Jurnal Pendidikan Malaysia 39(1)(2014): 19-26

Kepimpinan Servant dan Pengaruhnya terhadap Pengurusan

Perubahan di Sekolah
(Servant Leadership and Influence on Changes Management in Schools)

Izani Ibrahim* & Yahya Don

ABSTRAK

Kajian ini bertujuan untuk meninjau perspektif guru-guru tentang pengaruh kepimpinan servant terhadap pengurusan
perubahan di sekolah. Kajian tinjauan keratan rentas ini melibatkan 342 orang guru sekolah menengah zon utara
(Perlis, Kedah, Pulau Pinang dan Perak) dengan menggunakan soal selidik sebagai alat kajian. Instrumen kajian
yang digunakan ialah Servant Leadership Scale (SLS) dan Change Facilitator Style Questionnaire (CFSQ). Hasil kajian
menunjukkan kepimpinan servant menjadi penyumbang kepada pengurusan perubahan di sekolah. Justeru, kepimpinan
servant perlu diterapkan dan diamalkan oleh pemimpin sekolah untuk meningkatkan kejayaan pengurusan perubahan,
sekali gus meningkatkan kecemerlangan sekolah.
Kata kunci: Kepimpinan servant, Pengurusan perubahan, Sekolah menengah

ABSTRACT

This study aimed to identify the influence of servant leadership on the change management in schools. This cross-
sectional survey involving 342 secondary school teachers in the northern zone (Perlis, Kedah, Penang and Perak) by
using questionnaire as the research instrument. The instrument used are Servant Leadership Scale (SLS) and Change
Facilitator Style Questionnaire (CFSQ). Results showed that servant leadership contributed to the change management
in schools. Thus, servant leadership should be applied and practiced by school leaders to improve the success of change
management, thereby improving school performance .
Keywords: Servant leadership, Change management, Secondary school

PENGENALAN mempunyai seorang pemimpin yang berkesan agar

Setiap organisasi memerlukan perubahan untuk
meningkatkan keberkesanan dan terus kekal bersaing
dalam cabaran arus globalisasi (Barsade & Gibson 2007;
Bass & Riggio 2006). Perubahan ini berlaku kesan daripada
perkembangan pesat teknologi dan sosioekonomi dalam
beberapa dekad terakhir ini, termasuklah perkembangan
teknologi maklumat, trend ke arah ekonomi berasaskan
perkhidmatan dan masyarakat yang berpengetahuan
(Khair 2009). Sehubungan itu, konflik organisasi dan
isu-isu yang timbul memerlukan penyelesaian apabila
organisasi berkehendak kepada perubahan. Antaranya
ialah isu strategi kepada perubahan yang hendak dicapai,
kekangan-kekangan yang perlu dihadapi, gelagat
kepimpinan organisasi, perubahan dalam pengurusan dan
struktur organisasi, perancangan melaksanakan perubahan
dan matlamat yang hendak dicapai (Burnes 2004). Bagi
mencapai kejayaan dalam pengurusan perubahan, setiap
organisasi memerlukan kepemimpinan berkesan dengan
kompetensi kemahiran insaniah (soft skill) yang mantap
untuk menggerakkan guru-guru yang merupakan barisan
hadapan dalam usaha meningkatkan kecemerlangan
pendidikan. Oleh demikian, organisasi sekolah perlu
perubahan yang dilaksana di peringkat sekolah dapat
ditadbir urus dengan baik.
Sekiranya aspirasi Kementerian Pendidikan Malaysia
untuk melahirkan sekolah unggul bagi menjana generasi
terbilang dan membangunkan potensi individu melalui
pendidikan yang berkualiti ingin direalisasikan, maka
menjadi tanggungjawab setiap sekolah berusaha bersungguh-
sungguh untuk meningkatkan pencapaian, melaksanakan
penambahbaikan berterusan dan mengurus perubahan
dengan berkesan bagi menghadapi perkembangan
semasa yang pantas. Dalam hal ini, kepimpinan pengetua
di peringkat sekolah amat penting untuk merancang,
melaksana dan memantau setiap aspek perubahan yang
dilaksanakan (Fullan 2007). Menurut Fullan (2007),
pengetua merupakan pengurus perubahan dan teras kepada
tugas memimpin perubahan di sekolah. Selaku pengurus di
peringkat sekolah, pengetua merupakan orang terpenting
yang dapat mempengaruhi kejayaan sekolah (Fullan 2007;
Hallinger 2009). Kepemimpinanlah yang menggerakkan
sekolah maju ke hadapan atau sebaliknya (Shahril
2000). Apa yang jelas, perubahan dilakukan bertujuan
memperbaiki sistem pendidikan di semua peringkat dan
kejayaannya mempunyai hubungan yang rapat dengan

3 Kepimpinan Servant.indd 19 8/6/2014 9:52:35 AM

 20
daya kepimpinan organisasi (Ghitulescu 2013; Kotter 2012;
Lunenberg 2010).
PERUBAHAN DAN KEPIMPINAN
Kepimpinan merupakan suatu keperluan penting dalam
proses pengurusan perubahan bagi menggerakkan
organisasi mencipta idea-idea baharu yang kreatif dan
inovatif untuk kecemerlangan organisasi (Hargreaves
et al. 2010; Kotter 2012; Lunenberg 2010). Tanpa
kepimpinan yang mantap, perubahan organisasi yang
efektif tidak akan berlaku (Sidra et al. 2012). Kepimpinan
servant merupakan gaya kepimpinan yang berpusatkan
individu (person-centered leadership approach) di mana
pemimpin memberi sokongan kepada subordinat untuk
mencapai potensi diri mereka sepenuhnya yang melibatkan
perhubungan personal dengan subordinat untuk memahami
dan menyokong motivasi personal mereka (Ehrhart 2004;
Liden et al. 2008).
Kajian Kool dan Dierendonck (2012) terhadap 135
pekerja pelbagai syarikat di Belanda mendapati bahawa
kepimpinan servant memberi sumbangan terhadap
komitmen pengurusan perubahan organisasi. Melchar
dan Bosco (2010) dalam kajian mereka mendapati
amalan kepimpinan servant dalam organisasi membantu
penyesuaian terhadap pengurusan perubahan untuk
menigkatkan kecemerlangan organisasi. Kajian oleh
Brummelhuis (2012) mengenai perbandingan keberkesanan
kepimpinan servant dengan kualiti komunikasi dan
hubungannya dengan perubahan organisasi mendapati
bahawa kepimpinan servant memberi sumbangan yang
lebih besar untuk kejayaan pelaksanaan perubahan
organisasi berbanding kualiti komunikasi.
Kajian Barbuto dan Wheeler (2006) mendapati
bahawa elemen-elemen dalam kepimpinan servant seperti
altruisme (tidak mementingkan diri sendiri), pemulihan
emosi, kebijaksanaan, kemahiran pujukan dan kepimpinan
organisasi dapat meningkatkan keberkesanan organisasi.
Guenzi et al. (2007) menyatakan bahawa kepimpinan
servant mempunyai hubungan yang signifikan dengan
kepuasan kerja dan berupaya memotivasikan pekerja
untuk melaksanakan usaha tambahan bagi meningkatkan
kecekapan organisasi.
Pengurusan perubahan dalam kajian ini merujuk kepada
aplikasi sains tingkah laku kepada membuat keputusan,
perancangan, pelaksanaan dan fasa penilaian proses
perubahan, semua memberi tumpuan kepada pengurusan
gangguan-gangguan yang terdapat semasa melaksanakan
perubahan (Harrington et al. 2000). Pengurusan perubahan
tidak memberi tumpuan pada apa yang akan berubah,
tetapi bagaimana penyelesaian yang akan dilaksanakan.
Tujuannya adalah untuk meningkatkan lagi kejayaan
pelaksanaan sesuatu projek dengan menangani aspek
perubahan manusia (Herhenhoff 2004).
Fullan (2007) melihat proses perubahan berdasarkan
tiga aspek dengan menitikberatkan individu sebagai
3 Kepimpinan Servant.indd 20
Jurnal Pendidikan Malaysia 39(1)
pelaksana perubahan, iaitu (1) Proses permulaan yang
menjurus kepada satu keputusan untuk menerima
perubahan; (2) Proses pelaksanaan dengan meletakkan satu
konseptual perubahan sebagai satu amalan; dan (3) Proses
penginstitusian, iaitu jika perubahan dapat diserapkan
dalam sistem dan telah menjadi sebahagian daripada sistem
atau sebaliknya, maka perubahan boleh dilaksanakan atau
tidak. Menurut Park dan Jeong (2013) pula, perubahan
sekolah ialah mengenai proses perubahan individu
dan organisasi serta melibatkan proses meningkatkan
semangat, afektif, dan faktor-faktor intelektual untuk
guru memperbaiki dan memahami amalan pedagogi
mereka. Apa yang jelas, perubahan dilakukan bertujuan
memperbaiki sistem pendidikan di semua peringkat dan
kejayaannya mempunyai hubungan yang rapat dengan
daya kepimpinan sekolah (Ghitulescu 2013).
Dalam kajian ini, elemen pengurusan perubahan
adalah berasaskan teori yang dikemukakan oleh Hall
dan George (1988) seperti yang dinyatakan dalam
tulisannya yang bertajuk Development of a Framework
and Measure for Assessing Principal Change Facilitator
Style. Kerangka teoretikal yang dikemukakan oleh Hall
dan George (1988) bertujuan untuk menerangkan dimensi
asas yang membezakan gaya pengetua sebagai fasilitator
kepada perubahan. Untuk mengukur gaya pengetua
dalam menangani perubahan di sekolah, mereka telah
memperkenalkan Change Facilitator Style Questionnnaire
(CFSQ) yang mengandungi tiga dimensi, iaitu dimensi
keprihatinan kepada orang lain, kecekapan organisasi dan
strategi perubahan.
Dimensi Keprihatinan Kepada Orang Lain
Setiap pekerja mempunyai sikap dan perasaan masing-
masing tentang perubahan dan tugas yang mereka
laksanakan. Para pekerja juga mempunyai keperluan
peribadi yang perlu dipenuhi. Pengetua perlu memantau,
menunjukkan keprihatinan dan cuba memenuhi keperluan
para pekerja dengan cara dan pendekatan yang berbeza
(Hall & George 1988). Contohnya, pengetua perlu
meluangkan masa untuk menangani perasaan orang lain
atau menumpukan perhatian mendengar dan memberi
tindak balas kepada perasaan orang lain. Tumpuan perlu
diberikan kepada masalah individu yang berlaku setiap
hari, atau memberi fokus kepada keperluan semua staf.
Keprihatinan khusus kepada masalah individu perlu
dilakukan sekiranya masalah yang dihadapi akan memberi
kesan kepada prestasi secara keseluruhan.
Dimensi kecekapan organisasi
Kejayaan melaksanakan sesuatu perubahan dalam organisasi
dapat dicapai dengan pengurusan sumber yang cekap,
meningkatkan kecekapan dan berkongsi tanggungjawab
dan kuasa dengan pekerja. Untuk meningkatkan kecekapan
organisasi, pemimpin perlu menurunkan kuasa kepada staf
untuk menguruskan sesuatu tugas yang sesuai mengikut
8/6/2014 9:52:35 AM
 Kepimpinan Servant dan Pengaruhnya terhadap Pengurusan Perubahan di Sekolah
kemampuan mereka (Fullan 2007; Kouzes & Posner 2011).
Sistem organisasi, huraian tugas yang jelas, keutamaan
kepada tugas dapat dilaksanakan dengan lebih baik dan
sumber-sumber yang ada dapat diuruskan dengan lebih
berkesan. Dalam dimensi ini, pentadbiran pengetua
berfokus kepada usaha untuk melahirkan organisasi yang
berkesan dengan mencipta dan melaksanakan prosedur
dan sistem sokongan, memberi kepercayaan kepada staf
dengan membina hubungan yang santai, tidak formal dan
mewakilkan tugas-tugas yang sesuai kepada staf.
Dimensi strategi perubahan
Strategi perubahan bertujuan untuk mengenal pasti
pelbagai tahap kemahiran pengetua dalam perancangan
jangka panjang yang mempunyai perkaitan dengan aktiviti
bulanan, mingguan dan harian mereka di sekolah. Terdapat
pengetua yang hanya fokus pada aktiviti semasa sahaja, dan
mengharapkan tindakan-tindakan yang dilaksanakan pada
masa sekarang akan memberi sumbangan untuk mencapai
matlamat jangka panjang organisasi. Terdapat pengetua
yang menilai kembali tentang tindakan yang mereka
laksanakan dan berfikir bagaimana semua aktiviti yang
dilaksanakan dapat ditingkatkan prestasinya, manakala
fokus yang lain tertumpu kepada setiap peristiwa yang
berlaku, ‘merawat’ setiap kelemahan dalam semua tindakan
yang diambil daripada perspektif yang berbeza dengan
pendekatan yang sebelumnya.
KEPIMPINAN SERVANT
Kepimpinan servant ditakrifkan sebagai falsafah
kepimpinan yang memberi fokus untuk membangunkan
pekerja dengan menggilap sepenuhnya potensi mereka
ke arah melaksanakan tugas dengan lebih cekap,
kepimpinan komuniti, motivasi kendiri dan kemampuan
kepimpinan masa depan (Grieves 2010). Greenleaf
(1970) menggariskan sembilan kepimpinan servant, iaitu:
(1) kemahiran mendengar, (2) empati, (3) memulihkan,
(4) kesedaran, (5) pujukan, (6) pembentukan konsep,
(7) berpandangan jauh, (8) kepimpinan dan (9) komitmen
untuk membangunkan orang lain dan membangunkan
komuniti.
Walau bagaimanapun, kajian ini memberi tumpuan
kepada tujuh dimensi kepimpinan servant seperti yang
dikemukakan oleh Liden et al. (2008). Liden et al,.
telah memberi fokus kepada tujuh dimensi kepimpinan
servant iaitu: (1) pemulihan emosi, (2) membangunkan
komuniti, (3) mengutamakan subordinat, (4) membantu
kecemerlangan dan pembangunan diri subordinat,
(5) memberi kuasa kepada subordinat, (6) kemahiran
konseptual dan (7) beretika.
3 Kepimpinan Servant.indd 21
21
TUJUAN KAJIAN
Tujuan laporan kajian ini adalah untuk mengenal pasti
pengaruh kepimpinan servant terhadap pengurusan
perubahan di sekolah. Secara khusus, tujuan kajian
ini adalah untuk: (1) Mengenal pasti aspek-aspek
kepimpinan servant sebagai penyumbang utama kepada
pengurusan perubahan di sekolah dan (2) Mengenal pasti
tahap kepimpinan servant dan pengurusan perubahan di
sekolah.
METODOLOGI
Kajian ini dijalankan secara kaedah tinjauan yang
menggunakan soal selidik untuk mengumpul maklumat
yang diperlukan daripada guru-guru dan pengetua di
sekolah-sekolah menengah zon utara (Perlis, Kedah,
Pulau Pinang dan Perak). Sampel kajian terdiri daripada
342 orang guru sekolah menengah di zon utara. Sampel
kajian dipilih dengan menggunakan teknik persampelan
rawak mudah. Hanya guru-guru yang berkhidmat dua
tahun dan lebih sahaja diambil kira sebagai sampel kajian
kerana tempoh dua tahun adalah memadai bagi seseorang
itu membuat kesimpulan tentang ciri-ciri sekolah yang
dianggotainya (Sala 2002).
Kepimpinan servant diukur dengan menggunakan soal
selidik Servant Leadership Scale (SLS) yang dibina oleh
Liden et al. (2008) dan instrumen Change Facilitator Style
Questionnaire (CFSQ) (Hall et al. 1988) pula digunakan
untuk mengukur pengurusan perubahan di sekolah. Servant
Leadership Scale (SLS) mengandungi 28 item dan CFSQ
mengandingi 30 item. Soal selidik dibahagikan kepada
empat bahagian iaitu Bahagian A (7 item) bagi memperoleh
maklumat latar belakang guru; Bahagian B (30 item)
bertujuan mengukur pengurusan perubahan; Bahagian
C (28 item) pula bertujuan menguji kepimpinan servant
pengetua dan Bahagian D (7 item) adalah mengenai latar
belakang pengetua.
Soal selidik yang digunakan dalam kajian ini telah
diuji kesahan muka dan kesahan kandungan melalui
penilaian pakar (expert judgement) oleh tiga pakar yang
arif dalam pengurusan dan pentadbiran serta penyelidikan.
Kajian rintis telah dijalankan terhadap guru-guru di
daerah Kubang Pasu, Kedah bagi menentukan kesahan
dan kebolehpercayaan soal selidik kajian ini. Sejumlah
40 soal selidik telah diedarkan, di mana jumlah ini sudah
mencukupi untuk menghasilkan analisis yang sahih
(Anastasi & Urbina, 1997). Indeks kebolehpercayaan (Alfa
Chronbach) soal selidik bagi setiap konstruk adalah seperti
dalam Jadual 1. Dengan ini, nilai kebolehpercayaan setiap
dimensi dan setiap kumpulan adalah tinggi dan sesuai
digunakan dalam kajian.
8/6/2014 9:52:36 AM
 22 Jurnal Pendidikan Malaysia 39(1)

Jadual 1. Nilai koefisien Alpha Cronbach bagi setiap dimensi
Dimensi Jumlah Koefisien pada tahap yang tinggi (min = 3.80).
Item Alpha
Cronbach
Pengurusan perubahan
Keprihatinan kepada orang lain 10 .90
Kecekapan organisasi 10 .80
Strategi perubahan 10 .86
Kepimpinan Servant
Kemahiran konseptual 4 .87
Memberi kuasa kepada subordinat 4 .75
Membantu kecemerlangan dan 4 .72
pembangunan diri subordinat
Mengutamakan subordinat 4 .90
Beretika 4 .76
Pemulihan emosi 4 .91
Membangunkan komuniti 4 .78
Data kajian ini dianalisis dengan menggunakan perisian
SPSS versi 16. Statistik deskriptif dengan menggunakan
peratus, min dan sisihan piawai digunakan. Penentuan
tahap kepimpinan servant dan pengurusan perubahan
adalah berdasarkan kepada interpretasi skor min seperti
dalam Jadual 2. Statistik inferensi, iaitu Analisis Regresi
Berganda digunakan untuk mengenal pasti aspek-aspek
kepimpinan servant sebagai peramal kepada pengurusan
perubahan di sekolah.
Jadual 2. Interpretasi skor min kepimpinan servant dan
pengurusan perubahan
Skor Min Interpretasi Skor Min
1.00 hingga 1.89 Sangat rendah
1.90 hingga 2.69 Rendah
2.70 hingga 3.49 Sederhana
3.50 hingga 4.29 Tinggi
4.30 hingga 5.00 Sangat tinggi
= 3.74). Secara keseluruhannya guru-guru di zon utara
berpendapat amalan kepimpinan servant di sekolah berada
Jadual 3. Tahap kepimpinan servant di sekolah
Dimensi Kepimpinan Servant Min S.P Tahap
1. Memberi kuasa kepada subordinat 4.17 0.49 Tinggi
2. Membantu kecemerlangan dan 4.17 0.49 Tinggi
pembangunan diri subordinat
3. Pemulihan emosi 4.11 0.52 Tinggi
4. Kemahiran konseptual 4.10 0.51 Tinggi
5. Mengutamakan subordinat 4.06 0.53 Tinggi
6. Beretika 4.05 0.49 Tinggi
7. Membangunkan komuniti 3.74 0.48 Tinggi
Kepimpinan Servant (keseluruhan) 3.80 0.45 Tinggi
Tahap Pengurusan Perubahan di Sekolah
Berdasarkan Jadual 4, didapati bahawa secara
keseluruhannya guru-guru di zon utara Malaysia (Perlis,
Kedah, Pulau Pinang dan Perak) berpendapat bahawa
kesemua tiga dimensi pengurusan perubahan di sekolah
menunjukkan tahap amalan yang tinggi. Dimensi strategi
perubahan (min = 4.10) merupakan dimensi pengurusan
perubahan yang paling tinggi, diikuti oleh dimensi
keprihatinan kepada orang lain (min = 4.08) dan dimensi
kecekapan organisasi (min = 3.94). Secara keseluruhannya
guru-guru di zon utara berpendapat pengurusan perubahan
di sekolah berada pada tahap yang tinggi ( min = 4.04).
Jadual 4. Tahap pengurusan perubahan di sekolah
Dimensi Kepimpinan Servant Min S.P Tahap
1. Strategi perubahan 4.10 0.46 Tinggi
2. Keprihatinan kepada orang lain 4.08 0.46 Tinggi
3. Kecekapan organisasi 3.94 0.49 Tinggi
Pengurusan perubahan secara keseluruhan 4.04 0.42 Tinggi
Pengaruh Kepimpinan Servant Terhadap
Pengurusan Perubahan di Sekolah

DAPATAN KAJIAN Jadual 5 menunjukkan ringkasan keputusan analisis regresi

berganda langkah demi langkah yang digunakan. Secara
Tahap Kepimpinan Servant di Sekolah statistiknya R berganda tidak sama dengan sifar (R =
0.988; F = 2314.017; p < 0.05). Dengan ini, menunjukkan
Berdasarkan Jadual 3, didapati bahawa secara
bahawa kepimpinan servant secara positif dan signifikan
keseluruhannya guru-guru di zon utara Malaysia (Perlis,
mempengaruhi pengurusan perubahan di sekolah.
Kedah, Pulau Pinang dan Perak) berpendapat bahawa
Berdasarkan Jadual 5, terdapat lima dimensi kepimpinan
semua dimensi kepimpinan servant berada pada tahap
servant yang menjadi peramal kepada pengurusan
yang tinggi. Terdapat dua dimensi yang menunjukkan
perubahan di sekolah, iaitu mengutamakan subordinat
skor min yang paling tinggi, iaitu dimensi memberi kuasa
(t = 11.876, p < 0.05); beretika (t = 16.355, p < 0.05); pemulihan
kepada subordinat dan dimensi membantu kecemerlangan
emosi (t = 19.075, p < 0.05); membangunkan komuniti
dan pembangunan diri subordinat dengan skor min
(t = 20.724, p < 0.05) dan memberi kuasa kepada subordinat
masing-masing ialah 4.17. Seterusnya diikuti oleh dimensi
(t = 15.310, p < 0.05). Gabungan pembolehubah peramal
pemulihan emosi (min = 4.11), dimensi kemahiran
memberi sumbangan sebanyak 97.6 peratus kepada varians
konseptual (min = 4.10), dimensi mengutamakan
pengurusan perubahan di sekolah.
subordinat (min = 4.06), dimensi beretika (min = 4.05)
dan akhir sekali dimensi membangunkan komuniti (min

3 Kepimpinan Servant.indd 22 8/6/2014 9:52:36 AM

 Kepimpinan Servant dan Pengaruhnya terhadap Pengurusan Perubahan di Sekolah 23

Jadual 5. Ringkasan keputusan analisis regresi berganda dimensi-dimensi kepimpinan servant terhadap
pengurusan perubahan di sekolah

Peramal B Beta t P
Kemahiran konseptual 0.018 0.022 1.939 0.053
Mengutamakan subordinat 0.146 0.184 11.876 0.000
Beretika 0.188 0.219 16.355 0.000
Pemulihan emosi 0.223 0.277 19.075 0.000
Membangunakan komuniti 0.187 0.215 20.724 0.000
Memberi kuasa kepada subordinat 0.215 0.249 15.310 0.000
Membantu kecemerlangan dan pembangunan diri subordinat 0.019 0.025 2.005 0.073

R = 0.988 R Square = 0.976 Adjusted R Square = 0.976

F = 2314.017 P = .000

Jadual 2 menunjukkan dimensi membangunkan
komuniti adalah paling signifikan mempengaruhi
pengurusan perubahan (B = .215, t = 20.724), diikuti
dengan pemulihan emosi (B = .277, t = 19.075), beretika
(B = .219, t = 16.355), memberi kuasa kepada subordinat
(B = .249, t = 15.310), mengutamakan subordinat (B =
.184, t = 11.876) dan akhir sekali kemahiran konseptual
(B = .022, t = 1.939).
servant. Williams (2010) yang menjalankan kajian tentang
hubungan perubahan organisasi dengan kepimpinan
mendapati bahawa kepimpinan servant di organisasi kecil
yang tidak berorientasikan keuntungan tidak mempunyai
hubungan dengan keberkesanan pengurusan perubahan
organisasi.
KEPENTINGAN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

PERBINCANGAN, IMPLIKASI DAN CADANGAN Sejarawan membuktikan bahawa sesuatu tamadun

semestinya melalui beberapa fasa perubahan, serta proses
Kepimpinan Servant Menjadi Peramal Kepada asimilasi dan diversifikasi (Abd. Ghafar 2010). Kekuatan
Pengurusan Perubahan di Sekolah dan kelemahan diadili oleh kebolehan atau ketidakbolehan
mengubahsuai kepada persekitaran yang berubah dan dalam
Dapatan kajian menunjukkan lima dimensi kepimpinan
masa yang sama tidak kehilangan identiti dan parameter
servant mempunyai pengaruh yang signifikan kepada
asal. Ahli sains berpendapat perubahan ini merupakan
pengurusan perubahan di sekolah, iaitu mengutamakan
suatu proses semula jadi di mana sesuatu organisasi itu
subordinat, beretika, pemulihan emosi, membangunkan
perlu mekanisme menangani perubahan yang diakibatkan
komuniti dan memberi kuasa kepada subordinat.
oleh faktor luaran dan dalaman yang dibawa oleh proses
Gabungan pembolehubah-pembolehubah peramal memberi
maklum balas dan tindak balas melalui sistem komunikasi
sumbangan sebanyak 97.6% kepada varians pengurusan
dan maklumat antara manusia dan sistem (Joesoef 2009).
perubahan di sekolah. Hasil kajian ini adalah konsisten
Keupayaan sesebuah organisasi melaksanakan
dengan kajian yang dilakukan oleh Jasvinder (2010),
perubahan melalui satu anjakan paradigma merupakan
Laurie (2011), dan Savage (2011). Dapatan kajian ini juga
satu jaminan untuk mencapai kecemerlangan organisasi
selari dengan kajian oleh Marjolein dan Van Dierendonck
(Myers et al. 2012). Apabila tanggapan ahli organisasi telah
(2012) yang mendapati kepimpinan servant memberi
bersedia untuk berubah, sudah pasti usaha penyesuaian
sumbangan yang besar terhadap komitmen kepada
organisasi dapat dilaksanakan dengan mudah. Keadaan
perubahan. Dimensi membangunkan komuniti adalah
inilah yang akan menentukan perlakuan seseorang
paling signifikan mempengaruhi pengurusan perubahan
ketika menjalankan tugas. Perlakuan mempengaruhi ahli
di sekolah. Dimensi ini menerangkan bahawa pemimpin
organisasi agar menerima perubahan boleh dilakukan
berkeupayaan membangunkan pasukan yang bersatu padu
melalui daya kepimpinan organisasi (Fullan 2007; Jamil
dengan memupuk komitmen bersama, komunikasi yang
2011). Justeru, huraian tentang setiap dimensi dan isu yang
berkesan dan bertindak balas terhadap halangan (Barbuto
berkaitan dengan pengurusan perubahan amat perlu untuk
& Wheeler 2006). Hal ini bermaksud peranan kepimpinan
memberi penjelasan terperinci dan kefahaman kepada
sangat penting dalam menentukan kejayaan pelaksanaan
pemimpin organisasi.
perubahan organisasi dan ciri-ciri kepimpinan servant
Bentuk-bentuk perubahan yang lazim berlaku
perlu diketengahkan untuk menghasilkan perubahan yang
dalam sesebuah organisasi ialah perubahan tentang
berkesan.
struktur organisasi, perubahan cara bekerja, perubahan
Namun begitu, dapatan kajian ini bertentangan dengan
teknologi dan perubahan budaya organisasi (Ab. Aziz
kajian yang dijalankan oleh Gile (2012) yang mendapati
2008; Fullan 2007). Perubahan-perubahan yang berlaku
tidak terdapat hubungan yang signifikan antara pengurusan
selalunya sentiasa dilihat dari sudut positif dan pengurus
perubahan di organisasi dengan aspek-aspek kepimpinan

3 Kepimpinan Servant.indd 23 8/6/2014 9:52:36 AM

 24
organisasi akan cuba meningkatkan keberkesanan dengan
mengamalkan corak kepimpinan baharu.
Konsep perubahan sekolah ditafsirkan dalam pelbagai
konteks. Misalnya, menurut Kuhn (2012), perubahan
sekolah merupakan proses kelahiran semula sekolah
tersebut berdasarkan visi, matlamat dan hala tuju yang jelas
dalam meningkatkan pengurusan dan pentadbiran yang
cekap. Hall dan Hord (2011) mendakwa, perubahan ialah
suatu proses kematangan organisasi. Manakala Hoppey
dan Mc Leskey (2013) menggambarkan perubahan sebagai
satu garis panduan untuk mencapai keperluan organisasi
dalam mewujudkan proses yang kompleks dan cekap dalam
organisasi. Menurutnya lagi, ia merupakan satu perubahan
minda. Terdapat banyak kajian yang menjelaskan
proses-proses perubahan dan bagaimana perubahan
tersebut dilaksanakan dengan berkesan. Fullan (2007)
melihat proses perubahan berdasarkan tiga aspek dengan
menitikberatkan individu sebagai pelaksana perubahan,
iaitu (1) Proses permulaan yang menjurus kepada satu
keputusan untuk menerima perubahan; (2) Proses
pelaksanaan dengan meletakkan satu konseptual perubahan
sebagai satu amalan; dan (3) Proses penginstitusian, iaitu
jika perubahan dapat diserapkan dalam sistem dan telah
menjadi sebahagian daripada sistem atau sebaliknya, maka
perubahan boleh dilaksanakan atau tidak. Menurut Park
dan Jeung (2013) pula, perubahan sekolah ialah mengenai
proses perubahan individu dan organisasi serta melibatkan
proses meningkatkan semangat, afektif, dan faktor-faktor
intelektual untuk guru memperbaiki dan memahami
amalan pedagogi mereka. Apa yang jelas, perubahan
dilakukan bertujuan memperbaiki sistem pendidikan di
semua peringkat dan kejayaannya mempunyai hubungan
yang rapat dengan daya kepimpinan sekolah (Fullan 2007;
Ghitulescu 2013; Kotter 2012)
KEPIMPINAN PERUBAHAN
Kepimpinan perubahan merupakan kebolehan dan
kemahiran untuk membantu organisasi memberi tindak
balas dan menyesuaikan diri dengan cabaran dalam
perubahan (Clark 2008). Pemimpin harus memiliki
kredibiliti dan reputasi yang hebat, agar ia mampu memberi
inspirasi dan motivasi kepada subordinat. Pemimpin perlu
mempunyai kemahiran dalam melaksanakan perubahan
dan mempengaruhi subordinat untuk bekerjasama dan
menyokong perubahan agar mencapai matlamat yang
ditetapkan oleh organisasi (Fullan 2007).
Pengurusan perubahan organisasi memerlukan
kepimpinan yang efektif; tingkah laku seperti kebolehan
memotivasi subordinat, kemahiran komunikasi dan
pembinaan pasukan didapati menjadi peramal kepada
kejayaan pelaksanaan perubahan organisasi (Gilley et al.
2009, Lunenberg 2010; Stantein et al. 2010, Yulk 2008).
Justeru, pemimpin organisasi perlu mengintegrasikan
kepimpinan dengan soft skill untuk memudahkan proses
3 Kepimpinan Servant.indd 24
Jurnal Pendidikan Malaysia 39(1)
perubahan dalam organisasi (Fullan 2007; McShane & Von
Glinow 2010; Myers 2012).
PERUBAHAN DAN PERKEMBANGAN SEKOLAH
Pelaksanaan strategi perubahan organisasi yang kreatif dan
inovatif merupakan bahagian yang paling penting dalam
organisasi moden. Ia adalah idea mewujudkan struktur atau
susunan bahagian-bahagian yang membantu meningkatkan
prestasi.
Mekanisme untuk perubahan yang berjaya sering
dikendalikan dengan membina model mengukuhkan
perubahan dan pembelajaran organisasi yang berterusan
(Lund 2008; Lunenberg 2010). Walau bagaimanapun,
Sorge dan Wittelloostwijn (2004) berhujah bahawa sering
kali perubahan yang dilaksanakan organisasi tidak berkesan
kerana kegagalan mengintegrasikan kepimpinan dan
strategi komunikasi yang berkesan. Kegagalan perubahan
yang dilaksanakan bukan disebabkan oleh kelemahan visi
dan bentuk perubahan, tetapi disebabkan oleh pemimpin
yang tidak memahami kompleksiti yang mereka hadapi
semasa melaksanakan perubahan (Fullan 2007; Karp &
Helgo 2008). Sehubungan dengan itu, pemimpin harus
mempunyai kemahiran komunikasi, soft skill dan membina
pasukan yang mantap untuk membawa kejayaan dalam
pelaksanaan perubahan organisasi (Allen et al. 2007; Fullan
2007; Myers et al. 2012).
Sistem di sekolah seolah-olah berada dalam keadaan
malar perubahan, dan sekolah juga seolah-olah tidak
dapat mengekalkan momentum perubahan (Fullan 2007).
Mentaliti bahawa ‘kita melakukan dengan cara itu, jadi
mengapa perlu perubahan’ ketara dalam pendidikan
(Lunenburg 2010). Budaya di sekolah secara umumnya
menyokong status quo dan menolak perubahan (Jamelaa
Bibi 2013; Park & Jeung 2013).   Tshubwana (2006)
menyatakan bahawa apabila berhadapan dengan perubahan,
guru-guru sering kembali kepada belajar tingkah laku yang
baru. Pada dasarnya, apabila sesebuah sekolah menerima
perubahan, ia lebih banyak memberi tekanan berbanding
jika ia menentang perubahan. Gallagher, Bagin dan
Moore (2005) menunjukkan bahawa kadar penerimaan
inisiatif baru juga merupakan pembolehubah yang perlu
dipertimbangkan. Mereka menekankan bahawa inovasi
yang terbaik boleh gagal jika ia tidak dilaksanakan dengan
betul.
Pemimpin pendidikan, ibu bapa, guru-guru dan
pelajar mesti memberi kerjasama dan berfungsi sebagai
sebahagian daripada gerakan strategi perubahan yang
berjaya (Fullan 2007). Hal ini demikian kerana komitmen
semua pihak dalam organisasi dituntut agar perubahan
yang dilaksanakan akan lebih mudah dan memberi impak
yang lebih berkesan (McShane & Von Glinow 2010).
Keperluan untuk memberi tumpuan kepada meningkatkan
kualiti pengajaran bermakna terdapat keperluan untuk
mewujudkan akses yang lebih kepada program-program
yang berkualiti tinggi untuk amalan terbaik (Senge 2000).
8/6/2014 9:52:37 AM
 Kepimpinan Servant dan Pengaruhnya terhadap Pengurusan Perubahan di Sekolah
Tambahan pula, mekanisme untuk perubahan yang berjaya
dalam bentuk dasar-dasar dan pengaruh program harus
dilihat sebagai satu peluang yang mempengaruhi kualiti
pendidikan dalam pelbagai cara yang positif.
KESIMPULAN
Secara keseluruhannya, dapatan kajian membuktikan
bahawa kepimpinan servant memainkan peranan penting
dalam usaha meningkatkan keberkesanan pengurusan
perubahan di sekolah. Oleh itu, seharusnyalah pemimpin-
pemimpin sekolah di Malaysia diberi pendedahan dan
latihan yang mencukupi bagi meningkatkan kepimpinan
servant mereka dalam usaha melaksanakan pengurusan
perubahan yang lebih berkesan di sekolah. Untuk mencapai
agenda transformasi pendidikan negara, aspek-aspek
kepimpinan servant dan pengurusan perubahan organisasi
perlu diberi perhatian sewajarnya.
RUJUKAN
Abas Awang & Balasandran A. Ramiah. 2002. Peranan pengetua
dan guru besar dalam menentukan kecemerlangan akademik
pelajar. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan
Kepimpinan Pendidikan Ke-11. Institut Aminuddin Baki
(Cawangan Utara). Kementerian Pendidikan Malaysia.
Anastasi, A. & Urbina, S. 1997. Psychological Testing. New
York: Prentice Hall.
Azlin Norhaini. 2006. Amalan Bidang Pengetua: Satu Kajian Kes.
Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Barbuto, I.E. & Wheeler, D.W. 2006. Scale development and
construct clarification of servant leadership. Group &
Organization Management 31(3): 300-326.
Barsade & Gibson. 2007. Why does affect matter in organizations?.
Academy of Management Perspectives February: 36-59.
Bass & Riggio. 2006. Transformational leadership. (2nd ed.).
New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Blanchard, K.H. 2004. Customer Mania! Ready to Serve.
New Jersey: Harper Collins Business.
Brummelhuis, L.T. 2012. The Relationship between Servant
Leadership, Quality of Communication, Change Readiness
and Successful Change. University of Groningen.
Burnes, B. 2004. Kurt lewin and complexity theories: back to the
future. Journal of Change Management 4(4): 309-325.
Ehrhart, M.G. 2004. Leadership and procedural justice climate
as antecedents of unit-level organizational citizenship
behaviour. Personnel Psychology 57(1): 61-94.
Erin Marie, E. 2012. Principals’ servant leadership and teachers’
job satisfaction. Dissertation Abctract International Section
A: Humanities and Social Sciences, 73(5-8): 30-80.
Farmer, S.W. 2010. Servant leadership and demographic factor.
Dissertation Abctract International Section A: Humanities
and Social Sciences 71(2-A): 691.
Fuchs, S. & Edwards, M.R. 2012. Predicting pro-change behaviour:
the role of perceived organizational justice and organizational
identification. Human Resources Management Journal 22(1):
39-59.
Fullan, M. 2007. The New Meaning of Educational Change. New
York: Teacher College Press
3 Kepimpinan Servant.indd 25
25
Ghitulescu, B E. 2013. Making change happen: The impact of
work context on adaptive and proactive behaviours. Journal
of Applied Behavioral Science 49(2): 206-245.
Giles, T. 2012. Principal leadership in response to intervention
(RTI): A mixed method study examining a servant leadership
approach to reform. Dissertation Abstract International
Section A: Humanities and Social Sciences 73(4-A): 13-23.
Greenleaf, R.K. 1970. The Servant as Leader. Indianapolis, ST:
The Robert K. Greenleaf Centre.
Grieves, J. 2010. Organizational Change: Themes & Issues. New
York: Oxford University Press.
Guenzi, P., Pardo, C. & George, L. 2007. Relational selling
strategy and key account manager’s relationship behaviours:
An explatory study. Industrial Marketing Management 36:
121-133.
Hall, G.E. & George, A.G. 1988. Development of a Framework
and Measure for Assessing Principal Change Facilitator
Style. Paper presented at the Annual Meeting of the American
Educational Research Association. New Orleans, LA, April
5-9.
Hallinger, P. 2009. Leadership for 21st century schools: From
instructional leadership to leadership for learning. In
Proceeding 1 st Regional Conference on Educational
Leadership and Management. Institut Aminuddin Baki:
Kementerian Pelajaran Malaysia.
Hargreaves, A., Lieberman, A., Fullan, M. & Hopkins, D. 2010.
Second International Handbook of Educational Change.
London: Kluwer Academic Publisher.
Harrington, H.J., Conner, D.R. & Horney, N.L. 2000. Project
Change Management: Applying Change Management to
Improvement Projects. New Jersey: Mc Graw-Hill.
Herkenhoff, L. 2004. Culturally tuned emotional intelligence:
an effective change management tool? Strategic Change.
March-April 2004, 13: 73-81
Jamelaa Bibi Abdullah & Jainabee Md Kasim. 2013. Sikap
terhadap perubahan dalam kalangan pengetua sekolah negeri
Pahang dalam Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan
Kepimpinan Pendidikan Ke-20, 2013, Institut Aminuddin
Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia.
Jasvinder, K. 2010. A Mixed Method Case Study: Bar-On EQ-
i Framework of Emotional Intelligence and the School
Leadership Experiences of Principals Who Completed an
Urban Leadership Program in Northern California. USA:
Proquest Umi Dissertation Publishing.
Joesoef, S. 2009. School leadership challenges towards learning
for 21th century dalam Proceeding 1st Regional Conference
on Educational Leadership and Management, 9-18. Institut
Aminuddin Baki: Kementerian Pendidikan Malaysia.
Khair Mohamad Yusuf. 2009. Technology-abled innovations for
future educational leaders, administrations and managers
dalam Proceeding 1st Regional Conference on Educational
Leadership and Management, 29-37. Institut Aminuddin
Baki: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kool, M. & Dierendonck, D.V. 2012. Servant leadership and
commitment to change, the mediating role of justice and
optimism. Journal of Organizational Change Management
25(3): 422-433
Kotter, J.P. 2012. The Hearts of Change : Real-life Stories
of How People Change Their Organizations. Boston:
Harvard Business School Press.
Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. 2011. The Five Practices of
Exemplary Leadership. San Francisco: Pfeiffer.
8/6/2014 9:52:37 AM
 26 Jurnal Pendidikan Malaysia 39(1)

Laurie, B.L. 2011. Job satisfaction and organizational commitment: Rusmini Ku Ahmad. 2006. Hubungan antara kepimpinan,
An empirical investigation of the effects of servant leadership komitmen guru, kompetensi guru, amalan-amalan terbaik
in distance education programs. Thesis Doctor of Philosophy. dan keberkesanan sekolah. Tesis Doktor Falsafah yang tidak
Capella University, San Antonio. diterbitkan. Universiti Utara Malaysia.
Liden, R.C., Wayne, S.J., Zhao, H. & Henderson, D. 2008. Servant Russell, R.F. & Stone, A.G. 2002. A review of servant leadership
leadership: Development of a multidimensional measure and attributes: Developing a practical model. Leadership and
Organization Development Journal 23: 145-157.
multilevel assessment. Leadership Querterly 19: 161-177.
Sala, F. 2002. Emotional Competency Inventory (ECI): Technical
Lunenburg, F.C. 2010. Force for and resistance to organizational
Manual. Cleveland: HayGroup, McClelland Centre for
change. National Forum of Educational Administration and
Research and Innovation.
Supervision Journal 27(4): 1-10.
Savage, A.A. 2011. Phenomenologigal Study of Theory,
Melchar, D.E. & Bosco, S.M. 2010. Achieving A high organization
Practices, Experiences, Organizational Effectivenesss, and
performance through servant leadership. The Journal of
Barries. ProQuest, UMI Dissertation Publishing.
Business Inquiry 9(1): 74-88.
Shahril Marzuki. 2000. Kepimpinan pengajaran di kalangan
Metwally, D. 2012. Leadership and managing change: Does
pengetua. Jurnal Institut Pengetua 1(1): 7-17.
gender make a real difference in Egypt? The Business
Sidra, A., Zuhair, M.F., Noman, S. & Sajid, A. 2012. Role of
Review, Cambridge 19(2): 101-114.
leadership in change management process. Abasyn Journal
Naimatullah, S. & Syed Ghulam, S.S. 2010. Relatioship between
of Social Sciences 5(2): 111-124.
employee rediness for organizational change, supervisor
Williams, V.E. 2010. Organizational change and leadership
and peer relations and demography. Journal of Enterprise
within a small non profit organization. A qualitative
Information Management 23(5): 640-652.
study of servant leadership and resistence to change.
Norsidah Mohd Noordin. 2008. Relationship between emotional
Dissertation Abctract International Section A: Humanities
intelligence, leadership behaviour and organizational
and Social Sciences 71(1-A): 253-267.
commitment with organizational rediness for change in
Yahya Don. 2009. Korelasi dan pengaruh kompetensi emosi
Malaysian Institute of Higher Learning. Tesis Doktor
terhadap kepimpinan sekolah: Perbandingan antara sekolah
Falsafah. Universiti Putra Malaysia.
berkesan dengan sekolah kurang berkesan. Tesis Doktor
Park, J.H. & Jeung, D.W. 2013. School reforms, principal
Falsafah. Universiti Malaya.
leadership and teacher resistence: Evidence from Korea.
Asia Pacific Journal of Education 33(1): 34-53.

Izani Ibrahim*
Institut Aminuddin Baki (Cawangan Utara)
06000 Jitra
Kedah Darul Aman
Malaysia

Yahya Don
Universiti Utara Malaysia

Pengarang untuk surat-menyurat*; emel: izaniib@iab.edu.my

Diserahkan : 1 Disember 2013
Diterima : 30 Mac 2014

3 Kepimpinan Servant.indd 26 8/6/2014 9:52:38 AM