Professional Documents
Culture Documents
ZRENJANINU
STUDIJSKI PROGRAM:
SEMINARSKI RAD
1.Uvod.......................................................................................................2
2.Pojam reinženjeringa..................................................................................2
4.Korporativna kultura.............................................................................5
9. Zaključak.........................................................................................16
1
1.Uvod
Za uspešan rad i napredak preduzeća je veoma važna, bolje rečeno neophodna,
organizaciona kultura, odnosno, kako je mnogi nazivaju – korporativna kultura.
Savremenici smo vremena gde se dešavaju promene i gde je potrebno izvršiti
prilagođavanje promenama kako bi kompanija mogla opstati.
Ponekad samo prilagođavanje nije dovoljno, već je potrebno izvršiti reinženjering.
Reinženjering podrazumeva fundamentalno razmatranje i radikalno redizajniranje
poslovnih procesa sa ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja, kritičnih savremenih
merila delotvornosti (troškovi, kvalitet usluge i povećanje proizvodnosti).
Reinženjering se bavi procesima a ne organizacijama u celini.
Što se tiče organizacione kulture, reinženjering je bitno sprovesti ako se pojave određeni
problemi u samom procesu morala zaposlenih. Ti priblemi su psihičke i sociološke
prirode tako da potiču pre svega od samih ljudi, radnika koji te probleme stvaraju ali i
najviše osećaju posledice tih problema.
Na primeru kompanije "Google" je prikazan jedan proces koji je predstavljao problem i
koji je uspešno rešen pomoću reinženjeringa.
2.Pojam reinženjeringa
Reinženjering podrazumeva fundamentalno razmatranje i
radikalno redizajniranje poslovnih procesa sa ciljem postizanja
dramatičnih poboljšanja, kritičnih savremenih merila
delotvornosti (troškovi, kvalitet usluge i povećanje proizvodnosti).
Reinženjering se bavi procesima a ne organizacijama u celini.
Pre primene procesnog pristupa u reinženjeringu kompanije su svoju bazu imale na
određenim strukturama, poslovnim funkcijama i pojedinim proizvodima i uslugama,
takav sistem najčašće nije bio povezan - sistem nije postojao jer su njegovi elementi bili
nepovezani...
Reinženjering donosi promene cele organizacije: hijararhije, fleksibilnosti i strukture i
zanemaruje funkcionalne organizacione veze i stavlja akcenat na projektovanje i
implementaciju međusobnih procesa u organizaciji.
Osnovna polazišta reinženjeringa poslovnih procesa su:
procesni pristup, odnosno procesna orijentacija koja se ogleda kroz:
pokušaj da se iz više poslova napravi jedan posao,
uključivanje svih zaposlenih u proces odlučivanja,
obavljanje pojedinih faza u procesu prirodnim, logičkim i racionalnim
redosledom,
spoznaja da procesi imaju više načina na koje se mogu obaviti,
obavljanje posla tamo gde za to ima najviše smisla,
redukcijom klasičnih oblika kontrole i proveravanja zaposlenih jer se polazi od
poverenja u zaposlene,
2
uvođenje hibridne centralizirano-decentralizirane organizacije.
Orijentacija na osnovnu delatnost (core business) – fokusirajući se na osnovnu
delatnost kompanije treba da eksternizuje sve ostale aktivnosti koje je povoljnije da
nabavlja od drugih. U velikom broju kompanija zaposleni su orijentisani na funkcije,
obavljanje svojih zadataka, tako da su na neki način ograničeni u smislu sagledavanja
celine, odnosno celokupnog procesa.
Naime, u centru pažnje je proces koji se posmatra celovito čime se iz temelja menja
način razmišljanja, pre svega top menadžmenta, značaj timskog rada i dobre
komunikacije, permanentne obuke i jačanja korporativne kulture i lojalnosti kompaniji.
Visoko postavljeni ciljevi se smatraju polazištem reinženjeringa poslovnih procesa
obzirom da se njime želi dostići izvrsnost u obavljanju poslova kojima se kompanija
bavi. Pri tome treba biti realan kako bi se zadali realni i ostvarljivi ciljevi. Kršenje
postojećih pravila proizlazi iz potrebe za radikalnim promenama koje će se sprovesti.
Dosadašnje stavove i pravila treba temeljno modifikovati ili u potpunosti odbaciti, te
stvoriti nova pravila koja će biti osnov nove organizacije. Pravila moraju biti u funkciji
načina na koji se proces odvija.
Pojedinac u organizaciji predstavlja najosetljiviju kariku reinženjeringa obzirom da je
njegova uloga dvostruka. Sa jedne strane on je nosilac promena, dok sa druge pak strane
kao pojedinac (u zavisnosti od starosnog doba, pola, stepena obrazovanja, radnog mesta
ili radnog staža u organizaciji), u proces reinženjeringa ulazi sa unapred definisanim,
često rigidnim i vrlo čvrstim stavovima koje je potrebno otkloniti. Imajući u vidu da su
zaposleni najvažniji resurs svake kompanije i njen temelj potrebno je maksimalno
uključiti njihovo znanje i iskustvo u proces reinženjeringa, zahtevati od njih da, svojom
vizijom, veštinama i znanjem, razvijajući timsku kulturu rada i ponašanje, aktivno
učestvuju u procesu reinženjeringa. Obzirom na konkretni doprinos pojedinac treba biti
adekvatno nagrađen što može da ima i indirektan uticaj i na proizvod ili uslugu
kompanije, odnosno zadovoljstvo korisnika. [1]
Benchmarking i reinženjering
Benčmarking je menadžerska akcija i alat kojim se uspeh
postiže i pospešuje. To je nova nota poslovanja. Benčmarking
komparativnom analizom predstavlja vid kvaliteta koji igra važnu
ulogu u napredovanju i preferiranju. On pomaže organizaciji kako da
radi i ostvari izazov idealnosti i izvrsnosti.
(Dr. Kristina Cvetković, Dr. Liljana Arsić, Benčmarking kao menadzerska akcija,
Međunarodna naučna konferencija Menadžment 2010, Kruševac)
Benčmarking kao tehnika učenja u odnosu na iskustva drugih preduzeća i njhovo
upoređivanje sa našim predstavlja moćan način da unapredimo konkurentsku prednost
našeg preduzeća i omogućava da budemo uključeni u moderne tokove svetske
ekonomije.
Benčmarking je tehnika komparativne analize, tj reinženjering alat koji je u funkciji
unapređenja poslovanja preduzeća koje ga primenjuje jer preduzeće upoređujemo sa
konkurencijom i trudimo se da učimo na njihovim greškama i preuzmemo šta je dobro u
njihovom poslovanju da i mi tako poslujemo.
Najvažnije je to da benčmarking kao alat za reinženjering nosi neograničen potencijal za
kreativnost i rešavanje problema poslovanja na kreativan način.
3
Uloga rukovodstva u reinženjeringu
Rukovodstvo – menadžment u rukovodstvu ima ulogu pokretača i delimičnog nosioca
reinženjeringa u preduzeću. Ova delimična uloga nosioca odnosi se na niži nivo
menadžmenta u odnosu na top menadžment. Otud i ova uloga jer niži nivo menadžmeta
praktično neposredno sa radnicima učestvuje u izvršavanju reinženjeringa.
Sve ovo vodi ka tome da najveći deo odgovornosti leži baš u ovom nivou menadžmenta
i uopšte u svim drugim nivoima menadžmenta.
Zbog svega ovoga poznato je da veliki broj procesa ne doživi reinženjering u potpunosti
i veliki broj preduzeća nije u stanju da primeni reinženjering baš zbog svog
menadžmenta koji snosi odgovornost i koji treba da pokrene reinženjering procesa u
preduzeću ako je to potrebno.
POSLOVNI
PROCES
ZADACI I VREDNOSTI
STRUKTURA VREDNOVANJA
MENADŽMENT
SISTEM
MERENJA
4
Filozofiju organizacije oblikuju autoritativni i najistaknutiji lideri. Vladajuće norme
ponašanja opredeljuju način komuniciranja unutar organizacije i način komuniciranja sa
eksternom sredinom. Standardi se primenjuju u toku obavljanja poslova i radnih
zadataka, tako da svaki zaposleni u organizaciji zna šta se od njega traži i očekuje, kako
treba da obavlja poslove, koje i kakve standarde treba da zadovolji i slično. Organizacija
se prepoznaje i po jeziku i tehnologiji koji se koriste u poslovnoj komunikaciji, radnim i
tehnološkim procesima i slično. Uspostavljeni model poslovne filozofije postaje
prihvaćeni način mišljenja, komuniciranja i ponašanja. Poslovna filozofija postaje za-
štitni znak organizacije, uzor i model koji se neguje i prenosi s generaci- je na
generaciju, sa starijih na mlađe, s najvišeg stepena rukovođenja na niže stepene
rukovođenja, sa rukovodioca na potčinjene i slično. Iz kul- turne produkcije
organizacije može se mnogo naučiti o njenom razvojnom putu, usponima i padovima,
usvojenim sistemima vrednosti, verovanjima, načinu poslovanja, normama ponašanja i
internim i eksternim komunika- cijama. Smisao koncepta organizacione kulture sastoji
se u tome da svaka organizacija oblikuje svoje sisteme vrednosti, verovanja i norme,
koji će biti dovoljno privlačni i prihvatljivi za zaposlene u organizaciji. Pri- hvatanjem
dominantnog sistema vrednosti i definisanih pravila ponašanja zaposleni se potpunije
integrišu u organizaciju i snažnije vezuju za njene razvojne i druge ciljeve.
Karakteristike organizacione kulture su:
• stvara se i neguje;
Upravljanje krizama i organizacijama
• stiče se (stečene kulturne vrednosti, prihvaćene norme ponašanja i usvojeni standardi
prenose se sa starijih na mlađe);
• deljiva je (kultura se deli i meša između pojedinaca u organizaciji);
• simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz
pomoć drugih);
• prenosiva je (prenosom sa starijih na mlađe, s generacije na generaciju, ona postaje
kulturna tradicija organizacije);
• prilagodljiva je (kultura se lako može prilagođavati potrebama sredine i zahtevima
vremena). Zaposleni shvataju organizacionu kulturu na osnovu onoga što vide, čuju i
dožive unutar organizacije. Postoji sedam dimenzija koje zadiru u su- štinu
organizacione kulture.
Postoji opšteprihvaćeno i mnogo puta potvrđeno pravilo da je za uspešan rad i napredak
preduzeća veoma važna, bolje rečeno neophodna, organizaciona kultura, odnosno, kako
je mnogi nazivaju
4.Korporativna kultura
Ono što čini jednu kompaniju jeste njen tim ljudi i od tog tima, od njegovog načina
funkcionisanja i razmišljanja zavisi da li će i koliko kompanija biti uspešna u svom
poslovanju.
Karakteristike tima kompanije zavise odslučaja do slučaja. Dovoljno je reći da je to
grupa ljudi sa različitim obrazovanjem, sposobnostima, zanimanjima, karakterima i
temperamentima, koja teži realizaciji nekog zajedničkog cilja – ciljakompanije.
5
Efikasnost tima zavisi od individualnih, ali i grupnihfaktora. Da li će tim biti efikasan i
uspešan zavisi, izmeđuostalog, od organizacije u kojoj se formira, od uspostavljenih
normi u smislu formalnih i neformalnih pravila koje grupa razvija, od članova tima,
homogenosti grupe, i sl.
Možda je upravo homogenost grupe, kaostavkakojadoprinosiboljojefektivnosti,
najvažnijazapojamorganizacionekulture o kojoj je ovdereč.
Homogenost se odnosina to kolikosučlanovitimasličniposvomsistemuvrednosti,
ponačinukomuniciranja, ponjihovimznanjima, veštinama, sposobnostima, islično.
Organizacionakultura je zajedničko viđenje koje oblikuje način razmišljanja članova
jedne organizacije, način reagovanja, ponašanja – skup vrednosti i iskustava koje
određuju kako zaposleni reaguju u određenim situacijama.
Da bi organizaciona kultura kompanije bila na zadovoljavajućem nivou i tako doprinela
njenom uspehu, nivo homogenosti zaposlenih mora da bude jako visok.
Socijalna interakcija zaposlenih dovodi do toga da svi članovi razumeju i interpretiraju
pojave oko sebe na približno isti način. Zapravo, organizaciona kultura predstavlja
vrloefikasan mehanizam uticaja na ponašanje i navike zaposlenih, te je gotovo ne
zamislivo pretpostaviti da ona nije razvijena u nekojuspešnoj kompaniji.
5.Osobine organizacione kulture
5.3 Strateškeodluke
Organizaciona kultura je izuzetno bitan faktor u donošenju strateških odluka
kompanije.Što je kultura jačai homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odlukei
zraženiji i uspešniji.
6
5.4 Konflikti
Još jedna pozitivna strana razvijene organizacione kulture jeste ta da smanjuje konflikte
u organizaciji, što je potpuno logično s obzirom da nema većeg nepodudaranja po
pitanju stavova bitnih za posao. U kolektivu u kome na jednu pojavu svizaposleni
gledaju na veoma sličan ili, u najboljem slučaju, nai sti način nema razloga za
neslaganja.
Usmerenost ka
detaljima
Inovativnost i
Krajnja
preuzimanje
orijentacija
rizika
Organizacina
kultura
Ljudska
stabilnost
orjentacija
Timska
agresivnost
orijentacija
8
potrošaču.[2]
9
7.1 Izbor kritičnih procesa za reinženjering
MOR
(M)
AL
kompaniji opada.
Problemi između ljudi se
javljaju u vidu loše
tabela 1. PQCDSM LISTA komunikacije zaposelnih
jednih sa drugima i
Prikazano u tabeli iznad kritičan proces u tabeli jeste moral zaposlenih. Moral
konflikata
zaposlenih u kompaniji opada i to je zabrinulo top menadžment koji su
kompanije. Zaposleni
su usled stresa na poslu skloni konfliktima i komunikacija između zaposlenih
prouzrokovani stresomje loša
najer
zaposleni ne poznaju jedni druge i nemaju mogućnosti da se bolje upoznaju na poslu ili
poslu i naporom koji posao
van njega jer nema aktivnosti koje bi im to omogućile. Monoton posao uzima danak jer
se ljudi fokusiraju na obavljanje posla i sve su lošiji u nosi
tome sa sobom.
i sve sporije i manje
kvalitetno obavljaju.
10
TOP MENADŽMENT
ANGAŽOVANI EKSPERTI U
KOMPANIJI
11
POREMEĆAJI
Monotonost posla
Radnici podložni stresu
Niska motivisanost radnika za
obavljanje posla
TOK PROCESA
Materijal (Moral zaposlenih u
oprema kompaniji “Google”)
Dokumentacija Usluge
Energija Informacije
informacije dokumentacija
RESURSI
Radnici kompanije
POČETAK
KRAJ
slika 5. šematski prikaz procesa
Sledeće stanje su zatekli u kompaniji, kod procesa morala tj, organizacione kulture
zaključili su da je moral zaposlenih na nižem nivou, da su zaposleni podložni stresu
tokom radnog vremena i da se lako zamaraju tokom rada jer obavljaju težak posao
programiranja i razvoja programa. Sve što je top menadžment dosad primenio je dalo
određene rezultate, plate su dobre, smanjen je broj radnih sati i omogućene su druge
stvari, ali priroda posla kao takva ostala je da se na posao dolazi kao i na svaki drugi,
radi se određeni broj sati i odlazi se kući.
To nije najbolje rešenje jer je sama priroda posla takva da treba uvek da se teži ka
inovacijama, radnici su ti koji bi trebali da te inovacije sprovode u delo, međutim kad su
oni loše motivisani za obavljanje svog posa, stvaranje inovacija - njihovo obavljanje
posla počinje da trpi i postaje osrednje i prosečno što uopšte nije zadovoljavajuće i
dobro.
12
IDENTIFIKACIONI KARTON PROCESA
PROCES Moral zaposlenih u kompaniji
KOJI DEO Motivacija zaposlenih za obavljanje posla
PROCESA
VLASNIK Top menadžment
PROCESA
STRUKTURA Proces je sačinjen od određenih psihičkih i
PROCESA socioloških predispozicija i stanja
POČETAK KRAJ
Početak radnog dana Kraj radnog dana
ULAZI(RESURSI) DOBAVLJAČI (PROCESI
KUPCI)
radnici Rad u kompaniji
ODREDNICE INDIKATORI
USPEŠNOSTI,STABILNOSTI,POUZDANOSTI
Radnici su nisko motivisani za obavljanje posla usled monotonosti samog
posla, kao i stresa sa kojim se suočavaju jer su pod velikim pritiskom zbog
posla koji obavljaju i od njih se očekuje inovativnost i perfekcija.
13
STVARANJE
Motivacija Neophodan korak za Doprinosi zahtevima KREATIVNIH REŠENJA
proizvodnju izlaza?
DA kupaca DA
zaposlenih STVARANJE INOVACIJA
U IT SEKTORU
METOD
MATERIJAL
Zaposleni
podložni
NISKO stresu i
MOTIVISANI monotonosti
ZAPOSLENI posla
LJUDI OPREMA
Na dijagramu je prikazan problem kod ljudi. Taj problem predstavljaju nisko motivisani
zaposleni kompanije.
14
Uzrok tome jeste monotonost posla koji radnici obavljaju kao i stres sa kojim se radnici
svakodnevno suočavaju i koji nemaju mogućnost da kanališu i izbace već on utiče na
performanse zaposlenih i njihovu motivaciju da daju svoj maksimum.
Zbog toga dolazimo do pitanja koje treba postaviti na kraju dijagrama : Kako motivisati
zaposlene za bolje obavljnje posla u kompaniji?
Kaikaku
Kaikaku označava transformaciju ili reformu, a podrazumeva redizajn poslovnih
procesa koji je radikalan i obuhvata celu organizaciju.
Kaikaku je nešto što je planirano opreznije u dužem vremenskom periodu. Kaikaku ne
mora uvek imati pozitivan ishod, jer reforme ne moraju uspeti. Ne uspevaju najčešće jer
nosioci procesa nisu motivisani da ih sprovedu.
Bez kulture Kaizena, Kaikaku ne može uspeti jer ni jedno poboljšanje ma koliko veliko
nije konačno.
Uspešne dugoročne transformacije zbog toga zahtevaju niz kratkoročnih uspeha.
(Đurić, 2013)
Brainstorming
Brainstorming ili u prevodu "oluja mozgova" je spontan sistem kreacije ideja, te naziv
tehnike vođenja grupnog intervjua čiji je cilj da se rešenja određenog problema postignu
spontanim idejama, mislima i asocijacijama učesnika. Ovakav lateralan proces
razmišljanja i dolaska do rešenja problema danas u svetu primenjuju mnoga uspešna
preduzeća i organizacije, a koristan je i u raznim drugim područjima života. Metoda se
izvodi u grupi ljudi, a temelj joj je dobra priprema. Grupi se izlaže problematika koja se
pojašnjava i analizira te se pritom podstiču članovi grupe da izlažu svoje ideje. Ni u
15
kom slučaju se predlog iliideja ne sme kritikovatiili komentarisati, jer čak i nepovezane
ili nesmislene ideje mogu dovesti do izvrsnog rešenja problema. Sve ideje se zapisuju, a
jedna osoba unutar gupe imenuje se zapisničarom. Ukratko rečeno gupa ljudi unutar
kratkog vremena nasumce dobacuje ideje koje ih asociraju ili se povezuju sa zadatom
temom i u konačnici sa mogućim rešenjem.
(Adamović, 2004.)
16
9. Zaključak
Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja, očekivanja, ideja,
vrednosti, stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. Kultura vodi jednu
organizaciju i njene aktivnosti i predstavlja nešto kao „operativni sistem organizacije“.
Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju, rade i kako se osećaju. Organizaciona kultura
utkana je u sve aktivnosti organizacije. Ona utiče na način organizovanja, vrstu
strukture i stepen decentralizacije, primenu autoriteta, vrstu moći, stepen formalizacije,
standardizaciju postupaka, način kontrole, alokaciju resursa, upravljanje ljudskim
resursima, način planiranja, strategiju i drugo. Može se zaključiti da organizaciona
kultura utiče na ukupnu praksu i ponašanje organizacije. [6.]
Iz navedenog primera kompanije "Google" smo videli kako izgleda problem u
organizacionoj kulturi. Videli smo da ovi problemi nisu tako drastični kao problemi sa
direktnom proizvodnjom proizvoda ili pravljenjem ogromnih troškova zbog
neefikasnosti, ali su značajni.
Za rešavanje ovih problema jeste zadužen top menadžment kompanije i on je nosilac
reinženjeringa kod organizacione kulture ili morala zaposlenih u preduzeću.
Kompanija je primenila reinženjering alat Kaizen i uz određeni broj kontinuiranih
poboljšanja stvorila uslove da radnici budu motivisani da obavljaju svoj posao na bolji i
kvalitetniji način.
Uz ovu primentu Kaizen - a tu još nije kraj, Google nastavlja da unapređuje uslove rada
za svoje zaposlene i nudi kontinuirana poboljšanja radnih uslova za svoje zaposlene jer
samo tako uz neprestana poboljšanja Google može biti takva kompanija kakva jeste
danas.
17
10. Korišćena Literatura:
18