BAB 1

PENDAHULUAN

(DATA-DATA DARILAPORANTAHUNAN2017 PTGARUDA INDONESIATBK.)

1.1 IDENTITAS PT GARUDA INDONESIA (PERSERO), TBK

Nama Perseroan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Company Name
Bidang Usaha Jasa Angkutan Udara Niaga
Line of Business Commercial Air Transportation Services
Status Perseroan Perusahaan Terbuka
Company Status Public Company
Kepemilikan • Pemerintah Negara Republik Indonesia / Government of the
Ownership Republic of Indonesia :
60,5%
• PT Trans Airways : 25,6%
• Masyarakat (kepemilikan di bawah 2%) / Public (with
ownership of less than 2%) :
13,9%
Tanggal Pendirian 31 Maret 1950
Date of Establishment March 31, 1950
Perubahan Nama Perseroan 31 Maret 1950 / March 31, 1950
Change of Company Name Nama / Name : Garuda Indonesian Airways N.V.
Jenis / Type : Perusahaan Negara / State Enterprise
4 Maret 1975 / March 4, 1975
Nama / Name : PT Garuda Indonesia Airways
Jenis / Type : Persero / Company
4 April 1989 / April 4, 1989
Nama / Name : PT (Persero) Perusahaan Penerbangan Garuda
Indonesia
Jenis / Type : Persero / Company
16 November 2010 / November 16, 2010
Nama / Name : PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk
Jenis / Type : Perusahaan Terbuka / Public Company
Landasan Hukum Pendirian & 31 Maret 1950 / March 31, 1950
Perubahannya Dasar Pendirian / Basis of Establishment
Legal Basis of Establishment & the Akta No. 137 tanggal 31 Maret 1950 dari notaris Raden
Changes Kadiman, yang kemudian disahkan
dalam Surat Keputusan (SK) Menteri Kehakiman Republik
Indonesia No. J.A.5/12/10 tanggal
31 Maret 1950 dan diumumkan pada Berita Negara Republik
Indonesia Serikat (R.I.S.) No.
30 tanggal 12 Mei 1950, tambahan No. 136
Deed No. 137 dated March 31, 1950 of notary Raden Kadiman,
which was ratified in
the Decree of Minister of Justice of the Republic of Indonesia
No. J.A.5/12/10 dated
March 31, 1950 and was published in the State Gazette of the
Republic of the United
States of Indonesia (R.I.S.) No. 30 dated May 12, 1950,
supplement No. 136
4 Maret 1975 / March 4, 1975
Dasar Perubahan / Basis of Change
4
 Peraturan Pemerintah No. 67 tahun 1971 yang direalisasikan
melalui Akta No. 8 tanggal 4
Maret 1975 dari notaris Soeleman Ardjasasmita, S.H., dan
diumumkan pada Berita Negara
Republik Indonesia No. 68 tanggal 26 Agustus 1975, tambahan
No. 434
Government Regulation No. 67 of 1971 which realized through
Deed No. 8 dated
March 4, 1975 from the notary Soeleman Ardjasasmita, S.H,
and published in the State
Gazette of the Republic of Indonesia No. 68 dated August 26,
1975, supplement No.
434
4 April 1989 / April 4, 1989
Dasar Perubahan / Basis of Change
Akta No. 3 tanggal 4 April 1989 dari notaris Soeleman
Ardjasasmita, S.H., yang kemudian
disahkan Surat Keputusan (SK) Menteri Kehakiman Republik
Indonesia No. C2-4163.
HT.01.04. Tahun 1989 tanggal 3 Mei 1989 dan diumumkan
pada Berita Negara Republik
Indonesia No. 44 tanggal 2 Juni 1989, tambahan No. 970
Deed No. 3 dated April 4, 1989 from the notary Soeleman
Ardjasasmita, S.H, which
later ratified by the Decree of Minister of Justice of the
Republic of Indonesia No. C2-
4163.HT.01.04. Year 1989 dated May 3, 1989 and published in
the State Gazette of
the Republic of Indonesia No. 44 dated June 2, 1989,
supplement No. 970
16 November 2010 / November 16, 2010
Dasar Perubahan / Basis of Change
Akta No. 24 tanggal 16 November 2010 dari notaris Fathiah
Helmi, S.H., yang disahkan
melalui Surat Keputusan (SK) Menteri Hukum dan Hak Asasi
Manusia Republik Indonesia
No. AHU-54724.AH.01.02. Tahun 2010 tanggal 22 November
2010 dan diumumkan pada
Berita Negara Republik Indonesia No. 26 tanggal 30 Maret
2012, tambahan No. 13900
Deed No. 24 dated November 16, 2010 from the notary Fathiah
Helmi, S.H., which
was ratified by the Decree of Minister of Justice and Human
Rights of the Republic
of Indonesia No. AHU-54724.AH.01.02. Year 2010 dated
November 22, 2010 and
published in State Gazette of the Republic of Indonesia No. 26
dated March 30, 2012,
supplement No. 13900
Modal Dasar 30.000.000.000 saham dengan nilai nominal total
Authorized Capital Rp13.770.000.000.000 atau masingmasing
bernilai Rp459
30,000,000,000 shares with total par value of
Rp13,770,000,000,000 or Rp459 each
Modal Disetor 25.886.576.254 saham dengan nilai nominal total
Paid-up Capital Rp11.881.938.500.586
25,886,576,254 shares total par value of Rp11,881,938,500,586
Pencatatan Saham Perseroan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia
5
Share Listing pada 11 Februari 2011
The Company listed its shares at Indonesia Stock Exchange on
February 11, 2011
Kode Saham GIAA
Ticker Code
Jenis Saham Saham Seri A Dwiwarna dan Saham Seri B
Share Type Series A Dwiwarna Shares and Series B Shares
Jumlah Armada 202 armada per 31 Desember 2017
Total Fleet 202 fleets as of December 31, 2017
Jumlah Rute Penerbangan 68 destinasi (116 rute) domestik dan 20 destinasi (37 rute)
Network Destination internasional
68 domestic destination (116 route) and 20 international
destination (37 route)
Jumlah Karyawan Perseroan / Company : 7.645
Number of Employees Garuda Indonesia Group : 28.220
Hasil Pemeringkatan Obligasi BBB+ (idn) dari PT Fitch Ratings Indonesia
Bond Rating BBB+ (idn) from PT Fitch Ratings Indonesia
Alamat Kantor Pusat / Registered Office
Address Gedung Garuda Indonesia
Jl. Kebon Sirih No. 46A
Jakarta 10110, Indonesia
Kantor Manajemen / Management Office
Gedung Manajemen Garuda Indonesia
Garuda City, Bandar Udara Internasional Soekarno-Hatta
Tangerang - 15111, Indonesia
T. (+62 21) 2560 1001
Sekretaris Perusahaan Hengki Heriandono
Corporate Secretary VP Corporate Secretary
Gedung Manajemen Garuda Indonesia, Lantai Dasar
Garuda City, Bandar Udara Internasional Soekarno-Hatta
Tangerang - 15111, Indonesia
hengki@garuda-indonesia.com
Hubungan Investor Julius Caesar Samosir
Investor Relations Head of Investor Relations
Gedung Manajemen Garuda Indonesia, Lantai Dasar
Garuda City, Bandar Udara Internasional Soekarno-Hatta
Tangerang - 15111, Indonesia
T. (+62 21) 2560 1201
F. (+62 21) 5591 5673
E. investor@garuda-indonesia.com
www.garuda-indonesia.com

6
1.2 VISI MISI PERUSAHAAN PT GARUDA INDONESIA ( PERSERO ), TBK

Visi PT Garuda Indonesia ( Persero), Tbk

 Menjadi Grup Penerbangan yang bernilai, Membawa Keramahtamahan Indonesia ke Dunia

Penerbangan (US $ 3,5 Miliar).

Misi PT Garuda Indonesia ( Persero ), Tbk

1. Pemegang Saham: Memaksimalkan nilai perusahaan untuk pengembalian pemegang saham

yang lebih baik di antara maskapai regional,
2. Pelanggan: Memberikan keramahan Indonesia dan pengalaman penerbangan terbaik dunia
kepada pelanggan,
3. Proses: Menerapkan kepemimpinan biaya & sinergi dalam kelompok,
4. Karyawan: Dan dengan melibatkan karyawan yang bersemangat & menjadikan karyawan
bangga untuk bekerja di salah satu perusahaan yang paling dikagumi atau didambakan di
Indonesia.

7
1.3 SEKILAS PERSEROAN ( SEJARAH SINGKAT )

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk ( yang selanjutnya disebut sebagai “Perseroan”) didirikan
berdasarkan akta No. 137 tanggal 31 Maret 1950 dari notaris Raden Kadiman. Akta pendirian tersebut
telah disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dalam surat keputusannya No. J.A.5/12/10
tanggal 31 Maret 1950 serta diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia Serikat No. 30
tanggal 12 Mei 1950, tambahan No. 136. Berdasarkan Akta No. 8 tanggal 4 Maret 1975 dari Notaris
Soeleman Ardjasasmita, S.H., PT Garuda Indonesia Tbk berubah menjadi Persero dari Perusahaan
yang awalnya merupakan Perusahaan Negara. Hal tersebut merupakan realisasi Peraturan Pemerintah
No. 67 tahun 1971. Perubahan ini telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 68
tanggal 26 Agustus 1975, tambahan No. 434. Anggaran Dasar tersebut beberapa kali mengalami
perubahan dan kemudian diubah seluruhnya berdasarkan Akta No. 3 tanggal 15 Mei 2015 dari Aulia
Taufani, S.H., notaris di Kabupaten Tangerang, mengenai perubahan Pasal 5 ayat 2a dan Pasal 15 ayat
2.b.4 sehubungan dengan hak-hak istimewa Saham Seri A Dwiwarna dan kewajiban Dewan Komisaris.
Kementerian Hukum dan Asasi Manusia Republik Indonesia menerima perubahan tersebut melalui
Surat Penerimaan Pemberitahuan Perubahan Anggaran Dasar No. AHU-10385.40.21.2014 tanggal 30
Desember 2014. Pada tahun 1956, untuk pertama kalinya maskapai tanah air membawa penumpang
jamaah Haji ke Mekkah sebagai manifestasi dari perkembangan Perseroan dan memasuki kawasan
Eropa pada tahun 1965 dengan tujuan akhir di Amsterdam. Dua decade berikutnya menandai titik
penting dalam sejarah Perseroan di mana terjadi revitalisasi dan restrukturisasi terhadap seluruh
struktur Perseroan dan kegiatan operasional guna memasuki era persaingan terbuka industry
penerbangan baik di kalangan nasional maupun internasional. Revitalisasi yang dilakukan Perseroan
antara lain diwujudkan melalui pembangunan kapasitas sumber daya manusia yang baik dan
berkelanjutan. Melalui pendirian sebuah pusat pelatihan karyawan, yaitu Garuda Indonesia Training
Center (GITC) yang berlokasi di Jakarta Barat, Perseroan berhasil melahirkan karyawan yang unggul
dan kompeten guna memasuki era persaingan terbuka industri penerbangan secara nasional maupun
internasional. Revitalisasi juga dilakukan terhadap struktur dan kegiatan operasional sebagai
manifestasi dari kegigihan Perseroan. Demi mendukung perkembangan yang berkesinambungan,
Garuda Indonesia juga mendirikan Pusat Perawatan Pesawat, Garuda Maintenance Facility Aero Asia
(GMFAA) di Bandara Internasional Soekarno-Hatta pada rentang waktu yang sama.

Pertumbuhan bisnis Perseroan meningkat secara signifikan di era 90-an dan awal milenium, di
mana masa tersebut merupakan momentum kolektif yang digunakan dengan baik oleh Garuda

8
Indonesia dalam menyusun strategi jangka panjang sebagai tolok ukur prestasi Perseroan beberapa
tahun ke depannya. Manajemen baru tersebut membawa Perseroan mengkritisi faktor internal secara
konsisten melalui pembaharuan, standardisasi evaluasi, langkah strategis serta peningkatan efisiensi.
Pada tahun 2008, Garuda Indonesia menorehkan sejarah baru di industri penerbangan dengan berhasil
menjadi satusatunya maskapai Indonesia yang memperoleh sertifikasi IATA Operational Safety Audit
(IOSA) Operator. Prestasi yang diraih merupakan refleksi dari Perseroan dalam bersungguh-sungguh
menerapkan Nilai-Nilai Perusahaan yang telah menjadi landasan penyusunan pola strategi terhadap
penyempurnaan diri. Pada tanggal 11 Februari 2011, kredibilitas Garuda Indonesia berhasil membawa
Perseroan menuju ke langkah baru dengan menjadi perusahaan publik setelah melakukan penawaran
umum perdana (Initial Public Offering) atas 6.335.738.000 saham Garuda Indonesia kepada
masyarakat. Saham tersebut telah dicatatkan pada Bursa Efek Indonesia pada 11 Februari 2011 dengan
kode GIAA. Beragam apresiasi nasional dan internasional berhasil diraih oleh Garuda Indonesia
melalui performa yang menunjukkan kegigihan, kedisiplinan, serta integritas tinggi semua pihak yang
telah memberikan kontribusi nyata. Tahun 2013 merupakan momen bersejarah bagi kemajuan
Perseroan; Garuda Indonesia memperoleh penghargaan “The World’s Best Economy Class” dan “Best
Economy Class Airline Seat”, serta berada pada peringkat ke-7 dalam jajaran “The World’s Top 10
Airlines” dan “Airline Terbaik di Kawasan Asia dan Australasia” (“Best in Region: Asia and
Australasia”) pada “Passenger Choice Award 2013”. Selain itu, pada tahun 2014 Garuda Indonesia
adalah salah satu dari tujuh maskapai bintang lima di dunia. Selanjutnya, penghargaan “The World’s
Best Cabin Crew” juga diperoleh Garuda Indonesia selama empat tahun berturut-turut hingga tahun
2017.

Untuk menopang kemantapan langkah di atmosfer penerbangan internasional, Garuda Indonesia

bergabung bersama aliansi penerbangan sebagai bagian dari program eskalasi jaringan internasional.
Bersama aliansi SkyTeam, Garuda Indonesia melakukan ekspansi terhadap kuantitas wilayah baik di
dalam dan luar negeri. Pengembangan jaringan tersebut memberikan kemudahan kepada para pengguna
jasa Garuda Indonesia untuk terhubung ke 1.074 destinasi di 177 negara dengan total penerbangan
lebih dari 17.000 penerbangan per hari yang dilayani oleh seluruh maskapai penerbangan anggota
SkyTeam. Selain itu, SkyTeam menyediakan 672 lounges terbaik di seluruh dunia yang dapat diakses
bagi para pengguna jasa. Dengan melakukan perjanjian codeshare dengan 27 maskapai internasional di
Asia Timur, Asia Tenggara, Timur Tengah, Eropa dan bahkan Amerika, Garuda Indonesia
memperkokoh eksistensi dengan daya saingnya. Terdapat 7 (tujuh) entitas anak yang dimiliki oleh
Garuda Indonesia hingga tahun 2017. Fokus dari ketujuh entitas anak merupakan produk/jasa
9
pendukung bisnis perusahaan induk yang mana tanggung jawab tersebut dioperasikan oleh PT Aero
Wisata, PT Sabre Travel Network Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk, PT Aero
Systems Indonesia, PT Citilink Indonesia, PT Gapura Angkasa, dan Garuda Indonesia (GIH) France.
Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, Garuda Indonesia didukung oleh SDM unggul sebanyak
7.645 orang karyawan, termasuk 130 orang siswa yang tersebar di kantor pusat dan kantor cabang.
Sebagai maskapai milik pemerintah, Garuda Indonesia terus berevolusi dari sebuah maskapai nasional
pertama menjadi salah satu maskapai kelas dunia kebanggaan Indonesia yang melayani berbagai
destinasi. Keuntungan ekspansi destinasi yang diperoleh dari transformasi ini bukan hanya akses yang
lebih besar, tetapi juga frekuensi penerbangan dan konektivitas rute secara global.

1.4 BIDANG USAHA PERUSAHAAN

Merujuk pada pasal 3 Anggaran Dasar Perseroan sebagaimana termuatdalam Akta tanggal 28 April
2014 No. 4, ruang lingkup kegiatan usaha Perseroan mencakup kegiatan usaha utama sesuai ketentuan
dan peraturanperundang-undangan yang berlaku seperti dijabarkan berikut ini:

KEGIATAN USAHA UTAMA

1. Angkutan udara niaga berjadwal untuk penumpang, barang dan pos dalam negeri dan luar
negeri; 2. Jasa angkutan udara niaga tidak berjadwal untuk penumpang, barang dan pos dalam negeri
dan luar negeri; 3. Reparasi dan pemeliharaan pesawat udara, baik untuk keperluan sendiri maupun
untuk pihak ketiga; 4. Jasa penunjang operasional angkutan udara niaga, meliputi katering dan ground
handling baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga; 5. Jasa layanan sistem informasi
yang berkaitan dengan industri penerbangan, baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga;
6. Jasa layanan konsultasi yang berkaitan dengan industry penerbangan; 7. Jasa layanan pendidikan dan
pelatihan yang berkaitan dengan industri penerbangan, baik untuk keperluan sendiri maupun untuk
pihak ketiga; 8. Jasa layanan kesehatan personil penerbangan, baik untuk keperluan sendiri maupun
untuk pihak ketiga.

Selain itu, sesuai dengan Anggaran Dasar Perseroan, maka dalam rangka optimalisasi
pemanfaatan sumber daya yang dimiliki, Perseroan dapat melakukan kegiatan usaha penunjang yakni
pergudangan, perkantoran, fasilitas pariwisata, serta penyewaan dan pengusahaan sarana dan prasarana
yang terkait industri penerbangan. Saat ini, Perseroan telah menjalankan seluruh ruang lingkup
kegiatannya kecuali jasa layanan konsultasi yang berkaitan dengan industri penerbangan.

10
1.5 PRODUK DAN JASA PERUSAHAAN

Untuk menyajikan produk dan jasa berstandar internasional, Perseroan berkomitmen untuk
menghadirkan Garuda Indonesia Experience yang meliputi pelayanan preflight, in-flight dan post-flight
melalui 5 (lima) panca indera, yaitu:

1. SIGHT, Pengalaman visual yang memanjakan mata penumpang.

2. SOUND, Menghadirkan Garuda Indonesia Experience melalui perangkat mutakhir Audio & Video
on Demand (AVOD).

3. SCENT, Membawa aroma yang menyegarkan sekaligus menenangkan di kantor penjualan dan
lounge.

4. TASTE, Menyuguhkan cita rasa makanan dan minuman khas nusantara.

5. TOUCH, Menghadirkan konsep touch yang tercermin dalam layanan tulus dan bersahabat.

11
1.6 STRUKTUR ORGANISASI

12
13
1.7 LANDASAN PENERAPAN TATA KELOLA PERUSAHAAN

Untuk dapat mewujudkan perusahaan yang dipercaya pemangku kepentingan, berkinerja unggul,
serta tumbuh secara berkelanjutan, maka penerapan prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik
atau Good Corporate Governance (GCG) di dalam setiap kegiatan usaha sangat dibutuhkan. Dengan
berpegang pada komitmen tersebut, Perseroan senantiasa mengikuti perkembangan praktik tata kelola
terbaik yang berlaku di ranah nasional, regional, maupun internasional yang relevan dan sesuai dengan
kebutuhannya. Ini adalah bagian dari komitmen Perseroan untuk mendorong terwujudnya perusahaan
yang kokoh dan independen.

 TUJUAN GCG

Merujuk pada Pedoman Umum Corporate Governance Indonesia yang dikeluarkan oleh Komite
Nasional KebijakanGovernance (KNKG) pada tahun 2006 dan peraturan perundang-undangan untuk
BUMN dan Perusahaan Terbuka, Perseroan menetapkan tujuan utama penerapan GCG adalah sebagai
berikut:

1. Mengoptimalkan nilai Perseroan agar Perseroan memiliki daya saing yang kuat, baik secara nasional
maupun internasional, sehingga mampu mempertahankan keberadaannya dan hidup berkelanjutan
untuk mencapai maksud dan tujuan Perseroan;

2. Mendorong pengelolaan Perseroan secara profesional, efisien, dan efektif serta memberdayakan
fungsi dan meningkatkan kemandirian organ Perseroan;

3. Mendorong agar organ Perseroan dalam membuat keputusan dan menjalankan tindakan dilandasi
nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap peraturan perundangundangan, serta kesadaran akan
adanya tanggung jawab sosial Perseroan terhadap pemangku kepentingan maupun kelestarian
lingkungan di sekitar BUMN;

4. Meningkatkan kontribusi Perseroan dalam perekonomian nasional; dan

5. Meningkatkan iklim yang kondusif bagi perkembangan investasi nasional. Selain peraturan
perundang-undangan, pelaksanaan GCG Perseroan juga mempertimbangkan aspek-aspek pokok
praktik GCG yang mencakup 3 (tiga) hal, yaitu 3P (profit, planet, and people) atau Triple Bottom Line.
Ketiga aspek ini berkembang secara selaras dan berkesinambungan sesuai dengan pertumbuhan bisnis
Perseroan.

14
 1. Aspek profit

Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya dalam rangka memberikan manfaat ekonomis
bagi para pemangku kepentingan.

2. Aspek planet

Melakukan kegiatan-kegiatan yang dapat mendukung kelestarian alam melalui program-

program tanggung jawab sosial perusahaan sebagai wujud kepatuhan tata kelola lingkungan.

3. Aspek people

Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dari waktu ke waktu untuk mencapai
pertumbuhan kinerja yang berkelanjutan dan memberikan hasil yang terbaik bagi seluruh pemangku
kepentingan.

1.8 KODE ETIK DAN BUDAYA PERUSAHAAN

Dalam rangka pengembangan dan penyempurnaan praktik GCG, Perseroan telah merumuskan
kebijakan terkait kode etik berupa Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja yang berperan sebagai
pedoman standar sikap dan perilaku dalam pelaksanaan segenap aktivitas bisnis sekaligus pencapaian
visi dan misi Perseroan. Sebagai pedoman sikap dan perilaku, Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja
mengacu pada praktik industri terbaik dengan memperhatikan kesesuaian terhadap peraturan
perundangundangan yang berlaku di Indonesia. Melalui penerapan Pedoman Etika Bisnis dan Etika
Kerja yang menyeluruh untuk seluruh insan Perseroan tanpa terkecuali, Perseroan juga berharap
mampu meningkatkan kesadaran dan mengarahkan pola pikir, sikap, dan perilaku segenap karyawan
pada pengelolaan usaha yang baik sesuai prinsip-prinsip GCG dan hubungan yang selaras dengan
pemangku kepentingan dalam jangka waktu panjang.

 POKOK-POKOK KODE ETIK

Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk diresmikan pertama kali
pada 10 Februari 2011 ditandai dengan penandatanganan Komitmen oleh Direksi, Dewan Komisaris,
Pejabat Vice President, dan GM Kantor Cabang. Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja Perseroan telah
disahkan dengan Surat Keputusan Direktur Utama Perseroan pada 11 Maret 2011, diperbaharui pada

15
tanggal 7 Oktober 2015 dan terakhir kali diperbaharui pada tanggal 11 Agustus 2017. Pedoman Etika
Bisnis dan Etika Kerja memuat di antaranya sebagai berikut:

• Jati Diri Perusahaan, yang berisi mengenai Visi dan Misi Perseroan, Tata Nilai Perseroan serta
Perilaku Utama yang harus ditampilkan oleh pegawai Perseroan

• Perilaku Terpuji yang menjelaskan mengenai hubungan dengan Perseroan, hubungan dengan
pelanggan, hubungan dengan mitra kerja, hubungan dengan pemegang saham, hubungan dengan
kreditur, dan hubungan dengan pesaing

• Kepatuhan dalam bekerja yang menjelaskan mengenai bagaimana transparansi komunikasi dan
informasi keuangan, penanganan benturan kepentingan, pengendalian gratifikasi, perlindungan
terhadap aset. Perseroan dan perlindungan terhadap rahasia Perseroan.

• Tanggung jawab insan Perseroan yang menjelaskan mengenai tanggung jawab kepada masyarakat,
tanggung jawab kepada pemerintah dan tanggung jawab kepada lingkungan,

• Penegakan Etika Bisnis dan Etika Kerja yang menjelaskan mengenai pelaporan pelanggaran
whistleblowing system (WBS), sanksi atas pelanggaran, sosialisasi Etika Bisnis dan Etika Kerja,
penandatanganan Pakta Integritas oleh seluruh insan Perseroan.

 BUDAYA PERUSAHAAN

Secara umum, Budaya Perusahaan dibentuk dari nilai-nilai utama Perseroan yang menjadi landasan
pelaksanaan kegiatan manajemen dan seluruh jajaran unit kerjanya. Namun pada penerapannya,
Budaya Perusahaan juga diharapkan menjadi panduan bagi seluruh insan Perseroan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dalam usahanya mencapai tujuan strategis yang telah
ditetapkan. Pokok-pokok nilai utama Perseroan yang diharapkan akan menjadi budaya Perusahaan
tersebut disebut sebagai “SINCERITY” yang terdiri dari:

• Synergy, Berkomitmen menyokong pertumbuhan perusahaan dengan keterkaitan antar entitas

perusahaan dan dengan mitra potensial.

• Integrity, Menjunjung tinggi etika bisnis, akuntabilitas, dan tanggung jawab sosial dalam
menciptakan budaya terpercaya.

16
• CustomER focus, Mendorong terciptanya pengalaman pelanggan yang lebih baik untuk
menghasilkan kesuksesan usaha berjangka panjang.

• agility, Membangun perilaku strategis melalui kemampuan beradaptasi dan tindakan kreatif untuk
memperkuat daya tahan perusahaan.

• safety, Menyediakan produk dan layanan berkualitas dengan mengutamakan keamanan dan
keselamatan.

17
1.9 TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN ( CSR ).

 VISI MISI CSR

Melalui pencanangan visi dan misi untuk pelaksanaan CSR & PKBL tersebut, Perseroan yakin dapat
meraih keberhasilan kinerja yang diimbangi dengan keberhasilan menjaga lingkungan hidup dan
keberhasilan memajukan kehidupan masyarakat di daerah sekitar operasional.

 LINGKUP KEGIATAN CSR

Sesuai butir-butir ketentuan Bapepam-LK Nomor: KEP-431/ BL/2012 tertanggal 1 Agustus 2012
Tentang Penyampaian Laporan Tahunan Emiten atau Perusahaan Publik, pada uraian berikut Perseroan
menyampaikan laporan tanggung jawab perusahaan berupa pelaksanaan kegiatan yang mencakup
empat topik laporan, yakni tanggung jawab perusahaan terhadap:
1. Lingkungan Hidup;
2. Praktik Ketenagakerjaan;
3. Pengembangan Sosial dan Kemasyarakatan; dan
4. Tanggung Jawab Produk dan Konsumen (dalam kaitannya dengan Garuda Indonesia menjadi
Tanggung Jawab terhadap Layanan dan Penumpang).

18
  TANGGUNG JAWAB DALAM BIDANG LINGKUNGAN
 KEBIJAKAN PENGELOLAAN DAN PEMELIHARAAN LINGKUNGAN
Industri penerbangan dituntut untuk memiliki strategi yang efektif agar dapat mengurangi dampak
aktivitas penerbangan terhadap lingkungan. Sebagai pemangku kepentingan di industri penerbangan,
Garuda Indonesia telah berpartisipasi secara aktif menjalankan program-program untuk melestarikan
lingkungan. Adapun program-program yang dilakukan sejalan dengan IATA Four Pillar Strategy
(Improved Technology, Effective Operations, Efficient infrastructure, Positive Economic Measures), di
mana strategi yang dirumuskan sejak tahun 2007 ini bertujuan untuk mengurangi dampak terhadap
lingkungan yang dihasilkan oleh industri penerbangan.
Konsep Green Economy yang menjadikan aspek People, Planet, dan Profit sebagai tiga fokus
utama menjadi landasan Perseroan dalam menyusun Green Strategy yang terdiri dari Green Campaign
(People), Green Action (Planet), dan Green Responsibility (Profit). Upaya tersebut dilakukan oleh
Perseroan untuk mencapai target perusahaan melalui pengoperasian pesawat yang berwawasan
lingkungan yang bertujuan untuk menurunkan tingkat emisi dan limbah serta menghemat penggunaan
energi serta sumber daya alam lainnya. Kegiatan operasional Perseroan melibatkan proses
pembuangan bahan bakar dan proses lainnya terkait pemeliharaan pesawat yang memberi dampak
langsung terhadap lingkungan sekitar. Oleh karena itu, Perseroan memiliki komitmen tinggi untuk terus
menjalankan kewajiban lingkungannya mencegah atau meminimalkan dampak yang ditimbulkan
kegiatan bisnisnya terhadap lingkungan sesuai ketentuan yang telah digariskan dalam dokumen
AMDAL.
 KEGIATAN DALAM PENGELOLAAN DAN PEMELIHARAAN LINGKUNGAN
Perseroan aktif berpartisipasi dalam setiap langkah IATA mengembangkan Aviation Environment di
dunia penerbangan serta berkomitmen untuk menjadi pelopor/inisiator Green Aviation di Indonesia.
Komitmen tersebut diwujudkan melalui berbagai program peduli lingkungan berikut ini.
1. Biopori
2. Konservasi Air
3. Konservasi Energi Listrik Perkantoran
4. Fuel Conservation Program
 Portable Water Management
 Optimum Centre of Gravity
 Nearest Alternate
 Cost Index

19
  ATC Coordination (Direct Routes & Optimum Flight Level)
 Pilot Flight Technique
 Aircraft Performance Monitoring
 Optimum GPU Usage
5. Fleet Rejuvenation
6. Earth Hour
 TANGGUNG JAWAB TERHADAPKETENAGAKERJAAN, KESELAMATAN, DAN
KESEHATAN KERJA
 KEBIJAKAN MENGENAI KETENAGAKERJAAN, KESELAMATAN,DAN
KESEHATAN KERJA
Dalam rangka mewujudkan pertumbuhan yang berkualitas, Perseroan sangat memperhatikan kualitas
sumber daya manusianya dan senantiasa mendorong tingkat produktivitas
dan efisiensi yang optimal. Untuk mencapai hal tersebut, penciptaan iklim kerja yang kondusif menjadi
aspek vital untuk membuat karyawan merasa nyaman di tempat kerja dan mampu mencurahkan
kemampuan terbaiknya. Salah satu cara yang ditempuh Perseroan adalah dengan membangun suatu
sistem pengelolaan kinerja SDM yang berorientasi pada pencapaian produktivitas, yang diterapkan bagi
individu, unit, dan karyawan.
 KESETARAAN DALAM AKTIVITAS YANG BERHUBUNGAN DENGAN
KETENAGAKERJAAN, KESELAMATAN, DAN KESEHATAN KERJA
Perseroan memberikan kesempatan pengembangan kompetensi dan pengembangan karir yang sama
bagi seluruh karyawannya tanpa membedakan gender, ras, warna kulit, agama, kondisi fisik, atau asal
negara mereka. Proses seleksi karyawan untuk pengembangan kompetensi dan pengembangan karir
dilakukan melalui talent review pada setiap jenjang dengan mempertimbangkan kemampuan,
pengetahuan, perilaku, kinerja, serta potensi dari setiap karyawan.
 IMPLEMENTASI TANGGUNG JAWAB TERHADAP ASPEK
KETENAGAKERJAAN, KESELAMATAN, DAN KESEHATAN KERJA
 Hubungan Industrial
Perseroan telah membangun sport dan art center bagi peminat olah raga dan kesenian,
mendukung perkumpulan atau komunitas di lingkungan kantor, seperti komunitas fotografi,
karawitan, kolintang, dan lain sebagainya Dalam hal komunikasi antar karyawan Perseroan
menyediakan saluran komunikasi berupa employee services (saluran telepon) layanan konseling
untuk karyawan yang ingin menyampaikan keluhan atau keresahan seputar pekerjaan dan

20
 situasi pekerjaan. Masih terkait aspek ketenagakerjaan, Perseroan berusaha untuk mematuhi
semua peraturan dan ketetapan yang berhubungan dengan tenaga kerja untuk meminimalisir
pelanggaran hak asasi manusia dan hubungan kerja.
• Kebebasan Berasosiasi
• Jam Kerja
• Hari Libur dan Cuti
• Remunerasi.
 Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Sebagai salah satu bentuk komitmen atas kepedulian terhadap kesejahteraan
karyawannya, Perseroan menerapkan beberapa program terkait dengan perlindungan dan
kesehatan karyawan antara lain:

1. Program kepesertaan asuransi kesehatan yang memberikan jaminan kesehatan kepada

karyawan dan keluarga yang mencakup layanan rawat jalan, rawat inap, penggantian biaya
kacamata dan alat bantu dengar, infertility primer, bantuan Special Need Children (SNC),
protesa anggota gerak, protesa gigi, implan, alat kesehatan dan ambulan.

2. Program Jaminan Sosial dengan mendaftarkan seluruh karyawan yang memenuhi persyaratan
sebagai peserta BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan untuk Jaminan Hari Tua (JHT),
Jaminan Kecelakaan (JKK), Jaminan Kematian (JKM), dan Jaminan Pensiun (JP).

3. Program Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan, dengan menyediakan fasilitas dan
alat proteksi/pelindung diri, pembentukan Panitia Pembinaan Keselamatan dan Kesehatan
Kerja, dan penyediaan perlengkapan kerja.

4. Program Asuransi Personnel Accident (PA) bagi karyawan.

 TANGGUNG JAWAB TERHADAP PENGEMBANGANSOSIAL DAN

KEMASYARAKATAN
 KEBIJAKAN MENGENAI PENGEMBANGAN SOSIAL DAN
KEMASYARAKATAN

21
Dalam menegakkan tanggung jawab di bidang sosial, pendekatan yang dilakukan Perseroan difokuskan
pada pemberdayaan sosial kemasyarakatan melalui program kemitraan dan bina lingkungan untuk
masyarakat secara umum dan komunitas di daerah operasionalnya secara khusus. Adapun pelaksanaan
tanggung jawab Perseroan terkait pemberdayaan sosial kemasyarakatan dilakukan dengan merujuk
pada ketentuan berikut:
• Menyalurkan dana kemitraan dan bina lingkungan sesuai dengan Peraturan Menteri BUMN No. PER-
02/MBU/7/2017 serta Manual PKBL Garuda Indonesia;
• Menjalin kerja sama dengan Pemerintah Pusat, Pemda Tingkat I, Tingkat II, Koordinator BUMN
Pembina, BUMN lain, Institusi, dan Lembaga Sosial Masyarakat dalam pelaksanaan Program
Kemitraan dan Bina Lingkungan;
• Kegiatan Monitoring dan Penagihan kepada mitra binaan yang dikategorikan macet lebih
ditingkatkan dan monitoring bantuan bina lingkungan;
• Program-program PKBL dan CSR fokus pada wilayah yang berada di daerah operasional sebagai
bentuk tanggung jawab Garuda Indonesia terhadap dampak dari bisnis yang dijalankannya;
• Meningkatkan peran kantor cabang Garuda dalam pelaksanaan program PKBL dan CSR karena
memiliki kearifan lokal tentang wilayah masing-masing.
 KEGIATAN DALAM PENGEMBANGAN SOSIAL DAN KEMASYARAKATAN
Inisiatif pengembangan sosial dan kemasyarakatan yang dilaksanakan Perseroan pada tahun 2017
memiliki cakupan yang luas mulai dari pengembangan kearifan lokal, peningkatan kualitas pendidikan,
pemberian bantuan kesehatan, dan peningkatan sarana umum. Program-program yang dijalankan
dinaungi dalam sebuah konsep utama yakni Program Garuda Indonesia Peduli yang meliputi
Lingkungan, Perekonomian Masyarakat, dan Pembinaan Masyarakat dan Lingkungan. Melalui konsep
“Garuda Indonesia Peduli”, Perseroan mewujudkan komitmen untuk melaksanakan tanggung jawab
sosial yang dapat mendukung perkembangan masyarakat dan pembangunan. Program-program yang
dijalankan disinergikan dengan program Pemerintah dan institusi lainnya.

A. Program Garuda Peduli Perekonomian Masyarakat

Kegiatan pembinaan yang telah dilaksanakan pada tahun 2017 di antaranya:
• Pameran Bazaar Ramadhan di Garuda City Center
• Pameran GATF Fase I dan II tahun 2017 di Jakarta Convention Center
• Pameran Adiwastra tahun 2017 di Jakarta Convention Center

22
B. Program Garuda Indonesia Peduli Pembinaan
Perseroan melaksanakan beberapa program dan kegiatan pemberdaaan masyarakat melaui program
Bina Lingkungan maupun program CSR, antara lain sebagai berikut:
1. BUMN Hadir untuk Negeri di Kalimantan Selatan Dalam rangka memperingati 72 Tahun
Kemerdekaan Indonesia, Perseroan dan seluruh BUMN menyelenggarakan serangkaian program
“BUMN Hadir Untuk Negeri” atau “BUMN Hadir” secara serentak di 34 propinsi. Kegiatan dan
program yang dilaksanakan selama periode pelaksanaan “BUMN Hadir” di Kalimantan
Selatan adalah sebagai berikut:

1) Rangkaian kegiatan Peringatan HUT RI 17 Agustus 2017

i. Upacara peringatan HUT RI Ke-72 dengan peserta sebanyak 568 orang yang merupakan
perwakilan dari masing-masing BUMN yang memiliki kantor perwakilan di Provinsi Kalimantan
Selatan.
ii. Kegiatan Jalan Sehat 5 km diikuti oleh perwakilan dari masing-masing BUMN yang
memiliki kantor perwakilan di Provinsi Kalimantan Selatan dan masyarakat umum.

2) Program Pendidikan dan/atau Pelatihan:

i. Program Pertukaran Pelajar “Siswa Mengenal Nusantara” (“SMN”) Program “SMN”
diselenggarakan oleh Kementerian BUMN dan difasilitasi oleh seluruh BUMN yang memiliki wilayah
kerja di 34 Provinsi seluruh Indonesia. Tujuan pelaksanaan Program “SMN” adalah sebagai berikut:
• Menanamkan rasa bangga dan mengenal keragaman Nusantara melalui proses pertukaran informasi
dan budaya masingmasing provinsi.
• Lebih mengenal peran Badan Usaha Milik Negara dan Usaha Kecil Menengah swadaya masyarakat
dalam sektor ekonomi di daerah lain untuk menumbuhkan jiwa enterpreneurship/ kewirausahaan.
• Mengenal lebih dekat potensi alam dan upaya pelestarian untuk generasi ke depan.
• Menumbuhkan motivasi untuk mengembangkan kapasitas diri dan berbagi informasi melalui
kunjungan dan ke lembaga pendidikan formal/nonformal di provinsi tujuan.
ii. BUMN Mengajar
BUMN Mengajar merupakan program yang telah dilaksanakan sejak tahun 2013 dan
bertujuan untuk menginspirasi siswa SMU/ SMK di seluruh Indonesia untuk dapat meraih cita-citanya
melalui acara mengajar yang disampaikan oleh Direksi Garuda Indonesia dan Direksi co-PIC.
iii. Pembinaan dan pelatihan mantan atlet dan mantan narapidana

23
Program Pembinaan dan Pelatihan Mantan Atlet Nasional dilaksanakan sebagai upaya memberikan
keterampilan dan meningkatkan taraf hidup bagi Mantan Atlet Nasional melalui peningkatan
keterampilan yang dimiliki agar dapat mendapatkan pekerjaan yang layak atau menjadi pelaku
wirausaha mandiri. Terdapat 15 orang mantan atlet nasional asal Provinsi Kalimantan Selatan yang
direkomendasikan oleh Komite Olahraga Nasional Indonesia (KONI) Provinsi Kalimantan Selatan
yang mengikuti program ini.

3) Program Pembangunan Pra Sarana dan/atau Sarana Umum dan untuk Masyarakat: Program
Bedah Rumah Veteran (“BRV”)
Dalam rangka mewujudkan kepedulian terhadap veteran-veteran RI di Kalimantan Selatan yang telah
membela negara dalam berbagai medan peperangan, Perseroan melaksanakan program “BRV”
terhadap rumah-rumah veteran RI di Kalimantan Selatan atas rekomendasi DPD LVRI Kalimantan
Selatan sebanyak 27 rumah keseluruhan dan 8 rumah ditanggung oleh Perseroan. Detail pembangunan
meliputi di antaranya perbaikan atap dengan standar yang layak, perbaikan lantai, perbaikan sarana
MCK, pengecatan dinding, perbaikan ventilasi serta renovasi ruangan dapur, kamar tidur, dan ruang
tamu/keluarga.

2. Program Penanaman Terumbu Karang dan Mangrove di Ambon, Maluku

Melalui program ini, dilaksanakan beberapa kegiatan yaitu:
• Penanaman 2.400 bibit terumbu karang yang akan ditanam dalam area teluk dalam Ambon seluas
5000 m2.
• Penanaman 18.150 bibit mangrove yang akan ditanam dalam area pantai seluas 5 hektar. Melalui
kedua program yang dilaksanakan di Selat Ambon ini, Perseroan memiliki misi untuk mengurangi
emisi karbondioksida yang membuat bumi semakin hangat dan mendorong terjadinya perubahan iklim.
Total jumlah karbondioksida yang terserap dari
penanaman terumbu karang dan mangrove dalam program konservasi terumbu karang dan penanaman
mangrove di Selat Ambon adalah sejumlah 1.100 ton/ tahun.

3. Program Paliatif Kanker untuk Tenaga Kesehatan dan Pelaku Rawat

Perseroan melalui Program Bina Lingkungan Sektor Kesehatan, melakukan sinergi dengan
Yayasan Kanker Indonesia (YKI) dengan membuat program pelatihan paliatif untuk para pendamping
pasien (Keluarga pasien, relawan, caregiver ataupun pelaku rawat). Tujuan dari kegiatan ini adalah

24
meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan para peserta pelatihan di bidang perawatan pasien paliatif,
sehingga dapat memberikan perawatan kepada pasien kanker khususnya yang telah pada stadium lanjut
beserta keluarga sehingga pada akhirnya diharapkan terdapat peningkatan kualitas hidup dari penderita
kanker maupun keluarga. Perawatan paliatif membantu seorang penderita kanker untuk hidup lebih
nyaman sehingga memiliki kualitas hidup yang lebih baik. Hal ini merupakan kebutuhan penting
terutama untuk para penderita kanker. Program Paliatif Kanker di Rumah Sakit untuk Tenaga
Kesehatan dan Tenaga Pelaku Rawat (Caregiver) dilaksanakan di Kupan pada tanggal 25-28 Oktober
2017 dan Palembang pada tanggal 13-16 November 2017.

 TANGGUNG JAWAB TERHADAP LAYANAN DAN PENUMPANG

 KEBIJAKAN MENGENAI TANGGUNG JAWAB TERHADAP LAYANAN DAN
PENUMPANG
Penumpang selaku salah satu pemangku kepentingan Perseroan memiliki peran paling vital
dalam menjamin keberlangsungan usaha jangka panjang. Dengan perannya yang sentral dalam
menjamin pertumbuhan usaha Perseroan dalam bidang jasa penerbangan, maka kepercayaan serta
kepuasan penumpang merupakan elemen yang harus dikelola dengan baik. Untuk mengelola
kepercayaan dan kepuasan penumpang tersebut, Perseroan telah menerapkan berbagai program,
mencakup penyediaan ragam produk dan layanan jasa penerbangan yang sesuai dengan kebutuhan,
berkualitas, layanan pendukung yang juga beragam, kemudahan akses melalui penyedian jaringan
layanan konvensional maupun e-channel, layanan real time online disertai penyediaan layanan
penumpang. Selain itu, Perseroan telah mengoptimalkan fasilitas Global Contact Center pada tahun
2014. Fungsi utama Global Contact Center adalah untuk memudahkan penumpang yang berada di
dalam negeri maupun luar negeri untuk memperoleh pelayanan yang lebih baik, termasuk layanan
untuk media sosial hingga menangani keluhan dan menjawab pertanyaan penumpang. Layanan ini
tersedia sepanjang waktu di nomor 0 804 1 807 807 atau 021 2351 9999. Lebih lanjut lagi, Perseroan
telah membentuk dan menerapkan mekanisme lain yang berhubungan dengan perlindungan konsumen
seperti tindak lanjut terhadap keluhan, survei kepuasan pelanggan, dan program peningkatan pelayanan
pelanggan. Bentuk komitmen lain terhadap penjaminan kualitas pelayanan kepada para pelanggan oleh
Perseroan juga direfleksikan dalam perolehan sertifikasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008
Pelayanan Haji di mana setiap proses layanan dilakukan melalui serangkaian audit kualitas oleh badan
sertifikasi SGS dengan mengacu kepada standar manajemen mutu yang ditetapkan. Berikut adalah
biaya yang telah dikeluarkan Perseroan untuk perlindungan pelanggan:
25
  IMPLEMENTASI TANGGUNG JAWAB TERHADAP LAYANAN DAN
PENUMPANG
Pada tanggal 1 Mei 2017, Bapak Pahala N. Mansury selaku Direktur Utama Perseroan dan
Direktur Utama PT Angkasa Pura II, Bapak M. Awaludin, didampingi jajaran Direksi dan manajemen
kedua BUMN telah meresmikan operasional penerbangan internasional di Terminal 3. Peresmian
tersebut secara simbolis menandai kesiapan fasilitas yang ada di Terminal 3 Internasional. Fasilitas -
fasilitas yang terdapat di Terminal 3 antara lain:
1. Premium Check-in Counter (untuk penumpang First Class, Business Class, dan GarudaMiles
Platinum).
2. Garuda Indonesia Lounge (untuk penumpang First Class, Business Class, GarudaMiles Platinum,
SkyTeam Elite Plus, dan GarudaMiles Gold).
3. Premium Arrival Service dan Baggage Service.
Implementasi juga telah dilakukan oleh PT Garuda Indonesia ( Persero ), Tbk pada aspek – aspek
sebagai berikut :
 Keselamatan Penumpang
 Informasi Produk dan Layanan
 Layanan Pengaduan Pelanggan
 Pengelolaan Suara Pelanggan (Compliment, Suggestion, Complaint)
 Peningkatan Layanan melalui Kantor Perwakilan
 Survei Kepuasan Pelanggan

26
1.10 ENTITAS ANAK PERUSAHAAN

27
28
 BAB 2

PERMASALAHAN

Setelah melakukan pembelajaran tentang Akuntansi Pertanggungjawaban dan penentuan harga

transfer , maka diharapkan perusahaan yang diteliti telah melaksanakan Akuntansi
Pertanggungjawaban dan penentuan harga transfer dengan baik, sehingga usahanya lebih dapat
mengelola dan mengatur pengendalian biaya yang baik serta usahanya diharapkan dapat berkembang
lebih pesat. Terdapat beberapa pokok masalah yang akan dibahas dan diteliti pada makalah ini, yaitu :

1. Kaitan dan pengaruh dari Visi Misi dan Struktur Organisasi PT Garuda Indonesia terhadap
Penerapan dan pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban perusahaan.
2. Penentuan Harga Transfer PT Garuda Indonesia terkait dengan metode, penentuan harga jasa
korporat dan administrasi harga transfer yang berhubungan dengan penerapan akuntansi
pertanggungjawaban.
3. Kinerja entitas anak perusahaan dari PT Garuda Indonesia serta pengaruhnya terhadap
perusahaan induk.
4. Pelaksanaan dan Penerapan CSR pada PT Garuda Indonesia.

29
 BAB 3
LANDASANTEORI

3.1 STRUKTUR ORGANISASI

Pengendalian manajemen pada dasarnya adalah suatu proses yang menjamin bahwa input-input
yang diperoleh, digunakan secara efektif dan efisien dalam menghasilkan output yang dapat memenuhi
tujuan organisasi. Mengetahui hal itu, perusahaan harus menjamin bahwa sumber manusia, fisik dan
teknologi dialokasikan dengan baik, agar mencapai tujuan organisasi secara menyeluruh.Salah satu
bentuk pengendalian manajemen dalam pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh adalah
menyusun struktur organisasi dengan baik
Struktur organisasi termanifesti dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility centers).Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak
dalam bagan organisasi.Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki.Pada
tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi
kecil lainnya. Adapun tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
•Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unitorganisasi yang
dipimpinnya.
•Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
•Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
•Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi
beban tugas manajer pusat.
•Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
•Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
•Sebagai alat pengendalian anggaran.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang
optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan
target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur
dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. Selisih antara input dan output dinamakan pendapatan.

30
 Dalam beberapa situasi, hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang
jadi. Di sini, pengendalian focus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk
memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu,
dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Tetapi, dalam situasi lain, input yang digunakan tidak
berkaitan langsung dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk
meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi oleh factor lain selain iklan,
maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan.
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-
ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem pengendalian manajemen,
satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut
umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan
dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik
dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter
yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara mi biasanya input
dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya
yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh
pusat tanggung jawab.
Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan
efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi
adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input. Dibandingkan dengan efisiensi
yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara
output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun
input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang
subjektif dan nonanalitis. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung
jawab harus efektif dan efisien—di mana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang
optimal. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan
akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Tujuan utama dari setiap perusahaan yang
berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan.Laba merupakan tolok ukur yang
penting atas efektivitas.Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya

31
(ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi.Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas
mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif
pentingnya efektivitas versus efisiensi.
Ada 7 jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang
diukur untuk tujuan pengendalian:
1. Pusat Pendapatan
2. Pusat Beban
3. Pusat Laba
4. Pusat Investasi.
5. Pusat Administrasi dan Pendukung
6. Pusat Penelitian dan Pengembangan
7. Pusat Pemasaran
1. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya
formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban
dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan
merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan
tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung
jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah
pendapatan
2. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya
tidak. Ada dua jenis pusat beban, yaitu:
1.) Pusat Beban Teknik
Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku
langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
- Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
- Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

32
- Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan
ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen
administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen
kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-
catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik
perusahaan. Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya
standar dari produk jadi.Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat
beban yang sedang diukur.
pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak
ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk
masing-masing pos.
2.) Pusat Beban Kebijakan
Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia
estimasi tekniknya.Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian
manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum,
hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua
aktivitas pemasaran.Output dari pusat biayainmi tidak bisa diukur secara moneter.
Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan
kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang
dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para
konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan,
hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran
dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara
input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya
yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan
anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran

33
yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.
3. Pusat Laba
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang
lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indicator. Keberadaan suatu pusat laba akan
relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan
keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
4. Pusat Investasi
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya
memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal bagi
perusahaan.Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan
dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba
5. Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer
unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat
tanggung jawab.

 Permasalahan Dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : 1) masalah-masalah yang ada dalam
pengukuran output,Beberapa aktifitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga
unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktifitas lainnya,
output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi,
maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterpresentasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan
diberi izin untuk “membangun sistem manajemen berdasarkan aktifitas”, misalnya, perbandingan
antara biaya aktual terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan
tersebut telah dilaksanakan secaraa efektif atau tidak, tanpa memperdulikan beban yang terlibat. dan 2)
banyaknya ketidaksesuian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan
(Tidak adanya keselarasan cita-cita),Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk

34
mencapaui keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana
seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem,
program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif
terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang
sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil : tetapi
biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi
potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai “keunggulan” akan
mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seseorang” tanpa
memperhatikan kesejahteraan perusahaan. Kedua masalah diatas akan langsung berdampak pada
ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas
memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang
mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba
kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam
bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari
semua stafnyadan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui
permintaan staf untuk selalu menambah anggaran. Pusat pendukung sering membebankan pusat
tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan. Dalam Penyusunan Anggaran, Anggaran yang
diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos
beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.
6. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam pusat penelitian dan pengembnagan akan menyajikan kesulitan tersendiri,
terutama kesuliatn dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya
keselarasan cita-cita.

1) Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan
aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk
paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena ‘produk’ akhir dari litbang bis melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh
karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bias jadi tidak memiliki kaitan apapun
dengan output.

35
 2) Tidak adanya keselarasan cita-cita

Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipn
barangkali lebih mahal dari apa yang bias didanai oleh petusahaan. Maslah selanjutnya adalah bahwa
orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai
(atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara
optimal.

 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana
penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian
dasar memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai
bagian yang harus dieksplorasi.
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk
baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas
penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternatif sering diterapkan. Disejumlah perusahaan,
penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Di
perusahaan lain, tidak ada dana bahwa para ilmuan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu
mereka untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan
kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.
Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah mungkin untuk
memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan, namun dengan akurasi yang memadai untuk
memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual yang terpakai
secara wajar.

 Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Perusahaan sekedar
menggunakan presentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar. Presentase tertentu yang digunakan
sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung
pada situasi, factor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan.Program litbang terdiri dari
serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Tinjauan ini
36
sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian, serta para manajer
produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan
dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja
keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah
ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan
dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue
penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

 Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran
litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas
pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana
strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin. Penyusunan
anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah
pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk
menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan
juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak
manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

 Pengukuran Kinerja

Secara reguler, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran
yang dianggarkan dari semua pusat tanggungjawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandinagn
ini dirangkum dan dilaporkan kepada manajer guna membantu perencanaan pengeluaran ditiap-tiap
pusat tanggungjawab. Dibanyak perusahaan manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan litbang, yaitu laporan perbandingan prediksi terakhir tentang total biaya dengan jumlah yang
telah disepakati pada masing-masing proyek, laporan yang kedua trediri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggaarkan dengan pengeluarsan actual ditiap-tiap pusat tanggungjawab

7. Pusat Pemasaran
Merupakan aktivitas pemasaran yang terdapat dua jenis aktivitas yang berbeda dikelompokan di bawah
pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain.

37
Aktivitas tersebut yaitu :

1) Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan
ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, penganjuan
rekening dan aktivitas yang terkait fungsi terkait dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang
menjalankan fungsi tersebut serupa dengan pusat beban di pabrik.

2) Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh
pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan
terhadap tenaga kerja (sales force), perikalan, dan promosi penjualan~yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas logistik, secara
garis besar tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas pemasaran. kegagalan ini mengarah pada
keputusan-keputusan yang tidak tepat. Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan
volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang terjadi sebelum
penjualan terlaksana. Anggaran beban pemasaran sebagai persentase dari penjualan yang di anggarkan,
tetapi hal tersebut tersebut dilakukan bukan karena volume penjualan mengakibatkan munculnya beban
pemasaran, namun lebih berdasarakan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka
semakin banyak yang banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.

3.2. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

3.2.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi adalah sebuah sistem informasi yang mengukur aktivitas bisnis, pemrosesan data
menjadi laporan keuangan, dan mengkomunikasikan hasilnya pada para pengambil keputusan (Pontoh,
2013:1). Akuntansi merupakan sebuah sistem yang mengumpulkan dan memproses (menganalisis,
menghitung, dan mencatat) informasi keuangan mengenai sebuah organisasi dan melaporkan informasi
tersebut kepada pengambil keputusan (Libby, Libby & Short 2008:4). Dengan demikian akuntansi
adalah sistem informasi yang dirancang oleh organisasi untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang

38
mempengaruhi kondisi dan kinerja keuangannya, kemudian mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengambil keputusan.
Definisi akuntansi pertanggungjawaban Hansen dan Mowen (2009:229), mengemukakan bahwa
akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan
melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau
benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban
bertujuan mempengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan
akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Sedangkan Samryn (2012:76) menyatakan bahwa
definisi akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk
mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer
untuk mengoprasikan pusat pertanggungjawaban pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian
dari sistem pengendalian manajemen.
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seorang manajer harus
dibebani tanggung jawab atas kinerjanya sendiri dan kinerja bawahannya.Konsep akuntansi
pertanggungjawaban menjadi pedoman departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur dan
melaporkan kinerja sesungguhnya, kinerja yang diharapkan dan selisih yang timbul dalam setiap
pertanggungjawaban.Akuntansi Pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun
sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan
pusat pertangungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok
orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan Mulyadi
(2001:218).Definisi tersebut mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban mengelompokkan
organisasi atas pusat-pusat pertanggungjawaban, sehingga apabila terjadi penyimpangan atas anggaran,
maka pihak manajemen dapat mencari orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan yang terjadi.
Dari pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi, beliau menyampaikan bahwa syarat
untuk dapat menerapkan akuntansi pertanggungjawaban yaitu:
a. Struktur Organisasi
Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur oraganisasi harus menggambarkan aliran tanggung
jawab, wewenang, dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen selain itu
harus menggambarkan pemabagian tugas dengan jelas pula.Dengan demikian wewenang mengalir dari
tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
b. Anggaran

39
Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta dalam
penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer yang akan
dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya.
c. Penggolongan Biaya
Pemisahan biaya ke dalam biaya terkendalikan dan tidak terkendalikan perlu dilakukan dalam
akuntansi pertanggungjawaban, karena tidak semua biaya yang terjadi di dalam satu bagian dapat
dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggungjawabkan
olehnya.
d. Sistem Akuntansi Biaya
Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi
didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dengan biaya yang tidak terkendalikan. Oleh
karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer maka biaya harus
digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur
organisasi.
e. Sistem Pelaporan Biaya
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk setiap pusat-pusat
biaya. Isi dari laporan pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan
menerimanya.
Syarat-syarat yang telah diuraikan sebelumnya dalam menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban menunjukkan bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik harus
memiliki standar yang telah ditentukan dan jika ternyata salah satu syarat diatas tidak terpenuhi maka
harus ada perbaikan-perbaikan untuk menyempurnakannya. Akuntansi pertanggungjawaban bukan
hanya untuk menunjukkan terjadinya penyimpangan biaya yang diperlihatkan dalam laporan kinerja
manajer, tetapi yang terutama adalah sebagai manfaat dengan memberi informasi bagaimana kegiatan
yang menjadi tugas manajer pusat pertanggungjawaban dilakukan. Melalui informasi ini diharapkan
akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta dapat melakukan
tindakan korektif yang diperlukan agar hasil yang diperoleh merupakan yang terbaik dengan tidak
mengesampingkan tujuan perusahaan. Pengertian akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen dan
Mowen yang diahlibahasakan oleh Deny Arnos Kwary(2009:229) akuntansi pertanggungjawaban
adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting,
yaitu: pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau bencmarking, pengevaluasian kinerja
dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam

40
cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan dalam cara tertentu
bersama. Sedangkan menurut Samryn (2001:258), “akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu
sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pertanggungjawaban sesuai dengan
informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai
bahan dari sistem pengendalian manajemen”.Dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban
merupakan suatu sistem yang digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi kinerja pusat-pusat
pertanggungjwaban dan memudahkan pengendalian atas hasil dan biaya yang menjadi tanggung jawab
manajer yang bersangkutan.

3.2.2 Faktor-faktor yang Menunjang Efektivitas Penerapan Akuntansi

Pertanggungjawaban
Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun, harus lebih dahulu dipelajari garis
wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan sehingga dapat ditentukan pusat-pusat
pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi.Sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang
khusus sesuai dengan struktur organisasi untuk dapat menyajikan laporan-laporan kinerja yang berguna
dalam menilai sumbangan manajer tingkat tertentu dalam pencapaian tujuan yang telah
ditentukan.MenurutSupriyono(2001:374) akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik
apabila terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut:
a. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus ditentukan dengan baik melalui
standar organisasi.
b. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan
untuk mengukur kinerjanya.
c. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya
dan untuk pusat pertanggungjawabannya.
d. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas kegiatan pusat
pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.
e. Hanya biaya, pendapatan, laba da investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke dalam laporan kinerjanya.
f. Laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat pertanggungjawaban harus disajikan tepat
waktu.
g. Laporan kinerja harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak
lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian.

41
h. Harus ditentukan denga jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas jasa atau
perangsang dalam perusahaan
i. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat dinilai
kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.

3.2.3 Fungsi Akuntansi Pertanggungjawaban

Dari beberapa penjelasan dimuka, terlihat bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban
berfungsi sebagai alat pencatatan, pelaporan dan pengawasan (pengendalian). Penjelasan Siagian
(2004:29) sebagai berikut :
a. Pencatatan Pusat pertanggungjawaban akan mengumpulkan semua biaya yang terjadi pada pusat
pertanggungjawabannya dan melakukan pencatatan terhadap biaya-biaya tersebut.
b. Pelaporan Setelah kegiatan-kegiatan pada pusat pertanggungjawaban terjadi, pusat
pertanggungjawaban akan mempertanggungjawabkan semua aktivitasnya dengan membuat suatu
laporan pertanggungjawaban. Tidak semua biaya menjadi tanggungjawab manajer pusat
pertanggungjawaban, melainkan hanya biaya-biaya terkendali saja (controllable cost).
c. Pengawasan Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan sebagai alat pengawasan biaya karena
akuntansi pertanggungjawaban mengumpulkan semua informasi akuntansi dari pusat-pusat
pertanggungjawaban mengenai biaya maupun pendapatan, baik yang berupa anggaran maupun hasil
produksi maupun hasil aktivitas sebenarnya.Dengan akuntansi pertanggungjawaban pimpinan
perusahaan dapat melakukan pengawasan biaya secara efisien dari performance report masing-masing
pusat pertanggungjawaban.

3.2.4 Laporan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Ikhsan(2009:58) tujuan dari mengembangkan laporan pusatpertanggungjawaban
adalah untuk:
a. Mengijinkan manajemen puncak untuk mendelegasikan tanggungjawab dan otoritas terhadap kepala
departemen sehingga mereka dapat mencapai tujuan operasi departemen.
b. Menyediakan manajemen puncak dengan informasi (umumnya terhadap dasar akuntansi)untuk
mengukur kinerja dari setiap departemen dalam pencapaian tujuan operasi.

Laporan pertanggungjawaban yang disajikan harus memuat ciri-ciri pokok sebagai berikut:

42
a. Laporan harus sesuai dengan bagan organisasi;
b. Bentuk dan isi laporan harus konsisten setiap kali diterbitkan. Perubahan - perubahan hanya bisa
dilakukan dengan alasan yang tepat disertai keterangan yang jelas untuk para pemakai.
c. Laporan harus cepat dan tepat waktu.
d. Laporan harus diterbitkan secara teratur.
e. Laporan harus mudah dimengerti.
f. Laporan harus memberikan perincian yang cukup namun tidak berlebihan.
g. Laporan harus memberi angka-angka yang dapat diperbandingkan (perbandingan antara angka aktual
dengan anggaran, atau antara standar yang ditentukan dengan hasil aktual) harus menunjukkan varians-
varians yang terjadi.
h. Laporan harus bersifat analisis.
i. Laporan untuk manajemen operasi harus dinyatakan baik dalam unit fisik maupun dalam nilai uang.
j. Laporan dapat cenderung menonjolkan keefisiensian dan ketidak efisiensian dalam departemen.

3.3 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

3.3.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban adalah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab.Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu
sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Menurut Hansen dan Mowen(2009:560) “Pusat
pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis yang manajemennya bertanggungjawab terhadap
pengaturan kegiatan – kegiatan tertentu. Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Robert N
Anthony dan Vijay G (2009:171)adalah“merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan”. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan
bahwa setiap pusat pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang
dan tanggungjawab atas unit yang dipimpinnya sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh
organisasi yang bersangkutan. Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan masukan yang berupa
sejumlah bahan baku, tenaga kerja ataupun jasa-jasa yang akan diproses dalam pusat
pertanggungjawaban. Hasil dari proses tersebut yaitu berupa keluaran yang terdiri dari produk atau
jasa.

43
 3.3.2 Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Dalam teori organisasi, pusat pertanggungjawaban dibentuk berdasarkan struktur organisasi.Struktur
organisasi dibentuk untuk menentukan tanggungjawab serta hubungan antara pimpinan dan bawahan
supaya terdapat koordinasi yang terarah..Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan
pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada manajemen yang lebih bawah, agar
dapat dicapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat. Bentuk organisasi dapat dibedakan menjadi
berbagai macam, akan tetapi yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban dibedakan
menjadi dua struktur organisasi, yaitu sebagai berikut.
a. Organisasi Fungsional Dalam organisasi fungsional, pembagian organisasi didasarkan atas dasar
fungsi, yaitu fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi administrasi, dan umum.Fungsi produksi
merupakan pusat pertanggungjawaban biaya, fungsi pemasaran merupakan pusat pendapatan dan pusat
biaya, fungsi administrasi dan umum merupakan pusat biaya.Fungsi pemasaran bukan merupakan pusat
laba karena biaya yang menjadi tanggungjawabnya tidak lengkap.Jika suatu perusahaan berdiri sendiri
(single business unit) dimana manajer perusahaan berwenang penuh mengambil keputusan invesatasi,
maka manajer perusahaan sebagai pusat investasi.

b. Organisasi Divisional Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada

divisidivisi penghasil laba.Di bawah setiap divisi dibagi atas dasar fungsi.Fungsi yang ada di bawah
divisi meliputi fungsi produksi, fungsi pemasaran, dan fungsi administrasi dan umum.Setiap divisi
merupakan pusat laba dan mungkin sekaligus sebagai pusat investasi.Fungsi produksi yang ada di
bawah divisi merupakan pusat biaya.Fungsi pemasaran yang ada di bawah divisi merupakan pusat
pendapatan dan pusat biaya.

3.3.3 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-
cita.Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah
strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan
pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-
cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

44
 3.3.4 Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output.
Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti
didepartemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian
berfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi ouput yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tapat waktu, dan sesuai dengan jumlah
yang diminta.

3.3.5 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran
fisik. Dalam system pengendalian manajemen satuan-satuan kuantitas tersebut diterjemahkan kesatuan
moneter, uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumberdaya yang
beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan.Jumlah moneter yang dihasilkan tersebut disebut
sebagai biaya.Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumberdaya yang digunakan oleh pusat
tanggungjawab. Input adalah sumberdaya yang dipergunakan oleh pusat tanggungjawab.
Lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Tadak ada tolak
ukur untuk mengukur ouput bahkan organisasi-organisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari
masing-masing pusat tanggungjawab.

 Efisiensi dan Efektifitas

Efisiensi adalah rasio ouput terhadap input, atau jumlah output perunit input. Mengukur efisiensi
adalah dengan membandingkan output dari pusat tanggungjawab yang satu dengan pusat tanggung
jawab lainnya. Berbeda dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output,
efektifitas ditentukan oleh hubungan antara ouput yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab
dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin
efektiflah unit tersebut. Setiap pusat tanggungjawb harus efektif dan efisien, untuk mencapai tujuannya
dengan cara yang optimal secra ringkas, suatu pusat tanggungjawabakan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

45
3.4 PERILAKU DALAM ORGANISASI

3.4.1 Keselarasan Tujuan

Konsep Keselarasan Tujuan menjelaskan bahwa sistem pengendalian manajemen memengaruhi

anggota organisasi.Tujuan individu setiap pekerja yang dipengaruhi tindakan informal dan sistem
formal diharapkan membantu pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen senior ingin organisasi mencapai tujuan organisasi, tapi setiap diri pekerja mempunyai
tujuan pribadi yang tidak selalu sesuai dengan cita - cita perusahaan sehingga tujuan utama sistem
pengendalian manajemen adalah memastikan keselarasan tujuan yang tinggi.

3.4.2 Faktor - faktor Informal yang Memengaruhi Keselarasan Tujuan

Terdapat dua faktor yang berperan penting dalam upaya keselarasan tujuan perusahaan :

1) Faktor Eksternal :Norma - norma tentang perilaku yang diharapkan di masyarakat berupa sikap
(etos kerja) melalui sikap loyal, ulet, semangat, dan bangga dalam bekerja.Contoh :
Lingkungan yang baik dan produktif akan memotivasi masayarakatnya untuk bersikap rajin
dan bersemangat kerja tinggi, seperti Singapura dan Jepang.
2) Faktor Internal :Terdiri dari :a.Budaya: keyakinan bersama, nilai hidup yang dianut, norma,
dan asumsi yang diterima umum.Budaya dapat menjelaskan perbedaan sistem pengendalian
pada beberapa perusahaan yang memiliki manajemen formal sama. Budaya tidak muda
berubah dalam waktu yang lama. Budaya dipengaruhi oleh pemimpin yang berpengaruh di
organisasi terkait.b. Gaya Manajemen, Sikap - sikap bawahan mencerminkan hal yang mereka
anggap sebagai sikap pemimpinnya (meniru). Sebuah institusi adalah perpanjangan bayangan
seorang pemimpin.c. Organisasi Informal, Hubungan tidak resmi (terstruktur) antara suatu
pegawai dengan pegawai lainnya di luar tanggung jawabnya (job desk), tapi cukup penting
dalam berorganisasi.Hubungan ini baik untuk dijalin selama tidak mengabaikan tanggung
jawab utama dalam struktur hubungan resmi dengan perusahaan (tanggung jawab atas job desk
sebagai pekerja).d. Persepsi dan Komunikasi, Dibutuhkan penjelasan yang tepat dan jelas
dalam menyampaikan dan menjalankan kebijakan supaya tidak ada miss communication.

46
 3.4.3.Sistem Pengendalian Formal

Dua jenis klasifikasi sistem formal :a) Aturan – aturan, Tulisan berisi semua jenis instruksi dan
pengendalian atau pedoman kerja yang hampir seluruhnya bersifat jangka panjang.
Sebagian aturan bernilai positif, sisanya berupa larangan.Ada aturan yang tidak boleh dilanggar dalam
keadaan apapun, sepeti suap - menyuap dan korupsi.Jenis aturan :1) Pengendalian fisik : penjaga
keamanan, penguncian gudang, password komputer, CCTV; 2) Manual/ Pedoman : aturan kerja yang
harus ditinjau validitasnya secara berkala; 3) Pengamanan sistem : pengamanan sistem informasi yang
menjamin akurasi dan mencegah kecurangan; 4)Sistem pengendalian tugas : proses yang menjamin
tugas telah dilaksanakan dengan efektif & efisien. b) Proses Pengendalian secara formal, Perencanaan
strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi dengan informasi yang tersedia, lalu
dikonversi menjadi anggaran tahunan yang berfokus pada pendapatan dan belanja setiap pusat
tanggung jawab sesuai aturan.Setiap pusat tanggung jawab menjalankan operasi sesuai tugas dan
memberikan hasil berupa laporan, lalu hasil tersebut dibandingkan dengan target.Jika kinerja
memuaskan, dapat pujian atau penghargaan.Jika tidak memuaskan, umpan baliknya adalah dorongan
dan tindakan korektif.

3.4.4. Jenis - Jenis Organisasi

Strategi perusahaan berpengaruh besar terhadap strukturnya dan jenis struktur memengaruhi rancangan
sistem pengendalian manajemen.Terdapat tiga jenis organisasi, yaitu :

1. Struktur Fungsional: Berkaitan dengan fungsi spesifik, Manajer bertanggung jawab atas fungsi
yang spesial (khusus)dan Menciptakan sekat, tidak bisa koordinasi lintas fungsi.Keuntungan :
efisiensi. Kelemahan : a. Ketidakjelasan penentuan efektivitas manajer fungsional secara
terpisah (manajer pemasaran & manajer produksi) karena sama - sama berkontribusi pada
output, sehingga tak ada cara menentukan bagian laba yang dihasilkan setiap manajer (sendiri -
sendiri); b. Memungkinkan perselisihan antar manajer dari fungsi yang berbeda; c. Tidak
memadai untuk diterapkan pada perusahaan dengan diferensiasi produk dan pasar beragam.
Pada struktur ini diperlukan Rotasi kerja dan pemberian penghargaan atas suatu pencapaian
2. Struktur Unit Bisnis: Dirancang untuk menyelesaikan masalah struktur fungsional, Bertanggung
jawab atas seluruh fungsi dari produksi hingga pemasaran produk dan Dapat diukur dengan
profitabilitas karena laba adalah cermin aktivitas produksi & pemasaran.Keuntungan :a.

47
 Pelatihan manajemen secara umum dan b. Lebih dekat dengan pasar, sehingga bisa membuat
kebijakan produksi dan pemasaran yang lebih baik dan bereaksi lebih cepat.Kelemahan :a. Ada
kemungkinan staf melakukan duplikasi; b. Mayoritas staf unit bisnis lebih banyak memakan
biaya (cost) > nilai yang diperoleh (benefit); c. Memicu persaingan dan perselisihan antar unit
bisnis.
3. Struktur Matriks : Didalamnya Unit - unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
3.4.5 Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Perancang sistem harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi, bukan sebaliknya.Meskipun

dampak pengendalian harus ditinjau oleh manajer senior, tapi setelah mempertimbangkan, perancang
sistem harus tetap independen dan tidak terpengaruh apapun pendapat/ penilaian manajer
senior.Perancang sistem justru harus melayani sistem.

3.4.5 Fungsi Controller

Controller adalah orang yang bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen, yakni Chief Financial Officer (CFO).
Fungsi controller : a) Merancang dan mengoperasikan informasi sistem pengendalian; b) Menyiapkan
pernyataan keuangan dan laporan keuangan untuk pemegang dan eksternal yang membutuhkan; c)
Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan untuk manajer,
menganalisis program dan proposal anggaran, serta mengkonsolidasikan dalam anggaran tahun
berjalan; d) Melakukan supervisi audit internal, mencatat prosedur pengendalian untuk menjamin
validitas informasi dan pengamanan yang memadai, serta menjalankan audit operasional; e)
Mengembangkan personel dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen terkait
pengendalian.

- Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf.Controller tidak membuat atau mendorong manajemen untuk
mengambil keputusan.Tanggung jawab menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO
(pemimpin utama), lalu terus menerus turun ke bawah melalui jalur organisasi (hierarki).Controller bisa
merancang dan mengatur keputusan, namun dalam perusahaan yang memafaatkan info tersebut adalah
manajemen.Controller juga berperan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan
anggaran.Hal ini membuat controller bertindak seperti manajer, bedanya keputusan controller dapat
dibatalkan oleh jajaran manajer yang lebih tinggi dalam kebijakan tersebut.
48
 - Controller Unit Bisnis

Controller pada unit bisnis harus berbagi tanggung jawab, yakni : a) Tanggung jawab langsung terkait
pengendalian di unit bisnis kepada manajer umum di unit tersebut; b) Tanggung jawab fungsional
sebagai controller unit bisnis terhadap CFO korporat (controller pusat).Jika seorang controller unit
bisnis lebih bertanggung jawab (loyal dan setia) terhadap manajer utama unit bisnis, ada kemungkinan
dia tidak bisa memberi laporan hasil kontol yang objektif tentang anggaran dan kinerja unit bisnis
kepada CFO.Jika controller unit bisnis lebih bertanggung jawab terhadap controller korporat (CFO
pusat), dia akan dianggap "mata - mata" oleh manajer utama, bukan anggota tim. Prioritas Kesetiaan
menjadi faktor utama, Controller harus bertanggung jawab penuh terhadap unitnya (setia pada manajer
utama unit bisns), kecuali dalam kasus tertentu.Kesetiaan controller kepada manajer utama harus
berakhir dan lebih setia terhadap perusahaan ketika ada penyelewengan dalam unit.

3.5 VISI MISI

3.5.1 Pengertian Visi dan Misi
Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan mengenai cita dan citra yang ingin diwujudkan
suatu institusi/organisasi pada masa yang akan datang, sehingga dapat menjawab pertanyaan
institusi/organisasi ingin menjadi seperti apakah kita? (David, Fred R., 2012)Sedangkan misi
mempunyai pengertian sesuatu yang harus diemban oleh suatu institusi/organisasi sesuai dengan
visinya. (David, Fred R., 2012).Visi (Vision) merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita
atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan
bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal
yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.(
Wibisono, 2006)
Misi (Mission) Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat
apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.

49
 3.5.2 Misi Perusahaan : Pentingnya misi yang jelas, Sifat Misi, Berbagai komponen
pernyataan misi.

 Pentingnya Misi yang jelas

Misi merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial, dan diatas semuanya, untuk
perancangan struktur manajerial, sehingga misi menjadi fondasi bagi prioritas, strategi, rencana dan
penugasan kerja.Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan
strategi.King dan Cleland merekomendasikan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan misi
karena alasan berikut ini :
1.Memastikan tujuan dasar organisasi
2.Memberikan basis atau standar utk mengalokasikan sumber daya di organisasi
3.Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum
4.Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi.
5.Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penungasanhingga
elemen tanggung jawab dalam organisasi
6.Memberikan tujuan dasar organisasi dan kemungkinan utk menerterjemahkan tujuan dasar ini
menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa hingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat
dievaluasi dan dikontrol.

 Sifat Misi

Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan yang detail dan spesifik.Misi pernyataan tujuan yang
unik dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan syarat- syarat pasar. Suatu misi stratejik
memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin diproduksi suatu perusahaan dan
pasar yang akan dilayani dengan menggunakan kompetensi inti internalnya.Suatu misi yang efektif
akan membangun individu dan menggembirakan, inspiratif, dan relevan bagi stakeholders.Karakteristik
sebuah misi seharusnya merefleksikan:
a.Deklarasi sikap, misi merupakan deklarasi sikap dan pandangan yang luas ruang lingkupnya,
meliputi:1) Pernyataan misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan
dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas manajemen. Misi yang terlalu spesifik, membatasi
potensi pertumbuhan organisasi, sebaliknya terlampau umum, menjadikan alternative strategi menjadi
disfungsional; 2) Pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan
memiliki daya tarik bagi parastakeholders yang beragam.Stakeholders mempengaruhi dan dipengaruhi

50
oleh strategi organisasi, tetapi tuntutan dan pemikiran yang berbeda-beda bahkan seringkali
bertentangan; 3) Misi yang efektif harus menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi; 4)
Memberi inspirasi dan memotivasi untuk melakukan tindakan; 5) Menghasilkan kesan bahwa
organisasi sukses, memiliki arah, dan layak untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi
dari semuas takeholders; 6) Misi juga harus dinamis dalam orientasi.
b.Orientasi pelanggan, pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan dasar, pelanggan, produk, pasar,
filosofi, dasar teknologi. Misi yang baik seharusnya: 1) Merefleksikan antisipasi pelanggan, dengan
senantiasa mengidentifikasineeds dan wants kemudian menyediakan produk untuk memenuhi
kebutuhan dan 2)Mengidentifikasi kegunaan produk bagi pelanggan, maka misi tidak berfokus pada
produk, tetapi fungsiatau kegunaanatau kebutuhan; c. Deklarasi kebijakan sosial (social responsibility),
merupakan penempatan tertinggi filosofi dan pemikiran pendiri organisasi dan manajerial. Isu-isu
sosial menuntut strategis tidak hanya berkewajiban terhadap stakeholders, tetapi juga tak kalah
pentingnya bagi customer, environmentalist, kelompok minoritas, publik, dan kelompok
lainnya.Kebijakan sosial secara langsung mempengaruhi pelanggan, produk, pasar, teknologi,
profitabilitas, konsep diri, public image.Kebijakan social harus diintegrasikan dalam seluruh aktifitas
manajemen stratejik, termasuk penyusunan misi.

 Berbagai komponen pernyataan misi

Menurut David, Fred R, (2009:102) terdapat Sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam suatu
misi perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses strategic management yang
akan dipublikasikan kepada masyarakat, maka misi perusahaan sebaiknya mencakup kesembilan
komponen pokok tersebut, yang terdiri dari :
1.Customer : secara explisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan bagi produk
perusahaan
2.Product or Services : dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan produk atau jasa
apa saja yang dihasilkan oleh perusahaan.
3.Markets : pernyataan ini menjelaskan di pasar mana produk perusahaan akan bersaing dengan produk
yang dihasilkan oleh pesaing.
4. Technology : pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen.

51
5. Concern for survival, growth, and profitablility : dalam hal ini pernyataan misi menunjukkan secara
jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan
untuk menghasilkan laba (Profitabilitas).
6.Philosophy : misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis
dari perusahaan.
7.Self Concept : misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive
competences) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya.
8.Concern for public image : misi akan menunjukan apa kah perusahaan memiliki respons terhadap
masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun terhadap masalah lingkungan.
9.Concern for employees : dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah karyawan
merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.

3.6 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR)

3.6.1 Pengertian Corporate Social Responsibility (CSR)
CSR sebagai sebuah konsep yang semakin populer belakangan ini, belum memiliki definisi
yang tunggal, yang dapat diterapakan dalam sebuah perusahaan, namun ada beberapa definisi yang
dapat di jadikan acuan dalam pengungkapan CSR.Definisi CSR Menurut Undang-undang Perseroan
Terbatas No.40 tahun 2007 pasal 1 ayat 3Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan adalah komitmen
Perseroan untuk berperan serta dalam pembangunan ekonomi berkelanjutan guna meningkatkan
kualitas kehidupan dan lingkungan yang bermanfaat, baik bagi Perseroan sendiri, komunitas setempat,
maupun masyarakat pada umumnya. Definisi menurut ISO 26000 dalam (Prastowo dan Huda 2011)
adalah: Tanggung jawab sebuah organisasi terhadap dampak-dampak dari keputusan-keputusan dan
kegiatan-kegiatanya pada masyarakat dan lingkungan yang diwujudkan dalam bentuk perilaku
transparan dan etis yang sejalan dengan pembangunan berkelanjutan termasuk kesehatan 10 dan
kesejahteraan masyarakat; mempertimbangkan harapan pemangku kepentingan; sejalan dengan hukum
yang ditetapkan dengan norma - norma perilaku internasional; serta terintegrasi dengan organisasi
secara menyeluruh(Prastowo dan Huda 2011:101). ISO 26000 menegaskan tanggung jawab sosial
(social responsibility/SR) tidak hanya berkaitan dengan perusahaan saja sebagaimana yang dikenal
CSR selama ini.Tetapi, setiap organisasi yang memiliki dampak atas kebijakan-kebijakannya terutama
terhadap lingkungan dan masyarakat, direkomendasikan untuk menjalankan CSR (Prastowo dan Huda
2011:101).Dari berbagai macam definisi di atas, dapat diakatakan bahwa tanggung jawab sosial
perusahaan adalah kewajiban perusahaan dalam menaati peraturan pemerintah yang tercantum dalam

52
undang-undang dan memberikan dampak positif terhadap masyarakat sekitar baik dari segi lingkungan
dan pembangunan berkelanjutan.

3.6.2 Konsep Dasar Corporate Social Responsibility

John Elkington pada tahun 1997 dalam (Wibisono 2007) melalui bukunya “Cannibals with
Fork, the Triple Bottom Line of Twentieth Century Business”.Elkington mengembangkan konsep triple
bottom line dalam istilah economic prosperity, environmental quality dan social justice.Elkington
memberikan pandangan bahwa perusahaan yang ingin berkelanjutan, harus memperhatikan “3P”.Selain
mengejar profit, perusahaan juga mesti memperhatikan dan terlibat pada pemenuhan kesejahteraan
masyarakat (people) dan turut berkontribusi aktif dalam menjaga kelestarian lingkungan (planet).
Hubungan yang ideal antara profit (keuntungan), people (masyarakat) dan planet (lingkungan) adalah
seimbang, tidak bisa mementingkan satu elemen saja. Konsep 3P ini menurut Elkington dapat
menjamin keberlangsungan bisnis perusahaan.Hal ini dapat dibenarkan, sebab jika suatu perusahaan
hanya mengejar keuntungan semata, bisa jadi lingkungan yang rusak dan masyarakat yang terabaikan
menjadi hambatan kelangsungan bisnisnya.Beberapa perusahaan bahkan menjadi terganggu
aktivitasnya karena tidak mampu menjaga keseimbangan 3P ini.Jika muncul gangguan dari masyarakat
maka yang rugi adalah bisnisnya sendiri (Prastowo dan Huda 2011:27).3P itu yaitu :
1. Profit (keuntungan), Profit meruapakan unsur terpenting dan menjadi tujuan utama dari setiap
kegiatan usaha. profit sendiri pada hakikatnya merupakan Sosial (people) Lingkungan (planet)
Ekonomi (profit) tambahan pendapatan yang dapat digunakan untuk menjamin kelangsungan hidup
perusahaan. Sedangkan aktivitas yang dapat ditempuh untuk mendongkrak profit antara lain dengan
meningkatkan produktivitas dan melakukan efiseinsi biaya, sehingga perusahaan mempunyai
keunggulan kompetitif yang dapat memberikan nilai tambah semaksimal mungkin (Wibisono 2007:
33).
2. People (masyarakat pemangku kepentingan), Menyadari bahwa masyarakat merupakan stakeholder
penting bagi perusahaan, karena dukungan mereka, terutama masyarakat sekitar, sangat diperlukan bagi
keberadaan, kelangsungan hidup, dan perkembangan perusahaan, maka sebagai bagian yang tak
terpisahkan dengan masyarakat lingkungan, perusahaan perlu berkomitmen untuk berupaya
memberikan manfaat sebesar-besarnya kepada mereka. Perlu disadari bahwa operasi perusahaan
berpotensi memberikan dampak kepada masyarakat, karenanya perusahaan perlu untuk melakukan
berbagai kegiatan yang menyentuh kebutuhan masyarakat (Wibisono 2007: 34).

53
3. Planet (lingkungan), Lingkungan adalah sesuatu yang terkait dengan seluruh bidang kehidupan kita.
Hubungan kita dengan lingkungan adalah hubungan sebeb akibat, di mana jika kita merawat
lingkungan, maka lingkungan pun akan memberikan manfaat kepada kita sebaliknya, jika kita
merusaknya, maka kita akan menerima akibatnya. Namun sayangnya, 15 sebagian besar dari kita masih
kurang peduli dengan lingkungan sekitar.Hal ini disebabkan karena tidak adanya keuntungan langsung
didalamnya.Maka, kita melihat banyak pelaku industri yang hanya mementingkan bagaimana
menghasilkan uang sebanyak-banyaknya tanpa melakukan upaya apapun untuk melestarikan
lingkungan. Padahal, dengan melestarikan lingkungan, mereka justru akan memperoleh keuntungan
yang lebih, terutama dari sisi kesehatan, kenyamanan, disamping ketersedian sumber daya yang lebih
terjamin kelangsungannya (Wibisono 2007:37). Mendongkrak laba dan meningkatkan pertumbuhan
ekonomi memang penting, namun tak kalah pentingnya juga memperhatikan pelestarian lingkungan.
Disinilah perlunya penerapan konsep triple bottom line atau 3BL, yakni profit, people, dan planet.
Dengan kata lain, “jantung hati“ bisnis bukan hanya profit (laba) saja, tetapi juga people (manusia) dan
jangan lupa, planet (lingkungan) (Wibisono 2007:37).

3.6.3 Indikator Corporate Social Responsibility

Pengukuran CSRDI dihitung dengan Komponen Corporate Social Responsibility menurut Edy
Rismanda Sembiring (2005) sebagai berikut :
1. Lingkungan

 Pengendalian polusi kegiatan operasi, pengeluaran riset dan pengembangan untuk mengurangi
polusi.
 Operasi perusahaan tidak mengakibatkan polusi atau memenuhi ketentuan hukum dan peraturan
polusi.
 Pernyataan yang menunjukkan bahwa polusi operasi telah atau akan dikurangi.
 Pencegahan atau perbaikan kerusakan lingkungan akibat pengelolaan sumber alam, misalnya
reklamasi daratan atau reboisasi.
 Konservasi sumber alam, misalnya mendaur ulang kaca, besi, minyak, air dan kertas.
 Penggunaan material daur ulang
 Menerima penghargaan berkaitan dengan program lingkungan yang dibuat perusahaan.
 Merancang fasilitas yang harmonis dengan lingkungan.
 Kontribusi dalam seni yang bertujuan untuk memperindah lingkungan.
 Kontribusi dalam pemugaran bangunan sejarah.
54
  Pengelolaan limbah.
 Mempelajari dampak lingkungan untuk memonitor dampak lingkungan perusahaan.
 Perlindungan lingkungan hidup.

2. Energi

 Menggunakan energi secara lebih efisien dalam kegiatan operasi.

 Memanfaatkan barang bekas untuk memproduksi energi.
 Penghematan energi sebagai hasil produk daur ulang.
 Membahas upaya perusahaan dalam mengurangi konsumsi energi.
 Peningkatan efisiensi energi dan produk.
 Riset yang mengarah pada peningkatan efisiensi energi dari produk.
 Mengungkapkan kebijakan energi perusahaan.

3. Kesehatan dan Keselamatan Kerja

 Mengurangi polusi, iritasi, atau resiko dalam lingkungan kerja.

 Mempromosikan keselamatan tenaga kerja dan kesehatan fisik atau mental.
 Mengungkapkan statistik kecelakaan kerja.
 Mentaati peraturan standar kesehatan dengan keselamatan kerja.
 Menerima penghargaan berkaitan dengan keselamatan kerja.
 Menetapkan suatu komite keselamatan kerja.
 Melaksanakan riset untuk meningkatkan keselamatan kerja.
 Mengungkapkan pelayanan kesehatan tenaga kerja.

4. Lain-lain Tentang Tenaga Kerja

 Perekrutan atau memanfaatkan tenaga kerja wanita / orang cacat.

 Mengungkapkan persentase/jumlah tenaga kerja wanita / orang cacat dalam tingkat managerial.
 Mengungkapkan tujuan penggunaan tenaga kerja wanita / orang cacat dalam pekerjaan.
 Program untuk kemajuan tenaga kerja wanita/orang cacat.
 Pelatihan tenaga kerja melalui program tertentu di tempat kerja.
 Memberikan bantuan keuangan pada tenaga kerja dalam bidang pendidikan.

55
  Mendirikan suatu pusat pelatihan tenaga kerja.
 Mengungkapkan bantuan atau bimbingan untuk tenaga kerja yang dalam proses mengundurkan
diri atau yang telah membuat kesalahan.
 Mengungkapkan perencanaan kepemilikan rumah karyawan.
 Mengungkapkan fasilitas untuk aktivitas rekreasi.
 Pengungkapan persentase gaji untuk pensiun.
 Mengungkapkan kebijakan penggajian dalam perusahaan.
 Mengungkapkan jumlah tenaga kerja dalam perusahaan.
 Mengungkapkan tingkatan manajerial yang ada.
 Mengungkapkan disposisi staff dimana staff ditempatkan.
 Mengungkapkan jumlah staff, masa kerja dan kelompok usia mereka.
 Mengungkapkan statistik tenaga kerja, misalnya penjualan per tenaga kerja.
 Mengungkapkan kualifikasi tenaga kerja yang direkrut.
 Mengungkapkan rencana kepemilikan saham oleh tenaga kerja.
 Mengungkapkan rencana pembagian keuntungan lain.
 Mengungkapkan informasi hubungan manajemen dengan tenaga kerja dalammeningkatkan
keputusan dan motivasi kerja.
 Mengungkapkan informasi stabilitas pekerjaan tenaga kerja dan masa depan perusahaan. 23)
Membuat laporan tenaga kerja yang terpisah.
 Melaporkan hubungan perusahaan dengan serikat buruh.
 Melaporkan gangguan dan aksitenaga kerja.
 Mengungkapkan informasi bagaimana aksi tenaga kerja dinegosiasikan.
 Peningkatan kondisi kerja secara umum.
 Informasi reorganisasi perusahaan yang mempengaruhi tenaga kerja.
 Informasi dan statistik perputaran tenaga kerja.

5. Produk

o Pengungkapan informasi pengembangan produk perusahaan, termasuk pengemasan.

o Gambaran pengeluaran riset dan pengembangan produk.
o Pengungkapan informasi proyek riset perusahaan untuk memperbaiki produk.
o Pengungkapan bahwa produk memenuhi standar keselamatan.

56
 o Membuat produk lebih aman untuk konsumen.
o Melaksanakan riset atas tingkat keselamatan produk perusahaan.
o Pengungkapan peningkatan kebersihan/kesehatan dalam pengolahan dan penyiapan produk.
o Pengungkapan informasi atas keselamatan produk perusahaan.
o Pengungkapan informasi mutu produk yang dicerminkan dalam penerimaan penghargaan
o Informasi yang dapat diverifikasi bahwa mutu produk telah meningkat (misalnya, ISO9000).

6. Keterlibatan Masyarakat

- Sumbangan tunai, produk, pelayanan untuk mendukung aktivitas masyarakat, pendidikan, dan
seni.
- Tenaga kerja paruh waktu (part-time employment) dari mahasiswa/pelajar.
- Sebagai sponsor untuk proyek kesehatan masyarakat.
- Membantu riset media.
- Sebagai sponsor untuk konferensi pendidikan, seminar atau pameran seni.
- Membiayai program beasiswa.
- Membuka fasilitas perusahaan untuk masyarakat.
- Mensponsori kampanye nasional.
- Mendukung pengembangan industri lokal.

7. Umum

 Pengungkapan tujuan, Kebijakan perusahaan secara umum berkaitan dengan tanggung jawab
sosial perusahaan kepada masyarakat.
 Informasi hubungan dengan tanggung jawab sosial perusahaan selain yang disebut di atas.

3.6.4 Tujuan Perusahaan Melakukan Corporate Social Responsibility

Menururt Chuck Williams (2001:123) dalam (Resturiany 2011) menyebutkan bahwa: “Tujuan
perusahaan menerapkan CSR agar dapat memberi manfaat yang terbaik bagi stakeholders dengan cara
memenuhi tanggung jawab ekonomi, hukum, etika dan kebijakan.

1. Tanggung jawab ekonomis. Kata kuncinya adalah: make a profit. Motif utama perusahaan adalah
menghasilkan laba.Laba adalah pondasi perusahaan.Perusahaan harus memiliki nilai tambah ekonomi
sebagai prasyarat agar perusahaan dapat terus hidup (survive) dan berkembang.
57
2. Tanggung jawab legal. Kata kuncinya: obey the law. Perusahaan harus taat hukum. Dalam proses
mencari laba, perusahaan tidak boleh melanggar kebijakan dan hukum yang telah ditetapkan
pemerintah.
3. Tanggung jawab etis. Perusahaan memiliki kewajiban untuk menjalankan praktek bisnis yang baik,
benar, adil dan fair.Norma-norma masyarakat perlu menjadi rujukan bagi perilaku organisasi
perusahaan. Kata kuncinya: be ethical.
4. Tanggung jawab filantropis. Selain perusahaan harus memperoleh laba, taat hukum dan berperilaku
etis, perusahaan dituntut agar dapat memberikan kontribusi yang dapat dirasakan secara langsung oleh
masyarakat.Tujuannya adalah untuk meningkatkan kualitas kehidupan semua. Kata kuncinya: be a
good citizen.
Para pemilik dan pegawai yang bekerja di perusahaan memiliki tanggung jawab ganda, yakni
kepada perusahaan dan kepada publik yang kini dikenal dengan istilah “nonfiduciary responsibility”.
Keempat poin CSR ini perlu dipahami sebagai satu kesatuan yang dapat diterapakan dalam
perusahaan.Walaupun banyak yang menganggap bahwa laba yang harus diutamakan, karena laba
merupakan cerminan keberhasilan perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.Namun, keberhasilan
perusahaan dalam menghasilkan laba tidak bisa dilakukan tanpa adanya kepedulian perusahaan
terhadap masyarakat dan taat terhadap hukum yang berlaku.Sebaiknya, kegiatan untuk menghasilkan
laba dikaitkan dengan pengembangan masyarakat sekitar dan pembangunan yang berkelanjutan, karena
masyarakat memegang peranan penting dalam keberlangsungan bisnis perusahaan. CSR bukan lagi
hanya sekedar, kegiatan untuk memberdayakan masyarakat dengan memberikan sejumlah dana, namun
sudah menjadi kewajiban bagi setiap perusahaan untuk melaksanakan CSR yang diatur dalam undang-
undang pada setiap tahunnya.

3.7 PENENTUAN HARGA TRANSFER

3.7.1 Tujuan Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan, harga transfer harus
dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan beikut ini :

• Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik
yang optimim anatara baiya dan pendapatan perusahaan

• Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita.

58
• Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

• Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

3.7.2 Metode Penentuan Harga Transfer

Beberapa penulis menggunakan harga transfer untuk mengacu pada jumlah yang digunakan dalam
akuntansi untuk semua transfer barang dan jasa antar pusat tanggung jawab.

 Prinsip Dasar

Prinsip dasar adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan
seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat
laba disuatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu, sama lain, maka dua keputusan
yang harus diambil untuk setiap produk adalah :

1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari

pemasok luar? Hal ini merupakan keputusan sourcing.

2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan

ditransfer antar pusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga transfer.

Sistem harga transfer dapat bervariasi dari yang paling sederhana sampai yang paling rumit,
tergantung dari sifat usahanya. Pembahasan dimulai dengan situasi yang ideal, kemudian melangkah
kebagian yang paling rumit.

 Situasi Ideal

Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika

kondisi dibawah ini :

1. Orang-orang yang Kompeten.

Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat tanggung jawab
mereka, sama seperti kinerja jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negoisasi dan arbitrase harga
transfer juga harus kompeten.

59
2. Atmosfer yang baik

Para manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan laba rugi mereka,
sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka.
Mereka harus memandang bahwa harga transfer tersebut harus adil.

3. Kebebasan Memperoleh Sumber Daya

Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk
memilih alternatif yang paling baik untuk mereka. Manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari
pihak luar, dan manajer penjualan harus bebas untuk menjual ke pihak luar. Dalam keadan seperti ini,
kebijakan harga transfer tersebut akan memberikan hak kepada setiap manajer pusat laba untuk
berurusan baik dengan pihak didalam maupun diluar perusahaan sesuai dengan penilai mereka masing-
masing. Kemudian pasar akan membentuk suatu harga transfer. Keputusan untuk berurusan dengan
pihak di dalam atau diluar perusahaan juga dibuat oleh pasar.Jika pembeli tidak mendapatkan harga
yang memuaskan dari sumber didalam perusahaan, mereka bebas untuk membeli dari luar.

4. Harga Pasar

Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik yang
sedang ditransfer – maksudnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang sama ( kuantitas, waktu
pengiriman, dan kualitas ) dengan produk yang dikenakan harga transfer. Harga pasar tersebut dapat
diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.

5. Informasi Penuh

Para manejer harus mengetahui semua alternatif yang ada serta biaya dan pendapatan

yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.

6. Negoisasi

Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negoisasi kontrak antar unit usaha.
Jika semua kondisi diatas terpenuhi maka sistem harga trasnfer berdasarkan harga pasar dapat
menghasilkan keselarasan cita-cita dan tidak membutuhkan administrasi pusat.

 Hambatan – Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya

60
Idealnya, seorang manajer pembelian bebas untuk mengambil keputusan mengenai perolehan sumber
daya manusia, demikian manajer penjualan harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling
menguntungkan meskipun demikian dalam kehidupan nyata, kebebasan dalam perolehan sumber daya
tidak slalu mungkin di lakukan atau jika hal itu mungkin. Dibatasi oleh kebijakan-kebijakan korporat
sekatrang akan dipertimbangkan situasi dimana manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam
mengambil keputusan tersebut dan akibat-akibat yang terjadi dengan adanya hambatanhambatan dalam
perolehan sumber daya pada kebijakn harga transfer yang ada.

1. Pasar Yang Terbatas

Dalam banyak perusahaan, pasar bagi pusat laba penjualan atau pembelian dapat saja sangat terbatas.
Ada beberapa hal atas jawaban ini. Pertama, keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi
pengembangan internal. Kedua, jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, Jika suatu perusahaan telah melakukan
investasi yang besar, maka perusaann cenderung tidak akn menggunakan sumber daya dari luar kecuali
harga jual mendekati biaya variabel perusahaan, dimana hal ini sering sekali terjadi.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Yang harus diperhatikan dalam kasus ini adalah dengan adanya pilihan tersebut pusat laba pembelian
dibeberapa perusahaan akan lebih memilih untuk berurusan dengan pihak luar. Salah satu alasan alasan
adalah anggapan bahwa pihak luar memberikan pelayanan yang baik. Alasan ini adalah persaingan
internal yang terkadang-kadang muncul dalam perusahaan yang divisional.

 Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga yang kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya
ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat rumit untuk dihitung dan hasilnya kurang
memuaskan dibandingkan dengan harga hersdasarkan harga. Dua keputusan yang harus dibuat dalam
sistem harga transfer berdasarkan biaya adalahi :

1. Bagaimana menentukan besarnya biaya.

2. Bagaimana menghitung markup laba.

 Biaya Tetap dan Laba Hulu.

61
Penetatapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam perusahaan
yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak
menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu yang terkandung didalam harga pembelian internal.
Bahkan jika pusat laba terakhir menyadari adanya biaya tetap dan laba tersebut, pusat laba itu mungkin
enggan untuk mengurangi labanya guna mengoptimalkan laba perusahaan. Metode – metode yang
digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah ini adalah dengan cara – cara yang digambarkan
dibawah ini

1. Persetujuan antarunit usaha

Beberapa perusahaaan membuat mekanisme formal dimana wakil – wakil dari unit pembelian dan
penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan pembagian
laba untuk produk – produk dengan biaya tetap dan laba bagian hulu yang signifikan. Mekanisme ini
hanya bekerja bila proses peninjauannya terbatas pada keputusan – keputusan yang melibatkan jumlah
bisnis yang signifikan bagi paling tidak satu pusat laba.

2. Dua Langkah Penentuan Harga

Membuat harga transfer menjadi dua beban. Pertama, untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya
dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya variabel standar produksi. Kedua, pembebanan biaya
berkala ( biasanya setiap bulan ) dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya tetap yang berkaitan
dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian. Berikut ini adalah beberapa hal yang harus
dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua langkah :

1. Pembebanan biaya perbulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegoisasikan secara berkala

2. Keakuratan alokasi investasi dan biaya.

3. Dengan sistem penentuan harga ini, kinerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume
penjualan dari unit final.

4. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan.

5. Metode ini mirip dengan penentuan harga “ ambil atau bayar” ( take or pay ).

3. Pembagian Laba

62
Sistem pembagian laba dapat digunakan untuk memastikan keselarasan antara kepentingan unit usaha
dan perusahaan, jika metode atau sistem penentuan harga dua langkah tidak dapat digunakan Sistem
tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut:

1. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar.

2. Setelah produk tersebut terjual, unit – unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, yang
merupakan harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran

4. Dua kelompok Harga

Pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual ke luar dan unit pembelian dibebankan
dengan total biaya standar. Selisihnya dibebankan ke dalam akun kantor pusat dan dieliminasi ketika
laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan. Metode ini digunakan ketika ada konflik antara unit
pembelian dan penjualan yang tidak dapat diselesaikan oleh metode yang lain. Ada beberapa
kelemahan dari sistem yang mengunakan dua kelompok harga, yaitu 1. Jumlah laba unit usaha akan
lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan. Pihak manajemen senior harus menyadari situasi
ini ketika mereka menyetujui anggaran untuk unit – unit usaha dan harus nmengadakan evaluasi secara
berkala atas kinerja tersebut; 2. Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha menghasilkan
uang, sementara pada kenyataanya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit
kekantor pusat; 3. sistem ini tidak dapat memicu unit usaha untuk hanya berkosentrasi pada trasnfer
internal karena terpaku pada marup yang bagus dengan mengorbankan penjualan keluar; 4. ada
tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan
kemudian eliminasi atas akun ini ketika laporan keuangan unit usaha konsolidasi; 5. fakta bahwa
konflik diantara unit bisnis akan berkurang dalam sistem tersebut dapat terlihat sebagai kelemahan.

3.7.3 Penentuan Harga Jasa Korporat

Biaya dari unit staf pusat untuk mana unit usaha tidak memiliki kendali (seperti, akuntansi
pusat, hubungan masyarakat, administrasi dikeluarkan ). Jika seluruh biaya ini dibebankan, maka itu
semua biaya tersebut akan dialokasikan, dan alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga
bukan merupakan harga transfer. Terdapat dua jenis trasnfer :
1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dinama unit penerima dapat mengendalikan
jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakan atau tidak.

63
  Pengendalian atas Jumlah Jasa
Unit usaha harus menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi informasi serta riset dan
pengembangan. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini : teori pertama menyatakan
bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variabel standar dari jasa yang diberikan. Teori
pemikiran yang kedua menyarankan harga - harga yang sama dengan biaya variabel standar ditambah
bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh ( full cost ). Teori pemikiran yang ketiga
menyarankan harga yang sama dengan harga pasar.

 Pilihan Pengunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih
apakah akan menggunakan unit jasa sentral atau tidak. Unit –unit bisnis dapat memperoleh jasa
tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan
jasa ini sama sekali. Dalam situasi ini, para manejer unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun
efisiensi dari jasa pusat. Pada kondisi ini,kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga
transfernya harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan yang
mengendalikan harga transfer yang lain.

 Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang dimaksudkan, kecuali
jika metode untuk menghitungnya dapat mengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para
manajer unit usaha. Para ahli komputer sudah terbias dengan persamaan – persamaan yang rumit, dan
komputer sendiri juga menyediakn informsi detik demi detik dengan biaya rendah. Oleh karena itu,
kadang ada kecenderungan untuk membebani para pengguna komputer berdasarkan peraturan yang
begitu rumit, sehingga penggunaan komputer berdasarkan peraturan yang begitu rumit, sehingga
pengguna tidak dapat mengerti apa dampaknya terhadap biaya, jika mereka memutuskan untuk
menggunakan komputer untuk aplikasi tertentu atau, alternatifnya, untuk menghentikan aplikasi yang
sekarang. Peraturan-peraturan yang semacam ini merupakan sesuatu yang kontraproduktif.

3.7.4 Administrasi Harga Transfer

Pada bagian ini akan dibahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah dipilih tadi –
khususnya, tingkat negoisasi yang diizinkan untuk menentukan harga trasnfer, metode penyelesaian

64
konflik dalam menentukan harga trasnfer, dan klasifikasi produk yang sesuai denga metode yang paling
tepat.

 Negoisasi
Unit-unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam melakukan negoisasi
harga tersebut. Di sebagian kecil perusahaan kantor pusat menginformasikan kepada unit-unit usaha
bahwa unit usaha tersebut bebas bertransaksi satu sama lain atau dengan perusahaan luar yang ditemui,
dengan persyaratan bahwa jika impas, maka bisnis terssebut harus tetap didalam perusahaan. Jika hal
ini dilaksanakan dan terdapat sumber luar dan pasar luar, maka tidak ada lagi prosedur administratif
yang harus dipenuhi. Harga ditentukan dipasar luar, dan jika unit usaha tidak dapat menyetujui harga
tersebut, maka unit bisnis tersebut dengan mudah membeli atau menjual ke pihak luar. Tetapi, di
banyak perusahaan, unit-unit usaha harus saling bertransaksi satu sama lain. Jika unit usaha tersebut
tidak memiliki ancaman dari pesaing lain yang dapat dijadika kekuatan tawar menawar dalam proses
negoisasi, maka staf kantor pusat haris menetapkan peraturan yang mengatur penentuan harga dan
perolehan sumber daya dari produk dalm perusahaan Para manajer lini tidak boleh banyak
menghabiskan waktu mereka untuk melakukan negoisasi harga transfer. Oleh karena itu, aturan
tersebut harus mengatur sedemikian rupa sipaya penentuan harga transfer tidak semata-mata ditentukan
oleh keahlian individu dalam bernegoisasi. Tanpa adanya peraturan-peraturan semacam ini, manajer
yang paling keras kepala sekalipun akan melakukan negoisasi dengan harga yang paling pantas.

 Arbitrase dan Penyelesaian Konflik.

Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dalam sistem formal, kedua pihak menyerahkan
kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator). Arbitrator akan meninjau posisi
mereka masing-masing dan memutuskan harga yang akan ditetapkan, kadang kala dengan bantuan staf
kantor yang lain. Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyesuaian konflik yang digunakan
juga mempengaruhi efektifitas suatu harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik:
memaksa (forcing), membujuk (smooting), menawarkan (bargaining), dan penyelesaian masalah
(problem solving). Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi, dari menghindarkan konflik
melalui forcing dan smoothing, sampai pemyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving.

65
  Klasifikasi Produk
Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam dua kelas : 1. Meliputi seluruh produk untuk mana
manajemen senior ingin mengendalikan perolehan sumber daya manusia; 2. Meliputi seluruh produk
lain. Perolehan sumber daya manusia untuk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen
pusat. Peroleh sumber daya untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Unit-
unit pembelian dan penjualan dapat dengan bebas bertransaksi dengan pihak dalam ataupun pihak luar
perusahaan Dengan perjanjian seperti ini, pihak manajemen dapat berkosentrasi pada perolehan sumber
daya dan penetapan harga atas sejumlah harga atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.
Peraturan untuk harga transfer akan dibuat dengan menggunakan berbagai metode yang telah
dijelaskan pada bagian sebelumnya.

66
 BAB 4

PEMBAHASAN

4.1 Analisis Visi Misi dan Struktur Organisasi PT. Garuda Indonesia Tbk

4.1.1 Analisis Visi Misi PT. Garuda Indonesia Tbk

Seperti yang kita ketahui bahwa Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan mengenai cita dan
citra yang ingin diwujudkan suatu institusi/organisasi pada masa yang akan datang, sehingga dapat
menjawab pertanyaan institusi/organisasi ingin menjadi seperti apakah kita? (David, Fred R.,
2012)Sedangkan misi mempunyai pengertian sesuatu yang harus diemban oleh suatu
institusi/organisasi sesuai dengan visinya. Visi (Vision) merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.
Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan.
Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang. Sebuah perseroan harus dan wajib memiliki suatu visi dan misi yang jelas
agar sebuah perusahaan ini lebih tearah dan dapat fokus untuk mencapai tujuannya serta menentukan
bagaimana perusahaan tersebut akan dikelola dan dikembangkan dan juga misi merupakan titik awal
untuk perencanaan tugas-tugas manajerial, dan diatas semuanya, untuk perancangan struktur
manajerial, sehingga misi menjadi fondasi bagi prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja. Sifat
dari misi harus ada unsur deklarasi sikap dan berorientasi pada pelanggan serta deklarasi kebijakan.
Serta tentu harus ada komponen – komponen yang menentukan bahwa apakah misi dari sebuah
perusahaan telah tepat dan menunjang kinera operasional bisnis dari sebuah perusahaan dan apakah
misi telah sesuai dan dapat mencapai apa yang ingin dicapai ( tujuan perusahaan ) atau diharapkan oleh
manajemen perusahaan. Komponen – komponen tersebut adalah :

1. Customer : secara explisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan bagi produk
perusahaan
2. Product or Services : dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan produk atau
jasa apa saja yang dihasilkan oleh perusahaan.
3. Markets : pernyataan ini menjelaskan di pasar mana produk perusahaan akan bersaing dengan
produk yang dihasilkan oleh pesaing.

67
 4. Technology : pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen.
5. Concern for survival, growth, and profitablility : dalam hal ini pernyataan misi menunjukkan
secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan
kemampuan untuk menghasilkan laba (Profitabilitas).
6. Philosophy : misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas
etis dari perusahaan.
7. Self Concept : misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive
competences) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya.
8. Concern for public image : misi akan menunjukan apa kah perusahaan memiliki respons
terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun terhadap masalah lingkungan.
9. Concern for employees : dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah karyawan
merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.

Dengan dipenuhinya indikator penilaian terhadap sebuah misi yang disebutkan diatas, diharapkan
misi yang dimiliki dan ditetapkan oleh sebuah perusahaan diharapkan merupakan sebuah misi yang
baik dan dapat memberikan manfaat dan berdampak positif terhadap perusahaan dalam menunjang
operasionalnya dan mengarahkan perusahaan serta mengembangkan perusahaan tersebut untuk
mencapai tujuan yang ditentukan atau ditetapkan oleh manajemen perusahaan.

Visi PT Garuda Indonesia ( Persero), Tbk

 Menjadi Grup Penerbangan yang bernilai, Membawa Keramahtamahan Indonesia ke Dunia

Penerbangan (US $ 3,5 Miliar).

Misi PT Garuda Indonesia ( Persero ), Tbk

5. Pemegang Saham: Memaksimalkan nilai perusahaan untuk pengembalian pemegang saham

yang lebih baik di antara maskapai regional,
6. Pelanggan: Memberikan keramahan Indonesia dan pengalaman penerbangan terbaik dunia
kepada pelanggan,
7. Proses: Menerapkan kepemimpinan biaya & sinergi dalam kelompok,
8. Karyawan: Dan dengan melibatkan karyawan yang bersemangat & menjadikan karyawan
bangga untuk bekerja di salah satu perusahaan yang paling dikagumi atau didambakan di
Indonesia.
68
 Dilihat dari visi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia ini sudah sangat jelas perusahaan
menyampaikan ingin menjadi apakah atau perusahaan ini ingin menjadi seperti apa kedepannya, apa
yang dicita- dicita atau apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Dari visi tersebut dapat kita ketahui
bahwa PT Garuda Indonesia ingin menjadi sebuah grup penerbangan yang bernilai, disini memiliki arti
bahwa perusahaan ingin menjadi penerbangan yang memiliki nilai atau dapat dikatakan keunikan dan
memiliki kualitas yang tinggi untuk melakukan pelayanan jasa angkut udaranya, membawa
keramahtamahan Indonesia ke Dunia penerbangan, disini PT Garuda Indonesia ingin memberikan
sentuhan daerah asal usul dimana PT Garuda Indonesia itu berasal ke dalam pelayanannya yang
memberikan nilai lebih bagi sebuah perusahaan karena seperti kita ketahui budaya Indonesia itu
beraneka ragam dan terkenal dengan sopan santun serta keramahtamahannya. Jadi inti dari Visi yang
dimiliki oleh PT Garuda Indonesia ini menjadi grup penerbangan yang bernilai lebih terkait kualitas
dan memiliki keunikan yang berbeda melalui budaya keramahtamahan Indonesia yang menjadikan
perusahaan penerbangan garuda Indonesia ini berbeda dengan perusahaan penerbangan yang lain.

Misi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia juga memiliki unsur deklarasi sikap yaitu memang
benar misi yang dimiliki tidak terlalu spesifik, tapi misi dari perusahaan Garuda Indonesia ini
memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak, menyatukan
perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi parastakeholders yang beragam dapat kita lihat
misi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia juga dibagi menjadi beberapa kelompok kepentingan
tersendiri yang dirancang oleh perusahaan sehingga perusahaan memungkinkan atau berusaha untuk
memenuhi dan menyatukan kebutuhan masing – masing pihak. Selain itu juga misi yang dimiliki juga
membuat karyawan – karayawan yang bekerja terasa seperti termotivasi dan terinspirasi untuk
melakukan sebuah tindakan sehingga tercipta rasa dan emosi yang positif tentang organisasi sehingga
menunjukkan bahwa PT Garuda Indonesia ini merupakan organisasi yang sukses dan terlebih lagi Misi
dari perusahaan ini sifatnya dinamis yaitu berubah sesuai dengan kebutuhan. Selain itu misi dari PT
Garuda Indoensia ini juga memenuhi sifat misi yang kedua yaitu orientasi pelanggan dimana misi dari
perusahaan pada bagian pihak pelanggan yaitu memberikan keramahan Indonesia dan pengalaman
penerbangan terbaik dunia kepada pelanggan, dimana misi ini menyatakan bahwa perusahaan
mengerti dan memahami kebutuhan apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh pelanggan dan perusahaan
berusaha memberikan kebutuhan yang memang dibutuhkan oleh pelanggan dari layanan jasa angkut
udara ini. Jadi misi perusahaan merefleksikan orientasi pelanggan. Selain itu juga misi dari Garuda
Indonesia ini memenuhi sifat misi yang ketiga yaitu deklarasi kebijakan, dimana misi ini tadi seperti

69
yang dikatakan memang tidak terlalu spesifik tetapi dapat dijadikan sebagai dasar kebijakan –
kebijakan yang akan mengarah pada tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Selain itu misi dari PT Garuda Indonesia juga memenuhi beberapa komponen misi yang baik antara
lain : 1. Product or Services , yang secara tidak langsung dinyatakan pada aspek pelanggan mengenai
apa yang akan ditawarkan oleh perusahaan; 2. Markets, dalam bahasan soal pasar, misi dari PT Garuda
Indonesia ini juga secara tidak langsung menyampaikan maksudnya melalui aspek pelanggan.; 3)
Customer, pada aspek ini misi dari perusahan ini belum memenuhi karena dinyatakan pada aspek
pelanggan mengenai apa yang akan diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan saja tidak disebutkan
yang menjadi pelanggan itu siapa; 4) technology, pada aspek ini juga tidak secara langsung disebutkan
pengembangan teknologi yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan konsumen; 5) Concern for
survival, growth, and profitablility, dinyatakan pada aspek pemegang saham bahwa perusahaan
berkomitmen untuk memaksimalkan nilai perusahaan untuk pengembalian pemegang saham yang
lebih baik di antara maskapai regional; 6) Philosophy, aspek ini juga tidak terdapat pada misi dari
Garuda Indonesia apa yang menjadi kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis dari
perusahaan tidak dijelaskan dalam misi tersebut; 7) Self Concept, pada misi perusahaan menjelaskan
aspek ini pada bagian pelanggan yaitu Memberikan keramahan Indonesia yang membedakan
perusahaan penerbangan Garuda dengan yang lain; 8) Concern for public image, pada misi Garuda
Indonesia tidak dinyatakan juga mengenai respons terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan
maupun terhadap masalah lingkungan; 9) Concern for employees, pada misi Garuda Indonesia
tercantum bagian karyawan sehingga perusahaan ini menunjukkan karyawan merupakan aset yang
berharga bagi perusahaan yaitu dengan menyatakan secara jelas sebagai berikut : melibatkan karyawan
yang bersemangat & menjadikan karyawan bangga untuk bekerja di salah satu perusahaan yang
paling dikagumi atau didambakan di Indonesia.

70
4.1.2 Analisis Struktur Organisasi

71
72
 Struktur organisasi dari PT Garuda Indonesia ( Persero ), Tbk ini dipimpin oleh Pahala
Nugraha Mansury sebagai Direktur Utama ( President & CEO ) Dalam kewenangannya bertindak untuk
dan atas nama Direksi, melaksanakan kepengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan sesuai
dengan maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan.. PT Garuda Indonesia ( Persero), Tbk
ini terbagi menjadi 8 Direktorat, dimana setiap masing – masing Direktorat memiliki lingkup dan
pembagian tugas masing – masing. Direktorat – direktorat tersebut antara lain :

1. Direktur Keuangan & Manajemen Risiko, dipimpin oleh Helmi Imam Satriyono

Luas dan Pembagian Tugas :

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat Keuangan & Manajemen

Risiko dan memutuskan segala hal terkait dengan tanggung jawab dan
kewenangan di bidang/direktorat Keuangan & Manajemen Risiko.

2. Direktur Teknik & Pemeliharaan, dipimpin oleh I Wayan Susena

Luas dan Pembagian Tugas:

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat Teknik & Pemeliharaan dan

memutuskan segala hal terkait dengan tanggung jawab dan kewenangan di
bidang/direktorat Teknik & Pemeliharaan.

3. Direktur SDM & Umum, dipimpin oleh Linggarsari Suharso

Luas dan Pembagian Tugas :

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat SDM & Umum dan

memutuskan segala hal terkait dengan tanggung jawab dan kewenangan di
bidang/direktorat SDM & Umum.

4. Direktur Layanan, dipimpin oleh Nicodemus P. Lampe

Luas dan Pembagian Tugas :

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat Layanan dan memutuskan

segala hal terkait dengan tanggung jawab dan kewenangan di bidang/direktorat
Layanan.

73
 5. Direktur Marketing & Teknologi Informasi, dipimpin oleh Nina Sulistyowati

Luas dan Pembagian Tugas :

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat Marketing & Teknologi

Informasi dan memutuskan segala hal terkait dengan tanggung jawab dan
kewenangan di bidang/direktorat Marketing & Teknologi Informasi.

6. Direktur Produksi, dipimpin oleh Puji Nur Handayani

Luas dan Pembagian Tugas :

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat Produksi dan memutuskan

segala hal terkait dengan tanggung jawab dan kewenangan di bidang/direktorat
Produksi.

7. Direktur Cargo, dipimpin oleh Sigit Muhartono

Luas dan Pembagian Tugas :

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat Kargo dan memutuskan segala

hal terkait dengan tanggung jawab dan kewenangan di bidang/direktorat Kargo.

8. Direktur Operasi, dipimpin oleh Triyanto Moeharsono

Luas dan Pembagian Tugas :

 Melaksanakan kepengurusan di bidang/direktorat Operasi dan memutuskan

segala hal terkait dengan tanggung jawab dan kewenangan di bidang/direktorat
Operasi.

Struktur organisasi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia ini telah menggambarkan
keseluruhan dari kelompok usaha yang terkait oleh perusahaan serta dapat menjelaskan strategi yang
hendak atau ingin dicapai oleh sebuah perusahaan yaitu dengan membagi masing – masing direktorat
menjadi departemen – departemen khusus yang menangani hal – hal yang khusus pada bidangnya
sehingga melakukan tugas dan wewenangnya masing – masing terkait tanggung jawabnya, sehingga
pusat pertanggung jawaban menjadi jelas dan fokus. Tentunya dengan pembagian seperti itu PT

74
Garuda Indonesia ini ingin mencapai hubungan yang optimal antara input atau sumber daya yang
digunakan dengan output atau hasil yang diciptakan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih baik.
Dengan pembagian seperti itu juga perusahaan dapat mengestimasi beban dan biaya yang dihasilkan
dari masing – masing departemen untuk menilai efektifitas dan efisiensi dari penggunaan sumber daya
untuk menghasilkan sebuah produk ataupun jasa. Dimana dapat kita lihat struktur dari organisasi
Garuda Indonesia ini berbentuk Struktrual fungsional dimana struktur tersebut unggul dalam hal
efisiensi tetapi tentu memiliki kelemahan yaitu Ketidakjelasan penentuan efektivitas manajer
fungsional secara terpisah (manajer pemasaran & manajer produksi) karena sama - sama berkontribusi
pada output, sehingga tak ada cara menentukan bagian laba yang dihasilkan setiap manajer (sendiri -
sendiri), Memungkinkan perselisihan antar manajer dari fungsi yang berbeda, Tidak memadai untuk
diterapkan pada perusahaan dengan diferensiasi produk dan pasar beragam, untuk faktor ini tidak
banyak terpengaruh karena PT Garuda Indonesia menyediakan Jasa Penerbangan saja.

Keselarasan tujuan juga dapat tercapai karena dengan dibaginya departemen – departemen
sendiri sangat memungkinkan bahwa tujuan yang hendak dicapai ini sama karena masing – masing
departemen berkontribusi untuk hasil output yang sama terlebih lagi pernyataan Visi Misi PT Garuda
Indonesia yang dapat membantu mengarahkan keseluruhan manajemen untuk mencapai tujuan
perusahaan. Terlebih lagi PT Garuda Indonesia ini memiliki budaya dan kode etik yang menunjang
keselarasan tujuan yang dicapai oleh perusahaan, terlebih lagi pemberdayaan karyawan merupakan
salah satu faktor penting yang sangat dipertimbangkan oleh PT Garuda Indonesia sebagai aset yang
berharga, dengan diterapkannya hal – hal tersebut dimungkinkan seluruh manajemen dari PT Garuda
Indonesia ini termotivasi dan terinspirasi untuk melakukan tindakan dan bekerja selaras atau sesuai
dengan tujuan perusahaan yang ingin dicapai.

Dapat dilihat bawah struktur organisasi yang dimiliki PT Garuda Indonesia ini telah
menyampaikan dengan jelas melalui penggambaran jenjang wewenang, tanggung jawab, luas dan
pembagian tugas serta kewajiban dari masing – masing setiap direktorat dengan baik.Perusahaan
Garuda Indonesia juga telah menjelaskan fungsi dan ruang lingkup dari masing-masing direktorat
sehingga pemisahan tugas dapat dilihat dengan jelas. Dapat dikatakan bahwa PT Garuda Indonesia ini
telah melaksanakan dan menerapkan Akuntansi Pertanggungjawaban dalam karakteristik Struktur
Organisasi dengan baik, dilihat dari susunan struktur organisasinya yang mengambarkan dengan jelas
pembagian fungsi dan ruang lingkup tiap tingkatan dan hubungan kerja. Sehingga membuat aliran
informasi menjadi terbagi – bagi menjadi kelompok – kelompok yang berfokus pada sebuah bidang

75
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Biaya – biaya atau beban dari masing – masing
departemen dapat diketahui secara tepat dan sesuai dengan masing – masing porsi yang telah
dianggarkan serta pelaporannya merupakan tanggung jawab dari masing – masing departemen kepada
pihak yang bertanggung jawab atas divisi atau departemen tersebut dengan begitu ini diharapkan akan
timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta dapat melakukan tindakan
korektif yang diperlukan agar hasil yang diperoleh merupakan yang terbaik dengan tidak
mengesampingkan tujuan perusahaan.

Dengan adanya kejelasan Struktur Organisasi dan dibantu dengan Visi Misi serta tata kelola
korporat yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia, penerapan dan pelaksanaan Akuntansi Pertanggung
jawaban tentu baik, karena penjelasan terkait wewenang, tanggung jawab, kewajiban dan tugas masing
– masing sudah tertera dan ditetapkan dengan sangat jelas sehingga informasi – informasi keseluruhan
manajemen terkait biaya maupun anggaran serta pelaporan dapat tercapai dengan baik. Lalu untuk
masalah Chart Of Account, tentu saja PT Garuda Indonesia ini menerapkan syarat dari akuntansi
pertanggungjawaban dalam karakteristik chart of account dengan baik terlebih lagi PT Garuda
Indonesia ini merupakan perusahaan go publik yang besar sehingga tentu dalam menulis, mencatat dan
menyusun semua transaksi dalam daftar akun lalu dituangkan ke dalam laporan keuangan selalu
berpedoman kepada peraturan dan prosedur – prosedur keuangan yang berlaku untuk perusahaan go
publik sehingga tersususn secara sistematis dan mudah dipahami oleh pengguna informasi laporan
keuangan. Jadi kesimpulannya PT Garuda Indonesia telah melakukan penerapan Akuntansi
pertanggungjawaban terorganisir dengan baik.

76
4.2 Analisa Akuntansi Pertanggung Jawaban dan Masalah Harga Transfer PTGaruda
Indonesia Tbk.terhadap tahun 2017

Pelaksanaan dan penerapan Akuntansi pertanggung jawaban pada PT Garuda Indonesia

berdasarkan analisis pada 4.1, perusahaan telah baik dalam perosoalan penerapan Akuntansi
Pertanggung jawabannya karena struktur organisasi yang dimiliki telah menggambarkan secara jelas
wewenang, tugas, kewajiban dan tanggung jawab secara kesuluruhan dari sebuah hierarki manajemen
dalam sebuah organisasi. Serta didukungnya oleh penerapan Visi Misi dan tata kelola yang terintegrasi
dengan pedoman pada konsep umum CSR yaitu 3P ( triple bottom line ). Diharapkan dengan adanya
hal – hal tersebut penerapan Akuntansi Pertanggung jawaban dari PT Garuda Indonesia baik.

Sekarang kita akan membuktikan apakah Akuntansi Pertanggung Jawaban yang dilakukan oleh PT G
aruda Indonesia ini benar baik atau sudah tepat ataukah pada tahun 2017 ini belum memberikan hasil
yang baik. Untuk membuktikannya kita menggunakan analisis berdasarkan penentuan harga transfer.
Dimana harga transfer merupakan nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu
transaksi dimana setidaknya salah satu dari kedua belah pihak terlibat adalah pusat laba. Harga transfer
merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan Prinsip dasar adalah bahwa harga transfer
sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen
luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba disuatu perusahaan membeli produk dari,
dan menjual ke, satu, sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :
1) Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok
luar? Hal ini merupakan keputusan sourcing, lalu 2) Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga
berapakah produk tersebut akan ditransfer antar pusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga
transfer.

Sementara jika kita melihat pada laporan laba rugi komprehensif konsolidasian, PT Garuda
Indonesia mengalami kerugian yang cukup signifikan pada tahun 2017. Hal ini serupa dengan kejadian
yang pernah menimpa PT Garuda Indonesia pada tahun 2014 dimana pada tahun tersebut perusahaan
juga mengalami kerugian yang besar dan lebih banyak daripada pada tahun 2017. Hal ini disebabkan
oleh kenaikan total pendapatan yang diperoleh PT Garuda Indonesia ini tidak sebanding dengan total
beban yang juga mengalami kenaikan yang lebih besar daripada kenaikan pendapatannya. Kenaikan
total pendapatan sebesar 2,67% ( termasuk pendapatan lain – lain ) sedangkan total beban mengalami
kenaikan sebesar 3,66% (termasuk beban lain – lain ). Terlebih lagi pendapatan lain – lain yang
diterima perusahaan rata – rata kebanyakan mengalami penurunan yang cukup signifikan. Disamping

77
itu juga jumlah aset lancar terutama pada bagian kas dan setara kas mengalami penurunan
dibandingkan dengan tahun sebelumnya dan juga jumlah ekuitas pada tahun 2017 mengalami
penurunan yaitu sebesar 3,79%, dimana hal ini bisa menunjukkan bahwa modal PT Garuda Indonesia
berkurang bisa jadi atau mungkin untuk melakukan pendanaan untuk pembayaran hutang atau biaya
ataupun bisa jadi perusahaan sedang melakukan investasi. Selain itu juga laba operasional pada tahun
2017 PT Garuda Indonesia mengalami penurunan yang sangat drastis yaitu sebesar 176,87% dimana
angka tersebut merupakan angka yang sangat signifikan bagi sebuah perusahaan sebesar PT Garuda
Indonesia ini yang merupakan perusahaan go publik.

Dengan angka pada laba operasional yang mengalami penurunan tersebut menunjukkan bahwa
kinerja dari perusahaan Garuda pada tahun 2017 ini belum baik. Hal ini mungkin disebabkan oleh
penentuan harga transfer yang belum tepat digunakan oleh PT Garuda Indonesia. Biaya atau beban
yang meningkat melebihi peningkatan pendapatan ini mungkin saja kesalahan dalam menentukan harga
transfer dari penyediaan jasa pada PT Garuda Indonesia ini. Metode penentuan harga transfer mungkin
tidak tepat atau tidak selaras dengan penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada PT Garuda
Indonesia. Hal itu ditunjukan dengan peningkatan beban atau biaya pada tahun 2017 yang sangat
signifikan pada tahun tersebut, meskipun pendapatannya juga meningkat tetapi tidak sebanding dengan
biaya yang dikeluarkan. Disamping itu juga adanya kemungkinan bahwa PT Garuda Indonesia kurang
memperhatikan biaya tetap yang merupakan permasalahan dalam penentuan harga transfer bagi sebuah
perusahaan yang terintegrasi dimana biaya tetap tersebut akan berdampak pada laba hulu perusahaan ,
dimana kita ketahui bahwa PT Garuda Indonesia ini merupakan perusahaan yang berskala besar dan
tentunya terintegrasi. Perusahaan bergerak pada bidang penyediaan layanan jasa penerbangan atau
angkutan udara, dimana biaya tetap seharusnya memang lebih tinggi dibandingkan dengan biaya
variable pada perusahaan penyedia jasa. Jika masalah biaya tetap ini kurang diperhatikan dan
dipertimbangkan maka akan berdampak signifikan bagi operasional sebuah perusahaan, seperti yang
terjadi pada PT Garuda Indonesia pada tahun 2017, terlebih lagi jika kita melihat kinerja dari anak
perusahaan PT Garuda juga mengalami penurunan bahkan hingga merugi, hal ini menunjukkan bahwa
penentuan harga transfer pada PT Garuda belum diterapkan dengan baik sehingga berdampak yang
signifikan terhadap kinerja seluruh kelompok atau grup PT Garuda. Masalah ini dapat diselesaikan
dengan beberapa cara yang sesuai dengan kebutuhan dari PT Garuda Indonesia dalam mengatur,
mengelola dan mengatasi masalah biaya tetap seperti 1) Persetujuan antarunit usaha, 2) Dua Langkah
Penentuan Harga, 3) Pembagian Laba, 4) Dua kelompok Harga. Menurut peneliti PT Garuda Indonesia
dapat menggunakan metode dua langkah penentuan harga atau bisa menggunakan metode atau sistem
78
pembagian laba, karena pada kedua metode tersebut membedakan perlakuan antara biaya variabel dan
biaya tetap operasional sebuah perusahaan sehingga total biaya dari operasional perusahaan dapat
dikeloa dan diatur dengan lebih baik yang tidak menimbulkan seperti kejadian yang dialami oleh PT
Garuda Indonesia pada tahun 2017.

Selain itu, PT Garuda juga harus mempertimbangkan dan memperhatikan penentuan harga jasa
korporat (Biaya dari unit staf pusat untuk mana unit usaha tidak memiliki kendali) terutama perusahaan
ini bergerak dibidang jasa. Penentuan harga jasa korporat terkait dengan pengendalian atas jumlah jasa:
tentunya untuk unit usaha harus menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi informasi
serta riset dan pengembangan, Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini : teori pertama
menyatakan bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variabel standar dari jasa yang diberikan.
Teori pemikiran yang kedua menyarankan harga - harga yang sama dengan biaya variabel standar
ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh ( full cost ). Teori pemikiran
yang ketiga menyarankan harga yang sama dengan harga pasar. Disini manajemen perusahaan harus
dapat menetapkan dan menentukan terkait dengan pengendalian atas jumlah jasanya sehingga biaya –
biaya dapat diatur dan dikelola dengan tepat dan seefisien mungkin. Lalu yang kedua terkait pilihan
penggunaan jasanya, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih
apakah akan menggunakan unit jasa sentral atau tidak. Unit –unit bisnis dapat memperoleh jasa
tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan
jasa ini sama sekali. Dalam situasi ini, para manejer unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun
efisiensi dari jasa pusat. Harga transfernya harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan
pertimbangan yang mengendalikan harga transfer yang lain. Jadi disini manajemen juga bebas memilih
apakah menggunakan unit jasa sentral atau tidak karena unit bisnis dapat memperoleh jasa dari pihak
luar ( outsource ), atau menggunakan jasa tersebut yang menimbulkan pengembangan kemampuan,
atau memilih untuk tidak menggunakan jasa sama sekali, hal ini juga harus dipertimbangkan oleh pihak
manajemen Garuda karena tentunya akan berdampak pada timbulnya biaya dan bagaimana biaya
tersebut dialokasikan dan dibebankan serta dikelola dan diatur dengan baik untuk menciptakan
operasional yang efektif dan efisien dari perusahaan tersebut. Yang ketiga yaitu terkait dengan
kesederhanaan dari mekanisme harga, disini manajemen juga harus menciptakan sebuah sistem harga
yang dibebankan pada sebuah produk atau jasa yang dapat dengan mudah dipahami dan dimengerti
oleh pengguna informasi sehingga pengguna ini dapat mengetahui dampak terhadap biaya itu
bagaimana sehingga tidak terjadi kesalahan pembebanan biaya pada sebuah produk atau jasa dari

79
sebuah perusahaan. Kemungkinan sistem pembebanan harga pada jasa PT Garuda Indonesia ini rumit
sehingga mungkin menimbulkan kesalahan dalam pembebanan biaya pada penyediaan jasanya.

80
81
82
4.3 Analisis anak perusahaan PT. Garuda Indonesia Tbk

Perusahaan Anak (subsidiary) adalah Perseroan yang mempunyai hubungan khusus dengan
Perseroan lainya yang dapat terjadi karena:

1. lebih dari 50% (lima puluh persen) sahamnya dimiliki oleh induk perusahaannya;
2. lebih dari 50% (lima puluh persen) suara dalam RUPS dikuasai oleh indukperusahaannya;
dan atau
3. kontrol atas jalannya perseroan, pengangkatan, dan pemberhentian Direksi dan Komisaris
sangat dipengaruhi oleh induk perusahaannya.

Dengan demikian, apa yang dikemukakan pada Penjelasan Pasal 29 UUPT 1995 masih
dianggap relevan sebagai landasan memahami dan menerapkan Perseroan Induk (Parent atau Holding
Company) dan Perseroan Anak (Subsidiary).

Berdasarkan uraian di atas, dapat kita simpulkan bahwa pada dasarnya holding company adalah
perseroan yang memegang kendali atas perseroan lain. Perusahaan Induk dalam hal ini berperan
memberikan modal bagi Perseroan Anak dan berperan dalam mendirikan Perseroan Anak tersebut.
Akan tetapi, dari uraian di atas dapat juga kita lihat bahwa yang lebih memberikan fungsi dan peranan
adalah Perseroan Anak, yang mana biasanya Perseroan Anak yang menjalankan bisnis dari Perseroan
Induk, dan dengan adanya Perseroan Anak, Perseroan Induk dapat terhindar dari kerugian potensial.
Selain itu, juga dengan adanya Perseroan Anak, jika sesuatu terjadi terhadap usaha yang dijalankan
oleh Perseroan Anak, Perseroan Induk hanya bertanggungjawab sebatas saham yang dimilikinya di
Perseroan Anak, karena keduanya adalah entitas yang terpisah (separate entity).

 Hubungan Anak Perusahaan dengan Induk Perusahaan

Hubungan antara induk perusahaan dan anak perusahaan dikenal dengan nama hubungan
afiliasi. Terdapat beberapa hal yang perlu diketahui di dalam hubungan antara anak perusahaan dan
induk perusahaan, yaitu sebagai berikut:

83
 1. Kemandirian Risiko

Anak perusahaan dengan induk perusahaan memiliki entitas yang berbeda. Ini berarti keduanya
memiliki kewajiban, hukum dan pajak yang berbeda. Dengan kata lain, anak perusahaan tidak akan
dilibatkan jika induk perusahaan dituntut, bangkrut atau mengalami masalah hukum (jika memang
tidak ada kaitannya). Selain memiliki risiko tersendiri, induk perusahaan dengan anak perusahaan juga
tidak diharuskan untuk melakukan bisnis atau memiliki lokasi bisnis yang sama. Tidak heran jika satu
sama lainnya berakhir menjadi kompetitor di industri.

2. Tidak Memiliki Batasan Besar

Dalam hal ini, anak perusahaan bukan berarti harus lebih kecil daripada induk perusahaan. Anak
perusahaan juga dapat memiliki anak perusahaan mereka sendiri. Di sini, seluruh gabungan anak-anak
perusahaan dengan induk perusahaan, dinamakan grup perusahaan. Induk perusahaan bisa saja lebih
besar, tetapi bukanlah hal yang wajib. Seperti yang telah disebutkan di atas, hubungan antara induk
perusahaan dengan anak perusahaan adalah melalui kepemilikan saham bukan jumlah karyawan.

Dalam kasus ini yaitu PT Garuda Indonesia memiliki 7 anak perusahaan yaitu antara lain : 1).
PT Aero Wisata, 2) PT Sabre Travel Network Indonesia, 3) PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia
Tbk, 4) PT Aero Systems Indonesia, 5) PT Citilink Indonesia, 6) PT Gapura Angkasa, 7) Garuda
Indonesia Holiday France. Dimana ketujuh anak perusahaan tersebut merupakan kepemilikan secara
langsung dari PT Garuda Indonesia, dan kepemilikian yang dimiliki tentu presentasenya lebih dari
50%. Dimana kepemilikan yang terbesar berada di PT Aero Wisata sebesar 99.99% dimiliki langsung
oleh PT Garuda Indonesia, yang kedua yaitu PT Sabre Travel Network Indonesia sebesar 95.00%
dimiliki secara langsung oleh PT Garuda Indonesia, lalu yang ketiga PT Garuda Maintenance Facility
Aero Asia Tbk sebesar 89,10% dimiliki secara langsung oleh PT Garuda Indonesia, lalu yang keempat
yaitu 5) PT Citilink Indonesia sebesar 99.99% dimiliki secara langsung oleh PT Garuda Indonesia.

Kinerja dari masing – masing anak perusahaan PT Garuda ini juga rata – rata hasil kinerjanya
itu bagus pada aspek pendapatan saja karena mengalami kenaikan pendapatan pada tahun 2017 . Disini
kita akan membahas anak perusahaan yang kepemilikan signifikan karena sedikit atau banyak dapat
mempengaruhi bisnis pada perusahaan induk. Pada PT Aero Wisata, mengalami peningkatan
pendapatannya sebesar 0.91% dari tahun sebelumnya tetapi beban usaha juga mengalami kenaikan
sebesar 3,71% dari tahun sebelumnya dimana kenaikan ini disebabkan oleh ada kenaikan beban
administrasi & umum, beban pemeliharaan dan energi. Setelah memperhitungkan pendapatan lain-lain
84
dan beban pajak maka diperoleh laba bersih sebesar Rp60,29 miliar. Pencapaian ini mengalami
penurunan sebesar 45,43% dari tahun lalu dipicu kenaikan beban usaha sebesar 3,71%. Jumlah aset PT
Aero Wisata dan entitas anak per 31 Desember 2017 sebesar Rp3,32 triliun, terdapat peningkatan
sebesar 8,40% dibandingkan tahun lalu terutama dengan kenaikan aset tetap sebesar 14,99%. Liabilitas
sebesar Rp923,39 miliar, ada penurunan sebesar 0,85% dari tahun lalu terutama ada penurunan
liabilitas jangka pendek sebesar 3,30% dimana hal ini menunjukkan bahwa kemampuan anak
perusahaan dalam membayar hutangnya meningkat. Jumlah ekuitas sebesar Rp2,40 triliun, ada
kenaikan 12,43% dari tahun lalu karena peningkatan surplus revaluasi.

Lalu pada PT Sabre Travel Network Indonesia, Pendapatan usaha yang diterima oleh PT Sabre
Travel Network Indonesia yang diperoleh pada tahun 2017 sebesar US$4,13 juta, dibandingkan tahun
lalu meningkat 1,95% terutama dengan kenaikan pendapatan komisi seiring kenaikan booking segmen
FIT. Beban usaha sebesar US$3,25 juta, terdapat kenaikan sebesar 13,51% dari tahun lalu terutama
kenaikan biaya marketing. Setelah memperhitungkan pendapatan lain-lain dan beban pajak, perusahaan
meraih laba bersih sebesar US$723,31 ribu atau menurun 23,55% dibandingkan dengan tahun lalu
sebesar US$946,11 ribu. Jumlah aset per 31 Desember 2017 sebesar US$9,87 juta,terdapat peningkatan
sebesar 8,20% dari tahun lalu terutama ada kenaikan aset tidak lancar sebesar 17,60%. Liabilitas
berjumlah US$1,09 juta, menurun sebesar 22,19% dari tahun lalu terutama ada penurunan liabilitas
jangka pendek sebesar 37,79%. Jumlah ekuitas sebesar US$8,77 juta, meningkat 13,74% dari tahun
lalu karena kenaikan surplus revaluasi.

Pada PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, Tbk, Selama tahun 2017 PT Garuda
Maintenance Facility Aero Asia Tbk memperoleh pendapatan usaha sebesar US$439,28 juta,
dibandingkan tahun lalu meningkat 13,02%. Pencapaian ini dikontribusikan dari kenaikan Non GA
sebesar 41,0% dan kenaikan pendapatan GA-PBTH sebesar 7,9% sementara pendapatan GA-TMB
menurun sebesar 8,7%. Beban usaha tercatat sebesar US$373,58 juta, ada kenaikan sebesar 22,26%
terutama ada kenaikan biaya SDM, biaya sub kontrak, dan kenaikan biaya material. Setelah
memperhitungkan pendapatan lain-lain dan beban pajak, perusahaan meraih laba bersih sebesar
US$50,95 juta, terdapat penurunan 11,77% dibandingkan tahun lalu. Jumlah aset per 31 Desember
2017 sebesar US$539,15 juta, terdapat peningkatan sebesar 21,82% dibandingkan tahun lalu, terutama
dengan kenaikan aset lancar sebesar 22,69%. Liabilitas sejumlah US$233,36 juta, ada penurunan
13,58% dari tahun lalu terutama ada penurunan liabilitas jangka panjang sebesar 20,49%. Jumlah

85
ekuitas sebesar US$305,79 juta, meningkat 77,21% dari tahun lalu karena peningkatan modal disetor
terkait pelaksanaan IPO.

Lalu anak perusahaan terakhir dengan kepemilikan yang signifikan juga yaitu PT Citilink
Indonesia juga mencapai hasil kinejra yang baik selama tahun 2017. Pada tahun 2017 PT Citilink
mencatat pendapatan usaha sebesar US$601,39 juta, meningkat 18,64% dari tahun lalu karena ada
kenaikan pendapatan penerbangan berjadwal (penumpang dan bagasi) dan kenaikan pendapatan
charter. Beban usaha pada tahun 2017 sebesar US$648,82 juta, meningkat 27,30% dari tahun lalu
terutama ada kenaikan biaya operasional penerbangan berupa biaya bahan bakar terkait kenaikan harga
bahan bakar. Setelah memperhitungkan pendapatan (beban) lain-lain serta beban pajak, PT Citilink
Indonesia mencatat rugi bersih sebesar US$53,27 juta, dipicu kenaikan biaya usaha sebesar 27,30%.
Jumlah aset per 31 Desember 2017 sebesar US$397,05 juta, meningkat 20,42% dibandingkan tahun
lalu karena kenaikan aset tidak lancar sebesar 33,76% di mana kenaikan terbesar berupa dana
pemeliharaan pesawat dan uang jaminan yang meningkat sebesar 45,0%. Liabilitas sebesar US$385,66
juta, meningkat 20,76% karena ada kenaikan liabilitas jangka pendek sebesar 54,15% antara lain ada
kenaikan pinjaman jangka pendek, utang usaha pihak berelasi dan utang jangka panjang yang jatuh
tempo 1 tahun. Ekuitas sebesar US$11,38 juta, mengalami kenaikan 10,09% dari tahun lalu karena ada
kenaikan modal disetor terkait adanya konversi utang ke modal.

Secara keseluruhan kinerja dari masing – masing anak perusahaan ini meningkat positif pada
aspek pendapatan pada tahun 2017 dibandingkan dengan tahun lalunya. Hanya saja terdapat 1 anak
perusahaan dengan kepemilikan sebesar 51 % yaitu PT Aero Systems Indonesia mengalami penurunan
yang sangat signifikan hasil kinerjanya yaitu i selama tahun 2017 sebesar Rp149,72 miliar, terdapat
penurunan sebesar 22,04% dari tahun lalu karena penurunan pendapatan dari Non GA dan dari GA
grup. Beban usaha sebesar Rp184,54 miliar, meningkat sebesar 9,37% dari tahun lalu karena kenaikan
biaya SDM serta kenaikan biaya sewa dan pemeliharaan. Setelah memperhitungkan penghasilan dan
(beban) lain-lain serta beban pajak, PT Aero Systems Indonesia membukukan rugi bersih sebesar
Rp50,17 miliar. Pencapaian ini mengalami penurunan signifikan dipicu penurunan pendapatan usaha
sebesar 22,04%. Jumlah aset per 31 Desember 2017 sebesar Rp362,58 miliar, mengalami penurunan
sebesar 9,42% dari tahun lalu dengan penurunan aset lancar sebesar 6,62% dan penurunan aset tidak
lancar sebesar 22,94%. Penurunan aset lancar terutama karena penurunan piutang usaha sebesar 5,1%
dan penurunan aset tidak lancar terutama karena penurunan aset tidak berwujud sebesar 26,32%.
Liabilitas berjumlah Rp260,47 miliar, meningkat sebesar 5,18% dari tahun lalu terutama karena

86
kenaikan liabilitas jangka pendek sebesar 8,91%. Jumlah ekuitas sebesar Rp102,11 miliar, mengalami
penurunan sebesar 33,10% dari tahun lalu karena penurunan akumulasi laba. Anak perusahaan ini yang
harus diperhatikan saat ini pengawasannya, pengontrolannya dan keputusan – keputusan yang yang
direncanakan atau dibuat atau diambil oleh PT Garuda Indonesia meskipun kepemilikan tidak
sesignifikan yang dimiliki dari anak perusahaan yang lainnya, PT Aero Systems Indonesia tetaplah
anak perusahaan dari PT Garuda Indonesia bagaimanapun juga. Karena hubungan antara induk
perusahaan dengan anak perusahaan merupakan hubungan afiliasi atau istimewa oleh karena itu kinerja
dari masing – masing anak perusahaan Garuda juga akan mempengaruhi Induk perusahaan yaitu PT
Garuda Indonesia sedikit ataupun berpengaruh banyak terkait dengan modal pada PT Garuda Indonesia
karena anak perusahaan ini dimiliki secara langsung ( kepemilikan langsung ) oleh PT Garuda
Indonesia.

Terlepas dari peningkatan kinerja pada aspek pendapatan, namun peningkatan pendapatan ini
tidak mendongkrak laba yang dihasilkan dari masing – masing anak perusahaan dan rata – rata anak
perusahaan dari PT Garuda Indonesia ini mengalami kerugian ataupun mengalami penurunan yang
cukup signifikan dari tahun sebelumnya. Akibat hal tersebut operasional perusahaan induk yaitu PT
Garuda Indonesia ini juga terganggu sedikit banyak juga terpengaruh. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa keseluruhan kinerja dari anak perusahaan yang dimiliki secara langsung oleh PT Garuda
Indonesia ini menurun pada tahun 2017, karena peningkatan pendapatan tidak sebanding dengan
peningkatan beban yang terjadi pada masing – masing anak perusahaan pada tahun 2017. Tentunya hal
ini juga disebabkan oleh masalah penentuan harga transfer yang kurang tepat yang dilakukan oleh
manajemen perusahaan, meskipun akuntansi pertanggungjawaban telah dilaksanakan dengan baik oleh
PT Garuda Indonesia.

87
4.4 Analisis pelaksanaan CSR PT Garuda Indonesia Tbk.

CSR atau Corporate Social Responsibility dimana hal ini sudah tidak asing lagi atau bukan
sebuah hal istimewa ketika perseroan melakukan ini karena CSR pada era sekarang merupakan sebuah
kewajiban yang harus dilakukan oleh sebuah perseroan sebagai dampak dari kegiatan usahanya dalam
mencapai profitabilitas, sehingga perseroan ini dituntut dan diharuskan untuk bertanggung jawab
terhadap lingkungan tempat dimana perseroan tersebut beroperasi dan dampak dari penggunaan
sumber daya untuk proses produksi ataupun bisnis dari sebuah perseroan yang bersangkutan. CSR ini
juga telah diatur dalam peraturan - peraturan maupun perundang –undangan yang ditetapkan oleh
pemerintah mengenai ataupun menyinggung masalah tentang CSR (Undang-Undang Nomor 40 Tahun
2007 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah Nomor 47 Tahun 2012 tentang Tanggung
Jawab Sosial dan Lingkungan Perseroan Terbatas, Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2011 Tentang
Penanganan Fakir Miskin, dll).

Berdasarkan teori – teori umum tentang konsep dari CSR, konsep tersebut terdiri dari 3P yaitu
Profit, Planet dan People atau yang disebut sebagai konsep “Triple Bottom Line”. Dimana pada inti
konsep ini yaitu selain perseroan mengejar atau mencapai profit atau laba dimana hal tersebut
merupakan tujuan utama dari sebuah perseroan dalam melakukan bisnisnya, perseoran juga harus
mencapai kewajibannya atau bertanggung jawab kepada masyarakat (people) juga dimana masyarakat
ini merupakan pihak yang penting juga sebab jika masyarakat tidak diperhatikan maka kelansungan
bisnis dari sebuah perusahaan atau perseroan dapat terancam karena bagaimanapun juga
masyarakatlah yang akan menggunakan atau membeli produk ataupun jasa yang disediakan dan
diberikan oleh sebuah perseroan dalam menjalankan bisnisnya. Selain itu juga, perseroan juga harus
memberikan timbale balik kepada lingkungan ( planet ) yang tentunya juga akan terkena dampak dari
kegiatan operasional dari perseroan, dimana lingkungan ini kita ketahui bahwa membawa sumber daya
yang terbatas jumlahnya jika tidak dilakukan revitalisasi sebagai bentuk tanggung jawab dari perseroan
yang bersangkutan, serta memberikan ancaman juga terhadap proses operasional bisnis dari sebuah
perseoran karena seperti yang kita ketahui Sumber Daya Alam di dunia ini terbatas dan kebanyakan
belum banyak yang tergantikan oleh Sumber Daya Buatan. Jika Perseoran tidak peduli atau tidak
memperhatikan aspek lingkungannya sebagai akibat dari kegiatan operasionalnya maka sumber daya
ini lama – kelamaan akan habis ataupun bisa jadi punah sehingga kedepannya tentu akan menghambat
atau mempengaruhi maupun bisa jadi beberapa perusahaan gagal atau tidak dapa memproduksi barang
ataupun jasanya karena sumber daya yang dibutuhkan tidak ada.

88
 CSR ini tentu tidak memberikan dampak secara langsung terhadap sebuah perseroan. Namun
manfaat dari penerapan CSR ini akan dirasakan manfaatnya oleh sebuah perseroan untuk jangka
panjang atau kedepannya ( sustainability ), dimana dengan menerapkan CSR, sebuah perusahaan tentu
akan memiliki Intangible Asset yang lebih tinggi dibandingkan dengan perseoran yang tidak
melakukan CSR walaupun hal itu sudah menjadi tanggung jawab dari sebuah perseroan ketika
melakukan sebuah bisnisnya. Tentunya keberhasilan dari sebuah CSR juga akan mempengaruhi
intangible asset yang dimiliki oleh sebuah perseroan. Intangible asset yang dimaksudkan adalah citra
dari sebuah perseroan tersebut. Dimana citra dari sebuah perseroan merupakan salah satu hal yang
penting dalam menjalankan sebuah bisnis terutama jika perseroan bergerak dibidang jasa seperti pada
kasus ini yaitu PT Garuda Indonesia yang bergerak dibidang jasa angkut udara niaga. Tentunya
hubungan dari ketiga aspek tersebut yaitu, Profit, Planet dan People harus seimbang ( idealnya ) tidak
bisa mementingkan hanya pada 1 aspek saja. Dengan konsep 3P tersebut dapat menjamin
keberlangsungan bisnis perusahaan.Hal ini dapat dibenarkan, sebab jika suatu perusahaan hanya
mengejar keuntungan semata, bisa jadi lingkungan yang rusak dan masyarakat yang terabaikan menjadi
hambatan kelangsungan bisnisnya.

Lalu untuk CSR yang dilakukan oleh PT Garuda Indonesia ini menurut peneliti juga sudah baik
hal ini ditunjukkan melalui Visi Misi CSR yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia selain memiliki
Visi Misi Perseoran tersendiri. Visinya yaitu “Menjadi Pengelola Corporate Social Responsibility yang
efektif dan tepat guna sehingga memberikan dampak positif terhadap masyarakat, lingkungan dan
perusahaan”. Misinya yaitu berkomitmen dalam pemberdayaan ekonomi, sosial dan lingkungan
masyarakat di Indonesia melalui program berkelanjutan yang inovatif”. Dimana dapat kita lihat dari
Visi dan Misi CSR yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia bahwa dapat disimpulkan Manajemen dari
perseroan memperhatikan ketiga aspek dari yang telah disebutkan yaitu Profit dapat dilihat dari Visi PT
Garuda yaitu menjadi pengelola CSR yang efektif dan tepat guna sehingga memberikan dampak positif
terhadap masyarakat lingkungan dan perusahaan dimana maksud dari Visi ini selain melakukan
penerapan CSR yang berguna dan berpengaruh terhadap perseroan dalam mencapai Profit, perseoran
juga berusaha untuk memberikan dampak yang positif kepada masyarakat ( people ) dan lingkungan (
planet ). Serta hal ini juga dapat dilihat dari Misi CSR yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia, yaitu
tindakan yang hendak atau akan dilakukan atau yang telah dilakukan oleh perseroan untuk ketiga aspek
tersebut ( 3P ). Tentunya CSR yang dilakukan oleh perseroan selalu berpedoman kepada peraturan
ataupun perundang – undangan yang berlaku.

89
 Serta Lingkup kegiatan CSR PT Garuda Indonesia sebagai tanggung jawab perusahaan juga
berorientasi kepada konsep triple bottom line atau 3P. Lingkup kegiatannya ada 4 tema atau topik yaitu
1. Lingkungan Hidup;
2. Praktik Ketenagakerjaan;
3. Pengembangan Sosial dan Kemasyarakatan; dan
4. Tanggung Jawab Produk dan Konsumen (dalam kaitannya dengan Garuda Indonesia menjadi
Tanggung Jawab terhadap Layanan dan Penumpang).
Dimana kalau kita lihat dari lingkup kegiatan CSR PT Garuda ini telah memenuhi konsep dari
CSR tersebut. perusahaan memperhatikan seluruh aspek (3P) sebagai satu kesatuan elemen yang saling
berkesinambungan untuk menunjang keberlangsungan ataupun keberlanjutan dari sebuah bisnisnya.

Tanggung jawab dari masing – masing aspek telah diatur tersendiri oleh PT Garuda Indonesia
berpedoman pada Konsep 3P tersebut. Untuk tanggung jawab kepada lingkungan PT Garuda memiliki
program yang bernama IATA yang telah dibentuk sejak tahun 2007 dengan Konsep Green Economy
yang menjadikan aspek People, Planet, dan Profit sebagai tiga fokus utama menjadi landasan
Perseroan dalam menyusun Green Strategy yang terdiri dari Green Campaign (People), Green Action
(Planet), dan Green Responsibility (Profit). Upaya tersebut dilakukan oleh Perseroan untuk mencapai
target perusahaan melalui pengoperasian pesawat yang berwawasan lingkungan yang bertujuan untuk
menurunkan tingkat emisi dan limbah serta menghemat penggunaan energi serta sumber daya alam
lainnya. Kegiatan operasional Perseroan melibatkan proses pembuangan bahan bakar dan proses
lainnya terkait pemeliharaan pesawat yang memberi dampak langsung terhadap lingkungan sekitar.
Oleh karena itu, Perseroan memiliki komitmen tinggi untuk terus menjalankan kewajiban
lingkungannya mencegah atau meminimalkan dampak yang ditimbulkan kegiatan bisnisnya terhadap
lingkungan sesuai ketentuan yang telah digariskan dalam dokumen AMDAL. Komitmen tersebut
terutama diwujudkan melalui upaya aktif membantu gerakan penghijauan, pemberian sponsor bagi
penyelenggaraan acara yang berkaitan dengan lingkungan hidup, pemberian bantuan langsung dalam
skema Bina Lingkungan untuk kegiatan yang terkait lingkungan hidup, serta membangun Garuda
Indonesia sebagai Green Airline. Kegiatan – kegiatan dalam pengelolaan dan pemeliharaan lingkungan
PT Garuda yaitu antara lain Biopori, Konservasi Air, Konservasi Energi Listrik Perkantoran, Fuel
Conservation Program, Fleet Rejuvenation, Earth Hour. Dimana tanggung jawab ( CSR ) yang
dilakukan oleh perseroan ini telah mencapai sebuah kerberhasilan ditunjukkan oleh masuknya
Perseroan sebagai salah satu dari 25 perusahaan terpilih pada Indeks SRI KEHATI. Indeks SRI
KEHATI sendiri merupakan indeks yang menggambarkan perusahaan-perusahaan yang tetap
90
memperhatikan kelestarian lingkungan hidup, tata kelola perusahaan, keterlibatan masyarakat, sumber
daya manusia, hak asasi manusia, dan perilaku bisnis dengan etika bisnis yang diterima di tingkat
domestik dan internasional pada tahun 2017. Serta tentunya PT Garuda Indonesia telah memenuhi
sertifikasi AMDAL dalam melakukan CSR terhadap lingkungan tidak hanya induknya saja melainkan
anak perusahaan juga mendapatkan sertifikasi yaitu GMF Aero Asia telah memiliki sertifikat OHSAS
18001:2007 terkait manajemen keselamatan dan kesehatan kerja yang sekaligus melengkapi sertifikat
ISO 14001 terkait Sistem Manajemen Lingkungan.

Tanggung Jawab kepada aspek Masyarakat ( people ) juga telah ditetapkan tersendiri oleh PT
Garuda Indonesia untuk memaksimalkan pelaksanaan CSR perusahaan. Disini perseroan tidak hanya
memberikan tanggung jawab kepada masyarakat saja melainkan juga kepada karyawannya sebagai
sumber daya manusia yang merupakan faktor penting dalam melakukan jasa perseroan untuk
menjalankan bisnisnya. Adanya kebijakan mengenai ketenagakerjaan, keselamatan,dan kesehatan
kerja yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu dengan membangun suatu sistem pengelolaan kinerja
SDM yang berorientasi pada pencapaian produktivitas, yang diterapkan bagi individu, unit, dan
karyawan. Juga ada kesetaraan dalam aktivitas yang berhubungan dengan ketenagakerjaan,
keselamatan, dan kesehatan kerja yang diberikan oleh perusahaan dengan memberikan kesempatan
pengembangan kompetensi dan pengembangan karir yang sama bagi seluruh karyawannya tanpa
membedakan gender, ras, warna kulit, agama, kondisi fisik, atau asal negara mereka. Proses seleksi
karyawan untuk pengembangan kompetensi dan pengembangan karir dilakukan melalui talent review
pada setiap jenjang dengan mempertimbangkan kemampuan, pengetahuan, perilaku, kinerja, serta
potensi dari setiap karyawan. Tentunya hal ini telah diimplementasikan oleh perseoran yaitu terkait
dengan hubungan industrial mengenai Kebebasan Berasosiasi, Jam Kerja, Hari Libur dan Cuti ,
Remunerasi. Lalu terkait dengan kesehatan dan keselamatan kerja yaitu melalui program – program
sebagai berikut :
1. Program kepesertaan asuransi kesehatan yang memberikan jaminan kesehatan kepada karyawan dan
keluarga yang mencakup layanan rawat jalan, rawat inap, penggantian biaya kacamata dan alat bantu
dengar, infertility primer, bantuan Special Need Children (SNC), protesa anggota gerak, protesa gigi,
implan, alat kesehatan dan ambulan.
2. Program Jaminan Sosial dengan mendaftarkan seluruh karyawan yang memenuhi persyaratan
sebagai peserta BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan untuk Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan
Kecelakaan (JKK), Jaminan Kematian (JKM), dan Jaminan Pensiun (JP).

91
3. Program Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan, dengan menyediakan fasilitas dan alat
proteksi/pelindung diri, pembentukan Panitia Pembinaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja, dan
penyediaan perlengkapan kerja.
4. Program Asuransi Personnel Accident (PA) bagi karyawan.
Kegiatan yang telah dilakukan perseroan terkait program tersebut yaitu 1) Sosialisasi dan Seminar
Kesehatan yang diadakan secara berkala sebagai program pencegahan dan mendorong karyawan untuk
memiliki kualitas hidup yang baik.2) Sosialisasi program jaminan melalui situs internal agar karyawan
mengetahui dengan jelas hak atas perlindungan kerja dirinya.
3) Pengurusan hak karyawan yang mengalami kecelakaan kerja. Serta perusahaan menetapkan
Occupational Safety, Health, and Environment Management System (OSH&EMS) dan melakukan
pelatihan dasar tanggap darurat untuk petugas evakuasi darurat atau Emergency Response Team (ERT)
terhadap karyawannya.

Lalu tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat yang telah dilakukan oleh perusahaan
sesuai dengan ketentuan – ketentuan yang ditetapkan dan berlaku, kegiatan – kegiatan yang telah
dilakukan perusahaan sebagai bentuk tanggung jawab perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Kegiatan Dalam Pengembangan Sosial Dan Kemasyarakatan, melalui program - program yang
dimiliki oleh perusahaan yaitu
a) Program Garuda Peduli Perekonomian Masyarakat , kegiatan yang dilakukan :
 Pameran Bazaar Ramadhan di Garuda City Center
 Pameran GATF Fase I dan II tahun 2017 di Jakarta Convention Center,
 Pameran Adiwastra tahun 2017 di Jakarta Convention Center
b) Program Garuda Indonesia Peduli Pembinaan, kegiatan yang dilakukan :
 BUMN Hadir untuk Negeri di Kalimantan Selatan Dalam rangka memperingati 72 Tahun
Kemerdekaan Indonesia, Perseroan dan seluruh BUMN menyelenggarakan serangkaian
program “BUMN Hadir Untuk Negeri” atau “BUMN Hadir” secara serentak di 34 propinsi;
o Rangkaian kegiatan Peringatan HUT RI 17 Agustus 2017
 Upacara peringatan HUT RI Ke-72 dengan peserta sebanyak 568 orang
 Kegiatan Jalan Sehat 5 km diikuti oleh perwakilan dari masing-masing BUMN
o Program Pendidikan dan/atau Pelatihan

92
  Program Pertukaran Pelajar “Siswa Mengenal Nusantara” (“SMN”) Program
“SMN” diselenggarakan oleh Kementerian BUMN dan difasilitasi oleh seluruh
BUMN yang memiliki wilayah kerja di 34 Provinsi seluruh Indonesia.
 BUMN Mengajar
 Pembinaan dan pelatihan mantan atlet dan mantan narapidana.
o Program Pembangunan Pra Sarana dan/atau Sarana Umum dan untuk Masyarakat:
Program Bedah Rumah Veteran (“BRV”)
 Program Penanaman Terumbu Karang dan Mangrove di Ambon, Maluku
 Program Paliatif Kanker untuk Tenaga Kesehatan dan Pelaku Rawat

Perseroan juga telah menyalurkan dana CSR sebesar yang diserap untuk berbagai program sosial
kemasyarakatan dan lingkungan, di antaranya bantuan Bencana Alam Gunung Agung di Bali, bantuan
beasiswa untuk anak-anak karyawan dan outsourcing, serta dukungan terhadap seniman Indonesia di
kancah internasional melalui “Wonderful Indonesian Week” di Ekuador.

Selain Tanggung jawab kepada karyawan dan masyarakat, PT Garuda Indonesia ini juga tentu
bertanggung jawab kepada konsumen atau pelanggan dan juga layanan kepada konsumen dari
perusahaan sebagai aspek dari People yang terdapat dalam konsep triple bottom line ( 3P ). Perseroan
telah menerapkan berbagai program, mencakup penyediaan ragam produk dan layanan jasa
penerbangan yang sesuai dengan kebutuhan, berkualitas, layanan pendukung yang juga beragam,
kemudahan akses melalui penyedian jaringan layanan konvensional maupun e-channel, layanan real
time online disertai penyediaan layanan penumpang. Selain itu, Perseroan telah mengoptimalkan
fasilitas Global Contact Center pada tahun 2014. Fungsi utama Global Contact Center adalah untuk
memudahkan penumpang yang berada di dalam negeri maupun luar negeri untuk memperoleh
pelayanan yang lebih baik, termasuk layanan untuk media sosial hingga menangani keluhan dan
menjawab pertanyaan penumpang. Layanan ini tersedia sepanjang waktu di nomor 0 804 1 807 807
atau 021 2351 9999. Bentuk komitmen lain terhadap penjaminan kualitas pelayanan kepada para
pelanggan oleh Perseroan juga direfleksikan dalam perolehan sertifikasi Sistem Manajemen Mutu ISO
9001:2008 Pelayanan Haji di mana setiap proses layanan dilakukan melalui serangkaian audit kualitas
oleh badan sertifikasi SGS dengan mengacu kepada standar manajemen mutu yang ditetapkan. Hal –
hal tersebut telah diimplementasikan oleh PT Garuda Indonesia, dapat dilihat Pada bulan Januari – Mei
2017 telah dilakukan persiapan operasional penerbangan internasional di Terminal 3 Bandara

93
Soekarno-Hatta, di mana salah satu persiapannya adalah melakukan pre-trial untuk pelaksanaan
operasional penerbangan internasional Terminal 3 Bandara Soekarno-Hatta. Pada tanggal 1 Mei 2017,
Bapak Pahala N. Mansury selaku Direktur Utama Perseroan dan Direktur Utama PT Angkasa Pura II,
Bapak M. Awaludin, didampingi jajaran Direksi dan manajemen kedua BUMN telah meresmikan
operasional penerbangan internasional di Terminal 3. Peresmian tersebut secara simbolis menandai
kesiapan fasilitas yang ada di Terminal 3 Internasional. Fasilitas-fasilitas yang terdapat di Terminal 3
antara lain: 1) Premium Check-in Counter (untuk penumpang First Class, Business Class, dan
GarudaMiles Platinum); 2) Garuda Indonesia Lounge (untuk penumpang First Class, Business Class,
GarudaMiles Platinum, SkyTeam Elite Plus, dan GarudaMiles Gold); 3) Premium Arrival Service dan
Baggage Service. Selain itu, diimplementasikan juga pada masing – masing aspek yang dibutuhkan
terkait dalam pelaksanaan tanggung jawab perseroan akan kegiatan bisnisnya. Aspek – aspek tersebut
antara lain :
1. Keselamatan Penumpang, melalui penerapan Sistem Manajemen Keselamatan (SMS – Safety
Management System) sesuai praktik terbaik industry penerbangan. SMS merupakan pendekatan
sistematis dan komprehensif untuk mengelola keselamatan di Garuda Indonesia. Serta Perseroan juga
memiliki kebijakan keselamatan (Safety Policy) untuk mendorong seluruh karyawan untuk aktif
melaporkan potensi bahaya dan kejadian terkait aspek keselamatan dengan tetap menjunjung asas
kepatutan.
2. Informasi Produk dan Layanan , untuk mempermudah akses dan memberikan penawaran produk
maupun layanan yang lebih perusahaan melakukan sosialisasi mengenai produk dan layanan termasuk
penawaran terbaru melalui:a) Website www.garuda-indonesia.com ; b) Garuda Indonesia Mobile App
yang tersedia di Apple Store dan Google Play; c) Akun media sosial seperti YouTube, Facebook,
Twitter, Instagram, LinkedIn, dan lainnya.
3. Layanan Pengaduan Pelanggan, terkait layanan pengaduan pelanggan PT Garuda Indonesia telah
memiliki berbagai macam akses seperti Call Center, Email, Website, Facebook, Twitter, Suggestion
Form, Customer Service di bandara dan di Kantor Penjualan. Guna menjawab kebutuhan penumpang
mengenai informasi yang cepat dan akurat, Global Contact Center Garuda Indonesia beroperasi selama
24 jam. Penumpang dapat dengan mudah dan cepat memperoleh layanan sesuai kebutuhan mereka
mulai dari informasi terkait produk dan layanan penerbangan hingga penanganan atas keluhan layanan
penerbangan. Aspek yang dilakukan oleh perusahaan ini dapat dikatakan berhasil dapat dilihat Pada
tahun 2017, jumlah customer feedback yang masuk ke Customer Care terdiri dari 57% Compliment,
18% Suggestion, dan 25% Complaint. Semua customer feedback telah ditangani sesuai dengan Tingkat

94
Layanan (Service Level Agreement atau SLA) yang ditentukan oleh Perseroan dan pelanggan telah
memperoleh tanggapan yang akurat dan cepat sesuai dengan yang diharapkan
4 Pengelolaan Suara Pelanggan (Compliment, Suggestion, Complaint), Perseroan mengelola suara
pelanggan dengan menggunakan sistem yang terintegrasi, Customer Voice Management System
(CVoMS) yang digunakan untuk meningkatkan kualitas penanganan keluhan pelanggan, penerapan
service recovery secara efektif, dan peningkatan kemampuan pemetaan titik layanan yang kritikal,
dengan dibantu oleh optimalisasi Customer Feedback Management.
5. Peningkatan Layanan melalui Kantor Perwakilan
Dalam rangka peningkatan layanan dan akses penumpang, Perseroan memiliki kantor perwakilan
sebagai bagian dari jaringan penjualan yang strategis. Pada tahun 2017, total kantor cabang Perseroan
yang meliputi 56 kantor cabang domestik dan 81 Sales Office serta 10 kantor cabang internasional dan
15 Sales Office. Serta adanya penerapan channel distribution Online Sales Partner (OSP) yang
mencakup proses reservasi, inventory dan ticketing yang terintegrasi dengan sistem Garuda Indonesia
melalui fasilitas Application Programming Interface (API).

6. Survei Kepuasan Pelanggan, Survei Kepuasan Pelanggan merupakan salah satu parameter yang
digunakan Perseroan untuk mengukur tingkat keberhasilan berbagai program layanan. Survei Kepuasan
Pelanggan dilakukan di dalam pesawat dan hasilnya disajikan dalam in-flight magazine. Melalui survei
ini, penumpang memberikan penilaian terhadap kinerja layanan pada 28 Customer Touch Points.
Indeks survey pelanggan yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia ini selalu meningkat, hal itu
menunjukkan bahwa pelanggan atau konsumen merasa puas dengan pelayanan yang diberikan oleh
perseroan serta menunjukkan bahwa perusahan terus meningkatkan kualitasnya dan konsistensi dalam
melakukan layanan jasanya yang menunjukkan bahwa perusahaan benar – benar, serius dan selalu
memperhatikan konsumennya dalam proses bisnisnya.

Selain itu tujuan tata kelola dari PT Garuda ini juga berkesibambungan dan berpedoman pada
konsep triple bottom line atau 3P. Untuk aspek Profit, perusahaan meningkatkan pendapatan dan
efisiensi biaya dalam rangka memberikan manfaat ekonomis bagi para pemangku kepentingan. Untuk
aspek Planet, Perusahaan melakukan kegiatan-kegiatan yang dapat mendukung kelestarian alam
melalui program-program tanggung jawab sosial perusahaan sebagai wujud kepatuhan tata kelola
lingkungan.. Untuk aspek People, perusahaan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dari waktu
ke waktu untuk mencapai pertumbuhan kinerja yang berkelanjutan dan memberikan hasil yang terbaik

95
bagi seluruh pemangku kepentingan. Dimana dapat kita lihat bahwa tujuan tata kelola dari perusahaan
ini telah selaras dan berpedoman dengan konsep umum dari CSR yaitu konsep 3P dimana hal ini
menunjukkan bahwa PT Garuda Indonesia telah melakukan dengan sangat baik terhadap CSR
perseroan sebagai bentuk tanggung jawab dari perseroan. Tentunya hasil tersebut dinilai berdasarkan
indikator – indikator keberhasilan dari CSR, dimana terdapat beberapa aspek juga seperti energi,
keterlibatan masyarakat, produk, tenaga kerja, keselamatan dan kesehatan kerja, lingkungan, dimana
semua itu telah dipenuhi oleh perseroan sebagai bentuk penerapan dan pelaksanaan CSR PT Garuda
Indonesia, sehingga dapat dikatakan pelaksanaan CSR PT Garuda Indonesia ini sangat memuaskan.

96
 BAB 5

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan pada PT Garuda Indonesia ( Persero ), Tbk
mengenai pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban dan masalah harga transfer, untuk mengenai
penerapan dan pelaksanaan akuntansi pertanggungjawban perusahaan telah melakukan dengan baik hal
ini dapat dilihat bahwa penyusunan struktur organisasi yang diatur dengan baik sehingga
menggambarkan dengan jelas keseluruhan wewenang, tugas, tanggung jawab dan kewajiban dalam
organisasi tersebut serta didukung dengan adanya Visi Misi yang jelas dan terarah yang menhasilkan
sebuah kebijakan dan peraturan – peraturan yang sesuai dengan tujuan perusahaan , hal itu berfungsi
sebagai pendukung diselenggarakannya akuntansi pertanggung jawaban dengan baik. Tetapi sangat
disayangkan sekali penerapan akuntansi pertanggungjawaban ini tidak selaras atau sejalan dengan
pengendalian perusahaan pada masalah penentuan harga transfer yang digunakan untuk operasional
bisnis pada perusahaan sehingga menimbulkan peningkatan beban usaha ( kemungkinan terdapat
kesalahan pada pengelolaan dan pembebanan biaya) yang melebihi pendapatan usaha dari PT Garuda
Indonesia ini

5.2. Saran

Berdasarkan hasil kesimpulan diatas, maka peneliti atau penulis dapat memberikan masukan
berupa saran kepada PT Garuda Indonesia ini , yaitu peningkatan pengendalian pada penentuan harga
transfer yang digunakan yang berdampak pada biaya – biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan,
perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan dan mempertimbangkan penerapan harga transfer agar
manajemen perusahaan dapat mengendalikan dan mengelola biaya lebih efektif dan efisien lagi yang
berguna untuk meningkatkan kinerja keseluruhan perusahaan Garuda Indonesia beserta grupnya,
karena keputusan manajemen terkait harga transfer sangat menentukan keberhasilan kinerja dari sebuah
satu kesatuan perusahaan dan berdampak pada keseluruhan sistem perusahaan ( termasuk kelompok
atau grup perusahaan).

97
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, N. Robert dan Govindarajan, Vijay.2012. Management Control System Sistem

Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. (Buku Acuan)

PT. Garuda Indonesia ( Persero ), Tbk.2017.Laporan Tahunan PT. Garuda Indonesia ( Persero), Tbk. (
Laporan Tahunan )

M. Yahya Harahap, S.H. 2009. Hukum Perseroan Terbatas. Sinar Grafika: Jakarta.

Utami, Widya Novia.” Mengenal Akuntansi Pertanggungjawaban dan Perkembangannya”. 9 Maret

2019. https://www.jurnal.id/id/blog/2018-mengapa-perusahaan-membutuhkan-akuntansi-
pertanggungjawaban/

Dokumen.tips.” SPM-Materi Bab 3 Perilaku Dalam Organisasi”. 9 Maret 2019.

https://dokumen.tips/documents/spm-materi-bab-3-perilaku-dalam-organisasi.html

Bagus, Denny.”Visi dan Misi Perusahaan: Definisi, Arti penting dan Komponen Pernyataan Visi dan
Misi”. 9 Maret 2019. http://jurnal-sdm.blogspot.com/2016/06/visi-dan-misi-perusahaan-
definisi-arti.html

Bahy, WB. “CSR”. 10 Maret 2019. http://e-journal.uajy.ac.id/8259/3/EM218396.pdf

Finansialku.com.“Definisi Anak Perusahaan”. 10 Maret 2019. https://www.finansialku.com/definisi-

anak-perusahaan/

98