KENNETH BLANCHAR

MINÚ
TOVÝ
MANAŽÉR
--------------------- a le b o ----------------------

AKO POCHOPIŤ
SVOJ PROBLÉM
 M inútový manažér alebo Ako
pochopiť svoj problém

Získajte viac času a zaoberajte sa

len tým, čo je dôležité

Neriešte problém, ak nie je váš!

 ÚVOD

U ž pred desiatimi rokmi vstúpilo do môjho života

svetlo - Bill Oncken. S Billom a jeho opicami som sa po
prvý raz stretol, keď sa mi do rúk dostala kópia jeho člán­
ku v časopise Harvard Business Review z novembra 1974
s názvom Riadenie riadiaceho času: U koho skončila opi­
ca?, ktorého spoluautorom bol Donald Wass. Prečítal som
si článok a okamžite sa mi v hlave rozsvietilo. V tom
čase som bol profesorom na Pedagogickej fakulte Mas-
sachusettskej univerzity. Podľa Billa som bol typickým
predstaviteľom intelektuála zo severovýchodu, sociálny
teoretik s mäkkým srdcom, ktorý si myslel, že jeho po­
slaním v živote bolo vymazať bolesť a utrpenie druhých
tým, že pomáhal všetkým. Inými slovami, čosi ma nútilo
zbierať opice.
O niekoľko rokov neskôr som sa zúčastnil jedného
z mnohých Billových seminárov na tému Riadenie riadia­
ceho času. Účastníci vybuchli smiechom, keď sa spoznali
v situáciách, ktoré Bill opisoval. Keďže nehodno plakať na
verejnosti, neostávalo nám nič iné, iba sa smiať. A koľko
sme sa nasmiali. Prečo? Pretože Bill Oncken z času na čas
vystihol absurdnosť a tvrdú realitu života v organizáciách
v Amerike s takou presnosťou, až to bolelo.
Viac ako ktokoľvek iný ma Bill Oncken naučil, že keď
chcem druhým naozaj pomôcť, musím ich naučiť chytať
ryby, a nie im strčiť už vylovenú rybu do ruky. Zobrať
ľuďom iniciatívu a starať sa o nich, ako i kŕmiť ich opice
v podstate znamená zachrániť ich, teda urobiť za nich prá­
cu, ktorú by hravo zvládli aj sami.
 Takže keď ma oslovil Hal Burrows, dlhoročný spolupra­
covník a hlava firmy William Oncken Company, ako aj je­
den z vynikajúcich lektorov na seminári Riadenie riadiace­
ho času a požiadal ma, aby som sa stal spoluautorom tejto
knihy, bol som nadšený. V skutočnosti som poctený, že táto
kniha je súčasťou KNIŽNICE MINÚTOVÉHO MANAŽÉ­
RA.
Hal a ja sme spolu s Billom v priebehu asi troch rokov
napísali niekorko verzií tejto knihy. Potom Bill ťažko ocho­
rel a zomrel práve vtedy, keď sme dokončovali konečnú pra­
covnú verziu tejto knihy. Takže on sa už vydania tejto knihy
nedožil. Pri písaní týchto slov mi zviera srdce, pretože sme
nenávratne stratili Billa. Som smutný aj za všetkých ľudí,
ktorí Billa Onckena nemali nikdy česť spoznať, pretože vela
stratili. Ja len dúfam, že čítanie tejto knihy zmierni tú ne­
smiernu stratu, lebo je napísaná presne tak a s takým humo­
rom, ako Bill a jeho kolegovia, ktorým bol aj Hal Burrows,
rozprávali o večnom boji s opicami druhých tisíckam mana­
žérov v priebehu mnohých rokov. Tak toto je typický Bill
Oncken s jeho sarkazmom a porozumením.
V tomto príbehu vás zoznámime s usúženým manažérom,
ktorý celé hodiny tvrdo pracoval, a predsa sa mu nepodarilo
dohnať to, čo zameškal. Dozvedel sa o spôsobe, ako sa zba­
viť cudzích problémov a ako nebrať svojim podriadeným ini­
ciatívu, aby sa mohli sami starať o svoje vlastné opice a kŕ­
miť ich. Postupne sa naučil, ako sa účinnejšie správať k svo­
jej šéfke a zaobchádzať s požiadavkami organizácie, pre kto­
rú pracoval. Pracovný výkon jeho oddelenia sa neuveriteľne
zlepšil tak, ako aj jeho perspektívy do budúcnosti.
Seminára kniha Riadenie riadiaceho času Billa Oncke­
na vynikajúco vnikli do podstaty fungovania organizácií
a predstavili stratégie získavania podpory šéfa, personá­
lu, ako i interných a externých spolupracovníkov. M inú­
tový manažér alebo Ako pochopiť svoj problém vychá­
dza zo stratégie získavania podpory ,,personálu".
Dúfam, že využijete všetko, čo sa naučíte v tejto knihe
a že vy a ľudia, s ktorými prichádzate v práci a doma
do styku, budete prežívať šťastnejší a produktivnější ži­
vot.

Kenneth, Blanchard, Ph.D

spoluautor Minútového manažéra
 Táto k n ih a je v en o v a n á
p a m ia tk e Williama
O nckena, Jr.

Tak ako Wolfgang Amadeus Mozart aj Bill Oncken bol

nezvyčajne vzácnou kombináciou geniálneho skladateľa
a virtuózneho hudobníka s tým rozdielom, že Bill dával
svojim prácam podobu pomocou slov a nie nôt. Jeho
majstrovské dielo Riadenie riadiaceho času je nadčaso­
vá, nestarnúca skladba, ktorá zachytáva podstatu riade­
nia, umenia, ktoré je také staré ako samotné organizácie.
A kto ho videl predvádzať svoje dielo, nikdy na to neza­
budne!

Hal Burrows
 P roblém

A K patríte k tým, ktorí majú pocit, že sú zavalení

problémami druhých, nasledujúce riadky a strany možno
zmenia váš život. Je to príbeh manažéra, ale nemusí to
byť iba manažér. Môže to byť hocikto, v hocijakej funkcii
a s hocijakým životným poslaním, najmä rodičia a učite­
lia.
Tento príbeh rozpráva o mojom živote a mojej neúspeš­
nej kariére, ktorá sa po porade s dvoma schopnými ľuďmi
zvrtla na nevídaný úspech. Môj príbeh vám chcem po­
rozprávať preto, lebo vám chcem odovzdať ich múdre rady
v nádeji, že vám pomôžu tak, ako pomohli mne.
Všetko sa to začalo asi pred dvoma rokmi po obede
s mojím priateľom minútovým manažérom. Vrátil som sa
do kancelárie, sadol som si za stôl a neveriacky krútil hla­
vou, kým som rozmýšľal nad tým, čo sa práve stalo.
Počas obeda som si pred priateľom vylial srdce a po­
rozprával mu o tom, aký som nespokojný a nešťastný
v práci. Môj priateľ počúval a potom mi vysvetlil, čo je
príčinou môjho nešťastia. Ani sa mi nechcelo veriť,
že riešenie je také jasné a jednoduché.
Najviac ma prekvapilo, že za všetko som si mohol sám.
Asi preto som nedokázal problém bez cudzej pomoci roz­
poznať. Ale keď sa mi otvorili oči, uvedomil som si, že nie
som sám; poznal som aj iných manažérov s tým istým
problémom.
Ako som tak v kancelárii sedel sám, začal som sa nahlas
smiať. „Opice!“ povedal som len tak pre seba. „Nikdy by
mi ani vo sne nenapadlo, že mojím problémom sú opice.“
 Prvé m an ažérsk e m iesto

B OLO to prvý raz po dlhom čase, čo som sa usmial

pri pohľade na fotografiu mojej manželky a detí, ktorú
som mal položenú na stole. Začal som sa tešiť na to, že ko­
nečne budem mať na ne viac času.
Na svoje prvé manažérske miesto som sa dostal asi rok
pred tým, ako som zistil, že mojím najväčším problémom
sú opice. Všetko sa to začalo dobre. Pôvodne som bol
svojou novou prácou veľmi nadšený a zdalo sa, že sa moje
nadšenie prenáša aj na mojich podriadených. Produktivi­
ta a morálka sa postupne zlepšovali; ani jedna vraj nebo­
la na veľmi dobrej úrovni skôr, ako som sa stal šéfom
oddelenia.
Po počiatočnom návale nadšenia a pracovitosti začal
výkon oddelenia klesať, najprv pomaly, potom rýchlo.
Po poklese výkonu prišiel rad aj na pokles pracovnej mo­
rálky. Napriek nadčasom a tvrdej práci som nebol schop­
ný zastaviť prudké zhoršenie výkonu a morálky v mojom
oddelení. Bol som zmätený a nešťastný; zdalo sa, že čím
som tvrdšie a viac pracoval, tým viac som zaostával a tým
slabší bol výkon môjho oddelenia.
Pracoval som nadčas každý deň, ešte aj v sobotu a ne­
deľu. Nedokázal som však dobehnúť zameškané. Každú
minútu som cítil tlak a bol som z toho veľmi nešťastný.
Bál som sa, že si uženiem vred a nervový tik!
Uvedomil som si, že aj mojej rodine pomaly dochádza
trpezlivosť. Tak málo času som trávieval doma, že moja
manželka Sarah si so všetkými rodinnými problémami
musela poradiť sama. A keď som aj bol doma, bol som
zvyčajne príliš unavený a príliš zamestnaný svojou prá­
cou, niekedy ešte aj uprostred noci. Aj naše dve deti boli
sklamané, pretože som nikdy nemal čas pohrať sa s nimi.
Ale nevidel som nijaké iné východisko. Nakoniec som tú
prácu predsa musel urobiť.
Moja šéfka Alice Kelleyová ma spočiatku veľmi nekri­
tizovala, ale všimol som si zmenu v jej správaní. Zrazu
začala odo mňa žiadať stále viac správ o výkone môjho
oddelenia. Zjavne sa začala bližšie zaujímať o jeho prácu.

S tretn u tie so šé fk o u

A LICE ocenila skutočnosť, že som nebehal za ňou

s každou maličkosťou a nežiadal ju o pomoc. Ale zároveň
si robila väčšie starosti o výkon môjho oddelenia. Vedel
som, že to takto už nemôže ísť ďalej. Preto som si s ňou
dohodol stretnutie.
Povedal som jej, že som si vedomý skutočnosti,
že v poslednom čase sa nám príliš nedarilo, ale že som
ešte nezistil, ako túto situáciu zlepšiť. Pamätám si, ako
som jej rozprával, že som taký zavalený prácou, až mám
pocit, že robím za dvoch. Nikdy na jej odpoveď nezabud­
nem: „Povedzte mi, kto sú tí dvaja a postarám sa o to,
aby jedného vyhodili, pretože si nemôžem dovoliť takéto
mimoriadne výdavky.“
Potom sa ma opýtala, či by som sa nemal viac obracať
na svojich pracovníkov. Odvetil som jej, že moji podriadení
nie sú pripravení prevziať zodpovednosť navyše. Opäť mi
dala odpoveď, na akú sa ľahko nezabúda: „Tak záleží na vás,
aby ste ich na to pripravili! Som z tejto situácie veľmi ner­
vózna a ako raz povedal starý otec Benjamina Franklina:
 Je ťažké
pracovať pre
nervózneho šéfa,
hlavne vtedy,
keď ho
znervózňujete
práve vy!
 S tretn u tie s m in ú to v ý m
m anažérom

P O stretnutí s Alice som dlho rozmýšľal nad tým, čo

mi povedala. Stále som sa v mysli vracal k slovám „ner­
vózny šéf“. Začal som si uvedomovať, že Alice očakáva­
la, že túto situáciu vyriešim sám, pravdepodobne preto,
že sama mala plné ruky práce s kritickým projektom. Preto
som o pomoc požiadal minútového manažéra. Patril
k vrchnému vedeniu inej spoločnosti a bol naším dlho­
ročným rodinným priateľom. Každý o ňom hovoril ako
o minútovom manažérovi, pretože jeho ľudia dosahovali
také skvelé výsledky, a pritom ho to nestálo ani veľa času,
ani námahy.
Keď sme sa stretli na obede, musel som mať svoje prob­
lémy napísané priamo na tvári, pretože hneď, ako ma zba­
dal, povedal: „Takže práca manažéra nie je až taká jed­
noduchá, ako si si myslel, čo?“
„To je slabý výraz,“ odpovedal som. Nariekal som,
že za starých dobrých čias, kým som ešte nebol manažé­
rom, všetko bolo omnoho jednoduchšie, pretože záležalo
iba na mne, aké výsledky som dosiahol. Vtedy som dosa­
hoval tým lepšie výsledky, čím dlhšie a tvrdšie som pra­
coval. „Tá úmera teraz akoby fungovala naopak,“ pove­
dal som mu.
Ako som mu opisoval svoj problém podrobnejšie, mi­
nútový manažér len počúval, svoje mlčanie prerušil iba
príležitostnou otázkou. V priebehu rozhovoru sajeho otáz­
ky stávali stále viac a viac konkrétnymi. Opýtal sa ma,
ktorá časť mojej práce mi zaberá najviac času.
 Porozprával som mu o lavíne spisov, ktoré čakali
na vybavenie. „Tá kopaje strašná a stále sa zväčšuje.“ Nie­
kedy sa zdalo, že som sa nezmohol na viac, ako na prekla­
danie papierov z jednej kopy na druhú bez toho, aby som
pokročil s prácou, ktorú bolo treba urobiť; tento jav som
označil ako víťazstvo technológie nad zdravým rozumom.
Bol to paradox - robil som viac, ale dosahoval menej.
Zdalo sa, že včera každý vo firme odo mňa niečo potre­
boval, niečo čo bolo zrejme dôležité pre nich, ale s mojou
prácou to nesúviselo. A keď som sa snažil sústrediť na jednu
vec, niekto ma prerušil, aby ma prizval k ďalšiemu problé­
mu. Trávil som viac času na poradách a telefonovaním.
Kým som vybavil všetky papiere, porady a prerušenia,
neostal mi vôbec čas na realizáciu niektorých myšlienok,
ktorými som chcel zlepšiť chod nášho oddelenia.

Základná m anažérska
d ilem a

P OVEDAL som mu, že som sa dokonca zúčastnil

na seminári o riadení času. Pravdu povediac mám dojem,
že kurz všetko ešte zhoršil. Po prvé, tým, že som sa zú­
častnil na seminári, zaostal som so svojou prácou o ďal­
šie dva dni. Navyše, hoci mi seminár pomohol stať sa
trochu výkonnejším manažérom, myslím si, že môj vyšší
výkon iba vytvoril priestor pre ďalšiu prácu, pretože nech
som sa akokoľvek snažil, vždy bolo ešte viac práce.
Potom tu boli moji zamestnanci. Kedykoľvek som ich
stretol - či už na chodbe, vo výťahu, na parkovisku, v rade
v bufete —vždy niečo odo mňa potrebovali, kým mohli
pokračovať so svojou vlastnou prácou; asi preto som mal
toľko nadčasov a oni nie. Keď som si nechal otvorené
dvere, stále prúdili dovnútra, tak som si dvere zvyčajne
zatváral. Ľutoval som toto rozhodnutie, pretože som zdr­
žiaval ich prácu a tušil som, že to zohrávalo veľkú úlohu
v nedostatku ich pracovnej morálky.
Minútový manažér pozorne počúval moju strastiplnú
historku. Keď som skončil, povedal, že som sa zrejme
stal obeťou základnej manažérskej dilemy:

i n
 Prečo
niektorí manažéri
nikdy nemajú
dosť času,
kým ich podriadení
nikdy nemajú
dosť práce?
 Pomyslel som si, že je to vynikajúca otázka, hlavne
keď som si spočítal, koľko ďalších ľudí okrem mojich
podriadených bojovalo o môj čas. „Ale,“ poznamenal
som, „možno by som sa nemal sťažovať na to, že ma moji
ľudia stále potrebujú. Podľa toho, ako sa mi v poslednom
čase darilo, povedal by som, že byť nenahraditeľným je
mojou jedinou istotou!“
Minútový manažér s týmto vôbec nesúhlasil. Vysvetlil
mi, že nenahraditeľní manažéri môžu byť na škodu, nie
na úžitok, najmä keď brzdia prácu druhých. Ľudí, ktorí si
myslia, že sú nevymeniteľní preto, že sú nenahraditeľní,
zvyčajne preložia na iné miesto, aby nenarobili škodu.
Okrem toho vrchné vedenie si nemôže dovoliť povýšiť
človeka, ktorý je vo svojej súčasnej funkcii nenahraditeľ­
ný, pretože nezaškolil svojho nástupcu.
Jeho vysvetlenie ma prinútilo vrátiť sa v myšlienkach
späť k poslednému rozhovoru s mojou šéfkou, ktorá sa
teda vôbec nesprávala tak, akoby som bol nenahraditeľ­
ný. Práve naopak. Čím viac som nad tým rozmýšľal, tým
viac som si uvedomoval, že ak rýchlo nevyriešim všetky
moje problémy, náš ďalší rozhovor by sa mohol týkať
plánov do budúcnosti... a to mojich vo firme! A prečo
nie? Keď si nedokážem poradiť s mojím súčasným ma­
lým oddelením, možno by som vôbec nemal byť mana­
žérom.

D iagn óza —V še tk o som

spískal ja

V tomto momente ma minútový manažér vyviedol

z konceptu svojou prekvapujúcou (pre mňa!) diagnózou
môjho problému. Najprv mi naznačil, že moje pokusy
vyriešiť problém - práca nadčas a účasť na seminároch -
riešia iba symptómy môjho problému, nie však príčinu.
Povedal, že to je to isté, ako keby som užil aspirín, aby
som znížil teplotu, ale pritom by som ignoroval chorobu,
ktorá teplotu spôsobila. V dôsledku toho sa môj problém
podstatne zhoršil.
Spomínam si, čo som si v tejto chvíli pomyslel. „Ne­
chcel som predsa počuť, že všetka tá práca, ktorú som
vykonal, môj problém iba zhoršila. Veď keby som tú prá­
cu neurobil, bol by som ešte viac pozadu.“
Protestoval som proti diagnóze môjho priateľa, ale môj
argument padol na neúrodnú pôdu, pretože jeho analýza
poukázala na skutočnosť, že úloha a personál môjho od­
delenia sa od môjho príchodu nezmenili - jedinou zme­
nou bol môj príchod! Znepokojujúca myšlienka sa drala
na povrch. Budem parafrázovať známu vetu: „Zbadal som
nepriateľa, a tým som Ja!“
Keď spomínam na tú chvíľu, musím nevdojak myslieť
na príbeh o skupine obedujúcich robotníkov. Všetci mali
obedáre. Keď jeden z nich otvoril obedár a zbadal obsah,
vykríkol: „Opäť salámové sendviče! Toto je už štvrtý deň
po sebe, čo mám salámové sendviče. Nemám rád salá­
mu!“
„Upokoj sa! Upokoj sa!“ povedal jeden z jeho spolu­
pracovníkov. „Prečo nepožiadaš ženu, aby ti zabalila ne­
jaký iný sendvič?“
„Čerta starého, žena!“ povedal robotník. „Ten sendvič
som si robil sám.“
Keďže som už nemal kde hľadať zdroj môjho problému,
požiadal som priateľa, aby mi povedal viac. Pozrel mi rov­
no do očí a povedal: „Tvojím problémom sú... OPICE'“
 „Opice!“ zasmial som sa. „To máš asi pravdu. Moja
kancelária zvyčajne vyzerá ako zoologická záhrada. Čo
tým myslíš?“ Potom mi definoval opicu:
 Opica
je ďalší krok
 K om u patrí opica?

T ÚTO definíciu mi vysvetlil na takom živom a reál­

nom príklade zo života, že ho dokážem takmer od slova
do slova odcitovať dodnes:
„Povedzme, že idem po chodbe a stretnem jedného
z mojich ľudí, ktorý mi hovorí: ,Dobré ráno, šéf. Máte
pre mňa minútu čas? Máme problém .ʻ Musím poznať
problémy svojich ľudí, preto tam na chodbe ostanem stáť
a počúvam, kým mi trochu podrobnejšie objasňuje svoj
problém. Vtiahne ma do svojho problému a keďže rieše­
nie problémov je mojou starosťou, čas beží. Keď sa ko­
nečne pozriem na hodinky, zistím, že už ubehlo pol hodi­
ny namiesto sľúbenej minúty.
Kvôli diskusii prídem neskoro na miesto, kam som mal
namierené. O probléme viem už toľko, že budem musieť
zasiahnuť, no nie zas toľko, aby som okamžite rozhodol.
Preto poviem: ,Je to veľmi závažný problém, no momen­
tálne nemám čas na ďalšie diskusie. Porozmýšľam o ňom
a potom sa k vám vrátim.ʻ A s tým sa rozlúčime.
Ako nestrannému, vnímavému pozorovateľovi,“ pokra­
čoval, „bolo pre teba zrejme jednoduché pochopiť, čo sa
tam vlastne stalo. Ubezpečujem ťa, že je omnoho ťažšie
danú situáciu pochopiť, keď si jej stredobodom. Skôr, ako
sme sa stretli na chodbe, sedela opica na chrbte môjho
podriadeného. Kým sme sa rozprávali, o veci sme uvažo­
vali obidvaja, takže opica mala vyloženú jednu nohu
na každom z nás. No keď som povedal: ,Porozmýšľam
o tom a potom sa k vám vrátim,ʻ opica preložila už aj
druhú nohu na môj chrbát a môj podriadený odišiel
o pätnásť kilogramov ľahší. Prečo? Lebo vtedy sa opica
už pevne držala mňa.
Teraz predpokladajme, že záležitosť, o ktorej uvažuje­
me, patrí vlastne do kompetencie môjho podriadeného.
A ďalej predpokladajme, že v pohode mohol navrhnúť ne­
jaké riešenia problému, ktorý predostrel. Keď som za tých­
to okolností dovolil opici preskočiť na môj chrbát, dobro­
voľne som sa podujal urobiť dve veci, ktoré sa vo vše­
obecnosti očakávajú od človeka, ktorý pre mňa pracuje:
1. prijal som zodpovednosť za problém od daného člove­
ka a 2. sľúbil som tej istej osobe podať hlásenie o postupe
prác. Dovoľ mi to vysvetliť:
 P ri každej opici
sú zainteresované
dve strany:
jedna bude na probléme
pracovať,
druhá bude na jeh o riešenie
dohliadať
 V opísanom prípade vidíš, že ja som sa dostal do pozí­
cie podriadeného a môj podriadený do úlohy šéfa. A aby
som náhodou nezabudol, kto je novým šéfom, na ďalší
deň sa niekoľkokrát zastaví u mňa v kancelárii a povie:
,Nazdar, šéfe. Ako vám to ide?‘ A ak tú záležitosť nevy­
riešim tak, aby bol spokojný, začne robiť na mňa nátlak,
aby som spravil prácu, ktorá vlastne patrí jem u.“
Bol som ohúrený. Živý opis výmeny úloh, ktorý urobil
minútový manažér, okamžite vyvolal v mojej mysli ob­
raz tuctov opíc, ktoré sa usadili v mojej kancelárii.
Poslednou z nich bol odkaz od môjho podriadeného
Bena, ktorý znel: „Šéf, zásobovacie oddelenie nám s pro­
jektom Beta nepomáha dostatočne. Mohli by ste sa o tom
porozprávať s ich vedúcim?“ A ja som, samozrejme, sú­
hlasil. Odvtedy sa Ben už dvakrát zaujímal o túto záleži­
tosť: „Ako to pokračuje s projektom Beta? Už ste hovori­
li so zásobovacím oddelením?“ Obidva razy som previ­
nilo odpovedal: „Ešte nie, ale nerob si starosti, porozprá­
vam sa s nimi.“
Ďalšiu opicu som dostal od Marie, ktorá ma žiadala
o pomoc, pretože (ako rafinovane postrehla) som mal „lep­
šie znalosti o organizácii a technických detailoch urči­
tých problémov“ ako ona.
Ďalšia opica, ktorú som sľúbil dať do poriadku, bol roz­
pis pracovnej náplne pre Erika, ktorého k nám na novovy­
tvorené miesto preložili z iného oddelenia. Ešte som ne­
mal čas presne vymedziť povinnosti pracovníka na tomto
novom mieste, takže keď sa opýtal, čo sa vlastne od neho
očakáva, sľúbil som, že mu pripravím rozpis pracovnej
náplne, aby som objasnil jeho povinnosti a zodpovednosť.
V hlave sa mi preháňali celé húfy opíc a spomienky
na to, ako som k nim vlastne prišiel. Dve posledné opice
som dostal vo forme nedokončenej práce od Leesy
a Gordona. Chystal som sa analyzovať Leesinu prácu,
označiť miesta, ktoré sa museli prepracovať a vrátiť jej to
s navrhovanými zmenami. Gordonova opica bola u mňa
v kancelárii už po štvrtý raz; rozmýšľal som nad tým, že tú
prácu radšej dokončím sám, akoby som sa mal ešte raz
naťahovať s Gordonom.
Opice, opice, opice! Mal som dokonca aj opice z dru­
hej ruky! Tieto opice produkovala Maria, ktorej štýl prá­
ce, ako i osobný prístup niekedy spôsobovali problémy
ľudom v iných častiach organizácie. Iní mi potom tieto
problémy nosili, aby počuli moju nemennú odpoveď:
„Pozriem sa na to, potom sa k vám vrátim.“
Ako som tak nad tým rozmýšľal, uvedomil som si,
že niektoré opice boli skôr príležitosti ako problémy. Na­
príklad Ben je veľmi kreatívny človek, ktorý má hlavu
plnú nových nápadov. No, aby som sa vyjadril slušne,
premena nápadov na hotové produkty nie je jeho najsil­
nejšou stránkou. Preto mi poslal rad návrhov, ktoré, hoci
neboli dôsledne prepracované, sľubovali také možnosti,
že som si zapísal všetko, čo musím urobiť, aby som
na každom jeho nápade zarobil.
Ako opica za opicou pobehovali po mojej mysli, jas­
ne som si uvedomil, že o ďalšie opice sa mali postarať
moji podriadení. Ale niektoré opice patrili iba mne; boli
súčasťou mojej pracovnej náplne. Napríklad, keď niekto­
rý z mojich ľudí ochorie, alebo nie je zaškolený, alebo je
inak neschopný splniť nejakú úlohu, musím niekedy vy­
pomôcť. A v núdzových prípadoch sa musím zaoberať
opicami, ktorými by sa zvyčajne zaoberali moji podria­
dení. Ďalší príklad opice, ktorá podľa správnosti patrí
mne, je prípad, keď niekto z mojich podriadených sfor-
m
 T

muluje návrh na riešenie určitej situácie. Akonáhle do­

stanem takéto odporúčanie, zákonite je rad na mne, aby
som urobil jeden alebo viacero „ďalších krokov“. M u­
sím si návrh prečítať, alebo si vypočuť jeho vysvetlenie,
opýtať sa na nejasnosti, porozmýšľať o ňom, dospieť
k rozhodnutiu, reagovať naň a tak ďalej.

Začarovaný kruh

M .IN Ú TO V Ý m anažér potvrdil môj postreh,

že niektoré opice patria mne, avšak obaja sme sa zhodli
na tom, že veľká väčšina opíc, ktoré sa momentálne usa­
dili v mojej kancelárii, vôbec nepatrí do mojej kompe­
tencie.
Ľahko si dokážete predstaviť, ako sa to zmení na zača­
rovaný kruh. Keď som zobral na seba opice, s ktorými si
mohli poradiť aj moji ľudia, pochopili, že ja som tie opice
chcel. Takže, je len prirodzené, že čím viac opíc som
na seba bral, tým viac ich na mňa nakladali. Čoskoro som
ich mal presne toľko, koľko som za normálny pracovný
deň dokázal vybaviť (okrem ostatných úloh, ktoré mi dá­
vala moja šéfka a iní), ale opice neprestajne prúdili
do mojej kancelárie.
Tak som začal „rozdávať“ čas z môjho osobného živo­
ta: cvičenie, koníčky, občianske aktivity, chodenie
do kostola a nakoniec na to doplatila aj moja rodina. (Zdô­
vodnil som si to logicky: „Ráta sa len to, ako strávim čas
s rodinou, a nie koľko h o je .“)
Nakoniec som sa dostal k bodu, kde už nebolo čo ube­
rať. Ale opice sa stále hrnuli. Vtedy som začal odkladať
prácu. Ja som prešľapoval na mieste a moji podriadení
čakali. Ani jeden z nás sa nestaral o opice. Veľmi náklad­
ná duplikácia pracovného výkonu!
Vďaka môjmu prešľapovaniu na mieste som sa stal pre­
kážkou pre svojich pracovníkov; pre moju neschopnosť
riešiť ich problémy sa aj oni stali neschopnými a prekáž­
kami ďalším ľuďom v iných oddeleniach. Keď sa mi tí
ľudia začali sťažovať, sľúbil som im, že sa na to pozriem
a neskôr sa k nim vrátim. Čas vynaložený na tieto „na­
bok odskakujúce opice“ ešte viac okrádal mojich pracov­
níkov o čas, ktorý som mohol vynaložiť na ich opice. Po­
tom moja šéfka začala šípiť, že v mojom oddelení môžu
byť nejaké problémy a začala odo mňa žiadať stále viac
správ. Tieto „zoskakujúce opice“ dostali prednosť pred
všetkými ostatnými a čas vynaložený na ne okrádal ostat­
ných o ešte viac času. Keď si na ten zmätok spomínam,
uvedomujem si, že ja som bol tým článkom, ktorý brzdil
chod celej organizácie; je priam neuveriteľné, koľko ťaž­
kostí som spôsobil.
Samozrejme, oveľa väčším problémom boli „alterna­
tívne náklady“; tráviť všetok svoj čas nad opicami dru­
hých znamenalo, že som nemal príležitosť pracovať
na svojich problémoch. Neriadi/ som, ale bol som riade-
ný. Nebol som aktívny, ale prísne reaktívny. Iba som zvlá­
dal situáciu.

R iešen ie

A KO sme pokračovali s obedom, minútový mana­

žér a ja sme sa väčšinou rozprávali o problémoch, ktoré
opice v organizáciách vytvárajú. Už sme takmer skončili,
keď mi zrazu došlo, že vôbec nemám tušenia, čo s týmito
 -1

opicami urobiť, a tak som sa mu zdôveril: „Priznávam to.

Naozaj mám obrovský zverinec plný opíc mojich spolu­
pracovníkov. Ale čo mám s tým robiť? A ako mám vyriešiť
ťažkosti, ktoré mám so šéfkou a so všetkými tými časovo
náročnými požiadavkami ostatných ľudí v organizácii?“
„Mnohé z tých zoskakujúcich opíc od tvojej šéfky
a nabok odskakujúcich opíc od vedúcich iných oddelení
sú potomkami vyskakujúcich opíc od tvojich podriade­
ných,“ odvetil. „Akonáhle napravíš situáciu vo vzťahu
k tvojim podriadeným, budeš mať viac času na odstránenie
tých ďalších dvoch skupín opíc. No teraz nie je vhodný
čas ani miesto na prediskutovanie spôsobu. Najlepší spô­
sob ako zistiť, čo s tým, je zúčastniť sa na seminári nazva­
nom Riadenie riadiaceho času.“
Pripomenul som mu, že som sa už zúčastnil na podob­
nom kurze, ktorý celú situáciu len zhoršil.
„Ach,“ povedal, „ale tento seminár je iný. Kurz, ktorý
si absolvoval, sa sústreďoval na to, ako máš všetko robiť
správne, čo je v poriadku, ale nenaučil ťa, čo máš robiť
správne. Stal si sa výkonnejším, ale svoju energiu a čas si
venoval nesprávnym veciam. Bol si ako pilot, ktorý úžas­
ne pristával na nesprávnom letisku. Seminár, ktorý ti od­
porúčam ja, ťa naučí že:
 Veci,
ktoré nestoja za to,
aby sme ich robili,
nestoja za to,
aby sme ich
robili dobre
 P reb u denie m in ú to v éh o
m anažéra

K EĎ sme odchádzali z reštaurácie, poďakoval som

sa minútovému manažérovi za jeho pomoc a sľúbil som,
že urobím všetko pre to, aby som sa zúčastnil na seminári
(pričom som v duchu rozmýšľal nad tým, ako si len mô­
žem dovoliť dva dni neprísť do práce!). Potom mnou hl­
boko otriasla jeho odpoveď, keď som sa ho opýtal, ako
mohol vedieť tak veľa o správnom manažmente.
Minútový manažér s úškrnom na tvári odvetil: „Preto­
že som kedysi mal taký istý problém, ako máš ty, ale
omnoho, omnoho horší. Tak ako tvoja aj moja kariéra
uviazla na mŕtvom bode a bol som zúfalý. Jedného dňa
sa mi na stôl dostala brožúrka ohlasujúca seminár o ria­
dení času. Ako sa topiaci chytá aj slamky, rozhodol som
sa zúčastniť na tomto seminári. A to bolo moje šťastie,
pretože tam som zistil, ako riadiť všetky tie opice!“
Nemohol som uveriť tomu, že takýto skúsený manažér
mohol niekedy trpieť týmto problémom. Požiadal som ho,
aby mi povedal viac a minútový manažér to s chuťou uro­
bil.
„Kurz viedol jeho zakladateľ Bill Oncken. Nikdy ne­
zabudnem na ten fascinujúci príbeh, ktorý nám poroz­
prával a ktorý mi pomohol pochopiť môj problém. Bol to
príbeh, ktorý sa tak podobal situácii, v ktorej som sa oci­
tol, až to bolo desivé.
Oncken nám povedal, že tak ako ty a ja pracoval aj on
dlhé hodiny, ale stále nemohol dobehnúť zameškanú prá­
cu. Ako zvyčajne odišiel jednu sobotu skoro ráno do prá-
ce, aby konečne všetko dorobil, pričom sklamanej man­
želke a deťom vysvetlil, že to všetko robí iba pre ne.
Takmer som vykríkol, keď to povedal, pretože som pou­
žil takmer tie isté slová víkend predtým.
Oncken nám ďalej povedal, že sa v to sobotné ráno
pozrel von z okna na golfové ihrisko na druhej strane uli­
ce a zbadal tam svojich podriadených, ktorí sa chystali
odpáliť loptičku. ,Oni sa chystali odpáliť loptičku,ʻ pove­
dal, ,a ja som bol dopálený! Bol som si istý, že keby sa
mi pomocou kúzla podarilo premeniť na muchu a bzučať
nad ich hlavami, počul by som, ako jeden druhému ho­
vorí: Situácia sa začína konečne zlepšovať. Všimol si si,
kto práve zaparkoval na firemnom parkovisku? Zdá sa,
že šéf sa konečne rozhodol niečo za peniaze, ktoré dostá­
va, aj robiť!ʻ
Potom nám Oncken povedal, že sa pozrel na hŕbu pa­
pierov na svojom stole,“ pokračoval minútový manažér,
„a zrazu si uvedomil, že to bola ich práca, ktorú sa práve
chystal robiť. On zaostával s ich prácou, nie so svojou.
Nikdy nemeškal so svojou prácou, pretože ju nikdy ani
nezačal! A potom ho to osvietilo ako blesk z jasného neba:
,Oni nepracujú pre mňa; ja pracujem pre nich! A keďže
štyria sa mi starajú o prácu a skutočne robím iba ja sám,
nikdy nedohoním zameškané tým, že budem stále viac
robiť, pretože čím budem usilovnejší, tým viac mi budú
nakladať!ʻ
Potom,“ pokračoval minútový manažér, ktorý mi zjav­
ne nadšene rozprával svoj príbeh, „Oncken povedal: ,Zra­
zu mi došlo, že som zaostával aj v rade iných vecí. Tak
som vybehol z kancelárie a bežal som po chodbe tak rých­
lo, ako ma nohy niesli. Keď ma víkendový vrátnik videl
prebehnúť okolo ako namydlený blesk, opýtal sa, kam sa
tak ponáhľam. Zakričal som, že moju rýchlosť má na sve­
domí miesto, odkiaľ som utekal, a nie kam som išiel.ʻ
Pán Oncken opisoval, ako bral schody po šiestich, na­
skočil do auta a uháňal domov. V rozpätí pol hodiny pre­
šiel od neradostnej vyhliadky stráviť dva dni v práci
k úžasnej vyhliadke stráviť dva dni s rodinou. S rodinou
prežil skvelý víkend a v sobotu v noci spal tak ticho, že sa
jeho manželka dvakrát zľakla, že je mŕtvy.
Áno,“ povedal minútový manažér, „Bill Oncken vy­
maľoval dokonalý portrét mňa, ktorého to priam nútilo
zbierať opice. No, chvalabohu, ukázal nám, ako to môže­
me napraviť, a odvtedy sa môj život radikálne zmenil.
A tvoj sa zmení tiež.“
„Stavím sa, že viem, ako sa seminár, na ktorom si sa
zúčastnil, volal,“ povedal som. Môj priateľ sa usmial
a súhlasne pokýval hlavou.

Hĺbka problému

K EĎ sme sa rozlúčili, vrátil som sa do práce celý

ohromený tým, čo som práve počul. Keď som vstúpil
do svojej kancelárie, videl som všade opice. Tam, kde
boli na dohľad zadné strany obálok s poznámkami pre
mňa, som zrazu videl samé opice. (Už som rozmýšľal aj
nad tým, že začnem predávať poznámkové bloky so „zad­
nými stranami obálok“ pre ľudí ako som ja.) Telefónne
odkazy boli opice. (Predstavil som si opicu prechádzajú­
cu cez telefónne vedenie ako prasa prechádzajúce telom
pytóna.) Môj kufrík bol klietkou pre opice. Poznámkový
blok na mojom stole bol ako lodný hák, ktorý som tak
často používal na sťahovanie opíc z chrbtov druhých ľudí.
 Keď som sa v ten deň poobzeral po svojej kancelárii,
môj pohľad sa zastavil na fotografii manželky s deťmi
a po prvýkrát som si uvedomil, že som na tej fotografii
nikdy nebol! Rozhodol som sa to napraviť.
Rodinná fotografia mi pripomenula, že ja a moja žena
zbierame aj opice našich detí. Len nedávno prišiel syn
domov a povedal: „Mami! Oci! Dostal som sa do junior­
ského tenisového výberu!“
„To je úžasné! No nie je to vynikajúce? Sme na teba
takí hrdí,“ povedali sme. Na to syn povedal: „Je tu len
jeden problém: Potrebujem každý pondelok, stredu a pia­
tok odviezť po škole na tréning, a potom ma musí po skon­
čení niekto vyzdvihnúť.“ A u koho podľa vás skončila táto
opica? U mojej manželky a u mňa. Čo sa začalo ako ro­
dinná oslava, skončilo ako opica.
Horšie však bolo, že sa opica rýchlo rozmnožila! Moja
manželka synovi povedala: „Mohla by som ťa odviezť vždy
v pondelok a niekedy v piatok, ale stredy sú pre mňa sku­
točným problémom. Povedz mi, kto sa ešte dostal do výberu,
aby som zorganizovala odvoz detí na tréning?“
Keď jej syn povedal, kto všetko je v tenisovom tíme,
povedala: „Hneď sa do toho pustím, miláčik, a dám ti
vedieť, kto ťa bude voziť.“ Bez jedinej starosti alebo trá­
penia odbehol syn pozerať televíziu s veselým: „Ďaku­
jem, mama.“

Záchrana

M ÔJ syn, samozrejme, nevedel šoférovať, ale mo­

hol sa aspoň snažiť zariadiť nejaké alternatívy odvozu,
a pritom by sa naučil prevziať na seba zodpovednosť.
 Keď som znova prežíval tú situáciu, uvedomil som si,
ako ľahko a zbytočne preberám e cudzie opice vo
všetkých oblastiach života. Postupne zanedbávame naše
vlastné opice, dostávame druhých ľudí do závislosti
od nás a oberáme ich o možnosť naučiť sa riešiť svoje
vlastné problémy.
Pri pohľade späť už lepšie chápem výroky generála
Georgea C. Marshalla, ktorý povedal: „Keď si chcete nie­
koho získať, nikdy mu nedávajte pocit závislosti od vás.
Dajte mu najavo, že vy nejakým spôsobom závisíte
od neho,“ a aj Benjamina Franklina, ktorý zasa povedal:
„Najlepší spôsob, ako si z priateľa urobiť nepriateľa, je
urobiť z neho vášho dlžníka.“
Keď som si v mysli premietal diskusiu pri obede s mi­
nútovým manažérom, uvedomil som si, že ho znepoko­
jovalo, že som sa stal „záchrancom“ - niekým, kto robil
za druhých veci, ktoré si mohli urobiť aj sami a že som
im dával najavo, že nie sú „dosť dobrí“ . Povedal mi,
že zakaždým, keď za mnou príde nejaký podriadený a po­
delí sa so mnou o svoj problém a ja na svoje plecia zobe­
riem tú opicu od neho, v podstate mu svojím konaním
poviem: „Ty nie si schopný vyriešiť tento problém, preto
sa oňho radšej postarám sám.“
Minútový manažér povedal, že ani zďaleka som nebol
jediným šéfom, ktorý sa takto správal. V skutočnosti mi
naznačil, že sa to v našej krajine stávalo epidémiou. Do­
konca rozmýšľal nad založením organizácie, ktorá by sa
volala Anonymní záchrancovia, pre ľudí, ktorých čosi
nútilo zbierať opice. Bolo by to zhromaždenie „altruis­
tov“ - milujúcich ľudí, ktorí sa všade motali v úsilí po­
môcť iným. No zároveň tých, ktorým chceli pomôcť,
ochromovali, pretože ich robili závislými. Povedal, že sme
systém zachraňovania v našej vláde a v celej spoločnosti
prijali ako normu.
Potom mi minútový manažér znázornil hĺbku mentali­
ty záchrancu v tejto krajine tým, že mi porozprával prí­
klad z amatérskej baseballovej ligy. Ešte dnes počujem
jeho slová:
„Keď sme za mladi chceli hrať baseball, mali sme tri
problémy. Po prvé, potrebovali sme náradie. Jediná vec,
ktorá v tých časoch človeku zaručovala, že môže hrať,
bolo vlastniť pálku. Vtedy nemal len tak hocikto pálku
a keď sa ti polámala, ani ti nenapadlo bežať za rodičmi
domov a žiadať ich o novú. Namiesto toho si do nej zatĺ­
kol pár klincov a obalil ju lepiacou páskou. Nikdy neza­
budnem, ako som bežal na prvú métu a ruky mi ešte br­
neli od jednej takej ,polámanej pálkyʻ.
Do deviatich rokov - vtedy moji rodičia kúpili prvý
televízor - som nevedel, že baseballová loptička je biela.
Všetky loptičky, ktoré sme používali, boli pokryté čier­
nou lepiacou páskou. Vtedy sme nevedeli ani to, či naša
veľká loptička bola mäkká, softballová loptička, alebo
v skutočnosti tvrdá, baseballová loptička, pretože bola
zalepená takou hrubou vrstvou pásky, až nadobudla veľ­
kosť softballovej loptičky. Vedel som iba, že niektoré lop­
tičky boli také ťažké, že keď si trafil nahodenú loptičku
a zahral krátku, bolo to považované za ,dlhý úderʻ
A rukavice?“ pokračoval minútový manažér. „Vtedy
ich nebolo tak veľa, a pritom ja som nežil v chudobnej
štvrti. Nespomínam si však, že by sa niekedy stalo, že som
sa vrátil z poľa, aby som vystriedal hráča na pálke a pritom
nehodil rukavicu niekomu, kto išiel na pole do obrany.
Dnes poznám deti, ktoré majú dve alebo tri odlišné ruka­
vice.
 Len čo sme teda mali športové náradie, druhým prob­
lémom bolo nájsť miesto, kde by sme mohli hrať. Kto žil
v meste, našiel si štvrť, kde nebola rušná doprava, a kde
si domáci mohli svoje autá zaparkovať aj inde. Potom sa
použili kanály, hydranty a podobné vybavenie ulice ako
méty. Kto žil na vidieku tak ako ja, našiel si voľný poze­
mok alebo pole nejakého farmára, kde odstránil všetky
kamene okrem štyroch, ktoré sa použili ako méty.
A keď už sme mali náradie a ihrisko, tretím a posled­
ným problémom,“ povedal minútový manažér, „bolo nájsť
deti, ktoré by chceli hrať. Keďže sme iba zriedkakedy mali
nadbytok vhodných hráčov, museli sme si vybrať z toho,
čo sme mali. V dôsledku toho sme v tíme mali deti vo
veku od sedem alebo osem rokov až po osemnásť. Ako
dieťa som mal žijúce idoly. Pamätám si, že keď mi Harry
Haig povedal iba ,nazdarʻ, bol som celý bez seba. Nikdy
som si nesťažoval, keď ma požiadal, aby som išiel na pra­
vé pole do defenzívy. Ani vtedy nie, keď loptičku odpa­
ľoval ľavák a on na mňa zakričal, aby som rýchlo bežal
na ľavé pole! Nikdy som nedobehol na domácu métu
a rodičom som povedal, že málo hrám. Vedel som, že keď
budem trpezlivý a trochu starší, budem aj ja nahadzovať,
chytať alebo hrať tretiu métu.
Keď sme mali náradie, ihrisko a hráčov, všetci sme sa
postupne vystriedali pri pálke a potom sme si zostavili
mužstvo pre hru. Čoskoro sme nadobuli dojem, že sme
už naozaj dobrí. Potom niekto povedal: ,Počul som,
že Keith Dollar má partu v susedstve, s ktorou hráva base­
ball.ʻ A tak niekto v škole vyhľadal Keitha Dollara a vy­
zval jeho partu na zápas. Potom sme hrali, porazili sme
ich a niekto iný povedal: ,Počul som, že Bill Bush má
partu.ʻ Vyzvali sme aj ich a vyhrali sme.
 A tak sme nakoniec mali ligu so šiestimi mužstvami,
kým som bol ešte dieťa: Bobuľoví bombardéri, Cimburo-
vé cintľavky, Ostrozraké osly a také podobné. Ale kto to
všetko naplánoval? My! Kto to zorganizoval? My! A kto
motivoval a dohliadal nad priebehom zápasov? M y!“
zvolal minútový manažér.
„A kto to robí dnes? Rodičia! Jediné, čo ešte musia dec­
ká urobiť, je obliecť sa. A ako sa obliekajú! Všetky vyzera­
jú ako Joe DiMaggio alebo Willie Mays. A to sa netýka iba
baseballu - ale všetkých mládežníckych športov. Minulý
rok som spolupracoval s riaditeľom istej kanadskej firmy.
Raz popoludní sa ma opýtal, či by som s ním nešiel domov
vyzdvihnúť jeho syna a odviezť ho na hokejový tréning.
Doviezli sme sa pred ich dom a zatrúbili na klaksóne.
Z dverí sa vypotácal chlapec naložený náradím ako via­
nočný stromček. Bolo jasné, že je brankár.,Koľko má ro­
kov?ʻ opýtal som sa, keďže som to nevedel odhadnúť.
,Sedem,ʻ znela odpoveď. Na polceste medzi domom
a autom sa chlapec potkol a spadol. Keby sme nevystúpi­
li z auta a nepomohli mu, bol by tam zahynul. So všetkým
tým náčiním by sa nijako nepostavil na nohy.
Spomínam si, ako sme ako deti hrávali hokej na jazere
pred gymnáziom,“ povedal minútový manažér. „Celé
p o poludnie sme zvyčajne strávili odhŕňaním snehu
z ľadu. A potom, keď bol ľad už konečne čistý, prišli
naše mamy a zavolali nás na večeru. V noci zvyklo opäť
nasnežiť a na ďalší deň sme zasa celé p o p o n i e strávili
čistením ľadu. Keď sme odstránili všetok sneh, dali sme
si na každý koniec nášho ,klziskaʻ dva kamene, ktoré
označovali branky. A keby vtedy ten, čo bol v bráne, iba
naznačil, že má na sebe ,chrániče‘, označili by sme ho
za ,cintľavku‘.
 Len čo sa terajšie deti navlečú do ‘mundúra’, rodičia
ich odvezú na zápas. Nikto predsa od nich nechce, aby
mali nejaký pohyb navyše. Len čo sa dostanú na zápas,
čakajú ich tam nádherné ihriská so stánkami s občerstve­
ním, kde sa ich matky a otcovia potia pri príprave hot-
dogov a hamburgerov a všelijakých iných dobrôt. Predsa
nechceme, aby deti hladovali!
Potom tam rodičia sedia na tribúnach so záznamovou
knihou, akú používajú v prvej lige, a zapisujú si nahrané
body. Keď ich dieťa odpáli loptičku do poľa tak ďaleko,
že dobehne na tretiu métu a hráč v poli ho loptičkou teču-
je, chudáci rodičia musia zistiť, čo majú do knihy vlastne
zapísať, akoby išlo o zápas svetového šampionátu.
V poli je dieťa, ktoré sa potí ako somár v kufri a vymie­
ňa ceduľky na skórovacej tabuli. Keď sme my boli deti,
zapisovali sme si stav paličkou na zemi. Občas prišiel
niekto zo súperovho mužstva a povedal: ,Tak tieto body
ste nenahrali,ʻ a nohou zotrel body napísané na zemi.
Potom sme ho museli odtisnúť a znova vyryť bodový stav
do zeme.
A poslednou kvapkou,“ povedal minútový manažér, „je,
že keď sa dnes skončí zápas a prehráš, ani nemôžeš súpe­
rovi nabrýzgať! Namiesto toho s ním musíš ísť na zmrzli­
nu k Baskinovi-Robbinsovi alebo Häagenovi-Dazsovi.
Už si niekedy skúšal kúpiť zmrzlinu v sobotu p o p o n í ?
Každé dieťa v meste je na zmrzline, celé zástupy malých
budúcich prvoligistov, ktorí kričia, že chcú zmrzlinu.
My rodičia sme znemožnili našim deťom robiť,ďalšie
krokyʻ. V dôsledku toho máme všetky opice na pleciach
my a deti sa nikdy nenaučia preberať zodpovednosť.
V našom dobrom úmysle dať im všetko to, čo my sme
nikdy nemali, im niekedy zabúdame dať to všetko, čo sme
mali my. Dnes deti často nevedia, čo majú robiť, keď všet­
ko nie je vopred naplánované,“ zdôraznil minútový ma­
nažér. „Keby som si ako dieťa trúfol matke povedať, že sa
nudím, tak by mi svižne jednu capla na zadok a povedala:
,Čo povieš na takéto vzrušenie?ʻ alebo: ,To je skvelé.
Choď vyčistiť garáž.ʻ Veľmi rýchlo sme sa prestali nu­
diť.“

P ocit o p tim iz m u

O D minútového manažéra ako i na seminári, ktorý

mi odporučil, som sa naučil, že čím viac sa starám o zále­
žitosti druhých, tým závislejšími sa stávajú. Takto si po­
stupne podkopú svoju sebaistotu a sebadôveru a ja ne­
mám kedy účinne sa vysporiadať s mojimi vlastnými opi­
cami.
Mnohé opice v mojej kancelárii (moje vlastné aj tie
mojich podriadených) boli žalostne vychudnuté, pretože
sa im nikto nevenoval. Obrazne som opicu jedného môj­
ho podriadeného potľapkal po hlave a povedal: „Netráp
sa, maličká, už čoskoro pôjdeš domov.“ Potom som vr­
hol pohľad na moje vlastné opice a povedal som: „A ko­
nečne budem mať čas aj na vás!“
Premkol ma pocit optimizmu, keď som sa pozrel na stenu
kancelárie, kde som mal zavesený plagát, ktorý mi pred
rokmi darovala manželka. Na plagáte bol vyobrazený Sir
Isaac Newton sediaci pod stromom krátko po tom, ako mu
na hlavu padlo jablko. Na plagáte bolo napísané:
 Skúsenosť
nie je to,
čo zažijete,
ale ako využijete to,
čo zažijete
 Vrátenie o p íc

K EĎ som v ten piatok sedel po obede s minútovým

manažérom v kancelárii, vedel som, že v mojom živote
došlo k výraznému obratu k lepšiemu. Zároveň som mal
tajné tušenie, že sa ešte mám čo učiť. Napriek tomu som
v ten deň odišiel z práce skoro, aby som prežil vzácny,
ale o to radostnejší víkend s rodinou. Dokonca aj kňaz
bol nesmierne prekvapený, že ma vidí v kostole vo „voľ­
nú nedeľu“, čo podľa neho boli všetky nedele okrem Veľ­
konočnej. V minulosti sa s nami na Veľkonočnú nedeľu
lúčil slovami: „Chcel by som vám ako prvý zaželať vese­
lé Vianoce!“
Zrejme ste sa už začali čudovať, čo sa stalo so všetký­
mi tými opicami, keď som sa v pondelok ráno po víkende
strávenom s rodinou vrátil do práce. Skoro nič, ako sa
ukázalo; po prvé preto, že som nevedel, čo s nimi
a po druhé preto, že som prvé tri dni v týždni strávil za­
riaďovaním pracovných záležitostí tak, aby som sa mo­
hol zúčastniť na seminári, ktorý mi odporúčal minútový
manažér.
A ja som sa ho naozaj zúčastnil! Seminár Riadenie
riadiaceho času bol takou zaujímavou skúsenosťou, ako
minútový manažér sľuboval. Najviac sa mi na ňom páčilo
to, že všetko, čo som sa tam naučil, som mohol okamžite
uplatniť v praxi. Nemohol som sa dočkať, kedy už bude
pondelok po seminári. V pondelok totiž všetky opice
dostali to, čo si zaslúžili. Ubezpečujem vás, že to bol
deň, na k to rý ja ani m oji p o d ria d e n í tak skoro
nezabudneme.
 Keď som v ten deň išiel do práce, moja myseľ bola
plná čarovných predtúch, keď som rozmýšľal o stratégiách
a metódach, ktoré som na svojich podriadených chcel
hneď vyskúšať. Nemohol som sa dočkať, kedy vrátim
opice mojich podriadených ich pravým majiteľom.
Kvôli hustej doprave som prišiel do práce asi o desať
minút neskôr, takže bolo práve dosť času na to, aby sa
moji podriadení zhromaždili pred mojou kanceláriou, kde
si chceli vykonať svoje „šéfovské“ povinnosti a skontro­
lovať, ako sa ich opiciam darí.
Len čo som prešiel okolo nich, oni aj ja sme vo vzdu­
chu pocítili hlbokú zmenu. Ja preto, že som vedel, čo sa
o chvíľu stane a oni preto, že úsmev na mojej tvári neveš­
til nič dobré. Ešte nikdy ma nevideli takto sa usmievať
v pondelok ráno. Z tej náhlej zmeny v mojom správaní
začali všetci zborovo otvárať ústa v údive. (Náhle, dras­
tické zmeny ale dokážu ľudí znervózniť!)
Usmieval som sa, pretože som ich videl v úplne inom
svetle! Dlho som ich považoval za hlavný zdroj mojich
problémov, v to ráno som zrazu pochopil, že sú hlavným
riešením môjho problému. Chrbát každého z nich sa ho­
dil pre viaceré opice.
Keď som vošiel do svojej kancelárie, Valerie, moja sek­
retárka, zbadala, že som zabudol urobiť niečo, čo som
za celé roky nezabudol urobiť ani raz. Zabudol som za­
vrieť dvere. Tá ale otvárala ústa v údive! (Všimnite si,
prosím, že som ani ústa neotvoril a uviedol som všetkých
mojich podriadených do úžasu!) Keď som na Valeriu za­
kričal, aby som sa opýtal, kto ide ku mne prvý, nechcela
veriť vlastným ušiam. „Vy naozaj chcete s niekým hovo­
riť?“ opýtala sa. „Ešte nikdy v živote som nechcel tak
veľmi s niekým hovoriť. Kto je prvý?“ opýtal som sa.
 V súlade s poradím úkonov, ktoré nám odporúčal in­
štruktor na seminári, urobil som prvý krok k vyriešeniu
svojich problémov - zbaviť sa opíc mojich podriadených.
V priebehu toho rána som sa rozprával s každým mojím
pracovníkom a u každého z nich som postupoval praktic­
ky rovnako. Najprv som sa ospravedlnil, že som bol do­
teraz pre nich prekážkou a sľúbil som im, že už nikdy
nebude nič tak, ako bývalo.

Čas pre m ojich ľudí

P OTOM som pevne prichytil opice mojich podria­

dených na ich chrbty, oprel som sa o stoličku a vychutnával
radostný pohľad na mojich odchádzajúcich pracovníkov...
niekoľko opíc sa zavŕtalo priamo medzi lopatky ich vlast­
níka, ktorý práve vychádzal z mojej kancelárie! A neskôr
v ten deň som si predsavzal položiť každému z mojich
pracovníkov tú istú otázku, ktorú mi tak dlho kládli oni:
„Ako to ide?“ (Toto je „obohatenie“ práce manažérov!)
Keď posledný z nich v to ráno opustil moju kanceláriu,
ostal som tam sám a premýšľal som o tom, čo sa pred
chvíľkou udialo. Najviditeľnejšie boli moje dvere, ktoré
boli teraz pre zmenu otvorené; aj tak sa mi do kancelárie
netlačili nijakí ľudia ani opice. Mal som zrazu vytúžené
súkromie a zároveň som bol všetkým k dispozícii! Prvý
raz po dlhom čase som mal čas pre mojich ľudí, ale oni
nemali čas pre mňa. Aké dôležité ponaučenie:
 Čím viac opíc
svojich podriadených
sa človek zb aví,
tým viac času
má pre svojich ľudí
 To sa potvrdilo pri udalosti, ku ktorej došlo niekoľko
dní po spomínanom pondelku, kedy som svojim podria­
deným vrátil všetky ich opice. Bol som sám v kancelárii
s otvorenými dverami a s nohami vyloženými na stole som
premýšľal o tom, čo by som mohol urobiť, aby som umož­
nil mojim pracovníkom robiť ich prácu. (V pravom zmys­
le slova som pre nich pracoval, ale nerobil som ich prácu!)
V tom istom čase moji ľudia pracovali na svojich opiciach
a nevidel som ich už niekoľko dní. Ak mám byť úprimný,
bol som osamelý! Už som sa necítil byť užitočný.
Šťastnou náhodou práve v tom momente prišiel za mnou
Erik, aby sa poradil o svojom probléme. Len čo sa priblí­
žil k mojej kancelárii, všimol si, že mám otvorené dvere.
Ale z miesta, kde stál, ma v kancelárii nemohol vidieť.
Ešte nikdy nevidel, že by som mal otvorené dvere, keď
som bol v kancelárii, preto asi predpokladal, že som
na služobnej ceste. Keď sa Valerie opýtal, kde som, po­
vedala mu: „Je u seba.“ Erik bol touto odpoveďou taký
šokovaný, že zakoktal: „Nuž, ehm, kedy by ma mohol
prijať?“ „Len choďte dnu. On tam len sedí. Nerobí vôbec
nič!“ odvetila Valerie.
Keď nakoniec vošiel, uvedomil som si, aký som bol
osamelý. Milo som ho privítal. „Poď dnu. Sadni si. Som
taký rád, že si tu. Dáš si kávu? Začnime pekne od začiat­
ku. Ako sa majú tvoja manželka a deti?“ Erikova odpo­
veď mi dala jasne najavo, že moje privítanie bolo možno
trochu srdečnejšie a dlhšie, než sa podľa Erika za daných
okolností žiadalo. „Ja nemám čas na také somariny!“
povedal potriasajúc pritom hlavou. Prvý raz som mal viac
času preňho ako on pre mňa!
Moji podriadení vedeli, tak ako každý, kto to aspoň
raz zažil, akým sklamaním je pracovať pre šéfa, ktorý
nemá pre nich čas. Preto sa teraz usilujem mať viac času
pre nich, ako oni pre mňa. Darí sa mi to dosiahnuť tak,
že som predĺžil čas, ktorý mám ja pre nich a skrátil čas,
ktorý majú oni pre mňa. Stále sledujem, ako sa mi toto
moje predsavzatie darí dodržiavať tak, že si zapisujem,
komu ako prvému dôjde čas zakaždým, keď stretnem
nejakého môjho podriadeného; ak mojim podriadeným
dochádza čas častejšie ako mne, je to dobrý znak toho,
že sú samostatnější.
Medzi mojimi podriadenými som tak získal povesť
najprístupnejšieho manažéra, akého kedy poznali. Môžu
sa na mňa obracať so svojimi problémami tak často, ako
chcú (čo nie je príliš často) a na tak dlho, ako chcú (čo
nie je veľmi dlho). To je obrovská zmena v porovnaní
s tým, aký som bol pred mojím „prerodom“.

O n ck en o v e pravidlá
sp rávn eh o m a n a žm en tu

N AVIAC, len čo moji ľudia v ten osudný pondelok

opäť dostali opice pod svoju kontrolu, boli schopní ko­
nať. Takže už nemuseli sklamane čakať, kým niečo uro­
bím, ani ja som už nemal zlé svedomie preto, že som im
dlhoval nejaké odpovede, ktoré som nemal čas si pripra­
viť. Už som nebol pre nich prekážkou ako v časoch, keď
ich opice boli nahádzané na hŕbu v mojej kancelárii. V
rozpätí niekoľkých hodín som sa premenil z nenahradi­
teľného šéfa (pretože moji podriadení nemohli urobiť krok,
kým som ho neurobil ja) na nahraditelného. Ako som zis­
til, nenahraditeľní šéfovia sú pre firmu nebezpeční, preto
si zvyčajne za nich nájdu náhradu. Ale šéfovia, ktorí pre
svojich ľudí nie sú prekážkou, môžu aj zomrieť a nebudú
nikomu chýbať a šéfovia, ktorí môžu zomrieť, a každý sa
bez nich zaobíde, sú takí vzácni, že sú prakticky nena­
hraditeľní. Prečo?
Manažér donúti ľudí starať sa o svoje vlastné opice, takže
sú schopní zvládnuť svoju prácu sami. Potom mu ostáva
veľa času, s ktorým môže nakladať podľa vlastného uváže­
nia, či už na plánovanie, koordináciu, zavádzanie noviniek,
organizačné a iné kľúčové manažérske práce, ktoré zabez­
pečujú dobré fungovanie jednotky aj v budúcnosti.
Nuž, keď sme sa v pondelok dostali až tak ďaleko, uveď­
me veci na správnu mieru. Už sa mi podarilo mojim ľu­
ďom vrátiť ich opice v súlade s Onckenovými pravidlami
správneho manažmentu. A teraz vám poviem, aké tie pra­
vidlá vlastne sú!

Onckenove pravidlá správneho manažmentu

Dialóg medzi šéfom a jeho podriadeným sa nesmie

skončiť, pokiaľ všetky opice nemajú:

Pravidlo 1. Opis:
Presne sa určia „ďalšie kroky“

Pravidlo 2. Vlastníkov:
Opica sa pridelí konkrétnej osobe

Pravidlo 3. Poistky:
Kryje sa riziko

Pravidlo 4. Kŕmenie a kontroly:

Presne sa určia čas a miesto kontroly
 Účelom pravidiel správneho manažmentu je zabezpe­
čiť, aby správni ľudia urobili správne veci, a to správnym
spôsobom a v správnom čase.
Keď si spomeniete na porady, kde sa mali riešiť problé­
my, zistíte, že pravidlá správneho manažmentu sú veľmi
dôležité. Na konci väčšiny týchto porád sa zúčastnení
nevedeli dohodnúť na tom, aké budú tie „ďalšie kroky“,
kedy ich treba urobiť a kto ich má urobiť.
Nedostatkom takýchto porád je, že keď nikto nevie, čo
má byť „ďalší krok“, nemožno ho urobiť. A keď nikto nie
je zodpovedný za ďalší krok, potom sa zodpovedným stáva
každý (alebo lepšie povedané nikto), čím narastá pravde­
podobnosť, že sa neurobí vôbec nič. A ak sa aj presne
vymedzí „ďalší krok“ a určí sa niekto, kto bude zaň zod­
povedať, ak nie je určený nijaký termín, pravdepodob­
nosť preťahovania je vysoká, pretože sa vždy robia súr-
nejšie veci, pokiaľ máme niečo, čo počká.
Pravidlá správneho manažmentu by sa mali uplatňo­
vať iba v prípade opíc, ktoré si zaslúžia žiť. Niektoré si to
nezaslúžia. Niektoré opice patria do tej istej kategórie ako
isté zamestnanie v štátnej službe, ktorého podstata bola
v tom, že štátny úradník musel stáť na bielych útesoch
v Doveri a zazvoniť na poplašný zvon, keby sa k anglic­
kým brehom náhodou približovali Napoleonove vojská
- toto zamestnanie existovalo až do roku 1948. Preto si
vždy položte otázku: „Prečo to robíme?“ Ak nenájdete
rozumnú odpoveď, zastreľte tú opicu, aby ste efektívnej­
šie nerobili veci, ktoré by sa v prvom rade nemali vôbec
robiť.
 Pravidlo 1 —O p is

K TO chce pochopiť a používať pravidlá správneho

manažmentu, musí mať neustále na pamäti definíciu opi­
ce. Pamätajte si, že opica nie je projekt ani problém; opi­
ca je akýkoľvek „ď alšíkrok“, ktorý v rámci daného pro­
jektu alebo problému treba urobiť.
Pravidlo 1 znamená, že šéf a jeho podriadený sa ne­
smú rozlúčiť skôr, ako sa dohodnú na vhodných ,,ďalších
krokoch“. Opis opice by mohol byť napríklad: „Na zá­
klade účtovných dokladov zistiť konečné náklady“, „Pri­
praviť cenovú ponuku“, „Porozmýšľať ešte o tejto záleži­
tosti“, „Formulovať odporúčanie“ a „Podpísať zmluvu“.
Dodržiavanie tohto pravidla má tri základné výhody.
Po prvé, keď moji podriadení vedia už vopred, že sa náš
rozhovor neskončí, pokiaľ neurčíme vhodné „ďalšie kro­
ky“, budú sa usilovať lepšie sa pripraviť na náš rozhovor.
Moja šéfka Alice mi túto lekciu dala už dávno. Jedného
dňa som ju otravoval všetkými mojimi problémami a pýtal
som sa jej, čo mám robiť. „Chcete povedať, že neviete, čo
máte robiť?“ opýtala sa. Odpovedal som, že nie a tak mi
povedala: „Nuž, ani ja neviem, čo máte robiť. Tak to už
sme dvaja, čo nevieme, čo máte robiť a firma si môže
dovoliť iba jedného z nás!“
To bol jej spôsob, ako mi pripomenúť, že pri každom
probléme alebo príležitosti, na ktoré ju upozorním, by
som mal vyrukovať aj s dobre premyslenými návrhmi
„ďalších krokov“, ktoré v danej situácii treba urobiť. Po­
tom nebudeme musieť stáť na chodbe a premýšľať o ve­
ciach, ktoré som mal mať pripravené už pred stretnutím.
 Druhou výhodou Pravidla 1 je, že v každej situácii ve­
die vašich podriadených k činnosti z ich strany. Mnohé
situácie sú neriešiteľné, kým niekto neurobí „ďalší krok“.
Napríklad, keď vznikne problém alebo príležitosť, naj­
lepšie riešenie nebýva hneď jasné, a možné riziká, vyplý­
vajúce z danej situácie, nie sú viditeľné. V takýchto prí­
padoch (hlavne ak je veľa v hre) to šéfa priam láka chrá­
niť sám seba tým, že schmatne opicu... „Porozmýšľam
o tom a potom sa k vám vrátim.“ Týmto sa pracovník
a celý projekt zmrazia, kým šéf niečo nepodnikne; šéf
zobral svojmu podriadenému iniciatívu. Na druhej stra­
ne, keď obe strany počas rozhovoru jasne určia „ďalšie
kroky“, šéf tým dáva svojmu podriadenému najavo, že je
schopný mnohé kroky zvládnuť sám, napríklad: „Ešte
o danej záležitosti porozmýšľajte a preskúmajte ju “, ale­
bo „Na základe toho, čo viete, sformulujte odporúčanie“ .
Takýmto spôsobom sa situácia neocitne v zemi nikoho,
kým sa šéf nerozhýbe.
Treťou a pravdepodobne najväčšou výhodou Pravi­
dla 1 je, že určenie „ďalších krokov“ je štvornásobným
povzbudením do ď alšej práce pre vlastníka opice.
Po prvé, tým že sa opica opíše, objasní sa „ďalší krok“,
a čím lepšie pracovník chápe, čo treba urobiť, tým má
väčšiu chuť a motiváciu do práce. (Len si spomeňte, ako
váhavo sa púšťate do riešenia nepríjemného problému,
keď máte iba matné tušenie, čo treba vlastne robiť.)
Po druhé, špecifikovaním „ďalšieho kroku“ narastá
motivácia riešiť danú situáciu, pretože takto šéf pomôže
svojm u p o d ria d e n ém u urobiť d ô ležitý p rvý krok
v projekte, ktorý je často tým najťažším krokom. Keď
zvládneme prvý krok, to ostatné sa nám už nezdá také
zložité. Po tretie, určením „dalších krokov“ sa projekt
rozdrobí na malé sústa, a jediný „ďalší krok“ v projekte
-nap ríklad jeden telefonát - nie je už taký hrozivý, ako
predstava všetkých úkonov, ktoré na dokončenie pro­
jektu treba vykonať. Po štvrté, opísaním „ďalších kro­
kov“ sa zvyšuje motivácia tým, že pracovník môže pre­
pínať z cieľov na „ďalšie kroky“ a naopak. Ak sa cieľ -
dokončenie celého projektu - zdá byť takm er nedosiah­
nuteľný, „ďalší krok“ - napríklad telefonát - sa už niko­
mu taký zdať nebude; ak je myšlienka na všetky „ďalšie
kroky“, ktoré bude treba urobiť, neradostná, tak pomys­
lenie na uspokojenie z dosiahnutia cieľa naplní pracov­
níka optimizmom.
Na znázornenie hodnoty prvého pravidla správneho
manažmentu uvediem niekoľko príkladov z mojej vlast­
nej skúsenosti. Spomeňte si napríklad na definíciu opice:
Opica je „ďalším krokom“. Táto definícia nehovorí nič
o vlastníctve. Preto je možné, aby jedna osoba vlastnila
projekt a druhá osoba urobila „ďalší krok“. Často túto
skutočnosť využívam tak, že sa rôznych mojich pracov­
níkov pýtam, aké „ďalšie kroky“ by som v rámci určitých
projektov, ktoré riešim, mal urobiť. Takto oni urobia „ďalší
krok“ tým, že sformulujú odporúčanie, ktoré mi pomôže
zvládnuť môj projekt. Tento kombinovaný účinok nielen
skvalitní každý „ďalší krok“, ktorý urobím (viac hláv má
viac rozumu, aj keď výsledný efekt nepresiahne 1,3!), ale
rozvíja aj schopnosti mojich ľudí a dáva im možnosť na­
zrieť do problémov, s ktorými sa borím. A pomáha mi to
aj zaučiť môjho nástupcu (čo teda nie je maličkosť, keď
chcem postúpiť).
Ďalším príkladom používania pravidla 1 je, keď niekto
z mojich ľudí a ja riešime situáciu a zistíme, že nám už
vypršal čas, hoci sme ešte ani len nedefinovali problém
 nehovoriac o identifikácii a špecifikácii podstatných „ďal­
ších krokov“. Nedostatok času znamená, že „ďalším kro­
kom“ bude stráženie opice, teda budem aj naďalej zodpo­
vedný za prerokovávanú záležitosť, kým sa k nej nevráti­
me. Preto svojmu podriadenému poviem: „Prečo sa o tejto
záležitosti neporozprávame o niekoľko dní? Medzitým si
zoberte všetky materiály so sebou, keby ste náhodou pri­
šli na nejaké riešenie... a dúfam, že aj prídete!“
Ja by som s opicou v priebehu nasledujúcich dvoch
dní pravdepodobne nič neurobil a dá sa predpokladať,
že ani môj podriadený neurobí nič. Ale keďže sa aj tak
nič neurobí, nech je to radšej v jeho aktovke. Prečo?
Po prvé v aktovke je tma, takže opica ani nevie, ani ju
nezaujíma, v koho aktovke sa práve nachádza. Okrem
toho, keď opica bude odložená v aktovke niektorého
môjho podriadeného, je tu aspoň malá nádej, že sa s ňou
predsa len niečo urobí. Aj keď to niečo nebude takmer
nič, je to nekonečne viac, ako by som ja s tou opicou
urobil za ten istý čas! Naviac, aj keď to niečo nie je správ­
ne, má to aj tak hodnotu; existuje len obmedzený počet
možností, ako niečo neurobiť správne a on práve jednu
z tých možností vylúčil!
A teraz posledný príklad, ktorý znázorňuje, prečo je
také dôležité žiadať „ďalšie kroky“. Povedzme, že vy a váš
podriadený hovoríte o istej záležitosti a na konci vášho
rozhovoru požiadate o odporúčanie, ktoré by pomohlo
problém vyriešiť. Keď sa s podriadeným lúčite, môžete si
dovoliť usmievať sa; on je totiž na rade, musí urobiť „ďal­
ší krok“, ktorým je formulácia problému.
Vašu radosť však ukončí jeho odporúčanie napísané
na deviatich stranách. Teraz ste na rade vy; musíte si jeho
odporúčanie prečítať, porozmýšľať o ňom, rozhodnúť sa,
čo s tým, urobiť niečo a tak ďalej. Ste v úlohe pracovníka
a váš podriadený v úlohe šéfa.
Na tomto príklade vidíte, že tak ako šachistovi pri par­
tii šachu aj tomu, kto sa zaoberá opicami, oplatí sa pre­
myslieť si niekoľko ťahov vopred. Ja som sa naučil vyhý­
bať opiciam, ktoré som práve opísal, tak, že som donútil
mojich ľudí, aby mi svoje správy neposielali, ale nosili.
Prečo? Keď osoba, ktorá mi nesie správu, vstúpi do mo­
jej kancelárie, požiadam ju, aby mi svoju správu prečíta­
la. (Viacerí naznačili, že keď mi svoju správu porozprá­
vajú svojimi vlastnými slovami, budú na to potrebovať
tretinu času, ktorý by potrebovali na čítanie, z čoho som
taký nadšený, že sa ani nenamáham venovať tomu ostat­
né dve tretiny času!)
Či mi svoju správu prečítajú, alebo porozprávajú vlast­
nými slovami, mám čas premýšľať, sledovať ich mimi­
ku a klásť otázky. To mi pomôže rýchlejšie a lepšie po­
chopiť správu, ako keby som si ju prečítal sám, pretože
správa pozostáva zo slov, a preto sa môže nesprávne
pochopiť. Okrem toho sa človek dozvie viac, keď číta
medzi riadkami, ako keď číta iba riadky, a osoba, ktorá
vie najviac o tom, čo je medzi riadkami, teraz sedí pre­
do mnou pripravená odpovedať na prípadné otázky
z mojej strany.

Pravidlo 2 - V la s tn íc i

E XISTUJE množstvo spôsobov, ako použiť Pravi­

dlo 1, ale som si istý, že teraz už viete, ako na to. Prejdi­
me teda k ďalšiemu pravidlu, ktoré sa týka prideľovania
opíc ich vlastníkom.
 Pravidlo 2 správneho manažmentu hovorí, že rozho­
vor medzi šéfom a podriadeným sa nesmie skončiť, kým
sa každá opica nepridelí konkrétnej osobe. Toto pravi­
dlo vychádza z tisícročnej ľudskej skúsenosti, ktorá nás
učí, že ľudia sa lepšie starajú o veci, ktoré vlastnia, ako
o veci, ktoré im nepatria. A keď sa neurčí vlastník opi­
ce, nikto neprevezm e osobnú zodpovednosť za ňu
a z toho vyplýva, že nikto sa nemusí zodpovedať za jej
stav.
Takže blaho opíc cenných pre organizáciu si vyžadu­
je, aby ich niekto vlastnil. Preto keď sa rozprávam
s mojím podriadeným o záležitosti týkajúcej sa práce,
každá opica, ktorá sa počas tejto diskusie zrodí, musí
byť pridelená jednému z nás ešte skôr, ako sa náš rozho­
vor skončí.
Ale ktorá opica patrí komu? Zistil som, že:
 Každú opicu
treba prideliť
najnižšie postavenému
v hierarchii organizácie,
ktorý je schopný
zodpovedať za
je j požadované blaho!
 Keď niekto pridelí opice svojmu najnižšiemu možné­
mu schopnému podriadenému, neznamená to ešte, že sa
zbavuje zodpovednosti, alebo zvaľuje ju na iného, ako
sa mnohí dom nievajú. Naopak, sú na to dosť silné
a oprávnené dôvody: 1. moji podriadení majú spolu viac
času, energie a v mnohých prípadoch aj lepšie vedo­
mosti na zvládnutie opíc ako ja (manažéri, ktorí si mys­
lia, že dosiahnu lepšie výsledky ako všetci ich podria­
dení dohromady, trpia falošnou predstavou, že na všetko
stačia sami); 2. moji podriadení sa vo svojej práci lep­
šie vyznajú ako ja, a preto môžu svoje opice lepšie zvlád­
nuť a 3. jediný spôsob, ako si môžem uchovať nejaký
voľný čas, je nepúšťať opice druhých do mojej kancelá­
rie.
Od môjho „prerodu“ som sa teda naučil nechávať si
len tie opice, ktoré dokážem zvládnuť sám - ostatné vra-
ciam mojim podriadeným. Viem, že počet opíc, s ktorý­
mi si poradia moji ľudia, nie je neobmedzený, preto tvrdo
pracujem na tom, aby sa mi moji ľudia nebáli povedať,
že na viac už nestačia (pokiaľ mi predložia nejaké odpo­
rúčania na riešenie ich problémov). Ale zo skúsenosti viem
aj to, že moji ľudia majú na viac, ako si myslím a niekedy
dokonca zvládnu viac, ako sa sami domnievajú!
Keď vám pri čítaní týchto riadkov napadlo, že posúvať
opice stále nižšie sa ľahšie povie, ako urobí, máte prav­
du. Ja sám som sa zbavil nutkania zbierať opice, a preto
som si vedomý, že existujú mocné sily, ktoré tlačia a ťa­
hajú opice smerom nahor.
Pohľad späť mi odhalil mnohé príčiny, pre ktoré opice
prirodzene skáču nahor. V mojom prípade to boli moje
vnútorné osobné potreby, ktoré ako banány na strome
doslova stále lákali opice nahor. Hlavný dôvod bol ten,
že ma omnoho viac bavilo robiť prácu za mojich podria­
dených ako riadiť. Veď takú istú prácu som robil pred­
tým, ako som sa stal manažérom a išlo mi to dobre. (Pre­
to ma aj povýšili!) Keď som robil ich prácu, mohol som
si oddýchnuť od ťažkých úloh manažéra (tento jav sa nie­
kedy nazýva aj syndrómom „hrabania sa v piesočku
podriadených“ ) a zároveň som svojim podriadeným
umožni] dívať sa na „génia pri práci“ !
Aj keby som si uvedomoval všetky skutočné dôvody,
prečo som zbieral opice mojich podriadených, nemohol
som si vtedy dovoliť pripustiť tieto dôvody. Teraz si uve­
domujem, že som zosnoval dômyselnú zbierku logických
dôvodov (intelektuálne prijateľné, egoistické dôvody, pre­
čo som robil veci, do ktorých ma nič nebolo), prečo som
zbieral cudzie opice. Už ste niekedy počuli takéto dôvo­
dy? „Keď chceš, aby niečo bolo urobené poriadne, musíš
to urobiť sám.“ „Dnes sa nemožno na nikoho spoľahnúť.“
„Toto je príliš dôležité na to, aby to riešili moji podriade­
ní.“ „Môj šéf očakáva, že sa do toho pustím sám.“ „Ne­
chcem vyjsť z cviku.“ „Keby som to mal niekomu tri ho­
diny vysvetľovať, radšej si to urobím sám.“ „Nechcem
nikoho žiadať o niečo, čo nie som ochotný urobiť sám.“
Nielen vnútorné osobné potreby vedú k tomu, že sa
opice dostávajú k nesprávnym majiteľom; niekedy je to
aj zlá organizácia práce. Niektoré podniky si napríklad
myslia, že keď sa zodpovednosť za kvalitu výrobkov pre­
nesie z výrobcu na inšpektorov, opica sa nachádza
na nesprávnom chrbte. Finálny výrobok nie je ani zďale­
ka bezchybný. S týmito osobnými a organizačnými pred­
pokladmi si prideľovanie opíc ich správnym vlastníkom
vyžaduje zmes zručnosti a disciplíny, ale hlavne disciplí­
ny, pretože bez nej je zručnosť zbytočná.
 Na prekonanie nasledujúceho zdanlivého paradoxu
v riadení treba veľa disciplíny: Keď niekedy trváte na tom,
aby vaši ľudia odvádzali čo najlepšiu prácu, môžete nara­
ziť na odpor, pretože je veľmi ťažké stále odvádzať čo
najlepšiu prácu. Na druhej strane, ak poľavíte a dovolíte
vašim ľuďom, aby nerobili všetko, čo je v ich silách, nie­
kedy neodporujú až tak aktívne. Takže niekedy sa zdá,
že sa ľudia nechcú až tak veľmi snažiť.
Dynamika tohto zdanlivého paradoxu je namierená pro­
ti zvyku prideľovať opice ich správnym vlastníkom, preto­
že je niekedy jednoduchšie zbierať opice, ako sa starať o to,
aby nezoskakovali z chrbtov svojich právoplatných vlast­
níkov. Ale, pozor... paradox je iba zdanlivý, nie skutočný,
ako nás to naučili veľkí manažéri a vodcovia minulosti.
Vodcovia, na ktorých si spomíname s najväčšou lás­
kou, boli tí, ktorí vedeli, že si ich ľudia napriek ich zdan­
livému odporu budú vážiť - dokonca aj mať radi - ak im
pomôžu dostať z nich to najlepšie.
Ak si v tomto chcete posilniť vaše pevné rozhodnutie,
spomeňte si na časy, keď ste ešte chodili do školy.
Na ktorých učiteľov najradšej spomínate? Ja si najlepšie
pamätám tých niekoľkých učiteľov, ktorí nám dávali ťaž­
ké úlohy a ktorí nás tlačili až na hranice našich možností.
A ako som tomu tlaku odolával ! Niekedy som si myslel,
že ich nenávidím. (Tuším som sa aj modlil, aby umreli!)
Ale nakoniec som sa predsa len snažil čo najviac, pretože
som tušil, že im ide o moje dobro. Teraz si ich vážim
omnoho viac ako ostatných, z ktorých si niektorých vô­
bec nepamätám. Dokonca som sa niekedy pristihol pri
tom, že som zazlieval ostatným učiteľom, ktorí dovolili,
aby som takto plytval svojím životom, hoci to bola moja
vlastná vina.
 Od seba vyžadujem dokonalosť a nič menej nečakám
ani od svojich podriadených. Ešte vždy cítim z ich strany
odpor, keď sa snažím dohnať ich k maximálnym výko­
nom. Ak mi odporujú, vypočujem si ich, ale stále mám
na mysli príklad mojich učiteľov a niektorých iných skve­
lých manažérov, ktorých som osobne poznal, alebo som
o nich počul. Ak odporujú, spomeniem si na príbeh far­
mára, ktorý, keď sa ho susedia pýtali, prečo svojich sy­
nov núti tak tvrdo pracovať na poli, len aby vypestoval
obilie, odvetil: „Nepestujem iba obilie. Vychovávam aj
synov!“
Pamätajte si:
 Jediný spôsob
ako naučiť ľudí
zodpovednosti,
je da ť im
zodpovednosť
 Teraz, keď už viete niečo o disciplíne, ktorú treba na to,
aby opice neutekali od správnych vlastníkov, by som sa
s vami chcel podeliť o niekoľko skúseností, ktoré vám
pomôžu zlepšiť vašu zručnosť pri používaní druhého pra­
vidla správneho manažmentu.
Skôr ako som sa naučil všetky tieto veci, jeden z mo­
jich podriadených - Gordon bol skutočne továrňou
na opice! Zakaždým, keď som ho stretol - na chodbe,
v rade v bufete, vo výťahu, na parkovisku - jeho prvé
slová na moju adresu boli vždy: „Máme problém.“ Takmer
zákonite som skončil s opicou na chrbte a zvyčajne to
bola jeho opica.
Odvtedy som sa už naučil brániť tomu, aby som sa
musel starať o Gordonove opice a kŕmiť ich, a to pomo­
cou protipreliezacieho reflexu, ktorý okamžite vyvolá slo­
víčko „my“. Keď počujem frázu „Máme problém“, v du­
chu si predstavím opicu, ktorá sedí obkročmo, pričom
jednu nohu má vyloženú na mojom pleci a druhú na Gor-
donovom. Potom si spomeniem na riziká spojené s ta­
kouto pózou... opica môže dostať pruh, a ja zas opicu,
ktorá patrí niekomu inému! Táto predstava v mojom moz­
gu okamžite odštartuje v mojej centrálnej nervovej sú­
stave automatickú odpoveď.
„My nemáme problém,“ poviem Gordonovi, „a my už
ani nikdy problém mať nebudeme. Som si istý, že nejaký
problém tu je, ale nie je náš, je buď tvoj, alebo môj. Pr­
vým bodom nášho dnešného program u je vyjasniť si zá­
mená a zistiť, čí problém to vlastne je. Ak sa ukáže, že je
to môj problém, dúfam, že mi s ním pomôžeš. Ak sa zistí,
že je problém tvoj, pomôžem ti s ním za nasledujúcich
podmienok: kým ti budem pomáhať riešiť tvoj problém,
nikdy sa tvoj problém nestane mojím problémom, preto-
že len čo sa tvoj problém stane mojím problémom, ty už
nebudeš mať nijaký problém a ja predsa nemôžem po­
môcť niekomu, kto nemá nijaký problém!“
Kým skončím túto svoju krátku reč, dotyčný začne ľu­
tovať, že za mnou prišiel. Usúdi, že urobí lepšie, keď si
svoj problém vyrieši sám, ako by ma mal počúvať. No
len čo sa spamätá zo šoku, rozoberieme jeho problém.
Potom zistíme, aké sú „ďalšie kroky“. Pridelím mu, čo sa
len dá a nechám si iba tie kroky, ktoré sú oprávnene moje.
Tento postup Gordona, moju „továreň na opice“, nau­
čil, že opica môže mať iba jedného vlastníka, a že tým
vlastníkom je on, pokiaľ sa nedokáže opak a že dokázať
opak musí on. Keby som dôkazové bremeno prevzal
na seba ja, znamenalo by to, že musím vziať opicu, ktorá
mi nepatrí. Takýmto spôsobom opicu ani nenapadne, aby
si jednu nohu vykladala na mňa; ostáva sedieť na Gordo-
novom chrbte, pokiaľ sa nezistí, kto je jej správnym majite­
ľom.
Keď ma Gordon presvedčí, že je to moja opica, pokoj­
ne a zámerne sa po ňu natiahnem; ak sa zistí, že je to jeho
opica, nemusím mu ju odovzdať, pretože ju vôbec ne­
mám - má ju stále on! V súčasnosti v mojom oddelení
len zriedkakedy počuť frázu „Máme problém“.
V ďalšom prípade úplné ticho z mojej strany mi dalo
cennú lekciu o tom, ako donútiť opice, aby sa držali svo­
jich vlastníkov. Začalo sa to, keď za mnou prišla jedna
moja podriadená, Leesa, a povedala mi: „Šéf, mám prob­
lém .“ „Problém ?“ odvetil som. „Nemaluj si všetko
na čierno. Nič také ako problém neexistuje. Existujú len
príležitosti!“ „V tom prípade mám neprekonateľnú príle­
žitosť,“ odpovedala. Keď sme sa prestali smiať, opýtal som
sa: „Aký máš problém?“
 Leesa opísala svoj problém, no neponúkla nijaké rie­
šenie. Len tam ticho stála; predpokladám, že čakala na to,
aby som jej povedal, čo má robiť. V tom čase bolo riade­
nie opíc pre mňa novinkou, takže som nevedel, čo mám
povedať alebo urobiť, tak som tam len úplne ticho stál
a snažil som sa prísť na to, čo treba urobiť. Ticho sa preťa­
hovalo. Cítil som sa nepríjemne. Neviem, čo si myslela
Leesa, no nakoniec prerušila ticho a vyhrkla: „Čo keby
som o tom ešte popremýšľala. Som si istá, že nájdem ne­
jaké riešenie.“
Trápne ticho prinútilo Leesu identifikovať opicu, stať
sa jej vlastníčkou a dať sa rýchlo na ústup! Hoci som sa
túto metódu naučil iba náhodou, s úspechom som ju vyu­
žil aj pri iných príležitostiach. Objavil som aj iné obme­
ny tejto metódy; okrem úplného ticha dokážem aj inak
ľuďom spôsobiť krušné chvíle, ktoré ich donútia schmat­
núť opicu a dať sa na útek, aj s plným mechúrom po nie­
koľkých šálkach kávy alebo z porady, ktorá sa ťahá done­
konečna.
Spomenul som si na príbeh, ktorý som čítal, o tom,
ako si istá slávna osoba poradila s vyskakujúcimi opica­
mi vo forme nedotiahnutej práce svojho podriadeného.
Tento podriadený nereagoval na nijaké bežné nápravné
opatrenia, a tak sa manažér rozhodol vyskúšať niečo dras­
tické. Keď najbližšie dostal od dotyčného nedotiahnutý
návrh, vrátil mu ho s poznámkou: „Vy máte na viac!“
Podriadený teda vylepšil a znova predložil návrh svojmu
šéfovi, ktorý mu ho vrátil druhý raz s poznámkou: „A to
je všetko, na čo ste sa zmohli?“ Dotyčný opäť prepraco­
val návrh. Tentoraz ho šéfovi doniesol osobne a povedal:
„Lepšie už ten návrh neviem urobiť,“ na čo jeho šéf od­
vetil: „Dobre. Teraz si ho už prečítam.“
 Pravidlo 3 —P o is tk y

T AK to by bolo všetko o Pravidle 2 o prideľovaní

opíc ich majiteľom. Teraz, keď sú už všetky opice pohodl­
ne usadené na tých správnych chrbtoch, poistime si tie malé
potvory, kým ich vyšleme boriť sa s nebezpečenstvami or­
ganizačnej džungle.
Pravidlo 3 správneho manažmentu hovorí, že rozho­
vor medzi šéfom a podriadeným sa nesmie skončiť, kým
všetky opice nie sú poistené. Toto pravidlo je systematic­
ký spôsob, ako udržať rovnováhu medzi voľnosťou, ktorú
vaši podriadení potrebujú pri riešení svojich problémov
a zároveň vašou zodpovednosťou za výsledok ich činnosti.
Ak dáte svojim ľuďom právomoci a voľnosť, budete mať
z toho prospech všetci. Vaším prospechom je čas, ktorý
môžete využiť podľa vlastného uváženia - čím viac voľ­
nosti doprajete svojim podriadeným, tým menej času
a energie musíte vynaložiť na kontrolu. Voľnosť zároveň
umožňuje vašim ľuďom vychutnať si výhody práce, ktorú
si môžu riadiť sami (väčšia spokojnosť, viac energie, vyš­
šia pracovná morálka a podobne).
Avšak všetko má svoju cenu. Cenou za poskytnutie
väčšej voľnosti v práci je zvýšené riziko, ktoré so sebou
prináša voľnosť. Keď ľudia dostanú voľnosť, robia chyby.
Poistenie opíc bolo vymyslené preto, aby vaši ľudia robili
iba chyby, ktoré si môžete dovoliť! Preto musí byť kaž­
dá opica poistená niektorou z nasledujúcich poistiek:
P O IS T N É K R Y T I E O P Í C

1. O D P O R Ú Č A J P O T O M K O N A J
2. K O N A J , P O T O M H L Á S E N IE
PODAJ
 Poistka prvého stupňa: Odporúčaj, potom konaj posky­
tuje poistenie v situáciách, v ktorých podľa mojej mienky
existuje riziko, že niektorý z mojich podriadených by sa
mohol dopustiť chyby, ktorú si nemôžem dovoliť, keby
som ho ponechal jeho osudu. V takých prípadoch, kde sa
domnievam, že by činnosť môjho podriadeného mohla
„podpáliť firmu“, chcem mať šancu zhasnúť zápalku vo­
pred, teda chcem mať šancu vetovať ním navrhnutý po­
stup. Strach pred krokmi mojich podriadených mávam
zvyčajne v takých dôležitých záležitostiach, ktoré sa ne­
smú zbabrať, pretože potom by som ani nemohol dotyč­
ného babráka vyhodiť pre nekompetentnosť, lebo ja sám
by som na to už nemal právomoc. V takýchto prípadoch
žiadam mojich ľudí, aby vopred sformulovali odporúča­
nia, ktoré musím schváliť pred tým, ako sa pustia do prá­
ce. Tento spôsob poskytuje krytie, ale za cenu môjho času
a voľnosti mojich podriadených.
Poistka druhého stupňa: Konaj, potom hlásenie podaj
sa týka opíc, o ktorých som presvedčený, že si s nimi moji
ľudia poradia aj sami. Majú úplne voľnú ruku pri riešení
týchto záležitostí a môžu ma o výsledku informovať vtedy,
kedy to považujú za vhodné. To im dáva dostatok pracov­
ného priestoru a mne ušetrí kopu času, ktorý by som musel
venovať ich kontrole. Jediným rizikom je, že keď urobia
niečo, čo zlikviduje firmu, dozviem sa o tom až potom,
keď už bude príliš neskoro na to, aby som niečo urobil.
Kto vyberá poistku pre danú situáciu? Hoci ja ako
manažér musím nakoniec schváliť vybrané poistky, vy­
berať môže ktorákoľvek strana v závislosti od okolností.
Niekedy vyberám poistku ja, hlavne vtedy, keď potrebu­
jem mať krytie, ktoré poskytuje prvý stupeň. Moji ľudia
sa niekedy sťažujú, keď vyberiem poistku prvého stupňa,
pretože obmedzuje ich voľnosť, no keby som im dovolil,
aby si robili, čo chcú v prípade poistky druhého stupňa,
vzdával by som sa svojej zodpovednosti ako manažér,
keby tu existovalo značné riziko, že sa moji ľudia dopus­
tia strašnej chyby.
Samozrejme, nemôžem, ani nechcem hovoriť mojim
ľudom vopred, ktorý druh poistky si pre každú vec, ktorú
robia, majú vybrať. Takže pri každej úlohe na seba prebe­
rajú zodpovednosť - a riziko! - za výber poistky (s pod­
mienkou, že musím byť spokojný s ich výberom). Pre
poistku druhého stupňa sa rozhodnú len vtedy, keď podľa
vlastného úsudku veria, že bude pre mňa prijateľné, aby
sa do riešenia situácie pustili po svojom a mňa informo­
vali neskôr. V opačnom prípade mi dávajú svoje odporú­
čania vopred a potom urobia kroky, na ktorých sa počas
rozhovoru dohodneme (prvý stupeň). Ak nie som spo­
kojný s poistkou, pre ktorú sa rozhodli, mám výsadné
právo ju zmeniť. Mojím cieľom je:
 Čo najmenej
sa angažovať
do práce mojich ľudí,
a angažovať sa
len vtedy,
keď to treba
 Robím to tak, že povzbudzujem mojich podriadených, aby
čo najviac používali poistku druhého stupňa a žiadam ich,
aby nepoužívali poistku druhého stupňa viac, ako treba.
Poisťovanie opíc je dynamický proces. Môj podriade­
ný urobí niektoré časti svojej práce s právomocou, ktorú
mu dáva poistka prvého stupňa a iné časti zasa s právo­
mocou, ktorú zaručuje poistka druhého stupňa. Čo sa dá
urobiť dnes s poistkou prvého stupňa, v budúcnosti bude
možno treba urobiť s druhou poistkou, ak sa okolnosti
zmenia. Na nasledujúcich príkladoch uvidíte, ako sa po­
istky menia, niekedy podľa uváženia mojich ľudí a nieke­
dy na základe môjho vlastného rozhodnutia.
Prvý príklad je prípad jedného z mojich bývalých za­
mestnancov Alexa, ktorý si užíval viac voľnosti, než to
moje obavy mohli zniesť. Vždy dával prednosť poistke
druhého stupňa, a iba príležitostne ma informoval o tom,
čo robí, pretože bol pomerne imúnny voči mojim požia­
davkám, aby ma informoval častejšie.
Jedného dňa sa v jednom jeho projekte vyskytol ob­
rovský problém. Moja šéfka to zistila skôr ako ja a zro­
zumiteľným spôsobom mi dala najavo svoju nespokoj­
nosť. Vybral som sa rovno do Alexovej kancelárie a uro­
bil to isté. Povedal som mu, že tým, že ma neinformoval,
uviedol ma do nepríjemnej situácie, ktorú som práve za­
žil u šéfky. Bol som zúrivý. „Jediné, čo od vás žiadam,
je, aby ste ma stále informovali, ale vy to nikdy nerobíte.
No dáme to do poriadku! Odteraz nepohnete ani prstom
na tom projekte, pokiaľ sa neporadíte so mnou.“
Možno som reagoval neprimerane, avšak Alex bol člo­
vek, ktorému som vtedy nemohol tolerovať spôsob, akým
pracoval. Aby som opäť našiel svoj pokoj a mohol v noci
pokojne spávať, musel som ho presunúť z druhého stupňa
opäť na prvý stupeň. Poddal sa, ale ako už iste tušíte, vhu­
pol naspäť do druhého stupňa, len čo som sa upokojil
a projekt sa stabilizoval.
To bol prípad, keď si niekto užíva priveľkú voľnosť;
ďalší príklad zasa ukazuje, ako to skončí, keď niekomu
sám dám priveľkú voľnosť. Maria mala strach z určitého
projektu a nebola ochotná urobiť ani krok, kým sa so mnou
neporadila. Uplatňovala poistku prvého stupňa, aby zís­
kala moje odtlačky prstov na všetkom, čo robila. Bol som
si istý, že si s projektom poradí aj bez mojej neustálej
pomoci, preto som ju ubezpečil, že má moju dôveru
a požiadal som ju, aby sama pracovala na projekte a ozná­
mila mi, ako sa jej darí.
Len čo Maria opustila moju kanceláriu, napadlo mi, či
by som si aj ja nemal robiť starosti kvôli projektu, keď si
ich robila ona. Začal som uvažovať nad tým, či som ne-
prehliadol niečo dôležité. Zavolal som ju naspäť a opýtal
som sa, čo by na projekte mohlo skončiť najhoršie a aká
bola šanca, že sa tak stane. Z jej odpovede ma takmer
na mieste ranila mŕtvica! Podlomili sa mi kolená. Potil
som sa. Ruky sa mi triasli.
Skamenel som od strachu! Keby sa to stalo o dva
roky skôr, môj strach by ma donútil strhnúť tú opicu
z M áriinho chrbta, prilepil by som ju na moju hruď
a postaral sa o ňu sám. Tentoraz som však zvýšil svoje
krytie tým, že som zm enil poistku druhého stupňa
na p o istk u p rv éh o stupňa. Potom som sa o brátil
na Mariu: „Po premyslení celej záležitosti som dospel
k názoru, že mi budete musieť vždy oznámiť, aké máte
plány, skôr, ako niečo urobíte.“ Potom som klesol na­
späť na stoličku, vyčerpaný, ale spokojný, že som túto
situáciu podchytil včas.
 Neskôr, keď sa projekt „utriasol“ a Maria a ja sme už
nemuseli byť v strehu a nemuseli sme sledovať jeden
druhého, sama sa rozhodla presunúť svoje právomoci
na druhý stupeň pre veľkú časť projektu.
Avšak neskôr sa ukázalo, že ten projekt bol pre moju
šéfku Alice veľmi dôležitý, a preto mala projekt pod do­
hľadom. Jedného dňa mi zavolala, aby sa opýtala, ako sa
veci majú a ja som jej povedal, že som väčšinu projektu
nechal na Mariu (druhý stupeň), pretože si to zaslúžila,
a preto, že som chcel, aby profesionálne rástla a zaskvela
sa. Moja šéfka mi na to povedala, že projekt zadal veľmi
dôležitý zákazník, a tak chce, aby som sa o projekt posta­
ral sám. Keď som s a j u snažil presvedčiť o opaku, pove­
dala mi niečo, čím naozaj zhrnula celú filozofiu zacho­
vávania rovnováhy medzi túžbou ľudí po voľnosti a po­
trebou kryť organizáciu: „Vážim si to, čo robíte, pove­
dala, „ale tento projekt je pre váš zámer príliš riskantný.
Ešte budete mať plno iných príležitostí nechať svojich ľudí
rásť.“ Povedala mi, aby som si zapamätal, že...
 N ik dy nesmiem
potopiť firm u
len preto,
aby som dokázal,
že som dobrý
manažér
 Pravidlo 4 —K ŕ m e n i e a
k o n tro ly

V ÝKON každej organizácie je súčet nespočetného

množstva „ďalších krokov“, čo znamená, že úspech firmy
závisí od zdravotného stavu jej opíc. Keďže zdravie opíc
je také dôležité, opice treba pravidelne kontrolovať, aby
sme sa ubezpečili, že im nič nechýba. To je dôvod, prečo
existuje pravidlo 4 správneho manažmentu, ktoré hovorí,
že rozhovor medzi šéfom a podriadeným sa nesmie skon­
čiť, kým opica nemá dohodnutý termín najbližšej kontroly.
Keďže opice niekedy nečakane ochorejú, kontroly sú
nutné. Múdri ľudia si naplánujú pravidelné zdravotné pre­
hliadky, hoci sú úplne zdraví, aby odhalili skryté choro­
by a preliečili ich. To isté platí aj pre opice. Ak sa pri
prehliadke odhalia problémy, navrhne sa liečba. Avšak,
ak sa zistí, že opica je v dobrom zdravotnom stave, dobré
správy pre vlastníka sú namieste. Takže kontroly alebo
„zdravotné prehliadky“ opíc majú dvojaký účel: po prvé,
prichytiť vlastníkov opíc, keď sa im darí a pochváliť ich
za to, a po druhé, objaviť problémy a podniknúť nápravné
opatrenia skôr, ako problém prerastie do krízy. Proces
odhaľovania a nápravy problémov 1. zmenšuje šéfove
obavy a 2. zvyšuje spôsobilosť pomocou taktického ve­
denia - čo zvyšuje šéfovu dôveru v schopnosti jeho
podriadených a ďalej zmenšuje jeho obavy a 3. taktické
vedenie zvyšuje šancu, že šéf časom bude môcť preniesť
zodpovednosť na dotyčnú osobu.
Preto ani jedna opica neopustí moju kanceláriu na chrb­
te niektorého z mojich podriadených skôr, ako si dohod-
neme termín kontroly. Dávam prednosť čo najmenšiemu
počtu naplánovaných kontrol, preto určujem termíny kon­
trol tak ďaleko do budúcnosti, aby to bolo znesiteľné, keby
sa medzitým opica nemala kontrolovať. Avšak s mojimi
ľuďmi som uzavrel takú dohodu, že keby sa medzitým
vyskytlo niečo, čo by ich na zdravotnom stave opice zne­
pokojovalo, ja alebo moji podriadení môžeme prevziať
iniciatívu a presunúť kontrolu opice na skorší termín.
T u je príklad choroby opice, ako aj príčiny, prečo sú
príležitostne zmenené termíny kontrol potrebné. Keď
sa niekedy prechádzam po kanceláriách a informujem
sa o dianí a dávam mojim ľudom najavo, že sa o nich
a ich prácu zaujímam, môže sa stať, že si náhodou všim­
nem opicu, ktorá vyzerá nezdravo (buď trpí podvýži­
vou z nedostatku pozornosti, alebo nejakou chorobou
zapríčinenou nesprávnym zaobchádzaním). Nedostatok
v zdravotnom stave opice je iba zriedka spôsobený le­
nivosťou, nedbalosťou, svojvoľnosťou alebo niečím po­
dobným; opica je zvyčajne chorá preto, že si moji ľu­
dia, tak ako všetci zaneprázdnení ľudia, zostavili rebrí­
ček priorít a opice na konci zoznamu preto niekedy tr­
pia. A dôvod, pre ktorý mi nepovedali o zlom zdravot­
nom stave opice, je zvyčajne ten, že väčšina mojich
ľudí si radšej poradí s problémami sama, akoby mala
s nimi chodiť za mnou... čo samo osebe m ôže byť prob­
lém!
Napríklad Erik, jeden z mojich ľudí, je nadmieru kom­
petentný, usilovný človek, ktorý je taký sebaistý, že uro­
bí, čo je v jeho silách, aby vyliečil chorľavú opicu skôr,
ako do celej záležitosti zapojí mňa. Takáto samostatnosť
je chvályhodná, pokiaľ nezachádza do extrémov. A Erik
zachádza do extrémov. Keby opicu rozbolelo brucho,
nedal by mi to vedieť (nemusí toľko žiadať o moju po­
moc), až kým by nebolo takmer neskoro. Potom sa moja
kancelária stáva pohotovosťou, a musím všetko ostatné
zanechať, len aby som odvrátil krízu. V určitom zmysle
slova sa z rutinnej operácie slepého čreva stane prasknu­
té slepé črevo s masívnou infekciou len preto, že ma ne­
informoval trochu skôr.
Skôr, ako som sa poučil, obyčajne som bol nepríjemný
k Erikovi, keď mi niečo také vyviedol a dával som mu
lekcie o tom, aké je dôležité, aby opica bola zdravá,
a kričal a vrieskal som naňho, pretože dovolil, aby to za­
šlo až tak ďaleko. Odvtedy som už objavil dva omnoho
konštruktívnejšie spôsoby na odvrátenie väčšiny kríz
a prejavenie starosti o opice.
Jeden spôsob je dohodnúť sa s mojimi podriadenými,
že sa budú čo najviac usilovať vyliečiť svoje choré opice,
ale ak choroba pretrváva, alebo sa zhoršuje a nereaguje
na liečbu, donesú moji ľudia opicu včas do mojej kance­
lárie na kontrolu, aby som mohol niečo pre ňu urobiť,
kým nevymiznú vitálne funkcie.
Inými slovami, keď niekto ako Erik nedokáže opicu
vyliečiť a ak je tu možnosť, že tá malá potvorka neprežije
do ďalšej naplánovanej kontroly, záleží na Erikovi, aby
dal podnet na preventívnu kontrolu medzi poslednou
a naplánovanou kontrolou.
Na druhej strane, ak chorobu objavím ja, postarám sa
o ňu tak, že jednoducho presuniem nasledujúcu kontrolu
na termín, ktorý si vyžaduje zdravotný stav opice. Ak bola
napríklad naplánovaná kontrola chorej opice o tri týždne
v mojej kancelárii, zmením termín na dvadsaťštyri hodín.
Tým dávam každému jasne najavo, že ma zdravotný stav
opice trápi.
 Zaujímavým príkladom je prípad, keď je opica ohrozená
preto, že jej majiteľ nevenoval dostatočnú pozornosť, teda
niečo sa s tým malo urobiť, no preto, že sa neurobilo nič,
v projekte sa vyskytli problémy. V takom prípade vhodne
presuniem kontrolu na skorší termín. Niekedy si dotyčný
vyžiada viac času pred novým termínom kontroly, aby
medzitým s opicou aspoň niečo urobil. N iektorí to
zdôvodňujú tým, že niet o čom diskutovať, keď sa nič
neurobilo. No je tu niečo veľmi dôležité, o čom sa treba
porozprávať - skutočnosť, že sa neurobilo nič a dopad
tejto skutočnosti!
Naviac, ak dám ľudom ešte nejaký čas preto, že neuro­
bili nič, odmením ich za to, že nič neurobili a čím viac
ich za to, že nič neurobili, budem odmeňovať, tým menej
budú robiť! Inými slovami, ak dovolím, aby sa mi za svo­
ju činnosť zodpovedali vtedy, keď už budú na to pripra­
vení, opica by za ten čas mohla hladovať alebo ešte viac
ochorieť.
Takže trvám na tom, že uskutočníme naplánovanú kon­
trolu a pohovoríme si o tom „nič“, čo sa na projekte uro­
bilo. Potom dotyčná osoba má na výber dve nepríjemné
veci: buď bude pokračovať v ničnerobení a na nasledujú­
ci deň podá správu o „nijakom postupe prác“, alebo uro­
bí niečo a podá mi hlásenie o postupe prác. Výsledok sa
dá ľahko predvídať: môj podriadený sa energicky pustí
do práce a urobí s opicou zázračný pokrok. Hlásenie
o postupe práce za opísaných podmienok môže byť
po prvý raz povrchné, no len si predstavte, čo sa dotyčná
osoba naučí pre podobné prípady v budúcnosti. Tak či
tak, môj presun termínu kontroly opice, ktorá bola vyhla­
dovaná na smrť, je sám osebe ďalšou opicou, ktorá sa mi
vôbec nemala dostať do rúk.
 Opísané príklady sa týkali chorých opíc. Opačným prí­
kladom je prípad, keď opica je celkom zdravá a prospie­
va, ale nie je celkom taká, ako som si v duchu predstavo­
val, keď sa narodila. Nedávno som napríklad diskutoval
o projekte s Benom, jedným z mojich podriadených. Ho­
vorili sme o všeobecných aspektoch návrhu, rozpočtu
a termínu odovzdania. Bol som si istý, že sme sa dohodli
o tom, čo treba urobiť, preto som naňho ponechal spôsob,
ako to urobiť.
Pri najbližšej kontrole som však zistil, že jeho návrh
sa ubral úplne novým smerom a predpokladané nákla­
dy vysoko presiahli strop, čo bolo pre m ňa úplne ne­
prijateľné. Tento problém mohlo mať na svedom í via­
cero príčin: nedorozumenie, priebežne sa m eniace pod­
mienky, Benovo presvedčenie, že jeho nový návrh je
lepší ako ten, na ktorom sme sa dohodli a tak ďalej.
Periodické kontroly zvyknú upozorniť na výskyt ta­
kýchto problémov a obmedziť náklady na ne, pretože
manažér má možnosť problém odhaliť a dozrieť na jeho
nápravu.
A teraz posledná poznámka o termínoch kontrol. Ke­
dysi som sa zdráhal kontrolovať opice, pretože som nero­
bil rozdiel medzi kontrolou opíc a kontrolou ľudí. Kon­
troly som považoval za špehovanie a predpokladal som,
že ľudia nebudú poriadne pracovať, pokiaľ ich nebudem
poháňať. Odvtedy som však už pochopil, že kontroly sa
sústreďujú viac na stav opíc ako na samotných ľudí, a tak
mi kontroly dávajú príležitosť „prichytiť mojich ľudí, keď
sa im darí“, odhaliť a napraviť problémy, viesť mojich ľudí,
zmenšiť obavy a podobne. Potom sa už moji ľudia sami
starajú o svoj výkon (z tohto dôvodu ten, kto poriadne
riadi opice, nemusí už riadiť ľudí).
 Keďže kontroly opíc sú také dôležité, šéfovia aj perso­
nál ich musia rešpektovať. Ak šéf považuje kontroly
za dôležité, personál bude mať rovnakú mienku. Preto sa
usilujem mojim ľuďom vždy zdôrazňovať dôležitosť kon­
trol. Keď si napríklad naplánujeme termín kontroly, ne­
zabudnem si tento termín zapísať do môjho kalendára;
keď si zapíšem dátum do kalendára, má tento termín väč­
šiu platnosť a hodnotu, ako keď ho iba vyslovím. A keď
viem, že sa mi termín nepodarí dodržať, urobím všetko,
čo je v mojich silách, aby som to mojim ľudom včas ozná­
mil. To nielen zdôrazňuje význam, ktorý kontrolám pri­
kladám, ale ukazuje aj to, že si vážim presnosť.
To všetko robím preto, aby som ukázal, čo tolerujem
a medzi riadkami to, čo v nijakom prípade tolerovat' ne­
môžem. Ľudia musia vedieť obidvoje. Keď napríklad
niektorý z mojich podriadených príde na schôdzku ne­
skoro, alebo vôbec nepríde, o čom ma mohol vopred in­
formovať, ale tak neurobil, trochu mu podkúrim. Predne­
siem malú reč o tom, že keď nabudúce nedodrží termín,
s radosťou prijmem ospravedlnenie z lekárskej pohoto­
vosti. Ešte sa nestalo, že by som túto malú reč musel nie­
komu zopakovať.
 Z H R N U T IE Š T Y R O C H
O N C K E N O V Ý C H P R A V ID IE L
SPRÁVNEHO M A N A Ž M E N T U

Pravidlo 1. Opíš opicu: Rozhovor sa nesmie skončiť,

kým sa presne neurčia vhodné „ďalšie kro­
ky“.

Pravidlo 2. Prideľ opicu: Všetky opice m usia mať

vlastníka na najnižšom organizačnom
stupni, na ktorom ich majiteľ dokáže zvlád­
nuť.

Pravidlo 3. Poisti opicu: Každá opica, ktorá opúšťa

vašu kanceláriu na chrbte niektorého
z vašich podriadených, musí byť krytá jed­
nou z dvoch možných poistiek:
1. Odporúčaj, potom konaj
2. Konaj, potom hlásenie podaj

Pravidlo 4. Skontroluj opicu: Kto poriadne sleduje

zdravotný stav opíc, má ich zdravšie. Pre
každú opicu treba určiť termín kontroly.
 P overovanie

U Ž sme zažehnali katastrofu, už nepracujem

na opiciach mojich ľudí a dostali sme sa tak ďaleko,
že som všetky opice pridelil mojim podriadeným. A vy
ste zistili, ako používam štyri pravidlá správneho ma­
nažmentu.
Teraz mi dovoľte, aby som vám porozprával, ako som
sa prepracoval až na najvyšší stupeň riadenia, k povero­
vaniu právomocami, kde moji ľudia dosahujú stále viac
a viac a ja im čím ďalej, tým menej do ich práce zasahu­
jem. Keď mojim podriadeným pridelím opice, ktoré im
patria, ešte sú na míle vzdialení od samotnej práce
na opiciach a keď im dám právomoci, sme ešte na svetelné
roky vzdialení od prideľovania. Najlepší spôsob ako po­
chopiť prenášanie právomocí (a ako sa k nemu dopraco­
vať) je porozumieť, ako sa poverovanie líši od prideľova­
nia. Hoci si mnohí ľudia tieto slová zamieňajú, tieto dve
slová sú, vyjadrené slovami Marka Twaina, „také odlišné
ako svetlo a svätojánska muška“. Ten dôležitý rozdiel je
jedným z najcennejších poznatkov, aké som získal na se­
minári Riadenie riadiaceho času:
Prideľovanie
sa týka iba
jednej opice;
poverovanie
celej rodiny
opíc
 Keď som pridelil opicu môjmu podriadenému na spra­
covanie, odviedol som väčšiu časť práce ja. Opísal som
opicu, určil som jej vlastníka, poistil som ju a naplánoval
a uskutočnil som kontroly jej stavu. Inými slovami, ja
som opice pridelil, moji ľudia ich spracovali.
Odvtedy sme sa už pohli vpred k poverovaniu, kde moji
podriadení nielen spracovávajú svoje opice ako predtým,
ale oni ich aj prideľujú. Všetko, čo sme formálne spolu
robili, robia teraz oni sami. Okrem spracovávania opíc
moji ľudia tiež určia, čo tie opice vlastne sú, poistia ich,
privlastnia si ich a sami kontrolujú svoje opice. Oni sami
uplatňujú Onckenove pravidlá správneho manažmentu
na svojich vlastných opiciach!
Inými slovami, moji ľudia teraz sami riadia celé rodiny
opíc (projekty) počas dlhšieho časového obdobia bez aké­
hokoľvek zásahu z mojej strany. Jediné, čo mi zostalo, sú
občasné kontroly stavu celého projektu, čo znamená, že sa
už nemusím zaoberať stovkami opíc, ktoré tvoria projekt,
a tak mi kontrola projektu trvá omnoho kratšie ako kon­
trola každej opice zvlášť.
V období medzi kontrolami sú moji ľudia úplne zod­
povední za ich projekty (pokiaľ nevznikne problém, kto­
rý si vyžaduje zásah z mojej strany). V podstate praktizu­
jú riadenie samého seba, čo sa nám všetkým páči omno­
ho viac ako vysoký stupeň riadenia zo strany šéfa, ktoré
okúsili na vlastnej koži, keď som im prideľoval opice.
Aby ste úplne pochopili, prečo poverovanie predsta­
vuje najvyšší stupeň profesionálneho manažmentu, pri­
pomeňme si slávnu starú definíciu manažmentu: M anaž­
ment znamená, že našu prácu urobia iní. Podľa tejto defi­
nície sú základným meradlom manažmentu výsledky -
výkon personálu, ktorý je výsledkom manažérovho vkla­
du. Za inak rovnakých podmienok, čím je väčší pomer
výkonu ku vkladu, tým výkonnejší je manažér.
Všimnite si, ako pomer výkonu ku vkladu vzrástol, keď
sme ja a moji podriadení prešli od spracovania k pride­
ľovaniu, a potom od prideľovania k poverovaniu. Keď
som si všetku prácu robil sám, môj výkon sa rovnal môj­
mu vkladu - výsledkom jednej hodiny investovaného času
bol hodinový výkon. Výkon môjho oddelenia bol obme­
dzený na výkon jednej jedinej osoby... mňa!
Na radu minútového manažéra a na základe toho, čo
som sa naučil na seminári, začal som opice prideľovať
mojim ľudom. Pomer môjho výkonu ku vkladu sa zvýšil,
pretože výsledkom každej hodiny investovanej do pride­
ľovania opíc bolo niekoľko hodín práce môjho personálu.
Privítal som toto zvýšenie, pomer bol však ešte príliš níz­
ky, pretože môj vklad bol stále veľký. (Venoval som kaž­
dučkej opici priveľa času.) Výkon môjho oddelenia bol
stále obmedzovaný množstvom času, ktorý moji ľudia
venovali mne, ako aj obmedzeným počtom opíc, ktoré
som stihol prideliť.
Keď sme sa už dostali do štádia, ktoré sa nazýva pove­
rovanie, pomer môjho výkonu ku vkladu vyletel na nie-
koľkonásobok predošlej hodnoty. Môj vklad je teraz pod­
statne menší - namiesto toho, aby som robil všetku tú
prácu spojenú s prideľovaním obrovského množstva opíc,
jediné, čo teraz musím urobiť, je príležitostne kontrolo­
vať stav celého projektu. A výkon môjho oddelenia neu­
veriteľne vzrástol z dvoch príčin: po prvé, moji ľudia už
nemusia so mnou tráviť toľko času ako predtým a po druhé,
majú viac energie, motivácie a pracovnej morálky pri rie­
šení opíc, ktoré na seba zobrali dobrovoľne, ako keby im
tie isté opice nanútil šéf.
 V edenie

N AVIAC, keď sa mi v jednom projekte podarí pre­

niesť právomoci na mojich podriadených, získam viac
času na to, aby som sa o to isté pokúsil v ďalších projek­
toch. A čím viac právomocí a zodpovednosti za projekty
prenesiem na svojich podriadených, tým viac voľne vyu­
žiteľného času mi ostane pre šéfa, seberovných, zákazní­
kov a - pre mňa.
Akonáhle sa mi podarí preniesť právomoci, je jedno­
duché zachovať tento stav v porovnaní s tým, aké ťažké
bolo dostať sa až na túto úroveň. Úroveň „prenesenia prá­
vomocí“ je analogická s lietadlom, ktoré letí v letovej
výške so zapnutým autopilotom, kde pilot iba sleduje let
a iba prí ležitostne zasiahne. Tieto zásahy sú však nepatr­
né v porovnaní s prácou a energiou, ktorú musí pilot in­
vestovať, kým lietadlo dostane od vstupného portálu
na štartovaciu dráhu, kým sa s ním odlepí od zeme a do­
stane ho do letovej výšky.
Ako sa dá dostať na túto nádhernú úroveň prenesenia
právomocí? Minútový manažér vysvetlil, že v širšom
zmysle slova je „vedenie“ termín, ktorý sa bežne použí­
va na označenie vecí, ktoré manažéri robia so svojimi
ľuďmi, aby vytiahli projekty do „letovej výšky“, kde sa
im budú môcť venovať najmä podriadení pri minimálnom
zásahu manažéra. Zapamätajte si:
 Účelom vedenia
je dostať sa na
úroveň poverovania!
 Čo presne sa musí stať, aby sa človek dostal na úroveň
poverovania? Manažéri nesmú, rozhodne nemôžu prená­
šať právomoci, pokiaľ nie sú úplne presvedčení, že 1. pro­
jekt sa uberá správnou cestou a 2. ich podriadení si s pro­
jektom úspešne poradia sami. Manažéri, ktorí dávajú svo­
jim ľuďom právomoci a plnú zodpovednosť za projekt bez
presvedčenia, že to všetko sami zvládnu, neprenášajú -
ale vzdávajú sa zodpovednosti.
Pri niektorých projektoch možno preniesť právomoci
a zodpovednosť hneď na začiatku, pretože manažérovi je
okamžite jasné, ako treba projekt riešiť a že jeho podria­
dení to úspešne zvládnu.
Podriadených však nemožno poveriť všetkými rozmer­
mi a zložitosťami každého projektu hneď na začiatku, pre­
tože na začiatku manažér ani jeho podriadení nepoznajú
všetky problémy, ciele, možnosti, termíny a dôsledky do­
statočne na to, aby vedeli, ako postupovať a už vôbec nie,
či dotyčná osoba úspešne zvládne projekt. Preto si väčši­
na projektov vyžaduje určitý čas prípravy, kým šéf nado­
budne dostatočnú dôveru, že zodpovedne prenesie prá­
vomoci.
Podriadení musia, pochopiteľne, zohrávať veľkú úlohu
pri p o silň o v a n í šéfovej dôvery v ich schopnosti
až do momentu, kedy šéf bude môcť na nich preniesť prá­
vomoci. V prvom rade nemôžu manažéri prenášať právo­
moci, pokiaľ ich podriadení nejakým spôsobom nedoká­
žu, že si s projektom poradia sami.
Naviac, keďže podriadení vedia o svojej práci zvyčaj­
ne viac ako ich šéfovia, v mnohých prípadoch by mali
presvedčiť svojich šéfov, ako treba projekt vlastne riešiť.
Takto sa podriadení stávajú takí zodpovední za vedenie
a prenášanie právomocí, ako sú ich šéfovia!
 Čo vlastne vedenie znamená, vysvetlím vám na nedáv­
nej skúsenosti s jedným z mojich ľudí, s Gordonom. Ur­
čite si ešte spomínate, že práve Gordon je mojou „továr­
ňou na opiceˮ. Táto skúsenosť je jedným z mojich naj­
väčších úspechov ako manažéra, pretože ukazuje, ako sme
sa ja a moji ľudia za posledné dva roky zlepšili. Najprv
v skratke opíšem, čo sa stalo, potom si tú situáciu môže­
me rozobrať.
Pred nejakým časom mi začalo dochádzať, že s jed­
ným z našich výrobkov majú zákazníci v niektorých ob­
lastiach nejaké problémy. Skôr, ako som sa dostal k neja­
kým krokom, Gordon, ktorý mal tento výrobok na sta­
rosti, sa jedného dňa zastavil u mňa v kancelárii a podal
mi najnovšie správy o tejto situácii. Iba vtedy som si uve­
domil, že táto záležitosť môže prerásť do veľmi drahého
a nepríjemného problému. Gordon už pripravil návrh rie­
šenia problému, preto sme si dohodli schôdzku na ďalší
deň, aby sme sa porozprávali o možnom riešení.
Gordon viedol poradu. Ním navrhované riešenie po­
zostávalo z osnovy spísanej na jednej strane a osemnás­
tich strán podporných informácií pre každý prípad. Pre­
čítal svoju osnovu a potom sme hovorili o jeho návrhu,
ktorý obsahoval jasný, krátky opis situácie, tri možné rie­
šenia, výhody a nevýhody každého riešenia a riešenie,
ktoré odporúčal on. Ako vysvitlo, ani jeden z nás si nebol
istý, či zdrojom problémov bol výrobok našej firmy ale­
bo iné výrobky spojené s naším výrobkom. Takže prvým
bodom Gordonovho riešenia bola štúdia, ktorá mala od­
haliť povahu a rozsah problému a ďalej to boli nápravné
opatrenia, ktoré v prípade potreby mali problém vyriešiť.
Čoskoro bolo očividné, že Gordon pokryl každú
podrobnosť technickej časti tejto situácie. (Bol som vďač-
 ný, že tak urobil, pretože moje technické vedomosti sa
značne zhoršili, odkedy som manažérom.) Určil, čo treba
urobiť, kedy, kto by to mal urobiť a koľko to bude stáť.
Uviedol všetky prostriedky, ktoré bude potrebovať - roz­
počet, právomoci a pracovné sily - a pomoc, ktorú bude
potrebovať odo mňa, aby získal všetky tieto prostriedky.
Jeho technická príprava bola dokonalá.
No bol tu určitý háčik. Gordon neposúdil, ako ním na­
vrhované riešenie prijmú naši obchodníci, zákazníci
a vyššie vedenie. Vysvetlil som mu, že najväčšie starosti
mi robia reakcie dvoch našich viceprezidentov, bez kto­
rých podpory jeho návrh neprejde a opýtal som sa ho, čo
by sme podľa jeho mienky mali robiť.
Gordon ma presvedčil, že dokáže viceprezidentov na­
hovoriť, aby projekt podporili, tak som ho požiadal, aby sa
s nimi stretol, informoval ich o svojich plánoch a poprosil
o radu, a potom ma o výsledku informoval skôr, ako sa
pustí do projektu. Keď sme sa po nejakom čase znova stre­
tli, povedal mi, že napriek snahe jeden z viceprezidentov
mal vážne námietky. Poradil mi, aby som sa s ním poroz­
prával sám. „Dobre,“ povedal som Gordonovi, „porozprá­
vam sa s ním, ale pôjdeš so mnou, aby si mohol sledovať,
čo robím a aby si mi čo najviac pomohol.“
Dve porady s viceprezidentom a niekoľko malých
zmien v našich plánoch vyriešili problém a odstránili
poslednú prekážku, ktorá mi bránila poveriť Gordona
úplne celým projektom, čo som nakoniec aj urobil. Po­
tom sme si dohodli schôdzku o ďalší mesiac, aby sme sa
pozreli na výsledky jeho štúdie pred tým, ako podnikne­
me ďalšie kroky. Od tejto chvíle prevzal projekt na me­
siac do svojich vlastných rúk a počas tohto mesiaca úpl­
ne sám riešil tucty a tucty opíc.
 Teraz si urobíme rozbor uvedenej situácie a pozrieme
sa na mnohé veci, ktoré mi pomohli dostať sa na úroveň
poverovania - a venujme pozornosť hlavne tomu, kto všet­
ky tie veci zariadil!

1. Nemôžem poverovať, pokiaľ mám obavy. Gordon po­

mohol zmenšiť moje obavy tým, že ma presvedčil, že si
s väčšinou aspektov danej situácie poradí sám. Jeho
dôkladná príprava a šikovná prezentácia plus množ­
stvo podobných projektov, ktoré v minulosti úspešne
zvládol, ma dokázali presvedčiť. Avšak nejaké obavy
som predsa len ešte mal, preto som si časť projektu
na určitý čas ponechal pod svojou kontrolou s tým,
že som Gordonovi pridelil úlohy (opice), ktoré boli
kryté poistkou prvého stupňa (Odporúčaj, potom ko­
naj). Na úlohách, ktoré nedokázal zvládnuť sám, som
pracoval s ním - nie preňho - aby sa mohol niečo odo
mňa naučiť.

2. Môžem poverovať len vtedy, keď som si istý, že moji

ľudia vedia, čo treba robiť. No skôr, ako to budú ve­
dieť, niekto musí zistiť, čo vlastne treba robiť. Ak to
zistím, musím im povedať, čo treba robiť (čo je auto­
kratické riadenie). A tak Gordon sám zistil, čo treba
robiť a potom ma presvedčil, že má pravdu. To mi
ušetrilo kopu času a Gordon sa viac angažoval, keď
išlo o jeho nápady, ako keby išlo o moje.

3. Bolo by nerozumne' poveriť niekoho, pokiaľ nie som si

istý, že dotyčná osoba sa vie postarať o dostatok
prostriedkov - čas, informácie, peniaze, ľudí, pomoc
a právomoci —pre prácu. No kto iný ako Gordon ve-
 del najlepšie, aké prostriedky vlastne potrebuje? Preto
on prevzal iniciatívu pri určovaní potrebných prostried­
kov. Naviac, Gordon si sám zabezpečil čo najviac
prostriedkov, a o pomoc ma požiadal iba vtedy, keď
niečo nedokázal vlastnými silami vybaviť.

4. Nemôžem projekt odovzdať do cudzích rúk, pokiaľ nie

som presvedčený, že náklady, termín, objem a kvalita
projektu budú prijateľne'. Ak by som tieto položky ne­
chal otvorené, znamenalo by to, že sa ako manažér
vzdávam zodpovednosti. No ak sa máme dohodnúť
na úrovni výsledného produktu, musíme najprv neja­
kú mať, teda niekto musí tú úroveň určiť. Určiť by ju
mal niekto, kto najlepšie vie, akú úroveň by projekt
mal mať. Gordon bol v takej pozícii, určil úroveň
a presvedčil ma, aby som ju schválil.

5. Je jasné, že čím viac sa moji ľudia vo svojich projek­

toch angažujú, tým väčšia je pravdepodobnosť úspe­
chu. Za inak rovnakých podmienok čím viac sa budú
moji ľudia angažovať, tým menej obáv budem mať pri
ich poverovaní. Gordon sa postaral o svoju vlastnú an­
gažovanosť. Čas a úsilie, ktoré do svojho návrhu in­
vestoval, zvýšili jeho zaangažovanosť. Skutočnosť,
že to bol jeho návrh, tiež zvýšila jeho zaangažovanosť.
Aj jeho osobná hrdosť ho nútila odviesť dobrú prácu.
Gordonov nevyslovený sľub urobiť tú prácu zapečatil
jeho záväzok. Pretože jeho pocit zodpovednosti vy­
chádzal z jeho vnútra, nemusel som sa uchyľovať
k žiadostiam, zmluvám alebo nátlaku, aby som ho
donútil angažovať sa.
 Toto nie je vyčerpávajúci zoznam aspektov, ktoré sa
musia splniť pred poverovaním, no znázorňuje to, akým
smerom sa treba uberať. Čo sa Gordona týka, som si istý,
že ste si všimli, že som si projekt ponechal pod svojou
kontrolou, kým som sa nepresvedčil, že mu ho môžem
s pokojným svedomím odovzdať. No on dal podnet a usku­
točnil väčšinu „ďalších krokov“, ktoré nám pomohli do­
stať sa do stavu poverovania. Bolo to presne tak, ako to
malo byť. Keďže poslaním vedenia je dostať ľudí do takej
pozície, aby si so všetkým úspešne poradili sami, zmaril
by som svoje poslanie, ak by som v priebehu vedenia
urobil niečo, čo by hravo zvládli aj sami.
V procese vedenia podriadení zvyčajne realizujú množ­
stvo úloh, a manažéri kontrolujú a riadia celý proces dovte­
dy, kým nemajú istotu, že ich ľudia môžu prácu na dlhšie
obdobie prevziať do svojich vlastných rúk. Len čo sú úlo­
hy splnené, manažér aj jeho ľudia získajú čas a informácie,
ktoré môžu využiť na premýšľanie o tom, ktorým smerom
sa projekt má vlastne uberať. Ako sa všetci ubezpečujú o
tom, že sa projekt uberá správnym smerom a ako rastie
šéfova viera v schopnosti jeho podriadeného, šéf postupne
prenáša stále viac zodpovednosti za projekt na svojho
podriadeného. Jednotlivé úlohy by mal začať riešiť šéf, len
pokiaľ ich nevie začať riešiť podriadený. Prvou úlohou pre
podriadeného je zvyčajne vypracovať a navrhnúť „pravi­
dlá hry“. V prípade potreby šéf dáva pravidlám nový smer
dovtedy, kým nie sú preňho prijateľné. Ak obe strany ešte
stále nedospeli na úroveň poverovania, ďalšou úlohu pre
podriadeného je urobiť „ďalšie kroky“ na samotnom pro­
jekte, pričom šéf riadi a kontroluje celý proces, pokiaľ sa
nedostane na úroveň poverovania. Z tohto vidíte, že pove­
rovanie nie je len činom; je to zvyčajne situácia, ku ktorej
môže dôjsť len vtedy, keď šéf môže pod svojou taktovkou
s čistým svedomím poverovať.
Samozrejme, nie všetky skúsenosti s vedením prebehli
tak hladko ako tá, ktorú som vám práve opísal. No postup­
ne sa stávajú jednoduchšími, pretože keď manažéri a ich
podriadení prejdú celým postupom niekoľkokrát, naučia
sa predvídať a dopĺňať tak, ako hráči futbalu, z ktorých je ­
den podáva a druhý prijíma. Po nadobudnutí určitých skú­
seností na tréningoch a zápasoch hodí obranca loptu
na miesto na ihrisku, kam sa hráč, ktorý prijíma, ešte ani
nevybral, pretože obranca presne vie, kam tento hráč pôj­
de a kedy tam dorazí. Okrem toho, každý z nich sa môže
vďaka tomu druhému stať lepším hráčom. Príjemca môže
slabú prihrávku skvelým príjmom premeniť na úspešnú
a dobre namierenú prihrávku by nemal ani slabší hráč po­
kaziť. To isté platí aj o manažéroch a ich podriadených.
Len čo sa naučia spolupracovať, môžu sa dopracovať
až do bodu, kedy podriadení skoncipujú a vykonajú väčši­
nu práce, zatiaľ čo ich šéf iba schváli to, čo robia.

V yvažovanie troch druhov

organizačného času

O DKEDY ma minútový manažér zoznámil s On-

ckenovými pravidlami správneho manažmentu, v mojom
živote sa veľa zmenilo. Keď na to myslím, niekedy si
spomeniem na príbeh muža, ktorý, keď sa ho opýtali, ako
dlho už pracuje pre svoju firmu, odvetil: „Odkedy sa mi
vyhrážali, že ma prepustia!“
Tak ako on aj ja som bol vyburcovaný k činnosti. Pre­
mena nebola vždy jednoduchá. Stretol som sa s odporom
mnohých ľudí a dopustil som sa chýb. Ale nakoniec som
zodpovednosť vmanévroval tam, kam patrila, a odvtedy
už nič nebolo také ako predtým, ani už nikdy nebude!
Keď som vyžadoval koncepty, ktoré som objavil, moji
ľudia riadili sami seba viac ako kedykoľvek predtým. Mali
z toho lepší pocit a podávali lepšie výkony. Stali sa seba­
istými a spoľahlivými, čo mi poskytovalo viac času
na riadenie iných vzťahov, ktoré boli pre úspech môjho
oddelenia nesmierne dôležité.
Teraz na chvíľku odbočím od tejto témy a spomeniem
tie iné vzťahy a poslednú dôležitú lekciu, ktorú som do­
stal na Onckenovom seminári Riadenie riadiaceho času.
Kým správny manažment je kľúčom k ovládaniu toho,
čomu Oncken hovoril „čas pre podriadených“ (počas kto­
rého sa šéf musí starať o opice, o ktoré by sa mali starať
a kŕmiť jeho podriadení), úspech pri riadení si vyžaduje,
aby sa vždy udržiavala správna rovnováha medzi troma
kategóriami času:
T R I D R U H Y O R G A N IZ A Č N É H O
ČASU:

ČAS P R E ŠÉFA

ČAS P R E S Y S T É M

ČAS P R E S E B A
 Čas pre šéfa

Č ' S pre šéfa je čas, ktorý vy a ja strávime spolu nad

A
vecami, ktoré by sme nerobili, keby sme nemali šéfov.
Nikto nemusí mať šéfa; môžete ísť do dôchodku, poberať
štátnu podporu, vyhrať v lotérii alebo sa stať podnikate­
ľom, čím sa vyhnete šéfovi. No mať šéfa si vyžaduje náš
čas, pretože zlaté pravidlo manažmentu je: KTO VLAST­
NÍ ZLATO, URČUJE PRAVIDLÁ!
Keďže šéfovia majú zbraň v zlatom pravidle, intui­
tívne chápeme, že je naším záujmom, aby bol šéf spo­
kojný s našou prácou. Uspokojiť šéfa si vyžaduje neja­
ký čas, ale bojovať s nespokojným šéfom zaberie ešte
viac času.
V časoch, keď som bol ešte zaneprázdnený opicami
mojich podriadených, okrem iných som sa dopúšťal na­
príklad aj tej chyby, že som nedostatočne informoval svoju
šéfku o tom, čo sa dialo. V dôsledku toho bola jedného
dňa nepríjemne prekvapená, keďjej šéf odhalil veľký prob­
lém, pred ktorým som ju mal včas varovať.
Jej reakciou bolo zavedenie množstva nových správ,
ktoré som jej odvtedy musel podávať. To mi zabralo viac
času, ako keby som ju priebežne informoval.
Čo teda robiť, aby bol šéf stále spokojný s vašou prá­
cou? Tu je najlepší výraz, aký som kedy na túto tému
počul. Robte vždy to, čo chce váš šéf. Ak sa vám nepáči
to, čo chce šéf, zmeňte to, čo chce váš šéf, ale vždy urobte
to, čo chce on.
To však neznamená, že vždy musíme so šéfom súhla­
siť. Práve naopak:
A k vo všetkom
súhlasíte
so šéfom,
jeden z vás
je zbytočný
 Je však pre vás výhodné vždy šéfa uspokojiť. Takže, ak
nesúhlasíte s tým, čo chce váš šéf, správajte sa k nemu
rovnako, ako by ste chceli, aby sa druhí správali k vám,
keď s vami v niečom nesúhlasia. Hovoríme tomu lojálny
odpor. To je vtedy, keď sa snažíte šéfa presvedčiť, aby
prijal nejakú lepšiu alternatívu; no keď sa vám to nepo­
darí, vždy horlivo urobte to, čo chce šéf.
Jedným z najdôležitejších ponaučení, ktoré som počas
mojej kariéry získal, je, že samotná dobrá práca, nech ste
s ňou akokoľvek spokojný, nemusí uspokojiť aj vášho šéfa.
Uspokojiť šéfa si vyžaduje nejaký čas, niekedy omnoho
viac času ako treba na vykonanie dobrej práce. Uvedo­
mujem si, že potrebujem nejaký čas, aby som priebežne
informoval moju šéfku, uchránil ju od nepríjemných pre­
kvapení, predvídal, ako chce, aby som všetko riešil, pra­
coval na mojich pracovných úspechoch, aby sa nebála
dať mi väčšiu nezávislosť atď.
Všetky tieto veci zanedbávame na vlastné riziko. Verte
mi, z vlastnej skúsenosti viem, že čím menej času inves­
tujem do toho, aby som uspokojil svoju šéfku, tým viac
a viac času jej budem čoskoro musieť venovať, čo, samo­
zrejme, znamená, že budem mať stále menej času pre
kolegov alebo partnerov a personál a pre veci, ktoré by
som chcel robiť.

Čas pre sy sté m

Č AS pre systém je čas, ktorý trávime uspokojova­

ním administratívnych a podobných požiadaviek našich
ľudí (kolegov/partnerov), ktorí nie sú našimi šéfmi ani
personálom, požiadaviek, ktoré neodmysliteľne patria
ku každej organizácii. To je čas, ktorý strávime ako jeden
zo zdanlivo nespočetného množstva kladkostrojov na ne­
konečnom administratívnom bežiacom páse, ktorý krí­
žom-krážom prechádza po organizačnej schéme, pričom
niekde niečo pustí a inde zasa zdvihne. Vo vašom prípa­
de kladkostroj pustí to, čo máte vybaviť a zdvihne zasa
to, čo už hotové posielate ďalej. Súčasťou času pre sys­
tém sú administratívne formuláre, ktoré treba vyplniť,
schôdze a porady, ktorých sa máte zúčastniť a telefonáty,
ktoré musíte vybaviť.
Keď vám napríklad utečie sekretárka, vznikne vo va­
šom oddelení to, čomu sa v žargóne personálnych odde­
lení hovorí „neobsadené pracovné miesto“. (Keď si na to
miesto niekoho najmú, hovoria mu „obsadené pracovné
miesto“.) Ak ich požiadate, aby vám našli ďalšiu sekre­
tárku, dajú vám vyplniť formulár, rozpísať náplň práce
a tak ďalej. Čas, ktorý strávite týmito záležitosťami, sa
volá čas pre systém. Niektorí ľudia tomu hovoria admi­
nistratíva alebo byrokracia.
Administratívna byrokracia existuje prakticky vo všetkých
organizáciách, pretože personálne oddelenia, ktorých pra­
covníci by mali podporovať každého vedúceho pracovníka,
sú tradične prepracované a nemajú dostatok ľudí.
Istý zamestnanec personálneho oddelenia mi raz vy­
svetľoval, prečo je to tak: „Môžu od nás žiadať čokoľ­
vek bez akéhokoľvek obmedzenia, no naše možnosti roz­
hodne nie sú neobmedzené!“ Preto nie je v silách tých­
to ľudí urobiť všetko, čo sa od nich žiada. Preto, ak chceli
do toho chaosu vniesť trochu poriadku a keď si chceli
trochu zjednodušiť život, vypracovali obdivuhodné
množstvo rôznych formulárov, programov, postupov
a príručiek.
 Byrokracia zaberá čas, preto sa na ňu tak veľa ľudí sťa­
žuje. No je riskantné ignorovať požiadavky systému.
Oncken mi porozprával skvelý príbeh o manažérovi, kto­
rému sa zlomila stolička, a tak chcel dostať novú. Keďže
mal veľa práce, nikdy si nenašiel čas na to, aby sa zozná­
mil s niekým zo zásobovacieho oddelenia a nemal ani
čas, aby ich išiel o novú stoličku požiadať osobne. Na­
miesto toho im zatelefonoval.
V tom čase bol v časovej tiesni a rozčúlený kvôli zlo­
menej stoličke, preto bol k pracovníkovi zásobovacieho
oddelenia, ktorého mal na linke, trochu strohý. „Vašu
požiadavku nám budete musieť poslať písomne. Na správ­
nom formulári,“ znela rovnako strohá odpoveď. Nemal
správny formulár, preto sa osobne vybral do zásobova­
cieho oddelenia a usilujúc sa zachovať rozvahu, no oči­
vidne rozčúlený vyplnil formulár priamo na mieste a po­
sunul ho na druhú stranu pultu.
O desať dní (keď už netrpezlivo čakal na novú stolič­
ku) sa formulár objavil v jeho košíku s pripnutou poznám­
kou: „Prepáčte. Nemôžeme vašu žiadosť spracovať, pre­
tože ste do kolónky číslo 9 zapísali nesprávne číslo.“
Zbledol ako smrtka. Zavolal na zásobovacie oddelenie
a zotrel ich. Keď sa konečne upokojil, opýtal sa: „Aké je
správne číslo?“ Úradník sa zachichotal a dal mu jasnú
a stručnú odpoveď: „Musíme si niečo vyjasniť. Našou úlo­
hou je odhaliť nesprávne čísla a vašou je zapísať správ­
ne.“ Manažér si opravil polámanú stoličku.
Nezvládneme našu prácu bez pomoci týchto ľudí a my
ich potrebujeme viac ako oni nás. Ak teda chceme v or­
ganizácii prežiť, musíme sa prispôsobiť byrokratickým
požiadavkám systému. Ak s ich požiadavkami urobíme
krátky proces, aby sme mohli náš čas investovať inde,
môžu nás potrestať spôsobom, ktorý si bude vyžadovať
ešte viac času pre systém.

Čas pre seba

T RETÍ druh času, ktorý musíme dokonale zvládnuť,

je čas pre seba, teda čas, s ktorým naložíme tak, ako ch­
ceme my, to znamená, že nebudeme robiť iba to, čo od nás
vyžadujú naši šéfovia, partneri a podriadení. Nemôžete
byť iniciatívni, keď nemáte čas pre seba.
Čas pre seba je najdôležitejší zo všetkých troch druhov
času, pretože to je naša jediná príležitosť vyjadriť našu
osobitosť v rámci organizácie. V čase pre šéfa dostávajú
šéfove požiadavky prednosť pred našou individualitou.
V čase pre systém dostáva prednosť nevyhnutnosť pri­
spôsobiť sa. Preto iba v čase pre seba môžeme naším oso­
bitým spôsobom prispieť k chodu celej organizácie.
Tak ako cholesterolu aj času pre seba sú dva druhy,
dobrý a zlý: voľne využiteľný čas a čas pre podriadených.
Ako sme už hovorili, čas pre podriadených je čas, ktorý
strávite spracúvaním opíc vašich podriadených. (Je bez­
pochyby súčasťou času pre seba, pretože si sami môžeme
zvoliť, či si tú opicu zoberieme alebo nie.)

Voľne p oužiteľn ý čas —

najvýznam n ejší čas

V OĽNE použiteľný čas je čas, s ktorým môžeme

nakladať podľa vlastného uváženia na veci, ktoré nám pri-
nášajú plody našej práce okrem finančnej kompenzácie -
veci ako tvorivosť, zavádzanie noviniek, vedenie, pláno­
vanie a organizovanie. A tieto aktivity sú potrebné pre
rast a pokrok organizácie a na zabezpečenie jej života­
schopnosti a konkurencieschopnosti. Voľne použiteľný čas
je preto veľmi dôležitý pre jednotlivcov i pre organizá­
ciu.
Hoci je voľne použiteľný čas najdôležitejší zo všetkých,
je, žiaľ, aj prvým, ktorý zmizne, keď na človeka začne
doliehať tlak, čo som sa dobre naučil v škole tvrdých rán,
ktoré zasadzuje život.
Prečo? Príčinu treba hľadať v stimulačnom systéme. Ak
totiž nevyhovieme želaniam našich šéfov, dopustíme sa
neposlušnosti. Ak sa neprispôsobíme požiadavkám sys­
tému, odmietame spolupracovať. Ak neurobíme to, čo sme
sľúbili našim podriadeným, t. j. spracovať ich opice, bu­
deme obvinení z prešľapovania na mieste. Zdráhame sa
dopustiť takýchto organizačných hriechov, pretože:
 Okamžité a očividné
tresty stíhajú tých,
ktorí požiadavky iných
berú na ľahkú váhu!
 Aký je však trest za zanedbávanie toho najdôležitejšie­
ho druhu času: voľne použiteľného času? Aký je napríklad
trest za to, že zanedbám veci, ktoré si vysnívam v mojom
voľnom čase (hlavne ak o nich nevie už nikto iný)? Neujde
sa mi za to nijaký trest, aspoň nie okamžite, pretože nikto
ma nemôže obviniť zo zanedbávania toho, o čom v prvom
rade nevedel, že som to mal v úmysle urobiť.
Takže činnosti ponechané na moje vlastné uváženie
(za ktoré mi nehrozí nijaký okamžitý trest) bojujú o môj
čas s činnosťami, vďaka ktorým, ak by som ich zanedbal,
dopustil by som sa neposlušnosti, odmietania spolupráce
alebo prešľapovania na mieste. Hádajte, čo v mojom reb­
ríčku hodnôt dostane prednosť!
Kým zanedbávanie voľne využiteľného času môže byť
spočiatku bezpečné, ako čas ukáže, tresty sú prísne pre
organizáciu i pre mňa. Dlhodobý trest pre organizáciu je,
že nemôže prežiť, že nepostupuje, že nemá výhody, ktoré
jej plynú iba z času, ktorý je ponechaný na vlastné uvá­
ženie jej zamestnancov; t. j. keď zamestnanci nemajú ni­
jaký voľne využiteľný čas, organizácii bude odopretá ich
tvorivosť, zavádzanie noviniek, iniciatíva a tak ďalej. Pre
mňa je dlhodobý trest to, že organizačný život sa stáva
živým mŕtvym, v ktorom iba reagujem na problémy vy­
tvorené druhými a nikdy nemám čas pre vlastnú tvori­
vosť, inovácie a iniciatívu.

Začínam ča so m pre
p od ria d en ý ch
V

C O teda treba robiť? Ako som sa vymotal z tej šla­

mastiky, v ktorej som bol pred dvoma rokmi, keď som
musel neustále udržiavať spletité vzťahy medzi mojou
šéfkou, partnermi a personálom?
Hoci treba riadiť všetky tri vzťahy súčasne, niekde
musíme začať. Ja som začal tým, že som odbúral čas pre
podriadených. Jedným z dôvodov je to, že čas pre podria­
dených nepatrí do môjho programu. Druhým je, že som
musel rýchlo urobiť nejaké drastické zmeny a takéto zme­
ny môžu znervózňovať iných ľudí. Ja som nechcel niko­
ho znervózniť, ale keby to bolo nevyhnutné, prezieravosť
mi diktovala, aby som znervóznil tých, ktorí mali naj­
menšiu moc sa mi odplatiť. Podriadení mi nemôžu
na chrbát naložiť ďalšie opice bez mojej spolupráce, ale
šéfovia a partneri môžu a aj tak urobia, ak budem ignoro­
vať ich požiadavky, aby som získal nejaký čas a začal
s čistým stolom.
Tak som začal s tým, že som odbúral čas pre podriade­
ných. Tým som získal rovnaké množstvo voľne použiteľ­
ného času (keďže čas pre seba je súčet voľne použiteľné­
ho času a času pre podriadených), ktorý som použil
na návrat do východiskovej pozície manažéra.

P lá n ovan ie voľne
p o u žiteľn éh o času

N A seminári Riadenie riadiaceho času som počul

zaujímavý príbeh, ktorý poslúži na ilustráciu tohto pro­
cesu. Je to príbeh dvoch chlapov, ktorí utekajú vedľa seba
po lese v úsilí zachrániť sa pred medveďom. Medveď ich
doháňa. Jeden chlap hovorí druhému: „Keby som mal
svoje tretry, mohol by som bežať trochu rýchlejšie.“ „Aj
tak si myslím, že by si medveďovi neušiel,“ odvetil dru-
hý. „Ale ja nemusím ujsť medveďovi. Stačí, keď pred­
behnem teba!“ ironicky odsekol prvý muž.
Zistil som, že aj keď sa dostanem o krok vpred, med­
veď je ešte stále tam! V mojom prípade som sa odbúra­
ním času pre podriadených dostal o krok vpred, ale ešte
stále tu boli iné požiadavky na môj čas, ktoré išli za mnou
v tesnom závese: požiadavky od mojej šéfky a partnerov
a oprávnené požiadavky od môjho personálu. Ale voľne
použiteľný čas, ktorý som získal nanovo, mi dal určitý
priestor na riešenie ostatných požiadaviek.
Len čo som získal semeno voľne použiteľného času,
starostlivo som ho zasadil a polieval, aby rástlo. Najprv
som si našiel čas, aby som zistil, akým spôsobom si do­
kážem získať dôveru mojej šéfky v moju prácu, aby stále
viac a viac vecí nechávala na moje uváženie.
Predtým bolo napríklad veľa oblastí v mojej práci, kde
som sám nemohol nič podniknúť, pokiaľ som si to nedal
od nej schváliť; chcela vopred poznať moje plány, aby
mala možnosť zabrániť chybám, ktorých by som sa mo­
hol dopustiť.
Jej kontroly zaberali veľa z môjho aj jej času. Avšak
úspechy, ktoré som začal dosahovať v tých istých oblas­
tiach, zmenšili jej obavy natoľko, že mi dovolila praco­
vať bez jej kontroly a informovať ju vo štvrťročnej správe
o tom, čo som urobil. To nám obom šetrí veľa času. Iný­
mi slovami, využil som svoj nadobudnutý voľne využi­
teľný čas takým spôsobom, ktorý mne (aj jej!) dovolil
získať ešte viac voľne využiteľného času.
Podobný prístup som použil aj v prípade mojich part­
nerov. V minulosti som sa spoliehal iba na svoje postave­
nie, pretože som bol príliš zaneprázdnený, aby som rôz­
ne situácie riešil produktivnějším spôsobom. A platil som
 za to. No akonáhle som získal voľne využiteľný čas, strá­
vil som ho budovaním vzťahov s ľuďmi v systéme a zistil
som, že čím lepší bol náš vzájomný vzťah, tým viac boli
ochotní pre mňa urobiť, a ja som sa nemusel tak namáhať.
Opäť použijem malý príklad na znázornenie tohto pro­
cesu. Ak som v minulosti súrne niečo potreboval od môj­
ho podriadeného, nemohol som očakávať viac ako bežný
postup presne podľa pravidiel („Vyplňte formulár a my
to spracujeme.“).
No v posledných mesiacoch som investoval nejaký
voľne použiteľný čas do budovania lepších vzťahov
s mojimi podriadenými. Keď teraz od nich niečo súrne
potrebujem, urobia všetko, čo je v ich silách a nezaberie
mi to ani toľko času - a to je stále ten istý systém, ktorý
som kedysi kritizoval ako byrokratický, ťažkopádny a ne­
prístupný. Tak ako v prípade mojej šéfky aj tu som inves­
toval voľne využiteľný čas na získanie ešte viac voľne
využiteľného času. Pri narábaní so systémom som sa na­
učil, že nech je tento systém akokoľvek nevhodný a neši­
kovný, ľudia, ktorí sa starajú o jeho chod, môžu pre mňa
urobiť zázraky, len ak chcú. Takže namiesto toho, aby som
kritizoval a odsudzoval nedokonalý systém, držím sa tej­
to filozofie: Je lepšie dať čistý úder pokrivenou palicou,
ako stráviť celý život úsilím vyrovnať ju.
To isté platí aj pre mojich ľudí. Ako všetci teraz už
iste dobre viete, zajedno jediné ráno (ten „slávny“ pon­
delok) som všetkým vrátil ich opice a postupne preme­
nil niekoľko dní času pre podriadených na rovnaké
množstvo voľne využiteľného času. Potom som svojich
ľudí začal viesť k väčšej samostatnosti. Každé aj to naj­
menšie zvýšenie ich sebaistoty znamenalo rovnaký ná­
rast môjho voľne využiteľného času a ich pracovnej
morálky. (Medzi sebaistotou a pracovnou morálkou je
priama úmera.)

Radšej riadiť ak o robiť

T ERAZ svoj úspech hodnotím podľa toho, čo sú moji

ľudia ochotní urobiť pre mňa a podľa toho, čo urobím sám.
Moja šéfka ma, chvalabohu, hodnotí rovnakým spôso­
bom. A s hrdosťou vám oznamujem, že čoskoro pre­
vezmem väčšiu oblasť zodpovednosti. Cítim sa skvele
a ľudia mi hovoria, že aj skvele vyzerám. Hoci som stále
zaneprázdnený, už necítim ten neustály tlak ako predtým.
Fyzické a psychické vyčerpanie, ktoré ma neustále spre­
vádzali skôr, ako som objavil správny manažment, sú dnes
už iba nepríjemnou spomienkou.
Toto všetko sa mi podarilo preto, že som sa naučil
o svojej práci inakšie rozmýšľať. Moja mentalita sa zme­
nila z mentality pracanta na mentalitu manažéra. Nie­
lenže som sa naučil uplatňovať pravidlá správneho ma­
nažmentu, ale nahradil som aj psychologické odmeny
za prácu odmenami za riadenie; uspokojuje ma to, čo
robia moji ľudia, podľa čoho ma iní hodnotia, platia
a povyšujú.
Najviac odvahy mi dodal spôsob, akým moji ľudia re­
agovali na nový štýl môjho riadenia a ako sa zlepšila ich
produktivita a pracovná morálka. Ich výkon mi umožnil
získať veľkú dôveru v ich schopnosti, čo znamenalo,
že v mnohých prípadoch sa môj zásah do projektu obme­
dzil iba na schvaľovanie ich práce.
Lepší vzťah medzi mnou a mojím personálom bol pr­
vým krokom pri rozmotávaní začarovaného kruhu, v kto-
 rom som žil a vytváraní kruhu života, ktorý tak ako zača­
rovaný kruh je veľmi mocný a sám sa živí. Ako moji ľu­
dia reagovali na lepší štýl môjho riadenia, zlepšila sa aj
ich produktivita a pracovná morálka, čím sa zmenšili moje
obavy o ich pracovný výkon a mohol som im dať väčšiu
voľnosť, a tým aj získať viac času, ktorý som mohol in­
vestovať inde. Časť môjho nového voľného času som in­
vestoval do mojej šéfky, čím som zmenšil jej obavy
a umožnil jej dať mi väčšiu voľnosť. Nejaký čas som in­
vestoval aj do zlepšenia môjho vzťahu s ľuďmi v „systéme“
do takej miery, že sa mi za kratší čas podarilo urobiť viac.
Mal som viac času najmä na riadenie našich vzťahov so
zákazníkmi a dodávateľmi, ktoré sú pre prežitie organi­
zácie kľúčové.
Jedného dňa mi kruh života dal malý nadbytok vzác­
neho a drahocenného tovaru - voľne využiteľného času.
Využil som ten čas na svoju vlastnú prácu (prvý raz
po dlhom čase) a na činnosti, ktoré robia život manažéra
hodnotným. Inými slovami, začal som riadiť ja a nedo­
volil som druhým, aby ma riadili.

K on ečn á p rem en a

V minulosti som trávil veľa času hasením požiarov;

teraz väčšine požiarov zabránim tým, že možným ohnis­
kám venujem vopred nejaký čas. V minulosti som trávil
veľa času reagovaním na požiadavky druhých; teraz ve­
nujem veľa času aktívnym opatreniam. Patrí sem pre
zmenu aj plánovanie, aby sme všetko urobili tak, ako to
má byť, hneď na prvýkrát, a nie až po viacerých poku­
soch.
 Uvedomil som si, že ak ľudia v organizácii dostanú
zodpovednosť za riadenie vlastných opíc, ťažko rozlíšiť,
kto je pracovník a kto manažér, pretože každý urobí, čo
je v jeho silách, aby odviedol čo najlepšiu prácu.
Okrem zmien v mojom osobnom a pracovnom živote,
som sa o svoje poznatky začal deliť aj s inými ľuďmi -
hlavne s tými, ktorí sú pod neustálym tlakom a ktorí nikdy
nemajú čas na ich vlastnú prácu, rodinu alebo priateľov.
Pomáham im pochopiť dynamiku správného manažmen­
tu a stať sa manažérmi opíc v nimi zvolenej zoologickej
záhrade. Tento nový životný štýl zmenil od základov môj
život a životy mojich spolupracovníkov a blízkych.
Možno najväčšou lekciou, ktorú som o správnom ma­
nažmente a doma dostal, je, že sa našej pozornosti doža­
duje viac opíc, ako môžeme zvládnuť. Pokiaľ si pri voľbe
opíc, za ktoré prevezmeme zodpovednosť, nedáme po­
zor, veľmi ľahko skončím e s nesprávnym i opicam i
na chrbte, kým tie naozaj dôležité chradnú pre nedosta­
tok pozornosti. Ak sa bezmyšlienkovite pokúsime zvlád­
nuť všetky, naše úsilie sa natoľko roztriešti, že ani jedna
nebude zdravá.
Dúfam, že táto historka o opiciach vám pomôže tak,
ako pomohla mne a mne skutočne nadmieru pomohla.
Neustále mám na pamäti jej výhody. Napríklad teraz pri
písaní týchto záverečných slov som v kancelárii sám. Mám
otvorené dvere. Môj pohľad spočinie na rodinnej foto­
grafii a zbadám jeden obrovský rozdiel: NA FOTOGRA­
FII SOM UŽ AJ JA!

Koniec
 Poď akovanie

Chceli by sme sa verejne poďakovať mnohým dôležitým

ľudom, ktorí sa vo veľkej miere podpísali pod túto knihu:
Robertovi Nelsonovi, veľmi talentovanému spisovate­
ľovi a viceprezidentovi pre vývoj programov v spoloč­
nosti Blanchard Training and Development, Inc. (BTD),
za jeho pomoc pri písaní, redigovaní a koordinácii tejto
knihy.
Eleanor Terndrupovej, výnimočnej sekretárke, za jej
neúnavnú snahu pri prepisovaní množstva pracovných
verzií tejto knihy v priebehu štyroch rokov.
Williamovi Onckenovi III. a Ramone Neelovej zo spo­
ločnosti William Oncken Corporation za ich neoceniteľ­
nú pomoc pri redigovaní rukopisu a za snahu čo najver­
nejšie prispôsobiť obsah knihy semináru Riadenie riadia­
ceho času.
Georgeovi Heatonovi zo spoločnosti Blanchard Trai­
ning and Development v Kanade za prvotnú iskru, z kto­
rej vzišiel tento projekt.
Margret McBrideovej, našej literárnej agentke, za jej
nepoľavujúcu podporu.
Všetkým pracovníkom firmy William Morrow and
Company, Inc., hlavne Larrymu Hughesovi, Alovi Mar-
chionimu, našej vydavateľke Pat Golbitzovej a jej asis­
tentke Jill Hamiltonovej za vytrvalú vieru v Knižnicu
minútového manažéra a za podporu tejto publikácii.
Jimovi Ballardovi za jeho kreatívnu energiu, ktorú ve­
noval Anonymným záchrancom a Stephenovi Karpma-
novi za to, že nám definoval, kto je „záchranca“.
 P aulovi H erseym u za to, že nám vysvetlil pravidla
amatérskej ligy.
M arjorie B lanc bardovej, M argaret O n cken o vej a A li­
ce B urrow sovej za ich večnú lásku a podporu počas celé­
ho života, či už sme boli na vrchole, alebo na dne.
 O au toroch

Kenneth Blanchard, spoluautor Minútového manažéra

a Situačného vodcovstva, je medzinárodne známy autor,
pedagóg, konzultant/inštruktor a profesor v odbore vedenia
a organizačnej psychológie na Massachusettskej univerzite
v Amherste. Napísal mnoho prác v oblasti vodcovstva, sti­
mulácie a riadenia zmien, vrátane priekopníckej Knižnice
minútového manažéra, bol spoluautorom prác najlepších
odborníkov z oblasti manažmentu v krajine, knihy The
Power o f Ethical Management spolu s Dr. Normanom Vin­
centom Pealeom a rozšírenej a uznávanej učebnice Mana­
gement o f Organizational Behaviour spolu s Paulom Her-
seyom, ktorá v súčasnosti vychádza v piatom vydaní.
Dr. Blanchard získal na Cornellovej univerzite baka­
lársku hodnosť v odbore riadenia a filozofie, na Colgate -
ovej univerzite titul majstra v odbore sociológie a pora­
denstva, a na Cornellovej univerzite, kde v súčasnosti
pracuje v správnej rade, titul doktora filozofie v odbore
správy a riadenia.
Ako predseda Blanchard Training and Development,
Inc., spoločnosti zameranej na rozvoj ľudských zdrojov
so sídlom v San Diegu, ktorú založil spolu so svojou
manželkou Marjorie, Dr. Blanchard vyškolil viac ako
dvestotisíc manažérov a jeho prístup k riadeniu prevzali
mnohé firmy patriace pod Fortune 500, ako aj množstvo
rýchlo rastúcich podnikateľských subjektov.

Nebohý William Oncken, Jr. bol jedným z najvýreč-

nejších odborníkov v oblasti riadenia. Po promócii na
11A
univerzite v Princetone v roku 1934 zistil Bill na základe
praktických skúseností, že schopnosť manažéra vytvoni
si a užitočne využiť voľne využiteľný čas je veľmi dôleži
tá pre jeho kariéru, ako i pre schopnosť organizácie, v
ktorej pracuje, prežiť a prosperovať v podmienkach trho­
vej ekonomiky. Svoje poznatky, pozorovania a praktické
skúsenosti pretransformoval na svoje medzinárodne zná­
me semináre RIADENIE RIADIACEHO ČASU a RIA­
DENIE MANAŽÉRSKEJ INICIATÍVY; revolučný člá­
nok Riadenie riadiaceho času: u koho skončila opica?
(spoluautor Donald Wass); a nedávno uverejnenú knihu
Riadenie riadiaceho času, ktorá je predurčená stať sa kla­
sickým dielom manažérskej literatúry.
Pán Oncken založil svoju vlastnú firmu v roku 1960.
Firma William Oncken Corporation so sídlom v Dallase
aj naďalej poskytuje veľmi kvalitné programy v oblasti
riadenia a ďalej odovzdáva jeho jedinečnú manažérsku
filozofiu a perspektívu.
Už viac ako tri desaťročia pomáhajú plody jeho geniál­
neho vynálezu, seminára RIADENIE RIADIACEHO
ČASU, manažérom vytvárať a plne využívať to najcen­
nejšie, čo manažéri majú: voľne využiteľný čas.
Minútový manažér alebo Ako pochopiť svoj problém
je adaptáciou a zvýrazňuje „personálnu“ stratégiu „On-
ckenovej riadiacej bunky“.

Keď hovoríme o riadiacom čase, najväčším odborní­

kom je Hal Burrows. Jeho skúsenosti v dvoch firmách
patriacich pod Fortune 500 a pätnásť rokov, ktoré strávil
riadením svojej vlastnej firmy poskytujúcej konzultačné
služby, ako aj jeho schopnosť podeliť sa s druhými o svo­
je názory s humorom a citom, urobili z neho veľmi popu-
lárneho prednášateľa v oblasti riadenia a rokovania. Jeho
osobné skúsenosti s tisíckami manažérov na všetkých
úrovniach zo stoviek súkromných firiem a vládnych úra­
dov mu od roku 1973 umožňujú pomáhať im stať sa úspeš­
nými v práci. Okrem prednášania na konferenciách a iných
dôležitých akciách Burrows prednáša aj na dvoch veľmi
uznávaných seminároch: Riadenie riadiaceho času a Ria­
denie rokovaní pod tlakom.
Hal je tiež úspešným podnikateľom v oblasti komerč­
ných nehnuteľností v Raleigh v Severnej Karolíne (R O.
Box 52070, Raleigh, NC 27612,919-787-9769), kde žije
so svojou rodinou.
 D o stu p n é služby

Ken Blanchard, Bill Oncken III., Hal Burrows a ich

organizácie spolupracujú na programoch, ktoré majú iným
organizáciám pomôcť získať šikovnejších manažérov.
Poskytovanie kníh ako je táto, je iba jednou z množstva
ich služieb; pripravili aj ďalšie služby, ktoré majú mana­
žérom pomôcť osobne získať schopnosti opísané v knihe
Minútový manažér alebo Ako pochopiť svoj problém.
Medzi dostupné služby patria: prezentácie na konfe­
renciách a iných velkých akciách, seminároch trvajúcich
dva až päť dní, priebežné konzultácie a učebné materiály
(vrátane nástrojov na sebahodnotenie, kníh, počítačových
programov a audio- a videoprogramov).
Ak by ste sa o týchto službách chceli dozvedieť viac,
obráťte sa, prosím:
Pre výrobky a služby Keňa Blancharda:

Blanchard Training and Development, Inc.

125 State Plače
Escondido, CA 92025
(800) 854-1013 alebo
(619) 489-5005 (v Kalifornii)
Pre výrobky a služby Billa Onckena a Hala Burrowsa:

The William Oncken Corporation

Suite 408
8344 East R. L. Thornton Freeway
Dallas, TX 75228
(214) 328-1867
 V od covstvo a m in ú to v ý
m anažér

Kenneth Blanchard

Vodcovstvo a minútový manažér ide priamo do jadra

riadenia pri opise účinných, prispôsobivých štýlov situ­
ačného vodcovstva. Pomocou jasných a jednoduchých
slov učí, ako sa stať pružným a úspešným vodcom, ako
prispôsobiť váš štýl potrebám jednotlivcov v danej situá­
cii a ako používať metódy minútového manažéra na zvý­
šenie stimulácie druhých.

„Situačné vodcovstvo bolo v priebehu posledných pia­

tich rokov základným kameňom našich manažérskych
programov. Teraz je tento model dostupný každému
prostredníctvom tejto knihy, ktorá prem ieňa slová
na činy.“
Mike Rose, predseda a prezident siete Holiday Inns Inc.

„Ponaučenia tejto knihy zotierajú rozdiely medzi kul­

túrami a krajinami. Sú v súlade s japonskou filozofiou
riadenia.“
Tomio Takí, prezident spoločnosti Takihyo
 Riaďte svoj čas
Sally Garrattová

zo série Úspešný manažér

redakčne upravil Bob Garratt

„Pracovný deň jednoducho nie je dosť dlhý... nikdy

nemám dosť času.“
Toto volanie o pomoc mnohých manažérov sa dá vy­
liečiť. Keď vyriešite vaše problémy s riadením času, sta­
nete sa zo dňa na deň nielen úspešnými, ale budete si
môcť lepšie naplánovať budúcnosť vašej firmy a stráviť
viac času s rodinou a priateľmi.
Zdá sa vám to nemožné? Sally Garrattová, ktorá
množstvo kurzov o osobnom výkone pre manažérov,
dokáže, že to ide. Skúma každú oblasť riadenia času -
od telefónu a „otvorených dverí“, až po denník a určovanie
priorít. Skúma, ako si viete poradiť so schôdzami, ako si
organizujete prácu, plánujete do budúcnosti a ako
poverujete váš personál prácou (ak mu vôbec dávate niečo
robiť!). Je tu cenná kapitola o poverovaní, s radami, kedy
by ste mali a kedy nemali odovzdávať právomoci.
Kniha je praktická, realistická, plná príkladov zo sku­
točného života a otvorí vám dvere k účinnejšiemu riade­
niu vášho času.
„Manažérom pripomína veci, o ktorých vedia, že by
ich mali robiť, no zriedka tak urobia. Odporúčam ju
všetkým manažérom.“
Michael Bett, prezident Inštitútu riadenia personálu.
ISBN 80-85975-89-0