Žibret, K. (2017) Vodenje I Upravljanje Ljudima, Maribor, Doba (HR) PDF

VOĐENJE I UPRAVLJANJE LJUDIMA
mag. Klemen Žibret
Maribor, 2017.
KAZALO
Kazalo sadržaja
PREDGOVOR ............................................................................................................................................ 4
1 MANAGEMENT ..................................................................................................................................... 5
1.1 Opredjeljenje pojma management .......................................................................................................... 5
1.2 Višeslojna obrada pojma management ................................................................................................... 7
1.3 Lik menadžera ......................................................................................................................................... 9
1.4 Uloge i zadaci menadžera u poduzeću .................................................................................................. 11
1.5 Cjelovito ovladavanje kvalitetom (TQM) .............................................................................................. 13
1.6 Neki ostali modeli ovladavanja kvalitetom ........................................................................................... 16
1.7 Pitanja za ponavljanje gradiva ............................................................................................................. 20
2 VOĐENJE I VODITELJSTVO .................................................................................................................. 21
2.1 Opredjeljenje vođenja ........................................................................................................................... 21
2.2 Povijesni razvoj pogleda na vođenje i teorije vođenja.......................................................................... 23
2.2.1 Klasična organizacijska teorija .............................................................................................. 25
2.2.2 Modeli osobina ličnosti voditelja ....................................................................................................... 26
2.2.3 Bihevioristički modeli – teorija načina vođenja.................................................................... 26
2.2.4 Kontingentna i situacijska teorija vođenja ........................................................................... 28
2.2.5 Karizmatična teorija vođenja................................................................................................ 30
2.2.6 Transakcijska teorija vođenja ............................................................................................... 31
2.2.7 Transformacijska teorija vođenja ......................................................................................... 31
2.2.8 Autentično vođenje .............................................................................................................. 32
2.3 Elementi vođenja ................................................................................................................................... 33
2.3.1 Potencijal za vođenje............................................................................................................ 34
2.3.2 Osobine ličnosti voditelja ..................................................................................................... 34
2.3.3 Znanja i sposobnosti voditelja .............................................................................................. 36
2.3.4 Kompetencije voditelja ......................................................................................................... 37
2.3.5 Moć i utjecaj voditelja .......................................................................................................... 39
2.3.6 Osjećaji i duhovnost voditelja .............................................................................................. 41
2.3.7 Vođenje i komunikacija ........................................................................................................ 43
2.3.8 Vođenje i kreativnost te rješavanje konflikata ..................................................................... 46
3 MOTIVACIJA I TEORIJE MOTIVACIJE ................................................................................................... 51
3.1 Motivacija i motivi ................................................................................................................................ 51
3.2 Čimbenici koji utječu na motivaciju ...................................................................................................... 54
3.3 Motivacijske teorije ............................................................................................................................... 56
3.3.1 Sadržajne motivacijske teorije ........................................................................................................... 56
3.3.2 Procesne motivacijske teorije .............................................................................................. 63
Slika 35: Model i elementi teorije pravednosti ........................................................................................... 65
3.4 Novčano i nenovčano nagrađivanje ...................................................................................................... 66
3.4.1 Novčane nagrade.................................................................................................................. 66
2
3.4.1 Nenovčane nagrade.............................................................................................................. 68
4 UPRAVLJANJE LJUDIMA ...................................................................................................................... 73
4.1 Opredjeljenje ljudskih resursa .............................................................................................................. 73
4.2 Kompetencije ......................................................................................................................................... 75
4.3 Funkcije upravljanja ljudskim resursima .............................................................................................. 78
4.3.1 Planiranje ljudskih resursa.................................................................................................... 78
4.3.2 Kadroviranje i odabir ljudskih resursa .................................................................................. 79
4.3.3 Razvoj i osposobljavanje ljudskih resursa ............................................................................ 82
4.3.4 Ocjenjivanje radne uspješnosti ............................................................................................ 84
4.3.5 Nagrađivanje zaposlenika ..................................................................................................... 85
4.4 Suvremeno upravljanje ljudskim resursima .......................................................................................... 86
4.4.1 Transformacija upravljanja ljudskim resursima u poduzećima ............................................ 86
4.4.2 Kadrovska funkcija kao strateška prednost poduzeća ......................................................... 87
4.5 Tvrtka prijatelj obitelji ..................................................................................................................... 90
4.5.1 Uloga poduzeća u usklađivanju profesionalnog i obiteljskog života .................................... 90
4.5.2 Certifikat tvrtke prijatelja obitelji ......................................................................................... 91
5 SUVREMENI IZAZOVI VOĐENJA .......................................................................................................... 94
5.1 Upravljanje promjenama ...................................................................................................................... 94
5.1.1 Vrste promjena ..................................................................................................................... 96
5.1.2 Čimbenici promjena ............................................................................................................. 96
5.1.3 Odnos prema promjenama .................................................................................................. 97
5.1.4 Odupiranje promjenama i prevladavanje otpora ................................................................. 99
5.1.5 Management promjena...................................................................................................... 101
5.2 Oblikovanje i promjenjivanje kulture poduzeća .................................................................................. 103
5.2.1 Opredjeljenje i sastavnice kulture poduzeća ..................................................................... 103
5.2.2 Razvoj i promjena kulture poduzeća .................................................................................. 105
5.2.3 Utjecaj kulture poduzeća na uspješnost poduzeća ............................................................ 108
.3 Upravljanje talentima ........................................................................................................................... 110
5.3.1 Definicija i prepoznavanje talenata .................................................................................... 111
5.3.2 Proces upravljanja talentima .............................................................................................. 113
5.3.3 Uloge različitih sudionika u upravljanju talentima ............................................................. 117
5.4 Pitanja za ponavljanje gradiva ........................................................................................................... 118
6 IZVORI ............................................................................................................................................... 121
3
PREDGOVOR
Gradivo je namijenjeno studentima istoimenog predmeta te svima koji bi željeli obogatiti svoje
znanje iz područja vođenja i upravljanja ljudima. Zasnovano je na taj način da uključuje
najsuvremenija znanja proučavanog područja, te istodobno ta znanja pokušava predstaviti s
praktičnog gledišta. U obzir su uzeti suvremeni trendovi i smjernice daljnjeg razvoja područja.
Gradivo se sastoji do pet temeljnih poglavlja, odnosno sadržajnih sklopova. Svaki sklop daje cjelovitu
te ujedno povezanu sliku o proučavanoj tematici. Tematike su međusobno povezane. Kritični čitatelji
će u gradivu saznati gdje mogu pronaći dodatne informacije i znanje. Svako poglavlje zaključuju
pitanja za ponavljanje gradiva, koja će am pomoći provjeriti usvojeno znanje.
Prvo poglavlje je namijenjeno prezentaciji managementa, opredjeljenju pojma, proučavanju lika

menadžera, njegovih uloga i zadataka, te prezentaciji modela ovladavanja kvalitetom, što danas
postaje iznimno važna paradigma suvremenog poslovanja.
Drugo poglavlje obrađuje vođenje i voditeljstvo. Predstavljena je povijest razvoja pogleda na vođenje,
teorije vođenja i elementi vođenja.
Treće poglavlje proučava motivaciju i motivacijske teorije. Predstavljeni su motivi i čimbenici koji
utječu na motivaciju i motivacijske teorije. Predstavljeno je i novčano i nenovčano nagrađivanje.
U četvrtom poglavlju ćete upoznati upravljanje ljudima. Opredijeljeni i predstavljeni su ljudski resursi,
kompetencije, funkcije upravljanja ljudskim resursima, suvremeno upravljanje ljudskim resursima te
koncept tvrtke prijatelja obitelji.
Peto poglavlje predstavlja suvremene izazove vođenja. Predstavljeno je upravljanje promjenama,

oblikovanje i promjene kulture poduzeća te upravljanje talentima.
Uvjeren sam da će vam se tijekom studija gradiva roditi mnogo ideja, te vjerujem da ćete ih također,
uspjeti ostvariti u praksi.
Želim vam uspješan studij.
Autor
mag. Klemen Žibret
4
1 MANAGEMENT
Na slovenskom jeziku praktično ne postoji prijevod koji bi bio jednakovrijedan anglosaksonskom
izrazu »menagement«. U proteklom su stoljeću izraz »management« često pokušavali prevoditi na
slovenski jezik; među najčešćim prijevodima su bili »ravnateljavanje«, »upravljanje«, »vođenje« i sl.
Kao što ćemo utvrditi tijekom studija gradiva, pojmovi »upravljanje« i »vođenje« su u teoriji i praksi
namijenjeni drugim načinima poimanja. Nešto adekvatniji bi mogao biti izraz »ravnateljavanje«,ali
njegova prisutnost u teoriji i praksi nije osobito zamijećena. U teoriji i praksi se najčešće koristi
varijanta »menadžment« koja je prihvaćena na slovenskom jeziku,ali mi ćemo u nastavku koristiti
izraz »management« koji se koristi i u većini strukovne literature iz ovog područja.
1.1 Opredjeljenje pojma management
Izraz »management« se vrlo često koristi i u neadekvatnim kontekstima, stoga ćemo u nastavku
predstaviti različite poglede na pojam management.
U poduzećima1 se pojavljuju dvije skupine zaposlenika:
1. Stručnjaci - koji neposredno rade, odnosno izvršavaju pojedine zadatke. Njihovo je znanje
ograničeno na uže područje, a znanje je duboko (dakle, vrlo dobro ovladavaju svojim uskim
područjem).
2. Menadžeri - koji su manja skupina, neposredno ne obavljaju poslove stručnjaka, već
usklađuju rad stručnjaka. Stručnjake motiviraju i usklađuju njihov rad. Menadžeri imaju
široko znanje iz više područja,ali ta znanja u principu nisu produbljena.
Usklađivanje doduše obavljaju i stručnjaci,ali njihovo je usklađivanje vezano na procese, radne
zadatke, narudžbe, ali ne i na djelovanje zaposlenika.
Slika 1: Zaposlenici u poduzeću
Stručnjaci Menadžeri
Neposredno
Usklađuju posao
izvršavaju zadatke
Imaju usko i Imaju široko i

produbljeno neprodubljeno
znanje znanje
Izvor: Vlastiti
1
U cjelokupnom tekstu ćemo koristiti samo izraz »poduzeće«, a time ćemo u mislima imati tako neprofitno
organizirane organizacije kao i profitno usmjerena poduzeća.
5
Iz toga već proizlazi prvi zadatak managementa – usklađivanje. Usklađivanje je danas opće prihvaćeni
zadatak, odnosno zaduženje managementa; time mislimo na usklađivanje (rada) drugih ljudi, ciljeva,
interesa, odnosa i procesa u svrhu postizanja ciljeva poduzeća. Usklađivanje je povezivanje i
međusobno prilagođavanje odnosa i procesa (unutar poduzeća sa suradnicima) i s okruženjem (izvan
poduzeća).
Praktični primjer:
Menadžera bismo mogli usporediti s dirigentom u zboru. Zbor može biti sastavljen od samih
vrhunskih pjevača,ali njihove glasove treba podesiti. To je zadatak dirigenta, odnosno menadžera.
Pomislimo i na drugi primjer iz svijeta športa. Nerijetko se desi da vrhunski i financijski jaki klubovi u
kolektivnim športovima (npr. košarka, nogomet) sastave vrhunsku ekipu s vrhunskom ekipom igrača
(tzv. ekipa snova), ali isto tako nerijetko se desi da ta ekipa ne postigne odgovarajuće rezultate,
odnosno ne postane prvak. Zašto? Jedan od razloga je zasigurno (i) taj da ekipa nije imala adekvatnog
menadžera – u tomu slučaju trenera.
Nekoliko jednostavnih istina o managementu:
 Management se pojavljuje u svakoj organizaciji. Organizacijske karakteristike utječu na

menadžere i na management organizacije, te isto tako i menadžeri i management utječu na
organizacijske karakteristike.
 Menadžeri dostižu ciljeve poduzeća zajedno sa svojim zaposlenicima, a suradnici imaju
različita znanja, sposobnosti, spretnosti i vještine. Zadatak menadžera je da te mogućnosti
ocijeni te ih uskladi sa zahtjevima posla. Menadžer mora suradnike znati motivirati za
provođenje potrebnih aktivnosti za postizanje ciljeva poduzeća i za učenje.
 Management udružuje dva naizgled sasvim različita čimbenika: s jedne strane zahtjeve za
odlučnošću u radu i odlučivanju, te ujedno i korištenju postojećih izvora, a s druge strane pak
prilagodljivost, traženje novih putova, znanja, izvora i iskustava.
Zaposlenici u poduzeću obavljaju najrazličitije poslove, odnosno radna mjesta u proizvodnji, trženju,
održavanju, razvoju, projektiranju, financijama itd. Sav je taj njihov posao veoma važan,ali to
svejedno nije menadžerski posao. Glavna razlika između menadžerskog posla i posla drugih
zaposlenika u poduzeću je ta da su zaposlenici ocjenjivani s aspekta kako sami obavljaju svoj posao, a
menadžeri su ocjenjivani s aspekta koliko uspješno obavljaju svoj posao drugi zaposlenici (Možina et
al., 2002., 13).
Iz opisanih razlika i činjenica o managementu možemo iskristalizirati jednu od definicija

managementa. Management uključuje planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje rada u
poduzeću. Management je također, usklađivanje zadataka i djelatnosti za postizanje postavljenih
ciljeva (ibidem, 15).
6
Slika 2: Management
Planiranje
Organi-
Kontrola Ciljevi
ziranje
Vođenje
Izvor: Možina et al., 2002., 15
Management je i stvaralačka aktivnost koja sadrži:
1. koordinaciju ljudskih, materijalnih i financijskih resursa s ciljevima poduzeća;

2. povezivanje poduzeća s vanjskim okruženjem i odazivanje na promjene u okruženju;
3. razvijanje organizacijske kulture i klime;
4. izvršavanje zadataka opredjeljivanja ciljeva, planiranja, pronalaženje izvora, organiziranja,
provođenja, promjena i kontroliranja.
1.2 Višeslojna obrada pojma management
Teorija o managementu može višeslojno obrađivati management kao pojam (vidi Belak, 2003.). Tako
management tretiramo kao:
1. proces,
2. instituciju i
3. instrument.
S aspekta institucionalne dimenzije managementa dijelimo na (Belak, 2003., 57–59):
1. Voditelje poduzeća (vlasnici poduzeća) koji odlučuju o politici poduzeća.

2. Najviši (top) management poduzeća koji odlučuje o strategijama.
3. Srednji management koji osigurava potrebne resurse te ih raspoređuje.
4. Operativni management koji ima zaduženje operativnog dodjeljivanja zadataka suradnicima.
S aspekta procesne obrade managementa razlikujemo nekoliko hijerarhičnih razina managementa,

gdje se odvijaju svi procesi managementa, npr. planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje
(ibidem, 57–64):
1. politika poduzeća,
2. strateški management,
7
3. operativni management.
Vlasnici poduzeća su odgovorni za politiku poduzeća koja se reflektira u kreiranju vizije i temeljnih
ciljeva poduzeća. Tako vlasnici odaberu granu u kojoj će poduzeće djelovali, određuju vodeće
menadžere (strateški management) i opredjeljuju ulogu poduzeća, odnosno svrhu njegovog
postojanja.
Najviši (top) management poduzeća predstavljaju menadžeri poduzeća (direktori, uprave). Oni u
manjim poduzećima usklađuju sve temeljne poslovne funkcije poduzeća: nabavu, proizvodnju,
prodaju i financije. U većim poduzećima koja se sastoje od više poslovnih jedinica, usklađuju
poslovne jedinice poduzeća.
Strateški management je zadužen za planiranje i provođenje strategija s kojima će se ostvarivati vizija

vlasnika.
Srednji management tvore menadžeri poslovnih funkcija/jedinica/odjela/službi, menadžeri poslovnih

jedinica te većih projekata. Usklađuju resurse (naprave, zaposlenike itd.) u okviru poslovnih funkcija.
Oni su relativno neovisni,ali dugoročno tijesno povezani s najvišim managementom, prije svega sa
zadatkom usklađivanja cjelokupnog poslovanja.
U operativnom managementu se radi o osiguravanju i raspoređivanju potrebnih resursa za

ostvarenje strategija(e) te time i vizije. Procesne dimenzija managementa (planiranje, organiziranje,
vođenje i kontroliranje) se dakle odvijaju na svim tim hijerarhičnim razinama managementa (Belak,
2003., 59). Operativni management (zvan i management prve razine) neposredno usklađuje rad
zaposlenika. U poduzećima su to npr. poslovođe, skupinovođje itd. Osim menadžerskog posla
obavljaju i čisto operativne/strukovne poslove, podobno kao i ostali stručnjaci u poduzećima. U
skupinu menadžera ih ubrajamo zbog toga što vode svoje suradnike – imaju podređene suradnike.
Naravno, i srednji i najviši management obavlja čisto operativne poslove. Tako npr. direktor financija
pripremi financijsku analizu, za koju ne treba nikakvo menadžersko znanje, već strukovno znanje iz
njegovog područja – to jest znanje o financijama. Što je pak menadžer više u strukturi poduzeća, to
manje obavlja strukovne poslove, te još više obavlja posao menadžera. Tako najviši management
skoro u cijelosti obavlja samo menadžerske poslove. Podobno je i gledano s aspekta veličine
poduzeća; u velikim poduzećima je udio menadžerskog posla veći, u manjim poduzećima je veći udio
strukovnih poslova menadžera. Pomislimo npr. na poduzeće koje ima samo jednog zaposlenika (s. p.)
– isti je ujedno menadžer, prodavač, financijer, nabavni itd.
Proces planiranja predstavlja opredjeljenje ciljeva poduzeća, odnosno ciljeve koje u poduzeću želimo
postići.
Proces organiziranja predstavlja osiguravanje i raspoređivanje potrebnih resursa (fizičkih, kadrovskih,

financijskih, organizacijskih …).
Proces vođenja predstavlja usmjeravanje djelovanja zaposlenika u provedbu potrebnih aktivnosti za

postizanje planiranih ciljeva. Vođenje konkretizira organiziranje na temelju uputa za rad.
Proces kontroliranja se ne odvija samo na kraju provedbe aktivnosti, već se odvija kontinuirano.
Razlikujemo više oblika kontrole, i to kontrolu skladnosti učinaka s postavljenim strategijama
(strateška kontrola), financijsku kontrolu, kontrolu kvalitete, tehničku kontrolu i sl.
Na slici prikazujemo razine managementa i njihove ključne odgovornosti.
8
Slika 3: Razine managementa i njihove ključne odgovornosti
Vlasnici poduzeća – politika

poduzeća
Najviši (top) management –

strategije
Srednji management – osigurava i

raspoređuje resurse
Operativni management –
operativno dodijeljivanje
zadataka
Izvor: Belak, 2003., 62
1.3 Lik menadžera
Zbog već opisane drugačije prirode rada menadžera i specijalista, postoje i velike razlike u potrebnom
znanju i sposobnostima ove dvije skupine zaposlenika. Menadžer tako, da bi mogao uspješno
obavljati svoj posao, treba posjedovati sljedeća znanja i sposobnosti (Možina et al., 2002., 21):
 Mora biti sposoban utvrditi i raščlaniti probleme.

 Mora biti sposoban pronaći adekvatne specijaliste (u ili izvan poduzeća) kojima jasno
predstavi problem, vodi ih te potiče da pronađu rješenje.
 Mora biti sposoban gledati na stvari s aspekta cjeline. Mora uzimati u obzir veze između
odjela, odnosno poslovnih funkcija, te između zaposlenika (ovisno o razini menadžera).
 Mora znati logično donositi zaključke. To je prije svega važno u fazi utvrđivanja problema.
 Mora znati adekvatno komunicirati sa zaposlenicima te ih motivirati.
 Mora biti kreativan u postupanju sa suradnicima, u usklađivanju i odlučivanju.
 Mora imati iskustva.
Kao što prikazuje sljedeća slika, specijalisti posjeduju vrlo produbljeno znanje iz svog strukovnog
područja, a njihova su ostala znanja (obično prije svega znanja o vođenju, upravljanju ljudima u radu)
na prilično niskoj, praktički na osnovnoj razini. Kod menadžera je pak upravo obrnuto – obično
posjeduju širok raspon znanja koja nisu previše produbljena u praktički ni jednom području. Znanja
menadžera su obično najprodubljenija upravo u području vođenja, upravljanja i postupanja s ljudima
u radu (ibidem, 21–22).
9
Slika 4: Znanja stručnjaka i znanja menadžera
Znanja strokovnjaka Znanja managerja

Znanja stručnjaka Znanja menadžera
Menadžer je odgovorna osoba u poduzeću koja brine za to da s resursima s kojima koje poduzeće
raspolaže, isto postigne što više, dakle dostigne najbolji mogući ekonomski rezultat. Menadžer je za
svoj rad nagrđen novcem i položajem koji zauzima. Menadžer dakle usmjerava materijalne i ljudske
resurse, donosi odluke te vodi zaposlenike, skupine i poduzeće (Drucker, 2004., 82).
Pogled na menadžere se je, skladno s razvojem teorije i prakse na tom području, mijenjao. Više o
tomu ćemo objasniti u nastavku, kada budemo predstavili povijesni razvoj pogleda na vođenje.
Menadžer mora prije svega posjedovati određene sposobnosti. Istraživanja koja ocjenjuju osobine
menadžera koje zaposlenici cijene, govore kako zaposlenici veoma cijene vizionarstvo, predanost,
suradnju, usmjerenost na ljude, rad u timu i samostalnost. Zaposlenici ne cijene sljedeće osobine
menadžera: neodlučnost, usmjerenost na zadatke, nesuradnju, neljubaznost i diktatorstvo (Hartog et
al., 1999., 219).
Menadžeri se u svom poslu susreću s izazovima i promjenama koje nastaju tako unutar kao i izvan
poduzeća. Ti se izazovi u suvremenom okruženju nadovezuju prije svega na situaciju na tržištu,
globalizaciju, informatizaciju i razvoj tehnologije, osviještenost o važnosti održivog razvoja te brigu za
okoliš i socijalno okruženje. Ti izazovi na neki način predstavljaju konkurenciju trenutačnim načinima
razmišljanja, te utječu na postojeće načine razmišljanja, planiranja i djelovanja. Menadžeri moraju
pronaći odgovore na te izazove, kako bi poduzeće moglo uspješno ući u natjecanje s konkurencijom
te za njome ne zaostajati (Možina
et al., 2002., 29–31). Citirani autor (ibidem) dalje navodi 4 važne osobine uspješnog menadžera, koje
prikazujemo na donjoj slici.
10
Slika 5: Ključne osobine uspješnog menadžera
Aktivan
voditelj
Stvara
Potiče
ugodno Uspješan
učenje i
radno menadžer
razvoj
okruženje
Omogućav
a prilike za
visoka
dostignuć
a
Uspješan menadžer mora posjedovati kombinaciju različitih aspekata, kako bi mogao uspješno voditi
poduzeće. Da je menadžer aktivan voditelj znači da ga nije strah izazova i promjena. On je taj koji
potiče učenje i razvoj unutar poduzeća. Sposoban je i brzo poduzeti akciju, a suradnicima daje
mogućnost za visoka dostignuća. Mogli bismo reći da je uspješan menadžer onaj menadžer, koji
stvara ugodno radno okruženje.
Uspješan menadžer se usredotočuje na sljedeće aktivnosti (Možina et al., 2002., 29–31):
 traženje novih ideja, metoda, proizvoda i usluga;

 traženje novih rješenja za stare probleme;
 zaposlenicima omogućava da mogu doprinositi onako kako najbolje znaju;
 zaposlenicima, organizaciji i sebi omogućava razvoj.
Za uspješnog menadžera je dalje karakteristično i da sudjeluje u svima aktivnostima koje ga se tiču,

da nije pasivan, već da je »u akciji«, a ne u »sigurnom okruženju svog ureda«. Uz to stvara pozitivno
radno okruženje, potiče učenje i osobni razvoj (Možina et al., 2002., 30).
1.4 Uloge i zadaci menadžera u poduzeću
Menadžerova je uloga u poduzeću višeslojna, te se pojavljuje i u kombinaciji od više uloga koje su

međusobno povezane i prepletene. Te su uloge prije svega interpersonalne, informacijske uloge i
uloge odlučivanja, kao što prikazujemo na slici (Možina et al., 1994., 19–22).
11
Slika 6: Uloge menadžera u poduzeću
Interpersonalne
uloge
Informacijske Uloge
uloge odlučivanja
Interpersonalne uloge se odnose na (Možina et al., 1994., 19–22):
 ulogu agenta u smislu zastupanja poduzeća u javnosti;

 voditeljsku ulogu koja se nadovezuje na usmjeravanje i utjecanje na suradnike;
 ulogu povezivanja koja se odnosi na povezivanje poduzeća s okruženjem.
Informacijske uloge su (ibidem):
 uloga pregledavanja koja se sastoji od traženja, stjecanja i dobivanja informacija;

 uloga prosljeđivanja koja se odnosi na prosljeđivanje informacija ostalim zaposlenicima;
 uloga predstavništva koja se nadovezuje na prosljeđivanje informacija drugima, prije svega
javnosti.
Uloge odlučivanja su sljedeće (ibidem):
 poduzetnička uloga koja predstavlja planiranje i provođenje novih programa ili djelatnosti;
 uloga razrješavanja problema koja obuhvaća razriješavanje problema i uklanjanje smetnji;
 uloga podjeljivanja koja se nadovezuje na odlučivanje između sukobljenih zahtjeva za
resurse;
 pregovaračka uloga koja se odnosi na traženje zajedničkog dogovora.
Zadaci menadžera se nadovezuju na ciljeve poduzeća. Ovdje se radi o zadacima koji se nadovezuju na
ostvarivanje temeljnih procesa managementa – to jest planiranje, organiziranje, vođenje i
kontroliranje (Kralj, 2003., 16):
 Zasnivanje ideja i zamisli o poslovanju i razvoju koje je temelj za djelovanje poduzeća i

oblikovanje politike poduzeća.
 Planiranjem konkretiziramo politiku poduzeća tako da opredijelimo ciljeve i sredstva koje
trebamo da dostignemo iste.
 Organiziranje se nadovezuje na stvaranje odgovarajućih veza između struktura i procesa za
što bolje djelovanje poduzeća, te postizanje ciljeva poduzeća.
 Vođenje se nadovezuje na utjecanje, motiviranje i usmjeravanje zaposlenika da isti
adekvatno obavljaju svoj posao te ostvare zadane ciljeve. Vođenje zaposlenika se nadovezuje
na voditeljstvo menadžera. Osim ljudi menadžeri vode i poslovanje.
12
 Kontroliranje je proces u kojem se pregledaju dostignuća, te se, također adekvatno
poduzimaju aktivnosti, ukoliko ti nisu dostignuti.
1.5 Cjelovito ovladavanje kvalitetom (TQM)
Suvremeno je društvo potrošački orijentirano, što znači da pojedinci troše mnogo novca za kupovinu
raznih dobara – tako proizvoda kao i usluga. Pri tomu očekuju da proizvodi i usluge posjeduju
odgovarajuće osobine za uporabu, dakle one osobine koje korisnici od njih očekuju. Kvaliteta sve više
postaje nešto što potrošači očekuju, a ne nešto što bi predstavljalo (izrazitu) konkurentsku prednost.
Sve to iznimno utječe na proces managementa u poduzeću, odnosno taj postaje sve više prepleten s
kvalitetom. U praksi se pojavljuju takozvani modeli cjelovitog ovladavanja kvalitetom (eng. Total
Quality Management – TQM). Ovdje se radi o cjelovitom sustavu povezivanja razvoja kvalitete,
održavanju kvalitete, te nastojanjem da se poboljšanja kvaliteta u poduzeću, s ciljem da se na
racionalan i ekonomičan način postigne i nadmaše kupčevi zahtjevi. Cjelovito ovladavanje kvalitetom
zahtijeva suradnju svih područja u poduzeću – od marketinga, planiranja, do proizvodnje, kontrole i
otpreme (Ishikawa, 1987., 84).
U vezi s modelom TQM spominje se i takozvani PDCA-krug ili ciklus. Ovdje se radi o vrsti djelatnosti,
koje se nadovezuju na poboljšavanje procesa koji se odvija u četiri faze (Lah, 2009., 5):
 P (eng. Plan) – planiranje kvalitete

Prvi sklop aktivnosti se nadovezuje na usredotočivanje na postavljanje ciljeva kvalitete,
opredjeljenje potrebnih provedbenih procesa i potrebnih resursa za postizanje ciljeva
kvalitete.
 D (eng. Do) – ovladavanje kvalitetom
Ovaj se sklop nadovezuje na ispunjavanje zahtijeva kvalitete.
 C (eng. Check) – osiguravanje kvalitete
Radi se o aktivnosti koje se nadovezuju na nadziranje i mjerenje procesa i proizvoda, uzevši u
obzir principe, ciljeve i zahtjeve za proizvod, uključujući i izvještavanje o rezultatima.
 A (eng. Act) – poboljšavanje kvalitete
Te se aktivnosti nadovezuju na povećavanje sposobnosti za ispunjavanje zahtjeva kvalitete.
Ciljevi cjelovitog ovladavanja kvalitetom su višeslojni, te se nadovezuju na sljedeća područja (sažeto

prema Lah, 2009., 46–47):
 Vodstvo poduzeća koje je usmjereno na kupca i kvalitetu:

o Usmjerenost na kupca
o Principi kvalitete
 Radni proces:
o Važnost svakog koraka procesa
o Mjerilo uspješnosti procesa je stvorena vrijednost procesa
o Određenje zajedničke odgovornosti i pojedinačne odgovornosti na pojedinim
lokacijama
 Mišljenja javnosti – stjecanje i poboljšavanje ugleda:
o Istraživanje statusa na tržištu – anketa
o Poboljšavanje ugleda putem adekvatnih akcija
 Pomagala:
o Pomagala koje prema pravilu određuje vodstvo
13
o Alati kvalitete, mjerenje, sustavno vrjednovanje rezultata koji služe za poboljšavanje
kvalitete
 Zadovoljstvo kupaca i tržišni položaj:
o Kvaliteta proizvoda i servisa
o Suradnja svih razina
o Obrada pritužbi
 Utjecaj vodstva na zaposlenike:
o Komunikacija
o Obrazovanje
o Sudjelovanje u vođenju
o Ovlaštenja
 Strategija kvalitete:
o Mjerivi ciljevi kvalitete
o Redovito provjeravanje i prosuđivanje
 Zadovoljstvo suradnika:
o Poticaji
o Radni uvjeti
o Poštovanje i priznavanje sposobnosti
o Sudjelovanje u odlučivanju
Uzevši u obzir navedene ciljeve kvalitete, donjom slikom prikazujemo ovisnost postizanja ciljeva TQM
od managementa.
Slika 7: Ovisnost postizanja ciljeva TQM od managementa
TQM management – Poboljšavanje poslovnog procesa – Niži troškovi – Bolja kvaliteta – Rast dobiti – Zadovoljstvo zaposlenika – Veće
zadovoljstvo kupaca
Izvor: Lah, 2009., 46
U praksi se oblikovalo više modela ovladavanja kvalitetom, nekoliko ćemo ih predstaviti u nastavku
(poslovna odličnost – EFQM, uravnotežen sustav pokazatelja, model 6 sigma).
14
Najprije ćemo pogledati standardizaciju. Težnje za standardizacijom kvalitete, odnosno razvojem
standarda na tomu području postoje već duže vrijeme. Već u kasnim 70-im godinama 20. Stoljeća, te
desetljeće nakon toga, počeli su se pojavljivati prvi državni standardi kvalitete. 1987. godine je
Međunarodna organizacija za standardizaciju (eng. International Organization for Standardization –
ISO) izdala prvo izdanje standarda ISO 9000.
Zadnja verzija standarda ISO 9001 je iz 2015. godine. Sustav garantira poduzećima vođenje
postupaka i procesa usmjerenih na kvalitetu (Bureau Veritas, 2017.). Standard temelji na principima
vođenja kvalitete, koje prikazujemo na slici.
Slika 8: Principi vođenja kvalitete prema ISO 9001
Sustavni pristup
Voditeljstvo Uključivanje ljudi
vođenju
Neprestana Usredotočenost
Procesni pristup
poboljšavanja na korisnika
Recipročno korisni
Odlčivanje na
odnosi s
temelju činjenica
dobavljačima
Izvor: Bureau Veritas, 2017.
Standard ISO 9001 je bio obnovljen 2015. godine. Jedna od promjena je ta da standard po novom
sadrži samo 7 principa, dakle jedan manje. Među principima nema više eksplicitno navedenog
sustavnog pristupa, naime taj je obuhvaćen u procesnom pristupu. Princip recipročno korisnog
odnosa s dobavljačima je raširen na sve sudionike poduzeća (SIQ, 2017.).
Pojedini princip se nadovezuje na (Lah, 2009., 22):
 Usredotočenost na korisnike: Pošto poduzeće ovisi o korisnicima, ono mora razumjeti njihove
sadašnje i buduće potrebe, ispuniti njihove zahtjeve, te čak nastojati ispuniti njihova
očekivanja.
 Voditeljstvo: Voditelji uspostave jedinstvenu svrhu i djelovanje poduzeća, utječu na stvaranje
i očuvanje unutarnjih odnosa.
 Uključenost zaposlenika: Zaposlenici su jezgra poduzeća, njihova (pot)puna uključenost
garantira da se njihove sposobnosti u cijelosti upotrijebe u korist poduzeća.
 Procesni pristup: Željene rezultate ćemo dostići samo na takav način da budemo
aktivnostima i resursima ovladavali kao procesom.
 Sustavni pristup vođenju: Prepoznavanje, razumijevanje i vođenje međusobno povezanih
procesa kao sustav omogućava veću uspješnost i učinkovitost poduzeća u postizanju
postavljenih ciljeva.
 Neprestano poboljšavanje: To je jedan od temeljnih ciljeva poduzeća.
 Odlučivanje na temelju činjenica: Učinkovite su samo one odluke koje temelje na analizi
podataka i informacija.
15
 Recipročno korisni odnosi s dobavljačima: Povećavaju sposobnost poduzeća i dobavljača za
stvaranje vrijednosti.
Uvođenje standarda ISO 9001 poduzeću osigurava sljedeće prednosti (Bureau Veritas, 2017.):
 financijsku uštedu,
 učinkovitije djelovanje,
 poboljšavanje zadovoljstva korisnika i
 višu dobit.
1.6 Neki ostali modeli ovladavanja kvalitetom
Ukratko ćemo predstaviti nekoliko modela ovladavanja kvalitetom, i to: poslovnuizvrsnost – EFQM,
uravnotežen sustav pokazatelja, model 6 sigma.
Europski fond za upravljanje kvalitetom (eng. European Foundation for Quality Management –
EFQM) neprofitna je organizacija koju je 1989. godine osnovalo 14 tada vodećih europskih poduzeća
s ciljem da postane pokret za održivu izvrsnost u Europi, s vizijom da se sve europske organizacije
ističu po kvaliteti u svjetskom omjeru (EFQM, 2017.).
EFQM tako europskim organizacijama omogućava da dostižu održivu izvrsnost. To nastojanje temelji
na partnerstvu s podobnim nacionalnim organizacijama u Europi. EFQM je vlasnik europskog modela
izvrsnosti i upravitelj podjeljivanja europske nagrade za kvalitetu (ibidem).
Model EFQM temelji na sljedećim principima izvrsnosti (Savič, Pipan Kern i Gunčar, 2007., 14–15):
 Usmjerenost na rezultate
Poduzeće mora dostići takve rezultate koji će voditi u zadovoljstvo svih bitnih sudionika poduzeća
(kupci, zaposlenici, dobavljači, vlasnici).
 Usredotočenost na korisnika
Treba prepoznati i ostvariti potrebe korisnika – tako sadašnjih kao i budućih. Treba jačati njihovu
vjernost, lojalnost i tržišni udio poduzeća. Korisnici su ti koji na kraju kažu je li proizvod kvalitetan
ili nije.
 Voditeljstvo i određena svrha
Vodstvo mora u svom poslu pratiti postavljenu viziju i poslanstvo s ciljem postizanja poslovne
izvrsnosti tako unutar kao i izvan poduzeća.
 Razvoj i uključivanje zaposlenika
Razvoj i aktivno uključivanje svih zaposlenika povećavaju njihov prilog radnom i intelektualnom
potencijalu.
 Stalno učenje, inovacije i poboljšavanje
Neprestano treba provjeravati stanje i uvoditi novosti na temelju učenja, inoviranja i
poboljšavanja na svim razinama poduzeća.
 Razvijanje partnerstava
Treba razviti partnerski odnos sa svim sudionicima poduzeća, koji temelji na povjerenju, razmjeni
znanja te povezivanju.
 Društvena odgovornost
Nije dovoljno da poduzeće samo ispunjava zakonske zahtjeve. Ono mora djelovati tako da
nadmašuje zakonodavne odredbe i očekivanja okruženja.
Model poslovne izvrsnosti grafički je prikazan na slici.
16
Slika 9: Model EFQM
Čimbenici, Rezultati, Voditeljstvo, Zaposlenici, Politika i strategija, Partnerstvo i izvori; Procesi, Rezultati i zaposlenici, Rezultati i korisnici,
Rezultati i društvo, Ključni rezultati djelovanja
Izvor: Savič, 2007., 16
Sve sastavnice modela ujedno su i mjerila prosudbe. Pet predstavlja čimbenike, a četiri rezultate.
Čimbenici govore što poduzeće radi, a rezultati pak govore što poduzeće dostiže. Rezultati su
posljedica čimbenika koje poboljšavamo na temelju povratne informacije od strane rezultata. Na
temelju rezultata moramo učiti i inovirati. To učenje i inovacije poboljšavaju čimbenike, što
posljedično poboljša rezultate. Model je tako dinamičan (Savič, Pipan Kern i Gunčar, 2007., 29).
Model EFQM je namijenjen prvenstveno kao alat za samoocjenjivanje poduzeća na putu prema
izvrsnosti. Poduzeće time utvrđuje gdje se na tomu putu nalazi, koje su njegove prednosti i nedostaci,
te gdje postoje moguća rješenja. Putem čimbenika i rezultata prepoznaje sebe te se ujedno i
uspoređuje s drugim poduzećima. Samoocjenjivanje provode voditelji u poduzeću. Na taj način
poduzeće znatno dobiva na razumijevanju okruženja u kojem posluje. Model EFQM se neprestano
ažurira, naime u njega se uključuju najbolje prakse poduzeća iz Europe i širom svijeta. To mu
garantira dinamičnost i usklađenost sa suvremenim trendovima u managementu. Model EFQM nije
standard, te stoga poduzeću ne može davati točne upute što ono mora učiniti, daje samo savjete o
tomu što izvrsna poduzeća rade. Model temelji i na pretpostavci da postoji više putova do izvrsnosti i
vrhunskih rezultata, stoga svako poduzeće mora naći svoj vlastiti put do uspjeha (ibidem).
Najviše državno priznanje za dostignuća u području kvalitete proizvoda i usluga te kvalitete

poslovanja kao rezultata razvoja znanja i inovativnosti, je priznanje Republike Slovenije za poslovnu
izvrsnosti – PRSPO (Urad Republike Slovenije za meroslovje (Ured Republike Slovenije za
mjeriteljstvo) , 2017.).
Namjena podjeljivanja priznanja Republike Slovenije za poslovnu izvrsnosti je prije svega u poticanju
slovenskih poduzeća na uvođenje sustava suvremenog, učinkovitog i cjelovitog postizanja kvalitete te
17
na planiranje i provođenje suvremenog procesa poslovanja za osiguravanja konkurentskosti
proizvoda i usluga (ibidem).
Daljnji model cjelovitog ovladavanja kvalitetom je uravnotežen sustav pokazatelja (eng. Balanced
Scorecard – BSC). Za poduzeće kao sustav uravnoteženost je od iznimne važnosti, naime sustav
najbolje djeluje kada su svi elementi istoga uravnoteženi (Pušenjak, 2009., 26).
Uravnotežen sustav pokazatelja je alat koji služi managementu u usmjeravanju i upravljanju

poduzećem u ostvarenje njegove vizije. Time ističe značajnost toga da su svi resursi poduzeća
usmjereni u istom smjeru, dakle u smjeru vizije i poslanstva u vezi sa strateškim i operativnim
ciljevima. Poslanstvo i strategiju poduzeća pretvori u pokazatelje uspješnosti koji omogućavaju
mjerenje i uspoređivanje. Naglasak je na postizanju financijskih ciljeva, ali uključuje i metode za
postizanje tih ciljeva. Uspješnost poduzeća se mjeri s četiri uravnotežena aspekta: s financijskog
aspekta, s aspekta poslovanja s klijentima, s aspekta unutarnjih poslovnih procesa te s aspekta učenja
i rasta (ibidem).
Predstavljanje nabrojenih aspekata (sažeto prema Pušenjak, 2009., 27–28):
 Aspekt učenja i rasta

Ovaj aspekt uzima u obzir kulturu poduzeća u osposobljavanju zaposlenika i inovacija.
Zaposlenicu su glavni izvor znanja poduzeća. U vrijeme brzih i velikih promjena je važno da se
zaposlenici neprestano obrazuju i razvijaju. Učenje predstavlja temelj (buduće) uspješnosti
poduzeća. Učenje osim osposobljavanja sadrži i mentorstva i komunikaciju koja zaposlenicima
omogućava da u slučaju poteškoća potraže adekvatnu pomoć.
 Aspekt unutarnjih poslovnih procesa
Pokazatelji iz toga područja nadovezuju se na inovacije i razvoj, proizvodnju, trženje i
nakonprodajne usluge. Na temelju tih rezultata poduzeće utvrdi jesu li proizvodi i usluge u skladu
sa zahtjevima korisnika.
 Aspekt poslovanja s klijentima
Ovaj aspekt se nadovezuje na tržišne segmente, na kojima poduzeće djeluje. U tomu području
poduzeće mjeri zadovoljstvo korisnika, očuvanje istih, dobivanje novih, profitabilnost, tržišni udio
i sl. Ukoliko je poduzeće u tomu segmentu loše učinkovito, situacija će se ubuduće samo još
pogoršati, unatoč tomu da danas financijski pokazatelji to (još) ne pokazuju.
 Financijski aspekt
Sadrži tradicionalne pokazatelje kao što su profitabilnost, prihodi, unosnost, dodana vrijednost i
sl. U pravilu poduzeća imaju na raspolaganju mnogo financijskih podataka. Ukoliko poduzeće
previše ističe samo financijske pokazatelje, to može voditi do neuravnoteženog položaja u drugim
područjima.
BSC omogućava poduzećima da mogu, bez obzira na svoju djelatnost, utvrditi nositelje svoje sadašnje
i buduće uspješnosti. Upravo tako mogu raspoređivati projekte prema prioritetima. Poduzeću
pomaže oblikovati adekvatnu strategiju, istu adekvatno komunicirati sa zaposlenicima, a daje i
učinkovite temelje za strateško planiranje. Poduzeća moraju uz to uzeti u obzir i svoje konkurentsko
okruženje. Različita konkurentska okruženja zahtijevaju različite sklopove pokazatelja. Ti moraju biti
prilagođeni viziji i poslanstvu poduzeća, organizacijskoj kulturi i klimi (Pušenjak, 2009., 33).
Model 6 sigma je model cjelovitog ovladavanja kvalitetom. Pristup temelji na cilju poduzeća da što
više smanji broj grešaka u proizvodnji, naime ideal je 34 greške na 10 milijuna proizvoda (6 sigma,
odnosno 0,00034 %). Koncept je koristan tako za proizvodna kao i uslužna poduzeća. Ali, nažalost, u
praksi takvu razinu kvalitete ne postigne skoro nijedno poduzeće (Lah, 2009., 125).
18
Metoda 6 sigma je u usponu, ali je njezin uspon relativno spor, naime veoma je rigorozna i veoma
usredotočena, a njezina je implementacija veoma kompleksna. Metoda ujedinjuje neke već poznate
principe sustava ovladavanja kvalitetom. U poduzećima metodu uvode pojedinci koji su visoko
osposobljeni i ovladavaju različitim alatima i tehnikama (tzv. black belts, odnosno crni pojasevi).
Metoda koristi alate modela DMAI koje prikazuje slika (Hohnjec, 2009.).
Slika 10: Model DMAIC
• Razumijevanje projektnog zahtjeva.

Odredi
• Dogovaranje glede ciljeva.
(eng. Define)
• Određenje nadležnosti.
Izmjeri • Uključenje i vrjednovanje izlaznih situacija

(eng. Measure) (rezultata procesa).
Analiziraj •Odvajanje uzoraka od simptoma.

(eng. Analyse) • Razumijevanje uzroka.
Poboljšaj
•Definiranje i vrjednovanje mjera za poboljšanje.
(eng. Improve)
Kontrola • Implementacija i dugoročno održavanje trajnih

(eng. Control) rješenja u procesu.
Izvor: Hohnjec, 2009.
Bit filozofije 6 sigma je u tomu da poduzeću pomaže dostići višu konkurentskost poboljšanjem
vrijednosti za korisnika i povećanom učinkovitošću. Prethodno zahtjeva definiranje kvalitete i dodane
vrijednosti pojedinog proizvoda ili usluge. Kvaliteta pri tomu može biti definirana kao trenutačna ili
kao potencijalna. Potencijalna kvaliteta je maksimalna kvaliteta koja predstavlja maksimalnu
vrijednost za korisnika. Trenutačna kvaliteta je ona kvaliteta koju poduzeće trenutačno dostiže
(trenutačna dodana vrijednost). 6 sigma se tako usredotočuje na poboljšanje kvalitete pomoću izrade
i dostave, koja je jednostavnija, brža, jeftinija, i bolja. Poduzeća koje ne posluju prema principu 6
sigma, imaju više troškove, naime terete ih tzv. troškovi nekvalitete (eng. Costs of poor Quality)
(Hohnjec, 2009.).
Kadrovi koji sudjeluju u procesu 6 sigme, su (ibidem):
 Sponzor
Član je najvišeg managementa te nosi odgovornost za implementaciju koncepta 6 sigma.
 Šampion (eng. Champion)
Predstavnik je srednjega managementa te je odgovoran za specifičan 6 sigma projekt.
 Majstor crnog pojasa (eng. Master Black Belt)
Iskusan je crni pojas s više uspješno zaključenih projekata, poznavatelj 6 sigma metoda i alata, te
provodi školovanje ostalih pojasa.
 Crni pojas (eng. Black Belt)
Djeluje kao voditelj 6 sigma projekata. Posjeduje potrebna znanja o statističkim alatima i
cjelokupnoj 6 sigma metodologiji.
19
 Zeleni pojas (eng. Green Belt)
Član je zahtjevnijeg tima ili voditelj manjeg 6 sigma projekta.
 Član tima
Suradnik je koji posjeduje opće znanje o 6 sigmi i projektu, te doprinosi korisna iskustva ili
strukovno znanje.
 Vlasnik procesa
Suradnik je koji je odgovoran za proces koji se tiče 6 sigma projekta. Poznavatelj je procesa.
6 sigma je dakle zajednički rad. Pojedini projekti uključuju više članova iz različitih područja (npr.
proizvodnja, razvoj, tehnologija, održavanje …) i vlasnika procesa, koji je stručnjak obrađivanog
procesa. Svaki član tima ima svoje zadatke, odgovornosti i nadležnosti, kojih moraju biti svjesni i svi
ostali zaposlenici. Zato je važno da je 6 sigma filozofija djelovanja cjelokupnog poduzeća te da su u
projektne timove uključeni i ostali zaposlenici, kao što su npr. računovodstvo, financije, kontroling,
kadrovska služba itd. (ibidem).
1.7 Pitanja za ponavljanje gradiva
1. Predstavite razlike između menadžera i stručnjaka.

2. Tko je, po vašem mišljenju, odgovorniji za (ne)uspjeh poduzeća – voditelji ili specijalisti?
Odgovor utemeljite.
3. Kako vi razumijete pojam management?
4. Predstavite i objasnite mogućnost višeslojne obrade pojma management.
5. Predstavite razine managementa i njihove ključne odgovornosti.
6. Kako vi zamišljate lik menadžera?
7. Objasnite ključne karakteristike uspješnog menadžera.
8. Predstavite uloge i zadatke menadžera u poduzeću.
9. Predstavite cjelovito ovladavanje kvalitetom – TQM.
10. Predstavite poslovnu izvrsnost – EFQM.
11. Kritično ocijenite primjernost modela EFQM za poduzeće koje poznajete.
12. Ocijenite kako biste mogli uvesti uravnotežen sustav pokazatelja (eng. Balanced Scorecard –
BSC) u poduzeće koje poznajete.
13. Ocijenite kako biste mogli uvesti model 6 sigma u poduzeće koje poznajete.
20
2 VOĐENJE I VODITELJSTVO
Vođenje smo u poglavlju o managementu opredijelili kao jednu od sastavnica managementa.
Potrebno je naglasiti kako je vođenje jedna od ključnih, ako ne čak i ključna komponenta, koja
odlučuje o uspjehu ili neuspjehu poduzeća. Često se pojavljuje dilema »rađa« li se voditelj ili pak
vođenje možemo i naučiti. Sasvim jedinstven odgovora na to pitanje ne postoji. Ali svakako
prevladava mišljenje da dobar i uspješnome voditelju moraju određene predispozicije biti prirođene,
a određene kompetencije pak može steći; a te prije svega ih stječe iskustvima. To ne znači da je mladi
voditelj loš voditelj, ali zasigurno nije »iskusan mačak«. Kao značajnu komponentu vođenja možemo
označiti i odnos prema ljudima, dakle prema podređenima – onih koje uistinu vodimo.
2.1 Opredjeljenje vođenja
Vođenje se razlikuje od managementa. Management je naime usredotočen na usklađivanje u

poduzeću, te osim vođenja uključuje i planiranje, organiziranje, kadroviranje i kontrolu. U praksi i
teoriji se doduše koriste različita shvaćanja. Često se koriste pojmovi vođenje, odnosno voditeljstvo.
Vođenje se često shvaća kao dio managementa, a voditeljstvo kao vođenje u užem smislu.
Voditeljstvo (engl. leadership)2 je, bez obzira na hijerarhičnu razinu voditelja u poduzeću ili
organizaciji (strateška, taktična, operativna razina – prim. aut.), ciljano usmjeravanje i poticanje
ponašanja te djelovanja suradnika u smjeru uspješnosti i konkurentnosti poduzeća, odnosno
organizacije (Kotler 1990., 103). Vođenje se dakle sastoji od niza aktivnosti, koje se odnose na
usmjeravanje i promjenjivanje.
Vođenje sadrži tri, odnosno četiri temeljne sastavnice: voditelj, skupina/poduzeće,

članovi/zaposlenici i okruženje. Vođenjem utječemo na druge da djeluju (u određenom smjeru). Ali
vođenje se ne može odvijati bez povjerenja između voditelja i zaposlenika. Zaposlenici trebaju i
određenu samostalnost u svome radu i odlučivanju. Zaposlenici mnogo radije slijede voditelja, ako
imaju osjećaj da voditelj »zna što hoće«. Voditelj, također mora zaposlenike poticati na preuzimanje
odgovornosti, uzevši u obzir da kod zaposlenika postoji strah da bi se im u njihovom poslu desile
pogreške – a te će se sigurno desiti (Možina et al., 2002., 499).
Vođenje je proces koji je kompliciran i višeslojan. U njemu sudjeluju voditelj, vođeni ljudi, odnosno
sljedbenici te okolnosti. U tomu je procesu potrebno uskladiti osobine voditelja, mogućnosti
sljedbenika i okolnosti vođenja. Osobine ličnosti voditelja, vrijednosti, znanje, motivacija i ostali
čimbenici utječu na vođenje; ali isto tako na vođenje utječu i vrijednosti sljedbenika i njihovo
ponašanje ovisno o okolnostima, osobinama ličnosti i iskustvima (Hočevar et al., 2004., 131). Sve
navedeno također, prikazujemo i na slici.
2
U nastavku ćemo pojam »vođenje« obrditi kao vođenje u užem smislu (eng. Leadership).
21
Slika 11: Vođenje kao povezanost između voditelja, sljedbenika i okolnosti
VODITELJ
– osobnost
– položaj
– stručnost
OKOLNOSTI
SLJEDBENICI
– zadatak
– vrijednosti
– stres
– spremnost
– okruženje
– norme
Izvor: Hočevar et al., 2004., 131
Voditelj mora znati zaposlenike pripremiti tako da žele dostići postavljene ciljeve – mora ih znati
motivirati. Uspješan voditelj upravo tako zna razdijeliti moć među zaposlenicima, posjeduje intuiciju i
sposobnost usklađivanja vrijednosti zaposlenika, dobro poznaje samog sebe, ima sposobnost
vizije/oduševljavanja (Russel, 1990., 76).
Temeljne sposobnosti za vođenje su: podjela moći, intuicija, poznavanje samog sebe, vizija i
skladnost vrijednosti (Možina et al., 2002., 502). U nastanku predstavljamo svaku od sposobnosti
(preuzeto prema Možina et al., 2002., 502–504).
Podjela moći nastane kada voditelj zna dijeliti utjecaj i kontrolu sa zaposlenicima. Pri proučavanju
managementa smo već spomenuli samokontrolu, koja je jedan od temeljnih principa suvremenog
poduzeća. Voditelj mora znati privući zaposlenike ka opredjeljivanju ciljeva i odlučivanja. Zaposlenici
time dobivaju veću pripadnost poduzeću, dobiju bolji osjećaj za ovladavanje sobom i svojim radnim
zadacima, osjećaju veće zasluge za dostignuća poduzeća (koja su i njihova dostignuća), te dobiju i
mogućnost osobnog razvoja.
Intuicija je važna za bolji pregled nad situacijama, predviđanje promjena i za preuzimanje

odgovornosti za riskiranja. Intuicija je prije svega prirođena, te je voditelj može teško naučiti. Daje mu
osjećaj za to kako će zaposlenici reagirati na uvedene promjene, kada je te promjene potrebno
uvoditi, te prije svega, kakve te promjene moraju biti.
Voditelj mora poznavati sam sebe, što znači da mora jasno biti svjestan svojih prednosti i
nedostataka. Svoje prednosti mora znati unovčiti, a svoje nedostatke mora pokušati ukloniti.
Naravno, ne može ih u cijelosti ukloniti, ali je važno da ih je svjestan. Tako veliki nedostatak voditelja
može biti njegov temperament, npr. burno reagira, ponekad čak pretjerano, a kada se smiri mu je za
mnogo onoga što je u naletu temperamenta učinio ili rekao, žao. Temperament voditelj ne more
ukloniti, ali može naučiti kako njime ovladavati. Opet, u nekoj je drugoj situaciji temperament
voditelja prednost, pogotovo kod oduševljavanju zaposlenika za ciljeve i za posao.
22
Voditelj mora imati viziju. Vizija znači cilj koji voditelj želi postići, te znači drugačije, bolje stanje od
trenutačnog. Taj cilj, odnosno vizija voditelja mora biti usklađena s vizijom, odnosno ciljevima
poduzeća, a upravo tako voditelj mora znati oduševiti zaposlenike za cilj koji želi dostići.
Skladnost vrijednosti znači usklađenost među time što s jedne strane očekuje poduzeće od voditelja, i
onoga što s druge strane zaposlenici očekuju od voditelja. Ako te usklađenosti nema, voditelj i
zaposlenici se nalaze svatko na »suprotnoj strani«.
Spomenimo i karakteristike koju su mnoga istraživanja pokazala kao karakteristikama uspješnih

voditelja (French i Raven, 1999., 561–567):
 Nastojanja, želja za dostignućima: Uspješan voditelj je ambiciozan, ima želju za visokim

dostignućima, misli pozitivno te ima prilično mnogo povjerenja u sebe (ali nije
samodopadan).
 Sposobnost učenja i rješavanja problema: Svaki voditelj u svojoj karijeri ima probleme i
poteškoće, ali dobar ih voditelj shvaća kao priliku da ubuduće postupi drugačije, te da od njih
nešto nauči.
 Posvećivanje poslu: Voditelj obično radi barem 60 sati na tjedan.
 Analiza i rješavanje problema: Ovom »umjetnošću« dobar voditelj mora jednostavno
ovladati. Pri tomu ga mora odlikovati sposobnost jasnog opredjeljivanja ciljeva, mora imati
mnogo energije i biti spreman na promjene.
 Rad s ljudima: Voditelj mora znati biti lider – dakle onaj koji »zaposlenike povuče sa sobom«.
Sa zaposlenicima mora održavati otvorene odnose i participativan (surađujući) način rada.
 Kreativnost: Voditelj se ne smije ograničavati preprekama, već mora svjesno prihvaćati
izazove i tražiti najbolje putove prema postavljenim ciljevima.
2.2 Povijesni razvoj pogleda na vođenje i teorije vođenja
Unatoč činjenici da se management kao znanost razvio prilično kasno, njegovi su se zameci počeli
pojavljivati već u ranom razvoju društva, a stupnjevali su se skladno s razvojem upravljanja i
poduzeća.
Prve potrebe za organizacijom osjetili su Egipćani u 2. stoljeću pr. n. e. U njihovo su vrijeme

menadžere predstavljali »veziri«, čiji je zadatak bio usmjeravanje, organiziranje, usklađivanje i
odlučivanje (Možina et al., 2002., 65).
I Sokrat (469.–399. pr. n. e.) je spominjao »fenomen« managementa, koji je proučavao s aspekta
privatnih i državnih stvari. Njegovu je misaonost nastavio Aristotel (384.–322. pr. n. e.), koji je u svom
poznatom dijelu »Politika« obrađivao pojmove, kao što su podjela rada, podjela na odjele,
centralizacija, decentralizacija, delegiranje, sinergija i vođenje (ibidem).
Svojstven pečat u teorijama vođenja ostavila je i jedna od najstarijih organizacija – Crkva. Već u
3. stoljeću n. e. oblikovala je hijerarhiju koja u toj organizaciji važi još i danas. Radi se o posebnoj
crkvenoj hijerarhiji: papa, kardinal, nadbiskup, biskup, svećenik. Crkva je u istom razdoblju uvodila i
pojmove centralizacija, decentralizacija, autoritet, postupci i politika.
O »pravom« početku razvoja teorija vođenja možemo govoriti tek u vrijeme industrijske revolucije.
Prvi zameci teorija vođenja pojavili su se prilično kasno, i to krajem 19. st. i početkom 20. st. u
klasičnoj organizacijskoj teoriji. U tom je razdoblju počela velika serijska proizvodnja, a glavna dilema
voditelja je bila kako povećati produktivnost, stoga su od zaposlenika očekivali potpuno podređivanje
potrebama strojeva. U to su se vrijeme prvi put pojavila poduzeća s više od 1000 zaposlenika.
23
Predstavljala su velike organizacijske tvorbe s visokom tehničkom podjelom koja su zahtijevale
usklađivanje, kakvih prije toga još nije bilo.
Prednjačio je dakle potpuno mehanicistički način razmišljanja voditelja. Vođenje je bilo isključivo
autokratsko, te je temeljilo na pretpostavci da voditelj sve zna, a podređeni su samo priučeni i
moraju slijediti upute – kao strojevi koji imaju pute za uporabu.
Proučavanjem organizacijske strukture se krajem 19. st. počeo baviti Henry Fayol
(1841.–1925.). Do toga razdoblja većina teoretičara i praktičara uopće nije osjetila potrebu za
planskim oblikovanjem organizacijske strukture. U isto je vrijeme prekretnicu teorije vođenja
postavio Frederick Winslow Taylor (1856.–1915.) koji u prvi plan nije postavljao organizacijske oblike,
već vlasnike i njihove pomoćnike, dakle voditelje (Možina et al., 2002., 68).
Sredina dvadesetih godina 20. st. označavala je novi preokret u vođenju, te ujedno i u razvoju teorija
vođenja, naime u to se vrijeme počela razvijati teorija međuljudskih odnosa. Autokratsko je vođenje
drastično zamijenilo demokratično vođenje, koje su u to vrijeme proglasili jedinim pravim načinom
vođenja. Time se veoma naglašavala i važnost sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka koje ih se
tiču – dakle, važnijih odluka u vezi s poduzećem i za poduzeće. Prvi put u povijesti su zaposlenici
dobili moć odlučivanja, te postali važni (dakle više od strojeva – nap. aut.) (Robbins i Coulter, 1996..,
329).
Šezdesete godine 20. stoljeća predstavljaju razdoblje situacijskog vođenja. Predstavljaju početak
razvoja situacijskih modela vođenja, koje u prvi plan postavljaju uspješnost vođenja situacije koja je
važna u određivanju načina vođenja. Tako demokratično kao i autokratsko vođenje mogu donositi
dobre rezultate, ali samo pod uvjetom da je način vođenja primjereno odabran – dakle ovisno o
situaciji.
Osamdesete godine 20. stoljeća su u prvi plan dovele psihologiju i proučavanje emocionalnih i
simboličkih utjecaja na vođenje. U teoriji to znači razvoj neokarizmatičkih modela vođenja koji
obuhvaćaju karizmatično vođenje, vođenje s vizijom te transformacijsko i transakcijsko vođenje. U
praksi se pokazalo da su neki voditelji »drugačiji«, da imaju viziju, da su spremni riskirati, da su
osjetljivi na pritiske iz okruženja, a njihovo je ponašanje neuobičajeno. To su bili pr(a)vi karizmatični
voditelji. Zaposlenici koji su bili uključeni u rad s karizmatičnim voditeljem i njegovim vođenjem, su
bili motivirani i spremni na naporan rad, naime rado su radili s njim te su ga poštovali.
U narednim desetljećima do kraja 20. stoljeća je rasla važnost poticanja i usmjeravanja zaposlenika,
čemu su odgovarali modeli transakcijskog i transformacijskog vođenja. Transakcijsko vođenje temelji
na »dogovaranju« između voditelja i zaposlenika o pogodnostima (materijalnim i nematerijalnim),
koje zaposlenik dobije za dobro izvršenje svog posla. Transformacijsko vođenje pak temelji na
poticanju zaposlenika na ideale i moralne vrijednosti, koje bi ih morale potaknuti za prevladavanje
problema u radu (Možina et al., 1994., 548).
Na slici prikazujemo kronološki pregled razvoja teorija vođenja, a u nastanku ćemo te teorije i
predstaviti.
24
Slika 12: Kronološki pregled razvoja teorija vođenja
Modeli
karakteristika Karizmatičko
ličnosti Behavioristički vođenje
voditelja modeli
Transakcijsko i
Klasična Situacijske trans-
organizacijska teorije formacijsko Autentičko
teorija vođenja vođenje vođenje
1900. 1910. 1920. 1930. 1940. 1950. 1960. 1970. 1980. 1990. 2000. 2010.
Izvor: Vlastiti
2.2.1 Klasična organizacijska teorija
Znanstveni management, odnosno teorije vođenja su utjecale na početak razvoja industrijske

psihologije, čije je glavno područje proučavanja bilo pronalaženje mogućnosti za što veću
produktivnost. Glavna pretpostavka je bila ta da je mogućnosti za povećanje produktivnosti potrebno
tražiti u proučavanju čovjekovog ponašanja. »Otac« industrijske psihologije je Hugo Munsterberg
(1863.–1916.), koji se prije svega bavio problematikom traženja najadekvatnijeg čovjeka za određeno
radno mjesto na Harvardovom sveučilištu. Prvi put u povijesti je otvorio temu analize radnog mjesta i
važnosti osobine ličnosti za uspješnost rada zaposlenika.Utvrdio je također, da radno mjesto
zaposleniku ne donosi samo plaću, već je za nj važno i s aspekta položaja (tako u poduzeću kao i u
društvu) i osjećaja vrijednosti te poštovanja (Wren, 1987., 175).
Značajan doprinos industrijskoj psihologiji doprinijeli su i sljedeći autori (Wren, 1987., 164–177):
 Emile Durkenheim koji je isticao kolektivnu svijest i važnost skupine te zajedničkih vrijednosti
i normi. Pojedinac koji je član radne skupine, po njegovim spoznajama, te vrijednosti i norme
preuzima te ih prihvaća kao svoje.
 Henry DeMan je branio pretpostavku da u čovjekovom radu ne postoje samo financijski
motivacijski čimbenici. Isticao je važnost nefinancijskih motivatora, a pogotovo važnost rada
kao takvog.
 Morris L. Cooke je proučavao pregovaranja o plaćama te pogodnostima radnika i
poslodavaca, odnosno voditelja. Time su bili stvoreni zameci sindikalnog pokreta.
 Elton Mayo je provodio istraživanje o produktivnosti zaposlenika. Utvrdio je da ni strah
zaposlenika od toga da će dobiti otkaz, ni novčane nagrade ne utječu na produktivnost
zaposlenika. Postavio je zahtjev za novom organizacijom i razumijevanjem potreba ljudi, prije
svega njihovih komunikacijskih potreba i potreba za interakcijom.
 Chester Irving Barnard je proučavao potrebe pojedinca za povezivanjem i suradnjom s
drugima. Utvrdio je da pojedinac ulazi u skupinu s ciljem zadovoljavanja svojih vlastitih
potreba i ciljeva.
 Mary Parker Follet je proučavala prije svega koordinaciju kao suštinu managementa. U
koordinaciji je isticala horizontalnu i vertikalnu komunikaciju, potrebu za sudjelovanjem
zaposlenika u donošenju odluka koje ga se tiču, i princip dinamičnog vođenja, za koji je
potrebna stalna koordinacija.
25
2.2.2 Modeli osobina ličnosti voditelja
Voditelji su bili u početku znanstvenog proučavanja vođenja tretirani kao posebni ljudi. Razlikovali bi
se po posebnim osobinama ličnosti, fizičkim, socijalnim i radnim osobinama. Glavni nedostatak tih
(ranih) modela vođenja je u naglašavanju fizičkih osobina voditelja. Naime, nikada nije bilo
znanstveno dokazano da bi fizičke osobine utjecale na uspješnost voditelja i vođenja. I veza između
osobina ličnosti i uspješnosti vođenja teško je dokaziva, iako neke osobine ličnosti, kao što su npr.
komunikativnost i samostalnost, zasigurno predstavljaju značajnu predispoziciju za vođenje (Možina
et al., 1994., 531).
Teorija modela osobina ličnosti voditelja pretpostavlja da voditelja odlikuju nadprosječne osobne,
socijalne, radne i fizičke osobine. Rane teorije o vođenju su prvenstveno bile usmjerenije na to tko je
voditelj, a ne na to kako vodi. Uspješan voditelj bi morao s aspekta fizičkih osobina biti visok, vitalan,
vitak; s aspekta osobina ličnosti prilagodljiv, emocionalno stabilan, zna se kontrolirati, samouvjeren,
prodoran; a s aspekta socijalnih osobina privlačan, s finim manirama, popularan, obrazovan na
adekvatnoj školi, spreman surađivati, orijentiran na mobilnost, napredan; te s aspekta radnih osobina
usmjeren na nadprosječne rezultate, inicijativan, spreman prihvaćati odgovornosti (ibidem).
Voditelj za svoj uspjeh skladno s modelima osobina ličnosti voditelja treba određena znanja, osobine
ličnosti te moć i utjecaj.
Znanje koje voditelj mora posjedovati, te koje doduše nigdje nisu propisane, moguće je rasporediti u
tri osnovne skupine (Možina et al., 1994., 57):
1. konceptualna znanja,
2. znanja o socijalnim odnosima i
3. tehnička znanja.
Određene osobine ličnosti voditelja predstavljaju značajne predispozicije za uspješnost vođenja.
Voditelji moraju prije svega biti dostojni povjerenja, moraju znati što rade, moraju znati usmjeravati,
moraju biti odlučni, moraju ostvariti ono što obećaju, moraju imati viziju te moraju znati motivirati
(Možina et al., 1994., 18).
Jedna od osobina voditelje je i želja za utjecanjem na ponašanje zaposlenika, što označavamo s moći
voditelja. Utjecaj je dakle primjena moći koja uzrokuje promjene u stavovima i ponašanju
zaposlenika. Moć je sposobnost utjecanja i usmjeravanja pojedinca, skupine i/ili poduzeća na željene
rezultata. Moć je za voditelja glavna. Voditelj mora biti svjestan da ima moć, ali je i mora znati
primjenjivati (Možina et al., 2002., 506).
2.2.3 Bihevioristički modeli – teorija načina vođenja
Bihevioristički modeli objašnjavaju načine vođenja koji temelje na osnovi ponašanja voditelja.
Pokušavaju pronaći i objasniti uzorke ponašanja, koji su karakteristični za uspješne i za neuspješne
voditelje. Ti su se modeli razvijali prije svega u četrdesetim i pedesetim godinama 20. stoljeća. Glavni
razlog za početak proučavanja načina vođenja je u glavnom nedostatku modela osobina ličnosti
vođenja; dakle u pretpostavci da bi osobine ličnosti voditelja morale biti one koje bi utjecale na
uspješnost vođenja.
U nastavku ćemo predstaviti dva bihevioristička modela, i to model mrežnog vođenja, autokratski i
demokratski stil vođenja.
26
Model mrežnog vođenja pokušava pronaći ravnotežu između usmjerenosti voditelja na radne
zadatke i ljudi. Posebnost tog modela unutar biheviorističkih modela je da pokazuje na to kako ne
postoji samo jedan najuspješniji načina vođenja, što već daje zamisao za razvoj situacijskih modela
vođenja.
Na slici prikazujemo osnovnu pretpostavku modela mrežnog vođenja, to je da postoje razlike u

ponašanju voditelja (vođenju), koje su vezane na usmjerenost voditelja na međusobne odnose ili na
izvršavanje zadataka. Tako na primjer vođenje koje je nisko usmjereno na međusobne odnose te
nisko usmjereno u izvršavanje zadataka (polje A), ne daje željene rezultate; voditelj nije aktivan, boji
se odgovornosti. Vođenje koje je visoko usmjereno na međusobne odnose i nisko usmjereno na
radne zadatke (polje C), stvara ugodnu klimu, ali pak ne daje adekvatne radne rezultate. Voditelji koji
su visoko usmjereni na radne zadatke te nisko usmjereni na međusobne odnose (polje B), ne uzimaju
u obzir osobne potrebe zaposlenika, te ih prisiljavaju u postizanje visokih rezultata. »Idealno«
vođenje bi dakle bilo vođenje koje je visoko usmjereno na međusobne odnose te je također, visoko
usmjereno na izvršavanje zadataka (polje D). U tomu si slučaju voditelj oblikuje svoj tim, čiji su članovi
veoma međusobnu povezani, imaju povjerenja jedan u drugoga, te si pomažu u izvršavanju zadataka.
Njihovi su rezultati nadprosječni (Montana i Charov, 1993., 223–225).
Slika 13: Različite kombinacije stilova vođenja
Vođenje usmjereno na međusobne
C D
odnose
A B
Vođenje usmjereno na izvršavanje zadataka
Izvor: Montana i Charov, 1993., 223
Glavna karakteristike autokratskog voditelja je da on sve zna (najbolje). Njegovi zaposlenici su (samo)
izvršitelji zadataka, koje im je voditelj dodijelio i veoma detaljno propisao. Vođenje je potpuno
centralizirano, sve važne odluke donosi voditelj sam. Takvo vođenje temelji na primjeni moći
voditelja, a prednjači prije svega legitimna moć koju voditelju daje njegov status voditelja (Wren,
1987., 445).
Kod demokratskog vođenja voditelj se poslužuje prvenstveno osobnom i strukovnom moći.

Zaposlenici sudjeluju u donošenju za njih važnih odluka. Ciljevi se određuju zajedno. Zaposlenici nisu
samo izvršitelji zadataka (ibidem).
Autokratski i demokratski način vođenja proizlaze iz McGregorove teorije X i teorije Y.
27
Autokratsko vođenje temelji na pretpostavkama teorije X. Ta teorija pretpostavlja da zaposlenike
posao kao takav ne zanima, stoga ne preuzimaju odgovornosti, nisu kreativni, traže sigurnost
zaposlenja, a motivira ih samo novac i strah od kažnjavanja (Wren, 1972., 446–448).
Demokratsko vođenje temelji na sasvim drugačijim pretpostavkama teorije Y, koja pretpostavlja da

su ljudi kreativni te im, ukoliko su pravilno motivirani, ne treba strogi nadzor (Wren, 1972., 448–450).
2.2.4 Kontingentna i situacijska teorija vođenja
Situacijske teorije vođenja proizlaze iz pretpostavke da ne postoji samo jedan najučinkovitiji način
vođenja, koji bi bio univerzalno primjenjiv. Naime, postoje mnogi čimbenici koji utječu na vođenje te
ih prikazujemo na donji slici.
Slika 14: Situacijski čimbenici koji utječu na vođenje
Zrelost
članova u
skupini
Osobine
Potrebe
ličnosti
suradnika
voditelja
Uspješno
vođenje
Koplicirano
Odlučivanj
st posla,
zadataka
e u skupini
Odnosi
Izvor moći između
voditelja suradnika i
voditelja
Situacijske teorije vođenja naglašavaju da voditelj za učinkovito vođenje mora najprije upoznati svoju
osobnost i ponašanje, te tek nakon toga upoznati i razumjeti svoje suradnike i ocijeniti situaciju.
Dakle, ne postoji univerzalno učinkovit sustav vođenja; što je u nekom poduzeću uspješno, u drugom
poduzeću može biti potpuno neuspješno. Uspješan je samo onaj voditelj koji posjeduje sposobnost
prilagođavanja svoga način vođenja suradnicima i okolnostima (Žibret, 2012., 52–53).
Situacijska se teorija vođenje dijeli na tri veće skupine: autokratsko vođenje, demokratsko vođenje i
liberalno vođenje. Prve se dvije skupine vođenja podudaraju s već spomenutim i predstavljenim
biheviorističkim modelima vođenja (autokratsko i demokratsko vođenje), dodano je još samo
liberalno vođenje, koje zapravo uopće više ni nije vođenje. Suradnici su uglavnom prepušteni sami
sebi, naime rade koliko znaju, mogu i žele. Takvo vođenje daje pozitivne rezultate samo u onim
okolnostima, odnosno skupinama, u kojima suradnici imaju visoki radni moral te ih motivira njihov
osobni rast. Postoji velika opasnost da se takav način vođenja pretvori u kaos (ibidem).
28
Kontingentna teorija vođenja proizlazi iz osnovnih pretpostavki situacijske teorije vođenja, dakle da
ne postoji univerzalno primjenjiv način vođenja, ali naglašava i činjenicu da je uspješno vođenje
rezultat napora voditelja, njegovih suradnika i situacije u kojoj se oni nalaze. Naglašava dakle
čimbenike vođenja, kao što su odnosi između voditelja i suradnika, osobine ličnosti voditelja, moć
voditelja i spremnost suradnika da prihvaćaju odluke voditelja (ibidem).
Razlikujemo sljedeće modele kontingentne i situacijske teorije vođenja:
 Fidlerov kontingentni model,

 Houseov model putova i ciljeva,
 Herseyov i Blanchardov situacijski model,
 Vroom-Yettonov situacijski model vođenja.
Iz Fidlerovog kontingentnog modela proizlaze sljedeće konstatacije (Možina et al., 1994., 537):
 Način vođenja, orijentiran na odnose uspješan je u ugodnim situacijama, kada voditelj

posjeduje veliku formalnu moć, zadatak ima jasnu strukturu, a voditelj je u dobrim odnosima
sa suradnicima.
 Način vođenja, orijentiran na zadatke vrlo je uspješan u iznimno neugodnim situacijama,
kada voditelj posjeduje malo formalne moći, zadaci su nejasno strukturirani, a voditelj je u
lošim odnosima sa suradnicima.
Houseov model temelji na teoriji očekivanja kao glavnom motivatoru suradnika. Zadatak voditelja
prema tom modelu je da detaljno odredi zadatak, ukloni sve prepreke na koje bi suradnici mogli naići
u izvršavanju svojih zadataka, te prije svega povećava zadovoljstvo suradnika. Uspješan voditelj dakle
zna pronaći način da suradnici ujedno izvrše zadatke te pri tomu dožive i visok osjećaj zadovoljstva
(Moorhead i Griffin, 1992., 265).
Na odabir načina vođenja utječu osobine suradnika (njihove potrebe i sposobnosti) i karakteristike
posla (jednostavan ili kompleksan). Mjerilo uspješnosti voditelja su dostignuća, zadovoljstvo
suradnika, broj pritužbi suradnika i apsentizam (odsutnosti s posla) (Možina et al., 1994., 542).
Hersey i Blanchard naglašuju da stil vođenja ovisi prije svega o stupnju zrelosti i spremnosti suradnika
da slijede voditelja i – dakle ispunjavaju upute voditelja. Zrelost suradnika u tom je modelu
opredijeljena kao njihova sposobnost da preuzmu odgovornost, i njihovo povjerenje u vlastite
sposobnosti. Spremnost slijediti voditelja je pak opredijeljena kao granica do koje su suradnici
spremni izvršavati zadatke koje im voditelji dodijele. Voditelj mora biti sposoban prilagođavati svoj
stil vođenja promjenama spomenutih kategorija, dakle razini zrelosti suradnika i spremnosti za
slijeđenje voditelja (Moorhead i Griffin, 1992., 368).
Vroom i Yetton razlikuju pet stilova vođenja (Moorhead i Griffin, 1992., 368):
 autokratski I; voditelj odlučuje sam na temelju informacija koje ima u trenutku donošenja
odluke;
 autokratski II; voditelj se doduše posavjetuje sa suradnicima, ali odluke ipak donosi sam;
 savjetodavni I; voditelj dobije ideje i mišljenja suradnika, procijeni njihovo mišljenje, ali
odluke na kraju ipak donosi sam;
 savjetodavni II; voditelj sa suradnicima raspravlja o problemima, ali odluke svejedno donosi
sam;
 timski; voditelj i suradnici zajedno traže moguća rješenja i sporazumno donose odluke.
29
2.2.5 Karizmatična teorija vođenja
Karizma je grčka riječ koja u prijevodu znači »dar«. Pojam karizme označuje posebnu moć, koju
ljudska logika ne može opredijeliti. Karizma je značajna za dominantnu osobu, uvjerljivog govornika,
čija je sposobnost uvjeriti slušatelje (Rječnik slovenskog književnog jezika, 1994.).
Osnovna karakteristika karizmatičnog voditelja je vizionarstvo i spremnost na riskiranje. Riskiranje je

uvjetovano upravo ostvarivanjem postavljene vizije. Uz to, karizmatični je voditelj osjetljiv na pritiske
okoline i potrebe suradnika. Suradnici karizmatičnog voditelja su visoko motivirani; svoga voditelja
naime poštuju jer ga odlikuje karizma, vizionarstvo i osjećaj za ljude. Karizmatično voditeljstvo je
posebno primjenjivo kada su u okruženju vođenja prisutni stres i nesigurnost (Robbins i
Coulter,1996., 331).
Na donjoj slici prikazujemo tri glavne sastavnice karizmatičnog vođenja.

Slika 15: Glavne sastavnice karizmatičnog vođenja
Situacija:
– Promjene
– Nejasnosti
– Okruženje poduzeća
Voditelj: Suradnici:
– Karizma – Senzibilnost
– Vizija – Identifikacija s
voditeljem
– Empatija
– Sposobnosti i
– Osjećaji znanje
Izvor: Hughes et al., 1999., 297
U nastavku predstavljamo tri glavne sastavnice karizmatičnog vođenja (preuzeto prema Hughes et
al., 1999., 297–306):
 Karakteristike suradnika
Najvažnije karakteristike suradnika koje vodi karizmatični voditelj je identifikacija s njime i s

njegovom vizijom. Identifikaciju s voditeljem obrađuje s dva aspekta. Identifikacija predstavlja želju
suradnika da bude što sličniji voditelju; naravno, lakše se identificirati s nekime kome smo sličniji.
Drugi aspekt identifikacije se odnosi na razlike između voditelja i suradnika; suradnici se naime
nadaju da se voditelj od njih razlikuje, te da su te razlike pozitivne.
 Karakteristike situacije
Često se kao glavnu situaciju za potrebu za karizmatičnim vođenjem navodi kriza. Karizmatično
vođenje će biti najkorisnije za vrijeme nemirnih uvjeta i kriznih situacija, u psihološko nestabilnim
30
situacijama i u dinamičnim organizacijskim okruženjima, kojima treba uvođenje novih strategija, na
početnim razinama razvoja i rasta poduzeća, kada ne postoji jasno određeni put za postizanje
postavljenih ciljeva, te kada karizmatični voditelj naslijedi nekarizmatičnog.
 (Karizmatičan) voditelj
Glavna osobina karizmatičnog voditelja je, naravno, njegova karizma. Ali karizmu je svejedno teško
racionalno opredijeliti. Već sam izvor riječi karizma prilično je tajanstven, naime charisma na
latinskom znači božji dar. Karizma dakle mora biti osobi/voditelju barem u velikoj mjeri prirođena, te
je vrlo teško možemo naučiti.
Karakteristika karizmatičnog voditelja je da ima svoju viziju, stvara i čuva povjerenje među
suradnicima koje vodi, te simbolizira vrijednosti poduzeća. Veliku važnost imaju i komunikacijske
sposobnosti voditelja; tako je važna verbalna kao i (ili čak još više) neverbalna komunikacija.
Karizmatični se voditelji odlikuju i samopouzdanjem, povjerenjem (karizmatični voditelji rijetko

sumnjaju u svoje sposobnosti i postupke, imaju neograničenu vjeru), empatijom (mogućnost uživjeti
se u osjećaje drugih) i sposobnošću ovlašćivanja suradnika (voditelj ima povjerenje u suradnike te im
dodjeljuje važne zadatke).
2.2.6 Transakcijska teorija vođenja
Transakcijsko vođenje je dogovaranje između voditelja i suradnika o materijalnim, kadrovskim,

socijalnim i drugih pogodnostima, koje suradnici dobivaju ako svoj posao dobro obavljaju. Temelji
dakle na klasičnom odnosu med između voditelja i suradnika; dakle da oni primaju plaću za svoj
obavljeni posao. Voditelj je svakako onaj koji postavi ciljeve, odredi način za postizanje ciljeva za
suradnike, s njima komunicira te ih, naravno, i nagradi kada/ako te ciljeve ostvare. Glavni dio odnosa
između voditelja i suradnika je u principu taj da su suradnici nagrađeni za obavljeni posao (Možina et
al., 1994., 548).
Transakcijski voditelj djeluje na temelju nagrađivanja suradnika, aktivnog vođenja s iznimkama

(voditelj prati događanje, traži odstupanja od pravila i standarda), pasivnog vođenja s iznimkama
(voditelj se uključi samo ako standardi nisu dostignuti) i vođenja »bez uzdi« (voditelj ne preuzima
odgovornost te izbjegava odlučivanje) (ibidem).
Uvjetno nagrađivanje je karakteristično prije svega za voditelje koji brinu za učinkovitost rada svojih
suradnika. Voditelj sa suradnicima postane »prijatelj«, odnosno njihov »saveznik«, naime sa
suradnicima se dogovara o radnim procesima, o njihovih nagradama za obavljen posao i o ukorima u
slučaju loše obavljenog posla.
Uvjetno nagrađivanje nagrađuje transakcijski odnos između voditelja i suradnika s njihovim osobnim
međusobnim odnosom. Suradnici moraju u tom procesu vođenja preuzimati visoku odgovornost za
rezultate svoga rada u cjelokupnom procesu vođenja; od određivanja ciljeva do opredjeljenja radnih
zadataka. Uvjetno nagrađivanje prate nagrade i kazne, koje moraju biti kontinuirane, što znači da su
ostvarene neposredno nakon postupka koji je pozitivno (nagrade) ili negativno (kazna) obavljen
(Montana i Charov, 1993., 125).
2.2.7 Transformacijska teorija vođenja
Transformacijsko vođenje se razvilo kao suprotnost transakcijskom vođenju, koje temelji na

»klasičnom« odnosu između voditelja i suradnika; transakcijski voditelj uređuje poslovanje onako
kako je propisano, a suradnici zauzvrat dobivaju plaću za obavljen posao. Transformacijski voditelj
31
traži poluge za motivaciju suradnika u njihovim potrebama za samopotvrđivanjem. Suradnike dakle
vidi kao cjelinu koja ne zadovoljava samo svoje osnovne potrebe za preživljavanjem (za što trebaju
novce koje im daje transakcijski voditelj), već zadovoljava i svoje »više« potrebe (potrebu za
samopotvrđivanjem) (Bas, 1985., 70–71).
Transformacijska teorija temelji na sljedećim elementima (Bas, 1985., 70–78):
1. Karizma
Transformacijski voditelja imaju izrazitu sposobnost stimulirati potrebe suradnika. Ta im
sposobnost daje poznavanje potreba, vrijednosti i sposobnosti suradnika. Stimulaciju potreba
suradnika provodi uporabom dramatičnih riječi i postupaka. Veoma su samouvjereni te posjeduju
iznimnu sposobnost uvjeravanja. Karizma transformacijskog voditelja samo je jedan od čimbenika
takvoga vođenja te ju treba kombinirati s ostalim elementima.
2. Inspiracija
Inspiracija suradnika odvija se putem inspiracije o visokim očekivanjima voditelja. Inspiracija u
vođenju nužno je povezana s karizmom voditelja. Posebnu važnost ima inspiracijsko vođenje u
kombinaciji s karizmom voditelja za vrijeme nesigurnosti. Inspiracijsko vođenje naime utječe na
osjećaje suradnika, a voditelj time gradi povećano međusobno povjerenje sa suradnicima.
Suradnicima povećava povjerenje u njihove vlastite sposobnosti i u zajedničke sposobnosti.
Preduvjet za izgradnju povjerenja uvijek je realističnost voditelja i vjerodostojnost poruka koje
on suradnicima prosljeđuje.
3. Intelektualna stimulacija
Voditelj koji svoje suradnike inspirira, kod njih razvija inteligentnost i racionalnost u rješavanju
problema. Suradnicima daje osjećaj neovisnosti i učinkovitosti u radu. Voditelji vrlo često donose
odluke na temelju timskog rada, dakle na temelju vrlo širokih informacija. Posebno značenje ima
intelektualna stimulacija u situacijama nesigurnosti; kada se poduzeća nađu u krizi ili kada se
smanji učinkovitost poduzeća.
4. Uzimanje u obzir pojedinca
Time da voditelj suradnike inspirira te ih intelektualno stimulira, ostavlja im odgovornost te im
pokazuje važnost uzimanja u obzir njih kao pojedinaca. Voditelj suradnicima osigurava i osobnu
pomoć, bez obzira na to radi li se o pomoći na poslu ili pomoći pri rješavanju osobnih problema
suradnika.
2.2.8 Autentično vođenje
Teorija autentičnog vođenja u 21. stoljeću predstavlja jedan od glavnih izaziva managementa.
Suvremeni uvjeti poslovanja zahtijevaju drugačiji pogled na vođenje i na voditelja. Na važnosti
dobivaju povjerenje, nada i optimizam među suradnicima u procesu vođenja. Jedna od suvremenih
paradigami koja je u središtu koncepta autentičnog vođenja, je autentično povezivanje sa svim
sudionicima u (suradnicima) i izvan poduzeća (kupcima, dobavljačima, vlasnicima i zajednicom).
Autentično vođenje je vođenje koje je skladno s ličnošću voditelja, njegovim vrijednostima i
uvjerenjima. Voditelj je suradnicima uzor te na taj način po poduzeću širi svoje vrijednosti (Dimovski
et al., 2008., 98).
Suradnici i voditelji postanu autentični kada sami sebe prihvaćaju onakve kakvi jesu; održavaju svoje
istinite vrijednosti, identitet i preferencije. Autentični voditelji su samopouzdan, puni povjerenja,
optimizma i etičan (ibidem).
U nastavku na slici prikazujemo model autentičnog vođenja. Konceptualizacija modela autentičnog

vođenja prikazuje relaciju između odnosa, utjecaja i ponašanja voditelja prema suradnicima. Model
pretpostavlja da je odnos između voditelja i suradnika glavni čimbenik učinkovitog i uspješnog
poslovanja poduzeća. Model predstavlja i jasne poveznice između procesa autentičnog vođenja,
32
elementima među njima (nada, povjerenje i pozitivni osjećaji) te odnosa i ponašanja suradnika
(Dimovski et al., 2008., 100).
Slika 16: Model autentičnog vođenja
Nada – Autentično vođenje – Identifikacija: 1. osobna, 2. društvena – Povjerenje – Odnos suradnika prema radu: 1. predanost, 2.
zadovoljstvo na poslu, 3. smislenost, 4. elan – Ponašanje suradnika – Pozitivni osjećaji - Optimizam
Izvor: Dimovski et al., 2008., 99
Suvremena poduzeća trebaju voditelje koji su proaktivni u svom odazivu na promjene u okruženju (unutar i izvan poduzeća),
te promjene percipiraju kao mogućnost za razvoj, a takvo gledanje na promjene predstavljaju i svojim suradnicima. Takav
odaziv na promjene omogućava okruženje organizacije koje uče (Dimovski et al., 2008., 98–99).
Uvođenje koncepta organizacije/poduzeća koja uče smisleno je zbog postizanja boljih poslovnih
rezultata, poslovne izvrsnosti, ugleda u javnosti i privlačnosti za investitore (Dimovski et al., 2008.,
101).
Osnova za uvođenje koncepta poduzeća koje uči je razvoj vođenja u poduzeću. Voditelji su ti koji taj
koncept moraju prvi ostvariti. Poduzeća zato najčešće uvode participativno vođenje, otvorenu
dvosmjernu komunikaciju koja omogućava slobodan protok znanja i informacija te timski rad.
Jedna od pretpostavki koncepta poduzeća koje uči je ta da se voditelj ne rodi, već se razvije. Dakle
učenje je mogućnost za poboljšanje vođenja. Time da voditelj uči (biti bolji voditelj) je i uzor ostalim
suradnicima. To posljedično znači razvoj povećanog povjerenja između voditelja i suradnika, naime
suradnici mnogo radije slijede voditelja kojega smatraju kompetentnim.
Povećano povjerenje između voditelja i suradnika, koje je posljedica ostvarenje koncepta poduzeća
koje uči, je temelj autentičnog vođenja unutar poduzeća koje uči. Vođenje u poduzeću koje uči
temelji na autentičnom djelovanju, stalnom usavršavanju, otvorenom komuniciranju i nagrađivanju
koje temelji na uspješnosti (Dimovski et al., 2008., 102).
2.3 Elementi vođenja
U nastavku ćemo predstaviti ključne elemente vođenja koji uzimaju u obzir različite teorije vođenja
(vidi Žibret, 2012., 70–73). Ti elementi su uistinu sastavni dio vođenja, te ih voditelj mora uzimati u
obzir u svom radu, odnosno oni utječu na uspješnost odnosa između voditelja i suradnika. Ti elementi
su:
33
 potencijal za vođenje,
 moć i utjecaj voditelja te osjećaji voditelja,
 komunikacija,
 kreativnost.
2.3.1 Potencijal za vođenje
Potencijal za vođenje se nadovezuje na osobine ličnosti i kompetencije voditelja. Kada spominjemo

potencijal za vođenje, ne možemo zaobići veoma često istaknute dileme rađa li se voditelj ili se on
stvara. Ta dilema je toliko stara, ili čak starija od znanstveno proučavanja vođenja. Ali jedno je
zasigurno sasvim jasno: voditelj u svakom slučaju mora imati određeni potencijal (koji može biti
prirođen ili pak priučen), a taj potencijal u nastavku i predstavljamo. Sastoji se od osobina ličnosti i
znanja te sposobnosti voditelja.
2.3.2 Osobine ličnosti voditelja
Fenomen studija osobina ličnosti voditelja među istraživačima teorija vođenja (Leigh i Maynard,
1993., Timmons, 1989., Možina et al., 2002.) još uvijek ostaje prisutan. Karakteristike voditelja koje
većina studija ističe kao ključne su sljedeće (Možina et al., 2002., 19):
 nadprosječna inteligencija (kvocijent inteligencije voditelja bi morao biti viši od inteligentnog

kvocijenta suradnika);
 poduzetnost (u procesu vođenja se manifestira kao sposobnost preuzimanja inicijative);
 energičnost (energetska opremljenost voditelja);
 samopouzdanje (u procesu vođenja se manifestira kao uvjerenost da »imaju pravo«);
 pogled na stvari kao cjelinu (sposobnost voditelja da vidi konkretne situacije u širem
kontekstu).
Jim Collins, američki poslovni savjetodavac, autor je jednog od najsavršenijih modela osobina ličnosti
voditelja. Collins (2001., 7) je model pet razina osobina ličnosti (eng. Level 5) razvio na temelju
proučavanja osobina ličnosti voditelja uspješnih američkih multinacionalnih kompanija. Model
prikazujemo na slici.
34
Slika 17: Model pet razina osobina ličnosti voditelja
5. razina: Voditelj pete razine
4. razina: Uspješan voditelj
3. razina: Sposoban menadžer
2. razina: Uspješan član tima
1. razina: Visoke sposobnosti
Izvor: Collins, 2001., 7
Model temelji na sljedećim činjenicama (Collins, 2001., 29–34):
 Prva razina vođenja označava voditelja koji je veoma sposoban pojedinac koji daje izniman
doprinos poduzeću sa svojim talentom, znanjima, spretnostima i radnim navikama.
 Voditelj na drugoj razini »postane« član skupine. Sposoban voditelj je sposoban organizirati
ljude i potrebne izvore, te brine za uspješno izvršavanje zadataka (treća razina prema
Collinsu). Nadgradnja sposobnog voditelja je uspješan voditelj (četvrta razina prema
Collinsu), za kojega je karakteristično da kod suradnika potiče nadprosječne rezultate. Collins
iznimnim voditeljima pripisuje četvrtu razinu vođenja.
 Peta razina vođenja predstavlja najvišu razinu spleta osobina ličnosti voditelja. Voditelja pete
razine vođenja (eng. Level 5 Leader) označava »paradoksalna mješavina osobne skromnosti i
iznimne volje za radom«.
 »Paradoksalnu mješavinu« osobina ličnosti voditelja petog stupnja Collins opredjeljuje s
umirenošću, sa skromnošću i s odgovornošću (za uspjeh, te prije svega i za neuspjeh) s jedne
strane, te nepokolebljivom odlučnošću za postizanje nadprosječnih ciljeva s dugoročnom
učinkovitošću s druge strane.
 Osobnu poniznost voditelja ukazuju osobina ličnosti, kao što su skromnost, neuljepšavanje
sebe te neosuđivanje suradnika, vanjskih čimbenika ili nesreće za loše rezultate. Iznimnu
volju za radom voditelju daju želja za vrhunskim rezultatima, ustrajnost i strateška
orijentiranost.
Potrebnu cjelovitost karakteristika voditelja prikazuje i sljedeći model, koji iste podjeljuje na četiri
skupine (Cimerman et al., 2003., 29–31):
1. Strateške karakteristike: vizionarstvo, ciljana usmjerenost, strateško razmišljanje i

sposobnost odlučivanja.
2. Organizacijske karakteristike: organizacijske sposobnosti, sposobnosti upravljanja
suradnicima (suradnja, razumijevanje) i sposobnosti delegiranja (posredovanje zamisli,
sposobnost oduševljavanja, međusobni dijalog koji temelji na ovlašćivanju i predaji
odgovornosti).
35
3. Operativne karakteristike vođenja: komunikacijske sposobnosti, motivacijske sposobnosti,
pregovaračke sposobnosti te sposobnost timskog rada, odnosno vođenja tima.
4. Osobine ličnosti: etičnost, karizma i otvorenost pogleda.
5. Voditelj poštuje osobne vrijednosti suradnika i ostalih sudionika izvan poduzeća (kupci,
dobavljači, vlasnici i zajednica), uzima ih u obzir pri odlučivanju, svjestan je onoga što je u
redu i onoga što nije. Odluke voditelja društveno su odgovorne.
Karizma voditelju omogućava izražavanje moći, samouvjerenosti i uvjerljivosti. Time voditelj svojim
suradnicima i ostalim (vanjskim) sudionicima poduzeća unosi povjerenje. Karizma voditelju
omogućava da se pozicionira »nad« suradnike; suradnici ga zato radije slijede, te mu izražavaju
visoku lojalnost. Temelj otvorenosti pogleda voditelja je vezana na etiku. Voditelj priznaje različitost,
dozvoljava je, ali svoje suradnike smatra jednakopravnima. Osim nabrojenih osobina ličnosti kod
voditelja su važni i poznavanje samoga sebe i ovladavanje stresom. Idealna kombinacija osobina
ličnosti »idealnih voditelja« je nemoguća. Svaki voditelj ima svoje slabe točke, koje mora znati
potražiti, biti ih svjestan te ih pokušati ukloniti. Time se njegov model osobina ličnosti voditelja
oslanja na koncept autentičnog vođenja (Cimerman et al., 2003., 29–31).
2.3.3 Znanja i sposobnosti voditelja
Znanje je dio čovjekove sposobnosti koje omogućava rješavanje poznatih problema;dakle onihh koje
je pojedinac u prošlosti već vidio i (uspješno) riješio. Sposobnosti pak definira kao čovjekov potencijal
da razvije određene sposobnosti koje utječu na rješavanje nepoznatih problema. Sposobnosti su
korisne prije svega u kombinaciji sa znanjem; znanje pak može postojati neovisno o čovjekovoj
sposobnosti da to znanje upotrijebi u praksi (Lipičnik i Mežnar, 1998., 27).
Važnost znanja (bez kombinacije sa sposobnostima) voditelja opisuje jedna od prvih znanstvenih
teorija vođenja – dakle model osobina ličnosti voditelja. Taj model potrebna znanja voditelja dijeli na
tri skupine, i to:
1. konceptualna znanja,
2. znanja o socijalnim odnosima i
3. tehnička znanja.
Konceptualna znanja prema modelu osobina ličnosti voditelja u najvećoj mjeri trebaju voditeljima
najviše hijerarhične razine poduzeća, a tehnička znanja prvenstveno voditeljima najniže hijerarhične
razine. Povisivanjem hijerarhične razine voditelja u poduzeću, smanjuje se potreba za tehničkim
znanjima, a povećava se potreba za konceptualnim znanjima voditelja, što prikazujemo i na donji slici.
36
Slika 18: Potrebna znanja voditelja glede na hijerarhičnu razinu
Konceptualna znanja, Znanja o socijalnim odnosima, Tehnička znanja

Najviši management, Srednji management, Niži management
Izvor: Žibret, 2012., 77
Sposobnosti voditelja možemo podijeliti na 4 različite kategorije (Mumfort et al., 2007.):
1. Konceptualne sposobnosti su najosnovnije među potrebnim sposobnostima voditelja.

Voditelju daju kognitivne sposobnosti prikupljanja, obrade i presuđivanja informacija o
pojavama. Uključuju govorne sposobnosti koje su važne u procesu delegiranja i sposobnosti
aktivnoga slušanja. Važne sposobnosti unutar konceptualnih sposobnosti su i sposobnost
učenja i prilagođavanja, te sposobnosti kritičnog razmišljanja i vrjednovanja. Kombinacija
nabrojenih sposobnosti voditelju daje sposobnost prilagođavanja njegovog ponašanja i
rješavanja kompleksnih problema, čija rješenja još nisu poznata.
2. Bistvo druge skupine potrebnih sposobnosti, odnosno socijalnih sposobnosti, manifestira se
u sposobnostima povezivanja suradnika, te utječe na njihovo ponašanje. Ključna sposobnost
je socijalna senzibilnost koja voditelju omogućava razumijevanje ponašanja suradnika. Daljnje
važne sposobnosti ove skupine su sposobnosti usklađivanja svog ponašanja i ponašanja
suradnika, pregovaračke sposobnosti koje voditelju daju sposobnost savladavanja razlika
između stavova suradnika te motivacijske sposobnosti.
3. Poslovne sposobnosti su vezane na područje rada voditelja i njegovih suradnika. Uključuju
sposobnost pronalaženja i alokacije potrebnih izvora, analize uspješnosti poslovanja i
financijske procjene učinaka.
4. Strateške sposobnosti voditelja se manifestiraju u razumijevanju kompleksnosti,
nepredvidljivosti, te razumijevanja utjecaja okruženja na poduzeće. Vizionarstvo je ključna
strateška sposobnost, a slijedi sposobnost percipiranja i ovladavanja promjenama.
2.3.4 Kompetencije voditelja
Pojam kompetencije se u posljednjih nekoliko godina često koristi, iako za njega ne postoji sasvim
jedinstvena i jasne definicije. Više o kompetencijamaćemo doduše govoriti u poglavlju o upravljanju
37
ljudima. Na ovome mjestu ćemo namijeniti pozornost onim kompetencijama koje su važne za
voditelja.
Na temu proučavanja ključnih kompetencija voditelja, bila su provedena brojna istraživanja (vidi
Žibret, 2012., 81). Jedno od cjelovitijih istraživanja je identificiralo 60 ključnih generičkih
kompetencija voditelja, među kojima su na prvih deset mjesta: verbalna komunikacija, upravljanje
vremenom i stresom, odlučivanje, prepoznavanje, opredjeljivanje i rješavanje problema, motivacija i
utjecaj na druge, delegiranje, postavljanje ciljeva, samosvijest, oblikovanje timova i upravljanje
konfliktima (Kohont i Svetlik, 2005., 39–40).
Prilično podobne kompetencije navodi i model generičkih kompetencija voditelja Američkog

udruženja za menadžment (AMA – American Management Association), koji je predstavljen u
nastavku.
Model ističe 3 glavne skupine generičkih kompetencija voditelja:
1. ciljana usmjerenost,
2. sposobnost usmjeravanja ponašanja suradnika, te
3. socijalne sposobnosti.
Ključne generičke kompetencije voditelja prikazujemo i na slici.

Slika 19: Ključne generičke kompetencije voditelja
Sposobnost usmjeravanja
Ciljana usmjerenost Socijalne sposobnosti
ponašanja suradnika
• Određivanje ciljeva i • Primjena moći voditelja • Pozitivna usjmerenost

prioriteta • Delegiranje • Percepcija i
• Učinkovitost i • Komunikacija prepoznavanje potreba
proaktivnost • Samopouzdanje suradnika
• Predviđanje posljedica • Preuzimanje odgovornosti • Vođenje skupine
odluka • Sposobnost upravljanja
• Osobna vjerodostojnost
• Razumijevanje poslovanja kulturom
(kao cjeline)
• Upravljanje promjenama
Skladno s promjenama okruženja i suradnika,moraju se mijenjati i razvijati i kompetencije voditelja.

Ali, nažalost, razvoj kompetencija voditelja često ne uspije slijediti turbulenciju ostalih promjena, što
je jedan od razloga zašto voditelji »nisu dorasli« svom zadatku (Leslie, 2009.).
Među glavne generičke kompetencije suvremenog voditelja spadaju (preuzeto prema Leslie, 2009.):
1. Sposobnost poticanja te usmjeravanja ponašanja i djelovanja suradnika

Voditelj mora suradnicima priznati važnost njihove uloge za postizanje zajedničkih rezultata
poduzeća. Pri poticanju ponašanja važan su čimbenik i materijalne i nematerijalne nagrade.
Voditelji veoma često zaboravljaju na veoma važan motivacijski čimbenik: pohvale. Voditelj mora
biti taj koji postavlja veoma visoke standarde kvalitete; za postizanje tih standarda mora znati
suradnike pohvaliti, a njihovo neprimjereno i neproduktivno ponašanja mora znati i kritizirati.
38
Ikritika mora biti razvojno usmjerena; potrebno je detaljno istaknuti koje se ponašanje grdi, zašto
se grdi, te iznijeti prijedlog za poboljšanje.
2. Strateško razmišljanje (uključuje proaktivnost i predviđanje posljedica)

Pošto voditelj u poduzeću ništa ne može postići sam, veoma je važno da uspije za postizanje
strategije oduševiti i suradnike. Preduvjet je da voditelj sam vjeruje u postavljenu strategiju.
Važna je i otvorenost voditelja; otvoren mora biti za promjene i prema potrebi strategiju i
prilagoditi, ukoliko utvrdi da prvobitna postavljena strategija neće biti dostignuta. Ali prilagodbe
strategije ne smije provesti prebrzo; voditelj mora naime ustrajati na postavljenom putu.
3. Snalažljivost
4. Prednost snalažljivog voditelja je ta da donosi odluke na temelju ključnih informacija, bez
»čekanja« i proučavanja svih (često i nerelevantnih) informacija. Takav voditelj naravno nije
površan u donošenju odluka; suprotno – svoju odluku uvijek zna utemeljiti, čak i samo svojom
intuicijom. Snalažljivost voditelja često je podržana i odlučivanjem u timu.
5. Sposobnost brzog učenja
Za voditelja je prije svega važno da prati nove spoznaje iz područja poslovanja i tehničkog,
odnosno informacijskog područja. Bez obzira na područje djelovanja, voditelj ta znanja mora
usvojiti te ih nadograđivati. Cjelokupni koncept poduzeća koje uči naime temelji na pretpostavci
da su voditelji oni koji su uzor ostalim suradnicima u učenju.
6. Upravljanje promjenama
Pogled voditelja na promjene mora biti pozitivan; samo na takav način će voditelj uspjeti i
suradnicima predstaviti pozitivan aspekt promjena. Upravljanje promjenama nije samo
odazivanje na promjene – voditelj mora veoma često biti i pokretač promjena koje ocjenjuje kao
ključne. Kompetencija upravljanja promjenama usko je povezana sa strateškim razmišljanjem.
Glavna »dodirna točka« obije kompetencije je proaktivnost (voditelj ne smije čekati na promjene
i odazive –mora ih znati i sam kreirati) i prilagodljivost.
2.3.5 Moć i utjecaj voditelja
Poznajemo pet vrsta moći voditelja koje prikazujemo na donjoj slici.
39
Slika 20: Vrste moći voditelja
Legitimna
moć
Moć Moć
pritiska nagrađivanja
Referentna Ekspertna
moć moć
Izvor: Dimovski, 2005., 217
Ovih pet vrsta moći voditelja možemo združiti u dvije veće kategorije, i to u kategoriju pozicijske i
osobne moći (Dimovski, 2005., 217–218):
1. Pozicijska moć proizlazi iz položaja voditelja u poduzeću; izvire dakle iz vanjskih utjecaja.
Takvo mjesto u hijerarhiji voditelju daju sljedeći oblici moći:
a) Legitimna moć proizlazi iz službenog naziva koji voditelj zauzima u poduzeću, odnosno
hijerarhiji.
b) Moć nagrađivanja proizlazi iz nadležnosti voditelja da svoje suradnike može nagraditi
(materijalno ili nematerijalno) za njihovo ponašanje, koje je bilo skladno s ciljevima
poduzeća i učinkovito.
c) Moć pritiska suprotna je moći nagrađivanja. Temelji na strahu suradnika od kazne, koja bi
sledila zbog neuvažavanja uputa voditelja. Kazne mogu biti različite: od manjepoželjnog
posla, pa do minusa ili odbitaka pri plaći – dakle materijalne i nematerijalne kazne. Moć
pritiska se u uputama voditelja manifestira u naredbama: »… želim to, inače …«. Voditelji
koji prečesto primjenjuju moć pritiska, mogu očekivati frustracije i otpor suradnika.
2. Osobna moć proizlazi iz unutarnjih izvora voditelja. Takvi izvori moći voditelja mogu biti
ekspertna znanja (tehnička ili vodeća) ili osobine ličnosti voditelja. Dugoročnije su uspješniji
oni voditelji koji imaju takve oblike moći te ih znaju i primijeniti. Osobna moć voditelja naime
nije »naglašena« njegovim službenim nazivom. Voditelj se mora znati dokazati suradnicima.
Unutar te skupine moći razlikujemo ekspertnu i referentnu moć voditelja:
a) Ekspertna moć proizlazi iz stručnog znanja voditelja – poznavanja područja koje suradnici
obavljaju. Stručno znanje voditelja je razlog zbog kojeg ga njegovi suradnici slijede.
b) Referentna moć voditelja proizlazi iz njegovih osobina ličnosti. Te su njegove osobine
ličnosti i razlog zbog kojeg je postao voditelj. Pošto bi suradnici voljeli biti podobni
voditelju, slijede ga i oponašaju.
Savki voditelj za utjecaj na ponašanje suradnika (obično) primjenjuje sve oblike moći – ali ne
istovremeno. Dobar voditelj zna uvidjeti kada mora primijeniti koji oblik moći,te u kojoj mjeri da tu
moć primijeni kako bi utjecao na ponašanje suradnika. Primjena moći voditelja kod suradnika naleti
40
na odazive. Ti odazivi se mogu manifestirati kao ostvarenje, slaganje ili pak otpor, što prikazuje i
tabela u nastavku (Možina et al., 2002., 507).
Tabela 1: Vrste moći i ponašanje suradnika
PONAŠANJE SURADNIKA
Moć Ostvarenje Slaganje Otpor

Legitimna moć Moguće Vrlo vjerojatno Moguće
Moć nagrađivanja Moguće Vrlo vjerojatno Moguće
Moć pritiska Malo vjerojatno Moguće Vrlo vjerojatno
Referentna moć Vrlo vjerojatno Moguće Moguće
Ekspertna moć Vrlo vjerojatno Moguće Moguće
Primjena ekspertne i referentne moći dakle vrlo vjerojatno vodi ka tomu da suradnici zadatke
ostvaruju, legitimna moć i moć nagrađivanja vodi ka tomu da se suradnici slažu, a moć pritiska
uzrokuje da suradnici pružaju otpor. Iz navedenih konstatacija je razvidno da će dobar voditelj
primjenjivati prije svega ekspertnu i referentnu moć te moć nagrađivanja, dok će legitimnu moć i moć
pritiska rijetko primjenjivati (ibidem).
2.3.6 Osjećaji i duhovnost voditelja
Osjećajnost je proces u kojem dodamo komponentu vrijednosti i jačine svom odnosu prema
predmetima, pojavama, osobama i prema samom sebi. Čovjekova narav vodika tomu da izbjegava
ono što u njemu budi negativne osjećaje (npr. strah, žalost, mržnja) te približava onome što u njemu
budi pozitivne osjećaje (npr. simpatija, ljubav, ljepota). Čovjekova osjećajnost spada među temeljne
osobine ličnosti koje određuju ponašanje pojedinca. Osjećajnost je dakle dio čovjekove osobnosti,
zbog toga istu nije moguće promijeniti(Kovač et al., 2004., 65).
Osjećaji značajno utječu na misaone procese pojedinca, čega su voditelja vrlo često svjesni i
manipuliraju osjećajima suradnika (Možina, 2001.). Tako bi na primjer voditelj koji utvrdi suradnikovu
pogrešku vrlo često najradije »pobjesnio« zbog njegovog postupka, ali se savlada, jer je svjestan da bi
u suprotnome u suradniku vrlo brzo potaknuo negativne osjećaje (gnjev, bijes, čak mržnja).
Izrazito važna osobina voditelja je frustracijska tolerantnost. Ljudi s niskom razinom frustracijske
tolerantnosti su oni koji u konfliktnoj situaciji odmah osjete napetost u sebi, ista se brzo stupnjuje i
kod takvih pojedinaca uzrokuje vrlo burnu i nesavladivu reakciju. Takvi ljudi nisu primjereni za
voditelje. Također, ljudi s visokom razinom frustracijske tolerantnosti nisu primjerni za voditelja; osim
u slučaju kada posjeduju visoku razinu emotivne osjetljivosti. Emotivna osjetljivost naime voditelju
daje sposobnost empatije (to jest »uživljavanja« u emotivna stanja drugih i razumijevanje njihovog
doživljavanja) (Kovač et al., 2004., 67).
Spomenimo još i važnost emocionalne inteligencije voditelja. Emocionalna inteligencija voditelja je

dvaput važnija od radnih iskustava i intelektualnih sposobnosti (kvocijenta inteligencije – nap. aut.)
voditelja. Poduzećima trebaju prije svega suradnici i voditelji koji su emocionalno razvijeni; svjesni su
sami sebe, znaju razumjeti svoje raspoloženje, poznaju i razumiju svoje osjećaje te svoje motivacijske
poluge, pri tomu znaju ocijeniti učinke svog ponašanja na druge. Samosvjesni voditelji su generatori
povjerenja i poštenosti u poduzeću. Povjerenje i poštenost su dvije temeljne vrijednosti poduzeća
41
koje povećavaju učinkovitost, produktivnost te posljedično i konkurentnost poduzeća (Možina,
2001.).
Dobar se voditelj odlikuje i sposobnošću empatije, koja mu omogućava da je sposoban predvidjeti

emocionalne odazive suradnika. Možina kod voditelja najprije ističe sposobnost samovođenja, a tek
je zatim voditelj, po njegovom mišljenju, sposoban voditi druge. Ista zakonitost važi i kod osjećaja
(ibidem).
Zbog velike kompleksnosti čovjekove osobnosti i njezine nepotpune opredijeljenosti, definicija iste se
širi i u područje duhovnosti. Duhovna inteligencija bi, osim emocionalne, odnosno razumske i
intelektualne inteligencije, morala tvoriti čovjekovu osobnost. Duhovna inteligencija čovjeku pomaže
odgovoriti na pitanja o smislu njegova života i djelovanja. Ovdje se radi o dubokom razumijevanju
egzistencijalnih pitanja te svijesti o duši, koja je stvaralačka životna sila evolucije (Trojnar, 2002., 27).
Duhovnu inteligenciju bismo mogli nazvati i »inteligencijom duše«. Nudi nam odgovor na pitanje o
smislu čovjekovog postojanja i rada te njegove sposobnosti. Duhovno inteligentni ljudi traže svrhu
života, smisao i vrijednosti. Duhovnu inteligenciju ne smijemo izjednačavati s religijom. Religija je
skup dogama, uzanca i običaja koji usmjeravaju ponašanje vjernika, te tako stvara »monopol« nad
duhovnim (Zohar i Marshall, 2000., 23).
U području duhovne inteligencije se susrećemo čak i s pojmom »voditelj sluga« (angl. servant leader),
s kojim bismo označavali voditelja koji služenjem »životnim silama svemira« služi sebi, suradnicima,
poduzeću i cjelokupnom društvu. Takav voditelj ima povjerenje u svoje osjećaje, iste neprestano
istražuje, te svoje spoznaje primjenjuje u svom svakodnevnom životu i u svome radu, te tako postaje
uzor svojim suradnicima i na njih prenosi »više vrijednosti«. Takav voditelj, naravno, svoje riječi
ostvariti u svom svakodnevnom poslu (ibidem, 40).
Visoko duhovno inteligentan (SQ), odnosno »voditelj sluga« bi posjedovao sljedeće osobine (ibidem):
 fleksibilnost,
 visoku samosvijest,
 sposobnost za podnošenje muka i bolova,
 inspiriranost vizijom i vrijednostima,
 percipiranje poveznica među pojavama,
 traženje temeljnih odgovora (Zašto? Što ako?).
Duhovno inteligentan voditelj ima visoko razvijenu intuiciju koja mu pomaže u rješavanju nelogično
rješivih problema i donošenju brzih odluka – tzv. viši intelekt. Duhovno inteligentan voditelj se
također, odlikuje visokom razinom samosvijesti, što znači da prihvaća odgovornost za svoj život te ne
»glumi ulogu žrtve« koja za svoje osjećaje krivi druge (voditelj svoje suradnike – nap. aut.) (Trojnar,
2002., 28).
Daljnja odlika duhovno inteligentnog voditelja je suosjećajnost, koja spada i u područje emocionalne
inteligencije. Suosjećajnost voditelja se odražava u tomu da je voditelj svjestan duhovne patnje svojih
suradnika, s njima dijeli svoje osjećaje, te suradnicima pomaže u stvaranju njihove vlastite svijesti
(Zohar i Marshall, 2000., 265).
Duhovno inteligentan voditelj se ne drži prošlosti ili budućnosti, već živi i radi u trenutku. To postiže
time da se otarasi svojih strahova, briga i napetosti koje ga muče. Unatoč tomu da se ne snalazi u
poteškoćama i problematičnim situacijama, rješava ih pomoću sabranosti, mirnosti i ljubavi, te na taj
način dolazi do boljih rješenja (Trojnar, 2002., 29–30).
42
2.3.7 Vođenje i komunikacija
Pomoću komunikacije utječemo na ljude, odnosno na svoje suradnike da promijene svoje stavove i
svoje ponašanje, tako da bi postigli postavljene ciljeve poduzeća. Komunikacija ima dakle svoju moć.
Komunikacijom voditelj naime povjerava zadatke (delegira), motivira, usmjerava te preprečuje i
rješava konflikte (Kovač
et al., 2004., 17).
Komunikacija voditelja sa suradnicima je važna prije svega s aspekt motiviranosti i pripadnosti

suradnika. Interna komunikacija u suvremenom gospodarskom okruženju postaje dio strateškog
upravljanja poduzećima (Merlavič v: Gruban, 2004.).
Posljedice loše komunikacije voditelja sa suradnicima su u povećavanju nepovjerenja suradnika,

njihovoj nesigurnosti i strahu, padu motiviranosti i zadovoljstva (Gruban, 2004.).
Svrhe koje voditelji moraju željeti postići u strategijama interne komunikacije su (Možina et al.,
2004., 23):
 socijalizacija suradnika;
 identifikacija suradnika s poduzećem;
 obrazovanje i informiranje suradnika (prije svega informiranje o poslovnoj politici poduzeća,
promjenama, otpuštanjima …);
 animiranje i uvjeravanje suradnika (pokušaj uvjeravanja suradnika da promijene određene
stavove);
 povećavanje motivacije i lojalnosti suradnika;
 razvijanje pozitivnih međusobnih odnosa.
Verbalno komuniciranje obuhvaća govorno i pisano komuniciranje. U verbalno komuniciranje

ubrajamo i elektroničko komuniciranje, koje predstavlja prijenos glasa i rukopisa putem elektroničkog
sredstva (Kavčič, 2004., 48).
Govorno komuniciranje je najstariji i najjednostavniji oblik poslovnog komuniciranja, može biti

neposredno (»iz oči u oči«) ili pomoću tehničkih sredstava (npr. telefona). Mnogi voditelji doduše
preferiraju neposredni kontakt koji je i učinkovitiji od komuniciranja putem telefona (ibidem, 123).
Govorno komuniciranje ima nekoliko vrlo važnih prednosti (ibidem, 123–125):
 Brzina: Brzina je u suvremenom poslovnom svijetu vrlo važna, zbog toga je govorno
komuniciranje u suvremenom poslovnom komuniciranju vrlo visoko rangirano.
 Cjelovitost poručivanja i prosuđivanja skladnosti: Primatelj osim verbalnih poruka prima i
neverbalne poruke pošiljatelja, na temelju čega može presuditi njihovu skladnost.
 Provjeravanje razumijevanja poruka: Pošiljatelj može vrlo brzo provjeriti je li primatelj istu
razumio, i to na temelju neverbalnih reakcija primatelja, a primatelj mu može postaviti
dodatna pitanja.
Ali govorno komuniciranje ima i određene mane (ibidem, 125):
 Dokumentiranost: Verbalno komuniciranje ne možemo »obnoviti«, zbog toga izgovorene

riječi, ukoliko nisu zapisane, izblijede.
 Manja dokazna vrijednost: Ista jako smanjuje sigurnost poslovanja.
 Manja točnost poručivanja: Verbalno proslijeđene poruke su često vrlo spontane, često i loše
premišljene.
43
Voditelji se prvenstveno poslužuju verbalne komunikacije, naime ta je brža od pisane, te također,
pošiljatelj (voditelj) i primatelj (suradnik/suradnici) mogu surađivati. Omogućena je i brža dvosmjerna
veza (suradnik kao pošiljatelj i voditelj kao primatelj). Pisanom komunikacijom se voditelji poslužuju
prije svega tada kada moraju poruku proslijediti većem broju ljudi na različitim lokacijama, te je i
dokumentirati (ibidem, 98).
Sva sredstva komunikacije kod kojih poruku ne mijenjaju u verbalne simbole, označujemo kao
nerječitu/neverbalnu komunikaciju (ibidem, 201). Glavna prednost, te ujedno i mana verbalne
komunikacije je njeno teška savladavanje. Neverbalna komunikacija često izdaje nešto što pošiljatelj
ne želi izdati, a primatelj saznaje više nego što bi saznao iz izrečenih riječi, prije svega mnogo više
nego što bi saznao iz napisanih riječi (Možina et al., 2004., 47–48).
Neka su istraživanja pokazala da u prosječnom poslovnom razgovoru neposredno značenje riječi ima
(samo) 7-postotni udio, glas 38-postotni, a neverbalna komunikacija čak 55-postotni udio (Kavčič,
2004., 201).
Neverbalno komuniciranje se kombinira s verbalnim, dopunjuje ga. Često pak dolazi i do neskladnosti
među njima. Neverbalno komuniciranje je intuitivno i spontano, zbog toga ga je teže kontrolirati
(ibidem, 202).
U nastavku predstavljamo neke najvažnije aspekte neverbalne komunikacije voditelja:
 Položaj tijela i udaljenost sa sugovornikom
Voditelj koji ima uspravni položaj tijela s podignutom glavom, samouvjeren je, te takav voditelj
zna što želi postići. Uzvišen položaj te nagnuta glava i tijelo pomalo naprijed izražavaju
uzvišenost, uobraženost i prezir. Voditelj koji ima spuštena ramena, nesiguran položaj tijela i
mlohave ruke, djeluje nesamouvjereno, a ponekad može djelovati čak i podmuklo, što potiče
nepovjerenje. Veoma mnogo govori i udaljenost koju voditelj drži sa suradnicima tijekom
komuniciranja; premala udaljenost ukazuje na smjelost, a prevelika na kukavičluk (Kovač et al.,
2004., 87).
 Mimika lica
Mimika lica jedna je od vidnih i izraznih vrsta neverbalne komunikacije. Lice izražava mnogo
osjećaja i stavova, kao što su zadovoljstvo, nezadovoljstvo, gnjev, bijes, slaganje ili poticanje
(Popovič i Zajc, 2002., 64).
 Odjeća
Voditelj svojom uređenošću i načinom oblačenja snažno komunicira sa suradnicima i prosljeđuje

brojne poruke. Uređenost, čistost i primjerena odjeća voditelja poručuju povjerenje i poštovanje;
te, suprotno, neuređenost, zanemarenost i neprimjerena odjeća voditelja kod suradnika stvaraju
osjećaj neugodnosti (Popovič i Zajc, 2002., 65).
Određena poduzeća imaju propisana pravila oblačenja, odnosno poslovni kodeks oblačenja.
Odjeća voditelja izražava i pripadnost određenoj skupini, odnosno uspješnost. Posebno važno je
za ženske voditelje da u svom oblačenju ne pretjeruju s golotinjom; povećavanjem količine gole
kože autoritet pada (Kavčič, 2004., 227).
 Dodirivanje
44
Rukovanje je najčešći i najuobičajeniji dodir u poslovnom svijetu (Kavčič, 2004., 220). Česta gesta
je i tapkanje suradnika po ramenu od strane voditelja. Takvo tapkanje može značiti priznanje,
utjehu ili ohrabrenje. Ali nije preporučljivo da voditelj tapka suradnika dok mu iznosi kritiku;
suradnik je tada naime vrlo osjetljiv na izgovorene riječi, te bi dodirivanje dodatno potaknulo
negativne osjećaje suradnika (Kovač et al., 2004., 90).
 Zvuk/glas
Više nego izgovorene riječi slušatelja može uvjeriti otvoren zvuk glasa, primjerena glasnost, jasno
izgovaranje i osjećaj oduševljenja u glasu. Nerazumljivost, te premala glasnost i osjećaj
nezainteresiranosti su elementi glasa koji mogu slušatelja odbiti (Kovač et al., 2004., 89).
 Kontakt očima
Voditelj mora suradniku na početku razgovora namijeniti pogled u oči za nekoliko sekundi, a
zatim mora pogled usmjeriti na kemijsku, dokument ili na neki drugi predmet u blizini, a nakon
nekog vremena voditelj mora ponovno suradniku pogledati u oči. Suradnik ne smije dobiti osjećaj
da voditelj bulji u njega, naime predugi pogled voditelja uzrokuje nelagodnost, može čak
izražavati smjelost voditelja. Voditelj koji tijekom razgovora gleda u pod ili ispod čela, daje osjećaj
da skriva svoje mišljenje ili da ima određeni strah. Neposredni pogled voditelja pak izražava
samosvijest i iskrenost (Popovič i Zajc, 2002., 65).
Sastavnica komunikacije voditelja je i delegiranje. Delegiranje predstavlja prenošenje posla na druge i

ovlašćivanje suradnika za obavljanje posla. Delegiranje je stalni proces koji temelji na suradnji,
poznavanju sposobnosti suradnika, povjerenju i osposobljavanju suradnika (Možina et al., 2002.,
504–506).
U postupku delegiranja voditelj mora odgovoriti na sljedeća pitanja (Možina et al., 2002., 504–506):
1. Što treba učiniti?

Potreban je jasan i potpun opis zadatka. Opis mora odgovarati znanju i iskustvima suradnika.
2. Tko je odgovoran?
Detaljno određivanje toga tko je u cijelosti odgovoran,a tko za podzadatke, neizbježno je.
Potrebne moraju biti te jasno zacrtane i granice između zadataka voditelja i zadataka suradnika.
3. Zašto treba izvršiti zadatak?

Suradnici moraju poznati pozadinu i razloge zbog kojih zadatak treba izvršiti. Poznati moraju
važnost zadatka i posljedice ukoliko zadatak ne bude (pravilno/pravovremeno) izvršen.
4. Kako mora zadatak biti izvršen?

Voditelj mora znati suradnike potaknuti na to da sami predlaže način izvršavanja zadatka. Ukoliko
je način izvršavanja propisan, treba ga suradnicima predstaviti, te im objasniti zbog čega je takav
način izvršavanja najadekvatniji.
5. Kada mora zadatak biti izvršen?

Voditelj mora postaviti konačne rokove za izvršavanje zadatka. Voditelj mora sa suradnicima
postići suglasnost da su postavljeni rokovi realni.
Proces delegiranja prikazujemo na slici.
45
Slika 21: Proces delegiranja
Kada mora
Što treba
zadatak biti
učiniti?
izvršen?
Kako mora
Tko je
zadatak biti
odgovoran?
izvršen?
Zašto treba
izvršiti
zadatak?
Izvor: Možina et al., 2002., 504–506
2.3.8 Vođenje i kreativnost te rješavanje konflikata
Suvremeno tržište bismo mogli opredijeliti kao »medij novosti«. Visoka kvaliteta proizvoda i usluga se
podrazumijeva kao nešto sasvim normalno samo po sebi, ali ona sama po sebi poduzeću ne donosi
konkurentsku prednost. Poduzeća moraju kao temeljni proces upoznati kreativnost koja je jedina
garancija za daljnju uspješnost i konkurentnost poduzeća (Kovač et al., 2004., 93).
Promjene na koje se mora poduzeće odazivati događaju se tako u vanjskom kao i u unutarnjem
okruženju poduzeća. Odazivanje na promjene i ovladavanje istih možemo razumjeti i kao učenje. S
aspekta odaziva poduzeća na promjene, iste možemo podijeliti na tri skupine (Tavčar, 2000., 57–62):
1. Proaktivna poduzeća koja pokreću i uzrokuju promjene (tako u unutarnjem kao i u vanjskom
okruženju).
2. Reaktivna poduzeća koja se na promjene samo odazivaju (doduše učinkovito).
3. Neaktivna poduzeća koja promjene samo promatraju te im se ne prilagođavaju.
U praksi nije moguća tako rigidna podjela kao u teoriji. Proaktivni i reaktivni koncept uvijek se
međusobno prepliću. Vodstvo poduzeća mora biti sposobno u svakom trenutku ocijeniti adekvatnost
reaktivnog i proaktivnog koncepta s aspekta unutarnjih prednosti i nedostataka, te vanjskih prilika i
opasnosti (ibidem).
Najvažniji čimbenik uspješnosti odaziva poduzeća na promjene sigurno su upravo ljudi – to jest
suradnici u poduzeću. U najvećoj mjeri doduše na naklonost suradnika na promjene utječe kultura
poduzeća. Idealan »scenarij« promjena je tada kada organizacijske promjene teku u smjeru koji
suradnici ocjenjuju korisnim i pozitivnim, odnosno organizacijske su promjene sukladne njihovim
interesima i očekivanjima. U mnogo većem broju slučaja suradnici pak nisu uvjereni u korist
promjena, te im se čak suprotstavljaju. Upravo s tog aspekta je prvenstveno vodstvo poduzeća ono
koje je najodgovornije za uvođenje promjena (Price-Waterhouse v: Tavčar, 2000., 68).
46
Koncept poduzeća koje uči voditelja percipira kao jednog od najvažnijih čimbenika uspješnosti
poduzeća koje uči. A ujedno voditelju pripisuje promijenjenu ulogu od njegove »standardne
šefovske« uloge. Voditelji moraju postati mentori i uzori svojim suradnicima (Ivanko, 2001., 142). Vrlo
važan zadatak voditelja je i poticanje suradnika na visoka dostignuća i njihov osobni razvoj, koji je
ujedno i razvoj poduzeća, te uklanjanje prepreka u poduzeću koje sprječavaju učenje suradnika
(Možina et al., 2002., 29).
Važno je da i voditelj uči,te tako daje primjer ostalim suradnicima. Voditelj u poduzeću koje uči mora
svoje suradnike poticati prije svega na eksperimentiranje, naime samo na taj se način rađaju nove
ideje (invencije),te se utvrđuje njihova potencijalna korisna vrijednost (inovacije). Voditelji moraju
djelovati usklađujuće, trenerski, podržavajuće, te brinuti za otvorenu obostranu komunikaciju. Važna
osobina voditelja postaje empatija i osjećaj za suradnike, odnosno za bližnje (Ivanko, 2001., 167).
Za djelovanje, rast i razvoj poduzeća je važno da se u poduzeću pojavljuje suradnja pa i natjecanje,

koje često vodi i u konflikte (Možina et al., 2002., 600).
Organizacijski konflikti imaju dakle i utjecaj na uspješnost poduzeća. S tog aspekta razlikujemo dvije
vrsti konflikata (Možina et al., 2002., 601):
1. funkcionalne i
2. disfunkcionalne konflikte.
Glavna karakteristike funkcionalnih konflikata je ta da među skupinama povećavaju učinkovitost u
radu, odnosno poslovanju. U principu se kod ove vrste konflikata radi o suprotnosti između
skupine/skupina, koja/e se doduše slaže/slažu glede konačnog cilja, ali ima/imaju drugačiji pogled na
put za postizanje konačnog cilja. Konflikt među takvom/im skupinom/skupinama doprinosi tomu da
poduzeće na kraju odabere onaj put za postizanje cilja koji je najbolji, odnosno najuspješniji (Možina
el al., 2002., 601).
Osnovna karakteristike disfunkcionalnih konflikata je pak ta da sprječavaju i ometaju postizanje

postavljenih ciljeva, naime između skupina unutar poduzeća dolazi do suprotstavljanja, neslaganja pa
čak i do odbacivanja zajedničkih ciljeva. Takav konflikti dakle ne utječu pozitivno na uspješnost
poduzeća (ibidem).
Temelj konflikta nije niti negativan niti pozitivan; konflikt je jednostavno neizbježan, a važan je obim,
odnosno intenzivnost konflikta. Prevelika intenzivnost konflikta ima negativne posljedice, naime
zahtjeva mnogo vremena, energije i ostalih resursa za njegovo rješenje. Premali broj konflikata u
poduzeću pak ukazuje na stanje bezbrižnosti i umrtvljenosti poduzeća – u takvim uvjetima zasigurno
ne možemo govoriti o kreativnosti (Mihelčič, 2003., 163).
Utjecaj intenzivnosti konflikta na uspješnost poduzeća prikazujemo na slici.

Slika 22: Utjecaj konflikata na uspješnost poduzeća
47
visok, nizak, mali, velik – obim konflikata – smisleni raspon
Izvor: Mihelčič, 2003., 163
Voditelji bi morali u poticanju konflikata uzeti u obzir pravu mjeru intenzivnosti konflikta koju je,
sigurno, teško ocijeniti, odnosno odrediti. Ali ipak postoje opće tehnike poticanja organizacijskih
konflikata od strane voditelja, a one su sljedeće (Buchanan i Huczyinski, 1997., 660–661):
 voditelj stvori krizu – pri tomu voditelj mora biti svjestan činjenice, te se pomiriti s njom,da će
posljedice biti kaos i greške suradnika, te potencijalni financijski gubici;
 voditelj izuzme sve, po njegovom mišljenju, za suradnike nepotrebne »nadstandarde« –
materijalne (nagrade, premije, provizije i sl.) i nematerijalne (službena vozila, objekte za
odmor i sl.);
 voditelj opredijeli visoke financijske planove i očekivanja glede obavljenog posla suradnika,
koje, uz trenutačno poslovanje, neće biti moguće postići;
 voditelj suočava suradnike sa stvarnim ili izmišljenim financijskim problemima poduzeća – u
krajnjem obliku o tomu čak obavijesti javnost, ali samo u slučaju da su takvi problemi istiniti.
Organizacijski konflikti se na taj način stvaraju putem dva za suradnike vrlo važna faktora:
 kompetitivnost koju voditelj uzrokuje oduzimanjem boniteta, koje suradnici smatraju

»razumljive same po sebi«;
 nesigurnost koju voditelj uzrokuje prikazivanjem lošeg financijskog stanja poduzeća i
povećavanjem očekivanja glede rada i rezultata suradnika.
Poduzeće se s takvim umjetno potaknutim konfliktom »probudi«. Promjene koje nastanu su odlična
prilika i mogućnost voditelja za promjenu vrijednosti, ponašanja, stila rada, te naravno, povećane
kreativnosti suradnika (Buchanan i Huczyinski, 1997., 661).
Voditelj u rješavanju konflikata može birati među pet strategija rješavanja konflikata, ovisno o
vlastitom zadovoljstvu i razini suradnje (Možina et al., 1994., 648–650):
 U načinu izbjegavanja voditelj želi u konfliktu ostati neutralan. Često se pred suradnicima
izgovara kako nije dovoljno upoznat s problemom, ili čak suradnike pozove da mu sami
potraže odgovarajuće rješenje. Voditelj ocjenjuje da je u konfliktu od manje važnosti šteta
gubiti vrijeme za analizu i rješavanje konflikta.
 U prilagođavanju kao načinu rješavanja konflikata voditelj zanemaruje važnost interesa obije
upletene strane, te očekuje da će doneseno rješenje predstavljati najveće moguće
zadovoljavanje zajedničkih interesa. Pri tomu misli da će se konflikt s vremenom riješiti sam
po sebi. Ali nažalost, nije uvijek tako; konflikt će i dalje postojati, te će se prije ili kasnije opet
pokazati. Takva strategija rješavanja konflikata je primjerena kada je između sudionika u
konfliktu prisutan jak emocionalni naboj, koji je potrebno u prvoj fazi ublažiti, ili su pak
pozadine konflikta osobne prirode, te nisu povezane s radom.
 U strategiji prevladavanja u rješavanju konflikata prevladava težnja voditelja da »usili«
određeno rješenja. Voditelj zauzme veoma autoritativan stav i sudionike konflikta u krajnjem
obliku čak pozove da napuste poduzeća, ukoliko im njegova rješenja ne odgovaraju. Takvo
rješavanje konflikta od strane voditelja je preporučljivo kada okolnosti zahtijevaju brzo
rješenje konflikta,te nema vremena za razgovor, odnosno prilagođavanje njegovog rješenja,
ili se pak radi o neugodnom zadatku voditelja (npr. smanjiti broj suradnika).
 Daljnja strategija rješavanja konflikta od strane voditelja je kompromis. Voditelj pokuša
pronaći rješenje koje bi zadovoljilo obije strane. Kompromis se može postići samo
48
pregovaranjem i mjerenjem dobiti i gubitaka obiju strana. Ovu strategiju rješavanja konflikata
voditelji često ocjenjuju kao najprimjereniju. Kompromis je primjeran kadar za sve sudionike
u konfliktu predstavlja dobit ili bar ne preveliki gubitak.
 U strategiji dogovaranja, odnosno suradnje voditelj želi utvrditi gdje su pravi uzroci za
nastanak konflikta. Dogovaranjem dolazi do otvorenog rješavanja konflikata, što često
omogućava rješenje koje što je više moguće najbolje zadovoljava interese svih koji su
upleteni u konflikt. U tom slučaju prevladava pogled na konflikt u smislu izazova i prilika te je
temelj za kreativnost.
Predstavljenih 5 strategija rješavanja konflikata prikazujemo i na donjoj slici.

Slika 23: Strategije rješavanja konflikata
Visoko, nisko, visoko – Zadovoljavanje vlastitih potreba, Zadovoljavanje potreba drugih, Prevlast, Suradnja, Kompromis, Izbjegavanje,
Prilagođavanje
U određivanju strategije rješavanja konflikata voditelj mora prije svega uzeti u obzir cilj koji pokušava
postići, i to (Možina et al., 1994., 650):
 ukoliko za voditelja nisu važni ni cilj ni odnos u konfliktu, najbolje je da voditelj izbjegne
rješavanje konflikta;
 ukoliko je za voditelja važan cilj, ali ne i odnos, neka voditelj pokuša konflikt riješiti s
prevlašću;
 ukoliko je za voditelja važan odnos, ali ne i cilj, neka voditelj pokuša konflikt izgladiti;
 ukoliko su za voditelja prilično važni tako cilj kao i odnos, najbolje je da voditelj pokuša
pronaći kompromis;
 ukoliko su za voditelja vrlo važni i cilj i odnos, neka se voditelj pobrine za suočenje.
1. Opredijelite pojam vođenje.

2. Predstavite povezanost između voditelja, sljedbenika i okolnosti.
3. Predstavite povijesni razvoj pogleda na vođenje.
49
4. Jesu li, po vašem mišljenju, još neke od spoznaja klasične organizacijske teorije primjenjive u
današnjem poslovnom okruženju?
5. Predstavite modele osobina ličnosti voditelja.
6. Napravite kratku kritičnu ocjenu biheviorističkih modela – teorije načina vođenja.
7. Koje su, po vašem mišljenju, ključne spoznaje kontingentne i situacijske teorije vođenja?
8. Ocijenite prisutnost elemenata karizmatične teorije vođenja u poduzeću koje poznajete.
9. Usporedite transakcijsku i transformacijsku teoriju vođenja.
10. Zbog čega mislite da je autentično vođenje adekvatno ili neadekvatno? Odaberite stav, te ga
utemeljite.
11. Navedite i opišite elemente vođenja.
12. Koja znanja voditelja su, po vašem mišljenju, ključna za uspjeh voditelja u praksi? Zašto
upravo ta?
13. Navedite i predstavite ključne generičke kompetencije voditelja.
14. Navedite moći voditelja i dvije od tih opišite.
15. Koju moć biste vi primjenjivali kao voditelj i zašto?
16. Predstavite važnost komunikacije u vođenju.
17. Predstavite proces delegiranja.
18. Izmislite si zadatak, te ga delegirajte.
19. Predstavite strategije rješavanja konflikata.
50
3 MOTIVACIJA I TEORIJE MOTIVACIJE
Ljudi su po prirodi uvijek motivirani; motivacija je naime prirodni proces koji pojedinci nose u sebi već
od rođenja (Lipičnik i Mežnar, 1998., 478).
Motivaciju usmjeravaju sile unutar čovjeka koje određuju, odnosno usmjeravaju čovjekovo
ponašanje. Pod utjecajem motivacije ljudi kroz svoje određene sposobnosti i stečena znanja rade.
Zadatak menadžera u poduzeću je da usmjeravaju motivaciju zaposlenika tako što iz svakog
zaposlenika izvuku ono što je u njemu najboljeg te s čime najbolje doprinosi uspješnosti poduzeća –
motivacija ima naime izrazit utjecaj na produktivnost zaposlenika. Motivacija je upravo zbog toga
često jedna od strategija managementa. Suština te strategije je u aktivnostima kojima menadžeri
pokušavaju motivirati zaposlenike da bi svoj posao obavljali s većim elanom, te time dostigli
postavljene rezultate (Treven, 1998., 104–105).
Drugi aspekt motivacije se nadovezuje na unutarnje stanje pojedinca s aspekta psihologije. Iza
čovjekovog ponašanja se naime uvijek skriva neka »unutarnja sila«, odnosno motiv. Ti motivi
najčešće proizlaze iz potreba pojedinca. Potrebe naime uzrokuju stanje napetosti u pojedincu. Motivi,
odnosno sile postupke pojedinca tjeraju u smjeru uklanjanja te napetosti – dakle zadovoljavanja
potrebe. Motivi povezuju potrebe i ciljeve, te time pojašnjuju djelovanje pojedinca. Motivacija je
dakle sklonost prema određenim djelovanjem za zadovoljavanje potreba koje u pojedincu stvaraju
stanje napetosti (Treven, 1998., 106).
Motivacija je jedna od strategija managementa. Motiviranje zaposlenika naime donosi mnogo

pozitivnog za poduzeće (Lipičnik i Mežnar, 1998., 191):
1. Motivirane osobe svoj posao obavljaju kvalitetno i u roku.

2. Svoj posao vole te se u poduzeću osjećaju korisnima.
3. Motivirane osobe trebaju manje nadzora.
4. Spremni su naporno raditi jer sami tako žele.
5. Njihova svijest je visoka, što posljedično stvara odličnu atmosferu.
3.1 Motivacija i motivi
Ljudi imaju u svojim životima različite potrebe. Neke su biološke (žeđ, glad ...), druge su psihološko
percipirane te su posljedica određenih stanja u organizmu, koji su psihološke prirode (potreba za
priznanjem, statusom, pripadanjem …). Sve potrebe u organizmu uzrokuju stanje napetosti, odnosno
tenzije. Ono organizmu poručuje da postoji potreba, koja mora biti zadovoljena. Stanje te napetosti
predstavlja motiv. Čovjek se zbog toga počne ponašati na određeni način, odnosno pokrene
aktivnosti kako bi tu tenziju uklonio ili barem smanjio (Treven, 1998., 74–75).
Temeljni motivacijski proces prikazujemo na donjoj slici.
51
Slika 24: Temeljni motivacijski proces
Nezadovoljena
Tenzija Motiv
potreba
Zadovoljena
Uklanjanje tenzije Ponašanje
potreba
Izvor: Treven, 1998., 75
Motivaciju bismo mogli opredijeliti kao usmjeravanje čovjekove aktivnosti prema željenim ciljevima
pomoću motiva. Motivacija je dakle buđenje želja i motiva. Nastane na temelju potreba koje
usmjeravaju čovjekovo ponašanje prema ciljevima. Čovjek je uvijek za nešto motiviran, a svoje
aktivnosti usmjerava u smjeru željene situacije, pri tomu je važno i koliko jako nešto želi (Možina et
al., 2002., 473).
Motivi, odnosno motivacijski čimbenici su razlog zbog kojeg čovjek djeluje u određenom smjeru.
Uspješnost djelovanja ovisni o kombinaciji znanja, osposobljenosti, psihičkim i fizičkim
sposobnostima te o samom ponašanju koje primjenjuje prilikom ostvarivanja ciljeva. Obično na
čovjeka utječe više motiva odjednom. Ovdje se radi o svemu što čovjeka u danom trenutku
usmjerava, zanima, privlači ili odbija (Uhan, 2000., 11).
Postoji mnogo podjela motiva. U nastavku ćemo predstavili podjelu, preuzetu prema Lipičnik (1998.,
167–168), prema kojoj se motivi dijele:
1. Glede na ulogu koji motivi imaju u životu pojedinca:

 Primarni motivi koji usmjeravaju aktivnost pojedinca prema ciljevima, koji mu omogućavaju
da (pre)živi. To su biološke i socijalne potrebe.
 Sekundarni motiv koji u pojedincu bude zadovoljstvo, ako su zadovoljeni, a ako nisu
zadovoljeni, ne ugrožavaju njegov život.
2. Glede na nastanak:
 Naslijeđeni motivi koje pojedinac dobije pri rođenju.
 Stečeni motivi koje pojedinac stekne u životu.
3. Glede na raširenost:
 Univerzalni motivi koji su zajednički svim ljudima.
 Regionalni motivi koji su zajednički ljudima na određenom području.
 Individualni motiv koje možemo pronaći samo kod pojedinca.
Na temelju uloge motiva, njihovog nastanka i raširenosti, motive možemo udružiti u tri skupine koje
usmjeravaju čovjekovo ponašanje. To su (Lipičnik i Mežnar, 1998., 157–158):
1. Primarne biološke potrebe

U tu skupinu spadaju potreba za tvarima (hrana, voda), potreba za sekrecijom, potreba za
fizičkom cjelovitošću, potreba za spavanjem itd. Te potrebe čovjeka vode do ciljeva koji mu
52
omogućavaju opstanak. To su naslijeđene potrebe koje možemo pronaći kod svih ljudi. Na
njihov nastanak nije moguće svjesno utjecati.
2. Primarne socijalne potrebe
U te potrebe spadaju potreba za priznavanjem, potreba za društvom, potreba za
promjenama, potreba za simpatijom, potreba za socijalnim konformizmom itd. Ovdje se još
uvijek radi o primarnim čovjekovim potrebama, naime njihovo je zadovoljavanje još uvijek
nužno, a nezadovoljenost tih potreba može dovesti do smetnji u životu i društvu pojedinca.
Nezadovoljenost tih potreba vodi do osjećaja beznačajnosti, osjećaja usamljenosti,
jednoličnosti i odbijenosti. One su većinom stečene, te ih je pojedinac stekao iz okruženja u
ranoj fazi svog života. Te potrebe su regionalno raširene, što znači da su u različitim mjestima
različite. Na te potrebe možemo utjecati, te tako i utječemo na ponašanje ljudi u društvu.
3. Sekundarni motivi
U sekundarne motive spadaju interesi, stavovi i navike. Radi se o skupini individualnih i
stečenih motiva koji se odnose na socijalni dio života pojedinca.
Čovjek zadovoljava svoje potrebe, odnosno motive s ciljem očuvanja svoje biološke i socijalne
ravnoteže. Nažalost se pri tomu susreće s mnogo prepreka, koje nastaju na putu do ostvarenja
ciljeva. Prepreke mogu biti u čovjeku, kao što su npr. razne fobije, ili pak izvan čovjeka, gdje se mogu
pojavljivati kao prirodne ili kao socijalne. Svaka prepreka predstavlja stanje napetosti. Prepreke izvan
čovjeka nazivaju se frustracijama, a prepreke u čovjeku konfliktima (Lipičnik i Mežnar, 1998., 159).
Čovjek koji je frustriran ili u konfliktu, i psihički je napet. S aspekta rješavanja frustracija i konflikata
postoje dva načina rješavanja. S aspekta prilagođavanja razlikujemo prilagođen i neprilagođen način.
Prilagođeni oblik odazivanja na konflikt ili frustraciju je taj da čovjek zadovoljivo i trajno smanjuje
svoju psihičku napetost,te tako trajno riješi svoje konflikte, odnosno frustracije. Kod neprilagođenog
odazivanja čovjek pak samo privremeno ukloni prepreku, s čime si može otežati daljnje rješavanje
konflikta ili frustracije. Za konflikte kao stanje u pojedincu je od iznimnog značenja postavljanje
ciljeva. Čovjek se naime često snađe u konfliktima upravo zbog različitosti ili neusklađenosti ciljeva
(ibidem).
Na donjoj slici prikazujemo situaciju u kojoj pojedinca oduševljavaju dva cilja, odnosno motiva koja su
mu privlačna. Iako su oba privlačna i oba zadovoljavaju potrebu pojedinca, pojedinac često ne može
dostići oba cilja istovremeno. Kada se približi jednome, drugi postane jači, te ga »povuče natrag
prema sebi«. Oscilacija se nastavlja sve dok jedan cilj ne prevlada. Odluka za jedan cilj često znači da
moramo odustati od drugoga (ibidem, 160).
Slika 25: Bitka između pozitivnih ciljeva
Pojedinac
Izvor: Lipičnik i Mežnar, 1998., 160
Pojedinac se može snaći i u situaciji kada koleba između dva cilja koja njemu oba predstavljaju
nepoželjno stanje. Pojedinac se tada odmiče od jednog nepoželjno stanja i tako udari u drugi, a taj ga
ponovno vrati u prvobitno stanje. Ta oscilacija se nastavlja dok pojedinac, koji se ne može pomiriti s
nijednim od nepoželjnih ciljeva, ne pobjegne u nekom trećem smjeru (ibidem).
53
Slika 26: Bitka između negativnih ciljeva
Pojedinac
Pojedinac se isto tako može snaći u trećoj situaciji, koja je za njega doduše najteža. Tada ga isti cilj
privlači, te ujedno i odbija. Bijeg je u tomu slučaju nemoguć, naime cilj ima pozitivne sastavnice, a
negativne mu sastavnice smanjuju motivaciju za postizanje toga cilja (ibidem, 161).
Slika 27: Bitka između pozitivnih i negativnih ciljeva istovremeno
Pojedinac
Navedeni primjeri jasno dokazuju da pojedinci u opredjeljivanje uključuju i svoje osjećaje. Dešava se i
da odaberu cilj koji doduše nije adekvatan, ali on zadovoljava njihovu emocionalnu stranu. U
poduzeću se naime susrećemo s različitim željama – neke su razumske, a druge emocionalne.
Emocionalne želje pojedinaca vode u zadovoljstvo, a razumske u učinak. Poduzeće obično dostiže
najbolje rezultate tada kada vlada uravnoteženost između razumskih i emocionalnih ciljeva (ibidem,
160–161).
3.2 Čimbenici koji utječu na motivaciju
Postoji mnogo čimbenika koji utječu na motivaciju. Pošto postoje razlike između pojedinaca, ne
postoji samo jedan najbolji način za motiviranje svih zaposlenika. Zbog toga mora voditelj biti
sposoban te razlike prepoznati te načine motiviranja prilagoditi pojedincima i okruženju u kojem
rade. U praksi to znači da voditelj mora svoje suradnike poznavati te znati i razumjeti što je za njih u
poslu važno (Zupan, 2001., 58–59).
Čimbenike koji utječu na motivaciju u poduzeću možemo podijeliti na tri kategorije, što prikazujemo i
na slici.
54
Slika 28: Čimbenici koji utječu na motivaciju
Motivacija
Individualne razlike:
– potrebe
– stavovi
Organizacijska praksa:
– sustav nagrada
– pravila
Karakteristike posla:
– različite sposobnosti
– prepoznavanje zadataka
– karakteristike zadataka
– autonomija
– povratne informacije
U nastavku opisujemo glavne čimbenike koji utječu na motivaciju (preuzeto prema Lipičnik i Mežnar,
1998., 162–163):
 Razlike među zaposlenicima

Ljudi se međusobno razlikuju; svaki čovjek ima svoje individualne osobine koje »donese« sobom i
na posao (osobne potrebe, vrijednosti, stavovi, interesi). Iz tih razlika među zaposlenicima
proizlaze i različiti motivi. Tako neke npr. motivira novac, druge sigurnost zaposlenja, opet treće
novi izazovi. Zadatak menadžera je da utvrdi što njegove zaposlenike motivira, te stvori takvo
okruženje koje zaposlenicima omogućava motivaciju. Menadžer dakle mora biti svjestan da među
zaposlenicima postoje razlike.
 Karakteristike posla
Karakteristike posla su dimenzije posla koje ga određuju, ograničavaju ili izazivaju. Različite vrste
posla zahtijevaju i različite sposobnosti – od mentalnih do fizičkih. Priroda posla određuje koji
zaposlenici mogu u cijelosti izvršiti radne zadatke, određuje sigurnost posla za poduzeće,
55
autonomiju u radu, te određuje niz i obim povratnih informacija koje zaposlenik dobije o
uspješnosti svog rada. Neki su poslovi naime više cijenjeni na temelju određenih karakteristika, te
manje na temelju drugih, te obrnuto:
 Organizacijska praksa
Organizacijska praksa se sastoji od pravila, opće politike poduzeća, menadžerske prakse (dakle
prakse vođenja) i sustava nagrađivanja. Opća politika poduzeća detaljnije opredjeljuje neke
ugodnosti, kao što su npr. plaćan odmor, osiguranje itd., te nagrade. Nagrade pak predstavljaju
financijske bonitete zaposlenicima, kao što su npr. provizije, te privlače nove zaposlenike, a
postojećim zaposlenicima sprječavaju da napuste poduzeće. Važno je da nagrade temelje na
uspješnosti zaposlenika, naime one samo tako djeluju motivacijski.
3.3 Motivacijske teorije
Motivacijske teorije pokušavaju objasniti na što i kako se pojedinci odazivaju. Time pokušavaju
načiniti osnovu za utjecanje na čovjekove aktivnosti. Postoji više poznatih motivacijskih teorija koje
taj fenomen pokušavaju opisati, svaka na svoj način. Dijele se na sadržajne i procesne. Sadržajne
motivacijske teorije se usredotočuju na proučavanje čovjekovih potreba, odnosno motiva koji
izazivaju određeno ponašanje. U sadržaje motivacijske teorije spadaju Maslowljeva teorija hijerarhija
potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, teorija ERG, Vroomova motivacijska teorija, teorija X i Y,
Leavittova motivacijska teorija, Hackman-Oldhamov model obogaćivanja rada i teorija motivacije
uloga. Procesne motivacijske teorije pak pokušavaju objasniti kako se pojavi promjena u ponašanju.
U procesne motivacijske teorije spadaju teorija očekivanja, teorija pravičnosti, teorija ciljeva i teorija
poticanja (Treven, 1998., 111–112).
3.3.1 Sadržajne motivacijske teorije
Maslowljeva teorija hijerarhija potreba
Temelj Maslowljeve motivacijske teorije predstavlja gledanje čovjekovih potreba po razinama. Teorija
temelji na pretpostavci da ljude motivira želja za zadovoljavanjem određene skupine potreba. Teorija
temelji na tomu da postoji pet osnovnih skupina potreba, a te su međusobno u hijerarhičnom
odnosu, što prikazujemo na slici (Treven, 1998., 113).
56
Slika 29: Maslowljeva teorija hijerarhija potreba
Potrebe za
samoostvarenjem
Potrebe za poštovanjem
Socijalne potrebe
Potrebe za sigurnošću
Fiziološke potrebe
Maslowljeva teorija hijerarhija potreba ističe sljedeće skupine potreba (Treven, 1998., 114–115):
1. Fiziološke potrebe
One su prva i temeljna skupina potreba u hijerarhiji čovjekovih potreba. To su potrebe koje
čovjek ne nauči, već ih stječe rođenjem. Kada pojedinac ove potrebe zadovolji, one ga više ne
motiviraju. U fiziološke potrebe spadaju i potreba za hranom, vodom i spolnošću.
2. Potrebe za sigurnošću
Reflektiraju čovjekovu želju da se zaštiti od gubitka dobara koja su potrebna za njegov život.
Nadovezuju se i na potrebu pojedinaca da živi u stabilnom i predvidljivom okruženju. I ove
potrebe kada su zadovoljene, pojedinca više ne motiviraju.
3. Socijalne potrebe
One su povezane s čovjekovom željom za ljubavlju i pripadnošću. Radi se o potrebama za
interakcijom s drugim ljudima, potrebi za priznavanjem i za cijenjenošću. Postoje različiti
načini zadovoljavanja ovih potreba: neki se pridruže određenoj skupini, drugima je pak
dovoljna podrška njihovih obiteljskih članova ili drugih pojedinaca.
4. Potrebe za poštovanjem
Ovdje se radi o potrebama koje se nalaze na višem mjestu u hijerarhiji čovjekovih potreba.
Odnose se na čovjekovu želju da ga i drugi ljudi poštuju i cijene, naime samo tako mogu
poštivati samog sebe. U tu si svrhu ljudi pokušaju poboljšati svoj status i sliku u okruženju,
kako bi stekli što veći ugled u društvu, ili kako bi postigli bolji položaj u skupini. Kada čovjek
zadovolji potrebe za poštovanjem, poveća se i njegovo povjerenje u vlastite sposobnosti. Ako
čovjek nema zadovoljene potrebe za poštovanjem, u njemu se pojavi osjećaj podređenosti,pa
čak i nepovjerenja u svoje sposobnosti.
5. Potrebe za samoostvarenjem
Radi se o potrebama koje se nalaze na najvišem mjestu u hijerarhiji, te koje se nadovezuju na
želju čovjeka da bi radio ono što je sposoban. One osobe koje dostignu svoje samoostvarenje,
razviju i primjenjuju sve svoje sposobnosti. U biti se ovdje radi o motivaciji čovjeka da
preoblikuje percepciju o samom sebi u realnost.
57
Maslowljeva teorija hijerarhija potreba temelji na tomu da postoje veoma stroge granice između
pojedinih skupina potreba. Ona isto tako predviđa da mora čovjek prvo zadovoljiti one potrebe koje
se nalaze na nižem mjestu u hijerarhiji, kako bi zatim mogao zadovoljiti one potrebe koje se nalaze na
višem mjestu u hijerarhiji. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću su potrebe na nižoj razini,
asocijalne potrebe, potrebe za poštovanjem i samoostvarenjem su pak potrebe na višoj razini. Razlika
između tih potreba je i u načinu njihovog zadovoljavanja – više potrebe zadovoljavaju iznutra, dok
niže potrebe zadovoljavaju većinom izvana (Uhan, 2001., 23–24).
Maslowljeva teorija hijerarhija potreba ima i ogromno oponenata. Glavna kritika proizlazi prije svega
iz same osnove ove teorije. U stvarnosti ne postoje tako stroge granice između pojedinih skupina
potreba, te isto tako nije točno da čovjek mora te potrebe zadovoljavati prema tako strogoj
hijerarhiji. Često se naime desi da ljudi nemaju (u cijelosti) zadovoljene one potrebe koje se nalaze
niže u hijerarhiji potreba, ali ipak mogu zadovoljavati potrebe koje se nalaze više u hijerarhiji potreba.
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije
Herzberg u svojoj teoriji motivacijske čimbenike dijeli na dvije kategorije, dakle dijeli ih na
ekstrinzične-higijenske faktore i intrinzične faktore –motivatore, zbog toga se njegova teorija naziva
dvofaktorska teorija. Teorija temelji na tomu da pojedinac u radnom okruženju ima dvije međusobno
različite vrste potreba, koje i djeluju svaka u svom smjeru. Prva se skupina sastoji od potreba koje
izviru iz radnog okruženja (higijenski faktori), a u drugoj su pak potrebe koje proizlaze neposredno iz
posla (motivatori) (Treven, 1998., 117).
Motivatori stvaraju zadovoljstvo na poslu, a higienski faktori pak stvaraju nezadovoljstvo na poslu.
Ukoliko se uklone razlozi nezadovoljstva, čovjek se ne osjeća nimalo zadovoljenijim, osjeća se samo
nešto manje ne zadovoljenijim. Podobno je i sa zadovoljstvom: ako nestanu razlozi zadovoljstva,
čovjek ne postane nezadovoljan, već samo manje zadovoljan. Herzberg tako razlikuje faktore
zadovoljstva (motivatori) i faktore nezadovoljstva (higienski faktori) (Uhan, 2001., 26).
Na slici prikazujemo temeljne elemente Herzbergove dvofaktorske teorije.

Slika 30: Elementi Herzbergove dvofaktorske teorije
Higienski faktori Motivatori
• nadzor • odgovornost
• odnos prema voditelju • uspjeh
• odnos prema suradnicima • napredovanje
• plaća • samostalnost
• radni uvjeti • pozornost
• status • razvoj
• sigurnost na poslu
Glavno značenje Herzbergove dvofaktorske teorije proizlazi iz svijesti da voditelji moraju primjenjivati
dvije vrste motivacijskih čimbenika: motivatore, kojima mogu utjecati na ponašanje zaposlenika, i
higijenske faktore, kojima uklanjaju nepotrebne napetosti i usmjere pozornost zaposlenika na posao.
Ako je zaposlenik nezadovoljan, potrebno je ukloniti njegove poteškoće tako što se poboljšaju
higijenske faktori. A ako pak želimo povećati učinkovitost zaposlenika, moramo primijeniti drugu
skupinu motivacijskih čimbenika, to jest motivatore (Treven, 1998., 118).
58
Teorija ERG
Ime ove teorije proizlazi iz engleskih riječi: Existence (opstanak), Relatedness (povezanost), Growth
(razvoj). U biti se radi o dopuni Maslowljeve i Herzbergove teorije, koju je izveo Clayton Adelfer.
Glavna ideja je u modelu potreba koji je usklađeniji sa suvremenim empiričkim istraživanjima. Teorija
temelji na tri skupine potreba (Treven, 1998., 118–119):
1. Egzistencijalne potrebe
Ove potrebe predstavljaju prvu razinu potreba. Radi se o osnovnim potrebama koje u
Maslowljevoj teoriji predstavljaju prvu i drugu razinu potreba – to jest fiziološke potrebe i
potrebe za sigurnošću.
2. Potrebe za pripadanjem
Ove su potrebe povezane sa željom ljudi da se povezuju i sačuvaju međusobne odnose. Kod
Maslowaovu skupinu predstavljaju socijalne potrebe te djelomično i potrebe za poštovanjem,
i to u onom dijelu koji se nadovezuje na želju čovjeka da bi bio poštovan od drugih ljudi.
3. Potrebe za osobnim rastom i razvojem
Radi se o potrebama koje se nadovezuju na čovjekovu želju za osobnim razvojem. U ovu
kategoriju spada drugi dio potreba za poštovanjem iz Maslowljeve teorije hijerarhije potreba
i potrebe za samoostvarenjem.
Teorija ERG se u usporedbi s Maslowljevom teorijom hijerarhijom potreba ne bazira na tako strogoj
hijerarhiji. Pojedinac može biti usmjeren na potrebe koje se nalaze na višim mjestima u hijerarhiji,
unatoč tomu da nema zadovoljene potrebe koje se nalaze na nižim mjestima u hijerarhiji, npr.
pojedinac može željeti razvoj iako nema zadovoljene potrebe koje se nalaze na nižim mjestima u
hijerarhiji (ibidem, 119).
Vroomova motivacijska teorija
Ova motivacijska teorija temelji na tezi o sukobljenim ciljevima poduzeća u kojem se obavlja posao, i
radnika koji rade. Poduzeća pokušavaju dostići maksimalnu radnu i profitabilnu učinkovitost, ali svaki
radnik nema uvijek namjenu dostići svoju maksimalnu radnu uspješnost. Radnik ima drugačije ciljeve,
kao što su visoka zarada i napredovanje (Uhan, 2001., 26).
Victor H. Vroom je oblikovao modele kojima je pokušao objasniti zadovoljstvo radnika s poslom, s
motivacijom i s očekivanjima. Pri tomu je proizlazio iz tri ishodišnih pojava (Lipičnik i Mežnar, 1998.,
167–168):
 Valencija ili privlačnost efekta (nagrada)

Valencija je privlačnost cilja, odnosno usmjerenost pojedinaca ka cilju. Valencija se može
mijenjati. Ona može biti pozitivna,te za pojedinaca imati veću vrijednost, naime ciljevi ga privlače.
Može imati i nultu vrijednost, kada pojedinac nema poseban odnos prema cilju, odnosno je
ravnodušan. A cilj ima negativnu vrijednost kada ga pojedinac želi izbjeći.
 Instrumentalnost
Instrumentalnost se nadovezuje na vezu između dva cilja. Nastane u slučaju kada je pojedinac
uvjeren da mora prvo dostići neki cilj zbog toga da bi zatim mogao dostići drugi, koji je za njega
važniji nego što je bio prvi. U praksi bi se to moglo nadovezivati na činjenicu da je napredovanje
samo prvi cilj na putu do pravog cilja, a taj je viša plaća.
 Očekivanje
Očekivanje se nadovezuje na uvjerenje pojedinca da će ga određeno ponašanje dovesti do
određenog cilja koji mu je važan. Tako npr. pojedinac očekuje da će ga veće zadovoljstvo dovesti
do veće zarade.
59
Teorija X i Y
Autor teorije X i Y je Douglas McGregor. Teorija se nadovezuje na ljude i njihovo ponašanje na poslu u
dvije ekstremne situacije. Prema teoriji X se pretpostavlja da kod zaposlenika prevladavaju prema
Maslowu potrebe koje se nalaze niže u hijerarhiji potreba, prema teoriji Y pa se pretpostavlja da kod
zaposlenika prevladavaju potrebe koje se nalaze više u hijerarhiji potreba. Autor teorije predlaže da
je smisleno zaposlenike pokušati privući na sudjelovanje u donošenju odluka na takav način da im se
dodijele stručni poslovi i izazovi, koji ih motiviraju za rad (Marušič, 2001., 254).
U nastavku prikazujemo pretpostavke teorije X i Y.

Tabela 2: Pretpostavke teorije X i Y
Teorija X Teorija Y
Prosječan radnik: Prosječan radnik:
 po prirodi je lijen,  zainteresiran je za potrebe poduzeća,
 nema ambicije, izbjegava odgovornost i  motiviran je, ima potencijal za razvoj,
želi biti vođen,  odgovoran je,
 egocentrik je te ga ne zanimaju potrebe  spreman za rad za dobrobit poduzeća.
poduzeća,
 odupire se svakoj promjeni,
 lakovjeran je.
Izvor: Marušić, 2001., 254
Iz pretpostavki proizlazi da su prema teoriji X voditelja u cijelosti bili odgovorni za vođenje ljudi,
njihovo motiviranje i kontrolu. Ako voditelji ne budu imali aktivnu ulogu, zaposlenici će biti
nezainteresirani za ostvarivanje ciljeva poduzeća. Voditelji su naime uvjereni da zaposlenici ne žele
raditi, te izbjegavaju posao što više mogu. Iz toga proizlazi vodeći princip da zaposlenike treba strogo
kontrolirati. U vodećoj praksi to znači da su obveze izrazito standardizirane, a kontrola je stroga i
učestala. Posljedica svega toga je da se kod zaposlenika primjećuje nedostatak motivacije i interesa
za rad (Marušić, 2001., 255).
Prema teoriji Y voditelji su uvjereni da zaposlenici uče prihvaćati odgovornost koju traže. Zbog toga
voditelji dijele odgovornost i nadležnosti među zaposlenike. Zaposlenici na takav način dobiju moć,
postaju odgovorni za planiranje, odlučivanje pa i kontrolu. Sve to zaposlenike vodi k tomu da se
razvijaju, pri tomu osjećaju uspjeh, te se povećava i njihova motivacija i posljedično radna uspješnost
(ibidem).
Leavittova motivacijska teorija
Ova teorija temelji na pokušavaju objašnjenja motivacije općenito. Temelji na proučavanju procesa
koji se u pojedincu aktiviraju kada se pojavi potreba (Lipičnik i Mežnar, 1998., 166). Model teorije
prikazujemo na donjoj slici, te kao što vidimo, osim potrebe uključuje i napetost, cilj, aktivnost i
smanjenje potrebe.
60
Slika 31: Leavittova motivacijska teorija
Nadražaj – Potreba/Napetost – Ciljevi : Smanjenje potrebe – Aktivnost – Olakšanje

Kao što je razvidno iz prikazanog modela, potreba je ona koja aktivira cjelokupni proces. Potreba
predstavlja promjenu stanja u organizmu pojedinaca i potakne određenu aktivnost. Pri tomu
pojedinac uistinu osjeti neke vrste nedostatka. Tomu slijedi osjećaj napetosti, koji je emocionalno
stanje doživljavanja nemira i neugodnosti. Potreba zatim pojedinaca usmjerava ka cilju. Cilj je pojava
ili proces koji potrebu zadovoljava, smanjuje je, odnosno donese olakšanje iste. Aktivnost je dakle
posljedica napetosti i potrebe. Aktivnosti mogu biti motoričke, senzoričke ili intelektualne.
Aktivnostima slijedi olakšanje koje je posljedica postizanja cilja (Lipičnik i Mežnar, 1998., 166).
Leavittova motivacijska teorija voditeljima pomaže razumjeti proces i faze motivacijskog ciklusa.
Ukoliko voditelj želi aktivnost, mora zaposlenicima omogućiti postizanje ciljeva, na temelju kojih će
zaposlenici doživjeti olakšanje. Bez olakšanja naime zaposlenici neće znati jesu li njihovi osobni motivi
zadovoljeni ili nisu. Teorija dakle prikazuje kako je moguće pomoću postavljanja ciljeva potaknuti
željenu reakciju (ibidem, 167).
Hackmanov i Oldhamov model obogaćivanja posla
Hackmanov i Oldhamov model obogaćivanja posla prikazuje tri važne psihološke okolnosti koje
utječu na motivaciju zaposlenika. Te su okolnosti: doživljavanje važnosti, doživljavanje odgovornosti i
poznavanje rezultata. Model temelji na Herzbergovim konstatacijama, a osnovno je pitanje kako bi
voditelj mogao promijeniti karakteristike posla s ciljem motiviranja zaposlenika i postizanja njihovog
zadovoljstva (Lipičnik i Mežnar, 1998., 169).
61
Slika 32: Hackman-Oldhamov model
Posljedice:
Kritične psihološke – Shvaćanje da se posao
okolnosti: isplati
– Doživljavanje važnosti – Osjećaj osobne Velika motiviranost za rad
– Doživljavanje odgovornosti odgovornosti
– Poznavanje rezultata – Poznavanje razine
uspješnosti
Iz prikaza modela proizlazi da zaposlenik shvati da se posao isplati jer posao doživljava kao važan.
Doživljavanje odgovornosti u zaposleniku potakne osjećaj osobne odgovornosti u poslu. Poznavanje
rezultata pripomaže tomu da zaposlenik upozna razinu svoje uspješnosti. Shvaćanje vrijednosti posla,
osjećaj osobne odgovornosti i poznavanje razine uspješnosti su elementi koji zajedno utječu na
motiviranost pojedinca za rad (Lipičnik i Mežnar, 1998., 169–170).
Teorija motivacije uloga
Teorija motivacije uloga temelji na pretpostavci motivacije koja proizlazi iz činjenice da zaposlenika
motivira već i uloga sama po sebi. Motivaciju pojedinih uloga objašnjava u zasebnim modelima. A te
su uloge i modeli sljedeći: menadžerska motivacija, profesionalna motivacija i poduzetnička
motivacija (Lipičnik i Mežnar, 1998., 170). Teoriju motivacije uloga prikazujemo na donjoj slici.
62
Slika 33: Teorija motivacije uloga
- pozitivan odnos prema

autoritetu
- potreba za rivalitetom
Menadžerska motivacija - potreba za moći
- potreba za
potvrđivanjem
- potreba za statusom
- potreba za učenjem
- potreba neodvisnog rada i
djelovanja
- potreba za stjecanjem
Profesionalna motivacija
statusa
- potreba za pomaganjem
drugima
- identifikacija sa zanimanjem
- potreba za postignućima
- potreba za izbjegavanjem
rizika
Poduzetnička motivacija - potreba za uvođenjem
novih rješenja
- potreba za predviđanjem
budućih mogućnosti
3.3.2 Procesne motivacijske teorije
Procesne motivacijske teorije temelje na spoznaji da motivaciju za rad nije moguće objasniti samo na
konceptu potreba, već je potrebo uključiti i druge čimbenike, kao što su očekivanja, percepcija i
vrijednosti. Ove teorije proučavaju najvažnije procese u ponašanju pojedinaca koji vode do
određenih ciljeva (Lipičnik i Mežnar, 1998., 171).
Teorija očekivanja
Temelj teorije očekivanja predstavlja Vroomov model. Suština ove teorije je u odluci pojedinaca koji
se na temelju nagrade odluči za svoje ponašanje. Rezultat motivacije je dakle neko očekivanje.
Zadovoljstvo slijedi ako se očekivanje obistini. Ali zadovoljstvo se povećava s važnošću konačnog
motiva (Lipičnik i Mežnar, 1998., 171).
Jačina želje pojedinaca za određenim ponašanjem ovisi o dva faktora, od kojih je prvi povezan s
očekivanjem da će ponašanje slijediti određena posljedica, a drugi se faktor nadovezuje na
privlačnost posljedice za pojedinaca (Treven, 1998., 123).
Teorija očekivanja uključuje sljedeće varijable (Treven, 1998., 123):
 Privlačnost
63
Privlačnost predstavlja značenje ili nagradu koju pojedinac pripisuje posljedici, koja je nagrada za
obavljeni posao.
 Veza između ponašanja i posljedice
Nadovezuje se na razinu uvjerenja pojedinaca u to da će njegovo određeno ponašanje dovesti do
željene nagrade, odnosno cilja.
 Veza između napora i ponašanja
Predstavlja vjerojatnost pomoću koje pojedinac predviđa da će određeni napor dovesti do
određenog ponašanja.
Na donjoj slici prikazujemo model očekivanja.

Slika 34: Model očekivanja
ponašanje nagrade u individualni

napor pojedinca
pojedinca poduzeću ciljevi
Kao što je razvidno iz prikazanoga, pojedinac se odlučuje na temelju svojih individualnih ciljeva. O
istima ovisi kakav će biti njegov uloženi napor, te kakvo će biti njegovo ponašanje. Teorija također,
ističe određene probleme. Prvi je značenje nagrada, koje bi morale biti toliko privlačne za pojedinaca
da bi on bio spreman uložiti napor. Voditelji bi morali znati kakvu nagradu zaposlenik želi – možda je
to viša plaća, dobri odnosi, pogodnosti i sl. Drugi problem koji ova teorija ističe je očekivano
ponašanje kod pojedinca, što znači da bi zaposlenici morali potanko znati kakvo se ponašanje od njih
očekuje, te kakvu će nagradu za to dobiti. Treći problem se nadovezuje na očekivanja pojedinaca.
Pojedinci bi se naime više trudili u svom radu kad bi imali sebi adekvatan posao, sebi zanimljivu
nagradu pa i ostvarenje svojih ciljeva (Treven, 1998., 123–124).
Teorija pravičnosti
Suština teorije pravičnosti je u tomu da pojedinac svoj doprinos u radnom procesu uspoređuje s
koristima drugih. Pojedinac je svjestan povezanosti svojih doprinosa i koristi. Stoga uspoređuje svoje
prihode s prihodima drugih pojedinaca, s kojima se može usporediti glede na položaj i uložen trud.
Ukoliko je njegov odnos između uloženog truda i koristi jednak odnosu drugih, osjeća se zadovoljno,
jer to ocjenjuje kao pravedno. Ali ako odnos nije jednak, dakle ako se nađe u lošijem ili boljem
položaju, to više ne smatra pravednim, te se osjeća nezadovoljno, naime svjestan je da je previše ili
premalo nagrađen za svoj rad (Treven, 1998., 124–125).
Na slici prikazujemo model i elemente teorije pravičnosti. Doprinosi zaposlenika predstavljaju sve što
pojedinac osobno ulaže u obavljanje svog posla. Koristi predstavljaju sve one čimbenike za koje je
pojedinac uvjeren da je zaslužio za svoj rad. Te koristi mogu biti pozitivne (npr. plaća, pogodnosti) ili
pak negativne (npr. monotonost posla, pritisci od strane nadređenih, neadekvatni radni uvjeti itd.).
Osobe s kojima se pojedinac uspoređuje, zaposlene su u istom poduzeću ili okruženju. Pojedinac se
pokuša usporediti s osobama koje su mu podobne (npr. glede na radni staž, naobrazbu, iskustva)
(Treven, 1998., 125–126).
64
Slika 35: Model i elementi teorije pravednosti
Doprinosi pojedinca: znanje, dob, iskustva, sposobnosti, psihička ili fizička energija, predanost – u usporedbi s - Koristi pojedinca: plaća,
pogodnosti, dostignuća, zadovoljstvo, napori, napredovanje – u usporedbi s – Doprinosi i koristi drugih – OSJEĆAJ JEDNAKOSTI ILI
NEPRAVDE
Teorija ciljeva
Suština teorije ciljeva je u pretpostavci da su zaposlenici dodatno motivirani ako su upoznati s

ciljevima poduzeća, pa i kada ti mogu biti teže ostvarivi. Ako zaposlenici ciljeve ostvare, dobiju osjećaj
uspješnosti. Teorija dakle povezuje ponašanje i motivaciju. U čovjekovoj naravi je naime da lakše
slijedi ciljeve koje si sam postavlja, u suprotnosti s ciljevima koji su za njega preteški te ih radije
izbjegava (Ivanko, 2014.,
274–275).
Najvažnije konstatacije ove teorije su (ibidem, 275):
 Jasno i razumljivo definiran cilj pojedincima omogućava bolju predodžbu.

 Ciljevi koji nisu lako dostižni, vode do boljih rezultata od ciljeva koji se čine lakima.
 Ciljevi koji su posebni ili neobični, te su povezani s neznanjem pojedinca o tomu kako
postupiti, često imaju kao posljedicu to da pojedinac uloži i dodatan napor u postizanje
takvog cilja. Pri tomu doduše postoji mogućnost pada pozornosti.
 Povratne informacije o dostignućima pojedinca dodatno motiviraju.
Teorija poticanja
Teorija poticanja temelji na primjeni vanjskih nagrada za utjecanje na ponašanje pojedinaca. Ako
pojedinac, po mišljenju vodećih, posao uspješno obavlja, potrebno ga je nagraditi, npr. s dodatnim
pogodnostima, pohvalom, priznanjem ili čak povećanjem plače. Teorija doduše zanemaruje osjećaj
pojedinaca, njegova očekivanja i unutarnje čimbenike koji utječu na ponašanje pojedinaca. Primjena
vanjskih nagrada može uzrokovati određene poteškoće. Pojedinci koji obavljaju posao koji smatraju
raznolikim i zanimljivim, već su sami po sebi motivirani te imaju veliku unutarnju motivaciju. Ukoliko
takvog pojedinaca pokušamo nagraditi vanjskim nagradama, to može čak imati suprotni učinak na
njegovu motivaciju. U slučaju da počne dobivati vanjske nagrade, njegova će unutarnja motivacija
pasti. Njegova unutarnja motivacija će se postupno transformirati u vanjsku, te će posao obavljati još
samo zbog novčane ili druge vanjske nagrade. Takav učinak se često pojavljuje kod pojedinaca koji
obavljaju posao koji smatraju zanimljivim. Kod pojedinaca koji obavljaju posao koji ne smatraju
zanimljivim, unutarnja motivacija nije visoka. U takvim je slučajevima vanjska nagrada potrebna. U
takvim slučajevima visina plaće može biti i odraz mjerila uspješnosti pojedinaca u usporedbi s drugim
pojedincima (Treven, 1998., 122–123).
65
3.4 Novčano i nenovčano nagrađivanje
Ljudi se razlikuju po tomu što ih motivira. Kao što smo vidjeli do sada, različite teorije pokušavaju na
različite načine objasniti čovjekovu motivaciju, a pri tomu nijednoj od njih ne uspijeva dati
jednoznačni odgovor na to kako najbolje motivirati pojedinaca. Takav odgovor u biti ni ne postoji.
Naše ponašanje potiču različiti motivacijski impulsi – nagrade. Nagrade možemo podijeliti na novčane
i nenovčane.
Novčano nagrađivanje je još uvijek prevladavajući oblik nagrađivanja zaposlenika. Novčane nagrade
su i relativno jednostavan i razumljiv oblik nagrađivanja, koji doduše ima i određene mene. Novac
naime prilično brzo potrošimo i zaboravimo da smo ga uopće dobili. Novčana nagrada postane vrlo
brzo sama po sebi normalna, a pojedincu ne donosi dodatnu, dublju vrijednost. Također, pojedinac
uvijek iznova očekuje viši iznos nagrade, zbog toga je nadgradnja novčane nagrade iznimno teška. Na
novčane nagrade se naime brzo naviknemo i one postanu same po sebi normalne. Dobivenoj se
nagradi uopće više ne radujemo, a ukoliko je ne dobijemo, smo razočarani (Zupan, 2001., 211). U
donjoj tabeli prikazujemo prednosti i mane novčanih nagrada.
Tabela 3: Prednosti i mane novčanih nagrada
Prednosti Mane
novčanih nagrada novčanih nagrada
Poželjne su. Nisu poželjne.
Jednostavne su. Obične su.
Svi ih razumijemo. Teško im možemo
poboljšati.
Mogu biti dodatni poticaj. Mogu postati sama po
sebi normalne.
Izvor: Zupan, 2001., 211
3.4.1 Novčane nagrade
U slovenskom sustavu plaća,novčane se nagrade sastoje od (Svetlik et al., 2009., 527–528):
 Osnovne plaće koju zaposlenik dobije za normalno i uspješno obavljen posao glede na broj
obavljenih radnih sati.
 Naknade plaće za vrijeme godišnjeg odmora, praznika i bolovanja, te za ostalu opravdanu
odsutnost s posla.
 Isplate za radnu uspješnost, koja se sastoji od dodatka za individualnu i dodatka za zajedničku
uspješnost.
 Isplate za uspješnost poduzeća koja ovisi o uspješnosti poslovanja poduzeća.
 Raznih dodataka, npr. za lošije radno vrijeme, lošije radne uvjete, dodatak za radni staž,
terenski dodatak itd.
 Drugih primitaka u novčanom obliku: regres za godišnji odmor, jubilarne nagrade,
otpremnine, solidarne pomoći …
 Povrata u vezi s radom, npr. prijevoz na posao, prehrana, službena putovanja …
 Nagrada za posebne uspjehe, kao što su npr. inovativnost, nagrade najboljim suradnicima i sl.
U nastavku ćemo predstaviti pojedine elemente plaća.
66
Osnovna plaća
Osnovna plaća je plaća koju zaposlenik dobije za normalne uvjete rada i normalne rezultate rada. U
pravilu je fiksna i određena glede na zahtjevnost posla koji zaposlenik obavlja, odnosno za koji je
sklopio ugovor o zaposlenju. U kolektivnim ugovorima (djelatnosti ili poduzetničkim) su u pravilu
propisane najniže osnovne plaće za pojedine tarifne razrede (Franca i Lobnikar, 2008., 51).
Mogli bismo reći da su osnovne plaće predmet pregovaranja između predstavnika radnika (sindikata)
i poslodavca, odnosno poduzeća. Jednako su predmet politike plaća poduzeća, a ona je dio kadrovske
politike, odnosno politike upravljanja ljudskim resursima.
Dodatak za radnu uspješnost
I dodatak za radnu uspješnost je predmet pregovaranja između socijalnih partnera i politike plaća
poduzeća. Radi se o dodatku koji zaposlenik dobije na temelju utvrđene (izmjerene – nap. aut.) radne
uspješnosti, odnosno produktivnosti. Zaposlenici moraju biti jasno upoznati s mjerilima koja moraju
biti objektivna, te također,moraju biti upoznati s očekivanim rezultatima. Radna uspješnost se može
mjeriti individualno ili grupno (Franca i Lobnikar, 2008., 51).
Mnogi autori ističu važnost objektivnog mjerenja radne uspješnosti (vidi Svetic, 2012. i Vidič, 2008.,
55). Pri tomu se ističe prije svega sljedeće (ibidem):
 Doprinos pojedinaca mora biti mjeriv, što posljedično znači da je pojedinci razumiju zašto je
netko dobio više od drugih.
 Rezultat rada se mora sustavno pratiti.
 Zaduženja moraju biti jasno određena, isto kao i rokovi i standardi.
 Zaposlenik se mora slagati s postavljenim ciljevima, naime njegova će motivacija tako biti još
viša.
 Važne su kontinuirane povratne informacije koje su temelj za potrebna poboljšanja.
Za izračunavanje radne uspješnosti mogu se primjenjivati sljedeća mjerila (Svetlik et al., 2009., 429):
 Rezultat rada koji može predstavljati: obim proizvodnje, broj kupaca, zadovoljstvo kupaca,
kvaliteta proizvoda ili usluge, škart i reklamacije, troškovi korištenog materijala i sl.
 Ponašanje koje proučava jesu li zadaci bili obavljeni, je li zaposlenik uzeo u obzir upute, je li
kontinuirano izvještavao o poteškoćama, je li predlagao poboljšanja, održava li adekvatno
opremu, je li spreman pomoći, dolazi li redovno i točno na posao, poštuje li etičke principe i
sl.
 Sposobnosti: znanje, kreativnost, sposobnost vođenja, ambicioznost, odgovornost,
pouzdanost, sposobnost rada u stresnim situacijama, komunikativnost, fizička snaga,
lojalnost i sl.
Dodatak za poslovnu uspješnost
Poduzeća se u pravilu trude povezati poslovnu uspješnost s nagradom pojedinaca. Namjena je prije
svega nagraditi one zaposlenike koji su više od ostalih pripomogli uspjehu poduzeća. Pomoću mjerila
se pokušava usmjeravati zaposlenike ka boljem postizanju skupnih ciljeva poduzeća (Svetlik et al.,
2009., 547).
Dodatak za poslovnu uspješnost se može nadovezivati na uspješnost pojedine organizacijske jedinice

ili poduzeća kao cjeline. Pri tomu se mogu primijeniti sljedeća mjerila (ibidem):
67
 ostvarenje plana proizvodnje ili usluga,
 ostvarenje plana prodaje,
 kvaliteta proizvoda ili usluga,
 smanjenje troškova i zastoja u proizvodnji,
 iskorištenost radnih kapaciteta i sl.
Ostali dodaci i primici
U ostale primitke spadaju i (Franca i Lobnikar, 2008., 50):
 Dodaci za posebne uvjete rada koji se odnose na lošije raspoređivanje radnog vremena
(noćne, prekovremeni, praznični, rad nedjeljom).
 Dodaci za posebne uvjete rada koji se nadovezuju na rad zaposlenika u osobnim
opterećenjima, na opasnosti na poslu i neugodne utjecaje okruženja.
 Dodatak za radni staž koji u većini kolektivnih ugovora iznosi 0,5 % osnovne plaće zaposlenika
za svaku napunjenu godinu radnog staža zaposlenika.
U ostale primitke spadaju i (ibidem):
 povrat prijevoza na posao i s posla,

 povrat prijevoza tijekom posla i službena putovanja,
 povrat troškova za prehranu,
 regres za godišnji odmor,
 otpremnine, jubilejne nagrade i sl.
3.4.1 Nenovčane nagrade
Novčane nagrade su veoma važan faktor nagrađivanja, te time i motiviranja zaposlenika, ali sigurno
ne i jedini. Pravovremene i pravilno iskazane pohvale, priznanja ili dodijeljene nagrade za uspješno
obavljen posao ogromno znače i te ih još više potiču ka boljemu obavljanju posla. Važno je da je
zaposlenik nagrađen što prije nakon dobro obavljenog posla, te tako vidi jasnu poveznicu između
nagrade i ponašanja koje ga je do iste dovelo. Nenovčane nagrade tako mogu postati vrlo učinkovit
alat za vođenje. Razlikujemo formalne i neformalne nagrade. Formalne su one za koje su pravila
unaprijed poznata, a njihove su vrijednosti u pravilu veće. Neformalne nagrade u principu uzrokuju
manje troškove, te zahtijevaju malo napora i vremena. Voditelji ih primjenjuju u svakodnevnom radu.
Njihova primjena ovisi prije svega o kulturi poduzeća i o kreativnosti onih koji ih primjenjuju.
Nažalost, praksa u poduzećima pokazuje da se pohvale, nagrade i priznanja rijetko primjenjuju. Više
ili manje se poduzeća (i voditelji) poslužuju formalnim nagradama (Zupan, 2004., 56).
Za formalne nenovčane nagrade poduzeće može primijeniti sljedeće pristupe (Zupan, 2001., 209–
211):
 Može nagraditi najuspješnije zaposlenike, pri čemu kao mjerilo može upotrijebiti zajedničku
uspješnost u određenom razdoblju ili pak najbolje po kvaliteti, najinovativnije, najbolje
voditelje i sl.
 Može nagraditi sve koji ostvaruju određeni cilj.
 Može nagraditi samo pobjednike.
 Može nagraditi nasumično odabrane.
Nagrade u formalnim programima se obično dodjeljuju na nekim javnim priredbama, svečanim

događajima ili pomoću objava u časopisu ili u obliku dočeka pri vodstvu (ibidem).
68
Neformalne nagrade pak voditelji primjenjuju s više mašte i slobode. Ovdje se radi o simboličnoj
vrijednosti darova, kao što su pisala, večere, ručci, poslovni kovčezi, odobren dodatan dan odmora,
majice i sl. Odluka o primatelju nagrade za neformalne nagrade obično se donosi na više razina, što
znači da neposredno nadređeni iznese prijedlog koji zatim obrađuje više ili čak najviše vodstvo
(Zupan, 2004., 58).
U nastavku ćemo predstaviti nekoliko oblika nenovčanih nagrada, koje najčešće pronalazimo u
literaturi i susrećemo u praksi.
Priznanja i pohvale
Dodjeljivanje priznanja i pohvala ovisni prije svega o kulturi poduzeća. Poduzeća doduše sve više
grade kulturu priznanja. Dodjeljivanje pohvala i priznanja je u principu prepušteno voditeljima. Već i
usmena pohvala za zaposlenika je veliki poticaj, iako poduzeće to ništa ne košta. Ponekad susrećemo
i pristup da prilikom značjajnijih dostignuća poduzeća izrade posebne čestitke koje potpiše i glavni
direktor,te tako još više poveća vrijednost čestitke. Vrijednost same pohvale mora biti usporediva s
dostignućem koje je zaposlenik dostigao. Za poduzeće je važno da razvije svoj način,te taj način
poveže s kulturom poduzeća. Moramo biti svjesni da se vrijednost pohvala i nagrada s vremenom
može mijenjati, stoga je važno da je poduzeće sa sustavom nagrada prilagodljivo (Zupan, 2001., 210–
2013.).
Razvoj zaposlenika
Razvoj zaposlenika ima pozitivne učinke tako za zaposlenika (samopotvrđivanje, osobni razvoj,
napredovanje) kao i za poduzeće (rast, razvoj, povećavanje produktivnosti, veća motivacija za rad i
pripadnost zaposlenika). Za osiguravanje konkurentnosti poduzeća potrebno je neprestano razvijanje
zaposlenika. Razvoj zaposlenika je dugoročna investicija (Treven i Srića, 2001., 197).
Razvoj zaposlenika uključuje sljedeće aktivnosti (ibidem):
 učenje (dugoročna promjena ponašanja koje se pojavi kao posljedica iskustava i prakse);
 obrazovanje (stjecanje znanja, razvijanje vrijednosti i inteligencije koja se pojavljuje u svim
područjima života);
 razvoj (poboljšanje sposobnosti i sposobnosti pojedinaca na temelju učenja i iskustava koje je
stekao obrazovanjem);
 osposobljavanje (planirana i sustavna promjena ponašanja do koje dolazi na temelju
promjene primjera učenja, programa i uputa).
Osposobljavanje zaposlenika predstavlja sustavnu promjenu ponašanja pod utjecajem učenja, koje je
rezultat obrazovanja, razvoja i stjecanja iskustava. Proces osposobljavanja se sastoji od sljedećih faza
(ibidem):
 određenje potreba za osposobljavanjem,

 određenje ciljeva osposobljavanja,
 oblikovanje programa osposobljavanja,
 provedba osposobljavanja,
 procjena osposobljavanja,
 poboljšanje i širenje osposobljavanja (prema potrebi).
Napredovanje
69
Kod mogućnosti napredovanja poduzeća mora biti svjesno želje pojedinaca za razvoju njihove
karijere. Napredovanje može biti horizontalno ili vertikalno. Kod horizontalnog napredovanja
zaposlenik još uvijek ostane na istom radnom mjestu, ali njegovo je radno mjesto obogaćeno s
dodatnim poslovima ili dodatnim odgovornostima,a kod vertikalnog napredovanja zaposlenik
napreduje (u pravilu) na vodeće ili menadžersko radno mjesto.
Napredovanje je povezano s razvojem zaposlenika. Prije svega je važno da poduzeće postupa prema
principu jednakih mogućnosti. Kako bi poduzeće zadovoljilo ovaj princip, mora potanko odrediti
uvjete za popunjavanje određenog radnog mjesta i svim zaposlenicima davati jednake mogućnosti
da, u slučaju ispunjavanja formalnih uvjeta za popunjavanje radnog mjesta, za nj mogu i kandidirati.
To znači da svi zaposlenici imaju šanse za popunjavanje radnog mjesta, ukoliko ispunjavaju uvjete, a
zahtjevi za to su pak identični, a uvjeti jednaki (Mihalič, 2008., 58).
Oblikovanje posla i raznolik posao
Na zaposlenika utječe i vrsta posla koji obavlja. Ako je taj jednoličan, zaposlenika umara i povećava
njegovo nezadovoljstvo, što sprječava razvoj. Kada pojedinac takav posao usvoji, pri tomu više ni ne
razmišlja, on naime posao obavlja rutinski. Zbog toga je važno da zaposlenicima omogućimo
raznolikost posla te im tako omogućimo njihov razvoj (Černetič,2001.,13).
Oblikovanje posla (eng. Job Design) odnosi se na oblikovanje radnih mjesta. Dobro oblikovanje radnih
mjesta povećava produktivnost i zadovoljstvo zaposlenika. Nadovezuje se na socio-tehnički aspekt
koji proizlazi iz principa tehnološke neodredivosti, što znači da ne postoji samo jedan način rada, već
tih načina ima više. Zbog toga je traženje najboljeg načina za obavljanje posla vječito pitanje. To
poduzećima omogućava da mogu rad mogu oblikovati na takav način da je isti zaposlenicima ugodan,
te od njih izvuče najviše kreativnog potencijala (Možina et al., 1998., 156).
Pri oblikovanju rada je potrebno uzeti u obzir karakteristike posla, te ujedno i pokušati pronaći načine
kako posao zaposleniku učiniti privlačnim i zadovoljivim. Na zadovoljstvo na poslu utječu prije svega
sljedeći čimbenici (Možina et al., 1998., 156–158):
 Raznolikost
Raznolikost se odnosi na radne zadatke, alate, strojeve i naprave koje su uključene u rad.
Povećavanjem raznolikosti, povećavamo zadovoljstvo zaposlenika i smanjujemo broj pogrešaka.
 Samostalnost
Samostalnost se pokazuje u odabiru načina za rada. Ukoliko su zaposlenici u poslu samostalni, to
im daje osjećaj odgovornosti i poštovanja, a ujedno djeluje i kao priznanje za dobro obavljeni
posao. Nesamostalni zaposlenici obično su apatični, a njihov rad pak ne daje željene radne
rezultate.
 Odgovornost
Odgovornost se pokazuje prije svega u suočavanju s problemima na poslu i u traženju rješenja.
 Izazov
Izazov nastaje prilikom nekog problema koji nastane u radu, a izrazi se u odabiru pravog znanja
koji taj problem riješi. Rješenje pozitivno utječe na zaposlenika u smislu samodokazivanja i
mogućnosti napredovanja i poticanja, pa čak i stručnog rasta zaposlenika.
 Interakcija
Interakcija između zaposlenika iznimno je važna, ona naime bitno utječe na kvalitetu obavljenog
posla. Za poduzeće i zaposlenike bi doduše bilo najpogodnije kada bi prevladala zajednička
sinergija, ali su zbog ljudske prirode sporovi i konflikti nažalost neizbježni.
70
Stilovi vođenja
Motivacijski stil vođenja temelji na bliskoj suradnji između zaposlenika i voditelja. Temelji na
pretpostavci da će zaposlenici biti aktivniji i motiviraniji ako im budu dane mogućnosti da se razvijaju
i obrazuju, te će to za njihov posao biti privlačnije, jer će im to naime omogućavati mnogo
autonomije i samokontrole umjesto vanjske kontrole (Možina et al., 2004., 22).
Uloga voditelja je za motiviranje zaposlenika od iznimnog značenja. Voditelj mora biti sposoban
organizirati proces, voditi zaposlenike te provoditi nadzor. Samo ako je voditelj adekvatno obrazovan
i osposobljen u tim je aktivnostima i uspješan. Dobar voditelj pozitivno utječe na zaposlenike, širi
dobru energiju i optimizam i bodri zaposlenike, te time omogućava i provedbu zadanih ciljeva.
Uspješan voditelj je svjestan svojega poslanstva, pravim riječima motivira i potiče zaposlenike (Kamp,
2001., 109).
Mnoga istraživanja navode sljedeće karakteristike uspješnih voditelja (French i Raven, 1999., 561–
567):
 Nastojanja, želja za dostignućima: Uspješan voditelj je ambiciozan, ima želju za visokim

dostignućima, misli pozitivno te ima prilično mnogo povjerenja u sebe (ali nije
samodopadan).
 Sposobnost učenja i rješavanja problema: Svaki voditelj u svojoj karijeri nailazi na probleme i
poteškoće; ali dobar ih voditelj shvaća kao priliku da sljedeći put postupi drugačije te se od
njih nešto nauči.
 Posvećivanje poslu: Voditelj obično radi bar 60 sati na tjedan.
 Analiza i rješavanje problema: Ovom »umjetnošću« mora dobar voditelj jednostavno
ovladavati. Pri tomu ga mora odlikovati sposobnost da jasno opredijeli ciljeve, mnogo
energije i spremnost na promjene.
 Rad s ljudima: Voditelj mora znati biti lider – dakle onaj koji »zaposlenike povuče sa sobom«.
Sa zaposlenicima mora održavati otvorene odnose i participativan (suradnički) način rada.
 Kreativnost: Voditelj se ne smije ograđivati preprekama, već mora svjesno prihvaćati izazove i
tražiti najbolje putove prema postavljenim ciljevima.
Radno okruženje i odnosi među zaposlenicima
Radno okruženje i ugodno uređen prostor pozitivno utječu na produktivnost zaposlenika. U radnom
okruženju je potrebno prije svega uzeti u obzir principe estetike, arhitekture pa i ergonomije. Radno
okruženje mora biti čisto i uređeno. U radnom okruženju nikako ne smiju postojati čimbenici rizika,
koji bi mogli ugroziti sigurnost i zdravlje zaposlenika.
Pozitivni odnosi među zaposlenicima temelje na poštovanju, što znači da zaposlenici cijene mišljenje,
prijedloge i napomene drugih. To vodi u pozitivno stanje koje potiče osjećaj pripadnosti.
Organizacijska atmosfera nastaje u poduzeću između zaposlenika, odnosno u njihovoj zajedničkoj

interakciji, to jest u međusobnim odnosima zaposlenika. Atmosfera u poduzeću utječe na
karakteristike koje dalje utječu na ponašanje ljudi u poduzeću i zbog koje se poduzeća međusobno
razlikuju. Klima je atmosfera (Lipičnik i Mežnar, 1998., 73).
Svako poduzeće želi da je atmosfera što je moguće pozitivnija; da su dakle odnosi pozitivni, da vlada
prijateljska atmosfera, da se zaposlenici međusobno dobro razumiju i da su zadovoljni svojim radom.
Takva atmosfera pozitivno utječe na uspješnost poduzeća.
Na oblikovanje klime u poduzeću važno utječu i:
71
 sustav vođenja (što je taj demokratičniji, to je ugodnija atmosfera, naime pojedinac ima
mogućnost doći do izražaja – važan je);
 ciljevi poduzeća (ukoliko se zaposlenici slažu s ciljevima – prihvate ih kao svoje, atmosfera će
biti pozitivnija).
Suodlučivanje
Osim obavljanja različitih poslova važno je i da zaposlenici imaju mogućnost iznijeti svoje mišljenje o
poslu i radnom procesu. Na taj način mogu poboljšati svoj rad, što važno utječe na zadovoljstvo
zaposlenika i njihovu motivaciju (Černetič, 2001., 13).
Mogućnost suodlučivanja zaposlenicima daje osjećaj da su osobe koje mogu kazati što misle o poslu,
te da mogu iznijeti eventualne prijedloge koji su uzeti u obzir. Zaposlenici koji imaju mogućnost
suodlučivanja su motivirani i predani. Poveća se i osjetljivost zaposlenika za praćenje radnog procesa
i događanja u poduzeću, on naime ima mogućnost da upozori na pogreške, te tako doprinosi
poboljšanju procesa i većoj uspješnosti poduzeća, te posljedično tako utječe i na veće zadovoljstvo
ostalih zaposlenika, što posljedično povećava motivaciju za rad (ibidem).
1. Predstavite temeljni motivacijski proces.

2. Predstavite motive, odnosno motivacijske čimbenike.
3. Objasnite jesu li ljudi po svojoj prirodi motivirani ili nemotivirani.
4. Predstavite primarne biološke potrebe i primarne socijalne potrebe.
5. Opišite i predstavite čimbenike koji utječu na motivaciju.
6. Zašto je važno da su voditelji svjesni motivacijskih čimbenika?
7. Nabrojite sadržajne motivacijske teorije,te jednu od njih i predstavite.
8. Predstavite Maslowljevu teoriju hijerarhiju potreba.
9. Predstavite Herzbergovu dvofaktorsku teoriju.
10. Predstavite teoriju ERG.
11. Predstavite Vroomovu motivacijsku teoriju.
12. Predstavite teoriju X i Y.
13. Predstavite Leavittovu motivacijsku teoriju.
14. Predstavite Hackmanov Oldhamov model obogaćivanja posla.
15. Predstavite teoriju motivacije uloga.
16. Koje su, po vašem mišljenju, ključne spoznaje sadržajnih motivacijskih teorija,te kako ih
možemo primijeniti u praksi?
17. Nabrojite procesne motivacijske teorije,te jednu od njih i predstavite.
18. Predstavite teoriju očekivanja.
19. Predstavite teoriju pravičnosti.
20. Predstavite teoriju ciljeva.
21. Predstavite teoriju poticanja uloga.
22. Koje su, po vašem mišljenju, ključne spoznaje procesnih motivacijskih teorija, te kako ih
možemo primijeniti u praksi?
23. Kritično ocijenite kako bismo u praksi mogli primijeniti spoznaje motivacijskih teorija.
24. Navedite prednosti i mane novčanih nagrada.
25. Predstavite novčane nagrade i strukturu plaće.
26. U čemu vi vidite ključne prednosti nenovčanog nagrađivanja. Zašto?
72
27. Navedite oblike nenovčanog nagrađivanja te tri od tih opišite.
28. Kako biste vi kao voditelj motivirali zaposlenike?
4 UPRAVLJANJE LJUDIMA
Za aktivnosti koje se nadovezuju na upravljanje ljudima, u teoriji i praksi nalazimo mnogo različitih
izraza. U teoriji su prije svega ustalili izrazi kao što su upravljanje ljudskim resursima, te između
ostalog i upravljanje ljudima ili upravljanje ljudima u poslu. U praksi najčešće nalazimo izraze
povezane s kadrovima, kao što su npr. kadrovska funkcija ili kadrovski poslovi. A u prvi plan sve više
dolazi i engleska verzija HR ili HRM (kratica za engleski izraz za ljudske resurse – Human Resources,
odnosno upravljanje ljudskim resursima – Human Resources Management).
Bez obzira na to kojim se izrazom poslužujemo, u mislima imamo aktivnosti koje se nadovezuju na
sustav upravljanja, odnosno vođenja aktivnosti koje se nadovezuju na rad sa zaposlenicima.
4.1 Opredjeljenje ljudskih resursa3
Poduzeće za svoj uspjeh, razvoj i poslovanje općenito treba razne izvore. Te dijelimo na (Treven,
1998., 32):
 fizičke (zgrade, oprema, tehnologija, zemljišta …);

 organizacijske (struktura, planiranje, nadzor, informacijski sustavi …);
 ljudske (spretnosti, iskustva, znanje i inteligencija zaposlenika).
Konkurentsku prednost suvremenih poduzeća sve više predstavljaju prije svega ljudski resursi,
odnosno talentirani i osposobljeni zaposlenici.
Slika 36: Izvori poduzeća
Ljudski
resursi
Fizički
izvori
Organizacijski
izvori
Sposobnosti čovjeka/resursi su vrlo široki pojam; vrlo su raznovrsni te se odnose na različita područja
čovjekovog života i rada. Obuhvaćaju psihičke, fizičke i fiziološke sposobnosti čovjeka. Važan je i način
3
Preuzeto prema Žibret, 2012., 41–42.
73
stjecanja tih kapaciteta; neke je čovjek naslijedio (sposobnosti), a druge je naučio, odnosno stekao
(znanje). Sposobnosti čovjeka u užem smislu obuhvaćaju sposobnosti, znanje i motivaciju. Za
poduzeće su od ključnog značenja: sposobnosti, znanje, spretnosti i osobine ličnosti (Treven, 1998.,
33).
U nastavku ćemo predstaviti strukturu sposobnosti čovjeka.

Slika 37: Sposobnosti čovjeka
Sposobnosti čovjeka
Osobnost
Znanje
Tempera- Sposobnosti
ment
Motivacija Motoričke Intelektualne Mehaničke

Karakter
Izvor: Vlastiti
Čovjekovu osobnost predstavljaju sljedeće dimenzije:
 temperament,
 karakter,
 sposobnosti (koje dijelimo na intelektualne, motoričke, senzoričke i mehaničke).
Ljudi smo međusobno različiti. To je jednostavna činjenica koju svatko mora prihvatiti. Vrlo je važno
da poduzeće i općenito voditelj te razlike između ljudi razumije. Ponašanje te prije svega vođenje
nužno treba prilagoditi ljudima s kojima radimo. Voditelj mora prvo biti svjestan razlika između ljudi,
pokušati ih što bolje upoznati, te će tek nakon biti uspješan voditelj.
Za podjelu ljudi s obzirom na temperament zaslužan je grčki liječnik Hipokrat (460.–377.p.n.e). Ljude
je s obzirom na temperament podijelio na četiri skupine:
1. sangvinik,
2. kolerik,
3. melankolik,
4. flegmatik.
Karakter se manifestira prvenstveno u dobrim i lošim osobinama koje izražavamo u odnosu prema
suljudima, prema poslu, prema užoj i široj zajednici, prema samome sebi, prema vrijednostima i sl.
74
Radi se o sadržaju djelovanja osobnosti, povezanim s voljom i motivacijom. To su karakteristike
ponašanja koje ljudi ocjenjuju putem vrijednosti, putem normi (npr. poštenost, savjesnost,
marljivost). Karakterne osobine se u našem poslu i ponašanju reflektiraju relativno konstantno i
dosljedno. Na oblikovanje karaktera imaju velik utjecaj okruženje i odgoj (Musek, 1982., 397).
Sposobnosti su unutarnje dispozicije i kapaciteti naše mentalne i organske strukture. Te dispozicije i

kapaciteti predstavljaju uspješnost provođenja raznih zadataka i radnih zadaća.
Sposobnosti se izražavaju u ponašanju, u dostignućima i u produktivnosti pojedinaca. Na temelju

ponašanja pojedinaca utvrđujemo »veličinu« dispozicija pojedinaca (Musek, 1982., 405).
Razlikujemo intelektualne sposobnosti (inteligencija, kreativnost i govorne sposobnosti) i fizičke

sposobnosti (motoričke i senzoričke sposobnosti) (Treven, 1998., 73).
Motivacija se s aspekta psihologije nadovezuje na unutarnje stanje pojedinaca. Za čovjekovim

ponašanjem se uvijek skriva neka »unutarnja sila«, odnosno motiv. Ti motivi najčešće proizlaze iz
potreba pojedinaca. Potrebe naime u pojedincu uzrokuju stanje napetosti. Motivi, odnosno sile
postupke pojedinca tjeraju u smjeru uklanjanja te napetosti – zadovoljavanja potrebe. Motivi dakle
povezuju potrebe i ciljeve, te time objašnjavaju djelovanje pojedinca. Motivacija je sklonost
određenom djelovanju za zadovoljavanje potreba koje u pojedincu uzrokuju stanje napetosti (Treven,
1998., 106).
4.2 Kompetencije4
Unatoč tomu da postoji mnogo različitih i ne sasvim jedinstvenih definicija pojma kompetencije, ista
se u nekoliko zadnjih godina puno koristi, tako u stručnoj kao i u laičkoj literaturi.
Ako pregledamo različite definicije pojma kompetencije (npr. Rječnik slovenskog knjižnog jezika,
1994., 41; Perrenoud, 1997. v: Pezdirc, 2005., 7; Gruban, 2003.a) dolazimo do sljedećega zaključka:
 Kompetencije se odnose na više ljudskih dimenzija, te naglašavaju njihovu kombinaciju.

 Kod kompetencija se naglašava značenje sposobnosti i znanja koje opredjeljujemo kao
sposobnost za rad.
 Osim sposobnosti za rad kod kompetencija su važni i motivi te osobnost.
Uzevši u obzir navedeni sažetak definicije, najadekvatnija definicija pojma kompetencije bi bila
upravo definicija Boyatzisu (1982. v: Pezdirc, 2005., 14):
Kompetencije su kombinacija motiva, sposobnosti, slike o sebi te znanja koje pojedinac primjenjuje
za učinkovito djelovanje, odnosno rješavanje problema.
Kao što ne postoji jedinstvena definicija, ne postoji ni jedinstvena podjela kompetencija. U nastavku
predstavljamo najčešću podjelu kompetencija po razinama i po dimenzijama (preuzeto prema
Pezdirc, 2005., 37–45).
Po razinama razlikujemo:5
4
Preuzeto prema Žibret, 2012., 42–45.
5
Nejedinstvenost razumijevanja kompetencija se odražava i u nejedinstvenoj podjeli kompetencija po razinama.
Tako neki autori u radno specifične kompetencije uvrštavaju komunikativnost, sposobnost za timski rad,
poduzetnost, analitične sposobnosti, a u generičke kompetencije pak uvrštavaju samo jezičnu pismenost,
sposobnost učenja, samostojnost i odgovornost (Pezdirc, 2005., 37–39). U našoj daljnjoj analizi uzimamo u
75
1. Generičke, ključne ili temeljne kompetencije
Te kompetencije su korisne i učinkovite za pojedinaca u različitim situacijama, kontekstima, zadacima

i okolnostima. Njihova glavna karakteristika je multifunkcionalnost i transdisciplinarnost. Najvažnije
generičke kompetencije su: samostalnost i odgovornost, jezična pismenost, sposobnost učenja,
komunikativnost, socijalne kompetencije, poduzetnost, sposobnost za timski rad, analitične
sposobnosti itd.
2. Radno specifične kompetencije
One su specifične za pojedina radna mjesta te su povezane s uspješnošću pojedinaca, koji obavlja
poslove koji spadaju unutar pojedinog radnog mjesta.
3. Organizacijske kompetencije
Proizlaze iz poslanstva, vrijednosti i strategije poduzeća, odnosno organizacije, te su vezane na

uspješnost pojedinca da se prilagodi kulturi poduzeća.
Po dimenzijama kompetencije raspoređujemo u:
1. Očekivane kompetencije
Ove kompetencije društvo očekuje od pojedinaca (generičke kompetencije) ili poduzeće

(organizacijske i radno specifične kompetencije).
2. Stvarne i potencijalne kompetencije
Stvarne kompetencije su one koje pojedinac posjedujete mu omogućavaju uspješnost unutar

društvenih ili organizacijskih uloga. To su mjerive i opisne kompetencije.
Potencijalne kompetencije pojedinac može, uzevši u obzir svoje predispozicije, još razvijati. One su
teže opredjeljive, njihov razvoj možemo djelomično ocijeniti i psihološkim metodama.
3. Napredne ili istraživačke kompetencije
One su temelj za organizacijsko razlikovanje pojedinaca; pokazuju uspješnost pojedinaca unutar

njegovih radnih zadataka.
4. Opisane kompetencije
Ova skupina kompetencija se pokazuje unutar tzv. kompetencijskih opredjeljenja unutar poduzeća,
odnosno organizacije.
Opisanu podjelu kompetencija po razinama i dimenzijama prikazuje donja slika.
obzir adekvatniji raspored svih nabrojenih kompetencija pod generičke, one naime predstavljaju predispozicije
pojedinaca (voditelja) za njegov uspješan rad.
76
Slika 38: Kompetencije po razinama i po dimenzijama
Kompetencije po razinama
•Generičke kompetencije
•Radno specifičke kompetencije
•Organizacijske kompetencije
Kompetencije po dimenzijama
•Očekivane kompetencije
•Stvarne i potencijalne kompetencije
•Napredne ili istraživačke kompetencije
•Opisane kompetencije
Izvor: Pezdirc 2005., 37–45
Praktični primjer:
Kada govorimo o kompetencijama, ne možemo mimo činjenice da sve više poduzeća izrađuje tzv.
kompetencijske profile za tipična radna mjesta, odnosno poslove u poduzeću. Ti kompetencijski
profili se prije svega nadovezuju na generičke, radno specifične i organizacijske kompetencije
zaposlenika na određenom radnom mjestu. Navedene su u obliku očekivanih kompetencija (radnog
mjesta) te stvarnih kompetencija (zaposlenika). Na takav način poduzeća utvrđuju tzv.
Kompetencijski nesklad između očekivanih i stvarnih kompetencija, koje su temelj za daljnji razvoj
zaposlenika, odnosno smanjenje kompetencijskog nesklada.
Naravno, poduzeća žele već za vrijeme odabira kadrova ocijeniti stvarnu razvijenost kompetencija
kandidata. S obzirom na to da je kompetencije zbog njihove kompleksnosti veoma teško ocijeniti,
poduzeća primjenjuju različite metode. Među najjednostavnijim i i najčešće primjenjivanim su tzv.
kompetencijski, odnosno bihevioralni intervjui, koji temelje na metodi »STAR« upitnika (radi se o
kratici koja proizlazi iz engleskih riječi Situation, Task, Action i Results). Tom se metodom provjeravaju
stvarne kompetencije koje kandidat posjeduje, i to pomoću specifičnih pitanja koja se nadovezuju na
svako od područja ove metode:
 S (Situacija – kontekst):
o Opišite situaciju u kojoj ste imali više zadataka i projekata nego što se mogli izvršiti.
o Navedite primjer kada je netko kritizirao vaš rad, odnosno vašu ideju.
o Opišite posao koji ste izvršili, te je to za vašu organizaciju bilo nešto novo.
o Navedite primjer kada ste uspjeli nekoga uvjeriti da je promijenio svoje mišljenje.
o Kakva je bila pozadina, odnosno kontekst opisane situacije?
 T (Zadatak – projekt):
o Objasnite kakav je bio zadatak koji ste morali izvršiti.
o Kako ste se istome približili?
 A (Akcija – ponašanje):
o Objasnite što ste učinili, kako ste se ponašali da bi zadatak završili.
o Koji je bio vaš prvi korak ka rješavanju? Zašto ste se uhvatili rješavanja na takav način?
 R (Rezultat – posljedica):
o Kakav je bio konačni rezultat zadatka koji ste izvršili? Što ste od njega naučili?
o Kako ste kasnije to znanje primijenili?
Preuzeto prema Žagar, 2011.
77
4.3 Funkcije upravljanja ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima se nadovezuje na sve aktivnosti koje kadrovska funkcija u poduzeću
obavlja s ciljem osiguravanja cjelovitosti rada sa zaposlenicima u poduzeću.
Funkcije upravljanja ljudskim resursima prikazujemo na donjoj slici, u nastavku ćemo ih i predstavili.
Slika 39: Funkcije upravljanja ljudskim resursima
Kadroviranje i Razvoj i
Planiranje ljudskih
odabir ljudskih osposabljavanje
resursa
resursa ljudskih resursa
Ocjenjivanje radne Nagrađivanje

uspješnosti zaposlenika
4.3.1 Planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa bismo mogli nazvati i planom budućeg djelovanja poduzeća, izraženog u
broju zaposlenika i njihovim potrebnim kompetencijama, koje će poduzeću osigurati postizanje
postavljenih ciljeva te konkurentsku prednost.
Planiranje ljudskih resursa temelji na poznavanju budućih potreba, i to potreba za brojem

zaposlenika kao i za odgovarajućom osposobljenosti zaposlenika. Pri planiranju ljudskih resursa u prvi
plan sve više dolazi upravo zadnje, a ono temelji prvenstveno na neprestanom razvoju kadrova. Plan
ljudskih resursa temelji na strateškim usmjerenjima poduzeća kao cjeline (Lipičnik, 1996., 80).
Planiranje kadrova mora temeljiti na primjeni suvremenih principa (kadrovskog) kontrolinga. Pri
tomu je važno da imamo na raspolaganju adekvatne podatke o adekvatnim mjerenjima kadrovskih
kategorija, a ujedno moramo i poznati ciljeve poduzeća kao cjeline.
Treba neprestano provjeravati planove, naime potrebno je nadzirati tako potencijalne odmake od
plana kao i to važe li još uvijek pretpostavke na kojima smo planirali. Nužno je da odmake
pravovremeno prepoznamo, kako bismo mogli pravovremeno poduzeti potrebne mjere. Pri tomu je
iznimno važno da kadrovska funkcija surađuje prije svega s financijskom funkcijom ili funkcijom
kontrolinga (ovisno o organiziranosti poduzeća).
Kod planiranja kadrova je potrebno cjelovito uvažavati poslovno okruženje i potencijalne promjene,
dakle sljedeće čimbenike (Lipičnik, 1996., 81):
 potrebe procesa (s aspekta promjena u poduzeću, obima poslovanja, organizacijskih

promjena);
 promjene u tehnologiji (nove zahtjeve za znanjem, promjene u strukturi zaposlenih kadrova,
promjene u broju zaposlenika);
 promjene u produktivnosti (promjene u broju zaposlenika);
 odlasci zaposlenika (fluktuacija i umirovljenja);
78
 ostali čimbenici (npr. promjene u zakonodavstvu, okruženju poduzeća, konkurencija,
demografske promjene …).
Proces planiranja ljudskih resursa prikazujemo na donjoj slici.
Slika 40: Proces planiranja ljudskih resursa
Temeljni ciljevi
Definiranje budućih
poduzeća Analiza trenutačnog
potreba za ljudskim
Analiza ciljeva i kadrovskog stanja
resursima
planova na razini Broj i kompetencije
Broj i kompetencije
poduzeća
Plan zapošljavanja i
Provedba i kontrola
razvoja
Provedba
Definirani ciljevi i
zapošljavanja i plana
načini zapošljavanja i
razvoja
razvoja zaposlenika
Izvor: Vlastiti
Poduzeća najčešće imaju bar dva plana kadrova, i to jedan koji temelji na planiranom broju
zaposlenika (eng. Headcount Plan) i drugi koji temelji na planu razvoja zaposlenika.
Kadre moramo planirati strateško, što znači da ih moramo planirati dugoročno. S obzirom na vrijeme,
planove kadrova dijelimo na:
 dugoročne planove koji obuhvaćaju razdoblje duže od pet godina;

 srednjoročne planove koje se izrađuju za razdoblje od jedne godine pa do pet godina;
 kratkoročne planove koji se nadovezuju na razdoblje od jedne godine.
Prije svega je važno da imamo dugoročne kadrovske planove, iako oni nisu tako precizno razrađeni
kao kratkoročni. Nerealno je očekivati da bismo znali detaljno prognozirati broj zaposlenika za pet
godina. Važno je da znamo definirati razvoj u poduzeću (i djelatnosti) te predviđene promjene i
njihov utjecaj na kadrovsko područje (npr. povećavanje automatizacije, promjene u proizvodnim
programima, promjene u pružanju kadrova …). Sve to nam omogućava da se pravovremeno
pripremimo na izazove budućnosti.
Kada poduzeće ima razrađen plan zaposlenika koji temelji na neskladu između sadašnjih zaposlenika i
potrebnim zaposlenicima, ključno je da utvrdi kako te praznine može popuniti. Naime, praznine je
moguće popuniti unutar poduzeća, odnosno zapošljavanjem novih zaposlenika. Isto tako je praznine
moguće popuniti razvojem zaposlenika, njihovom prekvalifikacijom ili drugim čimbenicima (npr. out-
sourcingom, odn. vanjskim obavljanjem usluga). Poduzeće mora dakle analizirati tako potrebe kao i
mogućnosti opskrbe.
4.3.2 Kadroviranje i odabir ljudskih resursa
Nakon što je poduzeće utvrdilo kakav će biti nesklad između budućih potreba za ljudskim resursima i
stanjem trenutačno zaposlenih te uzimanjem u obzir i odlaske istih (fluktuacija, umirovljenja …), ono
79
mora najprije utvrditi hoće li moći riješiti nesklad pomoću već zaposlenog adekvatnog kadra
(mogućnost opskrbe unutar poduzeća – unutarnje tržište rada) ili će biti potrebno zapošljavanje izvan
poduzeća (mogućnost opskrbe izvan poduzeća – vanjsko tržište rada) (Svetlik, 2002., 133).
Unutarnje izvore opskrbe predstavljaju postojeći zaposlenici poduzeća, koji žele popuniti slobodno
radno mjesto. Postoji više načina dobivanja zaposlenika iz unutarnjih izvora, i to (ibidem):
 napredovanje zaposlenika na stručno zahtjevnija radna mjesta;

 dodatan razvoj zaposlenika da isti usvoje kompetencije koje su potrebne za obavljanje svog
radnog mjesta (njihove trenutačne kompetencije ne odgovaraju zahtjevima radnog procesa);
 razvoj perspektivnih zaposlenika (talenata), koji će usvojiti nove kompetencije te se time
osposobiti za zahtjevnija radna mjesta;
 udruženja i preuzimanja drugih poduzeća;
 premještanje među radnim mjestima i/ili organizacijskim jedinicama.
U praksi se neprestano pojavljuje dilema je li bolje ljudske resurse dobiti s unutarnjeg tržišta rada ili
ih zaposliti s tržišta. Univerzalni odgovor na to pitanje ne postoji; poduzeće mora samo utvrditi što je
i kada najprimjernije. Uopće nije nužno da poduzeće odabere samo jednu strategiju. Možda će u
nekoj situaciji biti primjereniji jedan oblik, a u drugoj situaciji pak neki drugi. Svaki pristup ima i svoje
prednosti i nedostatke. Prednost zapošljavanja s tržišta je u tomu da poduzeće dobije nove ideje i
svježe poglede. Također, poduzeće je u koraku s promjenama na tržištu. Ali zapošljavanje s tržišta je
obično vrlo skupo,te ne postoji nikakva garancija da će novi zaposlenik biti uspješan i unutar našeg
poduzeća. Pri dobivanju zaposlenika unutar poduzeća, to poduzeću može uštedjeti mnogo sredstava,
te prije svega zaposlenike razvija prilagođeno svojim potrebama. Poduzeće pri tomu nema
mogućnosti stjecati nova znanja i energiju.
Pristup kada poduzeće samo prepoznaje i izgrađuje talente – upotrijebi unutarnje tržište rada,
primjerniji je kada:
 Trebamo toliko velik broj određenih talenata te ih uistinu nije moguće dobiti na tržištu. To je
najčešće tada kada se radi o stručnjacima u novim, brzo rastućim tehnologijama ili podobno.
 Će za dugoročnu uspješnost zaposlenog te time i za ostvarenje strategije poduzeća biti
potrebno mnogo organizacijsko-specifičnog znanja, dakle znanja koje je specifično samo za
naše poduzeće. Znanje i iskustva iz podobnih ili srodnih poduzeća nije dovoljno prenosivo i
korisno.
 Je poslovno okruženje poduzeća veoma dinamično. Način obavljanja određenog posla se
neprestano mijenja. Za daljnji uspjeh zaposlenici moraju neprestano razvijati novo znanje i
iskustva.
 Su potrebne spretnosti iznimno rijetke,te ih je iznimno teško razviti.
Pristup kada poduzeće odabere zapošljavanje novih zaposlenika iz vanjskog tržišta, primjerniji je
kada:
 Je moguće relativno brzo na tržištu rada pronaći potencijalne kandidate, jer posao ne
zahtijeva posebna znanja i/ili spretnosti, ili jer je pak znanje moguće relativno brzo usvojiti.
 Uspješnost zaposlenika te time i ostvarenje strateških ciljeva poduzeća ovisi prije svega o
znanjima i/ili iskustvima koja su prenosiva među poduzećima. Količina znanja i/ili iskustava
koja bi nam trebala za uspjeh,te su specifični samo za naše poduzeće, je mala.
 Priroda posla je prilično konstantna, a poslovno okruženje se brzo ne mijenja, stoga nema
posebne potrebe za neprestanim razvojem zaposlenika.
 Potrebne spretnosti su na raspolaganju na tržištu, te se lako razvijaju.
80
Očekuje se da u poduzeću primjenjujemo oba pristupa. Smisleno je da definiramo radna mjesta, na
kojima ćemo zbog nabrojenih specifičnosti, morati sami prepoznati i izgraditi talente, te radna mjesta
gdje će biti prikladnije da sami prepoznamo talente na tržištu izvan poduzeća,te ih privučemo u
poduzeće. Preporučljivo je da se poduzeće ne fokusira samo na jedan pristup. I nije preporučljivo da
bi sve talente izgradili unutar poduzeća. Uvijek je dobro dobiti nekoliko svježih ideja i energije, te
pogleda s tržišta.
Poduzeća se pri dobivanju novih zaposlenika s tržišta mogu odlučiti za jednu od sljedećih metoda
(Svetlik, 2002., 137):
 oglasi u sredstvima javnog obavještavanja – tom metodom poduzeće postiže relativno širok
krug potencijalnih kandidata, a nedostatak je taj da će među kandidatima koji će se prijaviti
za radno mjesto biti i mnogo neprikladnih;
 zavod za zapošljavanje koji raspolaže s najopširnijom bazom tražitelja zaposlenja;
 privatne agencije za zapošljavanje su posrednici koji za poduzeća traže kandidate, te u pravilu
izvrše i selekciju istih s aspekta prikladnosti za radno mjesto;
 stipendiranje koje temelji na poznavanju budućih potreba poslodavca te povezivanja s
đacima, studentima i školskim ustanovama;
 preporuke poznanika, prijatelja i zaposlenika prilično su brz i pogodan pristup za poduzeće, a
nedostatak je u velikoj subjektivnosti »posrednika«;
 Internet, društvene mreže koje iznimno dobivaju na važnosti čak i za potrebe kadroviranja.
Postupku dobivanja što većeg broja potencijalnih kandidata za zaposlenje slijedi postupak odabira
novog zaposlenika. Ovdje se radi o dvosmjernom procesu, naime u tom procesu poduzeće odabire
zaposlenika između kandidata koji su se prijavili za slobodno radno mjesto, a s druge strane kandidati
odabiru poduzeće u kojem će biti zaposleni. Poduzeća su pri tomu pozorna prvenstveno na skladnost
kandidata s očekivanim zahtjevima glede znanja, iskustava, kompetencija i osobina ličnosti, dok su
kandidati pozorni prvenstveno na karakteristike posla, kao što su plaća, dodaci i pogodnosti, osobni
izazov, sigurnost zaposlenja, mogućnosti napredovanja i sl.
Prvi korak odabira novog zaposlenika obično započinje intervjuom, koji je najčešće primijenjena
metoda odabira. Poduzeća glede na važnost radnog mjesta primjenjuju različite metode. Ukoliko se
pri tomu radi o ključnim radnim mjestima, poduzeća će odabiru kandidata sigurno posvetiti više
pozornosti, vremena i novca (Novak, 2008., 122).
Prva selekcija se provede na temelju pregleda životopisa prijavljenih kandidata. Poduzeće uspoređuje
prijave kandidata s prethodno određenim zahtjevima. U ovoj se fazi eliminiraju kandidati koji ne
ispunjavaju formalne uvjete za popunjavanje radnog mjesta. Kandidati za koje poduzeće ocijeni da bi
mogli biti prikladni, uvršteni su u sljedeći krug izbora (ibidem, 123).
Ako poduzeća žele dobiti podrobnije informacije u strukturiranom obliku (životopisi su naime različito
napisani), kandidatima pošalju kadrovski upitnik, odnosno prijavni obrazac koji moraju ispuniti. Te
upitnike mogu prethodno poslati kandidatima ili ih kandidati ispunjavaju prije intervjua. Ti upitnici
sadrže prvenstveno podrobna navođenje radnih iskustava i dostignuća te pitanja glede pogleda
kandidata na radno mjesto za koje su se prijavili. Namjena tih upitnika je lakši pregled kompetencija
kandidatov (ibidem).
Intervjui se dovijaju samo s kandidatima za koje poduzeće nakon svih obavljenih pregleda ocijeni da
bi mogli biti prikladni za popunjavanje radnog mjesta. Razlikujemo više vrsta intervjua (Novak, 2008.,
125):
81
 individualni intervju koji se odvija između ispitivača i kandidata;
 panel intervju u kojem skupina ispitivača razgovara s kandidatom;
 grupni intervju, koji je obično više informativne prirode, gdje poduzeće skupinu kandidata
upozna s uvjetima radnog mjesta.
Česta praksa u poduzećima je ta da se odvijaju dva kruga intervjua, naime obično se u prvome krugu
intervjua tražitelji zaposlenja sretnu s kadrovikom, koji provede prvu selekciju, a druga selekcija se
odvija u obliku panel intervjua, gdje je prisutan i kandidatov budući nadređeni.
Poduzeća se doduše sve češće odlučuju i za dodatne selekcijske metode, kao što npr. psihometrička
testiranja, testovi sposobnosti, testovi osobnosti te testove znanja. S obzirom na to daje trošak
zaposlenja pogrešnog kandidata vrlo visok (često je zbog zakonskih ograničenja teško otkazati
ugovor, odnosno je taj postupak dugotrajan i naporan, te isto tako u poduzeću nastanu dodatni
troškovi s ponovnim traženjem prikladnog kandidata), poduzeća sve češće koriste centre ocjenjivanja
(eng. Assessment Center). U centrima ocjenjivanja simuliraju najvjerojatnije dnevne situacije, koje će
kandidata očekivati na radnom mjestu. Pri tomu budno promatraju ponašanje kandidata u takvim
situacijama.
4.3.3 Razvoj i osposobljavanje ljudskih resursa
Za osiguravanje konkurentnosti poduzeća važno je razvijati ljudske resurse, odnosno zaposlenike.

Razvoj kadrova je dugoročna investicija koja ima pozitivan utjecaj na poslovanje poduzeća (rast,
razvoj, povećavanje produktivnosti, veća predanost radu i pripadnost zaposlenika), kao i na
zaposlenike (samopotvrđivanje, osobni razvoj, napredovanje) (Žibret, 2012., 50).
Razvoj zaposlenika uključuje sljedeće aktivnosti (Treven, 1998., 197):
 učenje (dugoročna promjena ponašanja koja se pojavi kao posljedica iskustava i prakse);
 obrazovanje (stjecanje znanja, razvijanje vrijednosti i inteligencije, koja se pojavljuje u svim
područjima života);
 razvoj (poboljšanje sposobnosti i mogućnosti pojedinaca na temelju učenja i iskustava koja su
stekli obrazovanjem);
 osposobljavanje (planirana i sustavna promjena ponašanja do koje dolazi na temelju praćenja
učenja primjera, programa i uputa).
Osposobljavanje zaposlenika predstavlja sustavnu promjenu ponašanja pod utjecajem učenja, koja je
rezultat obrazovanja, razvoja i stjecanja iskustava. Proces osposobljavanja se sastoji od sljedećih faza
(ibidem, 198):
 određenja potreba za osposobljavanjem,

 određenja ciljeva osposobljavanja,
 oblikovanje programa osposobljavanja,
 provedbe osposobljavanja,
 ocjenjivanja osposobljavanja, te
 poboljšanja i širenja osposobljavanja (prema potrebi).
U razvoju zaposlenika su uključena tri aktera, i to poduzeće koje osigurava financijska sredstva,
kulturu i vrijednosti, zatim vodstvo koje oblikuje razvojne planove, te zaposlenik koji se obvezuje
ispunjavati karijerne i razvojne ciljeva.
82
Slika 41: Koalicija razvoja talenata
Poduzeće
(financijska sredstva,
kultura i vrijednosti)
Zaposlenici
Vodstvo
(obveza
(oblikuje
ispunjavanja
razvojne
karijernih i
planove)
razvojnih ciljeva)
Izvor: Vlastiti
Razvoj ljudskih resursa, odnosno zaposlenika, se odvija po određenim fazama:
1. Vrjednovanje razvojnog plana

U ovoj fazi se prognoziraju rezultati razvoja pojedinaca. Preporučuje se pristup koji temelji na
kompetencijama (eng. Competency by Objectives). Opredijele se kompetencije koje će
zaposlenik steći razvojem,te će mu u budućnosti biti potrebni za realizaciju strateških ciljeva
poduzeća (ciljane kompetencije).
2. Analiza zaposlenika
Ocijene se trenutne kompetencije pojedinaca, preporučljiva je npr. primjena metode
360 stupnjeva6. Na temelju poznavanja ciljanih i trenutačnih kompetencija se opredijele
ciljevi razvoja. Analiza zaposlenika se može izraditi za više zaposlenika zajedno,ili pak za
svakog pojedinog zaposlenika onda kada je skupina previše raznolika (ali s obzirom na ciljane
kompetencije i/ili s obzirom na trenutačne kompetencije).
Razvoj zaposlenika se obično odvija s kombinacijom više aktivnosti – od formalnog obrazovanja do

kratkotrajnih osposobljavanja. U praksi su sve češće primjenjuju pristupi 70 : 20 : 10, što znači da se
70 % razvoja odvija putem radnih aktivnosti (stjecanje iskustava), 20 % putem jačanja odnosa (tako se
razvijaju generičke kompetencije, npr. putem coachinga) te 10 % putem formalnih programa (osobni
rast i razvoj).
Razvoj mora biti na raspolaganju svim zaposlenicima, a ne samo nekim odabranicima (čak i ako su oni
odabrani sasvim objektivno). Ali činjenica je da će oni pojedinci koji budu identificirani kao visoki
potencijali, primati više razvojnih inicijativa od ostalih zaposlenika. Ključno je da cijelo vrijeme
održavamo visoku predanost zaposlenika (prvenstveno onih od ključnog talenta).
Osim definiranja ciljeva razvoja potrebno je neprestano pratiti razvoj i utvrđivati postizanje
postavljenih ciljeva, te utvrđivati potencijalna odstupanja.
6
To znači da ocjenu pojedinog zaposlenika daju četiri aktera, npr. samoocjena zaposlenika, ocjena voditelja,
ocjena suradnika (na istoj hijerarhičnoj razini) te ocjena podređenog.
83
4.3.4 Ocjenjivanje radne uspješnosti
Ocjenjivanje radne uspješnosti je temelj za stimulativno nagrađivanje zaposlenika. Stimulativno

nagrađivanje je važan motivacijski čimbenik za zaposlenike. Temeljni čimbenik motivacije je taj da
zaposlenika koji kvalitetno i pravovremeno obavlja svoje zadatke nagradimo za dobar posao (Žibret,
2012., 73).
Ocjenjivanje radne uspješnosti osim definicije plaće doprinosi uspješnijem vođenju, optimalnijem
raspoređivanju zaposlenika na radna mjesta, nagrađivanju zaposlenika te boljem osposobljavanju i
daljemu obrazovanju zaposlenika (Možina et al., 1998., 207).
Ocjenjivanje radne uspješnosti daje važne informacije za planiranje rada i planiranje kadrova. Važno
je i za raspoređivanje zaposlenika, odn. za premještanje, napredovanje i otpuštanje. Napredovanje
zaposlenika je veoma važan motivacijski čimbenik koji značajno utječe na zadovoljstvo zaposlenika. S
druge strane pak poduzeće mora biti svjesno da je velik i gubitak, tako za poduzeće kao i za
zaposlenika, da isti obavlja poslove kojima nije dorastao.
Radnu uspješnost u praksi najčešće mjerimo pomoću sljedećih mjerila:
 količina posla,
 kvaliteta posla,
 učinkovitost,
 samoinicijativnost,
 odnos prema poslu,
 odnos prema suradnicima,
 inovativnost.
Znamo tri metode praćenja radne uspješnosti (Treven, 1998., 204):
1. Uspoređivanje dostignuća s ciljevima, gdje na početku razdoblja mjerenja opredijelimo

ciljeve, a zatim rezultate dostignute u razdoblja mjerenja usporedimo s prethodno
postavljenim ciljevima.
2. Uspoređivanje dostignuća sa standardima (normama), gdje dostignute rezultate usporedimo
sa željenim očekivanjima.
3. Uspoređivanje dostignuća među suradnicima.
Možemo birati između nekoliko tehnika prikupljanja podataka (ibidem):
 prikupljanja objektivnih podataka koji temelje na mjerenju;

 fizičko promatranje pomoću kontrolora ili automatskog bilježenja podataka;
 sustavi obilježavanja u kojima su podaci o dostignućima zaposlenika izraženi opisno;
 ocjenjivačke ljestvice u obliku grafova, brojeva;
 metode kritičnih događaja s opisom događaja i ponašanjem zaposlenika;
 dnevnik u kojem kronološko bilježimo događaje i ponašanje zaposlenika.
Od iznimnog je značenja za osiguravanje objektivnosti rezultata i odabir ocjenjivača. Ocjenjivači

moraju prije svega zadovoljiti pojedine kriterije, kao što su (Uhan, 1996., 46):
 moraju imati primjerene osobine ličnosti;

 ne smiju biti skloni pretjerivanju ili omalovažavanju;
 ne smiju biti skloni iskrivljavanju uvrštavanja zbog osobnih i/ili grupnih interesa;
 moraju biti tolerantni i sposobni poštivati mišljenja i stavove drugih;
84
 moraju imati ugled među zaposlenicima;
 moraju dobro poznavati radni proces, te
 moraju biti odgovarajuće osposobljeni za primjenu ocjenjivačkog modela.
Ocjenjivanje je uvijek barem u jednom dijelu subjektivno, stoga je potrebno uzeti u obzir nekoliko
čestih zamki potencijalne pristranosti:
 Halo učinak – znači da na temelju prisutnosti jedne pozitivne karakteristike zaključujemo da

postoje i druge pozitivne karakteristike, npr. zaključujemo da ekstrovertirani i markantni ljudi
posjeduju i potencijal za vođenje.
 Pristranost na račun podobnosti –nadovezuje se na činjenicu da ocjenjivač radije visoko
ocijeni pojedinca koji je podoban ocjenjivaču, nego da pri tomu primjenjuje dogovorene
kriterije i mjerila.
 Prvi utisak – taj uvijek ima određeni utjecaj na ocjenjivanje, naime on usmjerava naše
stavove.
 Zamka intuicije – ocjenjivači su često skloni tomu da ocjenjuju vlastitom intuicijom i ne na
temelju dogovorenih kriterija i mjerila.
4.3.5 Nagrađivanje zaposlenika
Važno je da sustav nagrađivanja temelji na uspješnosti zaposlenika. Zaposlenici primaju osnovna

primanja, koja proizlaze iz neke »normalne« uspješnosti – obično su to određeni tarifni razredi za
skupinu poslova u poduzeću. Osnim osnovnih primanja zaposlenici primaju i dodatak za uspješnost
(stimulacija). Ista ovisi o radnoj uspješnosti zaposlenika. Preduvjet za nagrađivanje zaposlenika prema
uspješnosti je ocjenjivanje radne uspješnosti zaposlenika.
Cjelokupan sustav plaće zaposlenika sastoji se od (Lipičnik, 1996., 191–193):
 osnovne plaće;
 dodataka koji ovise o radnoj uspješnosti zaposlenika:
o plaćanja individualne uspješnosti,
o provizije,
o nagrade za produktivnost,
o plaćanja za osobni razvoj,
o dodataka za prekovremeni rad, rad u smjenama, uvjete rada itd.
Sastavnice nagrađivanja zaposlenika predstavljaju i dodatne pogodnosti, kao što su npr. socijalno i
zdravstveno osiguranje, financijska pomoć, osobne potrebe zaposlenika, automobili i gorivo
poduzeća, te dodatne nematerijalne pogodnosti.
Poduzeće može putem odgovarajućeg sustava nagrađivanja bitno utjecati na samu uspješnost
poslovanja, što naime može učiniti na tri načina (Možina et al., 1998., 297):
1. Odgovarajući sustav nagrađivanja poduzeću omogućava da poveća obim, te prije svega

kvalitetu ljudskih kapaciteta u poduzeću.
2. Putem odgovarajućeg sustava nagrađivanja poduzeće utječe na predanost zaposlenika, a
posebno ako su plaće povezane s dostignutom i utvrđenom uspješnosti zaposlenika.
3. Pomoću sustava plaća poduzeće može nadzirati troškove.
Na određenje visine plaća utječu prije svega sljedeći čimbenici (Armstrong, 2006, 593):
85
 Kolektivni ugovori koji nastaju u procesima kolektivnih pregovaranja između sindikata i
poslodavaca na razini države, grane ili poduzeća.
 Vanjsko ocjenjivanje radnog mjesta, koje opredjeljuje ovisnost visine plaće o vanjskom tržištu
radne sile i o analizi tržišne cijene.
 Unutarnje ocjenjivanje radnog mjesta, prema kojem visina plaće ovisi o usporedbi među
organizacijskim jedinicama unutar poduzeća.
 Vrjednovanje zaposlenika koje temelji na vrijednosti koja je pripisana pojedincu na temelju
formalnog ili neformalnog ocjenjivanja njegove produktivnosti.
 Prilog pojedinaca ili skupine glede na produktivnost, spretnosti i nadležnosti.
Nagrade zaposlenicima najčešće dijelimo na novčane i nenovčane nagrade. Plaće predstavljaju

temelji izvor preživljavanja zaposlenika, a pogodnosti podižu kvalitetu života zaposlenika (Treven,
1998., 218).
4.4 Suvremeno upravljanje ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima, koje se u praksi u poduzećima najčešće naziva kadrovskom

funkcijom, u proteklih nekoliko godina doživljava pravi procvat. Zasigurno barem dio razloga za to,
ako ne i sve, možemo pripisati gospodarskoj situaciji. Brojna su poduzeće naime u godinama
najdublje krize shvatila da su upravo zaposlenici ključni jezičac na vagi, koji vrlo često odlučuje o
tomu koliko će poduzeće biti uspješno u konkurentskoj borbi.
U nastavku ćemo predstaviti transformaciju upravljanja ljudskim resursima u poduzećima.
4.4.1 Transformacija upravljanja ljudskim resursima u poduzećima
Suvremeno poslovanje postaje sve kompleksnije, a poslovno okruženje pak sve više promjenljivo.
Promjene postaju jedina konstanta. Poslovna filozofija se sve više prilagođava novom okruženju, a
tomu se mora prilagođavati i upravljanje ljudskim resursima.
Uloga upravljanja ljudskim resursima se je u nekoliko zadnjih desetljeća bitno promijenila.

Upravljanje ljudskim resursima je prešlo sljedeće faze:
1. Osnovne potrebe za kadrovskom funkcijom (zapošljavanje, obračun plaća administracija,

otpuštanje).
2. Funkcija podrške (zaštita, prehrana tijekom rada, parkirališta, konflikti na radnom mjestu i
sl.).
3. Unutarnja policija (pravila, nadzor nad brojem zaposlenika, putnim troškovima, izvještavanje,
osnovna mjerenja …).
4. Proaktivna kadrovska funkcija (razvoj voditeljstva u poduzeću, sustavi mentorstva,
usredotočenost na kupca …).
5. Kadrovska funkcija kao poslovni partner (mentorstvo voditeljima u poduzeću, ključna uloga u
planiranju strategija, kvaliteta u procesima …).
6. Kadrovska funkcija kao izvor konkurentske prednosti (unutarnja savjetodavci, dodana
vrijednost, interna komunikacija, dugoročna vizija i vrijednosti …).
Suvremena kadrovska funkcija koja obavlja zadatke upravljanja ljudskim resursima, mora obavljati
sve zadatke koje je ova funkcija dobila za vrijeme razvoja, a naglasak mora temeljiti prije svega na
tomu da mora biti jednakovrijedan poslovni partner upravi, te tako »stajati sa strane« ostalim
poslovnim funkcijama (npr. financijama, proizvodnji …).
86
Što je uopće zadatak upravljanja ljudskim resursima? Najjednostavnije bismo mogli reći da je zadatak
kadrovske funkcije taj da zaposli »prave« ljude, s kojima će poduzeće moći dostići svoje postavljene
ciljeve. Ali je li uistinu toliko jednostavno? Obično, nažalost, nije. Djelovanje kadrovske funkcije je
naime vrlo kompleksno.
Zadatke suvremenog upravljanja ljudskim resursima prikazujemo na donjoj slici.

Slika 42: Zadaci suvremenog upravljanja ljudskim resursima
Poslovni Katalizator
partner promjena
Administra-
Zastupnik
tivni
zaposlenika
specijalist
Izvor: Vlastiti
Kadrovici žele da bi kadrovska funkcija u poduzeću bila primijećena sa sva četiri aspekta, dakle kao
poslovni partner, katalizator promjena, administrativni specijalist i kao zastupnik zaposlenika.
Ali nažalost, uprava, odnosno vodstvo, kadrovsku funkciju najčešće shvaća kao administrativne
specijaliste i zastupnike zaposlenika, a ne i kao poslovnog partnera te katalizator promjena.
Zasigurno postoji više razloga zbog čega je to tako. Ali nažalost, često postoji puno razloga upravo u
samoj kadrovskoj funkciji i u metodama koje ona primjenjuje. Kadrovska funkcija često primjenjuje
premalo suvremenih menadžerskih metoda i tehnika, te (pre)često nije jednakovrijedan partner
ostalim funkcijama u poduzeću, naime djeluje previše »napamet«, odnosno »po osjećaju«.
4.4.2 Kadrovska funkcija kao strateška prednost poduzeća
Suvremeno upravljanje ljudskim resursima mora nužno biti povezano sa strategijom poduzeća.
Kadrovski stručnjaci u poduzećima moraju zato biti upoznati sa strategijom poduzeća te razumjeti
utjecaj upravljanja ljudskim resursima na strategiju poduzeća. Moraju znati osmisliti kadrovsku
strategiju koja će podržavati i ostvarivati strategiju poduzeća. Pri tomu je od iznimnog značenja da
kadrovski stručnjaci razumiju tržišno djelovanje poduzeća – da razumiju odnose na tržištu i promjene,
kupce i konkurenciju.
Okruženje i područja djelovanja suvremene kadrovske funkcije prikazujemo na donjoj slici.
87
Slika 43: Područja djelovanja suvremene kadrovske funkcije
•Kadrovski •Promocija i
kontroling – umrežavanje
mjerenje
učinaka
Ugled
Ocjenjivanje
poslodavca i
uspješnosti i
privlačenje
nagrađivanje
zaposlenika
Upravljanje
talentima i Odnosi među
razvoj zaposlenicima
zaposlenika
•Modeli •Kultura
kompetncija poduzeća
•Upravljanje
promjenama
Izvor: Vlastiti
Kao što možemo vidjeti na slici, okruženje u kojem djeluje kadrovska funkcija iznimno je kompleksno.
Sve to utječe na drugačiju ulogu kadrovske funkcije, pošto istu sili u prilagođavanje i mijenjanje.
Kadrovska funkcija sve više postaje uključena u cjelokupno poslovanje poduzeća, naime ona sudjeluje
u svima procesima u poduzeću,tena njih može utjecati. Važno je da smo atraktivan poslodavac koji
ima ugled u javnosti, naime samo smo tako sposobni privući najtalentiranije pojedince. A ubuduće
moramo njihov talent prepoznati te ga razvijati. Talente prepoznajemo na temelju što objektivnije
ocjene njihove uspješnosti, a ista je i temelj za nagrađivanje zaposlenika. Pozornost moramo
namjenjivati odnosima među zaposlenicima, što najučinkovitije učinimo tako što utječemo na kulturu
poduzeća te smo tako sposobni upravljati promjenama.
Za suvremeno upravljanje ljudskim resursima je karakteristično da je ono (Rosenberger & Partner,

2013.):
 usmjereno u strategije poduzeća;

 raspolaže s alatima koji su korisni u poslovanju poduzeća;
 razmišlja i djeluje sustavno;
 zajednički zadatak najvišeg vodstva, voditelja i kadrovske funkcije;
 stvara dodanu vrijednost;
 marketinško usmjereno u stvaranje ugleda poduzeća i same kadrovske funkcije;
 njeguje unutarnju i vanjsku socijalnu mrežu;
 usredotočeno na ključne zadatke.
Osiguravanje strateške prednosti u kadrovskoj funkciji mora biti osigurano u svim procesima
kadrovske funkcije, i to (Ray, 2017.):
 Zapošljavanje
88
Zaposliti zaposlenike koji imaju primjerena znanja, iskustva, talent te osobine ličnosti od
ključnog je značenja za to da poduzeće stekne »osnovu«, na kojoj će moći graditi svoju
konkurentsku prednost. Poduzeće mora biti pozorno prije svega na talentirane pojedince već
u samoj fazi traženja i selekcije. Mogli bismo reći da je zapošljavanje čak ključna faza u
stjecanju konkurentskih prednosti. Moramo biti svjesni da je talent rijetko »dobro« koje nije
na odmet, stoga moramo s njim pažljivo postupati. Zaposlenici su uvijek oni koji utječu na
inovativnost, fleksibilnost, produktivnost, pa čak i na zadovoljstvo klijenata poduzeća. Pri
zapošljavanju, koje će predstavljati dio strateške prednosti kadrovske funkcije, je važno da su
poduzeća usmjerena u budućnost – dakle da pokušavaju identificirati profil zaposlenika koji
će biti važan za budućnost. Pri tomu poduzeće mora biti sposobno prepoznati buduće
potrebe (npr. biti upoznato s trendovima u djelatnosti, tehnologijom itd.) i na temelju istih
opredijeliti profil zaposlenika; ukoliko npr. poduzeće ocijeni da će se povećavati
automatizacija i robotizacija u proizvodnji, onda je važno da ono već danas zapošljava
pojedince koji posjeduju ovovrsna znanja i kompetencije.
 Razvoj zaposlenika
Ključni zadatak razvoja zaposlenika je sustavno stvaranje (mentalnih) uvjeta za promjene s
razvojem spretnosti, odnosa, znanja i uzoraka ponašanja, koji su potrebni za to da pojedinac
uspješno obavlja svoj posao. Razvoj zaposlenika predstavlja i osobni rast pojedinaca.
Također, razvoj zaposlenika stimulativno utječe na zaposlenike, obogaćuje njihov posao te im
daje veću autonomiju i fleksibilnost. Povećava se zadovoljstvo zaposlenika samim poslom, te
se tako povećava i sama produktivnost zaposlenika. Također, pri razvoju zaposlenika je od
iznimnog značenja i strateško predviđanje budućnosti poduzeća. Poduzeće mora već danas
razvijati one kompetencije koje će ubuduće biti važne za zaposlenike i za samo poduzeće.
 Ocjenjivanje uspješnosti
Često zanemarujemo važnost ocjenjivanja uspješnosti, što nije nimalo u redu. Ocjenjivanje
uspješnosti obično provode neposredno nadređeni voditelji koji moraju razumjeti važnost
ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika. Ocjenjivanje uspješnosti je važan dio utvrđivanja i
osiguravanja strateških prednosti poduzeća. Time poduzeće prepoznaje talentirane
(nadprosječne) pojedince, te također, dobiva realan uvid u svoje prednosti, nedostatke i
buduće zahtjeve. Poduzeće utvrđuje tko su oni pojedinci, koji su podprosječno uspješni, te će
zajedno s njima morati pronaći načine za povećavanje njihove uspješnosti. Poduzeća koja
nisu sposobna prepoznati talentirane i nadprosječno uspješne pojedince, gube stratešku
prednost, naime takvi će pojedinci najvjerojatnije prije ili kasnije napustili poduzeće, jer neće
dobiti odgovarajuću važnost i mogućnosti daljnjeg razvoja.
 Nagrađivanje
Nagrađivanje u osnovi predstavlja sustav razmjene truda (psihičkog i fizičkog) uloženog od
strane zaposlenika u posao, za određenu plaću. Motivacijska priroda plaće često nestane
kada se pojedinci naviknu na određenu visinu plaće. Dok su pojedinci primjereno nagrađeni,
odnosno konkurentsko, to u principu ne vodi u njihovo nezadovoljstvo. U području
nagrađivanja je za stvaranje strateških prednosti poduzeća ključno da poduzeće generira
takav sustav nagrađivanja koji će temeljiti na ocjenjenoj uspješnosti pojedinaca. Pri tomu je
naravno važno da je ocjenjena uspješnost što je moguće objektivnija. Od jednake je iznimne
važnosti da zaposlenici osjećaju i razumiju poveznicu između uspjeha koje postižu i nagrade
koju dobivaju. Naravno, poduzeće pri tomu raspolaže s financijskim i nefinancijskim oblicima
nagrađivanja.
 Odnosi s predstavnicima zaposlenika
89
Odnosi s predstavnicima zaposlenika se nadovezuju na kolektivnu dimenziju koja je iznimno
važan dio kadrovske funkcije. Za osiguravanje konkurentske prednosti poduzeća je ključno da
poduzeće stvara otvorene, iskrene i transparentne odnose s predstavnicima zaposlenika
(odnosno sindikatom i radničkim vijećem). Takvi odnosi moraju temeljiti na povjerenju i
usmjerenosti u budućnost.
Suvremena kadrovska funkcija postaje sve više međufunkcijska i nadfunkcijska funkcija. To znači da
mora djelovati kao opći integrator u poduzeću. U nekoliko proteklih godina u prvi plan djelovanja
kadrovske funkcije dolaze suvremeni alati, kao što su npr.:
 kadrovski kontroling koji se bavi postavljanjem i opredjeljivanjem ciljeva djelovanja

kadrovske funkcije, koji su kvantitativno izraženi, te mjerenjem učinaka kadrovske funkcije;
 upravljanje talentima koje se nadovezuje na sve aktivnosti privlačenja, zapošljavanja,
prepoznavanja, razvijanja i zadržavanja talenata u poduzeću;
 planiranje nasljedstva koje uključuje prepoznavanje ključnih radnih mjesta te identifikaciju
potencijalnih nasljednika današnjih zaposlenika na tim radnim mjestima;
 upravljanje promjenama i oblikovanje kulture poduzeća, koja udružuje cjelokupne aktivnosti
koje poduzeća provode s ciljem ujednačavanja vrijednosti i načina djelovanja zaposlenika;
 uvođenje koncepata održivog razvoja koje uzima u obzir očekivanja svih sudionika: vlasnika,
zaposlenika, vodstva i društva u kojem poduzeće djeluje;
 digitalizacija i daljnja informatizacija svih kadrovskih procesa koja je podržana uvođenjem
suvremenih kadrovsko-informacijskih sustava;
 usklađivanje privatnog i profesionalnog života (eng. Work-Life Balance) koje se nadovezuje
na aktivnosti koje poduzeća provode s ciljem da zaposlenicima omogući adekvatno vrijeme
koje prežive sa svojom obitelji.
4.5 Tvrtka prijatelj obitelji
Termin tvrtke prijatelja obitelji se u nekoliko proteklih godina vrlo često koristi. Povezujemo ga prije
svega s istoimenim standardom, ali često zaboravljamo što u suštini uopće znači naziv tvrtka prijatelj
obitelji.
Cilj svakog poduzeća je stvaranje dobiti, dobrog položaja na tržištu, visokog ugleda u društvu i kod
poslovnih partnera te među zaposlenicima. Također, svako poduzeće želi imati skladne odnose i
među zaposlenicima.
4.5.1 Uloga poduzeća u usklađivanju profesionalnog i obiteljskog života
U mjere koje zaposlenicima omogućavaju lakše usklađivanje njihovog privatnog/obiteljskog i

profesionalnog života, spadaju (prije svega, ali ne isključivo):
 uvođenje fleksibilnog radnog vremena, kraćeg radnog vremena, rada od kuće;

 pogodnosti za zaposlenike koji obavljaju njegu, npr. neposredne financijske pomoći,
informacije o mogućnostima stjecanja financijske pomoći itd.;
 dodatni dani odmora (osim onih određenih zakonom);
 politika tvrtke prijatelja obitelji.
Sve to (ima ih još mnogo više) su mjere koje garantiraju bolju ravnotežu između profesionalnog i
obiteljskog života. Na taj se način povećava produktivnost u poduzeću, te se smanjuje broj odlazaka
zaposlenika. Poduzeća su sve više svjesna da je usklađenost obiteljskog i profesionalnog života važna
90
za poslovni uspjeh poduzeća. I na ovaj način žele privući i zadržati talentirane pojedince, koji će biti
motivirani, te posljedično i učinkoviti, produktivni i predani – na taj će se način smanjivati broj
bolovanja i fluktuacija.
Realnost u poduzećima je često ta (prije svega na administrativnim i vodećim radnih mjestima) da su

zaposlenici sve više prisutni na radnom mjestu. Razlog proizlazi prije svega iz toga da je produktivnost
na administrativnim i vodećim radnim mjestima teško mjeriva, te su obavljeni prekovremeni sati
pokazatelj uspješnosti i predanosti zaposlenika.
Tvrtka prijatelj obitelji je ono poduzeće koje pomoću poslovne politike, primjerene kulture i prakse
olakšava usklađivanje posla i obiteljskog života. A pri tomu je ključna svijest da nije dovoljno samo
formalno uređenje politike tvrtke prijatelja obitelji. Važno je da ista »zaživi«, dakle da postane dio
kulture poduzeća.
U poduzećima vrlo često postoji kultura produženog rada. Pojedinci koji toj kulturi ne pripadaju (što
znači da odlaze s posla nakon obavljene dnevne radne obveze), vrlo često doživljavaju osjećaj
neugodnosti, iako nisu ništa loše učinili. Potreba za produženim radom tako postaje dio kulture
poduzeća, i to ne samo s aspekta vodstva, već i s aspekta zaposlenika.
4.5.2 Certifikat tvrtke prijatelja obitelji7
Certifikat tvrtka prijatelj obitelji je jedan od možda čak najafirmiranijih i najprepoznatljivijih

certifikata u Sloveniji. Njegovi počeci započinju 2004. godine, a od 2007. godine certifikat je dobilo
već više od 240 slovenskih poduzeća i organizacija, koje ukupno zapošljavaju čak 80.000 zaposlenika.
Slika 44: Certifikat Tvrtka prijatelj obitelji
Izvor: Ekvilib, 2017.
Poduzeća koja provode politiku prijatelj obitelji, poboljšavaju prije svega:
 doprinos ulaganja u zaposlenike,

 dobivaju i zadržavaju najbolji kadar,
 pripadnost poduzeću,
 organizacijsku kulturu i suradnju između zaposlenika i vodstva.
Mjere tvrtka prijatelj obitelji utječu na smanjenje:
 fluktuacije zaposlenika,
 odsutnosti s rada zbog bolovanja,
 odsutnosti s rada zbog njege djece,
 broja nezgoda na radu,
 stresa, mobinga, izgaranja.
7
Preuzeto prema Ekvilib, 2015. i Ekvilib, 2017.
91
Stjecanje certifikata je savjetodavno-revizorski postupak, koji ima funkciju ocjenjivanja te
savjetovanja poslodavcima o tomu koje alate koristiti za bolje upravljanje ljudskim resursima u
kontekstu usklađivanja profesionalnog i obiteljskog života zaposlenika.
Unutarnjim postupkom poduzeće odredi i ostvari odbrane ciljeve i mjere. S obzirom na unutarnju
ocjenu stvarnog stanja, se pomoću vanjskog ocjenjivača/savjetodavca u poduzeću odredi plan
uvođenja mjera, čiji je cilj poboljšanje upravljanja radnim procesima i kvalitetom radnog okruženja za
bolje usklađivanje profesionalnog i obiteljskog života.
Nakon pozitivne ocjene provedbenog plana implementacije odabranih mjera od strane revizorskog
vijeća, poduzeće dobije osnovni certifikat »Tvrtka prijatelj obitelji«.
Nakon tri godine se ocjeni jesu li postavljene mjere bile uvedene, a ciljevi ostvareni. Ukoliko su ciljevi
bili ostvareni, poduzeće dobije puni certifikat »Tvrtka prijatelj obitelji«.
Certifikat ima pozitivne učinke tako na vodstvo, na zaposlenike kao i na poduzeće. Dobivanjem
certifikata vodstvo dokazuje da je zrelo, spremno na promjene, inovacije te na nova znanja. Također,
na taj način zaposlenicima prosljeđuje poruku da mu je stalo do njih. Certifikat poveća zadovoljstvo
zaposlenika i njihovu pripadnost. Zaposlenici se osjećaju povezanima s poduzećem. Poduzeće doživi
pozitivne ekonomske učinke.
Mjere koje provode tvrtke prijatelji obitelji, nadovezuju se prije svega na:
 radno vrijeme (vrijeme dolaska, odlaska, dodatni dani odmora, skraćeni oblici radnog
vremena, planiranje godišnjeg odmora …);
 organizaciju rada (zamjene, službeni putovi …);
 prostornu fleksibilnost radnog mjesta (rad od kuće);
 politiku informiranja i komuniciranja (komunikacija sa zaposlenicima i javnošću, istraživanja
među zaposlenicima …);
 vještine vodstva (socijalne vještine, strategija, filozofija, vođenje …);
 razvoj kadrova (ponovno uključivanje nakon dulje odsutnosti, individualni planovi razvoja
karijere itd.);
 strukturu plaćanja i nagrađivanje rezultata (darivanje novorođenčadi, ponuda za slobodno
vrijeme, stipendije za djecu zaposlenika …);
 usluge za obitelji (dnevno čuvanje djece, čuvanje djece tijekom školskih praznika …).
I da na kraju naglasimo i da za poduzeće nije od ključnog značenja je li vlasnik certifikata Tvrtka

prijatelji obitelji ili nije. Najvažnije je da poduzeće »živi« filozofiju tvrtke prijatelja obitelji. To znači da
zaposlenicima omogućava ravnotežu između profesionalnog i obiteljskog života, te da jača kulturu
poduzeća koja takvu ravnotežu i potiče. Naravno, pri tomu postoje i razna ograničenja, ali je mnoga
od njih moguće riješiti s nešto dobre volje te dobrom organiziranošću, komunikacijom i kulturom
suradnje.
1. Predstavite pojam čovjekove sposobnosti, odnosno ljudski resursi.

2. Od čega se sastoji čovjekova osobnost? Predstavite jednu od dimenzija.
3. Objasnite pojam kompetencije.
4. Predstavite podjelu kompetencija po razinama i po dimenzijama.
5. Nabrojite funkcije upravljanja ljudskim resursima,te jednu od njih predstavite.
6. Zašto je važno planiranje ljudskih resursa?
92
7. Predstavite proces planiranja ljudskih resursa.
8. Predstavite kadroviranje i odabir ljudskih resursa.
9. Kakav je selekcijski postupak a aspekta poduzeća?
10. Kojim argumenti biste vi uvjerili voditelja da je razvoj ljudskih resursa važan?
11. Zašto je ocjenjivanje radne uspješnosti važno?
12. Predstavite nagrađivanje zaposlenika.
13. Predstavite kako se transformira upravljanje ljudskim resursima u poduzećima.
14. Koji su aspekti kadrovske funkcije?
15. Kako biste vi opisali kadrovsku funkciju kao stratešku prednost poduzeća?
16. Predstavite ključne trendove u području upravljanja ljudskim resursima.
17. Kako osigurati stratešku konkurentsku prednost s aspekta kadrovske funkcije?
18. Kakva je uloga poduzeća u usklađivanju profesionalnog i obiteljskog života, te koje mjere ima
poduzeće pri tomu na raspolaganju?
19. Predstavite certifikat »Tvrtka prijatelji obitelji«.
20. Kako biste vi svog voditelja uvjerili da je za poduzeće smisleno da dobije certifikat »Tvrtka
prijatelji obitelji«?
93
5 SUVREMENI IZAZOVI VOĐENJA
Poslovno okruženje se mijenja te postaje sve kompleksnije, a brzina promjena je sve brža. U prvi plan
konkurentske prednosti poduzeća sve više dolaze zaposlenici. Ako su nekada glavnu konkurentsku
prednost poduzeća predstavljali strojevi, uređaji i kapital, u suvremenom je poslovnom okruženju sve
drugačije. Početak te promjene počeo je pojavom informacijskog doba u osamdesetim godinama
20. stoljeća. Promijenio se način poslovanja, tehnološke promjene su promijenile proizvodnju,
transport, telekomunikaciju itd., što je počelo izrazito utjecati na radne zadatke, a donijelo je i
potrebu za novim i raznovrsnim spretnostima zaposlenika. Naglasak je prešao s opreme i kapitala na
intelektualni kapital i zaposlenike.
Bitno se povećao i zahtjev za vodećim talentima. Poduzeća trebaju voditelje koji su se sposobni
suočavati s izazovima današnjeg poslovnog okruženja, kao što su globalizacija i brz tehnološki
napredak. Potrebni su voditelji koji ovladavaju poslom te su inspiracija zaposlenicima. Ali pri tomu je
ponuda talentiranih voditelja ograničena. Zbog toga svakako možemo očekivati da će poduzeća u
narednim godinama biti još konkurentnija za talentirane voditelje, ukoliko budu željela (p)ostati
konkurentna.
Mijenjaju se i generacije i njihova uvjerenja. Što više u prvi plan i na radna mjesta dolaze pripadnici
generacije Y, to promjena zaposlenja postaje nešto normalno i svakidašnje. Promjena zaposlenja
postaje sve manji tabu, te su zbog toga zaposlenici sve pozorniji na (bolje) prilike.
Da bi poduzeća uspjela biti pobjednicima u konkurentskoj bitci, te time dobila stratešku

konkurentsku prednost, moraju stvarati takve uvjete (osim financijskih) da će zaposlenici rado raditi
te vidjeti svoju budućnost.
U ovom ćemo poglavlju predstavili nekoliko ključnih suvremenih izazova vođenja s kojim se voditelji
susreću.
5.1 Upravljanje promjenama
Charles Darwin je rekao: »Ne preživljavaju najjače vrste, niti preživljavaju najinteligentnije; nego oni
koji se najbolje adaptiraju na promjene.« Isto bismo mogli reći i za poduzeća. Suvremeno okruženje u
kojem djeluju poduzeća je postalo sve prije nego predvidljivo. Mogli bismo čak govoriti o sasvim
novom okruženju, u kojem vladaju sasvim nove zakonitosti.
Globalne megatrendove koji se odvijaju pred našim očima te utječu na svako poduzeće bismo
ukratko mogli sažeti na sljedeće skupine:
 Digitalizacija poslovanja bitno mijenja postojeće poslovne procese poduzeća. Integrirana

informacijska poslovna rješenja, računalstvo u oblaku i podobni trendovi su prisutni u
suvremenom načinu poslovanja.
 Marketing i komuniciranje se mijenjaju pod utjecajem socijalnih mreža, elektroničke
komunikacije, prodaje putem Interneta … i još bismo mogli nabrajati. Sve to mijenja
potrošače i njihove kupovne navike, što poduzeća moraju shvatiti, prepoznati te se tomu i
prilagoditi.
 Tehnološke promjene nisu zaobišle niti jedno poduzeća. Promijenili su se načini proizvodnje,
distribucije te i cjelokupnog poslovanja.
 Poduzeća se i sama mijenjaju. Globalizacija i internacionalizacija su utjecale na postojeće
odnose, a promijenile su se i strukture poduzeća.
94
 Promjene u generacijama i demografske promjene bitno utječu na slikuzaposlenika
(sadašnjih i budućih).
Mogli bismo čak govoriti o sasvim novim pravilima djelovanja poduzeća, što prikazujemo u tabeli.
Tabela 4: Promijenjena pravila djelovanja poduzeća
PRAVILA DJELOVANJA NOVA PRAVILA DJELOVANJA

KLASIČNOG INDUSTRIJSKOG PODUZEĆA
Tendencija globalizaciji
 Lokalna i nacionalna tržišta  Međunarodna i globalna tržišta
 Konkurencija: rivalitet  Strateška partnerstva
Tendencija propusnosti
 Poduzeća kao izolirani individualni  Prepletenost ponuditelja
sustavi  Spljoštena organizacijska struktura/
 Orijentiranost na hijerarhiju jačanje samoodgovornosti
Nesigurnost
 Rutina i predvidljivost  Novost i nesigurnost
Izvor: Heber i Wurzer, 1998., 15
Promjene su jedina konstanta i iznimno važan čimbenik uspješnosti i učinkovitosti poslovanja

poduzeća koja se moraju neprestano prilagođavati okruženju. Mijenjaju se tako okruženje kao i sama
poduzeća. Brzo i učinkovito odazivanje na promjene je uvjet za preživljavanje i uspjeh poduzeća u
dinamičnom okruženju (Tavčar, 1999., 11).
Od iznimnog značenja za uspješno prilagođavanje promjenama je i fleksibilnost organizacijske

strukture poduzeća. Pri tomu fleksibilni moraju biti zaposlenici, voditelji i tehnologija. Organizacijska
fleksibilnost se odnosi na sposobnost brzog reagiranja na zahtjeve tržišta,uz istodobno očuvanje
nutarnje učinkovitosti. Fleksibilnost se odnosi na sve aspekte organiziranosti: na radne zadatke,
radna mjesta, hijerarhiju, organizacijske jedinice i cjelokupnu organizacijsku strukturu. Fleksibilnost
se također, odnosi na organizacijsku kulturu, čemu ćemo namijeniti pozornost u ovome poglavlju.
Fleksibilnost na radnom mjestu se odnosi prije svega na fleksibilnost oblikovanja radnog mjesta, što
znači da su zadaci opredijeljeni općenito, sa što većom mjerom samostalnosti. To znači da su
propisani samo rezultati, a zaposleniku se ostavlja odabir glede izvršavanja zadatka. Tako je
unaprijeđeno i uključivanje novih zadataka, kreativnost i otvorenost za nepredviđena nova zaduženja
(Rozman, 2001., 102–103).
Peter Drucker, jedan od najvećih suvremenih autora o managementu, u poveznici s promjenama

spominje učestalost trendova traženja optimalne organizacije poduzeća (Drucker, 2001., 21–27).
Postoji više organizacijskih oblika, pri čemu svaki ima svoje prednosti, nedostatke, ograničenja i
namjene. Organizacijski oblik je potrebno razumjeti kao alat za povećanje organiziranosti ljudi u
njihovom zajedničkom radu. Menadžeri se moraju prije svega naučiti kako tražiti, razvijati i isprobati
organizacijske oblike koji najbolje odgovaraju trenutačnoj situaciji i zadacima (ibidem).
Drucker ističe i značaj pravilnog upravljanja ljudima. Naglašava važnost prilagođenog pristupa, što
znači da moramo biti sposobni na različite načine upravljati različitim skupinama zaposlenika. Na
zaposlenike moramo gledati kao na partnere koji su jednakovrijedni, te im ne smijemo naređivati.
Ljudima ne možemo upravljati, potrebno ih je voditi. Cilj ovog vođenja je stvarati što veću
produktivnost iz specifičnih prednosti i znanja pojedinaca (ibidem, 31).
95
5.1.1 Vrste promjena
Promjene dijelimo na više kategorija s obzirom na postupak mijenjanja, brzinu, obim, oblik, dubinu, s
obzirom na način uvođenja promjene, te s obzirom na druge čimbenike. Te podjele prikazujemo u
nastavku.
S aspekta postupka promjena razlikujemo (Možina et al., 1994., 201):
 Rutinske promjene
Rutinske su promjene česte, odnose se prije svega na ponašanje pojedinca, te u pravilu ne
uzrokuju promjene pojedinaca. Manje su važne za pojedince, zbog toga i u principu ne nalete
na otpor protiv njih, odnosno je taj manji. Unatoč tomu voditelji moraju biti pozorni da su te
promjene učinkovito uvedene, naime postoji velika vjerojatnost da će se stvari još uvijek
odvijati po starome.
 Nerutinske promjene
Nerutinske promjene su jednokratne i u pravilu od većeg značenja tako za poduzeće kao i za
pojedinca. Te promjene mogu bitno promijeniti položaj pojedinca u poduzeću. Primjeri takvih
promjena su reorganizacije, vlasničke promjene, uvođenje ili opuštanje programa, otpuštanje
i sl.
S aspekta brzine mijenjanja razlikujemo(Dubrovski, 1998., 65; Rozman, 2001., 130–131):
 Evolucijske promjene
Evolucijske, odnosno postupne promjene se nadovezuju na prilagođavanje poduzeća
situacijama u okruženju, pri čemu je to prilagođavanje planirano, tekuće, pravovremeno i
pravilno. Radi se o postupnim promjenama koje predstavljaju neprestano poboljšavanje
poslovanja. Ovdje se radi o nastojanju poduzeća da poveća učinkovitost. Poduzeće se može
samo prilagođavati unaprijed očekivanim promjenama (aktivno prilagođavanje), a može i
samo utjecati na promjene ili ih čak i uzrokovati (interaktivno prilagođavanje), što je moguće
prije svega u slučaju da poduzeću to dozvoljava tržišni položaj te da poduzeće posjeduje tu
moć.
 Revolucionarne promjene
O revolucionarnim promjenama govorimo kada se poslovanje poduzeća bitno mijenja ili se
pak mora bitno promijeniti. Revolucionarne promjene su brze promjene koje su lošije
predvidljive te zahtijevaju veliku promjenu u pogledima, vrijednostima i sl. Nadovezuju se na
promjenu načina na koji provodimo određene zadatke, promjenu samih zadataka ili na
drugačije poglede. U revolucionarne promjene spadaju i obnova poslovanja, organizacijske
promjene i (veće) inovacije. Obnova poslovanja se nadovezuje na stvaranje preokreta u
poslovanju. Radi se o opuštanju postojećih postupaka i stvaranju novog pogleda na posao.
Kod obnove poslovanja si moramo prije svega zastaviti vrlo jasan cilj o tomu što obnovom
želimo dostići. Također, moramo si postaviti i rok do kojega to želimo postići. Takva ciljana
usmjerenost nam omogućava i evaluaciju dostignutih ciljeva obnove. Također, za uspjeh je
od iznimnog značenja i komunikacija o takvim revolucionarnim promjenama. Svi zaposlenici
moraju razumjeti potrebe i namjenu takve promjene.
5.1.2 Čimbenici promjena
Čimbenici promjena su utjecajni čimbenici koji utječu na promjene. Među uzrocima promjena
možemo pronaći tehnološke inovacije koje se nadovezuju na promjene u tehnologiji i proizvodima,
tržišne promjene (diferenciranje, specijalizacija, novi tržišni segmenti), administrativne prepreke,
96
novo vodstvo ili nova usmjerenja poduzeća. Poduzeće mora biti pozorno i na čimbenike koji ukazuju
na eventualno padanje poduzeća, kao što su npr. prirodna ograničenja rasta (fizička ograničenja),
iscrpljivi kapaciteti (izvor i sredstva), zasićenost tržišta, smanjenje investicija, razdrobljeno i
neuređeno tržište i sl. (Tavčar, 2001., 54).
Osim svega nabrojenog, poduzeća su izložena i organizacijskim promjenama na koje posredno ili
neposredno utječu utjecaji vanjskog i unutarnjeg okruženja. Organizacijske promjene su potrebne
prvenstveno onda kada postojeće strukture i procesi više ne daju očekivane rezultate, odnosno ti
nisu skladni postavljenim ciljevima poduzeća. Pri tomu se može raditi o brzim znakovima padanja ili
čak o tomu da je poduzeće u krizi. Zbog toga je za poduzeće ključno da promjene uvodi već onda
kada situacija još nije alarmantna (Vahr, 2005., 270).
Razlikujemo unutarnje i vanjske čimbenike promjena. Unutarnji čimbenici promjena proizlaze iz

okruženja unutar poduzeća. Ovdje se radi o problemima koji su neposredni uzrok za provođenje
organizacijskih promjena, a ti su (ibidem, 275–276):
 Krive odluke iz prošlosti iz kojih proizlaze postojeći problemi. One se mogu nadovezivati na
krivu politiku prodaje, pogrešne investicije ili prekasni razvoj novih proizvoda. Ti čimbenici
mogu dovesti do ozbiljne krizne situacije u poduzeću, koja ugrožava čak i postojanje
poduzeća. Kao odgovor na tu prijetnju potrebna je momentalna, i u pravilu radikalna
promjena procesa u poduzeću.
 Nova strategija poduzeća koja značajno utječe na organizaciju poduzeća. Inovativnost treba
promijenjenu organizacijsku strukturu koje je fleksibilnija.
 Novi koncepti vođenja, kao što su cjelovito ovladavanje kvalitetom (TQM) ili obnova procesa.
Takvi koncepti prije svega pokušavaju promijeniti postojeće uzorke ponašanja i vođenja.
 Ostali čimbenici, kao što su borba za vlast unutar poduzeća, greške u vođenju, nedostatak
motivacije, slaba kultura poduzeća i niska identifikacija s ciljevima poduzeća.
Vanjski čimbenici promjena su čimbenici od strane tržišta i konkurencije te gospodarska situacija.

Među vanjskim čimbenicima promjena su najvažniji (ibidem, 271):
 Brze promjene tržišnih situacija kojima su poduzeća u pravilu uvijek izložena. Pritisak
konkurencije i tržišta naime predstavlja neprestani pritisak na poduzeće. Životni ciklus
proizvoda je sve kraći, prodajne cijene sve niže, a globalizacija jako povezana s liberalizacijom
svjetske trgovine. Zatvorena domaća tržišta, na kojima bi poduzeća igrala vodeću ulogu,
praktički više ne postoje.
 Promjena društvenih vrijednosti koja se nadovezuje na prelazak od materijalističkih na
postmaterijalističke vrijednosti. One se nadovezuju prije svega na želje za
samoodgovornošću, suradnjom u timovima i za obavljanjem smislenih zadataka. Mijenja se
pristup zaposlenika – oni se sve više pomiču od koncepta »živim da radim« na »radim da
živim«. Zabava postaje sve važnija sastavnica posla. Organiziranost poduzeća postaje sve
fleksibilnije u smislu stvaranja optimalnih uvjeta za zaposlenike, u kojima će njihov prilog biti
što je više moguće veći.
5.1.3 Odnos prema promjenama
S aspekta odnosa prema promjenama razlikujemo sljedeće odazive zaposlenika (Tavčar, 1996., 514):
 Poricanje, što znači da zaposlenici ne surađuju u uvođenju promjena, zbog čega promjena
ima samo male mogućnosti za istinski uspjeh.
97
 Ignoriranje, koje se doduše nadovezuje na odnos voditelja koji promjene odgađaju, nadajući
se da će se stvari srediti same od sebe, što se u pravilu ne dešava.
 Otpor promjeni zbog emocionalnih, ekonomskih, osobnih ili društvenih razloga, zbog straha
od neuspjeha, nepoznatoga ili gubitka postojećeg (stanja i dobara).
 Prihvaćanje promjena i prilagođavanje istim, što se nadovezuje na prihvaćanje nove realnosti
kao novog načina rada i života, za što je karakteristična i konstruktivna suradnja.
 Predviđanje promjena te pokušaj planiranja i odaziva istih unaprijed. Takav odaziv na
promjene značajno olakšava uvođenje promjena te povećava njihovu uspješnost.
Neki autori (npr. Vila, 2001.; Možina et al., 1994.; Dubrovski, 1998.) naglašavaju važnost
razumijevanja odaziva na promjene od strane vodećih i od strane zaposlenika na nižim razinama u
poduzeću.
I za vodeće je karakterističan određeni strah prilikom uvođenja promjena i emocija. I vodeći mogu
početi očajavati, ali je nužno da skupe snagu te, se tom odupru s optimizmom. Važan je njihov
pozitivni angažman, razvijanje vizije i suradnika, motiviranje i upornost na putu prema
promjenama(Vila, 2001., 191).
I za vodeće je karakteristična sklonost održavanju nepromijenjenog stanja, koja je pak problematična.

Otpor vodećih se može primijetiti prije svega kod onih vodećih koji će nakon uvedenih promjena
izgubiti moć ili status. Takvi voditelji ulažu mnogo energije u održavanje trenutačnog stanja, te pri
tomu koriste stvarne i izmišljene argumente (Dubrovski, 1998., 71).
Odnos zaposlenika na nižim hijerarhičnim razinama u poduzeću ovisi prije svega o veličini promjene.
Ključni problem obično proizlazi iz komunikacije o promjenama, o čemu ćemo još pričati u nastavku.
Među zaposlenicima se obično mogu primijetiti sljedeći odazivi na promjene, koji obično
predstavljaju i faze odazivanja na promjene (Možina et al., 1994., 201):
 Poricanje promjene u stilu: »Pa to nije moguće!« To je često prva reakcija na promjenu.
Vodstvo se u ovoj fazi mora prije svega pobrinuti za to da informiranje zaposlenika o
promjenama bude potpuno, te dobro utemeljeno. Često pomaže i vrijeme da se zaposlenici
pomire s promjeno.
 Ljutnja na uzrok promjena. Zaposlenici su moćno emocionalno napeti, zbog toga s njima
treba vrlo brižljivo postupati. Moramo biti veoma pozorni, naime već i vrlo male akcije mogu
potaknuti velike reakcije. Voditelji reakcije zaposlenika ne smiju shvatiti osobno.
Najprimjereniji odaziv voditelja je taj da se sa zaposlenicima slože, te im pomognu da svoju
ljutnju usmjere na stvarne uzroke za promjene.
 Pregovaranje se nadovezuje na odaziv, odnosno fazu kada pojedinci pokušaju što više dobiti
za sebe. Zaposlenici često pokušavaju iskoristiti te se poslužiti vezama i prečacima.
 Depresija koja je u biti početak promjene. Zaposlenici se »predaju sudbini«. Pri tomu voditelji
moraju djelovati pomalo terapeutsko, što znači da pokazuju razumijevanje problema
zaposlenika.
 Prihvaćanje promjene je ultimativni cilj. Zaposlenici stvarno počinju raditi prema novom
načinu rada, naime svjesni su prednosti istoga, te ga prihvaćaju. Novi način rada mora biti
uspješan, inače postoji opasnost da se zaposlenici vrate prvobitnim uzorcima ponašanja,
dakle onima prije uvođenja promjene.
Spomenimo još i jednadžbu promjena, koja značajno utječe na odaziv zaposlenika na promjene.
Jednadžba promjena je (Beckhard i Harris, 2017.):
DxuxF>R
98
Pri čemu su:
 D – nezadovoljstvo (eng. Dissatisfaction)

 V – vizija (eng. Vision)
 F – prvi koraci (eng. First Steps)
 R – otpor prema promjenama (eng. Resistance to Change)
Jednadžba promjena otkriva činjenicu da otpor prema promjenama možemo pobijediti samo ukoliko
su prisutna sva tri elementa, i to nezadovoljstvo s trenutačnom situacijom (D), vizija o tomu kakvu
budućnost želimo (V) i prvi koraci za postizanje postavljene vizije (F). Ukoliko dakle želimo da dođe do
promjene, moraju biti prisutna sva tri faktora. Ukoliko neki od faktora nedostaje, umnoška 0 i
promjene neće biti, a ukoliko je neki od faktora nizak, i umnožak će biti nizak.
5.1.4 Odupiranje promjenama i prevladavanje otpora
Zaposlenici se u poduzeću često odupiru promjenama, prije svega kada se radi o većim i nerutinskim
promjenama. Najčešći razlozi za odupiranje promjenama su (Možina et al., 1994., 200):
 Neobaviještenost o promjenama je često razlog za odupiranje promjenama. U praksi u

poduzećima postoji premalo poznatoga o promjenama.
 Strah od neugodnih ekonomskih posljedica koji se reflektira u strahu od pogoršanja položaja
pojedinaca. U poduzeću naime svaki pojedinac uspostavi određen položaj koji smatra
normalnim. Promjena bi mogla uzrokovati da se promijeni postojeći položaj pojedinaca.
 Strah od socijalnih neugodnosti. Osim statusa na poslu, pojedinac oblikuje i određeni status u
obitelji i okruženju. Situacija i odnosi na poslu i izvan njega su u pravilu povezani. Socijalne
poveznice su pod utjecajem ekonomskih poveznica. Zbog toga promjene na poslu u pravilu za
sobom povuku i socijalne promjene.
 Strah od nepoznatog. Promjene uvijek imaju pored poznatih i nepoznate učinke. Ponekad su
nepoznati učinci (za pojedinaca) čak jači od poznatih. Strah od nepoznatog postoji u svakom
čovjeku, a o njegovom karakteru ovisi koliko on veliko značenje pripisuje strahu od
nepoznatog, te koliko se boji nepoznatog.
 Druge neugodnosti su povezane s promjenom običaja pojedinaca, njegovog životnog ritma,
uzoraka ponašanja i sl.
Atmosfera koja se stvori u poduzeću, te je usmjerena protiv promjena, sastoji se od (Dubrovski,

1998., 71):
 Mogućnosti pogrešaka (zašto bi se bavili promjenom, ona naime ne pomaže);

 jakih interesa (promijenit ćemo se samo ako nam to bude odgovaralo);
 kratkovidnosti (ne vidimo ni jedan razloga za promjenu);
 samoobmane(postojeći sustav dobro djeluje);
 nemobilnosti (moramo ostati gdje jesmo, naime ovdje je udobno);
 bezizlaznosti (jednako jaki sukobljeni pogledi);
 dosade (sve to smo već vidjeli);
 inercije (zadatak je prevelik, ne isplati se pokušati);
 kaosa (ne možemo se odlučiti što učiniti);
 bojaznosti(nikako se ne možemo pripremiti na djelovanje);
 nereda (ne možemo se organizirati na odgovarajući način);
 siromaštva (nemamo resurse za postizanje promjena);
 cinizma (bez uzbuđenja, ideja će ubrzo proći, zatim će ubrzo stići nova);
99
 otpora (oduprimo se promjeni, pokušavaju nas iskoristiti, ne znaju što rade, naši su
pogledi bolji);
 nedostatka interesa (zaboravi, ubrzo odlazim u mirovinu).
Voditelji koji žele prevladati otpor protiv promjena, moraju prvo razumjeti razloge za odupiranje
promjenama, te se suprotstaviti bojaznima koje imaju zaposlenici. Važno je da voditelji predstave i
objasne razloge za promjene, te ciljeve koje tim promjenama žele postići. Pri tomu moraju podrobno
i eksplicitno prikazati pozitivan utjecaj promjena na pojedinaca kojega se iste tiču (Lisowski, 2001.,
370).
U procesu prevladavanja otpora prema promjenama, dobro je primijeniti četiri ključne metode
(Možina et al., 1994., 877):
 Komunikacija
Komunikacija pomaže prije svega prevladati otpore koji proizlaze iz nerazumijevanja ciljeva i
učinaka promjena. U pravilu su projekti uvođenja promjena u prvoj fazi još u pripremi. Zbog
toga je smisleno da voditelji zaposlenicima dozvole da iznose svoje mišljenje pa i kritiku o
projektu, te pri tomu postavljaju pitanja, kako bi se sumnje što prije mogle ukloniti.
 Participacija
Smisleno je da se u projekt uvođenja promjena uključe i niži voditelji. Na taj način širi krug
zaposlenika postane kooperativan,te se u projekt uključi više ideja. I pri realizaciji će
participacija dati pozitivne učinke, naime oni zaposlenici koji su uključeni u projekt, će biti
motiviraniji za ispunjavanje postavljenih ciljeva, oni naime time ostvaruju svoje ideje. Pri
odabiru članova projektnog tima je potrebna pozornost, naime ukoliko bi zaposlenici željeli
rušiti projekt, vrlo brzo može doći do neugodne situacije.
 Pregovaranja
Pregovaranja imaju smisla kada voditelji ocjene da nemaju dovoljno izvora za provedbu
promjena. I ovdje je potrebna pozornost pri odabiranju pregovarača. Pregovori su često
potrebni, naime tako možemo izbjeći opravdani otpor.
 Manipulacija
Manipulacija temelji na selektivnoj rabi informacija. Primjer manipulacije je uključenje
pojedinaca u odlučivanje sa svrhom da se dobije njihov konsenzus. I manipulacija može biti
opasna, naime određenim pojedincima omogućava da dobiju moć i sposobnost
prilagođavanja promjena u svoju korist, što nije nužno i u interesu poduzeća.
Pri prevladavanju otpora prema promjenama prije svega treba uzeti u obzir da je u početku uvođenja
promjena više od polovice zaposlenika neopredijeljenih, približno 20 % ih odmah prihvati promjenu,
a približno 30 % ih se odmah odupre promjeni. Zbog toga je ključno da se djeluje na one zaposlenike
koji su neopredijeljeni, te ih se uvjeri u nužnost promjena (Dubrovski, 1998., 72).
Uspješnost promjene ovisi i o preokretu u glavama zaposlenika. Ukoliko voditelji ne uspiju promijeniti
stavove i orijentiranost zaposlenika prema promjenama, onda su one osuđene na neuspjeh. Proces
promjene stavova bi morao obuhvaćati sljedeće faze (Možina et al., 1994., 541):
 Voditelj mora najprije potaknuti spoznaju da tako više ne ide. Zaposlenici se naime odlučuju
za promjenu skladno svojim interesima. Dobar voditelj zaposlenicima daje hrabrost za
promjenu. Ukoliko ih prestraši, tada se zaposlenici slede i pasivno čekaju na to što će se
dogoditi.
 Zaposlenici se postupno identificiraju s novim uzorkom i novom ulogom, te počinju tražiti
više informacija.
100
 Promjenu na kraju treba stabilizirati i djelovati u skladu s njome.
Možemo primijeniti i različite tehnike za poticanje promjena, koje su nam od pomoći da zaposlenici
prihvate promjene kao svakidašnji način djelovanja (Rozman, 2001., 129–130):
 Savjetovanje
Zaposlenici se različito odazivaju na promjene, zbog toga ih treba podučiti o tomu da njihova
percepcija možda nije adekvatna. Razni stručnjaci, prije svega psiholozi, obavljaju različita
savjetovanja za voditelje i zaposlenike, prvenstveno s namjerom poboljšavanja njihove
međusobne suradnje. Mogući pristup je i provedba istraživanja o zadovoljstvu zaposlenika, a
rezultati istog savjetodavcima pomažu u razgovorima o rješavanju problema i poboljšavanju
stanja.
 »Sensitivity« trening
Radi se o intenzivnom savjetovanju u skupini. Članove skupine se potiče da iznesu svoje
mišljenje, svoje percipiranje drugih, sebe i događanja. Tako upoznaju sebe i ostale.
 Procesno savjetovanje
U tom slučaju stručnjak (savjetodavac) surađuje s voditeljem, promatra njegovu suradnju sa
zaposlenicima te mu na temelju promatranja savjetuje, upozorava ga na pogreške i
pravilnosti u njegovom ponašanju.
 Tehnika izgradnje tima
Radi se o tehnici koja je usmjerena u poboljšavanje odnosa među članovima tima i među
timovima. Kod ove tehnike stručnjak promatra djelovanje tima, upozorava članove na
pojedine aktivnosti i ponašanje, te predlaže adekvatna rješenja.
 Zrcaljenje
Zrcaljenje kao tehnika za poticanje promjena se nadovezuje na poboljšavanje suradnje
između različitih timova i odjela. Stručnjak na temelju razgovora s članovima dva različita
tima upoznaje probleme i percipiranje međusobnih odnosa. Stručnjak zatim organizira susret
oba tima s namjerom poboljšanja međusobnih odnosa. Najprije jedan tim predstavi svoje
gledanje i moguća poboljšanja. Drugi tim prvo sluša, a zatim i on predstavi svoje poglede.
 Promjena cjelokupnog poduzeća
Najviše vodstvo samo ili pak pomoću savjetodavca sazove sastanak sa srednjim i nižim
vodstvom. Na sastanku iznesu svoje mišljenje o problemima u poduzeću, te tako sastave
popis problema u poduzeću. Oblikuju manje timove koji svaki zasebno odredi svoj prioritetni
popis problema. Zaključke predstave cjelokupnoj skupini. Najviše vodstvo zatim predstavi
svoju viziju situacije i svoj prioritetni popis problema,te odredi timove koji će raditi na
razrješavanju tih problema.
5.1.5 Management promjena
Management promjena obuhvaća sve postupke koji globalno mijenjaju poduzeće. Cilj managementa
promjena je stvarati uvjete kako bi promjene uopće bile moguće. U središtu managementa promjena
nalazi se ispunjavanje i ovladavanje promjenama. Management promjena obuhvaća sve procese
promjenjivanja, provođenja promjena te stabilizacije i nadzora promjena. Odvija se u četiri faze:
analiza problema, planiranje, provođenje promjena i nadziranje uspješnosti. Sve to poduzeću
omogućava brzo i fleksibilno prilagođavanje promijenjenim tržišnim zahtjevima (Belak, 2003., 301–
302).
Promjene u poduzećima uvode menadžeri (tzv. unutarnji agenti promjena – eng. Internal Change
Agents) ili vanjski savjetodavci (tzv. vanjski agenti promjena – eng. External Change Agents). Važno je
101
da tako vanjski kao i unutarnji agenti promjena imaju širok uvid i pregled nad poslovanjem poduzeća i
razvojem okruženja u kojem poduzeće djeluje te jasnu viziju razvoja. Obično u poduzećima djeluje
kombinacija tako unutarnjih kao i vanjskih agenata promjena (Dubrovski, 1998., 69).
Uvođenje promjena se razlikuje i s obzirom na smjerove uvođenja istih. Prije svega radikalne i
dramatične promjene moraju biti potaknute s vrha poduzeća, odnosno od strane najvišeg
managementa (eng. Top-down Change). Promjene koje su potaknute od strane zaposlenika (eng.
Bottom-up Change), obično obuhvaćaju manje dijelove poduzeća u prvoj fazi, a zatim se postupno
šire na preostale dijelove poduzeća. Takve promjene se u pravilu doduše lakše izvršavaju, naime kod
njih postoji manji otpor prema promjenama, a u pravilu se događaju samo u dobro stojećim
poduzećima, gdje management potiče inovativnost te kreativno razmišljanje i djelovanje zaposlenika.
U slučaju potrebe za većim promjenama (kao što je npr. preokret u poslovanju, obnova poslovanja)
promjena mora započeti na višoj razini u poduzeću (Dubrovski, 1998., 69).
Vrlo često promjene u poduzeću započnu nakon zamjene vodstva, iako to nije uvjet za početak
promjena. Zamjena vodstva naime nije potrebna ukoliko postojeće vodstvo pravovremeno prepozna
potrebu za promjenama, te iste pravovremeno uvede. Vodstvo mora primijetiti znakove stagniranja
kada je promjene potrebno početi uvoditi. Naime, ukoliko vodstvo ne prepozna potrebe za
promjenama i/ili iste ne uvede, slijedi faza padanja u poduzeću, kada je zamjena vodstva najčešće
nužna (Možina et al., 1994., 203).
Vodstvo mora osigurati i konzistentnost i upornost u uvođenju promjena. Upornost u projektima

uvođenja promjena je jedino što dovedi do uspjeha. Velike promjene zahtijevaju i promjene stavova
zaposlenika i promjene vrijednost, te time i kulture poduzeća. Vodstvo mora biti ono koje je na čelu
tih promjena. Pri tomu mora djelovati brzo te konstantno tražiti najbolja rješenja (Vila, 2001., 192).
Vodstvo mora brinuti i za smanjenje rizika i nesmetano djelovanje procesa u poduzeću. Promjene
znače kreiranje novog sustava koji zahtjeva dobro vođenje. Zadatak vodstva je i da stvara pozitivnu
atmosferu u poduzeću, koja temelji na povjerenju i otvorenoj komunikaciji. Menadžeri moraju
zaposlenicima jasno kazati što od njih očekuju, te ih potaknuti da razvijaju nova znanja i spretnosti te
im kazati što je važno i što nije (Tavčar, 1999., 515).
Uloga najvišeg vodstva je pri uvođenju promjena od ključnog značenja. Vodstvo naime ima
mogućnost utjecanja na način rada i ponašanje zaposlenika te na vrijednosti poduzeća. Zaposlenici
doduše mogu dati inicijativu, ali bez podrške vodstva, prije svega najvišeg, promjene neće biti
uspješne (Možina et al., 1994., 203).
Slijedi opis modela managementa promjena koji objašnjava osam faza, odnosno koraka uvođenja
promjena (Kotter i Cohen, 2002., 137–147):
1. Jačanje osjećaja nužnosti

Najvažnije je među pravim ljudima potaknuti osjećaj nužnosti. Promjena će na ljude ostaviti
veći dojam, ukoliko ona bude prikazana kao privlačen predmet koji uistinu mogu vidjeti,
dotaći ga i osjetiti. Potrebni su vanjski dokazi o tomu da je promjena nužna.
2. Sastav vodećeg tima
Tim neka se sastoji od pojedinaca koji su na temelju svojih vještina i znanja sposobni voditi
proces promjena. Pri tomu je od iznimne važnosti uloga voditelja koji mora pokazati
oduševljenost i predanost, te biti uzor povjerenja i timskog rada.
3. Prava vizija
Vizija mora biti jasna slika budućnosti koja ljude dirne. Potrebno je namijeniti pozornost
tomu koliko brzo uvoditi promjene.
102
4. Oduševiti ljude
Vizija i strategija promjene moraju biti komunicirani tako da kod zaposlenika postigne
razumijevanje i prihvaćanje. Komunikacija mora biti jednostavna, prisna i od srca. Potrebno
je uzeti u obzir osjećaje zaposlenika, kao što su briga, kaos, jeza i nepovjerenje.
5. Ovlaštenje
Potrebno je učinkovito odstraniti prepreke koje sprječavaju djelovanje.
6. Postizanje kratkoročnih uspjeha
Potrebno je što prije uvažiti kratkoročne uspjehe te tako dati energiju onima koji promjene
uvode te razveseliti pesimiste i odbiti cinike. Rani uspjesi moraju nastupiti brzo, a vidjeti ih
mora što više ljudi. Važno je da ljudi osjete važnost tih ranih uspjeha.
7. Ne prestati
Promjene je potrebno uvoditi korak po korak te ne stati dok se ne ostvari postavljena vizija,
pa i kada naiđemo na prepreke koje nam se na prvi pogled čine nesavladive.
8. Ojačati promjene
Važno je da se promjene usidre u kulturu poduzeća. Promjene moraju biti jake, zbog toga je
ovaj korak nužan.
Spomenimo i nužnost i važnost komunikacije o promjenama. Pri tomu je potrebno uzeti u obzir
nekoliko principa, između ostalog i princip primjernosti i konzistentnosti, a prije svega komunikacija
mora temeljiti na dijalogu i povjerenju, pozornosti i vjerodostojnosti, slušanju i predviđanju. Voditelj
mora biti sa svojim ponašanjem i ličnošću uzor. Vodstvo mora osjećati potrebu i želju za
komunikacijom. Komuniciranje prije svega otežavaju vremensko ograničenje, nedostatak informacija,
sklonost skrivanju i želja za vlašću (Jocou i Lucas, 1995., 129).
Komunikacija može bitno utjecati i na smanjenje otpora protiv promjena. Voditelji moraju prije svega
iznijeti jasna objašnjenja za promjene, razumjeti razinu nužnosti uvođenja promjena, te biti svjesni
što promjena znači za zaposlenike. Pri planiranju komunikacije o promjenama treba uzeti u obzir
(Hussey, 2001., 38):
 tko su ciljane skupine s kojima moramo komunicirati;

 što mora biti komunicirano;
 kakav je stil slog komunikacije najprimjereniji, te mora li biti jedinstven za sve ciljane skupine;
 koje načine komunikacije treba primijeniti.
5.2 Oblikovanje i promjenjivanje kulture poduzeća
5.2.1 Opredjeljenje i sastavnice kulture poduzeća
Kultura poduzeća, odnosno organizacijska kultura je sustav vrijednosti koji održavaponašanje

zaposlenika, njihov odnos prema poslu, njihove međusobne odnose, oblike vođenja i komuniciranja,
odnose s poslovnim partnerima i konkurencijom (Kralj, 2004., 138).
Kultura poduzeća se nadovezuje na cjelokupan korporativni sustav uvjerenja, normi, stavova,

osobina, ciljeva, način razvoja zaposlenika, interakcija te ponašanja zaposlenika. Kultura poduzeća se
odvija unutar poduzeća, te ujedno i u okruženju poduzeća (Mihalič, 2008., 5–6).
Kultura poduzeća temelji na različitih pretpostavkama koje je određeno poduzeće razvilo prilikom
suočavanja s problemima adaptacije i interakcije. Primjeri različitih pretpostavljanja su se iskazali kao
učinkoviti, te su tako zaposlenici preuzeli određen sustav razmišljanja i pretpostavljanja (Schein,
1992. v: Mihalič, 2008., 7).
103
Kultura poduzeća je povezana s odnosima, i to odnosima prema suradnicima, prema poslu, prema
pretpostavljenima i podređenima, prema tržištu i prema konkurenciji. Kultura je skup spoznaja koje
je čovjek dobio te s njima smisleno objašnjava svoja iskustva i na taj način oblikuje svoje djelovanje u
budućnosti. Kultura poduzeća se ne može neposredno utvrditi, naime ona uključuje prikrivene
čimbenike. Čimbenici kulture poduzeća oblikuju način »života« u poduzeću, čega zaposlenici uopće
nisu svjesni (Lipičnik i Mežnar, 1998., 81).
U poduzeću nije prisutna samo jedna kultura, već postoje i supkulture. Supkultura je posebna kultura
koju oblikuje skupina unutar poduzeća, koja redovno međusobno surađuje i komunicira (Kralj, 2003.,
101). Supkulture nastaju na različitim razinama: na razini vodstva, na različitim funkcijskim razinama i
na različitim hijerarhičnim razinama. Tako postoje npr. kultura najvišega vodstva poduzeća, kultura
financijskog sektora, kultura proizvodnih radnika itd. A najtipičnije supkulture su:
1. supkultura radnika i
2. supkultura vodstva.
Vrlo često se u poduzećima događa da predstavnici jedne supkulture imaju vrlo negativno mišljenje o
predstavnicima druge supkulture (npr. radnici o menadžerima). Pri tomu moramo biti svjesni
prilagodljivosti, naime potrebno je poštovati različita mišljenja, usklađivati ih te izbjegavati konflikte,
koji bi potencijalno mogli nastali.
Unatoč tomu da ostaju različite definicije kulture, možemo tvrditi da se poduzeća međusobno
razlikuju prema svojoj kulturi, dakle prema stavovima i ponašanju zaposlenika. Kulturu poduzeća
tvore uprav one osnovne karakteristike koje utječu na djelovanje i ponašanje zaposlenika.
Autori najčešće navode sljedeće sastavnice kulture poduzeća (Kavčič, 1994., 179–190):
 Vrijednosti
Vrijednosti predstavljaju životna vodila. Mogu biti materijalne (npr. imovina) ili pak
nematerijalne (npr. poštenje, dobrota). Ukoliko se želimo nositi s ljudima, moramo izbjeći
postupke koji bi bili suprotni njihovim vrijednostima. Toga moraju biti posebno svjesni
menadžeri, naime njihovo će vođenje biti uspješno samo ako budu »našli zajednički jezik« sa
zaposlenicima.
 Norme
Norme su očekivanja izražena u obliku zahtjeva glede ponašanja nositelja uloga u poduzeću.
One su pravila ponašanja koja su se razvila kao rezultat interakcija između sudionika u
poduzeću. One predstavljaju ponašanje koje se očekuje od svih članova i obuhvaća kolektivne
stavove, vjerovanja i osjećaje. Norme nastaju samo ako sudionici imaju zajednički cilj.
Vrijednosti i norme su temeljne sastavnice poduzeća. Zaposlenici ih u principu nisu svjesni,
već ih shvaćaju kao nešto sasvim samo po sebi normalno. A vrlo ih brzo primijete oni koji u
poduzeće dođu kao novi.
 Uzorci ponašanja
Uzorci ponašanja predstavljaju tipično ponašanje pojedinaca u skupini. Tipični uzorci
ponašanja se pojavljuju kod svih članova određene skupine, te se u poduzeću predstavljaju u
rečenicama: »Tako to radimo kod …«
 Uzori
U poduzećima često postoje idealni modeli voditelja. To su osobe koje su svojim radom
obilježile te posebno koristile poduzeću. Često su to osnivači ili suosnivači poduzeća ili pak
dugogodišnji uspješni i stabilni voditelji, a mogu biti i oni koji su još uvijek aktivni. Kod tih se
voditelja poštuju postupci koji su bili temelj za rast i razvoj poduzeća.
 Običaji i obredi
104
 Među običaje i obrede spadaju različite proslave raznih obljetnica poduzeća, načini
obilježavanja poslovnih uspjeha itd. U nekim poduzećima se npr. prilikom posebnih
dostignuća zaposlenika ili pojedinog zaposlenika ponašaju kao da to nije ništa posebno, a u
drugim im poduzećima iskažu priznanje te ga masovno proslave. Podobno je i kod oblačenja;
u nekim poduzećima postoji način oblačenja kao pravilo.
 Komunikacija
Komunikacija predstavlja temelj poduzeća, ona je naime važna za postojanje i djelovanje
poduzeća. Važno je da zaposleni vjeruju i imaju povjerenje u formalni sustav komunikacije.
Osim toga u poduzeću se pojavljuju i razne glasine; kod tih je od posebne važnosti sama
važnost i obim istih.
 Proizvodi i usluge
Proizvodi i usluge su rezultat čovjekove aktivnosti. Oni su najlakše i najbrže primjetljive
sastavnice organizacijske strukture. Tako npr. prelazak na nov proizvodni program zahtijeva
promjene u ponašanju, vrijednostima itd.
5.2.2 Razvoj i promjena kulture poduzeća
Kultura poduzeća se neprestano mijenja, prilagođava i razvija. Kultura poduzeća nastaje pod
utjecajem gospodarskog i društvenog okruženja. Pokazuje se u vrijednostima i stavovima iz kojih
proizlaze norme i pravila ponašanja u poduzeću, a one utječu na ponašanje zaposlenika, što povratno
utječe na kulturu poduzeća (Tavčar, 1999., 29). To prikazujemo i na donjoj slici.
Slika 45: Nastajanje kulture poduzeća
Utječu na:
- ponašanje Kultura poduzeća
zaposlenika
Iz kojih slijede: Pokazuje se u:

- norme - vrijednostima
- pravila ponašanja - uvjerenjima
Izvor: Tavčar, 1999., 29
Kultura poduzeća se »rađa« osnivanjem poduzeća. Osnivač(i) naime svojim vrijednostima oblikuje(u)
vrijednosti poduzeća. A često se pak desi da osnivači uspostave slabu kulturu (što znači da njihove
»osobne« norme nisu prihvaćene od strane zaposlenika), koja se dugoročno ne može zadržati.
Naravno, osnivače teško mijenjaju svoju kulturu, odnosno svoje vrijednosti, zbog toga novi
zaposlenici često »donose« nove vrijednosti, pogotovo oni zaposlenici koji preuzimaju vodeće
položaje, odnosno su blizu s osnivačem.
105
Oblikovanje kulture poduzeća se obično odvija po sljedećim koracima (Treven, 2001., 87):
1. Pojedinac ima ideju o osnivanju poduzeća.

2. Na suradnju pozove osobe iz okruženja koje poznaje te koje njemu predstavljaju pomoć, te
ujedno i ključnu ulogu za osnivanje poduzeća. Takvu skupinu obično povezuju zajedničke
vrijednosti i zajednička uvjerenja.
3. Ta skupina osnivača započne s osnivanjem poduzeća.
4. Kada je poduzeće osnovano, počnu zapošljavati nove suradnike.
Takvo novoosnovano poduzeće će »disati« na onako kao što »diše« osnivački tim. Prije svega se
kultura na početku oblikuje s određenim načinom rada i uzorom na osnivački tim. U poduzeću se
ujedno neprestano odvijaju procesi socijalizacije – to jest procesi navikavanja i odvikavanja
zaposlenika na kulturu poduzeća. Hoće li poduzeće biti dugoročno uspješno, ovisi prije svega o tomu
kako se kultura, koja nastane prilikom osnivanja poduzeća, mijenja te ujedno prilagođava s rastom i
razvojem poduzeća.
Za očuvanje kulture poduzeća važni su prije svega sljedeći čimbenici (Treven, 2001., 88–90):
1. odabir novih zaposlenika

Osnovni cilj odabira novih zaposlenika (kadroviranja) je pronaći i zaposliti kandidate koji
imaju adekvatno znanje, spretnosti i sposobnosti za učinkovito obavljanje radnih zadataka.
Obično kandidata koji ispunjavaju takve uvjete ima više, a na konačnu odluku o tomu tko će
biti odabran, obično utječe skladnost kandidata i poduzeća; dakle skladnost vrijednosti
kandidata i poduzeća. Kandidati već u samom procesu odabira u određenoj mjeri upoznaju
poduzeće. Zbog toga se često desi da kandidati odustanu od svoje kandidature, jer utvrde
preveliko odstupanje između njihovih vlastitih vrijednosti i vrijednosti poduzeća.
2. Najviši management
Najviši management poduzeća ima svojim odlukama i postupcima važan utjecaj na kulturu
poduzeća. Menadžeri svojim načinom ponašanja, vođenja i komuniciranja značajno oblikuju
norme koje se zatim šire i na niže hijerarhične razine. Takve norme su prije svega vezane na
razinu slobode, koju menadžeri dozvoljavaju, adekvatnost odjeće, nagrađivanje itd.
3. Socijalizacija
Novi zaposlenici se obično ne prilagode u potpunosti kulturi poduzeća. Uzrok za to je prije
svega taj da na početku svog rada u poduzeću u potpunosti još ne poznaju kulturu tog
poduzeća, zbog toga se dešava da krše običaje i uvjerenja poduzeća, odnosno ostalih
suradnika, koji su u poduzeću već duže vrijeme. S ciljem da bi se novo zaposleni prilagodili
kulturi poduzeća, oni su uključeni u proces socijalizacije, koji predstavlja prilagođavanje
kulturi poduzeća. Obično se ti procesi odvijaju prilično spontano.
4. Prijenos kulture poduzeća na zaposlenike
Kultura se na zaposlenike prenosi na različite načine. Tako npr. unutar mnogih poduzeća
postoje priče o događajima koji su značajno utjecali na poduzeće (npr. priče osnivača).
Kultura se prenosi i putem rituala koji predstavljaju aktivnosti koje se ponavljaju te koje
izražavaju ključne vrijednosti poduzeća (npr. proslave dobivenih poslova). I materijalni
simboli (npr. luksuzna vozila, uređenost ureda, odjeća zaposlenika) imaju velik utjecaj na
prijenos kulture. Često se događa da poduzeća imaju vlastiti jezik za označavanje nekih
pojmova.
Kultura se širi na više načina (Kavčič, 2004., 42):
 Komunikacija
106
Suština u komunikaciji i širenju kulture poduzeća je povjerenje koje zaposlenici imaju u
formalni sustav komuniciranja. Pri tomu je ključno gdje i kako pojedinci dobiju informacije
koje su za njih važne. Jednako je važno postoje li glasine te kakva je njihova važnost i njihova
uloga.
 Obredi i rituali
Radi se o određenom načinu života koji razvije neka skupina ljudi. Obredi i rituali su formalni i
neformalni. Formalni su zapisani u povijesti organizacije, a neformalni su poznati samo nekim
članovima. Obredi i rituali na jasan način pokazuju uvjerenje, vrijednosti i mišljenje različitih
članova, odnosno zaposlenika. Pri tomu daju osjećaj cjeline, kontinuiteta, te skupinu drže na
okupu. U obrede i rituale u poduzeću spadaju sastanci, susreti, zabave i sl.
 Materijalni simboli
Materijalni simboli zaposlenicima i vanjskom svijetu poručuju tko je u poduzeću važan, kakva
je njegova pozicija u usporedbi s ostalim zaposlenicima.
 Specifičan jezik
Specifičan jezik pokazuje pripadnost članova određenoj kulturi. Poznavanjem jezika poduzeća
zaposlenici pokazuju prihvaćanje kulture poduzeća, te ujedno je time pomažu održavati.
 Mitovi i priče
 Mitovi i priče novim članovima u poduzeću govore kako poduzeće djeluje te kako se kao
pojedinci mogu prilagoditi poduzeću.
Kultura poduzeća je »živa«, zbog toga ju je potrebno neprestano uspoređivati s predloženom ili
postojećom vizijom i strategijom poduzeća. U prvoj fazi je potrebno sustavno proučiti strategiju i
ciljeve poduzeća, te opredijeliti zahtjeve koje mora ispuniti kultura poduzeća kako bi ista podržavala i
omogućavala ostvarenje strategije poduzeća. Prije svega nas zanima kako su vrijednosti povezane s
ciljevima. U sljedećoj fazi je potrebno utvrditi razliku između postojeće i željene kulture poduzeća.
Važno je da se pobrinemo da u poduzeću vlada usklađenost između kulture poduzeća, strategije i
organiziranosti poduzeća (Rozman, 2001., 174–177).
Promjena kulture je potrebna kada se poduzeće nađe u nevolji. Promjena kulture poduzeća nije cilj
sam po sebi, već on predstavlja nužnost koju diktiraju promjene u okruženju, kojima se poduzeće
mora prilagoditi, kako bi preživjelo. Promjena kulture je teški proces, naime kultura je duboko
»usidrena« u zaposlenika. Povod za promjenu svakako mora dati vodstvo, i to obično čini novo
vodstvo koje preuzme poduzeće u krizi. To novo vodstvo je prije svega pred teškim zadatkom kada
želi npr. uvesti nove tehnologije, nove tržišne, prodajne, proizvodne i financijske strategije. Glavni
problem je u tomu da su protekli uzorci ponašanja i vođenja, koji u novoj situaciji nisu više uporabni,
naime u suprotnosti su s novima. Zaposlenicima je dosadašnji način rada bio nešto »sasvim
normalno«, jer je naime donosio uspjeh. Često se desi da dosadašnja kultura postane »protukultura«
novoj kulturi, koju novo vodstvo želi uvesti (Žibret, 2012., 89).
Doduše postoje određene okolnosti koje olakšavaju promjenu kulture poduzeća (preuzeto prema
Tavčar, 2001., 65; Vila, 2001., 349):
 Krizne situacije
Krizne situacije, kao što su financijski problemi, neprofitabilnost, gubitak velikog kupca,
tehnološki proboj konkurenta i sl., otvaraju pitanja o primjernosti postojeće kulture
poduzeća. U poduzeću koje se nađe u nevolji, promjena kulture mora biti provedena vrlo
brzo. U poduzeću se dešavaju bitne promjene, kao što su tehnološke promjene, poslovne
integracije (spajanje), kadrovske promjene i sl.
 Promjene u najvišem vodstvu poduzeća
107
Obično se promjena najvišeg vodstva desi u kriznim situacijama. Novo vodstvo može donijeti
novu paletu vrijednost koje su primjerenije za krizne situacije. Upravo zamjena najvišeg
vodstva obično je jedini pravi način za temeljitu promjenu kulture poduzeća. Novo vodstvo u
principu lakše uvede promjenu kulture poduzeća.
 Mlado i malo poduzeće
U mladom i malom poduzeću vrijednosti još nisu tako ukorijenjene među zaposlenicima. U
tom slučaju je promjena kulture i vrijednosti znatno lakša nego u velikom i zrelijem
poduzeću.
 Slaba kultura
Slabost kulture se nadovezuje na činjenicu da ista nije široko prihvaćena u poduzeću, tei da u
poduzeću vladaju razne supkulture. Ukoliko kultura ima uži krug pristalica, lakše ju je
promijeniti, naime manja je i suglasnost glede važnih vrijednosti.
 Prelazak s jednog na drugo životno razdoblje poduzeća
Promjena kulture je u principu olakšana kada poduzeće prelazi u fazo padanja.
 Spajanje poduzeća
Kod spajanja poduzeća dolazi i do spajanja kultura, zbog toga trebamo biti vrlo pažljivi da ne
dođe do kulturnog udara.
 Premještanje poduzeća na drugu lokaciju
Kada se poduzeće preseli u novo mjesto ili čak u drugu državu, to znatno olakša promjenu
kulture poduzeća.
Promjene kulture predstavljaju i promjenu prevladavajućih vrijednost, što je zahtjevan i dugotrajan

postupak. Management ima pri tomu ključnu ulogu; davati mora osobni primjer te podržavati i
nagrađivati ponašanje zaposlenika koji podržavaju željenu »novu« kulturu poduzeća (Žibret, 2012.,
89).
5.2.3 Utjecaj kulture poduzeća na uspješnost poduzeća
Temelj uspješnosti današnjega poduzeća su zaposlenici i kultura poduzeća. To proizlazi iz činjenice da

se poduzeća na tržištu suočavaju s visokim zahtjevima kupaca koji su krajnje nepredvidljivi, a s druge
strane smo svjedoci pravoj eksploziji inovacija u području proizvoda, usluga i tehnologija. Temelj
uspješnog djelovanja poduzeća su zaposlenici, povjerenje u njih, autonomija i decentralizacija.
Kultura poduzeća je neke vrste katalizator koji još dodatno utječe na unutarnju motivaciju. Pomaže
da zaposlenici u procesu rada i ostvarivanja ciljeva poduzeća osjećaju i vjeruju kako ostvaruju i svoje
ciljeve. Kultura poduzeća na taj način doprinosi da zaposlenici unatoč svoj svojoj različitosti, koja je
nužna i poželjna, djeluju u istom smjeru (Lipičnik i Mežnar, 1998., 208).
Uspješnost poduzeća je povezana s produktivnošću, učinkovitošću i zadovoljstvom zaposlenika,

razvojem, fleksibilnošću i kvalitetom. Kratkoročno je uspješnost poduzeća povezana s učinkovitošću,
srednjoročno s rastom, razvojem i fleksibilnošću, a dugoročno s preživljavanjem. Kultura poduzeća
pozitivno utječe na uspješnost poduzeća, naime zaposlenicima omogućava identifikaciju s ciljevima
poduzeća, što u praksi znači da s ostvarenjem svojih ciljeva ostvaruju i ciljeve poduzeća. Jaka kultura
poduzeća pozitivno doprinosi pozitivnom okruženju u poduzeću, u kojem su zaposlenici motivirani i
ciljano usmjereni. Posao zaposlenicima predstavlja veselje, povećava se pripadnost poduzeću, zbog
toga njihov napor čak nadmašuje očekivanja poduzeća (Mihalič, 2008., 108).
Kultura poduzeća se pored simbolike odražava i u opipljivim sastavnicama, kao što su npr. poslovni
prostori, uredi, službena vozila itd. Osim toga se kultura poduzeća pokazuje i u visini plaće
zaposlenika, u priznanjima, napredovanjima itd. Zaposlenici naime sve više žude za kvalitetom života.
Poduzeća moraju sve više biti svjesna potrebe za kvalitetom života pojedinaca, naime oni većinu
108
svoga vremena provedu na poslu. Poduzeće je naime i mjesto socijalizacije i druženja. Zadovoljstvo i
uspješnost na radnom mjestu zaposleniku pomažu i popuniti prazninu iz privatnog života (ibidem).
Učinkovita poduzeća su ona koja znaju brzo i uspješno reagirati na izazove iz okruženja. Na izazove se
odazovu tako što prilagode svoju organiziranost. Učinkovita poduzeća daju naglasak prije svega na
vrijednosti, ljude, njihovo znanje, sposobnosti i djelovanje (Ivanko, 2004., 254).
Organizacijska kultura nesumnjivo utječe na učinkovitost djelovanja poduzeća, motivaciju

zaposlenika, inovacijski potencijal zaposlenika i na sposobnost poduzeća za učenje. Organizacijska
kultura definira predanost/motiviranost zaposlenika za rad, zadovoljstvo zaposlenika na poslu i
zaslužnost za nagrade (Gruban, 2003.b, 9).
Ključne kompetencije kulture poduzeća koje su važne za uspješno poduzeće su (ibidem, 9–10):
 Zaposlenici imaju pozitivni stav prema promjenama u poduzeću.

 Većina (ako ne i svi) zaposlenika djeluje u smjeru zajedničkih ciljeva i vrijednosti.
 Poduzeće ima jasna mjerila uspješnosti.
 Zaposlenici poštuju i provode rituale koji podržavaju organizacijske vrijednosti.
 Poduzeće brine za svoje zaposlenike.
 Poduzeće svoje zaposlenike više nagrađuje nego kažnjava.
 Komunikacija u poduzeću se odvija u svim smjerovima, a ne samo od nadređenih prema
podređenima.
 Konflikti se rješavaju brzo i učinkovito; poduzeće u konfliktima štiti zaposlenike.
Za uspjeh poduzeća je važno da je kultura poduzeća jaka. Jaka kultura naime u većoj mjeri utječe na
sve zaposlenike, a zaposlenicu imaju veću pripadnost poduzeću. Za jaku kulturu poduzeća je
karakteristično da su norme, vrijednosti i misaoni uzorci općenito prihvaćeniji među zaposlenicima.
Što zaposlenici imaju više povjerenja u norme i vrijednosti kulture poduzeća, to je kultura poduzeća
jača. Pošto među zaposlenicima vlada suglasnost o tomu za što se u poduzeću isplati truditi (npr.
nazivi, nagrade, solidarnost, pomoć itd.), to je manje odlazaka iz poduzeća (Treven i Srića, 2001., 83).
Na uspjeh poduzeća prije svega utječu sljedeći čimbenici kulture poduzeća (ibidem):
1. Zajedničke vrijednosti
Zajedničke vrijednosti su važne; dakle svi zaposlenici moraju vjerovati u vrijednosti koje važe
u poduzeću. Te vrijednosti zaposlenicima ne smiju biti nametnute, već one moraju proizlaziti
iz zaposlenika. Vrijednosti moraju biti zajedničke, naime zajednički i timski rad su iznimno
važni za uspjeh poduzeća. Ne zaboravimo naime da danas pojedinci teško dostignu jednake
rezultate kao što ih može dostići skupina, odnosno tim.
2. Stil djelovanja/ponašanja zaposlenika
Kod ponašanja zaposlenika je od odlučujućeg značenja za uspješnost poduzeća prije svega
ponašanje, odnosno djelovanje menadžera. Prije svega je važno da poduzeće razvija vodeće
potencijale koji pripomažu učinkovitije rješavati konflikte među zaposlenicima. Menadžeri
moraju utjecati na zaposlenike, usmjeravati ih i motivirati na uspješno i učinkovito
izvršavanje poslova i zadataka.
3. Prilagodljivost kulture
Dugoročno donosi uspjeh poduzeću samo ona kultura koja se sposobna prilagoditi signalima
iz okruženja. Kultura poduzeća mora biti sposobna te signale percipirati te reagirati na signale
iz vanjskog okruženja (prije svega od strane kupaca i konkurenata). Uspješna poduzeća su
naime ponekad čak »opsjednuta« svojom usmjerenošću na kupce. Također, kultura
poduzeća se mora biti sposobna odazivati se na zahtjeve, ponašanje i događanja među
zaposlenicima.
109
.3 Upravljanje talentima
Rivalitet danas (p)ostaje glavna paradigma suvremene ekonomije. Pobjeđuju oni koji su najbolji,
najbrži, najučinkovitiji i uvijek imaju prava rješenja, u pravo vrijeme i na pravom mjestu.
U toj su utakmici potrebni pojedinci koji su nositelji tog rivaliteta – talenti. Suvremeno poduzeće
mora biti svjesno da samo talentirani pojedinci mogu biti tvorci sutrašnje budućnosti. Poduzeće mora
biti sposobno zaposliti, prepoznati te prije svega razvijati i zadržati talentirane pojedince, koji su bolji
od prosjeka – u bilo kojem području i na bilo kojoj razini. Na tržištu sve više vlada pravi rat za talente.
Učinkovit sustav upravljanja talentima će imati sljedeće pozitivne učinke, odnosno koristi za
zaposlenike (Brotherton, 2011.):
 Zaposlenici će se osjećati dijelom poduzeća. Osjećat će da njihov talent može biti prepoznat i
da može pozitivno utjecati na njihov posao i život.
 Zaposlenici će biti usredotočeniji na sam posao, manje će se opterećivati s ostalim
čimbenicima. Također, neće osjećati potrebu za promjenom radnog okruženja. Sve to znači
manje stresa za zaposlenike.
 Zaposlenici će biti zadovoljniji i predaniji. Povećat će se njihov osjećaj sigurnosti. To će im
omogućavati lakše ispunjavanje njihovih životnih ciljeva, što će voditi u veći osjećaj
zadovoljstva svojim životom.
 Zaposlenici će se osjećati ponosnijima, te će također, biti samopouzdaniji te će širiti pozitivan
glas o poduzeću.
 Osobni rast koji će proizlaziti iz razvoja zaposlenika će imati pozitivne učinke na sliku
zaposlenika o sebi.
 Zaposlenici će dobiti povratnu informaciju o svom radu.
U raznim studijama su bile utvrđene sljedeće prednosti implementiranog sustava upravljanja

talentima (npr. Project Management Institute, 2013.; Stephens, 2010.; Brotherton, 2011.):
 Prosječna stopa uspješnosti projekata je u poduzećima u kojima imaju uvedeno sustavno

upravljanje talentima za 14 % viša (72 %), nego u onim poduzećima gdje nemaju uvedeno
sustavno upravljanje talentima(58 %).
 Prosječna predanost zaposlenika koja proizlazi iz osjećaja (nade) zaposlenika, da će njihov
talent biti prepoznat te će tako postati dio bazena talenata, što će im omogućavati njihov
daljnji karijerni razvoj te time i višu kvalitetu života.
 Poduzeće postane atraktivniji poslodavac što mu omogućava lakše zapošljavanje i povećava
mogućnost zapošljavanja talentiranih zaposlenika. Također, poduzeću je omogućeno još više
strateškog zapošljavanja, koje će pozitivno utjecati na dugoročnu uspješnost poduzeća (u
smislu stvaranja strateških konkurentskih prednosti).
 Ciljano usmjeren razvoj zaposlenika koji je usredotočen prije svega na talentirane pojedince.
Tako se bitno poboljša stopa povrata investicije u razvoj zaposlenika, naime poduzeće ulaže u
»prave ljude«.
 Smanji se rizik, naime poduzeće dobije bolji pregled nad zaposlenicima, te je sposobno
identificirati zaposlenike koji imaju nisku produktivnost i/ili uspješnost, te tako manje
pozitivno (ili čak negativno) doprinose rezultatima poduzeća.
 Mogućnost planiranja nasljedstva, koje isto tako smanjuje izloženost i riskiranje poduzeća u
slučaju (nenadanog) gubitka nekog od ključnih zaposlenika (na ključnim radnim mjestima).
110
 Mogućnost popunjavanja slobodnih radnih mjesta s interno zaposlenim, što snižava troškove
traženja i selekcije zaposlenika te skraćuje vrijeme uvođenja, naime zaposlenici poznaju
poduzeće, njegovu kulturu i pravila; moraju savladati samo specifičnosti radnog mjesta.
Neka istraživanja (npr. Bersin, 2014.) su utvrdila sljedeće mjerive prednosti, koje poduzeću osigurava
implementiran sustav upravljanja talentima:
 37 % viša produktivnost,
 34 % više zadovoljstvo korisnika,
 26 % veća vjerojatnost da će poduzeće biti vodeće na tržištu,
 16 % predaniji zaposlenici,
 14 % veća brzina u zapošljavanju novih zaposlenika,
 43 % niža fluktuacija.
5.3.1 Definicija i prepoznavanje talenata
Talent se često pokuša opredjeljivati kao kombinacija sposobnosti, predanosti i ulaganja, i to u obliku
formule: talent = sposobnost x predanost x ulaganje. Naglašava se dakle kombinacija svih dimenzija,
pri čemu nijedna od tih dimenzija ne smije biti nula. I ako imamo visoko talentiranog pojedinaca koji
je inteligentan i pametan, bez predanosti će raditi u ograničenom obimu, te nikada neće razviti svoj
talent (Ulrich i Smallwood, 2012., 60).
Talent bismo mogli razumjeti kao kombinaciju četiri dimenzije, koje predstavljamo u nastavku.
Slika 46: Četiri dimenzije talenta
Što radimo? Tko smo?

Kako se ponašamo?
Kompetencije Predispozicije
(pokušamo prepoznati sposobnosti (sposobnosti, sklonosti, težnje,
i ponašanje koji su potrebni za osobine ličnosti, intelektualne
uspjeh) sposobnosti)
Iskustva
Motivatori
(zadaci i projekti u koje je
zaposlenik uključen u svrhu (pokretači i interesi koji utječu na
pripreme za buduću ulogu) predanost)
Izvor: Korn Ferry, 2014.
Talent je dar, rijetka je i dragocjena stvar koja je poklonjena samo određenim pojedincima. Talent
uključuje sve sposobnosti pojedinca – od sposobnosti, znanja, iskustava, inteligencije, predanosti,
odnosa pa do karaktera, te prije svega i sposobnost učenja i rasta. Talent je dakle jedinstvena
kombinacija različitih dimenzija pojedinca (Gallardo-Gallardo et al., 2013., 293–294).
111
 Sposobnosti su dio talenta. Sposobnosti su naime osobine, odnosno unutarnje dimenzije
pojedinca, koje mu omogućavaju da uspješno izvrši neki posao, odnosno da dostigne cilj koji
si je postavio. Sposobnost je na neki način kombinacija prirođene inteligencije, kreativnosti i
sposobnosti razmišljanja izvan određenih okvira, što garantira učinkovito rješavanje
problema. Posljedično sposobnosti utječu i na stvaranje međuljudskih odnosa.
 Dio talenta je i znanje. Znanje se odnosi na nešto čega pojedinac nije svjestan. Razlikujemo
stvarno znanje, koje se nadovezuje na stvari koje znamo, empiričko znanje, koje se odnosi na
razumijevanja koje smo stekli neposrednim iskustvima. Znanje je naučeno, što znači da ga
možemo steći, te da ono ne može biti prirođeno. Pošto je znanje dio talenta, talent dakle
možemo razvijati, što pak zahtijeva ogromno uloženog truda i rada. Razvijanje znanja je
dugotrajan proces koji zahtjeva tisuće sati rada.
 U vezi s talentima često se spominje i inteligencija koja se odnosi na opću sposobnost
pojedinca da obradi informacije, odnosno da iz već danih informacija proizvodi nove
informacije. Inteligencija je prirođena dimenzija.
 Predanost poslu se također, spominje kao sastavnica talenta. Ona je povezana s motivacijom,
ustrajnošću i strašću prema poslu. Pojedinci koji su predani poslu hvataju se u koštac s
poslom, s kojim se drugi ne bi. I ne samo to – čak ga uspješno izvršavaju! Time neposredno
utječu i na uspješnost poduzeća.
 Važna dimenzija talenta je i prilagođavanje okruženju. Za to da se talent primijeti i razvije, je
važno da je pojedinac na pravom mjestu u pravo vrijeme. U različitom okruženju i vremenu
shvaćanje talenta može biti različito. Zbog toga se i često desi da određeni talent pojedinca u
nekom okruženju nije bio prepoznat, dok je u drugom bio. Talent je dakle povezan i s
kulturom poduzeća.
S obzirom na to da je talent teško opredijeliti, teško ga je, naravno, i prepoznati. Određena okruženja
nažalost nemaju uvijek želju za prepoznavanjem talenata, te pribjegavaju generalizaciji zaposlenika.
Ali zaposlenici nisu međusobno jednaki – među njima postoji razlika koja proizlazi iz onoga što rade,
te kako to rade.
S prepoznavanjem talent zaposlenike raspoređujemo na tzv. »A ekipu« koju sastavljaju najuspješniji

zaposlenici s najvećim potencijalom, »B ekipu« koju sastavljaju zaposlenici koji su važni za uspješnost
poduzeća, te »C ekipu« koju sastavljaju manje produktivni zaposlenici (Gruban, 2007.).
Ali kako odrediti tko od zaposlenika spada u koju ekipu? Na tržištu postoji mnogo razvijenih metoda
prepoznavanja talenata, te upravo tako na raspolaganju ima bezbroj informacijskih alata koji nam pri
tomu mogu pomoći. Generalno gledano, načine prepoznavanja talenata možemo podijeliti na dvije
metode (ibidem):
 psihološki testovi i centri za ocjenjivanje,

 neposredno promatranje.
Koje skupine talenata ćemo u poduzeću tražiti, ovisi o postavljenoj strategiji u području upravljanja
talentima. Poduzeće mora pri tomu proizlaziti iz svojih strateških ciljeva i kadrovske strategije (koja
slijedi poslovnu strategiju), a pri tomu je pak potrebno uzeti u obzir i neke druge čimbenike, kao što
su (ibidem):
 promjene u broju i strukturi zaposlenika (odlasci zaposlenika zbog fluktuacije i umirovljenja,

promjene u broju zaposlenika);
 očekivani trendovi na tržištu rada (npr. školski sustav, demografski trendovi);
 promjene u tehnologiji (produktivnost, nove tehnologije).
112
Za uspješno prepoznavanje talenata je nužno potrebno definirati kriterije, dakle ono što je
karakteristično za talente u našem poduzeću, odnosno što je ono što kod talenata tražimo. Navodimo
nekoliko primjera (Korn Ferry, 2014.):
 zaposlenik uživa poštovanje i povjerenje od strane suradnika, voditelja i podređenih;

 zaposlenik ima visoko razvijene kompetencije koje su potrebne za obavljanje trenutačnog
radnog mjesta;
 zaposlenik osigurava da su postavljeni ciljevi dostignuti u okviru kulture i etike poduzeća;
 zaposlenik je akcijsko usmjeren i djeluje kao katalizator za promjene;
 zaposlenik je otvoren za povratne informacije pa i kritike;
 zaposlenik je motiviran za učenje i daljnji razvoj;
 zaposlenik je kreativan u rješavanju problema;
 zaposlenik vodi suradnike na taj način da stvara lojalnost i timski duh.
5.3.2 Proces upravljanja talentima
Proces upravljanja talentima započinje već s procesom privlačenja talenata koji je u biti čak pred
fazom zapošljavanja talenata. Talenti najprije moraju biti sposobni naše poduzeće prepoznati kao
dobrog poslodavca (eng. Employer of Choice), kako bismo uopće u bazi tražitelja zaposlenja mogli
pronaći odgovarajuće talente.
Upravljanje talentima mora biti integralni dio strategije poduzeća. Također, mora biti i skladno s
kulturom poduzeća koja podržava razvoj talenata. Vrijednosti koje moraju biti uključene u strategiju
poduzeća i moraju i »živjeti« u poduzeću, su prije svega inovativnost, prepoznavanje i poštovanje
pojedinaca, kvalitete, te svjesnost važnosti spretnosti i znanja (Capelli, 2008.).
Proces upravljanja talentima možemo prikazati donjom slikom.

Slika 47: Proces upravljanja talentima
•Razgovori •Sustav ocjenjivanja

•Uključivanje •Planiranje razvoja
•Traženje •Proslijeđivanje povatnih
•Nagrađivanje informacija
Upravljanje
Dobivanje radnim
talenata učinkom
talenata
Pregled
Obrazovanje i
talenata i
razvoj
planiranje
talenata
•Program razvoja nasljedstva •Ocjena talenata
•Karijerni razvoj •Kritična/ključna radna
•Coaching mjesta
•Razvoj na radnom •Planiranje nasljedstva
mjestu •Analiza ruzika/utjecaja
Izvor: Capelli, 2008.
113
U nastavku ćemo predstavili glavne faze upravljanja talentima.
Privlačenje talenata
Važan (ako ne čak i najvažniji) čimbenik privlačenja talenata je robna marka poslodavca, što znači da
poduzeća jačaju robnu marku poslodavca provođenjem brojnih aktivnosti, kao što su npr.
sudjelovanje u društvenim inicijativama, sudjelovanje na sajmovima za zapošljavanje, javne
prezentacije, stvaranje jedinstvenog iskustva zaposlenika i opće upravljanje ugledom poduzeća. Taj je
pristup je prije svega važan zbog toga jer poduzeće na taj način jača vrijednost s perspektive
zaposlenika (eng. Employee Value Proposition). Važno je da se zaposlenicima i, jasno, potencijalnim
talentima slika poslodavca čini privlačna (Chhambra i Mishra, 2008.).
U praksi su se razvili različiti pristupi privlačenja talenata, a sve se više primjenjuje tzv. head-hunting.
Ovdje se radi o metodi koja uključuje identifikaciju, otkrivanje i privlačenje talenata u poduzeće. Efekt
head-huntinga je uistinu dvostruki, naime poduzeće osim novog talenta dobije još i mnoge
informacije o konkurenciji od koje je dobila novog zaposlenika. Head-hunting većinom provode za to
specijalizirane agencije, a poduzeća se rijetko sama odlučuju za neposredni head-hunting (Nikolaou i
Oostrom, 2015., 35).
U praksi se neprestano pojavljuje dilema je li talente bolje prepoznati i izgraditi unutar poduzeća, ili
ih jednostavno prepoznati na tržištu izvan poduzeća, te ih privući u poduzeće. Univerzalni odgovor na
to pitanje ne postoji; poduzeće mora samo utvrditi što i kada je najbolje. Nije nužno da se poduzeće
odluči samo za jednu strategiju. Možda će u nekoj situaciji biti primjerniji jedan oblik, a u drugoj
situaciji pak drugi. Svaki pristup ima svoje prednosti i mane. Prednost zapošljavanja talenata s tržišta
je u tomu da poduzeće dobije nove ideje i svježe poglede. Također, poduzeće je u koraku s
promjenama na tržištu. Ali zapošljavanje talenata s tržišta je obično vrlo skupo i bez svakog jamstva
da će taj talent biti uspješan i unutar našeg poduzeća. Pri izgradnji talenata unutar poduzeća,
poduzeće može uštedjeti mnogo sredstava, te prije svega talente razviti prilagođeno svojim
potrebama, ali pri tomu nema mogućnosti dobiti nova znanja i energiju (Korn Ferry, 2014.).
Možemo dakle očekivati da ćemo u poduzeću primjenjivati oba pristupa. Smisleno je da definiramo
radna mjesta na kojima ćemo morati sami prepoznati i izgraditi talente, te radna mjesta gdje će biti
adekvatnije da prepoznamo talente na tržištu izvan poduzeća, te ih privučemo u poduzeće.
Preporučljivo je da se poduzeće ne fokusira samo na jedan pristup. Te isto tako nije preporučljivo da
bi sve talente izgradili unutar poduzeća. Uvijek je dobro dobiti nekoliko svježih ideja, energije i
pogleda s tržišta.
Prepoznavanje talenata
Prepoznavanje, odnosno identifikacija talenata je prvi »pravi« korak u procesu upravljanja talentima
(ako zanemarimo privlačenje talenata). Pri prepoznavanju talenata je prvo važno da poduzeća
opredijeli što je za njih uopće talent. Pri tomu moraju proizlaziti iz postavljene strategije. Kod same
identifikacije talenata je smisleno uzeti u obzir još i potencijal.
Kod samog prepoznavanja talenata je potrebno uzeti u obzir i trendove – dakle kakve se promjene
očekuju unutar poduzeća (odlasci zaposlenika zbog umirovljenja i/ili fluktuacije) te izvan poduzeća
(npr. promjene na tržištu, tehnološke promjene itd.).
Ponekad poduzeća unutar bazena talenata opredijele različite kategorije talentiranih zaposlenika. Te
kategorije su (Tansley, 2011., 270):
114
 vodeći potencijali koji predstavljaju ključnu bazu, naime oni su budući voditelji koji će voditi
poduzeće u smjeru uspjeha;
 ključni talenti koji su vrlo izloženi opasnostima odlaska, naime oni su često meta direktnog
traženja od strane drugih poduzeća (tzv. head-hunting);
 glavni talenti koji predstavljaju najveću skupinu talentiranih pojedinaca, te su im već
podijeljeni određeni projekti kojima i dalje razvijaju svoj potencijal;
 sekundarni talenti koji su doduše prepoznati kao talenti, ali rade u područjima koja za
poduzeće nisu (te se ne može očekivati ni da će postati) od ključne važnosti.
Naravno, zaposlenici mogu prelaziti iz jedne u drugu pojedinu skupinu talenata.
Dilema koja se povremeno pojavljuje u prepoznavanju talenata, je ona reći li pojedincu da je bio
prepoznat kao talent ili ne. Zagovornici previđenog pristupa, u kojem zaposlenicima (niti
suradnicima) ne kažemo da je pojedinac prepoznat kao talent, kažu da je glavni rizik da ako talentima
kažemo za njihov status taj da postoji mogućnost, njihov će se ego vrlo povećati, te će se i njihova
očekivanja glede napredovanja, povišice plaće, te će također, prepoznati talenti postati potencijalna
meta napada od strane ostalih zaposlenika zbog ljubomore. Ali, moramo uzeti u obzir da se okruženje
i kultura mijenjaju. Zaposlenici su sve svjesniji toga da poduzeća imaju popise talenata, bilo to javno
poznato ili ne. Mišljenja glede toga kazati li zaposlenicima da su prepoznati kao potencijali ili ne, još
uvijek ostaju podijeljena (Korn Ferry, 2014.).
Razvoj talenata i praćenje razvoja
Fazu razvoja talenata bismo mogli opredijeliti kao glavnu fazu u procesu upravljanja talentima. Od
ključnog značenja u toj je da odaberemo adekvatne razvojne strategije, kojima ćemo razviti talente
na taj način da će biti sposobni dostizati strateške ciljeve poduzeća (Massie, 2015., 24).
U razvoja talenata su uključena tri aktera, a to su poduzeće koje osigurava financijske izvore, kulturu i
vrijednosti, vodstvo koje oblikuje razvojne planove, te zaposlenik koji se obvezuje na ispunjavanje
karijernih i razvojnih ciljeva (ibidem, 25–27).
Slika 48: Koalicija razvoja talenata
Poduzeće
(financijski izvori,
kultura i vrijednosti)
Zaposlenici
Vodstvo
(predanost
(oblikuje
izvršavanju
razvojne
karijernih i
planove)
razvojnih ciljeva)
Izvor: Massie, 2015., 26
115
Razvoj talenata se odvija prema određenim fazama (Wahyuningtyas, 2015., 387–388):
1. Vrjednovanje razvojnog plana

U toj fazi se prognoziraju rezultati razvoja pojedinaca. Preporuča se pristup koji temelji na
kompetencijama (eng. Competency by Objectives). Opredijele se kompetencije koje će
zaposlenik steći razvojem, te će mu u budućnosti trebati za realizaciju strateških ciljeva
poduzeća (ciljane kompetencije).
2. Analiza talenta
Ocijene se trenutačne kompetencije pojedinaca, preporučljiva je npr. primjena metode
360 stupnjeva. Na temelju poznavanja ciljanih i trenutnih kompetencija se opredijele ciljevi
razvoja. Analiza talenta se može načiniti za cjelokupni bazen talenata ili za svaki pojedini
talent, kada je skupina previše raznolika (ili s obzirom na ciljane kompetencije i/ili s obzirom
na trenutačne kompetencije).
Razvoj talenta se obično odvija s kombinacijom više aktivnosti, od formalnog obrazovanja do
kratkotrajnih osposobljavanja. U praksi su sve češći pristupi 70 : 20 : 10, što znači da se 70 %
razvoja odvija putem radnih aktivnosti (stjecanje iskustava), 20 % putem jačanja odnosa (tako
se razvijaju generičke kompetencije, npr. coachingom) te 10 % putem formalnih programa
(osobni rast i razvoj).
Očuvanje talenata
Upravljanje talentima mora djelovati po principu održivosti. To znači da je naš cilj zaposliti,
identificirati, razviti te naravno, i očuvati talentiranog pojedinca u poduzeću. Talent je »rijetko
dobro«, zbog toga je, naravno, i konkurentska prednost, te ne postoji poduzeće koje ne bi željelo od
konkurencije u svoje redove privući top talente. Gubitak talenta, odnosno njegov odlazak kod
konkurencije, je najprije emocionalni problem, a problem je i u zamjeni talenta, naime to je obično
vrlo teško, ali i skupo (Massie, 2015., 15–16).
Kako se dakle pobrinuti da talenti ostanu kod nas te da ne budu otišli kod konkurencije? Nužno je
povezati njihove životne interese s poduzećem, dakle uspostaviti neku dugoročnu emocionalnu
povezanost. Zbog toga je od iznimne važnosti da voditelji jako puno rade s talentima, pri tomu ih
upoznaju i s njima djeluju po principu: »Postupajte s ljudima onako kako sami žele da se s njima
postupa.« Voditelji moraju prije svega biti sposobni prepoznavati ponašanje i interese svojih talenata.
Kada voditelj prepozna motivacijske impulse i interese talenta, mora ih pokušati zadovoljiti (Butler i
Waldroop, 1999.).
Pri svemu tomu moramo uvijek biti svjesni da tržište uvijek djeluje, te da svoje talente ne možemo
nikada u cijelosti zaštititi od konkurencije. Unatoč tomu ipak postoje neki mehanizmi očuvanja
zaposlenika, odnosno talenata koje valja uzeti u obzir (Capelli, 2008.):
 Nagrade i plaće koje su najčešće uporabljen princip »zlatnih lisica«, s kojima poduzeća žele na
sebe privezati svoje talente na taj način da im za njihov posao zauzvrat daju visoku plaću.
Problem pristupa je da uvijek postoji mogućnost da će konkurencija ponuditi još veću plaću.
Taj pristup nema dugoročnu održivu prirodu.
 Planiranje rada koji temelji prije svega na određivanju projekata koje će pojedini zaposlenici
provesti. Postoji naime velika vjerojatnost da talenti neće napustiti poduzeće u vrijeme kada
su uključeni u zanimljiv projekt.
 Oblik rada koji temelji na prilagođavanju posla interesima talenta. Talenti ocijene svoje
vlastite interese, vrijednosti i sposobnosti, a voditelji oblikuju nagrade i pogodnosti, te jasno i
zadatke koji su vezani na sposobnosti i zahtjeve talenata.
116
 Društvene veze koje uzimaju u obzir da lojalnost prema poduzeću s vremenom može nestati,
ali ne i lojalnost prema suradnicima. Putem raznih aktivnosti (npr. projekti, športske igre i sl.)
poduzeća promoviraju nastajanje dublje povezanosti među zaposlenicima, a one smanjuju
vjerojatnost odlaska zaposlenika.
 Radno okruženje gdje upoznavanjem okolnosti i potreba zaposlenika oblikujemo takvo radno
okruženje koje im odgovara.
Capelli (2008.) navodi tvrdnju da su nagrade i plaće najjači alat za zadržavanje talenata. Pri tomu
poduzeća poziva da budu svjesna da su u talente uložila ogromno vremena i energije, pa naravno i
novca, te stoga ne smiju dozvoliti da im talent pobjegne jer očekuje višu plaću. Kao odgovor na to je
moguće uvesti nagrađivanje koje temelji na rezultatima, odnosno na razvijenim spretnostima
zaposlenika.
Ali područje nagrađivanja i plaća ne smije biti jedino područje očuvanja talenata. Isto mora temeljiti
na vrijednostima s perspektive zaposlenika (eng. Employee Value Proposition). Tu se radi o širokom
pristupu koji, pored nagrada, uključuje i sve ostale pogodnosti, aktivnosti i mjere koje poduzeće
provodi za zaposlenike. Poduzeća moraju biti svjesna da imaju uvijek određenu vrijednost s
perspektive zaposlenika, iako toga nisu svjesni. Zaposlenici tu vrijednost uvijek promatraju kada se
odlučuju za zapošljavanje ili za to hoće li ostati u poduzeću. Poduzeće mora prije svega utvrditi koja je
ona vrijednost koju preferira profil zaposlenika, koje bi poduzeće rado zadržalo. Prema potrebi mora i
prilagoditi nagrađivanje i pogodnosti potrebama zaposlenika. Često su vrlo traženi upravo
nefinancijski izvori (prije svega tada kada govorimo o talentima), kao što je povjerenje u zaposlenike,
omogućiti zaposlenicima da se njihov glas čuje, te da se njihove ideje razmatraju, prepoznavanje
priloga zaposlenika, uključenost zaposlenika u donošenje odluka i u projekte.
5.3.3 Uloge različitih sudionika u upravljanju talentima
Istraživanje koje je bilo obavljeno 2014. godine pokazalo je da su najčešći razlozi za to da upravljanje
talentima u poduzeću ne doživi predviđene učinke, sljedeći (Bersin, 2014.):
 najviši voditelji ne posvećuju dovoljno vremena upravljanju talentima (59 % anketiranih to

smatra razlogom neuspjeha);
 u poduzeću vlada ljubomora, zbog toga ne postoji prava suradnja (48 % anketiranih to smatra
razlogom neuspjeha);
 operativni voditelji nisu dovoljno predani razvoju zaposlenika i razvoju karijere zaposlenika
(45 % anketiranih to smatra razlogom neuspjeha);
 operativni voditelji nisu spremni dijeliti svoje zaposlenike u kategorije talenata i određivati
podprosječno uspješne (40 % anketiranih to smatra razlogom neuspjeha);
 najviše vodstvo nije dovoljno uključeno u oblikovanje strategije upravljanja talentima (39 %
anketiranih to smatra razlogom neuspjeha);
 najviše vodstvo ne usklađuje strategiju upravljanja talentima s poslovnom strategijom (37 %
anketiranih to smatra razlogom neuspjeha);
 operativni voditelji se ne hvataju u koštac s podprosječnom uspješnošću, i ako je ta
konstantna (37 % anketiranih to smatra razlogom neuspjeha).
Većina čimbenika za neuspjeh upravljanja talentima proizlazi iz razloga koji su na strani različitih
sudionika u procesu upravljanja talentima. Nesumnjiva činjenica je da je za razvoj svoga talenta
odgovoran talent sam, ali naravno, mora imati uvjete da svoj talent razvije. U tomu je ključna uloga
117
najvišeg vodstva, dakle upravljačko-vodeće strukture i voditelja. Pri tomu igra važnu ulogu i
kadrovska funkcija poduzeća. Na kraju krajeva, upravo kadrovska funkcija je ona koja mora (pored
najvišeg vodstva) biti svjesna važnosti talenata, te se pobrinuti za uvođenje sustava i alata upravljanja
talentima.
Upravljačko-vodeće strukture u poduzeću, koje bismo mogli opisati i kao najviše vodstvo, imaju
veoma važnu ulogu u samoj svjesnosti o važnosti upravljanja talentima. Moramo naime biti svjesni da
upravljanje talentima poduzeću donosi konkurentsku prednost. Najviše vodstvo mora biti čvrsto
odlučeno da unutar poduzeća želi sagraditi što je moguće veći bazen talenata (Michaels et al., 2001.,
21–22).
Na gradnju velikog bazena talenata najviše utječe strateška odluka poduzeća da svi voditelji na svim
razinama budu usmjereni na talente. Ovdje se radi o dubokom uvjerenju da su dobri talenti potrebni
na svim razinama poduzeća, kako bi pobijedili konkurente. A dobri talenti su oni koji će sobom povući
i sve ostale zaposlenike. Najviše vodstvo koje donosi takvu filozofiju će upravljanju talentima
namijeniti iznimnu ulogu. Najviše vodstvo mora biti svjesno i važnosti ulaganja u razvoj talenata. Ako
imamo talentirane zaposlenike, to još ništa ne znači, ukoliko ne budemo razvijali njihov potencijal.
Najviše vodstvo mora dakle osigurati sredstva (vrijeme i novac) za razvoj talenata. Kadrovska služba
je (samo) skrbnik sustava upravljanja talentima, a stvarni vlasnik mora biti najviše vodstvo (ibidem,
22).
Pored uloge najvišeg vodstva u upravljanju talentima je od iznimne važnosti i uloga pojedinih
operativnih voditelja. Voditelji se moraju prije svega biti svjesni da talenti nisu njihovi suparnici, već
suradnici koji će poduzeću u buduće pomagati u konkurentskoj borbi u korist poduzeća. Voditelji su
oni koji moraju prvi primijetiti i prepoznati talent. Kadrovski stručnjaci se pri ocjenjivanju talenta
moraju osloniti prije svega na ocjene neposrednih voditelja, zbog toga je od iznimne važnosti da
kadrovska služba adekvatno osposobi voditelje da razumiju što su talenti i zašto su uopće važni za
poduzeće (ibidem, 24).
Voditelji moraju imati na raspolaganju adekvatne informacije, biti moraju adekvatno osposobljeni za
proces upravljanja talentima, mora im biti jasno poznata njihova uloga, te upravo tako moraju imati
na raspolaganju odgovarajuće alate i metodologiju. Voditelji moraju biti duboko posvećeni
upravljanju talentima. Moraju osigurati da se primjenjuju svi standardi i alati upravljanja talentima.
Jednaku važnost koju namjenjuju financijskom planiranju, moraju namjenjivati i prepoznavanju i
ocjenjivanju talenata. Zajedno s najvišim vodstvom su suodgovorni za stvaranje što većeg bazena
talenata (Massie, 2015., 18).
Voditelj mora znati adekvatno motivirati i nagrađivati talente. Vođenje mora temeljiti na povjerenju.
Povjerenje mora biti obostrano, dakle od strane zaposlenika do voditelja, i od strane voditelja do
zaposlenika. Osim stvaranja adekvatne relacije između zaposlenika i voditeljem, zadatak voditelja je i
taj da stvara adekvatno okruženje za međufunkcijski timski rad (Tansley, 2011., 272).
Tako najviše vodstvo kao i voditelji moraju stvarati uvjete za zadovoljstvo na poslu. Ako posao
postane dosadan, padaju motivacija, produktivnost i kvaliteta. Zaposlenici koji nisu zadovoljni, rade
manje nego zadovoljni zaposlenici. Tako je npr. apsentizam indikator nezadovoljstva s poslom.
1. Koji trendovi imaju, po vašem mišljenju, najveći utjecaj na suvremeno poslovno

okruženje?
2. Zbog čega je važno da je organizacijska struktura poduzeća fleksibilna?
118
3. Objasnite razliku između rutinskih i nerutinskih promjena.
4. Predstavite evolucijske i revolucionarne promjene.
5. Navedite i predstavite unutarnje i vanjske čimbenike promjena.
6. Kakve odazive zaposlenika na promjene možemo očekivati?
7. Predstavite faze odazivanja na promjene.
8. Objasnite jednadžbu promjena.
9. Navedite razloge zašto se zaposlenici najčešće odupiru promjenama.
10. Što je karakteristično za klimu koja nastane u poduzeću, te je uperena protiv promjena?
11. Predstavite metode u procesu premošćivanja odupiranja promjenama.
12. Koje tehnike za poticanje promjena poznajemo?
13. Predstavite management promjena.
14. Objasnite pojam kultura poduzeća.
15. Zašto je kultura poduzeća važna?
16. Nabrojite i predstavite sastavnice kulture poduzeća.
17. Predstavite razvoj i promjenu kulture poduzeća.
18. Kako se širi kultura u poduzeću?
19. Koje okolnosti olakšavaju promjenu kulture poduzeća?
20. Iznesite kritičnu ocjenu utjecanja kulture poduzeća na uspješnost poduzeća.
21. Koji čimbenici kulture poduzeća prvenstveno utječu na uspjeh poduzeća?
22. Zašto je važno da poduzeće upravlja talentima?
23. Kako razumijete pojam talent?
24. Kako ocijeniti je li netko talent?
25. Navedite proces upravljanja talentima i opišite jednu od faza tog procesa.
26. Kakve su uloge različitih sudionika u upravljanju talentima?
119
120
6 IZVORI
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice. London: KPL, 2006.
Bas, B. M. Bas&Stogdill’s Handbook of Leadership: theory, research, and managerial applications.

New York: The Free Press, 1990.
Beckhard, R., i Harris, R. T. Change equation (online). 2017. (citirano 13. 6. 2017.). Dostupno
na poveznici: http://www.12manage.com/methods_beckhard_change_model.html.
Bersin, J. The Talent Agenda for 2015 (online). 2014. (citirano 19. 6. 2017.). Dostupno na poveznici:
https://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited.
Brotherton, Ph. Improving Economy Boosts Talent Management Efforts (online). 2011. (citirano
19. 6. 2017.). Dostupno na poveznici: https://www.td.org/Publications/Magazines/TD/TD-
Archive/2011/ 01/Improving-Economy-Boosts-Talent-Management-Efforts.
Buchanan, D., i Huczyinski, A. Organizational Behaviour. London: Prentice Hall, 1997.
Bureau Veritas. Sistem vodenja kakovosti ISO 9001 (online). 2017. (citirano 29. 5. 2017.). Dostupno na
poveznici: http://www.bureauveritas.si/home/about-us/our-business/certification/systems-manage
ment/quality?gclid=CjsKDwjw6qnJBRDpoonDwLSeZhIkAIpTR8JwIgew4bD_5aUoIbrphSDVDp35tDqP1
5WEwzwbkLPuGgIUjvD_BwE.
Butler, T., i Waldroop, J. Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People (online). 1999. (citirano
19. 6. 2017.). Dostupno na poveznici: https://hbr.org/1999/09/job-sculpting-the-art-of-retaining-
your-best-people.
Capelli, P. Talent Management for the Twenty-First Century. Harvard Business Review,2008.,br.86,
str. 74–81.
Chhambra, N. L., i Mishra, A. Talent Management and Employer Branding: Retention Battle
Strategies. ICFAI Journal of Management Research, 2008., br.11, str. 50–61.
Černetič, M. Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu. Kranj: Fakulteta za
organizacijske vede Kranj, 2001.
Deloitte. Rewriting the rules for the digital age: 2017. Deloitte Global Human Capital Trends (online).
2017. (citirano 14. 4. 2017). Dostupno na poveznici: https://www2.deloitte.com/content/dam/
Deloitte/us/Documents/human-capital/hc-2017-global-human-capital-trends-us.pdf.
Dimovski, V. Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2005.
Dimovski, V., et al. Razvoj avtentičnega voditeljstva v učeči se organizaciji: Študija primera podjetja
ACH, d. d. Organizacija, 2008., br. 2, 97–105.
Drucker, F. P. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba, 2001.
Drucker, P. O managementu. Ljubljana: GV Založba, 2004.
Dubrovski, D. Krizni management in prestrukturiranje podjetja. Koper: Visoka šola zamanagement,

1998.
Dussert, B. Modern HR for Dummies (online). 2015. (citirano 16. 4. 2017.). Dostupno na poveznici:
http://www.hrexecutivecircle.com/pdf/Oracle%20Modern%20HR%20for%20dummies.pdf.
121
EFQM. About us (online). 2017. (citirano 29. 5. 2017.). Dostupno na poveznici:
http://www.efqm.org/about-us.
Ekvilib. Usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja v praksi: izkušnje z izvajanjem projekta
certifikat Družini prijazno podjetje v Sloveniji (online). 2015. (citirano 2. 4. 2017.). Dostupno na
poveznici: http://www.certifikatdpp.si/wp-content/uploads/2015/08/EKVILIB-Institut-Izkusnje-z-
izvajanjem-projekta-certifikat-druzini-prijazno-podjetje-v-SLO-A4-2015-Low.pdf.
Ekvilib. Certifikat Družini prijazno podjetje (online). 2017. (citirano 2. 4. 2017.). Dostupno na
poveznici: http://www.certifikatdpp.si/.
Franca, V., i Lobnikar, B. Nagrajevanje delovne uspešnosti: način za zmanjševanje absentizma in

fluktuacije. HRM revija: strokovna revija za ravnanje ljudi pri delu, 2008., br. 24/6, str. 49–53.
French, J. P., i Raven, B. The bases of social power. Journal of applied psychology, 1991., br. 74 (4),
561–567.
Gallardo-Gallardo, E., et al. What is the meaning of »talent« in the world of work? Human Resource
Management Review, 2013., br. 23 (4), str. 290–300.
Gruban, B. Zakaj kompetence (ni)so družboslovna znanstvena fantastika? (online). 2003a. (citirano
19. 5. 2017.). Dostupno na poveznici: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/kompetence/.
Gruban, B. »Človeški viri« ali ljudje z novimi vrednotami? (Nova) organizacijska kultura in vrednote.
HRM: strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, 2003., br. 1, str. 8–13.
Gruban, B. Pandorina škatlica internih komunikacij ali zakaj se managerji bojijo sprememb (online).
2004. (citirano 27. 5. 2017.). Dostupno na poveznici:
http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/pandora/.
Gruban, B. Ključni ali kritični kadri? (online). 2007. (citirano 19. 6. 2017.). Dostupno na poveznici:
http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/razvoj-kadrov/.
Hartog, D., et al. Culture Specific and Crosscultural Generalize Implicit Leadership Theories. The
Leadership Quarterly, 1999., br.10 (2), str. 219–252.
Heber, H., i Wurzer, R. Change-Management zum Angreifen: von Daimler Benz bis Merck:
Erfolgsfaktoren, Change-Strategien, Expertentips. Wien: H. Heber – Infora, 1998.
Hočevar, M., et al. Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana: GV Založba, 2004.
Hohnjec, M. Poznate metodologijo SIX SIGMA? (online). 2009. (citirano 29. 5. 2017.). Dostupno na
poveznici: http://www.vodja.net/index.php?blog=1&title=poznate-metodologijo-six-
sigma&more=1&c =1&tb=1&pb=1.
Hussey, D. E. How to Manage Organisational Change. London: Kogan PageLimited, 2000.

Ishikawa, K. Kako celovito obvladovati kakovost. Ljubljana: Tehniška založba Slovenije, 1987.
Ivanko, Š. Vloga in pomen znanja v sodobni organizaciji. V: Zbornik znanstvenih razprav, 2001.
Ivanko, Š. Teorija organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani, 2014.
Jocou, P., i Lucas, F. V vrtincu sprememb: drugačno vodenje: celovito obvladanje kakovosti.
Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1995.
122
Kamp, D. Menadžer 21. stoljeća: tehnike rukovođenja za novi milenij. Zagreb: M.E.P. Consult; Croma:
Hita consulting, 2000.
Kavčič, B. Organizacijska kultura. Radovljica: Didakta, 1994.

Kavčič, B. Osnove poslovnega komuniciranja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2004.
Kohont, A., i Svetlik, I. Uvajanje in uporaba kompetenc: kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV
izobraževanje, 2005.
Korn Ferry. Talent Management: Best Practice Series (online). 2014. (citirano 19. 6. 2017.). Dostupno
na poveznici: http://www.kornferry.com/institute/download/view/id/16537/aid/907.
Kotter, J. P., i Cohen, D. S. Srce sprememb: resnične zgodbe o tem, kako ljudje spreminjajo svoje
organizacije. Ljubljana: GVzaložba, 2003.
Kottler, J. P. What leaders realy do. Harward Business Review, 1990., br. 77, 6. izdaja, str. 103–111.
Kovač, J., et al. Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj: Moderna organizacija, 2004.
Kralj, J. Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge managerjev. Koper: Visoka
šola za management, 2003.
Kralj, J. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management v Kopru,
2003.
Lah, S. Kakovost in zanesljivost proizvodnje. Ljubljana: Zavod IRC, 2009.
Lipičnik, B., i Mežnar, D. Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resource Management). Ljubljana:
Gospodarski vestnik, 1998.
Lipičnik, B. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Moderna organizacija, 1996.
Lisowski, J. L. Methodology of organisational changes. Naše gospodarstvo, 2000., god. 46, br. 2/3,
str.370–376.
Marušić, S. Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb:Adeco, 2001.

Massie, S. Talent management: Developing leadership not just leaders. London: King’s Fund, 2015.
Meister, J. The Employee Experience Is The Future Of Work: 10 HR Trends For 2017 (online). 2017.
(citirano 16. 4. 2017.). Dostupno na poveznici: https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/ 2017/
01/ 05/the-employee-experience-is-the-future-of-work-10-hr-trends-for-2017/#145dfc7f20a6.
Michaels, E., et al. The War for Talent. Boston: Harvard Business Press, 2001.
Mihalič, R. Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in partner d. n. o., 2006.
Mihalič, R. Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Ljubljana: Pleško, 2008.
Mihelčič, M. Organizacija in ravnateljevanje. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko,

2003.
Montana, P. J., i Charov, B. H. Management. New York: Educational series, Inc., 1993.
Moorhead, G., i Griffin, R. W. Organizational behavior. Dallas: Houghton Miffin, 1992.
Možina, S., et al. Management. Radovljica: Didakta, 1994.
123
Možina, S., et al. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta, 2002.
Možina, S. 2001. Vodenje in čustva. Delavska participacija 9/2001.
Možina, S., et al. Osnove managementa. Piran: GEA College – Visoka šola za podjetništvo, 2004.
Možina, S., et al. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, 1998.
Možina, S., et al. Poslovno komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja, 2004.
Mumford, T. V., et al. The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across
organizational levels (online). 2007. (citirano 27. 5. 2017.). Dostupno na poveznici:
http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/leadershipGap.pdf.
Musek, J. Osebnost. Ljubljana: Dopisna delavska univerza Univerzum, 1982.
Nikolaou, I., i Oostrom, J. Employee Recruitment, Selection and Assessment. New York: Psychology
Press, 2015.
Novak, V. Kadrovanje. Kranj: Moderna organizacija, 2008.
Pezdirc, M. S. Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV izobraževanje, 2005.
Popovič, M., i Zajc, M. Vstop v poslovni svet. Ljubljana: Tehniška založba Slovenije, 2002.
Project Management Institute. The Competitive Advantage of Effective Talent Management (online).
2013. (citirano 19. 6. 2017.). Dostupno na poveznici: http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/
public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/talent-management.pdf.
Pušenjak, F. Ekonomika podjetja in podjetništvo. Ljubljana: Zavod IRC, 2009.
Ray, L. How Can HR Become a Competitive Advantage for Any Organization? (online). 2017. (citirano
18. 4. 2017.). Dostupno na poveznici: http://smallbusiness.chron.com/can-hr-become-competitive-
advantage-organization-50913.html.
Robbins, P. S., i Coulter, M. Management. London: Prentice-Hall International, 1996.
Rosenberger & Partner. Anforderungen an ein modernes Personal management (online). 2013.
(citirano 14. 5. 2017.). Dostupno na poveznici: http://www.modernes-personalmanagement.de/
start/anforderungen-an-ein-modernes-personalmanagement.html.
Rozman, R. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2001.

Russel, C. J. Selecting top corporate leaders: An example of biographical information. Journal of
Management, 1990, br. 16, 17, str. 73–86.
Savič, N., et al. Poslovati odlično: z uporabo Modela odličnosti EFQM: priročnik (online). 2007.
(citirano 29. 5. 2017.). Dostupno na poveznici:
http://www.mirs.gov.si/fileadmin/um.gov.si/pageuploads/
Dokpdf/PRSPO/LiteraturaSlo/PrirocnikPoslovatiOdlicno-2.pdf.
SIQ. Nova izdaja standarda ISO 9001:2015 (online). 2017. (citirano 29. 5. 2017.). Dostupno na
poveznici:
http://www.siq.si/ocenjevanje_sistemov_vodenja/aktualno/nova_izdaja_standarda_iso_9001/index.
html.
Slovar slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: Državna založba Slovenije, 1994.
124
Stephens, N. Talent management: ensuring your people give you the competitive edge. Strategic
Direction, 2010, br.26 (7), str. 3–5.
Svetic, A. Kako učinkovito motivirati zaposlene v sodobni organizaciji (online). 2012. (citirano
9. 6. 2017.).Dostupno na poveznici: http://porocevalec.ibs.si/sl/component/content/article/37-junij/
109-dr-alea-svetic-kako-uinkovito-motivirati-zaposlene-v-sodobni-organizaciji-.
Svetlik, I., et al. Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, 2009.
Svetlik, I. Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, 2002.
Tansley, C. What do we mean by the term “talent” in talent management? Industrial and Commercial
Training, 2011, br.43 (5), str. 266–274.
Tavčar, M. I. Razsežnosti strateškega managementa. (2. revidirano izdanje). Koper: Visoka šola za
management Koper, 1999.
Tavčar, M. I. Strateške razsežnosti managementa. Koper: Visoka šola za management, 2000.
Tavčar, M. I. 2000. Strateške razsežnosti managementa: skripta za podiplomski študij. Koper: Visoka
šola za management Koper, 2000.
Tavčar, M. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram, 1996.
Treven, S., i Srića, V. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba, 2001.
Treven, S. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998.
Uhan, S. Vrednotenje dela. Kranj: Moderna organizacija, 1996.
Uhan, S. Vrednotenje dela II. Kranj: Založba Moderna organizacija, 2000.
Ulrich, D., i Smallwood, N. What is talent? Leader to leader, 2012., br.63, str. 55–61.
Urad Republike Slovenije za meroslovje. Poslovna odličnost (PRSPO) (online). 2017. (citirano
29. 5. 2017.). Dostupno na poveznici: http://www.mirs.gov.si/si/delovna_podrocja/ poslovna_
odlicnost_prspo/.
Vahs, D. Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 5. Auflage. Stuttgart:
Schäffer-Poeschel Verlag, 2000.
Vidič, B. Nagrajevanje delovne uspešnosti javnega uslužbenca. HRM: strokovna revija za ravnanje
ljudi pri delu, 2008., br. 24/6, str.54–59.
Vila, A. Organizacija v postmoderni dobi. Kranj: Moderna organizacija, 2000.

Wahyuningtyas, R. An integrated talent management system: Challenges for competitive advantage.
International Business Management, 2015., br.9 (4), str. 384–390.
Wren, D. The Evolution of Management Thought. New York: John Wiley & Sons Inc., 1987.
Zupan, N. Nagradite uspešne. Ljubljana: GV založba, 2001.
Zupan, N. Nedenarne nagrade in priznanja kot orodje za motiviranje zaposlenih. Kadri: strokovno-
informativna revija Zveze društev za kadrovsko dejavnost Slovenije, 2004., br. 12/10 str. 56–60.
Žagar, A. Preteklost ne laže: S kompetenčnim intervjujem do razkrivanja resnice pri kandidatih

(online). 2011. (citirano 19. 5. 2017.). Dostupno na poveznici: http://www.energos-
svetovanje.si/index.php? module=clanki&op=pokazi&clankiID=124.
125
Žibret, K. Model vodenja v času aktualne gospodarske krize. Magistrsko delo. Maribor: Ekonomsko-
poslovna fakulteta, 2012.
Žibret, K. Osnove upravljanja in organizacija poslovanja. Maribor: DOBA EPIS, 2012.
Collins, J. Level 5 Leadership: The Triumph of Humanity and Fierce Resolve. Boston: Harward Business
Review, 2001.
Leslie, J. B. The Leadership Gap: What you need, and don’t have, when it comes to leadership
talent(online). 2009. (citirano 21. 5. 2017.). Dostupno na poveznici:
https://www.ccl.org/articles/research-reports/leadership-gap-what-you-still-need/.
Trojnar, F. Moč osebne rasti. Maribor: Trojnar consulting, 2002.
Zohar, D., i Marshall, I. Duhovna inteligenca. Tržič: Učila, 2000.
126
127

Žibret, K. (2017) Vodenje I Upravljanje Ljudima, Maribor, Doba (HR) PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Žibret, K. (2017) Vodenje I Upravljanje Ljudima, Maribor, Doba (HR) PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VOĐENJE I UPRAVLJANJE LJUDIMA

mag. Klemen Žibret

Prvo poglavlje je namijenjeno prezentaciji managementa, opredjeljenju pojma, proučavanju lika

Peto poglavlje predstavlja suvremene izazove vođenja. Predstavljeno je upravljanje promjenama,

Želim vam uspješan studij.

1.1 Opredjeljenje pojma management

U poduzećima1 se pojavljuju dvije skupine zaposlenika:

Imaju usko i Imaju široko i

Nekoliko jednostavnih istina o managementu:

 Management se pojavljuje u svakoj organizaciji. Organizacijske karakteristike utječu na

Iz opisanih razlika i činjenica o managementu možemo iskristalizirati jednu od definicija

Izvor: Možina et al., 2002., 15

Management je i stvaralačka aktivnost koja sadrži:

1. koordinaciju ljudskih, materijalnih i financijskih resursa s ciljevima poduzeća;

1.2 Višeslojna obrada pojma management

1. Voditelje poduzeća (vlasnici poduzeća) koji odlučuju o politici poduzeća.

S aspekta procesne obrade managementa razlikujemo nekoliko hijerarhičnih razina managementa,

Strateški management je zadužen za planiranje i provođenje strategija s kojima će se ostvarivati vizija

Srednji management tvore menadžeri poslovnih funkcija/jedinica/odjela/službi, menadžeri poslovnih

U operativnom managementu se radi o osiguravanju i raspoređivanju potrebnih resursa za

Proces organiziranja predstavlja osiguravanje i raspoređivanje potrebnih resursa (fizičkih, kadrovskih,

Proces vođenja predstavlja usmjeravanje djelovanja zaposlenika u provedbu potrebnih aktivnosti za

Na slici prikazujemo razine managementa i njihove ključne odgovornosti.

Vlasnici poduzeća – politika

Najviši (top) management –

Srednji management – osigurava i

Izvor: Belak, 2003., 62

1.3 Lik menadžera

 Mora biti sposoban utvrditi i raščlaniti probleme.

Znanja strokovnjaka Znanja managerja

Izvor: Možina et al., 2002., 22

Izvor: Možina et al., 2002., 29

Uspješan menadžer se usredotočuje na sljedeće aktivnosti (Možina et al., 2002., 29–31):

 traženje novih ideja, metoda, proizvoda i usluga;

Za uspješnog menadžera je dalje karakteristično i da sudjeluje u svima aktivnostima koje ga se tiču,

1.4 Uloge i zadaci menadžera u poduzeću

Menadžerova je uloga u poduzeću višeslojna, te se pojavljuje i u kombinaciji od više uloga koje su

Izvor: Možina et al., 1994., 19

Interpersonalne uloge se odnose na (Možina et al., 1994., 19–22):

 ulogu agenta u smislu zastupanja poduzeća u javnosti;

Informacijske uloge su (ibidem):

 uloga pregledavanja koja se sastoji od traženja, stjecanja i dobivanja informacija;

Uloge odlučivanja su sljedeće (ibidem):

 Zasnivanje ideja i zamisli o poslovanju i razvoju koje je temelj za djelovanje poduzeća i

1.5 Cjelovito ovladavanje kvalitetom (TQM)

 P (eng. Plan) – planiranje kvalitete

Ciljevi cjelovitog ovladavanja kvalitetom su višeslojni, te se nadovezuju na sljedeća područja (sažeto

 Vodstvo poduzeća koje je usmjereno na kupca i kvalitetu:

Izvor: Bureau Veritas, 2017.

Pojedini princip se nadovezuje na (Lah, 2009., 22):

1.6 Neki ostali modeli ovladavanja kvalitetom

Model poslovne izvrsnosti grafički je prikazan na slici.

Najviše državno priznanje za dostignuća u području kvalitete proizvoda i usluga te kvalitete

Uravnotežen sustav pokazatelja je alat koji služi managementu u usmjeravanju i upravljanju

Predstavljanje nabrojenih aspekata (sažeto prema Pušenjak, 2009., 27–28):

 Aspekt učenja i rasta

• Razumijevanje projektnog zahtjeva.

Izmjeri • Uključenje i vrjednovanje izlaznih situacija

Analiziraj •Odvajanje uzoraka od simptoma.

Kontrola • Implementacija i dugoročno održavanje trajnih

Izvor: Hohnjec, 2009.

Kadrovi koji sudjeluju u procesu 6 sigme, su (ibidem):

1.7 Pitanja za ponavljanje gradiva