PiUP Dio UP Predavanja PDF

NOSITELJI KOLEGIJA
prof. dr. sc. Goran ŠIMUNOVIĆ

prof. dr. sc. Roberto LUJIĆ
VJEŽBE
dr.sc. Ilija SVALINA

Sadržaj predavanja
Uvod u osnovne pojmove

Upravljanje
Metode i postupci planiranja proizvodnje i usluga
Linijski dijagrami
Metode mrežnog planiranja
Organizacijska sredstva u planiranju i praćenju
proizvodnje
Lansiranje proizvodnje
Model prioriteta
Proračun raspoloživih kapaciteta
Terminiranje u pojedinačnoj i maloserijskoj proizvodnji
Praćenje proizvodnje i usluga
Sadržaj vježbi
Izrada linijskih i mrežnih dijagrama.

Literatura
1. Niko Majdandžić, Roberto Lujić, Gordana Matičević, Goran

Šimunović, Igor Majdandžić: UPRAVLJANJE
PROIZVODNJOM. Sveučilište u Osijeku, Strojarski fakultet,
Slavonski Brod, 2001.
2. Dulčić, Ž; Pavić, I; Rovan, M; Veža, I. PROIZVODNI
MENEDŽMENT. Ekonomski fakultet Split, FESB Split, 1996.
3. N. Majdandžić. RAČUNALOM INTEGRIRANA
PROIZVODNJA. Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu, 1997.
4. A. Vila, Z. Leicher. PLANIRANJE PROIZVODNJE I
KONTROLA ROKOVA. Informator, Zagreb, 1976.
SVAKA DOSTUPNA ZNANSTVENA I STRUČNA

LITERATURA IZ KOJE SE MOŽE NEŠTO NOVO NAUČITI
JE DOBRA LITERATURA!!!
IZLAZ UČENJA ZA UPRAVLJANJE
Poslije ćemo biti u stanju:
1. Opisati razliku upravljanja, planiranja i terminiranja.

2. Razlikovati linijske i mrežne dijagrame.
3. Samostalno rješavati probleme planiranja
proizvodnje primjenom linijskih i mrežnih dijagrama
4. Objasniti termin lansiranja.
5. Objasniti prioritete i njihove ključne procese.
6. Klasificirati vrste kontrole i praćenja.
7. Odrediti esencijalnu ulogu operativne pripreme.
Osnovni pojmovi
UPRAVLJANJE
PLANIRANJE
TERMINIRANJE
- proizvodni kapacitet
- radno mjesto
- GRM
- GRB
- PL
AKTIVNOST
OPERACIJA - Tu=tpz+n*tk
TERMINSKA JEDINICA
Značajke pojedinih društava
Poljoprivredno Industrijsko Informacijsko
Značajke
društvo društvo društvo
Ciljevi živežne namirnice proizvodi usluge
Temeljni faktor zemlja kapital know-how
Nositelj moći kralj i plemstvo kapital i manager nositelji know-how
pomoću pomoću
Management pomoću biča
novčanika participacije
Oblik
monarhija hijerarhija umrežene strukture
organizacije
naseljavanja, mehanizacija,
Procesi upravljanje
navodnjavanja automatizacija
osvajanje
osvajanje znanja
Ratovi robovi, zemlja mineralnih
(odliv mozgova)
sirovina
količine po
Kriterij količine po
uloženom broj inovacija
uspješnosti prostoru
kapitalu
Posljedica zakašnjenja
dolaska na tržište
Volumen
na tržištu Životni ciklus proizvoda A
Životni ciklus proizvoda
daljnji razvoj proizvoda B
Mogući
udio
na tržištu
Prodajni
volumen
vrijeme
PravovremeniZakašnjeli
Odlazak
dolazak dolazak
sa tržišta
na tržište na tržište
Novi okvirni uvjeti kao
izazov za proizvodnju
STRUKTURA TRŽIŠTA
• tržište kupaca
• turbulentnost
• heterogenost
• agresivni sudionici na tržištu
LOKACIJA
• decentralizacija i
regionalizacija
DRUŠTVO • internacionalizacija
• trend raspada država • Global Sourcing
• individualne potrebe
vrijeme
kvaliteta
vrijeme isporuke PROIZVODI
PROCESI
• povećanje broja varijanti
• proizvodnja prema zahtjevu cijena • kratak životni ciklus
• kooperacija kompleksnost proizvoda
• outsourcing
• trend prema rješavanju
• međunarodna podjela rada
sustava
Evolucija proizvodnje kao
posljedica promjena tržišnih uvjeta
Inovacijska
proizvodnja
Brza
proizvodnja
Jednokratnost/
Fleksibilna Sposobnost
proizvodnja inovacije i
učenja
Kvalitetna
Vrijeme Vrijeme
proizvodnja
Proizvodni Proizvodni Proizvodni
Ekonomičn program/ program/ program/
a Fleksibilnost Fleksibilnost Fleksibilnost
proizvodnja
Kvaliteta Kvaliteta Kvaliteta Kvaliteta
Cijena/ Cijena/ Cijena/ Cijena/ Cijena/

Produktivnost Produktivnost Produktivnost Produktivnost Produktivnost
Adaptacija sustava pri
promjeni količine proizvoda
T pojedinačna
montaža
P
grupna montaža Produktivnost P
linijska montaža
Troškovi - T
tekuća montaža
izrada
prototipa probna
serija
serijska
po narudžbi masovna
mala srednja velika količina/vrijeme

Posebni zahtjevi za tvornicu budućnosti
Proizvod
Tehnološki postupci
• oblikovanje proizvoda prema individualnim
• proizvodnja po nalogu kupca/ veličina serije 1
potrebama kupaca
• inovacijski proizvodni procesi
• povećanje komfora korištenja
• permanentni nadzor procesa i kontrola kvalitete
• diverzifikacija proizvoda glede modela i cijene
Strojevi i postrojenja Logistika i upravljanje

• autonomna i univerzalna primjena • logistička sposobnost umrežavanja
• kratki procesni lanac, kompletna obrada • upravljanje proizvodnje za decentralizirane
• izmjenjiva, samooptimirajuća oprema, umrežene strukture
koja se može ponovno oblikovati • visoka transparentnost podataka i zatvore
(koncept modula, baukasten, platforme) lanac dobavljača
Industrijska arhitektura
Znanost o radu
• konstrukcija gradnje zgrada orijentirana životnom
• daljnje obrazovanje osoblja
ciklusu proizvoda/procesa
• fleksibilni modeli radnog vremena
• brze metode i postupci
• prikupljanje i transfer znanja
• nove tehnologije i materijali gradnje
• autonomija, motivacija, participacija
• inteligentna modularnost (koncept platforme)
Projektiranje proizvodnog sustava

• proizvodne strukture koje se mogu brzo restrukturirati, prilagoditi i umrežiti
• proizvodna postrojenja koja se mogu rekonfigurirati, premjestiti (koncepti modula, baukasten, platformi)
• kooperacijsko planiranje u mreži, specifično za pojedinu lokaciju
• povećano sudjelovanje radnika u odlučivanju
TRŽIŠTE POZNATI NARUDŽBA ISPORUČILAC
KUPCI (DOBAVLJAČ)
PRIMKA
SKLADIŠTE
DOSTAVNICA
ISTRAŽIVANJE UPITI PONUDE UGOVORI
NABAVA
TRŽIŠTA
PLAN
IZDATNICA POVRATNICA
MATERIJALA
PRODAJA
OSNOVNO
PLANIRANJE PRIRUČNO
KALKULACIJA
PLAN SKLADIŠTE
RADNI
TEHNOLOŠKA
NALOG O PROIZVODNJA
DOKUMENTAC.
P
OSNOVNI
E
GODIŠNJI PROJEKTNO
PLAN KONSTRUKCIJSKI R PREDATNICA
BIRO
A
STANJE
T
I
SASTAVNICE SKLADIŠTE GOTOVIH
V DIJELOVA I
Informacijski
NACRTI SKLOPOVA
N
tokovi u TEHNOLOGIJA P
IZDATNICA
proizvodnom R
I
PLAN
sustavu
TEHNOLOŠ.
MONTAŽA
P DOKUMENT.
TEHN.
POSTUPAK R
E
PREDATNICA
M
A
STANJE
MATERIJALNI
ODJEL
SKLADIŠTE
GOTOVIH PROIZVODA
ZAHTJEV ZA
NABAVU
OTPREMA
OPERATIVNI
OPERATIVNO
PLANOVI FAKTURA I
PLANIRANJE
OTPREMNICA
Upravljanje proizvodnjom
Što je to upravljanje?
Planiranje, izvođenje, praćenje i odlučivanje....
Koja su to područja odlučivanja u proizvodnji (o čemu menadžer
odlučuje)????
Kvaliteta,
Procesi (oblikovanje procesa),
Kapaciteti (planiranje i terminiranje kapaciteta),
Zalihe (upravljanje zalihama),
Radna snaga (upravljanje radom)
Upravljanje proizvodnjom bavi se kreiranjem proizvoda
poduzeća
◼ jezgra poslovanja poduzeća – neophodno je poznavati
ulogu, obaveze i područja uključene u upravljanje
proizvodnjom.
Šta se podrazumijeva pod Funkcijom proizvodnje i
Upravljanjem proizvodnjom?
Funkcija proizvodnje je organiziranje resursa poduzeća
usmjerena ka proizvodnji proizvoda.
Upravljanje proizvodnjom uključuje sve aktivnosti, odluke i
obaveze menadžera proizvodnje. Sve navedene aktivnosti
usmjerene su ka konačnom proizvodu poduzeća i profitu koji se
na taj način ostvaruje.
Upravljanje je proces oblikovanja i održavanja okruženja u
kojemu pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno
ostvaruju odabrane ciljeve.
Takva definicija zahtijeva i dopunu:
1. Ljudi koji se bave upravljanjem izvršavaju funkcije
planiranja, organiziranja kadrovskog popunjavanja, vođenja
i kontroliranja.
2. Upravljanje je primjenjivo u bilo kojoj organizaciji.
3. Odnosi se na one koji upravljaju na svim organizacijskim
razinama.
4. Cilj je stvoriti višak.
5. Upravljanje se bavi proizvodnošću, a to pretpostavlja
učinkovitost i efikasnost.
 Upravljanje
◼ Proces završavanja aktivnosti ili zadataka, efikasno i
efektivno, s pomoću ljudi
◼ Efikasnost (proizvodnost)
 Znači učiniti stvari ispravno; upućuje na odnos
ulaza (input) i izlaza (output); tražeći minimiziranje
troškova
◼ Efektivnost (učinkovitost)
 Znači učiniti pravu stvar; postići cilj
 Cilj je postizanje ciljeva s najmanjom količinom

resursa.
EFIKASNOST I EFEKTIVNOST
Efikasnost Efektivnost
I
S
K P
O O
R S
I T
Š I
T Z
E Smanjenje Ciljevi Visoka A
NJ gubitaka NJ
E Postignuća E
(reduciranje
(porast profita)
R troškova) C
E I
S LJ
U E
R V
S A
A
Upravljanje
Stoga se može reći kako je cilj upravljanja da

se kroz aktivno djelovanje na objekt upravljanja
ostvari planirano ponašanje sustava ili što
manje odstupanje od željenog stanja.
Proces upravljanja je naročito složen u

organizacijskim sustavima kojima pripadaju i
proizvodni sustavi.
Upravljanje
Cilj upravljanja je pri danim ograničenjima pronaći način djelovanja koji
će postići “najbolji” rezultat pri zadanim kriterijima u skupu
dohvatljivih rješenja.
Zašto u skupu dohvatljivih rješenja?
• nemoguće pregledati sva moguća rješenja
• nemoguće pregledati u prihvatljivim okvirima vremena i troškova
odabiru ona rješenja koja u danom trenutku zadovoljavaju postavljene

kriterije.
uvjeti i ograničenja čine dozvoljena rješenja “optimalno rješenje”.

“blizu-optimuma” ili "near-optimum".
Upravljanje
z
Na slici pokazane su
tn dvije točke (1 i 2).
... ...
ti Naravno, svako od
mogućih rješenja ima
2
svoju vrijednost funkcije
t3
cilja koja će poslužiti
t2
1 kao kriterij za izbor
t1 “optimalne varijante”
u skupu dohvatljivih
rješenja.
y x
SISTEMSKI KONCEPT UPRAVLJANJA
Inputi
Vanjsko okruženje (eksterna okolina)Outputi se sastoji od brojnih
Iz okoline koja
elemenata kojiokružuje
se mogu
PONOVNO grupirati slijedeće osnovne
Zadatakumenadžmenta
PUNJENJE -
sustav menadžmenta ne
segmente: SUSTAVA ENERGIJOM
osigura odgovarajuće inpute -
dolaze samo odgovarajući
1. segmenti uže (specifične) okoline
provedeunjihovu
koje spadaju
inputi,(1)već i određene
tržište materijala, sirovina, energije, usluga,
transformaciju -u
(2) tržište
aspiracije
Transformacijski
zaposlenih,
proces
novca i kapitala iodgovarajuće outpute, u
PROCES
potrošača,
Sve inpute iz
dobavljača,
(3) tržište
INPUTI okoline
radne sustav
snage, menadžment mora efektivno
TRANSFORMACIJE
OUTPUTI i
uvjetima dane okoline.
dioničara,
efikasno transformirati
2. segmentvlasti,
širedruštvau iodgovarajuće
(opće) okoline u kojuoutpute.
spadaju
Outputi su specifikum svakog
drugih.(1) fizikalno-prirodna okolina, poduzeća, ipak bi se oni
Osnovni je zadatak
(2) kulturna okolina, VANJSKO mogli klasificirati kao:
menadžmenta da sveokolina,
(3) tehnološka te OKRUŽENJE
proizvodi i usluge, profit,
aspiracije uskladi okolina,
(4) socijalna s
MODEL INPUTA integracija
I OUTPUTA ciljeva i drugo.
mogućnostima poduzeća.okolina i
(5) političko-pravna
(6) ekonomska okolina.
Zadaci upravljanja, koji se javljaju u
proizvodnim sustavima mogu se podijeliti
u dvije osnovne skupine
1. operativni
• upravljanje zalihama,
• upravljanje održavanjem,
• izbor razvojne strategije,
• upravljanje proizvodnjom,
• izbor marketinške strategije,
• upravljanje obrazovanjem kadrova,
• upravljanje sredstvima.
2. funkcionalni
• osiguravanje zahtijevanog toka tehnoloških operacija,
• usklađivanje rada organizacijskih jedinica i dr.
UPRAVLJANJE
PROIZVODNIM
SUSTAVOM
TRENDOVI TRENDOVI TRENDOVI

STANJA STANJA STANJA
KOREKCIJE KOREKCIJE KOREKCIJE
UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJE UPRAVLJANJE
MATERIJALOM I
SREDSTVIMA PROIZVODNJOM
RESURSIMA
KOREKCIJE KOREKCIJE
PLANIRANJE FINANCIJSKO PLANIRANJE I

MATERIJALA I PLANIRANJE TERMINIRANJE
RESURSA (PRILJEV, ODLJEV) PROIZVODNJE
MODELI MODELI
MODELI
(MRP) (MRP II, JIT)
PRAĆENJE STANJA
FINANCIJSKO PRAĆENJE
MATERIJALA I
PRAĆENJE PROIZVODNJE
RESURSA
PODACI PODACI PODACI
ODSTUPANJE KONTROLING KAŠNJENJE U

OD PLANA ROKOVIMA
DA DA
PLAN
PODACI O POSLOVANJA PODACI O
ODSTUPANJU KAŠNJENJU
PODACI
Suvremena proizvodnja
Proizvodnja (engl. Manufacturing, Production)

❑ riječ Manufacturing sastoji se od dvije latinske riječi:
Manus: hand
Factus: make
što znači rukom raditi
❑ Proizvodnja:
a. sirovina (rudarstvo, poljoprivreda, šumarstvo,…)
b. artefakata (industrijska proizvodnja, građevinarstvo)
Suvremena proizvodnja
Proizvodnja predstavlja složeni proces preobrazbe

sirovine u finalni proizvod zahtijevane kvalitete nekim
od sredstava rada, a sa svrhom zadovoljenja krajnje
potrebe kupca.
Fleksibilnost
Kvaliteta Niska cijena
Brzina
Proizvodnja
1. Proizvodnja je svrsishodna ljudska djelatnost u kojoj se
skup materijalnih elemenata i raznih vidova energije
transformira u određena materijalna dobra koja
zadovoljavaju iskazane društvene potrebe.
2. Proizvodnja predstavlja najvažniju fazu procesa ljudske
reprodukcije
3. Osnovni činitelji proizvodnje su: čovjekov rad, sredstvo
za rad i predmet rada.
4. Proizvodnja je proces svjesnog i organiziranog djelovanja
čovjeka na prirodu radi mijenjanja njene materije i
prilagođavanja te materije društvenim potrebama.
5. Osnovni cilj proizvodnje je proizvesti kvalitetan proizvod
traženih osobina u optimalno vrijeme uz najmanje moguće
troškove.
Proizvodni sustav
Sustav koji služi za

ostvarivanje ciljeva
proizvodnje naziva se
PROIZVODNI SUSTAVI.
Proizvodni sustav je
složena socijalna i materijalna
tvorevina kojom se ostvaruje
proces stvaranja vrijednosti –
materijalnih i inih dobara.
Proizvodni sustav obuhvaća
skup tehnoloških sustava i
drugih tehničkih,
informacijskih i energetskih
struktura koji na određen
način osiguravaju izvršavanje
postavljenih ciljeva
proizvodnog procesa.
Proizvodni sustav i proizvodni
proces
- rad - priprema proizvodnje - obujam proizvodnje

- sredstvo za rad - tehnološki proces - kvaliteta proizvodnje
- predmet rada - proces kontrole - novostvorena vrijednost
- energija - proces unutrašnjeg transporta
- informacija - proces održavanja
PROIZVODNI PROCES predstavlja ukupan proces rada proizvodnog sustava što znači da
podrazumijeva sve aktivnosti tokom pretvorbe ulaznih vrijednosti (inputa) u projektirane izlazne
veličine (outpute) proizvodnog sustava na putu stvaranja nove vrijednosti.
Proizvodni proces vrši se na tehnološkim i obradnim sustavima.
Osnovne značajke današnje
proizvodnje
• skraćenje vremena proizvodnje i isporuka u zahtijevanim rokovima,
• smanjenje troškova proizvodnje i snižavanje cijene proizvoda,
• smanjenje zaliha,
• prilagođavanje proizvoda zahtjevima kupca,
• proizvodnja prema zahtjevima kupca gdje proizvod nije standardiziran, već je u potpunosti konstruiran i
razvijen prema individualnim zahtjevima kupca,
• proizvodnja prema zahtjevima kupca gdje je proizvod standardiziran, ali sa mogućnostima modifikacije
prema zahtjevima kupca,
• montaža prema narudžbi gdje se dijelovi i podsklopovi predviđaju, a zahtjevi kupca se ispunjavaju u
završnoj montaži,
• proizvodnja za skladište kod koje je proizvod poznat, narudžbe kupca se uglavnom zadovoljavaju sa
skladišta, a varijantnost proizvoda je ograničena.
• uvođenje novih organizacijskih koncepata (istodobni inženjering,
reinženjering poslovnih funkcija itd),
• uvođenje novih metoda u upravljanje, planiranje i terminiranje
proizvodnje,
• unapređenje kvalitete,
• fleksibilnost.
Proizvodnja
Proizvodnju je moguće podijeliti prema:
• tipu proizvodnje,
• ciklusu, odnosno načinu proizvodnje.

Tipovi proizvodnje
Prema tipu, proizvodnju je moguće

podijeliti na:
• komadnu proizvodnju,
• masovnu proizvodnju i
• procesnu ili kontinuiranu proizvodnju
Tipovi proizvodnje
Velik Asortiman Malen
Visoka Procesna Niska

proizvodnja
Masovna
Fleksibilnost
Proizvodnost
proizvodnja
Serijska
proizvodnja
Maloserijska
proizvodnja
Pojedinačna
Niska proizvodnja Visoka
Niska Standardiziranost proizvoda Visoka
Mala Veličina serije Velika

Tipovi proizvodno-poslovnih
sustava po karakteristikama
proizvodnje
PROIZVODNJA
KONTINUIRANA KOMADNA
(PROCESNA) (DISKRETNA)
PROMJENJIVA SA
PONAVLJAJUĆA STANDARDNIM POJEDINAČNA MALOSERIJSKA SERIJSKA
PROIZVODIMA
PO PROJEKTU U VARIJANTAMA MALI VELIKI

(NARUDŽBI) IZVEDBI ASORTIMAN ASORTIMAN
Komadna proizvodnja
❑ temelji se na unaprijed određenoj količini proizvoda

definiranih sastavnicom, recepturom ili
kombiniranom sastavnicom (sastavnica i receptura).
❑ proizvodni kapaciteti - pojedinačni sa primjenom
proizvodnih linija i fleksibilnih proizvodnih sustava.
❑ tehnologija se određuje za svaki proizvod, sklop ili
dio, a potrebni normativi određeni su sastavnicom
proizvoda
❑ kapacitet komadne proizvodnje se računa u
proizvedenim komadima proizvoda ili raspoloživim
vremenom rada svakog pojedinačnog kapaciteta.
Pojedinačna proizvodnja
Pojedinačnu proizvodnju karakterizira nisku proizvodnost

i niska standardiziranost proizvoda (prilagodljivost
proizvoda prema zahtjevima kupaca) gdje se proizvod definira
prema tehničkim zahtjevima.
Javlja se u dva oblika:
• proizvodnja po projektu - inovativnost, rizik i nesigurnost -
izrade zgrade, gradnje broda ili proizvodnje space shuttle-a.
• varijantna proizvodnja istog tipa proizvoda koji se
značajno razlikuju - operacije na izradi proizvoda, ponavljaju
s izmijenjenim zahtjevima.
Karakteristike ovog tipa
proizvodnje
• visoka novčana ulaganja u projekt,
• intenzivno uključivanje kupaca,
• fleksibilnost procesa,
• često se realizira kod kupca, a ne u tvornici,
• tehnički vrlo složena,
• visoka cijena i dužina trajanja plana,
• sastavnica nije poznata i često se razvija s razvojem
dokumentacije čije su izmjene i revizije česte,
• tehnologija se rješava iskustveno i prema procjeni potrebnih
vremena,
• kapaciteti su neusklađeni s potrebama jer se potrebe stalno
mijenjaju,
• potrebe kooperacije osciliraju,
• za konstrukciju i izradu alata te njegove probe obično nema
dovoljno vremena.
Projekti uključuje i veliku inovativnost, rizik i nesigurnost.

Nesigurnost često dovodi do probijanja i budžeta i krajnjeg
roka.
Tri glavna zadatka u upravljanju pojedinačnom proizvodnjom

su:
• zadržati troškove unutar propisanog budžeta,
• održati krajnji rok prema zahtjevima kupca,
• postići kvalitetu prema zahtjevima kupca.
Varijantna komadna proizvodnja je povoljnija u odnosu na

pojedinačni oblik proizvodnje prema projektu pošto se
pojedini sklopovi, odnosno operacije na izradi proizvoda,
ponavljaju s izmijenjenim zahtjevima.
 pojedinačni proizvod za poznatog kupca po narudžbi

 zahtjeva visoko znanje i vještine izrade proizvoda
 veliki broj različitih operacija bez točnog redoslijeda
 primjena univerzalnih alata i opreme
 nepredvidljivost optimalne veličine zaliha
 neposredna kontrola radnih operacija
 veliki broj radnika različitih kvalifikacija
 komplicirano povezivanje i usklađivanje operacija
(izvor neefikasnosti)
 planiranje i kontrola su skupi i složeni (zbog unikatnosti)
 skupa i neefikasna u odnosu na druge tipove
proizvodnje
Maloserijska proizvodnja
Maloserijska proizvodnja predstavlja komadnu proizvodnju

širokog asortimana proizvodnje.
Karakteristična je za proizvodnju krupne mehanizacije, željezničkih
i teških vozila, sitnih plovila, alatnih i poljoprivrednih strojeva i sl.
Proizvodi su u pravilu tipizirani, a kupac bira između
ponuđenih tipova. Projekti su unaprijed definirani, a
poboljšanja i izmjene se uvode iz serije u seriju. Serije broje
od jednog do nekoliko ili nekoliko desetaka komada. Tipizacija
treba omogućiti izradu tipskih elemenata ili sklopova u većim
serijama (dakle po povoljnijoj cijeni) za skladište, čime se
skraćuje i rok isporuke gotovog proizvoda.
Postoje tehnološki pristupi (skupna tehnologija) kojima se,
grupiranjem dijelova sličnim po tehnološkom procesu u
pojedinačnoj proizvodnji može organizirati maloserijska
proizvodnja.
GRUPNA TEHNOLOGIJA (GT)
Grupna tehnologija je proizvodna tehnika i filozofija

povećanja proizvodne učinkovitosti eksploatacijom
„temeljem sličnosti” oblika, dimenzija, procesa itd.
Grupna tehnologija je proizvodna filozofija u kojem su

dijelovi grupirani prema sličnosti u cilju boljeg
iskorištavanja sličnosti njihovih konstrukcije i/ili
proizvodnih karakteristika.
Koristi GT
• GT osigurava standardizaciju alata, steznih naprava i

pripremnih aktivnosti
• Vrijeme rukovanja materijalom je skraćeno
• Planiranje i terminiranje je pojednostavljeno
• Vrijeme pripreme je skraćeno
GRUPA PROIZVODA
Maloserijska proizvodnja
Poseban oblik maloserijske proizvodnje je tzv.

proizvodnja bez skladišta ili proizvodnja bez pogona.
Mnogi renomirani proizvođači krupne mehanizacije uopće
nemaju vlastitih proizvodnih pogona, nego samo razvoj i
konstrukciju, vrlo jaku i rigoroznu ulaznu kontrolu i
eventualno prostor za završnu montažu.
Svu proizvodnju distribuiraju mnoštvu bezimenih
kooperanata, koji su obavezni svoje isporuke izvršiti u
precizno definiran vrijeme.
Takvom organizacijom ušteđuju se troškovi skladištenja i
vrijednost polugotovih proizvoda, koja se, kao i troškovi
škarta i sl. na taj način prebacuju na leđa kooperanata.
Serijska proizvodnja
Serijska proizvodnja je karakterizirana srednjom

proizvodnosti i postojanjem standardiziranosti proizvoda.
Primjeri serijske proizvodnja su pekare, tvornice
namještaja i sl. Svaki proizvod ima drukčije procesne
zahtjeve, tako da svaki posao u procesu prolazi kroz
sustav na drukčiji način. Serijska proizvodnja je
proizvodnja koja se ponavlja u manjim ili većim serijama.
Karakteristike serijske proizvodnje:
• resursi su organizirani po sličnosti
• proizvodi su orijentirani prema zahtjevima kupca i
unaprijed dobro poznati i definirani
• tehnologija je poznata
• serijska proizvodnja je vrlo fleksibilna

• koristi opremu opće namjene
• proizvodni kapaciteti koji se koriste u ovakvoj
proizvodnji kreću se od pojedinačnih NC strojeva,
preko robota i transportnih linija do fleksibilnih
proizvodnih sustava i tvornica bez ljudi
• koristi visoko obučeno osoblje
• orijentirana je prema narudžbama i promjenama u
zahtjevima kupaca
• kvaliteta je visoko obilježje ovakve proizvodnje
• proizvodnja je neefikasna, skupa i duga

• razbacanost procesa proizvodnje izaziva probleme kod
raspoređivanja zbog nepredvidivosti procesa
• mnogi dijelovi mogu doći na isti resurs u isto vrijeme slučajno
• uska grla izazivaju nepotrebna skladištenja u samom procesu
• kvaliteta se može ugroziti na uskim grlima jer radnici
pokušavaju dostići termine
• neki resursi su prezauzeti, a neki besposleni
• prijelaz sa jednog proizvoda na drugi zahtjeva brze promjene
što opet može prouzročiti skladištenje u proizvodnji
• pri punom kapacitativnom radu, ali uz skladište u proizvodnji,
80-90 % vremena se gubi na čekanje na red kod uskih grla.
 proizvodnja proizvoda ili dijelova proizvoda (serija) uz

standardizaciju proizvoda i redoslijeda operacija
 osnovni problem je izbor optimalne veličine serije
 ustaljen broj i redoslijed radnih operacija
 velike zalihe sirovina locirane u radionicama
 radnici različitih kvalifikacija, ali sa manjim rasponom
kvalifikacija nego kod pojedinačne proizvodnje
 velika potreba za planiranjem i kratki ciklusi proizvodnje
(izvor efikasnosti)
 kašnjenje zbog čekanja na završetak prethodne radne
operacije (izvor neefikasnosti), što se otklanja
uvođenjem masovne proizvodnje
Masovna proizvodnja
Masovnu proizvodnja karakterizira visoka

proizvodnost i standardiziranost proizvoda.
Masovna proizvodnja se koristi za proizvodnju
velike količine proizvoda npr. radio prijemnika,
hardverskih proizvoda itd.
Tipično masovna proizvodnja se odvija na tekućoj
ili montažnoj traci.
Montažna traka ili pokretna traka označava način
proizvodnje skupinom radnih mjesta sa usklađenim
redoslijedom proizvodnih postupaka
Masovna proizvodnja
 proizvodnja velikog broja standardnih proizvoda

 standardizirana kapitalno-intenzivna tehnologija
 unificirani proizvod prosječne kvalitete
 specijalizirana i linijski poredana oprema (pokretna
traka)
 standardizirani inputi, metode rada i radne operacije
 uzak raspon kvalifikacija i mali broj operacija po radniku
 jednostavno planiranje i kontrola radnih operacija
 napor i monotonost rada (izvor neefikasnosti)
 zahtjeva masovno tržište, ali promjene u potražnji
dovode do kombiniranja masovno proizvedenih
standardiziranih proizvoda u više varijanti
Karakteristike masovne
proizvodnje
• tijek proizvodnje je predvidiv,
• proizvodnja je efikasna i niskih troškova,
• visoko brzinska oprema,
• kvaliteta je visoka jer je uglavnom oslobođena ljudskog
utjecaja i pogreške,
• montažna linija je napravljena isključivo za taj tip proizvoda,
• brza proizvodnja i velike zalihe uzrokuju da kupac rijetko
čeka,
• proizvodnja je nefleksibilna,
• oprema je dizajnirana za standardnu proizvodnju (obično
jedan tip),
• opremu i proces teško je preorijentirati na drugu proizvodnju,
• posao je monoton što može umanjiti kvalitetu.
Procesna proizvodnja
Za procesnu proizvodnju karakteristična je vrlo visoka
proizvodnost i standardiziranost proizvoda. Tipični primjeri
procesne proizvodnje su proizvodnja čelika, papira, boja, hrane
itd.
Procesnu proizvodnju karakteriziraju:
• efikasnost,
• lako se prati,
• ogromne kapacitativne mogućnosti,
• velika investicijska ulaganja u tvornicu i opremu,
• ograničena raznolikost proizvoda,
• teško je držati korak s novim tehnologijama
• veliki značaj održavanja na raspoloživost kapaciteta,
• tehnologija je poznata ili unaprijed dobro ispitana i
pripremljena.
Procesna proizvodnja
Dvije su glavne skupine u ovom tipu proizvodnje:
 kontinuirana ponavljajuća i
 kontinuirana promjenjiva.
Karakteristike kontinuirane
ponavljajuće proizvodnje
• proizvodnja istog proizvoda,
• proizvodnja istog proizvoda u varijantama izvedbi,
• unaprijed planirana godišnja proizvodnja ovisna o ugovorenoj prodaji ili
raspoloživim sirovinama (šećer),
• iskorištenje kapaciteta uglavnom ovisno o mogućnostima plasmana ili
raspoloživim sirovinama,
• veliki značaj održavanja na raspoloživost kapaciteta,
• planiranje i upravljanje proizvodnjom se temelje na dovoljno poznatim
ulaznim parametrima kapacitivnih mogućnosti i sirovina te nedovoljno
poznatim elementima tržišnih potreba,
• osiguranje potrebnih resursa (sirovina kao najznačajnijeg ulaznog resursa) je
moguće s dugoročnim vezanjem dobavljača koji pokažu zadovoljavajuću
kvalitetu u rokovima, cijeni i kvaliteti sirovina,
• potrebna je direktna veza podataka laboratorijskih ispitivanja i proizvodnog
procesa u cilju eventualne korekcije u procesu,
• praćenje proizvodnje, zastoja, pripreme i potrošnje sirovina potrebno je i
automatizirati - Informacijski sustav.
Kontinuirano promjenjiva proizvodnja
Kontinuirano promjenjiva proizvodnja sadrži pored

karakteristika kontinuirano ponavljajuće proizvodnje i
mogućnost definiranja proizvoda prema posebnom zahtjevu
kupca.
To znači da se prema tome zahtjevu radi posebna
receptura i probni proizvod te nakon usvajanja novog
proizvoda lansira proizvodnja i realizira narudžba kupca.
U ovu skupinu pripadaju i proizvodni programi koji imaju
široki asortiman (građevinski materijali, prehrambena
industrija), a proizvodni planovi se mijenjaju prema
narudžbama ili potrebama ovisnim o sezonskim poslovima
kupaca.
Uvođenjem sustava upravljanja
proizvodnjom postiže se
• skraćenje proizvodnog ciklusa,

• smanjenje zastoja u proizvodnji uzrokovanih
organizacijskim gubicima,
• poboljšanje organizacije proizvodnje,
• povećanje iskorištenja kapaciteta na radnim mjestima,
• skraćenje rokova isporuke proizvoda i usluga,
• povećanje opsega proizvodnje i dobiti,
• povećanje proizvodnosti rada,
• smanjenje zaliha sirovina i materijala,
• smanjenje nedovršene proizvodnje,
• lakša kontrola proizvodnje.
Pojmovi vezani uz
problematiku upravljanja
Tehnološki proces predstavlja redoslijed svih operacija ili

faza potrebnih za izradu nekog proizvodnog elementa.
Proizvodni element je opći pojam nečega što proizvodimo:

dio, sklop, poluproizvod, finalni proizvod.
Tehnološka operacija predstavlja poslove u izradi

proizvodnog elementa, kojemu se mijenja oblik ili unutarnja
struktura, a obavlja se na jednom radnom mjestu.
Tipovi radnih mjesta
Postoje tri tipa radnih mjesta:
• otvoreno radno mjesto,
• zatvoreno radno mjesto,
• stabilizirano radno mjesto.

Otvoreno radno mjesto je najčešći tip organizacije

radnog mjesta u pojedinačnoj proizvodnji.
Izvršitelj se brine o dopremi materijala, alata i
dokumentacije.
Za to vrijeme je radno mjesto u zastoju (čekanju).
Na radnom mjestu se nalazi samo mala količina
standardnog alata (rezni, stezni) te pomoćnog i
potrošnog materijala.
Zatvoreno radno mjesto se javlja u serijskoj proizvodnji.

Tehnološka i operativna priprema organiziraju
snabdijevanje radnog mjesta: materijalom, alatom i
detaljno (do zahvata) razrađenom dokumentacijom.
Na radnom mjestu se nalaze standardni i dio specijalnih
alata, a ostali specijalni alati se (kao i materijal) dostavlja
prije početka tekuće tehnološke operacije.
Stabilizirano radno mjesto je zatvoreno radno mjesto

uz određeni vremenski ritam rada (takt), a javlja se kod
kontinuirane proizvodnje.
Ciklusi
Za tehnološki proces razlikuju se dvije vrste ciklusa:

• operacijski ciklus,
• tehnološki ciklus.
Operacijski ciklus Tco predstavlja vrijeme trajanja obrade
serije proizvodnog elementa na jednoj tehnološkoj operaciji.
Tehnološki ciklus Tct predstavlja vrijeme trajanja obrade
serije na svim tehnološkim operacijama od ulaza materijala ili
poluproizvoda u tehnološki proces do izlaza kao gotovog
proizvodnog elementa. Prema tome Tct je i ukupno trajanje
tehnološkog postupka. Ne sadrži međuoperacijska vremena
Mop.
Međuoperacijsko vrijeme
Međuoperacijsko vrijeme Mop sadrži procijenjeno trajanje

netehnoloških operacija koje nastaje iza tehnološke
operacije:
Mop = Tt + Tk + Z TJ
gdje su:
Tt - trajanje unutarnjeg transporta,

Tk - trajanje kontrole kvalitete (ako nije definirana kao
tehnološka operacija),
Z - trajanje ostalih gubitaka (čekanja i zastoji).
Proizvodnim proces i ciklus
Pod proizvodnim procesom podrazumijevamo

tehnološki proces i sve ostale djelatnosti potrebne za
izradu proizvodnih elemenata: uskladištenje, transport,
kontrolu itd.
Proizvodni ciklus Tcp je vrijeme trajanja obrade serije
koji obuhvaća tehnološki ciklus i međuoperacijske
gubitke. U stručnoj literaturi se koristi i naziv protočno
vrijeme ili protok (Pt).
Proizvodni ciklus se računa:
Tcp = Tct + Mop TJ

Proizvodnim proces i ciklus
Za potrebe upravljanja proizvodnjom, proizvodni ciklus se

računa u radnim danima:
Tct + Mop
Tcp = radnih dana
Ts  S   k
Ts - trajanje smjene h,
S - broj smjena,
k - stupanj iskorištenja kapaciteta.
Načini proizvodnje
Prema načinu proizvodnje odnosno prilikom obavljanja

tehnoloških operacija na proizvodnim radnim mjestima
njihovi rasporedi po radnim mjestima mogu biti na
sljedeće načine:
• postupni ili redni
• paralelni
• kombinirani
• stvarni
• taktni.
Postupni način proizvodnje
Za ovakav je način proizvodnje karakteristično da se prvo završi
operacija na svim dijelovima, a tek se onda prelazi na sljedeću
operaciju koja počinje nakon završetka prethodne, bez ikakvog
zastoja.
Ukupno vrijeme protoka jednako je zbroju
n trajanja operacija:
UVPpostupni = T
i =1
i
T ERMINSKA JEDINICA
OPERACIJA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
T1
OP1
T2
OP2
T3
OP3
T4
OP4
Ovakav način proizvodnje tipičan je za pojedinačnu i

maloserijsku proizvodnju.
Paralelni način proizvodnje
Iz slike je vidljivo da sljedeća operacija počinje prije nego završi
prethodna operacija na svim dijelovima, te da je ukupno vrijeme
protoka kraće od postupnog načina.
n
UVPparale ln i  Ti
i =1
T ERMINSKA JEDINICA
OPERACIJA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
T1
OP1
T2
OP2
T3
OP3
T4
OP4
Organizacija proizvodnje po paralelnom načinu prijelaza sa

operacije na operaciju primjenjuje se u serijskoj i kontinuiranoj
proizvodnji (uz sinkronizaciju operacija i potrebnih kapaciteta).
Kombinirani način proizvodnje
Ukupno vrijeme protoka kraće je i od postupnog i od paralelnog

načina. n
UVPkombiniran i  Ti
i =1
Ovakav način proizvodnje je isključivo moguć u velikoserijskoj

proizvodnji.
T ERMINSKA JEDINICA
OPERACIJA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
T1
OP1
T2/2 T2/2
OP2
T3
OP3
T4/2 T4/2
OP4
Stvarni ciklus proizvodnje
Stvarni ciklus proizvodnje karakterizira to da je ukupno vrijeme

protoka duže od vremena protoka za najduži ciklus proizvodnje
(redni ili postupni način proizvodnje
n
UVPpostupni = Ti  UVPst v ar ni
i =1
T ERMINSKA JEDINICA
OP ERACIJA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
T1
OP 1
T2
OP 2
T3
OP 3
T4
OP 4
Taktni način proizvodnje
Taktna proizvodnja primjenjuje se kod kontinuirane

proizvodnje sa stabiliziranim radnim mjestima. Takt predstavlja
vremenski interval za koji izvršitelj ima zadatak obaviti svoju
tehnološku operaciju; nakon toga proizvodni element se pomiče
na naredno radno mjesto.
Vrijeme trajanja tehnoloških operacija (Ti ) mora bit
Ti  t
• t - vrijeme takta.
Preduvjeti za ostvarivanje
taktnog načina proizvodnje
 osigurati veći broj objekata ili njihovih dijelova, koji

imaju približno iste količine radova,
 podijeliti radni proces, te izvedbu ostvarivati
specijaliziranim radnicima,
 procese obavljati planiranom brzinom, kako ne bi
došlo do neželjenih smetnji,
 neizbježne prekide uključiti u plan, da ne bi ometali
cjelokupni tok, a sve ostale prekide eliminirati
Karakteristike taktnog načina
proizvodnje
 najviši domet u organizaciji proizvodnje

 procesi se provode kontinuirano,
 stalni ritam proizvodnje sa stalnim redoslijedom
izvršavanja operacija
 elementarno vrijeme izvršavanja procesa jednako je i
treba biti minimalno
 utvrđuje se ukupno vrijeme svih operacija i radni
taktovi pojedinačnih operacije
 opskrba radnih mjesta mora biti kontinuirana
Taktni način proizvodnje
Cilj je što bolje sinkronizirati operacije po taktovima

(Ti = t), jer se kod Ti < t javljaju gubici vremena izvršitelja.
Postupak sinkronizacije trajanja tehnoloških operacija

sa taktom proizvodne linije se postiže:
• konstrukcijskim poboljšanjima i izmjenama
proizvodnih elemenata,
• poboljšanjem tehnološkog postupka,
• preraspodjelom vremena trajanja tehnoloških
operacija ili njihovim grupiranjem do približnog
izjednačavanja vremena trajanja.
Planiranje
Plan predstavlja složen upravljački zadatak zbog svoje

kompleksnosti, odnosno zbog velikog broja aktivnosti i
sudionika u aktivnostima.
Zbog isprepletenosti i međuzavisnosti različitih zadaća

javljaju se poteškoće sinkronizacije aktivnosti i osiguravanja
kontinuiteta izvođenja.
Stoga poseban značaj ima planiranje i vođenje procesa

izradbe, ali i montaže ugradbenih elemenata.
Planiranje
Planiranje je sastavljanje i razrađivanje planova (Klajić,

1998).
Planiranje je aktivnost koja uključuje odluke o ciljevima,

sredstvima, ponašanju i rezultatima (Cole, 1990).
Najjednostavniju i najčešće korištenu definiciju dao je

Construction Industry Institute (CII, 1989): Donijeti odluke
danas sa pogledima u budućnost.
Uključujući vremensku dimenziju pogodna definicija

planiranja mogla bi biti: planiranje je predviđanje ili
vremensko raspoređivanje poslova, događaja ili resursa.
Planiranje
U ranoj fazi procesa planiranja

puno je više pitanja nego
odgovora, stoga je za funkcionalno
planiranje potrebno:
1. identificirati izvor podataka,

2. prikupiti podatke,
3. izabrati tehniku planiranja,
4. izraditi plan,
5. prezentirati i provjeriti plan.
Gospodarski aspekt
Gospodarski aspekt se sastoji u stvaranju mogućnosti

racionalnije proizvodnje i montaže:
• skraćenjem vremena protoka,
• skraćenjem vremena obrade i montaže,
• smanjenjem međuoperacijskih gubitaka,
• skraćenjem vremena zadržavanja izratka u proizvodnom
prostoru,
• smanjenjem broja radnika u neposrednoj proizvodnji za
strojem i u montaži,
• povećanjem iskorištenja opreme.
Humani aspekt
Humani aspekt se sastoji u tome da se radnici u

neposrednoj proizvodnji i montaži oslobode:
• napornog fizičkog i intelektualnog rada,
• odgovornosti za kvalitetu proizvoda,,
• odgovornosti za proizvodnost,
• štetnog utjecaja procesa rada po zdravlje,
• dosadnog i monotonog rada.
Razlozi
Razlozi povećanih zahtjeva za sustavom planiranja odnosno

faktori pokretači razvoja novih metoda planiranja i
terminiranja danas su:
• fleksibilna proizvodnja
zahtjeva fleksibilan sustav upravljanja proizvodnjom
(brze promjene proizvoda i tehnologije, izmjene
kooperanata i poslovnog povezivanja, brzi rebalans
plana itd.),
• virtualna poduzeća
zahtijevaju interaktivnu izradu planova u cilju
povezivanja svih planova u zajedničke rokove
gotovosti,
Virtualna tvornica
Životni ciklus virtualne organizacije
Razlozi
• porast konkurencije
postavlja kontinuirane zahtjeve za smanjenjem
troškova a što se može postići povoljnijim
korištenjem resursa,
• pojava outsourcinga
zahtjeva planiranje i praćenje poslova svakog
nositelja usluge.
Osnovne skupine
Svaka industrijska proizvodnja, izgradnja objekata, vođenje

projekata i obavljanje usluga, ima svoje specifičnosti koje
pred metode i sustave planiranja postavljaju posebne
zahtjeve.
Tri osnovne skupine koje imaju zajedničke zahtjeve prema
metodama i sustavima planiranja su:
• kontinuirana i serijska (ponavljajuća) proizvodnja i
usluge,
• pojedinačna i maloserijska proizvodnja, projekti i
usluge,
• zajednička proizvodnja i montaža.
Karakteristike prve skupine
kontinuirana i serijska (ponavljajuća)
• poznata sastavnica ili/i receptura proizvoda,

• relativno točni i stabilni normativi vremena,
• definirani kapaciteti, alati i pribori,
• instalirani kapaciteti prema tehnološkim potrebama
proizvodnje,
• radna mjesta osigurana alatom,
• riješeni tokovi i snabdjevanje materijala na vrijeme,
• male mogućnosti pojave pogreške i škarta,
• ne postoje uska grla niti široka mjesta,
• međuoperacijska vremena su poznata i imaju manje
vrijednosti.
Karakteristike druge skupine
pojedinačna i maloserijska
• proizvodnja, projekt, usluga se ne ponavlja ili ako se ponavlja
onda je to uz izmijenjene tehnološke parametre,
• sastavnica nastaje ili se prilagođava postojeća, prilikom
otvaranja radnog naloga,
• moguće su revizije tehničke dokumentacije izmjenom ili
dopunom zahtjeva,
• materijal se naručuje usporedno sa izradom tehničke
dokumentacije,
• tehnologija se izrađuje procjenom tako da može doći do
odstupanja vremena,
• međuoperacijska vremena su nepoznata i mogu se samo
procijeniti,
• ne postoje, niti se mogu uvijek osigurati optimalni alati te su
prisutne brojne improvizacije,
• neusklađene potrebe i raspoloživi kapaciteti.
Karakteristike planiranja za potrebe
zajedničke proizvodnje i montaže
• potreba usklađenog planiranja proizvodnje prema

terminima potreba na liniji montaže,
• potrebe rezervnih kapaciteta u proizvodnji u cilju povećanja
sigurnosti izrade jedinica montaže na vrijeme,
• primjena metoda planiranja unatrag prema terminima
potreba za montažu,
• potreba za grupiranjem dijelova i jedinica montaže u cilju
stvaranja manjih serija,
• veliki broj kooperanata i potrebe za planiranjem i praćenjem
izrade jedinica montaže u kooperaciji.
Vrste planiranja i podjela
metoda planiranja
Planiranje možemo podijeliti prema različitim kriterijima:
• prema namjeni,
• po primijenjenim metodama,
• prema tehničkoj podršci raspoređivanja.

Podjela prema namjeni
PLANIRANJE
PLANIRANJE PLANIRANJE PRIPREME PLANIRANJE

FINANCIJSKO
PROIZVODNJE PROIZVODNJE RAZVOJA
ALATA
KRATKOROČNO
DUGOROČNO
GODIŠNJE
TERMINIRANJE
PLANIRANJE
OPERACIJA
AKTIVNOSTI
MATERIJALA
SREDSTAVA
S PROVJEROM S PROVJEROM ENERGENATA

RASPOLOŽIVOSTI RASPOLOŽIVOSTI
KAPACITETA KAPACITETA
S PROVJEROM DOKUMENTACIJE
S BILANSIRANJEM
RASPOLOŽIVOSTI
KAPACITETA
RESURSA
OPREME
BEZ PROVJERE
RASPOLOŽIVOSTI
KAPACITETA
KADROVA
Podjela planiranja prema
primijenjenim metodama
PLANIRANJE
LINIJSKI DIJAGRAMSKE OPERACIJSKA UMJETNA
KOMBINIRANI
ALGORITMI
PETRIJEVE
DIJAGRAMI METODE ISTRAŽIVANJA INTELIGENCIJA
MREŽE
LINEARNO NEURONSKE
GANTOGRAM ADM PROGRAMIRANJE MREŽE
DINAMIÈKO GENETIÈKI
PROGRAMIRANJE ALGORTIMI
LINIJA BALANSA PDM
HEURISTIÈKO EKSPERTNI
PROGRAMIRANJE SUSTAVI
GRAY-KIDOV
ALGORITAM NEIZRAZITA
SIMULACIJA LOGIKA
CIKLOGRAM
TRANSPLAN
Podjela prema tehničkoj
podršci raspoređivanja
TEHNIČKA PODRŠKA
PLANIRANJU
RUČNA
ORGANIZACIJSKA PROGRAMSKI UMJETNA
IZRADA
SREDSTVA SUSTAVI INTELIGENCIJA
PLANA
Razine planiranja
- druga pretpostavka planiranja

- za definiranje planskih zadataka po svojoj hijerarhiji nužna
je i organizacijska hijerarhija - koje predstavljaju
odgovarajuće razine planiranja.
- proces planiranja započinje od vrha organizacijske
piramide i teče prema dolje - top management definira
ključne pretpostavke planiranja (misija, ciljevi, strategije)
koje se na narednim (nižim) razinama adekvatno
operacionaliziraju.
Tri organizacijske razine -
tri razine planiranja
MENADŽMENT PIRAMIDA HORIZONT PLANIRANJA
STRATEGIJSKO
PLANIRANJE
TAKTIČKO
PLANIRANJE
OPERATIVNO
PLANIRANJE
Što komu treba?
NAJVIŠI MENADŽMENT:
KAKO ODREDITI
STRATEGIJU PODUZEĆA
SREDNJI MENADŽMENT:
KAKO POBOLJŠATI
PROCESE
OPERATIVNI MENADŽMENT:
KAKO OSIGURATI
FUNKCIONALNOST
PROCESA
Menadžerske funkcije na različitim
organizacijskim razinama
Menadžeri
na najvišoj
razini
Kontroliranje
Menadžeri
na
srednjoj razini
Nadglednici na
prvoj razini
Vrijeme koje se provodi u izvršavanju

menadžerskih funkcija
Važnost vještina razlikuje se na
različitim razinama upravljanja
Menadžeri Vještine
na najvišoj poimanja i
razini oblikovanja
Menadžeri Vještine rada

na s ljudima
srednjoj razini
Nadglednici Tehničke
vještine
Pravovremenost i aktualnost su
vremenske dimenzije informacije
Vrijednost
informacije
Predviđanje Aktualnost Zastara
T Vrijeme
Vremensko gašenje vrijednosti informacije

Odnos razina rukovođenja te količine
i raznovrsnosti informacija
Raznovrsnost Razina
informacija rukovođenja
Količina
informacija
Odnos troškova i vrijednosti informacija
Troškovi
Vrijednost informacija
Troškovi
informacija
Vrijeme
POZICIJA U RAZINA
CILJEVI
ORGANIZACIJI MENADŽMENTA
Porast prodaje za
PREDSJEDNIK
TOP 2500 milijuna kuna
KORPORACIJE
do kraja godine
Porast tržišnog
DIREKTOR
udjela “Ava”
PROIZVODA MIDDLE
deterdženta do 5%
PRAONICE
do 1. srpnja
Porast jedinica
PODRUČNI prodaje “Ava”
LOWER deterdženta u
RUKOVODITELJ
području Zagreba do
100000 jedinica do
1. travnja
Tipični lanac sredstava-rezultata i ciljeva
Koraci u planiranju
BIT SVIJESTAN PRILIKA EVALUACIJA ALTERNATIVA
U svjetlu Koje će naše alternative dati najbolje šanse za
- tržišta ostvarenje ciljeva uz najniže troškove i najviše
- konkurencije profite?
- želje mušterija
- naših prednosti
- naših slabosti
IZBOR ALTERNATIVA
Selekcija toka akcije koju ćemo dalje slijediti
POSTAVLJANJE CILJEVA
Gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada?
FORMULIRANJE PRATEĆIH PLANOVA

Kao što su planovi:
RAZMATRANJE PRETPOSTAVKI - krupnije opreme
PLANIRANJA - značajnijih materijala
U kojoj će eksternoj i internoj okolini djelovati - angažiranja i obuke
naši planovi? - razvoj novog proizvoda
IZRADA BUDŽETA
IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA Razvoj budžeta kao:
Koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju - opseg i cijene prodaje
naših ciljeva? - operativni izdaci
- izdaci za kapitalnu opremu
Vremenski horizont planiranja
Planiranjem se determinira buduće stanje koje treba dostići u

određenom vremenskom intervalu.
Vjerojatnost da će to stanje biti i dostignuto obrnuto je

proporcionalna s vremenskim horizontom planiranja - što je on
kraći, to je vjerojatnost veća, a što je on duži to je vjerojatnost
dostignuća planiranog stanja manja.
Segmentacija horizonta planiranja provodi se obično tako da se

razlikuje
(1) dugoročni,
(2) srednjoročni i
(3) kratkoročni period planiranja.
Periodi
Dugoročni period - period duži od pet godina, najčešće deset

godina. Ima više karakter predviđanja s akcentom na neke
ključne aspekte budućnosti – npr. predviđanja tehnološkog
razvoja, predviđanja tržišnih kretanja te predviđanja potrebnih
resursa.
Srednjoročni period - periode duže od jedne godine, najčešće
pet godina. Razrada dugoročnog plana s preciznijim
određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva.
Kratkoročni period - period do godine dana.
U okviru njega obično se razlikuju:
- osnovni planovi odnose na cjelokupni kratkoročni period,
obično godinu dana, pa se stoga zovu i godišnjim planovima,
- operativni planovi odnose na kraće periode (dnevni, tjedni,
dekadni, mjesečni, kvartalni), obično mjesec dana.
Planiranje - racionalni pristup
ostvarenju ciljeva
NAPREDAK Napredak, vrijeme i
kritične pretpostavke
planiranja
y
Ostvarenje
x1
t-n t0 tn VRIJEME
Načelo vezanosti odlukama
Logično planiranje obuhvaća buduće vremensko

razdoblje nužno da se, nizom akcija, ostvare
opredjeljenja sadržana u danas donesenim odlukama.
Npr. predviđanje povrata kapitala uloženog u neku

zgradu ili stroj
Implicira da dugoročno planiranje nije planiranje

budućih odluka već planiranje budućeg odraza
današnjih odluka.
Vremenska razdoblja variraju s obzirom na vrstu posla.
Primjer vezanosti odluka u
proizvodnim poduzećima
Npr. veliko poduzeće javnih usluga planira
Nabavljanje
materijala
nove elektrane i po 25 ili 30 godina
unaprijed, dok mali proizvođači konfekcije
Proračun operativnih
troškova
planira nove proizvodne objekte možda
samo godinu unaprijed.
Proračun kapitala
Zapošljavanje
inženjera
Krupnije financiranje
Razvitak novih
proizvoda
Proizvodna postrojenja
0 1 2 3 4 5
godine
Područja planiranja i vremenska razdoblja
Koordiniranje kratkoročnih i
dugoročnih planova
Kratkoročni plan treba doprinositi izradi

dugoročnog.
Nekad ometaju ostvarenje dugoročnih planova.
Npr. maleni dodaci pogonu mogu toliko neplanski

iskoristiti slobodno zemljište da je time osujećena
dugoročna upotreba zemljišta kao gradilišta za
veliki pogon.
Pronađite uljeza!
Količina
100
90
80 P
33
70
60 3
50
40
40 jedinica P
32 3 72000
30 jedinica
30
20
P
31 2 71000
10
73000
Studeni Prosinac Siječanj Veljača Ožujak Travanj Svibanj Lipanj P 1
Aktivnosti
13
P
12
2 71000
planirano
ostvareno P
11 2 72000
71000
planirano 4 7 10 17 26 40 60 90
P
22 3
ostvareno 2 4 7 11 18 30
73000
P
21 3
72000
BROJ SKLOPA: 20.60.008 TRAJANJE RADNI NALOG : 22. 4065
1 2 3 4 5 6 Vrije me
AKTIVNOST 01. MJESEC 2001. 02. MJESEC 2001.
RED.
BROJ
NAZIV DANI 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16
1 IZRADA OSOVINE 5
2 IZRADA ZUPČANIKA 10
MONTAŽA POGONSKE
3 5
OSOVINE
4 IZRADA KUĆIŠTA 8
5 IZRADA OSTALIH DIJELOVA 6
6 SASTAV REDUKTORA 7
7 ISPITIVANJE 2
METODE LINIJSKOG PLANIRANJA
 Prve i polazne metode u razvoju metoda planiranja

 Temelje se na 1-dimenzionalnim grafičkim
prikazima trajanja aktivnosti:
▪ Ganttov dijagram (gantogram)
▪ Transplan
▪ Linija balansa (eng. Line Of Balance, LOB)
▪ Gray-Kiddov algoritam
▪ Ortogonalni planovi
▪ Ciklogrami
Gantt-ov dijagram
 Henry L. Gannt prijelaz 19.-20.st. (Gantt,1903)

 Kombinirani tablično-grafički prikaz podataka o
aktivnostima
 Gantt-ov dijagram je efikasno sredstvo za planiranje
proizvoda ili poslova s malim brojem aktivnosti koje
nisu u složenoj međusobnoj ovisnosti.
Gantt-ov dijagram
Na apscisi je prikazana vremenska skala, a s njom

paralelno na potrebnom razmaku u definiranom mjerilu
linije koje predstavljaju planirano vrijeme obavljanja
operacija na dijelu, sklopu ili proizvodu, kao i opterećenja
radnih mjesta ili proizvodnih odjeljenja u određenom
vremenu.
Aktivnosti ili planski zadaci definirani su na vertikalnoj
osi određivanjem:
• početka,
• ukupnog trajanja,
• završetka.
Gantt-ov dijagram
BROJ SKLOPA: 20.60.008 TRAJANJE RADNI NALOG : 22. 4065
AKTIVNOST 01. MJESEC 2001. 02. MJESEC 2001.

RED.
BROJ
NAZIV DANI 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16
1 IZRADA OSOVINE 5
2 IZRADA ZUPČANIKA 10
MONTAŽA POGONSKE
3 5
OSOVINE
4 IZRADA KUĆIŠTA 8
5 IZRADA OSTALIH DIJELOVA 6
6 SASTAV REDUKTORA 7
7 ISPITIVANJE 2
Gantt-ov dijagram
• Kasnije dopune i poboljšanja:

• Crtanje potreba radnika, ostalih kapaciteta i potrebnih
resursa, troškova, radni kalendar
• Povezivanje aktivnosti (uspostavljanjem ovisnosti
između vezanih aktivnosti) i vezanosti na rokove
završetka, kritične aktivnosti
• Prijava gotovosti pojedinih aktivnosti i praćenje
ukupne gotovosti (krivulja progresa) - u cilju praćenja
stanja crtamo linije realizacije drugom bojom ili
crtkanim linijama.
• Histogrami, dijagrami (cashflow, opterećenja resursa,
radni sati i troškovi radnika, ...)
Krivulja progresa
UKUPNO
POSLA
100 %
90
80
70
60
50
Y
40
30
X
20
10
01 02 03 04 05 VRIJEME
(MJESECI)
MS Project
eProject
Daptiv
dotProject
Open Workbench
Milestone
Professional
Primavera
Project Engine
jxProject
AtTask
Gantt
projekt
Prednosti i nedostaci
Dobre strane Gantt-ovog dijagrama su:

• preglednost,
• jednostavna i laka izrada (za mali broj aktivnosti),
• jednostavna prijava gotovosti.
Nedostaci Gantt-ovog dijagrama su:
• teškoća u izradi i nepreglednost kod velikog broja
aktivnosti,
• ne vodi računa o resursima kod raspoređivanja
aktivnosti ili operacija,
• prijavljivanje gotovosti je neprecizno i teško je znati
ukupnu gotovost u traženom trenutku,
• svaka promjena i rebalans zahtjeva izradu novog
plana,
• podaci koji se dobiju iz Gantt-ovog dijagrama su
Linija balansa –
LOB-Line Of Balance
Razvijen 1941.
Uspješno primijenjena u vojnom pomorstvu SAD-a u II
svjetskom ratu.
LOB omogućava prikazivanje ukupnog vremena na realizaciji
projekta, praćenje ostvarenog vremena i gotovost
komponenti za određeni presjek vremena.
Linija balansa je u stvari pomoćna metoda za prikazivanje
ukupnog stanja i analizu gotovosti komponenti.
Na sljedećim slikama prikazuje se fiktivni plan proizvodnje po
mjesecima i primjer dijagrama LOB-a za proizvodnju i
montažu. Dijagram LOB-a prikazuje završenost svake od
komponenti.
Linija balansa –
LOB-Line Of Balance
Količina
100
90
80
70
60
50
40
40 jedinica
30
30 jedinica
20
10
Studeni Prosinac Siječanj Veljača Ožujak Travanj Svibanj Lipanj
planirano
ostvareno
planirano 4 7 10 17 26 40 60 90
ostvareno 2 4 7 11 18 30
Plan proizvodnje
Dijagram LOB-a
100
90
80
70
60
Količina
50 48 jedinica
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Komponente proizvoda
Dobre strane LOB-a su:

• pristup izboru ključnih aktivnosti za praćenje
ostvarivanja plana,
• mogućnost da se organiziranim praćenjem ključnih
aktivnosti brzo dobije pregled ukupnog stanja
proizvodnje.
Nedostaci LOB-a su:

• suviše je složena za praktičnu primjenu u uvjetima
pojedinačne i maloserijske proizvodnje,
• zahtijeva mnogo vremena u primjeni za veći broj
različitih proizvoda.
Gray-Kiddova metoda
Metoda Gray-Kiddov algoritam je prva metoda linijskih

dijagrama koja omogućava raspoređivanje u ovisnosti o
raspoloživim resursima.
Koraci Gray-Kiddovog algoritma su:
1. Izrada početnog plana bez provjere raspoloživosti resursa.
2. Analiza (grafička) potrebnih i raspoloživih kapaciteta.
3. Novi raspored aktivnosti ili operacija s pomaknutim
počecima prema raspoloživosti resursa dajući prednost
aktivnostima ili operacijama na proizvodu s većim
prioritetom.
Koraci 2 i 3 se ponavljaju dok se ne dobije plan s
aktivnostima kod kojih je za određeno vrijeme potrebni
kapacitet manji ili jednak raspoloživom.
4. Analiza kontinuiteta odvijanja aktivnosti ili operacija.
Zadatak je odrediti plan montaže triju proizvoda P1, P2, P3.
Potrebni ulazni podaci za zadatak su dani u tablicama ispod:
Ulazni podaci za proizvod P1
Operacija Vrsta radnika (GRM) Broj radnika (potrebnih) Vrijeme (TJ)
1 71000 2 3
2 72000 2 1
3 71000 1 2

1 72000 3 3
2 73000 3 2

1 73000 2 2
2 71000 3 2
3 72000 3 1
Raspoloživi radnici za montažu
Vrsta radnika (GRM) Broj radnika (raspoloživih)
71000 4
72000 4
73000 3
Prioriteti proizvoda (veći broj znači veći prioritet)

Proizvod Prioritet
P1 2
P2 3
P3 1
P1 = 1-6 TJ
Analiza neprekidnosti odvijanja aktivnosti P2 = 1-5 TJ
Konačni plan montaže P3 = 2-6 TJ
P
33
3
P
32 3 72000
P
31 2 71000
73000
P 1
Aktivnosti
13
P
12
2 71000
P
11 2 72000
71000
P
22 3
73000
P
21 3
72000
1 2 3 4 5 6 Vrije me
Dobre osobine Gray-Kidovog algoritma su:

• tijekom raspoređivanja vodi se računa o raspoloživim
resursima,
• omogućava dobar pregled aktivnosti i zauzeća kapaciteta za
plan.
Nedostaci Gray-Kiddovog algoritma su:

• za veći broj aktivnosti metoda je složena i rezultati postaju
nepregledni,
• nema definiranu međuzavisnost aktivnosti,
• nema mogućnost definiranja sadržaja aktivnosti,
• teška promjena jednom napravljenog plana,
• zahtjeva značajno vrijeme za izradu plana i analizu
iskorištenja kapaciteta.
Zadatak je odrediti plan montaže triju proizvoda P1, P2, P3.
Potrebni ulazni podaci za zadatak su dani u tablicama ispod:
Operacija Vrsta radnika Broj radnika (potrebnih) Vrijeme (TJ)
1 7000 3 4
2 8000 3 2
3 10000 2 3
4 9000 4 3
1 7000 4 2
2 11000 3 3
3 12000 2 4
1 10000 4 3
2 8000 5 3
3 11000 3 2
4 12000 3 3
Raspoloživi radnici za montažu
Vrsta radnika Broj radnika (raspoloživih)
7000 4
8000 5
9000 4
10000 4
11000 3
12000 5
Prioriteti proizvoda
Proizvod Prioritet
P1 3
P2 2
P3 1
P1 = 1-12 TJ
P2 = 5-13 TJ
Konačni plan montaže P3 = 4-14 TJ
t34 3
t33 3 12000
t32 5 11000
t31 4 8000
Aktivnosti
10000
t23 2
t22 3 12000
t21 4 11000
7000 t14 4
t13 2 9000
t12 3 10000
t11 3 8000
7000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Vrijeme
ORTOGONALNI PLANOVI
 Ortogonalni plan (i ciklogram, kao specijalna vrsta
ortogonalnog plana), predstavljaju aktivnosti linijama u
koordinatnoj ravni, sa osima 'prostor' i 'vrijeme', čime se
otklanja nedostatak Gantograma, ali ovako prezentiran
plan prihvatljiv samo za projekte čije su aktivnosti koje su
linearno raspoređene u prostoru!!!
 Grafička metoda za dinamičko planiranje koja uz
vremenski prikaz slijeda radova prikazuje i mjesto na
objektu gdje se ti radovi izvršavaju
 Najčešća primjena kod razvučenih objekata koji u
sastavu trase imaju tzv. objekte “prepreke", most,
vijadukt, nasip, tuneli, željeznice, vodovodi…
ORTOGONALNI PLANOVI
 Primjena: objekti koji imaju
izraženu jednu dimenziju
(ceste, kanali, pruge, ...)
 Karakteristike:
◼ Velika preglednosti i
čitljivost
◼ U svakom trenutku se
može očitati stanje
radova
◼ Jednostavna kontrola
ORTOGONALNI PLAN
VRIJEME
KOLNIK
ZEMLJ. RADOVI
KM
CESTA
CIKLOGRAMI
 Vrsta ortogonalnih planova koja je posebno pogodna za
prikazivanje radova koji se odvijaju kontinuirano, odnosno
ciklički se ponavljaju
 Danas se koriste u kombinaciji s mrežnim planiranjem
 Prednosti :
◼ Veza između prostora (lokacija) i vremena
◼ Vizualizacija toka napredovanja radova
◼ Jasan redoslijed radova
◼ Tokovi rada više odgovaraju prirodi posla od pojedinačnih
aktivnosti
◼ Tijek rada je osnovna tehnološka i organizacijska jedinica
◼ Radne brigade se formiraju po tokovima rada
CIKLOGRAMI
CIKLOGRAMI
 Nisu jasno prikazane veze između aktivnosti i tokova

 Ne uočava se kritičan put i vremenske rezerve po
aktivnostima
 Bolji rezultati u kombinaciji s mrežnim planom i
Gantogramom
CIKLOGRAMI
Prednosti ciklogramskog planiranja su sljedeće:

❑ omogućava brz, lak i detaljan uvid u stanje radova,
❑ postoji mogućnost lake promjene, odnosno korekcije
plana,
❑ kod planiranja se lako izbjegavaju štetni vremenski i
prostorni razmaci i moguće je idealno planirati punu
paralelizacijuodvijanja radova,
❑ s obzirom na brzo i lako sagledavanje promjena,
omogućeno je poduzimanje brzih intervencija.
Ciklogrami za razradu
pojedinih složenih Ciklogram
aktivnosti (grupe ili faze
radova Mrežni planovi u
proračunu koriste
ciklograme, a iz njih
se izvode gantogrami
Gantogrami za
„grublji” Mrežni
Gantogram
razumljiviji prikaz plan
(generalizirani ili
po dijelovima
projekta)
Metode mrežnog planiranja
Metode mrežnog planiranja zasnivaju se na primjeni

teorije grafova, moderne algebre i matematičke statistike.
Sve do pronalaska i razvoja metoda mrežnog planiranja,
nisu postojale odgovarajuće metode kojima su se mogli
planirati i pratiti složeni i kompleksni poslovi, od prvih
priprema posla do isporuke proizvoda ili predaje
postrojenja kupcu odnosno investitoru.
Najčešće se ovakav složeni posao izgradnje nekog
postrojenja, razvoja novog proizvoda i slično naziva
projekt.
Mrežni dijagram
Metode mrežnog planiranja koje se zasnivaju na grafičkom

prikazu redoslijeda aktivnosti i njihovih međusobnih
ovisnosti – MREŽNOM DIJAGRAMU, uklanjaju nedostatke
metoda linijskog planiranja time što se definira struktura
projekta i to neovisno o analizi vremena.
Pod analizom strukture podrazumijevamo uspostavljanje

logičkog redoslijeda i međusobne zavisnosti aktivnosti.
Analiza vremena omogućuje računanje početka i završetka
aktivnosti te rezerve vremena.
Mrežni dijagram
Poznat je iz teorije grafova kao KONAČAN graf. U toj teoriji

nalazimo niz grafova kojima je moguće pomoću vrhova ili
događaja i veznih linija ili dužina grafički prikazivati slučajeve
mreža različitih procesa, tokova itd.
Veznim linijama se dodjeljuju različita značenja, npr:

transportni putovi, ceste, smjerovi informacijskih tokova,
električne mreže itd. Time i događaj dobiva svoje praktično
značenje: transportna raskrižja, cestovna raskrižja, mjesta
korištenja informacija itd.
Mrežni dijagram
Metode mrežnog planiranja omogućavaju:

• izvođenje vremenskih proračuna mrežnog
dijagrama,
• optimalnu raspodjelu resursa,
• traženje najboljeg ekonomskog rješenja
projekta (korištenjem vremenskih rezervi
aktivnosti),
• određivanje vjerojatnosti realizacije.
Mrežni dijagram
Metode mrežnog planiranja se međusobno razlikuju po:

• načinu grafičkog prikazivanja MD-a (ADM i PDM ili AOA i
AON),
• analizi vremena (da li su orijentirani na događaje ili na
aktivnosti),
• određivanju trajanja aktivnosti,
• načinu određivanja međusobnih ovisnosti aktivnosti,
• načinu određivanja vjerojatnosti realizacije,
• algoritmima za optimalizaciju troškova i raspodjele
resursa,
• načinima kako se uključuju u proces upravljanja i
rukovođenje projektom.
Osnovne koristi u primjeni
metoda mrežnog planiranja
• lako razumljiv i pregledan plan izrade, popravka ili remonta,
• jednoznačno je predstavljen logični tijek radova i međusobna
ovisnost aktivnosti,
• priprema i izrada proizvoda obavlja se temeljitije s više
kvantificiranih podataka, jer je to nužno za utvrđivanje aktivnosti
mrežnog dijagrama,
• omogućava se uočavanje krajnjeg roka izrade određivanjem
rokova pojedinih aktivnosti,
• lako se uočavaju aktivnosti čijim se skraćivanjem postiže
smanjivanje ukupnog trajanja izrade,
• praćenjem aktivnosti dobivaju se podaci o odstupanju od
planiranog vremena i o očekivanim zakašnjenjima pri izradi
proizvoda,
• moguća je analiza ostvarenih zakašnjenja nakon izrade proizvoda,
• moguća je informatička obrada svih potrebnih podataka.
Nedostaci ručne izrade mrežnih
dijagrama
 prilikom izrade mrežnih dijagrama ne uzimaju se u

obzir raspoloživi resursi,
 ako se radi o više mrežnih dijagrama oni su
međusobno neovisni, što praktično nije slučaj,
 za izradu alternativnih planova potrebno je uvijek
ponovo raditi mrežni dijagram,
 nema povezanosti sa stanjem u proizvodnji,
 nakon svakog prijavljivanja stanja aktivnosti treba
ponovo nacrtati mrežni dijagram i izvršiti vremensku
analizu.
AKTIVNOST
Dio ukupnog zadatka koji čini cjelinu - sa stanovišta izvođenja i

ekonomskog stajališta
Aktivnost kao elemenat mrežnog dijagrama može imati sljedeća
značenja:
•Radni proces – zahtjeva utrošak vremena i sredstva – STVARNA
AKTIVNOST;
•Čekanje (proces koji traži samo utrošak vremena, ne troši sredstva –
hlađenje odljevka) – AKTIVNOST NA ČEKANJU;
•Logička zavisnost koja ne troši vrijeme ni sredstva - FIKTIVNA
AKTIVNOST.
Aktivnost se može definirati tako
•Da joj se precizno može odrediti početak
•Trajanje
•Završetak
•Izvršitelji
DOGAĐAJ
• Događaj se definira kao trenutak početka ili završetka

jedne ili više aktivnosti ili cijelog projekta.
• On ne troši ni vrijeme ni sredstva. Kada se odredi
vremenski termin zbivanja događaja, onda on predstavlja
rok.
• Za razliku od aktivnosti, događaj se odigrava trenutno i
odražava stanje u kome nema nikakve aktivnosti i uvjet da
druge aktivnosti mogu započeti.
• Početni događaj predstavlja stanje u kome neka aktivnost
može da započne, a završni događaj je trenutak koji
odražava njen završetak.
• Početni događaj nema prethodnu aktivnost, a završni
događaj nema narednu aktivnost.
Trajanje aktivnosti
• Proračun trajanja plana može biti stohastički i
deterministički.
• Stohastičko (probabilističko) određivanje trajanja aktivnosti
provodi se grubo kao jedna procjena, kada nema druge
mogućnosti ili kada se radi o aktivnostima manje važnosti, a
inače na temelju tri veličine (npr. kod PERT metode):
optimističkog, pesimističkog i normalnog vremena izvršenja
• Deterministički (determinizam, pogled na svijet po kojem je
sve što postoji uvjetovano i nužno određeno, neslobodno,
neslučajno.) izračun trajanja aktivnosti provodi se na
temelju: količine rada, učinka stroja ili radnika, broja radnih
resursa (radnika ili strojeva - ovisno o raspoloživosti) i
radnog vremena .
Mrežni dijagram
Postupak izrade mrežnog dijagrama sadrži dvije osnovne

faze:
• analiza strukture,
• analiza vremena.
Pod analizom strukture podrazumijeva se utvrđivanje

slijeda i uzajamnog odnosa među aktivnostima.
Mrežni dijagram
Analiza vremena ima slijedeće faze:

• trajanje aktivnosti,
• računanje početak i završetaka,
• računanje kritičnog puta
• vremenski zazori
• izrada plana.
Mrežni dijagram je slika odnosno grafički prikaz naše

zamisli o pripremi proizvodnje i izradi proizvoda.
Mrežni dijagram može biti orijentiran na događaje ili na

aktivnosti.
Mrežni dijagram
Mrežni dijagram se sastoji od grana i čvorova, a značenje grana i

čvorova se razlikuje u osnovnim načinima grafičkog prikazivanja
strukture projekta:
• mrežni dijagram sa aktivnostima na granama (‘i-j’ mrežni
dijagrami, engl. AOA-Activity on Arrow ili ADM-Activity
Diagramming Method, napr. CPM),
• mrežni dijagram sa aktivnostima u čvorovima (blok mrežni
dijagrami, engl. AON – Activity on Node ili PDM – Precedence
Diagramming Method, napr. MPM),
• mrežni dijagram s događajima u čvorovima (događajni mrežni
dijagram, engl. EON –Event on Node, napr. PERT),
• mrežni dijagram događaja odluke (engl. CDM-Conditional
Diagramming Method, napr. GERT).
Čvor pokazuje događaje
Strjelica pokazuje
tehnološku vezu između
Početak čvorova
izrade dijela
A
Završetak
izrade dijela
AiB
______________________________
Završetak
Početak montaže
montaže
sklopa A i B
Početak
izrade dijela
B
Mrežni dijagram s događajima u čvorovima

Čvor pokazuje trenutak početka i završetka aktivnosti
Izrada dijela A
Montaža sklopa A i B
Izrada dijela B
Aktivnost
Mrežni dijagram sa aktivnostima na granama
Čvor prikazuje aktivnost
Izrada dijela A
Montaža sklopa
AiB
Izrada dijela B
Strjelica pokazuje
tehnološku vezu između
aktivnosti
Mrežni dijagram sa aktivnostima u čvorovima

Podjela mrežnih dijagrama
Mrežni dijagrami orijentirani Mrežni dijagrami orijentirani

aktivnostima događajima
Mrežni dijagram s Mrežni dijagram s Mrežni dijagram s Mrežni dijagram
aktivnostima na aktivnostima na događajima na događaja odluke
strelicama čvorovima čvorovima
Grafički
prikaz
mrežnog
dijagrama
Aktivnost: Tehnološka veza: Aktivnost:

Aktivnost:
Elementi
mreže fiktivna
( fiktivna)
Događaj:
( fiktivna) Događaj:
Događaj:
Tehnološka veza: nekoliko tipova
događaja
Određivanje
trajanja Deterministički (procjenom) Stohastički (statistička razdioba)
aktivnosti
Poznatija
CPM MPM PERT GERT
metoda
Analiza strukture
Analiza strukture ima tri faze:

• izrada popisa aktivnosti,
• crtanje mrežnog dijagrama,
• kontrola mrežnog dijagrama.
Popis aktivnosti sadrži sve aktivnosti i njihovu međusobnu

vezu. U ovoj fazi aktivnosti još uvijek nisu utvrđene
trajanjem. Nakon sastavljanja popisa aktivnosti njihova
međusobna veza može biti prikazana tablicom ovisnosti
ili mrežnim dijagramom.
Zadatak tablice ovisnosti je da olakša crtanje početnog mrežnog
dijagrama.
Tekuće aktivnosti
1 2 3 4 5 6 7`
Prethodne aktivnosti
1 X X
2 X
3 X
4 X
5
6 X
7` X
2 7'
1 3 4 5
6
CRTANJE DIJAGRAMA S AKTIVNOSTIMA
NA STRELICAMA - “i-j dijagrami”
Osnovni pojmovi vezani uz mrežne dijagrame:

• aktivnost – simbol je dužina orijentirana strelicom i
predstavlja smjer odvijanja aktivnosti
• fiktivne aktivnosti – trajanje = 0 i služi samo za
utvrđivanje zavisnosti među drugim aktivnostima
• događaj – označava se brojem događaja i najranijim i
najkasnijim početkom aktivnosti (simbol je kružnica)
• put – niz aktivnosti koji su međusobno povezani
događajima
• kritični put – ima najduže vrijeme trajanja i nema zazora
između najranijeg i najkasnijeg početka aktivnosti.
16
17 20 22 23
18 19 21
NEISPRAVNO ISPRAVNO
Kod crtanja
mrežnog
dijagrama s
aktivnostima
na strelicama
aktivnosti i
događaji
povezuju se po
određenim
pravilima
prema
slijedećim SERIJSKA VEZA AKTIVNOSTI
slikama:
1-2 2-3
1 2 3
POJAM FIKTIVNE AKTIVNOSTI
NEISPRAVNO
1 2 3 4
ISPRAVNO
3
2-3
1 2 4 5
PRIMJER FIKTIVNE AKTIVNOSTI

NEISPRAVNO
1 1-3 3-4 4
2 2-3 3-5 5
ISPRAVNO
1 1-4 4 4-6 6
3-4
2 2-3 3 3-5 5
VEZA VIŠE AKTIVNOSTI
1-4
1
2-4 4-5
2 4 5
3-4
3
POČETAK VIŠE AKTIVNOSTI

3
1 2 4
PRIMJER PETLJE U MREŽNOM DIJAGRAMU
1 3 5 7
2 4 6 8
Označavanje u mrežnom dijagramu s
aktivnostima na strelicama
i < j
i j
Iz nekoliko razloga poželjno je da broj početnog događaja

aktivnosti bude manji od završnog događaja aktivnosti.
Razlozi su sljedeći:
- jednostavnije je pronalaženje aktivnosti u mreži, jer brojevi
stalno rastu s lijeva na desno,
- rastući je redoslijed što olakšava kontrolu obuhvaćanja svih
aktivnost (naročito kada se mreža proračunava ručno),
- neki programi na elektroničkim računalima zahtijevaju striktno
poštivanje rastućih brojeva događaja,
- otežano je vraćanje na neki od prethodnih događaja, tj. teže se
otkriva petlja.
Numeriranje događaja
Da bi se aktivnosti unutar mreže mogle identificirati, vrši se

numeriranje događaja i to:
- rednim brojevima od 1 dalje,
- parnim brojevima,
- rastućim brojevima po 5, tj. 5, 10, 15 itd.

Numeriranje događaja
Rastuće numeriranje događaja osigurava primjena Fulkerson-

ovog pravila označavanja događaja, koje glasi:
1. Početni događaj mreže numerira se početnim brojem, te se
sve aktivnosti koje izlaze iz početnog događaja precrtavaju
pri svom vrhu (pri samoj strelici).
2. Sljedeće veće brojeve dobivaju samo oni događaji u kojima
završavaju sve samo precrtane strelice (aktivnosti). Ako ima
više prethodno precrtanih strelica, uobičajeno je da se novi
brojevi događajima daju sistemom odozgo prema dolje, što
međutim nije nužno.
3. U novo numeriranim događajima (prema točki 2) potraže se
strelice koje iz njih izlaze, te se ponovo pri vrhu precrtavaju.
OZNAČAVANJEdogađaja
Označavanje DOGAĐAJA po
PO Fulkerson-ovom
FULKERSONOVOM PRAVILU
pravilu
PRVI KORAK
1 2
DRUGI KORAK
Metode analize vremena u
mrežnim dijagramima
Najpoznatije metode vremenske analize mrežnih dijagrama su:
◼ CPM - metoda kritičnog puta (Critical Path Method)
◼ PERT - metoda ocjene i revizije programa (Program

Evaluation and Review Technique)
◼ MPM - metra potencijalna metoda (Metra Potential

Method)
◼ PDM - Precedence Diagramming Method
◼ GERT - Graphical Evaluation and Review Technique

U stručnoj literaturi modifikacije ovih metoda imaju razne skraćenice i
međusobno se razlikuju metodološki. Neke od njih su:
TOPS (The Operational PERT System),
GE/CPM (CPM General Electric),
CPS (Critical Path Scheduling),
CPPS (Critical Path Planing and Scheduling),
PEP (Program Evalution Procedure),
CPA (Critical Path Analysis),
CPP (Critical Path Programming),
HEPP (Hoffman Evaluation Program and Procedure),
LESS (Least Cost Estimating and Scheduling),
RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling),
SCANS (Scheduling and Control by Automated Network System),
RITE (Rapid Information Technique for Evaluation),
MAPS (Multivariate Analysis and Prediction of Schedules),
DBPS (Decision Box Planning and Scheduling),
MS (Multiship, Multishop).
Metoda kritičnog puta CPM
razvijena 1957. za planiranje remonta kemijskih postrojenja.
i ti,j j
ti(0) ti(1) tj(0) tj(1)
• ti,j - procijenjena duljina trajanja aktivnosti i-j

• i - oznaka početnog događaja aktivnosti i-j
• j - oznaka završnog događaja aktivnosti i-j
• ti(0) - najraniji početak aktivnosti i-j
• ti(1) - najkasniji početak aktivnosti i-j
• tj(0) - najraniji završetak aktivnosti i-j
• tj(1) - najkasniji završetak aktivnosti i-j
Aktivnosti kod kojih je ti,j = tj(1) - ti(0) nazivamo kritičnim

aktivnostima. Prema tome kritična aktivnost i-j zadovoljava:
tj(1) - ti(0) - ti,j =0

ti(0) = ti(1), tj(0) = tj(1)
Normalne aktivnosti, kod kojih je tj(1) - ti(0)-ti,j >0 imaju

ukupnu vremensku zalihu koja se računa:
UVZi,j = tj(1) - ti(0) - ti,j

Slobodna vremenska zaliha - pokazuje za koliko se vremenskih

jedinica može pomaknuti rok najranijeg početka aktivnosti i-j, a da
se ne ugroze počeci aktivnosti koje slijede aktivnost i-j. Slobodna
vremenska zaliha će se pojaviti pri najranijem završetku
promatrane aktivnosti i najranijem početku naredne aktivnosti
kada se u jednom događaju završavaju najmanje dvije aktivnosti.
SVZi,j = tj(0) - ti(0) - ti,j
ti,j SVZi,j
(0) (1) (0) (1)

ti ti tj tj
Nezavisna vremenska zaliha - aktivnosti i-j pokazuje za koliko

se terminskih jedinica može produžiti vrijeme trajanja aktivnosti
i-j ili pomaknuti rok najranijeg početka aktivnosti.
NVZi,j = tj(0) - ti(1) - ti,j

ti,j NVZi,j
(0) (1) (0) (1)

ti ti tj tj
Podaci za mrežni dijagram
Oznaka Dužina Naredne

aktivnosti trajanja aktivnosti
1-2 10 2-3, 2-5, 2-4
2-3 5 3-7
2-4 10 4-5, 4-6
2-5 4 5-7
4-5 0 5-7
4-6 8 6-7
3-7 5 -
5-7 10 -
6-7 4 -
Mrežni dijagram
KP: 1-2, 2-4,4-6, 6-8 5 3 5

UVT = 32 TJ 15 27
1 10 2 4 5 10 7
0 0 10 10 20 22 32 32
10 4 8 6 4
20 20 28 28
Računanje vremenskih zaliha
AKTIVNOST
NAJKASNIJI
NAJRANIJI
TRAJANJE
UVZ
NVZ
SVZ
POČ. ZAV. POČ. ZAV. UVZi,j = tj(1) SVZi,j = tj(0) NVZi,j = tj(0) -
i j tij ti(0) tj(0) ti(1) tj(1) - ti(0) - ti,j - ti(0) - ti,j ti(1) - ti,j
1 2 10 0 10 0 10 0 0 0
2 3 5 10 15 10 27 12 0 0
2 4 10 10 20 10 20 0 0 0
2 5 4 10 20 10 22 8 6 6
4 5 0 20 20 20 22 2 0 0
4 6 8 20 28 20 28 0 0 0
3 7 5 15 32 27 32 12 12 0
5 7 10 20 32 22 32 2 2 0
6 7 4 28 32 28 32 0 0 0
Metoda ocjene i revizije
programa PERT
Metoda ocjene i revizije programa – PERT (Program
Evaluation and Review Technique) razvijena je 1958. godine
od strane W. Fazara i stručnjaka iz Special Project Office of
the United States Navy, Lockheed Aircraft i konzultantske
tvrtke Booz, Allen and Hamilton.
Primjena je počela prilikom razvoja vojnog projekta Polaris
(sustava naoružanja) gdje je ostvareno skraćenje od gotovo
dvije godine. Primjenjuje se za planiranje projekata koji se
rade prvi put, a vrijeme trajanja aktivnosti određuje se
statističkim proračunom.
PERT metoda se obično koristi za istraživačke projekte čije
se aktivnosti rade po prvi put, pa se ne zna stvarno trajanje.
Budući da je nepoznato stvarno trajanje pojedinih ili svih
aktivnosti pristupa se procjenjivanju trajanja svake.
programa PERT
U tehnici PERT za svaku se aktivnost zahtijevaju tri procjene
aktivnosti i to (Petrić, 1974; Vila, 1983; Čala, 1983):
• Optimistično vrijeme (a) predstavlja vremensko trajanje
aktivnosti koje se pri njenom izvođenju može dogoditi samo
pod vrlo povoljnim uvjetima i okolnostima. Praktično uzevši,
tako povoljan tijek izvođenja aktivnosti mogao bi se dogoditi
s malom vjerojatnošću (5%).
• Najvjerojatnije vrijeme (b) predstavlja vremensko trajanje
aktivnosti koje ima u praksi najveću pojedinačnu
vjerojatnost da se ostvari.
• Pesimistično vrijeme (c) predstavlja vremensko trajanje
aktivnosti koje se može dogoditi samo u vrlo nepovoljnim
okolnostima izvođenja određene aktivnosti. Praktički uzevši,
ovakav slučaj mogao bi se dogoditi s vjerojatnošću (5 %).
programa PERT a
Ova se vremena nazivaju procijenjena vremena trajanja
aktivnosti i upisuju se iznad svake aktivnosti u mrežnom
dijagramu.
a–b–c
6 – 9 – 18
Upisivanje vremena trajanja aktivnosti

Smatra se da se procjena vremena trajanja aktivnosti podvrgava
jednoj matematičko-statističkoj razdiobi, tzv. (beta) razdiobi,
(Vila, Leicher, 1983; Čala, 1983).
Ova razdioba može biti simetrična i asimetrična.
2 1
vjerojatnost
vjerojatnost
a b c t a1 b2 b1 c1 t
a2 c2
Simetrična razdioba Asimetrična razdioba
Asimetrična na lijevo znači da je a1 (optimistično vrijeme) jako
udaljeno od vremena trajanja aktivnosti s najvećom pojedinačnom
vjerojatnošću.
Kod asimetričnosti na desno, c2 (najčešće u PERT tehnici) je jako
udaljen od točke b2 (mod krivulje).
Ako ta tri slučaja prikažemo na jednoj aktivnosti imamo sljedeće
vrijednosti:
a)simetrična razdioba
4 – 8 – 12
b) asimetrična razdioba na lijevo
4 – 10 – 12
c) asimetrična razdioba na desno

4 – 6 – 12
Osim procijenjenih vremena, izračunava se i očekivano
vrijeme trajanja aktivnosti (t), kojim se vrše svi dalji proračuni
rokova:
a + 4b + c
t=
6
Ovo vrijeme upisuje se u mrežnom dijagramu ispod aktivnosti.
a–b–c
t
•a - optimistično vrijeme trajanja,

•b - najvjerojatnije vrijeme trajanja,
•c - pesimistično vrijeme trajanja,
•t - izračunato vrijeme trajanja.
Red. broj Poč. dog. Zav. dog. NAZIV AKTIVNOSTI a b c t
1 1 2 DOVOŽENJE NA RM 0,7 1 1,5 1,03
2 2 3 DEMONTAŽA AKUMULATORA 2 3 4 3
3 2 4 DEMONTAŽA GUSJENICA SA VOZILA 6 7 8 7
4 3 6 DEMONTAŽA EL. POKRETAČA 1 2 3 2
5 4 7 DEMONTAŽA KOTAČA I OSOVINA 44 46 50 46,33
6 5 9 ISP. TEK I DEMONT. PR. ZRAKA 3 4 5 4
7 6 8 DEMONTAŽA VENTILATORA 2 3 4 3
8 9 10 DEMONTAŽA KROV. PL. I HLADNJAKA 20 22 25 22,17
9 10 11 DEMONT. REZER. ULJA I MJENJAČA 7 8 10 8,17
10 7 16 REMONT POTP. KOTAČA 17 19 22 19,17
11 11 12 DEMONTAŽA MOTORA 12 14 18 14,33
12 12 13 DEMONTAŽA MULTIPLIKATORA 17 19 23 19,33
13 12 17 PRIPREMA MOTORA ZA UGRADNJU 9 10 13 10,33
14 13 14 ČIŠĆENJE TIJELA 1 2 3 2
15 14 17 DEMONT. POPRAV. I ISP. GL. SPOJKE 45 47 54 47,83
16 8 15 DEMONTAŽA I POPRAVAK GRIJAČA 20 22 26 22,33
17 15 18 POPRAVAK EL. INSTALACIJE 58 60 65 60,5
18 16 19 UGRADNJA BRTVI, OSOVINA I KOTAČA 61 65 68 64,83
19 19 22 UGRADNJA G.P. 8 9 11 9,17
20 18 21 UGRADNJA GRIJAČA I AKUMULATORA 7 8 9 8
21 17 20 UGRADNJA I PODEŠAVANJE MOTORA 27 29 32 29,17
22 20 21 ZAMJENA GUMENIH DIJELOVA 11 12 14 12,17
23 21 22 PUŠTANJE MOTORA U RAD I PODEŠ. 16 19 22 19
24 22 23 KONTROLA POPRAVAKA 2 5 7 4,83
25 23 24 PROBNA VOŽNJA I OTKR. NEIS. 13 18 22 17,83
26 2 5 FIKTIVNA AKTIVNOST 0 0 0 0
3 6 8
2-3-4 1-2-3 2-3-4 20,22,26
4,03 12,03 6,03 34,2 9,03 42,37 1
3 2 3 22,33
2 3 6
0 -0 -0
0-0-0
0 -0 -0
9-10-13
0
0
2
10,33
1 2 5 9 10 11 12 13
0,7-1-1,5 0-0-0 3-4-5 20-22-25 7-8-10 12-14-18 17-19-23 1-2-3
0 0 1,03 1,03 8,03 8,03 12,03 12,03 34,2 34,2 42,37 42,37 56,7 56,7 76,03 76,03 3
1,03 0 4 22,17 8,17 14,33 19,33 2
1 1 4 5 9 10 11 12
0-0
-0
0
4 7
6-7-8 44-46-50 17-19-22
8,03 8,03 54,36 76,03 4
7 46,33 19,17
2 4
BROJ
DOGAĐAJA
NAJKASNIJE
VRIJEME POČETKA
NAJRANIJE
VRIJEME POČETKA
DOGAĐAJ PREMA KOJEM JE ODREĐENO NAJRANIJE
VRIJEME POČETKA
15 18
20,22,26 58-60-65 16-19-22
1 78,03 94,53 138,53 155,03
22,33 60,5 19
14 15
0-0-0
9-10-13
0
2
10,33
0-0-0
0
14 17 20 21 22 23 24
1-2-3 45-47-54 27-29-32 11-12-14 16-19-22 2-5-7 13-18-22
3 78,03 78,03 125,86 125,86 155,03 155,03 167,2 167,2 186,2 186,2 191,03 191,03 208,86 208,86
2 47,83 29,17 12,17 19 4,83 17,83
13 14 17 20 21 22 23
0-0-0
0
0-0
-0
0
16 19
17-19-22 61-65-68 8-9-11
4 78,03 102,37 142,86 167,2
19,17 64,83 9,17
14 16
Transplan
Transplan predstavlja tehniku mrežnog dijagrama u
vremenskoj skali i uglavnom vrijedi za projekte s manjim
brojem aktivnosti ili za vizualno pogodniji oblik
prikazivanja mrežnog dijagrama u obliku linijskih
dijagrama.
Kod planiranja poslova, metoda Transplan koristi se za
prikazivanje mrežnih dijagrama u preglednijem obliku.
Transplan
Kritični put se crta dvostrukom linijom dok se crtkanim
linijama predočavaju vremenske rezerve pojedinih
aktivnosti, a oznake aktivnosti unose se iznad linije. Ovdje
je bitno naglasiti da se sve aktivnosti crtaju u najranijem
početku.
Okomitim linijama (označene brojevima) prikazujemo
događaje.
Simboli prikazivanja aktivnosti u Transplanu su:
aktivnost
aktivnost na kritičnom putu
rezerve vremena
Transplan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
8
B
2
3 E 5
I K
C
7
F
5
A 7
1
3 J
D
4
2 H
4 6
Primjer Transplan dijagrama

Kapacitet osnovnih sredstava
Prije puštanja tvornice u rad precizno se utvrđuje njena
sposobnost obujma izvršenih poslova i radnih zadataka za koji
se osniva, a promatrana kroz određene vremenske periode
(dane, mjesece, godine).
Npr. poduzeće za proizvodnju obuće „Borovo” ima instalirani kapacitet
proizvodnje milion pari obuće u godini.
Tako se dolazi do kategorije kapacitet osnovnih sredstava.
Zaključak: kapacitet osnovnih sredstava je sposobnost
sredstava za rad u upotrebi da u određenom vremenu (dan,
mjesec, godina) proizvede određenu količinu materijalnih
dobara ili usluga.
Pretpostavka: optimalna upotreba radne snage, uredna
snabdjevenost ostalim elementima neophodnim za odvijanje
poslovnog procesa (energija, sirovine, itd).
Kapacitet osnovnih sredstava
Kapacitet osnovnih sredstava u poduzeću poznata je

veličina i on se izražava kroz količinu proizvedenih
materijalnih dobara ili kroz broj izvršenih usluga u
određenom vremenu.
Ponekad se kapacitet osnovnog sredstva izražava
sposobnošću određenog uređaja, stroja da u zadanom
vremenu utroši određenu količinu sirovina.
Kapacitet u poduzeću može se promatrati kroz sposobnost
proizvodnje dobara i usluga svih sredstava za rad u
upotrebi i onda je to kapacitet osnovnih sredstava poduzeća.
Mogu se utvrđivati kapaciteti nekih dijelova poduzeća
(nekih pogona), a može se iskazivati i kapacitet
pojedinačnog sredstva za rad (stroj).
Osnovna sredstva
Osnovna sredstva prema svojoj strukturi korištenja se
dijele kao:
❑ aktivna osnovna sredstva
▪ osnovna sredstva u upotrebi
▪ osnovna sredstva izvan upotrebe
❑ osnovna sredstva u pripremi
Kada govorimo o osnovnim sredstvima i njihovom

funkcioniranju u proizvodnom procesu susrećemo se sa
dva vrlo značajna pojma:
❑ kapacitet
❑ amortizacija
Kapaciteti
Pod kapacitetom se podrazumijeva mogućnost ili
sposobnost stroja, opreme ili čovjeka da obavi određeni
posao definiran tehnološkim operacijama ili aktivnostima.
Sposobnost nekog sredstva za rad da u određenom
vremenskom intervalu (t) proizvede određenu količinu
učinka (Q) naziva se kapacitetom (K) tog sredstva za
rad.
Q
K=
t
Kapaciteti
To su veličine koje su raspoložive za realizaciju
ugovorenih poslova, a istovremeno to su potencijali na
temelju kojih ugovaramo poslove i usluge.
Kapaciteti moraju zadovoljiti tehnološke i troškovne
zahtjeve, koji se postavljaju za obavljanje poslova na
racionalan i ekonomski opravdan način.
Kapaciteti se mogu prikazivati i računati u sljedećim
veličinama i jedinicama:
• vremenski (sati, norma sati, minute, dani itd.),
• energetski (kilovat, megavat, kilodžul itd.),
• količinski (komada/sat, m3/sat, tona/sat itd.),
• vrijednosni (kuna itd.).
Kapaciteti
Vremenske jedinice koristimo u pojedinačnoj,
maloserijskoj i serijskoj proizvodnji, a i količinske jedinice
se mogu preračunati u vremenske. Ovisno o vremenu
rada u jednoj smjeni, broju smjena u jednom danu te
broju radnih dana u mjesecu, možemo izračunati
kapacitet u vremenskim jedinicama za bilo koji period
vremena.
Energetski kapacitet koristimo u proizvodnji energije

(termoelektrane, nuklearne elektrane, toplane,
nekonvencionalni obnovljivi izvori energije itd.).
Kapaciteti
Količinski kapacitet se najčešće koristi u kontinuiranoj i
velikoserijskoj komadnoj proizvodnji (proizvodnja
cementa, proizvodnja šećera, proizvodnja ulja,
proizvodnja limenki, proizvodnja automobila itd.).
Vrijednosni kapacitet se koristi u iznajmljivanju

proizvodnih prostora, znanstveno-istraživačke opreme i
usluga na njoj.
Za potrebe upravljanja pojedinačnom i maloserijskom
proizvodnjom interesantni su vremenski kapaciteti, na
koje možemo preračunati i količinske kapacitete.
Kapacitet
Za određivanje kapaciteta nekog sredstva za rad potrebno
je definirati uvjete u kojima će se rad ostvarivati.
To su:
❑određena količina učinaka
❑određena kvaliteta učinaka
❑određeni predmeti rada
❑potreban broj radnika
❑određeni stupanj učinka radnika
❑određeno vremensko razdoblje
❑broj radnih smjena
❑određene tehnološke metode i sl...
Tipologija kapaciteta
Po načinu računanja za potrebe planiranja i

terminiranja razlikujemo slijedeće vrste kapaciteta:
❑ugrađeni ili maksimalni,
❑raspoloživi, radni, stvarni, proizvodni ili realni kapacitet
❑optimalni
❑ potrebni ili planirani
❑ostvareni ili realizirani
Ugrađeni, instalirani ili maksimalni
kapacitet
Ugrađeni (instalirani, maksimalni) kapacitet je
instalirani kapacitet osnovnih sredstava, koji pretpostavlja
proizvodnu mogućnost sredstava za rad pod uvjetom da
budu u upotrebi 24 sata dnevno, 365 dana u godini, uz
maksimalno opterećenje.
Ugrađeni kapacitet utvrđuje se na temelju tehničkih
mogućnosti instaliranih sredstava za rad bez obzira na
nužne prekide u radu, dotrajalost strojeva i sl. i zato se još
naziva teorijski ili idealni kapacitet.
Naravno postoje sredstva za rad koja su u funkciji 24 sata dnevno
svih 365 dana u godini (npr. visoke peći u željezarama), ali
opterećenje ovih sredstava za rad variraju tijekom godine.
Ugrađeni kapacitet je maksimalna vrijednost koju stroj,
oprema ili radnik mogu ostvariti, u slučaju neprekidnog rada, a
prema svojim konstrukcijskim (strojevi, oprema) odnosno
fizičkim mogućnostima u predviđenim smjenama rada (ljudi).
m m
K u =  n i 365(6)  K i −  n i  g i
i =1 i =1
Ku - ukupni ugrađeni kapacitet pogona ili poduzeća,
ni - broj radnih mjesta i-te vrste, i=1, 2, . . . m,
gi - standardni gubici na plansko i preventivno održavanje i-tog
radnog mjesta,
365(6) - broj dana u godini,
Ki - broj sati u danu i-tog kapaciteta.
Raspoloživi, radni, stvarni,
proizvodni ili realni kapacitet
Raspoloživi (radni, stvarni, proizvodni, realni) kapacitet
određen je mogućnošću, karakteristikama i zahtjevima
kapaciteta.
Raspoloživi kapacitet je manji od ugrađenog kapaciteta, i
to za planirane gubitke vremena nastale isključivanjem
kapaciteta iz procesa zbog održavanja i zamjene dotrajalih
dijelova. Većina kapaciteta je projektirana da bude u
funkciji određen broj sati rada dnevno s tim da se pauze
koriste za npr. hlađenje, za održavanje (čišćenje,
podmazivanje, zamjenu dotrajalih dijelova itd).
Predstavlja stvarno moguće iskorištenje ugrađenog
kapaciteta umanjeno za nužne i predviđene prekide u radu
(zbog smjena, redovnog održavanja, popravaka i sl.).
Raspoloživi kapacitet je ona vrijednost kapaciteta kojom
raspolažemo i koja je temeljna vrijednost za planiranje i
terminiranje proizvodnje.
m 4
K r =  n i  d g  h  bsi −  G g
i =1 g =1
dg - broj radnih dana u godini (prema radnom kalendaru
poduzeća),
h - broj sati u smjeni,
bsi - broj smjena i-tog kapaciteta,
Gg - ukupni gubici radnog vremena g-te vrste (g=1 preventivno
održavanje, g=2 izostanci i gubici radnog vremena, g=3
gubici u čekanju na dokumentaciju, materijal, pripremke,
alat, g=4 gubici na čekanje energije i energenata).
Optimalni kapacitet
Optimalni kapacitet je takva eksploatacija koja

omogućava da se u procesu proizvodnje ostvari najmanja
amortizacija, što ima za posljedicu ostvarenje najnižih
troškova po jedinici proizvoda.
Da bi se ostvario optimalni kapacitet, neophodno je

uskladiti proizvodne mogućnosti u poduzeću i postaviti
takav model organizacije procesa koji će imati za
posljedicu iskorištenje svakog kapaciteta do njegovih
optimalnih granica.
Optimalni kapacitet
Optimalni kapacitet promatra se sa:

tehničkog stajališta - kao najpovoljniji koeficijent
korisnog djelovanja
ekonomskog stajališta - kao stupanj iskorištenja
kapaciteta pri kojem se ostvaruju najbolji financijski
rezultati
Svako poduzeće raspolaže sa više strojeva koji

međusobno čine tehnološku cjelinu i njihovi kapaciteti
moraju biti međusobno usuglašeni jer u protivnom dolazi
do uskih grla u proizvodnji.
Potrebni ili planirani kapacitet
Potrebni (planirani) kapacitet je kapacitet na kojem
poduzeće planira svoju proizvodnju u određenom
vremenskom razdoblju (može biti teorijski, radni ili
optimalni)
Potrebni kapacitet Kp računa se prema planu
proizvodnje i usluga
n
1
Kp =  Q j  Tu j 
j=1 In
Qj - količina j-tog proizvoda u planu za plansku godinu, j = 1, 2, . . n.
Tuj - ukupno vrijeme po tehnološkim normativima na j-tom proizvodu,
In - prosječan faktor izvršenja norme u poduzeću.
Ostvareni ili realizirani kapacitet
Ostvareni (realizirani) kapacitet je onaj kapacitet kojim je
poduzeće u određenom vremenskom razdoblju stvarno
proizvodilo učinke.
Ostvareni kapacitet je manji od potrebnog kapaciteta jer

je moglo u toku promatranog vremena doći do zastoja u
odvijanju procesa, zbog npr. nestašice sirovina i materijala,
kvara u dužem trajanju, štrajka zaposlenih, nestašice
električne energije, i dr.
U idealnim uvjetima
Potrebni kapacitet = Ostvareni kapacitet
Usko grlo u proizvodnji
Poduzeće koje ne može da ostvari optimalni kapacitet iz
razloga što je jedno ili više kapaciteta tehnički zastarjelo i ne
može svojim proizvodnim mogućnostima pratiti ostale
kapaciteta susreće se s problemom uskih grla.
Usko grlo u proizvodnji je zastoj u ostvarenju planiranih
zadataka u poslovnom procesu, nastao upotrebom sredstava
za rad čiji kapaciteti nisu sinkronizirani.
Sredstvo za rad koje u skupini ili tehnološkom procesu ima
najmanji kapacitet proizvodnje predstavlja usko grlo
proizvodnje.
Ovaj nedostatak može se otkloniti u
principu na dva načina
1. Nabavom novog kapaciteta (sredstva za rad) koji po
svojim tehničkim performansama može zadovoljiti
potrebe i svojim kapacitativnim mogućnostima doprinjeti
ostvarenju optimalnog kapaciteta.
Za kupovinu suvremenih kapaciteta neophodno je
izdvojiti velika novčana sredstva pa zbog toga iako je
ekonomski najbolja varijanta mnoga poduzeća neće se
odlučiti za to.
2. Usko grlo u proizvodnji moguće je privremeno otkloniti
uvođenjem rada u više smjena na onim sredstvima za
rad čije kapacitativne mogućnosti su uzročnik uskih
grla.
Stupanj iskorištenja kapaciteta
Izračunava se iz odnosa količina stvarno proizvedenih
učinaka (Q) i mogućih učinaka tj. kapaciteta (K) u
jedinici vremena.
Q
 K =  100
t
Optimalan stupanj iskorištenja kapaciteta bitan je za
poslovni uspjeh poduzeća, zbog djelovanja fiksnih
troškova.
Amortizacija
Kapaciteti (sredstva za rad) se u tijeku reprodukcije troše,
prenoseći dio svoje vrijednosti na novi proizvod.
Amortizacija je proces koji s jedne strane obuhvaća
postupno smanjivanje vrijednosti osnovnih sredstava

(obezvrjeđivanje, deprecijacija )
a s druge strane
izdvajanje novčanih sredstava potrebnih za nabavu

novih sredstava za rad.
Trošenje osnovnih sredstva
Osnovna sredstva troše se na dva načina

fizičko trošenje
- funkcionalno (operativno) trošenje
- fizičko starenje (prirodno trošenje)
- oštećenje sredstava (lom, kvar)
ekonomsko trošenje
- napredak znanosti i tehnologije
- promjene na tržištu
Fizičko trošenje
Fizičko trošenje sredstava za rad uvjetovano je

karakteristikama tih sredstava, i njihovom funkcijom u
procesu reprodukcije.
Fizički vijek trajanja sredstva ovisi o intenzitetu

trošenja ali i načinu održavanja sredstva.
Fizičko trošenje je u direktnom odnosu s vremenom

njihova funkcioniranja u procesu proizvodnje.
Ekonomsko trošenje
Ekonomsko trošenje određeno je ekonomskim vijekom

trajanja sredstava za rad jer ona nakon nekog vremena
postaju ekonomski neupotrebljiva zbog promijenjenih
uvjeta proizvodnje i/ili promijenjenih zahtjeva tržišta.
Zbog opasnosti da sredstva za rad ekonomski zastare i

prije njihove fizičke dotrajalosti treba ih se što više koristiti
tj. poslovati sa što višim stupnjem iskorištenja
kapaciteta.
Prioriteti
Pojam punjenja radnog mjesta određuje na kojem proizvodnom

kapacitetu će se obrađivati koji proizvodni element, ali ne i njihov
redoslijed.
Prioriteti su ti koji određuju slijed poslova kako će se
obavljati na proizvodnim kapacitetima.
Prioriteti se mogu klasificirati kao:
• lokalni - uzimaju u obzir samo informacije koje se odnose na
jedno radno mjesto,
• globalni - uzimaju u obzir informacije o nekoliko radnih
mjesta.
Prioritet predstavlja veličinu koja izražava relativnu hitnost
proizvoda, sklopa i dijela i time utječe na vrijeme čekanja na
izvršenje radne operacije, vremena protoka i vremena
završetka.
Dodjelom prioriteta definiraju se karakteristike poslovima na
osnovi kojih se određuje redoslijed zapošljavanja radnih mjesta.
Na takav se način svakom poslu određuje odgovarajući

značaj.
Različit je utjecaj i značaj prioriteta ovisno o tipu proizvodnje.
• U serijskoj proizvodnji su usklađeni kapaciteti sa
potrebama proizvodnje, tako da se ne javljaju veća čekanja
pred pojedinim kapacitetima.
• Kod pojedinačne proizvodnje s obzirom da u proizvodnji
dolaze radni nalozi (proizvoda ili usluge) sa različitim
zahtjevima za kapacitetima, na taj način prioriteti radnih
naloga daju prednost pri raspoređivanju i izradi tehnoloških
operacija na proizvodnim kapacitetima.
• Kod kontinuirane proizvodnje prioritet ima više značaja u
isporuci određenom kupcu nego redoslijedu proizvoda.
Efektivnost pravila prioriteta
Efektivnost pravila prioriteta određena je ispunjenjem

jednog ili više mjerila koja mogu biti:
• dužina vremena koji posao provede u proizvodnji (ili
vrijeme trajanja posla u proizvodnji),
• razlika između stvarnog vremena završetka i datuma
isporuke,
• vrijeme koje je potrebno za završetak grupe poslova
(od prve pa do završetka zadnje operacije),
• prosječan broj poslova u sustavu ili na proizvodnom
kapacitetu.
Prioriteti
Bilo koja tvornica koja radi s narudžbama treba prioritet.

Naravno, uopće nije važno da li su nalozi za kupca ili je izrada
za skladište. Krajnji rezultat prioriteta je da narudžbe,
odnosno poslovi, budu rangirani prema hitnosti.
Prioritet naročito važno značenje ima kod montaže zato što se

treba osigurati da svi dijelovi, koji se proizvode u različitim
dijelovima tvornice, dođu zajedno u isto vrijeme na mjesto
sklapanja. Često se taj termin naziva sinkronizacija montaže.
Posljedica lošeg određivanja prioriteta je da nalozi ne
moraju biti završeni u dogovorenim rokovima iako postoji
dovoljno raspoloživih kapacitet da se to napravi.
Prioritet u općem smislu znači relativnu važnost posla,
odnosno određivanje slijeda u kojem će kapacitet procesirati
broj različitih poslova da zadovolji određeni cilj.
Kada se procesiraju ti poslovi prioriteti su odgovorni za

dodjeljivanje resursa (radnika, alata i materijala odabranom
poslu).
Redoslijed dodjeljivanja resursa je u skladu s unaprijed
postavljenim skupom ciljeva koji se pokušavaju ispuniti, npr.
zadovoljenje roka isporuke, minimiziranje vremena kašnjenja
naloga i sl.
Uz pojam prioriteta vezan je i pojam reda. Red u proizvodnji
mogu predstavljati:
• lista čekanja (vremena čekanja) poslova koji trebaju biti
procesirani,
• lista čekanja na neki resurs ili uslugu,
• lista poslova koji trebaju biti popravljeni.
U mnogim proizvodnim sustavima vrijeme čekanja je najduža
stavka u sveukupnom vremenu izrade. Često je potrebno
osigurati mehanizam prioriteta posla te na taj način dozvoliti
prednost ispred nekih drugih.
Neka od pravila za takvo osiguranje su:

• Pravilo prvenstva s najduljim čekanjem
First Come First Served – FCFS
First In First Out – FIFO
Pravilo po kojem se poslovi procesiraju prema slijedu
dolaska.
• Pravilo prvenstva zadnje pristiglog posla

Last Come First Served – LCFS
Last In First Out – LIFO
Znači kako će zadnje pristigli posao u redu čekanja biti prvi
procesiran.
Pravila prioriteta
• Pravilo najkraćih operacija

Shortest Operation Time - SOT
Shortest operation Process Time - SPT
MINimum PRocessing Time - MINPRT
Pravilo prema kojem se poslovi procesiraju prema

njihovom tehnološkom vremenu. Stoga će poslovi s
najkraćim vremenom biti prvi procesirani.
Na ovaj način oslobađa se najvećeg dijela naloga, koji se
u većini slučajeva nastavljaju na drugim radnim
mjestima, pa se na ovaj način osigurava da radna mjesta
ne stoje neiskorištena.
Pravila prioriteta
• Pravilo najduljih operacija

Longest Operation Time - LOT
Kod ovog pravila poslovi se procesiraju prema njihovom

tehnološkom vremenu samo što u ovom slučaju najduža
operacija dobiva najveći prioritet.
Ovo pravilo primjenjuje se pod pretpostavkom kako su

najveći troškovi vezani uz najdužu operaciju stoga je
svrha da se oni naprave što prije.
Pravila prioriteta
• Pravilo kritičnog omjera

Critical Ratio - CR
Static Slack, remaining Processing Time - SS/PT, pravilo
prema omjeru preostalog vremena i preostalog posla
Prioritet posla određuje indeks koji se dobije tako da se
preostalo vrijeme podijeli sa preostalim poslom.
Preostalo vrijeme je vrijeme između današnjeg dana i dana
završetka posla, dok preostali posao predstavlja zbroj
vremena (komadnih vremena, pripremno završnih vremena i
međuoperacijskih vremena) koje još treba napraviti.
preostalo vrijeme
kritični omjer = preostali posao
Pravila prioriteta
• Pravilo prema omjeru preostalog vremena i

preostalog broja operacija
Static Slack, Remaining number of Operations -
SS/RO.
Vrlo je slično prethodnom pravilu, samo što se ovdje

umjesto preostalog posla uzima preostali broj
operacija.
preostalo vrijeme
kritični omjer = preostali broj operacija
Pravila prioriteta
• Pravilo preostalog posla i razlike preostalog vremena od

vremena završetka umanjen za preostalo očekivano
vrijeme
Dynamic Slack, remaining Processing Time - DS/PT.
Ovdje nazivnik i dalje ostaje preostali posao dok brojnik
predstavlja razlika preostalog vremena od vremena
završetka umanjen za preostalo očekivano vrijeme.
• Određuje prioritet prema najmanjoj preostaloj razlici

između roka isporuke i vremena koje je preostalo za
izradu preostalog broja operacija
Smallest remaining slack per OperatioN - SOPN.
Pravila prioriteta
• Određuje prioritet prema minimalnoj razlici između

roka isporuke proizvodnog elementa i vremena kada
se očekuje da bi trebao biti završen.
Ako je razlika između roka isporuke proizvodnog
elementa i vremena očekivanja njegovog završetka
negativan broj očito je da posao kasni, dok male
vrijednosti ukazuju na veću hitnost.
Minimum Slack Time – MST.
• Pravilo prema kojem nalog s najmanje preostalog posla

ima prednost
Least WorK Remain - LWKR.
Pravila prioriteta
• Pravilo koje svakom poslu daje jednaku mogućnost

slanja u proces
Round-Robin - RR.
Napravljeno je specijalno za sustave za obradu s
raspodjelom vremena (time-sharing sustave).
• Pravilo prema kojem nalog s najmanje preostalog

vremena ima prednost
Shortest Remaining Process Time - SRPT.
Pravila prioriteta
• Pravilo prema kojem nalog s najviše preostalog posla

ima prednost
Most WorK Remain - MWKR.
• Pravilo prema kojem posao s najviše preostalih

operacija ima prednost
Most OPeratioN Remain - MOPNR.
• Pravilo prema sličnosti pripremno završnih vremena

operacija između naloga
Similar SETUP Requirements - SETUP.
Pravila prioriteta
• Pravilo koje određuje slijed prema datumu isporuke

Earliest Due DATE - DDATE
Earliest Due Date - EDD
Job Due date Rule - JDR.
Posao s najbližim datumom isporuke ima najveći prioritet
dok posao s najdaljim datumom isporuke ima najmanji
prioritet.
• Pravilo prema kojem operacije s najbližim datumom

potrebe dobivaju prednost ignorirajući potrebno vrijeme
izrade
Earliest Operation Due Date - ODD
OPeration Due time Rule - OPDR.
Pravila prioriteta
• Pravilo prioriteta prema sljedećem kapacitetu na koji

operacija ide
Next Queue rule - NQ.
Uzima u obzir količinu proizvodnih elemenata na sljedećem
kapacitetu.
CWIP
NQ omjer dan je kao: NQ =
SWIP
• CWIP – označava trenutno stanje zaliha na kapacitetu
• SWIP – standardno stanje zaliha na kapacitetu
Nizak NQ znači da sljedeći kapacitet ima veći prioritet,
odnosno da na njega može ići sljedeća operacija na
proizvodnom elementu.
• Slučajan raspored - Random order.

PRIORITETI
PREMA NAČINU
DOLASKA FCFS, FIFO, LCFS, LIFO
OPERACIJA
PREMA DULJINI
TRAJANJA
SOT, LOT , LWKR, SRPT, MWKR, MOPNR
PREMA DATUMU
ISPORUKE DDATE, EDD, ODD
PREMA POSTOTKU
ZAVRŠENOG POSLA CR, SS/PT, SS/RO, DS/PT, SOPN, MST, SS/RO
PRAVILO PREMA
SLIČNOSTI
OPERACIJA SETUP
PREMA REDU
ČEKANJU NQ
SLUČAJAN Random order

RASPORED
DINAMIČKI
PRIORITETI
Pravilo prioriteta radnog naloga – PRN
1
PR n ,i1,i 2, j = 1000PR n + 100PSn ,i1 + 10PD n ,i 2 +
j
Značaj pojedinih elemenata prioriteta bio bi:
- prioritet radnog naloga (najveći),
- prioritet proizvodnog elementa (manji),
- prioritet operacije kao prirodni logični redoslijed odvijanja
operacije.
PR n = Kdn + Kt n + Kzn  Krn
Kd n - koeficijent očekivane dobiti po n-tom radnom nalogu
dobit % Kd
0 1
1 - 2,5 1,1
2,5 - 5 1,25
>5 1,5
Ktn - koeficijent raspoloživog vremena koji se određuje prema omjeru
ukupnog i raspoloživog vremena na potrebnim kapacitetima, za
realizaciju radnog naloga (Kon).
Prema izračunatim vrijednostima
Omjer Kon određujemo: Kon bira se vrijednost Ktn za PRn:
ii jj
Kon Ktn

i =1 j=1
t n ,i ,m =1, j do 0,1 1
Kon = kk
0,2  0,3 1,5
(R n − s )  K n  RAS k ,t =1 0,3  0,4 2
k =1 > 0,4 2,5
▪tn,i,m=1,j - ukupno potrebno vrijeme na n -tom nalogu, što sadrži zbroj svih tehnoloških
vremena na svim i-tim proizvodnim elementima prve varijante (m=1),
▪Rn - rok isporuke n-tog radnog naloga u terminskim jedinicama,
▪s - sistemski datum (na računalu) izražen u terminskim jedinicama,
▪RASk,t=1 - raspoloživi k-ti kapacitet za prvu terminsku jedinicu u planskom periodu,
▪Kn - koeficijent kapaciteta za n-ti nalog koji se uzima,
- Kzn- koeficijent značaja kupca dodjeljuje se u prodaji
Kzn[1;1,5;2]
- Krn- koeficijent složenosti osiguranja resursa dodjeljuje se u

pripremi proizvodnje
Krn[1;1,5;2;2,5]
Prioritet proizvodnog elementa PSn,i1 određuje se tako da se
uzme u obzir:
- hijerarhijsku razinu, sklop sa više razina ima veću mogućnost
kašnjenja,
- broj tehnoloških operacija tako da veću vrijednost dobiju
sklopovi sa većim brojem tehnoloških operacija.
h n ,i1 jjn ,i1

PSn ,i1 = +
10 1000
Prioritet proizvodnog elementa koji je dio određujemo:
h n ,i 2 jjn ,i 2
PDn ,i 2 = + + PTn ,i 2
10 100
PDn,i2 - prioritet i2-tog proizvodnog elementa (dijela) na n-tom radnom nalogu,
hn,i2 - hijerarhijska razina i2-tog proizvodnog elementa s(dijela) na n-tom radnom nalogu,
jjn,i2 - ukupan broj tehnoloških operacija i2-tog proizvodnog elementa (dijela) n-tog
radnog naloga,
PTn,i2 - tehnološka složenost izražena preko složenosti tehnoloških operacija i2-tog
proizvodnog elementa (dijela) na n-tom radnom nalogu.
PTn,i2 uzima sljedeće vrijednosti:

za proizvodne elemente (dijelove) visokih zahtjeva
1
točnosti mjera i oblika,
za proizvodne elemente (dijelove) srednjih zahtjeva
PTn,i2 = 0,5
točnosti mjera i oblika,
0,2 za proizvodne elemente (dijelove) nižih zahtjeva
5 točnosti mjera i oblika.
Operativna priprema
Ima zadatak planirati i terminirati izradu svih dijelova i sklopova

tako da rokovi zadovolje rokove iz osnovnog plana, kao i
osigurati i pripremiti potrebne resurse i dokumentaciju za
obavljanje planiranih poslova po radnim mjestima, odnosno
grupama radnih mjesta.
Operativno se planiranje može svesti na četiri grupe poslova:
• terminiranje i sastavljanje operativnih planova proizvodnje,
• lansiranje radnih naloga u proizvodnju i osiguranje materijala
i nestandardnih alata za obavljanje operacija,
• otklanjanje smetnji i pronalaženje rješenja za ispunjenje
planiranih rokova i količina,
• praćenje i evidencija izvršenja zadataka iz plana proizvodnje.
Lansiranje poslova predstavlja pokretanje akcija na izradi

proizvoda ili obavljanju usluge uz provjeru raspoloživosti
resursa.
U proizvodnim sustavima sa razvijenim sustavom

terminiranja, lansiranje utječe na redoslijed terminiranja.
U proizvodnim sustavima u kojima se samo grubo planira

proizvodnja (bez provjere raspoloživosti kapaciteta i potrebnih
resursa) lansiranje se obavlja intuitivno dajući prioritete
radnim nalozima prema trenutnim procjenama stanja
kapaciteta i rokova radnog naloga.
Lansiranje radnih naloga u proizvodnju podrazumijeva slanje u

proces proizvodnje potrebnog materijala, nestandardnog
alata i tehnološke dokumentacije prema potrebama
operativnog plana proizvodnje
Lansiranje općenito sadrži sljedeće poslove:
• provjeru pripremljenosti dokumentacije, alata, materijala i
ispravnosti kapaciteta za proizvodnju koja se lansira,
• praćenje proizvodnje i pokretanje akcija za rješavanje
nastalih problema u proizvodnji: kvar stroja, neispravnost
alata, pogreške u dokumentaciji, škart i dorada na operaciji
itd.,
• analizu gotovosti radnih naloga i pripremanje
dokumentacije i transporta za otpremu proizvoda kupcu.
Redoslijed lansiranja radnih naloga (sa serijom koja

predstavlja ukupnu količinu sa naloga ili podijeljenu u više
serija isporuka tj. podserija) određuje se prema prioritetu
tehnoloških operacija ili radnih naloga.
Svaki radni nalog za svoju realizaciju ostvaruje (sa

svojim proizvodnim elementima) određeno kretanje i
obradu u proizvodnji, koje je određeno tehnološkim
postupcima i rasporedom kapaciteta.
TRŽIŠTE POZNATI NARUDŽBA ISPORUČILAC
KUPCI (DOBAVLJAČ)
PRIMKA
SKLADIŠTE
DOSTAVNICA
ISTRAŽIVANJE UPITI PONUDE UGOVORI
NABAVA
TRŽIŠTA
PLAN
IZDATNICA POVRATNICA
MATERIJALA
PRODAJA
OSNOVNO
PLANIRANJE PRIRUČNO
KALKULACIJA
PLAN SKLADIŠTE
Informacijski
RADNI
TEHNOLOŠKA
NALOG O PROIZVODNJA
DOKUMENTAC.
P
OSNOVNI
tokovi u
E
GODIŠNJI PROJEKTNO
PLAN KONSTRUKCIJSKI R PREDATNICA
BIRO
A
STANJE
proizvodnom SASTAVNICE
T
I
SKLADIŠTE GOTOVIH
V DIJELOVA I
sustavu NACRTI
N
A
SKLOPOVA
IZDATNICA
TEHNOLOGIJA P
R PLAN
I
TEHNOLOŠ.
MONTAŽA
P DOKUMENT.
TEHN.
POSTUPAK R
E
PREDATNICA
M
A
STANJE
MATERIJALNI
ODJEL
SKLADIŠTE
GOTOVIH PROIZVODA
ZAHTJEV ZA
NABAVU
OTPREMA
OPERATIVNI
OPERATIVNO
PLANOVI FAKTURA I
PLANIRANJE
OTPREMNICA
1
LANSER
PROJEKT MENADŽER
IZRADA SPECIFIKACIJE
ALATA
PROVJERA TEHNIČKE
DOKUMENTACIJE
POSTOJI
PROVJERA U
POTREBNI
KONSTRUKCIJI ALATA
ALAT
PROVJERA U
PROJEKTNO-
POSTOJE NACRTI
KONSTRUKCIJSKOM
ODJELU
DA
DA Koraci PROVJERA
ISPRAVNOSTI
PROVJERA
TEHNOLOŠKE
DOKUMENTACIJE kod
lansiranja ALAT ISPRAVAN
PROVJERA U
ODRŽAVANJU ALATA
POSTOJE PROVJERA U
TEHNOLOŠKI TEHNOLOŠKOM
POSTUPCI ODJELU
DA
DA PROVJERA
KOOPERACIJE
IZRADA SPECIFIKACIJE
MATERIJALA
POSTOJE
NARUDŽBE ILI
UGOVORI ZA PROVJERA U NABAVI
KOOPERACIJU
POSTOJI
POTREBNI PROVJERA U NABAVI
MATERIJAL
DA
DA
PRIPREMLJENA PROVJERA U
DOKUMENTACIJA, OPERATIVNOJ
REZERVACIJA UGOVOREN NE MATERIJAL PRIPREMI
HITNO I ALAT
MATERIJALA ZA RADNI POTREBAN
UGOVARANJE
NALOG MATERIJAL
DA
1 LANSIRANJE NALOGA
Proizvodni ili radni nalog
Dokument kojim pokrećemo aktivnosti pripreme i

proizvodnje
Ovisno o tipu proizvodnje razlikuju se i grupe radnih

naloga te potrebne informacije na njima:
• radni nalozi za pojedinačnu proizvodnju,
• radni nalozi za serijsku proizvodnju,
• radni nalozi za kontinuiranu proizvodnju,
• radni nalozi za održavanje.
Proizvodni ili radni nalog
Obzirom da je radni nalog i nositelj svih troškova ovisno

o vrsti radnog naloga organizira se i pridruživanje nastalih
troškova odgovarajućem radnom nalogu.
U ovim grupama mogu se javiti sljedeće vrste radnih

naloga:
• za jedan proizvod ili uslugu,
• za više proizvoda ili usluga,
• za grupni proizvod,
• za probni proizvod.
Raspoređivanje ili terminiranje
Planiranje i terminiranje su distinktivno različiti.

Dok planiranje definira što mora biti gotovo i ograničenja
kako to napraviti, terminiranje definira kako i kada će to
biti izvršeno. Terminiranje upućuje na privremeno
određivanje potrebnih aktivnosti i operacija za aktualan plan
izvršenja.
Uobičajeno planiranje znači generiranje proizvodnih

zadataka za duži period uz predviđanja cijena i zahtjeva
tržišta.
Terminiranje znači pridruživanje resursa aktivnostima,
određivanje prioriteta aktivnosti i određivanje početka
izvršenja aktivnosti uz poštivanje njihovih završetaka
uobičajeno u kratkom periodu vremena
Terminiranje je dinamički problem i često se bazira na
nekompletnim podacima.
Često je zbunjujuće traženje "optimalnog rasporeda", ne

samo zbog ispunjavanja postavljenih ograničenja, nego i zbog
prilagođavanja dodatnim ograničenjima i promjenama u strukturi
plana.
Problem terminiranja uključuje mnogo tipova ograničenja.
Ograničenja mogu biti:
• privremena - Marko radi u utorak i četvrtak,
• određena položajem - razvrtavanje može biti napravljeno
samo iza bušenja, ali traži posebno pripremno završno
vrijeme,
• prema mogućnostima - dva tokara su slobodna u drugoj
smjeni, a četiri u trećoj smjeni,
• kombinacijom ograničenja - stroj za injekcijsko prešanje
može raditi tri smjene između redovnog ciklusa održavanja.
Kreiranje plana
(definiranje ograničenja i ciljeva)
Alternativa A Alternativa B
2 4 2 4
1 5 7 7
3 6 1 3 6
Marko radi u utorak i četvrtak

Alat mora biti promijenjen nakon tri sata.
Ivan može programirati NC glodalicu, ali ne i NC tokarilicu.
Razvrtavanje može biti napravljeno samo iza bušenja, ali traži posebno pripremno završno vrijeme.
Dva tokara su slobodna u drugoj smjeni, a četiri u trećoj smjeni.
Stroj za injekcijsko prešanje može raditi tri smjene između redovnog ciklusa održavanja.
Svaki dan prije 1. rujna je vrijedan 10000 Kn bonusa, a svaki dan poslije 20000 Kn penala.
Generiranje plana Procjena izvršenja
Plan 1
Iskoristivost resursa
Aktivnosti
Resurs 1
Vrijeme
Dan 1 Dan 2 Dan 3 Resurs 2
Plan 2 Vrijeme
Resurs 3
Aktivnosti
Vrijeme
Prosječno kašnjenje: 2 sata

Vrijeme do završetka: 22 tjedna
Dan 1 Dan 2 Dan 3 Sveukupna cijena: 12 miliona Kn
Znači, pod pojmom terminiranja podrazumijeva se problem

raspoređivanja izrade ili montaže proizvoljnog broja dijelova
(strojnih ili drugih) na proizvoljan broj kapaciteta uz korištenje
raspoloživih resursa.
Pri tome se izrada ili montaža pojedinih dijelova obavlja sa
proizvoljnim brojem operacija za koje je poznat redoslijed
izvođenja kao i vrijeme trajanja pojedinih operacija.
Najčešće se pod pojmom terminiranje podrazumijeva obavljanje
provjere raspoloživih resursa prije ili u procesu terminiranja.
Osnovna jedinica procesa terminiranja je operacija.

Može se zaključiti da proces terminiranja čine sljedeći

elementi:
• operacije,
• dijelovi i sklopovi,
• kapaciteti,
• resursi,
• prioriteti
• fizička ograničenja striktno vezana za problem koji se
rješava (tehnološka ograničenja) i
• veze među operacijama.
Drugim riječima, terminiranje je raspoređivanje tehnoloških

operacija na proizvodne kapacitete uz provjeru raspoloživosti
svih resursa.
Pravila terminiranja:
❑ ne pokušavati uravnotežiti sustav; bolje je uravnotežiti
poslove u sustavu,
❑ koncentrirati se na uska grla jer ona kontroliraju proces,
❑ sinkronizirati poslove kroz pravilno raspoređivanje poslova
na uska grla znači rasporediti poslove na resurse koja nisu
uska grla, ali podržavaju uska grla.
Proces terminiranja je težak zbog:

❑ različitosti zadataka,
❑ specifičnosti zahtjeva svakog posla i zahtjeva kupaca,
❑ broja različitih narudžbi u svakom trenutku,
❑ natjecanja za raspoloživost resursa.
Terminiranje je aktivnost s mnogo važnih zadataka:

❑ ispunjavanje krajnjeg roka prema zahtjevima kupca,
❑ minimiziranje kašnjenja posla,
❑ minimiziranje vremena pripreme,
❑ povećanje iskoristivosti resursa,
❑ smanjenje praznog hoda,
❑ smanjenje zaliha u procesu.
Terminiranje se razlikuje ovisno o tipu proizvodnje.
S obzirom na tip proizvodnje moguće je razlikovati sljedeće
načine terminiranja:
❑ U serijskoj proizvodnji terminiranje određuje na koji
proizvodni kapacitet će se usmjeriti sljedeća operacija
proizvodnog elementa, koji će djelatnik raditi na
proizvodnom kapacitetu kao i prioritet proizvodnog
elementa. Poteškoća koja se pojavljuje kod ovakvog tipa je
varijantnost proizvodnih zadataka koji se procesiraju jer
svaki proizvodni element ima jasne pravce obrade i
procesna potraživanja.
❑ Terminiranje masovne proizvodnje je više manje određeno
dizajnom i rasporedom linije montaže. Proizvodni elementi
teku kroz liniju od jedne radne stanice do druge u istom
rasporedu svakodnevno. Odluke pri terminiranju sastoje se
od određivanja brzine punjenja linije proizvodnim
elementima i dnevnih sati rada linije.
Terminiranje se razlikuje ovisno o tipu proizvodnje.
❑ U procesnoj industriji kao što su kemijska i

farmaceutska, terminiranje se sastoji od određivanja
mješavine sastojaka koji idu u bubanj, određivanja kada
sustav treba prestati s proizvodnjom jedne vrste
mješavine, čišćenja bubnja i započinjanja novog ciklusa
proizvodnje.
❑ Za projekte odluke terminiranja su mnogobrojne i
međusobno povezane tako da su razvijene specijalne
tehnike terminiranja kao što su npr. metoda ocjene i
revizije projekta (Program Evaluation and Review
Technique, PERT), metoda kritičnog puta (Critical Path
Method, CPM).
Terminiranje svih operacija izrade na dijelovima i

sklopovima može se odvijati na nekoliko načina:
❑ raspoređivanjem unaprijed,
❑ raspoređivanjem unatrag,
❑ kombinirano.
Pri raspoređivanju unaprijed polazi se od prvih operacija na
dijelovima, a nakon toga se terminiraju ostale operacije na izradi
dijelova.
Kod raspoređivanja unaprijed rok izrade se može izračunati na
sljedeći način:
RIi = VLi +  (OPj + VDj −1 )
L
Operacija j =1
❑ RLi - rok izrade dijela (i),
❑ VLi - vrijeme lansiranja prve operacije na dijelu (i),
VDL-1 OPL RI i
GRM4 VL i
❑ OPj - vrijeme trajanja (j)-te operacije na dijelu (i),
VD1 OP2
❑ VDj
GRM3 - vrijeme trajanja nakon izrade (j)-te operacije na
dijelu (i), (j=1,2,…,L), VD2 OP 3
GRM2
❑ GRM - grupa radnih mjesta.
OP1
GRM1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vrijeme [TJ]
Kod raspoređivanja unatrag oduzimaju se od roka izrade
terminske jedinice, počevši od zadnje operacije. Ponavljanjem
ovog koraka dolazi se do prve operacije i vremena lansiranja.
Kod raspoređivanja unatrag vrijeme lansiranja za dio j se može
izračunati na sljedeći način:
VLi = RIi −  (OPj + VDj −1 )

L
Operacija j =1
RI i
GRM4
VD1 OP2
GRM3
VL i
OP1
GRM2
VDL-1 OPL
GRM1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vrijeme [TJ]
Kombinirani način se koristi kada u istom poduzeću postoji i
montaža proizvoda i proizvodnja proizvodnih elemenata potrebnih
za montažu – jedinica montaže.
Tu1
Tu2
Tu2.1 2
Tu2.1.1
2.1 Tu3
2.1.1
3
Tu2.1.2
2.1.2
Terminiranje operacija montaže može se obaviti unaprijed, a operacije predmontaže i na izradi
dijelova terminiraju se unatrag. Kao što je prikazano za operaciju montaže 2, rok početka te
operacije predstavlja početni rok za raspoređivanje operacije predmontaže (2.1), a ta operacija
predmontaže predstavlja rok početka za operacije na izradi dijelova (2.1.1 i 2.1.2) potrebnih za
montažu na operaciji montaže 2.
PROVJERA RADNOG 1
KALENDARA
2 PRORAČUN RASPOLOŽIVIH
KAPACITETA
DEFINIRANJE RADNIH NALOGA
MJESEČNOG PLANA
RASPOREĐIVANJE OPERACIJA
PO KAPACITETIMA
PRORAČUN PRIORITETA
RADNOG NALOGA VARIJANTA
IZRADA NOVE VARIJANTE UZ NE
PLANA
PROMJENU KAPACITETA
ZADOVOLJAVA
PRIPREMA ZA LANSIRANJE IZRADA NOVE VARIJANTE UZ

PROMJENU PRIORITETA DA
IZRADA OSTALIH PLANOVA
ANALIZA POTREBNIH I
RASPOLOŽIVIH ALATA, DOKU- IZRADA PROIZVODNE
MENTACIJE I MATERIJALA DOKUMENTACIJE
PRIJAVA DNEVNE GOTOVOSTI
POSTOJI
POTREBAN ALAT, STANJE PLANOVA
ROK NABAVE MATERIJALA
DOKUMENTACIJA I
MATERIJAL
ROK DOKUMENTACIJE
ROK ALATA REALIZACIJA RASPOREĐIVANJE PO

DA ZADOVOLJAVA DODATNIM KAPACITETIMA
LANSIRANJE DIJELOVA I IZRADA NOVIH PLANOVA ZA

SKLOPOVA UZ REZERVACIJU DA DODATNE RADOVE
ALATA I MATERIJALA
DALJNJE PRAĆENJE
PRORAČUN PRIORITETA
Osnovni
TEHNOLOŠKIH OPERACIJA
algoritam
PLAN
GOTOV
ODREĐIVANJE VREMENA DA
KOOPERACIJE
terminiranja IZRADA NOVOG PLANA
1
2
Istraživanja u području terminiranja dovela su do mnogobrojnih
tehnika:
❑ matematičke tehnike
❑ dekompozicijska strategija
❑ enumerativne tehnike i Lagrangeova metoda
❑ ostali trendovi (linearno programiranje, tehnika grananja i
ograđivanja itd.)
❑ pravila prioriteta
❑ ekspertni sustavi
❑ distribuirana umjetna inteligencija
❑ neuronske mreže
❑ metode pretraživanja
❑ tabu pretraživanje
❑ simulirano kaljenje
❑ genetički algoritmi
❑ fuzzy logika
❑ reaktivno raspoređivanje
❑ Petrijeve mreže
Priroda kontroliranja
Kontroliranje je proces u kojemu se primjenom

odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija
performansi, a radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća.
U tu se svrhu koriste odgovarajuće metode i mehanizmi
kojima se utječe na ponašanje i performanse zaposlenih
kako bi se oni usmjerili prema ciljevima, planovima i
standardima poduzeća.
Planovi se u ovom kontekstu javljaju na jednom, a
kontroliranje na drugom kraju procesa managementa, pa
se dobiva dojam o njihovoj podvojenosti.
Planiranje je formalni proces donošenja odluke o ciljevima,
strategijama, taktikama i alokaciji resursa.
Kontrola čini mjere kojima se potpomaže osiguranje

konzistentnosti aktualnog ponašanja i rezultata s planovima,
ciljevima i standardima.
Planiranje opisuje željena ponašanja i rezultate.
Kontrola potpomaže održavanju ili preusmjeravanju aktualnih

ponašanja i rezultata.
Planiranje i kontroliranje komplementarni - podržavaju

jedno drugo.
U poduzeću suština i značenje kontroliranja se shvaća

kao :
• pomoć poduzeću u adaptaciji na promjene uvjeta,
• ograničenje kompliciranja grešaka,
• pomoć poduzeću da se nosi s kompleksnošću,
• pomoć u minimalizaciji troškova.
Mala poduzeća kontrolni sustav jednostavan.
Velika poduzeća - bez adekvatno oblikovanog sustava

kontroliranja ne bi bilo moguće ovladati kompleksnošću
poduzeća.
Efikasna kontrola - utjecaj na smanjenje svih vrsta utrošaka.
Pet osnovnih kriterija efektivne kontrole u poduzeću:

1. povezanost sa željenim rezultatima,
2. objektivnost,
3. kompletnost,
4. pravovremenost,
5. prihvatljivost.
Postavljanje standarda
Mjerenje performansi
Komparacija
standarda i performansi
Evaluacija
performansi i akcija
Etape u procesu kontroliranja (Griffin)
(1) Postavljanje standarda
Standardi predstavljaju ciljne veličine s kojima će se

komparirati aktualni ili očekivani učinak (mjerila ili kriteriji
prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili
zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih
jedinica i poduzeća kao cjeline).
Standardi mogu biti :

• kvantitativni
• kvalitativni.
Kvantitativni standardi obično se javljaju kao:
1. fizički (naturalni) standardi - tona, kilogram, metar, sati po
toni, radni sati po jedinici proizvoda
2. vrijednosni standardi, od kojih su najznačajniji:
• standardi troškova - direktne i indirektne,
• standardi kapitala - stopa povrata, odnos zaduženja i
neto vrijednosti
• standardi prihoda - ukupne i jedinične.
Kvalitativni standardi obično se javljaju kao:

1. deskriptivni standardi - ljudske osobine koje se tek mogu
procjenjivati,
2. programski standardi - program osvajanja novog proizvoda,
3. ciljni standardi - nekvantitativne naravi - povećanje razine
znanja .
Kritičke nadzorne točke i pokazatelji
kontrole
Pokazatelji predstavljaju mjerilo na temelju kojega se mjeri

stvarna ili očekivana učinkovitost.
• jednostavne operacije
• složene operacije
Odabrati točke kojima će obratiti posebnu pozornost - nadzirati

- operacije odvijaju prema planu.
Točke odabira – kritičke - ograničavajući čimbenik pri

provođenju operacije ili bolje od preostalih čimbenika prikazuju
ostvarivanje planova.
(2) Mjerenje performansi
Mjerenje performansi je postupak u kojemu se utvrđuje da li

su postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi
zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja.
Informacije (dnevno, tjedno ili dekadno, mjesečno,

tromjesečno, polugodišnje ili godišnje) odnose se na tržište i
prodaju, proizvodnju, snabdijevanje i zalihe materijala,
kapacitete, kvarove i održavanje, radnu snagu, angažirani
kapital, te uspješnost poslovanja.
Prikupljanje i obradu - manager - MIS.

(3) Komparacija standarda i performansi
Komparacija standarda i performansi je postupak u

kojemu se uspoređuju prikupljeni podaci o performansama
sa standardima tih performansi.
Svrha je ove komparacije utvrđivanje:
• odstupanja ostvarenja od standarda - negativna i
pozitivna,
• veličine odstupanja od standarda,
• razloga odstupanja od standarda - timovi stručnjaka.
Operativna razina - razloge odstupanja lakše utvrditi.

Na strategijskoj razini složen proces koji zahtijeva opsežne
i dugotrajne analize.
(4) Evaluacija performansi i akcije
Evaluacija performansi pretpostavlja analitičke i

dijagnostičke sposobnosti managera.
Griffin razlikuje tri uobičajena pravca akcije:

• održavanje status quo,
• korekcija devijacija,
• promjena standarda.
KONTROLA KAO SUSTAV POVRATNE VEZE
Npr. kućni
termostat.
Nema
PRIMJENA neželjenih
PLANIRANJE KONTROLIRANJE
PLANOVA odstupanja
od planova
Neželjena odstupanja
KOREKTIVNE
AKCIJE
BLISKA POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLIRANJA

Povratna veza upravljačke kontrole
Mjerenje Usporedba
Željeno Stvarno stvarnog
stvarnog djelovanje
djelovanje djelovanje
djelovanje prema mjerilima
Program Analiza
Provedba Utvrđivanje
korektivne uzroka
korekcija odstupanja
akcije odstupanja
Informacije u stvarnom vremenu i kontrola
Uporaba računala - informacija u stvarnom vremenu -

informacija o nekoj aktivnosti usporedno s njezinim odvijanjem.
Npr. menedžer u tvornici može imati sustav koji u svakom trenutku može
izvijestiti o stanju proizvodnoga programa i to u mjerama kao što su dosegnuti
stupanj proizvodnje, akumulirani sati rada pa čak i o tome da li se projekt odvija
prema planu ili ne.
Vremenski razmaci su neizbježni

Npr. U slučaju kontrole nad kvalitetom, moglo bi se podosta vremena izgubiti
dok se ne utvrdi što uzrokuje proizvodnju škarta, a i mnogo više vremena dok
korektivne mjere ne urode plodom.
To svakako ne znači da je trenutačno mjerenje učinkovitosti

beznačajno.
Troškovi – značajni ili ne.
KONTROLA UNAPRIJED
(ANTICIPATIVNA KONTROLA)
Kontrola - uspješno provedena - usmjerena prema budućnosti.
Jedna je od teškoća s podacima iz prethodnih razdoblja, da oni

u studenom obavještavaju menedžera da je u listopadu izgubio
novac (ili čak rujnu), i to zbog neke pogreške koja je napravljena
u lipnju. U tom trenutku, te informacije ne predstavljaju ništa
drugo nego bolno interesantne povijesne činjenice.
Povratna veza - kontrola "nakon smrti" - nitko nije našao način

da promijeni prošlost.
Osvrt na prošlost bolji je od nepostojanja bilo kakvog pogleda ili

osvrta.
Tehnike kontrole usmjerene prema
budućnosti
Korištenje prognoza koje se temelje na najnovijim dostupnim
informacijama.
Uspoređujući ono što se želi postići s prognozama, menedžeri
mogu uvesti promjene programa što će prognoze učiniti
poželjnima.
Primjerice, ako prognoza prodaje kompanije ukazuje da bi razina

prodaje mogla biti niža od željene, u cilju poboljšanja prodajne
prognoze, menedžeri mogu razviti nove planove za propagandu,
promociju prodaje ili uvođenje novih proizvoda.
Mrežno planiranje - PERT (Tehnika prikazivanja i vrednovanja

programa)
Kontrola unaprijed kod ljudi
Vozač motora - konstantna brzina prilikom uspinjanja na uspon
Lovac - ciljati ispred točke
Sustav kontrole unaprijed prema

sustavu povratne veze
Sustavi povratne veze - mjere rezultate - unose u sustav
inpute - nije dovoljno dobar.
Sustav kontrole unaprijed - sustav povratne veze -
smještena je na strani ulaza - poduzimanje korektivnih akcija
- prije štetnog djelovanja na izlaze sustava - i dalje mjeriti
konačne izlaze - nema savršenstva
Željena
Informacija vrijednost
Korektivna akcija izlaza (mjerila)
Ulazi Proces Izlazi
Buduće Jednostavna
djelovanje povratna veza
Usporedba sustava jednostavne povratne

veze i budućeg djelovanja
Kontrola unaprijed u upravljanju
("preliminarna kontrola" ili "kontrola
usmjerenoga kretanja")
Ideja o tome što kontrola unaprijed znači za upravljačku
kontrolu može biti predočena na primjeru sustava za
planiranje zaliha.
Isto tako, ako su sustav varijabli i njihov utjecaj na proces
besprijekorno ocrtani — a svako poduzeće treba oblikovati
svoj vlastiti sustav, primjeren situaciji u kojoj se nalazi —
odstupanje od svakog planiranog ulaza ipak može rezultirati
neplaniranim izlazom ukoliko se pravodobno ne poduzmu
akcije.
Jedan od problema svih sustava kontrole unaprijed jest
nužnost praćenja onoga što inženjeri nazivaju "smetnje".
Dopremljene
nabavke
Tvorničko
korištenje
Ulaz iz tvorničke
proizvodnje
Promjena Veličina
proizvodnog zalihe
dizajna
Vjerojatnost
Isporuka
kašnjenja
potrošačima
isporuka
Troškovi
Sigurnosna
izgubljenih
razina skladišta
narudžbi
Vrijeme
Početne
naručivanja
i isporuke
zalihe Željene
zalihe
Troškovi
kamata
Trgovinski
troškovi
Troškovi
skladištenja Troškovi
održavanja
zaliha
Troškovi
osiguranja
Porez na
imovinu
Vjerojatnost
zastarijevanja
SUSTAV ULAZA ZA PROVOĐENJE KONTROLE DRŽANJA ZALIHA “UNAPRIJED”

KONTROLIRANJE
=
PRAĆENJE
+
KONTROLING
Praćenje
Praćenje znači kontinuirano uspoređivanje napredovanja

plana u odnosu na planirano.
Suština funkcije praćenja proizvodnje je u praćenju ostvarenja
planiranih tokova informacija, materijala i proizvoda u cilju
isporuke proizvoda ili obavljanja usluga u ugovorenim rokovima
završetka.
Bez obzira kako je terminiranje dobro napravljeno bez

kvalitetnog praćenja nema ni ispunjenja plana..
Pratiti ne znači držati se plana kruto, već poduzimati korektivne

akcije na osnovi povratnih informacija (budući su nove
informacije tek postale dostupne i mogu tražiti izmjene u planu).
Praćenje
Inženjeri koriste praćenje da vide stanje gdje se nalaze i da

osiguraju potrebne akcije za ispunjenje plana. Ukoliko se ne
može dostići plan, resursi mogu biti promijenjeni, dopunjeni, a
sam plan izmijenjen u svrhu ispunjenja postavljenog cilja.
Praćenje proizvodnje je najčešće organizirano praćenjem

izvršenja po tehnološkoj operaciji - nositelj podataka radni list.
Na temelju ovog praćenja obradom podataka mogu se dobiti:

• operativne informacije,
• statističke informacije,
• knjigovodstvene informacije.
Operativne informacije se koriste u cilju usporedbe stanja s
planom i poduzimanja određenih korektivnih aktivnosti kako bi
se nadoknadila eventualna zakašnjenja u odnosu na plan.
Informacije se selektiraju za pojedine razine koordiniranja i

rukovođenja, te za različite odjele, a daju uvid u:
• stanje realizacije ukupnih proizvoda uz istaknute kritične
dijelove i sklopove ili elemente koji su doveli ili prijete da
dovedu do zakašnjenja (najčešće u grafičkom obliku za
najvišu razinu koordiniranja i kontrole proizvodnje),
• stanje realizacije dijelova i sklopova na određenom
proizvodu u vlastitoj proizvodnji i/ili kooperaciji (najčešće za
drugu razinu koordinacije, i rukovođenja proizvodnjom, za
prodaju, te službu kooperacije),
• stanje realizacije po tehnološkim operacijama na dijelovima
i sklopovima. Ovaj pregled obuhvaća sve događaje vezane
za temeljnu jedinicu praćenja - tehnološku operaciju.
Statističke informacije se koriste kao pokazatelji
uspješnosti proizvodnje, a pružaju:
• pokazatelje o godišnjim i mjesečnim izvršenjima planova (u
vremenskim i količinskim pokazateljima) po opsegu i
asortimanu,
• pokazatelje o korištenju kapaciteta,
• pokazatelje o organizacijskim gubicima u radu kapaciteta kao
korektivne elemente za slijedeće plansko razdoblje,
• pokazatelje o prebačaju norme po radnicima, grupama radnih
mjesta i tehnolozima, u cilju korekcije planskih elemenata, a i
normativa za narednu seriju.
Knjigovodstvene informacije sadrže:

• vrijednost proizvodnje i nedovršene proizvodnje,
• mjesečnu i godišnju vrijednost planirane proizvodnje,
• potrebne elemente za obračun troškova i iznos troškova po
grupi radnih mjesta,
• elemente za obračun plaća proizvodnih djelatnika.
Kontroling
Kontroling je reguliranje posla kod kojeg cjelokupni troškovi i

vremena trebaju biti održavani u danim okvirima. To znači
poduzimanje odgovarajućih akcija na osnovi informacija
proisteklih iz procesa praćenja.
Svrha terminiranja i praćenja je ostvarenje inteligentnog
kontrolinga.
Kontroling je promišljena akcija gdje inženjer treba odlučiti koje
akcije moraju biti poduzete za održavanje plana pod kontrolom.
Kad je odlučeno koje akcije trebaju biti poduzete, one se moraju
odmah i izvršiti.
Najčešća greška kontrolinga je nepoduzimanje akcija na
vrijeme, a razlozi mogu biti u širokom spektru od nedovoljno dobro
organiziranog praćenja pa do nedostatka volje da se suoči sa
činjenicama.
UVJETI ZA DOBRU KONTROLU PROJEKTA
TERMINIRANJE
▪ Terminirati cijeli projekt na početku
▪ Identificirati kritične detalje što ranije
▪ Procijeniti najbolja rješenja za vrijeme i troškove
▪ Modificirati i postaviti plan
▪ Uključiti sve učesnike projekta u proces terminiranja
PRAĆENJE
▪ Slijediti i pratiti redovito
▪ Uključiti sve učesnike u proces praćenja
▪ Postaviti alternative za svaki slučaj
▪ Držati ciljeve i alternative u mislima
KONTROLING
▪ Poduzeti što ranije korektivne akcije ukoliko su potrebne
▪ Uravnotežiti akcije za ispunjenje ciljeva projekt
▪ Tražiti gdje nepotrebne akcije mogu biti smanjene
▪ Bolje osigurati nego reagirati

PiUP Dio UP Predavanja PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PiUP Dio UP Predavanja PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

NOSITELJI KOLEGIJA

prof. dr. sc. Goran ŠIMUNOVIĆ

dr.sc. Ilija SVALINA

Uvod u osnovne pojmove

Izrada linijskih i mrežnih dijagrama.

1. Niko Majdandžić, Roberto Lujić, Gordana Matičević, Goran

SVAKA DOSTUPNA ZNANSTVENA I STRUČNA

1. Opisati razliku upravljanja, planiranja i terminiranja.

Cijena/ Cijena/ Cijena/ Cijena/ Cijena/

mala srednja velika količina/vrijeme

Strojevi i postrojenja Logistika i upravljanje

Projektiranje proizvodnog sustava

 Cilj je postizanje ciljeva s najmanjom količinom

Stoga se može reći kako je cilj upravljanja da

Proces upravljanja je naročito složen u

odabiru ona rješenja koja u danom trenutku zadovoljavaju postavljene

uvjeti i ograničenja čine dozvoljena rješenja “optimalno rješenje”.

TRENDOVI TRENDOVI TRENDOVI

KOREKCIJE KOREKCIJE KOREKCIJE

PLANIRANJE FINANCIJSKO PLANIRANJE I

PODACI PODACI PODACI

ODSTUPANJE KONTROLING KAŠNJENJE U

Proizvodnja (engl. Manufacturing, Production)

Proizvodnja predstavlja složeni proces preobrazbe

Kvaliteta Niska cijena

Sustav koji služi za

- rad - priprema proizvodnje - obujam proizvodnje

Proizvodnju je moguće podijeliti prema:

• ciklusu, odnosno načinu proizvodnje.

Prema tipu, proizvodnju je moguće

Velik Asortiman Malen

Visoka Procesna Niska

Niska Standardiziranost proizvoda Visoka

Mala Veličina serije Velika

PO PROJEKTU U VARIJANTAMA MALI VELIKI

❑ temelji se na unaprijed određenoj količini proizvoda

Pojedinačnu proizvodnju karakterizira nisku proizvodnost

Projekti uključuje i veliku inovativnost, rizik i nesigurnost.

Tri glavna zadatka u upravljanju pojedinačnom proizvodnjom

Varijantna komadna proizvodnja je povoljnija u odnosu na

 pojedinačni proizvod za poznatog kupca po narudžbi

Maloserijska proizvodnja predstavlja komadnu proizvodnju

Grupna tehnologija je proizvodna tehnika i filozofija

Grupna tehnologija je proizvodna filozofija u kojem su

• GT osigurava standardizaciju alata, steznih naprava i

Poseban oblik maloserijske proizvodnje je tzv.

Serijska proizvodnja je karakterizirana srednjom

• serijska proizvodnja je vrlo fleksibilna

• proizvodnja je neefikasna, skupa i duga

 proizvodnja proizvoda ili dijelova proizvoda (serija) uz

Masovnu proizvodnja karakterizira visoka

 proizvodnja velikog broja standardnih proizvoda

Dvije su glavne skupine u ovom tipu proizvodnje:

Kontinuirano promjenjiva proizvodnja sadrži pored

• skraćenje proizvodnog ciklusa,

Tehnološki proces predstavlja redoslijed svih operacija ili

Proizvodni element je opći pojam nečega što proizvodimo:

Tehnološka operacija predstavlja poslove u izradi

Postoje tri tipa radnih mjesta:

• otvoreno radno mjesto,

• zatvoreno radno mjesto,

• stabilizirano radno mjesto.

Otvoreno radno mjesto je najčešći tip organizacije