Dobák Miklós, Antal Zsuzsa:

Vezetés és szervezés. Szervezetek kialakítása és

működtetése

Előszó
A könyv megírásakor a középpontba a szervezetet, illetve annak vezetését állítottuk, amely a
környezetével szoros kölcsönhatásban működik. A szervezet és környezete között fennálló
kapcsolatok ismerete, azok tudatos felhasználása a vezetési és szervezési tevékenység
sikerének alapvető feltétele. Az összefüggések ismeretében lehet célokat kitűzni a szervezet
elé, létrehozni a szervezet struktúráját, alakítani a szervezeti kultúrát, összehangolni a
tevékenységeket a célmegvalósítás érdekében. Tudatosan választottuk a
nyíltrendszerkoncepción alapuló szervezetelméleti nézőpontot a vezetési és szervezési
kérdések tárgyalásához.
Könyvünkben először tehát a kontingenciaelmélet összefüggésrendszerét mutatjuk be. Ezt
követően pedig a vezetői tevékenység értelmezésének lehetőségeit vesszük sorra. A számtalan
felfogás közül mi a vezetési funkciók szerinti tárgyalásmódot választottuk, könyvünk
felépítése ezt a logikát követi.
A vezetési és szervezési problémák kezelésénél alkalmazott közelítésmódokat tekintve
különbséget tehetünk a formális, racionalitást előtérbe helyező (esetenként dologi-
technikainak nevezett) nézőpont, valamint az embert, a magatartási és társas-társadalmi
hatásokat középpontba állító, a racionalitás korlátait is figyelembe vevő szemlélet között.
Könyvünkben mindkét közelítésmód fellelhető, hiszen álláspontunk szerint a szervezetekben
racionális cselekvésre kell törekedni, ugyanakkor fel kell ismernünk annak határait, vagyis a
szervezet érdek- és hatalmi viszonyait, a kulturális tényezők hatását, valamint az egyéni
racionalitás korlátait.
A fejezetek belső felépítése azonos. Minden fejezet felvezető esettel indul. Ezek az
illusztrációk kettős célt szolgálnak. Gyakorlati nézőpontból mutatják be az adott fejezet
témáját, fókuszát, és a legtöbb esetben konkrét példaként szolgálnak a fogalmak,
összefüggések tisztázásához.
A felvezető esetet a téma kifejtése követi. Az írás során mindvégig arra törekedtünk, hogy
elkerüljük a hosszadalmas eszmefuttatásokat, helyette számos ábrával, összefoglaló
táblázattal, a felvezető eset továbbgondolásával igyekeztünk a megértést elősegíteni.
A fejezeteket minden esetben összefoglalás (egy ábra, táblázat), szemináriumi feldolgozásra
ajánlott esettanulmány vagy feladat, a felkészülést segítő kérdéslista és a legfontosabb
fogalmakat összegző táblázat zárja. A könyv elején az ábrák és táblázatok jegyzéke, végén
pedig az irodalomjegyzék található. A szószedetben szereplő kifejezéseket, szerzőket, cégeket
dőlt betűvel jeleztük a szövegben.
A könyvben található példákat saját tapasztalatainkból vagy megírt esetekből vettük,
törekedve a nemzetközi élvonalba tartozó vállalatok vezetési és szervezési megoldásainak
bemutatására is. A legtöbb esetben azonban a cégneveket és szereplőket, valamint a
tevékenységi kört megváltoztattuk. A könyvben található képek többségét a Wikipédia
képtárából töltöttük le.
Fontosnak tartottuk, hogy úttörő elődjeinkről is megemlékezzünk. A könyvben bemutatott
modellek, módszerek kifejlesztését, megalapozását végző, elhunyt és élő „klasszikusok”
munkáiról szóló részeket háttérként mutattuk be.
A könyv végén bőséges irodalomjegyzéket is rendelkezésre bocsátottunk az Olvasónak,
hiszen a könyv megírásához feldolgozott irodalmak további kutatási és szakmai elmélyülési
lehetőséget kínálnak mindazoknak, akik valamely kérdéssel részletesebben szeretnének
foglalkozni.
A Vezetés és szervezés könyv megíráskor jelentősen támaszkodtunk a Dobák Miklós és
munkatársai által 1996-ban írt „Szervezeti formák és vezetés” című könyvre. Az akkoriban
kialakított szakmai keretek és tartalmak jelentősen meghatározták és segítették
gondolkodásunkat, így köszönettel tartozunk a felhasznált fejezetek szerzőinek – Balaton
Károlynak, Bodnár Viktóriának, Bokor Attilának, Bor Irénnek, Császár Csabának, Drótos
Györgynek, Gelei Andrásnak és Tari Ernőnek.
Hálával tartozunk Nemes Ferenc professzornak, aki lektorként a könyv fogalmainak
pontosításában, egységesítésében, az egyes fejezetek belső logikájának kialakításában,
valamint formai egységesítésében szerzett elévülhetetlen érdemeket.
Köszönet illeti a Budapesti Corvinus Egyetem hallgatóit is, akik a Szervezet- és
vezetéselmélet tárgy hallgatása során hozzászólásaikkal, kérdéseikkel, vizsgadolgozataikkal
adtak ötleteket és ösztönzést a fogalmak pontosításához, az összefüggések gyakorlatiasabb és
bővebb magyarázatához.
Külön köszönetet mondunk Móricz Péternek, aki nemcsak oktatásszervezési, hanem
tárgyfejlesztői minőségben is segítette munkánkat, illetve Drótos Györgynek, Tirnitz
Tamásnak és Gáti Balázsnak, akik a fogalmak angol és német megfelelőinek pontosításában
voltak segítségünkre. Gáti Balázs hallgatónk a könyv technikai szerkesztésével, valamint a
szószedet elkészítésével járult hozzá még a könyv elkészítéséhez.
A szöveg véglegesítésében Tirnitz Tamás kollégánk és Horváth Judit szerzett elévülhetetlen
érdemeket; munkájuk eredményeként érthetőbbé, gördülékenyebbé vált írásunk.
Természetesen nem feledkezhetünk meg Kiss Mária, Mundi Ramona, Kis Virág és Kiss
Zsuzsanna odaadó munkájáról sem, akik a könyv létrehozásának technikai hátterét
biztosították. Külön köszönet Szoboszlai Kitti és Németh Bernadett felvezető esetek
szerkesztésében végzett munkájáért is.
A Vezetés és szervezés könyv megírása nagy örömet, szellemi feltöltődést és a
menedzsmentszakma szépségeinek újrafelfedezését jelentette a szerzőknek. Hasonlókat
kívánunk a Tisztelt Olvasónak: a vezetés és szervezés, a szervezetek világának hasznos és
élvezetes megismerését.
 
Budapest, 2010. augusztus
Dobák Miklós és Antal Zsuzsanna
Budapesti Corvinus Egyetem
Vezetés és Szervezés Tanszék
I. Modelljeink: kontingenciaelmélet és
vezetési funkciók
Könyvünk három kulcsfogalom köré épül: vezetés, szervezés, szervezet (1. ábra). Mielőtt
meghatároznánk e fogalmak tartalmát, némi magyarázattal szolgálunk arra vonatkozóan, hogy
miért éppen ezekre fókuszálunk.
Célunk, hogy az Olvasót bevezessük az üzleti szervezetek világába. Ennek során elsősorban
vezetői – leginkább felső vezetői – nézőpontból tekintünk a szervezetekre, vagyis a vezetői
munka tartalmát mutatjuk be.
A vezető természetesen nem légüres térben, hanem szervezeti közegben végzi munkáját.
Könyvünkben ezt a szervezeti közeget elsősorban a formális szervezeti struktúra adja majd. A
formális szervezeti struktúrára azonban hat a külső környezet (például a versenytársak, az
állami szabályozás), s ugyanígy a belső szervezeti adottságok (például a szervezet tagjainak
viselkedése) is; így a vezető a munkája során kénytelen ezekhez alkalmazkodni, miközben
saját maga is hatással van erre a közegre.
A vezetői feladatok közül részletesen foglalkozunk a szervezési tevékenységgel, míg másokat
csak csekély – alapszintű ismereteket adó – mértékben érintünk. Az alapismeretek
elmélyítésére a Stratégia és üzleti tervezés, a Szervezeti magatartás és a Menedzsmentkontroll
tárgyak keretében kerül majd sor a következő félévekben.

1. ábra. Alapfogalmaink: vezetés, szervezés, szervezet

1. Alapfogalmak

1.1. Vezetés
A vezetés, a vezetői munka megragadására számtalan lehetőség adódik. Ezek közül mi a
vezetést a következő módon értelmezzük: eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi
ember által, illetve velük együtt.1 Ezt a vezetői munkát a célkitűzés és stratégiaalkotás, a
szervezés, a munkatársak személyes vezetése, valamint a kontroll vezetési funkciók
segítségével értelmezzük.
1
E meghatározással Stephen P. Robbins megközelítéséhez állunk legközelebb, aki a vezetésre
a következő definíciót adja: „Management refers to the process of getting activities completed
efficiently with and through other people.” (Robbins, 1991; 5. oldal)

1.2. Szervezés
A szervezés a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása, optimális
kombinálása az előre meghatározott célok megvalósítása érdekében. A vezető feladata a
vállalati célok megvalósításának hatékony támogatása érdekében:

 a szervezeti struktúra kialakítása és megváltoztatása (szervezettervezés),

 a folyamatok összehangolása (folyamatszervezés),
 a munkavégzés rendjének megteremtése, illetve a munkakörök létrehozása
(munkaszervezés).

1.3. Szervezet
Azt gondolhatnánk, hogy szervezetek mindig is léteztek. Valójában azonban a mai értelemben
vett, azaz „modern” szervezetekről csak az elmúlt kb. 250 évben beszélhetünk. A (modern)
szervezetek olyan, emberek és tárgyak alkotta rendszerek, amelyek tartós célt követnek,
formális struktúrával és célszerű szabályokkal rendelkeznek. (A szervezetek kialakulásának
történetét az 5. fejezet felvezető esetében mutatjuk be.)

2. Kontingenciaelmélet
„Közel egy évszázadon keresztül a menedzsment-szakirodalom – az időtanulmányozástól az
operációkutatáson át a hosszú távú tervezésig – a … bürokráciát, mint az »egyetlen legjobb
utat« tolta előtérbe. A feltevés hamis: ez egy út a sok közül, amely csak bizonyos
körülményekhez illik.”
(Mintzberg, 1981.)

Felvezető eset – Textilgépek évszázados fogságában

2.1. A kontingenciaelmélet kialakulása

 
A kontingenciaelmélet a korábbi elméletek (Taylor, Fayol, Weber tanai stb.)
továbbfejlesztésével alakult ki, és maga is rendkívül sokat fejlődött, változott az elmúlt
évtizedekben. A kontingenciaelméletet megelőző irányzatok olyan ajánlásokkal szolgáltak,
amelyek azt a látszatot keltették, hogy azok bármilyen körülmények között hatékonyan
alkalmazhatók. Ezért szokták ezeket az ún. klasszikus iskolákat a „one best way” elnevezéssel
illetni.
„A menedzsment-szakirodalomban az 50-es években egyre nagyobb mértékben teret nyert az
a nézet, hogy nem léteznek általános érvényű szervezési, szervezetalakítási alapelvek, de ha
vannak is ilyenek, akkor azok olyan általánosak, hogy nem nyújtanak segítséget a gyakorlati
szervezetalakítási problémák megoldásában.” (Kieser, 1995, 212. oldal) A
kontingenciaelméleti kutatások ezzel szemben azt feltételezték, hogy eltérő helyzetben más-
más megoldás lehet sikeres. Az akkori kutatások jórészt igazolták ezt a feltevést.
E kezdeti kutatások csupán egy-egy tényezőre koncentráltak: egyszerre csak egy szituatív,
befolyásoló tényező struktúraalakító hatását vizsgálták (2. ábra), nem foglalkoztak
magatartási kérdésekkel, és nem vizsgálták a stratégia szerepét. Ezen irányzatok közül
könyvünkben a gyártási technológia, a méret és a környezet struktúraalakító hatását vizsgáló
kutatási eredményeket mutatjuk be (3. ábra).

2. ábra. A kontingenciaelmélet fókusza

3. ábra. A három kontingenciaelméleti irányzat vizsgálati fókusza

A későbbi kutatások már több befolyásoló tényező együttes hatását vizsgálták (4. ábra), majd
ezt követően az eredményeket átfogó koncepcióba integrálták (5. ábra).
Könyvünkben e továbbfejlesztett kontingenciaelmélet szemléletmódja lesz a meghatározó (5.
ábra), jóllehet a szervezetek világának vizsgálatához számtalan más szervezetelméleti irányzat
is alapul szolgálhatna. (Lásd a háttereket, amelyek Alfred Kieser: Szervezetelméletek című
művének (Aula, 1995) – helyenként szó szerinti – felhasználásával készültek.)

4. ábra. Több tényező együttes vizsgálata

5. ábra. A kontingenciaelmélet alapösszefüggései

 

 HÁTTÉR
WEBER BÜROKRÁCIAELEMZÉSE
Max Weber szociológusként azt vizsgálta, hogy az államigazgatás modern formája miért,
hogyan alakult ki, miben különbözik korábbi formáitól, valamint azt, hogy milyen
jellemzőkkel bír e modern közigazgatási forma, vagyis a bürokrácia. Meglátása szerint a
modern közigazgatás a racionalizálódás következménye, amely eredményeként törvényes,
intézményesített – racionális – keretei alakultak ki a közigazgatásnak. Weber úgy gondolta,
hogy „a bürokrácia hatékonyság szempontjából egyértelműen felülmúlta a közigazgatás más
formáit: a feudális közigazgatást, a hivatal tiszteletbeli, mellékállásként gyakorolt vagy
kollektív formáját. Vizsgálatai szerint a bürokrácia hatékonysága a gépszerűségén múlik. A
hivatalok hálózatát és az egyes hivatalokon belüli feladatterületeket, egészen az egyedi
állásokig lebontva, tervszerűen meg lehet úgy alkotni, hogy a súrlódási veszteségek
minimálisak legyenek. A bürokratikus elvek alapján strukturált közigazgatás tagjai
»paragrafus-automaták«, akik munkájának eredményét éppúgy lehet tervezni, »mint ahogy a
gép előre látható teljesítményével számolunk«. A bürokrácia magasabb hatékonyságának
további alapja a benne megvalósított munkamegosztás, amely lehetővé teszi, hogy a
munkakövetelményeket és az alkalmazottak szakképzettségét egymással összehangoljuk, és
ez a mindenkori specialisták szaktudásának összegzéséhez vezet. Végül a bürokrácia
hatékonyságához az is hozzájárul, hogy kiküszöböli a hivatalnokok mindenféle önfejűségét. A
hivatalnokok formális engedelmességre vannak kötelezve, amelynek nyomán úgy
cselekszenek, »mintha a parancs tartalmát pusztán a parancs tette volna viselkedésük
maximájává, s csakis a formális engedelmességi viszony miatt tettek volna így, függetlenül
attól, hogy mi a saját véleményük a parancsról, mint olyanról: értékesnek tartja-e vagy nem«.
A formális engedelmesség feltételezése átfogó szabály: A bürokráciában az alkalmazottnak el
kell különítenie a hivatali ügymenetet a saját személyétől; »magabiztos tárgyilagosságra« van
szorítva.” (Max Weber munkásságára a könyv más fejezeteiben is kitérünk majd.)
 
A MENEDZSMENTTAN ÉS A TAYLORIZMUS
„A menedzsmenttan azóta él, amióta az emberek tudatosan foglalkoznak a munka
kialakításával, szervezésével. A tannak a következő »módszer« szolgál alapjául: az ember
megkeresi a jó, azaz bevált gyakorlatot, és megpróbálja szabályokba foglalni úgy, hogy azt
más is megvalósíthassa. S így megszületnek a gyakorlati szakembereknek szóló irányelvek.
Frederick Taylor »tudományosította« a menedzsmenttant, amennyiben a bevált gyakorlatot
nem csupán azonosította és szabályokba öltöztette, hogy az a vállalatvezetők számára
széleskörűen alkalmazható legyen, hanem a szervezet optimalizálásának módszerével
gazdagította is. Még ha hevesen kritizálták is, Taylor elmélete hihetetlen és máig ható
befolyást gyakorolt a szervezetalakításra.” Hasonlóan megtermékenyítően hatott Fayol
munkássága is, aki a vezetői tevékenység rendszerezésére, a hatékony vezetés elveinek
megfogalmazására vállalkozott személyes tapasztalatai alapján. A mai napig léteznek ezekhez
hasonló koncepciók. „Ezek az átfogó szervezési koncepciók követik a »divatingadozásokat«.
Nagymértékben tükrözik azokat a menedzsmentproblémákat, amelyek az adott időben
jellemzők. Ha változnak az idők és problémák, hát új átfogó menedzsmentkoncepciók jönnek
létre. Azaz ezek gyakran valójában egyáltalán nem újak, hanem csupán régi borokat kínálnak
új üvegben. És hogy »átfogóak« lennének, az már végképp nem igaz: szükségszerűen egyes
problématerületekre koncentrálnak – éppen azokra, amelyek adott problémahelyzetben
kiváltképp sürgetőnek mutatkoznak.” (Taylor, Fayol és Ford munkásságára, valamint a
vezetési koncepciókra a könyv más fejezeteiben is kitérünk majd.)
 
A HUMAN RELATIONS-MOZGALOM ÉS A SZERVEZETPSZICHOLÓGIA
„A Hawthorne-kísérletek, amelyekben először mérték taylorista módon a megvilágítás
erősségének munkateljesítményre gyakorolt hatását, az »emberi kapcsolatok« munkában
betöltött jelentőségének véletlen felfedezéséhez vezettek, s ezzel útjára indult a követőkben
gazdag Human Relations-mozgalom – íme, a legenda, melyet a könyvekben olvashatunk. Az
»emberi kapcsolatok« jelentőségét a munkában már jóval a Human Relations-mozgalom előtt
felismerték és figyelembe vették a vállalati vezetésben. A Hawthorne-kísérletek nem
jelentettek többet – de kevesebbet sem – mint e gyakorlat tudományos legitimációját. E
legitimáció gondoskodott azután az »emberi kapcsolatok« munkában betöltött szerepének
növekedéséről és a szervezetpszichológia kibontakozásáról az egyetemeken. Az utóbbi
intézményekben kidolgozott modellek azonban egyre komplexebbeké váltak, és ezáltal
elvesztették értéküket a gyakorlat számára. Erre való reakcióként keletkeztek a
szervezetfejlesztési és a munkahumanizálási elméletek.”
„A Human Relations elterjedése a gyakorlatban a szervezetpszichológia nagyon nagymértékű
fellendüléséhez vezetett az amerikai egyetemeken. A második világháború után a német
egyetemeken is új, munka- és szervezetpszichológiával foglalkozó tanszékeket hoztak létre. A
szervezetpszichológia legfontosabb területei többek között: motiváció a munkában,
megelégedettség a munkával, a munkafolyamat során fellépő pszichikai terhelés kimutatása és
az ennek csökkentésére szolgáló intézkedések, vezetés, a munkacsoportok befolyása a tagok
munkahelyi magatartására, a pszichológiai hatások figyelembevétele a technológia fejlesztése
során, egyének és csoportok magatartása döntési szituációban, személyek meghatározott
tevékenységekre való alkalmasságának megállapítása, minősítés, konfliktusmenedzsment.”
„Ezen területek mindegyikére a következő fejlődésmenet jellemző: az egyszerűeket gyorsan
komplex elméletek váltották fel; több, egymással konkuráló komplexebb elmélet fejlődött ki,
melyek közül mindegyik gyakorlati evidenciára és/vagy sikeres gyakorlati felhasználásokra
támaszkodhatott. Azok a gyakorlati szakemberek, akik problémáik megoldásához
szervezetpszichológiai elméleteket akartak felhasználni, több, egymásnak részben
ellentmondó elmélettel konfrontálódtak, anélkül, hogy jól megragadható választási
kritériumokkal rendelkeztek volna. Ilyen esetekben e szakemberek ugyanazon kritériumok
alapján szokták kiválasztani az elméleteket, illetve a »tudományos« tanácsadókat, mint amely
kritériumokat más szolgáltatásoknál is felhasználnak: üzleti partnerek ajánlásai, az ajánlattevő
hírneve, a kínálat és a saját szempontok egybeesése, az ajánlattevő fellépése és így tovább.
Gyakran nyúlnak a gyakorlati szakemberek olyan egyszerűbb elméletekhez, melyeket
tudományos körökben már régen elvetettek, mivel ezeket elfogadhatóbbnak tartják, mint a
komplex megközelítéseket.”
„A szervezetpszichológia mindazonáltal nem hagyta cserben a gyakorlati szakembereket,
ehelyett olyan megközelítést ajánlott, amely kiutat mutatott a komplexitásból: a
szervezetfejlesztést. A szervezetpszichológia a következő alapvető megfontolásokból indul ki:
amennyiben nem lehetséges empirikus eredmények alapján meghatározni, hogyan kell
kialakítani azon társadalmi folyamatokat, amelyek a motivációt, az elégedettséget és ezáltal a
szervezeti hatékonyságot megteremtik, akkor talán legalább a szervezeti tagokat abba a
helyzetbe lehet hozni, hogy saját problémáikat felismerjék, kísérletileg kipróbálják
személyközi kapcsolataikat, és maguk alkossák meg azokat a szervezeti feltételeket, amelyek
saját igényeiknek és a vállalkozás követelményeinek megfelelnek.” (A Human Relations-
mozgalomra a könyv más fejezeteiben is kitérünk majd.)
 
A MAGATARTÁSTUDOMÁNYI DÖNTÉSELMÉLET
A szervezetek működését a bennük zajló döntési folyamatokon keresztül magyarázza,
feltételezve azt, hogy a döntések nem valamiféle racionális logikai folyamat eredményeként
születnek, hanem „emberi döntéshozatali magatartás” következményeként. „A
magatartástudományi döntéselmélet érdeklődésének homlokterében az a kérdés áll, hogy a
szervezetek miképpen biztosítják saját fennmaradásukat egy bonyolult (komplex) és
változékony környezetben. A magatartástudományi közelítés annyiban jelent újat a korábbi
irányzatokhoz képest, hogy ezt a túlélési és alkalmazkodási problémát az emberi
(döntéshozatali) magatartás általános problémájaként fogalmazza meg. A
magatartástudományi döntéselmélet egyik lényeges jellemzője, hogy a vizsgálat során
elsősorban az emberi gondolkodás és motiváció korlátaira koncentrál: arra a két
alapfeltételezésre épít, hogy az emberek csak korlátozott információfeldolgozó képességekkel
rendelkeznek és csak korlátozott mértékben hajlandóak a szervezeti célok érdekében
erőfeszítéseket tenni.”
 
A SZERVEZETEK INTÉZMÉNYI KÖZGAZDASÁGTANI ELMÉLETEI
Középpontjában az intézmények állnak, úgy mint a piacok, a szervezetek, a jogi normák. Az
elemzések célja az, hogy ezek hatását vizsgálja a szervezetek működésére, változásaira,
hatékonyságára. Három irányzata azonosítható: tulajdonjogok elmélete, az ügynökelmélet és a
tranzakciós költségek elmélete.

 TULAJDONJOGOK ELMÉLETE: „A tulajdonjogok elméletének középpontjában a

tulajdonjog intézménye áll. A tulajdonjogok rögzítik, hogy milyen módon
rendelkezhet tulajdonosuk azon erőforrások felett, amelyekre jogosultsága vonatkozik.
Ezek a jogok határozzák meg konkrétan az erőforrások használatára vonatkozó
intézményesített magatartási normákat, amelyeknek a betartása általánosan elvárható,
illetve megsértésük szankciókat vonhat maga után.” Ezen irányzat keretében
vizsgálják azt is, hogy milyen különbségek vannak az állami és a magántulajdonú
cégek hatékonysága között és a különbségek mivel magyarázhatóak.
 ÜGYNÖKELMÉLET: „Az ügynökelmélet középpontjában a szerződés és annak a
megbízó és a megbízott kapcsolatában betöltött szerepe áll. Tipikus példái a megbízó-
ügynök kapcsolatnak a vállalkozások kontextusában a munkaadó és a munkavállaló,
eladó és vásárló, tulajdonos és üzletvezető, felügyelőbizottság és igazgatóság,
igazgatóság és vezetők, az idegen tőke tulajdonosa és az üzletvezetők, vezetők és
beosztottak közötti viszony. Ezekben az esetekben a megbízó érdekei megvalósítása
céljából egy szerződés keretében bizonyos feladatokat és döntési kompetenciákat
 ruház át a megbízottra, az ügynökre, aki szolgáltatásaiért cserébe ellenszolgáltatást
kap. A feladatok delegálása a megbízó szempontjából azzal az előnnyel jár, hogy az
ügynök specializált munkaerejét és információs előnyét saját céljaira hasznosíthatja. A
feladatok delegálása azonban a megbízó szempontjából a következő problémát is
felveti: minél kevesebb információval rendelkezik a megbízó az ügynök céljairól,
cselekvési lehetőségeiről és tényleges teljesítményéről, annál nagyobb számára az a
kockázat, hogy az ügynök nemcsak a megbízó érdekében, hanem saját érdekében, a
megbízó hátrányára is tevékenykedik. A megbízó így azzal a problémával kerül
szembe, hogy hogyan lehet szerződésben rögzíteni, hogy az ügynök úgy teljesítse
feladatát, hogy az a megbízó érdekeinek leginkább megfeleljen.”
 A TRANZAKCIÓS KÖLTSÉGEK ELMÉLETE: „A tranzakciós költségek elmélete
azt akarja megmagyarázni, miért bonyolítanak le és szerveznek tranzakciókat adott
intézményi keretek között többé vagy kevésbé hatékonyan. Az elemzés egysége a
tranzakció. A tranzakciós költségek elmélete lényegében a tranzakciók lebonyolítására
és megszervezésére szolgáló alternatív intézményi megoldások költségeit hasonlítja
össze. Az elmélet annak meghatározását tűzi ki célul, hogy a tranzakciók egyes
típusait (amelyek eltérő költségjellemzőkkel rendelkeznek) milyen intézményi
megoldással (melyek bizonyos költségreleváns jellemzőkben szintén különböznek)
lehet relatíve a legkisebb költségekkel lebonyolítani és megszervezni.”

 
AZ EVOLÚCIÓELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉS
Az elmélet szerint nem a változtatást előidéző személyek, hanem a környezeti szelekció dönt
arról, hogy mely szervezeti változatok hasznosak, melyek maradnak fenn az előre
megtervezett beavatkozások közül. „A szervezetek változtatási folyamatokat hajtanak végre:
megváltoztatják például termelési programjukat, hogy minél jobban tudjanak alkalmazkodni a
kereslethez. Ez többek között új technikai megoldásokat igényel és a szervezeti struktúra
kiigazítását teszi szükségessé. Az ilyen változtatási folyamatokat gyakran a változtatást
előidéző személyek szándékaival magyarázzák, mondván: azért hajtanak végre
módosításokat, mert felismertek bizonyos problémákat, és meghatározott megoldási
koncepciókat követnek. Az ilyen típusú magyarázatok feltételezik, hogy a változtatást
előidézők szándékai a terveknek megfelelően megvalósíthatók, illetve hogy a foganasított
intézkedések alkalmasak a problémák megoldására. Ezzel szemben az evolúciós irányzat
képviselőinek véleménye szerint a szervezetek túl komplexek ahhoz, hogy előre megtervezett
beavatkozások révén, kiszámítható módon a kívánt állapotba kerüljenek. Az evolúcióelméleti
irányzat képviselői számára a változtatást előidézők szándékolt beavatkozásai először csak
változatok.”
 
KONSTRUKTIVISTA MEGKÖZELÍTÉSEK
„Szakítanak azon elméletekkel, amelyek abból a feltételezésből indulnak ki, hogy a szervezeti
struktúra, illetve adott szervezeti jellemzők objektív módon ragadhatók meg. A
konstruktivista megközelítés képviselői szerint a szervezet – mindenek előtt – a szervezeti
tagok fejében található meg. A szervezetek nem azért ’működnek’, mert célirányosan
kialakított ’struktúrájuk’ van, hanem mert a tagok ’fejében’ határozott elképzelések élnek
arról, hogy miként kellene a szervezeteknek működniük. Ezeket az elképzeléseket részben a
kultúra tartalmazza, részben ’meg kell állapodni’ ezekről, illetve meg kell értetni ezeket a
szervezeten belül, s a ’trial and error’, azaz próbálkozás és tévedés folyamatában kell
begyakorolni őket. Ebből kiindulva a szervezetek nem objektív adottságok, hanem
lényegében a szervezet tagjainak és a velük interakcióban állóknak megismerésén alapulnak.
Ez azt jelenti, hogy ha meg akarunk tudni valamit a szervezetekről, mindenekelőtt azt kell
kipuhatolnunk, hogy mi megy végbe az egyének fejében.”
 
INTÉZMÉNYI SZOCIOLÓGIAI MEGKÖZELÍTÉSEK A SZERVEZETELMÉLETBEN
„A kontingenciaelmélet, a klasszikus menedzsmenttanok és a weberi ideáltipikus bürokrácia
által is sugallt elképzelés nem más, mint, hogy a szervezetek blueprintjeik szerint működnek:
szabályokat és előre rögzített procedúrákat követnek, a szervezetben zajló tevékenységek a
formális struktúra követelményeinek felelnek meg. Az intézményi megközelítés hívei
szkeptikusan szembehelyezkednek e szemléletmóddal. Úgy érvelnek: a formális struktúrának
egy másik, mind jelentősebbé váló funkciója is van. A formális struktúra a szervezet
tevékenységeiből, valamint a belső és külső kapcsolatok komplexitásából eredő
követelmények helyett a szervezet környezetében fellelhető racionális szervezetalakítási
elképzeléseket tükrözi vissza. Mindebből az institucionalisták arra következtettek, hogy a
szervezetek struktúráikat a környezet követelményeinek és elvárásainak megfelelően
formálják – strukturális elemeket adaptálnak, hogy legitimitásra tegyenek szert. Az
institucionalisták abból indulnak ki, hogy a társadalomban élő vélekedések, elképzelések,
feltevések és elvárások generálisan rögzítik, miként kell kinéznie a vállalatoknak, az
iskoláknak vagy a kórházaknak, miért hasznosak, milyen feladatokat kell ellátniuk és
milyeneket nem. Konkrétan ez annyit tesz: számos, a szervezetekben fellelhető munkakört,
osztályt, eljárásmódot vagy programot a közvélemény és a kiemelt vevők szemlélete tesz
szükségessé, vagy törvények kényszerítenek ki; a szervezetek adaptálják ezeket, éspedig a
munkateljesítményre és az eredményre gyakorolt hatásaiktól függetlenül. A formális
szervezetet technikai-racionális instrumentumnak tekintő megközelítésekre adott reakcióként
az institucionalisták azt állítják, hogy a szervezeteket a társadalmi környezet is építi, alakítja.
Úgy vélik: a szervezetek formális struktúrájában bekövetkező változásokat egyre kevésbé a
verseny vagy a hatékonysági követelmények, sokkal inkább és növekvő mértékben a
környezetben élő szabályok és elvárások határozzák meg.”
 
A kontingenciaelmélet tehát azt vizsgálja, hogy adott szituációk (például a külső környezet és
a vállalat belső adottságai) hogyan befolyásolják a formális szervezeti struktúra egyes
jellemzőit. Az elmélet alapfeltevései a következők:

 A formális szervezeti struktúra jelentősen befolyásolja a szervezet hatékonyságát.

 Nem létezik általános érvényű „hatékony szervezeti struktúra”. A szervezeteknek
struktúrájukat a mindenkori környezeti feltételekhez és a hosszabb távon tartós
adottságokhoz, belső tényezőkhöz kell igazítaniuk (ezeket nevezik szituatív vagy
kontextuális tényezőknek is), ha hatékonyan akarnak működni (6. ábra).
 Empirikus vizsgálatokkal (kvantitatív módszerekkel) lehet elemezni, hogy adott
feltételek mellett melyik struktúra a hatékony.
6. ábra. A kontingenciaelméleti kutatások eredményei

A kontingenciaelméleti kutatások eredményeit a vállalati gyakorlatban a következő módon

lehet felhasználni:

 Magyarázatot kapunk a szervezeti struktúrák között tapasztalt eltérésekre.

 Előre jelezhető, hogy a (külső és belső) környezet, vagyis a szituáció változásával
milyen irányban kell változtatni a szervezeti struktúrát.
 Ha a vállalat ismeri a külső és belső adottságait, akkor le lehet szűkíteni a célszerűen
választható szervezeti modellek körét.

 
A kontingenciaelmélet tehát azt feltételezi, hogy a formális szervezeti struktúrának fontos
szerepe van a vállalat hatékony működtetésében, továbbá azt is, hogy az eredményes működés
érdekében a vállalat vezetésének gondoskodnia kell a környezet és a struktúra összhangjáról.
Ha változik a szituáció és megbomlik az összhang, akkor változtatni kell a struktúrán (vagy a
szituáción) a diszharmónia megszüntetése érdekében (7. ábra). Könyvünkben alapvetően ezt a
kontingencialista megközelítést alkalmazzuk – az alkalmazkodási ciklust kiegészítve a
stratégia szerepével, az ún. stratégiai választás lehetőségével.

7. ábra. Alkalmazkodási ciklus

2.2. A szervezetek kialakítását, működését,

megváltoztatását befolyásoló tényezők
A szervezetek hatékonysága döntően azon múlik, hogy milyen a struktúrájuk, hogyan
illeszkednek egymáshoz a működési folyamataik, milyen vezetési elveket és módszereket
alkalmaznak, és mennyire támogató jellegű a szervezeti kultúrájuk. Ezek azonban
nagymértékben függnek a környezeti feltételektől és a középtávon viszonylag stabilnak
tekinthető vállalati adottságoktól.
Ennek az összefüggésrendszernek a megismeréséhez komoly segítséget adott a
kontingenciaelmélet, amely a receptszerű megoldások feladását tűzte zászlajára, s a környezet
– stratégia – struktúra – magatartás – teljesítmény ötelemű kapcsolatrendszerének vizsgálatát
állította a középpontba (5. ábra).
A gyakorlat számára ez az elméleti modell azt sugallja, hogy a szervezet kialakításakor vagy
átalakításakor nem vonatkoztathatunk el azoktól a konkrét feltételektől, amelyek között az
adott szervezet működik: az egyik fajta feltételrendszerben eredményes vezetési és szervezési
megoldás teljesen alkalmatlan lehet más körülmények fennállása esetén.
Mindez természetesen nem jelenti azt, hogy a változtatás során minden egyes befolyásoló
tényezőt egyforma súllyal kell kezelni. Különösen akkor fontos különbséget tennünk az egyes
befolyásoló tényezők között, amikor nem a teljes szervezet struktúrájának vagy működésének
az átalakítására törekszünk, hanem annak egyes részrendszereit (az egyes vállalati
részlegeket) akarjuk megváltoztatni. Ebben az esetben a befolyásoló tényezőket (környezeti
feltételeket, vállalati adottságokat) eltérő aggregáltsági szinten és különböző súlyokkal kell
kezelni. Amikor például a tervezési alrendszert akarjuk kialakítani, akkor a befolyásoló
tényezőknek egészen más kombinációja lesz meghatározó, mint a termelésirányítási
alrendszer kiépítésekor, vagy éppen az anyag- és készletgazdálkodás szervezeti rendjének
megteremtésekor.
Természetesen elfogadható, hogy a szervezeti struktúra kialakítását, működését és átalakítását
a szervezet hosszabb távon is viszonylag változatlan adottságai és a környezeti feltételek
határozzák meg, de ez korántsem jelent determinizmust. A szervezetek vezetőinek változatlan
feltételek között is lehetőségük van némileg eltérő válaszokat adni a környezeti kihívásokra,
illetve tudatos stratégiával – hosszabb távon – a befolyásoló tényezők egy része meg is
változtatható (például új piacok keresése, új tevékenység kialakítása, a technológia
átalakítása). A környezet megváltoztatásának egyik lehetséges módja az, hogy a vállalat
„lecseréli” a környezetét – például az alaptevékenységének megváltoztatásával, vagyis olyan
alaptevékenységet választ, amelynek környezete számára kedvezőbb.
Az előzőekből következően a vezetés munkáját általában kettősség jellemzi. Egyrészt
törekednie kell arra, hogy a környezeti feltételeknek és az adottságoknak leginkább megfelelő
struktúrát és működést hozzon létre, másrészt tudatos stratégiával és akciókkal lehetőség
szerint meg kell változtatnia a szervezet teljesítményét és a hatékonyságot rontó befolyásoló
tényezőket. Mindez azt is jelenti, hogy a különböző szervezeti és működési formák
kiválasztásakor a mérlegelési szempontok meghatározása az egyik legfontosabb vezetői
feladat.
A 8. ábra azokat a tényezőket mutatja, amelyek az új szervezet struktúrájának és
működésének a kialakítását, vagy a meglévő átalakítását – és ezekhez kapcsolódva a
szervezeti tagok magatartásának a megváltoztatását is – befolyásolják.
Az ábrán látható, hogy a „belső adottságok” blokkban elsősorban tárgyi-technikai feltételek
jelennek meg, ezen belül külön kiemeltük a tevékenységi kört, s az emberi erőforrásokhoz
kapcsolódó jellemzőket is külön feltüntettük.
Tisztában kell lennünk azzal is, hogy az ábrán feltüntetett befolyásoló tényezőkkel nem lehet
mindent megmagyarázni. A vállalatok, szervezetek sajátos politikai, hatalmi egységek is,
amelyek így vagy úgy, de általában követik a társadalmi mozgásokat. Ebből adódóan a
szervezetalakításnál számolni kell olyan, nehezen kezelhető tényezőkkel is, mint például a
szervezeti-intézményi ellenállás, a külső hatalmi szervek közvetlen beavatkozása vagy
indirekt hatása. Ezek meggátolhatják, vagy éppen ki is mozdíthatják a holtpontról a
változtatásokat. Az említett tényezőket azért nehéz kezelni, mert a szervezetalakítóknak
ezekre nagyon gyakran nincs vagy csak nagyon korlátozott ráhatásuk van.

8. ábra. A szervezetek kialakítását és megváltoztatását befolyásoló tényezők

A továbbiakban röviden bemutatjuk a szervezeteket befolyásoló tényezők közül a

leglényegesebb környezeti jellemzőket és vállalati adottságokat. A későbbi fejezetekben
részletesebben is foglalkozunk néhány stratégiai kérdéssel, ezért itt csak röviden térünk ki a
stratégia szerepére. A szervezet tagjainak a jellemzőit (szakmai felkészültség, vezetési
ismeretek, autoritás stb.), valamint a szervezetek konfliktustűrő és -feloldó képességét, a
különböző motivációs és érdekstruktúrákat az egyes szervezeti formák, valamint a személyes
vezetés tárgyalása során érintjük. Éppen ezért a magatartási tényezőket a jelen fejezet nem
tárgyalja részletesen.
Az ábrán befolyásoló tényezőként szerepel még a meglévő szervezeti struktúra is. Ez –
hasonlóan a szervezet tagjainak jellemzőit leíró blokkhoz – azt kívánja jelezni, hogy egy adott
szituációban a szervezet strukturális jellemzőit nem változtathatjuk meg teljesen szabadon. A
gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy funkcionális szervezetből nem lehet egyik
pillanatról a másikra mátrixszervezetet kialakítani, mint ahogyan a centralizált hatalmi
struktúrát és az emberek együttműködési képességét sem alakíthatjuk át máról holnapra.
Mindezek alapján a befolyásoló tényezőkkel kapcsolatban a következőket célszerű rögzíteni:

 A szervezetek számára rövid távon a legkevésbé változtatható tényező a környezet

(különösen, ha a szervezet nincs monopolhelyzetben, hanem a piac sokszereplős,
illetve a vezetők külső környezettel szembeni érdekérvényesítő képessége gyenge).
 A vállalat adottságai rövid távon szintén nehezen változtathatók, középtávon azonban
ezen tényezők többsége átalakítható (a méret növelhető vagy csökkenthető, új
 technológiát lehet alkalmazni stb.). A szervezet alapfeladatai (tevékenységi körei) egy
adott pillanatban ugyan adottságnak tekinthetők, de a stratégiák (különösen a
versenystratégiák) középpontjában sokszor éppen ennek a tényezőnek a módosítása,
megváltoztatása áll.
 Az előző szempontok alapján a meglévő szervezeti struktúrát és a szervezet tagjainak
jellemzőit tekinthetjük a leginkább kettős arculatú tényezőknek. Ezek ugyanis az adott
pillanatban valóban adottságok lehetnek, de ugyanakkor a szervezetalakítás, a
szervezeti változtatás tárgyai is. Ilyen értelemben ezek a strukturális és magatartási
jellemzők főleg a változtatás radikalizmusát és annak időhorizontját befolyásolják.
 2.2.1. Környezet
 A környezet struktúraalakító hatását a kontingenciaelméleti kutatások kezdetén – az 1960-as
években – Burns és Stalker, valamint Lawrence és Lorsch kutatópárosok vizsgálták. Burns és
Stalker azt találta, hogy a dinamikus környezetben az organikus struktúrák, statikus (stabil)
környezetben pedig a mechanikus struktúrák hatékonyak. (Lásd a háttért.)
 Néhány évvel később Lawrence és Lorsch hasonló céllal végzett kutatásokat. ők az előzőtől
részben eltérő eredményeket kaptak. Vizsgálataik azt igazolták, hogy a környezet különböző
szegmensei eltérőek, így a velük kapcsolatban álló szervezeti alrendszereknek ezen eltérő
dinamikájú szegmensekhez kell igazítaniuk belső struktúrájukat. És minél inkább eltérő a
vállalat különböző alrendszereinek belső struktúrája, a felső vezetőknek annál többet kell
ezek összehangolásával foglalkozniuk. (Lásd a háttért.)

A továbbiakban a piaci, a tudományos-technikai környezetet, a szervezetközi kapcsolatrendszert,

valamint a kulturális környezet struktúraalakító hatását mutatjuk be.

 HÁTTÉR

 Tom Burns (1913–2001) és G. M. Stalker 1961-es kutatásuk alapján a következő összefüggést

találták: dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben pedig a mechanikus
(mechanisztikus) szervezetek a hatékonyabbak (1. táblázat).
  1. táblázat. Az organikus és a mechanikus szervezetek jellemzői

Az organikus struktúra jellemzői A mechanikus struktúra jellemzői

– nagy szélességi tagozódás, kevés hierarchiaszint – kis szélességi tagozódás, sok hierarchiaszint
(széles, lapos szervezet) (mély hierarchia)

– csekély mértékű formális szabályozás – jelentős mértékű formális szabályozás

– a döntések jelentős decentralizáltsága – a döntések erős centralizáltsága

– magasan képzett munkatársak által végzett egyedi – kevésbé képzett munkatársak által ellátott
feladatok standard feladatok

– a munkatársak közötti viszonylag kis képzettségbeli – a munkatársak közötti nagy képzettségbeli

eltérések eltérések

 Az organikus szervezetek akkor tudnak jól alkalmazkodni a dinamikus környezethez, ha a

munkatársak képzettek, önállóan hozhatnak döntéseket, nem kötik őket formális szabályok,
és lapos szervezetben dolgozhatnak (9. ábra).


9. ábra. Az organikus szervezetek struktúrája

 A mechanikus struktúra akkor is képes jól működni, ha a standard feladatokat kevésbé

képzett munkatársak látják el a formális szabályoknak és a felsőbb vezetők döntéseinek
megfelelően, mély hierarchiájú szervezetben. Ennek az az oka, hogy stabil környezetben
nincs szükség arra, hogy a szervezeti struktúra rugalmas legyen (10. ábra).

10. ábra. A mechanikus szervezetek struktúrája

 Paul Lawrence és Jay Lorsch 1969-es kutatásuk nyomán arra jutottak, hogy a környezet nem
egységesen fejti ki hatását a szervezetre, hanem a különböző részlegeket eltérő módon
érintik az alkalmazkodási kényszerek és az innováció, vagyis a szervezet eltérő részlegei
eltérő környezeti feltételekkel konfrontálódnak. Ezért az alrendszerek szervezeti struktúráját
azok specifikus környezeti szegmensének dinamikája alakítja.
 Például egy vállalat K+F alrendszerére leginkább a tudományos-technikai környezet hat.
 Amennyiben ez a környezeti szegmens dinamikus, akkor a K+F alrendszernek a hatékony
működés érdekében organikus belső struktúrát kell kialakítania. A vállalat gazdálkodási
alrendszere a jogi (azon belül is a szabályozási) környezettel áll közvetlen kapcsolatban,
 működését leginkább az adó- és más törvények határozzák meg. Ha ez a környezeti szegmens
viszonylag stabil, akkor a gazdasági szervezet célszerűen működtet mechanikus struktúrát.

10. ábra. A szervezeti alrendszerek differenciálódása

Forrás: Lawrence és Lorsch kutatásai nyomán

Lawrence és Lorsch empirikus kutatásuk során azt is tapasztalták, hogy minél inkább eltérő a
különböző alrendszerek belső szervezeti struktúrája és ezáltal a szervezeti tagok orientációja,
annál nehezebben alakul ki, és annál költségesebb lesz a koordináció, az alrendszerek
munkájának összehangolása.

2.2.1.1. Piaci környezet

A vállalatok vevőként és eladóként – továbbá munkaadóként és finanszírozást keresőként –

egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. Amennyiben a vállalat megfelelő
mennyiségben és minőségben akarja biztosítani a működéséhez szükséges berendezéseket,
anyagokat, munkaerőt stb., akkor alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz.
Az értékesítési piac követelményeihez történő igazodás szintén a vállalat
versenyképességének alapvető feltétele. Minél inkább valós piaci viszonyok uralkodnak egy
gazdaságban, annál fontosabb a vállalat sikeressége szempontjából a piaci adaptáció.
A piac jellemzői közül a szervezet ki-, illetve átalakítása szempontjából az alábbiakat
emelhetjük ki (Kieser, 1974, Khandwalla, 1975):

 változékonyság;
 komplexitás;
 bizonytalanság;
 korlátozó hatás.

 
Változékonyság
A piac változékonysága a partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának
mértékéből és azok szabálytalan jellegéből adódik (Kieser, 1974). A változékonyság alapján
dinamikus (változó) és statikus (stabil) piaci környezetet különböztethetünk meg.

 Dinamikus (változó) a piaci környezet akkor, ha a vállalat piaci kapcsolatai,

mindenekelőtt a beszerzési és értékesítési lehetőségek gyorsan változnak, a vevők
 rendszeresen új termékek iránti igényekkel lépnek fel, és módosulnak a már
forgalmazott termékekkel és szolgáltatásokkal szembeni követelmények (például a
termékek korszerűségét, árát, minőségi jellemzőit illetően).
 Statikus (stabil) piaci környezetben az a vállalat működik, amely tartósan ugyanazon
termékeket és szolgáltatásokat vásárolja és értékesíti, a piaci partnerei hosszabb
időtartam alatt sem változnak, a beszerzési és értékesítési feltételek és igények hosszú
időn keresztül állandóak, politikai környezete kiszámítható, és minimálisnak
tekinthető a műszaki, technológiai fejlődés az adott iparágban.

 
A dinamikus (változó) és a statikus (stabil) piaci környezet fenti megkülönböztetése
természetesen absztrakció eredménye. A valóságban ennyire tisztán nem válnak el egymástól
a különböző típusok. A gyakorlatban aszerint minősíthetjük a piacokat, hogy jellemzőik
többsége a dinamikus (változó) vagy a statikus (stabil) típus jegyeihez áll-e közelebb.
 
Komplexitás
A komplexitást aszerint határozhatjuk meg, hogy a szervezetre vonatkozó döntések
meghozatalánál hány külső tényezőt kell figyelembe venni, mennyire különbözőek ezek a
tényezők, és hogyan oszlanak meg a különböző környezeti szegmensek között (Kieser, 1974).
A komplexitás alapján megkülönböztethetünk egyszerű és összetett (komplex) piaci
környezetet:

 Egyszerű piaci környezet: csupán nényán domináns környezeti szegmens azonosítható

és ezek között nem jelentős az összefüggés.
 Összetett (komplex) piaci környezet: több és egymással összefüggő környezeti
szegmens jelent alkalmazkodási kényszert a vállalat számára.

12. ábra. A piac változékonysága

12. ábra. A piac komplexitása
 
Bizonytalanság
A környezet változékonysága és komplexitása együttesen a bizonytalanság különböző
fokozatait jelentik a szervezet számára.
Statikus (stabil) és egyszerű – azaz viszonylag biztos – környezetben a szervezet működésével
szembeni követelmények jól áttekinthetők, viszonylag stabil tervek készíthetők, a struktúrák
jól szabályozhatók. Ilyen feltételek mellett az úgynevezett mechanikus szervezet
eredményesen alkalmazható. E szervezettípust az alábbiak jellemzik (Guiot, 1984, 75. oldal):

 a feladatok fokozott specializációja és pontos leírása;

 a szabályok és eljárások szigorú formalizáltsága;
 merev hierarchia, amely meghatározza a tagok közötti interakciókat, és irányítja a
kommunikációt;
 erőteljesen centralizált döntéshozatal;
 a vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottjaik magatartását.

 
Az előzőekkel ellentétben a dinamikus és összetett – azaz rendkívül bizonytalan –
környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas ún. organikus jellegű szervezet
kialakítására van szükség. Előtérbe kerül

 a beosztottak részvételére építő, ún. participatív vezetési stílus;

 a döntéshozatal decentralizálása;
 a szervezeti egységek tevékenységének koordinációját biztosító mechanizmusok
alkalmazása.
14. ábra. A piac bizonytalansága

15. ábra. A piac korlátozó hatása

Korlátozó hatás
A piaci környezet további fontos jellemzője a piac korlátozó hatása, amely adódhat a
partnerek monopolhelyzetéből, a kereslet és kínálat egyensúlyának hiányából, esetleg állami
korlátozó intézkedések (pl. kontingensek) érvényesüléséből. A hiánygazdaságban a beszerzési
piacon a vállalatoknak gyakran kell szembenézniük – a szállító monopolhelyzetéből és/vagy a
kínálat hiányából adódó – hosszú és bizonytalan szállítási határidőkkel, a szerződések nem
megfelelő teljesítésével. Minél kevesebb vevővel és szállítóval áll kapcsolatban a vállalat,
annál inkább számolhat a korlátozó hatásokkal, amelyekhez kénytelen alkalmazkodni. A
korlátozó környezet a szervezet tevékenységének részletes megtervezését, a folyamatok
vezetői ellenőrzését igényli. A piaci korlátoktól erőteljesen függő helyzetben lévő
vállalatoknál rendszerint a vezetés centralizációját figyelhetjük meg.

2.2.1.2. Tudományos-technikai környezet

A tudományos-technikai környezet szervezetalakító hatása a 60-as évektől kezdve, tehát a

tudományos-technikai forradalom felgyorsulásával és az eredmények gyakorlati
alkalmazásának kiszélesedésével került egyre inkább a figyelem előterébe. A gazdálkodó
szervezetek számára nélkülözhetetlenné vált a fejlődés eredményeivel való lépéstartás, a
termékeknek és szolgáltatásoknak, valamint azok előállítási folyamatának megújítása a
legújabb tudományos ismeretek felhasználásával.
A tudományos-technikai környezet jellemzői közül a következőket emelhetjük ki:

 új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága;

 a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme (az alkalmazásba vételig
eltelt időszak hossza);
 a tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága;
 a technika komplexitása.

 
Minél gyorsabb a fejlődés üteme, az eredmények gyakorlati alkalmazása, s minél
kiszámíthatatlanabb annak iránya, annál bizonytalanabb környezetben működik a vállalat. A
bizonytalan tudományos-technikai környezet hasonló hatással van a szervezetre, mint a piaci
bizonytalanság, emiatt gyakran együtt is tárgyalják e két környezeti szegmens hatását.
A gyors tudományos-technikai fejlődés szükségessé teszi, hogy a vállalat felkészüljön a
jövőre, tehát a vezetésben hosszú távú előretekintés (hosszú időorientáció) érvényesüljön. A
fejlődés irányának és ütemének kiszámíthatatlansága ugyanakkor akadályozza a hosszú távú
szemlélet megvalósítását. Megnő az innovativitást lehetővé tevő, rugalmas szervezeti formák
és a beosztottak részvételére építő vezetés jelentősége.
A tudományos-technikai környezet különösen a vállalat kutatás-fejlesztési tevékenységére és
szervezetére hat közvetlen módon. A környezeti változékonyság kezelésére elsősorban ennek
a szervezeti részterületnek kell alkalmasnak lennie. A heterogén profilú, úgynevezett
többtechnológiás vállalatok közül általában még a legtőkeerősebbek sem képesek arra, hogy
kizárólag saját szervezetük tevékenységére támaszkodva lépést tudjanak tartani a technikai-
technológiai fejlődés ütemével (Granstrand, 1988). Ezért a kutatás és fejlesztés (K+F)
változatos formáinak alkalmazását tapasztalhatjuk a körükben: például saját erőből történő
fejlesztés azokon a területeken, ahol viszonylag kedvező – személyi és technikai –
adottságokkal rendelkezik a szervezet; vagy kutatási és fejlesztési megbízások adása más
vállalatoknak; esetleg licenc és know-how átvétele.
A tudományos-technikai környezet kihat a K+F, a termelés és az értékesítés
kapcsolatrendszerére is. Dinamikusan változó környezetben a K+F kezdeményező és
integráló szerepet tölt be a másik két alapfunkció irányában, míg stabil tudományos-technikai
környezet esetén az értékesítés vagy a termelés kaphat meghatározó szerepet (Antal, 1986).
Amennyiben a piaci és a tudományos-technikai környezetet eltérő változékonyság és
komplexitás (azaz különböző mértékű bizonytalanság) jellemzi, akkor a vállalaton belül az
egyes funkcionális területeken (K+F, termelés, értékesítés) eltérő struktúra alkalmazása
indokolt annak érdekében, hogy mindegyik funkcionális terület alkalmazkodni tudjon a vele
közvetlen kapcsolatban álló környezeti szegmens követelményeihez. Az ily módon
differenciálódott szervezetben fokozott igény jelentkezik a hatékony koordinációs
mechanizmusok alkalmazására (Lawrence–Lorsch, 1967).
A technikai komplexitás (Khandwalla, 1975) arra a környezetre jellemző, amelyben a
műszaki fejlődés igen gyors (például gyógyszeripar, elektronika, űrkutatás), vagy a
technológiák rendkívül tőkeigényesek és erőteljes automatizáltság jellemző (például vegyipar,
olajfinomítás). A beruházási és árdöntések meghozatala a vezetők részéről magas szintű
műszaki szakértelmet igényel, a stratégiai döntésekhez szükséges információk műszakilag
pontosan részletezettek, az iparágban alkalmazott technológia jellege olyan, hogy annak
alapos ismerete nélkül a vezetők hibás döntéseket hoznak. A vezetés ilyen esetben hosszú
távú terveket készít, amivel az erőforrások kedvező kihasználására törekszik, s korszerű
technikai eszközöket alkalmaz. Így például az információtechnológiára támaszkodva
formalizált vezetői információs rendszert alakítanak ki, a termelés magas szinten automatizált,
a termelésirányítást informatikai megoldások támogatják.
Az alacsony technikai komplexitású környezetben működő szervezetek nagyobb mértékben
támaszkodnak az intuitív vagy tapasztalatokon alapuló vezetői megítélésre, kevésbé
formalizált információs rendszert alkalmaznak, termelésük és annak irányítása kevésbé
automatizált.

2.2.1.3. A szervezetközi kapcsolatrendszer

Bármely társadalmi rendszerben működő szervezet közvetlen kapcsolatban áll a

környezetében lévő politikai, kormányzati, érdekvédelmi stb. szervezetekkel. E szervezetközi
kapcsolatrendszer (kapcsolati háló) kezelése fontos mind az erőforrások megszerzése miatt,
mind pedig azért, hogy sikerüljön elfogadtatni a környezettel a vállalat törekvéseit.
Ugyancsak a szervezetközi kapcsolatrendszerhez tartozónak tekintjük a bankokkal, a
beszállítókkal, valamint a kooperációs partnerekkel fennálló viszonyt.
A szervezetközi kapcsolatok rendkívül fontosak minden vállalat számára, hiszen a más
szervezetekkel történő együttműködéshez kapcsolódhat az erőforrásokhoz való hozzájutás, az
inputok beszerzése és az outputok piacra juttatása. Azt mondhatjuk, hogy napjaink egyik fő
tendenciájáról van szó: egyesülések, lobbi szervezetek, politikusok és gazdaságirányítók
mögött álló szponzorok és tanácsadók segítik a vállalatokat a kritikus erőforrások (például
állami megbízások) megszerzésében; mint ahogyan a piaci érdekérvényesítést kartellek,
konzorciumok, stratégiai szövetségek, klaszterszervezetek és a horizontális szervezetközi
kapcsolatokra építő más üzleti modellek biztosítják.
A szervezetközi kapcsolatrendszer – amint erre utaltunk már – az erőforrások megszerzése
szempontjából számít kiemelt jelentőségűnek. Csak a tökéletes piacot jellemző, szabad
verseny esetében igaz az a tétel, hogy a szervezet csak a piacról szerzi be az erőforrásokat. A
mai kor társadalmaiban az erőforrásoktól való függés egyúttal más társadalmi-gazdasági
szervezetektől (államigazgatás, helyi kormányzat, vállalatok stb.) való függőséget is jelent.
Az erőforrások megszerzésének lehetőségében – és a lehetőséghez alkalmazkodó szervezetek
felépítésében és hatalmi viszonyaiban – nagy különbségek tapasztalhatók aszerint, hogy az
egyes szervezetek környezetében kik rendelkeznek a kritikus erőforrásokkal. Az is
befolyásolja a szervezetek működését, hogy az erőforrások feletti rendelkezés mennyiben
összpontosul csupán néhány érdekcsoport kezében, milyen alternatív beszerzési források
vannak, és a szervezet mennyiben tudja alakítani az erőforrások megszerzésének feltételeit.
  A totalitárius társadalmi-politikai rendszerekben az erőforrások centralizált elosztása
képezi a hierarchikus függőség egyik lényegi összetevőjét, ami pedig centralizált
vezetési rendszert eredményez a szervezeten belül.
 A fejlett ipari államokban a szervezetközi kapcsolatrendszerbeli kölcsönös függések
erősödésének egyik következménye az, hogy az ún. „közügyek” kezelése egyre
fontosabbá válik a vállalatok számára. A társadalmi környezetükhöz való igazodás
jegyében új, korábban nem végzett feladatokkal egészítik ki működésüket, amelyek
biztosítják a közügyek hatásának integrálását a vállalati tervezési folyamatba, továbbá
a társadalmi folyamatok rendszeres elemzését, és vállalatra gyakorolt hatásaik
értékelését (Gollner, 1987).

A fenti példák is mutatják, hogy a szervezetközi kapcsolatrendszerben való eligazodás,

valamint az alkalmazkodás formáinak megtalálása kulcsfontosságú kérdés a szervezet jövője
szempontjából.

2.2.1.4. Kulturális környezet

A kultúra a közösségek együttélésének terméke. Az együttélés során alakulnak ki azok a

magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek sokszor a tudati szférától függetlenül
vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit. A kulturális jellemzők vizsgálhatók egy
konkrét szervezet szintjén, illetve egy országra, szűkebb vagy tágabb földrajzi régióra,
ágazatra vonatkozóan is. Ebben a fejezetben a szervezet környezetének kulturális sajátosságait
és azoknak a szervezetre gyakorolt hatását mutatjuk be.
A makroszintű kulturális tényezők szervezetekre gyakorolt hatására részben a
kontingenciaelméletből kinőtt, nemzetközi összehasonlító vizsgálatok irányították rá a
figyelmet. Az elemzések arra a kérdésre keresték a választ, hogy a különböző befolyásoló
tényezők (például környezet, szervezeti méret, technológia) ugyanolyan hatást gyakorolnak-e
a szervezetekre eltérő társadalmi és kulturális feltételek között. A kutatások eredményei azt
mutatták, hogy minél inkább eltérő kultúrával rendelkező országokat vetnek össze, annál
különbözőbb a szervezetek struktúrája (Lammers–Hickson, 1979). Az eltérések magyarázatát
gyakran a kulturális feltételek különbözőségében találták.
A kultúra szerepének fontosságára jó például szolgálnak a japán vállalatvezetési módszerek
amerikai és európai alkalmazásának tapasztalatai. A Japánban látványos sikereket
eredményező módszerek bevezetésétől hasonló mértékű eredményjavulást vártak a nyugati
féltekén is. A siker azonban sokszor elmaradt, az alkalmazási kísérletek csak részleges
eredményt hoztak. Ennek magyarázatát abban találták meg, hogy a módszerek mélyen a japán
kultúrában gyökereznek, s annak jellemzői lényegesen eltérnek a nyugati társadalmak
kultúrájától.
A nemzeti kulturális sajátosságok hatása konkrétan is kimutatható a szervezetekben. Hofstede
(1979) egy multinacionális nagyvállalat negyven országban működő részlegeinek szervezeti
struktúráját hasonlította össze egymással – mégpedig a vezető és beosztottai közötti hatalmi
távolság szempontjából. A hatalmi távolság lényegesen különbözött az egyes régiókban.
Hofstede a különbséget az eltérő társadalmi kultúrákra vezette vissza. Másik példaként
említhetjük, hogy a német vállalatoknál sokkal centralizáltabb a döntéshozatal, mint a hasonló
méretű és profilú angol társaiknál (Child–Kieser, 1979). Ennek ugyancsak kulturális gyökerei
vannak. Hasonlóképpen az angolszász és a német kultúra eltéréseinek hatása figyelhető meg
az amerikai anyavállalatok németországi részlegei esetében. A második világháborút
követően számos vállalatnál átvették az Egyesült Államokban alkalmazott vezetési és
szervezeti megoldásokat. Néhány év elteltével a német részlegek struktúráját megváltoztatták,
s a német szervezeti tradíciókhoz igazították, így a felső szintű vezetés hatalmi pozíciója
megerősödött, a döntéshozatal centralizáltabbá vált. Ez a megoldás jobban megfelelt a német
kultúra jellemzőinek, s eredményesebb működést tett lehetővé (Dyas–Thanheiser, 1976).
Azt is látnunk kell, hogy a nemzeti kulturális sajátosságok vizsgálatával párhuzamosan nem
alakult ki a kultúra fogalmának és összetevőinek általánosan elfogadott értelmezése.
Ugyanazon fogalmaknak eltérő tartalmat adnak a különböző szerzők. Ez részben arra is
visszavezethető, hogy a használt fogalmakat nehéz pontosan és tartalmilag egyértelműen
lefordítani egyik nyelvről a másikra, hiszen a nyelv, az egyes kifejezéseknek tulajdonított
tartalom maga is a kultúra terméke. Például a szervezet önállósága, függetlensége eltérő
jelentéssel bír az angol és a magyar vállalati vezető számára.

2.2.2. Belső adottságok

A szervezetek kialakításánál a környezeti feltételekkel való összhang biztosításán túl arra is

figyelni kell, hogy a létrehozandó szervezet megfeleljen a vállalat adottságainak. A külföldi és
a hazai tapasztalatok alapján a vállalati adottságok (vagy más néven: belső adottságok, belső
kontextuális tényezők) közül elsősorban az alábbiakra kell tekintettel lenni:

 a szervezet mérete (nagysága);

 az alapfolyamati és információtechnológia;
 a szervezet eredete;
 a telepítési helyzet;
 a szervezet alapfeladatai, tevékenységi köre.

 
(További befolyásoló tényezőket mutat be a 8. ábra.) Jogosan vetődik fel a kérdés, hogy az
említett jellemzők esetében mennyiben beszélhetünk „adottságokról”. Ezek a tényezők
ugyanis a szervezet vezetésének döntése alapján középtávon alakíthatók, változtathatók.
Például a vállalat mérete növelhető vagy csökkenthető, és ugyanígy módosítható a
technológia és/vagy a telepítési helyzet. Minél hosszabb időtávban gondolkodunk, annál
inkább reális lehetőség e tényezők állapotjellemzőinek módosítása. Rövid távon azonban csak
nagyon korlátozott mértékben változtathatók a belső adottságok. Ezért ezeket a jellemzőket
abban az értelemben kezeljük adottságként, hogy rövidebb távon a struktúrák, a működés és a
magatartás alakítására vonatkozó döntések meghozatalakor befolyásolják az eredményes
működést segítő megoldások választékát.
2.2.2.1. A szervezet mérete

A szervezeti méret struktúra- és működésbefolyásoló tényezőként való figyelembevétele

hosszú múltra tekint vissza.

 HÁTTÉR
Már Max Weber is úgy tárgyalta a bürokratikus szervezetet, mint amely a nagy szervezetekre
jellemző struktúra. Weber szerint a nagy szervezetekben a közvetlen személyes
kapcsolattartás nem alkalmas arra, hogy megfelelő eligazítást adjon a szervezet tagjai számára
a feladatok célszerű végrehajtási módját illetően. Szükség van tehát úgynevezett „absztrakt
orientációs eszközökre” a szervezet tagjai tevékenységének összehangolása céljából. Ezt a
szerepet a bürokratikus szervezetben a részletes munkamegosztás, az írásbeli szabályok, a
hierarchia stb. töltik be.
Gyakorlatias megközelítésben a kérdés úgy is felvethető, hogy vajon egyformán kell-e
kialakítani a struktúrákat a kicsi és a nagyméretű szervezetekben; vagy ha nem, akkor mely
tekintetben indokolt különbséget tenni az eltérő méretű szervezetek alakításakor? A méret
szervezetalakító hatásának tárgyalásához mindenekelőtt tisztáznunk kell, hogy milyen
ismérvek alapján definiáljuk a szervezetek nagyságát. A szervezetvizsgálatok során a
nagyságot leggyakrabban a foglalkoztatottak létszámával mérték. E megoldásnak kétségkívül
sok praktikus előnye van. A létszám megállapítása nem okoz problémát, s jól alkalmazható a
különböző profilú, vagy eltérő országokban működő szervezetek összehasonlításánál is.
A létszám alapján történő mérés hiányossága azonban nyilvánvalóvá válik az eltérő
munkaigényességű tevékenységet végző szervezetek összehasonlításakor. Azonos méretűnek
tekinthető-e például két, egyaránt 500 főt foglalkoztató vállalat, ha az egyik egymilliárd, a
másik ötmilliárd forint forgalmat bonyolít le? Ilyen problémák kiküszöbölése érdekében
alkalmazzák a létszám mellett a használt eszközállomány és a forgalom (árbevétel) értékét (2.
táblázat). A nagyság több jellemző alapján való mérése a valósághoz közelebb álló megítélést
tesz lehetővé, viszont változatlanul problémát okoz az, hogy ha az egyes jellemzők szerint
eltérő besorolás adódik, akkor hogyan kell meghatározni a szervezetek nagyságát. Ennek is
szerepe lehet abban, hogy leggyakrabban mégis csupán egyetlen szempont (mégpedig
jellemzően a létszám) alapján mérik a szervezetek nagyságát az összehasonlító vizsgálatoknál.
2. táblázat. Vállalati méretkategóriák

  Méret
Létszám szerint Eszközérték szerint (Mrd Árbevétel szerint (Mrd
(fő) Ft) Ft/év)
Kisvállalat … – 49 … – 0,5 … – 0,7
Középvállala 50 – 249 0,5 – 2,7 0,7 – 4
t
Nagyvállalat 250 – … 2,7 – … 4–…
Forrás: Versenyképesség Kutató Központ, BCE
A méret és a szervezeti struktúra kapcsolatának empirikus vizsgálata szerint (lásd a háttért is)
a nagyság összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás (specializáció) mértékével és a
tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb a szervezet, annál részletesebb
specializációt alkalmaz, s így egy-egy szervezeti egység, illetve dolgozó a vállalat
feladatainak egyre kisebb részével foglalkozik. Kisvállalatoknál például a fejlesztési
tevékenység gyakran csak egy-két ember feladata, míg egy nagyvállalatnál esetenként több
száz főt foglalkoztató főosztályok, intézetek végzik a fejlesztési munkát. A fejlesztési
szervezeten belül ekkor további specializációt alakíthatnak ki, egy-egy fejlesztőmérnök
általában csak meghatározott, specifikus feladatokkal foglalkozik. A specializáció lehetővé
teszi, hogy a vállalatnál az egyes munkafeladatokat magas szintű, speciális szakismeretek és
kellő rutin alapján végezzék.
Az elmélyült specializáció azonban azzal a következménnyel jár, hogy a szervezet egy-egy
tagja a rendszer összes feladatának csak a töredéke felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy
szervezetekben ezért fokozottan jelentkezik az összehangolás, az integráció követelménye. A
részfeladatok és funkciók összehangolásában fontos szerepet játszik az írásbeli szabályozás.
Számos gyakorlati tapasztalat azt mutatja, hogy minél nagyobb méretű a vállalat, annál több
és részletesebb szabályzat alkalmazására van szükség. Amíg a kisebb szervezeteknél a
szervezeti és működési szabályzat mellett néhány (például a pénzforgalomra vagy a
számviteli rendre vonatkozó) szabályzat elégséges a megfelelő működéshez – ha egyáltalán ez
határozza meg a működést –, addig a nagyobb szervezeteknél a szabályzatok átfogó
rendszerét figyelhetjük meg, amely részletesen előírja az egyes feladatok végrehajtásának
módját, a különböző funkcionális területek kapcsolatát.
  HÁTTÉR

A szervezeti méret struktúrára gyakorolt hatását az Aston Egyetem kutatói vizsgálták.

Rendkívül egyértelmű összefüggéseket sikerült kimutatniuk a szervezeti növekedés és a
struktúra egyes jellemzői között. Ha nő a szervezeti méret, akkor:

 nő a specializáció;
 csökken a szélességi tagozódás;
 nő a programozás, az önálló összehangolás és a tervezés;
 nő a formalizáltság;
 csökken a döntések centralizáltsága.

 
„Az összefüggések értelmezése kézenfekvő.
Minél több munkahellyel rendelkezik egy szervezet, annál több lehetősége van a
specializálódásra, s mivel a specializáció előnyökhöz vezet, feltételezhető, hogy a nagyobb
szervezetek kihasználják ezeket az előnyöket.
Az újonnan létesített munkakörök a heterogenitás növekedéséhez vezetnek. Minél inkább
különböznek egymástól a munkahelyek, annál kevésbé lehet őket egy vezető alá rendelni, így
csökken a szervezet szélességi tagozódása.
Fokozódó specializáció mellett az egyedi feladatok egyszerűbbé válnak, ami megkönnyíti a
programozást. A tervezés kvalifikált munkaerőt feltételez, a komplex tervezési algoritmusok
felhasználása pedig hardvert és szoftvert. Mindkét tényező gazdaságosabban alkalmazható
nagyobb szervezetekben. A programozás és tervezés szerepének növekedése pedig a
formalizáltság mértékének növekedését vonja maga után, mivel a komplex, egymással szoros
kapcsolatban álló tervezés és programozás írásbeli rögzítést tesz szükségessé.
Minél nagyobb egy szervezet, annál több döntést kell meghozni, s ennek következtében
alsóbb hierarchiaszintekre delegálni annak érdekében, hogy ne következzen be a felsőbb
szintek túlterheltsége.”
(Kieser, 1995, 222–224. oldal)
A méret növekedése azzal a következménnyel is jár, hogy a szervezet vezetésének egyre
kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmazt kell irányítania. A szervezeten belüli
kapcsolatrendszer áttekintése, a működésre vonatkozó információk kezelése könnyen
meghaladhatja a szervezet felső szintű vezetésének információfeldolgozó és
problémamegoldó képességét. A vezetés túlterheltté válik, s fellép a centralizált irányítás
korlátja. A méret növekedése így gyakran a decentralizáció irányába történő elmozdulást
váltja ki.

2.2.2.2. Alapfolyamati és információtechnológia

Az empirikus szervezetvizsgálatok tapasztalatai szerint a szervezeti struktúra kialakításánál az
alkalmazott technológia sajátosságait is figyelembe kell venni. (Lásd a háttért.)
A technológia fogalmát a feladatok megoldása során alkalmazott technikai eszközök,
eljárások és ismeretek összessége értelmében használjuk.
A szervezetalakítás szempontjából a technológia két fajtáját célszerű megkülönböztetni:

 alapfolyamati technológia,
 információtechnológia.

 
Az alapfolyamati technológia a szervezet profilja szerinti alaptevékenység területén
alkalmazott eszközökre, eljárásokra és ismeretekre utal. (Lásd a háttért.) Az
információtechnológia az adatgyűjtés, -tárolás, -feldolgozás és információtovábbítás
megvalósítási módját és az alkalmazott technikai eszközeit jelenti. Az információtechnológia
kifejezést a gyakorlatban rendszerint a számítástechnika és a telekommunikáció együttes
alkalmazásával megvalósuló információrendszerek esetében alkalmazzák.

 HÁTTÉR

JOAN WOODWARD

Joan Woodward az alkalmazott gyártási technológia szervezeti struktúrára gyakorolt hatását

vizsgálta (3. táblázat).

3. táblázat. A gyártási technológia szervezeti struktúrára gyakorolt hatása

  Műhelyrendszerű Futószalagos gyártás Automatizált gyártás
gyártás
Specializáltság Alacsony (1) Magas (4) Alacsony (7)
foka
Koordinációs Nagy (2) A gyártáson belül kicsi, a A gyártáson belül nagy
igény gyártás és a támogató (8)
osztályok özött nagy (5)
Koordinációs Személyes utasítások és Programozás, tervezés (6) Személyes utasítások,
eszközök önálló összehangolás (3) önálló összehangolás,
tervezés (9)
„A műhelyrendszerű gyártás alacsony sorozatszáma más gyártási technológiákhoz képest
kisebb specializációval jár, így az egyes munkahelyeken az eltérő követelmények sokaságával
kell megküzdeni, ami megakadályozza a különböző feladatok messzemenő felosztását (1). A
gyártandó termékek különbözősége viszonylag magas koordinációs igényt teremt (2), ám
megnehezíti a gyártás részletekbe menő előzetes megtervezését. A koordinációt elsősorban a
mester és az előkészítők személyes utasításai és/vagy a dolgozók önálló összehangolása
biztosítja (3).
Futószalagos gyártás esetén a munkavégzés elsősorban az egyes termékekre specializált. Az
egyes munkahelyeken mindig csak kevés fajta tevékenységet végeznek. A specializáció
magas fokú (4), a szükséges koordinációs igényt viszont a gyártásba beépített mechanizmusok
hivatottak kielégíteni. A művezetőknek és a dolgozóknak így viszonylag kevés koordinációs
feladatuk marad (5). Más a helyzet a gyártással közvetett kapcsolatban álló egységekkel. A
futószalagos gyártás magas követelményeket támaszt egyrészt az anyaggazdálkodással,
másrészt a gyártás-előkészítéssel szemben. Növekedhet az olyan osztályok mérete és
jelentősége, mint például a karbantartás, a beruházás, a minőség-ellenőrzés. Ezen kiszolgáló
osztályok tekintetében növekvő koordinációs igénnyel kell számolni (5). A koordinációs
igény részben programozással (a technológiai programozást a szervezés programozása
egészíti ki), részben pedig tervezéssel elégíthető ki (6).
Az automatizált gyártás (folyamatos gyártás) csekélyebb specializációt tesz szükségessé. Az
automatizált gépsorok minden esetben több olyan műveletet végeznek el, amelyek más
gyártási technológiák esetében még a munkások dolgát jelentik. Az emberi munka tárgyát már
maguk az automaták, nem pedig a tényleges munkadarabok képezik. Az automatákhoz
kapcsolódó emberi feladatokat azonban nem lehet nagyon specializálni, mivel az automata
kiszolgálása, kezelése a berendezés ellenőrzését, a zavarok elhárítását, az anyagellátás
biztosítását jelenti – egy sor teendőt tehát, amelyek miatt a specializáció kisebb lesz (7). A
feladatok nagyobb komplexitása növeli a koordinációs igényt (8). A munkások feladatainak
az automatizált gyártáson belüli elrendezéséből arra lehet következtetni, hogy ez a
koordinációs szükséglet (más gyártási technológiákhoz képest) nagyobb mértékben elégíthető
ki önálló összehangolással: mindez az automatákat kezelő személyzet gyors, ugyanakkor
összehangolt reakcióitól függ, s ezt az összehangolást jobban biztosítják az autonóm
cselekvések, valamint a gyors, kölcsönös megértés, mint bármiféle hierarchikus utasítás,
amelynek azonban (rugalmassága miatt) mégis kiemelt szerep jut. A termelési részleg és a
termelést kiszolgáló osztályok közötti koordinációval kapcsolatosan a tervezés viszonylag
nagy jelentőségéből kell kiindulni: az automatizált gyártás súrlódásmentes anyagbe- és
-kiáramlást igényel (9).” (Kieser, 1995, 227–228. oldal)
A tudományos-technikai fejlődés újabb eredményeit figyelembe véve az alapfolyamati és az
információtechnológia egyre szorosabban összekapcsolódik. A számítástechnika eredményeit
gyorsuló ütemben használják a termelési és szolgáltatási feladatok ellátásánál. Ugyancsak
egyre nagyobb szerepet kap az információtechnológia az ügyviteli folyamatokban is, az
irodaautomatizálás következtében a papírmunka és a kézi adatfeldolgozás napjainkra szinte
teljesen háttérbe szorult.
A szervezeti szintű technológiaértelmezés leglényegesebb tényezője talán a tömegszerűség,
amely a szervezet hierarchikus szintjeinek számát (mélységi tagoltság) és az írásbeli
szabályozottságot, vagyis a formalizáltságot befolyásolja. A tömegszerűségi fok kihat a
műszaki apparátus nagyságára is: minél nagyobb a tömegszerűség, annál kisebb a műszaki
dolgozók aránya a vállalatoknál. Összefüggés mutatható ki a termékek összetettsége, valamint
a műszaki és adminisztratív apparátus relatív nagysága között. A bonyolultabb termékeket
előállító nagyvállalatoknál általában magasabb a műszaki és adminisztratív alkalmazottak
aránya a vállalatok összlétszámához viszonyítva (Woodward, 1958; 1965).
Az egyén szintjén értelmezett technológia hatásait az alábbiakban összegezhetjük:

 minél rutinszerűbb a végrehajtandó feladat, annál kevésbé vonják be a dolgozókat a

döntéshozatalba;
 a feladatok bonyolultságának növekedése a szélességi tagoltság csökkenését és a
dolgozók nagyobb önállóságát vonja maga után;
 minél bizonytalanabb a technológiai folyamat outputja, annál több az informális
kapcsolat, és annál kisebb az írásbeli szabályozottság, vagyis a formalizáltság mértéke.

 
A fenti tételekkel célszerű azonban óvatosan bánni, mert a technológia mellett más
befolyásoló tényezők is szerepet játszanak, s emiatt nem lehet teljesen egyértelmű
összefüggést kimutatni a technológiának a struktúrára gyakorolt hatásáról.
Az információtechnológia szervezeti hatásainak vizsgálata a számítógépek széles körű
elterjedését követően kezdődött meg. A viszonylag kisméretű, nagy működési sebességű,
olcsó integrált áramköröket a hagyományos – adatfeldolgozási célokat szolgáló –
számítógépeken kívül egyre gyakrabban alkalmazták a termelési és szolgáltatási
alaptevékenységek irányításában és azok végrehajtásában is.
A számítástechnika bővülő perspektíváját követve megszülettek a várható szervezeti
következményekre vonatkozó első előrejelzések. A kezdetben csupán spekulatív nézetek
elsősorban a vezetés centralizációját, valamint a munkakörök tartalmában és minőségében
várható változásokat jósolták. Mindkét szervezeti jellemzőt illetően szélsőséges nézetek láttak
napvilágot. (Lásd a háttért.)

 HÁTTÉR
A 60-as években főleg az USA-ban terjedt az a vélemény, hogy a számítástechnika bővülő
alkalmazása a vezetés centralizációjának növekedését fogja eredményezni, s a beosztottak
egyre inkább alárendelt helyzetben lesznek a központi irányítás hatalmával szemben. E nézet
képviselői azt a logikusnak tűnő érvet hangoztatták, hogy a számítógépes rendszerek
információ feldolgozó kapacitása és gyorsasága lehetővé teszi a felső szintű vezetők operatív
információkkal való ellátását, s így megteremti a centralizált döntéshozatal lehetőségét.
A 70-es években ezzel szemben azt hangsúlyozták, hogy a számítógépes hálózatok
elterjedésével a decentralizált döntéshozatal lesz jellemző a jövőbeli szervezetekre. A
hálózatba kapcsolt számítógépes rendszerek a szervezet bármely egysége számára lehetővé
teszik a kapcsolódó területekre vonatkozó információk megszerzését, s a jobb
információellátás decentralizációra ad lehetőséget.
A másik fő vitakérdés az elektronikára épülő automatizálásnak a munkakörök tartalmára és
minőségére gyakorolt hatása volt. Az egyik nézet szerint a számítógépek átveszik az embertől
a feladatok végrehajtásának irányítását, szélsőséges esetben az ember gép által irányítottá, s
annak mintegy kiszolgálójává válik, ami által lényegesen csökken a munkaköri önállóság. Ez
a jövőkép a sivár, monoton munkakörök tömeges megjelenését jósolta.
A későbbi vizsgálatok csak részben igazolták az említett szervezeti változások
bekövetkezését. Kiderült, hogy a szervezetet érintő hatások az alkalmazott technika
kiterjedtségétől is függenek. Amíg a számítástechnikát a vállalati működés egyes
részterületein alkalmazzák csupán, addig a szervezetet érintő hatás is mérsékeltebb. Nagyobb
változások csak a szervezet egészét átfogó rendszerek esetében várhatók.
Lényeges előrelépést jelentett az információtechnológia szervezeti hatásainak megítélésében
annak a felfogásnak az elterjedése is, hogy az új eszközök és eljárások alkalmazása nem
determinisztikus módon hat a szervezetre, s számos lehetőség közül választhatunk az
információtechnológia és a szervezeti struktúra összhangjának megteremtésénél.
A korábbi jóslatok ellenére napjainkban nem mutatható ki egyértelműen, hogy az
információtechnológia a centralizáció irányában hat, mint ahogyan azt sem mondhatjuk, hogy
alkalmazásának decentralizáló hatása lenne. Az új informatikai eszközök alkalmazásával
párhuzamosan egyaránt előfordulnak a centralizáció és a decentralizáció irányába mutató
változások – az eltérő vezetési filozófiák vagy más, dominánsabb befolyásoló tényezők miatt.
Megfigyelhető viszont az írásbeli szabályozás erősödése, a bizonylati fegyelem
megszilárdítása, különösen az inputadatok előállítását végző egységekben.
A leglényegesebb változást – a kezdeti nehézségek megoldódása után – azonban mégiscsak az
adatfeldolgozás gyorsabbá és pontosabbá válása, valamint az egyes részfolyamatok
információs kapcsolatainak javulása jelenti, amihez szervezeti (szervezési) és magatartási
következmények is kapcsolódnak.
Az információtechnológiák bevezetésére gyakran válaszolnak szervezeti ellenállással az
érintett egységek dolgozói. Komoly erők hatnak abba az irányba, hogy az új rendszerek
bevezetését minél kisebb szervezeti változtatásokkal valósítsák meg. Emiatt pedig gyakran a
lehetségesnél kisebb hatékonyságot érnek csak el a bevezetett megoldás alkalmazása során.
A fenti megállapításokat összegezve kiemelendő, hogy a korszerű informatikára épülő
rendszerek új lehetőségeket teremtenek a szervezettervezés számára, ugyanakkor az
információtechnológia bevezetése szervezeti változtatások igényét is felvetheti. Minél
fejlettebb és szélesebb körű az alkalmazás, annál inkább megfigyelhető ez a hatás. A
szervezetek vezetői azonban többféle lehetőség közül választhatnak az új technológia és a
szervezet összehangolásánál, így sokkal inkább új lehetőségekkel, s nem determinisztikus
következményekkel kell számolniuk.

2.2.2.3. A szervezet eredete

A szervezet struktúráját, működését és ezek megváltoztatását befolyásoló tényezőnek

tekinthető a vállalat eredete, múltja.
A vállalat eredetének, múltjának jellemzői:

 a vállalat létrejöttének körülményei (például több korábbi szervezet összevonása);

 a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége;
  a szervezet kora;
 a történelmi jelentőségű változások, vagyis a szervezet történeti fejlődésével
összefüggő lényegesebb események (a kínált termékek és szolgáltatások választékának
módosulása, a technológia változása, a tulajdonforma változása).

 
A vállalat eredetén, múltján tehát a vállalat létrejöttének körülményeit, jellemzőit, továbbá az
azóta eltelt időt és az ezen időszak alatt bekövetkezett lényeges eseményeket: a termékek és
szolgáltatások választékában, a technológiában és a tulajdonformában beállott változásokat
értjük. E tényezők jelentős mértékben befolyásolják a különböző szervezeti és vezetési
megoldások bevezethetőségét, de hatásuk különösen a szervezeti kultúrában, a munkatársak
vállalathoz való ragaszkodásában, kötődésében játszik nagy szerepet. Krízishelyzetben
gyakran éppen ezek a kötődések adnak lehetőséget a túlélésre.

2.2.2.4. A telepítési helyzet

A szervezetre vonatkozó döntések meghozatalakor indokolt figyelembe venni a telepítési

helyzet sajátosságait.
A telepítési helyzetet az alábbi ismérvekkel jellemezhetjük:

 a telephelyek száma;
 a telephelyek földrajzi elhelyezkedése;
 a telephelyek földrajzi távolsága;
 nemzeti és régióbeli különbségek;
 város és falu, illetve főváros és vidék közötti különbségek;
 szállítási hálózathoz való hozzáférés, infrastrukturális ellátottság.

 
A több, s földrajzilag egymástól távol lévő telephellyel rendelkező termelő vállalatok
esetében a vertikális termelési szervezet és az ebből adódó, kiterjedt belső kooperáció
alkalmazása a szállítási költségek növekedését vonja maga után. A különböző helyeken zajló
termelési folyamatok összehangolása még fejlett szállításszervezési rendszerek alkalmazása
esetén is problémákat okoz. Rendkívül fontossá válnak a logisztikai problémákkal kapcsolatos
szervezeti, vezetési kérdések.
A földrajzi széttagoltság a vállalatok vezetésében a decentralizált döntéshozatal alkalmazását
is kiválthatja. Minél szétszórtabban találhatók a szervezet működési helyei, annál nehezebb
központilag figyelemmel kísérni az események alakulását. Ha részletkérdésekben hozandó
döntésekért is a központhoz kell fordulni, akkor a kommunikáció költségei a telephelyek
számának növekedésével lényegesen megemelkednek, az időbeli késések pedig
elviselhetetlenek lesznek. További szempont, hogy a távolabbi helyeken működő
középvezetők jobb döntéseket tudnak hozni, hiszen ismerik a helyi körülményeket, így
bármilyen kérdés felmerülése esetén megfelelően tudják értékelni azokat. (Child, 1982, 170.
oldal) Ha a földrajzi széttagoltság egyúttal eltérő állami szabályozással (adózás,
környezetvédelmi rendelkezések stb.) is párosul, akkor ez további érveket szolgáltat a
decentralizáció irányában. Ezt nemcsak multinacionális vállalatoknál, hanem például az
Egyesült Államok több tagállamában működő szervezeteknél is megfigyelhetjük.

2.2.2.5. A szervezet alapfeladatai, tevékenységi köre

A szervezet alapfeladatait együttesen tevékenységi körnek nevezzük. A tevékenységi körön

tehát azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával és/vagy szolgáltatások
nyújtásával foglalkozik; továbbá milyen a végzett feladatok belső struktúrája, kiterjedtsége,
egymásra épülése stb. A tevékenységi kört szokták profilnak is nevezni. Mi e két fogalmat
szinonimaként használjuk.
A tevékenységi kört az alábbi ismérvekkel jellemezhetjük:

 termelő és/vagy szolgáltató tevékenység,

 diverzifikáltság (kiterjedtség),
 vertikalitás (egymásra épülés),
 a termékek vagy szolgáltatások komplexitása,
 a tevékenységi kör tartóssága,
 a tevékenység újdonságtartalma.

 
A szervezet által végzett tevékenységek köre nagymértékben befolyásolja az ellátandó
funkciókat, továbbá az azokhoz szükséges folyamatokat és szervezeti megoldásokat. A profil
szerint változik az alaptevékenység tartalma (termelés, kereskedelem, gyógyítás stb.) és annak
célszerű szervezési módja. Természetes tehát, hogy a különböző profilú szervezeteknél eltérő
szervezeti felépítést találunk.
A diverzifikáltság a szervezet tevékenységi körének a termelési és/vagy szolgáltatási ágak,
illetve a piacok szerinti kiterjedtségét fejezi ki (Chikán, 2008, 532–533. oldal). Alacsony fokú
diverzifikáltság (szűk termék- és szolgáltatási skála, kevés számú piac) esetén a szervezet
funkcionális tagolása még rendszerint megfelelő keretet biztosít a tevékenységek
koordinálására. Erősen diverzifikált vállalatoknál a funkcionális szervezet nem bizonyult
megfelelőnek, emiatt rendszerint a divizionális formára tértek át (Chandler, 1962); de jó
megoldás lehet a termékalapú mátrixszervezet is.
A tevékenységek vertikalitása a vállalaton belül és a vállalatközi kapcsolatokban egyaránt
figyelmet érdemel. Iparvállalatnál a termelés vertikalitása a teljes gyártási folyamat olyan
tagozódását jelenti, amelyben a gyártási fázisok szorosan egymásra épülnek, s a kívánt
késztermék csak az utolsó lépésben készül el. Ez persze nem zárja ki azt, hogy a köztes
gyártási fázisokban is születhet piacképes termék: értékesíthető melléktermék (mint a pakura
a kőolaj-finomítás során) vagy olyan, önálló piaccal rendelkező félkész termék, amelyet a
vállalkozás azonban még saját házon belül fog tovább feldolgozni.
A belső kooperáció azt jelenti, hogy némely termelőegység a megelőző gyártási fázisból kap
további feldolgozásra terméket, saját termékét pedig az utána következőnek szállítja le
(például fonoda, szövöde és kikészítő). Vertikális tagozódás esetén a fázisok összehangolása
jelentős feladatot ad a termelésprogramozás és az -irányítás számára. A vertikális termelési
szervezetű vállalatok gyakorlatában azt tapasztalhatjuk, hogy a termelőegységek gyakrabban
tartoznak a hierarchia alsóbb szintjeinek irányítása alá, mint a horizontálisan diverzifikált
vállalatoknál. Az egyes gyártási fázisok összvállalati eredményhez való hozzájárulásának
megállapítása fejlett belső elszámolási rendszert is igényel.
A vertikalitás a vállalatközi kapcsolatokban is megfigyelhető. Nemzetközi tendencia, hogy a
készterméket előállító vállalatok fejlesztési megbízásokat adnak alvállalkozóknak, illetve
alkatrészeket és részegységeket gyártó beszállítókkal alakítanak ki tartós kooperációs
kapcsolatokat (lásd: autóipar). Ezáltal a vállalatközi integrációk különböző formái fejlődtek ki
(Child, 1988).
A termékek vagy szolgáltatások komplexitása befolyásolja a fejlesztési, gyártás-előkészítési,
termelési és szolgáltatási folyamatok szakmai tartalmát, továbbá fokozott követelményeket
támaszt a személyzet kiválasztásával és képzésével szemben. Hosszabb élettartamú, összetett
termékek értékesítése esetén garanciális javítás, pótalkatrész-ellátás és szervizhálózat
kiépítése válik szükségessé.
A tevékenységi kör tartóssága kihat a szervezetalakítás lehetséges formáira. A tartósan
végzendő feladatok stabil szervezet kialakítását teszik lehetővé, ezáltal a szervezeti egységek
– funkcionális vagy tárgyi munkamegosztás alapján – specializálódhatnak valamely
feladatkör ellátására. Az újonnan jelentkező, s ideiglenesen végzendő feladatokat vagy a
tartós működést ellátó egységekhez csoportosíthatják, vagy pedig elvégzésükre külön,
ideiglenes rendeltetésű szervezeti egységet hozhatnak létre. Az előbbi megoldás előnye, hogy
nem kell változtatni a kialakult szervezeten, s elkerülhetőek az ebből eredő átmeneti zavarok,
veszteségforrások. Fennáll viszont annak a veszélye, hogy az új, ideiglenes feladatok
ellátására kevés figyelmet fordítanak, s azok háttérbe szorulnak a stabil feladatokkal szemben.
Éppen e hátrányok elkerülése érdekében alkalmazzák az új típusú feladatok esetében a
teameket és a projektszervezeteket. A projektre létrehozott szervezeti egység kizárólag az új
feladatok ellátásával foglalkozik, így biztosítható a feladatra való ráhangolódás és a sikeres
megvalósításban való érdekeltség. Meg kell viszont oldani a projekt integrálását a kialakult
vállalati szervezetbe.
A feladatok újdonságtartalma befolyásolja az írásbeli szabályozás célszerű mértékét is. Minél
nagyobb újdonságtartalma van a feladatnak, annál kevesebb ismeret áll rendelkezésre a
végrehajtás módjára, az alkalmazandó eljárásokra vonatkozóan, s ennek következtében
viszonylag alacsony fokú írásbeli szabályozásra van lehetőség. A feladatok írásbeli rögzítése
ráadásul akadályozná a cél elérését szolgáló új megoldások keresését is.

2.2.3. Stratégia

E fejezet előző pontjaiban áttekintettük a környezet és a vállalati belső adottságok hatását a

szervezetek struktúrájára. Fontos kérdés azonban annak a hatásmechanizmusnak a tisztázása,
hogy a befolyásoló tényezők miképpen vezetnek el valamely struktúra létrejöttéhez.
Mindenekelőtt látnunk kell, hogy a tárgyalt befolyásoló tényezők nem mechanikusan és nem
determinisztikusan eredményezik a szervezeti struktúra kialakulását vagy megváltozását. A
szervezeteknek választási lehetőségük van abban, hogy milyen módon alkalmazkodjanak a
külső és belső feltételekhez és azok változásához. Tehát a befolyásoló tényezők és a
szervezeti struktúra közé beiktatódik egy értékelési és célkitűzési tevékenység, amelyet
stratégiának nevezünk. (A célkitűzés, stratégiaalkotás folyamatát a 4. fejezetben mutatjuk be.)
A stratégiát úgy értelmezzük, mint a szervezet jövőbeni céljaira és azok megvalósítási
módjaira vonatkozó elképzelések összességét (Chikán, 2008). A stratégiaalkotás lényeges
eleme a külső és belső feltételek vizsgálata. A szervezetalakítás szempontjából döntő
fontosságú, hogy a vállalat (illetve annak vezetése) miként érzékeli és értékeli ezen
feltételeket. Előfordulhat például, hogy megváltozik a környezet, de a szervezet vezetése ezt
nem, vagy csak késve veszi észre. A környezeti változásokra adandó strukturális válasz
nyilvánvalóan függ attól is, hogy a vezetés mikor és miként (például mennyire tartósnak,
alapvető fontosságúnak) érzékeli a változásokat, s milyen célokat fogalmaz meg azok alapján.
A stratégia szerepével összefüggő tény az is, hogy a szervezetek nem csupán egyoldalúan
alkalmazkodnak a környezeti feltételekhez, hanem azok befolyásolására is törekednek. Az
adaptáció aktív (a környezet megváltoztatására irányuló) vagy passzív formája (a
környezethez való egyoldalú alkalmazkodás) közötti választást alapvetően befolyásolják a
szervezet és az érintett környezeti szegmens közötti erőviszonyok. Amennyiben az
erőviszonyok azt lehetővé teszik, akkor a szervezet a környezet befolyásolására törekszik, s
csak akkor alkalmazkodik passzívan, ha nem tud a környezetére befolyásoló hatást kifejteni.
A monopolhelyzetben lévő vállalat eladóként rendszerint rákényszeríti piaci partnereire a
saját feltételeit. Alkalmazkodásra csak akkor kényszerül, ha értékesítési célkitűzései
megvalósításához ez nélkülözhetetlen számára. A befolyásoló tényezők és a szervezetalakítás
közé tehát beiktatódik – az alkalmazkodás módját meghatározó tényezőként – a stratégia,
illetve a különböző stratégiák közötti választás. (Lásd a háttért.)

2.2.4. Struktúra

Könyvünkben négy alapvető szervezeti modellt, struktúrát mutatunk be: az egyszerű, a

funkcionális, a divizionális és a mátrixszervezetet. Leegyszerűsítve úgy is mondhatjuk, hogy a
vállalatvezetés ezen modellek közül választhat stratégiai céljainak megvalósításához. Azt,
hogy mely modell felel meg leginkább, a korábbiakban bemutatott környezeti tényezők és
belső adottságok, valamint a stratégia együttes mérlegelésével lehet eldönteni. Ez persze nem
jelenti azt, hogy kizárólag négyféle szervezeti modell létezik az üzleti gyakorlatban. Egyrészt
a négy alapmodellen belül is számos változat létezik, másrészt léteznek olyan szervezeti
megoldások is, amelyeket nem ismertetünk könyvünkben. (Például stratégiai üzleti
egységekkel működő szervezetek, team- és projektszervezetek, klaszterszervezetek stb.)
Azt, hogy milyen elven működnek az egyes modellek, miben különböznek egymástól,
továbbá azt, hogy melyik szituációhoz melyik szervezeti modell illik, és milyen lépéseken
keresztül lehet létrehozni egy új struktúrát, azt az 5. fejezet egyes alfejezeteiben mutatjuk be.
  HÁTTÉR
John Child 1972-es, a stratégiai választásról szóló elképzelése (a stratégiai választás elmélete)
arra a felismerésre épít, hogy a döntéshozók befolyást gyakorolnak a szervezeti struktúra
alakítására. Child abból indul ki, hogy a „domináns koalíció” tagjai, vagyis azok a
menedzserek, akik befolyással vannak a szervezetalakításra, három lépésben jutnak el
szervezetalakítási döntéseikhez:

 Értékelik a szituációt.
 Kijelölik a stratégiát.
 Meghatározzák a stratégiai akciókat.

JOHN CHILD

Amikor azt mondjuk, hogy a vállalatvezetés értékel, és választ a lehetőségek közül, akkor ez
azt jelenti, hogy a szervezetek nem „elszenvedik” a környezeti kényszereket, hanem –
hatalmukat és stratégiai választási lehetőségeiket felhasználva – annak aktív befolyásolására,
sőt átalakítására törekszenek. Child elméletének főbb megállapításai a következők:

 A környezeti feltételrendszer változása csökkenti a szervezet hatékonyságát, és

strukturális alkalmazkodást kényszerít ki.
 Nemcsak a struktúra alkalmazkodhat a környezethez, hanem a környezet is
alkalmazkodhat a struktúrához.
 A szervezeti elit fenntarthatja a számára előnyös struktúrát a környezeti
feltételrendszer manipulálása révén, ha a környezet megfelelően „puha” ehhez.

 
Tehát a kontingenciaelmélet azon tézise miszerint „a struktúra követi a stratégiát”
megfordítható: „a stratégia követi a struktúrát”. Sokszor tehát az alkalmazkodás a környezet
befolyásolásával, az adottságok változtatásával, más szervezetekkel való összefogással
valósul meg, és kifejezett célja a struktúra fenntartása. (Kieser, 1995, 241–242. oldal)
16. ábra. A stratégiai választás elmélete
Forrás: Kieser, 1995, 242. oldal

2.2.5. Magatartás

Ideális esetben a szervezet tagjai úgy viselkednek, hogy az a szervezeti teljesítményt ne

rontsa. Reálisan azonban azt várhatjuk, hogy a munkatársak viselkedése, magatartása olyan
nem kívánt hatásokat is eredményezhet, amelyek lerontják azt.
Sokféle oka lehet annak, hogy a szervezeti tagok nem a vezetés által kívánatos magatartást
tanúsítják. Ezek egy része az alkalmazott szervezeti struktúrával függ össze. Minden
szervezeti modell képes – a belső működési logikájával – olyan konfliktusokat generálni,
amelyek az egyének személyiségéből fakadó, személyes konfliktusnak látszanak. Fontos
azonban látni, hogy mely konfliktusok azok, amelyek inkább szervezeti okokra vezethetők
vissza. A szervezeti tagok adott szervezeti keretek közötti magatartását – könyvünkben a
tipikus konfliktusokkal illusztrálva – az egyes szervezeti modellek kapcsán mutatjuk be. E
konfliktusok általában a következő okokra vezethető vissza:

 szűkös erőforrásokon való osztozkodás,

 ellentétes értelmű utasítások,
 információhiány a felső vezetés elképzeléseiről,
 belső teljesítményátadások elszámolása (szolgáltatások vagy termékek minősége, ára),
 munkatárs felelősségre vonása olyan kérdésekben, amelyekre nincs érdemi befolyása
 2.2.6. Teljesítmény
 A szervezet teljesítménye kapcsán gyakran különbséget tehetünk annak eredményessége és
hatékonysága között. (Carnall, 1990)
 A szervezet eredményessége arra utal, hogy a szervezet céljai folyamatosan megfelelnek-e a
külső környezet által támasztott elvárásoknak. Másként megfogalmazva a kérdés az, hogy a
szervezet a helyes célokat követi-e, eléri-e a kitűzött célokat. Ez egyben azt is jelenti, hogy az
eredményességre törő szervezetnek a külső környezet változásai nyomán meg kell tudnia
változtatnia a követett céljait. Valójában tehát az eredményesség a szervezet outputja és
célja közötti viszony: minél inkább hozzájárul az output a célok eléréséhez, annál
eredményesebb a szervezet.
 A szervezeti hatékonyság azt fejezi ki, hogy a szervezet képes-e elérni kitűzött céljait, és a
rendelkezésre álló erőforrásokat képes-e ehhez gazdaságosan felhasználni. A gazdaságosság
 jelentheti adott célok minimális ráfordítással történő elérését, illetve adott mennyiségű
erőforrások révén a maximális szintű célelérést is. A hatékonyság tehát az outputok
inputokhoz viszonyított aránya, vagyis az input egységére jutó output mennyisége.
 „A szervezet akkor hatékony, ha jól teszi a dolgát, és akkor eredményes, ha a jó dolgokat
teszi.” (Anthony–Govindarajan, 2009, 140. oldal)

17. ábra. A szervezeti teljesítmény összetevői

A két teljesítményfogalom természetesen nem zárja ki egymást: a jó teljesítmény egyaránt

megkívánja az eredményességet és a hatékonyságot, valamint felveti a rugalmasság és stabilitás
kérdését is.

Az egyik hazai cipőgyár például a 70-es években rendkívül nagy sorozatban, de csak fekete színben
készült, közepes minőségű csizmái számára korlátlan felvevőpiacot talált valamelyik volt szocialista
országban, s ezzel minden valószínűség szerint eredményes és hatékony tevékenységet tudott
folytatni a hiánygazdaság feltételei között. A piaci viszonyok változásával azonban ugyanazon
termékei számára már nem talált vásárlókat, és bár hatékony termelést továbbra is tudott volna
folytatni, eredményességre már csak termék- és technológiaváltás révén volt esélye.

A szervezeti teljesítmény tartalmát, mutatóit tekintve egymással alapvetően ellentétes

megközelítések léteznek3. Míg a vezetés számára például a növekedés vagy a piaci részesedés lehet
az elsődleges szempont, addig a tulajdonosokat elsősorban befektetésük megtérülése érdekli. A
gazdaságossági, jövedelmezőségi szempontok mellett azonban számos más tényezőt is figyelembe
kell vennünk a szervezet teljesítményének értékelésekor. A teljesség igénye nélkül ilyenek lehetnek a
humán tényezők (például a szervezeti morál vagy a hiányzások és balesetek számának alakulása), a
szervezet erőforrás-ellátottsága, a szervezeti innovációk száma és a szervezet tevékenységének
társadalmi hasznossága. Minél összetettebb kritériumrendszert alakítunk ki (többféle mutató
kombinálásával), annál nagyobb az esélye, hogy valós képpel rendelkezzünk a szervezet
teljesítményéről.

__________________________________________________________________________________

3 Quinn és Rohrbauch (1983) és Campbell (1976) a szervezeti teljesítmény harminc különböző

megközelítését gyűjtötte össze.
Összefoglalás

Feladat
KERESZTREJTVÉNY
Feladatok:

1. Oldja meg a keresztrejtvényeket a meghatározásokhoz tartozó kifejezések beírásával!

2. A definiált fogalmak között található egy-egy kakukktojás, amely nem illik
közvetlenül a függőlegesen keretezett fogalom körébe. Keresse meg ezt a kifejezést, és
indokolja meg a választását!
3. Mutassa be, hogy a függőlegesen bekeretezett szavak között milyen összefüggés van!
4. Keressen példákat a fogalmakhoz a Hirsch Kft. történetéből!

1. Versenyelőny megszerzésére való törekvés a termelési volumen növelésével és a

költségek leszorításával – jelzős formában.
2. A hosszabb távú vállalati elképzelések rövid távra szóló tervei. (Csak a jelzőt
keressük.)
3. A vállalati célok elérésére eltérő számú (hónapot) évet szán a vállalati vezetés.
Ágazatonként nagyon különböző lehet.
4. Legtöbbször a vállalat tagjainak számával szokták jellemezni.
5. A vállalat eltérő termékeket előállító divízióinak elképzeléseinek jelzője. (A
függőlegesen keretezett szó jelzője.)
6. Olyan kérdésekre ad választ ez az idegen szó, mint hogy milyen jövőbeni állapotot
akar elérni a vállalat, milyen alapvető képességekkel rendelkezik, és milyen
tevékenységekkel akar foglalkozni.
1. Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre,
amivel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthetünk.
2. A vállalatok formális működési kerete.
3. Emberek közötti érdekkülönbözőség.
4. Egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel.
5. Azt a képességet jelenti, amely alapján valaki képes az akaratát érvényesíteni.
6. Két vagy több ember alkotja. Közös céljaik vannak, és ezek elérése érdekében
interakcióba lépnek egymással.

1. Vezetői kompetencia más szóval. Egyik fajtája a döntési jogosultság.

2. Jövőre vonatkozó elképzelések (többes számú szó).
3. A termelés során felhasznált élő és holt munka összessége pénzben kifejezve.
Magában foglalja azokat a kiadásokat is, amelyek az előző időszakot terhelik, de
amelyeket a tárgyidőszakban számolnak el (szintén többes számban).
4. A gazdasági tevékenység során felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke.
5. Azt vizsgáljuk, hogy a szervezet képes-e elérni kitűzött céljait, a helyes célokat követi-
e.
6. Azt vizsgáljuk, hogy a szervezet képes-e elérni a céljait a rendelkezésre álló
erőforrások gazdaságos felhasználásával.

1. A vállalat innen szerzi be a működéséhez szükséges humán erőforrást.

 2. Vállalatok között zajlik, célja a vevők megszerzése.
3. A vállalat tevékenységét befolyásoló műszaki hatás, amely a belső fejlesztéseket
ösztönzi. (A keretezett szó egyik jelzője.)
4. A vállalat működtetéséhez szükséges. Tapasztalata, tudása, lojalitása befolyásolja a
vállalat teljesítményét.
5. A vállalatot érő külső hatás, amely formális szabályok (törvények, előírások,
irányelvek stb.) révén befolyásolja a vállalat működését. (A keretezett szó egyik
jelzője.)
6. A vállalatot érő külső hatás, amelyet az őt körül vevő földrajzi (biológiai) adottságok
határoznak meg. (A keretezett szó egyik jelzője.)

1. A vállalat fő profilja.
2. A vállalat múltja.
3. A szervezetek, az emberek irányításával kapcsolatos tudás.
4. A vállalat földrajzi kiterjedtsége.
5. Legtöbbször a vállalat tagjainak számával szokták jellemezni.
6. A vállalatot érő külső hatás, amely formális szabályok révén befolyásolja a vállalat
működését.
7. Eszközök, gépek, berendezések, emberek összessége.

1. A vezetői kompetenciák elhatárolása. Ennek eredményeként például tisztázott, hogy a

vezetők miben dönthetnek.
2. A vállalat tevékenységeinek összehangolása.
3. Feladatok részfeladatokra való bontása. Több elv szerint történhet, például vállalati
funkciók alapján.
4. Legtöbbször a vállalat tagjainak számával szokták jellemezni.
5. A vállalati struktúra megjelenítésére szolgáló ábra.

Ellenőrző kérdések
1. Miért állítható, hogy a szervezetek működése szituációfüggő?
 2. Mely tényezők tekinthetőek egy szervezet külső környezeti tényezőinek?

3. Mely tényezők tekinthetőek egy szervezet belső adottságainak?

4. Mi a stratégia szerepe a kontingenciaelmélet összefüggésrendszerében?

5. Milyen okokkal magyarázható általában a szervezetekben tapasztalható konfliktusok?

6. Hogyan értelmezhető egy szervezet teljesítménye?

Fogalmak
Magyar Angol Német
Adaptáció / Adaptation Anpassungsfähigkeit
alkalmazkodás
Alaptevékenység Core activity / Profile Basisgeschäft / Profile
Belső adottságok Internal interne Situation
situation/factors/contexts
Differenciáltság Differentiation Differenzierung
Dinamikus környezet Dynamic/Turbulent dynamisches Umfeld
environment
Diverzifikáltság Diversification Diversifikation
Eredet, múlt Origin Ursprung, Herkunft
Eredményesség Effectiveness Effektivität
Hatékonyság Efficiency Effizienz
Integráció Integration Integration
Jogi környezet Legal environment Rechtsumfeld
Kisvállalat Small enterprise Kleinunternehmen
Komplexitás Complexity Komplexität
Kontingenciaelmélet Contingency theory situativer Ansatz
Környezet Environment Umfeld
Középvállalat Medium-sized enterprise mittelständisches Unternehmen
Kulturális környezet Cultural environment kulturelles Umfeld
Magatartás Behavior Verhalten
Mechanikus struktúra Mechanic structure Mechanische Struktur
Méret Size Größe, Unternehmensgröße
Nagyvállalat Large enterprise Großunternehmen
Organikus struktúra Organic structure Organische Struktur
Piaci környezet Market environment Marktumfeld
Statikus környezet Static environment statisches Umfeld
Magyar Angol Német
Stratégia Strategy Strategie
Stratégiai választás Strategic choice strategische Auswahl
Struktúra Structure Organisationsstruktur,
Aufbauorganisation
Szervezés / szervezet Organization (organizing) Organisation (organisieren)
(szervezni)
Szervezetközi kapcsolatok Interorganizational relationsunternehmensübergreifende
Beziehungen
Technológia Technology Technologie
Telepítési helyzet Location Standorte
Teljesítmény Performance Leistung
Tudományos-technikai Scientific and technical wissenschaftliches und technisches
környezet environment Umfeld
Vertikális Vertical vertikal
Vezetés Management/Leadership Führung

3. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók

Felvezető eset – Steve Jobs beszéde a Stanford Egyetem
2005-ös diplomaosztóján

3.1. A vezetés meghatározása

Definíció
A vezetés olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető eredményesen megvalósíttat
dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt.
A vezetési funkciók alapján megkülönböztetjük a vezető célkitűző és stratégiaalakító,
szervező, személyes vezetési (leadership), valamint kontroll feladatait.
Vezetők és vezetettek évezredek óta léteznek, mint ahogyan vezetési problémák is.
Napjainkban is születnek olyan munkák, s válnak belőlük nemzetközi bestsellerek,
amelyekben különböző történelmi nagyságok vezetési titkait igyekszenek megfejteni. A
vezetés kifejezésről és annak tartalmáról Magyarországon is hosszú idők óta vitáznak.
Különösen a vezetés és irányítás fogalompárosa körül zajlottak még a közelmúltban is heves
viták: melyik az átfogóbb, melyik fejezi ki inkább az emberekkel való foglalkozást vagy a
nagy rendszerek (például vállalatok) kézben tartását. Majd a nyolcvanas évek közepétől
polgárjogot nyerhetett a menedzsment kifejezés. S amikor úgy érezhetnénk, hogy ezzel végre
egy megfelelő fogalmat találtunk, s felhagyhatunk a különböző értelmezési vitákkal, akkor azt
tapasztaljuk a nemzetközi szakirodalomban és gyakorlatban, hogy egyre inkább különbséget
tesznek a menedzsment és az ún. leadership (személyes vezetés, közvetlen vezetés) között –
kifejezve, hogy voltaképpen az igazi vezetést a leadershiphez tartozó tevékenységek jelentik.
(Könyvükben a továbbiakban a személyes vezetés kifejezést használjuk.) Ezekbe a vitákba
nem szándékozunk beszállni, hanem (a tévedés lehetőségét is felvállalva) a vezetés
fogalmának egy viszonylag egyszerű megközelítését vesszük alapul.
Ennek megfelelően a vezetést a továbbiakban olyan átfogó tevékenységnek tekintjük,
amelynek meghatározása a következő: „eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi ember
által, illetve velük együtt”.

3.2. Vezetői hierarchia és vezetési ismeretek

Első lépésben célszerű megvizsgálni, hogy a szervezetben kik a vezetők, és ők hol
helyezkednek el a szervezeti hierarchiában. Ezt a következő ábrával érzékeltetjük (18. ábra).

18. ábra. Vezetési szintek a szervezeti hierarchiában

A vezetési szintek közötti megkülönböztetés elsősorban azért szükséges, mert a hierarchia

különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörökkel rendelkeznek, és
koordinációs képességük, illetve a koordináció tárgya is eltérő. (Az ábrán bemutatott
hierarchiaszintek és vezetői beosztások egy divizionális szervezeti formában működő magyar
nagyvállalati szervezetre jellemzőek.)
A vezetés tárgyalása kapcsán ugyancsak lényeges a vezetési szintek és a vezetéshez szükséges
ismeretek közötti kapcsolat bemutatása. A vezetéshez szükséges ismeretek tárgyalásánál
leggyakrabban a szakmai (technikai), a koncepcióalkotási és az emberek irányításához
szükséges ismereteket szokták megkülönböztetni. Anélkül, hogy részletesen tárgyalnánk a
különböző típusú ismereteket, célszerű egy olyan összehasonlítást bemutatni, amely azt
érzékelteti, hogy a különböző hierarchiaszinteken dolgozó vezetőknek elsősorban milyen
ismeretekkel kell rendelkezniük (19. ábra). (Lásd a háttért is.)
19. ábra. Vezetési szintek és vezetési ismeretek
  HÁTTÉR
Fayol megkísérelte számszerűsíteni a vezetők és a dolgozók számára szükséges készségek
relatív arányát. Az adatok tanúsága szerint a legalsó szintek számára a vállalat jellegének
megfelelő szakmai ismeretek a legfontosabbak, s ahogyan emelkedünk a hierarchiában, úgy
csökken a szakmai (műszaki) ismeretek, és nő a vezetési készség relatív súlya. (Fayol, 1984)

19. ábra. A vezetési ismeretek súlya a vezetői hierarchiában Fayol szerint

3.3. A vezetés megközelítései

Számos dimenzió mentén közelíthetjük meg a vezetést mint vezetési tevékenységet (20. ábra).

20. ábra. A vezetés megközelítései

Termeket lehet megtölteni a vezetési rendszerekről szóló könyvekkel. A vezetési stílus

kérdése is örökzöld téma. Vannak, akik a vezetést azon az alapon próbálják megragadni, hogy
milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie. A döntéselméleti, döntéslogikai alapokon állók
a vezetést mint problémamegoldási folyamatot fogják fel. A vezetés hagyományos,
ugyanakkor talán legelterjedtebb megközelítése pedig azt vizsgálja, hogy az milyen
funkciókat gyakorol a szervezetben. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az előző
szempontokhoz képest a vezetési funkciók sokkal gazdagabb leírását adnák a vezetői
tevékenységnek. Mi mégis ezt a megközelítést választottuk a jelen könyv alapjául. A vezetési
tevékenységnek ezen funkciók szerinti tárgyalása jól kapcsolódik majd ahhoz a
megközelítéshez, amelynek alapján a szervezetek strukturális, működési jellemzőit
bemutatjuk. Mindazonáltal célszerű nagyon röviden bemutatni a vezetés többi megközelítését
is.

3.3.1. Vezetési rendszerek

A vezetési rendszerek többsége különböző tanácsadó cégek terméke, amelyeket megalkotóik
elég széles körben és általános érvénnyel ajánlanak a vezetőknek. Voltaképpen a vezetés
gyakorlati megközelítéseiről van szó, például:

 Management by Exceptions, azaz kivételek elve alapján történő vezetés;

 Management by Motivation, azaz a motivációt középpontba állító vezetés;
 Management by Systems, azaz rendszerszemléletű vezetés;
 Management by Result, azaz az eredményközpontú vezetés;
 Management by Objectives (21. ábra), azaz megegyezéses eredménycélokkal történő
vezetés (MEV).

21. ábra. MEV – megegyezéses eredménycélokkal való vezetés

(MbO – Management by Objectives)

Meghatározott vezetési eljárást, módszert, technikát vagy eszközt állítanak a középpontba. A

management by-ok – amelyek száma ma már szinte megszámlálhatatlan – tulajdonképpen a
vezetés- és szervezéstudomány klasszikus iskoláinak modernizált változatához tartoznak,
„általános érvényük” is oda sorolja őket. Módszertani receptgyűjteményeknek is tekinthetők,
de a közismert szervezési résztechnikákkal szemben sokkal inkább rendszerjellegűek, s
legelterjedtebb változataik a magatartási jellemzőket is figyelembe veszik.
A vezetési rendszerek mindazonáltal kevésbé érzékenyek a szervezetek környezeti és/vagy a
szervezet tagjainak egyedi jellemzőire, ezért a megvalósítás során meglehetősen szűkre
szabják az alkalmazás mozgásterét. Mégis gyakran éppen ezért fordulnak hozzájuk a vezetők:
hiszen ezek a receptek azt ígérik, hogy az általuk kínált rendszer a létező „legjobb” megoldás,
és ezért szükségtelen hosszasan keresgélni a szervezet számára más vezetési megoldást.

3.3.2. A vezetés mint problémamegoldó folyamat

Szokás még a vezetést problémamegoldó folyamatként is megragadni, amelynek elemei: a

problémafeltárás, a célmeghatározás, a problémaelemzés, azaz a probléma okainak
megállapítása, a döntéselőkészítés, a döntés, a végrehajtás, az ellenőrzés, valamint a
visszacsatolás (22. ábra).
22. ábra. A problémamegoldás folyamata

E döntéselméleti, döntéslogikai megközelítés hosszú-hosszú éveken keresztül az egyik

meghatározó modellt jelentette a vezetés tevékenységének leírásához. A problémamegoldó
folyamat elemeit gyakran összekeverik, egybemossák a később tárgyalandó vezetési
funkciókkal.

3.3.3. Vezetési stílus

A vezetési stílus az a mód, ahogy a vezető közvetlenül és személyesen hat a beosztottakra

annak érdekében, hogy az egyéni és a szervezeti célokat összehangolja. Alapvetően a főnök és
a beosztott közötti interakciókat jellemzi; azt a kapcsolatrendszert, amelyből megállapítható,
hogy mekkora a vezetés és a beosztottak ún. döntési játéktere, továbbá milyenek a vezetők
személyiségjegyei. (Erről részletesebben a 9. fejezetben írunk.)

3.3.4. Vezetői szerepek

A vezető munkája során különböző szerepelvárásokkal szembesül. Döntéseket kell hoznia,

lelkesítenie és motiválnia kell a munkatársakat, interjút kell adnia a közszolgálati
televíziónak, vagy a vállalat karácsonyi ünnepségén évbúcsúztató beszédet kell mondania. E
szerepek azonosítását, értelmezését és rendszerezését végezte el – többek között – Henry
Mintzberg és John Kotter. (Erről részletesebben a 9. fejezetben írunk.)

3.3.5. Vezetési funkciók

Amint korábban már említettük, könyvünk felépítési logikája a vezetési funkciókra épül. A
vezetési funkciók szerinti csoportosítást több szerző munkájára építve mutatjuk be (5.
táblázat).
5. táblázat. A vezetési funkciók különböző csoportosításai
Fayol Gulick és Urwick Koontz és O’Donnell Könyv
Fayol Gulick és Urwick Koontz és O’Donnell Könyv
Szervezés Szervezés (Organizing) Szervezés Szervezés
Direkt Személyi ügyek (Staffing) Személyzeti tevékenység Személyes vezetés
irányítás Utasítás (Directing) Beosztottak vezetése
(Leading)
Koordinálás Koordinálás (Coordinating)    
Ellenőrzés Információgyűjtés, beszámoltatás Kontroll Kontroll
(Reporting) Pénzügyek
(Budgeting)
Henri Fayol egy 1916-ban megjelent, s azóta is klasszikusnak számító munkájában (Fayol,
1916) a következő vállalati tevékenységeket különböztette meg: műszaki, kereskedelmi,
pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési. Ez utóbbi területhez (a vezetéshez) a következő
funkciókat sorolja:

 tervezés,
 szervezés,
 direkt irányítás,
 koordinálás,
 ellenőrzés.

 
A fayoli gondolat, illetve a vezetési funkciók fenti megkülönböztetése a mai napig
meghatározó erővel bír a vezetés elmélete és gyakorlata számára. (Lásd a háttért.)

 HÁTTÉR
A vezetési funkciók Fayol-féle csoportosításához rendkívül közel áll a Gulick és Urwick által
kialakított megbontás (Gulick–Urwick, 1937), amely a következő vezetési funkciókat
különbözteti meg:

 tervezés (Planning),
 szervezés (Organizing),
 személyi ügyek (Staffing),
 utasítás (Directing),
 koordinálás (Coordinating),
 információgyűjtés, beszámoltatás (Reporting),
 pénzügyek (Budgeting).

 
A felsorolt vezetési funkciók kezdőbetűinek összeolvasásával létrejövő mozaikszó: a
POSDCORB 70 éves múltra tekint vissza, de ma is gyakran emlegetett „kifejezés”.
A 1980-as évektől fogva azt tapasztaljuk, hogy bizonyos vezetési funkciók mintha
megszűnnének, illetve átrendeződnének. Koontz és O’Donnell a következő vezetési
funkciókat különbözteti meg (Koontz–O’Donnell, 1980):
  tervezés,
 szervezés,
 személyzeti tevékenység,
 beosztottak vezetése (leading),
 kontroll.

A 80-as évektől kezdődően a vezetési funkciók megkülönböztetése kapcsán egyre inkább

körvonalazódik az a felfogás, miszerint a tervezési funkció az időtáv szerint szétválasztható,
sőt, szétválasztandó. Az a fajta tervezés, amelyet a vezető célkitűzésként, hosszú távú feladat-
meghatározásként végez, különbözik a kontrolltevékenység során ellátandó, operatív (éves
szintű) tervezéstől, a „keretek” kialakításától. Ennek megfelelően a tervezés – mint önálló
vezetési funkció – egy hosszú távú, célkijelölő, célkialakító, stratégiaképző tevékenységet
takar, míg az operatív (éves) tervezés és a – még Gulicknál és Urwicknél is különálló –
beszámoltatás, ellenőrzés a kontrollfunkcióban egyesül.
A szervezési tevékenység viszonylag stabilnak tekinthető, hiszen mind a folyamatok és a
munkafázisok kidolgozása, mind a szervezetkialakítás területén továbbra is meghatározó
feladatai vannak a vezetőnek.
Nagyon érdekes ezzel kapcsolatban a személyzeti tevékenységnek a változása, mert ez hol a
szervezési funkcióhoz kapcsolódik, hol a személyes vezetésen belül található meg.
A kontroll pedig – úgy tűnik – egyre önállóbb szerepet tölt be a vezetési funkciók között
három részfunkciójával: operatív tervezés, költség- és teljesítményelszámolás, beszámolás.
A legszembetűnőbb, hogy a fayoli és a Gulick–Urwick-féle felosztásban szereplő koordináció
az utóbbi időben hiányzik az önálló vezetési funkciók közül. Vajon ez azt jelenti, hogy
leértékelődött ennek a funkciónak a súlya? A helyzet paradoxonja ezzel szemben éppen abban
áll, hogy a dolog fordítva történt: a koordináció súlyának, szükségszerűségének a felismerése
vezetett oda, hogy ma már nem a vezetés egyik részfunkciójának tekintik azt, hanem – kis
túlzással – a vezetés, a vezetői tevékenység magjának, lényegének. A koordináció ilyen tág
értelemben vett felfogása természetesen vitatható, de könyvünkben ezt a felfogást
képviseljük.
A vezetési funkciók és a vezetési szintek közötti összefüggéseket mutatja a 23. ábra.

23. ábra. Vezetési funkciók és vezetési szintek: a vezetői munka fókusza

A munkatársak személyes vezetése és kontrollja minden vezetési szinten hasonló mértékű

feladatot ró a vezetőkre, jóllehet ezek tartalma különböző. A stratégiaalkotás és a szervezés
azonban más-más arányban és más-más fókusszal jelenik meg az egyes vezetési szinteken. A
stratégiaalkotás a legnagyobb arányban a felső vezetők munkájában jelenik meg, míg a
közvetlen irányítók az operatív és az egyéni munkavégzés megszervezésével töltenek több
időt felsőbb szintű vezetőtársaikhoz képest.
Mindezek tükrében – mielőtt rátérnénk az egyes vezetési funkciók részletes bemutatására – a
következőket rögzíthetjük. A koordinálás olyan átfogó vezetői tevékenység, amelynek során a
különböző vezetési funkciók gyakorlásával biztosítható a szervezet összehangolt működése.
Könyvünkben a következő vezetési funkciókat fogjuk részletesebben tárgyalni (a
kontingenciaelmélet logikájának megfelelően):

 célkitűzés és stratégiaalkotás,
 szervezés,
 személyes vezetés,
 kontroll.

Összefoglalás

Esettanulmány – A Metál Olvasztó esete5

A Metál Olvasztó Rt. számos kohóval és acélművel rendelkezik Magyarország különböző
részein. A vállalat késztermékeit – különböző minőségű acél öntecseket – általában
közvetlenül olvasztóiból szállítja az ország nehézipari késztermékgyártóinak.
A Metál Déli olvasztója egy kis folyami kikötőváros szomszédságában helyezkedik el. A
nyersanyagok hajón érkeznek a kikötőbe, ahonnét a vállalati dokkból a cég magánvasútján
jutnak az olvasztóba. A vasút bármilyen kis hibája is nagy problémát jelent, hiszen
megzavarhatja a szállítási és a termelési menetrendet is. Az olvasztó szempontjából nagy
fontosságú a cég gépkocsiparkja, amelyet nagyrészt a cégen belül tartanak karban. Mindezen
szállítóeszközök jó állapotban tartásáról egy teljes munkaidőben foglalkoztatott szerelőgárda
és egy jól felszerelt karbantartóműhely gondoskodik, amely alkalmas a legszükségesebb
alkatrészek legyártására.
A gyárigazgató egy mérnök, Vas Géza. Az ötvenhárom éves Vas huszonnégy éve dolgozik a
cégnél. Négy évig volt a gyár főmérnöke, mielőtt másfél éve kinevezték gyárigazgatónak.
Hudák Ede, a jelenlegi főmérnök szintén mérnöki végzettségű. A harminchat éves Hudák
tizenhárom éve dolgozik a cégnél. Akkor került a Déli olvasztóba, amikor Vast igazgatóvá
nevezték ki.
Hudák felelős minden mérnöki jellegű feladatért, ezáltal sokféle tevékenységben vesz részt a
gyárban és a közeli városban lévő telephelyen egyaránt. Néha a feladata még ennél is
messzebb szólítja. Az irányítása alá tartozó egységek egyike a gyári karbantartó műhely, de
idejének csak kis részét tölti ténylegesen itt.
A karbantartó műhely vezetője egy rutinos szerelő, Lovász Péter. Az irányítása alatt három
szakmunkástanuló, hat betanított munkás és öt szakmunkás dolgozik. A műhely egyműszakos
nappali munkarendben működik, kivéve, ha túlórára van szükség. A munkaigényléseket
általában az üzemek vezetői adják le, gyakran az egyedi alkatrészeket felsoroló listával és az
elkészítendő munkadarabok rajzaival együtt. Lovász naponta osztja el a feladatokat, de a
munka konkrét elvégzése általában minimális felügyeletet igényel.
Egy napos júniusi péntek reggelen az események rosszul indultak. Az olvasztó mozdonya
lerobbant, miközben egy sürgős megrendelést szállított a kikötőbe. A meghibásodást a dokk
kapitányának, Hajós Lajosnak jelentették, éppen akkor, amikor a „reggeli konferenciára”, egy
mindennapos, operatív felső vezetői megbeszélésre indult. Ezen a megbeszélésen Hajóson
kívül a gyárigazgató és a főmérnök vett részt. Hajós a megbeszélés megkezdésekor azonnal
beszámolt a meghibásodásról. Hudák a részletek meghallgatása után felismerte, hogy egy
alkatrészt kell előállítani, és ígéretet tett arra, hogy a hiányzó darabot aznap délután 13.45-re
leszállítják. Ez azt jelentette, hogy az új alkatrész beépítéséhez szükséges időt is figyelembe
véve a vonat időben el tudna indulni, és elérné a hajó legkésőbbi indulási idejét.
Az ígéret betartása gyors cselekvést kívánt, de Hudák biztos volt a határidő betartásában, még
akkor is, ha a kívánt alkatrész előállítása nem volt egyszerű feladat. A munkához szükséges
speciális esztergapad a közelmúltban vált megbízhatatlanná. Bár alacsony fordulatszámon
még mindig jól funkcionált, normál és magas fordulatszámokon hajlamos volt a vibrációra.
Ez a vibráció nehézzé tette a precíziós munkát, és Hudák attól is félt, hogy rövidesen
tönkreteheti magát az esztergát is. A következő hétre várták az esztergapad gyártójának
szerelőjét, és Hudák abban bízott, hogy érkezéséig nem kell a gépet használni. A jelenlegi
vészhelyzet természetesen elkerülhetetlenné tette az eszterga használatát. Hudák úgy érezte,
hogy a munka elvégezhető alacsony fordulatszámon is a gép meghibásodásának kockáztatása
nélkül, így nem vetette fel a problémát, mert nem akarta nyújtani a megbeszélést.
Mivel a javítás sürgős volt, Hudák a vége előtt eljött a megbeszélésről, és egyenesen a
műhelybe sietett, hogy mielőbb megkezdhessék a munkát. Lovász – a műhelyvezető – miután
kiosztotta a feladatokat, a bérszámfejtésre ment ellenőrizni emberei reklamációját, miszerint
túl sokat vontak le a fizetésükből a vállalati nyugdíjpénztárra. Mivel Hudák tudta, hogy
Lovász távol lesz, maga döntötte el, hogy a munkát Körtés Jenő, a szakmunkások egyike
fogja elvégezni.
Körtés, az egyik legképzettebb és legtapasztaltabb szerelő a műhelyben, egy időben még a
műhelyvezetői posztra is esélyesnek tűnt. Azonban Vas és Hudák is a nála néhány évvel
fiatalabb, 46 éves Lovászt támogatta. Kezdetben Körtés nehezen viselte az elmulasztott
előléptetést, de aztán megnyugodott, és elfogadta a helyzetet.
Amikor a feladatot Körtésnek kiadta, Hudák meghatározta, hogy a megmunkálást lassú
fordulatszámon kell végrehajtani. Körtés jól ismerte a gépet, sőt, két héttel azelőtt ő maga
jelentette a meghibásodását. Éppen ezért Hudák biztos volt abban, hogy Körtés képes jó
minőségű munkát végezni, ahogy tette már annyi vészhelyzetben azelőtt. Miután kiadta a
munkát Körtésnek, Hudák egyéb teendői után nézve elhagyta a műhelyt. A legtöbb péntek
reggelen a városba ment, ahol szokás szerint megállt a bankjánál kivenni egy kis pénzt, és
néha bevásárolt néhány dolgot a hétvégére. Nem érzett emiatt lelkiismeret-furdalást, mert
gyakran kezdte a munkát előbb, és ha a feladatok úgy hozták, késő estig dolgozott túlóra
elszámolása nélkül.
A délelőtt folyamán Vas gyakori olvasztóbeli sétáinak egyikén megállt a műhely előtt. Mikor
észrevette, hogy Körtés a mozdonyalkatrészen dolgozik, megállt a munkaasztalnál, ahol
észrevette, hogy Körtés alacsony fordulatszámon működteti az esztergát.
– Hol a főnököd? – kérdezte Vas.
Körtés azt válaszolta, hogy nem tudja.
– Hol van Hudák?
Körtés azt válaszolta, hogy ezt sem tudja. Vas motyogott valamit magában, odaszólt
Körtésnek, hogy „gyorsítsa fel azt az átkozott gépet”, és felrobogott az irodájába.
Hudák röviddel dél után visszatért a műhelybe, és benézett Lovászhoz, aki a bérszámfejtésből
visszatérve körbejárt a műhelyben, majd beült az irodájába, hogy behozza a papírmunkában a
lemaradását. Hudák elmagyarázta neki a mozdony körüli problémákat, majd rövid beszélgetés
után elhatározták, megnézik Körtést, hogy halad a munkával. Az eszterga vadul vibrált és
kellemetlenül sivított. A készülő munkadarab láthatóan nem felelt meg az elvárásoknak.
– Tudta, hogy az esztergát nem szabad ezzel a sebességgel használni – mondta Hudák
dühösen. – Szándékosan elfuserálta a munkadarabot! Ki van rúgva!
A műhelyvezetőhöz fordulva utasítást adott Körtés végkielégítésének kifizetésére és a munka
átadására valaki másnak, majd visszatért az irodájába.
Néhány perccel később Lovász utánament és elmondta neki, hogy nem volt igaza Körtés
eltávolításában.
– Azért gyorsította fel a gépet, mert Vas utasította erre – magyarázta a műhelyvezető. –
Körtés azt mondja, Vas a főnök, és azt teszi, amit ő mond.
Hudák a magyarázatot hallva átrohant Vas irodájához, és kopogtatás nélkül berontott.
– Azzal, hogy beleütötted az orrod a dolgomba, tönkretetted a sürgős mozdonyalkatrészt, és
valószínűleg miattad ki kell selejteznünk egy drága esztergagépet. Ha te így intézed itt a
dolgokat, kilépek!
– Helyes! – kiabált vissza Vas. – A mozdonyalkatrész fontos munka volt, akkor miért nem te
vagy Lovász felügyeltétek az elkészítését? Veszélyben voltak a magánügyeid? Ismerem a
péntek reggeli szokásaidat! Elfogadom a lemondásodat.
 
FELDOLGOZÁST SEGÍTŐ KÉRDÉSEK:

1. Határozza meg a Metál Olvasztó működésében tapasztalható problémákat!

2. Elemezze az Ön által alapvetőnek vélt probléma okait!
3. Milyen megoldásokat javasol a kialakult helyzet javítására?
4. Milyen feltételei vannak a sikeres megoldásnak?
_________________________________________________________________________
5 Gareth Morgan Teaching MBAs transformational thinking – The Eagle Smelting Case
alapján készítette Bakacsi Gyula egyetemi docens.

Ellenőrző kérdések
1.  Milyen vezetési szintek különböztethetőek meg egy szervezetben? Milyen típusú
ismeretek szükségesek az egyes szinteken?

2.  Milyen kritika fogalmazható meg a „vezetési rendszerekkel” („Management by”

koncepciókkal) kapcsolatosan?

3.  Milyen fázisai vannak a problémamegoldó folyamatnak?

4.  Milyen összefüggések vannak a vezetési funkciók, a vezetési szintek és a vezetői

szerepek között?

5. Fogalmak
Magyar Angol Német

Ellenőrzés / Control / Überwachung

felügyelet Monitoring

Felső vezető Top manager Topmanager(in) Spitzenmanager(in)

Kontroll Control Kontrolle

Koordinálás Coordination Koordinierung

Középvezető Middle manager mittlere Führungskraft mittler Manager

Személyes Leadership Leadership / Personalführung

vezetés

Közvetlen irányító Supervisor Leiter(in)

Stratégiai Strategic planning strategische Planung

tervezés

Tervezés Planning Planung

Végrehajtó Operative level ausführender Mitarbeiter

employee

Vezetési funkciók Managerial Führungsaufgaben / Aufgaben der Betriebsleitung (Aufgaben

functions der Unternehmensleitung)
Magyar Angol Német

Vezetési Management by … Management/Führung nach/durch/mit …

rendszerek

Vezetési stílus Leadership style Führungsstil

Vezetői hierarchia Management Hierarchie der Führungskräfte

hierarchy

Vezetői szerepek Managerial roles Führungsrollen

II. Stratégia
4. Célkitűzés és stratégiaalkotás
Felvezető eset – A Johnson and Johnson küldetése

4.1. A célkitűzés és stratégiaalkotás funkciója

A célkitűzés és stratégiaalkotás vezetési funkció kapcsán két tevékenységi területet szoktak
megkülönböztetni: magát a célok és stratégiák kialakítását, valamint azt a folyamatot,
amelynek során a célok kialakítására aktivizáljuk a szervezet szereplőit. Szokás azt is
mondani, hogy a célkitűzés és stratégiaalkotás kettős funkciót tölt be:

 egyrészt iránytűként szolgál a szervezet számára;

 másrészt felméri és mozgósítja azokat az – elsősorban személyi – erőforrásokat,
amelyek szükségesek a stratégia megvalósításához.

 
E vezetési funkció természetesen szoros kapcsolatban áll a többi funkcióval, hiszen
elválaszthatatlan egymástól a szervezetben kialakított munka- és hatáskörmegosztás
(szervezési funkció), a munkatársak mozgósítása a stratégiamegvalósítás érdekében (pl. a
személyes vezetés funkció gyakorlásával), valamint a kontroll (amely végső soron a hosszú
távú célok és stratégiák megvalósulásának a kontrollja is). Különösen ez utóbbi funkcióval
kapcsolódik össze erőteljesen a célkitűzés és stratégiaalkotás. Mégpedig abban az értelemben,
hogy a stratégiaalkotás „termékei” egyben a kontroll inputjai is, hiszen az éves tervezés
számára adnak sarokszámokat.
A célkitűzés és stratégiaalkotás vezetési funkcióját két szempontból is érdemes megvizsgálni:

1. miként alakítják ki a stratégiai célokat és stratégiát;

 2. miképpen jellemezhető az a folyamat, amelynek során a célok kialakítására
aktivizáljuk a szervezet szereplőit.

 
Az első kérdéskört a 4.2. fejezetben mutatjuk be. A vezetés célkitűző és stratégiaalkotó
funkciójának részletesebb tárgyalása (különös tekintettel azok technikai részleteire) messze
túlmutat e fejezet, sőt az egész könyv fókuszán. Óriási módszertani apparátus áll a vezetés
rendelkezésére ahhoz, hogy célkitűző és stratégiaalkotó funkcióját gyakorolja. Mi ezekkel a
módszertanokkal mélyebben nem foglalkozunk. Rendkívül lényeges azonban a célkitűzés és
stratégiaalkotás során annak a kérdésnek a vizsgálata, hogy az adott szervezet milyen
erőpozícióban van a piacon, mennyire képes a hatalmát érvényesíteni a versenytársak között:
mennyire „játékszabály-alkotó”, vagy csak „egyszerű játékos”. Óriási különbség van az erős
érdekérvényesítő képességű, tőkeerős multinacionális cég és egy kis szervezet (amely esetleg
csak beszállítóként és csak több társával együtt működhet közre egy nagyvállalat életében)
küldetése, jövőképe és érdekérvényesítő képessége között; s emiatt eltérő stratégiai célokat,
akciókat stb. fogalmazhatnak meg.
A fenti 2. pontban megfogalmazottak tárgyalásához azt kell tisztázni, hogy kiket is
tekinthetünk a szervezet szereplőinek. Elsősorban a tulajdonosokat, a vezetőket és a
munkavállalókat (beosztottakat). Az utóbbi időben gyakran emlegetik a szervezeti szereplők
között azokat is, akik közvetlenül ugyan nem tagjai a szervezetnek, de fontos szerepet
játszanak annak életében. Ilyenek például a stratégiai szövetségesek, a legnagyobb
fogyasztók, a legfontosabb beszállítók stb. A szervezeti szereplők ismerete azért nagyon
fontos, mert a célkitűzés és a stratégiaalkotás olyan közös folyamat, amelyben a tulajdonosok
és a vezetők mellett a munkavállalók is aktív részesek lehetnek, illetve bizonyos mértékig a
már említett külső partnerek is. (Lásd a háttért.)

 HÁTTÉR
E témakör régóta izgatja az elméleti és gyakorlati szakembereket. Említhetnénk például
azokat a szervezetelméleteket, amelyek többek között azt vizsgálják, hogy léteznek-e a
szervezetnek (mint entitásnak) saját céljai, vagy „csak” a szereplők közötti megegyezésekről
van szó, amelyeket céloknak nevezünk. A különböző közgazdasági elméletek is jelentős
energiát fordítanak e kérdés vizsgálatára. Ilyen például az ügynökelmélet, amely a tulajdonos
és a vezető közötti sajátos „szerződések” vizsgálatát állítja a középpontba, s elsősorban azt a
kérdést járja körül, hogy a tulajdonos miképpen tud olyan feltételeket megszabni, amelyek
alapján a vezetés a tulajdonos érdekeinek a figyelembevételével hozza meg a döntéseit. Vagy
gondoljunk a vezetéstudomány klasszikus iskolájára, amely a célkitűzés és a végrehajtás
műveletét határozottan elválasztja egymástól úgy, hogy a célkialakítást és a stratégiaalkotást
kizárólag a vezetés funkciójának tekinti (ezzel hallgatólagosan a vezetési és tulajdonosi
funkció egybeesését is feltételezi). Vagy említhetjük az emberi viszonyok (Human Relations)
iskoláját is, amelynek egyik legfontosabb kérdése az, hogy miként, milyen úton lehet a
vezetői célokat ténylegesen elfogadtatni a beosztottakkal.
Számos vonatkozásban kapcsolódik ehhez a problémakörhöz az egyik leghíresebb
szervezetelméleti iskola, az úgynevezett magatartástudományi döntéselmélet, amelyet
Barnard (1938), Simon (1967), March és Simon (1958), illetve Cyert és March (1963)
klasszikus munkái alapoztak meg. Ez az iskola a szervezetek által meghozott döntéseket
(például a kialakított stratégiai célokat) a korlátozott racionalitású egyének (akik a szervezet
szereplői) döntési magatartásából, valamint a szervezeti feltételekből vezeti le. Elsősorban azt
vizsgálja, hogy 1. miképpen történik az egyéni döntéshozatal; 2. hogyan befolyásolják a
szervezetek az egyéni döntéshozói magatartást.
Az alapkérdést Chester Barnard (1938) fogalmazta meg, amikor arra kereste a választ, hogy
miképpen lehet megteremteni a „szervezeti személyiséget” a szervezeten belül, mi módon
tudja a vezető a hozzájárulás (amit a beosztottak teljesítenek) és a kielégülés (a szervezet által
cserébe felkínált jutalmak, előnyök) egyensúlyával biztosítani, hogy az emberek az egyéni
céljaikat összhangba hozzák a szervezeti célokkal. Ez olyan folyamatot jelent, amelyben
egyaránt szerepet kaphatnak a külső és belső kényszerek, amelyek egyszerűen rákényszerítik
a beosztottakat a célok megvalósítására, s különböző szankcionáló eszközökkel befolyásolják
magatartásukat; de jelenheti olyan „légkör” kialakítását is a szervezeten belül, amelyben a
beosztottak önmaguktól azonosulnak a szervezeti célokkal, és magukénak érzik a szervezet
előtt álló feladatokat. Ez utóbbi esetben számos szankcionáló jellegű, technokratikus
koordinációs eszköztől meg lehet szabadulni, hiszen a koordináció az emberek fejében van.
Ezek felismerése tükröződik a célok kialakításához kapcsolódó vezetési funkció tartalmának
az elmúlt évtizedekben megfigyelhető változásaiban is. Gondoljunk Fayolra (1916) vagy
Gulickra és Urwickre (1937), akiknél e funkció egyértelműen a tervezés (planning)
kifejezéshez kapcsolódott, ami azt sugallta, hogy a vezetőnek kell megterveznie a szervezet
előtt álló feladatokat, illetve azt is, hogy a beosztottak miképpen valósítsák meg azokat.
Az általunk használt célkitűzés és stratégiaalkotás kifejezéssel azt szeretnénk érzékeltetni,
hogy ezt a vezetési funkciót nem egyszerűen „csak” tervezési tevékenységnek tekintjük,
hanem olyan feladatnak, amely a hosszú távú célok kialakításán túl magában foglalja azt a
gondolkodásmódot is, amellyel a vezetés nap mint nap érvényesítheti e célokat a döntéseiben.
Jelenti továbbá azokat a megoldásokat és módszereket is, amelyek révén a célok elfogadottá
válnak a beosztottak számára. (Nem véletlen, hogy a küldetés és a jövőkép kialakítását
gyakran a vezető leader szerepéhez sorolják, mondván: a személyes vezetés kérdéskörébe
tartozik, hogy miképpen tudja a vezető a küldetést és a jövőképet elfogadtatni a hozzá tartozó,
közvetlenül általa irányított emberekkel.) A célkitűzés és stratégiaalkotás során kell főbb
irányaiban azt is eldönteni, hogy milyen szervezeti felépítés és működés szükséges a célok
megvalósítása érdekében; milyen humánpolitikát (beleértve az ösztönzési, motivációs,
képzési kérdéseket is) kell folytatni ahhoz, hogy a célok és stratégiák megvalósuljanak;
miképpen kell átalakítani a munkatársak közötti kapcsolatrendszert (a munkavégzés során
definiált formális, illetve az ettől gyakran független informális kapcsolatokkal együtt).
Ugyancsak a célkitűzési és stratégiaalkotási fázisban határozzuk meg a vállalat, illetve a
szervezet egységes képét, a vállalati image-et is.

4.2. A stratégiaalkotás folyamata

4.2.1. Küldetés, jövőkép
A stratégiaalkotás igen messziről indul. A vállalat vezetésének először is azt kell tisztáznia,
hogy mi a szervezet küldetése (missziója) és jövőképe (víziója).
A vállalati küldetés kialakításakor a legfontosabb kérdések a következők:

 Mi a rendeltetése a vállalatnak?
 Milyen politikai, társadalmi szerepet kíván betölteni?
 Milyen értékei vannak?
 Milyen viselkedési normákat kíván követni?

 
A jövőkép megfogalmazása kapcsán pedig a következő kérdésekre kell választ keresni:

 Milyen jövőbeli állapotot akar elérni a vállalat?

 Milyen alapvető képességekkel rendelkezik?
 Milyen tevékenységekkel akar foglalkozni?

 
A Johnson & Johnson 1940-es években készült krédója a mai napig változatlan formában
orientálja a vezetőket, a munkatársakat a mindennapokban. (Lásd a háttért.)

 HÁTTÉR

ROBERT WOOD JOHNSON II. (1893-1968)

A Johnson & Johnson vállalati krédója hosszú múltra tekint vissza.
„Robert Wood Johnson II. (más néven a »Tábornok«), az alapító fia és a J&J 1938 és 1963
közötti elnöke volt az az ember, akit mindenki úgy tekintett, mint a vállalat filozófiájának és
kultúrájának alakulásáért legtöbbet tevő személyt. Minthogy fiatal korától kezdve üzleti
körökben mozgott, nagyon erős meggyőződést alakított ki magában a szabad vállalkozás
előnyeiről és a nagy, bürokratikus szervezetek hatékonytalanságáról.
Johnson tábornok felfogása a közéleti és szociális felelősségről mint a vállalat Krédója került
rögzítésre az 1940-es években. A nyilatkozat aláhúzza a vállalat felelősségét a fogyasztókkal,
a dolgozókkal, valamint azokkal a közösségekkel szemben, amelyek lakóhelyén a vállalat
egységei működnek.
A Krédó végül a vállalatnak a részvénytulajdonosokkal szembeni kötelezettségeit is tisztázza.
Az egyik vállalati vezető által »minden fontos döntés mögött ott álló, egyesítő filozófiának«
minősített Krédó minden vezetői iroda falán jól látható helyen ki van függesztve.”
(Forrás: Harvard Business School – Johnson and Johnson – 9-384-053)

4.2.2. Stratégiai célok

A küldetés és a jövőkép kérdéseinek megválaszolása ad lehetőséget arra, hogy a szervezet

vezetői kialakítsák a stratégiai célokat, vagyis azokat a piaci, pénzügyi, jövedelmezőségi,
szervezeti, környezetvédelmi és az erőforrásokra vonatkozó célkitűzéseket, amelyeket a
vállalat hosszabb távon meg szeretne valósítani.
Látni kell azonban, hogy a küldetés és a jövőkép, illetve a stratégiai célok kialakítása nagyon
gyakran nem (is) vezetői, hanem tulajdonosi feladat. Bárki is legyen azonban, aki ebben a
folyamatban a „főszerepet” játssza, mindenképpen meg kell teremtenie már ebben a fázisban
is azt a domináns koalíciót, amelynek tagjai hordozói és megvalósítói lehetnek a stratégiai
elképzeléseknek. Másképpen fogalmazva: a célkitűzés és stratégiaalkotás kezdeti fázisában is
elengedhetetlen a szervezet meghatározó szereplői által elfogadott, úgynevezett stratégiai
platform, amely voltaképpen a szervezet előtt álló, hosszú távú célokban való – hallgatólagos
vagy kinyilvánított – egyetértést jelent.
Nyilvánvaló azonban, hogy az adott környezetben működő vállalat nem függetlenítheti magát
azoktól a külső és belső tényezőktől, amelyek a működését, a struktúráját és a szervezeti
tagok magatartását befolyásolják. Ezért a küldetés és a jövőkép, valamint az ezekből
levezetett stratégiai célok meghatározása során a vezetésnek úgynevezett premisszákkal, azaz
a különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó, előre rögzített feltételezésekkel,
elvárásokkal kell rendelkeznie (24. ábra).

24. ábra. A küldetés, a jövőkép és a stratégiai célok kialakítását befolyásoló tényezők

Mindez természetesen egy iterációs folyamatot indíthat be, azaz a küldetést, a jövőképet és a
stratégiai célokat időnként össze kell vetni a premisszákkal annak érdekében, hogy megfelelő
realitástartalommal bírjanak.
A jó stratégiai cél könnyen értelmezhető és konkrét, teljesülése mérhető és időtávhoz kötött.
Az a cél, hogy „növeljük a hatékonyságot”, egyik feltételnek sem felel meg (6. táblázat), így
konkréttá kell tenni a hatékonyság növelésének módját (költségcsökkentés), elvárt mértékét
(10%) és azt az időtávot, amikorra mindezt el kell érni (2010-re).
6. táblázat. A stratégiai cél értékelésének kritériumai
Stratégiai cél Konkrét Mérhető Határidő
Növeljük a hatékonyságot. ✗ ✗ ✗
Stratégiai cél Konkrét Mérhető Határidő
Csökkentjük a működési költségeket. ✓ ✗ ✗
10%-kal csökkentjük a működési költségeket. ✓ ✓ ✗
2010-re 10%-kal csökkentjük a működési költségeket. ✓ ✓ ✓

4.2.3. Stratégia

A stratégiai célok alapján lehet megfogalmazni a stratégiát, azaz azt a módot, ahogyan a
szervezet vezetői ezekhez a célokhoz el akarnak jutni. Megkülönböztethetünk alapstratégiát,
versenystratégiát és funkcionális stratégiát.

4.2.3.1. Alapstratégia

Az alapstratégia elsősorban az összvállalati szintű jövedelmezőségi, megtérülési és fejlődési

tartalmú stratégiai célok megvalósításához kapcsolódik (25. ábra).

25. ábra. Az alapstratégia lehetséges értelmezése

4.2.3.2. Versenystratégia

A versenystratégiák – mint az értékteremtés hordozói – a szervezet különböző termékeinek

és/vagy szolgáltatásainak ágazati versenypozíciójához kapcsolódnak (26. ábra).

26.ábra. A versenystratégia lehetséges értelmezése

4.2.3.3. Funkcionális stratégia

A funkcionális stratégiák az alap-, illetve a versenystratégiák végrehajtásához szükséges

szervezeti „háttér” megteremtését célozzák (beleértve az irányítási és a strukturális
megoldásokat is) (27. ábra).

27.ábra. A funkcionális stratégia lehetséges értelmezése

4.2.4. Üzleti terv

Az egyes stratégiák – a verseny-, illetve a funkcionális stratégiák is – akciók és programok

segítségével valósulnak meg. Minden egyes stratégiai akcióhoz és programhoz durva
ütemterv, nagyvonalú erőforrásigény és intézkedéscsomag kapcsolódik. Ezeket az üzleti
tervezés során véglegesítik. Az üzleti terv inputjait (a stratégiai akciókat) tehát a stratégia adja
meg. Ilyen értelemben az üzleti terv több évre szóló, stratégiai akciók és programok alapján
kialakított cselekvési terv, amely általában a következőket tartalmazza (Horváth, 2008):

 kiemelt termék-/piaci szegmensenként vagy -csoportonként a volumen-, árbevétel-,

költség-, eredményadatok,
 stratégiai akciók, programok (intézkedés, cél, felelős, kezdés, befejezés,
eredményjavulás, költség, tőkeigény),
 erőforrástervek: létszám, tőkelekötés, készlet, kinnlevőség stb.,
 eredménykimutatás,
 finanszírozási terv,
 mérlegterv,
  egyéb mutatók.

 
Az üzleti terv sokszor több évre szóló operatív tervek összessége. Annyiban különbözik egy-
egy év operatív tervétől, hogy nem annyira részletes, ellenben több évet átfogva, de ezen belül
éves bontásban tartalmazza azokat a főbb adatokat (ezek az ún. sarokszámok), amelyek aztán
az operatív tervezés során kerülnek pontosításra, részletezésre (28. ábra).

28. ábra. Üzleti terv készítésének lehetséges logikája

4.2.5. Operatív terv

Az üzleti terv rendkívüli fontosságát az adja meg, hogy összekötő szerepet tölt be a hosszú
távú stratégia és az éves operatív terv (az ún. keretterv) között. Ez utóbbit úgy definiálhatjuk,
mint az üzleti tervből következő, egyetlen évre szóló, számszerűsített célkitűzések és
kritériumok összessége, amely minden esetben megnevezi a (végrehajtásért) felelősöket is.
Az operatív vagy éves terv a vezetői kontrollfolyamat részeként is értelmezhető. (Erről a 12.
fejezetben írunk majd.)
4.3. Tervezési logikák
Az üzleti tervezés és az operatív tervezés – a szervezeti modelltől függően – többféle módon
történhet. Az egyes vezetési szinteknek eltérő felelőssége, szerepe lehet a tervek
kialakításának folyamatában. Ezt az eltérő tervezési logikát mutatjuk be, egyelőre úgy, hogy
nem kötjük a későbbiekben tárgyalandó szervezeti formákhoz.
 
Fentről lefelé történő tervezés
Centralizált tervezési logika, amelyben a központ (a felső vezetés) határozza meg a vállalat és
ezen belül minden egység tervét (29. ábra).

29. ábra. Fentről lefelé történő tervezés

 
Lentről felfelé történő tervezés
Decentralizált tervezési logika, amelyben a központ (a felső vezetés) a vállalat (önálló)
egységei által megalkotott részterveket veszi át, fogadja el és összegzi (30. ábra).
30. ábra. Lentről felfelé történő tervezés
 
Ellenáramú tervezés
Vegyes tervezési logika, az előző két típus ötvözete. Ellenáramú tervezéskor bizonyos
döntéseket (leginkább az alsóbb egységek önálló tervezési kereteinek kijelölését) a központ
hoz meg centralizáltan, azonban az egységek a saját résztervük kialakításában – relatív
önállósággal – maguk is aktívan részt vesznek (31. ábra).

31. ábra. Ellenáramú tervezés

Összefoglalás
32. ábra. Összefoglalás – a stratégiaalkotás folyamata és kulcsfogalmai

Esettanulmány – Vágóhíd Kft.

Lovász Péter gondterhelten gyújtott rá aznap már a sokadik szál cigarettára. Nem értette, hogy
miért halmozódnak az utóbbi hónapokban a készletek a kis kapacitású vágóhídi hűtőkben,
miért kongat vészharangot a cég külső könyvelője a várható eredményeket illetően, és
legfőképpen, miért érzi magát egyre inkább szélmalom-harcot vívó Don Quijotének
vezetőtársai és beosztottjai körében. Mélyet sóhajtott, majd telefonjához nyúlt, megkereste a
Közgázon végzett tanácsadó unokaöccse számát, és tárcsázott.
– Szia Zolikám, kedvenc nagybátyád vagyok. Holnap Pesten vagyok. Velem ebédelnél?
– Kettőig ráérek, utána projektbeszámolóm lesz a cégnél. Csak nincs valami baj nálatok, Péter
bácsi?
– Jól vagyunk, csak a cégünk gyengélkedik. Már azon gondolkodom, hogy kiszállok az
egészből, és visszavonulok a birtokra. Azt remélem, te majd segítesz!
Zoltán nem nagyon örült a hívásnak. Tudta, hogy nem kerülheti meg a családi bajokat, pedig
ideje nem sok volt.
A Vágóhíd Kft. 1993 őszén három jóbarát közös vállalkozásaként alakult. A kezdetben betéti
társaságként működő cég – bérelt üzemben – sertést vágott, majd az 1996-os kft.-vé alakulást
követően már saját vágóhídján két termelési vonalon – a hagyományos sertésen túl –
kérődzők vágását is végezte. A civilben juhtenyésztő ügyvezető igazgató – Lovász Péter – a
borjú mellett a juhés bárányvágások legelkötelezettebb szorgalmazója volt.
2002 végére már 50 fő dolgozott a vállalatnál, amely 20 milliós törzstőkével, 1 milliárd Ft
árbevétellel, és 18 milliós adózott eredménnyel működött.
Az egyik budapesti szálloda éttermében Lovász úr és felesége várta Zolit. A kedélyes
üdvözlést követően Lovász Péter kérdőn nézett unokaöccsére. Zoli rögtön rátért a lényegre.
– Azt szeretném kérni, hogy mesélj a cégetekről. Milyen tevékenységet végeztek? Ezek
mennyire jövedelmezőek, illetve kik a legfőbb versenytársak? Milyen munkakörök vannak a
szervezetben? Miben látod a problémák okát, vagyis miért gondolod, hogy segítségre van
szükséged, és milyen segítséget vársz tőlem? Nagyjából ez volna az étlap, ezekről lenne jó
beszélgetni, de minden másról is, amit fontosnak tartasz, várom az információkat.
– Három állatfaj vágását végezzük, de tenyésztéssel – a cég keretein belül – nem
foglalkozunk. A sertés vágását azért végezzük, mert nagy megrendeléseink vannak, és ezek
jól fizetnek. A borjú-, a juhés a báránypiacról ez már nem mondható el, de ezek legalább
minőségi piacra mennek. Ezeket az állatokat levágjuk, de nem dolgozzuk fel. A legújabb
termékeink között már fűszerezett, szeletelt húsok is vannak. Reméljük lesz piaca ezeknek az
áruknak is.
– Ki és milyen feladatokat lát el a szervezetben?
– Az egyik tulajdonostársam végzi a beszerzést, a másik pedig az értékesítést, illetve felügyeli
a vágóhidat is. A könyvelést eddig egy külső cég végezte, a jövő hónaptól saját gazdasági
vezetőnk lesz. Van egy munkatársunk, aki a számlákat rendezi, kontírozza, egy másik pedig
az értékesítésbe segít be, de a munkaügyi feladatokat is ellátja. Az értékesítést még két
termékmenedzser is segíti. A vágóhidat magát pedig egy hentes vezeti, a legtöbben ott
dolgoznak. Az értékesítéshez tartozik még a kiszállítás is, vannak saját hűtőkocsijaink. A
vágóállatok szállítását külső vállalkozókkal végeztetjük, ezt a beszerzési vezetőnk
koordinálja.
– Két éve karácsonykor még nagyon jól ment minden. Mi változott azóta?
– Csökkent az árbevétel, eléggé átrendeződött a piac. Nem nagyon tudunk versenyezni a
feketén dolgozó, a minőségi előírásokat nem teljesítő vágóhidakkal, mivel mi minden
szükséges beruházást, felújítást elvégzünk, amelyre a hatóságok köteleznek bennünket.
Azt sem tudom elérni, hogy a döntéseim keresztülmenjenek a szervezeten, nem tudok érvényt
szerezni az akaratomnak. A működésünk kezd kaotikussá válni, lassan mennek az ügyek,
egymásra mutogatnak az embereim. A gazdasági információk is egyre csak megbízhatatlanok,
ráadásul mindig utólag érkeznek. Azt sem tudom, hogy mire megy el az a sok pénz! Az új
gazdasági vezető szerint legalább a két termelési vonalra termékfedezetet is számítani kellene,
hogy lássuk, mit érdemes termelnünk.
Úgy tűnik, hogy a sertésvonal a legjobb. Nincsenek beszerzési problémáink, értékesíteni – ha
máshogyan nem, nyomott áron – mindig tudunk. A borjú beszerzése nagyon macerás, az
olaszok minden állatot elvisznek, alig találunk vágóállatot, s persze azt is nagyon magas áron
kínálják. Az értékesítési ár ráadásul nem mozdult az elmúlt másfél évben. A juh és a bárány
pedig alig kerül a vasárnapi asztalra, így hiába tudnánk belőle sokat értékesíteni, ha csak
néhány előkelőbb szálloda vevő ezekre a húsokra.
Zoltán már alig-alig követte nagybátyja kesergését, gondolatban azt latolgatta, vajon főnöke
engedélyezi-e a családi biznisz ingyenes felvirágoztatását. „Ha szabadságot kérek és…
különben is… a Vágóhíd Kft. nem tudná megfizetni a magas tanácsadói díjainkat.”
– Péter bácsi! Megbeszélem a főnökömmel a dolgot, és ha belemegy, akkor leutazom
hozzátok egy hétre. Szerintem nem reménytelen a helyzet, csak túl nagyra nőttetek már.
Zoli fárasztó hetet töltött nagybátyja cégénél. Mindenkivel beszélt, mindent megnézett és
elolvasott, majd kért egy hétvégét, hogy rendezze és leírja a gondolatait. Arra gondolt, hogy a
problémákra építve rögtön javaslatokkal is szolgál majd.
Egy hét múlva újabb találkozóra került sor, ismét Budapesten. Lovász Zoli a cég tervezési és
kontrollrendszerét gondolta át alaposan; a szervezeti struktúra szükséges módosításait,
valamint a működés dokumentálásának módszerét és részleteit ott jártakor már átbeszélték
nagybátyjával és a vezetőkkel.
Nagy dilemmát jelentett az, hogy úgy kellett volna a tulajdonosoknak fontos, a szervezeti
struktúra kialakítását is meghatározó stratégiai kérdéseket eldönteniük, hogy az ehhez
szükséges információkat még nem volt képes előállítani a szervezet. Ezért Lovász Zoli azt
javasolta, hogy a tulajdonos-vezetők ne változtassanak eddigi stratégiájukon: az értékesítési
csatornák, a megcélzott piacok és vevők, a termékösszetétel és -minőség, a kapacitások, a
termelési technológia, valamint az árpolitika területén kövessék korábbi gyakorlatukat.
Ahhoz, hogy a jövőben megalapozottan tudjanak ezekre a kérdésekre válaszolni, az alábbi
táblázatban (7. táblázat) összefoglalt információkra lesz majd szükség. Másfelől a vezetők a
saját felelősségi területükről beszámolási kötelezettséggel is tartoznak, ami szintén
információk előállítását kívánja majd meg.
Zoli a struktúra átgyúrását nem tartotta szükségesnek; a cég homogénnek nevezhető
tevékenysége és nem túl nagy méretei nem tették indokolttá és lehetővé a divizionálissá való
átalakítását. A tevékenységek belső logikája azonban sántított. A készletre termelés, a
kapacitások minden áron való lekötése a kínálati piacon már nem volt tartható. Az értékesítés
által diktált termelés és beszerzés jelentős szemléletváltást kívánt minden munkatárstól.
– Péter bácsi, meg kéne beszélnünk a tervezésre vonatkozó ötleteimet! Arra gondoltam, hogy
a karácsonyi roham előtt, mondjuk novemberben, amikor már vannak az adott évre vonatkozó
adataitok is, üljetek le mindannyian, és tervezzétek meg a következő évet. Csináltam egy
ábrát, amelyből látszik, hogy az értékesítési vezető adataiból kell kiindulnotok. A tervezett
értékesítésből a termelési és kapacitásterveket, ezekből pedig a beszerzési adatokat tudjátok
megtervezni. Az árak és költségek ismeretében költségterveket készíthet minden funkcionális
vezető.
– Elég reménytelennek tűnik megjósolni a teljes évet. Nem látunk ennyire előre, vagy
varázsgömböt is adsz nekünk?!
– Először lesz nehéz végigcsinálni! Ráadásul itt nem kéne megállni, hanem negyedéves, havi
és heti bontásokban is meg kéne egyeznetek. A negyedéves terveket év elején, a rövidebb
távúakat pedig mindig az adott időszak elején célszerű meghatározni. Az elszámolási
rendszeretekből a tényadatokat ezekre az időtávokra vonatkozóan mindig össze tudjátok majd
vetni a tervekkel. Folyamatosan nyomon tudod majd követni a beszámolók segítségével a
cégetek teljesítményét, nem kell az év végén rettegned a könyvelő elmúlt évi
„előrejelzésétől”.
– Te Zoli, én még így sem vagyok nyugodt. Miként tudom szemmel tartani a dolgozókat?
Végül is nem mindegy, hogy hogyan dolgoznak, a legapróbb hiba is végzetes lehet. Mondok
egy példát: az egyik multi kereskedelmi lánc boltjaiba kevesebb és nem a megrendelt vágási
minőségben szállítottunk árut. A beszerzőjük felhívott, és azt mondta, hogy ez volt az utolsó
eset, legközelebb más szállítót keresnek. Az értékesítési asszisztens megesküdött rá, hogy
elmondta az igényeket, a vágóhídvezető pedig nem emlékezett rá.
– Mindenki mellett pedig nem állhatsz mindig ott. Kénytelen leszel megbízni a vezetőidben.
Ennyire azért nem rossz a helyzet. Hamarosan elkészülnek a munkaköri leírások, illetve a
működésetek is jobban dokumentálva lesz. A faxos megrendelésekből az értékesítési
asszisztens is belső megrendelést készít, a kiszállításkor pedig a mennyiségi és a minőségi
átvétel ez alapján a dokumentum alapján történik majd. Fontos volna az is, hogy újra heti
értekezleteket tarts, ahol még talán időben felszínre kerülnek a problémák. Ha azt látod, hogy
valahol például nem megfelelően működik együtt két vezető, akkor számoltasd be őket
gyakrabban, vagy szabályozd le jobban a feladataikat és hatásköreiket. Ne engedd teljesen
szabadjára a dolgokat; ahhoz, hogy jól teljesítsen a cég, minden területnek összehangoltan
kell dolgoznia. Itt a csatát egyik funkcionális vezető sem tudja egyedül megnyerni!
– Nem azt ígérted Zolikám, hogy könnyebb lesz az életem?
– Azt nem, csupán reménytelibb.
7. táblázat. A vezetők felelőssége és információs szükséglete
  Felelősségi területek Információs szükségletek
Ügyvezető EU-piacokra való felkészítés – piaci mérleg és eredményadatok
igazgató stratégia, technológiafejlesztés,
nyereséges működés, tartós kapcsolatok
kiépítése stratégiai partnerekkel
Értékesítési kapacitáslekötés, árbevétel-fedezet termékfedezet, kinnlevőségek
igazgató teljesítése, tartós vevőkapcsolatok, új (nem fizető vevők),
piacok felkutatása versenytársakra vonatkozó adatok
(értékesítési árak)
Vágóhídvezető megfelelő határidőre és minőségben napi értékesítési és beszerzési tervek,
termelési programok teljesítése, vágóhídi költségkimutatások
költséghatékony munkaszervezési
eljárások kidolgozása, minőségi előírások
betartása/betartatása
Beszerzési EU minőségi standardok betartásával értékesítési tervek, konkurenciára
igazgató olcsó és tartós beszerzési források vonatkozó adatok (beszerzési
felkutatása, költséghatékony szállítási árak)
tevékenység
Gazdasági szakszerű pénzügyi számviteli, vezetői minden gazdasági esemény
vezető információk előállítása (különösen a cash-flow jellegű
(controllingrendszer kialakítása és pénzügyi kimutatások), felső
működtetése) vezetők ad hoc információs
szükséglete

7. táblázat. A Vágóhíd Kft. szervezeti ábrája

 
FELDOLGOZÁST SEGÍTŐ KÉRDÉSEK:

1. Elemezze a Vágóhíd Kft. működését!

2. Gyűjtsön érveket Lovász Péter számára a stratégiaalkotás szükségességéről!
3. Alakítsa ki a cég célkitűzési, stratégiaalkotási folyamatát!