••

J.!fil·..LUD.11 '-"'I I� •U.JJ!ILI I g

l:flJgmnJI JigjJ.ll �

2019
‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫التخطيط بالسيناريوهات‬
‫واستشراف المستقبل‬

‫بخيتة سعيد المنصوري‬

‫عبد مرزوق الظهوري‬

‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪2‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مقدمة الكتاب‬
‫الفصل األول ‪ -‬التخطيط بالسيناريوهات‬
‫• لماذا نستشرف المستقبل؟‬
‫• فشل أساليب التخطيط التقليدي‬
‫• الفرق بين التخطيط االستراتيجي واالستشراف‬
‫• الفرق بين التخطيط بالسيناريو ـــ التنبؤ ـــ الرؤية‬
‫• لماذا التخطيط بالسيناريوهات‬
‫• تطور مفهوم السيناريو‬
‫• تعريفات مختلفة للتخطيط بالسيناريو‬
‫• أنواع السيناريو‬
‫• صفات السيناريو الناجح‬
‫• أهمية بناء السيناريوهات‬
‫• عناصر السيناريو‬
‫• متطلبات السيناريو‬
‫• متى نستخدم التخطيط بالسيناريوهات؟‬
‫• دول رائدة في التخطيط بالسيناريوهات‬
‫• نصائح عامة عن السيناريوهات‬

‫الفصل الثاني ‪ -‬مفاهيم مرتبطة باالستشراف‬

‫‪ - 1‬مقدمة الفصل‬
‫‪ - 2‬االستراتيجية بين المبادرة وقوة التكيف‬
‫‪ - 3‬االستشراف مهمة القيادة‬
‫‪ - 4‬مفهوم اإلدارة االستشرافية‬
‫الفعالة‬
‫ّ‬ ‫‪ - 5‬متطلبات اإلدارة االستشرافية‬
‫‪ - 6‬نظرية اللعبة‬
‫‪ - 7‬المنظمة المتعلمة‬
‫‪ - 8‬التفكير المستقبلي‬
‫‪ - 9‬اإلبداع واالبتكار‬
‫‪ - 10‬التنافسية‬

‫الفصل الثالث ‪ -‬خطوات استشراف المستقبل‬

‫• خطوات استشراف المستقبل بطريقة ‪GBN‬‬
‫• خطوات استشراف المستقبل نظرية أكسفورد‬
‫• مثال تطبيقي على ‪ GBN‬من اإلمارات‬

‫• مراجع الكتاب‬

‫‪3‬‬
‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪4‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مقدمة الكتاب‬
‫مع التغير الهائل في البيئة الخارجية للمؤسسات تزداد الحاجة إلى اساليب‬
‫مختلفة في التخطيط للمستقبل وذلك لفشل اساليب التخطيط التقليدي‬
‫في مواجهة تحديات المستقبل واألمثلة على ذلك كثيرة ومنها فشل‬
‫شركة نوكيا و كوداك كما سوف نناقشة في هذا الكتاب ويأتي التخطيط‬
‫بالسيناريوهات ليشكل بديال مهما الساليب التخطيط التقليدي والذي‬
‫يزداد االهتمام به يوما بعد يوم ولعل أهم مايميز التخطيط بالسيناريوهات‬
‫هو التحدي المستمر الصحاب القرار بأن هناك سيناريوهات مختلفة‬
‫للمستقبل وليس سيناريو واحد فقط وهو المفضل لدى المؤسسة فمن‬
‫خالل توسيع هذه الرؤية وادراك معرفة أهمية السيناريوهات المختلفة‬
‫يصبح لدى اصحاب القرار مرونة أكثر لعمل المبادرات المختلفة واإلستعداد‬
‫األمثل لمستقبل يحمل الكثير من التهديدات والفرص في آن واحد‬

‫إن تبني التخطيط بالسيناريوهات سيقود المؤسسة من مجرد التقيد‬

‫بمستقبل واحد له مجموعة واحده ومحدده من الفرص والتهديدات إلى‬
‫تخطيط يفتح افاقا مختلفة فيها عدة احتماالت مستقبلية مع مجموعة‬
‫كبيرة من التهديدات والفرص وبذلك يكون االستعداد افضل لظروف البيئة‬
‫الخارجية الحالية والتي تتطلب منظور أوسع نتيجة لكثرة وسرعة التغيرات‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫يهدف هذا الكتاب لشرح مفهوم التخطيط بالسيناريوهات خطوة بخطوة‬

‫ويتضمن الكتاب شرحا عن تقنية ‪ GBN 2x2‬وكذلك شرح لطريقة جامعة‬
‫أوكسفورد مع امثلة تطبيقية كما تضمن الكتاب فصال عن اهم المفاهيم‬
‫المرتبطة بموضوع التخطيط بالسيناريوهات وما لها من اهمية في نجاح‬
‫عملية تصميم وتشكيل السيناريوهات المختلفة‬

‫ففي الفصل األول ناقشنا المواضيع التالية أهمية اإلستشراف اإلستراتيجي‬

‫والفرق مابينه وبين التخطيط اإلستراتيجي وضربنا أمثلة على شركات لم‬
‫تستطع الصمود مع التغيرات الهائلة في البيئة الخارجية وفشلت في‬
‫استشراف المستقبل باعتمادها على األساليب التقليدية في التخطيط ‪.‬‬

‫أما في الفصل الثاني فلقد ناقشنا فيه مفاهيم تعتبر ضرورية جدا من أجل‬
‫إتقان عملية اإلستشراف و ديموميتها أول هذه المفاهيم هو ( الموازنة‬
‫بين تحديات المستقبل و ضرورات الحاضر ) وهذه الموازنة ضرورية جدا حتى‬
‫ال نهمل المستقبل بسبب تحديات الحاضر وال يأتي التركيز على المستقبل‬
‫بنتيجة نسيان المؤسسة لدورها ومهامها الروتينية اليومية الضرورية ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫من المفاهيم التي تم مناقشتها في هذا الفصل ايضا مفهوم(المنظمة‬

‫المتعلمة )والذي يؤسس لمنظمات يكون كل إهتمامها االستثمار في‬
‫العنصر البشري ونرى ان وجود هذا العنصر هو السبيل الوحيد من اجل‬
‫تبني المؤسسة لعملية االستشراف ونجاحها فيه ‪ ,‬كذلك ياتي مفهوم‬
‫نظرية اللعبة وهو من المفاهيم المهمة في المساعدة في عملية اتخاذ‬
‫القرار عندما يكون قرارك مرهون بقرارات االخرين و يساعد هذا المفهوم‬
‫متخذي القرار على األخذ في اإلعتبار الالعبين االخرين وكيفية تأثير‬
‫قراراتهم على مؤسساتهم وناقشنا أيضا مفهوم النظام بإعطاء فكرة‬
‫عن أهمية معرفة النظام الشامل لمختلف العالقات بين المؤشرات و قوة‬
‫التغيير حتى يتسنى رسم التصور الشامل للمستقبل ووصف أدق لمختلف‬
‫السيناريوهات اما مفاهيم االبداع واالبتكار و التنافسية فقد أصبحت‬
‫عالقتها باالستشراف ملحة وضرورية فاالبتكار اما ان يكون الحقا لعملية‬
‫االستشراف ومدخال مهم في عملية تشكيل المستقبل أو أن تتطلب‬
‫نتائج االستشراف وتصوراتة عن التحديات والفرص التي تواجه المؤسسة‬
‫إنجاز ابتكارات مميزة لمواجهة هذه التحديات أو إقتناص هذه الفرص ‪.‬‬

‫وبسبب ما يشهده العالم من تغيرات واسعة في جميع المجاالت وكذلك‬

‫تاثير العولمة وفتحها لالسواق مما جعل التنافسية في المستقبل ليست‬
‫كما كانت في الماضي ولذلك فإن على المسؤلين عن التنافسية أن يأخذو‬
‫نتائج عملية اإلستشراف مدخال مهما لقرارتهم عن طبيعة التنافسية‬
‫المستقبلية مثل تحديدهم الميزة التنافسية أو االسواق أو المنتجات التي‬
‫من المفروض أن يركزو عليها‬

‫أما الفصل الثالث فنسلط فيه الضوء على الخطوات العملية لبناء‬
‫السيناريوهات المستقبلية وفقا لمنهجية ( ( ‪ GBN‬وكذلك المنهجية‬
‫المتبعة من جامعة (اكسفورد) مع مثال تطبيقي من دولة اإلمارات العربية‬
‫المتحدة‬

‫المؤلفان‬

‫ونسأل الله التوفيق‬

‫‪6‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الفصل األول‪:‬‬
‫التخطيط بالسيناريوهات‬

‫‪7‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫لماذا نستشرف المستقبل؟‬

‫إن الوعي بالمستقبل واستشراف آفاقه وإدراك تحدياته وفرصه من‬
‫المرتكزات المهمة لصناعة أي نجاح‪ ،‬سواء على الصعيد المهني أو الصعيد‬
‫االجتماعي أو الصعيد الحضاري‪ ،‬فإذا لم يمتلك األشخاص أو المجتمعات‬
‫رؤية واضحة للمستقبل الذي يريدونه‪ ،‬فإنهم سيفشلون ويتحولون إلى‬
‫مجرد رد فعل على تصرفات اآلخرين الذين سوف يصنعون المستقبل‬
‫المفضل لهم‪.‬‬

‫وفي ظل هذه الظروف التي تتسم بالتغير واالضطراب الشديدين‪ ،‬تبرز‬

‫لنا أهمية االستشراف االستراتيجي‪ ،‬باعتباره مكمال لعمليات التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬بعد أن أصبح االعتماد على طرق التخطيط التقليدية دون‬
‫أن تسبقها عملية استشراف أمرا شاقا ومحفوفا بالمخاطر‪ ،‬فهذه الطرق‬
‫تعتمد فقط على عملية االستقراء للمتغيرات الواضحة‪ ،‬دون التعمق‬
‫والتطرق إلى المتغيرات األخرى واإلشارات المختلفة التي يمكنها بالفعل‬
‫تغيير شكل المستقبل‪.‬‬

‫يأخذ التخطيط المستقبلي التقليدي نظرة واحدة للمستقبل‪ ،‬اعتمادا‬

‫على خبرات الماضي وعلى الفرص الواضحة‪ ،‬مع توظيف نقاط القوة ألجل‬
‫اقتناصها‪ ،‬وهذه الطريقة لن تجدي نفعا في الوقت الراهن‪ ،‬فأي تغير وإن‬
‫كان بعيدا جغرافيا أو ضعيفا في البداية من الممكن أن يمثل تهديدا‪ ،‬ال‬
‫يهدد الخطة االستراتيجية فقط لكن كيان الشخص أو المؤسسة أو الدولة‪،‬‬
‫ومن هنا تبرز أهمية االستشراف في أنه يمثل نظرة واسعة وعميقة من‬
‫أجل تجميع المعلومات وتحليلها ومعرفة التوجهات واإلشارات المختلفة‬

‫‪8‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫التي يمكن أن تمثل فرصا أو تحديا في المستقبل‪ ،‬ومن ثم يتم وضع‬

‫الخطط واالستراتيجيات اعتمادا على نتائج االستشراف‪ ،‬من خالل تصور‬
‫مختلف للمستقبل‪ ،‬ال يعتمد فقط على نظرة أحادية بل سيناريوهات‬
‫مختلفة‪ ،‬تمكن المديرين وأصحاب القرار من االستعداد لمختلف االحتماالت‪،‬‬
‫عن طريق بناء القدرات وتوظيف الموارد المختلفة المتوفرة حاليا لما سوف‬
‫يواجهونه في المستقبل‪ ،‬وال تكمن األهمية الشديدة لالستشراف في‬
‫محاولة استكشاف المستقبل والتعرف عليه فقط‪ ،‬لكن أيضا في محاولة‬
‫إجراء تغيير إيجابي عبر التحكم في محركات التغيير في الوقت الحاضر من‬
‫أجل مستقبل أفضل‪.‬‬

‫فشل أساليب التخطيط التقليدي‬

‫شركة نوكيا‬

‫كانت شركة نوكيا من أكثر شركات المحمول نجاحا‪ ،‬وكانت تمتلك ما نسبته‬
‫‪ 41%‬من سوق الهواتف المتحركة بالعالم‪ ،‬لكن مع بداية العام ‪ 2014‬لم تعد‬
‫تستحوذ إال على ‪ 4%‬من السوق‪ ،‬وفى العام ‪ 2015‬انتهت هذه الشركة من‬
‫الوجود بعد أن اشترتها شركة مايكروسوفت لتقنية الحاسوب بصفقة بلغت‬
‫‪ ٧.٢‬مليار دوالر ‪ ،‬فما السبب في هذا االنهيار؟ لقد حدث ذلك بسبب غياب‬
‫االستشراف االستراتيجي‪ ،‬وعدم إدراك االشارات الضعيفة‪ ،‬التي تمثلت‬
‫بظهور الهواتف الذكية وأخذت تمثل اتجاها قويا بعد ذلك‪ ،‬تمثل بصعود‬
‫شركات قادت هذا االتجاه من خالل رؤى مستقبلية‪ ،‬وكانت أكثر وضوحا‬
‫وكفاءة‪ ،‬في حين اعتمدت شركة نوكيا على أساليب التخطيط التقليدي‪،‬‬
‫وأن ما سوف يحدث في المستقبل ما هو إال امتداد لما حدث في الماضي‪،‬‬
‫ولم تكن مستعدة لسيناريوهات مختلفة‪ ،‬لذلك منذ أن طرحت شركة «أبل»‬
‫جهاز اآليفون في العام ‪ ٢٠٠٧‬واآليباد في العام ‪ ،٢٠١٠‬أصبحت شركة نوكيا‬
‫خارج المنافسة‪ ،‬وحاولت نوكيا طرح منتجات الهواتف الذكية لكنها كانت‬

‫‪9‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫محاوالت متأخرة‪ ،‬ولم تكن على مستوى تطلعات المستخدمين لعدم‬

‫كفاءة أجهزتها مقارنة بالمنافسين‪.‬‬

‫شركة ‪IBM‬‬

‫كانت شركة «آي بي إم» من كبرى شركات العالم في مجال التكنولوجيا‪،‬‬

‫وكانت تنتج أجهزة حواسيب آلية ضخمة الستخدامات صناعية‪ ،‬حيث‬
‫كان حجم الكمبيوتر في تلك األيام ما يقارب حجم منزل صغير‪ ،‬ولكنها‬
‫فشلت في دخول مجال الحواسيب الشخصية‪ ،‬التي أصبحت صناعة تقدر‬
‫بمليارات الدوالرات‪ ،‬وهذا من األمثلة الواضحة جدا لمعرفة الفرق بين التنبؤ‬
‫واالستشراف‪ .‬ففي العام ‪ 1943‬قال «توماس واتسون» مدير الشركة «إن‬
‫مستقبل الكمبيوتر الشخصي معدوم‪ ،‬وال أعتقد بأن هناك في العالم حاجة‬
‫ألكثر من خمس كمبيوترات شخصية»‪ ،‬وكان هذا مجرد تنبؤ ال يعتمد على‬
‫أدلة وبراهين دقيقة للمستقبل‪ ،‬مجرد رأي يعتمد على إحساس وطريقة‬
‫تفكير فردية‪ ،‬أما االستشراف فيختلف‪ ،‬ألنه يعتمد على التفكير الحدسي‬
‫والخيالي والمنطقي المؤيد لألرقام والبراهين‪ ،‬والمستمد من شواهد‬
‫وإشارات الحاضر‪ ،‬وهذا ما دعا شركة «آي بي إم» بعد ذلك لخسارة سوق‬
‫كبيرة جدا تتمثل في مجال الحواسيب الشخصية التي غزت العالم‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫شركة كوداك‬

‫مثال آخر لشركة كانت متربعة عالميا ولفترات طويلة من الزمن في مجال‬
‫التصوير وأفالم الكاميرات‪ ،‬إنها شركة «كوداك»‪ ،‬ولعل أفضل تلخيص‬
‫ألسباب فشل الشركة هو التخلف عن السياق التقني‪ ،‬لم يفد عمر الشركة‬
‫المديد الذي ناهز أكثر من ‪ 133‬عاما عن وقوعها في فخ عدم التطور‪ ،‬لقد‬
‫أغفل القائمون على شؤون اإلدارة العليا في «كوداك» النظر إلى األهم‪،‬‬
‫وهو مجال تصنيع الكاميرات الرقمية‪ ،‬مطمئنين للمؤشرات الفلكية التي‬
‫حققتها الشركة طيلة السنوات الماضية في مجاالت بيع أفالم الكاميرات‪.‬‬

‫بالفعل حققت شركة «كوداك» أرباحا ضخمة من بيع أفالم الكاميرات حول‬
‫العالم‪ ،‬لكن بعد ظهور الكاميرات الرقمية لم يعد أحد يشتري هذا المنتج‪ ،‬قد‬
‫ال جيد ًا لالستمرار بثقة‬
‫تبدو أرقام األرباح الفلكية من صناعة منتج معين عام ً‬
‫في المستقبل‪ ،‬بخاصة مع عدم وجود منافس يقدم الجودة نفسها وله تاريخ‬
‫عريق‪ ،‬لكن ماذا يحدث عندما يتم ابتكار منتجات مختلفة كليا في مفاهيم‬
‫اإلنتاج واالستخدام لتعطي المردودات نفسها بجودة أكبر وسرعة أعلى‪.‬‬

‫لقد بذلت كوداك في األعوام األخيرة جهودا كثيرة‪ ،‬لكنها لم تحقق النجاح‬
‫ألنها ببساطة تخلفت لعدد من السنين‪ ،‬وأرغمت على االبتعاد عن المنافسة‬
‫الرقمية بإغالق ‪ 13‬مصنعا واالستغناء عن أكثر من ‪ 47‬ألف موظف منذ‬
‫العام ‪ ،2003‬ببساطة لم تستطع «كوداك» إدراك إشارات الواقع‪ ،‬ومن ثم‬
‫استشراف أن مستقبل التصوير سيتحول كليا ليصبح رقميا‪ ،‬ومن خالل‬
‫منافسين جدد‪ ،‬وعندما أدركت ذلك كانت االستجابة متأخرة‪ ،‬ألن هناك «زمن‬
‫جهوزية» مهم جدا‪ ،‬إذا ما تخلفت الشركة عنه يصبح اللحاق بالمنافسة‬
‫صعبا جدا‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫رﺳﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻷﻫﻤﻴﺔ زﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮزﻳﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل ﻟﻤﺎذا ﺗﻘﻮم دوﻟﺔ ﻧﻔﻄﻴﺔ اآن ﺑﺒﻨﺎء ﻣﻔﺎﻋﻞ ﻧﻮوي ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‬

‫زﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮزﻳﺔ‬

‫الفرق بين التخطيط بالسيناريو والتخطيط التقليدي‬

‫من خالل األمثلة السابقة‪ ،‬والتي تتمثل في شركات رائدة في مجاالت‬
‫مختلفة‪ ،‬نستطيع أن نلخص في النقاط التالية أسباب فشلها في اللحاق‬
‫بالمنافسة ‪:‬‬

‫‪- 1‬اعتمدت جميع الشركات السابقة على أسلوب التخطيط التقليدي‪،‬‬

‫والذي يعتمد بدوره على نجاحات الماضي‪ ،‬وأن التنبؤ بالمستقبل مبني‬
‫على أن ما وجهناه بالماضي هو فقط ما سوف نواجهه في المستقبل‪،‬‬
‫وأن التغيرات سوف تكون تغيرات خطية واضحة‪.‬‬

‫‪- 2‬لم تنتبة الشركات الثالث لعوامل اإلنقالب اإلستراتيجية‪ ،‬ونقصد بعوامل‬
‫اإلنقالب هي اإلشارات الضعيفة التي تحولت بعد ذلك إلى اتجاهات‬
‫مختلفة‪ ،‬قادت وتحكمت بالقيمة المضافة وفازت بالمنافسة‪.‬‬

‫‪- 3‬جاءت استجابة الشركات الثالث متأخرة جدا‪ ،‬ولم تدرك أن هناك دائم ًا‬
‫زمن ًا للجهوزية إذا لم تستعد له المؤسسة أصبح اللحاق بالمنافسين‬
‫صعبا جدا‪.‬‬

‫‪- 4‬كان االهتمام األكبر للشركات الثالث هو توفير منتجات كانت سببا في‬
‫نجاحها في الماضي‪ ،‬والتركيز علي تسويق وبيع تلك المنتجات‪ ،‬لكن‬
‫التحدي األكبر الذي تواجهه الشركات اليوم ليس توفير المنتجات‬
‫وتطويرها بوتيرة متسارعة‪ ،‬لكن أيضا بطريقة مختلفة تتخطى توقعات‬
‫تحد مستمر‪ ،‬فالمطلوب منها عمل‬
‫ٍ‬ ‫العمالء‪ ،‬لذلك أصبحت الشركات في‬
‫األشياء بسرعة‪ ،‬وكذلك بسعر أقل وتعديالت بسيطة‪ ،‬ونظرا للمنافسة‬
‫الشديدة فالشركات مسؤولة عن إيجاد طرق إبداعية ومختلفة‪ ،‬سواء على‬

‫‪12‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مستوى الخدمة المقدمة أو التطوير المستمر للمنتج‪ ،‬والتحدي األكبر هو‬

‫أن سقف طموح العمالء أصبح عاليا‪ ،‬والمطلوب سرعة اإلنجاز مع اإلتقان‬
‫في الوقت نفسه‪ ،‬وفي ما يلي سنوضح أكثر ما الفرق بين التخطيط‬
‫بالسيناريوهات الذي يجب أن تتبناه المؤسسات وتدعمه القيادة‪ ،‬وبين‬
‫أساليب التخطيط االستراتيجي التقليدي‪ ،‬الذي يعتمد معظمه على‬
‫التنبؤ الذي يستحوذ على اهتمام الكثير من المؤسسات حتى اآلن‪.‬‬

‫• إن التخطيط االستراتيجي يتعامل مع كل من‪:‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪50‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻏﺎﻣﻀﺔ‬

‫‪40‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫‪30‬‬ ‫ﻳﺒﺤﺚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪20‬‬
‫‪KNOW‬‬ ‫‪> KNOW‬‬
‫‪KNOW‬‬ ‫‪> UNKNOW‬‬
‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫‪Item 1‬‬ ‫‪Item 2‬‬ ‫‪Item 3‬‬ ‫‪Item 4‬‬ ‫‪Item 5‬‬

‫أشياء نعلم أننا نعلمها ‪Known known‬‬

‫أشياء نعلم أننا ال نعلمها ‪Known unknown‬‬
‫لكن ماذا إذا كانت البيئة غامضة جدا‪ ،‬والمعلومات التي يجب أن نبحث عنها‬
‫أشياء النعلم بأننا ال نعلمها ‪ Unknown unknown‬؟‬
‫هذه األشياء في تنام متسارع بتسارع العالم وتعقيداته‪ ،‬لذلك أصبح‬
‫لدى المؤسسات صعوبة كبيرة في توقع المستقبل بناء على أساليب‬
‫التخطيط التقليدية‪ ،‬وبالتالي عدم االستعداد األمثل في المستقبل‪ ،‬كما‬
‫رأينا في أمثلة الشركات السابقة‪ ،‬لذلك ال بد من استشراف يسبق التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬فمن خالل إمداد المخطط االستراتيجي بالسيناريوهات‬
‫المستقبلية المختلفة يكون أكثر استعدادا لمختلف االحتماالت‪ ،‬واالختالف‬
‫بين المخطط االستراتيجي والمستشرف يبدأ من أول خطوة‪ ،‬وهي أن‬
‫األول يبدأ بجمع المعلومات من المصادر الرئيسية‪ ،‬مثل‪ :‬األخبار والتلفزيون‬
‫والجرائد الرسمية‪ ،‬لكن على المستشرف أن يبحث في مكان آخر مجهول‪،‬‬
‫مثل المختبرات العلمية واالبتكارات الجديدة‪ ،‬التي ال تزال في مهدها‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻒ روﺟﺮز ﻻﻧﺘﺸﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرات‬

‫مرحلة اإلشارات‬

‫اﻟﻤﺒﺘﻜﺮون‬
‫‪2.5%‬‬ ‫‪13.5%‬‬ ‫‪34%‬‬ ‫‪34%‬‬ ‫‪16%‬‬

‫ﻣﺒﺘﻜﺮون‬ ‫ﻣﺘﺒﻨﻮن أواﺋﻞ‬ ‫أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻣﺒﻜﺮة‬ ‫أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﺄﺧﺮة‬ ‫ﻣﺘﺄﺧﺮون‬

‫تصنيف روجرز النتشار االبتكارات‬

‫من خالل هذا الرسم البياني نرى أن التخطيط االستراتيجي يبدأ بعد انتشار‬
‫االبتكارات اي من مرحلة االغلبية المبكرة ‪ ،‬بينما االستشراف يكمن دوره‬
‫في كشف اإلشارات الضعيفة ومعرفة تأثيرها المستقبلي‪ ،‬وكيف ومتى‬
‫سوف تتحول إلى أن تكون اتجاها‪ ،‬وعلى المؤسسات أو الحكومات التي‬
‫تريد أن تشكل المستقبل أن تكون هي المبادرة بخلق اإلشارات‪ ،‬من خالل‬
‫االبتكار واإلبداع والتعلم المستمر‪ ،‬لتشكل اتجاها مستقبليا وتقود العالم‬
‫بالمستقبل‪ ،‬والسؤال الذي يجب أن نسأله هنا ‪ ،‬أليست هذه اإلشارات‬
‫موجودة أيضا في الماضي وشكلت بعد ذلك اتجاها‪ ،‬مثل اختراع التلفزيون‬
‫والراديو أو التطور االقتصادي أو غيرها؟ فلماذا ازدادت الحاجة اآلن لعملية‬
‫االستشراف عن السابق؟ والجواب يكمن في سببين ‪:‬‬

‫األول‪:‬لم تكن «‪ »unknown unknown‬منطقة الغموض بتلك الكثافة والتسارع‬

‫الذي نواجهه اآلن‪ ،‬فكل يوم هناك اختراع جديد في جميع المجاالت‪.‬‬

‫الثاني‪:‬إن وتيرة التغير وانتشار االختراع أصبحت أسرع‪ ،‬وتشمل شريحة أكبر‬
‫من السابق‪.‬‬

‫مثال‪:‬عند بداية تصنيع السيارات كان هناك من يقدمون خدمات توصيل‬

‫الركاب بعربات تجرها الخيول‪ ،‬لكن أعمالهم لم تتأثر إال بعد زمن طويل‬
‫من تصنيع أول سيارة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫ونخلص بالتالي‪:‬‬

‫إن التخطيط االستراتيجي قائم على التنبؤ بأن كل شيء سيحدث في‬
‫المستقبل ما هو إال امتداد من الماضي إلى الحاضر‪ ،‬ومنه إلى المستقبل‪ ،‬من‬
‫خالل عملية رياضية آليه‪ ،‬تفيد أن الشهر القادم سيكون مشابها لهذا الشهر‪،‬‬
‫والسنة القادمة ستكون مشابهة لهذه السنه‪ ،‬مقتنعين أن الفرص والمخاطر‬
‫القادمة هي ذاتها التي واجهناها في الماضي‪ ،‬وفي عالم ليس بهذا‬
‫المستوى من التغير السريع فإن هذه الطريقة من التفكير ربما تكون مناسبة‬
‫أو ناجحة‪ ،‬لكن الواقع يخالف هذا االعتقاد‪ ،‬فهنالك دائما تكنولوجيا حديثة‪،‬‬
‫ومنافسين جدد‪ ،‬وأنواع مختلفة من العمالء‪ ،‬وكلها عوامل يمكن أن تُ حدث‬
‫تغييرا كبيرا في المستقبل‪ ،‬لذلك يتسم التخطيط االستراتيجي بأنه يعطي‬
‫بعدا واحدا فقط للمستقبل‪ ،‬أما االستشراف االستراتيجي فإنه يفتح المجال‬
‫ألكثر من احتمال للمستقبل‪ ،‬وبذلك يمد أصحاب القرار ببدائل واحتماالت‬
‫مختلفة‪ ،‬ووجود هذه البدائل التي تتشكل من خالل وضع السيناريوهات‬
‫تعطي الشركة موقفا متميزا تستطيع من خالله أن تعي وتستعد للتحديات‬
‫المختلفة‪ ،‬وتكون حاضرة القتناص الفرص من الفروقات المهمة‪.‬‬

‫من أوجه االختالف أيضا بين التخطيط االستراتيجي واستشراف المستقبل‪،‬‬

‫أن التخطيط االستراتيجي يقوم بتوظيف القدرات المناسبة والمتاحة ألجل‬
‫اقتناص الفرص الواضحة‪ ،‬أما االستشراف فإنه يعنى أكثر في عملية بناء‬
‫القدرات من أجل فرص لم تظهر بعد‪ ،‬لكنها سوف تظهر في المستقبل‪،‬‬
‫ويمكننا تلخيص الفرق بين التخطيط االستراتيجي واالستشراف في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الفرق بين التخطيط االستراتيجي واستشراف المستقبل‪:‬‬

‫التخطيط‬
‫استشراف المستقبل‬ ‫وجه المقارنة‬ ‫م‬
‫االستراتيجي‬

‫يمتد بين ‪10 - 5‬‬ ‫الفترة‬

‫يمتد إلى ‪ 25‬سنة‬ ‫‪1‬‬
‫سنوات‬ ‫الزمنية‬
‫يركز التخطيط‬
‫االستراتيجي على مجال‬
‫يهتم استشراف المستقبل‬
‫معين لصياغة خطة‬
‫بجميع المجاالت السياسية‬
‫مناسبة‪ ،‬كالتخطيط‬ ‫المجاالت‬ ‫‪2‬‬
‫واالقتصادية واالجتماعية‪،‬‬
‫الذي يتم في مجاالت‬
‫ودراسة كل مجال منفردا‪.‬‬
‫التعليم واألمن‬
‫واالقتصاد‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي استشراف المستقبل يأتي‬
‫قبل الشروع في عملية‬ ‫الحق الستشراف‬ ‫الترتيب‬ ‫‪3‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫المستقبل‪.‬‬
‫الخبير المستقبلي يعرف‬
‫التهديدات المحتملة‪ ،‬كما‬ ‫كلما كانت الخطط‬
‫يستطيع منح المخطط‬ ‫االستراتيجية قائمة على‬
‫النتائج‬ ‫‪4‬‬
‫االستراتيجي الفرصة‬ ‫استشراف المستقبل‬
‫المتوقع حدوثها على األمد‬ ‫حققت نجاحات كبيرة‪.‬‬
‫البعيد‪.‬‬
‫يصعب تقديرها ومتغيرة‬ ‫يتطلب ميزانية محدودة‬
‫النطاق‬
‫في حين أنها قابلة‬ ‫ويمكن تقليصها وفق‬ ‫‪5‬‬
‫المالي‬
‫للزيادة‪.‬‬ ‫الخطط‪.‬‬
‫يتطلب ميزانية‬
‫يصعب تقديرها ومتغيرة‬ ‫محدودة‬
‫في حين أنها قابلة‬ ‫ويمكن‬
‫للزيادة‪.‬‬ ‫تقليصها وفق‬
‫الخطط‪.‬‬

‫« من كتاب استشراف المستقبل لريادة واستدامة مؤسسات الدولة»‬

‫‪16‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫السيناريوهات والتنبؤ والرؤية‬

‫من المهم عند ممارسة االستشراف التفريق بين التنبؤ‪ ،‬الذي هو شائع‬
‫االستخدام‪ ،‬وبين السيناريوهات‪ ،‬والتي هي حديثة االستخدام‪ ،‬وأخيرا بين‬
‫الرؤية‪ ،‬والتي هي أيضا شائعة االستخدام‪ .‬المؤلفان ‪MATS LINDGREN‬‬
‫‪ AND HANS BANDHOLD‬يفرقان بينها في كتابهما “‪” Scenario Planning‬‬

‫حسب الجدول التالي‪:‬‬

‫الرؤية‬ ‫التنبؤ‬ ‫السيناريو‬

‫المستقبل الممكن‬
‫المستقبل المرغوب‪.‬‬ ‫المستقبل محتمل‪.‬‬
‫والمعقول‪.‬‬
‫مبني على عالقات تم‬
‫مبني على القيمة‪.‬‬ ‫مبني على الغموض‪.‬‬
‫تحديدها‪.‬‬
‫يخفي المخاطر‪.‬‬ ‫يخفي المخاطر‪.‬‬ ‫يوضح المخاطر‪.‬‬
‫تقنيات نوعية على‬
‫تقنيات كمية‪.‬‬ ‫تقنيات نوعية وكمية‪.‬‬
‫األغلب‪.‬‬
‫نريد أن نعرف ماذا‬
‫يعزز الطاقة‪.‬‬ ‫نريد أن نتجرأ على القرار‪.‬‬
‫نقرر‪.‬‬
‫دائم االستخدام‬
‫يومي االستخدام‪.‬‬ ‫نادر االستخدام‪.‬‬
‫نسبيا‪.‬‬
‫فعال في التخطيط‬
‫فعال في التخطيط قصير‬ ‫من المتوسط وحتى‬
‫يعمل كدافع للتغير‬
‫بعيد المدى‪ ،‬وللغموض المدى وفي البيئة قليلة‬
‫التطوعي‪.‬‬
‫الغموض‪.‬‬ ‫من المتوسط حتى‬
‫الشديد‪.‬‬

‫ويرى الدكتور رامي صالح الغرايبة في كتابة ( التخطيط بالسيناريوهات‬

‫تطبيقات في استشراف المستقبل ) الفرق كما في الجدول التالي ‪-:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪.1‬السيناريو في االستشراف يصف ديناميكية التغير في البيئة‬

‫الخارجية للمؤسسة وليس ممارساتها الداخلية‪.‬‬

‫‪.2‬وصف السيناريو ينبع من فهم النظام الديناميكي للبيئة‬

‫الخارجية للمؤسسة‪ ،‬وليس من خيال المستشرف‪.‬‬

‫‪.3‬مصداقية فهم النظام البيئي الخارجي للمؤسسة ترتبط‬

‫بخبرات المستشرف‪ ،‬وبالمعلومات التي تجمع عن محركات‬
‫التغير المكونة للنظام‪.‬‬ ‫السيناريو‬
‫‪.4‬وصف السيناريو يتضمن ذكر محركات التغير‪ ،‬وتنبؤ مدى تغير‬
‫كل منها‪ ،‬بشكل متسلسل وسببي (أي أن التنبؤات مرتبطة‬
‫ببعضها)‪.‬‬

‫‪.5‬وصف السيناريو يغطي مسافة زمنية طويلة تبدأ من الحاضر‪،‬‬

‫ويجب أن تنتهي في فترة زمنية يغلفها الغموض‪.‬‬

‫‪.1‬التنبؤ عادة يتطرق للتغير المستقبلي المتوقع لمتغير واحد‪،‬‬

‫قد يكون في البيئة الخارجية (مثل التنبؤ بحجم الطلب على‬
‫السلعة) أو البيئة الداخلية (التنبؤ بالقدرة على اإلنتاج)‪.‬‬

‫‪.2‬التنبؤ يغطي مسافة زمنية قصيرة‪ ،‬تبدأ من الحاضر وتنتهي‬

‫بزمن مستقبلي مطلوب‪ ،‬قد يكون يوما واحدا (مثل التنبؤ‬
‫بالطقس) أو عدة سنوات (مثل تفشي مرض معين)‪.‬‬ ‫التنبؤ‬

‫‪.3‬التنبؤ قد يكون تنبؤا نوعيا (مثل سترتفع درجات الحرارة غدا)‬

‫أو كميا (مثل سيطرأ ارتفاع على درجات الحرارة غدا بمقدار ‪5‬‬
‫درجات مئوية)‪.‬‬

‫‪.1‬تصف ما تسعى المؤسسة لتحقيقه ضمن رسالتها‪.‬‬

‫‪.2‬المسافة الزمنية التي تغطيها الرؤيا تكون من مدى متوسط‬

‫(عدة سنوات) إلى مدى عال (أكثر من عشر سنوات)‪.‬‬
‫الرؤية‬
‫‪.3‬الوصف يركز على الفرص المستقبلية ويغفل التهديدات‪.‬‬

‫‪.4‬ألن الرؤيا تركز على الفرص‪ ،‬لذلك يناسب تحقيقها حدوث‬

‫السيناريو المفضل في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫تعريف التنبؤ ‪Forcasting :‬‬

‫تقدير قيمة العناصر المؤثرة في مستقبل المنظمة استنادا على مباديء‬

‫علمية وأهم هذه المباديء أن المستقبل هو امتداد طبيعي للماضي‬
‫مثال على التنبؤ‪:‬‬

‫تنبؤات لم تتحقق‬
‫تنبؤات لم تتحقق‬
‫كل شئ يمكن أن يخترع‪ ،‬قد تم إختراعه ‪1899‬‬

‫تغيير الرسمة‬

‫تنبؤات لم تتحقق‬
‫الطلب العالمي على المركبات لن يتجاوز المليون‬

‫في عام ‪ 1901‬كانت التوقعات تشير إالى أن‬

‫األرض ستستوعب مليون سيارة‪ ،‬ولكن في‬
‫سنة ‪ 1930‬تبين أن األرض تحتوي على ‪600‬‬
‫ألف سيارة ألى اآلن‪ ،‬في عام ‪ 2015‬تقدير‬
‫اإلحصاءات على أن األرض تحتوي على ‪130‬‬
‫مليون سيارة خالف جميع التوقعات‬

‫‪19‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مثال على السيناريو‬

‫السيناريو‬
‫سيزداد إستخدام السيارات ذاتية القيادة‬
‫والتوسع في شبكة الهايبرلوب‪ ،‬مما‬
‫سيقلص إستخدام السيارات وبالتالي‬
‫إرتكاب المخالفات والحوادث وبالتالي‬
‫نقص الحاجة لرجال المرور‪.‬‬

‫ستنشأ أنواع جديدة من الجرائم المرتبطة‬

‫بنمط الحياة الجديدة وبالتالي ستنشأ‬
‫حاجة لظهور إدارة متخصصة ضمن‬
‫الشرطة لضبط النوع الجديد من الجرائم‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺮﻛﺎت‬ ‫تعريف استشراف المستقبل‬

‫عملية منهجية تشاركية تقوم على جمع‬
‫المعلومات المؤثرة في تطور المستقبل‬
‫بهدف خلق تصوير للسيناريوهات المختلفة‬
‫الممكنة الحدوث وبالتالي وضع رؤى‬
‫متوسطة وطويلة األجل نهدف من خالل‬
‫تنفيذها للعب دور فاعل في التجهز لمواجهة‬
‫السيناريوهات غير المرغوبة وزيادة امكانية‬
‫حدوث السيناريوهات المفضلة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدرات‬

‫‪20‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫أهمية االستشراف االستراتيجي‬

‫االستشراف االستراتيجي‬

‫ قاعدة‬ ‫ التنمية‬ ‫اإلنذار‬

‫معرفية‬
‫الشاملة‬ ‫المبكر‬
‫لالختيارات‬

‫‪ - 1‬اإلنذار المبكر‪ :‬من خالل اكتشاف المشكالت قبل حدوثها‪ ،‬ومن ثم‬
‫االستعداد لمواجهتها‪ ،‬أو حتى الحيلولة دون وقوعها‪.‬‬

‫‪- 2‬التنمية الشاملة‪ :‬عن طريق اكتشاف مواردنا وطاقاتنا‪ ،‬بخاصة ما هو كامل‬
‫منها‪ ،‬وتسخيرها لتحقيق التنمية ومواجهة التحديات المستقبلية‪.‬‬

‫‪- 3‬قاعدة معرفية لالختيارات‪ :‬بلورة االختيارات السياسية االقتصادية‬

‫االجتماعية‪ ،‬وترسيخ عملية المفاضلة بينهما‪ ،‬وذلك بإخضاع كل اختيار‬
‫منهما للدرس والفحص؛ بقصد استطالع ما يمكن أن يؤدي إليه من‬
‫تداعيات وما يمكن أن يسفر عنه من نتائج‪.‬‬

‫لماذا التخطيط بالسيناريوهات؟‬

‫إن األمثلة التي سقناها في البداية تشير إلى حقيقة ما تواجهه الشركات‬
‫و المؤسسات في الوقت الراهن‪ ،‬من صعوبة التخطيط للمستقبل إذا ما‬
‫اعتمدت على التخطيط التقليدي والرؤية القديمة في التخطيط‪ ،‬وتكمن‬
‫الصعوبة مثال في التحديد الدقيق لألسواق الجيدة للقيام باألعمال‪ ،‬أو نوع‬
‫األعمال التي على الشركات أن تعمل بها‪ ،‬وما البضائع والخدمات التي‬
‫تود أن تقدمها‪ ،‬ومن هم العمالء المستهدفون‪ ،‬وما الدول أو المناطق‬
‫الجيدة لالستثمار‪ .‬في الحاالت العادية يقوم المديرون من خالل تاريخ‬
‫الشركة باتخاذ القرار‪ ،‬لكن في الوقت الحالي يستطيع المديرون االستفادة‬

‫‪21‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫من السيناريوهات للتفكير خارج الصندوق‪ ،‬والبحث عن بدائل وخيارات‬

‫جديدة‪ ،‬ومن خالل بناء السيناريوهات المختلفة يستطيع المديرون معرفه‬
‫األسواق الفضلى لالستثمار‪ ،‬هل التحالف أفضل أم االستحواذ‪ ،‬كذلك‬
‫معرفة احتياجات العمالء المستقبلية‪ ،‬ومعرفة المنافسين الجدد وقدرتهم‬
‫على منافسة الخدمات ومنتجات الشركة في المستقبل‪ ،‬وكذلك تتيح‬
‫السيناريوهات إدراك اإلشارات الراهنة‪ ،‬التي من الممكن أن تشكل توجها‬
‫في المستقبل‪ .‬بافتراض أن السيناريوهات توسع األفق وتكشف مختلف‬
‫االحتماالت‪ ،‬ما ُيمكن المؤسسة من االستعداد األفضل واألمثل‪ ،‬وهذا ما‬
‫يفرق بين الشركات التي تقوم بتنمية القدرات التي تراها مناسبة جدا في‬
‫الوقت الحالي‪ ،‬وهي غير مدركة أن هذه القدرات من الممكن أال تكون لها‬
‫فائدة في المستقبل‪ ،‬أما الشركات التي تستخدم السيناريوهات المختلفة‬
‫فإنها تقوم بالتوفيق لتنمية القدرات لمواجهة التحديات الحالية وبين بناء‬
‫القدرات التي من الممكن أال تكون مناسبة في الوقت الحالي‪ ،‬لكنها ذات‬
‫فائدة عظيمة لفرص المستقبل‪.‬‬

‫لقد أصبحت تقنية السيناريو مقبولة على نطاق واسع من قبل المفكرين‬
‫العسكريين أو اإلدارات الحكومية وأوساط اإلعالم من عام ‪ ،1960‬وعمليه‬
‫بناء السيناريوهات ليست عملية سهلة‪ ،‬وليست مجرد خيال‪ ،‬بل إنها منهج‬
‫يتطلب من كاتب السيناريو أن يفكر بما يحتمل وما ال يمكن حدوثه‪ ،‬بحيث‬
‫يصنع خطوطا عريضة للتغير بعدة أبعاد‪ ،‬ومن ثم يجرى تحليال جزئيا لألبعاد‬
‫المحددة واستخدام تحليل االتجاهات والسالسل الزمنية واستخدام التحليل‬
‫التقاطعي والعالقات المتوقعة بين األبعاد السابقة‪ ،‬وتأتي بعد ذلك مرحلة‬
‫كتابة السيناريوهات‪ ،‬وتعتمد عمليه اختيار األبعاد واالتجاهات والمتغيرات‬
‫في السيناريو على طبيعة عقلية المخطط وطبيعة البيئة‪ ،‬وكذلك‬
‫االتجاهات السائدة‪ ،‬وتكمن أهمية السيناريوهات بأنها توفر أسلوبا للتعامل‬
‫بشكل أكثر فعالية مع أي احتمال يكون ذا أهمية ولكنه ليس مؤكدا‪.‬‬

‫نحن نقر بأنه ال نستطيع الجزم بما سوف يحصل‪ ،‬لكن بدال من التسليم بذلك‬
‫علينا إدراك ومعرفة مختلف االحتماالت‪ ،‬وخلق سيناريوهات تصف كيف‬
‫يمكن أن تحصل هذه االشياء بشكل واقعي‪ ،‬وما العواقب المحتملة لمثل‬
‫هذه األشياء‪ ،‬بمعنى آخر يقدم لنا السيناريو إمكانيات بديلة للمستقبل‪،‬‬
‫وعرض لالختيارات المتاحة أمام الفعل اإلنساني‪ ،‬من خالل تفكيك المشكلة‬
‫إلى مكوناتها والكشف عن طبيعة التأثيرات المختلفة والمتبادلة ألي‬
‫ظاهرة ُيراد أن تُ تخيل لها سيناريوهات مختلفة‪.‬‬

‫ويساعدنا هذا التحليل على تقييم احتماالت الحدوث أو الرغبة في‬

‫‪22‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الحدوث‪ ،‬وكذلك زمن الحدوث‪ ،‬إن لهذه السيناريوهات قيمة عظيمة بدال‬
‫من المجازفة بالمضي في ما نقوم به مع جهل كامل بمعرفة ما هو األكيد‪،‬‬
‫إن عملية التخطيط بالسيناريوهات مفيدة سواء لألشخاص أو المنظمات‬
‫الربحية وغير الربحية على حد سواء‪.‬‬

‫إن االستخدام المستمر للسيناريوهات سيقود إلى أن يصبح التفكير‬

‫بالسيناريوهات عملية روتينية إلدارة التغيير واستشراف المستقبل‪،‬‬
‫والهدف الرئيسي للتفكير بالسيناريو ليس كما قلنا كتابة قصص‪ ،‬وإنما‬
‫للتواصل لفهم أعمق للعالم الذي تعمل به المؤسسة‪ ،‬ومن ثم استخدام‬
‫هذا الفهم لتحقيق االستراتيجية وتحسين القدرات‪ ،‬مع اتخاذ القرار‬
‫المناسب للمستقبل‪.‬‬

‫إن التخطيط بالسيناريوهات هو أداة المستقبل مع ضعف أدوات التخطيط‬

‫االستراتيجي التقليدية‪ ،‬ومن أسباب اللجوء للتخطيط بالسيناريوهات‬
‫هو تزايد المساحة العمياء داخل الخطة االستراتيجية‪ ،‬وتكمن مشكلة‬
‫الخطط االستراتيجية التقليدية في أنها تحدد احتماال واحدا فقط بالنسبة‬
‫للمستقبل‪ ،‬وبما أنها تصدر من اإلدارة العليا فهي تحمل قدرا من المصداقية‬
‫تجعلها تتحدى كل التغيرات وكل االحتماالت‪ ،‬وتقاوم كل التعديالت لفترة‬
‫من الوقت‪ ،‬وكذلك تستبعد كل الرؤى واالفتراضات البديلة للمستقبل‪،‬‬
‫وبذلك تتحول إلى عائق مفروض يحول دون التغير والتطور والتقدم‬
‫المطلوب‪ ،‬ومن هنا يجب التوجه إلى التخطيط بالسيناريوهات‪ ،‬الذي يتيح‬
‫التفكير في مستقبل مفتوح لجميع االحتماالت الممكنة‪.‬‬

‫على ذلك تكون أهمية السيناريوهات في أنها تُ مكن المدير من التمرين‬

‫وإجراء البروفات على عدد من األهداف المستقبلية الممكنة‪ ،‬وبهذا يمكننا‬
‫اعتبار أن الخطة االستراتيجية نفسها واحدة من السيناريوهات المحتملة‪،‬‬
‫أو ما يطلق عليها «السيناريو المفضل»‪ ،‬وبهذا المعنى يكون «السيناريو‬
‫المفضل» أو «الخطة االستراتيجية» هو الطريق الذي يقع اختيار اإلدارة‬
‫عليه من بين عدد من السيناريوهات‪ ،‬ما يعني أن السيناريوهات أكثر التصاقا‬
‫مع الخطة االستراتيجية‪ ،‬فهي تشملها‪ ،‬بحيث تصبح عملية وضع الخطة‬
‫االستراتيجية بدون كتابة السيناريوهات المستقبلية تعني الدخول إلى‬
‫الفرع دون المرور على األصل‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫تطور منهاج السيناريو‬

‫لفظ «سيناريو» يرجع إلى إيطاليا‪ ،‬أما أصل تقنية السيناريو التي نتحدث‬
‫عنها فيرجع الفضل في االعتراف بها حاليا إلى الفيزيائي «هيرمان خان»‪،‬‬
‫الذي تحول وزمالؤه إلى علماء مستقبليات في شركة «راندا» الكبرى‬
‫في مدينة «سانتا مونيكا» في والية «كاليفورنيا» في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية‪ ،‬الذين عملوا لصالح الجيش األمريكي‪ .‬في سنة ‪ 1950‬أصبح خان‬
‫وزمالؤه من كتبة الروايات الخيالية الجدية جد ًا؛ ألن هذه الروايات الخيالية‬
‫كانت تستعمل من قبل مخططي الجيش األمريكي؛ فعندما كانوا يفكرون‬
‫بأسوأ أنواع األسلحة التي يمكن صنعها كان العسكريون مستعدين لكل‬
‫أنواع الطوارئ؛ لهذا طلب المخططون أن يعرفوا أشياء؛ مثل ماذا يمكن أن‬
‫يحدث لو قصفت عشر مدن في الواليات المتحدة األمريكية بقنابل نووية؟‬
‫كيف يمكن إخالء مدينة «نيويورك» بعد إنذار قصير؟ وما الظروف التي‬
‫يمكن خاللها كسب حرب نووية؟ وهكذا صاغت مجموعة «راند» الكبرى‬
‫سلسلة من األحداث التي يمكن أن تؤدي إلى حرب نووية‪ ،‬كما صاغت كذلك‬
‫احتماالت لما يمكن أن يحدث خالل مثل هذه الحروب‪ ،‬كان «خان» محتاجا‬
‫لمصطلح ليسمي به هذا النوع من الروايات الخيالية التي كان يجهزها؛‬
‫فهذه الروايات لم تكن استشراف ًا‪ ،‬ولم تكن مجرد روايات خيال علمي حالم‪،‬‬
‫ماذا يمكن تسميتها؟ اقترح عليه كاتب قصص األفالم «لورستن» مصطلح‬
‫«السيناريو»‪ ،‬وقبل «خان» كلمة «سيناريو»‪ ،‬وبدأ ينشرها بشكل واسع من‬
‫خالل كتبه وأدبياته‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫تعريف السيناريو‬
‫هو وصف لوضع مستقبلي ممكن أو محتمل أو مرغوب فيه‪ ،‬مع توضيح‬
‫لمالمح المسار أو المسارات التي يمكن أن تؤدي إلى هذا الوضع المستقبلي‪،‬‬
‫كل ذلك انطالق ًا من الوضع الراهن‪ ،‬أومن وضع ابتدائي مفترض‪ ،‬واألمثل أن‬
‫تنتهي كل الدراسات المستقبلية إلى سيناريوهات؛ أي إلى مسارات وصور‬
‫مستقبلية بديلة؛ فهذا هو المنتج النهائي لكل طرائق البحث المستقبلي‪.‬‬

‫تبرز من خالل هذا التعريف عناصر أساسية ينبغي أن يشتمل عليها السيناريو‬
‫وهي‪:‬‬

‫‪.1‬وصف وضع مستقبلي‪:‬‬

‫يصف السيناريو الوضع المستقبلي محل االهتمام‪ ،‬حيث ينطلق كاتب‬
‫السيناريو من المعطيات واالتجاهات العامة القائمة‪ ،‬في محاولة الستطالع‬
‫ما يمكن أن تؤدي إليه األحداث والتصرفات المحتملة أو الممكنة من تطورات‬
‫في المستقبل‪ ،‬حيث يمثل الوضع المستقبلي محل االهتمام وصفا مستقبليا‬
‫ممكنا ‪ possible‬أو محتمل الحدوث ‪ probable‬وهنا يجب التمييز بين نوعين‬
‫أساسيين من السيناريوهات‪ ،‬وهما‪:‬‬
‫أوال ‪«:‬السيناريو االستطالعي»‪ ،‬فحينما يكون الوضع المستقبلي الذي نقوم‬
‫بدراسته هو وصف مستقبلي ممكن أو محتمل الحدوث يكون السيناريو‬
‫استطالعيا ‪ ،exploratory‬أي أننا نبدأ من المعطيات واالتجاهات العامة‬
‫القائمة فعال‪ ،‬في محاولة الستطالع ما يمكن أن تؤدي إليه األحداث أو‬
‫التصرفات المحتملة والممكنة من تطورات في المستقبل‪ ،‬وذلك دون‬
‫التزام مسبق بصورة أو أحداث محددة نسعى لبلوغها‪ ،‬وهنا يمكن القول‬
‫إن هذا السيناريو يتيح الفرصة لعدد أكبر من االحتماالت أو البدائل‪ ،‬ويثري‬
‫النقاش‪ ،‬ما يجعلنا نطلق على مثل هذا النوع من السيناريوهات أحيانا‬
‫سيناريوهات متوجهة إلى األمام ‪.forward scenarios‬‬
‫ثانيا‪« :‬السيناريو االستهدافي»‪ ،‬فحينما يمثل الوضع المستقبلي في‬
‫نهاية الفترة محل االستشراف (الدراسة والتحليل) وصفا مرغوبا فيه‬
‫‪ desired‬يمكن القول بأننا بصدد سيناريوهات استهدافية (‪ )normative‬أو‬
‫سيناريوهات مرجوة (‪ ،)anticipatory‬وهنا تكون نقطة البداية هي مجموعة‬
‫أهداف محددة ينبغي تحقيقها في المستقبل‪ ،‬يتم ترجمتها إلى صورة‬
‫مستقبلية متناسقة‪ ،‬ثم يرجع كاتب السيناريو من المستقبل إلى الحاضر‬
‫لكي يكتشف المسار أو المسارات الممكنة لتحقيق األهداف المرجوة‬
‫أو الصورة المستقبلية المبتغاة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪ - 2‬الوضع االبتدائي‪:‬‬

‫لكل سيناريو نقطة انطالق‪ ،‬أو مجموعة شروط أولية‪ ،‬من المهم تحديد‬
‫هذه الشروط بشكل دقيق‪ ،‬فهي تمثل خلفية المشاهد التي ستتابع‬
‫عبر الزمن‪ ،‬وبما أن عملية بدء السيناريوهات تتمثل في السعي لإلجابة‬
‫عن أسئلة من نوع‪ :‬ماذا الذي يمكن أن يحدث لو كنا ؟ (‪ What if‬؟) فإن‬
‫الوضع االبتدائي يساعد في تحليل العوامل والقوى المحركة أو الفاعلة‬
‫والعالقات واالتجاهات العامة السائدة‪ ،‬والبحث في احتماالت تغيرها‪،‬‬
‫ومستقبل عالقاتها‪ ،‬بما يمكن من رسم المسار أو المسارات الممكنة عبر‬
‫الزمن اآلتي‪.‬‬

‫ففي السيناريو االستطالعي مثال ستكون الخلفية إلطار حركة تؤدي‬

‫في نهاية المطاف إلى صورة مستقبلية أو أخرى‪ ،‬أما في حالة السيناريو‬
‫االستهدافي فإنها ستكون نقطة األصل التي يتعين الرجوع إليها من‬
‫الصور المبتغاة عبر مسار أو مسارات بديلة‪ ،‬ومن الضروري أن نميز في كلتا‬
‫الحالتين بين الوقائع والقوى الفاعلة‪ ،‬ويمكن توضيح ذلك باألتي ‪:‬‬

‫‪- 1‬الوقائع‪ :‬حقائق ومشاهدات فعلية تتعلق باألوضاع االقتصادية‬

‫واالجتماعية والتكنولوجية والسياسية والمؤثرات الخارجية‪،‬‬
‫واالتجاهات العامة السائدة‪ ،‬واالتجاهات المغايرة‪.‬‬

‫‪- 2‬القوى الفاعلة‪ :‬قوى رسمية أو غير رسمية صاحبة أكبر األثر في‬
‫تشكيل األحداث‪ ،‬سواء بالفعل أو برد الفعل‪ ،‬ويعتبر تحديد هذه‬
‫القوى وتحليل سلوكها والوقوف على مشروعاتها وخططها أو‬
‫استراتيجياتها للمستقبل وتحديد ما تملكه من إمكانات أو وسائل‬
‫لتحديد مشروعاتها إلى واقع‪ ،‬من أكبر عناصر السيناريو أهمية‪،‬‬
‫والوضع االبتدائي من الممكن أن يكون على صفتين أساسيتين‪،‬‬
‫هما‪:‬‬

‫‌أ ‪-‬أن السيناريو المرجعي من السيناريوهات االستطالعية‪ ،‬وهي‬

‫مجموعة من الظروف الفعلية تخضع للتحليل والبحث في نشأتها‬
‫واحتماالت تغيرها بفعل أحداث أو تصرفات معينة‪ ،‬ما يمكن من‬
‫خاللها رسم المسار أو المسارات المستقبلية‪.‬‬

‫‌ب ‪-‬السيناريو اإلصالحي االبتكاري هو من السيناريوهات المستهدفة‬

‫مجموعة من الظروف المفترضة أو التخيلية‪ ،‬التي تنطوي على‬
‫تغيرات معينة في الوضع االبتدائي الفعلي‪ ،‬كافتراض نجاح تغير‬

‫‪26‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫جوهري في العالقات الخارجية للمجتمع مثال‪.‬‬

‫‌ج ‪-‬وصف مسار أو مسارات مستقبلية‪ ،‬ويقصد بالمسارات المستقبلية‬

‫للمشاهد (األحداث) أو التداعيات المتصورة‬
‫َ‬ ‫التتابع المفترض‬
‫للظواهر موضوع البحث‪ ،‬وذلك انطالقا من الوضع االبتدائي‬
‫الفعلي أو المفترض (في حالة السيناريوهات االستطالعية)‪،‬‬
‫أو من الصورة المستقبلية المرجوة (في حالة السيناريوهات‬
‫المستهدفة)‪.‬‬

‫ويتشكل المسار المستقبلي من خالل عملية تحليل لجملة من األحداث‬

‫والتصرفات‪ ،‬ومن التفاعالت التي تنشأ بينها‪ ،‬واآلثار التي تترتب عليها عبر‬
‫الزمن‪ ،‬ويمكن توضيح المقصود باألحداث والتصرفات كالتالي‪:‬‬

‫•األحداث (‪ :)events‬وهي وقائع غير مقصودة‪ ،‬ال يمكن التحكم فيها‬

‫خالل الفترة الزمنية التي يغطيها السيناريو‪ ،‬مثل الظروف المناخية‪،‬‬
‫والكوارث الطبيعية‪ ،‬واالكتشافات الجيولوجية‪ ،‬بخاصة في‬
‫المجتمعات غير المنتجة للعلم والتكنولوجيا‪ ،‬وعموما فاألحداث عبارة‬
‫عن متغيرات خارج عملية بناء السيناريوهات‪.‬‬

‫•التصرفات (‪ :)actions‬وتتمثل في التغيرات المقصودة أو المتعمدة‬

‫في الظواهر الداخلة في السيناريوهات‪ ،‬ومن ثم فهي تحتاج التخاذ‬
‫قرارات بشأنها أو تصورات عنها من كاتب السيناريو‪ .‬ومن أمثلتها‪:‬‬
‫التغيرات في الهيكل االقتصادي وفى التنظيم االجتماعي‪ ،‬وفي‬
‫حالة السيناريوهات االستطالعية يمكن استقراء التصرفات من خالل‬
‫فهم مصالح الفاعلين وسلوكياتهم‪ ،‬وحدود حركاتهم‪ ،‬أما في حالة‬
‫السيناريوهات االستهدافية فيمكن استقراء التصرفات من خالل‬
‫نوعية األحداث المرجوة‪ ،‬وبذلك تقوم فلسفة السيناريو على عالقة‬
‫الجدل بين األحداث (‪ ،)events‬التي هي ذات مسار موضوعي بدرجة‬
‫كبيرة‪ ،‬وبين التصرفات (‪ )actions‬التي تعتمد على الفاعلين في‬
‫األساس‪ ،‬ومن خاللها تصاغ السيناريوهات المستقبلية المختلفة‪ ،‬ومن‬
‫ثم يتشكل المسار المستقبلي من خالل تحليل لجملة من األحداث‬
‫والتصرفات والتفاعالت التي تنشأ بينها‪ ،‬واآلثار التي تنتج عنها‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫وفي ما يلي التعريفات المختلفة للسيناريوهات‪:‬‬

‫السيناريو‪:‬‬
‫وصف سلسلة من األحداث التي يمكن أن تحدث بالمستقبل‪ ،‬وتتم صياغتها‬
‫كما يأتي‪ :‬دراسة وقائع الحالة‪ ،‬واختيار شيء مما يمكن أن يحدث‪ ،‬وتحليل‬
‫الطرق المختلفة التي يمكن أن يحدث بها التطور‪ ،‬وسلسلة األحداث‬
‫المتوالية‪.‬‬

‫السيناريو‪:‬‬
‫ًّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫قصة متسلسلة منطقية تترجم حدثا مفترضا مستقبليا‪ ،‬يتضمن مجموعة‬
‫من االحتماالت والحلول والنتائج والمعالجات‪ ،‬يمكن تسميته «السيناريو‬
‫الفكري» إذا ما تحدثنا عن الدراسات المستقبلية‪ ،‬وهو من أهم استخدامات‬
‫هذه الدراسات‪ ،‬وبشكل خاص في ما يتعلق بمراكز البحوث العالمية والدول‬
‫الكبرى‪ ،‬التي تسعى لتمرير مشاريعها التوسعية والسيطرة على البالد‬
‫الضعيفة‪.‬‬

‫السيناريو‪:‬‬
‫هو منتج يصف مستقبال محتمل الحدوث؛ وبالتالي يروي قصة تسلسل‬
‫األحداث بالطريقة التي سوف تؤدي إلى هذا المستقبل‪..‬‬

‫السيناريو‪:‬‬
‫عبارة عن منتج يصور االحتماالت عن حالة مستقبلية‪ ،‬من خالل قصة تسرد‬
‫كيف ستكون شكل هذه الحالة المستقبلية‪.‬‬

‫السيناريو‪:‬‬
‫مصطلح من أكثر المصطلحات شيوع ًا في أوساط التخطيط المستقبلي‬
‫والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬وقد عرف منهج السيناريو على أنه‪« :‬توقع‬
‫افتراضي تتابعي لحدوث الحوادث ذات العالقة؛ بهدف تركيز االهتمام في‬
‫العالقات السببية‪ ،‬ومجاالت اتخاذ القرار»؛ فمنهج السيناريو هو أحد المناهج‬
‫التي يتطلبها استخدام منهج تحليل النظم؛ إذ يأتي سيناريو ليعطي صورة‬
‫عن مخرجات النظام من الحوادث‪ ،‬ويعد كذلك من أهم مناهج الدراسات‬
‫المستقبلية؛ إذن فالسيناريوهات ليست تنبؤات‪ ،‬وليست استراتيجيات‪،‬‬
‫وإنما هي فرضيات لما قد يكون عليه المستقبل في موضوع الهدف منه‬
‫تسليط الضوء على التهديدات‪ ،‬والفرص المتاحة في ذلك المستقبل؛‬
‫وبالتالي تدعم عملية صناعة قرارات اليوم‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫أنواع السيناريوهات‪:‬‬
‫من خالل مفهوم تحليل السيناريوهات يمكننا تصنيف السيناريوهات إلى‪:‬‬

‫‪- 1‬سيناريوهات استطالعية‪ :‬تنطلق من الوضع الراهن لتضع احتماالت‬

‫وبدائل عدة للمستقبل‪.‬‬

‫‪ - 2‬سيناريوهات استهدافية‪ :‬تنطلق من تحديد صورة مستقبلية ثم‬

‫العودة إلى الحاضر لتحديد المسارات التي من المحتمل أن تقودنا تجاه‬
‫تحقيق هذا الهدف‪ ،‬لذا يطلق عليها السيناريوهات «العكسية» أو‬
‫«العودة إلى الوراء»‪ ،‬ومن خالل تحديد نوع السيناريوهات والهدف منه‬
‫يتم في ضوء ذلك تحديد عدد السيناريوهات الواجب صياغتها‪ ،‬ففي‬
‫السيناريوهات االستطالعية يحدد البعض خمس سيناريوهات متوقعة‬
‫لكل منظمة أو مجتمع‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫خال من المفاجآت‪َ :‬يعتبر هذا السيناريو أن األحداث ستستمر‬

‫ٍ‬ ‫‌أ ‪-‬سيناريو‬
‫كما هي اآلن‪.‬‬

‫‌ب ‪-‬السيناريو التفاعلي‪ :‬يفترض أن األحداث ستتحسن كثيرا عما كانت‬

‫عليه في الماضي‪.‬‬

‫‌ج ‪-‬سيناريو تشاؤمي‪ :‬شيء ما سيصبح أسوأ بكثير مما كانت عليه بالماضي‪.‬‬

‫‌د ‪-‬سيناريو كارثي األحداث‪ :‬سوف تسوء بشكل مرعب والوضع ينهار‪‌.‬ه ‪-‬‬
‫سيناريو الثورة واالنقالب‪ :‬شيء مدهش سيحدث لم نكن نحلم به‪.‬‬

‫ويحدد البعض ثالثة احتماالت للسيناريوهات االستطالعية‪:‬‬

‫‪ - 1‬سيناريو مرجعي‪ :‬يعبر عن الوضع األكثر احتماال لتطور الظاهرة محل‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪- 2‬سيناريو متفائل‪ :‬يعبر عن األمل في تغير لألفضل في مسار تطور‬

‫الظاهرة‪.‬‬

‫‪- 3‬سيناريو متشائم‪ :‬يعبر عن حالة عدم توافق الظروف‪ ،‬واالتجاه إلى كارثة‬
‫أو موقف صعب‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫طرق بناء السيناريوهات‬

‫‪ - 1‬الطريقة الحدسية الالنظامية‬

‫األساس في هذه الطريقة هو الحدس (‪ ،) intuition‬وإعمال قدرات التصور‬

‫والخيال والتفكير الكيفي ( (‪ ،qualitative‬هذا هو األصل التاريخي للسيناريو‪،‬‬
‫وهنا يتم التعامل مع السيناريو على أنه أحد أساليب دراسة المستقبل‪ ،‬وليس‬
‫منتجا نهائيا ألي دراسة مستقبلية‪ ،‬وبناء السيناريو طبقا لهذه الطريقة‬
‫يتم بتصميم مجموعة الشروط االبتدائية‪ ،‬وينظر للوسائل الكمية كعناصر‬
‫مساعدة‪ ،‬وال يتوقع أن يلتزم كاتب السيناريو باالفتراضات التي وضعها‪ ،‬إذ‬
‫يبقى العنصر األساسي في هذه العملية هو الحدس والخيال واالستبصار‪.‬‬

‫‪ - 2‬طريقة النمذجة أو الطريقة «النظامية»‬

‫تعتمد هذه الطريقة على الطرق الحسابية الكمية بصفة عامة‪ ،‬وعلى‬
‫النماذج بوجه خاص‪ ،‬وتتميز هذه الطريقة بالقدرة على التعامل مع عدد‬
‫ضخم من المتغيرات والنماذج الفرعية والتنسيق بين سلوكها‪ ،‬وحساب‬
‫نتائج الخيارات المختلفة‪ ،‬وتقدير ما يصاحبها من تكاليف ومنافع‪ ،‬بناء‬
‫السيناريو طبقا لهذه الطريقة يتطلب تزويد النموذج في البداية بمعطيات‬
‫وتوجهات معينة‪ ،‬والتي تندرج عادة ضمن الشروط األساسية للسيناريو‪،‬‬
‫والتي يقدمها الباحث المسؤول عن السيناريو‪.‬‬

‫‪ - 3‬الطريقة التفاعلية‬

‫وهي طريقة تجمع بين مميزات الطريقتين السابقتين‪ ،‬بحيث يتم تطبيق‬
‫الطريقة الحدسية في مرحلة‪ ،‬وطريقة النمذجة في مرحلة أخرى‪ ،‬أو يتم‬
‫التفاعل بينهما في كل مرحلة‪ ،‬وفقا لما تقتضية النتائج بغية الوصول إلى‬
‫سيناريوهات جديدة‪.‬‬

‫صفات السيناريو الناجح‬

‫•أن يكون داعما قوي ًا لمتخذي القرار‪ :‬يجب أن يحمل السيناريو إشارات‬
‫واضحة وإجابات عن المشكلة المطروحة من قبل الشركات والمؤسسات‪،‬‬
‫ويكون ذلك السيناريو إضافة ودعما لمتخذي القرار‪.‬‬

‫•المعقولية‪ :‬أن يكون واقعيا بالنسبة إلى الظرف المستقبلي؛ أي تكون‬

‫ال‪.‬‬
‫أحداثه محتملة الوقوع فع ً‬

‫‪30‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫• البدائل‪ :‬تنوع خيارات المستقبل‪.‬‬

‫•التناسق‪ :‬السيناريو يجب أن يكون متناسق ًا‪ ،‬ودون هذا التناسق يكون‬
‫السيناريو غير معقول‪.‬‬

‫•سهل التذكر‪ :‬السيناريو يجب أن يكون سهل الحفظ والتذكر‪ ،‬ويسهل‬

‫التفريق بينه وبين السيناريوهات األخرى‪ ،‬وينصح بأن يكون عدد‬
‫السيناريوهات من ‪ 3‬إلى ‪ ،5‬ونظريا نستطيع الحفظ والتفريق بين ‪7‬‬
‫سيناريوهات مختلفة‪.‬‬
‫ٍّ‬
‫تحد‪ :‬السيناريو يجب أن يحمل تحديات للشركة أو المؤسسات‪.‬‬ ‫• ُم‬

‫•واضح‪ :‬على واضع السيناريو أن يفهم البداية‪ ،‬والعقدة‪ ،‬والنهاية‪ ،‬ومعرفة‬

‫مواطن الضعف والقوة‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫أهمية بناء السيناريوهات‬

‫•التنبيه على المشكالت المحتملة‪ ،‬ويساعد على النجاة من كوارث محتملة‪،‬‬
‫إضافة إلى تعبئة اآلخرين لإلسهام في مواجهة ما‪.‬‬

‫•تحديد وتعريف القضايا االستراتيجية المهمة‪ ،‬وتحليل العوامل الرئيسة‬

‫التي ستؤثر في القضايا االستراتيجية‪.‬‬

‫•تساعدنا في وضع الخطط االستراتيجية‪ ،‬أو اإلسهام في إعادة النظر في‬

‫االستراتيجيات القائمة‪.‬‬

‫• التحفيز‪ ،‬واستدعاء األفكار‪ ،‬وخلق المفكرين االستراتيجيين‪.‬‬

‫• دعم متخذي القرار لصنع القرارات الحكيمة‪.‬‬

‫عناصر السيناريو‬
‫‪- 1‬األحداث المحركة‪ :‬وهي األحداث أو القوة الدافعة لحدوث التغير بين‬
‫الحاضر والمستقبل‪ ،‬وتنقسم بدورها إلى قسمين رئيسيين‪:‬‬

‫أ ‪ -‬محركات خارجية‪ ،‬ال يمكن السيطرة عليها‪ ،‬وتتضمن التغيرات‬

‫السياسية واالقتصادية‪ ،‬وبعض تحركات الشركات المنافسة‪ ،‬وإن كان‬
‫بعض خبراء اإلدارة يرون إمكانية مراقبة تحركات المنافسين والتعامل‬
‫معها‪ ،‬ومفاجأتها تجعل من الممكن السيطرة عليها‪ ،‬ويوصي الخبراء‬
‫بتضمين أكبر عدد من األحداث المحركة داخل السيناريو‪.‬‬

‫ب ــ محركات داخلية تقع تحت سيطرة الشركة؛ وتتضمن تغييرات‬

‫المناصب‪ ،‬ومعدل دورات العمالة‪ ،‬والتعطل المفاجئ لألجهزة‪ ،‬ويجب‬
‫تحجيم أثر هذه األحداث على سير السيناريو المفضل؛ ألنها تقع داخل‬
‫نطاق إدارة األزمات‪ ،‬وهو مجال يضيق عن نطاق اإلدارة بالسيناريوهات‪،‬‬
‫ويعتبر تحديد األحداث المحركة األساسية ذات التأثير المباشر على‬
‫الشركة واختيار العدد المناسب منها هو أهم خطوة من خطوات وضع‬
‫السيناريوهات على اإلطالق‪.‬‬

‫‪ 2‬ـالمنطق‪ :‬إذا كانت األحداث المحركة تجيب عن سؤال ما الذي يتغير؟‬

‫وكيف يتغير؟ فإن منطق األحداث وتدفقها هو الذي يجيب عن سؤال‬
‫لماذا يحدث التغير؟‬

‫‪ 3‬ـالقصة‪ :‬وهي بمنزلة الخط الواصل بين نقطة البداية ونقطة النهاية‪،‬‬

‫‪32‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫وهي النسيج الذي يغلف العالقة بين المقدمات والنتائج‪ ،‬ويصف‬

‫تطورها‪ ،‬ويجب التعامل مع السيناريو وكأنه يشبه فيلم ًا سينمائي ًّا عن‬
‫المستقبل‪ ،‬لقطات جامدة وسريعة للوضع المستقبلي‪ ،‬ويجب أن تدور‬
‫القصة حول‪:‬‬

‫‌أ ‪-‬األسئلة الحرجة التي يجب أن يطرحها كل مدير ورجل أعمال على‬
‫نفسه؛ مثل‪ :‬ما أخطر األشياء التي تهدد الشركة؟‬

‫‌ب ‪-‬كيف أن أتخيل مستقبل شركتي بعد عشر سنوات من اآلن؟‬

‫‪- 4‬النهايات‪ :‬يجب أن تكون هناك نهاية واحدة ومحددة وواضحة لكل‬
‫سيناريو‪ ،‬إال أنه يجب االحتراس من التعامل مع النهايات على أنها‬
‫تنبؤات بأحداث مستقبلية‪ ،‬فما هي سوى تنبؤات منطقية تُ بنى على‬
‫أساس علمي من دراسة الماضي والحاضر‪.‬‬

‫‪- 5‬البدايات‪ :‬يجب أن يتخذ السيناريو نقطة بداية محددة زمنيا‪ ،‬واختلف‬
‫الخبراء في تحديد نقاط البداية للسيناريو؛ فمنهم من يرى البدء بالنقطة‬
‫ال إلى الوراء؛‬
‫الحالية من الحاضر؛ ومنهم من يرى بتفضيل العودة قلي ً‬
‫ليضمن أفضل مالحظة للتطور الزمني للظواهر موضع البحث‪ ،‬وهنا يرى‬
‫خبراء السيناريو أن يمتد السيناريو للماضي ضعفي المسافة الزمنية‬
‫التي يتوقع أن يتقدم بها إلى المستقبل‪ ،‬وقد تمثل البدايات نقاطا‬
‫دافعية في تاريخ الشركة؛ ألن معظم الشركات تقع في مصيدة الذاكرة‬
‫االنتقائية؛ حيث تتحيز الختيار أهداف بعينها دون أخرى بطريقة تؤثر‬
‫على الدراسة الموضوعية؛ لذا حاول أال تختار بداية متحيزة للسيناريو؛‬
‫مثل اختيار إعالن اسم الشركة ضمن قائمة أسهم للتعامل في البورصة‪،‬‬
‫أو سنة تولي الرئيس الحالي لمجلس اإلدارة‪.‬‬

‫متطلبات السيناريو‬
‫لكي يتم وضع سيناريوهات مختلفة البد من توافر عدة شروط‪:‬‬

‫أ ‪ -‬أكبر قدر من المعلومات الكلية والتفصيلية‪ :‬فكلما توافرت معلومات‬

‫أكثر تزداد القدرة على عرض التفاصيل‪ ،‬وال سيما األحداث التي قد‬
‫تتحول مع تطور السيناريو إلى اتجاهات فرعية وتتفرع هذه االتجاهات‬
‫إلى اتجاهات أخرى؛ لتتحول في نهاية المطاف إلى اتجاهات عظمى‪.‬‬

‫ب ‪ -‬الحرية التامة لواضع السيناريو في اختيار االحتماالت التي يدخلها في‬

‫بنية السيناريو‪ ،‬وتعد هذه من األسس المركزية في بناء السيناريوهات؛‬

‫‪33‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫إذ من الضروري ترك المجال للباحث في حرية خلق التداعيات المحتملة‬

‫ألي حدث أو اتجاه‪.‬‬

‫ج ‪ -‬الخبرة التخيلية وخلق تصور بعيد عن اللحظة الراهنة‪ ،‬وتعد القدرة‬

‫التخيلية أمر ًا ضروري ًّا في معظم الدراسات المستقبلية‪.‬‬

‫تأخذ الدراسات المستقبلية تقسيم «وليم جيمس» للخيال قاعدة لها في‬
‫هذا الجانب؛ إذ يتم تقسيم الخيال إلى نمطين‪:‬‬

‫‪ - 1‬الخيال التركيبي‪ :‬ويعني خلق صورة ليست موجودة بذاتها في الواقع‪،‬‬
‫لكننا نقوم بجمع مقوماتها من الواقع؛ لنركب منها تصورا مفترضا؛ مثال‬
‫اللجوء لالستنساخ البشري في مجال الطب‪ ،‬وما سيتركه ذلك من أثر‬
‫على مفهوم القرابة والعائلة واإلرث والهوية‪.‬‬

‫‪ - 2‬الخيال اإلبداعي‪ :‬هو الذي يتجلى بشكل واضح في الخيال العلمي؛‬
‫حيث نتصور وضع ال توجد فيه معطيات تدل عليه؛ مثل تخيل مجتمعات‬
‫أخرى في الكون غير مجتمعاتنا‪ ،‬أو القدرة على إطالة األعمار إلى‬
‫خمسمائة سنة مثال‪.‬‬

‫متى نستخدم التخطيط بالسيناريوهات ؟‬

‫• نواجه قضية استراتيجية‪ ،‬والحل غير واضح‪.‬‬
‫• نعمل في بيئة غير مستقرة للغاية‪.‬‬
‫• هناك دعم من القيادة لعملية التخطيط بالسيناريوهات‪.‬‬
‫• المؤسسة مفتوحة التغيير والحوار‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫تجارب رائدة في مجال التخطيط بالسيناريوهات‬

‫تجربة سنغافورة‪ :‬تعتبر سنغافورة من أشهر الدول التي تتبنى التخطيط‬
‫بالسيناريوهات‪ ،‬ففي العام ‪ ٢٠٠٩‬أنشأت حكومة سنغافورة مركز المستقبل‬
‫االستراتيجي ‪ ، centre of strategic future‬وهو مركز أبحاث يشجع على تبني‬
‫التخطيط بالسيناريوهات في الجهات الحكومية كلها‪ ،‬وبعد أن أصبح‬
‫التخطيط بالسيناريوهات جزءا ال يتجزأ من عملية التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫قررت حكومة سنغافورة فضال عن إدراجه ضمن دورة الموازنة السنوية‪ ،‬أن‬
‫تتم تنفيذ عمليات التخطيط بالسيناريوهات على المستوى الوطني كل‬
‫بضع سنوات‪ ،‬حيث تقوم الوزارات والهيئات باستخدام النتائج في عمليات‬
‫التخطيط االستراتيجي الخاصة بها‪ ،‬إضافة إلى هذه الجهود المبذولة‬
‫على المستوى الوطني فإن التخطيط بالسيناريوهات يستخدم للتركيز‬
‫على موضوعات متجددة‪ ،‬مثل التغيير المناخي واإلعالم الحديث وغيرها‪،‬‬
‫حققت سنغافورة نجاحا في التخطيط بالسيناريوهات بفضل اهتمامها‬
‫الكبير بالتفكير القائم على المستقبل في كل الجهات الحكومية‪ ،‬ويركز‬
‫هذا النهج على استخدام سيناريوهات مقبولة ومتخيلة في الوقت نفسه‬
‫بهدف توسيع نطاق التفكير واستكشاف عالم جديد‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫تجربة رويال داتش شل (‪ :)Royal Dutch Shell‬تعود بداية التخطيط‬

‫بالسيناريوهات في شركات «رويال داتش شل» إلى الستينات من القرن‬
‫الماضي‪ ،‬عندما بدأ فريق من االقتصاديين والمهندسين والعلماء بالتفكير‬
‫المنهجي بالسيناريوهات المستقبلية وتداعياتها المحتملة على عمل‬
‫الشركة‪ ،‬وفي مطلع السبعينيات بدأ فريق التخطيط بالسيناريوهات في‬
‫الشركة دراسة احتمالية حدوث ارتفاع حاد (كان يصعب تخيله لهذا الوقت‬
‫في أسعار النفط)‪ ،‬والتحذير من التأثير المحتمل لذلك على أعمال الشركة‪،‬‬
‫وفى أكتوبر من عام ‪ 1973‬ارتفع سعر برميل النفط الخام من ‪ ٢.٥‬دوالر إلى‬
‫‪ ١١‬دوالر خالل بضع أسابيع‪ ،‬وكان فريق إدارة الشركة أكثر استعدادا لهذا‬
‫الوضع من منافسيه‪ ،‬ألنه تدرب على تخيل هذا االحتمال خالل التخطيط‬
‫بالسيناريوهات‪ ،‬واستطاعت «شل» تحديد المعالم األولى (ساين بوست)‬
‫التي تشير إلى بداية ظهور سيناريو ارتفاع أسعار النفط‪ ،‬وبالمثل يجب‬
‫على الجهات أن تسعى لرصد ومتابعة معالم أي تغيير مستقبلي وتتبنى‬
‫طريقة التفكير االستباقية‪.‬‬

‫ ‬

‫‪36‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫نصائح عامة عن السيناريوهات‬

‫ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻃﻴﺮان اﺧﺘﺒﺎري ﻟﻘﺪرة اﻟﻌﻘﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮكة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌــﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻷﺟـﻮاء اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫أن ﻳﺘﻌﻠﻤﻮا اﻟﺘﻤﺘﻊ بها‪.‬‬

‫•ﻻ ﺗﻮﺻﻒ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮهات ﺑﺎﻟﻜﺬب واﻟﺼﺪق ﻓﻲ ﺗﻤﺜﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟــﻬﺪف‬

‫ﻣـﻦ كتابة ﺳـﻴﻨﺎرﻳﻮهات اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻟﻴـﺲ اﻟﺘﻨﺒـﺆ ﺑﺎﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺑﻘـﺪر ﻣـﺎ هـــﻮ‬
‫اﻟﺘﻌﻠــﻢ ﻣــﻦ المستقبل‬

‫•ﻻ ﺗﻀـــﻊ ﺧﻄﺘـــــﻚ اﻹﺳــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺒــــﻞ وﺿــــﻊ سيناريوهات المستقبل‪،‬‬

‫وﺧﻼل ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت وﺿﻊ اﻟﺴــﻴﻨﺎرﻳﻮهات ﻻ تركز ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﺪﻳـﺚ ﺑﻘـــﺪر ﺗﺮكيزك‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺘﻤﺎع‪ ،‬وﻻ ﺗــﻬﺘﻢ باإلقناع أكثر من اهتمامك بالمناقشة والحوار‪.‬‬

‫•ﻻ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻋﺪد ﻻ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳوهات ﺑﻐـﺮض اﺳـﺘﻌﺮاض‬

‫ﻗﺪراﺗـﻚ‪ ،‬ﻓﻴﺠـــﺐ أﻻ ﻳﺰﻳــﺪ ﻋــﺪد اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮهات ﻋﻦ أرﺑﻌﺔ أو ﺧﻤﺴﺔ‬
‫ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮهات ﻋﻠــﻰ اﻷكثر‪ ،‬ﺑﺤﻴــﺚ ﻳﺴـﻤﺢ كل ﺳـﻴﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺎﺳـﺘﻌﺮاض أهـﻢ‬
‫ً‬
‫ﻗﻨﺎﻋﺎ وبشرط تكون مختلفة عن بعضها‪.‬‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ إ‬

‫•اﻟﻬﺪف اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣــﻦ وﺿـﻊ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮهات ﻟﻴـﺲ هـﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ أو اﻟﺘﺤﺴﺐ ﻟﻪ ﺑﻞ هــﻮ اﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣـﻦ اﻟﻤﺴـــﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وإكساب‬
‫اﻟﻤﺪﻳــﺮ اﻟﻤﺮوﻧــﺔ اﻟﺬهنية اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻠﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ وﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت‬
‫وﻣــع الخيارات المصيرية للشركة ‪.‬‬

‫•ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺮكز اﻟﺴــﻴﻨﺎرﻳﻮهات اﻟﻤﻮﺿﻮﻋــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﺪي اﻷﻓﻜﺎر ووﺟﻬﺎت‬

‫اﻟﻨﻈﺮ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺮة ﻓـﻲ اﻟﺸﺮكة‪ ،‬ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﺮكز ﻋﻠـﻰ ﺻﻴﺎﻏـﺔ‬
‫اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ذات رؤﻳﺔ ﻣﻮﺣﺪة‪ ،‬وهذا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻮﺿـﻊ اﻷﻣﺜـﻞ هـﻮ أن‬

‫‪37‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫تعمل ﻋﻠـــﻰ ﺻﻴﺎﻏـــﺔ ﺳـــﻴﻨﺎرﻳﻮهين غير ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﻴـــــﻦ‬

‫•ﺗﺨـﻴﺮ أﺳـﻤﺎء ﻗﺼـﻴﺮة ﺑﻠﻴﻐـﺔ ﻟﻮﺻـﻒ اﻟﺴــﻴﻨﺎرﻳﻮهات المختلفة‪ ،‬وذلك حتى‬

‫يسهل تفهمها وحفظ قصصها‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن المهم أن تتم االستفادة من عملية تطوير السيناريوهات‬

‫في عملية صنع القرار االستراتيجي‪ ،‬واالستفادة من هذه السيناريوهات‬
‫سواء بوضع الخطة االستراتيجية أو بتعديلها‪ ،‬وأال يقتصر مجهود تطوير‬ ‫ً‬
‫السيناريوهات على مجرد مجهود فكري من غير فائدة‪.‬‬

‫مهمة السيناريوهات هو اإلجابة عن‪ :‬ماذا سوف يحدث إذا؟ وهذا يختلف‬
‫عن الرؤية والتوقع‪ ،‬اللذين يميالن إلى إلغاء المخاطرة والتقيد في مستقبل‬
‫واحد مرغوب‪ .‬أما السيناريو فإنه يجعل من المخاطرة شيئا متوقعا‪ ،‬وال‬
‫يقود إلى مستقبل واحد‪ ،‬ومع زيادة الغموض أصبحت أداة التخطيط‬
‫بالسيناريوهات أداة ضرورية جد ًا وبديلة للتخطيط التقليدي‪ ،‬حتى‬
‫نستكشف االحتماالت المختلفة للمستقبل لمعرفة التحديات المختلفة‬
‫والفرص المتاحة واالستعداد لتلك االحتماالت المختلفة‪.‬‬

‫في الحقيقة‪ ،‬نحن ال نستطيع االستعداد بكل االحتماالت المختلفة‬

‫بالمستقبل‪ ،‬فهذا يحتاج إلى موارد وطاقات بشرية تفوق مقدرة أي شركة‬
‫أو حكومة‪ ،‬لذلك تبقى مسؤولية كاتب السيناريو المحترف هو التقليل من‬
‫االحتماالت غير المؤكدة‪ ،‬واالعتماد على االحتماالت األقرب للحدوث‪ ،‬وال‬
‫يكون اختيار تلك االحتماالت عشوائي ًا أو حدسي ًا أو ما تتمناه النفس‪ ،‬لكن‬
‫من خالل خبرة ودقة المعلومات والبيانات وكفاءة فريق االستشراف‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫مفاهيم مرتبطة باالستشراف‬

‫‪39‬‬
‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪40‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫االستراتيجية بين المبادرة وقوة التكيف‬

‫كثرت الدراسات والتحليالت في هذا المجال حتى أصبح الموضوع األشهر‬
‫في مجال أعمال الكثير من كتب اإلدارة ومجالت «هارفرد» لألعمال والكثير‬
‫من المجالت العالمية المشهورة‪ ،‬ولقد أجمعت أغلب األبحاث في هذا الشأن‬
‫على أن من أهم ركائز النجاح في البيئة المضطربة أو المعقدة سريعة التغير‬
‫هو التكيف والسرعة‪ ،‬والمهمة الكبرى للشركات هي القدرة على الجمع‬
‫بين السرعة والتكيف‪ ،‬والقدرة على التنسيق بين المرونة واالستقرار‪ ،‬وبغير‬
‫هذا التنسيق تصبح التكلفة كبيرة جدا حين التعامل مع التحديات والفرص‬
‫تحد صعب في كيفية‬ ‫ٍّ‬ ‫في بيئة األعمال؛ لذلك فالمسؤولون اآلن أمام‬
‫الدمج بين الثبات المطلوب والضروري؛ لضمان تقدم الخطة االستراتيجية‪،‬‬
‫وما تتضمن من قدرات استراتيجية وما بين عدم الثبات والمرونة لالستجابة‬
‫للتغير المستمر‪ ،‬وتعتبر األزمة العالمية التي حدثت في عام ‪ ،2008‬وكذلك‬
‫انهيار كثير من الشركات الكبرى‪ ،‬خير مثال على فشل المسؤولين في هذا‬
‫الدمج لسرعة التغيرات‪ ،‬وفشل طرق اإلدارة االستراتيجية القديمة‪.‬‬

‫لذلك فالحقيقة الواضحة في هذا العصر أن الحكومة أو الشركات الخاصة‬

‫ال تستطيع أن تستمر في المنافسة في المستقبل أيا كانت كفاءة‬
‫األعمال وجودة المنتجات ما لم تتعلم عملية الدمج بين فهم المتغيرات‬
‫الدائمة وكيفية كفاءة وسرعة االستجابة لتلك المتغيرات‪ ،‬وعلى أصحاب‬
‫القرار أن يتمتعوا بعقلية ريادة األعمال‪ ،‬وقدرات على تشجيع اإلبداع في‬
‫كل خطوات وقرارات المستقبل‪ ،‬وعلى القدرة على االستجابة السريعة‬
‫للمتغيرات المستقبلية‪ ،‬وحتى يتمكن أصحاب القرار من سرعة االستجابة‬
‫يجب أن يكونوا قادرين على أن يتلمسوا اإلشارات الراهنة في الوقت‬
‫الحاضر التي سوف تغير من توجهات المستقبل؛ ألنه كما قال أحدهم‪:‬‬
‫«إن المستقبل موجود بيننا‪ ،‬لكن قليل من يدركونه ويستطيعون تلمس‬
‫آثاره»‪ ،‬وكذلك تصور االستجابات الصحيحة لهذه المتغيرات في المستقبل‪،‬‬
‫وتحديد الموارد الواجب استخدامها لمختلف التحديات‪.‬‬

‫إن كل هذا يقودنا إلى أن المديرين يواجهون تحديا كبيرا في التنسيق ما‬
‫بين المحافظة على االستقرار في سبيل دعم الخطط االستراتيجية‪ ،‬وبين‬
‫عملية اتخاذ القرار مع استمرارية التكيف مع التغير في البيئة سريعة التغيير‪،‬‬
‫بمعنى أن المرونة االستراتيجية بدون متانة االستقرار تؤدي إلى خطورة في‬
‫عدم التركيز وعدم القدرة على بناء القدرات االستراتيجية‪ ،‬بينما المتانة بدون‬
‫مرونة واستجابة للمتغيرات المختلفة تؤدي إلى موت الشركة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫كيف يتم التوازن بين التكيف والمبادرة؟‬

‫‪ - 1‬التطلع إلى الغد وتطوير رؤية للمستقبل ثم التفكر في الحاضر لوضع‬
‫الحدود وتحديد المسؤولية‪.‬‬

‫‪- 2‬استشراف المستقبل للتنبؤ باحتياجات العمالء ثم التفكر في الحاضر‬

‫والموازنة بين االحتياجات والقدرات‪.‬‬

‫‪- 3‬التطلع إلى المستقبل وتحركات المنافسين ثم التفكير في الحاضر‬

‫لوضع الحواجز التي تحول دون تدخلهم‪ ،‬وغلق الباب دونهم‪ ،‬للمحافظة‬
‫على العمالء‪.‬‬

‫‪- 4‬التطلع للغد لتوقع نظام االنقالب في الصناعة‪ ،‬ثم التفكر في الحاضر‬
‫حتى تُ حدث التغيير المطلوب وتحافظ على المسار‪.‬‬

‫‪ - 1‬توقع احتياجات العمالء‬

‫حتى تضع استراتيجية من أجل المستقبل ينبغي عليك أن تكون ثاقب النظر‪،‬‬
‫وتنظر إلى أبعد مما يريده العمالء اليوم‪ ،‬إلى ما يريدونه غدا‪ ،‬إن األمر أشبه‬
‫بالتحدي‪ ،‬إذ إن العمالء ال يعلمون عادة ما يريدون قبل أن يروه‪ ،‬ويكون التحدي‬
‫األصعب في عالم التكنولوجيا المتطورة أنه قلما يدرك الشخص العادي‬
‫إمكانيات التكنولوجيا الناشئة‪ ،‬وفي ظل هذه البيئة لن تجدي االستبيانات‬
‫والمحركات ومجموعات التركيز شيئا‪ ،‬وعوض ًا عن ذلك يستغل الخبراء‬
‫االستراتيجيون درايتهم الفائقة في اتجاهات التكنولوجيا البتكار منتجات‬
‫وخدمات تلبي احتياجات العمالء ورغباتهم التي لم يدركوا قط وجودها‪.‬‬

‫‪ - 2‬توقع تحركات المنافسين‬

‫ال يكفي فقط توقع احتياجات العمالء‪ ،‬في ظل سوق تشهد منافسة‬
‫شديدة‪ ،‬وفي ظل نظام اقتصادي مفتوح على مصراعيه‪ ،‬ودول تتنافس‬
‫في مجال اإلبداع واالبتكار واختراع السلع والخدمات التي تشهد رواجا‬
‫شديدا وتتفوق حتى على كل ما يتوقعه العمالء‪ ،‬لذلك عليك أن تتوقع‬
‫تحركات المنافسين وتدرسها بعناية كأنك العب شطرنج‪ ،‬وتفكر فيما سوف‬
‫تفعله حيال تلك التحركات‪.‬‬

‫‪ - 3‬إقامة الحواجز لمنع الدخول ومنع العمالء من المغادرة‬

‫الغرض من التفكير في التحركات التي سيقوم بها المنافسون في‬

‫‪42‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫المستقبل تفكيرا منظما‪ ،‬أن تستطيع التفكير في ما يمكن أن تفعله‬

‫شركتك اليوم‪ ،‬ويقوم الخبراء االستراتيجيون الجيدون بحساب التصرفات‬
‫المحتملة للمنافسين‪ ،‬ويتوصلون إلى سبل مواجهتها‪ .‬ويسبق الخبير‬
‫االستراتيجي البارع غيره بخطوة إذا توصل إلى وسيلة ما لتغيير طبيعة‬
‫اللعبة‪ ،‬وذلك بتغيير خيارات الالعبين اآلخرين والنتائج‪ .‬وتتضمن تلك‬
‫التحركات الرامية لتغيير طبيعة اللعبة وإقامة الحواجز التي تحول دون‬
‫الدخول أو تغلق الباب دون خروج العمالء قبل أن تتوافر الفرصة أمام‬
‫المنافسين للتحرك‪.‬‬

‫‪ - 4‬توقع نقاط االنقالب االستراتيجية‬

‫تواجه الكثير من الشركات اليوم تحوالت عديدة يمكنها تغيير هيكل‬

‫الصناعة التي تعمل بها‪ ،‬وتمثل تلك التحوالت تغيرات فائقة تحمل فرصا‬
‫كبيرة ومخاطر مدمرة‪ ،‬وإذا كانت تلك التغيرات تحدث في الماضي كل ‪20‬‬
‫أو ‪ 30‬سنة أو حتى ‪ 100‬سنة‪ ،‬فإنها في عصرنا هذا باتت تحدث كل ‪ 5‬أو‬
‫‪ 10‬سنوات‪ ،‬ومن المرجح أنها سوف تقل في األعوام المقبلة‪ ،‬وليس أدل‬
‫على ذلك مما حدث في أسواق الهاتف الذكي والجهاز اللوحي «آيباد»‬
‫و»التابلت» من ثورة عظمى وتغيير فائق داخل صناعة االتصاالت وأجهزة‬
‫الكمبيوتر‪.‬‬

‫لذلك فإن إدراك نقاط االنقالب االستراتيجية ضروري جدا‪ ،‬من أجل تحقيق‬
‫النجاح طويل المدى‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق االستجابة وبسرعة ألي بادرة‬
‫انقالب تلوح في األفق‪ ،‬من خالل التغيير في االستراتيجية القديمة التي لن‬
‫تجدي نفعا‪ ،‬وهذه المهمة ليست سهلة إطالقا‪ ،‬ألن نقاط االنقالب تشمل‬
‫بطبيعتها قدرا هائال من الغموض‪ ،‬وتحتاج إلى قدرات تحليلية وحدسية‬
‫هائلة حتى تجعلك ترى ما قد ال يراه اآلخرون‪.‬‬

‫ونضيف أيضا ما قدمته شركة ‪ ،Booz alton Hamilton‬حيث صنعت مصطلح‬

‫«‪ »DNA‬لتطوير المنظمات‪ ،‬التي ترى أنه سيكون من بين التقنيات‬
‫المستقبلية التي تكتشف عن طريقها المؤسسات والشركات العنصر‬
‫االستراتيجي الذي يقرر الصفة المميزة والمنفردة لها دون غيرها‪ ،‬وبموجبها‬
‫يمكن تشخيص المنظمات الصحية التي ستتمكن من البقاء والنماء وتلك‬
‫التي لن يكتب لها االستمرار كما يوحي بذلك عنصرها الـ»دي إن أي»‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الجدول التالي يوضح الفرق بين خصائص المنظمات الصحية‬

‫والمنظمات غير الصحية‪:‬‬

‫خصائص ‪« »DNA‬في المنظمات‬

‫خصائص المنظمة غير الصحية‬ ‫خصائص المنظمة الصحية‬

‫المرونة في التكيف السريع‬

‫كبيرة ومعقدة وصعبة االنقياد‬
‫مع مستجدات السوق‪،‬‬
‫والسيطرة من قبل فرق صغيرة‪،‬‬
‫مع االلتزام بإستراتيجياتها‬
‫مع أنها مطالبة بديمقراطية‬
‫وانسجامها المستمر في‬
‫اتخاذ القرارات ولذلك تكون (‪The‬‬
‫موجهاتها ورؤيتها فتسمى‬
‫‪)Out Grown Org‬‬
‫((‪The Resilient Org‬‬

‫جاهزيتها للخروج من المألوف‬

‫ازدواجية خطوط االتصال تجعلها‬
‫تعمل في أجواء بيروقراطية‬
‫عالية التسييس (‪The over‬‬
‫‪) managed Org‬‬
‫من أجل التغيير‪ ،‬لكنها سرعان‬
‫ماتعود لخط سيرها وللصورة‬
‫الكبيرة المرسومة لها‪،‬‬
‫وبالوقت المناسب (‪The Just in‬‬
‫‪) Time Org‬‬

‫تحوي عددا من المخلصين‬

‫تقاد غالبا باألقلية المكونة‬
‫المؤهلين و االكفاء لكنهم‬
‫من النخبة وفريق عمل مصغر‬
‫قلما يتفقون أو يتطابقون في‬
‫لكنها تنجح في االلتزام برؤية‬
‫مواقفهم وفي الوقت الواحد‬
‫القيادة (‪) The Military Org‬‬
‫(‪) The Fit-and Starts Org‬‬

‫تبدو وكأنها بعيدا عن النزاعات‬ ‫تسمح بوجهات النظر‬

‫واالختالفات لكونها تحصل على‬
‫االجماع واالتفاق بسهولة‪ ،‬لكنها‬
‫تجاهد وتكافح من أجل تنفيذ‬
‫الخطط التي سبق وضعها ( ‪The‬‬
‫‪) Passive-aggressive Org‬‬
‫المختلفة وتوظفها لتطوير‬
‫األفكار و تالقحها وتنمية‬
‫مهارات اإلبداع لدى‬
‫منتسبيها ( ‪Chang Oriented‬‬
‫‪) Org‬‬

‫ ‬

‫‪44‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫االستشراف مهمة القيادة‬

‫طبيعة المديرين هي القيام بردات الفعل تجاه المتغيرات المختلفة‪ ،‬وليس‬

‫توقعها واالستعداد لها‪ ،‬ويحرص المديرون على كفاءة سير العمل والحفاظ‬
‫على النجاحات السابقة والسيطرة على طرق العمل التقليدية‪ ،‬وليست‬
‫هذه المهارات التي نحتاجها في عملية االستشراف‪ ،‬فاالستشراف يحتاج‬
‫القدرة على توقع مختلف احتماالت المستقبل‪ ،‬واتخاذ القرارات المصيرية‬
‫اليوم بحماس ال يخلو من روح المغامرة‪ ،‬وهي مهارات يتمتع بها القادة‪ ،‬لذلك‬
‫فإلن االستشراف في المقام األول هو مهمة القادة الذين يستطيعون تبني‬
‫التغيير والقيام بعملية التحول االستراتيجي المطلوبة‪ ،‬ألخذ االستعداد األمثل‬
‫للمستقبل‪ ،‬ومن ثم إلهام الموظفين وتشجيعهم على تبني الرؤية الجديدة‪.‬‬

‫تحتاج مهمة استشراف المستقبل إلى قدرات ومهارات خاصة‪ ،‬أهمها‬

‫التدريب على التفكير االستراتيجي والوعي في المستقبل وتصوره‪،‬‬
‫وموازنة قدرات المؤسسة مع احتياجات المستقبل‪ ،‬ورسم السيناريوهات‬
‫المحتملة في المستقبل ثم العودة إلى الحاضر‪ ،‬ورسم المسار المحتمل‬
‫للمنظمة‪ ،‬وهذا عمل عقلي في المقام األول يحتاج إلى تدريب في مراكز‬
‫قيادية تؤهل إلى تنمية القدرات الذهنية والقيادية والتفكير المستقبلي‪،‬‬
‫أما إعطاء أي شخص مهمة استشراف المستقبل دون تدريبه وتنمية قدراته‬
‫القيادية‪ ،‬فإنها محاولة فاشلة‪ ،‬لذلك يلزم االستشراف انتقاء قادة المستقبل‬
‫بعناية‪ ،‬وتأهيلهم حتى يتمكنوا من تغليب االتجاه إلى صناعة االستراتيجية‬
‫والسياسات الحاكمة على االتجاه إلى ضغط الواقع والتركيز على المحاسبة‬
‫والرقابة والمتابعة‪ ،‬وترك هذه المهمة للمديرين التنفيذيين‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مما سبق يتضح أن هناك نوعين من الوظائف وهما‪:‬‬

‫(‪)1‬القادة‪ :‬عمل القيمة المضافة وصناعة االستراتيجية وخلق الميزة‬

‫التنافسية لتحقيق التميز‪ ،‬ويأتي ذلك من مهارة استشراف ما يحمله‬
‫المستقبل من تحديات وفرص وبناء القدرات لمواجهتها‪.‬‬

‫(‪)2‬المديرون التنفيذيون‪ :‬ومهمتهم مراجعة معايير األداء ومتابعة‬

‫المؤشرات الحيوية للمنظمات ومخرجاتها للتأكد من المسيرة‪.‬‬

‫الخطوات التنفيذية لتنمية التفكير االستراتيجي لقيادات المؤسسة‬

‫‪- 1‬المراجعة الذاتية والوقوف على حقيقة الواقع واإليمان بأهمية التفكير‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫‪- 2‬التدقيق في اختيار وانتقاء أصحاب العقول المفكرة القادر على التعاون‬
‫والغوص في األعماق‪ ،‬وممارسة العمليات العقلية المركبة وتحليلها‬
‫وإعادة تركيبها من جديد‪ ،‬ودفع أفكار ورؤى ابتكارية جديدة غير معهودة‪.‬‬

‫‪- 3‬الصقل األكاديمي والتفكير العملي‪.‬‬

‫‪- 4‬التدريب على التفكير االستراتيجي من مرحلة القيادات الوسيطة‬

‫بشكل منتظم ومنهجية تجمع بين التدريب أثناء تأدية العمل‪ ،‬والتدريب‬
‫الصفي‪ ،‬واإلرشاد الممنهج‪ ،‬واالبتعاث المنتقى‪ ،‬واالحتكاك المباشر‬
‫بالعمل االستراتيجي الخارجي‪ ،‬ومن ثم فرز من يصلح للمناصب القيادية‬
‫العليا ومن ال يصلح باعتبار القدرات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪- 5‬إعطاء التقدير واالحترام لدور العقل ودور اإلبداع عبر األدبيات وأنماط‬
‫التنمية الثابتة واإليجابية وإنهاء القطيعة مع التفكير التأملي‪.‬‬

‫إن أهمية القيادة في االستشراف االستراتيجي ال يجعلنا نهمل دور‬

‫المديرين التنفيذيين‪ ،‬فهم مكملون لعمل القيادة‪ ،‬ولنتخيل أن الشركة‬
‫تتكون من نظامين مختلفين‪ ،‬كل منهما له أهداف محددة ومختلفة‪ ،‬النظام‬
‫األول يهتم بالتطوير والتعلم‪ ،‬ويقوم بالبحث والكشف عن المتغيرات‬
‫واالحتياجات المختلفة‪ ،‬وتطوير االستجابة المناسبة لها‪ ،‬األداة الرئيسية‬
‫لهذا النظام هو الحدس‪ ،‬على الطرف اآلخر هناك نظام يعنى باإلنتاجية‬
‫والكفاءة والنتائج‪ ،‬واألداة الرئيسية لهذا النظام هو الكم‪ ،‬إن هذين‬
‫النظامين مهمان جدا للشركة‪ ،‬لذلك يجب عليها أن تعمل على التوفيق‬
‫بينهما‪ ،‬وعلى القادة أن يعملوا من خالل‪:‬‬

‫‪46‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫• االبتكار في التطوير المستمر للمنتجات والخدمات وربطها بالرؤية‪.‬‬

‫• كفاءة المنتجات والمراجعة الفورية ومراقبة الجودة باستمرار‪.‬‬

‫• الدمج بين النظامين بفعالية‪.‬‬

‫ومن خالل هذين النظامين يبدو واضحا أن مهمة دعم التوجه إلى‬
‫تحقيق السيناريوهات هي مهمة القيادة‪ ،‬ويأتي دور المديرين في تنفيذ‬
‫االستراتيجيات المستنتجة من تحليل السيناريوهات المختلفة‪ ،‬ألن وضع‬
‫السيناريوهات يحتاج إلى مهارات وقدرات هائلة‪ ،‬كالقدرة على التخيل‬
‫والقدرة على التحليل‪ ،‬سواء الكمي أو الحدسي‪ ،‬ومنها أيضا القدرة على‬
‫التأثير والنجاح في عملية التغيير الشاقة في ثقافة الشركة‪ ،‬لتتبنى‬
‫التوجهات الجديدة و ما تتطلبه من قدرات وظيفية جديدة ومناسبة‪،‬‬
‫وسلوكيات جديدة على المنظومة‪ ،‬وهذا كله يحتاج إلى قيادات واعية‬
‫ولديها القدرة على التأثير الشديد في األتباع‪. .‬‬

‫المقارنة بين التفكير االستشرافي والعملياتي‪:‬‬

‫التفكير العملياتي‬ ‫التفكير االستشرافي‬

‫قصير ومباشر‪.‬‬ ‫طويل المدى‪.‬‬

‫عملي‪.‬‬ ‫تصوري‪.‬‬

‫فعل ‪ /‬عمل‪.‬‬ ‫انعكاسي ‪ /‬تعلمي‪.‬‬

‫حل المشاكل اآلنية‪.‬‬ ‫تحديد القضايا األساسية ‪ /‬الفرص‪.‬‬

‫الروتين والعمل القائم (التعامل مع‬ ‫البحث في الجديد (استباق التحديات)‪.‬‬

‫التحديات عند الوصول لها)‪.‬‬

‫الكفاءة (كيف نؤدي العمل؟)‪.‬‬ ‫الفاعلية (ما نتيجة العمل؟)‪.‬‬

‫ميدانية (العيش بين أشجار الغابة)‪.‬‬ ‫فوقية (النظر من علو للمشهد)‪.‬‬

‫جزئي (معالجة الطريق الحالي)‪.‬‬ ‫كلي (رؤية المسارات الممكنة‬

‫والمحتملة)‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مفهوم اإلدارة االستشرافية ومتطلباتها‪:‬‬

‫حسب ما ورد في كتاب «اإلدارة في تعاملها في المستقبل»‪ ،‬تتخذ أحد‬

‫ثالثة مواقف‪:‬‬

‫‪ - 1‬الموقف السلبي‪ :‬ويتمثل في الخضوع للمتغيرات واألحداث‪.‬‬

‫‪- 2‬الموقف المنفعل‪ :‬ويتجسد في انتظار وقوع الحدث التخاذ رد الفعل‬

‫المناسب‪.‬‬

‫‪- 3‬الموقف المستشرف‪ :‬المتضمن نشاطين أساسيين‪ ،‬النشاط المبدئي‬

‫‪ proactivity‬وهو التهيؤ والتحضر استعدادا لتغيير متوقع‪ ،‬والنشاط‬
‫الفاعل ‪ proactivity‬وهو العمل في سبيل تحقيق تغيير مرغوب فيه‪.‬‬

‫واإلدارة التي تتخذ الموقف الثالث أساس ًا لها يطلق عليها «اإلدارة‬
‫االستشرافية»‪ ،‬وبالتالي فإن اإلدارة االستشرافية هي تلك اإلدارة التي‬
‫ترفض الفكرة بأننا محكومين بمستقبل ال دخل لنا فيه‪ ،‬وسنبقى فقط‬
‫متفرجين أمامه‪ ،‬وإنما تعمل هذه اإلدارة على المشاركة في صنعه وصياغته‬
‫بالقدر الذي يتناسب مع إمكاناتها ومكانتها بالنسبة لآلخرين‪.‬‬

‫وال شك أن السير على نهج «اإلدارة االستشرافية» ينعكس بقوة على‬

‫األداء اإلداري في العديد من المجاالت‪ ،‬فهو يعزز كال من‪:‬‬

‫• البعد الوقائي‪.‬‬

‫• نظم اإلنذار المبكر‪.‬‬

‫• قواعد المعلومات ونظم المعلومات‪.‬‬

‫• نظم دعم اتخاذ القرار‪.‬‬

‫• التفكير االستراتيجي‪.‬‬

‫• التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫• أساليب التنبؤ والتقدير المستقبلي‪.‬‬

‫• بناء واستخدام السيناريوهات‪.‬‬

‫• أنظمة التقييم والتقويم‪.‬‬

‫• روح العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫• اطالق ملكات االبداع واالبتكار‪.‬‬

‫• الرؤية المستقبلية‪.‬‬

‫• نظام الحوكمة‪.‬‬

‫• تقدير االحتياجات والمدخالت‪.‬‬

‫• تحليل المخاطر‪.‬‬

‫متطلبات اإلدارة االستشرافية الفعالة‪:‬‬

‫أصبح من المحتم أن تتطور نظم اإلدارة في المجتمعات كافة‪ ،‬وتتحول من‬

‫أساليب رد الفعل والتصدي للمشكالت بعد وقوعها إلى استخدام أساليب‬
‫استشرافية تعتمد على صياغة المستقبل من خالل الفعل والتأثير‪.‬‬

‫وقد نادى بيتر دركر ‪ ، Peter Drucker‬الذي يعتبر ‪ -‬بال منافس ‪ -‬األب الروحي‬
‫لإلدارة الحديثة‪ ،‬في كتابه القيم «تحديات اإلدارة للقرن الحادي والعشرين»‬
‫‪ Management Challenges For the 21st Century‬والذي نشره في العام ‪1999‬م‪،‬‬
‫وكتاب «اإلدارة في المجتمع القادم» ‪ Managing in the Next Society‬والذي‬
‫نشره في عام ‪2003‬م‪ ،‬بأن اإلدارة الناجحة هي تلك التي تسعى نحو المشاركة‬
‫في صنع المستقبل وتعمل على تطويعه ليكون مواتيا لمصالحها‪.‬‬

‫وال شك أن تطبيق نهج اإلدارة االستشرافية الفعالة يتطلب توافر عدد من‬
‫الركائز المهمة في المنظمة‪ ،‬حتى يتسنى لها اتباع هذا النهج بالفعالية‬
‫المأمولة‪ ،‬أهم هذه المتطلبات ما يلي‪:‬‬

‫• اإليمان بمبدأ االستشراف وأهميته‪.‬‬

‫•االقتناع بأن المستقبل ُيصنع وبأنه يتعين علينا أن يكون لنا دور فاعل في‬
‫صناعة هذا المستقبل‪ ،‬وبأن هذا الدور يتوقف على إمكاناتنا وقدراتنا‪،‬‬
‫وعلى قوة تأثيرنا مقارنة بقوة وتأثير اآلخرين‪.‬‬

‫• وجود كوادر فنية مؤهلة ومدربة‪.‬‬

‫• توفير قواعد بيانات ونظم معلومات وافية‪.‬‬

‫• إتاحة أدوات تحليل كمية متقدمة‪.‬‬

‫• وجود قدرة عالية على بناء سيناريوهات مناسبة‪.‬‬

‫• إتباع آلية مرنة للتفاعل مع المستجدات المستقبلية غير المتوقعة‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫• نظم مؤشرات ذو حركية مرنة وحساسية عالية‪.‬‬

‫• إطالق الملكات اإلبداعية واالبتكارية للعاملين‪.‬‬

‫• عمل جماعي متكامل وفرق عمل فعالة‪.‬‬

‫وال شك أن توافر هذه المتطلبات يمكن أن يمثل األرضية الثابتة التي‬

‫تنطلق منها اإلدارة االستشرافية لتحقق أهدافها‪.‬‬

‫نظرية اللعبة‬

‫كما قلنا سابقا بأننا نعيش في عالم مضطرب سريع التغير وهذا التغير الهائل‬
‫ماهو اال نتيجة ابتكارات جديدة ‪ ،‬قوانين وتشريعات‪ ،‬قرارات سياسية‪ ،‬قضايا‬
‫بيئية نسمي كل ذلك محركات التغيير والتي بدورها تتحكم في تشكيل‬
‫سيناريوهات المستقبل اذن لنجاح عملية اإلستشراف وتشكيل المستقبل‬
‫المنشود يجب اإلنتباه لكل من ‪-:‬‬

‫‌أ ‪ -‬محركات التغيير‬

‫‌ب ‪ -‬الالعبون الذين يتحكمون في هذه المحركات‬

‫فمثال جودة التعليم تعتبر محرك في حين تعتبر وزارة التربية والتعليم هو‬
‫الالعب الذي يتحكم بهذا المحرك وألن عملية اإلستشراف تعتمد على‬
‫مرحلتين مهمتين‪-:‬‬

‫(اوال) مرحلة انتاج مخروط المستقبل وتحديد السيناريوهات المختلفة ويتم‬

‫‪50‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫ذلك من خالل ادراك وتحليل المحركات التي سوف تقود الى تشكيل‬
‫السيناريوهات المختلفة وفي هذه المرحلة يجب االنتباه الى معرفة ماهو‬
‫مستقبل هذه المحركات وتاثيرها على القضية المحورية واليهمنا في هذه‬
‫المرحلة معرفة الالعبين المؤثرين بالمحركات الذين يجب التعامل معهم في‬
‫المرحلة الثانية‬

‫(ثانيا) المرحلة الثانية وهي مرحلة التعامل واإلستعداد لمختلف‬

‫السيناريوهات من خالل المبادرات المختلفة فنحن امام محركات ايجابية اي‬
‫انها في مصلحتنا لذا يلزم دعم هذه المحركات والتاثير بها ايجابيا وهناك‬
‫محركات اخرى سلبية يلزم كبحها ‪.‬‬

‫من هنا يجب االنتباه الى كيفية التعامل مع اهم الالعبين المتحكمين‬
‫في هذه المحركات حيث ينقسم الالعبون الى شركاء للمؤسسة أو انهم‬
‫منافسون لها فكل العب منهم يحتاج الى طريقة مختلفة للتعامل معهم‬

‫ان كل العب يريد أن يحقق مصلحته‪ ،‬سواء أكان هذا الالعب شخصا أو‬
‫مؤسسة أو دولة‪ ،‬ونستطيع أن نشبه الالعبين بالممثلين على المسرح‪،‬‬
‫كل يؤدي دورا مهما في تحريك األحداث‪ ،‬فكل العب يحاول أن يحرك و‬ ‫ٌ‬
‫يؤثر باألحداث ألجل مصلحته‪ ،‬ولذلك فإنه من المهم أن ندرك كيف يتحرك‬
‫الالعبون وكيف يؤثرون في األحداث‪ ،‬وكيف نتصرف إزاء كل تصرف يصدر‬
‫من هؤالء الالعبين‪ ،‬ويساعدنا ذلك على اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬

‫• من الذي يحرك األحداث؟‬

‫• متى يقع الحدث؟‬

‫• كيف يقع الحدث؟‬

‫• كيف سيكون تأثير الحدث؟‬

‫• ما االستجابة المناسبة؟‬

‫• لماذا يحدث الحدث؟‬

‫ومن أكثر النظريات المهمة التي تساعد متخذي القرار في التعامل مع‬
‫األحداث التي تتكون من العبين مختلفين لفهم مصالح متضاربة‪ ،‬هي نظرية‬
‫«اللعبة»‪ ،‬وتسمى أيضا نظرية «األلعاب»‪ ،‬وهي وسيلة من وسائل التحليل‬
‫الرياضي لحاالت تضارب المصالح للوصول إلى أفضل الخيارات الممكنة‪ ،‬التخاذ‬
‫القرار في ظل الظروف المعطاة‪ ،‬من أجل الحصول على النتائج المرغوبة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫سجين أ‬
‫عدم اإلعتراف‬ ‫اإلعتراف‬
‫سجين ب‬
‫‪ 10‬سنوات‬ ‫‪ 5‬سنوات‬
‫اإلعتراف‬
‫عفو‬ ‫‪ 5‬سنوات‬

‫سنتان‬ ‫عفو‬
‫عدم اإلعتراف‬
‫سنتان‬ ‫‪ 10‬سنوات‬

‫وتستخدم نظرية «اللعبة» في معضالت كثيرة‪ ،‬مثل علم االجتماع‬

‫واالقتصاد والسياسة‪ ،‬إضافة إلى العلوم العسكرية‪ ،‬وتعتبر نظرية اللعبة‬
‫من الوسائل المهمة للوصول للقرار األمثل‪ ،‬وهو الوصول إلى حالة التوازن‪،‬‬
‫حيث ال يكون بمقدور أي واحد من الالعبين الوصول لنتيجة أفضل حتى لو‬
‫كان هذا الالعب على علم باستراتيجيتهم‪.‬‬
‫لقد باتت نظرية األلعاب واسعة االنتشار من قبل علماء السياسة واالقتصاد‪،‬‬
‫حيث إن لها تطبيقات واسعة في السياسات الجيوستراتيجية‪ ،‬فمثال‬
‫استخدمت في عصر الحرب الباردة ما بين أمريكا واالتحاد السوفييتي‪ ،‬حيث‬
‫كان هنري كسينجر وزير الخارجية األمريكية األسبق يحضر محاضرات نظرية‬
‫«اللعبة» حتى يستفيد منها‪ ،‬ألنه فهم أن التنافس الشديد بين أمريكا‬
‫واالتحاد السوفيتي يحتاج إلى طريقة تساعد في اتخاذ القرار األمثل بشأن‬
‫سباق التس ّلح بين الدولتين‪ .‬إن تعلم نظرية اللعبة مهم جدا لمن يرغب في‬
‫أن يستشرف المستقبل‪ ،‬فهي تساعد بشكل كبير في عملية اتخاذ القرار‬
‫األمثل في مواجهة قرار الالعبين اآلخرين‪.‬‬
‫لكي نستطيع فهم نظرية اللعبة بشكل أكبر‪ ،‬نذكر أحد أشهر األمثلة التي‬
‫تطبق تلك النظرية‪ ،‬وهو مثال‪« :‬معضلة السجين»‬
‫يفترض هذا المثال القبض على متهمين وإيداعهما السجن‪ ،‬لنطلق على‬
‫السجينين السجين (أ) والسجين (ب)‪ .‬السجين (أ) و(ب) ال تربطهما أي عالقة‬
‫صداقة أو محبة‪ ،‬وبالتالي ال تجمعهما ثقة متبادلة‪ ،‬عند إيداعهما السجن‬
‫تقترح السلطات عليهم ‪ 3‬اقتراحات‪:‬‬
‫األول ‪ :‬إذا اعترف أحد السجينين بارتكاب الجريمة دون اآلخر سيتم العفو‬
‫عن المعترف وإيداع السجين اآلخر السجن لمدة ‪ 10‬سنوات‪.‬‬
‫الثاني ‪:‬إذا اعترف السجينان بارتكاب الجريمة فإن كل منهما سيمضي ‪5‬‬
‫سنوات في السجن‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الثالث ‪:‬إذا لم يعترف السجينان بارتكاب الجريمة فسيمضيان سنتين فقط‬

‫بالسجن‪.‬‬

‫مع العلم أن كل من السجين (أ) و (ب) ليسا على علم بالقرار الذي سيتخذه‬
‫زميله اآلخر‪ ،‬وبالتالي فإن قرار الصمت ليس بالقرار السليم‪ ،‬ألنه قد يؤدي إلى‬
‫أن يمضي أحدهما ‪ 10‬سنوات بالسجن‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن اعتراف كل‬
‫منهما ليس بالقرار السيئ‪ ،‬وبالتالي يصبح هذا أفضل الحلول بالنسبة لنظرية‬
‫اللعبة‪ ،‬وهذه الحالة تعرف بـ»توازن ناش»‪ ،‬نسبة لعالم الرياضيات جون ناش‪.‬‬

‫إذن فالنتيجة المثلى لنظرية اللعبة هي الوصول لحالة التوازن‪ ،‬وعندها ال‬
‫يكون بمقدور أي العب الوصول لنتيجة أفضل من باقي الالعبين‪ ،‬حتى لو‬
‫كان هذا الالعب على علم باستراتيجيتهم‪.‬‬

‫واآلن كيف نطبق ذلك في االقتصاد؟‬

‫إذا كان لدينا شركتان متنافستان تنتجان السلعة نفسها بالمواصفات‬

‫نفسها‪ ،‬بحيث تبيع الشركة األولى منتجها بـ ‪ 100‬دوالر والشركة الثانية‬
‫تبيع منتجها بـ ‪ 200‬دوالر‪ ،‬فبطبيعة الحال سيتجه العمالء للشراء من الشركة‬
‫األولى‪ ،‬التي ستزداد مبيعاتها دون زيادة أرباحها بالضرورة‪ .‬وبالتالي فإن‬
‫الشركتين قد خالفتا توازن «ناش» بسبب هذا التنافس‪.‬‬

‫ماذا تفعل الشركتان للوصول لتوازن «ناش»؟‬

‫الحل هو أن كلتا الشركتين تبيعان المنتج عند سعر ‪ 150‬دوالر‪ ،‬وهو سعر‬
‫مناسب وموحد‪ ،‬ما يحقق مكاسب لكل من الشركتين‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫المنظمة المتعلمة‬

‫في ظل المتغيرات والتعقيدات المتسارعة في جميع المجاالت‪ ،‬أصبح‬

‫األسلوب اإلداري القائم على القرار الفردي بطبيعة رأسية غير فعال في‬
‫كل‬
‫ٍّ‬ ‫التخطيط للمستقبل‪ ،‬إذ تحتاج المؤسسات إلى فريق عمل متكامل‬
‫في مجاله‪ ،‬يساهم في استشراف مستقبل المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى ذلك‬
‫فإن األعمال التي تعتمد على الموارد المالية والتكنولوجية‪ ،‬في ظل‬
‫التطورات المتسارعة والقفزات الهائلة‪ ،‬لم يعد ذلككافيا بالنسبة لها‪ ،‬وال‬
‫يضمن لها التفوق على المنافسين‪ .‬فقد وجدت المؤسسات أن الموارد‬
‫البشرية عالية المعرفة والقادرة على التعلم المستمر هي التي تستطيع‬
‫من خاللها تحقيق الميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬ووجود هذا المورد ليس‬
‫وليد الصدفة‪ ،‬بل يجب أن يكون هناك إطار تنظيمي يساعد على تزويد هذه‬
‫الفئة من البشر وتنمية قدراتهم وزيادة أعدادهم‪ ،‬ولعل أهم المفاهيم‬
‫اإلدارية المناسبة لتحقيق هذا الهدف هو نموذج «المنظمة المتعلمة»‪.‬‬

‫والمنظمات المتعلمة هي منظمات عالية الكفاءة في مجاالت اإلبداع‬

‫واالبتكار والمرونة‪ ،‬ويساعد نموذج «المنظمة المتعلمة» بشكل فعال في‬
‫استشراف مستقبل المؤسسة‪ ،‬من خالل فريق العمل ذي الكفاءة العالية‬
‫واإلمكانيات اإلبداعية‪ ،‬الذي يعمل على استشراف المستقبل بطرق إبداعية‪،‬‬
‫وكذلك دراسة عميقة لمعرفة متى وكيف ستكون اتجاهات المؤسسة في‬
‫الغد‪ ،‬كذلك معرفة اإلشارات الناتجة عن العالقات المختلفة بين قوى التغيير‪،‬‬
‫وتحويل هذه اإلشارات إلى معلومات‪ ،‬ومن ثم قوة معرفية تنافسية‪.‬‬

‫إن وجود هذا الفريق من الموظفين في كل مؤسسة مهم وضروري جدا‪ ،‬من‬
‫أجل خدمات وخطوات استشراف المستقبل‪ ،‬ومن هنا تأتي أهمية التحول‬
‫إلى المنظمات المتعلمة‪ ،‬والتي تعني ببساطة تحويل العاملين الموظفين‬
‫إلى فريق عمل يتخذ العلم والتعلم المستمر واإلبداع طريق حياة‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫ما هي المنظمة المتعلمة؟‬

‫امتالك أي منظمة حاليا لميزة التنافسية ال يكفي الستمرار نجاحها في‬

‫عالم األعمال‪ ،‬ألن هذا العالم يشهد تغيرات سريعة في مختلف المجاالت‪،‬‬
‫والشيء الذي يحقق للمنظمة التميز اليوم ليس بالضرورة أن يحقق لها‬
‫نفس القدر من التميز غدا‪ ،‬وبناء على ذلك يمكن القول إن تحقيق ميزة‬
‫تنافسية مهم لكن األهم هو الحفاظ عليها‪ ،‬والسبيل إلى تحقيق ذلك أن‬
‫تصبح المؤسسة مرنة‪ ،‬وتتكيف بشكل مالئم مع تغيرات بيئتها‪ ،‬بأن تملك‬
‫فريق عمل يتخذ العلم واإلبداع واالبتكار طريقة حياة‪ ،‬وهذا ببساطة يعني‬
‫التحول إلى «منظمة متعلمة»‪.‬‬

‫مفهوم المنظمة المتعلمة‬

‫يعرف «بيتر سينج» المنظمة المتعلمة على أنها‪« :‬المنظمة التي يقوم‬
‫العاملون فيها بتنظيم طاقاتهم وقدراتهم باستمرار‪ ،‬لتحقيق النتائج التي‬
‫يرغبون بها حقا‪ ،‬حيث تتفتح أنماط فكرية جديدة وواسعة‪ ،‬وحيث توضع‬
‫فيها مجموعة من األهداف والطموحات الجماعية‪ ،‬أيضا يتعلم أفرادها‬
‫باستمرار»‪.‬‬

‫أما «ديفيد جارفين» فيعرفها بأنها‪« :‬منظمة تمتلك إبداع المعرفة‬

‫واكتسابها‪ ،‬تفسيرها ونقلها‪ ،‬واالحتفاظ بها‪ ،‬وتعدل سلوكها بصورة‬
‫هادفة‪ ،‬بحيث يتم عن معرفة وبصيرة نافذة»‪.‬‬

‫خصائص المنظمة المتعلمة‬

‫‪ - 1‬توقع التغيرات البيئية المستقبلية وإمكانية التكيف معها‪.‬‬

‫‪- 2‬التطوير المستمر للعمليات واإلجراءات العملية والخدمات المقدمة‬

‫للعمالء‪.‬‬

‫‪- 3‬العمل على نقل المعرفة داخل المنظمة والتعاون مع المنظمات األخرى‪.‬‬

‫‪ - 4‬االستثمار األمثل لمواردها البشرية في جميع مستويات المنظمة‪.‬‬

‫‪ - 5‬العمل على التحسين المستمر وتحفيز الجميع عليه‪.‬‬

‫‪- 6‬التركيز على استقطاب أفضل الطاقات البشرية المؤهلة وضمها إلى‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫نموذج بيتر سينج‪:‬‬

‫جاء بيتر سينج عام ‪ 1995‬بفكرة المنظمة المتعلمة للمرة األولى‪ ،‬فكان‬
‫نموذجه أول نموذج للمنظمات المتعلمة‪ ،‬وحاول «سينج» في هذا النموذج‬
‫أن يترجم تصوره وأفكاره ونتائج دراساته وأبحاثه حول المنظمة المتعلمة‬
‫إلى نموذج يتكون من خمسة أسس‪ ،‬يجب على المنظمات الراغبة في أن‬
‫تكون متعلمة أن تلتزم بها‪ ،‬وهذه األسس كالتالي‪:‬‬

‫‪ - 1‬التفكير التنظيمي‬

‫ويقصد به القدرة على تكوين رؤية واضحة وكاملة للعالقات المتداخلة‬

‫للنظام‪ ،‬وبدونه ستكون المجاالت األخرى معزولة ولن تحقق أهدافها‪.‬‬
‫فالتفكير التنظيمي يتكامل معها ليشكل النظام بشكل كامل‪ ،‬ويوفر هذا‬
‫المجال هيكلة فكرته ربط األهداف والقرارات لبعضها البعض لتكون النظرة‬
‫شمولية لجميع األهداف والفعاليات التخاذ قرارات أكثر واقعية‪.‬‬

‫‪ - 2‬التميز الذاتي‬

‫ويشير إلى توفر براعة شخصية تعزز الدوافع الذاتية للتعلم المستمر حول‬
‫كيفية تأثير أفعالنا على البيئة المحيطة‪ ،‬وإتاحة الفرصة لكل العاملين‬
‫لتقديم الحلول اإلبداعية للمشكالت التي تواجههم‪ ،‬وزيادة مهاراتهم‬
‫وقدراتهم على المستويات اإلدارية كافة‪.‬‬

‫‪ - 3‬النماذج الذهنية‬

‫يركز هذا المجال على االتصال المطلوب بين العاملين لكشف بواطن‬
‫الضعف في طرق تحليل البيئة المحيطة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وذلك‬
‫بتشجيع تبني طرق وأساليب تحليلية ذهنية قابلة للتغير والتحديث‪ ،‬من‬
‫خالل التفاعل مع اآلخرين استجابة لما يستجد من ظروف‪ ،‬بدال من التمسك‬
‫والتعنت باألفكار الشخصية غير الواقعية في أداء المهام‪.‬‬

‫‪ - 4‬الرؤية المشتركة‬

‫يدل هذا المجال على القدرة وااللتزام الحقيقي من طرف العاملين نحو‬
‫الرؤية التنظيمية‪ ،‬حيث ينظر العاملون إلى مستقبل المنظمة وأهدافها‬
‫برؤية مشابهة ناجحة‪ ،‬ما يؤدي إلى توحيد جهودهم في وضع خطة عمل‬
‫مشتركة للوصول إلى المستقبل وتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫كما تودي الرؤية المشتركة إلى تزويد األفكار بالطاقة الالزمة والتصرف بما‬
‫يتفق مع غرض المنظمة وتوجهاتها المستقبلية‪.‬‬

‫‪ - 5‬التعلم الجماعي‬

‫يقصد به امتالك العاملين القدرة على العمل كفريق لتطوير مهاراتهم‬

‫وقدراتهم‪ ،‬عن طريق تبادل الخبرات بصورة جماعية‪ ،‬ما يساعدهم في‬
‫تحسين أداء المهام بشكل أفضل‪.‬‬

‫أهمية توظيف مفهوم المنظمة المتعلمة‪:‬‬

‫‪ - 1‬الوصول إلى األداء المتميز والميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ - 2‬تطوير العالقات مع العميل‪.‬‬

‫‪ - 3‬تجنب االنحدار التنظيمي‪.‬‬

‫‪ - 4‬تحسين صورة المنتجات وفهم المخاطر واالختالف بصورة أكثر عمقا‪.‬‬

‫‪ - 5‬تطوير وتعزيز اإلبداع‪.‬‬

‫‪ - 6‬تعزيز قدرات إدارة التغيير وتوسيع الفهم نحو البيئة والنظر إلى‬
‫العمليات وتواصل النشاط في بيئة األعمال‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الفرق بين المنظمة التقليدية والمنظمة المتعلمة‬

‫يفرق «بردو تراك» بين المنظمات ذات اإلدارة التقليدية والمنظمات المتعلمة‪،‬‬
‫بأن اإلدارة التقليدية تعالج التعلم والتغير كمشروع ذي بداية ونهاية معينة‪،‬‬
‫هدفه تحويل المنظمة من حالة مستقرة الى أخرى‪ ،‬وهذه الطريقة نتائجها‬
‫محدودة‪ ،‬ألنها في أغلب األحيان تكون مجرد وسيلة للحاق بالمنافسة التي‬
‫شهدت تغيرات في بيئتها‪ ،‬ومع ذلك عندما تصل المنظمة إلى هذا الموقع‬
‫فإنه يمكن أن يكون الموقع قد تحرك‪ ،‬ألن البيئة قد تغيرت مرة أخرى‪ ،‬وعلى‬
‫الطرف اآلخر ترى المنظمات المتعلمة أن التغيير فرصة للتطوير وهي تدرك‬
‫أن التعلم والتغيير بمثابة عملية مستمرة أو سلسلة متصلة بدون نهاية تركز‬
‫على المستقبل أكثر من الحاضر‪ ،‬وبدال من االستجابة للضغوط فإنها تدرس‬
‫التوجهات الجديدة واألحداث التي قد تحدث في المستقبل‪.‬‬

‫التحول إلى المنظمة المتعلمة‬

‫المنظمة المتعلمة ليست وصفة جاهزة تطبقها المنظمة فتصبح منظمة‬

‫عظيمةفيليلةوضحاها‪،‬واليأتيمعهادفترشروطأوتعليماتتطبقهااإلدارة‬
‫وتكون النتائج بقدر احترام هذه الشروط والتعليمات‪ ،‬بل هي أصعب من ذلك‪،‬‬
‫إنها نموذج تنظيمي يحمل في طياته جانبا إنسانيا يتعلق بالقيم والمبادئ‪،‬‬
‫نموذج يدعو المنظمة إلى تبني أنماط فكرية جديدة ويدعوها إلى زرع ثقافة‬
‫تنظيمية قوامها األساسي التعاون من أجل التعلم واإلبداع المستمرين‪.‬‬

‫خطوات التحول الى المنظمة المتعلمة‬

‫‪- 1‬التحول من الهيكلة العمودية إلى الهيكلة األفقية‪ ،‬فالهيكل العمودي‬

‫ال يناسب المنظمة المتعلمة ألنه يوجد المسافات بين المديرين والعاملين‪،‬‬
‫بينما الهيكل األفقي يوفر تدفقات في العمليات أكثر من اإلدارات‬
‫الوظيفية‪ ،‬ويزيل الحدود بين الوظائف ويؤسس إلى فرق العمل‪.‬‬
‫‪- 2‬التحول من المهام الروتينية إلى أدوار التمكين‪ ،‬فالمهمة جزء من‬
‫العمل الذي يسند إلى الشخص‪ ،‬بينما الدور جزء من النظام االجتماعي‬
‫الحركي الذي يوفر للشخص المسؤولية ويسمح له باستخدام قدراته‪،‬‬
‫ويتيح له حرية التصرف المقابلة للهدف‪.‬‬

‫‪- 3‬التحول من أنظمة الرقابة الرسمية إلى مشاركة المعلومات‪،‬تخدم‬

‫المعلومات أغراضا مختلفة لذلك فإن توسيع نطاق المشاركة فيها‬
‫يحافظ على وظائف المنظمة ويجعلها تعمل في المستويات المختلفة‬

‫‪58‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫سواء تعلق األمر باتخاذ القرارات أو بفتح قنوات االتصاالت مع العاملين‬

‫والعمالء والموردين‪ ،‬ما يتيح فرص التعلم من الجميع وإلى الجميع‪.‬‬

‫‪ - 4‬التحول من استراتيجية المنافسة إلى استراتيجية التعاون‪ ،‬حرصت‬

‫المنظمات على فرض استراتيجية االستخدام األمثل للموارد لمواجهة‬
‫المنافسين‪ ،‬لكن المنظمات المتعلمة تحاول تجميع األعمال من خالل‬
‫تمكين الموظفين ومشاركتهم في تطوير االستراتيجية‪ ،‬ألنهم على‬
‫تماس مباشر مع العمالء والموردين والتكنولوجيا الجديدة‪ ،‬فهم‬
‫يعرفون الحاجات والحلول وكيفية المشاركة في عمل استراتيجية‪،‬‬
‫كما أن استراتيجية التعاون وحتى مع المنافس تتيح فرص التعلم‬
‫والتكيف مع البيئة المحيطة‪ ،‬وال أدل على ذلك مما توفره استراتيجيات‬
‫التحالفات والعمل المشترك‪.‬‬

‫‪ - 5‬التحول من الثقافة التنظيمية إلى الثقافة المتكيفة‪ ،‬فتقتضي‬

‫ضرورات التغير التنظيمي أال تكون الثقافة التنظيمية متصلبة قاسية‬
‫كاألسمنت‪ ،‬إذ ال يمكن للمنظمة في ظل ثقافة كهذه أن تتكيف‬
‫مع البيئة المحيطة‪ ،‬أوو تستجيب للتغيير‪ ،‬لكن المنظمات المتعلمة‬
‫تشجع على االنفتاح وإزالة الحدود واتخاذ المخاطرة والتحسين‬
‫المستمر لمقابلة حاجات التغيير‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫التفكير المستقبلي‬
‫تزداد أهمية التعليم وتنمية التفكير المستقبلي مع زيادة االنفجار المعرفي‬
‫والتطور التكنولوجي‪ ،‬وتحديات عصر المعلومات وذلك ألن التفكير يساعد‬
‫على فحص البدائل والمقارنة بينها واتخاذ القرار والتنبؤ بما سيحدث في‬
‫المستقبل‪ ،‬ففي العصر الذي نعيش فيه يتطلب من الفرد أن يكون على‬
‫وعي تام بقضايا ومشكالت مجتمعة حتى يكون مواطنا فعاال‪ ،‬ولذلك‬
‫تأتي أهمية التفكير‪ ،‬بخاصة التفكير المستقبلي‪ ،‬كأداة فعالة تتيح للفرد‬
‫قدرات عقلية عالية وآليات ذهنية رفيعة المستوى‪ ،‬يستطيع من خاللها‬
‫صنع مستقبل أفضل له أو لمجتمعه‪ ،‬أما عدم امتالك هذه المهارة فهذا‬
‫يجعل الفرد عاجزا غير فعال ومجرد ردة فعل لتقلبات الماضي‪.‬‬

‫لذا يجب أن تتم تنمية التفكير المستقبلي انطالقا من األسرة ثم المدرسة‪،‬‬

‫وذلك بغرس أهمية التفكير المستقبلي ومبادئه‪ ،‬ولذلك على أولياء األمور‬
‫حضور المحاضرات التوعوية التي تشرح النظريات المستخدمة في تحفيز‬
‫وتنمية طرق التفكير المستقبلي لألطفال‪ ،‬حتى يتسنى لهم القيام بدور‬
‫فعال في تربية أطفالهم على طرق التفكير المستقبلي‪ ،‬وليساهموا مع‬
‫منظومة التعليم في تحقيق هذا الهدف‪ ،‬ومن المهم االطالع على تجارب‬
‫الحكومات السنغافورية واليابانية والكورية والنيوزيلندية‪ ،‬التي لديها برامج‬
‫جادة في خلق التوازن الفعال بين دور األسرة والتعليم في تحقيق األهداف‬
‫المشتركة‪.‬‬

‫التفكير المستقبلي يقصد به عمليه توليد الكثير من األفكار‪ ،‬وإثارة‬

‫التساؤالت حول ما تم تجميعه من معلومات‪ ،‬واستخدام الخيال والتأمل‬
‫والعصف الذهني واستراتيجية «ماذا يحدث لو» بهدف وضع تصور مبدئي‬
‫لما ستكون عليه الظاهرة في المستقبل‪ .‬وتتضمن العملية االستعارة من‬
‫أفكار اآلخرين‪ ،‬وإطالق عنان خيال المشروط‪ ،‬وتبسيط المعقد ومزيد من‬
‫العمل الجاد واإلخفاق والمحاولة المستمرة الجيدة‪ ،‬وأيضا يقصد بالتفكير‬
‫المستقبلي «العملية التي من خاللها يقوم الفرد باكتشاف أو ابتكار‬
‫وفحص وتقييم واقتراح مستقبالت ممكنة أو محتملة أو مفضلة‪ ،‬وصياغة‬
‫ذلك على شكل تنبؤات»‪،‬‬

‫أيضا يقصد به «عملية إدراك المشكالت والقدرة على صياغة فرضيات‬

‫جديدة للحلول‪ ،‬والتوصل إلى ارتباطات جديدة بين المعلومات المتوفرة‪،‬‬
‫والبحث عن حلول وتعديل الفرضيات وإعادة صياغتها عند اللزوم‪ ،‬ورسم‬
‫البدائل المفتوحة‪ ،‬ثم تقديم النتائج في آخر األمر»‪ .‬وتتطلب هذه العملية‬

‫‪60‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫التساؤل والتأمل والبحث عن الغموض والمالمح غير الواضحة والبحث‬

‫والتقصي والخيال لتجسيد التفكير في صورة ذهنية أو رسوم أو أفكار‪.‬‬

‫كيفية إدراك المستقبل ‪:‬‬

‫إن المستقبل ليس إال الحاضر مضافا إليه عامل الزمن‪ ،‬المقصود بهذه العبارة‬
‫أن الحاضر يحمل في طياته بذور المستقبل‪ ،‬ونستطيع أن نقول إن اإلشارات‬
‫هي البذور التي سوف تتشكل منها االتجاهات المستقبلية في جميع‬
‫المجاالت‪ ،‬ولذلك فإن من يريد معرفة المستقبل فما عليه إال أن يرصد هذه‬
‫اإلشارات‪.‬‬

‫اإلشارات هي «الشيء الغريب غير المألوف بين العالقات»‪ ،‬ومن الممكن‬

‫أن تخلق التغيرات في المستقبل‪ ،‬لذلك فإن اإلشارات الموجودة حولنا هي‬
‫المستقبل الذي علينا اكتشافه‪.‬‬

‫خطوات لمعرفة مستقبل اإلشارات‬

‫‪ - 1‬رصد و تجميع اإلشارات المختلفة في الحاضر‪.‬‬

‫‪ - 2‬تحديد إطار زمني لإلشارات‪ ،‬متى بدأت؟ ومتى سوف تشكل اتجاها؟‬

‫‪- 3‬استشراف مستقبل المؤسسة ومستقبلك من خالل اإلشارات‬

‫والمتغيرات التي تهمك‪.‬‬

‫‪ - 4‬اللعب مع المتغيرات من أجل صناعة المستقبل المفضل لديك‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫كيفية معرفة اإلشارات‬

‫‪- 1‬اإلشارات شيء غريب غير مألوف‪ ،‬لكن من الممكن أن تخلق تغيرا في‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫‪- 2‬اإلشارات تقودنا إلى الفضول والتخيل الواسع وما سوف يكون عليه‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫‪ - 3‬اإلشارات تدلنا على مستقبل موجود هنا وليس علينا إال اكتشافه‪.‬‬

‫األسئلة المطروحة على اإلشارات‪:‬‬

‫ما المتغيرات التي سوف تحدثها هذه اإلشارات في المستقبل؟‬

‫من الالعبون الذين يتحكمون في هذه اإلشارات؟‬

‫ما قوى التغيير المختلفة التي تقود هذه اإلشارات؟‬

‫لذلك فعلى الراغبين في التفكير المستقبلي أن يكونوا اذكياء لتحديد ما‬

‫اإلشارات التي ستتحول إلى اتجاه مستقبلي‪ ،‬وعملية التحديد هذه ليست‬
‫سهلة‪ ،‬فهي تحتاج إلى عملية عقلية وتخيلية وجمع بيانات وإحصائيات‬
‫إلدراك مستقبل هذه اإلشارات‪ ،‬ويأتي بعد ذلك دراسة أهم التوجهات‬
‫المستقبلية‪ ،‬فمن يستطيع معرفة التوجهات وإدراكها اإلدراك الصحيح‪ ،‬ثم‬
‫وضع السيناريوهات المختلفة لها‪ ،‬سوف يكون األكثر استعدادا للمستقبل‬
‫ليس هذا فقط‪ ،‬بل المشاركة في صناعتها أيضا من خالل تحويل كل توجه‬
‫ليصبح مصدرا لإللهام لما يجب أن يفعله الشخص والمؤسسة من اكتساب‬
‫الخبرة وتأمين التكنولوجيا المناسبة‪ ،‬وخلق الثقافة المناسبة‪ ،‬واستعمال‬
‫الكفاءة المناسبة والمؤهلة‪ ،‬فهذه التوجهات ليست قوى قدرية بل هي‬
‫قرارات بشرية اختيارية‪ ،‬لذلك فإننا نستطيع اختيار مستقبلنا بزيادة فهمنا‬
‫الحتماالت هذا المستقبل‪ ،‬ويتم فهم هذه التوجهات من خالل إدراك كيف‬
‫سوف تؤثر هذه التوجهات علينا وكيف نستعد لهذا التحول ليتم تحويله‬
‫من عامل تهديد إلى فرصة مستقبلية‪ ،‬وأيضا معرفة أي هذه التوجهات‬
‫سوف تكون ذات تغيير خطي أو تغيير غير خطي‪ ،‬ومعرفة العالقات‬
‫المختلفة بين التوجهات المختلفة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مزايا التفكير المستقبلي‬

‫‪ - 1‬المساعدة في عملية صنع القرار‪.‬‬

‫‪ - 2‬تمييز األخطار والفرص المتاحة في المستقبل‪.‬‬

‫‪ - 3‬اقتراح مجموعة منوعة من الطرق لحل مشكلة‪.‬‬

‫‪ - 4‬المساعده في تقديم البدائل‪.‬‬

‫‪ - 5‬تكييف االفراد للعيش في عالم سريع التغير‪.‬‬

‫‪ - 6‬تنمية اإلبداع‪.‬‬

‫‪ - 7‬حث األفراد على التعلم‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫كيف نكون مفكرين مستقبليين‬

‫ينقسم الناس في القدرة على التفكير المستقبلي إلى قسمين رئيسين‪،‬‬

‫فهناك أناس لديهم قدرة فطرية وميول طبيعي من أجل التفكير في‬
‫المستقبل وتخيله‪ ،‬ثم الفضول في صناعته‪ ،‬وهؤالء استثنائيون‪ ،‬وقلة‬
‫ويمكن اعتبارهم األكثر إسهاما في جميع اإلبداعات و االبتكارات التي‬
‫الحظناها في حياتنا‪ ،‬لكن هل نستطيع أن نتدرب على مهارة التفكير في‬
‫المستقبل؟ بالطبع نعم‪ ،‬وهناك عدة طرق يمكن استخدامها من أجل تنمية‬
‫القدرة على التفكير وتصور األحداث المستقبلية‪.‬‬

‫‪- 1‬أول هذه الطرق وأهمها على اإلطالق هو هدم التصور الخاطئ‬
‫لدى بعض الناس‪ ،‬بأن المستقبل لم يحدث بعد وأنه من الغيبيات ومن‬
‫الصعوبة التنبؤ بما سوف يكون‪ ،‬والرد على هذا التصور الخاطئ بأن‬
‫الذين نجحوا في دراسة المستقبل حول العالم ال يعلمون ماذا سوف‬
‫يحدث بالفعل‪ ،‬ألن هذا من المستحيالت‪ ،‬لكن يدرسون «ما هو ممكن‬
‫الحدوث»‪ ،‬بمعنى أن هناك أكثر من مستقبل‪ ،‬وأكثر من احتمال وأكثر‬
‫من سيناريو في المستقبل‪ ،‬فالمستقبليون يدرسون «ماذا لو» وليس‬
‫«ماذا سوف يحدث في المستقبل» بالتأكيد‪ ،‬أي أن هناك مستقبالت‬
‫مختلفة‪ ،‬وليس مستقبال واحدا منفردا فقط‪.‬‬

‫‪- 2‬هناك أيضا طرق عدة‪ ،‬منها أن يتم التدريب على كتابة قصص تبدأ من‬
‫المستقبل وليس من الماضي‪ ،‬وذلك بأن يتخيل الكاتب أنه عائد من رحلة‬
‫من المستقبل‪ ،‬ويحكي ما هو المستقبل‪ ،‬وكيف هو المستقبل‪ ،‬إن تكرار‬
‫هذه العملية باستمرار يقوي مهارة الخيال وقراءة الحاضر بشكل عميق‪،‬‬
‫ألن المستقبل كما يقال موجود في الحاضر‪ ،‬و ما علينا إال الكشف عنه‪.‬‬

‫‪ - 3‬من الطرق الشائعة أيضا اإلجابة باستمرار على سؤال‪« :‬ماذا لو؟»‬

‫‪- 4‬تعتبر التربية أيضا مهمة جدا في تنمية التفكير المستقبلي‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل‪:‬‬

‫•وجود المعلم المؤهل والفعال والمؤمن بأهمية التفكير وتطويره‪،‬‬

‫ولدية القدرات واألساليب المختلفة التي يستطيع من خاللها تدريب‬
‫الطالب على طرق التفكير المستقبلي‪.‬‬

‫•البيئة التعليمية‪ :‬حيث يجب أن يركز المنهج الدراسي على عملية‬

‫التفكير حتى يكون محورا مهما من محاور العملية التعليمية‪ ،‬ويجب أن‬
‫يتاح للطالب ممارسة عملية التفكير بحرية تامة في مناخ تربوي سليم‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫القدرات الواجب توافرها في اصحاب التفكير المستقبلي‬

‫‪- 1‬التخيل‪ :‬وهو القدرة على خلق تخيالت ذهنية ووقائع افتراضية في‬
‫االستشراف‪.‬‬

‫‪- 2‬القدرة على تصور أو تخيل المستقبل‪.‬‬

‫‪- 3‬التفكير في اإلمكانيات‪ :‬وهو القدرة على تصور أنواع متعددة أو بديلة‬
‫من الواقع االفتراضي للمستقبل‪.‬‬

‫‪- 4‬بناء السيناريوهات‪ :‬وهو القابلية على وصف تفاصيل معقدة وواقعية‬
‫ألنواع من البدائل االفتراضية في المستقبل‪.‬‬

‫‪- 5‬التفكير واالستنتاج النقدي‪ :‬إمكانية استخدام قواعد االستنتاج‬

‫الصحيح والفعال على االستدالل المنطقي‪ ،‬ومقارنة وتقييم وجهات‬
‫النظر المختلفة‪ ،‬وتطوير النظريات والفرضيات والتعبير عنها‪.‬‬

‫‪- 6‬االنفتاح الذهني واإلبداع‪ :‬القدرة على إنتاج أفكار واقتراحات سلوكية‬
‫غير مألوفة‪.‬‬

‫‪- 7‬حل المشكالت‪ :‬طريقة للتفكير يتم من خاللها تحويل المشكلة إلى‬
‫أجزاء‪ ،‬ومن ثم إعادة حلها وتركيبها من جديد‪.‬‬

‫‪- 8‬صنع القرار‪ :‬القدرة على االختيار من بين خيارات مختلفة بطريقة علمية‬
‫منطقية‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫السمات الشخصية للفرد الذي يفكر تفكيرا مستقبليا‪:‬‬

‫‪ - 1‬االنفتاح للتجربه‬

‫يفكر المستقبليون دائما في المستقبل بدون انفعال أو قلق زائد‪ ،‬وهم‬

‫كذلك منفتحون على جميع األفكار‪ ،‬متقبلون لالختالف‪ ،‬باحثون باستمرار‬
‫عن معلومات جديدة عن العالم‪ ،‬شغوفون بالمعرفة‪ ،‬تتملكهم سعادة‬
‫غامرة إذا ما عثروا على فكرة جديدة‪.‬‬

‫‪ - 2‬النظرة الكونية‬

‫المستقبليون يفكرون خارج حدود الوطن والبيئة والمؤسسة‪ ،‬منظور شامل‬

‫لكل العالم‪ ،‬فهم بذلك ينظرون ويهتمون بالقضايا التي تشغل العالم سواء‬
‫القضايا البيئية أو التكنولوجية أو السياسية وغيرها‪.‬‬

‫‪ - 3‬القلق العميق على اإلنسانية‬

‫بسبب نظرتهم المستقبلية فإنهم دائمو االهتمام بمستقبل البشر‪ ،‬يبدون‬

‫تعاطفا مع مشكالت العالم المستقبلية‪ ،‬يبدأون بالتفكير حول األزمات‬
‫المستقبلية وكيفية حلها‪.‬‬

‫‪ - 4‬العقالنية‬

‫رغم أن المستقبليون خياليون بالطبع‪ ،‬لكنه ليس الخيال السلبي‪ ،‬حيث‬

‫يستندون للعقالنية فيدمجون بين الخيال والعقالنية بطريقة مبتكرة‪،‬‬
‫فهم خياليون حالمون وبالمقابل يكنون احتراما حقيقيا للعلم والحقائق‬
‫التاريخية‪.‬‬

‫‪ - 5‬االهتمام بالقيم‬

‫يظهر المستقبليون اهتماما عميقا بالقيم‪ ،‬وأكثر القيم التي يتفقون عليها‬
‫هي حرية االختيار في اتخاذ القرار‪ ،‬وكذلك الرغبة في سعادة الكائنات‬
‫البشرية جميعها في كافة األزمان و األماكن‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫اإلبــــداع‬

‫أهمية االبداع في العصر الحالي‬

‫يشير ريتشارد بيك هارت أحد علماء التطوير التنظيمي‪ ،‬إلى أن محيط‬
‫المنظمات اإلدارية أصبح يتسم بالحركة والديناميكية‪ ،‬لذا يجب أن تجد‬
‫المنظمات الجامدة الوسائل واألساليب التي تمكننا من تجديد نشاطها‬
‫واالستفادة من قدراتها‪ ،‬وهذه إشارة إلى أهمية اإلبداع اإلداري كأحد‬
‫وسائل التجديد والتغيير‪ ،‬إن المنظمات المعاصرة تعمل في ظروف متغيرة‬
‫ومعقدة تفرض عليها تحديات عديدة وكبيرة لم تشهدها من قبل‪ ،‬لذلك‬
‫يتحتم على هذه المؤسسات مواجهة مثل هذه التحديات بسرعة‪ ،‬و‬
‫بكفاءة وفاعلية في الوقت ذاته‪ ،‬األمر الذي يتطلب قدرات إبداعية عالية‬
‫لدى المنظمات تمكنها من تطوير حلول وأفكار جديدة من أجل االستمرار‬
‫والنمو‪ ،‬ويزداد االهتمام باإلبداع في ظل التحديات المستقبلية التي‬
‫تفرضها العولمة والتغيرات التقنية المتسارعة والمنافسة الشديدة وثورة‬
‫المعلومات واالتفاقيات الدولية في التجارة الحرة وغيرها‪ ،‬كل هذا يفرض‬
‫على المنظمات رعاية األفراد الموهوبين القادرين على حل المشكالت‬
‫وتنمية اإلبداع لديها‪ ،‬من خالل برامج عملية مستمرة‪ ،‬فاإلبداع أصبح في‬
‫يومنا هذا ضرورة وليس ترفا‪ ،‬فالمستقبل يعتمد على قدرات اإلنسان‬
‫ومواهبه‪ ،‬وبصورة أكبر من اعتماده على الموارد الطبيعية‪ ،‬فالعصر الذي‬
‫نعيش فيه يحتاج إلى عقول موهوبة مبدعة قادرة على تكييف ظروفها‬
‫وحاجاتها مع التغيير الذي يحدث في البيئات المحيطة‪ ،‬حتى تساير‬
‫التطور وتستطيع تقديم الجديد والفريد في المجاالت المختلفة‪ ،‬فقدرنا أن‬
‫نعيش في عصر تنفجر فيه العلوم أو المعارف بصورة مذهلة‪ ،‬فما أن تبدع‬

‫‪67‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫فكرة حتى يهرع التكنولوجيون إلى استغاللها بابتكار جديد‪ ،‬لذلك أصبح‬
‫المبدعون اآلن أهم من يشكل الميزة التنافسية للمنظمات والمؤسسات‪.‬‬

‫وبالتالي لكي تقوم المنافسة في أي حكومة على اقتصاد المعرفة‪ ،‬يتطلب‬

‫بناء األصول البشرية الممكنة‪ ،‬والموزعة على مختلف القطاعات اإلنتاجية‪،‬‬
‫ويتطلب تنافسية االقتصاد المعرفي أن يتم انتشار وسائل التواصل‬
‫واالتصاالت والشبكات المجتمعية بما يساهم في تحويل المعلومات إلى‬
‫سلعة مجتمعية واقتصادية وعلمية‪ ،‬فاالقتصاد المعرفي هو مبدئيا اقتصاد‬
‫يحقق المنفعة من قدرة الحكومات على توظيف المعرفة واستغالل‬
‫معطياتها في تقديم منتجات أو خدمات متميزة يمكن للحكومة تسويقها‬
‫وتحقيق األرباح منها‪ ،‬وبالتالي فإن هذا النوع من االقتصاد يتطلب توظيف‬
‫المؤهلين معرفيا باعتبارهم «أصول معرفية»‪ ،‬وتوظيف القادرين على إدارة‬
‫هذه األصول‪ ،‬والمبدعين والمبتكرين وأصحاب المهارات الداعمة لكل هذه‬
‫األعمال‪ ،‬ويقوم اقتصاد المعرفة على أربعة أسس رئيسية‪:‬‬

‫‪- 1‬االبتكار واإلبداع‪ :‬وهذا يحتاج من الحكومات أن تنشئ مراكز مختلفة للبحث‬
‫والتطوير‪ ،‬مرتبطة بمؤسسات تعليمية وتجارية تستطيع مواكبة ثورة‬
‫المعرفة المتنامية واستيعابها‪ ،‬وتكييفها مع االحتياجات المختلفة‪.‬‬

‫‪- 2‬التعليم والتعلم مدى الحياة‪ :‬وهذا يحتاج من الحكومات إلى توفر‬
‫االستثمار الكافي في التعليم وتحديد طبيعة األصول المعرفية ورأس‬
‫المال البشري‪ ،‬الذي تريد أن تتميز‪ ،‬به مع تعزيز قدراتها على استخدام‬
‫التقنيات الحديثة‪ ،‬وكذلك تمكينه من المهارات اإلبداعية‪.‬‬

‫‪ - 3‬البيئة التحتية‪ :‬وهذا يحتاج من الحكومات أن تعمل على نشر وتجهيز‬
‫أسس األصول التي تدعم المحتوى السليم للمعلومات والمعارف‪،‬‬
‫وتكييفها بحسب االحتياجات المحلية واإلقليمية والعالمية‪ ،‬وبما‬
‫يسهم في جعلها ذات قيمة مضافة‪.‬‬

‫‪- 4‬الحوكمة‪ :‬وهذا يحتاج أن توفر الحكومات كل الطرق القانونية التي‬

‫تسهم في زيادة الشفافية لإلجراءات المتبعة‪ ،‬مع مراقبة االنتاجية‬
‫والنمو والتطور‪ ،‬وبالتالي نرى أن التصميم للتنافسية في اقتصاد‬
‫مبنى على المعرفة أعطى االقتصاد الماليزي‪ ،‬الذي يتميز بالصيرفة‬
‫اإلسالمية ومفهوم التكامل والتأمين االسالمي‪ ،‬نوعا من التنافسية‬
‫ميزة تنافسية مميزة‪.‬‬

‫لقد حققت الطفرة المعرفية تغيرات كبيرة في نمط حياة البشرية وطريقة‬
‫تفكير الحكومات في تقديم الخدمة بشكل خاص‪ ،‬حيث أصبحت المعرفة‬

‫‪68‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫المحرك الرئيسي لإلقتصاد ‪ ،‬وقد بلغ االقتصاد المبني على المعرفة ما يزيد‬
‫عن ‪ 10%‬من مجمل اإلنتاج اإلجمالي العالمي تقريبا حتى نهاية ‪ ،2011‬وما‬
‫يقدر بـ ‪ 2%‬من االقتصاد بالعالم العربي‪ ،‬ووضع هذا التغيير كال من العالم‬
‫العربي والدول النامية أمام تحد حقيقي في إعادة التفكير في التعامل‬
‫مع األصول المعرفية‪ ،‬وفي استغالل الطاقات البشرية الهائلة‪ ،‬بما يحقق‬
‫مردود اقتصادي يتناسب مع التسهيالت العالمية المتاحة‪ ،‬التي تقوم‬
‫على التجدد والتفكير اإلبداعي‪ ،‬ووضع ما يناسب ذلك من استراتيجيات‪.‬‬

‫إن المعرفة هي أصل من األصول المهمة في أي حكومة أو أي مؤسسة أو‬

‫مجتمع‪ ،‬فالمعلومات المتاحة والمزج الخفي بين المفهوم وغير المفهوم‪،‬‬
‫والخبرات المتراكمة والمدركات الحسية والقدرة على الحكم والتخمين‪،‬‬
‫كلها وسائل تعتمد على المعرفة الضمنية المتراكمة لدينا‪ ،‬فنحن نمتلك‬
‫معلومات باطنية تتحول إلى معرفة مقروءة‪ ،‬وبمجرد ما نستعملها ونضيف‬
‫إليها خبراتنا المخزنة تتحول إلى معرفة ضمنية جديدة‪.‬‬

‫إن خصوصية المعرفة تنبع من صعوبة اقتنائها‪ ،‬إال عن طريق توليدها‪ ،‬أو تبادلها‬
‫مع الغير أو اكتشافها‪ ،‬والمعرفة هي خليط من الحقائق تتفاعل مع طرق‬
‫غير ملموسة‪ ،‬لذا عدم توفر المعرفة بشكل كاف يصبح أحد العوامل المعيقة‬
‫للنمو والتطور االقتصادي‪ ،‬فالتنافسية في الحكومات اليوم أصبحت تقاس‬
‫بقدرتها على استخدام المعرفة بفاعلية تتيح للمؤسسات تحسين جودة‬
‫منتجها وتعزيز قدرتها على التطور بشكل مستمر وأسرع من غيرها‪.‬‬

‫ويتوقع أن تحدد الحكومات الجادة في سباقات التنافسية‪ ،‬نوع المعرفة‬

‫التي ستستثمر فيه بناء على ظروفها وإمكانياتها‪ ،‬وبحيث تكون هذه‬
‫المعرفة ميزة لهذه الحكومات‪ ،‬وتصبح بحق أداة محركة لالقتصاد والرفاهية‬
‫االجتماعية‪ ،‬ويتوقع أن تكون استراتيجيات التنافسية مبنية على إعادة‬
‫تشكيل المعرفة وتنظيمها وإعادة االستفادة منها بطرق مختلفة‪.‬‬

‫مفهوم االبداع واالبتكار‬

‫اإلبداع ‪ :‬إضافة جديدة من المعرفة أو منتج أو عملية أو خدمة أو تكنولوجيا‬

‫أو تقييم أو فكرة‪ ،‬والذي يجب أن تشكل حال متطورا لمشكلة حالية‪.‬‬

‫االبتكار ‪ :‬هو انتشار اإلبداع وتبنيه وتطبيقه ضمن الفئة المستهدفة‪.‬‬

‫اإلبداع الذي ال يطبق ال يطلق عليه ابتكارا‪ ،‬لذلك فإن كل ابتكار هو إبداع‬
‫وليس كل إبداع هو ابتكار‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫العالقة بين االستشراف واإلبداع واالبتكار‬

‫العالقة بين اإلبداع واالستشراف عالقة وثيقة جدا‪ ،‬فأي ابتكار كان في‬
‫البدء مجرد إشارة‪ ،‬فمثال قبل عشر سنوات كان استخدام الفيسبوك‬
‫مجرد إشارة‪ ،‬واآلن أصبح توجها‪ ،‬لذلك فالعالقة تأخذ شكلين‪ ،‬أوال يقوم‬
‫المستشرفون بمسؤولية الكشف عن هذه اإلشارات الخارجية التي سوف‬
‫تشكل توجها في المستقبل‪ ،‬وهذه اإلشارات غالبا ما تكون ابتكارات‬
‫جديدة ويتم الكشف عنها بعملية مسح األفق أو مسح بيئة العمل‪ ،‬وهي‬
‫عملية مراقبة وجمع معلومات عن المجاالت الحيوية للمؤسسة‪ ،‬من حيث‬
‫الزبائن والمنافسين والموردين والبيئة االقتصادية والبيئة االجتماعية‬
‫والبيئة السياسية والتكنولوجية والتشريعات المنظمة‪ ،‬ويتم اإلجابة عن‬
‫األسئلة اآلتية‪:‬‬

‫‪ - 1‬هل هناك تكنولوجيا أطلقت حديثا ذات عالقة بعملي؟‬

‫‪ - 2‬ما القرارات التي اتخذها المنافسون في القطاع ذي العالقة؟‬

‫‪ - 3‬هل هناك تغيرات سياسية واجتماعية ذات عالقة بالمؤسسة؟‬

‫األجوبة عن هذه األسئلة هي عبارة عن مؤشرات اتجاهات إحداث تغيير‪،‬‬

‫وتعتبر مدخال لعمليات االستشراف‪.‬‬

‫من خالل عملية االستشراف األولية يأتي أيضا دور المستشرفين في‬
‫عمل المبادرات اإلبداعية‪ ،‬وخلق االبتكارات المناسبة لتحديات المستقبل‪،‬‬
‫ولذلك فالعالقة بين االستشراف واالبتكار ليست عالقة اتجاه واحد‪ ،‬لكنها‬
‫عالقة اتجاهين‪ ،‬فاإلبداع خارج المؤسسة يمثل مدخال لعملية االستشراف‪،‬‬
‫لمعرفة التحديات والفرص المختلفة‪ ،‬وكيفية التعامل معها‪ ،‬واإلبداع داخل‬
‫المؤسسة من الممكن أن يخلق توجها مستقبليا لمؤسسة الحكومة أو‬
‫الدولة‪ ،‬وهذا ما يجب أن يأخذ حيزا أكبر من االهتمام‪ ،‬فاألهم من استشراف‬
‫المستقبل ومعرفة فرصه وتحدياته هو المشاركة الفعالة في تشكيل‬
‫المستقبل‪ ،‬وال يتم ذلك إال باإلبداع واالبتكار في المجاالت المختلفة‪،‬‬
‫االقتصادية والسياسية واالجتماعية والتكنولوجية والبيئية‪.‬‬

‫ويعتبر كل من اإلبداع واالبتكار أهم ميزة تنافسية من الممكن أن تدعم‬

‫المؤسسة أو الدولة في السباق التنافسي‪ ،‬وال بد هنا من اإليمان بأنه من‬
‫الممكن من خالل اإلبداع واالبتكار تغيير العالم وتبوء أماكن متقدمة في‬
‫سباق التنافسية العالمية‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫نظرية انتشار االبتكار لـ «إيفرت روجرز»‬

‫هي نظرية مهمة جدا‪ ،‬تفسر ظاهرة مهمة‪ ،‬وهي كيفية تعامل المجتمع‬
‫مع االبتكارات واالختراعات وكل ما هو جديد على الساحة‪ ،‬وكيف تمر هذه‬
‫االبتكارات في مراحل منظمة ومقسمة‪ .‬هذه النظرية ترتبط بعلوم عدة‪،‬‬
‫مثل علم المعلومات وعلم االجتماع وعلم النفس وحتى علوم التسويق‪،‬‬
‫ويجب أن يتم تدريسها وذكرها في عدة تخصصات من تخصصات العلوم‬
‫االجتماعية‪ ،‬وهي ظاهرة مهمة في الوقت الحالي مع ظهور العديد من‬
‫االختراعات الجديدة والمتجددة‪.‬‬

‫ألف العالم إيفرت روجرز ‪ Everett rogers‬البروفيسور في علم االجتماع كتابا‬

‫يدعى «انتشار االبتكارات‪ « diffusion of innovations‬بعد أن اعتمد على ‪508‬‬
‫دراسة‪.‬‬

‫وتشرح نظرية الكتاب كيف ولماذا وبأي سرعة تنتشر االبتكارات والتطورات‬
‫العلمية واالجتماعية في المجتمعات‪ ،‬وبنى أفكارة على األمثلة التي‬
‫قدمها ‪ ،h.earlpemberton‬مثل انتشار طوابع البريد وتوحيد األعراف األخالقية‬
‫في المدارس‪ ،‬وركزت نظرية روجرز على أربعة عناصر تساهم في انتشار‬
‫االبتكار في المجتمع وهي‪ :‬انفوجراف‬

‫‪- 1‬االبتكار‪ :‬وهو الفكرة أو الممارسة أو الهدف الذي يتقبله الشخص أو أي‬
‫كيان على أنه جديد‪.‬‬

‫‪- 2‬قنوات التواصل‪ :‬هي الطريقة التي تنتقل بها المعلومة من شخص‬
‫إلى آخر‪.‬‬

‫‪- 3‬الوقت‪ :‬هي الفترة الزمنية التي يحتاجها هذا االبتكار لالنتشار في‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫‪- 4‬النظام االجتماعي‪ :‬هو مجموعة وحدات مترابطة تساهم في حل‬

‫مشكلة مشتركة للوصول لهدف مشترك‪.‬‬

‫وقد قال روجرز في كتابه إن «انتشار االبتكارات» يمر على خمس مراحل‬
‫التخاذ القرار‪ ،‬وتحصل هذه القرارات في سلسلة من القنوات االتصالية على‬
‫فترة من الوقت بين مجموعة وحدات في نظام اجتماعي متشابه‪ ،‬وقد‬
‫يرفض الشخص االبتكار في أي مرحلة من هذه المراحل‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫وتتقسم هذه المراحل على خمسة أجزاء‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يتعرض الفرد لمعلومات مبسطة‬

‫لالختراع‪ ،‬لكن ليس لديه أي قابلية للبحث عن المزيد‬ ‫المعرفة أو العلم‬
‫من المعلومات عن االختراع‪.‬‬

‫في هذه المرحلة يبدأ اهتمام الفرد باالختراع‪ ،‬ويبدأ‬

‫االقتناع‬
‫بالبحث عن معلومات وتفاصيل حوله‪.‬‬

‫يفكر الفرد في هذه المرحلة في مبدأ التغيير‪ ،‬ويدرس‬

‫المزايا والعيوب الناتجة عن استخدام هذا االبتكار‪،‬‬ ‫اتخاذ القرار‬
‫ويقرر بعدها تقبل أو رفض االبتكار‪.‬‬

‫يستخدم الفرد االبتكار في هذه المرحلة بطريقة‬

‫تختلف تبعا للموقف‪ ،‬ويحدد على هذا األساس مدى‬ ‫التطبيق‬
‫فائدة االبتكار‪ ،‬وربما يبحث أيضا عن معلومات أكثر‪.‬‬

‫يقرر الفرد بشكل نهائي في هذه المرحلة االستمرار‬

‫في استخدام االبتكار‪ ،‬كما أن هذه المرحلة تأكيد‬
‫ذاتي‪ ،‬لذا ربما تخلق تناشز ًا معرفيا وتأكيدا بين‬ ‫التأكيد‬
‫عدة أشخاص أيضا على أن المجموعة اتخذت القرار‬
‫الصائب‪.‬‬

‫وقد ذكر روجرز أيضا خمسة خصائص تساهم في اتخاذ القرار‪ ،‬ويجب التفريق‬
‫بين خصائص اتخاذ القرار ومراحل اتخاذ القرار‪.‬‬

‫خصائص اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ - 1‬األفضلية‪ :‬مدى تطور االبتكار على االبتكار السابق له‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪ - 2‬التوافق‪ :‬مدى توافق االبتكار في حياة الشخص المستخدم له‪.‬‬

‫‪- 3‬الصعوبة أو السهولة‪ :‬إذا كان االبتكار معقدا جدا‪ ،‬فلن يلقى االهتمام‬
‫الكثير‪ ،‬وإن كان مبسطا جدا‪ ،‬فلن يلقى االهتمام الكثير أيضا‪.‬‬

‫‪- 4‬التجربة ‪ :‬مدى سهولة تجربة االبتكار‪ ،‬فإن كان سهال للتجربة سوف تزيد‬
‫فرصة التبني لهذا االختراع أو االبتكار‪.‬‬

‫‪- 5‬المالحظة‪ :‬مدى سطوع هذا االبتكار في المجتمع‪ ،‬فإن كان ظاهرا‬
‫سوف ُيحدث ضجة في قنوات االتصال بين األفراد‪.‬‬

‫ووضع روجرز مجموعة تعريفات لتصنيف مستخدمي أي اختراع في النظام‬

‫االجتماعي‪ ،‬وقسم هذا التصنيف إلى خمسة أقسام كي يوحد أقسام‬
‫المستخدمين في أبحاث انتشار االبتكارات‪.‬‬

‫وهذه األقسام هي‪:‬‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻒ روﺟﺮز ﻻﻧﺘﺸﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرات‬

‫مرحلة اإلشارات‬

‫اﻟﻤﺒﺘﻜﺮون‬
‫‪2.5%‬‬ ‫‪13.5%‬‬ ‫‪34%‬‬ ‫‪34%‬‬ ‫‪16%‬‬

‫ﻣﺒﺘﻜﺮون‬ ‫ﻣﺘﺒﻨﻮن أواﺋﻞ‬ ‫أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻣﺒﻜﺮة‬ ‫أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﺄﺧﺮة‬ ‫ﻣﺘﺄﺧﺮون‬

‫‪- 1‬المخترعون‪ :‬وهي الفئة األولى التي تستخدم االبتكار‪ ،‬وغالبا تتكون‬
‫هذه المجموعة من أشخاص صغار في السن ال يخافون المخاطر‪ ،‬ولديهم‬
‫أعلى مراتب اجتماعية‪ ،‬ولديهم معارف مع المصادر العلمية‪ ،‬ومتفاعلين‬
‫مع المخترعين اآلخرين‪.‬‬

‫‪- 2‬المستخدمون األوائل‪ :‬يعتبر المستخدمون األوائل ثاني أسرع فئة‬

‫في استخدام االبتكار‪ ،‬وعادة ما يكونون ذي شخصية قيادية مقارنة‬
‫بالمستخدمين اآلخرين‪ ،‬وهم صغار في السن‪ ،‬ولديهم مراتب اجتماعية‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪- 3‬الغالبية األولى‪ :‬يستخدم األشخاص في هذه الفئة االبتكار بعد فترة من‬
‫الزمن‪ ،‬منذ ظهور هذا االختراع وعادة ما تكون فترة استخدام االختراع‬
‫لديهم طويلة مقارنة بفئة المخترعين والمستخدمين األوائل‪ ،‬وتكون‬
‫لديهم مراكز اجتماعية أكثر من المعدل الطبيعي‪ ،‬ولديهم عالقات‬
‫مع المستخدمين األوائل‪ ،‬ونادرا ما تكون لديهم مناصب قيادية في‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫‪- 4‬الغالبية المتأخرة‪ :‬يستخدم األشخاص في هذه الفئة االبتكار بعد أن‬
‫استخدم معظم المجتمع هذا االبتكار‪ ،‬ويقترب هؤالء االشخاص من‬
‫االختراع بدرجة عالية من الشك‪ ،‬وحالتهم االجتماعية أقل من الفئات‬
‫التي سبقتها‪ ،‬ولديهم عالقات مع الغالبية األولى والمستخدمون‬
‫األوائل‪.‬‬

‫‪- 1‬المتأخرون‪ :‬هذه الفئة آخر من يستخدم االختراع‪ ،‬على عكس الفئات‬
‫السابقة كلها‪ ،‬وال تظهر هذه الفئة أي من عالمات القيادة‪ ،‬وهؤالء‬
‫األشخاص ال يحبون التغيير‪ ،‬ويكونون عادة كبارا في السن‪ ،‬ومتمسكين‬
‫بالعادات والتقاليد‪ ،‬وعالقاتهم محدودة في محيط أقربائهم‬
‫وأصدقائهم فقط‪.‬‬

‫طرق التفكير اإلبداعي‬

‫استقصاء خاصا حول‬
‫ً‬ ‫لقد قام مايكل ميكالكو‪ ،‬وهو مستشار جودة اإلبداع‪،‬‬
‫المناهج التي استخدمها عظماء عباقرة التاريخ المبدعين في توليد األفكار‬
‫المستقبلية ‪ ،‬وكانت النتيجة قائمة علي ثمانية طرق يمكن استخدامها‬
‫للوصول إلى أفكار إبداعية حول المستقبل ومشكالتة‪:‬‬

‫‪ - 1‬النظر في هذه المشكالت من عدة جوانب مختلفة‬

‫إن األسلوب الذي يرى به الفرد مشكلة ما يكون نابعا من طريقته العادية‬
‫في رؤية األمور‪ ،‬لذا يجب النظر إلى المشكلة من منظور معين ومن منظور‬
‫آخر ثم آخر‪ ،‬ومع كل تبديل فإن التفهم للمشكلة يتقدم‪.‬‬

‫‪ - 2‬جعل األفكار مرئية‬

‫إن استخدام الفرد الرسوم البيانية لشرح أفكاره وسيلة قوية في عرض‬
‫األفكار و التحفيز على التفكير الجديد للمشكلة‪ ،‬ومن ثم اختيار النقاط‬
‫القوية واستبعاد النقاط الضعيفة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪ - 3‬انتاج الكثير‬

‫إن معظم ما كان ينتجه العباقرة كان قليل القيمة‪ ،‬لكن كثرة اإلنتاج تؤدي‬
‫إلى احتمال أكبر من أن ينتجوا شيئا ذا قيمة في المستقبل‪.‬‬

‫‪ - 4‬اجمع األشياء بطرق جديدة‬

‫حيث يقوم الفرد هنا باكتشاف عالقات جديدة بين األشياء غير العالقات‬
‫المتعارف عليها‪.‬‬

‫‪ - 5‬افرض العالقات‬

‫تتمثل في تصور الفرد للعالقات التي يمكن أن تؤدي إلى حدوث مشكلة‬
‫ما‪ ،‬وهي العالقات التي يمكن اختبارها للوصول إلى الحل‪.‬‬

‫‪ - 6‬فكر في المتعاكسات‬

‫يبدو هذا خطا مشترك بين كل فائقي اإلبداع‪ ،‬فهم دائما يقلبون األفكار‬
‫عاليها وسافلها‪ ،‬لذا فإن وضع المتعاسكات جنبا إلى جنب يسمح ألفكار‬
‫المرء باالنتقال إلى مستويات جديدة‪.‬‬

‫‪ - 7‬فكر في االستعارات والمجازات‬

‫إن األفراد قادرون على تصور الصفات المتشابهة بين مجالين مختلفين‬
‫للوجود‪ ،‬لذا فإن التفكير في االستعراض والمجاالت يؤدي إلى امتالك‬
‫الفرد مهارات‪ ،‬بخاصة التفكير في المستقبل‪.‬‬

‫‪ - 8‬تحضر لالستفادة من الصدفة والحظ‬

‫غالبا ما يتوفر التدخل الضروري للصدفة في أحداث تقع في حياة اإلنسان‬

‫العادية‪ ،‬و ُيدخل حدث الصدفة فكرة جديدة تدفع الذهن الواعي نحو خط‬
‫جديد من االستقصاء‪ ،‬ثم تتبلور الترابطات غير متوقعة في تفكير الشخص‬
‫المعني مولدة فكرة جديدة‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫التشجيع على اإلبداع داخل المؤسسة‬

‫تعد غرف اإلبداع طريقة متميزة لتشجيع المؤسسة على االبتكار‪ ،‬حيث‬
‫يمكن داخل هذه الغرف تعليم وتحفيز وممارسة السلوكيات واإلجراءات‬
‫اإلبداعية المرغوب فيها‪ ،‬وتشمل غرف اإلبداع ثالثة عناصر أساسية‪ :‬التعليم‬
‫والتحفيز والخبرة‪.‬‬

‫• التعليم‪:‬‬

‫‪- 1‬تعليم السلوكيات والتوجه الفكري وأدوات اإلبداع‪ :‬توفر مختبرات‬

‫«بيل ‪ « Bill Laboratories‬ما يربو عن ‪ 100‬دورة دراسية مختلفة تساعد‬
‫على ربط تعلم وممارسة التوجه الفكري الجديد بأدوات اإلبداع‪ ،‬وتضم‬
‫الدورات الدراسية وسائل العمل الجماعي ومظالت التفكير الست‬
‫التي ابتكرها إدوارد دي بونو‪ ،‬ودورة دراسية لمنهج دراسي في الرسم‬
‫باأللوان يسمى «الرسم النشط والعاطفة»‪.‬‬

‫‪- 2‬تبني االتصال والتلقيح التهجيني‪Cross-Pollination :‬الحظ مصرف‬

‫السال ‪ LaSalle‬فرع شيكاغو‪ ،‬أنه ال يستفيد من أفكار العاملين به‪ ،‬لذا قام‬
‫بمبادرة إنشاء «مركز األفكار»‪ ،‬من أجل جمع األفكار من الموظفين والعمل‬
‫بها‪ ،‬وأصبحت تلك المبادرة طريقة أساسية من طرف هذا الفرع لتشجيع‬
‫قدرة العاملين على اإلبداع لتطبيق األفكار التي يتم رفعها إلى المركز‪،‬‬
‫ما وضع قواعد لإلنابة‪ ،‬وقد أحدثت أفكار العاملين تطويرات وتحسينات‬
‫عديدة في المنتجات والعمليات لكل من المؤسسة والعمالء‪ ،‬كما أدى‬
‫التعامل مع األفكار المختلفة إلى تحويالت جذرية تمهد السبيل إلى‬
‫اكتساب المزيد من األفكار والحماس والعمل المتميز‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪- 3‬تسهيل المشاركة بين أفراد الفريق‪ :‬تشجع مؤسسة إدييو ‪ ،Ideo‬وهي‬
‫مؤسسة للتصميمات بكاليفورنيا‪ ،‬فريق العاملين بها على العصف‬
‫الذهني وتخيل جميع أنواع اإلمكانات‪ ،‬على أساس المعلومات التي‬
‫يقومون بجمعها من العمالء‪.‬‬

‫• التحفيز‬

‫‪- 1‬اختبار السلوكيات الجديدة بالمخاطرة والتغيير‪ :‬مؤسسة كارجيل هي‬

‫شركة خاصة خصصت منصبا وظيفيا‪ ،‬وهو رئيس قسم اإلبداع‪ ،‬وهو‬
‫شخص له وظيفة وحيدة تتمثل في ضمان اجتهاد الشركة بوعي و‬
‫باستمرار‪ ،‬لتكون األكثر إبداعا بين الشركات المنافسة‪ ،‬بذلك تبدو الشركة‬
‫جادة جدا بشأن اإلبداع واالبتكار‪ ،‬لدرجة أنها خاطرت بتعيين مسؤول‬
‫في هذا المنصب يهتم باإلبداع‪.‬‬

‫‪- 2‬تشجيع األداء والمتعة والضحك واالستجمام‪ :‬قامت شركة خارج‬

‫شيكاغو بتحديد فترة راحة لمدة ساعة تخصص للرقص‪ ،‬حيث يصطف‬
‫العاملون بالمؤسسة للمشاركة في الرقص داخل الكافتيريا‪.‬‬

‫‪- 3‬تحفيز التحليل‪ :‬تتفاعل مؤسسة مايكروسوفت مع الطاقات اإلبداعية‬

‫لمهندسي البرامج العاملين بها بطرح فكرة التحدي ‪ ،gauntlet‬وحددت‬
‫المؤسسة أهدافا يعمل المهندسون على تحقيقها إلبداع منتجات‬
‫جديدة بأسلوب هادئ‪ ،‬بما يحقق نجاحا تجاريا لها بوضع هذه األهداف‪،‬‬
‫وبالعمل بهذا األسلوب بدأت المؤسسة تتفاعل مع الطاقة االنفعالية‬
‫اإلبداعية للعاملين بها‪.‬‬

‫‪- 4‬تشجيع العالقات االتصالية ‪ :‬قام مركز رايان ‪ Rayan‬لإلبداع واالبتكار‬

‫بجامعة ديبول ‪ Dipaul‬بتعليق ملصقات بها اقتباسات لمقوالت محفزة‬
‫للتفكير‪ ،‬كما قامت بتعليق صناديق صغيرة تضم أشكاال غريبة في كل‬
‫مكان بالغرفة‪ ،‬أيقظت تلك االقتباسات اليومية واألشكال والحوائط‬
‫الملونة عقول العاملين بها‪ ،‬كما شجعت على تعديل التفكير بطريقة‬
‫غير متوقعة‪.‬‬

‫‪- 5‬تحفيزالتوقع‪ :‬تعمل فلسفة هوليت باكارد ‪Hewlett-Packard‬على تهيئة‬

‫بيئة مناسبة لإلبداع تشمل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬البد أن تؤمن بانك تستطيع أن تغير العالم‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬اعرف متى تعمل بمفردك ومتى تعمل مع اآلخرين‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪77‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪ -‬شارك في الوسائل واألفكار‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ثق في زمالئك‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ال تسمح بالسياسة أو البيروقراطية‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬العميل هو الذي يحدد العمل الجيد‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬األفكار األصولية (الجذرية) ليست سيئة‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬قم بتحقيق أي سهام كل يوم‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬تعمد إهمال الفكرة التي ال تصلح‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬يجب أن تؤمن بأن العمل الجماعي ال بد أن يؤدي إلى نتيجة‪.‬‬ ‫‪ ‬‬

‫• الخبرة‪:‬‬

‫‪ - 1‬التفكير خارج المعية واألداء‪:‬‬

‫ابتكر مركز «اينسكو بلو سكاي» لالبداع واالبتكار ‪ Enesco›s blue sky‬ما يسمى‬
‫«مصنع المتعة» لمساعدة فرق اإلبداع على خلق أفكار إبداعية‪ ،‬واستخدم‬
‫هذا األسلوب عمليات غير عادية‪ ،‬مثل «أبدع منتجا بخمسة دوالرات في‬
‫خمسة أيام فقط»‪ ..‬ثم انتظار ما يمكن أن يتم في ما بعد‪.‬‬

‫‪ - 2‬االنفتاح على أساليب وأفكار جديدة‪:‬‬

‫صممت مؤسسة «ستيل كيس ‪ »Steel case‬مبنى مركز التطوير بالمؤسسة‬

‫على شكل هرم‪ ،‬وتم التصميم الداخلي من المبنى بحيث يعمل على‬
‫تشجيع االتصال واإلبداع‪ ،‬بتوفير مكاتب فردية وأخرى لفرق العمل‪.‬‬

‫تمثل غرف اإلبداع فرصة للتغيير والتحويل والقدرة على تحديث األساليب‬
‫القديمة‪ ،‬هذه الغرف تعتبر غرف فريدة‪ ،‬إذ إنها ال تساعد على إبداع أفكار‬
‫جديدة وأساليب جديدة للعمل فقط‪ ،‬بل تساعد أيضا في إثارة اإلبداع‪.‬‬
‫يمكن القول بأننا نحتاج إلى الشجاعة للتقدم نحو اإلبداع‪ ،‬ودفعة وتحفيز‪،‬‬
‫وهذا ما يمكن أن يمهد السبيل نحو خلق ميزات تنافسية حقيقية‪ .‬إن غرف‬
‫اإلبداع بما ترمز إليه وبما تؤدي إليه من تعلم‪ ،‬وبما تشمل من أفراد من أجل‬
‫التعلم والممارسة يمكن أن تهيئ مناخا مؤسسيا يشجع على اإلبداع داخل‬
‫المؤسسات‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫التنافسية‬
‫أهمية التنافسية‪:‬‬

‫تمثل التنافسية أحد أهم دعائم االقتصاد الوطني في استثمار الفرص‪،‬‬

‫ومواجهة التحديات التي نشأت مع ظروف العولمة واالنفتاح االقتصادي‬
‫العالمي وحركة تحرير التجارة الدولية‪ ،‬إن اكتساب وتنمية القدرات‬
‫التنافسية في مؤسسات اإلنتاج في االقتصاديات الصغيرة وفي الدول‬
‫النامية تعوضنا عن ضيق األسواق المحلية‪ ،‬وتسمح لها بقدرة معقولة في‬
‫مواجهة الهجمات التنافسية األجنبية القادمة من الخارج‪.‬‬

‫تعريف التنافسية‪:‬‬

‫يختلف تعريف التنافسية باختالف المؤسسات والمجاالت التي تُ عنى‬

‫بها‪ .‬وفي األساس فالتنافسية بدأت في القطاع الخاص‪ ،‬ولها معاييرها‬
‫الخاصة‪ .‬ثم انتقل المفهوم إلى تنافسية الدول‪ ،‬وحددت لها معايير‬
‫مختلفة‪ .‬ولقياس تنافسية الدول هناك محوران رئيسيان هما‪ :‬معايير‬
‫التنمية البشرية‪ ،‬ومعايير البنى التحتية‪.‬‬
‫في أغلب التقارير تعرف التنافسية بأنها‪« :‬سعي الدول إلى االستغالل‬
‫األمثل لكافة مواردها من أجل تحقيق الرفاهية لشعوبها (التنمية‬
‫المستدامة)‪ ،‬وذلك باتباع أفضل األساليب و الممارسات»‪.‬‬

‫والتنافسية مصطلح حديث في علم اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬يهدف إلى تحديد‬

‫أسس ومبادئ ومعايير تقيس مدى تنافس الدول في ما بينها‪ ،‬ومستوى‬
‫الكفاءة والتميز والتطور الذي وصلت إليه شعوبها في مختلف المجاالت‬

‫‪79‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫السياسية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية‪ .‬وتتنوع معايير التنافسية‬

‫حسب المؤسسات التي تقوم بقياسها‪ ،‬فهناك مؤسسات دولية كالبنك‬
‫الدولي‪ ،‬والمنتدى االقتصادي العالمي ‪)World Economic Forum (WEF‬‬
‫وهناك مؤسسات مستقلة مثل‪ :‬المؤسسة الدولية للتطوير اإلداري‬
‫بسويسرا ‪، International Institute for Management Development IMD‬‬
‫كما توجد مؤسسات تنشر تقارير متخصصة حول قطاعات معينة كالسفر‬
‫والسياحة والنقل واالتصاالت والصحة والتعليم وغيرها‪.‬‬

‫وتهدف التنافسية بشكل عام إلى بيان مكامن القوة في الدول‪ ،‬والتعرف‬
‫على مجاالت التحسين في المجاالت االقتصادية والسياسية واالجتماعية‪ .‬كما‬
‫تقوم بالتعريف بأفضل الممارسات في تلك المجاالت‪ ،‬وتقدم نماذج سياسات‬
‫وبرامج ومشاريع ناجحة من الدول المتقدمة للدول التي تسعى للتطور‪.‬‬

‫وتقوم مختلف المؤسسات الدولية بنشر تقارير التنافسية بشكل سنوي‪،‬‬

‫وتحتوي التقارير على قائمة ترتيب تلك الدول بشكل عام‪ ،‬أو ترتيبها حسب‬
‫معايير فرعية‪ ،‬اقتصادية واجتماعية مثال‪.‬‬

‫مكونات التنافسية‪:‬‬

‫‪ - ‬اإلحصائيات واألرقام والمعلومات الرسمية المنشورة للدول‪.‬‬

‫‪ - ‬القوانين واألنظمة والسياسات‪.‬‬

‫‪ - ‬البنى التحتية والمرافق العامة‪.‬‬

‫‪ - ‬االستبيانات و اآلراء‪.‬‬

‫قياس التنافسية‪:‬‬

‫‪ - ‬إطار التقارير (دول‪ ،‬مدن‪ ،‬أقاليم‪ ،‬مؤسسات)‪.‬‬

‫‪ - ‬طبيعة المعايير (سياسية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬ثقافية)‪.‬‬

‫‪ - ‬الهدف من التقرير (السياسة‪ ،‬القوانين‪ ،‬البنى التحتية)‪.‬‬

‫وتعتمد المؤسسات الدولية التي تنشر تقارير التنافسية الدولية على‬

‫مصادر عديدة الستقصاء البيانات والمعلومات عن الدول‪ ،‬ومن أهم تلك‬
‫المصادر‪ :‬المسوحات الميدانية‪ ،‬واالستبيانات الموجهة‪ ،‬اإلحصاءات‬
‫الرسمية للدولة‪ ،‬تقارير المؤسسات الدولية كمنظمة األمم المتحدة والبنك‬
‫الدولي والمؤسسات االئتمانية‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫وتتيح المؤسسات الدولية‪ ،‬كاألمم المتحدة والبنك الدولي‪ ،‬الفرصة‬

‫لممثلي الدول استعراض برامج التحسين التي أوصت بها التقارير‪ ،‬وتقوم‬
‫بتقديم النصح واإلرشاد لممثلي تلك الدول‪.‬‬

‫أهم تقارير التنافسية الدولية ومصادرها‪:‬‬

‫هناك أكثر من (‪ )40‬تقرير دولي حول التنافسية تصدرها مؤسسات دولية‬

‫مختلفة‪ ،‬بعض تقارير التنافسية تشمل المجاالت السياسية واالقتصادية‬
‫واالجتماعية كافة‪ ،‬ومن أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬التقارير التي يصدرها البنك الدولي ‪.World Bank‬‬

‫‪ -‬تقرير المنتدى االقتصادي العالمي ‪.World Economic Forum‬‬

‫‪-‬الكتاب السنوي للتنافسية من المعهد الدولي للتطوير اإلداري‪IMD‬‬

‫بمدينة لوزان بسويسرا‪.‬‬

‫وهناك تقارير تنافسية في مجاالت محددة‪ ،‬لدرجة أنها تتضمن معيار ًا واحد ًا‬
‫فقط‪:‬‬

‫‪«-‬تقرير مستوى الشفافية في الدول» وتصدره منظمة الشفافية‬

‫العالمية‪.‬‬

‫‪« -‬تقرير السعادة العالمي» وتصدره منظمة األمم المتحدة‪.‬‬

‫‪« -‬تقرير تمكين التجارة العالمية» ويصدره المنتدى االقتصادي العالمي‪.‬‬

‫‪« -‬مؤشر ليجاتو لالزدهار» ويصدره معهد ‪.legatum‬‬

‫إدارة التنافسية‪:‬‬

‫لقد تطور مفهوم إدارة التنافسية للتأكيد على مجموعة مهمة من‬
‫األنشطة تتم من خاللها رسم إستراتيجية تنافسية متكاملة‪ ،‬تضمن‪ :‬اختيار‬
‫المجال التنافسي المناسب‪ ،‬وتحديد المنافسين موضع االعتبار‪ ،‬واختيار‬
‫األدوات التنافسية وتوقيت البرامج التنافسية وتدبير اآلليات الالزمة‬
‫لتنفيذها‪ ،‬وبذلك تصبح اإلدارة التنافسية هي باألساس تطبيق المفاهيم‬
‫إلدارة اإلستراتيجية في توجيه النشاط التنافسي لمنظمة‪ ،‬متضمن ًا تحديد‬
‫مستوى المستهدف للتنافسية و قيادة المستوى الفعلي للتنافسية‬
‫بما يساعد على تحديد حجم الفجوة التنافسية التي تفصل المنظمة عن‬

‫‪81‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مستوى القدرة التنافسية المأمولة واختيار سبل معالجتها‪ ،‬حيث تنجح‬

‫المنظمات الحديثة في تكوين وتنمية قدراتها التنافسية نتيجة االستثمار‬
‫الكفء في الموارد المتاحة واألنشطة اإلدارية والفنية المنظمة‪ ،‬بالتعاون‬
‫مع المدخالت والعمليات والمخرجات المنظمة‪ ،‬مستهدفة دائم ًا الحصول‬
‫على أعلى قيمة مضافة من هذه العناصر‪ ،‬بما يمكنها من طرح تسويق‬
‫أفضل من المنافسين‪.‬‬

‫تعريف إدارة التنافسية‪ :‬هي عملية إدارية متكاملة تستقبل كل المفاهيم‬

‫والتقنيات في اإلدارة الحديثة‪ ،‬بخاصة اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬لتتبلور في‬
‫منظومة متناغمة تضم العناصر التالية‪:‬‬

‫‪- 1‬األهداف التنافسية المطلوب تحقيقها بالقياس إلى ما حققة‬

‫المنافسون وما تنتجه الظروف المحيطة من فرص وإمكانيات‪ ،‬وما‬
‫تتمتع به المنظمة من موارد وطاقات وقدرات محورية‪.‬‬

‫‪- 2‬السياسات التنافسية‪ ،‬يقصد بها القواعد والمعايير والتوجهات‬

‫األساسية التي تسترشد بها اإلدراة في اتخاذ قراراتها التنافسية في‬
‫مواجهة المنافسين والمتغيرات المستمرة‪.‬‬

‫‪- 3‬اإلستراتيجية التنافسية‪ :‬هي األقطار العامة التي ترسم الطريق لالنتقال‬
‫من المركز التنافسي القائم إلى المركز التنافسي المستهدف‪ ،‬أو هي‬
‫مجموعة القرارات االستراتيجية لتحقيق الموارد والطاقات لسد الفجوة‬
‫التنافسية التي تفصل المنظمة عن المركز التنافسي الذي تستهدفه‪.‬‬

‫‪- 4‬معايير وآليات التغيير التي تعتمدها اإلدارة لقياس تقدمها نحو تحقيق‬
‫أهدافها التنافسية‪ ،‬والحكم على كفاءة وفعالية عملياتها وسياساتها‬
‫وأدواتها التنافسية‪.‬‬

‫نظام إدارة التنافسية‪:‬‬

‫‪- 1‬تحليل المناخ التنافسي لمنظمة ومركزها في السوق‪ ،‬تحديد الفرص‬

‫والمخاطر‪.‬‬

‫‪- 2‬تحليل المناخ الداخلي ورسم نقاط القوة والضعف والموارد والقيود‬
‫الفعالة‪.‬‬

‫‪- 3‬تحليل الفرص والمهددات نتيجة تحليل المناخ الخارجي‪.‬‬

‫‪ - 4‬تقييم القدرات المحورية ‪ ،‬والميزات التنافسية المعتمدة على نتيجة‬

‫‪82‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫تحليل المناخ الداخلي‪.‬‬

‫‪ .5‬بناء استراتيجية استثمار الفرص وتجنب المخاطر باستثمار الموارد المتاحة‬

‫ومعالجة تحسين القدرات الحالية‪.‬‬

‫العالقة بين االستشراف والتنافسية‬

‫من المفروض أن يلعب االستشراف دورا أكبر في تمكين التنافسية‪ ،‬وذلك‬

‫ألن مهمة االستشراف هي إمداد المخطط االستراتيجي باحتماليات‬
‫المستقبل المختلفة‪ ،‬وبذلك اقتناص الفرص أو محاولة التصدي للتهديدات‪،‬‬
‫وذلك من أجل المحافظة على الموقع التنافسي للدولة أو التقدم في‬
‫سلم التنافسية العالمية‪ ،‬فبدون استشراف ال يستطيع العاملون في مجال‬
‫تنافسية الدولة أن يحققوا أي تقدم يذكر‪ ،‬وبخاصة في عصر العولمة الذي‬
‫نعيشه‪ ،‬والذي يفرض على الدول جميعها التأثر بأي شكل من األشكال بأي‬
‫أحداث خارجية‪ ،‬سواء اقتصادية أو علمية أو سياسية أو تكنولوجية‪ ،‬أيا كان‬
‫نوع هذا األثر أو درجته‪ ،‬لذلك يأتي االرتباط الدقيق بين نتائج االستشراف‬
‫ليشكل منهاجا وإرشادا إلدارة التنافسية على مستوى الدولة‪ ،‬وتصبح‬
‫التنافسية بذلك ليست محاولة التفوق في السلع أو الخدمات أو العمليات‬
‫التي يمارسها المنافسون‪ ،‬أو مجرد احتالل موقع في السوق وزحزحة‬
‫المنافسين عنه‪ ،‬أو الحصول على شريحة من السوق كانت تابعة للمنافسين‪،‬‬
‫أو الحصول على حصة سوقية أكبر من المنافسين‪ ،‬بل هي تبنى على‬
‫إيجاد وتنمية الفرص الجديدة من خالل تكوين رؤية مبتكرة للمستقبل‪ ،‬وما‬
‫يمكن أن يحمله من فرص في مجاالت العمل المختلفة‪ ،‬واكتشاف سبل‬
‫الوصول إلى تلك الفرص قبل اآلخرين أو صناعة الفرص وتشكيل المستقبل‬
‫المنشود‪.‬‬

‫وهنا يتضح أكثر الدور األكبر لعمليات االستشراف في إثراء المسؤولين‬

‫عن التنافسية‪ .‬االستشراف أداة فعالة جدا من أجل غاية أكبر‪ ،‬وهي إحراز‬
‫تقدم سريع أو المحافظة على مركز متقدم في سلم التنافسية‪ ،‬وبدون‬
‫االستعانة بمجهودات االستشراف من المؤكد ان التغيرات الهائلة ليست‬
‫في المستقبل البعيد‪ ،‬بل في المستقبل المتوسط‪ ،‬أن تؤثر تأثيرا كبيرا‬
‫وتصبح أي دولة خارج إطار التنافسية أو خارج إطار المنافسة‪.‬‬

‫ان مبادئ التنافسية الجديدة تؤكد لنا مدى االرتباط الكبير والحاجة األكبر‬
‫لعمليات االستشراف من أجل النجاح في خوض التنافسية ومعرفة‬
‫أساسياتها التي تختلف عما كانت عليه بالماضي وتتكون تلك المباديء ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪- 1‬المستقبل ليس امتدادا للماضي‪ ،‬والخبرات والنجاحات السابقة ليس‬

‫من الضروري أن تتكرر في المستقبل‪ ،‬ومن ثم فإن المنافسة الجديدة‬
‫هي محاولة لصنع وتشكيل المستقبل‪ ،‬وليس مجرد البحث عن مكان‬
‫للمنظمة فيه‪.‬‬

‫‪- 2‬التنافسية الحقيقية هي على الفرص‪ ،‬أي على السوق التي لم تحدث‬
‫بعد‪ ،‬وليس على حصه السوق التالية‪ ،‬وهذه هي التنافسية الجديدة‪،‬‬
‫تعظيم حصة المنظمة لألعمال في تلك السوق المنتظرة‪ ،‬واستثمار‬
‫الكفاءات والقدرات التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫‪- 3‬تتخذ المنافسة الجديدة شكل المواجهة الشاملة بين منظمة وأخرى‪،‬‬
‫فتكون بين الشركات أو بين مجموعات المنظمات التنافسية بين‬
‫تكتالت التحالفات أو بين صناعة وأخرى‪ ،‬فالتنافسية الجديدة ال تنحصر‬
‫في مواجهة سلعة بأخرى‪ ،‬لكنها تمتد لتشمل كل إمكانيات وقدرات‬
‫الشركة المنتجة للسلعة لتواجه بها كل إمكانيات وقدرات الشركة‬
‫المنتجة للسلعة المنافسة‪.‬‬

‫‪- 4‬تعتمد التنافسية الجديدة على التنسيق والترابط بين أجزاء المنظمة‪،‬‬
‫لتكون كتلة كاملة من الموارد واإلمكانيات والقدرات‪ ،‬ليتم توظيفها‬
‫جميعا لتحقيق قدرة تنافسية على مواجهة الموارد واإلمكانيات‬
‫والقرارات التي يحددها المنافسون‪.‬‬

‫‪- 5‬تحفز التنافسية الجديدة عمليات اإلبداع والقدرات المتطورة للمنظمة‬

‫لسد الفجوة في مجموعة القدرات الكلية لمواجهة القدرة التنافسية‬
‫للمنافسين‪.‬‬

‫‪- 6‬تحتاج التنافسية الجديدة ليس فقط لعامل السرعة وضغط الوقت‬
‫لضمان الوصول إلى العميل قبل المنافسين‪ ،‬ولكن تحتاج أيضا إلى‬
‫استثمار الوقت الطويل بمثابرة وصبر‪ ،‬لتكوين القدرات الجديدة التي‬
‫يستغرق ابتكارها وتطويرها ووضعها موضع التطبيق فترات طويلة‬
‫نسبيا‪ ،‬فالتنافسية الجديدة تفرض النفس الطويل والمثابرة من أجل‬
‫إحداث تأثير عميق‪ ،‬لتعظيم حصة المنظمة في الفرص المستقبلية‪.‬‬

‫‪- 7‬تحدث التنافسية الجديدة في مجاالت غير منظمة وال محدودة تحديدا‬
‫واضحا‪ ،‬نتيجة عدم اكتمال الشروط والقواعد‪ ،‬وعدم وضوح األطراف‬
‫الفاعلة في الموقف‪ ،‬مثل صناعة المعلومات والتطورات المتالحقة‬
‫في شبكة اإلنترنت واستخداماتها المختلفة‪ ،‬فالمجال كله لم يستقر‬

‫‪84‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫بعد‪ ،‬وهو آخذ في التشكل‪ ،‬وذلك بعكس التنافسية التقليدية التي‬

‫تحدث في ميادين ومجاالت محددة اتضحت معالمها واستقرت شروط‬
‫وقواعد التعامل فيها‪ ،‬مثل التنافسية في صناعة السينما‪.‬‬

‫مراحل تكوين التنافسية‬

‫‪- 1‬فهم وإدراك طبيعة التنافسية الجديدة واختالفها عن نمط التنافسية‬

‫التقليدية‪ ،‬مع دراسة وتقييم الظروف الجديدة وتأثيراتها‪ ،‬يأتي موضوع‬
‫االستشراف ونتائجه كمدخل رئيسي لعملية معرفة طبيعة التنافسية‬
‫الجديدة‪.‬‬

‫‪- 2‬تكوين رؤية مستقبلية وتصور واضح للفرص الجديدة التي يمكن توافرها‬
‫أو المساهمة في خلقها في المستقبل‪ ،‬وهذه مرحلة التخطيط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫‪- 3‬تحريك وإثارة التغيير والتطوير في المنظمة على المستويات كافة‬

‫الالزمة‬ ‫الكتساب القدرات األساسية الجديدة‪core competencies‬‬
‫الستثمار الفرص المستقبلية‪.‬‬

‫‪- 4‬صناعة عناصر استراتيجية متكاملة لتوجيه فاعليات وقدرات منظمة‪،‬‬

‫لتحقيق أهداف التفوق والتميز على المنافسين واستثمار الفرص‬
‫المتاحة بأي كفاءة تخص العمالء وأصحاب المصالح‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪86‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫خطوات استشراف المستقبل‬

‫‪87‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مهما تعددت طرق بناء السيناريوهات كما سنعرضها‪ ،‬فإنها تكاد تتفق‬
‫على ثالثة أشياء رئيسية‪:‬‬

‫‪- 1‬جمع المعلومات وإجراء مسح شامل‪ ،‬لتحديد القوى المحركة للظاهرة‬
‫المدروسة‪ ،‬وأهم التوجهات المستقبلية المتوقعة‪.‬‬

‫‪- 2‬تصميم هيكل السيناريو‪ ،‬وتشكيل مجموعة من الصور المستقبلية‬

‫البديلة‪ ،‬التي يتم فحصها والتأكد من تماسك مكوناتها الداخلية‪.‬‬

‫‪- 3‬يتم بناء استراتيجية متكاملة ورسم المسارات التي يمكن أن تؤدي‬
‫لهذه الصور المستقبلية‪ ،‬ومن المهم تحديد االتجاهات واألحداث التي‬
‫يشتمل عليها كل سيناريو للتعرف على معيار ثبات هذا السيناريو‪.‬‬

‫وتسير خطوات بناء السيناريو كالتالي‪:‬‬

‫• الخطوة األولى‪ :‬وصف الوضع الراهن واالتجاهات العامة‪.‬‬

‫• الخطوة الثانية‪ :‬فهم ديناميكية النسق والقوى المحركة له‪.‬‬

‫• الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد السيناريوهات البديلة‪.‬‬

‫تعريف استشراف المستقبل‬

‫مخرجات اإلستشراف‬
‫سيناريوهات موصوفة وفرص وتهديدات لكل‬
‫سيناريو ومبادرات مؤسسية‬

‫قلب االستشراف‬
‫بناء النظام المحرك للقضية المحورية‬

‫مدخالت االستشراف‬
‫قضية محورية‪ ،‬وخبرات ذات عالقة‬
‫ومعلومات ذات عالقة‬

‫‪88‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫خطوات استشراف المستقبل بطريقة‬

‫‪GBN GLOBAL BUSINESS NETWORK‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة ااﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬تحديد اإلطار العام لالستشراف‬

‫وفي هذه المرحلة يتم اآلتي‪:‬‬

‫• تحديد موضوع الدراسة‪.‬‬

‫• توضيح القضية المحورية‪.‬‬

‫• تحديد المدة الزمنية لعملية االستشراف‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫في الجدول التالي نبين مراحل الخطوة األولى بالتفصيل‬

‫تعريف موضوع‬
‫تحديد موضوع الدراســـة االستشرافية المراد‬
‫الدراسة‬
‫عمل سيناريوهات مستقبلية من أجلها‬
‫وشرح بسيط عنها‬
‫(المجال)‬

‫تحديد الحيز الجغرافي للتنبؤ‬ ‫النطاق الجغرافي‬

‫يفضل أن يكون اإلطار الزمني منطقي ‪ .‬من‬

‫اإلطار الزمني‬
‫‪ 10‬إلى ‪ 20‬عام‬

‫ينبغي أن تعرف بوضوح أي إجزاء المجال‬

‫يتحتم علينا استيفاء كافة جوانبها ‪.‬هنا (ما‬
‫خارطة المجال‬
‫يدخل ضمن حدود المجال وهناك ما يتعدى‬
‫حدوده)‬

‫القضية المحورية أو السؤال المحوري‬

‫السؤال المحوري‬
‫الذي سيقود عملية االستشراف‪ ،‬وبالعادة‬
‫يتم وضع القضية المحورية بعد عملية‬
‫(اختياري)‬
‫المقابالت‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬استكشاف وتحديد المحركات‬

‫في هذه المرحلة يقوم الفريق‪ ،‬من خالل عملية العصف الذهني‪،‬‬
‫باستكشاف كل المحركات‪ ،‬على أن تغطي جميع مجاالت ‪ ،steep‬ونقصد‬
‫بالمحركات (قوى التغيير خارج المؤسسة التي ستشكل مستقبلها‬
‫المتوقع وغير المتوقع) وتتكون المحركات من نوعين رئيسيين‪:‬‬

‫• محركات يقينية (محددة سلف ًا) ‪predetermine‬‬

‫• محركات غامضة (غير يقينية) ‪uncertainties‬‬

‫‪90‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫ماهي أهم المحركات والتوجهات التي سوف تؤثر على المستقبل المعني‬
‫بالدراسة؟‬

‫سياسية‬ ‫بيئية‬ ‫إقتصادية‬ ‫تكنولوجية‬ ‫إجتماعية‬

‫ونوضح بالجدول التالي الفرق بين التوجهات والمحركات ونوافذ التغيير‪:‬‬

‫مثال‬ ‫التعريف‬ ‫المصطلح‬

‫هو التغيير المستمر‬

‫استخدام المركبات‬
‫فى موضوع ما‬
‫الكهربائية فى زيادة‪.‬عدد‬ ‫التوجهات‬
‫مع مرور الوقت‪،‬‬
‫خريجى التعليم المالى‬ ‫‪Trends‬‬
‫إما بالزيادة وإما‬
‫فى الدولة ‪.40%‬‬
‫باالنخفاض‬

‫هي قوى التغيير‬

‫خارج مؤسستك‪،‬‬
‫والتي ستشكل‬
‫‪ .‬التغيير المناخى‬ ‫مستقبلها قد تكون‬ ‫المحركات‬
‫غامضة أو معروفة‬ ‫قوى التغيير‬
‫‪.‬الممارسات والسياسات‬ ‫سلفا‬ ‫‪Driving forces‬‬
‫البيئية‬ ‫‪Drivers‬‬
‫وهى مجموعة‬
‫من التوجهات‬
‫المترابطة‪.‬‬

‫البوادر األولى لقضية‬

‫‪ .‬األشارة ألول مرة‬ ‫نوافذ التغيير‬
‫ناشئة محتملة‬

‫‪91‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫طرق البحث عن المحركات للدراسة المستقبلييه‬

‫هناك الكثير من طرق البحث عن المعلومات المطلوبة لموضوع الدراسة‪،‬‬

‫ومن هذه الطرق‪:‬‬

‫‪ -‬تقرير التوجهات العالمية المستقبلية‪.‬‬

‫‪ -‬محركات البحث مثل ‪Google ، Bing‬‬

‫‪ -‬التنبيهات‪ :‬مثل ‪Alerts Google‬‬

‫‪ -‬خدمات مشاركة المحتوى ‪. syndicated content \ feed، RSS Feed Demon :‬‬

‫‪ -‬استهداف مواقع إلكترونية محددة‪ ،‬مثل المركز الوطني لإلحصاء‪.‬‬

‫‪ -‬مواقع االشارات المرجعية مثل ‪Pearl trees ، Diego‬‬

‫‪ -‬ادوات التواصل االجتماعي‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد المحركات الحرجة‬

‫‪Critical uncertainties Drivers‬‬

‫في هذه المرحلة يتم تجميع كل المحركات التي تم تحديدها في المرحلة‬

‫السابقة في مكان واحد‪ ،‬ويلزم هنا تصفية المحركات لتحديد أكثر المحركات‬
‫أهمية وغموضا‪ ،‬على أال تزيد عن أربع محركات‪.‬‬

‫تحديد المحركات الحرجة عن طريق مصفوفة الغموض‬

‫‪92‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الخطوة الرابعة‪ /‬تأطير السيناريوهات المستقبلية وتوصيفها‬

‫«‪»Scenario framework‬‬

‫‪ - 1‬تحديد أبعاد السيناريو (إختياري)‬

‫تحديد أبعاد السيناريو (إختياري)‬

‫الإقت�صاد‬ ‫دور الدين في‬ ‫القيم الثقافية‬

‫المجتمعات‬
‫الجن�س‬
‫التكنولوجيا‬

‫البعد الثاني‬ ‫البعد الأول لل�سيناريو‬

‫لل�سيناريو‬ ‫القيم الثقافية وت�أثير‬
‫المــوارد‬ ‫التحول الديموغرافي‬

‫‪ - 2‬تحديد محاور الغموض‬

‫تحديد محاور الغموض‬

‫�أقل‬ ‫�أكثر‬
‫�أبط أ�‬ ‫البـعـ ـ ــد‬ ‫�أ�سرع‬
‫�أ�ضعف‬ ‫�أقوى‬
‫البـعـد الأول‬
‫�أقل‬ ‫دور الحكومة‬ ‫�أكثر‬
‫البـعـد الأول‬
‫�ضعيف‬ ‫الو�ضع الأقت�صادي‬ ‫قوي‬
‫�إ�ستخدام‬ ‫�إ�ستخدام‬
‫مقيد‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫غيرمقيد‬
‫قليلة‬ ‫القيم الثقافية‬ ‫عديدة‬

‫‪ - 3‬تحديد السيناريوهات المستقبلية‬

‫تحديد السيناريوهات المستقبلية‬

‫‪Scientific framework‬‬
‫لل�سيناريو‬ ‫البعد الأول‬

‫البعد الثاني‬ ‫البعد الثاني‬

‫لل�سيناريو‬ ‫لل�سيناريو‬

‫�أبعاد �سيناريو الم�ستقبل المعني‬

‫بالدرا�سة‬
‫لل�سيناريو‬ ‫البعد الأول‬

‫‪93‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مثال لتأطير السيناريوهات‬

‫تأطير السيناريوهات المستقبلية وتوصيفها‬

‫‪Scientific framework‬‬

‫حكومة قوية‬

‫و�ضع �إقت�صادي‬ ‫و�ضع �إقت�صادي‬

‫�ضعيف مترهل‬ ‫قوي‬

‫�أبعاد �سيناريو الم�ستقبل المعني‬

‫بالدرا�سة‬
‫حكومة �ضعيفة‬

‫‪ - 4‬توصيف السيناريوهات المستقبلية‬

‫وصف السيناريو‪:‬‬

‫• تحويل السيناريو إلى قصة تبدأ بالحاضر وتنتهي بالمستقبل‪.‬‬

‫•تكون كتابة السيناريو بأسلوب قصصي فيه تشويق وجذب للقارئ‪ ،‬فهو‬
‫إلى الفن أقرب منه للعلم‪.‬‬

‫• تستغرق مدة كتابة وصف للسيناريوهات شهر تقريبا‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬تحليل التداعيات االستراتيجية‬

‫التدابير التي يجب اتخاذها للسيناريو‪.‬‬

‫هذه المرحلة هي المرحلة األساسية في بناء الخطة االستراتيجية‪ ،‬ويتم‬

‫فيها اتخاذ التدابير التالية لكل سيناريو‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫السيناريو األول‬



 
4 1

 
3 2

 


‫السيناريو الثاني‬



 
4 1

 
3 2

 


95
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫السيناريو الثالث‬



 
4 1

 
3 2

 


‫السيناريو الرابع‬



 
4 1

 
3 2

 


96
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مثال على منهجية ‪GBN 2 x2‬‬

‫حالة إماراتية في تطبيق استشراف المستقبل‬

‫(هذا المثال مأخوذ من كتاب التخطيط بالسيناريوهات تطبيقات في‬
‫استشراف المستقبل للكاتب الدكتور‪.‬رامي الغرايبه )‬

‫هذه الحالة تصف مؤسسة أمنية تسعى الستشراف مستقبل قضيتها‬

‫المحورية‪ ،‬والتي هي «أمن وأمان المجتمع»‪.‬‬

‫تم استخدام تقنية ‪ GBN‬لتنفيذ عملية االستشراف‪ ،‬والتي تنتج أربعة‬

‫سيناريوهات‪ .‬في المرحلة األولى تم ربط القضية المحورية بقضايا فرعية‬
‫متعلقة بها‪ ،‬وذلك باستخدام أداة «خارطة المجال»‪ .‬الشكل الالحق يمثل‬
‫َ‬
‫المنتجة‪:‬‬ ‫توضيحا مبسطا للخارطة‬

‫اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬ ‫اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﻮادر‬

‫اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﺮورﻳﺔ‬
‫واﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻜﺎن‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎد‬ ‫ﻛﻔﺎءة‬
‫إﺻﻼح وﺗﺄﻫﻴﻞ‬
‫اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‬
‫اﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫أﻣﻦ وأﻣﺎن‬ ‫اﻟﻤﺤﻜﻮﻣﻴﻦ‬
‫أﺳﺒﺎب اﻟﺠﺮﻳﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫اﻟﻀﺎﺑﻄﺔ اﻟﻌﺪﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻀﺎء‬

‫اﻟﻤﺪن اﻟﺬﻛﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻃﺔ‬ ‫اﻟﺘ‬
‫ﺸﺮ‬
‫ﻳﻌﺎ‬
‫اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻜ‬ ‫ﻟ‬‫واﻟﺘﺠ ت وا‬
‫ﻬﻴﺰا ﻮادر‬
‫اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬ ‫ت‬

‫مثال توضيحي لخارطة المجال لقضية محورية هي «أمن وأمان المجتمع»‬

‫إن خارطة المجال تمثل منهجية جمع المعلومات عن محركات التغير‪ ،‬فمثال‬
‫الخارطة تخبرنا أننا بحاجة لمعلومات عن ابتكارات تؤثر على السالمة المرورية‬
‫إيجابا أو سلبا‪ ،‬أو معلومات عن قالقل سياسية ستؤثر على االقتصاد‪ ،‬وبالتالي‬
‫على فرص العمل‪ ،‬وبالتالي على الميول اإلجرامية‪ ،‬وهكذا‪ .‬بعد أن تجمع‬
‫المعلومات في تقرير يسمى «تقرير التوجهات المستقبلية للقضية المحورية»‬
‫يتم استخدام أداة «مخطط التأثير»‪ .‬هذه األداة ستنتج خارطة ذهنية تمثل‬
‫بشكل بصري العالقات بين محركات التغير التي تم تحديدها في التقرير‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻛﻔﺎءة‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻮﻋﻲ‬
‫‪+‬‬ ‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ‬ ‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‬
‫اﻹﺻﻼح‬
‫‪+‬‬
‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺻﺮاﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺟﺎذﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻨﻴﺔ‬ ‫إﺳﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﻣﻴﻮل‬ ‫‪+‬‬ ‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻹﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﻟﻠﻤﺪﻳﻨﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﻘﻞ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻟﻠﺠﺮﻳﻤﺔ‬ ‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺬﻛﻴﺔ‬
‫‪+‬‬
‫ﻛﻔﺎءة‬ ‫‪+‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﺿﺒﻂ‬ ‫‪+‬‬
‫‪-‬‬ ‫إرﺗﻜﺎب‬ ‫اﻟﺠﺮﻳﻤﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءة‬ ‫‪+‬‬
‫اﻟﺠﺮاﺋﻢ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﻨﻘﻞ‬
‫‪+‬‬
‫اﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫ﻓﺮص‬ ‫اﻷﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮورﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫‪+‬‬

‫مثال توضيحي لمخطط التأثير الذي يمثل محركات التغير حول القضية المحورية‬

‫حسب منهجية «جي بي إن»‪ ،‬فإنه يجب تحديد محركين حرجين (األكثر تأثيرا واألكثر‬
‫غموضا من ناحية التوجه)‪ .‬في حالتنا التطبيقية كان المحركان األكثر حرجا هما‪)1( :‬‬
‫مستوى الوعي المجتمعي‪ )2( ،‬مستوى الموازنة‪ .‬يستخدم المحركان الحرجان إلنتاج أربعة‬
‫سيناريوهات كما هو موضح في الشكل الالحق‪:‬‬

‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬

‫اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ‬ ‫اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻷول‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮازﻧﺔ‬

‫اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ‬ ‫اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫مثال توضيحي لتأطير السيناريوهات للقضية المحورية‬

‫‪98‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫إن الشكل الموضح إلطار السيناريوهات يقول لنا إن بيئة المدينة التي نبحث مستقبل‬
‫األمان فيها قد تسير في واحد من أربعة سيناريوهات‪:‬‬

‫‪- 1‬قد تتوفر الموازنة وتتحول لمدينة ذكية ويقطنها سكان على درجة عالية من الوعي‬
‫المجتمعي‪.‬‬

‫‪- 2‬قد تتوفر الموازنة وتتحول لمدينة ذكية‪ ،‬ولكن يقطنها سكان على درجة متدنية من‬
‫الوعي المجتمعي‪.‬‬

‫‪- 3‬قد ال تتوفر الموازنة وال يتم التحول لمدينة ذكية‪ ،‬ويضاف لذلك أن السكان على درجة‬
‫متدنية من الوعي المجتمعي‪.‬‬

‫‪- 4‬قد ال تتوفر الموازنة وال يتم التحول لمدينة ذكية‪ ،‬ولكن يحافظ السكان على درجة‬
‫مرتفعة من الوعي المجتمعي‪.‬‬

‫لكل من هذه السيناريوهات األربع سيكون هناك وصف أدق لكيفية تفاعل محركات التغير‬
‫والتأثير على المخ َرج النهائي‪ ،‬وهو «األمن»‪ ،‬والذي هو القضية المحورية تحت الدراسة‪ .‬الوصف‬
‫التالي يمثل السيناريو األول (توفر موازنة عالية مع توفر درجة عالية من الوعي المجتمعي)‪.‬‬
‫•إن الوعي المجتمعي العالي في اإلمارة سيخلق مؤسسات إعالمية بكافة أنواعها‬
‫وأشكالها‪ ،‬تتمتع بنفس الدرجة من المسؤولية‪ ،‬وتعرض السكان إلعالم ذي تأثير‬
‫إيجابي سيعزز بدوره من سلوكياتهم الواعية ويرسخها‪ ،‬لتصبح ثقافة عامة‪ .‬إن هذه‬
‫الثقافة العامة اإليجابية سوف تعمل على تخفيف الميول اإلجرامية ألفراد المجتمع‪،‬‬
‫بحيث إن الفرد ذي السلوك المنحرف سيجد نفسه معزوال وغير مقبول اجتماعيا‪.‬‬

‫•إن الفئة القليلة التي ستمارس اإلجرام بأنواعه ستجد نفسها في مواجهة مؤسسة‬
‫أمنية ذات كفاءة عالية في حل الجرائم وضبط الفاعلين وتقديمهم للقضاء‪ ،‬المدعوم‬
‫بتشريعات رادعة وعادلة‪ .‬سيجد المحكومون أنفسهم في مؤسسات إصالحية تسير‬
‫على برامج فعالة في تغيير سلوكيات المحكومين‪ ،‬بحيث لن تتكرر ميولهم للجريمة‪.‬‬

‫•إن العزوف عن الجريمة أو الوقوع فيها وعدم تكرارها سيجعل من الدولة بيئة آمنة‬
‫للسكن والمعيشة‪.‬‬

‫•من جانب آخر‪ ،‬فإن الوعي المجتمعي العالي سيفرض على المؤسسات التعليمية أن‬
‫تنشئ برامج ذات مستوى عال من الفعالية والكفاءة في تنشئة األجيال القادمة‪.‬‬
‫ومع مرور الزمن ستشكل هذه األجيال أسرا مستقبلية ذات حس نوعي بتربية أبنائها‬
‫وتعزيز المفاهيم اإليجابية في سلوكياتهم‪ .‬أي أن المخرجات النوعية للمؤسسات‬
‫التعليمية ستعزز الوعي المجتمعي العالي لسكان الدولة‪ ،‬ما يزيد من األثر اإليجابي‬
‫في تخفيف الميول اإلجرامية لدى األفراد‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫•من المظاهر المعروفة للوعي السكاني هو استخدام وسائل النقل العام‪ ،‬لذلك‬
‫فإن الوعي العالي لسكان الدولة سيظهر على شكل تحول من استخدام المركبات‬
‫الخاصة الستخدام وسائل النقل العام‪ .‬لكن هذا التحول مرتبط بكفاءة منظومة النقل‬
‫العام‪ ،‬من ناحية حسن تنظيمها وإدارتها‪ .‬إن منظومة النقل العام في ظل التوجه‬
‫نحو المدينة الذكية ستلبي جميع طموحات السكان‪ ،‬بحيث يصبح استخدامها جذابا‬
‫من كافة النواحي‪ ،‬ما يسرع من تبني السكان لها‪ .‬هذا التحول الستخدام منظومة‬
‫النقل العام سيخفف من حوادث السير وينعكس بشعور عال من األمان‪.‬‬

‫•إن التحول لمدينة ذكية يتأثر بمستوى التعليم لسكان الدولة‪ ،‬بما أن الوعي السكاني‬
‫العالي سيؤدي إلى ارتفاع نوعية التعليم ومخرجات مؤسسات التعليم من أجيال‬
‫ذات كفاءات علمية‪ ،‬فإن التحول إلى مدينة ذكية سيكون ممكنا‪.‬‬

‫•إضافة إلى الكفاءات البشرية‪ ،‬فإن التحول إلى مدينة ذكية سيحتاج إلى موارد مادية‪.‬‬
‫إن النمو االقتصادي العالي لإلمارة سيوفر الموازنات الالزمة لهذا التحول‪.‬‬

‫•لكن يجب االنتباه إلى أن التحول إلى المدينة الذكية‪ ،‬رغم أنه من ناحية إيجابية‬
‫يساهم في زيادة الشعور باألمان‪ ،‬فإنه سيؤثر سلبا على الكثير من الوظائف‪ ،‬بحيث‬
‫قد تختفي‪ .‬اختفاء الوظائف سيؤثر سلبا على إمكانية التوظيف‪ ،‬ما سيخلق شعورا‬
‫بعدم الرضا‪ ،‬وقد يتطور هذا الشعور إلى ميل إجرامي‪.‬‬

‫•من ناحية أخرى‪ ،‬فإن التحول إلى المدينة الذكية سينعكس إيجابا على الصحة‬
‫المجتمعية‪ ،‬ما يرفع من معدل أعمار السكان‪ ،‬ويجذب جنسيات مختلفة للسكن في‬
‫اإلمارة‪ ،‬ما يرفع من مستوى التنوع السكاني ويخلق تحديات في المحافظة على‬
‫وعي مجتمعي عال‪.‬‬

‫•إن الوعي المجتمعي عامل مؤثر على كفاءة اإلعالم‪ ،‬والذي بدوره يعزز االستقرار‬
‫السياسي ويخلق نموا اقتصاديا‪ ،‬إن تصاحب مع مجتمع آمن وتشريعات جذابة‪.‬‬

‫بناء على وصف السيناريو يتم استخدام أداة «دوالب المستقبل»‪ ،‬مع جلسة عصف‬
‫ذهني لتحديد الفرص والتهديدات التي يخلقها السيناريو على المؤسسة األمنية‪ .‬في‬
‫حالتنا الدراسية تم تحديد التداعيات التالية للسيناريو األول على المؤسسة األمنية‪:‬‬

‫‪ - 1‬فرصة في تقليل الميول اإلجرامية (سببها أن السيناريو يتضمن ضبط قضائي فعال)‪.‬‬

‫‪- 2‬فرصة في تسهيل السيطرة األمنية وتفعيل آليات التنبؤ بالجريمة قبل وقوعها (سببها‬
‫أن السيناريو يتضمن وعيا مجتمعيا عاليا وانتشارا للتكنولوجيا)‪.‬‬

‫‪- 3‬فرصة في سهولة استقطاب الكفاءات الالزمة للشرطة (سببها أن السيناريو يتضمن‬
‫جودة تعليم مرتفعة)‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪- 4‬فرصة للترويج لكفاءة المؤسسة األمنية (سببها أن السيناريو يتضمن مؤسسات‬
‫إعالمية ذات كفاءة عالية)‪.‬‬

‫‪- 5‬تهديد من نشوء جرائم جديدة (سببها أن السيناريو يتضمن بنية تحتية لمدينة ذكية‬
‫يمكن إساءة استغاللها)‪.‬‬

‫‪ -‬نالحظ أنه كون هذا السيناريو هو السيناريو المفضل‪ ،‬فهو يطرح فرصا أكثر من تهديدات‪.‬‬

‫‪-‬السيناريو الثالث هو السيناريو األسوأ‪ ،‬ووصفه سيكون تقريبا عكس وصف السيناريو‬
‫األول‪ ،‬وأيضا ستكون تهديداته أكثر من فرصه‪.‬‬

‫‪ -‬بناء على فرص وتهديدات السيناريو األول‪ ،‬فقد تم وضع مبادرة تتضمن المحاور التالية‪:‬‬

‫• محور الشراكة مع المجلس التنفيذي‪.‬‬

‫• محور الشراكة مع النظام القضائي‪.‬‬

‫• محور الشراكة مع المؤسسات التعليمية‪.‬‬

‫• محور الشراكة مع المؤسسات اإلعالمية‪.‬‬

‫• محور الشراكة مع نظام النقل‪.‬‬

‫• محور الشراكة مع البلدية‪.‬‬

‫• محور جهوزية تكنولوجيا السيطرة األمنية والردع واإلصالح‪.‬‬

‫• محور تصور جرائم المدينة الذكية‪.‬‬

‫بنفس النهج تم تحديد تداعيات السيناريوهات الثالث األخرى‪ ،‬وتم وضع مبادرات لها‪.‬‬
‫في نهاية عملية االستشراف أصبحت لدينا ‪ 4‬مبادرات تعمل على رفع جهوزية المؤسسة‬
‫األمنية للتعامل مع عدة سيناريوهات مستقبلية‪ ،‬بما فيها األفضل واألسوأ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫• خطوات استشراق المستقبل (نموذج جامعة إكسفورد)‪:‬‬

‫الخطوة الخامسة‬ ‫الخطوة الرابعة‬ ‫الخطوة الثالثة‬ ‫الخطوة األولى الخطوة الثانية‬
‫‪•‬تحديد األثر المحتمل‬ ‫‪•‬تجميع أهم‬ ‫‪•‬تحديد مجموعة من‬ ‫‪•‬تحديد‬ ‫‪•‬إدراك اهمية‬
‫عناصر الغموض للسيناريوهات‬ ‫المخرجات المحتملة‬ ‫التوجهات‬ ‫استشراف‬
‫المستقبلية المحتملة‪.‬‬ ‫لتحديد معالم‬ ‫لكل توجه عالمي‬ ‫والمحركات‬ ‫المستقبل‬
‫‪•‬توضيح أهم الخيارات‬ ‫سيناريوهين‬ ‫مستقبلي‪.‬‬ ‫ذات الصلة‬ ‫بالنسبة‬
‫االستراتيجية المنطقية‬ ‫مستقبليين‬ ‫‪•‬تحديد مستوى اآلثر‬ ‫بالمبادرة ‪/‬‬ ‫للمؤسسة‪.‬‬
‫مع األخذ بعين‬ ‫على األقل‪.‬‬ ‫والغموض لكل توجه‬ ‫المشروع‬
‫االعتبار الوضع الحالي‬ ‫‪•‬وصف الظروف‬ ‫عالمي مستقبلي‪.‬‬ ‫المستقبلي‪.‬‬ ‫‪•‬وصف السياق‬
‫للقطاعات الحكومية‬ ‫القطاعية في‬ ‫‪•‬تصنيف التوجهات‬ ‫والمدى الزمني‬
‫(للمبادرات القائمة)‬ ‫كل سيناريو‬ ‫والمحركات العالمية‬ ‫‪•‬وصف اآلثر‬ ‫والنطاق‬

‫المخرجات‬
‫أو لكل سيناريو‬ ‫مستقبلي‬ ‫المستقبلية بناء‬ ‫المحتمل‬ ‫المستقبلي‬
‫مستقبلي محتمل‬ ‫بما في ذلك‬ ‫على أهميتها (مثال‪:‬‬ ‫لكل توجه‬ ‫الخاص‬
‫(للمبادرات المستقبلية‬ ‫المعالم‬ ‫على األطراف األمور التي نعرف بأننا‬ ‫باستشراف‬
‫الجديدة)‪.‬‬ ‫المحتملة‪.‬‬ ‫نعرفها واألمور التي‬ ‫المعنية‪.‬‬ ‫المستقبل‪.‬‬
‫‪•‬وضع قائمة باإلجراءات‬ ‫نعرف بأننا ال نعرفها)‪.‬‬
‫ذات األولوية‪.‬‬ ‫‪•‬إعطاء األولوية‬ ‫‪•‬تحديد جدول‬
‫للتوجهات العالمية‬ ‫زمني واضح‬
‫المستقبلية األكثر‬ ‫إلنجاز المبادرات‬
‫غموضا وأثرا للمزيد‬ ‫المستقبلية‪.‬‬
‫من التحليل‪.‬‬

‫‪•‬التحليل المستقبلي‬ ‫•التنبؤات المستقبلية ‪•‬التحليل‬ ‫•تحليل اثر‬ ‫• وضع ميثاق‬

‫العكسي‬ ‫المورفولوجي‬ ‫الكمية‬ ‫المبادرة (وتحديد التوجهات‬
‫‪Back-casting‬‬ ‫‪Morphological Quantitative forecasting Trend impact‬‬ ‫جدول زمني‬
‫‪analysis‬‬ ‫•‪‬تحديد النتائج‬ ‫‪analysis‬‬ ‫إلنجازها )‬
‫‪•‬سلسلة الخيارات‬ ‫‪•‬التخطيط‬ ‫‪Outcome‬‬ ‫•‪‬مسح األفق‬
‫بالسيناريوهات ‪Choice cascade‬‬ ‫المستقبلي ‪identification‬‬
‫‪•‬اختبار الجاهزية‬ ‫‪Scenario‬‬ ‫•‪‬تحليل المحركات‬ ‫‪Horizon‬‬
‫‪Stress-testing‬‬ ‫‪planning‬‬ ‫المستقبلية‬ ‫‪scanning‬‬
‫‪Drivers analysis‬‬ ‫•‪‬االستشارة‬
‫‪•‬تحديد المعالم‬ ‫•‪‬منهجية دلفي‬ ‫الجماعية‬
‫المستقبلية‬ ‫‪Delphi method‬‬ ‫‪Crowd-‬‬
‫األدوات‬

‫‪Sign-posting‬‬ ‫‪sourcing‬‬

‫•األثر المستقبلي‬ ‫‪•‬مجموعة مصنفة من ‪•‬وصف‬ ‫‪•‬قائمة‬ ‫‪•‬ميثاق مبادرة‬

‫المحتمل للسيناريوهات‬ ‫التوجهات والمحركات سيناريوهين‬ ‫بالتوجهات‬ ‫مكتمل‬
‫المستقبلية وخيارات‬ ‫مستقبليين‬ ‫العالمية المستقبلية‬ ‫والمحركات‬ ‫وجدول زمني‬
‫االستراتيجية ‪/‬‬ ‫على األقل بما‬ ‫(مثل أهم عناصر‬ ‫العالمية‬ ‫لالنتهاء من‬
‫في ذلك وصف السياسة ‪ /‬البرنامج ‪/‬‬ ‫الغموض األمور التي‬ ‫المبادرة مصمم المستقبلية‬
‫الخدمات ‪ /‬والتدابير‬ ‫ظروف القطاع‬ ‫نعرف بأننا ال نعرفها و‬ ‫ذات الصلة‬ ‫خصيصا‬
‫ذات األولوية الموصى‬ ‫والمعالم‬ ‫األمور التي نعرف بأننا‬ ‫مع وصف‬ ‫للجهة‪.‬‬
‫بها‪.‬‬ ‫المستقبلية‬ ‫نعرفها)‬ ‫موجز آلثارها‬
‫المحتملة‪.‬‬ ‫على األطراف‬
‫المعنية‪.‬‬
‫المتوقع‬

‫‪ •‬أسبوعان إلى أربعة‪.‬‬ ‫‪•‬أسبوعان إلى‬ ‫‪ *‬أسبوعان إلى * أسبوع إلى أسبوعين‬ ‫‪ •‬اسبوع واحد‬
‫أربعة أسابيع‪.‬‬ ‫ثالثة أسابيع‪.‬‬

‫اإلجمالي ‪ 12 – 8‬اسبوع‬

‫‪102‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الخطوة األولى‬

‫تحديد السياق والمدى الزمنى والنطاق المستقبلي في هذه الخطوة‬

‫يتم كالتالي‪:‬‬

‫‪ - 1‬إدراك أهمية استشراف المستقبل‪.‬‬

‫‪- 2‬وصف السياق والمدى الزمني والنطاق المستقبلي الخاص باستشراف‬

‫المستقبل‪.‬‬

‫‪ - 3‬تشكيل فريق استشراف المستقبل‪.‬‬

‫أهمية تحديد إطار زمنى إلتمام المشروع‪:‬‬

‫تكمن أهمية تحديد إطار زمنى إلتمام مشروع استشراف المستقبل في‬
‫ضمان صياغة التوجهات ضمن إطار زمنى محدد‪ ،‬لتسهيل إدراجها في‬
‫التحليل الخارجي لمدخالت عمليات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ووضع‬
‫السياسة والبرامج والخدمات والمبادرات واتخاذ القرار‪.‬‬

‫األدوات التي يجب استخدامها إلتمام هذه الخطوة‪:‬‬

‫ينبغي استخدام ميثاق المشروع للبدء في عملية استشراف المستقبل‪،‬‬

‫ويساعد ميثاق المشروع الجهات على تحديد المشروع من حيث السياق‬
‫والموضوع والمدى الزمني والقطاعات المشاركة واألطراف المعنية والبيانات‬
‫المطلوبة وأهم المخاطر والجدول الزمني‪ ،‬كما يفيد الميثاق في إيصال هدف‬
‫المشروع ونطاقه للجهات المعنية أو الحكومة‪ ،‬وقد يستغرق استكماله ساعة‬
‫واحدة وفقا لمدى تعقيد المشروع وعدد القطاعات المشاركة‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‬
‫دراسة التوجهات العالمية والمحركات المستقبلية‬

‫أهداف الخطوة تحديد نقاط التوجهات والمحركات الخارجية ذات الصلة‬

‫بالمبادرة ‪ -‬المشروع المستقبلي‪ ،‬ووصف األثر المحتمل لكل توجه على‬
‫األطراف المعنية‪.‬‬

‫فى هذه الخطوة يتم البحث عن توجهات المستقبل من خالل جمع‬

‫المعلومات حول التوجهات الحالية والمستقبلية فى البيئة الخارجية محليا‬
‫وإقليميا ودوليا‪ ،‬والبحث عن أثرها المحتمل على الدولة والجهات المعنية‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫فائدة أهمية البحث والدراسة في توجهات المستقبل هي تطوير‬

‫االستراتيجيات والسياسات والمبادرات واتخاذ القرارات‪ ،‬نظرا للترابط الذى‬
‫يشهده العالم والتغيرات الكثيرة والمتسارعة التي تؤثر عليه‪ ،‬وعلى الرغم‬
‫من توافر المعلومات وسهولة الوصول إليها فإن توافر المعلومات بشكل‬
‫موسع يرفع من مستويات صعوبة تحديد وفهم التوجهات األكثر تأثيرا ذات‬
‫العالقة‪ ،‬لذلك ينبغي تطوير قاعدة من المعلومات المستقبلية المدروسة‬
‫بشكل دقيق للوصول إلى استراتيجيات والسياسات والمبادرات والقرارات‬
‫المبنية على المعلومات‪.‬‬

‫لرسم صورة واضحة إلى حد ما للمستقبل ينبغي دراسة التوجهات العالمية‬

‫من عدة أبعاد مختلفة‪ ،‬خالل البحث‪ ،‬بهدف تطوير وجهات نظر مبنية على‬
‫المعلومات والبيانات والمؤثرات الخارجية األكثر صلة بالمشروع الذي تعمل‬
‫عليه الجهة‪ ،‬ويوصى باتباع منهجية منظمة من الخارج إلى الداخل‪ ،‬ثم‬
‫يتم تصنيف مختلف التوجهات فى فئات هى‪ ،( ) steep :‬وهي‪social :‬‬
‫‪technology environment economics political‬‬
‫األدوات المستخدمة في هذه الخطوة‪:‬‬

‫‪ - 1‬تحليل آثار التوجهات‪.‬‬

‫‪ - 2‬مسح األفق المستقبلي‪.‬‬

‫‪ - 3‬االستشارة الجماعية‪.‬‬

‫‪ - 1‬تحليل آثار التوجهات‬

‫هي أداة تستخدم في أنشطة تطوير السياسات واالستشراف‬

‫االستراتيجي‪ ،‬حيث تعمل على ترتيب التوجهات المستقبلية في بيئة‬
‫خارجية مقسمة على ثالثة محاور‪:‬‬

‫‪ -‬البيئة الخارجية العالمية‪.‬‬

‫‪ -‬البيئة الخارجية اإلقليمية‪.‬‬

‫‪ -‬البيئة الخارجية المحلية‪.‬‬

‫وذلك باستخدام تحليل أثر التوجهات‪ ،‬حيث يقوم خبراء استشراف‬

‫المستقبل بتحديد التوجهات األكثر صلة في كل محور من محاور البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬والتي من المحتمل أن تؤثر على المشروع قيد التطوير‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫عند العمل على تحديد التوجهات ينبغي على الفريق وصف التطور المتوقع‬
‫للتوجه الذي تم تحديده‪ ،‬وأثره المحتمل على األطراف المعنية‪ ،‬وقد يستغرق‬
‫استكمال هذه الخطوة نحو أسبوع واحد للعمل عليها بشكل دقيق‪.‬‬

‫بعد االنتهاء من هذه الخطوة يتم تحديد مجموعة من المؤثرات الخارجية‬

‫التي تؤثر على المشروع قيد العمل‪ ،‬كما يمكن أعضاء الفريق من تحديد أثر‬
‫التوجهات الدولية واإلقليمية والمحلية على األطراف المعنية للمشروع‪.‬‬

‫‪ - 2‬مسح األفق المستقبلي‬

‫هي أداة تستخدم في تصنيف التأثيرات الخارجية إلى ثالثة بيئات خارجية‬
‫مختلفة‪ ،‬هى‪ :‬البيئة الخارجية العالمية‪.‬‬

‫‪ -‬البيئة الخارجية اإلقليمية‪.‬‬

‫‪ -‬البيئة الخارجية المحلية‪.‬‬

‫ويتم تحديد توجهين على األقل من كل بيئة خارجية‪ ،‬وتكون صاحبة األثر‬
‫األكبر على مشروع المستقبل قيد العمل‪ ،‬ويتم وصف األثر المحتمل للتوجه‬
‫للقطاع الحكومي الذي ينتمي إليه‪ ،‬من خالل تحديد المدى على ثالث‬
‫مراحل‪ :‬المدى القصير‪ ،‬المدى المتوسط‪ ،‬المدى الطويل‪ ،‬وقد يستغرق‬
‫استكمال هذه الخطوة أسبوعا كامال‪.‬‬

‫‪ - 3‬االستشارة الجماعية‬

‫هي أداة يتم من خاللها إشراك مجموعة مستهدفة من القيادات واألطراف‬

‫المعنية الداخلية‪ ،‬مثل وكالء الوزارات والمديرين التنفيذيين في القطاعات‬
‫ذات الصلة‪ ،‬وخبراء خارجيين‪ ،‬والخبراء األكاديميين والخبراء المتخصصين‪،‬‬
‫لتقييم مدخالت حول التوجهات ذات العالقة التي تؤثر على المشروع قيد‬
‫الدراسة‪ ،‬وتهدف هذه األداة إلى تنويع المدخالت ووجهات النظر من الجهات‬
‫الحكومية وغير الحكومية‪ ،‬كما يتم من خالل هذه األداة إجراء مقابالت مع‬
‫خبراء داخليين وخارجيين‪ ،‬الستخدام األفكار التي تم استخالصها في‬
‫المقابالت لمعرفة نواحي القصور في الدراسات المستقبلية قيد العمل‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‬

‫تحديد المحركات ذات األولوية‪ ،‬وأثرها‪ ،‬وعناصر الغموض‪ ،‬وفي هذه المرحلة‬
‫يتم التالي‪:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪ - 1‬تحديد مجموعة المخرجات المحتملة لكل توجه عالمي مستقبلي‪.‬‬

‫‪ - 2‬تحديد مستوى األثر وعناصر الغموض لكل توجه عالمي مستقبلي‪.‬‬

‫‪- 3‬تصنيف التوجهات والمحركات العالمية المستقبلية بناء على أهميتها‪.‬‬

‫‪ - 4‬إعطاء األولوية للتوجهات العالمية المستقبلية األكثر غموضا واألكبر‬

‫أثرا‪ ،‬الناتجة من التحليل‪ ،‬في هذه الخطوة يتم البناء على مخرجات‬
‫البحث المستقبلي‪ ،‬الذى تم القيام به من خالل الخطوة السابقة‪،‬‬
‫وسيصبح لدى الجهة قائمة بالتوجهات والمحركات المستقبلية ذات‬
‫الصلة‪ ،‬إلى جانب وصف مختصر ألثرها على األطراف المعنية‪ ،‬لكن‬
‫ليس كل التوجهات بنفس درجة األهمية أو الغموض‪ ،‬لذلك يلزم اختيار‬
‫أكثر التوجهات أهمية واألكثر غموضا في نفس الوقت‪ ،‬والتي من‬
‫المفترض أن يتم التركيز عليها‪ ،‬أما تلك التي هي أقل غموضا أو أهمية‬
‫فهي من المفترض أن تكون جزءا من عملية التخطيط االستراتيجى‬
‫التقليدي‪ ،‬وتتم عملية االختيار بتقسيم مستوى األثر والغموض‬
‫لكل توجه ومحرك مستقبلي‪ ،‬وفقا لمعيارين رئيسيين‪ :‬مستوى األثر‬
‫ومستوى الغموض‪.‬‬

‫األدوات المستخدمة في هذه الخطوة ‪:‬‬

‫‪ _ ١‬تحليل المحركات المستقبلية‬

‫تحليل المحركات المستقبلية هو أداة تستخدم للمساعدة في تحديد‬

‫األثر النسبي والغموض المتعلق بالتوجهات المستقبلية ذات العالقة‪،‬‬
‫وذلك بغية ترتيبها حسب األولوية‪ ،‬لتخضع للمزيد من البحث خالل عملية‬
‫استشراف المستقبل‪.‬‬

‫وتصنف الجهات كل توجه مستقبلي من حيث مستوى أثره والغموض‬

‫المتصل به‪ ،‬ويتم بعد ذلك وضع كل توجه مستقبلي في مصفوفة‪ ،‬بناء‬
‫على تصنيفه‪ ،‬بهدف وضع خريطة باألثر المحتمل له ودرجة الغموض‪.‬‬

‫كما يساعد تحليل المحركات المستقبلية على تحديد التوجهات المستقبلية‬

‫التي ينبغي أن تخطط لها الجهة‪ ،‬وتساعد هذه العملية على إدراك ما إذا‬
‫كانت هناك توجهات مستقبلية ذات تأثير كبير ومستوى غموض مرتفع‪،‬‬
‫ومعرفة ما إذا كانت ستحدث‪ ،‬وكيف ستحدث في المستقبل‪ ،‬ومن خالل‬
‫ذلك تستطيع الجهات البدء في تحديد التوجهات المستقبلية التي‬
‫ينبغي عليها منحها األولوية لتخضع للمزيد من البحث والتحليل‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫الخطوة الرابعة‬

‫وضع السيناريوهات المستقبلية وتفصيلها‪ ،‬ويتم خالل هذه الخطوة‪:‬‬

‫‪- 1‬تجميع أهم عناصر الغموض لتحديد معالم سيناريوهين مستقبليين‬

‫على األقل‬

‫‪- 2‬وصف الظروف القطاعية في كل سيناريو مستقبلي بما في ذلك‬

‫المعالم المحتملة‪.‬‬

‫األداة المستخدمة في هذه الخطوة هي تخطيط السيناريوهات‪،‬‬

‫ويستخدم التخطيط بالسيناريوهات إلعداد سرديات تفصيلية لما قد يبدو‬
‫عليه المستقبل في صورة مجموعة من أهم عناصر الغموض المحددة‪ ،‬من‬
‫خالل تحليل النتائج وتحليل المحركات المستقبلية‪ ،‬من خالل ورشة العمل‬
‫يقوم المشاركون بتجميع أهم عناصر الغموض‪ ،‬ضمن محاور مستقلة‪،‬‬
‫وباستخدام المصفوفة الناتجة يتم وضع أربعة سيناريوهات مختلفة‪ ،‬ويتم‬
‫إعداد سردية تفصيلية لكل سيناريو منها‪ ،‬لوصف الظروف القطاعية‬
‫في كل عالم‪ ،‬وتتطلب كل ورش التخطيط بالسيناريوهات مدربين ذوي‬
‫خبرة‪ ،‬ويمكن االستفادة من مشاركة الخبراء المتخصصين في الموضوع‬
‫قيد البحث‪ ،‬وتستخدم السرديات التفصيلية التي يتم إعدادها خالل ورش‬
‫العمل في خطوات تالية لتحديد توجه االستراتيجيات والسياسات‪.‬‬

‫تستغرق عملية التخطيط بالسيناريوهات نحو أسبوعين‪ ،‬ويعتمد هذا اإلطار‬

‫الزمني على عدد من ورش العمل‪ ،‬وعلى الوقت الذي يحتاجه المستخدمون‬
‫لصياغة السرديات المقنعة للسيناريوهات المستقبلية‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‬

‫تحديد التداعيات واإلجراءات االستباقية المستقبلية‬

‫‪ １-‬تحديد اآلثار المحتمل للسيناريوهات المستقبلية المحتملة‪.‬‬

‫‪２-‬توضيح أهم الخيارات االستراتيجية المستقبلية المنطقية‪ ،‬مع األخذ بعين‬

‫االعتبار الوضع الحالي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ３-‬وضع قائمه باإلجراءات ذات األولوية ‪.‬‬

‫تساعد هذه الخطوة على تحديد االثر المحتمل بالسيناريوهات المستقبلية‬

‫المقبولة‪ ،‬والخيارات واإلجراءات المنطقية‪ ،‬في ضوء الظروف القطاعية‬

‫‪107‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫للسيناريوهات المستقبلية‪ ،‬ينبغي على المسؤولين أن يأخذوا في االعتبار‬

‫األثر المحتمل للسيناريوهات المستقبلية المختلفة أثناء عملية التخطيط‬
‫ووضع القرار‪ ،‬وحتى يتسنى لهم التحليل‪.‬‬

‫وتساعد هذه الخطوة الجهات على تحديد التداعيات واإلجراءات االستباقية‬

‫المستقبلية‪ ،‬من خالل الخيارات األساسية لكل من االستراتيجيات‬
‫والسياسات والبرامج والخدمات المنطقية‪ ،‬في ضوء ظروف القطاعات‬
‫المختلفة‪ ،‬بعد تحديد هذه الخيارات توصي الجهات بمجموعة من الخيارات‬
‫واإلجراءات ذات األولوية‪ ،‬التي يمكن تطبيقها على السيناريوهات‬
‫المستقبلية المختلفة‪ ،‬بعد ذلك يتم تعميم هذه التوصيات على األطراف‬
‫المعنية للحصول على الموافقة ودعم التنفيذ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫مراجــع الكـتاب‬

‫‪109‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫المراجع العربية‪:‬‬

‫‪- 1‬الثورة الصناعية الثالثة ‪ -‬جيرمي رنكتي ‪ -‬الدار العربية للعلوم ‪ -‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪ - 2‬استشراق المستقبل وصناعته‪.‬‬
‫‪ - 3‬مركز استشراق المستقبل ‪ -‬مجموعة الهنداوي للتميز‪.‬‬
‫‪- 4‬ما قبل التخطيط االستراتيجي ‪ -‬د‪.‬أحمد ذوقان الهنداوي‪ -‬د‪.‬صالح سليم الحمودي‪.‬‬
‫‪- 5‬الذكاء االصطناعي – تأليف بالي ويتباي ‪ -‬إعداد قسم الترجمة بدار الفاروق‪.‬‬
‫‪ - 6‬موسوعة استشراق المستقبل ‪ -‬سليمان محمد الكعبي ‪.2016‬‬
‫‪ - 7‬اإلبداع المؤسسي‪.‬‬
‫‪- 8‬ندوة المعرفة رأس المال الفكري ‪ -‬تأليف توماس ستيوارت ‪ -‬ترجمة الدار الدولية‬
‫لالستثمارات الثقافية عال أحمد صالح‪.‬‬
‫‪- 9‬اإلدارة في عصر العولمة والمعرفة ‪ -‬د‪.‬علي السلمي ‪ -‬المجموعة الدولية للنشر والتوزيع‬
‫‪ -‬سما للنشر والتوزيع ‪ -‬بذور على طريق التنافسية‪ :‬نحو جيل جديد من الحكومات‬
‫الملهمة‪.‬‬
‫‪- 10‬مناهج الدراسات المستقبلية وتطبيقاتها في العالم العربي ‪ -‬وليد عبدالحي ‪ /‬مركز‬
‫اإلمارات للدراسات والبحوث االستراتيجية ‪ -‬الطبعة األولى ‪.2007‬‬
‫‪- 11‬االستشراف مناهج استكشاف المستقبل ‪ -‬إدوارد كورنيس ‪ /‬ترجمة الدكتور حسن‬
‫الشريف الدار العربية للعلوم ناشرون ‪ -‬الطبعة األولى ‪.2017‬‬
‫‪- 12‬التنمية المستدامة اإلطار العام والتطبيقات اإلمارات العربية المتحدة نموذجا ‪ -‬نوزاد‬
‫عبدالرحمن الهيتي ‪ -‬مركز اإلمارات للدراسات والبحوث االستراتيجية الطبعة األولى‬
‫‪.2004‬‬
‫‪- 13‬صناعة رؤى وقيم الدول آلية التوصل إلى الرؤى والقيم والبرامج الحكومية لتطوير‬
‫الدول ‪ -‬حسن غلوم عبدالله ‪ -‬دولة التكوين ‪ -‬الطبعة األولى ‪.2011‬‬
‫‪- 14‬خبرات ومالحظات ودراسات وتحليالت ألكثر من ‪ 100‬دولة وكيف أصبحت اكثر‬
‫تنافسية وما هو المستقبل المنظور ‪ -‬د‪.‬محمد جاسم بوحجي ‪ -‬منتدى الطبعة‬
‫األولى ‪.2013‬‬
‫‪- 15‬استشراق المستقبل لريادة واستدامة مؤسسات الدولة – المهندس خليفة إبراهيم‬
‫البقيشي ‪ -‬جداد للنشر والتوزيع ‪ -‬الطبعة األولى ‪.2018‬‬
‫‪- 16‬الدراسات المستقبلية في الوطن العربي المال واآلمال ‪ -‬المنظمة العربية للتربية‬
‫والثقافة والعلوم‪.‬‬
‫‪- 17‬استراتيجية اإلمارات الستشراق المستقبل حكومة دولة اإلمارات العربية المتحدة‬
‫لمجالس المستقبل العالمية‪.‬‬
‫‪ - 18‬الفين توفلر ‪ - 1995‬صدمة المستقبل المتغيرات في عالم الغد‪.‬‬
‫‪- 19‬ملفات المستقبل موجز في تاريخ السنوات الخمس المقبلة ‪ -‬رتشارد واطسون ترجمة‬
‫هيئة أبوظبي للسياحة ترجمة عمر األيوبي‪.‬‬
‫‪- 20‬التخطيط االستراتيجي مفاهيم وتطبيقات ‪ -‬د‪.‬محمد ناصر البيشي مكتبة الملك‬
‫فهد الوطنية للنشر ‪.2011‬‬
‫‪- 21‬صعود األمم سباق التقدم وصناعة المستقبل ‪ -‬السفير عمرو حلمي ‪ -‬الهيئة العامة‬
‫لدار الكتب والوثائق القومية ‪.2012‬‬
‫‪- 22‬آفاق العصر األمريكي ‪ -‬جمال سند السويدي ‪ -‬مركز اإلمارات للدراسات والبحوث‬

‫‪110‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫االسترتيجية ‪ -‬الطبعة األولى ‪.2014‬‬

‫‪- 23‬مقدمة في علم الدراسات المستقبلية الجزء الثاني ‪ -‬وسيم الساعدي مقداد ‪.2011‬‬
‫‪ - 24‬الثورة الصناعية الرابعة كالوس شواب‪.‬‬
‫‪ - 25‬المنتدى االقتصادي العالمي ‪.2016‬‬
‫‪- 26‬ست محركات للمستقبل العالمي الجزء األول والثاني ‪ -‬تاليف آل غور‪.‬‬
‫‪- 27‬ترجمة عدنان جرجس ‪ -‬المجلس الوطني للثقافة والفنون واآلداب ‪.2015‬‬
‫‪- 28‬اإلدارة االستراتيجية الدكتور فاضل محمد القيسي ‪ -‬الدكتور علي حسون ‪ -‬دار صفاء‬
‫للنشر والتوزيع ‪ -‬عمان ‪ -‬الطبعة األولى ‪.2014‬‬

‫بحوث ‪:‬‬

‫•عواطف شاكر محمود ‪ 2010-‬دور استشراق المستقبل في التخطيط الناجح‪.‬‬

‫•ساحلي مبروك جامعة أم البواقي‪ /‬الجزائر ‪ -‬مناهج وتقنيات الدراسات المستقبلي‪.‬‬

‫مواقع إلكترونية‪:‬‬

‫• موقع ويكيبيديا الموسوعة الحرة‪.‬‬

‫• برنامج لحظة إعداد وتقديم ياسر محارب‪.‬‬
‫• موقع مرصد المستقبل‪.‬‬
‫• موقع برنامج الشيخ خليفة للتميز الحكومي‪.‬‬
‫• موقع القمة الحكومية اإللكترونية‪.‬‬
‫• موقع متحف المستقبل‪.‬‬
‫• موقع برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

:‫المراجع األجنبية‬

1) S vendsen et al : Managing the Future , the Copenhagen Institute for Future Studies , 1996, PP 30 -
35 .
2) C oates , EJ : An Overview of Futures Methods , in Knowledge Base of Futures Studies ; Vol. 2, DDM,
Media Group, Australia, 1996, PP 63 - 65.
3) A mara , R. : Views on Futures Research Methodology «in Futures, Vol. 23, No. 6, 1991, PP 654 –
664.
4) M eaker , H : « Hands – on Futurism « in the Futurist , May – June , 1993 , PP 22 - 26 .
5) J erome , G , Glen , Theodore J. Gordon: «Future Research Methodology» Version 1.0, the Millennium
Project of the United Nations University, CD, AUC in Cairo , 1994.
6) J erome C. Glen, Theodore J. Gordon: «Future Research Methodology» Version 2.O, the Millennium
Project of the United Nations University, CD. 1994.
7) J anis. S,: « Environmental Scanning in U.S Corporations « in Long Range Planning , Vol. 17 . No. 2,
1984, PP 117 - 127.
10) L ong , Trudi : An Overview of Four Futures Methodologies ( Delphi Environmental Scanning , Issues
Management and Emerging Issue Analysis ) , available at : www.WFS.org, last visit 07 / 10 / 2007
.
11) J ib, Fowles , ( ed ) : Handbook of Futures Research , Westport , Connecticut : Green Wood Press ,
1978 , PP 3135- .
12) I nayutullah , sohil : Causal Layered Analysis : Unveiling and Transforming the Future , in J.C Glenn
and T. J Cordon, eds. Future Research Methodology, Version 2.0, Washington, D.C: Ac / UNU
Millennium Project 2003.
13) W  ood gate , Derek with Patrick , Wayne . R: Future Frequencies, Fringe Core, Austin, Texas, U.S.A,
2004 available at: http://en.wikipedia.org/wiki/futures-studies.
14) F  utures Studies Methodology : ( htt://www.human-evolution org/future studies-introduction .php ) :
Introduction to Futuring and Methods .
15) C  openhagen Institute for Futures Studies : http://www.Cifs.dk Len . Last visit at 30 - 9 - 2007.
( 1) May , GH : Foreseeing , Managing and Creating the Future , Adamantine , London , 1996 , P.
180.
16) S  chwartz , P : « Scenarios «; in : Kurian , G . T. and Monitor, G. T ( eds ) , Encyclopedia of the
future , - Vol. 2 , Simon and Schuster Macmillan , New York , 1996 , P.P 816 – 817 .
17) B  ell , Wendell : Foundations of Futures Studies , Vol. 1 Transaction Publishers, New Burn sick
(U.S.A) and London, 1997, PP 316 – 317.
18) K  ruzic , P.G : « Forecasting Methods ; in Kurian , G .T and Monitor , G. T (Eds) Encyclopedia of the
Future, Vol.1, Simon and Schuster, New York, 1996, PP 339 – 343.
19) M  ary , Graham : The Future is ours , Pager Studies on the 21st Century , Pager , Westport ,
Connecticut , 1996 , PP 161 – 168 .
20) S  laughter , Richard : Futures Tools and Techniques , -2ed. , the Futures Study Center & DDM Media
Group, Melbourne, 1995, P.117.
21) G  odet, M: Introduction to La prospective–Seven Keys Ideas and One Scenario Method»; Futures ,
Vol. 18, No 2, April 1986, PP 134 – 157.
22) G  odet , M : From Anticipation to Action – A Handbook of Strategic Prospective , UNESCO , Paris ,
1994 , P60 .( 1) Svendsen , S : Fremtidens Fagbevaegelse ( The Trade Union of the Future ) , the
Danish Confederation of Trade Union , Copenhagen , PP 4 - 5 .
23) S  laughter . Richard (ed) : The Knowledge Base of Futures Studies , Vol.1 , DDM , Media Group ,
Victoria ( Australia ) , 1996 , P. 202 .
24) H  irschom , L : Scenario Writing : A Developmental Approach « , Journal of the American Planner›s ‹
Association , 46 (2) , PP. 172 – 183.
25) R  eibnitz , Ute von : Scenario Techniques , Mc Grow Hill, Hamburg , 1988 , PP. 29 - 30.

112
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

26) Signal Are Talking Amy Webb

27) FIFTH DISCIPLINE PETER M.SENGE
28) M
 ANAGING THE UNEXPECTED ... KARL E.WEICK AND KATHLEEN M.SUTCLIFFE
29) THE ART OF THE LONG VIEW... PETERSCHWARTZ
30) THINKING ABOUT THE FUTURE... ANDY HINES AND PETER BISHO
31) SCENARIO PLANNING IN ORGANIZATIONS
32) Demystify strategy tony Grundy 2014
33) Leary from the future Liam fahey Robert m.randell
34) Wilfy New York 1998
35) Mba strategy fundmental Thomas feneronce PhD
36) Reinvonty strategec planniy Stephen hainess
37) The art of long view
38) Peter Schwartz
39) Global Busines networks
40) Strateg rwles David B Youffie and
41) Michael A Cusumano
42) Hadder sup 2015
43) Scenvio planny
44) Woody wade
45) Wilfy 2016
46) Public affairs New York

‫الدوريات والمجالت‬

.‫ دبي‬2015 ‫ سلسلة بحوث القمة الحكومية‬- ‫ رحلة إلى مستقبل الحكومات‬2020 ‫ حكومة‬2015 ‫•ديلويت‬
‫ قدم على‬- ‫ من إصدار هارفرد بزنس‬- ‫ ما هو االبتكار التحويلي‬2016 ‫•كريستسن كليتون راينور مايكل ماكدونلد‬
.‫هامش القمة الحكومية دبي‬
‫ تقرير قدم على هامش القمة‬- ‫ الذكاء االصطناعي وااالبتكار التحويلي لمستقبل العمل‬- 2016 ‫•هارفرد بزنس‬
.‫الحكومية العالمية دبي‬
.‫ مجموعة مقاالت وأوراق عمل‬- ‫ ركن المعرفة‬- 2016 ‫• القمة العالمية للحكومات‬
‫ التقنيات الرقمية في تصميم التحول المنشود‬:‫ (األسس والتوجهات المستقبلية للمعرفة‬2015 ‫•اكستنشر‬
.‫ دبي‬2015 ‫بالخدمات العامة والمحفز للنمو االقتصادي واالبتكار) القمة الحكومية‬
‫ مركز االبتكار في السياسات واالستراتيجيات التابع لمعهد ستانفورد‬- ‫•مركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
.‫ ابتكارات الحكومة الخالقة‬- 2016 ‫الدولي لألبحاث‬
‫ العمل والتقدم والرخاء في عصر التكنولوجيا‬the second machine age / 2015 ‫•جيكوب مورجان مستقبل العمل‬
.‫الذكية‬
‫ تقرير قدم على هامش القمة‬- ‫ التقدم العلمي ومستقبل الحكومات‬- 2016 ‫•وحدة اإليكونوميست للمعلومات‬
.‫الحكومية العالمية دبي‬
www.edara.com ‫• مجموعة من نشرات خالصات كتب المدير ورجل األعمال الصادرة عن‬
‫ اإلدارة بالسيناريوهات السفر الى المستقبل‬1998 ‫ روبرت راندال‬/‫لييام فاهي‬
future smart ‫ االستعداد الذكي للمستقبل‬/ 2016 ‫• جيمس كلنتون‬
•B ell.w.2011 foundation of future studies : human science for a new Era: values godet M.M.G.1994
from anticipation to action a handbook of strategic prospective(no.31632 God
• objectivity and the good society transaction publishers
•G lenn J.C.GORDEN,T.J&FLORESCU, E.2007/STATE OF THE FUTURE WORLD FEDERATION OF UNITED
NATION ASSOCIATIONS WASHINGTON
•C OUNTRY.H.2001.2020/ FORESIGHT CRAFTING STRATEGY IN AN UNCERTAIN WORLD HARVARD
BUSINESS PRESS

113
‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪114‬‬
 ‫التخطيط بالسيناريوهات واستشراف المستقبل‬

‫‪115‬‬