SVEUČILIŠTE J. J.

STROSSMAYERA U OSIJEKU
GRAĐEVINSKI FAKULTET

ZLATKO LACKOVIĆ

Outsourcing
u održavanju

Osijek, 2014.

i
Izdavač

Sveučilište J. J. Strossmayera u Osijeku

Građevinski fakultet u Osijeku
Osijek, Drinska 16a

Za izdavača

Prof. dr. sc. Damir Varevac, dekan

Recenzija

Prof. dr. sc. Marijan Karić dipl. oec., Ekonomski fakultet u Osijeku
Prof. dr. sc. Petar Brana dipl.inž.građ., Građevinski fakultet u Osijeku
Prof.dr. sc. Tomislav Mrčela dipl.inž.stroj., Elektrotehnički fakultet Osijek

Lektor

Prof. dr. sc. Ivan Jurčević, Filozofski fakultet u Osijeku

Tisak

Grafika d.o.o., Osijek

Naklada: 200 primjeraka

Objavljivanje ove knjige odobrilo je Fakultetsko vijeće Građevinskog fakulteta Sveučilišta Josipa Jurja
Strossmayera u Osijeku na svojoj 153. sjednici sjednici 28.siječnja 2014 godine

CIP – Katalogizacija u publikaciji

Gradska i sveučilišna knjižnica u Osijeku
Pod brojem 131004065

LACKOVIĆ, Zlatko
Outsourcing u održavanju / Zlatko
Lacković.-
Osijek: Građevinski fakultet, 2014.

Bibliografija.

ii
SVEUČILIŠTE J. J. STROSSMAYERA U OSIJEKU
GRAĐEVINSKI FAKULTET

ZLATKO LACKOVIĆ

Outsourcing
u održavanju

Osijek, 2014.

iii
Izvodi iz Recenzija:

1.Prof.dr.sc. Marijan Karić-Višegodišnji redoviti profesor na Ekonomskom fakultetu u

Osijeku.

Na temelju vlastitih iskustava u poslovnoj praksi i prateći najnovija znanstvena postignuća u

području outsourcinga ( eksternalizacija), autor prof.dr.sc. Zlatko lacković u tekstu rukopisa
za prvo izdanje knjige pod naslovom Outsourcing u održavanju, cjelovito obrađuje probleme
odlučivanja i provedbe odluka o outsourcingu u gospodarskoj praksi. Obrađeni su, prije
svega osnovni pojmovi o outsourcingu kao poslovnoj filozofiji i poslovnom procesu, te bitna
pitanja uvođenja u praksu. Posebice su obrađena ekonomska i tehnička pitanja sustava,
strategijske komponente i vrste poslovnih strategija u outsourcing-poduzećima. Najveći dio
teksta rukopisa odnosi se na outsourcing-poslovanje gospodarskog subjekta u djelatnosti
održavanja. U tom djelu rukopisa objašnjena su važna pitanja koja prate nastanak i razvoj
takvih poduzeća ( od institucionalizacije, marketinga, organizacije, financiranja, ugovaranja
radova, nabave i logistike, upravljanja ljudskim resursima do upravljanja kvalitetom).
Značajan je i dio rukopisa u kojem autor razmatra granski outsourcing ( od održavanja
građevinskih objekata, opreme i strojeva, energetike i poljoprivredne mehanizacije do
informatičkog hardvera i softvera.

2.Prof.dr.sc. Petar Brana- Višegodišnji redoviti profesor na Građevinskom fakultetu u

Osijeku.

Priloženi rukopis knjige koja bi mogla biti interesantna studentima tehničkih fakulteta i
poduzetnicima s mnamjerom bavljenja posloviuma iz oblasti održavanja tehničkih sustava.
Važnost tematike obrađene u ovom radu danas je posebno izražena u građevinarstvu i sličnim
djelatnostima ali i drugima ( brodogradnja, poljoprivreda, oružane snage itd.) gdje su procesi
realizacije ugroženi vrlo visokim rasipanjem frekvencije tražnje te čestim i velikim vršnim
opterećenjima a uz to i velikim rizicima od neispunjavanja traženih zahtjeva što je skupo i
opasno. Danas poduzeća koja grade ili se bave sličnim djelatnostima mogu na tržištu opstati
samo primjenom outsourcinga, koji je gotovo uvijek strateško poslovno opredjeljenje za
upotrebu skupe i visoko efikasne mehanzacije jer bi bilo poslovno samoubojstvo imati vlastitu
mehanizaciju koja ne radi iz razloga što nema posla ili se ne održava kako treba.

3.Prof.dr.sc. Tomislav Mrčela- Višegodišnji redoviti profesor na Elektrotehničkom fakultetu u

Osijeku.

Knjige je pisana kao poslovni udžbenik namjenjen sudentima tehničkih fakulteta osobito kod
priprema za semenarske i diplomske radove, te je i pomoćna literatura za više kolegija. Osim
toga se može koristiti kao vodič jer daje osnovna uputstva i načine kao i osnovno znanje koje
trebaju imati zainteresirani za osnivanje poduzeća koje će izvoditi radove održavanja po
modelu outsourcinga. Knjiga u cjelosti ispunjava zahtjeve znanstveno-nastavne litarature za
razmatrano područje. Na temelju iznesenih činjenica i analize, knjiga se, pod naslovom
Outsourcing u održavanju, autora prof.dr.sc. Zlatka lackovića, redovitog profesora
Građevinskog fakulteta u Osijeku, može objaviti.

iv
SADRŽAJ

Stranica

Predgovor ............................................................................................................... vi

1. UVOD........................................................................................................................................ 1

2. POSEBNE ZNAČAJKE OUTSOURCINGA........................................................................ 4

2.1. Definicija ............................................................................................................................................................. 4
2.2. Poslovna filozofija ............................................................................................................................................... 5
2.3. Prednosti i nedostaci ............................................................................................................................................ 7
2.4. Aplikativnost ........................................................................................................................................................ 9
2.5 Osnovni elementi aplikativnosti outsourcinga u održavanju ................................................................................ 10

3. ODRŽAVANJE ..................................................................................................................... 13
3.1. Radna sposobnost tehničkog sustava .................................................................................................................. 13
3.2. Upravljanje eksploatacijom ................................................................................................................................ 14
3.3. Održavanje kao podsustav eksploatacije ............................................................................................................ 17
3.4. Vrste i metode održavanja ................................................................................................................................... 18
3.5. Korekcijsko održavanje ....................................................................................................................................... 23
3.6. Tehnička dijagnostika ......................................................................................................................................... 25
3.7. Ekonomika održavanja i eksploatacije tehničkih sustava ................................................................................... 27
3.7.1. Pojam i vrste troškova održavanja i eksploatacije prema porijeklu i sastavu ....................................... 27
3.7.2. Troškovi održavanja stalnih sredstava .................................................................................................. 29
3.7.3. Analiza dinamike troškova održavanja u odnosu na temeljne vrste ..................................................... 30
3.7.4. Vremenski raspored troškova investicijskog održavanja ...................................................................... 32
3.7.5. Dinamika troškova održavanja ............................................................................................................ 35
3.7.5.1. Stalni troškovi ......................................................................................................................... 35
3.7.5.2. Promjenljivi - proporcionalni troškovi ................................................................................... 37
3.7.5.3. Promjenljivi - neproporcionalni troškovi................................................................................ 38
3.7.6. Izračunavanje troškova održavanja u tehničkom sustavu ...................................................................... 39

4. POSLOVNA STRATEGIJA ................................................................................................ 42

4.1 Strategijske komponente .................................................................................................................................... 42
4.1.1. Temeljni pojmovi .................................................................................................................................. 42
4.1.2. Vizija ............................................................................................................................................... 43
4.1.3. Misija .................................................................................................................................................... 44
4.1.4. Analiza okoline .................................................................................................................................... 46
4.1.5. Ciljevi 50
4.1.6. Plan 52
4.2. Strategijska opredjeljenja i upravljanje .............................................................................................................. 53
4.2.1. Vrste poslovnih strategija .................................................................................................................... 53
4.2.1.1. Strategija rasta ........................................................................................................................ 53
4.2.1.2. Strategija stabilizacije ............................................................................................................. 53
4.2.1.3. Strategija redukcije .................................................................................................................. 54
4.2.1.4. Generičke strategije ................................................................................................................ 55

v
 4.2.1.5. Strategija životnog ciklusa proizvoda ...................................................................................... 55
4.3. Strategijsko upravljanje ...................................................................................................................................... 56
4.3.1. Ciljevi poduzeća .................................................................................................................................. 56
4.3.2. Upravljačke funkcije ............................................................................................................................. 57
4.3.3. Proces .................................................................................................................................................... 59

5. OUTSOURCING-POSLOVANJE GOSPODARSKOG SUBJEKTA U

DJELATNOSTIMA ODRŽAVANJA ................................................................................ 60
5.1 Institucionalizacija poduzeća za outsourcing ....................................................................................................... 60
5.2 Definiranje osnovnih elemenata marketinga ........................................................................................................ 62
5.2.1. Poimanje marketinga ............................................................................................................................ 62
5.2.2. Marketinška istraživanja ....................................................................................................................... 64
5.2.3. Marketing miks ..................................................................................................................................... 68
5.3. Organizacija ....................................................................................................................................................... 70
5.3.1. Definicija ............................................................................................................................................ 70
5.3.2. Organizacijska struktura ....................................................................................................................... 71
5.3.3. Klasični oblici organizacijske strukture ................................................................................................ 73
5.3.4. Organizacija djelatnosti održavanja ...................................................................................................... 75
5.4. Financiranje ......................................................................................................................................................... 77
5.4.1. Vrste i oblici financiranja ..................................................................................................................... 77
5.4.2. Plaćanje i osiguranje plaćanja ............................................................................................................... 79
5.4.2.1. Temeljna načela ...................................................................................................................... 79
5.4.2.2. Bezgotovinsko plaćanje .......................................................................................................... 80
5.4.2.3. Plaćanje gotovim novcem ....................................................................................................... 81
5.4.2.4. Obračunski način plaćanja ...................................................................................................... 82
5.4.2.4.1. Kompenzacija (prijeboj) ........................................................................................ 82
5.4.2.4.2. Cesija ..................................................................................................................... 83
5.4.2.4.3. Asignacija .............................................................................................................. 84
5.4.2.4.4. Preuzimanje duga .................................................................................................. 85
5.4.2.5. Osiguranje plaćanja ................................................................................................................ 85
5.4.2.5.1. Mjenica ................................................................................................................ 85
5.4.2.5.2. Ček ........................................................................................................................ 88
5.4.2.5.3. Jamstvo ................................................................................................................ 89
5.4.2.6. Elektronička plaćanja ............................................................................................................. 92
5.5. Ugovaranje poslova outsourcinga ....................................................................................................................... 93
5.5.1. Ponuda ................................................................................................................................................. 93
5.5.2. Ugovaranje i izvršenje poslova održavanja ........................................................................................... 96
5.6. Nabava i logistika ............................................................................................................................................... 96
5.6.1. Strategija nabave .................................................................................................................................. 96
5.6.2. Planiranje nabave ................................................................................................................................. 99
5.6.3. Marketing miks nabave ....................................................................................................................... 103
5.6.4. Odluke o nabavi ................................................................................................................................. 105
5.6.5. Vođenje nabave ................................................................................................................................. 107
5.6.6. Logistika u nabavi .............................................................................................................................. 111
5.6.6.1. Logistika .............................................................................................................................. 111
5.6.6.2. Logistika kao poslovna aktivnost ........................................................................................ 111
5.7. Upravljanje ljudskim resursima ....................................................................................................................... 113
5.7.1. Tržište rada ........................................................................................................................................ 113
5.7.2. Analiza rada ....................................................................................................................................... 114
5.7.3. Planiranje ........................................................................................................................................... 115
5.7.4. Istraživanje novih radnika .................................................................................................................. 116
5.7.5. Selekcija ............................................................................................................................................. 117
5.7.6. Uvođenje u posao ............................................................................................................................... 118
5.7.7. Razvoj i obrazovanje kadrova ............................................................................................................ 119
5.7.8. Motivacija .......................................................................................................................................... 119
5.7.9. Komuniciranje ................................................................................................................................... 122
5.7.10. Timski rad ........................................................................................................................................ 123
5.7.11. Ocjena uspješnosti ........................................................................................................................... 126

vi
 5.7.12. Smjena generacije ............................................................................................................................ 129
5.8. Upravljanje kvalitetom ..................................................................................................................................... 129
5.8.1. Definicija ........................................................................................................................................... 129
5.8.2. Osnove upravljanja kvalitetom .......................................................................................................... 130
5.8.3. Temeljne pretpostavke za uvođenje TQM-a ...................................................................................... 133
5.8.4. Uvođenje standarda ............................................................................................................................ 135

6. GRANSKI OUTSOURCING ............................................................................................. 137

6.1. Objekti održavanja .......................................................................................................................................... 137
6.2. Građevinski objekti .......................................................................................................................................... 137
6.2.1. Zgrade ............................................................................................................................................. 137
6.2.2. Ceste ................................................................................................................................................ 139
6.2.3. Građevinska mehanizacija .................................................................................................................. 141
6.3. Oprema i strojevi ............................................................................................................................................... 144
6.4. Energetika 147
6.4.1. Održavanje elektroenergetskih postrojenja ......................................................................................... 147
6.4.1.1. Proizvodnja električne energije ............................................................................................ 147
6.4.1.2. Outsourcing u prijenosu i distribuciji električne energije .................................................... 149
6.4.2. Održavanje električnih instalacija ....................................................................................................... 149
6.4.3. Održavanje solarnih elektrana ............................................................................................................. 150
6.5. Poljoprivredna mehanizacija ............................................................................................................................. 151
6.6. Informatički hardware i software ..................................................................................................................... 155

7. LITERATURA .................................................................................................................... 157

7.1. Knjige i časopisi .............................................................................................................................................. 157
7.2. Ostali izvori ...................................................................................................................................................... 160

8. POPIS SLIKA ...................................................................................................................... 161

9. BILJEŠKA O AUTORU ..................................................................................................... 163

vii
PREDGOVOR

Ovaj rad je plod osobne višegodišnje znanstveno-istraživačke djelatnosti i aktivnog

sudjelovanja u neposrednoj gospodarskoj praksi. Rad u praksi se, prije svega, odnosi na
vođenje elektrotehničke tvrtke kaja se jednim dijelom bavila i održavanjem elektrotehničke
opreme i instalacija. Višegodišnje praktično iskustvo sam dopunjavao istraživanjem širokog
spektra problema održavanja, što je rezultiralo većim brojem knjiga te znanstvenih i stručnih
članaka objavljenih u časopisima i zbornicima radova u zemlji i inozemstvu. Odražavanje je
istraživano s ekonomskog, organizacijskog, marketinškog i tehničkog stajališta. Razvoj
održavanja kao gospodarske aktivnosti povezane sa složenim tehničkim sustavima stvorio je
uvjete i potrebu za uključivanjem vanjskih partnera za neke održavateljske postupke i tako se
pojavila praksa outsourcinga. Naime, vanjski partner je obično samostalni gospodarski
subjekt koji posluje na tržištu i može ponuditi konkurentnu cijenu a time i manje troškove za
održavanje nekog gospodarskog ili infrastrukturalnog objekta.

Outsourcing u organizaciji samostalnog poduzeća, osim što osigurava konkurentnu cijenu, u

pravilu nudi suvremenu opremu i stručne kadrove. Sve su to razlozi da je outsourcing postao
aktualni model poslovanja o kojem razmišljaju voditelji svih javnih složenih sustava, kao i
industrijskih pogona. Zato je ovaj uradak, prije svega, namijenjen tehničkim službama javnih i
privatnih složenih tehničkih sustava. Osim toga, može pomoći u izobrazbi pojedinaca koji se
odlučuju osnovati poduzeća za neke vrste održavanja u outsourcingu ili vlasnicima postojećih
održavateljskih poduzeća koja namjeravaju restrukturirati i pripremiti za outsourcing.
Naravno, ovaj rad može koristiti studentima, osobito građevinskih, elektrotehničkih,
poljoprivrednih i strojarskih studija kao dopunska literatura u okviru istraživanja za potrebe
pisanja seminarskih odnosno diplomskih radova.

Ovo je svakako jedna kombinirana ekonomska i tehnička problematika u kojoj je održavanje

objekt a outsourcing subjekt odnosno model djelovanja. Osim toga, kao primjeri praktične
primjene odabrani su oni dijelovi tehničkih procesa koji najbolje mogu ilustrirati gospodarsku
stvarnost outsourcinga. Uz to posebno treba pripomenuti da sam tijekom svoga obrazovanja,
istraživanja i praktičnog rada najviše bio uključen u navedene tehničke struke. Također, treba
navesti i činjenicu da je ovdje razmatrana problematika multidisciplinarne naravi, što je
zahtijevalo da se u nekim segmentima sadržaja koriste i uključe spoznaje i drugih
znanstvenika i stručnjaka, posebice u granskom outsourcingu.

Koristim ovu priliku, također, kako bih se zahvalio svim kolegama znanstvenicima sa
sveučilišta i stručnjacima iz gospodarstva a posebice mojoj obitelji, zato što bi se bez njihove
potpore bilo vrlo teško upustiti u ovakva aktualna istraživanja u području razvoja
gospodarstva.

Osijek, 15. studenoga 2013. godine

Zlatko Lacković

viii
1. UVOD

Razvoj društva a sukladno tome i gospodarstva, posebice napredak tehnike i tehnologije,

implicira nove oblike odnosa u gospodarstvu. Posebni je doprinos ukupnom razvoju dala
stalna borba za profit u kombinaciji s podizanjem kvalitete proizvoda odnosno usluge. Upravo
su navedene činjenice u uvjetima tržišna gospodarstva omogućile promjenu tradicionalnog
prisupa, djelatnosti održavanja. Naime, održavanje u industrijskim pogonima i ustanovama
više tehničke razine godinama je tretirano kao mjesto troška. U gospodarskim subjektima,
posebice u tržišnim uvjetima privređivanja, sve se više težilo smanjenju troškova održavanja
uz stalnu kvalitetu usluge. U takvim se okolnostima pojavila potreba za angažiranjem
vanjskih službi za neke poslove u gospodarskim subjektima, ali i u infrastrukturalnim
odnosno javnim ustanovama osobito sa složenim tehničkim procesima. Iz područja svjetskoga
razvijenog gospodarstva dolaze informacije o pozitivnim iskustvima angažiranja vanjskih
službi u različitim poslovnim situacijama. Takvi oblici suradnje s vanjskim službama
(subjektima izvan poslovnog sustava) poznate su pod nazivom outsourcing. U ovom radu se
razmatranja angažiranja vanjskih službi odnosno partnera za neke poslove održavanja pod
nazivom outsourcing, odnose samo na neke, uvjetno nazvane tehničke aktivnosti, a to su prije
svega sljedeće:

• građevinski objekti, mehanizacija i ceste

• strojevi i oprema te pripadajuće instalacije
• elektroenergetska postrojenja i instalacije
• poljoprivredna mehanizacija
• informatički hardware i software.

U sklopu razmatranja najavljene teme, najprije su prikazani relevantni podaci o outsourcingu

kao poslovnoj aktivnosti, ponegdje i kao strategijskom opredjeljenju, te kao mogućnosti i
prigodi za samozapošljavanje. Različiti korisnici mogu u ovom radu pronaći određene poučne
informacije zato što se ovdje pokušavaju obuhvatiti bitne tehničko-tehnološke činjenice i
povezati s nužnim elementima ekonomije outsourcinga. Stoga je ovaj rad koncipiran tako da
se najprije definiraju i utvrde bitni elementi procesa outsourcinga koji obuhvaćaju sljedeća
pitanja:

• definiranje bitnih značajki outsourcinga

• razmatranje outsourcinga kao poslovne filozofije i aktivnosti
• analiziranje prednosti i nedostataka eksternalizacije
• posebna analiza mogućnosti primjene, prije svega u tehničkom sektoru.

Nakon definiranja i razmatranja općih značajki outsourcinga, razmatranja se usmjeravaju na

probleme djelovanje gospodarskog subjekta kao pružatelja vanjskih usluga u djelatnosti
održavanja. Kao i kod početka bilo koje gospodarske djelatnosti, tako je i kod outsourcinga
najprije potrebno stvoriti neke bitne pretpostavke. To se posebice odnosi na potrebu dobrog
poznavanja osnovne djelatnosti, a to je u ovom slučaju održavanje. U tom smislu se u
narednom poglavlju razmatraju temeljni elementi održavanja kao stručne poslovne aktivnosti,
koji obuhvaćaju sljedeće:

1
 • radna sposobnost tehničkog sustava
• osnovni elementi eksploatacije tehničkog sustava i održavanja kao njegova
podsustava
• vrste i metode održavanja
• preventivno i korekcijsko održavanje,
• tehnička dijagnostika
• pitanje troškova održavanja.

Daljnje razmatranje polazi od činjenice da u praksi poslovni subjekti u sklopu restrukturiranja

trebaju donijeti odluku o opredjeljenju za outsourcing ili kod osnivanja novog poduzeća treba
utvrditi vrste usluga na koje će biti potrebno vanjsko održavanje. Zato se u sljedećem dijelu
ovog rada polazi od postavljanja osnovnih elemenata poslovne strategije. Naime, ni jedna
gospodarska aktivnost ne može uspješno pokrenuti ako se na početku ne postave bitni
elementi poslovne strategije. Zato se najprije razmatraju bitne sastavnice poslovne strategije,
koje su prije svega sljedeće:

• Vizija osnivača poduzeća ili onoga koji se odlučio za poslove održavanja u

outsourcingu.
• U nekim slučajevima to može biti i misija.
• Nakon toga se poslovna strategija analitički objašnjava u obliku strategijskih
ciljeva gospodarskog subjekta.
• U cilju operativnosti, na temelju prethodnih dokumenata, utvrđuje se strategijski
plan kao prvi funkcionalni element koji omogućuje strategijsko upravljanje.
• Nakon toga se definiraju osnovni elementi organizacije, upravljanja kadrovima te
vođenje i kontroliranje u okviru menadžerskog procesa.
• Svakako treba imati u vidu da se dugoročno svaka tvrtka može razvijati, ali zbog
tržišta i drugih okolnosti može i stagnirati te je za takve okolnosti potrebno
navesti i strategijska opredjeljenja.

Uvažavajući dosadašnji slijed razmatranja, a u cilju osiguravanja primjenjivosti, osobito za

buduće održavatelje u outsourcingu, u radu slijedi nekoliko bitnih dijelova u kojima se
upozorava na operativne aktivnosti koje su nužne u upravljanju gospodarskim subjektom.
Sljedeća razmatranja posebice su namijenjena onima koji žele osnovati tvrtku ili sadašnje
poslovanje preorijentirati prema vanjskom održavanju. Potrebno je upozoriti na činjenicu da
su vlasnici odnosno menadžeri tvrtki za održavanje tehnički stručnjaci kojima može dobro
doći edukacija iz osnovnih postavki u vezi s upravljanjem poduzećem. Naime, nužno je
poznavanje više operativnih upravljačkih aktivnosti, posebice sljedećih:

• aktivnosti koje se odnose na osnivanje odnosno institucionalizaciju poduzeća

• razmatranje osnovnih elemenata marketinga, zato što će održavateljsko poduzeće
biti suočeno s velikom konkurencijom
• razmatranje osnovnih postavki organizacije u cilju efikasnog definiranja
organizacijske strukture te poslova i zadataka

2
 • aktivnosti u vezi s poslovnim financiranjem, s posebnim naglaskom na plaćanje i
osiguranje plaćanja
• osnovni elementi prodaje s posebnim naglaskom na ugovaranje poslova
• aktivnosti nabave s logistikom, zato što tvrtke za održavanje imaju potrebu za
nabavom velikih količina različitih vrsta reprodukcijskog materijala i opreme za
ugradnju, kao i opreme odnosno alata za obavljanje poslova održavanja
• s obzirom na to da su djelatnosti održavanja radno intenzivne posebna pažnja se
posvećuje edukacijskim temama koje se odnose na upravljanje ljudskim resursima
• svaka tvrtka, posebice održavateljska, mora voditi računa o kvaliteti, pa je nužno
poznavati i usvojiti osnovne elemente upravljanja kvalitetom.

U cilju postizanja što veće primjenjivosti rada, posljednje poglavlje obrađuje neke
karakteristične primjere s konkretnim poslovima i zadacima iz djelatnosti održavanja, koji se
mogu obavljati u outsourcingu. Već je pripomenuto da ova razmatranja obuhvaćaju u
aplikativnom smislu djelatnosti održavanja kojima je osnova tehnika i tehnologija. U tom cilju
odabrani su određeni segmenti koji čine glavni dio tehničkog održavanja i to raspoređeni po
pojedinim djelatnostima odnosno granama industrije i ostalih korisnika održavanja po modelu
outsourcinga. U tom smislu granski outsourcing u praksi obuhvaća sljedeće:

• Održavanje građevinskih objekata uključujući ceste i građevinsku mehanizaciju,

• Strojevi i oprema su vrlo širok pojam pa razmatranje održavanja uključuje samo
onaj dio koji je jedinstven svim vrstama strojeva i opreme, a to je tehnička
dijagnostika koja već funkcionira u praksi.
• Energetika, prije svega njezin elektrotehnički dio, posebno je obrađen kroz
njezine aktualne dijelove, a to su elementi odnosno postrojenja za proizvodnju,
prijenos i distribuciju, te električne instalacije u složenim objektima, a posebno se
upozorava na izvore solarne energije.
• S obzirom da je područje održavanja u tehničkom smislu vrlo zastupljeno u
poljoprivredi navedeni su neki radovi koji se mogu obavljati po modelu
outsourcinga.
• Informatičke tehnologije su sastavni dio svih proizvodnih i poslovnih procesa te
su obrađeni osnovni postupci održavanja hardware-a i software-a koji se gotovo
svi obavljaju u outsourcingu.

3
2. POSEBNE ZNAČAJKE OUTSOURCINGA

2.1. Definicija

Outsourcing možemo sa šireg aspekta definirati kao uključivanje vanjskih suradnika ili drugih
tvrtki kako bi obavili određene poslove u nekom poduzeću ili ustanovi. Razlozi za takvo
ustupanje poslova mogu biti u težnji za smanjenjem troškova, povećanjem kvalitete i
učinkovitosti sa stajališta rokova izvršenja i opće ekspeditivnosti. Dakle, cilj eksternalizacije
je povećanje efikasnosti u primarnom području poslovanja nekog poduzeća ili ustanove.

U pravnom smislu outsourcing je ugovorni odnos za transferiranje nekog dijela ili čitavih
poslovnih aktivnosti prema vanjskim partnerima koji na taj način preuzimaju jednu ili više
poslovnih funkcija i aktivnosti poduzeća.1 Prema istom izvoru outsourcing je i menadžerska
strategija prema kojoj poduzeće ustupa (eksternalizira, outsourcira) većinu netemeljnih
funkcija specijalnim dobavljačima (malim poduzećima).

Sama riječ outsourcing je engleskog porijekla i u biti znači povjeravanje vanjskim

izvršiteljima dijela proizvodnje ili usluga ako se one unutar nekoga gospodarskog subjekta ne
obavljaju djelotvorno, te ako njihova uloga unutar postojeće organizacijske strukture nije
nužna za osnovnu djelatnost gospodarskog subjekta. U širem smislu outsourcing uključuje
proces ugovaranja određenih aktivnosti koje će obaviti neki drugi, obično vanjski izvršitelj.
Dakle, outsourcing se koristi kao pomoć da neki gospodarski subjekt obavlja svoju osnovnu
djelatnost na najbolji način koristeći pritom unutarnje kompetencije, ali da istodobno ublaži
nedostatak vještina i znanja u područjima u kojima se želi iskoristiti specijalnost vanjskog
suradnika.2

Povijesno promatrano, outsourcing (eksternalizacija) se u zadnjih desetak godina probijao na

tržište u razvijenim državama na više načina. U domeni usluga eksternalizacija je najprije
zahvatila sljedeće:3

• izrada internetskih stranica (Webdizajn) i razvoj

• marketing i oglašavanje
• istraživanje tržišta
• odnose s javnošću
• mobilne aplikacije nove tehnologije
• financiranje i računovodstvo.

Prema navedenom izvoru, najprije su poduzeća istraživala vanjsku pomoć u onim dijelovima
poslovanja u kojima nisu mogli neke probleme rješavati vlastitim snagama, a to su sljedeći:

• Upravljanje rizicima,
• Smanjenje troškova,

1
http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/10.%20OUTSOURCING%20I%20INSOURCING%202007.pdf.
2
http://www.savjetnik.ba/kutak-za-klijente/poslovne-zanimljivosti/224-sta-je-outsourcing-.html.
3
http://www.outsource-centar.com i http://www.icweb.hr/eaadmin/catpics/D77_1_E_1.pdf.

4
 • Efikasnost poslovanja,
• Razvoj zaposlenika.

Navedeni problemi često nadilaze sposobnost menadžmenta i ostalih stručnih službi odnosno
pojedinaca. Kao primjer može se navesti angažiranje pravnika i ostalih eksperata kod vođenja
parnica i definiranja strateških ciljeva poduzeća. Troškovi su bitna komponenta, posebice u
okviru nadležnosti menadžmenta, zato što se nikad konačno i dovoljno ne mogu smanjiti
troškovi. Njihova kontrola je permanentan proces u kojem su obično vanjski suradnici puno
realniji i objektivniji. Naravno, vanjski suradnici mogu donijeti i nove ideje kako bi se
povećala ukupna učinkovitost poduzeća ili ustanove. Zaposlenici su najvažniji resurs svakog
poduzeća pa je nužno stalno raditi na njihovu razvoju. U tom smislu, vanjski suradnici mogu
obaviti određene edukacijske poslove s kadrovima koje poduzeće nema.

S obzirom na to da je predmet ovoga rada primjena outsourcinga u održavanju, potrebno je

posebnu pozornost posvetiti održavanju kao objektu i aplikaciji outsourcing aktivnosti u
njemu. U tom smislu, najprije je objašnjena poslovna filozofija outsourcinga.

2.2. Poslovna filozofija

Filozofija je pojam povezan s društvenim djelatnostima, ali se neki njezini elementi mogu
koristiti prilikom istraživanja i definiranja hipoteza, te donošenje sudova i u poslovnim
aktivnostima. Treba poći od činjenice da filozofija pokušava razumjeti prirodu istine i znanja,
ali i pronaći osnovne ljudske vrijednosti u životu. Dakle, filozofija pokušava iskoristiti
ljudsku sklonost ka čuđenju, zanimanju i želji za razumijevanjem kako bi se došlo do bitnog
odnosno do spoznaje istine. Prema tome, filozofija je proces razmišljanja, analiziranja,
kritiziranja, interpretacije i špekuliranja.4 Ako se vratimo na osnovnu temu, možemo
konstatirati da je u poslovnim odnosima, također, potrebno stalno razmišljati i postavljati
hipoteze kako bi se nametnuli zaključci o istini ili znanju o novim poslovnim mogućnostima.

Poslovna filozofija dvadeset i prvog stoljeća, u vremenu brzih promjena i velikog broja
informacija, mora koristiti određene instrumente odnosno alate za nova saznanja u poslovnim
procesima. Treba pripomenuti da su se glavni resursi poduzeća vremenski mijenjali, polazeći
od fizičkog rada, preko sirovina i sredstava za rad do današnjega glavnog resursa a to je
znanje. Svako poduzeća može biti razvojno ako ustroji neke elemente upravljanja znanjem. U
poduzećima se taj proces može ustrojiti u sljedeća tri koraka:

1. Razvoj infrastrukture, te ljudskih i organizacijskih pretpostavki.

2. Pronalaženje i usmjeravanje razvoja znanja prema područjima od strateške
važnosti za poduzeće.
3. Povezivanje unutarnjeg znanja s onim koje je dostupno izvan poduzeća a koje se
smatra korisnim za funkcioniranje poduzeća.

Imajući u vidu da je outsourcing ne samo nova djelatnost nego sveobuhvatni, novi pristup
tržištu u kojem se traži stalno razvojno razmišljanje. To znači primjenu već poznatih

4
http://bs.wikipedia.org/wiki/Filozofija.

5
poslovnih rješenja uz pomoć novih saznanja i alata za obradu informacija i brzo donošenje
zaključaka, dakle poslovne inteligencije. Poslovna se inteligencija može definirati kao ranije
prikriveno znanje koje se otkriva iz operativnih rutinski prikupljenih podataka primjenom
odgovarajućih računsko-logičkih metoda, podržavanih informacijskom tehnologijom.5
Navedeni procesi vrlo su bitni u djelatnostima kao što je outsourcing, zato što je riječ o
dinamičnim poslovima u kojima se velikom brzinom otkrivaju nove potrebe za novim
kvalitetama.

Poslovna filozofija outsourcinga s gledišta tvrtke koja povjerava posao vanjskim izvršiteljima
je sljedeća:

• koncentracija na osnovnu djelatnost

• smanjenje troškova
• raspoloživost poznatog dijela usluga po tržišnim cijenama
• poboljšanje kvalitete
• veća transparentnost troškova i usluga
• veća raspoloživost postrojenja
• izbjegavanje rizika zapošljavanja i efikasnosti izvan osnovne djelatnosti
• raspoloživost modernih tehnika održavanja bez vlastitih investicija.

S ekonomske točke gledišta problem je službe održavanja u tome da su njezini troškovi lakše
mjerljivi i egzaktniji od njezinoga doprinosa uspješnosti tvrtke. Naime, može se ukinuti
služba održavanja, zato što se oprema tvrtke uopće i ne kvari, argument je poslovodstva, ma
koliko bio star jednako toliko i kriv. Zato su mnoge eksternalizacije bile brzopleto i krivo
provedene, s ogromnim štetama po tvrtke koje su eksternalizirale neke određene službe, zato
što je tada outsourcing za njih značio:

• brzo i "ugodno" rješenje organizacijskih problema

• sredstvo kratkoročnog smanjenja troškova na području održavanja uslijed
konkurentnog pritiska pružatelja usluga održavanja
• sredstvo brze "revitalizacije" bilance
• zamjena za razvoj vlastite strukture i procesa, koje imaju dugotrajni utjecaj na
postupke održavanja i troškove održavanja
• jednostrani pristup većoj kvaliteti u postupku održavanja,
• profit na račun partnera uključenog u eksternalizaciju.

Ciljevi u postupku eksternalizacije s gledišta djelatnika koji su predmet eksternalizacije su:

• profesionalizam
• organizacija vlastite budućnosti
• izbjegavanje potkritičnih kapaciteta osoblja
• povećanje umjesto redukcije broja zaposlenih
• usluge postaju osnovna djelatnost
• osoblje od "faktora troška" postaje "faktor profita".

5
http://bib.irb.hr/datoteka/481181.PISSHP_-_Glavnina_teksta.pdf.

6
U operacijskom smislu poslovna filozofija svih djelatnosti, pa tako i u outsourcingu, mora
imati u vidu, prije svega, poslovne odnose s klijentima koji podrazumijevaju sljedeće:6

• korektno poslovanje i odnos prema kupcima i suradnicima;

• poslovi se mogu razvijati samo ozbiljnim pristupom svakom pojedinom poslu;
kvalitetnim i intenzivnim radom na duže staze;
• orijentirani smo na tržište i spremni smo se prilagođavati željama kupaca,
• cijenimo svoje poslovne partnere, suradnike i kupce, i prema njima se odnosimo s
najvećom pažnjom i uvažavanjem njihovih interesa uz vlastite interese;
• cilj nam je uz kvalitetan rad i odnos prema partnerima stalno razvijati broj stalnih
partnera i suradnika u poslovima kojima se bavimo;
• nastojat ćemo da naši klijenti i naši poslovni partneri imaju puno povjerenje u nas
i da po tom postanemo prepoznatljivi;
• otvoreni smo za nove ideje, poslovne inicijative i prijedloge i preferiramo razvijati
zajedničke poslove s potencijalno zainteresiranim suradnicima;
• otvoreni smo za komunikaciju sa svim zainteresiranim osobama i firmama;
• vjerujemo u napredak u poslovanju koji se zasniva na poštenom odnosu prema
partnerima i suradnicima;
• spremni smo stalno učiti i usavršavati svoja znanja u poslovima kojima se
bavimo.

2.3. Prednosti i nedostaci

Kao što je već konstatirano termin outsourcing pojavio se krajem dvadesetog stoljeća
uzrokovan velikim potrebama za povećanjem učinkovitosti u mnogim poduzećima i
ustanovama. Prema raspoloživim izvorima mnoge tvrtke nisu mogle proizvodno i kvalitetno
obavljati neke jednostavne, a pogotovo mnoge kompleksne poslove isključivo vlastitim
kapacitetima. Obavljanje nekih poslova vlastitim kadrovima i sredstvima izazivalo je i sve
veće troškove. Osim toga, u početku se javljao problem kvalitete novoosnovanih outsorcing-
poduzeća. Primjerice outsourcing-poduzeće preuzme previše klijenata te nije u mogućnosti
poslove obaviti na vrijeme i kvalitetno. U tim su se počecima poduzeća i ustanove oslanjale
na vanjsku suradnju uzimajući u obzir sljedeće:7

• Vanjski suradnik ili poduzeće bira se na temelju preporuke.

• Poduzeće nema mogućnosti zaposliti odgovarajuću stručnu i kvalitetnu osobu.
• Ukoliko i ima kvalitetnu osobu, ako ta osoba nije u mogućnosti pratiti sve
promjene izvan poduzeća.
• Poduzeće objektivno nema dostatan kapacitet.

Iz prethodnog razmatranja može se zaključiti da primjena outsourcinga, općenito gledano ima

određene prednosti, kao što su:

• Upravljanje rizicima zato što vanjski partner jamči količinu, kvalitetu i rokove
pojedinih poslova.
6
http://www.adriaimmo.hr/?id=5.
7
http://www.poslovnipuls.com.

7
 • Smanjenje troškova zbog angažiranja vanjskog suradnika na temelju tržišne
utakmice.
• Opća učinkovitost zato što vanjski suradnik kao razvojni profesionalac
primjenjuje sve novije metode, educiranije i spremnije kadrove i sredstva rada.
• Vanjski suradnik ima potrebu za stalnim razvojem zaposlenika.

Osim navedenih prednosti, u širem smislu ključni čimbenici koji su doveli do rastućeg trenda
outsourcinga im su sljedeći:

• nedostatak stručne radne snage u nekim dijelovima poslovnog procesa

• dostupnost jeftinije radne snage
• sposobnost i mogućnost koncentracije na druge ključne poslovne procese.

Navedeni čimbenici implicirali se sve veći udio vanjskih partnera u različitim granama
gospodarstva i infrastrukture. U suvremenim uvjetima poslovanja može se govoriti o
sljedećim objektivnim prednostima eksternalizacije nekih poslova i zadataka:8

• Vanjska suradnja potiče učinkovitost u područjima poslovanja u kojima nedostaje

znanje i resursi.
• Omogućuje pristup kvalificiranijoj usluzi po povoljnijoj cijeni,
• Smanjuje troškove poslovanja.
• Omogućuje veću usredotočenost prema poslovima osnovne funkcije poduzeća u
smislu veće proizvodnosti, manjih troškova, povećanja kvalitete rada i proizvoda.
• Poboljšava ukupnu učinkovitost poslovanja i kvalitetniji pristup nabavnom i
prodajnom tržištu.

Isti izvor omogućuje uvid i daje upozorenje na određene nedostatke koji proizlaze iz
sljedećih činjenica:

• Postoji izvjesni stupanj ugroženosti sigurnosti i povjerljivih informacija ako

vanjski partner zahtijeva veći pristup osjetljivim informacijama o poslovanju
poduzeća i elementima proizvodnog procesa.
• U određenoj se mjeri gubi kontrola nad dijelom poslovnog procesa koji obavlja
vanjski partner.
• Ponekad vanjski partner ne može održati razinu kvalitete standarda poslovnog ili
proizvodnog procesa.
• Vanjski partner pružajući slične usluge i drugim klijentima (konkurenciji) može
doći u sukob interesa na štetu primatelja usluge.
• Poseban je problem ako vanjski partner uđe u poslovni odnos i dođe u uvjete
otežanog poslovanja (stečaja), kada mogu nastati velike materijalne štete, zato što
primatelj usluge dijeli sudbinu ostalih stečajnih vjerovnika.

8
http://www.prekovremena.com/t.item/outsourcing.

8
2.4. Aplikativnost

Razvoj outsourcinga omogućio je i sve veću primjenu u različitim situacijama posebice u

infrastrukturnim ustanovama. Sve veća potreba za povećanjem učinkovitosti poslovanja i
osobito smanjenja troškova uzrokovala je veću primjenu outsourcinga i u gospodarskim
subjektima. Osnovni razlozi i potreba za vanjskom suradnjom proizlazi, prije svega, iz
nedostatka određenih specijalističkih znanja, vještina i iskustava. Uz to, svakodnevna potreba
sve većeg intenziteta za specijalnim sredstvima rada je, također, ubrzala uključivanje stranih
partnera. Ponekad su to iziskivale i potrebe za povremenim većim proizvodnim ili uslužnim
kapacitetima.

U tom smislu razvijali su se i poslovi odnosno ponuda outsourcing usluga. Naravno da je

došlo i do sve veće sustavnosti kod uključivanja vanjske suradnje te se može utvrditi da su
osnovne etape angažiranja vanjskih partnera sljedeće:9

1. analiza poslova koji se moraju izdvojiti i ugovoriti s vanjskim partnerom

2. izbor tvrtke kojoj će se povjeriti obavljanje izdvojenih poslova
3. ugovaranje
4. implementacija
5. Upravljanje izdvojenim poslovima.

Prema istom izvoru veliki broj poslova se nalazi u ponudi na tržištu, a u nastavku su navedeni
samo neki karakteristični poslovi, kao što su sljedeći:

• projektiranje, konstruiranje
• održavanje prostora
• pozivni centar (Call centre)
• izrada elaborata
• fizička zaštita
• izrada softvera
• edukacija, poslovni trening
• tehnička zaštita
• održavanje ICT infrastrukture
• obračun plaća
• transport
• pravni poslovi
• računovodstveni poslovi
• održavanje voznog parka
• kontroling
• slanje višestrukih poruka (mass mailing),
• servis prodanih uređaja
• marketing istraživanja
• izrada/distribucija računa
• čišćenje, pranje
• umnožavanje, prijepis,

9
http://www.icweb.hr/eaadmin/catpics/D77_1_E_1.pdf.

9
 • potraga/selekcija kadrova
• prevođenje
• arhiviranje dokumentacije
• dijelovi proizvodnje
• dizajn
• evaluacija ponuda
• održavanja strojeva
• prehrana zaposlenika
• upravljanje događajima (Event management)
• bankomatska/POS mreža
• prijevoz zaposlenika
• oglašavanje.

Iz prethodne je analize vidljivo da djelatnosti održavanja obuhvaćaju nekoliko vrsta

outsourcinga koje su sve više prisutne u ponudi eksternih partnera.

2.5. Osnovni elementi aplikativnosti outsourcinga u održavanju

S obzirom na to da je ishodište ovog rada primjena temeljnih elemenata outsourcinga u

djelatnostima održavanja, nastavno će se to obrađivati uvažavajući činjenicu da su glavni
objekti održavanja građevinski objekti, strojevi i oprema, energetika, poljoprivredna
mehanizacija te informatički hardware i software.

Osnovni je razlog za ovakvu primjenu outsourcinga upravo zajednički nazivnik navedenih

objekata, tehnika i tehnologija. Prema tome sva se razmatranja odnose na tehnički
outsourcing, što u ovom slučaju znači njegovu primjenu u navedenim objektima odnosno
strukama. Ovakav pristup omogućuje primjenu tehničkih znanja i kompetencija, sličnu
organizaciju, te način primjene operacijskih postupaka. Dakle, u ovom slučaju, uvjetno
nazvano tehničko održavanje, možemo govoriti o interdisciplinarnosti u pogledu sličnih vrsta
kadrova, opreme, organizacije, tehnologije rada pa i osnovnih vrsta održavanja.

Više je razloga za primjenu outsourcinga kod održavanja navedenih objekata odnosno

instalacija. Osnovni se razlog nalazi u visokoj tehničkoj razini pa se nameće sama po sebi
potreba za vanjskim partnerom u cilju manje rizičnosti, zbog sljedećih općih razloga:10

• mogućnost slabog upravljanja

• neiskusno osoblje
• poslovne neizvjesnosti
• zastarjele tehnologije vještine
• endemske neizvjesnosti
• skriveni troškovi
• nedostatak organizacijskog učenja
• gubitak inovativnog kapaciteta
• opasnosti od vanjskog trokuta
• tehnološke nedjeljivosti.

10
Earl, M. J., The Risks of Outsourcing IT, Sloan Management Review, 37/3, 1996.

10
Ako bismo konkretizirali primjenu outsourcinga u tehničkim djelatnostima onda treba za
svaku aplikaciju analitički utvrditi bitne činjenice. Prije svega, to su vrste održavanja i
postupci koji se trebaju primijeniti u konkretnoj situaciji.

Outsourcing u održavanju može se uvoditi na više razina djelatnosti poduzeća, kao što
slijedi:11

1. Outsourcing na kompletnu funkciju: To se ostvaruje formiranjem zasebne tvrtke

za održavanje. Ova će tvrtka osiguravati pouzdanost proizvodne organizacije.
2. Outsorcing za rješavanje zastoja: U tom slučaju treba uvesti dodatne resurse
osobito tijekom vršnih opterećenja.
3. Outsourcing posebnih vještina: Posebne vještine koje se ne koriste često u
organizaciji za održavanje može biti dobro eksternalizirati, zato što je teško držati
korak s novim tehnologijama i održavati vještine. Organizacija za održavanje s
manje od 1.500 ležaja u svojim programima analize vibracija može biti primjer u
kojem outsourcing za ovaj posao može biti isplativ.
4. Outsourcing opreme ili funkcioniranja sustava: Neke tvrtke nude na prodaju
zajamčenu funkciju po fiksnoj cijeni, uključujući rad i održavanje. Jamstvo
uključuje i pouzdanost izvedbe. Primjer su pumpe, kompresori i mobilne opreme.
Poteškoća je u tome što su mnogi problemi izazvani zlonamjernim djelovanjem.
Može biti iznimno teško i zahtijeva vrijeme kako bi se utvrdilo tko će platiti za
takve slučajeve.
5. Outsourcing za nabavu rezervnih dijelova koju obavlja za to specijalizirana tvrtka.

Na temelju navedenih mogućnosti primjene outsourcinga, daljnja se razmatranja baziraju na

stavljanju u ishodište tvrtke koja će obavljati outsourcing. To znači da treba najprije izvršiti
dugoročno projiciranje same trvtke-održavatelja odnosno definiranje njezine strategije.

Uspješno strategijsko upravljanje poduzećem koje se bavi outsourcingom podrazumijeva

sljedeće činjenice:12

• razumijevanje ciljeva poduzeća

• strategijska vizija i plan
• pravilan izbor ponuđača
• pravilno strukturiran ugovor
• precizno definirana financijska konstrukcija
• njegovanje poslovnih odnosa
• otvorena komunikacija
• korištenje vanjskih savjetnika.

11
http://www.risiinfo.com, by Christer Idhammar, Brusseles, ožujak 18, 2013. (RISI).
12
http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/10.%20OUTSOURCING%20I%20INSOURCING%202007.pdf.

11
Sve polazi od utvrđivanja i definiranja djelatnosti održavanja kao univerzalnog objekta kako
bi se za svaku konkretnu situaciju definirale vrste poslova koje se mogu obavljati u
outsourcingu. Sljedeća je faza definiranje mogućih poslova koje neka tvrtka može obavljati
ili to može biti neki novoosnovani gospodarski subjekt. U svakom je slučaju nužno, prije
svega, odabrati održavateljske usluge kao predmet ponude. Na temelju definiranog proizvoda-
usluge je poželjno postaviti dugoročni pristup razmatranju poslovanja odnosno poslovnu
strategiju. Temeljne sastavnice svake poslovne strategije su vizija, misija, dugoročni ciljevi i
plan. Nakon toga je potrebno razmotriti i definirati operacijske aktivnosti za uspješno
djelovanje. Dakle, potrebno je definirati poduzetničke aktivnosti od trenutka kada se donesu
osnovna strategijska opredjeljenja i definiraju vrste proizvoda odnosno održavateljskih
usluga, kako bi tvrtka održavatelja uspješno funkcionirala. Ako bismo to promatrali sustavno,
onda bi faze daljnjeg razmatranja, za uspješno uključivanje vanjskog partnera u održavanje u
određenim tehničkim objektima bilo sljedeće:

1. institucionalizacija poduzeća-održavatelja ili restrukturiranja u smislu novih

poslova u vezi s održavanjem u outsourcingu
2. marketinške aktivnosti
3. organizacija
4. financiranje
5. ugovaranje
6. odnos s dobavljačima
7. upravljanje kvalitetom
8. upravljanje ljudskim resursima.

12
3. ODRŽAVANJE

3.1. Radna sposobnost tehničkog sustava

Sposobnost sustava da izvršava ciljnu, proizvodnim procesom, određenu funkciju, a prema

zadanim kriterijima i uvjetima iskoristivosti naziva se radna sposobnost. Pritom se radna
sposobnost sustava odnosi na rad tehničkog sustava u realnom okruženju i u realnom
vremenu. U odnosu na radnu sposobnost sustava projektantima i konstruktorima postavlja se
više zahtjeva. Korisnike, prije svega, zanima kako su riješeni sljedeći zahtjevi:

1. Koliko će dugo sustav zadovoljavati funkciju cilja?

Ovo se vrijeme još naziva i razdobljem eksploatacije, a u osnovi ga čine tri razdoblja:

• razdoblje uhodavanja; odnosno vrijeme ranih kvarova

• razdoblje korisne eksploatacije; sa slučajnim kvarovima
• razdoblje trošenja; s vremenskim kvarovima radi istrošenosti.

2. Što, kada i kako treba uraditi kako bi sustav zadržao svoju sposobnost što je moguće duže?

Time se u osnovi definiraju postupci održavanja tehničkog sustava i posebno treba utvrditi:

• kako vršiti nadzor sustava u radu

• koje preglede treba izvršiti, kada i na koji način
• što i kada raditi u osnovnom održavanju
• tko, gdje i kako može izvršiti popravke
• kakva je mogućnost inovativnog unapređivanja sustava.

3. Koliki su troškovi održavanja radne sposobnosti, a to su sljedeći:

• troškovi gubitaka energije i dobiti uslijed zastoja

• troškovi rezervnih dijelova, koji se nalaze u rezervi i koji se ugrađuju
• troškovi rada potrebnog za održavanje, transporta i sl.

4. Kada se može očekivati gubitak radne sposobnosti, gdje postoje sljedeće mogućnosti:

• gubitak radne sposobnosti dijelova i njihova zamjenjivost

• gubitak radne sposobnosti sustava ili stroja i njihov otpis
• što i kako treba uraditi sa sustavom ili strojem nakon gubitka radne sposobnosti,
• je li sustav sposoban zadovoljiti funkciju cilja prema zadanim kriterijima i u
određenom vremenskom intervalu
• koje elemente treba osigurati za zamjenu kako bi sustav uz minimalna ulaganja
imao najkraće vrijeme zastoja
• kakva su oprema, instrumenti i alati potrebni za učinkovito održavanje
• kakva je kadrovska struktura potrebna za održavanje pune radne sposobnosti
sustava
• kako organizirati i postaviti proces aktivnosti eksploatacije i održavanja radne
sposobnosti sustava.

13
Za uspostavu uspješnog sustava i osiguranje njegove radne sposobnosti posebnu ulogu imaju
projektanti i proizvođači odnosno konstruktori opreme (tehničkog sustava). Radnu sposobnost
posebno će određivati:

1. komponente i dijelovi procesa

2. dostupnost i zamjenjivost dijelova i komponenti
3. kontrolna i mjerna oprema, instrumenti i tehnička podrška
4. ptimizacija rada i zaštita od neželjenih radnih stanja.

3.2. Upravljanje eksploatacijom

Iskorištavanje tehničkih sustava promatra se kao proces upravljanja realizacijom njihovih

posebnih tehničkih značajki. Tehnički sustav u fazi korištenja možemo promatrati kao
proizvodni proces počevši od faze njegova konstruiranja i montaže pa do otpisa.13 Kako bi
proces funkcionirao sukladno svojim posebnim značajkama neophodno ga je održavati i
logistički podržavati, kako to pokazuje slika 3.1. Ukoliko tehnički sustav ne koristimo on nije
stalno sredstvo već predstavlja skup proizvoda.

ODRŽAVANJE
PROIZVOD

OTPIS

LOGISTIČKA
POTPORA

Slika 3.1. Korištenje tehničkog sustava

Jasno je kako, u biti, korištenjem sustava tvorimo proizvodni proces, a koji na svojemu ulazu
ima ulazne veličine i u procesu ih pretvara u tražene izlazne veličine-proizvode.14 Prema slici
3.1. tijekom odvijanja procesa na njega djeluju različite procesne smetnje. Sustavima
upravljanja i regulacije otklanjaju se utjecaji tih smetnji i proces održava stabilnim. Ujedno
treba primijetiti da sirovine ili poluproizvodi zajedno s energijom, kao ulazne veličine, moraju
biti osigurani prema potrebama procesa. Isto tako, izlazni proizvodi, poluproizvodi ili energija
moraju biti isporučeni ili korisniku ili narednom procesu. Na taj se način pokazuje potreba
upravljanja resursima jednako kao i procesom. Stoga, cjelokupno vođenje tehničkog sustava
mora biti organizirano.
13
Perše, S., Tehnička logistika-predavanja, poslijediplomski studij, Zagreb, FPZ 2000/01.
14
Rajić, F., Automatizacija postrojenja, Tehnička knjiga, Zagreb, 2001., str. 21.

14
 SMETNJE

ULAZNE PROCES IZLAZNE

SUSTAV
VOĐENJA

Slika 3.2. Proizvodni proces

U smislu definicije eksploatacije možemo ustvrditi sljedeće: proces upravljanja

eksploatacijom tehničkih sustava predstavlja upravljanje trima komponentama:

• proizvodnim procesom,
• resursima i
• organizacijom.

Tijekom eksploatacije sustav se može naći u tri moguća korisnička stanja:

• u radu,
• u otkazu ili
• u skladištenju.15

Bez obzira na to u kojem se korisničkom stanju sustav nalazi na njega djeluju spregnuti
dijelovi sustava, čovjek i okolina (način rukovanja, režim uporabe, temperatura, vlaga,
korozija i zemljišni uvjeti).16

Sa stajališta tehničke ispravnosti isti ovaj sustav može se naći u sljedećim radnim stanjima:

• ispravno stanje
• stanje oštećenja i
• stanje kvara.

15
Perše, S., Tehnička logistika, predavanja PS studij, FPZ, 2000/01., str. 16.
16
Rebac, T., Politika elektro održavanja, magistarski rad, Strojarski fakultet Sveučilišta u Mostaru, Mostar,
2004., str. 10.

15
 Slika 3.3. Radna sposobnost i stanje sustava

Izvor: Rebac, T., Politika elektro održavanja, magistarski rad, Strojarski fakultet
Sveučilišta u Mostaru, Mostar, 2004., str. 10.

U smislu osiguranja radne sposobnosti sustava svi se procesi mogu svrstati u tri međusobno
povezane grupe: procesi, promjene stanja i obnavljanja stanja.

Procesi rada sustava su oni procesi koji osiguravaju vršenje funkcije cilja, a prema zadanom
kriteriju tijekom eksploatacije sustava. Svi zaštitni uređaji i oprema postavljeni su u skladu s
dokumentacijom i nema odstupanja na sustavu. Promjene stanja elemenata, a time i
cjelokupnog sustava, nastaju uslijed: trošenja, zamora materijala, korozije, grijanja, te
ekonomskog i tehničkog starenja, pa to zahtijeva poseban proces upravljanja. Pojava
oštećenja upozorava na nastup kvara. Granica kvara je trenutak kad sustav prelazi u stanje
kvara. Kvar objekta održavanja ili bilo kojeg njegovoga sastavnog elementa takvo je stanje
koje smeta i/ili onemogućuje funkciju sustava. Ne funkcioniraju zaštitni uređaji ili je njihova
funkcija izvan propisa. Proces obnavljanja postavlja se u cilju smanjenja intenziteta
djelovanja procesa promjene stanja i otklanjanja stanja kvara, ali treba pripomenuti da se ništa
ne može odgoditi u beskonačnost.

Slika 3.4. Blok dijagram upravljanja eksploatacijom

16
Blok dijagram upravljanja tehničkim sustavom i prethodna razmatranja pokazuju nam kako su
eksploatacija i održavanje tehničkog sustava dva paralelna i međusobno prožeta procesa.
Aktivnosti jednog i drugog odvijaju se usporedo s punim međusobnim utjecajem i u ovisnosti
jednog o drugom.

3.3. Održavanje kao podsustav eksploatacije

Kako je već ranije utvrđeno, održavanje je uz logistiku i tehničku opremu osnova procesa,
odnosno korištenja tehničkih sustava. Promatrajući korištenje (eksploataciju) kao zaseban
sustav uočavamo da održavanje čini odvojeni podsustav ovog sustava. Održavanje nije samo
stručno područje koje je važno za industriju i gospodarstvo nego je i samostalno područje
znanosti i istraživanja.

Prelistavajući literaturu, nailazimo na niz definicija održavanja. Kako bi se unificirali pojmovi

u održavanju, 1963. godine je Europska federacija nacionalnih udruženja održavatelja
(EFNMS) pristupila normizaciji17 i prihvatila svoju definiciju održavanja.

Održavanje je funkcija poduzeća kojoj su povjerene stalna kontrola nad postrojenjima i

obavljanje određenih popravaka i revizija, čime se omogućuje stalna funkcionalna sposobnost
i očuvanje proizvodnih postrojenja, pomoćnih postrojenja i ostale opreme.18

Značenje održavanja može se promatrati u više sastavnica. Suvremeni razvoj tehnike i

tehnologije, u kojem se od manufakturne, zatim mehanizirane i na kraju automatizirane
proizvodnje prešlo na velikoserijsku i vrlo sofisticiranu računalno vođenu i računalno
kontroliranu proizvodnju, zahtijeva i posebno održavanje. Pojava tehničkih sustava koji
koriste radioaktivne sirovine i/ili daju proizvode i otpad opasne po život i okolinu, određuju
posebne uvjete održavanja koji moraju biti točno određeni i normirani za sve moguće pojave
odstupanja od normalnog rada (u protivnom moguće su katastrofe, kao što je ona u
Černobilu). Zastoj ili kvar na jednim ili drugim sustavima predstavlja velike troškove ili/i
opasnost za okolni živi svijet i zaposlene u procesu.

Temeljni cilj održavanja tehničkih sustava je utrošak što manje rada i sredstava. U tom smislu
razvijene su metode optimizacije u kojima osnovu čine:

• okončanje poslova
• dijelovi na čekanju
• sprečavanje zastoja zbog otkaza rada sustava, optimiranjem preventivnog
održavanja i vremena potrebnog za zamjenu pojedinačnih komponenti
• stvaranje uvjeta za što manje zastoja, izbjegavanjem kvarova uslijed istrošenosti
komponenti i predviđanjem mogućih slučajnih kvarova analizom intenziteta
kvarova, raspoloživosti i kvalitete rada.

17
EFNBMS. Obično se koriste termini britanskih standarda 3811, 4778 i 5191, kao i EOQC rječnik iz 1981.
18
Rebac, T., Politika elektro održavanja, magistarski rad, Strojarski fakultet Sveučilišta u Mostaru, Mostar,
2004., str. 6.

17
Posebna se pozornost sve više posvećuje troškovima održavanja, a to je povezano sa sve
većim kadrovskim potrebama i trošenjem ostalih resursa. Troškove u najvećoj mjeri određuju:

• tehnički čimbenici održavanja

• odnosi između cijena i obujma korektivnog i preventivnog održavanja,
• stanje zaliha komponenti i dijelova te
• stupanj tehničke opremljenosti i osposobljenosti.

U smislu razvoja održavanja imperativ vremena zahtijeva i sve složenije aktivnosti u sklopu
upravljanja održavanjem kao što su:

• Koordiniranjem se svi sudionici procesa koordiniraju svoje aktivnosti usklađujući

ih kako bi se postiglo što bolje praćenje rada sustava te optimalna vremena
izvođenja kao i obujam radova koji se vrše na održavanju tehničkog sustava.
• Kontrola tehničke i ekonomske učinkovitosti temelji se na praćenju komponenti i
dijelova sustava (praćenjem ležaja utvrđeno je da jedna trećina umre od starosti,
druga trećina neadekvatnog podmazivanja, treća drugih razloga: stranog tijela,
nepravilnog ulaganja, nestručnog rukovanja i dr)19
• Tehnička dijagnostika obuhvaća poslove utvrđivanja pouzdanosti, raspoloživosti i
vremena između dva otkaza.20

Korištenje informatičkih tehnologija omogućuje nam lakši pristup informacijama i vođenje

tehničke administracije, lakšu distribuciju informacija i prijedloga akcija, lakše sortiranje i
klasificiranje informacija i rezultata, brz i precizan izračun po zadanim algoritmima, vođenje
programa praćenja i optimizacije.

Suvremeni terotehnološki pristup ima za cilj troškove svesti na optimalnu razinu za vrijeme
radnog vijeka tehničkih sustava ili njihovih elemenata. Terotehnologija se definira kao
kombinacija inženjeringa i upravljanja troškovima održavanja od faze projektiranja preko
konstruiranja, montaže, eksploatacije do otpisa.

3.4. Vrste i metode održavanja

Sustav održavanja može se realizirati na više načina, odnosno na više međusobno različitih
opcija. Pojedine opcije razlikuju se u detaljima, ali su oni za sustav bitna obilježja. To se, prije
svega, odnosi na koncepciju i metode održavanja. Bez obzira na to koja se koncepcija
preferira nužno je znati u kakvom se stanju nalazi sustav kako bismo znali što je potrebno
učiniti.

Temeljni parametar i utjecajni čimbenik u održavanju jest količina i kakvoća informacija o

stanju i pouzdanosti tehnološkog sustava. Te informacije mogu biti:

19
SKF Priručnik za održavanje ležaja, 1996.
20
Rebac, T., Politika elektro održavanja, magistarski rad, Strojarski fakultet Sveučilišta u Mostaru, Mostar, 2004,
str. 12.

18
 • objektivne - rezultat su mjerenja fizikalnih veličina u djelujućem sustavu
• subjektivne - rezultat su prosudbe osoba koje rade na sustavu.

Vrijeme nastanka i izvor informacije značajni su za kakvoću informacija. Kako bi se pratilo

stanje treba imati vjerodostojnu točnu informaciju o stanju. Točnost se ogleda u vrijednosti,
mjestu nastanka i vremenu nastanka informacije. Tehnološkim razvojem znatno se razvila i
mjeriteljska oprema, a primjenom računalne tehnike pojednostavila dijagnostika.

Kako će se sustav održavati, predstavlja njegovo bitno obilježje. Postoje dvije osnovne
koncepcijske mogućnosti, odnosno vrste održavanja:

• Preventivno održavanje u kojem se postupci održavanja provode prije negoli dođe

do otkaza, odnosno u ovoj vrsti održavanja otkaz se sprečava ili prolongira.
• Korektivno održavanje predviđa takvo održavanje koje se provodi tek nakon
pojave otkaza. U ovoj vrsti održavanja zadaća je sustav iz stanja u otkazu prevesti
u stanje u radu.
• Kombinirano održavanje dobijemo ako se pri održavanju primjenjuju oba
koncepta.

PROIZVODNI
SUSTAV

ODRŽAVANJE

PREVENTIVNO KOMBINIRANO KOREKCIJSKO

ODRŽAVANJE ODRŽAVANJE ODRŽAVANJE

Slika 3.5. Vrste održavanja

Kada je riječ o preventivnom održavanju ono se može izvoditi:

• izravno
• neizravno.

Izravno održavanje se izvodi po konstantnom datumu s kontrolom razine gotovosti. Riječ je o

redovitom periodičnom održavanju kod kojeg se kao osnovna odrednica za izvođenje radova
uzima gotovost sustava, odnosno uspoređuje se vrijeme u radu s ukupnim vremenom. Stoga,
na razinu gotovosti utječe vrijeme tijekom kojega je sustav bio u otkazu. Otklanjanje
nedostataka vrši se u planiranim tehnološkim zastojima:

19
 a) Po konstantnom datumu uz optimalne troškove. Troškovi se optimiziraju po više
parametara, a u osnovi po količini i skladištenju rezervnih dijelova i sklopova.
b) Po konstantnom datumu uz kontrolu razine pouzdanosti. Pri redovitom radu prati se
tehnički sustav, provode se periodična podmazivanja i čišćenja. Izvođenje radova
planira se za vrijeme tehnoloških zastoja ili pri posebno planiranim periodima
održavanja kako bi se prije vjerojatnoga kvara izvršila njegova zamjena.
c) Po konstantnoj trajnosti za one dijelove i komponente kojima je temeljem praćenja,
statistički, ustanovljen životni vijek.

Neizravno održavanje izvodi se u sljedećim dvijema metodama:

Kontrolom razine pouzdanosti, gdje se radi o statističkoj metodi, to jest o raspodjeli vremena
rada do pojave otkaza za promatrani sustav, odnosno njegov element. Kontrolom parametara
koji se prate, a koji reprezentiraju stanje sustava, odnosno njegovih elemenata i koji je,
također, slučajnoga karaktera.

a) Po konstantnom datumu ili periodičnom dijagnostikom moguća su djelomična rastavljanja

sklopova s mjerenjima i pregledom stanja njegovih dijelova. Radove se obično izvodi pri
planiranom vremenu za održavanje.

Slika 3.6. Izravno preventivno održavanje

b) Ekonomski intervali u dijagnostici, gdje se ne fiksira vrijeme pregleda niti potrebnih

aktivnosti održavanja. Prate se izlazni parametri procesa i stanje elemenata. Zamjena se vrši
samo ako se utvrdi da su dostignuta neka kritična stanja u pogledu istrošenosti, zamora ili
drugih vidova slabljenja dijelova. Najčešće se primjenjuje na sustave za koje nemamo
prethodna iskustva i parametre.

S kontrolom razine gotovosti obavlja se kontrola vremena u radu i uspostavlja odnos vremena
u radu s vremenom u zastoju. Pored vremena parametar može biti prijeđeni kilometri ili broj
proizvoda, s kontinuiranim dijagnostičkim kontrolama uz pomoć mjerne opreme. Kao rezultat
mjerenja pojavljuje se određeni mjerni signal. Prilagođene signale u novijim verzijama

20
najčešće obrađuje procesno računalo te nam kao rezultat obrade daje odgovarajuće
pokazatelje i prognoze.

Slika 3.7. Neizravno preventivno održavanje

Optimizacijom i odgovarajućim podrškama, računala su u mogućnosti dati i preporuke

aktivnosti za održavanje.

Korektivno održavanje može se izvoditi na jedan od dva sljedeća načina:

1. Popravci nakon otkaza. Nakon što se sustav nađe u stanju otkaza utvrđuje se
(dijagnosticira) kvar i vrši zamjena komponenti ili sklopova i sustav vraća u radno
stanje.
2. Hitni popravci-provode se po utvrđivanju gubitka funkcije dijela tehničkog
sustava. Sustav kao cjelina još je u funkciji cilja, ali narušenom pouzdanošću.
Hitnim popravcima na izvanfunkcionalnom dijelu sustav se vraća u stanje u
pogonu i onemogućuju veća oštećenja sustava.

Slika 3.8. Korekcijsko održavanje

21
Kod održavanja tehničkih sustava moraju se pored tehničkih potreba imati u vidu i
ekonomske mogućnosti. Glavnina studija i radova objavljenih na temu održavanja upravo
traga za optimizacijom održavanja, a u prvom redu za cijenom koštanja održavanja. Radi
pojednostavljenog upravljanja procesa održavanja i po vrstama i po metodama ono se
organizira i promatra kao tekuće i investicijsko. Organizacijske jedinice održavanja postaju
značajne za rezultate proizvodnog procesa, a time i poslovanja poduzeća. Jedinice održavanja
počinju se razvijati proizvodno: priprema rada, izrada rezervnih dijelova, popravke
(navarivanje, lijepljenje, obrada, zamjena komponenti u sklopu, zaštita i dr.), snimanje
dijelova za izradu, uvođenje dijagnostike, naručivanje-skladištenje rezervnih dijelova. Poslovi
se organiziraju po specijalnostima. U organizaciju se unosi više planiranih aktivnosti u ciklus
proučavanja zastoja i kvarova. Sve ekonomske analize pokazuju da na cijenu održavanja bitno
utječe gospodarenje rezervnim dijelovima. Većina studija i dostupnih radova pokazuje i
ovisnost koja je bitna za optimiranje troškova. Na narednoj slici dana je preslika te ovisnosti
iz koje se vidi da optimum gospodarenja (cijene rezervnog dijela) pada u područje
izjednačene cijene čuvanja i nabavne cijene po jedinici vremena.

Optimalne zalihe
Troškovi (val/jed.)

Ukupni trošak

Trošak
naručivanja

Trošak
skladištenja

Količina u skladištu

Slika 3.9. Odnosi između troškova naručivanja i količine skladištenja, te

ukupnih troškova zaliha pričuvnih elemenata

Izvor: Rebac, T., Politika elektro održavanja, magistarski rad, Strojarski fakultet Sveučilišta u
Mostaru, Mostar, 2004., str. 26.

Porast troškova održavanja određen je:

• troškovima naručivanja pričuvnih elemenata (čimbenik 1.). Obuhvaćaju sve

troškove, od administracije, transporta i nabavne cijene;
• troškovima skladištenja pričuvnih elemenata (čimbenik 2.). Obuhvaćaju sve
troškove popune pričuve (skladištenje, energija, zaleđeni kapital i dr.)

22
 • troškovima uslijed nedostatka dijelova koji obuhvaćaju sve troškove koji nastaju
jer u potrebno vrijeme nemamo potrebne dijelove ili materijal. Oni su često i
najveći trošak.

Konačno, pregled mogućeg ustroja održavanja tehničkog sustava s obzirom na tehničko-

ekonomske uvjete dan je u sljedećoj tablici.

ODRŽAVANJE TEHNIČKIH SUSTAVA

ODRŽAVANJE
RADOVI ODRŽAVANJA
PRIPREMA
PREMA IZVORU
PREVENTIVNI KOREKTIVNI MATERIJALA
SREDSTAVA

Gospodarenje rezervnim dijelovima

Proizvodnja rezervnih dijelova

Preventivni

pregledi

Ispitivanje i

TEKUĆE otklanjanje Otklanjanje

ODRŽAVANJE slabih mjesta otkaza

Održavanje

prema stanju

kontrole

Plansko

INVESTICIJSKO održavanje:

ODRŽAVANJE mali, srednji i

veliki popravci

Slika 3.10. Proces i aktivnosti održavanja tehničkog sustava

3.5. Korekcijsko održavanje

Pod korekcijskim održavanjem sustava podrazumijevamo zamjene njegovih elemenata, koje

realiziramo po nastupu otkaza, kako bi se jedinica sustava (a time i sustav kao cjelina)
ponovno osposobila uspostavljanjem zahtijevane funkcije. Korekcijsko održavanje temelji se
23
na otklanjanju oštećenja, kvarova i havarija nakon njihove pojave. U raznim granama
industrije koriste se različiti pojmovi za korekcijsko održavanje: interventno, iznenadno,
“čekaj i vidi”, metoda čekanja na kvar, naknadno.

Kako ne znamo točan trenutak nastupa otkaza, korektivnu zamjenu elemenata sustava ne
možemo unaprijed planirati. Prema definiciji CEN (europske komisije za normizaciju) u
normama WI 319-003 od 1997. godine korekcijsko održavanje je održavanje koje se provodi
nakon nastanka kvara, s ciljem da se element vrati u stanje koje može izvršavati zahtijevanu
funkciju. Korekcijsko je održavanje prva koncepcija koja se pojavila u održavanju.
Primjenjuje se u industriji kada nisu ugroženi radnici. U ovoj koncepciji održavanja potrebno
je imati veliki broj održavatelja koji su aktivni tek nakon pojave kvara. Po nastanku kvara rad
se organizira najčešće neprekidno u cilju što bržeg otklanjanja. U korekcijskom održavanju se
postavlja zadatak da se kvar u što kraćem vremenu otkrije i što kvalitetnije otkloni pri
najpovoljnijim ukupnim troškovima zastoja i popravka. Ovo se održavanje posebno
primjenjuje kod težih havarija, dugih otkaza. U cilju moguće prognoze koristimo se metodom
srednjih vrijednosti u određivanju pouzdanosti.

Ovom metodom odredimo vrijednost srednjeg vremena u radu i vjerojatnost rada sustava
odnosno pouzdanost.

R(t)
Anr

Rp

Air

t
Tur

Tur - srednje vrijeme u radu; R(t) - funkcija pouzdanosti; Air - iskorištenje resursa; Anr - zona
rezerve uporabljivosti.

Slika 3.11. Prognoza vjerojatnosti srednjeg vremena i pouzdanosti

kod korekcijskog održavanja

Prednosti su korekcijskog održavanja, dobro korištenje opreme, zato što se upotrebljava do

potpune istrošenosti i mali troškovi organizacije korektivnog održavanja. Nedostatak

24
korekcijskog održavanja je u tome što se čeka na kvar (da bi se obavila zamjena) što
predstavlja rizik, jer su moguća veća oštećenja na sredstvu kao i na drugoj opremi.

3.6. Tehnička dijagnostika

Dijagnostika je termin koji se može naći u različitim aktivnostima, a porijeklo riječi je grčko.
U slobodnom prijevodu dijagnostika znači „kroz znanje“. To se može protumačiti i na način
da se nekom aktivnošću dolazi do neke spoznaje u različitim okolnostima. Sama definicija
tehničke dijagnostike polazi od toga da je to proces koji podrazumijeva postupke definiranja
kvarova strojeva i uređaja na temelju izvršenih mjerenja. U tom se smislu tehnička
dijagnostika može definirati kao aktivnost koja se provodi radi ocjene trenutačnog stanja
nekog tehničkog sustava zbog planiranih aktivnosti održavanja ili davanja prognoza tehničkog
stanja sustava u budućnosti.21

Sve aktivnosti tehničke dijagnostike obavljaju se po određenim pravilima odnosno algoritmu.

Tehnička dijagnostika generalno podrazumijeva sljedeće provjere tehničkog sustava:22

• ispravnost
• radnu sposobnost
• funkcionalnost
• mjesto, oblik i uzrok otkaza odnosno kvara.

Dijagnoza tehničkog sustava je proces kojim se ispituje objekt odnosno tehnički sustav, a na
temelju mjerenja se proučavaju rezultati i donose sudovi o stanju održavanog objekta.
Metodologija tehničke dijagnostike ima sljedeće ciljeve i zadatke:

• određivanje stanja u kojem se objekt nalazi u trenutku promatranja

• ocjena kvalitete dobivenog algoritma dijagnoze za sve mogućnosti i potrebe
iskorištavanja objekta
• izbor od postojećih ili razrada novih sredstava za dijagnozu
• ocjena posebnih značajki izabranih sredstava za dijagnozu sa stajališta njihove
pouzdanosti i točnosti
• istraživanje eksperimentalnog sustava dijagnosticiranja cijelog tehničkog sustava.

21
Adamović, Ž., Totalno održavanje tehničkih sistema, OMO, Beograd, 2002., str. 167.
22
Adamović, Ž.,Tehnička dijagnostika, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1998., str. 66.

25
Na slici 3.12. grafički je prikazan tehnički sustav sa svim fazama dijagnostičkog procesa. Sve
počinje proučavanjem mogućih otkaza i uspostavljanjem modela dijagnosticiranja. Nakon
toga se definira algoritam kako bi se osigurala sustavnost i mogućnost stvaranja logičkog
modela u cilju utvrđivanja rezultata. U tom su smislu nakon više etapa moguće dorade metoda
radi razrade svih elemenata dijagnostike. Moderne metode-algoritmi i sredstva
dijagnosticiranja mogu utvrditi ne samo funkcioniranje sustava nego i testirati pouzdanost i
točnost postupaka samog dijagnosticiranja. U postupcima dijagnosticiranja se koriste različita
i sve sofisticiranija tehnička pomagala uz pomoć modela, a sve radi pouzdanih rezultata o
stanju nekog tehničkoga sustava. Rezultat dijagnoze nije samo zaključak o ispravnosti sustava
nego upozorenje na stupanj oštećenja, pouzdanosti nastavka rada i potrebe za održavanjem.

Slika 3.12. Blok dijagram dijagnostičkog procesa

Tehnička dijagnostika znatno je uznapredovala razvojem digitalnih sustava u kojima su

pretvornici sa svojim osjetnicima (senzorima) minimizirani po dimenzijama i potrošnji.
Unošenje pretvornika u sustav ne narušava zakonitost funkcioniranja sustava. Dobiveni
signali trenutno se i bez izobličenja prosljeđuju na sve željene adrese i sklopove nadzora,
obrade ili upravljanja.

26
3.7. Ekonomika održavanja i eksploatacije tehničkih sustava

3.7.1. Pojam i vrste troškova održavanja i eksploatacije prema porijeklu i sastavu

Temeljna načela istraživanja troškova u održavanju polaze od sljedećih činjenica:

1. Tehnički sustavi sadrže visok stupanj opreme koja se stalno modernizira i uvjetovana je
sljedećim čimbenicima:

• Ekspanzija proizvodnje koja iziskuje stalna proširenja tehničkih sustava.

• Razvoj tehnike i tehnologije omogućuje, ali i implicira sve savršenije proizvodne
postupke.
• Sve manja razlika između sudionika u proizvodnji i održavanju iziskuje sve veće
troškove održavanja.
• Sve veći organski sastav kapitala znači sve manje živog rada u proizvodnji i
održavanju što dovodi do stalnog povećanja proizvodnosti rada.

2. Posebno se može upozoriti na činjenicu da, radi preventivnih i korektivnih postupaka,

sustav stoji, a za te potrebe troškovi trebaju biti minimalni uz odgovarajući stupanj
pouzdanosti.

3. Prilikom definiranja troškova održavanja svakako treba imati u vidu da tijekom zastoja
nastaju i troškovi eksploatacije (proizvodnje).

4. Posebno je bitno rukovođenje, odabir i struktura radnih timova, kao i metoda održavanja.

5. Planskim dokumentima, a na temelju utvrđenih modela i metoda, mogu se unaprijed

odrediti optimumi u cilju smanjenja troškova.

6. Razvitak tehnike i tehnologije omogućuje sve veće sudjelovanje informatičkih tehnologija

kako bi se unaprijed simulirale metode i postupci i utvrđivali optimumi.

Razmatranje troškova polazi od utvrđivanja troškova u sklopu ukupnih rashoda nekog

poslovnog sustava, kako to pokazuje slika 3.12., gdje se utvrđuje sljedeće:

• Troškovi su vrijednosni (novčani) izraz ulaganja osnovnih elemenata proizvodnih

resursa, koji nastaju radi stvaranja novih učinaka i stjecanja dobitka.
• Troškovi imaju dvije sastavnice:
1.Količina potrošenih elemenata proizvodnje
2.Nabavne cijene potrošenih elemenata proizvodnje.

27
 RASHODI

Financijski rashodi Poslovni rashodi Izvanredni rashodi

Kamate TROŠKOVI
rashodi
Višak materijala

Troškovi materijala Troškovi stalnih sredstava Troškovi rada

Slika 3.13. Troškovi kao dio rashoda poslovnog sustava

U eksploataciji i održavanju javljaju se temeljne vrste troškova kao i u ostalim gospodarskim

djelatnostima. Naravno da se mora uzeti u obzir da ova djelatnost iziskuje posebne vrste,
pojavne oblike i sastav pojedinih troškova. U svakom slučaju u većoj ili manjoj mjeri i u
elektro održavanju prisutne su sve tri vrste izravnih troškova kao što su:

• troškovi stalnih sredstava ili kapitala

• troškovi materijala
• troškovi rada.

Vrste troškova i njihova veličina u pojedinom poduzeću iz djelatnosti elektro održavanja

ovise o više čimbenika. To je, prije svega, sama vrsta osnovne djelatnost tvrtke, kada je u
pitanju interno održavanje. Bitan je čimbenik veličina i složenost održavateljskih poslova u
nekoj internoj jedinici ili samostalnoj tvrtki. Uz to je za neke vrste troškova bitna razina
znanja, iskustva i obrazovanosti kadrova. Vrsta održavateljskih zahvata iznimno može
odrediti složenost i kvalitetu reprodukcijskog materijala i opreme koji se koriste u samoj
djelatnosti.

Troškovi kapitala vezani su za razinu tehničke opremljenosti održavateljske jedinice ili

samostalne tvrtke, a osnovni pojavni oblici su sljedeći:

• amortizacija
• kamate
• troškovi smještaja opreme
• troškovi osiguranja
• troškovi održavanja zgrada i opreme

28
Troškovi materijala i opreme ovise o vrsti održavateljskih aktivnosti. Te vrste troškova je vrlo
jednostavno pratiti i analizirati jer se radi o materijalu i opremi koja ima svoju tržišnu
vrijednost pa se može precizno evidentirati. Troškovi rada, odnose se gotovo u cijelosti na
ljudski rad određene više ili niže razine kvalitete. Osim izravnog rada, treba uzeti u obzir i
razne naknade kao što su dnevnice, putni troškovi, noćni rad i rad praznikom.

Osim izravnih troškova, i kod elektro održavanja treba ukalkulirati određene neizravne
(indirektne) troškove kao što su: proizvodno-uslužna režija, troškovi uprave, troškovi prodaje,
troškovi razvoja.

Ukoliko je riječ o nekoliko vrsta poslova elektro održavanja onda je moguća situacija da
pojedini kadrovi opslužuju više grupa ili radnih naloga pa te troškove treba priključiti
pojedinim mjestima ili nositeljima. Troškove uprave, kao i prodaje, nije moguće u manjoj ili
većoj mjeri izbjeći, ali treba iznaći najmeritornije pristupe njihovoj raspodjeli na pojedine
nositelje odnosno mjesta troškova. Mnoge tvrtke a pogotovo radne jedinice, koje su u sklopu
složenoga poslovnog sustava zanemaruju ulaganja u razvoj. Cilj razvoja je unapređenje
usluga elektro održavanja pa je iznimno važno ukalkulirati, ali i realizirati određena ulaganja
(troškovi razvoja) u takve svrhe čime se osigurava stabilnost i konkurentnost tvrtke u
budućnosti. Ako je elektro održavanje radna jedinica onda se pogotovo moraju pratiti nova
dostignuća u cilju njihove primjene kako bi se stalno smanjivali troškovi i osiguravala veća
pouzdanost održavanog tehničkog sustava.

3.7.2. Troškovi održavanja stalnih sredstava

Svi tehnički sustavi imaju veliki organski sastav kapitala pa u cijelosti pripadaju trajnoj
imovini odnosno stalnim sredstvima. U sklopu poslova eksploatacije i održavanja tehničkih
sustava, prema slici 3.14., postoje sljedeće vrste troškova.

TROŠKOVI
EKSPLOATACIJE I
ODRŽAVANJA

Amortizacija Troškovi rada Troškovi materijala Troškovi sati i usluga

-vremenska -intelektualni -repromaterijal -proizvodne usluge

-oprema -tehničke usluge
-funkcionalna -fizički -energija -intelektualne
usluge

Slika 3.14. Troškovi održavanja stalnih sredstava

29
3.7.3. Analiza dinamike troškova održavanja u odnosu na temeljne vrste

Stalna sredstva (na primjer, strojevi, prijevozna sredstva, i sl.) troše se ovisno o intenzitetu
korištenja, uglavnom, pod utjecajem trenja i temperature. Međutim, stalna se sredstva troše i
kada ne rade, pod utjecajem vanjskih prilika (truljenje, korozija, i sl.). Svrha je tehničkog
održavanja otkloniti ili ublažiti štetno djelovanje čimbenika fizičkog trošenja stalnih sredstava
kako bi se spriječio nastanak kvarova i omogućio njihov pouzdan rad.

Održavanje je skup preventivnih i korektivnih tehničkih postupaka kojima je svrha:

• provjera ispravnosti stalnih sredstava

• održavanje u ispravnom (radnom) stanju
• osiguranje pouzdanosti rada i
• dovođenje neispravnih stalnih sredstava u radno stanje.

Postupci održavanja provode se tijekom cijeloga ekonomskog vijeka stalnih sredstava. Vrste
elektro održavanja su sljedeće:

• preventivno
• tekuće i
• investicijsko.

Uloga održavanja nije samo popravak ili zamjena dijelova stalnih sredstava kad oni dođu u
neispravno stanje (tzv. korekcijsko održavanje), nego je bitan zadatak spriječiti kvarove i
slabo funkcioniranje stalnih sredstava. Stoga, najveće značenje ima preventivno održavanje
koje obuhvaća njegu (čišćenje, kontrolu, podmazivanje, zaštita od korozije i sl.), zatim
provjeru ispravnosti i različite preventivne popravke i zamjene. Ovo je osobito važno za
stalna sredstva koja rade sezonski, kao što su prometna sredstva i priključni radni strojevi
(kamioni s dizalicom za montažu vodova i rasvjete) zato što svaki kvar tijekom sezone rada
uzrokuje velike gubitke u proizvodnji. Samo kada pojedinačna sredstva ne zahtijevaju velika
ulaganja, te se mogu držati i rezervna sredstva, korektivno održavanje može biti prihvatljivije
od preventivnog. Kada nastane kvar na jednom tehničkom sredstvu u funkciju se odmah
stavlja rezervno sredstvo i tek tada poduzimaju mjere održavanja i otklanjanja kvara.

Tekuće održavanje obuhvaća više vrsta malih popravaka i malih zamjena koje se vrše,
uglavnom, više puta godišnje i uvjetuju manje troškove. U pravilu su ukupni troškovi
preventivnog održavanja niži u odnosu na ukupne troškove tekućeg održavanja. Popravci koji
se vrše unaprijed, manje koštaju od popravaka već nastalog kvara zbog šteta na materijalu,
radu, drugim dijelovima istog stalnog sredstva i sl. Intenzitet navedenih zahvata ovisi o vrsti
djelatnosti i ostalim tehničko-tehnološkim zahtjevima.

Investicijsko održavanje obuhvaća manji broj većih popravaka i zamjena (generalni remont),
a provode se jedanput do dva puta u cijelom vijeku korištenja određenog stalnog sredstva, a
nose relativno velike troškove i traže više vremena za izvršenje. Ključno je pitanje pravilne
organizacije poslova održavanja kako ukupne troškove poduzeća svesti na najmanju moguću

30
mjeru. Zastoji u proizvodnji zbog neispravnih stalnih sredstava mogu uvjetovati velike
troškove. Nerazumna štednja na troškovima održavanja redovito donosi nepotrebne gubitke u
proizvodnji i neočekivane štete na sredstvima za rad. Međutim, i druga krajnost može značiti
neracionalno ponašanje. Naime, skupa organizacija održavanja (preveliki kapacitet, previše
zaposlenih održavatelja) koja nije pravilno iskorištena donosi nepotrebne troškove. U
sljedećem je grafikonu prikazan problem izbora optimalne razine kvalitete tehničkog
održavanja.23

Slika 3.15. Određivanje optimalne razine kvalitete održavanja

Izvor: M. Karić, Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 76.

Struktura troškova tehničkog održavanja je sljedeća:

• izravni (direktni) materijalni troškovi koji se utvrđuju na temelju normativa

potrošnje
• troškovi izravnog rada obuhvaćaju plaće zaposlenika koji rade neposredno na
poslovima održavanja određenoga stalnog sredstva, a utvrđuju se na temelju
normi rada
• opći troškovi organizacije održavanja (na primjer, troškovi poslovanja radne
jedinice održavanja) koji se utvrđuju posebnim predračunom, a obuhvaćaju
godišnje troškove održavanja stalnih sredstava.

Dok su izravni troškovi materijala i rada unaprijed evidentirani po pojedinim stalnim

sredstvima, opći se troškovi moraju rasporediti prema određenom kriteriju (ključu) na
pojedina sredstva. Raspoređivanje općih troškova organizacije održavanja na pojedina stalna
sredstva vrši se obično po kriteriju utrošenih sati rada na održavanju pojedinih sredstava
(strojeva). Može se koristiti i kriterij ukupnih izravnih troškova održavanja. Naravno, različiti
kriteriji daju različit rezultat, a poduzetnik mora procijeniti koji kriterij realnije izražava
uzročnu povezanost s nastankom troškova održavanja.

23
Usporediti: J. R. Meredith, The Management of Operations: A Conceptual Emphasis, John Wiley and Sons
Inc., New York, 1992, str. 674. Prema: Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str.
76.

31
Organizacija izvođenja poslova održavanja u pojedinim poduzećima može biti različita. Veća
poduzeća imaju posebnu radnu jedinicu koja obavlja poslove elektro održavanja, ali po
potrebi i drugih tehničkih sredstava. Glavni je zadatak radionice za održavanje osigurati da
stalna sredstva u vrijeme njihova korištenja budu u dobrom radnom stanju. U tu svrhu mora
imati stručnu radnu snagu i raspolagati potrebnom opremom za održavanje. Manja poduzeća
nemaju posebne radionice za održavanje, drže samo neophodne rezervne dijelove i mogu
obavljati samo jednostavnije radnje na održavanju. Povremeno ili kada nastane krupniji kvar
koriste se uslugama specijaliziranih vanjskih radionica za održavanje. Neka se poduzeća
koriste redovito uslugama preventivnog i korektivnog održavanja specijaliziranih radionica
prema unaprijed zaključenom ugovoru.24

3.7.4. Vremenski raspored troškova investicijskog održavanja

Izdaci na ime održavanja mogu po svojoj naravi biti dvojaki:

• troškovi (tekuća ulaganja) i

• investicije (trajna ulaganja).

Tekuće održavanje je trošak koji je neophodan za očuvanje vrijednosti i normalno korištenje

stalnih sredstava. Stoga se takav izdatak u ukupnom iznosu uračunava u troškove razdoblja u
kojem je nastao. Izdaci za tekuće održavanje se smatraju troškovima, zato što se polazi od
pretpostavke da će se učinci ulaganja koristiti samo u tekućem razdoblju. Taj trošak stoga
normalno treba oduzeti od prihoda onog razdoblja (poslovne godine) u kojem je nastao, pri
utvrđivanju tekuće dobiti poduzeća.

Investicijsko održavanje uvjetuje razmjerno velike iznose troškova koji obuhvaćaju zamjenu
važnijih dijelova. Takvi zahvati povećavaju vrijednost određenog stalnog sredstva, a učinci
ulaganja će se koristiti u višegodišnjem razdoblju. Stoga, investicijski izdatak, jednako kao i
izgradnja novih ili proširenje postojećih stalnih sredstava, nema odmah nakon nastanka
utjecaja na dobit poduzeća. Izdaci na ime investicijskog održavanja nekog stalnog sredstva će
povećati osnovicu za amortizaciju toga sredstva i od tada će se dio po dio ukupnog izdatka za
investicijsko održavanje početi iskazivati kao tekući troškovi u budućim razdobljima.

Svaka pogreška u razlikovanju izdataka tekućeg i investicijskog održavanja ima izravan

utjecaj na realnost poslovnog rezultata iskazanog u tekućoj i narednim godinama. Tekući
izdatak koji se evidentira i prikaže kao investicijski izdatak smanjuje troškove i povećava
dobit tekuće poslovne godine, ali povećava troškove i nerealno prikazuje smanjenu dobit u
narednim poslovnim godinama. Investicijski izdatak koji se evidentira i prikaže kao tekući
izdatak povećava troškove i smanjuje dobit tekuće godine, ali smanjuje troškove i nerealno
prikazuje povećanu dobit u narednim poslovnim godinama. Razlikovanje tekućeg i
investicijskog je troška bitno za ostvarivanja ključnog cilja izračunavanja troškova, a to je
utvrđivanje realnog dobitka u svakoj godini poslovanja poduzeća.

24
Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 76.

32
Troškovi se investicijskog održavanja u stvari raspoređuju zajedno s amortizacijom
određenoga stalnog sredstva na pojedine nositelje troškova. Raspoređivanje troškova
investicijskog održavanja po godinama vijeka korištenja stalnog sredstva može se vršiti na
dva načina:25

1) Pomoću procijenjenih troškova koji se dodaju osnovici za amortizaciju na početku vijeka

korištenja. Pritom se može koristiti bilo koja metoda za obračun amortizacije. Ako bi se
primijenila metoda vremenske linearne amortizacije, ukupan godišnji iznos troškova
amortizacije i investicijskog održavanja bio bi jednak za sve godine vijeka korištenja, a
izračunavao bi se po formuli:

V0 + Tu − Vn Simboli V0 = početna (nabavna) vrijednost stalnog sredstva, Tu = ukupni

. znače: procijenjeni iznos troškova investicijskog održavanja, Vn = krajnja
n
(likvidacijska) vrijednost stalnog sredstva, n = broj godina vijeka
korištenja stalnog sredstva.

2) Pomoću stvarnih troškova investicijskog održavanja koji se u vrijeme njihova nastanka

dodaju neamortiziranoj vrijednosti stalnog sredstva, to jest raspoređuju na preostali broj
godina vijeka korištenja. Nakon izvršenog zahvata investicijskog održavanja potrebno je
ponovno procijeniti vijek korištenja stalnog sredstva koji će biti dulji ili kraći u odnosu na
planirani ovisno o vrsti i veličini izvršenog zahvata. Kod ovoga drugog načina obračuna mogu
se koristiti različite metode uobičajene za obračun amortizacije. Najpogodnijom se smatra
vremenska degresivna metoda koja se primjenjuje i za amortizaciju i za troškove
investicijskog održavanja. Također, može se koristiti vremenska degresivna metoda za
obračun amortizacije, a vremenski linearni obračun za troškove investicijskog održavanja.

Razmotrimo jedan primjer vremenskog rasporeda troškova investicijskog održavanja. Stroj je

kupljen za 75.000 kn, a za prijevoz i carinu je plaćeno 3.000 kn. Krajnja (likvidacijska)
vrijednost je procijenjena na 6.000 kn, troškovi investicijskog održavanja na 7.200 kn, a vijek
korištenja na 5 godina. Treba sastaviti obračun amortizacije i troškova investicijskog
održavanja za cijeli vijek korištenja stroja, i to a) uz primjenu linearne vremenske metode, i
b) pomoću geometrijske degresivne metode za amortizaciju (q = 1,20) i linearne vremenske
metode za troškove investicijskog održavanja (investicijsko održavanje je planirano za treću
godinu vijeka korištenja stroja).26

25
Andrić, J., Kalkulacije u poljoprivredi, Društvo ekonomista, Senta, 1985., str. 140-144. Prema: Karić, M., Op.
cit., str. 77.
26
Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 78.

33
 Osnovica za izračunavanje troškova Godišnji iznosi troškova
Godina Neamortizir
Troškovi Ukupno Amortizacij Trošak Ukupni
ana
održavanja Osnovica ska kvota Održavanja troškovi
vrijednost
1. 72.000 7.200 79.200 14.400 1.440 15.840

2. 57.600 5.760 63.360 14.400 1.440 15.840

3. 43.200 4.320 47.520 14.400 1.440 15.840

4. 28.800 2.880 31.680 14.400 1.440 15.840

5. 14.400 1.440 15.840 14.400 1.440 15.840

Ukupno    72.000 7.200 79.200

Slika 3.16. Raspored planiranih troškova održavanja zajedno s amortizacijom

Osnovica za izračunavanje troškova Godišnji iznosi troškova

Godina Neamortizir
Troškovi Ukupno Amortizacij Trošak Ukupni
ana
održavanja Osnovica ska kvota održavanja troškovi
vrijednost
1. 72.000,00  72.000,00 20.062,80  20.062,80

2. 51.937,20  17.312,40 16.719,00  16.719,00

3. 35.218,20 7.200,00 42.418,20 13.932,60 2.400,00 16.332,60

4. 21.285,60 4.800,00 26.085,60 11.610,30 2.400,00 14.010,30

5. 9.675,30 2.400,00 12.075,30 9.675,30 2.400,00 12.075,30

Ukupno    72.000,00 7.200,00 79.200,00

Slika 3.17. Raspored stvarnih troškova održavanja zajedno s amortizacijom

34
Kada se raspoređuju planirani troškovi investicijskog održavanja ukupni su troškovi stalnog
sredstva (stroja) jednaki u svim godinama vijeka korištenja. Primjena drugog načina rezultira
blagim smanjivanjem ukupnih troškova (godišnjih iznosa amortizacije uvećanih za troškove
investicijskog održavanja) po godinama vijeka korištenja, ali se po godinama raspoređuje
iznos stvarno nastalih troškova investicijskog održavanja.

Oba načina vremenskog rasporeda troškova investicijskog održavanja temelje se na

procijenjenom broju godina korištenja tehničkog sredstva. Procjene vijeka korištenja
tehničkog sredstva rijetko su precizne, a moguće su i veće pogreške. Stoga, kako godišnja
amortizacija tako i godišnji iznos troškova investicijskog održavanja, posebice kada se obje
veličine procjenjuju na početku vijeka korištenja, mogu se pokazati nedostatnima ili
prekomjernima. Događa se da nakon nekoliko godina korištenja tehničkog sredstva
proizvođač ustanovi da će ono trajati znatno kraće ili znatno duže u odnosu na prvobitnu
procjenu. Kada se bilo koja od tih dviju situacija javi, proizvođač će izvršiti ponovnu procjenu
vijeka korištenja i u skladu s njom utvrditi nove (povećane ili smanjene) godišnje iznose
troškova amortizacije i troškova investicijskog održavanja.

Procijenjeni se godišnji iznosi troškova utvrđuju tako što se preostali neamortizirani, odnosno
neraspoređeni iznosi troškova tehničkog sredstva dijele na preostali broj godina
novoutvrđenog vijeka korištenja. Jasno je da se mijenjaju samo ukupni godišnji troškovi
tehničkog sredstva u tekućoj i u narednim godinama vijeka korištenja. Izvještaji o poslovanju
za prethodna razdoblja i utvrđeni poslovni rezultati neće se mijenjati zbog promjena
procijenjenog vijeka korištenja tehničkog sredstva neovisno o tome koliki je udio njegovih
troškova u ukupnim troškovima poslovanja poduzeća. Produženja vijeka korištenja često
nastaju i kao posljedica uspješno obavljenoga investicijskog održavanja.

3.7.5. Dinamika troškova održavanja

3.7.5.1. Stalni troškovi

Slika 3.18. Ukupni neograničeno-stalni troškovi

35
 Slika 3.19. Kretanje prosječnoga neograničeno−stalnog troška

Izvor: Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 88-89.

Primjere za neograničeno-stalne troškove nalazimo u proizvodnji kablova u kojoj postoji

određeni kapacitet ovisan o broju strojeva. Naime, u jednoj tvorničkoj hali mogu se postaviti
tri ili više linija proizvodnje koje imaju svoje kapacitete. Ukupni stalni troškovi (na primjer,
amortizacija proizvodne hale) određeni su veličinom proizvodnog kapaciteta. Količina
proizvoda odnosno metara kabla određuje smanjenje ili povećanje prosječnih stalnih troškova,
odnosno troškova po jedinici proizvoda (metar kabla). Ovdje se može pripomenuti da
prilikom projektiranja neke hale za proizvodnju kablova treba imati u vidu i stalne troškove.
To znači da treba postići maksimum iskorištenja kapaciteta hale i strojeva u cilju postizanja
minimalnih prosječnih stalnih troškova. Očito je da proizvođač može pokriti svoje troškove
samo ako dostigne dostatno visok opseg proizvodnje i prodaje, te na taj način rasporedi svoje
stalne troškove na veliki broj jedinica proizvoda kako bi održao prosječne stalne troškove na
niskoj razini. Dakle, stalni troškovi po jedinici proizvoda vrlo su visoki pri niskom opsegu
proizvodnje, a opadaju kako se količina učinaka povećava. Prosječni stalni troškovi najniži su
pri maksimalnom iskorištenju raspoloživoga kapaciteta. Svako iskorištenje kapaciteta
gospodarstva ispod maksimalnog povećava prosječne stalne troškove iznad njihova najnižeg
mogućeg iznosa. Razlika između stvarnog i najnižeg prosječnog stalnog troška predstavlja

36
neiskorišteni (jalovi) fiksni trošak. Ako se njegov iznos pomnoži s neiskorištenim opsegom
proizvodnje, dobiva se iznos ukupnih neiskorištenih fiksnih troškova.

U različitim se djelatnostima pojavljuju posebni oblici kombinacija između optimuma

proizvodnje i stalnih troškova. Tim će problemom se više baviti uprave elektrotehničkih
poduzeća koja su kapitalno intenzivna, kao što su:

• proizvodnja, prijenos električne energije

• proizvodnja elektroenergetske opreme
• proizvodnja svih vrsta reprodukcijskog materijala
• proizvodnja industrijske i profesionalne elektronike i sl.

Osim neograničeno stalnih troškova, proizvođači imaju i takve stalne troškove koji se u
određenim uvjetima mogu mijenjati, a to su razmjerno (ograničeno) stalni troškovi.

3.7.5.2. Promjenljivi - proporcionalni troškovi

Slika 3.20. Kretanje prosječnoga proporcionalnog promjenljivog troška

Izvor: Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 93.

37
 Slika 3.21. Kretanje ukupnoga proporcionalnog promjenljivog troška

Izvor: Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 93.

3.7.5.3. Promjenljivi - neproporcionalni troškovi

Neproporcionalni troškovi ovise o promjeni opsega proizvodnje, ali se mijenjaju sporije ili
brže od opsega proizvodnje. Stoga razlikujemo degresivne, progresivne i regresivne
neproporcionalne troškove.

Degresivni se troškovi povećavaju kada se povećava opseg proizvodnje, ali je njihov rast
sporiji od povećavanja opsega proizvodnje. To su troškovi s opadajućim rastom
(ispodproporcionalni troškovi). Na niskoj razini opsega proizvodnje proizvođač raspolaže
određenim resursima koje nedovoljno koristi. Stoga se degresivni troškovi, uglavnom, javljaju
na niskoj razini opsega proizvodnje kada povećavanje proizvodnje omogućuje bolje
iskorištenje raspoloživih resursa, te je njihov rast sporiji od rasta proizvodnje. Po jedinici
proizvoda degresivni troškovi opadaju s povećanjem opsega proizvodnje.

Proizvodne funkcije s rastućim prinosima, iz kojih rezultiraju degresivne funkcije troškova,

često se javljaju u poljoprivrednoj proizvodnji. U degresivne troškove ubrajaju se troškovi
materijala za reprodukciju, troškovi korištenja strojeva i troškovi ljudskog rada, a osobito i
troškovi razvoja proizvoda ili usluge.

Progresivni troškovi u ukupnom se iznosu povećavaju brže nego što raste opseg proizvodnje.
To su troškovi čiji se rast povećava (iznadproporcionalni troškovi). Stoga, po jedinici
proizvodnje progresivni troškovi rastu ubrzano sa svakom novom jedinicom proizvoda.
Dakle, prosječni progresivni troškovi, također, rastu.

Kao rezultat opadajućih prinosa, na visokoj razini iskorištenja kapaciteta određeni

promjenljivi troškovi kreću se po rastućoj stopi (progresivno). Tako, na primjer, progresivno
rastu troškovi materijala i rada kojima se nastoji povećati urod i kvalitetu voća i grožđa.
Progresivno je kretanje troškova izraz neusklađenosti odnosa između uloženih proizvodnih
38
resursa i dobivenih prinosa iz takvog ulaganja. Tako, na primjer, približavanje maksimalnom
stupnju iskorištenja povećava njegove troškove tekućeg održavanja i uvjetuje
iznadproporcionalno trošenje energije kao i rezervnih dijelova. Uz to, također, optimalno je
iskorištenje kapaciteta strojeva manje od njihova tehničkoga kapaciteta.

Iznos u kn
Ukupni Ukupni
progresivni proporcionalni
troškovi troškovi
1.200

800 Ukupni
degresivni
400
troškovi

0 100 200 300 400 500 600

Opseg proizvodnje
Slika 3.22. Usporedba kretanja ukupnih proporcionalnih i neproporcionalnih troškova

Izvor: Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 95.

3.7.6. Izračunavanje troškova održavanja u tehničkom sustavu

Ciklusi održavanja tehničkih sustava kao bitna pretpostavka za utvrđivanje troškova

uvažavaju procese kako to pokazuje slika 3.22. a to znači imati u vidu sljedeće:

• Smanjivanje zastoja u radu tehničkih sustava, a time i troškova održavanja i

proizvodnje, rješava se izborom strategije održavanja
• Strategija podrazumijeva utvrđivanje ciljeva te metoda, postupaka i instrumenata
u svrhu uspješne implementacije
• Plan je glavni instrument – sredstvo strategije održavanja, a obuhvaća sve
periodične i ciklične postupke kao i vremena – za pojedine akcije (remonte,
popravke i sl.)
• Na dužinu remontnog ciklusa utječu sljedeći čimbenici:
• Tehničke posebne značajke sustava
• Strateška opredjeljenja za održavanje
• Način eksploatacije sustava
• Stupanj opremljenosti i starost sustava
• Struktura ciklusa održavanja kao što su pregledi, mali, srednji i veliki popravci.

39
Posebno treba upozoriti na srednje popravke kao što su demontaže, regeneracije, zamjene
sklopova, regulacije i podešavanje, dok se veliki ili generalni popravci obično smatraju
investicijskim održavanjem odnosno investicijama.

Prije izračuna troškova održavanja potrebno je imati u vidu ciklus nastanka i razvoja troškova
prema slici 3.23.

1.
Troškovi
istraživanja i
razvoja

6. 2.
Troškovi otpisa Troškovi
proizvodnje i
montaže
Ukupni
troškovi
životnog
ciklusa
5. održavanja
Troškovi 3.
Troškovi
modernizacije
eksploatacije

4.
Troškovi
održavanja

Slika 3.23. Ciklusi razvoja troškova održavanja

Slika 3.23. pokazuje sve troškove koji prate projektiranje, izgradnju, te eksploataciju i
održavanje tehničkih sustava. Već je pripomenuto da su troškovi eksploatacije nedjeljivi od
troškova održavanja pa ih se može zajedno promatrati i izračunavati.

Temeljni uvjet za izračunavanje troškova održavanja jest poznavanje činjenice da se

povećanjem složenosti tehničkih sustava događaju se dva ireverzibilna procesa:

• pouzdanost i učinkovitost sustava sve je veća i

• troškovi održavanja, i još više proizvodnje, također, su sve veći.

40
U cilju izračunavanja troškova treba procjenjivati i životni ciklus sustava i potrebe za
obnavljanjem, a to se vrši na sljedeći način:

• Teorijskim proračunima pri projektiranju, proizvodnji i montaži sustava, a na

temelju trajanja elemenata i sklopova.
• Statističkim metodama na temelju informacija koje se dobiju neprekidnim
praćenjem ponašanja sustava u eksploataciji.
• Postoji više modela zamjene koji se temelje na određivanju stupnja dotrajalosti
minimalnih jediničnih troškova rada i ustanovljavanjem totalnog raspada sustava.

Troškovi održavanja su za svaki tehnički sustav značajni zbog sljedećih razloga:

• Potreba za planiranjem osiguranja sredstava

• Mogućnost upravljanja održavanjem na temelju troškova
• Posebno treba upozoriti na zamjene elemenata, i to prema konstantnom datumu,
po konstantnoj trajnosti i prema stanju.

Uz određenu dozu tolerancije postoji metoda izračunavanja prosječnih ili srednjih troškova
održavanja koji se izračunavaju po sljedećoj formuli:

Cp + Cq x Hm Cp x R + Cq x F

CD = ---------------------- i CT = -----------------------,

T Top

gdje simboli znače:

CD = srednji (prosječni) troškovi intervencija preventivnog održavanja po konstantnom

datumu ali u danom trenutku vremena.
CT = srednji (prosječni) troškovi intervencije preventivnog održavanja po konstantnoj
trajnosti u danom trenutku vremena.
Cp = troškovi preventivne intervencije.

Cq = troškovi pojedinačne intervencije nakon otkaza.

T = vremenski interval izvođenja preventivne intervencije.

Top = srednje vrijeme između bilo koje dvije uzastopne intervencije održavanja ili

Top = t . f(t) + T f(t) dt

Naravno da se može ulaziti i u detaljne izračune koji ovise o vrsti tehničkog sustava i cilju
odnosno svrsi izračunavanja.

41
4. POSLOVNA STRATEGIJA

4.1. Strategijske komponente

4.1.1. Temeljni pojmovi

Kraj dvadesetog i početak dvadesetprvog stoljeća obiluju velikim društvenim promjenama, a

bitno je pripomenuti da su te promjene sve intenzivnije. Promjene u gospodarskim sustavima
se događaju u različitim sferama kao što su:27
• Informacijska tehnologija postaje tako sofisticiranom i brzom da ona naizgled
mijenja ritam kojim se stvari događaju.
• Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske
i kontrole, usmjerenima glavnom direktoru, sve se više reduciraju i postaju sa sve
spljoštenijim strukturama koje same uče, orijentirane prema potrošaču.
• Broj konkurenata u većini djelatnosti raste, kao i broj inačica proizvoda i usluga
koje one nude potrošačima.
• Tržišta koja opslužuju mnogobrojna poduzeća i sada su globalna.
• Radna snaga koja danas ulazi u poduzeće istodobno je tako netolerantna prema
hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro
posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća, ostavljajući ga, prema
dojučerašnjim mjerama, skoro neupravljivim.

Pojam strategija potječe, kao što je već poznato, od riječi strategos iz starogrčkog jezika, a u
osnovi znači pojedinca kojeg diči visoki vojni čin, a u današnjim bi uvjetima to mogao biti,
primjerice general. Ta riječ istodobno može označavati i neke druge niže vojne časnike, ali se
može prevesti i u poduzetništvu na način da je strategos vlasnik odnosno menadžer, pa i neki
niži rukovoditelj. U tim je prastarim vremenima taj naziv funkcionirao u okviru državne i
lokalne uprave, a u kasnijim vremenskim formacijama osobito u počecima industrijskih
revolucija navedeni pojam se već prilično rabio kod imenovanja osoba koje rukovode
tvrtkama, a bave se predviđanjima, usmjeravanjima, organiziranjima i samim realizacijama
određenih poslovnih zadataka.
Napretkom tehnike i tehnologije, koji je pratio napredak poduzetništva, više autora je
definiralo pojam poslovne strategije. Jedan od prvih autora koji je obradio temu strateškog
planiranja jest poznati ekonomski povjesničar Alfred D. Chandler, Jr. koji je strategiju
definirao kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova
poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za
postizavanje zacrtanih ciljeva.28 Iz navedene definicije poslovne strategije razaznaju se
njezine tri dimenzije. Prije svega riječ je o potrebi definiranja ciljeva, a na to se nastavljaju
akcije ili koncepcije odnosno način djelovanja kako bi se postigli ciljevi. Autor naglašava i
potrebne resurse kako bi se postigli ciljevi.

27
Collins, G.C., Devonna, A.M., Izazovi manadžmenta u XXI stoljeću, prijevod, Mate, Zagreb, 2002., str. 12.
28
Chandler, A.D., Strategy and structure, The MIT Press, Cambridge, 1963., str. 16.

42
Sljedeći je autor strategiju definirao kao model sadržaja, namjera, odluka ili ciljeva i temeljnih
politika, te planova kojima se žele postići zacrtani ciljevi.29 Poslovnu strategiju su definirali i
drugi autori, po kojima strategiju određuju četiri komponente, kao što su:30
• karakteristike proizvoda kojim poduzeće nastupa na tržištu kojeg karakteriziraju
pojedina obilježja, odnosno riječ je o proizvodu kojim poduzeće nastupa na
sadašnjem tržištu
• promjene karakteristika proizvoda ili tržišta
• konkurentske prednosti poduzeća na pojedinim područjima u odnosu na
konkurentska poduzeća
• sinergijski učinak.

Ova definicija upućuje na to da poduzeće mora imati u vidu sadašnje proizvode odnosno,
njihovu dugoročnost na tržištu. Strateški pristup podrazumijeva planiranje promjena
karakteristika sadašnjih proizvoda i tržišta, ali ističući prednosti pred konkurentima. Konačni
je cilj utvrđivanje novih proizvoda ili proizvoda sa bitno promijenjenim karakteristikama koji
jamče veći uspjeh na tržištu. Neki su se autori osobito krajem ovog stoljeća, intenzivno bavili
procesom kojim se definiraju ciljevi, ali i njihovom realizacijom. Definirali su neke
minimalne uvjete odnosno crte strateškog upravljanja, a to podrazumijeva sljedeće:31
• određivanje i izbor cilja
• određivanje i izbor strategije
• razrađivanje strategije
• određivanje organizacijske strukture i sustava, te procesa na temelju poštivanja
utjecaja okoline
• kontrola strategije.

4.1.2. Vizija

U načelu imati viziju znači, u poslovnom smislu, utvrditi kako doći tamo gdje bismo željeli
biti. Prema Joan Gillman sa Sveučilišta Madison (USA, Wiskonsin) vizija se sastoji od
sljedećeg:32
• pozitivna slika onoga što je mogućnost u budućnosti
• poželjna budućnost poduzeća
• poželjni dugoročni cilj
• vizija može biti složena ili jednostavna, opširna ili koncizna, ali mora biti
izazivajuća, angažirana i iskrena
• vizija vas mora natjerati da se potrudite.

29
Hofer, W. C. i dr., Strategic management, West Publishing Co., St. Minnesota, 1984., str. 5.
30
Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, John Wiely and Sons, New York, 1988., str. 13.
31
Keegan, J. W., Global Marketing Management, Prentice Hall, Engelwood Cliffs., New Jersey, 1989., str. 41 -
42.
32
Gillman, J., Imati viziju i kako doći tamo gdje bismo željeli biti, Centar za poduzetništvo, Osijek, 1998., str. 1.

43
Prema prethodno navedenoj definiciji, vizija je izjava o svrsi poduzeća. Ona definira
vrijednosti na kojima poduzeće temelji odnos prema zaposlenima, dioničarima i ostalim
subjektima koji imaju interese za poslovanje poduzeća. Proširena definicija vizije ima listu
specifičnih i mjerljivih ponašanja prema svima zainteresiranim, osim zaposlenih i dioničara,
kao što su kupci i dobavljači. Dakle, vizija je poželjna budućnost poduzeća u smislu
dugoročnog rezultata.

U nastavku su navedene neke moguće vizije:

1. Biti najbolji proizvođač određenih proizvoda u nekom tržišnom segmentu
(proširena verzija ove vizije mora govoriti preciznije o kvaliteti proizvoda i o
širini tržišta).
2. Zaustaviti napredovanje glavnoga konkurenta (proširena verzija ove vizije iziskuje
metode djelovanja ili utvrđivanje slabosti glavnoga konkurenta.)

Formulacija i izbor odluke o viziji pretpostavlja sljedeće korake:33

• pojasnite vodeće principe, funkcije, koristi i elemente vizije
• odlučite što treba biti uključeno u izjavu
• završite prvi nacrt teksta imajući u vidu vremensku dimenziju
• pisanje je samo prvi korak, planirajte kako viziju prenijeti na cijelo poduzeće
• uključite sve
• objavite viziju, podijelite je svim članovima poduzeća, stavite je u okvir i tamo
gdje je svi mogu vidjeti
• koristite viziju u oglašavanju i promociji
• ubacite viziju u radne bilježnice zaposlenih
• često je pregledajte, ispravljajte i poboljšavajte, to nije zadatak koji se radi jednom
• mjerite uspjeh kompanije pomoću nje,
• živite je svakodnevno, vizija je osnova za donošenje odluka i rješavanje problema
• prepoznajte i nagradite osoblje za dobar rad, SLAVITE !!

4.1.3. Misija

Ostvarivanje temeljnog cilja poslovanja može se realizirati samo ako se ima jasanb stav o
nekoliko elemenata kao što su proizvodi ili usluge, tržište, prostor i ostali elementi marketing
miksa. Takva precizno definirana izjava odnosno zauzet stav o bitnim poslovnim potezima
naziva se misija.

33
Op. cit., str. 20.

44
Utvrđivanje misije poduzeća jedan je od bitnih postupaka, osobito za malo poduzeće, kod
osnivanja i u fazi njegova restrukturiranja. Postoji više različitih shvaćanja misije. Prema M.
Bubleu "misija je poduzeća sustav poruka koje ukazuju na karakteristike kupca s obzirom na
njegove želje i specifične potrebe i sredstva, te tehnologije kojima se mogu proizvoditi
proizvodi za zadovoljenje tih potreba".34 Prema istom autoru definiranje misije svakog
poduzeća poslovna aktivnost je kojoj je svrha stalno unapređenje poslovanja, provjera snaga i
slabosti, ali i stalno provjeravanje učinkovitosti.

Prema jednom drugom mišljenju, misija je "šira izjava o jedinstvenom cilju zbog kojeg
poduzeće postoji i o specifičnim funkcijama koje obavlja. Misija uključuje poslovni fokus
poduzeća, geografski opseg djelovanja i njezinu svrhu."35

Pri definiranju misije trebalo bi odgovarati na sljedeća pitanja:

• kojim poslom se bavite
• koje je vaše mjesto na tržištu
• tko su vaši kupci
• na kojem prostoru djelujete
• što je smisao vašeg djelovanja
• kako ćete prodavati vaše proizvode.

Iz prethodnih pitanja i definicija vidljivo je da misija mora biti tržišno orijentirana odnosno
okrenuta kupcu, jer na to upućuje i temeljna svrha poduzeća, a to je zadovoljenje potreba.
Često je u praksi malih poduzeća misija proizvodno usmjerena. Kolika je razlika između
proizvodno i tržišno usmjerene misije poduzeća vidi se iz priloga na slici 4.1.
Analiza usporedbe proizvodno i tržišno orijentirane definicije misije poduzeća pokazuje da
misli uvijek treba usmjeriti prema kupcu. Bez obzira na to što se prethodno prikazana
usporedba odnosi na velika poduzeća, jasno je da zaključci vrijede i za mala poduzeća.
Iz misije poduzeća proizlazi njegov strateški cilj. Svako poduzeće mora imati strateški cilj
kako bi definiralo buduće stanje i racionalno koristilo resurse te osiguralo stabilnost
poslovanja u budućnosti. Puno sadržajnije opredjeljenje za strateške ciljeve, a pogotovo plan,
moguće je ako se najprije temeljito istraži i analizira okolina poduzeća. To znači da treba
utvrditi sve one snage koje djeluju iz okoline na poduzeće, a posebice pitanje konkurencije.

34
Buble, M. i dr., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str. 86.
35
Siropolis, N. C., Menadžment malog poduzeća, prijevod, MATE, Zagreb, 1995., str. 2.

45
 P O D U ZE Ć E P R O IZ V O D N O T R Ž IŠ N O
O R IJ E N T IR A N A O R IJ E N T IR A N A
D E F IN IC IJ A M IS IJ E D E F IN IC IJ A M IS IJ E

1. R e vlo n P ro i z v o d i m o k o z m e ti k u P ro d a je m o ro b u

2 . M i s s o u ri O d r ža va m o ž e lje z n i č k i M i s m o p o u zd a n i i
P a c i fi č k a že lje z n i c a p r i je vo z k v a li te tn i p r i je v o z n i c i

3 . X e ro x P ro i z v o d i m o s tro je v e z a P o m a že m o u n a p ri je d i ti
k o p i ra n je p r o i z vo d n o s t
a d m i n i s tra ti vn o g o s o b lja

4 . In te rn a ti o n a l P ro i z v o d i m o g n o ji v o P o m a že m o u n a p ri je d i ti
M i n e ra ls a n d p o ljo p ri v re d n u
C h e m i c a ls p r o i z vo d n o s t

5 . S ta n d a rd O i l P ro d a je m o b e n z i n O p s k r b lju je m o e n e rg i jo m

6 . C o lu m b i a P ro i z v o d i m o p la s ti č n e P ru ž a m o z a b a v u
P i c tu re s m ase

7 . E n c y c lo p a e d i a P ro d a je m o e n c i k lo p e d i je P ru ž a m o u s lu g e
B ri ta n n i c a p r o i z vo d n je i d i s tr i b u c i je
i n fo r m a c i ja

8 . C a rri e r P ro i z v o d i m o u re đ a je z a B ri n e m o s e z a u g o d n u
h la đ e n je i g ri ja n je k li m u u v a š e m d o m u

Slika 4.1. Usporedba proizvodne i tržišno orijentirane definicije misije poduzeća

Izvor: Kotler, P., Marketing management, Prentice Hall, New Jersey, 1988., str. 39.

4.1.4. Analiza okoline

Pojam okolina podrazumijeva sveukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav ili
organizam, a koji mogu izravno ili neizravno utjecati na njegovo ponašanje odnosno
djelovanje, a ponekad i na njegov razvitak. Više je autora definiralo i bavilo se pojmom
okoline, a u ovom slučaju okoline poduzeća, pa tako možemo navesti nekoliko poznatih
definicija. Okolina poduzeća je dio vanjskog svijeta s kojim poduzeće dolazi u kontakt;
ukupnost vanjskih činitelja koji utječu na organizaciju, na njezino oblikovanje i ponašanje te
na ponašanje njezinih članova.36 Pored navedene definicije imamo i stav istog autora da je

36
Baletić, Z., Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleža i Masmedija, Zagreb, 1995., str. 615.

46
okolina odnosno okruženje poduzeća ukupnost činitelja koji utječu na ostvarivanje strategije
razvoja poduzeća, a pri čemu menadžment na njih ne ostvaruje nikakav ili pak neznatan
utjecaj. Osim toga, možemo navesti definiciju po kojoj je okolina ambijent odnosno sredina u
kojoj se tko ili što nalazi, u kojoj živi, te ono što koga ili što okružuje.37 Okolina ili okoliš je i
ukupni prostor u kojem žive ljudi, biljke i životinje. Sastoji se od prirodnog okoliša, kojega
čine atmosfera vode, mora, flora, fauna i ljudi, te stvoreni okoliš koji čine naselja, graditeljska
baština, prometnice, razna postrojenja i slično. 38 Isti autor, osim toga smatra da se u teoriji, a
posebice u praksi, osim navedenih koriste i izrazi okolina i okruženje poduzeća. U tom
kontekstu autor pod pojmom okolina podrazumijeva ukupnost vanjskih faktora koji utječu na
organizaciju, na njezino oblikovanje i ponašanje kao i na ponašanje njezinih članova.
Iz definicija okoline odnosno okruženja poduzeća može se zaključiti da svi autori ističu
skupinu utjecajnih čimbenika koji mogu djelovati na kretanja u poduzeću. Više čimbenika
djeluje izvan poduzeća, te se smatraju kao vanjski čimbenici, a oni su sastavni elementi
eksterne okoline. Nasuprot tome, postoje čimbenici koji su usko vezani s unutrašnjosti
poduzeća, a formalno djeluju izvan poduzeća pa su na taj način sastavni elementi interne
okoline.
Razmatranje eksterne okoline poduzeća podrazumijeva utvrđivanje utjecajnih čimbenika koji
posredno utječu na ponašanje i promjene u poduzeću. Prema slici 2.9. vidljivo je da postoji
više utjecajnih čimbenika odnosno dimenzija ili dijelova okoline koje mogu utjecati na razvoj
promjena u poduzeću.

Slika 4.2. Eksterna okolina poduzeća

Izvor: Buble, M. i dr., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str.
74.

37
Anić, V., Rječnik hrvatskog jezika, Novi liber, Zagreb, 1991., str. 6.
38
Hanžeković, M. i dr., Poslovni rječnik, Masmedija, Zagreb, 1992., str. 309.

47
Analiza dimenzija ili dijelova eksterne okoline, a prema slici 4.2., pretpostavlja više
elemenata kao što su:39
• prirodno-ekološka dimenzija
• znanstveno-tehnološka dimenzija
• ekonomska dimenzija
• političko-pravna dimenzija
• socio-kulturna dimenzija.

Navedene dimenzije eksterne okoline podrazumijevaju analizu utjecajnih čimbenika koji

proizlaze iz različitih izvora djelovanja. To je, prije svega, moguće djelovanje koje proizlazi
iz prirodnih pojava na koje se mogu nadograditi tekovine znanstveno-tehnološkog napretka.
Ekonomski sustav okruženja svakog poduzeća određuje način ponašanja poduzeća u tom
sustavu. Političko-pravna dimenzija podrazumijeva sve institucionalne oblike različitih
zakona i propisa, a socio-kulturna dimenzija na to nadograđuje različite opće prihvaćene
norme ponašanja. Sve to može djelovati, ali na jedan neizravan način, na određene pojave i
promjene u poduzeću.
Osim elemenata koji kao utjecajni faktor mogu neizravno djelovati na pojave u poduzeću,
postoje određeni čimbenici koji daleko izravnije utječu na pojave, te mogu na jedan
neposredan način djelovati, osobito na poslovne promjene. U tom smislu treba navesti više
čimbenika kao što su tržište roba i usluga, dobavljači i kupci, a posebice konkurentska
poduzeća. Izravno na razne promjene u poduzeću mogu djelovati vlasnici odnosno dioničari,
te zaposleni, i to bez obzira na veličinu poduzeća. Ukoliko mali gospodarski subjekt nije
utemeljen na kreditnim odnosima onda banke i ostale financijske institucije nemaju izravan
utjecaj na promjene u poduzeću. Ukoliko je poduzeće nastalo na način da je najveći dio
dugotrajne imovine nabavljen uz potporu kreditnih aranžmana onda kreditori postaju bitan
čimbenik izravnih promjena i ostalog ponašanja u malom poduzeću. To je posebno bitno
ukoliko je ulaganje uslijedilo na temelju zajedničkih programa pa su u tom slučaju i interesi
vlasnika i kreditora gotovo jednaki.
U sklopu analize utjecaja okoline na poduzeće potrebno je istaknuti da okolina izravno djeluje
na egzistenciju i opstanak svakog poduzeća, a osobito je izražen njezin utjecaj na njegov
razvitak. U tom smislu se može još pripomenuti kompleksnost i složenost utjecaja okoline, ali
i heterogenost odnosno postojanje različitih modaliteta u smislu oštrine utjecaja. U takvoj
situaciji je neizostavna pojava i neizvjesnost utjecaja.
Uvažavajući prethodne pripomene postavljaju se dva bitna pitanja, a to su:40
• Kako okolina utječe na poduzeće?
• Kako poduzeće odgovara na utjecaje iz okoline?

Konkretna i praktična analiza eksterne okoline može se izvršiti putem poznatih stručnih i
znanstvenih metoda. S tim u vezi je na slici 4.3. prikazan Porterov model analize
konkurentskih snaga.

39
Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management, Addison Wesley Publishing Company, Massachusetts,
1990., str. 1985.
40
Buble, M. i dr., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str. 78-80.

48
 Slika 4.3. Porterov model pet konkurentskih snaga

Izvor: Buble, M. i dr., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str.
91.

Analiziranje, a u ovom slučaju skeniranje, konkurencije prema pristupu, kao što prikazuje
slika 4.3. koja je poznata kao Porterov model, omogućuje raščlanjivanje konkurentskog
procesa u nekoj grani djelatnosti. Pristup polazi od razumijevanja postojeće konkurentske
situacije i predviđanja buduće konstelacije konkurentskih snaga. Prema istom izvoru ovaj
model bi trebao dati odgovore na sljedeća pitanja:

• Koje konkurentske snage ili sile djeluju u grupaciji i kolika je njihova snaga?
• Kakav je konkurentski položaj i kolika je relativna snaga glavnih rivala?
• Koje su ključne konkurentske prednosti glavnih rivala?
• Kakav je relativni troškovni, odnosno financijski položaj glavnih rivala?
• Koje će sljedeće poteze povući glavni rivali?

Osim čimbenika koji mogu djelovati na događaje i promjene u poduzeću koji proizlaze iz
eksterne okoline, postoje čimbenici koji se nalaze unutar poduzeća, a obuhvaćeni su unutar
interne okoline. Bitna obilježja čimbenika koji proizlaze iz interne okoline su snage i slabosti
te okoline ili samoga poduzeća. Kada su u pitanju snage poduzeća, onda treba imati u vidu
više čimbenika koji ovise o vrsti djelatnosti i o nizu drugih okolnosti, a najčešće se pojavljuju
sljedeće snage:41

41
Buble, M. i dr., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str. 100.

49
 • jasna strategijska vizija
• konzistentna poslovna strategija
• obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra
• adekvatna organizacijska strukturiranost
• odlično poznavanje okoline, a posebno tržišta
• visoka razina tehničko-tehnološke opremljenosti
• stalno ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost
• kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluge
• jak konkurentski položaj
• raspoloživost financijskih sredstava
• razrađenost sustava stimulativnog nagrađivanja
• izgrađenost organizacijske kulture.

Prema istom izvoru, osim ključnih snaga poduzeća, svako poduzeće ima određene slabosti, a
u praksi se najčešće pojavljuju sljedeće:

• nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije

• nepostojanje stručnog kadra, odnosno neodgovarajuća kadrovska ekipiranost
• neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća
• neodgovarajuća tehnološka opremljenost poduzeća
• neadekvatnost proizvodnog asortimana ili dijapazona usluga
• nezavidan konkurentski položaj
• nedostatak financijskih sredstava
• neizgrađenost organizacijske kulture.

4.1.5. Ciljevi

Strateški ciljevi moraju biti jasni i precizno definirani jer se samo tako mogu odrediti sredstva
i metode realizacije. Ciljevi moraju biti realni, odnosno ostvarljivi, a kako bi se to postiglo,
potrebno je pridržavati se sljedećih pravila:

• ciljevi moraju biti dosljedni,

• ciljevi moraju biti hijerarhijski postavljeni tako da se na vrhu nalaze najopćenitiji,
a iza njih slijede detaljni,
• uz svaki cilj treba definirati odgovornost, rok i način odnosno metodu realizacije,
• svi ciljevi moraju biti u izravnoj i prepoznatljivoj vezi s misijom poduzeća,
• valja unaprijed postaviti kriterije na osnovi kojih će se utvrditi jesu li ciljevi
ostvareni,
• ciljeve treba, gdje god je to moguće, izraziti kvantitativno,

50
 • ciljevi moraju biti razumni.

Slika 4.4. Odnos ciljeva i interesnih grupa

Izvor: Kranjec, Z., Vizija, misija i ciljevi održavanja, Zbornik radova, Skup
„ODRŽAVANJE 2013“, HDO, Šibenik, lipanj 2013, str. 18-26.

Slika 4.4. pokazuje zapravo sve interesne grupe koje mogu utjecati na definiranje ciljeva. Dio
njih proizlazi iz okoline poduzeća, a drugi dio se nalazi u samom poduzeću. Ostvarivanje
simbioze navedenih ciljeva je preduvjet za realne strategijske ciljeve.

Oblikovanje strateških ciljeva podrazumijeva utvrđivanje općih tendencija vezanih za

poslovanje poduzeća, gdje je bitno sljedeće:

• stabilno poslovanje poduzeća u budućnosti

• proširenje udjela proizvoda i usluga na tržištu
• unapređenje poslovanja odnosno poslovnih funkcija
• razvoj novih proizvoda i usluga
• ostala unapređenja, a u uvjetima tranzicije su posebno izraženi procesi
restrukturiranja.

Zadaće u samom poduzeću su sljedeće;

• ciljevi poduzeća moraju biti konzistentni s gospodarskim razvojem okruženja

• treba uskladiti i normativne akte poduzeća da budu konzistentni sa zakonima i
propisima iz domene gospodarstva
• kod postavljanja proizvodnih i tržišnih ciljeva potrebno je stalno imati u vidu
konkurencije u zemlji i inozemstvu.

51
4.1.6. Plan

Različiti čimbenici mogu više ili manje djelovati na definiranje i samu realizaciju poslovne
strategije. U teoriji i praksi poznato je više načina definiranja strategije, ali pritom u svakom
slučaju treba uvažavati sljedeće čimbenike:

• tržište
• konkurentnu sposobnost poduzeća
• predvidljivo kretanje kapitala
• reagiranje tržišta
• mogući utjecaj promjene u snazi i inovativnom sustavu
• mogućnost osiguranja potrebnih uvjeta opskrbe i održavanja proizvodnih procesa
• vrijeme potrebno za provedbu pojedinih opcija strateškog razvoja
• visina troškova pojedinih opcija razvoja strategije poduzeća
• mogućnosti, oblici, te izvori financiranja razvoja.

Strateški plan je temeljni instrument oblikovanja poslovne strategije, koji razrađuje postupak
pomoću kojega će se strateški ciljevi ostvariti. Dok strategija sadrži ideje i zamisli, plan
određuje instrumentalne mjere odnosno sredstva, angažiranje ljudskih potencijala,
financijskih i materijalnih resursa unutar poduzeća. Kao i u svim djelatnostima strategijski
plan u održavanju mora precizno utvrditi rokove, a posebice sve što je moguće i kvantificirati
pa i vrednovati.

Planirati znači utvrditi unaprijed ciljeve te metode i sredstva realizacije. Planski proces ima
sljedeće prednosti:

• bitne odluke se donose bez žurbe pri čemu se raspolaže svim podacima i
razmatraju se sve moguće opcije
• tvrtka je prinuđena gledati u budućnost, što može pomoći u izbjegavanju
predvidljivih poteškoća
• predstavnici su pojedinih tijela prinuđeni na sastajanje i međusobno razmatranje
zajedničkih problema
• ostvarivost ciljeva se pomno razmatra
• potiče se timski rad
• moguće je uočiti neučinkovitost i udvostručenje određenih poslova
• firma će biti sposobnija suočiti se i reagirati na promjenu sredine
• sve aktivnosti su zajednički usmjerene na rješavanje općih ciljeva
• uspostavljaju se kriteriji za djelotvorno iskorištenje resursa
• sudjelujuće osoblje bi moralo biti motivirano ka ostvarivanju planiranih ciljeva
• sve aktivnosti firme će biti ujedinjene i koordinirane
• management je prisiljen na razmatranje vlastitih snaga i slabosti
• pažljiva promatranja mogućih budućih okolnosti mogu otkriti mane i profitabilne
mogućnosti
• moguće je poduzeti mjere kojima bi se utjecalo na buduće okolnosti.

52
Vizija, misija, ciljevi i plan, bitno ovise o vrsti strategijskog opredjeljenja, a to je ovisno o
više čimbenika, a posebice treba uvažavati situaciju na tržištu. Prema tome, opredjeljenjem za
vrstu strategije i definiranjem strategijskih sastavnica otpočinje proces strategijskog
upravljanja.

4.2. Strategijska opredjeljenja i upravljanje

4.2.1. Vrste poslovnih strategija

4.2.1.1. Strategija rasta

Strategija rasta poduzeća može imati različit oblik:

1. strategija obrade tržišta odnosno operativnog razvoja, koja se temelji na očuvanju
postojećeg proizvodnog programa, tržišne strukture i tehnološke osnove poduzeća
2. strategija razvoja tržišta koja se temelji na očuvanju postojećeg proizvodnog
programa i na usvajanju novih tržišta
3. strategija razvoja proizvoda koja se temelji na očuvanju postojeće tržišne i
tehnološke strukture i na promjenama u proizvodnom programu s uvođenjem
novih proizvoda
4. strategija ograničene produktno-tržišne diverzifikacije, koja se temelji na
očuvanju postojeće tehnološke podstrukture i na promjenama u proizvodnom
programu i tržišnoj podstrukturi s ciljem uvođenja novih proizvoda za novo tržište
5. strategija razvoja tehnološke podstrukture koja se temelji na očuvanju postojećeg
proizvodnog programa i tržišne podstrukture, ali teži upotpunjavanju proizvodne
osposobljenosti i promjenama u tehnološkoj podstrukturi, strategija ograničene
tržišno-tehnološke diverzifikacije koja se temelji na očuvanju proizvodnih
programa i na promjenama u tehnološkoj i tržišnoj podstrukturi u cilju osvajanja
novih tržišta
6. strategija ograničene produktno-tehnološke diverzifikacije koja se temelji na
očuvanju postojeće tržišne podstrukture i na promjenama u tehnološkoj
podstrukturi i u proizvodnom programu
7. strategija potpune diverzifikacije koja zahtijeva promjene u sve tri osnovne
materijalne podstrukture poduzeća, a u cilju uvođenja novog proizvoda s
namjerom osvajanja novog tržišta.

4.2.1.2. Strategija stabilizacije

Svako poduzeće dijeli sudbinu svog nacionalnoga gospodarstva, a često je i pod utjecajem
različitih svjetskih tržišnih i ostalih čimbenika koji određuju strateška opredjeljenja u
pojedinim situacijama. Prema tome strategija rasta i razvoja poduzeća nije dovoljna kao jedno
trajno opredjeljenje, jer neki drugi čimbenici mogu uvjetovati drugačiji razvoj situacije.
Primjerice, gospodarske aktivnosti u nekom nacionalnom gospodarstvu, zbog različitih
razloga, mogu biti uzrok za stabilizaciju kao postupak u strateškom opredjeljenju. U tom
smislu strategija stabilizacije poduzeća podrazumijeva očuvanje i normalizaciju stanja u
kojem se nalazi određeno poduzeće a prema težini i kompleksnosti određenog utjecaja može

53
predstavljati i konsolidaciju poduzeća. Dakle, vanjski utjecaji mogu svakog menadžera
uvjetovati da se opredijeli za zadržavanje trenutačnog statusa, a u cilju čekanja na promjenu
otežavajućih okolnosti koje proizlaze iz njegove okoline. Ukoliko su okolnosti takve da
uvjetuje pad konjunkture, u tom slučaju će menadžer morati pribjeći konsolidaciji.
Na strategiju stabilizacije odnosno na opredjeljenja koja nemaju ciljeve kao što je rast i
budući razvoj obično utječu različiti krupni poremećaji u nacionalnom gospodarstvu kao što
su velika inflacija, međunarodna izolacija, ratne prilike i ostale vrste više sile. Naravno da
svaki poduzetnik mora poduzimati određene mjere kako poduzeće ne bi došlo u otežavajuće
okolnosti odnosno u likvidaciju. Različiti elementi stabilizacije, a posebice konsolidacije su
poznati u poslovnoj praksi. Poduzetnik, posebice kada je ujedno i vlasnik, poduzimat će
nekoliko poznatih postupaka, kao što su smanjivanje broja zaposlenih, smanjivanje svih
nepotrebnih, pa čak i nekih uobičajenih troškova, posebni postupci u domeni plaća i ostalih
naknada, a sukladno s navedenim i smanjivanje proizvodnje.

4.2.1.3. Strategija redukcije

Poduzeće kao jedinka u nacionalnom gospodarstvu može, iz više vanjskih i unutarnjih razloga
doći u situaciju kada mora reducirati sve poslovne aktivnosti. To se odnosi, prije svega, na
smanjeni opseg proizvodnje, osobito u malom poduzeću koje nema posebne poslovne jedinice
i slične dijelove poduzeća. Osim toga, u domenu redukcije osobito spada smanjivanje svih
investicija i ostalih ulaganja. Redukcija podrazumijeva i smanjivanje opsega proizvodnje
samo pojedinih proizvoda ukoliko ih malo poduzeće ima više. Na taj se način ne proizvodi,
primjerice onaj proizvod koji trenutačno ne prolazi na tržištu, a može se povećati intenzitet
odnosno kapacitet za one proizvode koji imaju veći uspjeh na tržištu.
Ukoliko poduzeće zapadne u određenu latentnu, a posebice akutnu krizu, najprije će pokušati
s određenim redukcijama. Ako je uzročnik krize kratkotrajna pojava, program redukcije će
biti prilagođen novonastaloj situaciji s ciljem ponovne revitalizacije onog programa koji je
privremeno reduciran. Uzrok krizne situacije u poduzeću može biti dugotrajan kada osobito
mali poduzetnik mora poduzimati radikalna strateška opredjeljenja, koja obično
podrazumijevaju smanjivanje opsega proizvodnje jednog proizvoda, a hitno preoblikovanje u
cilju proizvodnje onih proizvoda koji mogu postići brzi uspjeh na tržištu. Naravno da ovakvo
strateško ponašanje zahtijeva velika financijska ulaganja. Ovdje se ne radi o privremenoj
redukciji nego o prestanku jedne proizvodnje, a usvajanju nove. Svaki poduzetnik mora stalno
analizirati svoju situaciju te procjenjivati kakvo je stanje poduzeća u odnosu na njegovu
okolinu, odnosno stalno treba pratiti i prepoznavati uzročnike koji mogu djelovati na
smanjenje neke proizvodne aktivnosti.
Strategija redukcije često može značiti izlaženje iz određenoga tržišnog segmenta, a to je opet
povezano s različitim otporima i troškovima izlaženja, koji se u pravilu pojavljuju u vezi sa
sljedećim čimbenicima:42
• visokospecijaliziranom opremom, kojoj je dosžna prodajna vrijednost zbog
specijaliziranosti vrlo niska
• troškovima ukidanja obrta, s prekvalifikacijom ili prezaposlenošću radne snage
• strategijskim međusobnim ovisnostima između otpisanog poslovnog područja i
preostalim poslovnim područjima u poduzeću (pojavljuje se također stjecanjem na

42
Buble, M., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997., str. 167.

54
 sliku poduzeća, tržišne pozicije i konkurentne sposobnosti, kao i također u obliku
težega pristupa do financijskog tržišta)
• emocionalnim čimbenicima, kao što su identifikacija ljudi s poduzećem ili
isključivo managementa s čisto određenim poslovnim područjem, lojalnost koja
nadvladava gospodarsku učinkovitost, dojam o izgubljenom prestižu i drugo
• državnim i društvenim ograničenjima.

4.2.1.4. Generičke strategije

Neki su autori razvili koncepciju generičkih poslovnih strategija koja se temelji na činjenici
da je bit poslovne strategije opredjeljivanje puta do dosezanja konkurentske prednosti za
pojedino strategijsko poslovno područje odnosno jedinicu poduzeća. Do konkurentske
prednosti moguće je doći samo putem sniženja troškova u odnosu na razinu troškova koju
postižu konkurenti ili putem diferencijacije proizvoda odnosno zaliha.
S obzirom na to da je kod djelatnosti održavanja obično u pitanju malo poduzeće, pojam
poslovno područje može se poistovjetiti s pojedinim uslugama. U tom slučaju bitne su tri
temeljne generičke strategije:43

1. strategija vođenja troškova – strategija konkurencije niskim troškovima

2. strategija diferencijacije – strategija konkurencije unikatnim proizvodima
3. strategija fokusiranja – strategija konkurencije usredotočena na odgovarajući
tržišni segment.

Strategija vođenja troškova usmjerena je na stvaranje konkurentske prednosti, a na temelju

nižih troškova i to na cjelokupnom tržištu. Ovakav strateški pristup može se koristiti kada
tržište ima veliki broj kupaca koji su vrlo osjetljivi na promjenu cijena. Na takvom tržištu
poduzetnik može ostvariti prednost putem smanjenja troškova, ako poveća ukupnu
učinkovitost koja će rezultirati smanjenjem troškova. Naime, svaki poduzetnik mora redovito
provoditi praćenje i vršiti stalnu analizu u cilju smanjivanja troškova. Osim toga ovaj se
pristup može uspješno primjenjivati kada su proizvodi standardizirani, tj. kada nisu čvrsto
oslonjeni na neku marku odnosno kada imaju posebne značajke.

4.2.1.5. Strategija životnog ciklusa proizvoda

Poznata je činjenica da svaki proizvod ima svoj vijek poslovne egzistencije ili životni ciklus.
U teoriji je, uglavnom, prihvaćeno da svaki proizvod nekog njegovoga usvajanja najprije
prolazi kroz fazu uhodavanja na koju se nastavlja intenzivan rast u smislu povećanja prodaje,
a time i proizvodnje. Sljedeća je faza još uvijek karakteristična po rastu prodaje, ali s daleko
manjim intenzitetom pa se naziva zrelost. Posljednju fazu karakterizira opadajuća prodaja što
znači i manja proizvodnja. Svaki pa i mali poduzetnik može svoje dugoročno premišljanje
prilagoditi fazama životnog ciklusa proizvoda. To znači da će u prvoj fazi konkurirati
cijenama kako bi se osvajali novi tržišni segmenti odnosno pozicija u njima. Nakon
uhodavanja i stabilizacije pozicija u tržišnim segmentima može ići na druge vidove
marketinškog djelovanja odnosno kombinacije elemenata marketing miksa. Dugoročnije
43
Porter, M. E., Competitive Strategy, Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New
York, 1980., str. 12.

55
osiguranje rasta prodaje može se postići daljnjim povećanjem kvalitete i zadovoljenja većeg
broja potreba kupaca u nekom tržišnom segmentu. Uz to stalno treba raditi na smanjenju
cijene koštanja kako bi se uvijek moglo djelovati i putem cijena, a sve u cilju dugoročnog
osiguranja konkurentnosti. Prema tome može se zaključiti da je bit strategije životnog ciklusa
osiguranje dugoročnijeg rasta tako da svaki mali poduzetnik mora imati u vidu činjenicu da
nikako ne smije imati dugoročni cilj zrelost proizvoda kao trajnu fazu životnog ciklusa.

4.3. Strategijsko upravljanje

4.3.1. Ciljevi poduzeća

Organizacija je skupina ljudi koji su se udružili radi ostvarenja određenih zajedničkih ciljeva.
Stoga je cilj ključni element svake organizacije, a tako i poduzeća kao poslovne organizacije.
Razlozi zbog kojih je za poduzeće i njegove zaposlenike važno definirati ciljeve jesu
sljedeći:44 (1) cilj jasno definira smjer djelovanja (poznata je svrha poslovanja i rezultati koji
se očekuju), (2) cilj je standard (norma) prema kojem se može mjeriti uspjeh i poduzimati
potrebne mjere, i (3) cilj je sredstvo motivacije (izazov koji potiče zaposlenike na zalaganje i
dobre radne rezultate).
Ciljevima se definiraju rezultati prema kojima poduzeće namjerava usmjeriti svoje buduće
napore i poslovne aktivnosti. Opće je mišljenje da poduzeća imaju više ciljeva, među kojima
postoji određena hijerarhija. Po važnosti na prvom su mjestu ciljevi poduzeća kao cjeline, a
ispod njih su locirani ciljevi organizacijskih dijelova poduzeća, radnih timova i pojedinih
zaposlenika kao izvedeni ciljevi. Polazeći od toga oblikuju se ciljevi svih organizacijskih
razina u poduzeću i oni su temelj za planiranje na tim razinama u organizacijskoj strukturi
poduzeća.
Poduzeće kao cjelina ima glavni cilj maksimalizirati dobit. Taj se cilj obično dopunjuje
određenim pravnim i etičkim ograničenjima. U suvremenim uvjetima poslovanja dobit (profit)
ne može biti jedini cilj poduzeća, zato što bi tada poduzeće došlo u sukob s interesima
zaposlenika, građana zainteresiranih za zaštitu okoliša i drugih čimbenika koji bi u duljem
razdoblju mogli ograničavati uspješnost poduzeća. Stoga se uz glavni cilj maksimalizacije
dobiti u većini poduzeća definiraju dodatni ciljevi koji se mogu izraziti kao stvaranje dobrih
međuljudskih odnosa u poduzeću, osiguravanje solventnosti, kreiranje novih i poboljšavanje
postojećih proizvoda, proizvodnja veće količine proizvoda uz niže troškove, kontrola zaštite i
čuvanja okoliša, zapošljavanje ljudi i ispunjavanje drugih društvenih obveza poduzeća.
Kad god je to moguće ciljevi trebaju biti jasni, mjerljivi, ostvarivi (realistični), stabilni,
vremenski ograničeni, te prostorno i vremenski usklađeni. Jasni ciljevi precizno definiraju
svrhu određene aktivnosti. Najbolje ih je napisati. Izravno iskazuju nalog za izvršenje neke
aktivnosti, određene kvalitete i u danom vremenu. Ako ciljevi nisu jasno definirani i svima
potpuno razumljivi aktivnosti poduzeća nisu usmjerene i teško ih je organizirati. Mjerljivi
ciljevi se mogu lako kvantificirati. Konačni rezultat ostvarenja cilja mora biti kvantificiran,
kako bi se moglo pratiti njegovo ostvarenje. Stoga, svaki cilj mora imati definiranu početnu

44
F.L. Fry, C.R. Stoner i R.E. Hattwick, Business, An Integrative Approach, Second Edition, Irwin i McGraw-Hill,
Boston, 2001, str. 330 - 331. Prema: Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 24.

56
razinu od koje poduzeće polazi i konačnu razinu do koje treba stići. Uopćeno definiranje
ciljeva treba izbjegavati (na primjer, zadovoljstvo kupaca može se mjeriti brojem primljenih
reklamacija ili brojem izgubljenih kupaca). Ostvarivi se ciljevi mogu realno dostići (ne smiju
biti kao «kule u zraku»). Potrebno je razmotriti postojeće zapreke i način njihova
prevladavanja. Ciljevi su usmjereni prema određenom rezultatu. Za svaki željeni rezultat treba
definirati poseban cilj, ostvariv s raspoloživim resursima i u zadanom vremenu. Stabilni
ciljevi se ne mijenjaju tijekom određenog razdoblja. Svako poduzeće nastoji svoje ciljeve
održati relativno stabilnim. Samo na taj način definiranje ciljeva ima svoju svrhu, odnosno
osigurava ostvarenje željenih rezultata. Stabilni ciljevi osiguravaju trajnu orijentaciju za
djelovanje menadžera i radnika poduzeća. Vremenski se ograničeni ciljevi odnose na
određeno vremensko razdoblje. Imaju naznačeno vrijeme u kojem će doći do potrebne razine
ostvarenja (na primjer, opseg prodaje će porasti za 15 posto tijekom sljedeće godine).
Potrebno je imati u vidu utjecaje koji bi mogli dovesti do zakašnjenja i mogućnost njihova
otklanjanja. Prostorna usklađenost ciljeva u poduzeću znači da ciljevi dijelova poduzeća vode
ostvarenju ukupnog cilja poduzeća. Vremenska usklađenost ciljeva osigurana je ako
kratkoročni ciljevi pojedinih razdoblja vode ostvarenju dugoročnog cilja poduzeća.
Ukupni ciljevi poduzeća definirani za određeno razdoblje mogu biti izraženi u sljedećem
obliku: dobit u određenom postotku na neto uložena sredstva, određeni položaj na tržištu
(opseg prodaje), proizvodnost rada kao količina proizvoda ili usluga po radniku, planirani
razvoj novih proizvoda, uvođenje novih tehnologija, planirano osvajanje novih tržišta i sl.
Vlasnici poduzeća uložili su u njega svoj kapital radi stjecanja dobiti, ali rijetko sudjeluju u
svakodnevnom poslovanju. Obično postavljaju šire (okvirne) ciljeve poduzeća i biraju
menadžment (direktora i druge voditelje poduzeća) čija je zadaća ostvariti te ciljeve.
Najodgovorniji ljudi u poduzeću definiraju uže (pojedinačne) ciljeve. Njihove odluke o
ciljevima postavljaju temelje za planiranje i poslovno odlučivanje u poduzeću, odnosno za
izbor metoda i sredstava za realizaciju ciljeva. Prema tome, ciljevi su polazišta za izradu
planova, a planovi su sredstva za ostvarenje ciljeva.45

4.3.2. Upravljačke funkcije46

U suvremenom poduzeću neophodno je upravljanje. Upravljačkim se akcijama može osigurati

da pojedinci pridonose najviše što mogu izvršavanju zadataka cijele skupine. Ljudi koji su
odgovorni za stvaranje uvjeta kako bi poduzeće ostvarilo svoje ciljeve nazivaju se
menadžerima (ravnateljima, direktorima). Oni pomažu drugim ljudima u poduzeću pri
postavljanju i dostizanju ciljeva.
Menadžment je proces i vještina obavljanja poslova putem drugih ljudi radi ostvarivanja
ciljeva poduzeća uz racionalno korištenje ekonomskih resursa i prilagođavanje promjenljivoj
okolini. Sposoban menadžer može biti i dobar poduzetnik. Međutim, za razliku od
poduzetnika kojima je bitno obilježje traženje pogodnih prilika za uspješan posao (engl.
opportunity driven people), menadžeri imaju zadatak što bolje iskoristiti raspoložive resurse
(engl. resource driven people).
45
Preuzeto iz knjige: Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 24.
46
Ibidem, str. 25.

57
U poduzeću koje djeluje u tržišnom gospodarstvu menadžment je jedna od najvažnijih
aktivnosti. Iskustvo je pokazalo da izolirani rad pojedinaca nije dobar način za postizanje
željenih ciljeva. Bolji se rezultati postižu skupnim radom u kojem samo dobar menadžment
može osigurati koordinaciju (suradnju i usklađivanje) rada pojedinaca.
Većina se menadžerskih zadataka provodi unutar same organizacije radi oblikovanja
unutarnje okoline. Međutim, jasno je da menadžeri moraju isto tako djelovati i u vanjskoj
okolini. Naime, menadžeri ne mogu dobro upravljati poduzećem ako ne razumiju bitne
elemenata vanjske okoline (ekonomskih, tehnoloških, socijalnih, političkih i etičkih
čimbenika).
Upravljač poduzećem može biti vlasnik koji je ujedno menadžer ili profesionalni upravljač
(menadžer). Uloga menadžera se vremenom mijenja. prije se smatralo da je njegov zadatak
kao upravljača davati zaposlenim ljudima naloge što da rade i nadgledati njihov rad, strogo
čuvati red i disciplinu. Suvremeni je menadžer usmjerivač (koordinator) koji razvija timski
rad, suradnju i partnerstvo sa zaposlenicima na zajedničkom zadatku ostvarenja ciljeva
poduzeća. Menadžer mora biti posebice sposoban komunicirati s drugim ljudima, dobro
predviđati promjene, te poticati, obučavati i usklađivati rad drugih zaposlenika. U radu
menadžera posebno je važna sposobnost donošenja racionalnih odluka.
Uloga menadžera razlikuje se ovisno o vrsti organizacije u kojoj radi. Prije svega, menadžeri
djeluju u gospodarskim subjektima, ali i u javnim ustanovama i neprofitnim organizacijama.
U gospodarstvu treba razlikovati menadžere (voditelje) proizvodnje, prodaje, nabave,
financija, računovodstva i velikog broja drugih poslovnih aktivnosti koje se obavljaju u uredu
ili na terenu, u velikim i malim poduzećima, državnim i privatnim poduzećima, itd. Uz
određene posebnosti postoje i neka opća načela djelovanja i zajedničke funkcije menadžera.
Menadžment kao poslovni proces sadrži neke bitne skupine aktivnosti koje zovemo
funkcijama menadžmenta, a najvažnijim se smatraju sljedeće menadžerske funkcije:
1. planiranje
2. organiziranje
3. izbor kadrova (kadroviranje)
4. vođenje i
5. kontroliranje.

Sve su navedene funkcije skupine različitih aktivnosti koje su međusobno povezane i utječu
jedna na drugu. Proces menadžmenta započinje planiranjem, ali su i druge funkcije jednako
važne. Usmjerene su na angažiranje zaposlenika poduzeća i korištenje drugih resursa radi
ostvarivanja ciljeva poduzeća. U narednom ćemo tekstu razmatrati navedene funkcije
menadžmenta.

58
4.3.3. Proces

Proces strateškog upravljanja u poduzeću koje se bavi djelatnostima održavanja, započinje s

definiranim planom. U planu su, kako je to već ranije objašnjeno, utvrđeni svi elementi
uvažavajući vremenski proces, kvantifikaciju i vrednovanje. Nakon definiranog plana počinje
realizacija-akcije. To podrazumijeva postavljanje organizacije i raspored kadrova u smislu
pouzdanog obavljanja poslova i zadataka na razini poduzeća i na zadani strateški rok. Dio
akcija koje se nazivaju vođenje je zapravo jedna menadžerska koordinacija koja se sastoji od
stalnih postupaka trenutne kontrole i ispravljanja pogrešnih međurezultata tijekom poslovanja,
te osiguranja kooperacije među različitim sudionicima u poslovnom procesu.

Vodstvo se u teoriji menadžmenta obično definira kao umijeće pomoću kojega neka osoba
utječe na druge i usmjerava ih kako bi svojim radom pridonosili ostvarivanju strateških ciljeva
poduzeća. Odgovornost menadžera kod vođenja odnosno realizacije plana podrazumijeva i
motivaciju kadrova, organizaciju timskog rada i visoki stupanj kvalitete komuniciranja.
Voditelji mogu utjecati na druge, jer imaju odgovornost, ali i moć odnosno instrumentarij
prinude i nagrađivanja.

Slika 4.5. Strategijski upravljački proces

Menadžerska se kontrola u smislu ovog razmatranja smatra naknadnom provjerom rezultata

procesa u nadležnosti nekog menadžera. Prema slici 4.5. kontrola nije uvijek krajnja aktivnost
u strategijskom upravljačkom procesu, jer se nakon nje može vršiti i analiza. Obuhvaćeni su
postupci utvrđivanja cijelog procesa, od definiranja vizije, pa sve do provjere izvršenja
strategijskih ciljeva odnosno plana. Rezultati analize vrlo su pouzdana podloga za
postavljanje buduće poslovne strategije.

Prethodna objašnjenja o posebnim značajkama outsourcinga, bitnih elemenata održavanja i

načina postavljanja poslovne strategije, omogućuju razmišljanja o osnivanju poduzeća za
djelatnost održavanja ili restrukturiranja neke djelatnosti u cilju obavljanja poslova
održavanja.

59
5. OUTSOURCING-POSLOVANJE GOSPODARSKOG SUBJEKTA U
DJELATNOSTIMA ODRŽAVANJA

5.1. Institucionalizacija poduzeća za outsourcing

Osnivanje odnosno institucionalizacija poduzeća za outsourcing prikazana je na slici 5.1.

Prilikom osnivanja odnosno utemeljenja svakog poduzeća, pored bitnih pitanja kao što su
izbor proizvoda i posjedovanje temeljnoga kapitala, ostaju još mnogi poslovi do okončanja
institucionalizacije. To se prije svega odnosi na rješavanje određenih pravnih pitanja i izbor
lokacije, ali i na uređenje te opremanje poslovnog prostora. Prema dostupnim informacijama
poduzeće koje se odlučilo baviti nekom vrstom održavanja u outsourcingu može imati
značajne prednosti. Osobito male tvrtke specijalizirane za određene usluge, mogu značajnije
razvijati inovativna rješenja, povećati fleksibilnost, ubrzati redizajniranje čitavoga poslovnog
procesa, povećati portfelj usluga i kontinuirano sudjelovati u unapređenju poslovanja.47

U teoriji i praksi poznati su različiti zakonski oblici organizacije malih poduzeća, a

održavanje se i organizira većinom kao malo poduzeće. Bez obzira na činjenicu da različite
države, a posebice one u uvjetima tranzicije, donose nove vlastite zakone i propise, svi oni
imaju izvor u temeljnim zakonima koji vrijede u modernim dugoročno stabilnim tržišnim
gospodarstvima razvijenih zemalja. Tako postoje poznati pravni oblici za organizaciju
gospodarskih subjekata, a osnivač mora poznavati sve temeljne zakone, kao i ostale prateće
propise iz domene gospodarstva.

Odluka o proizvodu

Lokacija

Pravno reguliranje

Registracija

Slika 5.1. Institucionalizacija poduzeća

Jedan od bitnih problema u svezi s institucionalizacijom poduzeća jest izbor lokacije. Za

razliku od velikih gospodarskih subjekata, malo poduzeće može prići problemu lokacije

47
http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/10.%20OUTSOURCING%20I%20INSOURCING%202007.pdf.

60
daleko preciznije. Tu dolazi do izražaja bitno ekonomsko načelo, da vrsta djelatnosti odnosno
marketinška istraživanja određuju i mjesto sjedišta odnosno poslovanja. Naravno, za neke je
djelatnosti sjedište odnosno lokacija važnije pitanje koje u drugim djelatnostima nije toliko
izraženo. Ovdje je riječ o dva prividno suprotstavljena čimbenika. Prvi je pogodnost
zaposlenima, a drugi, još važniji da se poduzetnik približi kupcu.

Pri izboru lokacije treba, osim intuicije, upotrijebiti i marketinška istraživanja, koja su bitno
određena vrstom djelatnosti odnosno proizvodom ili uslugom.

Kada je u pitanju veleprodajno ili uslužno poduzeće i ako je načelno donesena odluka o
lokaciji, mora se imati u vidu sljedeće:48

• jesu li susjedna poduzeća zdrava?

• koliko je blizu najbliža konkurencija?
• je li mjesto okruženo dobro održavanim kućama?
• ima li dovoljno parkirališta?
• je li mjesto dostupno javnom prijevozu?
• koje urbanističke zahtjeve treba ispuniti?
• koliko daleko kupci trebaju putovati?
• postoji li stalan pješački promet pored tog mjesta?
• ima li prostora za razvoj?
• je li prostor dostupan s više strana?
• je li izgled mjesta ugodan?
• postoji li prometni znak za privlačenje kupaca?

Pri lociranju neke proizvodnje potrebno je, u skladu s vrstom djelatnosti, imati u vidu sljedeće
čimbenike:

• radna snaga
• veličina općine, odnosno konzumnog područja
• prijevoz
• onečišćenje vode
• potrebno zemljište,
• gorivo i električna energija
• porezi
• financiranje.

Naravno, mala poduzeća koja se bave proizvodnjom sofisticirane robe, visoke tehnologije,
49
imaju posebne kriterije glede lokacija kao što su:
• proizvodnost rada
• povoljna porezna klima
• dostupnost prestižnih akademskih institucija koje mogu dati istraživačku potporu
• prihvatljivi životni troškovi
• pristupačan sustav prijevoza.

48
Siropolis, N. C., Menedžment malog poduzeća, prijevod, Mate, Zagreb, 1995., str. 232.
49
Op. cit., str. 236.

61
 • lak pristup tržištu
• ograničen regionalni regulativni nadzor,
• pogodna opskrba energijom
• kulturne privlačnosti
• pogodna klima
• lak pristup sirovinama.

Konačan zaključak u svezi s odlukom o lokaciji malog poduzeća polazi od dvije bitne
postavke, a to su, prije svega, mogućnost smanjenja troškova, a zatim stvaranje uvjeta
maksimalne dostupnosti kupcu odnosno učinkovita prodaja.
Poslovni, odnosno proizvodni prostor, u skladu s vrstom djelatnosti, mora udovoljiti sljedećim
mikro i makro kriterijima:50
• veličina parkirališta
• osiguranje energije
• mogućnost proširenja
• osiguranje od provale
• blizina poslovnih prostora
• mikrolokacija sjedišta
• promjenjivost svojstava okoline.

Navedenim kriterijima može se dodati i usuglašavanje uvjeta rada s institucionalnim

zakonima i aktima glede uvjeta rada i zaštite na radu. Kod odluke o mikrolokaciji i veličini
prostorija za obavljanje djelatnosti, postavit će se jedna dilema, a to je treba li kupiti ili
unajmiti prostor. Odluka o tome ovisi o dugoročnosti poslovanja djelatnosti u određenom
prostoru. To znači da je moguća situacija, a naročito u trgovini i nekim uslugama, da tvrtka
zapravo “seli za kupcima”.

Sami radni prostori moraju, prije svega, omogućiti nesmetan, dakle učinkovit rad, uz
poštivanje zakona. Bez toga ni jedno malo poduzeće ne bi smjelo početi rad. To je minimum
trajne poslovne imovine za uredsko poslovanje, a posebice za proizvodnju. Povodom
razmještaja odnosno unutarnjeg rasporeda potrebno je konzultirati stručnjake za poslovni,
odnosno proizvodni interijer. Posebno treba pripomenuti da upravo prvi kontakt u nekim
djelatnostima stvara osjećaj kvalitete tvrtke.

5.2. Definiranje osnovnih elemenata marketinga

5.2.1. Poimanje marketinga

Voditelj malog poduzeća u djelatnostima održavanja, osobito ako je ujedno i vlasnik, mora
biti tehnolog, financijski stručnjak, također, i dobar poznavatelj marketinga. Ovo je nužno jer
se kompletna valorizacija proizvoda ili usluga svakog malog poduzeća odvija na tržištu. Iz
ukupnosti aktivnosti u prometu robe i usluga nastao je jedan sveobuhvatan izraz definiran od
više autora kao marketing. Kako bi se razumjela definicija marketinga odnosno bit

50
Bennet, R., Management, prijevod, Informator, Zagreb, 1986., str. 60.

62
marketinških aktivnosti, u daljnjem se tekstu navodi i razmotra nekoliko viđenja toga pojma
od strane poznatih autora odnosno iz više izvora.
Prema definiciji American Marketing Association "marketing je proces kojim se planira i
proizvodi ideje, roba i usluge, određuju njihove cijene, obavlja promocija i distribucija da bi
se ostvarila promjena koja će zadovoljiti ciljeve pojedinaca i organizacija"51. Ova je definicija
obuhvatila jednu kompleksnu aktivnost od istraživanja potreba kako poduzeća tako i
pojedinaca pa sve do zadovoljenja tih potreba. Da bi se ta aktivnost realizirala, potrebni su
određeni marketing instrumenti, na što upućuje i sljedeća definicija. Ona objašnjava dodatnu
dimenziju, a to je dinamika tržišnih aktivnosti. U tom smislu “marketing se sastoji od
aktivnosti pojedinaca koje omogućuju i ubrzavaju razmjenu u dinamičnom okružju pomoću
stvaranja, distribucije, promocije i određivanja cijena robe, usluga i ideja. 52
Iz navedenih definicija proizlazi da su bitni partneri u procesu kojim dominiraju marketing
aktivnosti prodavač i kupac. Sve te aktivnosti mogu obavljati proizvođači, što je u malom
poduzeću gotovo redovito slučaj, ali to povremeno mogu obavljati i posrednici. Uključivanje
posrednika je opravdano ako se time povećava učinkovitost prodaje. Još se može pripomenuti
da marketinške aktivnosti trebaju provoditi profitne, kao i neprofitne tvrtke odnosno ustanove.
Bit marketinga kao aktivnosti u kojoj se između prodavača i kupaca nalazi vrijednosni tok,
pokazuje slika 5.2.
N e š to o d v r ije d n o s ti
n o v a c , p o tr a ž iv a n je , r a d , r o b a

K upac P ro d a v a č

N e š to o d v r ije d n o s ti
D o b r a , u s lu g e , id e je

Slika 5.2. Tok vrijednosti na tržištu

Izvor: Dibb, S., Simkin, L., Pride, M. W., Ferell, C. D., Marketing, prijevod, Mate,
Zagreb, 1995., str. 6.

Mišljenje je Philippa Kotlera da je "marketing društveni proces kojim, putem stvaranja i

razmjene proizvoda i vrijednosti s drugima, pojedinci i grupe dobivaju ono što im je
potrebno.53 Taj stav razrađuje slika 5.2. na kojoj su predmet ponude ili potražnje, proizvodi ili
usluge. Te potrebe ili želje imaju svoju vrijednost koja do kupca dolazi u procesu razmjene i
transakcija. Sve se to odigrava na tržištu, da bi se moglo valorizirati u vrijednosti s obje
strane. Za to su potrebni određeni instrumenti, osobe, skupine, kao i ustanove kao nositelji tih
aktivnosti.

51
Bennet, D. P., The Dictionary of Marketing Terms, American Marketing Associtation, Chicago, 1988., str. 155.
52
Dibb, S., Simkin, L., Pride, M.W., Ferell, C. D., Marketing, prijevod, MATE, Zagreb, 1995., str. 5.
53
Kotler, P., Upravljanje marketingom 1., prijevod, Informator, Zagreb, 1988., str. 4.

63
 Potrebe, želje i Vrijednost i Razmjena i Tržišta i
Proizvodi
potražnja zadovoljenje transakcije marketing

Slika 5.3. Bit marketing koncepcije

Izvor: Kotler, P., Upravljanje marketingom 1, prijevod, Informator, Zagreb, 1988., str. 4.

Pomnija analiza definicija marketinga omogućuje izvođenje zaključka da je marketing, ne

samo tržišni, nego i jedan suvremeni društveni proces. Prema Peteru Druckeru "marketing je
toliko fundamentalan da se može smatrati zasebnom funkcijom. Riječ je o sveukupnom
poslovanju promoviranom kroz prizmu njegova krajnjeg rezultata, to jest sa stajališta kupca54.
Sve definicije o marketingu upućuju na obuhvat svih aktivnosti kojima proizvođač želi
zadovoljiti potrebe i/ili želje kupaca.
Prema navedenim izvorima, marketing se može odrediti putem njegovih temeljnih načela:
• marketing se sastoji od aktivnosti
• u aktivnostima marketinga sudjeluju pojedinci, grupe pa i ustanove
• pomoću marketinga je omogućena pa i pospješena razmjena
• mora se imati u vidu da se marketing provodi u jednom dinamičnom okruženju
• za uspješno provođenje marketinga uključuju se određeni instrumenti marketing
miksa kao što su proizvod, distribucija, promocija i cijena
• sve marketinške aktivnosti su usredotočene na robu, usluge i ideje
• marketing je dio poslovnih aktivnosti svih poduzeća, kao i neprofitnih
organizacija, asocijacija i institucija
• marketing ima svoju specifičnu ekonomiju s posebnom pozornošću na
troškovima.

5.2.2. Marketinška istraživanja

Marketing, ako se promatra kao aktivnost, najviše se očituje u obliku određenih istraživanja.
Temeljni je cilj tih istraživanja proizvod ili usluga koje treba ponuditi tržištu odnosno
prodavati. Nakon toga se postavljaju druga pitanja, kao što su mjesto razmjene odnosno
prodaje, količine i kvalitete proizvoda ili usluga, a osobito je važno pitanje cijene. Jedno od
bitnih pitanja odnosi se na vrstu i snagu same konkurencije. Zbog toga, marketinško
istraživanje može svakom poduzetniku izuzetno pridonositi uspjehu poslovanja.
Većina malih poduzetnika trebala bi poduzeti određena marketinška istraživanja i prije
pokretanja posla odnosno otvaranja poduzeća. U tom se slučaju barem okvirno mora istražiti
ili utvrditi, primjerice, gdje locirati poduzeće, kakvi ćebiti prihodi i rashodi odnosno kakva se
dobit očekuje u prvoj godini poslovanja, koliko novca treba za redovito financiranje, a

54
Op. cit., str. 1.

64
posebice pitanja glede proizvoda, tržišta i marketing miksa. Marketinška istraživanja
pretežito se provode na tržištu i zbog toga što se odnose na promjene s nepredviđenim
događanjima i utjecajima.
Nakon osnivanja poduzeća mnogi poduzetnici zaboravljaju činjenicu da se utvrđene okolnosti
stalno mijenjaju. Takav stav može proizvoditi smanjenje prodaje odnosno gubitak kupaca.
Naime, potražnja kao i kupovne navike često se mijenjaju, pa na dugoročan uspjeh mogu
računati samo oni koji budno prate već osvojena tržišta. Konkretizacija marketinških
istraživanja je prilagođavanje ponude promjenama tržišta.
Marketinška se istraživanja i kod malih poduzeća provode aktivnostima, a sve one čine jedan
ireverzibilni proces. Taj proces prikazuje slika 5.4. na kojoj se vidi da je prvi korak
određivanje potreba za činjenicama, što se nastavlja pronalaženjem i analizom činjenica, kako
bi se mogle poduzimati konkretne akcije.

Potreba za
Pronalaženje Analiziranje Poduzimanja
određivanje
činjenica činjenica akcija
činjenica

Slika 5.4. Proces marketinškog istraživanja

Izvor: Siropolis, N. C., Menedžment malog poduzeća, prijevod, Mate, Zagreb, 1995,
str. 427.

Određivati potrebe za činjenicama glede proizvoda, tržišta, cijena i konkurencije, znači stalno
misliti na budućnost. U tom istraživanju treba, osobito, utvrditi sljedeće:
• utvrditi za kojim tržištima se najviše isplati posegnuti
• prepoznati povoljne točke u tržišnom okruženju
• izabrati novi proizvod odnosno uslugu koju kupci žele
• otkriti zašto se postojeći proizvod ili usluga prodaje dobro ili loše
• postaviti ostvarive tržišne ciljeve.55

Utvrđivanje potreba za pojedinim činjenicama, a posebice njihovo pronalaženje, složen je

problem za sve tvrtke, osobito za male poduzetnike. Zato se mali poduzetnici moraju snalaziti
na drugi njima dostupan način. Jedna od iskušanih metoda svakako je pronalaženje i
istraživanje raspoloživih statističkih informacija. Svaki će mali poduzetnik istraživati i
koristiti one informacije koje su relevantne za njegovu djelatnost. Kada je riječ o proizvodnji
većeg broja proizvoda, onda se ponekad može uključiti tvrtka za marketinško istraživanje.
Sljedeći korak marketinškog istraživanja je analiziranje činjenica. Njegova je svrha istražiti
segmente tržišta na koje se treba usmjeriti odnosno kojima treba težiti. Tim se problemom
bavilo više autora. Smatra se da je "segmentacija tržišta podjela tržišta u podskupine kupaca

55
Siropllis N. C., Menedžment malog poduzeća, prijevod, MATE, Zagreb, 1995., str. 429.

65
sličnih potreba za proizvodom, odnosno uslugom.56 Prema tome tržišni segment je skupina
kupaca koji imaju slična obilježja glede želja ili potreba za jednom ili više vrsta proizvoda
odnosno usluga.
Kako bi se neka skupina osoba mogla smatrati tržištem moraju biti ispunjena sljedeća četiri
kriterija:
• ljudi moraju željeti ili trebati proizvod, a ako nemaju potrebu tada se ta skupina
ljudi ne može smatrati tržištem
• skupina ljudi mora imati sposobnost kupnje proizvoda, a ona je u funkciji njihove
kupovne moći, koja se pak sastoji od izvora kao što su novac, dobra i usluge
kojima se razmjenjuje
• ljudi moraju htjeti upotrijebiti svoju kupovnu moć
• ljudi u određenoj skupini moraju imati ovlast za kupnju robe.57

Segmentacija tržišta u načelu podrazumijeva usredotočenje poduzetnika na onaj dio tržišta na

kojem može postići svoje prodajne ciljeve. Poduzetnici mogu svoja tržišta segmentirati
koristeći jednu od sljedeće četiri moguće kategorije segmentiranja:
• u odnosu na proizvod
• zemljopisno
• psihografski
• demografski.58

Kriteriji koji se odnose na proizvod podrazumijevaju očekivane koristi, volumen uporabe i

krajnju uporabu. Zemljopisni čimbenici, kao što su klima i gustoća stanovništva, te prirodni
izvori, također su temelj za segmentaciju tržišta. Tri najčešća psihografska čimbenika su
motivi života i osobne značajke kupaca. Demografski čimbenici podjele na pojedine skupine
stanovnika su obrazovna razina, dohodak i dob.
Segmentacija tržišta ima niz prednosti jer omogućuje permanentnu analizu kupaca i
konkurencije. Uz to se učinkovito raspoređuju svi resursi poduzeća i omogućuje se učinkovito
strateško planiranje u marketingu.
Sama aktivnost segmentiranja ima svoj proces, elemente kao i konačne ciljeve kao što
prikazuje slika 5.5. Proces segmentiranja obuhvaća različite aktivnosti:

• uzeti u obzir varijable za segmentaciju tržišta

• analizirati profile dobivenih segmenata
• vrednovati dobivene segmente tržišta
• odlučiti se o strategiji odabira ciljnih tržišta
• koji segmenti i koliko njih bi moglo doći u obzir kao ciljno tržište
• upoznati percepcije potrošača
• pozicionirati proizvod u misaoni proces
• programirati odgovarajući marketing miks.
56
Op. cit., str. 432.
57
Dibb, S., Simkin, L., Pride, M. W. Ferell, C. D., Marketing, prijevod, MATE, Zagreb, 1995., str. 66.
58
Siropllis, N. C., Menedžment malog poduzeća, prijevod, MATE, Zagreb, 1995., str. 433.

66
 Slika 5.5.. Temeljni elementi segmentacije

Izvor: Dibb, S., Simkin, L., Pride, M. W., Ferell, C. D., Marketing, prijevod, Mate,
Zagreb, 1995., str. 74.

Ako se zna da je u djelatnosti održavanja posebno bitna brzina i ekspeditivnost te minimiziranje

troškova, onda je jasno da se tržište segmentira uvažavajući
uvažavaju i geografski kriterij. Ciljano tržište ovisi o
đuje
vrsti održavanja što određuje
uje ciljne kupce. Razina specijalizacije uvjetuje konkurentne odnose među
tvrtkama iz djelatnosti održavanja.

Slika 5.6.. Tržišna segmentacija u djelatnosti održavanja

67
Održavanje kao vrlo dinamična djelatnost polazi od činjenice da u geografski omeđenom prostoru ima
nekoliko ciljnih tržišta za tvrtke iz djelatnosti održavanja A, B i C. Svaka tvrtka priželjkuje određenu
poziciju u svakom ciljnom tržištu. Naravno da se to odvija u vrlo dinamičnoj tržišnoj utakmici. Zato
svaka tvrtka mora poduzimati niz akcija u cilju istraživanja tržišta. To se odnosi na sve vidove
promocije, kao i ostale elemente marketing miksa, a osobito treba stalno povećavati kvalitetu
proizvoda ili usluge održavanja

Nakon što se izvrše sva istraživanja i analize jedna od bitnih akcija je izbor ciljnog tržišta.
Koje skupine potrošača odabrati kao ciljni dio tržišta pitanje je na koje se može odgovoriti
ako se pristupi na sljedeći način:
• usredotočiti se na samo jedan segment s jednim proizvodom
• ponuditi jedan proizvod većem broju segmenata
• usmjeriti različite proizvode na svaki od segmenata.59

Poduzetnici moraju izuzetno precizno odlučiti koji je proizvod s njihovim temeljnim

značajkama će usmjeriti prema određenom segmentu tržišta. U tom je smislu posebno važno
kako potrošač doživljava proizvod i kako je on pozicioniran u odnosu na konkurenciju. U
svakom slučaju pojedini segmenti moraju biti mjerljivi te zadovoljavajući glede profita. Osim
toga, mora biti postavljena odgovarajuća kombinacija elemenata marketing miksa. Jedna od
temeljnih akcija nakon učinkovitih marketinških istraživanja jest procjena tržišta i predviđanje
prodaje.

5.2.3. Marketing miks

Prema uobičajenoj definiciji marketing miks ili marketing splet je optimalna kombinacija
sljedećih elemenata.
• proizvod
• cijena
• distribucija
• promocija.

Proizvod ili usluga je temeljni element marketing miksa kod malog poduzeća. To je zapravo
jedna od temeljnih pretpostavki za osnivanje malog poduzeća. Definirati proizvod se može na
više načina, ali je bit sadržana u sljedećem:
"Proizvod je sve ono korisno, odnosno ponekad i nekorisno, što netko primi prilikom
razmjene. Proizvod je sveukupnost opipljivih i neopipljivih svojstava, uključujući
funkcionalne, socijalne i psihološke koristi i zadovoljstva.60

59
Dibb, S., Simkin, L., Pride, M. W., Ferell, C. D., Marketing, prijevod, MATE, Zagreb, 1995., str. 74.
60
Scott, D., Warshav, R. M. Taylor, R., Introduction to Marketing Management, Irwin, Homewood, 1985., str.
215.

68
Prema navedenoj definiciji, proizvod može biti roba, usluga, ideja, ali i neka kombinacija koja
ima svoje temeljne značajke. U djelatnostima održavanja se proizvod definira kao usluga
koja ima sljedeće posebne značajke:
• nedjeljivost od izvršitelja što znači da je kvaliteta usluge ovisna o kvaliteti
izvršitelja
• nemogućnost uskladištenja
• prolaznost jer svaki novi postupak ili posao održavanja zahtijeva posebne
pripreme i vrstu kao i intenzitet postupka
• neopipljivost
• nestandardiziranost i neponovljivost izvedbe
• odsutnost vlasništva
• kratkotrajnost.

Cijena je jedna od bitnih kategorija ponude odnosno element marketing miksa. Za kupca je
"cijena vrijednost onoga što je bilo predmet razmjene.61 Većina je poduzetnika obično
tajanstvena glede određivanja cijena za svoje proizvode ili usluge. Prema S. Singer, a na
temelju istraživanja američkih iskustava, za određivanje cijene postoji troškovni i
konkurentski princip. Prema troškovnom principu cijena se temelji na kalkulaciji troškova
potrebnih za proizvodnju jedinice proizvoda ili usluge u koju se ugrađuje očekivana razina
profita. Njegova je prednost jednostavnost, a nedostatak je što se zanemaruju promjene na
tržištu. Bit konkurentskog principa je određivanje cijene koja je različita od konkurencije.
Prednost toga principa je u stalnom aktualiziranju politike cijena u odnosu na tržišne
promjene, a nedostatak su troškovi praćenja tržišnih cijena.62
Pri određivanju cijena za proizvode koji su predmet ponude od strane više poduzetnika, cijena
nije problem nego drugi elementi ponude. Naime, u pravilu, osim cijene, na kvalitetu ponude
utječu ostali dodaci kao što su uvjeti plaćanja, bonifikacije, servis i sl.
Određivanje cijena novih proizvoda, a osobito usluga, povezano je s više čimbenika.
Uglavnom, razlikujemo dva pristupa glede formiranja cijene. Jedan je kada su to proizvodi s
visokim troškovima i jakom patentnom zaštitom, kada se obično radi o ekskluzivnim
proizvodima, gdje cijena nije bitan element marketing miksa. Drugi pristup je kada se želi
postići veći volumen prodaje, kada se putem niže cijene ostvaruje veća konkurentnost.
Pri određivanju cijena novih proizvoda treba prići na već standardan način, a to je:
cijena = troškovi + profit
Ova pojednostavnjena formula obuhvaća puno čimbenika sadržanih u troškovima, a oni
ovise o vrsti proizvoda ili usluge te o proizvodnim, komercijalnim i financijskim inputima.
Putem promidžbe kupci se obavještavaju o proizvodima ili uslugama. Ciljevi promidžbe su,
prije svega, prodati proizvod i tako osigurati povrat novca uložen u oglašavanje. Da bi se to

61
Op. cit., str. 506.
62
Singer, S., Budite uspješni u businessu, Serija odabranih članaka, Glas Slavonije, Info-profit, broj 232., Osijek,
1998./99.

69
uspjelo, potrebno je priopćiti željenu poruku, ali to treba učiniti dovoljno puta da bi bilo
učinkovito. Kod planiranja promidžbenih aktivnosti potrebno je obratiti pozornost na
troškove, pripremu i vrstu medija.
Kod odluke o primjeni promidžbe, prije svega ekonomske propagande treba odgovoriti na
sljedeća pitanja:63
• ima li proizvod neke jedinstvene važne značajke
• jesu li "skrivena svojstva" proizvoda važna za kupca
• je li opća tendencija potražnje za proizvodom povoljna
• je li tržišni potencijal za proizvod dovoljan
• je li povoljno konkurentsko okružje
• jesu li opći ekonomski uvjeti povoljni za marketing proizvoda
• je li poduzeće spremno utrošiti novac u propagandu
• ima li poduzeće dovoljnu stručnost za marketing proizvoda.

Većinu promidžbi malih poduzeća nalazimo u mjesnim novinama, lecima koji se dostavljaju
«od vrata – do vrata» ili na plakatima. Primjerak promidžbe, obično kao naslov sadrži lako
uočljivo istaknuto svojstvo proizvoda, tj. tvrdnju o jedinstvenom svojstvu (njegovoj
učinkovitosti, praktičnosti). U pravilu naslov prati ilustracija proizvoda, detalji o nabavci te
slogan. Mnogi vlasnici malih firmi nalaze nužnim da sami pripreme reklamni tekst. Ilustracija
proizvoda može biti napravljana u obliku stripa, fotografije ili crteža. Njezina je svrha potvrda
tvrdnje izrečene u naslovu te pravilno predstavljanje proizvoda. Ilustracija bi morala razjasniti
naslov, te potvrditi navedene prednosti i/ili osobita svojstva proizvoda.64

Distribucija se kod održavanja odnosi jednim dijelom na nabavne aktivnosti drugi daleko
važniji je distribucija rezervnih dijelova i opreme kao i kadrova na izvršenje zadataka. To se
zapravo može promatrati u sklopu uslužne logistike.

5.3. Organizacija

5.3.1. Definicija

Sama riječ organizacija jedna je od najčešće upotrebljavanih riječi u svakodnevnom životu, a

posebice u poduzetništvu. Organizacija općenito znači "svjesno udruživanje ljudi kojima je
cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na
bilo kojem području rada i života". Prema navedenom izrazu pojam organizacija upotrebljava
se za označavanje procesa organiziranja, rezultata organiziranja, organizacije kao institucije
kao i znanstvene discipline. Organizacija kao aktivnost je svjesna ljudska djelatnost stvaranja
organizacijske strukture, ali i svojevrsni rezultat procesa organiziranja. Svaka organizacija

63
Kotler, P., Upravljanje marketingom 1., prijevod, Informator, Zagreb, 1988., str. 429.
64
Bennett, R., Management, Infxormator, Zagreb, 1994., str. 64.

70
treba biti dinamičan, otvoren i svrhovit sustav koji ima temeljni zadatak postizanje cilja
65
odnosno transformaciju inputa u outpute, a sve u svrhu zadovoljavanja korisnika.

Prema tome organizacija je prije svega sociološki sustav te odgovarajuća struktura odnosa
među ljudima. Uvažavajući prethodne definicije i mišljenja, može se općenito konstatirati:
• organizacija je stara koliko i ljudsko društvo
• organizacija je jedna od najstarijih aktivnosti čovjeka
• čovjek se koristi organizacijom, jer mu ona pomaže da brže, kvalitetnije,
ekonomičnije i racionalnije ostvaruje svoje ciljeve
• čovjek pripada organizaciji, jer je organizacija rezultat čovjekove potrebe za
udruživanjem i povezivanjem što proizlazi iz prirode čovjeka kao društvenog bića
• čovjek oblikuje organizaciju, jer on organizacijom nastoji uspostaviti skladne
odnose između sebe i svoje okoline
• ciljevi i zadaci su osnovna obilježja svake organizacije
• organizacija nastaje strukturiranjem prirodnog, tehničkog i ekonomskog
podsustava.

Ako je riječ o organizaciji kao sustavu onda se temeljna načela organizacije svode naročito na
sljedeće:
• stvaranje hijerarhijskih razina i radnih grupa
• mehanizmi za distribuciju zaduženja
• aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole
• uspostavljanje odjela
• centralizacija i decentralizacija aktivnosti,

5.3.2. Organizacijska struktura

Organizacijska struktura je temeljni oblik prikazivanja hijerarhije ciljeva i djelovanja svakog

poduzeća. Više autora je definiralo organizacijsku strukturu pa navodimo neke stavove:

66
• Organizacijska struktura je model odnosa između komponenti i organizacije.
• Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa između i unutar svih
činitelja proizvodnje na svim stupnjevima organizacije i u točno potrebnim
67
količinama.
• Prema jednom vrlo sažetom stavu organizacijska struktura predstavlja jedinstven
68
sustav svih organizacijskih dijelova poduzeća.

65
Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 13.
66
Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Contigency Views of Organisation and Management, Science Research
Associates Chicago, 1983., str. 198.
67
Novak, M., Organizacija rada, Informator, Zagreb, 1989., str. 153.

71
 • Prema jednom sažetom tumačenju organizacijska struktura predstavlja
69
menadžment – vještinu.
• Prema jednoj široj definiciji pod organizacijskom strukturom podrazumijeva se
način dekompozicije ukupnog zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke i
uspostavljanje koordinacije između ovih posljednjih, a radi izvršenja ukupnog
70
zadatka.

Na temelju prethodnih i niza drugih definicija organizacijske strukture može se zaključiti da je

to zapravo svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema određenoj koncepciji i prema
poznatim organizacijskim pravilima. Organizacijska se struktura izgrađuje kao rezultat cilja i
odgovarajuće strategije kojom poduzeće nastoji ostvariti njome definirane ciljeve. Osim toga,
organizacijska se struktura oblikuje pod utjecajem čitavog niza čimbenika od kojih je
71
najsnažniji utjecaj okoline u kojoj poduzeće egzistira.

Uvažavajući navedene definicije i ostala poznata opredjeljenja, kao što to prikazuje poglavlje
o organizaciji poduzeća, postoji više vrsta organizacijskih struktura u ovisnosti o vrsti i
veličini poduzeća. Organizacijska struktura predstavlja jedan od temeljnih čimbenika za
utvrđivanje snage i slabosti poduzeća i utvrđivanja čimbenika interne okoline.

Navodimo čimbenike koji imaju najveći utjecaj na organiziranje i raščlanjivanje pojedinih

funkcija i to su:
• broj i kvalifikacijska struktura zaposlenih
• sredstva kojima se raspolaže u realizaciji zadataka funkcije
• granična područja funkcija
• organizacijska koncepcija
• oblik organizacije poduzeća
• veličina poduzeća i njegova važnost na tržištu
• osnovne karakteristike tržišta
• proizvodni program i asortiman
• stanje konkurencije na tržištu
• konjunktura tržišta
• stanje, razvoj i utjecaj znanosti i tehnike
• koncepcija poslovne politike.

Definirati organizacijsku strukturu znači utvrditi, prije svega, sustav autoriteta što se prikazuje
organizacijskom shemom.

68
Drucker, F. P., Inovacije i poduzetništvo, prijevod, Globus, Zagreb, 1992., str. 121.
69
Whitlock, C. R. i dr., Menadžment u akciji, prijevod, Mladost, Beograd, 1990., str., 67.
70
Brusa, L., Galbraith, J. K., Strutture organizzative d’impresa, Giuffre editore, Milano, 1986., str. 100.
71
Dulčić, Ž., Organizacijska struktura poduzeća u uvjetima ambijentalne kompleksnosti i dinamičnosti,
Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Split, 1993., str. 20-21. i 50-62.

72
Svrha organizacijske sheme je sljedeća:
• definiranje sustava odgovornosti u organizaciji
• informiranje pojedinca o njegovom položaju unutar hijerarhije managementa
• olakšavanje oblikovanja organizacije
• omogućavanje pripreme programa za napredovanje menadžera
• ukazivanje na komunikacijske putove
• ukazivanje na mogućnost kontrole svakog menadžera.

Organizacijska struktura je temelj svakog poduzeća odnosno njegova anatomija. Ovo se može
doslovno shvatiti i zbog činjenice da organizacija predstavlja organizam učinjen od trajne
imovine i ljudi s definiranim procesom i međusobnim odnosima među elementima procesa.
Svaki element organizacijske strukture ima svoja posebna svojstva ili značajke, pa može
funkcionirati kao poseban podsustav. Organizacijsku strukturu čine sljedeći sustavi:
• radni sustav
• socijalni sustav
• tehnički sustav.

Organizacijska se struktura oblikuje u cilju izvršenja određene funkcije, a to se odnosi na

osiguranje opstojnosti, obavljanje aktivnosti, kao i koordinaciju funkcija. Kako bi
organizacijska struktura izvršila svoju ulogu odnosno postigla svrhu kojoj je namijenjena,
mora se toj svrsi prilagoditi određen tip koji poznaje moderna teorija organizacije. Vrsta
odnosno tip organizacijske strukture najviše ovisi o vrsti djelatnosti, veličini poduzeća, kao i o
vezama i dinamici aktivnosti među podsustavima.

5.3.3. Klasični oblici organizacijske strukture

U osnovi zapravo postoje sljedeći tipovi organizacijske strukture:

• funkcionalna organizacijska struktura
• divizijska organizacijska struktura
• matrična organizacijska struktura.

Na slici 5.7. prikazan je temeljni oblik funkcionalne organizacijske strukture u jednom

manjem ili srednjem poduzeću.

73
 UPRAVA

R az v o j o p ć i i
M a rk etin g P ro izv o d nja F In a n cije
o sta li po s lov i
Prodaja

Logistika

Nabava

Promidžba

Istraživanje tržišta

Održavanje

Skladište

Proizvodnja

Kvaliteta

Priprema

Razvoj

Zaštita na radu

Opći poslovi

Kadrovi

Financiranje

Analiza

Računovodstvo
Slika 5.7. Funkcionalna organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura oblikuje se po predmetnom ili teritorijalnom načelu. To

znači da se svi proizvodi povezuju s odgovarajućim jedinicama. Te jedinice obuhvaćaju sve
bitne funkcije. Ovaj je tip organizacijske strukture pogodan kada neko veće ili srednje
poduzeće ima nekoliko tipova proizvoda, osobito onda kada su mjesta proizvodnje i
teritorijalno odvojena. To je posebice slučaj kada je riječ o masovnoj proizvodnji. U tom
slučaju dolazi do izražaja niz prednosti divizijske organizacije iz domene istraživanja tržišta,
promidžbe razvoja proizvoda, a osobito proizvodnosti, kako to pokazuje slika 5.8.

UPRAVA

R azvoj O p ć i r a č u n o v o d s tv e n i p o s lo v i

P r o iz v o d 1 P r o iz v o d 2 P r o iz v o d 3
Financiranje

Proizvodnja

Marketing

Financiranje

Proizvodnja

Marketing

Financiranje

Proizvodnja

Marketing

Slika 5.8. Divizijska organizacijska struktura

74
Stalne i brze promjene ambijenta rezultirale su modelom matrične organizacijske strukture,
jer su tradicionalni modeli sve više neprikladni. U sklopu opredjeljenja na matričnu
organizacijsku strukturu postoji oblik nazvan projektna organizacijska struktura kao izuzetno
uporabljiva za one vrste djelatnosti koje su orijentirane na zadatke. Njezine su temeljne
karakteristike su interdisciplinarnost i ograničeni interval trajanja. To znači da svaki novi
zadatak odnosno projekt traži novi tip projektne organizacijske strukture. Slika 5.9. prikazuje
jedan od mogućih tipova projektne organizacijske strukture.

UPRAVA

Financije Proizvodnja Marketing Opći poslovi Razvoj

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projektna odgovornost

Funkcionalna odgovornost

Slika 5.9. Projektna matrična organizacijska struktura

Takva je organizacijska struktura pogodna, prije svega, za male gospodarske subjekte iz

sljedećih djelatnosti:
• montaža
• proizvodnja
• trgovina
• servis
• projektiranje
• usluge
• održavanje.

5.3.4. Organizacija djelatnosti održavanja

Da bi se analizirala i utvrdila organizacijska struktura u djelatnosti održavanja treba imati u

vidu da je naše razmatranje usmjereno na održavanje kao samostalni gospodarski subjekt ili je
ono u sklopu više različitih djelatnosti. U tom smislu može se postaviti odgovarajuća
organizacijska struktura. S obzirom na to da je održavanje dinamički posao, gdje svaki radni
nalog zahtijeva određene promjene u smislu više zahvata u odnosu na broj i stručnost
kadrova, kao i pripremu, najbolja je kombinirana projektna organizacijska struktura. Sa slike

75
5.10. vidljivo je da su u takvoj organizacijskoj strukturi centralizirani opći poslovi, financije i
računovodstvo, te razvoj i marketing. Kod izvođenja radova najvažnije je osigurati visoku
razinu kvalitete te proizvodan i učinkovito obavljen posao. Prema slici je to kombinacija
funkcionalne s projektnom organizacijskom strukturom. Naime, poduzeće ima svoje funkcije,
ali sve aktivnosti izravno pripadaju programima odnosno radnim nalozima za pojedine vrste
održavanja.

Slika 5.10. Organizacijska struktura u djelatnosti održavanja

Vrhunski sustav upravljanja održavanjem

2.Planiranje
posla

1.Identifikacija 3.Raspored
zadatka zadataka

6.Analiza 4.Izvršenje
posla

5.Bilježenje

Slika 5.11. Sustav upravljanja održavanjem

76
Održavanje postaje sve važniji čimbenik poslovanja svih gospodarskih subjekata, ostalih
javnih trgovačkih društava, kao i ostalih službi od lokalnog i državnog značenja. Imajući u
vidu navedenu činjenicu, održavanje se može organizirati u svakoj od navedenih
gospodarskih i izvangospodarskih struktura. Veličina i organizacijska struktura održavanja
ovise o poslovnoj politici, organizaciji, a posebno o informacijama koje uvjetuju nužnost
samostalne organizacijske jedinice ili traže oslanjanje na gospodarski subjekt specijaliziran za
određenu vrstu održavanja.

5.4. Financiranje

5.4.1. Vrste i oblici financiranja

Razvojem robno-novčanih odnosa kao i širenjem međunarodne razmjene javljaju se različiti

oblici i vrste financiranja. S obzirom na razmatranje problema poduzeća u djelatnosti
održavanja, potrebno je obratiti posebnu pozornost na kratkoročno financiranje.
Ako bismo promatrali ulaganje novca u poslovne i ostale procese, imajući u vidu vremenski
rok povrata, onda financiranje možemo podijeliti na sljedeće vrste: 72
• kratkoročno financiranje
• srednjoročno financiranje
• dugoročno financiranje.

Kratkoročno financiranje uobičajeno obuhvaća ulaganje novca na vrijeme do godine dana, što
je zapravo primjereno poslovnom financiranju malih poduzeća.

Temeljni oblici kratkoročnog financiranja su:

• ulaganje vlastite akumulacije poduzeća u poslovni proces koji traje do godine
dana
• uzimanje kratkoročnih osiguranja kredita od banaka i drugih korisnika slobodnih
sredstava.

Kratkoročno financiranje ima određene prednosti kao što su:

• poduzećima je, u pravilu, lakše osigurati kratkoročne kredite
• cijena kapitala iz kratkoročnih izvora je niža nego iz dugoročnih izvora
• fleksibilnost financiranja zapravo znači da se sredstva uzimaju u slučaju potrebe, a
vraćaju kad potreba prestane.

Osim prednosti, kratkoročno financiranje ima sljedeće nedostatke:

• postoji rizik relativno brzog povrata osnovne glavnice s kamatama
• u slučaju velike i hitne potražnje za novcem postoji mogućnost kreditiranja uz
velike kamate.

72
Ivanović, Z., Financijski menedžment, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1994., str. 198.

77
Kratkoročno je financiranje dakle uporaba novca i njegovo gospodarenje u sklopu tekućeg
poslovanja.

Srednjoročno je financiranje ulaganje novca za poslovne i druge potrebe na rok duži od

godine dana. U pravilu bi iz izvora kojim se financira na rok duži od jedne godine trebalo
ulagati novac u opremu i druge oblike trajne imovine. Potreba korištenja srednjeročnog
financiranja proizlazi iz činjenice da je rok uporabe trajne imovine, a naročito strojeva i
opreme, duži od jedne godine. Osim navedene vrste ulaganja srednjoročno financiranje
primjenjuje se za potrebe investicija i razvitka novih proizvoda i usluga.

Dugoročno financiranje podrazumijeva ulaganje novca u poslovne i ostale procese kada se

povrat novca očekuje nakon više godina. Da bi se novac ulagao na rok duži od 5 godina, za to
postoji više razloga, kao što su, na primjer, razlozi osiguranja stabilnosti poslovanja poduzeća
u budućnosti.

Vrste financiranja dijele se i u odnosu na rizik ulaganja odnosno povrat novca. U tom smislu,
u odnosu na stupanj rizika, financiranje se može podijeliti na sljedeće vrste:
• financiranje redovitog poslovanja
• ulaganje u objekte, strojeve i opremu odnosno u trajnu imovinu, u cilju povećanja
kapaciteta, modernizacije, povećanja proizvodnosti i proširenja asortimana već
poznatih proizvoda i usluga
• ulaganje novca u razvitak novih proizvoda i usluga.

Ulaganje novca u redovito poslovanje u biti je financiranje jednogodišnje proizvodnje. Ovaj

oblik ulaganja prati stanovit rizik, ali financira se već poznati poslovni proces na koji može
nepredviđeno utjecati samo viša sila. U ovom je načinu financiranje najmanji rizik i zbog toga
što je riječ o novčanom praćenju proizvodnje s već utvrđenim tržištem nabave i prodaje.
Ulaganje novca u objekte, strojeve i ostalu trajnu imovinu, ali bez razvitka novih proizvoda i
usluga, je financijski proces višeg rizika nego prethodni. Temeljni razlog za to je što povećani
kapacitet zahtijeva proširenje tržišta nabave, a osobito tržišta proizvoda i usluga. Plasman
povećane proizvodnje zahtijeva potvrdu na tržištu što povećava neizvjesnost i rizik, bez
obzira na prethodno obavljene pripreme i rezultate dobivene istraživanjem tržišta.
Najveći financijski rizik postoji kod ulaganja novca u razvoj novih proizvoda i usluga
odnosno inovacijske procese. Rizičnost navedenog financiranja proizlazi iz sljedećih
činjenica:
• ulaganje u razvitak novih proizvoda i usluga prati neizvjesnost vraćanja novca s
obzirom na dugo vrijeme do realizacije i razmjerno veliku uloženu vrijednost,
• nove proizvode i usluge prati neizvjesna komercijalizacija bez obzira na
prethodna marketinška istraživanja.

Kratkoročno financiranje je najveći dio poslovnih financija. Područje poslovnih financija je

vrlo široko i apsolutni je pratilac i jedan od bitnih čimbenika svih gospodarskih kretanja.
Poslovne se financije bave osobito ulaganjem novca u redovito poslovanje, investicije i
razvitak proizvoda i usluga. Financije se obično definiraju kao vještina upravljanja novcem, a
78
u užem smislu je to ulaganje u poslovne procese kratkoročno ili dugoročno, s ciljem
oplođenja odnosno povećanja outputa u odnosu na input.

Poslovne su financije uključene u gospodarstvo, institucije, instrumente, tržišta, te razne

procese u smislu transfera novca između banaka i njihovih komitenata. Vrijednost poznavanja
poslovnih financija proizlazi iz potrebe da svi kadrovi, od glavnog managera, do voditelja
pojedinih poslovnih funkcija, moraju poznavati temeljne instrumente, metode i načine
financiranja.

5.4.2. Plaćanje i osiguranje plaćanja

5.4.2.1. Temeljna načela

Platni promet u zemlji čine sva plaćanja, obavljena između sudionika u platnom prometu, u
nacionalnoj valuti. Reguliran je Zakonom o platnom prometu u zemlji, Zakonom o Narodnoj
banci Hrvatske i Zakonom o bankama i štedionicama.73

Sama organizacija i način obavljanja platnog prometa u zemlji uređeni su u cijelosti, za

pravne i fizičke osobe i za sve oblike vlasništva, Zakonom o platnom prometu u zemlji i
podzakonskim aktima iz nadležnosti Narodne banke Hrvatske (u daljnjem tekstu: NBH) i
Zavoda za platni promet sada Financijska agencija. Naša zemlja spada u red zemalja sa
zakonski uređenim platnim prometom. U mnogim zemljama platni se promet obavlja na
osnovi sporazuma i dogovora koji imaju karakter određenih standarda. U uvjetima većeg
broja ovlaštenih organizacija, depozitnih i nedepozitnih, kako je to u nas, nužno je zakonsko
reguliranje platnog prometa. Jedino tako je moguće osigurati njegovu cjelovitost, sigurnost i
učinkovitost.

Zakonom o platnom prometu u zemlji i Uredbama i dopunama Zakona uređena su temeljna

pitanja funkcioniranja platnog prometa u zemlji i osnovan je i institucionalno uređen Zavod za
platni promet (koji je danas zamijenjen Financijskom agencijom, u daljnjem tekstu: Fina).
Plaćanja preko računa sudionika obavljaju se obračunom, bezgotovinski i gotovim novcem.
Plaćanja obračunom mogu se obavljati posredstvom ovlaštene organizacije i neposredno
između sudionika u platnom prometu.

Sudionici mogu neposredno namiriti novčane obveze:

• kompenzacijom, koja može biti bilateralna ili multilateralna,
• asignacijom ili upućivanjem: jedna osoba asignant (uputitelj) ovlašćuje drugu
osobu asignata (upućenika) da za njegov račun izvrši određenu obvezu trećoj
osobi asignataru (korisniku);
• cesijom: prenošenje potraživanja ranijeg vjerovnika cedenta od njegova dužnika
cesusa na novog vjerovnika cesionara;
• prijenosom vrijednosnih papira

73
Zakon o platnom prometu u Republici Hrvatskoj, NN broj 133/09. i 136/12., Zakon u Narodnoj banci
Republike Hrvatske, NN broj 75/08 (sva pitanja plaćanja i osiguranja plaćanja regulirana su u navedenim
zakonima i njima pratećim aktima).

79
5.4.2.2. Bezgotovinsko plaćanje

Bezgotovinsko plaćanje jest prijenos novčanih sredstava s jednog računa (računa platitelja) na
drugi račun (račun primatelja). U praksi se još naziva i žiralni oblik plaćanja. Prevladava u
plaćanjima između pravnih osoba, a sve više sudjeluje i u plaćanjima između pravnih i
fizičkih osoba. Na to su, uz pogodnosti i prednosti u usporedbi s gotovinskim plaćanjem
(manji troškovi, manji rizik, i sl.), utjecale i zakonske odredbe. Zakon je obvezao pravne
osobe i fizičke osobe koje vode poslovne knjige da novčana sredstva vode na računima kod
ovlaštenih organizacija i da sva plaćanja obavljaju preko tih računa. Samo iznimno plaćaju
gotovim novcem, sukladno posebnim propisima.
U našem platnom sustavu inicijativa za plaćanje, u pravilu, potječe od platitelja. Platitelj daje
nalog na teret svog računa, a u korist računa primatelja sredstava.
Osim platitelja, nalog za plaćanje s njegova računa mogu dati i:
1. primatelj sredstava:
• za naplatu dospjelih vrijednosnih papira
• za naplatu dospjelih instrumenata osiguranja plaćanja
• za naplatu akceptiranih instrumenata platnog prometa,
• za raspolaganje sredstvima s otvorenog mu akreditiva
• u drugim propisanim ili ugovorenim slučajevima;
2. organi i organizacije, na temelju zakonskih ovlasti;
3. Financijska agencija (FINA) ili banka, na temelju:
• rješenja o ovrsi
• rješenja organa i organizacija koji su zakonom ovlašteni za donošenje takvih
rješenja
• zakonskih ovlasti
• ugovornih ovlasti.

Sudionik može ovlastiti FINA-u za davanje naloga za plaćanje i po drugim osnovama. S

računa banke i štedionice platne transakcije iniciraju se na jedan od prethodno navedenih
način. Međutim, nalog za plaćanje mogu dati i:
• imatelji čekova po tekućim računima građana, na teret računa banke trasata po
čeku
• druge depozitne institucije, temeljem ugovornog odnosa, za isplaćene čekove po
tekućim računima građana i isplaćene štedne naloge građana.

Svi nalozi za plaćanje, neovisno o tome tko je nalogodavac, izvršavaju se na način da se prvo
zaduži račun platitelja, a zatim odobri račun primatelja sredstava.
Prema tome, s naslova zadavanja plaćanja imamo kreditne platne transakcije – na teret računa
platitelja, a u korist računa primatelja, i debitne platne transakcije – u korist računa primatelja,
a na teret računa platitelja. Međutim, s naslova izvršenja sve platne transakcije su kreditne.
Zakonom je propisano vrijeme predaje naloga za plaćanje FINA-i odnosno banci i vrijeme
njegova izvršenja na račun platitelja, primatelja sredstava i njihovih depozitnih institucija. S
ciljem da se bankama omogući bolje upravljanje njihovom likvidnošću, a NBH bolje
upravljanje likvidnošću cijeloga bankovnog sustava, dio međubankovnih platnih transakcija

80
izvršava se idućega radnog dana od dana primitka. Razdvajanje vremena predaje naloga
FINA-i i vremena izvršenja naloga nema posebnog utjecaja na samu brzinu izvršenja platnog
prometa. Nalog za plaćanje isti se dan provodi na račun platitelja i primatelja sredstava, pa
samim time i na računima njihovih depozitnih institucija.
Plaćanja se provode do visine pokrića sredstava, i to:
• za plaćanje između deponenata iste depozitne institucije uvjet je samo pokriće
sredstava na računu platitelja, jer to plaćanje ne mijenja stanje na računu
depozitne institucije
• za plaćanje između deponenata različitih depozitnih institucija uvjet je dvostruko
pokriće, tj. pokriće sredstava na računu platitelja i pokriće sredstava na računu
njegove depozitne institucije.

Nalog za plaćanje izvršava se do visine pokrića sredstava na računu na teret kojeg nalog glasi.

5.4.2.3. Plaćanje gotovim novcem

"Novac je roba kojom se može kupiti svaka druga roba, a novac je i medij koji iskazuje
cijene, njime se podmiruju dugovi, roba i usluge, plaćaju i čuvaju bankovne pričuve; novac je
zakonsko sredstvo plaćanja."74 Mogućnosti plaćanja odnosno isplatu u gotovu novcu regulira
više propisa i to ovisno o statusu osobe koja obavlja plaćanja u gotovu novcu. U tom je smislu
mogućnost plaćanja gotovim novcem različito propisana za pravne osobe od mogućnosti
plaćanja u gotovu novcu za fizičke osobe koje obavljaju djelatnost ili ostvaruju na tržištu
primitke koji se, u skladu s propisima, smatraju njihovim dohotkom i podliježu obvezi
plaćanja poreza na dohodak. Odredbe o plaćanju pravnih osoba sadržane su u Zakonu o
platnom prometu i Odluci o plaćanju gotovim novcem.
U skladu s odredbama članka 6. stavka 1. Zakona o platnom prometu sudionici u platnom
prometu pravne osobe dužni su novčana sredstva voditi na računima kod ovlaštenih
organizacija i sva plaćanja obavljati preko tih računa. U skladu s odredbama stavka 2. članak
6. Zakona o platnom prometu pravna osoba može iznimno plaćanja obavljati i u gotovu novcu
na način i uz uvjete utvrđene propisom donesenim na temelju zakona o platnom prometu
odnosno Odlukom o plaćanju gotovim novcem.
U Odluci o plaćanju gotovim novcem sadržane su između ostalih i odredbe o pravnim
osobama na koje se Odluka odnosi, pa se pravnim osobama smatraju tijela državne vlasti,
tijela državne uprave, jedinice lokalne samouprave i uprave, fondovi, trgovačka društva,
ustanove i druge pravne osobe.
U skladu s odredbama članka 2. Odluke o plaćanju gotovim novcem, gotovim novcem
smatraju se novčanice i kovanice "kune" i "lipe", a plaćanjem gotovim novcem smatra se:
• izravna predaja gotova novca jedne pravne osobe drugoj pravnoj osobi
• uplata gotova novca jedne pravne osobe na račun druge pravne osobe koji se vodi
u ovlaštenoj organizaciji za obavljanje platnog prometa
• isplata gotova novca s računa pravne osobe koji se vodi u ovlaštenoj organizaciji
drugoj pravnoj osobi.

74
Mileta, V., Novčarstvo, Školska knjiga, Zagreb, 1998., str. 15.

81
Pravna osoba može, u skladu s člankom 3. Odluke o plaćanju gotovim novcem na jedan od
navedenih načina (predajom gotova novca, isplatom s računa, uplatom gotovine na račun)
plaćati drugoj pravnoj osobi za sljedeće namjene:
• nabavu proizvoda i usluga do iznosa od 5000,00 kuna po jednom računu,
• potrebe opskrbe ovlaštenih mjenjača gotovim novcem
• namjene temeljem posebne odluke guvernera Narodne banke Hrvatske, a plaćanja
gotovim novcem građanima (osim građanima koji su obveznici poreza na
dohodak) nisu ograničena ni u pogledu namjene, niti njihove visine.

Odredbama članka 57. stavka 1. Zakona o porezu na dohodak propisano je da tijela državne
uprave, tijela i službe jedinica lokalne samouprave, fondovi, neprofitne organizacije,
poduzetnici – pravne i fizičke osobe obavljaju isplate primitka koji se smatraju dohotkom,
obveznicima poreza na dohodak na račun kod ovlaštene organizacije za platni promet.
Fizičke osobe koje obavljaju samostalnu djelatnost obrta i slobodnog zanimanja iz članka 11.
stavka 1. i 2. Zakona, kao i sve druge fizičke osobe koje ostvaruju dohodak koji se oporezuje
na način propisan za obrtničke djelatnosti, mogu u gotovini isplatiti sve primitke odnosno
dohotke drugim fizičkim osobama (obveznicima poreza na dohodak) navedene u članku 102.
stavku 2. točkama 1. do 8. Pravilnika, a najčešće je riječ o plaćanju koje isplaćuju
posloprimcima i o drugim vrstama dohotka od nesamostalnog rada.
Danas više ne postoji zakon odnosno propis koji regulira maksimalnu visinu gotovog novca
koji pravne ili fizičke osobe na koncu radnog dana mogu zadržati u blagajni (blagajnički
maksimum).

5.4.2.4. Obračunski način plaćanja

5.4.2.4.1. Kompenzacija (prijeboj)

Kompenzacija ili prijeboj jest način prestanka uzajamnih i dospjelih obveza i to njihovim
međusobnim obračunom. Obračunava se potraživanje s potraživanjem, odnosno dug s dugom
iz međusobnih odnosa. Međusobnom obvezom smatra se obveza kod koje su subjekti iste
osobe, ali s različitim ulogama: jedan subjekt u jednoj je obvezi vjerovnik, a u drugoj dužnik.
Pritom nije nužno da ove obveze potječu od istog izvora niti da imaju istu osnovu ili da su
istodobno nastale ili da su iste vrijednosti. Kada dužnik iz jedne obveze postane vjerovnik
svog vjerovnika i to po drugoj obvezi, ne mora doći do realnog ispunjenja ovih obveza, tj. do
isplate dugova, jer se u takvom slučaju ovi dugovi mogu prebiti. Naime, umjesto da dužnik
isplati svoj dug vjerovniku po jednoj obvezi, a ovaj njemu svoj dug po drugoj, oba se duga
prebiju i time prestaju ako su im svote jednake. Takva se kompenzacija naziva potpunom.
Ako su pak iznosi koji se prebijaju različiti, prijebojem će manji u cijelosti prestati dok će
veći prestati samo djelomično i to u svoti odnosno veličini koja je jednaka manjem iznosu
odnosno manjem dugu. U tom slučaju kompenzacija se naziva djelomičnom. Kompenzacija
se može vršiti i među pravnim osobama i između pravnih osoba i fizičkih osoba. Prijeboj ili
kompenzacija regulirani su odredbama Zakona o obveznim odnosima i to člancima 336. do
343. Prednosti kompenzacije (prijeboja) kao načina prestanka obveze jesu očite. Umjesto da
se dvije ili više obveza ispuni, one utrnjuju na mnogo jednostavniji, brži i jeftiniji način. Osim
toga, kompenzacija omogućuje insolventnom vjerovniku da namiri svoje potraživanje prema
dužniku, a da istodobno izbjegne ispunjenje svoje obveze prema istoj osobi.

82
Negativna strana kompenzacije pojavljuje se kod nejednakih potraživanja, jer se vjerovnik
većeg potraživanja namiruje samo djelomično, tako da u situaciji u kojoj ne bi bio dužan
primiti djelomično potraživanje ostaje samo djelomično namiren. No, ovaj nedostatak
kompenzacije u praksi, uglavnom, rijetko dolazi do izražaja.
Ne postoji jedinstveno mišljenje na koji se način prijeboj ili kompenzacija mogu izvršiti.
Ističu se, naime, tri načina i to:
1. po sporazumu subjekata obveze (ugovorna)
2. po zahtjevu jednog od subjekata obveze (jednostrana) i
3. po sili zakona uz postojanje zakonskih uvjeta (zakonska).

Ipak, određena se potraživanja ne mogu prebiti jednostranim prijebojem odnosno

jednostranom izjavom volje ili po sili zakona. Tu se ubrajaju potraživanja koja se ne mogu
plijeniti, koja su već zaplijenjena, zatim potraživanja na otete stvari ili stvari dane ne čuvanje.
U ovim slučajevima moguće je samo ugovorno kompenziranje.

5.4.2.4.2. Cesija
Cesija je prijelaz tražbine s ranijeg vjerovnika na određenu drugu osobu, na temelju njihova
međusobnog ugovora. Odredbe o cesiji nalaze se u Zakonu o obveznim odnosima i to u
člancima 436. do 445. Cesija omogućuje vjerovniku da svoje potraživanje prenese na drugog
vjerovnika. Riječ je dakle o zamjeni osobe vjerovnika, dok dug i tražbina ostaju isti. Raniji
vjerovnik naziva se ustupitelj ili cedent, novi vjerovnik je primatelj tražbine ili cesionar, a
dužnik je debitor, cessus ili jednostavno dužnik, jer u tom svojstvu ostaje ista osoba. Cesionar
može primljenu tražbinu dalje ustupati nekom trećem, a ovaj četvrtom i tako dalje. Tada se
govori o postupnoj ili sukcesivnoj cesiji. Moguće je i to da prvi ili neki raniji koncesionar
ustupi primljenu tražbinu prvobitnom vjerovniku. Tada je riječ o recesiji ili povratnom
ustupanju.
Cedent može uz naknadu tražbinu ustupiti cesionaru i tada cesija predstavlja teretni pravni
posao. Ali može je ustupiti i bez naknade. Pristanak dužnika na cesiju u pravilu nije potreban
osim ako je ugovorom između dužnika i vjerovnika drugačije određeno. Dužnika, međutim,
mora obvezno o učinjenoj cesiji obavijestiti bilo cedent bilo cesionar, jer u protivnom
savjestan bi dužnik mogao platiti dug cedentu i time se u potpunosti osloboditi duga. Iako
pristanak dužnika na cesiju, u pravilu, nije potreban, njime se njegov položaj ipak ne može
odnosno ne smije pogoršati, jer tražbina ostaje ista. Zbog toga on ima pravo da cesionaru, kad
ovaj od njega traži naplatu, stavi ne samo prigovore koje ima protiv njega iz posebnih odnosa
sa njime, već i prigovore koje u času učinjene cesije mogao staviti i cedentu. Pritom se
izuzimaju samo strogo osobni prigovori, a to su oni koje je dužnik mogao samo osobno staviti
cedentu.
Cesija potraživanja može nastati ugovorom, na temelju zakona ili sudske odluke. Cesija je, u
pravilu, dobrovoljna, ali može biti i prinudna onda kada je određena zakonom. Tako, na
primjer, tražbina prelazi na jamca koji je platio dug umjesto glavnog dužnika. Isto tako na
temelju sudske odluke tražbina može prijeći na novog vjerovnika. Predmet cesije mogu u
pravilu biti sve tražbine, dakle i buduće, ako su dovoljno određene. Ipak, neke se tražbine ne
mogu cedirati. To su one za koje je između dužnika i vjerovnika tako dogovoreno ili i one
kada je u pitanju neka čisto osobna tražbina, kao što je, na primjer, uzdržavanje kada je
prijenos tražbine zakonom zabranjen. S obzirom na to da se tražbina cesijom ne mijenja, na
cesionara prelaze i sva sporedna prava koja su povezana s tražbinom, kao što je, na primjer,
jamstvo, pravo na kamate, ugovorna kazna i sl.

83
Osnovno je kod cesije to da tražbina sa cedenta prelazi na cesionara, onakva kakva jest.
Prema Zakonu o obveznim odnosima, na cesionara prelazi kako osnovna tražbina tako i s
njom povezane akcesorne tražbine (pravo na ugovornu kaznu, pravo prema jamcu, hipoteka,
pravo prvenstvene naplate, pravo zaloga i slično). U cesiji moraju sudjelovati najmanje dvije
osobe kao vjerovnik i jedna osoba kao dužnik, i to:
• osoba koja prenosi (cedira) svoje potraživanje
• osoba koja postaje novi vjerovnik, tj. osoba u čiju korist je prenijeto (cedirano)
potraživanje
• osoba dužnik (cesus) koja preuzima novog vjerovnika i kojemu podmiruje svoju
obvezu.

Cesionar, tj. novi vjerovnik može biti svaka pravna osoba, dakle, i građanin odnosno druga
fizička osoba izuzev dužnika iz iste obveze. Zbog svojih specifičnosti, cesija se može vrlo
jednostavno primijeniti za podmirivanje obveza i onda kada je pravna osoba nelikvidna
odnosno insolventna. Posebice se to odnosi na isplatu plaća te poreza i doprinosa iz plaća i na
plaće kao potraživanja radnika prema poslodavcu odnosno potraživanje proračuna i fondova
prema radnicima. Stoga je vrlo pogodna za isplatu plaća i onda kada je poslodavac nelikvidan.
Nelikvidna osoba u tom slučaju obavlja isplatu plaće putem likvidne pravne osobe.

5.4.2.4.3. Asignacija
Asignacija (uput, uputnica, upućivanje) je jednostrana pisana izjava jedne osobe kojom ta
osoba ovlašćuje drugu da za njezin račun trećoj osobi izvrši određenu radnju – u pravilu je to
isplata određene svote novca – a ujedno ovlašćuje treću osobu da tu radnju odnosno svotu
novca primi. Osoba koja daje uputu naziva se uputitelj ili asignant, osoba koja prima uputu je
upućenik ili asignat, a osoba u korist koje se radnja vrši odnosno treba izvršiti jest korisnik ili
asignatar. Asignacija sama po sebi nikog ne obvezuje, jer jedna osoba izjavom svoje volje ne
može nametnuti obvezu drugome. Ona samo drži dvostruko ovlaštenje i to jedno dano
asignatu da izvrši određenu radnju za račun asignanta i drugo dano asignataru da primi
izvršenje radnje. Ako asignat nije asignantu ništa dužan ili mu se nije obvezao da će izvršiti
njegove upute, nije niti obvezan da ih prihvati i izvršava. U protivnom, te je upute dužan
izvršiti te odgovara za štetu koja bi nastala neizvršenjem uputa.
Samim prihvaćanjem uputa asignat se ne oslobađa svoga eventualnog duga kojega duguje
asignantu nego postaje dužnik i prema asignataru, a duga se oslobađa tek izvršenjem uputa.
Isto tako, ako je asignant dužnik asignatara, on to ne prestaje biti samim prihvatom uputa od
strane asignanta, već izvršenjem uputa zato što sama uputa ne predstavlja i preuzimanje duga.
U asignaciji mogu sudjelovati tri i više osoba. Za asignaciju je bitno to da je jedna osoba samo
vjerovnik, a druga osoba ima samo obvezu odnosno samo je dužnik, dok su ostali sudionici u
asignaciji u međusobnim dužničko-vjerovničkim odnosima, a svoje obveze mogu podmiriti
do visine najmanjeg duga odnosno potraživanja.
Kod asignacije nastaju tri pravna odnosa i to:
1. odnos između uputitelja i korisnika, tj. između asignanta i asignatara
2. odnos između uputitelja i upućenika uputa, tj. između asignanta i asignata i
3. odnos između korisnika i upućenika, tj. između asignatara i asignata.

Odnos između asignanta i asignatara naziva se i valutni odnos, jer korisnik putem asignacije
prima određenu radnju, u pravilu određenu svotu novca koja se može temeljiti na različitoj
osnovi, bilo da asignant time podmiruje svoj dug koji duguje korisniku, bilo da mu daje

84
poklon, pribavlja kredit kod asignata ili slično. Odnos između asignanta i asignata uputa
naziva se odnos pokrića, jer asignat izvršava uput odnosno isplaćuje iz materijalnih sredstava
koja je zbog izvršenja asignantovih uputa od njega već dobio ili će ih naknadno dobiti. Odnos
između asignatara i asignata uputa nezavisan je od spomenuta dva odnosa, tj. od odnosa
između asignanta i asignata te odnosa između asignanta i asignatara, pa kao takav ima
apstraktno značenje. Ovaj odnos nastaje, naime, tek kada asignat prihvati uput, a tada nastaje i
njegova obveza prema asignataru za izvršenje radnje koja je predmet uputa.

5.4.2.4.4. Preuzimanje duga

Preuzimanje duga predstavlja preuzimanje duga na sebe iz postojećega obveznog odnosa od

strane treće osobe i to tako da ona postane dužnik umjesto ranijeg dužnika. Raniji se dužnik
time oslobađa duga i prestaje biti subjekt obveznog odnosa odnosno obligacije. Preuzimanje
duga provodi se na temelju odredbi Zakona o obveznim odnosima i to članka 446. do 450. u
kojima je pobliže određeno kako se podmiruju međusobne obveze i potraživanja između
pravnih subjekata. Preuzimanje duga razlikuje se od podmirenja obveza putem cesije samo u
tome što se kod ovoga mijenja osoba dužnika, a kod cesije potraživanja osoba vjerovnika.
Kod preuzimanja duga dolazi u stvari do promjene odnosno zamjene subjekata u obveznom
odnosu na strani dužnika. To je takozvana pasivna zamjena subjekata u obveznom odnosu
odnosno obligaciji. Preuzimanjem duga sadržaj samoga obveznog odnosa se ne mijenja, a ne
mijenja se ni njegov identitet, jer obvezni odnos i dalje i po sadržaju i po identitetu ostaje isti.
Kao i kod cesije potraživanja tako je i kod preuzimanja duga uvjet da sudjeluju tri osobe i to:
• dužnik koji prenosi dugovanje na novog dužnika
• vjerovnik koji je ostao nepromijenjen i kojemu dug treba isplatiti novi dužnik
• novi dužnik koji preuzima dugovanje od prijašnjeg dužnika.

Bitna karakteristika podmirenja obveza na ovaj način jest u činjenici da se ono ne može
provesti bez pristanka vjerovnika, jer vjerovniku nije svejedno koja osoba u odnosu prema
njemu stoji u obvezi plaćanja njegovih potraživanja. Od preuzimanja duga valja razlikovati
preuzimanje ispunjenja. Prilikom preuzimanja ispunjenja duga treća osoba se obvezuje samo
prema dužniku da će za njega obaviti određenu radnju vjerovniku, ali time ne preuzima i sam
dug niti stupa u neposredni pravni odnos prema vjerovniku. Slijedom toga, vjerovnik ne stječe
nikakvo pravo prema trećoj osobi niti se dužnik oslobađa obveze duga prema vjerovniku ako
treća osoba ne izvrši obvezu preuzimanja ispunjenja duga, kao što je slučaj kod preuzimanja
duga.

5.4.2.5. Osiguranje plaćanja

5.4.2.5.1. Mjenica
Osnovni izvori prava vrijednosnih papira jesu: Zakon o obveznim odnosima (NN, 53/91,
73/91, 3/94), Zakon o izdavanju i prometu vrijednosnim papirima (NN, 107/95), Zakon o
mjenici i Zakon o čeku (NN, 74/94), Zakon o trgovačkim društvima (NN, 111/93) te
pomorski zakonik (NN, 17/94, 74/94).
Nakon razdoblja reguliranja pojedinih vrsta vrijednosnih papira posebnim zakonima, materija
vrijednosnih papira prvi put je cjelovito uređena 1978. godine donošenjem Zakona o
obveznim odnosima koji je u Republici Hrvatskoj na snazi kao preuzeti zakon s određenim
izmjenama i dopunama.

85
Navedenim Zakonom, u člancima 234. do 261., regulirana su osnovna pitanja koja se odnose
na sve vrste vrijednosnih papira: definira se pojam vrijednosnog papira, njegovog prijenosa,
prestanka i obveze iz vrijednosnog papira te druga bitna pitanja.
"Mjenica se u teoriji definira kao vrijednosni papir na određenu svotu novca čiji su sastojci,
prijenos i ostvarenje uređeni propisima mjeničnog prava. Mjenica ima svoja bitna obilježja
vrijednosnih papira."75
U okviru izloženih obilježja vrijednosnih papira značajke su mjenice:
1. mjenica je pisana isprava, dakle ne može postojati usmena mjenica;
2. mjenica je strogo formalni papir čiji su bitni sastojci određeni Zakonom o mjenici;
3. mjenica je prezentacijski vrijednosni papir, tj. dužnik mora ispuniti obvezu tek po
prezentaciji, predočenju mjenice;
4. mjenica je obligacijski vrijednosni papir čiji je sadržaj novčano potraživanje pa za
sadržaj ne može imati neko drugo potraživanje;
5. mjenica je vrijednosni papir po naredbi, jer joj takvo svojstvo Zakon izričito
priznaje, a može ga izgubiti na temelju izričite klauzule trasanta;
6. mjenica je vrijednosni papir javne vjere što znači da imatelju mjenice pripada
onakvo pravo iz mjenice kakvo je upisano na samoj ispravi. Dakle, kod mjenice
vrijedi načelo formalne istine;
7. mjenična je obveza apstraktna. Trenutkom izdavanja mjenice obveza iz tog
vrijednosnog papira potpuno se odvaja od građanskopravnog odnosa na temelju
kojeg je izdana, tj. ona je neovisna o njemu. Pravna egzistencija i prestanak
mjenične obveze su samostalni, a svaki potpisnik mjenice odgovara za mjeničnu
obvezu na temelju svog potpisa;
8. mjenične su obveze potpisnika samostalne, pa nevaljanost jednog potpisa nema za
posljedicu nevaljanost obveze drugih potpisnika;
9. svi potpisnici mjenice solidarno odgovaraju imatelju mjenice.

Kroz svoj višestoljetni povijesni razvoj mjenica je imala različite funkcije u gospodarskom
poslovanju. Danas mjenica ima trostruku ulogu pa može biti kreditno sredstvo, sredstvo
osiguranja plaćanja i sredstvo plaćanja. Mjenica je, prije svega, kreditno sredstvo. Takvu
funkciju dobiva samim izdavanjem i određivanjem dospijeća. Dospijećem mjenice u bližu ili
daljnju budućnost omogućuje se odgođena naplata potraživanja vjerovnika. Dakle, u takvoj
situaciji izdatnik (trasant) mjenice njezinim izdavanjem nadoknađuje nedostatak likvidnih
novčanih sredstava i omogućuje svoje poslovanje.
Kreditni karakter mjenice očituje se i u primjeni eskonta. Eskontom mjenice mjenični
vjerovnik unovčava nedospjelu mjenicu i time dolazi do likvidnih novčanih sredstava ne
čekajući da naplati mjenicu. S druge strane, banka eskontom mjenice kratkoročno plasira
sredstva, pri čemu imatelj isplaćuje diskontiranu vrijednost mjenice koja predstavlja mjeničnu
svotu umanjenu za obračunatu kamatu od dana eskontiranja do dana dospijeća. Mjenica
funkcionira kao kreditno sredstvo i u slučaju akceptnih kredita kod kojih banka korisniku
pribavlja kredit kod drugog kreditora, a korisnik trasira mjenicu na banku koja je akceptira.
Trasirana je ona mjenica kojom izdavatelj poziva drugu osobu da imatelju mjenice isplati
određenu svotu novca.
Bitni sastojci trasirane mjenice su:

75
Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Instrumenti osiguranja plaćanja, Računovodstvo i
financije, Zagreb, 1999.

86
1. Oznaka isprave kao mjenice u samom slogu isprave. Svrha ovog propisivanja jest pravna
sigurnost u mjeničnom poslovanju. Svatko tko dođe u doticaj s mjenicom tako će biti
upozoren na primjenu strogih mjeničnih propisa, kao i na činjenicu da potpisivanje takve
isprave stječe položaj subjekta mjeničnog prava čija su prava i obveze striktno propisane
zakonom. Označavanjem isprave kao mjenice onemogućava se eventualno kasnije
dopisivanje takve oznake ispravi koja nije izdana kao mjenica.
Traži se da oznaka "mjenica" postoji u samom slogu isprave što znači da mora biti sadržana u
tekstu mjeničnog očitovanja na ispravi, u rečenici kojom se očituje konstituiranje mjenične
obveze. Dakle, oznaka isprave kao mjenice ne može biti na njoj ispisana kao naslov ili slično.
Teorija mjeničnog prava navodi da se umjesto izraza "mjenica" valjano mogu uporabiti i
drugi nazivi kao što su "mjenična obveza", "mjenična isprava" i slično.
Oznaka isprave kao mjenice mora biti napisana na jeziku na kojem je isprava sastavljena, pa
se ne smije unijeti strani izraz koji označava mjenicu.
2. Bezuvjetan uput da se plati određena svota novca. Ovaj bitni sastojak proizlazi iz
karakteristike mjenice kao vrijednosnog papira koji glasi na određenu novčanu svotu. Uput se
obično izražava izrazima "platite", "pozivam vas da platite", "platit ću" ili sličnim izrazima
kojima se jasno izražava nalog isplate.
Taj nalog ne smije sadržavati nikakvo pozivanje na građanskopravni odnos koji je bio
temeljem izdavanja mjenice, jer je mjenična obveza apstraktna.
Isto tako nalog mora biti bezuvjetan, a sastavljanje bilo kakvog uvjeta uz nalog isplate
proizvodilo bi ništavnost mjenice. Nalog mora biti dan na isplatu određene svote novca, što
znači da mora biti određena vrsta i količina novca.
3. Ime onoga koji treba platiti (trasat). Trasat je fizička ili pravna osoba koju izdatnik poziva
da po dospjelosti imatelju mjenice isplati mjeničnu svotu. Ovaj sastavak mjenice nužan je već
zbog toga što imatelj mjenice mora znati kome se obratiti za isplatu mjenice. Ako je trasat
netočno označen ili je izmišljena osoba, mjenica je valjana, a imatelj mjenice moći će, prema
općim pravilima mjeničnog prava, naplatiti od potpisnika mjenice.
4. Označavanje dospjelosti. Mjenica mora sadržavati ovu oznaku da bi imatelj mjenice znao
kada treba poduzeti radnje za naplatu mjenice, odnosno da bi dužnik znao kada mora isplatiti
mjeničnu svotu. Dospjelost mjenice se mora obilježiti na jedan od četiri načina određena
Zakonom o mjenici.
5. Mjesta gdje se plaćanje treba obaviti. S obzirom na to da se imatelj mjenice po dospijeću
mora obratiti trasatu radi isplate i pritom mu treba prezentirati mjenicu, mora znati gdje to
valja učiniti, pa je mjesto plaćanja bitni sastojak mjenice.
6. Ime onoga kome se ili po čijoj se naredbi mora platiti (remitent). Remitent je mjenični
ovlaštenik, a to može biti pravna ili fizička osoba. Remitent mora biti označen imenom i
prezimenom odnosno tvrtkom. Mjenica će biti ništavna ako ne sadrži ovakvu oznaku
remitenta ili oznaku plativosti donositelju.
7. Označavanje dana i mjesta izdavanja mjenice. Ovaj sastojak uobičajeno se stavlja u gornji
lijevi kut mjenične isprave. Oznaka dana izdanja bitna je da bi se utvrdila dospjelost mjenice
na određeno vrijeme od dana izdanja, da bi se utvrdio rok za podnošenje na isplatu mjenice po
viđenju i da bi se utvrdio rok za akceptiranje mjenice na određeno vrijeme od dana izdanja.
Oznaka izdanja mjenice bitna je i zbog računanja tijeka kamata kod mjenica po viđenju ili na
određeno vrijeme po viđenju. Oznaka mjesta izdanja mjenice mora postojati da bi se utvrdio

87
važeći zakon utvrđivanja rokova za ostvarivanje regresa, ali i zbog određivanja stječe li
imatelj mjenice potraživanje koje je dalo povoda izdavanju mjenice.
8. Potpis onoga koji izdaje mjenicu (trasant). Trasant je izdatnik mjenice i prvi mjenični
dužnik. On može biti fizička ili pravna osoba.
Potpis trasanta mora biti vlastoručan, pa neće biti vrijedan ako je ispisan faksimilom, žigom
ili na drugi mehanički ili elektronički način. Potpis se uobičajeno stavlja u donji desni kut
isprave, ispod teksta mjenice. Kod fizičke osobe smatra se da je potpisivanje valjano ako se
potpis sastoji samo od prezimena. Ako je trasant pravna osoba mjenicu potpisuje osoba
ovlaštena za zastupanje pravne osobe.
Zastupnik pravne osobe javnog prava određen je zakonom kojim je ta pravna osoba osnovana.
Zastupnici pravnih osoba privatnog prava određeni su zakonom odnosno statutom ili drugim
temeljnim aktom pravne osobe. Osobe u tom svojstvu u pravilu su upisane u određene javne
registre, što je vrlo važno za utvrđivanje valjanosti zastupanja određene osobe koja se
deklarira kao zastupnik pravne osobe.

5.4.2.5.2. Ček
Ček je vrijednosni papir kojim izdatnik (trasant) nalaže drugoj osobi (trasatu) da iz
izdatnikovog pokrića isplati zakonitom imatelju određenu svotu novca.
Ček kao vrijednosni papir ima sljedeće karakteristike:
1. ček je pisana isprava i ne može biti izdan u kojem drugom obliku;
2. ček je formalni papir, pa mora sadržavati sve bitne sastojke propisane zakonom;
3. ček je prezentacijski vrijednosni papir, tj. dužnik mora izvršiti isplatu novca kad
mu se ček predoči i onome tko mu ček predoči, a pravo iz čeka se ne može
ostvariti ako se ček ne posjeduje;
4. čekovna obveza je fiksna, što znači da se duguje odnosno potražuje samo ona
svota koja je u čeku navedena;
5. dužnikova čekovna obveza je apstraktna, tj. potpisnici čeka odgovaraju na temelju
potpisa, a ne nekog građanskopravnog odnosa temeljem kojeg su došli u posjed
čeka;
6. čekovni dužnici su solidarno odgovorni za isplatu čekovne svote s tim da se ček
mora prvo podnijeti na isplatu trasatu, a ako on ne isplati, odgovaraju solidarno
čekovni potpisnici koji su neposredno odgovorni čekovnom vjerovniku;
7. čekovna obveza je samostalna, a to znači da svaki čekovni obveznik potpisom
čeka preuzima obvezu neovisno od obveza ostalih potpisnika.

Iz iznijetih karakteristika čeka vidljiva je njegova sličnost s mjenicom. Međutim, među njima
postoje i određene razlike kao što su:
• mjenica je kreditno sredstvo, a ček sredstvo plaćanja;
• mjenica može glasiti na ime ili po naredbi, a ček može glasiti i na donositelja;
• mjenica može biti vučena na svaku pravnu ili fizičku osobu, a ček samo na banku,
kod koje trasant ima pokriće;
• kod mjenice trasat vrši isplatu iz pokrića trasanta ili treće osobe, a kod čeka uvijek
iz sredstva trasanta;
• kod mjenice pokriće mora postojati u trenutku dospijeća, a kod čeka u trenutku
izdavanja;

88
 • dospijeće mjenice može biti određeno na više načina, a ček uvijek dospijeva po
viđenju;
• ček se ne može akceptirati;
• između mjenice i čeka postoje određene razlike u vršenju određenih radnji:
opoziva, prezentacije, regresa i drugih.

S obzirom na bitne sličnosti mjenice i čeka, mnoge odredbe Zakona o mjenici primjenjuju se i
na ček. Iz definicije čeka očigledna je već bit njegove funkcije. Rekli smo da je on, prije
svega, sredstvo plaćanja. U našem sustavu platnog prometa i financijskog poslovanja pravnih
i fizičkih osoba, ček je dobio vrlo naglašenu funkciju instrumenta bezgotovinskog plaćanja
koji omogućuje ograničenje uporabe gotovog novca u poslovanju i uopće smanjuje
cirkuliranje gotovine u prometu. U okvirima određenim Zakonom o čeku u platnom prometu
ček može imati i funkciju instrumenta osiguranja plaćanja, onako kako je to već opisano u
tekstu o mjenici.
Ček se može prenijeti na treću osobu na tri načina, ovisno o vrsti čeka:
1. jednostavnom predajom prenosi se ček na donositelja, ali i ček na ime koji sadrži
oznaku "ili donositelju" te ček bez oznake osobe kojoj se ima platiti. Ovdje je
dovoljna fizička predaja čeka iz ruke u ruku bez formalnosti;
2. cesijom (običnim ustupom) prenosi se ček u kojem je trasant stavio rekta klauzulu
koja glasi: "ne po naredbi" ili slično. Cesija se vrši tako da prenositelj (cedent) na
čeku obilježi i ime odnosno tvrtku novog imatelja (cesionara) i to potpiše. O
izvršenoj cesiji dužnika (cesusa) se mora obavijestiti pisanim putem;
3. indosamentom prenosi se svaki drugi ček, dakle ček po naredbi ili ček na ime.

Zastarom prestaje pravo zahtijevanja ispunjenja čekovnog potraživanja. Zastarni rok iznosi
šest mjeseci. S obzirom na vjerovnika određen je različit početak tijeka roka. Ako se radi o
regresnom zahtjevu imatelja čeka protiv indosanata i protiv trasanta, rok teče od proteka roka
za podnošenje na isplatu.
Pod amortizacijom čeka podrazumijeva se sudsko poništenje čeka koji je izgubljen ili je
nestao. Amortizacijski postupak pokreće osoba kojoj je ček nestao, a to može biti svaka osoba
koja je bila u posjedu čeka ako se ustanovi da joj je ček nestao. Postupak se pokreće
prijedlogom sudu, koji se nalazi u mjestu plaćanja čeka, a to znači u mjestu gdje bi se ček
trebao naplatiti da nije izgubljen. To je redovito sud u sjedištu trasanta, tj. izdavatelja čeka.

5.4.2.5.3. Jamstvo

Pri zaključenju ugovora o izvršenju obveza, posebno kad je riječ o obvezama po kreditu,
zajmu, izvođenju investicijskih radova, isporuci robe, isporuci osobito vrijedne i skupe
opreme i slično, ozbiljno je pitanje osiguranje izvršenja ugovornih obveza stranaka, odnosno
zaštita od rizika neizvršenja ili njihova neurednog izvršenja. Zbog toga je logično da su
ugovorne stranke zainteresirane za suradnju u pronalaženju rješenja u svezi s realnim i
pravnim mogućnostima za takvu zaštitu, jer sporazum o osiguranju izvršenja ugovornih
obveza interes je obiju ugovornih stranaka, premda najčešće vjerovnik postavlja određene
uvjete kako bi smanjio rizik, u prvom redu rizik naplate.
U poslovnoj praksi poznate su dvije velike skupine pravnih instituta za osiguranje izvršenja
ugovornih obveza stranaka odnosno za njihovu zaštitu od rizika neizvršenja ili neurednog
izvršenja.

89
To su:
• personalno-pravna sredstva osiguranja i
• stvarno-pravna sredstva osiguranja.

Među personalno-pravna sredstva osiguranja izvršenja odnosno zaštite od rizika neizvršenja

ili neurednog izvršenja ugovornih obveza spadaju, između ostalih:
• trasirana mjenica
• mjenični aval, akceptni kredit i sl.
• bankovna garancija (ili od nekog drugog izdana ili preuzeta obveza s naslova
garancijskog ugovora)
• pristupanje postojećoj ugovornoj obvezi kao solidarni dužnik
• bankovni ili čekovni aval.

Među stvarno-pravna sredstva osiguranja izvršenja odnosno zaštite od rizika neurednog

izvršenja ili neizvršenja ugovornih obveza spadaju, između ostalih, pridržaj prava vlasništva,
produženo pravo vlasništva, te pravni institut založnog prava i hipoteke.
Bez obzira na to što se svaki od navedenih načina personalno-pravnog osiguranja često koristi
u poslovnoj praksi, ipak moramo od njih izdvojiti bankovne garancije, dakle – garancijske
ugovore.
U suvremenoj poslovnoj praksi posve je uobičajeno da garancijske obveze, bez obzira na to
koje su vrste, izdaju banke. Garancijske obveze tipa jamstva osim banaka izdaju u prvom redu
osiguravajuća društva (osobito u pomorskoj privredi), ali i neke druge financijske institucije
(štedionice, žiro centrale, s tim da moramo naglasiti da štedionice prema hrvatskim propisima
ne mogu davati bankovne garancije). Međutim, u našoj poslovnoj praksi i pravnoj regulativi
jamstva mogu izdavati sve pravne i fizičke osobe. Bankovne su garancije u domaćem platnom
prometu poseban tip garancijskih obveza. One se tako zovu zbog toga što ih je banka izdala i
što je izdavanje ili primanje bankovnih garancija jedan od tipičnih poslova kojima se banke
bave.
Izdavanje je jamstva dvostrani pravni posao. Ono nastaje očitovanjem volje obiju stranaka,
jamca i osobe u čiju je korist jamstvo izdano. Kao ugovor jamstvo spada među jednostrane
ugovore, jer prava stječe samo korisnik jamstva, a obveze preuzima samo jamac. Važno je
pripomenuti da se bankarska garancija razvila kao poseban pravni institut iz jamstva. Od
jamca se može zahtijevati ispunjenje obveze koja je preuzeta temeljem ugovora o jamstvu
odnosno samog obrasca o jamstvu tek nakon što glavni dužnik ne ispuni obvezu u roku
utvrđenom u jamstvu. To je važna karakteristika jamstva, jer temeljem te karakteristike
jamstvo spada u sporedne – akcesorne obveze jamca. Naime, obveze jamca ovise o izvršenju
obveze glavnog dužnika. To dalje znači da ako prestanu obveze glavnog dužnika, prestaju i
obveze jamca. Obveza jamca ovisi o osnovnom dugu glavnog dužnika. Prema Zakonu o
obveznim odnosima, postoje dvije vrste jamstva, supsidijarno jamstvo i solidarno jamstvo.
Supsidijarno jamstvo je pravni institut po kojem se jamac obvezuje vjerovniku da će ispuniti
dužnikovu obvezu ako je ovaj sam ne ispuni. Jamac ne ispunjava svoju već tuđu – dužnikovu
– obvezu uz pretpostavku da takva obveza postoji, da je pravovaljana, dakle pravno (na
zakonu) osnovana i utuživa. Pretpostavka za izdavanje jamstva i postavljanje jamčeve obveze
jest postojanje pravno osnovane i utužive obveze dužnika iz osobnog ugovora.
Obveza je jamca akcesorna, dakle i nesamostalna. Ona nastaje, postoji i prestaje s nastankom,
postojanjem i prestankom pravno osnovane i utužive dužnikove obveze iz osnovnog ugovora.

90
Ona je ovisna o egzistenciji obveze glavnog dužnika. Jamstvo osigurava vjerovnika (korisnika
jamstva) od rizika insolventnosti dužnika iz osobnog ugovora, ali ga ne osigurava od rizika
egzistencije obveze tog dužnika. Upravo ta egzistencija obveze može biti sporna.
Pod egzistencijom dužnikove obveze iz glavnog ugovora razumijevamo egzistenciju
pravovaljane i utužive obveze kao pretpostavke za postojanje jamčeve obveze. Ako bi
dužnikova obveza iz glavnog ugovora prestala postojati – ili ako nije ni nastala ili je postala
ništavnom ili zastarjelom i neutuživom – onda bi se jamčeva obveza smatrala nepostojećom.
To je posljedica pravne prirode jamčeve obveze kao akcesorne obveze.
Druga je važna karakteristika jamčeve obveze kod ove vrste jamstva da je ona supsidijarna.
To znači da vjerovnik mora najprije zatražiti izvršenje obveze iz temeljnog ugovora od svog
dužnika, a tek ako u tome ne uspije, može ili, bolje reći ima pravo tražiti da mu dospjelu
obvezu glavnog dužnika plati jamac. To dalje znači da je dužnik iz glavnog ugovora primarno
obvezan na ispunjenje svoje obveze, a jamac tek sekundarno (supsidijarno) obvezan na
ispunjenje dužnikove, ne svoje obveze.
Solidarno jamstvo posebna je vrsta jamstva kojim se jamac obvezao u ugovoru o jamstvu kao
jamac platac. Ako se jamac u ugovoru o jamstvu tako obvezao klauzulom, tada on kao jamac
odgovara vjerovniku jednako kao i dužnik. Temeljem takvog ugovora o jamstvu vjerovnik
može zahtijevati ispunjenje preuzetih obveza po jamstvu jednako od jamca kao i od glavnog
dužnika ili od obojice istodobno. Kod zaključivanja jamstva koje se daje po ugovorima u
privredi, ako ništa posebno nije ugovoreno, jamac odgovara kao jamac platac (solidarno
jamstvo). Dakle, po ugovorima u privredi, ako jamac ne želi dati solidarno jamstvo nego
supsidijarno, sam ugovor treba nazvati ugovor o supsidijarnom jamstvu, te za svaku sigurnost
i radi uklanjanja svih eventualnih nesporazuma treba naglasiti da nije riječ o solidarnom
jamstvu ili da se ugovorom isključuje klauzula jamac platac.
Treba naglasiti da je i po solidarnom jamstvu jamac ima obvezu prema korisniku jamstva –
vjerovniku kao akcesornu obvezu, dakle njegova je obveza kao jamca u uskoj svezi s
osnovnim dugom dužnika za kojeg se jamstvo izdaje. Solidarnim jamstvom vjerovnik se
osigurao od poteškoća u naplati potraživanja što se tiče brzine i mogućnosti izbora od koga će
naplatiti dospjelu obvezu.
Ugovor o jamstvu obvezuje jamca samo ako je izjavu o jamčenju učinio pismeno. Na ovu
odredbu treba posebno upozoriti, jer svaki potpis ne znači da je izjava učinjena pismeno.
Pismeno se mora sastaviti ili ugovor o jamstvu ili treba izdati obrazac o jamstvu, koji, doduše,
nije propisan, ali se može kreirati.
Jamac koji je isplatio vjerovnikovo potraživanje, a o tome nije obavijestio dužnika, te je i
ovaj, ne znajući za tu isplatu, ponovno isplatio isto potraživanje, ne može zahtijevati naknadu
od dužnika, ali ima pravo zahtijevati od vjerovnika da mu vrati ono što mu je isplatio.
Kad ima više jamaca, pa jedan od njih isplati dospjelo potraživanje prema vjerovniku, zato što
glavni dužnik nije podmirio svoju obvezu u roku, taj jamac ima pravo zahtijevati od ostalih
jamaca da mu svaki od njih nadoknadi dio koji se odnosi na njega.
Bankovna garancija poseban je oblik garancijskog ugovora, a razvio se iz pravnog instituta
jamstva. I uz činjenicu da se razvila iz jamstva važno je naglasiti da je bankovna garancija
poseban pravni institut u domaćoj, ali i u međunarodnoj poslovnoj praksi, pa pravila koja
vrijede od zaključivanja ugovora, izdavanja same bankovne garancije kao posebnog obrasca
do načina i tehnika njezina ostvarenja od strane korisnika bitno se razlikuju od jamstva,
posebno kad je riječ o eventualnim sporovima između ugovornih stranaka.

91
Ono što odmah treba naglasiti kao temeljnu razliku između jamstva i bankovne garancije, jest
to da je bankovna garancija koja sadrži obvezu s naslova garancijskih ugovora samostalna
obveza banke, za razliku od jamstva, koje je akcesorna obveza jamca. Bankovna garancija
osigurava vjerovnika od rizika neizvršenja obveze glavnog dužnika. Banke ne osiguravaju
ispunjenje obveze glavnog dužnika, već se, naprotiv, obvezuju da će korisniku bankovne
garancije u granicama visine iznosa navedenog u bankovnoj garanciji nadoknaditi štetu
odnosno izvršiti obvezu koju u ugovorenom roku nije izvršio glavni dužnik. Prema tome,
banka koja izdaje garanciju s naslova samostalnoga garancijskog ugovora, osigurava osobu u
čiju je korist izdala garanciju protiv rizika izostanka određene ugovorne obveze glavnog
dužnika obeštećujući je isplatom novčanog iznosa navedenog u bankovnoj garanciji.
Kako bismo objasnili bitna obilježja garancije, navest ćemo glavne razlike između jamstva i
bankovne garancije:
• Jamca se, u pravilu, obvezuje na ispunjenje tuđe obveze, tj. na ispunjenje obveze
dužnika ako je ovaj ne ispuni, dok se garant obvezuje na ispunjenje svoje obveze
ako dužnik ne ispuni svoju obvezu.
• Jamac osigurava ispunjenje dužne činidbe glavnog dužnika ovisno o postojanju, o
punovaljanosti, i utuživosti dužne obveze sadržane u osobnom ugovoru, dok
garant osigurava ispunjenje dužnikove obveze bez obzira na to postoji li ili je
pravovaljana i utuživa.
• Jamčeva je obveza, u pravilu, akcesorna, dok je garantova obveza, u pravilu,
samostalna.
• Kod jamstva je postojanje obveze iz osnovnog ugovora pretpostavka za postojanje
obveze iz jamstva, dok je obveza sadržana u samostalnim garancijskim ugovorima
u pravilu, nezavisna i samostalna u odnosu prema obvezi glavnog dužnika
sadržanoj u osnovnom ugovoru.
• Bankovna garancija osigurava korisnika protiv rizika neplaćanja dužnikove
obveze iz osnovnog ugovora, ali i protiv rizika njezine egzistencije, dakle protiv
svih slučajeva kad je upravo egzistencija takve obveze iz bilo kojih razloga
sporna.
• Jamac može protiv zahtjeva korisnika staviti sve prigovore na koje ima pravo kao
glavni dužnik iz osnovnog ugovora, dok garant može protiv korisnika staviti samo
one prigovore koji imaju svoj temelj u samoj garancijskoj obvezi ili u osobnom
odnosu prema korisniku garancije, ali ne i prigovore koji se temelje na osnovnom
ugovoru zaključenom između dužnika (nalogodavca za izdavanje garancije) i
vjerovnika (korisnika garancije).
• Jamac prema korisniku jamstva odgovara sekundarno (supsidijarno), a garant je
primarno odgovoran, zbog čega garantu ne pripada pravo na prigovore koji
pripadaju jamcu.

5.4.2.6. Elektronička plaćanja

Takozvani plastični novac odnosi se na plaćanje kreditnim karticama. Kreditna je kartica
izrađena od plastike i platitelj (dužnik) se njome koristi kao zamjenom za gotovinu kad plaća
primatelju (kreditoru). Imatelj kartice – platitelj normalno potpisuje kartični obrazac (SLIP)
čime preuzima obvezu da će odgovarajuću svotu novca platiti izdatniku kartice (obično je to
kreditna institucija – banka), dok kreditor (obično je to ugovorni dobavljač) stječe (aktivira)
pravo da zahtijeva istu svotu od izdatnika kartice.
Kreditna kartica mogla bi se također smatrati dokumentom, ali glavna razlika od prijašnjih
generacija načina plaćanja jest u tome što taj "dokument" ne izražava svotu koju treba platiti
92
niti se dostavlja primatelju. Kartice uvijek ostaju u rukama imatelja (platitelja) za novu
uporabu u novim plaćanjima, i svaki put za drugu svotu koja se ne izražava na kartici već na
formularu. Ona nije za jednokratnu uporabu, odnosno ne potroši se jednom uporabom. Pritom
su najvažniji obvezujući odnosi koji se uvijek navode u ugovorima između imatelja kartice i
izdatnika kartice. Kartica je uvijek vlasništvo izdatnika kartice, odnosno kreditne institucije
koja ju je izdala.
Sama plaćanja temeljem uporabe kreditnih kartica događaju se nakon što je kartica
upotrijebljena kao sredstvo plaćanja. Zbog toga su te kartice poznate i pod nazivom "plati
kasnije kartice".
U širem smislu, svaki bismo prijenos sredstava koji se u bilo kojem dijelu ukupnog postupka
događa kroz elektronički sustav, mogli nazvati elektroničkim prijenosom sredstava (engl.
Electronic Funds Transfer). U užem smislu, pod elektroničkim prijenosom sredstava
razumijeva se da se cijeli postupak plaćanja događa kroz elektronički sustav, tj. iniciranje,
autorizacija, prijenos te izravno zaduženje odnosno odobrenje računa. Izraz "elektronički
prijenos sredstava" rabi se isključivo u užem smislu. Kad se plastična kartica rabi za iniciranje
elektroničkog prijenosa sredstava, onda se takve kartice zovu "plati sada kartice".
Čip kartica je kartica u koju se pohranjuje novac. Nije potrebna elektronička veza s računom u
kreditnoj instituciji. Kartica ima ugrađen vrlo tanak čip koji nosi odgovarajuće podatke.
Prijenos sredstava s računa u kreditnoj instituciji na čip karticu obavlja se unaprijed (prije
nego što se ona počne rabiti) u posebnom postupku. Plaćanjem se vrijednost pohranjena na
čip kartici smanjuje za vrijednost svote koja se plaća. Iz tog razloga može se govoriti o novoj
vrsti novca koji se drži u elektroničkoj lisnici.

5.5. Ugovaranje poslova outsourcinga

5.5.1. Ponuda

Ugovaranje poslova održavanja u outsourcingu može se realizirati kratkoročno ili dugoročno

sve u ovisnosti o vrsti i količini poslova. Sam odnos između partnera treba biti odraz visokog
stupnja povjerenja i suradnje, jer je to preduvjet za bolju kvalitetu, ali i za nalaženje raznih
novih poslovnih i tehnoloških rješenja. U svakom slučaju izvođač poslova mora znati da će
poslodavac uvažavati sljedeće čimbenike:76

• povjerenje u kvalitetu
• cijenu
• fleksibilnost uvjeta ugovaranja
• postojeće odnose
• bogatstvo resursima
• sposobnost stvaranja dodane vrijednosti
• odgovarajuća poslovna kultura.

Ugovori o održavanju obično su dugoročni, a upravo zbog toga cijena ne smije biti jedina
determinanta odabira partnera, već treba uvažavati nekoliko bitnih kriterija za procjenu
vrijednosti potencijalnog pružatelja usluge:
76
http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/10.%20OUTSOURCING%20I%20INSOURCING%202007.pdf.

93
 1. Stručnost – koliko je stručan u područjima koja su za održavanje potrebna, kao što su
mehanika, elektroinženjerstvo, mjerenja i regulacije? Ima li i dovoljno iskustva?

2. Koncept – kako će pružatelj usluge organizirati i strukturirati bazu usluge? Koliko im

je važna zaštita na radu i edukacija zaposlenika? Koja su mu sredstva na
raspolaganju za rješavanje zahtjeva za održavanjem onda kad ih je najviše?

3. Suradnja – kako će se ta nova struktura uklapati u postojeću strukturu i koliko su

timovi zainteresirani za sinergiju?

4. Cijena – koji će troškovi implementacije porasti, koje će i kolike investicije će biti

nužne i koji ćče kriteriji uspjeha biti dogovoreni?

Od vanjskog pružatelja usluge očekuje se da donese dugoročne koristi koje se ne bi postigle s

vlastitim odjelom održavanja. Zbog toga, sve gore navedene kriterije treba uzeti u obzir
prilikom odabira tog partnera.

Zajednički ciljevi klijenta i pružatelja usluge su povećana raspoloživost postrojenja uz

smanjene troškove održavanja. Pritom je izazov za pružatelja usluga smanjiti vlastitu količinu
posla kroz stalne inovacije i unapređenja, kao i sljedećim pogodnostima:77

• smanjenje pojavnosti zastoja postrojenja analizom najslabije točke procesa i

usvajanjem strategije protiv zastoja
• smanjenje vlastitih uslužnih kapaciteta kroz povećanje njihove učinkovitosti,
edukacijom, planiranjem posla i delegiranjem posla
• smanjenje troškova materijala optimizacijom upravljanja zalihama i smanjenje
zaliha rezervnih dijelova.

Gospodarski subjekt koji se bavi nekom tehničkom vrstom poslova održavanja, mora, kako je
to već napomenuto, potpuno definirati svoj proizvod odnosno uslugu. Osim toga mora znati
svoje financijske mogućnosti glede uvjeta plaćanja i ostalih obveza koje će uslijediti iz
budućeg ugovora. Prema slici 5.12. svaki održavatelj mora imati svoje standarde i metode
održavanja koje garantiraju kvalitetu i sigurnost odnosno pouzdanost. Osim toga, treba biti
optimalno opremljen i imati spremne, iskusne i obrazovane kadrove. Sve je to podloga za
sastav jedne komercijalne ponude potencijalnim partnerima koji bi pokazali interes za
angažiranje eksternog održavatelja.

77
Mueler, M., Outsourcing of technical services models for partnerships, Zbornik radova, Međunarodni skup,
HDO, Šibenik, ”Održavanje 2001”.

94
 Standardi
Metode
izvedbe

Od
potpisivanja
NARUDŽBA ugovora do REZULTAT
izvršenja
ugovora

Obrazovanje Vlasnik procesa: Postrojenja i

i iskustvo pružatelj usluga oprema

Slika 5.12. Proces komercijalizacije

Izvor: Vitasek, K., Ledyard, M., Vested Outsourcing: A Better Way to outsource,
Supply Chain Management Review, Rujan, 2009.

Proces ugovaranja može otpočeti i komercijalnim upitom neke tvrtke koja želi angažirati
vanjskog partnere za neke vrste održavanja. To se može obaviti putem javnog natječaja ili
pojedinačnim sakupljanjem ponuda na temelju ponudbene dokumentacije. Nakon odabira
partnera i definiranja ponudbenog troškovnika može se sklopiti ugovor. Ugovor čiji su
predmet poslovi održavanja u outsourcingu je prilično složen i ima dodatni dio u obliku
preciznog ponudbenog troškovnika. Osim izravnog ugovaranja s vanjskim partnerom moguće
je, osobito kod većih i kontinuiranih poslova održavanja, ući u poslovni odnos po principu
„Javno-privatnog partnerstva“. Obično je to slučaj kod održavanja nekih objekata ili opreme
koja je u javnom odnosno državnom vlasništvu. Na temelju nekih inozemnih iskustava
ovakav oblik poslovnog odnosa ima sljedeće karakteristike:78

• Javni i privatni sektor rade u korist zajedničkog profita

• Koriste vještine i znanje privatnog sektora
• Za oba partnera je prihvatljiva raspodjela rizika
• Osim znanja i iskustva privatni partner ima suvremeniju opremu kojom jamči
bolju kvalitetu radova
• U tom procesu izvođač upravlja vrstama radova i predlaže metode radova, a
klijent to odobrava.

78
Swaffield, L. M. and McDonald A. M., The contractors use of life cycle costing on PFI projects, Engineering,
Construction and Architectural Management, 37/3, 1996.

95
5.5.2. Ugovaranje i izvršenje poslova održavanja

Osnovni dokument kojim se reguliraju odnosi između naručitelja usluga održavanja u

outsorcingu je ugovor.

Osnovni preduvjet za kvalitetno ugovaranje outsourcing poslova jest jasno definiranje poslova
održavanja. To znači da treba precizno utvrditi opseg usluga za koje će izvođač radova biti
odgovoran. U tom je smislu bitan prilog ugovoru ponudbeni troškovnik sa potrebnom
projektnom, radioničkom ili servisnom dokumentacijom. U poslovnom smislu oba partnera
moraju izvršenim ugovorenim poslovima biti zadovoljni odnosno imati dodatne koristi.
Naravno da uvijek može doći do nesporazuma koji oba partnera moraju pokušati riješiti, jer je
dogovor i s određenim gubitkom za nekoga bolji nego pozivanje na ugovorene kazne i
vođenje parnica na sudu. Bez obzira na dobre poslovne odnose potrebno je ugraditi i
mogućnost odnosno razloge i za raskid ugovora.

S obzirom na to da je u pitanju pravni akt koji regulira međusobna prava i obveze između
sudionika, osobito kada je predmet složen, ugovor sadrži više stavaka, a naročito sljedeće:79

• premet ugovora koji je specificiran ponudbenim troškovnikom

• cijena i uvjeti odnosno načini plaćanja
• detaljno razrađeni rokovi izvođenja radova sukladno priloženom troškovniku,
• posebno razrađen stupanj sigurnosti odnosno jamstva za izvedene radove, kao i za
plaćanje
• kod poslova u outsourcingu postoje i posebni uvjeti kao što je pitanje osoblja koje
će izvoditi radove, način komuniciranja i potrebna radionička dokumentacija
• posebno kritično pitanje je raskid ugovora o čemu treba precizno definirati prava i
obveze oba partnera.

Nakon sklopljenog ugovora slijedi upravljanje procesom poslova u outsourcingu, a sve je

definirano ugovorom i njegovim prilozima.

5.6. Nabava i logistika

5.6.1. Strategija nabave

Nabava je jedna od izvršnih funkcija u poslovnom procesu, a kao takva egzistira i u svakom
poduzeću. Zato svaki gospodarstvenik mora poznavati njezine temeljne odrednice kako bi
učinkovito upravljao svim aktivnostima nabave. To znači da sve aktivnosti treba poznavati,
planirati, te kao i u ostalim poslovnim aktivnostima, razmišljati dugoročno odnosno strateški.
Na slici 5.13. može se vidjeti da sve polazi od temeljnih potreba nekoga gospodarskog
subjekta.

79
http://www.maintenanceresources.com.

96
 Slika 5.13. Vrste potreba za robama

Izvor: Ferišak, V., Nabava, VF-naklada, Zagreb, 2002., str. 243.

Cjelovito strateško ponašanje bitan je preduvjet za planiranje poslova, organizaciju aktivnosti

i kadrova, kontrolu kao i učinkovitu realizaciju. Nabava je podsustav gospodarskog subjekta,
a putem njezinih aktivnosti može se jako puno utjecati na optimalnu kombinaciju troškova i
učinaka. Zato strategiju nabave treba ukomponirati u poslovnu strategiju gospodarskog
subjekta. Dakle, nabavu kao i njezinu strategiju treba promatrati kao dio strategije koja
proizlazi iz kompletnog materijalnog poslovanja svakog poduzeća. To pokazuje slika 5.14. na
kojoj je poslovanje postavljeno kao sustav.

97
 Slika 5.14. Faze procesa organizacije poslovanja

Izvor: Ferišak, V., Nabava, VF-naklada, Zagreb, 2002., str. 320.

Politika nabave podrazumijeva postavljanje ciljeva, te utvrđivanje metoda, sredstava i

postupaka za njihovu realizaciju, a strategija je konkretizacija politike. Nakon što su
postavljeni jasni ciljevi, treba definirati pristup za realiziranje odnosno koncepciju. To znači
da treba postaviti kriterije ponašanja svih sudionika u nabavnom procesu. Kriteriji se odnose i
na kombinaciju poslovnih odluka i komplementarnost nabavnih aktivnosti s njima. Dakle,
treba postaviti temeljne odluke glede izbora dobavljača, smanjenja ovisnosti, rizika i
kooperacije. Kombiniranje temeljnih odluka u skladu s postavljenim ciljevima mora imati i
dugoročni karakter i ponašanje koje, prema Ferišaku, obuhvaća jednu filozofiju nabave, čije
su glavne odrednice sljedeće:80

80
Ferišak, V., Stihović, L., Nabava i materijalno poslovanje, Informator, Zagreb, 1993., str. 161.

98
 • postići ekonomičnost a da se ne zanemari sigurnost odvijanja procesa
reprodukcije
• uspostaviti trajne partnerske odnose uz poštivanje korektnih konkurentskih odnosa
kako bi se usuglasili troškovi s kvalitetom, količinom i rokom isporuke
• izbjegavati uvjete egzistencijalne ovisnosti o nekom dobavljaču,
• putevi donošenja odluka moraju biti kratki
• koristiti stručna i znanstvena dostignuća
• osoblje se mora stalno educirati i usavršavati
• osoblje mora biti motivirano.

Strateški ciljevi u nabavi mogu biti i kratkoročni, a onda obuhvaćaju sljedeće:

• stalno usuglašavanje proizvodnih sa nabavnim planovima

• ispitivanje mogućnosti korištenja supstituta za pojedine inpute
• suradnja s dobavljačima u cilju osiguranja potrebnog asortimana inputa
• stalni razvoj informacijskog odnosno dokumentacijskog sustava.

Postavljanje strategije nabave u cilju učinkovitog upravljanja nabavom, obuhvaća sljedeće

postupke:

• napraviti što više alternativa da bi se mogle spoznati moguće šanse i rizici

prilikom promjene strategije
• istražiti funkcioniranje nabave, a u obzir uzeti strategiju i troškove, te obrazložiti
uvjete za realizaciju (osoblje, financijska sredstava, kapaciteti, položaj na tržištu
nabave)
• stvoriti i vrednovati prihvatljive kombinacije strategija iz postavljenih
pojedinačnih strategija, na temelju varijabilnih instrumenata nabave kao što su
cijene, količine, kvalitete, metode nabave, rokovi nabavljanja, putevi nabave i
odnosi s dobavljačima
• izabrati kombinacije strategija koje obećavaju što je moguće bolje ostvarenje
zadanih ciljeva uz ograničene rizike i sljedeću prema bonitetu strategiju držati kao
rezervu u slučaju mogućih promjena pojedinih varijabli i njihova djelovanja na
cjelinu
• iz grube strategije razviti akcijske planove (koji se mogu koristiti kao planovi
mjera za realizaciju pojedinih ciljeva)
• sustavno dokumentirati i tekuće kontrolirati tijekom provedbe strategije odnosno
planove mjera, kao i temelje za njihov izbor.

Temeljni je instrument za postavljanje i učinkovitu realizaciju strategije nabave plan. U plan

mogu biti ugrađeni ciljevi, ali definirani u količinskom, vremenskom i vrijednosnom obliku.

5.6.2. Planiranje nabave

Planiranje je bitna funkcija upravljanja kojom se predviđaju zadaci, te definiraju vrijednosti i

količine. Plan je nabave instrument upravljanja nabavom kojim se utvrđuje buduće stanje kao
i aktivnosti na realizaciji strategije nabave. Prema V. Ferišaku u procesu planiranja treba
poštovati sljedeće principe:

• ekonomske (proizvodnost, ekonomičnost, rentabilnost)

99
 • sigurnosne (odstranjivanja ili smanjivanja rizika)
• metodološki (znanstvenosti, kompleksnosti, realnosti, kontinuiranosti i
fleksibilnosti).81

Cilj je planiranja nabave utvrditi obujam potreba za redovitim funkcioniranjem proizvodnje.

Uz to posebnu pozornost treba posvetiti troškovima poslovanja odnosno njihovu plaćanju.
Učinkovitost se nabave postiže planiranjem i realizacijom u smislu zadovoljavanja potreba
proizvodnje ili usluga, ali i cjeline poslovanja gospodarskog subjekta. Zato plan nabave treba
usuglasiti s planovima proizvodnje, prodaje, investicija, a najviše s financijskim planovima.

Učinkovito planiranje podrazumijeva i sljedeće predradnje:

• organizacijska podjela po djelatnostima

• izrada nomenklature materijala
• izrada cjenika planskih cijena materijala
• priprema programa standardizacije skladištenja i standarda materijala
• utvrđivanje normativa utroška materijala
• utvrđivanje normativa minimalnih, optimalnih i maksimalnih zaliha
• utvrđivanje financijskih sredstava nabavljanja
• utvrđivanje optimalnih količina
• izrada dugoročnih i kratkoročnih planova po asortimanu, količini, rokovima i
cijenama
• planiranje općih troškova prodaje, uprave i ostale pogonske režije
• izrada materijalnih bilanci.82

81
Ferišak, V., Stihović, L., Nabava i materijalno poslovanje, Informator, Zagreb, 1993., str. 318.
82
Ferišak, V., Stihović, L., Nabava i materijalno poslovanje, Informator, Zagreb, 1993., str. 259.

100
 Slika 5.15. Planiranje i interno naručivanje

Izvor: Ferišak, V., Nabava, VF-naklada, Zagreb, 2002., str. 408.

Vezu između planiranja i operativnog naručivanja u praksi pokazuje slika 5.15. na kojoj se
mogu vidjeti postupci koje provodi većina poduzeća.

101
Planovi nabave mogu biti dugoročni ili strateški i kratkoročni ili operativni. Jedan od bitnih
sastojaka plana nabave je plan kadrova. Važan je osobito u novoosnovanom poduzeću, a
odnosi se na potrebne kadrove i definiranje tipičnih radnih mjesta.

Kadrovi za nabavu mogu se regrutirati na sljedeći način:

• pomoću natječaja
• premještanjem uz dopunsku izobrazbu
• neformalnim vezama sa stručnjacima
• sklapanjem aranžmana s ponajboljim studentima.83

Prema tome plan nabave definira ciljeve, metode, sredstva, rokove, vrijednosti i količine
nabave, te kadrove. S obzirom na usmjerenost nabave na tržištu, izvršenje plana nabave
zahtijeva primjenu poznatih načela poslovne filozofije marketinga.

Plan nabave neke robne grupe mogao bi se uočiti iz sljedećega primjera (plan za 1 godinu):

Planirana prodaja po prodajnim cijenama ………………..………………64.000 kn

Planirana razlika u cijeni (30%) …………………………..………….…..19.200 kn
Planirana prodaja po nabavnim cijenama …………………..…………….44.800 kn
Planirani koeficijent obrtaja ……………………………………………………4 x
Planirana prosječna zaliha ………………………………………………..11.200 kn
Početne zalihe ………………………………………………….…………11.000 kn
Razlika (za nabavu) do prosječne zalihe …………………………………….200 kn
Plan nabave uz osiguranje od rizika od 30% (prosj. zaliha 14.560)……….3.560 kn

Pokazatelji za određivanje visine zaliha bili bi sljedeći:

• visina zaliha u postotku od prodaje

• visina zaliha po zaposlenom
• visina zaliha po m2 poslovnog prostora.

U svemu tome bitno je računanje prosječne zaliha. Ona se računa kao aritmetička sredina
određenoga broja stanja (npr. početnoga i završnog ili dvanaest mjesečnih stanja).

Koeficijent obrtaja i dani vezivanja sredstava (zaliha) trebaju se računati za ukupnu poslovnu
jedinicu, ali i za pojedine artikle, grupe artikala, grupe roba, odjele.

Skladišni troškovi odnose se ne samo na troškove zaliha, nego i na troškove držanja samoga
skladišta, troškove rada, troškove rukovanja robom i sl. Tu valja u obzir uzeti i troškove rizika
(cijena, kvalitete, mode, pokvarljivosti, krađa i sl.).

Brzina obrtanja zaliha utječe i na visinu ostvarene razlike u cijeni, budući da nedostatna
brzina obrtanja uvjetuje sniženje cijena i time gubitke na masi razlike u cijeni. Stoga je bitan
pokazatelj i rentabilnost zalihe, koja se dobije stavljanjem u odnos ukupne razlike u cijeni s
prosječnom visinom zalihe po nabavnoj cijeni (bez pretporeza) za određenu godinu:

83
Ferišak, V., Elementi menagementa nabave, Ekonomski fakultet, Zagreb, 1999., str. 54.

102
 Vrijednost razlike u cijeni

Rentabilnost zalihe = ----------------------------------------- × 100

Prosječna visina zalihe

5.6.3. Marketing miks nabave

Marketing kao poslovna funkcija, a na određeni način i poslovna filozofija, stavlja u ishodište
razmatranja tržište. Kada je riječ o nabavi, marketing treba riješiti problem zadovoljavanja
potreba određenoga gospodarskog subjekta. Stoga je i na funkciju nabave potrebno
primjenjivati sva načela i aktivnosti suvremenog marketinga.

Temeljni su elementi marketing aktivnosti u nabavi sljedeći:

• istraživanje tržišta nabave

• nabavni marketing miks
• marketing plan
• marketing upravljanje.

Istraživanje tržišta, osobito u nabavi, podrazumijeva iscrpno informiranje. Temeljni je cilj

informiranja, u sklopu istraživanja tržišta, segmentiranje i pozicioniranje dobavljača.
Segmentiranje ima svrhu utvrditi globalne dijelove tržišta, a u praksi su to vrste dobavljača za
pojedine potrebe. Nakon analize konkretno se utvrđuje pozicija svakog dobavljača u vidu
dugoročnog aranžmana. Naime, dugoročno se utvrđuje odnosno ugovara asortiman roba i
uvjeti nabave, radi pravovremene i kvalitetne opskrbe. To, prije svega, vrijedi za strateške
materijale, čija uredna opskrba ne smije doći u pitanje.

Nabava ima poseban marketing miks. Naime, ciljevi nabave često su drugačiji, pa onda to
zahtijeva odgovarajuće spajanje elemenata nabavnog miksa. Pod miksom nabave se
podrazumijeva kombinacija instrumenata pripreme tržišta, te instrumenata za utjecaj na tržište
nabave, radi što efikasnijeg ostvarenja ciljeva nabave.84

Prema tumačenju Layer-a elementi su nabavnog miksa sljedeći:

• proizvod
• komunikacija
• ugovaranje
• nabavljanje.85

Prema istom autoru na slici 5.16. prikazani su elementi nabavnog miksa koji imaju svoje
podelemente. Riječ je o vrlo složenoj kombinaciji, pa se može zaključiti da su i marketinške

84
Ferišak, V., Stihović, L., Nabava i materijalno poslovanje, Informator, Zagreb, 1993., str. 164.
85
Layer, G. B., Die Messe als Instrument im internationalen Einhaut, Beschaftung, Nr. 11/1986., Berlin, 1986.,
str. 165.

103
aktivnosti u nabavi izuzetno složene. Stoga se samo najpovoljnijom kombinacijom nabavnog
miksa, mogu realizirati ciljevi, što znači postići najbolji učinci u nabavi.

A s o rtim a n D iz a jn M a te rija l

S a jm o v i i s l. C ije n e
KOMUNIKACIJE P R O IZ V O D

UGOVARANJE
P o p u s ti
SEGM ENTI
NABAVE U v je ti is p o r u k e
Is tr a ž iv a n je
tr ž iš ta
K v a lite ta
N A BA VLJA N JE

T u z e m s tv o In o z e m s tv o D ire k tn a
nabava

Slika 5.16. Elementi nabavnog marketing miksa

Svi elementi nabavnog marketing miksa moraju biti međusobno usklađeni, uključujući i
njihove podelemente. Sve to mora odgovarati ciljevima nabave, a u slučaju promjene cilja,
mijenja se i sastav elemenata miksa. "Svaki element miksa jest strategijska varijabla kojom se
poduzimaju akcije da se ostvare ciljevi. Kombinirano djelovanje elemenata može snažno
djelovati na dobavljače sredstava za proizvodnju."86 Nabavni marketing plan podrazumijeva
utvrđivanje ciljeva i definiranje elemenata miksa uz pomoć vrlo učinkovitog istraživanja
tržišta. Ciljevi, akcije djelovanja i instrumenti miksa mogu biti vrijednosno i vremenski
precizirani kako bi se osiguralo učinkovito upravljanje. Na slici 5.17. prikazana je jedna
koncepcija nabavnog miksa, koja zapravo čini proces upravljanja marketinškim aktivnostima
nabave.

M ik s
n a b a ve

In s tr u m e n ti C i l j e vi

P o tr e b e
U vj e ti P o tr e b e P o tr e b e
T r ži š te
Ak c ije Ak c ije T r ži š te
n a b a ve
N a b a va P r o i zvo d n j a M a r k e ti n g p ro d a je
Roba

S r e d s tva za P r o i zvo d i Robe i

p r o i zvo d n j u u s lu g e u s lu g e

F in a n c ijs k e K a d r o vs k e
m o g u ć n o s ti m o g u ć n o s ti

F in a n c ijs k a K a d r o vs k a
s l u žb a s l u žb a

Slika 5.17. Upravljanje nabavnim marketingom

86
Cohen, G., Politika prodaje, prijevod, Potecon, Zagreb, 1994., str. 167.

104
 Izvor: Ferišak, V., Stihović, L., Nabava i materijalno poslovanje, Informator, Zagreb,
1993., str. 166.

Na slici 5.17. vidljiv je poslovni ciklus koji počinje potrebama proizvodnje, kojima se
podređuju ciljevi i akcije, ali i izbor nabavnog miksa. Realizaciji ciljeva prethodi plan kojim
se definiraju količine i vrijednosti s utvrđenim terminima. Osim toga, planom se predviđa
odnosno definira tijek aktivnosti. Proces je upravljanja realizacija planiranih aktivnosti, a
krajnji instrument upravljanja je kontrola.

5.6.4. Odluke u nabavi

Jedna od bitnih pretpostavki za uspješnu realizaciju ciljeva nabave jesu učinkovite odluke.
Posljedice donošenja nabavnih odluka izuzetno su bitne za cijelo poslovanje. Aktivnosti
nabave mogu se provoditi na temelju iskustva i intuicije, putem informacijske podloge i
primjenom već poznatih rješenja. Kvaliteta je nabavnih odluka ovisna o činjenici da uvijek
mora postojati alternativna odluka odnosno rješenje. Opcije se odnose na ciljeve, ali i na
akcije, koje su određene sustavom elemenata nabavnog miksa.

Izbor opcija i željenih rješenja može se temeljiti na podlogama kao što su:

• najniža cijena
• najniži troškovi
• uvjeti plaćanja
• odnosi s dobavljačima
• servis
• marka proizvoda, vjernost određenom proizvođaču i navike kupca
• najmanji rizici su često odlučujući za današnje odluke
• iskustva iz ranijeg razdoblja
• kompleksno vrednovanje, ponuda i izbor dobavljača na temelju odgovarajućeg
sustava ocjenjivanja87 .

Pitanje rizika vrlo je kompleksno i zaslužuje posebnu pozornost i analizu. Slika 5.18.
pokazuje vrste rizika u domeni odlučivanja i samoj realizaciji.

87
Robinson, P. J., Favis, C. W., Wind, Y., Industrial Buying Creative Marketing, Boston, 1967., str. 39.

105
 R IZIC I

R izici R izici
odlučivanja realizacije

Loš a N es tručnos t i
Objektivni Subjektivni
priprem a pos tupanje po
odluka intuiciji

- prirodne pojave - nem a m otiva za rad

- požar - s pekulacije u radu
- havarije - zloporaba položaja
- pris ilni prekidi rada - negativni s tavovi
- druš tvene nes tabilnos ti djelatnika
- š trajk - autokrats ko vođenje
- politički događaji
- rat itd.

Slika 5.18. Rizici nabave i njihovi uzroci

Izvor: Stark, H., Risikoreduktion im Einkauf, Besshaffung aktuell-Kontaktstudium,

Konradin Verlag, Leinfelden, 1990., str. 71. Ibid. 4. str. 8.

Sa slike 5.18. vidljivo je kakvi sve rizici postoje i koji su njihovi mogući uzroci. Zato treba
posvetiti određenu pozornost mjerama smanjenja rizika i šteta, a one su prema istoj slici
sljedeće:

• mjere smanjenja rizika odlučivanja

• mjere smanjenja rizika realizacije.

Rizik je pratilac svakoga poslovnog pothvata pa tako i nabave. Osujetiti rizik odnosno
njegove uzroke i moguće posljedice u fazi odlučivanja nije lako. Temeljni preduvjet pripreme
za smanjenje rizika je informiranje. To znači da treba imati relevantne informacije, već kod
istraživanja tržišta, pa u tom smislu osigurati elemente precizne prognoze ponude i potražnje.
U skladu s temeljnim ciljevima nabave, a na temelju relevantnih informacija treba organizirati
nabavu i obučiti kadrove.

Smanjivanje rizika u fazi realizacije nabave zahtijeva nekoliko zahvata koji se u biti odnose
na sljedeće postupke:

• podjela štete korištenjem dobavljača

• zajednička briga s dobavljačem odnosno raspoređivanje šteta
• sklapanje ugovora o osiguranju od štete
• prenošenje štete na druge.

Analiza smanjenja rizika u nabavi može rezultirati i utvrđivanjem subjektivnih okolnosti koje
dovode do određenog stupnja rizika. To se prije svega, odnosi na rad djelatnika. U slučaju da

106
više osoba sudjeluje u nabavi, a radi uklanjanja subjektivnih rizika, treba poduzimati sljedeće
radnje:

• odgovarajuća podjela zadataka, ovlaštenja i odgovornosti

• definiranje ciljeva svakog djelatnika
• praćenje rezultata i pravilno stimuliranje djelatnika
• statusna unapređenja djelatnika u skladu sa sposobnostima i rezultatima.

Pri donošenju odluka u nabavnom procesu, potrebno je imati u vidu određene poteškoće. U
skladu sa specifičnostima određenog gospodarskoga subjekta, može se definirati određeni tip
modela nabave. S obzirom na veličinu mogućih poteškoća mogu se razlikovati tri vrste
nabave:

• ponavljajuća nabava
• modificirana ponavljajuća nabava
• nova nabava.

Idući od ponavljajuće prema novoj nabavi razina mogućih poteškoća je sve veća, te zahtijeva i
sve veće angažiranje osoblja na smanjivanju rizika. Ponavljajuća nabava pretežito je rutinska,
a obavlja se na temelju iskustva iz prošlih razdoblja. U modificiranoj nabavi nova svojstva
proizvoda aktiviraju nove metode. U potpuno promijenjenoj nabavi potrebno je više novih
informacija i primjena novih metoda.

5.6.5. Vođenje nabave

Treba imati u vidu činjenicu da se u malom gospodarskom subjektu u jednoj osobi

sublimiraju rukovodni, izvršni i operativni zadaci. Osobito je to bitno u situaciji kada je ista
osoba u ulozi poduzetnika, koji mora razlikovati važnije od hitnih poslova nabave. Bez
obzira na veličinu tvrtke, moraju se poznavati i poštovati temeljna načela i procesi vođenja
kao bitne funkcije managementa.

Svaki mali poduzetnik ne smije zanemariti izobrazbu iz područja vođenja nabave. Mora imati
određena temeljna i stručna znanja te posjedovati neke osobne sposobnosti, kao što su:

1. Temeljna znanja

• opća ekonomija i ekonomske zakonitosti radi mogućnosti procjene gospodarskih

kretanja u svezi ponude i potražnje
• ekonomika poduzeća radi omogućavanja procjene posljedica u svezi troškova,
cijena, vezivanja kapitala i odnosa s dobavljačima
• poznavanje tehnologije i kakvoće materijala, značenje materijala u recepturi, te
mogućnosti korištenja supstituta
• poznavanje trgovačkog prava radi uspješnog sklapanja ugovora.

2. Stručna znanja

• poznavanje grane djelatnosti

• metode i tehnike nabave
• ovladavanje informatičkim sredstvima

107
 • organizacija nabave
• logika odlučivanja
• vrijednosna analiza
• poznavanje tehnike rada nabavom
• poznavanje etičkih načela nabave.

3. Osobne odlike i sposobnosti

• poštenje, nepotkupljivost i principijelnost

• kooperativnost i spremnost za timski rad
• odlučnost, odmjerenost i samopouzdanje
• kreativnost, fleksibilnost i komunikativnost
• spremnost za učenje i stalno usavršavanje
• pouzdanost i diskretnost
• sposobnost za vođenje poslovnih razgovora
• sposobnost vođenja, orijentiranog prema ciljevima
• pozitivan stav prema drugima i profesionalnost
• analitičko i kritičko razmišljanje
• osjećaj za optimiranje.88

Vođenje nabave može se planirati, organizirati i provoditi na temelju već poznatih načela
managementa, kao što to pokazuje slika 5.19.

88
Ferišak, V., Elementi managementa nabave, Ekonomski fakultet, Zagreb,1999., str. 41.

108
 P o s ta v lja n je
c ilje v a

S p o z n a ja
p ro b le m a

P la n ira n je

Kontrola

Analiza
Iz ra d a
a lte r n a tiv a P ro g n o z a V r e d n o v a n je

O d lu č iv a n je

P ro v e d b a

Rad
s u s ta v a

Slika 5.19. Management nabave

Izvor: Wied, J., Unternehmungsplannung, prema Klaus – Thomos Krycha,

Materialwirtschaft, Verlag fur Wirschaftss, Munhen, 1986., str. 46.

Vođenje nabave počinje jasno postavljenim ciljevima čije definiranje polazi od upoznavanja
problema kako bi se nabavne aktivnosti mogle realno planirati. Plan je temeljni instrument
poslovanja svakoga gospodarskog subjekta pa i njegovih segmenata. S obzirom na to da
nabava predstavlja segment poslovanja u kojem upravlja materijalnim vrijednostima,
potrebno je njezine poslove i zadatke planirati. Kvalitetno je planiranje moguće ako se
najprije izvrši analiza nabave, te provede istraživanje tržišta, ali na temelju i u okviru
određene strategije. Analiza podrazumijeva utvrđivanje kvalitete, obujma, asortimana i
strukture materijala, kao i cijene. Istraživanje tržišta odnosi se na definiranje tržišnog
segmenta i mjesta poduzeća u njemu. Strateški se ciljevi svode na koeficijent obrtaja, zalihe,
izvore sredstava, financiranje i kadrove.

Planovi nabave po vremenu mogu biti dugoročni (strateški) i kratkoročni (operativni), koji su
obično godišnji, ali se mogu odnositi i na kraća razdoblja. Osim toga, planovi po sadržaju
mogu se dijeliti po kriteriju vrste materijala, te načinu i metodama nabave.

Odlučivanje se temelji na prognozi i vrednovanju najboljih alternativa. Na to se nadovezuju

akcije odnosno metode provedbe. Provedba nabave znači količinski i vrijednosno podmirenje
potreba poduzeća što je zapravo realizacija ciljeva. U svrhu moguće korekcije, zbog pojave
pogrešaka, potrebno je vršiti stalnu kontrolu i analizu. Vođenje nabave je permanentni proces
u kojem se primaju i obrađuju upravljački podaci. Oni služe za postavljanje ciljeva,
planiranje, odlučivanje, kontrolu i analizu.

109
Uvažavajući koncepciju managementa nabave slika 5.20. pokazuje jedan primjer rutinskog
vođenja nabave u konkretnoj praksi.

Slika 5.20. Odvijanje rutinskog procesa nabave

Izvor: Ferišak, V., Nabava, VF-naklada, Zagreb, 2002., str. 398.

Provedba nabave, osobito u manjim tvrtkama, mora biti pripremljena tako da cijeli proces
prati odgovarajuća dokumentacija. Nabava počinje cjelovito definiranim nalogom
(trebovnicom, zahtjevnicom) koji mora imati sljedeće elemente:

• broj, datum i naziv zahtjeva

• naziv robe
• način isporuke i plaćanja
• rok isporuke.

110
5.6.6. Logistika u nabavi

5.6.6.1. Logistika

U suvremenoj industrijskoj proizvodnji i općenito u poslovanju gospodarskih subjekata,

osobito u novije vrijeme, pojavljuje se logistika. Ovaj pojam odnosno poslovni izraz, pojavio
se najprije u svezi s vojnom problematikom. Logistika kao pojam najviše se povezuje s
aktivnostima potrebnim da se na učinkovit način izvrši dobava proizvoda, poluproizvoda,
sirovina, opreme i ostaloga reprodukcijskog materijala, te ostalih potrebnih sredstava od
isporučitelja do krajnjega korisnika. U sklopu izvršenja logističkih naloga obavlja se niz
aktivnosti. Razvitak proizvodnje i usluga, odnosno poslovanja, iziskuje nove oblike aktivnosti
i u logistici.

Istraživanje logistike usmjereno je prema konačnom cilju, a to je maksimalna učinkovitost

proizvodnog, poslovnog ili nekoga drugog procesa u kojem se vrši dobava, smještaj i isporuka
određenih materijalnih vrijednosti. Temeljni je razlog i izraz ove učinkovitosti, prije svega,
smanjenje troškova, a to omogućuje povoljniju cijenu i općenito bolju ponudu. Dakle,
logistika putem učinkovitosti i cijene može djelovati na konkurentnost ponude na tržištu,
osobito u nekim djelatnostima. Istraživati logistiku znači utvrditi njezine temeljne značajke
kao globalnog sustava. Već pri istraživanju metoda logistike pojavit će se određene
posebnosti povezane s veličinom gospodarskog subjekta, a osobito s vrstom djelatnosti.

Veličina poduzeća i vrsta djelatnosti, posebno utječu na definiranje logističkih podsustava.

Kao moguće podsustave logistike mogli bismo definirati sljedeće:

• nabava i zalihe reprodukcijskog materijala, opreme, poluproizvoda i potrošnog

materijala
• prometni putovi
• zaliha gotovih proizvoda i dobava krajnjem korisniku.

5.6.6.2. Logistika kao poslovna aktivnost

Logistika se kao pojam, ali i kao aktivnost i funkcija pojavila u svezi s vojnim odnosno ratnim
aktivnostima. Budući da je, u biti, riječ o učinkovitom gospodarenju određenim materijalnim
potrebama vrlo je brzo logistika našla svoje mjesto u poslovnim, osobito proizvodnim
procesima. Prema tome, logistika je pojam kojemu treba, u poslovnom smislu, posvetiti
posebnu pozornost. Istraživali su je i o logističkim aktivnostima pisali brojni autori. Možemo
stoga navesti i više različitih definicija logistike.

"Sama riječ logistika francuskog je porijekla (loger - nastaniti). U vojnoj terminologiji znači
način prijevoza, opskrbe i smještaja armije."89 Prema istom izvoru logistika se danas bavi
proučavanjem organizacije, upravljanja robnim tokovima, kretanja materijala i finalnih
proizvoda od nabave sirovina do prerade i dalje do krajnjega korisnika odnosno potrošača.

89
Ferišak V., Renko, F., Poslovna logistika, Informator, Zagreb, 1983., str. 21.

111
Pod logistikom se razumijeva upravljanje i fizičkom distribucijom i to unutarnjeg prometa,
kao vanjskih tokova materijalnih vrijednosti.

Navest ćemo još dva drugačija tumačenja (definicije ) pojma logistike:

Logistikom se smatra ukupna aktivnost u postavljanju, osiguranju i poboljšanju raspoloživosti

svih roba i sredstava koje su pretpostavka, prateća pomoć ili osiguranje za tokove unutar
jednog sustava.

Logistika poduzeća je ukupnost zadataka i mjera koje proizlaze iz ciljeva poduzeća, a odnose
se na optimalno osiguranje materijalnih, informacijskih i vrijednosnih tokova u
transakcijskom procesu poduzeća.90

Prema prethodnoj definiciji poslovnom logistikom postižu se sljedeći učinci:

• brži protok dobara (materijalnih vrijednosti) kroz poduzeće,

• niža prosječna zaliha
• viši koeficijent obrtaja materijalnih dobara
• brži protok informacija
• udovoljavanje dobavnim rokovima koje želi kupac
• bolje upravljanje zalihama i, uz širi asortiman, veća fleksibilnost proizvoda
• brže reakcije na naloge kupaca
• prednosti na tržištu zbog racionalizacija
• nov način razmišljanja u poduzeću, kojim se obuhvaća tijek materijala od nabave,
preko konstrukcije i proizvodnje, do prodaje i do kupca.

Navedena sveobuhvatna analiza učinaka logistike ukazuje na jednu širinu mogućnosti

djelovanja putem logistike. Analizirajući pojedine elemente navedenih učinaka, može se
zaključiti da je u biti riječ ili o povećanju kvalitete poslovnog procesa ili o djelovanju na
smanjenje troškova. Neki autori, pri definiranju pojma logistike, ističu aktivnosti koje su u
njoj sadržane. Poslovna logistika je ušla u ekonomsku terminologiju. Možemo navesti još dva
pogleda odnosno definicije logistike.

Logistika je proces pomicanja ljudi i stvari te postavljanja proizvoda na prava mjesta u pravo
vrijeme i u pravoj količini. To obuhvaća distribuciju, kontrolu zaliha, skladištenje, pakiranje i
raspored materijala.91 Logistika je termin koji označava aktivnosti fizičkoga kretanja
proizvoda od proizvođača do potrošača, odnosno krajnjeg korisnika.92

Analizirajući prethodne definicije, može se uočiti da logistika predstavlja fizičku distribuciju

proizvoda, ali i sirovina odnosno reprodukcijskog materijala, uz koordinaciju prometom te
sustavom skladištenja. Sve su logističke aktivnosti povezane s vremenom. Iz definicije
logistike se mogu uočiti posebnosti u nabavnom, prometnom, skladišnom i distributivnom
segmentu logistike. Ima mišljenja da je "svrha logistike stalno usavršavanje protoka dobara i

90
Segetlija, Z., Temelji poslovne logistike, Ekonomski fakultet, Osijek, 1996./97., str. 4.
91
Mala enciklopedija, Strategija, Privredni vijesnik, Zagreb, 1996., str. 91.
92
Dragičević, A., Ekonomski leksikon, Informator, Zagreb, 1995., str. 466.

112
informacija kroz poduzeće, a kao ciljevi mogu se postaviti i smanjenje zaliha, skraćivanje
vremena tih protoka, skraćivanje vremena reakcija (npr. na naloge kupaca i sl.) i dr."93

D
I S
N S K
A L
T P
B A
A
R R D
L V O G I I S O T I KI A
A B M Š
U E T
CI E
J
T
A

Slika 5.21. Logistički proces u održavanju

Slika 5.21. pokazuje jedan logistički proces u djelatnostima održavanja, koji počinje nabavom
reprodukcijskog materijala i opreme odnosno inputa. Nakon ugovornih poslova i pripreme
inputi se distribuiraju po radilištima. U sklopu distribucije logistika podrazumijeva odvoz
inputa ali i kadrova. Na samom radilištu nekad je potrebno skladište materijala i opreme radi
osiguranja kontinuiteta radova održavanja.

Definicije i mišljenja o logistici pokazuju da se taj pojam odnosno aktivnost udomaćio u

poslovanju te se može govorite o poslovnoj logistici. Domena poslovne logistike je kompletan
gospodarski tijek aktivnosti u svim poduzećima, ali i u ukupnosti nacionalnog i svjetskog
gospodarstva. Njezino je djelovanje usmjereno na povećanje interne, ali i sveukupne
učinkovitosti.

5.7. Upravljanje ljudskim resursima

5.7.1. Tržište rada

Tržište rada predstavlja sveukupnost ponude i potražnje radnika, te uključuje njihovu

pripremu i izobrazbu, kao i zapošljavanje. Uz to svaki zaposleni ima pravo i mogućnost
napredovanja, ali se mora suočiti s činjenicama kao što su otkaz i čekanje na posao. Prema
tome, tržište rada pretpostavlja konkurenciju u traženju posla i na samom poslu. Osim toga,
treba uvažavati i činjenicu da mnogi daju prednost zapošljavanju u odnosu na dugotrajno

93
Segetlija, Z., Poslovna logistika - specifična funkcija poduzeća, Ekonomski vjesnik broj 2/93., Ekonomski
fakultet, Osijek, 1993., str. 296.

113
školovanje. Bitni čimbenici koji utječu na odabir posla onoga koji napušta školu mogu
uključiti i:94

a) prirodu mjesne industrije

b) stopu nezaposlenosti i raspoloživosti radnih mjesta u osobitim zanimanjima,
c) dob osobe (te stupanj kvalifikacije) pri okončanju školovanja
d) društvena ograničenja u svezi s obavljanjem određenih poslova (spolna ili rasna
diskriminacija, npr.).

Konkurencija se odnosi na osobe, kao i na tvrtke, a to je osobito bitno u situacijama veće

ponude rada u odnosu na potražnju. Konkurencija se između poduzeća događa na
regionalnim, državnim, kao i međunarodnim razinama. Tržište rada u njegovu mikro
segmentu ubuduće će podrazumijevati stalno zaposlene, zaposlene sa skraćenim radnim
vremenom, privremeno zaposlene, one koji dijele radno mjesto, zaposlene na kraći rok i
nezavisne poduzetnike.

Probleme zaposlenih u svakom gospodarskom sustavu reguliraju određeni zakoni i ostali

propisi kao što je u Republici Hrvatskoj Zakon o radu koji sadrži sljedeće odredbe:95

• sklapanje ugovora o radu

• probni rad
• obrazovanje i osposobljavanje za rad
• radno vrijeme, odmori, dopusti i noćni rad
• zaštita majčinstva i radnika koji su privremeno ili trajno nesposobni za rad
• plaće i naknade
• zabrana utakmica
• prestanak ugovora o radu
• pravilnici o radu
• ostvarivanje zaštite prava iz radnog odnosa
• sudjelovanje radnika u odlučivanju
• kolektivni ugovori, i ostalo.

5.7.2. Analiza rada

U malim poduzećima, a takva su u većini slučajeva tvrtke koje se bave održavanjem, njihovi
vlasnici, koji su ujedno i glavni menadžeri, moraju poznavati tržište rada, a prije utemeljenja
malog poduzeća moraju se pozabaviti i analizom potrebnih radnih mjesta. Naime, precizan
opis svakoga radnog mjesta temelj je za uspješno izvršavanje zadataka, a osobito za
učinkovitu kontrolu. Svako radno mjesto treba imati jedan sistematski opis ne samo
djelokruga rada, tj. radnih zadataka, nego i prava te odgovornosti. Vrsta djelatnosti i osobito
veličina poduzeća su bitna pretpostavka za opis radnog mjesta, a u svakom slučaju, osobito
kada su u pitanju kadrovi na kompleksnijim radnim zadacima, postoje određene već utvrđene
metode i načini.

94
Bennett, R., Management, Informator, Zagreb,1994., str. 230.
95
Draća-Marinković, D., Ruždijak, M., Tadić, I., Zakon o radu, TEB Zagreb, 2001.

114
Utvrditi opis posla sa svim zadacima, pravima i odgovornostima, te potrebnim znanjima,
može se tek nakon izvršene analize rada, a neki imaju za to ustrojene podsjetnike za interviju
sa budućim zaposlenicima.

Sadržaj podsjetnika za intervju također ovisi o vrsti djelatnosti, veličini poduzeća, a pogotovo
ovisi o vrsti i svrsi radnog mjesta, ali u svakom slučaju treba odgovoriti na sljedeća pitanja:96
• Što je svrha posla na radnom mjestu?
• Kakvo je značenje radnog mjesta?
• Kako je radno mjesto uklopljeno u ustrojstvo firme?
• Kakvo je opće ustrojstvo podređenih radnih mjesta?
• Kakva se znanja traže iz tehnike, managementa i ljudskih potencijala?
• Koje ključne probleme rješava radno mjesto?
• Kakva je razina kontrole ili slobode u donošenju odluka?
• Kakva je organizacija posla?

5.7.3. Planiranje

Svaki segment poslovanja, pa tako i kadrovski dio, treba planirati i to dugoročno. Većina
pogrešaka upravo proizlazi iz činjenice da mali poduzetnici i ovom segmentu ne prilaze
strategijski. Naime, kadrovski promašaj ostavlja dugotrajne i gotovo neispravljive posljedice.
Razlog tomu je činjenica što svi radnici sklapaju ugovore o radu koji imaju točno definirane
stavke u smislu opisa poslova, prava, dužnosti, odgovornosti, a posebice glede plaće i ostalih
primanja. To znači da svaka buduća promjena zahtijeva sklapanje novog ugovora o radu ili
dodatka ugovoru, s tim da se oba partnera dragovoljno usuglase s novim elementima.

Izrada planova ljudskih resursa može uslijediti ako se dobro prouči razvoj poduzeća, a onda
pristupi metodološki sa sljedećim redoslijedom:97

• utvrđivanje etapa životnog ciklusa poduzeća za koje će se vršiti planiranje

• identifikacija tipa organizacijske kulture, koji se povezuje s etapama životnog
ciklusa, sa zadaćama odjela ljudskih potencijala
• proučavanje strategijskog plana poduzeća, s misijom, strategijskim opcijama,
ciljem i putovima do cilja kroz dugoročni, operativni plan i plan akcije
• pripremiti snimku unutarnje i vanjske situacije s tržištem radne snage,
• povezati etape životnog ciklusa poduzeća, organizacijsku kulturu, plan
proizvodnje i stanje zaposlenosti, da bi se utvrdila globalna (problemska) područja
ljudskih potencijala, na koja valja usmjeriti plan
• povezati osnove plana ljudskih potencijala sa strategijskim planom poduzeća,
• primijeniti jednu od metoda dugoročnog, srednjoročnog i akcionog planiranja
broja i profila potrebnih radnika
• pratiti izvršenje plana i uvoditi korekcije gdje je potrebno.

96
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 110 – 111.
97
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 112.

115
Planirati ljudske resurse u malom poduzeću može se na temelju analize trenutačne situacije u
domeni kadrova koja se uspoređuje s potrebama povezanim sa životnim ciklusom poslovanja.
U tom smislu se utvrđuje više činjenica kao što su:

• broj trenutačno zaposlenih

• kvalifikacijska i dobna struktura i duljina radnog staža
• profil svakog zaposlenog i njegova prilagodljivost za buduće poslove i zadatke
• tendencije pojedinih radnika u smislu njihovog budućeg obrazovanja
• trenutačni pristup vrednovanju rada i ocjena uspješnosti
• situacija sa zaposlenima u okruženju poduzeća
• postojanje obrazovnih institucija i sl.

5.7.4. Istraživanje novih radnika

Zapošljavanje novih radnika, osobito onih koji imaju specifična znanja odnosno radnika
potrebnih za radna mjesta s posebnim kvalifikacijama, mora uslijediti nakon preciznog
dugoročnog planiranja. Kandidati za nove radnike mogu biti pronađeni na više načina.
Istraživanje novih radnika, posebice specijaliziranih za neke poslove, može uslijediti uz
pomoć profesionalaca koji to rade sistematski, a u svijetu su poznati pod nazivom "Lovci na
glave" koji će pristupiti na sljedeći način:98

a) analizirati slobodno radno mjesto, te firmu koja pribavlja, izvijestiti o vrsti

kandidata koji je pogodan za to mjesto, te o uvjetima zapošljavanja koje je
potrebno utvrditi da bi se privukao odgovarajući kandidat,
b) utvrditi je li taj pojedinac zainteresiran za radno mjesto prema trenutačno
ponuđenoj visini plaće,
c) provesti početne intervjue, primijeniti odgovarajuće psihometrijske testove,
sastaviti profile kandidata namijenjenih prezentaciji kompaniji koja ih treba, te
dati svoje preporuke.

«Lov na glave» je najučestaliji u područjima gdje postoji akutno pomanjkanje specijaliziranih

vještina, npr. u područjima kao što su informacijska tehnologija, financijski inženjering ili
napredne proizvodne tehnike. Prednosti «lova na glave» su:

a) može biti jeftina metoda pribavljanja, jer treba uzeti u obzir samo kandidate koje
otkrije «lovac» (dakle, isključeni su troškovi oglašavanja i administrativni
troškovi),
b) savjetnici za pribavljanje posjeduju (ili bi trebali imati) stručno znanje o
vjerojatnim mjestima gdje bi se mogli nalaziti odgovarajući kandidati, te o
nagradnim aranžmanima, tj. paketima koji će navesti kandidata da napusti posao
koji sada obavlja,
c) firmama koje pribavljaju kadrove jamči se zaliha visokokvalificiranih kandidata,
d) firma koja pribavlja ostaje u anonimnosti sve do posljednjeg stupnja postupka
kada treba analizirati slobodno radno mjesto, te firmu koja pribavlja, izvijestiti o

98
Bennett, R., Management, Informator, Zagreb, 1994., str. 260.

116
 vrsti kandidata koji je pogodan za to mjesto, te o uvjetima zapošljavanja koje je
potrebno utvrditi da bi se privukao odgovarajući kandidat,
e) utvrditi je li taj pojedinac zainteresiran za radno mjesto prema trenutačno
ponuđenoj visini plaće,
f) provesti početne intervjue, primijeniti odgovarajuće psihometrijske testove,
sastaviti profile kandidata namijenjenih prezentaciji kompaniji koja ih treba, te
dati svoje preporuke.

Za nova radna mjesta, a osobito za neka radna mjesta s posebnim zahtjevima, treba uvesti
minimalne elemente kadrovske evidencije. Svaka, pa i manja tvrtka, bi trebala evidentirati
svoje kadrove po nekoliko bitnih elemenata kao što su:

• osobni podaci
• podaci o uskoj specijalnosti
• podaci o dosadašnjem radnom iskustvu
• želja radnika za daljnjim usavršavanjem
• ostale osobne karakteristike koje mogu pripomoći za uspješno obavljanje
sadašnjih poslova, a posebice u slučaju promjene radnog mjesta.

Ova metoda odnosno evidencija ljudskih resursa i u malom poduzeću je potrebna, ali treba
upozoriti da ona ima određene prednosti, ali i nedostatke kao što su:99

• opasnost prisutne ocjene radnika i odluke budući da je voditeljima poduzeća

poznat
• ocjena iz ugla prijašnjeg radnog mjesta, napose ako su razlike između radnih
mjesta izrazito velike
• uporaba podataka o osobnim slabostima kao sredstvom diskriminacije
• eventualni rodbinski ili prijateljski odnosi kandidata s ocjenjivačem ili osobom
koja je dala preporuku
• reference u dosjeu se odnose na prijašnje radno mjesto.

U slučaju daljnjih potreba podatke o pojedinim kandidatima za buduća radna mjesta mogu
dati i drugi zaposleni u tvrtki ili u nekim drugim tvrtkama koje su poslovni partneri odnosno s
njima je tvrtka na neki način povezana.

5.7.5. Selekcija

Selekcija kandidata i u manjim poduzećima sve više postaje imperativ, jer jednom napravljena
pogreška u kadrovskom smislu može implicirati drastične posljedice. Odabir kandidata
osobito kada se radi o zahtjevnom radnom mjestu može biti obavljena i u suradnji sa vanjskim
stručnim i za to profesionalnim tvrtkama. Za neka radna mjesta već sami zakonski propisi
uvjetuju određena uvjerenja u vidu zdravstvene sposobnosti pa je suradnja s vanjskim
organizacijama neminovna. Kod specifičnih zahtjeva moguće je uključiti i psihologiju rada,
ali u svakom slučaju i mali poduzetnik mora vršiti određenu vrstu selekcije.

99
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 129.

117
U poslovnoj praksi nakon što se prikupe ponude kandidata i ostali dokumenti te se pripremi
dosje pristupa se postupku odabira. Ukoliko ima više kandidata, onda je dobro najprije
provesti inicijalnu ili prethodnu selekciju koja obuhvaća pregled molbi i preporuka,
razmatranje posebnih kriterija i sl. Postupak inicijalne selekcije otkriti će pojedinosti kod
pojedinih kandidata u smislu nezadovoljavanja pojedinih zahtjeva iz natječaja. Inicijalna
selekcija treba, dakle prekontrolirati sve moguće kriterije i ostale uvjete iz natječaja kako ni
jedan kandidat ne bi došao u privilegirani položaj. Od navedenog se može odstupiti u nekim
posebnim slučajevima ako se traže rijetki zahtjevi glede primjerice spretnosti ili ako je iz
drugih (također zakonskih) razloga posao primjeren slijepim osobama, ratnim invalidima i sl.

U slučajevima kada je riječ isključivo o vanjskim kandidatima pregled molbi je prva

informacija i prvi dojam, a obavlja se kratko. Tako npr. rutinski sastavljena molba bez ikakvih
priloga može značiti da je poslana automatski bez ikakvog interesa ili motivacije, ali i tu treba
biti oprezan. Naime, opis kandidatovoga zaposlenja posebnih znanja i iskustava može ipak
otvoriti mogućnost interesa za takvog kandidata. Da bi svi kandidati bili u sličnom položaju,
odnosno da se kod svih može primijeniti isti kriterij, većina poduzeća ima svoje formulare sa
podacima koje ispunjavaju kandidati umjesto dostave svojeručno napisane molbe. U takav
standardni formular kandidati mogu upisivati sljedeće podatke:100

• identifikacija (ime, adresa, telefon, telefaks, e-mail)

• osobni podaci (državljanstvo, bračno stanje, kažnjavanje)
• radne preferencije (tip posla, puno ili skraćeno radno vrijeme, poslovi za koje se
natječe)
• vojna obveza (m)
• školska sprema (osnovna, srednja škola, fakultet, magisterij, doktorat, s naslovima
škola i prosječnom ocjenom za svaku posebno)
• zaposlenje (dosadašnja zaposlenja kronološki od posljednjeg prema prvom, vrst
posla, godine rada)
• specijalizacije, tečajevi, stručno usavršavanje (diplome, dozvole, tečajevi).

5.7.6. Uvođenje u posao

Zapošljavanje u novoj sredini, bez obzira na to je li to prvi posao ili prelazak iz neke druge
sredine, uvijek predstavlja određen psihološki problem. Ukoliko novozaposleni radnik nije
bio član ni jedne tvrtke onda je to za njega neka vrsta pozitivnog šoka. Svaki novi radnik na
prvom radnom mjestu to doživljava s više ili manje poteškoća koje proizlaze iz
prilagođavanja na novu sredinu. U tom momentu svakoga pojedinca prožimaju različita
pitanja kao što su rad na primljenom radnom mjestu, daljnje usavršavanje, suradnja s drugim
radnicima, a pogotovo suradnja s pretpostavljenima. Slični problemi postoje i kod
novozaposlenog radnika koji je promijenio sredinu. I u tom slučaju se ulazi u nešto novo, a
često i drugačije radno mjesto, tako da je potrebno dulje ili kraće vrijeme za adaptaciju. U oba
slučaja bez obzira na veličinu poduzeća, dobro je takve radnike sistematski uvoditi u novi
posao, što znači da treba organizirati prihvat novih radnika, a za početnike i dodatne pripreme.
Prema tome, i u malim poduzećima treba organizirati neke vrste aktivnosti koje će omogućiti
100
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001.. str. 137.

118
uvođenje u novi posao sa što manje popratnih pojava. I u malim poduzećima, dakle, treba
pristupiti sistematski i to u situacijama kad god je to moguće. U tom smislu treba imati u vidu
sljedeće činjenice:101

• često postoji potreba za dovršavanjem profila odnosno razine znanja i

informiranosti za pojedino radno mjesto
• problemi ulaska u socijalnu grupu kao psihološki problem koji mora riješiti svaki
novi radnik
• naivna očekivanja koja proizlaze iz nepreciznih prethodnih informacija
• okruženje prvog zaposlenja gdje se podrazumijeva stav i ponašanje postojećih
zaposlenih radnika prema novom članu tvrtke.

Kod zapošljavanja radnika višeg stupnja obrazovanja ili veće složenosti poslova koje
zahtijeva radno mjesto, potrebno je prilagođavanju prići na sustavan način koji se, prema
prethodno navedenom izvoru, sastoji od tri faze, a to su:

• kandidati se upoznaju s bitnim informacijama u poduzeću kao što je veličina,

organizacijska struktura, temeljni ciljevi i planovi, sustav plaća i ostalih
nagrađivanja i ostali bitni oblici ponašanja koji mogu biti propisani ili je to na
temelju opće prihvaćenih stavova
• ukoliko je u pitanju malo poduzeće onda je briga za daljnju prilagodbu i
orijentaciju novo zaposlenog radnika ipak u rukama menadžera odnosno vlasnika,
a to znači da će on preuzeti ulogu temeljnog upoznavanja o bitnim činjenicama,
ali i o daljnjem praćenju i prilagodbi za posao
• nakon davanja prvih informacija i uvođenja u posao potrebno je i u malom
poduzeću organizirati neku vrstu praćenja u cilju daljnjeg usavršavanja i
povećavanja učinkovitosti rada novozaposlenog radnika.

5.7.7. Razvoj i obrazovanje kadrova

Zapošljavanje svakog pojedinca, a osobito kada je u pitanju mlađa osoba, podrazumijeva tek
prvi korak u njegovoj budućoj karijeri. Kod svakoga mlađeg čovjeka na početku karijere
postoji više dilema te više objektivnih okolnosti koje mogu djelovati na njegova daljnja
opredjeljenja. U ovisnosti o situaciji u samom poduzeću postoji više različitih pristupa svakog
pojedinca, ali i njegovoga poslodavca, koji pridonose njegovu nastavku u smislu daljnjeg
obrazovanja i stjecanja ostalih vještina. U modernim vremenima postoji više pretpostavki koje
utjecajno sudjeluju i u definiranju neke karijere pa možemo navesti sljedeće:102

• Pod karijerom u razvijenom svijetu, uglavnom, podrazumijevaju razdoblje od

prvog zaposlenja do dana odlaska u mirovinu.
• Razvoj karijere ne implicira samo uspjeh ili neuspjeh, sporije ili brže
napredovanje. Razvoj sadrži znatno više od kretanja gore ili dolje ljestvicom
zanimanja i poslova.

101
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 159.
102
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 175.

119
 • Svaki pojedinac doživljava karijeru na svoj način, pa će tako on sam ponajbolje
procijeniti svoj relativni uspjeh.
• Iako najčešće shvaćena kao promicanje na posao višeg ranga, karijera u pravilu
uključuje promjene vrijednosti, stavova i motivacije.
• Budući da je razvoj karijere slijed iskustava povezanih sa zaposlenjem (poslom,
poslovima), u definiciju ravnopravno ulaze sva značenja dobrovoljnog i političkog
rada, bavljenje glazbom, športom, domaćinstvom i dr.

Razmatranje nečije karijere ne smije se poistovjetiti s njegovim kompletnim profesionalnim

razvojem odnosno životnim putem i cjelokupnim napredovanjem njegove ličnosti. Pod
karijerom se misli na vrijeme provedeno u nekoj tvrtki gdje je obavljao određene
profesionalne poslove. Ima više mogućih definicija, ali kada su u pitanju manja poduzeća
najbliža je istini sljedeća: «Karijera se definira kao individualan pogled na slijed stavova i
ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve životne radnje za
to vrijeme».103 Iz definicije je vidljivo da profesionalna karijera u nekom poduzeću ili više
njih može imati veći broj implikacija na ponašanje određene osobe i izvan radnog mjesta. S
obzirom na to da malo poduzeće nema profesionalne službe pa čak niti pojedince koji bi se
bavili razvojem karijere zaposlenih, svaki menadžer treba imati u vidu sljedeće činjenice:104

• Zapošljavati nove radnike s potencijalom da se dalje razvijaju, a ne uske

specijalizacije za trenutačnu potrebu nekog pogona.
• Ponuditi mogućnost obrazovanja uz rad, od formalnog školovanja do seminara za
vrijeme «gableca».
• Osigurati radna mjesta što nude izazov, te rotirajuća postavljanja što nude razvoj
vještina bez obzira hoće li doći do vertikalnog promoviranja.
• Ocjenjivati uspješnost svakoga, ne da zadovoljimo kompjutorske dosjee, već da
ocjene prodiskutiramo radnicima zbog promjena u ponašanju, radu i
proizvodnosti.
• Prekvalificirati radnike čim zastari tip posla na kojemu rade.
• U slučaju da se ugasi posao na kojemu radnik radi pomoći novo zapošljavanje u
mreži naših kupaca, opskrbljivača, partnera, prijatelja.
• Nagraditi svako individualno i timsko postignuće te na tim i takvim uspjesima
graditi reputaciju firme.
• Dopustiti jednomjesečne ili čak tromjesečne dopuste radi obrazovanja, stažiranja
u zemlji ili inozemstvu barem svakih 5 godina.
• Pratiti sve ideje, kreacije i inovacije koje smanjuju troškove, služe na zadovoljstvo
krajnjih korisnika, stvaraju nova tržišta – jer su to osnovice za rast poduzeća i
zadržavanje razine zaposlenosti.

5.7.8. Motivacija

Prethodna razmatranja pokazuju različite tipove vođenja koji proizlaze iz načina imenovanja
menadžera ili osnove njegovoga vođenja. Bez obzira na vrstu vlasništva malog poduzeća
uvijek su mogući različiti stilovi vođenja koji će imati implikacije na uspješnost rada ostalih
103
Op. cit., str. 175.
104
Op. cit., str. 176.

120
zaposlenih, a posebice na samu motivaciju. Prema već poznatim izvorima motivacija je neka
vrsta ponašanja zaposlenih koje je usmjereno na obavljanje određenih zadataka, a sastoji se od
niza pobuda koje ostvaruju zadovoljenje ljudskih potreba, a time utječu na ponašanje svakog
pojedinca.

UNUTRAŠNJE I VANJSKO OKRUŽENJE

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA

FINANCIJSKA NEFINANCIJSKA

IZRAVNA NEIZRAVNA POSAO RADNA OKOLINA

Politika poduzeća
Plaća Socijalna davanja: Zanimljive zadaće
Rukovođenje
Honorari mirovinski fond, Izazov
Suradnici
Putni troškovi soc. osiguranje Odgovornost
Status
Reprezentacija izobrazba Samopotvrđivanje
Radni uvjeti
Osiguranje: Izobrazba

Slika 5.22. Motivacijska kompenzacija

Izvor: Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 267.

Na slici 5.22. prikazani su različiti oblici financijske i nefinancijske motivacije. Menadžer

može svakog zaposlenog motivirati putem plaća, honorara, putnih troškova i nekih elemenata
reprezentativne potrošnje, ali može ga motivirati i drugim oblicima koji ne predstavljaju
direktnu financijsku pomoć ili primitak. Ti neizravni financijski motivacijski čimbenici
proizlaze iz određenih socijalnih i ostalih sigurnosnih elemenata koji svakoga pojedinca
motiviraju na dugoročnu privrženost određenoj tvrtki. Spretan menadžer može posegnuti i za
nizom motivacijskih oblika koji kompenziraju financijsku korist ili primanje, a koji proizlaze
iz njegova ponašanja. Iz slike je vidljivo da mogu biti stvoreni različiti uvjeti ponašanja i rada
koji mogu svakog pojedinca dodatno motivirati.

121
Nedostatak motivacije jedan je od uzročnika nerada, pa čak i nedolaska na posao, a ima i
drugih uzroka nezainteresiranosti za rad kao što su:105

a) iznimno monoton posao

b) nepostojanje mogućnosti napredovanja
c) loše procedure pribavljanja osoblja i njegovog uvođenja u posao
d) neučinkovitost postupaka za rješavanje pritužbi
e) loša komunikacija unutar firme.

Isti autor navodi i druge odrednice izostanaka, kao što su:

a) starosna dob, spol i radni staž namještenika (mlađi ljudi više izostaju s posla od
drugih kategorija radnika, obratno vrijedi za osobe s dužim radnim stažem),
b) pojedinačno opće zdravstveno stanje
c) stav namještenika prema poslu
d) pitanje postoji li naknada u slučaju bolesti
e) udaljenost od mjesta rada i/ili poteškoće povezane s putovanjem do posla,
f) opseg obiteljskih odgovornosti namještenika.

5.7.9. Komuniciranje

U manjim je poduzećima uz vlasnika ili menadžera redovito razmjerno mali broj zaposlenika
koji mogu sudjelovati u nekim važnim odlukama pa čak i u informativnim razgovorima. Bez
obzira na prethodnu činjenicu, svjetska iskustva pokazuju da je dobro kada i zaposleni mogu
biti upoznati s ciljevima, proizvodnim planovima i ostalim razvojnim smjernicama u vezi s
poduzećem. To znači da je i u manjim poduzećima poželjna interna komunikacija. Temeljni
oblik komuniciranja polazi od formalnih ili neformalnih konzultacija gdje pojedince obično
zanima razvoj njegove osobne karijere. Na temelju osobnog interesa, a u međusobnoj
komunikaciji, svaki zaposlenik može pridonijeti uspjehu njegovoga odjela ili radne jedinice,
pa i poduzeća u cjelini.

Menadžer može internu komunikaciju prilagoditi pojedincima, ali i pojedinim odjelima ili
radnim grupama. Temeljni cilj međusobnoga komuniciranja uvijek je isti što znači da treba
komunicirati u svrhu uspjeha poduzeća. Osim toga upravo je interno komuniciranje neka
vrsta provjere stupnja motiviranosti zaposlenika za svoj djelokrug rada, ali i za uspjeh
poduzeća. Zapravo, moglo bi se ustvrditi da će zaposleni biti puno motiviraniji i lojalniji
poduzeću ako su obaviješteni o raznim razvojnim ciljevima i uopće mogućim promjenama.
Dakle, međusobna komunikacija i uzajamna informiranost jedan je od zdravih temelja koji
jamči međusobno uvažavanje zaposlenih i vodstva poduzeća. U slučaju učinkovite
komunikacije i zaposlenici mogu utjecati na ugled poduzeća, a to opet potiče nove elemente
budućeg uspjeha, što se posebno odnosi na privlačenje novih kvalitetnih kadrova.

Osim međusobne komunikacije mogući su još neki pristupi informiranja o pozitivnim

činjenicama povezanim s poduzećem. To se, prije svega, odnosi na elektronička sredstva gdje

105
Bennett, R., Management, Informator, Zagreb, 1994., str. 255.

122
svi zainteresirani mogu na vrlo jednostavan način saznati sve relevantne informacije o
poduzeću. Uz to postoje metode pomoću kojih se mogu unaprijed utvrđivati razine
zadovoljstva kod pojedinaca i kod grupa. Naravno da će kvaliteta međusobne komunikacije
biti veća ukoliko su zaposleni ambiciozniji u smislu ne samo osobne karijere, nego i želje da
sudjeluju u bitnim razvojnim aktivnostima. Menadžeri mogu organizirati internu
komunikaciju na jedan sasvim spontan način, ali postoji već utvrđeni kompleks pitanja o
kojima treba razgovarati, kao što su:106

• Što trebate od mene?

• Što očekujete od mene?
• Što vam ja mogu osigurati što vi sami ne možete?

Prethodna pitanja upućuju na činjenicu da se, posebice menadžer u malom poduzeću, zapravo
želi potpuno spustiti na razinu razgovora sa zaposlenicima, ali na način da zadire u niz
službenih, ali i nekih pitanja koja zadiru u privatni život zaposlenika. Interna komunikacija je
posebno bitna sa zaposlenima koji su novoprimljeni, jer upravo takvi kadrovi još uvijek imaju
posebne vizije o svakom problemu. Dakle novozaposleni, posebice ako su višega stručnog
obrazovanja obično nisu opterećeni već zauzetim stavovima nove okoline i mogu biti
vizionari u smislu revolucionarnih prijedloga povodom nekih razvojnih problema. Menadžer
može dati najveći doprinos da novoprimljenim zaposlenima omogući jednu slobodu
razmišljanja iz koje će proizići najbolje ideje. Sami sastanci mogu biti formalni ili neformalni,
ali obično vrlo kratki i redoviti da osnovne niti neke teme ne budu isprekidane.

5.7.10. Timski rad

U onim malim gospodarskim subjektima čiji su kadrovi i poslovi visoke stručne razine
neminovan je timski rad, što ne znači da određeni elementi timskog rada ne bi trebali biti i u
drugim manjim poduzećima. Prema tome nije nužno posebno naglašavati da timski rad
postaje sve veći čimbenik u aktivnostima menadžmenta svih vrsta poduzeća. Određeni
elementi timskog rada, prisutni su u svim segmentima poslovanja poduzeća, a posebice je
bitan za uključivanje izvršitelja u upravljanje.

Do formiranja grupa dolazi na temelju odluka menadžmenta ili prirodno bez utjecaja sa
strane. Kroz zajednički rad, ljudi uspostavljaju običaje i norme koje utječu na odnose, radne
metode i stavove prema firmi u kojoj rade. Što osoba više želi pripadati nekoj grupi, to će se
više truditi da udovolji njenim standardima: osjećaji povezanosti postaju jači, a tako jača i
moć grupe da nametne poslušnost. To je moguće ako se uvažavaju bitni čimbenici i primijene
određena načela za postizanje kohezije grupe.107

Sljedeći čimbenici potiču koheziju grupe:

a) Učestalost i bliskost interakcije članova grupe.

b) Stupanj do kojeg članovi grupe gledaju na vanjsko okružje kao neprijateljsko (te
tako na samu grupu gledaju kao na zaštitu od vanjske prijetnje).

106
Poslovni magazin, broj 1/2003., str. 49 – 50.
107
Bennett, R., Management, Informator, Zagreb, 1994, str. 234-235.

123
 c) Homogenost članova grupe u smislu podrijetla, dobi, obrazovanja, nazora, etičkog
ili socijalnog podrijetla, itd.
d) Gledaju li članovi na ulazak u grupu kao na osobitu čast što se dodjeljuje samo
odabranim osobama.
e) Entuzijazam članova usmjeren ka ostvarenju ciljeva.
f) Sličnost poslova koje obavljaju članovi neke grupe.
g) Postojanje grupnog nagrađivanja.

Sljedeća načela vrijede za oblikovanje učinkovitih radnih grupa:

a) Grupe bi morale biti relativno male.

b) Vođe grupa valja birati na osnovi njihove kompatibilnosti s određenom grupom.
c) Treba poticati sudjelovanje članova grupe u postupku donošenja odluka koje se
tiču same grupe, jer ovo (obično) podiže moral i potiče suradnju i stvaranje novih
zamisli.
d) Treba razvijati koheziju grupe. Kohezija se potiče ako članovi grupe često
kontaktiraju, te ako ovise jedan o drugome za podršku i nagradu.
e) Ciljevi grupe bi morali biti poznati svim članovima grupe. Pored toga, oni moraju
biti jasno i precizno definirani.
f) Članstvo grupe bi moralo biti što je moguće homogenije, članovi bi morali imati
što je moguće sličnije stavove, poglede, itd.

Na slici 5.23. prikazani su neki organizacijski oblici rada članova timova gdje su moguće tri
različite situacije.

124
 Slika 5.23. Neki organizacijski oblici rada članova tima

Izvor: Brezničar, B., Informator, broj 4875, str. 14.

Na dijelu slike pod 5.23. prikazan je timski rad u kojem sudjeluju stručne osobe sličnog
profila što znači da je njihov pristup djelovanju u priličnoj mjeri podudaran. Ovaj pristup
može biti vrlo efikasan, ali može biti i problematičan, jer kod rješavanja nekog problema
upravo stručnjaci istih profila mogu imati različita viđenja što može dovesti do preplitanja
nadležnosti i stavova, a time i do smanjenja učinkovitosti. Potpuno suprotan problem je kada
u timskom radu sudjeluju i stručnjaci različitog profila pa zbog nedovoljnog međusobnog
razumijevanja može doći do totalne neučinkovitosti. U takvoj situaciji menadžer igra
odlučujuću ulogu jer može povezati različite stručnosti u cilju rješavanja problema. Slika
prikazuje jednu optimalnu organizaciju tima koji su u priličnoj mjeri komplementarni, a
prema prethodno navedenom izvoru takva organizacija timskog rada omogućuju sljedeće:

• da se u radu na rješenju zadatka pojedina rješenja članova tima u njihovom

segmentu usklade s općim ciljem rješavanja zadatka

125
 • da se znanja pojedinih članova tima u potpunosti rabe čime se stvaraju realne
pretpostavke za ostvarivanje načela optimalnosti rješavanja zadataka
• da se u takvom organizacijskom obliku rada članova tima postoji mogućnost
planiranja pojedinačnih aktivnosti u okviru plana rada na predmetnom zadatku
• da se osigura visoki stupanj ekonomičnosti izvršenja zadataka te tako provede
temeljni princip poslovanja društva
• da se izvrši takav izbor članova tima koji će osigurati izvršenje zadataka u
optimalnim rokovima i optimalnim rješenjima
• da se provede detaljna kontrola izvršenja zadataka svakog člana tima i provede
potrebna korekcija u radu članova tima, i
• da se omogući svakodnevno izvješćivanje «vođe» o operativnim problemima u
izvršenju zadataka, čime su moguće i pravodobne intervencije.

Postojeći izvor govori i o broju članova tima kao bitnom čimbeniku za učinkovito izvršenje
zadataka. U tom slučaju potrebno je imati u vidu sljedeće:

1. vrsta zadatka koji se želi riješiti timskim radom, primjerice radi li se o tehničkom,
tehnološkom, organizacijskom, informacijskom, razvojnom, istraživačkom ili
drugom zadatku;
2. razdoblje u kojem se mora riješiti zadatak s obzirom na postavljene rokove i
složenost zadataka;
3. raspoloživ broj i profil kadrova koji će sudjelovati u timskom radu na rješavanju
zadataka;
4. opseg troškova neophodnih za izvršenje zadataka timskim radom;
5. ciljevi djelovanja tima s obzirom na vrstu zadatka i međuzavisnost s ostalim
ciljevima poslovanja društva;
6. zajednički pristup u rješavanju zadatka i zajednička odgovornost članova tima, te
njihova radna sposobnost i vještina u obavljanju zadataka;
7. preuzimanje odgovornosti za izvršenje zadataka u predviđenim rokovima;
8. dosadašnja empirijska saznanja o uspješnosti rada timova, kao i znanstvene
podloge koje omogućuju oblikovanje tima i broja članova tima;
9. raspoloživi vlastiti resursi koji se mogu rabiti u ostvarivanju ciljeva timskog rada i
rješavanja zadataka;
10. veličina udjela vanjskih institucija ili pojedinaca (specijalista) u timskom radu.

5.7.11. Ocjena uspješnosti

U svjetskim razmjerima, prije svega u poznatim tvrtkama koje dugotrajno uspješno egzistiraju
na tržištu, razvijeni su različiti tipovi i razlozi za ocjenjivanje uspješnosti pojedinih kadrova.
Bez obzira na veličinu poduzeća ciljevi ocjenjivanja mogu biti sljedeći:108

• Da stručno podupre personalne odluke za promociju dobrih radnika, upozori na

marginalne i loše radnike, otkrije nedostatke kod većih grupa (s potrebama
dodatnog obrazovanja), a osnovni im je cilj nagrada, ne kazna; na taj se način
obilato dopunjava inače u nas oskudni kadrovski karton (kompjutorski zapis).

108
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 293.

126
 • Da upozorava na probleme u organizaciji posla, te na potrebe eventualnih
premještaja ili otkaza.
• Da služi kao provjera dosadašnjih personalnih postupaka, raspona plaća,
stimulansa, nagrada i eventualnih kazni.
• Da bude osnova za postavljanje sustava razvoja karijere s utvrđivanjem
potencijala (radnih, obrazovnih, kreativnih) za svakog zaposlenog.
• Da posluži kao prvi korak u određivanju programa permanentnog obrazovanja u
poduzeću, za radnike i rukovoditelje.
• Da upozori na potrebne osobine ljudi što će se u budućnosti tražiti kod novog
zapošljavanja.

Pri ocjenjivanju uspješnosti pojedinih kadrova, osobito onih koji imaju veći stupanj
složenosti, mora se računati s određenom nepouzdanosti. Naime, voditelji vrlo malo vremena
provode u izravnom odnosu s ostalim zaposlenicima, što smanjuje preciznost njegove odluke.
Poseban problem nastaje ako se ocjenjivači izmjenjuju, a s druge strane ocjenjivanje na dugi
rok je lišeno dovoljnog stupnja kontrole.

Prema prethodno navedenom izvoru postoje određeni teorijski zahtjevi kod svakog stručnog
ocjenjivanja uspješnosti, a to su relevantnost, osjetljivost i pouzdanost. Što se tiče
relevantnosti, polazi se od činjenice da ocjenjivanje mora biti povezano za konkretne poslove
i zadatke. Problem relevantnosti pojavljuje se u situaciji kad neki zadaci nisu standardizirani,
pa u tom slučaju dolazi do izražaja subjektivnost. Kod dijela se poslova mogu vršiti
neizravna ili izravna mjerenja, pa u tom slučaju možemo govoriti o stupnju osjetljivosti
mjerne naprave ili metode. Najveći problem kod ocjenjivanja ljudskog rada postoji u
utvrđivanju stupnja pouzdanosti, što znači da je tu i najveći stupanj subjektivnosti. Bez obzira
na to što malo poduzeće nema odgovarajuće službe i stručne osobe svakako treba kod
ocjenjivanja pokušati primjenjivati određene instrumente kao što su, na primjer, upitnici, a i
sam menadžer mora proći izvjesnu izobrazbu kako bi bio što pripremljeniji u smislu davanja
pojedinačnih, prosječnih i ocjena pojedinih grupa. Bez obzira na to što malo poduzeće ima
jednog odgovornog menadžera koji objedinjuje više funkcija, pogreške će biti manje ako se
imaju u vidu sljedeće okolnosti iz kojih obično nastaju pogreške:109

• pomanjkanje objektivnosti tradicionalni je problem svakog ocjenjivanja

• halo-efekt podrazumijeva primanje informacije bez objektivne ocjene
• navlačenje rezultata
• izuzetna strogost
• centralna tendencija
• tempirano ponašanje
• predrasude ocjenjivača.

Ukoliko mali poduzetnik unaprijed ima u vidu prethodno navedene tradicionalne mogućnosti
za pogrešno ponašanje, onda će sam poduzeti određene mjere kako bi izbjegao sve ili barem
neke od navedenih pogrešnih pristupa.

109
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str. 295.

127
Upitnik na slici 5.24. prikazuje postupak sveobuhvatne procjene realizacije posla s nizom vrlo
konkretnih pitanja. Faktori (kriteriji) ocjenjivanja su kvaliteta i kvantiteta rada, pouzdanost i
inicijativa zaposlenog te njegova adaptabilnost i smisao za sudjelovanje odnosno suradnju.
Davanjem ocjena do određene razine i njihovim zbrajanjem, ukupna suma će pokazati
određeni stupanj uspješnosti. Manja suma pokazuje manju uspješnost i obratno.

Slika 5.24. Upitnik – Profil uspješnosti

Izvor: Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001., str.
299.

Na slici je prikazan pokušaj da se putem subjektivnog zapažanja mjere različiti doprinosi u

smislu pozitivne i negativne realizacije pojedinih radnih zahvata ili aktivnosti. Na temelju
pojedinačnih procjena dobiva se jedna krivulja koja se kreće od polja s negativnim prema
polju s pozitivnim rezultatima i daje određenu ukupnu dinamičku ocjenu. Veći stupanj
uspješnosti će imati ona osoba čiji se najveći dio krivulje nalazi u domeni pozitivnih
vrijednosti. Ukoliko se to radi vremenski, primjerice svaki mjesec ili u nekom drugom
intervalu, onda će već prvi pogled na krivulju uspješnosti pokazati tendenciju uspješnosti neke
osobe. Naravno da će i ovakvo ocjenjivanje biti opterećeno već navedenim problemima pa se,
osobito malom gospodarstveniku preporučuje da ocjenjivanje bude preciznije i intenzivnije

128
kod novoprimljenih zaposlenih, a kod ostalih da mu pruži samo dodatni uvid u stanje.
Njegove ocjene će biti uvijek kombinacija intuicije i zaključaka dobivenih iz navedenih
metoda mjerenja.

5.7.12. Smjena generacije

Svako malo poduzeće posebice kada je njegov menadžer ujedno i vlasnik ili je dio zaposlenih
iz njegove obitelji, obično dobro funkcionira, ali s vremenom dolazi do važnih promjena,
posebice kada nastupi trenutak smjene generacije. Naravno da mali broj poduzetnika
razmišlja o ovom problemu, jer ljudski je smatrati da će nečije vođenje trajati, posebice ako se
pokazalo razmjerno uspješnim. Bez obzira na prethodne činjenice, svaki poduzetnik ipak dođe
u situaciju da mora postaviti pitanje nasljedstva u vođenju tvrtkom. Bezbroj primjera može
pokazati da u uspješnom poduzeću, posebice kada je vlasnik menadžer, najveći dio svih
uspješnih poteza ovisi o kvaliteti menadžera. Kada dođe trenutak za smjenu generacije, onda
bi trebalo razmisliti o više pristupa. Pritom mogu biti važni neki događaji koji prividno
nemaju nikakve veze s upravljanjem poduzećem.

Bez obzira na to što trenutačni menadžer ima izuzetno tešku zadaću, treba svakako kod svih
kandidata za svog nasljednika proučiti raspoložive mogućnosti i usporediti njihove
karakteristike s metaforama povijesnih ličnosti, ali svakako se isplati pristupiti sustavno bez
obzira na to koliko je to teška zadaća. U tim razmišljanjima menadžer koji odlazi s funkcije
treba potpuno isključiti svoje vizije.

5.8. Upravljanje kvalitetom

5.8.1. Definicija

Razvitak tehnike i tehnologije s jedne i jačanje konkurencije s druge strane povećali su

značenje kvalitete u proizvodnji, uporabi proizvoda, kao i u ukupnom poslovanju
gospodarskih subjekata. Konačni učinci svih mjera za podizanje razine kvalitete jesu
povećanje prodaje, s konačnim ciljem ostvarivanja većeg profita. U tom smislu se razvijala i
sama teorija i praksa upravljanja kvalitetom. Kvaliteta se istodobno institucionalizirala u
obliku odgovarajućih normi odnosno standarda.
U svakom poslovanju postoje određeni ciljevi koji se, prije svega, odnose na povećanje
prihoda i smanjenje troškova. Povećanje prihoda se postiže porastom prodaje na koju utječe
više čimbenika. Kvaliteta poslovnog sustava, osobito njegovih proizvoda i usluga, ima sve
veći utjecaj na širenje tržišta, odnosno na rast prodaje.
Politika kvalitete može se, dakle, odnositi na ukupno poslovanje, ali kvaliteta proizvoda ili
usluga mora biti predmet posebnog razmatranja. Pritom treba obuhvatiti sljedeće elemente
kvalitete proizvoda ili usluge:
• učinak
• svojstva
• povezanost
• trajnost
• cijena
• korist

129
 • izgled.110

Navedenim elementima kvalitete proizvođač mora odgovoriti na više pitanja kupca proizvoda
odnosno korisnika usluge kako bi što bolje definirao stupanj kvalitete. To se, prije svega,
odnosi na udovoljavanje zahtjeva kupca glede uporabe, cijene, trajnosti, kao i tehničkih
svojstava proizvoda. Za neke proizvode izuzetno je bitna estetska privlačnost kao i raspon
namjene. Dakle, proizvod može biti jeftin, ali je bitan dio njegove kvalitete svrhovitost. Tako
se u biti mogu istaknuti sljedeća dva aspekta kvalitete:
• kvaliteta usklađenosti, koja predstavlja stupanj do kojeg predmet udovoljava
tehničkoj specifikaciji
• kvaliteta oblikovanja, koja obuhvaća sva svojstva za koja korisnici, odnosno
potrošači drže da doprinose vrijednosti proizvoda.”111

Za utvrđivanje kvalitete od izuzetne je važnosti mišljenje korisnika na temelju kojega bi

trebalo definirati kvalitetu. Osim u proizvode ili usluge, kvaliteta mora biti utkana u sve
procese i kulturu poduzeća. Teško je jasno definirati pojam kvalitete, zato što se kvaliteta
odnosi na ono što sam korisnik vidi i osjeća kao kvalitetu. F. G. Steingraber iz konzultantskog
poduzeća “AT Kearney” daje sljedeće objašnjenje pojma kvalitete:
“Tradicionalno smo o kvaliteti mislili kao o ostvarenju specifikacija, poštivanju zahtjeva i
uklanjanju odstupanja u proizvodnji. Pretpostavljali smo da je kvaliteta zadovoljavajuća ako
se proizvodi nisu vraćali, ako nismo primali pritužbe i ako smo poboljšali omjer cijene i
učinaka za korisnika. Danas, vrednovanje kvalitete nije samo pitanje ispunjenja korisnikovih
očekivanja, već njihovo nadilaženje“.112
Takav suvremeni pristup procesu upravljanja kvalitetom zahtijeva od gospodarskih subjekata
provođenje sljedećih aktivnosti:

• utvrđivanje osnove upravljanja (managementa) kvalitete

• ostvarenje temeljnih pretpostavki za uvođenje managementa kvalitete
• utvrđivanje temeljnih odrednica i načina uvođenja standarda kvalitete
• definiranje metoda upravljanja ukupnom kvalitetom u gospodarskom subjektu
• provođenje stalnog usavršavanja, oslanjanjem na poznate suvremene metode
upravljanja kvalitetom.

5.8.2. Osnove upravljanja kvalitetom

Management kvalitete (upravljanje kvalitetom) revolucionaran je korak u povećanju

poslovne učinkovitosti, koji je jednako bitan za sva poduzeća bez obzira na veličinu. To je
jedna praktična aktivnost koja je usmjerena na poboljšanje samih funkcija poduzeća. Tom se
aktivnošću smanjuju troškovi, podiže moral zaposlenika i stalno djeluje na poboljšanje
kvalitete proizvoda i usluga. Osim toga, putem kvalitete utječe se na konkurentski položaj

110
Kelly, J. M., Upravljanje ukupnom kvalitetom, prijevod, Potecon, Zagreb, 1997., str. 22.
111
Bennet, R., Management, prijevod, Informator, Zagreb, 1994., str. 172.
112
Kelly, J. M., Upravljanje ukupnom kvalitetom, prijevod, Potecon, Zagreb, 1997., str. 21.

130
tvrtke na tržištu, i to jačanjem povjerenja samih korisnika. Dakle, tvrtka stalno teži usvojiti
nove elemente kvalitete radi ostvarenja prednosti nad konkurencijom.
Suvremeni razvoj upravljanja kvalitetom rezultirao je utemeljenjem upravljanja potpunom
kvalitetom t.z.v. “TQM” a to je u svijetu prepoznatljiv pojam nastao iz engleskog originala
“Total Quality Management”113.

Cilj projekta uvođenja SUK-a je poboljšati postojeći sustav upravljanja,

(kvalitete), odnosno, prijelazno razdoblje između postojećeg sustava i
sustava koji preferira poslovnu izvrsnost odnosno TQM.

CILJ

TQM

SUSTAV KVALITETE PRIJELAZNO

PO NORMI RAZDOBLJE
ISO 9001:2000

POSTOJEĆI SUSTAV TRENUTNA

KVALITETE SITUACIJA

vrijeme

Slika 5.25. Sustav upravljanja kvalitetom

Izvor: Buntak, K., Autorizirane pripreme za predavanja, Elektrotehnički fakultet,
Osijek, 2011.

Slika 5.25. pokazuje put prema totalnom upravljanju kvalitetom. Funkcioniranje sustava
počinje utvrđivanjem kvalitete postojećeg stanja. Nakon toga se počinje s aktivnostima čiji je
cilj postizanje određene razine kvalitete, koja se dokazuje dokumentom-certifikatom. Konačni
cilj je uspostava sustava totalnog upravljanja kvalitetom.
Management kvalitete usmjeren je na sve segmente poduzeća od kojih se očekuje doprinos
određenim rezultatima. Sustav djeluje kontinuirano, stalno se mijenja struktura poslovanja, ali
i kultura ponašanja. Konačni je cilj, prije svega, povećanje zadovoljstva korisnika. Definiranje
managementa kvalitete polazi od utvrđivanja zadaća, odgovornosti, te institucionalizacijom
odnosno definiranjem pomoću poslovnika. Potreban je zapravo skup internih propisa i mjera
kojima se određuje način rada i poslovanja, proizvodnje, osiguranja kvalitete proizvoda ili
usluga, s posebnim odgovornostima pojedinaca, što je osobito bitno u malom poduzeću.

113
Kelly, J. M., Upravljanje ukupnom kvalitetom, prijevod, Potecon, Zagreb, 1997., str. 10.

131
 KUD PLOVI OVAJ BROD ?

IMS

Poslovna
izvrsnost

TQM

Upravljanje
kvalitetom

Osiguranje
kvalitete

Kontrola
kvalitete

Slika 5.26. Razvoj upravljanja kvalitetom

Izvor: Buntak, K., Autorizirane pripreme za predavanja, Elektrotehnički fakultet,

Osijek, 2011.

Slika 5.26. pokazuje razvoj upravljanja kvalitetom. Polazi se od kontrole postojećeg stanja, a
završava potpunim ovladavanjem svih komponenti kvalitete. Bez obzira na to što je poduzeće
za održavanje u većini slučajeva malo, svakako mora težiti maksimalnoj kvaliteti svojih
usluga i cjelokupnog poslovanja.
Zbog svoje veličine i jednostavnosti malo poduzeće mora težiti upravljanju ukupnom
kvalitetom odnosno TQM. Kako bi se svi postupci, mjere i aktivnosti mogli definirati, vlasnik
odnosno menadžer tvrtke, mora biti za to osobito spreman odnosno školovan. Dakle,
menadžer je najkritičniji čimbenik uspješnosti uvođenja TQM-a. On mora biti apsolutno
opredijeljen za određenu razinu kvalitete. Osim toga, menadžer mora djelovati i na ostale
zaposlenike u smislu prihvaćanja kvalitete. Nakon uvođenja TQM nove zaposlenike stalno
treba upućivati u temeljna načela TQM.
U cilju pripreme menadžera za uvođenje TQM moraju se imati u vidu određena pravila kako
za menadžera, tako i za njegove zaposlenike, a to su sljedeća:114
• obično je najbolje da odluke donosi osoba koja obavlja određeni posao, a ne da
menadžer donosi najveći broj odluka
• menadžer asistira svom osoblju
• korisnik je bilo tko - tko ima neposredne koristi od rada tvrtke
• promjene su nužne i mora ih se objeručke prihvatiti
• namještenike bi se trebalo nagraditi za inovacije i služenje korisnicima
• uspjeh ovisi o učinkovitosti procesa i sustava, a ne samo o pojedinačnom
zalaganju
114
Op. cit., str. 32.

132
 • vođe uspostavljaju konsenzus
• menadžeri pomažu u rješavanju problema
• služenje korisnicima je uvijek primarni cilj
• ovlaštenje namještenika rezultira odgovornošću
• kvaliteta je posao svakoga
• dobro dizajnirani radni procesi zahtijevaju malo nadzora
• menadžera bi se trebalo ocjenjivati na osnovi toga u kolikoj mjeri služi svojim
korisnicima
• kvalitativni ciljevi se uvijek pomiču, a cilj je kontinuirano poboljšavanje”.

Prema već navedenim izvorima i iskustvima, pristup TQM ne treba biti usmjeren na nešto
apstraktno, nego prema strateškim ciljevima poduzeća. Treba imati u vidu i to da se na
vrijeme spriječi birokratizacija postupaka, te sve usmjeriti na zadovoljenje korisnika. TQM ne
smije biti monopoliziran kod vlasnika nego integriran u sva područja i dijelove poduzeća.
Prilikom uvođenja TQM-a mora se sve planirati i usmjeriti na dugoročne aktivnosti i
rezultate. U cilju učinkovitosti informativnog sustava podatke treba standardizirati. Već u
startu treba imati zahtjeve korisnika pa prema njima utvrditi proceduru i metode odnosno
postupke.

5.8.3. Temeljne pretpostavke za uvođenje TQM-a

Uvođenje TQM-a složen je i vrlo stručan multidisciplinarni postupak. Kako bi se sustav

TQM uveo, te učinkovito provodio u smislu postizanja ciljeva, nužno je ostvariti sljedeće
pretpostavke:
• obaviti određena mjerenja, analize i kontrole
• posebno analizirati poslovno okružje i ljudske resurse
• uvijek korisnika postaviti na prvo mjesto
• temeljni cilj je kontinuirano poboljšavanje
• izvršiti definiranje razine kvalitete.

Prije definitivne odluke o uvođenju TQM vlasnici, osobito malih poduzeća, moraju biti
svjesni cijene tih postupaka. Uz to treba odmah analizirati cijenu ili visinu moguće štete koja
bi bila posljedica propusta. Sljedeće je utvrđivanje svih bitnih parametara kvalitete, kao što su
proizvodi, usluge, ali i cjeloklupno poslovanje tvrtke. Nadalje, potrebno je primijeniti takve
metode i tehnike mjerenja kako bi se spriječila prevelika odstupanja. To se postiže mjerenjem
bitnih čimbenika neke pojave u poslovnom procesu. Elemente svih aktivnosti kod uvođenja
totalnog upravljanja kvalitetom pokazuje slika 5.27.

133
 Kontrola kvalitete

POJMOVNO ODREĐENJE KVALITETE

Slika 5.27. Proces provođenja totalnog upravljanja kvalitetom

Izvor: Buntak, K., Autorizirane pripreme za predavanja, Elektrotehnički fakultet,

Osijek, 2011.

Cijena kvalitete za većinu je poduzetnika jedan od najvažnijih čimbenika kod donošenja

odluke o uvođenju TQM-a. Utvrditi cijenu kvalitete može se analizom njezinih bitnih
elemenata. Kod svake stavke pojedinog elementa cijene, treba utvrditi postotak povećanja
kvalitete uz procjenu troška za tu stavku. Elementi cijene kvalitete svrstani su u sljedeće
skupine: 115
• prevencija
• inspekcija / vrednovanje
• unutarnji neuspjeh
• vanjski neuspjeh.

Prevencija predstavlja cijenu svega što treba učiniti, kako bi se spriječile pogreške. To
uključuje procjenu troškova i postotak kvalitete za obuku zaposlenika, nabavku opreme,
dizajn, održavanje i ostale preventivne troškove. Sljedeće je procjena postotka i troškova zbog
raznih inspekcija, obuka, revizija, kvalifikacija i održavanja instrumenata. Prije nego proizvod
dođe do korisnika, moraju se utvrditi parametri unutarnjih praznih hodova, kao što je
ponovljeni rad, prekovremeni rad, administriranje, ali i procijeniti za svaki postotak popravka
troškove za to poboljšanje. Osim unutarnjih neuspjeha, mogući su troškovi zbog povrata,
zamjena, servisa i ostalih vanjskih čimbenika. Svako poboljšanje tih parametara zahtijeva
određeni trošak.

115
Kelly, J. M., Upravljanje ukupnom kvalitetom, prijevod, Potecon, Zagreb, 1997., str. 69.

134
5.8.4. Uvođenje standarda
Uspostava standarda zapravo je prvi korak u uvođenju TQM. Prije toga treba obučiti osoblje
za analizu i poboljšanje procesa, a onda se obrazovati za poboljšavanje kvalitete. Nakon toga
treba utvrditi mjere, te partnera, ako će to raditi netko izvan poduzeća. Nakon što se prikupe
relevantni podaci, treba analizirati i definirati moguće promjene.
Slika 5.28. pokazuje proces uvođenja kvalitete u nekoj tvrtki ili ustanovi. Konačni cilj
uvođenja kvalitete jest dobivanje, od odgovarajuće institucije, dokumenta-certifikata kojim se
dokazuje određena razina kvalitete. Postojeća razina ovisi o trenutačnoj razini ISO 9000
standarda odnosno njegovu zadnjem ažuriranju. Kao što se vidi najprije uprava poduzeća
mora donijeti odluku o procesu uvođenja te pripremiti dokumentaciju kako bi nakon sustavnih
provjera i usuglašavanja, u roku 6 mjeseci do 2 godine, tvrtka provoditelja procesa izdala
certifikat kao dokaz kvalitete.

TRAJANJE IMPLEMENTACIJE

Upravljanje sustavom

Početno Odluka Dokumentiranje Implementacija

stanje
Implementacija integriranog sustava

Od 6 mjeseci do 2 godine Vrijeme

Odluka uprave Dobivanje certifikata

Slika 5.28. Implementacija

Izvor: Buntak, K., Autorizirane pripreme za predavanja, Elektrotehnički fakultet,

Osijek, 2011.

Nakon dobivanja certifikata proces nije završen, jer slijedi nadzor koji se obavlja dvije godine
za redom, te ponovno nakon određenog vremena, koje iznosi 3 do 4 godine, radi
recertifikacije, kako to pokazuje slika 5.29.

135
 NADZOR IMPLEMENTIRANOG SUSTAVA

Start Certifikacija Recertifikacija (svake 3 godine)

Implementacija
0 1 2 3 4
Nadzorni audit (2 godine za redom)

Slika 5.29. Nadzor nad kvalitetom

Izvor: Buntak, K., Autorizirane pripreme za predavanja, Elektrotehnički fakultet,

Osijek, 2011.

Uvođenjem neke razine ISO standarda nije završen proces uvođenja kvalitete, zato što, prije
svega, treba održavati dostignutu razinu, ali vršiti i daljnje poboljšavanje odnosno osiguranje
kvalitete. To zahtijeva odgovornost svakog zaposlenika u lancu proizvodnje, od dizajniranja
do isporuke, odnosno servisiranja. Dakle, stalno mora biti naglašen zahtjev za ugradnjom
kvalitete u proizvod ili uslugu, ali i u cjelokupno poslovanje. Osim toga, tržišna konkurencija
stalno iziskuje poboljšanje već ustanovljene razine kvalitete. Osiguranje kvalitete ugrađeno je
u sve faze poslovanja, prije svega, u fazu upravljanja kvalitetom, tako da osiguranje
kvalitetom obuhvaća planiranje, ispitivanje i upravljanje.

136
6. GRANSKI OUTSOURCING

6.1. Objekti održavanja

Prethodna razmatranja pokazuju da je temeljni cilj ovoga rada informiranje o outsourcingu

kao aktivnosti i načinu njegove primjene u djelatnosti održavanja. Iz relevantnih izvora je
vidljivo da outsourcing obuhvaća veliki broj radova koje se mogu obavljati eksterno, odnosno
uz pomoć djelatnosti izvan nekoga poslovnog ili javnog tehničkog sustava. Osim toga, treba
imati u vidu i posebne značajke objekta primjene outsourcinga. U tom smislu nisu isti
problemi u domeni organizacije, kadrova, financiranja, informiranja i komuniciranja u svim
djelatnostima u kojim se primjenjuje outsourcing. Opredjeljenje za održavanje kao objekt
primjene outsourcinga u ovom radu, ukazuje na pokušaj pronalaženja zajedničkog nazivnika
odnosno objekata u kojima su značajno zastupljeni tehnički poslovi, to jest aktivnosti u
kojima dominiraju građevinarstvo, strojarstvo, elektrotehnika, poljoprivredna mehanizacija i
informatički hardware i software. Međutim, treba upozoriti na činjenicu da je nemoguće
obuhvatiti sve karakteristične primjere granskog outsourcinga pa je ukazano samo na neke
koji reprezentiraju primjenu outsorcinga u održavanju tehničkih objekta.

Uvažavajući činjenicu da outsourcing s vremenom postaje sve aplikativniji u svim

smjerovima, u nastavku se obrađuje nekoliko primjera primjene, i to u sljedećim
djelatnostima odnosno objektima:

• građevinski objekti
• oprema i strojevi
• energetska postrojenja i instalacije
• poljoprivredna mehanizacija
• informatički hardware i software

6.2. Građevinski objekti

6.2.1. Zgrade

Građevinski objekti, osobito za skupno stanovanje, jedno su od bitnih mjesta za primjenu

outsourcinga u održavanju. Osim toga zakonski akti uvjetuju dužnost svih vlasnika takvih
objekata da osiguraju kvalitetni oblik održavanja. Uz to, održavanje skupnih objekata
propisale su i sljedeće važeće norme:116

- HRN ISO 15686-1:2002 Zgrade i druge građevine - Planiranje vijeka uporabe – 1. dio: Opća
načela.
- HRN ISO 15686-2:2002 Zgrade i druge građevine - Planiranje vijeka uporabe – 2. dio:
Postupci predviđanja vijeka uporabe.
- HRN ISO 15686-3:2004 Zgrade i druge građevine - Planiranje vijeka uporabe – 3. Dio:
Neovisne ocjene (auditi) i pregledi svojstava.

116
Aničić, D., Planiranje uporabnog vijeka građevine – prijevod norma niza ISO 15686, Građevinski godišnjak,
HDGI, 03/04., 2004.

137
Gospodarenje građevinama, što je u biti održavanje, opisuje se kao skup trajnih aktivnosti
koje sadrže tehnička i pridružena im administrativna djelovanja kako bi se tijekom cijeloga
vijeka uporabe građevini u cjelini i svim njezinim dijelovima osigurala razina služnosti u
dostupnim (zadovoljavajućim) granicama.117

Održavanje podrazumijeva osiguranje pouzdane funkcije stambenog objekta kao i ostalih

objekata bez obzira na namjenu. Održavanje zgrada možemo definirati kao trajnu aktivnost
(ulaganje sredstava) za cijelo vrijeme uporabe zgrade, kojom se zgradi u cjelini i svim
njezinim dijelovima osigurava razina služnosti u određenim dopustivim granicama.118 Prema
Zakonu o gradnji strogo formalno, održavanje se definira (članak 2. st. 8.) na sljedeći način:
“Održavanje građevine jest praćenje i očuvanje namjene građevine te poduzimanje mjera
nužnih za sigurnost i mehaničku otpornost i stabilnost građevine te za život ljudi.”119 Osim
Zakona o gradnji i drugi podzakonski akti su odredili način financiranja odnosno pokrića
troškova za određene vrste radova kao što su sljedeći:120

• redovito održavanje i poboljšanje zajedničkih dijelova i uređaja zgrade

• hitni popravci zajedničkih dijelova zgrade i uređaja
• osiguranje zgrade kod osiguravajućeg društva
• zamjena postojećih i ugradnja novih zajedničkih dijelova i uređaja zgrade.

Održavanje građevinskih objekata, osobito onih za skupno stanovanje, može se učinkovito

obavljati ako su stvoreni preduvjeti za to, prije svega, ako je pribavljena dokumentacija u
obliku tipiziranih obrazaca koji sadrže podatke o:121

• projektu
• lokaciji
• izvoditelju
• površini objekta [m2]
• starosti objekta [godina]
• namjeni objekta
• konstrukciji
• infrastrukturi
• tehnologiji građenja
• zaštićenosti objekta od strane zavoda za zaštitu
• spomeniku kulture i prirode.

Prethodno navedeni podaci omogućuju održavatelju uvid u stanje građevinskog objekta kako
bi mogao organizirati i izvesti postupke održavanja. Prema istom izvoru, postoje već
definirani poslovi održavanja koji su na stambenim i sličnim objektima sljedeći:

• temelji
• nosivi zidovi i stupovi
• pregradni zidovi
• stropovi
117
Marenjak, S., Održavanje zgrada - skripta, 2008.
118
Cerić, A., Katavić, M., Upravljanje održavanjem, Građevinar, broj 53/2000., HSGI, Zagreb, str. 83-89.
119
Zakon o gradnji, Narodne novine br. 52/99., 57/99. i 75/99.
120
Uredba o održavanju zgrade, NN broj 91/96.
121
Cerić, A., Katavić, M., Upravljanje održavanjem, Građevinar, broj 53/2000., HSGI, Zagreb, str. 85.

138
 • stubište,
• dimnjaci
• montažne konstrukcije
• krovna konstrukcija
• pokrov
• podovi
• unutarnje zidne plohe
• fasada
• prozori
• vrata
• stakla
• limarija
• vodovod i kanalizacija
• električna instalacija
• slaba struja, telefon
• centralno grijanje
• instalacija plina
• požarna zaštita.

6.2.2. Ceste

Zakon obvezuje vlasnika da tijekom trajanja i korištenja građevine izvođenjem potrebnih

građevinskih i drugih radova održava njezine bitne zahtjeve. Kod cesta se kao glavna svrha
održavanja ističe sprječavanje propadanja cestovne infrastrukture i omogućavanje sigurnog
odvijanja prometa. Osim očuvanja cesta od propadanja zbog raznih vanjskih utjecaja,
zahvatima održavanja ponekad se otklanjaju i nedostaci na cesti, nastali zbog pogrešne
procjene, nedostatnih ispitivanja pri izgradnji ili nepredvidivih utjecaja.122

Ceste mogu biti:

• javne (autoceste, državne, županijske i lokalne ceste)
• nerazvrstane (pristupne i gradske ceste, seoski, poljski i šumski putovi,
parkirališta i sl.)
• privatne (prilazni putovi privatnim zgradama, privatna parkirališta, poslovni
krugovi i sl.).

Bez obzira na vrstu i oblik vlasništva održavanje cesta gotovo se uvijek izvodi uz pomoć neke
vanjske službe odnosno tvrtke, dakle, u nekom obliku outsourcinga. Održavanje mora biti
tako izvedeno da jamči sigurnost svih sudionika u prometu, zaštitu okoline i da najmanje
ometa odvijanje prometnih tokova. Zato pri izvođenju radova na cestama treba primijeniti
suvremena stručna znanja i poštivati sve zakonske propise i norme iz tog područja.

Ceste su složene građevine, sastavljene od velikog broja elemenata, ali od svih njih kolnička
konstrukcija najviše utječe na percepciju sigurne i udobne vožnje i u strukturi troškova
122
Jurjević, A., Održavanje cesta u drugim zakonima, Zbornik -II hrvatsko savjetovanje o održavanju cesta,
Šibenik, 2007., str. 14-17.

139
održavanja oko 50% svih vezano je za uređenje kolnika123. Navedene karakteristike
održavanja cesta za obavljanje tih poslova iziskuju specifična poduzeća s odgovarajućom
organizacijom. Ovaj rad analizira strukturu i funkcioniranje sustava za održavanje cesta, te
smjerove i moguće mjere optimizacije s obzirom na postavljene ciljeve.

Izlaz razmatranih sustava predstavlja proizvod (građevina, cesta), odnosno uslugu koja mora
zadovoljiti propisanom kvalitetom i svim drugim stavkama ugovora, ali i u odnosu na
troškove. Izlazi su definirani ulazima, poglavito zakonskim i tehničkim propisima,
financijskim ulaganjima i planovima s više razine. Između ulaza i izlaza odvijaju se ciklična
djelovanja kao što pokazuje slika 6.1.

Radovi redovitog održavanja kod nas se znatno razlikuju ovisno o tome je li zima ili drugo
godišnje doba. Najučestaliji radovi zimskog održavanja su čišćenje snijega i posipavanje soli i
kamene sitneži, ali oni uključuju i sve potrebne pripremne radove. U drugim godišnjim
dobima najučestaliji su radovi održavanje kolnika i prostora oko njega, čišćenje cesta i
dijelova uz cestu, čišćenje i obnova objekata odvodnje, košnja trave i podrezivane grmlja,
lokalni popravci oštećenja i neravnina na kolniku i rubnicima, obnova horizontalne
signalizacije, održavanje signalizacije i opreme, stavljanje površinske prevlake i interventno
djelovanje.

Izvanredno održavanje cesta podrazumijeva povremene radove koji se obavljaju radi

mjestimičnog poboljšanja elemenata ceste, osiguranja sigurnosti, stabilnosti i trajnosti ceste i
cestovnih objekata i povećanja sigurnosti prometa, samo uz potrebnu tehničku dokumentaciju.
Informacije, također, predstavljaju izlaze ovih sustava. One se selekcioniraju i arhiviraju u
baze koje su osnova za planiranje budućih djelovanja.

123
Keller, M., Gospodarenje cestovnim kolnicima, Zbornik -IV hrvatsko savjetovanje o održavanju cesta,
Hrvatski cestar, Šibenik, 2009., str. 41-52.

140
 Strategija i Program Zakon. regulativa Promet -uporaba Prirodna -klimatska
održavanja i Norme cestovne infrastrukture djelovanja na ceste

Negativni utjecaji
Praćenje stanja Oštećenja cesta
na korisnike

Izvješća

PONI ŠTAVANJE
J A V N I H P O D U Z E ĆA
Baza podataka

skaanaliza
Analiza (ocjena)
stanja i mogućnosti

Višekriterijskaanaliza
Predviđanje

Ekonom
budućeg stanja
Pozitivni Negativni
utjecaji i utjecaji i
troškovi rast trošk.
održav. neodržav.
Ostali utjecajni faktori
Više varijanti rješenja
Optimizacija

Plan djelovanja

O d l u č i v a nj e
Dali plan zadovoljava Ne

d j e l o v a nj a
po pitanju zakona
i potrebne kvalitete?
Da

Postoje li resursi Ne
potrebni za
realizaciju plana?
Da

Mogu li se osigurati Ne
financijska
sredstva za plan?
Da
Usvajanje plana

P o d r u č j e
PODUZEĆA-
PRI VATNA

izvođači radova
Ugovaranje radova

Priprema izvedbe (POG)

Ak c i j a
Radovi održavanja

Nadzor izvršenja

Slika 6.1. Sustav za održavanje cesta

Izvor: Vidaković, D., Lacković, K., Pešić, J., Organizacija održavanja sustava za održavanje
cesta, Zbornik radova, Skup „Održavanje 2010“, HDO, Šibenik, 2010., str. 21.

6.2.3. Građevinska mehanizacija

Građevinska mehanizacija (strojevi, postrojenja i mehanizirana oprema i alat) ima veliku

ulogu u održavanju različitih građevina, ali zbog optimalnoga korištenja i ekonomičnosti i
sama iziskuje odgovarajuće aktivnosti održavanja. Problematika održavanja građevinske
mehanizacije, s gledišta različitih razina managementa, ima svoje specifičnosti u poduzećima
za izvođenje građevinskih radova u odnosu na mehanizaciju u drugim djelatnostima (od kojih
neke koriste čak i istu vrstu strojeva). Održavanja strojeva i druge opreme, kao što su radna
sredstva, općenito se smatra pomoćnim tehnološkim procesima, koji su nužni, jer osiguravaju
nesmetano odvijanje glavnih procesa građevinske proizvodnje, ali koji nisu sami sebi svrha.
Uočljive su razlike između održavanja u građevinskim pogonima (betonare, armiračnice,
asfaltne baze, proizvodnja armirano betonskih elemenata, proizvodnja kamenog agregata i
dr.), koja je, prema uvjetima i organizaciji bliža industrijskoj proizvodnji, i održavanja na
samom gradilištu.

141
Održavanje građevinske mehanizacije utječe izravno i neizravno na ostvarenje glavnih ciljeva
realizacije građevinskih projekata. To su u prvom redu troškovi i rokovi mehaniziranih
radova, koji se, uglavnom, nalaze na kritičnom putu izvedbe, te imaju veliki udio u cijeni
(troškovima), pogotovo u niskogradnji. Uvijek je cilj povisiti stupanj pouzdanosti i smanjiti
broj sati zastoja u radu, a to omogućuje kvalitetno održavanje. Tako se izbjegavaju dodatni
troškovi i opadanje učinka, te probijanja vremenskog plana.
Održavanja građevinskih strojeva i postrojenja prema slici 6.2. dijeli se na investicijsko i
tekuće. Pod investicijskim održavanjem podrazumijeva se redovito održavanje, pomoću
kojega se strojevima omogućuje da budu efikasni u cijelom predviđenom vijeku uporabe. U
najvećoj mjeri čine ga veliki i srednje veliki popravci. Veliki, generalni popravci ili remonti
obavljaju se nakon isteka određenog broja sati rada ili kalendarskog roka, bez obzira na to je li
došlo do kvara, a ciklusi u kojima se obavljaju ovise o vrsti i konstrukciji stroja, kvaliteti
materijala, režimu rada i često su određeni od strane proizvođača. Sastoje se od popravka ili
zamjene dijelova i cijelih sklopova, uz rasklapanje cijelog stroja i pregled dijelova (pogotovo
onih koji se mijenjaju), čišćenje i sve ostalo što je potrebno. Stroj je pritom potpuno izvan
proizvodnje i sve se obavlja u specijalnim radionicama (servisima). Nakon takvoga,
generalnog popravka stroj bi se u radu trebao ponašati kao nov, a to podrazumijeva i
potrošnju goriva i maziva.
Srednji popravci obuhvaćaju zamjenu istrošenih dijelova stroja (ne rastavlja se cijeli), samo je
period za koji se planiraju kraći od generalnih i odnosi se isključivo na određeni element.
Poslije njih smatra se da je stroj sposoban za rad s obzirom na zamijenjeni dio u istom trajanju
kao i prije popravka. Zbog srednjih popravaka stroj je, također, izvan uporabe, ali znatno
kraće nego kod generalnog održavanja.
Tekuće održavanje odvija se na gradilištu, odnosno na samom mjestu rada, ali može i u
radionici. U njega se ubrajaju tekuće popravke (manje) i dnevno servisiranje strojeva (pranje,
podmazivanje, zamjena ulja i filtara prema zahtjevu proizvođača, potvrda podešenosti raznih
elemenata i eventualne korekcije), pa i kontrola pravilnosti uporabe. U pravilu ne zahtijeva
puno vremena, a u njegovo izvršenje uključeni su rukovatelji strojeva.

Slika 6.2. Vrste održavanja građevinske mehanizacije

Izvor: Vidaković, D., Lacković, Z., Šverer, O., Organizacija održavanja građevinske
mehanizacije, Zbornik radova znanstveno-stručnog skupa OTO ‘2009, HDO, Poljoprivredni fakultet,
Osijek, svibanj/2009., str. 165-177.

142
Prema prethodno navedenom izvoru istraživanja su pokazala zastupljenost mjera održavanja
na građevinskim strojevima:
• na osnovi provjeravanja stanja i performansi - 46%
• na osnovi kalendarskog roka - 36%
• nakon kvara - 8%
• na osnovi sati rada uređaja - 7%
• obnovom - 3%.

Prema članku 52. Zakona o zaštiti na radu obvezno je na propisani način obavljati ispitivanja
strojeva i uređaja s povećanim opasnostima, a u koje se ubraja većina građevinskih strojeva, u
sljedećim slučajevima:124

• prije njihovog stavljanja u uporabu

• najmanje jedanput nakon dvije godine njihove uporabe
• poslije rekonstrukcije, a prije ponovnog početka korištenja
• prije početka korištenja na novom mjestu uporabe, ako su strojevi i uređaji
premješteni
• s jednog mjesta na drugo pa su zbog toga rastavljena i ponovo sastavljena.

Pored toga, u okviru održavanja gradilišne mehanizacije provode se još i dnevni, tjedni i
mjesečni pregledi.

Svakodnevno, prije početka rada, rukovatelj stroja mora pregledati ispravnost:

• donjeg postroja stroja (gusjenice ili pneumatici, kočnice, upravljački mehanizam

spojeve i prijenose)
• uređaja za kočenje
• uređaja za dizanje tereta
• svjetlosnih i signalnih uređaja
• uređaja za manipulaciju tereta
• uređaja za hlađenje motora
• ulja u motoru i ostalih sklopova stroja.

Jednom tjedno služba održavanja u nazočnosti rukovatelja stroja, treba pregledati sklopove
stroja, a naročito obratiti pozornost na sklopove:

• za upravljanje strojem
• mehanizam za kočenje
• sve spojeve na konstrukciji i
• obaviti podmazivanje prema uputama proizvođača.

Služba održavanja jednom mjesečno pregledava i osposobljava za pravilnu uporabu:

124
Zakon o zaštiti na radu, NN broj 59/96.

143
 • mehanizme za kočenje i upravljanje
• čeličnu užad
• kuke
• sve ostale priključne uređaje.

Potrebno je pregledati sve spojeve i osigurače, uređaje sigurnosti i stabilnosti stroja, te

zamijeniti ulje u sklopovima prema uputama proizvođača

Posebno opasan stroj, kao što je toranjska (kranska) ili neka slična dizalica na gradilištu, smije
se koristiti samo ako je u mehanički savršenom stanju. Za svaku pojedinu dizalicu mora
postojati matična knjiga i kontrolna knjiga održavanja. Rukovatelj toranjskom dizalicom
primarno je odgovoran za kontrolu njenog održavanja i on mora:

• konstantno provjeravati sve dijelove dizalice

• mora se uvjeriti da sve komande dobro i lako rade, odnosno bez zapinjanja
• izvijestiti o bilo kakvom neobičnom zvuku na dizalici kojom upravlja
• svakog dana provjeriti sve kočnice i granice isključenja
• voditi brigu o redovitom podmazivanju dizalice (kada nije u pogonu).

6.3. Oprema i strojevi

Održavanje strojeva i opreme podrazumijeva u sklopu ovih razmatranja sve postupke koji se
izvode u industrijskim pogonima u cilju održavanja pouzdanog rada. Za sada je teško govoriti
o nekim velikim iskustvima obavljanja postupaka održavanja u outsourcingu odnosno uz
pomoć vanjske službe. U svim složenim industrijskim pogonima već se prilikom nabave
složenih strojeva i opreme dobiju osnovne upute za održavanje. Osim toga, za svaki složeniji
stroj ili uređaj prije njegovog korištenja osposobljavaju se rukovatelji, ali i stručnjaci za
održavanje. Prema današnjim iskustvima može se zaključiti da se složeni strojevi i oprema
uglavnom održavaju s vlastitim kapacitetima. Ono što se može sa sigurnošću izdvojiti
odnosno preporučiti jest tehnička dijagnostika kao postupak koji može obavljati vanjska
služba. To se odnosi na veliki spektar vrsta i tipova odnosno djelatnosti u različitim
industrijskim pogonima. Tehnička dijagnostika zaslužuje pozornost, jer ima određene
prednosti ako se obavlja u outsourcingu. Prije svega pretpostavka je da vanjski partner ima
suvremeniju opremu za utvrđivanje određene dijagnoze odnosno stanja stroja i opreme. Uz to
vanjski partner ima stručnije kadrove i metode rada. U poslovnom je smislu to ne samo
pouzdanije, nego su i manji troškovi, jer je posao dobiven u tržišnoj utakmici što jamči ne
samo kvalitetu, nego i proizvodnost rada. Sve navedeno je preduvjet za niže troškove.
Tehnička dijagnostika je, dakle, najvažniji način obavljanja održavanja osobito strojeva i
opreme na visokom stupnju složenosti.
U tehničkom smislu dijagnostikom se u biti vrše sljedeće provjere:125

• ispravnost nekog stroja ili opreme

• funkcionalnost
• radna sposobnost
• istražuje se mjesto, oblik i uzrok otkaza.

125
Adamović, Ž., Totalno održavanje tehničkih sistema, OMO, Beograd, 2002., str. 167.

144
Prema temeljnim postavkama tehničke dijagnostike outsourcing ima veliki spektar djelovanja.
Naime, obavljanje poslova održavanja u svojstvu vanjskog partnera podrazumijeva
specijalizaciju za određenu vrstu strojeva i opreme. U takvoj se situaciji nekom industrijskom
pogonu može ponuditi nešto što ne može, ne zna ili nema opremu i kadrove da to obavi
vlastitim snagama.

Slika 6.3. pokazuje kako se može sustavno utvrđivati odnosno dijagnosticirati radna
sposobnost nekog stroja, uređaja ili tehnologije.

Slika 6.3. Proces dijagnosticiranja stanja sustava

Izvor: Adamović, Ž., Totalno održavanje tehničkih sistema, OMO, Beograd, 2002.,
str. 168.

Na slici 6.3. su prikazani postupci dijagnostike koji se mogu primijeniti kod većine strojeva i
u uređaja, a detaljni postupci ovise o složenosti i vrsti samog stroja ili opreme. Precizno
utvrđivanje postupaka dijagnosticiranja stanja nekog stroja ili opreme zahtijeva ulaženje u
detaljna tehnička ispitivanja. Slika 6.4. prikazuje neke uobičajene postupke dijagnostike koji
su mogu primijeniti kod većine strojeva, uređaja ili opreme. Prema tome, budući potencijalni
održavatelji strojeva i opreme u outsourcingu moraju biti svjesni svih navedenih postupaka
koji zahtijevaju određenu opremu i kadrove kao i iskustvo za obavljanje vrlo složenih
postupaka. U prikazu je vidljivo da održavatelji moraju biti vrlo specijalizirani, jer svaki
postupak na nekom stroju ili uređaju podrazumijeva posebna znanja i iskustva, odnosno
kadrove i opremu iz specijaliziranih struka.

145
 Slika 6.4. Osnovni postupci tehničke dijagnostike

Izvor: Adamović, Ž., Totalno održavanje tehničkih sistema, OMO, Beograd, 2002.,
str. 176.

Uvažavajuću visoku razinu stručnosti tehničke dijagnostike može se konstatirati da to u većini

slučajeva nije preporučljivo obavljati vlastitim kapacitetima, jer treba imati u vidu i
objektivnost koju vanjski (strani) partner može pružiti.

146
6.4. Energetika

6.4.1. Održavanje elektroenergetskih postrojenja

6.4.1.1. Proizvodnja električne energije

U vremenu totalne globalizacije, s jedne, i tehničkih mogućnosti, s druge strane, pojavljuje se

potreba odjeljivanja postrojenja za proizvodnju od onih koji se bave prijenosom i
distribucijom električne energije. U ovom slučaju je pozornost upravo na postrojenjima za
prijenos i distribuciju, jer proizvođači električne energije mogu biti različiti i svi su korisnici
prijenosa i distribucije. Imajući u vidu osnovne prednosti outsourcinga, potrebno je razmotriti
mogućnost održavanja prijenosnih i distribucijskih postrojenja uz uključivanje vanjskog
partnera. Sektor proizvodnje, prijenosa i distribucije električne energije se radikalno
promijenio tijekom posljednja dva do tri desetljeća kao rezultat regulatornih i tehnoloških
promjena što je na tržište omogućilo ulaz novim investitorima i djelatnostima iz privatnog
sektora. U modernoj, konkurentnoj industriji investitori su suočeni s rizikom i
neizvjesnostima povezanim s pogonom i održavanjem postrojenja. Misija outsourcing-a u
ovome sektoru je smanjenje rizika i troškova pogonskog ciklusa komponenti. Davatelj
vanjskih usluga (outsourcing) može smanjiti troškove i rizik na osnovi vlastitog know-how
primijenjenog u sličnim postrojenjima s kojima ima ugovor. Ovdje ćemo razmotriti primjer
outsourcinga u proizvodnji električne energije konvencionalnim izvorima.126 Prema P. Mariću
outsourcing se može podijeliti u nekoliko faza.

Prva faza rasta outsourcing-a u pogonu i održavanju elektrana bila je potaknuta potrebom za
dodatnim proizvodnim kapacitetima što je jednak odjek imalo kod neovisnih proizvođača
električne energije kao i kod distribuirane proizvodnje.

Drugu fazu karakterizira dominacija vanjskih usluga iz privatnog sektora u pogonu i

održavanju elektrana.

Novi davatelji usluga (outsourcing) iz privatnog sektora većinom imaju višegodišnje iskustvo
uspješnog vođenja i održavanja elektrana te se na taj način puno jednostavnije suočavaju s
rizikom pouzdanosti pogona.

Neovisni proizvođači električne energije se uz outsourcing održavanja i pogona elektrana u

većem razmjeru mogu usredotočiti na postizanje maksimalnog profita i postizanje tržišne
dominacije. 127

Činjenice koje ukazuju na potrebu za outsourcing-om u sektoru proizvodnje električne

energije su sljedeće:

• Manjak radne snage. Na globalnoj razini se smatra da je manjak obrazovanog

kadra u sektoru proizvodnje električne energije oko 30 %. Manjak radne snage i

126
Marić, P., Rezultat višegodišnjeg istraživanja održavanja postrojenja za proizvodnju, prijenos i distribuciju
električne energije, Elektrotehnički fakultet, Osijek, 2013.
127
TATA, Strategic Management Group: „Is Outsourcing of O&M the next big idea in Power sector'', 2011.

147
 zahtjevi za novim proizvodnim kapacitetima otvaraju mogućnosti outsourcing-a
stručnjaka od strane privatnog sektora.
• Povećanje udjela uvezene opreme. Povećanje proizvodnih kapaciteta rezultira
povećanim uvozom inozemne opreme – sastavnih komponenti elektrana,
outsourcing od domaćeg privatnog davatelja usluge opravdan je zbog znatno
manjih troškova otklanjanja zastoja, održavanja opreme, bržeg odziva u slučaju
hitne intervencije u usporedbi sa inozemnim ekspertom za taj tip opreme.
• Razvoj domaćeg privatnog sektora – uspješni angažman domaćeg privatnog
sektora u outsourcingu elektrana otvara mu plasman outsourcing-a na inozemnom
tržištu.

Planirane aktivnosti outsourcing-a u proizvodnji električne energije su:

• ispitivanja
• puštanja u pogon
• dnevne intervencije
• godišnje održavanje
• popravci
• pregledi
• preventivno održavanje
• rješavanje poteškoća u pogonu
• menadžment inventara.

Izravne prednosti outsourcing-a u proizvodnji električne energije su:

• Smanjeno vrijeme trajanja planiranog zastoja
• Smanjeno vrijeme trajanja neplaniranog zastoja
• Optimalno upravljanje baterijama.

Outsourcing u proizvodnji električne energije suočen je s ozbiljnim izazovima, kao što su:

• razmišljanje o outsourcingu. Kompletan outsourcing u proizvodnji električne

energije je relativno nova djelatnost, te je edukacijom potrebno ukazati na potrebe
i beneficije ovakvog outsourcing-a
• očekivanja neovisnih proizvođača električne energije. Neovisni proizvođači
električne energije ponekad imaju nerealna očekivanja. Od davatelja usluga
outsourcing-a u proizvodnji električne energije očekuju i potpunu tehničku i
kadrovsku ekspertizu, te donošenje strateških odluka na otvorenom tržištu
električne energije što nije u domeni ovakvog outsourcinga
• know-how novih tehnologija. Radi poboljšanja učinkovitosti uvedene su nove
tehnologije u proizvodnji električne energije posebice kod plinskih
termoelektrana. Izazov outsourcing-a leži u ubrzanom usvajanju novih saznanja i
postizanju izvrsnosti i prepoznatljivosti.

148
6.4.1.2. Outsourcing u prijenosu i distribuciji električne energije
Svojim prednostima u tehno-ekonomskom smislu djelatnosti outsourcing-a opravdavaju
primjenu outsourcing-a u sustavu prijenosa ili distribucije električne energije. Značajne
djelatnosti davatelja vanjskih usluga odnosno outsourcing-a u prijenosu i distribuciji
električne energije iz kojih proizlaze spomenute prednosti su:128
• Asistencija u rješavanju problema u vođenju sustava
• Detaljna analiza tokova snaga uz sugestiju optimalne preraspodjele snaga
• Detaljan nadzor i kontrola kapitalnih projekata
• Znanje o sigurnosnim i mrežnim pravilima, praksi vođenja i održavanja sustava
• Znanje o zahtjevima regulatora i industrijskim standardima
• Analiza estimacije troškova –cost/benefit analiza
• Služba za korisnike i tehničku pomoć
• Proučavanje novih saznanja u području prijenosa i distribucije, primjena novih
saznanja
• Nadzor kvalitete električne energije, nadstrujne zaštite i izolacije
• Istraživanje i rješavanje problema kvalitete sustava električne energije zbog
abnormalnosti u naponu
• Asistiranje u podjeli troškova razvoja, interkonekcija i ugovora s drugim
operaterima prijenosnog ili distribucijskog sustava
• Asistencija u izradi materijala za informiranje javnosti odnosno sadašnjih i
budućih korisnika/potrošača

6.4.2. Održavanje električnih instalacija

Održavanje električne instalacije mora biti takvo da se tijekom trajanja građevine očuvaju
tehnička svojstva električne instalacije i ispunjavaju zahtjevi određeni projektom građevine i
Tehničkim propisom za niskonaponske električne instalacije (NN RH 05/2010.), te drugi bitni
zahtjevi koje građevina mora ispunjavati u skladu s posebnim propisom.
Održavanje električne instalacije koja je izvedena ili se izvodi u skladu s prije važećim
propisima mora biti takvo da se tijekom trajanja građevine očuvaju tehnička svojstva
električne instalacije i ispunjavaju zahtjevi određeni projektom građevine i propisima u skladu
s kojima je električna instalacija izvedena.
Održavanje električne instalacije podrazumijeva:
• redovite preglede električne instalacije u vremenskim razmacima i na način
određen projektom i pisanom izjavom izvođača o izvedenim radovima i s
uvjetima održavanja građevine
• izvanredne preglede električne instalacije nakon izvanrednog događaja ili po
zahtjevu inspekcije
• izvođenje radova kojima se električna instalacija zadržava ili vraća u stanje
određeno projektom građevine i propisom u skladu s kojim je električna
instalacija izvedena.

128
http://www.powersystem.org/outsourced-engineering-professional.

149
Ispunjavanje propisanih uvjeta održavanja električne instalacije dokumentira se i izvodi u
skladu s projektom građevine i praćenjem funkcije i dotrajalosti proizvoda za električne
instalacije u njoj, kao i zapisnicima (izvješćima):
• o obavljenim pregledima i ispitivanjima električne instalacije koji moraju
sadržavati najmanje podatke koji su navedeni u Tehničkom propisu za
niskonaponske električne instalacije (NN RH 05/2010.),
• o radovima održavanja.

Za održavanje električne instalacije dopušteno je ugrađivati samo proizvode za električnu

instalaciju koji ispunjavaju uvjete određene projektom u skladu s kojima je električna
instalacija izvedena, odnosno koji imaju povoljnija svojstva. Dopušteno je rabiti samo one
proizvode za električne instalacije za koje su ispunjeni propisani uvjeti i za koje je izdana
isprava o sukladnosti prema posebnom propisu.
Održavanjem električne instalacije ili na koji drugi način ne smiju se ugroziti tehnička
svojstva električne instalacije određena projektom niti utjecati na ostala tehnička svojstva
građevine.129

6.4.3. Održavanje solarnih elektrana

Aktualnost trenutka je razlog da se posebna pozornost posveti održavanju solarnih izvora

električne energije. Prije konkretizacije navode se neki osnovni podaci o postrojenju kojim se
proizvodi električna energija pomoću postrojenja za pretvorbu energije sunca. Slika 6.5.
prikazuje osnovne elemente postrojenja, a to su:
• solarni paneli
• regulator punjenja
• solarna baterija-akumulator
• pretvarač (inverter)
• mjerenje potrošene i proizvedene električne energije
• odgovarajuće instalacije za priključak na potrošače i prijenosni sustav.

Slika 6.5. Sustav solarne elektrane

129
Električne instalacije (NN RH 05/2010.),Tehnička svojstva i proizvodi za električne instalacije (NN RH
05/2010.), Projektiranje električnih instalacija (NN RH 05/2010.), Izvođenje i uporabljivost električne instalacije
(NN RH 05/2010.), Održavanje električne instalacije (NN RH 05/2010.), Ispitivanje električnih instalacija (NN RH
05/2010.).

150
Održavanje cijelog postrojenja razmjerno je jednostavno i nisu veliki troškovi. Osim toga,
preporučljivo je da se zapravo sve obavlja u outsourcingu odnosno pomoću vanjske službe,
jer je tako osigurana kvaliteta uz minimalne troškove.

Održavanje postrojenja solarne elektrane u osnovi obuhvaća sljedeće:130

• provjera fotonaponskog sustava
• provjera vodova
• provjera noseće konstrukcije
• provjera i mjerenje pojedinih sekcija fotonaponskog sustava
• provjera osigurača sekcija fotonaponskog sustava
• provjera zaštitnog vodiča
• provjera spojnih vijaka i spojnica
• provjera naponskog pretvarača
• provjera sigurnosnog sustava
• provjera osigurača strujnog kruga
• provjera električnih spojeva.

Osim navedenih osnovnih zahvata koje može obaviti specijalizirana vanjska služba svaki
korisnik postrojenja može sam ili uz stranu pomoć obaviti i druge poslove održavanja, a sve u
cilju maksimalne pouzdanosti i učinkovitosti. Zato svaki korisnik treba obratiti pozornost i na
sljedeće poslove održavanja i učinkovite eksploatacije:131

• Pregled solarnih panela na temelju periodične potrebe (frekvencija ovisi o mjestu ili
proizvođaču) da biste uklonili ostatke i prljavštinu i osigurati sve veze.
• Paneli instalirani u prašnjavim područjima mogu zahtijevati češće inspekcije.
• Uklonite sve izmete ptica, jer oni mogu smanjiti kapacitet proizvodnje panela.
• Dok solarni panel teoretski može funkcionirati 30 ili više godina, okvir koji se ne
smije pokvariti, dramatično će skratiti panelu korisni vijek trajanja.
• Solarni paneli su, uglavnom, instalirani na krovovima i drugim visokim mjestima pa
im se teško prilazi, zato treba angažirati vanjskog partnera.
• Što se tiče kiše i vjetra nema problema. Štoviše, u hladnijim predjelima tijekom
zimskog razdoblja, gdje je snijeg u velikim količinama, vrlo su efikasni. Naime, zbog
geometrijskog položaja, tj. nagnutosti i materijala od kojeg su napravljeni kolektori,
snijeg se u vrlo maloj količini jako kratko zadržava na njima.
• Priključenje na sustav moguće je tek nakon što se na temelju instalaterske i projektne
dokumentacije zatraži odobrenje distributera i potpiše ugovor o priključenju na mrežu.

6.5. Poljoprivredna mehanizacija

U ovom se dijelu rada polazi od činjenice da je u sklopu tehničkog održavanja obuhvaćena i

poljoprivredna mehanizacija, kao i prateći građevinski objekti. S obzirom na tehnologiju
održavanja građevinski objekti u poljoprivredi dijele sudbinu ostalih objekata koji se koriste
za različite svrhe. Posebnost se pojavljuje samo kod poljoprivredne mehanizacije. Naime,
način i intenzitet korištenja te ostale posebnosti impliciraju određene pristupe vanjskom
održavanju. Definiranje elemenata outsourcinga kod poljoprivredne mehanizacije moguće je

130
http://www.fotonaponskisolarnisustavi.com.
131
http://www.sacramentosolarcleaning.com/2012/02/solal-panel-cleaning.html.

151
nakon što se definiraju njezine osnovne vrste. Za potrebe ovog razmatranja uzet će se u obzir
nekoliko najvažnijih vrsta poljoprivredne mehanizacije koji mogu odraziti reprezentativnost
aktivnosti outsourcinga. Prema relevantnim izvorima poljoprivredna mehanizacija koja se
najviše koristi u ratarstvu, ali i dobar dio se, također, koristi u ostalim poljoprivrednim
aktivnostima, obuhvaća sljedeće:132

1. traktori
2. oruđa i strojevi za obradu tla
3. strojevi za aplikaciju mineralnih gnojiva
4. strojevi za aplikaciju stajskog gnoja
5. sijačice za uskoredne usjeve
6. sijačice za širokoredne usjeve
7. strojevi za njegu i zaštitu usjeva
8. strojevi za spremanje prosušene krme
9. krmni kombajn
10. univerzalni žitni kombajn
11. kombajn za šećernu repu
12. transportna sredstva
13. gume na poljoprivrednim strojevima i oruđima.

Razvoj djelatnosti održavanja pratio je opće društvene i tehnološke promjene u domeni

inovacijskih procesa. Najprije se to odvijalo u priručnim radionicama smještenim u
gospodarskim jedinicama koje su obavljale radove u poljoprivredi, a prije svega u ratarstvu.
Razvoj tehnike i tehnologije implicirao je potrebu za novim oblicima održavanja i stalnim
unapređenjima. Uvažavajući posebnosti poljoprivredne mehanizacije, održavanje se može
razvrstati u sljedeće aktivnosti:133

• Servisno-preventivno održavanje koje čini skup radnih operacija koje se vrše na

tehnički ispravnim strojevima radi stalnog održavanja njihove radne sposobnosti.
• Konzervacija i garažiranje je skup radnji u vremenu kada se strojevi nalaze izvan
upotrebe s ciljem zaštite od vremenskih i drugih utjecaja.
• Korektivno održavanje ili remont su one radnje i metode koje se obavljaju na
neispravnim strojevima, da bi ih doveli u ispravno-funkcionalno stanje, a najčešće
nakon sezonske uporabe.
• Tehnička dijagnostika čini skup operacija upravljanja, regulacije i kontrole
funkcionalnih parametara, programiranje određenih funkcija i dijagnosticiranje
stanja poljoprivredne mehanizacije u tijeku eksploatacije i tijekom održavanja,
bez rastavljanja sklopova i dijelova.

Posebno je važno naglasiti da je jedan od preduvjeta za održavanje bitna tehnička

dokumentacija o svakom stroju i oruđu. U tom smislu je nužno posjedovati i stalno ažurirati
sljedeće dokumente:134

132
Zimmer, R., Košutić, S., Zimmer, D., Poljoprivredna tehnika u ratarstvu, Poljoprivredni fakultet Osijek, 2009.,
str. 1.
133
Emert, R., Jurić, T., Filipović, D., Štefanek, E., Održavanje traktora i poljoprivrednih strojeva, Poljoprivredni
fakultet, Osijek, 1995., str. 1.
134
Emert, R., Jurić, T., Filipović, D., Štefanek, E., Održavanje traktora i poljoprivrednih strojeva, Poljoprivredni
fakultet, Osijek, 1995., str. 3.

152
 1. Naputak za rukovanje, koji sadrži sve upute za pravilno korištenje stroja ili oruđa
tijekom rada, te upute o vrsti i vremenskim terminima održavanja.
2. Servisna knjižica se ustrojava osobito za svaki vučni i samohodni stroj kao i pojedine
složene priključne strojeve. Servisna knjižica sadrži osnovne podatke o bitnim
elementima održavanja.
3. Radionički priručnik sadrži najvažnije upute o mogućim kvarovima i načinu njihova
otklanjanja.
4. Programski paket (software) za dijagnosticiranje kvarova, programiranje određenih
funkcija, katalog rezervnih dijelova koji sadrži sve podatke o stroju i njegovim
sastavnim dijelovima, a koji su potrebni za narudžbu i različite vrste popravaka.

Outsourcing podrazumijeva vanjsko održavanje koje treba uvažavati nekoliko bitnih razloga,
a prije svega je to kvaliteta, visoka učinkovitost i eksploatacijska pouzdanost. Analizirajući
osnovne potrebe za održavanjem poljoprivrednih strojeva u nastavku su navedene neke od
mogućnosti primjene outsourcinga.

Prema tablici na slici 6.6. mogu se vidjeti vrste održavanja kod poljoprivredne mehanizacije.
Osim toga, posebno je označena ( ) primjena outsourcinga za pojedine vrste
mehanizacije po vrstama održavanja.

Tehnička
Vrsta mehanizacije Preventivno Korektivno Konzervacija
dijagnostika

Traktori NE DA DA NE

Oruđa i strojevi za obradu tla NE NE NE NE

Strojevi za aplikaciju mineralnih gnojiva NE NE NE NE

Strojevi za aplikaciju stajskog gnoja NE NE NE NE

Sijačica za uskoredne usjeve NE NE NE NE

Sijačice za širokoredne usjeve NE NE NE NE

Strojevi za njegu i zaštitu usjeva NE NE NE NE

Strojevi za spremanje prosušene krme NE DA NE NE

Krmni kombajn NE DA DA NE

Univerzalni žitni kombajn NE DA DA NE

Kombajn za šećernu repu NE DA DA NE

Transportna sredstva NE DA DA NE

Gume na poljoprivrednim strojevima i oruđima NE NE DA NE

Slika 6.6. Poljoprivredna mehanizacija po vrstama održavanja

Izvor: Vidaković, M., Autorizirani rezultati istraživanja na temelju osobnog

višegodišnjeg iskustva u konstruiranju i održavanju poljoprivredne mehanizacije, 2014.

Prema navedenom izvoru u nastavku su navedeni neki posebno važni postupci održavanja
poljoprivredne mehanizacije koji se mogu obavljati outsourcingom:

153
1. Tehnička dijagnostika
Proizvođači traktora danas isporučuju ovlaštenim servisima programske pakete
(software) s najmanje dva modula (dijagnostiku i programiranje). Sustav za korištenje
modula za dijagnostiku i programiranje čine: traktor-kombajn+PC računalo s
karticom+kablovska veza koja spaja traktor+kombajn s računalom. Navedenim
sustavom moguće je nadzirati, upravljati dijagnosticirati parametre kao što su:
• uključivanje/isključivanje raznih funkcija traktora-kombajna
► priključno vratilo
► pogon na sva četiri kotača
► blokada diferencijala
► opteretno upravljanje
• regulacija pogona-proklizavanja
• EHR-elektronička regulacija hidrauličnog podizača
• davača broja okretaja
► motora
► turbo-punjača
► spojki, stražnjeg/prednjeg priključnog vratila,
• uključivanje/isključivanje stražnjeg/prednjeg podiznog mehanizma.

Za korištenje modula namijenjenog programiranju traktora+kombajna moguće je

programirati sve analogne senzore kao što su:
• senzor položaja prednjeg/stražnjeg položaja
• senzor davača puta “zec”-“kornjača”
• okretni kut pedale kvačila
• vrijeme uključivanja stražnjeg/prednjeg priključnog vratila
• brzine kretanja.

2. Korektivno održavanje, remont i popravci složenijih strojeva (traktori, strojevi za

spremanje prosušene krme, krmni kombajn, univerzalni žitni kombajn, kombajn za
šećernu repu, ) mogu biti:
a. Izvanredni popravci obavljaju se na polju ili u radionici, što zavisi od obujma i
vrste kvara kao i hitnosti popravka. Oni su neplanski, a posljedica su nepažnje,
neprovođenja preventivnog održavanja ili pak nezgode prilikom uporabe. Ovakve
popravke obavlja posebno osposobljeno stručno osoblje.
b. Tekući popravci, vrše se redovito svake godine, pri čemu se strojevi djelomično
rasklapaju u cilju odstranjivanja istrošenih dijelova i kvarova nastalih u
sklopovima mehanizama stroja.
c. Veliki (generalni) popravci obavljaju se nakon određenog broja godina, kao
neophodnost svakog složenijeg agregata, kada se ispravnost agregata ne može
postići jednostavnim podešavanjima mehanizama ili manjom izmjenom dijelova
koji su oštećeni. Pri velikoj opravci vrši se potpuna demontaža svih dijelova i
mehanizama (sklopova) strojnog agregata, kontrola svih dijelova, a nakon
izvršenog popravka i sklapanja, kontrolno ispitivanje funkcionalne i uporabne
sposobnosti. Generalni popravci obavljaju se u za to osposobljenoj radionici.

154
6.6. Informatički hardware i software

Informatičke tehnologije postale su bitna pomoć u svim dijelovima poslovnih procesa. U

ovom slučaju misli se na održavanje informatičkog hardware-a i software-a. Razvojem
informatike, pojavila se potreba, ne samo za manjim troškovima nego i povećanjem kvalitete i
pouzdanosti.
Imajući uvidu ogroman rast i razvoj informatičkih tehnologija, outsourcing se pojavljuje kao
vrlo učinkovito rješenje za održavanje. U smislu razmatranja i definiranja kod održavanja IT
(informacijske tehnologije) outsourcing usluga predstavlja prepuštanje dijela poslovnih
aktivnosti vanjskom partneru zbog sljedećih razloga:135
• Outsourcing je vodeći svjetski trend pružanja kvalitetnih i boljih usluga sa što
manjim unutarnjim troškovima, te fokusiranje na osnovnu djelatnost (engl. core
businesses) u okviru poduzeća.
• Outsourcing predstavlja dugoročan pravni odnos kojim jedna pravna osoba
povjerava trećoj osobi. Outsourcing predstavlja proces isključivanja
(eksternalizacije) svih aktivnosti i poslova iz poduzeća koji nisu od strateškog
značenja, što znači da se određeni broj aktivnosti prepušta onima koji će ih obaviti
brže, bolje i jeftinije, dok se svi raspoloživi resursi poduzeća usmjeravaju na
osnovnu djelatnost.
Uvažavajući posebnosti informatičkih tehnologija, poslovi održavanja koji se mogu obavljati
sa službom izvan tvrtke korisnika iz dana u dan dobivaju na širini ponude. Prema istraženim
izvorima, u nastavku je navedena preporuka za poslove koji se mogu, a koji se ne preporučuju
obavljati putem outsourcinga, a to su sljedeći:136

Poslovi održavanja koji se preporučuju obavljati putem vanjske djelatnosti:

• brisanje ili arhiviranje sadržaja koji više nije aktualan
• dodavanje novog sadržaja
• uređivanje postojećeg sadržaja
• nadogradnju postojećeg sustava na najnoviju dostupnu verziju
• popust prilikom implementacije novih komponenti i sadržaja unutar postojećih internet
stranica za koje se plaća održavanje minimalno 6 mjeseci
• popust prilikom redizajna ili izrade novih internet stranica za korisnike koji plaćaju
održavanje minimalno 12 mjeseci
• besplatan konzalting oko organizacije i informatizacije ureda
• dijagnostika i uklanjanje softverskog kvara računala
• dijagnostika i uklanjanje hardverskog kvara računala
• nadogradnja i/ili zamjena komponenti računala
• instalacija, popravak instalacije i reinstalacija operativnog sustava
• optimizacija odnosno podešavanje računala na optimalan rad

135
http://www.besoft.hr/blog.html.
136
http://www.infos-osijek.hr/web2/index.php/infos/it-outsourcing.

155
• instalacija i ažuriranje antivirusnih programa
• detekcija i uklanjanje: virusa, spyware-a, pop-up-a, hardaware-a i ostale gamadi
• instalaciju besplatnog ili legalno kupljenog osnovnog uredskog softwarea
• otvaranje novog e-mail računa i slanje pristupnih podataka
• namještanje računa e-pošte unutar e-mail klijenta (Outlook)
• namještanje prosljeđivanja e-pošte
• dijagnostika i otklanjanje problema vezanih uz slanje i primanje e-pošte
• namještanje automatskog odgovora za e-poštu
• postavljanje digitalnog potpisa za mail račun unutar mail klijenta (Outlook)
• pronalazak, instalacija i nadogradnja drivera
• konfiguracija routera i postavljanje računalne mreže
• instalacija mrežnog printera
• backup podataka ako je predviđen u paketu održavanja
• grafičko oblikovanje i priprema za tisak promotivnih materijala.

Poslove održavanja koji se ne preporučuju izvoditi eksterno:

• implementaciju naprednih web sustava i sadržaja koje web stranica već ne sadrži (npr.
višejezičnost, sustav e-trgovine, sustav online rezervacija, slider, sadržaj unutar tabova,
interaktivna Google mapa itd.)
• redizajn mrežnih (internetskih, web) stranica odnosno izmjene koje utječu na njihov
dizajn
kupovinu o našem trošku komercijalnog softwarea
• kupovinu o našem trošku računalne i mrežne opreme ili komponenti,
• namještanje SpamAssassin u svrhu zaštite od spama
• izrada i podešavanje popisa adresa (mailing liste).

Donošenje konačne odluke o eksternalizaciji određene aktivnosti ili projekta obično je u

praksi složen posao. Izbor najbolje opcije o tome treba li ustupiti neki posao ili ne, odnosno
treba li ga ustupiti djelomično ili u cijelosti, ovisi najviše o mogućoj uštedi u troškovima te o
mogućnosti, brzini i kvaliteti vlastite izvedbe sa stajališta raspoloživih kadrova i sredstava.
Nisu uvijek ključno mjerilo za odluku financijski učinci, već na odluku utječe i povjerenje
između poslovnih partnera s obzirom na mogućnost održavanja kvalitetnoga poslovnog
odnosa i osiguranja očekivane razine međusobnih isporuka ili usluga.

156
7. LITERATURA

7.1. Knjige i časopisi

1. Adamović, Ž., Totalno održavanje tehničkih sistema, OMO, Beograd, 2002.

2. Adamović, Ž., Tehnička dijagnostika, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd,
1998.
3. Aničić, D., Planiranje uporabnog vijeka građevine – prijevod norma niza ISO 15686,
Građevinski godišnjak, HDGI, 03/04., 2004.
4. Anić, V., Rječnik hrvatskog jezika, Novi liber, Zagreb, 1991.
5. Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, John Wiley and Sons, New York, 1988.
6. Baletić, Z., Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleža i Masmedija,
Zagreb, 1995.
7. Bennet, R., Management, Prijevod, Informator, Zagreb, 1986.
8. Bennet, D. P., The Dictionary of Marketing Terms, American Marketing Associtation,
Chicago, 1988.
9. Brusa, L. Galbraith, J. K., Strutture organizzative d’ impresa, Giuffre editore, Milano,
1986.
10. Buble, M. i dr., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997.
11. Cerić, A., Katavić, M., Upravljanje održavanjem, Građevinar, broj 53/2000, HSGI,
Zagreb.
12. Chandler, A. D., Strategy and structure, The MIT Press, Cambridge, 1963.
13. Cohen, G., Politika prodaje, prijevod, Potecon, Zagreb, 1994.
14. Collins, G. C., Devonna, A. M., Izazovi menadžmenta u XXI stoljeću, prijevod, Mate,
Zagreb, 2002.
15. Dibb, S., Simkin, L., Pride, M. W., Ferell, C. D., Marketing, prijevod, MATE, Zagreb,
1995.
16. Draća-Marinković, D., Ruždijak, M., Tadić, I., Zakon o radu, TEB Zagreb, 2001.
17. Dragičević, A., Ekonomski leksikon, Informator, Zagreb, 1995.
18. Drucker, F. P., Inovacije i poduzetništvo, prijevod, Globus, Zagreb, 1992.
19. Dulčić, Ž., Organizacijska struktura poduzeća u uvjetima ambijentalne kompleksnosti i
dinamičnosti, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Split, 1993.
20. Earl, M. J., The Risks of Outsourcing IT," Sloan Management Review, 37/3, 1996.
21. Emert, R., Jurić, T., Filipović, D., Štefanek, E., Održavanje traktora i poljoprivrednih
strojeva, Poljoprivredni fakultet, Osijek, 1995.
22. Ferišak, V., Elementi menagementa nabave, Ekonomski fakultet, Zagreb, 1999.
23. Ferišak, V., Nabava, VF-naklada, Zagreb, 2002.
24. Ferišak, V., Renko, F., Poslovna logistika, Informator, Zagreb, 1983.
25. Ferišak, V., Stihović, L., Nabava i materijalno poslovanje, Informator, Zagreb, 1993.
26. Fry, C. R., Stoner F. L., Hattwick, R. E., Business, An Integrative Approach, Second
Edition, Irwin i McGraw-Hill, Boston, 2001.
27. Gillman, J., Imati viziju i kako doći tamo gdje bismo željeli biti, Centar za poduzetništvo,
Osijek, 1998.
28. Hanžeković, M. i dr., Poslovni rječnik, Masmedija, Zagreb, 1992.
29. Hofer, W. C., i dr., Strategic management, West Publishing Co., St. Minnesota, 1984.
30. Ivanović, Z., Financijski menedžment, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1994.
31. Jurjević, A., Održavanje cesta u drugim zakonima, Zbornik, II. hrvatsko savjetovanje o
održavanju cesta , Šibenik, 2007.
32. Karić, M., Ekonomika poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006.

157
33. Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Contigency Views of Organisation and Management,
Science Research Associates, Chicago, 1983.
34. Keegan, J. W., Global Marketing Management, Prentice Hall, Engelwood Cliffs., New
Jersey, 1989.
35. Keller, M., Gospodarenje cestovnim kolnicima, Zbornik, IV. hrvatsko savjetovanje o
održavanju cesta, Hrvatski cestar, Šibenik, 2009.
36. Kelly, J. M., Upravljanje ukupnom kvalitetom, prijevod, Potecon, Zagreb, 1997.
37. Kotler, P., Marketing management, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
38. Kotler, P., Upravljanje marketingom 1., Prijevod, Informator, Zagreb, 1988.
39. Kranjec, Z., Vizija, misija i ciljevi održavanja, Zbornik radova, Skup „ODRŽAVANJE
2013“, HDO, Šibenik, lipanj 2013.
40. Lacković, Z., Inženjerski menadžment, Elektrotehnički fakultet, Osijek, 2008.
41. Layer, G. B., Die Messe als Instrument im internationalen Einhaut, Beschaftung, Nr.
11/1986., Berlin, 1986.
42. Marenjak, S., Održavanje zgrada - skripta, 2008.
43. Marić, P., Rezultat višegodišnjeg istraživanja održavanja postrojenja za proizvodnju,
prijenos i distribuciju električne energije, Elektrotehnički fakultet, Osijek, 2013.
44. Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001.
45. Mileta, V., Novčarstvo, Školska knjiga, Zagreb, 1998.
46. Mueler, M., Outsourcing of technical services models for partnerships, Zbornik radova,
Međunarodni skup, HDO, Šibenik ”Održavanje 2001”.
47. Novak, M., Organizacija rada, Informator, Zagreb, 1989.
48. Perše, S., Tehnička logistika-predavanja, poslijediplomski studij, Zagreb, FPZ 2000/01.
49. Porter, M. E., Competitive Strategy, Techniques for Analysing Industries and
Competitors, Free Press, New York, 1980.
50. Rajić, F., Automatizacija postrojenja, Tehnička Knjiga, Zagreb, 2001., str. 21.
51. Rebac, T., Politika elektro održavanja, magistarski rad, Strojarski fakultet Sveučilišta u
Mostaru, Mostar, 2004.
52. Robinson, P. J., Favis, C. W., Wind, Y., Industrial Buying Creative Marketing, Boston,
1967.
53. Scott, D., Warshav, R. M. Taylor, R., Introduction to Marketing Management, Irwin,
Homewood, 1985.
54. Segetlija, Z., Poslovna logistika - specifična funkcija poduzeća, Ekonomski vjesnik broj
2/93, Ekonomski fakultet, Osijek, 1993.
55. Segetlija, Z., Temelji poslovne logistike, Ekonomski fakultet, Osijek, 1996./97.
56. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 13.
57. Singer, S., Budite uspješni u businessu, Serija odabranih članaka, Glas Slavonije, Info-
profit, broj 232., Osijek, 1998./99.
58. Siropolis, N. C., Menadžment malog poduzeća, prijevod, MATE, Zagreb, 1995.
59. Stark, H., Risikoreduktion im Einkauf, Besshaffung aktuell-Kontaktstudium, Konradin
Verlag, Leinfelden, 1990.
60. Swaffeld, L. M., McDonald, A. M., The contractors use of life cycle costing on PFI
project, "The contractor's use of life cycle costing on PFI projects", Engineering,
Construction and Architectural Management, 37/3, 1996.
61. Vidaković, M., Autorizirani rezultat samostalnog istraživanja na području konstruiranja i
održavanja poljoprivredne mehanizacije, 2014.
62. Vidaković, D., Lacković, K., Pešić, J., Organizacija održavanja sustava za održavanje
cesta, Zbornik radova, Skup „Održavanje 2010“, HDO, Šibenik, 2010.

158
63. Vidaković, D., Lacković, Z., Šverer, O., Organizacija održavanja građevinske
mehanizacije, Zbornik radova znanstveno-stručnog skupa OTO ‘2009, HDO,
Poljoprivredni fakultet, Osijek, svibanj/2009.
64. Vitasek, K., Ledyard, M., Vested Outsourcing: A Better Way to outsource, Supply Chain
Management Review, Septembar, 2009.
65. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management, Addison Wesley Publishing
Company, Massachusetts, 1990.
66. Whitlock, C. R. i dr., Menadžment u akciji, prijevod, Mladost, Beograd, 1990.
67. Wied, J., Unternehmungsplannung, prema Klaus – Thomos Krycha, Materialwirtschaft,
Verlag fur Wirschaftss, Munhen, 1986.
68. Zimmer, R., Košutić, S., Zimmer, D., Poljoprivredna tehnika u ratarstvu, Poljoprivredni
fakultet, Osijek, 2009.

159
7.2. Ostali izvori

1. Buntak, K., Autorizirane pripreme za predavanja, Elektrotehnički fakultet, Osijek, 2011.

2. Električne instalacije, Narodne novine, 05/2010.
3. Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Instrumenti osiguranja plaćanja,
Računovodstvo i financije, Zagreb, 1999.
4. Ispitivanje električnih instalacija, Narodne novine, 05/2010.
5. Izvođenje i uporabljivost električne instalacije, Narodne novine, 05/2010.
6. Mala enciklopedija, Strategija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996.
7. Održavanje električne instalacije, Narodne novine, 05/2010.
8. Projektiranje električnih instalacija, Narodne novine, 05/2010.
9. SKF Priručnik za održavanje ležaja, 1996.
10. TATA, Strategic Management Group, „Is Outsourcing of O&M the next big idea in Power
sector'', 2011.
10. Tehnički propis za niskonaponske električne instalacije, Narodne novine, br. 5, 2010.
11. Tehnička svojstva i proizvodi za električne instalacije, Narodne novine, 05/2010.
11. Zakon o zaštiti na radu, Narodne novine, broj 59/96.
12. Uredba o održavanju zgrade, Narodne novine, broj 91/96.
13. Zakon o gradnji, Narodne novine, br. 52/99., 57/99. i 75/99.
14. Zakon o Narodnoj banci Republike Hrvatske, Narodne novine, broj 75/08.
15. Zakon o platnom prometu u Republici Hrvatskoj, Narodne novine, broj 133/09 i 136/12.
16. Zakon o zaštiti na radu, Narodne novine, broj 59/96.
17. http://bib.irb.hr/datoteka/481181.PISSHP_-_Glavnina_teksta.pdf
18. http://bs.wikipedia.org/wiki/Filozofija
19. http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/10.%20OUTSOURCING%20I%20INSOURCING%
202007.pdf
20. http://www.adriaimmo.hr/?id=5
21. http://www.besoft.hr/blog.html
22. http://www.fotonaponskisolarnisustavi.com
23. http://www.icweb.hr/eaadmin/catpics/D77_1_E_1.pdf
24. http://www.infos-osijek.hr/web2/index.php/infos/it-outsourcing
25. http://www.maintenaceresources.com
26. http://www.outsource-centar.com i http://www.icweb.hr/eaadmin/catpics/D77_1_E_1.pdf.
27. http://www.poslovnipuls.com
28. http://www.powersystem.org/outsourced-engineering-professional
29. http://www.prekovremena.com/t.item/outsourcing
30. http://www.risiinfo.com.
31. http://www.sacramentosolarcleaning.com/2012/02/solal-panel-cleaning.html
32. http://www.savjetnik.ba/kutak-za-klijente/poslovne-zanimljivosti/224-sta-je-outsourcing-
.html.

160
8. POPIS SLIKA

Slika 3.1. Korištenje tehničkog sustava ....................................................................................... 14

Slika 3.2. Proizvodni proces .......................................................................................................... 15
Slika 3.3. Radna sposobnost i stanje sustava ................................................................................ 16
Slika 3.4. Blok dijagram upravljanja eksploatacijom ................................................................... 16
Slika 3.5. Vrste održavanja ........................................................................................................... 19
Slika 3.6. Izravno preventivno održavanje .................................................................................... 20
Slika 3.7. Neizravno preventivno održavanje ............................................................................... 21
Slika 3.8. Korekcijsko održavanje................................................................................................. 21
Slika 3.9. Odnosi između troškova naručivanja, i količine skladištenja i ukupnih troškova
zaliha pričuvnih elemenata .................................................................................................. 22
Slika 3.10. Proces i aktivnosti održavanja tehničkog sustava ....................................................... 23
Slika 3.11. Prognoza vjerojatnosti srednjeg vremena i pouzdanosti kod korekcijskog
održavanja ............................................................................................................................ 24
Slika 3.12. Blok dijagram dijagnostičkog procesa ....................................................................... 26
Slika 3.13. Troškovi kao dio rashoda poslovnog sustava.............................................................. 28
Slika 3.14. Troškovi održavanja stalnih sredstava ........................................................................ 29
Slika 3.15. Određivanje optimalne razine kvalitete održavanja .................................................... 31
Slika 3.16. Raspored planiranih troškova održavanja zajedno s amortizacijom ......................... 34
Slika 3.17. Raspored stvarnih troškova održavanja zajedno s amortizacijom ............................. 34
Slika 3.18. Ukupni neograničeno-stalni troškovi .......................................................................... 35
Slika 3.19. Kretanje prosječnoga neograničeno−stalnog troška.................................................... 36
Slika 3.20. Kretanje prosječnoga proporcionalnog promjenljivoga troška ................................... 37
Slika 3.21. Kretanje ukupnog proporcionalnog promjenljivog troška .......................................... 38
Slika 3.22. Usporedba kretanja ukupnih proporcionalnih i neproporcionalnih troškova.............. 39
Slika 3.23. Ciklusi razvoja troškova održavanja ........................................................................... 40
Slika 4.1. Usporedba proizvodne i tržišno orijentirane definicije misije poduzeća ...................... 46
Slika 4.2. Eksterna okolina poduzeća........................................................................................... 47
Slika 4.3. Porterov model pet konkurentskih snaga ...................................................................... 49
Slika 4.4. Odnos ciljeva i interesnih grupa.................................................................................... 51
Slika 4.5. Strategijski upravljački proces ...................................................................................... 59
Slika 5.1. Institucionalizacija poduzeća ........................................................................................ 60
Slika 5.2. Tok vrijednosti na tržištu .............................................................................................. 63
Slika 5.3. Bit marketing koncepcije .............................................................................................. 64
Slika 5.4. Proces marketinškog istraživanja .................................................................................. 65
Slika 5.5. Temeljni elementi segmentacije.................................................................................... 67
Slika 5.6. Tržišna segmentacija u djelatnosti održavanja.............................................................. 67
Slika 5.7. Funkcionalna organizacijska struktura......................................................................... 74
Slika 5.8. Divizijska organizacijska struktura ............................................................................... 74
Slika 5.9. Projektna matrična organizacijska struktura ................................................................. 75
Slika 5.10. Organizacijska struktura u djelatnosti održavanja ...................................................... 76
Slika 5.11. Sustav upravljanja održavanjem ................................................................................. 76
Slika 5.12. Proces komercijalizacije ............................................................................................. 95
Slika 5.13. Vrste potrebe za robama ............................................................................................. 97
Slika 5.14. Faze procesa organizacije poslovanja ......................................................................... 98
Slika 5.15. Planiranje i interno naručivanje ................................................................................ 101
Slika 5.16. Elementi nabavnog marketing miksa ........................................................................ 104
Slika 5.17. Upravljanje nabavnim marketingom ......................................................................... 104
Slika 5.18. Rizici nabave i njihovi uzroci ................................................................................... 106

161
Slika 5.19. Management nabave ................................................................................................. 109
Slika 5.20. Odvijanje rutinskog procesa nabave ......................................................................... 110
Slika 5.21. Logistički proces u održavanju ................................................................................. 113
Slika 5.22. Motivacijska kompenzacija....................................................................................... 121
Slika 5.23. Neki organizacijski oblici rada članova tima ............................................................ 125
Slika 5.24. Upitnik – Profil uspješnosti....................................................................................... 128
Slika 5.25. Sustav upravljanja kvalitetom ................................................................................... 131
Slika 5.26. Razvoj upravljanja kvalitetom .................................................................................. 132
Slika 5.27. Proces provođenja totalnog upravljanja kvalitetom .................................................. 134
Slika 5.28. Implementacija .......................................................................................................... 135
Slika 5.29. Nadzor nad kvalitetom .............................................................................................. 136
Slika 6.1. Sustav za održavanje cesta .......................................................................................... 141
Slika 6.2. Vrste održavanja građevinske mehanizacije ............................................................... 142
Slika 6.3. Proces dijagnosticiranja stanja sustava ....................................................................... 145
Slika 6.4. Osnovni postupci tehničke dijagnostike ..................................................................... 146
Slika 6.5. Sustav solarne elektrane .............................................................................................. 150
Slika 6.6. Poljoprivredna mehanizacija po vrstama održavanja.................................................. 153

162
9. BILJEŠKA O AUTORU

Zlatko Lacković je rođen 11. siječnja 1947. godine u Brođancima, Općina Bizovac, Republika
Hrvatska, a završio je osnovnu školu u Brođancima, te Srednju tehničku školu u Osijeku.
Nakon mature upisao je studij elektrotehnike na Univerzitetu u Novom Sadu, te diplomirao
1970. godine. Godine 1973. upisao je studij ekonomije na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta
Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku i na njemu diplomirao 1977. Na istom fakultetu 1979.
godine upisao je poslijediplomski studij iz područja “Poslovna politika” i završio ga 1982.
godine.

Na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku uspješno je 11.

travnja 1996. godine obranio doktorsku disertaciju iz područja razvoja proizvoda. Svoje
temeljno obrazovanje upotpunio je edukacijskim specijalističkim tečajevima na Fakultetu
industrijske pedagogije u Rijeci, te na specijalizaciji u Wirtschafts Univerzitetu na Institutu za
mala poduzeća u Beču i na drugim stručnim i znanstvenim ustanovama, kao i u poznatim
tvrtkama “Monting-Montage” i “Bau-montage” iz Beča, Austrija.

Zlatko Lacković neprekidno je zaposlen od 1970. godine. Svoju je radnu karijeru započeo
kao srednjoškolski profesor i voditelj praktičke nastave u Elektrometalskom školskom centru
u Osijeku (od 1970. do kraja 1975. godine), ali i kao vanjski suradnik na drugim srednjim
školama. U razdoblju od 1975. do kraja 1980. godine radi u gospodarstvu na vanjsko-
trgovinskim projektnim poslovima (Ekonomsko-tehnički zavod u Osijeku, te Državna služba).
Od 1980. godine u svojstvu direktora radi u elektrotehničkom poduzeću “Elektrometal” iz
Osijeka, a nakon njegove pretvorbe, tj. od 1992. godine kao predsjednik uprave, koju dužnost
je obnašao do 2003., a onda je izabran za predsjednika Nadzornog odbora..

Pod njegovim vodstvom - tijekom kojeg je podjednaku pažnju posvećivao globalnom razvoju,
marketingu, organizaciji rada i poslovanja, te razvoju proizvoda i usluga - poslovna je tvrtka
“Elektrometal” iz Osijeka višestruko umnožila svoj početni kapital, dinamički usklađivala
svoju djelatnost s recentnim potrebama tržišta, te - unatoč vrlo naglašenim problemima u
gospodarskom okruženju - svih proteklih godina poslovala uspješno, tj. ostvarivala značajnu
dobit. Takvo vođenje poslovne tvrtke “Elektrometal” donijelo je dr. Zlatku Lackoviću zavidan
poslovni ugled i osiguralo mu status stalnoga sudskog vještaka u poslovnim sporovima i
reputaciju uspješnog stečajnog upravitelja, koji je svojim radom omogućio izlaz iz teškoća
mnogim tvrtkama. Uz to je jedno vrijeme obavljao ulogu savjetnika za razvoj malih poduzeća
po odluci Ministarstva gospodarstva odnosno vlade Republike Hrvatske.

Osim vođenja poduzeća bio je u nekoliko navrata stečajni upravitelj i član Nadzornog odbora.
U tom su smislu tvrtke Građevinar - Vukovar i Park - D. Miholjac izišli iz stečaja putem
preustroja, a Solus - Vladislavci uspješno privatiziran. Uz to je nekoliko tvrtki završilo stečaj
punim obeštećenjem radnika i vjerovnika (Transport-Holding - Zagreb). Kao dugogodišnji
gospodarstvenik bio je član više foruma u sklopu Hrvatske gospodarske komore.

Za poslovne rezultate tvrka Elektrometal dobila je Plaketu Hrvatske gospodarske komore, a

osobno je dobio nagradu „Pečat grada Osijeka 1997. godine, Spomenicu domovinske
zahvalnosti, te niz drugih gospodarskih i društvenih priznanja.

163
Tijekom dosadašnjeg radnog vijeka radio je na sljedećim poslovima:

• od 1970. do 1975. u Tehničkoj školi kao srednjoškolski profesor,

• od 1975. do 1978. u Carinarnici Osijek kao inspektor,
• od 1978. do 1980. u ETZ-u kao istraživač tržišta,
• od 1980. do 2003. u tvrtki Elektrometal (do 1992. kao glavni direktor, a od 1992. kao
predsjednik Uprave),
• od 2003. do 2005. u tvrtki Elektrometal kao pomoćnik direktora za razvoj i
predsjednik Nadzornog odbora tvrtke, od 2002 je zaposlen i na Građevinskom
fakultetu u Osijeku, a aktivno predaje i na Elektrotehničkom fakultetu i surađuje na
Ekonomskom fakultetu u Osijeku, i radi na Veleučilištu u Požegi i na nekim
visokoškolskim ustanovama u inozemstvu.

U nastavnoj djelatnosti ima sljedeća iskustva:

• od 1998. i sada predaje Management i Ekonomiku poduzetništva na Veleučilištu u

Požegi, uz to je bio (od 2006. do 2012.) savjetnik dekana i član Upravnog vijeća
Veleučilišta u Požegi,
• od 2000. je docent, a od 2004. izvanredni profesor iz predmeta Marketing na
Građevinskom fakultetu u Osijeku, gdje predaje i Poslovanje poduzeća,
• od 2002. i sada predaje Management i Ekonomiku na Elektrotehničkom fakultetu u
Osijeku,
• Tijekom školske godine 2003/2004. i dalje je na poslijediplomskim studijima gdje je
predavao Strategijski management na Ekonomskom fakultetu u Osijeku, te Marketing
na Građevinskom fakultetu u Osijeku i Management tehničkih sustava na
Elektrotehničkom fakultetu u Osijeku. Bio je i gostujući profesor u inozemstvu.

Zlatko Lacković je aktivni član većeg broja znastvenih i stručnih društava, kao što su
Hrvatsko društvo ekonomista, CRO-MAR, Hrvatsko društvo za sustave, Hrvatsko društvo
održavatelja i Hrvatsko društvo elektroinženjera. Osim toga, više godina je član u vijećima na
različitim stupnjevima u Hrvatskoj gospodarskoj komori. U Udruženju poslodavaca se nalazio
od dana osnivanja toga Udruženja. Za svoj doprinos suradnji između gospodarstva i znanosti
2000. godine izabran je u Upravno vijeće Sveučilišta J. J. Strossmayera u Osijeku. Uz to je
već godinama aktivist i predsjednik Izvršnog odbora Društva održavatelja Osijek.

Pretežita znanstveno-istraživačka aktivnost dr. sc. Zlatka Lackovića, odnosi se na istraživanje

obilježja i problema recentne poslovne prakse, te oblikovanje i primjenu novih metoda
marketinga, organizacije, upravljanja i financiranja u specifičnom uslužnom području
održavanja, koje u strukturi narodnoga gospodarstva osigurava gotovo trećinu društvenog
proizvoda.

Druga istraživačka preokupacija su mu poduzetnički, tehnološki i drugi aspekti suradnje

sektora usluga s građevinarstvom, koje za poslovnu tvrtku kojom je rukovodio s marketinškog
stajališta predstavlja značajni tržišni segment. Navedena područja predstavljaju temeljni okvir
svim njegovim objavljenim radovima i pratećim aktivnostima, koje obuhvaćaju: više
znanstvenih radova objavljenih u zbornicima s međunarodnih znanstvenih skupova, u

164
časopisima koji su po vrsnoći izjednačeni s časopisima s međunarodnom recenzijom,
znanstvenih radova objavljenih u domaćim časopisima sa sudjelovanjem na znanstvenim
skupovima te objavljene stručne radove. Sveukupno je objavio preko stotinu znanstvenih i
stručnih radova, a služi se njemačkim, engleskim i španjolskim, a nešto malo madžarskim i
hebrejskim jezikom.

Do sada je kao autor ili suautor, objavio sljedeće knjige i publikacije:

1. Lacković, Z., Malo poduzeće u uvjetima tranzicije, Veleučilište u Požegi, Požega,

2000.
2. Karić, M., Tolušić, Z., Lacković, Z., Ekonomija voćarske i vinogradarsko –
vinarske proizvodnje, Veleučilište u Požegi, Požega, 2002.
3. Karić, M., Lacković, Z., Ekonomika elektrotehničkih poduzeća, Elektrotehnički
fakultet u Osijeku, Osijek, 2003.
4. Lacković, Z., Management malog poduzeća, Građevinski fakultet u Osijeku,
Osijek, 2004.
5. Lacković, Z., Uvod u ekonomiku i management, skripta, Elektrotehnički fakultet u
Osijeku, Osijek, 2005.
6. Lacković, Z., Marketing u građevinarstvu, Građevinski fakultet u Osijeku, Osijek,
2005.
7. Lacković, Z., Management tehničkih sustava, Elektrotehnički fakultet u Osijeku,
Osijek, 2005.
8. Lacković, Z., Održavanje tehničkih sustava, skripta, Elektrotehnički fakultet u
Osijeku, Osijek, 2005.
9. Lacković, Z., Elektro marketing, Elektrotehnički fakultet u Osijeku, Osijek, 2006.
10. Lacković, Z., Andrlić, B., Osnove strateškog marketinga, Veleučilište u Požegi,
Požega, 2007.
11. Lacković, Z., Ekonomika građevinskih poduzeća, skripta, Građevinski fakultet u
Osijeku, Osijek, 2006.
12. Lacković, Z., Upravljanje građevinskim poduzećem, skripta, Građevinski fakultet
u Osijeku, Osijek, 2007.
13. Lacković, Z., Konkurentnost građevinskih poduzeća, skripta, Građevinski fakultet
u Osijeku, Osijek, 2007.
14. Lacković, Z., Menadžment elektrotehničkih djelatnosti, skripta, Elektrotehnički
fakultet u Osijeku, Osijek, 2008.
15. Lacković, Z., Inženjerski menadžment, Elektrotehnički fakultet u Osijeku, Osijek,
2008.
16. Lacković, Z., Outsourcing u održavanju, Građevinski fakultet u Osijeku, Osijek,
2014.

U znanstvenom smislu do sada je 1998. godine bio izabran za docenta na Građevinskom

fakultetu u Osijeku iz predmeta Marketing, a u sklopu znanstvenog polja Ekonomije i grane
Management i upravljanje, a 2004. godine je izabran za izvanrednog profesora, te je stalno
zaposlen na istom fakultetu. Godine 2011. je izabran za redovitog profesora na Građevinskom
fakultetu u Osijeku. Osim toga, na Veleučilištu u Požegi je 2010. izabran za profesora Visoke
škole u trajnom zvanju, a godinama je tamo i profesor. Bio je i savjetnik dekana Veleučilišta u
Požegi od 2005. do 2012. i član Upravnog vijeća Veleučilišta u Požegi.

165
Osim navedenih aktivnosti, Zlatko Lacković je već više od trideset godina operativni aktivist
u Društvu održavatelja Osijek, a trenutačno je i predsjednik Izvršnog odbora. Ova udruga već
godinama okuplja stručnjake iz održavanja, osobito građevinske, strojarske, elektrotehničke i
inženjere poljoprivredne mehanizacije iz područja pet slavonsko-baranjskih županija u cilju
razvoja djelatnosti održavanja.

166