere ve kültürel ve sosyal kontekstin ne olduğuna göre ayarlarlar. Liderleri
motive eden en büyük araçlardan birisi de uygunluk anlayışına hesap verme
zorunluluğudur. Liderleri hesap vermeye zorunlu ve sorumlu hale getirmek demek
onları durumun tanımı içerisinde daha dikkatli hale getirmektir; sosyal baskı ve
rolleriyle ilişkili uygun davranış standartlarına karşı daha hassas hale getirmektir. Bir
diğer büyük araç ise tecrübeye dayalı öğrenme boyunca kapasiteye adapte olmaktan
geçer. Bunun gerçekleşmesi için hesap verme zorunluluğu liderlerin öğrenebilmesi
ve hatırlayabilmesi bağlantısıyla ilgilidir. İlaveten bu, başkalarının tecrübeleriyle de
zenginleştirilebilir.

Liderler kurallara uyar ve kendilerini aksi durumda ancak zorluklarla elde edilebilir
olacak arzu edilen sona ulaşmak için kullanacağı bir anlayışla disiplinize eder.
Şirketin pratikleri de bu düşünceyi yansıtır. Şirket içerisindeki örgütsel kültürü
geliştirmeye yönelik bir karar olduğunda aidiyetin getirilmesi ve seçim, eylem ve
etkileşim için bir iskelet yapısı kimliği yaratmak gereklidir. Görevler
içselleştirildikçe bu kültürün liderlik aksiyonundaki etkisi daha da güçlenir. Bu
açıdan bakıldığında liderler yeni düşünceyi ve yaratıcılığı artırıcı şekilde bilgi
kombinasyonunu, değiş tokuşu destekleyen normları destekleyen ve geliştiren
kültürel mimarlardır. Bu normlardan birisi de liderlik kooperasyonudur. Bir norm
olarak liderlik kooperasyonu yumuşakça desteklenen yüksek bir derece, uygunluğun
sosyal bir mantığıdır: Bilginin gönüllü aktarımı tekabül ve kimlikle yer alan güvenin
yaratıcısıdır. Bir nor olarak liderlik kooperasyonu sertçe desteklenen bir derece;
lderleri, ilişkilerini ve kendi ilgileriyle motive oluşlarını gören komut ve kontrolün
rasyonel bir mantığıdır: Liderler bilgiyi değiş tokuş eder, kombinler çünkü onların
görevi bunu emreder. Farklı eylem mantıkları aktarım için farklı koşullar oluşturur.

Liderler kendi iderlik stillerini yaratabilir ancak bütün liderlik türlerinin otorite
belirtirken yardım ettiği ortak elemenler bulunmaktadır, bunlar şu şekildedir:

 Alınan kararlarda ve uygulanan eylemlerde kararlılık ve özgüven

 Bariz olduğunda hatayı kabullenme

 Diğerlerine saygı gösterme

 Başarılan eylemler boyunca saygı kazanma

137
Kaptan gücünü ve yetkisini şu şekillerde gösterdiğinde gemilerde otorite kaybı
yaşanabilir:

- Mürettebatın saygısını zorla elde etmeye çalışmak

- Konumunu tehtit edici bir kapsamda kullanmak

- Ekibin geri kalanı ile kolaborasyonu reddetmek

- Şirketin emirlerini ve belirttiklerini ciddiye almamak

Köprüüstünde kaptanın tedarik edeceği etkili bir yönetim müsait bütün insan
kaynaklarının doğru kullanımı ve köprüüstü takımı içinde iyi iletişimi desteklemekten
geçer. Zorlu bir durum gelişmekte olduğunda kaptan en kısa sürede köprüüstüne
çağrılmalıdır; böylelikle kaptan vardiyadaki zabite problemin çözümünde yardım
edebilecektir. Kaptanlar tehlikeli durumların gerçekleşmesine izin veren zabitlere göre
kendisini çağıran zabitlere karşı daha çok güven duyar. Vardiya zabiti kaptanı
erkenden çağırarak onun tecrübesinden de yararlanır. Vardiya zabiti, kaptanı çağırmak
gibi bir göreve sahiptir ve bu her zaman rehberlik edici bir prensiptir. Kaptan geminin
emniyetli ve etkili işletilmesinden sorumlu olan baş kişidir. Gemide seyir tecrübesi
anlamında en üstte yer alır ve benzer durumlarla daha önce de başa çıkmıştır. Vardiya
zabitinin gerçekleşen süreçte kaptanı bilgiendirmesi onun bir görevidir ve kaptanı
herhangibir olağan dışı durumda ya da potansiyel olarak tehlike arz edecek olayda
çağırmalıdır.

Kaptanın köprüüstünde bulunuşu vardiya zabitinin sorumluluklarını hafifletmez.

Vardiya zabiti, kaptan resmi olarak devralmadığı sürece hala vardiyadan sorumludur.
Vardiyadan kimin sorumlu olduğu açık şekilde belirtilmelidir. Herhangibir karışıklık
oluşmaması için vardiya zabiti, kaptan resmi olarak vardiyayı devraldığını
belirtmediği sürece kendisini sorumlu varsayarak hareket etmelidir. Belirli durumlarda
kaptanı acilen bilgilendirme gerekliliğine rağmen vardiya zabiti geminin emniyeti için
gerekli aksiyonu almakta tereddüt etmemelidir.

Köprüüstü takımındaki üyelerin sayısı kaptan tarafından belirlenir. Köprüüstü

takımının bileşenlerini belirlemek için kaptan şu faktörleri göz önünde
bulundurmalıdır:

 Görüş

 Denizin durumu

138
  Genel meteorolojik durum

 Trafik yoğunluğu ve geminin seyretmekte olduğu bölgedeki diğer aktiviteler

 Trafik ayrım düzenlerinden ya da trafiği kontrol eden diğer sistemlerden

geçerken gösterilmesi gereken dikkat

 Gemi karakteristiklerinden ve yapılacak manevralardan kaynaklı diğer

aktiviteler;

 Vardiya zabitlerinin profesyonel deneyim ve nitelikleri

 Gemideki mevcut aktiviteler, radyo haberleşmesindeki durum

 Seyirsel ekipmanın operasyonel seviyesi

 Geminin manevra kapasitesi

 Geminin boyutları

 Gözlemlenen ufuk açıklığı

Farklı uluslar arasındaki anlayışı geliştirme becerilerini uygulamak ve iletişimde

kültürel farklılıkların rolünü bilmek önemlidir. Kültürel farklılıklar farklı uluslardan
insanlarla kontakt kurulduğunda görülür hale gelir. Multinasyonel mürettebata sahip
gemilerde bu durum sıklıkla meydana gelir. İyi bir lider yani kaptan birlikte çalışan
farklı uluslu mürettebat üyeleriyle nasıl baş edeceğini bilir. Gemide barınan her bir
kültürü anlamaya çalışır ve sonrasında da bunun üzerinde çalışarak bir bağ yaratır. Bir
kültürde uygun karşılanan bir şey bir başka kültürde uygunsuz olabilmektedir. Kültürel
farklılıklardan kaynaklanan yanlış anlaşılmalar belirli bir kültüre sahip kimsenin başka
kültürden bir kimseye fikrini ve bakış açısını zorlamaya kalktığında görülür. Kendi
konseptini bir başka kimseye kabul ettirmeye çalışırken görünen ilk element yanlış
yorumlamalardır. Bir başkasının kültürel karakteristiklerine dair iyi bilgi sahibi
olmaksızın yapılacak bir yaklaşımda kendi kültürüyle ilişkili belli yönlerde diplomatik
bir yaklaşım sergilememenin tercih edilmesiyle çözülebilir.

Her bir insan geldiği kültürün ruhu içerisinde belirli kişilik özellikleri geliştirir. Bu
sebeple gemilerde her zaman farklı kültürlerle etkileşim vardır. Kültürel benzerlikleri
keşfetmek ve var olan farklılıklar için cevap temin etmek kaptanın yani liderin bir
görevidir.

139
Lider benzer kültürlere sahip insanlarla karşılaştığında kendi eylemlerinin yeterince
anlaşılamama ihtimalinin riskini hesaba katmalıdır zira bu diğerlerinden olumsuz
cevap gelmesine yol açabilmektedir. Kaptan için ve bütün mürettebat için de şu
geçerlidir ki kültürel benzerliklerin keşfine kadarki süreçte büyük kültürel
farklılıkların olduğunu varsaymak ve kabul etmek emniyetli bir yoldur. Kültürel
farkındalığın büyüyüşü kültürel farklılıklar içerisinde yer alan olumlu ve olumsuz
yönleri gözlemlemek demektir. Kültürell ayrım ise lider yani kaptan için özellikle
denizcilik gibi bir kolaborasyona sürekli ihtyiacın duyulduğu bir sektörde sorunların
bir kaynağı olabilmektedir. Bununla birlikte kültürel ayrım özellikle gelişim kapsamı
içerisinde, liderin kültürel yaklaşım ve anlayış yollarını bulma sürecini iyi
yönetmesiyle bir avantaj halini alabilir.

Kültürel farklılıklara bir liderin doğru yaklaşımı pek çok konsepti kabul etmekle
mümkün olabilir; bunlar da bilmediğini kabul etmek, önce düşünmek, duygularını
paylaşmak, doğru şekilde anlaşıldığından emin olmak ve ayrımı kabullenmek
örnekleriyle pekiştirilebilir.

5.4 Gemi Mürettebatında Resmi ve Resmi Olmayan Liderliğin Rolü

Dünya denizciliğindeki mevcut yoğunluk ve gemi büyüklüklerinin ve hızlarının artışı

insan faktörünün ve ekip organizasyonundaki liderliğin öneminin rolünü
karmaşıklaştırmaktadır. Denizcilik şirketlerindeki ve bu şirketlerin gemilerindeki her
seviyeden yöneticiler lider niteliklerine sahip olmalıdır. IMO’nun 2010’daki Manila
Uluslararası Konferansında STCW Koda yeni düzenlemeler gelmiştir. “Gemi
operasyonunun kontrolü ve gemideki insanların himayesi” fonksiyonundaki Tablo
AII/2, AIII/2’de yeni bir yetkinlik olan “Liderlik ve yöneticilik becerisinin kullanımı”
ele alınmıştır ki bu bölüm yönetimin her seviyesindeki güverte ve makine zabitleri için
gerekli profesyonel nitelikler olarak beceri ve kabiliyetleri içermektedir. Yönetici ve
lider pek çok metinde eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Yönetici bir örgütü, bir grup
insanı ve onların aktiviteleri düzenlemek ve yönetmekten sorumlu yetki verilmiş resmi
bir liderdir. Yönetici vücut bulmadan önce bir örgüt veya grubun işlemesi için
sorumluluk taşıyan ve aslarının üretici ve aktif şekilde katılımını sağlamak için onları
teşvik etme ve cezalandırma yetkisine sahiptir. Yöneticinin ya da yönetsel vücudun
prensip niteliğindeki görevi örgüt ya da grubun dahil olduğu aktivitede maksimum
etkinin başarılması hükmüdür. Resmi liderin yanında resmi olmayan (herhangi bir

140
yapıda otoritelendirilmemiş) liderler de olabilir ki bu kimselerin kişisel özellikleri ve
kabiliyetlerinden dolayı insanlara ve onların davranışlarına önderlik etme yetenekleri
vardır. Böylesi resmi niteliğe sahip olmayan bir lider eğer resmi liderin insanları
başarılı şekilde yönetmek için gerekli nitelikleri yoksa resmi liderden de daha güçlü
etki yaratır. Resmi olmayan lider herhangibir yönetsel pozisyona sahip olmayan ancak
kişisel özellikleri, hayat tecrübesi ve davranışından ötürü kadronun içinde özel bir
pozisyona sahip kişidir. Resmi olmayan lideri belirleme olaslığındaki faktörler yaş,
pozisyon, profesyonel bilgi ve beceri, psikolojik karakteristikler ve kişisel
özelliklerdir. Gemilerde otoritatif stildeki yönetimin hüküm sürdüğü belirli liderlik ve
yöneticilik hususiyetleri vardır. Bu da nizami ilişkilerle, sıkı itaatle ve
operasyonlardaki ekstrem iş kondisyonlarıyla bağlantılıdır. Yasal yöneicinin görevi
resmi olmayan liderin kabiliyetlerinin kontrolü olarak da ele alınabilir. STCW 78
Konvansiyonunun gerekliliklerine göre kuralların yerine getirilmesi, ortak bir
anlayışın devam ettirilebilmesi, dostane tutumların gelişmesi ve asların ve de geminin
emniyetinin sağlanabilmesi için gemi zabitleri gerekli profesyonel bilgiye ve
uygulama becerilerine sahip olması gerekmektedir. Bir operasyonel durumda liderlik
becerileri gemi operasyonlarının etkili yürütülmesini, emniyet yönetiminin
gerekliliklerinin karşılanmasını ve kritik durumlardaki gözcülüğü temin eder. Aynı
zamanda paniği önlemeye yardımcı olur, yaşanan aksaklıklarda gerekli eylemlerin
alınmasını kolaylaştırır, insanların kurtarılmasını sağlar ve yükün emniyetini korur.

Liderlik ve yöneticilik çeşitli farklılıkları olan konulardır. Bu farklardan ilki geldikleri

kökendir. Liderlik doğal şekilde meydana gelir yani küçük bir grubun kendi yapısını
tanımlandırması süresi içerisinde olur. Yani liderlik grup içi süreçlerin bir sonucudur.
Yönetici ise daha yüksek bir yönetim kademesinden ve dışardan atanır. Küçük br
grupta liderlik grubun hem tümsel hem de gruptaki tek bir bireyin düşüncelerine,
değerlendirmelerine, ilişkilerine ve davranışlarına etkisi ve izinin bir olgusudur.
Becerilerle ve yeteneklerle ya da diğer gerekli kaynaklarla etkileme süreci resmi
olmayan liderlik olarak isimlendirilir. Benzerlikler olmasına rağmen bir lider ve bir
yönetici arasındaki farklılıklar grupların psikolojisinde esas bir noktadır ve şu
maddelerle açıklanabilir:

 Yönetim sadece resmi gruplarda meydana gelir

 Liderlik hem resmi hem de resmi olmayan gruplarda meydana gelir

141
  Bir yönetici bir örgüt olan grupla ilişkilerini resmi düzeyde tutarken bir lider
daha çok grup bünyesinde kişilerarası ilişkileri kontrol eder.

 Bir yönetici kesin ve katı yaptırım rejimine sahiptir (teşvik ve cezalandırma

yollarına sahiptir.) Oysa lider kişisel etkileri kullanır (İkna ve öneri gibi.)

Liderlik ve yöneticilik fonksiyonlarının uygulanma yolları da farklılıklardan birisidir.

Liderlerin fonksiyonları emirler ve yazılı direktifler düzenlemediği resmi olmayan bir
karaktere sahiptir ve bununla birlikte liderin karar ve talimatları grup üyeleri tarafından
yerine getirilir. Yönetici ise talimatlarını resmi bir zemine oturmalıdır. Liderlerin ve
yöneticilerin etkilerinin katmanları da bu iki kavram arasındaki farklılıklardandır. Bir
liderin etkisi hem fiziksel hem de mental alanlarda uygulanarak tanımlanır. Bir kimse
kendisini bir grubun üyesi olarak saymıyorsa liderin etkisi ona işlemeyecektir.
Bununla birlikte bir örgüt için çalışan ve sadakati içten bir unsur olarak ele almayan
bir kimse liderinin ona karşı talimatlarının etkisini düşüremez. Her bir uyum sağlayan
insan grubu tutarlı olan ya da olmayan bir resmi ve resmi olmayan yapıya sahiptir. Bu
yapıların her biri için fonksiyonlarını koordine eden ve eylemleriyle insanları grubun
içinde tutan bir kimse vardır. Bir yönetici resmi bir yapı için bu tarz bir kimsedir, lider
ise resmi olmayan yapılar için bu kimsedir. Bu grup üyeleri için en lehte ve olumlu
durum bu yapıların kesişmesiyle olur. Bu da örneğin bir kimsenin hem bir yönetici
hem de bir lider olması demektir. Böylesi bir yönetici lider grup üyelerini etkilemede
daha fazla imkana sahiptir; yönetmek daha kolay bir hal alır. Uygulamada resmi ve
resmi olmayan yapılar çoğu zaman kesişmez ve yöneticilerin yönettiği örgütteki resmi
olmayan grupların liderleriyle iyi ilişkiler kurması ve yürütmesi gerekir. Liderlik
niteliklerinin sergilenişi daha bağımsız formlardaki üst yöneticiler tarafından ortaya
konulabilir. Özünde bu da geminin operasyonlarını kontrol ederken hesaba
katılmalıdır. Bir kaptan geminin mürettebat yöneticisi ve onların lideri olan
fonksiyonunu gemisinin emniyetli ve etkili operasyonunu sağlamakta kullanır ve
ikisini kombinler. Tecrübeli ve yetkin bir başmühendis de geminin operasyonuyla
alakalı bakım işlerini hızlı ve kaliteli şekilde yerine getirir. Lider, bir işin belli bir
bölümünün yönetimi için atanmış olması gibi bir örnekte olduğu üzere resmi nitelikte
de olabilir. Resmi liderde de örgütsel yapı tarafından otoritelendirilmemiş resmi
olmayan, niteliklerinin erdemiyle insanları etkileyen ve onlara önderlik eden bir lider
daha olabilir. Resmi olmayan liderin örgütün işleri üzerindeki etkisi başarılı personel
yönetimi niteliklerinden yoksun olan resmi liderinkinden daha bariz görülendir.

142
Örneğin yeterli tecrübe ve bilgiden yoksun bir zabit tarafından kontrol edilen gemi
operasyonları operasyonların yönetiminde bu zabitin daha önce bu işte resmi olmayan
bir lider sıfatıyla yer almış daha tecrübeli bir mürettebat üyesi ile yer değişitirmesi ile
sonuçlanabilir. Yönetici olmak resmi olmayan bir işin resmi olmayan liderlik için
doğal ve yerinde olması sebebiyle aynı kişinin lider de olacağı manasına gelmez.
Örgütte en üst pozisyonda çalışan bir kimse bir lider olmakta başarısız kalabilir.
Örneğin okul sınıflarındaki resmi bir lider her zaman bu gruptaki en yüksek otoriteye
sahip kişi değildir. Bazen sınıfın kendisi tarafından değil de yetişkinler tarafından bu
şekilde görevlendirilmiştir. Görevli öğretmen kendi öğrencilerini bilmeli ya da onlara
kendilerini izleyebilecekleri bir fırsat vermelidir. Bu izleme sonucunda resmi olmayan
bir lider olmaz ise öğrenciler üzerinde en yüksek otoriteye sahip kimse grubun ve
örgütün etkililiğini bozacak ve aktivitelere ilişkin performans da düşecektir. Resmi ve
resmi olmayan liderler arasında çatışmalar vuku bulabilir. Öğretmenlerin sınıf lideri
anlayışına sahip olmaları da önemlidir. Okullardaki denizcilik öğrencileri arasında da
benzer bir pozisyon mevcuttur. Bu sebeple okulun önderi grup içerisinde hangi
öğrencinin otoriteye sahip olduğunu ve grup davranışlarını hangi öğrencinin
değiştirdiğini bilmelidir ki bu kimse resmi olmayan liderdir. Resmi olmayan liderler
resmi yönetici pozisyonunda bulunmayan ama kişisel niteliklerinden, hayat
tecrübelerinden ve spesifik davranışlarından dolayı özel yere sahip kimselerdir. Resmi
olmayan liderlik yetkinliğe, kişisel beğeniye ve pek çok psikolojik özelliğe bağlıdır;
örneğin bir kimsenin zor durumlara etkili yol bulabilmesi bir beceridir. Resmi olmayan
lider genelde bir grup içerisinde dikkati üzerine toplayan bireydir. Resmi olmayan yani
doğal lider resmi örgütsel şemanın dışındadır. Dominasyonunu geliştirmiş ise örgütün
etkisine karşı kollektif direncin merkezinde olabilmektedir. Güce olan bağlılığını
gösterir ve bilinçli ya da bilinçsiz olarak örgüte karşı direncinde resmi olmayan bir
grubun lideri haline dönüşür. Becerilerinin çok altında bir pozisyonda bulunan
doğuştan kabiliyetli bu kimse enerjisini çaresizlik yüzünden yetinemeyişi tetikleyerek
gösterebilir. Bu tip kişilik yapıları çoğunlukla gruptaki psikolojik atmosferi
etkileyebilen koordinatörler olarak karşımıza çıkar. Kural olarak her tipteki ve
büyüklükteki örgütler grupları kapsar. Bir yönetici resmi ve resmi olmayan grupların
görünüşünü ve resmi olmayan grubun varlığının önemini anlamalıdır. Resmi olmayan
örgütler işin tamamlanma niteliğini, insanların emeğe ve yönetime olan tavır ve
tutumlarını sık sık etkiler. Örgütlerin ve resmi olmayan grupların etkili yönetimini
engelleyen en büyük ve yaygın yanlış anlaşılma başlangıç aşamasındayken

143
yöneticilerin bu gruplar hakkındaki düşük fikirleridir. Bazı yöneticiler resmi olmayan
grupları etkili olmayan yönetimin bir sonucu olarak görür. Aslında resmi olmayan grup
formasyonu bir organizasyonda doğal ve oldukça yaygın bir olgudur. Yönetimsel
bölgedeki pek çok diğer faktör gibi bunun da olumlu ve olumsuz yönleri vardır.
Grupların davranışlarının kontrolünün anahtar yönetsel mekanizmaları doğal liderler
bulmayı ve onları kontrol etmeyi içine alır. Modern teorilerden birisi de şu olmuştur:
Her bir yönetici her bir resmi olmayan gruptaki bir lideri bilmeli ve onlarla çalışıp
örgütün hedeflerini başarmayı kolaylaştırmayı engellemeyecek şekilde davranmalıdır.
Resmi olmayan bir lider çalışanının karşısında durduğunda, onun luşturmuş olduğu
büyük motivasyon ve resmi örgütün çalışanlarındaki işçi memnuniyeti
baltalanabilmektedir. Bir kural olarak resmi olmayan mikro gruplar gemide
çalışırlarken 2 ile 10 insan arasında bir sayıya sahip olurlar. Aynı zamanda mikro
gruplar profesyonel bir temelde de şekillenebilmekte ya da iş rejimi ve dinlenme
rastlantısı veya ilgilerin ve özellikle multinasyonel bir mürettebat söz konusu
olduğunda etnik çizgilerin temelinde de oluşabilmektedir. Resmi örgütler gibi resmi
olmayan örgütlerin de bir lideri vardır. Temel ayrımları da resmi bir liderin
(yöneticinin) resmi olmayan bir lidere ait katmanın grupta kişiler arası ilişkiler
olmasıyken belli bir foksiyonel bölgede güç elde etmesi oluşudur. Resmi olmayan
gruplar çatışma başlatırken hem olumlu hem de olumsuz doğrultulara sahip
olabilmektedir. Otoriteryen yönetim stilinin kullanıldığı mürettebatlarda bazı yönetim
ve liderlik özellikleri vardır. Bunlar nizami ilişkilere, katı itaat sistemine ve ekstrem iş
koşullarına dayalıdır. Herhangibir grupta olacağı üzere gemi yönetimi ve mikro
grupların resmi olmayan liderleri arasındaki ilişki üç tipe ayrılabilir:

1. Olumlu – resmi olmayan bir lider bir yönetim oluşturarak görevlerin yerine
getirilmesine yardımcı olur ve bunu çoğunlukla gemi yönetimi ile mürettebat
arasındaki bir birleştirici element olarak sunar; örneğin grubun yönetiminin
interaktif şekilde sürdürülmesi gibi.

2. Nötr – Grubun yönetimi koordine edilmemiş şekilde görülebilir. Resmi

olmayan lider-gemi bağlantısının açığa çıkışı mürettebat için oluşturulan
görevlerle alakalı değildir ve eşzamanlı olarak, gemiyi kapsayan yönetimsel
ilgilerin dışında yürütülür.

3. Olumsuz – en kötü seçenektir. Liderle yönetici çatışma halindeyken gruptaki

ilişkiler daha da kötüye gider ve mikro grupları birbirine rehin haline getirir.

144
Mürettebat içerisinde resmi olmayan bir liderin olması genelde yönetimin mürettebatı
oluşturan üyelere karşı dikkatinin eksik olduğunun bir göstergesidir. İlk adımın
yönetime ait olduğu (emniyet toplantıları ve yönetim toplantıları) ve çeşitli
turnuvaların düzenlenmesi (satranç turnuvası, fotoğraf yarışması) yönetim birliğinin
geri kazanılmasında yardımcı rol oynayabilir. Resmi olmayan gruplar grubun resmi
liderine yardım edip destekleyebilir ya da onun karşısında yer alabilir. Olumsuz olarak
uyum göstermiş resmi olmayan gruplar diğerlerinin yardımıyla ortadan
kaldırılamazlar; resmi liderin onlarla işbirliği yapmayı öğrenmesi ve onları grubun
hedeflerini başarmaya teşvik ederek etkilerini nötralize etmesi gerekir. Resmi olmayan
liderler kişisel özelliklerinin sahip olduğu şu farklı seviyelerden ötürü grup içinden
seçilmiş kişilerdir:

 Resmi olmayan mikro gruplar (vardiya, çalışan mürettebat)

 Profesyonel gruplar (Güverte, makine)

 Tüm mürettebat (Bir mürettebatın çoğunluğunun saygısı ve beğenisini

kazanan)

Resmi olmayan liderin resmi bir yöneticiden (resmi liderden) ayırt olan ana farkı onun
resmi durum ve güçlerle donatılmayışıdır. Resmi olmayan liderlik imkanını
tanımlayan faktörlerin listesi hayli geniştir: Yaş, hizmet süresi, iş yetkinliği, iletişim
becerileri ve ilk adım olabilme, zeka, kişisel psikolojik nitelikler ve iyi nutuksal
beceriler. Ortaya çıkışlarının mekanizması da her bir grup üyesinin liderlik ilhamı
veren bir kimseyi birkaç parametreye göre üstün olarak gördüğünü kabul etmesiyle
bağlantılıdır. Resmi olmayan liderlik üyeler arasındaki kişiler arası ilişkiler temelinde
ortaya çıkar. 1954’te R.Bales her bir küçük grup içinden en az iki tip lider
seçilebileceğini deneysel olarak bulmuştur; bunlar duygusal ve enstrümantal tiplerdir.
Duygusal bir liderin fonksiyonu grupta psikolojik bir hava temin etmek ve kişilerarası
ilişkiler için en uygun ortamı hazırlamaktır. Bir hakem veya tavsiye verici olarak
hizmet verir. Enstrümental yani iş odaklı lider ise sorunlu durumları grubun
hedefleriyle uyumlu şekilde çözmekte ilk adımı atan grup üyesidir ve belli bir bilgisi,
becerisi, methotları vardır. Enstrümental tipteki resmi olmayan liderin iki ana
fonksiyonu vardır: Grup davranış formlarının kurulması ve her bir grup üyesinin
davranışının motivasyonu. Resmi olmayan bir lider “Bizden biri” olarak algılanır ve
grubun sorunlarından bahsederken “Ben” zamirini değil “Biz” zamirini kullanır. Yine

145
de o “Bizden biri” değildir; tecrübesinden, bilgisinden, sosyal statüsünden dolayı
gruba önderlik eden, “Bizden biri ama bir şeylerde bizden üstün” denilen kimsedir.
Liderlik olgusu liderin kişilik özellikleri ve diğer grup üyelerinin kişilik özellikleriyle
ayrılmaz şekilde bağlantılıdır. Bir liderin statüsü ya durumsal ya da fonksiyoneldir.
Duygusal bir lider grubun ruh halini sorunlu durumlarda kontrol eden grup üyesidir.
Bazen duygusal liderin pozisyonu duygusal kontaktların merkezi olarak adlandırılır.
Olumlu bir açıdan bakıldığında duygusal bir lider önlemeye veya çatışmaları çözmeye
ve sorunlu durumlarda grup üyeleri arasında baş gösteren duygusal gerilimi
rahatlatmaya isteklidir. Olumsuz açıdan değerlendirilcek olursa duygusal bir lider
paniğn, memnuniyetsizliğin, histerik reaksiyonların ve grubun asosyal davranışının
başlatıcısı olabilir. Resmi olmayan grup liderinin iki en önemli fonksiyonunun yanında
(kuruculuk ve kurulan normlara göre grup davranışlarının normlarının bakımı) bu tür
bir lider şu fonksiyonları gösterir:

Bir grubun davranış koordinatörü olur (Rolleri, görevleri dağıtır.)

Her bir grup üyesinin davranışını denetler (Atanılan rollerin, görevlerin yerine
getirilişini takip eder.)

Aksiyonların, eylemlerin planlayıcısıdır ve bunu yaparken hedeflerini başaran

grubundan yardım alır.

Bir uzmandır. (Neredeyse grup üyelerinin teknik bilgisi ve niteliklerinin

grubun hedeflerini yerine getirmede esas olduğuna bağlandığı bir uzmandır.
Güç kutuplaşması bir liderin rolünü güçlendirmek için kullanılabilir ve bu da
bu kişinin etrafında yer alır.)

Bir hakemdir (Bir hakim, savcı, avukat ve grup üyelerinin motivasyonunu

rahatlatan kimse gibi davranır; bir lider resmi olmayan sosyal yaptırımlar
kullanır. Birbirlerini iyi bilen nsanlar davranışları kendi beklentileriyle uygun
olan kimselere saygı gösterir; oysa beklentileri karşılayamayanlara karşı da
memnuniyetsizliğini belli eder.)

Bir örnektir (Grup üyelerinin gözünde davranışın standart modeli olarak

gözükür ve öyle hizmet verir Onlara ne olmaları ve ne yapmayı istemeleri
konusunda grafiksel talimatlar sağlamak buna bir örnektir.)

Grubun hatasını sırtlayandır (Bazen bu fonksiyondaki lider günah keçisi olarak

adlandırılabilmektedir; grubun sorunlu bir durumun üstesinden gelmeye

146
 çalıştığı bir durumda olumsuz duygusal bir lider saldırı ve suçlama eğilimi
gösterecektir. Bu özellikle grubun hedefi başarmaya yönelik ümitlerini
yitirmesi ve liderinin kişilik özelliklerini kaybetmesi sonucu gerçekleşir.)

Grubun davranışlarının kontrol edilebilmede bir diğer anahtar mekanizma resmi

olmayan liderleri bulup onları kontrol etmektir. Konuyla ilgili modern düşüncelerden
birisi şudur: Her bir yönetici her bir resmi olmayan gruptaki bir lideri bilmeli ve onlarla
çalışıp örgütün hedeflerini başarmayı kolaylaştırmayı engellemeyecek şekilde
davranmalıdır. Resmi olmayan bir lider çalışanının karşısında durduğunda, onun
luşturmuş olduğu büyük motivasyon ve resmi örgütün çalışanlarındaki işçi
memnuniyeti baltalanabilmektedir. Resmi olmayan liderliği nötr bir olgu olarak kabul
etmek bariz bir gerçektir. Böyle bir lider eninde sonunda 10 insanın üstündeki bir
grupta varlık gösterecektir. Lidersiz bir grup tıpkı grupsuz bir lider gibidir; var olamaz.
Bir yöneticinin görevi resmi olmayan liderin yetenek yönetimi olarak ele alınabilir.
Resmi olmayan bir liderin ekip içerisindeki görünürlüğü gemi emniyetini temin eden
gemi operasyonlarının performasının zamanı ve kesinliği buna bağlı olduğundan
dolayı hafife alınamaz. Gemi mürettebatlarının ana görevleri geminin operasyon
emniyetini, gemi personelinin belirlenen risklerden korunmasını ve bütün endüstriyel
kargo taşıması döngüsündeki acil durumlardaki aksiyonlara hazırlılığı, teknik
operasyonu, tamiri ve önleyici çaışmayı temin etmektir. Bu görevler geminin emniyet
yönetim sistemi temelinde çözülür. Geminin emniyet yönetimi sistemi gemi retim
aktivitesinin her katmanını kapsar ve şunları sağlar:

o Geminin operasyonlarının tanımlanması, yük işlemleri, tamir-bakım ve

önleyici çalışma (Yönetsel yönetim ve endüstriyel mühendislik)

o Bu operasyonların bazı normatif prosedürler ve talimatlar çerçevesinde

emniyetli düzeni ve performans metotlarını düzenleyerek resmiyetleştirmesi,
algoritmalaştırması ve dökümanlaştırması

Pek çok görev ve operasyon STCW Code 95’teki fonksiyonlara göre yapılır. Bunlar
seyirsel ve mühendisliğe dayalı vardiya, kargo operasyonları, gemi işleri, gemi
ekipmanının bakım tutumudur. Gruplar geminin bütün operasyonları için yönetsel
veya operasyonel seviyede yaratılmış ve atanmış bir yönetici tarafından yönetilir.
Küçük grupların varlığını ve mürettebattaki resmi olmayan liderlerin ve onların
emniyet yönetimi ve gemideki iş organizasyonuna etkisi göz önünde

147
bulundurulmalıdır. STCW Konvansiyonunda Tablo A-11/2 altındaki “Gemi
operasyonunun kontrolü ve gemideki insanların muhafazası” ile gösterilen ve gemi
mürettebatı için profesyonel nitelikler olarak beceri ve kabiliyetleri kapsayan “Liderlik
prensiplerinin ve yönetsel becerilerin kullanımı” bölümü de göz önünde
bulundurulması gereken diğer bir konudur.

Gemi operasyonlarında resmi olmayan yönetime dair örnekler aşağıda verilmiştir:

Kaptan, ikinci kaptana balast tanklarındaki paslı yüzeylerin denetlenmesi ve

raspalanması için emir verir ve onu bu işin tamamlanması için resmi olarak
sorumlu kişi (resmi lider) yapar. İkinci kaptan böyle bir işi yapacak kadar
tecrübeli değildir ve gemiciye önderlik ederken onun bu işi defalarca yapmış
olmasını umar. Bunu bilen mürettebat da onu resmi olmayan bir lider olarak
tanır ve onun talimatlarını yerine getirir. İkinci kaptan işin tamamlanışının
ardından resmi liderliğini geri kazanır.

Reis ve iki usta gemici kırılan küpeştenin kaynak işi için tahliye esnasında
görev alır. Reise resmi olarka bu işin yapılması sorumluluğu verilmiştir ancak
reisin kaynak tecrübesi yoktur. O da bu işi operasyonun bütün sorumluluğunu
taşıyacak olan (resmi olmayan lider) kaynakta profesyonel birisine verir.
Kaynak işi başlar ve bu kişi de reis dahil olmak üzere tüm gruba talimat verir.

İçinde Cape Verde vatandaşı olan 12 kişiik bir ekip gemiye ulaşır. Burdaki bir
eyaletin yöneticisinin oğlu da aralarındadır. Bu kişi gruptaki en genç ve en
tecrübesiz kimsedir ancak sosyal statüsünden ötürü reis de dahil tüm grup onun
sözünü dinlemektedir. 12 aylık kontratının 8 ayı boyunca bu grubun resmi
olmayan lideridir. Babasının ölüm haberini aldıktan sonra liderliği, sosyal
göstergesiyle birlikte son bulur.

Ukraynalı bir başmühendis ve ikinci mühendis sahibi Almanyalı olan bir

gemidedir. Bir Alman olan üçüncü mühendis teknik, tamir, bakım-tutum
konularında şirket ile gemi arasındaki bir bağlayıcı olarak resmi olmayan
liderdir.

İkinci kaptan (resmi lider) iki pompacının yardımıyla tankların temizlik işinden
sorumludur. Güverte mürettebatı ikinci kaptanın yokluğunda sorumluluk
alarak resmi olmayan lider olan reisin önderliğinde işi tamamlar. Tankın gaz
ölçümü yapılırken reis sonuçları doğru elde edemez ve tanka gönderdiği 2

148
 kişiden haber alamaz. Tecrübe ve beceriden yoksun reis (resmi olmayan lider)
böylesi bir acil durumda VHF ile yardım istemez. Kimseye haber vermeden
tanka kendisi de iner. Pompacı, reisin yokluğunu hissettiğinde tankın içine
bakar ve iki gemici ile reisin bilincini kaybetmiş şekilde içerde yatmakta
olduğunu görür. Pompacı köprüüstüne haber verir. Genel alarm çalar ve üç
yaralı denizci tanktan çıkartılarak tıbbi yardım ile karadaki bir hastaneye
götürülür.

6. YÖNETİCİLİĞE GENEL BAKIŞ

İyi yöneticiliğin amacı topluluklara uygun, etkili, eşit ve devam ettirilebilir bir tutum
içerisinde hizmetler sağlamaktır. Bu da hizmet hükmü için anahtar kaynakların, ki
bunlar insan kaynaklarını, finansı, donanımı ve teslimat işlemlerini kapsar, hepsinin
bir araya getirilerek dikkatlice senkronize edilmesiyle mümkündür. Bakım ve
muhafaza sürecini, insan kaynaklarını, topluluklarla etkileşime geçmeyi, bilgiyi
yönetmeyi değerlendirmenin, planlamanın ve yönetmenin kritik yönetim faktörleri
planlama, insan kaynakları, entegrasyon ve izleme kapsamındadır. Bu bölüm ilk olarak
iyi yönetimi, yöneticiliği ve liderliği ele almıştır.

6.1 Yöneticiler ve Liderler

Yönetim ve liderlik sağlıklı hizmet sunmakta önemlidir. Bazı yönlerden birbirine

benzese de farklı tipte bakış açıları, beceri ve davranışları barındırırlar. İyi yöneticiler
iyi liderler olmak için sıkı çalışmalıdır ve iyi liderlerin de etkili olmak için yöneticilik
becerilerine ihtiyaçları vardır. Yöneticiler müsait kaynakların iyi organize olduğuna
ve en iyi sonuçları üretmek için kullanıldığına emin olurlar. Sınırlı ve zor ortamlardaki
kaynaklarda – gelişmekte olan ülkelerde, bir yönetici en uygun sonuçları elde etmek
için aynı zamanda bir lider de olabilmelidir.

İyi liderlerin özellikleri şu listeyle özetlenebilir:

 Bir misyon bilincine sahip olmak

 Karizmatik olmak

149
  Ortak bir amaca yönelik insanları çalıştırabilecek etkiye sahip olmak

 Karar verici olmak

 Olumlu iş ortamını ve muhafazayı desteklemek için yaratıcı sorun çözümleri

yapabilmek

Liderlik bir vizyon yaratmaktır. Liderlik niteliklerine sahip yöneticiler kendilerini

verdikleri hizmete adarlar. Bununla birlikte yöneticiler arzu edilen sonuçların
üretilmesi için günlük süreçlerin iyi işlediğine de emin olmalıdırlar. Yöneticilik işlerin
halledilmesi demektir. Yöneticilerin etkili olmaları için belirli özelliklere sahip
olmaları gereklidir ve bunlar şunları kapsar:

 Amaçların ve görevlerin açıklığı

 İyi örgütsel beceriler

 Görevlerle ve beklenen sonuçlarla etkin şekilde iletişim kurabilme becerisi

 Çeşitli yönetsel ve mevzuata ilişkin süreçlerle baş edebilmek

 İyi bir yetkilendirme becerisi

6.2 İyi Yöneticiliğin Şartları

İyi bir yönetm ortaya koymak için belirli koşullar önem arz eder, bunlar şöyle
listelenebilir:

- Yöneticilerin ve takım üyelerinin liyakatlı şekilde seçilmesi gerekmektedir

- Yöneticiler müşterilerinin, personelinin ve denetleyicilerinin saygısını

kazanmalıdır

- Yöneticileriin bilgiye, beceriye, rol bilincine, getirdiği hizmetlerin amacı ve

görevlerine hakim olmalıdır

- Açık personel yönetim kuralları ve hükümler; iyi planlanan ve zamanında

ulaştırılan kaynaklar, ekipmanlar, ilaçlar; açk ve transparan finansal süreçler,
iyi planlanan ve izlenen aktiviteler iyi işleyen bir sistemin fonksiyonlarıdır

- Yönetmek dengeli insan katılımıyla işlerin halledilmesi sürecidir

Bir yöneticinin kendisine sorması gereken önemli sorular şunları kapsar:

 Bir yönetici olarak tam anlamıyla yapmamın beklenildiği şeyler neler?

150
  Kaynakların burda ve zamanında mı olması gerekiyor?

 Kararlarımı alırken ne kadar özgürüm?

 Yönetsel ve klinik görevlerimi uygularken nasıl denge kurabilirim?

 Yazmam gereken rutin raporlara ayırdığım zamanı düşürmek için neler

yapabilirim?

 İşi daha iyi yapmamı sağlayacak teknik ve araçlar neler ve neredeler?

Etkili bir yönetici olmanın şartları bu sorular açık bir cevapa kavuştuğunda daha iyi
sağlanacaktır; bu soruların cevabıyla birlikle görevler açıklık kazanacak, otorite
yetkilendirmesi bilinecek ve yöneticiler kararları için nerde ve ne zaman destek
gözetmeleri gerektiğini bileceklerdir. Yöneticilik, yöneticinin ve çalışanların işin
hedefleri üzerinde ortak kanıya varmasıyla ve daha minimal risklerle daha kolay karar
verilebilmeyle zenginleşecektir.

6.3 Bir Yönetici Nasıl Öğrenir Sorusu

Müşterilerin şartları sürekli olarak değişmekte ve yöneticilerin yeni beceri ve

yöntemleri öğrenmeye devam etmeleri gerekmektedir. Yönetimin kayda değer bir
kısmı personeli motive etmek, pay sahipleriyle iletişim kurup arabuluculuk etmek,
personel disiplini ve performansını maksimize eden davranış ve tutumları sürdürmek
gibi yetkinlikleri kapsar. Yöneticiler verilen hizmetin temel teknik yönlerini iyi
anlamalıdırlar. Bu yetkinliklerin çoğu için eğitim kursları bütün gerekli becerilerin
sağlanmasında yeterli olamayabilmektedir.

Bir yöneticinin kendisinin ve yönettiği insanların sürekli öğrendiği bir çevre oluşturup
bunu geliştirebilmesi için ne yapması gerekmektedir? Yapılması gerekenlerden birisi
karşılaşılan zorlukların açık ve düzenli şekilde tespit edilmesi ve bu zorlukların
üstesinden gelebilmek için takımın ihtiyaç duyduğu bilgi ve becerileri belirlemektir.
Gerekli yetkinlikleri elde etme yolları şunları içerir:

- Sürekli eğitim ve öğrenme

- Akademik kurslar

151
 - Geçici görevlendirmeler, ekler, gözlemler ve uygulamalı öğrenmeyi kapsayan
çalışma gezileri, karşılaşılan problemleri başkalarının nasıl çözdüğünü
gösteren örnekler

- İzleyen ve koçluk eden ilişkiler – tecrübeli izleyiciler yönetim ortaklığı ve

ilişkilerine içgörüler getirir; tavsiye gözetilebilecek fırsatlar sunar ve zorlu
durumlarla karşılaşmaları durumunda yöneticilerin seçenekleri nasıl
keşfedeceklerini gösterir.

- Eşler arası öğrenme – diğer yöneticilerle belirli aralıklarda toplanıp tecrübeleri,

zorlukları ve çözümleri paylaşma fırsatı aynı zamanda ortak bir süreç anlayışı
kazandırarak karşılıklı destekleşmeyi teşvik eder.

Diğer eşdüzeyde eğitim teknikleri şunları kapsar:

 Öğrenme grupları – Takım üyeleri düzenli aralıklarla buluşarak sorunları

tartışır ve yönetim sistemini gelişttirmeye yardımcı olur.

 Ağlar – Farklı şubelerden yöneticilerin bir araya gelerek durumlarını

iyileştirme ve anlamaya yönelik yaptığı çalışmalardır.

 Yansıtma – Yöneticiler ve takımları işlerini gözden geçirmek için zaman ayırır;

geliştirilmeye ihtiyaç duyulan noktaları belirler ve hizmeti iyileştirir.

Bu metotlar yöneticiler tarafından kendi gelişimleri için planlanır ve hizmet sunma

noktasında karşılaşılan zorluklarla da bağdaşlaştırılmalıdır. Her yönetici açık öğrenme
hedeflerine ve planlarına sahip olup bunlar için müsait zaman yaratmalıdır (Örneğin
her iki haftada bir takım için ya da kişisel öğrenme için günün yarısının ayrılması gibi.)

6.4 Bir Yöneticinin Görevleri

Bütün yöneticilerin yönetmesi gereken belirli rol ve sorumluluklar şunları kapsar:

 Hizmetlerin tipi ve kapsamı

 Kullanım için müsait kaynaklar (personel, bütçe, tedarikler, ekipmanlar,

binalar ve diğer infrayapı ve bilgiler)

 Hizmet fonksiyonelitesi için önemli olan insanlar (Müşteriler, tedarikçiler,

çalışanlar, vb.)

152
Yöneticiler stratejiler, planlar, bütçeler, kaynak gözetimi, uygulama, izleme, plan
değerlendirmesi, ders çıkarımı ve plan dizayn etme gibi straejileri yerine
getirmelidirler. Bir yönetici işleri çalışanları görevlerle yetkilendirir ve onları
destekleyip koçluk ederek arzu edilen sonuçları elde etmeye çalışır. Yöneticiler takım
ve personel toplantıları yaparak neyin nasıl başarılacağı ile alakalı uygun mesajları
çalışanlarına iletmeye çalışır. Büyük bir yönetim görevi de hizmetin ulaştırılmasıyla
ilgili önemli bilgiyi gözden geçirmek ve bu bilgiyi hizmetlerin nasıl modifiye edilip
geliştirilebileceğine ilişkin kararlar verirken kullanmaktır. Yöneticiler hizmete yönelik
müsait finanstan sorumludur ve bunları gerek müşteriler gerekse de çalışanlar için
mümkün olan maksimum faydanın üretilmesi üzerine kurmalıdır. Hizmete yönelik
sabit bir bütünsel amaç ortaya koyup bunu korumak ve çalışanlarla müşterilere bu
amacın yöneticilerin büyük bir görevi olduğunu hatırlatmak önem taşır. Yönetim aynı
zamanda yüksek potansiyele sahip insanları izleyerek çalışanları ve becerileri
geliştirmeyi; disiplini ve etikleri sürdürürken çatışmaları çözmeyi kapsar. Yöneticiler
aynı zamanda şu maddelere yönlendiren “yönetim geliştirme ve eylem planları”
hazırlar zira yönetim karar vermekle alakalıdır:

 Yönetim sistemindeki zorluklar

 Hizmetin ulaştırılmasındaki bariyerler

 Oluşturulup yetkiyle verilmesi gereken görevler

 Yönetim fonksiyonlarının beklenen sonuçları

Yönetim insanların ve diğer kaynakların yardımıyla işleri tamamlamakla ilgilidir ve

daha spesifik olunursa yönetim bir örgütün bütün kısımlarını kaynakların (insanların;
finansal, teknolojik, maddi, maddii olmayan, entelektüel her unsurun) idaresi ve
planlanıp yerleştirilmesi ile önderliğinin üstlenildiği süreçtir. Kaynakların etkili
koordinasyon ve kullanımı ile belirlenen hedefleri maksimum verimde başarmakla
ilgilidir. Yukl (2006) liderliği insanları ne yapılması ve nasıl yapılması gerektiği
konusunda anlamakta etkileme süreci ve bireysel ve kolektif çabaların paylaşılan
amaçları başarma doğrultusunda kolaylaştırma süreci olarak tanımlar. Tipik olarak
etkileme konsepti motivasyonla ilişkilendirilir; liderlik bireyleri etkileme, motive etme
ve diğerlerinin de örgüt başarısı ve efektifliğine katkısını sağlama becerisi olarak ele
alınabilir. Yukl (2006) bir kimsenin lider olmak için yönetici olmasının gerekmediğine
ve bir kimsenin önderlik etmeden de yönetici olabileceğine dikkat çekmiştir. Liderlik

153
ve yönetim arasnındaki farkı tartışırken bazı yazarların bu kavramlara farklı
yaklaştığını yöneticilik ve liderliğin aynı kişide mevcut olamayacağı örneğiyle dile
getirdiklerini söylemiştir. Diğer bazı bilim adamları ise liderlik etmek ve yönetmenin
birbirinden bağımsız görülemeyeceğini ve liderlerle yöneticilerin farklı tipte insanlar
olmadığını savunmuşlardır. Her iki süreç de örgüt başarısı için gereklidir. Bu iki
sürecin göreceli önemi ve onları entegre etmenin en iyi yolu o zamanki duruma
bağlıdır. Liderlik özünde bir etkileme sürecidir; bu süreç eninde sonunda görevin
başarıya ulaştırılmasını hedefler. Liderin fonksiyonu örgütün doğru şeyi yaptığına
emin olmak iken (etkililik) yönetici işlerin doğru yapılmasını temin eder (verim.) Lider
bir yön, vizyon, örgütsel hedefler belirler ve takipçilerini dahil olma yönünde etkiler.
Sonuç olarak lider iyi bir iletişimci olmalı ve ilham vericilik ve motive edicilik
anlamında diğerlerini etkilemelidir. Yönetici planlara, bütçelere, kaynak atamalara,
ötgüte ve sorun çözmeye iniltili hedeflerin gerçekleştirilmesini temin eder. Yönetsel
aktivite de birtakım genel süreçler yönünden açıklanabilir; bunlar da ilişki yönetimi,
bilgi yönetimi, karar verme ve insanları etkileme olarak listelenebilir.

21.yüzyıldaki liderlik çalışmalarına dair Çizelge 6.1 aşağıda gösterilmiştir.

Çizelge 6.1 : 21.yüzyıldaki liderlik çalışmaları

6.5 Yönetim ve Liderlik

154
Liderlik ve yönetim uygulamada birbirleriyle örtüşen konseptler olarak ele alınır ancak
gerçekten öyle midirler? İki konsept arasında bir fark var mıdır yoksa liderlik de
yönetimin bir bölümü müdür ve bu yüzden ayırt edilemezler midir? Gerçekte bütün
örgütler ki büyük kurum ve kuruluşlar, üniversiteler, liderlik teorisyenleri,
araştırmacılar ve yazarlar da buna dahildir, farkla ilgilenirler ve bunun önemli
olduğuna inanırlar.

6.5.1 Liderlik

Liderliğin pek çok farklı tanımı vardır. Stogdill “Konseptini tanımlamaya yeltenen
insan sayısı kadar liderlik tanımı bulunmaktadır.” Derken Peter Drucker “Bir liderin
tek tanımı takipçilere sahip kimse şeklinde olabilir. Takipçi elde etmek de etki
gerektirir ancak bunu sağlamaktaki bütünlük açığını da hariç tutmaz.” (Yukl,1989).
Bazı teorisyenlerin liderliğin etkili bir önderlik edebilmek için yapılan her şey
olduğuna inanan gruplar ve üyeler arasında gerçekleşen sosyal etki süreçlerinden
farksız olduğuna inandığı görülmektedir. Pek çok araştırmacı için “Lider olunur mu
yoksa doğulur mu?” klasik sorusu hala gündemdeki yerinmi korur. Bu bir karizma
mıdır yoksa daha sonradan öğrenilen bir şey midir? Bu soruya verilebilecek cevaplar
çeşitlilik gösterebilir. Önderlik etmenin kolay olmadığı itiraz edilemez bir gerçekse de
liderler vizyon, bütünlük, güven, kendisi olma, dahil olma, yaratıcı yetenek, mertlik,
iletişim becerisi, risk alma ve görüş gibi öz niteliklere sahip olmalıdırlar (Capowski,
1994).

6.5.2 Yönetim

Bazıları yönetimi bir sanat olarak tanımlarken diğerleri de bir bilim olarak
tanımlamaktadır. Oysa yönetimin bir sanat mı yoksa bilim mi olup olmadığı en önemli
şey değildir. Yönetim örgütsel hedefleri başarmak için kullanılan br süreçtir. Bu süreç
örgütün başarmak istediğini başarabilmek için kullanılır. Liderler ve yöneticiler aynı
rollere mi sahiptir? Örgütler sadece ya liderlere ya da yöneticilere mi sahiptir? Dengeli
bir örgüt başarılı olmak için liderlerin ve yöneticilerin bir karışımına sahiptir ve
doğrusu gerçekte ihtiyaç duydukları şey birkaç büyük lider ve pek çok birinci sınıf
yöneticidir (Kottermann, 2006). Yöneticiler verilen bir yönetim görevine atanmış
kimselerdir ve planlama, bütçelendirme, organize etme, personellendirme, problem
çözme ve kontrol etme gibi faktörlerin fonksiyonları boyunca istenilen hedefi başarıya
ulaştırırlar. Liderler, öte yandan, bir doğrultu koyar, insanları hizaya getirir ve onları

155
motive edip onlara ilham olur (Kotter, 2001). Diğer araştırmacılar bir liderin ruhu,
tutkusu ve yaratıcılığının olduğunu ve öte yandan bir yöneticinin ise akla,
rasyonelizme ve ısrara sahip olduğunu ele almışlardır. Bir lider esnektir, yenilikçidir,
ilham vericidir, cesaretlidir, bağımsızdır ve bir yönetici ise başvurucudur, analitiktir,
ölçüp biçer, otoritatiftir ve stabilize eder (Capowski, 1994).

6.5.3 Toplam kalite yönetiminde liderlik ve yönetim

Toplam kalite yönetimi müşterinin bakış açısı olarak, sürekli gelişim olarak, herkesin
katılımı ve gerçeklerle yönetimi anlamında pek çok prensipe dayalı bir felsefedir.
Toplam kalite yönetimi literatürü yönetimin dahil oluşunu ve liderin bu yönetim
felsefesinin uygulanmasındaki ve iş mükemmeliyetinin başarılmasındaki basit ön
koşulların elde edilmesindeki belirleyici faktör olduğunu ön plana çıkarır (Gonzales,
Gullien, 2001). 1996’da Jim Collins tarafından başlatılan bir çalışmada iyi performans
gösteren şirketlerin mükemmel performans gösteren şirketlere yükselişini göstermiş
ve bunu seviye 5 olarak bilinen belli bir liderlik ve yönetim hiyerarşisi modülünde
sürdürmüştür. Seviye 5 hiyerarşi, bir örgütte yöneticiler ve lderlerin farklı formlara,
rollere ve sorumluluklara sahip olduğunu ifade eder. Seviye 1: Yüksek kabiliyetli
bireyler – Yetenek, bilgi, beceri ve iyi iş alışkanlıklarıyla üretici katkılar sağlar. Seviye
2: Takım Üyesine Katkı – Grubun amaçlarının başarılmasına katkıda bulunur, grup
ortamında diğerleriyle etkili çalışmayı kapsar. Seviye 3: Yetkin Yönetici –
Kararlaştırılmış hedeflerin peşine etkili ve verimli düşebilmek için kaynakları ve
insanları organize eder. Seviye 4: Etkili Lider – Katkı sağlar ve açık bir vizyon
oluşturup bunun peşine düşer, grubunu en yüksek performans standartları için işe dahil
eder. Seviye 5: Yürütme – Kişisel alçak gönüllülük ve profesyonel irade
kombinasyonu boyunca dayanıklı büyüklüğü inşa eder (Collins, 2001).

6.5.4 İş performans mükemmelliği ve liderlik-yöneticilik

80’li yıllarında başında herkes kalite ve iş mükemmelliğinden bahsetmekteydi ve pek

çok sistem ve performans modeli oluşturuldu. Liderlik tüm bu sistemlerde direkt veya
direkt olmayan etkiye sahip bir temel konsept idi. Avusturalya Kalite Ödülü Liderlik
Kriteri değerler yaratma ve gerçek kılmak için uygun yönetim sistemi geliştirmede
yönetimin rolünü incelemiştir. Malcolm Baldridge Award ve Kalite Yönetimi Avrupa
Kurumu ve İş Mükkemmeliyetçiliği modeli liderlik kriterleri için raporu genişletti
(Edgeman, Rodgers, 1999). Daha sonra yeni bir performans sistemi oluştu; bu da

156
performans piramidi adına sahipti. Bu pirait sisteminde yönetim katkısı ve lider
katılımı kendi steklerinin yerine getirilişinin arkasındaki temel yön olarka hala
kendisini muhafaza etmektedir. Bu modellerde yönetim ve liderliğin eşit olup olmadığı
konusu tartışmaya açıktır İş Mükemmelliyetçiliği sistemleri şunları kapsar: EFQM
Mükemmelliyetçilik modeli, dengeli puantaj kartı, Stratejik Ölçüm Analizi ve
Raporlama Tekniği, Performans Prizması.

6.5.5 Yönetim teorileri

Günümüzde yeterli sermaye, en ileri teknoloji ve kalifiyeinsan kaynaklarıdeğişik

kaynaklardan ve farklı yöntemlerle elde elde edilebiliriken, etkili yönetimelde
edilmesi en zor faktördür. İnsanlık tarihi kadar eski olan yönetim bilimi, sosyal
bilimler alanında büyük gelişmeler olmasına rağmen değerini ve önemini
artırmaktadır. İnsanlar diğer varlıklardan farklı olarak toplu olarak birlikte yaşamışlar,
ihtiyaçlarını birlikte karşılamışlar ve tek naşlarına gerçekleştiremeyeceği hedeflerine
ulaşmak için başkaları ile işbirliğine girmişlerdir. İnsanlar ve toplumlar, tek başlarına
yapamadıkları işleri birlikte hareket ederek ve işbirliği yaparak daha kolay yapmışlar
ve sonuçta daha etkili sonuçlar almışlardır. Bu gün de bu gerçek hiç değişmemiş ve
birlikte, işbirliği içinde hareket eden kişi ve toplumlar diğerlerindendaha etkili olmaya
devam etmektedirler. Piramitlerin en ünlüleri olan üç tanesi Keops, Ketren ve Mikerios
adlı Firavunlar tarafından kendi adlarına yaptırılmıştır. Bunlardan sadece Keops için
10 yıl hazırlık çalışması yapılmış, inşaat ise 20 yılda 100.000 işçinin çalışması ile
tamamlanabilmiştir. Şüphesiz ki bu derece görkemli bir eserin ortaya çıkarılması;
planlama, örgütleme,yöneltme ve kontrol gibi yönetimfonksiyonlarınınuygulanması
ile mümkün olmuştur. İşbirliği için oluşturulan bu grupların da her geçen gün değişen,
çeşitlenen ihtiyaçların ya da amaçların karşılanmasında yetersiz kalmasından dolayı
insanlar, ya bir örgüte üye olmaya/bir örgüt kurmaya yönelmektedirler.Örgüt, ortak
amaçlar için birlikte çalışan bireylerin oluşturdukları büyük çaplı ve sistemli sosyal
yapılardır.Kar amaçlı olsun ya da olmasın örgütlerin ortak bir özelliği vardır.
İnsanlardan oluşur. İnsanlar arasındaki karşılıklı ilişkiler ise yönetim olgusu ile
yürütülür. Bu nedenle her örgüt amacına ulaşabilmek için bir yönetime ihtiyaç duyar.
Yönetim, günlük hayatımızı çevreleyen işletmelerdeki faaliyetlerin temel ve
birleştirici öğesidir. Yönetim, esas itibariyle askeri bir kavramdır. Daha sonra
geliştirilerek işletmelere de uygulanmaya başlanmıştır. Yönetim ile ilgili uygulamalar
tarih kadar eski olmakla birlikte, yönetim ile ilgili bilimsel çalışmalar oldukça yenidir.

157
Sanayi devrimi ile başlamıştır. İnsanların mutluk ve refahı sınırsız olan ihtiyaçlarının
tatmin derecesine bağlıdır. İhtiyaçlar sonsuz, oysa kaynaklar sınırlıdır.

Artan insan nüfusu ve daha fazla miktarda iş üretilmesi ihtiyacı nedeniyle;

o Nasıl daha çok üretilebilir?

o Nasıl daha ucuz ve verimli olabiliriz?

o İş nasıl tasarlanıp yönetilecek?

sorularının cevabı aranmış ve yönetimde 1890’lı yıllardan itibaren bilimsel çalışmalar

başlamıştır. Ortak amaçların etki ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için, bir
insan grubunda işbirliği ve eş güdüm sağlamaya yönelik faaliyetler bütünüdür.
Örgütsel açıdan yönetim; örgütsel amaçlara etkili veverimli bir biçimde ulaşabilmek
için kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi,eş güdümlendirilmesi ve
denetlenmesi sürecidir. İnsanlar aracılığıyla işleri yaptırmaktır. İşlerin etkin-verimli
bir şekilde yaptırılması sürecidir. Örgütsel amaçları gerçekleştirmek için bireysel ve
grupsal olarak çalışmaktır. Yönetim kavramından bahsedebilmek için en az 2 kişinin
olması, bu kişiler arasında işbirliği olması, işbirliğinin ortakbir amaca yönelik olması
gerekmektedir. Yönetimin bazı özellikleri aşağıdaki gibidir:

 Yönetim amaca yönelik bir faaliyettir.

 Yönetim bir grup faaliyetidir.

 Yönetim insanlara yönelik bir faaliyettir

 Yönetim iş bölümü ve uzmanlaşma faaliyetidir.

 Yönetim bir koordinasyon faaliyetidir.

 Yönetim yetki ve sorumluluk faaliyetidir.

 Dört kişi teker teker yerinden kımıldatamayacakları bir kayayı yuvarlamak için
işbirliği ettiklerinde, yönetimin temel öğeleri ortaya çıkar. Bu basit işte,
yönetim denen uğraşının iki temel özelliğinin görülmektedir. Amaç (taşın
götürülmesi) ve sonra işbirliğine dayanan eylemdir.

Yönetim teorileriyle ilgili Şekil 6.1 aşağıda verilmştir.

158
 Şekil 6.1 : Yönetim teorileri.

Yönetimin tarih içerisindeki gelişimi Çizelge 6.2 ile verilmiştir.

Çizelge 6.2 : Yönetimin tarih içerisindeki gelişimi

Klasik yönetim yaklaşımlarına göz atılacak olunursa; klasik yönetim yaklaşımları:

159
  Yönetimin uygulanmasında, bilimsel yöntemlerin kullanılması ve
geliştirilmesi.

 İşçileri işe alırken, belirtilen işe en uygun kişiye seçmeye yarayacak bilimsel
yaklaşımları kullanma.

 İşçiye bilimsel, öğretim, eğitim ve kendini geliştirme olanağı sağlama ve

böylece işçilerle içten gelen bir işbirliği geliştirme.

 Yönetim ile işçilerin görevlerini ayırmak ve bu ayırmayla birlikte bu iki grup

arasında arkadaşça ilişki ve işbirliğini teşvik etmektir.

Taylorizm ve makine kuramının unsurları şunlardır:

 Standartlaşma

 Hareket ve zaman etüdleri

 Sistematik seçim ve eğitim

 Parça başına ücret sistemi

 Fonksiyonel usta başılık

Weber’in bürokrasi kuramına gelinirse, Max Weber’e göre bürokratik bir yapı, günlük
dilde kullandığımız, işlerin geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi, “bugün git yarın gel’’
anlamının tersine etkinlik açısında ideal bir örgüt yapısıdır. Weber’e göre salt yasa ve
kurallarla çalıştırılan bürokrasi, en saf ve ülküsel yönetim biçimidir. Bürokratik
yapının 5 önemli özelliği şu şekilde listelenebilir:

 İleri Bir İş Bölümü

 Otoritenin Merkezleşmesi

 Rasyonel bir İşgücü Yönetimi

 Bürokratik Kaide ve Kurallar

 Yazılı Kayıtlar ve Dosyalama Sistemi

Bürokrasinin avantajlı ve dezavantajlı yönleri çizelge 6.3 ile gösterilmiştir.

160
 Çizelge 6.3 : Bürokrasinin avantajlı ve dezavantajlı yönleri

Weber’e göre 3 tip meşru yetki vardır, bunlar şunlardır:

1. Geleneksel Yetki: Mutlak itaat bekleyen davranışları öngörür. Kişisel-

doğuştan getirilir.

2. Rasyonel Yetki: Mantığa dönüktür, demokratik ilkeleri izler.

3. Karizmatik Yetki: Büyük liderlere özgü kişisel ve hatta manyetik denilebilecek

kuvvetleri kapsar. Kişisel sonradan kazanılır.

Yönetim süreci yaklaşımında Henry Fayol yönetimin tanımını,yönetim

fonksiyonlarına dayandırarak realist birşekilde yapmıştır. “... yönetimde hiçbir şey
mutlak değildir. Yönetim bir ölçü ve kıyas meselesidir..., benzer şartlarda bile olsa
aynı ilke nadiren aynı şekilde uygulanır. Bu nedenle ilkeler esnek olmalı ve ihtiyaca
adapte edilmelidir” diyerek yönetimin özelliklerini belirtmiştir. Fayol’a göre yönetim
sürecinin beş öğresi a) Planlama, b) Eş güdümleme, c) Örgütleme, d) Kontrol ve e)
Emretme şeklindedir. Fayol yönetim olayını bir süreç olarak kabul etmiş ve bu süreci
şekil 6.2’de gösterildiği gibi çeşitli fonksiyonlara ayırmış; yönetim ilkeleri
belirleyerek işletmecilik faaliyetlerini de belirli gruplar altında toplamıştır.

161
 Şekil 6.2 : Yönetim süreci yaklaşımı.

Sonuç olarak klasik örgüt kuramı, insan unsuruna özel bir önem verilmemiş, onun bir
makine gibi, ilgili kademenin öngördüğü doğrultuda davranacağı varsayılmıştır. Şahsi
sorunların iş yerine yansımayacağı, işletme içinde geçirilen zaman ile işletme
dışındaki yaşamın birbirinden ayrı olduğu varsayılmıştır. Örgütte insanların
güdülenmelerini de sadece ekonomik gereksinmelerin karşılanması ve yakın denetime
bağlayarak insanları insan yapan sosyal ve psikolojik gereksinmeleri görememişlerdir.
Bu teori örgüt sorunlarına yetmemiş, pek çok olayın açıklanmasında güçsüz kalmıştır.

Yönetime neo-klasik yaklaşımlar Hawthorne’un araştırmaları, Douglas McGregor’un

X ve Y teorilerini ve Abraham Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorilerini kapsar.
Elton Mayo ve arkadaşlarının Western Elektrik Hawthorne Fabrikasında 1927-1933
yılları arasında süren meşhur “Hawthorne Araştırmaları” ışık koşullarının işçi üretimi
üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla başlamıştı. Ancak; kişilerin kendi üzerlerinde bir
deney yapıldığından haberdar olmaları, onları grup halinde hareket etmeye yönelttiği,
kişilerin, kendilerine önem verildiği varsayımları daha verimli çalışmalarına neden
olduğu, gözlemlenmiştir. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi şekil 6.3 ve şekil
6.4’te gösterilmektedir.

162
 Şekil 6.3 : Maslow piramidi.

Şekil 6.4 : Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi

 Kendini gerçekleştirme: Maslow, insanın en temel ihtiyaçlarını fizyolojik

ihtiyaçlar olarak belirleyerek hiyerarşide birinci sıraya koymuştur. İnsanın en

163
 temel ihtiyaçları karşılandıktan sonra üst ihtiyaçları ortaya çıkar. Fizyolojik,
güvenlik, ait olma ve saygı ihtiyaçları karşılanan bireyde ortaya çıkan en üst
ihtiyaç, kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır. Kendini gerçekleştirme, kişinin
içinde bulunan potansiyeli açığa çıkarması ve bunu kişilik hâline getirmesidir.
Kendini gerçekleştiren insanın özellikleri şunlardır:

o Gerçekliği verimli bir şekilde algılarlar.

o Belirsizliğe tahammül edebilirler.

o Kendilerini ve başkalarını oldukları gibi kabul ederler.

o Düşünce ve davranışları içtendir.

o Kendi üzerinde yoğunlaşmaktan çok, sorun üzerinde yoğunlaşırlar.

o İyi bir mizah anlayışları vardır.

o Yaratıcıdırlar.

o Gelenek dışı olmamalarına karşın öz kültürlerinin içselleştirilmesine

karşı dirençlidirler.

o İnsanlığın refahı ile ilgilenirler.

o Yaşamın temel deneyimlerini değerlendirebilirler.

o Çok değil az insanla derin, tatmin edici kişiler arası ilişkiler kurarlar.

o Hayata nesnel bir açıdan bakabilirler.

Douglas McGregor, Maslow’un çalışmasına dayalı olarak X ve Y olmak üzere iki

farklı insan tipini ele almış ve karşılaştırmıştır. Bu iki farklı insan tipinin özellikleri
aşağıdaki yansılardadır. McGregor’un X ve Y teorileri özünde organizasyonda insan
ilişkilerinin önemini vurgulamaktadır. McGregor’a göre organizasyonal performansın
artırılması için “İletişime, motivasyon ve ödüllendirmeye, yetki ve sorumluluk devrine
önem veren Y teorisinin benimsenmesi gereklidir.”

X Teorisi ve varsayımları şunları kapsar:

- İnsan, doğası gereği çalışmayı sevmez.

- Mümkün olduğu ölçüde işten kaçar.

- İnsanın çalışmasını motive etmek, ödüllendirmek, kontrol etmek, yerine göre

de cezalandırmak gerekir.

164
 - Genellikle insanlar sorumluluktan kaçma eğilimindedir ve yönetmektense
yönetilmeyi arzular.

- Birey işinde özellikle güvence arar.

Y Teorisi ve varsayımları ise şu şekildedir:

Her insan için çalışmak, dinlenmek ve eğlenmek kadar doğal bir istek ve
arzudur. Çalışmak birey için başlı başına bir tatmin kaynağı olabilir.

Sadece dışarıdan kontrol etmek ve cezalandırmak bireyi organizasyon

amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltmeyebilir. Kendi kendine yönetim ve
denetim amaca uygundur.

İnsan sadece sorumluluk yüklenmeyi değil, sorumluluk aramayı da uygun

şartlar olduğunda öğrenebilir.

Organizasyonda sorunların çözümü için yaratıcılık, yüksek kapasitede bir

hayal gücü, hünerlilik çalışanlarda mevcuttur.

Çağdaş endüstriyel yaşamın koşulları altında insanlardaki mevcut potansiyelin

çok az bir kısmından yararlanılmaktadır.

Klasik yönetim kuramı insanı “rasyo – ekonomik” olarak ele alırken, neo – klasik
yönetim kuramı, ilk defa “sosyal insan” kavramını ortaya koymuştur. Bu kuram,
klasiklerin ikinci plana ittiği insan unsurunu inceleme konusu yapmış ve klasik
kuramın kavramlarına yeni kavramlar eklemiştir. İnsan unsurunun tatmin olması
boyutunu getirmiştir.

Neoklasik organizasyon teorisinde ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir. Ancak

buna insan unsurunun tatmin olması da eklenmektedir. Bu teoriye göre, organizasyon
çeşitli ihtiyaçları olan bireylerden oluşur. Bu nedenle yöneticiler beşeri ve sosyal bir
organizasyonu kurmak zorundadırlar.

Modern dönemde yönetim kuramlarına gelince, klasik ve neo – klasik yönetim

kuramlarının örgütü birer kapalı sistem olarak ele almalarına karşılık, modern yönetim
kuramı, örgütü çevresiyle etkileşim içinde olan bir açık sistem olarak ele almıştır. Bu
yaklaşımın temelini oluşturan akımlar;

 Sistem Yaklaşımı ve

 Durumsallık Yaklaşımı’dır.

165
Modern yönetim anlayışında örgütün kurumsal boyutu ile insani boyutu arasında bir
denge kurulmuştur. Öğrenen örgüt, entelektüel sermaye, çalışanların geliştirilmesi,
güçlendirilmesi, yetkilendirilmesi, katılım ve bütünleşme kavramları ön plana
çıkmaya başlamıştır. Modern dönemde amaçlara göre yönetim, sonuçlara göre
yönetim gibi yaklaşımlardan sonra son zamanlarda değerlere göre yönetim yaklaşımı
geliştirilmiştir. Değerlere göre yönetim yaklaşımı ile birlikte yönetimde etik kavramı
ön plana çıkmaya başlamıştır. Örgüte ilişkin bakış açıları bu alandaki teorilerin
gelişimine bağlı olarak rasyonel ve ekonomik bakış açılarından politik, kültürel ve
sembolik bakış açılarına göre bir gelişme göstermiştir.

Ludwig Von Bertalanffy’nin sistem yaklaşımına göre, sistem, belirli bir çevrede,
belirli bir amacı gerçekleştirmeye yönelik birimlerin ve birimler arası etkileşimlerin
oluşturduğu yapay ve doğal yapı işleyişinin bütünüdür. Sistem; belirli parçalardan
oluşan, bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre
ile ilişkisi olan, birleşik bir yapı, olay veya faaliyet olarak tanımlanmaktadır.
Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi doğa tarafından düzenlenen sistemlere doğal,
insanlar tarafından düzenlenenlere yapay sistem denir.

 Kapalı Sistem: Kendi kendine yetebilen ve çevresinden kendini ayırmış olan

sistemlere denir.

 Açık Sistem: Sistem ile çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi
gerçekleşen sistemlerdir.

Sistem yaklaşımı tek başına yeni bir bilimsel disiplin olmaktan çok, belirli olayların,
durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzı, bir metot ve
bir yaklaşımdır. Sistem yaklaşımı, hem organizasyonlar ve hem de bireyler için
dinamik bir denge öngörmektedir. Bu bağlamda da insanları davranışa sevk eden ve
dinamik olarak dengede kalmasını sağlayan ihtiyaçlar çeşitlidir. İnsan aynı anda hem
fizyolojik hem de psikolojik ihtiyaçlara gereksinim duyabilir. Kısaca insanların örgüt
içerisinde motive olabilmesi için ekonomik, sosyal ve psikolojik bağlamda asgari
yaşam standardının bireye sunulması gerekir. Sistem yaklaşımı işletmeyi bir araya
gelmiş birçok sistemden oluşmuş olarak kabul eder, ancak tüm bu sistemlerin
çalışmasını bir bütün olarak inceler. Sistem yaklaşımı, mevcut yönetim düşüncelerini
birleştirici ve bütünleştirici bir yapıya sahip olması açısından büyük önem taşır. Şirket
faaliyetlerinin başarılı olarak geliştirilmesinde iç ve dış çevreyi bir bütün olarak

166
görmektedir. Aynı zamanda yöneticilere de avantaj sağlar, yönetici görevini dar bir
biçimde, kendi fonksiyonu açısındanyorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı
olduğudiğer alt sistemleri de yorumlama fırsatı bulur.

Durumsallık yaklaşımına göre ise kendisinden önce gelen klasik ve Neo-klasik

yaklaşımından farklı olarak, yönetimde “en iyi yöntem” olmadığını ve en iyinin içinde
bulunulan duruma göre değiştiğini savunmaktadır. Bu yaklaşıma göre her insan ve
durum farklıdır. Dolayısıyla klasik ve neo-klasiklerin iddia ettiği gibi her yerde ve her
zaman geçerli “en iyi yönetim tarzı” veya “en iyi örgüt” yoktur. En iyi yönetim tarzı
insana, teknolojiye ve çevreye göre değişiklik göstermektedir.Yönetimin evrensel
olduğu düşüncesini kabul etmemekte ve her durumun, farklı bir yönetim tarzı
gerektirdiğini savunmaktadır. Kendisinden önce gelen yönetim teorilerinin bir
sentezidir ve çeşitli durumlarla ilişkili olarak gerekli olduğunda, diğer yönetim
yaklaşımlarının (klasik, neo-klasik ve modern yönetim yaklaşımı) bağımsız ya da
birlikte kullanılmasıdır. Değişik durumlar ve koşullar yönetimde başarılı olmak için
değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirir. Bu nedenle her yer ve koşulda geçerli
tek bir organizasyon yapısı yoktur.“En iyi” durumdan duruma değişecektir.
Durumsallık yaklaşımının bu fikri Klasik ve Neo- klasik yaklaşımların değerini ve
yararını ortadan kaldırmaz. Aksine durumsallık yaklaşımı, daha önceki yaklaşımları
uygun çerçeve (perspektif) içine koyarak onları daha yararlı bir duruma getirmektedir.
İnsanların motive olabilmesi için ekonomik, sosyal ve daha üst düzeydeki ihtiyaçlarını
değişik koşullarda algılayabilen ve değerlendirebilen bir yönetim ya da yöneticiye
ihtiyaç vardır. İnsanlar istek ve ihtiyaçları giderildiği sürece motive olurlar.
Durumsallık yaklaşımını etkileyen faktörler şu şekildedir:

 İşletmenin Büyüklüğü: İşletme büyüdükçe yönetimi ve idamesi

zorlaşmaktadır, bu ise şirketlerin sistemlere (departman) bölünmesi
durumunu gündeme getirmektedir. Bir işletmeye dair organizasyon
yapısına dair örnek şekil 6.5 ile verilmiştir.

167
 Şekil 6.5 : Bir işletmenin organizasyon yapısı

 Teknolojinin Etkileri: İşletmeler başarıya ulaşmak için organizasyon

yapısını kullandıkları teknolojiye uyarlamalı, buna göre birim üretim,
kitle üretim veya süreç üretim yöntemlerinden birini seçmelidir.

 Çevrenin etkileri: İşletmelerin çevreleri ile iletişim içerisinde olduğu

kabul gördüğünden işletmenin faaliyetlerini en rahat şekilde
gerçekleştirebileceği çevrede yer alması öngörülmektedir.

Özetle klasik yaklaşımda işletme için en iyi yönetim biçimi ve yapısı vardır ve onu
bulmak için bilimsel çalışmalar yapar. Sistem yaklaşımında işletme bir bütün olarak
parçalardan oluşur. Kendisi de bir bütünün parçası olduğundan, tüm üst ve alt
sistemlerden etkilenecektir. En iyi yapı ve yönetim sistemi diğer unsurlara bağlı olarak
değişebilecektir. Durumsallık Yaklaşımı ise genelde yapı ve yönetim biçimini sistem
yaklaşımı gibi ele alır. Aynı veya benzer sistemler dahi, değişik koşullar ve durumlarda
farklı yapı ve yönetim biçimi gerektirebilecektir.

168
Post-modern yaklaşım ele alınırsa, çağdaş yönetim düşüncesi 1970’lerden günümüze
kadar üç genel bakış açısı ile ele alınmıştır bunlar;

 İnsanı merkezde gören yönetim yaklaşımı,

 Koşulsuz müşteri memnuniyeti ve

 Toplam kalite yönetimi yaklaşımı ve günümüzde bilgi çağı küreselleşme

çerçevesinde toplam kalite yönetimine bağlı olarak ortaya çıkan insan
kaynakları yönetimidir.

Toplam kalite yönetimiyle ilgili olarak, kalite, bir ürün veya hizmet ile ilgili
özelliklerin, belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama derecesidir. Toplam kalite
yönetimi, müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını
destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesini sağlayan bir
yönetim felsefesidir. Bu anlayışın temeli sürekli iyileştirmeye dayalıdır. İyileştirmede
amaç belli bir standardı tutturmak değil o seviyeyi ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir
tempoda geliştirmektir. Bu metota da Kaizen denir. Kaizen’in temel taşları iyileşme
ve sürekliliktir. Kaizen’de amacın ne olduğuyla ilgili şekil 6.6’da verilmiştir.

Şekil 6.6 : Kaizen verim-zaman grafiği

Mevcut kaynakların katma değer yaratmayan yerlerde kullanılmasını amaçlayan

Kaizen, yenilikten bir noktada ayrılır; bu da şekil 6.7 ile ifade edilmiştir.

169
0

Şekil 6.7 : Kaizen ile yeniliğin farkı

 Yenilik, var olanın yerine yeni bir makine ekipman vs. alınmasıdır.

 Kaizen, ise var olanın en iyi hale getirilmesine yönelik yapılan çalışmadır.

 Kapasite artırımı vb. durumlarda yenilik kaçınılmazdır. Bu yüzden kaizen ve

yenilik kavramı arasındaki fark karıştırılmamalıdır.

 Yenilik tek başına yeterli değildir, ancak kaizen ile birlikte anlamlı olur.

Yenilik kısa vadeli, heyecanlı, büyük adımlara ihtiyaç duyan, teknolojiyle var olan ve
büyük yatırım gerektiren bir kavramken kaizen kavramı uzun vadeli, sabır gerektiren,
küçük adımlarla büyüyen, ekiplere ve insana ihtiyaç duyan, küçük yatırım gerektiren
bir olgudur. Amerikan havayolları 1987 yılında maliyetleri düşürmek üzere bir çalışma
başlatmış ve çalışma sonucunda yapılan iyileştirmelerden biri şu şekilde gelişmiştir:
First-class sınıfında yapılan inceleme ve gözlemlerde yolcuların % 80’inin salatada
sunulan zeytinlerin hepsini yemediği tespit edilmiş ve salatalardan bir adet zeytin
eksiltmek suretiyle, yıllık 40.000 USD kar elde edilmiştir. Bu kaizen için güzel bir
örnektir.

Kaizen şunları kapsamaktadır:

 Sistemin bir parçası haline getirilmesi

170
  Yönetimin bir tarz haline getirilmesi

 Önerileri önemseme, cevaplandırma

 Vizyon ve amaç birliği yaratma

 Teşvik, ödüllendirme

 Performans değerlendirme sistemine dahil etme

 Personelin eğitimi

Başarılı kaizen çalışmaları için;

 Çalışanların kendini güvende hissetmesi,

 Takımlar halinde çalışması,

 Çalışanların “eğitimli” olması gerekir.

Kaizen, toplam kalite yönetimindeki PUKO döngüsüyle de uyuşmaktadır; şekil 6.8’de

bu döngüye yer verilmiştir.

Şekil 6.8 : PUKO döngüsü.

Toplam kalite yönetimine dönülecek olursa, özellikleri şöyle sıralanabilir:

i. Temel ilgi alanı niteliktir.

ii. Kalite ölçülendirilir.

iii. Kalite ödüllendirilir.

171
 iv. En önce, en iyisine ulaşmaya çalışılır.

v. Sürekli teşvik vardır.

vi. Küçük birimler halinde çalışan işletme daha iyidir.

vii. Problemlerin çözümünde tüm çalışanların enerjilerinden faydalanılır

(Katılım).

viii. Kaliteyi yakalamak için tüm çalışanlar eğitilir.

ix. Kalite arttıkça maliyet düşer.

Sürekli iyileştirme çevrimine dair şekil 6.9 aşağıda verilmiştir.

Şekil 6.9 : Sürekli iyileştirme çevrimi.

Strateji; çevredeki tehdit ve fırsatlar ile kurumun güçlü ve zayıf yanlarını dikkate
alarak, kuruma rekabet avantajı alarak, kuruma rekabet avantajı sağlayacak bir konum
belirleme sürecidir. Strateji, kelime anlamı itibarı ile "sevk etme, yöneltme, gönderme,
götürme ve gütme" anlamlarını taşımaktadır. Stratejilerin planlanması için gerekli
araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını planlanmasını, Bu stratejilerin
uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin alınarak
yürürlüğe konulmasını,Daha sonra da stratejilerin uygulanmadan önce, amaçlara
uygunluğu açısından bir defa daha kontrol edilmesini, kapsayan ve işletmenin üst
düzey kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler toplamıdır. Stratejik planlamanın
en önemli amaçlarından biri, gelecekteki fırsatları ve tehlikeleri bugünden
belirleyerek, ona göre hareket etmektir. Stratejik planlama bir yönetim biçimidir,

172
yönetimde bir araç olarak kullanılmaz. Aksine geleceği göz önünde bulundurarak
bugün ne yapılması gerektiğine ilişkin alınacak sistematik kararları kapsayan bir
yönetim biçimidir. Üç temel aşamadan oluşmaktadır:

 Birinci aşaması stratejik planlamadan oluşmaktadır. Bu çalışmalarla ve yapılan

seçimlerle izlenecek strateji belirlenmektedir.

 İkinci aşaması, politika oluşturma ve uygun yapı araştırma çabalarıdır.

 Üçüncü aşaması ise, karşılaştırma ve kontroldür. Burada seçilen stratejinin

oluşturulan politikalar ve kurulacak örgütsel yapının, işletmenin amaçları ile
uygunluğunun karşılaştırılarak kontrol edilmesine ilişkindir

Stratejik yönetim dört unsuru kapsar:

1) Vizyon, geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade

etmektedir.

2) Misyon gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve

kararlılık ifadesidir.

3) Strateji, geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren genel bir

planlamadır.

4) Aksiyon, belirlenen stratejiler çerçevesinde izlenecek yollardır.

6.5.6 Yönetim kademeleri

Örgütler büyük, küçük, özel, kamu gibi çeşitli ölçek ve alanlarda olduğu için yönetim
düzeyleri de farklı farklıdır. Bu yüzden yönetici kavramından bahsedildiğinde sadece
üst yönetici akla gelmemelidir. Örgütlerde alt, orta ve üst düzey yöneticiler
bulunmaktadır. Bu yönetsel düzeyler arasında ki temel fark, yöneticilerin sahip olduğu
otorite, yetki, sorumluluk ve örgütsel faaliyetlerin derecesidir. Herhangi bir örgütte
yöneticiler, farklı yetki ve sorumluluk düzeylerinde görevlerini yerine getirirler. Bu
düzeyleraynı zamanda yönetim kademelerini ifade eder. Yönetim kademeleriyle ilgili
şekil 6.10’a aşağıda yer verilmiştir.

173
 Şekil 6.10 : Yönetim kademeleri

 Alt Düzey (Kademe)Yöneticiler

o Bu düzeyde bulunan yöneticiler, günlük faaliyetlerin yürütülmesinden

ve başarılmasından sorumludurlar.

o Bunun için yönetsel işlevleri olmayan işçi, memur, hizmetli gibi çalışan
ve herhangi bir yönetim görevi olmayan kişileri yöneten;

o Kısım şefleri, posta başı, ustabaşı, baş kalfa, formen, büro yöneticileri
alt düzey yöneticileri oluştururlar.

o Gemilerde zabitler alt düzey yöneticilerdir.

 Orta Düzey (Kademe)Yöneticiler

o Bölüm/daire amirleri, genel sekreterler, gibi unvan alan orta düzey

yöneticiler plan geliştirir, bunları uygulama aşamasına koyar ve
yapılanları kontrol eder, maliyetleri analiz eder, üst düzey yöneticilere
rapor verirler.

o Orta düzey yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen amaçlara

ulaşmak için gerekli olan program ve faaliyetlerin koordinasyonundan
sorumlu olarak işletmenin işlevsel yönetimi ile ilgili faaliyetlerle
uğraşırlar.

o Gemi kaptanı, 2.kaptan ve baş mühendis orta düzey yöneticilerdir.

174
  Üst Düzey (Kademe)Yöneticiler

o İşletmenin en üstünde yer alan ve tepe yöneticileri olarak ifade edilen

yöneticiler; genel müdür, başkan, bölüm ve daire müdürleri, daire
başkanları, müsteşarlar, müdürler gibi yöneticilerden oluşur.

o Bu düzey yöneticilerin, çalışmaları genelde işletme dışına dönüktür,

işletmeyi bir bütün olarak görürler.

o Üst düzey yöneticilerin yönetsel becerileri; Kavramsal (İdarecilik)

becerisi, insan ilişkileri becerisi, teknik beceri, haberleşme becerisi,
analitik beceri, karar verme becerisi gibi becerilere sahiptirler.

o Üst düzey yöneticilerin çalışmaları tüm örgüt düzeniyle ilgili olup,

ekonomik sistem için de işletmenin amaçlarını en iyi şekilde
gerçekleştirmeye yöneliktir.

o Üst yönetim işletmenin etkili bir stratejisini hazırlar ve stratejik

yönetimi bir felsefe olarak benimser.

o Bu anlamda her işletme; en yüksek dereceli yöneticisini, CEO olarak

belirler.

o İcra kurulu başkanı olarak da ifade edilen CEO (Chief Executive

Officer), bir şirketin, örgütün veya acentenin en üst dereceli
yöneticisidir.

Yönetimin üç boyutu vardır; teknik, beşeri, kavramsal. Yönetici öncelikle beşeri

boyutu içinde yer almakla birlikte hepsi ile yakından ilgilidir.

 Teknik boyut : Yönetimin fonksiyonel uzmanlık alanını ifade eder.

 Beşeri boyut : İnsanlar aracılığı ile iş görebilme yeteneği ile ilgilidir.

 Kavramsal boyut : Örgütün tamamını bir bütün olarak görebilme ile ilgilidir.

Yönetici, Bir grup insanı belirli amaçlara ulaştırmak için uyumlu ve takım ruhu içinde
çalıştıran insandır. Başka bir deyişle, başkaları vasıtasıyla işgören ve başarıya ulaşan
kimsedir. Ancak yönetici sadece bir grup insanı yönlendiren, çalıştıran değil, ayrıca
çalıştığı yerin maddi kaynaklarını ve üretim faktörlerini yönlendiren kişidir.

Yönetim becerileriyle ilgili şunlar söylenilebilir:

- Örgütün başarısı örgütsel amaçların gerçekleşmesiyle olur.

175
 - Yönetici örgütsel başarıyı sağlayabilmek içinde örgüt çalışanlarının örgüte
bağlılığını, yaptıkları işi sevmelerini sağlamaya ve ilişkilerini dengelemeye
çalışır.

- Yöneticinin bunları gerçekleştirebilmesi için bazı özel bilgi ve becerilerinin

olması gerekir.

- Bu bilgi ve beceriler;

o Alt düzey çalışanları motive edebilme,

o Örgüte bağlılıklarını arttırabilme,

o Sorunsuz iletişim kurabilme,

o Altında çalışanları çok iyi tanıma,

o Onların yeteneklerini-becerilerini bilme ve yetenek-becerilerine uygun

işlere yönlendirmedir.

- Yukarıdakilerin yanı sıra yöneticilerin;

o Çalışanlarının güvenini kazanabilecek bir yapıya sahip,

o Saygı gören,

o Değişimlere açık,

o Değişimi destekleyen,

o Liderlik vasıflarına sahip olması gerekir.

Yönetim becerileriyle ilgili çizelge 6.4’e aşağıda yer verilmiştir. Yönetim

kademelerindeki yönetim becerileri ise şekil 6.11 ile gösterilmiştir.

176
 Çizelge 6.4 : Yönetim becerileri.

Şekil 6.11 : Yönetim seviyelerine göre yönetim becerileri grafiği

Son yıllarda yapılan çalışmalar, gemi emniyeti açısından insani becerilerin en az teknik
beceriler kadar önemli olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Seyir emniyeti için;

 “İyi iletişim ve personel koordinasyonunun teknik beceriler kadar önemli

olduğu”

177
  “Gemi kaptanlarının sosyal ve yönetim becerilerinin teknik beceriler kadar
önemli olduğu” tespit edilmiştir.

Güverte zabit ve kaptanların karşılaştırmalı olarak sahip olmaları gereken yönetim

becerileri önem sırasına göre çizelge 6.5 ile verilmiştir.

Çizgelge 6.5 : Güverte zabit ve kaptanların karşılaştırmalı olarak sahip olmaları gereken yönetim becerileri

178
 Yönetim becerilerinden birisi olan aktif dinleme ile ilgili uygulanması
gerekenler şunlardır: Başka kişilerin söylediklerine tam dikkat verme,
söylediklerini anlamak için zaman harcama, dikkat çekilen noktaların
anlaşılması için zaman ayırma, uygun sorular sorma, uygun zamanlarda
müdahale etmeme.

 Diğer bir yönetim becerisi olan işlemlerin izlenmesi yani göstergelerin takibi
için de şunlar söylenebilir; eleştirel düşünme uygulanmalıdır ki o da şunları
kapsar: Sorunların çözümü ile ilgili alternatif çözüm yollarını, sonuç ve
yaklaşımların güçlü ve zayıf yanlarını belirlemek üzere mantık ve akıl yürütme
yeteneğini kullanma. İzleme kısmının kapsakları ise şunlardır: Daha iyiye
götürme ve düzeltici faaliyetler için kendinin, diğer bireylerin, örgütün
bütününün performansını izleme ve değerlendirme.

 Diğer yönetim becerileri kapsamlarıyla birlikte aşağıda verilmiştir.

 İşleyiş (Operasyon) ve Kontrol: Ekipman veya sistemlerin işleyişini kontrol

etmek.

 Konuşma : Bilginin diğer kişilere etkin olarak aktarımının sağlanması için

konuşmak.

 Koordinasyon : Faaliyetlerini diğerlerinin faaliyetlerine göre ayarlamak.

 Okuduğunu anlama : İş ile ilgili dokümanlarda yazılanları anlamak.

 Karmaşık sorunların çözümü : Karmaşık sorunların tespiti ile çözüm

seçeneklerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi için ilgili bilgilerin
incelenmesi ve çözümlerin uygulanması.

 Zaman yönetimi : Kendinin ve başkalarının zamanını yönetmek.

 Muhakeme ve karar verme : En uygun hareket tarzını seçmek için olası

hareketlerin nispi fayda ve mahsurları ile maliyetlerini göz önüne almak.

 Bilgilendirme : Bir şeyin nasıl yapılacağını öğretmek.

 İnsan kaynaklarını yönetmek : Çalışanları motive etmek, yönlendirmek,

geliştirmek, işe en uygun kişiyi tespit etmek.

 Yazma : Yazarak etkin iletişim sağlamak.

179
  Sosyal anlayışlılık : Sosyal ilişkilerde sezgilerin kuvvetli olması, başkalarının
o şekilde davrandıklarını anlama ve farkında olma durumu.

 Müzakere : Başkalarını bir araya getirme ve uzlaştırmaya çalışma.

 Sorun giderme : İşletim hatalarının nedenlerini belirlemek ve çözümü için

yapılması gerekenlere karar vermek.

 İkna kabiliyeti : Fikir ve davranışlarını değiştirmek için başkalarını ikna etme

kabiliyeti.

 Aktif öğrenme : Hem güncel hem de gelecekteki sorunların çözümü ve karar

verme ile ilgili olarak yeni bilgilerin önemini ve anlamını kavramak.

 Öğrenme stratejileri : Yeni şeyler öğrenirken ve öğretirken duruma uygun

eğitim/bilgilendirme yöntem ve prosedürlerini seçmek ve kullanmak.

 Kalite kontrol analizi : Ürün, hizmet veya süreçlerin kalite ve performanslarını

değerlendirmek için test ve tetkikleri gerçekleştirmek.

 Hizmet odaklılık : İnsanlara yardım edebilme yollarını aktif olarak aramak.

 Ekipman seçimi : İşin yapılması ile ilgili hangi alet ve ekipmanlara ihtiyaç
olduğunu belirlemek.

 Ekipman bakım tutumu : Ekipmanların rutin bakım tutumunu gerçekleştirmek

ve hangi bakım tutumun ne zaman gerektiğini belirlemek.

 Bakım tutum : Araç, gereçler, makine veya sistemlerin bakım tutumu.

 Sistem analizi : Sistemin nasıl çalışması gerektiğini ve koşullardaki,

faaliyetlerdeki ve çevredeki değişimlerin çıktıları nasıl etkilediğini belirlemek.

 Matematik : Sorun çözümünde matematik kullanmak.

 Bilimsellik : Problem çözmede bilimsel kural ve yöntemleri kullanmak.

 Sistemlerin değerlendirilmesi : Sistemin hedeflerine göre, sistemin

performansı ile ilgili göstergeler incelemek ve önlemleri almak, performansın
düzeltilmesi ve geliştirilmesi için gereken faaliyetleri belirlemek.

 Maddi kaynakların yönetimi : Belirli bir işin yapılması için ihtiyaç duyulan
ekipman, tesis ve malzemeyi temin etmek ve uygun kullanmak.

Yöneticilerin oynadığı rollere dair çizelge 6.6 aşağıda verilmiştir.

180
 Çizelge 6.6 : Yöneticilerin oynadığı roller.

 Bilgilendirme rolleri organizasyonun yönetimi için gerekli bilgileri elde

etmeye ve aktarmaya yönelik görevlerle ilgilidir.

 Bilgi toplama rolü hem iç, hem de dış çevreden gelen bilgileri analiz eder.

 Bilgiyi yayma rolü (Şirket içine) yönetici çalışanların tutum ve davranışlarını

etkilemek için bilgi aktarır.

 Bilgi verme/sözcü rolü şirket içindeki ve dışındaki kişilerin tepkilerini

olumluya çevirmek için bilgiyi kullanır.

 Kişilerarası roller çalışanları koordine etmek, onlarla etkileşimde bulunmak ve

organizasyona yön vermek için üstlenilen rollerdir.

 Temsil rolü organizasyonu, yapmak istediklerini simgeler.

 Lider rolü yüksek performans göstermeleri için çalışanları eğitir, teşvik eder
ve onlara danışmanlık ve mentorluk yapar.

 Bağlantı rolü hedefleri gerçekleştirebilmek için şirket içindeki ve dışındaki

kişiler arasında bağlantı kurar ve onları koordine eder.

181
  Karar verme rolleri yöneticilerin stratejiyi planlama ve hedeflere ulaşmak için
kaynakları kullanma yöntemleriyle ilgilidir:

 Girişimci rolü girişimi ve yatırımı yapılacak yeni proje ve programlara karar

verir.

 Sorun çözücü rolü beklenmedik bir olay veya kriz durumunun

çözümlenmesinde sorumluluk alır.

 Kaynak dağıtıcı rolü fonksiyonlar ve bölümler arası kaynak dağıtımını yapar,

alt kademe yöneticilerin bütçelerini belirler.

 Uzlaştırıcı (Müzakereci) rolü sendika, müşteriler veya ortaklar arasında çeşitli

çözümler geliştirir.

Yöneticilerin entelektüel özellikleri aşağıdaki gibi listelenir:

- Genel kültür

- Mantıklı olma

- Analiz ve sentez yapabilme

- Sezgi gücü kullanabilme

- İş üzerine yoğunlaşabilme

- Muhakeme yapma

- Açık olma

- Düşüncelerini açık ifade edebilme

- Dengeli olma

- Uyum, özen, girişkenlik

- Hafıza gücü

- Dinamiklik, kararlılık, düzenlilik

- Yöntemli çalışma, çabukluk

- Etrafına güven veren

- Ortamlara ve değişik kişilikteki insanlara uyum gösterme

- Azim, sebatkarlık, ciddilik

182
Yöneticilerin sosyal özellikleri şöyle listelenir:

 İlişki başlatma ve yönetme

 Dinleme, iltifat etme

 Yardım isteme, konuşmayı sürdürme

 Bir gruba katılma, soru sorma

 Nazik olma, teşekkür etme, özür dileme, ikna etme, grupla bir işi yürütme

 Başkalarının görüşlerini anlamaya çalışma

Yöneticilerin yaptıkları işler madde madde şu şekilde verilir:

 Yöneticiler diğer bireylerle birlikte çalışırlar.

 Yönetim faaliyeti bir grup insanla başarıldığı için diğer insanlarla birlikte
çalışmak gereklidir.

 Diğer bireyler terimiyle sözü edilen yalnız işletme içinde çalışanlar değil;

 Aynı zamanda örgütün dışındaki müşteriler, sendikalar, üretim faktörlerini

sağlayanlar da ifade edilmektedir.

 Yöneticiler plan yaparlar.

 Programlar, politikalar, bütçeler, projeler hazırlamak yöneticinin görevidir.

 Bu görevi yaparken yönetici analitik düşünmek zorundadır.

 Yönetici çeşitli alternatif yollar arasında seçim yaparak karar verir. Çok
karmaşık ekonomik yapılarda faaliyet gösteren işletmelerin verecekleri
kararların doğruluğu büyük önem taşır.

 Yönetici örgüt yapısını işletmenin ihtiyaçlarına cevap verecek hale getirmek

için çaba harcar.

 Yöneticiler politikacıdırlar. Burada anlatılmak istenilen yöneticilerin bir

uzlaşma faktörü olmasıdır.

 Yöneticiler diplomattır. Bütün örgütü dış çevreye karşı temsil ederler.

 Yöneticiler çalışan personelin güdülenmesi, yöneltilmeleri için büyük çaba

harcarlar. Böylece genel amaçların bireylerin amaçları haline gelmesi
sağlanmış olabilir.

183
  Yöneticiler örgütün başarısından sorumlu olan bireylerdir. Astların yapacakları
hatalardan da yöneticiler sorumludur.

 Yöneticiler denetim görevini yerine getirir. Belirlenen amaçlar ile ulaşılan

amaçlar arasında farklılıklar olduğu zaman düzeltici tedbirleri alırlar.

 Yöneticiler sorun çözme merkezi gibi çalışırlar. Sorunçıkmasına engel olurken

diğer taraftan sorun çıktıktan sonra sorunları çözmek için uğraşır.

Yeni yüzyılda yönetim anlayışını anlamak için şu maddeler yardımcıdır:

o Daha profesyonel, güçlendirilmiş, bilgiye yönelik, değişik kültürlerden gelen

çalışanların yönetilmesi.

o Girişimciliği ve yaratıcılığı cesaretlendiren örgüt kültürü.

o Uyumlu, müşteri odaklı, global yaklaşım.

o Duyguları yönetebilen, farklı kültürleri anlayabilen yönetim anlayışı.

o Bilgiye yönelik beşeri yapı.

o Etik, topluma ve çevreye duyarlı yönetim anlayışı.

o Paydaş grup çıkarlarına uyumlu yapı.

Geleneksel yönetici ile çağdaş yöneticinin karşılaştırılması çizelge 6.7 ile

gösterilmiştir.

Çizelge 6.7 : Geleneksel yönetici ve çağdaş yönetici.

184
Yöneticinin başarısıyla ilgili şunlar söylenebilir:

 Başında bulunduğu iş birimini amaçlarına ulaştırması ile ölçülür.

 Verilen görev “açık-uçlu” olabilir. Ölçülebilir bir başarı düzeyi

olabilir/olmayabilir.

 Yöneticinin başarısı astların performanslarına bağlıdır.

 Kurum içi çevre (örgütsel yapı, ilişkiler, ve dinamikler) ile Kurum dışı
çevre’nin faktörleri başarı veya başarısızlıkta etkili olabilir.

 Yönetim becerileri geliştirilebilir ve işlevlerle ilgili yöntem ve teknikler

öğrenilebilir.

Yönetim tamamen güç kullanımına dayalı bir süreçtir.Yöneticinin başarısı birçok

paydaşla (Astlar, meslektaşlar, üstler, rakipler, sendikalar, müşteriler vb.) kurduğu
güce dayalı ilişkilerin etkili ve verimli bir şekilde yürütülmesine dayanmaktadır.
Herhangi bir yönetici örgütsel hiyerarşideki konumu gereği belli bir yetki ile
donatılmaktadır. Fakat yöneticinin gerekli yetkilerle donatılmış olması, onun yönetim
işinde başarılı olacağı anlamına gelmez. Yetki ilişkileri örgüt şemalarında açık bir
şekilde ortaya konulmuş olsa da, örgüt içi ilişkiler çoğu zaman örgüt şemalarında
görüldüğü kadar açık ve net bir şekilde yürütülememektedir. Bu durumun en önemli
nedeni yetki ilişkileri ile güç ilişkileri arasındaki farklılıklardır.Yönetim işinin
başkalarıyla birlikte iş yapma sanatı olarak tanımlanabildiği anımsanırsa, yetki ve güç
konusunun önemi kendiliğinden ortaya çıkacaktır. Güç kavramı ile kıyaslandığında
daha dar kapsamlı bir kavram olarak nitelendirilen yetki kavramı, kişiye örgüt
tarafından verilmiş olan başkalarının davranışlarını biçimsel ilişkiler çerçevesinde
belirleme hakkıdır. Yetki kavramı örgütsel mevki ile ilişkilidir. Örgüt içinde herhangi
bir mevkiinin sahip olduğu yetki önceden belirlenmiştir. Bu örgütleme sürecinin bir
gereğidir. Mevkii sahibi kişiler değişse de, mevki aracılığıyla sahip olunan yetki
değişmemektedir. Başkalarının davranışlarını yönlendirme işi esas olarak iki alt
hakkın varlığına dayanmaktadır. Bu nedenle yetki her örgüt için vazgeçilmez bir
unsurdur.Bu haklar aslında yöneticinin sorumluluklarıdır. Sorumluluk yetkinin yapısı
üzerinde doğrudan belirleyici bir etkiye sahiptir. Bu nedenle yetki ve sorumluluğun
denkliği oldukça önemlidir. Yetki konusunda üzerinde önemle durulması gereken
husus yetkinin sorumluluk tarafından belirlendiği ve yetkinin biçimsel örgüt yapısıyla
yakından ilişkili olduğudur. Bu yönüyle yetki rasyonel bir temeli olan karar verme

185
hakkı ve bu hak sayesinde bireylerin biçimsel örgütsel ilişkiler çerçevesindeki
davranışlarını etkileme ve yönlendirme hakkıdır. Herhangi bir yetki ilişkisinden söz
edebilmek için biçimsel bir örgütün varlığı şarttır. Yetki kavramına ilişkin üç temel
özellik şunlardır:

 Yetki örgütsel mevkiden kaynaklanmaktadır. Bireyler örgütlerde sahip

oldukları Mevkiler dolayısıyla yetki sahibi olmaktadırlar.

 Yetki astlar tarafından kabul edilmektedir. Astlar belli mevkilerde yer alan
kişilerin yetki uygulama konusunda meşru hakları olduğunu inanmakta ve bu
yüzden yetkinin varlığını kabul etmektedirler.

 Yetki dikey hiyerarşi içinde yayılım göstermektedir. Yetki biçimsel emir

komuta zinciri içinde kendini göstermekte ve hiyerarşik düzende daha üstte yer
alan bireylerin daha geniş yetkilerle donatılmış olması doğal karşılanmaktadır.

Örgütsel yetkinin kaynakları şu şekilde sıralanabilir:

 Yetki kavramı örgüt içi ilişkilerde bir kişinin yetkisini devretmesi sonucu
ortaya çıkmaktadır.

 Yetkiyi devreden taraf, çoğu durumda yönetici, yetkiyi devrettiği kişiden

emirlere uymasını beklemektedir.

 Ast yetki ilişkisinde üstün kendisinden talep ettiği işi yapmakla yükümlüdür.

 Örgütlerde yetki ilişkileri kurallarla düzenlenmiş ve tüm örgüt üyeleriyle

paylaşılmıştır

Temel yetki türleri şu şekilde listelenir:

1. Komuta yetkisi;

 Bir organizasyonda emir verme ve iş yaptırma gücünü temsil eder.

 Organizasyonun hiyerarşik yapısı içinde yukarıdan aşağıya doğru bir yön takip
eder.

 Bu yetkiye göre her üst kendisinden sonra gelen astına emir verme hakkına
sahiptir.

 Bu yetkiyle bir işin astlara yaptırılması/yaptırılmaması mümkündür.

186
  Komuta yetkisine sahip yöneticiler sorumluluklarını yerine getirirken hem
karar verme hem de organizasyonun sahip olduğu kaynakları kullanma hakkına
sahiptir.

 Dolayısıyla karar verme hakkı olan yönetici organizasyondaki belirli bir takım
işlerin yapılmasından ve ortaya çıkacak sonuçlardan da sorumludur.

 Komuta yetkisi bir organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmesi için

yöneticilerin sahip olması gereken bir yetki türüdür.

 İyi bir emir aşağıda sıralanan özelliklere sahip olmalıdır:

o Emir açık ve anlaşılır olmalıdır. Bir başka ifadeyle, kişisel yoruma

ihtiyaç duyulmadan anlaşılabilmelidir.

o Verilen emir onu yerine getirmesi beklenen astın bilgi, yetenek ve

uzmanlık alanına uygun olmalıdır.

o Emir verirken örgüt yapısı ve hiyerarşisi göz önüne alınmalıdır.

o Bu noktada uygun olanın her astın yalnızca bir üsten emir aldığı durum
olduğuna dikkat edilmelidir.

o Verilen emirle astın beklentileri arasında çelişki oluşmamalıdır.

o Verilen emrin, örgütsel amaçlarla ilişkisi kurulmalı ve bu ilişki asta

hissettirilmelidir.

o Astlara verilen emirlerin yerine getirilip getirilmediği ve astın o emir

bağlamındaki performansı düzenli olarak takip edilmelidir. Bu nokta
olası sapmalara ilişkin düzeltici tedbirler alabilmek için oldukça
önemlidir.

2. Kurmay yetkisi;

 Kişiye danışmanlık yapma hakkı veren bir yetkidir.

 Kurmay yetkiye sahip kişinin emir verip iş yaptırma hakkı yoktur.

 Bu yetkiye sahip kişi kendi uzmanlık alanıyla ilgili konularda karar verecek
yöneticiye bilgi aktararak yöneticinin alacağı kararları kolaylaştırıp isabetli
karar almasını sağlar.

 Özellikle organizasyonlar büyüdükçe kurmay yetkiye olan ihtiyaç artar.

187
  Organizasyonlarda yöneticinin hatalı karar vermesini önlemek için uzmanlık
gerektiren bazı konularda danışmanlardan yardım alması gerekebilir.

 Böyle bir durum karşısında danışmanların yöneticiye uzmanlık alanıyla ilgili

bilgi vermesi kurmay yetkiden kaynaklanan bir güçtür.

 Kurmay yetkiye sahip kişi uzmanlık konusu ile ilgili araştırma yapar, düşünür,
analiz yapar ve alternatifler ortaya koyar. Daha sonra da bu alternatifleri
kendisinden görüş bekleyen komuta yetkisine sahip yöneticiye sunar.

3. Fonksiyonel yetki;

 Örgütsel yapının ortaya konduğu örgütleme süreci benzer işlerin aynı

fonksiyonlar altında yürütülmesi ilkesine dayanmaktadır.

 Bu süreç sonunda ortaya belli konuda uzman bireylerin bir araya geldiği
fonksiyonel departmanlardan oluşan örgüt yapısı ortaya çıkmaktadır.

 Pazarlama, finansman, üretim, muhasebe, insan kaynakları günümüz

örgütlerinde sıklıkla rastlanan fonksiyonel birimlerdir.

 Fonksiyonel yetki, bir yöneticinin uzmanlık alanı ile ilgili çalıştığı bölümün
dışında bir başka bölüme kendi bölümünün işleri ile ilgili neleri, ne zaman ve
nasıl yapacakları konusunda karar verme ve bu kararları diğer bölümün
yöneticisine iletme yetkisini ifade eder.

 Fonksiyonel yetkinin kurmay yetkiden ayrılan yönü; bu yetkiye sahip kişi

sadece kendi çalıştığı bölümdeki uzmanlık konusunda diğer bölümlerdeki
çalışanlara fikir vermekle kalmaz aynı zamanda kendi bölümü ile ilgili
konularda diğer bölümdeki çalışanlara neyi, ne zaman ve nasıl yapacaklarını
da bildirir.

 Fonksiyonel yetkinin komuta yetkisinden ayrıldığı yön ise; fonksiyonel

yetkiye sahip yöneticinin sadece kendi uzmanlık bölümüyle ilgili konularda
diğer bölümlere ne yapacaklarını söyleme hakkı verir.

 Örneğin pazarlama bölümü yöneticisi pazarlama konusu ile ilgili alacağı

kararları diğer bölüm (Üretim, Ar-Ge, Halkla ilişkiler vb.) yöneticilerine iletip
ne yapmaları gerektiği konusunda emir verme hakkına sahiptir.

4. Geçici yetki;

188
  Geçici yetki kurmay yetki ile komuta yetkinin çeşitli özelliklerini içinde
barındıran melez bir yetki türü olarak tanımlanmaktadır.

 Bu yetki genelde bir yönetici tarafından belli bir konuda uzman olan bir
çalışana verilen yetkidir.

 Uzman kişi bu yetkiyi kullanırken belli bir alan ve zamanla sınırlı olduğunun
farkında olarak hareket etmelidir.

5. Operasyonel yetki;

 Örgütlerde görev yapan tüm çalışanlar belli işlerin nasıl yapılacağına ilişkin bir
yetkiyle donatılmışlardır.

 Bu yetki işi yapmak için gerekli olan minimum yetki olarak düşünülebilir.

 Bu tür bir yetki olmadan herhangi bir çalışanının verilen görevleri yerine
getirmesi düşünülemez.

 Bu yetki bireylerin örgütsel bağlamda yüklendikleri sorumlulukların yerine

getirilmesi için olmazsa olmaz bir özelliğe sahiptir

Yetki kavramıyla ilgili örgütleme ilkeleri şu şekildedir:

 Emir-Komuta Birliği İlkesi: Örgütte hiçbir üyenin görmekte olduğu işle ilgili
olarak birden fazla kişi veya amirden emir almaması gerektiğini savunan
ilkedir. Eğer personel birden fazla üstten emir alırsa, personel etkin ve verimli
çalışamayacaktır. İlk önce hangi işi bitirmesi gerektiğini ve hangi emri yerine
getirmesi gerektiğini bilemediği içinde, büyük sorunlar yaşanacaktır.

 Hiyerarşik Yapı İlkesi: Yetki ve sorumluklar yukarıdan aşağıya doğrudur. Ast

üstünün kim olduğunu ve kendisinden neler beklediğinin bilmelidir. Böylece
örgütte hiyerarşik bir uyumluluk ve koordinasyon oluşur. Yetki karmaşasını
yok eder.

 Kontrol Alanı: Örgütte bir yöneticiye bağlı ast sayısıdır. Bu sayı belirlenirken
yöneticinin deneyimi, bilgisi, yeteneği ve yapılan işin özelliği yönetim alanını
belirler.

 Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Örgütte personele verilen yetkilerle

sorumlulukları denk olmalıdır. Personelin görevleri örgütte sorumlulukların

189
 oluşturur. Her personelin sorumluluklarını yapacak kadar yetkiye sahip olması
gerekir.

 Yetki Devri İlkesi: Üst yönetimdekiler yetkilerini astlarla paylaştığında, astlar

onlara verilen görevi daha iyi yerine getirebilecek ve kendilerini daha iyi
hissetmelerine sebep olacaktır. Yetki devri sorumluluk devri anlamı taşımaz.
Yönetici her koşulda örgütte yerine getirilmesi gereken işlerden sorumludur,
ancak bu işi yetkisini devrettiği kişiler aracılığıyla yerine getirmektedir.

Güç kavramı organizasyonun varlığını sürdürebilmesi için ihtiyaç duyduğu önemli

unsurlardan biridir. Çünkü yönetim olayı güç kullanımı ile doğrudan ilişkilidir. Güç,
bir kişinin başkasını kendi istediği doğrultuda davranışa yönlendirebilme yeteneğidir.
Bir yöneticinin başkalarının davranışlarını kendi isteği doğrultusunda etkileyebilme
becerisi varsa gücü vardır. Güç başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Başkalarını
etkilemenin yolu ise özellikle davranışlar, ritüeller ve konuşma becerisine bağlıdır.
Kişinin başkalarıyla olan iletişimi sonucu onları kendi istediği yönde davranışa
yöneltmesi gücün varlığını gösterir. Sonuç olarak bir birey başkaları ile sosyal bir ilişki
içinde bulunursa güç sahibi olur. Aksi takdirde tek başına bir birey olarak kişinin gücü
bir şey ifade etmez. Bir organizasyonda güç olmadan başarı gerçekleşemez. Çünkü
güç yöneticiye organizasyonun belirlenen amaçlarını gerçekleştirme imkânı verir.
Ancak buradaki kritik konu kişinin sahip olduğu gücü belirli politikalar, kültürel
değerler ve yasalara dayalı olarak meşru bir zeminde kullanmasıdır. Eğer güç kötü
amaçlar ya da kişisel çıkarlar için kullanılırsa yozlaşır. Bu da organizasyonun varlığını
riske sokar.

Bir organizasyonda güç sahibi kişinin etkileyebildiği bireylerin toplam sayısını ifade
eder. Bir kişinin güç alanının büyük olması o kişinin gücünün de büyüklüğünü temsil
etmesi bakımından önemlidir. Buna karşın güç alanı küçük olan bir kişinin gücünün
de az olduğu söylenebilir. Sonuç olarak bir kişiye güçlü diyebilmemiz için güç alanını,
diğer bir ifadeyle toplam kaç kişinin davranışlarını kendi isteği doğrultusunda
etkileyebildiğini bilmemiz gerekir. Güç kavramından bahsedilebilmek için
başkalarının davranışlarını etkilemek, yol gösterici olmak gerekir. Ancak bir
organizasyonda güç sahibi kişiler her konuda başkalarını etkileme becerisine sahip
değildir. Dolayısıyla güç konusu ile anlaşılması gereken, kişinin başkalarını hangi
konularda etkileyebildiğidir. Güç kaynaklarına ilişkin çizelge 6.12 aşağıda verilmiştir.

190
 Şekil 6.12 : Güç kaynakları.

 Zorlayıcı Güç: Zorlayıcı güç cezalandırma gücü olarak da bilinen temelde

korkuya dayalı bir güçtür. Zorlayıcı güç sahibi yöneticiler astlarının
istemedikleri davranışlarını değiştirmek için farklı cezalandırma araçlarıyla
onları etkileme yolunu seçerler. İşine son verme, başka bir göreve atama, rütbe
tenzili, iş kurallarını daha da sıkılaştırma, mesai dışı görev verme, toplantıya
gönderme gibi. Yönetici zorlayıcı güç ile aslında caydırıcı olma gücünü elinde
bulundurmaktadır. Çünkü zorlayıcı güç, biçimsel organizasyon yapısı içinde
kişinin sahip olduğu mevki sonucu sahip olunan bir güçtür.Bu tür bir güç
oldukça önemli bir motivasyon kaynağıdır. Cezalandırma gücü aslında
ödüllendirme gücünün tersi şeklinde düşünülebilir. Zorlayıcı güç kaynağına
karşı bazı eleştiriler mevcuttur. Ceza ile uzun soluklu sonuçlar elde etmek
güçtür. Bunun yanı sıra ceza çalışanın hem yaptığı işe karşı hem de çalıştığı
işyerine karşı olumsuz duygular hissetmesine neden olur. Ceza astların
davranış değişikliği yaratmasında kullanılması gereken tek güç kaynağı
değildir. Çünkü bazı astların davranış değişikliği için ödül sistemine ihtiyaç
vardır. Zorlayıcı gücün astları olumsuz etkileyebileceği unutulmamalıdır. Söz
gelimi astın yaptığı işi ihmal etme, işi yavaşlatma, işe zamanında gelmeme,
hatta işi bırakma gibi tepkilerde bulunması mümkündür. O halde bir üstün
zorlayıcı gücü kullanması son derece dikkatli olmayı gerektirir.

 Yasal Güç: Biçimsel güç kaynaklarından bir diğeri yasal güçtür. Bazı
kaynaklarda rasyonel güç ya da pozisyon gücü olarak adlandırılmaktadır.Yasal

191
 güç adından da anlaşılacağı üzere bir organizasyonda sahip olunan mevki ya
da role dayalı, sahip olunan mevki ve yetki sonucu kişinin elde ettiği güçtür.
Yasal güç aslında yetkiyi ifade etmektedir. O halde bulunduğu mevkiden
dolayı sahip olduğu yetkiyi kişi kullanmıyorsa yasal gücün bir anlamı
olmayacaktır. Yasal güç, bir astın yöneticisinin kendinden bazı işleri yapmayı
istemesine hakkı olduğunu, üstlerden gelen isteklere uymaları gerektiğini
kabul etmesidir.

 Ödüllendirme Gücü: Bir yöneticinin çalışanların davranışlarını ödül verme

yoluyla etkileme becerisidir.Ancak burada önemli olan konu üstün ödül verme
ya da var olan kaynakları dağıtma konusunda denetime sahip olmasıdır.Diğer
bir ifadeyle üst, ödüllendirme kaynaklarına sahipse bunu bir güç olarak
kullanabilmektedir. Ücret artışı, terfi, sorumluluklarını artırma, ödül verme,
takdir etme, bulunduğu statüyü değiştirme gibi. Aslında ödüllendirme gücüyle,
çalışanlardan yapılması istenen işin belirlenen standartlarda ve istenildiği gibi
yaptığı kabul edilmekte ve bunun sonucunda işi yapanı mutlu edecek
kaynak/ödüller çalışan için kullanılmaktadır. Dolayısıyla ödüllendirme gücü
aslında çalışanlar için iyi bir motivasyon aracı olarak da kabul edilmektedir.
Sonuç olarak eğer bir yönetici astlarının davranışlarını etkilemek için
ödüllendirme kaynağı kullanabiliyorsa, ödüllendirme gücüne sahip denir.

 Uzmanlık Gücü: Kişinin sahip olduğu eğitim düzeyi, tecrübe, özel birtakım
yetenekler vb. bireysel yetkinliklere bağlı olarak başkalarını etkileme
yeteneğidir. Uzmanlık gücüne sahip olan bireyler sahip oldukları bilgi ve
becerileri başkalarını etkilemek için kullanırlar. Örneğin kurmay yetkiye sahip
bir kişi uzmanlık gücü sayesinde komuta yetkisine sahip yöneticiyi daha kolay
etkileyebilecektir. Eğer ast üstünü bilgili ve tecrübeli bir kişi olarak
algılamıyorsa; üstün uzmanlık gücünden bahsetmek mümkün
değildir.Uzmanlık gücü temel olarak bireyin sahip olduğu bilgiye dayalı
olduğu için uzmanlık gücünü birey kendi sahip olduğu özelliklerle kazanır.
Uzmanlık gücüne sahip olmak için mutlaka biçimsel organizasyon ilişkilerine
ihtiyaç yoktur. Ancak organizasyonlar büyüdükçe ve yalın olma özellikleri
azaldıkça uzmanlara olan ihtiyaç artmaktadır. Bunun doğal sonucu olarak
organizasyonlarda uzmanlık gücüne sahip bireyler önem kazanmakta ve aynı
zamanda sahip oldukları uzmanlık güçleri de artmaktadır.

192
  Benzeşim Gücü: Benzeşim gücü; etkisi altında kalınan kişiye isteyerek
benzemeye çalışma/ona özenme temeline dayanır. Benzeşim gücünün etkili
olması için etkilenmenin isteyerek olması ve etkisi altında kalınan kişiyle
bütünleşme isteğinin aynı zamanda gerçekleşmesi gerekir. Bu güç kaynağı
tamamen yönetici veya bireyin/liderin kişiliğinden ve davranışlarından
kaynaklanan bir güçtür. Benzeşim gücünün temelinde bireyin hitabet yeteneği,
ses tonu, dış görünüşü, kültürü gibi onu çekici ve etkileyici yapan karizmatik
unsurlar vardır. Burada önemli olan kişinin karizmasıdır. Bu güç kişiyi lider
yapma özelliği bakımından ayrı bir öneme sahiptir. Bu güce sahip yöneticilerin
astlarını ikna etme becerileri çok yüksektir. Bununla beraber bu güce sahip
bireylerin hem başkalarıyla iletişim kurma becerileri hem de astların benzeşim
gücüne sahip yöneticilere duydukları güven çok fazladır.

Güç ile yetki arasındaki ilişkiyi aşağıdaki maddelerle özetleyebiliriz:

- Yetki güç kullanımının bir çeşididir.

- Yetki gücün yasal biçimidir.

- Yetki sahibi olmak güç kullanma hakkını doğurur.

- Ancak her yetki sahibi yönetici güç kullanma becerisine sahip olmayabilir.

- Buna karşın yetkisi olmadığı halde gücü olan yöneticiler de olabilir.

- Dolayısıyla yetkiden daha fazla öne çıkan husus güç’tür.

- Yönetici çalışanlarını belli davranışlara yönlendiremiyorsa yani bulunduğu

mevki gereği yetkisi olduğu halde gücü yoksa o yöneticinin başarılı bir
yönetim sergilemesi zorlaşabilir.

- Burada olması gereken yetki sahibi bireylerin aynı zamanda güçlerini de

kullanabilmeleridir.

- Bu takdirde hem itibar gören, hem de astlarını organizasyonun amaçları

doğrultusunda hareket etmeye yönlendirebilen ve organizasyon için aranan
yöneticiler olabilirler.

Yetki devrinin anlam ve önemini aşağıdaki maddelerle listeleyebiliriz:

 Üst yönetimdekiler yetkilerini astlarla paylaştığında, astlar onlara verilen

görevi daha iyi yerine getirebilmekte, kendilerini daha iyi hissetmektedirler.

193
  Giderek artan rekabet koşulları, etkinlik ve verimlilik arasında denge
kurulmasının önemi de artırmaktadır.

 Yetki devri sonucu çalışanların iş süreçlerinde karar verme hakları doğmakta

bu da üretim faaliyeti sonucu oluşan çıktılarda (mal/hizmet) kaliteyi olumlu bir
biçimde etkilerken denetim faaliyetini de daha etkin hale getirmektedir.

 Yetki devri; bir yöneticinin yetkisini (karar verme ve yaptırım uygulama

hakkını/gücünü) kendi isteğiyle ve belirli koşullar altında astına devretmesidir.

 Yönetici gerekli gördüğü takdirde vermiş olduğu bu yetkiyi geri alma hakkına
sahiptir.

 Yetki devri söz konusu olduğunda yönetici yetkisinin bir kısmını astına
devretmektedir; ancak, devrettiği işin sonuçlarından yine yöneticinin kendisi
sorumlu olmaktadır.

 Yetki devrinin, esas itibariyle hiyerarşik bir yapı ve bu yapı sonucu ortaya
çıkan çalışma anlayışının bir sonucu olduğu unutulmamalıdır.

 Başarılı bir yönetici daha alt basamaktaki herhangi bir kişinin yeterli bir
biçimde yapabileceği hiçbir şeyi kendi yapmaz. Yönetimin etkinliğini
arttırmak bunun sonucunda da iş süreçlerinde etkin ve verimli bir şekilde
çalışmak için yetki devrinden yararlanır.

 Bu bakımdan yetki devrinin organizasyonların yönetim faaliyetleri içinde ayrı

bir yeri ve önemi vardır.

 Ancak burada önemli olan bir başka konu, organizasyon yapısı yetki devrine
uygun olmalıdır.

 Aksi takdirde yetkinin alt basamaklara devri söz konusu olamayacaktır.

 Çünkü karar verme yetkisinin merkezde toplandığı merkezi bir organizasyon

yapısı var ise yetki devri söz konusu olamaz.

Yetki devrini etkileyen faktörler şunlardır:

o Karar alma biçimi merkezi bir anlayışa göre hüküm sürüyorsa yetki devrinin
uygulanması mümkün değildir.

o Verilecek kararların hem organizasyon hem de yetkisini devredecek yönetici

için taşıdığı stratejik önem. Böyle bir durumda yöneticinin astına duyduğu

194
 güven (astın alacağı kararın doğru ve en uygun karar olduğu konusunda)
yetkinin devredilmesini doğrudan etkileyebilecektir.

o Yetkinin devredileceği astın sahip olduğu bilgi ve beceri düzeyi.

o Yetki devri yapılacak işlerdeki dakik olma ve süratli bir şekilde işi yapmanın
taşıdığı önemdir.

o Yetki devri yapılırken dış çevre koşullarındaki (ekonomik, sosyo-kültürel,

teknolojik ve yasal) değişimin çok sık olması ve bu değişken dış çevre koşulları
altında verilecek kararların yaratacağı risk.

o Yöneticilerin iş yoğunluklarıdır. İş yükü yoğun değilse yetki devri yönetici için

bir zorunluluk olmaktan çıkacaktır

o Yetki devri astlar üzerinde moral ve motivasyon artırıcı bir unsur olarak etkisi
oluyorsa, yetki devri uygun olur.

Yetki devrinin ilkeleri şu maddelerle açıklanabilir:

 Yetki devri gerçekleştiği zaman yöneticinin nihai olarak hesap verme

yükümlülüğü devam eder.

 Burada yetki devredilen kişinin sorumluluğu her zaman yetki devreden

yöneticiye karşıdır.

 Yetki devri gerçekleştiği zaman ast kime karşı sorumlu olacağını bilmeli ve
birden fazla yöneticiye bağlı olmadan çalışmalıdır.

 Diğer bir ifadeyle bir astın tek bir üste bağlı olmasını ifade eden yönetimin
kumanda (emir-komuta) birliği ilkesi bozulmamalıdır.

 Bir işi yapma zorunluluğu olanlar (sorumluluk verilenler) bu işin gerektirdiği

kararları da verme yetkisine sahip olmalıdır ya da bunun tam tersi belirli
kararları verme yetkisine sahip olanlar belirli işleri de yapmak zorunda yani
sorumlu olmalıdır.

 Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi olarak kabul edilen bu durum yetki devri
içinde geçerlidir.

 Bir kişiye yetki devredildiği için herşeyi yapma yetkisi yoktur. Bu bakımdan
yetki devri gerçekleştiği zaman yetki ile birlikte görev ve sorumluluklarında
çok açık bir biçimde tanımlanması gerekir.

195
  Yetki devredilen kişi sorumluluk alabilecek bir kapasiteye sahip olmalıdır.
Diğer bir ifade ile yetki kullanan ast sorumluluk duymalıdır. Aksi takdirde
sorumluluk sahibi olmayan birine yetki devretmenin bir anlamı olmayacaktır.

 Yöneticiler yetki devrettikleri astlarını zaman zaman denetlemelidir. Eğer

devredilen yetki ile ilgili olumsuz bir durum tespit edilirse, yetki devri yeniden
yapılmalıdır.

 Yetki devri geri alınabildiği için bu konuda yöneticinin vereceği karar

önemlidir.

 Nitekim tespit edilen sorunlar karşısında devredilen yetkinin geri alınması ve

bir başka kişiye verilmesi konusunda yöneticinin hissi olmayan akılcı kararlar
vermesi gerekir.

 Yetki devrinde hem biçimsel organizasyon yapısındaki hiyerarşik basamaklar

göz önünde bulundurulmalı hem de yönetici objektif olarak yetki devri
yapacağı kişiyi belirlemelidir. Yetki devredilecek kişinin belirlenmesinde
yöneticiye olan yakınlığı asla kriter olarak alınmamalıdır. Aksi bir durum
yöneticiye duyulan güven ve saygınlığı azaltabilir.

 Yetki devri konusunda alınan kararlar kişilere resmi olarak yazıyla tebliğ
edilmeli, organizasyonda da biçimsel iletişim yoluyla konu tüm personele
duyurulmalıdır.

Yetki devri süreci şunları kapsar:

 İhtiyacın Ortaya Çıkması:

o Bir yöneticinin;

 İş yükünün fazla olması

 Daha farklı ve stratejik işler üzerinde çalışmak istemesi

 Zaman kısıtı

 Çalışanlardan en uygun düzeyde faydalanma isteği

 Çalışanların bilgi ve becerilerini geliştirmeyi istemesi gibi farklı

nedenlerle yetki devri ihtyiacı ortaya çıkabilir.

 Yetki Devri Yapılacak İşlerin Belirlenmesi

196
 o Bu aşamada yönetici yetki devredecek işlerin neler olduğunu, bu işleri
devretmesiyle asttan ne beklediğini, devredilecek yetkinin neleri
kapsadığını diğer bir ifadeyle sınırlarının ne olduğunu net bir şekilde
belirlemelidir.

o Aksi takdirde yetki devredilen kişinin farklı sorunlarla karşılaşması

kaçınılmaz olur.

 Yetki Devri Yapılacak Kişinin Belirlenmesi

o Öncelikle yönetici personelinin bilgi ve beceri düzeyini çok iyi
bilmelidir.

o Astın iş yükü dikkate alınmalıdır.

o Astın ilgisini çekecek iş alanlarının ne olduğu konusunda yöneticinin

bilgi sahibi olması gerekir.

o Kişi hakkında duygusal olarak değil rasyonel olarak karar vermelidir.

o Yönetici güven duyduğu astına yetki devretmelidir.

 Yetki Devrinin Kullanılması

o Devredilen yetkinin ast tarafından kullanılması sürecidir.

o Astın ilgili işleri yürütürken doğru ve zamanında karar alması, bu

kararları uygulaması ve elde ettiği yetkiyi kötüye kullanmaması
beklenir.

o Ast kendisinden bekleneni yerine getirmek için bu aşamada

yöneticiden destek bekleyebilir.

o Yetki devrinin kullanılmasında diğer çalışanlarla yetki devredilen kişi

arasında sorun yaşanmaması için çalışanlara önceden yetki devri
konusunda bilgi verilmesi gerekir.

 Yetki Devri Yapılan Kişinin İzlenmesi

o Yetkinin devredilmesi yöneticinin sorumluluğunu ortadan kaldırmaz.
Bu bakımdan yönetici kendi adına yetki kullanan astını takip etmesi
gerekir.

o Burada söz konusu takip işi astın performansını olumsuz yönde

etkileyecek şekilde olmayıp belirli işlerin bitiminde yapılmalıdır.

197
 Gerekli gördüğü takdirde yönetici bu süreçte astını yönlendirmek için
uyarı yapabilir.

o Bu aşamada tek amaç astı kontrol etmek değil, aynı zamanda onun
gelişimini sağlamak olmalıdır.

 Sonuçların Değerlendirilmesi
o Yetki devri sonucu astın performansının değerlendirilmesi gerekir.
Böylece yetki devri konusunda hata yapılıp yapılmadığının
belirlenmesi mümkün olur.

o Eğer değerlendirme sonucu astın performansı konusunda olumsuzluk

tespit edilirse yetki devri yapılan kişiden yetki geri alınır ve farklı bir
kişiye yetki devri yapılır.

o Devredilen yetkiyi başarılı bir biçimde kullanan astın ödüllendirilmesi

personelin motivasyonu için göz önünde bulundurulmalıdır.

Yetki devrinin faydaları şöyle özetlenebilir:

 Yetki devreden yöneticinin verimliliği artar.

 Yetki devreden yöneticinin zamanını daha esnek kullanmasını sağlar.

 Yöneticinin üzerindeki standart ve rutin olan işlerin azalmasını sağlar.

 Yetki devreden yöneticinin karar verme sürecinde verimlilik sağlar.

 Yetki devredilen astın karar alma becerisi gelişir.

 Yönetime katılımın artması sonucu astların alınan kararlara olumsuz tavrı

azalır.

 Astların motivasyonunu olumlu biçimde etkiler.

 Astların organizasyona dair aidiyet duygusunu olumlu etkiler.

 Astların kendilerini değerli hissettirir.

 Astların kendilerine olan güvenlerini artırır.

Yetki devri mahsurları şöyle listelenebilir:

- Yetki devredilen astın karar alma Yetki devri yapıldığında ortaya çıkabilecek
olumlu sonuçların yanı sıra, bazı sorunlarla da karşılaşılabilecektir.

198
 - Bundan dolayı yetki devri iki tarafı keskin bir bıçağa benzetilebilir.

- Bu konuda yönetici karar verirken son derece akılcı davranmalıdır.

Yetki devreden yöneticiden kaynaklanan sorunlar şunlar olabilir:

o Yöneticinin kendini işi en iyi bilen ve yapan tek adam olarak görmesi.

o Yöneticinin yetki devrini karar verme gücünü azaltan bir unsur olarak görmesi.

o Yöneticinin yetki devrini kontrolün elden gitmesi olarak görmesi.

o Yöneticinin hayat felsefesi, çalışanlara bakışı ve onlara güvenmemesi.

o Yöneticinin çalışanı kendine rakip olarak görmesi ve kıskanması.

o Yöneticinin riske girmekten kaçınması.

Yetki devredilen yöneticiden kaynaklı sorunlar ise şunlar olabilir:

 Astın kendisine özgüven duymaması.

 Astın eleştirilmekten korkması.

 Görev yetki ve sorumlulukların açık olmamasından dolayı astın endişe

duyması.

 Astın yeterli bilgi ve kaynağa sahip olmadığını düşünmesi.

 Yetki devri sonucu astın gerekli teşvikleri alamayacağını düşünmesi.

 Astın sorumluluk almaktan kaçması.

 Astın yetki devrini ek bir yorucu iş olarak görmesi.

 Astın yöneticiyi sevmemesi ve ona destek vermek istememesi.

 Astın göz önünde olmak istememesi.

Yöneticilerin dikkat etmesi gerekli olan davranış şekillerine ilişkin şu tavsiyeler

bulunmaktadır:

 Çalışanlarınızı iyi tanıyın.

 Her çalışan yöneticisinden anlayış bekler.

 “Görevidir, yapmaya mecbur” diye düşünmeyin, Teşekkür edin.

 Çalışanlarınıza karşı ayrım gözetmeksizin adil ve dürüst olun. Adil ve dürüst

olanlar saygı ve sempati kazanırlar.

199
 Çalışanınızın size olan güvenini sarsmayın.

 Çalışanınızı başkasıyla kıyaslamayın.

 Çalışanlarınızın eğitimine önem verin.

 Çalışanlarınızı yetki ve konumunuza dayanarak tehdit etmeyin.

 En tehlikeli şey, korkuyla gösterilen saygıdır.

 Yetenekli ve becerikli çalışanlarınızı rakip görmeyin.

 Her personelin gizli bir yeteneği vardır; onu ortaya çıkarmaya çalışın.

200
7. GEMİ YÖNETİMİ

Gemi yönetimi günlük gemi operasyonlarının her yönünü kapsayan yönetim

hizmetlerinin türlerini içeren şemsiyevari bir terimdir. Bu sebeple bir armatör ile bir
gemi yöneticisi arasında imzalanan kontratlar tamı tamına aynı olmaz. Geminin
sahipliğinden ayrı bir yönetim firması tarafından sağlanan hizmetlerin profesyonel
tedariği olarak tanımlanabilir ki burada “profesyonel tedarik”, bir yönetim harcı
karşılığındaki kontrat koşullarına göre gemi yöneticisinin (tedarikçinin) hizmetleri
gemi sahibine (kullanıcıya) sağlaması anlamına gelmektedir. Bunu yaparken gemi
yöneticisi geminin uluslararası kural ve hükümlere uyduğundan emin olmalıdır;
çevreye tehtit oluşturmayacak şekilde emniyetli ve maliyet verimi yüksek iş
yapmalıdır. Gemi yöneticisi eylemlerinin sorumluluğunu almalıdır. Tanımdaki
“hizmetler” ile gemi sahibinin gemi yöneticisi tarafından önerilen hizmetler arasındaki
seçimi kastetilmiştir. Bu hizmetler üç grupta toplanır: Teknik yönetim, mürettebat
yönetimi ve ticari yönetim. “Yönetici şirket geminin sahipliğinden ayrılır” ifadesiyle
de hizmetlerin tedarikçisinin kendi personeli ve kendi ayrı ofisi ile kullanıcının
çalışmasından bağımsız olduğu anlatılmaktadır. Bu ofis gemi sahibinin
ikametgahından binlerce kilometre uzakta olabilmekte ve bahsi geçen geminin ticaret
yaptığı sahadan bütünüyle ayrı bir saat kuşağında bulunabilmektedir. Bu ifadeyle
anlatılan şudur ki gemi sahibi ile yöneticisi arasında pay sahipliği ilgisi
bulunmayışıdır. Uygulamada bu pay sahipliği ilgisi pek çok örnekte var olabilir ve
buna rağmen hepsinde yönetici ayrı bir masraf merkezi olarak çalışmasını sürdürür ve
iyi tanımlanmış bir kontrata ve bu kontratın tarafları arasında kabul görülmüş detaylı
bir bütçeye göre bütün müşterilerine eşit hizmet sağlar. Gerçekte bu basit tanım gemi
sahibi ile gemi yöneticisi arasındaki ilişkinin karmaşıklığını bazı sebeplerden ötürü
yansıtmaz. Spruyt (1994) göstermiştir ki hibrid gemi sahibi – gemi yöneticisi ilişkileri
olarak açıklanabilen bu karmaşıklık birkaç spesifik örnek sağlamaktadır; bunlar da şu
durumları kapsar:

1) Gemi sahibi gemilerin yönetimindeki pek çok kritik fonksiyonlar üzerinde

kontrolü sürdürmek için karar verir; bu karar gemi yönetim aktivitelerinin
günlük sürdürülmesinde dış kaynak kullanımı yaparken zabitlerin seçimi,
emniyet denetimlerinin ve havuza girme ile ilgili yönetimlerin ve
arabulucukların seçimi şeklindedir.

201
 2) Gemi sahibi ise filosunu işletmek için teknik bir departman elde tutar ama
mütehassıs gemi filosu elde ederken gemi yöneticisini kullanır ki gemi
yöneticisi tank kaplamaları veya soğutma ekipmanı gibi teknik yönetim
becerilerini sağlar ve bunun da yanında bahsi geçen gemilere uzman ve
tecrübeli gemi personeli kaynağı bulur. Bu yönden gemi sahibi, gemi
yöneticisini kullanır.

3) Gemi sahibi filosundaki beklenmyen artışla başetmek üzere kurum içi teknik
ve personele sahip değildir. Bu durumda bir gemi yöneiicisi kullanılacak ve
gemi yöneticisi yeni personel alımı yaparak artan iş gücüyle baş etmek
mümkün olacaktır.

4) Bir gemi yöneticisi yönetim altındaki bir gemide pay sahibi bir konumdadır ve
gemi yöneticisiyle eşit ilişkiye sahiptir. Her taraf aslında aynı grubun birer
parçasıdır.

Hibrid ilişkilerin diğer örnekleri gemi sahibinin personeli belli fonksiyonları kontrol
ettirmek için gemi yöneticisinin ofisine gönderme durumunu içerir. Burada gemi
sahibi, gemi yöneticisi tarafından seçilmiş, personel eğitimini de kapsayan bir danışma
anlaşmasının parçası olan sistem ve prosedürleri içeri aktarır. Spruyt (1994) bu tip
ilişkileri gemi yönetiminin yeni sınırı olarak görmektedir. Dahası, baskın partnerin
kim olduğuna ilişkin potansiyel sorunlara da dikkat çekmiştir: “Yeni bir sınır
kurulmuştur – armatör ve yönetici arasındaki bütün ortaklık içinde her biri örgütlerine
belli baskılara ve spesifik işlere neyin uygun olduunu sağlamayı dizayn eder. Böylesi
bir otoritenin tanımı ve ayrımlandırması üzerinde pürüssüz çalışma yapabilmek zaman
alır – otoritenin, talimatların yerine getirilişinin çakışması tehlikesi bulunmaktadır. Bu
da her iki taraf için de sıkıntıya girmeden sabırla çalışmayı gerekli kılar. Ancak gemi
yönetimi işinde armatör kraldır ve yöneticinin müşteri ihtiyaçlarına adaptasyonu
hayatta kalmasının sırrıdır.” Yukardaki tür senaryolar gemi sahibi ile gemi yöneticisi
arasındaki ilişkiyi bulandırabilir. Gerçekte bu ilişki bahsi geçen geminin risk ve ödül
profilinin belli olmasıyla kesinlik kazanabilir. En saf haliyle bu ilişki ilk amacı ve
başarısı gemisine kazançlı bir personel alımı yapmasına ve/veya geminin tahribi için
yeniden satılmasından veya ilerki ticaretlerden gelen karı farketmesine dayalı olan
gemi sahibinin risk alan taraf olduğu durumlarda daha açıktır. Karşılaştırılacak
olunursa gemi yöneticisinin amacı sabit bir yönetim harcı karşılığında gemi sahibine
hizmet tedarik ederek ona yardımcı olmaktır. Bu bizlere dememektedir ki gemi

202
yöneticisi risksizdir. Eğer gemi sahibi finansal sorunları ya da yetersiz bütçenin sebep
olacağı sorunlar ile saygınlığa gelebilecek hasarı kendisi işletmek/ilgilenmek
istediğinde alınan ödeme yapmama riski buna bir örnektir. Yine de gemi sahibi ve
gemi yöneticisi arasındaki ilişkiyi anlamak için her bir tarafın gemiyle ilgili ne kadar
risk aldığına bakılır. Bu ilişkinin incelenmesini daha ileri aşamaya taşırsak ve daha
önce kullanılan tanımı biraz genişletirsek gemi yönetimi tanımına şunlar da
eklenmelidir: Gemi yönetimi geminin sahipliğinden ayrı bir yönetim firması
tarafından sağlanan hizmetlerin profesyonel tedariğidir ve şu şartları da sağlamalıdır:
Gemi sahibinin öncül hedeflerinin desteğinde ve gemi yöneticisinin ana hedefleriyle
gemi sahibinin ana hedeflerinin birbirinden farklı olduğunun bilincinde olacak şekilde
olmalıdır. Bu önemli ekleme armatör şirketin çeşitli katkı sağlayıcı kısımlarını öz ve
öz olmayan aktivitelere bölerek açıklanabilir. 14 elementten beş tanesi öz ve geri
kalanları da öz olmayan fonksiyonlardır. Öz olmayan aktiviteler dış kaynak
kullanımının veya kontrat dışı süreçlerin konusudur ve gemi yönetimi şirketlerinin
hedeflediği aktivitelerdir.

Bu çalışma atanan karar verme otoritesinin derecesiyle olmasına rağmen armatör ve

yönetici arasındaki ilişkinin gerçekte ayrı olduğu element veya fonksiyonları çok
kolay hale getirmektedir. Önreğin ticari yönetim konusunda yönetici alternatif kiracı
fırsatları, satım ve alım opsiyonları ve acentaların tayin edilmesi bakımından gemi
sahibinin talimatlarına göre davranır. Aynı şekilde muhasebe gemi yöneticisinin gemi
hesaplarının yönetimini gün gün yaptığı iki parçaya bölünür (Belirli durumlarda gemi
yöneticisi örneğin özel bir yatırımcı tarafından kontrol edilen tek bir armatör şirketin
kurumsal hesaplarına da bakabilir.) Gemi yönetimiyle ilgili diğer anlamlara göz atacak
olursak, Bajpaee (1996) gemi yönetiminin kağıt işine, yoğun rekabete, işlerin yolunda
gitmeme ihtimalindeki yüksek risklere ve 24 saat hizmet sağlama zorunluluğuna karşı
düşük marjinleri ve göreceli olarak artışa rağmen düşüş bariyerlerini kapsayan
karakteristikleri içeren uluslararası bir iş olduğunu işaret eder. Tekil müşterilerin
ihtiyaçlarını ayırmadan hizmet ulaştırmasında fiyat etkililiği ve tutma verimliliğine,
tüm müşterilere eşit şekilde davranmaya kadar gemi yöneticisinin hizmetleri uygun
hale getirmeye kabiliyetli olmasının gerektiği bir iştir. Gemi yöneticileri arasında
yapılan bir teamül yoklamasında gemi yönetiminin düşük kar etme ve aktiviteleri daha
yüksek kar alanlarına bölme şeklinde karakterize edilmiş yoğun ve çoğu zaman zor bir

203
iş olduğunu ortaya koymuştur. Yine de bu sektör Pazar büyüme potansiyelinden
cezbolan yeni şirketlerin ilgisini çekmeye devam etmektedir.

7.1 Gemi Yönetimi Hizmetleri

Gemi yönetimi pek çok çeşit hizmete pusula gösteren şemsiyevari bir kavramdır.
Özünde bu hizmetler üç ana grubu kapsar ve bunlar teknik yönetim, mürettebat
yönetimi, ticari yönetimdir. Teknik yönetim ve mürettebat yönetimi hizmetlerinin,
ticari yönetim hizmetinin olduğu ya da olmadığı, bir yerde gemi sahibi ile gemi
yöneticisi arasındaki kontrat bütünsel yönetim olarak isim alır. Sadece teknik ve
sadece mürettebat kontratlar ise kısmi yönetim olarak adlandırılır.

7.1.1 Teknik yönetim

Teknik yönetimin en temel amacı emniyetli, kirlilik yaratmayacak ve masraf

verimliliği sağlanacak şekilde, uluslararası kural ve yükümlülüklere uygun ve mal
değeri korunarak gemi operasyonları gerçekleştirmektir. Teknik yönetim pek çok
hizmet elementlerine ayrılmaktadır. Bu farklı elementler yetkilendirilmiş ofis ve
şirket prosedür ve iş talimatlarına uygun otorite ve sorumlulukla tanımlanmış gemi
personeli tarafından yürütülen görevleri kapsar. Bu çeşitli görevler kendi içlerinde de
bağlantılı ve birbirlerinden bağımsız olabilmektedirler. Örneğin düzenli gemi
denetlemeleri bir girdi sağlar ve satın alma, raporlama, sertifikasyon, bakım ve
bütçelendirme gibi diğer hizmet elementleri için bir çıktı olarak görev görür. Aynı
şekilde satın alma da gemi denetimi, emniyet ve kalite sistemi ve bakımı da
ilgilendirir. Bazı hizmet elementleri aşağıdaki gibidir:

Satın alma: Geminin günlük işleyişinde gereken ve sayım kontrolü, tedarikçilerin,

altkontratörlerin ve tedarik kontratlarının kontrolünü de kapsaycak şekilde kumanya,
yedek parça, storlar, yağlayıcılar, kimyasallar ve pek çok diğer ürün ve hizmetin
tedariğinin ayarlanmasını kapsar. Teknik yönetimin bir parçası olan satın alma aynı
zamanda başlı başına bir mesleki daldır ve böylesi bir hizmet, ek hizmet konseptinde
bu aktivite üzerine daha güçlü bir satın alım gücü ve özel becerilerle kontaktları
öneren bir yönetim firması tarafından gemi sahibi bir müşteriye sağlanabilir. Satın
alma yöneticileri ofisteki dğer teknik ekiple, kaptanlarla ve diğer departmanların
başkanlarıyla yakın çalışırlar zira bu kimselere satın alma isteği gönderme yetkisi
verilmiştir. Verimli ve masraflar yönünden efektik satın alım, diğer hizmetlerde

204
olduğu gibi iyi bir planlamaya ve doğru zamanda doğru yerde ulaştırılması için
gemide neyin gerekli olduğu konusunda emin olmak üzere detaylara bağlıdır.

Gemi Denetimi: Atanmış denetici tarafından düzenli ziyaretler şeklinde

gerçekleştirilen denetimlerin ana amacı geminin emniyet yapısını ve ekipmanını ve
de gemi perormansının durumunun teknik koşullarını izlemek, gemi personellerinin
şirket politikalarına ve operasyonel süreçlere uyumluluğundan emin olmak, gemi
personeline herhangibir teknik ve operasyonel sorunla ilgili yardımcı olmaktır. Tipik
olarak bu denetimler için ziyaretler yılda iki ile beş sefere kadar düzenlenir ki bunda
söz konusu geminin yönetim ofisiyle ilişkili ticaret yolları da önemlidir. Her bir
denetim iki ile beş gün arası sürer. Mümkün olduğu surette ziyaretler önceden
planlanmalı ve gemide geçirilen zamandan maksimum fayda görebilmek için
sistematik bir prosedüre oturtulmalıdır. Bu da bir standart denetim raporunun
kullanılmasını gerekli kılar. Bu raporlar rapor edilen kusur ve arızaların takip edildiği
ve efektif şekilde ziyaretlerin önceden planlanmasını sağlayan ve süregelen
kontrollern temeli vazifesi görür. Denetim raporundaki bilgi aynı zamanda müşteriler
için de düzenli rapor temeli işlevindedir. Ziyaretleri planlama ve sistematize etme
çabalarına rağmen bazı durumlarda öngörülemeyen şartlar sebebiyle de
düzenlenebilir; bu durumlarda deneticinin varlığını veya personele uzman
yardımı/desteği gerektiren sorunlara yönelik ziyaretler en kısa sürede
düzenlenmelidir

Havuza Girme: Klasa ve armatörün gerekliliklerine göre periyodik şekilde havuza

girmesi gereken gemiler için bu hizmet yüksek giderleri kapsar ve gemi yöneticisi
müşterilerine teknik uzmanlığın yanısıra iyi planlama, iyi arabuluculuk ve iyi masraf
yönetim becerileri sağlamalıdır. Gemi yöneticisi bütün havuza giriş öncesi
aktiviteleri koordine edebilmelidir; buna kaptan ve başmühendis tarafından iş isteleri
olarak saplanmış gemi performans ve teknik durum bilgisine dayalı detaylı
spesifikasyonları hazırlamak da dahildir. Gemi yöneticisi armatörün tersane
seçimiyle ilgili fiyatı, ödeme koşullarını, ulaştırmayı ve yeniden ulaştırma
masraflarını da kapsayan pek çok faktörü değerlendirir. Yapılan işin onayı ve
bütçelendirilmemiş maddelerin değerlendirmesini de içeren bir şekilde havuz
operasyonunun proje yönetimini yapmalıdır.

Havuza girmeyle ilgili görevleri göstermek üzere alternatif tersane tekliflerinin bir
analizini sunan ofis ve gemi evrakları olmalıdır.. Bu belirli durumda işin

205
gerçekleştirileceği çok amaçlı modern bir geminin teklifi edilen havuza girişine
uygun olarak baş iticinin sökümü ve onarımı ve geniş çaplı karina kumlaması ve
yeniden boyanmasını kapsamaktadır. Bu tür bir analiz tersane seçim sürecine bir
temel oluşturur ki bu süreç aynı zamanda gemi yöneticisinin gemi sahibine tersane
güvenilirliği hakkında tavsiye niteliğindeki faktörleri sağlamasını da kapsar. Gemi
yöneticisi aynı zamanda ticari yönetimi de sağlıyorsa armatör tersane seçimini
etkikeyen tüm teknik ve ticari bilgilerle bilgilendirilmiş olsun diye kiralama kaybının
fırsat maliyetine ilişkin bilgi de tedarik edilir.

7.1.2 Mürettebat yönetimi

Mürettebat yönetiminin en temel amacı uluslararası kurallara göre emniyetli ve etkili

operasyonun sağlanması için gemi sahibi tarafından gemiye iyi eğitilmiş ve uyum
sağlayan tecrübeli mürettebatı karşılamaktır. Teknik yönetim konusunda olduğu gibi
mürettebat yönetimi de farklı hizmet elementlerinden oluşmaktadır. Parça
donanımının aksine mürettebat yönetimi konusu altında esas olarak insan
donanımıyla başa çıkmak ve hizmet ulaştırmak teknik yönetime beceri gerektiren
farklı bir yaklaşım gerektirir. Bir denizcilik şirketindeki teknik ve personel
departmanları arasında uyumun sağlanması başarılması güç olabilir ama yine de en
sonunda önem arz eden esas amaç müşteriye ulaştırılan hizmetin kabul edilebilir bir
standartta olmasıdır. Çeşitli mürettebat hizmetleri pek çok görevi kapsar. Örneğin
mürettebatın seçimi ve katılımının sağlanması yedek planlamayı, personel
kayıtlarını, başvuru formlarını, eğitim kayıtlarını, iş geçmşini, sağlık kayıtlarını ve
insani denetim becerilerini kapsayan geniş ölçekteki pek çok bilginin ve kağıt işinin
yönetimini kapsar. İlaveten çeşitli lokasyonlarda gemi çalışanlarını
kaynaklandırmaya dahil olan farklı personeller arasında da yakın bir irtibat olmalıdır.
Tipik olarak diğer liman acendaları, tıp doktorları ve hükümet ajansları gibi diğer
ilgili tarafların yanında kaptan, gemi yöneticinin ofisindeki mürettebattan sorumlu
yönetici ve işe alım memuru kaynak ülkede bulunurlar. Mürettebat yönetiminde
hizmet ulaştırmanın bir örneği de işte bulundukları süre boyunca gemi çalışanlarının
performanslarını değerlendiren temel unsurların performans ekspertizlerinin
yapılması, eğitim ihtyiaçlarının tespitinin ve hem olumlu hem de olumsuz anlamdaki
kariyer gelişiminin belirlenmesinin gerçekleştirilmesidir. Tekrar belirtilecek olursa
farklı ofis ve gemi personeli ekspertizlerin ayarlanmasından sorumlu çalışanların
arasında bulunur – tipik olarak kaptan ya da departmanın yetkilendirilmiş kişisi

206
gemiden ayrılıştan hemen önce ve bir denetici ya da mürettebat yöneticisi düzenli
ziyaret halinde olur. Standartlaştırılmış rapor formları ve personelin kayıt
veritabanları gibi dökümantasyon anahtar bir rol oynar. Dahası performans
ekspertizleri mürettebat eğitimi, seçimi, işe alımı, alkol ve uyuşturucunun kontrolü
gibi unsurlar çerçevesindeki diğer hizmetlerde birbirine bağımlıdır.

7.1.3 Ticari yönetim

Ticari yönetim gemi sahibi tarafından oluşturulan talimatlar uyarınca bir geminin
işletilmeye alınmasıyla ilgili gemi brokerlığı hizmetlerinin yerine getirilmesi kapsar.
Ticari yönetim spesifik olarak gemi sahibinin ilgilerini aşağıdaki hizmetler
kapsamında temsil eder:

 Armatöre en avantajlı işletmeye alım için yardım edecek şekilde azar bilgisini
ve sefer tahminini de içeren geminin seferlik, zaman ya da çıplak
kiralamalarının pazarlanması ve piyasaya sürülmesi

 Seçilen işletime almaya karar verildiğinde ticari yöneticisinin gerekli şartlara

arabuluculuk etmesi ve gemi kaptanını uygun şekilde bilgilendirmesi

 Armatörün talimatlarına göre gemi muhasebesinin, navlun gelirinin

makbuzunun, acendaların tayininin, makbuzların kontrol edilişinin bakım
tutumunu kapsayan hizmetleri

 Kirayı ilgilendiren anlaşmazlık ve iddiaların çözümlendirimesini

Bu hizmetler için ticari yönetici makbuzla düzenlenmiş gros navlun gelirinin standart
olarak yüzde 1.25 komisyonunu alır. Yukardakilere laveten ticari yönetici aynı
zamanda satıştaki normalde yüzde birlik ek harç için olan tonaj kazancında veya
satışta armatöre yardım ve destek için broker hizmetleri satım alımı da sağlayabilir.
Belirtilen bu çeşitli hizmetleri sağlarken ticari yönetici geminin kazanma gücünü
maksimize etmeyi ve S&P fonksiyonu durumunda en rekabetçi fiyatta tonajın elde
edilmesini ve elden çıkarılmasını gözetir. Bunu yapabilmek için ticari yönetici
günlük operasyonlara dahil olan pek çok tarafla birlikte hareket etmeli ve onlarla
ilişkiler kurmalıdır. Pek çok örnekte gemi yöneticileri ticari yönetime gemi tedarik

207
eder ki bunlar ana firma ile bir şekilde ilişkili olur veya ana firmanın sahibiyetinde
olur. Sonuç olarak ticari yönetim gemi yöneticileri için bir büyüme sahasıdır.

7.1.4 Yardımcı hizmetler

Teknik, ticari ve mürettebatla ilgili yönetim hizmetlerinin sağlanmasının çoklu

disiplinleri kapsayan bir beceri istediğinin bilincinde olarak söylenmelidir ki büyük
gemi yönetimi şirketlerinin pek çoğunun pazarda sundukları hizmetlerin mesafesini
genişletmeyi gözetmiş olmaları şaşırtıcı değildir. Çeşitlendirme için anahtar sahalar
danışmanlık, finansal hizmetler ve sigorta hizmetleri olmuştur. Bunların her biri
aşağıda ele alınmıştır.

Danışmanlık: Danışmanlık şirketlerini bağımsız maliyet/kar merkezi olarak ayıran

gemi yöneticilerinin en popüler hedefi olmuştur. Danışmanlık hizmetleri teknik
projelerin yönetiminin odak noktasına sunulmaktadır ve bu anlamda akla ilk gemi
inşası, dönüşümü ve işlerin geliştirilmesi gelmektedir. Son yıllarda artan kuralların
varlığıyla ki bunların arasında ISM Kodun uygulanması da bulunmaktadır, bütünüyle
yeni bir pazar açılmıştır. Bu pazarda gemi yöneticicileri uzmanlık ve tecrübelerini
emniyet ve kalite yönetim sistemlerini kısıtlı kaynaklara sahip küçük ölçekli
armatörlere ulaştırıp uygulamada, dizayn etmede ve sürdürmede kullanmıştır. Bu
hizmetler bir sona ulaşım aracı olarak görüldüğünden (örneğin işin özünü
geliştirmeye yönelik çabalar gibi) tarafsız değildir. Yine tavsiye teorikten çok
pragmatiktir ve uygulamadaki tecrübelere dayanmaktadır. Tipik olarak gemi
yöneticileri danışmanlık hizmetlerinden günlük 500 dolar civarında bir harç gözetir.
Bu harç dahil olan personelin yetkinliğine ve sağlanan önerilerin uzman doğasına
dayanır. Yönetim harcının bir parçası olarak bedava sağlanması gereken danışmanlık
hizmetlerinin faydalarını her zaman izleyen müşterilerin durumundan kurum içi
uzmanlık ve tecrübenin değerini farketme potansiyeli genelde engellenmesine
rağmen gemi yöneticileri gelecekte de uzmanlıklarını satmak amacıyla büyük çabalar
harcayacaktır.

Finansal Hizmetler: Son yıllardaki rekabetçi şekilde fiyatlandırışmış borç

finansındaki uygunluğun artışına rağmen borç veren bankacı kontakt eksikliğine
sahip gemi sahiplerine finansal broker hizmetleri sağlamak için büyüyen bir pazar
mevcuttur. Mevcut gemileri morgıç filosunu yenileme ihtiyacı için bütçe artırmayı
gözetirken armatörler bu sahada önemli bir iş kaynağı olmuşlardır. Az sayıda gemi

208
yöneticisi bu büyüme ihtiyacını tespit etmiş ve kendilerini borç finansı brokerları
olarak konumlandırmışlardır. Borç finansındaki gelişmeye rağmen armatörler
arabuluculuk hizmetlerinin kullanımına devam etmektedirler. Gemi yönetcileri
mevcut müşteri ilişkilerinn sıkılığına dayalı bağımsız finans butiklerini uygulayarak
bu işte rekabet etmeye devam etmektedirler. Borç alanlara sağlanan hizmetlerle
birlikte gemi yöneticileri aynı zamanda borç veren bankalara kredi riskleri ve iş
görmeyen krediler durumunda teknik konular hakkında tavsiyelerde bulunabilen bir
konumdadır.

Sigorta Hizmetleri: Sigorta pazarı son yıllarda sigortayı kapsayan maliyeti

düşürmüştür. Dahası, gemi sahipleri adına haklarla uğraşma hizmeti sağlayan ve
sigorta koyan uzman sigorta brokerlarında bir açık bulunmamaktadır. Bununla
birlikte mevcut müşterilerle ilişkilerin sıkılığı, bir gemi yönetim şirketinin sigorta
departmanına sigortacılıkta belirli örneklere tavsiye niteliğinde hizmetler sağlayacak
kapsamlı kontaktlar sağlayabilir.

7.2 Emniyet ve Kalite Yönetimi

Yönetim anlaşmaları, gemi işletim bütçeleri ve gemi işletim raporları gemi yönetimi
firmaları tarafından yıllardır kullanılmakta olan uzun süreli dönemde uygulanan
enstrümanlarken emniyet ve kalite yönetim sistemleri daha güncel bir olgudur. En ilk
kullanımı gemi operasyonunun kalite ve emniyetini artırmak için dizayn edilmiş
resmi yönetim becerilerinin uygulanmasından gelen potansiyel faydaları tanıyan ilk
gemi işleten firmalar arasında yer alan gemi yöneticilerinin olduğu 1980’lerin
sonunu işaret etmektedir. O zamanlar emniyet ve kalite yönetimi için gemi yönetim
firmaları tarafından farklı rotalar ilenmiştir.

Çeşitli alternatifler arasından Uluslararası Gemi Yöneticileri Birliği’nin (ISMA’nın)

Gemi Yönetim Standartları Kodu bir gemi yönetim şirketinin spesifik ihtiyaçlarına
uygunluğu bakımından gemi yönetim toplulukları için en popüler olduğunu
kanıtlamıştır. Yine de ISMA Kod uluslararası bir kabul görmemiştir. Belli başlı gemi
yöneticileri ISMA Kod’un doğasını kucaklamaktan ziyade emniyet ve çevre
korumasına odaklanan zeminler üzerinde DNV’nin SEP Kuralları ve ISO9002 gibi
alternatif rotalar uyguladılar (Parker, 1994). 1990’ların başı farklı standartların
göreceli faziletleri hakkında ele alınan bir tartışmayla karakterize olmuştur. Bu
tartışma kapsayıcı bir cevapla sonuçlanmasa da şunu söylemek doğrudur ki gemi

209
işleten pek çok şirket ve gemi yöneticisi emniyet ve kalite yönetim sisteminin
uygulanmasını hedeflemeye başladı. Odaklarını özellikle IMO’nun 1994 yılında
1998’den sonra gemi yöneten şirketler için zorunlu bir gereklilik olarak ortaya
koyduğu ISM Kod’un kabul edilmesiyle birlikte emniyete çevirdiler. Gemi yönetim
şirketleri tarafından farklı yaklaşımlar izlense de bütün emniyet ve kalite yönetim
sistemleri aşağıdaki gibi özetlenebilecek ortak elementler gösterir:

- İç Denetim: Bir şirketin emniyet ve kalite prosedürlerinin ofis ve gemi

personeli tarafından izlendiği ve emniyet ve kalite hedeferinin karşılanmasını
amaçlayan sistematik ve bağımsız kontrollerdir.

- Uygunsuzluk: Problemlerin ya da potensiyel sorunların bir emniyet ve kalite

sistemi tarafından ya bir iç denetim esnasında ya da gemi personeli tarafından
yapılacak günlük raporlamalarla tanımlandırılmasıdır. Bir uygunsuzluk
geliştiğinde düzeltici eylem bahsi geçen sorunu belirlenmiş zamanda
doğrultmak için alınmalı ve tekrar gerçekleşmesi önlenmelidir. Düzeltici
faaliyetin belirlenmesi emniyet ve kalite sisteminin sürekli gelişimi için
kritiktir ve bahsi geçen sorunun kök nedeninin anlayışı çerçevesindeki
tespitlere dayanmalıdır. Düzeltici faaliyet emniyet ve kalite sisteminin ta
kendisinde bir değişimi içerebilir veya sistem gerekliliklerine uygunluk için
personelin eğitimini gerektirebilir.

- Yönetimin Gözden Geçirilmesi: Gelişim için önerileri de kapsayacak şekilde

neyin çalışıp neyin çalışmadığına dair kaptanları da içinde barındıran yönetim
tarafından geri bildirimlerin yapıldığı ve emniyet ve kalite sisteminin
sistematik olarak gözden geçirildiği bir yöntemdir.

- Planlama: Emniyeti ve kaliteyi etkileyecek kritik görevleri kontrol altına

almak amacıyla sorunları engellemeyi temin eden kaynak dağıtımı sürecidir.

- Sorumluluk ve Otorite: Anahtar görevler ve karar verme için sorumluluk

almak ve otorite tutmak amacıyla otorite düzeylerinin açık ve net
tanımlamaları, örgüt içindeki raporlama kuyruğunun oluşturulması, uyumlu,
kalifiye ve tecrübeli personelin atanması sürecidir. Bu sürecin bir parçası
olarak emniyet ve kalite sistemi içinde personelin kendi sorumluluklarına

210
 aşina olduğundan emin olmak için kapsamlı eğitim sağlanır ve kusurları
ortadan kaldırmak için eylemler uygulanır.

- Kayıtlar: Emniyet ve kalite sisteminde kurulmuş prosedür ve politikalara göre

anahtar görevlerin uygulanması amacıyla disiplinli kayıt tutmayı kapsar.

- Acil Durum Müdahelesi: Koşullar gerektirdiğinde bir acil durum planının

hazırlanması ve tertiplenmesidir. Bu plan sorumlulukları tanımlamalıdır ve
ofisin, geminin ve dış personelin uygunluk içinde çalıştığını temin etmelidir
ve yeterli kaynağı daima kullanılabilir halde tutmalıdır.

Farklı emniyet ve kalite yönetim sistemleri arasında yapı ve dökümantasyon

yönünden benzerlikler bulunabilir.

Hem teorik hem de pratik yönler figürlerde gösterilmektedir. İlk gösterilen durumda
klasik piramid yapısı üç kademeli bir bilgiyi vermektedir: İş-iş şeklindeki talimatlarla
(üçgenin en alt kademesi) şirketin emniyet ve kalite politikaları (en üst kademesi)
prosedürlerle (üçgenin orta kademesi) uygulanmaktadır. Bu üç kademenin göreceli
büyüklükleri her bir seviyedeki dökümantasyon miktarını da yansıtmaktadır. Pratik
duruma bakıldığında bu nokta açık şekilde görülür. Tipik emniyet ve kalite doküman
sisteminin şeklini göstermektedir. Şirket politika manueli en üstte verilmiştir;
işletmeyle ilgili çeşitli manueller orta kademede yer alırken özel iş talimatları
(manueller, formlar, kontrol listeleri) en alt seviyede veirlmiştir. Bu diyagram tipik
bir durumu gösterirken şu da söylenmelidir ki varyasyonlar yani çeşitlilikler daima
vardır. Örneğin kullanılan dökümantasyonun büyüklüğü karar vermesi için şirkete
kalırken sistemin büyüklüğü aşırı derecede çeşitlilik göstermektedir. Kaç tane
manuel ve her biri için sunulacak detayın derecesine ilişkin karar bahsi geçen
örgütün yapısından ve iş gücünün tecrübe ve becerisinden etkilenir. Örneğin daha
kapsayıcı beceri ve tecrübe daha az dökümantasyon demektir. Çeşitlilikler sistemde
hangi bilginin nereye yazıldığı açısından da var olurlar. Örneğin anahtar vazife gören
personelin sorumluluk ve otoriteleri diyagramda en üst kademede ya da orta kademe
dökümantasyonunda görülmektedir. Ek olarak çeşitlilikler şirketin kendi personeline
bütün sistemi sunmaya karar vermesine ya da ihtiyaca göre dağıtımı sıkı şekilde
sınırlama kararına kadar uzanır ve böylece gemide çalışan personele de ofis

211
prosedürleriyle ilgili bilgiyle aşırı yük düşmez. Kısıtlı dağıtım durumunda şirket
politika manueli örgüt boyunca dağıtılan tek manuel olabilir.

7.3 Ofis Organizasyonu ve Kadrolama

Gemi yönetimi firmalarının hizmet ulaştırmada farklı sistemler, prosedürler, iş

uygulamaları ve dökümantasyonlar kullandıkları gibi aynı zamanda yine belli ortak
özelliklerde organize olurlar. Bu ortak durum örgüt ve yönetim yapısını etkileyen üç
ana faktörden dolayıdır, bunlar şunlardır:

1. Geleneksel uygulama

2. Genel masrafları kontrol etmeye yönelik baskılar

3. Özellikle ISM gereklilikleri gibi kuralların taleplerinin artışıyla uyum

göstermek

Temel yönetim hiyerarşisi ve 24 geminin yönetiminden sorumlu 28 çalışanı olan bir

organizasyon yapısını düşünürsek bu yapıda toplam gemi sayısının sekiz gemiden
oluşan üç filo şeklindeki alt bölümlere ayrılması da not edilebilecek bir detay olarak
göze çarpmaktadır. Her bir filo satın alma ve idare edici görevleri bulunan iki destek
personeli ile eşlik edilen iki deneticiden (her biri dört geminin denetimini yapacak
şekilde) oluşan bir takım ya da bir filo destek grubu tarafından günlük olarak
yönetilmektedir. Filo destek grubu birlikte bir takım olarak çalışır ve günlük olarak
diğer departman personeliyle de ilişki halindedir. Her bir deneticinin her bir gemiye
yılda üç ziyaret gerçekleştirdiğini varsayarsak ve her bir ziyaret beş gün sürecek
olursa her bir denetici yılının izin günleri haricinde 60 gününü ofisin dışında
geçirmektedir. Gerçekte fazlasıyla uzun periyotlar geminin havuza girdiği
döenmlerde vuku bulur ve denetimle ilgili tamirlerle de birlikte deneticinin ofiste
geçirdiği süreyle gemide geçirdiği süre neredeyse %50 orana sahip olur. Deneticinin
ofisteki eksikliğini kapatacak bir destek elemanı da gemideki deneticinin işleriyle
meşgul olur. Pektabi bu durumla ilgili çeşitlilikler de söz konusudur. Örneğin filo
destek grubu, satın alım fonksiyonu ayrı bir departman tarafından yapılmaktaysa
daha küçük çaplı olabilir. Tersi şekilde mürettebat yöneticisi ve filo muhasebecisi
takımın bir parçasıysa bu grup çok daha büyük olur. Diğer bir çeşitlilik ise üç adet 8
gemiye sahip filo şeklinde değil de filo yöneticisi formunda yönetim seviyesine
yapılan bir ekleme ile her biri 12 gemiden oluşan iki filodur. Filo yöneticisi bütçe

212
hazırlığı ve yönetimi gibi deneticilere ait işlerin bazılarını yerine getirir. Bir filo
destek grubuna paylaştırılan gemilerin sayısına bakmadan ele alırsak kendi
sorumluluk alanındaki her bir gemide kapsamlı bir iş performansına sahip olması için
her bir deneticiye maksimum 5 geminin verildiği bir şekil de vardır. Büyük gemi
yönetim şirketlerinde uzman destek hizmetleri kurum içinden sağlanabilir; örneğin
havuza girme ile ilgili bir maliyet hesapçısu, kontrat yöneticisi, proje müdürü,
elektriksel denetici veya gemi inşa mühendisi gibi – bunlar özelleşmiş sahalardır ve
kurum içinden sağlanmıyorsa taşeronlar vasıtasıyla sağlanır. Bir alternatif olarak, bir
şirket özel projelerle uğraşması için veya yıllık bütçelerin ve çeyrek dönem
raporlarının hazırlanasını da kapsayan yılın ağır iş yükünün bindiği belli dönemlerde
yardım etmeleri amacıyla yarı zamanlı personellerle anlaşabilir. Eğer denizde çalışan
yöneticiler bu amaçla görevlendirildiyse ofis iş uygulamalarının anlayışında çifte
fayda elde edilmiş olunur. Hangi yol seçilirse seçilsin, filonun büyükllüğüyle ilişkili
bir kadrolama düzeyini devam ettirerek sürekli bir temelde kar ve fayda sağlamaya
yönelik olarak bir gemi yönetim şirketinin becerisi verildiğinde insangücü
kaynaklarının uygunluğundaki esnekliğe sahip olmak önemli bir kabiliyettir.
Geleceğe bakıldığında söylenilebilir ki örgütsel yapılar gelişime devam edecektir.
Son yıllarda şirketin emniyet ve kalite yönetim sistemini değerlendirmek için ek
uzman personelin işe alınma ihtiyacından dolayı hizmet ulaştırmanın bütün maliyeti
de artış göstermiştir. Tipik olarak bu gereklilik uygun deniz ve ofis tecrübesiyle
mevcut personelin eğitimlendirilme yolu karşılanmıştır. Küçük şirketlerde ise
uzmanlar diğer endüstrilerden de getirilebilmektedir. Aynı şekilde bilgisayar ağları
ve uygulamaları düzgün şekilde işlesin ve ek görevleri uygulamaya da adapte edilsin
diye kullanılan bilgisayarlı otomasyon tam zamanlı sistem yöneticilerine duyulan
gerekliliği meydana getirmiştir. Bu da sektereryal iş yoğunluğunu azaltmıştır. Bir
örnek olarak verilirse deneticilerin ofisten uzak kaldığı zamanlarda denetimleriyle
ilgili raporlar yazmaları için kendi kişisel alet takımlarına laptop bilgisayarlar da
etkilenmiştir. Bu yeni yolla gemi denetim raporlarının oluşturulması ve ulaştırılması
hız kazanmış ve bu da fayda katmıştır. Sekreteryal personeldeki küçülmenin yanında
gemi yönetim şirketleri personel kaynaklarının dağıtımında esnekliği sağlamak için
uğraşmaya devam etmektedirler. Yarı zamanlı personellerle anlaşma becerisine
ilaveten çoklu beceriler iş yükünün dikte ettiği farklı görevler arasında yeniden tahsis
etmeyi de personele olanaklı hale getirmektedir. İleriyi gören gemi yöneticileri aynı

213
zamanda geleneksel rekabeti farklı departmanlara bölmeye yardımcı olacak bu
esnekliği başarmak için eğitim programlarını uygulamaktadırlar.

214
8. YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK EKSİKLİĞİNDE GERÇEKLEŞMİŞ
DENİZ KAZALARI

8.1 Green Lily

1997 Aralık ayında dondurulmuş yük gemisi Green Lily sert hava koşullarındaki
seyirinde Shetland Adaları’nda karaya oturdu. Operasyon esnasında bir kurtarma
helikopterindeki vinç operatörü kayboldu. Kaza raporunda şu ifadeler yer almaktadır:
“Kaptan seyir etmek için bir dış baskı almadı. Geminin kötü hava koşullarına
ilerleyişinin farkındaydı. Bu sert havanın ilerleyen birkaç günde de varlığını
sürdüreceğine dair tahminlerin de farkındaydı. Bu havanın içine seyretmemeyi
seçmiş olsaydı gemi gecikecekti. Karadan yeterince açıktayken geminin pruvasını
gemi hızı üzerindeki rüzgarın olumsuz etkisini azaltmak için daha güneyli olacak
şekilde çevirdi. 18 Aralık’taki seyir kararında kaptan, Lerwick’in dışındaki tahmin
edilen hava koşullarının gemiye gereğinden çok engel teşkil etmeyeceğini düşünerek
optimist yaklaştı. En az bir zabitin kaptanın seyir etme kararı hakkında endişe
duyduğu bilinse de hiçkimse açık şekilde onu sorgulamadı. Bressay açıklarında
seyrettikten sonra gemi güneydoğu yönlü 9 şiddetinde rüzgara maruz kaldı. Kaptan
koşulların beklediğinden daha kötü olduğunu gördü. Lerwick’e geri dönme fırsatı
vardı ancak havanın iyiye gideceği ümidiyle yapmamayı seçti. Seyre devam etmeyi
seçmiş olarak limana geri dönmemesi tahmin edilen en kötü koşullar
değerlendirildiğinde başarısız olmuş grünmeyi istememekten etkilenmesini
göstermekte olabilir. Gemideki diğer çalışanların kaptanın Lerwick’ten ayrılma
yönündeki kararını ve fırsat varken geri dönmeyerek en kötü koşulları
değerlendirmedeki başarısızlığını sorgulamaması otokratik yönetim stilini
göstermektedir. Daha az bir otoriteryen tarz sorunların ele alınışını teşvik eder ve
karar vermeyle ilgili eksikliklerin olay anında belirlenmesine olanak verir [19].” Bu
kazada kaptanın otokratik liderlik stili kazaya götüren en gözle görülür faktörlerden
olmuştur. Lerwick’e dönme şansı olmasına rağmen ilk kararının düzeltilmesinin bir

215
hata arz edeceğini düşünmüştür. En az bir zabit kaptanın kararı hakkında endişe
duymuş ancak hiçkimse onu sorgulamamıştır.

8.2 Bow Mariner

Şubat 2004’te kimyasal tanker Bow Mariner’da yangın çıktı ve mürettebat tank
temizliği yaparken patlama gerçekleşti. Gemi Virginia kıyısı açıklarında battı. Kaza
sonucunda mürettebattan 3 kişi öldü ve etil alkol ve yakıt kirliliğinin yanında 18
mürettebat kayboldu. Bu olayı müeakip United States Coast Guard 2005 soruşturma
raporu şunları içermiştir: “Bu kazaya katkı sağlayan unsurlar Ceres Helenic
Enterprises Ltd. ve Bow Mariner’ın zabitleri olmuş ve şirket ve gemi emniyet, kalite
ve çevre koruma yönetim sisteminin uygulanmasında başarısız olunmuştur.” Pek çok
sebep olmasına rağmen gemi içi kültürün bu kaza üzerindeki etkisi kayda değerdir.
Filo Operasyon Prosedürleri Manuelinde yer alan Bölüm 2.1.1’e göre kaptan
otoritesi şu şekilde belirtilmiştir: “Kaptan gemisindeki bütün insanlar (çalışanlar ve
yolcular) üzerinde tam yetkiye sahiptir. Kaptanın otoritesi sorgulanamaz ve bu
otorite gemideki personel tarafından desteklenip sürdürülmelidir. Emirler
söylenildiği şekilde yerine getirilmelidir. Bunu reddetmek deport edilme olasılığını
da kapsayan bir disiplin meselesidir.” Böylesi mutlak bir otorite bütün gemilerde
ortaktır. Pek çokları böylesi bir otoritenin iyi bir düzen ve disiplin sürdürmede önem
arz ettiğini söylese de Bow Mariner kazasında Yunan ve Filipinli zabitler arasındaki
ayrım da göze alınasıdır. Bow Mariner’da Filipinli zabitlerin zabitan salonunda
yemek yemesine müsaade edilmemekteydi ve onlara neredeyse hiç sorumluluk
verilmeyip yerine getirdikleri her görevde sıkı denetim uygulanmaktaydı. Filo
Operasyon Prosedürleri Manuelinde Bölüm 2.4.2 ikinci mühendis için görevleri
açıklarken ikinci mühendisin yardımcısının yönetimsel görevleri olmadığını ve
verilen işleri günlük olarak yerine getirmesi gerektiğini açıklamaktadır. Gemi
Emniyet, Kalite ve Çevre Koruması Yönetim Sistemi içeriği ile Bow Mariner’daki
gerçek uygulamalar arasındaki farklılıklar güverte departmanına da sıçramıştır. İkinci
kaptan bütün yönetimsel görevleri için sorumlulukları alırken yeni zabitleri bu
görevlerin hiçbirinde eğitmeyi denememektedir. Filipinli mürettebatın yaptıkları iş
hakkındaki az teknik bilgisinin bir sonucu olarak emniyetsiz eylem ve prosedürleri
sorgulamakta başarısız kalmışlardır. 2005 USCG Soruşturma Raporu gemideki
durumu şöyle açıklamaktadır: “Mürettebattan bir kişi Yunanlı zabitlerin emirlerini

216
“Tanrı’nın sözleri” olarak betimlemiştir. Teknik bilgideki yetersizlik ve zabitlere
karşı bu seviyedeki korku da mürettebatın kaptanın emniyetsiz olan bütün boş
tankları açma emrini niçin sorgulamadıklarını da göstermektedir. Ya tehlikeyi
bilmiyorlardı ya da kaptanın düzenini sorgulamaya eğilim gösterememişlerdi.
Yunanlı zabitlere duyulan korku kuzineye de sıçramıştır. Bir kamarot Yunanlıların
kendisine sözel olarak kötü sözler kullandığını ve daha ıskı ve hızlı çalışmaması
halinde onu eve göndereceğini söylediklerini belirtmiştir. Şu bariz görülmektedir ki
bu korku emniyetin ikinci bir unsur haline dönüştüğü gemi kültürünü de etkilemiştir.
Bow Mariner mürettebatındaki uyum eksikliğini gösteren en açık kanıt ise patlama
sonrası yapılanlar olmuştur. Gemideki resmi dil İngilizce iken kaptan ve
başmühendis mürettebatı bir araya getirirken Yunanca konuşmuşlardır. Filipinli bir
mürettebat birisinin onlara ne yapılacağını öylece beklediklerini söylemiş ancak bu
talimatların hiçbir zaman gelmediğini anlatmıştır. Son patlama geldiğinde ise kaptan
üçüncü zabitin acil durum sinyali gönderme sorusuna kulak asmamıştır. Coast
Guard’ın raporu gemideki kültürle ilgili bölümde şu ifadelere yer vermiştir:
“Ceres’teki yetkililer Kaptan Kavouras’ın eylemlerinin ve patlamayla yangın
esnasında duygusal travmanın etkisindeki mürettebatın reaksiyonunun arkasında
olmuştur. Ancak böylesi bir travma beklenen bir şey olup gemilerde role talimleri ve
kapsamlı eğitimlerle mürettebatın acil durumlara içgüdüsel olarak uygun yanıtı
vermesi için yapılır. Travma açıklaması tecrübesiz mürettebatın duygularını kontrol
etmekte başarısız olup profesyonel davranmada yetersiz kaldığını ortaya
koymaktadır. Kaptan Kavouras bir acil durum sinyali vermeden ve de toplanma
istasyonunda sayım yapılmadan gemiyi terketmiş; üstelik canlı olduğunu bildiği bazı
mürettebat üyelerini de geride bırakmıştır. Bu da böylesi bir reaksiyonu engellemek
üzere düzenlenecek düzenli, realist role talimlerini uygulamada onun başarısızlığını
yansıtmıştır.”

8.3 Dole America

Aralık 1999’da Liberya bayraklı dondurulmuş yük gemisi Dole America Solent’e
doğudan yaklaşırken Nab Tower ile çatışmıştır. Kaza raporuna göre olay şöyle
gelişmiştir: “Kazanın sebebi kaptanın uygunsuz ve sorgulanmamış manevrası
olmuştur. Pek çok diğer kazada olduğu gibi, gelişen hatalar zincirine katkıda bulunan
pek çok faktör olmuştur. Kaptanla üçüncü kaptan arasında geminin gidişatı ve plan
üzerine bir tartışma yapılmamıştır.” İlaveten kaptanla üçüncü kaptanın etkili bir

217
takım olmaktaki başarısızlığı uluslarının ve sosya zeminlerinin farklılığından ve de
otokratik yönetim stilinden ileri gelmiştir. Kaptan Norweçli ve üçüncü kaptan ise
Filipinlidir. Şu çok olasıdır ki farklı uluslar ve farklı sosyal altyapılar etkili bir takım
çalışmasının başarısızlığa uğramasına götürmüştür. Kaza raporunun 4.bölümünde
yönetim ve liderlikle ilgili iki tavsiye verilmiştir, bunlar şunlardır:

 Kaptanlar, güverte zabitleri ve köprüüstünde görev alan diğer mürettebat için

köprüüstü kaynak yönetimi ve takım çalışması eğitimi sağlanmalıdır,

 Farklı uluslara sahip kaptanlar, güverte zabitleri ve köprüüstünde görev alan

diğer mürettebat olduğunda bunun köprüüstü takım çalışmasına potansiyel
etkilerini göz önüne alınız [20].

8.4 Costa Concordia

13 Ocak 2012 tarihinde Italyan bayraklı yolcu gemisi Costa Concordia Akdeniz’de
3206 yolcu ve 1023 mürettebatla seyretmekteydi. Giglio Adası’ndan açıkta gemi
kayalıklarla çatıştı ve tahriğini kaybederek blackout yaşandı. Gemi sancağa
meyillenerek nihayetinde Giglio Adası’nda karaya oturdu. Arama kurtarma
çalışmalarında verilen kurban sayısı 26 yolcu ve 4 mürettebat şeklinde belirlendi.
Soruşturma raporuna göre pek çok faktöre rağmen kaptanın liderlikten yoksunluğu
kazanın en kritik sebeplerinden biri olmuştur [21]. Rapordaki ifadeler şu şekildedir:
“Olay öncesindeki seyir aşamaları önemli bir yöndür zira kazayı var eden sebeplerle
doğrudan ilişkilidir. Belirli olarak odaklanılan nokta kaptanın davranışı ve sığ
sulardaki tehlikeli geçiş kararı olmuştur. Kaptan ve zabitlerin hatası sonucu meydana
gelen kaza sonrası, acil durumda koordinasyon eksikliği vuku bulmuştur ki bu da
Emniyet Yönetim Sistemini doğru şekilde uygulayamamaktan kaynaklanmıştır.
Kaptanla güverte zabitlerinin bir kısmı, ve onların yanısıra otel yöneticisi emniyet
yönetim sistemi ile ilgili görevlerinde başarısız olmuşlardır. Dahası, DPA bu
senaryonun tehlikeli gelişimi hakkında sürekli olarak uyarılmasına rağmen (Bu
esnada kaptan köprüüstündedir; diyalog 21:57:58’de başlamış ve 23:14:34’te son
bulmuştur), sonradan savcıyla gerçekleştirecekleri iki görüşmede de belirttiği üzere
kaptanı gemiyi terketme konusunda hızlandırmayı düşünmemiştir. Bu da direkt
olarak etki etmeyen faktörlerden birisi olmuştur. Kaptan durumun ciddiyetiyle ilgili

218
bilgiyi DPA’e karşı minimize etmiş olsa bile faktörler arasında yerini almıştır. DPA,
kaptanın daha hızlı davranması konusunda onu teşvik etmiş olmalıydı.”

Bütün bu olan bitenler yetersiz liderliğin ya da liderlikteki noksanlıkların kazaların

gerçekleşmesine etki edeceğini ve müdahelede de nasıl olumsuz etkileyeceğini
göstermiştir. IMO’ya göre “Denizde emniyet ve güvenlik, deniz çevresinin ve dünya
ticaretinin korunması denizcilerin profesyonelliğine ve yetki6nliklerine dayalıdır”
[22]. IMO insan elementi için prensip, amaç ve vizyonu ortaya koyan bir
düzenlemeyi kabul etmiştir. İnsan elementi denizcilikte emniyet, güvenlik ve
çevrenin korunması üzerinde etkisi olan kompleks bir sorundur. Bütün bunlar gemi
ekiplerince, kara yönetimlerince, karar verici organlar ve diğerlerince ortaya konulan
insan aktivitelerinin yönlerini kapsamaktadır. 1980’lerden bu yana IMO denizcilik
işine dahil olan insanı işaret eder ki 1989 yılında kirliliğin önlenmesi için gemi
operasyonlarının emniyetli idaresine dair rehber oluşturmuş ve bu da daha sonra ISM

219
Kod olmuştur. Bu gibi, IMO insan elementine denizcilikte emniyetin, güvenliğin ve
kirliliği önlemenin en büyük sorunu gözüyle bakmaktadır [23].

220
9. SONUÇ

Yöneticilik ve liderlik kavramları tarihten günümüze var olmuş ve insanın olduğu her
yerde var olacaktır. Hukuksal düzenlemeler, konvansiyonlar, kodlar, prosedürler,
talimatlar ve kurallar liderlik, takım yönetimi ve yöneticilik konularını ele almakta ve
bunları emniyetli işin sürdürülmesi, çevre güvenliğinin sağlanması ve kalite
anlayışının daim olması için gerekli yetkinlikler olarak görmektedir. Bu sebeple
liderlik ve yöneticilik her açıdan ele alınmalı ve bu konular iyi anlaşılmalıdır. Bu
kavramlara ilişkin literatürde pek çok fikir bulunmaktadır; bunların araştırılmasıyla
liderlik ve yöneticilikle ilgili mevcut fikirler kazanılarak geliştirilebilecektir.

Denizcilikte liderlik ve yöneticilik konusunda ise bütün endüstrilerdeki ortak payda

emniyet meselesi ön plana çıkmış ve bütün aksiyonlar, emniyetin ilk adım olduğu
çerçevede şekillenmeye başlamıştır. Uluslararası Denizcilik Örgütü başta olmak üzere
pek çok uluslararası veya ulusal kanal, liderlik ve yöneticilikle ilgili zorunlu ve tavsiye
edici nitelikteki kuralları ve önerileri oluşturmuştur; bunların anlaşılması, insan
faktörünün sadece denizcilikte değil, bütün diğer sektörlerde ilk basamak olması
dolayısıyla emniyetli ve düzgün işin icrasında büyük önem arz eder.

Denizcilik tarihten günümüze uzanmış ve günümüzdeyse küresel modellerle önümüze

çıkmıştır. %90’ı deniz yoluyla gerçekleştirilmekte olan Dünya ticaretinin sürekli
büyüyüşü ile denizcilik ve gemi işletmeciliği alanında pek çok şirket ortaya çıkmıştır.
Pek çok şirketin varlığıyla birlikte hukuksal düzenlemelerin oluşturulması zorunlu
hale gelmiş ve konvansiyonlar, kodlar ve kurallarla belirtilmiş bu düzenlemelere
şirketlerin uyması gerekli olmuştur ve bu da şirketlerin gemi yönetimi ve liderlik
konusunda çeşitli modeller izlemelerini mecburi kılmıştır. Şirketlerin belirledikleri
politika ve uyguladıkları prosedürler kapsamında organizasyon yapıları, sorumluluk
ve görevlerin departmanlara ve kişilere dağılımı gibi faktörler gemi yönetimi ve
liderlik açısından önem arz etmektedir. Teknik ve ticari yönetimin uygun şekilde
yapılması bir şirketin başarısını etkilediğinden bu konuya önem verilmektedir. Bu
açıdan bakıldığında insan kaynakları politikası ve sağlanacak insan sirkülasyonundaki
takım üyelerinin bilgi seviyesi, tecrübe gücü ve birbirleriyle uyumu elzem hale
gelmiştir. Birlik beraberlik içerisindeki bir ortamda bilgi aktarımı ve güçlü bir karar
alma ve uygulama mekanizmasının gelişmesi ancak insanların verimli çalışabilmeleri
için gerekli olan motivasyon unsuruyla ve dolayısıyla uygun bir yönetim ve liderlik

221
anlayışıyla mümkün olabilir. Bu bilgiler ışığında yöneticilik, liderlik ve organizasyon
kavramlarının denizcilik sektörü ve diğer endüstriyel alanlar için psikolojik, mesleki
ve hukuki boyutlarının tarihsel süreç içerisindeki ve günümüzdeki durumlarının
incelenmesi, liderlik ve yönetim arasındaki ilişkilerin irdelenmesi daima güncelliğini
koruyan ve üstünde yeni çalışmaların yapılacağı bir konu olacaktır.

222
KAYNAKLAR

[1] Marine Corps Reference Publication 6-11B; Marine Corps Values: A users guide
for discussion leaders, 1998

[1] Leadership Theories: Behavioral Approach, 2002.

[2] Interviews with Commanding Officer, Officer Candidates School, Director of

Expeditionary Warfare School, Quantico, 2002.

[3] Interviews with Commanding Officer, Officer Candidates School, Head Instructor,
The Basic School, Director, Expeditionary Warfare School, and Director, Command
and Staff Course, Quantico, 2002.

[4] Interviews with Commanding Officer, Officer Candidates School, Head Instructor,
The Basic School, Director, Expeditionary Warfare School, Director, Command and
Staff Coruse, Operations officer, Marine Corps University, Quantico, 200.

[5] STCW Code Part A Chapter VI: Standards regarding emergency, occupational
safety, security, medical care and survival functions

[6] STCW Code Part A Chapter II: Standarts regarding the master and deck department

[7] STCW Code Part A Chapter III: Standarts regarding endine department

[8] Code Part B Section VIII: Guidance regarding watchkeeping

[9] STCW C

[10] IMO, 2014d, p.24

[11] International Chamber of Shipping (1998), Bridge Procedures Guide, Marisec

Publications, London.

[12] Stewart, R. (1989) “Studies of managerial jobs and behaviour: The way
forward”, Journal of Management Studies, 26, pp.1-10.

[13] International Maritime Organization “Conference of Partes to the International

Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers,
1978”, Adoption of the Final Act and any Instruments, Resolutions and
Recommendations resulting from the work of the Conference, Attachment 2 to the
Final Act of the Conference, Resolution 2 – The Manila Amendments to the Seafarers’
Training, Certification and Watchkeeping Code, 2010.

223
[14] Department of Trade and Industry, “People development and teamwork”,
www.dti.gov.uk accessed 22.04.2012 www.dti.gov.uk/quality/people

[15] B.Blagovest, R.Hanzu-Pazara, C.Nistor, “Strategic human resources management

in the maritime knowledge based organization”, Proceedings of “15th International
Conference The Knowledge-Based Ogranization”, Sibiu, Romania, Knowledge Based
Organization International Conference, Vol. 2, (2009), pp. 35-37.

[16] PennState University, “Personal Leadership Skills”,

http://pubs.cas.psu.edu/freepubs/pdfs/ua416.pdf, accessed 02.05.2012

[17] “Styles of leadership”, http://www.essortment.com/styles-leadership-36149.html,

accessed 05.05.2012

[18] Felicia S., Cristina D., “Leadership development training as method to increase
seafarer competitiveness”, Annals of DAAAM for 2010 & Proceedings of the 21st
International DAAAM Symposium, Volume 21, Zadar, Crotia, (2010), pp. 1443-1444

[19] Marine Accident Investigation Branch, 2000, p.43.

[20] Marine Accident Investigation Branch, 2000, p.20.

[21] Report of Ministry of Infrastructures and Transport, 2013.

[22] IMO, 2014e, paragraph 1.

[23] IMO, 2014c

224