Uvod Barkovic

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/281823150
UVOD U OPERACIJSKI MANAGEMENT, II. dopunjeno izdanje . Osijek :

Ekonomski fakultet u Osijeku, 2011 (monografija).
Book · January 2011
CITATIONS READS
0 2,941
1 author:
Drazen Barkovic
University of Osijek
128 PUBLICATIONS 16 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Nobel prize in economic sciences View project
Interdisciplinary Management Research/ Interdisziplinare Managementforschungre re Managementforschungg View project
All content following this page was uploaded by Drazen Barkovic on 24 December 2015.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU
EKONOMSKI FAKULTET OSIJEK
UVOD U OPERACIJSKI MANAGEMENT

II. dopunjeno izdanje
Dražen Barković
Redoviti profesor Ekonomskog fakulteta u Osijeku
OSIJEK, 2011.
D. Barkovi – Uvod u operacijski management
Urednik: Prof. dr. sc. Željko Turkalj
Recenzenti: Prof. dr.

dr.,sc.
dr.Ninoslav
h.c. TiborNovak
Karpati
dr. sc.
Prof. dr. sc. Jusuf
Nino Šehanović
Grau
Lektor: Ana Muhar, prof.
Tehnika obrada: Ljubo Raši

Krešimir Rezo, graf. ing.
Tisak: Grafika, Osijek
CIP zapis dostupan u računalnom katalogu Gradske i

sveučilišne knjižnice Osijek pod brojem 130104039
SADR@AJ
1 UVOD ......................................................................................................... 3
1.1 Uvod..................................................................................................... 3
1.2 Pojam i funkcije operacijskoga managementa ..................................... 3
1.2.1 Začeci razvoja operacijskoga managementa ................................. 7
1.3 Strategijska uloga operacijskoga managementa ................................ 13
1.3.1 Veza između poslovne strategije i operacijske strategije ............ 13
1.3.2 Operacijske strategije .................................................................. 14
1.3.3 Operacijska politika .................................................................... 14
1.4 Sustav operacijskoga managementa .................................................. 15
1.5 Zadaci operacijskih managera............................................................ 18
1.6 Optimalizacija resursa ........................................................................ 24
1.6.1 Pregled kvantitativnih metoda za management .......................... 24
1.7 Operacijski management i ostale poslovne funkcije .......................... 27
1.7.1 Uvod............................................................................................ 27
1.7.2 Marketing .................................................................................... 28
1.7.3 Financijski management ............................................................. 28
1.7.4 Management osoblja ................................................................... 29
1.7.5 Management materijala ............................................................... 29
1.7.6 Istraživanje i razvoj ..................................................................... 29
1.7.7 Kompjutorska podrška ................................................................ 30
1.7.8 Koncept vrijednosnoga lanca ...................................................... 30
1.8 Suvremeni pristup biti operacijskoga managementa ......................... 30
1.8.1 Uvod............................................................................................ 30
1.8.2 Ukupna kvaliteta (Total quality) ................................................. 31
1.8.3 Ukupno uključenje zaposlenih i ovlasti ...................................... 31
1.8.4 Kontinuirano poboljšanje ............................................................ 32
1.8.5 Proces poslovnog re-engineeringa .............................................. 32
1.8.6 Japanski pristupi.......................................................................... 33
1.8.7 Benchmarking ............................................................................. 33
2 PLANIRANJE PROIZVODA I OBLIKOVANJE .................................... 37

2.1 Uvod................................................................................................... 37
2.2 Uloga istraživanja i razvoja ............................................................... 37
2.2.1 Razvoj novih proizvoda i procesa ............................................... 37
V
2.2.2 Istraživanje .................................................................................. 38
2.2.3 Razvoj ......................................................................................... 40
2.3 Tehnologija i inovacija ....................................................................... 40
2.3.1 Značenje tehnologije ................................................................... 40
2.3.2 Upravljanje tehnologijom ........................................................... 41
2.4 Koraci u procesu planiranja proizvoda .............................................. 42
2.5 Životni ciklus proizvoda .................................................................... 43
2.6 Specifični zadaci odjela za oblikovanje ............................................. 50
2.7 Vodič za oblikovanje .......................................................................... 51
3 PLANIRANJE FIKSNOGA KAPACITETA ............................................ 55

3.1 Uvod................................................................................................... 55
3.2 Identifikacija pogodne lokacije .......................................................... 55
3.2.1 Uvod............................................................................................ 55
3.2.2 Neki važni čimbenici lokacije ..................................................... 56
3.2.3 Konačni izbor lokacije ................................................................ 58
3.3 Određivanje optimalne veličine proizvodne jedinice i posla ............. 69
3.3.1 Uvod............................................................................................ 69
3.3.2 Definiranje kapaciteta ................................................................. 70
3.3.3 Optimalni kvantitativni omjer ..................................................... 70
3.3.4 Optimalna veličina proizvodne jedinice ..................................... 70
3.3.5 Optimalna veličina posla............................................................. 72
3.4 Raspored proizvodne jedinice ............................................................ 72
3.4.1 Uvod............................................................................................ 72
3.4.2 Raspored tvornice ....................................................................... 73
3.4.3 Raspored ureda............................................................................ 80
3.4 Izbor i oblik strojeva i opreme ........................................................... 80
3.5 Sigurnost na radu ............................................................................... 81
4 PLANIRANJE VARIJABILNOG KAPACITETA ................................... 85

4.1 Uvod................................................................................................... 85
4.2 Usklađivanje kapaciteta s promjenjivom potražnjom ........................ 85
4.3 Razvijanje odgovarajućih procesa proizvodnje ................................. 90
4.3.1 Uvod............................................................................................ 90
4.3.2 Tipovi procesa proizvodnje ......................................................... 91
VI
4.4 Identificiranje i razvijanje poslova i poslovnih standarda.................. 94
4.4.1 Uvod............................................................................................ 94
4.4.2 Analiza poslova ........................................................................... 95
4.4.3 Radni standardi ........................................................................... 96
4.5 Zaključak............................................................................................ 96
5 UPRAVLJANJE POTRAŽNJOM ............................................................ 99

5.1 Definicija upravljanja potražnjom.................................................. 99
5.1.1 Ciljevi upravljanja potražnjom ................................................... 99
5.1.2 Aktivnosti upravljanja potražnjom ............................................ 100
5.2 Čimbenici koji utječu na potražnju .................................................. 101
5.3 Komponente potražnje ..................................................................... 102
5.4 Prognoziranje potražnje ................................................................... 103
5.4.1 Zajedničke karakteristike metoda prognoziranja ...................... 103
5.4.2 Koraci u procesu prognoziranja potražnje ................................ 104
5.4.3 Metode prognoziranja potražnje ............................................... 105
5.4.3.1 Model regresije .................................................................. 106
5.4.3.2 Model pomičnoga prosjeka .................................................111
5.4.3.3 Eksponencijalno izjednačavanje ........................................ 114
6 AGREGATNO PLANIRANJE I GLAVNI PLAN ................................. 121

6.1 Uvod................................................................................................. 121
6.2 Funkcije agregatnoga planiranja i glavnoga plana........................... 121
6.2.1 Veza između agregatnoga planiranja i glavnoga plana ............. 122
6.3 Proces agregatnoga planiranja ......................................................... 122
6.3.1 Strategije za agregatno planiranje ............................................. 123
6.3.2 Metode za agregatno planiranje ................................................ 124
6.4 Proces izrade glavnoga plana ........................................................... 126
6.5 Model agregatnog planiranja ........................................................... 128
7 TERMINIRANJE OPERACIJA ............................................................. 135

7.1 Uvod................................................................................................. 135
7.1.1 Definiranje pojmova.................................................................. 135
7.1.2 Aktivnosti terminiranja operacija .............................................. 135
7.2 Uloga terminiranja u operacijskom sustavu ..................................... 136
VII
7.3 Terminiranje operacijskoga sustava visokoga obujma..................... 139
7.3.1 Uspjeh razvojne industrije ........................................................ 139
7.3.2 Regularno terminiranje ............................................................. 140
7.3.3 Terminiranje u situaciji podkapacitiranosti ............................... 141
7.3.4 Određivanje slijeda proizvoda .................................................. 143
7.4 Terminiranje operacijskih sustava niskoga obujma ......................... 145
7.4.1 Elementi vremena potpune proizvodnje ................................... 146
7.5 Terminiranje radionice ..................................................................... 147
8 UPRAVLJANJE PROJEKTOM ............................................................. 151

8.1 Uvod................................................................................................. 151
8.2 Konceptualizacija upravljanja projektom ........................................ 151
8.3 Upravljanje životnim ciklusom projekta .......................................... 153
8.3.1 Faze u životnom ciklusu projekta ............................................. 154
8.4 Utjecaj okruženja na proces upravljanja projektom......................... 156
8.5 Planiranje projekta ........................................................................... 157
8.5.1 Planiranje strukture ................................................................... 159
8.5.2 Analiza vremena........................................................................ 164
8.5.3 Kontrola i upravljanje ............................................................... 171
8.5.4 Osnove Pert metode .................................................................. 172
8.5.4.1 Izračunavanje minimalnih vremena nastupanja
događaja i određivanje kritičnoga puta .............................. 173
8.5.4.2 Određivanje vremenske rezerve i vjerojatnoće
nastupa događaja ................................................................ 175
8.5.5 Analiza troškova........................................................................ 177
9 KVALITETA ........................................................................................... 185

9.1 Uvod................................................................................................. 185
9.2 Koncept kvalitete ............................................................................. 185
9.3 Osiguranje kvalitete i kontrola kvalitete .......................................... 185
9.4 Razvoj razmišljanja o kvaliteti......................................................... 186
9.4.1 Vladine inicijative ..................................................................... 186
9.4.1.1 BS 750................................................................................ 186
9.4.1.2 ISO 9000 ............................................................................ 188
9.4.1.3 Baldrige-ova nagrada ......................................................... 189
VIII
9.4.2 Inicijative na razini poduzeća ................................................... 190
9.4.3 Statistička kontrola procesa ...................................................... 190
9.4.3.1 Krugovi kvalitete ............................................................... 192
9.4.3.2 Upravljanje ukupnom kvalitetom ...................................... 193
9.5 Problemi usluga ............................................................................... 195
9.5.1 Određivanje izgleda servisnoga paketa ..................................... 196
9.6 Ključne točke ................................................................................... 197
9.7 Kontrola kvalitete............................................................................. 198
10 UPRAVLJANJE ZALIHAMA.............................................................. 207

10.1 Uvod............................................................................................... 207
10.2 Logistika, upravljanje sirovinama i zalihama ................................ 208
10.3 Upravljanje proizvodnjom i zalihama ............................................ 208
10.3.1 Tipovi potražnje i zaliha.......................................................... 209
10.4 PIM za različite strategije .............................................................. 211
10.5 Just-in-time sustavi proizvodnje .................................................... 212
10.5.1 Pojam i značenje just-in-time metode ..................................... 212
10.5.2 Razvoj just-in-time metode ..................................................... 213
10.5.3 Koncept just-in-time metode................................................... 214
10.6 Filozofija, prednosti i učinci JIT sustava ....................................... 214
10.7 Oblici JIT sustava........................................................................... 216
10.7.1 Kanban sustav s dvije kartice .................................................. 218
10.8 Tehnika, karakteristike i elementi JIT sustava ............................... 219
10.8.1 Kotrola sveukupne kvalitete ................................................... 221
10.9 Određivanje optimalne količine na zalihama ................................. 223
10.9.1 Osnovni modeli zaliha ............................................................ 223
10.9.2 Optimalna veličina narudžbe .................................................. 224
11 SUSTAV REPOVA ČEKANJA............................................................. 237

11.1 Uvod ............................................................................................... 237
11.2 Elementi u sustavu repova ............................................................. 239
11.3 Klasifikacija sustava repova ........................................................... 241
11.4 Kakteristike modela repova čekanja .............................................. 244
11.5 Modeli repova čekanja ................................................................... 246
11.5.1 Poissonovi repovi čekanja ....................................................... 246
IX
11.5.1.1 Osnovni Poissonov model ................................................ 247
11.5.1.2 Specifični Poissonovi model ............................................ 255
12 STUDIJ RADA I SREDSTVA UPRAVLJANJA.................................. 267

12.1 Uvod............................................................................................... 267
12.2 Revizija procedura i metoda .......................................................... 267
12.3 Studij rada ...................................................................................... 269
12.4 Uvod u studij metoda ..................................................................... 269
12.4.1 Procedura studija metoda ........................................................ 271
12.5 Mjerenje rada ................................................................................. 273
12.6 Tehnike mjerenja rada .................................................................... 274
12.7 Krivulja učenja ............................................................................... 282
12.8 Zaključak........................................................................................ 288
13 KAZALO POJMOVA 245
14 LITERATURA 251
X
Za Nadu i Ivanu
Predgovor
Operacijski i proizvodni management je jedno od najuzbudljivijih dinamikih
podruja u današnjem, poslovanju. Zajedno s marketinškom i financijskom
funkcijom ima životno znaenje za strateško planiranje u organizacijama.
Proizvodne i operacijske aktivnosti kao što su prognoziranje, izbor lokacije za neku

tvornicu ili ured, alokacija resursa, oblikovanje proizvoda i usluga, aktivnosti
terminiranja i osiguranje kvalitete su središnje aktivnosti u poslovanju organizacije.
Vrlo esto proizvodna / operacijska funkcija kontrolira zaposlene i sredstva u nekoj
organizaciji.
Ovaj tekst tumai problematiku na nešto višoj razini od uvoda i pokušava u našu
strunu literaturu uvesti one sadržaje koji dominiraju u stvarnoj globalnoj borbi na
konkurentskom tržištu. Više od svih ostalih funkcija - raunovodstva, financija,
informacijskog sustava ili ak marketinga - proizvodnja omoguava tvrtkama da se
dohvate i dominiraju stranim tržištima višom kvalitetom, bržim odgovorima,
boljim odlikama i nižim troškovima. Strane tvrtke su to shvatile ve ranije a naše
e se morati ubrzo prilagoditi tim globalnim zahtjevima.
U tekstu se namjerno pridržavamo temeljnoga koncepta, nebitne stvari su

eliminirane ili nisu naglašene. Suplementarne kvantitativne tehnike koje se esto
ue u kvantitativnim metodama (linearno programiranje, stablo odluivanja, zalihe,
repovi...) nisu u okviru ove knjige uvrštene u dodatak kako je to uobiajeno u
knjigama ove vrste koje ve dosežu preko tisuu stranica. Autor se nada da se taj
koristan dodatak ovoj knjizi može nai u njegovom udžbeniku Operacijska
istraživanja koji zajedno s Uvodom u operacijski management predstavlja jedan od
prvih pokušaja integralnog predstavljanja naznaene problematike u našoj strunoj
literaturi.
Dražen Barkovi
XIII
1 UVOD
1.1 Uvod
1.2 Pojam i funkcije operacijskoga managementa
1.2.1 Za~eci razvoja operacijskoga managementa
1.3 Strategijska uloga operacijskoga managementa
1.3.1 Veza izme|u poslovne strategije i operacijske
strategije
1.3.2 Operacijske strategije
1.3.3 Operacijska politika
1.4 Sustav operacijskoga managementa
1.5 Zadaci operacijskih managera
1.6 Optimalizacija resursa
1.6.1 Pregled kvantitativnih metoda za management
1.7 Operacijski management i ostale poslovne funkcije
1.7.1 Uvod
1.7.2 Marketing
1.7.3 Financijski management
1.7.4 Management osoblja
1.7.5 Management materijala
1.7.6 Istraìvanje i razvoj
1.7.7 Kompjutorska podr{ka
1.7.8 Koncept vrijednosnog lanca
1.8 Suvremeni pristup biti operacijskoga managementa
1.8.1 Uvod
1.8.2 Ukupna kvaliteta (Total quality)
1.8.3 Ukupno uklju~enje zaposlenih i ovlasti
1.8.4 Kontinuirano pobolj{anje
1.8.5 Proces poslovnog re-engineeringa
1.8.6 Japanski pristupi
1.8.7 Benchmarking
Uvod
1 UVOD
UVOD
1.1 Uvod
Uvod
Operacijski management se odnosi na upravljanje onim poslovnim
aktivnostima koje proizvode proizvode ili daju usluge. Nekada je taj termin
bio poznat pod nazivom upravljanje proizvodnjom ili upravljanje industrijom.
Dva kasnija termina su sugerirala da se tu radi samo o proizvodnji fizičkih
dobara i proizvoda, što uopće nije slučaj. Principi proizvodnog managementa
podrazumijevaju mnogo širi pojam nego što je to sama proizvodnja, jer termin
operacijski management uključuje davanje usluga. Operacijski management
se bavi outputima bilo kojeg posla, odnosno konverzijom outputa da bi se
stvorili izvjesni input. Taj proces poznat je pod pojmom transformacije čiji
rezultat je materijalni proizvod, nematerijalna usluga ili dobrotvorno djelo. U
posljednje vrijeme poraslo je zanimanje za operacijski management. Tome su
najmanje dva razloga.
Prvi razlog leži u modernom pristupu poboljšanju posla koji u žarište stavlja
optimalizaciju poslovne proizvodne i uslužne prakse eliminiranjem gubitaka
i uključivanjem ljudskog čimbenika u procese transformacije.
Drugi razlog je onaj koji danas podstiče konkurentsku sposobnost na

globalnom tržištu na kojemu nema opstanka bez najbolje kvalitete proizvoda
ili usluge. Poslovni uspjeh zavisi o tome može li se poduzeće simultano
natjecati na četiri polja: fleksibilnosti, efikasnosti, kvaliteti, inovaciji.
1.2 Pojam ii funkcije

funkcije operacijskoga managementa
operacijskoga managementa
Proizvodnja, financije i marketing mogu se izdvojiti kao temeljne poslovne

funkcije. Njihovim efikasnim upravljanjem (što znači provođenjem adekvatnih
aktivnosti u procesu planiranja, organiziranja, vođenja osoblja, kontroliranja i
međusobnog koordiniranja) poduzeće na najbolji način ostvaruje svoju misiju,
postavljene ciljeve i zadatke. U ukupnom mikroekonomskom mehanizmu
kojeg tvore, svaka od te tri globalne funkcije ima svoje specifično mjesto i
3
Uvod u operacijski management
važnost. Iako u pojedinim razdobljima svoga razvoja i djelovanja poduzeće

može značajniji naglasak staviti na samo jednu od tih funkcija, ono time ne
smije umanjiti i marginalizirati značenje ostalih. Kakav god bio oblik sustavnog
izučavanja funkcioniranja i upravljanja poduzećem, mora podjednako tretirati
problematiku managementa svake od navedenih funkcija.
Znanja i vještine iz područja upravljanja proizvodnjom, financijama i

marketingom dobile su u suvremenim uvjetima poslovanja ključnu važnost.
Međusobni odnos te tri funkcije može se simplificirano prikazati na način
kako je to učinio J. B. Dilworth1 (zbog jednostavnosti su zanemarene ostale
funkcije koje podržavaju poduzeća).
Slika 1.1. Osnovne poslovne funkcije poduzea bez funkcije organizacije
Nešto detaljnije, ali s posebnim naglaskom na proizvodnu funkciju poduzeće

kao jedinstveni sustav prikazuju E. E. Adam, Jr. i R. J. Ebert.2 Prema ovim
autorima međusobne relacije proizvodnje, financija i marketinga mogu se
1
1) Dilworth, J.B.: Production and Operations Management, Third Edition, Random House,
New York, 1986, str. 9; 2) Dilworth, J.B.: Operations Management – Design, Planning, and
Control for Manufacturing and Services, McGraw-Hill, New York, 1992, str. 5.
2
Adam, E.E.Jr., Ebert, R.J.: Production and Operations Management, Fourth Edition,
Prentice-Hall, New Yersey, 1989, str. 11.
4
Uvod
prikazati
1 UVOD na sljedeći način.
Slika 1.2. Poduzee kao sustav sastavljen od tri temeljne poslovne funkcije
1.1 Uvod
U ekonomskoj literaturi pojam upravljanja proizvodnjom, odnosno

proizvodnom funkcijom, nije jednoznačno određen. Prije svega, potrebno je
napraviti razliku između nekoliko najčešće upotrebljavanih naziva kojima se
označava ovo znanstveno područje – operacijski management (eng. Operations
management), proizvodni i operacijski management (eng. Production and
Operations Management), management operacija (eng. Management of
Operations) i proizvodni management (eng. Production Management).
Međusobno razlikovanje ovih pojmova utemeljeno je na drugačijim poimanjima
termina proizvodnje i operacija. Pod proizvodnjom, smatraju J .R. Evans,
D. R. Anderson, D. J. Sweeney i T. A. Williams,3 treba razumijevati proces
pretvaranja ili transformacije resursa u proizvode. J. R. Meredith4 navodi
1.2jePojam
da i funkcijei izoperacijskoga
pojam proizvodnje managementa
njega oblikovan naziv proizvodni management
(upravljanje proizvodnjom) prenaglašavao usmjerenost ovog managementa
samo na klasične proizvodne organizacije i njihove potrebe. Termin
3
Evans, J.R, Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A.: Applied Production and
Operation Menagement, Second Edition, West Publishing Company, St. Paul, 1987, str. 3.
4
Meredith, J.R.: The Menagement of Operations – A Conceptual Emphasis, John Wiley &
Sons, New York, 1992, str. 25.
5
operacije (kojeg J. R. Meredith5 određuje kao proces transformacije inputa

(bilo kakvog) u korisne outpute i time dodavanje vrijednosti nekom entitetu,
što čini primarnu funkciju svake organizacije) imao je šire, više općenito
značenje što je bolje odgovaralo vremenu u kojem se znatno povećavao broj
“uslužno” orijentiranih poslovnih organizacija, kao i onih neprofitnih. Pojam
operacijskoga manegementa (upravljanje operacijama) od tada se jedinstveno
upotrebljava za označavanje svih aktivnosti proizvodnje dobara i usluga u bilo
kojoj organizaciji – proizvodnoj ili neproizvodnoj, profitnoj ili neprofitnoj,
javnoj ili privatnoj.
U suvremenoj ekonomskoj literaturi najčešće se za označavanje upravljanja

navedenim područjem koriste pojmovi proizvodnog i operacijskog
managementa (upravljanje proizvodnjom i operacijama) te operacijskog
managementa. J. R. Evans, D. R. Anderson, D .J. Sweeney i T. A. Williams6
određuju proizvodni i operacijski management (P / OM) kao upravljanje
operacijama i povezivanjem s podržavajućim funkcijama u organizaciji.
Prema N. Gaitheru7 proizvodni i operacijski management predstavlja
planiranje, oraganiziranje, potporu, usmjeravanje i kontrolu svih aktivnosti
proizvodnog sustava – onog organizacijskog segmenta koji pretvara inpute
u proizvode i usluge. N. Gaither, kao i prethodno navedena grupa autora,
navodi da se proizvodni i operacijski management jednostavnije naziva samo
operacijski management. Za razliku od njih E. E. Adam, Jr. i R. J. Ebert8
ističu pojam samoga operacijskoga managementa te ga definiraju kao
upravljanje pretvorbenim procesom kojim se vrši konverzija zemlje, rada,
kapitala i drugih inputa u željene outpute u obliku proizvoda i usluga. Shodno
prethodnim stavovima M. Buble9 određuje operacijski management kao
sustavno upravljanje i kontrolu transformacije inputa u outpute.
5
Meredith, J.R.: ibidem, str. 10.
6
Evans, J.R., Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A.: Applied Production and
Operation Menagement, Second Edition, West Publishing Company, St. Paul, 1987, str. 3.
7
Gaither, N.: Production and Operations Menagement, Third Edition, The Dryden Press,
Chicago, 1987, str. 3.
8
Adam E.E.Jr., Ebert, R.J.: Production and Operations Menagement, Fourth Edition,
Prentice-Hall, New Jersey, 1989, str. 11, 26.
9
Buble, M.: Menagement, Ekonomski fakultet Split, Split, 1993, str. 381.
6
Uvod
S
1 razvojem
UVODteorije upravljanja mijenjalo se i određenje osnovnih aktivnosti
operacijskog menagementa. No, ni danas ne postoji jedinstveno i jednoznačno
poimanje tih funkcija. Tako npr. J. B. Dilworth10 izdvaja kao osnovne odluke
1.1 Uvod
i aktivnosti operacijskoga managera one iz područja planiranja, organizacije,
kontrole, vođenja, motiviranja, koordiniranja i razvoja ljudskih resursa.
Jednostavnije od tog autora, J. R. Evans, D. R Anderson, D. J. Sweeney i
T. A. Williams11 ističu da je manager pri upravljanju procesom transformacije
inputa u outpute suočen s planiranjem, vođenjem i kontroliranjem.
E. E. Adam, Jr. i R. J. Ebert12 razlikuju funkcije planiranja, kontrole, ljudskoga
ponašanja i modeliranja, dok M. Bubble13 smatra da operacijski management po
svome sadržaju obuhvaća oblikovanje, operiranje i kontroliranje proizvodnoga
sustava u poduzeću. Ali neovisno o načinu na koji se vrši određenje aktivnosti
ovoga managementa, one moraju biti takve da u cijelosti omoguće nesmetano
odvijanje procesa transformacije inputa u željene outpute.
1.2.1 Za~eci razvoja operacijskoga managementa
Korijeni managementa u svojoj jednostavnoj pojavnosti sežu daleko u

čovjekovu prošlost i vezuju se uz sam nastanak ljudske civilizacije. No,
sustavno izučavanje ove problematike započet će tek u novije doba.14
10
Vidjeti o tome detaljnije: 1) Dilworth, J.B.: Production and Operations Menagement, Third
Edition, Random House, New York, 1986, str. 20; 2) Dilworth, J.B.: Operations Menagement
– Design, Planning and Control for Manufacturing and Services, McGraw-Hill, New York,
1992, str. 8.
11
Evans, J.R., Anderson, D.R., Swenney, D.J., Williams, T.A.: Applied Production and
Operations Menagement, Second Edition, West Publishing Company, St. Paul, 1987, str. 6 - 7.
12
Adam, E.E.Jr., Ebert, R.J.: Production and Operations Menagement, Fourth Edition,
1.2 Pojam
Prentice i funkcije
– Hall, New operacijskoga
Jersey, 1989, str. 14 - 15. managementa
13
Buble, M.: Menagement, Ekonomski fakultet Split, Split, 1993, str. 381.
14
O evoluciji operacijskog menagementa vidjeti detaljnije: 1) Adam, E.E.Jr., Ebert, R.J.:
Production and Operations Menagement, Fourth Edition, Prentice – Hall, New Jersey, 1989.
str. 8 - 10; 2) Evans, J.R., Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A.: Applied Production
and Operations Menagement, Second Edition, West Publishin Company, St Paul, 1987, str.
3 - 8; 3) Meredith, J.R.: The Menagement of Operations – A Conceptual Emphasis, John
Wiley & Sons, New York, 1992, str. 24 – 25; 4) Gaither, N.: Production and Operations
Menagement, Third Edition, The Dryden Press, Chikago, 1987, str. 4 - 14.
7
Prve naznake takvoga suvremenijeg pristupa donijet će u drugoj polovini

18. stoljeća industrijska revolucija. Njezini dosezi rezultirali su postupnim
napuštanjem dotadašnjeg zanatskog načina proizvodnje i stvaranjem sve
kompleksnijih oblika manufakturne organizacije. Takav razvoj imat će i svoju
teorijsku podlogu u radovima A. Smitha, koji je 1776. u svom znamenitom
djelu “Istraživanje prirode i uzroka bogatstva naroda” posebno razmatrao
pitanja specijalizacije radnika u manufakturi, kao i u konceptu zamjenjivosti
dijelova E. Whitneya iz 1798. godine, kojim su udareni temelji modernom
sustavu proizvodnje (taj pristup uspješno je u svojim tvornicama primijenio
H. Ford početkom 20. stoljeća). Ch. Babbage je u prvoj polovini 19. stoljeća
istraživao mogućnosti snižavanja proizvodnih troškova zapošljavanjem
kvalificiranih radnika koji bi ostvarivali plaću s obzirom na stručnost. Ovaj
znanstvenik također je izučavao probleme managerske i organizacijske
strukture, međuljudskih odnosa, razvoja novog proizvoda i ostvarenja
profita.
Početak prave revolucije u razvoju teorije i prakse operacijskog managementa

nastupit će u drugoj polovini 19. stoljeća i početkom 20. stoljeća. Taj intenzivni
proces, koji traje više od sto godina, može se podijeliti u pet osnovnih faza:
1. znanstveni management,
2. znanost o ponašanju,
3. operacijska istraživanja,
4. kompjutorizacija,
5. suvremeni trendovi.
Razdoblju znanstvenoga managementa (1875 - 1925)15 temelje je postavio

F. W. Taylor.16 Ovaj znanstvenik dao je poseban doprinos svojim radovima iz
područja studija rada i vremena, metoda analiza te planiranja i kontrole. Smatrao
je da znanstveni pristup mora imati prednost u izučavanju proizvodnoga
procesa te je u tom smislu izrazio i određena znanstvena načela. Njegovi
su najpoznatiji sljedbenici bili F. B. Gilbreth, L. M. Gilbreth, H. L. Gantt,
15
Ova i ostale godine navedene u zagradama samo okvirno određuju vremensko razdoblje
trajanja pojedine faze razvoja operacijskog menagementa.
16
Vidjeti o tome detaljnije: Weihrich, H., Koontz, H.,: Menadžment, deseto izdanje, prijevod,
Mate d.o.o., Zagreb, 1994, str. 30 – 34.
8
Uvod
C. G. Barth, H. Emerson i M. L. Coke te H. Ford, znameniti proizvođač

1 UVOD
automobila, koji je dosljedno primjenio glavne elemente znanstvenog
menagementa u svojim tvornicama - standardizaciju proizvodnoga dizajna,
1.1 Uvod
masovnu prizvodnju, niske proizvodne troškove, mehaniziranu tekuću vrpcu,
specijalizaciju radne snage i zamjenjivost dijelova.
Znanost o ponašanju (1925 - 1960) u središte svoga zanimanja postavlja

industrijsku psihologiju i socijalnu teoriju. Takav pristup često je bio potican
pokretom znanstvenog managementa. Razvoj ove znanosti započinje
pokusima E. Mayoa, F. J. Roethlisbergera, T. N. Whiteheada i W. J. Dicksona
provedenim u tvornici Western Electric Company u Hawthorneu (Illinois),
kojima su izučavali učinke rasvjete i drugih uvjeta na radnike i njihovu
proizvodnost. Kasniji radovi C. I. Bernarda, A. Maslowa, F. Herzberga,
D. McGregora, P. F. Druckera i drugih biheviorista značajno su utjecali na
stavove managera i njihovo tretiranje radnika.
Utemeljenje operacijskih istraživanja17 (1940 - ), koja se smatraju glavnom

polugom management znanosti (eng. Management Science),18 pa stoga često
i poistovjećuju s njom, vezano je uz drugi svjetski rat. Naime, ogroman
broj i količina izvora, kojima je trebalo manipulirati u tada izrazito
dinamičnom i kaotičnom okruženju činilo je proces donošenja upravljačkih
odluka vrlo složenim. S namjerom nadilaženja takvih poteškoća stvoreni su
interdisciplinirani stručni timovi u različitim vojnim segmentima. Stručnjaci
uključeni u njih, primjenom kompleksnih matematičkih modela i metoda,
uspijevali su razriješiti ili bar pojednostaviti mnoštvo takvih problema
(u literaturi se često navodi problem konvoja). Nakon drugoga svjetskog rata
operacijska istraživanja počinju se primjenjivati i u drugim djelatnostima
(industriji,
1.2 Pojamvladinim
i funkcijeagencijama, konzultantskim
operacijskoga tvrtkama, visokim
managementa
17
O razvoju operacijskih istraživanja vidjeti detaljnije: Barković D.: ”Operacijska istraživanja
u službi menadžera”, Ekonomski vjesnik 1 (7), Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1994, str.
111 - 116.
18
Operacijska istraživanja pojednostavljeno se određuju kao primjena matematike u rješavanju
problema upravljanja, dok management znanost radi izvršenja tog temeljnog zadatka pored
matematike u sebi udružuje i povezuje sve ostale relevantne znanosti (npr. informacijske i
informatičke discipline, znanost o ponašanju, biologiju, kemiju i sl.).
9
školskim ustanovama), a nastavlja se i dalje unapređenje tehnika rješavanja.

Tako je npr. 1947. godine G. B. Dantzig za potrebe linearnog programiranja
razvio simpleks metodu, jednu od najvažnijih kalkulativnih metoda uopće.
Danas operacijska istraživanja obuhvaćaju brojne, uglavnom kvantitativne
modele i tehnike, kao što su linearno programiranje, PERT / CPM i metode
predviđanja. Njihova primjena bitno olakšava operacijskom manageru
donošenje odluka, što je posebno značajno u situacijama kada su problemi
složeni, a posljedice pogrešnoga izvora su skupe i teško ih je ispraviti.
Operacijska istraživanja kroz svoj operacijski pristup zamjenjuju i istiskuju
neprecizan, intuitivan način odlučivanja, omogućavajući manageru da
nakon provedene analize preciznije identificira optimalno ili najbolje
alternativno rješenje. U razvijenim zemljama svijeta, operacijski manageri
kao i oni drugih funkcionalnih područja u organizaciji (budući da je
koncept operacijskih istraživanja prilagodljiv i široko primjenjiv), uočili su
mogućnost ove discipline i prihvatili ju praktično. S upotrebom kompjutora,
koji su omogućavali rješavanje izuzetno složenih i zamršenih problema,
operacijska istraživanja dobila su dodatnu podlogu za svoju dalju primjenu
i razvoj.
Povijest kompjutorizacije19 (1955 - ) i odraz toga procesa na gospodarski

segment seže u bližu prošlost. Iako je od pojave prvoga elektroničkog
kompjutora proteklo tek pedesetak godina u tom relativno kratkom
razdoblju masovna i svestrana uporaba kompjutora rezultirala je nametanjem
informatičke znanosti kao jedne od temeljnih odrednica općega društvenog
napretka. Prvotno su kompjutori svoju primjenu pronašli u tzv. uredskom
poslovanju. Brojne računovodstvene aplikacije primjer su takvoga ranog
reduciranja troškova uporabom kompjutora. U 1960-tim godinama, prateći
razvoj informatičke tehnologije, poduzeća su započela korištenjem softvera
koji je omogućavao operacijskim managerima da analiziraju svoje operacije.
Takvi analitički programi posebno su došli do izražaja u rješavanju problema
19
Vidjeti o tome detaljnije: 1) Floyd, N.A.: Essentials of Data Processing, Times Mirror / Mosby
College Publishing, St. Louis, 1987, str. 10 - 15; 2) Ferišak, V. (red.): Osnove informatike,
Informator, Zagreb, 1981, str. 119 - 122; 3) Ferišak, V., Srića, V. (red.): Osnove informatike,
peto izdanje, OOUR Centar za dopisno obrazovanje Zavoda Birotehnike, Zagreb, 1985, str.
40 - 42.
10
Uvod
predviđanja,
1 UVODlinearnoga programiranja i rasporeda. Tijekom 1970-tih i 1980-
tih godina mnoge tvrtke imale su već izgrađen softwer namijenjen planiranju
proizvodnje i kontroli, dok je u 1980-tim najsnažniji naglasak stavljen na
1.1 Uvod
razvoj CAD / CAM, odnosno CIM sustava.
CAD20 (termin koji je izveden od početnih slova riječi engleskoga izraza

(Computer Aided Design) predstavlja projektiranje primjenom kompjutora.
Ovaj sustav čini prvi razvojni stupanj i osnovu kompjutorske integrirane
proizvodnje. Cjelokupni proces odvija se tako što se na osnovi korištenja
ranije prikupljenih i pribavljanja novih podataka kreira određeni zadatak, te
zatim oblikuju njegovi rezultati. Specifikacije, informacije i datoteke, koje
sačinjavaju izlaz iz ovoga sustava, dalje se prosljeđuju drugim sustavima za
proizvodnju i kontrolu pomoću kompjutora.
CAM (termin koji je izveden iz početnih riječi engleskoga izraza (Computer

Aided Manufacturing) označava proizvodnju primjenom kompjutora. To
je završna faza kompjutorske integrirane proizvodnje. U sebi uključuje
integraciju cjelokupnoga proizvodnog sustava u poduzeću: nabavku
materijala, predviđanje njegove potrošnje, raspored poslova, upravljanje
odvijanjem rada itd.
CIM21 (termin koji je izveden iz početnih riječi engleskog izraza (Computer

Integrated Manufacturing) predstavlja kompjutorski integriranu proizvodnju,
odnosno proizvodnju u kojoj se u svim njezinim fazama povezuje i
djelotvorno označava oblik visoko informatizirane produkcije u kojoj
robotika i automatika ostvaruju sve neposredne operacije bez manualnoga
ljudskog rada.
1.2 Pojam i integrirana
Kompjutorski funkcije proizvodnja,
operacijskoga managementa
sastavnica CAD i CAM sustava,
odvija se neprekidno, a karakterizira ju veliko sniženje troškova i visok
stupanj prilagodbe individualnim zahtjevima kupaca. Na pomolu je i njezin
20
Vidjeti o tome detaljnije: Duatović, B.: “Kompleksna moć stvaranja”, BUG, BUG d.o.o,
Zagreb, 11 / 1993, str. 39 – 47.
21
Vidjeti o tome detaljnije: Karpati, T.: Meta marketing, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera
u Osijeku, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1998, str. 94 - 96.
11
dalji napredak uvođenjem umjetne inteligencije u sve poslovne i proizvodne

tokove, od primitka narudžbi do izrade i komercijalizacije proizvoda. Japanci
u tome smislu već govore o prijelazu na inteligentni proizvodni sustav (engl.
Intelligent Manufacturing System – IMS).
Suvremeni trendovi razvoja operacijskog managementa izravne su posljedica

intenzivnih promjena koja se svakodnevno odvijaju u svim područjima
ljudskoga djelovanja unutar i u okolini poduzeća. Zahtjevi za efikasnošću
i efektivnošću poslovanja, kao i oni koji istovremeno dolaze iz okruženja
tvrtke (od strane tržišta, zakonodavstva, sindikata, udruženja za zaštitu
okoliša i sl.) nametnuli su potrebu stvaranja fleksibilnijeg i djelotvornijega
sustava operacijskoga managementa. Naime, u novonastalim uvjetima ranije
ponuđena rješenja za prevladavanje različitih problema upravljanja nisu
više zadovoljavala potrebe managementa. Kao odgovor takvim izazovima
napredna poduzeća su ponudila nove koncepte upravljanja, zasnovane na
uvažavanju suvremenih kretanja unutar i izvan poduzeća. Među najznačajnije
karakteristike takvoga modernoga gospodarskog razvoja, a koje se snažno
odražavaju na djelovanje operacijskog managementa, te stoga na njih treba
obratiti posebnu pozornost, svakako treba ubrojiti:
• rastući broj velikih međunarodnih (međunarodnih korporacija),
• proizvodnju zasnovanu na visokoj tehnologiji i uporaba kompjutora,
• visoku produktivnost i razinu kontrole,
• nestabilnost međunarodnih financijskih uvjeta,
• važnost stavova radnika prema radu,
• istaknuto mjesto uslužnih sustava,
• rastući utjecaj države u gospodarskom segmentu,
• nestašica nekih izvora neophodnih za proizvodnju.
Želi li ostvariti optimalne rezultate, operacijski manager pri donošenju

odluka mora uzeti u obzir sve takve suvremene trendove. U protivnome,
segment proizvodnje dobara i usluga neće ostvarivati postavljene
zadatke, a to će se, sasvim logično, negativno odraziti i na cjelokupno
poslovanje poduzeća. (Takve situacije su izravna posljedica loše vođenoga
operacijskog managementa, gdje je često teško odvojiti uzroke i posljedice,
a karakteriziraju ih vrlo visoki neposredni troškovi proizvodnje, niska razina
12
Uvod
kvalitete,
1 UVOD nemotiviranost radnika, nezadovoljavajuća razina zaliha, smanjenje
konkurentskih sposobnosti itd.).
1.1 Uvod
1.3 Strategijska uloga operacijskoga managementa
1.3.1 Veza izme|u poslovne strategije i operacijske

strategije
U svakom poslu, poslovna strategija se temelji na identificiranju tržišnih

potreba. Iz toga proizlazi poslovna strategija koja određuje prirodu dobara ili
usuga koje će se proizvoditi u okviru poslovnoga plana. Operacijske strategije
izvode se iz poslovne strategije. One se bave izborom procesa pomoću kojih
se izrađuju proizvodi ili čini usluga a istovremeno se brinu o infrastrukturi
koja omogućava potrebnu logistiku oko izrade i prodaje proizvoda.
Važno je napomenuti da se na strategije operacija treba gledati kao na

mogućnost konkurentske prednosti, ne samo kao na oblik poboljšanja
programa (kao što je to totalni (ukupni) management kvalitete). U današnjem
konkurentskom tržištu nije dovoljno samo poboljšavati operacije, strategija s
kojom se preživljava je ona s kojom se postaje i ostaje bolji od konkurenta.
Operacijske strategije treba fokusirati na kreativne operacijske sposobnosti
koje su potrebne u budućem poslovaju.
Uloga operacijskoga managementa u formulaciji strategije poslovanja

zaslužuje dodatno objašnjenje. Operacijski manager može istaknuti sadašnje
procedure, ciljeve i operacijske strategije. Također se može istaknuti
implikacija predviđene poslovne strategije na operacijsku funkciju. Najvažniji
doprinos operacijskoga managera poslovnoj strategi je ipak u identificiranju
jakih točaka koje su povezane s proizvodnjom proizvoda ili davanja usluge.
Da bi se osiguralo poslovno preživljavanje bitno je odrediti te jake točke jer
one tvore konkurentsku bazu za poslovanje. Respektirajući ovu tvrdnju, u
obzir treba uzeti četiri specifična čimbenika koja su u relaciji s operacijskom
funkcijom, naime:
• Kvaliteta (mjerena u kategoriji svojstva proizvoda);
13
• Efektivnost troškova (mjerena u kategoriji niskih jediničnih

troškova);
• Pouzdanost (mjereno kategorijom točnosti isporuke narudžbe);
• Fleksibilnost (napr., brza reakcija na promjene outputa, specifikacije
proizvoda ili realizacije novoga proizvoda).
U širem smislu ovi čimbenici određuju okruženje u kojemu djeluje operacijski

management kao i ciljeve operacijskoga managementa.
1.3.2 Operacijske strategije
Operacijska strategija se definira kao vizija operacijske funkcije kojom se

odredjuje opći pravac odlučivanja. Ta vizija mora biti povezana sa strategijom
poslovanja i često je podastrijeta u obliku formalnoga plana.
Operacijska strategija mora rezultirati snopom konzistentnoga odlučivanja

u pogledu operacijske funkcije i mora se zadržati na natjecateljskom
bridu poslovanja. Jedanput kada su određene operacijske strategije, ciljevi
operacijskoga managementa postaju jasni. Operacijska strategija daje
indikaciju tipičnih karakteristika problema koji bi se mogli pojaviti u sustavu
operacijskoga managementa.
1.3.3 Operacijska politika
Operacijska politika se definira kao skup linija vodilja za izvršenje i kontrolu,

temeljenu na operacijskoj strategiji, koja određuje propisanu prihvaćenu akciju
u okviru operacijske funkcije s ciljem postizanja kontinuiteta, konzistentnosti
i integracije.22 Rezultat toga je da su odluke operacijskoga managementa
usredotočene na to da se postigne suglasnost u planiranju poslovanja s
doprinosima operacijske funkcije u kreiranju konkurentske baze.
22
Fogarty, D.W., Hoffmann, T.R., Stonerbraker, P.W.: Produktion and Operations
Management, South - Western, Ohio, 1989, str. 61.
14
Uvod
1.4
1.4 Sustav operacijskoga
Sustav operacijskoga managementa
managementa
1 UVOD
Zadatak
1.1 Uvod je operacijskoga managera upravljanje proizvodnim sustavom,23
neovisno o tome nastaju li u njemu kao krajnji rezultati proizvodi ili usluge.
Odnos proizvodnog sustava i ostalih endogenih i egzogenih čimbenika može se
prikazati na način kako su to učinili J.R. Evans, D.R. Anderson, D.J. Sweeney
i T.A. Williams.24
Slika 1.3. Proizvodni sustav i njegovo okruženje

23
O proizvodnim sustavima vidjeti detaljnije: 1) Evans, J.R., Anderson, D.R., Sweeney,
D.J., Williams, T.A.: Applied Production and Operations Management, Second Edition, West
Publisbing Company, St Paul, 1987, str. 9 - 16; 2) Adam, E.E.Jr., Ebert, R.J.: Production
and Operations Management, Fourth Edition, Prentice - Hall, New Yersey, 1989, str. 4 - 8;
3) Meredith, J.R.: The Management of Operations - A Conceptual Emphasis, John Wiley &
Sons, New York, 1992, str. 9 - 15.
24
Evans, J.R., Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A.: Applied Production and
Operations Management, Second Edition, West Publishing Company, St Paul, 1987, str. 15.
15
Iz slike se može zapaziti da je proizvodni sustav u međusobnoj korelaciji sa

svim ostalim organizacijskim segmentima poduzeća (kakvi su npr. financije,
računovodstvo, marketing, inženjering, itd.), ali na njega u većem ili manjem
obujmu djeluju i brojni vanjski čimbenici (u koje se mogu ubrojiti ekonomski
uvjeti, državna regulacija, demografska kretanja, konkurencija, itd.).
U prvom poglavlju proizvodnja je definirana kao proces transformacije

raznovrsnih inputa u korisne outpute. Iz takvoga određenja može se zaključiti
da proizvodni sustav, u svome temeljnom obliku, sačinjavaju tri komponente:
inputi, proces transformacije i outputi, ali pored njih još i operacijski manager
sa svojim odlukama te povratna veza koja mora funkcionirati u svakom
dijelu proizvodnoga procesa. Po uzoru na J.R. Evansa, D.R. Andersona,
D.J. Sweeneya i T.A. Williamsa25 slikom 1.4 prikazan je takav pojednostavljen
model proizvodnoga sustava.
Slika 1.4. Model proizvodnog sustava
U nastavku će svaki od navedenih elemenata biti detaljnije pojašnjen.
25
Evans, J.R., Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A.: ibidem, str. 11.
16
Uvod
Input
1 UVODi predstavljaju ulazne komponente sustava koje se namjerava transformirati
u željene outpute. Oni se mogu pojaviti u raznovrsnim oblicima, ovisno o vrsti
organizacije i njezinoj poslovnoj orijentaciji. U najopćenitijem smislu, inpute
1.1 Uvod
čine različiti materijali, oprema, kapital, osoblje, energija, informacije i znanje.
Uzme li se kao primjer proizvodni sustav jednoga poljoprivrednog gospodarstva,
tada se kao ulazni elementi pojavljuju zemlja, mehanizacija, sjeme, sredstva za
dohranu i zaštitu bilja, gospodarske zgrade, poljoprivredno znanje i vještine te
njegov manualni rad. U nekoj zdravstvenoj organizaciji inputi su medicinsko
i pomoćno osoblje, potrebna aparatura, različiti lijekovi, kreveti, električna i
toplinska energija te sami bolesnici, dok ulaze u poduzeću koje crpi i prerađuje
naftu čine zemljište s bušotinom, crpke za vađenje s postrojenjima za preradu,
radnici i stručno osoblje. Naravno, svi navedeni primjeri su vrlo pojednostavljena
slika stvarnog stanja u svakoj od tih organizacija.
U procesu transformacije (kreacije) inputi se mijenjaju u outpute. Smisao

je svake takve pretvorbe da se postupcima koji se pri tome koriste ulaznim
komponentama doda određena vrijednost. Prema J. R. Meredithu26 to može
biti učinjeno na barem četiri načina:
1. Promjenom, koja zadire u strukturu inputa i povećava mu vrijednost,
a može biti fizička (npr. pretvaranje brašna u kruh), senzualna (npr.
zagrijavanje hladne prostorije) ili psihološka (npr. stjecanje fakultetske
diplome);
2. Transportom, budući da na udaljenim mjestima neko dobro ili usluga
može vrijediti više (npr. kada je proizvod skuplji izvan domicilnog
tržišta pa se teži njegovom izvozu u inozemstvo);
3. Skladištenjem, odnosno povlačenjem robe iz prometa i čekanjem da
potražnja za njom naraste;
4. Pomnim uvidom što se može primijeniti na nešto što posjedujemo,
1.2 Pojam i funkcije
planiramo operacijskoga
koristiti ili pak nabaviti (npr.managementa
važeća garancija za kupljeni
proizvod koji se pokvario ponovno mu vraća dio vrijednosti).
Ovisno o karakteru inputa i outputa u procesu transformacije mogu se provoditi

proizvodne i uslužne operacije. U navedenim primjerima poljoprivrednik i
26
Meredith, J.R.: The Management of Operations – A Conceptual Emphasis, John Wiley &
17
poduzeće za vađenje i preradu nafte koriste proizvodne, a bolnica uslužne

postupke. Tako se na poljoprivrednom gospodarstvu, npr. pri uzgoju ratarskih
kultura, obavlja oranje, tanjuranje, sijanje, prihranjivanje, zaštita, žetva,
pročišćavanje, sušenje i skladištenje, dok su u tvrtki koja se bavi crpljenjem i
preradom nafte glavne operacije bušenje zemlje, samo crpljenje i tehnološki
postupci u rafineriji. Zdravstvena ustanova vrši prijem bolesnika, pregled i
utvrđivanje njihovoga stanja te liječenje (pomoću lijekova ili poduzimanjem
operacije).
Outpute kao rezultate, odnosno izlaze iz procesa konverzije čine određeni

proizvodi i usluge. Razlikovanje ta dva pojma, prema E. E. Adamu Jr. i
R. J. Ebertu,27 zasnovano je na sljedećim njihovim karakteristikama:
• prirodi outputa (njihova (ne)materijalnost, odnosno (ne)opipljivost),
• načinu potrošnje outputa,
• karakteru ugrađenog rada (posla),
• stupnju klijentovih kontakata,
• potrošačevom udjelu u pretvorbenom procesu,
• mjerljivosti performanci.
U slučaju poljoprivrednog gospodarstva outpute predstavljaju uzgojene

ratarske kulture, kod zdravstvene organizacije uspješan rezultat procesa
transformacije bit će izliječeni pacijent, a za poduzeće koje vadi i prerađuje
naftu izlaze će činiti prerađeni naftni derivati.
1.5 Zadaci operacijskih managera
Manageri su ključni element svakoga proizvodnog sustava čiji je osnovni

zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s
ostalim funkcijama poduzeća. Odluke koje donose pokrivaju širok spektar
aktivnosti i vrlo su složene. Oni moraju pribaviti inpute, kontrolirati proces
transformacije i osigurati da outputi budu na raspolaganju u pravo vrijeme
i na pravome mjestu kako bi zadovoljili potražnju. Selekcija i redoslijed
27
Prentice-Hall, New Jersey, 1989, str. 7 – 8.
18
Uvod
narudžbi
1 UVOD koje će se izvršiti, raspodjela poslova, motiviranje zaposlenih,
praćenje troškova i kontrola izlaznih jedinica samo su neki od važnijih
problema s kojima se operacijski manager neprekidno suočava. Da bi svoje
1.1 Uvod
poslovne obveze uspješno izvršavao, manager mora posjedovati i tehnička i
bihevioralna znanja i vještine. Stoga se i navodi da su dva temeljna zadatka
svih operacijskih managera – upravljanje ljudima i upravljanje radom.
Manager u svakome trenutku odvijanja procesa proizvodnje donosi određene

upravljačke odluke i po potrebi ih korigira. Iz tog se razloga i ističe značaj
povratne veze. Ona se može odrediti kao aktivnost nadziranja, odnosno
korektivne kontrole proizvodnog sustava. Naime, pravovremeno dobivena
informacija omogućava manageru da poduzme potrebne akcije, a to je često
od presudne važnosti za kvalitetno funkcioniranje cjelokupnoga sustava
proizvodnje.
Zadaci i djelatnosti operacijskoga managementa vrlo su brojni i kompleksni.

Za potpunije razumijevanje sadržaja ovog predmeta i discipline potrebno
je sustavno izdvojiti sve temeljne aktivnosti i probleme koje operacijski
manageri u svome poslu nastoje riještiti.
Znanstvenici koji izučavaju područje operacijskoga managementa na različite

načine klasificiraju aktivnosti koje on obuhvaća. Ovdje će biti predočeni neki
od takvih stavova.
J. B. Dilworth28 iscrpno navodi sljedeće aktivnosti i odluke koje donosi

operacijski manager, grupirajući ih prema srodnim funkcijama managementa:
1. Planiranje:
• utvrđuje kombinacije proizvoda i usluga koje će nabaviti;
1.2 Pojam • iplanira
funkcije operacijskoga
likaciju objekata; managementa
• planira kapacitet tvornice i radnih centara;
• odlučuje koje će se metode primjenjivati za svaki proizvod;
• planira koristi od opreme;
28
Dilworth, J.B.: Operations Management – Design, Planning and Control for Manufacturing
and Services, McGraw-Hill, New York, 1992, str. 18.
19
• raspoređuje objekte i opremu;

• odlučuje o broju smjena i radnim satima;
• postavlja glavni raspored proizvodnje (kada će se što
proizvoditi);
• predlaže poboljšanja ili druge projekte;
• organizira promjene u novome procesu ili procedurama.
2. Organiziranje:
• centralizira ili decentralizira operacije;
• organizira po funkcijama, proizvodima ili izvedbenim
aranžmanima;
• ustanovljava zadatke radnih centara;
• dodjeljuje odgovornosti za svaku aktivnost;
• određuje dobavljače i njihovu mrežu;
• utvrđuje politiku održavanja.
3. Kontroliranje:
• ohrabruje u postizanju rezultata;
• uspoređuje troškove i proračun;
• uspoređuje aktualne radne sate prema standardima;
• provjerava razinu kvalitete;
• uspoređuje radni napredak prema planiranim;
• uspoređuje razinu zaliha prema planiranoj.
4. Vođenje:
• brine o poštivanju sindikalnih ugovora;
• utvrđuje kadrovsku politiku;
• utvđuje ugovore zaposlenih;
• izdaje radne rasporede i instrukcije;
• postavlja rute;
• izdaje otpremnice.
5. Motiviranje:
• pruža izazove kroz primjere vođe, specifične ciljeve i
očekivanja;
• ohrabruje davanjem pohvala i priznanja;
• motivira kroz sustav materijalnih naknada;
• motivira putem obogaćivanja posla izazovima.
20
Uvod
6. Koordiniranje:
1 UVOD
•
koordinira kroz zajednička predviđanja i glavne planove;
•
koordinira putem zajedničkih, standardiziranih baza
1.1 Uvod
podataka;
• promatra aktualne performance i preporučuje potrebne;
• izvještava, informira, komunicira;
• koordinira nabavu, dostavu, promjene dizajna, aktivnosti
održavanja i rad alatnice;
• odgovara zahtjevima klijenata o stanju narudžbi.
7. Razvoj ljudskih resursa:
• pokazuje bolje putove;
• ohrabruje zaposlene da se drže boljih načina;
• unapređuje posao;
• podržava zaposlene u programima obuke.
Za razliku od J. B. Dilwortha, E. E. Adam Jr. i R. J. Ebert29 u svom općem

modelu upravljanja operacijama izdvajaju samo tri funkcije:
1. Planiranje:
• planiranje (oblikovanje) transformacijskog sustava koje
obuhvaća:
- operacijske strategije,
- predviđanje,
- izbor dizajna proizvoda i precesa,
- utvrđivanje proizvodnih kapaciteta,
- planiranje likacije objekata,
- planiranje opreme;
• raspored tijeka transformacijskog sustava koje obuhvaća:
- planiranje tijeka sustava i agregatno planiranje,
1.2 Pojam i funkcije operacijskoga
- raspored tijeka operacija.managementa
2. Organiziranje:
• organizacija transformacijskog procesa koju čini:
- oblikovanje posla, proizvodno-operacijski standardi,
norme rada,
29
Prentice-Hall, New Jersey, 1989, str. 21.
21
- upravljanje projektima.
3. Kontroliranje:
• kontrola procesa transformacije u kojoj je zastupljeno:
- kontroliranje zaliha,
- planiranje potrebnoga materijala,
- upravljanje kvalitetom,
- kontroliranje kvalitete.
J. R. Meredith,30 razmatrajući glavne aktivnosti upravljanja operacijama,

razlikuje četiri osnovna područja managementa – operacije na globalnom
tržištu, oblikovanje transformacijskog procesa, planiranje operacije i kontrolu
transformacijskog procesa.
Ovaj autor, vrlo slično E. E. Adamu Jr. i R. J. Ebertu, smatra da te četiri

funkcije u sebi obuhvaćaju ove temeljne djelatnosti:
1. Operacijsku strategiju (određivanje kritičnih zadataka operacija
kako bi podržale organizaciju kroz strategiju i osmislile pogodnu
funkcionalnu strategiju);
2. Planiranje outputa (selekcija i oblikovanje proizvoda i usluga koje će
organizacija ponuditi klijentima);
3. Planiranje kapaciteta (određivanje kada i koliko su objekti, oprema i
radna snaga raspoloživi);
4. Lociranje objekata (donošenje odluka o smještaju proizvodnje,
skladišta i drugih objekata);
5. Oblikovanje transformacijskog procesa (određivanje fizičkih
transformacijskih stajališta za proizvodne aktivnosti);
6. Opremanje tvornice (postavljanje pogodnog tijeka procesa i opreme
unutar tvornice u smislu efikasnog i efektivnog prilagođavanja procesu
transformacije);
7. Oblikovanje posla (određivanje najboljeg načina za korištenje radne
snage unutar procesa što uključuje motivacijsku studiju, razmještaj
radnih mjesta i uvjete okruženja);
8. Agregatno planiranje (predviđanje godišnjih potreba za radnom
30
Meredith, J.R.: The Management of Operations – A Conceptual Emphasis, John Wiley &
22
Uvod
snagom, materijalom i opremom, mjesečno i tjedno unutar godine);

1 UVOD
9. Upravljanje zalihama (odlučivanje koliko sirovina, poluproizvoda i
gotovih proizvoda držati);
1.1 Uvod
10. Upravljanje projektima (planirati i kontrolirati aktivnosti projekata da
bi se ostvarilo predviđeno);
11. Planiranje potrebnoga materijala (određivanje vremena narudžbe
proizvodnoga materijala i njegovih količina, kako bi se uklopila u
glavni plan isporuke);
12. Raspored i tok procesa (određivanje vremena u kojemu se svaka
aktivnost ili zadatak u procesu transformacije mora izvršiti i gdje bi
svi inputi trebali biti);
13. Kontrola kvalitete (određivanje kako se standardi kvalitete trebaju
razvijati i održavati);
14. Pouzdanost u održavanju (određivanje kako treba održavati zahtijevane
performance outputa i transformacijskog procesa).
N. Gaither,31 suprotno ranije navedenim autorima, odluke iz djelokruga

operacijskoga i priozvodnoga managementa svrstava u tri opće kategorije.
No, i njegovo određivanje glavnih aktivnosti koje obavlja operacijski manager
unutar te tri grupe su prethodno iznešeni stavovi.
Takva klasifikacija N. Gaithera dana je tablicom 1.1 koja je prikazana na

sljedećoj stranici.
Najveću neizvjesnost i kompleksnost sadrži u sebi prvi tip odluka, a najmanju

treći. Također, aktivnosti iz prve grupe ostvaruju najintenzivniji utjecaj na
ukupni proizvodni sustav, dugoročnog su karaktera, a posljedice pogrešne
odluke te vrste teško se ispravljaju.
Za razliku od njih drugi i treći tip odluka ima srednjoročni i kratkoročni
karakter, a zahtijeva i manje znanja od njihovih donositelja (najčešće
specifična, vezana uz određene tipove problema).
31
Gaither, N.: Production and Operations Management, Third Edition, The Dryden Press,
Chicago, 1987, str. 30 - 32.
23
Tablica 1.1. Klasifikacija odluka i aktivnosti operacijskog managera

TIP ODLUKE AKTIVNOST SADRŽAJ AKTIVNOSTI
razvoj dugoronog
proizvodnog plana ukljuujui
operacijske strategije
oblikovanje proizvoda i
procesa
planiranje optimalne
PRVI TIP ODLUKA: alociranje nedovoljnih resursa
distribucije nedovoljnih
planiranje proizvoda, procesa i prema strategijskim
resursa izmeu proizvodnih
objekata alternativima
linija ili poslovnih jedinica
dugorono planiranje odgovor na pitanje koliko i
kapaciteeta i lokacije objekata gdje proizvoditi s obzirom na
kapacitete
lociranje objekata planiranje razmještaja objekata
sustav planiranja proizvodnje agregatno planiranje i glavni
proizvodni plan
planiranje i kontrola zaliha
nezavisni sustav zaliha
gotovih proizvoda
planiranje zahtijevanih
DRUGI TIP ODLUKA: sustav planiranja zahtijevanih
materijala i kapaciteta i
planiranje proizvodnje kako bi resursa
just-in-time metode
zadovoljila potražnju
kratkorone odluke o tome što
planiranje i kontrola proizvoda
i kada proizvoditi u svakom
za prodaju
radnom centru
upravljanje materijalom i upravljnje svim imbenicima
nabavom sustava materijala
planiranje efektivne i efikasne
radnici i produktivnost uporabe ljudskih resursa u
operacijama
planiranje i kontrola kvalitete
TREI TIP ODLUKA: potpuna kontrola kvalitete
proizvoda i usluga
planiranje i kontrola operacija
planiranje i kontroliranje planiranje i kontroliranje
projekata projekata
upravljanje održavanjem i planiranje održavanja strojeva
pouzdanošu i objekata proizvodnje
1.6
1.6 Optimalizacija
Optimalizacija resursa
resursa
1.6.1
1.6.1Pregled
Pregled kvantitativnih
kvantitativnihmetoda
metodaza
za management
management
Za bolje vođenje operacijskog managementa potrebno je bar osnovno
poznavanje matematičkih metoda i modela operacijskih istraživanja
24
Uvod
(eng.
1 UVOD Operational Research). Proces rješavanja problema može se podijeliti
na tri dijela:
1. formulacija problema (razvoj modela),
1.1 Uvod
2. rješavanje problema,
3. interpretacija dobivenih rezultata.
Za managera je od najveće važnosti prepoznavanje problema (1) te tumačenje

i primjena rezultata (3), dok se samo rješavanje prepušta stručnjacima
specijaliziranim za OR / MS (eng. Operational Resaerch / Management
Science). No, i za samu formulaciju problema, kao i interpretaciju, potrebno
je osnovno znanje o modelima čiji je pregled dan slikom 1.5.
Slika 1.5. Modeli i metode za OR / MS
Rješavanje bilo kakvih problema počinje od uočavanja problema i izgradnje

modela. Formiranje modela ovisi o vrsti problema, njegovoj kompliciranosti,
25
zahtjevu za točnim ili približnim rezultatom i različitim drugim čimbenicima.

Tako razlikujemo tri vrste modela:32
1. Mentalni model - zasnovan je na zamišljanju rješenja pa je
zadovoljavajući za manje i jednostavnije probleme (npr. kad je prije
promjena rasporeda namještaja u sobi dovoljno zamisliti drugačiji
razmještaj).
2. Model mjera -to je isprobavanje svake mogućnosti, što ovaj model čini
preskupim. Nepraktičan je za veće projekte, budući da proizvodnja
ne trpi brojne pokušaje kako bi se pronašlo optimalno rješenje (npr.
kada se pomiče cjelokupan namještaj po sobi dok se ne pronađe
odgovarajući raspored).
3. Matematički model.
Matematički modeli su od posebnoga interesa za operacijske managere.

Razlikuju se dvije ključne vrste takvih modela:
1. Deskriptivni modeli, koji prikazuju odnose u modelu, ali ne upućuju
na konačno, najbolje rješenje. To su uglavnom svi statistički modeli
(npr. regresijska analiza pokazuje odnos između ovisne i neovisne
varijable, no ne određuje koja će od njih biti ovisna, a koja ne).
2. Normativni modeli ili modeli optimalizacije, koji upućuju na akcije
koje treba poduzeti da bi se došlo do optimalnoga rezultata. U ovu
grupu ubrajamo uglavnom sve modele linearnoga programiranja.
Osim podjele na deskriptivne i normativne modele u literaturi nalazimo još

nekoliko klasifikacija, kakva je i sljedeća po kojoj postoje:33
1. Deterministički modeli (gdje su parametri točno određeni) i stohastički
modeli (kod kojih parametri nisu točno određeni, a tu se ubrajaju npr.
modeli zasnovani na vjerojatnosti);
2. Linearni modeli (u kojima su sve funkcije takve da je zavisna varijabla
proporcionalna sumi te se promjenom nezavisne varijable zavisna
mijenja proporcionalno) i nelinearni modeli (postoje neproporcionalne
jednakosti ili funkcije);
32
Davis, K.R., McKeown, P.G.: Quantitative Models for Management, Second Edition, Kent
Publishing Company, Boston, 1984, str. 4 - 8.
33
Davis, K.R., McKeown, P.G.: ibidem, str. 9 - 10.
26
Uvod
3. Statistički modeli (definirani u točno određenom vremenu) i dinamički

1 UVOD
modeli (karakteristike im se mijenjaju u vremenu);
4. Simulacije (eksperimentalni procesi koji služe da bi se opisao i
1.1 Uvod
analizirao problem).
Proces rješavanja problema teče kroz sljedeće faze:34

1. Prepoznavanje problema (promatranje problema, prikupljanje
podataka, opis problema),
2. Konstruiranje modela (klasifikacija čimbenika na koje se može utjecati
i na koje se ne može, razvijanje strukture modela i parametara),
3. Generiranje rješenja,
4. Testiranje i pronalaženje rješenja (ako ono ne zadovoljava, vraćamo
se na promatranje problema),
5. Implementacija,
6. Konačno rješenje (uspješno je ako se rješenje podudara sa zacrtanim
ciljevima, a ako se ne podudara, u slučaju da nam troškovi to
dozvoljavaju, postupak se ponavlja).
Iako je u neke od navedenih faza rješavanja operacijski manager značajnije

uključen, on mora razumjeti i sve ostale korake.
1.7 Operacijski management i ostale poslovne

funkcije
1.7.1 Uvod
Da
1.2biPojam
se ostalo konkurentan
i funkcije i uvijek svjestanmanagementa
operacijskoga potreba potrošača, potrebna
je suradnja između različitih poslovnih funkcija. Operacijska funkcija nije
izolirana. Zapravo, ni jedna poslovna fukcija ne može opstati izolirano od
drugih. Tek ako je optimalno prihvaćena i eksploatirana međuzavisnost
različitih poslovnih funkcija, moguće je da se posao obavlja optimalno.
34
Davis, K.R., McKeown, P.G.: ibidem, str. 14 - 17.
27
1.7.2 Marketing
Marketing je jedna od primarnih poslovnih funkcija. Zadatak je marketinške

funkcije da otkrije i razvije izvore potražnje. Marketinški odjel mora pokazati
razumijvanje prirode transformacijskog procesa, kako on utječe na nabavu,
koji se proizvodi mogu namijeniti pojedinim grupama potrošača, kada će se
moći proizvesti novi proizvod.
Operacijski manager treba znati potražnju za proizvodom. Inpute za

predviđenu potražnju obično nabavlja marketinški odjel. Ta potražnja je
potrebna za dugročno razdoblje, posebno kada se planira novi proizvd ali i za
kraće razdoblje kako bi se pokazalo da je proizvod potreban i neposredno.
Marketinški odjel može dati povratne informacije od potrošača, kako ovaj

gleda na oblikovanje, korisnost, kvalitetu proizvoda koji se pojavio na tržištu.
On često dolazi u poziciju da sazna od potrošača nove ideje o proizvodu ili
usluzi.
Jedno od najvažnijih suočavanja marketinga i operacijskoga managementa

se događa za vrijeme razvoja novoga proizvoda. U toj fazi operacijski
management je odgovoran za tehnološku podlogu i prognozu, dok je marketing
zadužen za marketinšku potporu i prognozu.
1.7.3 Financijski management
Najvažnija dodirna točka operacijskoga managementa s financijskim

managementom je odnos prema financijskim sredstvima.
Operacijski management treba sredstva da bi se zamijenila oprema, proširio

proizvodni kapacitet. Analiza koju provodi financijski management mogla
bi dati operacijskom managementu indikaciju o poželjnosti akcije. Neka od
važnih financijskih stajališta su analiza vrijednosti, deprecijacija, implikacija
poreza, itd.
28
Uvod
1.7.4
1 UVODManagement osoblja
Management osoblja mora osposobiti primjerenu radnu snagu koja će poslužiti

1.1 Uvod
poslovno tehnološko okruženje. Pogodne osobe treba izabrati, trenirati, a
poželjno je i pregovarati sa sindikatom radnika.
1.7.5 Management materijala
Management materijalapodrazumijeva koordinaciju različitih zadataka

uključenih u planiranje i transformaciju sirovina sve dok nisu opredmećene
u novome konačnom proizvodu. Management materijala je funkcija koja je
najbliže povezana s operacijskom funkcijom baš kao što je operacijska funkcija
uključena u sve faze transformacijskoga procesa. Npr., kada je sirovina
potrebna u transformacijskom procesu, odgovornost je managera materijala
da ju osigura u pravo vrijeme u potrebnoj količni i dakako kvaliteti. S druge
strane, operacijski manager, odnosno operacijska funkcija mora osigurati da
informacija o potrebnoj sirovini stigne pravovremeno manageru materijala.
1.7.6 Istraìvanje i razvoj
Ovaj odjel je odgovoran za kreiranje novih proizvoda i novih proizvodnih

procesa. Kooperacja između istraživanja i razvoja, operacijskoga
managementa, marketinga, managementa materijala je bitna kada već postoji
oblikovanje novoga proizvoda.
Marketing
1.2 Pojam mora biti u stanju
i funkcije procijeniti potrebe
operacijskoga tržišta; istraživanje i razvoj
managementa
moraju oblikovati proizvod koji zadovoljava ove marketinške potrebe;
management materijala brine se za raspolaganje materijalom; a operacijski
management mora otkriti je li moguće proizvoditi. U pogledu na novi
proizvodni proces, kooperacija između istraživanja i razvoja, operacijskoga
managementa i financijskog odjela je bitna.
29
1.7.7 Kompjutorska podr{ka
U današnjem poslu je gotovo nezamislivo da bi se on mogao odvijati bez

kompjutorskog odjela. Uporaba kompjutora u procesu informiranja postala je
važan dio svakodnevnoga posla. Oni su uključeni u izradi svih matematičkih i
simulacijskih modela optimiranja, u statističke prognoze, u sustave planiranja
materijalnih resursa i mnogo šire.
1.7.8 Koncept vrijednosnoga lanca
Michael Porter koristio je model input - outputa (poput onoga na slici

1.4) da bi razvio koncept vrijednosnoga lanca. Vrijednosni lanac grupira
poslovne aktivnosti u kategorije, razlikujući one koje su uključene izravno
u proizvodnju, marketing, snabdijevanje i one koje kreiraju ili crpe inpute
potrebne za to. Aktivnosti koje su izravno uključene u proizvodnju proizvoda
ili izvršenje usluge kategoriziraju se kao unutarnja logistika, (napr. skladištenje
materijala), operacije (poput proizvodnih aktivnosti), vanjska logistika, npr.
(proces naručivanja), marketing i prodaja (npr. propaganda) i usluga nakon
prodaje (npr. instaliranje i popravak). Aktivnosti koje podupiru uključuju
nabavljanje (sirovine npr.), razvoj tehnologije (uključujući aktivnosti poput
dizajna proizvoda i procesa), upravljanje ljudskim resursom (npr. odabir i
trening) te poslovnu strukturu (npr. financiranje i planiranje). Svaka izravna
aktivnost je povezana s podupirajućom aktivnosti. Koncept vrijednosnog
lanca objašnjava interakciju između sustava operacijskoga managementa
pokazanog na slici 1.4. i podupirajućih aktivnosti koje postoje u poslu.
1.8 Suvremeni pristup biti operacijskoga

managementa
1.8.1 Uvod
Na ovome mjestu treba naglasiti nekoliko aktualnih područja operacijskog

managementa koja su danas vrlo važna da bi se organizacija održala na
30
Uvod
globalnom
1 UVODsvjetskom tržištu. Posebnu pažnju treba usmjeriti na ljudski
čimbenik u transformacijskim procesima. Problemi o kojima treba raspravljati
odnose se prije svega na ukupnu kvalitetu (total quality mamagement), ukupno
1.1 Uvod
uključivanje zaposlenih i empowerment , japanski pristup operacijama, re-
engineering poslovanja, kontinuirani proces poboljšanja, benchmarking i
konkurentski dizajn. Svi ti pristupi imaju dvije zajedničke komponente – (1)
oni eliminiraju iz procesa sve aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost za
proizvod te (2) uvode radnu vještinu i iskustvo svakoga onoga tko je uključen
u proces transformacije. Ovi moderni pristupi na polju managementa bit će
posebno prikazani u okviru posebnoga poglavlja.
1.8.2 Ukupna kvaliteta (Total quality)
Ukupna kvaliteta bi se mogla definirati kao pristup u poslovanju koji pokušava

maksimizirati natjecateljsku sposobnost organizacije putem kontinuiranoga
poboljšanja kvalitete proizvoda, usluga, ljudi, procesa i okruženja. Moglo
bi se reći da je ukupna kvaliteta zapravo filozofija o kvaliteti koja nastoji u
organizaciji uključiti svakoga u traganju za kvalitetom. Opširnija rasprava o
elementima pojavljuje se u poglavlju 9.
1.8.3 Ukupno uklju~enje zaposlenih i ovlasti
Ukupno uključenje zaposlenih i njihove ovlasti su temeljne pretpostavke

svakome pristupu koji vodi naprijed u osvajanje svjetskih poslova. Uključenje
zaposlenih je put na kojem se zaposleni angažiraju na svim razinama procesa
1.2 Pojamoi organizaciji.
razmišljanja funkcije operacijskoga managementa
Rezultati uključivanja povećavaju vjerojatnost
da će biti donešena bolja odluka. Samo po sebi uključivanje namještenika ne
bi bilo dovoljno ako se ne bi vodilo računa i o njihovim ovlastima. Ovlasti
istovremeno daju odgovornost i autoritet u identifikaciji problema, formulaciji
i primjeni rješenja. Mnogi koncepti ukupnoga uključenja zaposlenika danas
propadaju ako manjkaju stvarne ovlasti. Stvarni izazov današnjice je u
distribuiranju moći, prava i odgovornosti tako da se u poslu mogu zadovoljiti
31
želje kupaca koje se mijenjaju. Pritom se mora ostvariti mogući put sazdan
na efikasnosti i globalnoj konkurentnosti.
1.8.4 Kontinuirano pobolj{anje
Kontinuirano poboljšanje je prijevod za japanski termin kaizen. Uspjeh

japanskih tvrtki primorao je druge da preispitaju mnoge svoje pristupe.
Kontinuirano poboljšanje je filozofija koja pokušava poboljšati bilo koji ili sve
čimbenike koji se odnose na proces konvertiranja inputa u outpute. Aktivnosti
kontinuiranoga procesa se sastoje u korigiranju očiglednog problema ,
identificiranju uzroka (ne simptoma) i poboljšanju onih tragova problema
i napretka neprekidnim održavanjem komunikacije (putem informacija)
između timova za poboljšanje. Uspješno kontinuirano poboljšanje temelji se
na dvije važne pretpostavke, naime, na vrhunskom managementu i uključenju
zaposlenika.
1.8.5 Proces poslovnog re-engineeringa
Proces poslovnoga re-engineeringa se zasniva na temeljnom promišljanju i

radikalnom preoblikovanju poslovnih procesa da bi se postiglo dramatično
poboljšanje u kritičnim suvremenim mjerama performanci kao što su to
troškovi, kvaliteta, usluge i brzina. I pored zbrke koja vlada u poslovnom
svijetu u vezi sadašnjega dosega procesa poslovnog re-engineeringa, mogli
bi se navesti neki principi po kojima se on identificira:
• Počinje se s razumijevanjem da je u svakom poslu uključena
transformacija inputa u outpute, bilo da je to očigledno ili ne.
• Na svaku transformaciju se gleda kao na poslovni proces povezan
sa zaposlenicima organizacije, koji koristi tehnologiju, opremu,
informacije ili bilo koje druge potrebne resurse.
• Prepoznatljiva je holistička priroda poslovnoga procesa koja traga za
svakom aktivnošću i resursom koji se nalaze izvan funkcionalne granice
organizacije a koji su potrebni da bi se završila transformacija.
32
Uvod
1.8.6
1 UVODJapanski pristupi
Glavna japanska tehnika koja trenutno igra važnu ulogu u operacijskom

1.1 Uvod
managementu je JIT (just-in time) ili u našem prijevodu “upravo na vrijeme”.
Sažeta definicija govori o proizvodnji “upravo na vrijeme” kao o organizaciji
širokoga istraživanja o mogućnosti proizvodnje outputa u okviru minimalno
mogućeg vremena rada i najnižih mogućih ukupnih troškova uz kontinuirano
identificiranje i eliminiranje svih oblika gubitaka i odstupanja. O tome se više
govori u poglavlju 9.
1.8.7 Benchmarking
I kontinuiranom poboljšanju i procesu poslovnoga re-engineeringa je

potrebna neka mjera performanci po kojoj će se utvrditi je li poboljšanje u
stvarnosti postignuto. Premda će mjera performanci često predstavljati internu
usporedbu, drugim riječima u kojem je razmjeru tvrtka poboljšala svoje
vlastite operacije, postoji i eksterna mjera. Benchmarking je proces analize
koji uspoređuje vlastitu poslovnu praksu s praksama sličnih tvrtki koje su
prepoznate kao najefikasnije na pojedinim zadacima. Posebnost te analize
je ispitivanje ukupne konkurencijske snage unutar sveukupnog procesaa
privređivanja te saznanja pojedinosti koje se ističu u stvaranju dohotka na
tržištu.35
35
Karpati, T.: Marketing u dinamici, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku,
Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1999, str. 111.
33
2 PLANIRANJE PROIZVODA I OBLIKOVANJE
2.1 Uvod
2.2 Uloga istraìvanja i razvoja
2.2.1 Razvoj novih proizvoda i procesa
2.2.2 Istraìvanje
2.2.3 Razvoj
2.3 Tehnologija i inovacija
2.3.1 Zna~enje tehnologije
2.3.2 Upravljanje tehnologijom
2.4 Koraci u procesu planiranja proizvoda
2.5 @ivotni ciklus proizvoda
2.6 Specifi~ni zadaci odjela za oblikovanje
2.7 Vodi~ za oblikovanje
Planiranje proizvoda i oblikovanje
2 PLANIRANJE
PLANIRANJEPROIZVODA
PROIZVODAI IOBLIKOVANJE
OBLIKOVANJE
2.1 Uvod
Uvod
U srži svakoga posla leži proizvod ili usluga - pivot o kojem sve ovisi.
Poslovanje se zasniva radi toga da bi se došlo do proizvoda, oblikuju se
organizcijske strukture, okupljaju se radnici i sredstva iz istih razloga.
Proizvod je krvotok u poslovanju, budući da iz njega proizlazi profit.
U izboru i oblikovanju proizvoda do izražaja dolazi volja potrošača o kojoj

se mora voditi računa na taj način da joj se prilagodi politika proizvoda. Izbor
i oblikovanje proizvoda nije jedinstveni fenomen, nego činjenica koja se
ponavlja tijekom postojanja poslovanja. Stalno se moraju donositi odluke o
tome proširuje li se ili smanjuje asortiman proizvoda, modificira li se proizvod
kako bi se približio željama kupaca ili pak da mu se namijeni neka druga
uporaba.36
Jasno je da dizajner proizvoda ima posebnu ulogu kada se planira novi

proizvod jer mora voditi računa o mnogobrojnim čimbenicima. Ne radi se
samo o tehničkim pojedinostima već i o managerskim zahtjevima. Ako se to
zaboravi, često dolazi do poražavajućih rezultata.
2.2 Uloga istraživanja i razvoja

2.2 Uloga istraìvanja i razvoja
Hrvatska je postala slobodna demokratska država 1990. godine. Rezultat toga

je da je država sada dio “globalnoga sela” u sastavu svjetskoga sustava. Mnogi
proizvodi se uvoze što primorava zemlju proizvoditi jeftinije proizvode i
kvalitetnije sa ciljem da ostanu u međunarodnoj konkurenciji.
36
Heizer, J., Render, B.: Production and Operations Management: Strategies and Tactics,
Boston, Mass., Allyn & Bacon, 1988, str. 56.
37
Obično treba vremena da bi se od ideje o novome proizvodu došlo do faze

njegove realizacije na tržištu. Poduzeće mora neprestano stimulirati razvoj
novih proizvoda.
Ideje o novome proizvodu mogu se stimulirati kako slijedi:

• Nova ideja može potjecati iz poduzeća. Mnoge od njih se stvaraju
u odjelu oblikovanja, kada su dizajneri upoznati s novim potrebama
koje bi se mogle pojaviti ili s postojećim dizajnerskim rješenjima koja
bi se mogla koristiti u razvoju novoga proizvoda.
• Mnoge ideje dolaze izvan poduzeća. Odjel marketinga obično
kontaktira s potrošačima koji mu omogućavaju da skupi nove ideje
o novim potrebama. Odjel servisa usluge suočava se nakon prodaje
proizvoda s pitanjima vezanim uz njih. Iskustva se prenose na
proizvodni odjel koji onda traži poboljšano rješenje.
• Potrošači ponekad imaju posebne zahtjeve. Kada naručuju proizvod
mogu čak zahtijevati da se u njih ugradi moderna tehnologija. Kupac
bi mogao, na primjer, naručiti auto s posebno ugrađenim uređajima
koji blokiraju auto. Taj uređaj bi mogao, po želji kupca, biti i posebno
oblikovan.
• Konkurenti ponekad donesu na tržište nove proizvode. Proizvođač
sapuna bi mogao proizvesti novi i bolji proizvod koji bi potakao
njegovog konkurenta da ga nadmaši svojim još novijim i boljim
proizvodom.
• U nekim slučajevima management svjesno pokušava identificirati
novu vrstu proizvoda i tržišni segment u kojem bi se mogla pronaći
ideja o proizvodu. To ohrabruje radnike da dođu s idejama o novom
proizvodu.
2.2.2 Istraìvanje
Istraživanje se provodi na taj način da poduzeće dođe do novih otkrića. Ta

otkrića se ugrađuju u postojeći ili novi proizvod ako je to moguće. Temeljna
istraživanja se poduzimaju za vlastite potrebe, a moguća komercijalna
vrijednost istraživanja se ne uzima u račun.
38
Svrha temeljnih istraživanja

2 PLANIRANJE je da doprinesu našem
PROIZVODA objašnjenju i znanju date
I OBLIKOVANJE
stvarnosti i paralelno da utvrde zašto se stvari događaju onako kako ih ljudi
sa svojim ograničenim duhom iz dana u dan vide.
2.1 Uvod
Radi vrlo visokih troškova temeljnih istraživanja, samo si mali broj velikih
poduzeća, vlada, sveučilišta i nezavisnih instituta može priuštiti ova
istraživanja.
S druge strane postoje primijenjena istraživanja čija je namjena da riješe

praktične probleme. Taj tip istraživanja vodi do daljnjeg razvoja koji
rezultira novim ekonomsko isplativim proizvodima. Neki od glavnih ciljeva
primjenjenog istraživanja su:
• Otkrivanje i promocija novoga znanja;
• Razvoj nove proizvodnje, napr. za moderne kompjutorski kontrolirane
strojeve;
• Razvoj novih proizvodnih procesa;
• Poboljšanje postojećih proizvoda i procesa;
• Pronalaženje novih načina korištenja za komplementarne i zastarjele
proizvode;
• Proučavanje i analiziranje konkurentskih proizvoda.
Primijenjeno istraživanje obično rezultira proizvodnjom finalnih dizajnerskih

predložaka, nacrta, standardnim specifikacijama i specifikacijama testa tako da
2.2 Uloga
konačni istraživanja
proizvod i razvoja
može biti testiran na način koji određuje njegova svojstva.
Priroda proizvodnoga
2.2.1 Razvoj procesa i iorganizacija
novih proizvoda procesa tvornice će biti prilagođena
rezultatima primijenjenog istraživanja. Stajališta koja će trebati prilagodbu
odnose se na strojeve, opremu, alate, organizaciju materijala, fizički raspored
zgrada, metode rada i kontrolu kvalitete.37
37
Tersine, R.J.: Production / Operations Management, Concepts, Structures and Analysis,
North Holland, New York, 1983, str. 186.
39
2.2.3 Razvoj
Razvoj se odnosi na sve one aktivnosti koje se odvijaju od trenutka kada je

istraživanje došlo do ideje za proizvod pa sve do izražaja u obliku gotovog
proizvoda ili uvođenja nove proizvodne metode / procesa.
Tijek razvojnog procesa je slučajan u smislu da se proizvod razvija korak po

korak sve dok se ne eliminiraju svi problemi i dođe do ekonomski opravdanoga
proizvoda ili metode / procesa. Modifikacija oblika, testiranje prototipa i
pokusna proizvodnja su sastavni dio razvojnoga procesa.
2.3 Tehnologija i inovacija
2.3.1 Zna~enje tehnologije
Tehnolgija ima u društvu različito značenje:

• Opće društveno stajalište gleda na tehnologiju kao na znanstveni
razvoj kao što su to nuklearne stanice, sateliti, svemirske letjelice.
• Domaćice gledaju na tehnologiju kroz svoj interes da im posao bude
lakši, npr., strojevi za pranje rublja, usisivači, mikrovalne pećnice,
radio, televizija.
• Manageri u njoj vide sofisticiranu mogućnost proizvodnje, nove
tehnologije i kompjutori koji procesuiraju brzo podatke i daju korektne
informacije.
• Tvorničke radnike najviše brine automatizacija u procesu proizvodnje
koja im može ugroziti radna mjesta.
U širem smislu tehnologiju bi se moglo opisati kao stupanj do kojeg ljudi

mogu ovladati prirodom i okruženjem. Po preciznijoj definiciji tehnologija je
svaka primjenjiva operacija, materijal i znanje izvedeno iz znanstvenih otkrića
za ekonomske zadovoljenje potreba s ciljem poboljšanja neposredne ljudske
okoline. Sve to uključuje otkrića i inventivnost koja se može ekonomski
primijeniti.
40
2.3.2 Upravljanje tehnologijom

2 PLANIRANJE PROIZVODA I OBLIKOVANJE
Važna pretpostavka za upravljnje tehnologijom je sakupljanje postojećih
2.1 Uvod
tehnologijskih podataka, iz različitih izvora kao što su knjige, mikrofilmovi ,
magnetske vrpce, kompjutorskog informacijskog sustava. Problem je u tome
što se do podataka ne može doći iz jednog centraliziranog mjesta jer su oni na
tom mjestu ignorirani ili previđeni. Kao posljedica toga, temeljna istraživanja
se mogu provoditi i bez oslanjanja na centralizirane podatke koje druge vrste
istraživanja uobičajeno koriste.
Upravljanje tehnologijom treba biti sastavni dio poslovnoga plana.

Ono zahtijeva komunikaciju i pozitivni pristup prema tehnologijskoj
perspektivi.38
Nekoliko važnih uvjeta je vezano uz upravjanje tehnologijom:

• Inovacija je teški posao povezan s marljivošću, upornošću i predanošću.
Ona zahtijeva talent, sposobnost, znanje. Talentirana inovacija je
jedinstvena karakteristika, a uspješni inovator obično radi samo na
jednom polju.
• Inovatori trebaju graditi na temelju svojih jakih točaka. Mogućnosti
treba tražiti na različitim poljima, ali inovator mora pronaći onu koja
najbolje odgovara njegovom pojedinačnom talentu. Radi rizičnosti
inovacije i potrebe velikoga znanja i snažne motivacije za uspjehom,
2.2 Uloga istraživanja
inovator mora koristiti ijake
razvoja
točke svoje sposobnosti.
• Inovacija utječe na ekonomiju društva. Ona utječe na ponašanje
2.2.1 Razvoj
kupaca novih proizvoda
i uzrokuje promjenei procesa
u proizvodnom procesu. Važno je da se
inovacija prihvati kao specifična potreba tržišta.
Tehnologija se odnosi na primjenu postojećih znanja i metoda. Inovacija

će uslijediti tek kada se nova ideja primijeni i pretvori u radnu tehniku ili
tehničku primjenu po prvi puta. Da bi se poslu dala konkurentska prednost,
proces inovacije mora biti upravljan učinkovito. Inovacija može voditi do
diverzifikacije ili eliminacije nekih od postojećih proizvoda. Inovacija je, u
38
Bhalla, S.K.: The Effective Management of Technology: A Challenge for Corporations,
Addison-Wesley, Boston, 1995, str. 98 - 99.
41
smislu razvoja novih tržišta i proizvoda, odlučujući čimbenik za neprekidno

postojanje i rast sofisticiranog tehnološkog posla. Nova tehnologija je obično
vrlo važna za neprekidnu egzistenciju posla i njegovoga proizvoda u kratkom
i dugoročnom terminu. Manageri na svim razinama moraju biti svjesni da
moraju neprekidno istraživati nove metode i tehnike kako bi i dalje vršili svoje
funkcije i zadaće. Veza između uspjeha i korištenja prigodnih tehnologija
mora se naglasiti. Kada se u nekom poslu uspješno integrira upravljanje
tehnologijom s poslovnom funkcijom, to obično znači da poslovanje uživa
konkurentsku prednost u okviru svoje grane. Integracija tehnologije mora se
proširiti na sve funkcije.
2.4 Koraci u procesu planiranja proizvoda
Životni ciklus svakoga proizvoda može biti podijeljen u dva prepoznatljiva

stupnja. Prvo, tehnički stupanj, koji obuhvaća stajališta razvoja i variranja
ideja, razvoja proizvoda, testiranja proizvoda, analize profitabilnosti i pokusne
proizvodnje. Ta gledišta se obično gledaju kao koraci u planiranju procesa
razvoja proizvoda. Drugi stupanj se usmjerava na marketing proizvoda i obično
se zove životni ciklus proizvoda, kada činjenice kao što su faza uvođenja,
rasta, zasićenja i odumiranja igraju relevantne uloge. U kombinaciji, one s
gledišta managementa čine životni ciklus proizvoda koji ih za svrhu procesa
planiranja tretira kao jednu cjelinu. Sljedećih pet koraka predstavljaju prvi
(tehnički) stupanj:39
• Provođenje temeljnoga i primijenjenog istraživanja – istraživanje se
provodi na temelju postojećih (primijenjeno istraživanje) ideja, ali i u
cilju kreiranja novih ideja (temeljno istraživanje).
• Razvoj – za vrijeme te faze razvija se koncept proizvoda i provodi se
testiranje. Najprihvatljiviji i najprofitabilniji koncept bit će podvrgnut
daljnjem razvoju.
• Razvoj fizičkog proizvoda i testiranje – uspjeh razvoja fizičkog
proizvoda zavisi o sposobnosti suradnje tehničkoga, istraživačkoga
i razvojnog odjela, kao i marketinškog odjela. Prototip proizvoda
39
Schmenner, R.V.: Production / Operations Management: From Inside Out, MacMillan,
New York, 1993, str. 456.
42
mora biti identičanPROIZVODA

2 PLANIRANJE gotovom proizvodu.I Ako to nije slučaj, nastaju
OBLIKOVANJE
poteškoće kod testiranja fizičkog proizvoda u kasnijoj fazi. Može se
stvoriti problem u pogledu planiranja proizvodnje i kontrole.
2.1 Uvod
• Provođenje pokusne proizvodnje – kada je priprema izvršena, važno je
pustiti proizvod u pokusnu proizvodnju pod normalnim proizvodnim
uvjetima. To se mora učiniti prije nego što proizvodni proces uđe u
puni zamah. Taj korak je vrlo važan. Mnoga poduzeća rade tehničku
prilagodbu nakon što je proces proizvodnje započeo. Ovo je posebni
problem u slučajevima masovne proizvodnje jer je teško napraviti
prilagodbu kada su strojevi u punome radnom pogonu.
• Marketinško i komercijalno testiranje novog proizvoda – to je
posljednji korak u tehničkoj fazi procesa razvoja proizvoda. Svi
prethodni koraci uspješno su završeni i management je zadovoljan da
je tehnička strana novoga proizvoda korektno riješena. Marketinški
test je korak u kojem se proizvod i prateće marketinške strategije
se predstavljaju relativno malom ali reprezentativnom tržišnom
području prvi put pod normalnim konkurentskim okolnostima.
2.5 @ivotni ciklus proizvoda
Koncept životnog ciklusa proizvoda našao je u ekonomskoj literaturi dosta

prostora.
2.2 Uloga Kaoistraživanja
model objašnjavanja analizira bitne determinante razvoja
i razvoja
prodaje nekog proizvoda u njihovim funkcionalnim i uzročnim vezama, te
ih predočava
2.2.1 Razvoj unovih
pojednostavljenom obliku. U nekim radovima pripisuje se
proizvoda i procesa
konceptu životnog ciklusa više - manje značenje analitičke podloge u okviru
problematike proizvoda.
Milisavljević40 kaže: “Koncepcija životnoga ciklusa predstavlja pre korisno

uopštavanje nego precizan opis stvarne istorije proizvoda preduzeća. Ova
je koncepcija koristan analitički okvir za izbor pravilne strategije prodaje
proizvoda.”
40
Milisavljević, M.: Planiranje privredne propagande, Marketing br. 3, Informator, Zagreb,
1970, str. 24.
43
Obraz41 dodaje: “Pouka što je možemo izvući iz analitičkog aspekta životnog

puta određenog proizvoda omogućuje u suvremenoj praksi istraživanje
marketinga da se postavke životnog puta određenog proizvoda prenesu na
cjelokupni, odnosno prodajni program organizacije udruženog rada.”
Karpati42 bilježi: “U marketing teoriji životnog ciklusa proizvoda služi

kao analitička podloga za planiranje proizvoda i njihovo prilagođavanje
zahtjevima kupaca.”
Usprkos širokome priznanju osnove koncepta životnoga ciklusa proizvoda,

razilaze se mišljenja o općenitosti, korisnosti i praktičnoj primjeni tog
koncepta. Aktuelno stajalište u diskusijama svrstao je Simon43 u sljedeće
faze:
1. Koncept životnoga ciklusa ne zasniva se na teoriji koja je zatvorena
sama za sebe, već predstavlja poopćenje empirijskih opažanja.
2. Hipotezu o općenitoj važnosti idealne tipične s krivulje životnog
ciklusa kao teoriji difuzije mora se shvatiti kao falsifikat.
3. Specijalni životni vijek proizvoda ne nastaje iz “višeg” zakona, nego iz
specijalne konstelacije mjera prodajne politike i utjecaja okruženja.
4. Općenita važnost pridaje se hipotezi da se idealna krivulja životnog
ciklusa oblika S javlja kao proizvod s visokim stupnjem noviteta,
dok se kod proizvoda s nižim stupnjem noviteta postiže maksimalna
prodaja u pravilu bez neke duže faze uhodavanja.
5. Na današnjem se stupnju saznanja nudi koncept uglavnom kao
teoretski misaoni stav, čija je korist u prvom redu u stvaranju svijesti
da se uvjeti prodaje nekog proizvoda mijenjaju tijekom vremena, te je
stoga poželjno prilagoditi prodajnu strategiju.
41
Obraz, R.: Politika proizvoda, Informator, Zagreb, 1975, str. 268.
42
Karpati, T.: Istraživanje proizvoda, Autorizirana skripta na postdiplomskom studiju,
Katedra za marketing Ekonomskog fakulteta Osijek, Osijek, 1974, str. 12.
43
Simon, H.: Produktlebenzyklus und Preisstrategie, WIST, br. 3, Franz Vahlen und Beck,
München, 1978, str. 116.
44
6. Da bi se koncept prilagodio
2 PLANIRANJE praktičnim odlukama
PROIZVODA potreban je empirijski
I OBLIKOVANJE
fundiran model, koji objašnjava životni vijek proizvoda kao funkciju
strategije prodaje i konkurentskih aktivnosti.
2.1 Uvod
Ipak se može poći od stavova da životni vijek proizvoda nije potpuno izoliran
od prodajne politike, što više da se marketinške aktivnosti moraju usmjeriti
na životni vijek proizvoda. Koncept životnog ciklusa proizvoda razlikuje
pozicije proizvoda na tržištu kroz pet različitih faza: uvođenje, rast, zrelost,
zasićenje i degeneracija.
Slika 2.1. Faze životnoga ciklusa proizvoda44

U fazi uvođenja proizvoda mora se premostiti otpor tržišta često uz pomoć
2.2.1 Razvoj
ekonomske novih proizvoda
propagande i procesa
koja zahtijeva više nego proporcionalna izdavanja. Na
taj način pružaju se tržištu potrebne informacije i razvijaju potrebne motivacije.
Posebnu pažnju treba pokloniti politici prodajne cijene pri lansiranju novoga
proizvoda. U fazi rasta mora se ostvariti pozitivan financijski doprinos koji
će osigurati rentabilnost prodaje. Kad je prebrođen otpor tržišta, nastoji se
postići što veća prodaja. Istovremeno se prilagođava prodajna politika na
umjerenu tržišnu cijenu, koja pospješuje potencijal tražnje na što većem broju
44
Meissner, G.: Marketing für Inovationen, WIST br. 8, 1979, str. 40 ili Simon, L. S., Freimer, M.:
Analytical Marketing, Harcourt, Brace & World, Inc., New York, 1970, str. 92.
45
tržišnih segmenata. Ekonomska propaganda je i dalje instrument informacija

i motivacija.
Na početku faze zrelosti politika cijena igra odlučujuću ulogu. Razlog tome je
što se treba pridobiti potrošače koji do tada nisu kupovali zbog visoke cijene,
a prisutni su sve više i konkurentski odnosi. Ekonomsku propagandu treba
pojačati i prilagoditi primijenjenim uvjetima tržišta. Faza zasićenja pokazuje
da je tržište zasićeno određenim proizvodom. Više nije moguće pomoću
cijena podići prodaju koja stagnira. Ekonomska propaganda ima u ovoj fazi
funkciju podsjećanja pri čemu mora služiti cilju da uputi na nove mogućnosti
primjene.
U fazi degeneracije je glavno područje odlučivanja vezano za optimiranje

marketing miksa. Odnos troškova pojedinih marketinških aktivnosti prema
prihodu koji se ostvaruje mora se uzeti u obzir. Cijene ima smisla snižavati
do pokrića troškova, a nove propagandne aktivnosti isplate se samo ako
istraživanje tržišta vidi šansu u oživljavanju proizvoda. Na osnovu pada
prodaje, sudbina proizvoda je gotovio zapečaćena.
Na slici 2.1 prikazana je samo generalizirana slika životnog ciklusa.

Preciznije iskaze o krivulji životnoga ciklusa nalazimo u različitim
razmatranjima u široj literaturi. Na osnovi saznanja iz teorije difuzije može
se izvesti krivulja životnoga ciklusa nekoga proizvoda.45 Mertens46 navodi
Rogersovo mišljenje da ponašanje kupaca prema nekim proizvodima vodi
na krivulju normalne distribucije. Fiedler47 istražuje hipotezu da krivulja
životnog ciklusa proizvoda pokazuje tijek sličan Gaussovoj krivulji. Prije
toga utvrđuje vezu između takve krivulje i logističke krivulje. Na kraju
zaključuje da se ne može potvrditi ispravnost hipoteze o gospodarskom
razvoju prema logističkoj krivulji, ali da su rezultati istraživanja pokazali da
za prognozu razvoja prodaje novoga proizvoda mogu poslužiti simetrične
45
Pogledati Bassov model.
46
Mertens, G.: Produktkonzeption als Gundlage des Marketing neuer Produkte, doktorska
disertacija, 1974, str. 153.
47
Pogledati Mertens, G.: Produktkonzeption als Gundlage des Marketing neuer Produkte,
doktorska disertacija, 1974, str. 153.
46
48
krivulje rasta. LewandowskiPROIZVODA
2 PLANIRANJE utvrđuje za simetrični
I tijek krivulje da je promjena
OBLIKOVANJE
tražnje tijekom vremena u čitavom životnom vijeku proizvoda distribuirana
normalno. Lewandowski upućuje na poznate studije i izričito naglašava da je
2.1 Uvod
logistička funkcija kod uvođenja novog proizvoda ograničena na prvu fazu
uvođenja. Ako neki proizvod dostigne već na početku visok stupanj poznatosti,
tada je krivulja kumuliranog prometa tog proizvoda asimetrična s obzirom
na točku infleksije krivulje rasta. U teoriji i praksi je najpoznatija asimetrična
krivulja rasta Gompertzova krivulja koja se može napisati u obliku sljedeće
funkcionalne veze
y t ae cd
t
0 < d < 1.
Asimetrija i veliki fleksibilitet koji proizlazi iz dva slobodna parametra doveli
su do toga da se Gompertzova krivulja u posljednje vrijeme primjenjuje vrlo
često. Prema Gompertzovoj krivulji dostiže se polovina prodaje tek nakon
infleksije. Krivulja prodaje raste u početku s progresivnim prirastom; u fazi
rasta pokazuje približno linearni trend koji raste i koji prelazi u degresivan
prirast, da bi na kraju poprimio asimptotski tijek prema granici zasićenja.
Simon, Freimer49 pokazuje analitički izraz za krivulju životnog ciklusa u

obliku
f t at b e ct a, b, c ! 0
U toj funkciji uzeti su u obzir čimbenici koji utječu na razvoj novog

proizvoda.
U faktoru atb dolaze do izražaja elementi s pozitivnim djelovanjem, a u e-ct oni
elementi s negativnim
2.2.1 Razvoj djelovanjem.
novih proizvoda Ako se derivira prvi izraz
i procesa
§b ·
f ct a ¨ c ¸t b e ct
©t ¹
d bij ki b/ k
i izjednači s nulom, dobije se maksimum za t = b/c koji je nezavisan od a.
Parametar a se može interpretirati kao izraz ukupnoga gospodarskog rasta kao
48
Pogledati Mertens, G.: Produktkonzeption als Gundlage des Marketing neuer Produkte,
doktorska disertacija, 1974, str. 155.
49
Simon, L. S., Freimer, M.: Analytical Marketing, Harcourt, Brace & World, Inc., New
York, 1970, str. 94.
47
i onog u grani, dok parametri b i c izražavaju djelovanje sredstava prodajne

politike.
Postavljanje životnog ciklusa temelji se na karakteristikama promatrane pojave

i prirodnom zakonu koji opisuje izabrana funkcija (najčešće je to asimetrična
S-funkcija). Izuzetno bitna informacija koja se očekuje od primjene metode
životnog ciklusa je informacija o fazama životnoga ciklusa. Faze životnoga
ciklusa moguće je identificirati kroz utvrđivanje karakterističnih točaka
korištenih funkcija. Budući da asimetrična S-funkcija najčešće odgovara
karakteru ekonomskih pojava, bit će prikazano kako karakteristične točke te
funkcije određuju faze životnoga ciklusa.50
Asimetrična S-funkcija određena je izrazom:
A
f (t ) 1
(1 be cmt ) m
Osnovna karakteristina toka asimetrine S-funkcije je toka infleksije It,

ije se vrijednosti apscise i ordinate dobiju izrazom
b
ln( )
t1 m
cm
A
y1 = 1
(1 m) m
dy
Vrijednost apscise i ordinate u tokama infleksije funkcije su:
dx
ª b m 2 6m 5 m 3 º
ln « »
«¬ 2m »¼
t1
cm
50
Medić, M.: Prognostičke metode u marketingu, s primjenom na životni ciklus oblika
maloprodaje, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1992.
48
2 PLANIRANJE
y'(t ) =
PROIZVODA
2 Acm I OBLIKOVANJE
1 1
1
ª 2m ºm
2.1 Uvod ( m 2 6m 5 m 3) «1 »
¬« ( m 6m 5 m 3 ¼»
2
ª b( m 2 6m 5 m 3) º
ln « »
«¬ 2m »¼
t1 =
cm
2 Acm
y'(t) = 1
1
ª 2m ºm
( m 6m 5 m 3) «1
2
»
¬« ( m 6m 5 m 3 ¼»
2
a što su druge dvije karakteristine toke koje su oznaene sa t1 i t2.
Sve tri karakteristine toke funkcije f prikazane su na derivaciji funkcije na

slici:
Slika 2.2 Derivacija funkcije f
Karakteristike intervala dobivenih pomoću točaka t1, It i t2 imaju sljedeća

obilježja:
• za interval (-∞, t1) može se reći da predstavlja brzo ubrzanje rasta
funkcije f;
• u intervalu (t1, It) funkcija f usporava ubrzanje;
• u intervalu (It, t2) funkcija f sporije usporava pad;
• u intervalu (t1, ∞) funkcija f ubrzano usporava pad.
49
Ovako definirani intervali predstavljaju i faze u životnom ciklusu promatrane

pojave: faza uvođenja, faza rasta, faza zasićenja i faza zrelosti - prijelaz u fazu
pada.
Prema R. Lewandowskom preporučuje se korištenje funkcije s pozitivnom

asimetrijom za opisivanje s dugim ciklusima ponašanja (npr. potražnja
za proizvodima trajne potrošnje, procjena tehnološkoga razvoja, razvoj
institucija), a s negativnom asimetrijom za opisivanje pojava čije se
ponašanje odvija u relativno kraćim vremenskim razdobljima (npr. potražnja
za prehrambenim proizvodima).
Mogućnost praktične primjene koncepta životnoga ciklusa proizvoda treba

prihvatiti uz stanovite pretpostavke i ograde. Tako npr. Haustein51 preporuča
ekstrapolaciju kada postoje podaci o trećini ili polovini očekivanoga životnog
ciklusa. Kotler52 drži da je taj koncept dobar kao instrument prognoze jer
upozorava da svakome novom proizvodu predstoji faza zrelosti i degeneracije,
što znači da se u tim studijama pojavljuju brojni novi problemi. Autor misli
da koncept ne pomaže u specifičnom prognoziranju očekivanog razvoja u
odnosu na vrijeme, jer su pojedine faze različitog vremenskog trajanja i ne
može se predvidjeti početak novog razdoblja.
2.6 Specifi~ni zadaci odjela za oblikovanje
Glavni zadaci odjela za oblikovanje su kako slijedi:53

1. Pridruživanje imena i brojeva komponentama kako bi se osiguralo
lakše identificiranje.
2. Postavljanje popisa komponenata koje se ugrađuju u proizvod. Tu je
pokazan kod ili broj komponente, njezino ime, broj koji se koristi za
51
Haustein, H. D.: Prognoseverfahren in der Sozialistischen Wirtschaft, Verlag Die Wirtschaft,
Berlin, 1970, str. 179.
52
Kotler, P.: Marketing Decision Making, A Model Building Approach, Holt, Rinehart,
Winston, London, New York, 1974, str. 430.
53
Adendorff, S.A. i drugi: Production and Operations Management, International Thomson
Publishing, Johannesburg, London, 1997, str. 25.
50
proizvod, podatak hoće

2 PLANIRANJE će se komponenta
PROIZVODA proizvesti interno ili će ju
I OBLIKOVANJE
se kupiti, kvaliteta i vrsta sirovine. Popis komponenti ima sljedeće
ciljeve:
2.1 Uvod
• olakšati planiranje proizvodnje,
• olakšati posao odjeljenju za troškove u kalkulaciji cijene
proizvoda,
• omogućiti lakšu nabavu sirovina i komponenti.
Već je iz prethodnog jasno kakvu važnu ulogu igra lista komponenti u

planiranju rada u tvornici.
2.7 Vodi~ za oblikovanje
Inžinjeri su desetljećima bili primorani oblikovati svoje projekte. Logičnu

opravdanost oblikovanja ne treba objašnjavati. Utjecaj oblikovanja proizvoda
/ usluga na cijenu (troškove) materijala, na zaposlene i na jednostavnost opskrbe
u smislu fleksibilnosti samog procesa je neosporan. Značaj povezivanja
oblikovanja s projektima danas ima natjecateljsku dimenziju.
Jedno od najvažnijih pravila oblikovanja je razvoj proizvoda / usluga u

smislu estetskog određivanja oblika, detalja i isplativosti. Važnost ovakvog
oblikovanja je univerzalno poznata. Tržištem se može dominirati na temlju
2.2 Uloga
toga istraživanja
elementa, i razvojaoblik. Povrzano s tim prisutni su i
kreira li se jedinstven
problemi kod zapadnih dizajnera koji rado pribjegavaju dizajnerskim
2.2.1 Razvoj
rješenjima kojanovih proizvoda
iziskuju i procesa
male ili gotovo nikakve promjene. Perfekcionizam
je rijedak i teško je ostvariti savršen proizvod. Dio tipičnoga stava dizajnera
u tom slučaju je tradicionalni otpor prema promjenama koje drugi savjetuju.
Rezultat je duga početna faza oblikovanja koju prati otpor svim predloženim
promjenama.
Japanska alternativa se temelji na drugačijim očekivanjima. Znajući da je

nemoguće oblikovati savršeni proizvod, oni to ni ne pokušavaju. Rezultat je
brže obavljen dizajnerski posao u usporedbi sa zapadnim tvrtkama. Kako su
spremniji na promjene, odgovaraju na prijedloge mnoge lakše. Tako značajno
51
smanjuju vrijeme potrebno za proizvodnju. Tvrtke koje uspiju smanjiti to

vrijeme postižu mnoge prednosti (dvostruki proizvod). Onaj koji se prvi pojavi
na tržištu dobiva prednosti većega obujma i viših marginalnih prihoda.
Oblikovanje utječe i na cijenu proizvoda / usluge. Sirovine odnose oko

35 - 50% od cijene. Mogućnosti smanjivanja troškova su znatne. Nadalje,
važnost niskih troškova povećava važnost uloge oblikovanja u smanjivanju
cijene radne snage kroz povećanu automatizaciju, te druge načine smanjivanja
troškova radne snage.
Koncept standardizacije tiče se uporabe istih materijala, komponenti i moze

se prilagoditi dizajnu jednog ili više proizvoda / usluga. Standardizirane
komponente mogu se koristiti za pravljenje konačnih proizvoda koji izgledaju
drugačije i rabe se za druge stvari. Ovaj pristup može se formulirati u
pronalaženju promjenljivih dizajna tako da više proizvoda bude načinjeno od
istih osnovnih komponenata. Rezultat je niža cijena, a da se nije promijenila
primjena i funkcija proizvoda.
Iako je glavni zadatak inženjera ostvarivanje određene kvalitete (stvaranje

proizvoda onakvim kako je to specificirano dogovorom), oblikovanje isto
ima izravan utjecaj na proizvod.
Tedencija zapadnih dizajnera je da ih više zanima funkcionalnost od

komercijalne odrednice samog dizajna koje su u raskoraku s japanskim
rivalima. Hiroyuki Yoshida – predsjednik dizajna centra Toyote rekao je:
“Koje god bile zasluge oblikovanja, ono mora biti dovoljno snažno da prođe
naš inžinjerski i proizvodni sustav. Komercijalna važnost oblikovanja nije
nestala. Mi želimo smanjiti troškove, ostvariti visoku kvalitetu automobila za
masovno tržište. Stvaramo automobile, a ne umjetnička djela.”
52
3 PLANIRANJE FIKSNOGA KAPACITETA
3.1 Uvod
3.2 Identifikacija pogodne lokacije
3.2.1 Uvod
3.2.2 Neki va`ni ~imbenici lokacije
3.2.3 Kona~ni izbor lokacije
3.2 Odre|ivanje optimalne veli~ine proizvodne jedinice i posla
3.3.1 Uvod
3.3.2 Definiranje kapaciteta
3.3.3 Optimalni kvantitativni omjer
3.3.4 Optimalna veli~ina proizvodne jedinice
3.3.5 Optimalna veli~ina posla
3.4 Raspored proizvodne jedinice
3.4.1 Uvod
3.4.2 Raspored tvornice
3.4.3 Raspored ureda
3.4 Izbor i oblik strojeva i opreme
3.5 Sigurnost na radu
Planiranje fiksnog kapaciteta
3 PLANIRANJE
PLANIRANJEFIKSNOGA
FIKSNOGAKAPACITETA
KAPACITETA
3.1 Uvod
Uvod
Planiranje fiksnoga kapaciteta je prvo dugoročno pitanje s kojim se suočava
management proizvodnje.
To se planiranje mora provesti u namjeri da se proizvodna jedinica smjesti

već od početka na povoljnu lokaciju. U tome kontekstu fraza “proizvodna
jedinica” označava tvornicu, ured, banku, trgovinu, skup zgrada ili slične
institucije gdje se proizvode proizvodi ili vrše usluge.
Sljedeći elementi planiranja fiksnoga kapaciteta koji moraju pobuditi pažnju

su:
• identificiranje pogodne lokacije;
• određivanje veličine proizvodne jedinice;
• raspored proizvodne jedinice;
• izbor oblika i specifikacija strojeva i opreme;
• sigurnost.
Predstavićamo ih u poglavljima koja slijede.
3.2 Identifikacija
3.2 Identifikacija pogodne
pogodne lokacije
lokacije
3.2.1 Uvod
3.2.1 Uvod
Od najveće je važnosti za svaki posao da njegova proizvodna jedinica bude

optimalno smještena. Pogrešna lokacija dugoročno ugrožava posao. Mnogi
su poslovi propali zbog loše odabrane lokacije.
Najvažniji čimbenici lokacije u pogledu smještaja proizvodne jedinice

najkraće se mogu predstaviti kako slijedi.
55
3.2.2 Neki va`ni ~imbenici lokacije
a) Pogodni izvori rada
Ni jedna vrsta posla ne može se obavljati bez upotrebe rada koji je živi
čimbenik proizvodnje. Mora se zaposliti prava radna snaga koja posjeduje
neke osobine koje su značajne za posao. Prije svega misli se na potrebno
školovanje, obrazovanje, iskustvo i druge karakteristike. Produktivnost
radnika je vrlo važna. Ako oni nemaju znanje i vještinu mora ih se
izvježbati. Nema koristi locirati proizvodnu jedinicu na područje na kojem
se ljudi odnose antagonistički prema treningu.
b) Prikladnost dobave
Proizvodna jedinica mora biti spremna za sva vremena proizvoditi dobra

po povoljnoj cijeni i najbolje kvalitete. Ako se proces npr. odnosi na hranu,
pogodno je odabrati lokaciju u blizini proizvođača hrane. Udaljenija
lokacija povećavala bi samo troškove (npr. radi troškova hlađenja).
c) Izvori financija
Za svaki posao je važno da privuče određeni kapital po najnižim troškovima.

Problem nastaje tamo gdje su izvori financija glavni čimbenik lokacije.
Tamo gdje je razvijena mreža banaka i sličnih institucija to uopće nije
problem jer postoje mjesta gdje poslovni čojek može držati sigurno svoja
financijska sredstva
d) Pristup tržištu
Važni su sljedeća gledišta u pogledu pristupa tržištu:

• Važnost potencijala tržišnog rasta: Lokaciju treba izabrati na
takav način da ona donosi dobar profit od potrošača s toga tržišta.
Pažnju treba usmjeriti na populacijski rast i raspoloživi dohodak
stanovništva.
56
• Udaljenost od tržišta
3 PLANIRANJE : Nije uvijek KAPACITETA
FIKSNOGA moguće izabrati lokaciju blizu
tržišta. Neki proizvodi, npr., pasta za zube, prodaju se po čitavom
svijetu. Prema tome nije toliko važno gdje je locirana proizvodna
3.1 Uvod
jedinica. Lokacija koja je u neposrednoj blizini tržišta ima svoje
velike prednosti jer omogućava neposredan kontakt s klijentelom.
To ojačava konkurentsku prednost i potrebnu kontrolu kvalitete i
servisa usluge ako je potrebno. Smještaj blizu tržišta bi mogao biti
ekonomski preskup. Znači da se namjerno ulazi u konkurentsku
borbu, što povećava troškove i nepotrebno smanjuje profit.
• Pogodnost za kupce: Lokaciju treba odabrati na takav način da ide
na ruku kupcima, da ima prostor za parkiranje, da je blizu javnoga
transporta. Ugodna atmosfera, klima-uređaj samo pospješuju
posao.
e) Infrastruktura
Svaka proizvodna jedinica treba specifičnu infrastrukturu kako bi mogla

djelotvorno funkcionirati. Infrastruktura označava izvjesne usluge i
opremu koja stoji na raspolaganju za efikasnu proizvodnju ili usluge.
Infrastruktura ne daje izravan doprinos procesu proizvodnje, ali bez nje
proizvodna jedinica ne bi bila u mogućnosti korektno obavljati svoje
funkcije. Primjeri infrastrukture odnose se na transport, vodu, energiju,
zgrade, komunikacije.
f) Osobne preferencije
3.2.1 Uvod
Osobne preferencije poduzetnika, njegovoga zaposlenog osoblja i njihovih
obitelji zaslužuju također pažnju. Ljudi vole živjeti u gradovima u kojima
mogu koristiti rekreacijske prostore, odlaziti u kupovinu ili neke klubove
u kojima postoji dobra medicinska zaštita, dobre škole.
g) Uplitanje vlasti
Vlast pokušava stalno uspostaviti određenu politiku vezanu uz osnivanje
57
proizvodne jedinice. Npr. vlada pokušava preko poreznih olakšica i drugih

inicijativa ohrabriti industriju da se decentralizira.
h) Stav lokalnih vlasti
Pri izboru lokacije vrlo je važno pomno proučiti stav lokalne vlasti.
Lokalne vlasti koje naplaćuju previsoke cijene za vodu i struju te nude
neadekvatnu infrastrukturu i/ili usluge treba izbjegavati.
i) Klima
Klima može biti glavni čimbenik pogotovo za proizvodnu jedinicu koja

zahtijeva toplo ili hladno vrijeme. Negdje je potrebna suha, a negdje
vlažna klima. Klima utječe na produktivnost radnika.
3.2.3 Kona~ni izbor lokacije
Jednom kada su izlistani svi glavni čimbenici postavlja se pitanje, gdje treba
locirati proizvodnu jedinicu? U svezi toga relevantni su problemi:
• Svi faktori lokacije nisu od iste važnosti. Raspolaganje svježom
vodom visoke kvalitete je napr. jako važno za proizvodnju piva.
• Različiti čimbenici komprimiraju brojne varijable.
• Ne mogu se svi čimbenici lokacije izraziti u novčanim jedinicama.
Primjer zato su osobne preferencije poduzetnika i njegovog osoblja.
• U nekim poslovima proizvode se različiti proizvodi. Za neke je bolje
da se proizvode u jednoj regiji dok je za druge bolje da se proizvode
u drugim regijama. Odluka se sastoji u tome da se odredi lokacija
proizvodne jedinice.
• Važnost pojedinih čimbenika lokacije mijenja se tijekom vremena.
Da bi se takvi i slični problemi lakše rješavali razvijeni su za management

kvantitativne metode i modeli. Jedan praktičan pristup pribjegava metodama
vrednovanja, bodovanja, ponderiranja čimbenika lokacije koji su važni
u pojedinim situacijama. Nakon identifikacije alternativa i lokacijskih
58
čimbenika , svakom čimbeniku

3 PLANIRANJE lokacije pridružuje
FIKSNOGA se vrijednost koja označava
KAPACITETA
njegovu relativnu važnost. Suma tih pojedinačnih vrijednosti (težina) jednaka
je jedan. Svaki čimbenik lokacije procjenjuje se na skali koja ide od 1 do 100.
3.1 Uvod
Množe se težina svakoga lokacijskog čimbenika s vrijednostima između 1 do
100 koje su pridružene tim čimbenicima. Izabire se alternativa s najvećom
takovom sumom.
Postoje i druge vrste modela lokacije, npr.:

• Metode linearnoga programiranja za probleme transporta, uključujući
Vogelovu metodu, MODI metodu;
• Metoda praga pokrića.
Mnogo detaljnija objašnjenja ovih metoda pronalaze se u brojnoj stručnoj

literaturi.
Svaki linearni program je definiran brojem varijabli i brojem ograničenja

(restrikcija). Kao ograničenja se ne broje uvjeti ne-negativnosti, Najveći broj
kompjutorskih paketa (ali ne i Exel Solver) pretpostavljaju ako nije drugačije
rečeno da su varijable ne-negativne.
Primjer 3.1 Linearno programiranje
Pretpostavimo slijedeći primjer s dvije varijable i dva ograničenja.

max 3 x + 3 y
3 x + 4Uvod
3.2.1 y ≤ 14 (rad)
6x + 4y ≤ 15 (kilogrami sirovina)
x, y ≥ 0
Početni prozor prikazan je na slijedećoj slici.
59
Slika 3.1. Linearno programiranje – problem
Optimalne vrijednosti varijabli. Ispod svakog stupca su dane optimalne

vrijednosti za varijable. U primjeru je x = 0, a y = 3.25.
Optimalna dobit. U donjem desnom uglu tablice, dana je maksimalna dobit ili
minimalni troškovi, maksimalna dobit je 10.75 NJ (novčanih jedinica).
Cijene u sjeni. Cijene u sjeni ili dualne cijene pojavljuju se na desno od

svakog ograničenja. U primjeru bi platili 0.5 više za svaku dodatnu jedinicu
ograničenja 1, a 0,.25 više za svaku dodatnu jedinicu ograničenja 2.
Slika 3.2. Linearno programiranje – rješenje
60
Grafi čko rješenje

Jedan od output prozora je graf kako je to pokazano na slijedećoj slici.
3.1 Uvod
Dopušteno rješenje je osjenčano. Na desnoj strani je tablica sa svim dopuštenim
točkama u uglovima i vrijednostima funkcije cilja (z) u tim točkama.
Slika 3.3 Linearno programiranje - grafičko rješenje
3.2.1 Uvod metoda

Transportna
Ovaj modul se koristi u rješavaju transportnog problema. Isto tako bi se

ovaj modul mogao koristiti za tješavanje problema asignacije i planiranje
proizvodnje.
Podaci
Stuktura transportnog problema se sastoji od određenog broja ishodiših mjesta

i broja odredišnih mjesta.
61
Funkcija cilja. Uobičajeni cilj u transportnom problemu je minimalizacija

funkcije cilja, ali isto tako dolazi u obir i maksimalizacija funkcije cilja.
Primjer 3.2 Transportni problem
Pretpostavimo sljedeći primjer. Početni zaslon podataka za matricu 3 x 5

izgleda ovako:
Slika 3.4 Transportni problem
Transportni troškovi. Glavni dio informacija odnosi se na jedinične troškove

transporta od i-tog ihodišta do j-tog odrdišta.
Ponuda. Stupac na.desnoj strani pokazuje ponudu ishodišta.
Red sadrži potražnju svakog odredišta.
Početne metode. U obzir dolaze modeli iz drop down box. To su:
1. Vogelova metoda
2. Metoda sjeverozapadnog ugla
3. Intuitivna metoda (metoda minimalnih troškova)
62
Rješenje
Zaslon rješenja pokazuje transport koji se mora obaviti da bi se postigli minimalni
3.1 Uvod
ukupni troškovi transporta. Oni su smješteni u gornjem lijevom uglu.
Slika 3.5 Optimalni plan transporta s graničnim troškovima

Uočimo da su neki brojevi dani u zagradi dok drugi nisu. Brojevi bez zagrade
3.2.1
su Uvod koje se transportiraju, a oni u zagradi predstavljaju granične
količine
troškove, odnosno, mogućnost da se uvođenjem u program nekog polja uštedi
ili ne.
Prag pokrića
Standardni tip analize praga pokrića uključuje stupac prihoda u odnosu na

stupac troškova. Fiksni i varijabilni troškovi unose se u stupac troškova, a
prihod po jedinici se unosi u stupac prihoda.
63
Primjer 3.3 Model praga pokrića
Model zahtijeva točno tri inputa. Prvi je za fiksne troškove od 10000 NJ

(novčanih jedinica, drugi za varijabilni trošak od 20 NJ po jedinici i treći za
varijabilni prihod od 25 NJ po jedinici. Program će izračunati opseg praga
pokrića od 2000 jedinica ili 50000 NJ..
Slika 3.6. Prag pokrića - problem
Slika 3.6.1. Prag pokrića – rješenje
64
Graf izgleda ovako:

Slika 3.6.2 Prag pokrića - grafičko rješenje
3.1 Uvod
3.2.1 Uvod
65
Postoji nekoliko modela lokacije. Prvo model je standardni kvalitativno

subjektivni sustavl vaganja. Identificira se nekoliko čimbenika za koje se smatra
da su važni za odlučivanje o lokaciji. Težine se dodjeljuju tim čimbenicima i
određuju se rezultati za različita moguća mjesta. Program izračunava vaganu
sumu rezultata i identificira mjesto s navećim rezltatom.
Druga i treća metoda su kvantitativne metode za lokaciju na liniji
(jednodimenzionalno) ili ravnini (dvodimenzionalno). U jednodimenzionalnom
slučaju, mora se zadati koordinata ili broj ulica; u dvodimenzionalnom slučaju
moraju se zadati obje koordinate, horizontalna i vertikalna.
Model kvalitativnog vaganja
Ako je izabran kvalitativan model, opći model je dan brojnim čimbenicima

i potencijalnim mjestima. Slijedeći zaslon pokazuje jedan primjer sa tri
potencijalna mjesta.
Factor weights (Težine čimbenika). Za svaki čimbenik se odjeljuje težina.

Težina može biti cijeli broj , ali i razlomak. Općenito se suma svodi na 1 ili
100.
Scores (Rezultati). Dan je rezultat svakog grada po svakom čimbeniku.
Primjer 3.1 Analiza lokacije vaganjem
Na slijedećem zaslonu, izloženi su podaci zajedno s rezultatima.
66
Total weighted score (Ukupni

3 PLANIRANJE vagani rezultat).
FIKSNOGA Za svaki su grad množene
KAPACITETA
težine s rezultatom svakog čimbenika, sve je zbrojeno. Na primjer,rezultat za
Zagreb je:
3.1 Uvod
10x90+30x80+5x60+15x90+20x50+10x40+5x30 = 6500 što se pojavljuje na
dnu stupca Zagreba.
Za svaku lokaciju naveden je vagani prosjek (ukupni rezultat/ ukupna
težina)
Primjer 3.2 Jednodimenzionalni smještaj
Kod izbora jednodimenzionalnog smještaja, opći se instrumentarij sastoji od

stupca težina ili putovanja i pojedinačnekoordinate ili adrese stupca. Potrebne
informacije da bi se zapoćelo računanje su broj mjesta koja su uključena u
analizu.
Zaslon rješenja koji uključuje podatke za analizu četiri mjesta dan je na
slijedećem zaslonu.
Informacije koje se trebaju popuniti su:
3.2.1 Uvod
Weight/trips (Težine/putovanja).Uključuje težinu ili broj putovanja prema

nekom mjestu ili iz njega. Veličina po default je 1 za svaku lokaciju. To je ono
67
što bi se prema pretpostavci trebalo koristiti kada bi svi potrošači (lokacija)

bili jednaki. Ako se obavlja više putovanja prema nekom potrošaču nego
prema drugom, to se može uključiti u stupac težina/putovanje.
x koordinata. Mora se zadati koordinata lokacije. Ona se može izraziti na različite

načine. Može to biti adresa u ulici (u istoj ulici jer je to jednodimenzionalni
model), može to biti kat u zgradi ili to mogu bit koordinate istok-zapad ili
sjever-jug.
Naš problem uzorka pojavljuje se u prethodnom zaslonu. Output je ponovno
jako jasan.
Total weight or number of trips (Ukupna težina ili broj putovanja). Da bi se

pronašla srednja vrijednost ili medijan lokacije potrebno je odrediti ukupan
broj putovanja ili ukupnu težinu. U primjeru ima 13 ukupnih putovanja tako
je srednje putovanje sedmo.
The mean location (Srednja lokacija). To je lokacija koja minimalizira sumu

kvadrata udaljenosti putovanja.
The median trip (Medijan putovanje). Ovo putovanje je identificirano kao

putovanje 7 i pojavljuje na lokaciji 2800..
Primjer 3.3 Dvodimenzionalni smještaj

Informacije za dvodimenzionalni smještaj su analogne informacijama
koje su potrebne kod jednodimenzionalnog sustava. Ponovno je jedina
postavka informacija o broju lokacija. Slijedeći zaslon sadrži podatke i
rješenje za dvodimenzionalni problem smještaja. Jedina razlika između
jednodimenzionalnog i dvodimenzionalnog sustava je posebni stupac koji
sadrži podatke za drugu koordinatu. Podaci se unose na isti način kao i kod
jednodimenzionalnog smještaja.
68

3.1 Uvod
3.2 Odre|ivanje optimalne veli~ine proizvodne

jedinice i posla
3.3.1 Uvod
Optimalna veličina proizvodne jedinice, prema tome i posla, je važan

čimbenik koji poduzetnik mora uvijek uzimati u obzir. Stopa inflacije
prisiljava poduzetnika da bude precizan u pogledu troškova kako bi povećao
3.2 tabilnost.
profi Identifikacija pogodne
Poduzetnik lokacije
si ne može priuštiti prekomjeran kapacitet u svojoj
proizvodnoj jedinici. Ako se on pojavi treba ga odmah eliminirati.
3.2.1 Uvod
69
3.3.2 Definiranje kapaciteta
Kapacitet se odnosi na ograničena sredstva proizvodne jedinice za proizvodnju

određene količine proizvoda tijekom fiksnog vremena. Radi toga se kapacitet
izražava u jedinicama outputa po razdoblju, napr., broj motornih vozila koja
se mogu proizvesti u jednome danu.
3.3.3 Optimalni kvantitativni omjer
Da bi se proizvodila dobra potrebni su čimbenici proizvodnje kao što su rad,

kapital, sirovina, poduzetništvo. Kombinacijom rada i kapitala objašnjava se
optimalni kvantitativni omjer. Neki poduzetnici odlučit će da u proizvodnju
ulože više kapitala a manje rada. Početni troškovi takve proizvodne jedinice
bit će vrlo visoki u usporedbi s proizvodnom jedinicom koja je radno
intenzivna. Kako se količina proizvodnje proizvodne jedinice koja je kapitalno
intenzivna povećava, njezini troškovi po jedinici će opasti brže od onih u
radno intenzivnoj proizvodnoj jedinici, budući da će radnici u ovoj jedinici
uvijek težiti povećanju naknade za rad.
3.3.4 Optimalna veli~ina proizvodne jedinice
Različiti čimbenici utječu na eventualnu veličinu proizvodne jedinice. Glavni

su kako slijedi:
• Raspoloživa sredstava za proizvodnju kao što su sirovina, rad, strojevi,
oprema. Ograničenja u pogledu tih sredstava rezultirat će smanjenim
rastom proizvodne jedinice.
• Opseg aktivnosti koje se mogu obaviti u postojećoj infrastrukturi. Ako
je infrastruktura siromašna, proizvodna jedinica ostat će relativno
mala.
• Opseg ekonomskog kvantitativnog omjera kojem se daje prednost.
Ako poduzetnik odluci da koristi više rad strojeva nego ljudski rad,
tada će raspoloživi kapital biti čimbenik ograničenja.
• Stupanj u kojem proizvodna jedinica ostvaruje kapacitet.
• Priroda tržišne konkurencije. Konkurencija može prilagoditi proizvod
i proces da bi zadovoljila potražnju. Npr.,proizvodna jedinica može
70
proširiti proizvodnju,
3 PLANIRANJE ako se pojavi KAPACITETA
FIKSNOGA višak može biti tako jaka da
sprečava jedinicu u njezinom rastu. U borbi za preživljavanje veličina
jedinice je ograničena a kapacitet se prilagođava potrebama.
3.1 Uvod
• Točka praga pokrića. Proizvodna jedinica mora pokušati povećati
proizvodni obujam što je brže moguće da bi postigla prag pokrića.
Prag pokrića je opseg proizvodnje i prodaje kod kojega je prihod od
prodaje jednak troškovima.
Svi ti čimbenici utječu na određivanje kapaciteta proizvodnje. Kapacitet

proizvodnje određuje optimalnu veličinu proizvodne jedinice.
Kada se određuje optimalna veličina proizvodne jedinice u pitanju su dvije

optimalne veličine, naime, optimalna veličina obujma proizvodnje i optimalna
veličina proizvodne jedinice:
• Optimalan obujam proizvodnje postiže se u kratkom vremenu.
Aktivnosti proizvodne jedinice su konstantne a dobra se proizvode
po najnižim jediničnim troškovima. To je kratkoročni optimum
proizvodnje.
• Optimalna veličina proizvodne jedinice postiže se u dužem vremenskom
razdoblju. Ona se odnosi na opseg aktivnosti kod kojeg se kapacitet
proširuje a troškovi proizvodnje po jedinici proizvoda su najniži.
Pitanje koje se sada može postaviti glasi: kako planirati kapacitet koji će biti
potreban u budućnosti?
Planiranje kapaciteta proizvodne jedinice za budućnost zahtijeva rješavanje
3.2.1 Uvod
važnih srednjeročnih i dugoročnih pitanja s kojima se management mora
suočiti. Teško je dugoročno planirati, pogotovo kada se vanjski čimbenici
brzo mijenjaju.
Potražnja za proizvedenim dobrima obično raste po približno stalnim stopama,

dok je potražnja za novim proizvodima prilično neizvjesna. Planiranje
budućeg kapaciteta proizvodnje provodi se preko tri razine:
a) prognoziranje potražnje,
b) određivanje kapaciteta strojeva,
c) određivanje strategije za puno iskorištavanje kapaciteta.
71
Odluke koje se tiču kapaciteta povezane su s onima koje se odnose na proces

odlučivanja. Ovo je kritičko stajalište izvršnog managementa glede ograničenja
koja se mogu nametnuti ostalima planskim aktivnostima. Cilj kapaciteta je
izjednačiti stupanj poslovanja sa stupnjem potražnje. Ono što otežava zadatak
je neizvjesnost potražnje što se tiče njezine cjelokupne veličine i oblika.
Predviđanje potražnje je komplicirano. Bez obzira koja se metoda primjenjuje,

neće biti precizna. No kada je u pitanju predviđanje bolje je suočiti se s
nepreciznošću nego uopće ne izraditi prognozu. Preduvjet za planiranje
kapaciteta je poznavanje potražnje.
O ovim problemima više se govori u posebnim poglavljima ove knjige.
3.3.5 Optimalna veli~ina posla
Optimalna veličina posla je ona mjera kod koje posao postiže maksimalnu
profitabilnost, to je ona točka na kojoj opseg proizvodnje postiže najveći
omjer razlike prihoda i troškova (drugim riječima profita) podijeljenog sa
sumom investiranoga kapitala.
3.4 Raspored proizvodne jedinice
3.4.1 Uvod
Raspored proizvodne jedinice se odnosi na pravilan smještaj odjeljenja i unutar

njih sredstava za proizvodnju. Raspored se odnosi na konfiguraciju odjeljenja,
radnih centara , opremu, te na kretanje rada kroz sustav. Odluka u bilo kojem od
ovih područja ima odraz na druga. Raspored se mora planirati na takav način
da se dobra i usluge realiziraju na najefikasniji način. Proizvodna jedinica
mora imati takav raspored da se radnici osjećaju sigurnim i da im je u radu
ugodno. Postoji više klasifikacija osnovnih tipova rasporeda ali dominiraju tri
osnovna:54 raspored proizvoda, procesa i fiksne pozicije. Raspored proizvoda
pogodan je kod procesa koji se ponavljaju, raspored procesa koristi se kod
54
Stevenson, W .J.: Production / Operations Management, Irwin, Boston, 1993, str. 310.
72
periodičnih
3 PLANIRANJE procesa a raspored fiksne pozicijeKAPACITETA
FIKSNOGA primjenjuju se kod projekata
koji zahtijevaju raspored.
3.1 Uvod
Hibridni rasporedi se odnose na kombinacije ta tri osnovna tipa. Ovdje ćemo
raspraviti samo dva gledišta rasporeda, naime rasporeda tvornice i rasporeda
ureda.55
3.4.2 Raspored tvornice
U tvornici je glavni princip postavljanja rasporeda taj da se omogući stalni

nesmetani protok sirovina od početne do završne faze izrade gotovoga
proizvoda. Pažnju treba usmjeriti na sljedeće čimbenike:
a) Razmještaj strojeva i opreme

Strojevi, oprema, radna mjesta, skladišta i ostala sredstva trebaju biti
smješteni na taj način da ne ometaju tijek proizvodnje. Treba voditi
računa o četiri načina na koji se uključuju strojevi:
• Tvornica s fiksnom lokacijom, ili raspored fiksne pozicije.
U tom slučaju sirovina se skladišti u jednom prostoru a sva
druga sredstva proizvodnje se donose do sirovina. Proizvod
se izrađuje u tome prostoru i ne prenosi se prije nego što je
potpuno gotov. Primjer, gradnja velikoga zrakoplova ili bloka
3.2 Identifikacija
stambenih pogodne lokacije
zgrada. Kontrola proizvodnje je relativno lagana
i jeftinija jer je pažnja usmjerena na samo jedan proizvod.
3.2.1 Uvod Veliku pomoć u kontroli vremenskoga gledišta izvršavanja
obveza u takvoj proizvodnji pruža metoda PERT.
• Horizontalno grupiranje strojeva. Ovaj pojam je poznat pod
nazivom raspored procesa. U tom aranžmanu slični strojevi
su smješteni u jednom odjelu. Tako su grupirani zajedno svi
strojevi za šivanje, strojevi za glačanje, sastavljanje i bojanje,
kako pokazuje slika 3.1.
55
Adendorff, S.A., PWC de Wit: Production and Operations Management, International
Thompson Publishing, London, Johannesburg, 1997, str. 45 - 54.
73
Slika 3.7. Horizontalno grupiranje strojeva
Ovaj raspored se normalno koristi u slučaju periodičnog

proizvodnog postupka, napr. situacije job lot. On funkcionira
vrlo dobro kada se proizvodi veliki broj različitih proizvoda,
kada je proizvod sam po sebi subjekt brzih promjena; ili kada
proizvod mora zadovoljiti potrebe individualnog kupca, kao
što je to serijska proizvodnja.
Prednost rasporeda procesa je u tome što se istovremeno
proizvodi veći broj proizvoda; osoblje se može specijalizirati,
postaje ekspertom u upravljanju strojevima na kojima rade svaki
dan, što doprinosi boljem korištenju strojeva a proizvodnja se
ne prekida kada je jedan stroj u kvaru.
Nedostaci rasporeda procesa leže u tome što se sirovina i
poluproizvodi stalno donose i odnose; učestalo kretanje sirovina
i poluproizvoda povećava troškove i uzrokuje oštećenja.
• Vertikalni raspored strojeva poznat pod nazivom proizvodni
raspored ili tekuće grupiranje. Strojevi su smješteni u ravnoj
liniji, jedan iza drugog, a kapaciteti strojeva su prilagođeni.
Primjer nalazimo u proizvodnji tranzistorskih radioaparata.
Taj raspored ilustriran je na slici 3.2.
Vertikalno grupiranje strojeva se koristi kod masovne
74
proizvodnjeFIKSNOGA
3 PLANIRANJE standardiziranogKAPACITETA
proizvoda ili ograničenog
varijabiliteta, kada dva ili više proizvoda trebaju istovrsne
strojne procese, kada se proizvodnja zasniva na potrebama
3.1 Uvod
široke grupe potrošača; kada je potražnja stabilna.
Prednost rasporeda proizvoda je u tome što je stupanj
manipuliranja materijalom relativno nizak pa su troškovi niži;
potrebno je manje skladišnog prostora jer su potrebne manje
zalihe sirovina i poluproizvoda; sve to dopušta relativno manje
investiranje u zalihe.
Nedostaci rasporeda proizvoda dolaze do izražaja kada
kapaciteti strojeva nisu propisno prilagođeni; potrebne su
veće investicije u kapital; u poslovanju su potrebne promjene
u specifikaciji proizvodnje.
Brzina tijeka proizvodnje regulirana je određenom brzinom
kako bi se postigla određena kvaliteta i količina proizvoda.
• Kombinacija prethodnih metoda grupiranja strojeva. Primjer
tome je proizvodnja zrakoplova. Krila se grade na fiksnim
točkama sastavljanja; motor se izrađuje pomoću vertikalnog
grupiranja strojeva; različita sjedala izrađuju se nakon
horizontalnoga grupiranja strojeva.
Slika 3.8. Vertikalno grupiranje strojeva
3.2.1 Uvod
75
b) Interni transport i sustav rukovanja materijalom

Interni sustav transporta i rukovanje sustavom materijala mora biti
uključeno u proces proizvodnje. Sve vrste procesa neće koristiti istu
vrstu transporta.
Raspored tvornice mora se planirati tako da se minimiziraju transportni
troškovi. Interni transport treba biti tako uređen da se poštuju krajnji
rokovi isporuka, sigurnost transporta treba unaprijediti, stopu
proizvodnje treba održati a servis za potrošače poboljšati. Vrlo je
važno uspostaviti pravilni interni transport kako bi proces proizvodnje
nesmetano tekao. Slijedeći faktori utječu na opremu u transportu:
• Priroda dobara koju treba transportirati: veličina, težina,
lomljivost i ostale karakteristike slične vrste su važne u tom
pogledu. Kod tekućina su potrebni cjevovodi a kod teških
blokova se koriste dizalice.
• Opseg kretanja: važan je za učestalost, brzinu i veličinu ruta
transporta.
• Metode transporta: mora se odlučiti za one metode koje će
smanjiti toškove transporta (dizala, konvoji,...)
• Udaljenost transporta: ako je udaljenost relativno velika, mogu
se u transportu, napr. ugljena, koristiti kontejneri. Na kraćim
udaljenostima pogodni su kanali.
• Sigurnost i pouzdanost transportnih sredstava: o tome se mora
voditi briga jer nesigurna sredstva mogu prouzročiti velike
štete.
• Raspoloživi prostor: Sustav transporta mora biti organiziran u
raspoloživom prostoru: mora se voditi računa o visini zgrada,
širini prolaza, kapacitetu tovarenja.
c) Smještaj odjela i sredstava

Odjeli i sredstva (praonice, kantine, medicinske jedinice) trebaju biti
pozicionirane na takav način da doprinose efikasnosti tvornice. Ne
postoji općenita formula kako se planira određeni raspored. Raspored
tvornice u velikoj mjeri zavisi o mjestu na kojem je sagrađena te
kapitalu koji joj je na raspolaganju.
76
Model rasporeda sredstavaFIKSNOGA

3 PLANIRANJE se koristi da bi se smjestili
KAPACITETAodjeli u sobe na način
da se minimizira ukupna udaljenost putovanja kao funkcije udaljenosti
između soba i tijeka između odjela. U nekim slučajevima je potrebno fiksirati
3.1 Uvod
određene odjele smještajem u specifične sobe. Udaljenosti između soba može,
ali ne mora biti simetričan.
Podaci
Okosnica za raspored je dana brojem odjela ili brojem soba za koje

pretpostavljamo da su slične, budući da se svaki odjel mora dodijeliti jednoj
i samo jednoj sobi.
Podaci koji slijede sastoje se u biti od dvije tablice brojeva, jedna za tijekove,
a druga za udaljenosti.
Slika 3.9. Raspored - problem
3.2.1 Uvod
Metoda. Na raspolaganju su dvije metode. Prva metoda je eksplicitna

enumeracija. Ona garantira pronalaženje optimalnog rješenja. Na nesreću, ako
77
je problem prevelik, ova metoda zahtijeva previše vremena. Druga metoda,

uspoređivanje parova je također na raspolaganju. Ona pak ne garantira da će
se pronaći najbolje rješenje.
Tijek između odjela. Broj putovanja od jednog do drugog odjela je naznačen

u tablici koja se zove matrica tijeka
Matrica udaljenosti. Udaljenost između soba se unosi u tu tablicu. Obično

je matrica udaljenosti simetrična. Izbor je izvršen na početku modula. To
znači,udaljenost od sobe i do sobe j je ista kao od sobe j do sobe i.. U ovom
primjeru su udaljenosti simetrične
Uzorak skupa podataka se pojavljuje na pretodnom zaslonu.
Rješenje
Rješenje se jednostavno sastoji o dodjeljivanju odjela prikladnim sobama.

Zabilježi se ukupno kretanje.
Slika 3.9.1. Raspored - rješenje
78
Dodijele soba. Desno od svakog

3 PLANIRANJE odjela javlja se
FIKSNOGA soba u koju se treba smjestiti
KAPACITETA
odjel. U našem primjeru sirovinu treba smjestiti u sobu 2, zavarivanje u sobu
1 itd.
3.1 Uvod
Ukupna kretanja. Suma umnožaka broja putovanja s udaljenosti je zabilježena
na vrhu. To je ono što se treba minimizirati. Uočite da je u našem primjeru
minimalno ukupno putovanje ( kretanje) 13 000.
Moguće je prikazati množenje udaljenosti od sobe do sobe pomoću tijeka od

procesa do procesa. To se pokazuje (djelomično) na zaslonu koji slijedi.
Slika 3 9.2. Raspored – tablica tijeka
3.2.1 Uvod
79

To mjesto je predviđeno da bude prostor na kojemu se obavlja posao provođenja

administrativnih dužnosti. Uredski prostor je podijeljen na različite urede i
odjele u skladu s predodređenim normama. U uredu rade profesionalne osobe
kao što su računovođe, pravnici, arhitekti i mnoge druge. Ured mogu također
zaposjesti državni činovnici ili službenici privatnih poduzeća. Jednostavna
ilustracija rasporeda ureda dana je na slici 3.3.
Slika 3.9. Primjer rasporeda u uredu
3.4 Izbor i oblik strojeva i opreme
Management mora pokloniti pažnju izboru i oblikovanju kao i specifikaciji

strojeva i opreme. Strojevi i oprema moraju biti prilagođeni potrebama
proizvodnih jedinica. To je činjenica o kojoj se mora voditi računa u ranom
80
planiranju tvornice. KasnijeFIKSNOGA

3 PLANIRANJE treba provjeravatiKAPACITETA
odgovaraju li strojevi i oprema
još uvijek aktualnim potrebama proizvodne jedinice.
3.1 Uvod
Uobičajeno se uzima u obzir dvije vrste strojeva, standardne strojeve i
specijalizirane strojeve, dakle one koji obavljaju rutinske standardne zadatke,
koji su jeftiniji i one koji su dizajnirani i konstruirani za skuplje pojedinačne
procese proizvodnje.
3.5 Sigurnost na radu
Posve je jasno da sigurnost na radu postaje subjekt koji sve više dobiva
na značaju. Mnoge nesreće koje se događaju na radu ugrožavaju zdravlje
zaposlenih i uništavaju imovinu. Isto tako, nezgode na radu smanjuju
produktivnost proizvodne jedinice te mogu izazvati ozbiljne posljedice po
poslovanje poduzeća. O sigurnosti na radu treba brinuti proizvodna jedinica.
Neprestano razvijanje sigurnosti u proizvodnoj jedinici je permanentan
zadatak u spriječavanju budućih šteta.
3.2.1 Uvod
81
4 PLANIRANJE VARIJABILNOG KAPACITETA
4.1 Uvod
4.2 Uskla|ivanje kapaciteta s promjenjivom potra`njom
4.3 Razvijanje odgovaraju}ih procesa proizvodnje
4.3.1 Uvod
4.3.2 Tipovi procesa proizvodnje
4.4 Identificiranje i razvijanje poslova i poslovnih standarda
4.4.1 Uvod
4.4.2 Analiza poslova
4.4.3 Radni standardi
4.5 Zaklju~ak
Planiranje varjabilnog kapaciteta
44 PLANIRANJE
PLANIRANJEVARIJABILNOG
VARIJABILNOGKAPACITETA
KAPACITETA
4.1
4.1 Uvod
Uvod
Nakon dovršetka planiranja proizvoda i faze oblikovanja, idući je korak
odabrati i oblikovati i najpogodnije proizvodne procese, te izraditi pripadajuće
specifikacije. Budući da će ti proizvodni procesi biti usko povezani s potražnjom
proizvoda iz proizvodne branše, treba ostaviti prostor za eventualnost variranja
potražnje. To će neminovno voditi prema promjeni proizvodnoga kapaciteta.
4.2 Uskla|ivanje kapaciteta s promjenjivom

4.2 potra`njom
Usklaivanje kapaciteta s promjenjivom
potražnjom
Od osobite je važnosti za poslovanje, uzeti u obzir čim prije, promjenjivost
potražnje određenoga proizvoda. Ukoliko je proizvodni kapacitet u odnosu
na potražnju određenog proizvoda prevelik, to bi moglo dovesti do gubitaka,
budući da bi struktura troškova bila prevelika. Struktura troškova je sveukupni
trošak poslovanja, obuhvaćajući fiksne i varijabilne troškove. U tom će slučaju
fiksni troškovi biti veći, budući da je angažiran preveliki kapacitet. Povećanje
fiksnih troškova, neizbježno će voditi prema uvećanju sveukupnih troškova.
U suprotnome, to može voditi ka smanjenju prometa. To može biti rezultat
da potrošači više ne žele kupovati proizvod iz tog programa, budući da ti
proizvodi nisu raspoloživi u svakome trenutku.
Trebalo bi slijediti narednu strategiju, kako bi se proizvodni kapacitet iskoristio

u cijelosti:
1. Ako bi kapacitet bio nedostatan da udovolji potražnji za određenim

proizvodom, proizvodni pogon može uzeti u obzir sljedeće strategije:
• Može se preorijentirati na diferencijaciju proizvoda. To
znači da proizvodni pogon prenese dio svoga proizvodnog
procesa na druge proizvodne pogone. Takvo prenošenje će
neizbježno dovesti do proizvodnje većega broja različitih
85
proizvoda, jer se na taj način angažira veći kapacitet. Ima

to i svojih prednosti glede troškova samoga poslovanja u
tome što proizvodni pogon na kojeg je prenesen proizvodni
proces može imati neiskoristiv kapacitet, a koji bi se u tom
slučaju mogao u cijelosti iskoristiti. Fiksni troškovi već jesu
pokriveni, a na osnovi marginalnih prihoda, novi proizvodi se
mogu proizvoditi jeftinije, a što bi bio slučaj ako se poslovanje
obavlja nezavisno od drugih elemenata.56 Samo poslovanje
također može uvažiti uvećavajući kapacitet, postizanjem
“dodatnih fiksnih dohodaka”. Postizanje fiksnih dohodaka,
obično se odražava na godišnji proračun kapitala. Takav korak
dovest će do povećanja fiksnih troškova, budući da se mora
dopustiti veći dio udjela u amortizaciji fiksnih dobara. Ukoliko
bi se svake godine povećavali fiksni troškovi to bi dovelo do
sve većega povećanja fiksnih dobara. Ukoliko se fiksna dobra
ne kupuju svake godine, fiksni troškovi se neprestano tijekom
godina povećavaju, a kao rezultat inflacije.
• Poslovanje može primijeniti i prekovremeni rad. Katkad
je to najbolja solucija, jer je to jeftin način da se postigne
rezultat. Fiksni troškovi su već pokriveni, a samo varijabilni
troškovi, što se u ovom slučaju odnosi na prekovremeni
rad, bit će uvećani. Međutim, mora ih se ograničiti, kako se
prekovremeni rad ne bi previše koristio. Osim činjenice da je
prekovremeni rad zakonski reguliran, radnici i rukovoditelji
proizvodnje mogu se premoriti, ukoliko se od njih zahtijeva
da rade prečesto prekovremeno. To će neizbježno dovesti do
pada produktivnosti što može uvećati varijabilne troškove u
velikom omjeru. U toj fazi, uvođenje dodatne smjene treba
uzeti u obzir.
• Dodatna smjena može se uvesti. To je također relativno
jeftina alternativa, budući da su fiksni troškovi već pokriveni.
Varijabilni troškovi će se povećati kroz angažiranje većega
56
Horngren, C.T., Sundem, G.L.: Introduction to Management Accounting, Englewood
Cliffs, Prentice - Hall, N.J., 1987, str. 30 – 35.
86
broja rukovoditelja
4 PLANIRANJE proizvodnje i radnika.
VARIJABILNOG U proizvodnom
KAPACITETA
procesu se također apsorbira više izravnog materijala.
• Mogu se primijeniti privremena rješenja u proizvodnji.
4.1 Uvod Ta pojava se često nalazi u slučaju sezonskih proizvodnih
jedinica, kao što su ljetnikovci, koji zapošljavaju dodatno
osoblje tijekom sezona.57 U manje frekventnim razdobljima,
zaposleni su samo stalni zaposlenici. Na taj način se troškovi
održavaju na niskoj razini, budući da su manji izdaci za plaće
i doprinose tijekom mirnijih razdoblja.
• Odjeli koji se susreću s manjkom kapaciteta, mogu doći do
kapaciteta “preuzimanjem viškova kapaciteta” od drugih odjela.
Dobar primjer za to je hotelijerstvo,58 hotel može preusmjeriti
dio svog osoblja iz jednog odjela na drugi, tj. tamo gdje su
4.2 Usklaivanje kapaciteta s promjenjivom
potrebiti. Ukoliko se održava vjenčanje u funkcionalnom dijelu
potražnjom
hotela, kao i u prijamnoj dvorani u subotu uvečer, konobari koji
su višak u barovima ili blagovaonicama, mogu biti namjereni
u prijamnu dvoranu. To pridonosi znatnoj uštedi, budući da se
ne mora upošljavati dodatno osoblje samo za tu svrhu.
• Ukoliko ima mnoštvo tipova proizvoda i usluga, može se uzeti
u obzir “specijaliziranje tipova proizvoda”. Specijaliziranje
je ograničavanje mješovitih proizvoda. Tvornica odjeće koja
proizvodi žensku i mušku odjeću, može, npr. odlučiti da se
preorijentira na proizvodnju isključivo muške odjeće. To
ograničava asortiman, ali smanjuje broj izvora kapaciteta
koji se moraju uskladiti međusobno. Tipiziranje se odnosi
na standardiziranje tipova, kvalitete i drugih karakteristika
proizvoda. Npr. okviri za prozore proizvode se po određenim
mjernim standardima. Svi oni prozorski okviri koji su
vandimenzijski, moraju se posebno proizvoditi. Okviri za
prozore koji su posebno proizvedeni, bit će skuplji, jer se ne
mogu serijski proizvoditi s ostalima.
57
De Wit, P.W.C.: Interdepartementele inkomsteen kosteafhanklikheid in plattelandse hotelle,
Unpublished DBA dissertation, PU for CHE, 1981, str. 155.
58
Ibidem, str. 122.
87
2. Proizvodni pogon može uzeti u obzir sljedeće strategije, ukoliko je

kapacitet “veći” od potražnje:
• Integracija proizvoda je efikasna strategija koja stoji na
raspolaganju rukovodstvu. U fazi kada je proizvodni kapacitet
bio na niskoj razini, proizvođač TV prijemnika, mogao je
eventualno odlučiti da ugovori proizvodnju televizijskih
kablova s jednim ili više proizvođača istih. Taj postupak zove se
diferencijacija proizvoda. Kada potražnja za TV prijemnicima
opada, poduzeće može donijeti odluku da proizvodi kablove
unutar svoje tvornice, a u cilju iskorištenja viškova kapaciteta,
koji rezultiraju iz male potražnje. Poduzeće također može
odlučiti da proizvodi neke komponente, a koje su prethodno
ugovorno bile proizvođene kod drugih proizvođača. To se
događa u slučaju kada se proizvodni oblik mora čuvati kao
poslovna tajna. U tom slučaju bit će manje viškova kapaciteta,
a troškovno efikasnije za poduzeće.
• Rukovodstvo može odlučiti “zatvoriti dio proizvodnog
pogona”, te otpustiti nekolicinu radnika. Takvu odluku
treba vrlo oprezno donijeti, jer je teško naći stručne radnike,
ukoliko bi se potražnja ponovno povećala. Katkad je vrlo
skupo ponovno staviti u funkciju neki odjel tvornice, kako bi
nekadašnja proizvodnja ponovno zaživjela. Ponekad je bolje
iskoristiti takav prazan hod za stručno usavršavanje radnika.
Neupotrebljavanje strojeva i opreme također se mora uzeti
u obzir tijekom razdoblja male potražnje. Ako potražnja
permanentno opada, poduzeće može odlučiti da otpočne
proizvodnju nekih drugih proizvoda. Iskoristit će se više
kapaciteta, a to bi trebalo biti profitabilnije za poduzeće.
• Prekovremeni rad se može smanjiti, ili čak ukinuti. To će
smanjiti varijabilne troškove, a radnici bi trebali postati
efikasniji, jer će biti svježiji no kada su radili prekovremeno.
• Može se donijeti odluka da se broj smjena smanji. To bi morala
biti zadnja instanca, jer bi to dovelo do toga da radnici izgube
radna mjesta, pa bi se mogli očekivati problemi sa sindikatima.
Smanjivanje broja smjena poželjno je samo u slučaju kada
88
potražnja zaVARIJABILNOG
4 PLANIRANJE određenim proizvodima u KAPACITETA
poduzeću ili potražnja
za uslugama, permanentno opada, a poduzeće nema u vidu
proizvodnju nekih drugih proizvoda ili usluga.
4.1 Uvod• Poduzeće može odlučiti “izdvojiti privremena sredstva
proizvodnje”. Proizvodni kapacitet je u tom slučaju vraćen u
poslovanje, a to dovodi do pada varijabilnih troškova. Relativno
je jednostavno poduzeti taj korak, jer nitko od radnika ne može
insistirati na stalnom zaposlenju.
• Poduzeće može vratiti “višak kapaciteta”, a koji je već
bio prenesen. Povrat kapaciteta među raznim odjelima je
jednostavno kratkoročno rješenje. Kada je manifestacija u
funkcionalnom dijelu hotelskoga predvorja završena, osoblje
od kojega se zahtijevala pripomoć, može biti vraćeno na svoja
mjesta. U banci, šalterski radnici koji su davali obavijesti
potražnjom
tijekom gužve, mogu biti vraćeni na svoja radna mjesta kada
gužva završi.
• “Diverzificiranje ili paraleliziranje proizvoda” može se uzeti u
obzir. To znači veću raznolikost proizvoda i usluga. Proizvođač
ženske odjeće može odlučiti da proizvodi i mušku i dječju
garderobu. U tom slučaju, iskoristit će se višak kapaciteta, što
će dovesti do ušteda troškova.
3. Utjelovljenje rezervnih kapaciteta. Za određene proizvodne procese,
rezervni kapacitet može biti razumna solucija. Npr., poželjno je za
tvornicu koja proizvodi sladoled da ima rezervni generator, kako
bi se osiguralno da se sladoled ne otopi i pokvari, ukoliko bi došlo
do dugotrajnog nestanka električne energije. Međutim, skupo je
nabavljati dodatne strojeve kako bi se osigurali od eventualnog
prekida proizvodnog procesa. Troškovi dodatnih kapaciteta mogu se
odvagnuti u odnosu na moguće troškove prekida rada kada takvi aparati
nisu raspoloživi. Najbolja opcija je ona koja rezultira s najmanjim
troškovima.
4. Gubitak potencijalne prodaje. Katkad je dobra odluka da se izgubi
određeni dio potencijalne prodaje. Ponekad će biti preskupo stvarati
više kapaciteta, no što će biti izgubiti određeni dio prodaje. Gubitak
89
u prodaji tada će biti najbolje rješenje, ali se u svakom momentu

mora imati na umu da će se određeni broj kupaca preorijentirati na
alternativne proizvode i da eventualno nikada više neće kupovati
nekadašnje proizvode. To može dovesti do permanentnoga gubitka
prodaje.
4.3 Razvijanje odgovaraju}ih procesa proizvodnje
4.3.1 Uvod
Važno je razviti odgovarajući proizvodni proces da se udovolji zahtjevima

proizvoda. U tome slučaju može se razlikovati stanoviti broj proizvodnih
procesa, no ovo poglavlje pokriva dva glavna tipa, odnosno kontinuirani i
nekontinuirani proces.
U slučaju kontinuiranoga proizvodnog procesa, razlikuju se dva tipa, odnosno

analitički procesi i sintetički.
• Analitički proizvodni procesi uključuju odvajanje sirovina na razne

elemente, različiti tipovi proizvoda tada se proizvode iz tih elemenata.
Dobar primjer su mnogi tipovi proizvoda koji se mogu proizvesti iz
ugljena, npr. benzina, plina, plastike i gnojiva.
• Sintetički proizvodni procesi uključuju kreiranje proizvoda iz različitih
komponenata. Npr. boja se proizvodi iz raznih kemijskih materijala.
Procesi koji su obuhvaćeni pod naslovom prekidajućih proizvodnih
procesa, imaju naglasak na serijskoj proizvodnji i radu.
90
4.3.2 Tipovi procesa proizvodnje

4 PLANIRANJE VARIJABILNOG KAPACITETA
I. Kontinuirani proces
4.1 Uvod
1. Priroda procesa proizvodnje
Razlikuju se sljedeće karakteristike unutar kontinuiranog procesa
proizvodnje:59
•
Masovna proizvodnja. Proizvode se velike količine proizvoda
suženog asortimana.
• Troškovi su obično poznati kao rezultat iskustva stečenog
tijekom godina.
• Fiksni troškovi su obično veliki, a varijabilni niski, budući da
se većinom
4.2 Usklaivanje koriste odabrani
kapaciteta strojevi i oprema.
s promjenjivom
• Raspoloživ
potražnjom je malen prostor za uskladištenje i manipulacije,
jer je inventar minimalan. Između strojeva ne prolazi mnogo
radnika, niti se vozi velika količina metrijala.
• Finalni proizvodi se proizvode u sukladnosti s projektima
potražnje, a tada se uskladištavaju u posebne skladišne prostore.
Proizvodnja se zbog toga ne obavlja u suglasju s narudžbama.
• Programiranje proizvodnje je prilično jednostavno. Stalno
se mora voditi briga da se proizvodnja uskladi s projektom
potražnje.
• Razina stručnosti i iskustva ljudi koji rade na strojevima
nije toliko bitna, koliko je bitno to kod osoblja koje radi u
nekontinuiranom proizvodnom procesu. Radnici su obično
više specijalizirani što se iskustva tiče i izobrazbe, no u slučaju
nekontinuiranog proizvodnog procesa.
• Obično postoji nekoliko radnih naredbi i one su obično
standardizirane.
• Materijal se uglavnom prevozi uz pomoć automatiziranih
naprava, npr. prijenosnim remenjem, kranovima ili uz pomoć
neke druge slične teške opreme.
59
Heizer, J., Render, B.: Production and Operations Management: Strategies and Tactics,
Allyn & Bacon, Boston, 1988, str. 278 - 281.
91
• Sustav je osjetljiv na prekide. Ako se pokvari jedan stroj unutar

linije, a koji je jedini u istoj, doći će do zastoja rada linije,
budući da svi strojevi sinkronizirano rade.
2. Kontroliranje proizvodnoga procesa
Ovdje se kontrolira tijek rada. To znači usklađivanje same proizvodnje s
potražnojm. Proizvodnja se može promijeniti samo ako je izbalansirana
i ako nema slučajnosti. To uključuje ponovno usklađivanje strojeva
u proizvodnoj liniji, kako naknadni procesi ne bi bili usporeni zbog
prethodnih. Pravilno planiranje proizvodnje i kontrola moraju dati
rezultat, budući da je gotovo nemoguće promijeniti narav proizvoda i
opsega proizvodnje u kratkom vremenu.
II. Nekontinuirani proizvodni proces

Kao što je navedeno naprijed, nekontinuirani proizvodni proces uključuje
serijsku proizvodnju i rad.60
1. Priroda serijske proizvodnje
Razlikuju se sljedeći oblici serijske proizvodnje:
• Proizvodi se proizvode u serijama.
• Proizvode se malene količine opsežnih asortimana proizvoda
Troškovi obično nisu unaprijed poznati. Proračun se priprema
prije ispunjenja narudžbe, ali stvarni troškovi poznati su tek
nakon što se narudžba realizira.
• Fiksni troškovi imaju tendenciju niže razine, dok su varijabilni
troškovi visoki, jer se radna snaga intenzivnije iskorištava.
Skupi strojevi i oprema imaju manju ulogu.
• Prolazi unutar tvornice su obično široki, a posebice su prostrani
skladišni prostori. Više ljudi i materijala obično se kreće unutar
tvornice, no što je to slučaj kod kontinuiranog proizvodnog
procesa.
• Finalni proizvodi se proizvode prema narudžbama. Zato je
samo u rijetkim slučajevima potrebno skladištiti velike količine
proizvoda, jer ti proizvodi obično samo čekaju na isporuku.
60
Adam, E.E., Ebert, R.J.: Production and Operations Management: Concepts, Models and
behavior, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, N.J., 1989, str. 121.
92
• U tom slučaju
4 PLANIRANJE je organiziranje proizvodnje
VARIJABILNOG kompleksno.
KAPACITETA
Postoji stalna povezanost između raspoloživosti sirovina,
raspoloživoga kapaciteta i potražnje za finalnim proizvodima,
4.1 Uvod i to se kontinuirano mora pratiti.
• Rukovatelji strojevima su visoko stručni. Veliko iskustvo je
predispozicija i moguć je manji opseg specijalizacije, no kod
kontinuiranoga proizvodnog procesa.
• Postoji prilično velik broj narudžbi od strane trgovina kao i od
strane tvorničke trgovine. Nadalje, većina narudžbi koje stižu
iz trgovina, međusobno se razlikuju.
• Materijali se prevoze između strojeva i po pogonima uz pomoć
malih manipulativnih aparata. Primjeri su maleni stolovi i
stolice s točkovima, te malena kolica s točkićima.
• Sustav nije osjetljiv na kvarove strojeva.61 Mnogi slični strojevi
potražnjomstoje na raspolaganju u slučaju da dođe do kvara jednoga
stroja.
2. Kontrola proizvodnoga procesa
U ovom slučaju dolazi u obzir kontrola narudžbi. Ispravna kontrola
proizvodnje je od velike važnosti, budući da se primaju neprekidno
nove narudžbe za različite vrste proizvoda. Svaka narudžba
zahtijeva pojedinačnu kalkulaciju i te kalkulacije moraju se uklopiti
s cjelokupnim planom proizvodnje, kako bi svaka narudžba bila
pravoremeno realizirana.
Problem s kojim se suočavamo u toj instanci je donošenje odluke o

optimalnom opsegu svake pojedinačne serije, kako bi se proizveo
proizvod po najnižoj cijeni po jedinici. Troškovi koji se u to
uključuju su troškovi inventara i troškovi uključeni u podešavanje
strojeva. Troškovi inventara povećavaju se srazmjerno s kvanitetom
istoga, a troškovi podešavanja strojeva onda kada se strojevi češće
moraju zaustavljati podešavati (npr. dnevno). Proizvodno vrijeme je
izgubljeno kada stroj nije u pogonu, a to dovodi do smanjenja opsega
proizvodnje.
61
Stevenson, W.J.: Producrion / Operations Management, Homewood, Ill., Irwin, 1986,
str. 316.
93
3. Priroda rada u proizvodnji

U proizvodnji se mogu razlikovati sljedeće karakteristike rada:
• Ljudi, strojevi i oprema ugrađeni su u proizvod. Proizvod je
stoga statičan. Primjeri su gradnja brodova, naselja ili većega
putničkog zrakopova.
• Radovi se moraju dovršiti unutar određenih vremenskih
limita, kako bi se projekt dovršio u zakazanom roku. Važno
je dovršiti takav projekt na dan ili prije ugovorenoga roka,
budući da ugovori obično sadrže klauzulu o plaćanju kazni.
Stoga to proizvodnu jedinicu može mnogo koštati, ukoliko se
ugovor ne realizira pravovremeno.
• Svaka narudžba je unikatna, te se moraju udovoljiti potrebe
svakogapojedinog naručitelja.
• Troškovi su obično poznati, budući da se licitacije dostavljaju
unaprijed. Takav je projekt obično opširan i traje relativno
dugo. Glede toga, te stalne inflacije, u ugovor se uključuje
klauzula o porastu troškova, da bi se ugovaratelj zaštitio od
uvećanih troškova.
• Ugovorna cijena je obično visoka.
4. Kontrola proizvodnog procesa
Proizvodni proces se kontrolira vremenskim ugovorom. On obično
utvrđuje datum do kojega proizvod mora biti proizveden. Bitno je
efikasno rukovodstvo kako bi se ugovor ispoštivao. Tehnike koje su
opće primjenjive u tim slučajevima su PERT ili CPM.
4.4 Identificiranje i razvijanje poslova i poslovnih

standarda
4.4.1 Uvod
Identificiranje i razvijanje poslova i njihovih standarda sačinjava sastavni dio

proizvodnoga procesa. Važno je odrediti stanovite zadatke, te ljude postaviti na
94
odgovarajuća
4 PLANIRANJE radna mjesta.VARIJABILNOG
To će dovesti do veće produktivnosti
KAPACITETAu poslovanju,
a uzvratno mora imati pozitivan utjecaj na profitabilnost poslovanja.
4.1 Uvod
4.4.2 Analiza poslova62
Analiza poslova je precizna analiza posla i poslova svakoga radnog mjesta.63

Sve informacije koje se odnose na specifične pozicije, moraju se uredno voditi.
Tada se mora utvrditi koje karakteristike su potrebne za određene osobe u
sukladnosti s njihovim radnim mjestima.
Analiza posla uključuje sljedeće tri faze:

4.2• Usklaivanje
Skupljanje i uvažavanje svih relevantnih informacija koje se odnose
kapaciteta s promjenjivom
na prirodu svakoga zadatka i radnoga mjesta. Određivanje onoga što
potražnjom
svaki zadatak obuhvaća - kako, zašto i iz kojih izvora se ti zadaci
mogu realizirati. Isto tako, određivanje zahtjeva koji se odnose na
svako radno mjesto.
• Sastavljanje opisa rada u kojem su skupljeni podaci kako je gore
navedeno, moraju biti sustavno vođeni. Takav opis radnih zadataka
uključuje naziv radnoga mjesta, te sadrži informacije o zadacima i
odgovornostima. Opseg i priroda odluke koja se odnosi na odgovarajuće
radno mjesto, kao i potrebni izvori, uključeni su u opis radnoga mjesta.
Npr. ako je potreban predradnik u pogonu za izradu panel - ploča, opis
radnoga mjesta uključivat će sljedeće elemente:
• naziv radnoga mjesta, npr.: predradnik
• školsku spremu potrebnu za to radno mjesto, npr.: završena
praksa iz toga područja
• potrebno iskustvo, npr.: 5 godina
62
Plunkett, W.R., Attner, R.F.: Introduction to Management, PWS - KENT, Boston, 1988,
str. 264 – 266.
63
Marx, S., Rademeyer, W.F., Reynders, H.J.J.: Bedryfsekonomie: riglyne vir
ondernemingsbestuur, Van SCHaik, Pretoria, 1991, str. 222.
95
• zadaci koji se odnose na to radno mjesto, npr.: organiziranje,

davanje radnih obveza (ili rukovođenje), kontroliranje,
izobrazba i provođenje discipline
• raspoloživi izvori, npr.: strojevi i oprema, objekti za praktični
rad - izobrazbu i slično, te
• odgovornosti,
• Izrada specifikacije posla koja sadrži sve potrebne kvalitete
osobe koja će biti imenovana na gore navedeno radno mjesto.
Provjerava se jesu li su navedene osobine u suglasju sa
zahtjevima, a kako je to navedeno u prethodnoj točki.
Takva specifikacija radnih zadataka bitna je pomoć kako bi se odabrala

pogodna osoba.
4.4.3 Radni standardi
Važno je da svaki posao ima određene minimalne zahtjeve. Tako utjelovljeni

standardi olakšavaju kontrolu i kvalitativno i kvantitativno, a što se zahtijeva
po svakome radnom mjestu. Npr. neki određeni posao može imati određeni
standard koji navodi da svaki daktilograf mora istipkati barem 10 stranica
za jedan sat. Nadalje, na svakoj stranici ne smije biti više od dvije greške u
slovima ili znakovima. Kontrola je stoga jednostavna, budući da su standardi
jasno decidirani.
4.5 Zaklju~ak
Jasno je iz ovoga poglavlja da je varijabilno planiranje kapaciteta od važnosti

za efikasan opstanak poslovanja, a isto tako da zahtijeva mnogo pažnje.
Nadalje, proizvodni procesi moraju biti prilagođeni specifičnim potrebama
poslovanja, npr. priroda proizvoda i sama potražnja za tim proizvodima.
Ti proizvodni procesi također će utjeloviti marketinške metode koje će se
primijeniti u poslovanju.
96
5 UPRAVLJANJE POTRA@NJOM
5.1 Definicija upravljanja potra`njom

5.1.1 Ciljevi upravljanja potra`njom
5.1.2 Aktivnosti upravljanja potra`njom
5.2 îmbenici koji utje~u na potra`nju
5.3 Komponente potra`nje
5.4 Prognoziranje potra`nje
5.4.1 Zajedni~ke karakteristike metoda prognoziranja
5.4.2 Koraci u procesu prognoziranja potra`nje
5.4.3 Metode prognoziranja potra`nje
5.4.3.1 Model regresije
5.4.3.2 Model pomi~noga prosjeka
5.4.3.3 Eksponencijalno izjedna~avanje
Upravljanje potražnjom
5 UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJEPOTRA@NJOM
POTRAŽNJOM
5.1.1
5.1.1 Definicija
Definicija upravljanja
upravljanja potra`njom
potražnjom
Upravljanje potražnjom uključuje prepoznavanje i upravljanje svim izvorima

potražnje za proizvodom s ciljem da se drži glavnoga plana. Pod njim se
podrazumijevaju aktivnosti prognoziranja, poslovi narudžbe, dogovori o
dostavi, određivanje potreba podružnica poduzeća ili drugih tvornica te
određivanje potreba za uslugama ili zamjenom dijelova. Iako je jasno da
je prognoziranje samo jedan od elemenata procesa upravljanja potražnjom,
njemu se u ovome poglavlju daje više prostora dok su ostale komponente
upravljanja potražnjom prikazane s manje pojedinosti.
5.1.2 Ciljevi
5.1.2 Ciljevi upravljanja
upravljanja potra`njom
potražnjom
Upravljanje potražnjom je posebno važno za operacijskog managera jer ono

postavlja racionalan temelj za planiranje i raspoređivanje poslova. Kratki
prikaz ciljeva upravljanja potražnjom svodi se na:64
• Dugoročni ciljevi: dugoročni ciljevi potražnje odnose se na planiranje
fiksnih kapaciteta kako je o tome raspravljano u poglavlju 3.
• Srednjeročni ciljevi: u srednjeročnom upravljanju potražnjom nastoji
se odrediti agregatna potražnja. Obično je to potražnja za grupom
proizvoda koji dijele isti kapacitet u tvornici. Agregatna potražnja se
koristi za prilagođavanje planiranja kapaciteta (poglavlje 4).
• Kratkoročni ciljevi: u kratkom roku je cilj upravljanja potražnjom da
odredi potražnju za dobrima. Potražnja za dobrima se odnosi na svako
pojedinačno dobro koje se proizvodi u okviru posla, pa zato ona daje
indikaciju o proizvodnom ili uslužnom miksu. Kratkoročna potražnja
igra ulogu kod upravljanja zalihama i rasporeda radne snage.
64
Adendorf, S.A., PWC de Wit: ibidem str. 93.
99
5.1.3 Aktivnosti upravljanja potra`njom
U kontekstu operacijskoga managementa prognoza se može definirati kao

određivanje potražnje za proizvodom proizvedenim u okviru posla pod
utjecajem budućih događaja. Prognoza može procijeniti povećanje potražnje
ili predvidjeti posebnu okolnost (npr., tehnološki proboj), ili se pozabaviti
vremenom nastanka događaja koji će utjecati na posao. Prognoza se bavi
varijablama koje se mogu kontrolirati (npr. podaci o produktivnosti) ili
varijablama koje se ne mogu kontrolirati (npr., kamatne stope).
Evidencija narudžbe je još jedna važna komponenta u upravljanju potražnjom

koja obuhvaća sve aktivnosti koje ciljaju na uključivanje narudžbe u
sustav planiranja poduzeća. Ona predstavlja organizacijsko prihvaćanje
narudžbi od strane poduzeća i mora se temeljiti na čimbenicima kao što su
vjerodostojnost kupca (što je od posebnoga značenja u slučaju novih kupaca),
dobivanju prikladnih specifikacija kupaca, pretvaranju narudžbe u zahtjeve
za proizvodnju, ispitivanje o inventaru koji se odnosi na gotov proizvod (je
li određeno da se narudžba može izvršiti pomoću postojećeg inventara) i
alokacije broja narudžbe.
Dogovor o dostavi se može provesti tek kada je narudžba pozicionirana u

glavnome planu, što je pak zavisno o raspoloživim gotovim proizvodima
te raspoloživim komponentama. Dogovor o dostavi obećava kupcima da
će narudžba biti spremna. To se obično obavlja u marketinškom odjelu, u
suradnji s operacijskim managementom s kojim dijeli podatke vezane za
dostavu određene narudžbe.
Potražnja koja je utjelovljena u narudžbe potrošača nije jedini izvor potražnje

za proizvodima određenih poduzeća. Poduzeće može imati više od jedne
tvornice koje mogu također služiti kao izvori potražnje. Poduzeće može imati
podružnice ili grane koje također mogu generirati potražnju za proizvodima.
Što više, mogla bi postojati potreba za uslugama ili zamjenom dijelova koji bi
predstavljali nezavisnu potražnju za komponente ili sastavke.
100
5.2 îmbenici koji utje~u

55.2UPRAVLJANJE na potra`nju
POTRAŽNJOM
imbenici koji utjeu na potražnju
Čimbenici koji utječu
5.1.1 Definicija na potražnju
upravljanja prikazani su na slici 5.1. Neki su čimbenici
potražnjom
unutarnji pa se kao takvi mogu smatrati kontrolirajućim dok su ostali vanjski
i ne spadaju u sferu utjecaja poduzeća. Vanjski čimbenici potječu uglavnom
iz dva izvora, od karakteristika i ponašanja potencijalnih kupaca te od akcija
vlasti.
Slika 5.1. Faktori potražnje
5.1.2 Ciljevi upravljanja potražnjom
Karakteristika tržišta odnosi se na ukuse i percepcije mogućih kupaca,

demografske karakteristike tržišta (kao što su dob i spol), imagea proizvoda
onakvoga kakvog ga potencijalni kupci zamišljaju, razine tržišne konkurencije
101
i drugih slučajnih čimbenika koji mogu utjecati na ponašanje i funkcioniranje

tržišta. Uloga vlasti je karakterizirana aktivnostima kao što su deregulacija
i privatizacija koje za uzvrat imaju izravan utjecaj na stanje gospodarstva.
Poduzeće pokušava ovladati ponašanjem tržišta sredstvima kao što su
propaganda i unapređenje prodaje. Unutarnji čimbenici koji mogu utjecati na
potražnju su životni ciklus proizvoda, razina usluga koje bi poduzeće moglo
održati, kvaliteta proizvoda, kao i neke druge aktivnosti koje osiguravaju
kvalitetu. Moglo bi se reći da oblik i pakiranje proizvoda mogu imati utjecaj
na potražnju proizvoda.
Životni ciklus proizvoda je još jedan čimbenik koji utječe na potražnju.

Životni ciklus proizvoda sastoji se od četiri faze u kojima se obično iskazuju
različite potražnje. Te faze životnoga ciklusa proizvoda moraju se uzeti u obzir
u upravljanju potražnjom za nekim proizvodom. Da bi se ilustrirao utjecaj
životnoga ciklusa proizvoda, za primjer uzimamo fazu rasta. Za vrijeme ove
faze konkurentski proizvodi će se pojaviti na tržištu, što će u određenoj mjeri
utjecati na potražnju originalnog proizvoda. Stoga je nužno pretpostaviti
stopu rasta potražnje za proizvodom. Jasno je da nema smisla pretpostaviti
da će ta stopa rasta ići u beskonačnost. Zbog toga bi raniji podaci o potražnji
originalnog proizvoda morali biti tako prilagođeni da odražavaju dolazak
konkurentskih proizvoda na tržište.
5.3 Komponente potra`nje
Komponente potražnje koje se odnose na neki pojedinačni proizvod u

određenom vremenu uključuju srednju vrijednost, trend, sezonske efekte i
ciklični čimbenik.
Srednja vrijednost upućuje na opću razinu potražnje ali ako ta potražnja jako
varira oko srednje vrijednosti, neće ova biti od velike koristi. Trend je vrlo
važan jer pokazuje pomake u potražnju bilo da se radi o fenomenu rasta ili pada
oslanjajući se na povijesne podatke. Ciklični čimbenici pokazuju fluktuaciju
potražnje koja je obično u relaciji s ekonomskim ciklusima. Za vrijeme faze
privrednoga rasta potražnja se povećava dok u fazi recesije bilježi pad. Još
102
jedan čimbenik igra ulogu uPOTRAŽNJOM

5 UPRAVLJANJE stvaranju uvjeta za potražnju. To je sezonski
efekt, zapravo fenomen potražnje uzrokovan vremenskim razdobljem (npr.,
potražnja za sladoledom
5.1.1 Definicija ljeti a za
upravljanja ugljenom zimi). U komponente potražnje
potražnjom
treba ubrojiti slučajne varijacije. Nekada je moguće objasniti neke od tih
varijacija (npr., uvođenje dodatnih troškova na spečifičnu grupu proizvoda)
ali najčešće nije moguće pronaći logično objašnjenje.
5.4 Prognoziranje potra`nje
Prognoziranje potražnje uključuje procjenu buduće potražnje za proizvodima

i/ili uslugama s kojima određeno poduzeće opskrbljuje tržište. Prognoza
se može koristiti da bi se postigli različiti ciljevi. Ti ciljevi su povezani s
ciljevima upravljanja potražnjom kako je to objašnjeno u odjeljku 5.1.2.,
5.1.2
ali Ciljevi
fokus upravljanja
prognoze potražnjom
je obično bliže nego u tim slučajevima upravljanja
potražnjom. Sa stanovišta operacijskoga managera prognoza se koristi u
planiranju prilagodljivih kapaciteta i istraživanju korištenja opreme.
Prognoziranje potražnje odvija se na dvije razine sa svrhom planiranja

operacijskih funkcija. Prvo, prognoza agregatne potražnje radi se za dugoročno
planiranje, a prognoza potražnje za dobrima slijedi dio srednjeročnog
planiranja. U prognozi agregatne potražnje budući događaj koji je ispitan je
ustvari globalna potražnja proizvoda poduzeća. Npr., proizvođač motornih
vozila će paziti na očekivanu prodaju putničkih vozila. Kada je ispitana
potražnja za proizvodom, napravit će se prognoza za prodaju pojedinoga
modela (npr. najmanjeg proizvedenog modela). Postoji veliki broj metoda
prognoze koje se koriste u predviđanju očekivane potražnje za proizvodom
ili uslugama. Neke od njih su kvantitativne prirode dok su druge sasvim
kvalitativne.
5.4.1 Zajedni~ke karakteristike metoda prognoziranja
Prije nego što se pozabavimo pojedinačnim metodama potrebno je ispitati

zajedničke temeljne karakteristike različitih metoda prognoziranja. Postoji
103
široki splet metoda prognoziranja koje se međusobno jako razlikuju. Ipak,

postoje neke zajedničke karakteristike:65
• Metode prognoziranja općenito pretpostavljaju da će isti uzročni
sustav koji je postojao u prošlosti postojati i u budućnosti.
• Prognoze su rijetko perfektne; aktualni rezultati obično se razlikuju od
predviđenih vrijednosti. Mi nismo u mogućnosti predvidjeti precizno
koliko će često jedan veliki broj srodnih čimbenika ometati varijable
o kojima se radi; to i postojanje slučajnosti spriječava savršenu
prognozu. Treba ostaviti prostora za netočnosti.
• Prognoza za grupu proizvoda često je točnija nega za pojedine
proizvode jer greške prognoze između proizvoda unutar grupe obično
imaju poništavajući učinak. Prilike za grupiranje proizvoda se mogu
pojaviti ako se dijelovi ili sirovine koriste za više proizvoda ili ako
usluge traži veći broj nezavisnih izvora.
• Točnost prognoze se smanjuje ako se povećava vremensko razdoblje
na koji se odnosi prognoza. Općenito govoreći, kratkoročna prognoza
se suočava s manje neizvjesnosti od dugoročne pa se zbog toga i
smatra točnijom.
5.4.2 Koraci u procesu prognoziranja potra`nje
Da bi se osigurao pravilan proces prognoziranja potražnje potrebno je uzeti u

obzir pet koraka:66
• Odrediti svrhu prognoze i kada će biti potrebita. Ovo će uputiti na
razinu potrebnih pojedinosti u prognozi, količini izvora (radna snaga,
kompjutorsko vrijeme, novac) koji se mogu pravdati te na razinu
potrebne točnosti.
• Ustanoviti vremensko razdoblje koje prognoza mora pokriti, uzimajući
u obzir da točnost opada što se vremensko razdoblje produžuje.
• Izabrati metodu prognoziranja.
• Skupiti i analizirati prikladne podatke pa onda pripremiti prognozu.
65
Stevenson, V.J.: Production / Operations Managemet, Irwin, Boston, Illionis, 1993,
str. 125.
66
Stevenson, V.J.: ibidem, str. 125.
104
Identificirati svaku pretpostavku

5 UPRAVLJANJE POTRAŽNJOMkoja je vezana uz pripremu i korištenje
prognoze.
• Definicija
5.1.1 Promatrati upravljanja
prognozu kakopotražnjom
bi se vidjelo odvija li se na zadovoljavajući
način. Ako ne, preispitati metodu, pretpostavke, točnost podataka,
itd.; modificirati ako je potrebno i pripremiti novu verziju prognoze.
O ciljevima prognoziranja se već ranije raspravljalo dok će preostali koraci u

procesu biti raspravljani u sljedećim odjelcima.
5.4.3 Metode prognoziranja potra`nje
Prognoziranje se temelji na prošlim podacima o varijablama, kako bi se

predvidjele buduće okolnosti. U tom pogledu prošli su podaci dani u obliku
5.1.2 Ciljevi
vremenske upravljanja
serije potražnjom
koja sažima promjene vrijednosti varijable u funkciji
vremena. Za prognoziranje se koristi više metoda. Razlikujemo metodu
viševarijabilne prognoze od metode jednovarijabilne prognoze.
Kod viševarijabilne prognoze polazi se od toga da je varijabla koju se

prognozira funkcija više nezavisnih varijabli x,u,v,w,...:
yˆ = f(x,u,v,w,... )
Ta funkcija pokazuje uzročne veze između varijable koju se prognozira i

nezavisnih varijabli. Ako se želi predvidjeti vrijednost ŷ , tada treba poznate
vrijednosti nezavisnih varijabli uvrstiti u funkciju. Funkcija se mora postaviti
na temelju mjernih vrijednosti iz prošlosti. Kao metode mogu poslužiti
regresijske analize.
Kod jednovarijabilnih prognoza prihvaća se mišljenje da je vrijednost koju se

prognozira funkcija prošlih vrijednosti iste varijable. Ovdje se kao temelj za
prognozu koriste vremenske serije. Najvažnije metode su računanje trenda i
eksponencijalno izjednačavanje.
105
5.4.3.1 Model regresije

Najednostavniji model regresije je linearni trend. Na mjesto nezavisnih
varijabli dolazi vrijeme:
yˆ a bt
Ako su u vremenu ti izmjerene vrijednosti yi (i = 1,..., n) tada se konstante a

i b izraunavaju na temelju metode najmanjih kvadrata.
Neka je
¦ y
n
S a, b a bt i
2
i
i 1
suma kvadrata odstupanja izmeu izmjerenih vrijednosti i teorijske

vrijednosti y . Vrijednosti a i b se dobivaju ispunjavanjem nužnih uvjeta za
postojanje ekstrema funkcije S:
w S n
2¦ y i a bt i 0
w a i 1
w S n
2¦ y i a bt i t i 0
w a i 1
Algebarskim rješavanjem tih dviju jednadžbi dobivamo
¦
n
i 1
y i ti nyt
b
¦
n
t nt 2
i 1 i
2
a y bt
gdje je
¦
n
i 1 i
t
t
n
¦
n
i 1
yi
y
n
106
Prvo se izračunava b, zatim a.POTRAŽNJOM

5 UPRAVLJANJE Procjene za a i b ako je yi normalno distribuiran
s konstantnom standardnom devijacijom. Također se mogu izračunati intervali
povjerenja za a i b,upravljanja
5.1.1 Definicija odatle za y. potražnjom
Može se testirati kako se ŷ dobro prilagođava empirijskim podacima

izračunavanjem koeficijenta korelacije r pomoću formule
¦
n
i 1
y i ti nyt
¦ ¦
r
n n
i
t 2 nt 2
1 i i 1
y i2 ny 2
gdje -1 ≤ r ≤ 1. Perfektno linearno prilagođavanje se događa kada je r = ±1.
Općenito, što je vrijednost ⎪1⎪ bliže jedinici, bolje je linearno prilagođavanje.

S druge strane, r = 0 naznačava da postoji vjerojatnost da su y i t nezavisni.
Važno je primijetiti
5.1.2 Ciljevi da je r = potražnjom
upravljanja 0 nužan, ali ne i dovoljan uvjet za nezavisnost, u
smislu da dvije zavisne varijable mogu imati r = 0 .
Primjer 5.1 Model regresije linearni trend
Sljedeći podaci daju potražnju za nekim dobrom ( u količinskim jedinicama)

koje treba biti u skladištu u razdoblju od 24 mjeseca.
107
Slika 5.2 Potražnja za dobrom
Raunamo
24 24 24
¦y t
i 1
i i 17,842, ¦t
i 1
i 300, ¦t
i 1
i
2
4900,
24 24
¦ yi
i 1
1374, ¦y
i 1
2
i 80,254
tako da je
t 12,5, y 57,25
108
5i UPRAVLJANJE POTRAŽNJOM
17,842 24 57,25 12,5
b 0,58
24 12,5
2
5.1.1 Definicija upravljanja
4900potražnjom
a 57,25 0,58 12,5 50
Prognoza (procijenjena vrijednost) budue potražnje može se odrediti iz

jednadžbe
yˆ 50 0,58 t
Npr., za t = 25, yˆ 50 0,58( 25) 64,5 jedinica. Koeficijent korelacije se

rauna
17,842 24 57,25 12,5
r 0,493
4900 24potražnjom
5.1.2 Ciljevi upravljanja 12,5 2 80,254 24 57,25 2
Vrijednost r = 0,493 indicira da regresijska linija yˆ 50 0,58 t ne daje

dobro prilagoavanje promatranim podacima. Razumna prilagodba
normalno se pojavljuje u intervalu 0,75 d r d 1.
109
Slika 5.2.1. Model regresije linearni trend - rješenje
110
Grafi čko rješenje

5 UPRAVLJANJE POTRAŽNJOM
Slika
5.1.15.2.2. Modelupravljanja
Definicija regresije linearni trend – grafičko rješenje
potražnjom
5.4.3.2 Model pomi~noga prosjeka
Prognoziranje vremenske serije modelom pomičnog prosjeka uključuje

računanje prosjeka iz uzorka opažanja da bi ga se koristilo kao prognozu
za sljedećerazdoblje. Broj opažanja u računanju prosjeka specificira se na
početku procesa. Koristi se termin pomičnog prosjeka se jer svaki novi
111
uzorak opažanja ispušta najstariji podatak iz izračunanog prosjeka i zamjenjuje

ga novim. Svaki novi prosjek postaje prognoza za sljedeće razdoblje.67
Prognoza vrijednosti za sljedei period kao prosjek zadnjih m razdoblja

izgleda ovako:
y t y t 1 y t m 1
yˆ t 1
m
Ne postoji neko posebno pravilo kolika je tona vrijednost od m. Prihvatljiv

je interval od 2 do 10. Prognoza za svako budue razdoblje t, t + 1, t + 2,...,
jednaka je ŷ t . Model je, dakle, prikladan za kratkoronu prognozu.
Primjer 5.2
Na temelju podataka iz primjera 5.1 ilustrirajmo model pominog prosjeka

izabravši m = 3.
Tablica 5.2
Mjesec Potražnja Pomini Mjesec Potražnja Pomini
prosjek prosjek
1 46 - 13 54 52,33
2 56 - 14 42 50,67
3 54 52 15 64 53,33
4 43 51 16 60 55,33
5 57 51,33 17 70 64,67
6 56 52 18 66 65,33
7 67 60 19 57 64,33
8 62 61,17 20 55 59,33
9 50 59,17 21 52 54,67
10 56 56 22 62 56,33
11 47 51 23 70 61,33
12 56 53 24 72 68
67
Jarret, J.: Bussines Forcasting Methods, Basil Blackwell, Oxford, 1989, str. 17-20.
112
5NaUPRAVLJANJE
temelju gornjih podatakaPOTRAŽNJOM
prognoza za budue mjesece (25, 26,..) rauna
se prema
5.1.1 Definicija upravljanja
62 70 72potražnjom
Yˆ24t 68 jedinica, t 1, 2, 3, ...
3
Slika 5.2.2. Model pomičnoga prosjeka - rješenje
113
Slika 5.2.3. Model pomičnoga prosjeka – grafičko rješenje
5.4.3.3 Eksponencijalno izjedna~avanje
Model pomičnog prosjeka ima više nedostataka. Prvo, za potrebe računanja

mora se znati prvih m podataka. Drugo, svim ranijim opažanjima daje se
isti ponder. Novije bi informacije mogle sadržavati bolje informacije od
onih starijih. Tako bi se u prognoziranju mogla staviti veća težina na novija
opažanja nego na starija.
114
5 UPRAVLJANJE
Neka su dani prijašnji podaciPOTRAŽNJOM
y1, y2,...,yt, pa se prognozirana vrijednost yˆ t 1
za period t + 1 rauna kako slijedi
5.1.1 Definicija upravljanja potražnjom
yˆ t 1 D y t D ( 1 D ) y t 1 D ( 1 D ) 2 y t 2 ...
gdje je D konstanta izjednaavanja, 0 < D < 1. Formula pokazuje da

udaljeniji podaci nose manju težinu nego najnoviji. Formula za
izraunavanje yˆ t 1 može se napisati u rekurzivnom obliku:
yˆ t 1 D y t (1 D ) ŷ t
S ovom formulom je lakše raditi nego s originalnom. Odabir vrijednosti

konstante izjednaavanja je najvažniji zadatak u traženju “realne” prognoze.
U
5.1.2 praksi se izabire
Ciljevi intervalpotražnjom
upravljanja izmeu 0,1 i 0,3. Kao i u sluaju modela
pominog prosjeka, prognoze buduih vrijednosti yˆ t i i = 1,..., su jednake
yˆ t 1 .
Rezultati pokazuju da je model pogodan za kratkoronu prognozu.
Primjer 5.3
Na temelju podataka iz primjera 5.1 i uz D = 0,1 provedimo eksponencijalno
izjednaavanje. Uoimo da se uzastopne vrijednosti raunaju rekurzivno
tako da se yˆ t 1 rauna iz ŷ t i yt, ovako
yˆ t 1 D y t ( 1 D ) ŷ t
Procedura poinje s yˆ 1 y1 .
U tablici 5.3 možemo prognozirati ŷ 25 ovako
ŷ 25 D y 24 ( 1 D ) ŷ 24 = 0,1(72) 0,9 (57,63) 59,07 jedinica
115
Slika 5.3.. Eksponencijalno izjednačavanje – problem
116
Slika 5.3.1. Eksponencijalno POTRAŽNJOM

5 UPRAVLJANJE izjednačavanje – pojedinosti
5.1.1 Definicija upravljanja potražnjom
Slika 5.3.2. Eksponencijalno izjednačavanje – grafičko rješenje
117
6 AGREGATNO PLANIRANJE I GLAVNI PLAN
6.1 Uvod
6.2 Funkcije agregatnoga planiranja i glavnog plana
6.2.1 Veza izme|u agregatnoga planiranja i glavnoga plana
6.3 Proces agregatnoga planiranja
6.3.1 Strategije za agregatno planiranje
6.3.2 Metode za agregatno planiranje
6.4 Proces izrade glavnoga plana
Agregatno planiranje i glavni plan
6 AGREGATNO
AGREGATNOPLANIRANJE
PLANIRANJEI IGLAVNI
GLAVNIPLAN
PLAN
6.1 Uvod
Uvod
Agregatni plan poduzeća u terminima proizvodnih grupa pokazuje što
poduzeće namjerava proizvoditi. Napr. Nissanov agregatni plan može pokazati
koliko se treba proizvesti Fiata Uno. Plan neće normalno specificirati količine
različitih modela unutar porodice Uno i obično se sastavlja za razdoblje od 3
do 18 mjeseci unaprijed.
Nasuprot tome, glavni plan je detaljni plan outputa u terminima gotovih

proizvoda. Glavni plan se izvodi iz agregatnoga plana. Proces detaljiziranja
agregatnoga plana je poznat kao disagregacija. U slučaju proizvođača
motornih vozila takav će plan pokazati koliko treba proizvesti automobila od
svakoga modela, kojih veličina po pitanju kapaciteta motora, te boje. Glavni
plan je ponekad znan i kao glavni plan proizvodnje.
Agregatno planiranje i glavni plan se javljaju u trenutku kada je kompletirana

prognoza potražnje za proizvodom poduzeća. Način na koji se te dvije
aktivnosti provode usko je vezan s prirodom proizvodnoga procesa. U sustavu
grupiranja rada, planovi će se temeljiti na prognoziranoj potražnji, ali specijalne
narudžbe su već uključene u plan. U kontinuiranom ili ponavljačkom sustavu
plan se temelji na tome što marketinški odjel namjerava tržiti. Management
kontrolira svaki mjesec agregatni plan, dok osoba poznata kao glavni planer
snosi odgovornosti za izrađeni plan.
6.2 Funkcije agregatnoga planiranja i glavnoga

6.2 Funkcije
plana agregatnoga planiranja i glavnoga
plana
Agregatno planiranje uključuje određivanje stope outputa neke proizvodnje

mijenjajući gornje granice kapaciteta varijabli (raspravljeno u 4. poglavlju).
Krajnji cilj agregatnoga planiranja je minimiziranje troškova rada, skladištenja
i drugih varijabli koje se mogu kontrolirati u planiranom razdoblju.
121
Glavni plan pretvara agregatni plan (izražen u terminima proizvodnih grupa)

u potražnju za pojedinačnim gotovim proizvodima koji su naručeni, tako da
se detaljno mogu isplanirati materijal, radna snaga i zalihe. Zbog promjenjivih
okolnosti nužno je plan redovito kontrolirati i prilagođavati kako bi bio valjan
cijelo vrijeme.
Glavni plan specificira što se mora proizvesti u određenome vremenskom

intervalu (npr. tjedno ili dvotjedno). Taj interval zavisi o tipu i količini
proizvoda koji se proizvodi kao i o komponentama potražnje.
6.2.1 Veza izme|u agregatnog planiranja i glavnoga plana
Kako je već ranije naglašeno, prognoziranje potražnje (predmet 5. poglavlja)

značajno određuje planiranje proizvoda (raspravljano u 2. poglavlju). Na
temelju planiranja proizvoda donosi se odluka u pogledu izbora prikladnoga
procesa proizvodnje nezavisno od toga odnosi li se proces na proizvod ili
uslugu. Ta gledišta odražavaju dugoročno planiranje kada se radi o operacijskoj
funkciji. Nakon postavljanja dugoročnog plana izrađuje se srednjeročni. I
agregatno planiranje i glavno planiranje padaju u taj vremenski okvir.
Započinje se s agregatnim planiranjem. U njemu se rješavaju pitanja kao što su

broj radne snage, raspoloživost materijala, razina sadašnjih zaliha kao i razina
poželjnih zaliha, izvori vanjskih kapaciteta proizvodnje i narudžbe koje su
već uslijedile. Kada je jednom postavljen agregatni plan, moguće je odrediti
dubinu glavnoga plana. Glavni plan je zapravo srednjeročno utvrđivanje
gotovih proizvoda koje poduzeće želi proizvoditi. On ne sadržava zahtjeve za
komponente ili sastavne dijelove.
6.3 Proces agregatnoga planiranja
Pod inputima za agregatno planiranje podrazumijevaju se prognoza potražnje

i planiranje proizvoda i procesa. Ti inputi se koriste da bi se postigla ravnoteža
između očekivane potražnje i nabave. Kada management pristupi agregatnom
122
plairanju
6 mora uzeti u obzir
AGREGATNO brojne varijable odlučivanja
PLANIRANJE I GLAVNI ili stvaranje
PLAN kao i
troškove koji se pojavljuju. Neke od metoda koje su u opciji pomažu da se
izazove potražnja, primjenom diferenciranih cijena u različitim vremenskim
6.1 Uvod
razdobljima, promocijom da bi se stimulirala potražnja ili kreiranjem nove
potražnje. Naravno, ovdje je istaknuta strana potražnje ali je isto tako važna
i strana nabave.
Koncept agregatnoga planiranja ilustrirat ćemo jednim jednostavnim

primjerom. Poduzeće proizvodi četiri različita modela minikompjutora,
prenosivi, kompjutor s hard discom, tehnološki napredni kompjutor, standardni
osobni kompjutor. Agregatni plan iskazuje samo ukupni mjesečni plan. To je
pokazano u tablici 6.1.
Tablica 6.1
Mjesec Output (jedinice)
Sijeanj 1500
Veljaa 1200
Ožujak 1100
Travanj 1000
Svibanj 1300
Lipanj 1500
U primjeru su dani ukupni outputi ali ne i output svakoga pojedinog modela.

Potrebni resursi bit će alocirani da bi se mogla pokrenuti proizvodnja.
Vremensko razdoblje se odnosi na outpute tijekom šest mjeseci.
6.3.1 Strategije za agregatno planiranje
6.2
6.3.1Funkcije
Strategijeagregatnoga planiranja i glavnoga
za agregatno planiranje
plana
Postoje različite strategije koje se koriste u situacijama kada se output mijenja
od mjeseca do mjeseca ( kao u tablici 6.1). Navedimo neke:
• Mijenjanje broja radne snage kako bi se absorbirala fluktuacija stope
proizvodnje.
• Uvođenje dvostrukih smjena, prekovremeni rad ili djelomično
zapošljavanje da bi se ovladalo fluktuacijom.
123
• Mijenjanje cijena proizvoda ili drugih čimbenika kako bi se ovladalo

potražnjom za proizvodom.
• Korištenje zaliha kako bi se absorbirala fluktuacija stope
proizvodnje.
Posebno treba razlikovati dva glavna pristupa. Prvi se odnosi na tzv. praćenje
razine potražnje (chase demand level) kada je agregatni plan tako postavljen
da planirani output u svakom razdoblju odgovara očekivanoj potražnji.
Taj pristup je obično skup jer se svi izvori promjenjivog kapaciteta moraju
tako varirati da budu prilagođeni potažnji. Drugi mogući pristup je vezan
za kapacitet razine kada se operacijski manager trudi održati konstantnu
stopu outputa, a izvori promjenjivoga (varijabilnog) kapaciteta se mijenjaju
samo ako je to neophodno potrebno. Ako poduzeće dođe u monopolistički
položaj na tržištu, ta strategija je dozvoljena, budući da izgubljena prodaja ne
predstavlja opasnost.
6.3.2 Metode za agregatno planiranje
Od brojnih metoda koji stoje na raspolaganju operativnom manageru kod

donošenja odluke u agregatnom planiranju navest ćemo nekoliko:
a) Intuitivne metode
Prva metoda za agregatno planiranje je intuitivna metoda. Ta
metoda nije kvantitativna, optimaliziranje nije neophodno. Metoda
koristi plan za razdoblje koje slijedi kao svoju početnu točku a taj
je plan postavljen na temelju intuicije. Jednostavna je za korištenje.
Razlog sukoba između poslovnih funkcija kod te metode je njezina
neformalizirana struktura.
b) Grafička metoda
Druga metoda je grafički pristup koji je vrlo popularan jer je
jednostavan. Obično se prikazuje u koordinatnim osima kod kojih
jedna os (apscisa) može prikazivati vremenske jedinice a druga os
(ordinata) kumulativni output.
c) Matematičke metode
Konačno, moguće je primijeniti i matematičke metode
koje se u posljednjih tridesetak godina koriste za agregatno
124
planiranje a među
6 AGREGATNO koje između ostalih
PLANIRANJE spadaju matematičko
I GLAVNI PLAN
68
programiranje i razni heuristički i kompjutorski modeli.
Linearno programiranje. Modeli linearnoga programiranja su
6.1 Uvod
metode za računanje optimalnih rješenja u problemima koji se bave
alokacijom oskudnih sredstava u cilju postizanja minimalizacije
troškova i maksimalizacije profita. Kod agregatnog planiranja,
cilj je minimalizacija sume troškova vezana za radno vrijeme,
prekovremeni i honorarni rad, troškove zaliha i troškove koji se
odnose na promjenu veličine radne snage. Ograničenja uključuju
kapacitet radne snage, zaliha i honorarnoga rada. Glavna ograničenja
u modelima linearnoga programiranja odnose se na pretpostavke o
linearnim vezama između varijabli i potrebe da formuliraju samo
jedan cilj (maksimalizacija profita) umjesto da koriste višestruke
ciljeve (minimalizacija troškova uz stabilizaciju radne snage).
Ciljno programiranje. Ciljno programiranje je varijanta linearnog
programiranja koja dopušta da korisnik specificizira pojedine
višestruke ciljeve. Jedna verzija uzima u obzir prioritetne ciljeve.
Rješenje se temelji na optimalizaciji ciljeva u skladu s prioritetima.
Linearno pravilo odlučivanja. Ova metoda pokušava minimizirati
kombinirane troškove regularnih plaća, zapošljavanja i otkazivanja,
prekovremenoga rada i zaliha koristeći set funkcija koje
aproksimiraju troškove da bi se iz toga izračunala pojedinačna
kvadratna jednadžba.Management koeficijenti. Ova metoda koju
je preporučio H.E.H. Bowman pokušava uključiti prethodno
managersko planiranje u jedan model odlučivanja. Racionalnost toga
modela se temelji na poboljšavanju izvedbe prije nego na pokušaju
razvitka “nove” metode optimaliziranja. Procedura uključuje
korištenje višestruke regresije pomoću koje se gradi model.
Parametarsko planiranje. Parametarsko planiranje proizvodnje
plana
koristi rutinu istraživanja da bi se razvila dva pravila
odlučivanja za output i broj radne snage. Ova metoda
koristi funkciju kvadratne aproksimacije troškova.
Simulacijski modeli. Razvijeno je nekoliko simulacijskih modela
za agregatno planiranje. Bit tih modela je razvoj kompjutoriziranih
modela koji se mogu testirati pod različitim uvjetima u pokušaju da se
68
Stevenson, W.J.: ibidem, str. 269 - 271.
125
identificira razložno i prihvatljivo (iako ne uvijek optimalno) rješenje

problema.
6.4 Proces izrade glavnoga plana
Kada je završen agregatni plan prilazi se postavljanju glavnoga plana koji

sadrži mnogo više pojedinosti od agregatnoga plana, budući da su poznati
podaci o broju pojedinačnih proizvoda. Glavni plan se izvodi iz agregatnoga
plana u procesu poznatom pod nazivom disagregiranje. Svaki pojedinačni
proizvod, model ili pojedino dobro zahtijeva jedinstveni skup sirovina i
komponeti i jedinstveni radni zadatak. Nabavljanje materijala zahtijeva da
plan precizno specificira što će se raditi; odnosno da se odredi specifičan
miks proizvoda. Glavni plan proizvodnje je plan koji postavlja što će se
proizvesti, koliko i kada će se dovršiti. On treba obuhvatiti čitavu planiranu
proizvodnju koja će otvoriti značajnu potražnju za resursima proizvodnje.
Glavni plan proizvodnje za tvrtku koja radi za zalihe prije je izražen u krajnim
dobrima (dobra u fazi u kojima je tvornica završila s ulaganjem rada) nego
izlistanjem svake komponente koja se mora proizvesti. Primjer za dobra
koja su obuhvaćena glavnim planom su gotovi proizvodi, usluge i dijelovi
za zamjenu koje treba proizvesti da bi poduprli već postojeće proizvode i
komponente koje se prodaju kupcima ili se upućuju u druge tvornice. Tipičan
glavni plan izgleda poput matrice s listom krajnjih dobara koja se navode
u redovima dok se sekvencijalna vremenska razdoblja bilježe u stupcima.
Brojevi unutar te matrice pokazuju koliko se dobara iz pojedinog reda treba
dovršiti u određenoj vremenskoj jedinici (tjednu, npr.) Pogledajmo sada kako
izgleda spomenuto disagregiranje agregatnoga plana u glavni plan.
Agregatni plan može biti izražen u općenitim terminima kao što su novčane
jedinice za proizvod koji se proizvodi u svakoj seriji u prilično dugim
vremenskim terminima.
Kvartalni vremenski blokovi podijeljeni su na mjesece, pa onda u tjedne.

Količina svake grupe proizvoda koja će se proizvesti u kvartalu podijeljena
je na tjedne u kvartalu. Ukupna količina grupe proizvoda koji se proizvode
126
tjedno
6 podijeljena je na pojedinačne
AGREGATNO PLANIRANJE modele proizvoda
I GLAVNIna temelju
PLANtekuće
potražnje i prilagođena je za tekuće zalihe za svaki proizvod. Glavni plan se
može kontrolirati svaki tjedan kako bi se otkrilo je li proizveden potreban miks
6.1 Uvod
proizvoda. Razvoj detaljnijega glavnoga plana koji se oslanja na agregatni
plan prikazan je na slici 6.1.69
Slika 6.1. Glavni plan

plana
69
Dilworth, J.B.: Operations Management, Design, Planning and Services, and Control for
Manufacturing, McGraw-Hill, New York, 1992, str. 304 - 305.
127
6.5 Model agregatnog planiranja
Planiranje proizvodnje je sredstvo pomoću kojeg se određuju količine

proizvodnje za srednjeročni period (općenito u godinu dana). Agregatno
planiranje se odnosi na činjenicu da se planiranje proizvodnje obično ostvaruje
preko linija proizvoda. Često se termin agregatno planiranje zamijenjuje s
terminom planiranje proizvodnje. Glavnia poteškoća planiranja je u tome
što se potražnja mijenja od mjeseca do mjeseca Proizvodnja bi trebala ostati
stabilna.koliko je to moguće jer bi se trebale održavati zalhe i nedostatak
zaliha na minimumu. Moraju se održati troškovi proizvodnje, prekoračenje
vremena, podugovori, zalihe , nedostaci zaliha i promjene u razini proizvodnje
moraju biti uravnoteženi.
U nekim slučajevima , agregatno planiranje traži pomoć od modela transporta
i linearnog programiranja.
Problem planiranja proizvodnje karakteriziran je rasporedom potražnje,
skupom kapaciteta, različiim trošovima i metodom koja se bavi nedostatkom).
Pretpostavimo slijedeći primjer.
Primjer 6.1. Agregatno planiranje

Potražnja će u sljedeća četiri perioda biti 1200, 1500, 1900, i 1400 jedinica.
Trenutne zalihe su na 0 jedinica. Pretpostavimo da je uobičajeni vremenski
kapacitet 2000 jedinica u mjesec dana, a prekoračenje vremena ili podugovor
nije u pretpostavci. Troškovi iznose 8 NJ (novčanih jedinica) za svaku jedinicu
proizvedenu u regularnom vremenu, 3 NJ za svaku jedinicu koju se drži u
periodu, 4 NJ za svaku jedinicu za koju smo kratki u periodu, 5 NJ za svaku
jedinicu po kojoj je proizvodnja porasla u odnosu na prethodni period , i 6
NJ za svaku jedinicu za koju je proizvodnja smanjena u odnosu na prethodni
period. Zaslon za ovaj primjer je prikazan na slijedećoj slici:
128
Slika
6 6.2. Agregatno planiranje
AGREGATNO – problem
PLANIRANJE I GLAVNI PLAN
6.1 Uvod

plana
129
Slika 6.2.1. Agregatno planiranje – rješenje
130
Slika
6 6.2.3. Agregatno planiranje
AGREGATNO – grafičko rješenje
PLANIRANJE I GLAVNI PLAN
6.1 Uvod
Metode
Postoji više metoda za rješavanje ove problematike. Ovdje ćemo izabrati

samo jednu, metodu izglađene proizvodnje (smooth production). Izglađena
proizvodnja ima jednaku proizvodnju u svakom periodu.
Količine
plana
Potražnja (Demand). Potražnja je pokretačka snaga agregatnog planiranja i
dana je u prvom stupcu podataka.
Kapaciteti – regularno vrijeme, prekoračenje vremena, podugovor

(Capacities- regular time, overtime, and subcontracting). Progam dozvoljava
131
tri tipa proizvodnje – regularno vrijeme, prekoračenje vremena, podugovor,

a kapacieti za to su dani u slijedeća tri stupca Ako metodu selekcije definira
korisnik, na ta tri stupca se ne gleda kao na kapacitete, već kao na količine
proizvodnje. Ako se treba odlučiti za prekoračenje vremenma ili podugovor,
program će sam uvijek izabrati povljniju varijantu.
Troškovi
Troškovi su u problemu smješteni na krajnjoj desnoj strani zaslona

podataka.
Troškovi proizvodnje- regularno vrijeme, prekoračnje vremna, i podugovor

(Production costs-regular time, overtime, subcontracting). To su roškovi
proizvodnje po jedinici u zavisnosti kada i kako je napavljena jedinica.
Troškovi zaliha (Inventory (holding ) cost. To je trošak držanja jedne jedinice

u jediničnom periodu. Ukupni troškovi zaliha obračunavaju se po završetku
zaliha
Troškovi nedostatka (Shortage cost). To je svota koja opterećuje svaku

jedinicu koja nedostaje u danom periodu
Troškovi povećane proizvodnje (Cost to increase production). To je trošak

koji proizlazi iz promjena u proizvodnom rasporedu Dani su na osnovi po
jedinici. U njih se troškovi iznajmljivanja. Opterećuju se promjene količina u
regularnom vremenu. Ako je početna razina nula, neće biti zaračunavanja za
povećanu proizvodnju u prvom periodu.
Troškovi smanjene proizvodnje (Cost to decrease production). Slično

troškovima kao kod povećane proizvodnje. Dani su po jedinici. To su troškovi
za smanjenu proizvodnju i obračunavaju se na osnovu promjena u obujmu
proizvodnje u regularnom vremenu.
132
7 TERMINIRANJE OPERACIJA
7.1 Uvod
7.1.1 Definiranje pojmova
7.1.2 Aktivnosti terminiranja operacija
7.2 Uloga terminiranja u operacijskom sustavu
7.3 Terminiranje operacijskoga sustava visokoga obujma
7.3.1 Uspjeh razvojne industrije
7.3.2 Regularno terminiranje
7.3.3 Terminiranje u situaciji podkapacitiranosti
7.3.4 Odre|ivanje slijeda proizvoda
7.4 Terminiranje operacijskih sustava niskoga obujma
7.4.1 Elementi vremena potpune proizvodnje
7.5 Terminiranje radionice
Terminiranje operacija
7 TERMINIRANJE
TERMINIRANJEOPERACIJA
OPERACIJA
7.1 Uvod
Uvod
7.1.1 Definiranje
Definiranje pojmova
pojmova
Terminiranje operacija se odnosi na određivanje slijedova u kojima poslovi i

aktivnosti trebaju biti završeni u proizvodnom pogonu.
Za razliku od glavnoga plana (poglavlje 6), u kojem se podrazumijeva

terminiranje ponude gotovih proizvoda ili usluga, terminiranje operacija
uključuje puno više pojedinosti, kao što je planiranje poslova i aktivnosti
povezanih sa sastavljanjem i dijelovima koji su potrebni za proizvodnju
gotovog proizvoda.
Razlika između posla i aktivnosti zaslužuje puno detaljnija objašnjenja. Posao

uključuje sav rad koji je potrebno obaviti do kompletne narudžbe iz radionice.
Narudžbe iz radionice su uobičajene instrukcije za proizvodnju komponenata
(ili puno složenih komponenata), koje oblikuju dio specifičnoga gotovog
proizvoda. Operacija je jedan element ili korak u poslu; nekoliko aktivnosti
zato mora biti potpuno završeno da bi se upotpunio posao ili korak u poslu.
Svaka sljedeća operacija zahtijeva postavljanje nove proizvodne opreme ili
uključenje u drugi radni centar.

Operacijsko terminiranje čine četiri različite vrste terminiranja aktivnosti.

Prvo, operacije moraju biti vremenski usklađene i usmjerene. Vremensko
usklađivanje podrazumijeva donošenje odluka od kada do kada će se odvijati
određena operacija, a usmjerenjem se utvrđuje mjesto na kojem će se na
određenom dijelu opreme izvesti operacija. Druga aktivnost je poznata kao
izvršenje. Ona uključuje izdavanje narudžbe iz radionice tako da operacija
može uslijediti. Treća aktivnost se odnosi na kontrolu ili utvrđivanje stanja
radioničke narudžbe. Ovo je nužno budući da napredak narudžbe mora biti
135
poznat u svako vrijeme. Ako je nužno, narudžba se mora tako voditi da ne

odgađa dostavu gotovih proizvoda, ili da minimizira kašnjenje po nalogu.
Otpremanje je četvrta aktivnost operacijskoga terminiranja.
Prije rasprave o raspoloživim tehnikama za terminiranje operacija, bitna su

neka vodeća načela. Djelotvorna terminiranja uključuju sljedeće:
• Osiguravaju realne termine,
• Omogućavaju dovoljno vremena za operacije,
• Omogućavaju dovoljno vremena prije, u tijeku i poslije operacija,
• Ne realiziraju sve moguće poslove po volji naručitelja,
• Ne terminiraju sav mogući kapacitet tvornice,
• Omogućuje sve neophodne promjene,
• Zahtijevaju odgovornost radnika da se pridržavaju termina.
S obzirom na kasniju liniju vođenja, prethodna načela su krajnje bitna. Ako

je terminiranje nerealno, ili je dano premalo vremena da se poslovi dolično
završe, poduzetnici nisu voljni prihvatiti odgovornost prihvaćanja termina.
7.2 Uloga terminiranja u operacijskom sustavu
Tri čista operacijska sustava su : neprekidni ili repetitivni operacijski sustav,

radni sustav i sustav projekata velikoga opsega. Razlika između ova tri
sustava leži uglavnom u stupnju ponavljanja unutar određenoga sustava. U
ovom poglavlju posebna pažnja je usmjerena na neprekidno raspoređivanje ili
repetitivni sustav i terminiranje radnih sustava. Terminiranje posla za sustave,
koji predstavljaju sjecište između spomenutih dvaju sustava, bit će također
spomenuto u ovom poglavlju. Aktualne činjenice kazuju da je tzv. serijski
posao najčešći zajednički operacijski sustav zastupan u praksi. Zbog svoje
jedinstvene prirode, projekti velikoga opsega razmatraju se u poglavlju 8.
Karakteristični aranžmani koji se sukobljavaju u različitim operacijskim

sustavima su prikazani na slici 7.1. Na slici 7.1(a) je prikazan poslovni
sustav s jednim strojem. U ovakvom slučaju cilj raspoređivanja je da se
odredi optimalni slijed u kojem treba završiti posao. Primjer ovakve situacije
136
je posao
7 kopiranja u kojem je OPERACIJA
TERMINIRANJE samo jedan fotokopirani stroj slobodan. Pod
brojem 7.1. (b) prikazana je situacija s više strojeva. U ovom slučaju može
se predstaviti sustav s jednim ili više poslova. Poslovi ne slijede svaki puta
7.1 Uvod
nužno iste rute između strojeva. Na primjer, jedan posao može početi na stroju
1, dok sljedeći posao može početi na drugom stroju. Postoje dvije moguće
rute od stroja 1, to jest do stroja 2 ili do stroja 3.
Slika 7.1. Različiti aranžmani operacijskih sustava
Slika 7.2. Uređenje neprekidnog ili repetitivnog operacijskog sustava
Slika 7.2 prikazuje uređenje kontinuiranoga ili repetitivnoga operacijskoga

sustava. U ovom slučaju jednostavni poslovi se obavljaju u stalnom slijedu
u proizvodnoj liniji. Proizvodna linija se može sastojati od bilo kojeg broja
strojeva ili radnih centara. Tablica 7.1 uspoređuje utjecaj karakteristika
137
različitih sustava na terminiranje pojedinoga sustava.70
Tablica 7.1. Utjecaj karakteristika operacijskih sustava na terminiranje tog

sustava
Kontinuirani ili Serijski radni sustav Radni sustav
repetitivni sustav
Kljune karakteristike sustava
x Specijalizirana x Razliiti tipovi x Opa oprema s
oprema s fiksnim opreme sa slinom jedinstvenim
slijedom aktivnosti neprekidnom slijedom za novi
serijom posao
Promišljanje oblikovanja
x Uravnoteženje x Uravnoteženje x Održavanje
linije linije i održavanje ravnoteže izmeu
x Vrijeme i troškovi ravnoteže izmeu operatora i stroja
ukljueni u operatora i stroja
transformaciju x Vrijeme i trošak
jednog u drugi ukljueni u
proizvod promjenu posla
Promišljanje operacija kada se rasporeuju u sustav
x Nestašica sirovina x Problemi sirovine i x Odreivanja slijeda
x Promašaji u opremi opreme poslova
x Odreivanje x Fiksni troškovi i x Punjenje radnoga
optimalnoga miksa veliina serije centra
proizvoda x Nepotrebna x Tijek rada i
akumulacija zaliha proširenje na
proces rada
Izvor: Weiss, H.J., Gershon, M.E.: Production and Operations Management, str. 703.
Karakteristike operacijskih sustava imaju značajan utjecaj na način na koji

terminiranje zauzima mjesto u dotičnom sustavu.
70
Monks, J.G.: Operations Management Theory and Problems, McGraw-Hill, 1987,
str. 492.
138
7.3TERMINIRANJE
7 Terminiranje operacijskoga
OPERACIJAsustava visokoga
obujma
7.1 Uvod
Kod operacija visokoga obujma, proces proizvodnje je neprekinut i
repetitivan.
7.1.1 U slučaju
Definiranje ovakvoga tipa operacijskoga sustava, terminiranje je
pojmova
naravno jednostavnije nego u slučaju sustava niskoga obujma, jer se proizvode
velike količine istoga proizvoda. Ovi sustavi su često poznati kao procesna
industrija.
7.3.1 Uspjeh razvojne industrije
Očigledno je da bi terminiranje trebalo biti jednostavnije u okruženju gdje je

proizveden samo jedan proizvod nego u situaciji gdje je proizvedeno puno
proizvoda, posebno ako potražnja varira slučajno.
Osim činjenice da je terminiranje mnogo jednostavnije u kontinuiranim i

repetitivnim proizvodnim situacijama, brojni drugi čimbenici pridonose
uspjehu, tzv. razvojnih industrija. O ovim čimbenicima možemo ovako
raspravljati:71
• Razvojno i proizvodno oblikovanje: Zbog opsega kapitalnih
investicija u procesu, mora se brižno odlučiti o najboljoj opremi u
danim okolnostima. Troškovi koji nastaju u proizvodnji vrlo su važni.
Razvojno i proizvodno oblikovanja mora biti takvo da omogućava
nesmetani protok
7.1.2 Aktivnosti rada krozoperacija
terminiranja tvornicu.
• Stroge preventive održavanja: U ovim industrijama efekti propusta u
opremi su tako važni da je stroga preventiva održavanja neophodna.
Na taj način pokušavaju se smanjiti nedostaci opreme i omogućiti
neprekinuta proizvodnja. Kada se pojave, greške i propusti se odmah
moraju popraviti kako bi proizvodnja i dalje tekla kontinuirano.
• Optimalni miks: U pogledu miksa bi se mogao dati prijedlog
optimiziranja procesa pomoću tehnika kao što su linearno
71
Schonberger, R.J., Knod, E.M.: Operations Management Continuos Improvement, Irwin,
1994, str. 406 - 407.
139
programiranja s ciljem određivanje optimalnoga sastava sastojaka

za proizvode. Optimiziranje je vezano za minimiziranje troškova
ili maksimiziranje profita. Primjer optimiziranog miksa sastojaka
pronalazimo u preparatima hrane za kućne ljubimce.
• Izbjegavanje problema kvalitete gdje je to moguće: Kod pojavljivanja
problema s kvalitetom, moguće je zaustaviti proizvodnju sve dok se
problemi ne otklone. Zaustavljanje čitave linije proizvodnje izaziva
neugodne zastoje i gubitak sirovina koje su već uložene u proces.
• Pouzdanost dostave: Brza i sigurna dostava sirovina je kritična u
ovom tipu sustava, s obzirom da njezin nedostatak može dovesti do
zastoja. Selekcija dobavljača je ključna za napredovanje proizvodnoga
procesa.
• Praćenje procesa: Proces se mora pažljivo pratiti da bi se osiguralo
slaganje sa standardom. Standardi mogu biti unutarnji (postavlja ih
poduzeće) i vanjski (postavljaju ih potrošači) a mogu biti odabrani i
od vlasti.
• Nagle promjene: Različiti poslovi koji funkcioniraju kao neprekinuti
i repetitivni sustav operacija ne proizvode samo jedan proizvod. Ako
se prelazi s jednoga na drugi proizvod, onda se to mora obaviti u
krajnjem mogućem vremenu. U tom tipu sustava svako preuranjivanje
je izvanredno skupo.
Ovdje je istaknuto nekoliko čimbenika uspjeha procesne industrije jer

poduzeća koja ne proizvode kontinuirano ili repetitivno ne mogu iskusiti
prednosti procesne industrije.
7.3.2 Regularno terminiranje
Kada neko poduzeće proizvodi po repetitivnom sustavu i u velikim serijama,

ali kada ne postoji pravilnost u ponavljanju serije dolazi do neizvjesnosti u
pogledu prave stope outputa. Npr., poduzeće koje priprema različite vrste
zamrznutoga povrća ne može postaviti nikakva pravila u terminiranju koja bi
trebalo slijediti. Razlog tome je neizvjesnost u pogledu isporuke proizvoda,
te slaganje nepotrebnih zaliha koje se čuvaju za neočekivanu varijaciju
140
potražnje.
7 Kada bi se postavili
TERMINIRANJE regularni termini
OPERACIJA u skladu s potražnjom
različitih proizvoda, mjera neizvjesnosti bi bila drastično reducirana pa bi se
stopa outputa odredila s većom preciznošću. Ilustrirajmo jednim primjerom.
7.1 Uvod
Primjer 7.1
Proizvođač smrznutoga povrća je odlučio koristiti regularno terminiranje tih
proizvoda. Potražnja za različitim proizvodima varira. Najpopularniji proizvod
je smrznuti grašak, a iza njega slijede smrznuta cvjetača i miješano povrće.
Potražnja za svim ostalim proizvodima je mala u usporedbi s prethodnima.
Kako se u ovom poslu može koristiti regularno terminiranje?
Rješenje
U primjeru je smrznuti grašak najpopularniji proizvod i otuda pravo na

njegovo regularno pozicioniranje u terminima. Ako se smatra da je potražnja
smrznutoga graška dovoljna da se njime optereti proizvodnja sa dvije cijele
smjene, to će se i uskladiti. To bi moglo značiti da je svaka deseta ili jedanaesta
smjena određena za smrznuti grašak.
Cvjetača se nakon graška najviše prodaje, ali mu je potražnja manja nego kod
graška. Bit će dovoljno ako se cvjetača priprema u svakoj petnaestoj smjeni.
Miješano povrće je također dosta popularno, pa isto ima pravo alokacije u
okviru regularnoga terminiranja, npr. polovica od svake dvadesete smjene je
namijenjena miješanom povrću. Svi ostali proizvodi će morati biti ubačeni
7.1.2 Aktivnosti
među temelje terminiranja
termine operacijai raspoloživim sirovinama
u skladu s potražnjom
7.3.3 Terminiranje u situaciji podkapacitiranosti
Koncept koji je povezan s regularnim terminiranjem je terminiranje u situaciji

podkapacitiranosti. Premda regularno terminiranje stvara veliku sigurnost oko
vremena proizvodnje, količina eventualne proizvodnje tijekom proizvodnoga
razdoblja može se jako mijenjati. Terminiranje kod pod-kapacitiranosti znači da
se koristi manje od ukupnoga raspoloživoga kapaciteta, npr. samo 95%. Znači
141
da će i output biti 95% od onoga što bi se postiglo punim kapacitetom. Ako se

pojavi problem tijekom toga razdoblja, postoji dovoljan prostor za ispravak
problema i dostavu terminirane količine na vrijeme. Ako se ne pojave problemi
tijekom smjene, ima vremena na kraju smjene za preventivno održavanje.
Cilj ovoga pristupa je dostava narudžbe kupcu u roku predviđenoga vremena.
Primjer 7.2 ilustrira terminiranje u slučaju podkapacitiranosti.
Primjer 7.2
U poslu u kojem se priprema smrznuto povrće, smrznuti grašak se proizvodi u

prosjeku tijekom 8-satne radne smjene u količini od 880 kg (ili 110kg u satu).
Posao zahtijeva da 820 kg graška bude proizvedeno u osmosatnoj smjeni.
Koji je u ovom slučaju postotak podkapacitiranog terminiranja?
Rješenje
Cilj od 820 kg je moguć. Da bi se proizvela željena količina outputa

bit će potrebno 820 kg / 110 kg po satu = 7,45 sati ako ne nastanu
problemi. Ta proizvodnja podrazumijeva podkapacitirano terminiranje
820 kg / 880 kg · 100 = 93,2%. Ako bi nastali problemi, ograničeni višak
vremena će biti potreban za održavanje dogovorenoga termina. Kriteriji koji
se inače koriste za određivanje hoće li neki proizvodni pogon proizvoditi ili
neće proizvoditi u skladu s dogovorenim terminima zove se linearni indeks.
Linearni indeks glasi:72
L = 100% −
∑D
N
gdje je: D - odstupanje terminiranih količina po razdoblju (ili smjeni) izražen

kao postotak terminiranih količina; i N - broj ponavljanja proizvodnje
Indeks se obično izračunava mjesečno. Primjer 7.3 ilustrira uporabu

indeksa.
72
Schonberger, Knod, ibidem, str. 471.
142
Primjer
7 7.3
TERMINIRANJE OPERACIJA
Tražene količine proizvoda za određeni proizvod je 1000 jedinica tjedno.
7.1 Uvod
Aktualna proizvodnja u prošlome mjesecu je bila sljedeća: 1050, 925, 1100 i
955. Izračunajte linearni indeks za ovaj mjesec.
Rješenje
Prvo, odstupanje od skupa plana mora biti izračunano i izraženo kao postotak
terminirane količine. Za ilustraciju, vrijednost za prvi tjedan je prikazana kao:
(1050 - 1000) / 1000 · 100 = 5%. Na isti su način izračunane vrijednosti za ostala
3 razdoblja pa je indeks, izračunan
) kako slijedi: (5% + 7,5% + 10% + 4,5%)
(5% 7,5% 10% 4,5%
L 100 93,25%
4
Interpretacija rješenja u primjeru 7.3 kazuje da se terminski raspored poklapa
s dogovorenim u malo više od 93% vremena. Poduzeće će morati odlučiti da
li je linearni indeks od 93% prihvatljiv ili ne. Prema širokim načelima, indeks
od 93% je prihvatljiv u postrojenju gdje se visoka tehnologija koristi za
proizvodnju – u drugim slučajevima indeks bi trebao biti bliži prema 100%.
7.3.4 Odre|ivanje slijeda proizvoda

7.3.4 Odreivanje slijeda proizvoda
Za određivanje najboljega slijeda u kojem se trebaju proizvoditi proizvodi
mogući
7.1.2 su različiti terminiranja
Aktivnosti pristupi: operacija
a) Sinhronizirano terminiranje
Sinhronizirano terminiranje znači da proizvodnja dijelova i sastavljanje
mora biti prilagođeno isporuci konačnih proizvoda. U tom slučaju
opseg rada u procesu je ograničen. Sinhronizirano terminiranje
također se primjenjuje kada se proizvodnja dijelova i sastavljanje
gotovih proizvoda odvija u istoj tvornici.
U ovakvom slučaju proizvodnja zauzima mjesto u skladu sa
proizvodnom strukturom, što znači da se dobra s najnižim obilježjem
proizvedu prva. Ovisno o proizvodnoj strukturi, rad napreduje dok
143
sve nije spremno za montiranje gotovih proizvoda.

b) Minimiziranje vremena proizvodnje
Jedan od čimbenika koji igra važnu ulogu u određivanju slijeda u
kojem se proizvodi proizvod je vrijeme promjene. Vrijeme potrebno
za promjenu jednoga proizvoda u drugi varira između proizvoda.
Tablica 7.2 ilustrira vremena promjena (u minutama) za tri proizvoda
koja se odnose na rebra čokolade.
Tablica 7.2. Vrijeme promjene za rebra čokolade

Od / Do Pepermint Moka Lješnjak
Pepermint x 20 35
Moka 40 x 100
Lješnjak 60 70 x
Iz tablice 7.2 je jasno da promjenu od moka čokolade do čokolade
s lješnjacima treba izbjegavati što duže. U primjeru u tablici 7.2,
moguće je naći rješenje putem kontrole. Kada je posao suočen s
odlučivanjem o slijedu za veliku većinu proizvoda, mora se ispitati
beskonačni broj mogućnosti. Iz strukture problema se vidi da bi se
za rješavanje problema mogla koristiti transportna metoda. Posebna
varijacija ovoga tipa problema je poznata kao problem trgovačkoga
putnika
c) Vrijeme potrošnje
Treći pristup je korištenje vremena potrošnje. U ovom slučaju se
koristi stupanj postojećih zaliha i stopa potrošnje da se odredi kada više
proizvoda neće biti na zalihama. Vrijeme potrošnje može se koristiti
u vezi s ekonomskom količinom narudžbe (odnosno proizvodnje).
Primjer 7.4 ilustrira odlučivanje o slijedu s obzirom na značaj vremena
potrošnje.
Primjer 7.4
Poduzeće proizvodi tri proizvoda A, B i C. Sada su na zalihama 600 jedinica

proizvoda A, 750 jedinica proizvoda B i 350 jedinica proizvoda C. Potražnja
za proizvodima je 80, 50 i 70 jedinica respektivno za svaki tjedan. Kriterij po
144
kojem
7 se odlučuje o slijedu proizvodnje
TERMINIRANJE OPERACIJAje vrijeme potrošnje.
Rješenje
7.1 Uvod
Proizvodi Zalihe Potražnja Vrijeme potrošnje
(u jedinicama) (jedinice u tjednu) (u tjednima)
A 600 : 80 = 7,5
B 750 : 50 = 15,0
C 350 : 70 = 5,0
Jasno je da će se najprije iscrpiti zalihe proizvoda C, pa zatim proizvoda A a
tek onda proizvoda B. Ovaj pristup ne uzima u obzir vrijeme proizvodnje.
7.4
7.4 Terminiranje
Terminiranje operacijskih sustava niskoga
operacijskih sustava niskoga
obujma
obujma
Svrha terminiranja operacijskih sustava niskoga obujma je da se postigne
optimalna iskorištenost resursa uz ostvarivanje ukupnih operacijskih ciljeva.
U suprotnosti s terminiranjem visokoga obujma, ovdje se pojavljuju brojne

različitosti. Brojni strojevi, raznolikost opreme utječu na terminiranje sustava
niskoga obujma. Drugi čimbenik koji utječe na raspoređivanje i terminiranje
je odnos poduzetnika prema strojevima u tvornici.
Prije nego
7.1.2 što se terminira
Aktivnosti sustav niskoga
terminiranja obujma, neophodno je imati određene
operacija
informacije o narudžbama. Prvo, mora se odrediti rutu koju će slijediti poslovi
kroz proizvodno postrojenje. Drugo, mora biti poznato vrijeme proizvodnje
za svaki rad u svakome radnom centru, i konačno, datum dostave je obično
relevantan.
Čim su ove informacije poznate, može se započeti terminiranje pomoću

različitih metoda.
145
7.4.1 Elementi vremena potpune proizvodnje
Preduvjet terminiranja je poznato vrijeme proizvodnje. Vrijeme proizvodnje

nije jedini čimbenik koji određuje koliko je potrebno vremena da se završi
određeni posao.
Često se pretpostavljalo da vrijeme proizvodnje (drugim riječima vrijeme

potrošeno na određenu operaciju) predstavlja potpuno vrijeme proizvodnje za
tu operaciju. Za precizno određivanje potpunog vremena proizvodnje, nužno
je potvrditi doprinos svih ostalih elemenata potpunoga vremena proizvodnje.
Tih sedam elemenata su:

• Vrijeme reda: Razdoblje u kojemu posao čeka u redu u radionici.
• Vrijeme proizvodnje: Pravo vrijeme potrebno za proizvodnju.
• Vrijeme uvođenja u posao: Vrijeme potrebno za pripremu opreme za
proizvodnju novoga posla.
• Vrijeme čekanja: Razdoblje za koji posao čeka nakon proizvodnje i
prije transporta do sljedećeg radnog centra.
• Vrijeme kontrole: Vrijeme potrebno za provjeru je li posao sastavljen
po kvalitetnim standardima.
• Vrijeme transporta: Vrijeme koje je potrebno da se posao prenese iz
jednog radnog centra u sljedeći.
• Ostalo: Sva druga odgađanja koja smanjuju kompletno vrijeme.
Prema ovim navodima je očito da 6 od 7 elemenata potpunoga vremena

proizvodnje ne dodaju vrijednost – neproduktivan rad zauzima mjesto
tijekom svih ovih vremenskih elemenata. Vrijednost se jedino dodaje tijekom
vremena proizvodnje. Zato se smanjenje potpunoga vremena proizvodnje
traži u skraćivanju vremena isporuke gotovoga proizvoda. Ipak je vrijedno
spomenuti 6 nevrijednosnih dodatnih elemenata potpunoga vremena
proizvodnje. Ovih 6 elemenata predstavlja izvore gubitka i treba ih smanjiti
do apsolutnoga minimuma.
146
7.5TERMINIRANJE
7 Terminiranje radionice
OPERACIJA
Termin
7.1 radionica (job shop) rezerviran je samo za onu proizvodnju s
Uvod
prekidanim tijekom procesa koja proizvodi (izrađuje) proizvode prema
zahtjevu
7.1.1 kupaca.73 pojmova
Definiranje
Terminiranje radionice je izvanredno kompleksan posao koji prije svega
mora odgovoriti na dva osnovna pitanja: kako distribuirati rad između radnih
centara i kakve sekvence koristiti u procesu posla.
Radno opterećenje
Radno opterećenje se odnosi na dodjelu poslova u radne centre. U slučajevima

kada se neki posao može obaviti u specifičnom centru, radno opterećenje ne
ptredstavlja neki problem. Poteškoće nastaju kada dva ili više posla moraju
ući u proces, a postoje brojni radni centri sposobni da obave te poslove. U
takvim slučajevima operacijski manager mora imati na raspolaganju tehnike
pomoću kojih će te poslove dodijeliti (asignirati) radnim mjestima. Kada se
vrši dodjela, operacijski manager vodi računa o fiksnim troškovima procesa
koji želi skratiti, o minimiziranju neiskorištenog vremena između radnih
centara, ili o vremenu dovršenja posla, zavisno o situaciji.
Postoje brojni pristupi problemu radnoga opterećenja, od čiste intuicije do

linearnoga programiranja.74
Gantove karte su vizualna pomoć koja se koristi za različite svrhe vezane
uz radno opterećenje i terminiranje. Henry Gantt koristio ih je još ranih
1990 - tih u industrijskom terminiranju. One se mogu koristiti na različite
načine, od kojih je jedan ilustriran u tablici 7.3.
73
Schroeder, R.G.: Upravljanje proizvodnjom, Odlučivanje u funkciji proizvodnje, Mate,
Zagreb, 1999, str. 171.
74
Stevenson, W.J.: Production/ Operations Management, Irwin, Illinois,1993, str. 738 - 739.
147
Tablica 7.3. Primjer karte u terminiranju

Terminiranje rasporeda, jesen, petak
Soba 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17
10 Stat. 1 Ekon. Ekon. Finan. Mark. Ra. Mark.
11 Stat. 2 Mat. Mat. Ra.
12 Ra. Mgmt. Mat. Mat.
13 Mar. Mgtm. Finan. Ra.
Svrha Gantove karte je da organizira i razjasni sadašnje ili buduće resurse u

vremenskome sustavu. Najčešće se vremenska skala postavlja horizontalno a
resursi koji se terminiraju izlistani su vertikalno. Postoji više tipova Gantovih
karti od kojih izdvajamo dva. Karta radnog opterećenja prikazuje radno
opterećenje i vrijeme bez posla za grupu strojeva ili liste odjeljenja. Manageri
često koriste kartu termina da bi nadgledali napredak u poslu. Na vertikalnoj
osi ovoga tipa Gantove karte su narudžbe ili poslovi koji napreduju, a
horizontalna os prikazuje vrijeme. Karta pokazuje koji se to posao obavlja u
terminu a koji je iza.
Model dodjele, specijalni tip linearnoga programiranja koristi se u situacijama

kada se rad ili zadaci dodjeljuju (asigniraju) resursima. Tipičan primjer odnosi
se na dodjelu radnika na strojeve, prodajnog osoblja na područja. Cilj je
izračunati optimalan raspored koji odgovara kriterijma koji se mogu odnositi
na troškove, profit ili efikasnost. Jednostavnije rješenje ovoga problema
postiže se mađarskom metodom umjesto kompliciranoga kombinatornoga
računa.
148
8 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
8.1 Uvod
8.2 Konceptualizacija upravljanja projektom
8.3 Upravljanje ìvotnim ciklusom projekta
8.3.1 Faze u ìvotnom ciklusu projekta
8.4 Utjecaj okruènja na proces upravljanja projektom
8.5 Planiranje projekta
8.5.1 Planiranje strukture
8.5.2 Analiza vremena
8.5.3 Kontrola i upravljanje
8.5.4 Osnove Pert metode
8.5.4.1 Izra~unavanje minimalnih vremena nastupanja
doga|aja i odre|ivanje kriti~noga puta
8.5.4.2 Odre|ivanje vremenske rezerve i vjerojatno}e
nastupa doga|aja
8.5.5 Analiza tro{kova
Upravljanje projektom
8 UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJEPROJEKTOM
PROJEKTOM
8.1 Uvod
Uvod
Napretkom industrijalizacije i raspolaganjem većom količinom električne
energije, projekti su postali složeniji nego ikada. Istraživanja na polju
atomske energije, kompjutora, komunikacija, transporta i sustava raketne
obrane ubrzali su kompleksnost aktivnosti projekata. Mnogi od projekata su
slični onim prethodnim ali isto tako postoje brojni projekti koji se razlikuju
od starih po naprednoj tehnologiji i povećanome opsegu. Jednom kada je
management shvatio da projekti ne pripadaju samo uskom krugu inženjera
postalo je upravljanje projektom jedan od kompleksnijih oblika na koji se ne
može samo gledati kao na managerski pristup već kao na znanost, a praksa je
zapravo profesija.
Upravljanje projektom je relativno nov način upravljanja aktivnostima koje ima

posebno značenje i u proizvodnim djelatnostima i u uslužnim djelatnostima.
8.2 Konceptualizacija
8.2 upravljanja projektom
Konceptualizacija upravljanja projektom
Konceptualni pogled na upravljanje projektom mogla bi izraziti definicija:75
upravljanje projektom bi se moglo definirati kao planiranje, organiziranje,
vodstvo (ili naređivanje) i kontrola resursa da bi se postigao jedinstveni
i nepovratni cilj unutar određenog vremena, troškova i izvedbenoga
ograničenja.
Gornja definicija uključuje djelomično opis onoga što je projekt zapravo.

Sljedeća definicija služi kao nadopuna: projekt je svaka serija aktivnosti
ili poslova sa specifičnim nepovratnim jedinstvenim ciljem koja se mora
završiti u okviru izvjesnoga vremena, troškova, izvedbenih ograničenja, ima
specifične početne i završne datume, resurse korištenja i nije ponovljiva.
75
Adedorff, S.A., P.W.C. de Wit: Produktion and Operations Management, International
Thompson Publishing, Johannesburg, 1997, str. 149.
151
Veliki broj projekata ima različitu važnost tijekom svoga životnoga ciklusa.
Npr., tehnička svojstva mogu biti krucijalna na početku, prekoračenje troškova
u sredini a pravovremeni vremenski završetak na kraju ciklusa. Za oblikovanje
projekta vrlo je važna sposobnost vršenja promjena unutar projekta uzimajući
u obzir važnost pojedinih kriterija koji se mogu zamijeniti. Ta sposobnost
proizlazi iz uske suradnje managera projekta s tehničkim osobljem.
Neki dobro poznati projekti su vrlo stari (Noina barka, npr.). Navedimo
nekoliko primjera projekata:76
• gradnja mostova, cesta, tunela, nasipa;
• gradnja brodova, zrakoplova i raketa;
• gradnja nebodera, mlinova, kuća, procesnih tvornica;
• smještaj i raspored zabavnih parkova, kampova;
• organizacija konferencija, banketa;
• upravljanje istraživačko-razvojnim projektima (atomska bomba);
• vođenje političke kampanje, ratnih operacija, propagandnih akcija.
Projekti su izvanredni događaji koji moraju proizvesti očekivani rezultat

u vremenskom ograničenju uz zadani proračun. Da bi se moglo upravljati
uspješno projektom mora se pažnja usmjeriti na dvije od mnogobrojnih važnih
kopomnenti, naime ne definiciju i kontrolu projekta. Definicija se uzima kao
široki koncept koji uključuje cilj, posao, raspored i proračun:
• Cilj: to je razlog za projekt. Odnosi se na očekivani rezultat u
zamišljenom i konkretnom terminu.
• Posao: to su kratkoročni poslovi koji progresivno čine cjelinu. Veliki
projekt zavisi od malih rasporeda poslova.
• Raspored: s krajnjim datumom dostave na umu, manji radni zadaci
koji se sastoje od poslova moraju također biti prirodno raspoređeni.
Odgovarajući tjedni raspored je ključ uspješnog završetka projekta.
• Proračun: koliko će projekt koštati? Mora li poduzeće potrošiti novce
na kapitalnu opremu, istraživanje i testiranje tržišta?
Četiri segmenta definicije projekta koja su upravo spomenuta moraju proći
kroz kontrolu.
76
Meredith, J.R.: The Management of Operations - A Conceptual Emphasis, John Wiley,
New York, 1992, str. 558.
152
Upravljanje
8 projektom sastojiPROJEKTOM
UPRAVLJANJE se od 5 segmenata:
• Projektni tim: manager projekta mora pronaći ljudske resurse s
potrebnom stručnošću. Stvaranje tima nije moguće ako manager tima
8.1 Uvod
nije upoznat s ciljem, rasporedom i proračunom projekta.
• Koordinacija: budući da različiti ljudi moraju obavaljati različite
poslove bilo simultano ili konzekutivno, koordinacija je od velike
važnosti.
• Promatranje: raspored i proračun će imati uspjeha ako se posao stalno
promatra. Problemi se moraju predvidjeti, identificirati i neposredno
korigirati.
• Akcija: posao treba prilagoditi kada su potrebne mjere korekcije, tako
da posao ne zaostane u odnosu na raspored.
• Kompletiranje: čak i ako se projektom upravlja učinkovito u 99%
vremena, taj posljednji korak (kompletiranje projekta) može usporavati
cijeli projekt. Ta faza životnoga ciklusa projekta je često najteža.
Konačno izvješće, zaključak o projektu često donosi nepredviđenu
potrošnju vremena za obavljanje aktivnosti.
Organizacija projekta može se provesti na različite načine. Umjesto jedne

funkcionalne grupe mogu se organizirati manje multifunkcionalne grupe
(projektni timovi) koji rade u upravljanja projektom
smjeru zajedničkoga cilja projekta. U središtu
projektnih aktivnosti u poduzeću stoji manager projekta koji je za projekt
zadužen od njegovoga početnoga definiranja do krajnje kontrole.
8.3 Upravljanje ìvotnim ciklusom projekta
Da bi se razumio proces upravljanja projektom, mora se prostudirati životni

ciklus projekta. Slični projekti mogu prikazivati identične obrasce od koncepta
projekta sve do vremena njegove realizacije, premda svaki projekt ima svoje
vlastite karakteristike. Kao što svaka faza pokazuje jedinstven karakter, pristup
managera za svaku fazu bit će prilagođen tome jedinstvenom karakteru. To
je najvažniji razlog zbog kojega je potrebno identificirati različite faze u
projektu.
153
Životni ciklus stvara stalne promjene resursa troškova i rasporeda. Svaka faza
zahtijeva poseban tretman, pa management mora biti fleksibilan. Rasporedi,
zadaci i proračun moraju biti skrojeni da bi se prilagodili fazama životnoga
ciklusa projekta. Kada se paralelno radi na nekoliko projekata, neki su tek
započeti, dok su drugi već dostigli fazu zasićenja. U tim slučajevima mora
stalno balansirati resurse između tih projekata kako se ne bi premašili
kapaciteti.
8.3.1 Faze u ìvotnome ciklusu projekta
Svaki projekt počinje od jedne početne točke i napreduje prema predodređenom

cilju; u procesu se mijenja organizacija projekta. Slika 8.1 pokazuje razvoj
aktivnosti nakon konceptualizacije. Životni ciklus projekta se uspravlja a
zatim opada, sve dok projekt ne završi. Priroda aktivnosti i resursa također
se mjenja.
Osnovne faze projekta su:

a) Faza konceptualizacije
Prvi korak u rješavanju problema je spoznaja da problem postoji. Tada
više potencijalnih suradnika daju odgovor na problem. Prije nego se
bilo što poduzme u projektu, treba ga dobro ocijeniti. Zaključak o
procesu projekata vrlo često predlaže da se u slijedeću fazu ide s
malim brojem projekata. Za vrijeme faze konceptualizacije razvijaju
se ideje. Najvažnije gledište ove faze je prethodna analiza rizika i
utjecaj koji će on imati na troškove, vrijeme i zahtjeve u pogledu
izvedbe.
b) Definicija
Sada se usklađuje prethodna faza. Identificirani su svi ljudski i drugi
resursi. Pripremaju se zahtjevi u pogledu organizacije upravljanja
projektom koji uključuju precizno planiranje potpore sustavu
(i podsustavu). Određuju se realni troškovi, rasporedi, izvedbe.
Priprema se dokumentacija o procedurama, opisima poslova,
proračunu. Procjena troškova uzima veliki dio vremena. Pod njom se
154
podrazumijeva određivanje
8 UPRAVLJANJE troškova primjene (sredstava, softweara,
PROJEKTOM
itd.), troškova radne snage i ostalih resursa. Ovu procjenu otežava
pitanje raspoloživosti radne snage u vremenu kada je potrebna kao i
8.1 Uvod
efekti opadajućih troškova na poziciji krivulje učenja. Postoje mnoge
metode za izračunavanje troškova, od najjednostavnije procjene prema
analogiji, preko metode faktorizacije, krivulje kapacita troškova do
precizne procjene. Tom problematikom se ovdje ne bavimo.
c) Faza akvizicije
Ova faza napreduje od ideje do gotovoga dobra i često se navodi kao
faza “oblikovanja”, “proizvodnje”, “izvršenja”. Procjenjuju se različiti
sustavi, da bi svi dobili strukturu u smislu zadovoljavanja određenih
zahtjeva. To je uglavnom faza testiranja kroz čije vrijeme moraju biti
na raspolaganju svi dokumenti. Planovi su najnovijeg datuma, resursi
su učvršćeni, a specifikacije potvrđene. Proizvodnja može započeti.
Svi dokumenti koji podupiru način na koji sustav funkcionira moraju
biti gotovi kao i novi planovi koji olakšavaju integraciju rada.
d) Faza operacionalizacije
Za vrijeme ove faze sustav se razvio. Svi sustavi koji su izvan svoga
cilja ili se zadržavaju ili odbacuju. Proizvodnja je započela, što znači
da je započela aktualna
8.2 Konceptualizacija integracija proizvoda
upravljanja ili usluge iz projekta u
projektom
postojeći posao. Ako je projekt imao zadatak da razvije proizvod za
tržište, onda ova faza može uključiti čitav životni ciklus proizvoda.
Za vrijeme ove faze klijenti promatraju rezultate sustava. Korištenje
resursa se dramatično povećava. Procjenjuju se tehnička, sociološka
i ekonomska efikasnost. Povratne informacije teku neprekidno prema
planerima koji su zaposleni razvijanjem novih projekata.
e) Dezinvestiranje
Projekt je završen, resursi se preusmjeravaju.. Pitanje je, gdje se ti
resursi sada mogu koristiti. Ovom fazom se također mora brižljivo
upravljati, jer image o uspješnom projektu može biti narušen ako
nije pažljivo dokumentiran u skladu s planom. Budući da projekt
uspješno progresivno napreduje, osoblje često pogrešno gleda na
projekt kao na završenu stvar iako bi se trebali učiniti neki mali
završni zahvati. Takav nemar mogao bi ugroziti čitav projekt jer bi
155
se proširio životni ciklus projekta. Za vrijeme zadnje faze bilježi se i

pohranjuje dokumentacija iz “lekcija koje su naučene”.
Slika 8.1. Životni ciklus projekta
8.4 Utjecaj
8.4 Utjecaj okruènja
okruženja na
na proces
proces upravljanja
upravljanja
projektom
projektom
Poduzeće se samo zaštićuje protiv nestabilnosti i neizvjesnosti koje

karakteriziraju mikro i makro-okruženje. Postavljaju se mehanizmi koji na
temelju projekcija apsorbiraju fluktuaciju u potražnji i nabavi, koji pronalaze
izvore varijabilnog kapaciteta, anticipiraju čimbenike okruženja.
Okruženje se dijeli na područje (domenu) i okruženje posla. Domena

predstavlja one elemente u okruženju o kojima poduzeće izravno ovisi
radi inputa i outputa. Okruženje posla predstavlja one elemente u ostatku
okruženja koji su relevantmi ili potencijalno relevantni za postizanje cilja.
Manager projekta će pokušati kontrolirati domenu dok je poduzeće zaduženo
kontrolirati okruženje posla posredstvom poslovne strategije. Utjecaj
okruženja posla proširit će se na domenu, jer ono kontrolira ekonomsko,
financijsko i tehnološko okruženje.
156
Nezavisno
8 od vanjskoga okruženja,
UPRAVLJANJE PROJEKTOMproces odlučivanja je pod utjecajem
upravljačkoga i političkoga procesa unutar poduzeća. Ako se gleda općenito,
percepcija ukupne neizvjesnosti u okruženju važnija je od same aktualne odluke.
8.1 Uvod
Od velikoga je značaja da poduzeće provede analizu rizika. Nije dovoljno da
rizik bude samo uočen i analiziran, već da se njime i efikasno upravlja. Čitav
posao treba obaviti tako da manager bude suočen sa što manje rizika.
8.5 Planiranje projekta
Najveća odgovornost za managera projekta leži u planiranju, integriranju i

izvršenju plana. Prava priroda projekta zahtijeva planiranje i opet planiranje.
Više se isplati dobro planirati nego potrošiti mnogo vremena na adaptiranje
rasporeda radi lošega planiranja.
Raspored aktivnosti u projektu je vrlo kompleksan radi:77 (1) broja poželjnih

aktivnosti, (2) prisutnosti relacija između aktivnosti, (3) ograničenog vremena
projekta. Najveći napredak u rasporedu projekta od Ganttove karte su metode
koje su zapravo varijacija Gantove karte a osnova im je u teoriji grafova s
karakterističnim mrežnim pristupom.
Metode koje su danas poznate pod nazivom mrežno programiranje razvile su
se 1957. godine u SAD. M. R. Walker i E. Kelley razvili su metodu kritičnoga
puta, a nešto kasnije postavio je W. Frazar u zajednici sa suradnicima Pert
metodu (Project Evaluation and Review Technique). 1958. godine izradio je
u Francuskoj B. Roy metodu potencijala koja je kasnije postala poznata pod
nazivom MPM (Metra-Potential Methode).
Cilj svih tih metoda je isti. Radi se o tome da se sve aktivnosti, potrebne za
provođenje jednoga projekta, prikažu u preglednom grafičkom obliku, pazeći
pri tome da se usklade sve vremenske zavisnosti između pojedinih aktivnosti.
Slika koja tako nastaje je mreža, pa otuda i naziv ovoga programiranja.
77
Meredith, J.R.: The Management of Operations - A conceptual Emphasis, John Wiley, New
York, 1992, str. 559.
157
Između metoda postoje razlike u načinu prikazivanja i izračunavanja

relevantnih vremena. Prema vrsti projekta, na koji se može primijeniti
mrežno programiranje, zavisi koji je način prikazivanja najjednostavniji i
najpogodniji.
Metode mrežnoga programiranja stavile su najprije u prvi plan strogo
planiranje vremena i kontrolu vremena. Planiranje vremena u provođenju
nekoga projekta obavlja se analizom koja je obilježena s dva koraka. Prvi
korak se odnosi na analizu strukture projekta, koja podrazumijeva logičan
redoslijed međusobno zavisnih aktivnosti (poslova). Korak koji slijedi odnosi
se na analizu vremena kojom se utvrđuje najranije i najkasnije ostvarivanje
događaja i kritični put u mreži.
Usporedno s praktičnom primjenom mrežnoga programiranja pojavile su

se i dodatne želje. Između dužine aktivnosti i troškova koji su vezani za tu
aktivnost postoji zavisnost. Ako se pojam troškova shvati relativno široko,
ta činjenica postaje naročito jasna: što se prije neki projekt završi, to se prije
mogu uključiti radna snaga i strojevi u neki drugi projekt, koji nosi novi
dobitak. Ovo se može izraziti i drugačije: zakašnjenje u prvom projektu
povlači za sobom zakašnjeli početak drugog projekta, a posljedica toga je
gubitak nekog dobitka koji je u vezi s vremenom zakašnjenja. Dobici koji su
na taj način izmakli mogu se shvatiti kao troškovi, tzv. “oportuni troškovi”. To,
međutim, može značiti: čak ako stvarni troškovi nekoga projekta apsolutno
porastu zbog skraćivanja neke određene aktivnosti, poduzeće može ostvariti
prednost, pošto svoje produktivne snage može angažirati u novim zadacima
koji osiguravaju neki dobitak.
Razmišljanja u tom pravcu iniciraju potrebu da se vremenskoj analizi u

mrežnom programiranju pridruži i promatranje troškova. Dosada je razvijeno
niz metoda koje vode računa o troškovima pored uobičajene analize vremena.
Na ovome mjestu treba spomenuti i jedno drugo proširenje planiranja vremena
koje se odnosi na obradu kapaciteta restrikcija. Kod provedbe određene
aktivnosti nekoga projekta na raspolaganju stoji ograničeni broj radne
snage, strojeva itd. Zato se mogu zadovoljiti samo neki zahtjevi koji leže u
granicama raspoloživoga kapaciteta poduzeća. Posebno značenje u mrežnom
programiranju ima obrada restrikcija kapaciteta tamo gdje se pojavljuje više
158
paralelnih
8 projekata. Planiranje
UPRAVLJANJE iskorištenja radne snage i strojeva je ovdje
PROJEKTOM
isto toliko važno kao i utvrđivanje vremena trajanja pojedine aktivnosti. Neka
se spomenu samo neka pitanja vezana za taj problem. Kako da se dodijele
8.1 Uvod
radna snaga i strojevi različitim aktivnostima u paralelnim projektima? Gdje,
kod kojih aktivnosti i projekata ili kod kojih strojeva se moraju uzeti u obzir
prazni hodovi?
Nastojanja da se pronađu rješenja tih i sličnih važnih problema pridonijela su

pronalaženju nekih metoda i uočavanju mnogih teškoća, zato ta problematika
ostaje izvan okvira razmatranja.
Istaknimo još jednom da se u primjeni mrežnoga programiranja razlikuju tri

faze provedbe koje nisu međusobno nezavisne:
1. planiranje strukture,
1. analiza vremena,
1. kontrola i upravljanje.
8.5.1 Planiranje strukture
8.2
Da biKonceptualizacija upravljanja
se nacrtao mrežni dijagram, projektom
potrebno je cjelokupno poznavanje čitavog
projekta koji se sastoji iz skupa ekonomskih, organizacijskih i tehničkih mjera
usmjerenih na izradu novoga objekta, sustava itd.
1. Proces se dijeli najprije u aktivnosti.

2. Istražuju se i utvrđuju zavisnosti među aktivnostima. Polazi se obično
od završetka projekta i postavlja se pitanje:
a) Koje se aktivnosti moraju završiti do te aktivnosti?
b) Koje aktivnosti mogu početi istovremeno s tom aktivnošću?
3. Sada se može nacrtati mrežni dijagram.
Da bi mrežni dijagram određenoga projekta što više odgovarao stvarnosti i

da bi se svaka aktivnost mogla obilježiti jednoznačno, utvrđene su određene
konvencije u obliku pravila kojih se treba pridržavati pri konstrukciji mrežnih
dijagrama.
159
1. Svaka aktivnost mora poeti i završiti dogaajem.
Slika 8.2
Prikaz aktivnosti u dijagramu Prikaz aktivnosti A
2. Aktivnost B može nastupiti tek nakon završetka aktivnosti A
Slika 8.3
3. Aktivnost B i C mogu nastupiti tek nakon završetka A
Slika 8.4
160
8 UPRAVLJANJE
4. Aktivnost B poinje zaPROJEKTOM
vrijeme aktivnosti A
8.1 Uvod
Slika 8.5
Nedopustiv prikaz
Budui da svaka aktivnost mora poeti i završiti dogaajem, gornji prikaz

nije pravilan.
Postoji jednostavni izlaz iz te situacije. A se razlaže u aktivnosti A1 i A2.
Slika 8.6
5. Dane su aktivnosti A i B s istim poetkom i s istim završetkom.
Slika 8.7
161
Prema dogovoru takav prikaz nije dopustiv. Treba se držati dogovorenoga

pravila da dva vora smiju biti povezana samo jednom aktivnošu. Da bi se
postigao jednoznani prikaz, u takvim situacijama uvodi se pored aktivnosti
i dogaaja još jedan osnovni element, tzv. prividna aktivnost. Aktivnost s
trajanjem nula zove se prividna aktivnost (fiktivna). Gornji dijagram mogao
bi se prikazati u sljedeim oblicima:
Slika 8.8
6. Situacija na dijagramu može se prikazati odgovarajuim mrežnim

dijagramima.
Slika 8.9
162
8 UPRAVLJANJE
7. U mrežnom dijagramuPROJEKTOM
Slika 8.10
8.1 Uvod
treba ugraditi uvjete:

a) Aktivnost E treba uslijediti tek nakon završetka B.
b) Aktivnost H smije poeti tek nakon zavšetka D.
Rješenje bi bilo ovakvo:
Slika 8.11
Uvoenjem prividnih aktivnosti P1 i P2 ispunjeni su postavljeni uvjeti. Taj

mrežni dijagram nije ipak pravi prikaz naznaenoga procesa. Uvoenjem P1
i P2 uspostavljena je nedopustiva zavisnost. Prema tome, aktivnost H smije
nastupiti u dijagramu tek nakon završetka aktivnosti B. Zato se moraju
odvojiti kraj aktivnosti P1 i poetak fiktivne aktivnosti P2. To se može
uiniti na sljedei nain:
163
Slika 8.12

Primjer 8.1
Neki pogon želi zamijeniti stare strojeve novima. Zato su potrebne sljedeće
aktivnosti:
A. Prikupljanje ponuda, uspoređivanje, računanje ekonomičnosti, odluka,
narudžba; trajanje 25 dana.
B. Demontaža starih strojeva; trajanje 8 dana.
C. Udaljavanje starih postolja strojeva; trajanje 5 dana. Prethodna
aktivnost: aktivnost B.
D. Konstrukcija postolja za nove strojeve; trajanje 9 dana. Prethodna
aktivnost: aktivnost A.
E. Isporuka novih strojeva; trajanje 21 dan. Prethodna aktivnost: aktivnost
A.
F. Uređivanje postolja za nove strojeve; trajanje 9 dana. Prethodna
aktivnost: aktivnost C i D.
G. Instalacija novih strojeva; trajanje 6 dana. Prethodna aktivnost:
aktivnost E i F.
H. Izobrazba kadra; trajanje 15 dana. Prethodna aktivnost: aktivnost A.
I. Električno priključenje; trajanje 2 dana. Prethodna aktivnost: aktivnost
G.
J. Probni tok; trajanje 1 dan. Prethodna aktivnost: aktivnost H i I.
K. Preuzimanje, proslava; trajanje 2 dana. Prethodna aktivnost: aktivnost
I.
164
8 UPRAVLJANJE
Aktivnosti se mogu prikazati PROJEKTOM
kao orijentirani grafovi, kako je to uinjeno na
slici 8.13. Strelice predstavljaju aktivnosti. vorovi predstavljaju tzv.
dogaaje
8.1 Uvod kojima poinju i završavaju aktivnosti. vorovi su numerirani.
Preko vorova su povezane one aktivnosti koje pretpostavljaju jedna drugu.
Ovaj zadatak riješit e se metodom CPM (Critical Path Method). Cilj ove
metode leži u utvrivanju trenutka poetka i završetka odreene aktivnosti i
u izraunavanju završetka projekta. Nakon postavljanja mrežnog dijagrama
poinje se izraunavanjem vremena. Ono odgovara izraunavanju
optimalnoga stabla. U mrežnom programiranju se govori o “kritinom”
stablu. Ovdje se izraunavaju najduži putevi umjesto najkraih. Uvijek se
izraunava kritino stablo. Od poetnog dogaaja i ono od konanog
dogaaja. Najprije se poinje poetnim dogaajem.
Slika 8.13. CPM - mrežni dijagram
Dogaaju 1 dodjeli se kao najraniji poetak aktivnosti npr. t10 0 . Taj je

unesen lijevo u voru na slici 8.13. Sada se dodaju vremena trajanja
aktivnosti strelica koje izlaze iz vora 1 i dobiju se najraniji poeci
aktivnosti u vorovima 2 i 3.
t 20 t10 t12 25 , odnosno t 30 t10 t13 8 . Od tih vorova kree se prema

sljedeim dogaajima. Ako više strelica vode ka zajednikom voru, tada je
najraniji poetak nastupa dogaaja, koji je reprezentiran tim vorom, jednak
165
najveem krajnjem roku strelice koja ulazi u njega. To znai da sve

aktivnosti koje vode k tome voru moraju završiti.
Aktivnosti koje slijede, mogu nastupiti tek kada su sve prethodne aktivnosti
završene.
Za vor 4 dobije se npr.
t 40 ^
max t 20 t 24 ,t 30 t 34 ` max^34, 13` 34.
Za vor 5 vrijedi
t 50 ^
max t 20 t 25 ,t 40 t 45 ` max^46, 43` 46.
Openito, najraniji poetak bilo koje aktivnosti koja ima j kao poetni
dogaaj može se izraziti
^ `
t 0j max t i0 t ij i j i 1,2,..., n 1
j 1,2,.., n
0
t 0 i
Raunanje se uvijek nastavlja onim vorom iji su najraniji rokovi poetaka
aktivnosti utvreni. Na kraju se dobije najraniji završetak posljenjega vora.
On ujedno pokazuje najraniji završetak itavoga projekta, u primjeru to
iznosi 57, i znai da e projekt koji poinje na dan 0 najranije završiti 57.
dan. Istovremeno se može izraunati kritini put za (kritino stablo) iz
vora 1.
On se sastoji iz svih aktivnosti koje su bile mjerodavne za najraniji rok

završnoga vora. U primjeru se kritini put sastoji iz svih aktivnosti osim
aktivnosti C, F i H.
Na osnovi ovog raunanja (unaprijed) pronalaze se najraniji rokovi zbivanja

i-tog dogaaja ti0 . Oni su jednaki najranijim poecima ti0 svih aktivnosti
koje izlaze iz i. Ti rokovi (vremena) uneseni su u tablicu 8.1.
166
Zbrajanjem dužine trajanja aktivnosti tij najranijega poetka aktivnosti

dobije se odgovorajui najraniji završetak aktivnosti (i - j).
8.1 Uvod
t 0j t i0 t ij
Te vrijednosti su takoer unesene u tablicu 8.1.
Openito uzevši, sve aktivnosti ne moraju poeti u najranijem moguem

roku. Npr., demontaža staroga stroja B (aktivnost B) odgodit e se što je više
mogue da bi taj stroj bio što duže u proizvodnji. S druge strane, potrebno je
novi stroj uvesti u pogon u najranijem moguem roku t 90 57 . Potrebno je,
dakle, poznavati i najkasnije dopustive rokove. Oni se dobivaju
izraunavanjem kritinoga puta od zadnjega vora. Zadnji vor ima
najkasniji rok (završetak aktivnosti) nakon 57 dana, mora se u vor 8 doi u
roku t81 t 91 t89 57 2 55 . Za vor 7 dobije se
t 71 t81 t 78 55 1 54.
Kako se vidi, od najkasnijega roka, odnosno vora, odbije se vrijeme
aktivnosti. Ako više strelica izlazi iz jednoga vora, tada vrijedi najmanji
najkasniji rok.
Najkasniji rok završetka bilo koje aktivnosti koja neposredno prethodi
dogaaju i rauna se prema izrazu:
t i1 ^ `
min t 1j t ij , i j ,
i n 1, n 2,...2, 1
t n1 Tp
Tp je planirani rok završetka projekta, dok je t n1 najkasniji završetak svih
aktivnosti koje neposredno prethode završnome dogaaju.
Npr., za vor 2 vrijedi:
t 21 ^
min t 71 t 27 ,t 15 t 25 ,t 41 t 24 ` min ^39, 25, 28` 25
Taj se rok mora zadržati da bi sve aktivnosti koje se nadovezuju mogle
poeti pravovremeno, a da bi se postigao završni rok t 91 57 . Raun se
167
uvijek nastavlja na vorovima iji je najkasniji rok utvren, dakle, ije su

strelice riješene. Kod toga raunanja (unazad) dobije se drugo kritino
stablo. Ono se sastoji od svih aktivnosti koje su znaajne za najkasniji rok
poetnoga vora strelice. U primjeru su to sve aktivnosti osim aktivnosti H,
D i B.
Najkasniji dopustivi poetak bilo koje aktivnosti (i - j) dobije se ako se

trajanje aktivnosti odbije od najkasnijega završetka aktivnosti t 1j
t i1 t 1j t ij
Ti najkasniji dopustivi rokovi aktivnosti su uneseni u tablicu. Sve aktivnosti

kod kojih su najkasniji dopustivi završni rokovi i najraniji mogui poetni
rokovi jednaki zovu se kritine aktivnosti. One ine kritian put (stazu), po
emu je i metoda dobila naziv metoda kritinoga puta (Critical Path
Method), krae CPM.
Karakteristike kritinih aktivnosti mogle bi se izraziti na sljedei nain:

t 1j t i0 t ij 0
t 10 t i1
t 0j t 1j
Nepravovremeni završetak neke kritine aktivnosti produžit e rok završetka

itavoga projekta ako se poduzmu neke dodatne mjere koje nisu predviene
u mrežnom dijagramu. Sve aktivnosti koje nisu kritine imaju tzv.
vremensku rezervu, koja se sastoji iz razlike najkasnijega dopustivoga roka i
najranijega mogueg roka:
S tij ti1 t i0 t 1j t 0j t 1j ti0 tij
Ta rezerva naziva se ukupna ili totalna vremenska rezerva. Ona pokazuje za
koliko se vremenskih jedinica može pomaknuti pojedina aktivnost (naprijed
ili nazad) ako susjedne aktivnosti, s obzirom na ovo pomicanje, zauzmu
najpovoljniji položaj.
Slobodna vremenska rezerva se dobije ako aktivnosti koje slijede i one koje
prethode ponu što je prije mogue.
168
8Odgovarajui
UPRAVLJANJE PROJEKTOM
izraz za slobodnu vremensku rezervu glasi:
S Sij t 0j t i0 t ij
8.1 Uvod
Iz ovoga se izraza može zakljuiti za koliko se vremenskih jedinica može
pomaknuti rok najranijega poetka aktivnosti (i - j) a da se time ne ugroze
poeci svih narednih aktivnosti koje neposredno slijede. Sve aktivnosti koje
ne pripadaju kritinome putu imaju slobodnu vremensku rezervu. Nezavisna
vremenska rezerva se dobije ako sve aktivnosti koje slijede ponu što je
prije mogue, a aktivnosti koje prethode završe toliko kasno koliko je
upravo dopušteno.
S N ij t 0j ti1 tij
U primjeru nezavisnu vremensku rezervu od 14 dana ima samo aktivnost H.

U tablici su takoer navedene totalne, slobodne i nezavisne vremenske
rezerve.
Tablica 8.1
Aktivnosti i j tij t i0 t 0j ti1 t 1j ST SS SN
A 1 2 25 0 25 0 25 0 0 0 K
B 1 3 8 0 8 24 32 24 0 0
C 3 4 5 upravljanja
8 13 32projektom
37 24 21 0
D 2 4 9 25 34 28 37 3 0 0
E 2 5 21 25 46 25 46 0 0 0 K
F 4 5 9 34 43 37 46 3 3 0
G 5 6 6 46 52 46 52 0 0 0 K
H 2 7 15 25 40 39 54 14 14 14
I 6 7 2 52 54 52 54 0 0 0 K
J 7 8 1 54 55 54 55 0 0 0 K
K 8 9 2 55 57 55 57 0 0 0 K
169
Slika 8.14 Metoda CPM – problem
Slika 8.14.1 Metoda CPM – rješenje
170
Slika
8 8.14.2 Metoda CPM – grafi
UPRAVLJANJE čko rješenje
PROJEKTOM
8.1 Uvod
Kontrola nekoga projekta poželjna je tijekom izvođenja samoga projekta.

Uobičajeno je da se kontrola provodi uvijek u jednakim vremenskim
razmacima, koji su opet u zavisnosti od vrste projekta.
Može se pretpostaviti da je kod projekata koji traju nekoliko tjedana potrebna
kontrola jedanput ili dvaput tjedno. Npr., kod projekta Polaris američke
mornarice kontrola se provodila svakih 14 dana.
Na kraju jednoga razdoblja utvrđuje se koje su aktivnosti u proteklom vremenu

završene. Tada se uspoređuje procijenjeno vrijeme tih aktivnosti sa stvarnim
171
vremenom provedbe. Kod mnogih aktivnosti ta se vremena ne poklapaju.

Često se može u kontrolnom razdoblju procijeniti hoće se aktivnosti koje još
nisu završene provesti u planiranom vremenu ili ne. Novo računanje mrežnoga
plana pokazuje utjecaj tih promjena na čitav projekt. Mogu uslijediti promjene
početnoga i završnoga termina, kao i promjene u pogledu vremenskih rezervi
još nezavršenih aktivnosti.
Zbog promjene trajanja aktivnosti, mijenja se vrijeme izrade čitavog projekta,

a do tada nekritične aktivnosti mogu postati kritične. U nekim slučajevima
dolazi se do saznanja da se neke unaprijed planirane aktivnosti ne mogu
provesti, pa je potrebna korektura mrežnoga dijagrama.
8.5.4 Osnove Pert metode
Dosada su pokazane značajke i ciljevi mrežnoga programiranja, prije svega se

misli na analizu vremena u okviru CPM metode. Paralelno s ovom metodom
razvila se u krilu američke mornarice i Pert metoda.
Dok je kod CPM metode poznato samo jedno jedino vrijeme trajanja aktivnosti
tij kod Pert metode su dane tri vremenske procjene:
• aij - optimističko vrijeme, to je najkraće moguće vrijeme u kojemu se
može izvršiti određena aktivnost;
• mij - najvjerojatnije vrijeme, to je vrijeme u kojemu bi se najvjerojatnije
izvršila određena aktivnost;
• bij - pesimističko vrijeme, to je najduže vrijeme koje bi bilo potrebno
za izvršenje određene aktivnosti.
Kako se vidi, za trajanje aktivnosti postavlja se donja i gornja granica. Za

frekvenciju trajanja aktivnosti uzima se beta distribucija. Ova funkcija
ima asimetričan oblik i tzv. najvjerojatnije vrijeme mij je vrijednost apscise
maksimuma te krivulje. Na osnovi poznatih vrijednosti aij, mij, bij izračunava
se očekivano vrijeme po formuli
a ij 4mij bij
te
6
172
S tim očekivanim vremenom pojedinih aktivnosti izračunava se mrežni
8.1 Uvod
dijagram kao i kod CPM metode i dobije se kritični put.
Prije nego se počne služiti očekivanim vrijednostima te, treba utvrditi

odstupanja od podataka koji se uzimaju kao reprezentativni, dakle treba
izračunati varijancu σ2. Varijanca očekivanoga vremena trajanja se izračunava
prema formuli 2
§ba·
V t ¨
2
¸ .
e © 6 ¹
Ukoliko su odstupanja manja, utoliko je vrijeme trajanja aktivnosti pouzdanije.

Varijanca daje mjeru grubosti definiranosti polaznih podataka. Odstupanje
optimističke i pesimističke ocjene od prosječnoga (očekivanoga) vremena
određuje mjeru pouzdanosti.
8.5.4.1 Izra~unavanje minimalnih vremena nastupanja

doga|aja i odre|ivanje kriti~noga puta
Za svaki događaj u projektu izračunava se najranije i najkasnije vrijeme
nastupa i ubilježi se u lijevu, odnosno desnu stranu čvora kojim su obilježeni
događaji, dok se u gornji sektor unosi broj i-tog događaja.
Slika 8.14
TEi = najranije vrijeme nastanka dogaaja, TLi = najkasnije vrijeme nastupa dogaaja.
173
Najranije vrijeme nastupa dogaaja rauna se:

(TE)j = max ^(TE ) i + (t e ) ij `, (TE)1 = 0, j = 2, 3,..., n
Najkasnije vrijeme nastupa dogaaja rauna se:

(TL)i = min ^(TE ) i - (t e ) ij `, (TL)n = (TE)n i = n-1, n-2,..., 2, 1
Za ilustraciju neka posluži sljedei primjer.
Tablica 8.2
Aktivnosti (i, j) aij mij bij te (ij) V2ij
1 2 2 3 5 3,17 0,25
1 3 2 4 6 4 0,44
1 4 5 6 7 6 0,11
2 5 5 8 11 8 1,00
3 6 14 18 20 17,67 1,00
4 6 1 2 6 2,5 0,69
5 6 1 5 9 5 1,78
Odgovarajui mrežni dijagram s oekivanim vremenima izgleda ovako:
Slika 8.15
174
8 UPRAVLJANJE
8.5.4.2 PROJEKTOM
Odreivanje vremenske rezerve i vjerojatnoe
nastupa dogaaja
8.1 Uvod
Po definiciji vremenska rezerva S odreenoga dogaaja predstavlja
vremensku razliku izmeu najkasnijega završetka svih aktivnosti koje mu
neposredno prethode i najranijega poetka narednih aktivnosti koje
neposredno slijede.
Si = (TL)i-(TE)i i = 1, 2, 3,..., n
S1 = (TL)1-(TE)1 = 0 - 0 = 0
S2 = (TL)2-(TE)2 = 8,67 - 3,17 = 5 - 50
S3 = (TL)3-(TE)3 = 4 - 4 = 0
S4 = (TL)4-(TE)4 = 19,67 - 6 = 13,67
S5 = (TL)5-(TE)5 = 16,67 – 11,17 = 5,5
S6 = (TL)6-(TE)6 = 21,67 - 21,67 = 0
Ako se s TSi i TEi oznai planirano i oekivano vrijeme ostvarenja i-tog

dogaaja, onda se odgovarajui imbenik vjerojatnosti Zi može izraunati
preko testa razlike (TS ) i (TE ) i
Zi
¦V 2

6V2 = suma varijanci svih aktivnosti koje prethode dogaaju i, a leže na
putu s najdužim vremenskim trajanjem. Tako npr., ako usvojimo planirani
rok ostvarenja dogaaja 5 (sa slike 8.15) kao TSi = 13 imamo
13 11,17
Z5 ,63
0,25 1
2 2
gdje je V12 = 0,25, a V25 = 1.
Vjerojatnost da e se dogaaj 5 ostvariti u predvienom roku (prema

vrijednostima za normalnu distribuciju) je visoka i iznosi P(1,63) = 94,5%.
Ako je planirani rok završetka itavoga projekta (TS)6 = 20 vremenskih
jedinica, gdje je dogaaj 6 završni dogaaj, onda se iz dijagrama vidi da je
(TE)6 = 21,67
20 21,67
Z6 1,39 | 1,4
1,44
175
Vjerojatnost da bi se projekt mogao završiti u planiranom roku

R(-1,4) = 8,08% je jako mala. Ove vjerojatnosti dane su u tablici vrijednosti
standardne normalne distribucije.
Tablica 8.3
Z Vjerojatnost Z Vjerojatnost
0,0 0,500
0,1 0,540 -0,1 0,460
0,2 0,579 -0,2 0,421
0,3 0,618 -0,3 0,382
0,4 0,655 -0,4 0,345
0,5 0,692 -0,5 0,309
0,6 0,726 -0,6 0,274
0,7 0,758 -0,7 0,242
0,8 0,788 -0,8 0,212
0,9 0,816 -0,9 0,184
1,0 0,841 -1,0 0,159
1,1 0,864 -1,1 0,136
1,2 0,885 -1,2 0,115
1,3 0,903 -1,3 0,097
1,4 0,919 -1,4 0,081
1,5 0,933 -1,5 0,067
1,6 0,945 -1,6 0,055
1,7 0,955 -1,7 0,045
1,8 0,964 -1,8 0,036
1,9 0,971 -1,9 0,029
2,0 0,977 -2,0 0,023
2,1 0,982 -2,1 0,018
2,2 0,986 -2,2 0,014
2,3 0,989 -2,3 0,011
2,4 0,992 -2,4 0,008
2,5 0,994 -2,5 0,006
2,6 0,995 -2,6 0,005
2,7 0,997 -2,7 0,004
2,8 0,997 -2,8 0,003
2,9 0,998 -2,9 0,002
3,0 0,999 -3,0 0,001
176
8.5.5
8 Analiza tro{kova PROJEKTOM
UPRAVLJANJE
Analiza strukture projekta i metode planiranja vremena poznate su od početka
8.1 Uvod
razvitka mrežnoga programiranja. Vrlo brzo su uočena nastojanja da se u
izvedbu projekta uvedu i troškovi, odnosno izdaci. Poticaj takvom proširenju
dala je praksa, koja je pokazala da se u izvedbi projekta ne produžuje samo
vremenski termin već se prekoračuju i planirani troškovi.
Ako se pođe od toga da se pojedinim aktivnostima ili grupi aktivnosti nekog

mrežnoga dijagrama mogu pridružiti troškovi ili neke druge procijenjene
veličine, mogu se razviti sustavi koji imaju u osnovi metode planiranja
vremena Pert, CPM ili MPM (Metra-Potential-Method). Od svih metoda koje
se koriste u analizi troškova prikazat ćemo metodu Pert-troškova (Pert Cost).
Ova metoda, kao i ostale, počinje s procjenom troškova tek nakon postavljanja
mrežnoga dijagrama i nakon završetka analize vremena.
Metoda Pert-troškovi omogućuje realno prognoziranje ukupnih troškova

projekta i raspodjelu raspoloživih resursa uz odražavanje rokova završetka
projekta.
Od mnogih varijanti primjene osnovnih koncepcija Pert-troškovi koristit

ćemoKonceptualizacija
8.2 onu koja se zasniva upravljanja
na optimalizaciji troškova na osnovi istoga
projektom
mrežnoga dijagrama koji je korišten u analizi vremena primjenom metode
Pert/vrijeme.
Da bi se mogla izvršiti analiza troškova potrebno je prikupiti informacije

o mogućnostima skraćivanja vremena trajanja pojedinih aktivnosti i
odgovarajućim dodatnim troškovima. Normalna procjena obuhvaća izvođenje
neke aktivnosti uz minimalne troškove koje je uopće moguće postići, te
vrijeme koje odgovara tim troškovima. Takvo vrijeme označit ćemo s tij,n
normalno vrijeme trajanja aktivnosti a sa Cij,n označit ćemo izravne troškove
povezane s njezinim izvršenjem. Ubrzana procjena obuhvaća izvođenje neke
aktivnosti s njezinim izvršenjem. Ubrzana procjena obuhvaća izvođenje neke
aktivnosti u apsolutnom minimumu vremena i troškove koji su vezani za
to vrijeme. Maksimalno moguće skraćeno trajanje aktivnosti nazvat ćemo
skraćeno trajanje aktivnosti i označit ćemo ga s tij,s, a odgovarajuće izravne
troškove označit ćemo sa Cij,s.
177
Osnovu za optimalno projektiranje vremena s obzirom na troškove čini

pretpostavka da postoji proporcionalno povećanje troškova aktivnosti sa
skraćenjem vremena aktivnosti.
U tom slučaju možemo odrediti prosječni prirast troškova po jedinici skraćenja

aktivnosti u obliku
'Cij Cij ,s Cij ,n

a ij
't ij t ij ,n t ij ,s
Slika 8.16
Npr., ako se neka aktivnost (posao) može u normalnim uvjetima obaviti za

12 dana, tij = 12 s odgovarajuim izravnim troškovima Cij,n = 3000 NJ i ako
se poveanim (maksimalnim) ulaganjima Cij,s = 15000 NJ, vrijeme trajanja
toga posla može skratiti na tij,s = 6 dana, tada je prosjeni priraštaj troškova
po jednome danu
15000 3000
aij 2000 NJ/dan.
12 6
To znai, da je za svako skraenje odreene aktivnosti potrebno angažirati

dodatnih sredstava (troškova) u visini od 2000 NJ.
U ovoj analizi troškova sva pažnja usmjerena je na izravne troškove. Uz
izravne troškove u strogim analizama trebalo bi voditi računa i o neizravnim
178
troškovima,
8 koji su stalni poPROJEKTOM
UPRAVLJANJE jedinici vremena, što znači da s povećanjem
trajanja vremena rastu linearno. Problem je u tome da se pronađu ukupni
troškovi za razna trajanja aktivnosti. Krivulja suma izravnih i neizravnih
8.1 Uvod
troškova ima svoj minimum kod nekoga optimalnoga vremenskog trajanja.
Osnovni je problem da se pronađe takvo vremensko trajanje aktivnosti kod

kojega su troškovi minimalni. Ovdje taj problem nećemo dalje tretirati i
ograničit ćemo se samo na analizu koja polazi od izravnih troškova jer je
evidentno da njima u analizi treba obratiti posebnu pažnju.
Skraćenje čitavoga projekta moguće je ako se pridržava sljedećih heurističkih

principa:
1. Na kritičnome putu (samo se tako može skratiti vrijeme čitavog
projekta) skratit će se trajanje one aktivnosti za koju je prosječni
priraštaj troškova minimalan.
1. Kada se postigne minimalno vrijeme trajanja aktivnosti s minimalnim
prosječnim priraštajem troškova prelazi se na dalje skraćivanje
aktivnosti (na kritičnom putu) s neposredno većim prosječnim
priraštajem troškova i to se nastavlja sve dotle dok se ne dođe do
pojave novoga kritičnoga puta, koji povezuje drugi skup aktivnosti s
istim ukupnim vremenom upravljanja
trajanja. projektom
1. Tijekom skraćivanja projekta moguće je da se pojavi više kritičnih
puteva. To vodi tome da se istovremeno mora skratiti više aktivnosti
da bi se skratio čitav projekt. Skraćenje svakoga kritičnoga puta vrši
se za isti broj vremenskih jedinica a pri tome se vodi računa da se
skrate najjeftinije aktivnosti.
1. Postupak se nastavlja na sličan način sve dok se ne postigne unaprijed
planirani rok projekta ili se ne iskoriste sva moguća skraćenja vremena
trajanja aktivnosti na kritičnim putevima koji nastaju u pojedinim
etapama.
Ovu koncepciju ilustrirat ćemo na jednome elementarnom primjeru. Polazimo

od mrežnog dijagrama koji je prikazan na slici 8.17.
179
Slika 8.17
Na slici 8.17 se vidi da je kritian put u mrežnom dijagramu (1, 3), (3, 6) s
vremenom trajanja projekta 21 dan.
Potrebni podaci u vezi normalnog i skraenog vremena trajanja aktivnosti

kao i odgovarajui troškovi dani su u tablici 8.4.
Tablica 8.4
Aktiv- Vrijeme (dani) Razlika Troškoviu 000 Razlika Prosjeni
nosti vremena troškova troškovi
tij,n tij,s tij,n-tij,s Cij,n Cij,s Cij,s-Cij,n C ij
t ij
1 2 3 2 1 500 550 50 50
1 3 4 1 3 600 900 300 100
1 4 6 2 4 900 1500 600 150
2 5 8 6 2 300 440 140 70
3 6 17 12 5 800 1000 200 40
4 6 3 2 1 600 800 200 200
5 6 5 5 0 400 400 0
4100 5590
180
8Prosjeni
UPRAVLJANJE
priraštaj troškova PROJEKTOM
po danu za aktivnost (1, 2) izraunan je na
osnovi izraza (29,15)
550 500
8.1 Uvod a12 50
3 20
Isto tako za aktivnost (1, 3)

900 600
a13 100 itd.
4 1
Najmanje prosjene troškove priraštaja ima aktivnost (3, 6) na kritinom

putu. Aktivnost e se skratiti na minimalno vrijeme trajanja (od 17 na
12 dana) s prosjenim priraštajem troškova od 40000 NJ. Trajanje projekta
skraeno je za 5 dana i ono sada iznosi 21 - 5 = 16 dana. Vrijeme trajanja
aktivnosti (1, 3) iznosi sada 12 dana. Uslijedili su poveani troškovi zbog
skraivanja aktivnosti (1, 3) 540000 = 200000. Ukupni troškovi sada iznose
4100000 + 200000 = 4300000 NJ. Nakon ovoga skraivanja pojavljuje se
mrežni dijagram s dva kritina puta i to put (1, 3), (3, 6) i put (1, 2), (2, 5),
(5, 6) s istim vremenom trajanja od 16 dana.
Slika 8.18
Prema ranijoj preporuci skraivanje se mora izvršiti na oba kritina puta za

isti broj dana.
Vrijeme projekta skrauje se sada neovisno o prosjenom priraštaju

troškova.
181
Iz tablice 8.4 i mrežnog dijagrama slike 8.18 razabiremo da se aktivnost (1,

3) na kritinome putu (1, 3), (3, 6) može skratiti za 3 dana. Isto toliko
skraenje može se dobiti na drugome kritinom putu (1, 2), (2, 5), (5, 6) i to
1 dan na aktivnosti (1, 2) a 2 dana na aktivnosti (2, 5). Aktivnost (5, 6) se ne
može skratiti. Kako su na oba kritina puta izvršena jednaka skraenja od 3
dana, itav projekt e poslije ovoga drugog skraenja trajati 13 dana.
Uzmimo u obzir i troškove. Skraivanje aktivnosti (1, 3) za 3 dana

prouzrokovat e dodatnih troškova od 3100000 = 300000 NJ, dok e
skraenje aktivnosti (1, 2) za 1 dan prouzrokovati 50000 NJ dodatnih
troškova a aktivnosti (2, 5) za 2 dana 140000 NJ troškova. Ukupni troškovi
e iznositi
4300000 + 300000 + 50000 + 140000 = 790000 NJ.
Ujedno je završeno skraivanje vremena trajanja itavog projekta jer na

kritinom putu nema više ni jedne aktivnosti koja bi se mogla skratiti.
Odgovarajui mrežni dijagram dan je na slici 8.19.
Slika 8.19
Iz ovog primjera se vidi da se uz dodatne troškove od 690000 NJ postiže

skraivanje projekta od 21 dan na 13 dana. Ukupni troškovi izvedbe ovakog
projekta iznose 4100000 + 690000 = 4790000 NJ. Može se primjetiti da nije
potrebno izvršiti skraivanje svih aktivnosti. Skraenje aktivnosti (1, 4),
(4, 6) nema utjecaja na skraenje projekta.
182
9 KVALITETA
9.1 Uvod
9.2 Koncept kvalitete
9.3 Osiguranje kvalitete i kontrola kvalitete
9.4 Razvoj razmi{ljanja o kvaliteti
9.4.1 Vladine inicijative
9.4.1.1 BS 750
9.4.1.2 ISO 9000
9.4.1.3 Baldrige-ova nagrada
9.4.2 Inicijative na razini poduze}a
9.4.3 Statisti~ka kontrola procesa
9.4.3.1 Krugovi kvalitete
9.4.3.2 Upravljanje ukupnom kvalitetom
9.5 Problemi usluga
9.5.1 Odre|ivanje izgleda servisnoga paketa
9.6 Klju~ne to~ke
Kvaliteta
KVALITETA
9 KVALITETA
9.1 Uvod
Uvod
Zadnjih deset godina kvaliteti se poklanja mnogo pažnje i povećana je svjesnost
o njezinome značaju u svim njezinim oblicima. Rezultat toga su kontinuirani
napori u poboljšanju svih vidova kvalitete kako bi se zadovoljila promjenjena
očekivanja većine potrošača.
Dok riječ “kvaliteta” privlači pažnju odmah i donosi osjećaj važnosti, nepažljiva
uporaba te riječi je stvorila izvjesnu pometnju u razumijevanju značenja te
riječi. U nastavku su objašnjeni neki od ključnih koncepata koji također pomažu
u razjašnjavanju važnih razlika između različitih značenja koje obično riječ
“kvaliteta” obuhvaća.

Koncept kvalitete objašnjava u kojoj mjeri i kako dugo proizvod / usluga

ispunjava zahtjeve potrošača. Kvaliteta nekoga proizvoda / usluge je, prema
tome, rezultat dvije posebne aktivnosti: dizajna proizvoda / usluge i operativnih
sustava koji omogućavaju stvaranje proizvoda ili usluge.
Problemi oko oblikovanja uključuju primarne osobine performance, kao i

dimenzije i estetsku stranu proizvoda / usluge. Zadovoljavanje specifikacije
proizvoda /usluge je jedna dimenzija prilagođavanja kvalitete s kojom ćemo se
ovdje baviti opisujući operativnu stranu stvaranja proizvoda / usluge.

Postoje dvije različite funkcije kvalitete unutar zadatka stvaranja proizvoda

ili usluge. Prva funkcija je osiguranje kvalitete. Ona zahtijeva određivanje
procedura koje trebaju biti korištene i vrstu i učestalost provjera unutar
185
sustava kako bi se osiguralo da sustav zadovolji specifikaciju ugrađenu u oblik

proizvoda / usluge.
Druga funkcija je kontrola kvalitete. Ona se bavi stvarnom provjerom ili

završavanjem različitih zadataka uključenih u procedure ostvarenja kvalitete
koje su određene funkcijom osiguranja kvalitete. Dok se kontrola kvalitete često
najbolje ostvaruje kao centralizirana funkcija zbog investiranja u opremu za
testiranje i / ili zahtjeva za određenom razinom osposobljenosti osoblja, prva
funkcija se najbolje ostvaruje unutar operativnih funkcija i to onda kada se sami
poslovi odvijaju. Suvremena razmišljanja o tome i mjesto kontrole kvalitete
unutar poslovnih operacija objašnjavaju se u sljedećem poglavlju.
9.4 Razvoj razmi{ljanja o kvaliteti
Od kasnih 70-h godina uz očito povećanje u očekivanjima potrošača i kupaca

u vezi prilagođavanja kvalitete, paralelno se povećavala i pažnja koju su tome
posvećivala poduzeća i u proizvodnim i uslužnim industrijama. Ta razmišljanja
prikazana su imajući u vidu temeljne inicijative na razini vladinih mjera i
inicijative na razini poduzeća.
9.4.1 Vladine inicijative
Mnoge vlade, pojačano zabrinute zbog erozije proizvodnje i zbog toga i

nacionalnog bogatstva, uvele su standarde i inicirale aktivnosti u područjima
kvalitete radi pojačavanja njihove konkurentske pozicije na domaćem tržištu i
osposobljavanje poduzeća za konkurentsku borbu na inozemnom tržištu. Neke
od tih mjera su ovdje prikazane.
9.4.1.1 BS 750
Britanski institut za standarde (BSI) bavi se već više godina davanjem

proizvodnih certifikata. Međutim, to ima svoje ograničenje i da bi se zadovoljile
186
Kvaliteta
potrebe
9 industrije, BSI je uveo 1979. godine “sustav za registraciju poduzeća
KVALITETA
s priznatom sposobnušću” u onim situacijama gdje se izdavanje certifikata
proizvodima pokazalo nepraktičnim. Postojeći sustav se zove BS 5750 (1987).
9.1 Uvod
Tamo gdje je u ocjenu poduzeća potrebno uključiti sposobnost dizajniranja,
koristi se BS 5750 dio 1. Tamo gdje poduzeće proizvodi nešto ili osigurava
uslugu u skladu s javnom ili potrošačevom specifikacijom, tada se koristi BS
5750, dio 2 ili dio 3.
BS 5750 je jedan praktičan nacionalni standard za sustave kvalitete koje

upotrebljavaju poduzeća bez obzira na veličinu. Taj sustav identifiticira temeljne
discipline i specificira procedure i kriterije za osiguranje proizvoda / usluga
kojima poduzeće može zadovoljiti zahtjeve potrošača. To je omogućeno time što
se taj sustav temelji na gradnji kvalitete u svakoj fazi i određuje kako postaviti
uspješan sustav kvalitete s odgovarajućom dokumentacijom.
BS 5750 se sastoji od 19 dijelova. Poduzeće koje uspješno primjenjuje taj

standard
9.2 može sekvalitete
Koncept prijaviti Registru britanskih poduzeća s priznatom kvalitetom
Odjela trgovine i industrije.
Temeljni zahtjevi koje takvo poduzeće treba ispuniti su:

1. Opći zahtjevi
a) Dobra organizacija - identificirati i odrediti odgovornost za
sve funkcije o kojima ovisi kvaliteta, s jednim određenim
rukovoditeljem s dovoljnim autoritetom za koordiniranje,
promatranje i upravljanje sustavom kvalitete.
b) Periodičnim i sistematskim pregledima - internim pregledima
utvrditi pogreške, područja problema, sugerirana poboljšanja i
evidentirati poduzete aktivnosti za ispravljanje pogrešaka.
c) Sustav kvalitete - tako razvijen da se povezuje s drugim
9.3 Osiguranje bitnimkvalitete
funkcijama ikaokontrola kvalitete
što su dizajn, razvoj, proizvodnja, pod-
ugovaranje i instaliranje.
d) Planiranje kvalitete - identificiranje poboljšanja u područjima
kao što su testiranje i pregledavanje.
e) Dokumentacija i evidentiranje - za promatranje testiranja i
mjerne opreme.
187
2. Specifični zahtjevi
a) Funkcija dizajna - mora biti specificirana i kontrolirana i sastoji
se od programa dizajna i razvoja, uz uključivanje vrednovanja
novih materijala, uporabe interface inženjerskog dizajniranja,
procedura pregledavanja i odgovarajućeg korištenja podataka iz
prethodnih postupaka dizajniranja.
b) Evaluacija pod-ugovora i dobavljača - uključuje pisanu
dokumentaciju, kontrolne postupke i procedure za verifikaciju
i inspekciju.
c) Kontrolirani uvjeti - sve proizvodne operacije moraju biti
izvršavane pod kontroliranim uvjetima s odgovarajućim
procedurama i radnim instrukcijama u neposrednoj proizvodnji.
d) Planovi kvalitete za procese - uključujući uzorkovanje i pravila
prihvaćanja ili odbijanja.
e) Finalni test - uključuje procedure, provjeru osposobljenosti
opreme za testiranje i provjeru utjecaja na okolinu.
Mnoga poduzeća (a povećano upravo ona u uslužnom sektoru) sada zahtijevaju

od svojih dobavljača da imaju BS 5750 registraciju. Prema tome, odluka da se
bude u skladu s BS 5750 nije sama po sebi značajna, nego je i pretpostavka za
ulazak na mnoga tržišta.
9.4.1.2 ISO 9000
Serija ISO 9000 standarda uključuje tri dokumenta (9001-9003) koji definiraju
zahtjeve za sustave kvalitete dobavljača. ISO 9001 je najobuhvatniji od sva
tri i pokriva utvrđivanje kvalitete i kontrolu u dizajnu / razvoju, proizvodnji,
montaži i uslugama. ISO 9002 je za primjenu u proizvodnji i montaži a 9003
za konačnu provjeru i testiranje. Pokrivenost je sveobuhvatna i glavni dijelovi
ISO 9001 su:
1. Upravljačka odgovornost - uključivo politiku kvalitete, organizaciju i
upravljanje.
2. Sustav kvalitete.
3. Kontrola dizajna - pokriva dizajniranje / planiranje razvoja i inpute,
188
Kvaliteta
outpute, verfikacije i procedure promjena u dizajniranju.

9 KVALITETA
4. Kontrola dokumenata - pokriva odobravanje, izdavanje i modifikacije.
5. Kupovanje - ocjena pod-ugovarača, podaci o kupovanju i procedure
9.1 Uvod
verifikacije.
6. Identifikacija proizvoda i praćenje.
7. Inspekcija i testiranje - sva područja od prijema u proces do finalnog
testa, zajedno s evidencijama i procedurama.
8. Inspekcija, mjerenje i oprema za testiranje.
9. Evidentiranje kvalitete i interne kontrole kvalitete.
10. Training i statističke tehnike.
U narednim godinama se namjerava zamijeniti BS 5750 s ISO 9000 radi kreiranja

zajedničkoga međunarodnog standarda kvalitete i za to vezanih procedura.
9.4.1.3 Baldrige-ova nagrada

Državna nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige-a je zajednički projekt američke
vlade i industrije isključivo podržan Baldrige Award Foundation koju financijski
pomaže američka industrija. Taj program djeluje od 1988. godine na temelju
kriterija prikazanih u tablici 9.1.
Tablica 9.1. Baldrige nagrada: bodovi prema kategoriji
Kategorija Bodovi
Informacija i analiza 60
Strategijska analiza kvalitete 90
Liderstvo 100
Korištenje ljudskih resursa 150
9.3 Osiguranje
Osiguranje kvalitetekvalitete i kontrola kvalitete
proizvoda i usluga 150
Rezultati kvalitete 150
Zadovoljstvo potrošaa 300
Ukupno 1000
189
9.4.2 Inicijative na razini poduze}a
Povećan konkurentski pritisak da se proizvode proizvodi više kvalitete ili osiguraju

usluge više kvalitete dovela je do promjene u ponašanju i očekivanjima.
To se može prikazati promjenama u pojmovima korištenim za identifikaciju

prihvatljivih ciljeva kvalitete.
• Prinos - do otprilike 1970. godine kvaliteta je bila sadržana u pojmu

“prinos”, što znači da je fokus bio na količini proizvedenih ispravnih
proizvoda.
• Otpadak – tijekom ‘70-ih godina fokus je prebačen na otpatke kao izraz
želje da se osvijetli područje problema. Cilj je tada bio smanjiti količinu
otpada tijekom proizvodnje.
• Kvaliteta je posao broj 1 - do 1980-ih godina prethodne razine kvalitete
bile su prepoznate kao nedovoljno konkurentske, tako da su slogani kao
što je “Kvaliteta je posao broj 1” bili uvedeni s ciljevima kao na primjer:
gubici manje od 1 %.
• Jedan prema milijun - sredinom 1980-ih godina došlo je do zaoštravanja
u smanjivanju otpada. Fraze koje su izražavale te nove ciljeve bile su na
primjer “jedan prema milijun” a ideal je bio “nula pogrešaka”.
Uz ove promjene u ponašanju i ciljevima bile su i brojne incijative usmjerene

ka potrebnim postupnim poboljšanjima. One su uvodile (ili ponovo uključivale)
razne tehnike zajedno s naglašavnajem odogovornosti za postizanje i alitete
kao i promjene ponašanja u cijelom poduzeću. Neke od ključnih inicijativa za
kontrolu koje opisuju prirodu i obuhvat ovih promjena će biti opisane.
9.4.3 Statisti~ka kontrola procesa
Samo kroz kontinuirano promatranje procesa razine kvalitete mogu biti sustavno
poboljšavane kroz provjeru outputa nekoga procesa ili sustava i neposrednom
primjenom potrebnih prilagođavanja. Ovakav pristup poznat je kao statistička
kontrola procesa (SPC) i slika 9.1. predstavlja jednu ilustraciju takvoga prikaza.
190
Kvaliteta
Ta KVALITETA
9 metoda se temelji na utvrđivanju prosjeka u nekom procesu, a upozorenja
i ograničenja aktivnosti izračunavaju se na temelju specifikacije. Učestalost
provjere se utvrđuje od strane onih koji sudjeluju u procesu - to su obično osobe
9.1 Uvod
odgovorne za proizvodnju proizvoda ili osiguranje usluge. Tendencije se bilježe
i prilagođavanje procesa se primjenjeje kada je to potrebno.
Danas mnogi procesi imaju neku funkciju tipa statističke kontrole procesa
ugrađenu u opremu kao dio općih zahtjeva. Prema tome, sam stroj provjerava i
poduzima potrebna prilagođavanja kontinuirano.
Opći cilj statističke kontrole procesa je da jednom kada je proces pod kontrolom
(tj. ako se proizvodi / usluge održavaju unutar prihvaljivih granica kvalitete),
tada se granice sustavno smanjuju. Na taj način, poduzeća su u mogućnosti
osigurati proizvode / usluge na većoj razini kvalitete što poboljšava njihovu
konkurentsku poziciju.
SlikaKoncept
9.2 9.1. Tipičnikvalitete
grafikon kontrole korišten u procedurama statističke
kontrole kvalitete
191
9.4.3.1 Krugovi kvalitete
Poboljšanje kvalitete se postiže kroz kombinaciju boljih procesa, boljih

pristupa / tehnika i napora onih koji stvaraju proizvode / usluge. Važnost ovog
posljednjeg najbolje se objašnjava važnošću uključivanja ljudi u kontrolu
kvalitete. O ovom će biti više riječi u sljedećem poglavlju, ali uporaba krugova
kvalitete u nekim poduzećima je omogućila značajno poboljšanje poslovanja.
Krugovi kvalitete potječu iz Japana, gdje ih se počelo koristiti kao jedan od

načina za poboljšanje opće performance poduzeća. Budući da su mnogi rani
problemi japanske industrije imali svoje korijene u slaboj kvaliteti, male grupe
koje su uključivale zaposlene na svim razinama i svih profesija u poduzeću bile
su korištene za rješavanje problema kvalitete.
Sredinom 1960-ih godina nekoliko glavnih međunarodnih japanskih poduzeća

već je primjenjivalo krugove kvalitete i uspješnost ovog pristupa dovela je do
široke primjene. U kasnim 1980-im i ranim 1990-im godinama procjenjivalo
se da je 2,5 milijuna zaposlenih uključeno u krugovima kvalitete u japanskim
poduzećima.
Pod kontrolom supervizora i srednjih managera, krug kvalitete (uobičajeno se

sastoji od 5 - 20 zaposlenih) izabere neki problem koji se odnosi na kontrolu
kvalitete, produktivnost i slična gledišta poslovanja. Rasprava se fokusira na
razloge i opseg problema i kako se mogu napraviti poboljšanja.
Rezultati ovih aktivnosti se prikazuju u kvaliteti postizanja kvalitete poslovanja

japanskih poduzeća i široko se publiciraju.78 Međutim, istraživanje79 pokazuje
78
Naprimjer u: Why does Britain want quality circles?, Production Engineering (February
1980), str. 45 - 6; Blair, J.D., Hurwitz, J.V.: Quality circles for American firms? Some
unanswered questions and their implications for managers, u Lee, J.M., Schwendiman,
G. (eds.): Management by Japanese Systems, Praeger, New York, 1983; i Dewar, D.L.:
The Quality Circle Guide to Participation Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
N.J., 1982.
79
Beyond the Quality Revolution: US Manufacturing Strategy in the 1990s: Executive
Summary of the 1990 Manufacturing Futures Survey, Manufacturing Round Table, School
of Management, Boston University, Mass.
192
Kvaliteta
da KVALITETA
9 se relativna korist od krugova kvalitete razlikuje od područja do područja,
kao što je prikazano u tablici 9.2.
9.1 Uvod
Tablica 9.2. Relativna korist od krugova kvalitete, po regijama
Regija Relativna korist od krugova kvalitete (1988 - 89)
Europa 23
Japan 3
US 12
Napomena: Niža brojka opisuje višu korist.
9.4.3.2 Upravljanje ukupnom kvalitetom
Kao što je ranije naglašeno, u svijetu rastuće konkurencije 90-ih godina, kvaliteta
više nije opcija, nego treba biti sastavni dio strategijskog odgovora poduzeća.
9.2
Da biKoncept kvalitete
se takvi zahtjevi ispunili, potrebna je potpuna predanost cijelog poduzeća
takvom cilju. Jedan mogući pristup koji je bio razvijen da zadovolji upravo
tu potrebu i osigura pravac potreban za postizanje tih ciljeva je TQM (Total
Quality Management).
1980-e godine bile su svjedokom brzog naglašavanja potrebe kvalitete. Podaci

o preferencijama kupaca u 1986. godini pokazuju da 8 od 10 kupaca na
međunarodnim industrijskim i potrošačkim tržištima izjednačavaju ili smatraju
važnijom od cijene prilikom odlučivanja o kupnji. Taj pokazatelj predstavljao
je povećanje za više od 50 % u odnosu na slično istraživanje provedeno 1979.
godine.80 Ova promjena imala je glavni i često neočekivan utjecaj na poslovne
rezultate poduzeća, što je dovelo do prepoznavanja potrebe da se to razvije kao
jedan integralni dio poduzeća.
80
Feigenbaum, A.V.: Total quality dcvelopments in the 1990s: an international perspective i u
Chase, R.L. (ed.): Total Quality Management, IFS / Springer-Verlag, Bedford, 1988, str. 3.
193
Jedan dio takve reakcije bio je TQM, a bitna obilježja toga su u nastavku
opisani:
1. Kvaliteta nije tehnička funkcija niti je odjel nego sustavni proces koji se
proteže kroz organizaciju poduzeća.
2. Kvaliteta je briga svakoga i mora biti korektno strukturirana unutar
poduzeća kako bi se kreirali potrebni uvjeti.
3. Naglasak na kvalitetu mora biti prisutan u svim fazama poslovanja ne
samo u operativnom procesu.
4. Ostvarenje kvalitete mora biti zahtijevano izvana (kupci) a ne interno
(od poduzeća).
5. Kvaliteta mora biti potpomognuta odgovarajućom novom tehnologijom
od kompjutorski podržanoga dizajna do kompjutorski podržanoga
mjerenja i kontrole kvalitete.
6. Postizanje općega poboljšanja kvalitete treba biti temeljeno na
sudjelovanju i doprinosu onih koji su odgovorni za pojedine zadatke a
ne neke grupe specijalista.
7. Organizacije trebaju imati jasni sustav upravljanja kvalitetom koji
je orijentiran kupcima, a koji se gradi na razumijevanju, vlasništvu i
razvoju svih onih uključenih u poslovne procese.
Kada se želi primjeniti TQM, treba ostvariti sljedećih sedam koraka:81

1. Liderstvo. Prvi korak u ostvarivanju izvrsnosti kvalitete je odluka o
upravljanju kvalitetom kao temeljnom strategijskom cilju. Dok se
to ne dogodi financijski resursi i opredjeljenje managementa neće se
dogoditi.
2. Primjena u cijelome poduzeću. Suština TQM nalazi se u samom nazivu
tog pristupa. Opredjeljenje svih u poduzeću je integralni dio tog pristupa
i primjena TQM u cijelom poduzeću je bitna osobina uspješne primjene
metode.
3. Orijentacija prema poduzeću. Kretanje prema TQM uključuje
preorijentaciju brojnih aktivnosti kao što je kontinuirano poboljšanje
razine kvalitete, procesa, kontrole i strukture i sustava koji treba osigurati
potporu tim aktivnostima.
81
Sullivan, L.P.: The seven stages in company-wide qulity control i u Chase, R.L. (ed.): Total
Quality Management, IFS/Springer-Verlag, Bedford,1988, str. 11 - 19.
194
Kvaliteta
4. Motivacija, obrazovanje
9 KVALITETA trening. Da bi se ostvarilo kontinuirano
poboljšanje u razinama kvalitete potrebna je visoka motiviranost
onih koji su zajedno uključeni u te procese, sa znanjima potrebnim za
9.1 Uvod
rješavanje aktualnih zadataka. Poduzeća trebaju zbog toga osigurati
obrazovanje i training koji odgovaraju zadacima koje treba rješavati.
5. Snaga funkcije kvalitete. Jedna od temeljnih pretpostavki za postizanje
visoke i stalne razine kvalitete je izgradnja kvalitete u proizvodu / usluzi
od faze dizajniranja pa dalje.82
6. Orijentacija prema troškovima. Ciljevi koji su u osnovi potrošačkoga
odlučivanja mogu se ostvariti kroz optimiziranje dizajna
proizvoda / usluge i razvoja sustava proizvodnje i otpreme imajući u
vidu kvalitetu i troškove, te korištenjem funkcije gubitka kvalitete (ili
Taguchi) radi kvantificiranja poboljšanja kvalitete i s gledišta troškova
i s gledišta utvrđivanja granica tolerancije.83 Ova funkcija mijenja
perspektivu najboljeg načina mjerenja kvalitete njezinim vezivanjem s
troškovima.
7. Orijentacija
9.2 Koncept prema kupcu. Zadnji korak je u primjeni principa kontrole
kvalitete
kvalitete u dizajnu, pri čemu se formulira mehanizam za osiguranje
da se zahtjevi kupaca uključuju u procese dizajna i sve razvojne faze
proizvoda.
9.5 Problemi usluga
Uočavanje da se različite dimenzije problema kvalitete pojavljuju na različitim

tržištima bio je jedan od čimbenika koji je podsjetio na potrebu uzimanja u obzir
i druge kriterije koji se odnose na tržišta.
U uslužnim poduzećima kvaliteta se sve više naglašava kao takav čimbenik, a

ipak Osiguranje
9.3 su prisutne nekekvalitete
poteškoće u idefiniranju togkvalitete
kontrola čimbenika. Te poteškoće su u
sljedećem:
1. nematerijalna priroda usluga, koja uključuje bavljenje nečim što ljudi
isporučuju drugim ljudima;
82
Taguchi, G.: Designing Quality into Products and Processes, Asian Productivity
Organisation, 1986.
83
Sulivan, ibidem.
195
2. postavljanje standarda, treba uzeti u obzir percepciju kvalitete i na strani

onoga koji pruža uslugu i na strani kupca usluge;
3. kontroliranje kvalitete tijekom procesa treba omogućiti izbjegavanje
sukoba s oblikovanjem usluge.
Prebroditi ove poteškoće predstavlja bitan dio uloge operativne funkcije i

prepoznavanje i uvažavanje sljedećeg, pomoći će u tom pogledu.
9.5.1 Odre|ivanje izgleda servisnoga paketa
Neka usluga sastoji se od 4 različith vidova. Izdvojeno promatranje ovih

različitih vidova usluge pomoći će u preispitivanju specifikacije, postavljanju
standarda i kontroli procesa:
1. Potpomažući kapaciteti - obuhvaćaju fizičke resurse koji moraju biti
prisutni prije nego što se usluge počnu nuditi. To uključuje dizajn
eksterijera, unutarnje uređenje, razmještaj opreme.
2. Materijali potrebni za proizvodnju - obuhvaćaju materijale i robe
kupljene ili korištene kao dio usluge, a trebaju biti procjenjivani na
temelju kvalitete, kvantitete, i izbora.
3. Eksplicitne usluge - odnose se na koristi koje osjećaju kupci, a
koje predstavljaju osnovne karakteristike usluge, vrednovane kao
raspoloživost, konzistentnost kvalitete i raspon izbora.
4. Implicitne usluge - one sadrže psihološke koristi koje neki kupac može
osjećati ili iskusiti i koje su dodane samoj usluzi (na primjer, točnost,
razina privatnosti i odsustvo problema). Relevantne karakteristike su
ponašanje onoga koji daje uslugu, atmosfera i pogodnost ulaska u to
područje usluga.
Razdvajanjem servisnog paketa u ta 4 elementa i analizom čimbenika od kojih

se sastoji svaki element, poduzeća su bolje osposobljena za prepoznavanje iz
čega se usluga sastoji, sadašnju razinu usluge i identificiranje koje vidove treba
poboljšati.
196
Kvaliteta
Kada
9 se takva analiza poduzima, dodatni uvid se može osigurati korištenjem
KVALITETA
sljedećih perspektiva:
1. osiguranjem kombinacije svih dijelova poduzeća i identificiranjem
9.1 Uvodbilo kojih dijelova usluge koji mogu biti prebacivani iz jedne u drugu
uslugu;
2. položaj svakoga vida servisnog paketa (detaljnije opisano u prethodnoj
sekciji) unutar svakoga sustava isporuke;
3. postojeće točke kontakteas potrošačem, utvrđivanjem osnovnih usluga i
identificiranjem koliko dobara se sada osigurava kupcima.
Dio ovoga procesa analize je utvrđivanje razina postojećih usluga a dio će biti
u utvrđivanju prilika za poboljšanje postojećih usluga promjenom specifikacije
usluga.
9.6 Klju~ne to~ke

Rastući značaj kvalitete je jedna od najznačajnijih promjena u poslovnom
9.2 Koncept
svijetu kvalitete
u zadnje vrijeme. Da bi se razumjeli problemi kvalitete potrebno je jasno
razumijevanje različitih vidova kvalitete.
Ovo poglavlje imalo je za cilj obraditi te vidove i ključne točke se sada

sumiraju:
1. Prilagođavanje kvalitete. Ovo poglavlje se bavilo prilagođavanjem
kvalitete - koliko je proizvodnja ili uslužna djelatnost sposobna
konzistentno zadovoljavati dane specifikacije.
2. Očekivanja kupaca i potrošača su povećana. Da bi se zadovoljila, razvile
su se razne aktivnosti na razini države i poduzeća. Bitni pristupi koji su
obrađivani u ovom poglavlju su:
(a) na razini države:
9.3 Osiguranje(i)kvalitete
BS 5750 / iISO 9000 - procedure
kontrola kvalitete izdavanja cerfitikata
koje pokrivaju sve vidove kvalitete;
(ii) Baldrige-ova nagrada.
(b) na razini poduzeća,
(i) promjenom ciljeva poduzeća u ciljeve kao, na primje,
“jedan prema milijun” i “nula škarta”;
(ii) statistička kontrola procesa (SPC);
197
(iii) krugovi kvalitete;

(iv) Total Quality Management (TQM).
3. Obilježja usluge. Identificiranjem tih obilježja i uspostavljanjem potrebne
specifikacije za svaku su ključni čimbenici u postizanju zahtjevane
kvalitete usluga.
9.7 Kontrola kvalitete
Modul kontrole kvalitete može se primijeniti na tri glavna područja statističke

kontole kvalitete: prihvaćanje uzorkovanja, kontrole karte i sposobnost
procesa. Za prihvaćanje uzorkovanja mogu se razviti oba plana, atributini i
varijabilni. Atributivni plan se koristi kada se mjerenje vrši po principu tipa
defektno/nedefektno, dok se kod varijabilnih planova koriste više brojčani
rezultati kao jednostavni pristup tipa da/ne.
Prihvaćanje uzorkovanja
Točni elementi u zaslonu podataka zavise o tome je li izabran uzorak plana

atributa ili uzorak varijabilnog plana. U oba su slučaju zasloni tipova podataka
jako slični. Najprije navodimo opis zaslona podataka atributa, a zaslon
varijabilnih podataka kasnije.
Primjer 9.1. Atributivno uzorkovanje
Zaslon uzorka koji obuhvaća podatke i rješenje izgleda ovako:
198
Kvaliteta
Slika
9 9.2. Kontrola kvalitete – problem i rješenje
KVALITETA
9.1 Uvod

Podaci
AQL. Za acceptance sampling, mora biti zadana prihvatljiva razina kvalitete.

AQL mora biti veći od 0 i manji od 1. Interpretacija 0.1 znači da je AQL 1
posto defektivno
LTPD. Postotak tolerancije količine defektivnosti (LTDP)se mora unijeti.

Ovaj parametar se mora unijeti, a ima slične karakteristike kao i AQL. On je
u granicama između 0 i 1.
ALPHA. Rizik proizvođača. Postavlja se vjeojatnost tpa 1 uz pomć drop-down
box tako da bude 1 ili 5 posto u atributivnom uzorku. Za varijabilni uzorak,
taj unos je brojčan s maksimalno dozvoljenom vrijednosti 0.99.
BETA.
9.3 Potrošačev rizik.
Osiguranje Vjerojatnost
kvalitete griješke tipa
i kontrola 2 može se staviti kao 1, 5 ili
kvalitete
10 posto za atributivni uzorak. Taj unos je brojčan s maksimalnom vrijednosti
0.1 za varijabilni uzorak.
199
Rješenje
Problem uzorka i zaslon rješenja prikazan je na prethodnom zaslonu. U ovom

primjeru, prikladan je plan uzorka u kojemu je AQL specificiran na 1 posto,
LTPD na 5 posto, alfa je 5 posto, a beta je 10 posto.
Veličina uzorka. Minimalna velčina uzorka koja odgovara prethodnim

zahtjevima je određena i izložena. U ovom primjer prikladna veličina je 137.
Kritične vrijednosti. Maksimalan broj defektnih jedinica (atributivni uzorak)

ili maksimalni varijabilni prosjek (varijabilni uzorak) je i u ovom primjeru je
maksimalno dozvoljen broj defekata od 82 jedinice, 3.
Još se dvije dodatne vrijednosti pojavljuju na desnoj strani. Pokazuju da se

aktualni rizik razlikuje od specificiranog rizika. Program je tako konstruiran
da pronađe minimalnu veličinu uzorka koja udovoljava zahtjevima.
Aktualni rizik proizvođača. Rizik potrošača u inputu je gornja razina

dozvoljenog proizvođačevog rizika. Aktualni rizik proizvođača može biti
manji i izložen je. U ovom se primjeru dogodilo da iznosi 0.0495, skoro isto
kao 0.05, što je stavljeno kao input.
Aktualni rizik potrošača. Potrošačev rizik u inputu je gornja razina

dozvoljenog rizika. Aktualni potrošačev rizik može biti manji i izložen je. U
ovom se primjeru dogodilo da iznosi 0.0844, što je manje od postavljenog 0.1
u inputu.
Operativna karakteistična krivulja je izložena kako slijedi:
200
Kvaliteta
Slika
9 9.2.1. Kontrola kvalitete – grafičko rješenje I
KVALITETA
9.1 Uvod
Krivulja prosječne outgoing kvalitete (AOQ) se prikazuje ovako:
201
Slika 9.2.2. Kontrola kvalitete – grafičko rješenje II
Primjer 9.2: Varijabilno uzorkovanje
Prikazani su podaci i output za plan varijabilnog uzorkovanja. Količina će

biti prihvaćena ako je srednja vrijednost 200 kilograma, ali se količina odbija
ako je srednja vrijednost 180 kilograma. Standardna devijacija dobara koji se
proizvode je 10 kilograma Alfe i beta su 5 posto i 10 posto, respektivno. Za
varijabilno uzorkovanje prije se koriste brojčane vrijednosti, nego postavljanje
preko drop- down box. Ilustrirajmo ovo više na slijedećem displayu.
202
Kvaliteta
9 KVALITETA
9.1 Uvod
U ovom primjeru output je jako sličan outputu u atributivnom uzorkovanju,

3 dobra trebaju ući u uzorak i biti vagane. Ako je prosječna težina manja od
189.8964 kilograma, količinu treba odbiti.
Kontrolne karte

Primjer 9.3 Karta p-bar
203
Modul započinje pitanjem o broju uzoraka. U pimjeru 9.3 koji je prikazan

na slijedećem zaslonu, broj defekata u svakom od 10 uzoraka je unešen.
Također je specificirana kontrolna karta 3-sigma i naznačeno je da je veličina
svakog uzorka 150. Konačno, središnja linija se može odrediti korištenjem
kombinacije scrollbar/textbox ili ju jednostavno ostaviti na 0, kako je to
učinjeno u ovom primjeru, u tom slučaju software korsti srednju vrijednost.
204
10 UPRAVLJANJE ZALIHAMA
10.1 Uvod
10.2 Logistika, upravljanje sirovinama i zalihama
10.3 Upravljanje proizvodnjom i zalihama
10.3.1 Tipovi potra`nje i zaliha
10.4 PIM za razli~ite strategije
10.5 Just-in-time sustavi proizvodnje
10.5.1 Pojam i zna~enje just-in-time metode
10.5.2 Razvoj just-in-time metode
10.5.3 Koncept just-in-time metode
10.6 Filozofija, prednosti i u~inci JIT sustava
10.7 Oblici JIT sustava
10.7.1 Kanban sustav s dvije kartice
10.8 Tehnika, karakteristike i elementi JIT sustava
10.8.1 Kotrola sveukupne kvalitete
10.9 Odre|ivanje optimalne koli~ine na zalihama
10.9.1 Osnovni modeli zaliha
10.9.2 Optimalna veli~ina narud`be
Upravljanje zalihama
10 UPRAVLJANJE ZALIHAMA
10.1 Uvod
Zalihe u nekome proizvodnom poslu mogu se usporediti s uljem u nekom

stroju. Bez ulja stroj će se pokvariti vrlo brzo. Obrnuto, ako ima previše ulja
ili ako ulje curi dolazi se do istoga rezultata; ustvari posao se zaustavlja što
uzrokuje velike troškove kada se strojevi trebaju ponovno staviti u pogon. Taj
stav je jasniji ako se drži na umu da se u slučaju proizvodnih zaliha u poduzeću
misli na sirovine, komponente, polugotove proizvode, gotove proizvode.
Zalihe su stoga prijeka potreba. Idealno bi bilo kada bi zalihe tekle poput
rijeke, ali da ne probiju obalu. Važno je da zalihe povećaju svoju vrijednost
radi strujanja procesa proizvodnje. Kao i kod “riječnog” tijeka, vrijednost se
mora progresivno dodavati zalihama.
Jasno je da su određene količine zaliha potrebne u određeno vrijeme. Važno

pitanje na koje mora odgovoriti ekonomist i operacijski manager odnosi se na
količinu zaliha i vrijeme kada su one potrebne.Ako ni jedno od spomenutih dobara
nije u određeno vrijeme na raspolaganju, manager može očekivati kašnjenja
i prekide proizvodnje. Zato je važno da se problemima upravljanja zalihama
priđe na znanstveni način. Kao i kod ostvarivanja drugih managerskih ciljeva,
upravljanje zalihama ide ruku pod ruku s običnim managerskim elementima
kao što su to planiranje, organiziranje, vođenje, koordiniranje, kontroliranje.
10.4
EfikasnoPIM za razliite
upravljanje zalihamastrategije
pozicionirat će se između ekstremnih zahtjeva
proizvodnje i marketinga koji žele imati na raspolaganju što veću količinu
sirovina i gotovih proizvoda kako ne bi došlo do prekida proizvodnje, a time
i moguće prodaje i zahtjeva financijskog sektora koji teži manjim zalihama
zbog visokih troškova investiranja i vezivanja kapitala. Jednostavnije rečeno,
financijski sektor bi se najrađe zadovoljio kada ne bi postojale zalihe (naravno
u smislu “just-in-time” ili JIT). Sa stajališa managera idealno bi bilo stvoriti
najekonomičnije zalihe u poduzeću ali realizacija toga varira od poduzeća do
poduzeća. Ne postoje opća pravila optimalizacije zaliha, budući da se razlikuju
životni ciklusi proizvoda, industrija, proizvodnih procesa. U ovome poglavlju
raspravljat ćemo samo o nekoliko sustava i modela kao pomoć i nit vodilju u
problematici upravljanja zalihama.
207
10.2 Logistika, upravljanje sirovinama i zalihama
U terminologiji koja se odnosi na upravljanje zalihama postoji određena

konfuzija, pa treba uočiti određene razlike. Upravljanje logistikom koordinira
sve tijekove sirovina kao što je to kupnja, držanje zaliha, rukovanje materijalom,
proizvodnja, pakiranje, transport. U to su uključene aktivnosti nabave, procesi
proizvodnje i distribucije s namjerom da se supstituiraju različite komponente
troškova i održi na optimalnoj razini ukupna logistička ekonomija.
Premda postoje mnogi pristupi upravljanju sirovinom, temelj je racionalizacija

aktivnosti nabave sirovina koja povlači za sobom planiranje, stjecanje,
pretvaranje, distribuciju sirovina za proizvodnju. Iako se fokusira sirovina
za proizvodnju, postaje očigledno da kada su ciljevi upravljanja sirovinom
uključeni u sustav, da će oni voditi i do uključenja svih resursa u poduzeću.
Jedina razlika između logistike i upravljanja sirovinama je u tome što
upravljanje sirovinama odnosi samo na sirovine a ne i na gotove proizvode.
Upravljanje sirovinom isključuje fizičku distribuciju, držanje ili pakiranje
gotovih proizvoda.
Glavni razlog zašto se zalihama mora pažljivo upravljati leži u supstancijskom

investiranju kapitala pa prevelike zalihe stvaraju različite vrste troškova. Neki
podaci govore da prosječna vrijednost zaliha može iznositi do 20% vrijednosti
ukupnih sredstava a troškovi zaliha mogu biti oko 20% svote investirane u
zalihe.
Rukovanje sirovinama se odnosi na transport na kratkim udaljenostima i nije

nikakva izolirana aktivnost. Na njega treba gledati kao na sastavni dio sustava
upravljanja sirovinama.
10.3 Upravljanje proizvodnjom i zalihama
Gledanje na zalihe kao na potrebno zlo, kao na visoki intenzitet u globalnom

natjecanju povećalo je potrebu proizvodnih (i trgovačkih) organizacija za
kontinuiranim poboljšanjem fleksibilne proizvodnje i iznad svega kvalitete.
208
Upravljanje proizvodnjom i zalihama u uskoj su vezi. Hrvatski proizvođači

nisu dobro poznati po borbi za smanjivanjem rastrošnosti i krajnje je vrijeme
da budu upoznati s primjenom koncepta just-in time (JIT), kompjutoriziranom
kontrolom proizvodnje i drugim sustavima zaliha.
PIM (production and inventory management), dakle upravljanje proizvodnjom

i zalihama može se definirati kao sustav oblikovanja, operacija i kontrole u
proizvodnji i distribuciji proizvoda.. Svako okruženje PIM-a u logističkom
lancu (maloprodaja, veleprodaja, razina proizvodnje) ima dva zajednička
čimbenika:
• uski kontakt s ljudima,
• potrebu za konsistentnim, dobro definiranim sustavom planiranja i
kontrole.
Sustav JIT je popularan jer se njegovi principi pojavljuju u gotovo svakom

okruženju PIM-a. On je orijentiran prema ljudima, konsistentan je i dobro
je definiran sustav planiranja i kontrole. To se može reći jer je JIT u relaciji
s gornja dva čimbenika. Iako se PIM pojavljuje u različitim varijacijama
okruženja, često kao model radi vrlo dobro, ali u nekim situacijama daje slabe
rezultate.
10.3.1 Tipovi potra`nje i zaliha

10.4 PIM za razliite strategije
Obzirom na znanstveno upravljanje zalihama vrlo je važno razlikovati tipove
potražnje i tipove zaliha. Glavni razlog leži u tome što se priroda planiranja i
kontrole razlikuju.
Kod nezavisne potražnje ne može se izravno iz drugih podataka (marketinških

dijagrama, proizvodnih prilika, drugih ekonomskih podataka) deducirati
potražnja za proizvodom. Potražnja za svakim dobrom je jedinstvena i
konzekventno tome mora se planirati i kontrolirati posebno svaki dio. Kada
neki dio treba naručiti na temelju potražnje za gotovim proizvodom, onda on
već ima zavisnu potražnju. Ulje, npr. ima nezavisnu potražnju ali pod nekim
okolnostima može biti zavisno od potražnje nekih drugih dobara. Jedan od
209
najvećih problema koji se tiče nezavisne potražnje nekog dobra vezan je za

deduciranje potražnje za neko dobro ili uopće prognoziranja te potražnje.
Neregularna potražnja zahtijeva dobro planiranje i prognoziranje. Tehnike
kao što su točka naručivanja koriste se zajedno sa sigurnosnim zalihama,
ABC analizom i ekonomskom količinom narudžbe.84
Kada se govori o zavisnoj potražnji mnogo je lakše odrediti potražnju za

nekim dobrom jer se ona može izvesti izravno iz potražnje za nekim drugim
proizvodom ili čimbenikom za koji je potražnja poznata. Taj koncept poznat je
pod nazivom zavisna potražnja. Potražnja za neko motorno vozilo ne može se
izvesti iz nekoga pojedinačnoga izoliranog čimbenika i zato predstavlja primjer
nezavisne potražnje. Kada, međutim, marketinški odjel i odjel proizvodnje
predlože na temelju prikladnih tehnika i metoda broj jedinica proizvodnje, lako
će se precizno odrediti koliko je potrebno strojeva, svijetla, mjenjača. To je
primjer za zavisnu potražnju dobra. U upravljanju tim tipovima zaliha koriste
se metode poput planiranja potrebnoga materijala, planiranje proizvodnoga
resursa, just-in-time (JIT), opimaliziranje proizvodne tehnologije itd.
Postoje mnogi tipovi zaliha nad kojima se mora vršiti kontrola. Analiza ABC
se koristi u klasifikaciji važnosti zaliha u terminu novčanih vrijednosti, dok se
tipovi zaliha razlikuju prema svojoj funkciji:
• Sirovine: to su materijali pronađeni u prirodi, ugalj, željezo, milijeko,
šećer, pamuk. Neki gotovi proizvodi mogu se u poslu pojaviti kao
sirovine za druge.
• Dijelovi (komponente): važni elementi su dijelovi koje tvornica treba
čuvati za popravak i održavanje proizvodnje. Neke druge dijelove
(komponente) tvornica kupuje i drži ih zatim na zalihama.
• Zalihe za održavanje: to su materijali koji ne ulaze u gotovi proizvod
ali se troše za vrijeme proizvodnje. Primjer, sredstva za čišćenje,
ulje.
• Poluproizvodi: odnose se na sve one proizvode u procesu proizvodnje
u koje je uložen rad i koji se ugrađuju u gotov proizvod.
• Gotovi proizvodi: to su proizvodi spremni za prodaju.
84
Schonberger, R.J., Knod, E.M.: Operations Management:Improving Customer-Service ,
Plano Texas: Bussines Publications, 1991, str. 337.
210
Neka organizacija u strategiji pozicioniranja proizvoda spremna je izabrati i

održavati tri tipa zaliha.
Stvaranje zaliha (make to stock) preporučuje neposredni pristup, raspolaganje i

nabavu standardnih dobara. Firme koje se bave proizvodnjom relativno maloga
broja standardiziranih proizvoda mogu računati na točnu prognozu. Te tvrtke
tipično proizvode mali broj različitih proizvoda iz velikoga broja različitih
sirovina. Kupci nisu spremni na dugo čekanje, roba mora biti spremna, cijena
odgovarajuća. Potreba za različitim veličinama, boji, odlikama, rezultiraju
velikim narudžbama i količinama na zalihama.
Sastavljanje po narudžbi (assemble to order) je pristup za sastavljanje

završnih dobara s mnogim opcijama, ali iz maloga broja komponenti.
Operacije ostavljaju veći broj sastavnih dijelova na zalihama sve dok se ne
primi specifična narudžba od kupca. Skladištenje krajnjih dobara nije idealno
jer su prognoze netočne, a postoje i brojne opcije.
Raditi po narudži (make-to-order) pruža tehničku mogućnost proizvodnje

specijalnih proizvoda kao što je to proizvodna oprema. Kupac mora biti
spreman tolerirati vrijeme čekanja jer se mnoge komponente prilagođuju
specijalnim narudžbama kupca. Najveći broj sirovina kupuje se puno kasnije
od trenutka kada je stigla narudžba.

10.4 PIM za razli~ite strategije
Potrebno je nešto reći o nekoliko sustava managementa zaliha. U praksi

postoji više primjena tih sustava koji su prilagođeni specifičnim zahtjevima
poduzeća. Ti sustavi prirodno ovise o potražnji i podstiču strategije procesa.
Dva široka tipa potražnje su nezavisna potražnja za dobrima i zavisna potražnja

za dobrima. Nezavisna potražnja za dobrima, poput one za gotovim proizvodima
i dijelovima usluge, nije u relaciji s potražnjom za drugim dobrima, izravno ju
kupci generiraju (tržišni uvjeti) i izražava ujednačeniju ukupnu potražnju nego
li je to slučaj sa zavisnom potražnjom. Prodavanje robe na jednom mjestu
211
ne stvara očitu relaciju komponenata. Ovakva make-to-order strategija tipično

koristi točku ponovnog naručivanja i ekonomsku količinu narudžbe.
10.5 Just-in-time sustavi proizvodnje
10.5.1 Pojam i zna~enje just-in-time metode
Optimalizacija troškova poslovanja u cjelini nalazi se na samom vrhu popisa

radnih zadataka vrhovnoga managementa. Međutim, troškovima nabave u
tome okviru, sve donedavno, nije se pridavala veća važnost.
Analizom strukture ukupnih troškova inputa i u proizvodnim, a pogotovo u

trgovačkim tvrtkama, došlo se do zaključka da su nabava i troškovi nabave
jedna od najznačajnijih karika u lancu povećanja ukupne učinkovitosti
poslovanja. Tako, npr. u strukturi ukupnog prometa, vrijednost nabavljene
robe čini i do 60 - 70% vrijednosti.
Upravo zbog navedenoga razloga i minimalna racionalizacija u nabavi

rezultirat će velikim smanjenjem ukupnih troškova i povećanjem poslovnog
rezultata, a u uvjetima turbulentnog okruženja često i opstankom poduzeća
na tržištu.
U cilju racionalnijega gospodarenja na području nabave pridaje se iznimno

značenja sustavnom istraživanju tržišta nabave, optimalizaciji veličine nabave,
kao i optimalnom broju nabava tijekom godine, dok se u novije vrijeme
uvođenjem sutava just-in-time i načela “kanban” postižu sasvim konkretni
rezultati smanjenja troškova poslovanja na području nabave.
Načelo JIT predstavlja jedan od temelja poznatoga Toyota-sustava. Prema

Shigeo Shingou, to je sustav čiji je glavni zadatak eliminiranje svega
nepotrebnog. Na japanskom terminu “just-in-time” znači vremenski dobro
planirano. Toyotinim rječnikom “vremenski dobro planirano” znači, točno, u
pravo vrijeme. JIT sustav je disponiranje materijala, dijelova i sklopova samo
u potrebnoj količini s najmanjim mogućim vremenom protoka.
212
U suvremenome materijalnom poslovanju nastoji se eliminirati potreba

dvostruke kontrole kvalitete i to kod proizvođača i prilikom eliminiranja
pošiljki kod kupca. Zbog toga se isporučuju samo proizvodi besprijekorne
kvalitete. To je i jedan od ciljeva JIT sustava.
10.5.2 Razvoj just-in-time metode
Jedan razlog za visoku japansku produktivnost je smanjenje troškova koje

se posiže kroz metodu zaliha just-in-time (JIT). To znači da dobavljač
isporučuje komponente i dijelove za proizvodnu liniju “upravo na vrijeme”
za sastavljanje. Drugi nazivi za tu ili vrlo slične metode su nulte zalihe (zero
inventory) i proizvodnja bez zaliha (stockless production).
Metoda just-in-time je bila uspješno korištena nakon drugog svjetskog rata od

strane automobilske tvrtke Toyota. U SAD, General Motors, Ford, Chrysler
i American Motors imaju neke od naprednijih sustava – oni velike napore
ulažu u ustrojstvo zaliha, u optimalizaciju zaliha, te robotizaciju skladišta.
Kako bi izbjegli komplikacije, japanske kompanije koje finaliziraju proizvode:

Toyota, Nissan i drugi, šalju svoje stručnjake na rad u poduzeća – dobavljače
da bi se uspostavila što bolja veza među njima i obavila isporuka just-in-
time.
JIT proizvodni sustav je relativno jednostavan, zahtijeva malo korištenja
kompjutora i u nekim industrijama može ponuditi punu čvršću kontrolu nego
alternative zasnovane na kompjutorima. Ideja je da se proizvode i isporuče
dobra na vrijeme za prodaju, podskupovi, upravo na vrijeme za sastavljanje u
gotove proizvode, izrađeni dijelovi upravo na vrijeme da idu u podskupove, a
kupljeni materijali upravo na vrijeme za preoblikovanje u izrađene dijelove.
Svrha za sve materijale je da budu u aktivnoj uporabi u okviru ukupnoga
procesa. Stoga je JIT zasnovan na konceptu proizvodnje malih količina
upravo na vrijeme, nasuprot mnogim suvremenim alternativama zasnovanim
na pravljenju zaliha “u slučaju” da budu potrebne. Također, treba naglasiti da
je JIT sustav kojega potiče potražnja.
213
10.5.3 Koncept just-in-time metode
Dva su ključna načela JIT:

• razvoj malih tvorničkih jedinica od kojih svaka isporučuje poluproizvod
drugoj, u uzastopnim fazama proizvodnje i na kraju tvornici za
sastavljanje, svatko radi u sustavu u kojem svaka tvornička jedinica
pravi plan za vrijeme jednoga dana.
• istoga dana svaka jedinica isporučuje sljedećoj jedinici točnu količinu
koja joj je potrebna da bi izvršila svoj vlastiti plan sljedećega dana.
Da bi to učinila, postavljena je shema jednolike dnevne potražnje kroz
cijeli sustav. To znači da se svaki dio proizvodnje razvija tako kako
bi obrađivao relativno nizak obujam (stoga je preduvjet za uvođenje
JIT-a, smanjeno vrijeme potrebno za reorganizaciju), i da su lokacije
svake faze geografski blizu da bi logistika imala smisla.
Koncept je vrlo privlačan, ali postoji nekoliko preduvjeta ako ga se želi

postići:
• najpogodniji je za proizvodnju velikoga obujma,
• mora biti upravljan krajnjim korisnikom, planovi moraju biti čvrsti,
• dobavljači moraju biti prostorno blizu, omogućavajući da se vrše
redovite isporuke; kada to ne bi bio slučaj, tada bi element troškova
isporučivanja zahtijevao više materijala koja se isporučuje, nego što je
to potrebno što bi, naravno, izazvalo neželjeno povećanje zaliha.
10.6 Filozofija, prednosti i u~inci JIT sustava
Jedna posljedica just-in-time je da se sve zalihe održavaju u izuzetno malim

količinama. Stoga, poduzeća primjetno smanjuju svoje troškove držanja
zaliha. Ali, izvan toga, JIT predstavlja temeljno preoblikovanje odnosa
između proizvođača i dobavljača. Da bi JIT djelovao, važno je da se razvije
stabilan, simbolički odnos. Dugoročni ugovori smanjuju troškove naručivanja
i povećavaju predvidljivost. Budući da se sirovine isporučuju samo onda
kada su potrebne, veličine partija su male, isporuke postaju česte pa i više
214
od jednom dnevno. To može uzrokovati da se dobavljači posvete isključivo

jednom kupcu i da se lociraju u blizini.
John McClain i L. Joseph Thomas navode da postoje tri osnovne

JIT-filozofije:85
• Vrijeme uspostavljanja i trošak se moraju smanjiti – cilj je da ih se
tako snizi da male veličine serija budu ekonomične.
• Sigurnosne zalihe su loš potez – one koštaju i skrivaju probleme poput
neučinkovitih proizvodnih metoda.
• Produktivnost i kvaliteta su nerazdvojivi – JIT nije moguć ako se
proizvode komponente slabe kvalitete. Tvrtka neće moći testirati,
prerađivati i isporučivati proizvode na vrijeme. Stoga JIT zahtijeva ne
samo male serije, male zalihe i brzu proizvodnju, nego i vrlo visoku
razinu kvalitete. Cilj je 100 postotni valjani proizvod na svakom
koraku.
Postoje mnoge očigledne koristi JIT-a za proizvođače. One uključuju

sljedeće:
• Troškovi dijelova – mali troškovi otpada, mali troškovi držanja
zaliha.
• Kvaliteta – brzo otkrivanje i ispravljanje kvalitete koja ne zadovoljava
i na kraju viša kvaliteta dijelova koji se nabavljaju.
• Oblikovanje– brza reakcija na zahtjeve mijenja inženjering.
10.4• PIM
Administrativna
za razliiteučinkovitost – manje dobavljača, minimalan posao
strategije
požurivanja i izvršavanja narudžbi, pojednostavljene komunikacije i
prijemne aktivnosti.
• Produktivnost – smanjeno prepravljanje, smanjeno pregledavanje,
smanjena kašnjenja u svezi dijelova.
• Kapitalni zahtjevi – smanjene zalihe nabavljenih dijelova, sirovinskih
materijala, rada u procesu i završenih dobara.
Za dobavljača JIT osigurava korist dugoročnoga, stabilnog odnosa. Dobavljač

često postaje jedini dobavljač kupcu, smanjujući tako dugoročni rizik
obavljanja posla.
85
McClain, Thomas: Operations Management, str. 388, 390.
215
Komunikacija s kupcem je česta, smanjujući probleme komuniciranja. Potrebe

kapaciteta se mogu bolje predvidjeti. Ukoliko dobavljač usvoji JIT sa svojim
vlastitim dobavljačima, njegove vlastite nabavljene zalihe se smanjuju.
Uštede troškova smanjenoga skladištenja u JIT pristupu preciznosti mogu

biti značajne. Koristeći JIT načela, Huffy Corp., proizvođač bicikala, je
snizio svoje zalihe gotovo na polovicu -– s razine od 69 milijuna dolara u
proljeće 1982. do najviše razine od 36 milijuna dolara 1984. godine. Ford
i Chrysler su doživjeli uštede od stotine milijuna dolara primjenjujući JIT
tehnike. Procjenjuje se da General Motors troši 3 milijarde dolara godišnje da
bi održao svoje zalihe u vrijednosti od 9 milijardi dolara. Analitičari vjeruju
da bi s JIT-om Genral Motors mogao smanjiti taj trošak na oko 1 milijardu
dolara godišnje.
10.7 Oblici JIT sustava
U biti se razlikuju dva oblika JIT sustava:86

• sinhronizirana proizvodnja i
• kanban sustav.
Kod sinhronizirane proizvodnje treba na svakom stupnju uskladiti proces

rada s ostalim stupnjevima uključujući i isporuke predmeta rada, tako da,
teoretski, u proizvodnji nema skladišta i zaliha. Za ovu proizvodnju polazišta
su godišnji i polugodišnji programi proizvodnje ili narudžbe kupaca s točno
određenim varijantama proizvoda. Tada se determinističkim metodama mogu
precizno utvrditi terminske potrebe za predmetima rada, koje se korigiraju
u kratkoročnim planovima. “Proizvodi danas ono što će sutra biti potrebno
ili što će se sutra tražiti”,87 geslo je sinhronizirane proizvodnje. Ako se
dnevni proizvodni programi sačinjavaju prema zahtijevima kupaca, tada je
potrebno organizirati i međuskladišta jer prodaja ne može točno organizirati
potražnju pojedinih varijanti proizvoda. U slučaju kada se dnevni programi
86
Žugaj M., Strahonja V.: Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb, 1992,
str. 242.
87
Ibidem, str. 242.
216
sačinjavaju prema godišnjem ili polugodišnjem programu proizvodnje, onda

je moguće sve procese sinhronizirati, pa nisu potrebna međuskladišta. Da
bi se mogli isporučivati predmeti rada u određeno vrijeme i u potrebnim
količinama, s dobavljačima se ugovara da oni drže određene zalihe. Zbog
toga se od nabave očekuje i zahtijeva da s dobavljačima uspostavi dobre
partnerske odnose i da okvirnim ugovorima osigura isporuke u vremenu i
količini prema potrebama proizvodnje. U tu se svrhu precizno razrađuju i
ugovornim partnerima dostavljaju godišnji, polugodišnji, kvartalni, mjesečni
i tjedni planovi. Zahtjevi za dnevnim isporukama dostavljaju se dobavljačima
24-48 sati prije isporuke, ovisno o potrebnom vremenu konfekcioniranja ili
komisioniranja. Dobavljači utvrđuju normative minimalnih ili maksimalnih
zaliha proizvoda što ih isporučuju prema dugoročnim, srednjoročnim i
kratkoročnim planovima proizvodnje kupca. Za svaku promjenu potreba
treba odmah obavijestiti dobavljača. Slično moraju dobavljači obavijestiti
partnere (kupce) o svim smetnjama i problemima u vlastitoj proizvodnji, kako
bi se spriječili mogući zastoji kod partnera. U sustav je potrebno uključiti i
dobavljačeve dobavljače.
Ugovori za JIT isporuke materijala i dijelova dugoročnoga su karaktera. Oni

se sklapaju na najmanje tri godine s otkaznim rokom do 6 mjeseci za bilo
koju stranku. U ugovoru se posebna pozornost pridaje kvaliteti isporučenih
materijala, poluproizvoda proizvoda, kaznama za nedostatke u kvaliteti, te
održavanju rokova isporuke, tj. Premijama za prijevremenu isporuku (npr.
broda uPIM
10.4 brodogradnji) i kaznama
za razliite za kašnjenje isporuke.
strategije
Za predmete rada čije se potrebe utvrđuju stohastički, a koji se troše povremeno,
udaljeniji dobavljači drže na lokaciji JIT kupca komisiono skladište. Iz toga
skladišta se u vrlo kratkom roku realiziraju isporuke potrebnih predmeta rada
prema unaprijed sklopljenom ugovoru. Potrošnja se obračunava i naplaćuje
mjesečno.88
Krilatica kanban sustava je: “Proizvodi danas ono što je jučer utrošeno,
prodano”. Ovaj je sustav inspiriran jednostavnim sustavom popunjavanja koji
se koristi u velikim robnim kućama u odjelima sa samoposluživanjem, gdje
88
Ferišak, Stihović: 1989., str. 369 - 370.
217
kupac s polica bira robu koju želi i uzima je. Da bi sustav dobro funkcionirao,
mora se voditi računa da police stalno budu pune. Roba koja se potroši mora
se naručiti uz zahtjev za trenutnom isporukom. Ovo se ne može u potpunosti
nazvati “upravljanje prema narudžbi kupca” ali ipak, naručuje se upravo ono
što kupci žele i što će se s velikom vjerojatnošću brzo prodati. I kratkim
vremenom dopreme i malim količinama popunjavanja ovo je vrlo dobra
približna vrijednost proizvodnje prema zahtjevima kupaca.
Opskrba se temelji na samoposluživanju na svim stupnjevima proizvodnje,

s time da se formiraju samoregulirajuće autonomne cjeline, za razliku od
klasičnoga koncepta upravljanja materijalnim tijekovima s jednoga mjesta, od
strane centralne pripreme proizvodnje. Načelo samoposluživanja organizira
se jednostavnim organizacijskim sredstvima, a to su kartice.
“Kartica” dolazi od japanske riječi kanban. Njih ispunjavaju radnici unoseći

sve značajne podatke o materijalu ili poluproizvodu za potrebe proizvodnje
i transporta. Po primitku kartice izvršitelj od kojega se zahtijeva određeni
materijal, dijelovi ili poluproizvodi, proizvodi ih u traženoj količini i odlaže
u standardne kutije. Tako postoje izravni odnosi bez uključivanja nekoga
dodatnog radnog mjesta za planiranje i kontrolu.
10.7.1 Kanban sustav s dvije kartice
Sustav kanban je jednostavan informacijski sustav kojega koristi radni centar

da bi signalizirao svome dobavljačkom radnom centru da zatraži drugi
kontejner i da ovlasti proizvodnju drugoga kontejnera toga određenog dijela.
Izvorno je bila korištena kartica za signaliziranje dobavljačkog radnog centra.
Radni centar može koristiti bilo koju od mnoštva metoda da bi dobio ponovno
isporuku od svoga dobavljačkog radnog centra. Npr., upozaravajuće svjetlo,
sam prazan kontejner, ili poruka na kompjutorskom terminalu može prenijeti
zahtjev za više materijala.
U kanban sustav s dvije kartice, jedna vrsta kartice zvana kartica proizvodnje
ili P-kartica, ovlašćuje radni centar da napravi standardni kontejner
218
određenoga dijela specificiranog na kartici. Druga vrsta kartice zvana kartica

za pomicanje, ili M-kartica (move card), ovlašćuje pomicanje jednoga
kontejnera specificiranog na kartici. Budući da su te kartice stalno u ponovnoj
uporabi, one se izdaju samo kada se treba početi proizvodnja nekog dijela
ili kada se ona treba značajno promijeniti. Kartica proizvodnje cirkulira s
ponavljanjem između lokacije materijala na radnom centru i područja rada
gdje se proizvodi taj dio. Slične transkacije kartica povezuju dobavljačku
radnu stanicu, i centre koji ih opskrbljuju. Korisnički radni centar će također
biti povezan s jednim ili više radnih centara kojega on opskrbljava. Niz tih
veza povezuje krajnju operaciju skupova s radnim centrom koji izvode prve
operacije u pravljenju poroizvoda.
Kanban sustav može biti vrlo jednostavna, jeftina i učinkovita metoda

koordiniranja radnih centara i prodavača. Organizacija mora biti na vrlo
visokoj razini, tako da uvijek postoji kanban koji daje ovlasti za svaki
kontejner osiguravajući da se proizvode samo odgovarajući dijelovi i da se ne
nagomilava višak zaliha. Postoji, također, suprotna opasnost – da neki radni
centar ostane bez materijala pa uzrokuje obustavu posla u svim sljedećim
radnim centrima. Dakle, ako ova metoda mora raditi s malim zalihama, ne
smije biti problema s prekidom proizvodnje zbog toga što, jednostavno nema
dovoljno zaliha za nastavak s radom tijekom vremena u kojem se ispravlja
problem.
Može PIM
10.4 se zaključiti da je prednost
za razliite kanban sustava u tome što ne dopušta
strategije
gomilanje proizvoda na zalihama. Kod toga se sustava proizvodi izravno za
tržište i ako se stvore zalihe gotovih proizvoda zaustavlja se proizvodnja i
dostava materijala od dobavljača, kako bi se izbjegli troškovi skladištenja i
gomilanja gotovih proizvoda na skladištu.89
10.8 Tehnika, karakteristike i elementi JIT sustava
U JIT sustavima se u potpunosti sinhronizira cjelokupna proizvodnja i

potrošnja određenih predmeta rada. Dobavljači moraju biti locirani na
89
Škrtic, M.: RRiF, ožujak 1997., str. 667.
219
tolerantnoj udaljenosti od proizvodnih pogona i s njima mora biti ugovoren

odgovarajući sustav nabavljanja. Da bi se postigla proizvodnja bez skladišta,
znači da svaki proces treba opskrbiti pravim elementima, u pravoj količini i u
točnom vremenu. JIT sustavi nabavljanja su sustavni element JIT proizvodnje.
Nju možemo označiti kao proizvodnju na zahtjev, odnosno proizvodnju u
dnevnim serijama ili proizvodnju prema dnevnom programu. To vrijedi
osobito za zadnju fazu proizvodnje, kao npr. za punjenje, konfekcioniranje ili
montažu. Ne postoji jedinstveno mišljenje kako oblikovati dnevne programe.
Uglavnom se polazi od godišnjeg ili polugodišnjeg programa, koji se dijeli
s brojem radnih dana, da bi se dobili dnevni programi koji su podloga za
sinhroniziranu proizvodnju. Nasuprot tome, Tai-chi Ohno, potpredsjednik
tvrtke Toyota, organizira protok materijala na principu samoposluživanja
(kao u supermarketu), što znači, potrošač na bilo kojem stupnju proizvodnje
uzima s polica, odnosno iz skladišta robu određene specifikacije i količine,
opaža se smanjenje zaliha koja se popunjavaju. U tom se slučaju radi o kanban
sustavu.
JIT sustav se uvodi u poduzeća kako bi se moglo bolje reagirati na želje

kupaca/potrošača u pogledu rokova isporuke, količina i varijanti proizvoda,
a da se istovremeno točno, brižljivo i savjesno dimenzionira protok (prolaz)
i opskrba s predmetima rada. Krajnji cilj je eliminiranje skladišta i zaliha
materijala, odnosno bitnih sastavnih dijelova proizvoda. Krilatica JIT sustava
je da se u nabavi, proizvodnji i distribuciji pribavi materijal, poluproizvod ili
nešto drugo samo u onoj količini i samo onda kad je to upravo potrebno.
Za realizaciju ovoga sustava potrebno je ispuniti određene pretpostavke:

• osigurati isporuku predmeta rada samo određene kvalitete (bez
grešaka),
• uskladiti kapacittete u cijelom proizvodnom lancu,
• proizvoditi u malim serijama,
• disciplina,
• sačiniti samostalne radne grupe,
• osigurati optimalni protok materijala nabavom od prostorno bližih
dobavljača i od manjega broja dobavljača.
220
Ove pretpostavke nisu uvijek sukladne s uobičajenim (klasičnim)

pretpostavkama racionalnoga poslovanja, te primjene određene strategije
nabave i proizvodnje, što postaje razlogom da se JIT sustav u mnogim
sredinama odbija kao neprimjenjiv. U JIT sustavu se u opskrbljivanju uključuje
niz malih poduzeća koja su fleksibilna, nemaju problema s pripremom
rada i obično im ne treba mnogo vremena za pripremu nove proizvodnje.
Uobičajene ili “klasične” pretpostavke racionalnog poslovanja polaze od toga
da se povoljnije nabave cijene mogu postići nabavom od više dobavljača, veća
proizvodnost i ekonomičnost proizvodnjom većih serija, bolja opskrbljenost s
višim zalihama i dr. Nasuprot tome, prema mišljenju Japanaca, visoke zalihe
samo skrivaju probleme. To su npr. neusklađeni kapaciteti, neispunjavanje
rokova, lom, kvar, otpad, rasip i dr. Proizvodnja bez zaliha je vjerojatno
najrevolucionarnija zamisao Shigeo Shinga.
10.8.1 Kotrola sveukupne kvalitete
Da bi JIT dobro djelovao potrebna je visoka kvaliteta. Budući da ne postoji

velika zaliha dijelova, tvrtki nije moguće birati po zalihama i pronaći dovoljno
dobrih proizvoda da bi sljedeće proces održala u radu ukoliko jedan proces
počne izrađivati manjkave dijelove. Može doći do čestih prekida JIT protoka
ako se kvaliteta ne održava dosljedno visokom. Moguće je imati visoku
kvalitetu bez korištenja JIT-a, ali bilo bi teško imati JIT bez visoke kvalitete.
Jedno tumačenje pojma kontrola sveukupne kvalitete je da postizanje
i poboljšanje kvalitete u JIT tvrtki obuhvaća svako odjeljenje i svakog
zaposlenika u tvrtki. Kvaliteta proizvoda ili usluge je njegova mogućnost
da zadovoljavajuće posluži tvrtkom krajnjem kupcu. Aktivnosti povezane
s kvalitetom počinju s naporima marketinškog osoblja da spoznaju potrebe
i želje kupca. Zatim su potrebni daljnji napori da bi se odredile osobine i
sposobnosti koje mora imati proizvod da bi poslužio tim potebama:
• Zaposlenici u istraživanju, razvoju proizvoda i inženjerstvu nastoje
dizajnirati proizvod koji se može proizvoditi ekonomično i pouzdano
i koji posjeduje željene osobine i sposobnosti;
• Osoblje procesnog oblikovanja i tvorničkog inženjeringa nastoji
221
razviti procese, opremu i poslove za ljude koji će proizvoditi proizvode

dosljedno i ekonomično;
• Osoblje za kupovinu i kontrolu kvalitete nastoji dobiti pouzdane
dobavljače koji će omogućiti potrebnu kvalitetu materijala i drugih
sirovina;
• Zaposlenici u upravi i upravitelj nastoje obučiti i motivirati zaposlenike
u proizvodnji da posvete svoje napore pri izrađivanju proizvoda
uspješno i ispravno.
Održavanje nastoji održati sposobnosti procesa barem odgovarajućim. Svi

zaposlenici bi trebali tražiti načine boljega opsluživanja krajnjeg kupca kako
bi tvrtkama ostala konkurentna.
Svaki zaposlenik preuzima odgovornost za kvalitetu na razini njegove radne

sredine. Zaposlenici su upoznati s načelima kvalitete i postupcima testiranja.
Oni često provjeravaju svoj vlastiti posao kako bi osigurali da ne šalju
manjkave proizvode svojim neposrednim kupcima. Gdje je to praktično,
testiranje se izvodi automatski kako bi se eliminirala ljudska promjenjivosti
subjektivnost i snizili troškovi za radnu snagu. Često ne postoje odvojena
odjeljenja za popravke – svaki zaposlenik ispravlja svoje vlastite pogreške.
Na taj način on spoznaje koje se pogreške javljaju i što ih uzrokuje, te može
razviti metode za sprečavanje takvih problema. Taj postupak osigurava
neposredne povrane informacije o problemima i stvarno čini zaposlenike
odgovornima za kvalitetu.
Ponekad neispravnu jedinicu proizvoda puno lakše otkriva neposredni kupac,

nego osoba odgovorna za nju. Često se u proces unosi postupak zvan JIDOKA.
Svaki zaposlenik koji osjeća da proces daje pogreške ili da će izaći iz pravilne
specifikacije je ovlašten i odgovoran zaustaviti proces. Filozofija kaže da je
bolje ne proizvoditi ništa, nego proizvoditi neispravno. Cilj je da se stvari
učine ispravnim, prvi puta.
Nikada ne postoji razina kvalitete koja je “dovoljno dobra” da bi ljudi prestali

tragati za načinima da ju poboljšaju. Tvrtke nastavljaju tragati za povećanim
poboljšanjima proizvoda i produbljivanjima procesa.
222
10.9 Odre|ivanje optimalne koli~ine na zalihama
Zalihe predstavljaju količine sirovina i materijala, nedovršene proizvodnje

i gotove robe koje se nalaze u skladištima poduzeća, a namijenjene su za
daljnje vršenje procesa rada. Problem zaliha predstavlja značajno pitanje u
ekonomiji poduzeća, a politika zaliha je dio poslovne politike i važno područje
djelovanja tijela upravljanja i rukovođenja. Držanje zaliha neophodno je za
nesmetano odvijanje proizvodnoga procesa. Pomanjkanje zaliha u određenom
trenutku izaziva zastoj u proizvodnji i realizaciji, a time se poduzeću nanose
ogromne štete. Prevelike zalihe pružale bi jednu vrstu sigurnosti u poslovanju
poduzeća, ali bi istovremeno angažirale sredstva, te bi sa stajališta likvidnosti
poduzeću predstavljale teret.
Razmatranje problematike zaliha otkrilo bi mnoga važna pitanja, kao

npr. skladištenje, financiranje, kontrola, itd. i mnoge probleme tehničke i
ekonomske prirode, koji bi se mogli svrstati u dvije grupe:
a) dispozitivni problemi, to znači pitanje kada i koliko?
b) problemi tehnike i organizacije skladištenja.
Teorija zaliha bavi se problemima navedenim pod a).
10.9.1 Osnovni modeli zaliha

Matematičko statističke metode pomažu da se postave apstraktni modeli
zaliha. Pri tome nije cilj da se pronađe i razvije neki općeniti model, koji bi
ujedno rješavao mnoge pojedinačne probleme, već se nastoji uočiti mnogo
pojedinačnih problema zaliha koji bi se promatrali u specifičnim modelima.
Na taj način te metode ne zamjenjuju tradicionalne metode, već se želi staviti na
raspolaganje modele koji bi na teoretskoj osnovi bili protuteža tradicionalnim
metodama i iskustvu.
U okviru teorije zaliha dva su osnovna pitanja:

1. Kada treba napuniti skladište?
2. Koju količinu treba naručiti?
223
Na njih treba odgovoriti uzimajući u obzir različite karakteristike zaliha i

vrste troškova.
10.9.2 Optimalna veli~ina narud`be
Iako je model za izračunavanje optimalne veličine narudžbe s kojim ćemo

se sada upoznati dosta star (1915), a ima mišljenja da je primjenjiv samo
u nerealno pojednostavljenim situacijama, ipak je dosta značajan. Upravo u
tom modelu bile su uzete u obzir sve vrste troškova koje uzimaju u obzir i
kompleksnije modele. Zato je izračunavanje optimalne veličine narudžbe ili
optimalne veličine serije važan dio proširenih modela.
U obzir se uzima tri vrste troškova:
a) Troškovi skladištenja
To su troškovi koji zavise od visine zaliha. Oni mogu zavisiti od

prosječne kao i od minimalne ili maksimalne veličine zaliha u
određenom trenutku. Ti troškovi obuhvaćaju:90
1. Kamate na obrtna sredstva uložena u zalihe (to su redovito i
najviši troškovi).
2. Troškove skladišnoga prostora, koji uključuju troškove
grijanja, hlađenja, osvjetljenja i sl., odnosno najamninu
skladišnoga prostora, ako se koristi tuđe skladište (ovi troškovi
kod specifičnih materijala znaju biti najveći, kao npr. troškovi
hlađenja pri skladištenju voća, povrća, jaja, mesa itd.).
3. Troškove kvarenja, kala, zastarijevanje materijala i sl.
4. Troškove manipulacije materijala na skladištu i troškove
inventarizacije.
5. Troškove osiguranja zaliha itd.”
90
Barković, D.: Operacijska istraživanja, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku,
Ekonomski fakultet u Osijeku, 1997, str. 362.
224
b) Troškovi narudžbe
U ove troškove pripadaju oni troškovi koji se javljaju u približno

stalnoj veličini i kod svake narudžbe ili kod završne serije.
Ovamo spadaju npr.: transportni troškovi, carina, osiguranje, troškovi
nastali za podešavanje opreme, operativni troškovi itd.
c) Troškovi nedostatka zaliha
Ovamo se ubrajaju svi troškovi nastali u situaciji kada se ne može

zadovoljiti neka potreba zbog nedovoljnih zaliha. Na primjer:
gubici zbog izgubljenih kupaca, troškovi zbog odlaganja prodaje,
konvencionalne kazne, povećani troškovi proizvodnje, gubici na
goodwill-u itd.
Da bi se mogla izračunati optimalna veličina narudžbe, mora se poći od

sljedećih premisa:
• Potražnja je određena i to stalno po jedinici vremena.
• Skladište se puni u trenutku kada mu stanje dođe na nulu. Dobavljanje
nije ovisno o vremenu. Zbog toga je nedostatak zaliha prema definiciji
isključen, a troškovi nedostatka zaliha se ne uzimaju u obzir.
• Količina narudžbe jestalna.
• Troškovi skladištenja po uskladištenoj jedinici zaliha kao i fiksni
10.4 PIMtroškovi
za narudžbe
razliitepo strategije
narudžbi su stalni.
• Cijena uskladištenog materijala je stalna i neovisna o naručenoj
količini.
• Promatra se samo jedan proizvod; utjecaj ostalih proizvoda se ne
uzima u obzir.
• Veze s ostalim područjima poslovanja, kao npr. s proizvodnjom,
financiranjem, tržištem su zanemarene.
225
Uz ovakve premise može se veličina zaliha prikazati ovako:91
Slika 10.1. Veličina zaliha
Da bi se pojednostavili daljnji izvodi, definirat ćemo neke simbole:

q - količine narudžbe
k1 - troškovi skladištenja jedinice zaliha
k2 - troškovi nedostatka zaliha nastali zbog nezadovoljenja potražnje
k3 - troškovi narudžbe (po narudžbi)
k4 - čimbenik troškova nedostatka zaliha
n - rata potražnje (potražnja, odnosno potrebe po jedinici vremena, izlaz
iz skladišta na dan)
p - rata dobave
KL - ukupni troškovi skladištenja
KB - ukupni troškovi narudžbe
KV - ukupni troškovi nedostatka zalihe kod zakašnjelih isporuka
KF - ukupni troškovi nedostatka zaliha
K - ukupni troškovi zaliha
z - vrijeme naručivanja (u jedinicama vremena)
T - razdoblje vremena na koje se odnosi politika zaliha
P - ukupna potražnja (zahtjev) za razdoblje T
91
Barković, D.: ibidem str. 263.
226
Jedan od puteva u izraunavanju optimuma u problemima zaliha je taj da se

nae funkcija ukupnih troškova u danoj situaciji, pa se onda odrede
ekstremi.
U promatranoj situaciji:
K KL KB (10.1)
q q
KL k1 ( = prosjeno stanje skladišta u jedinici vremena)
2 2
q (10.2)
KB k3
2
q n
K k1 k3 (10.3)
2 q
k1 k3 n
0
2 q2
k kn
slijedi, nužni uvjet za ekstremnu vrijednost 1 32 0
q q
Odavde proizlazi optimalna koliina narudžbe qo
2nk 3 P
qo ili ako se uzme da je n
k1 T
P k3
qo 2 (10.4)
T k1
qo
Kako se zalihe u optimalnom sluaju nadopunjavaju nakon zo dana,
n
može se izraunati optimalno vrijeme naruivanja (optimalno vrijeme
izmeu serija):
2k 3 T k (10.5)
zo ili zo 2 3
n k1 P k1
227
Ukupni troškovi u optimalnom sluaju iznose:
k1 q o n
Ko k3
2 qo
P
odnosno, ako uvrstimo u (4) i uzmemo u obzir n , dobiju se optimalni
T
troškovi po jedinici vremena:
P
K ( qo ) 2 k 3 k1
T
Pk
Budui da ima T jedinica vremena, množi se 2 3 T
T k1
Ko 2 P T k 3 k1 (10.6)
Grafiko rješenje ovoga problema zaliha prikazano je na slici 10.2.
Slika 10.2. Grafiko rješenje problema zaliha
228
Na apscisi (slika 10.2) naznaena je veliina narudžbe qo koja odgovara

sluaju kada su
q n
k1 k3 (10.7)
2 q
i kada ta veliina predstavlja optimalnu razinu narudžbe.
k3
Iz jednadžbe (10.7) lako se vidi da je q 2n .
k1
U praktinim situacijama obino postoji neko vrijeme L tijekom kojega se

narudžba realizira. To je vrijeme od toke kada je narudžba ispostavljena pa
do toke kada je narudžba stvarno izvršena. Politika naruivanja mora zato
voditi rauna o toj toki narudžbe (reorder point). Na slici 10.1 je prikazana
situacija u kojoj je narudžba ispostavljena L vremenskih jedinica prije nego
što se oekuje isporuka.Ta informacija se može iskoristiti za praktinu
primjenu jednostavnom specifikacijom toke narudžbe (reorder point) koja
pripada onoj razini zaliha kod koje se ponovno naruuje. Znai da je
ekvivalentno ako se u praksi promatra razina zaliha sve dok se ne snizi na
toku ponovne narudžbe. Treba spomenuti: kada se sustav “stabilizira”, u
analizi se za vrijeme naruivanja L uzima vrijednost manja od z0. Sljedei
primjer ilustrirat e tu toku.
Primjer
10.4 PIM10.1 za razliite strategije
Neki proizvoa treba snabdjeti svoga potrošaa s 36000 jedinica proizvoda

tijekom godine. Ova potražnja je poznata i fiksna (odreena). Proizvoa
mora redovno snabdijevati potrošaa. Ukoliko proizvoa ne bi isporuio
traženu koliinu, izgubio bi posao; zbog toga su troškovi neisporuke
beskonani, pa je nedopustivo da se ne izvrši isporuka. Troškovi
skladištenja iznose 0,02 novanih jedinica (NJ) po jedinici proizvoda, a
troškovi narudžbe iznose 100 NJ po narudžbi. Ako je L vrijeme potrebno za
izvršenje narudžbe 12 dana, odredite optimalnu veliinu narudžbe
(ekonomske koliine narudžbe), odgovarajue optimalno vrijeme izmeu
dvije narudžbe, minimum odgovarajuih ukupnih troškova naruivanja, te
toku narudžbe (reorder point).
229
Zadani su sljedei elementi:

P = 36000 jedinica proizvoda
T = 360 dana
k1 = 0.02 NJ
k3 = 100 NJ
L = 12 dana
Prema formuli (10.4) dobivamo optimalnu veliinu narudžbe:
36000 100
q0 2 1000 jedinica
360 0,02
Optimalna dužina ciklusa je prema (10.5)
1000
z0 10 dana
100
s ukupnim optimalnim troškovima zaliha prema (6)
Ko 2 36000 360 100 0,02 7200 NJ
Budui da je vrijeme potrebno za realizaciju nabavke 12 dana, a dužina

ciklusa 10 dana, toka narudžbe (reorder point) se pojavljuje na onoj razini
zaliha koja je dostatna da se zadovolji potražnja za (12 - 10) dva dana. Tako
koliinu od q0 jedinica treba naruiti kada razina zaliha padne na
2 100 = 200 jedinica.
Uoimo da je “efektivno” vrijeme naruivanja 2 dana, a ne 12 dana. Taj se

rezultat pojavljuje kada je L > z0. Meutim, kada se situacija stabilizira, tada
se za vrijeme naruivanja uzima L - nz0 , gdje je n najvei cijeli broj koji
nije vei od L / z0.
Pretpostavke, koje su uzete u prethodnom modelu, ne zadovoljavaju neke

stvarne situacije kada se potražnja javlja kao stohastika veliina.
Nedotjerane procedure ipak uzimaju u obzir neke uinke vjerojatnosti kod
230
potražnje prilikom računanja optimalne količine narudžbe. Ideja je vrlo

jednostavna; pretpostavlja uzimanje u obzir rezerve zaliha tijekom čitavoga
planiranog razdoblja. Veličina rezerve (nekoga minimalnog stanja na zalihama)
je određena na taj način da dana vjerojatnost iskorištenja zaliha tijekom vremena
naručivanja L ne smije premašiti neku zadanu vrijednost. Pretpostavimo da je
f(q) funkcija gustoće potražnje tijekom vremena naručivanja. Pretpostavimo
još da vjerojatnost iskorištenja zaliha tijekom vremena naručivanja L ne smije
premašiti α; tada je veličina rezerve određena
P^q t B LD` d D
gdje LD pokazuje potrošnju tijekom L. Mijenjanje zaliha kod postojanja

rezervi prikazano je na slici 10.3.
Slika 10.3
231
Slika 10.1. Optimalna veličina narudžbe – problem
Slika 10.2. Optimalna veličina narudžbe – rješenje
232
Slika 10.3. Optimalna veličina narudžbe – grafičko rješenje
Primjer 10.2
Pretpostavimo da je potražnja jednaka onoj u primjeru 10.1, da je dnevna

potražnja distribuirana normalno sa srednjom vrijednosti µ = 100 i standardnom
devijacijom σ = 0,10. Odredite veličinu rezerve zaliha tako da vjerojatnost
iskorištenja zaliha tijekom vremena naručivanja ne premaši 0,05.
233
Iz prethodnog primjera 10.1, vrijeme naruivanja iznosi dva dana. Dnevna

potražnja je normalno distribuirana, potražnja qL tijekom vremena
naruivanja je takoer normalna s µL = 2 100 = 200 jedinica a standardna
devijacija je V L 2 x10 2 14,14 . Slika 10.4 ilustrira odnose izmeu
distribucije qL i veliine rezerve B.
Slika 10.4
Slijedi:
P( q L t P L B ) d D
qL P L B
P( t ) dD
VL VL
qL P L B
P( t ) d 0,05
VL 14,14
Iz tablica standardnih vrijednosti dobije se B / 14,14 1,64 ili B 23,2.
234
11 SUSTAV REPOVA ÊKANJA
11.1 Uvod
11.2 Elementi u sustavu repova
11.3 Klasifikacija sustava repova
11.4 Kakteristike modela repova ~ekanja
11.5 Modeli repova ~ekanja
11.5.1 Poissonovi repovi ~ekanja
11.5.1.1 Osnovni Poissonov model
11.5.1.2 Specifi~ni Poissonovi model
Sustav repova ekanja
11 SUSTAV REPOVA
REPOVA ÊKANJA
EKANJA
11.1 Uvod
Uvod
U svome poslovanju operacijski manageri često se susreću sa situacijama u
kojima se stvaraju redovi.
Primjeri stvaranja redova su:

• pacijenti čekaju kod liječnika na pregled,
• kupci čekaju na blagajnama u trgovini,
• automobili čekaju pranje ili popravak,
• kompjutorski programi čekaju pristup serveru, itd.
Redovi ili repovi se stvaraju na najrazličitijim mjestima, a njihovo

neeliminiranje negativno se očituje i na poslovnost tvrtke koja vrši usluge, i
na osobe koje neizravno ili izravno sudjeluju u repovima. Takve situacije su
u svakom slučaju nepoželjne. Razmatranje problema repova čekanja svodi
se na to da se optimaliziraju sredstva (mjesta usluga) koja susreću potražnju
klijenata (subjekte čekanja).
Jednostavan način skraćivanja repova je čimbenik sigurnosti, odnosno

proizvoljno rezervirano vrijeme za 10, 20 ili više postotaka usluga, nego što
pretpostavljamo da će ih biti. Drugi način, pogodan kada su u pitanju osobe,
je sustav dogovora ili naručivanja (npr., naručivanje na pregled kod liječnika).
Time se postiže da klijenti dolaze u relativno jednakom razmaku, a vrijeme
čekanja se smanjuje.
Što sve uzrokuje stvaranje repova?
U prvom redu to je neredovito pristizanje pacijenata, kupaca, automobila,

kompjutorskih programa ili bilo čega drugoga na mjesto vršenja usluge.
Nadalje, tu se može dodati i činjenica da se ne može sa sigurnošću znati
koliko će koja usluga trajati (npr., u autoradionicama neki automobili trebaju
samo promjenu svjećica što traje neusporedivo kraće od popravka razbijenoga
auta).
237
Prema N. Gaitheru92 osnovne karateristike repova čekanja su:

1. Neredoviti ili slučajni dolasci. Iako je možda poznat prosječan broj
dolazaka u jedinici vremena, to se ne može točno znati za svaki
specifično razdoblje.
2. Vrijeme svake usluge je različito. Može biti poznato prosječno vrijeme
usluge, no ono ne vrijedi za svaki slučaj.
Teorija repova čekanja u sebi sadrži brojne modele koji se odnose na

različite vrste situacija, za razliku od npr. jednoga modela kao što je linearno
programiranje. Međutim, svim modelima repova zajedničko je da oni ne
teže jednom, najboljem rješenju, jer takvoga u pravilu ni nema, već opisuju
ponašanje repa koristeći procijenjene parametre kao što su prosječno vrijeme
čekanja po jedinici ili prosječno vrijeme trajanja usluge. Mijenjanjem tih
parametara dobivaju se različiti rezultati, a optimalno rješenje je ono za koje
manager smatra da je najrealnije u određenom trenutku. Zbog toga razloga
modele repova smatramo više deskriptivnim nego normativnim.
Drugo obilježje repova je stohastičnost, a ne deterministički karakter, budući

da se parametri ne mogu odrediti sa 100% sigurnosti, već se izražavaju
pomoću distribucija vjerojatnosti i u modele ulaze kao prosječne ili očekivane
vrijednosti, a ne kao realne komponente.
Nadalje, repovi se mogu okarakterizirati kao statični i nelinearni jer

pretpostavljamo da se parametri u vremenu ne mijenjaju, a promjene u
operativnim karakteristikama nisu proporcionalne promjenama parametara
modela.93
92
Chicago, 1987, str. 371 - 372.
93
O karakteru repova čekanja vidjeti detaljnije: Davis, K.R., McKeown, P.G.: Quantitative
Models for Management, Second Edition, Kent Publishing Company, Boston, 1984, str. 591
- 592.
238
11.2
11 Elementi
11.2SUSTAV uu sustavu
sustavu repova
ElementiREPOVA EKANJA
repova
Poznavanje
11.1 Uvodelemenata modela repova čekanja važno je iz dva razloga. Prvo,
stoga da bi se utvrdio i razumio teoretski model te da se pored toga prepozna
stvarni model kako bi se mogao proučavati u nekom od teoretskih modela.
Osnovni elementi modela repova94 su klijent i server, odnosno onaj koji traži
uslugu i onaj koji je pruža.
Jednostavan sustav repova čekanja prikazan je slikom 11.1.
Slika 11.1. Osnovni elementi sustava repova čekanja
Izvor klijenata odnosi se na ukupni skup svih potencijalnih klijenata koji dolaze
na mjesto vršenja specifične usluge. Razlikuje se beskonačan i konačan skup.
Beskonačni skupovi su svi oni koji, uvjetno, nemaju nikakvo ograničenje u
pogledu broja klijenata. Takvi skupovi su npr. klijenti za benzinske crpke,
banke, bolnice, trgovine i sl. Broj klijenata u takvom skupu je, dakle, ne sasvim
beskonačan, čak ne mora biti ni neizbrojiv, već jednostavno nije onemogućen
pristup ostaloj populaciji da uđe u takav skup.
Za razliku od beskonačnoga skupa, u konačnom skupu ograničen je pristup

uslugama. Tako npr., tajnica može posluživati ograničen broj ljudi, server ima
ograničen broj terminala koje može procesirati i sl. Potencijalni skup se iz
94
Vidjeti o tome detaljnije: 1) Stevenson, W.J.: Introduction to Management Science, Irwin,
Homewood, 1989, str. 663 - 669; 2) Taha, H.A.: Operations Research An Introduction, Fifth
Edition, Prentice Hall International, Singapore, 1995, str. 545 - 547.
239
toga razloga ne može širiti, već nazočni klijenti svojim zahtjevima eliminiraju
dolazak novih.
Dolasci klijenata, kao drugi element sustava repova, nastaje kad potencijalni
klijent osjeti potrebu za određenom vrstom usluge. Npr. osoba će otići liječniku
i postati pacijent kada se razboli, auto će biti odvežen na popravak kada se
pokvari i sl. Iz ovoga se može zaključiti da klijenti mogu biti ljudi i ne-ljudi.
Klijenti iz “ne-ljudske” populacije su npr. narudžbe koje treba izvršiti, dijelovi
za ugradnju, podaci za kompjutorsku obradu i sl. Klijenti mogu dolaziti
pojedinačno (na šalter u banci, kod liječnika, automobili na popravak, avioni
za slijetanje itd.) ili u grupama što se odražava na red čekanja (čekanje u
grupama) kao i na vrstu usluge (usluživanje cijele grupe odjednom). Primjer
za ovaj drugi slučaj je dolazak ljudi u restoran.
Uz pojam dolaska klijenata vežemo i distribuciju dolazaka klijenata. Poznato

je da klijenti dolaze neredovito i slučajno te da nije moguće precizno
odrediti potražnju za uslugama sve dok se ona stvarno i ne očituje. Kako
je razumijevanje distribucije dolazaka klijenata važan dio pri modeliranju
repova čekanja, vrste distribucija koje se ovdje primjenjuju (Poissonova i
eksponencijalna) bit će posebno obrađene.
Red čekanja ovisi o tome kako klijenti pristižu i koliko brzo se usluga obavlja.
Na dužinu i oblik reda utječe također i ljudski čimbenik u redovima gdje su
klijenti ljudi. Postoje osobe koje, kada dođu u red, ostaju tamo dok ne dobiju
željenu uslugu. Isto vrijeme provedeno u redu za neke je predugo, a za neke
relativno kratko. Druga vrsta ljudi, kojima je predugo čekati, nakon dolaska
“procijene” situaciju, zaključe da se ne isplati ostati te odmah i napuste red.
Ljudi “kalkulanti” ostaju jedno vrijeme u redu, pa tada zaključe da bi trebalo
odustati, ili u slučaju više redova, mijenjaju red nadajući se da će tako čekati
kraće. Ljudski čimbenik je u ovakvim slučajevima neizbježan pa ponašanje
ljudi utječe na ponašanje cijeloga repa.
Odabir klijenata je prvi korak pružanja usluga. Bez obzira kako klijenti
pristizali server ih može odabrati na nekoliko načina. Najčešće se izbor
provodi prema principu – “tko prvi dođe, prvi će biti i uslužen”. Takav
pristup smatra se i najpoštenijim, poglavito kada je u pitanju red s osobama
240
kao SUSTAV
11 klijentima. Pored toga, odabir
REPOVA se može obaviti i na sljedeće načine –
EKANJA
“zadnji unutra, prvi poslužen”, ili pomoću metode slučajnih brojeva. Poznat
je i izbor “po prioritetu” gdje određeni klijenti bivaju posluženi prije ostalih
11.1 Uvod nekih kupaca ili usluživanje pacijenata s težim povredama i
(npr. preferencija
drugih hitnih slučajeva u medicinskim ustanovama). Usluga će ovisiti o broju
uslužnih mjesta, o broju usluga koje treba izvršiti i o vremenu potrebnom za
obavljanje usluga.
Kod klasifikacije modela repova bit će prikazani modeli koji se sastoje

od jednoga ili više uslužnih mjesta, kao i jedne ili više uzastopnih usluga.
Usluge mogu biti pojedinačne i grupne, ovisno o vrsti reda čekanja. Vremena
potrebna za svaku pojedinu uslugu stvaraju distribuciju. Ta razdioba vremena
usluživanja najčešće se ponaša kao eksponencijalna, te će zbog svoje važnosti
biti obrađena u petom poglavlju.
Nakon dobivene usluge, klijent napušta sustav. Izlaz, kao zadnja faza u
sustavu, predstavlja ili neposredno vraćanje u izvor klijenata, ili izlaz iz skupa
potencijalnih klijenata (npr. osoba koja je nakon bolesti stekla imunitet).
11.3 Klasifikacija sustava repova
Postoji više modela repova čekanja koji mogu odgovarati nekom određenom
stvarnom stanju, ali i ne moraju jer u stvarnosti postoje situacije koje
su daleko kompliciranije od matematičkih modela. Prema K.R. Davisu
i P.G. McKeownu,95 da bi se ustanovilo odgovara li neki stvarni slučaj
teoretskom modelu, potrebno je odgovoriti na slijedeća pitanja:
• Postoji li samo jedno ili više mjesta usluga?
• Postoji li samo jedna vrsta usluga ili više uzastopnih usluga koje se
moraju obaviti?
• Da li jedinice koje zahtijevaju usluge stižu po nekom pravilu ili sasvim
slučajno?
95
Davis, K.R., McKeown, P.G.: Quantitative Models for Management, Second Edition, Kent
Publishing Company, Boston, 1984, str. 593 - 596.
241
• Da li je vrijeme usluga ujednačeno ili svaka usluga ima različito

trajanje?
Teoretski modeli koji se mogu stvoriti na osnovi ovih pitanja imaju sljedeće
karakteristike:
• jedna faza usluga ili više faza usluga,
• jedan rep (kanal) čekanja ili više kanala čekanja.
Kombiniranjem tih dviju karakteristika dobivaju se modeli repova čekanja

kakvi su prikazani slikom 11.2.
Slika 11.2. Primjeri modela repova ekanja
a) jedan kanal, jedna faza usluge
b) jedan kanal, više faza usluga
c) jedan kanal, više mjesta usluga, jedna faza usluge
242
11 SUSTAV REPOVA EKANJA

11.1 Uvod
d) više kanala, jedna faza usluge, više mjesta usluga
e) više kanala, više faza usluga, više mjesta usluga
f) više kanala, jedna ili više faza usluga, jedno mjesto usluge
243
Najjednostavniji model a) ima jedan kanal i jednu fazu usluge. Takav je npr.
red za kupovinu kino ulaznica gdje postoji samo jedno prodajno mjesto.
Nešto kompliciraniji je model b) koji uključuje jedan kanal s više faza usluga.
Kao primjer se može navesti čekanje u restoranu sa samoposluživanjem gdje
postoji usluga dobivanja jela nakon čega slijedi plaćanje.
Sljedeći model c) se sastoji od jednoga kanala, jedne faze usluge i više mjesta
usluga. (npr. čekanje u jednom redu u trgovini s više prodavača gdje klijent
dolazi prvom slobodnom uslužitelju). Na taj se način smanjuje mogućnost
“zaštopavanja” nekih redova jer ako se klijent zadrži duže vrijeme na jednome
prodajnom mjestu, ostali se mogu raspoređivati na druga prodajna mjesta.
Isto tako ovaj bi se model mogao i proširiti s više faza usluga (npr. čekanje
u jednom redu u banci, gdje se usluge obavljaju kod različitih likvidatora i
blagajnika).
Osim modela s jednim kanalom, postoje i oni s više kanala. Tako model d)
sadrži više kanala, jednu fazu i više mjesta usluga. Kao primjer se može
navesti samoposluga s više blagajni, svaka sa svojim repom.
U modelu e) osim više kanala i mjesta usluga, postoji i više faza usluga, a
takav je slučaj u samoposlugama s više repova gdje se na kraju svakog nalazi
mjesto za izdavanje računa, blagajna za plaćanje i mjesto usluge pakiranja.
Posljednji prikazani model f) ima više kanala, jedno mjesto usluge te jednu
ili više faza. Primjer nalazimo u kompjutorskoj obradi podataka kod sustava
koji se sastoji od više terminala s podacima za obradu i jednog servera koji
ih procesira.
11.4 Kakteristike modela repova ~ekanja
S obzirom da modeli repova čekanja nisu normativni, već opisni (ne teže
jednome optimalnom rješenju, nego daju više alternativa), ponašanje repova
može se proučavati na više načina. Oni kraći su i matematički jednostavniji, a
244
ne zahtijevaju
11 SUSTAV ni kompjutorsku
REPOVApodršku kakva je neophodna kod simulacija.
EKANJA
Tako se i može izvršiti podjela na jednostavne modele repova, složenije
modele (najčešće upotrebljavaju Poissonovu i eksponencijalnu distribuciju)
11.1 Uvod
te simulacije (njihova matematička podloga nije suviše komplicirana, ali
veliki broj ponavljanja (simuliranja događaja) zahtijeva određenu obradu na
kompjutoru).
Prije same analize, po uzoru na N. Gaithera,96 definirat će se osnovni pojmovi

koji se primjenjuju u teoriji repova čekanja.
Dolazak - predstavlja jednu jedinicu iz distribucije dolazaka. Događa

se kada klijent dolazi u sustav s namjerom da dobije uslugu.
Stopa dolaska - broj dolazaka po jedinici vremena. Obično se ponaša
po Poissonovoj distribuciji, iako može i po nekoj drugoj (npr.
normalnoj).
Kanali - broj redova čekanja klijenata u sustavu. Sustavi mogu imati
jedan red, ili dva i više redova.
Disciplina repa - način na koji se određuje prolazak i izbor klijenata
(npr. prvi unutra - prvi uslužen, prema prioritetima, zadnji unutra –
prvi uslužen, metodom slučajnih brojeva itd.).
Dužina repa - broj klijenata koji stoje u repu u jednom trenutku, i koji
žele biti usluženi.
Faze usluge - broj uzastopnih mjesta gdje se vrše dijelovi usluge.
Usluge mogu sadržavati samo jednu fazu, ili nekoliko faza.
Stopa usluga (µ) - broj usluženih klijenata u jedinici vremena. Obično
se ponaša kao eksponencijalna distribucija.
Vrijeme usluge (1 / µ) - vrijeme koje je potrebno da se izvrši usluga.
Ono ne uključuje vrijeme čekanja u repu.
Vrijeme u sustavu - ukupno vrijeme koje klijent provede u sustavu.
Sastoji se od vremena čekanja i vremena usluge.
Vrijeme čekanja - vrijeme koje klijent provede u repu čekajući na
uslugu
96
Chicago, 1987, str. 373 - 374.
245
Pored navedene terminologije potrebno je odrediti i značenje pojedinih

varijabli koje će se koristiti u analizi repova čekanja.
λ - stopa dolazaka klijenata,

λeff - efektivni (stvarni) dolazak klijenata,
µ - stopa izvršenih usluga,
Ls - očekivani broj klijenata u sustavu,
Lq - očekivani broj klijenata u repu,
c - prosječan broj klijenata u sustavu,
c - broj kanala u sustavu,
Pn - vjerojatnost da je točno n klijenata u sustavu,
P0 - vjerojatnost da nije ni jedan klijent u sustavu, odnosno da je sustav
prazan,
N - maksimalan broj klijenata u sustavu (i oni koji čekaju i oni koji se
trenutno uslužuju),
Wq - prosječno (očekivano) vrijeme čekanja,
Ws - prosječno (očekivano) vrijeme koje klijent provede u sustavu.
11.5 Modeli repova ~ekanja
Različiti modeli repova razvijeni su prema stvarnim situacijama. Pri tome se

modeli repova dijele na Poissonove i nepoissonove, a obje ove vrste mogu
imati i svoje specifične oblike repova kakvi su npr., modeli s prioritetom u
usluživanju ili modeli s više faza usluživanja. U ovome dijelu bit će navedeni
takvi modeli s nekim svojim modifikacijama.
11.5.1 Poissonovi repovi ~ekanja
Repovi čekanja čija se slučajna varijabla λ ponaša po zakonu Poissonove

distribucije, a µ po eksponencijalnoj, često se pojavljuju pa će njima i biti
posvećen najveći dio razmatranja u teoriji repova. Postoje brojni slučajevi
repova čekanja, kao i brojne specifične situacije u kojima se repovi javljaju, a
246
ovdje
11 će biti izneseni
SUSTAV samo neki modeli.
REPOVA EKANJAU prvom dijelu prikazat će se osnovni
Poissonov model, a u drugome specifični slučajevi koji se mogu javiti. Svaki
od modela dobio je svoj naziv primjenom već spomenutoga općeg obrasca
11.1 Uvod
Kendallove notacije.
11.5.1.1 Osnovni Poissonov model
Osnovni Poissonov model97 polazi od pretpostavke da se u repu čekanja

dolasci i odlasci (usluživanje) klijenata ponašaju u skladu s Poissonovom,
odnosno eksponencijalnom distribucijom, kao i da trenutno stanje sustava
ovisi samo o događaju u prethodnom i budućem stanju.
Precizan i točan način proučavanja repova čekanja moguć je samo primjenom

formula. R.J. Schonberger i E.M. Knod Jr.98 navode dvije osnovne veličine
koje se primjenjuju u Poissonovim repovima:
• Očekivana stopa dolazaka klijenata (prosječan broj dolazaka klijenata
u jedinici vremena), čiji je simbol λ. Povezujemo ga s prosječnim
vremenom međudolazaka (vrijeme između dolaska jednog klijenta
(n) i sljedećeg klijenta (n + 1)) koje se računa kao 1 / λ.
• Očekivana stopa davanja usluga (prosječan broj usluga u jedinici
vremena), koja se označava s µ. Prosječna stopa davanja usluga veže
se s prosječnim vremenom trajanja usluga koje se određuje kao 1 / µ.
U repovima čije su distribucije dolazaka i usluživanja drugačije

karakterizirane, vrijednosti λ i µ zamijenjene su obilježjima tih distribucija,
97
O osnovnom Poissonovom modelu vidjeti detaljnije: 1) Taha, H.A.: Operations
Research An Introduction, Fifth Edition, Prentice Hall International, Singapore, 1995,
str. 556 - 559; 2) Gupta, S.K., Cozzolino, J.M.: Fundamentals of Operations Research for
Management, Holden-Day, San Francisco, 1974, str. 314 - 319; 3) Gaver, D.P., Thompson,
G.L.: Programming and Probability Models in Operations Research, Brooks / Cole Publishing
Company, Monterey, 1973, str. 470 - 473.
98
Schonberger, R.J., Knod E.M.Jr.: Operations Management - Serving the Customer, Third
Edition, Business Publications, Plano, 1988, str 826 - 828.
247
a to su varijanca i standardna devijacija. Takve e formule nepoissonovih

repova bit objašnjene pri kasnijoj analizi svakoga pojedinanog modela tih
repova.
Pretpostavimo da u sustavu postoji samo jedan kanal i jedno mjesto usluga.

Server može u jednom trenutku biti ili slobodan (u sustavu nema ni jednoga
klijenta) ili zaposlen (u sustavu je najmanje jedan klijent). Vjerojatnost da
e server biti zaposlen rauna se tako da se podijeli prosjena stopa dolaska
klijenata (O) s prosjenom stopom usluživanja (P):
O
p .
P
Množenjem vjerojatnosti sa 100 dobiva se postotak zaposlenosti. Budui da
se ukupno vrijeme sastoji od vremena kada je server zaposlen i vremena
kada server nije zaposlen, za odreivanje prosjenoga vremena
neangažiranosti dovoljno je vjerojatnost zaposlenosti oduzeti od 1:
p0 1 p
O
p0 1 .
P
Vjerojatnost nezaposlenosti servera (server je slobodan) oznaava ono

stanje kada je sustav prazan, tako da vjerojatnost nezaposlenosti
istovremeno predstavlja i vjerojatnost kada u sustavu ne postoji ni jedan
klijent. Determiniranje vjerojatnosti da je tono n klijenata u sustavu repova
nešto je složenije od prethodnog.
Ako se s On oznai dolazak, a s Pn odlazak klijenata, te s pn vjerojatnost da

je tono n klijenata u sustavu, mogue je napraviti sljedei dijagram (slika
11.3).
Slika 11.3. Dijagram promjene (dolazaka i odlazaka) klijenata
248
SlikaSUSTAV
11 11.3. Dijagram promjene (dolazaka
REPOVA EKANJA i odlazaka) klijenata
11.1 Uvod
Iz dijagrama se zapaža da svako stanje sustava (Sp1, Sp2, Sp3, ...) može
komunicirati samo sa stanjem ispred i iza sebe. To se objašnjava injenicom
odigravanja svake promjene u kratkom vremenskom intervalu h. Trenutak u
kojem se promatra stanje ovdje e biti oznaeno s t, a vremenski interval s
t + h, pri emu je h mala vremenska jedinica u kojoj je mogua samo jedna
promjena: dolazak (On) ili odlazak (Pn) jednoga klijenta.
Uzmime li se npr., stanje u kojem je u sustavu tono jedan klijent (S1) ija je
pripadajua vjerojatnost p1. U vremenskom intervalu t + h mogue je
dolazak još jednog klijenta (strelica s oznakom O1) ili odlaska jednog
klijenta (strelica s oznakom P1). Oba ova dogaaja su u izravnoj vezi sa
stanjem S1 pa ih se zato i smatra funkcijom od p1. Ti dogaaji povezuju se s
“odlaskom” budui da se na taj nain stanje S1 mijenja u S0 (nema niti
jednoga klijenta) ili u stanje S2 (tono dva klijenta u sustavu). S druge
strane, uz S1 mogu se povezati i dogaaji “dolaska” klijenata, odnosno koje
radnje treba poduzeti da bi se postiglo stanje S1. To su dolazak klijenata O0
iz stanja S0 kao funcija p0, i odlazak klijenata P2 iz stanja S2 kao funkcija p2.
Pod uvjetima stabilnoga stanja (kako se i pretpostavlja za Poissonove

modele) oekivana stopa dolazaka i odlazaka klijenata u sustavu s n
klijenata mora biti jednaka. Za odreivanje izraza p0, p1, p2, ..., koriste se
sljedee formule:
1 Oi P i , ako je j i za i 1,...n
°
pij ® Oi , ako je j i 1 za i 1,...n
° Pi , ako je j i 1 za i 1,...n
¯
249
Izraunane vjerojatnosti za svako stanje sadržane su u tablici 11.1.
Tablica 11.1. Tablica vjerojatnosti pij
(S0)p0 (S1)p1 (S2)p2 (S3)p3

(S0)p0 1 O0 O0 0 0 ...
(S1)p1 P1 1 O1 P1 O1 0 ...
(S2)p2 0 P2 1 O 2 P 2 O2 ...
(S3)p3 0 0 P3 1 O3 P 3 ...
Ako s P oznaimo matricu vjerojatnosti ije su vrijednosti pij, a s p vektor

p > p 0 , p1 , p 2 ,...@ pod dugoronim i stabilnim uvjetima, možemo
vjerojatnosti p0, p1,... izraziti na sljedei nain:
pP p
Uvrštavanjem vrijednosti vektora i matrice navedeni izraz izgleda ovako:
ª1 O 0 O0 0 K 0 º
« P 1 - O1 P1 O1 0 »
« 1 »
« 0 P2 1 O 2 P 2 0 »
> p0 , p1 ,K, p n @u « » > p0 , p1 ,K, p n @
« 0 0 P3 0 »
« M »
« »
«¬ 0 0 0 On »¼
Množenjem vektora s matricom dobivaju se sljedee jednadžbe:

1 O0 p0 P1 p1 p0
O 0 p0 >1 O1 P1 @ p1 P 2 p 2 p1
O1 p1 >1 O 2 P 2 @ p 2 P 3 p3 p 2
M
O n 1 p n 1 >1 O n P n @ p n P n 1 p n 1 p n
Simplificiranjem dobivenih jednadžbi dobiva se:
250
11 SUSTAV PREPOVA
1 p1 O0 p0 EKANJA
O0 p0 P 2 p 2 O1 P1 p1
11.1 Uvod O1 p1 P 3 p3 O 2 P 2 p 2
M
O n 1 p n 1 P n 1 p n 1 O n P n p n
Kod svih ovih jednadžbi lijeva strana predstavlja oekivanu stopu dolaska u
stanje n, a desna strana oekivanu stopu odlaska iz stanja n, kako je
prikazano i na dijagramu transakcija (slika 11.3).
Iz prve jednakosti mogue je izraunati vjerojatnost p1:
O0
p1 p0 .
P1
Ako u drugoj jednakosti supstituiramo O 0 p 0 s izrazom P1 p1 iz prve,
dobivamo:
P 2 p 2 O1 p1 ,
iz ega se može izraunati p 2 :
O1
p2 p1 .
P2
Uvrštavanjem p1 , jednadžba p 2 mijenja oblik u:
O0 O1
p2 p0 .
P1 P 2
Ponavljanjem ovoga postupka odreuju se formule za ostale vjerojatnosti
p3 , p 4 , K, p n . Opi je oblik raunanja vjerojatnosti da je tono n klijenata u
sustavu:
O n 1 O n 2 K O0
pn p0 .
P n P n 1 K P1
Ako su stope dolazaka i odlazaka konstantne, ili se koristi oekivana

vrijednost dolazaka i odlazaka klijenata, dolazak se može zamijeniti s O za
svaki On, isto kao i P za svaki Pn, tako da se formula pojednostavljuje:
251
O
pn p0 .
P
Zbroj svih vjerojatnosti p 0 , p1 , K, p n mora dati 1, odnosno:
¦p
n 0
n 1.
Koristei tu injenicu mogue je odrediti vjerojatnost p 0 :
f
p0 1 ¦ pn .
n 0
Ta formula zapravo ima isto značenje kao i ona koja je navedena na početku
ovoga poglavlja. Naime, tada je vjerojatnost da nema nikoga u sustavu
određena izrazom p 0 = 1 − p (gdje je p vjerojatnost da se netko nalazi u
sustavu, a sastoji se od sume vjerojatnosti da je u sustavu točno jedan klijent,
točno dva klijenta, ...).
Sustav repova čekanja nakon nekoga vremena može postati stabilan, odnosno
njegov rep se ne produžava u beskonačno jer je stopa dolazaka nakon prve
navale (početak radnog vremena i sl.) manja od stope davanja usluga po
jedinici vremena, odnosno server je u stanju uslužiti više klijenata nego što ih
dođe. Osnovni parametri99 koji opisuju jedno takvo stabilno stanje su:
Lq - očekivani broj klijenata u repu,
Ls - očekivani broj klijenata u sustavu,
Wq - očekivano vrijeme čekanja u repu,
Ws - očekivano ukupno vrijeme koje klijent provede u sustavu.
99
Vidjeti o tome detaljnije: 1) Taha, H.A.: Operations Research An Introduction, Fifth Edition,
Prentice Hall International, Singapore, 1995, str. 558 - 559; 2) Dilworth, J.B.: Production and
Operations Management, Third Edition, Random House, New York, 1986, str. 399 - 403; 3)
Stevenson, W.J.: Introduction to Management Science, Irwin, Homewood, 1989, str. 669 -
671.
252
11 SUSTAV
Pritome REPOVA
pojam “sustav” ukljuujeEKANJA
i rep i usluživanje.
Svi navedeni parametri u odreenoj su zavisnosti, a posebno jak odnos

11.1 Uvod
postoji izmeu oekivanoga broja klijenata u repu (Lq) i oekivanoga
vremena ekanja u repu (Wq), kao i izmeu oekivanog broja klijenata u
sustavu (Ls) i oekivanoga vremena u sustavu (Ws) te se oni mogu
automatski izraunavati jedni iz drugih.
Pretpostavimo da se radi o repu sa c paralelnih servera. U Poissonovim

modelima prisutne su diskretne sluajne varijable, pa se oekivani broj
klijenata u sustavu (Ls) može odrediti kao oekivanje te distribucije E^n` , a
dobiva se kao suma klijenata u svakom stanju pomnoženih s pripadajuim
vjerojatnostima:
Ls E^n` 0 p 0 1 p1 2 p 2 K n p n
f
Ls ¦ np .
n 0
n
Uvjet za korištenje ove formule je, svakako, poznavanje vjerojatnosti pn.
Oekivani broj klijenata u repu sastoji se od oekivanoga broja klijenata u

sustavu umanjenog za broj klijenata koji se trenutno uslužuju, odnosno za
broj servera c.
Tako formula za izraunavanje glasi:
f
Lq ¦ n c p .
n c 1
n
Za daljnji postupak potrebno je uvesti pojam efektivne stope dolaska

klijenata (Oeff) koja je zapravo stvarna stopa dolaska jer uzima u obzir samo
klijente koji dou i ostanu u repu te budu i usluženi, dok eliminira sve one
koji su došavši, iz bilo kojeg razloga napustili sustav prije nego su usluženi.
253
Vrijednost Oeff odreuje se iz On i vjerojatnosti pn, kao suma njihovih

umnožaka:
f
eff ¦
n 0
n pn .
Pomou Oeff mogue je odrediti druga dva parametra - oekivano vrijeme

ekanja (Wq) i oekivano ukupno vrijeme provedeno u sustavu (Ws):
Lq
Wq ,
eff
Ls
Ws .
eff
Ukupno oekivano vrijeme koje klijent provede u sustavu (Ws) sastoji se od

oekivanoga vremena u repu (Wq) i vremena koje klijent provede primajui
uslugu (1 / P. Odnos izmeu Ws i Wq može prikazati sljedeim izrazom:
1
Wq Ws ,
µ
ili
1
Ws . Wq
µ
Množei obje strane zadnje jednadžbe sa Oeff dobiva se:
eff
eff Ws eff Wq .
µ
Koristei suspstituciju Lq eff Wq i Ls eff Ws prethodna jednadžba glasi:
eff
Ls Lq .
µ
254
Razlika
11 izmeu LsREPOVA
SUSTAV i Lq predstavlja oekivani broj zaposlenih servera, jer se
EKANJA
ukupan oekivani broj klijenata u sustavu (Ls) sastoji od oekivanoga broja
klijenata u repu (L ) i oekivanoga (prosjenoga) broja klijenata na
11.1 Uvod q
mjestima usluga c tako da je:
eff
c L s Lq .
µ
Postotak zaposlenosti po serveru bio bi:
c
% zaposlenosti = 100 .
c
Sve ove formule predstavljaju osnovu za korištenje bilo kojeg Poissonovog

modela, s tim da je prilikom modeliranja svakoga problema potrebno
ukljuiti njegove specifinosti. Neki od Poissonovih modela bit e prikazani
u nastavku.
11.5.1.2 Specifi~ni Poissonovi model
Specifični Poissonovi modeli razvili su se iz osnovnoga modela s nekim

promjenjenim uvjetima. Modeli će biti označeni Kendallovom notacijom, a
svima je zajedničko da se primjenjuje generalna (opća) disciplina sa simbolom
GD.
Ovaj model100 uključuje Poissonovu distribuciju dolazaka klijenata,
100
O ovom modelu vidjeti detaljnije: 1) Barković, D.: Operacijska istraživanja, Ekonomski
fakultet Osijek, Osijek, 1997, str. 345 - 347; 2) Taha, H.A.: Operations Research An Introduction,
Fifth Edition, Prentice Hall International, Singapore, 1995, str. 560 - 564; 3) Stevenson, W.J.:
Introduction to Management Science, Irwin, Homewood, 1989, str. 672 - 674; 4) Meredith,
J.R.: The Management of Operations - A Conceptual Emphasis, Fourth Edition, John Wiley
& Sons, New York, 1992, str. 704; 5) Gaver, D.P., Thompson, G.L.: Programming and
Probability Models in Operations Research, Brooks/Cole Publishing Company, Monterey,
1973, str. 483 - 486; 6) Gaither, N.: Production and Operations Management, Third Edition,
The Dryden Press, Chicago, 1987, str. 375 - 377; 7) Evans, J.R., Anderson, D.R., Sweeney,
255
eksponencijalnu ditribuciju vremena usluga i jednog servera. Disciplina

usluživanja je generalna, ne postoji ograničenje u pogledu mogućega broja
klijenata u sustavu, kao ni veličine skupa izvora klijenata.
Pretpostavlja se da je stopa dolazaka klijenata neovisna o broju klijenata u

sustavu (tako je On = O za sve n), kao i stopa davanja usluga (Pn = P za
sve n). Prosjena zaposlenost tada je:
O
p ,
P
a prosjena nezaposlenost :
p0 1 p .
Da bi takav sustav repova uope funkcionirao i postigao stabilno stanje,

mora biti p < 1 , odnosno O < P . U suprotnom bi rep težio u beskonano
pa server ne bi stigao uslužiti sve klijente budui da bi ih više došlo nego što
on može izvršiti usluga (sve se promatra u jedinici vremena t).
Tada je vjerojatnost da se u sustavu nalazi n klijenata:
pn p n p0 , za n 0,1,2,K
Kako je p 0 1 p dobiva se:
pn 1 p p n , za n 0,1,2,K
D.J., Williams, T.A.: Applied Production and Operations Management, Second Edition, West
Publishing Company, St Paul, 1987, str. 253 - 254.
256
11 SUSTAV
Formule REPOVAuEKANJA
koje se upotrebljavaju ovome modelu su:
x oekivani broj klijenata u sustavu:
11.1 Uvod p
Ls ;
1 p
x oekivani broj klijenata u repu:
p2
Lq L s ;
µ 1 p
x oekivano vrijeme ekanja u sustavu:
Ls 1
Ws ;
µ1 p
x oekivano vrijeme ekanja u repu:
Lq p
Wq ;
µ1 p
x vjerojatnost da rep ekanja nee prijei k jedinica:
p nd k 1 p k 1 .
Primjer 11.1
Podaci prikupljeni u autopraonici su sljedei: vozila stižu prema

Poissonovoj distribuciji s oekivanjem od 3 vozila na sat, a prosjeno
vrijeme pranja vozila je 15 minuta (60 / 15 = 4 vozila na sat). Praonica
može uslužiti samo jedno vozilo odjednom (postoji samo jedno mjesto
usluge). Usluge se obavljaju po principu “tko prvi doe, prvi je i uslužen”,
ime ovaj model ulazi u generalnu disciplinu. Ne postoji nikakvo
ogranienje u pogledu davanja usluga, što znai da je prostor za parkiranje
dovoljno velik da primi “neogranieno” mnogo vozila pa rep, uvjetno, može
biti beskonaan. Tu konstataciju podržava i pretpostavka da postoji veliki
broj moguih klijenata (vozila za pranje) te takav izvor klijenata možemo
smatrati neogranienim.
257
Za analiziranje ove situacije potrebno je još provjeriti je li ovakav sustav

stabilan. Oekivani broj vozila (O = 3) je manji od oekivanog broja
izvršenih usluga (P = 4) pa je i vjerojatnost zaposlenosti:
O 3
p 0,75 .
P 4
Dobiveni rezultat je manji od 1. Dakle, sustav djeluje pod stabilnim
uvjetima. Od ukupno raspoloživog vremena 75% je iskorišteno, dok u
preostalih 25% nema niti jednog klijenta u sustavu
p0 1 p 1 0,75 0,25 .
Primjenom formula za model (M/M/1) : (GD/f/f) dobivaju se sljedei

podaci:
p 0,75
x Vrijednost Ls = 3 utvruje da u sustavu prosjeno
1 p 1 0,75
ima 3 vozila (na parkiralištu i u praonici).
x Vrijednost Lq = Ls p 3 0 ,75 2,25 predstavlja broj vozila na
parkiralištu.
Prethodni rezultati daju dobru osnovu u razmatranju broja parkirališnih

mjesta. U interesu praonice je da parkiralište bude dovoljno veliko kako bi
broj vozila koja odustaju od usluge zbog popunjenosti parkirališta bio
minimalan. Postavlja se pitanje koliko bi trebalo biti mjesta, ako je uvjet da
bar 90% vremena bude slobodno jedno mjesto. Taj podatak se može dobiti
kumulativnim zbrajanjem vjerojatnosti da je tono n vozila u sustavu:
p 0 p1 p 2 L p s t 0,9 ,
gdje je:
p n p n p0 .
Na taj su nain izraunane vrijednosti u sljedeoj tablici.
Tablica 11.2. Vjerojatnost i kumulativna vjerojatnost da je n vozila u

sustavu
n pn kumulativne vrijednosti
0 0,25 0,25
258
11 SUSTAV REPOVA EKANJA

1 0,1875 0,4375
2 0,140625 0,578125
11.1 Uvod
3 0,10546875 0,68359375
4 0,079101563 0,762695313
5 0,059326172 0,822021485
6 0,044494629 0,866516114
7 0,033370972 0,899887086
8 0,025028229 0,924915315
9 0,018771172 0,943686487
10 0,014078379 0,957764866
U stupcu kumulativne vjerojatnosti za pn oitava se vrijednost p8 0,92 što

znai da bi trebalo bar s 8 parkirališnih mjesta. Pretpostavimo da postoji
samo 5 parkirališnih mjesta. U tom sluaju može se postaviti pitanje koliko
iznosi vjerojatnost da auto nee pronai slobodno mjesto (i vjerojatno zbog
toga odustati od usluge).
Kumulativna vjerojatnost za p5 0,822021 (što se može dobiti i formulom

p nd5 1 0,75 51 0,822021 ) znai da je vjerojatnost da nee biti ni jedno
slobodno mjesto 1 - 0,822121 = 0,17798 odnosno 17,80%. Taj postotak je
prilino velik, jer gotovo 20% vozila e najvjerojatnije odustati od usluge
pranja vozila u ovoj praonici, što se odražava i na njezin prihod. U tom
sluaju bilo bi dobro razmisliti o poveanju parkirališta.
Pored navedenog, u ovom primjeru mogue je izraunati i preostala dva

parametra modela:
x Oekivano vrijeme provedeno u sustavu
1 1
Ws = 1 sat (60 minuta).
P 1 p 41 0,75
x Oekivano (prosjeno) vrijeme koje e vozilo provesti ekajui u
p 0,75
repu na uslugu pranja je Wq = 0,75 sati ili 45
P 1 p 41 0,75
minuta. To vrijeme je prilino dugo i management takve praonice
259
razmisliti o skraćivanju vremena trajanja usluge ili o postavljanju još jedne

paralelne praonice.
Predstavljeni primjer predstavlja samo jednu od mogućih primjena navedenog

modela.
Slika 11.1.1. Rep – problem
260
SlikaSUSTAV
11 11.1.2. Rep –REPOVA
rješenje EKANJA
11.1 Uvod
261
Slika 11.1.3. Rep – vjerojatnost
262
SlikaSUSTAV
11 11.1.4. Rep –REPOVA
grafičko rješenje
EKANJA
11.1 Uvod
263
12 STUDIJ RADA I SREDSTVA UPRAVLJANJA
12.1 Uvod
12.2 Revizija procedura i metoda
12.3 Studij rada
12.4 Uvod u studij metoda
12.4.1 Procedura studija metoda
12.5 Mjerenje rada
12.6 Tehnike mjerenja rada
12.7 Krivulja u~enja
12.8 Zaklju~ak
Studij rada i sredstva upravljanja
12 STUDIJ
12 STUDIJ RADA
RADA II SREDSTVA
SREDSTVA UPRAVLJANJA
UPRAVLJANJA
12.1 Uvod
12.1 Uvod
Čovjek je izvanredno kreativno biće sposobno vlastitim rukama i prstima

obaviti mnoge složene poslove. Treba samo pomisliti na piramide u starome
Egiptu, na Veliki zid u Kini, nevjerojatno velike tankere koji plove oceanima,
zrakoplove koji vladaju nebeskim visinama da bi se ljudske sposobnosti vrlo
visoko procijenile. Svaka ljudska aktivnost zahtijeva sustavnu proceduru i
metodu. U današnjem procesu proizvodnje u kojem je motiv profita glavna
pokretačka snaga, jeftine, brze i efikasne procedure su vrlo značajne. Svaki
manager mora uzeti u obzir metode rada svakoga pojedinca i stupanj moderne
tehnologije koja se može primijeniti radi smanjenja troškova inputa i povećanja
obujma proizvodnje. Poboljšanje procedure izravno utječe na produktivnost
kroz povećani obujam outputa uz niže troškove.

U velikim poslovima brojni radnici i službenici izvode aktivnost kako
bi obavili pojedini zadatak. Najveći je broj procedura i metoda razvijen
empirijski iz osobnoga iskustva pojedinaca i obično su prenesene od jednoga
radnika na njegovoga suradnika putem treninga i primjera. Te procedure i
metode je potrebno staviti na papir iz različitih razloga:101
• Ako se zabilježi kronološki red kompletiranja pojedine procedure,
može se spriječiti zabuna u pogledu njezinoga završetka.
• Pisane procedure i metode olakšavaju kontrolu procesa jer priručnik o
proceduri služi kao norma.
• Pisane procedure i metode u obliku priručnika olakšavaju podjelu
rada, decentralizaciju. Svakodnevni korak se ubrzava.
• Pisanim priručnikom je moguće alocirati odgovornost pojedinih
pozicija i ljudi koji su na njima.
101
Adendorff, S.A., P.W.C de Wit: Production and Operations Management, International
Thompson Publishing, Johannesburg, 1997, str. 248 - 253.
267
• Budući da je legitimnost akcije često određena činjenicom je li ili nije

provedena korektna procedura ili metoda, pisani priručnik objašnjava
te akcije kao legalne ili ne.
Naravno da postoje i nedostaci u vezi s pisanim priručnicima jer im se često

pripisuje snaga zakona ili ih se u brzini zaboravlja usavršiti pa tako postaju
smetnja u izvršavanju dnevnih rutina.
Treba istaknuti nekoliko razloga zašto procedure i metode moraju biti

podvrgnute reviziji:
• Korak svakodnevnoga života u našem društvu se ubrzava. Na brzinu
i efikasnost se gleda s posebnom pažnjom. To je i razlog zašto treba
paziti na brze narudžbe da bi se eliminiralo kašnjenje, gubitak vremena
i novca.
• Svijet se nalazi u napretku na polju tehnologije i znanosti pa si
ni poduzeća u svome poslovanju ne mogu priuštiti kašnjenje za
poboljšanom tehnologijom i znanstvenim metodama. Osobni
kompjutor, aplikacija software-a, fax, laserska tehnologija naša su
svakodnevnica.
• Vladina fiskalna i monetarna politika može izvršiti pritisak na ekonomiju
što se odražava na stopu međunarodne razmjene. Sofisticirana
oprema i elektronski strojevi koji se uvoze mogu poskupjeti i postati
nedostupnima. Potreba revizije postojećih procedura i metoda postaje
stvarna jer je potrebno povećati produktivnost i efikasnost bez skupe
strane pomoći.
• Nova analitička sredstva razvijaju se svaki dan. Ona se koriste u
značajnim analizama kao što su SWOT (strengths-weaknesses-
opportunities-threats technique), MTM (motion-time measurment),
MOMET (management office methods evaluation techniques), MTA
(movement time analysis) i WFA(work factor analysis).
• Zahvaljujući povećanom pritisku na troškove, opadanju izvoza,
poslovanje se mora reorganizirati i racionalizirati, što znači promijeniti
pojedine aktivnosti. Naravno da to znači reviziju metoda i procedura.
268
TežeSTUDIJ
12 je odgovoritiRADA
na pitanje,Itko mora prihvatiti odgovornost
SREDSTVA UPRAVLJANJAza razvoj novih
procedura i metoda, jer je u poslovanju svatko odgovoran za taj čin.
12.1 Uvod
12.3 Studij rada
Studij rada se općenito može opisati kao sredstvo managementa koje se

temelji na studiju metoda i mjerenju rada ali i na brojnim specijalističkim
tehnikama. Studij rada se primjenjuje u istraživanju svih vidova ljudskoga
rada s ciljem razvoja poboljšanih tehnika i metoda kroz sustavno istraživanje
kako bi se unaprijedilo poslovanje poduzeća. Znači, studij rada se temelji na
dvije tehnike koje se mogu identificirati, naime na studiju metoda i mjerenju
rada.
a) Studij metoda
Studij metoda se može opisati kao sustavna selekcija, registrirano i kritično

istraživanje čimbenika koji su uključeni u postojeće ili planirane radne metode
12.2 Revizija
u namjeri da se procedura i metoda
razviju jednostavnije i jeftinije metode, da se efikasnost
poveća a troškovi smanje.
Studij metoda je stoga usmjeren na razvijanje efikasnijih i jeftinijih metoda

u namjeri da se postigne optimalna korist od radne snage i izvora sirovina.U
istraživanju studija rada primjenjuju se različite tehnike pomoću kojih se
ispituje priroda, opseg, ljudskih i mehaničkih akcija s ciljem poboljšanja
procedura i metoda.
b) Mjerenje rada
Mjerenje rada odnosi se na primjenu tehnika koje su specijalno oblikovane

da odrede vrijeme unutar kojega prosječno istrenirani radnik može obaviti
specifični zadatak u posebnoj situaciji po specifičnoj stopi.
Cilj mjerenja rada je određivanje vremenskoga standarda po kojem će se

mjeriti radna izvedba. Vremenski standard za neki pojedinačni rad se može
269
odrediti tek kada se prostudira pogodna metoda, jer bi inače korektni vremenski
standard za nekorektnu metodu ili proceduru bilo samo gubljenje vremena.
12.4 Uvod u studij metoda

Ranije je već pokazano da se studij metoda bavi kritičkim ispitivanjem svih
čimbenika koji su uključeni u postojeće ili predložene metode rada kako bi
se razvile lakše, jednostavnije, efikasnije i jeftinije metode. U studij metoda
uključene su tri važne aktivnosti. Prvo, to je istraživačko razmišljanje, što
znači da zaposleni u studiju rada moraju imati istraživački duh kako bi
mogli otkriti bitne čimbenike koji utječu na metode rada. Drugo, potreban je
analitički način razmišljanja da bi se zabilježili sustavni podaci, koji se onda
analiziraju na originalan način. Treće, potrebno je kreativno razmišljanje da
se otkrilo, testiralo i predstavilo sve alternativne mogućnosti.
a) Ciljevi studija rada
Ciljevi studija rada mogu se predstaviti kako sljedi:

• pomoć u planiranju i oblikovanju tvornica, radnih mjesta i ureda tako
da tijek rada, raspored poslova, ergonomske okolnosti i opći uvjeti
rada doprinose povećanju proizvodnje i efikasnosti,
• poboljšanje procedure rada i metoda;
• poboljšanje korištenja sirovine, opreme da bi se povećao profit;
• težnja prema poboljšanju radnoga okruženja (svjetlo, ventilacija,
buka, sigurnost)
• poboljšanje oblikovanja i kvalitete gotovoga proizvoda.
Da bi se na tom polju postigao uspjeh, potrebno je skupiti sve čimbenike

koji utječu na tekuću i buduću situaciju i kritički ih preispitati. Samo tako se
dolazi do optimalnoga rješenja.
b) Proširenje studija metoda
Potrebno je naglasiti da je zastario tradicionalni pogled po kojemu studij

metoda može poslužiti samo za jednostavne administrativne i činovničke
270
aktivnosti.
12 STUDIJ Studij metoda
RADA nailazi na primjenu i u kompleksnim
I SREDSTVA i sveobuhvatnim,
UPRAVLJANJA
funkcionalno tehničkim, specijaliziranim aktivnostima. Cilj studija metoda
je usmjeren na kretanje pojedinca u namjeri da se odredi razina njegovoga
12.1 Uvod
napora, iscrpljivanja, aktivnosti i stopa rada - sve poznato pod nazivom studij
kretanja.
Studij metoda se isto tako bavi s izučavanjem grupa u organizacijskom

kontekstu u namjeri da se odredi optimalna korist od oskudnih resursa. Primjeri
za to su studije o rasporedu, studije o procedurama, poboljšanje specifikacije
dizajna, unapređenje sustava plaća.
12.4.1 Procedura studija metoda
U namjeri da se osigura smisleno i logičko napredovanje istraživanja bitno je

osigurati osnovne pretpostavke. Neke od njih navodimo.
a) Principi sustavnog istraživanja

12.2 Revizija
Sustavno procedura
istraživanje i metoda
počinje izborom i definicijom ciljeva ili problema.Tu se
uzimaju u obzir brojni čimbenici:
• Ekonomske pretpostavke: Je li je istraživanje potrebno radi
kontinuiranih gubitaka u poslu, ili radi ekonomske recesije koja
zahtijeva alternativne metode proizvodnje?
• Tehničke pretpostavke: Je li su se na tržištu pojavile nove tehničke
mogućnosti koje zahtjevaju primjenu a za koje su potrebne studije?
• Ljudska reakcija: Je li je istraživanje potrebno radi otpora dijela radnika
ili nekog drugog ljudskog ponašanja ili je to reakcija na managerski
input?
U svakom istraživanju je potrebno jasno identificirati problem te ga zapisati.

Možda će problem postati jasniji u pisanome obliku. Čim je jasno definiran
zadatak ili problem, mora se ostvariti koncenzus vrhunskoga managementa.
Priroda i poteškoće problema odredit će trajanje istraživanja. Potrebna je

pažnja da troškovi istraživanja ne bi znatno premašili korist iz projekta.
271
Preliminarna istraživanja koja imaju brojne ciljeve odnose se uglavnom na

utvrđivanje područja problema i mogućih implikacija na glavno istraživanje.
Informacije koje su prikupljene u preliminarnom istraživanju služe za preciznu
procjenu srži problema. Ako su početne pretpostavke o stvarnom problemu
korektne, preliminarno istraživanje ne treba nastavljati. Ako bi preliminarna
istraživanja pokazala da početni problem nije glavni problem, nego samo
simptom nekoga dubljeg problema, mora se odmah o toj činjenici obavijestiti
vrhunski management.
Bilo bi neprimjereno započeti s istraživanjima i traženjem rješenja a da se

prethodno nisu postavili kriteriji u pogledu rješenja.
Rješenja se često traže unutar:

• privatnoga poduzeća kome je delegirana tehnička funkcija; ili
• javnoga sektora orijentiranog na uslugu, ne nužno i na profit.
Kriteriji koje rješenje mora zadovoljiti dvostruke su prirode, naime kvalitativne

prirode i prihvatljivosti rješenja. Kvalitativna priroda rješenja odnosi se
na kvalitetu rješenja. Ako je ponuđeno rješenje inferiorne kvalitete, ako je
skupo, bit će beskorisno. U slučaju da uzrok problema nije eliminiran može
se provjeriti do koje mjere novo rješenje zadržava prednost na dugoročnome
putu.
Što se tiče prihvatljivosti rješenja, mora se odrediti do kojega je stupnja novo

rješenje prihvatljivo za potrošače. Ako novo rješenje pričinja neuobičajene
i neočekivane troškove za kupca, javit će se otpori koji mogu ugroziti
poslovanje.
b) Planiranje istraživanja
Da bi istraživanje studija rada bilo uspješno bitno je izraditi plan rada.
Važno je adresirati sljedeća pitanja:

• Zašto je potrebno upravljati istraživanjem?
• Gdje se upravlja istraživanjem?
• Kada treba upravljati istraživanjima?
272
• Tko bi trebao
12 STUDIJ RADAupravljati istraživanjem? UPRAVLJANJA
I SREDSTVA
• Kako upravljati istraživanjem?
• Zašto je potrebno odobriti plan rada?
12.1 Uvod
Najjednostavniji i vrlo skraćeni sumarni odgovor na postavljena pitanja
polazi od potrebe podjele problema u subprobleme. Budući da partikularni
problemi zahtijevaju partikularne metode istraživanja, važno je identificirati
svaku subdiviziju istraživanja. Mjesto na kojemu se problem pojavljuje
definira poziciju s koje se upravlja istraživanjem. U principu se javljaju dva
vremenska termina, naime vrijeme kada se mora započeti s partikularnim
istraživanjem kao i vrijeme trajanja samoga istraživanja Obično praktičar
studija rada odlučuje hoće sam upravljati istraživanjem, ili će pozvati u pomoć
kompjutorske programere ili sistem-analitičare. Praktičar studija rada može
odabrati različite metode i tehnike kojima upravlja istraživanjem. Priroda
proširenja problema djeluje na odabir metoda. Budući da je važno postići
kooperaciju kako radnika tako i managementa, isto tako je važna i zajednička
kooperacija vrhunskoga managementa i radnika.
12.2 Revizijainformacija
c) Sakupljanje procedura i metoda
Temeljni principi sakupljanja informacija odnose se na plansko sakupljanje
svrhovitih informacija. Osobe koje sakupljaju informacije moraju imati
kritički odnos i objektivnost u odabiru informacija
d) Snimanje informacija
Važno je snimanje informacija obaviti precizno i jasno. Potrebno je napraviti

klasifikaciju i moguću analizu. Na raspolaganju stoje različite metode snimanja
informacija, od zapisivanja svih informacija do grafičkoga predstavljanja.
12.5 Mjerenje rada
Mjerenje rada se opisuje općenito kao primjena pojedine tehnike koja je

specijalno oblikovana za određivanje točnoga vremena u okviru kojega
273
prosječno obučeni radnik može završiti specifični posao pod danim

okolnostima sa stalnom stopom. Iz prethodne definicije proizlazi:
• Vrijeme koje je potrebno da se izvrši zadatak mora biti “fair”. Znači
da to mora biti standardno vrijeme za koje prosječni radnik dovršava
posao na zadovoljavajući način.
• Istrenirani radnik je onaj koji uz minimum fizičkih, duhovnih i
intelektualnih karakteristika obavlja posao na određenoj razini znanja i
vještine. Ta argumentacija uključuje potrebu da se kvaliteta proizvoda
poklapa sa željama managementa, da je odabrana najbolja metoda, da
se strojevi i tehnologija koriste optimalno, sirovina se ne rasipa.
Mjerenje rada nastoji postići dva cilja:

• odrediti koliko je posla potrebno obaviti na polju obujma i kvalitete da
bi se odgovorilo na minimalne zahtjeve managementa; i
• koliko dugo će potrajati da se utroši dana količina rada. Prihvatljivo
je vrijeme ono u kojemu prikladno istrenirani radnik može obaviti
pojedini dio posla na zadovoljavajući način, pojedinom metodom.
Na ovome mjestu uputno je primijetiti da management a i radnici gledaju

skeptično na mjerenje rada kao na tehniku određivanja standardnoga
vremena. Mnogi radnici pokazuju instinktivnu averziju prema mjerenju rada
štopericom.
12.6 Tehnike mjerenja rada
Mjerenje rada dijeli se u dvije kategorije:102

• studij vremena; i
• studij pokreta.
102
Fogarty, Hoffmann, Stonebraker: Production and Operations Management,South-Western
Publishing CO, Cincinnati, 1989, str. 345-352.
274
a) Studij
12 STUDIJvremenaRADA I SREDSTVA UPRAVLJANJA
Studij vremena je tehnika mjerenja rada kojom se određuje vrijeme u kojem

12.1 Uvod
kvalificirani radnik završava pojedini element zadatka u danim okolnostima
po definiranoj stopi.
Studij štopericom. Cilj ovoga studija je da se odredi prosječan vremenski

ciklus izvedbe operacije na normalnoj razini napora. Na ovaj način se
pronalazi vrijeme u kojemu najveći broj radnika, koji rade uobičajenom
brzinom mogu nadmašiti neki određeni postotak, recimo 25 posto. Osnovna
metoda za utemeljenje vremenskog standarda je korištenje štoperice.
Uzorak rada. Studij rada pomoću štoperice nije prikladan za sve situacije.
Npr., bilo bi potrebno promatrati radnika kroz više sati da bi se utvrdilo koliko
je vremena utrošeno na čekanje materijala, uvođenje standarda održavanja,
ili dopuštenog vremena zamaranja. Takvo kontinuirano nadziranje radnika je
skupo i može izazvati probleme u pogledu kooperativnosti radnika. Tehnika
uzorka rada ili uzorkovanje nadilazi ove probleme. Uzorak rada se temelji na
12.2 Revizija
principu procedura
statističkoga i metoda
uzorka koji dopušta generalizaciju vremena poželjnog
za aktivnosti u nepravilnom uzorku koji se odnosi na promatrano razdoblje.
Uzorkovanje rada može se, međutim, koristiti za mnogobrojne ostale namjene.

Nekoliko najčešćih primjena su kako slijedi:103
1. Za određivanje proizvodnih i neproizvodnih vremena, kao pomoć kod
određivanja naknada.
2. Za određivanje sadržaja poslova, kao dio njihove analize.
3. Za pomoć managerima i radnicima da bolje koriste svoje radno
vrijeme.
4. Za procjenu potreba za managerima i opremom, kao i troškova
različitih aktivnosti.
Jedan od zahtjeva koji se postavlja na uzorkovanje rada dovoljno je veliki

uzorak. Budući da se procjenjuju postoci, veličina uzorka je funkcija točnosti
103
Schroeder, G.R.: Upravljanje proizvodnjom, Odlučivanje u funkciji proizvodnje, Mate,
Zagreb, 1993, str. 769.
275
i stupnja tražene pouzdanosti. Taj se odnos može izraziti sljedećom formulom,

koja se temelji na aproksimaciji normalne za binomnu distribuciju.
p( 1 p)
E Z
n
Kod čega je E - relativna (po)grešaka u pozitivnoj / negativnoj proporciji;
Z - koeficijent (parametar) pouzdanosti;
p - procijenjena proporcija;
n - veličina uzorka.
Pretpostavimo da želimo procijeniti postotak vremena koje profesor provede

sa studentima u svome kabinetu. Smatramo, da ćemo utvrditi kako je taj
postotak oko 20%, tako da je p = 0.2. Nadalje, želimo procijeniti da se stvarni
postotak nalazi unutar plus, minus 2 posto, tako da je E = 0,2. Mi želimo
utvrditi granice uz pouzdanost od 95%: stoga Z = 1,96 iz tablica normalne
vjerojatnosti. Koristeći te vrijednosti u gornjoj jednadžbi možemo riješiti n
na sljedeći način:
2 2
§Z · § 1,96 ·
n ¨ ¸ p1 p ¨ ¸ 0,2 0,8 1536
©E¹ © 0,02 ¹
U ovom slučaju trebali bismo uzeti 1536 opažanja da procijenimo stvarni
postotak unutar plus/minus 2 posto sa 95 posto pouzdanosti.
Prije nego osiguramo veliki broj uzoraka potrebnih u uzorkovanju rada,

važno je da ispravno odredimo slučajnost zapažanja. To se može učiniti
mehanički, korištenjem nasumce odabranih brojeva, da izbjegnemo bilo
kakvu pristranost.
Neznanstvene studije. Druge metode koje služe utvrđivanju vremenskoga

standarda mogle bi se klasificirati u grupu neznanstvenih metoda; između
njih su metode procjene i povijesne metode. One se primjenjuju kada nisu
dostupni znanstveni podaci, pa se oslanjanje na eksperte iz relevantnih
područja bolje isplati nego odustajanje od procjene.
276
b) Studij
12 STUDIJpokreta RADA I SREDSTVA UPRAVLJANJA
Detaljno vrednovanje radnih akcija zaposlenih zove se studij pokreta a nijme

12.1 Uvod
upravlja metodološki analitičar. Cilj studija pokreta je poboljšanje metoda rada
da se zadatak obavi lakše i sigurnije uz povećanje kvalitete i produktivnosti.
Studij pokreta vrednuje metode rada, raspored radionica i pokrete zaposlenih.
Moderne studije pokreta pripisuju se Fredericku Tayloru (1911) i Frank
i Lillian Gilbreth (1917). Oni su promatrali razliku između metoda koje
primjenjuju šegrti i onih koje primjenjuju iskusne kalfe. Očigledno je bilo
da su kalfe brže; ali u daljnjim studijama postalo je očigledno da brzina kalfe
rezultira iz poboljšanih šablona pokreta, ne samo iz ubrzanja pokreta šegrta..
Taylor i Gilbrethovi su ispitivali mnoge aktivnosti kako bi povećali efikasnost
poboljšanim metodama rada. Takvi studiji pokreta pokušavaju eliminirati
nepotrebne pokrete, skratiti potrebne pokrete i učiniti ih manje zamornim.
Ekonomija pokreta. Tijekom godina razvijeni su mnogi principi ekonomije

pokreta koji osiguravaju da pokreti postanu efikasni i potrebni.
12.2 Revizija
Procesne procedura
karte. Procesne i metoda
karte su shematski model koji se koristi u procjeni
ekonomije pokreta.; Oni formaliziraju postojeće metode i pomažu u
planiranju poboljšanih procedura. Između tipova procesnih karata razlikuju
se procesne karte sastavljanja poznate i pod nazivom “gozinto”, procesne
karte tijeka, karte simulacije pokreta. “Gozinto” karte identificiraju operacije,
njihov slijed i odnose. Procesne karte tijeka pokazuju vremenske elemente i
distance metode. Simulacijske karte pokreta bave se više operatorom nego
proizvodom i pokazuju interakciju na relaciji ruke, stroj-čovjek sustav, analiza
mikropokreta. Karte i dijagrami osvjetljavaju potencijalno područje na kojem
se mogu poboljšati metode korištenjem standardnih simbola.
Studij mikro pokreta. U studijama mikro pokreta se izučavaju pokretne slike,

oblik po oblik. Postoji nekoliko različitih tehnika koje se služe fotografiranjem
aktivnosti u krakim vremenskim razmacima što zatim omogućava detaljnu
analizu pokreta.
277
Ovaj modul iz računalnog programa može se koristiti za tri glavna područja

mjerenja rada: studij vremena, izračunavanje veličine uzorka za studij
vremena i uzorak rada.
Primjer 12.1: Studij vremena
Zaslon uzorka koji uključuje podatke pojavljuje se na slijedećoj slici. Proces

se sastoji od tri elementa i 5 opažanja svakog elementa.
Podaci
Rang izvedbe (Performance rating ). Za svaki se element mora dati njegov

rang izvedbe. Normalno vrijeme izračunava se iz prosječnog vremena
pomnoženog s rangom izvedbe.
Opažanja (Observatiions). Vrijeme koje je opaženo za svaki element mra se

unijeti. U nekim slučajevima vrijeme će biti loše (outliers). S namjerom da
ga se isključi iz računanja, unosi se 0, kao u slučaju opažanja 2 za element 2.
Dopušteni čimbenik odstupanja (Allowance factor) Ukupni dopušteni

čimbenik odstupanja je zadan. On prilagođava konačno vrijeme za sumu sva
tri normalna vremena.
278
Rješenje
Slijedi zaslon rješenja za primjer.
12.1 Uvod
Prosjek (Avarage) Izračunat je prosjek za svaki element. Zapazimo da je

prosjek za elemente 1 i 3 izračunat na osnovu 5 vrijednosti, ali za element 2
12.2 Revizija
uzete su u obzir 4 procedura
vrijednosti jer ijemetoda
opažanje 2 imalo vrijednost 0 pa nije uzeto
u obzir prilikom računanja prosjeka.
Standard deviation (Standardna devijacija).. Standardna devijacija j izračunata,

ali nije uzeta u obzir u daljnjem izračunavanju u ovom submodelu
Normal time (Normalno vrijeme). Normalno vrijeme se izračunava množenjem

prosjeka opažanja s performance rating za element.
Standard time (Standardno vrijeme) Standardno vrijeme se izračunava na

jedan od dva načina zavisno o udžbenicima. Neki autori koriste
Standardno vrijeme = normalno vrijeme procesa x(1+ dopušteni

čimbenik odstupanja)
drugi pak
279
Standardno vrijeme = normalno vrijeme procesa / (1- dopušteni

čimbenik odstupanja)
Primjer 12.2: Izračunavanje veličine uzorka
Podaci u ovom primjeru su slijedeći:
Input je sličan prethodnom studiju vremena, ali je cilj različit. Cilj je pronaći
minimalnu veličinu uzorka da bi s 99,45 % bili pouzdani u naš rezultat. Input
za ovaj submodel je slijedeći:
Razina točnosti (Accurancy level). U okviru kojeg postotka će se ostvariti

rezulat? Na primjer, za element 2 bi trebala biti pouzdanost 99.45 % da se naš
rezulat nalazi unutar 1 % stvarnog vremena.
Opažanja (Observations). Slčno kao i gore. Mora se unijeti za svaki element

vrijeme opažanja. U nekim slučajevima , opažanje će biti loše (outliers). Da bi
ga se isključilo iz računanja, unosimo 0, kao u slučaju opažanja 2 za element
2.
Pouzdanost (Confidence). Šest opcija o razini pouzdanosi prikazano je u drop

down box o podacima.
280
Ouput
12 se pojavljuje
STUDIJ kako slijedi.
RADA Vičina uoka za tri
I SREDSTVA lementa je 20, 297 i 30,
UPRAVLJANJA
respektivno. Općenito, to znači da koristimo najveći i imamo 297 opažanja
svakog elementa.
12.1 Uvod
Primjer 12.3 : Uzorak rada
Primjer inputa i outputa prikazuje se na slijedećoj slici:

Slika 12.1.1. Mjerenje rada – problem
281
Slika 12.1.2. Mjerenje rada – rješenje
Proporcija (Proportion): To je procijena provedenog vremena na zadatku.
Razina točnosti (Accuracy level): To je slično prethodnoj razini točnosti. U

okviru kojeg postotka će se ostvariti rezultat? Na primjer , trebalo bi biti 95 %
pouzdano da će se rezultat kretati unutar 2 % prave proporcije
Pouzdanost (Confidence). Šest opcija razine pouzdanosti je prikazano u drop-

down box podataka. Rezultat jednostavno pokazuje velčinu uzoka. U ovom
slučaju moramo imati uzorak od 1537 vremenskih jedinica.
12.7 Krivulja u~enja
Vremenski standard, kako je pretpostavljen u prethodnim razmatranjima,

podrazumijeva iskusne radnike i relativno stabilan proces. Mora se, međutim,
primijetiti da se u mnogim organizacijama radnici tek bolje upoznavaju sa
zadacima ili proces teče ispod razine evolucijskoga poboljšanja. Radnici se
nalaze u fazi učenja, rad potreban za proizvodnju svake sljedeće količinske
282
jedinice
12 opada, kvaliteta
STUDIJ RADA i produktivnost
I SREDSTVA se povećavaju a jedinični troškovi
UPRAVLJANJA 104
opadaju. To poboljšanje se općenito zove efekt krivulje učenja. Bolja
sredstva, poboljšanje metoda rada i drugi čimbenici pomažu povećanju
12.1 Uvod
produktivnosti. Izvedba krivulje učenja dolazi iz zrakoplovne industrije
iz 1930-te kada je primijećeno da sati ljudskog rada potrebni za izgradnju
svakoga uspješnog zrakoplova opadaju relativno blago. Svaki puta kada se
output podvostručio, sati ljudskog rada po zrakoplovu su se smanjili na fiksni
postotak od svoje prethodne vrijednosti - u tome pojedinačnom slučaju bilo
je to 80%. Tako je za prvi zrakoplov u seriji bilo potrebno 100000 sati rada
(s), drugom zrakoplovu je trebalo 80000 sati rada, četvrtom 80000 · 0,80 =
64000, osmom 64000 · 0,80 = 51200 sati rada itd.
Taj oblik matematičke relacije opisuje se negativnom eksponencijalnom

funkcijom
M = mNr
gdje je M - sati ljudskoga rada za N-tu jedinicu;

12.2 Revizija procedura
m - sati ljudskoga i metoda
rada potrebni za proizvodnju prve jedinice;
N - broj proizvedenih jedinica;
r - eksponent krivulje koji korespondira stopi učenja (= prirodni log
stope učenja / 0,693).
Grafički prikaz ove funkcije dan je na slici 11.1.
104
Meredith, J.R.: The Management of Operations: A Conceptual Emphasis, John Wiley,
New York, 1992, str.344 - 346.
283
Slika 11.1. Krivulja učenja proizvodnje zrakoplova (80%)
Za ilustraciju jednadžbe pronađimo vrijeme kada će započeti izgradnja

drugoga zrakoplova.
M = (100000) 2ln0,8 / 0,693 = (100000) 2-0,322 = 80000 sati
Brojni čimbenici utječu na stopu krivulje učenja, ali najvažniji je postotak

uključenja ljudi u odnosu na mehanički input u rješavanju zadataka. Najveće
učenje, često i po stopi većoj od 60 posto događa se u visoko kompleksnim
zadacima u kojima prevladavaju ljudski inputi. U poslovima u kojima
dominiraju automatizirani strojevi nema mjesta za učenje. U zrakoplovnoj
industriji omjer ljudskoga napora dosiže oko 70 posto, pa se pojavljuje stopa
učenja od 80 posto.
Krivulje učenja nisu samo ograničene na proizvodnju ili samo na proizvodno

orijentirane organizacije. Te krivulje se pojavljuju u salonima ljepote, prodaji,
parkiralištima. Pomoć u raznim pojedinostima računanja i korištenju gornje
formule pružaju tablice krivulje učenja.
284
Prikazat
12 ćemo dvaRADA
STUDIJ modela krivulje učenja. U prvom
I SREDSTVA se modelu pretpostavlja
UPRAVLJANJA
da je poznat koeficijent učenja; u drugom modelu se pretpostavlja da je
poznato vrijeme proizvodnje za dvije jedinice, pa se koeficijent krivulje
12.1 Uvod
učenja računa iz toga. U oba slučaja, vrijeme proizvodnje za jedinice od 1 do
nekog specifičnog broja i kumulativno vrijeme proizvodnje za te jedince se
može izračunati.
Podaci
Pretpostavimo situaciju iz odjeljka12.7 u kojoj je za izradu jedinice1 potrebno

100000 sati rada, koeficijent učenja je 0.8. Na slijedećoj slici je zaslon koji
sadrži podatke i jedan red primarnog outputa:
Unit number of the base unit (Broj osnovnih jedinica). Obično je to 1, ali se
može staviti bilo koji broj.
Time for base unit (Vrijeme za osnovnu jedinicu). To je vremenska duljina

potrebna za proizvodnju navedene jedinice. U primjeru je to 100000 sati.
Number of the last unit (Broj posljednje jedinice). To je broj dobra koje će se
uzeti kao posljednje u računanju. U primjeru je to 24 ili prvih 24 jedinica.
Learning curve coefficient (Koeficijent krivulje učenja). To je broj izmđu 0

i 1.. To je postotak od vremena prve jedinice koje je potrebno a se napravi
druga jedinica, također je to postotak od vremena druge jedinice da se napravi
četvrta jedinica.. Koeficijent krivulje učenja se unosi samo u pvi model. U
drugom će se modelu koeficijent krivulje učenja odrediti na temelju slijedećih
inputa podataka.
Time to makelast unit (Vrijeme da se napravi posljednja jedinica). Pokazat

ćemo to u slijedećem primjeru, posljednja informacija u drugom modelu je
vrijeme potrebno za proizvodnju posljednje jedinice, a ne koeficijent krivulje
učenja. Na temelju te informacije, izračunat će se koeficijent krivulje učenja
(Primjer 12.2)
.
285
Primjer 12.1 Računanje vremena i kumulativnog vremena
Problem uzorka se pojavljuje na prethodnom zaslonu. Četiri reda inputa

nazanačavaju da prva jedinica (Unit 1) treba 100000 sati za proizvodnju,
posljednja jedinica je jedinica (U24, koeficijent učenja je 0.8). Znači,
smanjenje vremena je takvo da je podvostručenjem broja jedinica, vrijeme
80 posto od prethodnog vremena.
Rješenje na prethodnom zaslonu je da zadnja jedinica (24) treba 35941.4
sati.
Može se pokazati dodatna tablica vremena i kumulativnog vremena. Output

se sastoji od tri stupca.
Broj jedinica. Radi se o 24 jedinice. Ostala dva stupca predstavljaju:
Time to produce a single unit (production time)- Vrijeme za proizvodnju

pojedine jedinice. Ovaj stupac sadrži vrijeme za proizvodnju jedinice. Na
primjer, potrebno je 100000 sati za proizvodnju jedinice 1 (kako je specificirano
u inputu), 80000 sati za proizvodnju jedinice 2 (kako je izračunato koristeći
koeficijent učenja, 64000 za proizvodnju jedinice 4 (80 % od 80000, 51200
286
za proizvodnju
12 STUDIJjedinice
RADA8, itd. Zanimljivi su oni brojevi
I SREDSTVA koji nisu umnošci s
UPRAVLJANJA
2.
12.1 Uvod
Cumlative time (Kumulativno vrijeme). Zadnji stupac sadrži kolčinu vremena
potrebnu da se proizvedu sve jedinice. Očigledno , 100000 sati je potrebno
da se proizvede jedinica 1. Za proizvodnju jedinica 1 i 2 potrebno je 180000
sati, 314210.4 sati je potrebno za proizvodnju prve četiri jedinice, a 1195381
za proizvodnju prvih 24 jedinica.
Primjer 12.2 : Pronalaženje koeficijenta krivulje učenja
Ovo je zaslon rješenja drugog modela. U ovom slučaju znamo da za jedinicu

4 treba 64000 sati rada, a za jedinicu 24 potrebno je 35948 sati. Temeljeno
na ova dva vremenska podatka, program je izračunao da je koeficijnt krivulje
učenja 0.8.
287
12.8 Zaklju~ak
Mnoga poduzeća nastoje maksimizirati profit, pa pokušavaju neprekidno

smanjiti troškove poslovanja i povećati outpute. Budući da sve u poslu
funkcionira pomoću procedura i metoda, logično je da ljudi uđu u taj procjep.
Netko mora motriti iz nove perspektive budnim okom na rad, a ta osoba bi
trebala biti trenirani praktičar studija rada.
Velikim sustavima ne može se upravljati bez takvih osoba. Toliko je toga

potrebno učiniti da se poduzeće učini efikasnijim, efektivnijim i produktivnijim.
Vjerovanje da se može nastaviti starim putem je neutemeljeno.
288
12
13STUDIJ
KAZALORADA I SREDSTVA UPRAVLJANJA
POJMOVA
12.1 Uvod A diferencijacija proizvoda, 85
dizajner, 52
analiza, disagregacija, 121, 126
ABC, 210 diskretna sluajna varijabla, 253
poslova, 95 dispozitivni problemi, 223
strukture projekta, 151 distribucije
vremena, 164 dolazaka i usluživanja, 248
troškova, 177 diverzificiranje, 89
rizika, 157 dizajn, 52
administrativna uinkovitost, 215 dobavlja, 215, 216
agregatni plan, 121, 123, 126 dodatni troškovi 182
agregatno planiranje, 121, 125 dogaaj, 160, 173, 174
aktivnost, 100, 159, 162, 164, 166, 170, 267 dužina repa, 244
operacijskog managera, 7 E
upravljanja operacijama, 22
alokacija oskudnih sredstava, 125 efektivne stope, 254
analitiki procesi, 90 efikasnosti, 3
analitiki proizvodni procesi, 90 ekonomije pokreta, 239
asignirati, 147 ekonomska koliina narudžbe, 210
asimetrina krivulja rasta, 47 eksponencijalna distribucija, 244
asimetrina S-funkcija, 48 F
automatika, 11 faza usluga, 242
12.2 Revizija Bprocedura i metodafaze
Baldrige, 189 projekta, 154
Baldrige-ova nagrada, 197 usluge, 244
benchmarking, 33 životnog ciklusa, 48
binomna distribucija., 276 fiksni troškovi, 85
BSI, 186 fiksni kapacitet, 55
fiksna lokacija, 73
C finalni proizvod, 91, 92
CAD, 11 financijski management, 28
CAM, 11 G
certifikat, 186
ciklus, 154 Gantove karte, 147, 148, 157
ciljevi studija rada, 269 glavni plan, 121, 122
ciljno programiranje, 125 proizvodnje, 121, 126
CIM, 11 globalno selo, 37
CPM, 94, 165, 170, 172, 173 Gompertzova krivulja, 47
gotovi proizvodi, 210
Gozinto karte, 277
imbenik, 56, 58, 139 grafika metoda, 124
isti operacijski sustav, 136 H
D heuristiki princip, 153
deskriptivni modeli, 26 horizontalno grupiranje, 74
deterministiki model, 26
289
I kumulativna vjerojatnost, 258

izravni troškovi, 178 kvaliteta, 52, 140, 185, 186, 194, 197
industrijska revolucija, 8 proizvoda, 274
informacija, 177, 270, 271 L
inovacija, 41 laserska tehnologija, 268
input, 16, 17, 121 liderstvo, 194
integracija proizvoda, 88 linearni
inteligentni proizvodni sustav, 12 indeks, 142
intuitivne metode, 124 modeli, 26
ISO 9000, 188 linearno programiranje, 10, 125, 139
istraživanje i razvoj, 29 ljudski imbenik, 240
istraživanje studija rada, 272 logistiki lanac, 209
izvori financija, 56 lokacija, 56, 58
J M
japanska tehnika, 33 maarska metoda, 148
japanska poduzea, 192 maksimiziranje profita, 140
JIDOKA, 222 management, 274
JIT (just-in time), 33, 207, 209, 212, 213 koeficijenti, 125
JIT-filozofija, 214 materijala, 29
K osoblja, 29
kaizen, 32 znanosti, 9
kanal, 243, 244 manager, 18
kanban, 212, 216, 217, 218 projekta, 153, 156
kapacitet, 85, 196 marketing, 28, 29, 30
razine, 124 masovna proizvodnja, 79, 91
kapitalni zahtjevi, 183 matematiki model, 26
karta radnog optereenja, 147 matematiko programiranje, 125
kartica, 218 matrice, 250
karta termina, 148 mentalni model, 26
Kendallova notacija, 246, 255 metoda
klijent, 239, 246, 248 sluajnih brojeva, 244
kompjutor, 10, 11, 194, 244, 268 kritinog puta, 157
kompjutorizirani model, 126 Pert-troškova, 177
kompjutorska podrška, 30, 244 mikro pokret, 281
kontinuirani proces, 91 minimiziranje troškova, 140
kontinuirano poboljšanje, 32, 195 minimiziranje vremena proizvodnje, 144
kontinuirani proizvodni proces, 90 mjerenje rada, 269, 273
kontrola, 171 M-kartica, 219
kvalitete, 186, 194 model,
sveukupne kvalitete, 221 input - outputa, 30
procesa, 196 repova ekanja, 241
kontroliranje proizvodnog procesa, 92 optimalizacije, 26
kritini put, 168 repova ekanja, 238, 244
u mreži, 158 zaliha, 223
krivulje uenja, 282 MOMET, 268
krivulji životnog ciklusa, 46 motivacija, 195
krugovi kvalitete, 192, 198 MPM (Metra-Potential Methode), 157
mrežni dijagram, 159
290
mrežno programiranje, 157, 158 osoblje, 222

12
MTA,STUDIJ
268 RADA I SREDSTVA
output, 16,UPRAVLJANJA
17, 18
MTM, 268 P
12.1 Uvod N paraleliziranje procesa, 89
narudžbe iz radionice, 135 parametarsko planiranje, 125
negativna eksponencijalna funkcija, 283 performance, 185, 192
nekontinuirani proizvodni proces, 92 Pert metoda, 10, 94, 157, 172
nelinearni modeli, 26 PIM, 209
neprekinuti i repetitivni sustav operacija, 140
P-kartica, 218
nezavisna potražnja, 209 plan rada, 272
normativni modeli, 26 planiranje vremena, 158
novi proizvod, 38 planirano i oekivano vrijeme, 175
nula pogrešaka, 190 podkapacitiranost, 141
nulte zalihe, 213 Poissonov model, 247, 249, 253, 255
O Poissonova distribucija, 245, 246, 255
poluproizvod, 210
oblikovanje, 50, 51 posao, 135
obrazovanje, 195 poslovna strategija, 13
oekivana stopa davanja usluga, 247 poslovne aktivnosti, 30
oekivana stopa dolazaka klijenata, 246 poslovni sustav, 136
oekivani broj klijenata, 246 preferencija, 57, 193
okruženje posla, 156 preventiva održavanja, 115
operacija, 6, 135 primjenjena istraživanja, 39
operacijska prioritet, 245, 246
istraživanja, 9, 10 problem trgovakog putnika, 144
12.2 Revizija
politika, 14 procedura i metoda proces transformacije, 16, 17, 31
strategija, 14 procesne karte, 277
operacijski produktivnost, 56, 215
management, 3, 5, 6 profit, 267
manager, 13, 15, 124 prognoziranje ukupnih troškova, 177
operacijsko terminiranje, 135 programiranje proizvodnje, 91
opimaliziranje proizvodne tehnologije, 210 proizvodni,
oportuni troškovi, 158 kapacitet, 85
opseg proizvodnje, 72 management, 5
optimalan raspored, 148 oblik, 88
optimalizacija troškova, 177 pogon, 88
optimalna proces, 90
koliina narudžbe, 227 raspored, 64
veliina narudžbe, 224 sustav, 16
veliina serije, 139 proizvodnja, 16
optimalni miks, 115 projekt, 151
optimalno vrijeme naruivanja, 227
optimalni opseg, 93 R
optimiziranje, 140 radionica (job shop), 147
OR / MS, 25 raditi po narudži (make-to-order), 211
organizacija projekta, 153 radno optereenje, 147
orijentacija raspored aktivnosti, 157
prema kupcu, 195 raspored procesa, 73
prema troškovima, 195 razvoj, 40
291
re-engineering, 32 total quality, 31

repovi, 237, 248 totalna vremenska rezerva, 144
ekanja, 238 Toyota-sustav, 212
resurs, 271 TQM (Total Quality Management), 193, 194
revizija, 268 trajanje aktivnosti, 172
robotika, 11 trening., 159
rukovanje sirovinama, 208 troškovi 195, 212
S dijelova, 215
manipulacije materijala, 224
sastavljanje po narudžbi, 211 narudžbe, 225
serijska proizvodnja, 92 nedostatka zaliha, 225
serijski posao, 136 osiguranja zaliha, 224
servisni paket, 196 skladišnog prostora, 224
simpleks metoda, 10
simulacijske karte, 277 U
simulacijski modeli., 125 uinkovito, 41
sinhronizirane proizvodnje, 216 ukupni troškovi, 196
sinhronizirano terminiranje, 143 ukupna kvaliteta, 31
sintetiki proizvodni procesi, 90 upravljanje
sistem-analitiar, 273 logistikom, 208
software, 268 operacijama, 6
standard, 96, 187, 196, 269 proizvodnjom, 209
standardizacija, 52, 75 projektom, 151
statistika kontrola procesa SPC, 190, 197 sirovinom, 208
stohastiki modeli, 26 tehnologijom, 41
strategije operacija, 13 zalihama, 207
strategijski odgovor, 193 upravo na vrijeme, 33, 213
strategijski cilj, 194 usluga, 185, 195, 241
studij, uslužna mjesta, 241
metoda, 269 uzorak rada, 281
pokreta, 277 V
rada, 269
štopericom, 275 varijabilni troškovi, 85
vremena, 275 varijable odluivanja, 123
stvaranje zaliha (make to stock), 211 varijanca oekivanog vremena, 173
sustav, 248, 253 veliina rezerve, 226
niskog obujma, 145 vjerojatnost, 246, 248, 250
proizvodnje, 8 vremenska rezerva, 169, 175
kvalitete, 186 vrijednosni lanac, 30
SWOT, 268 vrijeme ekanja, 237, 246
T W
tehnolgija, 40 WFA, 230
teorija repova ekanja, 238, 245 Z
teorija grafova, 157 zalihe, 207, 223
terminiranja operacijskih sustava, 145 zaposlenici, 222
terminiranje operacija, 135, 136, 139 zavisna potražnja, 209, 210
tipiziranje, 87 znanstveni managementa, 8
toka infleksije, 48
toki narudžbe (reorder point), 229
292
Ž
životni ciklus proizvoda, 43, 153
životni ciklus projekta, 13
12.1 Uvod
293
14 LITERATURA
14 STUDIJ
12 LITERATURA
RADA I SREDSTVA UPRAVLJANJA
12.11. Uvod
Adam, E.E. Jr., Ebert, R.J.: Production and Operations Management,
Fourth Edition, Prentice-Hall, New Jersey, 1989.
2. Adam, E.E., Ebert, R.J.: Production and Operations Management:
Concepts, Models and behavior, Englewood Cliffs, Prentice - Hall,
N.J., 1989.
3. Adendorff, S.A. i drugi: Production and Operations Management,
International Thomson Publishing, Johannesburg, London, 1997.
4. Adendorff, S.A., PWC de Wit: Production and Operations
Management, International Thompson Publishing, London,
Johannesburg, 1997.
5. Babi, G.: Teorija i aplikacija repova ekanja, magistarski rad,
Sveuilište J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet u Osijeku,
Osijek,1998.
6. Barkovi, D.: Operacijska istraživanja, Sveuilište Josipa Jurja
Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, 1997.
7. Barkovi, D.: Osnove teorije proizvodnje i troškova, Ekonomski
fakultet u Osijeku, Osijek,1996.
12.28. Revizija procedura i metoda
Bhalla, S.K.: The Effective Management of Technology: A
Challenge for Corporations, Addison-Wesley, Boston, 1995.
9. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 1993.
10. Buffa, E.S., Sarin, R.K.: Modern Production / Operations
Management, Wiley, New York, 1987.
11. Chase, R.L. (ed.): Total Quality Management, IFS / Springer-Verlag,
Bedford, 1988.
12. Davis, K.R., McKeown, P.G.: Quantitative Models for Management,
Second Edition, Kent Publishing Company, Boston, 1984.
13. De Wit, P.W.C.:“Interdepartementele inkomsteen
kosteafhanklikheid in plattelandse hotelle”, Unpublished DBA
dissertation, PU for CHE, 1981.
14. Dewar, D.L.: The Quality Circle Guide to Participation
Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1982.
15. Dilworth, J.B.: Operations Management – Design, Planning and
Control for Manufacturing and Services, McGraw-Hill, New York,
1992.
297
16. Dilworth, J.B.: Production and Operations Management, Third

Edition, Random House, New York, 1986.
17. Evans, J.R, Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A.: Applied
Production and Operation Menagement, Second Edition, West
Publishing Company, St. Paul, 1987.
18. Ferišak, V. (red.): Osnove informatike, Informator, Zagreb, 1981.
19. Ferišak, V., Sria, V. (red.): Osnove informatike, peto izdanje,
OOUR Centar za dopisno obrazovanje Zavoda Birotehnike, Zagreb,
1985.
20. Floyd, N.A.: Essentials of Data Processing, Times Mirror / Mosby
College Publishing, St. Louis, 1987.
21. Fogarty, D.W., Hoffmann, T.R., Stonerbraker, P.W.: Production and
Operations Management, South - Western, Ohio, 1989.
22. Gaither, N.: Production and Operations Management, Third Edition,
The Dryden Press, Chicago, 1987.
23. Gaver, D.P., Thompson, G.L.: Programming and Probability Models
in Operations Research, Brooks / Cole Publishing Company,
Monterey, 1973.
24. Gupta, S.K., Cozzolino, J.M.: Fundamentals of Operations Research
for Management, Holden-Day, San Francisco, 1974.
25. Haustein, H. D.: Prognoseverfahren in der Sozialistischen
Wirtschaft, Verlag die Wirtschaft, Berlin, 1970.
26. Heizer, J., Render, B.: Production and Operations Management:
Strategies and Tactics, Allyn & Bacon, Boston, 1988.
27. Horngren, C.T., Sundem, G.L.: Introduction to Management
Accounting. Englewood Cliffs, Prentice - Hall, N.J., 1987.
28. Jarret, J.: Bussines Forcasting Methods, Basil Blackwell, Oxford,
1989.
29. Juran, J.M.: Juran on Leadership for Qality, An Executive
Handbook, The Free Press, New York, 1989.
30. Karpati, T.: Marketing u dinamici, Sveuilište Josipa Jurja
Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1999.
31. Karpati, T.: Meta marketing, Sveuilište Josipa Jurja Strossmayera u
Osijeku, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1998.
298
12 STUDIJ
32. Karpati, RADA I SREDSTVA
T.: Istraživanje UPRAVLJANJA
proizvoda, Autorizirana skripta na
postdiplomskom studiju, Katedra za marketing Ekonomskog
12.1fakulteta
UvodOsijek, Osijek, 1974.
33. Kotler, P.: Marketing Decision Making, A Model Building
Approach, Holt, Rinehart, Winston, London, New York, 1974.
34. Kotler, P.: Marketing Management, Poeschel Verlag, Stuttgart,
1974.
35. Lee, J.M., Schwendiman, G. (eds.): Management by Japanese
Systems, Praeger, New York, 1983.
36. Lofti, V., Pegels, C.C.: Decision Support Systems for production and
Operations Management for use with IBM PC, Irwin, Homwood,
Illinois, 1986.
37. Marx, S., Rademeyer, W.F., Reynders, H.J.J.: Bedryfsekonomie:
riglyne vir ondernemingsbestuur, Van SCHaik, Pretoria, 1991.
38. Medi, M.: Prognostike metode u marketingu, s primjenom na
životni ciklus oblika maloprodaje, Doktorska disertacija, Ekonomski
fakultet Osijek, Osijek, 1992.
39. Meissner, G.: Marketing für Inovationen, WIST br. 8, 1979
40. Meissner, G.: Marketingdurchführung-Elemente des Marketing Mix,
12.2 Revizija
prilog procedura
u Marketing u izdanjuiPoth
metoda
G., Luchterhand Verlag, Neuwied,
1979.
41. Meredith, J.R.: The Management of Operations – A Conceptual
Emphasis, John Wiley & Sons, New York, 1992.
42. Mertens, G.: Produktkonzeption als Gundlage des Marketing neuer
Produkte, doktorska disertacija, 1974.
43. Milisavljevi, M.: Planiranje privredne propagande, Marketing br. 3,
Informator, Zagreb, 1970.
44. Monks, J.G.: Operations Management Theory and Problems,
McGraw-Hill, 1987.
45. Monroe, J.: Strategic Use of Technology, California Management
Review,1989.
46. Obraz, R.: Politika proizvoda, Informator, Zagreb, 1975.
47. Porter, M.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Free Press, New York, 1985.
48. Plunkett, W.R., Attner, R.F.: Introduction to Management, PWS -
KENT, Boston, 1988.
299
49. Sasser,W.E.: Match Supply and Demand in Service industries,

Harvard Business Review,1976.
50. Smith, S.B.: Computer-Based Production and Inventory Control,
Prentice Hall, 1989
51. Schmenner, R.V.: Production / Operations Management: From
Inside Out, MacMillan, New York, 1993.
52. Schonberger, R.J., Knod E.M.Jr.: Operations Management - Serving
the Customer, Third Edition, Business Publications, Plano, 1988.
53. Schonberger, R.J., Knod, E.M.: Operations Management Continuos
Improvement, Irwin, 1994.
54. Schonberger, R.J., Knod, E.M.: Operations Management:Improving
Customer-Service , Plano Texas: Bussines Publications, 1991.
55. Schroeder, G.R.: Upravljanje proizvodnjom, Odluivanje u funkciji
proizvodnje, Mate, Zagreb, 1993.
56. Schroeder, R.G.: Upravljanje proizvodnjom, Odluivanje u funkciji
proizvodnje, Mate, Zagreb, 1999.
57. Simon, H.: Produktlebenzyklus und Preisstrategie, WIST, br. 3,
Franz Vahlen und Beck, München, 1978.
58. Simon, L. S., Freimer, M.: Analytical Marketing, Harcourt, Brace &
World, Inc., New York, 1970.
59. Stevenson, W .J.: Production / Operations Management, Irwin,
Boston, 1993.
60. Stevenson, W.J.: Introduction to Management Science, Irwin,
Homewood, 1989.
61. Stevenson, W.J.: Production / Operations Management, Homewood,
Ill. Irwin, 1986.
62. Taguchi, G.: Designing Quality into Products and Processes, Asian
Productivity Organisation, 1986.
63. Taha, H.A.: Operations Research An Introduction, Fifth Edition,
Prentice Hall International, Singapore, 1995.
64. Tersine, R.J.: Production / Operations Management, Concepts,
Structures and Analysis, North Holland, New York, 1983.
65. Weihrich, H., Koontz, H.,: Menadžment, deseto izdanje, prijevod,
Mate d.o.o., Zagreb, 1994.
66. Žugaj M., Strahonja V.: Informacijski sustavi proizvodnje,
Informator, Zagreb, 1992.
300
View publication stats

Uvod Barkovic

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Uvod Barkovic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

UVOD U OPERACIJSKI MANAGEMENT, II. dopunjeno izdanje . Osijek :

Book · January 2011

Nobel prize in economic sciences View project

Interdisciplinary Management Research/ Interdisziplinare Managementforschungre re Managementforschungg View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

UVOD U OPERACIJSKI MANAGEMENT

Urednik: Prof. dr. sc. Željko Turkalj

Recenzenti: Prof. dr.

Lektor: Ana Muhar, prof.

Tehnika obrada: Ljubo Raši

Tisak: Grafika, Osijek

CIP zapis dostupan u računalnom katalogu Gradske i

2 PLANIRANJE PROIZVODA I OBLIKOVANJE .................................... 37

3 PLANIRANJE FIKSNOGA KAPACITETA ............................................ 55

4 PLANIRANJE VARIJABILNOG KAPACITETA ................................... 85

5 UPRAVLJANJE POTRAŽNJOM ............................................................ 99

6 AGREGATNO PLANIRANJE I GLAVNI PLAN ................................. 121

7 TERMINIRANJE OPERACIJA ............................................................. 135

8 UPRAVLJANJE PROJEKTOM ............................................................. 151

9 KVALITETA ........................................................................................... 185

10 UPRAVLJANJE ZALIHAMA.............................................................. 207

11 SUSTAV REPOVA ČEKANJA............................................................. 237

12 STUDIJ RADA I SREDSTVA UPRAVLJANJA.................................. 267

13 KAZALO POJMOVA 245

Proizvodne i operacijske aktivnosti kao što su prognoziranje, izbor lokacije za neku

U tekstu se namjerno pridržavamo temeljnoga koncepta, nebitne stvari su

Drugi razlog je onaj koji danas podstiče konkurentsku sposobnost na

1.2 Pojam ii funkcije

Proizvodnja, ﬁnancije i marketing mogu se izdvojiti kao temeljne poslovne

važnost. Iako u pojedinim razdobljima svoga razvoja i djelovanja poduzeće

Znanja i vještine iz područja upravljanja proizvodnjom, ﬁnancijama i

Slika 1.1. Osnovne poslovne funkcije poduzea bez funkcije organizacije

Nešto detaljnije, ali s posebnim naglaskom na proizvodnu funkciju poduzeće

U ekonomskoj literaturi pojam upravljanja proizvodnjom, odnosno

operacije (kojeg J. R. Meredith5 određuje kao proces transformacije inputa

U suvremenoj ekonomskoj literaturi najčešće se za označavanje upravljanja

1.2.1 Za~eci razvoja operacijskoga managementa

Korijeni managementa u svojoj jednostavnoj pojavnosti sežu daleko u

Prve naznake takvoga suvremenijeg pristupa donijet će u drugoj polovini

Početak prave revolucije u razvoju teorije i prakse operacijskog managementa

Razdoblju znanstvenoga managementa (1875 - 1925)15 temelje je postavio

C. G. Barth, H. Emerson i M. L. Coke te H. Ford, znameniti proizvođač

Znanost o ponašanju (1925 - 1960) u središte svoga zanimanja postavlja

Utemeljenje operacijskih istraživanja17 (1940 - ), koja se smatraju glavnom

školskim ustanovama), a nastavlja se i dalje unapređenje tehnika rješavanja.

Povijest kompjutorizacije19 (1955 - ) i odraz toga procesa na gospodarski

CAD20 (termin koji je izveden od početnih slova riječi engleskoga izraza

CAM (termin koji je izveden iz početnih riječi engleskoga izraza (Computer

CIM21 (termin koji je izveden iz početnih riječi engleskog izraza (Computer

dalji napredak uvođenjem umjetne inteligencije u sve poslovne i proizvodne

Suvremeni trendovi razvoja operacijskog managementa izravne su posljedica

Želi li ostvariti optimalne rezultate, operacijski manager pri donošenju

1.3.1 Veza izme|u poslovne strategije i operacijske

U svakom poslu, poslovna strategija se temelji na identiﬁciranju tržišnih

Važno je napomenuti da se na strategije operacija treba gledati kao na

Uloga operacijskoga managementa u formulaciji strategije poslovanja

• Efektivnost troškova (mjerena u kategoriji niskih jediničnih

U širem smislu ovi čimbenici određuju okruženje u kojemu djeluje operacijski

1.3.2 Operacijske strategije

Operacijska strategija se deﬁnira kao vizija operacijske funkcije kojom se

Operacijska strategija mora rezultirati snopom konzistentnoga odlučivanja

1.3.3 Operacijska politika