(McKinsey) 塑造体验加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会

1
刊首语
成功的中国企业越来越认识到，单靠产品和服务已经不足以在竞争中脱颖而
出，他们还必须提供卓越的客户体验。在中国的许多行业，“如何”交付产品或服
务与“产品或服务内容”同样重要。客户不仅日益成为规则决定者，而且还期望更
高的服务满意度，无论是对精通技术的“新零售”线上企业，还是商业模式尚未
完全拥抱数字化的传统行业均如此。与世界各地的其他公司一样，中资公司必
须努力把握这种动力，发展为享誉海内外的卓越竞争对手。
作为麦肯锡中国客户体验部落的负责人，我们很高兴为您呈上第一卷客户体验
期刊：塑造体验，加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会。文件介绍了我们在中
国和全球的专家及从业者通过多年与世界各地的客户体验领导者合作而积累
的集体思维，此外还着重介绍了针对中国客户在中国市场开展的新研究。
我们的经验告诉我们，最好的客户体验工作始于以客户明述和未明述需求为导
向的“客户反馈”视角，而非公司的组织结构。因此，即便是在高度依赖跨职能协
作的组织结构设计中，客户体验管理和治理任务也是独一无二的。本卷收录的
文章探讨了能为客户、员工和利润带来利益的、有效的以客户为中心的战略的关
键要素，包括客户旅程而非接触点在改善活动组织和结果衡量中起到的核心作
用；客户体验在B2C和B2B环境中的主要区别；从设计到实施将客户体验监测
管理系统实践到中国企业获得及时的一手客户之声；以及将员工经验和行为心
理学整合到一次转型项目中。最后，我们以两个截然不同的案例为例，介绍两家
公司如何改变他们今天在中国的客户体验以及其他人可以从这些公司身上获得
的经验教训。
我们希望本书能够增进您对客户体验改善益处的理解，并激发创造性思维，找
到克服此过程中遇到的各种挑战的方法。我们诚邀您与我们分享您的想法和
反馈。
叶海 Will Enger 张晓筱
2
总编叶海，Will Enger，张晓筱
编辑委员会蔡李超，王子超, 张晓燕, 肖丹
特别顾问曲向军，Aimee Kim, 孙俊信
我们谨此向麦肯锡全球客户体验咨询业务
的众多同事表示诚挚感谢。他们是：Tjark
Freundt, Nicolas Maechler，周宁人，Robert
Schiff，Victoria Bough，张媛媛，邹剑，付强，
金秋，张璐，胡一蓉，王荦，刘潇，张悦，
Elaine Lo，林琳等中英文章作者及编撰者。
关于麦肯锡大中华区客户体验咨询业务
麦肯锡大中华区客户体验咨询业务致力于服务
本地区领先和具有成长潜力的各行业企业，麦
肯锡从价格、产品到客户服务等各个能与客户
进行互动的环节，帮助客户进行全面思考，并根
据客户期望和每个客户群的相对价值，采用强
有力的、成本效率高的客户体验战略，并使其
与更广泛的业务战略相关联，通过优化“客户
体验”为企业创造实实在在、可量化的价值。除
战略外，我们亦提供端到端的实施支持，以及
帮助客户进行全面的组织能力升级和核心能力
建设。
3
目录
第一章 5
客户体验：中国市场中的增长神器
国内外包括银行、汽车、快餐、电信、航空等多个行业研究表明，客户体验出色的企业，其增速与财
务表现均胜人一筹，本文总结了良好客户体验与企业财务表现的关系，并归纳了中国企业客户体验
转型的制胜因素。
第二章 15
从触点到旅程：透过客户视角看世界能带来哪些竞争优势
现今多触点、多渠道、随时在线的消费市场让客户满意度不仅依赖于单个触点、而更关乎客户端到
端体验，只有透过客户视角，关注整个客户旅程，方能真正理解如何大幅提高客户满意度。本文
对客户旅程的概念、管理进行深入解剖。
第三章 23
企业客户体验革新之计
以客户为中心的理念对于B2B业务和B2C业务而言同样至关重要，但B2B企业可能会因为一些特
殊的挑战而遇到困难。本文总结了B2B业务客户体验的七大特点，并对中国B2B企业如何切合实
际开展客户旅程改造归纳了“三步走”方法。
第四章 31
集企业客户之声，创杰出之体验，立常青之业务
本文以一家地区性的钢铁产品制造商为例，将B2B企业客户体验转型的初衷、挑战、方法、效果完
整阐述，希望给其他中国B2B企业客户体验转型带来借鉴。
第五章 47
将行为心理学融入客户体验
除了大手笔投入在产品、人员和服务交付流程以外，巧妙运用行为心理学有助于出其不意地改善客
户互动质量，可谓“四两拨千斤”。
第六章 53
三步打造非凡的B2C客户体验
本文以一家国内股份制银行为例，分享B2C企业通过极致客户体验打造差异化竞争优势的实践案
例，总结诊断、设计、落地三步走的转型历程。
第七章 65
关注体验，迈向卓越：企业如何打造完善的客户体验监测管理系统
客户体验监测管理系统将客户之声以最敏捷、最真实、最清晰的方式反馈给企业从管理层到一线
各级员工，为企业带来审视客户体验的统一视角，并培养组织上下基于“数据”做决策的思维和文
化。本文根据麦肯锡帮助一家金融机构构建端到端客户体验监测管理系统的实践经验，总结企业
搭建该系统的意义、方法及使用方式。
第八章 75
取悦客户的秘诀：重视您的员工
企业改进客户体验的障碍往往在于无法将领导层提出的愿景转化为一线团队的实际行动，因此企
业不能满足于打造出色的产品和服务，还要大规模培养敬业而积极的一线员工。本文总结多条领
先企业提升一线员工“以客户为中心”的敬业意识的关键要素。
4
客户体验：
中国市场中的
增长神器
客户体验做到业内顶尖的企业往往有更出色的客户洞察
力、客户粘性、员工满意度，其增速与财务表现均胜人一
筹。在中国，包括银行、汽车、快餐、电信、航空等多个行业
研究表明，客户体验与企业增速之间的关联性也愈发明显，
愉悦的客户体验不但有利于开拓新客户，也能从老客户收
获更多价值。本文总结了良好客户体验与企业财务表现的
关系，并归纳了中国企业客户体验转型的制胜因素。
作者：叶海、Will Enger、张晓筱、蔡李超和王子超
5 塑造体验，加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会
客户体验更出色的企业，把范围缩小到中国市场，我们也能看到同样
其增速与财务表现均胜人一筹的趋势。尽管在此前快速发展的几十年里，
今天，几乎所有企业都表示客户体验对其至关重中国企业“以增长为先”的原则有时隐含着对
要——即使算不上第一要务，至少也是优先关客户体验的牺牲，但时至今日，客户体验与
切的问题。但只要看看社交媒体上随处可见的抱企业增速的关联性已经愈发明显。以零售银
怨，你就会发现，大多数企业不过只是“口惠而实行业为例（见图1）：在麦肯锡调查的11家银
不至”而已。是什么原因让企业言行不一？企业领行当中，客户满意度得分(T2B CSAT)1 处于
导者又如何扭转窘境，让企业组织不再空喊口
前25%的银行过去5年的年均增长率为9%，
号？企业如何脚踏实地提升客户体验，进而推动
而其他银行则为7%，这意味着5年中将逐渐
盈收增长、提高员工满意度，同时以客户体验作
为企业破局的利器，成功抵挡行业颠覆者的下累积出的10%左右的差异。我们还观察到企
一轮攻势？业的市净率与客户满意度得分 (T2B CSAT)
之间存在正相关性，这说明市场也认为客户
我们越发清晰地看到，企业出色的增长速度和满意度较高的银行具有更可观的业绩潜力。
财务表现往往与良好的客户体验密切相关。分
此外，我们在汽车销售和快餐业两个行业中
析全球各个行业的企业业绩与客户满意度之后
也发现了类似证据：我们分别调查了一些领
可以发现，将客户体验做到业内顶尖的企业往
往有更出色的客户洞察力和客户黏性，员工满意先的汽车经销商和连锁咖啡厅的客户体验，
度也更高，在两到三年的时间里,企业营收能提得分处于前25%的企业的增长速度是其他
高5-10%，而成本却将减少15-25%。企业的3倍以上（见图2）。这一点并不令人吃
惊，一家企业如果能用出色的服务让客户感
到愉悦，那么不但有利于开拓新客户，也能
从老客户群体收获更多价值，最终必将实
现出色的业绩增长。（见图3）
图1
图2
客户服务水平过人的零售银行能够斩获出色的财务收益
客户服务水平过人的零售银行能够斩获出色的财务收益
过去五年增长率，% 市净率 (P/B)

16 1.4
14 1.2
12
1.0
10
0.8
8
0.6
6
0.4
4
2 0.2
0 0
0 30 35 40 45 50 55 60 65 0 30 35 40 45 50 55 60 65
客户满意度得分客户满意度得分
(T2B CSAT) (T2B CSAT)
% %
1
受访者以1~10分衡量客户满意度（10代表最满意），其中打分为9或10分的客户的百分比。
塑造体验，加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会 6
图3
图2
在中国市场中，良好的客户体验同样能够推动营收增长
良好的客户体验同样能够推动营收增长
部分汽车经销商的业务增速与客户净推荐值部分连锁咖啡品牌中国门店的销售额与用户满意度
过去五年汽车业务复合年增长率 (CAGR) 过去五年门店销售额复合年增长率 (CAGR)
% %
40 50
35 45
40
30
35
25 30
20 25
15 20
15
10
10
5 5
0 0
0 5 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 0 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
净推荐值 (NPS) 客户满意度得分 (T2B CSAT)

% %
图4 图3
从体验到喜悦，最终实现增长
从体验到喜悦，最终实现增长
Experience Excitement Expansion
体验更好喜悦更多增长更快
一方面，出色的客户体验是新客获取的加速器。另一方面，出色的客户体验也是提升老客价值的
某些行业的产品同质化程度较高，企业只有凭借推进器。在高科技行业崛起之际，打造一流的服
过硬的服务体验才能在竞争中脱颖而出。以零售务体验是传统行业避免老客流失的重要手段。
银行业为例，当消费者考虑在哪家银行开户的时携程、去哪儿网等国内领先的在线旅行社平台
候，由于各家银行的产品大同小异，那么客户体 (OTA)凭借出色的客户体验、差异化的产品设计，
验就起到了决定性的作用——例如App使用是正在蚕食鲸吞传统旅行社的客户群。但是，领
否顺畅、支行网点的服务是否热情、客服热线能先的传统旅行社仍然能够通过个性化、专业化的
否及时处理问题。同时，出色的客户体验也是一客户体验持续为现有客户提供高价值服务。
块“敲门砖”，决定了企业有没有能力为利润丰厚麦肯锡研究表明，改善客户体验不仅可以降低客
的高端客群提供服务。以航空公司为例，希望在户流失率，而且老客户群体的满意度升高之后，
长途航班上获得充足休息的旅客绝不会选择座还会为企业创造可观的额外收益。举例而言，一
椅无法放平的商务舱——此时，座椅舒适度就家国内零售银行对麾下的投资理财业务中最核心
成了博得高端客户青睐的先决条件。重视客户体的三个客户旅程进行了改造，成功将老客户群体
验、具有较强分析能力的企业能够率先掌握消费的资产管理规模提升了9%，并从中额外收获了约
者的动态，及时推出相应的产品与服务，从而提 5%的营收。（见图4）
升自身的获客能力。
图5 图4
国内某零售银行改进客户体验的预期成效
国内某零售银行改进客户体验的预期成效
新客获取老客提升（以理财业务为例）
额外新客获取数 +6% 老客资产管理规模 +5%

(AUM) 提升
额外新客创收 +3% 老客收入提升 +9%
"增长一直是中国企业家的核心关切，而随着粗犷式
增长时代逐渐过去，了解客户、打造出众的客户体
验将企业从持续增长到追求卓越的必经之路。" 增长一直是中国企业家的
了解客户、打造出众的客
叶海从持续增长到追求卓越的
麦肯锡全球董事合伙人
诚然，由于所在行业各异，企业增长轨迹背后还需要建立一个推动相关工作的跨职能敏捷团队，
有很多其他推动因素，但客户体验的重要性已经并给予充分授权；而且还要帮助该团队及时协
愈发凸显。各个行业的客户体验驱动因素各有不调各职能或各部门之间的冲突，并合理调拨资
同：在医院、零售、金融服务等服务性较强的行源。举例而言，无论是监测客户体验，还是改造
业当中，保持客户体验的一致性是个中关键；而客户旅程，都需要很多利益相关方（包括渠道/
在以产品为中心的行业当中，设计体验也许才是销售、营销、产品、IT、运营）彼此协调配合，乃至
主导因素。尽管方式各异，但客户体验越发成为是妥协牺牲。如果企业的最高领导者不能清晰
企业保持高速增长、最终走向卓越的关键因素。指出变革方向、树立变革决心，即使是看起来很
客户体验是一项关键议题，
简单的合作也会举步维艰（比如跨职能数据共
需要首席执行官亲自把关
享或是安排一场跨职能会议）。在国内某个领先
金融机构的转型项目中，虽然首席执行官亲自牵
我们从中国市场内外的案例中看到，为了持续推头推动客户体验监测体系的建设，项目团队还是
动客户体验成功转型，首席执行官必须亲自挂屡屡碰壁：很多职能部门的负责人拒绝提供数据
帅、推动实施。接口或者不愿改变内部工作流程，并表示：“我知
道首席执行官在亲自推动这个项目，但他没有让
首先，只有首席执行官有能力在组织上下推行统
我做出这么大的改变。”幸运的是，敏捷团队会定
一愿景，塑造以客户为中心的企业文化。如果员
期向首席执行官汇报工作，而且在两周一次的管
工无法深刻认识客户体验的重要性，客户满意度
委会会议上专门设置了一个进展回顾环节，从而
就无从谈起；而如果组织上下不能充分理解和
让首席执行官能够及时干涉，清除障碍、推动进
认同变革理念，员工的心态也就无法改变。大量
程。与此相比，自下而上推进客户体验改革的成
先例表明，树立这种愿景和文化绝非易事，因为
功几率就要小得多。
它需要首席执行官以身作则、不断宣传和强化相
应理念。假如首席执行官言行不一，这些努力就发现、设计到交付：
将付诸东流。但反过来看，只要树立了以客户为首席执行官如何设计客户体验
中心的服务理念，从后台到一线的整个企业组织转型框架
就会协同一致，积极围绕客户需求，做好力所能
客户体验的重要性毋需多言，可是客户究竟期待
及的一切。哪怕一件事不是自己的职责、不会带
怎样的体验？精明的高管们正越来越多地思索
来嘉奖，只要能够提升客户体验，企业员工也会
这一问题，他们确实应该这样。领先企业已经深
欣然为之。
刻认识到客户体验对于推动增长和绩效的重要
此外，只有首席执行官才能打破职能边界，推动性，它们明白，对客户而言，企业组织的交付方式
客户体验转型所需的跨职能协作。现代企业普正在变得与交付内容一样重要。管理层首先要把
遍采用按职能划分的治理模式，这种模式尽管客户而非企业组织本身作为行动的核心，接下来
在多数时候都很高效，但无力解决客户体验这个的高层框架旨在为首席执行官推动客户体验转
天然具有跨职能特征的问题。为此，首席执行官型提供指导。
发现：从客户的视角思考企业与客户的互动为何要聚焦旅程，而非触点？首先，即使企
技术进步让消费者掌握了前所未有的权力，他们业组织在单个触点上表现良好，整体形成的
现在能够塑造购买商品和服务的规则。为了更好客户体验也可能令人失望（见图5）。更重要
地了解客户、改进互动体验，企业需要从以下几的是，麦肯锡研究发现，客户旅程与业务成
个方面出发进行思考。果的相关性比触点更显著。麦肯锡曾针对健
(a) 识别和理解客户旅程康险客户展开了一项调研2 ，结果表明良好的
客户旅程比良好的触点更能让客户感到满
这意味着企业应该采用客户的视角，从整体上意，而且满意度的差距高达73%。同样，在酒
理解互动过程、梳理最核心的端到端客户旅程。
店行业中，注重客户旅程的酒店获得的客户
太多企业只注重客户互动的单个触点，例如开户、
推荐率比聚焦于触点的酒店高出61%。
首次购买、电话回访等等，却不知道企业更应该
以客户旅程为单位审视互动成效。客户旅程有始
有终，涵盖了逐步展开的多个触点，是客户体验
的一个重要构成单元。
图5
图6
业内一流企业针对客户旅程进行优化，而不仅仅是优化触点
业内一流企业针对客户旅程进行优化，而不仅仅是优化触点
客户体验一流的企业更注重端到端体验，而非触点
销售和新客引导转化为客户接受服务解决问题
即使总体体验较差，个别触点仍可能表现良好
代理商客服中心线上服务支持

端到端
旅程
满意度
触点
90% 85% 85% 90% 60%
满意度
“我想要改进…”旅程
资料来源：麦肯锡数字化实验室
《麦肯锡跨行业客户体验调查》，2015年6-10月数据。
2
(b) 量化分析客户对各项体验元素的关心程度团队。我们不妨回想一下海底捞服务员屡屡让客
户感到惊喜的轶事，他们显然不是在照本宣科提
目前，在产品质量、服务表现、价格水平等诸多供服务（任何服务手册都不会有如此详尽的规
方面，客户都在不断向企业提出更高的要求。企定）——而是凭借着内心的信念自主行事。
业应如何判定哪些因素对目标细分客群最为重
要？改善哪些体验元素可以带来最高的价值收设计：采用客户视角重塑业务流程
益？要知道，大多数企业的核心客户旅程往往只客户体验的一流企业往往秉承差异化方针，首先
有那么几个。根据各个细分市场的特征审视客聚焦核心客户旅程（例如银行开户、商品退货、安
户旅程，有助于企业厘清重点、围绕客户需求精装无线路由、更新账户信息），然后逐一改进构
准改进内部流程，取得事半功倍的效果。运营成该旅程的各个步骤。它们依据消费者心理学，
和财务部门的分析工具和大数据资源，能帮助企设计配套流程，从而对客户期望进行管理。它们
业理解客户满意度的驱动因素和创造经济价值通过数字化转型消除客户互动的痛点；此外，它
的真实客户行为。在这方面，中国的一些领先企们也会在组织中培养有利于持续改进的创新文
业已经展开了卓有成效的探索，某些机构已经建化，以实现更广泛的转型。
立起了完善的客户体验监测系统，可以诊断每段
客户旅程的满意度与企业营收以及附加经济价 (a) 利用行为心理学的原则设计客户互动
值（EVA）的相关性，从而指导企业重新设计客
如果能够巧妙地塑造客户认知，企业就能斩获
户旅程。
可观的价值。提供一流客户体验的企业普遍应
(c) 设定清晰的愿景、树立统一的目标用的一项工具就是行为心理学，其原则可广泛用
于客户体验的设计。一些研究者已经发现了客户
对那些体量庞大、地域分布广泛的企业而言，打旅程中驱动客户认知和满意度的主要因素3 。某
造出色的客户体验的先决条件在于设定清晰的些企业已经找到了各个互动触点的最佳次序，以
愿景和统一的目标——想客户之所想、予客户之确保客户旅程能够以令人愉悦的服务体验收
所需。这一愿景和目标必须与企业的价值主张保尾，为客户留下一个良好的“最终印象”。对不同
持一致，并且要转化为简单明了的故事，清晰传阶段的触点进行整合之后，客户会觉得等待时
达给每一名员工。这方面做得最出色的中国企业间缩短了，而且觉得事情有进展。此外，企业也
也许是“海底捞”，该企业秉承“一个中心：双手改不妨设计一些简单的选项，让客户获得自主掌控
变命运；两个基本点：以顾客为中心，以‘勤奋者’ 局面的感受。某客户体验调研机构的试点研究
为本”的价值陈述，反复向员工强调客户体验（以表明，客户满意度的改善不仅来自运营“硬实力”
及员工责任感）的重要性，并将之转化为简单易的提升，也来自行为心理学举措等“软实力”的提
行的原则和标准贯穿企业上下，一直深入到一线升。（见图6）
3
Richard Chase和Sriram Dasu，“客户服务解决方案: 调动情绪、激发信任和建立控制感，赢得商机”，麦格劳-希尔教育出版集团，2013年。
图6
图7
一项客户体验试点研究显示，行为心理学举措可提升净推荐值（NPS）的得分
一项客户体验试点研究显示，行为心理学举措可提升净推荐值（NPS）的得分
净推荐值1 9 25
16
基线
改进运营之后实施行为心理试点之后

学举措之后
-22
1 实施前n = 58，实施后n = 28。

资料来源：麦肯锡分析
(b) 利用数字技术重塑客户旅程手，又该如何入手的问题。密切监测客户反馈，

赋能一线员工践行企业的服务愿景，建立以客户
消费者早已习惯了谷歌和亚马逊等数字企业提供为中心的治理结构，这些是基础。尽早取得财物
的个性化和便利的服务，如今也期待传统企业成果有利于彰显改革的价值，并推动持续创新
也能提供同样的服务体验。研究显示，25%的客的势头。
户只要遇到一次糟糕的服务体验就会流失。
(a) 善用客户旅程，向一线团队授权
对核心客户旅程进行数字化改造能让客户体验
一流的企业进一步得到提升。这种改造要求企服务体验出色的企业必然有一支积极主动的员
业组建一个跨职能团队亲赴现场，对客户旅程及工团队，这支团队拥有自主行动的授权，能够在
其背后的运营流程进行设计、测试与迭代开发，客户互动中践行企业的客户和品牌承诺。在秉承
并根据客户反馈持续完善和更新部署。这一方法以客户为中心的企业当中，高管团队会在组织内
可让执行效率较高的企业在20周之内推出经由部的各个层级与员工密切接触，在零售场景中
客户检视的重大流程改进。研究发现，采用敏与他们并肩作战、接听电话、深入一线。举例而
捷方法的数字化企业绩效斐然，明显比竞争者4 言，亚马逊在早期阶段（员工规模尚不大时）会
更胜一筹。这说明传统企业也必须采用新的工作在年终实施一个著名的“全体就位” (all hands on
方式，才能取得同样出色的成果。 deck) 项目，后来该项目成为新员工入职体验的
交付：调动企业组织，齐心协力取得成效
一项传统5 。中国某些注重客户体验的企业会定
期随机挑选一些顾客担任“客户体验官”，邀请他
随着客户体验逐渐成为企业战略的重点，越来们把“奖励分”送给服务最出色的一线团队，以褒
越多的高管需要肩负起推动整个组织开展客户奖那些真正用心提供服务的员工。
体验转型的任务。随之而来的挑战包括如何构
建组织，如何部署转型计划，以及具体从何处入
4
“2015年客户体验投资回报研究”，Watermark Consulting咨询公司，watermarkconsult.net。
5
Brad Stone，
《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，利特尔布朗出版社，2013年。
(b) 设定监测指标，捕获客户反馈 (c) 实施跨职能治理
提升客户满意度的秘诀不仅在于监测发生了哪即使对于协作顺畅的企业而言，向以客户为中心
些情况，更要思考整个组织基于数据做出了哪些的跨职能工作模式转变也并非易事。企业需要建
行动。企业选择的指标体系不及企业如何应用立适当的治理和领导结构，才能将认识付诸实
指标来的重要。在理想的客户体验监测系统中，践。一流组织采取的治理结构包括一名发起人（
旅程处于核心地位，并与业务成果、运营改进等也即首席客户官），每个核心跨职能客户旅程都
其他关键要素彼此相联。那些成功的企业采用有一个执行负责人；并且设立了一个负责开展日
的都是由上至下的方法：首先找到一个监测客户常工作的全职运营团队。必须将转型融入日常运
体验的指标，然后向下逐级分解为核心客户旅营才能取得成功。为了保证企业上下充分理解转
程和关键触点，并在此期间根据员工反馈来识别型、抱定转型决心，各级领导者必须以身作则，
改进机会（见图7）。中国的很多领先企业（例如并且持续与团队沟通改进方向。此外，在组织的
保险、零售银行、快餐等行业）都在这一领域建各个层级中正式实施强化机制、开展技能建设活
立了完善的监测体系和仪表盘管理系统，既包括动，同样有助于推动转型。麦肯锡全球资深董事
内部运营指标，又包括客户满意度评分。合伙人Ewan Duncan在近期发布的一段视频中
探讨了这个问题，阐述了企业应如何通过2-4年
来完成组织改造的工作。
图7
图8
在理想的客户体验监测体系中，客户旅程处于核心地位，并与其他关键要素彼此相联
在理想的客户体验监测体系中，客户旅程处于核心地位，并与其他关键要素彼此相联
客户体验监测
金字塔
原则
与业务成果挂钩的整体客
户体验指标
客户
体验监
测指标
将旅程而非触点置于核心
位置；旨在了解每段旅程
的绩效
旅程体验评估
定期的、客观的监测指标，
作为每一段旅程针对性的原则
先行指数旅程分析与运营
关键绩效指标
充分利用员工反馈，评估
客户的体验，并识别运营
的改进空间
组织和文化基础
以变革管理能力和以客户
为中心的文化作为后盾
图9
＂大多数企业向客户体验一流企业的转变通常要花费2-4
年的努力。这一旅途之所以如此漫长，常常是因为企业需
要在多个职能部门、地理区域和细分客群中开展工作，大多
这一
而这需要一些时间。企业领导者应该从能够迅速取得成地理
应该
效的方面入手，逐步扩大规模。不过，一旦取得成功，你取得
完整视频和相关文章，
就将拥有一个让竞争对手难以匹敌的差异化优势。" 请访问McKinsey.com
查看“制定客户体验愿景”
Ewan Duncan
麦肯锡全球资深董事合伙人
d) 记录前期成功，彰显价值创造 █ █ █
我们看到太多企业的客户体验转型项目中道夭
折，原因就在于企业领导者未能积极彰显这些工
透彻理解并创造出独一无二的客户体验来取悦
作的价值。高管团队不断引述改善客户关系的种
客户，这是一项艰难的挑战，但它的回报极为丰
种好处，并且大胆实施举措来取悦客户，到头来
厚。在客户话语权日益增长的时代，出色的客户
却发现成本与短期回报不成正比。更好的方式
体验是中国市场中的企业实现卓越增长、保持发
是首先确定最核心的业务成果，随后根据“满意
展势头所不可不用的增长神器。
客户”与“不满意客户”为企业带来的历史绩效来锁
定回报最高的服务行为，从而让企业组织清晰
认识到客户体验转型对于价值创造的意义。这需
要节制和耐心，但能带来一些早期盈利，由此树
立信心，为下一步创新奠定基础。
叶海（Hai Ye）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Will Enger为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
张晓筱（Sherry Zhang）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
蔡李超（Lichao Cai）为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司；
王子超（Martin Wang）为麦肯锡咨询顾问，常驻香港分公司。
版权归© 2016 McKinsey & Company所有。保留所有权利。
从触点到旅程：
透过客户视角看世界
能带来哪些竞争优势
一段客户旅程是客户生命周期中的一段具体而分散的经历，
现今多触点、多渠道、随时在线的消费市场让客户满意度不仅
依赖于单个触点、而更关乎客户端到端体验，只有透过客户视
角，关注整个客户旅程，方能真正理解如何大幅提高客户满意
度。本文多个实例表明客户旅程表现跟营收、客户流失率和商
品复购率等商业指标之间的相关度远高于触点表现，为企业
资源在不同客户旅程优化的投入提供借鉴。
作者：Nicolas Maechler、Kevin Neher 和 Robert Park
多数公司认为关注客户体验就是关注触点—— 如今这个多触点、多渠道、随时在线、竞争激烈
客户借此与企业展开互动，进行单笔交易。这完的消费市场尤其如此。各种新渠道、设备、应用
全在情理之中。它反映了组织结构和问责方式，中的潜在客户互动点呈现爆发式增长，因此，
比较容易融入运营过程。企业希望客户在接触其保证所有渠道的服务和体验完全一致几乎不可
产品、客户服务、销售人员或营销材料时，能对彼能，除非企业致力于管理整个旅程，而非单一触
此的互动感到满意。但孤立地关注单一触点往往点。2015年，我们对7个欧盟电信市场进行了研
会令企业忽视更大、更重要的问题，即客户的端究，结果表明，消费者的多渠道旅程体验比单渠
对端体验。只有透过客户视角，关注整个客户旅道体验糟糕得多，不论是否是数字化体验。
触点问题
程，方能真正理解如何大幅提高客户满意度。
客户旅程包含产品或服务体验之前、之中和之后以一家媒体公司高管面临的困境为例。他们的客
的诸多方面。旅程可能比较长，覆盖了很多渠道户大量流失，市场上可供获取的新用户很少，甚至
和触点，往往持续数天或数周。引入新客是一个公司最优质的客户也要花费额外成本去挽留。从
经典案例。此外，解决技术问题、升级产品，或经济角度来看，一位留存客户两年内所能带来的
者帮助客户把服务转移到新家，也都是类似的例利润远高于新客户。定价、技术和项目选择等多
子。我们在研究中发现，如果一家企业无法具体重原因导致客户流失在这个竞争激烈的市场中
分析所处的情境，无法很好地管理塑造客户看法越来越普遍。客户留存同样如此。挽留客户的常
的跨职能、端对端体验，就有可能引发许多负面见方法众所周知，比如升级服务、提供折扣，或
后果，包括客户流失、电话数量大幅增加、销量降设立专门的“挽留台”拦截可能流失的客户等，但却
低、员工士气低落等。相比而言，如果能够在整个成本高昂。
旅程中自始至终地为客户提供最佳体验，就有望
提升客户满意度、提高销量和留存率、降低端对因此，高管们把目光转向另外一个工具，即客户
端服务成本、增强员工满意度等。体验。他们想看看提升客户体验究竟能否阻止
客户大举流失。结果出人意料。焦点小组发现，
虽然该公司整体的客户满意度指标都表现不错，
但很多客户却仍然因长期所遭受的糟糕服务和
粗劣待遇而选择离开。一位高管十分不解：“我们
多年来一直都在量化客户满意度，我们的呼叫中
心、现场服务和网站体验等，每一项分数都从未
低于90%。我们的服务很棒！但怎么会这样？”
随着公司领导的深入调查，他们发现了一项更为
复杂的问题。大多数客户确实觉得单次通话或实
地访问等单一服务互动不错，但事实上，他们大多
不太关心这些单一的触点活动。促使他们离开的
真正原因是，该公司长期以来都忽略了对多个触
点、多个渠道客户整体体验的调查与管理。
以引入新客为例，这段旅程通常持续约3个月，例如，这家媒体公司以所完成的新销售量作为销
平均要打9个电话，技术人员要进行一次上门访售代表的考核和奖励指标，而不是他们通过帮助
问，且须多次网络或邮件互动。客户对单一触点客户了解复杂的技术和项目菜单而找到了符合客
的满意度不低于90%，但对整个旅程的平均满意户需求的最低价服务。然而，高端设备的复杂定
度却下降了约40%。单一触点并没有什么问题，价令人倍感失望，种类繁多的促销方式令人困惑
但整个新客引入流程却存在问题。不已，杂乱无章的项目编排令人不知所措，这些
往往会在流程后期引发客户不满，同时也是公司
在这一旅程中，客户的电话多是为了了解产品信呼叫中心各种问题的来源所在。高管们明白，每
息、解决订单问题或是弄清楚令人费解的账单。个分散项目都是一项挑战，但是，只有当他们采
从狭义上讲，在上述服务过程中，多数接触都很用更广泛的端对端视角时，他们才能清晰地意识
不错，因为员工回答/解决了客户提出的问题。但到，即便服务交付链的每一个环节看起来都很
是，本该避免的问题却并未从根本上得到解决，健康，最终的整体效果也仍可能截然相反。
长此以往，客户的整体体验必然不佳。在对待客
户体验中，该公司所采取的触点导向、指标驱动要解决这个问题，并不能简单地替换触点管理
的思维模式存在很大盲点。和触点思维。事实上，职能部门所具备的专业知
识、效率和洞见都很重要，而触点仍是形成各种
解决这个问题将带来数亿美元的价值，但该公司洞见的宝贵来源——在日新月异的数字领域更
需采用全新方法，重新思考和管理服务运营，识是如此。相反，企业应承认他们并未自然而然地
别和重构最为重要的客户体验旅程。站在客户的角度思考整个旅程（至少多数情况下
触点越多越复杂是如此）。他们习惯性地通过职能部门来实现生
产率和规模经济的最大化。他们的着眼点是交
这家媒体公司遭遇的问题非常普遍，只是多数
易，而不是旅程。
组织不愿承认，也很难发现罢了。这项挑战的核
心在于服务交付以及各职能部门内部在文化、行
为、流程和政策上的孤立性，而企业又不得不
依赖这些职能部门来设计和交付服务。很多情况
下，这些分散的职能部门也同时负责管理触点，
影响客户对公司活动的满意度，例如，跟销售代
表在店内交流，访问公司网站，或者致电公司呼
叫中心询问问题等。无论是否是因为激励政策不
一致、管理层疏忽大意或是单纯的人性使然，管
理这些触点的职能部门都可能长期忽视了客户的
所见（和所想）——即便这些部门都在努力改善
客户体验。
管理这些触点的职能部门可能长期忽视了客户的
所见（和所想）——即便这些部门都在努力改善客户体验。
那么，企业应该如何解决这个问题呢？根据我不同公司在识别旅程、了解绩效和重新设计体验
们的经验，以下6项行动对于管理客户旅程至时所花费的时间可能存在很大差异。对于只想在
关重要（本期的其他文章深入探讨了其中几个特定旅程中解决几个突出问题的公司来说，自上
主题）：而下的问题解决方法就足够了。但如果企业希望
提升整体客户体验，自下而上的措施可能就必不
—— 后退一步，透过客户视角认清客户旅程的可少了，企业需为每段旅程绘制详细的路线图，
本质。从头到尾描述整个过程，还要考虑为达成这一目
—— 理解客户如何在旅程的各个触点之间来回标而采取的后续项目所产生的影响。对很多公司
切换。来说，首先应该把运营、营销、客户以及竞争研
究数据结合起来，借此来了解整个旅程，这是个
—— 预测客户在旅程各个阶段的需求、预期和漫长的过程——有时可能要持续数月之久。但
愿望。这么做却很值得；创建一个事实基础可让管理层
清晰地了解客户体验，并据此设定优先事项。
—— 了解哪些有用，哪些没用。
旅程解释
—— 设定优先顺序，优先弥补关系重大的不足之
处，把握最重要的机遇，以改善旅程体验。为更好地了解客户旅程的运作方式，我们可分别
从公司和客户视角来观察某项可衡量的常规服
—— 着手解决根源问题，并重新设计旅程，以实务活动，例如产品查询。公司可能会接到数百万
现更好的端对端客户体验。通询问其产品的电话，而且每一次通话必须妥善
处理。但当客户数月之后回想起这次体验时，却
不太可能将这些通话简单地归类为“产品问题”。
这是因为，每次通话都发生在特定情境之中，
理解这些情境正是理解客户旅程的关键所在
（见图1）。
图1
图1
卓越客户体验必须贯穿整个旅程
卓越客户体验必须贯穿整个旅程
客户客户买了客户致电电力公用客户将旧地址的电表客户检查帐单，发

提供商新房子事业公司的呼叫中读数标记在卡上，然现错误，再次致电
心，告知搬家日期后寄给公用事业公司呼叫中心
客户搬进新家
公用事业公司向
客户发送确认信
和一张最终电表
读数记录卡
呼叫中心让帐单
部门向客户寄送
经过纠正的帐单
帐单部门标记新服务部门在新地
旧地址，下达搬址激活服务并记
家指令录电表读数
帐单部门向客
户发送旧地址
的最终帐单
服务部门安排搬帐单部门向客户
家当天的相关发送开通通知，
活动并解释支付选项
例如，客户可能是希望搬家之后服务不会中断，与我们沟通的多数高管都已经为理解客户旅程的
也可能是对合同到期之后的续签选项感到困概念做好准备，但他们还想知道，完善客户旅程
惑，又或者是希望解决一个令人忧心的技术问能否带来真金白银的回报。我们每年都会进行
题。能有效管理客户旅程的公司仍然会在单个跨行业客户体验调查，涉及付费电视、零售银
交易中尽力取得上佳表现——但其代理人同时行、汽车保险和其他领域。这项研究表明，完善
也可了解电话所涉及的情境，从而解决困扰客户客户体验确实可以带来真金白银的回报。在客户
的更深层的问题，并创造反馈回路来帮助公司旅程方面表现卓越的公司往往能赢得市场。例
持续改善各种与此次通话有关（甚至是此次通如，在保险和电视行业，客户旅程方面的表现越
话原因）的上游和下游互动。这比大多数呼叫中好，营收增长往往也就越快；事实上，以企业最
心所采用的视角都更为广阔（请参见侧栏《客户重要的客户旅程所获得的客户满意度为标准来
旅程记分卡》）。衡量，如果满分是10分，那么满意度每提高1分，
营收增速至少会加快3个百分点（见图2）。
另外，客户旅程方面表现优异的公司比触点方面
表现上佳的公司更具竞争优势；以我们所调查的
一个行业为例，客户旅程满意度排名前四分之一
和后四分之一的公司之间的差距，比在触点满意
度上排名前四分之一和后四分之一的公司之间的
差距大50%。简而言之，多数公司在触点方面表
现不错，但在客户旅程方面表现优异却能让一家
公司脱颖而出。
图2
图2
满意度越高，营收增长越快
满意度越高，营收增长越快
营收增长，2010–11年，%
14
付费电视
12
10
6
汽车保险
4
-2
6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0
每家公司的3个关键旅程的平均满意度（10分制），2011年
客户旅程记分卡
管理者应该了解一段客户旅程包含什么：
片段
一段客户旅程是客户生命周期中的一段具体而分散的经历。在店内购买商品这种简单的活动是客户旅程中的一个触点。
而先调研、再购买，随后再在家中安装和运行，这整个过程才构成了完整的客户体验。
端对端体验
以任何一个单独的触点来衡量客户体验都是不够的；重要的是整个旅程中的客户体验。经常有企业在具体的触点满意
度上得分很高，但在整个端对端体验上的客户满意度得分却低得让人无法接受。
语言
管理者是否以客户的方式来描述旅程事件（例如，“升级我的产品或服务”）？还是说他们陷入了公司自己的一套说辞（例
如，“运送新设备”）？
渠道
“新产品培训”旅程通常具备多触点和多渠道属性，先访问网站，然后拨打销售电话，紧接着是第二次访问网站，随后走进
门店，之后还有激活或安装阶段的技术帮助电话等。
持续时间
客户旅程通常比你以为的更长。例如，有线电视行业的培训旅程可以延续两三个账单周期。
（前几个月的多数电话其实
都是跟培训有关的问题和询问。）
重复
客户旅程是可以重复的——可在相当比例的客户中重复。
客户旅程在提升业绩方面为何如此有效？首先，旅程vs.触点：一些实例
我们的研究表明，借助客户旅程，客户更容易预以某家国际保险公司的本地运营案例为例。车
测他们能否达到渴望的结果。在多数行业，对客险业务是其最大的业务线之一，但这一业务的
户最为重要的三段旅程解释了超过25%的客户满市场领导地位遭到了老牌企业和市场新秀的共
意度。事实上，各个行业的客户旅程表现跟客户同围剿。高管们知道，他们必须通过创新来突出
满意度之间的相关性都远高于触点表现——客产品差异化，也很早就了解到了其碎片化的客户
户旅程表现跟营收、客户流失率和商品复购率等体验很成问题：很多客户都通过经纪人购买保
商业指标之间的相关度也远高于触点表现。险或进行索赔。车辆因事故而需维修时，通常当
地的维修工会负责处理，汽车保险公司很少参
换句话说，提供与众不同的客户体验更有可能激
与其中。因众多触点不受公司掌控，所以这家保
发客户重复购买、消费更多、推荐给朋友，并能
险公司很难始终如一且重复不断地提供高品质
增强客户忠诚度（见图3）。
体验。
研究发现，一致且明确的沟通是客户体验最重
要的元素之一。想要改善体验，首先应该制定易
于阅读、理解，且方便与竞争对手对比的保险政
策。但对客户来说，有关其车辆维修状态的问题
得到完整及时的解答更为重要。比如，需要更换
或维修哪些部分？什么时候能把车开回来？
图3
图1
旅程跟整体业绩之间的相关性远高于触点
旅程跟整体业绩之间的相关性远高于触点
R2值1 客户满意度推荐意愿

触点
旅程 0.24 0.23
电力公用事业
0.52 0.47
+117%
+104%
0.30 0.28
健康保险
0.52 0.45
+73%
+61%
0.32 0.31
有线/卫星电视
0.53 0.49
+66%
+58%
0.32 0.28
酒店
0.50 0.45
+56% +61%
1相关性是根据触点满意度与旅程满意度进行的多元回归模型预测结果的r2值
资料来源：麦肯锡美国跨行业客户体验调查，2015年6月至10月数据
这项措施表明，客户在与该保险公司进行互动的高管们很快用20个现有的客户案例作为样本开
过程中,就关涉整个旅程的部分关键旅程而言，发了一个原型。公司每天都会追踪案例进展，并
客户的重要困惑是有可能解决的。它还揭示出一通过电子邮件或短信向客户提供简单的更新。
个增强互动和加深关系的机会。所以，该公司准公司为每一位发送电子邮件的客户建立“个人联
备为涉及多方的多触点客户旅程提供一种端对端系”，充当唯一的联系来源，并在有重要更新信息
沟通的“粘合剂”。（例如完工时间推迟）需要传达时直接致电客
户。整体而言，公司的每一项努力都是为了在客
户旅程的重要时期与客户进行个性化沟通。在试
点结束之时，该公司吸取了很多经验教训，比如
什么样的联系频率比较合适、选择客户偏爱的渠
道有多么重要，以及及时沟通的重要性等。该公
司还学会了如何在不大幅增加成本的情况下扩大
服务规模，主要通过在非高峰时段使用未被充
分利用的呼叫中心资源来实现。
由此产生的影响十分深远。客户旅程的净推荐案。幕后团队淹没在相似的请求之中，无法及时
值上升了15个百分点，疑难案件则上升了50个为客户反馈解决方案，自然又会导致呼叫中心接
点，例如最初试图维修，但最终却发现车辆不得到更多电话——如此循环。
不彻底报废的案件。满意的客户给公司发来了感
好消息是，该公司第一次明白了用端对端的视角
谢信，经纪人和维修工也表示他们跟客户之间的
看待客户旅程的好处，也明白了了解旅程中各个
交易得到了显著改善，客户现在获得的信息也比
触点之间如何相互依存的重要性。
以前更充分了。
该公司迅速设计和部署了几项改进措施，以解决
我们再以一家欧洲能源零售商为例，该公司发现
关键问题。经过重新设计，搬家旅程成了这家能
客户对“搬家”旅程特别不满意，这也是客户流失
源零售公司客户旅程的特色：客户现在可以按照
的重要原因。公司调度了一个跨职能团队（服务、
自己的需要，灵活地向公司提供搬家信息，还可
销售、营销和IT），希望从客户角度了解旅程中的
以选择电话、网络或智能手机应用等不同方式与
哪些地方引发了客户的高度不满。该团队发现，
该公司取得联系；所有必要的沟通目前都会通过
为这项基本旅程提供支持的各个职能和部门都
一个“搬家工”服务包来进行，保证连贯一致。最
表现不佳。
后，该公司还在“搬家工”服务包里加入了该地区
这段旅程设计上的几个特征导致客户在搬家时 DIY商店、工匠和餐厅的折扣券，聚集了一批受人
遭遇了不必要的不便和焦虑。例如，客户必须在欢迎的本地企业（这些企业恰好也是这家能源
搬家前10日内与公司取得联系，并提交必要的详零售商中小业务部的客户，因此在所有客户部门
细信息，否则，IT系统便无法记录信息。然而，做都创造了积极的客户体验）。结果怎样？客户满
事井井有条的客户可能在搬家前一个月就打电话意度较开始时上升了50%，客户服务成本则减少
把一切安排妥当，但最后却发现自己提交的信息了15%。员工满意度增加了20%，而与该旅程有
并未被记录下来。而且，客户只能通过一种方式关的流失率则降低了50%以上。
与公司取得联系，即语音通话。
客户一旦将搬家计划通知公司，就会收到几张不
█ █ █
同的沟通表格。经过调查，该团队发现，其中的
一些沟通很多余，还有一些则存在矛盾之处。所
有这些都会给客户带来额外的焦虑和困惑。
多数情况下，企业并不会自然而然地站在客户视
事实上，沟通不佳是客户致电呼叫中心的最主要角思考客户旅程。用客户旅程思维来取代传统的
原因，也是引发客户不满的又一个来源。客户服触点思维，企业可能要在内部进行自上而下且跨
务代表无法追踪客户目前处于搬家旅程的哪个职能的运营和文化转变。如果企业能够掌握这一
阶段。这意味着，客服代表必须把问题移交给幕点，便可提高客户满意度和员工满意度，增加营
后团队做进一步的调查，然后提供问题解决方收、降低成本，并获得持久的竞争优势。
作者感谢Conor Jones和Laird Rawsthorne对本文做出的贡献。

Nicolas Maechler是麦肯锡全球董事合伙人，常驻巴黎分公司；
Kevin Neher是麦肯锡全球董事合伙人，常驻丹佛分公司；
Robert Park是麦肯锡伦敦分公司副首席咨询师。
本文由蔡李超、王子超翻译整理
企业客户体验
革新之计
客户体验对很多B2B企业相对B2C企业是较新的话
题，但随着选对市场、踩准政策等中国传统B2B企业
制胜优势的逐渐消失，客户体验将成为新的额战场。
然而，B2B客户体验面临着客户旅程长而相关方复杂、
企业客户与供应商关系复杂、决策更加理性、定制化普
遍等特殊挑战，针对这些困难，本文总结了中国B2B
企业客户体验转型的四大要素，尤其是中国B2B企业
如何切合实际开展客户旅程改造的“三步走”方法。
随着全球竞争日益激烈，越来越多的B2B（企业良机当前，蕴含挑战
对企业）公司开始重视以客户为中心的战略，希回顾中外案例，我们可以发现投资客户体验往
望凭此脱颖而出。过去人们倾向于认为，以客户往能带来丰厚回报：随着客户体验不断提高，很
为中心的战略主要适用于B2C（企业对消费者）多企业的收入得以显著增长，客户流失率可减
企业，但如今它却正从根本上改变众多B2B行业少10%到15%，报价中标率可提高20%到40%，
的格局。服务成本也得以较大幅度降低（有时甚至可达
50%）。同时，由于一线员工与客户联系紧密、对
中国的B2B公司也不例外，面对众多挑战，客户
客户满意程度有直观感受，因此客户体验提升
体验俨然已成为行业领先者举起的新旗帜。按
的同时，员工对自身的工作满意度也将随之提升
照传统观念，中国B2B企业发展壮大多是靠选
（图1）。
对市场、踩准政策、提供优质产品，或是提供极
具吸引力的价格。但随着各家企业不断竞争追与此同时，B2B企业需要意识到其客户群体正在
赶，上述优势可能会逐渐消失。一些企业试图在对体验提出更高要求。麦肯锡公司最近对数千名
营销、采购方面发力，虽然初期能获得较大财务企业客户的决策参与者展开了一项调研，结果显
回报，但当竞争对手纷纷效仿，功能趋于雷同之示，供应商响应过慢是他们面临的头号痛点（提
后，额外收益也就烟消云散了。此时，客户体验到这一点的人数是提到定价的两倍）。在企业客
将成为新战场。以基础材料行业为例，产品和定户高管看来，数字化解决方案是一种有效途径，
价向来是竞争焦点，客户体验似乎并非必争之能有效提升日常工作效率。约86%的调查对象
地，但现在行业领军企业却纷纷进军客户体验，表示，他们在续购下单时会希望选用自助服务工
将其作为提高客户粘性、抢夺新客户的重要具，对很多供应商提出了新的要求。
手段。
然而，现实与客户的期望往往有很大差距。大多
在发达国家，围绕客户体验的一系列方法论和数B2B企业的现状是：提供报价须耗时数天；客
举措得到了大量实践和完善。现在，许多中国的户不得不填写错综复杂的订单表格（有时是纸
B2B公司也已经开始尝试。能更好地理解、实质表格）；订单无法跟踪，客户对订单处理状态
践这些理论与工具的企业将有更大机会掌握先往往一无所知，即使询问销售业务员（或销售经
机、傲视同侪。理）也不能得到及时准确的回复。
图1
图1
各个旅程的体验提升均可带来切实的业务成效
各个旅程的体验提升均可带来切实的业务成效
各旅程体验优化有望带来的成效
选择供应商选择与购买产定制产品或联合突发事件处理使用产品续购

品或服务开发
胜出率钱包份额客户满意分客户流失率管理成本价格侵蚀

% % % % % %
5-10 5-10 10-20 10-15 10-20 0.5-1
尤其在中国，客户体验对很多B2B企业仍是相 —— B2B行业中定制十分普遍。为贴合客户需
对较新的话题。许多企业虽然规模庞大、雄心十要，B2B供应商不仅需要调整产品，有时还需
足，也立志要改善客户体验，但仔细检视之后就要大幅调整其内部流程。因此，客户旅程和
会发现依旧路漫漫其修远兮。多数本土企业对客客户体验改造在很大程度上取决于对客户需
户内部的各个相关方和采购决策流程缺乏了解，求的多样性是否有充分的理解，然后企业是
对价值链远端的下游终端用户更是缺乏可见度。否能基于这些理解在效率与灵活性之间做出
在他们心目中，“客户”很多时候仅仅是指代对方正确取舍。
公司的采购经理，而他们并不清楚还有哪些其他
—— B2B交易往往事关重大。对大型B2B公司来
需要互动的关键人物；还有一些企业的销售代表
说，其关键客户对他们而言可能意味着数千
会会因各种各样的原因而与部分客户的采购经
万元人民币的价值，这并不少见。因此，他们
理达成默契，共同压制来自产品使用者的意见与
需竭尽所能让关键客户感到满意，提高他们
建议：虽然这些逆耳诤言对提升产品与服务具有
的忠诚度；反之，失去某一重要客户将意味着
建设性意义，却往往无法传回企业。
给整个公司带来重大损失。而对B2C企业来
探究这些挑战背后的原因，B2B企业需要认识到说，企业往往可以靠数量取胜, 单个顾客并非
其客户与个人消费者有所不同。虽然客户体验对如此重要。B2B企业如果想在改善客户体验
二者都至关重要，但是在分析客户旅程和体验时事半功倍，那么就需了解自己客户的特点，
时我们的确发现一些不同。主要表现在：如何将其细分成不同群体，并了解每个客户
细分的价值如何、需求如何、痛点旅程如何、
—— 企业客户与供应商的联系通常更为紧密。在又该依据其特点来采取何种方式来解决痛
B2B行业中，企业与供应商共同开发产品很点，此外，企业的这一过程还要充分契合自己
常见，这也是双方共同创新的必要步骤。但的战略规划。
在B2C行业中，这种现象却十分少见。此外，
许多B2B公司面对的都是长期客户，他们往 —— 企业客户群体之间可能差异巨大：相较于个
往会反复购买同一产品，因此“续购”就是一人与个人之间的差别，企业与企业之间的差
项非常重要的旅程，而B2C行业的商品通常别可能要大得多。一家化工品企业可能既服
都是非规律性重复的单次交易（订阅类产品务于每年创收数十亿元人民币的大客户，同
除外）。时又服务于每年交易额仅数十万元的小作
坊。对B2B企业而言，集中服务几家大客户
—— B2B旅程的时间更长、情况更复杂，关涉人员的企业和服务几千家小公司的企业往往对应
更多。个人消费很大程度上面对的是不同厂着截然不同的客户旅程及改造方案，而大多
家的标准化产品，只需自己决定“买”或“不买” 数B2B企业在旅程改造的同时，既需要照顾
即可。而企业客户在选择供应商和产品时，往大客户，又需要照顾小客户。在这种情况下，
往需要协调多种角色（如工程师）对产品进行企业需要针对各个客户类型开发相应的、有
评估，不可避免地会对内部设计或流程进行针对性的反馈收集机制和客户满意度衡量
相应调整。而真正执行交付和使用产品的人方法。
（如采购、物流、生产）往往必须等到价格、
数量、交货条款和其他问题商量妥当后，才能 —— 企业客户的体验数据往往难以系统收集与
参与协调交付事宜。仅仅在交易环节，就有可分析：对拥有大量顾客数据的大型B2C企业
能涉及企业客户里的15到20名员工，由他们而言，即使向很小比例的客户发放问卷也可
共同做出决策。以收集到大量体验数据，并进行统计性显著
的分析。但对那些只有几百或上千家客户的
—— 企业客户决策更加理性：个人消费者倾向于 B2B企业而言，如果体验研究方法不合理、反
买“想要的”，感情与直觉起到的作用常常大于馈收集机制不合适，那么客户的应答率就会
理性；而企业客户通常会买“需要的”，由多个很低（导致数据量过小），同时所收集数据的
决策参与者基于理性来做出选择，尤其是在质量也不能得到保证，难以提取有力洞见。
产品（功能、可靠性的）与价格两个关键维度
上。因此，客户决策对体验的敏感度在很大
程序上取决于产品、价格在该行业中的重要
程度，以及同质化程度。而B2B企业需要结
合对市场和自身的了解，来确认是应该优先
提升产品体验，还是服务体验。
变革B2B组织，改善客户体验因此，B2B公司需要有系统地展开工作，细分客
对于尚未系统采用“客户体验”方法论的中国公户群体，了解利益相关者及其在旅程中所扮演
司而言，组织从上到下可能都会对“客户体验”这的角色。而对于那些重要的关涉人员，企业要了
一概念感到模糊，无论是每天与客户打交道的经解他们在旅程中所处的位置和诉求，并投其所
理，还是工作在一线的销售代表，均是如此。虽好（图2）。以一家先进的中国材料公司为例，在
然每个公司的情况都不尽相同，但我们的研究表绘制客户关涉人员地图之前，销售业务员只与对
明，中国B2B公司进行客户体验转型时，要把握方的采购经理打交道，但之后，他发现大客户公
以下四大要素。司的某位研发主管是一位隐形的关键决策影响
者——在新产品开发期间负责在该企业产品和
刻画客户其他替代材料之间进行选择，此后，销售代表
企业客户并非单一的个人，其联系人（通常是采便定期带着生产部门工程师来拜访这位研发主
购经理或采购业务员）背后通常隐藏着多个决策管，以便让两位技术专家就不同产品的性能和可
主导者、影响者和终端使用者，而在不同客户之得性进行探讨。最终，这个大客户对该企业的
后这些关涉人员的互动模式和决策旅程也有可采购无论是从产品品类还是数量都得到了明显
能存在显著差异。有些终端客户和企业之间隔着提升。
数层经销商，因此，要对客户保持准确认知殊为
不易， “了解客户”这一看似简单的事情也变得错
综复杂了。
图2
图2
面对众多关涉方和诸多不同诉求，某电梯供应商绘制出了“客户地图”，并识别出了客
户关键人物
面对众多关涉方和诸多不同诉求，某电梯供应商绘制出了“客户地图”，并识别出了客户关键人物
主要关涉方
建筑承包商
国内地区本地业主终端用户咨询顾问
决策参与多为决策影响者决策主导者影响较小影响较小
情况
对供应商 ▪ 关系简单轻松 ▪ 可以参与谈判 ▪ 可以参与谈判 ▪ 与服务供应商 ▪ 希望尽量不受 ▪ 待定

诉求 ▪ 透明度 ▪ 报告自动化、 ▪ 事故报告直接联系干扰
▪ 报告自动化、标准化 ▪ 与供应商建立 ▪ 参与维护过程 ▪ 与服务供应商
标准化 ▪ 接近供应商紧密联系并保持沟通个别联系
▪ 实时交流 ▪ 价格低廉
▪ 价格协调一致
▪ 框架协议 “所有的购买决策都是我制定的，
▪ 本地无需重新承包商也会采纳我的建议”
协商8 ——某业主
“不说全部吧，我销售的这类产品
至少99%的采购决策都是业主制定的”
——某位销售
资料来源：某客户案例
描绘旅程 —— 选择供应商并进行初次购买。很多企业客户
接下来的一个关键步骤是对客户旅程进行拆在挑选供应商时，会纠结于众多衡量标准，难
解。在不同的B2B行业里，客户旅程可能在具体以及时做出决策。因此，有些公司会选择简
的触点和分支上有很大差异，但我们的研究总结化流程，将定价作为选择供应商的唯一标准
总结出了六大共通点，对企业客户尤为重要（见（尽管会面临服务不到位的情况），还有一些
图3）。他们可以概括大部分企业客户的体验，公司会花费数月时间走复杂的招标流程。但
且覆盖了客户体验的整个生命周期：是，如果能改造这一历程，为正在选择供应
商的客户提供便利，并给出其评估可能需要
—— 识别所需的产品/服务。对企业客户来说，找的相关信息，则往往可以帮助企业赢取客户、
到符合自己需求的产品或服务往往是一大挑创造重大价值。例如，一家中国建筑设备制
战，尤其是当需求高度定制化而又缺乏供应造商开发了一个iPad端解决方案，销售代表
商信息整合平台的时候。因此，对于那些客户可以用它在潜在客户面前方便地展示各种付
小而分散、所售产品附加值很高但又并非核款选项和服务套餐，并基于客户所想要了解的
心零部件的生产商而言，他们需要在潜在客户选项来动态地显示费用支出时间表。如此一
的这个旅程做出努力，使自己的产品进入对方来，客户无须反复拉锯报价便可一次性地了
的考虑范围，并持续优化。解不同选项下的综合拥有成本(Total cost of
ownership)，进而结合自身财务状况更快地
做出决定。
图3
图3
B2B客户的重要旅程
B2B客户的重要旅程
通过仔细研究并改进B2B客户在以下旅程的体验，企业可以实现显著经济利益
通过仔细研究并改进B2B客户在以下旅程的体验，企业可以实现显著经济利益
1.“识别所需的产品/服务”在这个旅程中，使用精湛的销售话 4.“处理意外事件”这项旅程发生在买方遇到设备故障、物流延
术与研究，客户能够直言他对产品或服务的潜在需求。评估此期、延迟付款或其他能够打破与供应商紧密关系的“意外”时
类解决方案需要足够的技术支持。刻。顾客需要最小化业务受到的干扰。
5.“使用产品，获得服务”在顾客使用产品或进行日常（定期）
2.“选择供应商并进行初次购买”客户在对比不同供应商的产
维修时，这项旅程应保证顾客轻松获得最优性能。顾客也可能
品、价格、性能和其他“软”因素后，各个关涉方共同做出购
会遇到创新服务，如按小时计费等。当下，顾客的首要需求是
买决策。
效率最大化。
3.“共同开发和定制产品”买方与供应商协作定制满足买方需求 6.“续购”这项最终旅程包含再订购一项已经熟知的产品或服务。
的产品或服务。从预先设置选项到多年联合研究和开发，整个这一步的关键是便捷交易、对供应商的交付执行能力抱有很强
过程合作都很密切。顾客的首要需求是管理投资回报。信心。
—— 共同开发和定制产品。对那些依赖创新的行 B2B企业在对客户旅程拆解后往往会发现，各
业而言，这一旅程极为关键。可是，这种涉及个旅程的重要性并不相同。他们的重要性一方面
到供应商和客户协作的任务往往是治理的真取决于其所在的行业，另一方面也取决于具体客
空地带。在共同开发和定制过程中，无论是企户。即使是从同一供应商购买同一产品的客户，
业的销售经理或者客户的研发工程师都很难各旅程的相对重要程度也可能因客户的规模、性
把控项目进程，确保开发/定制始终位于正轨质、所购买产品用途的不同而有所不同。因此，公
且高效进行。为解决这一难题，中国某家先进司应针对每一类客户的特定情况进行分析，甄别
材料供应商开发了自助门户网站：一方面研发关键旅程，并加以检测和持续改进。例如，中国
工程师会定时上传最新的开发进度，另一方某家钢材生产商为其关键客户进行旅程分析时
面客户可以自行登录查询记录。这种透明度发现，该客户的最大痛点在于“排产查询”旅程。
极大地减少了客户的焦虑，让他们对供应商该客户由于十分担心排产延误而耽误到自己的生
和自己的进度充满信心。即使进度出现偏离，产进度，甚至会派人亲自到该钢企的车间，现场
也可以通过这一手段提前知晓，尽早干预和确认自家的订单是否已在生产线上排产。在这种
调整。情况下，该钢企可设法提升信息透明度（例如每日
向客户发送短信，告知最新排产情况），来减轻
—— 处理意外事件。当客户的运营出现意外时，如
客户焦虑，并显著提升客户体验及满意度。
设备故障、交货延误等，客户会极为忐忑和脆
弱。此时供应商的反应对维护客户满基于自身IT能力，采用切合实际的“三步走”方法
意度和留存客户尤为重要。此时，企业应该竭改造客户旅程
尽所能，帮住客户尽快恢复运营、减小数字化可极大地助力企业改善客户体验，但中国
损失。 B2B企业（及其客户）的信息化程度和数字工具
接受程度参差不齐，甚至差异巨大。一方面，有不
—— 使用产品，获得服务。及时、高质量的服务
少企业拥有维护良好、高度结构化的数据库，员
也是一项关乎成败的旅程，尤其是对那些购
工可通过先进的ERP / CRM系统高效工作；另一
买了大型机械和高价值经营性资产的客户而
方面，也有很多企业虽然规模巨大、年收入达千
言。以中国的某家高价专业医疗设备经销商
亿级别，但员工在日常工作中仍通过微信传送财
为例，其产品行销多个地区的各大医院。该企
务表格和关键数据，而且其客户更习惯接收短信
业利用IT手段对分散在各个医院的所售设备
而非电子邮件。
进行远程监控，必要时提供远程诊断/技术
支持。当发现监控指标偏离正常范围时，他为了通过数字化手段最大程度提升客户体验，中
们还会主动联系医院的医技工程师安排预防国的B2B企业无论当下的信息化程度和IT能力如
性保养检修。该服务极大地减轻了医院及其何，都应该绘制属于自己的路径图，并分阶段构
技术人员的负担，设备停机时间也得以明显建相关能力和工具。而那些起点相对较低的企
缩短。业尤其应该尽量避开常见陷阱：好高骛远，一味
追求短期内不切实际的高大上数字化工具，又不
—— 续购。客户采购原材料或零部件时，最关心
着眼脚下，并不去努力探索并采用一些简单实用
的问题是能否高效准确地续购已经非常熟悉
又能快速提升客户体验的手段。
的产品或服务。某家生产商开发了一款报价应
用程序，授权销售代表根据指导方针自行定
价，无须等待定价经理确认，这极大地提高
了客户的效率和体验。
具体而言，中国的B2B公司应根据自己的实际情有些企业可能会走入误区，觉得要实现这些功能
况，采用切合实际的“三步法”来对来客户旅程进就意味着开发复杂的解决方案，但事实并非如
行数字化改造。此。勇于创新，或许就能找到简单方法。中国某
家基础材料制造商曾考虑引进一套复杂的CRM
—— 步骤1：用最简单直接的方法解决突出痛点，系统，用以收集终端用户的反馈信息，但由于中
哪怕不用数字化手段间隔着重重经销商，他们甚至连客户的身份与联
对于某个具体的B2B企业，其突出痛点取决于自系方式都无法获得。后来，他们想到一个很有创
身所在的行业，它的客户有可能会集中反映某些意的办法，即在商品上附加二维码，终端用户可
突出痛点，而这些痛点有时会对客户造成极大扫码进入新设计的微信平台，直接向企业发送反
困扰，严重影响客户体验。但痛点也会因企业而馈信息。这种操作简单易行，效果却并不会打什
异：某些企业有可能由于交付经常不及时，投诉么折扣。
处理不透明等而影响客户体验。而另一些企业的 —— 步骤3 :将数字互动与人工互动有机结合，设
客户所反映的痛点可能与竞争对手有关，比如竞计混合型旅程，实现客户最佳体验
争对手提供了订单状态自助查询平台而自身尚未
提供，那么客户反映的痛点则可能是“为什么你们企业客户旅程相对更长，也更为复杂，完全实现
不能也提供相应功能”。企业一旦发现客户存在重数字自动化既不现实也不划算，更不见得符合企
大痛点旅程，就应立刻采取行动，用最实用（哪业客户方各利益相关者的偏好。其实，企业客户
怕是人工、非自动化的手段）的方法在最短时间总体上仍更倾向于与人打交道（只在部分旅程有
内予以解决，相应的数字化工具可以开发完成之较高的数字化要求）。但是，企业需要意识到，无
后再行部署。论是人工交互的改善还是数字化交互的设计与
实现，都意味着公司众多员工的工作方式要做出
以一家中国企业为例，一位客户经理抱怨说，公改变。客户体验的成功转型，不能仅仅依赖孤立
司IT系统集成度不高，不同部门提供的信息往的旅程设计，还应配合系统的项目管理、变革管
往互相矛盾。当客户希望了解其订单的最新进展理、绩效管理、能力培养、技术实现等等。
时，他需要从多方收集信息、进行核实整合，然
后才能满足客户这一看似简单的需求，而且还不企业在选择需要改造的旅程时，应综合自身与
能保证不出错。不过，该企业在等待信息化治理客户的实际情况。比如，生产标准化产品且客户
项目推进的同时，通过设计新的工作流程和调整分散的公司，更希望投资于所需产品和服务的识
相关部门的职责，在短期内解决了这个客户痛点，别、创造首次购买，以及续购等旅程，以提高效
而不是被动的等待IT解决方案的开发。率。相比之下，如果公司面向的是定制化要求高
的少数客户，那么往往会更重视共同开发/定制
—— 步骤 2：引入简单数字工具，简化客户在关键和处理突发事件等旅程。
触点的操作（如续购、订单跟踪等）
以一家全球化学公司为例：它曾试图对订购流程
一旦B2B企业达到了基本的信息化治理水平，都进行数字化改造，通过加入大量数字化自助服
应力争在客户六大旅程的关键触点上引入数字务来代替传统的客户经理，但结果却不尽如人
化技术，如优化续购流程、实现自助订单跟踪意。不少重要客户抱怨在出现问题时，找不到一
等。这些环节可以大大提升客户体验，相对而言个端到端的负责人进行电话询问、跟进问题，体
也比较容易实现。验不佳。于是，该企业重新调整了其组织架构与
流程，恢复了客户经理一职。这样，客户既可以
选择自助服务，也可以选择直接联系客户经理。
此外，IT系统还提供了网页端的聊天与视频会议
功能，客户无论遇到任何问题都可灵活地选择
沟通方式，与客户经理快速商讨并解决
问题。
这个例子生动地说明，精心设计过的旅程完全但是，仅仅有跨职能团队是不够的，还要采用敏
可以做到在数字自助服务、数字化人工交互和优捷工作模式而非传统的瀑布式开发模式。当团队
化后的线下互动之间无缝切换，从而匹配客户偏遇到无法预见的问题时，传统项目规划在项目之
好、标准化服务、维持交易量，进而获得经济回初设置的时间节点和里程碑将变得毫无意义。
报。在中国，不同客户的信息化实力不同，对数字因此，团队应采取敏捷工作方式，设立多个“冲刺
化手段的偏好各异，因此，“以客户为中心”的设期”，每个冲刺为期一到四周，旅程改造负责人可
计理念尤为重要。至于首次接洽、复杂问题的处在此期间作出决策、调整优先事项。每一个冲刺
理，或是风险较高的互动，大多数企业客户仍然期结束时，团队全体成员会对旅程改善情况进行
倾向于人工互动为主，数字化互动为辅。回顾，索取各方反馈并制定下一期冲刺的迭代目
敏捷开发
标。这类敏捷方法论与流程是IT界常用的方法，
但经验表明它同样适用于对客户体验旅程的改
客户旅程的改造往往是复杂的。无论是前期设造，并且效果卓然。
计、中期实现还是后期运营完善，都离不开一支
跨职能团队。该团队应包含熟悉业务的业务员、
熟悉企业IT架构的开发者以及客户体验专家，他 █ █ █
们须携手合作，共同改造旅程。
客户体验改造之旅并非一路坦途，企业在进行
相应努力时难免会遇到激流险滩。无论客户是企
业还是个人，深入理解客户旅程，并围绕这一理
念核心构建企业战略都不可或缺。但B2B企业由
于面临更加复杂的客户关系，客户体验转型之路
就显得尤为特殊。中国B2B公司要取得成功，就
必须：仔细分析复杂的客户关系，脚踏实地提升
技术实力，有机结合人工与数字化互动，并采用
敏捷方法开发交付。
集企业客户之声，
创杰出之体验，
立常青之业务
本文以一家地区性的钢铁产品制造商为例，将B2B企业客户体
验转型的初衷、挑战、方法完整阐述。目前，本文中的案例企业
仍在逐步推进客户体验转型，而在CEO的努力下整个组织已
经形成向“客户为中心”转变的愿景和共识，预计企业通过转型
可以实现毛利提升4%，相当于息税前利润提升8%。并且，企
业上下也相信，这一转型将带来重大持久的影响——更好的产
品，更加满意和忠诚的客户，以及更健康、更高效的组织。
志存高远收集来不断提升客户服务体验，进而增加客户
本文中的案例企业是一家地区性的钢铁产品制粘性，使企业在同质化竞争日益激烈的市场中保
造商，成立以来经历过多次行业周期沉浮。在当持优势。第三，是增加企业的直销业务比例，减
前中国过剩产能削减的大背景下，市场对钢铁生少对经销商的依赖，聚拢高价值直销客户以构
产企业利好，该企业也正在享受量价齐涨带来的成更稳定、利润更高的收入流，而这需要将目前
强劲增长。居安思危，CEO提出以客户体验为中组织对客户的理解和服务水平提升到一个全新
心的理念，寄希望于通过客户体验打下坚实的竞的高度。
争优势，让企业即使在未来的艰难时期也能实现
认清挑战
健康运营。
尽管CEO志存高远，但是我们发现，该案例企业
CEO提出了希望通过提升客户体验实现的三个
也面临着一系列挑战。与某些客户的访谈指出了
具体目标，在B2B企业中具有一定的代表性。首
一个令人担忧的事实：很少有客户之声能被企业
先，是根据客户反馈不断改进和打造有竞争力的
聆听。其中，一个客户曾因为屡次投诉但未得到回
产品，包括尽量减少质量问题（无论大小），开发
应转而选择了其他供应商，直到失去该客户之
高附加值新品/定制产品以满足客户需求，替换
后，企业的市场部门与高管才听到这些意见，只
低端产品。其次，是通过优质的客户互动与反馈
是为时已晚。系统性诊断（见图 1）表明，该企
业在以下四个方面面临着重大挑战：
图1
图1
全面诊断指出该案例企业面临一系列需要解决的挑战
全面诊断指出该案例企业面临一系列需要解决的挑战
我们从客户听到的意见......
至少有95%的质量问题没有正式投诉到厂家这个服务问题反映好多次了，但从来没有如果我采购的东西出了质量问题，我也会
总部，虽然大多数都不严重，也没到赔款真正解决过，现在还是老样子。我都已经受到本单位的责罚…所以有时候不是什么
退货的地步，但日常使用时让人特别烦懒得再提了大问题的话，我也不会说什么，但还是希
——某客户 ——某客户望这些问题能真正被解决掉
——某客户
......该企业在认识客户、收集和管理客户反馈、采取相应行动的各个环节均面临一系列挑战
缺乏对客户和相关方的了解无法及时、全面地收集真实的无法管理分析客户反馈及体验组织对客户反馈的响应不足

客户之声数据，以在组织中创造客户体
验透明度并提取洞见
不清楚“该问谁”：目前基本反馈渠道有限：当前主要通过客户体验透明度低：因数据缺缺乏系统的流程设置：许多客
案只与客户的采购经理接触，对销售渠道收集客户反馈，缺乏乏组织与处理，各部门（管理户反馈无人理会、缺乏跟进，
例其他利益相关方及其参与决策多渠道的沟通手段层/生产/市场/销售）无法轻没有明确的责任人推动改进举
的角色、涉及的旅程、诉求和易看到他们需了解的客户体验措的设计和落实
企痛点知之甚少，缺乏相应互动
客户之声受到压制：由于激励
制度不合理或没有意识到其重数据缺乏合理的激励机制：绩效考
业要性，销售往往选择过滤掉或更新不及时：客户反馈的传递核的设置并未考虑到驱动各方
缺乏针对性的系统问题来指导忽略客户反馈，即使严重的负与整理时效性差，利益相关方同心协力、积极听取客户意见
所反馈收集：当前收集的客户反面反馈也故意瞒而不报往往在多次传递后才了解到相并共同实施客户体验改进举措
面馈松散而缺乏结构，无法与客客户选择不发声应的客户反馈，但常常为时已缺乏跨职能的客户体验团队以
户关键旅程联系起来；缺乏针晚设计、协调和监督客户体验改
临对性的问题导致反馈收集效果
▪ “小事懒得提”—— 一些
难以提取洞见：缺乏客户体验进计划，从而持续不断地改造
不严重的负面体验隐忍不发
的欠佳
▪ “过了就忘了” —— 某些
的可视化与分析工具，难以从客户旅程与体验
零散信息中提炼出有指导意义
挑对下游远端的终端客户缺乏可体验容易遗忘，除非在“当
的举措与洞见
下”既有渠道可以表达
战见性，尤其是经过数层经销商
▪ “嫌麻烦”：若无顺畅的反
转手之后
馈渠道或预期反馈不会得到
回应，那就干脆放弃发声
客户之声被扭曲：当客户受限
于所在单位不恰当的激励机制，
或被供应商的销售人员施加影
响时，可能会故意歪曲反馈
32
对客户认识不足另一方面，客户也可能选择不积极发声，而企业
该企业没有系统梳理每个客户（包括贸易商和终也缺乏有效的举措鼓励他们发声，这就增加了客
端使用客户）背后不同的利益相关方，作为买方户反馈收集的难度。有些客户“懒得提”，比如质
的交接人，采购经理（或业务员）几乎就是其当量上的小瑕疵损害了使用体验，但也没有严重到
前认知下的全部“顾客”。他们很少知道或接触采需要退款换货的程度，于是就选择得过且过；有
购经理背后其他能决策影响者的职能部门（比如些客户“爱忘记”，如果不是在意见比较强烈的时
库管、物流、财务等）和最终使用者（如生产部候恰好有便利的渠道可以立刻提交意见的话，可
门），因此失去了很多潜在的客户洞见。能就算了；还有一些客户则是“嫌麻烦”，如果发
表意见太麻烦或者预期意见也不会得到重视，
缺乏对客户的深刻了解，也会妨碍企业对客户进那还不如闭口不说。然而，往往正是这种从未说
行有针对性的反馈收集。市场部门历年来断断续出口的客户体验对客户关系造成了巨大的伤害，
续地进行过一些反馈收集和客户体验调查，但不最终导致客户流失。
具有不系统性，数据前后不一致；销售渠道有时
会收到开放式的反馈，但信息比较零散，并没有无法管理、分析客户反馈及体验数据
形成客户感受方面的统一视角，也无法显示客户即使组织里零星散落着不少客户意见和客户体
体验如何随着时间而变化。验数据，也无法为所有利益相关方形成一个统一
的客户体验视图。这些数据没有集中起来进行
另一个挑战是无法接触到价值链下游的终端客管理，也未被整理成易于各方掌握情况的分析报
户。企业通过经销商销售大部分产品（经销商还告，因此高管们很难对客户体验有全面的了解。
有可能进一步转售给下游经销商），并不知道产当各个部门试图提取相关的客户反馈数据进行
品最终流向各处，被什么样的终端企业使用，更诊断分析时，也会感到困难重重。例如，从生产、
无法知晓他们对产品或服务的感受与意见。销售或市场部门收到的质量投诉从未进行汇总，
无法及时收集全面而真实的客户之声因此研发和生产团队无法系统地追踪所有需要
解决的质量问题与投诉事件并逐一跟进。此
反馈渠道有限是客户之声难以传回企业的重要
外，由于缺乏客观的统一数据，各个部门也容易“
原因。与很多B2B企业一样，销售是该案例企业
屁股决定脑袋”各说各话，难以就客户体验问题
传递客户反馈的主要形式；即使这些意见反馈在
达成共识。
传递过程中不被雪藏，层层传递往往也效率低
下，等管理层和相关部门了解到情况时常常为时缺乏客户反馈数据的系统化管理，也很难获得
已晚。更糟糕的是，销售代表有时会故意忽视客真正的洞见。市场部门虽负有追踪客户体验的职
户意见，而不是按照要求如实上报，因为担心上责，但缺乏工具将现有数据进行可视化分析，无
层领导在得知客户不满时会对他们加以责罚。当法制定出针对性的改进举措。即使对于那些几
他们压制与质量有关的投诉时（其实很多时候销个月前曾经提出的举措，也无法分析其成效如
售业务员不应为此负责），企业的生产/物流团队何，应该持续执行还是进行调整。有时CEO想
将永远也得不到相应的反馈来进行诊断和解决验证一些假设，比如某些区域过高的客户流失率
问题，而往往就在企业几乎毫无知觉的情况下，是否与销售业务员的服务专业程度不足有关，但
客户关系日益恶化。根据市场部门的答复无法获得足够令人信服的数
据。哪怕有人通过不同渠道收集到了碎片化的信
息，但组织整体仍然无法作出有洞察力的决策，
以推动“闭环”的形成。
33
组织对客户反馈响应不力诊断、设计与实施三步走，全面革新客
如果组织不能将客户反馈转化为行动，那么反馈户体验
将毫无意义。事实上，不止一个客户表示：“这个该企业的CEO充分意识到，按照当前的组织基
问题反映好多次了，但从来没有真正解决过，现础，难以通过局部的小改动来达成愿景，尤其是“
在还是老样子。”如果任凭事态继续发展下去，客以客户为中心”的服务理念尚未在组织中树立起
户会愈发沮丧，直到不再抱怨悄然离开。来。因此，必须启动一个自上而下的全面转型。基
于现状诊断和对目标的拆解，我们帮助该企业设
对现有的组织架构流程进行剖析，我们可以发
计了一套为期2-3年的全面转型计划（见图 2），
现，多方面的不足导致了客户反馈无法被有效处
按照诊断、设计与实施划分为各个模块。
理：一是缺少相应的流程。很多类型的客户意见
缺乏明确的处理流程，也没有明确的责任人来诊断
推动闭环的完成。当客户提出的质量异议需要
企业首先需要摸清“谁是客户”，即系统梳理各个
生产部门、科技部门、市场部门和渠道进行协
客户（包括非终端钢厂及终端使用客户）采购背
作时，没有人站出来负责协调。二是缺乏考核激
后的相关方和决策参与者。考虑到类似客户会有
励。企业的“KPI导向”较为严重，但在当前的考核
相似决策流程的参与者，企业需要对客户进行分
规则下，搁置或推迟与其他职能部门就客户体验
类以及优先排序，在此基础上分而治之。后续
议题进行合作（如销售代表帮助生产经理安排
调研则需要从各个客户类别中选取有代表性的
拜访客户一方的设计研发工程师）并不会受到惩
高价值客户然后逐渐展开，以确保结果具有代表
罚。其结果就是各个部门倾向于各自为政，往往
性。对本案例中的企业而言，根据产品类别和客
要等到事情引起最高管理层的重视并形成相应
户属性的相似程度，客户群体可划分为如图 3所
的行政命令时，部门才会真正予以落实。
示，基于战略重要性的排序则确认了首批重点客
户类型：型钢/钢板桩钢贸商、钢构厂以及钢板
桩租赁商。之后，选择各个类别中销量最大的客
户作为代表并对其进行深入分析。至于长尾客户
和其他类型的客户，市场部门可在将来采用类似
图2
图2
的方法逐步覆盖。
转型方案一览
转型方案一览
转型方案所含模块说明
 对客户进行分类和优先排序，并系统梳理其背后能影响购买决策的各潜在利益相关方
梳理客户关系
 进一步梳理各关涉方的角色、旅程、需求和痛点；同时了解其偏好的反馈提供方式
诊
断  将客户体验系统地拆解为明确的质量体验和基于旅程的服务体验，并将后者逐级拆解至子旅程、触点、
诊断体验旅程驱动因子，并确定可用于衡量它们的内部KPI或者外部指标
 确认重点产品/服务旅程体验，作为客户体验监测/改善的起始重点
 基于体验旅程诊断编制结构化“问题库”，并针对不同的相关方定制问卷/反馈表，使后续反馈收集更
改造客户旅程
具针对性和一致性，且让不同反馈渠道所收集的数据可以进行汇总处理、并基于旅程视角进行后续分析
 在销售业务员之外建立多渠道反馈收集，包括微信门户、移动端推送问卷、市场部门专业的面对面访谈，
且所有反馈数据得以汇总整合、集中显示
收集反馈信息  按照各相关方的偏好定制反馈机制：如事件实时触发，定期发放的手机问卷，或按预先确定的周期登门
拜访、收集反馈与建议
 系统而有针对性地收集反馈——在正确的时间、向正确的人、就相关的旅程、提出针对性的问题
设
计  以旅程为框架设计客户体验管理看板，为不同用户依据其角色与工作需求来定制视图与数据接口，并进行相
设计体验看板应的授权管理
 与客户体验相应的外部反馈数据和内部运营数据实时更新，在统一的看板系统中有序汇总并显示给各个用户
 系统地制定一系列流程，以指导各部门跟进不同类型的客户反馈，并设计、执行改变举措
完善组织架构  优化激励与考核，鼓励各部门积极向客户获取真实反馈，而非隐瞒与回避
 设计“以客户体验为中心”的组织：建立具有相应能力和正确流程的“以客户为中心”的文化，持续不
断地改进客户体验
开发IT方案  将IT解决方案拆分成功能明确的模块，并选择最合适的方式进行开发部署
实
施落地变革管理  通过系统的变革管理，确保向“以客户体验为中心”组织的转型得以贯彻并保持
34
图3
图3
案例企业对其客户进行分类，并基于产品与渠道趋势确认重点客户
案例企业对其客户进行分类，并基于产品与渠道趋势确认重点客户
非穷尽 x% 销量占比 x% 占该产品销量比例优先关注客户 I 后文示例展开 II III 本文暂不展开
不同定义下的客户
终端客户
产品战略
产品重要程度钢贸商直销终端客户非直销终端客户
型钢 I II
>90% <10% 钢构厂短期内，考虑到产品趋势
钢贸商钢构厂
▪ >100家，收入较集中，前 ▪ 数量较少，是目前销售团 ▪ 数量无明确统计，只能通（正在逐步减少该基础产
~40% 过经销商了解大致趋势，品产能）、渠道趋势（正
10家销量占比约70% 队的重点关注对象，除日
无系统的日常拜访与反馈力推终端客户直销化），
▪ 目前关系较紧密稳定，除常业务往来外，区域销售首先聚焦以下三类客户：
收集机制
日常业务往来外，区域销会定期拜访对方采购
售会定期拜访对方采购 ▪I 型钢、钢板桩贸易商
– 销量与利润占比
最大
钢板桩钢贸商 100% 暂无直销客户钢板桩租赁商 – 型钢和钢板桩贸
▪ <50家，收入相对集中， ▪ 数量无统计，但较为分散易商群体高度
前10家销量占比~90% III ▪ 已与少量大型租赁商建立重合
~10% ▪ 目前关系较稳定，区域销联系，计划加强拜访、共
售定期拜访同推动新产品开发，但对 ▪II 钢构厂
小型租赁商可见性不足 – 下一阶段大力挖
掘的潜在直销
钢板桩租用单位（如工程公客群
司）：目前可见性不足 ▪III 钢板桩终端（钢板桩
租赁商）
<30% >70% – 下一阶段重点发
某基础钢钢贸商下游钢产品加工厂下游钢产品加工厂
展的高附加值
产品 ▪ ~50家，前10家销量占比 ▪ 约~20家，前10占比约 ▪ 数量无统计，暂无直接产品
约85% 90% 接触
▪ 目前关系较紧密稳定，但 ▪ 目前关系较紧密稳定，但
~50% 随着未来该产品产能逐渐随着未来该产品产能逐渐
减少，会逐渐退出与低价减少，会逐渐退出与低价
值客户的合作值客户的合作
接下来，客户体验工作团队收集所有的内部知识设计方案时需要在多种可选材料中进行选择，
（市场部门、销售团队成员对客户的零散了解）并各种性能和规格的型钢（有时是非标产品）的可
与客户进行深度访谈，系统梳理其中各个相关方得性是重要参考因素，也是客户最后会从各材
的角色。结果如图 4所示，除了采购经理以外，料供应商采购多少比例的关键因素。因此，企业
客户确实存在能影响购买决策的其他的潜在利应定期派遣专业人员拜访设计工程师，推介其产
益方。对于大多数类型的客户而言，库管和物流品与能力，塑造对方的材料选择偏好。依次类
是除采购以外的重要角色，企业需要积极向其索推，通过持续地扫描整理各个客户的相关方及
取意见反馈，以便及时发现问题并快速干预。另其角色与反馈偏好，企业可以维护一个集中的“客
一方面，无需向财务和法务频繁索取反馈，每年户相关方名册”，以指导所有相关部门进行系统
对客户进行深度拜访时顺道访问即可。此外，对的反馈收集。
于某些类型的客户，还需重点关照部分其他人
员，比如钢铁制造商的设计部门。因为他们制定
35
图4
图4
代表性钢贸商客户的利益相关方示例
代表性钢贸商客户的利益相关方示例
角色职责核心诉求对反馈收集形式的偏好其它备注
采购决策者所有与案例企业的互动采购价格、质量、 ▪ 每两个月由案例企业的市采购为核心部门，

环节交货期、售后服场部专员陪同区域销售进也负责对外销售
务最优的产品行当面拜访，现场填写反
馈表并提供意见
▪ 日常可按需扫码进入微信
平台提供反馈
库管/ 影响者在质量出现问题时整理入库时产品质量 ▪ 事件触发问卷– 每批货物一线员工，向采

材料，协助采购与供应过关发货后T+1发送问卷邀请购汇报
质量商进行索赔或相应处理（但不超过每天一次）
▪ 其它时间若发现质量问题，
可自行扫码提交反馈
物流影响者负责产品物流现场取货顺利、 ▪ 事件触发 -每批货物装车一线员工，向采

高效，等待时间离场24小时内发送问卷邀购汇报
合理，物流运输请（不超过每天一次）
快速、透明 ▪ 其它时间若发现质量问题，
可自行扫码提交反馈
财务参与者合作洽谈时讨论款项缴发票开具及时 ▪ 每年现场拜访一次

纳问题；交付后付款， ▪ 日常意见由采购部门与供
收取并管理收据应商销售协调即可
法务参与者在合作洽谈与合同签合同符合合规 ▪ 每年现场拜访一次

订时提供法务指导与要求 ▪ 日常意见由采购部门与供
审核应商销售协调即可
客户体验可拆解到各个旅程，但并非所有的旅程客户普遍的关注点，另一方面，它们也是该企业
都同样重要，企业需要在梳理旅程的同时甄别出目前比较薄弱、客户意见相对集中的环节。除了
那些关键旅程。如图 5所示，企业将该客户的体共性，某些类别的客户还具有一些特性，有一些
验分解到了它所涉及的一/二级旅程，同时也综非常重要的“专属旅程”需要企业进行针对性的反
合多渠道收集的客户之声总结了各个旅程的相关馈收集与拜访互动。例如，结构钢制造商的研发/
方、当前诊断以及对客户总体体验的重要程度。设计部门在进行设计决策之前，需要确定定制产
对不同客户重复这一分析，就可以发现如图 6所品的特性（如机械性能）和可得性，因此企业应
示的规律。可以看出，无论对于哪种客户，“排产主动拜访他们，推广自身的产品与能力。到这一
查询”、“运输交付”、“质量异议”这三大旅程都被步时，企业已了解应该关注哪些旅程/触点。
认为是至关重要的。这一方面，它们的确是行业
36
图5
图5
以某代表性型钢经销商为例进行相关旅程的拆解
以某代表性型钢经销商为例进行相关旅程的拆解
采购-决策者物流-影响者库管-影响者法务-参与者财务-参与者重点旅程
信息收集合同签订交付物流产品使用售后服务

一级
旅程
明确产品需求下初步订单并签订等待并接收货物向外出售产品，获得产品质量和

合同交付并获取技术支持其他方面的支持
查询期货款项缴纳2 排产查询技术支持质量异议
采购采购财务采购采购采购库管
二级确认采购
合同签订运输交付收据开具技术交流
旅程需求
展开1
采购采购法务采购物流采购财务采购
付款
采购财务
1 排序不分先后
图6图6
各客户的旅程参与情况梳理（部分示例）
各客户的旅程参与情况梳理（部分示例）不相关
XX 重要体验
示例，非穷尽相关方 XX 次要体验
XX 非重要体验
服务体验
产品
信息收集/供应商选择合同签订交付物流产品使用售后服务质量
查询非标规对比价确认采款项合同排产运输付款技术收据质量技术高层体验
期货格商讨格货期购需求缴纳签订查询交付支持开具异议交流互访
采购
采购采购物流财务财务采购
客户甲采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购库管
采购库管
物流
钢采购
贸客户乙采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购库管
采购库管
物流
商采购
客户丙采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购库管
采购库管
物流
采购采购采购物流财务财务采购采购生产
客户丁采购
设计
采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购库管
采购采购
库管物流
钢
构客户戊采购
设计
采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购质量
采购采购
库管物流
厂
客户己采购
设计
采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购质量
采购采购
库管物流
钢客户庚采购采购采购
采购采购
采购
物流财务
采购
财务采购
采购采购
采购销售
财务法务采购采购采购质量库管
板
桩采购采购物流财务财务采购采购销售
客户辛采购采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购质量
采购采购
库管
租
赁采购采购物流财务财务采购采购销售
商客户壬采购采购采购
财务法务
采购
采购采购
采购
采购质量
采购采购
库管
特性共性
▪ “非标规格产品商讨与共同开发”旅程对于钢构厂客户来说非 ▪ 几乎所有类型的客户都看重质量体验，以及在“排产查询”、“运
常重要；本案例企业需定期拜访该类型客户的研发设计部门，输交付”、“质量异议” 三大重点环节的服务体验
以收集反馈、推介产品与能力，推动客户更多地采用其产品
设计此外，企业还设计了一个新的多渠道反馈收集系
在旅程诊断之后，我们开始协助该企业基于旅统(图 9)，以解决以往收集客户反馈时所面临的
程拆解来编制结构化的“问题库”，并针对不同相各种挑战。客户仍然可以向销售业务员提供反
关方定制问卷/反馈表。为此，我们对各二级旅馈，但该系统又增加了新的渠道，包括市场部人
程进行了进一步分析（见图 7），结合业务情景员/客户体验团队定期的现场拜访（并填写反馈
将其拆解为各个触点，以及塑造客户在各个触点表），移动设备推送问卷，以及一个客户可主动
的驱动因子。以图 8所示举例，“质量异议”二级历提交反馈的微信门户。该系统的一些优点如图 10
程涉及六个触点，而每个触点的体验则取决于客所示：直达企业总部的反馈渠道降低了销售“拦
户在“受尊重”、“专业度”、“便捷”等驱动因子上的截”客户反馈或投诉的可能性。事件触发的调查可
感觉。通过对各重点旅程进行类似分析，我们帮以让客户成员在意见最强烈的时刻便捷地提供
助企业搭建了一套总体体验 ——旅程体意见——想象一下，某客户的卡车司机在早上装
验——触点体验——驱动因子的体验分析框运产品，第二天在仓库卸载产品时就能收到移动
架，并基于此成果设计了标准化的问题库。这样端推送的调查，询问“您昨天装载货物的体验如
一来，企业可以在各反馈渠道中以一致的方式收何？您在转运产品时有没有发现什么质量问题？”
集反馈与体验数据并进行纵向分析。为了解决客由于反馈收集机制（渠道、频率、方式）是为针对
户数量较少（相对大型B2C企业而言）、数据收各个客户成员的偏好而定制的，答复率也得到了
集成本较高的问题，该企业还有意增加了更多的提高。此外，这种定制的针对性反馈本身就可以
开放领域问题，询问客户在各个旅程/触点的做提高客户体验，让他觉得自己的声音得到了倾听
法与业内最佳实践有何不同，以收集更多的定性和重视。该系统还可以让企业接触到以前无法接
洞见。通过这些设计，企业可以获得系统的分析触到的远端客户（经销商多次转售之后）：他们只
体验数据，深挖问题根因，找到改进要点。需扫描产品上的二维码，就可以向企业提交对产
品质量和特性的反馈，甚至可以寻求技术支持。
图7 图7
从整体体验逐级拆解至旅程、触点、驱动因子、测量指标的一整套体系是系统收集客
从整体体验逐级拆解至、触点、驱动因子、测量指标的一整套体系是系统收集客户体验数据的
户体验数据的框架
框架旅程
客户旅程分解
▪ 描绘端到端客户旅程（可分为不同级
别的旅程），从客户的角度理解体验
▪ 甄别出决定总体体验的那些重点及痛
点旅程
旅程深入分析
▪ 进一步将旅程逐层分解为触点和驱动
因子，并在过程中形成待改进领域的
假设
▪ 设计制定一套可测量的内/外部指标，
以进行针对性的数据收集
图8
图8
以二级旅程“质量异议”为例拆解为触点和相应的驱动因子
以二级旅程“质量异议”为例拆解为触点和相应的驱动因子
非穷尽
联系厂商提交意见等待厂商反馈现场核实等待赔款/发货获得质量改善反馈
积极体验负面体验中性
与销售业务
客户员联系
提交具体描述和
等待赔款到账
对应照片等陪同生产人员
视角等待销售确认、核实、确认赔或重新发货从销售业务员处
知悉改善举措
等待生产确认款方案
采购采购采购采购采购采购
便捷：可以简便便捷：可以简便舒心：永远能找公开透明：获得舒心：永远能找受尊重：获得不

关地、无需付出重地、无需付出重到可以提供信息明确的指导以及到可以提供信息同凡响的待遇，
键复劳动地选择、复劳动地提交信的人或渠道并得透明的信息的人或渠道并得享受高品质的服
使用、查询和解息到确认专业：能从专业到有效的回应务和尊重
驱决问题受尊重：联系过公开透明：询问角度提供到位的公开透明：询问专业：能解释改
动受尊重：联系过程中感到被对方进度时可以得到解释与分析进度时可以得到进举措的技术细
程中感到被对方重视及时、准确的回受尊重：自己的及时、准确的回节，从而令人相
因重视复意见与问题得到复信问题可以得到
子舒心：可以顺利充分回应受尊重：可以感彻底解决
找到正确的人便捷：上门速度受对方对质量问
快，可以快速出题的歉意和解决
结果问题的诚意
便捷性较好：业便捷性较好：通舒心度与透明度透明度与专业性舒心度不足：进受尊重感不足：

当前务员能及时回复过微信提交，便不足：信息不透不足：鉴定结果度不透明，个别不清楚做了哪些
诊断信息，无需再三捷、快速明，不告知且很由厂商一方决定，情况下不清楚赔改善，感觉意见
联系难查询到人员的缺少专业解释与款进度不被重视
到达时间沟通
图9
多渠道反馈系统
图9
多渠道反馈系统
传统渠道引入新渠道
客户反馈渠道发起方反馈方式频率

▪ 客户，通常是采购经 ▪ 开放式、非结构 ▪ 频率较低
理/业务员化的意见
向销售业务员提
提交
交反馈并期望其
转达至相关部门
▪ 由本案例企业的市场 ▪ 按照和各相关方预
团队或客户体验团队先约定的频率，从
定期面对面发起，视情况可由区每月一次（重要客
访谈域销售陪同 ▪ 表现为不同相关户）到每年一次
多渠道方定制的问卷或
者反馈收集表，
客户反其问题基于受访
馈收集 ▪ 自动客户反馈收集系者参与旅程而设 ▪ 由事件触发或以预
统立，来源于统一先约定的频率
系统推送调查（基于的问题库
移动端）
▪ 客户，可以是各种相 ▪ 结构化调研问卷 ▪ 取决于客户

关方和开放式反馈相
微信平台主动提结合
交反馈
图10
多渠道客户反馈收集系统解决反馈渠道有限、客户不提供意见、销售业务员滤除或篡改客户反
多渠道客户反馈收集系统解决反馈渠道有限、客户不提供意见、销售业务员滤除或篡改客户反馈等
馈等挑战
挑战
示例发起客户反馈客户反馈信息
客
户
旅
程采购确认采购查询物流提取财务缴纳库管上报
示采购需求排产状况钢材尾款质量异议
例
客户给出钢材离厂24小时收据开具定期电话

反较低评分，内自动给物流发流程太慢，回访或问卷
馈销售主动放问卷主动微信发放
收回访提供反馈
集
互
动
多渠道客户反馈收集系统
重要事件人工回访事件自动触发问卷主动问卷提交通道定期电话/问卷回访

深度解读客户痛点的根向多个相关方及时收集反馈，便捷的主动反馈渠道，让增加客户反馈渠道，加强客户
本原因，获得更“立体” 捕捉真实的客户之声，解决客户在最想反馈或者 “惊反馈的“立体感”，并根据客
的客户之声客户事后忘记反馈和反馈不喜/愤怒瞬间”直接发声，户个人偏好定制反馈收集频率，
在“惊喜/愤怒瞬间”的难题，无需通过销售层层传递解决客户忘记或不方便主动反
预防销售人为篡改客户反馈馈的难题
的行为
我们还帮助企业结合各方需求设计了“客户体验题，并可以通过相关指标监测解决问题的进
看板”，以便在组织上下创造一致的客户体验视展。而后者则是企业总部之前从未系统收集
图。这一多终端形式（PC+移动）可以向企业各与展示的体验数据：它们让各个部门得以知
部门的相关人员视觉化展示客户反馈与体验数晓客户在使用过程中的主观感受如何，哪怕
据，方便他们分析数据并从中提取洞见。这个中是对一些小瑕疵的不满或者困惑。这些数据
央看板系统可以为整个组织建立一套有序、统使相关部门能及时发现客户的不满之处，并
一、汇总的客户体验视角，让各部门可以基于同有针对性地进行干预，而生产与物流部门则
一套数据进行交流，而不是自说自话。如图 11所可以在客户的不满爆发之前及时发现需要改
示，客户体验看板可分为质量体验看板和服务进的地方。虽然听起来很简单，但“质量体
体验看板。验”看板实际上是很多企业一直未能实现的强
大的工具。它可以为整个组织带来极为必要
—— “质量体验”看板：集成了与质量相关的各类指的质量透明度，并推动各部门基于数据积极
标与数据。包括相对严重的质量异议事件（涉地采取行动。该企业的生产经理表示:“当系
及到退货或者赔款）的统计信息，以及客户的统暴露出很多以前我们疏忽了的问题时，确实
主观体验评分（包括正面评价和负面抱怨）令人感到惭愧和不安。但这套系统非常有价
。前者为所有需要参与质量异议处理的部门值，让我们能更好地完善自己的产品。要不是
提供了一个统一的追踪面板，让各方知道企
它帮助我们今天发现并解决问题，很有可能
业在当前的生产运营过程中存在哪些严重问
明天客户就会流失。”
图11图11
客户体验看板为各利益相关方提供了直观的客户体验相关数据
客户体验看板为各利益相关方提供了直观的客户体验相关数据
客户体验仪表盘结构（箭头上的图标表示授权用户）
客户体验仪表盘结构（箭头上的图标表示授权用户）
示例
授权用户
CEO 市场部及销售各级渠道负责
办公室其客户体总监人（区域销售
验专项团主管、销售业
生产部门队务员等）
首页
产品质量客户体验概览客户服务体验概览渠道概览
给定渠道的客户服给定渠道的客户质量
详细质量体验分析看板各旅程体验看板
务体验客户体验看板
—— “服务体验”看板：集成了多渠道收集的客户体为确保反馈能转变为组织行动进而形成闭环，该
验反馈，总结出客户对不同旅程/触点的整体企业还在三个方面部署了组织改进，即团队、流
和具体感受。这种“直达总部”的反馈体系彻程和激励。在团队方面，专门组建了一个直接向
底改变了销售业务员的心态，促使他们倾听客 CEO汇报的跨职能客户体验团队，抽调市场部门
户的需求、解决客户的关切点，因为他们的服有经验的员工牵头，作为企业“以客户为中心”的大
务水平会反映在客户的体验反馈中，且数据脑，由他们设计、监督相应变革计划的执行，并
会在整个组织中共享。另一方面，这些组织有定期向公司管理委员会汇报。在流程设置方面，
序、清晰展示的数据使得管理层和市场团队设计了一系列标准流程来处理各种类型的客户反
能够对客户体验进行实时跟踪和深度分析，馈。以严重的质量异议处理流程为例（见图 12）
在此基础上设计工具、改造客户旅程并执行，一个责任清晰、时间明确的流程图可供部门有
后端的改善举措，通过更好地支持一线销售序执行；对于服务体验的负面反馈将通知相关
来不断提升客户体验。的销售人员及其直接上级以进行干预，处理结果
将定期在管理委员会的微信群里通报。在考核
激励方面，调整了多项激励规则，以鼓励各部门
积极向客户获取真实反馈（如在财务指标之外，
引入客户反馈响应率作为一项“组织健康考核指
标”）、协作改进客户体验；同时，取消那些不合
理的考核规则，比如，对质量情况缺乏控制的销
售以往会因为其所属订单出现质量问题而在考评
中受到惩罚，但这一规则现已作废。
图12
质量异议处理流程
质量异议处理流程
R 主导者 C 提供咨询与支持 I 知会
任务内容交付物时间市场销售科技生产
获取客户 ▪ 获取客户反馈，明确所设计的产品数量、金额、生 ▪ 客户反馈信息记录 ▪ 反馈当天 R C I C
反馈产批次及所设计的产线，了解客户诉求，记录到客
户反馈信息库
▪ 通知市场技术团队进行现场调查
现场了解 ▪ 市场技术团队派遣人员进行现场调查，确定问题性 ▪ 质量异议现场 ▪ 反馈3天内 R C C C
问题质：是产品自身质量问题还是客户使用不当导致的确认单
问题，并与客户签订质量异议现场确认单
▪ 将调查发现反馈到市场部，由市场部进行整合 ▪ 客户反馈信息更新 ▪ 反馈3天内 R I C I
相关部门 ▪ 组织情况分析和责任判定讨论会，确定客户反馈阶 ▪ 客户反馈责任判定 ▪ 反馈1周内\ C I R C

识别问题段（仓储运输、质检、生产），确定责任单位结果反馈1周内
▪ 判断结果反馈到市场部，由市场部进行整合并提出 ▪ 客户赔偿建议
赔偿建议 ▪ 客户反馈信息更新 R I C I
形成处理 ▪ 根据初步判断结果形成初步分析报告，应包括反馈 ▪ 初步分析报告 ▪ 反馈1周内 C C R C

报告描述、责任判定结果、责任人、涉及数量与金额
▪ 根据情况分析和责任判定讨论会结果形成最终处理 ▪ 最终分析报告 ▪ 反馈2周内 C R1 R1 R1
报告，在初步分析报告基础上添加根本原因分析、
改善行动计划（包括举措、完成时间、责任人）
▪ 将最终分析报告反馈至市场部进行整合 ▪ 客户反馈信息更新 ▪ 反馈2周内 R C C C
反馈客户 ▪ 根据初步处理报告进行确定赔偿力度，并对客户反 ▪ 客户初步反馈会议 ▪ 反馈2周内 C R I I

馈初步处理报告
▪ 向客户反馈最终处理结果和改善措施 ▪ 客户最终反馈会议 ▪ 反馈3周内 C R I I
持续提升 ▪ 通过客户反馈信息库数据汇总，发出质量月报，包 ▪ 质量月报 ▪ 每月 R I C C

举措含近期客户反馈、责任阶段和责任人、根本原因汇
总，改善举措汇总和跟踪进度
▪ 通过周会定期跟踪各项改进措施的实际执行情况， ▪ 质量跟踪例会纪要 ▪ 每月 R I C C
对落后进度的举措应在月报中通报
1 由实际责任方主导
实施用内部的IT开发能力从头做起。此外，市场上专
IT系统的开发、部署与维护是实现上述设计的基业的客户体验解决方案供应商能在B2B企业可
础。为此，企业将设计拆分成几个功能明确的能欠缺的IT架构、BI设计部署等方面提供专业支
模块(图 13)，并评估如何选择最合适的方式进持。至于如何在云端平台和本地部署平台之间进
行开发部署。在三个可能的开发选项中，通过对行选择，企业主要需要考虑两个因素：当系统使
五项评估标准——可行性、定制程度、数据安用更多的内部运营指标来衡量客户体验并且数
全、时间和价格进行考量，该企业确定了“第三据安全性尤为重要（有时会涉及法律合规要求）
方定制开发，本地部署”的最佳方案（图 14）。事时，本地部署通常是更好的选择。纵观中国现在
实上，该企业的经验表明，“内部开发”对大多数主要的客户体验管理方案供应商，定制开发、本
中国B2B企业而言并不适用。毕竟，像问卷编辑/ 地部署确实是最常见的方式。
分发这样的功能更适合由专业的IT开发供应商来
提供，而不是由客户数量向来较少的B2B企业利
图13
支持多渠道反馈收集系统和看板管理系统的IT系统模块拆分
支持多渠道反馈收集系统和看板管理系统的IT系统模块拆分
说明模块输入输出/执行动作内部团队与潜在供应商的可能分工
客户信息 ▪ 存储各客户关 ▪ 手工（或自动）添加 ▪ 可供问卷发放引擎读取的 ▪ 内部员工负责客户信息与反馈收集规

与反馈收键联系人及其或者更新客户信息及对客户反馈规则列表则手动更新
集规则管对应触发机制应的反馈收集规则 ▪ （潜在）供应商负责客户信息与反馈
理模块的模块系统设计与技术开发
事件触发 ▪ 根据规则库自 ▪ 能反应触发事件的各种 ▪ 当指定触发条件实现时向 ▪ （潜在）供应商负责事件自动触发的

判定模块动判定条件触相关数据（如电子发货问卷发放引擎或者相关方技术开发并协助后续机制更新
发的引擎确认单）发出信号，引导其发起客 ▪ 内部员工负责提供触发机制列表和后
户反馈请求续手动触发操作
问卷编辑 ▪ 编辑每个客户 ▪ 根据不同受访人参与旅 ▪ 基于用户操作更新题库及 ▪ 内部员工负责初步问卷列表生成和后

模块相关方的问题程诊断所定制问题列表生成问卷，以供后续发放续编辑
列表及问卷逻 ▪ 用户添加受访人、修改 ▪ （潜在）供应商负责问卷编辑模块的
辑关系问题库或问卷设计的交设计与技术开发
互操作
问卷发放、 ▪ 发放问卷链接 ▪ 问卷发放规则库 ▪ 根据反馈收集规则问卷链 ▪ （潜在）供应商负责问卷发放/收集

收集与分给相关方，收 ▪ 问卷题库与问卷设计接发放问卷引擎的技术开发，并根据需要开发数
析模块集意见并进行 ▪ 系统用户发出的数据分 ▪ 处理并存储客户问卷结果据分析算法
分析的引擎析指令 ▪ 对客户反馈数据进行分析
客户体验 ▪ 将问卷发放、 ▪ 客户反馈数据库 ▪ 基于客户操作及权限呈现 ▪ 内部团队确认并梳理各用户对看板管

看板管理收集与分析引 ▪ 各个仪表盘用户的交互相应的客户体验可视化理系统的需求，并对和当前的组织数
模块擎的结果整合操作看板据进行初步治理
并呈现的工具 ▪ （潜在）供应商根据实际情况和需求
提供仪表盘设计和部署方案
微信平台 ▪ 方便客户主动 ▪ 客户相关方通过微信公 ▪ 引导客户进行相应的反馈 ▪ （潜在）供应商负责公众号客户反馈

–客户端提交反馈意见众号进行的交互操作模块，并将客户反馈实时提交功能的设计并上线
的微信公众号录入客户反馈数据库中
图14
不同IT开发方案选择评估
不同IT开发方案选择评估
可行性定制化数据安全时间价格

通过考内部是否有足够的IT 每种开发模式可在何企业在数据合规上有各种开发模式对应的不同模式下开发-部
量五大人才来完成所对应的种程度上满足企业的哪些要求，对各种模开发上线时间与更新署-维护的总体成本
关键开发任务？定制化需求？式下的数据安全风险节奏有何区别，是否分别是多少？
因素... 有多大的忍耐度？能满足企业的需求？
内部系统外部系统不理想非常理想最合适的选择

数据
开发模式
图例可行性定制化安全时间价格
仪表盘用户第三方解决方案供应商
使用交互
第三方云端仪表盘系统第三方
解决方案供应商
数据交互服务器
数据中心第三方供应商数据中心
...找到
最适合第三方解决方案供
的IT解应商
决方案第三方开发，
数据交互系统部署
开发本地部署仪表盘
第三方供应
数据中心云平台（客户提供）
模式商实施团队
问卷发放
问卷编辑仪表盘显触发线索
收集与分微信平台
模块示模块管理模块
析模块
内部开发
客户信息与反馈收集规则管理模块
最后，系统的变革管理是推动组织转型且确保新 —— “讲好一个故事”：叙述一个强大的、有说服力
常态得以持续的重要因素。麦肯锡的大量观察显的故事，向所有员工展现客户体验对他们和
示，70%的变革计划都以失败告终，其主要原因整个企业的重要性，使其意识到自己可以通
在于企业未能成功转变组织上下各级员工的心过改进客户体验为企业带来显著的成效，也
态。若不进行正确的变革管理，所有针对组织的对个人带来非凡的意义和自豪感。
改变都将难以坚持下去。在这一方面，企业可以
—— “坚持一套机制”：在转型过程中企业难免会
参考麦肯锡变革管理的框架，如图 15所示：
遇到各种阻力和挑战，应坚持新的组织设计
— — “树立一个榜样”：CEO必须言行一致地奉行“ 和流程（但要确保根据新发现的问题不断予
以客户体验为中心”，要在与客户体验相关以完善），确保客户体验团队的赋权，使客
的活动上投入足够的时间且给予应有的优户体验始终成为企业管理委员会中的重要议
先级，避免发出让人困惑的信号（比如无故题。通过坚持贯彻以客户为中心的思路，逐
搁置客户的负面体验）；同时，管理层需要嘉渐使其成为新常态。
奖那些积极致力于改进客户体验的员工、将
他们树立为榜样，打造以客户体验为中心的
文化。
图15
成功改变员工心态的四个要素
图15
成功改变员工心态的四个要素
“...我很清楚自己为了新的
愿景需要做些什么，而且我发
自内心地认同它们、觉得它们
“…我能亲眼看到我的领导、树立一个富有意义”
同事言行一致，一起朝新
的方向前进，并在这
榜样
个过程中得到
认可和嘉奖” 讲好一
个故事
“如果我的
心态得以转
变，那是因
培养一为…”
套能力
“…我可以明确看到组织在
坚持一架构、流程、激励上做出了
一系列调整来支持我们所需
套机制进行的改变，并且被贯彻落
实”
“…我有机会获得相应的
能力、工具和支持，以完
成所需做出的转变”
—— “培养一套能力”：核心的客户体验团队需要不最后我们想要指出的是，B2B企业在进行客户体
断在后端提取洞见、开发工具，以指导和支验转型时有多种路径可供选择。在实践中也并非
持业务团队更好地与客户互动、提升客户体一蹴而就，往往需要2-3年的持续转型。结合我
验。与此同时，管理团队还需要引进合适的人们的经验，中国的B2B企业可以参考图 17所示的
才，建立系统的培训计划，以确保客户体验团几大方向：
队有能力分析和改造客户体验，从而实现以
客户体验为中心的愿景。 —— 战略与治理层面：企业可以设计高阶战略，设
计客户体验团队并建立相应能力，制定客户
体验反馈闭环流程，以便让组织上下熟悉
“以客户体验为中心”的思想并形成共识，为应
█ █ █
对未来全面的客户体验转型做好充分准备。
—— 客户梳理与旅程诊断改造层面：客户体验运
目前，本文中的案例企业仍在逐步推进客户体验营基础较薄弱的企业可以先进行系统的相关
转型，而在CEO的努力下整个组织已经形成向“ 方梳理，厘清“客户是谁，何种体验最为重要”
客户为中心”转变的愿景和共识，并且相信这些努这一基本问题。对客户有一定了解、但在理解
力也将带来可观的回报。通过测算，预计企业通和分析客户体验时缺乏结构与方法的企业则
过转型可以实现毛利提升4%（见图16，其中提可以进行系统的旅程诊断，建立体验分析的
升对应了本案例开始所介绍的CEO的目标），相框架并聚焦重点旅程。而那些重点体验旅程
当于息税前利润提升8%。并且，企业上下也相十分清晰且痛点突出的企业，则可以针对性
信，这一转型将带来重大持久的影响——更好的地进行旅程改造，并从一个旅程推广到其它
产品，更加满意和忠诚的客户，以及更健康、更旅程。
高效的组织。
该系列转型可帮助本案例企业捕捉~4%毛利润或~8%息税前利润的提升空间
图16
该系列转型可帮助本案例企业捕捉~4%毛利润或~8%息税前利润的提升空间
“以客户为中心”的组织转型可帮助捕捉的毛利提升… …及对应的EBIT提升
占转型前毛利百分比
104
~1
~1
+ ~4% + ~8%
~2
100
EBIT
基础情通过客通过提通过“ 转型情基础情形转型情形

形下户反馈升客户以客户形下毛
不断改体验增为中利
善产品加客户心”转
忠诚度型提高
直销比
例
图17
企业可结合自身情况与需求选择不同的切入点，再阶段式地推进客户体验转型
企业可结合自身情况与需求选择不同的切入点，再阶段式地推进客户体验转型
转型可以从何处开始？
1.1 战略：在整个组织内建立以客户体验为上的共同愿景，
明确优越的客户体验如何帮企业建立竞争优势、走向卓越
1.2 能力：设立跨职能客户体验团队，确认其职责并建立基
本的客户体验研究与分析能力
自上而下
1.3 流程：基于现有的客户反馈/体验数据，就重点环节设计
战略与治理
标准处理流程、实现闭环
2.1 客户梳理：了解各客户背后的相关方及其角色、诉求和
客户梳理与旅程痛点
诊断 2.2 旅程诊断评估：将客户体验系统拆解为旅程、触点，分
析核心客户痛点与提升机会点
2.3 重点旅程改造：重新设计各渠道客户旅程，超越预期，
客户旅程改造快速提升客户体验及满意度
3.1 设计客户体验指标：基于旅程诊断建立体验指标
自下而上
体系
局部建立体验监测体系 3.2 设计并打造监测体系，根据客户反馈促进持续改进
资料来源：麦肯锡客户体验咨询业务
—— 客户体验监测体系：当组织整体尚未准备好总而言之，客户体验是中国B2B企业打造长久竞
全面转型，且对客户之声缺乏了解，尚不足以争优势的利器，不同的企业可以结合自身的实际
快速聚焦重点问题旅程时，可考虑从客户之情况，选择合适的切入点和实现路径，逐步打造
声收集反馈体系做起，将相关数据在客户体优越的客户体验，成为卓越企业。
验仪表盘上全面呈现，在组织内部形成“以客
户为中心”、“以数据说话”的工作方式。
将行为心理学
融入客户体验
越来越多的企业意识到，运用行为心理学原理有
助于改善客户互动质量，树立以客户为中心的企业
形象，提高品牌认可度，可谓是“四两拨千斤”。
作者：Dilip Bhattacharjee、Keith Gilson 和 Hyo Yeon
您一定听过这样的事：企业领导把改善客户体验四两拨千斤：客户体验中的三大行为心理学因素
作为工作重点，以“客户为先”为出发点，大手笔投行为心理学领域中的大量研究分析了客户如何
资产品、人员和服务交付流程。但最后却发现，体验服务互动，以及如何形成关于此类体验
客户满意度调研结果和其他客户体验指标令人的意见和记忆。这些研究工作总结提炼出了宝
大失所望。虽然企业领导知道，日常交付的服务贵的洞见。诺贝尔奖得主Daniel Kahneman和
中已经实现了客户能够切身体会到的大力度变 George Loewenstein的研究为各类实用规律
革，但客户的满意度得分却并没有随之显著改的发展奠定了理论基础。此外，Dan Ariely、Uri
善，甚至都没有达到最低预期。 Gneezy、John List和Richard Thaler等先驱学
者的工作也极大地影响了人们认识个体决策
体会过这种失望的高管比比皆是。付出了诸多
的方式。麦肯锡在这些研究基础上制定了一套
努力一心要改善客户体验，自然希望获得肯定。
框架，把消费行业及其他情景中激发特定个人
但是，如果既能关注客户在各个具体触点的体
行为的常见因素归入不同类别。这一框架名为
验，改善产品和服务，又能关注客户的整个旅
CHOICES，由英语中情境（context）、
程，满足客户预期，那么就可能取得巨大的经济
习惯（habit）、效仿（other people）、激励
效益。例如，在维持与竞争对手相仿业绩的前提
（incentives）、一致性（congruence）、情感
下，企业可致力于改善品牌声誉，树立以客户为
（emotions）和易理解性（salience）这些概念
中心的形象。在许多其他行业中，企业若能效仿
的首字母组成（见图1）。
此法，还能减少客户流失，提升交叉销售，增加
客户转介。就客户体验的工作而言，一项针对某消费服务公
司的试点研究发现，净推荐值（NPS）的改善其
在改善客户体验方面，领先企业很清楚这一点。
实要归功于行为心理学举措，而非运营改善
他们逐渐意识到，完全可以利用行为心理学这
（见图2）。
一工具科学设计产品和服务，改善客户互动的质
量。行为科学家表示，这类互动会受到多种因素
的影响，比如客户面对不愉快和愉快经历的先后
顺序。如能了解并有效运用这些规律，企业就可
以科学设计并妥善管理服务互动，最大程度地
提高客户满意度。如此一来，客户也更易认可或
肯定企业在这方面付出的投资和创造的体验。
客户互动会受到多种因素的影响，比如客户
体验不愉快和愉快经历的先后顺序。
图1
图1
麦肯锡行为洞见实验室提出的CHOICES框架有助于明确最有意义的干预措施
麦肯锡行为洞见实验室提出的CHOICES框架有助于明确最有意义的干预措施
CHOICES框架1 行为驱动因素干预措施举例
情境人们在考量信息时会参考情境情景准备：播放德国音乐可以帮助葡萄酒商店显著
(Context) 中的潜在信息提升德国葡萄酒的销售量
习惯人们在行动和判断时常会不假思索，预先估计错误：为了降低客户丢失银行卡的风险，ATM
(Habit) 按照习惯或思维捷径决定机通常会先吐卡，再吐钞
效仿人们会受他人行为、言论或想介绍他人情况：如果告知纳税人大多数人其实都不会
(Other people) 法的影响进行税务欺诈，那么税务欺诈行为会减少大约15%
激励人们会对“客观上”更好的给予即时的满足：为当天所做的好事给出一些奖励（例
(Incentives) 条件作出反应如去健身房的钱），有助于纠正拖延行为
一致性人们通过自己的行为来维持正面公布承诺：公开承诺比对自己一个人的承诺（例如戒

(Congruence) 且一致的自我形象烟）效果更好
激发正面情感：在一家银行，快乐/有魅力的人的照片对于
情感人们会受到身体状况和情感的
需求的影响与按揭贷款利率减少100个基点的效果具有相
(Emotions) 影响
关性
易理解人们更容易接受便于理解和展示后果：顶起告知能源使用量及价格上涨幅度比仅每
(Salience) 记忆的讯息年发布报告更能推动人们减少能源消耗
1 麦肯锡行为洞见实验室制定的CHOICES框架以Dan Ariely、Uri Gneezy、Daniel Kahneman,、John List, George Loewenstein和Richard Thaler的研究为基础.

图2
图2
行为心理学举措在一个消费服务试点项目中提升了客户体验得分
行为心理学举措在一个消费服务试点项目中提升了客户体验得分
净推荐值1
25
9
16
基准数值
运营改善后实施行为心理学举措后试点项目后的分值
-22
= 58，改善后N = 28.
1 改善前N
此外，Richard Chase和Sriram Dasu这两位杰出 —— 因素三：让客户有充分的掌控感。客户希望感
的研究人员还发现，客户旅程体验中存在三大因受到自己掌控着整个旅程，以及其他受客户
素影响客户体验和满意度水平。1此类规律的实旅程直接影响的事件。客户在旅程中权力越
际应用通常只需增加少量成本，但却能够确保企大，参与感越强，对最新情况了解得越多，发
业收获相应的肯定：生问题时将责任归咎于公司的几率就越小。
一家住房维修公司从客户满意度的调研结果
—— 因素一：尽量增加最后阶段的体验愉悦度。中发现，客户最关心的是维修人员来访及解
体验的先后顺序很重要。使用一种产品或服决问题所需的时间。但是，这家公司在开展
务之后，经过数天、数周、数月，客户对整个试点时却有意外发现：为客户提供时间安排
旅程中高点和低点的记忆明显更为深刻。此选项之后，客户满意度得分上升了，即使有时
外，企业客户旅程的高点和低点的先后顺序可选的档期意味着客户的等待时间会超过平
可能会大幅改变客户体验：具体而言，不愉均水平，但满意度仍然得到了
快的结果会造成很强的负面影响。例如，某改善。
连锁酒店在意识到这类思维习惯后，决定在
商务旅客办理入住登记时就收集付款信息，根据行为心理学重新设计客户触点与客户旅程
免去了客人次日结账退房的排队等候之苦。许多公司利用这些规律改善客户体验。航空公司
酒店还为忠诚客户在最后的触点提供免费早和电影院允许客户选座，给予客户掌控感。大多
餐。如此一来，住宿流程最后的体验低点就数网络零售商都意识到了让客户获得掌控感的价
被替换为高点，而客人离店前的结账时间也值，因此，其网站的显示内容、按钮位置和其他
缩短了，整体的住宿体验因此得到了改善。功能的设计都始终以适应
—— 因素二：尽量将愉快的体验分散到多个触客户习惯为前提。尽管如此，行业内还有很多错
点。互动高低点的出现频率也会影响客户失运用行为心理学的例子。我们将上述网络零
体验。许多企业注意到，假如客户经历的所有售商与某些电视电缆公司和银行进行了对比，发
负面体验都位于同一个触点，再有意识地将现后两者会经常改变呼叫电话的互动式语音回
愉快的体验分散至多个不同的触点，就能有复菜单，令客户倍感失望。许多航空公司会在机
效改善客户体验。迪士尼乐园的设计工程师舱内部环境、值机、机上服务等方面投入大量
有意识地将热门游乐项目的等候队伍分散开资源，
来，并加入多种愉快的体验，从而减少了较
长等待时间带来的负面影响。例如，游客喜爱但只有部分航空公司开始投资改善客户旅程的
的“惊魂古塔”项目共有三个不同主题的等候最终环节，力求避免客户旅程以不愉快告终。一
区，游客在一个有着上世纪二十年代酒店大家航空公司专门拨出资源，用于帮助旅客提取自
堂装饰风格的房间内排队，等待区播放场景己的行李并寻找交通方式。另一家航空公司提供
介绍视频，配备喷雾降温风扇，还有身着制预订用车服务，还有一些航空公司则积极监控地
服的演员与游客互动。与此类似，许多大型贸勤人员在登机口的工作，在尽力避免航班晚点的
易展会在一开始就处理付款和注册手续，最同时也为到达旅客带去一些正面
好能在活动开始之前完成，而那些受欢迎的感受。
活动、演讲人和样品展示也会被分散到整场
展会的不同环节。
1
Richard Chase和Sriram Dasu，《客户服务解决方案（The Customer Service Solution）》，
Columbus, OH：McGraw-Hill Education, 2013。
企业如何才能系统地利用这些规律？根据麦肯旅程
锡的观察，领先的企业会重新设计触点和最重要在每个具体的触点取得成功固然十分重要，但仅
的客户旅程（见图3），奠定“以客户为中心”的形在旅程的结尾应当高调出彩，因为最后阶段的互
象基础，而随之而来的声誉则是企业品牌力量的动将会左右客户对服务的评价。
关键要素。
某些渠道、设备或应用上获得成功还不够。除了
触点重新设计组成客户旅程的各个触点之外，企业
打算运用上述方法改善客户体验的企业应当首还需要仔细审视其最重要的客户旅程（这一步骤
先回顾典型客户旅程中的每个触点，思考如何将可能要花几天到几周不等），妥善管理客户对整
基于上述三条规律的方法融入触点。以下是一些个旅程的体验。
常见的目标：
在重新设计整个旅程时，把上文所述的行为心
—— 尽早结束不愉快的体验，让客户更容易回忆理学规律融入其中，才有可能推动客户满意度持
起后期更为正面的互动。久改善。
—— 从客户角度出发，分散愉快的体验，合并痛例如，一家领先的住房抵押贷款公司在贷款审批
点，让旅程中愉快的体验在客户心中留下更流程中引入了多项规律。公司先收集归纳所有贷
深刻的印象。款申请人的信息，提早结束为期90至120天的贷
款审批旅程，尽量减少负面客户体验。然后，该
—— 旅程的结尾应当高调出彩，因为最后阶段的
公司规划好定期接触的时间，随着申请不断向前
互动将会左右客户对服务的评价。
推进，代理人会主动为客户提供正面消息，把愉
—— 为客户提供选择，让他们获得掌控感。快的体验和好消息分散到多个接触点上。公司
还让客户自行选择互动方式，客户可在任何时候
—— 顺应习惯，避免任何意外，让客户感到安心，进入网上系统查看申请状态，。系统还能显示申
进而提升客户对所得服务的掌控感。请进入下一步的预计时间，在避免出现意外情况
的同时让客户获得掌控感。旅程的最后一项互动
是贷款获得批准，以一个强有力的正面体验为整
个旅程画上句号。
旅程的结尾应当高调出彩，因为最后阶段
的互动将会左右客户对服务的评价。
图3
图3
重新设置接触点可以改善顾客对服务的感知
重新设置接触点可以改善顾客对服务的感知
企业实践行为心理学规律
游客家庭在假期开始之前选择餐饮计划、预定餐馆并
迪士尼乐园尽早结束不愉快的体验
支付费用，在园内每次用餐后无需再买单
一键下单减少了客户结账时重复填写支付详情的麻烦，
亚马逊分散愉快的体验，合并痛点
而购物的快感则可以在结账时一再重复
空乘人员会记住头等舱位客人的姓名，在飞机降落后
泰国航空结尾要出彩
与他们一一道别
首创“自由闲逸式游轮假期”，让客户自己选择
诺唯真游轮给客户提供选择，充满掌控感
用餐时间、用餐地点和观看娱乐节目的时间
通过告知预定餐点的位置来
必胜客为客户提供详细的实时订单状态更新
为客户制造掌控感
客人到达前，以电子邮件的形式欢迎客人，房间里也
丽思卡尔顿酒店顺应习惯，制造掌控感
摆放个性化的欢迎信
障碍 █ █ █
在客户互动中运用排序、分散、掌控感等行为心
理学规律的做法正在快速推广。一般而言，企业
应用这些规律无需额外投资，但最终却能改善所麦肯锡尝试将此类挑战分解为具体问题。其中一
交付的服务，获得客户肯定。项关键问题是，企业未能对改善客户体验的举
措所产生的效益进行量化评估。另一个困难是现
其中的一个常见问题是：许多旨在利用行为心理有运营模式还不够强健，无法与行为学改善项目
学改善客户体验的举措最终都沦为了杂乱无章顺利整合，而职能部门各自为阵的现象也是系统
的试验——这也情有可原。企业往往难以大规化改善工作的路障。最后，如果企业文化拒绝接
模推广更系统化的干预措施，也很难把这些措受新型数字化举措的快速系统化样板试验，那
施与更广泛的客户旅程转型相整合。这的确很可就无法彻底完善客户互动中的行为学要素，不利
惜，如果能与更全面的改善项目和基础层面上的于达成服务提升的目标。消除这些障碍之后，更
运营改善工作有机结合，行为心理学举措将有助多企业就可合理应用行为学规律，以极少的投资
于维持客户服务投资的持久效益。在此情况下，捕获行为学举措带来的源源不断的价值提升。
行为心理学举措可以对企业的服务交付改善起
到放大作用。
Dilip Bhattacharjee是麦肯锡全球董事合伙人，常驻芝加哥分公司；
Keith Gilson；
Hyo Yeon是麦肯锡全球董事合伙人，常驻新泽西分公司。
三步打造非凡的
B2C客户体验
本文以一家国内股份制银行为例，分享B2C企业通过
极致客户体验打造差异化竞争优势的实践案例，总结
诊断、设计、落地三步走的转型历程。在麦肯锡团队的
引领下，该银行为客户体验的不断提升打下了良好的
基础，未来还将继续推进更多的旅程改造举措，持续
优化客户体验监测系统，并以贯彻该系统的使用为导
向，创建以客户为中心的组织变革。
文章开篇二，互联网企业带来外部冲击，携嵌入生态圈
纵观B2C行业，几乎所有的成功企业都信奉“客场景的金融产品抢占份额
户体验为王”。秉持这一原则的企业涵盖各行各与此同时，在过去5年中，中国的互联网金融企业
业，如线上零售巨擘阿里巴巴，集社交与支付功取得了长足的进步，中国已经成为世界领先国家
能于一身的腾讯之子微信（WeChat）；如华特迪之一。这些企业从三个方面掠夺传统银行业的
士尼公司——从创建之初的加州小型电影制片厂客户并挑战其商业模式。首先，中国作为世界最
至今一直如此；再如海底捞火锅，其崛起很大程大的第三方支付市场，2017年的年交易额已经超
度上依赖于闻名遐迩的就餐体验。而那些尚未过了22万亿美元，远远超过了中国银行卡消费类
适应以客户需求为中心的企业，处境往往十分被交易额的11万亿美元；其次，截止2017年第二季
动，例如传统的出租车行业，正面临着来自滴滴度，余额宝的AUM达到了2234亿美元，已然超
出行（Didi）和美团等打车软件公司的严峻挑战。过国内第六大行——招商银行同期的零售存款
信奉“顾客至上”的公司都非常清楚，这一原则对余额；再次，一站式平台服务撷取了大量场景金
企业的成功意义非凡。融服务，阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财
付通在中国移动支付市场上的占有率高达90%。
而在中国市场高速成长、顾客对体验极为关注的
时代，如何将优异的客户体验打造成差异化竞三，客户期望提升，陈陈相因的银行文化错失优
争优势，这对B2C企业而言至关重要。根据麦肯化良机
锡多年的实战经验，我们发现，在打造客户体验较之过去因循守旧的行业经验，客户期望有了服
方面的领军企业不仅从客户的需求和痛点出发，务和平台两方面的进化。一方面，客户对理财服
因地制宜地提升客户体验，而且会通过组织和系务的需求千差万别，期望银行的客户经理具有同
统上的变革，建设客户体验的“续航”能力，从而步提升的专业知识，然而墨守陈规的客户经理并
在客户心中维持重要的地位。不善于提供个性化的定制服务，依旧停留在简单
章节1：零售银行业客户体验转型的背景
阐述理财产品的阶段；另一方面，客户对平台和
渠道的要求也在提升，相比传统的交易和沟通渠
本文以一家国内股份制银行为例，展示端到端的道，部分客户更习惯于科技赋能的互动方式，而
客户体验提升实践。商业银行庞大冗赘的组织文化和工作模式使其
全球银行业正深陷于业绩低迷的泥淖之中，其原无法像科技公司一样快速推出新平台、新功能，
因有三：从而失去发展先机。
一，银行业增长已如强弩之末，ROE持续下滑，在行业增速大幅放缓的情况下，客户体验成为中
营收与利润增长面临挑战国零售银行业的“增长神器”。一方面，客户体验
为银行在这一产品相似度高的行业创造了差异化
全球银行业2016年的ROE达到8.6%，比2015
价值主张，加强了银行对老客户的吸引力，增加
年下滑了100个基点。2015-2016年间，全球银
了活跃客户的比例，降低了客户流失率，并有效
行业的营收仅增加了3%，是过去5年平均增速的
提升了每名客户的资产管理额度（AUM）和经济
一半；与此同时，风险损失前的利润率在2014-
增加值（EVA）；另一方面，通过场景拓客定位重
2016年间下滑了10个基点。中国银行业也遭遇
点目标客群，该银行以差异化的价值主张加快
着同样的挑战。行业ROE从惊人的21%（2012）
了新客获取。在麦肯锡的助力下，该零售银行预
下滑到13%（2017）仅仅用了5年，击穿十年最低
计，2019年，通过新客获取可望增加当前客户基
点；在利率市场化的背景下，利差在5年内迅速下
数的6%，带来约2.5%的总营业收入提升。同时，
跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润；风
在老客经营方面，针对理财产品的三项关键二级
险指标不良贷款率则节节攀升，在同一时间段增
旅程改造为该行带来约5%的额外营收和9%的
长了70个基点，降低了全行业的资产质量，限制
资产管理规模增长 ——在30项旅程全部改造
了短期内的发展速度。
完成后，其影响将更为巨大。
54
章节2：零售银行客户体验转型所面临的挑战无法收集全面的客户之声，进行端到端的客户
挑战1，缺乏对重点客群的理解与差异化运营体验提升
B2C行业的客群普遍多元化，客户对银行产品、以往，该零售银行的客户反馈收集只从客户与企
服务的偏好大相径庭。如何兼顾多元化因素对客业及其产品服务互动的单笔交易渠道出发，即单
户进行精细的切分并恰如其分地提供差异化的一的“触点”。例如，银行会在客户打完客服电话
产品与服务，变得至关重要。或办理完某项业务时提出评价请求。但单个触
点的满意度不代表全旅程的满意度。银行对单
没有对现有客户进行精细、恰当的划分个触点孤立处理的方式忽略了更重要的客户端到
大多数零售银行对客群的划分方法是资产管理端体验。如何评估全旅程的满意度并层层解剖，
规模、可投资产或人口特征（包括年龄、职业、地再与客户触点一一对应，成为银行的一大挑战。
区等）。但是这样的划分方式并不完全适用于差无法及时收集客户反馈
异化产品和服务设计。可投资产或资产管理规模
许多银行的客户反馈收集方式往往是每周或每
相似的人群在产品或服务上的需求可能很不一
月一次的问卷发放，但麦肯锡的经验表明，客户
样。例如，该银行的核心客群之一是“时尚老人”。
反馈收集的及时性至关重要。若定期调研和触
跟大部分中老年人相比，这一群体在人口特征、
点发生的时间间隔较长，客户极有可能忘记当时
可投资资产上相似。但是由于观念和态度的不
的感受并给出不准确的答复。因此，反馈收集最
同，该客群对银行的附加值服务和理财经理的
好能在客户与银行互动结束后马上进行。例如，
关怀帮助有着比普通老人更高的需求。因此，银
当客户在网点办理完业务离开网点时，银行可以
行在对客群划分时，不仅需要考虑资产管理规模
发放问卷，询问业务办理各方面的评价。该实践
等传统划分方式，也要充分考虑各方面可能影响
的挑战在于如何找出反馈收集的“触发”机制，在
产品、服务需求的因素（如观念），从而更准确地
客户完成某项互动时通知系统或人工向客户收
理解客户需求。如何找出合适的切分维度、综合
集反馈。
考虑并生成客群划分是一大挑战。
无法掌握最合适的反馈收集频率和渠道，过于
无法生成差异化产品与服务
激进往往适得其反
在识别客群后，银行面临的下一个挑战是找出每
B2C企业面临的一项独特挑战是，如何在不听
类客群的产品和服务需求，从而生产差异化的价
取客户反馈和过于频繁地联络客户之间找到平
值主张。一方面，许多银行没有真正聆听客户之
衡点，以合适的频率收集客户反馈。以高端客户
声并挖掘每类客群变化多端的需求和痛点，而是
为例，在每年一到两次的财务规划后收集客户的
凭“经验”给客群贴上标签——这也是客户反馈
反馈就在情理之中，这甚至会让客户感到备受重
收集至关重要的原因之一。另一方面，在识别客
视，而如果在购买每项理财产品后都接到客服的
户需求之后，大多数银行也缺少一套方法论去系
电话，客户就会感到厌烦。此外，每个客户对反
统性、针对性地设计差异化价值主张。
馈提交渠道的偏好也有所不同。银行客群之一
挑战2，缺乏客户反馈收集的最佳实践的“有为青年”喜欢通过APP、微信等科技赋能的
早在呼叫中心时代，该银行就建立了重点客户回渠道提交反馈，而“富裕老人”习惯传统的电话联
访机制，在每次通话结束时请客户对通话进行及系方式。在客户基数庞大的情况下，如何依据每
时评价。在信息化时代，该举措逐渐发展成为人对反馈频率、渠道的偏好发放反馈请求，如何
APP上的评分功能。但是，大部分收集上来的反识别每类客户的偏好并依据他们对反馈频率、
馈信息较为零散且无法用于全面诊断客户体验。渠道的偏好发放反馈请求，都颇具挑战性。
同时，过于频繁地收集反馈易引起客户反感，导
致适得其反。
55
挑战3，缺乏客户反馈回复、体验提升的“闭环” 以高端客户为例，其对财务顾问的专业性要求更
管理机制高、有复杂的资产配置需求，涉及基金、保险、海
在成功收集到客户反馈后，B2C企业面临的下一外固定资产投资等各类产品服务。而“职场精英”
挑战往往是：怎么用？许多企业将收集到的客户由于高学历、高收入背景，对金融服务、财务规
反馈存储在自身信息库内供相关人员调阅，但当划有自己的认识和判断，且空闲时间有限，因此
他们看到这些反馈时往往为时已晚。一方面，一更倾向于通过APP等线上渠道进行自助购买财
线人员无法及时收到客户投诉，从而对其进行跟富产品。同时，他们也更容易被APP上的新功能
进以弥补不良印象，形成客户反馈跟进解决的“ 所吸引，如智能投顾、个性化账单等。
小闭环”；另一方面，管理人员无法及时、有效地
各大客群的需求、痛点、特征千差万别，在资源有
在茫茫词海中搜寻客户洞见并产生客户体验提升
限的情况下，银行无法满足所有人的诉求。麦肯锡
举措，形成客户体验提升的“大闭环”。
从三大维度出发，帮助该行进行目标客群优选，
挑战4，缺乏组织机制，将“洞见”转化成“行动” 从而确定了体验优化的客群排序。第一，充分结
合战略定位，选择最符合银行价值主张的客群。
提升客户体验的关键在于将客户洞见提炼出来，
该行主导“年轻”、“有活力”，因此优选年龄在XX岁
提出具体的举措，并推进举措落地。目前，国内
以下的客户。第二，全面考虑客群对银行的综合
大部分企业尚不具备敏捷地实施客户体验优化
贡献，包括AUM（金融资产）、收入贡献、EVA等。
举措的条件。因此，以客户体验提升为目标的企
第三，结合客户之声定量及定性调研，确定现阶
业往往会顺理成章地计划组织上的变革——一
段满意度最低的客群。综合考虑三方面因素，从
场由客户体验“倒逼”的组织转型。
而将客户体验提升的影响力最大化。
无法促进跨部门间的合作，使客户体验提升举
措顺利落地
结合排序结果，该银行为筛选出来的重点目标客
群设计了一系列的差异化产品和服务。以“职场
落实客户体验方案最常遇到的挑战在于部门间精英”为例，其具有高收入、高学历、偏好线上渠
缺少协同性。理财、信用卡等银行产品的客户满道、愿意尝试新技术等特征。因此在服务模式
意度以及客户经理、银行柜员的服务满意度，都上，银行主要为其配备远程财务顾问/客户经理
与总体的客户体验息息相关。因此，优化理财产团队，通过手机APP等渠道联系客户，并尽可能
品推销需要前中后台共同参与讨论设计，而不是降低主动联系的频率，主要通过后端手机APP
单方面的闭门造车。以信用卡营销为例，方案由埋点数据，在客户自助购买遇到阻碍时适时介
前台确定，网上宣传需要后台IT部门支持，而后期入。在产品上，银行将其作为新产品的优先使用
礼品兑换等相关体验则需要中台运营的整体配者，主动推介如基于大数据分析和机器学习的智
合。但是绝大多数企业会让单一的业务部门主导能投顾、线上信贷服务等创新产品，令其感到新
客户体验提升，其他“不合适”的部门参与推进会奇、想要主动尝试，同时强化银行新潮有活力的
屡屡碰壁。麦肯锡总结发现，客户体验是需要自品牌印象。在增值服务上，银行更多选择聚焦生
上而下、以跨部门形式推进的。解决提升客户体活品质提升的专业论坛、电影或时尚餐厅优惠、
验的挑战需要集全公司之力。折扣旅游等方式来吸引客户，而非传统的逢年过
章节3：诊断、设计、落地三步法解决方案节送礼盒。
诊断客群状况，勾勒客户旅程
客群诊断分析
为应对现阶段目标客群定位不清、服务体验缺
乏针对性的困境，该行零售战略围绕年龄、收
入、AUM（金融资产）等多个维度识别出8大重点
客群。经过深入的客户行为描绘发现，在产品偏
好和服务偏好两大层面，这8类客群均具有显著
的差异化需求。
56
图1
中高端客户：8类主力客群在产品需求、服务需求上特征各异，如有为青年的超前消费、小微客户
的公私一站式方案、职场精英的自助式理财需求等，对旅程改造及客户体验具有巨大的参考意义
中高端客户：8类主力客群在产品需求、服务需求上特征各异，如有为青年的超前消费、小微客户
的公私一站式方案、职场精英的自助式理财需求等，对旅程改造及客户体验具有巨大的参考意义
产品需求
低于总体6个百分点
服务需求
▪ 资产配置最多元：理财、基金、黄金、保险、对银行满意度
高于总体4个百分点债券持有比例均高于平均的现状
▪ 债券持有全行第一 ▪ 追求超高效、便捷和私人定制化服务
▪ 对保险产品需求高于全行平 ▪ 不需要银行浮夸的表面功夫
均水平
▪ 期待方便、有辅助的银行服务，私行高于总体1个百分点
需要理财顾问的关怀和帮助客户 ▪ 偏向流动性高的活期储蓄
富裕小微 ▪ 最爱买股票，喜欢高风险高收益
老人客户
A ▪ 期待对公、对私业务可以一站式解决
低于总体2个百分点
H B ▪ 对资金流动性有极高要求
▪ 最爱买股票，喜欢高风险高收益
▪ 保险持有高于全行平均水平企业有为低于总体6个百分点
G C
中高管青年 ▪ 活期存款比例高，理财意识尚未形成
▪ 使用银行时目的性极强，期待
银行能够高效实现自己的目的 F D ▪ 对消费分期接受度高
E ▪ 超前消费第一名，愿意支付一定利息超前享受
家庭职场 ▪ 科技“原住民”，抵触传统银行服务模式
低于总体6个百分点主妇精英
▪ 最爱买保险新家庭低于总体7个百分点
▪ 爱炒股，证券持有高于全行平均 ▪ 投资以理财和基金为主
▪ 对客户经理有较高需求，期待可信的低于总体1个百分点 ▪ 财务达人，喜欢自助决策
顾问帮助自己进行决策 ▪ 期待高科技驱动效率的便捷、
▪ 财务知识薄弱，对“忽悠”防范心强 ▪ 投资偏好低风险理财产品
▪ 产生保险购买需求无感支付银行
▪ 需要信贷、理财一体化规划帮
助对家庭支出进行长期规划
资料来源：某银行零售客户服务升级项目客户调研数据；某银行全行客户数据；某银行客户焦点小组访谈；小组分析
除了高AUM老客户的深化经营外，在基础客群旅程诊断分析
升级和新客户获取上，银行也应当从客群特征在客群分析的基础上，该银行通过问卷、焦点小
出发，有针对性地提供差异化产品或服务。在新组、深访等形式对客户旅程进行端到端的梳理，
客户获取上，可通过行内数据挖掘实现双卡客户深挖客户痛点。首先，从总体层面将客户旅程拆
渗透提升。例如，该行有一类客户被认为是“还款分成5个一级旅程，从“客户引流”到“查询投诉”，
族”，仅拥有该行的一张借记卡，但每月都会将其勾勒出客户从知晓该银行到购买产品再到售后服
15%-20%的资金转出用于归还其他银行的信用务的几大步骤。值得注意的是，“营销引流”是中国
卡。针对此类客群，银行可以主动推介符合其需大多数B2C企业都忽视的但极其重要的一个环
求的信用卡产品，从而实现交叉引流，提升双卡节——顾客与银行的关系从第一次在网上看到
渗透率。另一方面，对于非本行客户，银行应当深广告、收到电话推销或通过朋友推荐就开始建立
挖目标客群的特征，找到其集聚的场景，从而针了，而不是在开户时。将营销体验纳入客户体验
对性地进行营销和转化。比如，“优渥青年”群体的范畴统一进行诊断和提升，可以优化获客流
往往偏爱旅游，倾向于超前消费，希望获得高品程，这对于快速增长的中国市场尤其重要。
质的旅游服务和独特的旅游体验。因此，银行可
与高品质旅游预订网站合作，推出可分期支付的在确定一级旅程后，将其和各个产品一一对应，
高品质的客户专享私家团，并将其嵌入网站的旅即可识别出客户的二级旅程。通过访谈和问卷
游预订环节。通过让其无缝完成办理分期和旅调研，该银行找出了客户在二级旅程层面的体验
游预订两大环节，将吸引更多年轻富裕客群成为感受和痛点，对体验优化形成了初步假设。
银行客户。（图2）
57
图2
通过梳理客户旅程理解客户端到端体验，并通过重要性及满意度双重维度的排序筛选优先优
通过梳理客户旅程理解客户端到端体验，并通过重要性及满意度双重维度的排序筛选优先优化的旅程
化的旅程
旅程诊断方法论介绍 Step-1: 客户旅程梳理

利用麦肯锡Journey Pulse客户体验
诊断方法，将客户体验从抽象的概
念转化为可分析、追溯、改造的旅
程及抓手：
▪ Step-1: 将客户端到端旅程根据
业务/产品及交易环节分解为 Step-2: 客户旅程诊断热图
20-30个旅程
▪ Step-2：利用定量调研及定性
访谈，诊断每个旅程客户的满
意度（净推荐值NPS或客户满
意度CSAT），及该旅程对客户
整体体验的影响程度 Step-3: 客户旅程排序
▪ Step-3：通过“重要性”及
“满意度”两个维度对所有旅
程进行排序，结合旅程发生频
率，优先优化重点问题旅程
在二级旅程数量繁多的情况下，很难对所有旅麦肯锡旅程脉搏(Journey Pulse）方法认为，企

程同时进行提升，且每个旅程环节对客户满意业在二级旅程的基础上需要进一步地将二级旅
度造成的影响也不一样。因此，在完成旅程诊程拆分成触点，并通过分析影响触点背后客户满
断后，需要对重点旅程进行筛选。通过“旅程满意度的驱动因子产能指挥下一步优化（图3）。继
意度”与“旅程重要性”等要素的考虑，优选重要且续以“某金融产品购买旅程”为例，该银行将这段
满意度低的高频旅程进行改造。一级到二级旅旅程拆分为“产品介绍”、“产品浏览”、“产品购买”
程的分析固然将客户旅程以端到端的方式完整和“等待/完成购买”4大触点，并通过焦点小组的
呈现，但还是无法转换成具体的提升举措。当形式针对这些触点进行提问，从而探索触点背后
该银行问客户对“购买理财产品”的二级旅程满不的驱动因子。客户普遍表示，在人工渠道“产品介
满意时，他们可能回答：“我觉得购买的流程不够绍”环节，客户经理的专业化、个性化推荐不足，
顺畅。”但是，客户不会说具体是哪个环节（所谓而服务态度与热情则可圈可点。纵观该二级旅程
的“触点”）出了问题。根据这样的答复银行也无下的所有触点，该银行决定优先聚焦满意度低、
法确定到底是产品的浏览、选择还是申购环节造重要性高的驱动因子，同时关注业务量最大的手
成了“不顺畅”。即使客户明确表示：机APP渠道。这为银行的体验提升形成了两大
“我觉得在产品选择环节上，客户经理没有给我清晰的改造方向：针对产品介绍触点，银行需专
足够的帮助，导致了整体理财产品购买环节不顺注打造专业性强、个性化高的旅程体验，而针对
畅。”这也可以意味着有很多截然不同的改进方其他环节，银行需聚焦公开透明、简单简便的服
向——到底是客户经理预约渠道不够便捷导致务优化。回顾银行面临的三大挑战，端到端的旅
客户最终没有获得其帮助呢，还是客户经理本身程诊断解决了全面系统地收集客户反馈的难题。
的专业性不够强，不知道怎么推荐产品，所以银同时，在深度访谈、焦点小组等与客户的近距离
行需要加强培训？接触中，该银行开始掌握各大核心客群的偏好规
律，并通过回访“规则”的设定（如，VIP客户最多
每3个月一次针对某触点通过电话回访的形式收
集反馈信息）来确保不过度滋扰客户。旅程诊断
也为下一步的旅程改造举措设计和客户体验监
测体系建设奠定了基础。
58
图3
通过挖掘影响客户体验的底层驱动因子，寻找优化客户旅程及触点的方向与举措
通过挖掘影响客户体验的底层驱动因子，寻找优化客户旅程及触点的方向与举措
七大驱动因子共同影响客户在不同触点聚焦影响客户体验最重要及满意度最低的驱动因子进行优化
的体验
七大体验驱动因子满意度潜在体验驱动因子分析
在该旅程触点适用的驱动力维度
1 2 3 4 公开透明潜在驱动因子满意度重要性
产品浏览购买等待/完成 60 F
B
介绍产品产品购买专业 D 40 及时性客户经理容
A 6 0.15
简单/ 20 易联系到
E
简便 0 C
个性化受尊重
客户经理应
B 4 0.07
及时性 A 答速度快
简单/简便社交性
C 服务态度友好 10 0.10
受尊重
我觉得XX银行XX经理
服务态度特别好提供专业的财
…… D 富诊断、配置 -5 0.25
专业
但就是专业性上一般，建议
很少能给我做全面的按客户需求
个性化资产规划，像中行就 E -10 0.30
推荐产品
能够根据我的海内外
财务规划需求，推荐提供准确清晰
公开 F -5 0.13
最适合的方案的产品信息
透明
……
社交性驱动因子满意
度平均值
设计旅程优化举措，打造体验监测系统在这样的财务规划形势下，投融资一体化
旅程改造举措的设计（“1+2”模式）的方案呼之欲出。这样的模式中，
客户经理专注于与客户的沟通和关系维系，而为
该零售银行从两大改造方向开始设计具体的提
客户提供专业意见的人员增设到两人：投资顾问
升举措。
负责资产配置，市场解读；融资顾问提供融资和
首先，从财务规划的覆盖模式着手，让财务规划个贷规划相关的支持。通过系统、岗位职责、合
更加专业和个性化。（图4）一方面，线下的客户作标准、考核机制等方面的优化和梳理，该银行
经理可以通过后端支持团队和多元化工具提供加强了客户经理、财务顾问、融资顾问三方的协
更专业的服务；另一方面，利用数字化的手段，银调性，充分利用各方的长处为客户提供最具专业
行可以以低成本的方式为低资产管理规模的客性的财务规划服务。通过标准化资产配置方案
户提供专业的线上服务。同时，根据不同的客户解释的话述和优化官方客户端的线上咨询，该银
画像类型，该银行线上、线下的业务经理还将以行使VIP客户进一步认识到资产配置方案背后的
差异化的渠道与话术推荐不同的产品。以高端逻辑，从而加强了财务规划环节的个性化程度
客户为例，该银行现在由客户经理全权负责经营
客户关系和提供财务建议，而投融资顾问仅提供
对客户经理的辅助作用。就客户经理而言，一方
面专业性不强，协调投资顾问联合讨论又极其耗
时，因此很难一同与客户进行规划；另一方面，
现有的客户经理覆盖的客户数量过多，导致客均
服务时间过少。就投融资顾问而言，由于不负责客
户关系的经营，所以对客户的了解不够深入，无
法针对具体情况将方案逻辑解释清楚，更多的是
用 “通用模板”为其讲解。
图4
旅程改造示例：从客户画像开始，诊断客户端到端旅程现状聚焦的问题，并刻画理想的未来旅程图谱，继而
旅程改造示例：从客户画像开始，诊断客户端到端旅程现状聚焦的问题，并刻画理想的未来旅
设计旅程改造举措并决定其优先级
程图谱，继而设计旅程改造举措并决定其优先级
Step-1: 从客户背景、资产持有、行为偏 Step-2: 沿着客户端到端旅程，诊断客

好等勾勒360度客户画像户体验断点，通过客户体验心电图快速
聚焦问题
Step-3: 开展多轮研讨会、创新工作坊等 Step-4: 对改进举措从重要性及可行性

从组织机制、系统流程、产品服务等多两方面进行排序，制定后续的落地实施
方面提出改进举措步伐及方案
覆盖模式的改变没有造成人员数量的增加，而另一个改进方向是，使财富购买旅程的浏览、购
是将融资经理等重要资源分配给所需环节，且节买、等待环节更为公开透明和简单便捷。如何在
省了客户经理的人力，从而实现了智能化地为其各个环节披露充足的信息并使客户更快更便捷
他客户提供远程服务。原来的“融资顾问”相当于“ 地找到产品，是这一改进方向的核心命题。沿着
个贷经理”，只服务于少数有贷款需求的人，而客户购买财富类产品的旅程，结合客户调研、基
在“1+2”模式下，银行将其与客户经理、投资顾问于手机APP埋点数据的客户转化路径等，在浏
连接在一起，提高交叉销售的可能性，打通客户览产品、申购产品、和等待结果/完成购买环节，
投融资需求，客户经理也可以有更多时间通过线可以通过将产品陈列得更清晰、信息展示得更透
上的数字化手段服务于其他资产管理规模较低明、购买结果通知提醒得更及时等一系列手段，
的客户。因此，在不增加人员数量的情况下，通过让总体产品购买体验得到进一步提升。例如，热
人力资源的合理调配，该银行放大了每名顾问的点图显示了客户在软件某个页面上的主要操作区
价值，使其可以为更多的客户提供服务。域（图5左），客户使用一个功能或查阅一个产品
详情的频繁程度（即点击该区域的次数“热度”）
最后，银行归纳总结所有新提出的覆盖模式的优可以证明功能的必要性和产品的吸引力。又如，
化点，并从影响力、实施难度两个维度进行排序大数据分析可筛选出客户旅程最主要的转化路
和筛选，重点聚焦于对体验优化影响显著的径（图5右），通过对产品购买路径上不必要环节
“速赢优化点”和“价值优化点”。的删减，可以使客户浏览、申购产品流程变得更
加简单便捷。同时，通过页面跳转之间的流量漏
损数据可以分析出路径中的断点，从而对断点进
行针对性的优化并提高购买转换率。
图5
旅程改造示例：针对手机渠道的客户旅程优化，结合客户说了什么、做了什么以及想了什么，从手
机APP页面及功能点优化、客户转化路径优化
旅程改造示例：针对手机渠道的客户旅程优化，结合客户说了什么、做了什么以及想了什么，从手机APP页
面及功能点优化、客户转化路径优化
线上渠道旅程改造示例
手机APP页面及功能点优化手机APP客户客户转化路径优化
客户体验监测系统的设计落地体验监测系统，以客户为中心倒逼组织
在改善举措提出后，企业常问的下一个问题是，变革
如何得知我们的方案能不能有效地提升客户满为快速推进客户体验监测系统的落地，一个敏
意度？麦肯锡提出“客户体验监测系统”的解决方捷的开发团队至关重要。敏捷的开发方式意味着
案（图6），以可视化仪表盘的形式呈现各个旅团队以“小步快跑”的形式开发平台（图7）。该银
程、触点、驱动因子的满意度情况，以便于企业实行的IT开发团队在平台开发初期设计了“最小化
时监控客户体验。该系统通过短信调研、APP消可行性产品”，并将该系统雏形分别向管理层级、
息、电话客服、社交媒体聆听等多渠道全方位地业务部门、前线员工展示。每两周进行一次内部
获取客户之声，并在触点发生后较短时间内获取客户反馈收集，召集业务部门、总行及分支机构
客户满意度，解决客户“忘记反馈”、“记不起来具的人员讨论系统方案并测试原型。然后，团队根
体感受”或者反馈和触点对应不上等诸多难题。据各产品使用者的意见进行快速迭代。通过这
一方面，该系统将客户满意度以旅程诊断框架的样的形式，监测系统开发项目在该行快速落地。
形式呈现给总行及分行领导、各业务部门员工和
中层管理人员，使管理者能够实时掌控客户满意
度状态，促进高效、持久的客户体验优化。另一
方面，该系统向一线员工（如客户经理）推送客户
反馈信息，并在发生不满情况时提醒员工及时以
客户偏好的跟进方式与其联系，做到客户反馈及
时解决。图 6
【更多详情请参见《关注体验：迈向卓越：企业
如何打造完善的客户体验监测管理系统》】
图6
旅程改造示例：从客户画像开始，诊断客户端到端旅程现状聚焦的问题，并刻画理想的未来旅
完整的客户体验监测系统以监测指标体系和可视化仪表盘为核心，通过全渠道客户声音及行为指标的数据收
集、分析和传导，形成客户体验监测与优化改善的闭环
程图谱，继而设计旅程改造举措并决定其优先级
多维度数据某银行各层级人员
客户体验监测系统
客户满意度客户投诉总行领导部门负责人

调研系统监测指可视化传导
输入标体系仪表盘输出
分行领导分行部门
负责人
客户即时线上APP数
评价据
支行领导业务主管
社交以及舆情网点运营
监测数据监测客户
一线员工
资料来源: 麦肯锡项目组
图7
在每一个冲刺周期进行“五步走”的工作流程，通过每一期的不断测试及反馈，
迅速迭代创造最终设
在每一个冲刺周期进行“五步走”的工作流程，通过每一期的不断测试及反馈，迅速迭代创造最终设计
每一个冲刺周期（一般为1-2周）白板使用
开始每天结束
SPRINT 设计
第四步：迭代第五步：迭
测试，提出IT 代测试，开 ▪ 待办列表（任务清单） > 要
第三步：设
／界面要求, 展客户测试做 > 进行中> 实时将任务移
第二步：头计原型，优
评估技术可行和产品优化至完成阶段
先选择最佳
脑风暴，通过
性开发“最小 ▪ 确保信息分享的透明度
第一步：了解情况， “零基础”设做法、建立
根据调研分析、访计法讨论潜在简单原型可行产品”
谈专家/盘点行业 (MVP)
的“未来”设
最佳做法等方式深计
入挖掘问题
第1周第3周第5周第7周第12周
v2
v5
▪ 明确每一项任务的负责人以
v18 推动运转
v48
v31
▪ 与业务单元进行访谈
▪ 与银行职员进行设计访谈
… 创造出最终的设计
▪ 与客户进行设计访谈
▪ XX次设计迭代
跨部门的能力和专业知识对于敏捷小组极其重的岗位职责，并通过考核指标和工作、培训机制
要。首先，一个权威而有影响力的领导是敏捷IT 规划将“以客户为中心”的观念进一步固化。
团队的关键，因为这样团队才能基于客户反馈提
出限期整改目标，勇于改变传统思维方式，并且在客户体验提升的组织改革举措中，员工体验
敢于进行更大胆的尝试。在开发过程中，领导层也是不可缺少的一部分。对于零售银行业和众多
应该身先士卒，发挥自身的影响力为新兴概念铺 B2C行业，员工是与客户的关键接触节点，所有员
平道路，并提供分析方法与专业技能。跨部门工都是提升改善客户体验的关键成员。因此，柜
人员的参与也必不可少。该行敏捷小组的核心人员、客户经理等一线人员从员工体验中获取的正
员由20人的业务设计团队和15人的IT开发团队能量可以感染每一位与其接触的客户，进而对客
组成。其中，业务设计团队包括总部和分支机构户体验带来良好的影响。另一方面，目前中国的
各个产品部门、数仓、客户部和运营管理部的人银行员工与各大互联网公司相比薪资较低，新上
员。IT开发团队则包括一名IT开发负责人和若干岗的95后员工对工作体验的要求又普遍偏高，为
前后端开发人员、UI设计师、接口人以及技术经了获取更优秀的人才并降低人员流失率，员工体
理。两个团队统一由一名产品经理带领。产品经验至关重要。
理拥有丰富的经验，可以从流程到产品制定必要因此，该零售银行将员工体验的监测功能加入到
的新制度，并与公司的利益紧紧挂钩，以便能够客户体验监测系统中。通过对员工定期发放问卷
尽心尽力地为公司服务。历时6个月，在麦肯锡的调查收集员工反馈，并以优化客户体验同样的方
协助下，该银行通过两个版本的最小化可行性产法提升员工体验。
品的迭代，开发出该监测系统的1.0
版本。
从成立跨部门敏捷小组、到对监测系统进行最 █ █ █
小化可行产品测试、再到将系统在全行推广的整
个流程中，银行员工的观念自然而然地发生了转
变。高层领导的高度参与和跨部门小组的存在让结束语
各个部门开始意识到，客户体验不单单是市场部
在麦肯锡团队的引领下，该银行为客户体验的不
或是销售部的职责，而是整个组织齐心协力推进
断提升打下了良好的基础，未来还将继续推进
的、高战略价值的使命。为了促进组织改革，趁
更多的旅程改造举措，持续优化客户体验监测
此机会，该银行将客户体验纳入部分部门、人员
系统，并以贯彻该系统的使用为导向，创建以客
户为中心的组织变革。
关注体验，迈向卓越：
企业如何打造完善的客
户体验监测管理系统
客户体验监测管理系统是麦肯锡开发的一套系统性解决方案，
旨在通过收集旅程、触点、和渠道层面的客户体验数据，及时、
持续、有针对性的开展客户旅程改造, 并通过追踪客户体验演变
情况，衡量客户体验改善举措的效果。客户体验监测管理系统
将为企业带来审视客户体验的统一视角，并培养组织上下基于“
数据”做决策的思维和文化。本文根据麦肯锡帮助一家金融机构
构建端到端客户体验监测管理系统的实践经验，总结企业搭建
该系统的意义、方法及使用方式。
客户体验已成为中国顶尖企业尤为关注的议题：果。这种监测系统能够为企业组织带来审视客户
阿里、腾讯、滴滴、平安等企业都将客户体验视体验的统一视角，并且培养组织上下的“数据”思
为制定长期战略或常规产品开发的核心要素。即维和文化，也即通过统一的客户体验数据来分
使在那些传统上不把服务体验视为关键购买因析客户的痛点与感受，并基于数据（而非主观直
素的行业中，领先企业也希望通过出色的服务体觉）做出决策。
以客户旅程为核心，打造客户体验监
验打造差异化优势，在日益激烈的市场竞争中脱
测管理系统
颖而出。
然而，一旦面对客户体验的具体议题，企业领导什么是客户体验监测管理系统？
者往往会觉得茫然无措，就像飞机缺少了罗盘。
客户体验监测管理系统是麦肯锡开发的一套系
他们有时连某些最基本的问题都无法回答，例
统性解决方案，旨在通过以客户旅程为中心的粒
如：客户有何感受？与竞争对手相比，自己的表现
度数据和纵向数据，让企业内部的各级利益相关
如何？在诸多潜在的客户旅程和变革项目当中，
方了解多渠道的客户体验并方便地获取洞见，从
哪些对于提升客户满意度和财务业绩最为关键、
而及时、持续、有针对性地改善客户体验并展开
性价比最高？于是，这些企业领导者只能凭着直
对标分析。
觉揣测方向、制定决策，更无法衡量自己的决策
究竟成效几何。而且，即使中国的企业领导者已完善的客户体验监测管理系统能够有针对性地
经养成了根据数据做决策的意识，但手下的员工向企业内部的各级利益相关方展示不同的信息，
仍然缺乏“用数据说话”的思维 —— 他们在设计国内一家资产管理公司设计和部署的监测管理系
和推出客户体验改善项目时往往更关注项目是统就实现了这种功能。公司高管层看到的界面首
否“新颖奇特”，而不是从数据角度分析一项举措页包含：客户满意度的整体水平，关于客户投诉、
是否对客户有益。惊喜和反馈的主要事件，以及部门和产品的业绩
排名 —— 一切有助于领导者高屋建瓴制定战略
为了系统、可靠、持续地改进服务体验，企业领
决策的信息都在首页中一览无余。另一方面，身
导者需要建立一套监测管理系统来全面了解客户
处第一线的部门经理看到的主要是触点满意度、
满意度。该系统需要提供足够详细的客户体验信
运营关键绩效指标（KPI）以及员工绩效排名
息，以便企业对旅程、触点和渠道层面的客户体
等方面的信息，这些信息在部门经理的日常运营
图1
验进行诊断；它还要能够纵向追踪客户体验的
决策中发挥了显著作用。（参见图 1和图 2）
演变情况，并衡量各个客户体验改善举措的效
可视化仪表盘的前端界面将设计为分层式架构，供
图1
各级别使用者在合适的时间获得关键信息 …
可视化仪表盘的前端界面将设计为分层式架构，供各级别使用者在合适的时间获得关键信息 …
层级示意图仪表盘界面（示意图）目标核心元素

▪ 掌握客户体验的整体 ▪ 总体满意度指标变化趋势以
现状及对标分析
▪ 让领导层听到客户的 ▪ 各业务条线以及部门指标的
心声排名
领导层视野 ▪ 客户的主要投诉、抱怨及惊
喜
▪ 在业务条线内了解客 ▪ 业务总体满意度变化趋势以
户体验的现状及对标分析
▪ 跟踪核心旅程细节 ▪ 旅程触点展开图，问题旅程
▪ 跟踪主要抱怨及惊喜定位
业务管理者视野 ▪ 业务层面的主要抱怨及惊喜
▪ 了解能够创造主要价 ▪ 具体旅程触点的满意度
值或存在痛点的客户 ▪ 核心驱动因素相对应的运营
个区域
按区域展开
(满意度指标)
按区域展开
旅程监测指标
(运营度指标)
▪ 跟踪核心触点以及运 ▪ 员工相关指标排名
营指标
一线经理视野 ▪ 对客户体验作出反馈
图2
图2
案例情景一：领导层通过仪表盘首页观察到当前的满意推荐总体指数低于历史平均水平，然后
灰色图表为虚拟数字
选择“按业务展开”，进一步了解拉低满意度的主要业务模块
案例情景一：领导层通过仪表盘首页观察到当前的满意推荐总体指数低于历史平均水平，
然后选择“按业务展开”，进一步了解拉低满意度的主要业务模块
A 银行客户体验仪表盘
行领导视野
客户体验仪表盘首页
3 观测全行客户体验指数现状水平
负面评价指数满意推荐指数惊喜评价指数
图表案例：某行总体客户满意度与推
同业最佳 8 同业最佳 56 同业最佳 64 荐指数与国内同业相比处于领先水平，
22 56 53 但近期呈现下降趋势
历史平均 XX 历史平均 67 历史平均 XX
按机构展开按业务展开按机构展开按业务展开按机构展开按业务展开
全行客户投诉量（千件）全行愤怒评价指数全行客户整体满意度CSAT 全行惊喜评价指数 4 点击展开，查看问题业务各旅程表现

32 33 32 33 35 60% 50% 50% 50% 70% 65% 65% 65% 60% 50% 50% 50% 53%
63%
24
40%
22% 40% 图表案例：某银行核心业务条线包括
60%
20% 20% 支付结算业务、财富管理业务、信用
0% 50% 0%
7月 8月 9月 10月 11月 12月 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 卡业务与零售信贷业务，手机银行App
作为某行渠道战略重心，其满意度表
全行疑难抱怨量（千件）负面网络舆情指数全行客户净推荐指数NPS 正面网络舆情指数现同样尤其值得
9
8 8
6
7 7 100% 75% 65% 65% 关注
49%
50%
0%
7月 8月 9月 10月 11月 12月 Q2 Q3 Q4 Q1
资料来源：客户满意度；净推荐值；惊喜评价指数；愤怒评价指数数据来自于项目组第一轮调研问卷；部分来自于该公司前期调研；客户
投诉及疑难抱怨数据来自于该公司远程中心
案例情景二：仪表盘业务展开页显示，最新客户调研数据表明财富管理业务的整体净推荐值
明显落后于其他业务模块。领导层立即识别出痛点业务，并督促相关业务负责人迅速予以解决
B 银行客户体验仪表盘
行领导视野
银行核心业务 – 客户推荐值（NPS）
3 定位满意度较低的问题业务部门
核心产品业务净推荐值总体表现对比
56% 48% 53% 图表案例：某银行财富管理业务客户
43%
29% 净推荐值NPS明显低于其他业务，是造
成某行总体满意推荐指数偏低的主要
业务条线
支付结算业务财富管理业务信用卡业务零售信贷业务手机银行 APP
支付结算业务财富管理业务
净推荐值变化趋势净推荐值变化趋势
56% 50% 50% 50% 56%

29% 50% 50% 50%
29%
业务管理者视野
旅程展开 Q2 Q3 Q4 Q1 旅程展开 Q2 Q3 Q4 Q1
4 点击展开，查看问题业务各旅程表现
信用卡业务零售信贷业务
图表案例：财富管理业务主要包括营
净推荐值变化趋势净推荐值变化趋势
销引流、查询产品业务、购买财富类
48% 50% 50% 50% 48%
43% 50% 50% 50% 43% 产品、赎回产品和一般查询投诉5大核
心旅程，需要定位哪个环节的客户体
旅程展开 Q2 Q3 Q4 Q1 旅程展开 Q2 Q3 Q4 Q1 验拉低了财富管理业务的整体客户体
验
资料来源：客户满意度；净推荐值；惊喜评价指数；愤怒评价指数数据来自于项目组第一轮调研问卷；部分来自于该公司前期调研；客户投诉
及疑难抱怨数据来自于该公司远程中心
图2
图2
案例情景三：财富管理业务管理者查看旅程展开页后，迅速识别出查询产品与购买产品两大问
题旅程，并督促一线经理针对相关旅程做出改善
案例情景三：财富管理业务管理者查看旅程展开页后，迅速识别出查询产品与购买产品两
大问题旅程，并督促一线经理针对相关旅程做出改善
C 银行客户体验仪表盘
业务管理者视野
银行重点二级旅程 – 满意度评价
财富管理业务二级旅程 – 客户满意度
5 定位有问题的业务旅程环节
业务类型财富管理
图表案例：财富管理业务中查询产品
65 56 57 66 65 与业务信息、购买财富类产品两大旅
程满意度较其他旅程偏低，是存在满
营销引流查询产品与业务信息购买财富类产品赎回财富类产品一般查询诉讼
意度问题的主要旅程
1.客户引流 2.查询产品与业务信息 3.购买财富类产品
满意度变化趋势满意度变化趋势满意度变化趋势

65%
0.65 66
64
0.56 60
60% 60% 60% 60% 60%
0.57 60
60% 60% 60% 60% 60%
62 60% 60% 60% 60% 60% 58 60% 56% 58

60% 57%
前线经理视野
指标 0 60% 指标 0 指标 0
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
6 点击展开，查看旅程相关监测指标
4.赎回财富类产品 5.一般查询投诉
满意度变化趋势 66% 满意度变化趋势

65%
图表案例：我们基于客户体验的6大驱
66 66
动因子，针对每个旅程确定了一批实
0.66 64
62 60% 60% 60% 60% 60%
0.65 64
62 60% 60% 60% 60% 60% 时更新的监测指标，帮助诊断具体旅
指标 0 60%
指标 0 60% 程中的客户体验问题
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
资料来源：客户满意度；净推荐值；惊喜评价指数；愤怒评价指数数据来自于项目组第一轮调研问卷；部分来自于该公司前期调研；客户
投诉及疑难抱怨数据来自于该公司远程中心
案例情景四：一线经理进入购买财富类产品旅程的指标展开页，可根据客户的实时评价迅速识别出时间合
理驱动因子表现不佳，随即便可找到时间相关运营指标，作为改善客户体验痛点的着力点
D 银行客户体验仪表盘
一线经理视野
各旅程客户体验衡量监测指标
按分行展开按分行展开
8 定位相关运营指标形成改进抓手
（评价指标）（运营指标）
财富管理业务
图表案例：购买财富类产品旅程中，
时间合理驱动因子的主要运营监测指
2、购买财富类产品流程
厅堂平均业务办理时长电子渠道购买占比产品购买成功率客户填写字段数
标包括业务办理时间、申购返回等待
客户满意度即时评价
分钟 50
40% 42% 44% 41% 100 90% 87% 89% 91% 90% 92% 5 时间，可基于此运营指标实施针对性
8 40 36% 38% 500
80
400
4
的改善
服务专业 5 5 5 5 5 30 60
300
20 40
200
10 20 100
流程
个性化 0 0 0
便捷 7月 8月 9月 10月 11月 12月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 7月 8月 9月 10月 11月 12月招行现状同业最佳
申购结果返回时长客户电话查询申购结果比例手机银行咨询次数手机银行购买点击跳转次数

秒 8 7.0% 6.8% 6.8% （日均） 5
态度时间 15 6.0% 6.2% 6.5% 100 87 90 500
78 82 4
合理 6 75 400
尊重 10 10 10 10 10
80 65
60 300
4
信息 200
40
透明 2
20 100
0 0 0
7月 8月 9月 10月 11月 12月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 7月 8月 9月 10月 11月 12月招行现状同业最佳
7 定位相关旅程满意度不佳的驱动因子
图表案例：客户即时评价结果显示，多数客户对购买财富类产品旅程体验不佳，主要表现在于时
间合理这一驱动因子上，因此银行需要重点关注时间效率的问题
资料来源：虚拟数据
梳理过往案例之后可以发现，如果想把客户体好在我们的经验表明，依赖哪一种监测系统
验监测管理方法转化成一套高效的价值创造系（例如客户满意度、净推荐值等）对监测的有
统，必须把握四个成功要素。效性影响并不大；每一种指标都自有其参考意
成功要素一：以旅程为框架拆解客户体验，确
义，也有其局限性，但只要使用得当，都可以帮
定内外部监测指标，进而实现基于旅程的体验
助企业了解客户体验的演变趋势、辨别核心客户
监测。
旅程、跟踪举措成效。最重要的是，不管选择哪
种指标体系，企业都需要以客户旅程为核心来建
虽然听上去并不难，但很多企业往往陷在第一步立监测系统，并确保这些指标能够被系统化地测
中无法自拔，过分纠结于如何打造一个“完美”的量、收集和汇总处理，同时也要确保企业组织能
客户体验监测系统。过去十年里，市场上出现了够及时对数据作出响应并调整行动。（见图3）
不少此类系统，您的企业很可能高度依赖其中的
一种或几种，但很多企业领导者都不确定自己采打造客户体验监测管理体系的秘诀就在于从客
用的指标是否合适，并因而大感焦虑。某些企业户旅程的角度监测体验，而非单纯关注单一触
的问题在于指标与业务绩效存在脱节；而在另一点，或者笼统衡量客户满意度的整体水平（见
些企业中，一旦采用的指标解释不了客户体验的图4）。我们在研究中发现，客户旅程对业务成
剧烈波动，一线员工就会开始对整套体系失去信果（例如客户流失率）的影响远高于触点对后者
心；还有一些企业在交易型和关系型这两类指标的影响，因此客户旅程才是最重要的关注点。
中举棋不定；另一些企业则因为过分关注营收指举例而言，我们应该关注客户在解决某个问题的
标而得不到想要的结果。整体过程中是否感到满意，而不仅仅是关注某
一次电话互动是否成功。如果条件允许，不妨考
虑将客户旅程的满意度和相应的财务指标合并
统计、定期汇报，以便各个利益相关方进行检
图3 视和探讨。
成功监测和管理客户体验的关键在于“以客户旅程
为中心”，而非选择“最完美”的指标体系
图3
成功监测和管理客户体验的关键在于“以客户旅程为中心”，而非选择“最完美”的指标体系
不必过于纠结衡量客户体验
应该采用什么口径 —— 只
要是基于旅程测量的指标，
我们是不是可
往往都能提供有效的信息
以尝试下CES?
不, CSAT
应该更好
我们应该用我们是不是应该多点
听上去…似乎 NPS！新意，按照微博上的
都不太完美点赞数来衡量体验？
图4
客户体验监测体系示例：围绕客户体验衡量金字塔
图4
建立三层指标体系
客户体验监测体系示例：围绕客户体验衡量金字塔建立三层指标体系
客户体验衡量金字塔 L1、L2和L3的测量方法
定期/实时追踪大样本客户满意度，衡量总体客户体验水平
客户
体验核心旅程体验：聚焦关键旅程的整体体验
L1 指数
 线上调研：调研手机APP、微信小程序、网络客户端的
旅程线上产品z购买与业务办理的客户满意度
体验
L2 评估  线下调研：神秘访客、线下问卷、电话回访、微信公众
号、电子邮件针对线下业务进行客户体验调研
 多渠道搜集反馈：社交媒体（微博）、舆论监测（百度
诊断指标统计）收集产品和服务反馈
L3
深入分解到旅程的端到端触点，明确驱动因子表现和运营
组织和文化基础表现
（即体验的影响因素分析，以支持持续优化）
 通过定性研究和观察，深入分析L2中发现问题的原因
 对内部和/或外部利益相关方进行深入调研/访谈/研究，
了解根本原因和改进措施，这也将成为诊断指标体系
 同时加入日常运营类指标，这些指标与每个旅程息息
相关
监测旅程而非触点的方式有一个重要优势：便予“后座不干净”或“鲁莽驾驶”等评价）。这些数
于企业把运营KPI与监测体系结合起来。举例据让该企业从统计学的角度了解了哪些子旅程
而言，从客户角度来看，问题解决旅程中非常重或驱动因子能够显著提升某些客户或客户群体
要的一个 KPI 就是：“问题出现到解决的耗时”，的体验，从而确定具体而明确的改善举措，例
这项 KPI 从客户或企业发现问题的那一刻，一如在机场下客时提醒评分较低的驾驶员为乘客
直延续到问题解决完毕的那一刻，很适合作为从后备箱里取出行李，以提升客户体验和这些
考察问题解决旅程满意度的指标。如果企业只司机的评分。
成功要素二：多渠道实时收集数据
关注触点（例如每次电话互动的时长和客户满意
度），那么“解决问题的整体耗时”的指标就始
终不会成为企业积极测量的指标，更不会成为如何及时、全面地收集真实的客户反馈，是目前
企业改进的目标。很多企业面临的挑战。如果通过单一渠道收集
反馈（例如由销售经理或客户经理主动联系客户
选定客户体验的测量指标并确定了旅程和子旅获取反馈并上报汇总），那么数据的可靠性就无
程之后，企业便可以将监测指标层层拆解细化，法保证 —— 从这种渠道收集到的评论大多两
一直分解到触点和驱动因子的层面，从而形成极分化非常严重，而且各个利益相关方有可能会
一套金字塔式的指标体系，便于提炼出具体、在信息传递过程中滤除或操纵数据。另外，有的
明确、可操作的洞见。举例而言，某网约车平台客户“事过即忘”，如果不在他们意见最强烈的时
会在每次行程结束后询问乘客的整体满意度，候收集反馈，之后他们也不会专门再提出反馈，
并在用户给予好评时提示其选择正面的驱动因但不好的印象与感觉已经留在心里。因此，在特
子（给予“态度良好”、“驾驶平稳”等评价），或者定旅程/触点完成后立刻收集数据就变得非常
在用户给予差评时提示其选择负面驱动因子（给关键。
实时收集客户反馈。无论通过什么渠道收集反成功要素四：持续改进的心态。
馈，都应该在旅程/触点完成后立刻进行，这样组织上下所有员工都应秉承“以客户为中心”的理
才能及时捕捉客户真实的心声。例如，国内某航念, 为改善客户体验而持续付出努力。我们的经验
空公司的空乘人员会在回收餐盘时随机选择一表明，持续迭代改进的能力与实践主要表现在两
些乘客，询问其对空中服务是否满意。该航空公个方面：其一是改善一线业务团队的敏捷度，一
司还会在着陆后 12 小时内通过微信向乘客发送线员工获得客户的直接反馈后应立刻总结吸收，
问卷调查的链接。以这种方法收集到的反馈可以并利用获得的洞见优化流程设计与执行方式与客
最精准地捕捉乘客的痛点和需求。户反馈形成闭环。无法闭环的原因有时在于没有
以改善客户体验为核心引入针对性的激励机制，
探索调查问卷之外的新型数据源。企业可以
有时则因为一线员工缺乏相应的能力和榜样，或
通过非传统数据源对客户满意度进行监测，其
者没有接受适当的培训。其二则是根据客户反馈
中一种强有力的工具就是“社交聆听”（social
持续改善服务、优化旅程设计。产品类企业早就
listening），在中国尤其有效。通过在微博、百
明白，基于客户洞见进行快速迭代是开发制胜产
度贴吧和类似论坛上监测客户对自己和竞争对
品的秘诀，但服务类企业却很少采用这种设计方
手的评价，企业便可从整体上掌握客户满意度、
法。对于从事营销或研发工作的设计师和工程师
愤怒惊喜体验、针对特定产品/服务的反馈等信
而言，在设计阶段的每一个步骤都必须充分参考
息。建立社交聆听渠道的企业能够更便捷地捕
客户反馈（这往往需要创建合适的渠道和机制），
捉客户的心声。
而不是让后者成为一个摆设性的汇报指标。
成功要素三：强大的 IT 后台
企业部署客户体验监测管理系统时，应秉承持续
就像企业需要斥资搭建企业资源计划（ERP）系
改进的心态。没有一套 IT 系统可以在 1.0 版就
统来收集、监测和汇报运营/财务信息一样，划拨
臻于完美，哪怕是国内领先的互联网巨头也需要
资源以开发部署相应的IT系统，也是监测和管理
不断优化平台、推陈出新，针对客户需求持续改
客户体验的必要行为。全球已经有很多国际供应
进现有功能。开发客户体验监测管理系统同样如
商推出了具有多种功能组合的解决方案，以帮助
此，当各种功能已经无法满足内部利益相关方的
客户便捷地部署监测管理系统，并将其整合到日
决策需求，企业就需要对系统进行调整。整体来
常工作当中。但由于本地化支持不完善、有数据
看，该系统通常会带来三个方面的变化：
合规要求、价格所限等原因，这些解决方案在中
国尚未广泛普及。目前国内企业的常见做法或是 —— 数据粒度提高：来自更多触点和驱动因子的
内部开发（但需要具备足够的IT实力），或是交由数据可被整合到监测管理系统当中
本土供应商进行定制化开发（部分或者全部模
块）。但无论采用哪种方式，企业都应该引入内 —— 数据覆盖面扩大：数据可以用于更广泛的地
外部客户体验专家全程参与开发，确保从定制点、产品和服务
初期便遵循严谨的方法开发最合适的系统。 —— 切分维度改变：客户细分或客户旅程发生了
这些系统一旦建立，便可实现客户体验监测的自变化（例如引入一个新的销售渠道而实现的
动化，以推动企业组织持续改进、形成闭环，从改变）
而创造价值。高效的IT系统让企业聆听反馈的对随着这三种变化的出现，监测系统可支持的分析
象不再限于那一小群互动最频繁的客户，而是听以及可提取的洞见都会随之深化，所以也应随
到更多客户的声音。此外，这一系统还可以将各之调整可视化仪表盘。举例而言，如果一家企业
种信息源整合一体（包括问卷调查结果、社交媒积累了某个具体地点的运营数据，并且在部署客
体发帖，以及企业内部的相关运营数据），从而户体验的仪表盘之后已经做好了系统整合的准
形成更为丰富和全面的客户体验视角，提炼出更备，那么该企业就应该能够将这项新数据纳入系
深刻的洞见。最后，该系统还可帮助组织形成“基统当中，并相应调整页面跳转逻辑。
于行动来汇报”的习惯，因为它不仅能够帮助使用
者透彻洞察结果，还能在发现问题时提出具体那么，企业应当如何在组织内部建立这种持续迭
的应对建议。这套自动化监测管理系统极大地精代的心态？组织惯性的确很难克服，即便是那些
简了传统流程，让原本费时费力的数据挖掘工作客户导向心态极强的企业也不例外。研究表明，
变得简单易行。那些精心设计了客户反馈后台系想要使员工行为产生变化，就要树立真正的榜
统的企业将受益匪浅，其客户净推荐值（NPS）样。这意味着领导和主管必须加强引导、设计新
往往会在一年内提升10-25个百分点。的奖励方式、为员工提供完善的培训，并通过有
效的沟通让员工理解并相信这些改进对客户、企
业以及他们自身都非常重要。
打造完善的基础设施、选择合适的开旅程诊断的框架，从而为仪表盘的良好呈现打
发方式下了坚实基础。一个完善的触发机制应该考虑到
三个方面：1）在客户旅程完成后触发，以收集实
设计、建造和使用客户体验监测管理系统是一项
时反馈（例如当客户在完成特定活动后向其发送
复杂的任务，需要经过仔细筹备。那些决心打造
调查问卷的链接）；2）限制触发频率，确保客户
客户体验管理系统的企业需要在以下两个方面狠
不会因频繁接到反馈请求而心生反感（例如至多
下功夫，以确保系统开发能够顺利进行。
让VIP 客户每三个月收到一次反馈请求）；3）结
建设必要的数据基础设施合不同的触发渠道，尽可能地提高响应率（例如
通过 App 向千禧一代发送信息，通过手机短信
企业虽然可以依靠外部供应商来开发和部署仪向年龄较大的客户发送信息）。至于最合适的触
表盘，但自身仍然需要建立足够强大的内部数据发活动、频率和渠道是什么，并没有一套标准答
基础设施，以支持仪表盘庞大的数据输入。如何案，各个企业要根据自身客户旅程和客户偏好的
通过基础设施优化来为涵盖收集、处理、存储特征来决定。
和可视化的端到端数据处理流程赋能，是企业
面临的一个关键问题。举例而言，客户购买理财产品时，公司后台的数
据仓库将自动识别交易，在问卷平台生成相应问
国内某银行已成功实现了产品交叉销售报表的国卷，并以信息窗提示的形式发送给客户。客户填
内某资产管理公司在客户旅程中设置了一个写问卷之后，问卷平台将自动归纳数据并存储至
“实时触发”的客户调研机制，在指定旅程完成时数据仓库，随后数据仓库的信息会在可视化仪
自动激活相应的反馈收集行为（例如发送调查问表盘上显示出来。这一套流程就是客户调研的“
卷）。这样一来，收集的数据点就能够完美契合（见图 5）
实时触发”机制。
图5
客户调研采用定期批量或即时触发推送问卷的形式来完
成，并设有防打扰与黑名单剔除机制，保证高端客户三
图5 个月之内、非高端客户一个月之内仅收到一份即时问卷
客户调研采用定期批量或即时触发推送问卷的形式来完成，并设有防打扰与黑名单剔除机制，
保证高端客户三个月之内、非高端客户一个月之内仅收到一份即时问卷
问卷平台生成
实时触发平
问卷
台匹配问卷
并发送
数仓识别交易
客户购买后台识别交易，实时触发平台客户收到消息窗推送，

财富产品匹配相应财富购买问卷，完成并进入填写问卷提交
触发问卷
1 2 3
客户调研流程示意图
（以财富购买旅程即时评价为例）
6 5 4
数仓数据展示于仪表盘中数据提取返回数据提交问卷后数据返回问卷平台

仓库
数仓识问卷平台生
别交易成问卷
问卷测试原则：
▪ 防客户打扰与黑名单筛除：确保3个月内仅向高端客群推送一次即时评价问卷，非高端客群每
个月仅推送一次，同时问卷长度均控制在10题以内，以5~6题为主；发送时筛除各渠道黑名
单客户
▪ 发送样本量：下发问卷的样本量基于目标客群总数与回复率最佳实践计算得出，当样本量不
足最低有效值（30个样本量）时，仪表盘展示页面将予以提示
满意度），那么“解决问题的整体耗时”的指标就客时提醒评分较低的驾驶员为乘客从后备箱里
始终不会成为企业积极测量的指标，更不会成为取出行李，以提升客户体验和这些司机的评分。
企业改进的目标。
为了打造强大的 IT 后台，这家公司还设立了一个
选定客户体验的测量指标并确定了旅程和子旅数据仓库，专门汇总客户体验相关数据，并且精
程之后，企业便可以将监测指标层层拆解细化，简企业内部各部门以及各业务类别之间的数据
一直分解到触点和驱动因子的层面，从而形成一流，籍此打造出一个信息中心，以便实时提取一
套金字塔式的指标体系，便于提炼出具体、明切与客户体验相关的信息。
确、可操作的洞见。举例而言，某网约车平台会在
最后，客户体验监测系统的开发过程也包括梳理
每次行程结束后询问乘客的整体满意度，并在用
各个功能模块的架构，具体包括仪表盘功能模
户给予好评时提示其选择正面的驱动因子
块开发、指标数据获取、调研问卷与触发管理，
（给予“态度良好”、“驾驶平稳”等评价），或者在
以及内部系统改造四大工作流。各个工作流之
用户给予差评时提示其选择负面驱动因子（给予“
间需要协同共进，确保接口通畅，以便有条不紊
后座不干净”或“鲁莽驾驶”等评价）。这些数据让
地迭代完成系统开发。（见图6）
该企业从统计学的角度了解了哪些子旅程或驱动
因子能够显著提升某些客户或客户群体的体验，
从而确定具体而明确的改善举措，例如在机场下
图6 图6
客户体验监测系统功能模块架构示意图
客户体验监测系统功能模块架构示意图
业务旅程优化指标体系升级
PC/移动端仪表盘开发内部系统改造
业务用户
前端页面展示模块用户管理定制化信专业系统
模块息及需求改造
收集
前后端
交互
任务管理
后端数据处理模块系统改造
指标数据获取
短信平台及
定期调研即时评价
投诉数据运营数据 APP
数据数据
系统改造
调研问卷与触发管理
问卷发放即时评价数据获取相

触发管理模块关系统改造
回收模块系统模块
确定合适的开发方法我们曾经帮助一家企业通过内部IT部门自主研发
若想为监测管理系统找到最合适的开发方法，企的方式成功打造了一套客户体验监测系统，仅耗
业首先要考虑三个问题：时6个月。我们的顾问团队全程为该企业提供支
持，从设计仪表盘功能，到最小可行性产品研发
1.我们对数据安全风险的容忍度有多高？以及系统的快速迭代，最终帮助其推出了1.0版
本的客户体验监测系统。
2.我们愿意为这个项目分配多少内部 IT 资源？
基于与国内外多家数据分析企业和客户体验管
3.这个项目的时限和预算是多少？
理系统提供商的合作经验，我们认识到，每家企
根据对这些问题的思考结果，企业可在三种开发业都需要根据实际情况选择最合适的开发方式
模式中进行选择：以及第三方解决方案开发商。具体考量因素包
括数据安全合规、解决方案需求匹配程度、可定
内部自主研发。这个选项要求企业具备强大的制化程度等等。最终目的在于确保客户体验管理
IT 能力，虽然会花费较多时间和内部人力资源，平台具有如下特性：（1）实现端到端客户体验的
但其优势在于可以在最大程度上确保数据安监测，具有层层剖析客户痛点并生成洞见的实用
全——这在那些对第三方数据存储有着严格合性；（2）前端展示模块可根据各部门业务需求展
规要求的行业中尤其可贵。同时，内部开发可以示有针对性的信息，还要能够同时用于总部和分
充分实现定制化，无论是数据收集机制，还是洞支机构，并与各运营指标完美结合；（3）后端数
见显示方法，都可以针对企业的具体情况和偏据处理模块能够与企业数据仓库和各业务系统
好进行开发。良好衔接，数据流条理清晰；（4）设置实时有效
的反馈收集触发机制，问卷设计应基于企业产品
第三方云端方案。这个选项能够充分借力供应商
和旅程设计，并且能够后续修改。
平台的现成功能与模块来减轻内部开发负担、提
高部署效率，而且这种方法的成本通常也是最
低的。不过，由于这种方法要求企业把包括内部
运营 KPI 在内的一切数据都上传到云端，那些以 █ █ █
确保数据安全为第一要务的企业考虑这一选项
时，应当认真评估小概率的数据泄露事件会引发
怎样的后果。随着越来越多的企业开始重视客户体验并着手
开展相关转型，客户体验监测系统的意义日益凸
第三方开发，本地部署。这个选项要求企业的 IT
显。它既是帮助企业领导者掌舵前行的罗盘，也
部门与供应商密切合作，共同开发一个只在本地
是推进组织转型的利器，在洞察客户体验的基
化部署的平台，也即“私有云”。这样既可以避免
础上展开的改革必将为企业带来持续而深远的
数据泄露，也能充分借助外部能力。但这种方法
提升。
可能成本不菲，具体取决于定制化的深度和当
地供应商的定价。
取悦客户的秘诀：
重视您的员工
技术进步使企业可以更便捷的了解单个客户的情况，但即
便如此，与客户进行交流的主要方式仍然是个人接触，与客
户创建情感联系并无捷径可走。企业改进客户体验的障碍
往往在于无法将领导层提出的愿景转化为一线团队的实际
行动，因此企业不能满足于打造出色的产品和服务，还要大
规模培养敬业而积极的一线员工。本文总结多条领先企业
提升一线员工“以客户为中心”的敬业意识的关键要素，对于
寻求业绩提升的企业而言，加强客户与一线员工的个性化
互动仍将是最重要的一项手段。
作者：Dilip Bhattacharjee、Jesus Moreno 和 Francisco Ortega
有一个小女孩去迪士尼乐园游玩，不小心把自己首先，领先企业更懂得聆听员工的声音，会主动
最喜欢的洋娃娃掉到了泥塘里了。迪士尼的员工解决他们的困难和需求。这些企业聘用员工时
找到洋娃娃的时候，它已经脏得没法看了。员工更看重态度而非天资，重视打造与工作态度相关
们给洋娃娃洗了澡，换了新衣服，梳了新发型，甚的优势，并将其作为员工发展规划的一个组成部
至还把它跟其他的迪士尼玩偶合了影，然后还给分。这些企业给予激励的方法是向一线员工传
了它的小主人。“简直像变魔术一样！”女孩的母递一个共同目标，而非以一套僵化的规则进行约
亲看到洋娃娃之后惊喜地叫道。束。最后，通过授予员工自治权和责任来充分发
掘一线员工的创意潜能，从而开拓企业的创新
这个童话般的案例早已成为迪士尼服务史上的思维。
经典传奇。其中最令人赞叹的一点就在于：有些
事并没有发生——迪士尼的团队没有惊慌失措，在实践中把员工放在第一位：
没有机械地从章程手册中寻找答案，也没有因为某银行的成功经验
担心处理不好这场虽然不起眼却相当重要的客户虽然在过去几年内，很多企业启动了客户体验转
危机而焦急地向经理寻求建议。至少在这个案例型，但将动员一线员工视为核心转型要素的企业
当中，迪士尼员工自然而然地找到了安抚这位小屈指可数。其中有一家拉美银行的经验值得称
顾客的方法，这一切都要归功于迪士尼的企业文道——两年的转型期过后，该银行通过其客户
化对一线团队潜移默化的熏陶。体验战略实现了客户人均利润水平与获客水平的
这种熏陶可为企业持续带来红利。麦肯锡研究发两位数增长，同时将客户流失率降低了10-20%，
现，与常规客户相比，那些与企业有过情感交流客户满意度与员工满意度也得到了大幅提升。
的客户向亲友推荐产品或再次购买产品的可能性早在几年前，该银行就在高度竞争的拉美市场中
一般要高出三倍。很多企业都认识到了这一点，处于第一梯队。虽然市场增长率一直不错，但多
纷纷将客户体验列为一项战略优先事务。但从我家国际银行彼此间的竞争十分激烈。为了战胜业
们的经验来看，这些努力往往事倍功半。务高度多元化并拥有雄厚资本的竞争对手，该银
企业改进客户体验的障碍往往在于无法将董行制定了一项雄心勃勃的客户体验战略，力求打
事会上提出的愿景转化为一线团队的实际行造差异化能力，以获得长远优势。根据该战略，
动。若想创造附加价值，企业必须关注核心客该银行启动了一项为期多年的客户体验转型项
户旅程（customer journey），而非个别触点目，项目包含两大支柱：其一是设计并交付世界
（touchpoint），但这就意味着培训和部署一线一流的客户体验；其二则是发展与之相关的企
员工的任务将更加复杂。业文化、技能和行为，使一线员工能够向客户交
付这样的体验。
技术进步使企业可以更便捷地了解单个客户的情
况。但即便如此，与客户进行交流的主要方式仍为了成功实施这个同时面向客户和员工的变革项
然是个人接触。与客户创建情感联系并无捷径可目，该银行组建了一支跨学科转型团队，汇集了
走，企业必须在每次互动中有意识地提供积极的包括流程工程师、条线经理以及人力资源专员
客户体验，因此企业不能满足于打造出色的产品在内的各类专业人才。除了构建一个框架来勾勒
和服务——还要大规模培养敬业而积极的一线出色客户体验的轮廓之外，该团队还开发了一个
员工。打造出色的客户体验要求企业组建一个负覆盖了所有员工体验的总体框架（见图1）。为了
责任、有活力的服务团队，这个团队应当能够将转变员工的工作体验、改善一线员工与公司和
客户体验的个例转化成为令人满意的端到端客客户之间的交流与衔接状况，该团队采用了一体
户旅程，并且持续改进这一旅程，以保持企业的化、综合性的干预方法：通过焦点小组讨论、个
竞争优势。企业不妨向这样的员工提供适当的激别访谈等定量和定性调查研究方法深度洞察员
励或奖励，以彰显其对做出贡献的员工的重视，工需求；重新设计员工价值主张；大幅整改人力
从而将员工的个人利益与企业的客户战略目标紧资源实践的关键环节，例如人才的招聘与甄选、
密地结合起来。能力建设、绩效管理；并开展了一系列旨在构建“
以客户为中心”的企业文化的举措，包括推广企业
企业可以通过很多方式提升一线员工的敬业意符号（例如彰显企业个性的吉祥物、员工名牌和
识，进而打造出色的客户体验。我们从与全球领文具）、举行仪式和庆典（例如组织员工与管理
先企业的合作经历中提炼出了员工发展和管理的层共进早餐）、在领导层年度大会中加入颁奖环
四种方法，这些方法在领先企业的成功案例中反节、设立一个同僚表彰门户。管理层通过反复传
复出现。递讯息和鼓励某些行为（例如展现销售行为的公
开和透明）来强化这些工作。
图1
图
转变客户体验，要求采用一种有条理的方法来了解和动员员工
转变客户体验，要求采用一种有条理的方法来了解和动员员工
员工透镜
员工理解员工价值主张文化和信念
甄选
培训
绩效管理
该团队在两年多的时间中按部就班部署这一项除了这些一次性的变革之外，该银行还建立了多
目，努力激励和授权一线员工，鼓励其与银行客项长效机制，以便持续倾听员工的心声。举例而
户建立情感联系。此外，团队也着力推行此前某言，该银行设立了一项竞赛，以鼓励一线团队提
些员工发展工作中衍生出的成功原则，主要包括出改进创意，竞赛每年举行两次：一次关注员工
以下几项。体验的提升；另一次则关注客户体验的改善。最
终，一线团队会将其中一些创意付诸实践，而银
聆听员工的心声。在转型初期，该银行付出了大
行则会集中推动那些可广泛用于其他职能部门的
量努力以透彻了解员工的需求和期待，例如基于
创意。
工作态度、需求和偏好对员工进行细分，并剖析
了能够激励和吸引每一类员工的关键属性；还根注重态度而非天资——然后强化这种态度。为
据主要行为特征对员工进行了分类。这些措施使了确保招聘到最优秀的人才、交付最出色的客户
得该银行可针对员工的切实需要和偏好为其量身体验，该银行彻底整改了人才招聘和甄选的流
定制价值主张。银行团队通过投票表决、调查、程。管理层变更了多个职位描述，将客户服务作
焦点小组讨论等方法对单个员工的工作态度（主为招聘流程的关键评估要素加以强调。此外其
动/被动）进行细分，描绘出员工在不同条件下对面试流程也有所改变，摒弃以经理一对一面试
企业目标的敬业水平，并仔细衡量了各种有助于为基础的体系，转而采用在真实环境中评估应
提升绩效的行为。举例而言，该银行根据分析结聘者工作态度的面试流程。举例而言，该银行在
果重新设计了员工的非财务性奖励，引入了一个招聘部门中建立了一个模拟支行，目的是将应聘
兑换性的积分体系：已经为人父母的员工可以用者置于角色扮演的场景中，以测试其对待客户和
积分兑换一天休假，出席孩子学校的活动；年轻同事的态度与行为。该流程也新增了一些筛选标
员工也有机会赢得按揭利率的折扣。准，以确保员工面向客户的正确行为，例如要求
客户关系经理具备诚实和正直的品质。最后，该
银行还为新入职员工开发了一份欢迎礼包，其中
包含一份公司介绍手册、一封行长信函、一本带
有提示建议的宣传册。这些措施促使其新员工的
客户满意度评分上升了5-10%。
其他企业也发现采用以客户为导向的招聘理念挂绳上。而银行在公司形象的营造和内部通讯的
有助于确保交付良好的客户服务，JetBlue就将过程中也提供了另一种强化机制：为每项服务标
这一理念嵌入了招聘流程当中。该企业采用小组准设置了一种对应的颜色，并在银行的内部通讯
面试的方法挖掘具备服务性人格特质的一线员中推广这种“色标”体系，促使员工将其与对应的
工。通过观察应聘者如何与彼此互动，招聘经理服务标准更紧密地联系起来。
能够一目了然地评估其人际沟通技能，这是在一
发掘一线团队的创意潜能。客户体验转型计划
对一环境中不可能得到的结果。
也带来了一些挖掘和推广一线团队新创意想法的
聘用了具有良好工作态度的员工之后，领导层还新机制，例如以双年度竞赛挖掘有助于改善客户
需要反复强化其正向行为。尽管迪士尼聘用了清和员工体验的出色创意。虽然这些机制收获了积
洁人员来保持园区的整洁，但每位员工都明白自极的成果，但银行领导层仍然不满足，希望能够
己也有责任保持园区的环境清洁、气氛愉悦。当进一步提升客户体验，巩固自身的竞争优势。于
被问及某位团队领导者为何要拾起卫生间里落是该银行又启动了一个整合项目，以加速推动一
在地上的纸张，他答道：“我就是得这么做。”正线团队的持续改进与创新。该项目将所有领域和
如一位迪士尼高管所言，每位领导者都在讲述关所有组织层级的多项精益管理实践融为一体，重
于企业价值观的故事。点落在客户体验战略的保持和改善之上。
向一线员工传递目标，而非规则。银行领导层很目前，该银行的数百支一线团队每天都会召开为
早就意识到，用规则来约束一线客户代表的做法时仅15分钟的短例会，主要探讨运营成果和关
有一定局限性。于是调整了策略，转而设置了一键绩效指标，其中很多内容都与客户体验息息相
个共同的目标：“满足客户的需求”。员工可以将这关。这些团队还会积极提出改进意见，并且分享
个目标灵活应用于各种场景之中——此外银行有助于强化客户服务文化的案例。此外，每星期
也提供了一套相应的服务标准，允许员工灵活调该银行都会举行一次更周详的问题解决会议，
整行为，尤其是在缺少明确规则或约定的情境对主要的改进想法予以讨论，如果问题能够解
下。为了尽可能调动一线团队的积极性，银行领决，则分配给团队成员进行实施；如果不能，则
导层决定采用自下而上的方法来确立这个目标上报给更高级别的领导，以便在公司内部其他部
和这套标准，而不是从上至下推行变革。银行让门的问题解决会议上处理。这些手段以及其他
员工自行根据客户服务的成绩和态度选出一组同若干标准实践加快了银行创新和持续改进的速
事，委托他们负责制定目标和标准。有了共同的率，让它在竞争中始终保持着领先优势。
目标，员工的工作不再漫无目的；而配套的服务
标准（例如注重安全、贴心服务、形象良好、勤勉
敬业等）则清晰定义了员工达到这一目标所需要 █ █ █
展现的具体行为。
为了防止这一目标沦为一种空洞的框架，该银
行又通过多种机制来对这种概念和标准予以强虽然战略专家都认为技术变革让客户对企业的
化，例如向一线团队的领导者颁发奖励别针，以忠诚度更容易随着购买体验的变化而改变。但
表彰他们帮助团队强化了某些服务标准。受到表对于寻求业绩提升的企业而言，加强客户与一线
彰的领导者会自豪地把奖励别针别在姓名牌的员工的个性化互动仍将是最重要的一项手段。
Dilip Bhattacharjee是麦肯锡全球董事合伙人，常驻芝加哥分公司；
Jesus Moreno是麦肯锡全球董事合伙人，常驻布宜诺斯艾利斯分公司；
Francisco Ortega是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻布宜诺斯艾利斯分公司。

(McKinsey) 塑造体验 加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(McKinsey) 塑造体验 加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

叶海 Will Enger 张晓筱

过去五年增长率，% 市净率 (P/B)

净推荐值 (NPS) 客户满意度得分 (T2B CSAT)

Experience Excitement Expansion

体验更好 喜悦更多 增长更快

额外新客获取数 +6% 老客资产管理规模 +5%

额外新客创收 +3% 老客收入提升 +9%

代理商 客服中心 线上服务 支持

改进运营之后 实施行为心理 试点之后

1 实施前n = 58，实施后n = 28。

(b) 利用数字技术重塑客户旅程 手，又该如何入手的问题。密切监测客户反馈，

版权归© 2016 McKinsey & Company所有。保留所有权利。

作者：Nicolas Maechler、Kevin Neher 和 Robert Park

客户 客户买了 客户致电电力公用 客户将旧地址的电表 客户检查帐单，发

R2值1 客户满意度 推荐意愿

作者感谢Conor Jones和Laird Rawsthorne对本文做出的贡献。

选择供应商 选择与购买产 定制产品或联合 突发事件处理 使用产品 续购

胜出率 钱包份额 客户满意分 客户流失率 管理成本 价格侵蚀

5-10 5-10 10-20 10-15 10-20 0.5-1

对供应商 ▪ 关系简单轻松 ▪ 可以参与谈判 ▪ 可以参与谈判 ▪ 与服务供应商 ▪ 希望尽量不受 ▪ 待定

版权归© 2016 McKinsey & Company所有。保留所有权利。

缺乏对客户和相关方的了解 无法及时、全面地收集真实的 无法管理分析客户反馈及体验 组织对客户反馈的响应不足

非穷尽 x% 销量占比 x% 占该产品销量比例 优先关注客户 I 后文示例展开 II III 本文暂不展开

采购 决策者 所有与案例企业的互动 采购价格、质量、 ▪ 每两个月由案例企业的市 采购为核心部门，

库管/ 影响者 在质量出现问题时整理 入库时产品质量 ▪ 事件触发问卷– 每批货物 一线员工，向采

物流 影响者 负责产品物流 现场取货顺利、 ▪ 事件触发 -每批货物装车 一线员工，向采

财务 参与者 合作洽谈时讨论款项缴 发票开具及时 ▪ 每年现场拜访一次

法务 参与者 在合作洽谈 与合同签 合同符合合规 ▪ 每年现场拜访一次

信息收集 合同签订 交付物流 产品使用 售后服务

明确产品需求 下初步订单并签订 等待并接收货物 向外出售产品， 获得产品质量和

查询期货 款项缴纳2 排产查询 技术支持 质量异议

联系厂商 提交意见 等待厂商反馈 现场核实 等待赔款/发货 获得质量改善反馈

便捷：可以简便 便捷：可以简便 舒心：永远能找 公开透明：获得 舒心：永远能找 受尊重：获得不

便捷性较好：业 便捷性较好：通 舒心度与透明度 透明度与专业性 舒心度不足：进 受尊重感不足：

客户反馈渠道 发起方 反馈方式 频率

▪ 客户，可以是各种相 ▪ 结构化调研问卷 ▪ 取决于客户

客户给出 钢材离厂24小时 收据开具 定期电话

重要事件人工回访 事件自动触发问卷 主动问卷提交通道 定期电话/问卷回访

产品质量客户体验概览 客户服务体验概览 渠道概览

相关部门 ▪ 组织情况分析和责任判定讨论会，确定客户反馈阶 ▪ 客户反馈责任判定 ▪ 反馈1周内\ C I R C

形成处理 ▪ 根据初步判断结果形成初步分析报告，应包括反馈 ▪ 初步分析报告 ▪ 反馈1周内 C C R C

反馈客户 ▪ 根据初步处理报告进行确定赔偿力度，并对客户反 ▪ 客户初步反馈会议 ▪ 反馈2周内 C R I I

持续提升 ▪ 通过客户反馈信息库数据汇总，发出质量月报，包 ▪ 质量月报 ▪ 每月 R I C C

说明 模块输入 输出/执行动作 内部团队与潜在供应商的可能分工

客户信息 ▪ 存储各客户关 ▪ 手工 （或自动）添加 ▪ 可供问卷发放引擎读取的 ▪ 内部员工负责客户信息与反馈收集规

事件触发 ▪ 根据规则库自 ▪ 能反应触发事件的各种 ▪ 当指定触发条件实现时向 ▪ （潜在）供应商负责事件自动触发的

问卷编辑 ▪ 编辑每个客户 ▪ 根据不同受访人参与旅 ▪ 基于用户操作更新题库及 ▪ 内部员工负责初步问卷列表生成和后

问卷发放、 ▪ 发放问卷链接 ▪ 问卷发放规则库 ▪ 根据反馈收集规则问卷链 ▪ （潜在）供应商负责问卷发放/收集

客户体验 ▪ 将问卷发放、 ▪ 客户反馈数据库 ▪ 基于客户操作及权限呈现 ▪ 内部团队确认并梳理各用户对看板管

微信平台 ▪ 方便客户主动 ▪ 客户相关方通过微信公 ▪ 引导客户进行相应的反馈 ▪ （潜在）供应商负责公众号客户反馈

可行性 定制化 数据安全 时间 价格

内部系统 外部系统 不理想 非常理想 最合适的选择

基础情 通过客 通过提 通过“ 转型情 基础情形 转型情形

版权归© 2016 McKinsey & Company所有。保留所有权利。

作者：Dilip Bhattacharjee、Keith Gilson 和 Hyo Yeon

CHOICES框架1 行为驱动因素 干预措施举例

一致性 人们通过自己的行为来维持正面 公布承诺：公开承诺比对自己一个人的承诺（例如戒

1 麦肯锡行为洞见实验室制定的CHOICES框架以Dan Ariely、Uri Gneezy、Daniel Kahneman,、John List, George Loewenstein和Richard Thaler的研究为基础.

旅程诊断方法论介绍 Step-1: 客户旅程梳理

在二级旅程数量繁多的情况下，很难对所有旅 麦肯锡旅程脉搏(Journey Pulse）方法认为，企

Step-1: 从客户背景、资产持有、行为偏 Step-2: 沿着客户端到端旅程，诊断客

Step-3: 开展多轮研讨会、创新工作坊等 Step-4: 对改进举措从重要性及可行性

(McKinsey) 塑造体验加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会

(McKinsey) 塑造体验加速增长 - 从客户体验中挖掘增长机会

体验更好喜悦更多增长更快

代理商客服中心线上服务支持

改进运营之后实施行为心理试点之后

(b) 利用数字技术重塑客户旅程手，又该如何入手的问题。密切监测客户反馈，

客户客户买了客户致电电力公用客户将旧地址的电表客户检查帐单，发

R2值1 客户满意度推荐意愿

选择供应商选择与购买产定制产品或联合突发事件处理使用产品续购

胜出率钱包份额客户满意分客户流失率管理成本价格侵蚀

缺乏对客户和相关方的了解无法及时、全面地收集真实的无法管理分析客户反馈及体验组织对客户反馈的响应不足

非穷尽 x% 销量占比 x% 占该产品销量比例优先关注客户 I 后文示例展开 II III 本文暂不展开

采购决策者所有与案例企业的互动采购价格、质量、 ▪ 每两个月由案例企业的市采购为核心部门，

库管/ 影响者在质量出现问题时整理入库时产品质量 ▪ 事件触发问卷– 每批货物一线员工，向采

物流影响者负责产品物流现场取货顺利、 ▪ 事件触发 -每批货物装车一线员工，向采

财务参与者合作洽谈时讨论款项缴发票开具及时 ▪ 每年现场拜访一次

法务参与者在合作洽谈与合同签合同符合合规 ▪ 每年现场拜访一次

信息收集合同签订交付物流产品使用售后服务

明确产品需求下初步订单并签订等待并接收货物向外出售产品，获得产品质量和

查询期货款项缴纳2 排产查询技术支持质量异议

联系厂商提交意见等待厂商反馈现场核实等待赔款/发货获得质量改善反馈

便捷：可以简便便捷：可以简便舒心：永远能找公开透明：获得舒心：永远能找受尊重：获得不

便捷性较好：业便捷性较好：通舒心度与透明度透明度与专业性舒心度不足：进受尊重感不足：

客户反馈渠道发起方反馈方式频率

客户给出钢材离厂24小时收据开具定期电话

重要事件人工回访事件自动触发问卷主动问卷提交通道定期电话/问卷回访

产品质量客户体验概览客户服务体验概览渠道概览

说明模块输入输出/执行动作内部团队与潜在供应商的可能分工

客户信息 ▪ 存储各客户关 ▪ 手工（或自动）添加 ▪ 可供问卷发放引擎读取的 ▪ 内部员工负责客户信息与反馈收集规

可行性定制化数据安全时间价格

内部系统外部系统不理想非常理想最合适的选择

基础情通过客通过提通过“ 转型情基础情形转型情形

CHOICES框架1 行为驱动因素干预措施举例

一致性人们通过自己的行为来维持正面公布承诺：公开承诺比对自己一个人的承诺（例如戒

在二级旅程数量繁多的情况下，很难对所有旅麦肯锡旅程脉搏(Journey Pulse）方法认为，企

客户满意度客户投诉总行领导部门负责人

层级示意图仪表盘界面（示意图）目标核心元素

按机构展开按业务展开按机构展开按业务展开按机构展开按业务展开

全行客户投诉量（千件）全行愤怒评价指数全行客户整体满意度CSAT 全行惊喜评价指数 4 点击展开，查看问题业务各旅程表现

满意度变化趋势满意度变化趋势满意度变化趋势

申购结果返回时长客户电话查询申购结果比例手机银行咨询次数手机银行购买点击跳转次数

客户购买后台识别交易，实时触发平台客户收到消息窗推送，

数仓数据展示于仪表盘中数据提取返回数据提交问卷后数据返回问卷平台

问卷发放即时评价数据获取相

员工理解员工价值主张文化和信念