სოხუმის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

ეკონომიკისა და ბიზნესის ფაკულტეტი

ალექსანდრე ნაჭყებია

პერსონალის კონტროლინგის სისტემის

ფორმირება ორგანიზაციაში

დისერტაცია

ბიზნესის ადმინისტრირების

დოქტორის აკადემიური ხარისხის მოსაპოვებლად

სამეცნიერო ხელმძღვანელი:

ეკონომიკის დოქტორი, სოხუმის სახელმწიფო უნივერსიტეტის

ასოცირებული პროფესორი ირმა დიხამინჯია

თბილისი, 2019
1
 სარჩევი

შესავალი ....................................................................................................................................... 3

თავი 1. პერსონალის კონტროლინგის კვლევის თეორიული საფუძვლები ...................... 9

1.1. კონტროლინგის კონცეფციის არსი და განვითარების თავისებურებები ..................... 9

1.2. პერსონალის კონტროლინგის ადგილი კონტროლინგის საერთო სისტემაში ........ 28

1.3. კონტროლინგის სისტემის მეთოდურ–მეთოდოლოგიური საფუძვლები

ორგანიზაციაში .......................................................................................................................... 42

თავი 2. კონტროლინგის სისტემის ფორმირებისა და განვითარების მეთოდური

საფუძვლები ............................................................................................................................... 60

2.1. პერსონალის კონტროლინგის ფორმები ....................................................................... 60

2.2. პერსონალის კონტროლინგის საინფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემის

კოორდინაცია …......................................................................................................................... 64

2.3. პერსონალის აუდიტი, როგორც კონტროლინგის განხორციელების

ინფორმაციული ბაზა …............................................................................................................. 72

თავი 3. პერსონალის კონტროლინგის ორგანიზაციული სისტემის სრულყოფის

მიმართულებები …..................................................................................................................... 83

3.1. დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემების კოორდინაცია …........................................ 83

3.2. პერსონალის კონტროლინგის სამსახურის ფორმირების ორგანიზაციული

უზრუნველყოფა …..................................................................................................................... 95

დასკვნა ….................................................................................................................................. 118

გამოყენებული ლიტერატურა …........................................................................................... 124

2
 შესავალი

საკვლევი თემის აქტუალურობა. ჩვენს ქვეყანაში საბაზრო ურთიერთობების ფორ-

მირების პროცესმა ძირეული ხასიათის ცვლილებები გამოიწვია როგორც მთლიანად

ეკონომიკის, ასევე ცალკეული კომპანიების საქმიანობის ხასიათსა და პირობებში. სულ

უფრო აქტუალური ხდება ცალკეული კომპანიების მენეჯერების მიერ დასაბუთებული

სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება. ამასთან, სტრატეგიული მართვის პრო-

ცესში განსაკუთრებულ ყურადღებას მოითხოვენ პრობლემები, რომლებიც ადამიანური

რესურსების გამოყენებასთანაა დაკავშირებული, რამდენადაც სტრატეგიული მართვა

ემყარება კომპანიის ადამიანურ პოტენციალს, როგორც მისი კონკურენტუნარიანობის

ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს ფაქტორს.

თანამედროვე ორგანიზაციების წინაშე არსებული ამოცანების სირთულე და ხასი-

ათი, მათზე მოქმედი შიდა და გარე ფაქტორების მრავალფეროვნება გარკვეულ პრო-

ბლემებს ქმნიან მენეჯმენტის სფეროში. საზღვარგარეთის წარმატებული კომპანიების

საქმიანობის ანალიზი ადასტურებს მჭიდრო კავშირს მართვის ეფექტიანობის ამაღ-

ლებასა და ეკონომიკურ ეფექტიანობას შორის. ეს უკანასკნელი მნიშვნელოვნადაა გან-

პირობებული სამმართველო საქმიანობის მაღალი ხარისხით, კერძოდ, კონტროლინ-

გის სისტემის ფართოდ გამოყენებით, რომელიც წარმოადგენს დაგეგმვის, აღრიცხვის,

კონტროლის, ეკონომიკური ანალიზისა და საინფორმაციო ნაკადების სინთეზს.

წარმოების პროცესში ტექნიკურ–ტექნოლოგიური სიახლეების დანერგვის კვა-

ლობაზე, სულ უფრო მეტად იზრდება ადამიანური რესურსების პროფესიული და კვა-

ლიფიციური მომზადების დონის მიმართ წაყენებული მოთხოვნები. შესაბამისად, ადა-

მიანური რესურსები წარმოების განვითარების სტრატეგიული რესურსი ხდება. აქედან

გამომდინარე, კომპანიის მიერ დასახული მიზნების მისაღწევად მისი ეფექტიანი გამო-

ყენება ორგანიზაციის ფუნქციონირების უმნიშვნელოვანესი მიმართულებაა. ამასთან,

ბაზრების გლობალიზაციისა და ეკონომიკის სტრუქტურული ცვლილებების საფუძველ-

ზე, საზოგადოების სოციალური და ეკონომიკური ცხოვრების ტრანსფორმაცია, შრომის

ბაზრის ფორმირების თანამედროვე ტენდენციები, ტექნიკურ–ტექნოლოგიური და ორ-

განიზაციის მართვის ინოვაციური მეთოდები გარდაუვლად მოითხოვენ პერსონალის

3
მართვის პროცესში ახალი მიდგომების დანერგვის აუცილებლობას. ასეთ მიდგომად

გვევლინება პერსონალის კონტროლინგი, როგორც მართვის ინსტრუმენტი, რომელიც

უზრუნველყოფს მართვის ცალკეული ქვესისტემების საქმიანობის კოორდინაციასა და

მართვის მთელ სისტემას წარმართავს ორგანიზაციის მიერ დასახული მიზნების მისაღ-

წევად.

აღნიშნულიდან გამომდინარე, წარმოდგენილი სადისერტაციო ნაშრომის აქტუ-

ალურობა გამოწვეულია ორგანიზაციაში პერსონალის კონტროლინგის გამოყენების

პრინციპებისა და ტექნოლოგიის კვლევის თეორიულ–მეთოდოლოგიური და პრაქტი-

კული ბაზის სრულყოფის აუცილებლობით.

კვლევის თანამედროვე მდგომარეობა, მისი თეორიული და მეთოდოლოგიური

საფუძვლები. ორგანიზაციის ოპერატიული და სტრატეგიული კონტროლინგის, ასევე

პერსონალის კონტროლინგის პრობლემები ფართოდაა განხილული უცხოელი

მკვლევრების მიერ. ჩვენს მიერ სადისერტაციო ნაშრომზე მუშაობისას გამოყენებულ

უცხოელ მკვლევართა ნაშრომებს შორის შეიძლება გამოვყოთ ჯ. ივანცევიჩი, ი. ვებერი,

ს. ფალკო, ა. კარმინსკი, ჰ–უ. კიუპერი, ტ. რაიხმანი, რ. მანი, დ. ჰანი, პ. ჰორვატი, ნ. და-

ნილოჩკინა, ი. ოდეგოვი, ა. კიბანოვი, ა. დაილე და სხვათა სამეცნიერო პუბლიკაციები.

იმის მიუხედავად, რომ პერსონალის კონტროლინგის საკითხები ქართველი მეც-

ნიერების სპეციალური კვლევის საგანი არ ყოფილა და ცხადია, ამ მიმართულებით

ქართულ ეკონომიკურ ლიტერატურაში არსებული წყაროები მეტად მწირია, ჩვენ მიერ

გამოყენებულ იქნა, ზოგადად, კონტროლინგის საკითხებთან, ასევე ზოგადად, მასთან

დაკავშირებული პრობლემებისადამი მიძღვნილი ქართველი მეცნიერების შრომები,

რომელთა შორისაც შეიძლება გამოვყოთ ე. ბარათაშვილის, ნ. ფარესაშვილის, ნ. ბაკა-

შვილის, ბ. გეჩბაიას, ი. მახარაშვილის, მ. ჩეჩელაშვილის, ი. მესხიას, ნ. პაიჭაძის, ი. ჩიბი-

როვისა და სხვათა შრომები.

თანამედროვე უცხოურ სამეცნიერო–ეკონომიკურ ლიტერატურაში საკმაოდ ფარ-

თოდაა განხილული ზოგადად კონტროლინგის პრობლემები, გვხვდება სხვადასხვა,

ზოგჯერ ურთიერთსაწინააღმდეგო შეხედულებებიც ამ საკითხზე. მიუხედავად ამისა,

ქართული ეკონომიკური ლიტერატურა ზოგადად კონტროლინგის, განსაკუთრებით კი

4
პერსონალის კონტროლინგის შესახებ გამოცემული ნაშრომებით არცთუ მდიდარია.

პრობლემის აქტუალურობას ისიც ზრდის, რომ პერსონალის კონტროლინგი პერსონა-

ლის მართვის ეფექტიანობის ამაღლების შედარებით ახალი მიმართულებაა. ყოველი-

ვე ამან განაპირობა ჩვენს მიერ სადისერტაციო თემის შერჩევა და განსაზღვრა კვლევის

მიზანი და ამოცანები.

კვლევის მეთოდები და ინფორმაციული ბაზა. წარმოდგენილი სადისერტაციო

ნაშრომის კვლევის მიზანს წარმოადგენს კონტროლინგის ზოგადი თეორიის საფუძვე-

ლზე, ჩვენი ქვეყნის კომპანიებში პერსონალის კონტროლინგის სისტემის ფორმირები-

სათვის მეთოდური და სამეცნიერო ხასიათის რეკომენდაციების შემუშავება.

აღნიშნული მიზნის მისაღწევად დასმულია და გადაწყვეტილია შემდეგის სახის

ამოცანები:

– გაანალიზებული და დაკონკრეტებულია ზოგადად კონტროლინგის და

კონკრეტულად პერსონალის კონტროლინგის კატეგორიის შინაარსი;

– განხილულია კონტროლინგის განვითარების ტენდენციები, მისი ადგილი

და როლი ორგანიზაციის მართვის სისტემაში;

– გამოკვლეულია პერსონალის კონტროლინგის კონცეფციის კვლევის თა-

ნამედროვე ტენდენციები;

– განსაზღვრულია პერსონალის კონტროლინგის სისტემის ფორმირებისა

და დანერგვის მიდგომები;

– დადგენილია პერსონალის კომტროლინგის სისტემის ფორმირების თავი-

სებურებები, მეთოდები და ინსტრუმენტები;

– შეფასებულია პერსონალის კონტროლინგის სისტემის საინფორმაციო ბა-

ზის ფუნქციონირების ტენდენციები;

– გამოვლენილია ორგანიზაციის კონტროლინგის სისტემასა და პერსონა-

ლის კონტროლინგს შორის არსებული ურთიერთდამოკიდებულების ხასი-

ათი;

– შემუშავებულია ორგანიზაციაში პერსონალის კონტროლინგის დანერგვის

კონკრეტული რეკომენდაციები.

5
 კვლევის საგანს წარმოადგენს სხვადასხვა პროფილისა და მიმართულებების ორ-

განიზაციებში პერსონალის კონტროლინგის სისტემის ფორმირებასა და ფუნქციონი-

რებასთან დაკავშირებული პრობლემები.

კვლევის ობიექტი. კვლევის ობიექტს წარმოადგენს ეკონომიკის სხვადასხვა დარ-

გისა და სექტორის ორგანიზაციები.

კვლევის მეთოდოლოგია და მეთოდები. წარმოდგენილი სადისერტაციო ნაშრო-

მის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს კვლევის დიალექტი-

კური მეთოდი, ანალიზი, სინთეზისა და შედარების მეთოდი.

შემეცნების დიალექტიკური მეთოდი გამოვიყენეთ ბიზნესის სამყაროში ადამი-

ანური კაპიტალის, ეკონომიკური მოვლენებისა და პროცესების ერთ მთლიანობაში,

მუდმივ მოძრაობაში განსახილველად.

სადისერტაციო ნაშრომში მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების დადგენის მიზნით საჭი-

როებისამებრ გამოვიყენეთ ინდუქციის (აზროვნების სვლას ფაქტებიდან ზოგადისაკენ)

და დედუქციის (აზროვნების სვლას ზოგადი ან, თეორიებიდან რეალური ფაქტებისაკენ)

მეთოდები.

ნაშრომის დამუშავების პროცესში გამოვიყენეთ საკვლევი თემის გარშემო არსებუ-

ლი ქართველი და უცხოელი მკვლევრების შრომები საკვლევი თემატიკის გარშემო

ქართულ, რუსულ, ინგლისურ ენებზე. ასევე, სტატისტიკური მონაცემები, საერთაშორი-

სო კონფერენციების მასალები, ინტერნეტ-რესურსები.

ნორმატიულ ბაზად გამოვიყენეთ საკანონმდებლო ორგანოების ოფიციალური

დოკუმენტები, სტატისტიკური მონაცემები, საერთაშორისო კონფერენციებისა და სემი-

ნარების მასალები, ინტერნეტი.

მეცნიერული სიახლე. წარმოდგენილი სადისერტაციო ნაშრომის კვლევის სიახ-

ლე მდგომარეობს პერსონალის კონტროლინგის სისტემის, როგორც ორგანიზაციის

პერსონალის მართვის ეფექტიანობის ამაღლების ერთ–ერთი უმნიშვნელოვანესი ინსტ-

რუმენტის რეალიზაციასთან დაკავშირებული მეთოდური და ორგანიზაციული საკითხე-

ბის თეორიული კვლევის პრობლემების დასმა, დასაბუთება, სისტემატიზაცია და გადაწ-

ყვეტა. კვლევის საფუძველზე მიღებულ სამეცნიერო სიახლეებს შორის აღსანიშნავია:

6
 1. გამოვლენილია კონტროლინგის, როგორც ორგანიზაციის მენეჯმენტის

უმნიშვნელოვანესი ინსტრუმენტის არსი და მისი როლი სამმართველო

ამოცანების გადაწყვეტაში. დასაბუთებულია კონტროლინგის ძირითა-

დი მაკოორდინერებული, საინფორმაციო და ანალიტიკური ფუნქცი-

ების შინაარსი;

2. გაანალიზებულია ორგანიზაციის კონტროლინგის კონცეფციის განვი-

თარების ტენდენციები;

3. განხილული და დაზუსტებულია პერსონალის კონტროლინგის არსი და

შინაარსი, მისი მიზნები და ამოცანები; პერსონალის კონტროლინგის

სისტემის აგების პრინციპები, მეთოდები და ინსტრუმენტები, რომლებიც

მოწოდებულნი არიან გადაწყვიტონ პერსონალის კონტროლინგის

ამოცანები;

4. გაანალიზებულია და გამოვლენილია პერსონალის კონტროლინგის

ეკონომიკური მაჩვენებლები პერსონალის სტრატეგიულ კონტროლინ-

გსა და შრომითი პოტენციალის ანალიზის კონკრეტული მიმართულე-

ბების გათვალისწინებით;

5. შემუშავებულია კონკრეტულ ორგანიზაციაში პერსონალის კონტრო-

ლინგის სისტემის დანერგვის მეთოდური რეკომენდაციები;

6. გამოვლენილია ორგანიზაციაში პერსონალის კონტროლინგის სისტე-

მის დანერგვის ხელშემწყობი და შემაფერხებელი ფაქტორები;

7. შემუშავებულია და დასაბუთებულია პერსონალის კონტროლინგის სამ-

სახურების ორგანიზაციული ფორმები;

წარმოდგენილი სადისერტაციო ნაშრომის პრაქტიკული მნიშვნელობა მდგომა-

რეობს იმაში, რომ აქ ჩამოყალიბებული თეორიული და მეთოდოლოგიური დებულე-

ბები შეიძლება გამოყენებულ იქნას საკუთრების სხვადასხვა ფორმის ორგანიზაციებში

პერსონალის კონტროლინგის სისტემის შემუშავებისა და დანერგვისათვის, ორგანიზა-

ციაში პერსონალის მართვის ეფექტიანობის ასამაღლებლად.

ნაშრომის პრაქტიკული მნიშვნელობა. კვლევის შედეგად ჩამოყალიბებული დას-

7
კვნები და მიღებული შედეგები შეიძლება გამოყენებული იქნას საქართველოში სხვა-

დასხვა დარგის საწარმოებში პერსონალის კონტროლინგის სისტემის დანეგვისას.

გარდა ამისა, სადისერტაციო ნაშრომში ჩამოყალიბებული ცალკეული საკითხები

დახმარებას გაუწევს პერსონალის კონტროლინგით დაინტერესებულ სპეციალისტებსა

და მკვლევრებს. ასევე, იგი შეიძლება გამოყენებულ იქნეს შესაბამის სასწავლო კურ-

სებში და სამეცნიერო კვლევით საქმიანობაში.

კვლევის შედეგების აპრობაცია. სადისერტაციო ნაშრომის ცალკეული ნაწილები

წარმოდგენილი იყო სხვადასხვა კონფერენციებზე, კოლოქვიუმებში, ზოგიერთი მათგა-

ნი კი სტატიის სახითაა გამოქვეყნებული:

1. პერსონალის კონტროლინგის ადგილი და როლი კომპანიის მენეჯმენტის

სისტემაში. ეკონომისტი, საერთაშორისო სამეცნიერო-ანალიტიკური ჟურნა-

ლი, №1, ტ.XV, 2019, გვ.154-160. p ISSN 19897-6890; e ISSN 2346-8432;

2. პერსონალის კონტროლინგის ადგილი კონტროლინგის საერთო სისტემაში.

ახალი ეკონომისტი, №2-3, 2018, გვ. 67-72;

3. პერსონალის აუდიტი, კონტროლინგის განხორციელების საინფორმაციო

ბაზა. კავკასიის საერთაშორისო უნივერსიტეტი, ბაკალავრიატის, მაგისტრა-

ტურისა და დოქტორანტურის სტუდენტთა მეექვსე საერთაშორისო კონფე-

რენცია, 27 მაისი, 2018, გვ. 314-315;

4. კონტროლინგის სისტემის ფორმირების აქტუალური საკითხები. ახალი ეკო-

ნომისტი,საერთაშორისო რეცენზირებადი და რეფერირებადი სამეცნიერო-

პრაქტიკული ჟურნალი, №1 (44), 2017, გვ. 43-47;

5. პერსონალის კონტროლინგი და მისი გამოყენების ინსტრუმენტები ორგანი-

ზაციაში. ახალი ეკონომისტი, საერთაშორისო რეცენზირებადი და რეფერი-

რებადი სამეცნიერო-პრაქტიკული ჟურნალი, №4 (47), 2017, გვ. 44-47;

6. ეროვნული ბრენდინგი - ქვეყნის იმიჯის ფორმირებისა და მისი ეკონომიკური

განვითარების ძლიერი ინსტრუმენტი. მეშვიდე საერთაშორისო სამეცნიერო

კონფერენცია „განათლება, ეკონომიკა და მდგრადი განვითარება, გორის

სახელმწიფო სასწავლო უნივერსიტეტი, 2014 წლის 28-29 ნოემბერი

8
თავი 1. პერსონალის კონტროლინგის კვლევის თეორიული საფუძვლები

1.1. კონტროლინგის კონცეფციის არსი და განვითარება

თანამედროვე პერიოდში კომპანიების მართვის ინსტრუმენტებს შორის განსაკუთ-

რებული ადგილი უკავია კონტროლინგს, რომელიც თავის თავში აერთიანებს აღრიც-

ხვის, საინფორმაციო უზრუნველყოფის, კონტროლისა და კოორდინაციის ფუნქციას.

ამასთან, კონტროლინგის პროცესის მეცნიერული კვლევა სულ უფრო აქტუალური

ხდება. ამაზე მეტყველებს კონტროლინგის პრობლემების შესახებ არსებული სამეცნი-

ერო-კვლევითი ლიტერატურის სიმრავლე განსაკუთრებით უცხოეთის ეკონომიკურ

ლიტერატურაში.

საქართველოში ამ საკითხებისადმი მიძღვნილი ეკონომიკური სამეცნიერო–

კვლევითი ხასიათის ლიტერატურა მეტად მწირია.

ეკონომიკურ ლიტერატურაში კონტროლინგის არსის შესახებ მრავალი განმარ-

ტება არსებობს, რომლებიც რიგ შემთხვევაში მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან ერთმა-

ნეთისგან. კონტროლინგის განმარტების ასეთი მრავალფეროვნება მიუთითებს იმაზე,

რომ იგი კომპანიების ეკონომიკური საქმიანობისა და საფინანსო–ეკონომიკური მართ-

ვის თეორიისა და პრაქტიკის დინამიურად განვითარებადი სფეროა. აღნიშნულიდან

გამომდინარე, კონტროლინგის არსისა და შინაარსის, მისი განვითარების ეტაპების

დადგენას მეტად დიდი მნიშვნელობა გააჩნია. ამისათვის, პირველი რიგის ამოცანად

მიგვაჩნია მოვახდინოთ კონტროლინგის შესახებ არსებული შეხედულებების სტრუქტუ-

რირება და სისტემაში მოყვანა.

თანამედროვე პერიოდში არ არსებობს კონტროლინგის ყველასათვის მისაღები

განმარტება. მიუხედავად ამისა, ყველა აღიარებს, რომ კონტროლინგი მართვის ახალი

კონცეფციაა, რომელსაც სათავე თანამედროვე მენეჯმენტმა დაუდო.

კონტროლინგის პრობლემების კვლევისას, პირველი, რაზეც ყურადღებას ამახვი-

ლებენ – ესაა კონტროლინგის ცნების გაგების ეროვნული განსხვავებულობა. სხვადა-

9
სხვა ქვეყანაში კონტროლინგის განსხვავებული გაგების საფუძველს წარმოადგენს ამ

ქვეყნის ადგილი მსოფლიო ეკონომიკაში, მისი კანონმდებლობის თავისებურებები, აღ-

რიცხვის წარმოების სპეციფიკურობები, მოსახლეობის ზოგადი და სპეციალური განათ-

ლების დონე, ეროვნული კულტურისა და კომპანიებში ორგანიზაციული კულტურის

თავისებურებები, მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების თავისებუ-

რებები და ა.შ.

ყოველივე ამის გათვალისწინებით, შეიძლება აღვნიშნოთ, რომ თანამედროვე

ეკონომიკურ ლიტერატურაში კონტროლინგის პრობლემების კვლევის ორ ძირითად

ამერიკულ (ანგლო–საქსურ) და გერმანულ (ევროპულ) მიმართულებას განასხვავებენ.

კონტროლინგის ამერიკულ კონცეფციაში მეტი ყურადღება ეთმობა კონტროლინგის

ინსტრუმენტებს და პრაქტიკულ გამოყენებას, ხოლო გერმანულ მოდელში – კონტრო-

ლინგის პრინციპებისა და მეთოდების მეცნიერულ დასაბუთებას.

კონტროლინგის გაგებისადმი ამერიკულ და გერმანულ მიდგომებს შორის არსე-

ბულ განსხვავებებზე დაწვრილებით ქვემოთ გვექნება საუბარი. კონტროლინგის გაგე-

ბის ყველა სხვა დანარჩენ შენთხვევაში ადგილი აქვს ამ ძირითადი მიმართულებების

სხვადასხვა ვარიაციებს.

კონტროლინგის ისტორია სათავეს ინგლისიდან იღებს, სადაც ჯერ კიდევ მე–15

საუკუნეში სამეფო კართან არსებობდა «countollor»–ის თანამდებობა. იმთავითვე კონ-

ტროლიორის ვალდებულებები შემოიფარგლებოდა სახელმწიფო სახსრების რევიზი-

ითა და კონტროლით. კერძოდ, სასაქონლო და ფულადი ნაკადების კონტროლით.

ასევე, მათი დოკუმენტალურად ასახვით.

მე-18 საუკუნეში აშშ–ში შეიქმნა უწყება – «Controller, auditor, treasurer and six com-

missioners of accounts» („კონტროლიორი, აუდიტორი, ხაზინადარი და ანგარიშების ექვ-

სი კომისარი“). მისი ამოცანა იყო სახელმწიფო ქონების მართვა და ფულადი სახსრე-

ბის მოძრაობაზე და გამოყენებაზე კონტროლი. კონტროლინგის, როგორც კომპანიის

მართვის ინსტრუმენტის შემდგომი განვითარება მჭიდროდაა დაკავშირებული ინდუს-

ტრიალიზაციის პროცესთან. ეკონომიკური ზრდის დაჩქარებული ტემპების პირობებში

10
სამმართველო ზეწოლა ბუღალტრული აღრიცხვის სფეროზე გაიზარდა, რამაც გამო-

იწვია მასზე დაკისრებული ამოცანების სფეროს გაფართოება. რკინიგზების მშენებლო-

ბის მასშტაბების დიდი ტემპებით ზრდამ და მსხვილი კორპორაციების განვითარებამ

გამოიწვია კაპიტალზე მოთხოვნის ზრდა და ამან ცხადია, განაპირობა დაფინანსების

უფრო რთული და ყოვლისმომცველი ფორმების გამოყენება. ამგვარად, სააღრიცხვო

ამოცანების გართულებითა და მის მიმართ წაყენებული მოთხოვნების გაფართოების

შედეგად შეიქმნა და ორგანიზაციულად გაფორმდა კონტროლინგის სამსახური. მე-19

საუკუნის ბოლოსკენ მსხვილ კომპანიებში საფინანსო და ეკონომიკური საკითხების გა-

დასაწყვეტად, ასევე, ძირითადი კაპიტალისა და დაბანდებული კაპიტალის მართვის

მიზნით, უკვე ჩნდება კონტროლიორის თანამდებობა. მიუხედავად ამისა, უნდა აღვნიშ-

ნოთ, რომ ამ პერიოდისათვის კონტროლინგმა ჯერ კიდევ ვერ პოვა საკმარისი განვი-

თარება. კონტროლინგის შემდგომი განვითარება დაკავშირებულია აშშ-ში ეკონომიკუ-

რი ზრდის პროცესთან. კომპანიების გამსხვილებამ, საწარმოო და დაგეგმვის პროცესის

გართულებამ, ობიექტურად მოითხოვეს მართვის მეთოდების გაუმჯობესება.

გასული საუკუნის 30–იანი წლების დიდმა ეკონომიკურმა კრიზისმა მნიშვნელოვა-

ნი გავლენა იქონია კონტროლინგის განვითარებაზე. კრიზისის შედეგებმა აჩვენეს ში-

დაფირმული დაგეგმვისა და აღრიცხვის სფეროს სრულყოფის აუცილებლობა კომპა-

ნიების ეფექტიანი მართვისათვის. სრულიად განსხვავებული კონიუნქტურის პირობებში

კონტროლინგის ამოცანები მნიშვნელოვნად გაფართოვდა. ამასთან დაკავშირებით,

მეტად მნიშვნელოვანია განვიხილოთ მართვის მეცნიერული თეორიის განვითარების

ძირითადი ეტაპები, რომლებიც თავის მხრივ საფუძვლად დაედო კონტროლინგის შემ-

დგომ განვითრებას.

ცალკეული მკვლევრების მოსაზრებით, კონტროლინგის საფუძვლების ფორმი-

რება მჭიდროდაა დაკავშირებული მენეჯმენტის სკოლების წარმოშობასთან და განვი-

თარებასთან. აღნიშნული მიმართულების ფარგლებში ანრი ფაიოლი მართვას განიხი-

ლავს, როგორც „უნივერსალურ პროცესს, რომელიც შედგება ცალკეული ქმედებები-

საგან“, ამ ქმედებებს იგი უწოდებს სამმართველო ფუნქციებს, ხოლო თვით მართვის

პროცესი წარმოადგენს ამ ფუნქციების ერთობლიობას; ფაიოლი გამოყოფს დაგეგმ-

11
ვის, ორგანიზების, ხელმძღვანელობის, კოორდინაციისა და კონტროლის ფუნქციებს

[Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.., 1992:48].

შემდგომ კვლევებში ადგილი ჰქონდა მართვის ფუნქციების კიდევ უფრო გაღრმა-

ვებას. ასე მაგალითად, ლუთერ გიულიკი გვთავაზობს „კონტროლის“ ფუნქციის დაყო-

ფას „აღრიცხვად“ და „ბიუჯეტირებად“, რითაც იგი ფაქტიურად ეხება კონტროლინგის

თანამედროვე ინსტრუმენტებს [Евенко Л.И., 1983:67]. კონტროლს, როგორც მართვის

განსაკუთრებულ სფეროს – განიხილავენ დ. ბოდდი და პ. პეიტონი [Бодди Д., Пэйтон

Р., 1999:115].

რა განსხვავებაა კონტროლსა და კონტროლინგს შორის? კონტროლი – ესაა ორ-

განიზაციის მიერ საკუთარი მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფის პროცესი. კონტროლის

ერთ-ერთ მთავარ ინსტრუმენტს წარმოადგენს საწარმოს საქმიანობის ყველა მხარის

შემოწმება. ზოგადად, მართვის პროცესში კონტროლი გვევლინება უკუკავშირის ელე-

მენტად, რადგანაც მისი მონაცემების მიხედვით ხდება ადრე მიღებული გადაწყვეტი-

ლებების, ნორმებისა და ნორმატივების კორექტირება.

მენეჯერის საქმიანობა ორიენტირებულია ჯერ ერთი, დაქვემდებარებულების მიერ

მათზე განპირობებული დავალებების შესრულების ანალიზზე (საქმიანობის პროცესზე

კონტროლი), ხოლო უფრო ფართო გაგებით – მათ მიერ თანამდებობრივი მოვალე-

ობების შესრულების ხარისხის ანალიზზე. მეორეს მხრივ, დაქვემდებარებულების მიერ

მიღებული შედეგების კონტროლზე [Контроллинг, 2006:37-45].

კონტროლსა და კონტროლინგს თუ შევადარებთ, შეიძლება გამოვკვეთოთ მათ

შორის არსებული მსგავსება და განსხვავება. კერძოდ, ეკონომიკურ ლიტერატურაში

კონტროლი განიმარტება, როგორც დადგენილი პროცედურების დაცვით დაგეგმილი

მაჩვენებლების ფაქტიურთან შედარება, კონტროლის განმარტებებში ხშირად არ არის

ნაგულისხმევი შედეგების შეფასება, მაგრამ აშკარაა, რომ მის მიზანს წარმოადგენს და-

გეგმილი მაჩვენებლებიდან ფაქტიური მაჩვენებლების არსებული გადახრების დაკო-

რექტირება.

კონტროლი მიმართულია წარსულში დაშვებული შეცდომებისა თუ წარმოშობი-

ლი პრობლემების გამოსავლენად, ზოგიერთ შემთხვევაში დამნაშავე პირების გამოსავ-

12
ლენად. კონტროლინგი კი – ესაა მომავლის მართვა საწარმოსა და მისი სტრუქტურუ-

ლი დანაყოფების გრძელვადიან პერიოდში ფუნქციონირებისათვის.

კონტროლინგის სისტემის გამოყენება მიზანშეწონილია იმ შემთხვევებში, როდე-

საც მართვის ფუნქცია დელეგირებულია საწარმოს ცალკეულ ქვედანაყოფებს შორის.

ამ დროს კონტროლინგის საშუალებით მიიღწევა მაქსიმალურად დადებითი შედეგი.

შემდგომში კონტროლის ტრადიციული ფუნქციების განვითარებამ და გაფართო-

ებამ განაპირობეს კონტროლინგის ფუნქციების წარმოშობა. ი. ვებერის თანახმად,

კონტროლინგი – ესაა „სოციალური სისტემის მართვის შემადგენელი ნაწილი, რომე-

ლიც თავის მხრივ ხელმძღვანელობის მხარდამჭერ ფუნქციას ასრულებს მართვის სის-

ტემის კოორდინაციის საერთო საქმეში, უპირველეს ყოვლისა, დაგეგმვაზე, კონტროლ-

სა და ინფორმირებაზე აქცენტირებით“ [Вебер Ю., Шеффер У., 2014:30].

ზოგადად, შეიძლება აღვნიშნოთ, რომ აშშ–ში კონტროლინგი უპირატესად განი-

ხილება, როგორც გამოყენებითი მეცნიერება, რომელიც პრაქტიკაზეა ორიენტირებუ-

ლი. კონტროლინგის განვითარებაზე უდიდესი გავლენა იქონია 1931 წელს აშშ-ში და-

არსებულმა «Controllers Institute of America»,, რომელსაც 1962 წელს სახელი შეეცვალა

და ეწოდა «Financial Executive Institute» (FEI). იგი პროფესიონალი კონტროლიორების

ორგანიზაციას წარმოადგენდა, რომელმაც უდიდესი სამუშაოები გასწია კონტროლინ-

გის ამოცანების სისტემაში მოსაყვანად. ამ ორგანიზაციის კლასიფიკაციის თანახმად,

კონტროლინგის ფუნქციებს წარმოადგენს დაგეგმვა, ანგარიშების შედგენა და მათი ინ-

ტერპრეტაცია, შეფასება და კონსულტირება, შიდასაფირმო აღრიცხვა და ანგარიშგება

შიდა და გარე მომხმარებლებისათვის, დაბეგვრისა და დაზღვევის სხვადასხვა ასპექტე-

ბის რეგულირება, სახელმწიფო ორგანოებისათვის ანგარიშების მომზადება, საწარმოს

ქონების დაცვა, ეკონომიკური კვლევების ჩატარება.

აღნიშნული ფუნქციები კონტროლინგის ამერიკული მოდელის ძირითად ფუნქცი-

ებს წარმოადგენენ. კონტროლინგის ასეთი გაგება იმით აიხსნება, რომ ამერიკასა და

დიდ ბრიტანეთში მკვეთრი განსხვავება შიდა და გარე აღრიცხვას შორის არ არსებობს.

ამასთან, მიუხედავად იმისა, რომ კონტროლინგი მისი თანამედროვე გაგებით აშშ-ში

წარმოიშვა, იქ ეს ტერმინი ნაკლებად ან საერთოდ არ გამოიყენება და მისი ჩანაცვლება

13
ხდება „მმართველობითი აღრიცხვის“ (managerial ассоunting, management accounting)

ტერმინით, რომელიც გულისხმობს კონტროლინგის ამოცანების გადაწყვეტას.

მმართველობითი აღრიცხვის (management accounting), თვალსაზრისით, სამმარ-

თველო საქმიანობა მოწოდებულია კომპანიის მენეჯმენტი უზრუნველყოს აუცილებელი

ინფორმაციით ეფექტიანი სამმართველო გადაწყვეტილების მისაღებად. სწორედ ამი-

ტომ, კონტროლინგის ამერიკული სკოლა – კონტროლინგს, კომპანიის მართვის ინს-

ტრუმენტს უწოდებს.

კონტროლინგის, როგორც პრაქტიკული საქმიანობის სფეროს განხილვისას, გარ-

კვეულ სირთულეებს ვაწყდებით, რომლებიც დაკავშირებულნი არიან კონტროლინგის

ფუნქციების ერთიანი კონცეფციის არარსებობასთან.

ევროპაში კონტროლინგის განვითარებასთან დაკავშირებით ეკონომისტებს შო-

რის განსხვავებული შეხედულებები ჩამოყალიბდა. ზოგიერთი მიიჩნევს, რომ კონტრო-

ლინგი წარმოიშვა გერმანიაში და კონტროლინგის ზოგიერთი ამოცანა, რომელიც თა-

ნამედროვე პერიოდში მეტად აქტუალურია, გერმანულ პრაქტიკაში მანამდე არსებობ-

და, სანამ იგი გამოჩნდებოდა კონტროლინგის ამერიკულ კონცეფციაში. სხვები, რომ-

ლებიც უმრავლესობას წარმოადგენენ, მიიჩნევენ, რომ ევროპაში კონტროლინგი გა-

მოჩნდა 1950-იან წლებში ამერიკულ ეკონომიკურ ექსპანსიასთან ერთად. განსაკუთრე-

ბული აღიარება მან მოიპოვა ამერიკული კორპორაციების ევროპულ შვილობილ კომ-

პანიებში.

უნდა აღინიშნოს, რომ თავდაპირველად გერმანიაში კონტროლინგი მეტად კრი-

ტიკულად მიიღეს და მას სათანადო ყურადღებას არ აქცევდნენ. ამის მიზეზი იყო მისი

არასწორი გაგება, როდესაც კონტროლინგს აიგივებდნენ კონტროლთან, ხოლო კონ-

ტროლინგის სამსახურის უფლებამოსილებას გადაჭარბებულად აფასებდნენ და იგი

აღიქმებოდა, როგორც საშიშროება მენეჯერებისათვის [Дитгер, Хан, 1997:43].

დროთა განმავლობაში გერმანულ კომპანიებში კონტროლინგის დანერგვასთან

დაკავშირებით დამოკიდებულება შეიცვალა. გასული საუკუნის 70-იან წლებში გერმანი-

ასა და გერმანულენოვან სახელმწიფოებში კონტროლინგის თეორია აქტიურად ვითა-

რდებოდა. ამის მიზეზად შეიძლება ორი გარემოება მივიჩნიოთ. პირველი, გასული სა-

14
უკუნის 60-იან წლებში გერმანიაში მსხვილ კომპანიებში ჩამოყალიბდნენ მოგების ცენტ-

რები, რომლებსაც აღრიცხვის სპეციფიკური ფორმა გააჩნდათ. ამასთან, მათი მართვი-

სათვის გამოიყენებოდა მოძველებული ინსტრუმენტები. მეორე, 80-იანი წლების დასა-

წყისიდან რიგი კომპანიები აღმოჩნდნენ გადახდისუუნარობის პრობლემის წინაშე. ამან

გამოიწვია დაგეგმვისა და მართვის მექანიზმების სრულყოფის აუცილებლობა, ასევე იმ

სპეციალისტების გამოყენების საჭიროება, რომლებსაც შეეძლოთ კრიტიკულად შეეფა-

სებინათ კომპანიის მენეჯმენტის საქმიანობის ეფექტიანობა. ამგვარად, აუცილებელი

გახდა დაგეგმვისა და კონტროლის ფუნქციების, როგორც დასახული მიზნების მისაღ-

წევად მართვის ეფექტიანი ინსტრუმენტების, კომპლექსური განხილვის აუცი–ლებლო-

ბა [Пилльманн, Вольфганг, 2002:10].

თანამედროვე პერიოდშიც გერმანელი მეცნიერ-ეკონომისტები აქტიურად აგრძე-

ლებენ კონტროლინგის სისტემის დანერგვისა და ფუნქციონირების პროცესის თეორი-

ული ასპექტების დამუშავებას. ამასთან, აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ კონტრო-

ლინგის პრობლემებით დაინტერესებულ მკვლევართა შეხედულებები, რიგ საკით-

ხებთან დაკავშირებით გაიყო. მკვლევართა უმრავლესობის აზრით კონტროლინგის

კონცეფციები შეიძლება დავაჯგუფოთ შემდეგნაირად:

 კონცეფციები, რომლებიც ორიენტირებულია აღრიცხვაზე;

 კონცეფციები, რომლებიც ორიენტირებულია ინფორმაციაზე;

 კონცეფციები, რომლებიც ორიენტირებულია საწარმოს საქმიანობის კო-

ორდინაციაზე.

აღრიცხვაზე ორიენტირებული კონცეფციები წარმოიშვა გასული საუკუნის 30-იან

წლებში და დაკავშირებული იყო აღრიცხვის ფარგლებში აკუმულირებული ინფორმა-

ციის გამოყენებაზე. ამასთან, ძირითადი ყურადღება გამახვილებული იყო წარმატებუ-

ლი საქმიანობის ისეთ ფულად მაჩვენებელზე, როგორიცაა საწარმოს მოგება.

აღნიშნული კონცეფციის წარმომადგენლები რ. მანი და ე. მაიერი კონტროლინგს

განმარტავენ, როგორც „მოგების მართვას, რეგულირების სისტემას, რომელიც ფირმას

საშუალებას აძლევს მიიღოს მოცემულ პირობებში მაქსიმალური მოგება“ [Манн Р.,

Майер Э., 1995:98]. ეს კონცეფცია ძირითადად ორიენტირებულია ბუღალტრული

15
აღრიცხვის მონაცემებზე, რაც ასახავს კონტროლინგის მხოლოდ ოპერატიულ დონეს

და ნაწილობრივ პასუხობს საწარმოს განვითარების სტრატეგიულ მიზნებს. ამით, მისი

საქმიანობის სხვა სფეროები მართვის პროცესის მიღმა რჩება. მსგავსი მიდგომა

აქტუალურია კონტროლინგის საწყის სტადიაზე.

1970-1980-იან წლებში კომპიუტერული ტექნოლოგიებისა და კომუნიკაციების გან-

ვითარების კვალობაზე დიდი პოპულარობა მოიპოვა კონტროლინგის ინფორმაციაზე

ორიენტირებულმა კონცეფციამ. ამ კონცეფციის ფარგლებში კონტროლინგმა, ყველა

საინფორმაციო სისტემის ცენტრალიზაციისა და კოორდინაციის საშუალებით მართვის

თავისებური დამხმარის როლი შეითავსა.

მოცემული კონცეფციის თანახმად, ბუღალტრულთან ერთად გამოიყენება ორგა-

ნიზაციის კონკრეტული სამეურნეო სფეროდან მიღებული ხარისხობრივი თუ რაოდე-

ნობრივი ინფორმაცია. ამ მიმართულების ერთ-ერთი წარმომადგენლები კონტრო-

ლინგის მთავარ ამოცანას ხედავდა გადაწყვეტილების მისაღებად ორგანიზაციის ხელმ-

ძღვანელობის ინფორმაციით უზრუნველყოფაში.

საწარმოს საქმიანობის კოორდინაციაზე ორიენტირებულმა კონტროლინგის კონ-

ცეფციამ განვითარება ჰპოვა 1990-იან წლებში. იგი ემყარება მართვის სისტემასა და

შესრულების სისტემას შორის არსებულ განსხვავებებს. მოცემული კონცეფციის ფარგ-

ლებში სამმართველო გადაწყვეტილების რეალიზაციის თავდაპირველი შეთანხმება -

ესაა მართვის სისტემის ამოცანა, ხოლო მეორადი კოორდინაცია სამმართველო სის-

ტემის შიგნით მიეკუთვნება კონტროლინგს.

ამასთან, კონტროლინგის კოორდინაციის ამოცანების მოცულობასთან დაკავში-

რებით, მოცემული კონცეფცია თავის მხრივ იყოფა:

1. უპირატესად სამმართველო სისტემაზე ორიენტირებულად;

2. მხოლოდ დაგეგმვასა და კონტროლზე ორიენტირებულ კონცეფციად.

ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი საკითხი, რომელიც კონტროლინგის პრობლემების

კვლევისას აზრთა სხვადასხვაობას იწვევს, არის კონტროლინგის მიზნები. კონტრო-

ლინგის მიზანი გამომდინარეობს ორგანიზაციის მიზნებიდან, რომელთა შორის ორგა-

ნიზაციის შემდგომი წარმატებული განვითარების უზრუნველყოფა ყველაზე მნიშვნე-

16
ლოვანია. ამ მიზნის სარეალიზაციოდ ორგანიზაცია ცდილობს აწარმოოს ისეთი საქო-

ნელი და მომსახურება, რომლებზეც ბაზარზე მოთხოვნის დონე მაღალი იქნება და შე-

საბამისად ადეკვატური ფინანსური სარგებელი მიიღწევა. კონტროლინგი ხელს უწყობს

კომპანიის ფინანსური მიზნების მიღწევას – ფინანსური შედეგების ოპტიმიზაციას. ამას-

თან, ორგანიზაციაში კონტროლინგის მთავარი ამოცანა საბოლოო შედეგებზე ორიენ-

ტირებული დაგეგმვის, რეგულირებისა და კონტროლის პროცესის საინფორმაციო უზ-

რუნველყოფაში, ინტეგრაციის, სისტემური ორგანიზაციისა და კოორდინაციის ფუნქცი-

ების შესრულებაში მდგომარეობს.

ეკონომიკურ ლიტერატურაში კონტროლინგის მიზნების შესახებ ერთმნიშვნელო-

ვანი დამოკიდებულება არ არსებობს. ასე მაგალითად, პ. ჰორვატი (P. Horvath), კონ-

ტროლინგის მიზნების განხილვისას გამოდის ორგანიზაციის მიზნებიდან. ამიტომ, ის მი-

იჩნევს, რომ კონტროლინგმა ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა უნდა უზრუნველყოს

ინფორმაციით, რომელიც ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს

ცვლილებების პირობებში ადაპტაციის უნარის ამაღლებას და დასახული მიზნების მიღ-

წევას. ჰორვატი ძირითად ამოცანად მიიჩნევს ორგანიზაციის ფინანსური მიზნების მიღ-

წევას და კონტროლინგს განიხილავს, როგორც ხელმძღანელობის მხარდაჭერაზე

ორიენტირებულ პროცესს. ამგვარად, კონტროლინგი მოწოდებულია ხელი შეუწყოს

ორგანიზაციის მართვის მიზნების მიღწევას. ჰორვატის აზრით, კონტროლინგი ორგანი-

ზაციაში დაგეგმვის პროცესის ინტეგრაციასა და კოორდინაციის, ასევე ამ პროცესის სა-

ინფორმაციო უზრუნველყოფის ფუნქციას ასრულებს.

ა. ციპორენკო კონტროლინგის თეორიული ასპექტების განხილვისას აანალიზებს

რა პ. ჰორვატის შეხედულებებს კონტროლინგზე და აღნიშნავს, რომ კონტროლინგი

წარმოგვიდგება, როგორც ხელმძღვანელობის მხარდამჭერი შედეგზე ორიენტირებუ-

ლი ფუნქცია, რომელიც საწარმოში ახორციელებს დაგეგმვის პროცესის ინტეგრირება-

სა და კოორდინაციას, ასევე ამ პროცესის საინფორმაციო უზრუნველყოფას. ამგვარად,

„კონტროლინგმა უნდა უზრუნველყოს საწარმოს ხელმძღვანელობა ისეთი ინფორმა-

ციით, რომელიც დასახული მიზნების მისაღწევად შესაძლებლობას მისცემს მას, უზრუნ-

ველყოს შიდა და გარე პირობებისადმი ადაპტაცია, რეაგირება და კოორდინაცია“ [Ци-

17
поренко, 2011: 97–99].

ტ. რაიხმანი (Т. Reichmann) ასევე განსაკუთრებულ მნიშვნელობას ანიჭებს კონტ-

როლინგის ორიენტირებას შედეგზე და ორგანიზაციაში მის ძირითად ამოცანად, გეგმე-

ბის შემუშავებისა და კოორდინაციის, ასევე ამ გეგმების შესრულებაზე კონტროლის

პროცესში ინფორმაციის შეგროვებასა და დამუშავებას მიიჩნევს.

კონტროლინგის საკითხების განხილვისას შედარებით განსხვავებულ პოზიციას

იკავებს ჰ. კუპერი (H.-U. Kupper). იგი კონტროლინგის მთავარ პრობლემად ორგანიზა-

ციაში მართვის სისტემის კოორდინაციას მიიჩნევს. კოორდინაციის ფუნქციის აუცილებ-

ლობა გამომდინარეობს დაგეგმვის სისტემის შემადგენელ ელემენტებად დაყოფისა-

გან. ასეთ შემადგენელ ელემენტებს წარმოადგენენ ორგანიზაცია, დაგეგმვისა და კონ-

ტროლის სისტემა, საინფორმაციო სისტემა, პერსონალის მართვის სისტემა, მართვის

პრინციპებისა და მიზნების სისტემა. მაკოორდინირებელი ფუნქციის შესრულებით კონ-

ტროლინგი ხელს უწყობს ორგანიზაციის არა რომელიმე ერთი მიზნის, არამედ მიზანთა

მთელი სისტემის მიღწევას. ამასთან, ღირებულებით ანუ ფინანსური მიზნების მიღწევას

განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა. თუმცა, კუპერი მიიჩნევს, რომ კონტროლინგის

ფუნქციების მნიშვნელოვნად გაფართოებამ შეიძლება წარმოშვას პრობლემები. კერ-

ძოდ, იგი შეიძლება ყოვლისმომცველი გახდეს და მისი გამოყოფა მართვის სხვა ქვე-

სისტემებისაგან სულ უფრო გართულდება.

ი. ვებერი (J. Weber) ეყრდნობა რა ჰორვატისა და კუპერის შეხედულებებს კონტ-

როლინგის კონცეფციის შესახებ, მიიჩნევს რომ კონტროლინგი, უპირველეს ყოვლისა,

წარმოადგენს კოორდინაციის ინსტრუმენტს. მისი გაგებით, კონტროლინგი წარმოად-

გენს სოციალური სისტემის მართვის განსაკუთრებულ ელემენტს, რომელიც ასრულებს

მთავარ ფუნქციას – ხელმძღვანელობის მხარდაჭერის ფუნქციას მართვის სისტემის კო-

ორდინაციის პროცესში. ამასთან, ძირითადი ყურადღება ეთმობა დაგეგმვის, კონტრო-

ლისა და ინფორმირების ამოცანებს.

ზოგიერთი ავტორი კონტროლინგს განმარტავს, როგორც საწარმოს მართვის

ერთიან კონცეფციას, მიმართულს მოგების მიღებასთან დაკავშირებით ყველა შესა-

ძლებლობებისა და რისკების გამოსავლენად [Контроллинг.., 2001: 156].

18
 აღნიშნული მიდგომის კიდევ ერთი მომხრის დ. შნეიდერის მიხედვით, „კონტრო-

ლინგის ფუნქცია მდგომარეობს საწარმოს ცალკეული გეგმების შემუშავება და კოორ-

დინაცია, მათი საერთო გეგმაში გაერთიანება. ასევე, შიდა საწარმოო აღრიცხვის ორ-

განიზება, რომელმაც უნდა მოგვაწოდოს, როგორც ამოსავალი ინფორმაცია დაგეგ-

მვისათვის, ასევე მონაცემები გეგმების შესრულებაზე კონტროლსათვის“ [Дитгер, Ханс,

1997: 324].

ოპერატიული და სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად ორგანიზაციის სხვადასხვა

ქვედანაყოფების საქმიანობის კოორდინირებითა და ინტეგრირებით კონტროლინგს

საწარმოს მართვა თვისობრივად ახალ დონეზე აჰყავს.

იმ მიზეზებს შორის, რომლებმაც განაპირობეს საწარმოებში კონტროლინგის

განხორციელების აუცილებლობა, შეიძლება გამოვყოთ შემდეგი:

 აქცენტების გადატანა წარსულის კონტროლიდან მომავლის ანალიზზე;

 საწარმოს შიდა და გარე გარემოში მიმდინარე ცვლილებებზე მუდმივი

თვალყურის დევნის აუცილებლობა;

 გარე გარემოს არასტაბილურობობის პირობებში საწარმოს კონკურენტუ-

ნარიანობის შენარჩუნება და კრიზისული სიტუაციებისაგან თავის არიდება;

 გარე გარემოს ცვლილებებისადმი ოპერატიული რეაგირება და საწარმოს

მოქნილობის ამაღლება;

 საწარმოს მართვის სისტემის გართულება, რაც მოითხოვს მართვის სისტე-

მის შიგნით კოორდინაციის სპეციფიკური მექანიზმების ამოქმედებას;

 საინფორმაციო ბუმის პირობებში რელევანტური (არსებითი, მნიშვნელო-

ვანი) ინფორმაციის უკმარისობა, რაც მოითხოვს მართვის საინფორმაციო

უზრუნველყოფის სპეციალური სისტემის ფორმირებას.

ამგვარად, პირველი ჯგუფის მიერ კონტროლინგი განმარტებული იქნა როგორც

დაგეგმვის, კონტროლისა და საინფორმაციო უზრუნველყოფის ინტეგრირებული სის-

ტემა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მართვის ქვესისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს

ისეთი ქვესისტემების კოორდინაციას, როგორიცაა: დაგეგმვა, კონტროლი და საინფო-

რმაციო უზრუნველყოფა.

19
 მთლიანად სამმართველო სისტემაზე ორიენტირებული კონტროლინგის კონცეფ-

ციების თანახმად, კოორდინაციის პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას როგორც და-

გეგმვისა და კონტროლის სფეროში, ასევე საწარმოს საქმიანობისა და მართვის ყველა

ეტაპზე. შესაბამისად, კონტროლინგის კოორდინაციის ამოცანა უნდა გაფართოვდეს.

ჰ-ი. კუპერი კონტროლინგის ცენტრალურ ამოცანად მიიჩნევდა საწარმოში და-

გეგმვის სისტემის კოორდინაციას – მიზნების სისტემის მიღწევას. ამასთან, დაგეგმვის

სისტემის რამდენიმე შემადგენელ ნაწილად – ორგანიზაცია, დაგეგმვისა და კონტრო-

ლის სისტემა, საინფორმაციო სისტემა, პერსონალის მართვის სისტემა, მართვის მიზ-

ნები და პრინციპები – დაყოფას, წარმოშობს კოორდინაციის აუცილებლად [Losbichler

H., 2012: 123-127; Horvath P., 2012:112].

ქართულ ეკონომიკურ ლიტერატურაში კონტროლინგი განიხილება, როგორც

გარკვეულ წილად შიდა კონტროლთან მიახლოებული ცნება, რომელიც წარმოგვიდ-

გება ოპერატიული და სტრატეგიული მენეჯმენტის, აღრიცხვის, დაგეგმვის, ანალიზისა

და კონტროლის მეთოდების ერთობლიობა. ამასთან, ავტორები აღნიშნავენ, რომ კონ-

ტროლინგი, როგორც ფირმის საქმიანობის ეკონომიკური მართვის სისტემა, ფართოდ

გამოიყენება ეკონომიკურად განვითარებულ ქვეყნებში [ი. მახარაშვილი, ე. ბარათაშვი-

ლი, ბ. გეჩბაია, მ. ჩეჩელაშვილი, ო. კიკვაძე, 2018:276-278].

რიგი მკვლევრების აზრით, საწარმოს საქმიანობის კოორდინაციაზე ორიენტირე-

ბული კონცეფცია კონტროლინგს განიხილავდა, როგორც მენეჯმენტის ფუნქციას და

ამით გარკვეულ კონსენსუსში მოდიოდა ამერიკელ მკვლევრებთან.

საბოლოოდ შეიძლება აღვნიშნოთ, რომ სამივე ჯგუფის კონცეფციაში დომინირე-

ბული მდგომარეობა უკავია კონტროლინგის მაკოორდინირებელ ფუნქციას.

კოორდინაციაზე ორიენტირებული კონტროლინგის კონცეფცია თავისებური

თეორიული ბაზა გახდა მენეჯმენტის იმ ნაწილის თეორიული ანალიზისათვის, რომელ-

საც კონტროლინგი ეწოდება. ევროპულ ქვეყნებში კონტროლინგში მენეჯერები გუ-

ლისხმობენ საწარმოს ეფექტიანი მართვის კონცეფციას, რომელიც უზრუნველყოფს ამ

საწარმოს გრძელვადიან არსებობას [Майер Э., 1993:32].

ჩვენი შეხედულებითაც, ინგლისური ფესვების მიუხედავად, ბიზნესის ადმინისტრი-

20
რების გერმანული სკოლის წარმომადგენლებმა ყველაზე დიდი გავლენა იქონიეს კონ-

ტროლინგის თანამედროვე თეორიის განვითარებაზე.

ამგვარად, კონტროლინგის გამოყენების ევროპული გამოცდილება განსხვავდება

ამერიკულისაგან. თუ აშშ-ში კონტროლინგი ვითარდებოდა გამოყენებით ასპექტში

(ორიენტირებული იყო მხოლოდ პრაქტიკაზე), გერმანიაში და სხვა ევროპულ ქვეყნებ-

ში ვითარდებოდა კონტროლინგის თეორიული კონცეფცია.

გერმანული მოდელი კონცენტრირებულია შიდა აღრიცხვის პრობლემებზე, ხო-

ლო ამერიკული მოიცავს ასევე ფინანსებისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების მარ-

თვასაც. გერმანიაში კონტროლინგი გულისხმობს თავდაპირველად თეორიული სისტე-

მის შექმნას, ხოლო შემდგომ კონკრეტული ამოცანების გადაწყვეტას. აშშ-ში კონტრო-

ლინგი მჭიდროდაა დაკავშირებული მენეჯმენტთან, რომელიც ორიენტირებულია

კლიენტების მოთხოვნილებებსა და ბაზრის გამოწვევებზე.

კონტროლინგის ამერიკელ და გერმანელ წარმოდგენელთა შორის მთავარი

წყალგამყოფი და განმასხვავებელი კონრტოლინგის მიერ გადასაწყვეტი ამოცანების

განსხვავებული გაგებაა. ასე მაგალითად, ამერიკული სკოლისათვის, რომელიც კონ-

ცეტრირებულია აღრიცხვის, დაგეგმვის, ინფორმირებისა და ანალიზის საკითხებზე, ძი-

რითად აქცენტირებას აკეთებს ისეთ საკითხებზე, როგორიცაა:

 გეგმების შედგენა, კოორდინაცია და მათ შესრულებაზე კონტროლი;

 მიღებული შედეგების შედარება საგეგმო სტანდარტებთან;

 საწარმოს ყველა დონეზე საქმიანობის შედეგების ანალიზი და ამის შე-

სახებ ინფორმირებულობა;

 მენეჯმენტის სხვადასხვა სფეროს შეფასება;

 დაბეგვრის სისტემაში მუშაობის პრინციპებისა და მეთოდების ფორმუ-

ლირება და გამოყენება;

 სახელმწიფო ორგანოებისათვის ინფორმაციის მიწოდებაზე კოორდი-

ნაცია და კონტროლი;

 შიდა კონტროლი, რევიზიისა და ზედამხედველობის საშუალებით საწა-

რმოს ქონების გაფრთხილება;

21
  ეკონომიკური, სოციალური და პოლიტიკური ფაქტორების მუდმივი

კვლევა და მათი გავლენის ანალიზი.

კონტროლინგის ევროპული (გერმანული) მიმდინარეობა ძირითად ყურადღებას

ამახვილებს შემდეგ საკითხებზე:

 ბიუჯეტირების პროცესში საქმიანობის კოორდინაცია და კონსულტირე-

ბა;

 სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში საქმიანობის კოორდინაცია და

კონსულტირება;

 დანახარჯები/შედეგების გაანგარიშების მართვა;

 შიდა საინფორმაციო სამსახურების მართვა;

 ინვესტირების დაგეგმვისას საქმიანობის კოორდინაცია და კონსულტი-

რება;

 სპეციალური ეკონომიკური კვლევების ჩატარება.

მართვის გერმანულ მოდელში კონტროლინგი მოიცავს მმართველობით აღრიც-

ხვას, რომელიც დაკავშირებულია საკონტროლო მაჩვენებლების შემუშავებასთან და

აღრიცხვის ცენტრებს შორის პასუხისმგებლობის განაწილებასთან.

კონტროლინგის ამერიკული მოდელის მიზანს წარმოადგენს ორიენტირება გარე

მაჩვენებლებზე, როგორიცაა: ზედამხედველობის ორგანოები, ინვესტორები და ა.შ.

ამიტომ, იგი ემყარება აუდიტისა და რევიზიის მიდგომებს.

ამგვარად, ამერიკული კონცეფცია კონტროლინგის სამსახურის ამოცანებს მი-

აკუთვნებს ბუღალტრული აღრიცხვის წარმოებას, ბალანსის შედგენას, გადასახადებისა

და დაზღვევის აღრიცხვას, რასაც გერმანული მოდელი არ ითვალისწინებს. თუმცა, ამე-

რიკულ მოდელში არაა გათვალისწინებული რევიზიის ფუნქცია, რომელსაც საფინანსო

სამსახურები ახორციელებენ.

კონტროლინგის კონცეფციის განვითარებაში თავისი წვლილი შეიტანეს რუსმა

მკვლევრებმაც. ასე მაგალითად, ა.მ. კარმინსკი და ს.გ. ფალკო, კონტროლინგს გან-

მარტავენ, როგორც „ორგანიზაციის სისტემური მართვის კონცეფციას, რომლის საფუძ-

ველს წარმოადგენს უზრუნველყოს მისი გრძელვადიანი, ეფექტიანი არსებობა“ [Кар-

22
минский, A.M., 2002:157-167].

ს. გ. ფალკო ავითარებს რა კონტროლინგის კონცეფციას, გამოყოფს მასში ორ

მნიშვნელოვან შემადგენელს. იგი კონტროლინგს განიხილავს, როგორც ხელმძღვანე-

ლების აზროვნების წესსა და ფილოსოფიას, რომელიც ორიენტირებულია რესურსების

ეფექტიან გამოყენებასა და საწარმოს გრძელვადიან პერიოდში ფუნქციონირებაზე

[Фалько С.Г.,2014:16-21].

ს. ვ. რუბცოვი აღნიშნავს, რომ კონტროლინგი – ესაა სისტემა, რომელიც უზრუნ-

ველყოფს მართვის ძირითადი ფუნქციების: დაგეგმვის, კონტროლის, აღრიცხვისა და

ანალიზის რეალიზაციის ხელშეწყობისათვის მეთოდურ და ინსტრუმენტალურ ბაზას

[Рубцов С. В., 2000:97-99].

კონტროლინგის არსის შესახებ არსებული მოდგომების ანალიზის საფუძველზე

ჩვენ ვემხრობით მოსაზრებას, რომლის თანახმადაც კონტროლინგის სისტემა განიხი-

ლება, როგორც კომპანიის მენეჯმენტის მხარდამჭერი ფუნქციის მატარებელი.

კონტროლინგი საშუალებას გვაძლევს განვახორციელოთ კონტროლი ორგანი-

ზაციის, როგორც სტრატეგიული, ასევე ტაქტიკური მიზნების მიღწევებზე. მართვის სის-

ტემაში იგი თვალყურს ადევნებს დასახული სტრატეგიული მიზნისკენ ორგანიზაციის

მოძრაობას. ამისთვის განისაზღვრება ორგანიზაციის საქმიანობის რაოდენობრივი და

ხარისხობრივი მიზნები. პირველს მიეკუთვნება ბრუნვის მოცულობა და სტრუქტურა, და-

ნახარჯების მოცულობა და სტრუქტურა, მოგების თანაფარდობა კაპიტალის მოცულო-

ბასთან, გადახდისუნარიანობა, საქონლისა და მომსახურების კონკურენტუნარიანობა,

პერსონალის რაოდენობა, ხოლო ხარისხობრივ მიზნებს მიეკუთვნება კრიზისული სი-

ტუაციების თავიდან აცილება.

კონტროლინგი, როგორც სისტემა, შეიძლება დავყოთ სტრატეგიულ, ოპერატი-

ულ და დისპოზიტიურ სახეებად. განვიხილოთ თითოეული მათგანი.

სტრატეგიული კონტროლინგი წარმოადგენს საწარმოს განვითარების პრიორი-

ტეტული მიმართულებების შესახებ ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავებას, მიზეზ-

შედეგობრივი კავშირების გამოვლენას, რომელიც დანახარჯების, ფასების, გამოსაშვებ

პროდუქციაზე მოთხოვნის მოცულობის, ფინანსური მდგომარეობისა და სხვა მაჩვენებ-

23
ლების მიხედვით არსებულ მონაცემებს უდარებს კონკურენტების შესაბამის მაჩვენებ-

ლებს. გრძელვადიან პერიოდზე გათვლილი სტრატეგიული კონტროლინგის მიზანია

სტრატეგიული გეგმების დასაბუთება. სტრატეგიული კონტროლინგის ფუნქციები უზრუ-

ნველყოფენ საწარმოს განვითარების სტრატეგიას, ასაბუთებენ მის ურთიერთქმედებას

გარემო ძალებთან. ამასთან, კონტროლინგის საშუალებით თავისდროულად დგინდე-

ბა სტრატეგიით გათვალისწინებული დავალებებიდან გადახრების მიზეზები და ტარდე-

ბა აუცილებელი კორექტივები, რათა თავიდან იქნას აცილებელი გაუთვალისწინებელი

გადახრები.

სტრატეგიული კონტროლინგის ძირითადი ამოცანებია:

 საწარმოს განვითარების სტრატეგიული მიზნებისა და ქვემიზნების გან-

საზღვრა;

 სტრატეგიის შემუშავება ალტერნატიულ საფუძველზე;

 საწარმოს სტრატეგიის შესახებ გადაწყვეტილებების დასაბუთება;

 საწარმოს სტრატეგიული განვითარების წყაროების განსაზღვრა და ჩა-

მოყალიბება;

 სტრატეგიული გეგმების საფუძვლებში ჩადებული შიდა და გარე პირო-

ბების გათვალისწინებით, სტრატეგიულ მიმართულებებზე მიმდინარე

კონტროლი;

 არახელსაყრელი გარემოებების წარმოშობისას, სტრატეგიულად მნიშ-

ვნელოვანი გადაწყვეტილებების რეალიზაციის პროცესის ოპერატი-

ული რეგულირება.

სტრატეგიული კონტროლინგის პროცესი სამი ფაზისაგან შედგება: შესამოწმებე-

ლი სიდიდეების განსაზღვრა (მიზანი, სტრატეგია, შესაძლებლობები საწარმოს SWOT

ანალიზი, რისკები და ა.შ.); საკონტროლო ანალიზის განხორციელება; სტრატეგიული

კონტროლინგის განხორციელების შედეგად დასკვნების გაკეთება.

ოპერატიული კონტროლინგი ერთ წლამდე პერიოდს მოიცავს. იგი მიმართუ-

ლია საწარმოს მიმდინარე მიზნების მისაღწევად მართვის სისტემის შექმნაში, ასევე „და-

ნახარჯები-სარგებელი“ თანაფარდობის ოპტიმიზაციისათვის თავისდროული გადა-

24
წყვეტილებების მისაღებად და ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღებას კრიზისული

სიტუაციების თავიდან ასაცილებლად.

ოპერატიული კონტროლინგის ამოცანების გადაწყვეტა შესაძლებელია ოთხი

მიმართულებით:

 მომარაგება: საწარმოო მარაგებისა და მათი გამოყენების ფინანსური

კონტროლი, შესყიდვების კონტროლი;

 წარმოება: თვითღირებულებისა და მისი ცვლილების ანალიზი, ფინან-

სური მდგომარეობის მაჩვენებლების საფუძველზე სამმართველო

გადაწყვეტილებების შეფასება;

 რეალიზაცია: ფასების პოლიტიკის ფორმირება, ბაზარზე საწარმოს

პროდუქციის მდგომარეობისა და გასაღებაზე დანახარჯების ანალიზი;

 ფინანსური საქმიანობა: საწარმოს ფინანსური საქმიანობის ეფექტიანო-

ბის კონტროლი, საწარმოს დანახარჯების აღრიცხვა და კონტროლი,

საწარმო ბალანსის ოპერატული წარმოება.

ამგვარად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ კონტროლინგი – ესაა მომავლის მართვა

საწარმოსა და მისი სტრუქტურული ქვედანაყოფების გრძელვადიან პერიოდში ფუნქცი-

ონირების უზრუნველსაყოფად. დასახული მიზნების მისაღწევად, საწარმოს მართვის

მთელი სისტემის კოორდინაცით, ინტეგრირებითა და წარმართვით, კონტროლინგი ას-

რულებს „მმართველობითი საქმიანობის მართვის“ ფუნქციას და წარმოადგენს აღრიც-

ხვის, კონტროლისა და ეკონომიკური ანალიზის სინთეზს. იმყოფება რა აღრიცხვის, ანა-

ლიზის, საინფორმაციო უზრუნველყოფის, კონტროლისა და კოორდინაციის გადაკვე-

თაზე (მიჯნაზე), კონტროლინგი განსაკუთრებულ ადგილს იკავებს საწარმოს მართვაში:

იგი აკავშირებს ყველა ამ ფუნქციას, ახორციელებს მათ კოორდინაციასა და ინტეგრი-

რებას. ამასთან, კონტროლინგი არ ჩაანაცვლებს საწარმოს მართვას, არამედ მხო-

ლოდ გადაჰყავს იგი თვისობრივად ახალ დონეზე, ამით თავისებურ თვითმარეგული-

რებელ სისტემად გვევლინება საწარმოში [Анискин Ю.П., Павлова А.М., 2003:61].

კონტროლინგის მიზნები საწარმოს მიზნებიდან გამომდინარეობენ. უმაღლესი მი-

ზანი – ესაა ორგანიზაციის შენარჩუნება და შემდგომი წარმატებული განვითარება.

25
 კონტროლინგის კონცეფცია ორ ასპექტს მოიცავს: ერთის მხრივ, კონტროლინგი –

ესაა სამმართველო პერსონალის აზროვნების წესი – ფილოსოფია, რომლის საფუძ-

ველს წარმოადგენს საწარმოს გრძელვადიანი არსებობის უზრუნველყოფისაკენ

სწრაფვა. მეორეს მხრივ, კონტროლინგის კონცეფცია – ესაა იმ ინსტრუმენტების ნაკრე-

ბი, რომელიც უზრუნველყოფს ამ ფილოსოფიის რეალიზაციას. ინსტრუმენტალური ას-

პექტი გულისხმობს, რომ კონტროლინგის სამსახური პასუხს აგებს სამმართველო აღ-

რიცხვის, დაგეგმვის, ეკონომიკური გაანგარიშებებისა და საინფორმაციო უზრუნველყო-

ფისათვის მეთოდიკისა და ტაქტიკის შემუშავებაზე.

კონტროლინგის სისტემის აგებისას აუცილებელია მართვის შემდეგ პრინციპებზე

ორიენტირება:

 ორგანიზაციის მართვის საერთო სისტემაში ინტეგრაცია;

 მიღებული სამმართველო გადაწყვეტილებების კომპლექსურობა;

 მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე კონტროლი;

 წარსული დადებითი გამოცდილების აკუმულირება და მისი პრაქტიკაში

დანერგვა;

 განვითარების ტენდენციებისა და გარე გარემოში მიმდინარე ცვლილე-

ბების აღრიცხვა;

 სტრატეგიული მიზნებისა და პერსპექტივების გათვალისწინება;

 გადაწყვეტილებების დროული მიღება.

კონტროლინგმა, როგორც მართვის ეფექტიანობის ამაღლების ხელშემწყობმა

მექანიზმმა სისტემური მიდგომის ფარგლებში უნდა უზრუნველყოს მიზანმიმართული

ეფექტური სამმართველო გადაწყვეტილებების რეალიზაცია, რომელზეც იქნება დამო-

კიდებული საწარმოს ფუნქციონირება.

კონტროლინგის მიზანმიმართული ორგანიზაცია ძირითადად შემდეგი ფაქტორე-

ბით განისაზღვრება:

• საწარმოს ორგანიზაციულ-სამართლებრივი სტრუქტურა;

• ორგანიზაციის ზომა;

• მართვის ფილოსოფია;

26
 • ორგანიზაციული კულტურა.

კონტროლინგის სამსახური დამოუკიდებელია და ნეიტრალურია მართვის სხვა-

დასხვა დონეების მიმართ, სადაც გადაწყვეტილებები მიიღება [Майер Э.,1993:17].

კონტროლინგისადმი ინოვაციური მიდგომისას იგი განიხილება, როგორც მართ-

ვის მართვა; კონტროლინგის ძირითადი ფუნქცია ინტეგრაციაა. ოპერატიული, ინოვა-

ციური და სტრატეგიული გეგმები დაბალანსებული უნდა იყოს საერთო საფინანსო გეგ-

მის ფარგლებში. საწარმოს განვითარების მიზნების მართვისათვის დაგეგმვის, კონ-

ტროლის, საინფორმაციო უზრუნველყოფისა და ორგანიზაციული ცვლილებების პრო-

ცესების ინტეგრაცია, ორგანიზაციის განვითარების რუქის საშუალებით, კონტროლინ-

გის მიზნობრივ ფუნქციას წარმოადგენს [Лабзунов П., Попов. Р., 2003:98-99].

კონტროლინგის მეორე მიზნობრივ ფუნქციას წარმოადგენს სტრატეგიული მიზ-

ნების კოორდინაცია ოპერატიულ–ტაქტიკურ ამოცანებთან; კონკრეტულად, რენტაბე-

ლობის როგორც სტრატეგიულ მიზნისა და ფინანსურ სტაბილურობას, როგორც ოპე-

რატიულ-ტაქტიკურ ამოცანასთან. სწორედ კოორდინაციის საშუალებით მიიღწევა: სა-

წარმოს მოკლევადიანი მიზნების შეთანხმება მის მისიასთან გრძელვადიან პერიოდში;

დინამიურად ცვალებად გარემო პირობებში რესურსების რაციონალური გამოყენება

საწარმოს ეფექტიანი საქმიანობის უზრუნველსაყოფად.

კონტროლინგის დანერგვის შედეგად მიიღება სისტემა, რომელიც მოწოდებუ-

ლია მნიშვნელოვნად გაზარდოს წარმოების საქმიანობის ეფექტიანობის ამაღლება.

ამასთან, უზრუნველყოს: საწარმოს საქმიანობის პროგნოზირება; ისე დაგეგმოს საქმი-

ანობა, რომ მაქსიმალურად გაზარდოს საწარმოს რესურსების გამოყენების ეფექტი-

ანობა; თავისდროულად მიიღოს ზუსტი ინფორმაცია სამმართველო გადაწყვეტილებე-

ბის მისაღებად.

კონტროლინგის სისტემამ ჩამოყალიბებისა და განვითარების ხანგრძლივი პერი-

ოდი განვლო, რომელიც პირობითად შეიძლება სხვადასხვა პერიოდებად დაიყოს.

ამასთან დაკავშირებით მეტად საინტერესო მოსაზრებას გვთავაზობენ რ. ნაბოკი და ა.

ნაბოკი თავიანთ სტატიაში: „კონტროლინგის ამერიკული და გერმანული მოდელები“

(იხ. ცხრილი 1).

27
 ცხრილი 1

კონტროლინგის კონცეფციის ევოლუცია

კონტროლინგის კონცეფციები
1980-იანი წლები 1980-იანი წლების 1990-იანი 1990-იანი 1990-იანი 2000 წლიდან
ბოლო წლების წლების წლების დღემდე
დასაწყისი შუა წლები ბოლო
მართვის ფუნქცია მართვის კონცეფცია მართვის სისტემა

კონტროლინგი, კონტროლინგი, კონტროლინგი, კონტროლინგი, კონტროლი კონტროლინგი

როგორც როგორც დაგე- როგორც როგორც ნგი, როგორც
დანახარჯების გმვის, მართვისა და დაგეგმვა და მენეჯმენტის როგორც მეტაფუნქცია,
მართვის სისტემა, შეფასებისათვის კონტროლი. ფუნქცია, მენეჯმენტის რომელიც
დამყარებული ინფორმაციის მეტა სისტემა სამმართველო
საინფორმაციო დაგროვება. გადაწყვეტილებ
უზრუნველყოფაზე ის მიღებისას
უზრუნველყოფს
მართვას,
კოორდინაციასა
და კონტროლს.
რ. მანი, ე. მაიერი, თ. რაიხმანი, პ. დ. ჰანი, პ. ჰ–უ. კნიფფერი, ჰ. შტაინმანი, გ. პიჩი, ა.
ჰ. ფოლმუ და სხვ. პრეისლერი, ჰ. ჰორვატი და ა. ზუნდი, ა. ი. შრაიოგი, ბეკერი, ე. შერმი
ბერი და სხვ. სხვ. შმიდტი, ი. ნ.დანილოჩკ და სხვ.
ვებერი და სხვ. ინა და სხვ.
წყარო: Набок Р., Набок А., Американская и немецкая модели контроллинга//Финан-

совый директор. – 2007. - № 12.- გვ.8-16.

მნიშვნელოვანია აღვნიშნოთ, რომ კონტროლინგის კონცეფცია მუდმივ მოდიფი-

ცირებას განიცდის გარე გარემოს ფაქტორების ზემოქმედებით, ასევე სამმართველო

გადაწყვეტილებების მიღების სფეროში ცოდნის გაღრმავებისა და განვითარების საფუ-

ძველზე. კერძოდ, შრომის ფიზიოლოგიის, მომუშავეთა სოციალურ და პიროვნული

ფსიქოლოგიის სფეროში ახალი მიღწევების საფუძველზე.

1.2. პერსონალის კონტროლინგის ადგილი კონტროლინგის

საერთო სისტემაში

მეცნიერულ-ტექნიკური პროგრესის მიღწევების, ახალი ტექნიკისა და ტექნოლო-

გიების წარმოებაში დანერგვის შედეგად მნიშვნელოვნად იზრდება მუშაკებისადმი წაყე-

ნებული მოთხოვნები. მაღალი პროფესიულ-კვალიფიციური მომზადების დონითა და

28
პრაქტიკული გამოცდილებით აღჭურვილი პერსონალი წარმოების განვითარების

სტრატეგიული რესურსი ხდება. აქედან გამომდინარე, წარმოების წინაშე არსებული

სტრატეგიული და ოპერატიული მიზნების მისაღწევად, პერსონალის ეფექტიანი გამო-

ყენება ორგანიზაციის ფუნქციონირების ერთ-ერთი უმთავრესი მიზანი ხდება. ამისათვის,

მნიშვნელოვანია კადრების მართვის პროცესში ეფექტიანობის დონის სწორად განსაზ-

ღვრა.

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტიანობის შეფასება ორი მიმართულებით შე-

იძლება განვახორციელოთ: პერსონალის მართვის შეფასება და უშუალოდ მისი საქმი-

ანობის შეფასება.

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტიანობა მოიცავს ზოგადად ეფექტიანობის

შემდეგ სახეებს:

 ეკონომიკური, რომელიც გულისხმობს პერსონალის მართვაზე გაწე-

ული დანახარჯების შედარებას მისი საქმიანობის შედეგებთან. ამასთან,

მიზანშეწონილია აღნიშნული ანალიზი მოიცავდეს პერსონალის კონ-

ტროლინგის მონაცემების საფუძველზე მიღებულ მაჩვენებლებს მომუ-

შავეთა ყველა კატეგორის მიხედვით.

 ორგანიზაციული, რომელიც მდგომარეობს იმაში, თუ რამდენად ოპე-

რატიულად შეუძლიათ ორგანიზაციაში მიმდინარე ცვლილებებისადმი

საკადრო სამსახურებს სწრაფი რეაგირება და საკუთარი ფუნქციების

დადგენილ ვადებში შესრულება. იგი შეიძლება განსაზღვრული იქნას

ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზის საფუძველზე.

 სოციალური, რომელიც ახასიათებს სოციალურ ურთიერთობებს ორგა-

ნიზაციაში. მისი შეფასება შესაძლებელია საწარმოო საქმიანობის ხა-

რისხის დინამიკიდან გამომდინარე, რომლის მნიშვნელოვან კომპო-

ნენტს წარმოადგენს დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის დამოკი-

დებულების შეფასება.

პერსონალის მართვის სისტემის შეფასების მეორე მნიშვნელოვან მიმართულებას

წარმოადგენს უშუალოდ მომუშავეთა შრომის ეფექტიანობის შეფასება. მოცემულ შემთ-

29
ხვევაში აუცილებელია ერთმანეთს შევუდაროთ დანახარჯები და შემოსავლები კონ-

კრეტული პროცესების მიხედვით, ანუ შევაფასოთ ორგანიზაციის საბოლოო შედეგებში

კონკრეტული მომუშავეების წვლილი. გამომდინარე იქიდან, რომ ყოველთვის არ არის

შესაძლებელი რაოდენობრივ მაჩვენებელში შევაფასოთ თითოეული მომუშავის წვლი-

ლი ორგანიზაციის საბოლოო შედეგების მიღწევაში, აუცილებელი ხდება ამ წვლილის

ირიბი შეფასება, შრომის მწარმოებლურობაზე გავლენის თვალსაზრისით.

პერსონალის კონტროლინგი – ესაა პერსონალის მართვის თანამედროვე კონ-

ცეფცია, რომელიც თანამედროვე პერიოდში საწარმოებში ადამიანური რესურსების

გაზრდილ მნიშვნელობას შეესაბამება. საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში ადამიანური

რესურსების როლი იზრდება, რაც ძირითადად ტექნოლოგიური პროგრესითა და ადა-

მიანური რესურსების მიმართ წაყენებული მოთხოვნილებების ზრდის შედეგია.

პერსონალის კონტროლინგი – ესაა ადამიანურ რესურსებთან მუშაობის სფეროში

შიდასაფირმო დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემა, რომელიც საშუალებას იძლევა

„გარდავქმნათ“ საგეგმო მაჩვენებლები კონკრეტულ ღონისძიებებად, ასევე ჩამოვაყა-

ლიბოთ საწარმოში პერსონალის მართვის ძირითადი დებულებები.

პერსონალის კონტროლინგის უმთავრესი ამოცანაა – განახორციელოს მუდმივი

უკუკავშირი დაგეგმვასა და ანალიზს, ასევე მათში არსებულ გადახრებს შორის.

კონტროლინგი, როგორც მართვის ინსტრუმენტი, ახორციელებს სამართავი სის-

ტემის ცალკეული ქვესისტემების საქმიანობის კოორდინაციას ორგანიზაციის წინაშე არ-

სებული მიზნების მისაღწევად. წარმოების განვითარების თანამედროვე მოთხოვნები

კონტროლინგის გამოყენების ახალ სფეროებს წარმოშობს, რომელთა შორის მნიშვნე-

ლოვანი ადგილი უკავია პერსონალს. ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის ეფე-

ქტიანობის ამაღლების მნიშვნელოვან მიმართულებას პერსონალის კონტროლინგი

წარმოადგენს. ა. პაპმელი აღნიშნავს, რომ „პერსონალის კონტროლინგი ემყარება

პერსონალის მართვის სფეროში „ვიწრო ადგილების“ გამოვლენის მიზნით, მათ შორის

გარე ფაქტორების გავლენის გათვალისწინებით, საგეგმო და ფაქტიური მაჩვენებლე-

ბის შედარების საფუძველზე მართვის ეფექტიანი სისტემის შექმნის იდეას“ [Papmehl,

Andre, 1990:34].

30
 მოცემულ განმარტებაში პერსონალის კონტროლინგის არსი შემოფარგლულია

პერსონალის გამოყენების მხოლოდ გეგმიური და ფაქტიური მონაცემების შედარებით,

რაც არასწორად მიგვაჩნია. ვთვლით, რომ პერსონალის კონტროლინგი მოიცავს ასევე

დაგეგმვის, კონტროლისა და ანალიზის ფუნქციებს. ამ თვალსაზრისით შეიძლება სავ-

სებით გავიზიაროთ ე. პოთჰოფფისა და კ. თრეშერის პოზიცია, რომლის თანახმადაც

„პერსონალის კონტროლინგი მოიცავს კონტროლინგის ყველა ამოცანას, როგორიცაა

დაგეგმვა, კონტოლი და გადახრების ანალიზი, როგორც სტრატეგიულ, ასევე ოპერა-

ტიულ დონეზე. ამასთან, განიხილება არა მხოლოდ დანახარჯები, არამედ მწარმო-

ებლურობა (შედეგები) [Potthoff, Erich; Trescher, Karl, 1986:24-25].

პერსონალის კონტროლინგის შედარებით ზოგად განმარტებას გვთავაზობს უ. ვი-

ლი, რომელიც აღნიშნავს, რომ: „პერსონალის კონტოლინგი მოიცავს მთლიანად პერ-

სონალთან დაკავშირებით დაგეგმვას, ანალიზსა და კონტროლს. პერსონალის კონ-

ტროლინგმა, რომელიც მართვის სტრატეგიულ ინსტრუმენტს წარმოადგენს, უნდა გა-

ითვალისწინოს მრავალი შიდა და გარე ფაქტორი, მათ შორის არსებული ურთიერთ-

კავშირი და ურთიერთდამოკიდებულება“ [Wiehl U., 1988:280].

ზოგიერთი მკვლევრის ნაშრომში პერსონალის კონტროლინგის განმარტებისას

აქცენტი კეთდება ეკონომიკურ ორინტაციასა და პერსონალის საწარმოო საქმიანობის

დასაბუთებაზე. ასე მაგალითად, რ. ვუნდერერი ძირითადად ყურადღებას ამახვილებს

პერსონალის კონტროლინგის თვისობრივ მახასიათებლებზე, ფუნქციებზე, ამოცანებსა

და ინსტრუმენტებზე. იგი პერსონალის კონტროლინგის სამ დონეს გამოყოფს: დანა-

ხარჯების გაანგარიშებითი (საკალკულაციო) კონტროლინგი, ეკონომიკური თვალსა-

ზრისით ეფექტიანობის კონტროლინგი, რენტაბელობის თვალსაზრისით ეფექტიანო-

ბის კონტროლინგი [Wunderer R., Sailer M., 1988:69-82].

ვ. ვებერი საკადრო კონტროლინგს განიხილავს, როგორც შიდასაფირმო დაგეგ-

მვისა და კონტროლის სისტემას პერსონალის სფეროში, რომლის საშუალებით ხდება

სტრატეგიის გარდაქმნა კონკრეტულ საგეგმო ღონისძიებებად, ასევე პერსონალის

მართვის შესახებ ძირითადი დებულებების შემუშავება [ Weber J., 1998:112-134].

კონტროლინგის ორიენტაცია დაგეგმვასა და კონტროლზე გულისხმობს საინ-

31
ფორმაციო უზრუნველყოფის საფუძველზე, მის მიერ ამ ფუნქციების კოორდინაციას.

ამასთან, თვითონ კონტროლინგი გადახრებზე რეაგირების შესახებ გადაწყვეტილებე-

ბის მიღების გზით უზრუნველყოფს სისტემატურ და ინტეგრირებულ უკუკავშირს მართ-

ვის სფეროში.

წარმოდგენილი შეხედულებების ანალიზის საფუძველზე შეიძლება დავასკვნათ,

რომ პერსონალის კონტროლინგი – ესაა მართვის ინსტრუმენტი, რომელიც საკადრო

ფუნქციის უფრო ეფექტიანი შესრულებით, პერსონალის მართვის არსებული სისტემის

კოორდინაციითა და ოპტიმიზაციით, საშუალებას იძლევა მივაღწიოთ ორგანიზაციის

მიერ დასახულ სტრატეგიულ და ოპერატიულ მიზნებს.

პერსონალის კონტროლინგთან ერთად ეკონომიკურ ლიტერატურაში ხშირად

გამოიყენება საკადრო კონტროლინგის ცნება. მიუხედავად იმისა, რომ ცალკეული

მკვლევარი მათ შორის არსებულ განსხვავებაზე მიუთითებს. ასე მაგალითად, ნ.ნ.

სტარცევა პერსონალის კონტროლინგს განმარტავს როგორც საკადრო კონტროლინ-

გის ერთ-ერთ მიმართულებას, რომლის შესწავლის ობიექტს წარმოადგენს პერსონა-

ლი, მისი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლები, პოტენციალი. ასევე,

მათთვის დამახასიათებელი დანახარჯები. რაც შეეხება საკადრო კონტროლინგს, ავ-

ტორი მას განმარტავს, როგორც პერსონალის მართვის სფეროში სამმართველო გა-

დაწყვეტილების მიღების ხელისშემწყობ საინფორმაციო-ანალიტიკურ და მეთოდო-

ლოგიურ სისტემას ორგანიზაციის ეფექტიანობის ამაღლების მიზნით [Н. Н. Старцева,

2016: 115].

აღნიშნული ავტორი საკადრო კონტროლინგს უფრო ფართო ცნებად განიხი-

ლავს, რომელიც მოიცავს პერსონალის კონტროლინგს. მის მიერ საკადრო კონტრო-

ლინგი განიხილება, როგორც პერსონალის მართვის ინსტრუმენტი, რომელიც უზრუნ-

ველყოფს წარმოების პროდუქტიულობისა და მოქნილობის ამაღლებას, ასევე საწარ-

მოს მომუშავეებისათვის გაწეული დანახარჯების შემცირებას მაშინ, როდესაც პერსონა-

ლის კონტროლინგი საშუალებას იძლევა განვსაზღვროთ პერსონალის მართვის სის-

ტემაში მიმდინარე პროცესების გავლენა საწარმოს საქმიანობის საერთო მახასიათებ-

ლებზე. ჩვენ ვთვლით, რომ პერსონალის კონტროლინგისა და საკადრო კონტრო-

32
ლინგის მკვეთრი გამიჯვნა მიზანშეწონილი არაა. ამ ორ ტერმინს შორის გაცილებით

უფრო მეტია საერთო, ვიდრე განმასხვავებელი. ამიტომ, უფრო მიზანშეწონილი იქნება

თუ მათ განვიხილავთ, როგორც იდენტურ ცნებებს, რადგან პერსონალის კონტრო-

ლინგი გულისხმობს ორგანიზაციაში პერსონალის გამოყენების არა მარტო რაოდენო-

ბრივი ასპექტების, არამედ მისი ხარისხობრივი მხარის ანალიზსაც და შესაბამისი რეკო-

მენდაციების გაწევას სამმართველო გადაწყვეტილების მისაღებად. მეორე მხრივ, თვი-

თონ საკვლევი ობიექტი წარმოადგენს ორგანიზაციის განკარგულებაში არსებულ ადა-

მიანურ რესურსებს, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ – პერსონალი, ანუ, კადრები. ამიტომ,

მიგვაჩნია რომ „პერსონალის კონტროლინგი“ და „საკადრო კონტროლინგი“ შესაძ-

ლებელია, იდენტურ ცნებებად განვიხილოთ.

პერსონალის კონტროლინგის სისტემის უმთავრეს ამოცანას ორგანიზაციაში წარ-

მოადგენს პერსონალის მართვის პროცესების კოორდინაცია და სამმართველო გადა-

წყვეტილებების მიღების საინფორმაციო უზრუნველყოფა, რათა ამაღლდეს პერსონა-

ლის მართვის ხარისხი ორგანიზაციაში. თითქმის მსგავს მოსაზრებას გამოთქვამს პრო-

ფესორი ა. კიბანოვი თავის ნაშრომში „პერსონალის მართვის ორგანიზაცია“, როდესაც

აღნიშნავს, რომ საკადრო კონტროლინგის მიზანია საკადრო დაგეგმვის მხარდაჭერა;

მომუშავეებზე არსებული ინფორმაციის საიმედოობისა და ხარისხის ამაღლება; პერსო-

ნალის მართვის ცალკეულ ქვესისტემებს შორის კოორდინაციის უზრუნველყოფა; სა-

კადრო რისკებისა და ნაკლოვანებების დროულად გამოვლენის საფუძველზე პერსო-

ნალის მართვაში მოქნილობის ამაღლება [Управление персоналом, 2002:48].

პერსონალის კონტროლინგი შესაძლებლობას გვაძლევს განვსაზღვროთ: პერ-

სონალის მართვის სისტემის საწყისი მდგომარეობა, რომლისთვისაც პერსონალის

კონტროლინგის სისტემის ამოქმედება აუცილებლობას წარმოადგენს. ასევე, შევიმუშა-

ოთ და განვახორციელოთ პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძი-

ებები.

პერსონალის კონტროლინგი შედარებით ახალი მიმართულებაა პერსონალის

მართვის სფეროში, მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ორგანიზაციის პერსონალთან მუ-

შაობის სფეროში ზოგადად კონტროლინგის ინსტრუმენტების პირდაპირი გადატანა უნ-

33
და მოხდეს. პერსონალის კონტროლინგს თავისი სპეციფიკურობები გააჩნია. ეს იმაში

გამოიხატება, რომ ზოგიერთი მაჩვენებელი სუბიექტური ხასიათისაა და რიგი ხარის-

ხობრივი მაჩვენებლების გაანგარიშება შეიძლება მეტად გართულდეს, რაზეც მომდევ-

ნო პარაგრაფში გვექნება საუბარი.

კონტროლინგი იმყოფება რა აღრიცხვის, საინფორმაციო უზრუნველყოფის, კონ-

ტროლისა და კოორდინაციის ურთიერთგადაკვეთის ზღვარზე, მეტად მნიშვნელოვან

როლს ასრულებს ორგანიზაციის, მათ შორის პერსონალის მართვაში. მართვის პრო-

ცესში პერსონალის კონტროლინგის ადგილი და როლი სწორად რომ წარმოვიდგი-

ნოთ, აუცილებელია გავერკვეთ მის ფუნქციებში.

გამოყოფენ პერსონალს კონტროლინგის შემდეგ ფუნქციებს:

 საინფორმაციო უზრუნვეყოფის ფუნქცია. იგი გულისხმობს საინფორმაციო

სისტემის აგებას, რომელმაც უნდა მოიცვას ყველა აუცილებელი ინფორმა-

ცია შრომის მწარმოებლურობაზე, პერსონალზე გაწეულ დანახარჯებზე და

სხვ. ამ ფუნქციის რეალიზება როგორც წესი, ხდება საწარმოში პერსონალ-

ზე მონაცემთა ბაზის შექმნით:

 საგეგმო ფუნქცია. იგი გულისხმობს საპროგნოზო, მიზნობრივ და ნორმატი-

ული ინფორმაციის მიღებას. მაგალითად, ახალი პროდუქციის წარმოებისა-

თვის მომუშავეებზე მოთხოვნა (რაოდენობა, კვალიფიკაციის დონე);

 სამმართველო ფუნქცია. იგი გულისხმობს ნეგატიური ტენდენციების დასაძ-

ლევად ღონისძიებების შემუშავებას. მაგალითად, თუ ადგლი ექნება წლის

განმავლობაში ერთი მომუშავის მომზადებისათვის საჭირო გეგმურ დანა-

ხარჯებსა და ფაქტიურ დანახარჯებს შორის გადახრას, კონტროლინგის

სამსახური რეკომენდაციას აძლევს კადრების განყოფილებასა და საფინან-

სო დეპარტამენტს განახორციელოს ბიუჯეტში შესაბამისი გეგმის კორექტი-

რება;

 საკონტროლო-ანალიტიკური ფუნქცია. ეს ფუნქცია გულისხმობს მიზნების

მიღწევის ხარისხის გაზომვას, პერსონალის მიხედვით დაგეგმილი და ფაქ-

ტიური მაჩვენებლების ანალიზს. თუ გადახრა არ სცდება კონტროლინგის

34
 სამსახურის მიერ გაანგარიშებულ დასაშვებ ნორმებს, სამმართველო ზე-

მოქმედების განხორციელება ვერ მოხერხდება. იმ შემთხვევაში, როდესაც

საპირისპირო ტენდენციას აქვს ადგილი, მაშინ აღნიშნული სამსახური მი-

მართავს საწარმოს შესაბამის ქვედანაყოფს და აცნობს მას არსებულ მდგო-

მარეობას. მაგალითად, თუ კადრების დენადობა დასაშვები ნორმის ფარგ-

ლებშია (4-5%), მაგრამ შეიმჩნევა მისი ზრდის ტენდენცია, ამის შესახებ აუცი-

ლებელია ეცნობოს ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურს.

პერსონალის კონტროლინგის სამსახურის ზემოთ ჩამოთვლილი ფუნქციების

რეალიზებისთვის საჭიროა შემდეგი ამოცანების გადაწყვეტა:

 კადრების სამსახურის უფროსისთვის სერვისისა და მომსახურების გაწევა

და ინფორმაციის მიწოდება;

 საანგარიშო პერიოდში პერსონალის გამოყენების ეფექტიანობის გაზომვა

(როგორც წესი წელიწადში ერთხელ). შეფასება ხდება საწარმოს ხელმ-

ძღვანელის მიერ, კონტროლინგის სამსახურის მიერ შემუშავებული მეთო-

დიკისა და ინსტრუმენტების გამოყენებით;

 კადრების მოთხოვნის განსაზღვრა სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერა-

ტიული მიზნებისათვის. მსგავსი გაანგარიშებები ხოციელდება პერსონალის

კონტროლინგის სამსახურის მიერ ისეთი მონაცემების საფუძველზე, როგო-

რიცაა: სტრატეგიული და ოპერატიული გეგმები, გამოსაშვები პროდუქციის

სახეები, მათი მოცულობა, ბაზრის სეგმენტები;

 მომუშავეების შერჩევის, სტიმულირების, განვითარებისა თუ დათხოვნის,

ასევე პერსონალზე დანახარჯების მენეჯმენტის განხორციელება.

პერსონალის კონტროლინგის ფუნქციებს შორის უნდა გამოვყოთ ადამიანური

რესურსების მართვის სფეროში სამმართველო გადაწყვეტილებების მიღების პროცე-

სის მხარდამჭერი და მაკოორდინირებელი ფუნქცია. ამ მიმართულებით სხვადასხვა

დონეებზე არსებული მიზნების, მათი მიღწევის საშუალებებისა და მეთოდების კოორ-

დინაცია მნიშვნელოვნად განაპირობებს ორგანიზაციის საბოლოო მიზნების მიღწევას.

პერსონალის კონტროლინგის ფუნქციას მიეკუთვნება ასევე ორგანიზაციაში მომუ-

35
შავეებზე და სამუშაო ადგილებზე ინფორმაციის მოძიება, დამუშავება, შემოწმება და გა-

დაწყვეტილების მიმღები სტრუქტურებისათვის მიწოდება. აღსანიშნავია, რომ პერსონა-

ლის კონტროლინგის საინფორმაციო უზრუნველყოფა მიიღწევა ორგანიზაციის საქმი-

ანობის საბოლოო შედეგებზე ორიენტირებული დაგეგმვის, ნორმირების, აღრიცხვისა

და კონტროლის სისტემის საშუალებით.

დაგეგმვის სფეროში კონტროლინგი საშუალებას გვაძლევს მოვახდინოთ სხვა-

დასხვა გეგმების კოორდინირება და ოპტიმალური ვარიანტის შერჩევა, ასევე დაგეგ-

მვისათვის საჭირო ინფორმაციის მოპოვება. პერსონალის მართვის სისტემის დასაბუ-

თებული საგეგმო მაჩვენებლების შემუშავებითა და ანალიზის საფუძველზე შესაძლებე-

ლი ხდება საქმიანობის დაგეგმვა როგორც მოკლევადიან, ასევე გრძელვადიან პერი-

ოდში. ამასთან, კონტროლის ფუნქციის შესრულებით პერსონალის კონტროლინგი შე-

საძლებლობას იძლევა განხორციელდეს დაგეგმილიდან ფაქტიური მაჩვენებლების

გადახრების ანალიზი, ამ გადახრების გამომწვევი მიზეზების გამოვლენა და მათი აღ-

მოფხვრა. შრომითი მაჩვენებლების გადახრების სისტემატური კონტროლი შესაძლებ-

ლობას იძლევა მყისიერად ვიმოქმედოთ პერსონალის მართვის სფეროში წარმოშო-

ბილ სუსტ ადგილებზე.

საბოლოოდ, პერსონალის კონტროლინგი ხელს უწყობს კონტროლის ჩანაცვ-

ლებას თვითკონტროლით, რაც მთლიანობაში განაპირობებს ორგანიზაციის მომუშავე-

ებს შორის მეტ ურთიერთგაგებასა და ურთიერთთანამშრომლობას, გუნდური მუშაობის

პრინციპების დანერგვას დასახული მიზნების მისაღწევად.

თანამედროვე ეკონომიკურ ლიტერატურაში პერსონალის კონტროლინგის რეა-

ლიზაცია ორი ძირითადი მიმართულებით – დანახარჯებისა და შედეგების მიმართულე-

ბით შეიძლება განხორციელდეს.

დანახარჯებზე ორიენტირებული პერსონალის კონტროლინგის საფუძველს წარ-

მოადგენს ყველა ის დანახარჯი, რომელიც გამოიყენება მოგებისა და ზარალის გაანგა-

რიშებისათვის. ასეთი მიდგომის უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ შესაძლებელი

ხდება ისეთი შუალედური მაჩვენებელების გამოყენება, როგორიცაა: ხელფასზე დანა-

ხარჯები, ერთ მომუშავეზე გაწეული დანახარჯები, რაც შემდგომში შესაძლებელობას

36
მოგცემს განვსაზღვროთ ამ დანახარჯების გავლენა მართვის ეფექტიანობაზე.

შედეგზე ორიენტირებული პერსონალის კონტროლინგის უმთავრეს მიზანს წარ-

მოადგენს პერსონალის მართვის სფეროში საქმიანობის შედეგების შესახებ ინფორმა-

ციის შეგროვება და დამუშავება. ამასთან, აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ პრაქტიკუ-

ლად მეტად რთულია ზუსტად განვსაზღვროთ თითოეული სამმართველო გადაწყვე-

ტილების წვლილის შეფასება ორგანიზაციის საქმიანობის საბოლოო შედეგებში. ამი-

ტომ, ასეთ შემთხვევებში შედეგებზე ორიენტაციისას გამოყოფენ ისეთ მაჩვენებლებს,

როგორიცაა: შრომის მწარმოებლურობა, კადრების დენადობა, შრომის ანაზღაურების

სტრუქტურის ცვლილება და სხვ.

პერსონალის კონტროლინგი გამოიყენებს ისეთ ინსტრუმენტებს, როგორიცაა:

დასაბუთება, რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებელების შეფასება, მათი და-

გეგმვა, აღრიცხვა, მართვა და კონტროლი. მომუშავეებს განიხილავს, როგორც წარ-

მოების ორგანიზაციის უმნიშვნელოვანეს ფაქტორს მართვის ყველა დონეზე. პერსონა-

ლის კონტროლინგისას საქმე ეხება არა ცალკეული მუშაკის ან მუშაკების შეფასებას,

რაც მათი უშუალო ხელმძღვანელის პრეროგატივაა, არამედ იგი მოიცავს მთლიანად

პერსონალის მენეჯმენტს.

კონტროლინგის სისტემა, ისევე როგორც მართვის ნებისმიერი კონცეფცია, გარ-

კვეულ კანონებსა და კანონზომიერებებს ეყრდნობა. შეიძლება გამოვყოთ ზოგიერთი

კანონზომიერება, რომელიც პერსონალის კონტროლინგის სისტემისადმი წაყენებული

მოთხოვნების ფორმირების საფუძველს წარმოადგენს, ესენია:

1. ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნებისადმი, გარე გარემოს განვითარე-

ბის დინამიკასა და განვითარების ტენდენციისადმი პერსონალის კონ-

ტროლინგის სისტემის შესაბამისობა;

2. საკადრო კონტროლინგის ქვესისტემებს შორის არსებული ურთიერთ-

კავშირისა და ურთიერთდამოკიდებულების გათვალისწინება;

3. პერსონალის სისტემის ყველა შემადგენელი ელემენტის განვითარება

და სრულყოფა. რომელიმე მათგანის იგნორირებამ ან არასათანადო

ყურადღების დათმობამ შეიძლება მთლიანად მოშალოს სისტემის

37
 ფუნქციონირება;

4. მეცნიერულობა, ზოგადად კონტროლინგის სფეროში არსებული ინო-

ვაციების გამოყენება;

5. კომპლექსურობა, პერსონალის კონტროლინგმა სრულად უნდა მოიც-

ვას საკადრო საქმიანობის მთელი სფერო და პერსონალის მართვის

ყველა დონე.

პერსონალის კონტროლინგის, როგორც სისტემური ობიექტის განხილვა მოით-

ხოვს შემდეგი პარამეტრების დაზუსტებას:

 პერსონალის კონტროლინგის მიზნები და მათი იერარქია;

 სისტემის შემადგენელი ელემენტების ჩამონათვალი;

 ელემენტებს შორის არსებული კავშირები (ფუნქციონირებისა და განვი-

თარების მექანიზმი);

 პერსონალის კონტროლინგისადმი, როგორც სისტემისადმი წაყენებუ-

ლი მოთხოვნები;

 პერსონალის კონტროლინგის კავშირი გარე გარემოსთან (პერსონა-

ლის კონტროლინგის სისტემის ცვლილებაზე ფაქტორების გავლენის

დაზუსტება, მისი ჩართვა კონტროლინგის საერთო ორგანიზაციულ სის-

ტემაში);

 რამდენადაც პერსონალის კონტროლინგი წარმოადგენს საწარმოს სა-

ერთო კონტროლინგის შემადგენელ ნაწილს, მისი მიზნები არ უნდა

ეწინააღმდეგებოდნენ საწარმოოს მიზნებს, არამედ უნდა გამომდინა-

რეობდნენ მისგან. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია იმდენად, რამ-

დენადაც პერსონალის მართვის სისტემა საწარმოს მართვის სისტემის

შემადგენელი ნაწილია და მისი ეფექტიანობა მთლიანობაში, საწარმოს

საქმიანობის საბოლოო შედეგებით განისაზღვრება.

პერსონალის კონტროლინგში, ისევე როგორც ზოგადად კონტროლინგის სისტე-

მაში შეიძლება გამოვყოთ ოპერატიული, ტაქტიკური და სტრატეგიული დონეები.

ოპერატიული კონტროლინგის მთავარ მიზანს წარმოადგენს დადგენილი გეგმუ-

38
რი მაჩვენებლების მისაღწევად სამმართველო პერსონალის ხელშემწყობი მეთოდური,

საინფორმაციო და ინსტრუმენტალური სისტემის შექმნა. ოპერატიული დონე ყოველ-

თვის ორიენტირებულია უშუალოდ მომუშავეზე ან სამუშაო ადგილზე.

საწარმოში პერსონალის კონტროლინგის ოპერატიულ ამოცანებს მიეკუთვნება:

პერსონალის შერჩევა, კადრების განლაგება, მომუშავეების განვითარება, პერსონალის

ხელმძღვანელობა, სერვისი მომუშავეებისათვის, პერსონალის მარკეტინგი, მომუშავე-

ების მოტივაცია, დათხოვნა. ოპერატიული დონის ამოსავალი მონაცემების გამოყენება

ხდება ტაქტიკურ და სტრატეგიული დონეებზე სამმართველო გადაწყვეტილებების და-

საბუთებისათვის.

ტაქტიკურ დონეს ოპერატიულ და სტრატეგიულ დონეებს შორის შუალედური პო-

ზიცია უკავია, სადაც დაგროვილი ინფორმაცია გამოიყენება უფრო მაღალ – სტრატე-

გიულ დონეზე.

პერსონალის კონტროლინგის სტრატეგიულ ამოცანებს მიეკუთვნება: კონცეფციის

შემუშავება პერსონალის სტრატეგიის სფეროში; პერსონალის რაოდენობრივი და ხა-

რისხობრივი მაჩვენებლების სტრატეგიული დაგეგმვა საწარმოს სხვა სტრატეგიულ გე-

გმებთან შესაბამისობაში; პერსონალთან დაკავშირებით სტრატეგიული მიზნების მიღწე-

ვების კონტროლი.

სტრატეგიული კონტროლინგი ორიენტირებულია ორგანიზაციის შიდა და გარე

გარემოს შეფასებაზე, რათა გამოავლინოს განვითარების სუსტი ადგილები, სირთულე-

ებიდან თავის დაღწევის შესაძლებლობები და ხელი შეუწყოს განვითარებას. პერსონა-

ლის სტრატეგიული კონტროლინგი მოწოდებულია შეასრულოს შემდეგი ამოცანები:

– ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სფეროში რაოდენობრივი და ხა-

რისხობრივი მიზნების დადგენა;

– ალტერნატიული სტრატეგიის შემუშავების მიზნით, ორგანიზაციის შიდა და

გარე გარემოში კრიტიკული წერტილების დადგენა;

– ალტერნატული სტრატეგიების სისტემის შემუშავება და მათი რეალურობის

შეფასება;

– სტრატეგიულ საკადრო დაგეგმვაზე პასუხისმგებლობა;

39
 – პერსონალის მართვაში სუსტი ადგილების გამოვლენა და მათი დაძლევა;

– პერსონალის კონტროლინგის საინფორმციო უზრუნველყოფისათვის მა-

ჩვენებელთა სისტემის ფორმირება;

– ორგანიზაციის შრომითი და საწარმოო პოტენციალის მართვა;

– სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების შესრულებასა და

ოპერატიული ქმედებებზე კონტროლის განხორციელება;

– რეალური შრომითი მაჩვენებლების გეგმურისაგან არსებული გადახრების

გამოვლენა და მათი გამომწვევი მიზეზების დადგენა;

– მომავალში მოსალოდნელი ცვლილებების თავიდან ასაცილებლად ორ-

განიზაციის სტრატეგიაში ცვლილებების შეტანა.

პერსონალის ოპერატიული კონტროლინგის მიერ ხდება სტრატეგიულ მიზნებზე

ორიენტირებული ტაქტიკური ღონისძიებების რეალიზაცია. ოპერატიულ დონეზე პირ-

ველ რიგში დგას კადრების გამოყენების ეკონომიკური ფექტიანობის მიღწევის ამოცანა.

მაგალითად, ისეთი მაჩვენებელების გაზომვა და შეფასება ხდება, როგორიცაა ერთ

მომუშავეზე გამომუშავება ფულად ან ნატურალურ გამოსახულებაში, თვითღირებულე-

ბაში პერსონალზე დანახარჯების წილი და ა.შ.

ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი ამოცანების შემადგენელი ნაწილია სამუშაო დროის

კონტროლინგი. სამუშაო დროის კონტროლინგის ძირითადი მიმართულებებია:

 მიზნის განსაზღვრა. მაგალითად, სამუშაო დროის დანაკარგების შემცი-

რება დროის გარკვეულ პერიოდში (საანგარიშო პერიოდში);

 საქმიანობის შესახებ მიმდინარე ინფორმაციის შეგროვება. მაგალითად,

შრომის დაბალი მწარმოებლობის ან სამუშაოზე გამოუსვლელობის მი-

ზეზების დადგენა;

 ხელმძღვანელებისათვის ინფორმაციის მიწოდება ღონისძიებების განხი-

ლვასა და მიღებაში მომუშავეების მონაწილეობის შესახებ;

 თანამშრომლების გამოკითხვის საფუძველზე უკუკავშირის უზრუნველ-

ყოფა კომპანიის ხელმძღვანელობის მხრიდან საჭირო ღონისძიებების

გატარებასთან დაკავშირებით. მაგალითად, სამუშაოზე გამოუსვლელო-

40
 ბის მიზეზი შეძლება იყოს სამუშაოს დაბალი მიმზიდველობა, როცა მო-

მუშავეს არ აშინებს ამის გამო სამსახურიდან დათხოვნის, რადგანაც ამ

სამუშაოზე ძნელია ახალი მომუშავის მოძებნა;

 განხორციელებული ღონისძიებების შედეგების განხილვა დასახულ მიზ-

ნებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით.

პერსონალის მართვის სისტემის შიდა გარემოს კონტროლინგმა უნდა მოიცვას:

საკადრო სფეროში მოქმედი სტრატეგიის ანალიზი; ორგანიზაციის შრომითი პოტენცი-

ალის შეფასება და მისი გამოყენების ანალიზი; პერსონალის მართვის ძლიერი და სუს-

ტი მხარეების გამოვლენა; კონკურენტული უპირატესობების შედარებითი ანალიზი;

სტრატეგიული ამოცანების განსაზღვრა.

მოქმედი სტრატეგიის ანალიზისას აუცილებელია ორგანიზაცია განვიხილოთ რო-

გორც ღია სისტემა. ამასთან, პერსონალის სტრატეგიული მართვა მიმართულია ორგა-

ნიზაციის კონკურენტუნარიანი შრომითი პოტენციალის ფორმირებისაკენ. ეს კი განაპი-

რობებს პერსონალის მართვის სტრატეგიის რეალიზებას, რადგანაც ორგანიზაციის სა-

კადრო სტრატეგიის მიზანს წარმოადგენს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების შესა-

ფერისი საკადრო შემადგენლობის ფორმირება, რომელსაც ხელეწიფება ყველა დასა-

ხული სტრატეგიული მიზნის შესრულება.

აღნიშნულიდან გამომდინარე, პერსონალის მართვის ფუნქციები შეიძლება სამი

მიმართულებით დავაჯგუფოთ: ორგანიზაციის შრომითი პოტენციალის ფორმირება;

შრომითი პოტენციალის განვითარება და ამ შრომითი პოტენციალის რეალიზაცია [Уп-

равление персоналом организации, 2002:208].

სტრატეგიული კონტროლინგი კი მიმართულია ორგანიზაციის პოტენციალის შე-

ფასებასა და მისი გამოყენების ანალიზისკენ. პერსონალის სფეროში სტრატეგიამ ხელი

უნდა შეუწყოს ორგანიზაციის უნარს კონკურენცია გაუწიოს კონკურენტებს შესაბამის ბა-

ზარზე, ეფექტიურად გამოიყენოს თავისი ძლიერი მხარეები, გააფართოვოს კონკურენ-

ტული უპირატესობები მომუშავეების ეფექტიანი გამოყენების საფუძველზე.

41
 1.3. კონტროლინგის სისტემის მეთოდურ–მეთოდოლოგიური
საფუძვლები საწარმოში

საწარმოს მართვის თეორიასა და პრაქტიკაში სიახლეს წარმოადგენს კონტრო-

ლინგის, როგორც ეკონომიკური საქმიანობის განსაკუთრებული მიმართულების წარ-

მოშობა, რომელიც დაკავშირებულია მენეჯმენტთან, ბუღალტრულ და სამმართველო

აღრიცხვასთან დაკავშირებული ოპერატიული და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების

მიღებასთან. ახორციელებს რა საწარმოს მართვის მთელი სისტემის საქმიანობის ორ-

განიზებასა და წარმართვას დასახული მიზნების მისაღწევად, კონტროლინგი გვევლი-

ნება „მართვის მართვად“ და წარმოადგენს დაგეგმვის, აღრიცხვის, კონტროლის, ეკო-

ნომიკური ანალიზის, საინფორმაციო ნაკადების ერთიანობას.

თანამედროვე პერიოდში, როდესაც კონკურენცია როგორც ეროვნულ, ასევე

მსოფლიო ბაზარზე სულ უფრო მწვავდება, კომპანიები ობიექტურად აღმოჩნდნენ მარ-

თვის თვისობრივად ახალი კონცეფციებისა და ინსტრუმენტების ძიების აუცილებლობის

წინაშე. ერთ-ერთი თანამედროვე მიმართულება მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკა-

ში, რომელიც უზრუნველყოფს წარმოების ეფექტიანობის ზრდას, წარმოადგენს კონტ-

როლინგის სისტემა. მასში განსაკუთრებული ადგილი უკავია პერსონალის კონტრო-

ლინგის სისტემას, რომელიც მოწოდებულია უზრუნველყოს კომპანიის სტრატეგიული

რესურსის – პერსონალის ეფექტიანი გამოყენება.

ორგანიზაციაში პერსონალის საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასების ინსტრუმენ-

ტებს საკადრო აუდიტი და საკადრო კონტროლინგი წარმოადგენს. სამმართველო გა-

დაწყვეტილებების შემუშავებისა და რეალიზაციის საქმეში აუდიტი და კონტროლინგი

განსხვავებულ ამოცანებს ასრულებენ, მაგრამ მეტად საჭირო ინფორმაციას იძლევიან

ორგანიზაციის მდგომარეობის დიაგნოსტირებისა და მომავალში სიტუაციის პროგნო-

ზირებისათვის, ამის საფუძველზე კი შესაბამისი სამმართველო გადაწყვეტილებების მი-

საღებად. პერსონალის ეფექტიანი მენეჯმენტი ორგანიზაციის წარმატებული საქმიანო-

ბის უმნიშვნელოვანესი წანამძღვარია. ცნობილია, რომ მცირერიცხოვანი პერსონალის

ორგანიზაციები უფრო მეტად არიან დამოკიდებულნი მომუშავეების ხარისხობრივ მახა-

სიათებლებზე, ვიდრე მსხვილი ორგანიზაციები, სადაც ცალკეული მომუშავის წარუმა-

42
ტებლობამ შეიძლება გადამწყვეტი გავლენა არ იქონიოს საერთო ეფექტიანობის მაჩვე-

ნებელზე. მიუხედავად ამისა, პერსონალის მენეჯმენტი, რომელიც ემყარება დაგეგმვის,

დაქირავების, მომუშავეთა მოტივაციისა და ორგანიზაციული სტრუქტურების მართვას,

უნდა ემყარებოდეს კონტროლინგის გამართულ სისტემას.

ნ. ნ. სტარცევა მიიჩნევს, რომ კონტროლინგის განხორციელების მეთოდოლო-

გიის ანალიზი უნდა დავიწყოთ კონტროლინგის სისტემის ფორმირების ძირითადი

პრინციპების განხილვით, ესენია:

• პროფესიონალიზმის პრინციპი. კონტროლინგის სპეციალისტი კარგად

უნდა ერკვეოდეს კონტროლინგის თეორიასა და პრაქტიკაში, მონაცემე-

ბის კვლევისა და ანალიზის მეთოდებში, გააჩნდეს პროფესიული მომზა-

დება და სამუშაო გამოცდილება;

• პროფესიული ეთიკის დაცვა. კონტროლინგის სპეციალისტი უნდა იყოს

ობიექტური და არ უნდა დაექვემდებაროს სუბიექტური ფაქტორების გავ-

ლენას;

• უკუკავშირის პრინციპი. მომუშავე მუდმივად უნდა იღებდეს რეაქციას საკუ-

თარ ქმედებაზე და ამავდროულად, საკუთარ ქმედებებსა და გადაწყვეტი-

ლებებზე აწვდიდეს ინფორმაციას შესაბამისი ქვედანაყოფების ხელმძღვა-

ნელს;

• პოზიტიურობის პრინციპი. მომუშავეს აქვს შეცდომის უფლება, რაც მას

უყალიბებს ლოიალურ დამოკიდებულებას კონტროლისადმი, როგორც

მისი საქმიანობის დამხმარე ინსტრუმენტისადმი;

• ტექნოლოგიურობის პრინციპი. ინფორმაციის (კონტროლინგის მონაცემე-

ბის) შეგროვება, დამუშავება, ანალიზი, შენახვა და გადაცემა უნდა იყოს

ავტომატიზირებული (კომპიუტერიზირებული);

• უწყვეტობის პრინციპი. კონტროლინგმა განუწყვეტლივ, მუდმივად უნდა

მოიცვას მართვის ყველა დონე, ბიზნესის ყველა მიმართულება;

• მიზნებთან შესაბამისობის პრინციპი. კონროტოლინგის პროცესი უნდა

იყოს მიმართული ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად;

43
 • რელევანტურობის პრინციპი. კონტროლინგის შედეგად მიღებული ინ-

ფორმაცია უნდა იყოს მნიშვნელოვანი, სასარგებლო, გასაგები და თავის-

დროული [Старцева Н., 2016: 120].

აღნიშნული პრინციპების დაცვით მიიღწევა კომპანიაში კონტროლინგის ეფექ-

ტიანი სისტემის ფორმირება და ფუნქციონირება. ამასთან, აღსანიშნავია ის გარემოება,

რომ კონტროლინგის მეთოდოლოგია ემყარება სისტემურ, პროცესუალურ და სიტუა-

ციურ მიდგომებს.

სისტემური მიდგომა საშუალებას გვაძლევს ორგანიზაცია განვიხილოთ რო-

გორც მთლიანი მექნიზმი, რომლის ნაწილები უშუალო ურთიერთკავშირში იმყოფები-

ან, სადაც ერთ რომელიმე სტრუქტურულ ერთეულში მიმდინარე ცვლილებები გარდა-

უვლად იწვევენ სხვა სტრუქტურულ ერთეულებში ცვლილებებს.

პროცესუალური მიდგომა მიუთითებს კონტროლინგის პროცესის განხორცი-

ელებაში თანმიმდევრულობისა და უწყვეტობის პრინციპების დაცვის აუცილებლობაზე.

კონტროლინგის სისტემა ასახავს ყველა სტრუქტურისა თუ პროცესის განვითარების დი-

ნამიკას ორგანიზაციაში.

სიტუაციული მიდგომა შესაძლებლობას იძლევა თვალყური მივადევნოთ ორგა-

ნიზაციის შიდა და გარე სიტუაციური ფაქტორების გავლენას კონტროლინგის ობიექტის

განვითარების დინამიკაზე. ამ მიდგომის ფარგლებში შესაძლებელია დროულად გამო-

ვავლინოთ და აღმოვფხვრათ ნებისმიერი გადახრა გეგმური მაჩვენებლებიდან.

ზოგადად, კონტროლინგის მეთოდოლოგია მოიცავს იმ პრინციპების, მეთოდე-

ბისა და პროცედურების ერთობლიობას, რომლებიც განაპირობებენ პერსონალის კონ-

ტროლინგის განხორციელების მეთოდიკას. კონტროლინგი, როგორც აღვნიშნეთ, გვა-

ძლევს ინფორმაციას ორგანიზაციის მართვის სისტემის ფუნქციონირებისათვის. სწო-

რედ ამიტომ, მნიშვნელოვანია კონტროლინგი განვიხილოთ სამმართველო გადაწყვე-

ტილებების შემუშავებისა და განხორციელების თვალსაზრისით. კონტროლინგის გან-

ხორციელება შემდეგი პროცედურებს მოითხოვს, ესენია:

 იმ მაჩვენებლების განსაზღვრა, რომლებიც კონტროლს ექვემდებარე-

ბიან. მნიშვნელოვანია ინფორმაციის მოპოვება და ანალიზი. ამ ეტაპზე

44
 მეტად მნიშვნელოვანია კონტროლინგის მაჩვენებელთა სისტემისადმი

წაყენებული შემდეგი მოთხოვნების დაცვა: მაჩვენებელთა რიცხვი შეზღუ-

დული უნდა იყოს; მაჩვენებლები უნდა მოიცავდნენ ინფორმაციას, რო-

გორც მთლიანად ორგანიზაციის შესახებ, ასევე მისი ცალკეული სტრუქ-

ტურული ერთეულების მიხედვით; მაჩვენებლები უნდა იყოს დინამიური

და შესადარი.

 საგეგმო და ფაქტიური მონაცემების შედარებით ადგილი აქვს მოსალო-

დნელი პრობლემების პროგნოზირებას, ამ პრობლემის სიმწვავის ხა-

რისხის განსაზღვრას.

 გამოვლენილი გადახრების ანალიზის საფუძველზე მიიღება გადაწყვე-

ტილება ოპერატიული ჩარევის აუცილებლობის შესახებ.

 პრევენციული ღონისძიებების გატარების შესახებ გადაწყვეტილების მი-

ღებისას უნდა გაჟღერდეს დასახული მიზანი. მხოლოდ ამის მერე ხდება

სამმართველო გადაწყვეტილების შემუშავება.

 სამმართველო გადაწყტვეტილების შემუშავების მერე იწყება მისი რე-

ალიზაციის სამუშაოები. ამასთან, კონტროლინგის სპეციალისტი ასრუ-

ლებს მხოლოდ მაკოორდინირებელ ფუნქციას, თვალყურს ადევნებს

პროცესის დინამიკას. რაც შეეხება სამმართველო ობიექტების ორგანი-

ზების, მოტივაციისა და კოორდინაციას ახორციელებს ორგანიზაციის

ხელმძღვანელი ან სახაზო მენეჯერი.

 სამმართველო გადაწყვეტილების განხორციელების შემდეგ ადგილი

აქვს მიღებული შედეგების აღრიცხვასა და ანალიზს.

კონტროლინგის სპეციფიკურ მეთოდებს შეიძლება მივაკუთნოთ ის ხერხები და

საშუალებები, რომლებიც თან სდევს სამმართველო ფუნქციის შესრულებას.

ოპერატიული კონტროლინგის მეთოდები სამ ჯგუფად შეიძლება დავყოთ, ესენია:

1. გამოყენების ხასიათის მიხედვით – ზოგადი და კერძო;

2. შეფასების დონეების მიხედვით – გარე გარემოსა და შიდა ფაქტორე-

ბის შეფასება;

45
 3. მართვის ფუნქციების მიხედვით – პროგნოზირება, დაგეგმვა, ორგანი-

ზაცია, კონტროლი და რეგულირება.

კონტროლინგის ზოგად მეთოდებს მიეკუთვნება ორგანიზაციული, ეკონომიკური

და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები.

კონტროლინგის კერძო მეთოდებს მიაკუთვნებენ სამართველო გადაწყვეტილე-

ბის თანმდევი ფუნქციის მატარებელ ხერხებსა და საშუალებებს (“Break-even” მეთოდი,

დირექტ-კოსტინგის მეთოდი, საწარმოს ბალანსის „შესავალი“-ს მეთოდი და ა.შ.

ოპერატიული კონტროლინგი არეგულირებს ორგანიზაციაში მიმდინარე საწარ-

მოო-საფინანსო და დაგეგმვის, კონტროლის, აღრიცხვისა და ანგარიშგების პროცესს,

არსებული საინფორმაციო სისტემის საშუალებით.

ოპერატიული კონტროლინგის ძირითად ამოცანას წარმოადგენს საწარმოს მენე-

ჯერებისათვის მეთოდური, საინფორმაციო და ინსტრუმენტული მხარდაჭერა მოგების,

რენტაბელობისა და ლიკვიდურობის მისაღწევად მოკლევადიან პერიოდში [Смирнов

С. А., 2005:48-53].

ძირითადი განსხვავება სტრატეგიულ და ოპერატიულ კონტროლინგს შორის იმა-

ში მდგომარეობს, რომ სტრატეგიული კონტროლინგი მიმართულია პერსპექტიულ

განვითარებაზე ანუ პოტენციური შედეგის მისაღებად, მაშინ როდესაც ოპერატიული –

მიმდინარე მომენტზე, მას კონკრეტული შედეგი აინტერესებს.

სტრატეგიული კონტროლინგი – „ვაკეთოთ სწორი საქმე“, ოპერატიული კონ-

ტროლინგი – „ვაკეთოთ საქმე სწორად“.

სტრატეგიული კონტროლინგის მიზანია მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება,

მაჩვენებლები: ბაზრის წილი, ამ წილის ზრდა და ა.შ. იგი არის საშუალოვადიანი და

გრძელვადიანი.

ოპერატიული კონტროლინგის მიზანია შევიმუშაოთ მიზნის მიღწევისა და ამოცანე-

ბის გადაჭრის საშუალებები. მაჩვენებლები: შედეგები – მოგება, რენტაბელურობა, ლი-

კვიდურობა. იგი არის მოკლევადიანი.

კონტროლინგისა და მათ შორის პერსონალის კონტროლინგის ძირითადი დანიშ-

ნულებაა თავიდან იქნას აცილებული კრიზისული სიტუაცია ორგანიზაციაში ან მის რო-

46
მელიმე სტრუქტურულ ქვედანაყოფში, მაგალითად, პერსონალის მენეჯმენტის მიმარ-

თულებით. კონტროლინგის პრინციპებზე აგებული მართვის სისტემა შესაძლებლობას

გვაძლევს ოპერატიული რეაგირება მოვახდინოთ შიდა და გარე გარემოს ნებისმიერ

ცვლილებაზე.

მოწინავე კომპანიების განვითარების ტენდენციები და მათი ეკონომიკური ზრდის

წყაროების ანალიზი ადასტურებს კონტროლინგის ინსტრუმენტების გამოყენების მნიშვ-

ნელობას კომპანიების ეფექტურ მართვაში. ასრულებს რა მენეჯმენტის მხარდამჭერის

ფუნქციას, კონტროლინგი უზრუნველყოფს იმ მონაცემების სიზუსტეს, ოპერატიულობა-

სა და საიმედობას, რომელიც მეტად აუცილებელია ეფექტური სამმართველო გადა-

წყვეტილების მისაღებად. მენეჯმენტსა და კონტროლინგს შორის ინტეგრაციის მეთო-

დების კვლევას ეკონომიკურ ლიტერატურაში მეტად დიდი მნიშვნელობა ენიჭება.

თანამედროვე პერიოდში, კონკურენციის მკვეთრი გამოწვევების პირობებში, კომ-

პანიები რთული სტრატეგიული და ოპერატიული ამოცანების გადაჭრის წინაშე დგანან.

აღნიშნული ამოცანების გადაჭრა შეუძლებელია სათანადო ინფორმაციის დამუშავებისა

და ეფექტური სამმართველო გადაწყვეტილებების მიღების გარეშე, რაც შესაძლებე-

ლია მხოლოდ შესაბამისი უნიფიცირებული მეთოდოლოგიის გამოყენებით, რომელიც

უნდა უზრუნველყოს კონტროლინგის სამსახურმა. ეს შესაძლებლობას მოგვცემს:

– მოვახდინოთ საწარმოს მენეჯმენტისა და კონტროლინგის სისტემის მიზნე-

ბის კოორდინაცია დაგეგმილი შედეგების მისაღწევად;

– ავამაღლოთ ეკონომიკური სუბიექტების მართვის ეფექტიანობა კონტრო-

ლინგის ინსტრუმენტების შესაბამისი მეთოდიკის გამოყენებით;

– დასახული მიზნების გათვალისწინებით მოვახდინოთ დანახარჯების დაგეგ-

მვა და პროგნოზირება;

– სტრატეგიული პოზიციიდან გამომდინარე შევაფასოთ დანახარჯების მარ-

თვის არსებული მეთოდები და ა.შ.

კონტროლინგის სამსახური საკუთარი ფუნქციების შესრულებისას იყენებს შემდეგ

ძირითად სპეციფიკურ მეთოდებს: ბენჩმარკინგი, ღირებულებითი ანალიზი, უზარალო-

ბის წერტილების ანალიზი, პორტფელური ანალიზი, ანკეტირება, SWOT ანალიზი,

47
АВС ანალიზი, ბიუჯეტირება.
ბენჩმარკინგი წარმოადგენს საქონლისა და საწარმოო პროცესების, მეთოდებისა

და სხვა პარამეტრების შედარების უწყვეტ პროცესს სხვა საწარმოების ან სტრუქტურუ-

ლი ქვედანაყოფების ანალოგიურ ობიექტებთან. ბეჩმარკინგის ძირითად მიზანს წარმო-

ადგენს ნეგატიური გადახრების გამოვლენა დაგეგმილი მაჩვენებლებიდან, ასევე მათი

ლიკვიდაციის ღონისძიებების შემუშავება. ბენჩმარკინგმა უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხ-

ვას: რატომ მუშაობენ სხვები ჩვენზე უკეთესად? კონტროლინგის ამ მეთოდური ინსტრუ-

მენტის საშუალებით შეიძლება გავარკვიოთ საწარმოოს საქმიანობის მიზნობრივი პარა-

მეტრები, რომელიც უნდა დავისახოთ მიზნად, რათა შევძლოთ მივაღწიოთ კონკურენ-

ტუნარიანობის სასურველ და სტაბილურ დონეს.

განასხვავებენ ბენჩმარკინგის სამ სახეს:

1. შიდა ბენჩმარკინგი, რომელიც გულისხმობს საწარმოს სხვადასხვა სტრუქტუ-

რული ქვედანაყოფების საქმიანობის მაჩვენებლების შედარებით ანალიზს;

2. კონკურენტებზე ორიენტირებული ბენჩმარკინგი, რომელიც კონცენტრირებუ-

ლია მოცემული საწარმოს მიერ წარმოებული საქონლის, გაწეული მომსახუ-

რების, საწარმოო პროცესების, სხვა მაჩვენებლების კონკურენტი საწარმოების

ანალოგიურ მაჩვენებლებთან შედარებით ანალიზზე. ამასთან მიღებულია,

რომ შესადარებელ ობიექტად აირჩიონ „ბაზრის ლიდერი“ ორგანიზაცია. იმ

ფაქტორების იდენტიფიკაცია, რომლებიც იწვევენ ლიდერი კომპანიისაგან ჩა-

მორჩენას, შესაძლებლობას იძლევა შემუშავებული იქნას რეკომენდაციები

არსებული ჩამორჩენის აღმოსაფხვრელად;

3. ფუნქციონალური ბენჩმარკინგი, რომლის მიზანსაც წარმოადგენს არაკონკუ-

რენტ კომპანიებთან შედარებით გაანალიზდეს საწარმოოს ცალკეული პრო-

ცესები, ფუნქციები, მეთოდები და ტექნოლოგიები. ფირმები, რომლებიც

მსგავს მეთოდებს, ხერხებსა და ტექნოლოგიებს იყენებენ, მაგრამ არ არიან

კონკურენტები, სიამოვნებით თანხმდებიან ინფორმაციის გაცვლაზე და დაინ-

ტერესებულნი არიან ერთობლივი პროექტების განხორციელებით.

ღირებულებითი ანალიზი. იგი ოპერატიული კონტროლინგის ერთ-ერთი მეთო-

48
დია, რომელიც იკვლევს პროდუქციის ფუნქციონალურ მახასიათებლებს მათი ღირებუ-

ლებისა და სარგებლიანობის ექვივალენტურობის თვალსაზრისით. ამ შემთხვევაში ღი-

რებულებითი ანალიზის ყურადღების ცენტრში პროდუქციის ფუნქციონალური და ღი-

რებულებითი მაჩვენებლებია. განსახვავებენ ღირებულებითი ანალიზის ორ ძირითად

პარამეტრს:

 პროდუქციის ცალკეული პარამეტრების ღირებულების შემცირება მისი

წარმოებისა და რეალიზაციის მოცულების შემცირების გარეშე;

 მინიმალური დანახარჯებით პროდუქციის ფუნქციონალური პარამეტრე-

ბის გაუმჯობესება.

უზარალობის წერტილების ანალიზი. ეს მეთოდი დაიყვანება პროდუქციის რეა-

ლიზაციის მინიმალური დონის განსაზღვრამდე (უცვლელი ფასებისა და პირობით მუდ-

მივი დანახარჯების პირობებში), რომლის დროსაც საწარმოს შეუძლია უზრუნველყოს

უზარალო ოპერაციული საქმიანობა მოკლევადიან პერიოდში. ამგვარად, უზარალო-

ბის წერტილი ახასიათებს წარმოებისა და რეალიზაციის ისეთ დონეს, რომელსაც სა-

წარმოს ნულოვანი მოგება შეესაბამება: პროდუქციიდან მიღებული ამონაგები უტოლ-

დება მისი წარმოებისა და რეალიზაციის დანახარჯებს.

სტრატეგიული კონტროლინგის ერთ-ერთ ეფექტურ ინსტრუმენტს პორტფელური

ანალიზი წარმოადგენს. როგორც წესი ეს ინსტრუმენტი გამოიყენება ინვესტორის ფა-

სიანი ქაღალდების პორტფელის ოპტიმიზაციისათვის. პორტფელური ანალიზის საფუ-

ძველზე მიიღება გადაწყვეტილება ცალკეული საწარმოო პროგრამის დამატებითი ინ-

ვესტიციების, რეინვესტიციის ან დეინვესტიციის შესახებ. ასევე, განისაზღვრება თითოე-

ული ბიზნეს ერთეულისათვის რისკების მართვის სტრატეგია.

კრიზისში მყოფი საწარმოს დიაგნოსტირებისათვის, მისი სუსტი მხარეების გამო-

სავლენად, მიზნაშეწონილია თანამშრომლების ანკეტური გამოკითხვა, რომელიც შე-

დეგიანია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, როდესაც:

• საწარმოს ხელმძღვანელობა უშუალო მონაწილეობას ღებულობს ან-

კეტირების ორგანიზებაში;

• ხელმძღვანელობასთან უნდა იყოს შეთანხმებული ანკეტის კითხვარი;

49
 • ხელმძღვანელობა მზადაა მიიღოს თანამშრომლების კრიტიკა და შენი-

შვნები;

• ანკეტირებამ ხელი არ უნდა შეუწყოს კონფლიქტური სიტუაციის პრო-

ვოცირებას;

• აუცილებელია ანონიმურობის დაცვა ანკეტირებისას;

• ანკეტირების შედეგები აუცილებლად უნდა აისახოს კონტრეტულ გადა-

წყვეტილებებში.

კონტროლინგის განხორციელების ერთ-ერთი ქმედითი ინსტრუმენტია SWOT –

ანალიზი.

პერსონალის SWOT ანალიზი მიმართულია ორგანიზაციის შრომითი კოლექტი-

ვის მართვის სისტემიდან გამომდინარე ძლიერ და სუსტი მხარეების, ასევე გარე გარე-

მოდან გამომდინარე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების გამოსავლენად.

პერსონალის სფეროში ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები, ისევე რო-

გორც შესაძლებლობები და საფრთხეები, მნიშვნელოვნად განაპირობებენ ამ ორგანი-

ზაციის წარმატებულ ფუნქციონირებას. ძლიერი მხარეების გამოვლენა კონკურენტული

უპირატესობის ფორმირების საფუძველს წარმოადგენს. მათ შეიძლება მივაკუთნოთ:

პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების მაღალი დონე; პერსონალის კვალიფი-

კაციისა და კომპეტენტურობის მაღალი დონე; პერსონალის ინოვაციური პოტენციალის

არსებობა; პერსონალის განვითარებისათვის საჭირო ფინანსური სახსრების არსებობა;

მომუშავეებში შრომით კმაყოფილების მაღალი დონე; შრომითი საქმიანობის მოტივი-

რების მაღალი დონე; კონკურენტებთან შედარებით შრომის ანაზღაურების უკეთესი პი-

რობები; სოციალური დაცვის მაღალი დონე; შრომის კარგი პირობები.

სუსტი მხარეები კი განიხილება, როგორც განვითარების შემაფერხებელი ფაქტო-

რები. მათ შეიძლება მივაკუთნოთ: პერსონალის გამოყენების მიმართულებით სტრატე-

გიული მიზნების არ არსებობა; კომპეტენტურობისა და კვალიფიკაციის დაბალი დონე;

პერსონალის განვითარებისათვის ფინანსური დანახარჯების დაბალი მაჩვენებელი;

მოძველებული თანამდებობრივი ინსტრუქციები; შრომის ანაზღაურების დაბალი დონე

კონკურენტებთან შედარებით და ა.შ.

50
 პერსონალის გამოყენების სფეროში ორგანიზაციის შესაძლებლობებს მიეკუთვნე-

ბა: კონკურენტებთან შედარებით პერსონალის გამოყენების უკეთესი სტრატეგიის არ-

სებობა; ორგანიზაციის უკეთესი ადგილმდებარეობა; ვაკანსიების დასაკავებლად მეტი

რაოდენობის კანდიდატების მოზიდვის შესაძლებლობა; კონკურენტებთან შედარებით

შრომის მწარმოებლურობის მაღალი დონე; მომუშავეთა კვალიფიკაციის ხარჯზე წარ-

მოებული პროდუქციისა და გაწეული მომსახურების ხარისხობრივი მაჩვენებლების გა-

უმჯობესება; ორგანიზაციის კარგი იმიჯი და სხვა.

პერსონალის გამოყენების სფეროში ორგანიზაციის წინაშე არსებულ საფრთხეებს

მიეკუთვნება ქვეყანაში არსებული არახელსაყრელი სოციალურ-ეკონომიკური მდგო-

მარეობა, დემოგრაფიული განვითარების ნეგატიური ტენდენციები, სოციალური დაც-

ვის სისტემის გაუარესება, კონკურენტებთან შედარებით სუსტი საკადრო პოლიტიკა და

ა.შ.

პერსონალის სტრატეგიული კონტროლინგის ანალიტიკურ ინსტრუმენტს წარმო-

ადგენს ე.წ. რეზერვების ანალიზის მეთოდი (GAP ანალიზი). მოცემული მეთოდი ემყა-

რება იმის დაშვებას, რომ განვითაერების არსებული ტენდენციის პირობებში მიზნობრივ

საგეგმო მაჩვენებლებსა და რეალურად მიღწეულ მაჩვენებლებს შორის წარმოიშობა

ე.წ. სტრატეგიული რეზერვი. იგი შეიძლება განხილული იქნას როგორც პრიორიტეტუ-

ლი მაჩვენებლები, რომლის რეალობად გადაქცევა შესაძლებელია შესაბამისი პრო-

გრამებისა და ღონისძიებების გატარების საფუძველზე.

АВС ანალიზი გამოიყენება საწარმოსათვის სასურველი მომწოდებლების ან

კლიენტების, მნიშვნელოვანი ნედლეულისა და მასალების და ა.შ მოსაზიდად. ამ მე-

თოდის საშუალებით იმ სიდიდეების რაოდენობრივი შეფასება და გამოვლენა, რომ-

ლის წილი ღირებულებით მაჩვენებლებში მაღალია. ამის საშუალებით ხდება ყურად-

ღების კონცენტრირება პროდუქციის თვითღირებულების შემცირების პრიორიტეტულ

მიმართულებებზე, ასევე წარმოების მოცულობის ზრდის გზებზე. აუცილებელია აღვნიშ-

ნოთ, რომ პროდუქციის თვითღირებულების სტრუქტურაზე ყველაზე მაღალი ხვედრი-

თი წილით გამოირჩევიან ნედლეული და მასალები. ამიტომ, სამეურნეო საქმიანობის

სუბიექტებისთვის მიზანშეწონილია АВС ანალიზის სწორედ განხორციელება, როგორც

51
დანახარჯების კონპონენტების მიხედვით, ასევე ცალკეული მომწოდებლების მიხედვით.

ნედლეული (მასალების) АВС ანალიზის ეფექტიანობა არსებითად შეიძლება გა-

იზარდოს, თუ გამოვიყენებთ მის ცალკეულ სახებს კლასიფიკაციის მიხედვით.

A ნედლეული – მასალების სახეები, რომლებზეც მოდის შესყიდვების საერთო

სტრუქტურაში დანახარჯების 50%–ზე მეტი;

B ნედლეული – მასალების სახეები, რომელთა წილი საერთო დანახარჯებში 25%-

ზე მეტია;

C ნედლეული – სხვა მასალები, რომელთა წილი უმნიშვნელოა პროდუქციის

თვითღირებულებაში.

ცხადია, რომ პროდუქციის თვითღირებულების შემცირების ყველაზე მეტი რეზერ-

ვები შეიძლება გამოვლინდეს A ნედლეულის ანალიზისას. ასეთი რეზერვების გამოსავ-

ლენად იმ ღონისძიებების ჩამონათვალი, რომელიც მიმართულია:

 საწარმოო პროცესის თითოეულ სტადიაზე მასალების (ნედლეულის) დანა-

კარგების ზუსტ შეფასებაზე;

 ნედლეულის (მასალები) ხარისხის დანაკარგების მინიმიზაციაზე;

 შედარებით ეკონომიკური ტექნოლოგიების გამოყენებაზე;

 მარაგების ოპტიმიზაციაზე;

 მომწოდებლებთან შესყიდვების ფასების შესახებ მოლაპარაკებების წარმარ-

თვისაკენ;

 ალტერნატიული მომწოდებლების მოძიებისაკენ;

 ნედლეულის (მასალების) ხარჯვაზე კონტროლის გაძლიერება.

პრაქტიკაში მარაგების ოპტიმიზაციის მიზნით ABC ანალიზი ხშირად გამოიყენება

კონტროლინგის სხვა – XYZ ანალიზთან ერთდ. ეს უკანასკნელი ხშირად გამოიყენება

საბრუნავი საშუალებებისა და საწარმოო მარაგების ნორმირებისათვის. XYZ ანალიზის

განხორციელებისას ნედლეულის სახეები, წარმოებაში მათი გამოყენების დონეების მი-

ხედვით შეიძლება დაიყოს:

 X ნედლეული, რომელიც წარმოების პროცესში, ყოველგვარი რყევების

გარეშე თანაბრად გამოიყენება;

52
  Y ნედლეული, იგი დროში არათანაბრად გამოიყენება, რაზეც გავლენას

ახდენს საწარმოო ციკლის ხასიათი ან წარმოების სეზონურობა;

 Z ნედლეული, რომელიც არარეგულარულად გამოიყენება, მასზე მოთ-

ხოვნის ასევე დიდი რყევების გამო.

იმ ჯგუფიდან გამომდინარე, რომელსაც ნედლეული მიეკუთვნება, უნდა მოხდეს

წარმოებისათვის აუცილებელ ნედლეულზე მოთხოვნის პროგნოზირება და შესაბამისი

მარაგების შექმნა.

აუცილებელია აღვნიშნოთ, რომ ABC ანალიზი შეიძლება გამოვიყენოთ ასევე და-

ნახარჯების ცალკეული ცენტრები – საინვესტიციო პროექტების, პროდუქციის სახეების

მიხედვით თვითღირებულების შემცირების რეზერვების გამოსავლენად.

ამგვარად, კონტროლინგის სპეციფიკური მეთოდების (ბენჩმარკინგი, ღირებულე-

ბითი ანალიზი, უზარალობის წერტილების ანალიზი, ანკეტირება, სვოტ–ანალიზი, ABC

ანალიზი) გამოყენება საშუალებას იძლევა შემუშავებული იქნას წინადადებები და რე-

კომენდაციები ორგანიზაციაში კონტროლინგის სისტემის მაჩვენებლების გამოსაყენებ-

ლად. ამასთან, კონტროლინგის უნფიცირებული მეთოდოლოგიის ფორმირება, პრა-

ქტიკულთან ერთად მეტად აქტუალურ სამეცნიერო ხასიათის პრობლემას წარმოად-

გენს, რომელიც საშუალებას მოგვცემს:

 ვუზრუნველყოთ ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიზნებისა და კონტროლინ-

გის სისტემის მიზნების კოორდინირება წინასწარ დაგეგმილი შედეგების

მისაღწევად;

 კონტროლინგის შესაბამისი მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გამოყენე-

ბით ავამაღლოთ ორგანიზაციების მართვის ეფექტიანობა;

 დასახული მიზნების შესაბამისად მოვახდინოთ დანახარჯების ეფექტიანი

პროგნოზირება და მართვა;

 სტრატეგიული პოზიციიდან გამომდინარე შევაფასოთ დანახარჯების მარ-

თვის არსებული მეთოდები.

ორგანიზაციაში კონტროლინგის აღნიშნულ მეთოდებთან ერთად, საქმიანობის

ცალკეული მიმართულებით, მაგალითად, პერსონალის მენეჯმენტი, გამოიყენება

53
სპეციფიკური მეთოდები.

პერსონალის კონტროლინგის უმთავრესი ამოცანაა - განახორციელოს მუდმივი

უკუკავშირი პერსონალის დაგეგმვასა და მისი გამოყენების ანალიზს, ასევე მათში

არსებულ გადახრებს შორის.

პერსონალის კონტროლინგი წარმოადგენს საწარმოს საერთო კონტროლინგის

შემადგენელ ნაწილს. ამიტომ, მისი მიზნები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდნენ საწარმოოს

მიზნებს, არამედ უნდა გამომდინარეობდნენ მისგან. ეს განსაკუთრებით

მნიშვნელოვანია იმდენად, რამდენადაც პერსონალის მართვის სისტემა კომპანიის

მართვის სისტემის შემადგენელი ნაწილია და მისი ეფექტიანობა მთლიანობაში,

საწარმოს საქმიანობის საბოლოო შედეგებით განისაზღვრება.

მიუხედავად იმისა, რომ კონტროლინგის პრაქტიკული ასპექტები ძირითად

კონცენტრირებულია დანახარჯების მართვაზე, ეკონომიკურ ლიტერატურაში

კონტროლინგის მეთოდების შესახებ ცალსახა დამოკიდებულება არ არსებობს. ასე

მაგალითად, კონტროლინგის ინსტრუმენტებს ერთის მხრივ მიეკუთვნება, ყველა ის

მეთოდი და მოდელი, რომელიც შეიძლება გამოყენებული იქნას საწარმოოს

მართვაში. ეს ინსტრუმენტები ემსახურება მენეჯერების მიერ გადაწყვეტილების

მიღებასა და მის შესრულებაზე კონტროლის განხორციელებას. მეორეს მხრივ,

კონტროლინგის ინსტრუმენტებს შორის გამოიყოფა ყველა ის მეთოდური, დამხმარე

საშუალებები, რომლებიც კონტროლინგს ეხმარება დასახული მიზნების რეალიზაციაში.

მათ შორის, განსაკუთრებით აქტიურად გამოიყენება გადახრების ანალიზი. ამასთან

უნდა აღვნიშნოთ, რომ კონტროლინგი თავისუფალია ბუღალტრული აღრიცხვისა და

ფინანსური ანალიზისთვის დამახასიათებელი მეთოდოლოგიური

რეგლამენტაციისაგან. საწარმოს სპეციფიკიდან გამომდინარე, კონტროლინგის ამა თუ

იმ მეთოდის გამოყენება ეკონომიკური მიზანშეწონილობიდან გამომდინარე უშუალოდ

საწარმოში განისაზღვრება.

კონტროლიორების საქმიანობაში, როგორც აღვნიშნეთ, დიდი ადგილი უკავია

სხვადასხვა სახის გადახრების ანალიზს. მიუხედავად ამისა, კონტროლიორმა

ეკონომიკური მიზანშეწონილობიდან გამომდინარე უნდა შეიზღუდოს

54
გასაანალიზებელი გადახრების რაოდენობა, ანუ შეირჩეს მათ შორის ყველაზე

მნიშვნელოვანი. გადახრების შეფასების პირველ კრიტერიუმს წარმოადგენს დაშვების

საზღვრის დადგენა. ამის შესაბამისად, ამ კრიტერიუმით გადახრის ანალიზი იწყება

მხოლოდ მაშინ, როდესაც რეალური ცალკეული სიდიდეები, მაგალითად,

დანახარჯები თვიური ხელფასის ფონდზე, ან ზოგადად პერსონალზე დანახარჯები,

ადრე დაგეგმილი მაჩვენებელების დაშვების საზღვრებს სცილდება. გადახრების

სელექციური შეფასებისათვის ხშირად გამოიყენება დაშვებითობის ხაზობრივი

საზღვრები, რომლებიც გამოისახებიან როგორც პროცენტებში, ასევე აბსოლუტურ

მაჩვენებლებში. ამასთან, აუცილებელია როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი

გადახრების გამოკვლევა. თუ ნეგატიური გადახრები იწვევენ დასახული მიზნების

შეუსრულებლობას, დადებითი გადახრები მიუთითებენ დამატებითი სარგებლის

მიღების შესაძლებლობას.

საზღვარგარეთის კომპანიებში ნეგატიური გადახრების დასაშვები საზღვრები

საგეგმო მაჩვენებელს უფრო ნაკლებადაა დაშორებული, ვიდრე პოზიტიური გადახრა.

ამ უკანასკნელის ანალიზის აუცილებლობა იმითაა ნაკარნახევი, რომ მის გამომწვევ

ფაქტორებზე ზემოქმედებამ დამატებითი დადებითი ეფექტი შეიძლება მოახდინოს

საწარმოს საქმიანობაზე.

კონტროლინგის პრაქტიკაში მრავალი მეთოდი გამოიყენება, მაგრამ მათ შორის

ერთ–ერთი უმნიშვნელოვანესი არის ბიუჯეტირების მეთოდი, რომლშიც აისახება

პერსონალზე გაწეული დანახარჯები დროის კონკრეტული პერიოდისათვის.

ბიუჯეტირების პროცესი წარმოადგენს კომპანიის ყველა ოპერაციულ და

საფინანსო გეგმების ფორმირების, შეთანხმებისა და დამტკიცების პროცესს. ამასთან,

ბიუჯეტირება უზრუნველყოფს ორგანიზაციაში ყველა მოვლენის მიზნობრივ

ორიენტაციასა და კოორდინაციას, რისკების გამოვლენასა და მის შემცირებას;

მოქნილობის ამაღლებას და ცვლილებებისადმი შეგუებას; უწყვეტ დაგეგმვას;

კომპანიის საქმიანობაზე კონტროლსა და შედეგების შეფასებას; კანონებისა და

ხელშეკრულებების მოთხოვნების შესრულებას.

ბიუჯეტის ფორმირებისას გაანგარიშებები წარმოებს დასახული ამოცანების რე-

55
ალიზაციისათვის აუცილებელი თანხებისა და მათი წარმოშობის წყაროების დროულ

განსაზღვრაში. სხვა ყველაფერთან ერთად, ბიუჯეტირება ორიენტირებულია ადამიანუ-

რი რესურსების (პერსონალის) მართვაზე. პერსონალი თავის მხრივ განაწილებულია

პასუხისმგებლობის ორგანიზაციულ ცენტრებში. მათზე დანახარჯები აისახება ხელფასის

ბიუჯეტში, სამმართველო და პირობით–მუდმივ ხარჯებში, საწარმოო ბიუჯეტში და სხვ.

პერსონალზე დანახარჯები ზოგიერთ შემთხვევაში შიდა ნორმატიული აქტებით

განისაზღვრება, ზოგიერთ შემთხვევაში ქვეყნის კანონმდებლობით. პერსონალზე მთე-

ლი დანახარჯი აისახება პროდუქციის გეგმურ კალკულაციაში ძირითადი, დამხმარე, სა-

ერთო საწარმოო და საერთო სამეურნეო ხარჯების შემადგენლობაში, ქვედანაყოფების

ხარჯთა ნუსხაში.

დოკუმენტები, რომლშიც დასაბუთებულია დანახარჯები პერსონალზე, იქმნება სა-

კადრო სამსახურში და გადაეცემა საგეგმო–ეკონომიკურ სტრუქტურებს, რომლებიც ამ

დანახარჯებს კალკულაციის საშუალებით, ასახავენ პროდუქციის თვითღირებულებაში.

შემდგომში დოკუმენტები გადაიგზავნება საფინანსო განყოფილებაში პერსონალზე და-

ნახარჯების ბიუჯეტის ფორმირებისათვის. კალკულაცია ხორციელდება ყოველთ–ვი-

ურად – პროდუქციის წარმოებაზე რესურსების მართვისათვის. ბიუჯეტები თავის მხრივ,

შეიძლება შედგეს ყოველწლიურად, თვეების მიხედვით – ფულადი სახსრების მართვის

მიზნით.

პერსონალზე დანახარჯების საბიუჯეტო სტრუქტურა შეიძლება განსხვავდებოდეს

ერთმანეთისაგან დარგობრივი კუთვნილებიდან გამომდინარე.

პერსონალის მუშაობის ეფექტიანობის შეფასებისას გამოიყენება როგორც რა-

ოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი მაჩვენებლები. ამასთან, მიზანშეწონილია გამოვი-

ყენოთ განსხვავებული ინსტრუმენტები. მაგალითად, რაოდენობრივი შეფასებები შეიძ-

ლება ეხებოდეს პერსონალის შედეგიანობის ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა: ფულა-

დი ნაკადები ერთ მომუშავეზე. ხარისხობრივი მაჩვენებელი - ხელმძღვანელობისადმი

მომუშავეების ლოიალურობის ხარისხი.

პერსონალის კონტროლინგის სისტემაში ხარისხობრივი მაჩვენებლების გაზომვი-

სა და შეფასებისათვის მეთოდების შერჩევას უნდა მივუდგეთ არაფორმალურად. მიზან-

56
შეწონილია გამოვიყენოთ ინტერვალური მონაცემები და ვერბალური საექსპერტო შე-

ფასებები.

მაგალითად, პერსონალის საშუალო ასაკის გამოთვლა საშუალო არითმეტიკული

სიდიდებით არაკორექტულია. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ ამ მეთოდით მიღებული

ასაკის არცერთი თანამშრომელი არ მუშაობდეს ორგანიზაციაში. თუ მომუშავეების ნა-

ხევარი 25-30 წლისაა, ხოლო დანარჩენი - 50-60 წლის, მაშინ საშუალო ასაკი იქნება 40

წელი მაშინ, როდესაც შეიძლება კომპანიაში ასეთი არავინ მუშაობდეს. ამიტომ, სწორი

იქნება თუ განვსაზღვრავთ საშუალო ასაკის ინტერვალს. მოცემულ შემთხვევაში იგი შე-

ადგენს 30-50 წელს.

ვერბალური (სიტყვიერი) შეფასება უნდა გამოვიყენოთ მაშინ, როდესაც მოვლენა

ძნელი გასაზომია. მაგალითად, მომუშავეების პასუხისმგებლობის დონე ციფრებში რომ

წარმოვიდგინოთ, რთულია; როგორც წესი იგი შეიძლება დავახასიათოთ, როგორც

„დაბალი“. „საშუალო“, „მაღალი“.

საწარმოს საქმიანობის შედეგებსა და პერსონალის შესახებ მონაცემებს შორის და-

მოკიდებულების დასადგენად მიზანშეწონილია გამოვიყენოთ კორელაციურ-რეგრესუ-

ლი ანალიზის მეთოდი, როცა განისაზღვრება რაოდენობრივი დამოკიდებულება მომუ-

შავის მწარმოებლურობასა (დროის ერთეულში გამომუშავება) და კვალიფიკაციას ან

მუშაობის შტატს შორის.

პერსონალის კონტროლინგის სისტემაში მთელი ინფორმაცია პერსონალზე

გროვდება ერთიან ბაზაში, სტრუქტუირდება და დოკუმენტების სახე ეძლევა. იგი ემსახუ-

რება სამუშაო ადგილებისა და კადრების შესახებ მონაცემების მიღებას, დაგროვებას,

გადამუშავებას, შეფასებასა და გადაცემას.

 პერსონალის კონტროლინგის დოკუმენტალური უზრუნველყოფა გუ-

ლისხმობს: საქმიანობის მიზნების ფორმულირებას. მიზნების ნათლად

ჩამოყალიბება აუცილებელ წინაპირობას წარმოადგენს კონტროლინ-

გის ტექნოლოგიის გამოყენებისათვის. ქვედანაყოფის მენეჯმენტისათ-

ვის განსახორციელებელ მიზანს შეიძლება წარმოადგენდეს კომპანიის

მართვის ზემდგომი ორგანოს მიერ მიღებული გადაწყვეტილება;

57
  ამ მიზნების ასახვა მაჩვენებელთა სისტემაში;

 საგეგმო საქმიანობა და საგეგმო მაჩვენებლების განსაზღვრა. მოქმედე-

ბის გეგმა წარმოგვიდგება დროში მიზნისკენ მოძრაობის სახით;

 მაჩვენებლების ფაქტიური მნიშვნელობების რეგულარული გაზომვა

(კონტროლი). გეგმის შესრულების კონტროლი ხორციელდება მთელი

საგეგმო პერიოდის მანძილზე მაჩვენებლების ფაქტიური სიდიდეების

გაზომვით;

 ფაქტიური მაჩვენებლების საგეგმოდან გადახრის მიზეზების გამოვლე-

ნა და ანალიზი;

 დადგენილი გადახრების საფუძველზე სამმართველო გადაწყვეტილე-

ბების მიღება.

პერსონალის კონტროლინგის სამსახურის ადგილი საწარმოში შეიძლება წარმო-

ვიდგინოთ შემდეგნაირად:

 როგორც კონტროლინგის ცენტრალიზებული სამსახურის შემადგენე-

ლი ნაწილი. ამ შემთხვევაში იმის საშიშროება, რომ ხელმძღვანელო-

ბა, რომელიც ორიენტირებულია ძირითადად ეკონომიკურ-საფინან-

სო მაჩვენებლებზე და ანგარიშგებზე, საშუალებას არ იძლევა შეიქმნას

პერსონალის კონტროლინგის სისტემა, რომელიც გაითვალისწინებ-

და პერსონალის მენეჯმენტის თავისებურებებს;

 როგორც საშტაბო სტრუქტურა, რომელიც უშუალოდ კომპანიის პირ-

ველ პირებს დაექვემდებარება;

 შევიდეს პერსონალის განყოფილებაში იმავე რანგით მართვის იერა-

რქიაში, როგორც მაგალითად, განვითარების სამსახური. თუმცა, ამ

შემთხვევაში არსებობს იმის საშიშროება, რომ პერსონალის კონტრო-

ლინგი დაკარგავს თავის განსაკუთრებულ, კოორდინატორისა და სა-

ინფორმაციო მხარდამჭერის როლს სხვა ქვედანაყოფებისათვის მო-

მუშავეების მართვის სფეროში.

აუცილებელია იმის აღნიშვნაც, რომ პერსონალის კონტროლინგი არ უნდა გადა-

58
ვაქციოთ ცენტრალიზებულ და სტანდარტიზებულ სისტემად, რომელიც მხოლოდ ფი-

ნანსური და ბუღალტრული აღრიცხვის მონეტარული მაჩვენებლებით შემოიფარგლე-

ბა. პერსონალის კონტროლინგის ქვედანაყოფმა საკუთარ მუშაობაში უნდა გამოიყენოს

მომუშავეების ფიზიოლოგიური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლები, რა-

მაც ხელი უნდა შეუწყოს საწარმოს მთავარი რესურსის - პერსონალის ობიექტურ შეფა-

სებას.

59
 თავი 2. კონტროლინგის სისტემის ფორმირებისა და განვითარების

მეთოდური საფუძვლები

2.1. პერსონალის კონტროლინგის ფორმები

პერსონალის კონტროლინგის არსის სიღრმისეულად გაგებისათვის მნიშვნელო-

ვანია მისი რეალიზაციის ფორმების განხილვა. ამისათვის საჭიროა ერთმანეთს შევუ-

დაროთ კონტროლის ფორმები და მეთოდები განსახილველი ობიექტებისა და მოსა-

ლოდნელი შედეგების მიხედვით. კონტროლის მარტივი ფორმები შეიძლება იყოს და-

კვირვება, კვლევა, ექსპერტიზა, თვითკონტროლი, ინვენტარიზაცია და ა.შ. სპეციალურ

ფორმებად შეიძლება მივიჩნიოთ სერთიფიკაცია, ლიცენზირება, ზედამხედველობა.

კონტროლინგის მარტივ ფორმებს შორის შეიძლება გამოვყოთ აუდიტი, დიაგ–

ნოსტიკა, მონიტორინგი. სპეციფიკურ ფორმებს შორის კი გამოვყოთ – აკრედიტეცია და

რევიზია.

კონტროლისა და კონტროლინგის ფორმებს შორის არსებული განსხვავება იმაში

მდგომარეობს, რომ კონტროლინგი საშუალებას გვაძლევს თვალყური მივადევნოთ

არა მარტო არსებულ გადახრებს საკვლევი ობიექტის მდგომარეობაში, არამედ შევა-

ფასოთ მისი მართვის ეფექტიანობა, გავლენა მოვახდინოთ მის განვითარებაზე.

კონტროლინგის რეალიზაციის ფორმების დაზუსტება მნიშვნელოვანია იმდენად,

რამდენადაც მენეჯმენტის პრაქტიკაში მართვის სუბიექტებმა კონკრეტული ორგანიზაცი-

ის თავისებურებიდან გამომდინარე, უნდა შეარჩიონ კონტროლინგის განხორციელების

მისაღები ფორმები. ამასთან, აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ არჩევანის გაკეთება და-

მოკიდებულია სხვადასხვა ფაქტორებზე, როგორიცაა: კონტროლინგის ობიექტის სირ-

თულე და ზომა, ორგანიზაციის განვითარების დონე, მენეჯერების კვალიფიკაცია, ფი-

ნანსური და მატერიალური რესურსები, კანონმდებლობის თავისებურებები და ა.შ.

პერსონალის კონტროლინგის მარტივ ფორმებს შორის განსაკუთრებული ადგი-

ლი უკავია პერსონალის აუდიტს, რომელსაც ქვემოთ ცალკე ქვეთავს მივუძღვნით, რო-

გორც პერსონალის კონტროლინგის განხორციელების საინფორმაციო ბაზის მნიშვნე-

60
ლოვან წყაროს. ამჟამად, აღვნიშნავთ იმას, რომ პერსონალის აუდიტის აქტუალურობა

განპირობებულია ისეთი გარემოებებით, როგორიცაა ხარისხის მენეჯმენტის სისტემის

დანერგვა, რომელიც გულისხმობს ხარისხის მართვის დადგენილი ნორმებისა და მოთ-

ხოვნების შესრულების პერიოდულ შემოწმებას. აუდიტის, როგორც პერსონალის მარ-

თვის სისტემის კონტროლინგის რეალიზაციის ფორმის შეზღუდულობა განპირობებუ-

ლია:

1. ორგანიზაციის ფუნქციონირების შიდა და გარე გარემოს ელემენტების დი-

ნამიური განვითარებითა და ცვლილებებით, რომელიც გავლენას ახდენს

პერსონალის მენეჯმენტის მიზნებზე;

2. კონტროლინგის პროცედურების განხორციელებისათვის საჭირო მეთოდუ-

რი რეკომენდაციების ნაკლებობა;

3. კონტროლინგის სფეროში დასაქმებული სპეციალისტების დაბალი კვალი-

ფიკაცია;

4. ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგების შესაძლო გაუარესება საგეგმო მაჩვე-

ნებლების შესრულების ფონზე.

5. პერსონალის მართვის სისტემის აუდიტის განხორციელებისათვის საჭირო

რესურსების ნაკლებობა.

კონტროლინგის პროცესის განხორციელება დიაგნოსტიკის ფორმით შესაძლებ-

ლობას გვაძლევს გამოვავლინოთ მიზეზ–შედეგობრივი კავშირები ორგანიზაციულ

პროცესებს შორის. აუდიტისგან იგი იმით განსხვავდება, რომ კონტროლინგის პროცე-

დურები ხორციელდება ქვემოდან ზემოთ (ინდივიდუალური დავალებების შესრულების

შედეგებიდან – მენეჯმენტის მიზნებამდე). გარდა ამისა, დიაგნოსტიკა შედარებით ნაკ-

ლებ დანახარჯებს მოითხოვს. რაც შეეხება დიაგნოსტიკის, როგორც კონტროლინგის

რეალიზაციის ფორმის სისუსტეებს, ისინი დაკავშირებულია მენეჯმენტის, როგორც

მთლიანი სისტემისა და მისი ცალკეული ელემენტების შეფასების მეთოდების შერჩევას-

თან, რომლებზეც მრავალი ისეთი ფაქტორი ახდენს გავლენას, როგორიცაა: შეფასების

მიზნების მნიშვნელობა და პერსპექტიულობა; მიმდინარე ცვლილებებზე რეაგირების

სიჩქარე; კონსულტანტებისა და დიაგნოსტიკის განმახორციელებელი სპეციალისტების

61
კვალიფიკაციის დონე; ორგანიზაციის მართვაზე კომპლექსურ ან ლოკალურ ინფორ-

მაციაზე მოთხოვნილება; საკვლევი ობიექტის დიაგნოსტირებაზე საჭირო მატერიალუ-

რი დანახარჯებისა და არსებული რესურსების სიდიდე; გადასაწყვეტი პრობლემების

მნიშვნელობა (სტრატეგიული, ოპერატიული).

როგორც წესი, პერსონალის აუდიტი მიმართულია კომპლექსურად და დეტალუ-

რად იქნას შეფასებული კონტროლინგის ობიექტის შესაბამისობა ნორმატიულ მო-

დელთან, ხოლო დიაგნოსტიკა – გამოავლინოს სუსტი ადგილები და მათი წარმოშობის

მიზეზები ობიექტის ფუნქციონირებასა და მართვის პროცესში.

მონიტორინგის, როგორც კონტროლინგის რეალიზაციის ფორმის აქტიური გამო-

ყენება, განპირობებულია ინფორმაციული საზოგადოების ფორმირების ტენდენციებით,

რომელიც ობიექტურად მოითხოვს საბაზრო გარემოში მიმდინარე ცალკეული ობიექ-

ტების, პროცესებისა და მოვლენების შესახებ ინფორმაციას.

ზოგადად, მენეჯმენტის სფეროში ფართოდ გამოიყენება მონიტორინგი, რომე-

ლიც ეკონომიკურ ობიექტებზე უწყვეტ დაკვირვებას გულისხმობს. მონიტორინგის არსის

გაგებისათვის დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მისი ორგანიზაციის პროცესს. ეკონომიკურ

ლიტერატურაში დომინირებს შეხედულება, რომლის თანახმადაც მონიტორინგი – ესაა

ინფორმაციის მოპოვების სისტემატური და უწყვეტი პროცესი, რომლის მიზანსაც წარ-

მოადგენს საკვლევი ობიექტის განვითარებაში გარე ფაქტორების გავლენის შედეგად,

არასასურველი გადახრების თავიდან ასაცილება. როგორც წესი, მონიტორინგი მიმდი-

ნარეობს წინასწარ შერჩეული ობიექტების მიხედვით და მიმართულია იმის დასადგე-

ნად, თუ რამდენად შეესაბამება არსებული მდგომარეობა დადგენილ ნორმებსა და პი-

რობებს. მონიტორინგის შედეგს წარმოადგენს ფუნქციონალურ გარემოში მიმდინარე

ცვლილებებიდან გამომდინარე, კონტროლინგის ობიექტებზე მაკორექტირებელი ზე-

მოქმედება. აქედან გამომდინარე, მონიტორინგი ატარებს გამაფრთხილებელ, პრევენ-

ციულ ხასიათს. მისი ამოცანაა – თვალყური ადევნოს გარემოში მიმდინარე ცვლილე-

ბებს, მის გავლენას საკვლევ ობიექტზე და მის ელემენტებზე, გაანალიზოს დაკვირვების

ობიექტში მიმდინარე ცვლილებები. რამდენადაც პერსონალის მართვის სისტემა წარ-

მოადგენს უფრო მაღალი დონის მართვის სისტემის, როგორიცაა ორგანიზაციის მენეჯ-

62
მენტი ან საზოგადოების სოციალური სფერო, ინდივიდისა და მათი ჯგუფების სოციალუ-

რი აღწარმოების მონიტორინგი კონტროლინგის მნიშვნელოვანი სფერო ხდება. სოცი-

ალურ-შრომითი მონიტორინგის ობიექტი შეიძლება გახდეს ინდივიდის ღირებულებე-

ბი, შრომის ხარისხი, ცხოვრების დონე და ხარისხი, შრომითი უსაფრთხოება და ა.შ.

კონტროლინგის ფორმების ანალიზისას უნდა აღვნიშნოთ, რომ აკრედიტაცია და

რევიზია ძირითადად გამოიყენება გარე სუბიექტების მიერ ორგანიზაციის კონტრო-

ლინგისას. ამასთან, აკრედიტაცია შეიძლება განახორციელოს უფრო მაღალი რანგისა

და შესაბამისი უფლებამოსილების მქონე პირმა ან პირთა ჯგუფმა. საქართველოში

მოქმედი კანონმდებლობით ადმინისტრაციული წარმოების ფარგლებში საექსპერტო

შეფასება, რომლის განხორციელების შედეგადაც აკრედიტაციის ერთიანი ეროვნული

ორგანო – აკრედიტიაციის ცენტრი, შესაბამისი მოწმობის გამცემი ოფიციალურად აღი-

არებს იურიდიული ან ფიზიკური პირის მიერ შესაბამისობის შეფასების სფეროში გან-

საზღვრული საქმიანობის განხორცილების უფლებამოსილებას.

რევიზია წარმოადგენს სამეურნეო სუბიექტების საქმიანობის სახელმწიფო კონ-

ტროლის ფორმას, რომელიც შეიძლება ინიცირებული იყოს როგორც გარედან, ასევე

ორგანიზაციიდან. პერსონალის მართვის სფეროში რევიზიის მიზანს წარმოადგენს მარ-

თვის სუბიექტების მიერ ქვეყნის შრომითი საკანონმდებლო აქტების შესრულებაზე კონ-

ტროლი. მისი ამოცანებია:

– პერსონალის მართვის სფეროში ქვეყნის შრომითი კანონმდებლობისა და

შიდა სამართლებლივი აქტების დაცვის კონტროლი;

– პერსონალის მართვაზე განკუთვნილი დანახარჯების მიზანშეწონილობის

დადასტურება;

– საკადრო დოკუმენტების სწორად გაფორმების შემოწმება და ა.შ.

აღსანიშნავია ასევე ის გარემოება, რომ თანამედროვე პერიოდში სულ უფრო

ფართოდ ინერგება თვითკონტროლინგი, რომლიც ემყარება საკუთარ სუბიექტურ შე-

ფასებებს.

კონტროლინგის მოთხოვნებს ეკონომიკური საქმიანობის თანამედროვე პირო–

ბებიდან გამომდინარე, უფრო მეტად შეესაბამება კონტროლინგის განხორციელების

63
ისეთი ფორმები, როგორიცაა: დიაგნოსტიკა, აუდიტი და მონიტორინგი. სწორედ მათი

საშუალებითაა შესაძლებელი კომპლექსურად შევაფასოთ ის თვისობრივი და რაოდე-

ნობრივი ცვლილებები, რომლებიც შეიძლება მიმდინარეობდეს საკვლევ ობიექტზე.

2.2. პერსონალის კონტროლინგის საინფორმაციო

უზრუნველყოფის სისტემის კოორდინაცია

კონტროლინგის სამსახურის მიზანი, უპირველეს ყოვლისა, სტრატეგიული ამოცა-

ნის გადაწყვეტაა. სწორედ ამით განსხვავდება იგი ორგანიზაციის სხვა დანარჩენი საფი-

ნანსო თუ ეკონომიკური სამსახურებისაგან. კონტროლინგის სამსახური მიმართულია

ისეთნაირად მართოს მიმდინარე ანალიზისა და საგეგმო მაჩვენებლების კოორდინაცი-

ის პროცედურები, რომ თავიდან იქნეს აცილებული შეცდომები, როგორც მოკლევადი-

ან, ასევე გრძელვადიან პერსპექტივაში. უცხოური ქვეყნების პრაქტიკული გამოცდილე-

ბა გვიჩვენებს, რომ კონტროლინგის სამსახურის დანერგვისას ოპტიმალურია მდგომა-

რეობა, როდესაც კონტროლინგის სამსახურის საშტატო განრიგი შედგება: კონტრო-

ლინგის სამსახურის უფროსის, ცალკეული ქვედანაყოფების, მაგალითად, საამქროების

მიხედვით მაკონტროლებელი კურატორების, მმართველობითი აღრიცხვის მიმართუ-

ლებით მაკონტროლებელი სპეციალისტისა და საინფორმაციო სისტემების მიმართუ-

ლებით მაკონტროლებლის საშტატო ერთეულებს.

ამასთან ერთად, მეტად მნიშვნელოვანია, განისაზღვროს თითოეული მათგანის

ფუნქციონალური მოვალეობები და ის მოთხოვნები, რომელიც კანდიდატებს წაეყენე-

ბათ აღნიშნული სამსახურის შესაბამისი თანამდებობების დაკავებისას. ასე მაგალითად,

კონტროლინგის სამსახურის უფროსი პირადადაა პასუხისმგებელი სამსახურიდან გასუ-

ლი დოკუმენტების, ანალიტიკური ანგარიშების, სხვადასხვა სახის გაანგარიშებებისა და

პროგნოზების სიზუსტეზე. შესაბამისად მისი კვალიფიციური მომზადების დონისადმი წა-

ყენებული მოთხოვნებიც მაღალია. რაც შეეხება ცალკეული მიმართულებით მაკონ-

ტროლებლებს, ისინი ზედმიწევით კარგად უნდა ერკვეოდნენ შესამაბისი ქვედანაყო-

64
ფის თუ სტრუქტურული ერთეულის მუშაობის თავისებურებებში. უნდა შეეძლოთ გან-

საზღვრული ქვედანაყოფების მიხედვით ანალიტიკური ინფორმაციის მოძიება და ანა-

ლიზი, შესაბამისი ფორმით წარდგენა ზემდგომი პირისათვის. განსაკუთრებული მნიშვ-

ნელობა ენიჭება ანალიტიკური ინფორმაციის შეგროვების პროცესში შეცდომებისა და

გაუმართაოებების თავიდან ასაცილებლად ავტომატიზირებული სისტემების გამოყენე-

ბას. გამომდინარე იქიდან, რომ კონტროლინგის სამსახურში ინფორმაციის შეგროვები-

სა და ანგარიშგების ფორმების ალგორითმი თავისებურია, აუცილებელი ხდება შესაბა-

მისი უნარ-ჩვევების მქონე სპეციალისტის არსებობა.

ორგანიზაციაში კონტროლინგის სისტემის უმნიშვნელოვანეს ელემენტს წარმო-

ადგენს საინფორმაციო ნაკადების სისტემა. საინფორმაციო ნაკადები – ესაა ინფორმა-

ციის გადაადგილება ორგანიზაციის ერთი საშტატო ერთეულიდან სხვა საშტატო ერთე-

ულში. საინფორმაციო ნაკადების სისტემა თავის მხრივ წარმოადგენს საინფორმაციო

ნაკადების კომპლექსს, რომელიც საშუალებას აძლევს საწარმოს წარმართოს საფინან-

სო-ეკონომიკური საქმიანობა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საინფორმაციო ნაკადები

საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას მოახდინოს საქმიანობის ოპტიმიზაცია.

კონტროლინგის სამსახურში თავმოყრილი გასაანალიზებლად განკუთვნილი ინ-

ფორმაცია უნდა ხასიათდებოდეს თავისდროულობით, საიმედოობით, სისრულით,

სარგებლიანობით და რელევანტურობით. ამასთან, იგი უნდა მიეწოდებოდეს რეგულა-

რულად. თუმცა, ამ მოთხოვნების სრულად დაცვა ყოველთვის როდია შესაძლებელი.

კონტროლინგისათვის საჭირო ინფორმაციის შეგროვების სისტემა ემყარება საინფორ-

მაციო ნაკადების არსებულ სისტემას. ამ სისტემის დანერგვა ორგანიზაციაში არსებულ

ზოგად საინფორმაციო ნაკადების სისტემაში უნდა მოხდეს იმანენტურად. წინააღმდეგ

შემთხვევაში ორგანიზაციის თანამშრომლები შეიძლება ვერ შეეგუონ მათთვის უცხო

სისტემის დანრეგვას, რაც ფაქტიურად შეუძლებელს გახდის კონტროლინგის სისტემის

დანერგვის შესაძლებლობას.

კონტროლინგის სისტემის დანერგვის სამუშაოების წარმოებისას ადგილი აქვს სა-

ინფორმაციო ნაკადების მთელი ერთობლიობის შეცვლასა და ოპტიმიზაციას ანუ სხვა

სიტყვებით რომ ვთქვათ ორგანიზაციის მთელი დოკუმენტბრუნვის რეორგანიზაციას. ეს

65
ერთი შეხედვით გადის კონტროლიგის ჩარჩოებიდან, მაგრამ პრაქტიკაში ამის გან-

ხორციელება აუცილებელია იმავე კონტროლინგის სისტემის ეფექტიანად ფუნქციონი-

რებისათვის.

ორგანიზაციაში კონტროლინგის სამსახურის ერთ–ერთ ამოცანას წარმოადგენს

მონაცემების ოპერატიული შეგროვება და ანალიზის უზრუნველყოფა, როგორც მთლი-

ანად დანახარჯების, ასევე ცალკეული სტრუქტურული ქვედანაყოფების (საამქროების)

დანახარჯების მიხედვით. ამიტომ, კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის წარმომადგენლე-

ბი უნდა ღებულობდნენ მაქსიმალურად სრულყოფილ და საიმედო ინფორმაციას, რა-

თა კომპანიის საქმიანობაში არსებული გადახრების გამოვლენისას (მაგალითად, დანა-

ხარჯების ფაქტიური დონის გეგმიურთან გადაჭარბება) მიღებული იქნას ადექვატური

ზომები.

ყოველივე ზემოთ აღნიშნულიდან გამომდინარე, შეიძლება დავასკვნათ, რომ

კონტროლინგის სამსახურის ამოცანათა შორის უმნიშვნელოვანესია – სრული და სა-

იმედო ინფორმაციის ოპერატიული მიღება ორგანიზაციის შემოსავლებისა და დანა-

ხარჯების შესახებ.

მართვის ყველა დონეზე კონტროლინგის ერთ–ერთ უმიშვნელოვანეს ფუნქციას

გადაწყვეტილების მიღების საინფორმაციო უზრუნველყოფა წარმოადგენს. მართვის

საინფორმაციო უზრუნველყოფის თვალსაზრისით კონტროლინგის წარმოშობისა და

განვითარების საწყის ეტაპზე მის ძირითად ამოცანას ბუღალტრული აღრიცხვის მონა-

ცემების გამოყენება წარმოადგენდა. დროთა განმავლობაში პრაქტიკაში დამკვიდრდა

საინფორმაციო უზრუნველყოფის კონპლექსური სისტემები. წარმოების განვითარების

გარე გარემოს ელემენტების დინამიურობის პირობებში, დაგეგმვის განვითარებამ, მარ-

თვის სისტემებისა და მეთოდების სრულყოფამ ობიექტურად წარმოშვა სტრატეგიული

კონტროლინგის ფორმირების აუცილებლობა, რომლის საინფორმაციო ბაზა მნიშვნე-

ლოვნად სცილდება შიდა აღრიცხვის სისტემის ფარგლებს [Машков В.Ф., 1990:45-

48].

დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემებისათვის, კონტროლინგის კომპლექსური

სერვისის ფუნქციას შედეგზე ორიენტირებული გამოსავალი მონაცემების (ინფორმაცია,

66
მოდელები და მეთოდები) ფორმირება წარმოადგენს. კონტროლინგის მაკოორდინი–

რებელი ფუნქციის რეალიზება ხდება, როგორც საინფორმაციო უზრუნველყოფის სის-

ტემის ფარგლებში, ასევე ამ სისტემის დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემასთან შესაბა-

მისობაში.

კონტროლინგის მაკოორდინირებელი ფუნქციის რეალიზაცია ხდება ინფორმაცი-

აზე მოთხოვნა-მიწოდების თანაფარდობის თანახმად. კონტროლინგის სისტემის

თვალსაზრისით მეტად მნიშვნელოვანია ინფორმაციული უზრუნველყოფის სისტემის

ფარგლებში პროცესების მკვეთრი გამიჯვნა დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემების

პროცესებისაგან. ასე მაგალითად, პ. ჰორვატის თანახმად, დაგეგმვის სისტემა მოიცავს

არსებული საინფორმაციო ბაზაში გაერთიანებულ პროცესებს. მაშინ როდესაც საინ-

ფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემაში მიმდინარე პროცესები ორიენტირებულნი არი-

ან ამ საინფორმაციო ბაზის სრულყოფისაკენ [Horvath P., 1998:332-333]. ამასთან, მე-

ტად მნიშვნელოვანია ამოსავალ ინფორმაციულ სისტემებს შორის არსებული განსხვა-

ვებები: საინფორმაციო სისტემები გვაწვდიან აღწერილობით ინფორმაციას, ხოლო და-

გეგმვისა და კონტროლის სისტემის პროდუქტს წარმოადგენს ნორმატიული ხასიათის

ინფორმაცია.

კონტროლინგის თანამედროვე კონცეფცია გულისხმობს სხვადასხვა დონის ხელ-

მძღვანელების, მაკონტროლებლებისა და საინფორმაციო სამსახურის მომუშავეებს

შორის მჭიდრო თანამშრომლობას. პერსონალის მართვის პროცესი სტრატეგიული და

ოპერატიული გადაწყვეტილების მისაღებად, განსაკუთრებულ მოთხოვნებს უყენებს სა-

ინფორმაციო ბაზას, რომელიც გარკვეულწილად განსხვავდება ორგანიზაციის მიმდი-

ნარე საქმიანობის ხელშემწყობი საინფორმაციო სისტემისადმი წაყენებული მოთხოვნე-

ბისაგან.

თანამედროვე პერიოდში, პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში საინფორმაციო

უზრუნველყოფის სისტემისადმი წაყენებულ მოთხოვნებს შორის შეიძლება გამოვყოთ

შემდეგი:

 საინფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემა უნდა გვაწვდიდეს ინფორმა-

ციას მიზნის მიღწევის ალტერნატიული გზების შესახებ;

67
  საინფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემა უნდა იყოს მოქნილი;

 საინფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემიდან მიღებული ინფორმაციის

საფუძველზე შესაძლებელი უნდა იყოს ეკონომიკური შეფასებების გან-

ხორციელება, გეგმების შედარება, მოდელებისა და პროგნოზების შე-

მუშავება.

ცხადია, რომ დასახული ამოცანების გადაჭრისათვის აუცილებელია ინფორმაციის

შიდა და გარე წყაროები იყოს ხელმისაწვდომი; მონაცემები და ინფორმაცია უნდა ინა-

ხებოდეს უნიფიცირებული სახით, რათა ის გამოყენებადი იყოს შემდგომი ანალიზისა

და სინთეზისთვის; ინფორმაცია წარმოდგენილი უნდა იყოს ყველასათვის გასაგები

ფორმით. საბოლოოდ, შეიძლება აღვნიშნოთ, რომ საინფორმაციო ბაზის შექმნის მი-

ზანს წარმოადგენს საკადრო პოლიტიკის სფეროში გადაწყვეტილების შემუშავებისა და

მიღების პროცესის მეთოდური და საინფორმაციო უზრუნველყოფა ტექნიკურ–ეკონო-

მიკური მაჩვენებლების ანალიზისა და პროგნოზის საფუძველზე.

თანამედროვე პერიოდში ინფორმაცია უნდა განვიხილოთ, როგორც ეკონომიკუ-

რი კატეგორია, რომლის ეფექტიანობა შეიძლება განისაზღვროს მის სარგებლინობასა

და მიღების დანახარჯებს შორის სხვაობით. საინფორმაციო ხარჯები შედის პერსონალ-

ზე და მატერიალურ დანახარჯებში, რომელიც დაკავშირებულია ინფორმაციის მოძი-

ებასთან, დამუშავებასთან და გადაცემასთან, შეიძლება შეფასებული იქნას რაოდენობ-

რივად, მაშინ როდესაც ინფორმაციის სარგებლიანობის საკითხები შეიძლება გამო-

კვლეული იქნას მხოლოდ შეზღუდული სახით ეკონომიკური თეორიის ფარგლებში. ინ-

ფორმაციის ოპტიმალურობა, მასზე არსებული მოთხოვნის დაკმაყოფილების თვალ-

საზრისით, ხასიათდება იმ აუცილებელი ნიშნებით, რომელიც გადაწყვეტილების მიმღე-

ბი პირების მიერ წაყენებული მოთხოვნებით განისაზღვრება.

გამომდინარე იქიდან, რომ კონტროლინგი ასრულებს მართვის მაკოორდინირე-

ბელ, ანალიტიკურ და მომსახურეობის (სერვისულ) ფუნქციას, შეიძლება დავასკვნათ,

რომ კონტროლინგისათვის რელევანტურს წარმოადგენს ისეთი ინფორმაცია, რომე-

ლიც წარმატების მიღწევაზეა ორიენტირებული.

პერსონალის კონტროლინგის საინფორმაციო სისტემის მიზნებს წარმოადგენს:

68
 • პერსონალის მართვის მიმართულებით საქმიანობის ეფექტიანობის

ამაღლება. ინფორმაციის შეყვანის მუდმივად მოქმედი სისტემა საშუ-

ალებას გვაძლევს თავი დავაღწიოთ დიდი რაოდენობის სხვადასხვა

სახის ფორმების შევსებასა და შენახვას;

• გადაწყვეტილების მიღებად მენეჯმენტისათვის უმოკლეს ვადებში გა-

მარტივებული სახის ინფორმაციის მიწოდება;

• საინფორმაციო სისტემის მაღალი ეფექტიანობის უზრუნველყოფა ადა-

მიანური რესურსების სტრატეგიული დაგეგმვისა და საპროგნოზო მაჩ-

ვენებლების გაანგარიშებისას.

პერსონალის კონტროლინგის საინფორმაციო სისტემის აგებისას აუცილებელია

გავითვალისწინოთ ის გარემოება, რომ აღნიშნული პროცესის მიმდინარეობისას შეიძ-

ლება წარმოიშვას სხვადასხვა სახის პრობლემები, კერძოდ:

 რაოდენობის პრობლემა, როდესაც არსებული ინფორმაციის სიჭარბის

პირობებში მეტად რთულია პირველხარისხოვანი ინფორმაციის შერჩე-

ვა;

 დროის, როდესაც გარე და შიდა გარემოს მზარდი დინამიურობის პი-

რობებში საგეგმო-საკონტროლო ციკლის შემცირებისას სულ უფრო

აქტუალურია პრობლემური ინფორმაციის დროული მოპოვება;

 ხარისხი ანუ გადაწყვეტილების მიღებისას აუცილებელი ინფორმაციის

ადეკვატურობის პრობლემა;

 კომუნიკაციის ანუ ორგანიზაციის ფარგლებში ინფორმაციის რაციონა-

ლური განაწილების პრობლემა;

 ეფექტიანობის პრობლემა, რომელიც დაკავშირებულია ინფორმაციის

სარგებლიანობის განსაზღვრასთან და საინფორმაციო დანახარჯების

ზრდასთან.

პერსონალის მართვის საინფორმაციო სისტემის მონაცემთა ბაზა მოიცავს სხვადა-

სხვა სახის სააღრიცხვო მონაცემებსა და ინფორმაციას მომუშავეების შესახებ. პერსონა-

ლის მენეჯერის მიერ გამოყენებული ინფორმაცია შეიძლება დავყოთ სხვადასხვა ჯგუ-

69
ფებად. კერძოდ:

 ინფორმაცია, რომელიც ეხება ორგანიზაციის სტრუქტურას. მას მიეკუთ-

ვნება კადრების დენადობის მაჩვენებელი, რესტრუქტურიზაციის დანა-

ხარჯები, ფუნქციონალური ვალდებულებების შესრულების მონიტო-

რინგის მონაცემები და ა.შ.

 შრომის ანაზღაურებასთან დაკავშირებული ინფორმაცია. კერძოდ,

ხელფასზე დანახარჯები და ხელფასის სტრუქტურა, შვებულებებსა და

სხვადასხვა შეღავათებზე გაწეული ხარჯები;

 შრომით ურთიერთობებთან დაკავშირებული ინფორმაცია. ამ მიმარ-

თულებით აღსანიშნავია მომუშავეების მხრიდან არსებული საჩივრების

მიზეზების, შრომის უსაფრთხოებასთან დაკავშირებული ინფორმაცია;

 პერსონალის განვითარებასთან დაკავშირებული ინფორმაცია, როგო-

რიცაა სწავლებაზე მოთხოვნის, კადრების გადამზადებისა და კარიერის

მართვასთან დაკავშირებული ინფორმაცია.

აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ პერსონალის კონტროლინგის სისტემასთან და-

კავშირებულ სხვადასხვა დონის ინფორმაციაზე წვდომა უნდა იყოს შეზღუდული ორგა-

ნიზაციის ხელმძღვანელის სპეციალური ბრძანებით.

პერსონალის კონტროლინგის საინფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემის კოორ-

დინაციის მეთოდებისა და ინსტრუმენტების კვლევისათვის მნიშვნელოვანია ამ სისტემის

მიერ მოწოდებული ინფორმაციის კლასიფიკაცია. ამ თვალსაზრისით არსებული ინ-

ფორმაცია შეიძლება შემდეგნაირად დავაჯგუფოთ:

• დროითი ჰორიზონტის მიხედვით ინფორმაცია შეიძლება იყოს: განვ-

ლილი პერიოდის, მოკლევადიანი საპროგნოზო ინფორმაცია, საშუ-

ალოვადიანი საპროგნოზო ინფორმაცია, გრძელვადიანი საპროგნოზო

ინფორმაცია;

• მიზანზე ორინტაციის მიხედვით ინფორმაცია შეიძლება იყოს: ღირებუ-

ლებით მიზნებზე ორიენტირებული ინფორმაცია, მატერიალურ მიზნებ-

ზე ორიენტირებული ინფორმაცია, სოციალურ ინტერესებზე ორიენტი-

70
 რებული ინფორმაცია;

• მართვის დონის მიხედვით ინფორმაცია შეიძლება იყო: სტრატეგიული,

ტაქტიკური და ოპერატიული;

• ობიექტის მიხედვით: გეგმური და საკონტროლო;

• საინფორმაციო უზრუნველყოფის პროცესის სტადიების მიხედვით ინ-

ფორმაცია შეიძლება იყოს: ინფორმაციაზე მოთხოვნის განსაზღვრა, ინ-

ფორმაციის მიღება, ინფორმაციის გადამუშავება და ანალიზი, ინფორ-

მაციის გადაცემა და გამოყენება, ინფორმაციის შენახვა;

წარმოშობის წყაროს მიხედვით გამოყოფენ შიდა და გარე წყაროდან მიღებულ

ინფორმაციას. ინფორმაციის მიღების შიდა წყაროებს მიეკუთვნება ელექტრონული

დოკუმენტბრუნვის შიდასაწარმოო სისტემა, ელექტროსაცავიდან არებული დოკუმენ-

ტები, წერილობითი დოკუმენტები. ინფორმაციის მიღების გარე წყაროს მიეკუთვნება:

საკანონმდებლო და ნორმატიული აქტები, ელექტრონული და ბეჭდვითი საინფორმა-

ციო სააგანტოებიდან მიღებული მონაცემები; საწარმოს პარტნიორებისაგან ელექტრო

ან წერილობით სახით მიღებული მასალები და მონაცემები.

საინფორმაციო სისტემაში საკადრო ინფორმაცია აუცილებლად უნდა იყოს და-

კავშირებული სამუშაო ადგილების შესახებ არსებულ ინფორმაციასთან, როგორიცაა:

მომუშავეებისადმი წაყენებული მოთხოვნები; შრომის ანაზრაურების დონე; შრომის პი-

რობები; კადრების დენადობის მაჩვენებელი; სამუშაო დროის ხანგძლივობა და მისი

გამოყენება; მომუშავეების კვალიფიკაციის ამაღლება და ა.შ. ყოველივე ეს მნიშვნე-

ლოვნად გაამარტივებს საინფორმაციო–საძიებო ამოცანების, მომუშავეების დაჯგუფე-

ბისა და გადაჯგუფების საკითხების წარმატებით გადაწყვეტას.

პერსონალის კონტროლინგის საინფორმაციო სისტემისადმი წაყენებულ მოთ-

ხოვნებს შორის უმნიშვნელოვანესს წარმოადგენს ანალიტიკური შესაძლებლობების მა-

ღალი დონე, კერძოდ:

 ანალიზის მრავალდონიანი და მრავალასპექტური სისტემა და საბო-

ლოო მომხმარებლისთვის მიწოდება;

 მომხმარებლის მოთხოვნის სწრაფი ანალიტიკური დამუშავება და

71
 სრული ავტომატიზაცია;

 მომხმარებლისათვის ანალიტიკური მასალის გასაგებად გადაცემა და

დიალოგის რეჟიმის გამოყენება;

 ამოცანების ოპტიმიზაციისათვის თანამედროვე მათემატიკური მეთო-

დების გამოყენება;

 მომხმარებლების მიერ საკუთარი ანალიტიკური მოდულების შემუშა-

ვების შესაძლებლობა.

პერსონალის კონტროლინგის საინფორმაციო სისტემის აგების პირველ და უმნიშ-

ვნელოვანეს ეტაპს წარმოადგენს საინფორმაციო მოთხოვნილების განსაზღვრა. იგი

შეიძლება დავახასიათოთ როგორც „ინფორმაცია როგორც არამატერიალური სამომხ-

მარებლო პროდუქტი იმ სახით, რაოდენობითა და ხარისხით, რომელიც მოცემულ პი-

რობებსა და მოცემულ დროს სჭირდება საინფორმაციო პროცესის სუბიექტს გარკვე-

ული ამოცანების გადასაწყვეტად“ [Horvath P., 1998:348].

ამგვარად, საინფორმაციო მოთხოვნილება თავისი არსით ორიენტირებულია

პრობლემაზე და ობიექტურია. საინფორმაციო მოთხოვნილების ნაწილს წარმოადგენს

ინფორმაციაზე მოთხოვნა, რომლის საპირწონეს წარმოადგენს ინფორმაციის მიწოდე-

ბა, რომელიც ყალიბდება მოცემული მომენტისათვის ხელმისაწვდომი და რელევანტუ-

რი ინფორმაციის ერთობლიობიდან.

2.3. პერსონალის აუდიტი, როგორც კონტროლინგის

განხორციელების ინფორმაციული ბაზა

კონტროლინგის ერთ-ერთ ამოცანას შიდა აუდიტის ორგანიზება წარმოადგენს.

როგორც წესი, კონტროლინგის სამსახურის პერსონალი მჭიდროდ თანამშრომლობენ

იმ პირებთან, რომლებიც ორგანიზაციაში ახორციელებენ შიდა აუდიტსა და აღრიცხვას.

უფრო მეტიც, რიგ შემთხვევაში შიდა აუდიტის ფუნქციები გადაეცემა კონტროლინგის

სამსახურს ან ადგილი აქვს ამ ორი სამსახურის გაერთიანებასაც კი. პერსონალის სა-

72
აუდიტორო შემოწმების მასალები შეიძლება გამოვიყენოთ პერსონალის კონტროლინ-

გის საინფორმაციო ბაზად, რათა განვსაზღვროთ საკადრო სფეროში სამმართველო

გადაწყვეტილებების მიღების სისწორე და მართვის სისტემის ეფექტიანობა. შიდა აუდი-

ტის აუცილებლობა წარმოიშობა იმიტომ, რომ ორგანიზაციის უმაღლესი ხელმძღვანე-

ლობა საჭიროებს შესაბამის ინფორმაციას შედარებით დაბალი დონის მენეჯერების ან-

გარიშების საიმედოობის დასადასტურებლად.

წარმატებული კომპანიების პრაქტიკული გამოცდილება ადასტურებს, რომ პერ-

სონალის შეფასებისას დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მომუშავეთა საქმიანობის, მათი კვა-

ლიფიციური მომზადების, შრომის მწარმოებლურობის ანალიზს. ასევე, იმ ფაქტორებს,

რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომის მწარმოებლურობის ზრდაზე.

თანამედროვე პერიოდში მენეჯერები ყურადღებას აქცევენ არა მხოლოდ იმას, თუ

რამდენს და როგორ მუშაობენ საკუთარი მომუშავეები, არამედ უშუალოდ პერსონა-

ლის მართვის პროცედურებს. სწორედ ადამიანური რესურსების მდგომარეობის შეფა-

სების პროცედურებისა და მათი მართვის პროცესის ერთობლიობა წარმოადგენს სა-

კადრო ანუ პერსონალის აუდიტის შესწავლის საგანს.

პერსონალის აუდიტის ობიექტს შეიძლება წარმოადგენდეს: საკადრო დოკუმენ-

ტაცია, ორგანიზაციის შრომითი კოლექტივი, პერსონალის მართვის მეთოდები და პრი-

ნციპები, საწარმოო საქმიანობის კონკრეტული მიმართულება, მართვის ორგანიზაცი-

ული სტრუქტურა. აქვე უნდა შევნიშნოთ, რომ მენეჯერები საკადრო აუდიტს განიხილა-

ვენ, როგორც დაკვირვების საშუალებას, მეორეს მხრივ, როგორც მართვის ინსტრუ-

მენტს, რომლის საშუალებითაც შესაძლებელია შრომითი ურთიერთობების სფეროში

წარმოშობილი ამა თუ იმ პრობლემის გადაჭრა.

სანამ განვიხილავდეთ პერსონალის აუდიტს, როგორც პერსონალის კონტრო-

ლინგის განხორციელების საინფორმაციო ბაზას, უნდა შევნიშნოთ, რომ ეკონომიკურ

ლიტერატურაში ხშირად გვხვდება ისეთი ტერმინები, როგორიცაა: „პერსონალის აუდი-

ტი“, „საკადრო აუდიტი“, „პერსონალის მართვის სისტემის აუდიტი“ და ა.შ.

ჩვენი ნაშრომის მიზანს არ წარმოადგენს ამ ტერმინებს შორის არსებული მსგავსე-

ბებისა თუ განსხვავებების ანალიზი. მიგვაჩნია, რომ ისინი არსობრივად ეხება ერთ

73
პრობლემას, როგორიცაა ორგანიზაციის პერსონალის შეფასება. ამიტომ, ტერმინებს –

„საკადრო აუდიტი“, ან „პერსონალის აუდიტი“ ჩვენ განვიხილავთ როგორც იდენტუ-

რებს. ზოგადად, ჩვენ ვიზიარებთ მოსაზრებას, რომლის მიზანს წარმოადგენს პერსო-

ნალის გამოყენების სფეროში არსებული მდგომარეობა შესაბამისობაში მოიყვა-

ნოს დაინტერესებული მხარის მიერ დადგენილ კრიტერიუმებთან [Аудит и конт-

роллинг.., 2016:11].

საბაზრო ეკონომიკის პირობებში, ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის

ამაღლებაში, მნიშვნელოვანად იზრდება პერსონალის აუდიტის როლი, რომ-

ლის მიზანსაც წარმოადგენს შეაფასოს პერსონალის საქმიანობისა და პერსონა-

ლის მართვის სისტემის ეფექტიანობა.

ეკონომიკურ ლიტერატურაში პერსონალის აუდიტი განიხილება, როგორც საკონ-

სულტაციო მხარდაჭერის, ორგანიზაციის საკადრო პოტენციალის დამოუკიდებელი

ექსპერტიზისა და ანალიტიკური შეფასების სისტემა, რომელიც საშუალებას გვაძლევს

გამოვავლინოთ:

– ორგანიზაციის საკადრო შემადგენლობის შესაბამისობა ორგანიზაციის

სტრატეგიული განვითარების მიზნებთან;

– ორგანიზაციაში მომუშავეების საქმიანობისა და მათი მართვის სტრუქტუ-

რების შესაბამისობა არსებულ ნორმატიულ–სამართლებლივ ბაზასთან;

– საკადრო საქმიანობის ეფექტიანობა ორგანიზაციის პერსონალის, მისი

ხელმძღვანელობისა და ცალკეული სტრუქტურული ქვედანაყოფების

წინაშე არსებული ამოცანების გადაწყვეტის მხრივ;

– ორგანიზაციაში სოციალური პრობლემების წარმოშობის მიზეზები და მა-

თი გადაწყვეტი გზები [Управление персоналом.., 2002: 617].

პერსონალის აუდიტის განხორციელების მეთოდოლოგიის ანალიზი მიზანშე–წო-

ნილია დავიწყოთ აუდიტორიული საქმიანობის ძირითადი პრონციპების განხილვით.

მათ შორის მეტად მნიშვნელოვანია:

 დამოუკიდებლობა. ამ პრინციპის რეალიზაცია უზრუნველყოფს აუდი-

ტორის ფინანსურ, ადმინისტრაციულ, პოლიტიკურ და ემოციურ დამო-

74
 უკიდებლობას, რაც საშუალებას აძლევს მას მოგვცეს ობიექტური დასკ-

ვნა;

 პროფესიონალიზმი. ამ პრინციპის რეალიზება მიუთითებს აუდიტორის

პროფესიულ კომპეტენციებზე, ცოდნასა და უნარ–ჩვევებზე, რომელიც

საშუალებას აძლევს მას კვალიფიციურად და ხარისხიანად განახორცი-

ელოს საუდიტორო მომსახურება. აუდიტორმა კარგად უნდა იცოდეს

აუდიტის თეორია და პრაქტიკა, კანონმდებლობა და ნორმატიული აქ-

ტები, ინფორმირებული უნდა იყოს ამ სფეროში არსებულ თანამედრო-

ვე კვლევების შესახებ.

 პროფესიული ეთიკა. ამ პრინციპის რეალიზება აუდიტორისაგან მოით-

ხოვს თავისი პროფესიული მოვალეობის შესრულებას პროფესიული

ეთიკის დაცვით. აუდიტორმა კეთილსინდისიერად, ობიექტურად და

დამოუკიდებლად, პროფესიული სტანდარტების მკაცრად დაცვით უნ-

და გაუწიოს კლიენტს სააუდიტორო მომსახურება.

აუდიტის მეთოდოლოგია მოიცავს ასევე სხვადასხვა კვლევით ოპერაციებსა და

პროცედურების ერთობლიობას. კვლევის ობიექტიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოვ-

ყოთ სამი ძირითადი მიდგომა პერსონალის აუდიტის განხორციელების მეთოდიკაში:

 ნორმატიულ–სამართლებლივი მიდგომა, რომლის დროსაც კვლევის

ძირითად ობიექტს საკადრო დოკუმენტაცია წარმოადგენს. იგი გულის-

ხმობს ქვეყანაში მოქმედი საკანონმდებლო მოთხოვნების შესაბამისი

პერსონალის მართვის პროცედურების შემუშავებას ორგანიზაციაში;

 სოციოლოგიური მიდგომა, რომლის დროსაც კვლევის ობიექტად

გვევლინება ორგანიზაციის პერსონალი. იგი გულისხმობს ორგანიზაცი-

ისადმი პერსონალის დამოკიდებულების განსაზღვრისათვის, შრომის

პირობების შეფასებისათვის და ა.შ. შესაბამისი მეთოდიკის შემუშავებას;

 სამმართველო მიდგომა. ამ დროს მართვის ობიექტად გვევლინება

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის პროცესი. იგი გულისხმობს სხვა-

დასხვა საკადრო ფუნქციების რეალიზაციის შეფასების მეთოდიკის შე-

75
 მუშავებას.

პერსონალის აუდიტის განხორციელების მეთოდიკის შემუშავება დამოკიდებულია

არა მხოლოდ კვლევის ობიექტზე, რადგანაც უმეტეს შემთხვევაში კვლევის ზემოთ აღ-

ნიშნული ასპექტების შესწავლა ხდება კომპლექსურად, არამედ სხვა ფაქტორების მოქ-

მედებაზეც, როგორიცაა მაგალითად, ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს მდგომა-

რეობა. კერძოდ, ეკონომიკური კრიზისის პირობებში პერსონალის მასობრივი დათხოვ-

ნის პირობებში აუცილებელია გამოვიყენოთ სპეციალური მიდგომა, რომელიც გულის-

ხმობს ორგანიზაციის მიკრო და მაკრო გარემოს მდგომარეობის გათვალის–წინებით

პერსონალის აუდიტის მეთოდიკის შემუშავებას.

პერსონალის აუდიტის გლობალურ მიზანს წარმოადგენს პერსონალის, როგორც

ორგანიზაციის განვითარების უმნიშვნელოვანესი ფაქტორის გამოყენების ეფექტიანო-

ბის განსაზღვრა.

პერსონალის აუდიტის ობიექტს წარმოადგენს ორგანიზაციის შრომითი კოლექტი-

ვი და ამ კოლექტივის მართვის სისტემა, მისი ეფექტიანობა. პერსონალის სფეროში აუ-

დიტორული შემოწმება მიმდინარეობს შემდეგი მიმართულებებით:

– ორგანიზაციის საკადრო პოტენციალის შეფასება: ფიზიოლოგიური,

პროფესიულ-კვალიფიციური და ფსიქოლოგიური ასპექტები;

– პერსონალის მართვის მეთოდების, პრინციპებისა და ფუნქციების ეფექ-

ტიანობის ანალიზი;

– მომუშავეებს შორის ურთიერთობების ფორმალური და არაფორმა-

ლური სტრუქტურის ანალიზი, საინფორმაციო გაცვლის არხები, ქვე-

დანაყოფებში სოციალურ–ფსიქოლოგიური კლიმატი, პრობლემების

წარმოშობის წყაროები, კონფლიქტური სიტუაციები, ალტერნატული

ლიდერები და დაჯგუფებები.

პერსონალის აუდიტის მიზანს მომუშავეების მართვის სისტემის ფუნქციონირების

ამაღლება წარმოადგენს. აქედან გამომდინარე, პროფესორი ი. ოდეგოვი პერსონა-

ლის აუდიტის ამოცანებს შემდეგნაირად აყალიბებს:

• პერსონალის მართვის სფეროში პრობლემების გამოვლენა;

76
 • პერსონალის მართვის პოლიტიკისა და სტრატეგიის, ორგანიზაციის

სტრატეგიულ მიზნებთან შესაბამისობაში მოყვანა;

• არსებულ სიტუაციასთან შესაბამისი პერსონალის მართვის ეფექტური

მეთოდების ფორმირება;

• სტრატეგიულ, ხაზობრივ და ფუნქციონალურ დონეებზე პერსონალის

მართვის კოორდინაცია;

• ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის პერსპექტიული და-

გეგმვის განხორციელება;

• ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის არსებულ კანონმდებლობასთან

შესაბამისობაში მოყვანა;

• პერსონალის დანახარჯების ოპტიმიზაცია;

• პერსონალის მართვის სფეროში ცვლილებების გასატარებლად კე-

თილგანწყობილი გარემოს შექმნა;

• ორგანიზაციის საერთო ეფექტიანობის ამაღლებაში პერსონალის

მართვის სტრუქტურების წვლილის განსაზღვრა;

• პერსონალის მართვის სამსახურის ვალდებულებებისა და პასუხისმგე-

ბლობის განსაზღვრა;

• პერსონალის მართვის სამსახურის პროფესიული იმიჯის განმტკიცება;

• პერსონალის მართვის სამსახურში პროფესიონალიზმის ამაღლების

წახალისება;

• პერსონალის მართვის სამსახურის საინფორმაციო სისტემის ეფექტი-

ანობის ამაღლება [Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., 2002:129-130].

ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ფუნქციების ანალიზი უნდა დავიწყოთ პერ-

სონალის მართვის სამსახურების მუშაობის მიმოხილვით. კერძოდ, პერსონალის აუდი-

ტი მოიცავს ისეთ სფეროებს, როგორიცაა: პერსონალის მართვის საინფორმაციო სის-

ტემები; პერსონალის შერჩევა და განვითარება; პერსონალის შეფასება და ორგანიზა-

ციული კონტროლი. განვიხილოთ თითოეული მათგანი.

პერსონალის მართვის საინფორმაციო სისტემები თავის მხრივ მოიცავს სხვადა-

77
სხვა ბლოკებს. როგორიცაა:

1. კანონმდებლობასთან დაკავშირებული საკითხები. მასში შედის: შრომი-

თი კანონმდებლობისა და მომუშავეების უფლებების დაცვა;

2. პერსონალის დაგეგმვა. იგი გულისხმობს არსებული საკადრო შემადგენ-

ლობის შეფასებას, პერსონალზე მოთხოვნის განსაზღვრას, მომუშავეთა

კვალიფიციური დონის გამოვლენასა და საკადრო გადაადგილებების

ანალიზს.

3. შრომის ნორმირება. მასში იგულისხმება შრომის დანაწილებისა და კო-

ოპერაციის რაციონალური ფორმები, სამუშაოს შესრულების პროგრესუ-

ლი მეთოდები და ხერხები, შრომის ოპტიმალური ნორმები.

4. შრომითი პროცესის რეგლამენტაცია. იგი მოიცავს: სამუშაო სტანდარ-

ტებს, სამუშაოების სპეციფიკას, თანამდებობრივ ინსტრუქციებსა და საშ-

ტატო განრიგს.

5. პერსონალზე დანახარჯები. იგი მოიცავს: კომპენსაციებსა და ანაზღაურე-

ბას, შრომითი დანახარჯების ოპტიმალურ ნორმებს, სოციალურ შეღავა-

თებსა და დამსაქმებლის მიერ შეთავაზებულ დამატებით შეღავათებს.

6. შრომითი და ტექნიკური უსაფრთხოება, რომელიც მოიცავს: შრომის პი-

რობების უსაფრთხოებას, შრომისა და დასვენების ოპტიმალურ რეჟი-

მებს, შრომის ინტენსიურობის დონეს.

პერსონალის შერჩევისა და განვითარების მიმართულება მოიცავს შემდეგ საკით-

ხებს, როგორიცაა:

 შერჩევა და დაქირავება. იგი მოიცავს: დაქირავების წყაროებს, შერჩე-

ვისა და დაქირავების პროცედურებს, არსებული კანონებისა და ადამია-

ნთა უფლებების მოთხოვნების დაცვას შერჩევისა და დაქირავებისას,

კადრების რაციონალურ განლაგებას.

 შრომის მოტივაცია და სტიმულირება, რომელიც მოიცავს სტიმულირე-

ბის ფორმებსა და სისტემებს, შრომის ანაზრაურების დონესა და სტრუქ-

ტურას, მოტივაციის ანალიზსა და მომუშავეების პირადი მოთხოვნილე-

78
 ბების გათვალისწინებას.

 სწავლება და ორიენტაცია. იგი მოიცავს ორიენტაციის პროგრამებს,

სწავლების მიზნებსა და პროცედურებს, სწავლების სისტემებსა და მე-

თოდებს, სწავლების შედეგების შეფასებას.

 კარიერის განვითარება. იგი გულისხმობს შიდა დაწინაურებას, კარი-

ერის პროგრამის დაგეგმვას, ადამიანური რესურსების განვითარებას,

მომუშავეების კვალიფიციური დონის ამაღლებას.

პერსონალის აუდიტის ერთ–ერთ მნიშვნელოვან სფეროს მიეკუთვნება პერსონა-

ლის შეფასება და ორგანიზაციული კონტროლი. იგი ასევე მოიცავს რამდენიმე ბლოკს,

რომლებსაც მეტად დიდი მნიშვნელობა გააჩნიათ პერსონალის აუდიტის განხორცი-

ელებაში. ესენია:

 შესრულებული სამუშაოს შეფასება, რომელიც მოიცავს სამუშაოს შეს-

რულების სტანდატებსა და ზომებს, სამუშაოს შესრულების შეფასების

მეთოდებსა და შეფასებით ინტერვიუს.

 შრომითი ურთიერთობები. იგი გულისხმობს შრომითი დავების გადაწ-

ყვეტის კანონიერებას, მართვის წესებს, უკუკავშირს მომუშავეებსა და

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურს შორის.

 შრომის ორგანიზაცია, რომელიც მოიცავს სამუშაო ადგილების პროექ-

ტირებასა და მომსახურებას, შრომის პირობების ანალიზს, სამუშაო ად-

გილების ორგანიზაციის ეფექტიანობის შეფასებას, ადამიანური რესურ-

სების მართვის განყოფილების ფუნქციებს;

 ურთიერთობები. მასში იგულისხმება სამუშაო კომუნიკაციები, დისცი-

პლინარული პროცედურები და ფსიქოლოგიური კლიმატი;

 საკადრო პოტენციალოს ანალიზი. იგი მოიცავს მომუშავეების პოტენცი-

ალის შეფასებას, ინდივიდუალური წვლილის შეფასებასა და კადრების

ატესტაციას;

 შრომის მწარმოებლურობა და ეფექტიანობა, რომელიც გულისხმობს

სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტიანობას, შრომის დისციპლინას, სა-

79
 მუშაოს რიტმულობასა და წუნდებული პროდუქციის წარმოების აღრიც-

ხვას.

ამის მიუხედავად, სააუდიტორო შემოწმების მსვლელობისას რეკომენდაციების

შემუშავებისა და დასაბუთებისათვის აუცილებელია პერსონალის მართვის ფუნქციების

კომპლექსური ანალიზი, რომელიც მოითხოვს აუდიტის განხორციელებას პერსონა-

ლის მართვის ფუნქციების მიხედვით.

პერსონალის აუდიტის განხორციელებისათვის აუცილებელი ინფორმაციის წყა-

როს წარმოადგენს საკანონმდებლო აქტები და ინსტრუქციები შრომითი ურთიერთობე-

ბისა და პერსონალის მართვის სფეროში, კადრების ატესტაციის დებულება, თანამდე-

ბობრივი ინსტრუქციები, სხვადასხვა სახის საკადრო ბრძანებები, ორგანიზაციის ან მისი

ცალკეული ქვედანაყოფების საქმიანობის შედეგები საანგარიშო პერიოდში, შრომითი

მაჩვენებელები, სოცილოლოგიური ანკეტები, ფსიქოლოგიური ტესტები, ინტერვიუს შე-

დეგები.

პერსონალის მართვის სისტემის საუდიტორო შემოწმების განხორციელების ინს-

ტრუმენტები შეიძლება დავყოთ სამ ჯგუფად:

1. ეკონომიკური მეთოდები, რომლებიც შესაძლებლობას გვაძლევენ შევაფა-

სოთ ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა შრომის ბაზარზე, პერსონალის

მართვის სამსახურის ფუნქციონირების ეფექტიანობა და თვით პერსონა-

ლის აუდიტის ეფექტიანობა, დადგენილი ნორმებთან და ნორმატივებთან

ან დარგში არსებული საუკეთესო მაჩვენებლებთან, ორგანიზაციის განვი-

თარების ეკონომიკური და სოციალური მაჩვენებლების შედარების საფუძ-

ველზე;

2. სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები, რომელიც გულისხმობს, დამოუკი-

დებელი სოციოლოგიური გამოკითხვების, ანკეტირების, ინდივიდუალური

და კოლექტიური გასაუბრებების ჩატარებას, სხვადასხვა დონისა და რანგის

მომუშავეებთან ინტერვიუების აღებას. ეს მეთოდი შედარებით ეფექტიანია

შრომითი კმაყოფილების, შრომისადმი დამოკიდებულების, კოლექტივში

ურთიერთდამოკიდებულების, შრომის მოტივაციის, ხელმძღვანელობის

80
 ეფექტიანობის, შრომის ანაზღაურებისა და კომპენსაციების სისტემის ეფექ-

ტიანობის შეფასებისათვის;

3. ორგანიზაციულ–ანალიტიკური მეთოდები. იგი გულისხმობს დოკუმენტაცი-

ისა და ანგარიშგების, შრომითი მაჩვენებლების, ორგანიზაციის პერსონა-

ლის საქმიანობის შედეგიანობის მაჩვენებლების შემოწმებას. ამასთან,

მთლიანად არსებული შრომითი მაჩვენებლებიდან უნდა გამოვყოთ მხო-

ლოდ ისინი, რომლებიც სხვებთან შედარებით უფრო მეტად ახდენენ გავ-

ლენას ორგანიზაციის ეფექტიანობაზე. ასეთებს შეიძლება მივაკუთნოთ სა-

მუშაო ძალისა და სამუშაო დროის გამოყენების მაჩვენებელი, შრომის მწა-

რმოებლურობის, შრომის ანაზღაურებისა და სხვა მაჩვენებელები.

ამ მაჩვენებლების მიღების წყაროს წარმოადგენს ორგანიზაციაში ანგარიშგების

დოკუმენტაცია, მათ შორის შრომითი რესურსების ბალანსი, სამუშაოების აღწერა და

სპეციფიკაცია, თანამდებობრივი ინსტრუქციები, მომუშავეთა დაქირავებაზე, დათხოვნა-

ზე, სწავლებასა და კადრების გადამზადებაზე გაწეული დანახარჯების შესახებ მონაცე-

მები.

სააუდიტორო შემოწმების განხორციელება მოითხოვს მთელი სამუშაოს ხუთ ეტა-

პად დაყოფას.

მოსამზადებელ ეტაპზე ადგილი აქვს პრობლემის დასმას, ჩასატარებელი სააუდი-

ტორო შემოწმების მისიის ფორმირებას, მისი მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრას.

განისაზღვრება სააუდიტორო შემოწმების მიმართულებები, პრობლემების სფერო და

დასმული ამოცანები. შეირჩევა პერსონალი, რომელიც განახორციელებს სააუდიტორო

შემოწმებას, დგინდება შემოწმების განხორციელების ვადები, მუშავდება ინტრუქციები

შემმოწმებლებისათვის. ასევე, განისაზღვრება ინფორმაციის მიღების წყაროები. მუშავ-

დება ანალიტიკური ცხრილები და მეთოდური მითითებები და ანალიზის შედეგების

გრაფიკული გაფორმების წესი.

მონაცემების შეგროვების ეტაპი მოიცავს ინფორმაციის შეგროვების პროცედურის

დაგეგმვასა და განხორციელებას. ამ ეტაპზე მიმდინარეობს დოკუმენტაციისა და ანგა-

რიშგებების შემოწმება, პერსონალის მონიტორინგი, დაკვირვება, გამოკითხვა, ანკეტი-

81
რება, თანამშრომლებთან გასაუბრება, სტატისტიკური მონაცემების წინასწარი დამუშა-

ვება. აუდიტორები განსაზღვრავენ ანალიზის მეთოდებსა და ხერხებს, შეიმუშავებენ და-

სახული ამოცანების გადაწყვეტის ალგორითმებს. მონაცემების შეგროვებით ისინი ქმნი-

ან საფუძველს გადაწყვეტილების მისაღებად.

ინფორმაციის დამუშავებისა და ანალიზის ეტაპზე მიღებული მონაცემები ასახვას

პოულობენ სხვადასხვა ცხრილებში, გრაფიკებში, დიაგრამებში და ა.შ. რომელიც უფ-

რო მოსახერხებელს ქმნის შეფასებების გაკეთებას. ამ ეტაპზე ადგილი აქვს პერსონა-

ლის საქმიანობის შესახებ მონაცემების ანალიზსა და შეფასებას.

მიმდევნო ეტაპზე მიმდინარეობს აუდიტის შედეგების შეფასება. გამოვლინდება

პერსონალის მართვის სისტემის საგეგმო ანუ საბაზისო მაჩვენებლებთან შედარებით

საანგარიშო მაჩვენებელების ცვლილების ხასიათი, დგინდება ამ ცვლილებების გამომ-

წვევი მიზეზები. მნიშვნელოვანია დავაგინოთ ამ ცვლილებებზე სხვადასხვა ფაქტორე-

ბის გავლენა. აღიწერება პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტიანობის რეა–ლური

მდგომარეობა მისი ელემენტებისა და საქმიანობის მიმართულებების ჭრილში.

პერსონალის აუდიტის განხორციელების დასკვნით ეტაპზე ადგილი აქვს მიღებუ-

ლი შედეგების განზოგადებას, დასკვნებისა და რეკომენდაციების შემუშავებას აუდიტის

საბოლოო შედეგების ჩამოსაყალიბებლად. საბოლოო დასკვნაში შეიძლება წარმო-

დგენილი იყოს პერსონალის მართვის სფეროში გამოვლენილი პრობლემების გადაჭ-

რის გზები. ამავე ეტაპზე ხორციელდება პერსონალის აუდიტის შედეგიანობის შეფასება.

აუდიტის შედეგებს ეცნობიან მომუშავეები, მყარდება უკუკავშირი.

ამგვარად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ პერსონალის აუდიტი პერსონალის კონ-

ტროლინგის განხორციელების საინფორმაციო ბაზას წარმოადგენს, რომელიც საშუ-

ალებას იძლევა გავზარდოთ მთლიანად ორგანიზაციის მართვის სისტემის ეფექტიანო-

ბა შიდაორგანიზაციული რეზერვების გამოვლენით და პერსონალის მწარმოებლურო-

ბის ამაღლებით. შიდა აუდიტის სისტემა შესაძლებლობას გვაძლევს ასევე გავაუმჯობე-

სოთ ოპერატიული აღრიცხვა, გავზარდოთ დოკუმენტების საიმედოობა.

82
 თავი 3. პერსონალის კონტროლინგის ორგანიზაციული სისტემის

სრულყოფის მიმართულებები

3.1. დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემების კოორდინაცია

დაგეგმვა და კონტროლი კონტროლინგის სისტემის უმნიშვნელოვანეს ელემენ-

ტებს წარმოადგენენ. დაგეგმვა, სიტყვის ფართო გაგებით, ნიშნავს სისტემატური მომზა-

დების საფუძველზე სამმართველო გადაწყვეტილებების მიღებას მომავალ მოვლენებ-

თან დაკავშირებით. გარეთ რ. ჯონსი და ჯენიფერ მ. ჯორჯი დაგეგმვას განიხილავენ

„როგორც პროცესს, რომელსაც მენეჯერები იყენებენ ორგანიზაციის საქმიანობის წარ-

მართვისათვის შესაბამისი მიზნებისა და ქმედებების განსასაზღვრავად“ [გარეთ რ. ჯონ-

სი, ჯენიფერ მ. ჯორჯი, 2006:130].

ამგვარად, საქმე ეხება მიზნების მუდმივად დასახვასა და მათ მისაღწევად აუცილე-

ბელი ღონისძიებების მომზადებას (ობიექტებთან მიზანმიმართულ მოქმედებას) ორგა-

ნიზაციის არსებული პოტენციალის ფარგლებში.

ვიწრო გაგებით დაგეგმვა შეიძლება განვმარტოთ, როგორც მომავალ მოვლენებ-

თან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების სისტემატური მომზადება. ამ თვალსაზრისით

დაგეგმვა ორგანიზაციის მომავლის ფორმირებისათვის სისტემატურ მომზადებას წარ-

მოადგენს.

დაგეგმვის მთავარი მიზანია ორგანიზაციაში მწარმოებლურობის მაღალი დონის

უზრუნველყოფა, რომელიც შეიძლება მიღწეულ იქნეს:

 ორგანიზაციაში ყველა მოვლენის კოორდინაციითა და მიზნობრივი

ორიენტაციით;

 რისკების გამოვლენითა და მათი დონის შემცირებით;

 პროცესების გამარტივებით;

 მოქნილობის ამაღლებითა და ცვლილებებისადმი ადაპტირებით.

დაგეგემვას წინ უსწრებს ანალიზისა და პროგნოზირების პროცესი, რომელთა სა-

83
ფუძველზეც ხდება მოქმედებათა ალტერნატივებიდან საუკეთესოს შერჩევა. იმ შემთ-

ხვევაში, როდესაც დაგეგმვის პროცესი მიმდინარეობს სისტემური მომზადების გარეშე,

მაშინ ადგილი აქვს საგეგმო გადაწყვეტილებების ინტუიციურად მიღებას. ასეთი გადა-

წყვეტილებები კი როგორც წესი დიდი რისკის შემცველია.

დაგეგმვის პროცესის შემადგენელი ნაწილია რეგულირება, რომელიც გულისხ-

მობს განხორციელებული გადაწყვეტილებებისა და მისგან მიღებული უკუშედეგების

დეტალებში განხილვას.

კონტროლი დაგეგმვის გაგრძელებაა და თან სდევს გეგმების რეალიზაციის

პროცესს. კონტროლი გულისხმობს ფაქტიურად, დოკუმენტებში ასახული მაჩვენებლე-

ბის საგეგმო მაჩვენებლებთან შედარებას. იგი მოიცავს ასევე დაგეგმილი მაჩვენებლე-

ბიდან შესაძლო გადახრების ანალიზს. შედარება და ანალიზი თავის მხარივ, ხელს უწ-

ყობენ ახალი გადაწყვეტილებების მიღებას და მოქმედებების კორექტირებას. კონტრო-

ლის მთავარი დანიშნულება ესაა – უზრუნველყოს გარანტიები გეგმების შესასრულებ-

ლად და სამმართველო პროცესის ეფექტიანობის ასამაღლებლად.

კონტროლის ობიექტიდან გამომდინარე განასხვავებენ შედეგების კონტროლს და

პროცესის კონტროლს. შედეგების კონტროლი მთლიანობაში ასახავს მიზნების მიღწე-

ვას და მოიცავს დაგაგმვის ძირითადი ჩარჩო პირობების დაცვის კონტროლს, კომპლე-

ქსური დაგეგმვის პირობებში შუალედური მიზნების მიღწევის კონტროლსა და საბო-

ლოო შედეგების კონტროლს. პროცესის კონტროლი მოიცავს პროცესების ტექნიკური

და საინფორმაციო მახასიათებლების შესაბამისობას დაგეგმილ შესაბამის მახასიათებ-

ლებთან. ორგანიზაციის პერსონალთან მიმართებაში პროცესის კონტროლი ქცევითი

კონტროლის ფორმას იღებს.

მართვის პროცესი მჭიდროდაა დაკავშირებული ინტეგრაციასთან და კოორდინა-

ციასთან. ინტეგრაცია ესაა გარკვეული პერიოდის განმავლობაში სტრუქტურის შედარე-

ბით მეტი მდგრადობის უზრუნველსაყოფად, ობიექტებისა და ელემენტების მიზანმი-

მართული ურთიერთმოქმედების პროცესი ორგანიზაციის საერთო მიზნის მისაღწევად.

კოორდინაცია უფრო სიტუაციური ხასიათის მატარებელია და გულისხმობს სისტემის

ობიექტების ან ელემენტების შეთანხმებულ მოქმედებას.

84
 დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემა შეიძლება განვმარტოთ ასევე, როგორც

„კერძო გეგმების მოწესრიგებული და ინტეგრირებული ერთობლიობა, ასევე კონკრე-

ტული მიზნების მისაღწევად, ერთიან პრინციპებზე დამყარებული ურთიერთკავშირი

მათ შორის“ [Horvath P.,1998:172].

დაგეგმვა და კონტროლი ესაა მენეჯერების მიერ ინფორმაციის დამუშავების პრო-

ცესი, რომელიც სპეციფიკური მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გამოყენებით ხორცი-

ელდება. ამ პროცესის ფარგლებში შემავალ ნაკადად გვევლინება ინფორმაცია ორგა-

ნიზაციის შიდა და გარე გარემოს ელემენტების შესახებ, ხოლო გამომავალ ნაკადად –

საგეგმო-საკონტროლო ინფორმაცია, რომელიც გეგმებსა და ანგარიშგებებშია ასახუ-

ლი. საგეგმო ინფორმაცია მოიცავს მიზნებსა და ღონისძიებებს, რომელიც ორგანიზაცი-

ასთან დაკავშირებულ მოვლენებს ახასიათებს მომავალში. დოკუმენტებში ასახული ანუ

ფაქტიური ინფორმაციის, რომელიც უკვე მომხდარ მოვლენებს ასახავს, გეგმურთან შე-

დარებით ვღებულობთ საკონტროლო ინფორმაციას.

დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემის ელემენტებად, ერთის მხრივ, შეიძლება

წარმოვიდგინოთ ხელმძღვანელები და დამხმარე სამმართველო პერსონალი, რომ-

ლებიც ახორციელებენ დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესს. შესაბამისად, საგეგმო–

საკონტროლო გაანგარიშებებს, რომლებიც საბოლოო ასახვას პოულობენ გეგმებსა

და ანგარიშგებებში. მეორე მხრივ, დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემის ელემენტებად

შეიძლება განვიხილოთ უშუალოდ დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესი, რომლის შე-

დეგი – საგეგმო–საკონტროლო ინფორმაცია – ასევე პოულობს ასახვას გეგმებსა და ან-

გარიშებში.

ამგვარად, დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემა შეიძლება განვიხილოთ, რო-

გორც დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესების ერთობლიობა, რომელთა შორის სპე-

ციფიკური კავშირები არსებობენ. ამ სისტემის შემადგენელ ელემენტად უნდა განვიხი-

ლოთ ასევე საგეგმო-საკონტროლო ინფორმაცია, რომელიც გეგმებსა და ანგარიშგე-

ბებშია ასახული. აღნიშნულიდან გამომდინარე, დაგეგმვისა და კონტროლის სუბიექტე-

ბად შეიძლება განვიხილოთ ხელმძღვანელები და დამხმარე სამმართველო პერსონა-

ლი, რომლებიც ახორციელებენ დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესს და მაშასადამე,

85
საგეგმო-საკონტროლო გაანგარიშებებს.

საბოლოოდ შეიძლება დავასკვნათ, რომ დაგეგმვის და კონტროლის ნებისმიერი

სისტემისათვის გეგმები და ანგარიშგებები განუყოფელ საინფორმაციო შემადგენლებს

წარმოადგენენ.

ფუნქციონალური თვალსაზრისით, დაგეგმვა შემდეგ თანმიმდევრულ ეტაპებს მო-

იცავს:

 დაგეგმვის პროცედურების განსაზღვრა;

 მიზნების ჩამოყალიბება;

 ამოსავალი ინფორმაციის ანუ იმ პარამეტრების განსაზღვრა, რომელ-

ზეც შეუძლია გავლენა იქონიოს ორგანიზაციამ;

 შესაძლო მოქმედებების ვარიანტები ანუ ალტერნატივების განსაზღვრა;

 ალტერნატივების შეფასება საბოლოო მიზნების მიღწევაზე გავლენის

მოხდენის თვალსაზრისით;

 დასახული მიზნების მისაღწევად საჭირო რესურსების განსაზღვრა.

დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემის ელემენტებად შეიძლება მოგვევლინოს

დაგეგმვისა და კონტროლის ობიექტები, სუბიექტები და ინსტრუმენტები, ასევე შესაბამი-

სი საგეგმო-საკონტროლო მაჩვენებლები. მსგავს მოსაზრებას გვთავაზობს გერმანელი

მკვლევარი დ. ჰანი. კერძოდ, იგი მიიჩნევს, რომ მართვის სისტემის დაგეგმვის წინაპი-

რობას წარმოადგენს მართვის, როგორც პროცესის გაგება, როგორც დაგეგმვის, რეგუ-

ლირებისა და კონტროლის პროცესის ერთობლიობა, რომლებიც სპეციფიკური ქცევე-

ბითაა ერთმანეთთან დაკავშირებული და მეორე, როგორც ინფორმაციის გადამუშავე-

ბის სუბიექტთა ერთობლიობა. სწორედ აქედან გამომდინარეობს ის, რომ მართვის სის-

ტემის დაგეგმვა დაკავშირებულია, როგორც თვითონ საგეგმო პროცესთან, ასევე ამ

პროცესის სუბიექტებთან.

პ. ჰორვატი დაგეგმვასა და კონტროლს რამდენიმე დონეზე განიხილავს: პირვე-

ლი, იგი გამოყოფს მეტადონეს და ოპერაციულ დონეს; მეორე, ფუნქციონალურ და

ინსტრუმენტალურ ასპექტებს. მეტა დონეზე მიმდინარეობს დაგეგმვისა და კონტრო-

ლის სისტემის დაპროექტება, რომელიც მოიცავს დაგეგმვის განყოფილებას, დაგეგმვის

86
ოპერაციებისა და საგეგმო პერიოდების თანმიმდევრობას.

ქვესისტემებისა და განყოფილებების ფორმირება უნდა მოხდეს ორი მნიშვნელო-

ვანი კრიტერიუმის გათვალისწინებით. პირველი, ქვესისტემები შედარებით ავტონომი-

ურობას უნდა ფლობდნენ ანუ ურთიერთკავშირი ქვესისტემის ფარგლებში უფრო ინტე-

ნსიური უნდა იყოს, ვიდრე საინფორმაციო ნაკადები ქვესისტემებს შორის. მეორე, ქვე-

სისტემები იერარქიულად სტრუქტუირებული უნდა იყოს. მაგალითად, მოწოდებული

ინფორმაციის დეტალიზაციის დონიდან გამომდინარე ან დროითი პარამეტრების მიხე-

დვით [Horvath P.,1997:178].

აღნიშნული კრიტერიუმები პრაქტიკულად შეიძლება დაკონკრეტდეს დაგეგმვისა

და კონტროლის სისტემის აგების ისეთ პრინციპებში როგორიცაა:

• მიზანმიმართულობა. ამ პრინციპის თანახმად გეგმების ქვეგანყოფილე-

ბების ფორმირება მიმდინარეობს მაღალი დონის (მატერიალური, ღი-

რებულებითი და სოციალური) მიზნებიდან გამომდინარე;

• გეგმების დიფერენციაცია შინაარსის, მასშტაბებისა და დროითი პარა-

მეტრებიდან გამომდინარე. შინაარსიდან გამომდინარე შეიძლება გა-

მოვყოთ ორგანიზაციის საქმიანობის ფუნქციონალური სფეროს გეგმები

(გასაღების გეგმა, წარმოების გეგმა, მომარაგების გეგმა, ფინანსური

გეგმა და ა.შ.). მასშტაბიდან გამომდინარე შეიძლება გამოვყოთ გამ-

სხვილებული და დეტალიზირებული გეგმები. დროითი პარამეტრების

მიხედვით შეიძლება გამოვყოთ მოკლევადიანი, საშუალოვადიანი და

გრძელვადიანი გეგმები;

• გეგმის განყოფილებების შინარსობრივი და დროითი ინტეგრაცია. აღ-

ნიშნული პრინციპი ეხება დაგეგმვის ორგანიზაციულ ასპექტებს. დაგეგმ-

ვისა და კონტროლის პროცესების საფუძველზე განხორციელებული

გეგმების შინაარსობრივი ინტეგრაცია ხორციელდება ორგანიზაციული

სტრუქტურების ფარგლებში. გეგმები და ანგარიშგებები შინაარსობრი-

ვად უნდა იყოს შეთანხმებული მართვის უფრო მაღალ დონეზე გადასვ-

ლისას, როგორც ჰორიზონტალურ, ასევე ვერტიკალურ ჭრილში.

87
 დროში ინტეგრაცია მიიღწევა დაგეგმვის მოქნილი მეთოდის გამოყენე-

ბით, რომლის ფარგლებშიც ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოში მი-

მდინარე ცვლილებების გათვალისწინებით ადგილი აქვს გამსხვილებუ-

ლი გეგმების ეტაპობრივ დეტალიზაციას და მათ ადაპტირებას დაგეგმ-

ვის ახალი ჰორიზონტისადმი;

• მეცნიერულობა და ეკონომიურობა. დაგეგმვის პროცესის მეცნიერუ-

ლობა და ეკონომიურობა გულისხმობს დაგეგმვის პროცესში უახლესი

მეცნიერული მეთოდების გამოყენებას, დანახარჯების შემცირებასა და

დასახული მიზნის მიღწევისას ეფექტიანობის ამაღლებას;

• დაგეგმვის მოქნილობა, ადექვატურობა და მრავალვარიანტულობა მი-

იღწევა გეგმების ალტერნატული ვარიანტების შემუშავებით და დაგეგმ-

ვის მოქნილ მეთოდებთან შესაბამისობაში მოყვანით;

• ფორმალიზაცია. იგი გულისხმობს ერთიანი საგეგმო-საკონტროლო

მაჩვენებელების, შეთანხმებული ერთტიპიური ფორმულების, მოდელე-

ბისა და პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენებას. ასევე, არსებული

წესებისა და პროცედურების შესაბამისი დაგეგმვის ფორმალური პრო-

ცედურების შემუშავებას;

• გეგმების მიღწევადობა და დაძაბულობა. ამ პრინციპის თანახმად და-

გეგმვამ უნდა უზრუნველყოს გარკვეული კომპრომისი სამუშაოს დაძა-

ბულობასა და მიზნის მიღწევადობას შორის;

• უწყვეტობა. დაგეგმვის პროცესი მუდმივად განმეორებადია.

ორგანიზაციაში საერთო დაგეგმვის მნიშვნელოვან ნაწილს წარმოადგენს საკად-

რო დაგეგმვა. იგი ითვალისწინებს, როგორც პერსონალზე მოთხოვნის დაკმაყოფილე-

ბას, ასევე ღონისძიებებს, რომელიც მიმართულია ამ პერსონალის განვითარებისკენ,

შენარჩუნებისკენ, ანაზღაურებისა და გამოთავისუფლებისკენ. პერსონალის დაგეგმვა

წარმოადგენს ორგანიზაციაში სამუშაო ძალაზე მოთხოვნის დასადგენად და ამ მოთ-

ხოვნის დაკმაყოფილების გეგმების შესადგენად განხორციელებულ პროცესს. იგი ემყა-

რება შეხედულებას, რომლის თანახმად, ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვან სტრა-

88
ტეგიულ რესურსს ადამიანი წარმოადგენს. დაგეგმვა განიხილავს პერსონალის შესაბა-

მისობას ორგანიზაციის გრძელვადიან და მოკლევადიან მოთხოვნებთან. დაგეგმვა მო-

იცავს აგრეთვე, პერსონალის, როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი მაჩვე-

ნებლების გათვალისწინებას. მან პასუხი უნდა გასცეს კითხვებს: რამდენი ადამიანია სა-

ჭირო? როგორი ადამიანებია საჭირო? რა კვალიფიკაცია, ცოდნა და კომპეტენტურობა

იქნება საჭირო მომავალში? საჭიროა თუ არა შემდგომი ტრეინინგი და განვითარება?

და ა.შ. საკადრო დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები ზოგადი სახით შემდეგნაირად შეიძ-

ლება წარმოვიდგინოთ:

ცხრილი 1
საკადრო დაგეგმვა ორგანიზაციაში

საკადრო სტრატეგია
ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის შემუშავება; მომუშავეების დაწინაურების შესაძ-
ლებლობების შექმნა; კადრების მომზადება ცვალებად პირობებში სამუშაოდ; კად-
რების განვითარებისა და ადაპტაციისათვის პირობების შექმნა.
.

საკადრო მიზნები
საკადრო სტრატეგიიდან გამომდინარე ორგანიზაციისა და ცალკეული მომუშავეების
მიზნების განსაზღვრა; ორგანიზაციისა და ცალკეული მომუშავეების მიზნების მაქსი-
მალური დაახლოება; შრომის მწარმოებლურობის დონის ასამაღლებლად მომუშა-
ვეთა მოტივირება.

საკადრო ამოცანები
საჭირო დროსა და საჭირო ადგილას ორგანიზაციის უზრუნველყოფა ისეთი პერსო-
ნალით, რომელიც უზრუნველყოფს დასახული მიზნების მიღწევას

საკადრო ღონისძიებები
ორგანიზაციისა და ცალკეული მომუშავეების მიზნებისათვის საკადრო ღონისძიებე-
ბის გეგმის შემუშავება; საკადრო ღონისძიებების გეგმის რეალიზაცისათვის საჭირო
დანახარჯების განსაზღვრა.

წყარო: Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и
89
перераб. М.: ИНФРА-М, 2005, გვ.234.

პერსონალის დაგეგმვის, როგორც პერსონალის კონტროლინგის სისტემის უმნიშ-

ვნელოვანესი ფუნქციის არსი მდგომარეობს ორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობის

ეფექტიანობისათვის აუცილებელი პერსონალის რაოდენობრივი, ხარისხობრივი,

დროითი და სივრცითი მოთხოვნის განსაზღვრაში. ამასთან, პერსონალის დაგეგმვა

განიხილება, როგორც მთელი ორგანიზაციის საკადრო პოტენციალის დაგეგმვის, ასევე

ცალკეული მომუშავეების კარიერის დაგეგმვის თვალსაზრისით.

ორგანიზაციაში საკადრო დაგეგმვა მოიცავს ისეთ მიმართულებებს, როგორიცაა:

 პერსონალისადმი პროფესიულ-კვალიფიციური მოთხოვნების (თანამ-

დებობრივი ინსტრუქციები, საშტატო განრიგი) შემუშავება;

 შრომის ანაზღაურებისა და სტიმულირების სისტემის ორგანიზაცია;

 პერსონალის კოორდინაცია, საკადრო ღონისძიებების განხორციელე-

ბა: როტაცია, დანიშვნა, დაწინაურება, გადაადგილება;

 პერსონალის შერჩევა და დაქირავება, კონკრეტულ სამუშაო ადგილებ-

ზე მომუშავეების განაწილება;

 პერსონალის შეფასება, ახალი მუშაკების პროფესიული და ორგანიზა-

ციული ადაპტაცია;

 სამუშაო ძალის ხარისხის ამაღლება;

 პერსონალის მარკეტინგი, პერსონალზე მოთხოვნისა და შრომის ბაზ-

რის ანალიზი;

 შრომითი ურთიერთობების რეგულირება.

განსაკუთრებული მნიშვნელობა ამ პროცესში უკავია მენეჯერული კადრების და-

გეგმვის პროცესს. ორგანიზაციაში მენეჯერული კადრების დაგეგმვისა და სტიმულირე-

ბის მიზანს წარმოადგენს შესაბამისი რაოდენობრივი და თვისობრივი მახასიათებლების

მქონე მენეჯერთა, როგორც ორგანიზაციის საკადრო პოტენციალის მნიშვნელოვანი შე-

მადგენელი ნაწილის ფორმირებას, რომლებიც მოწოდებული იქნებიან დასახული ამო-

ცანების შესასრულებლად. მენეჯმენტის საინფორმაციო სისტემის დაგეგმვის ამოცანას

კი წარმოადგენს საინფორმაციო წინაპირობების ფორმირება ორგანიზაციაში დაგეგმ-

90
 ვის, რეგულირებისა და კონტროლის პროცესების კომპლექსური აღქმისათვის.

განვიხილოთ დაგეგმვის მიმართულებები პერსონალის კონტროლინგის სისტემა-

ში. მოცემულ შემთხვევაში, როგორც წესი საქმე ეხება სტრატეგიულ და ოპერატიულ

დაგეგმვას.

სტრატეგიული დაგეგმვა გულისხმობს ზუსტად იქნას ჩამოყალიბებული ორგანიზა-

ციის მისია, მიზნობრივი მახასიათებლები, მიზნის მიღწევის გზები ანუ სტრატეგია, ორგა-

ნიზაციის შიდა გარემოს ელემენტების (კლიენტები, კონკურენტები, მომწოდებლები და

მომუშავეები) მოსალოდნელი ქცევები. იგი მიმართულია ორგანიზაციის წინაშე არსებუ-

ლი ამოცანების გადასაჭრელად შესაძლო სტრატეგიების შემუშავებისაკენ. საკადრო

მენეჯმენტის სტრატეგიული ქვესისტემა ორიენტირებულია პერსპექტივაში საკადრო

პოლიტიკის შემუშავებაზე.

ცხრილი 2

დაგეგმვის მიმართულებები პერსონალის კონტროლინგში

პერსონალის სტრატეგიული პერსონალის ოპერატიული

კონტროლინგი
პერსონალის დაგეგმვის კოორდინაცია
საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის
საერთო სისტემაში.
პერსონალის აუცილებელი რაოდენობის
დაგეგმვა.
ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის
შესაბამისად პერსონალის სტრუქტურის
დაგეგმვა. საკადრო სტრუქტურაზე
მოქმედი ფაქტორების გამოვლენა.
გრძელვადიან პერსპექტივაში
პერსონალის მუშაობის შედეგების,
მოტივაციისა და პოტენციალის დაგეგმვა
და კონტროლი.
უმაღლეს მენეჯმენტში სტრატეგიული
რეზერვიდან ახალი სპეციალისტების
კონტროლინგი
პერსონალის რიცხოვნობის,
შემადგენლობის და სტრუქტურის
დაგეგმვა კადრებზე მიმდინარე
მოთხოვნების შესაბამისად.
პერსონალის დაქირავების, განლაგებისა
და ადაპტაციის დაგეგმვა.
კადრების გადაადგილების, პერსონალის
გამოთავისუფლებისა და რეზერვში
გამწესების დაგეგმვა.
პერსონალის გამოყენების დაგეგმვა
პერსონალის განვითარების,
გადამზადებისა და კვალიფიკაციის

91
 დაწინაურება. ამაღლების დაგეგმვა
მომუშავეთა შრომის ანაზღაურების პერსონალზე დანახარჯების დაგეგმვა
სისტემის სტრუქტურისა და განვითარების
დაგეგმვა.

ოპერატიული დაგეგმვა ორიენტირებულია ისეთი ფუნქციების შესრულებაზე, რო-

გორიცაა: მომუშავეების შერჩევა და დაქირავება, გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღ-

ლება; სამუშაო ადგილების მიხედვით მომუშავეების განაწილება; პერსონალის საქმი-

ანობის შეფასება და სხვა მიმდინარე საკითხების გადაჭრა საანგარიშო წლის განმავ-

ლობაში.

განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება ხელმძღვანელი კადრების დაგეგმვას.

ცხადია, აქ მნიშვნელოვანია ის მოთხოვნები, რომელიც წაეყენება მენეჯერული კადრე-

ბის შემადგენლობასა და თვისობრივ მახასიათებლებს.

მენეჯერული კადრების სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს გრძელვადიან პერიოდ-

ზე გათვლილ ღონისძიებებს, დაკავშირებულს ამ კატეგორიის პერონალის მოზიდვას-

თან, განაწილებასთან, გამოთავისუფლებასა და რეზერვის შექმნასთან. აქვე მნიშვნე-

ლოვანია იმის დაზუსტება, რომ მენეჯერულ კადრებში იგულისხმება ყველა დონის –

საწყისი, საშუალო თუ უმაღლესი დონის მენეჯერული თანამდებობის პირები.

სტრატეგიული დაგეგმვის ფარგლებში გამოიყოფა მენეჯერთა რეზერვის დაგეგმ-

ვა და მენეჯერთა კარიერის დაგეგმვა. რეზერვის დაგეგმვისას, უპირველეს ყოვლისა,

მხედველობაში მიიღება ორგანიზაციის მოთხოვნები პერსპექტივაში. კარიერის დაგეგ-

მვისას კი პირიქით, აქცენტი კეთდება ცალკეული ხელმძღვანელების ინდივიდუალურ

მიზნებსა და პერსპექტივებზე. რეზერვის დაგეგმისას თავდაპირველად აფასებენ ორგა-

ნიზაციის ხელმძღვანელობას, ახორციელებენ შესაბამის გაანგარიშებებს და ღებულო-

ბენ გადაწყვეტილებებს ხელმძღვანელ კადრებზე მოთხოვნის დაკმაყოფილების შიდა

და გარე წყაროების შესახებ. ცალკეული ხელმძღვანელების კარიერის დაგეგმვისას

ახორციელებენ მათ ატესტირებას და გარემოებებიდან ან ატესტაციის შედეგებიდან გა-

მომდინარე, ხდება მათი დაწინაურება ან ინდივიდუალური კარიერის განვითარებისათ-

ვის საჭირო ღონისძიებების გატარება.

92
 ორგანიზაციის მიზნებისა და მენეჯერების ინდივიდუალური მიზნების ჰარმონიზაცი-

ისათვის აუცილებელია რეზერვისა და კარიერის დაგეგმვა ურთიერთდაკავშირებულად

მიმდინარეობდეს.

მენეჯმენტის საინფორმაციო სისტემამ უნდა უზრუნველყოს ხელმძღვანელების

მოთხოვნა შესაბამისად დამუშავებულ ინფორმაციაზე. სამმართველო ამოცანების წარ-

მატებით შესრულებისათვის საინფორმაციო წინაპირობები იქმნება დაგეგმვის, რეგუ-

ლირებისა და კონტროლის მიზანმიმართული ორგანიზაციის პროცესში.

მენეჯერების საინფორმაციო სისტემის დაგეგმვა მოიცავს ასევე ანალიტიკური, საპ-

როგნოზო და ფაქტიური ინფორმაციის დამუშაების ორგანიზაციას. დაგეგმვისა კონ-

ტროლის სისტემა შესაბამისი საინფორმაციო ბაზით უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ

მოთხოვნებს: მიზანმიმართულობა; მთლიანობა და სისრულე; საერთო გეგმის ნაწილე-

ბის აღწერის შესაძლებლობას; გეგმის ყველა ელემენტის შინაარსობრივ და დროით

ინტეგრაციას; მოქნილობას, აქტუალობასა და ეფექტიანობას.

საინფორმაციო სისტემამ უნდა მოიცვას: სტრატეგიული დაგეგმვა; ოპერატიული

დაგეგმვა; ფინანსური დაგეგმვა და ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგების კრებსითი

დაგეგმვა.

მენეჯმენტის საინფორმაციო სისტემა უნდა გაერთიანდეს საინფორმაციო გამანა-

წილებელ სისტემასთან, რომლის ცენტრში დაგეგმვისა და კონტროლის ოპერატიულ

ამოცანებთან ერთად აუცილებლად უნდა იქნას გათვალისწინებული რეგულირებისა

და დოკუმენტირების ამოცანები. თანამედროვე პერიოდში განვითარებულ კომპანიებში

გამოიყენებენ ავტომატიზირებულ საინფორმაციო სისტემებს, ტექნიკურ-ეკონომიკური

მონაცემებისა და ცოდნის ინტეგრირებულ ბანკებს, რომლებიც აუცილებელია სამმარ-

თველო ამოცანების გადასაჭრელად.

პერსონალის კონტროლინგის ერთ–ერთ უმნიშვნელოვანეს ამოცანას წარმოად–

გენს პერსონალის დაგეგმვასა და ბიზნეს-დაგეგმვას შორის კავშირების გამყარება. ეს

გამომდინარეობს იქიდან, რომ პერსონალის დაგეგმვა ბიზნესის სტრატეგიის ერთ–ერ-

თი საკვანძო მიმართულებაა. აღნიშნული გარემოება იმითაა განპირობებული, რომ

ბიზნესის სხვადასხვა სტრატეგიის რეალიზება: მზარდ ბაზრებზე ადგილის დამკვიდრება

93
და გამყარება, ბიზნეს სეგმენტებში ლიდერის პოზიციების მოპოვება და შენარჩუნება,

ლიდერობა პროდუქციის ერთეულის წარმოებაზე დანახარჯების მიხედვით და ა.შ. მო-

ითხოვს უმაღლეს კვლიფიკაციას ორგანიზაციის პერსონალისაგან და უპირველეს ყოვ-

ლისა, მაღალი რანგის მენეჯერებისაგან. ამასთან, ცხადია ასევე დიდი მნიშვნელობა

ენიჭება ასევე ტექნოლოგიას, საბაზრო სტრუქტურებსა და რა თქმა უნდა, კონკურენტე-

ბის ქცევას.

ბიზნეს-სტრატეგიასა და პერსონალის დაგეგმვას შორის არსებული მჭიდრო კავ-

შირი თავის ასახვას პოულობს ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე. კომპანიებში სტრატეგი-

ულ დაგეგმვაზე პასუხისმგებლობას დაგეგმვის სამსახური იღებს მაშინ, როდესაც სა-

კადრო უზრუნველყოფის სფეროში დასახული მიზნების მიღწევაზე პასუხისმგებელია

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახური.

წარმოების რაციონალიზაცია და სიახლეები, ბუნებრივია, გაზრდილ მოთხოვნებს

უყენებენ ორგანიზაციის პერსონალს. თუმცა, ამ მოთხოვნების დაკმაყოფილება ზოგჯერ

დიდ დროს მოითხოვს, რომელიც საჭიროა პერსონალის კვალიფიკაციის ასამაღლებ-

ლად და გადამზადებისათვის. აქედან გამომდინარე, პერსონალის სტრუქტურის დაგეგ-

მვა საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში ხდება, რაც თავის მხრივ მოითხოვს მის და-

კავშირებას ბიზნესის სტრატეგიულ დაგეგმვასთან.

იმ ფაქტორებიდან გამომდინარე, რომელბიც უზრუნველყოფენ დაგეგმილი

სტრატეგიის წარმატებას, გამოყოფენ საკვანძო ფუნქციებს, რომლებსაც პროფესიული

მომზადების გარკვეული დონის, გამოცდილებისა და გამორჩეული პიროვნული თვისე-

ბების მქონე მომუშავეები ასრულებენ. მოცემულ შემთხვევაში კადრების განლაგების

დაგეგმვა და მათი მომზადების დაგეგმვა ერთიანდება. ერთის მხრივ, დაგეგმვა მიმარ-

თულია პერსონალისადმი წაყენებული მოთხოვნებისა და პროფილის განსაზღვრისა-

კენ და მეორეს მხრივ, მომუშავეების ინდივიდუალურ კარიერისკენ.

კომპანიის შემდგომი განვითარებისათვის მენეჯერულ კადრებს სტრატეგიული

მნიშვნელობა გააჩნიათ. მათი დაგეგმვისა და განვითარების პროცესი კომპლექსური

ხასიათისაა, რომელიც იწყება სამუშაოზე მაღალკვალიფიციური თანამშომლების აყვა-

ნით და გრძელდება მართვის უმაღლეს იერარქიულ საფეხურამდე დაწუნაურებით. მე-

94
ნეჯერების პიროვნული განვითარება მოითხოვს: პირველი, ყველა თანამშრომელს უნ-

და მიეცეს პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა თავისი ინდივიდუალური შესაძლებ-

ლობებისა და მიდრეკილების შესაბამისად და მეორე, ხელმძღვანელ თანამდებობებზე

უნდა დაინიშნონ მხოლოდ ის პირები, რომლებიც სრულად აკმაყოფილებენ მოცემულ

თანამდებობებზე წაყენებულ მოთხოვნებს.

ორგანიზაციაში კარიერის დაგეგმვის პროცესში გამოიყოფა სახაზო ხელმძღვა–

ნელების (გამანაწილებელი ფუნქცია) კარიერა და სპეციალისტების (საგნობრივად–

ორიენტირებული ფუნქცია) კარიერა. პირველი ძირითადად დაკავშირებულია სახაზო

მენეჯერული თანამდებობების დაკავებასთან, ხოლო მეორე, საშტაბო განყოფილებებ-

სა და სამეცნიერო-კვლევით ქვედანაყოფებში თანამდებობების დაკავებასთან.

პერსონალის განვითარების დაგეგმვა მჭიდროდაა დაკავშირებული მენეჯერული

კადრებზე მოთხოვნის განსაზღვრასთან. ამიტომ, დაგეგმვის მნიშვნელოვან ინსტრუ-

მენტს წარმოადგენს პერსონალის სტრუქტურის ანალიზი, რომელიც საჭიროებიდან გა-

მომდინარე ტარდება პერიოდულად, რომლის დროსაც ადგილი აქვს მენეჯერულ კად-

რებზე მოთხოვნისა და არსებული რეზერვის დადგენას.

3.2. პერსონალის კონტროლინგის სამსახურის ფორმირების

ორგანიზაციული უზრუნველყოფა

პერსონალის კონტროლინგი – პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტიანობის

ამაღლების ერთ–ერთი უახლესი და პროგრესული მიმართულებაა. იგი გარკვეული

თავისებურებებით გამოირჩევა, რაც განპირობებულია პერსონალის, როგორც წარმო-

ების განსაკუთრებული ფაქტორის ხასიათით. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციაში

პერსონალის კონტროლინგის სისტემის ფორმირებასაც გარკვეული სპეციფიკურობები

ახასიათებს, რამაც სხვადასხვა სახის პრობლემა შეიძლება წარმოშვას, რომელთა შო-

რის აღსანიშნავია:

პირველი – პერსონალის შესახებ ინფორმაციის შეგროვების პრობლემა. პერსო-

95
ნალის მართვის შესახებ ინფორმაციის მოპოვებაზე ხშირად მოქმედებენ სუბიექტური

ფაქტორები. კერძოდ, თუ მომუშავეების შრომის მწარმოებლურობის შესახებ ინფორმა-

ციის მოპოვება დიდ სირთულეს არ წარმოადგენს, სრულიად საპირისპირო მდგომარე-

ობა შეიძლება წარმოიქმნას კადრების დენადობისა და მომუშავეების მოტივაციის მიზე-

ზების დადგენაში.

მეორე – მომუშავეთა შორის მოტივაციის შემცირება. კადრების დენადობის მაღა-

ლი მაჩვენებელი ან ადაპტაციის პერიოდის გაჭიანურება ნეგატიურ გავლენას ახდენს

მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირებაზე. აქტუალური ხდება ამ მოვლენების რა-

ოდენობრივი შეფასების ეფექტური მეთოდების შემუშავება. ამიტომ, დღის წესრიგში

დგება ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ეფექტიანობის განსაზღვრის ინტეგრა-

ლური მაჩვენებლების შემუშავება;

მესამე – პრობლემას წარმოადგენს პერსონალის მართვის სფეროში კონტრო-

ლინგის ტექნოლოგიის გამოყენების თეორიული მასალების ნაკლები ხელმისაწვდო-

მობა. ამიტომ, აუცილებელია ამ მიმართულებით ინტენსიური მუშაობა და პერსონალის

ინფორმირება;

მეოთხე – პერსონალის კონტროლინგის მნიშვნელოვან პრობლემას წარმოად-

გენს ახალი სისტემის აღქმა, რადგან კონტროლინგის სისტემის ამოქმედება რიგი კატე-

გორიის მომუშავეებში წარმოშობს ფსიქოლოგიური დისკომფორტის გარემოს. მათი

აზრით, აღნიშნული სისტემის დანერგვამ შეიძლება გამოიწვიოს კონტროლის გამკაც-

რება და საქმიანობაში გამჭვირვალობის ზრდა, რასაც შრომითი კოლექტივის ნაწილი

ყოველთვის როდი მიესალმება. ამასთან, აქტუალური ხდება ასევე, პერსონალის კონ-

ტროლინგის სფეროში უფლებამოსილების განაწილების საკითხი, წარმოიშობა წინა-

აღმდეგობა პერსონალის მართვის განყოფილებასა და კონტროლინგის სამსახურის

ცენტრალურ აპარატს შორის.

ბაზარზე კონკურენციის გამწვავებისა და პროცესების დინამიური განვითარების პი-

რობებში, საწარმოს სტრატეგიული თუ ფინანსური მიზნების მისაღწევად, დიდი მნიშვნე-

ლობა ენიჭება კონტროლინგის სისტემის ეფექტიან ფუნქციონირებას. ამასთან, საწარ-

მოს მართვაში აღნიშნული სისტემის დანერგვას თან სდევს პასუხისმგებლობის ცენტ-

96
რების წარმოშობა.

აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ კონტროლინგის სისტემის დანერგვა გარდაუვ-

ლად გამოიწვევს საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებას. საზღვარგარე-

თის ქვეყნების გამოცდილება ცხადყოფს, რომ საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში

კონტროლინგის სისტემის ადგილის შესახებ ერთიანი შეხედულება არ არსებობს. ამ

მიმართულებით ძირითადად ორი მიდგომა გამოიყოფა: პირველი ითვალისწინებს სპე-

ციალიზებული ქვედანაყოფის შექმნას, ხოლო მეორე ითვალისწინებს კონტროლინგის

ფუნქციების განაწილებას უკვე არსებულ სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს შორის. თუმცა,

შესაძლებელია ამ მიდგომების სხვადასხვა კომბინაციაც. მთავარია გავითვალისწინოთ,

რომ კონკრეტული ორგანიზაციისათვის ამა თუ იმ მიდგომის არჩევა დამოკიდებულია

რიგ ფაქტორებზე, რომელთა შორის მეტად მნიშვნელოვანია საწარმოს სიდიდე და

გარე გარემოს დინამიკა. მსხვილი კომპანიებისათვის უფრო მისაღებია კონტრო-

ლინგის დამოუკიდებელი სამსახურის შექმნა, ხოლო შედარებით მცირე ორგანიზა-

ციებისათვის მაკონტროლებელი – კურატორის ფუნქცია ერთ-ერთ ტოპ მენეჯერს და-

კისრება.

ჩვენ სავსებით ვეთანხმებით იმ მოსაზრებას, რომლის მიხედვითაც მცირე ზომის

ორგანიზაციებში კონტროლინგის სამსახურის ცალკე სტრუქტურულ ქვედანაყოფად გა-

მოყოფა მიზანშეუწონელია. ასეთ შემთხვევაში, კონტროლინგის სამსახურის ფუნქციები

შეიძლება გადავანაწილოთ არსებულ პერსონალზე ან ვისარგებლოთ შესაბამისი კონ-

სალტინგური ფირმების მომსახურებით. საკუთარი ძალებით კონტროლინგის დანერგ-

ვისას, მაკონტროლებლების ფუნქციების დელეგირება ხდება სამმართველო სამსახუ-

რის ან ამისათვის სპეციალურად შექმნილი განყოფილების მიერ. ამ შემთხვევაში აუცი-

ლებელია საფინანსო-ეკონომიკური სამსახურის თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამა-

ღლება და კონტროლინგის დანერგვის მიზნებისა და მოსალოდნელი შედეგების დასა-

ბუთებული პროგნოზი.

კონსალტინგური ფირმის მომსახურებით სარგებლობა, საკმაოდ ძვირადღირებუ-

ლი პროცესია, რომელიც ყველასათვის ხელმისაწვდომი არაა. კონსალტინგური ფირ-

მების მიდგომა ემყარება იმ შაბლონების გამოყენებას, რომელიც უცხოეთში აპრობი-

97
რებული კონტროლინგის სისტემის საფუძველზეა შექმნილი. ამ შემთხვევაში კონსულ-

ტანტები ორგანიზაციის შტატში აჰყავთ და იქმნება მართვისა და კონტროლინგის და-

მოუკიდებელი ჯგუფი. ადგილი აქვს საფინანსო-ეკონომიკური ბლოკის ფუნქციების გა-

მიჯვნას: ძირითადი პერსონალი ასრულებს მართვის საფინანსო ფუნქციებს, ხოლო

კონსულტანტები ახორციელებენ მართვის საინფორმაციო-ანალიტიკურ და მეთოდო-

ლოგიურ მხარდაჭერას. დანერგვის მეთოდიკა შემდეგია: კონტროლინგის ერთი ინს-

ტრუმენტის ათვისების შემდეგ, რომელიც ხელშეკრულებითაა გათვალისწინებული,

კონსულტანტები ნერგავენ მეორეს და ა.შ.

ჩვენი ქვეყნის პირობებში ასეთი მიდგომა მართალია საკმაოდ ძვირადღირებუ-

ლია, მაგრამ შესაძლებლობას იძლევა დაინერგოს დასავლეთის განვითარებულ ქვეყ-

ნებში აპრობირებული მართვის საინფორმაციო სისტემები. თანამედროვე პირობებში

ნებისმიერი სფეროს კომპანიის ეფექტიანი მართვა შეუძლებელია შესაბამისი ინფორმა-

ციის გარეშე. კონტროლინგის სისტემის დანერგვისას ადგილი აქვს მთელი საინფორ-

მაციო ნაკადების, დოკუმენტბრუნვის სისტემის ოპტიმიზაციას. საწარმოს მართვის საინ-

ფორმაციო მხარდაჭერა – კონტროლინგის ერთ–ერთი უმნიშვნელოვანესი ამოცანაა.

კონტროლინგის დამოუკიდებელი სტრუქტურის ამოქმედებას ორგანიზაციაში თა-

ვისი ძლიერი და სუსტი მხარეები გააჩნია. ძლიერ მხარეებს მიეკუთვნება:

 საგეგმო და მაკონტროლებელ საქმიანობაზე, ასევე მმართველობით

აღრიცხვასა და სამმართველო საინფორმაციო ნაკადებზე პასუხისმგე-

ბელი პირის გამოყოფა;

 თვისობრივად ახალი კონცეფციის შექმნა, რომლის საფუძველსაც რე-

სურსების ეფექტიანი გამოყენება და გრძელვადიან პერიოდში საწარ-

მოოს განვითარების დაგეგმვა წარმოადგენს;

 საწარმოოს საქმიანობის ყველა მიმართულებით სამმართველო პერ-

სონალის აღჭურვა საინაფორმაციო–ანალიტიკური ინტეგრალური სის-

ტემით;

 ახალი სამსახური ორიენტირებულია პრობლემების გამოვლენაზე, მათ

რაოდენობრივ შეფასებასა და გადაწყვეტის გზების დასახვაზე, რაც ად-

98
 რე არსებული სტრუქტურების ფარგლებში ნაკლებად შესაძლებელი

იყო;

 ერთიანი საინფორმაციო ბაზის საფუძველზე ინტეგრირებული საინ-

ფორმაციო სივრცის შექმნა;

 დოკუმენტბრუნვის სისტემის სრულყოფის საფუძველზე ორგანიზაციის

საქმიანობის სრულყოფილი ანალიზის შესაძლებლობა;

 ინფორმაციის ოპერატიულად მიღების შესაძლებლობა, მისი ერთ

სტრუქტურაში კონცენტრირების საფუძველზე;

 კონტროლის, დაგეგმვის, აღრიცხვისა და ანგარიშების ერთიანი წესე-

ბისა და სტანდარტების დანერგვა ორგანიზაციაში;

 კონკრეტული სამსახურის პასუხისმგებლობის განსაზღვრა მასზე დაკის-

რებული მოვალეობებისა და საქმიანობის შედეგებზე.

ამის მიუხედავად, ორგანიზაციაში კონტროლინგის სამსახურის დანერგვამ შეიძ-

ლება შემდეგი სახის სირთულეები წარმოშვას, ესენია:

 ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებამ შეიძლება გამოიწვიოს სა-

ხელფასო ფონდის გაზრდა, რაც დამატებით ხარჯებს გამოიწვევს;

 კონტროლინგის სამსახურისათვის დამატებითი ინფორმაციის მიწო-

დება გაზრდის დატვირთვებს ცალკეული სამსახურების თანამშრომ-

ლებზე;

 ორგანიზაციის ცალკეული ქვედანაყოფების მიერ ადრე არსებული

ფუნქციების დაკარგვა და ახალი ფუნქციების შეძენა იწვევს პერსონა-

ლის შემადგენლობაში ცვლილებებს, რაც დამატებით სირთულეებ-

თან იქნება დაკავშირებული;

 კონტროლინგის სამსახურის გავლენის ზრდა ორგანიზაციის სხვა

სტრუქტურულ ქვედანაყოფებზე;

 ცხადია, ახალი რეალიები წარმოშობენ ახალ მოთხოვნებს ორგანიზა-

ციის პერსონალისადმი, რაც აუცილებელს გახდის მათი შემდგომი

სწავლებისა და განვითარებისათვის დამატებითი ხარჯების გაღებას.

99
 ამგვარად, ორგანიზაციაში ცვლილებების განხორციელებას, მათ შორის პერსონა-

ლის კონტროლინგის სისტემის დანერგვას, თან სდევს წინააღმდეგობების წარმოშობა,

რომლის ბოლომდე დაძლევა საკმაოდ რთულია. პროფესორი ი. დიხამინჯია თავის

ნაშრომში „ცვლილებათა მართვა“ განმარტავს მუშაკთა წინააღმდეგობას ორგანიზაცი-

ულ ცვლილებებთან: „წინააღმდეგობა ცვლილებებთან – ესაა მუშაკთა ნებისმიერი ქმე-

დება, მიმართული შრომის პროცესში მიმდინარე ცვლილებების განხორციელების დის-

კრედიტაციის, შეკავებისა და წინააღდმეგობისკენ. ამ წინააღმდეგობის მიზეზების დასა-

დგენად საჭიროა კომპანიის პერსონალის ცვლილებებზე ნეგატიური დამოკიდებულე-

ბის განსაზღვრა. ყველაზე მთავარი მიზეზი მეტად მარტივია – ესაა დანაკარგისა და გა-

ურკვევლობის გრძნობა. თუმცა, ხელმძღვანელობას შეუძლია დაეხმაროს თავის ხელ-

ქვეითებს გადალახონ ეს პროცესი შედარებით მშვიდად“ [დიხამინჯია, 2018:148] .

ამასთან, წინააღმდეგობებს შეიძლება ჰქონდეს როგორც ჯგუფური, ასევე ინდივი-

დუალური წარმოშობის წყარო.

ჯგუფური წინააღმდეგობის წყარო შეიძლება იყოს:

• საფრთხე, რომელიც შეიძლება ცალკეულ ქვედანაყოფს შეექმნას (მა-

გალითად, ბუღალტერია, საგეგმო-ეკონომიკური განყოფილება);

• ორგანიზაციის შიგნით რესურსების განაწილების უკვე დამკვიდრებუ-

ლი პრინციპებისა და წესის ცვლილება, რამაც შეიძლება ასევე გავლე-

ნა იქონიოს ცავლკეული ჯგუფების ინტერესებზე;

• ინდივიდუალური წინააღმდეგობის წყაროს, როგორც წესი წარმოად-

გენს ცალკეული მომუშავეების კონსერვატიზმი, რომელთათვისაც

კონტროლინგის სისტემის დანერგვამ შეიძლება გამოიწვიოს შესასრუ-

ლებელი სამუშაოს მოცულობისა და ინტენსიურობის ზრდა, ზოგისთ-

ვის შეიძლება საერთოდ სამუშაოდან დათხოვნის მიზეზიც გახდეს.

კონტროლინგის სისტემის დანერგვის პროცესში წარმოშობილი წინააღმდეგობე-

ბი შეიძლება განპირობებული იყოს ასევე სხვადასხვა სოციალურ–ფსიქოლოგიური

ფაქტორებით. კერძოდ, შიში და გაურკვევლობა მომავლის წინაშე, რომელიც დაკავში-

რებულია შრომის ახალი მეთოდების დანერგვასთან, კვალიფიკაციის ამაღლების აუცი-

100
ლებლობით და ა.შ. ეს წინააღმდეგობები დამახასიათებელია არა მარტო მომუშავეები-

სათვის, არამედ მენეჯერთა შემადგენლობის ნაწილისთვისაც. იმისათვის, რომ დავძ-

ლიოთ ეს წინააღმდეგობები, საჭიროა გაანალიზდეს თითოეული მათგანი, მათი წარ-

მოშობის მიზეზები და შემუშავდეს პროგრამა ამ წინააღმდეგობების აღმოსაფხვრელად.

იმ ღონისძიებებს შორის, რომლებმაც ხელი უნდა შეუწყონ ორგანიზაციაში კონტრო-

ლინგის სისტემის დანერგვას მნიშვნელოვანია: თანამშრომლების ინფორმირება პერ-

სონალის კონტროლინგის სისტემის დანერგვის აუცილებლობისა და მისი უპირატესო-

ბების შესახებ; გავაცნოთ ორგანიზაციის პერსონალს კონტროლინგის სისტემის გამოყე-

ნების შედეგები წარმატებულ უცხოურ კომპანიებში; მოხდეს ორგანიზაციის პერსონა-

ლის იმ ნაწილის გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, რომლებსაც უშუალოდ

ექნებათ კავშირი კონტროლინგის სისტემის დანერგვასთან და ფუნქციონირებასთან;

ორგანიზაციის პერსონალს გავაცნოთ კონტროლინგის სისტემის ინსტრუმენტები და მა-

თი მნიშვნელობა კრიზისული სიტუაციის დაძლევაში და ა.შ.

კონტროლინგის პროცესის დანერგვის თანმდევ წინააღმდეგობებს შორის განსა-

კუთრებით აღსანიშნავია ცალკეული მომუშავეების ან მომუშავეთა ჯგუფისათვის სტატუ-

სის შეცვლა; არსებულ კორპორაციულ კულტურასთან შეუსაბამობა; საინფორმაციო უზ-

რუნველყოფის ტრადიციულ სისტემასთან შეუსაბამობა; დამატებით სწავლებისა და კვა-

ლიფიკაციის ამაღლების აუცილებლობა და ა.შ.

ყოველივე ამან შეიძლება გარკვეული წინააღმდეგობები წარმოშვას ორგანიზაცი-

აში კონტროლინგის სისტემის დანერგვის პროცესში. ამიტომ, მეტად მნიშვნელოვანია

ამ საკითხისადმი სათუთი მიდგომა. ორგანიზაციის პერსონალი უნდა დავარწმუნოთ

კონტროლინგის სისტემის ეფექტიანობასა და მისი დანერგვის აუცილებლობაში, რათა

ამაღლდეს ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა და გაუმჯობესდეს მისი ფინანსური

შედეგები. რაც მთავარია კონტროლინგის სისტემის დანერგვის პოზიტიური ასპექტები

პრაქტიკულად უნდა აისახოს ორგანიზაცის მთელს პერსონალზე. ამასთან, ყოველთვის

უნდა გავითვალისწინოთ ის გარემოებები, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს ან შეამცი-

როს მაკონტროლებელის საქმიანობის ეფექტიანობა. ასე მაგალითად, მაკონტროლე-

ბელი, უპირველეს ყოვლისა, არის ბიზნეს–პარტნიორი და არა მხოლოდ შემმოწმებე-

101
ლი; მაკონტროლებელს უნდა შეეძლოს ეფექტიანი კომუნიკაციის დამყარება ინფორ-

მაციის გაცლის პროცესში; მაკონტროლებელმა მიზნად უნდა დაისახოს არა მარტო

ოპერატიულ-მოკლევადიანი, არამედ სტრატეგიულ-გრძელვადიანი ამოცანების გადა-

ჭრა.

იმის მიუხედავად, რომ კონტროლინგის სამსახურში მკაფიოდ უნდა იყოს გაწერი-

ლი თითოეული მომუშავის ინდივიდუალური ფუნქციები და მოვალეობები, მნიშვნელო-

ვანია გუნდური მუშაობის პრინციპების ფართოდ გამოყენება, რომელიც დამატებით

ეფექტიანობასა და სინერგიის მიღებას უზრუნველყოფს. მხოლოდ მსგავსი მიდგომი-

თაა შესაძლებელი კონტროლინგის სამსახურის მიერ სხვა ქვედანაყოფებთან საქმიანი

და ეფექტიანი ურთიერთობების დამყარება.

აღსანიშნავია ის გარემოებაც, რომ ორგანიზაციაში კონტროლინგის სამსახურის

დანერგვისას აუცილებელია იმ მინიმალური პირობების არსებობა, რომელიც აუცილე-

ბელია დასახული ამოცანების შესასრულებლად. კერძოდ:

 შესაძლებელი უნდა იყოს ინფორმაციაზე წვდომა როგორც ბუღალ-

ტერიიდან, ასევე, საგეგმო-ეკონომიკური, საფინანსო, გასაღებისა და

მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების განყოფილებებიდან;

 უნდა გააჩნდეს სხვა ქვედანაყოფებიდან დამატებითი ინფორმაციის

მოთხოვნის უფლება, რომელიც აუცილებელია სრულყოფილი ანა-

ლიზისა და დასკვნების გასაკეთებლად;

 ყველა დასაშვები არხით შეეძლოს ინფორმაციის ოპერატიულად მი-

წოდება ზემდგომი თანამდებობების პირების ან სტრუქტურული ქვე-

დანაყოფებისათვის;

 დარჩეს ბოლომდე დამოუკიდებელი ორგანიზაციის საფინანსო–ეკო-

ნომიკური სამსახურებისაგან.

აღნიშნული პირობების დაცვა დააჩქარებს კონტროლინგის სამსახურის ფორმი-

რებასა და ეფექტიანად ფუნქციონირებას ორგანიზაციაში. მისი ფუნქციების რეალიზაცია

ხორციელდება დაგეგმვისა და ანგარიშგების სისტემის შექმნის მიმართულებით. კერ-

ძოდ, დაგეგმვის სფეროში კონტროლინგის სამსახურის პრეროგატივას წარმოადგენს

102
ორგანიზაციის საერთო გეგმის შემუშავებისას დახმარების გაწევა; დაგეგმვის მეთოდო-

ლოგიის დახვეწა; დაგეგმვისათვის აუცილებელი და საჭირო ინფორმაციის მოძიება და

მიწოდება. ამასთან, კონტროლინგის სამსახურისათვის არაა დამახასიათებელი ინიცი-

ატივების აღება დაგეგმვის პროცესში, იგი გვაძლევს რეკომენდაციებს დაგეგმილი ღო-

ნისძიებების განხორციელების ადგილისა და დროის შესახებ. პასუხისმგებლობას გეგ-

მების რეალიზაციაზე იღებენ სახაზო მენეჯერები. რაც შეეხება ანგარიშგების სისტემის

ფორმირებას, კონტროლინგის სამსახური მოწოდებულია შექმნას ყოვლისმომცველი

საინფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემა; დროულად დააკმაყოფილოს ხელმძღვანე-

ლობის მოთხოვნა შესაბამი ინფორმაციაზე; უზრუნველყოს ორგანიზაციის საქმიანობაში

არსებული გადახრების გამოვლენა, გაანალიზება, ადექვატური დასკვნების გაკეთება

და ოპერატიულად აცნობოს ამის შესახებ უმაღლეს მენეჯმენტს.

ორგანიზაციაში მაკონტროლებლები ასრულებენ ისეთ სპეციფიკურ სამუშაოს,

როგორიცაა: გეგმების შესრულებაზე კონტროლის განხორციელება, საგეგმო და ფაქ-

ტიური მაჩვენებლების მუდმივი შედარება, მათ შორის არსებული გადახრების გამოვ-

ლენა, ამ გადახრების გამომწვევი ფაქტორების დადგენა, რეკომენდაციების შემუშავება

არასასურველი გადახრების აღმოსაფხვრელად.

აქედან გამომდინარე, მაკონტროლებლები ორგანიზაციის დანარჩენი პერსონა-

ლისაგან იმით გამოირჩევიან, რომ მუდმივად ფიქრობენ და ორიენტირებულნი არიან

დასახული მიზნების შესრულებაზე, ცდილობენ მაქსიმალურად გაამარტივონ და წარმა-

ტებული გახადონ მართვის პროცესი. სწორედ ამიტომ, მათ მიმართ წაყენებული მოთ-

ხოვნებიც დიდია. ისინი უნდა გამოირჩეოდნენ მაღალი პროფესიონალიზმით, კომუნი-

კაბელურობით, ანალიტიკური და ლოგიკური აზროვნების უნარით.

მაკონტროლებლის პროფესიული მომზადება გულისხმობს მართვის „ხისტი“ და

„ლიბერალური“ სტილის დაუფლებას. გარდა ამისა, მაკონტროლებელს უნდა შეეძ-

ლოს გონივრულად გაანაწილოს არაპირდაპირი ხარჯები, გაანალიზოს საგეგმო მაჩვე-

ნებლებიდან გადახრები და განსაზღვროს უდანაკარგობის წერტილი. ასევე, მას უნდა

შეეძლოს გუნდური მუშაობა და თანამშრომლების მოტივირება. ყველაფერი ეს მიუთი–

თებს იმ მაღალ მოთხოვნებზე, რაც მაკონტროლებელს წაეყენება.

103
 ამის მიუხედავად, ორგანიზაციაში კონტროლინგის დანერგვის პროცესისათვის

დამახასიათებელი თანმდევი ნაკლოვანი მხარეები, უპირველეს ყოვლისა, დაკავშირე–

ბულია მაკონტროლებლების ქცევის თავისებურებებთან, კერძოდ:

 მაკონტროლებლები საკუთარ ამოცანად ხშირად უშუალოდ კონ-

ტროლის განხორციელებას მიიჩნევენ და არ აღიქვამენ საკუთარ

თავს, როგორც ხელმძღვანელის პარტნიორად ან მრჩევლად;

 ხშირად, მაკონტროლებლები კმაყოფილდებიან მხოლოდ ფინანსუ-

რი მაჩვენებლების გამოყენებით და აიგნორირებენ ისეთ ინფორმა-

ციას, როგორიცაა კლიენტების დაკმაყოფილების ინდექსი, ოპერა-

ციების შესრულების სიჩქარის ინდექსი, პერსონალის კმაყოფილების

ინდექსი და ა.შ.;

 ძირითად ყურადღებას ოპერატიულ-მოკლევადიან ამოცანებზე აკე-

თებენ და არა სტრატეგიული ხასიათის ამოცანებზე;

 კომუნიკაციისა და ინფორმაციის გაცვლის პროცესში წარმოშობილი

სირთულეები, არგუმენტირებისა და დარწმუნების უნარის არქონა.

ყოველივე ამან მნიშვნელოვანი ზიანი შეიძლება მიაყენოს კონტროლინგის სამსა–

ხურის საქმიანობის ეფექტიანობას. ამიტომ, აღნიშნული გარემოება აუცილებლად უნდა

იქნას გათვალისწინებული მაკონტროლებელი პერსონალის შერჩევისა და მომზადების

პროცესში.

ორგანიზაციაში კონტროლინგის სისტემის დანერგვის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვა-

ნეს საკითხს წარმოადგენს იმ ფაქტორების გამოვლენა, რომლებიც გავლენას ახდენენ

აღნიშნულ პროცესზე, რათა საჭიროების შემთხვევაში შევიმუშაოთ მასზე ზემოქმედების

ღონისძიებები.

ორგანიზაციაში პერსონალის მართვისა და კონტროლინგის სისტემის ფუნქციო–

ნირების ანალიზის საფუძველზე შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ ფაქტორებთა ჯგუფები,

რომლებიც გავლენას ახდენენ კონტროლინგის სისტემის დანერგვაზე. ესენია: ორგანი–

ზაციული, სოციალურ–ფსიქოლოგიური, მეთოდური და გარე გარემოში მოქმედი ფაქ-

ტორები.

104
 ფაქტორთა თითოეული ჯგუფის ფარგლებში შეიძლება გამოვყოთ ცალკეული მი-

მართულებები. ასე მაგალითად, ორგანიზაციულ ფაქტორთა ჯგუფს შეიძლება მივა-

კუთვნოთ: ორგანიზაციის მისია, მიზანი და სტრატეგია; ორგანიზაციული სტრუქტურა;

ორგანიზაციის ეკონომიკური სტაბილურობა; ფინანსური შესაძლებლობები; მართვის

ტიპები და პრინციპები; ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა; ორგანიზაციის ეკონომიკუ-

რი და საკადრო პოტენციალის შეფასების შედეგები.

სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ფაქტორთა ჯგუფს მიეკუთვნება ორგანიზაციისა და

პერსონალის სოციალური მიზნები და მოთხოვნილებები; პერსონალის დამოკიდებუ-

ლება სიახლეებისადმი; ორგანიზაციაში არსებული მართვის სტილი; მომუშავეთა პრო-

ფესიულ-კვალიფიციური შემადგენლობა.

მეთოდურ ფაქტორთა ჯგუფს მიეკუთვნება პერსონალის მართვის სისტემის საინ-

ფორმაციო უზრუნველყოფა; პერსონალის მართვის სისტემის სარესურსო უზრუნველ-

ყოფა; შემსრულებელთა პროფესიონალიზმი და კვალიფიკაცია; კონტროლინგის სის-

ტემის დანერგვის დანახარჯები და სხვა.

გარე გარემოს ფაქტორთა ჯგუფს მიეკუთვნება კანონმდებლობა და სამართლებ-

რივი რეგულირება; ტექნიკურ-ტექნოლოგიური ხასიათის ფაქტორები; შიდა და გარე

შესაძლებლობების შეფასება; ბაზარზე კომპანიის ადგილი და ა.შ.

პერსონალის კონტროლინგის სისტემის დანერგვისას აუცილებელია გავითვა-

ლისწინოთ განვითარებული ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში აღნიშნული სისტემის დანერ-

გვის გამოცდილება. საწარმოს ზომის, სამეწარმეო საქმიანობის მასშტაბების, დარგობ-

რივი კუთვნილებისა თუ სხვა რომელიმე ნიშნის მიუხედავად, ორგანიზაციაში კონტრო-

ლინგის სისტემის ფორმირებისა და განვითარებისათვის მეტად მნიშვნელოვანია ამ

პროცესის შესაბამისი ორგანიზაციული უზრუნველყოფა. განვითარებული ქვეყნების

გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ კონტროლინგის სისტემის ფორმირება უპირატესად

თანმიმდევრულად, ეტაპობრივად მიმდინარეობს.

კონტროლინგის სისტემის ფორმირებისა და ფუნქციონირების პროცესი მოიცავს

ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა: დანერგვის ეტაპი, ტემპები, საშუალებები და ორგანი-

ზაციული მხარდაჭერა.

105
 კონტროლინგის პრობლემის ცნობილი გერმანელი მკვლევარი დ. ჰანი კონტრო-

ლინგის სისტემის ფორმირებასა და განვითარებაში ორ ძირითად ეტაპს გამოყოფს.

პირველი – მოსამზადებელი ეტაპი, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციის მიმდინარე

მდგომარეობის სრულ ანალიზს, კონტროლინგის უშუალო დანერგვას და მის ავტომა-

ტიზირებული სისტემის დანერგვას;

მეორე ეტაპის მიმდინარეობისას ადგილი აქვს ორგანიზაციის მართვის სისტემაში

ცვლილებებს, ორგანიზაციულ სტრუქტურაში აუცილებელი ცვლილებების განხორცი-

ელებას, ორგანიზაციის მართვის სისტემაში საინფორმაციო ნაკადების ოპტი-მიზაციას

და კონტროლინგის ოპტიმალური საკადრო და პროფესიული შემადგენლობის ფორ-

მირებას [Хан Д.,1997:255-265].

სწორედ ამ სქემით მიმდინარეობდა და მიმდინარეობს გერმანიის კომპანიების უმ-

რავლესობაში კონტროლინგის სისტემის ფორმირებისა და ფუნქციონირების პროცესი.

კონტროლინგის პრობლემების ცნობილი რუსი მკვლევარები ა. კარმინსკი, ს.

ფალკო და სხვები მიიჩნევენ, რომ კონტროლინგის დანერგვის პროცესის ანალიზისას

მეტად მნიშვნელოვანია და პირველი რიგის ამოცანას წარმოადგენს კონტროლინგის

სამსახურის შექმნა; კონკრეტული პირობებიდან გამომდინარე, კონტროლინგის ინს-

ტრუმენტების შემუშავება და დანერგვა. სწორედ ამით უნდა დაიწყოს ორგანიზაციაში

კონტროლინგის სისტემის დანერგვა ანუ ესაა სამუშაოები, რომლებიც კონტროლინგის

დანერგვის პირველი ფაზის შინაარს განაპირობებენ [Карминский A.M., 2002:61-65].

მეორე ფაზაში კონტროლიორები ახდენენ შემუშავებული ინსტრუმენტების დემო-

ნსტრირებას და ცდილობენ დაარწმუნონ მენეჯერები პრაქტიკულ საქმიანობაში მათი

გამოყენების აუცილებლობაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საქმე ეხება კონტროლინ-

გის სამსახურისა და მათ მიერ შემუშავებული ინსტრუმენტების ინტეგრაციას საწარმოში

მართვის საერთო პროცესში. მყარი პოზიციების მოპოვების ფაზა, მათი აზრით, უნდა

დასრულდეს კონტროლინგის სამსახურისა და მათ მიერ შემუშავებული ინსტრუმენტე-

ბის ფორმირების დასრულებით.

კონტროლინგის დასკვნითი ფაზა ხასიათდება შემდეგი ნიშნებით: კონტრო-ლი-

ორების წამყვანი როლი საგეგმო პერიოდში საწარმოს საქმიანობის ჩარჩო მაჩვენებ-

106
ლებების შემუშავებაში; კონტროლიორების მერ საქმიანობის ახალი სფეროების ათვი-

სება – მარკეტინგის კონტროლინგის, ლოჯისტიკის კონტროლინგის, პერსონალის კონ-

ტროლინგის და ა.შ. სახით; საწარმოს ხელმძღვანელებთან კოორდინაცია საწარმოს

გრძელვადიანი მიზნების შემუშავების პროცესში; კონტროლინგის სამსახურის ფარგ-

ლებში სპეციალური ქვედანაყოფის შექმნა, რომელიც პასუხისმგებელი იქნება სტრატე-

გიულ კონტროლინგზე.

ზოგიერთი შეხედულების თანახმად, კონტროლინგის დანერგვის პროცესი მო-

იცავს რამდენიმე ფაზას, რომელთა შორის ამოსავალს წარმოადგენს საწარმოში კონ-

ტროლინგის სისტემის დანერგვის შეასახებ გადაწყვეტილება. როგორც წესი, კონტრო-

ლინგის სისტემის დანერგვის შესახებ გადაწყვეტილება მიიღება ორგანიზაციაში არსე-

ბული მდგომარეობის ყოველმხრივი ანალიზის საფუძველზე. ეს პროცესი შეიძლება

დააჩქაროს:

– ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითადი მაჩვენებლების გაუარესებამ,

როგორიცაა მაგალითად, მოგება, რენტაბელობა, შრომის მწარმო-

ებლურობა, დანახარჯების ზრდა და ა.შ.

– ორგანიზაციის მართვის სისტემის გართულებამ დაგეგმვის, კონტრო-

ლისა და ანალიზის მოქმედი სისტემების მოძველების შედეგად;

– ორგანიზაციაში მართვის არასაკმარისი საინფორმაციო სისტემის არ-

სებობამ და სხვ.

ამის მიუხედავად, როგორც განვითარებული ეკონომიკის მქონე ქვეყნების კომპა-

ნიების გამოცდილება გვიჩვენებს, კონტროლინგის სისტემის დანერგვის შესახებ გადაწ-

ყვეტილების მიიღება მაშინვე, როდესაც ჩნდება პირველი სიგნალები საწარმოს ფუნქ-

ციონირების ეფექტიანობის შემცირების შესახებ. ამავე დროს, აღნიშნული გადაწყვეტი-

ლების მიღებას თან სდევს ორგანიზაციაში არსებული ფინანსური მდგომარეობის, მა-

ტერიალური და ადამიანური რესურსების ანალიზი, რადგანაც კონტროლინგის სისტე-

მის დანერგვა გარკვეულ დანახარჯებს მოითხოვს იმის მიუხედავად, გარედან მოვიწ-

ვევთ კონტროლინგის სფეროს სპეციალისტებს თუ ადგილზე მოვამზადებთ მათ.

მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ ის გარემოება, რომ კონტროლინგის სისტე-

107
მის დანერგვა მიზანშეწონილია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, როდესაც იგი ხელს უწყობს

ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას ოპტიმალური დანახარჯების საფუძველზე. ცხადია,

კონტროლინგის სისტემის დანერგვა ძირითადად მოითხოვს დანახარჯებს პერსონა-

ლის ანაზღაურებაზე, საკონსულტაციო მომსახურების ხარჯებს, პროგრამული უზრუნვე-

ლყოფის სისტემების შეძენის ხარჯებს. კონტროლინგის სისტემის დანერგვის ეფექტი-

ანობის რაოდენობრივი შეფასება, შრომის საბოლოო შედეგებზე გავლენის თვალსაზ-

რისით, შეიძლება გართულდეს უშუალოდ დანერგვის ეფექტის ღირებულებითი შეფა-

სების სირთულის გამო. სწორედ ამიტომ, კონტროლინგის სისტემის დანერგვის საწყის

ეტაპზე უნდა განისაზღვროს მისი მიზნები კონტროლინგის შერჩეული მისიისა და კონ-

ცეფციის საფუძველზე. მისიამ უნდა მოიცვას პერსონალის კონტროლინგის სისტემის

შედგენის გლობალური მიზნები კონტროლინგის საერთო მიზნების სისტემაში. ეს მიზნე-

ბი უნდა ჩამოყალიბდეს მართვის თანამედროვე კონცეფციის თანახმად და უნდა და-

კონკრეტდეს შინაარსობრივად დროში შესრულების თვალსაზრისით.

კონტროლინგის მეორე ფაზა უკავშირდება ორგანიზაციაში კონტროლინგის

ფორმირების ბაზას. შეიძლება ითქვას, რომ კონტროლინგის ინსტრუმენტალური ბაზის

ჩამოყალიბება ორგანიზაციაში, კონტროლინგის სამსახურების შექმნის საწყისი ეტაპია,

როდესაც ადგილი აქვს კონტროლინგის სისტემის დანერგვის პროცესის ორგანიზაცი-

ულ მომზადებას: გარედან კონტროლინგის სისტემის სპეციალისტების მოზიდვის აუცი-

ლებლობის ან შიდა რესურსების გამოყენების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებას. შესა-

ძლებელია ასევე ორგანიზაციაში შეიქმნას შერეული ჯგუფები კონტროლინგის გარე-

დან მოწვეული და ადგილობრივი სპეციალისტების შემადგენლობით. ეს ჯგუფი შეიმუ-

შავებს კონტროლინგის მიზნებს, ღებულობს გადაწყვეტილებას მისი ორგანიზაციული

სისტემის შესახებ, ახორციელებს სამუშაო პროცესის დაგეგმვასა და კონტროლს მის შე-

სრულებაზე, შეარჩევს სამუშაო ჯგუფებს, ადგენს სისტემის პრიორიტეტებს, ახორცი-

ელებს კონტროლს პროექტის ბიუჯეტზე და ყველა იმ საქმიანობის კოორდინაციას, რო-

მელიც პირდაპირ არის დაკავშირებული პერსონალის კონტროლინგის სისტემის ფორ-

მირებასთან. განვითარებული ქვეყნების გამოცდილება ადასტურებს, რომ ორგანიზაცი-

აში კონტროლინგის სისტემის დანერგვა 1-დან 2 წლამდე პერიოდს მოიცავს. აღნიშნუ-

108
ლი პროცესის ოპტიმალურ ვადებში ჩატარების მიზნით დგება სამუშაოების შესრულე-

ბის კალენდარი, რომელიც სხვადახვა მიმართულების სამუშაოების ერთდროულ წარ-

მართვას ითვალისწინებს და მკაცრ კონტროლს ექვემდებარება.

კონტროლინგის სისტემის დაპროექტება მოიცავს მისი ქვესისტემების და-

კონკრეტებას ფუნქციონალური, ინსტრუმენტალური და ორგანიზაციული მიმართულე-

ბით. ამასთან, აუცილებელია უზრუნველყოფილი იქნას კოორდინაცია საინფორმაციო

უზრუნველყოფის, დაგეგმვისა და კონროლის ქვესისტემებს შორის. აღნიშნულ ეტაპზე

უნდა განხორციელდეს ისეთი ინსტრუმენტების შემუშავება და კონკრეტული სიტუაცი-

ისადმი ადაპტირება, როგორიცაა:

• ორგანიზაციაში სტრატეგიული და ოპერატიული დაგეგმვის სისტემები;

• ფაქტიური მაჩვენებლების საგეგმოსაგან გადახრის ანალიზის მეთოდიკა;

• კონკრეტულ მომხმარებელზე ორიენტირებული ანგარიშგების სისტემა;

• მიმდინარე საქმიანობისა და ინვესტიციების ეფექტიანობის განსაზღვრის

მეთოდიკა;

• მართვის საინფორმაციო უზრუნველყოფის სისტემა.

მესამე ფაზა – ესაა კონტროლინგის სისტემის ადაპტაცია ორგანიზაციის მიმდინა-

რე საქმიანობაში. მოცემულ ფაზაში მაკონტროლებლებმა უნდა წარუდგინონ ორგანი-

ზაციის ხელმძღვანელობას მათ მიერ შემუშავებული კონტროლინგის ინსტრუმენტები,

რათა დაარწმუნონ ისინი ამ ინსტრუმენტების პრაქტიკული გამოყენების აუცილებლობა-

ში. ორგანიზაციაში კონტროლინგის სისტემის ადაპტაციაზე, მით უფრო მენეჯერების მი-

ერ ამ სისტემის მიღება, მაკონტროლებლების სამუშაოებისადმი მხარდაჭერა, მაკონ-

ტროლებლების მიერ გარკვეული დამოუკიდებლობის მიღება და ხელმძღვანელობის

მხრიდან კომუნიკაციისა და თანამშრომლობის გაღრმავება. კონტროლინგის დანერგ-

ვის აღნიშნული ფაზის ხანგძლიობა დამოკიდებულია სხვადასხვა ფაქტორზე, მათ შო-

რის ყველაზე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის მხრიდან მართვის

უფრო ეფექტური სისტემის გამოყენების აუცილებლობის გაცნობიერებაზე და მათი

მხრიდან ამ პროცესის მხარდაჭერაზე. ამიტომ, კონტროლინგის სისტემის ადაპტირების

პროცესის გაჭიანურების მიზეზი შეიძლება გახდეს ორგანიზაციის ხელმძღვანელობისა-

109
დმი არასრულყოფილი ან არაობიექტური ინფორმაციის მიწოდება; ნაკლებადეფექტი-

ანი ქვედანაყოფების ხელმძღვანელებმა შეიძლება გარკვეული წინააღმდეგობა გაუწი-

ონ მაკონტროლებლების საქმიანობას, რაც წარმოშობს კონფლიქტურ სიტუაციას ორ-

განიზაციაში და რომელიც დაუყოვნებლივ უნდა იქნას აღმოფხვრილი.

მეოთხე ფაზა ითვალისწინებს კონტროლინგის სისტემის პოზიციების გამყარებას.

იგი აისახება იმაში, რომ: ქვედანაყოფების მენეჯერები კმაყოფილები არიან მაკონტრო-

ლებლების საქმიანობის შედეგებით; უმჯობესდება იმ ქვედანაყოფების საქმიანობის შე-

დეგები, რომლებიც მჭიდროდ თანამშრომლობენ კონტროლოინგის სამსახურთან;

კონტროლინგის სამსახურის იერარქიული სტატუსი იზრდება ორგანიზაციის სტრუქტუ-

რაში; იზრდება და ფართოვდება კონტროლინგის სამსახურის ამოცანები.

ყოველივე ეს ადასტურებს ორგანიზაციაში კონტროლინგის სამსახურის აღიარე-

ბას და მნიშვნელობას. ამის შედეგად დგება კონტროლინგის სისტემის ფორმირების

ორგანიზაციის დასკვნითი ფაზა, როდესაც ორგანიზაციაში ყველა აცნობიერებს კონ-

ტროლინგის მნიშვნელობასა და მისი არსებობის აუცილებლობას. ამ ფაზისათვის და-

მახასიათებელია: მაკონტროლებლების მიერ ორგანიზაციის საქმიანობის ახალი სფე-

როების ათვისება, მაკონტროლებლები მონაწილეობას ღებულობენ სტრატეგიული

გეგმების შემუშავებაში და სხვ.

ამგვარად, კონტროლინგის სისტემის ფორმირების პროცესის შესახებ ეკონომი-

კურ ლიტერატურაში სხვადასხვა მიდგომები არსებობს. აზრთა სხვადასხვაობა ძირითა-

დად ეხება კონტროლინგის სისტემის ფორმირების საწყის და ბოლო ეტაპების განსაზ-

ღვრას. არსებული ლიტერატურის ანალიზის საფუძველზე შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ

სამრეწველო საწარმოებში კონტროლინგის სისტემის ფორმირების ალგორითმი. უმე-

ტეს შემთხვევაში კონტროლინგის სისტემის დანერგვის შემდეგი ეტაპები გვხვდება: მო-

სამზადებელი ეტაპი (მიმდინარე მომენტისათვის საწარმოს მდგომარეობის შესწავლა,

ექსპრეს-ანალიზი); კონტროლინგის დანერგვის ეტაპი; ავტომატიზაციის ეტაპი (აუცი-

ლებლობის შემთხვევაში).

საწარმოში კონტროლინგის სისტემის ფორმირების პროცესი იწყება მისი დანერგ-

ვის შესახებ გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ. მიზანშეწონილია კონტროლინგის და-

110
ნერგვა დავიწყოთ საწარმოს საქმიანობის ძირითადი მაჩვენებელების გაუარესების შე-

სახებ პირველი სიგნალების მიღების შემდეგ ან განვითარების პროცესში რისკების წარ-

მოშობის საფრთხის დადგომისას. ამასთან, კონტროლინგის სისტემის დანერგვა რეკო-

მენდირებულია საწარმოში კრიზისის პერიოდში.

კონტროლინგის დანერგვის მოსამზადებელი ეტაპზე, როგორც აღვნიშნეთ ადგი-

ლი აქვს საწარმოში არსებული სიტუაციის გაცნობასა და გაანალიზებას. დგინდება სა-

წარმოში არსებული მდგომარეობა და ის ფაქტორები, რომლებიც განაპირობებენ კონ-

ტროლინგის სისტემის გამოყენების აუცილებლობას.

მეორე ეტაპი ყველაზე მნიშვნელოვანი, რთული და არაერთგვაროვანია. ამ შემთ-

ხვევაში ადგილი აქვს ორგანიზაციული ღონისძიებების აღწერას, რომელიც საჭიროა

საწარმოში კონტროლინგის სისტემის ფორმირებისათვის. კერძოდ, მუშავდება კონ-

ტროლინგის სისტემის მიზნები, ფუნქციები და ამოცანები; დგინდება კონტროლინგის

სამსახურის მომუშავეთა საშტატო განრიგი, მომუშავეთა შორის ნაწილდება ფუნქციები,

დგინდება მათი უფლებები და მოვალეობები; ზუსტდება საწარმოს ორგანიზაციულ

სტრუქტურაში კონტროლინგის სამსახურის ადგილი და მისი ურთიერთდამოკიდებუ-

ლება სხვა სტრუქტურულ ქვედანაყოფებთან; შეირჩევა საინფორმაციო–მეთოდური

ინსტრუმენტები. კერძოდ, აუცილებელი ინფორმაციის თავისდროულად მიღების საინ-

ფორმაციო სისტემები, განისაზღვრება დაკისრებული ფუნქციების რეალიზაციის მეთო-

დები და საშუალებები.

კონტროლინგის დანერგვის ბოლო ეტაპს, როგორც აღვნიშნეთ, მიეკუთვნება ავ-

ტომატიზაციის ეტაპი, რომელიც გულისხმობს კონტროლინგის ავტომატიზირებული სა-

ინფორმაციო სამსახურის ფორმირებას, რომელიც თავის მხრივ თანამედროვე კომპი-

უტერული ტექნოლოგიების გამოყენებითაა შესაძლებელი.

კომპანიაში კონტროლინგის სისტემის შექმნის პროცესი კონტროლინგის სამსახუ-

რის ფორმირების გარდა მოითხოვს ისეთი ორგანიზაციულ–მეთოდოლოგიური საკით-

ხების მოგვარებას, როგორიცაა, მისი ადგილის განსაზღვრა ორგანიზაციულ სტრუქტუ-

რაში, საინფორმაციო ნაკადების სისტემის ანალიზი და საწარმოში კონტროლინგის სის-

ტემის დანერგვის შესაძლო ვარიანტების დასაბუთება.

111
 კონტროლინგის სამსახურიდ ეფექტიანობა არსებითადაა დამოკიდებული ორგა-

ნიზაციული სტრუქტურის ტიპზე, მაგრამ მასზე ასევე დიდ გავლენას ახდენს კონტრო-

ლიორების პროფესიონალიზმი და პიროვნული მახასიათებლები, კონტროლინგის

სამსახურისა და სტრუქტურების ხელმძღვანელებს შორის თანამშრომლობის ხასიათი.

კონტროლინგის სამსახურიდ ფუნქციების დასაზუსტებლად საჭიროა გამოვყოთ ის

სფეროები, რომლებთანაც მას მჭიდრო კავშირი გააჩნია. ესენია: ბუღალტრული აღრი-

ცხვა და ანგარიშგება – ესაა ბუღალტრული აღრიცხვის სფერო; მმართველობითი აღ-

რიცხვა და ბიუჯეტირება – ესაა საფინასო სამსახურის სფრო; შიდა აუდიტი – ესაა რევი-

ზორებისა და აუდიტორების პასუხისმგებლობის ზონა; სტრატეგიული და ოპერატიული

დაგეგმვა, მარკეტინგი, კადრები, რომლებიც შესაბამის სტრუქტურული ქვედანაყოფე-

ბის კომპეტენციაში შედიან.

კონტროლინგის სამსახურის დაქვემდებარების საკითხთან დაკავშირებით აზრთა

სხვადასხვაობა არსებობს. პასუხი კითხვაზე - დაექვემდებაროს ფინანსებისა და ეკონო-

მიკის მენეჯერს, წარმოების მენეჯერს, კომერციულ მენეჯერს ან პირდაპირი გზით კორ-

პორაციის გენერალურ მენეჯერს, ეს დამოკიდებულია კორპორაციული სტრუქტურის

ტიპზე, წარმოების ხასიათზე და მართვის იერარქიულ დონეებზე ორგანიზაციაში. მნიშვ-

ნელოვანია ასევე გავითვალისწინოთ მაკონტროლებლების ხაზობრივი თუ ფუნქციონა-

ლური დამოკიდებულება, სადაც რამდენიმე ვარიანტი შეიძლება განვიხილოთ:

პირველი, როდესაც მაკონტროლებელი ფუნქციონალური მიმართულებით ექვე-

მდებარება ქვედანაყოფის სახაზო ხელმძღვანელს, ხოლო ფუნქციონალურად – უფრო

მაღალ იერარქიულ დონეზე მყოფ მაკონტროლებელს. სხვა სიტყვებით, რომ ვთქვათ –

ესაა მაკონტროლებლის ფუნქციონალური დამოკიდებულება კონტროლინგის ცენ-

ტრალური განყოფილებისადმი. ამ ვარიანტის ძლიერ მხარეს წარმოადგენს ის, რომ

პირველი, მკაფიოდ არის განსაზღვრული მაკონტროლებლის პასუხისმგებლობის

სფერო; მეორე, მაკონტროლებლის სტაბილური და დამოუკიდებელი მდგომარეობა

სხვა ხელმძღვანელებთან მიმართებაში. რაც შეეხება აღნიშნული ვარიანტის სუსტ მხა-

რეს, იგი იმაში მდგომარეობს, რომ მაკონტროლებელი მოცემულ შემთხვევაში დამო-

კიდებულია მიმართულების ხელმძღვანელზე და ამან შეიძლება განაპირობოს მის მი-

112
ერ ინფორმაცის დამახინჯება.

მეორე, როდესაც მაკონტროლებელი დისციპლინარულად ექვემდებარება მართ-

ვის უფრო მაღალი დონის მაკონტროლებელს, ხოლო ფუნქციონალურად – მიმართუ-

ლების ხელმძღვანელს. ეს სტრუქტურა კონტროლინგის სამსახურის მეტ დამოუკიდებ-

ლობას გულისხმობს. მის ძლიერ მხარეებს წარმოადგენს: კონტროლინგის სამსახურის

შედარებით მეტი დამოუკიდებლობა; შემცირებულია მიმართულების ხელმძღვა-

ნელების ზეწოლა მაკონტროლებელზე; მაკონტროლებლებს შორის ინფორმაციის

ოპერატიული გაცვლის შესაძლებლობა; უფრო მეტი კოორდინაცია გეგმების შემუშავე-

ბის პროცესში. აქვე უნდა შევნიშნოთ ისიც, რომ ამ ვარიანტის პირობებში შესაძლებე-

ლია წარმოიშვას გარკვეული კონფლიქტი მიმართულების ხელმძღვანელსა და მაკონ-

ტროლებელს შორის, რაც, ცხადია, მის უარყოფით მხარეს წარმოადგენს.

კონტროლინგის სამსახურის დაქვემდებარების მესამე ვარიანტი გულისხმობს საშ-

ტაბო სტრუქტურას, რომლის თანახმადაც მაკონტროლებელი ექვემდებარება მართვის

კონკრეტული დონის ხელმძღვანელს. მაკონტროლებელი დამოუკიდებელ გადაწყვე-

ტილებას არ იღებს, ამზადებს გადაწყვეტილებას და დასკვნებს ხელმძღვანელის დავა-

ლებით. ამ დროს მაკონტროლებლის დასკვნებისა და რჩევების მნიშვნელობა დამოკი-

დებულია სახაზო ხელმძღვანელის მხრიდან არსებულ მხარდაჭერაზე. აღნიშნული ვა-

რიანტის შემთხვევაში იმ მიმართულების ხელმძღვანელი, რომელიც შემოწმებას ექვემ-

დებარება, სრული დამოუკიდებლობით საეგებლობს, რაც ამ ვარიანტის უპირატესობად

შეიძლება ჩავთვალოთ. რაც შეეხება მის ნაკლოვანებას, იგი იმაში მდგომარეობს, რომ

მოცემულ შემთხვევაში მაკონტროლებელი ასრულებს კონსულტანტის ფუნქციას და

დამოუკიდებლად ვერ ღებულობს გადაწყვეტილებას კონტროლინგის ახალი ინსტრუ-

მენტების ამოქმედების შესახებ.

ზოგიერთ პოსტსაბჭოთა ქვეყანაში, მაგალითად რუსეთში, კონტროლინგის სამსა-

ხური უმეტესად გენერალური დირექტორის უშუალო დაქვემდებარებაშია, რაც შესამჩ-

ნევად ზრდის მის სტატუსს სხვა სამსახურების ხელმძღვანელებს შორის, ხოლო თვით

კონტროლინგის სამსახური გარკვეულ პრივილეგირებულ მდგომარეობაში იმყოფება,

რადგანაც ყველა სხვა სამსახური ვალდებულია მიაწოდოს მას საჭირო ინფორმაცია

113
ოპერატიულად.

კონტროლინგის კონცეფციის პრაქტიკული რეალიზაციისათვის აუცილებელია

განისაზღვროს კონტროლინგის სტრუქტურული ორგანიზაციის სისტემა, რამდენადაც

ამ სისტემის ეფექტიანი ფუნქციონირება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, რო-

ცა მოხდება უფლებამოსილების, ვალდებულებებისა და მოვალეობების მკვეთრი გამი-

ჯვნა. კონკრეტულ საწარმოში კონტროლინგის სამსახურის მიერ საკუთარი მოვალე-

ობების შესრულების ფორმა დამოკიდებულია არსებული ორგანიზაციული სტრუქტუ-

რის შესაბამის საწარმოო და საინფორმაციო ტექმონოლოგიების გამოყენებაზე. აქედან

გამომდინარე, შესაძლებელია საწარმოში კონტროლინგის სისტემის ფორმირების რა-

მდენიმე ვარიანტის არსებობა:

 სახაზო ფუნქციის სახით, რაც იმას ნიშნავს, რომ კონტროლინგის სამსა-

ხურს შეიძლება ჰქონდეს განყოფილების სტატუსი, ხოლო მაკონტრო-

ლებელს დირექტიული მითითებების გაკეთების უფლება;

 საშტაბო ფუნქციის სახით, რაც იმას ნიშნავს, რომ მაკონტროლებელი

საწარმოს ხელმძღვანელის უშუალო დაქვემდებარებაშია და სხვა ქვე-

დანაყოფებთან შედარებით მართვის უფრო მაღალ დონეზე იმყოფება;

 ცალკეული სტრუქტურული ქვედანაყოფის მაგალითად, საგეგმო-ეკო-

ნომიკური განყოფილების შემადგენლობაში;

 კონტროლინგის დროებითი ჯგუფების შექმნა, რომელშიც გაერთიანე-

ბულნი არიან საგეგმო-ეკონომიკური, საფინანსო და ბუღალტერიის

წარმომადგენლები.

ორგანიზაციაში კონტროლინგის სისტემის ამა თუ იმ სახით ფორმირება დამოკი–

დებულია არსებულ გარემოებებზე და იგი უმაღლესი მენეჯმენტის პრეროგატივას წარ-

მოადგენს.

ამგვარად, ორგანიზაციამ საკუთარი მიზნებიდან და ამოცანებიდან, ასევე საკუთა-

რი შესაძლებლობებიდან გამომდინარე, შეიძლება აირჩიოს კონტროლინგის სისტემის

ორგანიზაციის ფორმა, რომელიც მაქსიმალურ ეფექტიანობას უზრუნველყოფს კონ-

კრეტულ პირობებში. ამასთან, სხვადასხვა გარე და შიდა ფაქტორების ზეგავლენით,

114
კონტროლინგის ჩამოყალიბებულმა სისტემამ შეიძლება განიცადოს რეორგანიზაცია.

ორგანიზაციული სტრუქტურის თვალსაზრისით კონტროლინგის სამსახური შეიძ-

ლება ორგანიზებული იყოს ცენტრალიზებული ან დეცენტრალიზებული სახით. მოცე-

მულ შემთხვევაში საუბარია კონტროლინგის სამსახურის (განყოფილების) უფლებამო-

სილების დაყოფაზე მთელს პერსონალთან მიმართებაში. ცენტრალიზებული მართვის

პირობებში კონტროლინგის სამსახურის საქმიანობა ერთი ცალკე აღებული ინსტანციის

– კონტროლინგის განყოფილების ფარგლებში ხორციელდება. მსგავსი განყოფილება

ორგანიზაციის სახაზო მენეჯერების უშუალო პარტნიორს წარმოადგენს.

იმ შემთხვევაში, როდესაც ორგანიზაცია მსხვილია, კონტროლინგის სამსახური მი-

ზანშეწონილია ორგანიზებული იქნას დეცენტალიზებულად. ასეთი მიდგომის პირობებ-

ში, კონტროლინგის სამსახურის ფორმირებისას, მაკონტროლებლების ფუნქციების დე-

ლეგირება ხდება ორგანიზაცის ცალკეული ქვედანაყოფების თანამშრომლებზე. ამას-

თან, ცალკეული მიმართულებით, როგორიცაა დაგეგმვის, მარკეტინგის, პერსონალის

და ა.შ. მაკონტროლებლები, ექვემდებარებიან მთავარ მაკონტროლებელს, რომელიც

კოორდინირებს მათ საქმიანობას. აღნიშნული სისტემით კონტროლინგის სამსახურის

ორგანიზებისას პერსონალის კონტროლინგის სამსახურის ადგილის სხვადასხვა ვარი-

ანტი შეიძლება არსებობდეს. კერძოდ:

1. პერსონალის კონტროლინგის სპეციალისტი ადმინისტრაციულად ექვემდება–

რება სახაზო ქვედანაყოფის ხელმძღვანელს, ხოლო ფუნქციონალურად – კონტრო–

ლინგის ცენტრალური სამსახურის უფროსს.

აღნიშნული ვარიანტის ძლიერ მხარეს წარმოადგენს ის, რომ მკვეთრად არის

განსაზღვრული კონკრეტული მიმართულების, ჩვენს შემთხვევაში, პერსონალის მაკონ-

ტროლებლის, პასუხისმგებლობის სფერო. სუსტ მხარეს კი წარმოადგენს ის, რომ უმაღ-

ლეს ხელმძღვანელობას შეიძლება მიეწოდოს დამახინჯებული ინფორმაცია. ამის მიზე-

ზი შეიძლება გახდეს სახაზო მენეჯერის ზეგავლენა პერსონალის კონტროლინგის სპე-

ციალისტზე.

2. პერსონალის კონტროლინგის სპეციალისტი ადმინისტრაციულად ექვემდება-

რება კონტროლინგის ცენტრალური სამსახურის უფროსს, ხოლო ფუნქციონალურად

115
საკადრო სამსახურის მენეჯერს.

აღნიშნული ვარიანტის შემთხვევაში ნათლადაა წარმოჩენილი ორგანიზაციაში

კონტროლინგის სამსახურის დამოუკიდებლობა. მიმართულების მაკონტროლებელი

პასუხს აგებს მის მიერ კურირებადი მიმართულების საქმიანობის შედეგებზე. თუმცა,

მართვის ასეთი სტრუქტურისას გარდაუვლად წარმოიშობა კონფლიქტური სიტუაცია

სახაზო მენეჯერებსა და ქვედანაყოფის მაკონტროლებლებს შორის.

3. პერსონალის კონტროლინგის სპეციალისტი ადმინისტრაციულად და ფუნქცი-

ონალურად ექვემდებარება კონტროლინგის ცენტრალურ სამსახურს, ხოლო სახაზო

მენეჯერებთან ერთობლივად საქმიანობს.

აღნიშნული ვარიანტის პირობებში სახაზო მენეჯერები ვერანაირ გავლენას ვერ

ახდენენ კონტროლინგის სამსახურის სპეციალისტების საქმიანობაზე. მაღალია მაკონ-

ტროლებლების დამოუკიდებლობის ხარისხი, რაც ძალინ მნიშვნელოვანია დეცენტრა-

ლიზებული კონტროლინგის კონცეფციის დანერგვისას. კონტროლინგის სამსახურის

ორგანიზების ეს ვარიანტი წარმატებით ფუნქციონირებს მსხვილ საწარმოებში, ასევე

კრიზისულ სიტაუაციაში. მიუხედავად ამისა, აღნიშნული სისტემა მოკლებული არაა ნაკ-

ლოვანებებსაც, რაც გამოიხატება საწარმოს ქვედანაყოფების ხელმძღვანელების (სახა-

ზო მენეჯერების) მხრიდან პერსონალის კონტროლინგის სპეციალისტის საქმიანობის

შესაძლო იზოლირებაში.

4. მაკონტროლებელი საკუთარ ფუნქციებსა და ამოცანებს მართვის შესაბამისი

დონის მენეჯერის ხელმძღვანელობით ასრულებს.

მოცემული ვარიანტის პირობებში მაკონტროლებელი ვერ ღებულობს დამოუკი-

დებელ გადაწყვეტილებებს, ქვედანაყოფის ხელმძღვანელის მხრიდან მოთხოვნის მი-

ღების შემთხვევაში შემოიფარგლება მხოლოდ კონსულტაციით. მაკონტროლებელი

მოკლებულია დამოუკიდებლად შეიმუშაოს და დანერგოს კონტროლინგის ესა თუ ის

ინსტრუმენტი ან მეთოდი ქვედანაყოფში. იგი მოცემულ შემთხვევაში გვევლინება მხო-

ლოდ შიდა კონსულტანტის როლში. ამასთან, არსებობს საშიშროება, რომ ორგანიზა-

ციის ხელმძღვანელობას არაობიექტური ინფორმაცია მიეწოდოს. წარმოიშვას გარკვე-

ული დაპირისპირება კონკრეტულ ქვედანაყოფსა და მთლიანად ორგანიზაციის კონ-

116
ტროლინგის ცენტრალური სამსახურის ინტერესებს შორის.

კონტროლინგის სამსახურის ორგანიზების წარმოდგენილი ვარიანტებიდან არჩე-

ვანის გაკეთება დამოკიდებულია ორგანიზაციის შიდა და გარე ფაქტორებზე, მის ზომებ-

ზე, წარმოების ხასიათზე და სხვა. მიუხედავად ამისა, მიგვაჩნია რომ კონტროლინგის

სამსახურის ეფექტიანი ფუნქციონირებისათის მეტად მნიშვნელოვანია ამ სამსახურის

სპეციალისტების დამოუკიდებლობის მაქსიმალურად მაღალი დონე. მხოლოდ ამ შემ-

თხვევაშია შესაძლებელი საწარმოს საქმიანობს სხვადასხვა მხარის შესახებ სრული და

ობიექტური ინფორმაციის მოპოვება. ასევე, არსებული მდგომარეობის რეალური შეფა-

სება და შესაბამისი გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო საინფორმაციო ბაზით უზრუ-

ნველყოფა. ამასთან, ორგანიზაციაში კონტროლინგის სამსახურის ორგანიზებისას მხე-

დველობაში უნდა იქნას მიღებული ის გარემოება, რომ კონტროლინგის სამსახურის

თანამშრომლებმა სრულად და დაუბრკოლებლად უნდა მიიღონ ყველა საჭირო ინფო-

რმაცია ორგანიზაციის ნებისმიერი ქვედანაყოფიდან; უნდა გააჩნდეთ ანალიტიკური ინ-

ფორმაციის მოპოვების ახალი პროცედურების დანერგვის უფლება; უნდა იყვნენ დამო-

უკიდებელნი ორგანიზაციის დანარჩენი ეკონომიკური და საფინანსო ქვედანაყოფებისა-

გან.

117
 დასკვნა

თანამედროვე პერიოდში, როდესაც კონკურენცია როგორც ეროვნულ, ასევე

მსოფლიო ბაზარზე სულ უფრო მწვავდება, კომპანიები ობიექტურად აღმოჩნდნენ მარ-

თვის თვისობრივად ახალი კონცეფციებისა და ინსტრუმენტების ძიების აუცილებლობის

წინაშე. ერთ-ერთი თანამედროვე მიმართულება მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკა-

ში, რომელიც უზრუნველყოფს წარმოების ეფექტიანობის ზრდას, წარმოადგენს კონ-

ტროლინგის სისტემა. მასში განსაკუთრებული ადგილი უკავია პერსონალის კონტრო-

ლინგის სისტემას, რომელიც მოწოდებულია უზრუნველყოს კომპანიის სტრატეგიული

რესურსის – პერსონალის ეფექტიანი გამოყენება.

აღნიშნულიდან გამომდინარე, ადამიანური რესურსების ეფექტიანი გამოყენება

ორგანიზაციის ფუნქციონირების უმნიშვნელოვანესი მიმართულებაა. ეს კი გარდაუვ-

ლად მოითხოვს პერსონალის მართვის პროცესში ახალი მიდგომების დანერგვის აუცი-

ლებლობას. ასეთ მიდგომად გვევლინება პერსონალის კონტროლინგი, როგორც მარ-

თვის ინსტრუმენტი, რომელიც უზრუნველყოფს მართვის ცალკეული ქვესისტემების საქ-

მიანობის კოორდინაციასა და მართვის მთელ სისტემას წარმართავს ორგანიზაციის მი-

ერ დასახული მიზნების მისაღწევად.

კონტროლინგი – ესაა მომავლის მართვა საწარმოსა და მისი სტრუქტურული

ქვედანაყოფების გრძელვადიან პერიოდში ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად. და-

სახული მიზნების მისაღწევად, საწარმოს მართვის მთელი სისტემის კოორდინაცით, ინ-

ტეგრირებითა და წარმართვით, კონტროლინგი ასრულებს „მმართველობითი საქმი-

ანობის მართვის“ ფუნქციას და წარმოადგენს აღრიცხვის, კონტროლისა და ეკონომი-

კური ანალიზის სინთეზს.

პერსონალის კონტროლინგი – ესაა ადამიანურ რესურსებთან მუშაობის სფეროში

შიდასაფირმო დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემა, რომელიც საშუალებას იძლევა

„გარდავქმნათ“ საგეგმო მაჩვენებლები კონკრეტულ ღონისძიებებად, ასევე ჩამოვაყა-

ლიბოთ საწარმოში პერსონალის მართვის ძირითადი დებულებები. პერსონალის კონ-

118
ტროლინგის უმთავრესი ამოცანაა - განახორციელოს მუდმივი უკუკავშირი დაგეგმვასა

და ანალიზს, ასევე მათში არსებულ გადახრებს შორის.

კონტროლინგის ორიენტაცია დაგეგმვასა და კონტროლზე გულისხმობს საინ-

ფორმაციო უზრუნველყოფის საფუძველზე, მის მიერ ამ ფუნქციების კოორდინაციას.

ამასთან, თვითონ კონტროლინგი გადახრებზე რეაგირების შესახებ გადაწყვეტილებე-

ბის მიღების გზით უზრუნველყოფს სისტემატურ და ინტეგრირებულ უკუკავშირს მართ-

ვის სფეროში.

პერსონალის კონტროლინგის სისტემის უმთავრეს ამოცანას ორგანიზაციაში პერ-

სონალის მართვის პროცესების კოორდინაცია და სამმართველო გადაწყვეტილებების

მიღების საინფორმაციო უზრუნველყოფა წარმოადგენს, რათა ამაღლდეს პერსონა-

ლის მართვის ხარისხი ორგანიზაციაში.

თანამედროვე ეკონომიკურ ლიტერატურაში პერსონალის კონტროლინგის რე-

ალიზაცია ორი ძირითადი მიმართულებით – დანახარჯებისა და შედეგების მიმართუ-

ლებით შეიძლება განხორციელდეს.

დანახარჯებზე ორიენტირებული პერსონალის კონტროლინგის საფუძველს

წარმოადგენს ყველა ის დანახარჯი, რომელიც გამოიყენება მოგებისა და ზარალის გა-

ანგარიშებისათვის. ასეთი მიდგომის უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ შესაძლე-

ბელი ხდება ისეთი შუალედური მაჩვენებელების გამოყენება, როგორიცაა: ხელფასზე

დანახარჯები, ერთ მომუშავეზე გაწეული დანახარჯები, რაც შემდგომში შესაძლებლო-

ბას მოგცცემს განვსაზღვროთ ამ დანახარჯების გავლენა მართვის ეფექტიანობაზე.

შედეგზე ორიენტირებული პერსონალის კონტროლინგის უმთავრეს მიზანს წარ-

მოადგენს პერსონალის მართვის სფეროში საქმიანობის შედეგების შესახებ ინფორმა-

ციის შეგროვება და დამუშავება. ამასთან, აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ პრაქტიკუ-

ლად მეტად რთულია ზუსტად განვსაზღვროთ თითოეული სამმართველო გადაწყვე-

ტილების წვლილის შეფასება ორგანიზაციის საქმიანობის საბოლოო შედეგებში. ამი-

ტომ, ასეთ შემთხვევებში შედეგებზე ორიენტაციისას გამოყოფენ ისეთ მაჩვენებლებს,

როგორიცაა: შრომის მწარმოებლურობა, კადრების დენადობა, შრომის ანაზრაურების

სტრუქტურის ცვლილება და სხვ.

119
 პერსონალის კონტროლინგში, ისევე როგორც ზოგადად კონტროლინგის სისტე-

მაში შეიძლება გამოვყოთ ოპერატიული, ტაქტიკური და სტრატეგიული დონეები.

პერსონალის კონტროლინგის არსის სიღრმისეულად გაგებისათვის მნიშვნე-

ლოვანია მისი რეალიზაციის ფორმების ანალიზი. კონტროლინგის მარტივ ფორმებს

შორის შეიძლება გამოვყოთ აუდიტი, დიაგნოსტიკა, მონიტორინგი. სპეციფიკურ ფორ-

მებს შორის გამოვყოთ – აკრედიტაცია და რევიზია. კონტროლინგის რეალიზაციის

ფორმების დაზუსტება მნიშვნელოვანია იმდენად, რამდენადაც მენეჯმენტის პრაქტიკაში

მართვის სუბიექტებმა კონკრეტული ორგანიზაციის თავისებურებიდან გამომდინარე,

უნდა შეარჩიონ კონტროლინგის განხორციელების მისაღები ფორმები. ამასთან, აღსა-

ნიშნავია ის გარემოება, რომ არჩევანის გაკეთება დამოკიდებულია სხვადასხვა ფაქტო-

რებზე, როგორიცაა: კონტროლინგის ობიექტის სირთულე და ზომა, ორგანიზაციის გან-

ვითარების დონე, მენეჯერების კვალიფიკაცია, ფინანსური და მატერიალური რესურსე-

ბი, კანონმდებლობის თავისებურებები და ა.შ.

კონტროლინგის მეთოდოლოგია მოიცავს იმ პრინციპების, მეთოდებისა და

პროცედურების ერთობლიობას, რომლებიც განაპირობებენ პერსონალის კონტრო-

ლინგის განხორციელების მეთოდიკას. აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ კონტროლინ-

გის მეთოდოლოგია ემყარება სისტემურ, პროცესუალურ და სიტუაციურ მიდგომებს.

სისტემური მიდგომა საშუალებას გვაძლევს ორგანიზაცია განვიხილოთ რო-

გორც მთლიანი მექნიზმი, რომლის ნაწილები უშუალო ურთიერთკავშირში იმყოფები-

ან, სადაც ერთ რომელიმე სტრუქტურულ ერთეულში მიმდინარე ცვლილებები გარდა-

უვლად იწვევენ სხვა სტრუქტურულ ერთეულებში ცვლილებებს.

პროცესუალური მიდგომა მიუთითებს კონტროლინგის პროცესის განხორცი-

ელებაში თანმიმდევრულობისა და უწყვეტობის პრინციპების დაცვის აუცილებლობაზე.

კონტროლინგის სისტემა ასახავს ყველა სტრუქტურისა თუ პროცესის განვითარების დი-

ნამიკას ორგანიზაციაში.

სიტუაციული მიდგომა შესაძლებლობას იძლევა თვალყური მივადევნოთ ორგა-

ნიზაციის შიდა და გარე სიტუაციური ფაქტორების გავლენას კონტროლინგის ობიექ-

ტის განვითარების დინამიკაზე. ამ მიდგომის ფარგლებში შესაძლებელია დროულად

120
გამოვავლინოთ და აღმოვფხვრათ ნებისმიერი გადახრა გეგმური მაჩვენებლებიდან.

პერსონალის მუშაობის ეფექტიანობის შეფასებისას გამოიყენება, როგორც რა-

ოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი მაჩვენებლები. ამასთან, მიზანშეწონილია გამოვი-

ყენოთ განსხვავებული ინსტრუმენტები. მაგალითად, რაოდენობრივი შეფასებები შეიძ-

ლება ეხებოდეს პერსონალის შედეგიანობის ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა ფულა-

დი ნაკადები ერთ მომუშავეზე. ხარისხობრივი მაჩვენებელი - ხელმძღვანელობისადმი

მომუშავეების ლოიალურობის ხარისხი.

პერსონალის კონტროლინგის სისტემაში ხარისხობრივი მაჩვენებლების გაზომვი-

სა და შეფასებისათვის მეთოდების შერჩევას უნდა მივუდგეთ არაფორმალურად. მიზან-

შეწონილია გამოვიყენოთ ინტერვალური მონაცემები და ვერბალური საექსპერტო შე-

ფასებები.

კონტროლინგის სამსახურის მიზანი, უპირველეს ყოვლისა, სტრატეგიული ამოცა-

ნის გადაწყვეტაა. სწორედ ამით განსხვავდება იგი ორგანიზაციის სხვა დანარჩენი საფი-

ნანსო თუ ეკონომიკური სამსახურებისაგან. კონტროლინგის სამსახური მიმართულია

ისეთნაირად მართოს მიმდინარე ანალიზისა და საგეგმო მაჩვენებლების კოორდინაცი-

ის პროცედურები, რომ თავიდან იქნეს აცილებული შეცდომები, როგორც მოკლევადი-

ან, ასევე გრძელვადიან პერსპექტივაში.

ორგანიზაციაში კონტროლინგის სისტემის უმნიშვნელოვანეს ელემენტს წარმო-

ადგენს საინფორმაციო ნაკადების სისტემა. საინფორმაციო ნაკადები – ესაა ინფორმა-

ციის გადაადგილება ორგანიზაციის ერთი საშტატო ერთეულიდან სხვა საშტატო ერთე-

ულში. საინფორმაციო ნაკადების სისტემა თავის მხრივ წარმოადგენს საინფორმაციო

ნაკადების კომპლექსს, რომელიც საშუალებას აძლევს საწარმოს წარმართოს საფინან-

სო-ეკონომიკური საქმიანობა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საინფორმაციო ნაკადები

საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას მოახდინოს საქმიანობის ოპტიმიზაცია.

კონტროლინგის სამსახურში თავმოყრილი გასაანალიზებლად განკუთვნილი

ინფორმაცია უნდა ხასიათდებოდეს თავისდროულობით, საიმედოობით, სისრულით,

სარგებლიანობით და რელევანტურობით. კონტროლინგის სამსახურის ამოცანათა შო-

რის უმნიშვნელოვანესია – სრული და საიმედო ინფორმაციის ოპერატიული მიღება

121
ორგანიზაციის შემოსავლებისა და დანახარჯების შესახებ.

კონტროლინგის თანამედროვე კონცეფცია გულისხმობს სხვადასხვა დონის

ხელმძღვანელების, მაკონტროლებლებისა და საინფორმაციო სამსახურის მომუშავე-

ებს შორის მჭიდრო თანამშრომლობას. პერსონალის მართვის პროცესი სტრატეგიული

და ოპერატიული გადაწყვეტილების მისაღებად განსაკუთრებულ მოთხოვნებს უყენებს

საინფორმაციო ბაზას, რომელიც გარკვეულწილად განსხვავდება ორგანიზაციის მიმ–

დინარე საქმიანობის ხელშემწყობი საინფორმაციო სისტემისადმი წაყენებული მოთხო-

ვნებისაგან.

კონტროლინგის ერთ-ერთ ამოცანას შიდა აუდიტის ორგანიზება წარმოადგენს.

რიგ შემთხვევაში შიდა აუდიტის ფუნქციები გადაეცემა კონტროლინგის სამსახურს ან

ადგილი აქვს ამ ორი სამსახურის გაერთიანებასაც კი. პერსონალის საუდიტორო შემო-

წმების მასალები შეიძლება გამოვიყენოთ პერსონალის კონტროლინგის საინფორმა-

ციო ბაზად, რათა განვსაზღვროთ საკადრო სფეროში სამმართველო გადაწყვეტილე-

ბების მიღების სისწორე და მართვის სისტემის ეფექტიანობა.

კონტროლინგის სისტემის უმნიშვნელოვანეს ელემენტებს დაგეგმვა და კონ-

ტროლი წარმოადგენენ. დაგეგმვის მთავარი მიზანია ორგანიზაციაში მწარმოებლურო-

ბის მაღალი დონის უზრუნველყოფა, მას წინ უსწრებს ანალიზისა და პროგნოზირების

პროცესი, რომელთა საფუძველზეც ხდება მოქმედებათა ალტერნატივებიდან საუკეთე-

სოს შერჩევა. იმ შემთხვევაში, როდესაც დაგეგმვის პროცესი მიმდინარეობს სისტემური

მომზადების გარეშე, მაშინ ადგილი აქვს საგეგმო გადაწყვეტილებების ინტუიციურად

მიღებას. ასეთი გადაწყვეტილებები კი როგორც წესი დიდი რისკის შემცველია.

კონტროლი დაგეგმვის გაგრძელებაა და თან სდევს გეგმების რეალიზაციის

პროცესს. კონტროლი გულისხმობს ფაქტიურად, დოკუმენტებში ასახული მაჩვენებლე-

ბის საგეგმო მაჩვენებლებთან შედარებას. იგი მოიცავს ასევე დაგეგმილი მაჩვენებლე-

ბიდან შესაძლო გადახრების ანალიზს. შედარება და ანალიზი თავის მხარივ, ხელს უწ-

ყობენ ახალი გადაწყვეტილებების მიღებას და მოქმედებების კორექტირებას.

პერსონალის კონტროლინგი – პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტიანობის

ამაღლების ერთ–ერთი უახლესი და პროგრესული მიმართულებაა. იგი გარკვეული

122
თავისებურებებით გამოირჩევა, რაც განპირობებულია პერსონალის, როგორც წარმო-

ების განსაკუთრებული ფაქტორის ხასიათით. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციაში

პერსონალის კონტროლინგის სისტემის ფორმირებასაც გარკვეული სპეციფიკურობები

ახასიათებს, რამაც სხვადასხვა სახის პრობლემა შეიძლება წარმოშვას.

აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ კონტროლინგის სისტემის დანერგვა გარდაუვ-

ლად გამოიწვევს საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებას. ამასთან, სა-

წარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში კონტროლინგის სისტემის ადგილის შესახებ ერ-

თიანი შეხედულება არ არსებობს. ამ მიმართულებით ძირითადად ორი მიდგომა გამო-

იყოფა: პირველი ითვალისწინებს სპეციალიზებული ქვედანაყოფის შექმნას, ხოლო მე-

ორე ითვალისწინებს კონტროლინგის ფუნქციების განაწილებას უკვე არსებულ სტრუქ-

ტურულ ქვედანაყოფებს შორის. თუმცა, შესაძლებელია ამ მიდგომების სხვადასხვა

კომბინაციაც.

ორგანიზაციამ საკუთარი მიზნებიდან და ამოცანებიდან, ასევე საკუთარი შესაძ-

ლებლობებიდან გამომდინარე, შეიძლება აირჩიოს კონტროლინგის სისტემის ორგანი-

ზაციის ფორმა, რომელიც მაქსიმალურ ეფექტიანობას უზრუნველყოფს კონკრეტულ

პირობებში. ამასთან, სხვადასხვა გარე და შიდა ფაქტორების ზეგავლენით, კონტრო-

ლინგის ჩამოყალიბებულმა სისტემამ შეიძლება განიცადოს რეორგანიზაცია.

ორგანიზაციაში ცვლილებების განხორციელებას, მათ შორის პერსონალის კონ-

ტროლინგის სისტემის დანერგვას, თან სდევს წინააღმდეგობების წარმოშობა, რომლის

ბოლომდე დაძლევა საკმაოდ რთულია. ამასთან, წინააღმდეგობებს შეიძლება ჰქონ-

დეს, როგორც ჯგუფური, ასევე ინდივიდუალური წარმოშობის წყარო. კონტრო-ლინგის

სისტემის დანერგვის პროცესში წარმოშობილი წინააღმდეგობები შეიძლება განპირო-

ბებული იყოს სხვადასხვა სოციალურ–ფსიქოლოგიური ფაქტორებით. კერძოდ, შიში

და გაურკვევლობა მომავლის წინაშე, რომელიც დაკავშირებულია შრომის ახალი მე-

თოდების დანერგვასთან, კვალიფიკაციის ამაღლების აუცილებლობით და ა.შ. ეს წინა-

აღმდეგობები დამახასიათებელია არა მარტო მომუშავეებისათვის, არამედ მენეჯერთა

შემადგენლობის ნაწილისთვისაც.

123
 გამოყენებული ლიტერატურა

1. არმსტრონგი მ., ადამიანური რესურსების მართვა, თარგმანი, თბილისი, 2002.

2. ბაკაშვილი ნ., აუდიტის საფუძვლები, თბილისი, 2000.

3. ბარათაშვილი ე., ქოქიაური ლ., მენეჯმენტის პრინციპები. თბილისი, 2010.

4. ბარათაშვილი ე., ჩეჩელაშვილი მ., მარიდაშვილი მ., მახარაშვილი ნ., ზარანდია

ჯ. „შედარებითი მენეჯმენტი და კლასტერიზაცია“, თბილისი, 2015.

5. ბარათაშვილი ე., თაკალანძე ლ., მენეჯმენტი და ადმინისტრირება, თსუ გამომცე-

მლობა, თბილისი, 2011.

6. ბარათაშვილი ე., თაკალანძე ლ., აბრალავა ა., მენეჯმენტი და ადმინისტრირება,

თბილისი, 2007.

7. ბარათაშვილი ე. ბაგრატიონი ლ. მარიდაშვილი მ. მახარაშვილი ი. მენეჯმენტი

წიგნი I. წიგნი II. თბილისი, 2016.

8. ბარათაშვილი ე. ბაკაშვილი ნ. ფარესაშვილი ნ. გეჩბაია ბ. მესხიშვილი დ. თანა-

მედროვე ბიზნეს სტრატეგიები, სახელმძღვანელო, გამომცემლობა უნივერსალი,

თბილისი, 2011.

9. ბერიძე რ., ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი, სახელმძღვანელო, თბილისი,

2009.

10. გურგენიძე ვ., პერსონალის მართვა, მეთოდურ-პრაქტიკული სახელმძღვანელო,

თბილისი, 2005.

11. გეჩბაია ბ. დევაძე ა., ადამიანური რესურსების მართვა., (სახელმძღვანელო).,

თბილისი, 2016.

12. დიხამინჯია ი., ცვლილებათა მართვა (დამხმარე სახელმძღვანელო)., სსუ., 2018.

13. დიხამინჯია ი., კოპალიანი კ., ლიდერობა (ლექციათა კურსი)., სსუ., 2018.

14. ზუმბურიძე ო. მენეჯმენტის საფუძვლები, თბილისი, 2004.

15. თორია მ., ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი, თბილისი, 2014.

16. იმნაიშვილი ნ., მენეჯმენტის კულტურა, თბილისი, 2013.

17. კოტეტიშვილი ნ., ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი, საქართველოს ტექნიკური

124
 უნივერსიტეტი. - თბილისი, 2011.

18. ლომაია ც., ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი, თბ., 2014;

19. მახარაშვილი ი., ე. ბარათაშვილი, ბ. გეჩბაია, მ. ჩეცელაშვილი, ო. კიკვაძე,

მენეჯმენტის ინტეგრირებული სისტემები, გამომცემლობა „უნივერსალი“, თბ.

2018.

20. მესხია ი., სახელმწიფო ფინანსური კონტროლი. განვითარების კონცეფცია. სა-

ქართველოს კონტროლის პალატა. გაერო.

21. მესხია ი., ფინანსური კონტროლის თანამედროვე პრობლემები და მათი დაძლე-

ვის გზები. ჟურნალი. ,,ფინანსური კონტროლი’’, 2006, № 1.

22. მესხიშვილი დ., „სიახლე მენეჯმენტში-გუნდური მუშაობა და გუნდის თვითმართვა.

საერთაშორისო ანალიტიკური ჟურნალი. თბ. 2009. №3

23. პაიჭაძე ნ., ჩოხელი ე., ფარესაშვილი ნ. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი თბ;

2011;

24. პაიჭაძე ნ., პერსონალის მართვა, სახელმძღვანელო, თბ., 2003;

25. საერთაშორისო ბიზნესი: გარესამყარო და ოპერაციები./ ჯონ დ.დენიელსი, ლი

ჰ.რედებოგი, დენიელ პ. სალივანი; (მთავარი რედაქტორი:თეიმურაზ შენგელია).

თბილისი: Pearson,უნივერსიტეტის გამომცემლობა, [2013].

26. რობინსი სტივენ პ., ჯაჯი ტიმოთი ა., ორგანიზაციული ქცევის საფუძვლები, პირვე-

ლი ქართული გამოცემა, თბილისი, 2009.

27. სისვაძე ა., ოქროპირიძე ლ., „მოტივაცია წარმატებული მენეჯმენტის საფუძველი“,

საერთაშორისო სამეცნიერო-ანალიტიკური ჟურნალი ეკონომისტი. 2009, იანვარ-

თებერვალი.

28. სტრატეგიული ცვლილებები და მენეჯმენტი., დიხამინჯია ი.,

29. საქართველოს ბიზნესის აკადემიის საერთაშორისო სამეცნიერო-პრაქტიკული

კონფერენციის მასალები., 2016 წლის 19-20 მაისი., თბილისი.

30. ფარესაშვილი ნინო., ორგანიზაციული ქცევა., ნაწილი I და II ნაწილები., რედაქ-

ტორი ნარმანია დ., თბილისი, უნივერსალი., 2010.

31. ქოქიაური ლ., ინტელექტუალური კაპიტალი, მონოგრაფია, სტუ, 2013.

125
32. ქეშელაშვილი გ., ანტიკრიზისული მენეჯმენტი, თბილისი, 2013

33. ჩარკვიანი დავით., „ფსიქოლოგია ინდუსტრიულ ორგანიზაციებში“ თბ. 2001 წ.

34. შუბლაძე გ,. მღებრიშვილი გ., წოწკოლაური ფ., მენეჯმენტის საფუძვლები, სა-

ხელმძღვანელო, გამომცემლობა „უნივერსალი” თბ; 2011;

35. ხომერიკი, მენეჯმენტის საფუძვლები თბ; 2008;

36. ჯონსი გარეთ რ., ჯორჯი ჯენიფერ., თანამედროვე მენეჯმენტის საფუძვლები,

თარგმანი, თბილისი, 2006;

37. ჰოფსტედე გერტ იან., კულტურები და ორგანიზაციები, თარგმანი, თბილისი, 2011.

38. Adams, J.D., ed. Theory and Method in Organization Development. Arlington, VA:

NTL Institute, 1973.

39. Arrow, K. J. 1974. The Limits of Organization. Oliver E. Williamson, Scott E. Masten,

eds.1995 ed. Reprinted in Transaction Cost Economics . W. W. Norton, New York,

33–4

40. Burns T., Stalker Q. M. The management of innovation. – L. : Tavistock Publications,

1961.

41. Bennis, W.G., K. Benne, and R. Chin, eds. The Planning of Change. New York:

Holt,Rinehart, and Winston, 1961.

42. Cascio W. (2009) International human resourse management. Global perspective of

Human resource management, 15-36. Division. Harvard Business School 2009.

43. Celik, M. & Dogan, G. (2011). A Theoretical Approach to Science of Management.

44. Chapman, J. (2006), ―Anxiety and defective decision making: an elaboration of the

Groupthinkmodel, Management Decision, Vol. 44 No. 10, pp. 1391-404.

45. Daft, R. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason, OH:

Thomson. South Western.

46. International Journal of Humanities and Social Sciences Vol. 1, No. 3.

47. Hofstede G. Management Scientists are Human. Management Science, vol. 40. No 1,

ABI/INFORM Global, 1994.

48. Horvath P. Controlling. - 7. Aufl.- Muenchen: Vahlen 1998.

126
49. Horvath P., Perspektiven der Prozesskonstenrechnung. In: Becker W., Weber

J. (Hrsg.) Konstenrechnung. - Wiesbaden 1997.

50. Horvath P. Controlling. – Munchen.: Vahlen Velag, 2012.

51. Hiatt Jeffrey M., Timothy J. Creasey., Change Management: The People Side of

Change 2012.

52. Ferraro, F., Pfeffer, J. and Sutton, R. I. 2005. Economics language and assumptions:

how

theories can become self-fulfilling. Academy of Management Review 30, 8–24.

53. Follett, M. P. (1996). The giving of orders . In Shafritz, J.M. & Ott, J.S. (Eds.). Classics

of organization theory (pp.156-162). Belmont, CA: Wadsworth Publishing Company.

54. French W. L. Bell C. H. Organization Development, NY., Values assumptions and

beliefs in OD, Ehglewood Cliffs, 1995.

55. Ivanko, Š. (2013), Modern Theory of Organization, University of Ljubljana Faculty of

Public Administration.

56. Kotter John P. Leading Change, 2012.

57. Larrick & Feiler. (2013). Theory X and Theory Y: HR Strategy. In D. J. Teece & M.

Augier (Eds.), The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management. Palgrave

McMillan: New York.

58. Laskowska Jolanta , (2011) "Personal controlling as a management tool for library

staff in the example of selected Polish libraries", Library Management, Vol. 32

Issue: 6/7, pp.457-468.

59. Liu Yanping, “Multidimensional Perspective of Organizational Theory”, Tsinghua

University Press, Beijing, 2007.

60. Losbichler H. Anforderungen an moderne Managementsystem//Controller

Magazin. -2012.- №2.

61. March, J. and H. Simon (1958). Organizations, Graduate School of Industrial

Administration, Carnegie Institute of Technology, John Wiley, New York.

62. Markle, A. B. 2011. Dysfunctional learning in decision processes: the case of employee

127
 reciprocity. Strategic Management Journal 32, 1411–1425.

63. McGregor D. The Human Side of Side Enterpise in

Human Relations / D. McGregor. – NY, 1964.

64. Mintzberg, H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Prentice

Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ. 1979.

65. Minzberg H. The Structuring of organizations. Prentice Hall. Englewood Cliffs. NJ.,

1979.

66. Morgan G. Images of Organization. L., 1997.

67. Motivation., Maslow Abraham H. A Theory of Human 2013.

68. Mohr, Lawrence 1971 'Organizational technology and organizational structure'.

Administrative Science Quarterly 16/4: 444-459.

69. Neill T., Mindrum C. Human Performance That Increases Business Performance /

Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.

70. Olum, Y (2004), Modern Management Theories and Practices, Paper presented at the

15th East African Central Banking Course, held on 12th July 2004, at Kenya School of

Monetary Studies. Unpublished.

71. Papmehl, Andre, Personal-Controlling. Heidelberg (Sauer).

72. Potthoff, Erich/Trescher, Karl Controlling in der Personalwirtschaft, Berlin-

New York, 1986.

73. Patricia Evans., Controlling People: How to Recognize, Understand, and Deal

with People Who Try to Control You Paperback – February 1, 2003.

74. Richard C. S. Trahair., Elton Mayo: The Humanist Temper., 2009.

75. Robbins, S.P., 1990, Organizational theory: structure, design and applications, Prentice

Hall, Englewood Cliffs, 3rd Edition.

76. Robbins H., Finley M. Why Change Doesn ‘t Work - Why Initiatives Go Wrong and

How To Try Again – and Succeed.2003.

77. Scott, Richard W. (1987): “Organizations: Rational, Natural and Open Systems,”

Englewood Cliffs, , Prentice-Hall.

128
78. Scott, William G."Organizational Theory:An Overview and an Appraisal," Academy of

Management Journal, 4-1, 1961.

79. Shafritz, J. M., Ott, J. S., & Jang, Y. S. (2005). Classics of Organization Theory (6th ed.).

Belmont, CA: Wadsworth.

80. W.J. Dickson and F.J. Roethlisberger, 1939. Management and the Worker.

(Cambridge, MA: Harvard University Press.

81. Yang, Chun-Xia., Liu, Han-Min. & Wang, Xing-Xiu. (2013). Organization

Theories:From

Classical to Modern. Journal of Applied Sciences Vol. 13, No. 21.

82. Zhu, G., 1999. Organization Theory: History and Genre. Nanjing University Press,

Nanjing.

83. Janis, I.L., Groupthink, Houghton Mifflin, Boston, MA, 1982.

84. Josephs R. , (1975) "Effective management controls", Circuit World, Vol. 1 Issue:

4.

85. Weber J. Einfuehrung in das Controlling. - 7. Aufl. - Stuttgart: Schaffer-

Poeschel 1998

86. Wiehl U. Fruhwarnung im Personalbereich? in Personal 40, 1988

87. Wunderer Rolf/Sailer M. Personalcontrolling in der Praxis Entwickhangsstand.

Erwarhungen. Aufgaben Personal Wirtschaft. 1988

88. William Bridges., Managing Transitions: Making the Most of Change (Revised 4th

Edition) Paperback., 2017

89. Адизес Ицхак Кальдерон, Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и

что из этого следует. Санкт Петербург. 2015 г.

90. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: диагностика и решение

управленческих проблем. Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в

Санкт-Петербурге, 2006. – 285 с.

91. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: учебник.М.: Омега-

Л, 2003.

129
92. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие / Н. Н. Старцева. – Екатеринбург :

УрГУПС, 2016.

93. Битти Р.У., Как управлять человеческом капиталом, Киев, издат.Вилъямс 2007

94. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н.

Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 1999.

95. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал/Э.Брукинг. – СПб. : Питер, 2001.

96. Вайншенк Сьюзан., Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам

нужно, Москва, издат. Маин Иванов и Ферберк, 2014 г.

97. Вебер Ю., Шеффер У. Введение в контроллинг: пер. с нем./Под ред. и с предисл.

С.Г.Фалько.- М.: Изд-во НП «Объединение контроллеров», 2014.

98. Вольфганг Пилльманн, Основы управления предприятием / перевод с немецкого

и научное редактирование В.А. Антонова. - М.: ТЕИС, 2002.

99. Дальные пределы человеческой психики., А. Маслоу., пер. Изд. Питер., 2017.

100. Дихаминджия И., Интеллектуальный капитал, как стратегический ресурс

организации., XII Международная научная конференция «Образование и

Экономика»., Польша., Каниево., 2015., 21-24 Май.

101. Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менед- жменте : уроки

основоположников менеджмента и управленческой практики / У. Д. Дункан. –

М. : Дело, 1996.

102. Дж. Стюарт Блэк , Хэл Б. Грегерсен Эффект домино. Перемены в организации

начинаются с ее сотрудников., Издательство: Юрайт, 2009 г. т, 256 с

103. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными

корпорациями США (теория и практика формирования). - М.: Издательство

«Наука», 1983.

104. Герольд Кемерон, Уходим в отрыв. Построение эффективной компании. издат.

Маин Иванов и Ферберк, 2013 г.

105. Замышляев Олег., Матрица перемен. Как повысить Эффективность изменений в

компании, издат. Алпина Паблищер, 2014 г

130
106. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию., Москва:

Олимп-Бизнес, 2004.-416с. Перевод с английского М.Павлова.

107. Карминский, A.M. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические

основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И.

Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М. : Финансы и статистика, 2002.

108. Кови Шон, Макчесни Крис, Хьюлинг Джим., Как достичь цели. Четыре

дисциплини исполнения, изд. Альпина Паблишер, 2013

109. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский [и др.] ; под ред. А.М.

Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006.

110. Контроллинг и аудит персонала., Издательство КноРус., 2018.

111. Контроллинг /под ред. М.Л.Лукашевич, Е.Н. Тихоненковой. – М.:Финансы

и статистика, 2001.

112. Лабзунов П., Попов. Р. Об организации системы контроллинга на про-

мышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управле-ния.

2003. № 2.

113. Ледерман Г.,«Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать

постоянных клиентов», г.Москва.2015 г.

114. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: пер. с нем./под

ред. С.А. Николаевой. М.:Финансы и статистика, 1993.

115. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Под ред. В.Б. Ивашкевича;

пер. с нем. Ю.Г.Жукова.- М.: Финансы и статистика, 1995.

116. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:

«Дело», 1995.

117. Машков В.Ф. Бухгалтерский учет как информационная система//

Бухгалтерский учет. - 1990. №12.

118. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации., / Пер. с

англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004.

119. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития.

131
 М.: Вершина, 2006. –416 с.

120. Набок Р., Набок А. Американская и немецкая модели

контроллинга//Финансовый директор. – 2007. - № 12

121. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинга персонала: Учебное

пособие - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

122. Осипов С.В. Контроллинг: Теория и практика., Учебник и практикум.,

Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 145 с. — (Бакалавр. Академический курс).

— ISBN 978-5-534-08402-3. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт].

123. Рубцов С. В. Контроллинг как квинтэссенция научного менеджмента

//Материалы Всероссийской конференции «Экономическая наука современной

России».– М., 2000, ноябрь - 28-30. – Ч.2

124. Спивак В. А. Развивающее управление персона- лом / В. А. Спивак. – СПб. :

Нева, 2004.

125. Старцева Н.Н., Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие / Н. Н. Старцева. –

Екатеринбург : УрГУПС, 2016.

126. Смирнов С.А. Контроллинг: Учебное пособие. – М.: МЭСИ, 2005.

127. Тоиота Ката, „Лидерство, менеджмент и рпзвитие сотрудников для достижения

выдающихся резултатов“, Москва. 2014.

128. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е

изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

129. Фалько С.Г. Трансформация инструментов организации и управления

предприятиями в современных условиях //Инновации в менеджменте.

№1(1).2014.

130. Хан Дитгер. Планирование и контроль: концепция контроллинга/ пер.с немец.,

Под ред. и с предисл. А.А.Турчака.—М.: Финансы и статистика, 1997.

131. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект., Пер. с

англ. / Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 416 с: ил.

— (Серия по бухгалтерскому учету и аудиту).

132
132. Ципоренко А.А. Теоретические аспекты контроллинга // Проблемы

современной экономики. – 2011, № 1.

133. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента : от тейлоризма до японизации / Дж.

Шелдрейк. – СПб. :Питер, 2001. – С. 254–257.

133