‫آلمحآضره آلتاسعه‪:‬‬

‫تحليل القرارات ‪Decision Analysis‬‬

‫تحليل القرار‬

‫تحليل ‪ Decision Analysis‬يساعد على اتخاذ القرار وذلك بإختيار قرار(بديل) من مجموعة من‬

‫القرارات (البدائل) ‪ Alternatives‬الممكنة تحت ظروف معينة عندما يكون هناك عدم تأكد‬

‫‪Uncertainity‬‬

‫‪ -1‬تحديد المشكله‬

‫‪ -2‬تحديد البدائل المختلفة لحل المشكلة تمهيدا الختيار إحداها‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد بعض األهداف والتي عليها يترتب المفاضلة بين البدائل المختلفة‪.‬‬

‫‪ -4‬دراسة البدائل المطروحة الختيار أفضلها في ظل اإلمكانات المتاحه‬

‫‪ -5‬تحديد المناخ الذي يُتخذ في ظله القرار وما يتضمنه من اعتبارات‬

‫مثل‪:‬‬

‫شخصية متخذ القرار مثل الشخصية التفاؤلية أو التشاؤميه‬

‫الظروف المحيطة بعملية اتخاذ القرار ‪ :‬التأكد والمخاطرة‪ ،‬أو عدم التأكد‬

‫المتغيرات البيئية الخارجة عن نطاق السيطره‬

‫• البدائل‪ :‬عبارة عن عن مجموعة األساليب و الطرق التي تمكن متخذ القرار من تحقيق اهدافه‬

‫) ‪ Alternatives (Actions‬ونرمزله ‪:‬‬

‫• الطبيعه أو الحاله الفطريه للظروف التي تواجه متخذ القرار ‪ State of Nature‬ونرمز له‬

‫‪1‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫• االحتماالت الخاصة بإمكانية حدودث كل حاله ‪Probability‬‬

‫•النتائج المتحققة‪-‬العائد‪ -‬من احتمال حدوث كل حالة طبيعة ‪ Payoff‬ونرمز له‬

‫مثال على تحليل القرارات و جدول العوائد‬

‫يتضمن عملية اتخاذ القرارات عدة خطوات كما ذكر سابقا‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد المشكلة فعلى سبيل المثال قد تواجه شركة ما مشكلة توسيع خط اإلنتاج وزيادة إنتاجيتها لتغطية‬
‫احتياجات السوق المختلفة‪.‬‬

‫‪ -2‬هنا تبدأ اإلدارة العليا في الشركة تحديد اإلستراتيجيات أو البدائل من أجل مواجهة هذه المشكلة وقد‬
‫يكون أمامها البدائل اآلتية‬

‫وعلى سبيل المثال‪:‬‬

‫‪2‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫• توسيع المصنع الحالي‪.‬‬

‫• بناء مصنع جديد بطاقات إنتاجية كبيرة‪.‬‬

‫• التعاقد مع منظمة أخرى لتلبية الطبيات الداخلية‪.‬‬

‫‪ -3‬بعد ذلك تعمل اإلدارة العليا بترتيب قائمة لتحديد االتجاهات المستقبلية والتي ممكن وقوعها‪ ،‬والتي عادة‬
‫تكون خارجة عن نطاق سيطرة متخذي القرار‪ .‬أما بالنسبة لإلدارة فقد تكون أكثر الحاالت الطبيعه او‬
‫األحداث المستقبلية المؤثرة هي الحاالت الخاصة بحجم الطلب على المنتج قد يحصل إن يكون حجم الطلب‬
‫عالي ‪ High demand‬أو متوسط ‪Moderate demand‬والذي قد ينتج نتيجة قبول الزبون للمنتج‬
‫وحصول منافسه عاليه‪ .‬أو يحصل إن يكون حجم الطلب منخفض لتغير نظرة الزبون للمنتج أو وجود منتج‬
‫بديل‪.‬‬

‫‪ -4‬ومن ثم تعمل اإلدارة على إعداد قائمة للعوائد أو األرباح التي يمكن تحقيقها في ظل اإلستراتجيات‬
‫والحاالت المختلفة (جدول العوائد)‪.‬‬

‫‪ -5‬بعد ذلك تعمل اإلدارة على اختيار وتطبيق نموذج نظرية القرار‪ .‬و تعتمد أنواع القرار اإلدارية على‬
‫مقدار المعلومات أو المعرفة حول الحالة المعنية باتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫لذا يمكن تصنيف القرارات في المنظمة إلى ‪:‬‬

‫• القرارات في حالة التأكد ‪Decisions under certainty‬‬

‫• القرارات في حالة عدم التأكد ‪Decisions under uncertainty‬‬

‫• القرارات في حالة المخاطرة ‪Decisions under risk‬‬

‫‪ -‬يكون متخذ القرار هنا على معرفة بحدوث حاالت الطبيعة‪ ،‬ولكن تنقصه المعلومات بشأن احتماالت‬
‫وقوعها ومثال ذلك القرار الخاص بإنتاج منتج جديد‪.‬‬

‫‪ -‬في ظل هذه الظروف البد من االستعانة بمعيار معين الختيار اإلستراتيجية وإقرار المناسب‪ ،‬ومن بين‬
‫المعايير المستخدمة لمساعدة متخذ القرار اآلتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬معيار أقصى األقصى (المتفائل) ) ‪(Maximax criterion‬‬

‫ب‪ -‬معيار أقصى األدنى (المتشائم( )‪(Maximin criterion‬‬

‫ج‪ -‬معيار الندم (ادني األقصى) )‪(Minimax Regret criterion‬‬

‫أ‪ -‬معيار أقصى األقصى ‪Maximax‬‬

‫• يوفر هذا المعيار لمتخذ القرار الختيار البديل األفضل ويطلق عليها باإلستراتيجية التفاؤلية‬

‫)‪ .(Optimistic strategy‬إذ يتم اختيار أقصى الممكن من األرباح لكل بديل ‪ ،‬ثم نختار‬

‫المكسب األكبر ضمن هذه المجموعة (الحد األقصى للحدود القصوى في حالة الربح)‬

‫• يطبق معيار أقصى األقصى (اإلستراتيجية التفاؤلية) كما فى المثال التالي ‪:‬‬

‫‪4‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫ب‪ -‬معيار أقصى األدنى ‪Maximin‬‬

‫• يطلق عليه في بعض االحيان معيار(‪ (Wald‬اي االستراتيجيه التشاوميه )‪(Pessimistic strategy‬‬

‫وفي بعض هذه الظروف يحاول متخذ القرار تفادي الخسائر المحتمله من خالل اختيار اسوا النتايج ومن‬
‫ثم يتم اختيار افضلها‪( .‬الحد األقصى للحدود الدنيا في حالة الربح)‪.‬‬

‫• يبين الجدول التالي كيفية تطبيق هذا المعيار ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫ج‪ -‬معيار الندم‪/‬األسف (أدنى األقصى) ‪Minimax Regret‬‬

‫يطلق عليه معيار )‪ (Savage‬أو الفرصه الضائعه ويفترض فيه إن متخذ القرار قد يندم على القرار الذي‬

‫يتخذه ‪،‬وعليه فإنه يحاول تقليل قيمة الندم او الفرصه الضائعه ‪ ،‬ويمكن تحديده بمقدار الفرق بين ما‬
‫يفترض اختياره وما تم اختياره فعال ‪.‬‬

‫‪ -‬أما عن خطوات الحل فهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬في البداية يتم تحديد أعلى قيمة لكل حالة من حاالت الطبيعة‪ ،‬ومن ثم إيجاد الفرصة الضائعة من خالل‬
‫حساب الفرق بين أعلى قيمة وكل قيمة لهذه الحالة‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد أقصى قيمة للندم لكل بديل او استراتيجية‪.‬‬

‫‪ -3‬اختيار البديل ذو القيمة األقل في المجموعة‪.‬‬

‫• الجدول التالي يمثل العوائد بآالف الدوالرات‪ ،‬المطلوب تطبيق معيار الندم التخاذ أفضل قرار‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫الحل‪:‬‬

‫‪ -1‬يتم تحديد أعلى قيمة في كل حالة‪.‬‬

‫‪ -2‬إيجاد الفرق بين أعلى قيمة وكل قيمة من قيم الحالة‪ .‬أي بناء مصفوفة الندم ثم نتطلع إلى ادني فرصة‬
‫للندم‬

‫‪7‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫‪ -‬في هذه الظروف يكون متخذ القرار على علم باحتمال وقوع كل حالة من حاالت الطبيعة‪ ،‬إذ تستخرج هذه‬
‫االحتماالت من سجالت الماضي أو من خالل حكم متخذ القرار فيها‬

‫‪ -‬توجد عدة معايير مساعدة وتسهل عملية اتخاذ القرار في حالة المخاطرة‪ .‬مثل‪:‬‬

‫أ‪ -‬معيار القيمة المتوقعة )‪(Expected value criterion‬‬

‫ويطلق عليها ايضا بمعيار )‪ (Expected Monetary Value‬حيث يتطلب هذا المعيار حساب القيمه‬

‫المتوقعه لكل بديل والذي هو مجموع اوزان هذه البدائل ‪ ،‬إذ تمثل األوزان بحاصل ضرب األرباح أو‬
‫التكاليف باالحتماالت المقابله لها لحاالت الطبيعه المختلفه‪ .‬وعادة تستخدم شجرة القرارات في عرض‬
‫وتحليل البيانات وخصوصا عندما يكون عدد البدائل كثيرة‪.‬‬

‫• متى نستخدم القيمة المتوقعة؟‬

‫معيار القيمة المتوقعة يفيد في حالتين‪:‬‬

‫‪ -1‬في حالة التخطيط ألمد طويل و حاالت إتخاذ القرارات تكرر نفسها‪.‬‬

‫‪ -2‬متخذ القرار محايد بالنسبة للمخاطر‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
 ‫• القيمة المتوقعة للمعلومات الكاملة )‪Expected Value of Perfect Information (EVPI‬‬

‫الحصيله ‪ Gain‬في العائد المتوقع ‪ Expected Return‬والذي نتحصل عليه من المعرفه االكيدة‬

‫عن حاالت الطبيعه المستقبليه ‪.‬‬

‫)‪Erv = r1.p(r1) +r2.p(r2) +…+rn.p(rn‬‬

‫حيث ‪ Erv‬تمثل مجموع قيم العائد المتوقعة‪ r ,‬تمثل العائد‪p ,‬احتماله‬

‫مثال‪/‬‬

‫ب‪ -‬معيار خسارة الفرصة المتوقعة )‪(Expected opportunity loss criterion‬‬

‫خسارة الفرصة هو مقدار ما يخسره متخذ القرار من العائد االمثل اذا حدثت حالة طبيعية ‪j‬‬

‫علما بأن قراره هو البديل ‪.Ai‬‬

‫شجرة القرار ‪: Decision Tree‬‬

‫هي أداة مساعدة في عرض وتحليل أي مشكلة قرار في ظل المخاطرة‪ .‬و هي تمثيل تصويري للعناصر‬
‫المرتبطة بمشكلة القرار والعالقات التي تربط بينهم‪ .‬حيث تسهل على عملية اتخاذ القرار ‪ .‬وتكمن أهميتها‬
‫قي حالة القرارات ذات المراحل المتعددة والتي يصعب عرضها وتحليلها بمصفوفة عوائد أو تكاليف‪.‬‬

‫•غالبا ما تستخدم هذه الطريقة عند ‪:‬‬

‫‪ -1‬اتخاذ قرارات بشأن المشاكل كبيرة الحجم أو متعددة المراحل (القرارات المتتالية)‪.‬‬

‫‪ -2‬عندما يكون عدد الخيارات وكذلك حاالت الطبيعة محصورة ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
‫‪10‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
‫‪11‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
‫‪12‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬
‫‪13‬‬ ‫وما توفيقي اال باهلل ‪ -‬آختكم ‪tµ£!p :‬‬ ‫آالساليب آلكمية في آالداره – د‪ .‬ملفي آلرشيدي‬