‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺒﻐـﺯﺓ‬

‫ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـــﺎ‬

‫ﻜﻠﻴــــﺔ ﺍﻟﺘﺠــــﺎﺭﺓ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬

‫ﻣﺪﻯ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ﰲ ﺑﻠﺪﻳﺎﺕ ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ‬

‫)ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻠﺪﻳﺔ ﻏﺰﺓ(‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻓﺆاد ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد ﺷﻠﺢ‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‬
‫اﻟﺪآﺘﻮر‪ /‬ﺣﻤﺪي ﺷﺤﺪة زﻋﺮب‬

‫ً‬
‫ﻗﺪﻣﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﻜﻤﺎﻻ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬

‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ – ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ – ﺑﻐﺰﺓ‬

‫‪2009‬ﻡ‪1430 -‬ﻫـ‬
 ‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺒﺪء‪..‬‬

‫ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﻟﻰ ‪:‬‬

‫› ﻳﺮﻓ ‪‬ﻊ ﺍﷲ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺁﻣﻨﻮﺍ ﻣﻨﻜﻢ ﻭﺍﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﺃﻭﺗﻮﺍ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻭﺍﷲ ﺑﻤـﺎ ﺗﻌﻤﻠـﻮﻥ‬
‫ﺧﺒﻴﺮ ‹‬
‫ﺻﺪﻕ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﺩﻟﺔ ‪11 :‬‬

‫أ‬
 ‫ﺇﻫﺪﺍﺀ‬
‫* ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻭﺤﺸﺔ ﺍﻷﻴﺎﻡ ‪..‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﺭﺒﺘﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻔﺔ ﻭﺍﻟﻜﺭﺍﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻑ ‪..‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﻑﺀ ﻭﺍﻟﺤﻨﺎﻥ ‪..‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻤﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ‪) ...‬ﺃﻤﻠﻲ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ(‬
‫* ﺇﻟﻰ ﺭﻭﺡ ﺃﺒﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ ‪...‬‬
‫ﺃﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺒﺎﻨﻲ ﺒﺤﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﻕ‪ ..‬ﻭﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﺃﺴﻜﻨﻪ ﺍﷲ ﻓﺴﻴﺢ ﺠﻨﺎﺘﻪ ﻭ ﺃﺩﺨﻠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩﻭﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﺔ‬
‫* ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﺕ ﻤﺸﺎﻕ ﻤﺴﻴﺭﺘﻲ ‪ ،‬ﻭﺸﺎﺭﻜﺘﻨﻲ ﺃﻓﺭﺍﺤﻲ ﻭﺃﺘﺭﺍﺤﻲ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﻲ ﻋﻭﻨﹰﺎ ﻤﻌﻴﻨﹰﺎ ‪ ...‬ﻭﻭﻓﺭﺕ ﻟﻲ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺴﻜﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻭﺀ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻲ ﺤﺘﻰ ﺃﻨﺠﺯﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻀﻊ ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻭﺠﺘﻲ ‪) :‬ﺴﻜﻨﻲ ﻭﻤﻭﺩﺘﻲ (‬
‫* ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﺸﺎﻁﺭﻭﻨﻲ ﺍﻷﻟﻡ ﻭﺍﻷﻤل ‪،‬ﻭﻗﺎﺴﻤﻭﻨﻲ ﺸﻅﻑ ﺍﻟﻌﻴﺵ ﻭﻗﺴﻭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪..‬‬
‫ﺇﺨﻭﺍﻨﻲ ﻭﺃﺨﻭﺍﺘﻲ ‪ ):‬ﻋﺯﻭﺘﻲ ﻭﺭﺼﻴﺩﻱ (‬
‫* ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻤﻌﺘﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﺘﻨﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ‪ ..‬ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻏﺭﺱ ﺸﺠﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻭ ﺒﺫﺭ ﺒﺫﺭﺓ ﺃﻭ ﺃﻀﺎﺀ ﺸﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﻨﺒﺕ‬
‫ﻜﺭﺍﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻨﻰ ﺤﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻴﻲ ﺃﻤﺔ ‪..‬‬
‫* ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻜﺭﻡ ﻤﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﺭﻭﺍﺡ ﺸﻬﺩﺍﺌﻨﺎ ﺍﻷﺒﺭﺍﺭ ﺍﻷﻁﻬﺎﺭ ﻨﺴﺄل ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻘﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻴﻥ ‪..‬‬
‫* ﺇﻟﻰ ﺠﺭﺤﺎﻨﺎ ﺍﻟﺒﻭﺍﺴل ﻨﺴﺄل ﺍﷲ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺸﻔﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺠل ‪...‬‬
‫* ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻨﻭﺩ ﺍﻟﺼﺎﻤﺩﻴﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﻀﺒﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺭﺍﻨﺎ ﺍﻷﺒﻁﺎل ﻨﺴﺄل ﺍﷲ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺝ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺫﻭﻴﻬﻡ ﻟﻠﻌﻴﺵ ﺒﻌﺯﺓ ﻭﻜﺭﺍﻤﺔ ‪...‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ب‬
 ‫ﺷﻜﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫• ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﺩﺍﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﻭﻤﺎ ﻜﻨﺎ ﻟﻨﻬﺘﺩﻱ ﻟﻭﻻ ﺃﻥ ﻫﺩﺍﻨﺎ ﺍﷲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺤﺒﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻔﻰ ﺼﻠﻭﺍﺕ ﺭﺒﻲ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺁﻟﻪ ﻭﺼﺤﺒﻪ ﻭﻤﻥ ﺴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺒﻪ ﻭﺍﻫﺘﺩﻯ ﺒﻬﺩﻴﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺃﻤﺎ ﺒﻌﺩ ‪..:‬‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ " ﻤﻥ ﻴﺸﻜﺭ ﻓﺈﻨﻤﺎ ﻴﺸﻜﺭ ﻟﻨﻔﺴﻪ " ‪ .‬ﺼﺩﻕ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﻗﻭل ﺍﻟﻤﺼﻁﻔﻰ – ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ‪ ) -‬ﻤﻥ ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﷲ ( ‪..‬‬
‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻀﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺴﺄل ﺍﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ﻟﻪ ﺍﻟﻘﺒﻭل ‪ ،‬ﻻ ﻴﺴﻌﻨﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺘﺎﺫﻱ ﺍﻟﻔﺎﻀل ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﺤﻤﺩﻱ ﺸﺤﺩﺓ ﺯﻋﺭﺏ ﻟﺘﻔﻀﻠﻪ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﻴﺄﻟﻭ ﺠﻬﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﻟﻜل ﻤﺎ ﺃﺒﺩﺍﻩ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅـﺎﺕ ﻭﺇﺭﺸـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺇﺨﺭﺍﺠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ‪ ،‬ﺠﺯﺍﻩ ﺍﷲ ﻋﻨﺎ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﻋﻅﻴﻡ ﺍﻻﻤﺘﻨﺎﻥ ﻟﻸﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻷﻓﺎﻀل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﻴﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻀﻠﻬﻤﺎ ﺒﻘﺒﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺸﺎﻫﻴﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﹰﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺎﻴﺭ ﺍﻷﻋﺭﺝ ﻤﻨﺎﻗﺸﹰﺎ ﺨﺎﺭﺠﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﻔﻭﺘﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﺜﻤﻥ ﻋﺎﻟﻴﹰﺎ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻷﺥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ‪ /‬ﺭﻓﻴﻕ ﺴﺎﻟﻡ ﻤﻜﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏـﺯﺓ‬
‫ﻭﻨﺎﺌﺒﻪ ﺍﻷﺥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ‪ /‬ﻨﺯﺍﺭ ﻫﺎﺸﻡ ﺤﺠﺎﺯﻱ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤـﻴﻥ‬
‫‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻹﺨﻭﺍﻨﻲ ﻭﺯﻤﻼﺌﻲ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻭﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺼﻭل ﻹﺨﻭﺍﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ‪..‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻨﺤﺘﻨﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻬﺎ ﻟﻨﻭﺍﺼل ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻡ ‪ ،‬ﻨـﺴﺄل ﺍﷲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻘﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺤﻔﻅ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﺒﻘﻰ ﻤﻨﺎﺭﺓ ﻟﻠﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺼﺭﺡ ﻴﻠﺘﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺤﻔﻅﻬﺎ ﺍﷲ ﻤـﻥ‬
‫ﻜل ﺴﻭﺀ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﻔﻭﺘﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﺩ ﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻹﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﺍﻟﻠﻬﻡ ﺃﻨﻲ ﺃﺴﺄﻟﻙ ﺍﻟﺴﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻔﻼﺡ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺨﺎﻟﺼﹰﺎ ﻟﻭﺠﻬـﻙ ﺍﻟﻜـﺭﻴﻡ ﻭﻤـﺴﺨﺭﹰﺍ‬
‫ﻟﺭﻓﻌﺔ ﺸﺄﻥ ﺒﻠﺩﻨﺎ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻭﺃﻤﺘﻨﺎ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺤﺴﻨﺎﺘﻨﺎ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﷲ ﺍﻟﻤﻭﻓﻕ ﻟﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻭﺍﻟﺴﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺒــﺎﺤﺙ‬

‫ت‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﻠـﺩﻴﺎﺕ‬

‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ‬

‫ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﺍﻵﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻭﺃُﺜﺒﺕ‬

‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩﻫﺎ ﻟﻬـﺫﺍ ﺍﻟﻐـﺭﺽ ‪،‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬

‫ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻤـﻥ ﺘـﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺤﻘﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻠﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻭﺍﻟﺴﻴﺊ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻥ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺸـﻴﺩ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‬

‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ث‬
 Abstract

This study aims at identifying the fundamental requirements considered

necessary for the Implementation of the zero – Base Budget (ZBB) at
municipalities of "Gaza Strip, in an attempt to contribute to Its development
through the apply of Zero – Base Budgeted of municipalities of Gaza Strip
Implementation study of municipalities of Gaza,
That the municipalities of Gaza giving vital role in the Gaza strip, and ZBB has
been successfully Implemented in many advanced Countries with numerous
Proven Benefits and advantages, it was necessary to attempt to apply it at
municipalities of Gaza .
In an effort to achieve the main objectives of this study and to find answers
to the question raised, questionnaire was designed to conduct a field study
collect the Required data , test the hypothesizes and Provide practical
Implementation of ZBB at the municipalities .
The main findings of the study were that the municipalities in Gaza strip have
Basic requirements which can lead to the successful implementation of the ZBB
and that the accurate and precise Implementation of ZBB as planed , would lead
to reduction in expenditure of the municipalities in Gaza strip.
As result of the continued deficit in the municipal fund. Because of the inability
of citizen to pay the dues required of them , because the bad economic situation
Prevailing in Gaza strip .
Therefore, the Researcher Recommends the Implementation of ZBB of
municipalities in Gaza strip since this study Leads to a large reduction of the
expenditure However , It is recommended to Pursue the Implantation of ZBB
gradually and not at all municipalities in Gaza strip.

‫ج‬
 ‫ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺃ‬ ‫ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ‬
‫ﺏ‬ ‫ﺇﻫﺩﺍﺀ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺙ‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺝ‬ ‫‪ABSTRACT‬‬
‫ﺡ‬ ‫ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﺯ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺱ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪:‬‬

‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ح‬
 ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪14‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‬
‫‪24‬‬ ‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬
‫‪32‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫‪32‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‬
‫‪34‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪35‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫خ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪42‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫ﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪46‬‬ ‫ﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪49‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪52‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪54‬‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪55‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪57‬‬ ‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪63‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫‪63‬‬ ‫ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫‪65‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫‪66‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫‪67‬‬ ‫ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬
‫‪68‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬
‫‪68‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬

‫د‬
‫‪69‬‬ ‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‬
‫‪72‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪78‬‬ ‫ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﻪ‬
‫‪78‬‬ ‫ﻻ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﻪ‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﻪ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫‪ -‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫‪85‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ )ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ‪ -‬ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ(‬
‫‪86‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪86‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬
‫‪88‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ : :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‬
‫‪89‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬
‫‪93‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺇﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫)ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪99‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‬

‫ذ‬
‫‪103‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪107‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪110‬‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‬
‫‪110‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪124‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪124‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪126‬‬ ‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪127‬‬ ‫ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪128‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪135‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫ر‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪64‬‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬ ‫‪2‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪80‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫‪81‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪:‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫‪82‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ )ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ (‬ ‫‪11‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ (‬ ‫‪12‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ) ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ ﻭﺴﻤﺭﻨﻭﻑ(‬ ‫‪13‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪92‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ‬
‫‪95‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫‪16‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬

‫‪100‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ‬ ‫‪17‬‬

‫ز‬
 ‫ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ‪ one way anova‬ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪104‬‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪19‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ‪ one way anova‬ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪106‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪115‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻭل‬ ‫‪21‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪22‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬ ‫‪23‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬ ‫‪24‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪25‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪22‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪44‬‬ ‫ﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‬ ‫‪4‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫س‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫• ﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫• ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫• ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫• ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫• ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫• ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫• ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﻴﺙ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻭﻤﻬﻤﹰﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺘﻬﻡ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨـﺔ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺩﻴﻨﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻨﻅﻴﻔﺔ ﻭﺠﻤﻴﻠﺔ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ "ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ" ‪"2002‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻋﺠﺯ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺼﻨﺩﻭﻗﻬﺎ ﻴﻘـﺩﺭ ﺒﻤﺒﻠـﻎ‬

‫‪ 31,881,476‬ﺸﻴﻜل ﺤﺘﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 2006‬ﻭﺭﺼﻴﺩ ﻋﺠﺯ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻟﻠﻌـﺎﻡ ‪ 2007‬ﻫـﻭ ‪6,054,344‬‬

‫ﺸﻴﻜل ﻭﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻴﻨﺎﻴﺭ ﻟﻠﻌﺎﻡ ‪ 2008‬ﺤﺘﻲ ﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 2008/12/31‬ﻫـﻭ ‪10,973,130‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺤﺘﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻫﻭ ‪ 48,908,950‬ﺸﻴﻜل‪) .‬ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‪( 2009 ،‬‬

‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻅﺎﻫﺭ ﻭﻜﺒﻴﺭ ﻤﺘﺭﺍﻜﻡ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻔﺎﻭﺕ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﻷﺨـﺭﻯ ﻴﺠﻌـل‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺠﺩﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺠـﺯ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘـﻪ‪،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺠـﺎﺀ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﻋﻴﻭﺏ ﻭﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺘﻁﺒـﻕ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬

‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺒﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬

‫‪2‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻤﺎ ﺘﻘـﺩﻡ ﻤـﻥ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ‬

‫ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﺨﺩﻤـﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ‬

‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 48,908,950‬ﺸﻴﻜل ﻭﻤﺎ ﻴﻨـﺘﺞ‬

‫ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ‬

‫ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺴﺒل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻡ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻪ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺃﺜﺒﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤـﺭ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﺘـﻭﺍﻓﺭ‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻫل ﻴﺘـﻭﻓﺭ‬

‫ﻟﺩﻯ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ؟‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺃﺜﺒﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ‬

‫)ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ( ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻜل ﺭﻜﻴـﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻲ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬

‫ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ ﺁﻓﺎﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺒﺤﻭﺙ ﺃﺨﺭﻱ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺘﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪:‬‬

‫"ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬـﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ‬

‫ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬

‫"ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻲ ﺘﺭﺸـﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ " ( ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﻴﻌﺯﻱ ﺇﻟﻰ )ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻋـﺩﺩ ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل‬

‫ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل‬

‫ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨـﻪ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻭﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬

‫ﻓﻲ ﻤﺠﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻴﺼﻔﻬﺎ ﻭﻴﺤﻠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ‬

‫‪5‬‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭ ﺴﻭﻑ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻨـﻭﻋﻴﻴﻥ‬

‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺤﺼﺭ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻔﺭﻴﻐﻬـﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ‪SPSS‬‬

‫)‪(Statistical Package for Social Science‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺩﻻﻻﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪ ،‬ﻭﺃﻴـﺔ ﻤﺭﺍﺠـﻊ ﻴـﺭﻯ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌـﺭﻑ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺨﺫ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﺎﻡ ﻋﻥ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻭ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫• ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺤﺠـﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ‪ 250‬ﻤﻭﻅـﻑ‬

‫ﻭﻤﻭﻅﻔﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﹰﺎ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫• ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ 120‬ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﻭﻅﻔﺔ ﻭﺘـﻡ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬

‫ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ 105‬ﺍﺴـﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻌـﺩ ﺘﻔﺤـﺹ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ‪ 5‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺒـﺫﻟﻙ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 100‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫‪-1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ( peter A. Pyhrr,1970 ):‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ"‬

‫ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﺭﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﻠـﺔ )ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل( ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺎﻤﹰﺎ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻨﺠﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻜﺴﺱ ﺇﻨﺘﺭﻭﻤﺘﺱ ﻋﺎﻡ ‪1969‬ﻡ‪ .‬ﻭﻗـﺩ‬

‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻻﺴـﻴﻤﺎ ﻓـﻲ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺇﻟﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺸﺠﻊ ﺤـﺎﻜﻡ ﻭﻻﻴـﺔ‬

‫ﺠﻭﺭﺠﻴﺎ ﻋﺎﻡ ‪1973‬ﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺴـﻨﻭﻴﺔ ﻤﻨﻁﻠﻘـﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺤﺎل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ( Richard Miller , 1977 ) :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ‬

‫ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ"‬

‫ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬

‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺇﻏﻔـﺎل‬

‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻜل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀـﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻷﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬

‫ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪) :‬ﺩﻫﻤﺵ‪(1981،‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻤﺎﻥ‪،‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻤﺎﻥ" ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬

‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤـﺩﻯ‬

‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤـﺩﺭﺍﺀ ﺩﺭﺠـﺔ ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺯﻤﻭﺍ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻤـﻭﺍل‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺠﺩﹰﺍ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﻁﺭﻓﹰﺎ ﻤﺸﺎﺭﻜﹰﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﻪ‪،‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺨﻁﻴﻁـﹰﺎ‬

‫ﻓﻌﺎﻻﹰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻱ ﺃﻱ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫‪8‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻴﺤﺩﺩﻩ ﺘﺤﺩﻴﺩﹰﺍ ﺘﺎﻤﹰﺎ )ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‪ :‬ﺘﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺒﻌﻴﺩ ﻤﺒﻴﻨﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒل ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺨﺎﻁﺭ‪ (1982 ،‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ"‪.‬ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺴـﻠﻴﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺴﺘﻨ ًﺩ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﻜﻨﹰﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻤـﻥ ﺃﺭﻜـﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅـﺭﻱ ﻭﻗـﺩ ﺘﻭﺼـﻠﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺭﺸﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬

‫ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺼﻠﺢ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﻲ‬

‫ﺨﺎﻁﺭ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﻨﺎﺥ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ .5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺭﺠﺏ‪ (1986 ،‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ"‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤـﺩﺓ"‬

‫ﺇﻟﻰ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ – ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻭل ﺩﻭﻟﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﺨﻔﻀﹰﺎ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻟﻺﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻥ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺍﻀﻊ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻡ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻨﻪ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺨﻭﻻﻨﻲ‪(2001 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ‬

‫ﻟﻜل ﻨﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻴﺎﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤـﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﻋـﺩﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺒﻜﺎﻤل ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺘﻬـﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺼـﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫‪10‬‬
‫ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔـﺎﻕ ﻭﻫـﻭ‬

‫ﻜﺫﻟﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺨﻼل ﺴـﻨﺔ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‪،‬‬

‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪):‬ﻤﻴﺎﻟﺔ‪(2004،‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ"ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻜﺒﺩﻴل ﻋﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻓﻲ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ"‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻜﺒﺩﻴل ﻋﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺔ( ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﻤﻴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ( ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺴﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻷﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜـﻥ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘـﻨﺠﻡ ﻋﻨـﺩ ﺍﻟﺒـﺩﺀ‬

‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻁﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺈﻗﺎﻤﺔ ﻨﺩﻭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻗﺎﻤـﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻴـﻕ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜـﻭﻥ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒـﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﺘـﻲ ﻁﺒﻘـﺕ‬

‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻭﺇﻗﻨـﺎﻋﻬﻡ‬

‫ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‪) :‬ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪ (2007 ،‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪" :‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺼﻔﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺤﺏ ﻜل ﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺃﺠﺭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠـﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﻩ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺤﺴﺏ‬

‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺘـﺴﺎﻋﺩ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺃﻭﺼﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﺩﺭﻴﺒﹰﺎ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﺩﻗﻴﻘﹰﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺌﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ) ﺒﻠـﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ ( ﻭﻫـﻲ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ "ﻨﺸﺎﻁ‬

‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ" ﻟﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﻜﺜـﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺘﻁﻭﺭﹰﺍ ) ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ( ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺨﻠـﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻼﺌﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬

‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﺎﻀﻲ ﺍﻟﺒﻌﻴـﺩ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻜـﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭﺍﻷﻤﻭﺍل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻋﻴﺔ ﺤﻘﺎ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎ ﻭﺃﻤﺭﺍ ﻴﺠﺏ ﺇﻁﺎﻋﺘﻪ ﻤﻥ ﻗﺒـل‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪) .‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(11 :1997 ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﺩﺃ ﻤﻨﺫ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﻨﻔﻘﺎﺘﻬﺎ‪) .‬ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ‪.(18 :2007 ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺤﻠﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ ﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻴﻜﺎﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻁﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜـﺄﺩﺍﺓ‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪) .‬ﺤﻠﺱ‪.(131 :2005 ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻟﻨﻔﻘﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﻁﻭﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻌﺕ ﻟﻬـﺎ‬

‫ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻨﻔﺼﺎل ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺨﻁﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻫـﺫﻩ‬

‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻜﺎﻓـﺔ ﺃﻭﺠـﻪ ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪) .‬ﻜﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻨﺎﻥ‪.(37 :1997 ،‬‬

‫ﻭﺭﺃﻯ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﺓ ﻴﻭﺴـﻑ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻀـﺭﺏ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻤﺜﻼ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻓﺄﻤﻜﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻼﻓﻲ ﻤﺠﺎﻋﺔ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﻬـﺩﺩ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺒﺎﻟﻬﻼﻙ ‪ -‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﻪ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻭﻫﻭ ﺃﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨـﺯﺍﺌﻥ‬

‫ﻙ ِﺇﻨﱢﻲ َﺃﺭ‪‬ﻯ ‪‬‬

‫ﺴ ‪‬ﺒ ‪‬ﻊ‬ ‫‪ -‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﻴﻥ ﻓﺴﺭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﻟﺴﺎﻥ ﻤﻠﻙ ﻤﺼﺭ ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ " :‬ﻭﻗﹶﺎ َل ﺍ ﹾﻟ ‪‬ﻤ‪‬ﻠ ‪‬‬

‫ﻀ ﹴﺭ" ]ﻴﻭﺴﻑ ‪ [43‬ﻭﺘﻭﻟﻰ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭ‬

‫ﺨ ‪‬‬
‫ﺕ ﹸ‬
‫ﻼ ‪‬‬
‫ﺴ ﹾﻨ ‪‬ﺒ ﹶ‬
‫ﺴ ‪‬ﺒ ‪‬ﻊ ‪‬‬
‫ﻑ ‪‬ﻭ ‪‬‬
‫ﻋﺠ‪‬ﺎ ﹲ‬
‫ﺴ ‪‬ﺒ ‪‬ﻊ ‪‬‬
‫ﻥ ‪‬ﻴ ْﺄ ﹸﻜﹸﻠ ‪‬ﻬﻥ‪ ‬‬
‫ﺴﻤ‪‬ﺎ ﹴ‬
‫ﺕ ‪‬‬
‫‪‬ﺒ ﹶﻘﺭ‪‬ﺍ ‪‬‬

‫ﻥ" ]ﻴﻭﺴـﻑ‪:‬‬
‫ﻼ ﱢﻤﻤ‪‬ﺎ ﺘﹶـ ْﺄ ﹸﻜﻠﹸﻭ ‪‬‬
‫ﺤﺼ‪‬ﺩ ﱡﺘ ‪‬ﻡ ﹶﻓ ﹶﺫﺭ‪‬ﻭ ‪‬ﻩ ﻓ‪‬ﻲ ﺴ‪‬ﻨ ‪‬ﺒ‪‬ﻠ ‪‬ﻪ ِﺇ ﱠﻻ ﹶﻗﻠ‪‬ﻴ ﹰ‬
‫ﻥ ‪‬ﺩَﺃﺒ‪‬ﺎ ﹶﻓﻤ‪‬ﺎ ‪‬‬
‫ﺴﻨ‪‬ﻴ ‪‬‬
‫ﺴ ‪‬ﺒ ‪‬ﻊ ‪‬‬
‫ﻥ ‪‬‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻓﻘﺎل‪ " :‬ﹶﺘ ‪‬ﺯ ‪‬ﺭﻋ‪‬ﻭ ‪‬‬

‫‪.[47‬‬

‫ﺇﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻓﺴﺭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺯﺍﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﻗﺩﻡ ﺨﻁﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل ﺍﻟﻜﺎﻤـل ﻟﻸﻤـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻁﺎﻗﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟـﺫﻱ ﺃﺭﺍﺩﻩ ﻴﻭﺴـﻑ ﻋﻠﻴـﻪ‬

‫ﻥ" ﺇﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻫﻭ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﻠﻴـل‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻭﻋﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﻘﻭﻟﻪ " ﹶﺘ ‪‬ﺯ َﺭﻋ‪‬ﻭ َ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﻨـﺎﺱ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺨﺎﺀ ﻭﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﻠل ﺨﻁﻴﺭ‬

‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ ﻭﻤﻌﺎﻟﺞ ﺨﺒﻴﺭ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻵﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻤﺕ ﻋﻥ ﺨﻁﺔ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻷﻤل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﺅل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ " :‬ﹸﺜﻡ‪ ‬ﻴ ْﺄﺘ‪‬ﻲ ﻤ‪‬ﻥ ‪‬ﺒﻌ‪‬ـ ‪‬ﺩ ﹶﺫﻟِـ ‪‬‬
‫ﻙ‬

‫ﻥ" ]ﻴﻭﺴﻑ‪.[49 :‬‬

‫ﺼﺭ‪‬ﻭ ‪‬‬
‫ﺱ ‪‬ﻭﻓ‪‬ﻴ ‪‬ﻪ ‪‬ﻴ ‪‬ﻌ ‪‬‬
‫ﺙ ﺍﻟﻨﱠﺎ ‪‬‬
‫ﻋ‪‬ﺎ ‪‬ﻡ ﻓ‪‬ﻴ ‪‬ﻪ ‪‬ﻴﻐﹶﺎ ﹸ‬

‫‪16‬‬
‫ﺇﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺸﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻨﻔﺭﺍﺠﺎ ﻭﺭﺨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺴﺘﻌﻭﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒـﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺘﻌـﺎﻟﻰ ﺇﻟـﻰ ﺴـﻴﺭﺘﻬﺎ‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﺎ ﻤﺒﺎﺭﻜﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻭﻓﺭﺓ ﻭﻜﺜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺄﻥ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﺴﻴﻔﻴﺽ‬

‫ﺒﻐﻴﺭ ﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﺎﻡ ﻓﻴﻪ ﻴﻐﺎﺙ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻱ‪ :‬ﻴﺴﻘﻭﻥ ﺍﻟﻐﻴﺙ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﻐﺎﺜﻭﻥ‪ :‬ﻴﻨﺠﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻐـﻭﺙ‪ ،‬ﻭﻜـل ﺫﻟـﻙ‬

‫ﻤﺘﻼﺯﻡ‪» ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﻌﺼﺭﻭﻥ« ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﻓﻴﺽ ﺍﻟﺨﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻟﻠﺜﻤﺎﺭ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬

‫ﺘﻔﻴﺽ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻜل‪ .‬ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﺅل ﻓﻲ ﺃﻱ ﺨﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻓﺈﻥ ﻜﺎﻥ‬

‫ﻻ ﺃﻤل ﻓﻤﺎ ﺍﻟﺩﺍﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺤﺭﻙ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻫﻡ ﺒﺘﺤﺫﻴﺭﻫﻡ ﻤـﻥ ﺸـﺩﺓ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺤﻁ‪ ،‬ﺜﻡ ﺤﺭﻜﻬﺎ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻔﺘﺢ ﻨﺎﻓﺫﺓ ﺍﻷﻤل‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻗﺴﻡ ﺨﻁﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل‪:‬‬

‫ﺘﺯﺭﻋﻭﻥ ﺴﺒﻊ ﺴﻨﻴﻥ ﺩﺃﺒﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺴﺒﻊ ﺸﺩﺍﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﻋﺎﻡ ﻴﻐﺎﺙ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺭﻜﺎﺕ ﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺒﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﺩﺨﺎﺭﺍ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﺎ‪) .‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(13 :1997 ،‬‬

‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺨﻁﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺘﻌﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤـﺴﺒﻘﺔ‬

‫ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﻟﻺﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪).‬ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺩ‪(139 :2002 ،‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺘﺠﻬﻴﺯ ﻤﺎﻟﻲ ﻋﻥ ﺨﻁﺔ ﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻋﺒـﺭ ﻓﺘـﺭﺓ‬

‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪).‬ﻨﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪(268 :2005 ،‬‬

‫‪ .3‬ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬

‫ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪).‬ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ‪(18 :2007 ،‬‬

‫‪ .4‬ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺨﻁﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺘﻐﻁﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺼﻭﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻨﺴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻭﻥ ﻭﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺘﺨﺫ ﻫﺩﻓﺎ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ‬

‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ")ﻜﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻨﺎﻥ‪(38 :1997 ،‬‬

‫‪ .5‬ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻜﻤﻲ ﻟﻠﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺨﻁـﺔ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‬

‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ" )‪(Atkinson,et,al, 2004: 400‬‬

‫ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪) :‬ﺤﻠﺱ‪(136 :2005 ،‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺃﻨﻬﺎ ﺨﻁﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻫﻭ ﻓﻘﻁ ﻤﺭﺸﺩ ﻭﻤﺅﺸﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻫﺩﻑ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺒل ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬

‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ﻗـﺩ ﺘـﻡ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻫﺎ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺜﻼﺙ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻫﻲ‪) :‬ﺤﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺤﺎﻟﺔ‪(38 :1997 ،‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻠﻙ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠـﺔ‬

‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌـﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﻭﻁﺭﻗﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ –ﺍﻟﺘـﻲ ﺴـﻭﻑ‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ -‬ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺠﺩﺍﻭل ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﻨـﻲ ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺠﻬﻭﺩ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﻜل ﻗﺴﻡ ﻭﻜـل ﻨـﺸﺎﻁ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﻗـﺴﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠﻑ ﺩﻭﻥ ﺴﻭﺍﻫﺎ ﻋﻥ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺩﻭﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻼ ﺨﺎﻭﻴﺎ ﻻ ﻴﻭﺼل ﺇﻟـﻰ‬

‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﻫﺩﻓﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻟﻸﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻟﻬـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻓﻲ ﺨﻁﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒـﺼﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺘﻤﻬﻴـﺩﺍ‬

‫ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺩ‪.(145 :2002 ،‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻜﻜـل‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﻟﻘﺎﺀ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ ﻏﻴـﺭ‬

‫ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬـﺎ‬

‫ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﺭﺠﺒﻲ‪.(187 :2004،‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻋﻠﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ‬

‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﺓ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‪،‬‬

‫‪20‬‬
‫ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺜل ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‪،‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒـﺩﻭﺭﻫﺎ‬

‫ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻀـﻭﺀ‬

‫ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺭﻱ ﺴﻬﻤﻴﻥ ﻴﺭﺒﻁﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻭﺠـﻭﺩ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬

‫ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪(1‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻌﺩ‬

‫ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺤﺘﻲ‬

‫ﻨﺼل ﺇﻟﻲ ﺠﺩﻭل ﻤﻠﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻌﻜﺱ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻭﺠـﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻌـﺩ ﺇﺘﻤـﺎﻡ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﺠـﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬

‫ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪(1‬‬

‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫رﺑﻂ اﻷهﺪاف ﺑﺎﻟﻤﺼﺎدر‬

‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫إﻋﺪاد ﺟﺪول اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف‬

‫ﻋﻤﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﺨﻄﺔ واﻷرﻗﺎم اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪):‬ﺍﻟﺭﺠﺒﻲ‪(187 :2004،‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺤﺼﺭ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻌﻼﹰ‪ ،‬ﻭﺒﻌـﺩ‬

‫ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭﻋﻥ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﻗـﺔ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﻋﻠـﻲ‬

‫ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫• ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﻪ‪) :‬ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ‪(18 :2007 ،‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ -2 .‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪-4 .‬ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪-6‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻤﻭل‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻤﻭل‪ ،‬ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒﻤﻌﻨـﻰ ﺠﻤﻴـﻊ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ )ﺍﻟﻔـﻀل‪ ،‬ﻭﻨـﻭﺭ‪:2002 ،‬‬

‫‪.(146‬‬

‫‪ .2‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﻭﻗﻊ ﺤـﺩﻭﺜﻬﺎ‬

‫ﻭﻜﺄﻥ ﺘﻘﺴﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺭﺒﻊ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﻬﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‬

‫ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻫﻨﺎ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬

‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓﻌﻼ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻵﺘﻲ )ﺤﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻜﺤﺎﻟﺔ‪.(41 :1997 ،‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻨﻬﺎﻴـﺔ ﻓﺘـﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺨﻁـﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻭﺭﺍ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺘﻐﻁﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻋﻤﺎﻟـﺔ ﺃﻭ ﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺃﻭ‬

‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻟﻜـل ﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‪،‬‬

‫ﻓﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﺴـﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺤﺘـﻰ ﻴﻤﻜـﻥ ﻓﻬـﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻨﻘﺩﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪) :‬ﺤﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺤﺎﻟﺔ‪.(42 :1997 ،‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻀﺢ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺨل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻀﺢ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻀﺢ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻀﺢ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‬

‫ﻟﻠﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ -4‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨـﺸﺄﺓ ﻋﻨـﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺴـﻠﻭﻜﻬﻡ‬

‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ )ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﻭﻨﻭﺭ‪.(147 :2002 ،‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻗﻠﻠﻲ ﺃﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪) .‬ﻗﻠﻠﻲ‪(162 :2003 ،‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻫﻲ‪) :‬ﻅﺎﻫﺭ‪(393 :2002 ،‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨـﻀﻊ ﻟـﺴﻴﻁﺭﺘﻪ‬

‫ﻭﺭﻗﺎﺒﺘﻪ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩ‪:‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻘﺴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺴﻴﻁﺭﺘﻪ ﻭﺭﻗﺎﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻫـﻭ‬

‫ﻤﺭﻜﺯ ﺇﻴﺭﺍﺩ ﺃﻡ ﻻ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺒﻤﺭﻜﺯﻩ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺜل ﻓﺭﻉ ﺒﻨﻙ ﺃﻭ ﻓﺭﻉ ﻤﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﻤﻥ‬

‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻷﺭﺒـﺎﺡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ ﺒﺎﻷﺭﺒـﺎﺡ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪:‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﻤﺭﻜـﺯﻩ‪ ،‬ﻓﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯ ﻴﻌﻁـﻲ‬

‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺒﺄﻤﻭﺍل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤـﺎ ﺒﺤﻴـﺙ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬

‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻜل ﻤﺭﻜﺯ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺘﻘـﺼﻴﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﻠـﻙ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨـﺸﺂﺕ ﺇﺫﺍ ﻤـﺎ ﺤﻘﻘـﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﺒـﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﺠﺯﺃ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠـﺔ ﻭﻤﺘﺭﺍﺒﻁـﺔ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪) .‬ﺤﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺤﺎﻟﺔ‪.(44 :1997 ،‬‬

‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺒﻘﺎ ًﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻗـﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠـل ‪short term budget‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺩﺓ ﺴﻨﺔ ﺃﻭ ﺃﻗل ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻷﺠل )ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺩﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ (347 :1998 ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁـﻲ‬

‫ﻋﺎﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻟﺴﻨﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﺘﻐﻁﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺘﻬـﺩﻑ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻲ ﻀـﻭﺀ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪) .‬ﺤﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺤﺎﻟﺔ‪.(46 :1997 ،‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﻐﻁﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل‬

‫ﺒﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﻭﺍﻨﻘﻀﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﻴـﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫‪28‬‬
‫ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺸﻬﺭﻱ ﺃﻱ ﻴﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺸﻬﺭ ﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺒـﺫﻟﻙ‬

‫ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺇﻟﻲ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪).‬ﺍﻟﺭﺒﺎﻉ‪(42: 2003 ،‬‬

‫‪ -2‬ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻐﻁﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺨﺘﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻨﺎﻭل ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨـﺏ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ‪ :‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ‪،‬‬

‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺨل‪) .‬ﺤﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺤﺎﻟﺔ‪.(47 :1997 ،‬‬

‫ﺏ‪-‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺨﺘﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻯ ﺍﻟﻘـﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤـﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻩ‬

‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﺸﻤل ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ )ﻤﺭﻋﻲ‪.(205 :1997 ،‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺝ_ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻹﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻌﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ‪.0‬ﺍ ﻋﻠﻲ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪(Gitman,2003:10).‬‬

‫‪ -3‬ﺤﺴﺏ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪:‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ ﻭﻗﻴـﺎﺱ‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺒﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻶﻟﺔ ﺃﻭ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗـﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠـل ﺃﻭ‬

‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺃﻭ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪) .‬ﻤﺭﻋﻲ‪(207 :1997 ،‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻭﻴـل ﻗﻴﻤﺘﻬـﺎ ﺇﻟـﻰ ﻨﻘﺩﻴـﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺇﻟﻰ )ﺭﺍﻀﻲ‪ ،‬ﻭﺤﺠﺎﺯﻱ‪(37 :2001 ،‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻴﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﻟﻜـل‬

‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺏ‪ .‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﻤﻭﺠﺏ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻜل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﺘﺤﻤـل ﻜـل‬

‫ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻔﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﻫﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤل ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻜل ﻤﻨـﺘﺞ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﻘﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻪ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪).‬ﺭﺍﻀﻲ‪،‬ﻭﺤﺠﺎﺯﻱ‪(38 :2001 ،‬‬

‫‪ -5‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ )ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﻜﻨﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﺠـﻭﺯ ﺘﻐﻴـﺭ‬

‫ﺒﻨﻭﺩﻫﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ‪) .‬ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ‪(31 :2005 ،‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪) .‬ﺍﻟﺸﺭﻉ‪ ،‬ﻭﺴﻔﻴﺎﻥ‪(260 :2002 ،‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫• ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺭﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ‪(10: 2000،‬‬

‫ﺃ‪) -‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ(‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪.‬‬

‫ﺩ‪-‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ(‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﺴﻡ ﻤﺄﺨﻭﺫ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺒﻨﻭﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﺘﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻔﺼﻴل ﺭﻗﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺭﺍﺕ ﻭﻋﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻤﺎ ﻴﻨﺴﺎﻩ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻫـﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻟﻡ ﻴﻭﺼﻭﺍ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﺃﻭﺼﻭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻔﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻑ‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ "ﺃﻭ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﺩ ﻭﺍﻨﺘﺸﺭ" )ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(39 :1997 ،‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ‪(149 :2001 ،‬‬

‫‪ .1‬ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﻭﻴﺏ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺒﺴﺎﻁﺔ ﺘﺒﻭﻴﺏ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻋﻴﻭﺏ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻵﺘﻲ‪) :‬ﺤﻤﺎﺩ‪(333 :2005 ،‬‬

‫‪ .1‬ﺃﻥ ﻋﻤل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻁﻠﺒـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻤﻭﺍل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻁ ﻋﻤل ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ -‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺘﻌﺭﺽ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺒﺩﻴﻠـﺔ ﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺤﻭﻴل ﺒﺩﻴﻠﺔ )ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻗل(‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻓﻌﻼ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺼﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻐﻴﺭ‬

‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻫـﻲ ﺃﻭل ﻤـﺎ‬

‫ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺜﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴـﺔ ﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺃﻱ ﺘﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪) .‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪.(143 :2002،‬‬

‫ﻭﻋﺭﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻨﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻘﺒﻠﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻔﺼﻴﻠﻬﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬـﻭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﻬـﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﻨـﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ ﻭﻗﻴـﺎﺱ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ"‪).‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ‪(20 :2000 ،‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺴﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻷﻗﻼﻡ ﻭﺍﻟـﻭﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻌﻤل ﻟﻬﺫﺍ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل" )ﺸﻜﺭﻱ‪.(82 :1987،‬‬

‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺘﻲ ‪) :‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪(60 : 1997 ،‬‬

‫‪ .1‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺨﺩﻡ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪) :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ‪(20 :2000 ،‬‬

‫‪ .1‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻏﻴﺭ ﻫﺎﻡ ﻜﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻓﻨﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻻ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻋﻠﻰ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ )ﻟﻤﺩﺓ ﺴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ(‪.‬‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺠﻊ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ‪:‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ )ﻫﻼﻟﻲ‪(2002 ،‬‬
‫)ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪ (23 :2007 ،‬ﻨﻘ ﹰ‬

‫‪ .1‬ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻅﻡ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺍﻨـﺼﺏ‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘـﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤـل ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‬

‫‪35‬‬
‫ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﺴـﺎﺌل ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻤﺩ ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪) .‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ‪(21 :2000 ،‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﺕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ "‪ Programming planning budget system "PPBS‬ﺒﺄﻨﻬﺎ‬

‫"ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻤـﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‬

‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ"‪).‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪(173 :‬‬

‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﺘﻲ‪) :‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(89 :1997 ،‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻤﻨﻬﺠﺎ ﺭﺸﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ ﻟﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬

‫ﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺒﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ‪ Programming‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘـﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘـﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺍﻷﻤـﻭﺍل‬

‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺒﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺩﺨل ﻤﻨﻬﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻭﺠﻬﻪ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﻤﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺩﻻ ﻤـﻥ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪) :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ‪(21 :2000 ،‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺭﻜﺯ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻨﺤـﻭ ﺘﻜﻠﻔـﺔ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻟﻴﺱ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺜﺒﻭﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺘﺘﺩﻓﻕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺎ ﻭﻟﻸﺴﻔل‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪) :‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ‪(134 :1985 ،‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﺼﻴﻑ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻨﻔﻘﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﻘﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠـﻪ‬

‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻫﻲ‪) :‬ﺍﻟﻌﺭﻴﻨـﻲ‪:2007 ،‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ‪):‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪(1992،‬‬
‫‪ (27‬ﻨﻘ ﹰ‬

‫‪ .1‬ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺫﺍﺘﻪ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﺎﻜل ﺇﻀـﺎﻓﻴﺔ ﺼـﻌﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻗﺒل ﻁﺭﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪:‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ )ﺍﻟﺤﺠﺎﻭﻱ‪( 1999،‬‬
‫)ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪ (27 :2007 ،‬ﻨﻘ ﹰ‬

‫‪ .4‬ﺘﺭﻜﺯ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭ‬

‫ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻻ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪:‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ )ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪( 1997،‬‬

‫)ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪ (27 :2007 ،‬ﻨﻘ ﹰ‬

‫‪ .6‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻬﻤل ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ .7‬ﺘﻘﻠل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﺩ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻭﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﺘـﻡ ﺘـﺴﺠﻴﻠﻪ‬

‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻜﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺨﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋـﺎﺩﺓ ﻤـﺎ‬

‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺎ ﻋﻤﺎ ﺭﺼﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤـﺎ ﻴﻘﻭﻤـﻭﻥ‬

‫ﻻ ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﹰﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻨﻅﺭ ﺃﻭ ﻓﺤﺹ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺴـﺘﻠﺯﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺒﺈﻨﻔﺎﻗﻪ ﻓﻌﻼﹰ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻘﺒﻭ ﹰ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺒـﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘـﺄﺜﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﺎﻹﻨﻔﺎﻕ ﻭﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻔـﺎﻕ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺒﺎﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪) .‬ﺸﻜﺭﻱ‪.(135 :1987،‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺭﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻋﻠـﻲ‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻲ ﻓﻭﺍﺌـﺩ‬

‫ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ "‪ "ZBBs" Zero base budget system‬ﻓـﻲ ﻋﻘـﺩ‬

‫ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺤﻭل ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﺸﻭﺀ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺭﺯﺕ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺒﻨﺘﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻜﺎﺭﺘﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 1976‬ﻋﻠﻰ ﺃﺜـﺭ‬

‫ﻨﺠﺎﺡ ﺃﺤﺩ ﺩﻋﺎﺘﻬﺎ ﺒﻴﺘﺭ ﺒﻴﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻟﻶﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺔ ﺴﻨﺔ ‪1969‬ﻡ ﺤﻴﺙ ﻨﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺜـﺭ‬

‫ﻨﺠﺎﺡ ﺘﺠﺭﺒﺘﻪ ﻤﻘﺎﻻ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺼﻔﺭ" ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﻬﺩ ﻜـﺎﺭﺘﺭ‬

‫ﺤﺎﻜﻡ ﻭﻻﻴﺔ ﺠﻭﺭﺠﻴﺎ ﺴﻨﺔ ‪1973‬ﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻜﺎﺭﺘﺭ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﻔﺩﺭﺍﻟﻴـﺔ ﺩﻋـﺎ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﻔﺩﺭﺍﻟﻴﺔ‪) .‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪(133 :1997 ،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻴﺘﺭ ﺒﻬﺭ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠـﺔ‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﻤﻭﻗﻑ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ‪ :‬ﺇﻤـﺎ‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺁﺨﺭ ﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺨﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻋﻥ ﺘﺴﺎﺅل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺨﻔـﻴﺽ‬

‫ﺴﻨﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺒﺎﻟﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺼـﻔﺭﻱ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬

‫ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎل‪.(337 :1995 ،‬‬

‫‪41‬‬
‫ﻭﻴﺭﻱ ﺍﻟﺒﻁﺭﺍﻭﻱ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺠﺎﺀ ﻟﺴﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠـﺔ‬

‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‪) .‬ﺍﻟﺒﻁﺭﺍﻭﻱ‪(58 :2000 ،‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫• ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻜل ﻓﺘـﺭﺓ‬

‫ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ "ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺭ" ﻭﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺨﺼـﺼﺎﺕ‬

‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻷﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺴﺒﺏ ﻜﻭﻨﻪ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺴﺎﺒﻘﺎ"‪Miller, ) .‬‬

‫‪(1997: 405‬‬

‫• ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﻤﺭﻋﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺒـﺼﺩﺩ‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﻘﻪ ﻤﻊ‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪) .‬ﻤﺭﻋﻲ‪(337 :1997 ،‬‬

‫• ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﺤﺠﺎﺯﻱ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴـﺔ‬

‫ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺒﻌﻴﺩ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺒﺭﺭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ )ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠـﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ( ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻥ‬

‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺒﺎﺴـﻡ‬

‫‪42‬‬
‫"ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺃﺨﻴـﺭﺍ ﻴـﺘﻡ‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ"‪) .‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪(339 :1998 ،‬‬

‫ﻟﺨﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ "ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﺘﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ‬

‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺒﻜﻔـﺎﺀﺓ‬

‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل)‪(2‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(2‬‬
‫ﺍﺘﺠــﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨــﺔ‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬ ‫ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫وﺿﻊ اﻷهﺪاف اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ‬ ‫وﺿﻊ اﻷهﺪاف اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ‬
‫واﻟﺒﻌﻴﺪة‬ ‫واﻟﺒﻌﻴﺪة‬
‫‪ .1‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‬

‫)ﻤﻥ ‪ 3‬ﺤﺘﻰ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ(‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫واﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬ ‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ .2‬ﻭﻀﻊ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫وﺑﺪاﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫)ﺴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ(‬

‫‪ .3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫وﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬ ‫ﻣﻮازﻧﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﺗﺠﺎﻩ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‬

‫اﻟﺪوري‪ /‬اﻷهﺪاف‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﺤﻤﺎﺩ‪(362 :2005،‬‬

‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ وﺧﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬

‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺘﺎن‬

‫اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪44‬‬
 ‫• ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (3‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺤﺕ ﻜﻼ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ‪،‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﺎﻥ ﺠﺫﺭﻴﺎ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺁﻟﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻔﺤﺹ ﻭﺘﺤﻠل ﺘﺤﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﺸﺄﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﺤﺺ‬ ‫ﻓﺤﺺ‬

‫و‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫و‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻷﺳﺎس اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ‪:‬‬ ‫اﻷﺳﺎس اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ= ﺻﻔﺮ‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﺑﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪(339 :1998 ،‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻀﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎل ﺃﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ‪،‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺘﻘـﺩﻴﺭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺘﻤﻀﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺼﻌﻭﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬

‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺇﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻷﺩﺍﺘـﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠـﻊ ﻫـﺫﺍ‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﺩﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻤﺘـﺩﺍﺩﺍ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭﺍ‬

‫ﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎل‪(345 :1995 ،‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ )ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ (146 :1997 ،‬ﺃﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬

‫ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(1‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪PPBs‬‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ‪ZBBs‬‬

‫‪ .1‬ﻴﻨﺤﺩﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺭ ﻭﻴﺘﺩﺭﺝ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻫـﻡ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁـﻭﻥ‬ ‫‪ .2‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻋـﺩﺍﺩ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻴﻜـﻭﻥ ﺃﻜﺜـﺭ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻓﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬ ‫‪ .3‬ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﺭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺘﺭﻜـﺯ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒـل ﻋﻠـﻰ ﻫﻴﺎﻜـل‬ ‫ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪System‬‬ ‫‪ .4‬ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟـﻨﻅﻡ‬ ‫‪ .4‬ﻴﺠﺭﻱ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗـﹰﺎ‬
‫‪ Analysis‬ﻭﻴﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﻤـﻥ ﻗﺎﻋـﺩﺓ ﺃﺸـﻤل‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻁـﺔ ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﻓﻬـﻭ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬ ‫ـﺭ‬
‫ـﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﻘﺭﻴـ‬
‫ـﺔ ﻭﺘﻔـ‬
‫ـﺎﺕ ﻭﺜﻴﻘـ‬
‫ـﺏ ﻤﻌﻠﻭﻤـ‬
‫ﻴﺘﻁﻠـ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻴﺨﻁﻁ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻴﺄﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﻴﻘﺭﺏ ﻤﺎ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺇﻟﻐﺎﺅﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ)ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(146 :1997،‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪) :‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪(147 :1997 ،‬‬

‫‪ .1‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﻀﺔ ﺃﻭﺍﻟﻤﻠﻐـﺎﻩ‬

‫ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺫﺍ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺇﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬

‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺼـﺼﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻭﺍﺯﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪) :‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪(356-354 :1998 ،‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﺒﺭﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﺘﻅﺎﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻔﺎﻀﻠﻴﹰﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻜﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﺩﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻋﻨﺩ ﻭﻀـﻊ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺫﻫﺏ‬

‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺨﺘﻠﻑ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ ﻭﺃﻥ‬

‫ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻤﻊ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻅﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌـﺩﻴل‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﺘـﻡ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻜﻔﺎﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬

‫ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ .1‬ﻴﻨﻤﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻹﺸﺭﺍﻓﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻟﺠﺎﻥ ﻓﺤﺹ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻭﺘﻔﻬـﻡ‬

‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴـﺎﻤﻬﻡ‬

‫ﺒﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺩﺭﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻤـﻥ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﺒﻁﺭﺍﻭﻱ‪(59 :2000 ،‬‬

‫‪-1‬ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺘﺄﻫﻴﻼ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﻠـﺩﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺩ ﻴﻠﻘﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﺎﺭﻀﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ‬

‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩﺍﺕ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﻁـﻭل‬

‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻙ ﻭﺍﻟﺨﻠﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭﺓ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻤﻌﻪ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫‪-5‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫‪-7‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﻀﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴـﺭ ﻗﺎﺒـل‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪-8‬ﻁﺭﻕ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﻗﺩ ﻴﺩﺨل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻋـﻼﻭﺓ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺜل ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺁﺨﺭ‬

‫ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻟﺫﺍ ﻴﺭﻱ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠﺢ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻬﻡ ﻗﺒل ﺃﻱ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻴﺠﺏ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻲ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻴﺠﺏ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻋﻠﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ )ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻲ ﺇﻟﻲ ﺃﺩﻨﻲ( ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻭﻁ‬

‫ﻟﻼﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﻼﻫﺘﺩﺍﺀ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺃﺩﻨﻲ ﺇﻟﻲ ﺃﻋﻠـﻲ ﺤﻴـﺙ ﻴﻘـﻭﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺒﻴـﺎﻥ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴـﺎﺕ ﻤـﻥ ﻭﺠﻬـﺔ‬

‫ﻨﻅﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪- :‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ )ﺍﻟﺒﻁﺭﻭﻱ‪ (58 :2000 ،‬ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ "ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺘﺨﺫ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺸﺘﺭﻙ ﻓـﻲ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻌـﺩﺩﺕ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﺃﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻑ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﺃﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﺤﺠـﻡ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ )ﺤﺠـﺎﺯﻱ‪ (344 :1998 ،‬ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ "ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻁﺭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ )ﺤﻤﺎﺩ‪ (338 :2005 ،‬ﺒﺄﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺎﺒل "ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬

‫ﻓﺈﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﺩ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻤﻨﻔﺼﻼ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺸﺘﻤل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﺒﻁﺭﺍﻭﻱ‪.(58 :2000 ،‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺎﻥ ﻜﻴﻑ ﺘﻌﻤل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺒﻴـﺎﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺍﻟـﺫﻱ‬

‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬

‫ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﺯﻡ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺭﻑ ﺤﺠﺎﺯﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻨﺩ ﺃﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪52‬‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﺭﺘـﺏ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻗﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠـﺔ‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪) .‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪.(345 :1998 ،‬‬

‫‪ -‬ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ )ﺍﻟﺒﻁﺭﻭﻱ‪ (58 :2000 ،‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺤﺯﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺃﻗل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻭﺤـﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺤﺯﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬

‫ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ"‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻜﺘﻠﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺄﺴﺎﺱ ﺍﻟﺼﻔﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻭﺼﻔﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻟﻜل ﻭﺤـﺩﺓ ﻗـﺭﺍﺭ‬

‫ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺸﻜل ﺤﺯﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻠـﻲ‪:‬‬

‫)ﺤﻤﺎﺩ‪(339 :2005 ،‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻌﻤل )ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻜﻴﻑ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﻪ(‪.‬‬

‫‪-3‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-4‬ﻗﻴﺎﺱ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺠﻬﺩ )ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل(‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻜل ﺤﺯﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨـﺩ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺸـﻜل ﻭﻤـﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻫـﻲ‪:‬‬

‫)ﺍﻟﺒﻁﺭﺍﻭﻱ‪(58 :2000،‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺯﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻭﻀﻊ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺒﺘﺨـﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤـﺩﻭﺩﺓ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(144 :1997 ،‬‬

‫‪ .1‬ﻜﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬

‫‪ .2‬ﺃﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ؟‬

‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻠﻤﻨـﺎﻓﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ‬

‫ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺠﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﻴﻭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫‪54‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺸﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﺈﻥ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﺸﻜﻼﻥ ﺍﻟﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ )ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ (352 :1998 ،‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻟﻠﻨـﺸﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻀﻁﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻷﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘـﻭﻓﺭ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﺤل ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﺴل ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻀﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﻴـﺙ ﻴـﺘﻡ ﺇﺩﻤﺎﺠﻬـﺎ ﻤـﻊ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻔﺎﻀﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺎﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺴﺎل ﻭﺇﺩﻤﺎﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﻔﺎﻀﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺒﺘﺘﺎﺒﻊ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪) :‬ﺍﻟﺒﻁﺭﺍﻭﻱ‪(59 :2000 ،‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫• ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪:‬‬

‫‪55‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻌـﺩل ﺘـﺴﺘﻁﻴﻊ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠـﻲ ﺍﻹﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ =ﺍﻟـﺭﺒﺢ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴﻠﻲ‪ /‬ﺃﺼـﻭل‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪).‬ﻅﺎﻫﺭ‪(182: 2002،‬‬

‫• ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻹﻴـﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﻁﺭﻭﺤـﹰﺎ ﻤﻨﻬـﺎ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻺﻨﻔـﺎﻕ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ‪).‬ﺁﺩﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺭﺯﻕ‪(223 :2006 ،‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺜـل‪ :‬ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺘﺠﻤﻌﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﻉ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺭﺃﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜـﻡ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﻉ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺤﺠﺎﺯﻱ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺃﻱ ﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻀﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‪) :‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪(353 :1998 ،‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ .1‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺇﺫﺍ ﺜﺒﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻴﺠﺏ ﻗﺒﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻴﺠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﻜﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ )ﺍﻟﺸﻨﺎﻭﻱ‪(1984،‬‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪) :‬ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪ (70: 2007 ،‬ﻨﻘ ﹰ‬

‫ﺃ‪ .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﺩﺨـﺎل‬

‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫل ﺘﺸﻌﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ؟‬

‫‪ .2‬ﻫل ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ؟‬

‫‪ .3‬ﻫل ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻴﺩ؟‬

‫‪ .4‬ﻫل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ؟‬

‫‪ .5‬ﻫل ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻫﻡ ﻤﺘﺨﺫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ؟‬

‫‪ .6‬ﻫل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺠﻌل ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻴﺒﺘﻜﺭﻭﻥ ﻁﺭﻕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ؟‬

‫‪ .7‬ﻫل ﻴﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ؟‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﻲ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠـﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺏ‪ .‬ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﻴﺠﺏ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺭﺒﻁ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ‪.‬‬

‫ﺕ‪ .‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬـﺎ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬

‫ﺘﺘﻌﻬﺩ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺨﻁـﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬

‫ﺘﻅﻬﺭ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﺎﻡ ﻭﻴﺠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫ﺙ‪ .‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺠﻴﺩ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﺩﺨﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﻱ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻔﺭﺽ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﺤﺘـﻰ ﻻ‬

‫ﻴﻠﻘﻲ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻭﻨﺠﺎﺤﻪ‪.‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﺘﺴﻠﺴل ﻤﻨﻬﺠﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺘﺴﻠﺴل ﻤﻨﻬﺠﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ .4‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻟﻸﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺡ‪ .‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻏﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺒﻤﺠﺭﺩ ﺃﻥ ﻴـﺘﻡ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻁﻠﻭﺒﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﻹﺩﺨﺎل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤـﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﺃﻱ ﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬

‫ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻁﺒﻘﺎ‬

‫ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺠﻴﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴـﺩﻋﻭ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻬﺎﺯ ﻤﺎﻫﺭ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺥ‪ .‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺤـﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺠﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺩﻗﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺩ‪ .‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻭﻓﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻷﺠﺯﺍﺀ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻤﺜـل ﻤـﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺒـﺎﻗﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺠﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺫ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺠﺭﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺴﻴﺘﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﺩﺓ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺘﻅﻬـﺭ‬

‫ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤل ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﺃﻭ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﺫﻴﻥ‬

‫ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤـﺎ‬

‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻜﻜل ﺃﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺜﻨﻰ؟‬

‫‪ -‬ﻫل ﻫﺫﻩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻭ ﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺸﻤل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ؟‬

‫ﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻴﺭﻱ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺱ ﺴـﻠﻴﻤﺔ ﻟـﻀﻤﺎﻥ‬

‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻼﺌﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻤﻴﻥ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴـﺏ‬

‫‪60‬‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫א‬ ‫א‬

‫א‬

‫‪ -1‬ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪:‬‬

‫ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌـﺭﺽ‬

‫ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻤﻥ ﻨﻜﺒﺎﺕ ﻭﺤﺼﺎﺭ ﻭﺇﻏﻼﻕ ﻤﻌﺎﺒﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﻭﺜﻴـﻕ ﺒﺎﻟﻭﻀـﻊ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻲ ﻤﺭ ﺍﻟﻌﺼﻭﺭ‪ .‬ﻓﺤﺘﻲ ﺁﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻟﻠﻤـﻴﻼﺩ ﺤﻴـﺙ ﺒـﺩﺃﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻫل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺸﻌﺭ ﺍﻟﺴﻼﻁﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺩﺨـﺎل ﺇﺼـﻼﺤﺎﺕ‬

‫ﺒﻨﻴﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺫﻟﻙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺨﺘـﺭﺍﻕ‬

‫ﻼ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻊ ﺒﺩﺍﻴـﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻜﻡ ﻤﺤﻠﻲ ﻤﺘﻤﺜ ﹰ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻼل ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻲ ﺃﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺩﻭﺏ ﺍﻟﺴﺎﻤﻲ ﻤﺭﺴﻭﻤﹰﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒـﺔ ﺍﻨﺘﺨﺎﺒـﺎﺕ ﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻋـﺎﻡ ‪1926‬ﻡ‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻴﺕ ﺃﻭل ﺍﻨﺘﺨﺎﺒﺎﺕ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻋﺎﻡ ‪1927‬ﻡ ﻭﺒﻘﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺘﻰ ﻋـﺎﻡ ‪1934‬ﻡ‬

‫ﺤﻴﻥ ﺼﺩﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻨﺘﺨﺎﺒـﺎﺕ‬

‫ﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺒﻠﺩﻱ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻟﻡ ﻴﻁﺭﺃ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ‪1948‬ﻡ ﺤﻴﺙ‬

‫ﺘﻭﻟﺕ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻓﻘﺩ ﺘﻭﻟﺕ ﺃﻤﻭﺭﻩ ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗـﻭﺍﻨﻴﻥ‬

‫ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻲ ﻭﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺴﻭﻱ ﺒﻠﺩﻴﺘﻴﻥ ﻫﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﻩ ﻭﺨﺎﻥ ﻴﻭﻨﺱ ﻭﺫﻟـﻙ ﺤﺘـﻰ‬

‫ﺍﺤﺘﻼل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﺤﺘﻼل ﺍﻹﺴﺭﺍﺌﻴﻠﻲ ﻋﺎﻡ ‪1967‬ﻡ ﻭﺒﻘﻲ ﺍﻟﺤﺎل ﻜﻤﺎ ﻫـﻭ ﺤﺘـﻲ ﻜـﺎﻥ ﺁﺨـﺭ‬

‫ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺒﻠﺩﻴﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻫﻤﺎ ﺩﻴﺭ ﺍﻟﺒﻠﺢ ﻭﺭﻓﺢ ﺴﻨﺔ ‪1974‬ﻡ )ﺴﻌﻴﺩ‪.(16 :1996 ،‬‬

‫‪63‬‬
‫ﻭﺒﻘﻲ ﺍﻟﺤﺎل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﺔ ﺤﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟﺒﻠـﺩﻴﺎﺕ ﺘﺤـﺕ‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺤﺘﻲ ﻭﺼل ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺤﺎﻟﻴـﹰﺎ‬

‫ﺇﻟﻲ )‪ (25‬ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(2‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(2‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬

‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬

‫)ﺃ(‬ ‫ﻏﺯﺓ‬ ‫‪1‬‬

‫)ﺩ(‬ ‫ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﺀ‬ ‫‪2‬‬

‫)ﺩ(‬ ‫ﻭﺍﺩﻱ ﻏﺯﺓ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻏﺯﺓ‬

‫)ﺝ(‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺍﻗﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺒﻴﺕ ﺤﺎﻨﻭﻥ‬ ‫‪5‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺒﻴﺕ ﻻﻫﻴﺎ‬ ‫‪6‬‬

‫)ﺩ(‬ ‫ﺃﻡ ﺍﻟﻨﺼﺭ‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎل‬

‫)ﺃ(‬ ‫ﺠﺒﺎﻟﻴﺎ‬ ‫‪8‬‬

‫)ﺃ(‬ ‫ﺩﻴﺭ ﺍﻟﺒﻠﺢ‬ ‫‪9‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ‬ ‫‪10‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺞ‬ ‫‪11‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺯﻱ‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺍﻟﺯﻭﺍﻴﺩﺓ‬ ‫‪13‬‬

‫)ﺩ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫‪14‬‬

‫‪64‬‬
 ‫)ﺩ(‬ ‫ﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺴﻠﻘﺎ‬ ‫‪15‬‬

‫)ﺃ(‬ ‫ﺨﺎﻥ ﻴﻭﻨﺱ‬ ‫‪16‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺒﻨﻲ ﺴﻬﻴﻼ‬ ‫‪17‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﻋﺒﺴﺎﻥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪18‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﻋﺒﺴﺎﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺨﺎﻥ ﻴﻭﻨﺱ‬

‫)ﺝ(‬ ‫ﺨﺯﺍﻋﺔ‬ ‫‪20‬‬

‫)ﺏ(‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺓ‬ ‫‪21‬‬

‫)ﺝ(‬ ‫ﺍﻟﻔﺨﺎﺭﻱ‬ ‫‪22‬‬

‫)ﺃ(‬ ‫ﺭﻓﺢ‬ ‫‪23‬‬

‫)ﺝ(‬ ‫ﺍﻟﺸﻭﻜﺔ‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺭﻓﺢ‬

‫)ﺝ(‬ ‫ﺍﻟﻨﺼﺭ‬ ‫‪25‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ(‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻠﻁ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﻪ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬

‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‪.‬‬

‫• ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺄﻨﺔ "ﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺫﺍﺘﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘـﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴـﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‬

‫ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺴﻜﺎﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻨﻬﻡ ﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻴـﻀﻤﻨﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ ﺃﻭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ" )ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.( 18 :1998 ،‬‬

‫‪65‬‬
 ‫• ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻭﻟﻬﺎ ﻟﻪ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ‬

‫ﻟﻪ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻻ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴـﺩ‪،‬‬

‫‪.(40 :2001‬‬

‫• ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻋﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻭﻀﺤﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(3‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻭﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬

‫ﻴﻨﺸﺄ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ‬ ‫ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﻭﺀ‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ‬ ‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫ﺃﺴﻠﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺒﹰﺎ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﻗﻀﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﻴﹰﺎ‬ ‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻨﻘﺼ ﹰﺎ‬ ‫ﻤﺩﻱ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ‬

‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬ ‫ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺒﻭ ﻓﺎﺭﺱ‪.(38 :1995 ،‬‬

‫‪ -3‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺭﻗﻡ)‪ (1‬ﻟﺴﻨــ ‪ 1997‬ـﻪ ﺇﻟﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ( ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺓ‬

‫‪66‬‬
‫ﻷﻋﻤﺎل ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻫـﺫﺓ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻟﺱ‬

‫ﻭﺸﺅﻭﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻫﺫﺓ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺄﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﻻﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺄﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‬

‫ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺼﻔﺕ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﻅﻬـﻭﺭ ﺁﺜـﺎﺭ ﺘﻠـﻙ‬

‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻋﻠﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻲ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺼﻑ ﺒﻬـﺎ ﺃﻭ‬

‫ﺒﺎﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻵﺘﻲ‪):‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎﻁﻲ‪(39-37 : 2005 ،‬‬

‫• ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﺒﻌﻴﺘﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺘﻬﺎ ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﺃﻀـﻌﻑ‬

‫ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﺼﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ‬

‫ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻲ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻨﻲ ﻭﻤﻬﻨﻲ ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﻴﻴﺩ ﻟﻌﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺴﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺃﺨﺭﻱ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺂﻜل ﺒﻌﺽ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﻠﻲ ﻤﺜل ﺴﺤﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀﻌﻑ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺘﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺠﺘﻴﺎﺡ ﺍﻹﺴﺭﺍﺌﻴﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﻤﻥ ﺩﻤﺎﺭ ﻟﻠﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﺤﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ" ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﻭﺤـﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻘﺒﻠﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺴﻨﺔ")ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪.( 266 : 2001 ،‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﻬﺎ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪) :‬ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪(70 :2004 ،‬‬

‫• ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺸﺘﻤل ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ -2‬ﺘﻌﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻋﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻘﺒﻠﺔ ﻤﺩﺘﻬﺎ ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﺎﻨﻭﻥ‬

‫ﻤﻠﺯﻡ‪.‬‬

‫• ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌـﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ ﺘﺤﺘـﻭﻱ ﻋﻠـﻲ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻌﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒـﺔ‬

‫ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺎﻹﻨﻔﺎﻕ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻜﻔـﺎﺀﺓ‬

‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺱ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‬

‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪):‬ﺼﺒﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺝ‪(5 :2006 ،‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬

‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺎ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻜل ﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ ﻟﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﻌﺩﻴل ﺘﻠﻙ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻋﻨﺩ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻴـﺘﻼﺀﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜـل‬

‫‪69‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺍﻜـﺯ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺩﻟﻴل ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺘﺘﻔﻕ ﻭﺩﻟﻴل ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻋﻠـﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻱ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫـﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻹﺫﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺇﻟﻲ ﺃﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬

‫ﺇﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻴﺘﻡ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪) :‬ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‪(2009 ،‬‬

‫ﻓﻲ ﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﻗﺒل ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺈﺭﺴﺎل ﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻋﻤل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻠﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻌﺒﺌﺘﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻗـﺴﺎﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻜل ﻋﻠﻲ ﺤﺩﺓ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺒﻨﻭﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ ﺘﺭﺴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗـﻡ‬

‫)‪ (6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻴﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﻠﻭﺯﻴﺭ ﻗﺒل ﺸﻬﺭ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺭﻓﻕ ﺒﺠﺩﺍﻭل ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺩﻗﺔ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ‬

‫‪70‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ)‪ (8‬ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺒﺄﻥ ﻴﺼﺎﺩﻕ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﻭ ﻴﻌﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌـﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻭﻗﺩ ﻴﺠﻭﺯ ﺘﻌـﺩﻴل‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻔﻀل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻋﻠﻲ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻴﻌﺎﺩ‬

‫ﻤﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻟﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﺜﺒﺕ ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟـﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺃﺨﺭﻱ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺜل ﺭﻓﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺼﺭﻑ‬

‫ﻼ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ)‪ (13‬ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺒﻠﻎ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﺜ ﹰ‬

‫ﺇﻟﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺒﻠـﺩﻴﺎﺕ‬

‫ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ‪ .‬ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ )ﺼﺒﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤـﺎﺝ‪ (8 : 2006 ،‬ﺃﻨﻪ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ) ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %95‬ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ( ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ‬

‫ﺘﻌﻤل ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻱ ﻋﻠﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫א‬ ‫א‬

‫‪.‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫אא‬ ‫א‬ ‫א‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﺼﻔﹰﺎ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﺼﻔﺎ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫• ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( 4‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪14.0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺠﺒﺎﻟﻴﺎ‬
‫‪49.0‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻏﺯﺓ‬
‫‪11.0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺞ ﻭﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺯﻫﺭﺍﺀ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺩﻴﺭ ﺍﻟﺒﻠﺢ‬ ‫‪1‬‬
‫‪13.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺨﺎﻨﻴﻭﻨﺱ‬
‫‪8.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺭﻓﺢ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪89.0‬‬ ‫‪89‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫‪11.0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬

‫‪72‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪12.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻤﻥ‪ 25‬ﺇﻟﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪23.0‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 35‬ﺴﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫‪20.0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 35‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﻪ‬ ‫‪3‬‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 40‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪14.0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺩﺒﻠﻭﻡ‬
‫‪77.0‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪9.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪76.0‬‬ ‫‪76‬‬ ‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪11.0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪5‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫‪9.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪31.0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻤﺤﺎﺴﺏ‬
‫‪34.0‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪6‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ‬
‫‪24.0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪34.0‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪7‬‬
‫‪26.0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪17.0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪73‬‬
 ‫‪23.0‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪41.0‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫‪43.0‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 4-1‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫‪8‬‬
‫‪16.0‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 4‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪83.0‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‬
‫‪17.0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ‬ ‫‪9‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪34.0‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﻨﻌﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪%30‬‬
‫‪35.0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻨﻌﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %30‬ﻭﺃﻗل ﻤﻥ ‪%60‬‬
‫ﻧﺴﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪14.0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻨﻌﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪%60‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪17.0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪ .1‬ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %14.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﻴﺔ " ﺠﺒﺎﻟﻴﺎ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %49.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺒﻠﺩﻴﺔ " ﻏﺯﺓ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %11.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ "ﺍﻟﻨﺼﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺞ ﻭﺍﻟﺯﻫﺭﺍﺀ" ‪ ،‬ﻭ ‪ %5.0‬ﻤﻥ‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﻴﺔ " ﺩﻴﺭ ﺍﻟﺒﻠﺢ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %13.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﻴﺔ " ﺨـﺎﻨﻴﻭﻨﺱ " ‪ ،‬ﻭ ‪%8.0‬‬

‫ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﻴﺔ " ﺭﻓﺢ "‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %89.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭ ‪ %11.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪:‬‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %12.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ " ﻤﻥ ‪ 25‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴـﻨﺔ "‬

‫‪ ،‬ﻭ ‪ %23.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ " ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 35‬ﺴـﻨﺔ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %20.0‬ﻤـﻥ‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ " ﻤﻥ ‪ 35‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ "‪ ،‬ﻭ‪ %45.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻐـﺕ‬

‫ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ " ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ "‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %14.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﺩﺒﻠﻭﻡ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %77.0‬ﻤـﻥ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %9.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ "‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %76.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %3.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ "‪ ،‬ﻭ ‪ %11.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺨﺼـﺼﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ " ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺃﻋﻤﺎل " ‪ ،‬ﻭ ‪ %1.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %9.0‬ﻤـﻥ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ " ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ "‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %31.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﻤﺤﺎﺴﺏ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %34.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %10.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ "‬

‫‪ ،‬ﻭ ‪ %1.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %24.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤـﺴﻤﺎﻫﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ "‬

‫‪75‬‬
 ‫‪-7‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %34.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ "‬

‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %26.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ "‬

‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %17.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ " ﻤﻥ ‪ 10‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ " ‪ ،‬ﻭ ‪ %23.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ " ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ "‬

‫‪ -8‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %41.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻠﻘﻭﺍ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ‪ %43.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻘﻭﺍ " ﻤﻥ ‪ ( 4-1‬ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ‪ %16.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻘﻭﺍ " ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 4‬ﺩﻭﺭﺍﺕ" ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %83.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﻪ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ‪ %17.0‬ﻤـﻥ‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﻪ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-10‬ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (4‬ﺃﻥ ‪ %34.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ " ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل‬

‫ﻤﻥ ‪ ،" % 30‬ﻭ ‪ %35.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ " ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬

‫‪76‬‬
‫‪ % 30‬ﻭﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ، "% 60‬ﻭ ‪ %14.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ، %60‬ﻭ ‪ %16.0‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﺯﺃﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫½ اﻟﺠﺰء اﻷول ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 10‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‬

‫½ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻳﺘﻨ ﺎول ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭﺘﻡ ﺘﻘـﺴﻴﻤﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ y‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻴﻨﺎﻗﺵ "ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‪ 11‬ﻓﻘﺭﺓ‬

‫‪ y‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻴﻨﺎﻗﺵ" ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ"‪،‬‬

‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‪ 6‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ y‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻴﻨﺎﻗﺵ "ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل" ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 6‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‬

‫‪ y‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻳﻨﺎﻗﺶ "ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ‬

‫ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‪ ،‬وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 4‬ﻓﻘﺮات‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ " ‪ " 5‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ "‪ "1‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﺤﺴﺏ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(5‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(5‬‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2 3 4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻘﻨﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺼﺩﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬ ‫™‬
‫‪ -1‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒـﺎﻟﻎ ﺤﺠﻤﻬـﺎ‬

‫‪ 120‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪) :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل(‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ )‪،( 0.05‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،0.361‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(6‬‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻁﺎﻗﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.585‬‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.670‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻠﻘﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.661‬‬ ‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺫﻟﻙ ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.629‬‬ ‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.687‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻤﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.747‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.887‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪0.024‬‬ ‫‪0.411‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.547‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﹰﺍ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.670‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻤﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻫﻡ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﻡ‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.672‬‬
‫ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "28‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪0.361‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴـﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪) :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ( ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬

‫‪79‬‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،( 0.05‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘـﺭﺓ‬

‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،0.361‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘـﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(7‬‬

‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺠﻴﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.773‬‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.872‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.918‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻭﻓﺭ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.842‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.782‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪.‬‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﻴﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.807‬‬
‫‪.‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "28‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪0.361‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜـﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋـﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴـﺩ‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬـﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻟﻸﻓـﻀل(‬

‫‪80‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ )‪،( 0.05‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،0.361‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(8‬‬

‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.747‬‬
‫‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﻬﺩﻑ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.912‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.901‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺂﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.840‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.803‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.834‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺤﺎﺯﻤﺔ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﺎﻟﻲ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "28‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪0.361‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪" :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬

‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (9‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ‪":‬ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓـﻲ ﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻏـﺯﺓ "‪،‬‬

‫‪81‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،( 0.05‬ﺤﻴﺙ‬

‫ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬

‫‪ ،0.361‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(9‬‬

‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪" :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‪،‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.829‬‬
‫ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.820‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.876‬‬
‫‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.691‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "28‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪0.361‬‬

‫• ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬

‫ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ ‪ ، 0.05‬ﺤﻴـﺙ ﺇﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬

‫‪ 0.361‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( 10‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬ ‫ﳏﺘﻮﻯ ﺍﶈﻮﺭ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ‬

‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.900‬‬
‫ﻟﻸﻓﻀل"‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.931‬‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫"ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.950‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "28‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪0.361‬‬

‫• ﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪:Reliability‬‬

‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ‪ :Split-Half Coefficient‬ﺘﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻭﻗﺩ ﺘـﻡ ﺘـﺼﺤﻴﺢ ﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﺍﻭﻥ ﻟﻠﺘـﺼﺤﻴﺢ )‪ (Spearman-Brown Coefficient‬ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪2‬ر‬
‫ﺤﻴﺙ ﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (11‬ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ =‬
‫‪ +1‬ر‬

‫ﺜﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺜﺒﺎﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ " ‪" 0.8908‬‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺩﻗﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(11‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ(‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺼﺤﺢ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8620‬‬ ‫‪0.7574‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻷﻭل‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9111‬‬ ‫‪0.8367‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9274‬‬ ‫‪0.8646‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫"ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8006‬‬ ‫‪0.6675‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8908‬‬ ‫‪0.8031‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ r‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "28‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪0.361‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪ -2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ‪:Cronbach's Alpha‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻁﺭﻴﻘﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﻴﺒﻴﻥ ﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ‬

‫)‪ (12‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺜﺒﺎﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘـﺔ‬

‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ " ‪ " 0.9564‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(12‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ) ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ(‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪0.8641‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‬ ‫ﺍﻷﻭل‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫‪0.9111‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫‪0.9169‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫"ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬

‫‪0.8152‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬
‫‪0.9564‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ SPSS‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺘـﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫‪ -2‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ -3‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫‪ -4‬ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﺍﻭﻥ ﻟﻠﺜﺒﺎﺕ‬

‫‪ -5‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻭﻟﻭﻤﺠﺭﻭﻑ‪-‬ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫل ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﻲ ﺃﻡ ﻻ ) ‪1-‬‬

‫‪( Sample K-S‬‬

‫‪ -6‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﻴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪One sample T test‬‬

‫‪ -7‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ)ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ‪ -‬ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ )‪((1- Sample K-S‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻭﻟﻤﺠﺭﻭﻑ‪ -‬ﺴﻤﺭﻨﻭﻑ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻡ ﻻ‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘـﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺎ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ ﻟﻜـل‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ( sig . > 0.05 ) 0.05‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﻲ ﻭﻴﺠـﺏ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻪ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(13‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ)‪(1-Sample Kolmogorov-Smirnov‬‬

‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪Z‬‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫‪0.554‬‬ ‫‪0.794‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻷﻭل‬
‫ﻟﻸﻓﻀل"‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬

‫‪0.614‬‬ ‫‪0.758‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫‪0.771‬‬ ‫‪0.664‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫"ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪0.240‬‬ ‫‪1.029‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬
‫‪0.958‬‬ ‫‪0.508‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ T‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ) ‪ (One Sample T test‬ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬

‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤـﺴﻭﺒﺔ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ‪t‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪)1.98‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ‪،( % 60‬‬

‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﺼـﻐﺭ‬

‫ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪)1.98-‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪60‬‬

‫‪ ،( %‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪.0.05‬‬

‫™ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫™ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪":‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ"‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻔﺭﻉ ﻋﻨﻬﺎ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫" ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘـﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬـﻭﺽ‬ ‫•‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪".‬‬
‫• " ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‪.‬‬
‫• " ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬـﻭﺽ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل )ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 8‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%74.80‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤـﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﻭﺠﺩ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ " ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 3‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%74.20‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤـﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺫﻟﻙ " ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 6‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%70.20‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤـﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻤﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ " ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 1‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%68.00‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻁﺎﻗﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬

‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ " ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 4‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%67.20‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.002‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤـﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ " ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪ .6‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "9‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%67.20‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.001‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤـﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ " ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 10‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%66.20‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.006‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺘﻌﺩ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﹰﺍ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻤﻌﹰﺎ " ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 5‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%64.40‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.035‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ‬

‫ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ " ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 7‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%64.00‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.100‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ " ‪.‬‬

‫ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ "‪ "% 60.0‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.705‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪" 2‬‬ ‫‪.10‬‬

‫ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻻ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ " ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 11‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%59.60‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ " ‪ "0.874‬ﻭﻫـﻲ‬ ‫‪.11‬‬

‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻻ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﻡ‬

‫ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺘﻬﻡ " ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫™ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪:‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪) (14‬ﺘﺘﻭﻓﺭ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘـﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬـﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ‬

‫ﻟﻸﻓـﻀل( ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،3.35‬ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %66.96‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴـﺩ "‬

‫‪ " %60‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 5.337‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪ ،1.98‬ﻭ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻪ )ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل(‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﻠﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻁﺎﻗﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴـل‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ‬

‫ﺠﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻲ ﺘﻠﻘﻲ ﺩﻭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻴﺠﺏ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﻻﺘﺨـﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺩﻫﻤﺵ‪ ،(1981 ،‬ﻭ)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪. (2007 ،‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(14‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل )ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل(‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴــــﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬

‫ﺍﻻﻨﺤـــﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻁﺎﻗﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪4.292‬‬ ‫‪68.00‬‬ ‫‪0.932‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻠﻘﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪0.705‬‬ ‫‪0.380‬‬ ‫‪60.80‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.342‬‬ ‫‪74.20‬‬ ‫‪0.967‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪3.203‬‬ ‫‪67.20‬‬ ‫‪1.124‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫‪0.035‬‬ ‫‪2.135‬‬ ‫‪64.40‬‬ ‫‪1.031‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺃﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.774‬‬ ‫‪70.20‬‬ ‫‪1.068‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ‬
‫‪0.100‬‬ ‫‪1.658‬‬ ‫‪64.00‬‬ ‫‪1.206‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.110‬‬ ‫‪74.80‬‬ ‫‪1.211‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪3.311‬‬ ‫‪67.20‬‬ ‫‪1.087‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺩ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪0.006‬‬ ‫‪2.823‬‬ ‫‪66.20‬‬ ‫‪1.098‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﹰﺍ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻤﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻫﻡ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪0.874‬‬ ‫‪0.159‬‬ ‫‪59.60‬‬ ‫‪1.255‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﻡ ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.337‬‬ ‫‪66.96‬‬ ‫‪0.652‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.05‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " ‪ "99‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪1.98‬‬

‫‪92‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (15‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒـﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﻩ( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 1‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%71.60‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺠﻴﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ " ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 2‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%67.80‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ "‬

‫‪ .3‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 5‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%66.40‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.015‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل " ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "6‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%64.60‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.051‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒـﺭ‬

‫ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻴـﺴﺕ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻭﺠـﻭﺩ ﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﻴﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ " ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "3‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%62.00‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.356‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒـﺭ‬

‫ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬

‫ﺴﻠﻴﻤﺔ " ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪ .6‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "4‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%61.80‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.391‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒـﺭ‬

‫ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻭﻓﺭ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺩﻗﻴﻘـﺔ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬

‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻨﺸﺎﻁ " ‪.‬‬

‫™ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ)ﻴﺘـﻭﻓﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏـﺯﺓ( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓـﻲ ﺠـﺩﻭل‬

‫ﺭﻗﻡ)‪ (15‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ، 3.29‬ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % 65.70‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪ " %60‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ‪ 3.405‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬

‫‪ ،1.98‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.001‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(15‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ)ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴـﺔ‬ ‫•‬

‫ﻏﺯﺓ(‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﺍﻻﻨﺤــــﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴــــﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺠﻴﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000 5.704 71.60 1.017‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000 4.291 67.80 0.909‬‬ ‫‪3.39‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.356 0.928 62.00 1.078‬‬ ‫‪3.10‬‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻭﻓﺭ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.391 0.861 61.80 1.045‬‬ ‫‪3.09‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.015 2.488 66.40 1.286‬‬ ‫‪3.32‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪.‬‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.051 1.979 64.60 1.162‬‬ ‫‪3.23‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﻴﺩ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪0.001 3.405 65.70 0.837‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.05‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " ‪ "99‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪1.98‬‬

‫‪95‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ :‬ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜـﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "1‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%74.80‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫـﻲ‬

‫ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺘﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺼـﻭل‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ " ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "6‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%73.40‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫـﻲ‬

‫ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺤﺎﺯﻤﺔ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻨﻅـﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ‬

‫ﻤﺎﻟﻲ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ " ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "5‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%69.40‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫـﻲ‬

‫ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ "‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "2‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%68.20‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫـﻲ‬

‫ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﺤﺩﻴﺜـﺔ‬

‫ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ " ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪ .5‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "3‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%66.00‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ " ‪ " 0.012‬ﻭﻫـﻲ‬

‫ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ " ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ " ‪ "4‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%61.00‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ " ‪ "0.652‬ﻭﻫـﻲ‬

‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻟﻴﺴﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺂﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ " ‪.‬‬

‫™ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ اﻟﺜﺎﻟﺚ )ﻴﻭﺠـﺩ ﺩﻋـﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴـﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (16‬ﺘﺴﺎﻭﻱ‪ ، 3.44‬ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % 68.80‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ‬

‫‪ 5.564‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ‪1.98‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪ " %60‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪0.000‬‬

‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(16‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل(‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺤــــ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـــــﻁ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ـﺭﺍﻑ‬

‫ﺘﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺤﺴﺏ‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000 7.625 74.80 0.970 3.74‬‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪0.000 3.818 68.20 1.074 3.41‬‬
‫‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.012 2.550 66.00 1.176 3.30‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺂﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.652 0.453 61.00 1.104 3.05‬‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.000 4.481 69.40 1.049 3.47‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺤﺎﺯﻤﺔ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.000 5.890 73.40 1.138 3.67‬‬
‫ﻤﺎﻟﻲ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ ‪.‬‬
‫‪0.000 5.564 68.80 0.791 3.44‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.05‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " ‪ "99‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪1.98‬‬

‫‪98‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺮاﺑ ﻊ ‪" :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )"ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻲ‬

‫ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "( ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 4‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%78.99‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ‪0.05‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ " ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 3‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%74.14‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ " ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 1‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%67.00‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.001‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁﻬـﺎ ﻁﻭﻴـل‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ " ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ "‪ " 2‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ " ‪ "%66.46‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ " ‪ " 0.001‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ "‪.‬‬

‫™ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ اﻟﺮاﺑﻊ )"ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (17‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ،3.58‬ﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ % 71.55‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪ " %60‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 7.681‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬

‫‪ ،1.98‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﺒـﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗـﺔ‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﻩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺴﺘﺠﺭﻱ ﻋﻠﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ )ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ(‪ ،‬ﺨـﻼل ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒـﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(17‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ اﻟﺮاﺑﻊ‪" :‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬

‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.001 3.403 67.00 1.029 3.35‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.001 3.401 66.46 0.946 3.32‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.000 7.090 74.14 0.992 3.71‬‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.000 8.731 78.99 1.082 3.95‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬
‫‪0.000 7.681 71.55 0.752 3.58‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬

‫‪100‬‬
 ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.05‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " ‪ "99‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪1.98‬‬

‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (18‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒـﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏـﺯﺓ "‬

‫ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪" -1‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "" ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %71.55‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ " ﺍﻷﻭﻟﻰ"‬

‫‪ " -2‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬـﻭﺽ‬

‫ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ " %68.80‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ " ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ"‬

‫‪ -3‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬

‫ﻟﻸﻓﻀل " ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ " ‪ "66.96%‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ " ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ"‬

‫‪ " -4‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ " ﺒـﻭﺯﻥ ﻨـﺴﺒﻲ "‬

‫‪ " %65.70‬ﻭﻗﺩ ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ "ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ "‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪ ، 3.39‬ﻭ ﺍﻟـﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻲ‬

‫ﻴﺴﺎﻭﻱ‪ % 67.78‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩ " ‪ " %60‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪6.222‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،1.98‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ‬

‫‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(18‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـــــﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺤـــــﺭﺍﻑ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.337 66.96 0.652‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل"‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.405 65.70 0.837‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪ 2‬ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.564 68.80 0.791‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪ 3‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬
‫"ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.681 71.55 0.752‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪ 4‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ‬

‫ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪6.222 67.78 0.625‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ " ‪ "0.05‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ " ‪ "99‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪1.98‬‬

‫‪102‬‬
 ‫™ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل‬

‫ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ )ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﺩ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ (‬

‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل‬

‫ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل ﻤـﺩﻯ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨـﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (19‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺍﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ‪، 0.05‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬

‫‪ 2.47‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺯﻯ‬

‫ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 1.586‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،2.47‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.184‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒـﺭ‬

‫ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(19‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )‪ ( One Way ANOVA‬ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬

‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت "‪" F‬‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪0.557‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﻁﺎﻗﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻﺯﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪2.229‬‬
‫‪0.266 1.327 0.420‬‬ ‫ﺩﺍﺨل‬
‫‪95‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪39.904‬‬ ‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ‬ ‫ﺍﻷﻭل‬
‫‪99‬‬ ‫‪42.133‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل‬
‫‪0.456‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪1.823‬‬
‫‪0.634 0.641‬‬ ‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ‬
‫‪0.711‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪67.526‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫‪69.350‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪0.957‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪3.827‬‬
‫ﺩﺍﺨل‬
‫‪0.190 1.565 0.611‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪58.091‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ‬
‫‪99‬‬ ‫‪61.918‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬
‫‪1.098‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪4.390‬‬
‫‪0.098 2.022‬‬ ‫ﺩﺍﺨل‬ ‫ﻤﺩﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ‬
‫‪0.543‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪51.572‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫‪55.962‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪0.605‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪2.421‬‬
‫‪0.184 1.586‬‬ ‫ﺩﺍﺨل‬
‫‪0.382‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪36.258‬‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬
‫‪99‬‬ ‫‪38.679‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "95 ،4‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪2.47‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α = 0.05‬ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل‬

‫ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (20‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬

‫‪ ، 0.05‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﺴﺎﻭﻱ‬

‫‪ 2.71‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺯﻯ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 1.492‬ﻭﻫﻲ ﺍﻗل ﻤـﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ‪F‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ ،2.71‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.222‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒـﺭ‬

‫ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(20‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ ( One Way ANOVA‬ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫"‪" F‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪0.173‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.519‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﻁﺎﻗﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻﺯﻡ‬
‫‪0.743‬‬ ‫‪0.415‬‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ‬ ‫ﺍﻷﻭل‬
‫‪0.417‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪36.287‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل‬
‫‪90‬‬ ‫‪36.806‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪1.217‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪3.650‬‬
‫‪0.146‬‬ ‫‪1.839‬‬ ‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ‬
‫‪0.662‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪57.552‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‬
‫‪90‬‬ ‫‪61.203‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪1.510‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪4.529‬‬
‫‪0.056‬‬ ‫‪2.614‬‬ ‫‪0.577‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪50.242‬‬
‫ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪90‬‬ ‫‪54.771‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‬
‫‪0.719‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﺩﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪2.158‬‬
‫‪0.290‬‬ ‫‪1.268‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫‪0.567‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪49.333‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪51.490‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‬
‫‪0.540‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪1.621‬‬
‫‪0.222‬‬ ‫‪1.492‬‬ ‫ﺩﺍﺨل‬
‫‪0.362‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪31.513‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬

‫‪90‬‬ ‫‪33.134‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ "‪ "87 ،3‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪2.71‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻨﺎﻗﺸﺕ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤـﺩﻱ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ )ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ(ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤـﻊ‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﹰﺎ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫"ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ "‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺤﺩ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ) ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ(‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺩ ﺨﻁـﻭﺓ ﻤﻬﻤـﺔ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‬

‫ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻠﺯﻤﻪ ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘـﻪ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺫﺍ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻟﻙ ﻭﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻭﺤـﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻟﻬـﺎ‬

‫ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻫﻭ‬

‫ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻻﺯﻡ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺘﺅﺩﻱ ﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻓﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (4‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‬
‫رﺋﻴﺲ اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‬
‫ﻧﺎﺋﺐ رﺋﻴﺲ اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺒﻠﺪي‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪو رﺋﻴﺲ اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ رﺋﻴﺲ اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‬

‫اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎرو رﺋﻴﺲ‬

‫اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﻣﺘﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫ﻣﺮاآﺰ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻠﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫إدارة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫إدارة اﻟﺒﻴﻄﺮة‬ ‫إدارة اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺘﻮرﻳﺪات‬ ‫إدارة ﺷﺆون‬ ‫ﻣﺮآﺰ‬ ‫اﻹدارة‬
‫اﻟﺤﻀﺮي‬ ‫واﻟﻤﺴﻠﺦ‬ ‫واﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫واﻟﻤﺨﺎزن‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﺤﺎﺳﻮب‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﻀﺮي‬ ‫اﻟﺒﻴﻄﺮة‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺷﺆون اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻗﺴﻢ إدارة ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮآﻴﻦ‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺸﺒﻜﺎت‬
‫ﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﺒﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺨﺎزن‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺨﺰﻳﻨﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺮواﺗﺐ‬ ‫ﻗﺴﻢ إدارة‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻘﻮد واﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻤﻬﻦ واﻹﻋﻼﻧﺎت‬ ‫اﻹرﺷﺎد اﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫ﻗﻠﻢ اﻟﻤﺤﻜﻤﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﻤﻮازﻧﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺮﻗﻴﻢ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷﻏﺬﻳﺔ‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻗﻠﻢ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻜﺒﺮي‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻹﻧﺎرة‬ ‫اﻟﻜﺮاج واﻟﻄﻮارئ‬ ‫إﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫اﻟﻤﻴﺎة واﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫إدارة اﻹﺷﺮاف‬ ‫إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪):‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ‪ ،2000‬ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺹ‪(23‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ﺇﻟﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻪ ﻋﺎﺌـﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ‬

‫ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻭﺤـﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻗﺴﻡ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻗﺴﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﻏﺫﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺤﻀﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻗﺴﻡ ﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﻭﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-10‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﻡ‪.‬‬

‫‪-11‬ﻗﺴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (4‬ﺘﻤﺜل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﺅﺩﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫• ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﻜﺘﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻨﺎﺌﺒﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟﺒﻠـﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﻗـﺴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ :‬ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﻔﺎﻗﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ‪ .‬ﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪":‬ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺘﺨﺫ ﺒﺼﺩﺩﻩ ﻗﺭﺍﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(4‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (4‬ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻭﺤـﺩﺓ‬

‫ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﻭﻀﻊ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻌﻴﻨﺔ )ﺤﺯﻡ ﻗﺭﺍﺭ( ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻗـﺩ‬

‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﺤﺩﺍﻫﺎ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻱ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ )ﻗـﺴﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ( ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻲ‬

‫ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﻲ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﻴﺔ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻗﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻸﻨـﺸﻁﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﻜل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻤﻥ‬

‫‪111‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺩﻑ ﻭﺤﺩﺘﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل )ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺜﻡ ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل )ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ( ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻜﻭﻥ‬

‫ﻟﺩﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻗﺭﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﻴﻥ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪-3‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺩﻴل ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﻋﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﺭﻭ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘـﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪.‬‬

‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪) :‬ﺍﻟﺠﻨﺩﻱ‪(2009 ،‬‬

‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻤﻥ ‪ 300‬ﻋﺎﻤل ﻨﻅﺎﻓﺔ ﻤﺜﺒﺕ ‪ 60‬ﺁﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪ 30‬ﻤﻌﻁﻠﺔ ﻤﻨﺫ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻬﻲ‬

‫ﻋﻤﺭﻫﺎ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺨﺩﻤ ﹰﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻤـﻥ ﻨﻅﺎﻓـﺔ ﺍﻟـﺸﻭﺍﺭﻉ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺸﻤﻠﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻘﻤﺎﻤﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟـﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴـﻑ ﺍﻟـﺸﻭﺍﺭﻉ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺘﺭﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺵ ﺍﻟﺸﻭﺍﺭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻷﺸﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻋﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪) :‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻨﺎﻭﻱ‪(2009 ،‬‬

‫‪-1‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺸـﺨﺹ‬

‫ﺇﻟﻲ ﺁﺨﺭ ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﻠﺭﺍﺘﺏ ﺒﻭﺍﻗﻊ‪ 1800‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‪:‬‬

‫• ‪ 300‬ﻋﺎﻤل ×‪ 1800‬ﺸﻴﻜل = ‪ 540.000‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫• ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﺸﺎﺕ= ‪ 300‬ﻋﺎﻤل×‪ 200‬ﺸﻴﻜل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸـﺎﺕ=‪ 60000‬ﺸـﻴﻜل‬

‫ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫• ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ=‪ 7.200.000=12×60000+ 12×540.000‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺂﻻﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ) ‪ 30‬ﺁﻟﺔ( ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‪:‬‬

‫ﺯﻴﻭﺕ ﻭﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻴﻭﻤﻴﺔ ‪ +‬ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ‪ +‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺁﻟﻴﺔ ‪ +‬ﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺴﺎﺌﻕ‪.‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺎﺕ =‪ 21692‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺎﺕ=‪ 111366‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺎﺕ = ‪ 15931‬ﺸﻴﻜل‬

‫• ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﺍﺘﺏ ﺴﺎﺌﻘﻲ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ =‪ 63000‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫• ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ ﻟﺴﺎﺌﻘﻲ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ=‪ 200‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ )‪ 30‬ﺁﻟﺔ ﻨﻅﺎﻓﺔ( ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 21692‬ﺸﻴﻜل‪ 111366+‬ﺸـﻴﻜل‪ 15931+‬ﺸـﻴﻜل‪63000+‬ﺸـﻴﻜل ‪ 200 +‬ﺸـﻴﻜل ×‪30‬ﺴـﺎﺌﻕ‬

‫=‪ 217989‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴ ﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻶﻻﺕ= ‪ 2.615.868=12×217989‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻶﻻﺕ=‪ 7266 = 30/217989‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻶﻟﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ =‪ 242‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫‪-3‬ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻤﺯﺭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ=‪14400‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‬

‫‪113‬‬
‫• ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻫﻭ‪ :‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ‬

‫‪ +‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻻﺕ ‪+‬ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻤﺯﺭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‬

‫‪14400+ 2.615.868 +7.200.000‬ﺸﻴﻜل = ‪ 9.830.268‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫™ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪:‬‬

‫‪) :‬ﺴﻤﻭﺭ‪(2009 ،‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬‬ ‫א‬ ‫א‬

‫ﻻ ﻤﻥ ﻋﻤـﺎل ﻤﺜﺒﺘـﻴﻥ ﺘﺠـﺎﻭﺯﺕ‬

‫‪:‬ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻋﻠﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﻤﺎل ﻴﻭﻤﻴﻴﻥ ﺒﺩ ﹰ‬ ‫א‬

‫ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺴﻥ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﺎﺌﺘﺎﻥ ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫‪ :‬ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ‪ 200‬ﻋﺎﻤل ﻴﻭﻤﻲ ﺒﺩل ﻤﺜﺒﺘﻴﻥ ﻓﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻫـﺫﺍ‬ ‫א‬

‫ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪:‬‬

‫• ‪ 200‬ﻋﺎﻤل ﻴﻭﻤﻲ ×‪ 1250‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ × ‪ 3.000.000 =12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫• ‪ 100‬ﻋﺎﻤل ﻤﺜﺒﺕ×‪ 1800‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ×‪2.160.000=12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻻﺕ= ‪ 2.615.868‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻜﻠﻔــﺔ ﺍﻟﺘــﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸــﺎﺕ= ‪ 100‬ﻋﺎﻤــل ﻤﺜﺒــﺕ ×‪ 200‬ﺸــﻴﻜل )ﺘﻜﻠﻔــﺔ ﺘــﺄﻤﻴﻥ‬

‫ﻭﻤﻌﺎﺸﺎﺕ(×‪ 240000=12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻤﺯﺭﻋﺔ ﻤﻜﺏ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ=‪ 14400‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫™ ﺇﺠﻤــﺎﻟﻲ ﺘﻜﻠﻔــﺔ ﻫــﺫﺍ ﺍﻟﺒــﺩﻴل= ‪240000 + 2.615.868 + 2.160.000+3.000.000‬‬

‫‪ 8.030.268 =14400+‬ﺸﻴﻘل ﺴﻨﻭﻴ ًﹰﺎ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫א‬

‫‪ -1‬ﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﻓﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ 1.800.000‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺒﻜـﺭﺓ ﻋﻠـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻬﻡ ﺒﻌﻤﺎل ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(21‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(21‬‬

‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻭل‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺸﻴﻜل‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪2.160.000‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ‬

‫‪3.000.000‬‬ ‫‪200‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﻴﻥ‬

‫‪2.615.868‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻻﺕ‬

‫‪240000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ‬

‫‪14400‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻤﺯﺭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‬

‫‪8.030.268‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪:‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬‬ ‫א‬ ‫‪−2‬א‬

‫‪−:‬‬ ‫א‬

‫ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺴﺒﻌﻴﻥ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺒﻌﺸﺭ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺘﻨﻅﻴـﻑ‬

‫ﺸﻭﺍﺭﻉ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻤﺎﻤﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻷﺘﺭﺒﺔ ﻭﺭﺸﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻴﺎﻩ‪) :‬ﺴﻤﻭﺭ‪(2009 ،‬‬

‫‪115‬‬
 ‫‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬ ‫א‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ= ‪230‬ﻋﺎﻤل ×‪ 1800‬ﺸﻴﻘل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ×‪ 4.968.000=12‬ﺸﻴﻘل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‪.‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ=‪ 40‬ﺁﻟﻴﺔ×‪ 242‬ﺸﻴﻘل)ﻴﻭﻤﻴﺎ(×‪ 30‬ﻴﻭﻡ×‪ 3.484.800=12‬ﺸﻴﻘل ﺴﻨﻭﻴ ًﹰﺎ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﺎﺌﻘﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻟﺯﻭﻡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪:‬‬

‫• =‪ 10‬ﺴﺎﺌﻘﻴﻥ×ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ)‪ 2100‬ﺸﻴﻜل( ×‪ 252000=12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‬

‫=‪ 10‬ﺴﺎﺌﻘﻴﻥ ×ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﺸﺎﺕ)‪ 200‬ﺸﻴﻜل(×‪ 24000=12‬ﺸﻴﻜل‬

‫=‪ 20‬ﻋﺎﻤل )ﻟﺯﻭﻡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ( ×‪ 1800‬ﺸﻴﻜل ×‪ 432000=12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ=‪4.192.800‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ=‪ 230‬ﻋﺎﻤل ×‪ 200‬ﺸﻴﻜل ﺘﺄﻤﻴﻥ ×‪ 552000=12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ ‪.‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺭﻋﺔ=‪ 14400‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫™ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل‪:‬‬

‫™ =‪ 9.727.200=14400+552000+4.192.800+4.968.000‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‬

‫‪:‬‬ ‫א‬

‫‪ -1‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺤﻘﻕ ﻭﻓﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭﺓ ‪ 103.068‬ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﻪ ﺒﺂﻟﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﺍﻟﺸﻭﺍﺭﻉ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﻤﺎل ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻲ ﻋﻤﺎل ﺠﺩﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(22‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(22‬‬

‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺸﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪4.968.000‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬

‫‪4.092.000‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻻﺕ‬

‫‪552000‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ‬

‫‪14400‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺭﻋﺔ‬

‫‪9.727.200‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪) :‬ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‪(2009 ،‬‬ ‫א‬ ‫אמ‬ ‫‪:‬א‬ ‫א‬ ‫‪− 3‬א‬

‫‪ :‬ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻫﻲ "ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻲ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺴـﺘﺒﻌﺎﺩ ﺭﺃﺱ‬ ‫א‬

‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺼﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﻜﺭ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﻤﺭﻓﻕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﻤﺭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓـﺔ ﺘـﺸﺘﺭﻁ‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺨﺼﺨﺼﺘﻪ ﺃﻥ ﻴﻅل ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺸﺘﺭﻁ ﻋﺩﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤـﻭﺍﻁﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺎﻫﻅﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﺒﺩﻫﺎ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﺒﺒﹰﺎ ﻜﺎﻓﻴـﹰﺎ ﻟﺠﻌـل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﻔﻜﺭ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺨﺼﺨﺼﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﻓﻌﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺭﻓﻕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻡ‬

‫‪ 2008‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻫﻭ‪ 9.830.268= :‬ﺸﻴﻜل‬

‫• ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻫﻭ= ‪5.207.913‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻴﺤﻤل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻋﺠﺯ ﻜﺒﻴـﺭ ﺒﻘﻴﻤـﺔ ‪4.622.355‬‬

‫ﺸﻴﻜل ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﻜﺭ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﺼﺨﺼﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﺤﺩﻱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﺽ ﺒﻴﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺨﻠﺕ ﻋﻥ ﻤﺭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ‪ 2008‬ﻟـﻥ‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﺭﺼﺩﺓ ﻟﺒﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻡ ‪2009‬ﻭﺒﻁﺭﺡ ﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻤﺭﻓـﻕ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻡ ‪ 2008‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻲ ﻤﺒﻠﻎ ﺘﻘﺭﻴﺒﻲ ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻭ ﺘﻤﺕ ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‬

‫ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻭﻓﺭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(23‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(23‬‬

‫ﻤﻠﺨﺹ ﻟﻠﺒﺩﻴل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪2008‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪2008‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫)‪(10.973.130‬‬ ‫‪58.586.960‬‬ ‫‪47.613.830‬‬ ‫ﺍﻷﺭﺼﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬

‫‪4.622.355‬‬ ‫‪9.830.268‬‬ ‫)‪(5.207.913‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬

‫‪6.350.775‬‬ ‫‪48.756.692‬‬ ‫‪42.405.917‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺼﻴﺩ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺒﺩﻴل ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‬

‫‪:‬‬ ‫א‬

‫‪ −1‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻓﺭﹰﺍ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 4.622.355‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫‪ −2‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺩﻴل ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻴﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﺎﺩﺭ‪:‬‬

‫* ﺇﻴﺭﺍﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﻤﻥ ﺘﺄﺠﻴﺭ ﺍﻟﻜﺭﺍﺝ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪- 3‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻋﺒﺊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺇﻴﺠﺎﺭ ﻤﻜﺏ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻱ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -2‬ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﺃﻭ ﺨﺼﺨﺼﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪-:‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺨﺼﺨﺼﺔ ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﻋﻠﻲ ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻓﻲ ﻴﺩﻫﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﻭﻴﻜـﻭﻥ‬

‫ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺃﻭ ﻤﺒﻠﻎ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩ‪) .‬ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‪(2009 ،‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺘﺸﻐﻴل ‪ 400‬ﻋﺎﻤل ﻴﻭﻤﻲ ﺒﺭﺍﺘﺏ ﻴﻭﻤﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ 25‬ﺸﻴﻜل‪ ،‬ﻭﺘﺸﻐﻴل ‪ 20‬ﺁﻟﻴﺔ‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل= ‪ 400‬ﻋﺎﻤل ×‪ 25‬ﺸﻴﻜل×‪ 26‬ﻴﻭﻡ ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ ×‪ 3.120.000=12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ=‪ 235×20‬ﺸﻴﻜل×‪ 26‬ﻴﻭﻡ×‪ 1.466.400=12‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ= ﺼﻔﺭ‬

‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻤﻜﺏ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ =‪ 14400‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫™ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ =‪ 4.600.800=14400+1.466.400+3.120.000‬ﺸﻴﻜل‬

‫‪.‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻨﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻑ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻑ ﻭﺍﻹﻴـﺭﺍﺩ‬

‫ﻴﺼﺒﺢ ﺭﺒﺤ ﹰﺎ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻌﻘﺩ‬

‫‪5.207.913‬ﺸﻴﻜل‪).‬ﺍﻹﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ(‪)4.600.800 -‬ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ(=‪ 607113‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ ‪.‬‬

‫‪) :‬ﻤﺸﺘﻬﻲ‪(2009 ،‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬‬ ‫א א‬ ‫‪ −4‬א‬

‫‪:‬‬ ‫א‬

‫ﺘﺸﻐﻴل ﻋﺩﺩ ‪ 40‬ﻋﺭﺒﺔ ﻜﺎﺭﻭ ﻴﺠﺭﻫﺎ ﺤﻴﻭﺍﻥ ﻤﻊ ﺒﻘﺎﺀ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻌﻁل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﺎ ‪ 7‬ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫א‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﻴﺠﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻜﺎﺭﻭ = ‪ 1000‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ =‪ 1000× 40‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ×‪ 480000 = 12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴًﹰﺎ ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫‪ -2‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ=‪ 300‬ﻋﺎﻤل× ‪ 6.480.000=12 × 1800‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻻﺕ=‪ 23‬ﺁﻟﺔ ×‪ 235‬ﺸﻴﻜل ﻴﻭﻤﻴﹰﺎ ×‪ 30‬ﻴﻭﻡ×‪ 1.945.800=12‬ﺸﻴﻜل‬

‫=‪ 23‬ﺴﺎﺌﻕ ×‪ 2100‬ﺸﻴﻜل)ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﺍﺘﺏ(×‪ 549600=12‬ﺸﻴﻜل‬

‫=‪23‬ﺴﺎﺌﻕ ×‪ 200‬ﺸﻴﻜل)ﺘﺄﻤﻴﻥ( ×‪ 55200=12‬ﺸﻴﻜل‬

‫• ﺃﻱ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻻﺕ = ‪ 2.550.600=55200+549600+1.945.800‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‬

‫‪ -4‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﺸﺎﺕ=‪ 300‬ﻋﺎﻤل ﻤﺜﺒﺕ ×‪ 200‬ﺸﻴﻜل ×‪ 720000=12‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‬

‫‪ -5‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻤﻜﺏ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ=‪ 14400‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‪.‬‬

‫™ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل = ‪ 480000‬ﺸﻴﻜل ‪ 6.480.000+‬ﺸﻴﻜل‪ 2.550.600 +‬ﺸﻴﻜل‪720000+‬‬

‫ﺸﻴﻜل ‪ 14400+‬ﺸﻴﻜل = ‪ 10.245.000‬ﺸﻴﻜل ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(24‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(24‬‬

‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺸﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪480.000‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻜﺎﺭﻭ‬

‫‪6.480.000‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫‪2.550.600‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻻﺕ‬

‫‪720.000‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﺸﺎﺕ‬

‫‪14400‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﻤﻜﺏ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‬

‫‪10.245.000‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴل‬

‫‪120‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫א‬

‫‪ −1‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻨﻘل ﺍﻟﻘﻤﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺒﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻓﺤﺹ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘـﻀﻤﻥ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓـﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻭﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﺠﺎﻥ ﺫﺍﺕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻷﻋـﻀﺎﺌﻬﺎ‬

‫ﻭﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺃﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻜﻤﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭل‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺫﻱ‬

‫ﻴﻠﻴﻪ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ( ﺜﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴـﺔ ﻤﺭﺘﺒـﺔ ﻟﻠﻭﺤـﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ ..‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﺘﻡ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻭﺭﺃﺴﻴﺎ ﺒﺎﻟﺘﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪:( 5‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪( 5‬‬

‫ﺸﻜل ﻴﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ‬

‫ﺜﻡ ﻴﻌﻴﺩ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﺓ‬ ‫ﻟﻬﺎ ﻭﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺤﺫﻑ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪.‬‬

‫ب‪9.830.268 3‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ب‪9.830.268 3‬‬
‫ب ‪8.030.268 1‬‬
‫ب ‪8.030.268 1‬‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬
‫ب‪9.727.200 2‬‬
‫ب‪10.245.000 4‬‬
‫ب‪9.727.200 2‬‬
‫ب‪10.245.000 4‬‬

‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﻟﻜـل‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻜل‪ .‬ﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل )ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ(‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ )ﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻤﻭﺍل(‪.‬‬

‫‪-3‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺍﻹﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻟﻌﺩﻡ ﺠﺩﻭﺍﻩ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻟﺩﻤﺞ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨـﺎﺕ‬

‫ﺘﻔﺎﻀﻠﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴـﺔ‬

‫ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻭﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﺭﻋﻲ ﺃﻭ ﺭﺌﻴـﺴﻲ ﺃﻭ ﻟﻜـل‬

‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻀﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻤﺠﺔ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻭﺭﺃﺴﻴﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌـﺭﺽ‬

‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺒﻨﻭﺩ ﺃﻭ ﺼﻭﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫א‬ ‫א‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺤﺙ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﺒـﺸﻜل‬

‫ﺨﺎﺹ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ "ﻤﺩﻱ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠـﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﻩ‬

‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﻩ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻭﺠﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﻩ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘـﺩﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫‪-3‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫‪-5‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻌﺯﻱ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ (‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻜﺜﻴـﺭﺓ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-9‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫‪ -10‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟـﺭﺒﻁ‬

‫ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫א‬

‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻗﻴﺎﻡ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﻩ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﻡ ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﻩ ﺒﺘﻠﻘﻲ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻭﻓﺭ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻨـﺸﺎﻁ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﺒﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‬

‫ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫‪-9‬ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬

‫ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﺎ ﺯﺍل ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺴﺒﻴل‬

‫ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴـﺔ‬

‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ‬

‫ﻤﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺃﺭﺠﻭ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼـﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺼـﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬

‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻡ ﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫‪127‬‬
 ‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫מ‬ ‫א‬ ‫‪:‬א‬

‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬א‬

‫ﺁﺩﻡ‪ ،‬ﻴﻭﺤﻨﺎ ﻋﺒﺩﺃل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﺯﻕ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ)‪ .(2006‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ‪1‬‬

‫ﺍﻟﺒﻁﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ)‪ .(2000‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺼﻔﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.31‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ )‪ .(1998‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ)‪ .(1998‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺤﺠﺎﺯﻱ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ)‪ .(1992‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻁﺒﻊ‬

‫‪5‬‬
‫ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻑ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻁ‪.1‬‬

‫ﺤﺠﺎﺯﻱ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ)‪ .(1998‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪،‬ﺇﺘﺨﺎﺫ‬

‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﻨﻬﻀﺔ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﺠﺎﻭﻱ‪،‬ﺤﺴﺎﻡ)‪ (1999‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫‪7‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻁﺒﻊ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻑ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺤﻠﺱ‪ ،‬ﺴﺎﻟﻡ)‪ .(2005‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ‬ ‫‪8‬‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫ﺤﻤﺎﺩ‪،‬ﻁﺎﺭﻕ)‪ .(2005‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫‪9‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺤﻨﺎﻥ‪،‬ﺭﻀﻭﺍﻥ ﺤﻠﻭﻩ‪ ،‬ﻭﻜﺤﺎﻟﻪ‪،‬ﺠﺒﺭﺍﺌﻴل ﺠﻭﺯﻴﻑ)‪ .(1997‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ_ﻤﺩﺨل‬

‫‪10‬‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ‪.1‬‬

‫ﺨﺎﻁﺭ‪ ،‬ﺸﻭﻗﻲ)‪ .(1982‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫‪11‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻨﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫ﺨﻭﻻﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻨﺎﺭ )‪ .(2001‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ 12‬ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺔ )ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺭﻴﻕ ﺩﻤﺸﻕ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺩﻫﻤﺵ‪ ،‬ﻨﻌﻴﻡ)‪ .(1981‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻨﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،13‬ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ)‪ . (2000‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﻩ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﺭﺍﻀﻲ‪،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺎﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻱ ﺤﺎﻤﺩ)‪ .(2001‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬

‫‪15‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺒﺎﻉ‪ ،‬ﺤﺴﻴﻥ )‪ .(2003‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬

‫‪16‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺁل ﺍﻟﺒﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫ﺭﺠﺏ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ)‪ .(1986‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻨﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫‪17‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺠﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺘﻴﺴﻴﺭ)‪ .(2004‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻁ‪.3‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ﺍﻟﺯﻋﺒﻲ‪،‬ﺨﺎﻟﺩ ﺴﻤﺎﺭﻩ)‪ .(2004‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ‬
‫‪19‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻌﺎﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻴﺼل ﺠﻤﻴل)‪ .(2007‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺨﺼﺹ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪20‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺴﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻨﺎﺩﺭ ﻋﺯﺕ )‪ .(1996‬ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫‪21‬‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﺨﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻁﺎﻗﻡ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 22‬ﺍﻟﺸﺭﻉ‪ ،‬ﻤﺠﻴﺩ‪،‬ﻭﺴﻔﻴﺎﻥ‪،‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ)‪ .(2002‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬‬

‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ‪.1‬‬

‫ﺸﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻬﻤﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ)‪ .(1987‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫‪23‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ)‪ (1984‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺼﻔﺭﻱ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫‪ 24‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺼﺒﺭﻱ‪ ،‬ﻨﻀﺎل ﺭﺸﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺝ‪ ،‬ﺸﺎﺩﻱ ﺃﺤﻤﺩ)‪ .(2006‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫‪25‬‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻟﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 26‬ﻅﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ)‪ .(2002‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻁ‪.1‬‬

‫‪ 27‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ)‪ .(2001‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬

‫‪130‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎل‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺭﺠﺏ)‪ (1995‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ‬

‫‪28‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎﻁﻲ‪ ،‬ﺼﻼﺡ)‪ .(2005‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ :‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺩ‪،‬ﻋﺼﺎﻡ ﻓﻬﺩ)‪ .(2002‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪،‬ﻁ‪.1‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻬﺎﺀ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ)‪ .(2007‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺼﻔﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬

‫‪ 31‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬

‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 32‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪،‬ﺤﺴﻴﻥ)‪.(2002‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪:‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﻼﺡ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ‪،‬ﻋﻁﺎ ﻤﺤﻤﺩ)‪ .(2005‬ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﻡ‬

‫‪ 33‬ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻹﻏﺎﺜﺔ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ )ﺍﻷﻨﺭﻭﺍ( ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﻩ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﻀل‪،‬ﻤﺅﻴﺩ‪،‬ﻭﻨﻭﺭ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻨﺎﺼﺭ)‪.(2002‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫‪34‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ﻗﻠﻠﻲ‪ ،‬ﻴﺤﻴﻰ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻲ)‪ .(2003‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻐﻴﺭ‬
‫‪35‬‬
‫ﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻁ‪. 1‬‬

‫ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺩ‪،‬ﻓﻴﺼل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺸﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺌل)‪ .(1997‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫‪36‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻁ‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ )‪ .(2001‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬

‫‪37‬‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻰ‪،‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﺘﻭﻟﻲ)‪.(1985‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪،‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫ﻤﺭﻋﻲ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﺭﻋﻲ‪ ،‬ﻋﻁﻴﺔ)‪ .(1997‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫‪39‬‬
‫‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪،‬ﺃﻴﻤﻥ ﻋﻭﺩﻩ‪ ،‬ﻭﺃﺒﻭ ﻓﺎﺭﺱ‪،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻭﺩﻩ)‪ .(1995‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ‬

‫‪40‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻁ‪.2‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺨﺎﻟﺩ )‪ .(2000‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻵﻓﺎﻕ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫‪41‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺩﻤﺸﻕ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻋﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻴﺎﻟﺔ‪،‬ﺒﻁﺭﺱ)‪ .(2004‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻜﺒﺩﻴل ﻋﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‬

‫‪ 42‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‪،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻨﺸﻭﺭ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺩﻥ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‬

‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻪ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،13‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﻪ‪.‬‬

‫‪132‬‬
 .(2005)‫ ﺸﺤﺎﺘﻪ ﺍﻟﺴﻴﺩ‬،‫ ﻭﺸﺤﺎﺘﻪ‬،‫ ﺯﻴﻨﺎﺕ ﻤﺤﻤﺩ‬،‫ ﻭﻤﺤﺭﻡ‬،‫ ﻭﻋﻠﻲ‬،‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ‬،‫ﻨﻭﺭ‬

‫ ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬:‫ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬،‫ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬43

.‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬

1‫ ﻁ‬،‫ ﻋﻤﺎﻥ‬،‫ ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬،‫ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬.(2002)‫ﻤﺤﻤﺩ‬،‫ ﻫﻼﻟﻲ‬44

‫א‬ ‫א‬ ‫א‬:

Atkinson , Anthony, Kaplan, Robert, and young mark

1- .(2004).management Accounting,(4 edition), prentice
hall, new York .
Gitman, Lawrence.(2003). principles of management
2-
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Peter A . phyrr (1970). zero- base budgeting,
3- harward business review.

3-Richard E. Miller (1977), "zero-base

4- Budgets". The Bureaucrat, vol . 5.

133
 ‫מ)‪(25‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫‪:‬‬ ‫א‬

‫מ)‪(25‬‬

‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬

‫‪2009/6/25‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺃ ‪ .‬ﻤﺎﺠﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪2009/8/2‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﻨﺎﻭﻱ‬ ‫‪-2‬‬

‫‪2009/8/2‬‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬ ‫ﻡ‪ .‬ﺃﻨﻭﺭ ﺍﻟﺠﻨﺩﻱ‬ ‫‪-3‬‬

‫‪2009/6/25‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻋﻼﺀ ﺴﻤﻭﺭ‬ ‫‪-4‬‬

‫‪134‬‬
 ‫א‬

‫‪135‬‬
 ‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ – ﻏﺯﺓ‬

‫ﻜـﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺠــــﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــﺎﺕ ﺍﻟﻌــﻠﻴﺎ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬

‫ﺃﺨﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ‪ /‬ﺃﺨﺘﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ‪ ................................................‬ﺍﻟﻤﺤﺘﺭﻡ‪/‬ﺓ‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻢ ﻭﺭﺣﻤﺔ ﺍﷲ ﻭﺑﺮﻛﺎﺗﻪ ‪،،،‬‬

‫ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ " ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ " )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻏﺯﺓ ( ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻨﻬﻴﺏ ﺒﻜﻡ ﺃﻥ ﺘﻭﻟﻭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻜﻡ ‪ ،‬ﻓﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻜﻡ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺭﺃﻴﻜﻡ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻤﹰﺎ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺘﻜﻡ‬
‫ﻟﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻁ ‪.‬‬

‫ﺸﺎﻜﺭﻴﻥ ﻟﻜﻡ ﺤﺴﻥ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ‬

‫ﻭﺘﻔﻀﻠﻭﺍ ﺒﻘﺒﻭل ﻓﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﻓـﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤـﺩ ﺸﻠـﺢ‬

‫‪136‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫* ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل‪/‬ﻱ ﺒﻬﺎ‪.............................................‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪:‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺫﻜﺭ‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪:‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 35‬ﺴﻨﺔ ﺝ‪-‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻤﻥ ‪ 25‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺩ – ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪.‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 35‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬ ‫ﺝ‪ -‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬ ‫ﺏ‪ -‬ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺩﺒﻠﻭﻡ‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬
‫ﺏ – ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻫـ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺤﺩﺩ‪........‬‬ ‫ﺩ – ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺝ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ‪.......‬‬ ‫ﺩ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﺝ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻤﺤﺎﺴﺏ ﺏ‪ -‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬
‫‪ -7‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪:‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺝ‪ -‬ﻤﻥ ‪ 10‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ -8‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 4‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺏ‪ -‬ﻤﻥ ‪ 4-1‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫‪ -9‬ﻫل ﺴﻤﻌﺕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ؟‬
‫ﺏ‪ -‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻨﻌﻡ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻨﻌﻡ ‪ ،‬ﻫل ﻟﺩﻴﻜﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ؟‬
‫ﺏ‪ -‬ﻨﻌﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ % 30‬ﻭﺃﻗل ﻤﻥ ‪% 60‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻨﻌﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪% 30‬‬
‫ﺩ – ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫ﺝ‪ -‬ﻨﻌﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪% 60‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻴﺭﺠﻰ ﻭﻀﻊ ﺇﺸﺎﺭﺓ ) √( ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻗــﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺒـــــــﺎﺭﺓ‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻁﺎﻗﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻠﻘﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‬
‫‪5‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫‪6‬‬
‫ﻭﻨﻅﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫‪7‬‬
‫ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺡ‬
‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺩ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﹰﺍ‬
‫‪10‬‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻤﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻫﻡ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﻡ‬
‫‪11‬‬
‫ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﻡ ﻭﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻗــﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺒـــــــﺎﺭﺓ‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺠﻴﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻭﻓﺭ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫‪5‬‬
‫ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪.‬‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪6‬‬
‫ﺠﻴﺩ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀل ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻗــﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺒـــــــﺎﺭﺓ‬

‫ﺘﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪139‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺂﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪4‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺤﺎﺯﻤﺔ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﺎﻟﻲ ﺘﺭﺍﻩ‬
‫‪6‬‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻗــﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺒـــــــﺎﺭﺓ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬ ‫‪4‬‬

‫‪140‬‬
 ‫* ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺩﻴﻙ ﺃﻴﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﻴﺭﺠﻰ ﺫﻜﺭﻫﺎ ‪:‬‬

‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................‬‬
‫‪...................................................................................‬‬

‫ﻣﻊ ﺧﺎﻟﺺ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻻﻣﺘﻨﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ /‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺸﻠﺢ‬

‫ﺠﻭﺍل ﺭﻗﻡ ‪059930571 /‬‬

‫‪141‬‬
 ‫ﻧﻤﺎذج اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ /‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎﺠﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪. 2009/6/25‬‬
‫ﺱ‪ :1‬ﻫل ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺠﺯ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺘﺭﺍﻜﻡ ﻭﻤﺎ ﺯﺍل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺘﻭﺍﺼل ؟‬
‫ﻨﻌﻡ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺠﺯ ﻤـﺎﻟﻲ ﻤﺘـﺭﺍﻜﻡ ﻤﺘﻭﺍﺼـل ﻤﻨـﺫ ﺴـﻨﻭﺍﺕ ﻋﺩﻴـﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻠﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﻴﺊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴـﺸﻪ ﺍﻟـﺸﻌﺏ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻷﻤـﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺠﻌـل ﺍﻟﻤـﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻤـﻨﻬﻡ ﺠﻌـل ﺍﻟﻌﺠـﺯ ﻴﺘـﺭﺍﻜﻡ ﺤﺘـﻰ ﻭﺼـل ﺇﻟـﻲ‬
‫‪ 31.881.476‬ﺸﻴﻜل ﺤﺘﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،2006‬ﻭﺍﻟﻌﺠـﺯ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻨﻬﺎﻴـﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ‪ 2007‬ﻫـﻭ‪،‬‬
‫‪ 6.054.344‬ﺸﻴﻜل ﻭﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻨﻬﺎﻴـﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ‪ 2008‬ﻫـﻭ ‪ 10.973.130‬ﺸـﻴﻜل ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻫﻭ ‪ 48.908.905‬ﺸﻴﻜل‪.‬‬

‫ﺱ‪ :2‬ﻫل ﺘﻔﻜﺭ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺠﺩﻴ ﹰﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻤﺜـل" ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺍﻟـﺼﻔﺭﻴﺔ"‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻨﻔﻘﺎﺘﻬﺎ؟‬
‫ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﻨﻬـﻭﺽ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻟﻠﺘﻘـﺩﻡ ﻭﺍﻷﻤـﺎﻡ‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻠﻭﻀـﻊ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟـﺼﻌﺏ ﻭﺇﻏـﻼﻕ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺒﺭ ﻭﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺱ‪ :3‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘـﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓـﺔ ﻴﻔـﻭﻕ ﺍﻹﻴـﺭﺍﺩﺍﺕ ﺒﻤﺒﻠـﻎ ‪4.622.355‬‬
‫ﺸﻴﻜل ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﻫﻭ ﻋﺠـﺯ ﻤﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓـﺔ‪ ،‬ﻫـل ﻓﻜـﺭﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺨﺼﺨﺼﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺠﺯ؟‬
‫ﺇﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻤﻨـﺫ ﻓﺘـﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﻭﻻﺴـﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ‬
‫ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺫﻟـﻙ ﺘـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺇﻴـﺭﺍﺩﹰﺍ ﻤـﻥ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻓﻕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟـﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨـﻪ ﻜـﺎﻹﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ ﻤـﻥ ﺘـﺄﺠﻴﺭ ﻜـﺭﺍﺝ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ﺱ‪ :4‬ﻫل ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻨﺘﻘﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺇﻟﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺨﺎﺼﺔ ؟‬
‫ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﺴـﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ ﻤـﻊ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻤﻭﺠـﺏ‬
‫ﻋﻘﺩ ﻤﺒﺭﻡ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴـﺔ ﻋﻠـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻨـﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴـﺔ ﺒـﺼﻭﺭﺓ ﺸـﻬﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﺒﺭﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻠﺢ‬ ‫ﻤﺎﺠﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻐﺯﺍﻟﻲ‬

‫‪143‬‬
 ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ /‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻋﻼﺀ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﻤﻭﺭ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪. 2009/6/25‬‬

‫ﺱ‪ :1‬ﻜﻡ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ؟‬

‫ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ ‪ 300‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺱ‪:2‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻤﺎل ﻴﻭﻤﻴﻴﻥ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ؟‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻤﺎل ﻴﻭﻤﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺱ‪:3‬ﻜﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻭﻕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺴﻥ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻥ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻭﻕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺴﻥ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ‪ 200-180‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺱ‪: 4‬ﻫل ﺇﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﺩ ‪ 200‬ﻋﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﺩﻭﻥ ﺴـﻥ ﺍﻟﺨﻤـﺴﻴﻥ ﺇﺤﺎﻟـﺔ ﻤﺒﻜـﺭﺓ ﻭﺘﻌﻴـﻴﻥ‬
‫ﻋﻤﺎل ﻴﻭﻤﻴﻴﻥ ﺒﺩ ﹰﻻ ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻓﻌﺎﻻﹰ؟‬
‫ﻻ ﻩ ﻴﺤﻘـﻕ ﻭﻓـﺭﹰﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻴـﻑ ﻋﻤـﺎل‬
‫ﻼ ﻓﻌﺎ ﹰ‬
‫ﻨﻌﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﺩﻴ ﹰ‬
‫ﻴﻭﻤﻴﻴﻥ ﺼﻐﺎﺭ ﺴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻨﺘـﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﻋﻁـﺎﺌﻬﻡ ﺃﻜﺜـﺭ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻴﻴـﻨﻬﻡ ﺃﻴـﻀﹰﺎ ﻴـﺅﺩﻱ ﺒـﺎﻟﻨﻬﻭﺽ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻸﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺱ‪:5‬ﻫل ﺃﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺴﺒﻌﻴﻥ ﻋﺎﻤل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘـﻴﻥ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻋـﺩﺩ ﻋـﺸﺭ ﺁﻟﻴـﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜـﺔ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ؟‬
‫ﺇﻥ ﻫﺩﻑ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺘﺨﻔﻴـﻀﻬﺎ ﺒـﺄﻜﺒﺭ ﻗـﺩﺭ ﻤﻤﻜـﻥ ﻓﻔـﻲ ﻅـل ﺃﻱ‬
‫ﺒﺩﻴل ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻵﻟﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ ﻓـﻲ ﻅـل ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺁﻟﻴـﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻨـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﻋـﺩﺩ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬

‫ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻠﺢ‬ ‫ﻋﻼﺀ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﻤﻭﺭ‬

‫‪144‬‬
 ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ /‬ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﻨﺎﻭﻱ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪. 2009/8/2‬‬
‫ﺱ‪ :1‬ﻜﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ ﻟﺩﻱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ؟‬
‫ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ ‪ 300‬ﻋﺎﻤل ﻨﻅﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺱ‪ :2‬ﻫل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻤﻭﺤﺩﺓ؟‬

‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻋﺎﻤل ﻵﺨﺭ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺃﺨﺫ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﺓ ﺏ‪ 1800‬ﺸﻴﻜل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ ﺘﻘﺭﻴﺒﹰﺎ‪.‬‬

‫ﺱ‪:3‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺂﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ؟‬

‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺴﺎﺌﻕ‪.‬‬

‫ﺱ‪:4‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺼﺭﻭﻑ ﺇﻫﻼﻙ ﻟﻶﻟﻴﺔ؟‬

‫ﻻ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻑ ﻷﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﺢ ﻭﻫﺩﺍﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪/‬ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻡ‪.‬ﺃﻨﻭﺭ ﺼﺒﺤﻲ ﺍﻟﺠﻨﺩﻱ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪2009/8/2‬‬

‫ﺱ‪ :1‬ﻜﻡ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ؟‬

‫ﻴﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ‪ 60‬ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻨﻪ ‪ 30‬ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺒﻘﻰ ﻋﻁﻼﻨﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ‬
‫ﻋﻤﺭﻫﺎ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻼ ﻓﻌﺎﻻﹰ؟‬
‫ﺱ‪:2‬ﻫل ﺘﺸﻐﻴل ﻜﺎﺭﺍﺕ ﻴﺠﺭﻫﺎ ﺤﻴﻭﺍﻥ ﺒﺩ ﹰﻻ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻌﻁل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﺩﻴ ﹰ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﻴﺊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﺸﺔ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺒﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺱ‪:3‬ﻫل ﺘﺸﻐﻴل ﻋﺩﺩ ‪ 40‬ﻋﺭﺒﺔ ﻜﺎﺭﻭ ﻴﺠﺭﻫﺎ ﺤﻴﻭﺍﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ؟‬
‫ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻲ ﻤﺩﺍﺭ ‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ‬

‫ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻠﺢ‬ ‫ﺃﻨﻭﺭ ﺼﺒﺤﻲ ﺍﻟﺠﻨﺩﻱ‬ ‫ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﻴﻨﺎﻭﻱ‬
‫‪145‬‬