‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪1‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫برنامج مقياس إدارة االنتاج و العمليات‪.‬‬

‫السنة الثالثة ليسانس إدارة أعمال‪.‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل الدارة االنتاج و العمليات‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية لإلنتاج‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة اإلنتاج‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬نظام ادارة االنتاج‪:‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تصميم العمليات التحويلية‪.‬‬

‫المبحث االول‪ :‬تصميم موقع الوحدات المنتجة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التصميم الداخلي للموقع (الترتيب الداخلي)‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تصميم منتج‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬التخطيط اإلجمالي لإلنتاج‪.‬‬

‫المبحث االول‪ :‬مفهوم تخطيط اإلنتاج‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساليب التخطيط اإلجمالي‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬نظام تخطيط االحتياجات من المواد‪. MRP‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬تطبيقات أسلوب التجربة والخطأ في التخطيط االجمالي‪:‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬جدولة اإلنتاج‪.‬‬

‫المبحث االول‪ :‬ماهية وأهمية جدولة اإلنتاج‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطبيقات حول مختلف مفردات الجدولة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الفصل الخامس‪ :‬الرقابة على االنتاج‪.‬‬

‫المبـــحث األول‪ :‬مفهوم الرقابة على االنتاج‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الرقابة على النشاط اإلنتاجي‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الرقابة على المخزون‪:‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬االنتاجية‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬المفاهيم األساسية لإلنـتـاجـيـة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬دورة إدارة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تعتبر وظيفة إدارة اإلنتاج من أهم الوظائف في أي مؤسسة‪ ،‬وذلك نتيجة للتطورات المعاصرة التي‬
‫تواجهها هذه المؤسسات‪ ،‬فزاد االهتمام بأهمية ودور وظيفة اإلنتاج‪ ،‬وضرورة تكاملها مع الوظائف‬
‫األخرى‪ ،‬لتحقيق أهدافها المتمثلة في البقاء‪ ،‬المنافسة‪ ،‬النمو وتقديم المنتجات والخدمات بالجودة‬
‫الصحيحة وفقا لما يرغبه المستهلك لضمان تحقيق رضاه‪.‬‬
‫ولتبيين أهمية إدارة اإلنتاج و العمليات في المؤسسات بصفة عامة و المؤسسات الصناعية بصفة‬
‫خاصة‪ ،‬فإننا سنتطرق في هذا المقياس إلى عرض أهم المفاهيم المتعلقة باإلنتاج‪ ،‬ثم نعطي لمحة‬
‫شاملة عن إدارة اإلنتاج وما يتعلق بأساسياته‪ ،‬بعدها ننتقل لعرض أهم الق اررات التي يتم اتخاذها في‬
‫مجال اإلنتاج والعمليات‪ ،‬من تصميم و تخطيط و تنفيذ و رقابة على العمليات التحويلية‪.‬‬
‫فاإلنتاج بالمؤسسة االقتصادية يصنف ضمن الوظائف األساسية للمؤسسة مهما كان حجمها‬
‫ونوعها‪ ،‬فحتى المؤسسات الخدمية توجد بها وظيفة اإلنتاج‪ ،‬ولكن اإلنتاج هنا ال يعني إنتاج سلع مادية‬
‫ملموسة فقط بل يتضمن السلع الالمادية (الخدمات و المعلومات)‪.‬‬
‫لذلك تم تقسيم هذا المقياس إلى فصول لإلحاطة بمختلف جوانب إدارة االنتاج و العمليات‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل الدارة االنتاج و العمليات‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف اإلنتاج‪:‬‬
‫لقد اكتسب مصطلح "اإلنتاج" عدة معاني في فترات متفاوتة عبر الزمن‪ ،‬حيث انحصر هذا‬
‫االصطالح في أواخر القرن السابع عشر" في الحصول على مادة جديدة في مادة موجودة فعال"‪1‬ولذلك‬
‫اعتبروا الزراعة هي العمل الوحيد المنتج‪.‬‬
‫ثم أتى آدم سميث في النصف الثاني من القرن الثامن عشر ليقرر رغم تأثر بأداء الطبيعيين‪ ،‬أن‬
‫التجارة والنقل والصناعة هي أيضا من قبيل األعمال المنتجة‪ ،‬وبعدها و في عصرنا‪ ،‬عرف مصطلح‬
‫‪،2‬‬
‫بمعنى تغيير ومزج مجموعة المدخالت وتحويلها‬ ‫اإلنتاج على أنه "خلق منفعة األشياء أو زيادتها"‬
‫إلى سلع وخدمات جاهزة للبيع‪ ،3‬وعليه فإن توفير ومساهمة مجموعة من العوامل يتم تفاعلها بعد مزجها‬
‫بنسب محددة لخلق السلعة أو الخدمة المرغوب فيها تعرف باسم "عملية اإلنتاج"‪ ،‬وكما تعرف كذلك‬
‫العوامل المشاركة بـ ــاسم " عوامل اإلنتاج أو عناصر اإلنتاج"‪.‬‬
‫والنشاط اإلنتاجي يشمل مجموعة من العمليات‪ ،‬هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1.1‬العملية اإلستخراجية‪ :‬ويقصد بها استخراج أو استخالص المنتج النهائي من أصله‬
‫‪1‬‬
‫الخام‪ ،‬مثل صناعة تكرير البترول‪.‬‬
‫‪ .2.1‬العملية التحويلية‪ :‬وتعني تغيير وتحويل من شكل وطبيعة مادة خام حتى تصبح ذات‬
‫قيمة مطلوبة عند المستهلك أو في السوق‪ ،‬كالجلود مثال حتى تصبح مالبس أو أحذية‪.‬‬
‫‪ .3.1‬العملية التجميعية‪ :‬وتعني مزج أو تركيب عدة أنواع من المواد الخام حتى تصبح ذات‬
‫قيمة أكبر ومنفعة أكثر من قيمة المواد الخام الداخلة في تركيب هذا المنتج‪.‬‬

‫‪ 1‬محمود يونس‪ ،‬محمد عبد النعيم‪ ،‬محمد مبارك‪ " :‬أساسيات علم االقتصاد"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬لبنان‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص‪.197‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.198‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬عمرو غنايم‪،‬علي الشرقاوي‪" :‬تنظيم و إدارة األعمال"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،1980 ،‬ص‪.55‬‬

‫‪5‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .2‬منافع اإلنتاج‪:‬‬
‫للوهلة األولى نفهم أن اإلنتاج هو عملية فنية‪ ،‬أي بذل فيها جهد بشري من أجل تحويل الموارد‬
‫المتاحة لكي تصبح قابلة إلشباع الحاجات اإلنسانية‪.‬‬
‫ويعرف اإلنتاج بأنه وسيلة تهدف إلى خلق منفعة لم يكن لها وجود من قبل أو زيادة منفعة للسلع أو‬
‫الخدمات التي كانت موجودة أصال‪ ،‬فهو عملية خلق القيمة المضافة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وعموما يكمن حصر منافع اإلنتاج فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1.2‬المنفعة الشكلية‪ :‬هي تلك العمليات التي تغير من الشكل األولى للموارد االقتصادية‬
‫حتى تصبح قابلة إلشباع حاجــات ما‪.‬‬
‫‪ .2.2‬المنفعة المكانية‪ :‬ونقصد بها عملية نقل السلع من مناطق وفرتها إلى مناطق نذرتها‬
‫دون إدخال تغيير على شكلها‪ ،‬حيث أن هذا النقل يؤدي إلى زيادة في منفعتها أي إشباع قدر‬
‫أكبر من الحاجات‪.‬‬
‫‪ .3.2‬المنفعة الزمنية‪ :‬ونعني بهذه المنفعة‪ ،‬تخزين السلعة في وقت تقل الحاجة إليها إلى وقت‬
‫تزيد فيه الحاجة إليها‪.‬‬
‫‪ .4.2‬المنفعة التبادلية(التكميلية)‪ :‬وتتمثل في الخدمات التي من شأنها تسهيل عملية التبادل‬
‫أي عملية انتقال وحيازة السلعة‪ ،‬كاألعمال التي يقوم بها الوسطاء في الجمع بين البائع‬
‫والمشتري‪.‬‬
‫‪.5.2‬المنفعة الشخصية‪ :‬وتتولد من الخدمات التي يقدمها بعض األشخاص عن طريق اإلنتاج‬
‫المادي كالخدمات التي يقدمها الطبيب‪ ،‬المحامي‪ .‬الخ‪ ،‬و المقدمة إلى األفراد‪ ،‬وينتج عنها‬
‫عمل يعتبر منتجا وان لم يكن في صورة مادية‪.‬‬
‫‪ .3‬نظم اإلنتاج‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫يمكننا معرفة نظم اإلنتاج من خالل‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد الصيرفي‪ ":‬اإلدارة الصناعية"‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬حورس للنشر و التوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.4‬‬
‫‪ 2‬سعيد الخضري‪ ،‬أحمد الشيخ‪ ،‬علي الو ندري‪" :‬المدخل إلى االقتصاد"‪ ،‬دار القلم للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‪ ،1989 ،‬ص‪13‬‬

‫‪ 3‬صالح الشنواني‪ ":‬إدارة اإلنتاج " ‪ ،‬دار النسر للمطبوعات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ‪. 208‬‬

‫‪6‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 1.3‬اإلنتاج المستمر(المتكرر)‪ :‬في هذا النظام تقوم المؤسسات بعمليات إنتاجية صناعية‬
‫‪1‬‬
‫متخصصة إلنتاج عدة أصناف متماثلة و حيث يكون التجهيز اآللي مستغال بصفة مستمرة‬
‫و يتميز هذا النوع من النظم اإلنتاجية بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬استخدام اآلالت ذات االستعماالت الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يتطلب سوى مرونة قليلة في استخدام اآلالت و األشخاص‪.‬‬
‫‪ ‬استعمال عدد كبير من اليد العاملة‪.‬‬
‫‪ ‬التسيير و اتخاذ الق اررات يكون عند مستوى ال مركزي‪.‬‬
‫‪ ‬إن المنتجات ليست ذات أسعار مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬العمليات اإلنتاجية مستمرة و غير متقطعة‪.‬‬
‫‪ ‬الكميات أو الوحدات المنتجة كبيرة من حيث العدد‪.‬‬
‫‪ ‬الوحدات المنتجة جد متماثلة أي أن عدد األنواع قليل فهي نمطية‪.‬‬
‫و هذا النظام يرتبط بفكرة اإلنتاج الكبير‪ ،‬وفيه تضع اإلدارة خطة اإلنتاج وتنظيم العملية اإلنتاجية في‬
‫بداية فترة النشاط‪ ،‬ويتم اإلنتاج على أساس هذه الخطة خالل الفترة المعنية التي تكون سنة كاملة مثال‪،‬‬
‫كما يحدث في صناعة السيارات‪ .‬ويعني اإلنتاج المستمر أن تصميم المنتج وتخطيط العملية اإلنتاجية‬
‫‪2‬‬
‫يسير على أسس نمطية وال تدخل عليه تغيرات عادة في خالل فترة النشاط‪.‬‬
‫‪ .2.3‬اإلنتاج المتقطع(حسب الطلب)‪ :‬وهو اإلنتاج الذي يتم على أساس ورود طلبات من‬
‫عمالء معينين‪ ،‬ويجب مالحظة أن المنتجات قد تكون نمطية ولتي تنتج بناءا على طلبات‬
‫نمطية( طلبات يشترك فيها عدد كبير من المستهلكين)‪ ،‬وفي حاالت أخرى قد تكون المنتجات‬
‫‪3‬‬
‫خاصة تنتج على اساس مواصفات جد خصوصية يطلبها المستهلكون‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الغفور يونس‪" :‬اقتصاديات الصناعة و إدارة اإلنتاج "‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬مصر ‪ ، 1976 ،‬ص ‪. 272‬‬
‫‪2‬‬
‫‪William J. Stevenson, et Autre : « La Gestion Des Opérations », 2 édition, Chenelière éducation, Montréal‬‬
‫‪CANADA, 2007, P 203.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Idem, P 202.‬‬

‫‪7‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫إن هذا النظام عكس نظام اإلنتاج المستمر ألن العملية اإلنتاجية تتوقف عند االنتهاء من صنع كمية‬
‫معينة من سلعة معينة حيث تتوجه هذه الكمية المنتجة إلى المخازن أو تخرج إلى االستهالك و يكون‬
‫‪1‬‬
‫مستوى المهارة لدى العاملين أعلى‪.‬‬
‫‪ .4‬مفهوم الهيكل اإلنتاجي‪:‬‬
‫يتمثل الهيكل اإلنتاجي للمؤسسة في عدد وسعة الفروع والورشات وتوزعها على المساحة‬
‫المتوفرة‪ ،‬والعالقات التي تربطها‪ ،‬و باعتبار أن الهيكل اإلنتاجي هو الشكل التنظيمي لتطور اإلنتاج‬
‫ذلك أن الوحدة األساسية في المؤسسة هي الفرع اإلنتاجي ألنه يمثل وحدة إنتاجية محددة من الناحية‬
‫اإلدارية والتقنية‪ .‬وتكون هذه الوحدة مختصة في تنفيذ بعض األعمال والخدمات الضرورية للعملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬ويتحدد ذلك وفقا لتصميم العملية اإلنتاجية ودرجة التخصص ومستوى التقنية السائدة‪ .‬ويتم‬
‫تقسيم الفروع اإلنتاجية إلى ورشات أو مراحل إنتاجية ويشمل الهيكل اإلنتاجي على الفروع القاعدية‬
‫والفروع المساعدة والفروع الملحقة‪.‬‬
‫‪ .5‬مفهوم الطاقة اإلنتاجية ‪:‬‬
‫و هي المعدل اإلنتاجي األفضل الذي يمكن تحقيقه‪ ،‬أو هي القدرة الخاصة بالمؤسسة في حدود‬
‫إمكاناتها الحالية‪ 2.‬و بصورة عامة يمكن تعريف الطاقة اإلنتاجية على أنها‪ :‬كمية اإلنتاج التي يمكن‬
‫الحصول عليها بمواصفات محددة في ظل االستخدام الشامل والمكثف لوسائل اإلنتاج المتوفرة‪ .‬كما‬
‫ترتبط الطاقة اإلنتاجية ارتباطا وثيقا بعناصر العملية اإلنتاجية(العمليات التحويلية)‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪.1‬مفهوم إدارة اإلنتاج‪:‬‬
‫تعرف على أنها‪" :‬القوة األساسية التي تعمل على تنسيق األنشطة الخاصة بالنظم الفرعية داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬وكذلك ربطها بالبيئة المحيطية‪ ،‬أي أنها تعمل على التكامل بين الموارد المختلفة لكي تنظم‬

‫‪ 1‬محمد سعيد أوكيل‪" :‬وظائف و نشاطات المؤسسة االقتصادية"‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 2‬عبد الكريم محسن‪ ،‬صباح مجيد النجار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫‪8‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫في شكل نظام كلي‪ -‬وهو المؤسسة‪ -‬لتحقيق األهداف المنشودة‪ .‬فإدارة اإلنتاج هي التي تقوم بتوجيه‬
‫‪1‬‬
‫وتنظيم جميع التدفقات انطالقا من الموردين إلى غاية الزبائن‪".‬‬
‫‪.2‬وظائف إدارة اإلنتاج‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫يمكن حصرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪.1.2‬السلوك اإلنتاجي ‪ :‬يتحدد السلوك اإلنتاجي بالمؤسسة‪ ،‬من خالل معرفة أثر وظائف‬
‫تخطيط و تنظيم و مراقبة اإلنتاج على سلوك المشرفين و العمال و الموظفين و العالقات‬
‫التنظيمية و المناخ التنظيمي الداخلي والخارجي‪ ،‬أي مدى مساهمة هذه السلوكيات في زيادة‬
‫اإلنتاج و اإلنتاجية ‪-‬بشكل أدق‪ -‬أو انخفاضهما‪.‬‬
‫‪.2.2‬اتخاذ ق اررات اإلنتاج‪ :‬عند قيام مدير اإلنتاج بالتخطيط و التنظيم و الرقابة‪ ،‬يواجه‬
‫مشكالت مركبة و صعبة تحتاج لتبسيــط ‪ ،‬و ذلك من خالل استعمال نماذج اتخاذ القرار‪،‬‬
‫والذي يحقق أقل تكلفة وأعلى عائد ممكن‪.‬‬
‫و يقوم مدير اإلنتاج أيضا بعدد آخر من الوظائف اإلدارية مجتمعة أو منفردة ككل أو كجزء–‬
‫مركزيا أو ال مركزيا – بالتفويض للغير‪ ،‬و مثال ذلك التنسيق بين اإلنتاج والتسويق في‬
‫المجاالت ذات االهتمام المشترك كتخطيط اإلنتاج و التنــبؤ و جدولة اإلنتاج و مراقبة‬
‫المخزون‪ ،‬و البحوث و التطوير والتنسيق بين اإلنتاج و اإلدارة المالية في مجاالت محاسبة‬
‫التكاليف و االستثمار و اإلحالل و الصيانة‪ .‬كما يقوم مدير اإلنتاج بعمليات الرقابة قبل وبعد‬
‫وقوع حوادث اإلنتاج (الرقابة المانعة التنبؤية‪ ،‬و الرقابة المصححة العالجية )‪ ،‬و االتصال‬
‫باألجهزة المعنية داخل وخارج إدارة اإلنتاج و اتخاذ الق اررات اإلنتاجية‪ ،‬وتحفيز العاملين و‬
‫حساب األجور‪ ،‬و قيادة برامج اإلنتاج و تدريب العاملين‪ ،‬وتمثيل إدارة اإلنتاج والشركة أمام‬
‫الحكومة و المجتمع في االجتماعات و اللجان والمؤتمرات و غيرها‪.3‬‬

‫‪ 1‬غسان قاسم داود االمي‪ ،‬أميرة شكرولي البياتي‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات‪ ،‬مرتكزات معرفية و كمية"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ 2‬عبد الكريم محسن‪ ،‬صباح مجيد النجار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ 3‬فريد راغب النجار‪ " :‬إدارة اإلنتاج والعمليات و التكنولوجية"‪ ،‬دار المطبوعات الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1997 ،‬ص ص‪.208-207.‬‬

‫‪9‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪.3‬أهداف إدارة اإلنتاج‪:‬‬

‫حتى يتم الوصول إلى تحقيق األهداف المتعلقة بإدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬من جودة وتكلفة وفي‬
‫الوقت المناسب‪ ،1‬تسهر إدارة اإلنتاج والعمليات على التنسيق بين مختلف الوظائف في المؤسسة على‬
‫‪2‬‬
‫تحقيق عدد من األهداف التي تعتبر في الواقع أهداف عامة‪ ،‬و أهمها‪:‬‬
‫‪ .1.3‬تطوير المنتجات‪ :‬تختلف درجة تطوير وتحسين المنتوج في درجة عمقها ومدة تنفيذها‬
‫واألموال الضرورية لها‪ ،‬وتمر عملية تطوير منتج بهذا العمق بعدد من المراحل‪ ،‬ابتداء من‬
‫جمع األفكار حول المنتوج أو التغيرات الجديدة‪ ،‬تصفيتها أو فرزها ألخذ المقبول منها في‬
‫التنفيذ والمناسب حسب طبيعة المؤسسة واعتبارات أخرى‪ ،‬ثم في مرحلة أخرى يتم دراسة‬
‫االختيارات المحددة من جوانب هندسية(المواصفات) وبداية إنجاز تجارب ونماذج منها‪ ،‬وأخي ار‬
‫تجربة إدخالها إلى السوق واقتراحها على المستهلك‪ -‬وهي من أصعب المراحل‪ ،-‬ومدى‬
‫نجاحها يتعلق بعوامل عدة من فعالية اإلعالن أو اإلشهار ‪ ،‬إلى تحسين صورة المؤسسة لدى‬
‫المستهلك ووضعيتها المالية‪ ،‬وصدى المنتج وقيمه االستعمالية ودرجة المنافسة في‬
‫السوق‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪.2.3‬تطوير طرق اإلنتاج‪ :‬قد تتغير طريقة اإلنتاج بدون تغير المنتوج‪ ،‬و ذلك بإدخال‬
‫تحسينات على جهاز اإلنتاج وكذا خط اإلنتاج من خالل دراسة سلسلة اإلنتاج والوقت الذي‬
‫يستغرق في كل مرحلة أو دورة‪ ،‬ودراسة الحركات التي يقوم بها كل عامل حتى يتسنى حذف‬
‫الحركات والوقت الغير مبرر واستعماله في مجاالت أخرى‪ .‬وكذلك إعادة النظر في ترتيب‬
‫اآلالت والمناصب في الورشات من أجل رفع كفاءة أدائها‪.‬‬
‫‪.3.3‬زيادة اإلنتاج‪ :‬إن هدف رفع اإلنتاج تختلف طرقه ووسائله‪ ،‬إذ يمكن الرفع من عدد‬
‫الوحدات المنتجة باستعمال نفس الجهاز اإلنتاجي والموارد البشرية‪ ،‬أو بتغيير في إحداها‪ ،‬مثل‬
‫استعمال ساعات إضافية أو تشغيل عمال جدد بنفس اآلالت أو بآالت جديدة‪.‬‬

‫‪ 1‬غسان قاسم داود االمي‪ ،‬أميرة شكرولي البياتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Françios Blondel, « Gestion de la Production », 4 édition, Dunod, Paris, 2005, P57.‬‬

‫‪10‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪.4.3‬تحسين أداء العمال‪ :‬من أجل تحسين أداء العمال(تحقيق أحسن إنتاج بنفس الموارد‪ ،‬أو‬
‫تحقيق نفس اإلنتاج بأقل الموارد)‪ ،‬هناك طرق عديدة للتأثير على رغباتهم بحوافز مادية‬
‫كالزيادة في األجور‪ ،‬أو تحديد مكافئات دورية أو بحوافز معنوية‪.‬‬
‫كما يمكن تحسين األداء بالتدريب واعادة التكوين للعمال واإلطارات‪ ،‬باإلضافة إلى توفير‬
‫ظروف اجتماعية ومادية مالئمة‪.‬‬
‫‪.5.3‬رضا المستهلك‪ :‬من الطبيعي أن يقوم النظام اإلنتاجي أساسا من أجل إنتاج سلع أو‬
‫تقديم الخدمة التي يطلبها المستهلك‪ ،‬ويعني ذلك أن يكون اإلنتاج بتكلفة معقولة مناسبة وان يتم‬
‫تقديم السلعة أو الخدمة في الوقت المناسب وبمستوى الجودة المرغوبة حسب المواصفات‬
‫الموضوعة‪ ،‬وتعتبر هذه المعايير هامة في تقييم كفاءة إدارة اإلنتاج والعمليات‪.‬‬
‫‪ .6.3‬اإلنتاجية المرتفعة‪ :‬يجب أن ال يكون رضا المستهلك على حساب كفاءة النظام‬
‫اإلنتاجي في استخدام الموارد المتاحة‪ ،‬فقد يؤدي ذلك إلى الخروج تماما من السوق وفشل‬
‫المشروع‪ ،‬ولذلك يقوم المشروع بوضع بعض المعايير التي يقوم باستخدامها بشكل دائم في‬
‫قياس كفاءته في استخدام موارد ومن بين هذه المعايير معيار اإلنتاجية‪ ،1‬ونظ ار ألهمية هذا‬
‫األخير فسوف ندرسه فيما بعد‪.‬‬
‫‪.4‬عالقة وظيفة اإلنتاج بباقي الوظائف‪:‬‬
‫يمكن القول بأن هناك ثالثة وظائف رئيسية في المؤسسة‪ ،‬هي وظيفة اإلنتاج‪ ،‬وظيفة‬
‫التمويل‪ ،‬ووظيفة التسويق‪ ،‬أضف إلى ذلك مجموعة أخرى من الوظائف المساعدة مثل‪ :‬األفراد‪،‬‬
‫الحسابات‪ ،‬الشؤون القانونية‪...‬الخ‪.‬‬
‫ومن المعروف أن األهمية النسبية لتلك الوظائف تختلف من مؤسسة إلى أخرى حسب طبيعة ونوع‬
‫النشاط‪ ،‬فبينما تحتل الوظيفة المالية العصب األساسي بالنسبة للبنوك والمؤسسات المالية‪ ،‬نجد أن‬
‫وظيفة اإلنتاج تحتل أهمية خاصة في المؤسسات الصناعية‪ ،‬وحيث أن إدارة اإلنتاج تعد جزءا من‬
‫المشروع‪ ،‬فإنها ال يمكن أن تعمل بمعزل عن بقية الوظائف األخرى‪ ،‬فالمشروع يعمل كوحدة واحدة‬

‫محمد توفيق ماضي‪ ":‬إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ‪.28‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪11‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫وكنظام واحد تتفاعل أجزاؤه الفرعية معا لتحقيق األهداف العامة للمشروع بشكل فعال‪ .‬ويمكن تصوير‬
‫تلك العالقات المتبادلة بين إدارة اإلنتاج وكل من إدارة التسويق واإلدارة المالية في تشكل مجموعة من‬
‫الدوائر المتداخلة في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪:)1‬عالقة وظيفة اإلنتاج بباقي الوظائف‬

‫اإلنتاج‬

‫(‪)2‬‬
‫(‪)1‬‬

‫(‪)3‬‬

‫التمويل‬
‫التسويق‬

‫المصدر‪ :‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫يوضح هذا الشكل أن هناك أنواعا مختلفة من الق اررات تتخذها إدارة اإلنتاج والتي تتباين فيما بينها من‬
‫حيث درجة اتصالها بالوظائف األخرى ‪ ،‬فتوضح المنطقة رقم(‪ : )1‬الق اررات التي يتم اتخاذها بواسطة‬
‫إدارة اإلنتاج ويكون لها ارتباطا مباش ار بإدارة التسويق داخل المؤسسة والتي يمكن اعتبارها في‪ :‬عملية‬
‫تحديد مواصفات المنتوج وتصميمه مثال‪.‬‬
‫أما النوع الثاني من الق اررات والذي يقع في المنطقة رقم(‪ )2‬فهو مجموعة الق اررات التي تتخذها إدارة‬
‫اإلنتاج ويكون لها اتصاال مباش ار باإلدارة المالية وهذا النوع يتمثل بشكل واضح في ق اررات استبدال‬
‫اآلالت وشراء اآلالت الجديدة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫أما المنطقة المشتركة بين اإلدارات الثالثة المنطقة (‪ )3‬فتعبر عن الق اررات التي يتم اتخاذها في مجال‬
‫إدارة اإلنتاج ويكون لها اتصاال مباش ار بكل من التسويق والتمويل معا ومثال ذلك تخطيط الطاقة وقرار‬
‫إدخال منتوج جديد للسوق‪.‬‬
‫ففي كلتا الحالتين تقوم إدارة اإلنتاج باالشتراك مع هاذين اإلدارتين بعمل ما يسمى بدراسات جدوى‬
‫المشروع المقترح‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أنه من الصعب عمليا أن نتخيل وجود بعض الق اررات في ميدان إدارة اإلنتاج يتم‬
‫اتخاذها بمعزل عن اإلدارات األخرى في المؤسسة‪ ،‬إال أننا يمكن أن نتصور وجود بعض الق اررات التي‬
‫قد تحتاج إلى اتصاال محدودا جدا مع تلك اإلدارات األخرى‪ ،‬ومن بين تلك الق اررات التي تدخل في‬
‫المنطقة (‪ )4‬ق اررات تصميم نظام للرقابة على الجودة‪ ،‬وتصميم نظام الرقابة على المخزون‪ ،‬وضع‬
‫جدول التشغيل‪.‬‬
‫و فيما يلي مختلف العالقات التي تربط وظيفة اإلنتاج بمختلف الوظائف األخرى‪:‬‬
‫‪.1.4‬عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة التسويق‪ :‬إن الهدف المسيطر الذي ترسمه إدارة المبيعات‬
‫يكمن في توفير أحسن وأجود المنتجات المقدمة للمستهلك‪ ،‬و لذلك تهتم كثي ار بالموعد و آجال‬
‫التسليم المرتبط بها بدقة‪ ،‬و عليه فان أي تعديل بطلب الزبائن و العمالء يؤثر على سير عملية‬
‫اإلنتاج‪ ،‬هذا يتطلب أن تزود إدارة اإلنتاج ببيانات وافية عن موعد الطلبية و كميتها‪ ،‬حتى‬
‫تتمكن من إعداد برنامج يمكنها من تحقيق حجم الطلبية‪ ،‬وكذلك تطلب إدارة المبيعات من‬
‫إدارة اإلنتاج المواعيد الممكنة الالزمة النجاز الكميات المطلوبة للتسليم‪.1‬‬
‫‪ .2.4‬عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة الموارد البشرية‪ :‬إن أهم المطالب التي تحتاجها إدارة‬
‫الموارد البشرية هي البيانات عن برامج اإلنتاج‪ ،‬و متطلباته من اليد العاملة من حيث العدد‬
‫المطلوب و المهارات الالزمة‪ ،‬كما تحتاج إدارة اإلنتاج إلى بيانات متعلقة بالكفاءات المتوفرة و‬
‫‪2‬‬
‫ما سوف يتوفر مستقبال‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الكريم محسن‪ ،‬صباح مجيد النجار‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات"‪ ،‬الطبعة‪ ،2‬مكتبة الذاكرة‪ ،‬بغداد‪ ،2006 ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪ 2‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪13‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪.3.4‬عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة الشراء‪ :‬حتى تتمكن وظيفة الشراء من وضع مخطط‬
‫لعمليات الشراء‪ ،‬فإنها تحتاج بيانات خاصة من وظيفة اإلنتاج‪ ،‬حتى تكون أكبر استفادة ممكنة‬
‫من الخصومات‪ .‬كذلك تحتاج وظيفة اإلنتاج إلى بيان يشمل االرتباطات المتعاقد عليها و‬
‫المواعد المتوقعة الستالم المواد‪ ،‬وتحتاج إلى بيانات عن حركة المخزون‪.‬‬
‫كما تزود إدارة المشتريات إدارة اإلنتاج بالمواد المطلوبة ذات الجودة المناسبة‪ ،‬مع ضمان تسليم‬
‫‪1‬‬
‫هذه المواد حسب الحاجة الفعلية‪.‬‬
‫‪ .4.4‬عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة التخزين للمنتج النهائي‪ :‬تحتاج إدارة المخزون المنتج‬
‫النهائي إلى بيانات عن كمية المخزون الواجب االحتفاظ بها للوفاء باحتياجات السوق فمن‬
‫المعروف أن هناك معدالت لإلنتاج و المبيعات‪ ،‬والذي يحدد هذه المعدالت هي إدارة‬
‫المخزون‪ ،‬كذلك فإن إدارة اإلنتاج على علم بالبيانات المتعلقة برقم المحزون الفعلي وذلك‬
‫يساعد على تقدير االحتياجات الفعلية لكمية اإلنتاج المناسبة في الفترة المطلوبة‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬نظام ادارة االنتاج‪:‬‬

‫اإلنتاج على مستوى المؤسسة يتكون من عمليات متتابعة في اتخاذ الق اررات على المستوى طويل‬
‫األجل ومتوسط األجل وقصير األجل‪ ،‬فنتحصل على دورة إدارية تبدأ بتصميم التشغيل والرقابة‪ ،‬وقبل‬
‫الخوض في هذه المجاالت الثالثة يتوجب علينا الوقوف أوال على مفهوم تسيير اإلنتاج أو إدارة العمليات‬
‫التحويلية وذلك من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد سعيد عبد الفتاح‪ ":‬إدارة المشتريات و المخازن "‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1998 ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪14‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الشكل رقم‪ 2 :‬نظام ادارة اإلنتاج‪:‬‬

‫مخرجات‬ ‫مدخالت‬

‫السلع‪،‬‬ ‫األفراد‪،‬‬

‫الخدمات‪،‬‬ ‫العمليات التحويلية‬ ‫رأس المال‬

‫المعلومات‬ ‫المواد‪،‬‬

‫اآلالت‪،‬‬
‫المعلومات‪...‬الخ‬

‫تغذية عكسية (بيانات مرتدة عن األداء الفعلي)‬

‫هذا الشكال يتكون من ثالثة أجزاء رئيسية‪:‬‬

‫‪ .1‬المدخالت‪ :‬هي عبارة عن مجموعة من الموارد التي تستخدم في عملية اإلنتاج وتعتبر بمثابة‬
‫مدخالت لنظام تسيير اإلنتاج‪ ،‬وهذه الموارد قد تكون بشكل عام وليس بشكل حصري ومثال‬
‫ذلك‪ :‬األفراد (طاقات بشرية)‪ ،‬رأس المال‪ ،‬مواد أولية مستلزمات‪ ،‬اآلالت (استثمارات)‪ ،‬معلومات‪،‬‬
‫األسواق المتاحة‪......‬الخ‪ ،‬ومن بين المدخالت التي يمكن أن تكون في توليفات مختلفة حسب‬
‫نوع النشاط وحجم النظام اآلالت واالستثمارات‪ ،‬ولكن ال تمثل موردا أساسيا في المؤسسات‬
‫الخدمية بينما يكون األفراد ورأس المال من أهم الموارد األساسية‪.‬‬

‫فالمدخالت أيضا عبارة عن مجمل عوامل اإلنتاج الخاضعة للتشغيل داخل المؤسسة والمخصصة‬
‫ألداء العملية اإلنتاجية المنوطة بهذا األخير‪.1‬‬

‫أحمد طرطار‪ ،‬الترشيد االقتصادي للطاقات في المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1993 ،‬ص‪1 .24‬‬

‫‪15‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .2‬المخرجات‪ :‬من الطبيعي أن يكون ألي نظام مخرجات تبرر وجود النظام بحد ذاته مهما كانت‬
‫طبيعة المؤسسة المنتجة‪ ،‬فال بد أن تسعى أي مؤسسة الى تحقيق تلك المخرجات‪ ،‬وقد تكون‬
‫هذه األخيرة في شكل مادي ملموس (سلع مادية) أو في شكل ال مادي غير ملموس (خدمات‪،‬‬
‫فكرة معلومة) فالنظام يساعد على قياس المخرجات وتحديد المواصفات الدقيقة وخاصة التي هي‬
‫في األساس تكون كمعيار للرقابة تشتق منها البيانات المرتدة من األداء الفعلي التي تحصل عن‬
‫طريق التغذية العكسية للنظام وذلك بهدف التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ .3‬العمليات التحويلية‪ :‬وهي الجزء األوسط يطلق عليها أيضا اسم العلبة السوداء للنظام‪ ،‬فهو يعبر‬
‫عن كافة العمليات التي يتم القيام بها لتحويل توليفة المدخالت الى مخرجات محددة‪ ،‬ومن هنا‬
‫نصل الى إعطاء مفهوم أو تعريف بسيط الى إدارة العمليات التحويلية وهي‪ :‬عبارة عن مجموعة‬
‫من العمليات المتسلسلة التي تعني بالتخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة لتحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية للنظام من خالل الحصول على مخرجات متنوعة وفق معايير محددة"‪.1‬‬

‫إن هذا التعريف رغم بساطته إال أنه ال يوضح وال يقدم التفاصيل الالزمة ألركان هذه الوظيفة لذلك‬
‫فإننا سنعتمد التعريف الثاني الذي يركز على تفاصيل وظيفة إدارة اإلنتاج وهو‪ :‬إدارة اإلنتاج هي عبارة‬
‫عن مجموعة من األنشطة اإلدارية الالزمة للتصميم‪ ،‬تشغيل‪ ،‬رقابة على العمليات التحويلية"‪.2‬‬

‫وبتعريف آخر إلدارة اإلنتاج فهي السياسة المتعلقة بصنع القرار اإلداري في مجال وظيفة إدارة اإلنتاج‪،‬‬
‫وتعني الفعاليات المتعلقة بالحصول على عوامل اإلنتاج واستخدامها لغرض صناعة بصناعة أو تقديم‬
‫خدمة معينة‪ ،3‬كونها تعد مصد ار مهما من مصادر الميزة التنافسية في الشركات الحديثة وذلك في ظل‬
‫المنافسة المتزايدة في السوق‪.4‬‬

‫‪ 1‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل لتسيير أساسيات وظائف تقنيات‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ 1995 ،‬ص‪.79‬‬
‫محمد توفيق ماضي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬مصر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،1999 ،‬ص‪2.14‬‬
‫‪ 3‬خضير كاظم محمود‪ ،‬هايل يعقوب فاخوري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪،2001 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ 4‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة العمليات النظم واألساليب واالتجاهات الحديثة‪ ،‬الجزء الثاني‪،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬الرياض‪ ،‬مركز البحوث معهد‬
‫اإلدارة العامة‪،2001 ،‬ص ‪52.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫وبشكل عام فان إدارة اإلنتاج والعمليات هي مجموعة األنشطة اإلدارية‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‬
‫والرقابة الالزمة لتصميم‪ ،‬تشغيل ومراقبة العمليات التي يقوم بتحويل المدخالت الى مخرجات‪ ،‬سواء‬
‫كانت هذه العمليات إنتاجية تصنيعية أو خدمية‪.1‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تصميم العمليات التحويلية‪.‬‬

‫التصميم هو عبارة عن مجموعة من الق اررات االستراتيجية الخاصة باختيار الطريقة التي يتم بها‬
‫تحويل المدخالت الى مخرجات محددة بابتكار طرق تستخدم في عملية التحويل ذاتها‪.2‬‬

‫ومن أهم الق اررات التي تتخذ في مجال التصميم نجد‪ :‬اختيار مرقع وحدات اإلنتاج‪ ،‬الترتيب الداخلي‬
‫للموقع‪ ،‬تحديد حجم الوحدة المنتجة‪ ،‬تصميم عملية اإلنتاج‪ ،‬تصميم العمل‪ ،‬تصميم طريقة األداء تصميم‬
‫الطاقة وتصميم المنتج‪.‬‬

‫وسوف نتناول في هذا الفصل الق اررات الثالثة التالية‪:‬‬

‫تصميم الموقع‪،‬‬

‫‪-‬التصميم الداخلي للموقع‪،‬‬

‫‪-‬تصميم المنتج‪.‬‬

‫المبحث االول‪ :‬تصميم موقع الوحدات المنتجة‪.‬‬

‫يعتبر قرار الموقع أحد أهم الق اررات االستراتيجية في التخطيط االستراتيجي لإلنتاج في كل من‬
‫المؤسسات الصناعية أو الخدمية‪ ،‬ويرجع ذلك الى أن هذا القرار يؤثر على المشروع لفترات طويلة وال‬
‫يمكن التخلص من اآلثار المترتبة عليه في األجل القصير‪.‬‬

‫سونيا محمد البكري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1999 ،‬ص‪1.27‬‬
‫‪ 2‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪17‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫فبمجرد أن يتم وضع المؤسسة في مكان معين يصعب عمليا نقلها الى مكان آخر حيث يترتب على‬
‫ذلك الكثير من التكاليف التي تكون المؤسسة في غنى عنها‪.‬‬

‫كما ترجع أهمية هذا القرار أيضا الى أنه يؤثر على ممارسة بعض وظائف اإلنتاج والوظائف األخرى‪،‬‬
‫فالموقع يؤثر على وظيفة التسويق‪ ،‬النقل‪ ،‬التخزين‪ ،‬وتجدر اإلشارة هنا أيضا الى أن المؤسسة تقوم‬
‫باتخاذ قرار اختيار الموقع بشكل دائم وليس في بداية حياة المشروع فقط‪ ،‬فقد تتخذه المؤسسة عندما‬
‫تكون هناك خطة للتوسع‪ ،‬وانما يكون بالتوسع في الجوار والموقع الحالي أو التوسع عن طريق إضافة‬
‫وحدات اإلنتاج في مواقع أخرى‪.‬‬

‫‪ .1‬العوامل المؤثرة في اختيار الموقع‪:‬‬

‫هناك العديد من العوامل التي تؤثر في اختيار وتصميم موقع وحدات اإلنتاج الخاصة بمؤسسة ما أي‬
‫هذه العوامل هي‪:‬‬

‫‪ 1.1‬المواد األولية ومستلزمات النشاط‪ :‬يلعب هذا العنصر أهمية كبيرة عند اختيار قرار الموقع‬
‫وخاصة بالنسبة للمؤسسة الصناعية بسبب كون المواد األولية تمثل نسبة مرتفعة من إجمالي تكاليف‬
‫اإلنتاج‪ ،‬كذلك فإن أهمية هذا العنصر تزداد كلما ازدادت تكلفة تقل المواد األولية‪ ،‬وحتى تتمكن‬
‫المؤسسة من تخفيض التكاليف اإلجمالية لإلنتاج من الضروري أن يكون موقعها قريب من مصادر‬
‫المواد األولية مثل‪ :‬من غير المعقول اختيار موقع إلنشاء مؤسسة متخصصة في صناعات خشبية‬
‫في الصحراء‪.‬‬

‫‪ 2.1‬العمالة (الموارد البشرية‪ /‬اليد العاملة)‪ :‬يؤثر هذا العامل على اختيار موقع المؤسسة وذلك‬
‫من منظور جغرافي فالمناطق الجغرافية تختلف عن بعضها البعض من خالل درجة توفر‬
‫األعداد الالزمة من الموارد البشرية في تخصصات معينة‪،‬و مستوى مهارة معين ومستوى أجور‬
‫محدد وتزداد أهمية هذا العنصر خاصة بالنسبة للمؤسسات ذات الكثافة في اليد العاملة ولكن من‬
‫األفضل أن يكون الموقع الجغرافي يحتوي على يد عاملة كثيفة وذات تكلفة منخفضة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫أما بالنسبة للمؤسسات التي تتطلب التكنولوجيا والمعرفة من األفضل أن تكون في مواقع تتميز‬
‫بتوفرها على موارد بشرية جد متخصصة ومتحكمة علميا في التكنولوجيات المستعملة‪.‬‬

‫تحاول المؤسسات التواجد بالقرب من أسواقها المحتملة‬ ‫‪ 3.1‬مواقع األسواق ومنافذ التوزيع‪:‬‬
‫والمستهلك أو العميل المعين‪ ،‬ويكون األمر أوضح إذا أخذنا مثال على مؤسسة خدمية‪ ،‬تجارية‪ ،‬أو‬
‫سياحية يكون موقعها دائما بالقرب من التجمعات السكانية التي توجه خدماتها إليها‪ .‬فعند اختيار‬
‫الموقع عادة ما يتم دراسة ظروف منافسة في تلك المواقع المتاحة‪ ،‬فاألمر هنا متعلق بالتكلفة فكلما‬
‫اقتربت مواقع اإلنتاج من األسواق المستهدفة كلما انخفضت تكاليف نقل وتوزيع المنتجات النهائية‪.‬‬

‫‪ 4.1‬مصادر الطاقة والمياه‪ :‬تحتاج المؤسسة وخاصة الصناعية منها الى مصادر الطاقة ولكن‬
‫يجب أن تكون كبيرة ودائمة‪ ،‬فهذا العنصر ضروري إلنشاء مواقع اإلنتاج‪ ،‬فعدم توفر هذه العناصر‬
‫في موقع محدد يجعله نقص في االختيارات المتاحة أمام المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 5.1‬السياسات والقوانين‪ :‬تؤثر السياسات والقوانين على موقع المؤسسة من خالل تلك القوانين‬
‫والتشريعات التي تسنها مشاريع في مواقع معينة من أجل تحقيق أهداف التنمية‪ ،‬وكمثال عن ذلك‬
‫إنشاء مناطق حرة للتبادل التجاري وسن قوانين اإلعفاء الضريبي لمدة زمنية معينة‪ ،‬واعطاء تراخيص‬
‫بيع أراضي وعقارات بأسعار منخفضة‪ ،‬وفك العزلة عن بعض المناطق وعدم وضع قيود على توزيع‬
‫األرباح والعوائد واإلعفاء الجمركي‪ ،‬وكذلك الحد من االزدواج الضريبي والقوانين التي تشجع على‬
‫إقامة المشاريع وعدم إقامتها في مناطق أخرى‪.‬‬

‫‪ 6.1‬عوامل أخرى‪ :‬هناك عوامل أخرى جد مهمة ومؤثرة في اختيار الموقع لم يتم تصنيفها في‬
‫العوامل السابقة ونذكر منها مايلي‪:‬‬

‫‪-‬طبيعة المناخ السائد في منطقة معينة‪.‬‬

‫‪-‬درجة توفر وسائل االتصال والمواصالت السلكية والالسلكية‪.‬‬

‫‪-‬درجة توفر خدمات اجتماعية‪ :‬مساكن‪ ،‬مدارس‪ ،‬منشآت قاعدية‪......‬الخ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .2‬األساليب الكمية في اختيار الوقع‪:‬‬

‫هناك أساليب ومداخل كمية وغير كمية تستعمل في المفاضلة بين المواقع المختلفة والمقترحة والختيار‬
‫أفضلها‪ ،‬وذلك باالعتماد على العوامل السابقة الذكر والتي هي في حد ذاتها يمكن تقسيمها الى‬
‫مجموعتين أساسيتين هما‪ :‬عوامل يمكن قياسها ماليا وعوامل ال يمكن قياسها ماليا‪.‬‬

‫‪ 1.2‬عوامل يمكن قياسها ماليا‪ :‬وهي مجمل العوامل التي يكون لها تأثير مباشر على التكاليف أو‬
‫األرباح‪ ،‬ويمكن تحديد أثرها المالي بشكل واضح كقياس تكلفة اليد العاملة‪ ،‬تكلفة اقتناء مواد أولية نقل‬
‫المواد‪ ،‬منتجات نصف مصنعة‪ ،‬منتجات تامة الصنع‪.....‬الخ‪.‬‬

‫ففي هذه الحالة يمكننا بسهولة المفاضلة بين المواقع المتاحة‪ ،‬ويتم االختيار على أساس تكاليف‬
‫إجمالية أو العائد اإلجمالي المتوقع في كل موقع‪.‬‬

‫‪ 2,2‬عوامل ال يمكن قياسها ماليا‪ :‬وتتمثل أساسا في العوامل البيئية كالمناخ‪ ،‬عوامل اجتماعية كاألمن‬
‫والتعليم‪ ،‬السكن‪ ،‬ومعظم هذه العوامل وما ينتج عنها ال يمكن قياس أثرها المالي بشكل واضح‪.‬‬

‫وسنتعرض بعض األساليب الكمية التي تستعمل في تصميم واختيار موقع الوحدات المنتجة حسب‬
‫مجموعتين سابقتين الذكر‪:‬‬

‫‪ ‬األساليب التي تأخذ في الحسبان العوامل المالية فقط‪ :‬هناك عدة أساليب كمية يمكن تطبيقها‬
‫في هذه الحالة‪ ،‬وهي في الغالب أساليب بحوث العمليات وأساليب مراقبة التسيير ومراقبة‬
‫المحاسبة‪.‬‬

‫أسلوب تحليل التعادل‪ :‬يقوم هذا األسلوب بصفة عامة على مفهوم أساسي وهو تقسيم التكاليف الخاصة‬
‫بالنشاط الى مجموعتين متعلقتين بعدم النشاط‪ :‬المجموعة (‪ )1‬تضم مختلف التكاليف الثابتة المجموعة‬
‫(‪ )2‬تضم مختلف التكاليف المتغيرة‪.‬‬

‫‪-‬التكاليف الثابتة‪ :‬ليست لها عالقة بحجم اإلنتاج ويعبر عنها بدالة خطية موازية للمحور األفقي )‪L(x‬‬
‫ومثال على ذلك‪ :‬تكاليف اإليجار‪ ،‬أقساط االهتالك‪ ،‬تكاليف الطاقة‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬التكاليف المتغيرة‪ :‬فهي تضم مختلف التكاليف المتعلقة بحجم اإلنتاج وهي أيضا تكون دالة خطية‬
‫تتناسب طردا مع حجم اإلنتاج ويعبر أيضا عن التكاليف الثابتة والمتغيرة كما يلي‪:‬‬

‫𝐾 = 𝐹𝐶‬

‫‪CV = CVu x Q‬‬

‫‪CT= CV+CF‬‬

‫‪CT= CVU X Q + K‬‬

‫‪RT‬‬ ‫التكلفة‪CT‬‬

‫‪CV‬‬

‫‪K‬‬ ‫‪CF‬‬

‫*‪Q‬‬ ‫‪Q‬‬

‫‪ RT‬هو عبارة عن دالة خطية تتأثر بحجم اإلنتاج بشرط أن كل ماهو منتج مباع‪.‬‬

‫‪Q‬‬ ‫‪ :‬الكمية المنتجة‬

‫‪ :‬سعر الوحدة‪P‬‬

‫نقطة تعادل‪ CT =RT :‬ومنه‪:‬‬

‫‪CT=RT‬‬

‫‪CVU‬‬ ‫‪XQ+K‬‬ ‫‪= PU XQ‬‬

‫‪21‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪Pu X Q - CVu X Q = K‬‬

‫=*‪Q‬‬
‫‪K‬‬
‫‪PU−CVU‬‬

‫تطبيق هذا األسلوب من أجل اختيار موقع المشروع‪ :‬تقوم الفكرة األساسية باستخدام أسلوب التعادل وهو‬
‫يكون على أساس فكرة مفادها أنه ليس هناك موقع مفضل بشكل دائم عند كل أحجام النشاط المختلفة‬
‫فالموقع الذي يكون مفضل لمشروع صغير ليس أن يكون بالضرورة مفضل في المشروع الكبير‪.‬‬

‫تمرين‪:‬‬

‫تتوفر ‪ 3‬مواقع مختلفة إلنشاء وحدات اإلنتاج لمؤسسة صناعية ما ‪ x, y, z‬وترغب إدارة المشروع في‬
‫تحديد الموقع األمثل في اإلنشاء‪ ،‬توفر لنا هاته المؤسسة معلومات مختلفة حول تكاليف متغيرة وثابتة‬
‫عند كل موقع من المواقع المتاحة‪:‬‬
‫الموقع‬ ‫‪CF‬‬ ‫‪CVU‬‬
‫‪X‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪Y‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪Z‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫‪5‬‬

‫خطوة (‪ :)1‬كتابة دالة التكاليف اإلجمالية لكل موقع‪:‬‬

‫‪CTX = 9 Q + 10000‬‬

‫‪CTY = 8 Q + 12000‬‬

‫‪CTZ =5 Q + 25000‬‬

‫‪22‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫خطوة (‪ :)2‬تمثيل الدوال‪.‬‬

‫‪ctx‬‬ ‫‪cty‬‬

‫‪ctz‬‬

‫‪25000‬‬

‫‪12000‬‬

‫‪10000‬‬

‫‪Q*1‬‬ ‫‪Q*2‬‬

‫مالحظة‪ :‬النقاط المتقاطعة التي تمر بمنحنى الدالة ال تؤخذ بعين االعتبار‪.‬‬

‫ومن خالل الرسم يظهر لنا ثالث مجاالت‪:‬‬

‫]∞¸ ‪[0 ،Q1* ] [ Q1* ، Q2* [ [Q2*،‬‬

‫فرضا‪ :‬نختار نقطة من المجال األول‪ ،‬فمن األفضل اختيار الموقع ‪ x‬ألنه أقل تكلفة‪.‬‬

‫‪-‬نختار نقطة من المجال الثاني‪ ،‬فمن األفضل اختيار الموقع ‪ y‬ألنه أقل تكلفة‪.‬‬

‫‪-‬نختار نقطة من المجال الثالث‪ ،‬فمن األفضل اختيار الموقع ‪ z‬ألنه أقل تكلفة‪.‬‬

‫في حالة وجود النقطة المختارة هي نفس نقطة التقاطع مثل‪ x :‬و‪ y‬نجد‪:‬‬

‫] *‪]0 ، Q1* ] ، ] Q1* ] ،[ Q1* Q2* ] ، ] Q2* [ ،[ Q2‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪ x‬و‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪ Z Z‬و‪Y‬‬

‫‪23‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫المطلوب‪ :‬إذا كان حجم اإلنتاج المتوقع لهذا النشاط ‪ 3000‬وحدة‪ ،‬فما هو الموقع األمثل إلنشاء هذا‬
‫المشروع‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫‪-‬حساب *‪:Q1‬‬

‫‪CTX = CTY‬‬

‫‪9Q + 10000 =8Q+12000‬‬

‫‪9Q-8Q= 12000-1000‬‬

‫‪Q=2000 U‬‬

‫‪-‬حساب *‪:Q2‬‬

‫‪CTy= CTz‬‬

‫‪8Q + 12000 = 5Q +25000‬‬

‫‪Q(8-5) = 25000 -12000‬‬

‫‪3Q= 13000‬‬

‫‪Q =4333.33U‬‬
‫المجاالت‪:‬‬

‫]‪]2000.0] ،]2000[ ، [2000 . 4333,33 ] ]4333,33[ ]4333,33 ,α‬‬

‫‪x‬‬ ‫‪ Y‬أو ‪x‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪ Z‬أو ‪Y‬‬ ‫‪Z‬‬

‫الموقع المختار هو الموقع ‪.y‬‬

‫‪24‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ ‬األساليب التي تأخذ في الحسبان العوامل المالية والغير مالية‪:‬‬

‫هي أساليب التخاذ ق اررات كيفية كونها ال تعتمد على حساب التكاليف فقط وانما تدخل في الحسبان‬
‫العوامل التي ال يمكن تحويلها الى قيم كمية‪ ،‬ومن بين هذه األساليب األكثر استخداما هو‪:‬‬

‫أسلوب المعامل العام‪ ،‬فهو يقوم على تقسيم مجموعة العوامل التي تؤثر في اختيار قرار الموقع الى‬
‫ثالث مجموعات أساسية وهي‪:‬‬

‫‪-1‬العوامل الموضوعية‪ :‬وتضم كل العوامل التي يمكن قياسها ماليا كما تشمل كافة أنواع التكلفة والعائد‬
‫ويرمز لها بالرمز ‪.OF‬‬

‫‪-2‬العوامل الذاتية‪ :‬وهي تلك العوامل التي ال يمكن قياسها ماليا ولكننا نستطيع ترتيب المواقع من حيث‬
‫أهمية هذه العوامل ومدى توفرها في كل موقع ويرمز لها ‪.SF‬‬

‫‪ -3‬العوامل الحرجة‪ :‬وتضم كل العوامل التي ال يمكن قياسها ماليا‪ ،‬وتوفرها في الموقع أمر حيوي لقيام‬
‫المشروع في حد ذاته‪ ،‬لذلك تعطي قيم لكل عنصر من عناصر هذه المجموعة في شكل نظام ثنائي إما‬
‫صفر أو واحد ‪ ،System Binaire‬فإذا توفرت هذه العوامل في الموقع تأخذ قيمة الواحد واذا لم تتوفر‬
‫تأخذ قيمة الصفر ونرمز ‪.CF‬‬

‫خطوات االستخدام‪:‬‬
‫‪OI‬‬ ‫المجموع‬ ‫الضرائب‬ ‫تكلفة الطاقة‬ ‫تكلفة البناء‬ ‫التكلفة‬
‫الموقع‬
‫‪0.65‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪23000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪21000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪25‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬طريقة حساب ‪ OI‬عوامل موضوعية‪:‬‬

‫يحسب في كل موقع عن طريق النسبة وهي مجموع التكاليف في موقع معين على أكبر مجموع التكاليف‬
‫للمواقع المتاحة‪:‬‬

‫‪0,65= 23000:15000 -1‬‬

‫‪1=23000:23000 -2‬‬
‫‪0,86=23000:20000 -3‬‬
‫‪0,91=23000:21000 -4‬‬

‫الجدول الموالي يبين لنا مجموعة من المعطيات خاصة العوامل الذاتية المتعلقة بإنشاء هذا المشروع‬
‫حسب كل موقع من المواقع المتاحة‪.‬‬
‫‪SI‬‬ ‫المجموع‬ ‫حسب الخدمات عدد السكان‬ ‫حساب‬ ‫الترتيب‬
‫االجتماعية‬ ‫المناخ‬ ‫الموقع‬
‫‪0. 5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0,66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0,83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪-‬طريقة حساب ‪:SI‬‬

‫هو عبارة عن ترتيب الموقع وذلك بتقسيم أقصى مجموع الترتيب الممكن‪.‬‬

‫أقصى الترتيب الممكن = عدد المواقع ‪ x‬عدد العوامل‬

‫‪12 = 3 x4‬‬

‫‪26‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬بيانات خاصة بالعوامل الحرجة‪:‬‬

‫‪CI‬‬ ‫األمن‬ ‫طاقة‬ ‫اتصاالت‬ ‫الترتيب‬
‫الموقع‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪-‬حساب ‪:CI‬‬

‫هو ضرب عوامل القيم الحرجة‪:‬‬

‫)𝛼 ‪𝛼 = 3( 1 −‬‬

‫𝛼‪𝛼 = 3 − 3‬‬

‫‪𝛼 + 3𝛼 = 3‬‬

‫‪4𝛼 =3 𝛼 = 3/4‬‬

‫حساب المعامل العام‪:‬‬ ‫‪𝛼 = 0.75‬‬

‫])‪GI= 1[α (0I) + (1 – α) (SI‬‬

‫‪GI1 = 1 [0.75 (0.65) + 0.25 (0.5) ]=0.61‬‬

‫‪GI2=1 [0.75 (1) + 0.25 (0.66) ]=0.91‬‬

‫‪GI3=1 [0.75 (0.86) + 0.25 (0.83) ]=0.85‬‬

‫‪GI4=0 [0.75 (0.91) + 0.25 (0.5) ]=0‬‬

‫‪27‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫اتخاذ القرار‪:‬‬

‫نختار الموقع الذي له أقل معامل عام غير معدوم‪.‬‬

‫‪-‬في حالة إعطاء ‪ OI‬تكاليف ال بد أن تأخذ أقل معامل عام‪.‬‬

‫‪ -‬في حالة إعطاء ‪ OI‬أرباح ال بد أن تأخذ أكبر معامل عام‪.‬‬

‫‪-‬إما نختار أقصى قيمة في الترتيب ومنه تطرح في مجموع الترتيب‪.‬‬

‫‪-‬إما نختار أقصى قيمة من األرباح ومنه تطرح في مجموع األرباح‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التصميم الداخلي للموقع (الترتيب الداخلي)‪.‬‬

‫يعنى التصميم الداخلي للموقع بالتخطيط طويل األمد للق اررات المتعلقة بالمواقع الجزئية لمختلف‬
‫الوحدات المنتجة والوحدات اإلدارية ووحدات الصيانة واألمن لمؤسسة ما في موقعها‪ ،‬والذي تم تناوله في‬
‫الفصل السابق‪ ،‬وعمليا فان التصميم الداخلي يؤدي الى تحديد الموقع أو مواقع جميع التسهيالت‬
‫والماكنات والمعدات والموظفين داخل العمليات‪ ،‬كما يؤدي أيضا الى إحداث ترتيب منطقي يسهل مختلف‬
‫عمليات النشاط والحركة ضمن مواقع اإلنتاج‪ ،‬وهذا ما يؤدي في األخير الى زيادة فعالية النشاط‬
‫وتحقيق أدنى تكلفة لنقل ومناولة المواد ويخفض من وقت دورة اإلنتاجية الى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫‪ .1‬أهمية التصميم الداخلي‪:‬‬

‫يساعد التصميم الداخلي الفعال على الوصول الى الكفاءة طويلة األجل والتي ال تكون إال من خالل‬
‫تحقيق المزايا التالية‪:‬‬

‫‪-‬إمكانية تقليص ‪ %95‬من وقت دورة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-‬إمكانية تقليص التوقيت للتهيئة واإلعداد‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬االستعمال األمثل للمساحة المتاحة وتخفيض تكلفة النقل والمناولة‪ ،‬مما يؤدي الى جودة في المنتجات‬
‫والمرونة في التصنيع‪.‬‬

‫‪-‬حل المشكالت الناتجة عن تكاليف االختناقات واجراءات التغير في التصميم‪.‬‬

‫ويمكن النظر الى أهمية الترتيب الداخلي من خالل المساهمة في تحقيق أسبقيات تنافسية في‪:‬‬

‫‪ ‬الوقت‪ :‬من خالل تقليص وقت دورة اإلنتاج ثم تقليص وقت التهيئة واإلعداد‪.‬‬
‫‪ ‬التكلفة‪ :‬من خالل تقليص تكاليف النقل والمناولة والمساحة والتخزين‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف الترتيب (التصميم الداخلي)‪:‬‬

‫يسعى الترتيب الداخلي الجيد لمواقع اإلنتاج الى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫‪-‬تقليل التأخير والمناولة بالمواد‪.‬‬

‫‪-‬تحقيق أفضل لعمليات الصيانة المرنة‪.‬‬

‫‪-‬االستفادة من اآلالت والعمال بشكل كفئ‪.‬‬

‫‪-‬تسهيل االتصاالت وتعزيز الروح المعنوية بين الموظفين‪.‬‬

‫‪-‬تقليص وقت خدمة الزبائن ووقت دورة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-‬إزالة الحركة الزائدة ونقاط االختناق وتسهيل حركة دخول وخروج‪ ،‬وتعيين المواد والمنتجات واألشخاص‪.‬‬

‫‪-‬االهتمام بجودة المخرجات واجراءات األمن والسالمة‪.‬‬

‫‪-‬زيادة معدل الدوران للنظام اإلنتاجي من خالل منع نقاط االختناق والتأخير والتكدس‪.‬‬

‫‪-‬رفع الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬

‫‪-‬التنسيق واالتصال الفعال والمباشر بين الوحدات واألفراد‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬تحقيق األمن والسالمة للعاملين وذلك عن طريق تقليل المخاطر (الحوادث واإلصابات)‪.1‬‬

‫‪ .3‬أنواع الترتيب الداخلي‪:‬‬

‫هناك أنواع مختلفة معيارية لتصميمات معينة تتناسب مع طبيعة نشاط المؤسسة‪ ،‬وقد وضع الباحثون‬
‫عدة تصنيفات معيارية مختلفة عن بعضها البعض لكنها في األغلب تتوافق حول أربع تصنيفات أساسية‬
‫وهي‪ :‬التصميم الداخلي للموقع حسب العملية‪ ،‬التصميم الداخلي للموقع حسب المنتوج‪ ،‬التصميم حسب‬
‫الموقع الثابت‪ ،‬التصميم المختلط (هجين)‪.‬‬

‫‪ 1.3‬الترتيب الداخلي للموقع الثابت‪ :‬يتصف الترتيب الداخلي بالعدد القليل نسبيا من وحدات‬
‫اإلنتاج كما سمي بالموقع الثابت نسبة لبقاء المشروع في مكان واحد وذهاب العمال والمعدات‬
‫الى منطقة العمل‪ ،‬ويستعمل هذا النوع بشكل كبير في األنشطة التالية‪ :‬بناء السفن‪ ،‬مباني‪،‬‬
‫طائرات‪ ،‬ونالحظ أن هذه األنشطة تشترك في منتوج ضخم التسجيل أو يصعب تحريكه أو نقله‪.‬‬

‫يحقق هذا النوع من الترتيب عدة مزايا هي‪:‬‬

‫‪-‬تحقيق مرونة عالية للمنتوج أي في الغالب ال يكون المنتوج نمطي فيكون حسب الطلب‪.‬‬

‫‪-‬يحقق التنوع العالي للمهام الموكلة للعمال‪.‬‬

‫‪-‬يسمح بمعالجة العمليات من قبل مجموعة صغيرة من العمال‪.‬‬

‫أهم عيوبه‪:‬‬

‫‪-‬ضرورة تمتع العمال بمهارات متنوعة ومختلفة‪.‬‬

‫‪-‬مساحة السيطرة (النشاط) ضيقة جدا‪.‬‬

‫‪-‬عدم توفر إمكانية تخزين المنتج‪.‬‬

‫محمد العزاوي‪ ،‬اإلنتاج وادارة العمليات‪ ،‬منهج كمي تحليلي‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪1.68‬‬

‫‪30‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 2.3‬الترتيب على أساس العملية‪ :‬يصنف هذا النوع من الترتيب النشاطات أو العمليات المتشابهة معا‬
‫في أقسام أو مراكز العمل وفقا للطبيعة الفنية للعملية‪ ،‬فهو عبارة عن تجميع وتصنيف لآلالت‬
‫واألشخاص ذات الوظائف المتشابهة ووضعها في مكان واحد معا‪ ،‬مثال‪ :‬تجمع آالت تقطيع خشب‬
‫وصقله في ورشة متخصصة تسمى ورشة التقطيع والصقل‪ ،‬وعادة ما يتبع هذا النوع من الترتيب الداخلي‬
‫عدم تنميط الموارد الالزمة للخدمة المختلفة‪.1‬‬

‫كما تجمع اآلالت واألشخاص المتخصصين في جمع وتركيب قطع خشبية منتجة في الورشة السابقة‬
‫تسمى ورشة التجميع والتركيب‪ ،‬ويجمع األشخاص المهاريين في عمليات الدهن في ورشة ثالثة تسمى‬
‫ورشة التهيئة واإلخراج‪ .‬ويبين الشكل التالي هذا التتريب الداخلي كمايلي‪:‬‬

‫مخازن‬
‫ورشة التهيئة‬
‫واإلخراج‬
‫مدخل‬
‫ورشة التقطيع والصقل‬

‫ورشة التجميع والتركيب‬

‫مخرج‬

‫شروط استخدام هذا النوع من التصميم‪:‬‬

‫‪-‬يجب توفر نصف المهارة ومرونة االستخدام‪.‬‬

‫‪-‬أن ال يكون المنتوج نمطي والطلب عليه متوسط‪.‬‬

‫‪-‬أن تكون األنشطة ذات دورة إنتاجية نوعا ما مع إمكانية التخزين للمنتجات نصف المصنعة‪.‬‬

‫محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪1.204‬‬

‫‪31‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫مزايا هذا النوع من الترتيب‪:‬‬

‫يمتاز هذا النوع من الترتيب بالمرونة وسهولة اإلشراف على المعدات‪ ،‬وتنوع معدات مستعملة‬
‫ألغراض متعددة‪ ،‬وكذلك االنخفاض في رأس المال المستثمر بسبب وجود عدد محدود من المعدات‬
‫واآلالت ذات االستعمال الواحد‪ ،‬باإلضافة الى ذلك ندرة وجود اختناقات وتعطالت في هذا التصميم‬
‫يصلح تطبيقه عندما يكون المتوج حسب الطلب‪.‬‬

‫قاعة اإلرجاع‬ ‫قاعة اإلعارة‬ ‫الفهارس‬

‫قاعة المطالعة‬ ‫مدخل‬

‫الداخلية‬
‫مخرج‬

‫قاعة الدوريات‬ ‫قاعة االنثرنث‬

‫عيوبه‪:‬‬

‫‪-‬ارتفاع احتمالية عدم الكفاءة‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط والرقابة على المنتجات صعب جدا‪.‬‬

‫‪-‬عدم قابلية هذا النوع من التصميم للنشاط بوتيرة سريعة في حالة زيادة الطلب على المنتج‪.‬‬

‫‪.3.3‬الترتيب الداخلي على حسب المنتج‪ :‬في حالة كون الطلب على المنتج مرتفع جدا يمكننا االنتقال‬
‫الى تصميم جديد يهتم بجودة المنتج ويكون هذا األخير هو أساسها‪ ،‬فيتم تصميم خطوط اإلنتاج وتسمى‬
‫أيضا بخطوط التجميع على أساس سلسلة تسهل االنسياب الخطي للمنتوج من المدخل الى المخرج بشرط‬
‫أن يكون المنتوج نمطي‬

‫‪32‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫أو يكون خط إنتاج معين لكل منتوج نمطي ويوضح لنا الشكل التالي هذا النوع من التصميم‪.‬‬

‫ويتم تقسيم العمل الى سلسلة من المهام النمطية‪ ،‬بما يسمح بتخصص كل من العمالة والمعدات‬

‫وعلى هذا فإن تدفق اإلنتاج يكون في شكل خط مخصص إلنتاج معين‪.1‬‬

‫مدخل‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪11‬‬

‫مخرج‬

‫غالبا ما يستخدم هذا التصميم في منتوجات تركيبية كصناعة أجهزة كهر ومنزلية‪.‬‬

‫مزايا الترتيب‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الميزات يقوم عليها الترتيب من بينها‪:‬‬

‫‪-‬نسبة عالية من المخرجات‪.‬‬

‫‪-‬تخفيض العمال يقلل من تكاليف التدريب‪.‬‬

‫‪-‬انخفاض تكاليف المناولة واإلمداد (األوتوماتيك)‪.‬‬

‫نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجية اإلنتاج والعمليات‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪1.155‬‬

‫‪33‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬انخفاض التكاليف المتغيرة للوحدة الواحدة‪.‬‬

‫‪-‬سرعة معدالت اإلنجاز‪.‬‬

‫‪-‬انخفاض الوقت الضائع بين العمليات اإلنتاجية‪.‬‬

‫عيوبه‪:‬‬

‫‪-‬المنتجات النمطية غير قابلة للتنوع‪.‬‬

‫‪-‬في حالة تنوع المنتجات يؤدي الى ارتفاع التكاليف وذلك نظ ار إلقامة خطوط إنتاجية جديدة بالكامل في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬ارتفاع تكاليف العمالة نظ ار لتخصصها ومهاراتها الجد مرتفعة‪.‬‬

‫‪-‬التعطل التام للخط اإلنتاجي وتوقعه عن النشاط حتى عن أعطاب صغيرة وتافهة‪.‬‬

‫‪-‬انخفاض مرونة خطوط إنتاجية نظ ار لتخصصها الدقيق‪.‬‬

‫‪-‬التعرض للتوقف التام للنشاط إذا حدثت اختناقات‪.‬‬

‫‪ 4.3‬الترتيب المختلط‪ :‬التصميم المختلط للموقع هو تصميم هجين قد يجمع بين األنواع الثالثة من‬
‫التصاميم المدروسة سابقا أو بين نوعين‪ ،‬ويستعمل هذا التصميم لالستفادة من مزايا نوع محدد وتفادي‬
‫عيوبه باستخدام نوع آخر وهو قابل للتطبيق‪ ،‬ففي المستشفى مثال قد يطبق نوعين من التصاميم سابقة‬
‫للدراسة فنقسم المستشفى الى أقسام حسب النشاط كقسم الجراحة‪ ،‬إنعاش‪ ،‬أمراض داخلية‪ ،‬عظام‪...‬الخ‪،‬‬
‫ونستخدم مع هذا التقسيم التصميم على أساس الموقع الثابت في حالة االستعجاالت فالمريض الذي‬
‫يصعب نقله بين األقسام نظ ار الستعجالية حالته نفضل إبقاءه ثابت في قسم االستعجاالت ونحضر له كل‬
‫التجهيزات الالزمة لمعاينته‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫في مصنع معين قد يضم كل التصاميم سابقة الذكر‪ ،‬فإلنتاج مادة معينة يكون الطلب عليها بكثرة قد‬
‫نستخدم التصميم على أساس خط اإلنتاج‪ ،‬أما إدارة المصنع نستخدم فيه التصميم على أساس النشاط‬
‫تقسم الى مصلحة الموارد البشرية‪ ،‬المصلحة المالية والمحاسبة‪...،‬الخ‪ ،‬وقد تستخدم مصالح الصيانة‬
‫التصميم على أساس الموقع الثابت في حالة وجود أعطاب وحوادث تنقل مصلحة الصيانة لكل المعدات‬
‫والعمال الى موقع عطب تعالجه‪.‬‬

‫‪ 5.3‬تطبيق حول تصميم خط اإلنتاج‪:‬‬

‫كما رأينا في الجانب النظري أن المشكلة األساسية للتصميم الداخلي لخط اإلنتاج هي كفاءة خط إنتاجي‬
‫وتوازنه‪ ،‬ولدراسة األساليب الكمية لحل هذه المشكلة يجب أوال تحديد بعض المفاهيم األساسية التي‬
‫نستنتجها من خالل المثال التالي‪:‬‬

‫تمرين‪:‬‬

‫إذا كانت لدينا عدة أنشطة في خط إنتاجي معين كما هو مبين في الجدول التالي وكل نشاط يلزمه زمن‬
‫معين النجازه‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫النشاط‬
‫‪10‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫الزمن بالثانية‬

‫‪-‬المفهوم األول ويسمى بمجموع الزمن الالزم لألنشطة‪.‬‬

‫‪ :Tsu‬وهو مجموع األزمنة الخاصة باألنشطة المتتابعة على خط اإلنتاج ‪Tsu =705s.‬‬

‫‪-‬المفهوم الثاني وهو سرعة الخط اإلنتاجي ونرمز له ب‪ Vu‬ويسمى أيضا بزمن دورة اإلنتاج بحسب‬
‫سرعة الخط اإلنتاجي أو يستنتج من جدول تتابع األنشطة‪ ،‬وتساوي الى أطول زمن الخاص بالنشاط‬
‫ضمن األنشطة المتتابعة ‪ ،vu=25‬فهي تعبر عن سرعة الخط اإلنتاجي على ذلك المجال الزمني الذي‬
‫يفضل تتابع الوحدات تامة الصنع على خط إنتاجي معين‪,‬‬

‫‪35‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ -‬المفهوم الثالث وهو معدل اإلنتاج ويسمى بمعدل اإلنتاج المتوقع أو المرغوب من الخط اإلنتاجي‬
‫المصمم ورمزه ‪ MPU‬في غالب األحيان يعطي هذه المعادلة‪ ،‬أي هو هدف في حد ذاته تخطيط اإلنتاج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫= 𝑈𝑃𝑀‬
‫‪VU‬‬
‫‪1‬‬
‫= 𝑈𝑉‬
‫‪MPU‬‬
‫‪8x60x60‬‬ ‫‪1‬‬
‫=‬ ‫= 𝑈𝑃𝑀‬
‫‪25‬‬ ‫‪VU‬‬

‫‪MPU=1152u/j‬‬

‫‪-‬المفهوم الرابع كفاءة خط اإلنتاج ‪ FLP‬فيمكن قياس هذه الكفاءة باالعتماد على مفهومين‪:‬‬

‫‪ :TSU‬المجموع الالزم لألنشطة‪.‬‬

‫‪-‬إجمالي الوقت المستغرق في النشاط‪.‬‬

‫= 𝑃𝐿𝐹‪x100‬‬
‫‪TSU‬‬
‫‪TDU‬‬

‫‪TDU=VU x NR‬‬

‫‪ NR‬عدد محطات التشغيل الفعلية‪.‬‬

‫بافتراض أن كل نشاط هو عبارة عن مرحلة إنتاج فإن‪:‬‬

‫‪ 4 :NR‬محطات‪.‬‬

‫‪TDU= 25 x4 =100s‬‬

‫‪X100=70%‬‬
‫‪70‬‬
‫= 𝑃𝐿𝐹‬
‫‪100‬‬

‫التعبير االقتصادي‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الكفاءة وتعني أن الخط اإلنتاجي مصمم ويحقق فقط ‪ %70‬كفاءة إنتاج أي ‪ %30‬عجز‪ ،‬وهنا تكمن‬
‫مشكلة التصميم الداخلي في شقها األول وهو عدم الوصول الى الكفاءة المثلى ‪ %100‬فكيف نقوم‬
‫بتصميم خط إنتاجي‪.‬‬

‫اإلجابة تكمن في المفهوم الخامس‪ ،‬وهو تصميم محطات التشغيل أو في سرعة خط اإلنتاج‪.‬‬

‫يستلزم ‪FLP =100%‬‬ ‫‪TSU= TDU‬‬

‫وغالبا ما ال يمكننا تغيير سرعة الخط اإلنتاجي ألنه مرتبط بمعدل اإلنتاج المطلوب‪ ،‬وعليه من األفضل‬
‫إعادة تصميم محطات اإلنتاج من خالل حساب الحد األدنى النظري لمحطات التشغيل التي تحقق سرعة‬
‫إنتاج معينة‪ ،‬أو معدل اإلنتاج المطلوب وهنا نحسب العدد النظري لمحطات التشغيل المتوقعة‪.‬‬

‫‪TSU‬‬
‫= 𝑆𝑁‬
‫‪VU‬‬

‫‪37‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تمرين‪:‬‬

‫إلنتاج إحدى السلع على إحدى الخطوط اإلنتاجية يتطلب األمر مجموعة من األنشطة المبينة في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬
‫النشاط السابق‬ ‫وقت اإلنتاج الالزم‬ ‫األنشطة‬
‫‪-‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪D .B‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪G.C‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪H.E‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪I‬‬

‫وكانت إدارة اإلنتاج ترغب في تحقيق طاقة إنتاجية يومية ‪ 160‬وحدة منتجة‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫صمم محطات التشغيل الالزمة وتخصيص مفصل لألنشطة عليها‪.‬‬

‫‪-‬هل هذا الخط اإلنتاجي مصمم ومتوازن‪.‬‬

‫‪-‬احسب كفاءة هذا الخط اإلنتاجي‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫‪Mpu=160 u /j‬‬

‫‪38‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪Vu=180 s/u‬‬

‫محطات‪Ns=3‬‬

‫= 𝑢𝑉‪= 180 s/u‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪8 x60 x60‬‬
‫=‬
‫‪Mpu‬‬ ‫‪160‬‬

‫‪Tsu = 500 sH‬‬

‫‪500‬‬ ‫‪TSu‬‬
‫=‬ ‫= 𝑆𝑁‬
‫‪180‬‬ ‫‪Vu‬‬

‫𝟕𝟕 ‪𝑁𝑆 = 𝟐 ,‬‬

‫األنشطة المتتابعة‬ ‫الزمن المتبقي‬ ‫الزمن الالزم‬ ‫األنشطة‬ ‫المحطات‬
‫الممكنة‬
‫‪F ,C,B‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪S 180≥ 1‬‬
‫‪E,F,C‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪H,E,F,D‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪G,D,H,F‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪S 180≥ 2‬‬
‫‪D,H,E‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪I,D,F‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪S 180≥ 3‬‬
‫‪I,E‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪I‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪I‬‬

‫هذا الخط اإلنتاجي مصمم وغير متوازن ألن في المحطة األولى يوجد طاقة‪.‬‬

‫والكتشاف ما إذا كان هناك طاقة تشغيل ضائعة أو تراكم مخزون المنتجات النصف مصنعة‪ ،‬نقوم‬
‫بمقارنة أو طرح الزمن المتبقي في كل محطة مع الزمن المتبقي في المحطة التي تليه‪ ،‬فإذا كانت النتيجة‬
‫سالبة معناه هناك طاقة تشغيل ضائعة زمنها هو قيمة مطلقة للنتيجة المحسوبة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫أما إذا كان الفرق موجب هذا يدل على وجود تراكم المخزون أي عقدة انتظار زمنها هو قيمة مطلقة‬
‫للفارق المحسوب‪ ،‬وفي مثالنا الزمن المتبقي في المرحلة األولى هو ‪ 10‬والزمن المتبقي في المرحلة‬
‫الثانية هو ‪ 20= 10-30‬وهذا يدل على وجود طاقة تشغيل ضائعة في المرحلة الثانية ‪30= 0-30‬‬
‫ويدل على وجود تراكم المخزون أمام المحطة الثالثة‪:‬‬

‫‪-‬حساب الكفاءة‪:‬‬

‫= 𝑃𝐿𝐹‪x100‬‬
‫‪TSU‬‬
‫‪TDU‬‬

‫= 𝑃𝐿𝐹‪x100‬‬
‫‪500‬‬
‫‪NR xVU‬‬

‫= 𝑃𝐿𝐹‪x100‬‬
‫‪500‬‬
‫‪3 x180‬‬

‫= 𝑃𝐿𝐹‪92,95%‬‬

‫‪-‬معايير الكفاءة‪:‬‬

‫‪ 50 ≤ FLP‬نقول عنها كفاءة مرفوضة‪ ،‬فيجب إعادة التصميم الكلي‬ ‫‪-‬إذا كانت الكفاءة المحسوبة‬
‫لخط اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-‬إذا كانت الكفاءة ‪ FLP‬في المجال ] ‪ [ 50 ،60‬نقول عنها كفاءة ضعيفة‪ ،‬فيجب إعادة تصميم خط‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-‬إذا كانت ‪ [ 60 ، 70[ FLP‬كفاءة متوسطة من األفضل إعادة تصميم الخط اإلنتاجي‪.‬‬

‫‪-‬إذا كانت ‪ FLP‬في مجال [‪ [ 70 ، 80‬كفاءة مقبولة من األفضل إعادة تصميم الخط اإلنتاجي‪.‬‬

‫‪-‬إذا كانت ‪ FLP‬في مجال [‪ [ 80 ، 90‬كفاءة جيدة من المستحسن إعادة تصميم الخط اإلنتاجي‪.‬‬

‫‪-‬إذا كانت ‪ FLP‬في مجال [‪ [ 90 ، 99,99‬كفاءة ممتازة‪.‬‬

‫‪-‬إذا كانت ‪ FLP‬تساوي ‪ 100‬كفاءة مثلى‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تمرين‪:2‬‬

‫تقوم مؤسسة لصناعة أجهزة اإلعالم اآللي باإلنتاج حسب مبدأ خط التجميع ويتطلب صناعة جهاز‬
‫واحد لألنشطة التالية‪:‬‬
‫النشاط السابق‬ ‫الزمن الالزم لإلنتاج‬ ‫األنشطة‬
‫‪C‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪E,A‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪F‬‬

‫ترغب هذه المؤسسة في الحصول على معدل اإلنتاج اليومي خالل ‪ 8‬ساعات عمل على ‪ 240‬جهاز‬
‫في اليوم‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫‪-‬صمم هذا الخط اإلنتاجي وحدد التخصيص األمثل لألنشطة‪.‬‬

‫‪-‬هل توجد اختالالت هذا التصميم وماهي‪.‬‬

‫‪-‬قم بإعادة التصميم للحصول على كفاءة ‪ %100‬من خالل إعادة ضبط خط اإلنتاج‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الحل‪:‬‬
‫األنشطة المتتابعة‬ ‫الزمن المتبقي‬ ‫الزمن الالزم‬ ‫األنشطة‬ ‫المحطات‬
‫الممكنة‬
‫‪E,A‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪120 >1‬‬
‫‪D,C‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪F,D‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪120 >2‬‬
‫‪B,F‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪120 >3‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪F‬‬

‫‪MPU=240/s‬‬

‫‪8X60x60‬‬ ‫‪1‬‬
‫=‬ ‫= 𝑈𝑉‬
‫‪240‬‬ ‫‪MPU‬‬

‫‪=120 s/u‬‬

‫= 𝑆𝑁‪=2.83‬‬
‫‪240‬‬ ‫‪TSu‬‬
‫=‬
‫‪120‬‬ ‫‪VU‬‬

‫هذا الخط اإلنتاجي غير متوازن ألن في المحطة األولى توجد طاقة تشغيل ضائعة قدرها ‪40‬‬

‫والمحطة الثانية طاقة تشغيل ضائعة قدرها ‪ 80‬وتراكم المخزون أمام المحطة الثانية قدره ‪40‬‬

‫‪ NR=3‬محطات‬

‫= ‪x100‬‬
‫‪240‬‬ ‫‪TSU‬‬
‫= 𝑃𝐿𝐹‪x100‬‬
‫‪120 x3‬‬ ‫‪TDU‬‬

‫‪𝐹𝐿𝑃 = 𝟔𝟔. 𝟔𝟔%‬‬

‫‪42‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬جواب إعادة التصميم‪:‬‬

‫‪FLP =100%‬‬

‫‪x100=100%‬‬
‫‪TSU‬‬
‫‪TDU‬‬

‫‪TDU=TSU‬‬

‫‪VU x NR=TSU‬‬

‫= 𝑈𝑉‪=80s‬‬
‫‪240‬‬ ‫‪TSU‬‬
‫=‬
‫‪3‬‬ ‫‪NR‬‬

‫‪=360u/j‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪8x60x60‬‬
‫= 𝑈𝑃𝑀‬ ‫=‬
‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬

‫‪240‬‬ ‫‪TSU‬‬
‫=‬ ‫محطات‪= 3‬‬ ‫= 𝑆𝑁‬
‫‪80‬‬ ‫‪VU‬‬

‫المتتابعة‬ ‫األنشطة‬ ‫الزمن المتبقي‬ ‫زمن األنشطة‬ ‫األنشطة‬ ‫المحطات‬

‫الممكنة‬
‫‪E,A‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪80>1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪F,D‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪80>2‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪80>3‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪B‬‬

‫= 𝑃𝐿𝐹‪=100%‬‬
‫‪240‬‬ ‫‪TSU‬‬
‫=‬
‫‪80x3‬‬ ‫‪TDU‬‬

‫‪43‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تمرين‪:3‬‬

‫إذا توفرت لدينا المعلومات التالية حول األنشطة الالزمة إلنتاج سلع معينة على خط إنتاجي‪.‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫األنشطة‬
‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫الزمن‬

‫إذا علمنا أن هاته األنشطة متتابعة‪ ،‬وترغب ادرة اإلنتاج في تحقيق معدل اإلنتاج اليومي أكبر‬

‫أو يساوي ‪ 160‬وحدة في اليوم‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫‪-‬صمم محطات التشغيل الالزمة‪.‬‬

‫‪-‬هل هذا الخط اإلنتاجي مصمم متوازن‪ ،‬أحسب كفاءته‪.‬‬

‫‪-‬إذا كانت الكفاءة أقل من ‪ 100‬قم بإعادة هذا التصميم اإلنتاجي محاولة للوصول الى الكفاءة المثلى‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تصميم منتج‪.‬‬

‫يأتي قرار المنتج على رأس الق اررات االستراتيجية في مجال إدارة اإلنتاج والعمليات ويهدف الى تحقيق‬
‫رضا المستهلك‪ ،‬وهذا لن يتأتى إال عن طريق تقديم منتج معين ذو جودة مميزة وتكلفة تنافسية في وقت‬
‫الحاجة إليه‪ ،‬وعلى ذلك فان استراتيجية تصميم المنتج يترتب عليه بشكل تلقائي اتخاذ قرار آخر وهو نوع‬
‫العمليات التحويلية الالزمة إلنتاج هذا المنتج‪ ،‬بل يتعدى ذلك الى تصميم نظام إنتاجي ككل وتصميم‬
‫المنتج يتحدد من خالل اتخاذ ق اررين هما‪:‬‬

‫‪-‬قرار اختيار المنتج‪.‬‬

‫‪-‬قرار تخطيط المنتج (سلعة‪ /‬خدمة)‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫مراحل اختيار وتخطيط المنتج‪:‬‬

‫يوضح الشكل التالي‪ :‬الخطوات األساسية التي تمر بها عملية اختيار منتج جديد وتخطيطه‪:‬‬

‫التحليل االقتصادي‬ ‫المفاضلة المبدئية‬ ‫اكتشاف األفكار‬

‫مراحل االختيار‬

‫مراحل التخطيط‬

‫التصميم المبدئي‬ ‫التصميم النهائي‬ ‫التقديم التجاري‬

‫‪-1‬اكتشاف األفكار‪ :‬إن المنتج ماهو إال فكرة يتم وضعها في شكل ملموس يسمح لنا باستخدامها إلشباع‬
‫حاجات ورغبات األفراد‪ ،‬وبجانب ذلك فإن األفكار الخاصة بالمنتجات الجديدة والقائمة تستمد أيضا من‬
‫المعلومات والدراسات والبحوث الفنية واإلنتاجية‪ ،‬وهذا يشير الى أن المصادر األساسية التي تنبع منها‬
‫فكرة التطوير والتصميم هي‪:‬‬

‫‪-‬نتائج البحوث في العلوم األساسية (فيزياء‪ /‬كيمياء)‪.‬‬

‫‪-‬االقتراحات التي يقدمها األفراد داخل وخارج المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬نتائج بحوث التسويق ودراسة سلوك المستهلك‪.‬‬

‫‪-‬نتائج المنافسة والتحسين المستمر للسلع التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬المعلومات الخاصة بالبحوث الفنية‪ ،‬النظرية منها والتطبيقية والتي تتعلق بمجاالت التحديد والتطوير‬
‫لكل من المنتجات الحالية وما يمكن ابتكاره من منتجات جديدة‪.1‬‬

‫‪45‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-2‬المفاضلة المبدئية‪:‬‬

‫على الرغم من أنه ممكن من الناحية العملية تقديم عدة أفكار لمنتج معين إال أنه لن يتم فعال إنتاجها‬
‫جميعا‪ ،‬فيجب أن تدرس هذه األفكار من كل الجوانب (تحليل اقتصادي‪ ،‬البحث والتطوير االختيار‪،‬‬
‫إمكانية النجاح التجاري)‪.‬‬

‫ويجب القيام بتحليل شامل يتضمن اختيار سلعة في السوق قبل الوصول الى القرار النهائي إلنتاجها‪،‬‬
‫وهناك بعض األساليب المستعملة في المفاضلة المبدئية نذكر منها‪ :‬أسلوب تقديم‪ ،‬ترتيب األفكار‬
‫بالنقاط‪ ،‬ويعتمد هذا األسلوب على قائمة أساسية من العوامل لكل عامل أهمية نسبية مقارنة بباقي‬
‫العوامل ولكل عامل نقطة تكون محصورة بين ‪ 1‬و‪ 5‬حسب مقياس ليكرت‪.‬‬

‫وهناك عدة عوامل تحدد عملية المفاضلة مثل‪ :‬اإلمكانيات المتوفرة للمنشأة‪ ،‬الطلب المستقبلي‪ ،‬التكلفة‬
‫السوق المستهدف‪ ،‬مستوى الكفاءة واإلنتاجية‪ ،‬ومدى توافر المستلزمات لتقديم الخدمة‪.2‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫ضعيف (‪ )1‬مقبول (‪ )2‬جيد (‪ )3‬جيد جدا (‪ )4‬ممتاز (‪ )5‬وزن نسبي‬ ‫خصائص المنتج‬
‫‪%100‬‬
‫‪15%‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫‪X‬‬ ‫مدى قدرة الفكرة على تلبية رغبات المستهلكين‬
‫‪15%‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫مدى توافق الفكرة مع التكنولوجيا المستعملة‬
‫‪20%‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫حجم المبيعات المرتقب‬
‫‪20%‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫مدى التالءم مع األهداف‬
‫‪10%‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪XX‬‬ ‫مستوى الجودة‬
‫‪20%‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫الربح المتوقع‬

‫=)‪X1 = 3 (0.15) + 5 (0.15) + 2 (0.20) + 3(0.20) + 3 (0.20) + 3(0.10)+15 (0.2‬‬

‫‪2.70‬‬

‫محمد علي شهاب‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات في المنشات الصناعية والخدمية‪ ،‬مؤسسة روزانيون‪ ،‬القاهرة‪ 1983 ،‬ص ‪1261‬‬
‫نبيل محمد مرسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪2.216‬‬

‫‪46‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪X2 = 5 (0.15) + 2(0.15) + 3(0.20)+3(0.20)+3(0.20)+4(0.20)=3.35‬‬

‫‪X3 = 5(0.15) +3(0.15)+ 5(0.20)+5(0.20)+4(0.10)+5(0.2)=4.6‬‬

‫‪-3‬التحليل االقتصادي‪ :‬بعد أن يتم التوصل الى فكرة أو تصميم محدد للمنتج‪ ،‬يتم البدء مباشرة في‬
‫إجراء دراسة اقتصادية له‪ ،‬وهي إجراء دراسة الجدوى بمشتمالتها الثالث وهي دراسة الجدوى االقتصادية‬
‫(تسويقية‪ ،‬فنية‪ ،‬بيئية‪ ،‬مالية)‪ ،1‬وتقسم الجدوى االقتصادية الى ثالث خطوات أساسية هي‪ :‬الجدوى‬
‫التسويقية (دراسة تسويقية)‪ ،‬الجدوى الفنية (التقنية)‪ ،‬الجدوى المالية‪.‬‬

‫‪-‬الجدوى التسويقية‪ :‬وترتكز على دراسة وجود طلب كافي على منتوج مقترح من خالل استخدام بحوث‬
‫التسويق‪ ،‬وتحليل سلوك ورغبات الزبائن‪.‬‬

‫‪-‬الجدوى التقنية‪ :‬والتي تهدف الى التأكد من قدرة المؤسسة على تحقيق فكرة وهي طرح المنتوج على‬
‫أرض الواقع وانسجامه مع التكنولوجيا المتاحة‪ ،‬وتوفر كل المصادر ونوع المهارات والكفاءات البشرية‬
‫الالزمة‪ ،‬وكذلك نوع التجهيزات والمعدات ومستوى الجودة وكل االعتبارات النسبية للمنتوج‪.‬‬

‫‪-‬الجدوى المالية‪ :‬وتهدف الى التأكد من ربحية الفكرة وذلك عن طريق مقارنة عائد متوقع بالتكلفة‬
‫المتوقعة خالل فترة االستغالل‪.‬‬

‫بعد القيام بكل هاته الدراسات يجب الحصول على الترتيب النهائي لألفكار (المفاضلة النهائية) وهناك‬
‫عدة أساليب أكثرها استعماال وأهمها وأبسطها هو أسلوب معامل قيمة مقترحة ‪ PVI‬وهو أسلوب بسيط‬
‫يحسب قيمة كل فكرة مقترحة على شكل معامل على أساسه يتم الترتيب النهائي أو المفاضلة النهائية‬
‫المقترحة‪ ،‬وهو يعتمد على مخرجات كل من الدراسات السابقة‪ ،‬كما يجب يتم ترتيب األفكار بناءا من‬
‫أعلى ‪ PVI‬الى أدنىاه والذي يحسب من خالل المعادلة التالية‪:‬‬

‫‪CSTi x VA2 x B√2A‬‬

‫= 𝐼𝑉𝑃‬
‫‪CTi‬‬
‫هاني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ 2005 ،‬ص‪1.230‬‬

‫‪47‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ PVI‬معامل قيمة الفكرة المقترحة‪.‬‬

‫‪ CST‬فرصة النجاح التقني للفكرة وتكون محصورة بين ‪ 0‬و‪.10‬‬

‫‪ CSC‬فرصة النجاح التجاري للفكرة وتكون محصورة بين ‪ 0‬و‪.10‬‬

‫‪ VA‬المبيعات السنوية المتوقعة بالوحدات للفكرة ‪.I‬‬

‫‪ B‬الربح المتوقع للوحدة الواحدة‪.‬‬

‫‪ A‬العمر المتوقع للمنتوج أو الفكرة بالسنوات‪.‬‬

‫‪ CTi‬التكاليف الكلية للفكرة‪.‬‬

‫‪-4‬التصميم المبدئي‪ :‬عندما يتضح أن الفكرة مقبولة اقتصاديا وماليا تأتي خطوة تالية الخاصة بوضع‬
‫التصميم المبدئي للمنتوج وهو نموذج " ‪ Proto -Type‬والذي يمكن االعتماد عليه في عمليات اختيار‬
‫فقرات التصميم المبدئي والتي تؤثر بشكل مباشر في قدرة المؤسسة على تحقيق األرباح فعنصر التكلفة‬
‫يتوقف الى حد كبير على نوع التصميم الذي تم التوصل إليه والذي يتضمن مايلي‪:‬‬

‫‪-‬تحديد الوظيفة أو الوظائف التي يستفيد منها هذا المنتوج‪.‬‬

‫‪-‬تحديد تصور عام لشكل المنتوج‪.‬‬

‫‪-‬تحديد نوع المواد التي تستخدم في تصميم هذا المنتوج‪.‬‬

‫‪-‬تحديد أجزاء رئيسية التي تكون منها المنتوج وشكل كل جزء‪.‬‬

‫‪-‬تحديد نوع التشطيب وحذفه واأللوان الالزمة للمنتوج‪.‬‬

‫‪-5‬التصميم النهائي للمنتوج‪ :‬بعد التصميم المبدئي للمنتوج ومرور النموذج المصمم بكل االختبارات‬
‫الالزمة والتوصل الى نموذج معدل نمر به الى مرحلة التصميم النهائي‪ ،‬وهذه األخيرة تهدف الى التأكد‬
‫من قدرة المنتوج الجديد على األداء وتبدأ بتحديد شكل األداء المحدد والدقيق للمنتوج والذي في حد ذاته‬

‫‪48‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫ناتج عن اختبارات سابقة والتي بعدها تحكم المؤسسة من خاللها على درجة نجاح أو فشل المنتوج‬
‫للوصول الى التصميم النهائي‪ ،‬والذي في حد ذاته يمر على مجموعة من المقاييس التي تستخدم في‬
‫الحكم على جودته‪:‬‬

‫‪-‬قدرة المنتوج على األداء‪.‬‬

‫‪-‬مميزات المنتوج والسمات الخاصة به‪.‬‬

‫‪-‬درجة الجدارة واالعتمادية والتي نقيس بها احتمال نجاح المنتوج وذلك من خالل القيام بوظيفة معينة‬
‫خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬

‫‪-‬إمكانية وسهولة ‪ ،‬سرعة ودقة عمليات التصليح والصيانة للمنتوج المقترح‪.‬‬

‫‪-‬البساطة في التصميم واالبتداع عن كل الخصائص الالزمة والمكلفة‪.‬‬

‫‪-‬درجة السالمة واألمن والمحافظة على البيئة وأخي ار سهولة عمليات اإلنتاج‪.‬‬

‫تستعمل هذه المعايير الختبارات المنتوج النهائي والتي هي أيضا قد تكون اختبارات داخلية من قبل‬
‫الخبراء وبدرجة أكبر االختبارات الخارجية من قبل عينات مقصودة أو عشوائية للمستهلكين المتوقعين‪.‬‬

‫‪-6‬التقديم التجاري‪ :‬تعتبر خطوة أخيرة في عمليات االختيار والتخطيط للمنتج‪ ،‬حيث يتم فيها بذل‬
‫الجهود التسويقية‪ ،‬بحيث يتم تقديم منتوجا تجاريا في السوق بشكل تلقائي‪ ،‬وهي من بين أصعب المراحل‪،‬‬
‫فقد أوضحت الدراسة اإلحصائية احتمال النجاح في هذه المرحلة وهو نجاح تجاري‪ ،‬ولذلك من الضروري‬
‫االستمرار باالعتماد على اقتصاد السوق (معاينة بشكل أوسع) للتعرف على درجة رضا المستهلك ورصد‬
‫أي تغيرات في الرغبات والحاجات‪ ،‬بحيث يمكن إعادة النظر في التصميم النهائي بشكل سريع إذا استلزم‬
‫األمر‪ ،‬وتعتبر هذه المرحلة آخر مرحلة من مراحل االكتشاف وتصميم المنتوج وأول مرحلة في دورة حياة‬
‫المنتوج‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تمرين‪ :‬دراسة حالة‬

‫لديك أفكار حول منتجات مختلفة في نشاط معين‪ ،‬تريد إنشاء مؤسسة قم بتصميم منتجاتك‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬التخطيط اإلجمالي لإلنتاج‪.‬‬

‫إن التخطيط اإلجمالي هو مصطلح خاص بتخطيط متوسط األجل‪ ،‬وهو ذلك الحلقة التي تربط كل‬
‫من التصميم والجدولة وبمعنى آخر هو عبارة عن جسر تنفيذ الق اررات االستراتيجية من خالل تجزئتها‬
‫الى ق اررات متوسطة األجل‪ ،‬فالتخطيط اإلجمالي يسعى الى تحقيق األهداف المتوسطة األجل التي بدورها‬
‫وعند تحقيقها تحقق األهداف االستراتيجية‪ ،‬كما أن التخطيط اإلجمالي لتبسيط األهداف االستراتيجية‬
‫بشكل مرحلي يمكننا من ترجمة تلك األهداف الى أهداف جزئية بسيطة توضح موضع التنفيذ‪ ،‬وهو خطة‬
‫يتم إعدادها لتغطي فترة زمنية معينة‪ ،‬عادة ما يكون مقدارها سنة كاملة‪ ،‬والتي تهدف الى إعداد خطة‬
‫لإلنتاج وتحقق االستخدام الفعال لموارد المنشأة من أجل الوفاء بالطلب المتوقع على منتجاتها‪ ،‬إذا تعمل‬
‫هذه الخطة على كفاءة االستخدام األمثل لموارد المنشأة‪ ،‬كما تحاول تحديد أفضل السبل والطرق لمقابلة‬
‫احتياجات الطلب المتوقع في حدود القيود الموضوعة والمفروضة من الق اررات طويلة األجل‪.1‬‬

‫من هنا نستنتج أن التخطيط اإلجمالي لإلنتاج هو مرحلة تمهيدية أو أول مرحلة من مراحل النشاط‪.‬‬

‫المبحث االول‪ :‬مفهوم تخطيط اإلنتاج‪:‬‬

‫وهو نسبة متطلبات الطلب الواقعة ضمن محددات الطاقة والموارد المتاحة بشكل منسجم مع أهداف‬
‫المؤسسة‪ ،‬فهو يعتبر بمثابة خطة متوسطة لمقابلة مستويات اإلنتاج من خالل تقدير الطلب بشكل دقيق‬
‫ومتغيرات الطاقة"‪.‬‬

‫‪ .1‬خصائص التخطيط اإلجمالي‪ :‬هناك بعض الخصائص التي تميز التخطيط اإلجمالي لإلنتاج‬
‫يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬تخطيط ومراقبة اإلنتاج‪ ،‬مدخل إدارة الجودة‪ ،‬مصر‪ ،1997 ،‬ص‪1.64‬‬

‫‪50‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬األفق الزمني للتخطيط اإلجمالي في حدود ‪ 12‬شهر مع إجراء عمليات تحديث ‪mis a jour‬‬

‫‪-‬احتمالية التغير لكل من العرض والطلب‪.‬‬

‫‪ -‬مستوى الطلب اإلجمالي للمنتوج يتكون من واحد أو من بعض فئات المنتجات ويمكن أن يكون‬
‫موسمي‪.‬‬

‫‪-‬يمتاز التخطيط اإلجمالي ببعض األهداف المتوسطة األجل وهي تخزين أقل‪ ،‬تكاليف أقل مرونة‬
‫مستويات إنتاج قابلة للتوسع وتلبية رغبات المستهلكين‪.‬‬

‫من هذه المميزات يمكننا استنتاج أهداف التخطيط اإلجمالي وهي‪:‬‬

‫‪-‬تقليل التكاليف وتحقيق أعلى حد ممكن من األرباح‪.‬‬

‫‪-‬الوصول الى أقصى خدمة ممكنة للزبائن‪.‬‬

‫‪-‬تخفيض استثمار المخزون الى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫‪-‬تقليل التغيرات الممكنة في معدالت اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-‬تقليل التغيرات في مستويات قوة العمل‪.‬‬

‫‪-‬الوصول الى أقصى منفعة ممكنة من موارد وطاقة متاحة‪.‬‬

‫‪ .2‬العناصر األساسية للتخطيط اإلجمالي‪:‬‬

‫يمكن توضيح ترابط وتكامل بعض العمليات التي تعد العناصر األساسية للتخطيط اإلجمالي على‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪ 1.2‬تقدير الطلب‪ :‬تعد دقة تقدير الطلب من بين المدخالت الضرورية للتخطيط اإلجمالي لإلنتاج‬
‫كما يجب أن ال يتضمن التنبؤ بالطلب المستقبلي على منتوج فقط وانما كذلك لألوامر الفعلية مثل‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫احتياجات المواد األولية وخدمات مرافقة لها‪ ،‬احتياجات مخازن ومستويات التخزين‪ ،‬معايير الطاقة‬
‫ساعات العمل وتشغيل اآلالت‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬تقدير اإلنتاج اإلجمالي‪ :‬وهو عبارة عن تحديد احتياجات اإلنتاج الشهري أو الفصل لعوائد‬
‫المنتوج الذي يمكن أن يقابل طلب مقدر وبعبارة أخرى يجب عدم التركيز على سلعة أو خدمة معينة‬
‫بشكل منفرد‪.‬‬

‫‪ 3.2‬الجدولة الرئيسية لإلنتاج‪ :‬يتطلب تنفيذ خطة مفصلة الى كميات إنتاج محددة لكل منتوج‬
‫بصورة منفردة والتي تسمى بالجدولة الرئيسية لإلنتاج ‪ MPS‬لذلك فهي تعد خطة إجمالية لإلنتاج‪ ،‬كونها‬
‫تحدد كميات اإلنتاج الواجب تصنيعها لكل منتوج أسبوعيا وبعبارة أكثر وضوح فهي عبارة عن خطة‬
‫مخزنة الى مستويات أكثر تفصيل تحدد فيها الكميات الواجب إنتاجها من كل نوع وكل فترة تقابلها‪،‬‬
‫وتؤدي ‪ MPS‬جملة من الوظائف هي‪:‬‬

‫‪-‬توفير المواد والطاقة الالزمة لإلنتاج بشكل أكثر وضوح‪.‬‬

‫‪-‬تحديد أوامر الشراء لإلنتاج وتوقيتها فهي يتم تحديدها عن طريق أسبقيات الجدولة‪.‬‬

‫‪-‬تحديد مواعيد التسليم للمستهلك‪.‬‬

‫تعد ‪ MPS‬أحد المدخالت األساسية لنظام تخطيط االحتياجات من مواد ‪.MRP‬‬

‫‪ 4.2‬تخطيط الطاقة العام ‪ :RCCP‬عند تجزئة الخطة اإلجمالية الى خطة أكثر تفصيل أي الى‬
‫خطط البد من التحقق من مدى توفر الطاقات لتنفيذ تلك الخطط ويتم ذلك من خالل تخطيط طاقة عامة‬
‫هو أسلوب مفصل بشكل واسع يستخدم للعمل وذلك للتقدير أكثر دقة للطاقة المطلوبة للمواجهة ‪.MPS‬‬

‫وتخطيط الطاقة التفصيلية ‪ RCCP‬ماهو إال تخطيط موارد وتحصيلها على مراكز العمل‪.‬‬

‫أما بالنسبة لجدولة التجميع النهائي ‪ FAS‬وهو عبارة عن الكشف بالمنتجات النهائية التي قدمت في‬
‫جدولة إنتاج رئيسية فهو يعطي تفاصيل دقيقة عن مواصفات وجودة المنتجات النهائية أو إعالنات‬

‫‪52‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫المنتجات وهو خاص بكل منظمة على حدى أي ال يكون معياري‪ ،‬ويستعمل في أغلب الحاالت من أجل‬
‫الرقابة بصفة عامة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساليب التخطيط اإلجمالي‪:‬‬

‫هناك عدة أساليب للقيام بالتخطيط اإلجمالي‪ ،‬فتوجد أساليب كمية تستند الى مؤشرات رقمية ورياضية‬
‫وهناك أساليب كيفية ال ترتكز على معطيات كمية ورقمية وعلى العموم يمكن تصنيف أساليب التخطيط‬
‫اإلجمالي في ثالث مراحل أساسية هي‪ :‬مدخل حدسي‪ ،‬طرق بيانية‪ ،‬أساليب رياضة‪.‬‬

‫‪ .1‬مدخل حدسي‪ :‬يشمل كل األساليب الكمية في التخطيط اإلجمالي‪ ،‬وتشترك هذه األساليب في كيفية‬
‫استخدام حدس وخبرة للقيام بمختلف عمليات التخطيط‪ ،‬وتوقع خاصة إذا كانت سنة اتخاذ القرار هي سنة‬
‫مجازفة والتي تمتاز بعدم وجود معلومات وقد أثبتت الدراسات العلمية في هذا المجال كفاءة وفعالية‬
‫الحدس‪ .‬فالحدس ليس بأسلوب شعوذة بل هو موهبة توجد لدى أشخاص آخرين يرتبط بالحاسة السادسة‬
‫وتؤدي الى استعمال حدسي في اتخاذ القرار‪ ،‬وهو يخطط الى تحقيق نتائج مبتكرة ومبدعة‪.‬‬

‫‪ .2‬مدخل بياني‪ :‬وهو أيضا مدخل رياضي فهو يستعمل خاصة في حالة وجود معلومات أكيدة وكافية‪،‬‬
‫ومن بين أشهر األساليب المستخدمة في مجال التخطيط اإلجمالي هو أسلوب التجربة والخطأ‪ ،‬وهو‬
‫أسلوب سهل التطبيق خاصة واذا كانت المتغيرات فيه محدودة يمكن تطويره في حالة تعدد المتغي ارت عن‬
‫طريق خوارزميات متخصصة إلنشاء برامج اإلعالم اآللي لهذا األسلوب‪ ،‬ويتطلب أيضا هذا األسلوب‬
‫عمليات رياضية بسيطة فقط لذلك ال يتم إدخاله ضمن أساليب رياضية‪.‬‬

‫إن بساطة هذا األسلوب ال يعني أنه أسلوب غير علمي وانما هو أسلوب منطقي للدرجة األولى يتيح‬
‫لمتخذ القرار بناء وصياغة خطط اإلنتاج اإلجمالية الجديدة‪ ،‬فهناك خطوات أساسية الستخدام هذا‬
‫األسلوب كمايلي‪:‬‬

‫‪-‬تحديد الطلب المرتقب في كل فصل‪ ،‬شهر‪ ،‬أسبوع‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬تحديد مصادر الطاقة اإلنتاجية في وقت التشغيل العادي‪ ،‬وكذلك في وقت التشغيل اإلضافي أو من‬
‫خالل التعاقد الفرعي (المناولة)‪.‬‬

‫‪-‬تحديد تكلفة اليد العاملة وتكلفة االستغناء عنها وتكلفة االحتفاظ بالمخزون‪ ،‬تكلفة نفاذه‪.‬‬

‫‪-‬إدراك سياسات الشركة بخصوص مستويات التشغيل ومستويات التخزين (حدود طاقة وموارد)‪.‬‬

‫‪-‬إعداد خطة اإلنتاج اإلجمالية البديلة على أساس أخطاء مرتكبة في خطة أولية ومقارنتها يبعضها‬
‫البعض على أساس التكلفة الكلية لكل خطة‪.‬‬

‫‪ .3‬مدخل رياضي‪ :‬وهذا مدخل يضم كل األساليب الكمية الممكن تمثيلها في شكل دوال رياضية‪ ،‬ويضم‬
‫خاصة أساليب بحوث العمليات ‪ ،opération recherche‬النقل‪ ،simplex ،‬قاعدة قرار خطية‪،‬‬
‫شبكة ‪ pert‬نظرية المباريات‪ ،‬إضافة الى ذلك مختلف األساليب اإلحصائية التي تعتمد على احتماالت‬
‫تقدير الواقع‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬نظام تخطيط االحتياجات من المواد‪. MRP‬‬

‫عانت المؤسسات الصناعية من مشاكل كثيرة قبل التوصل إلى أسلوب علمي في تخطيط‬
‫الجمالي لالحتياجات من المواد الداخلة في اإلنتاج‪ ،‬و بسبب ظهور تكنولوجيا الحاسبات و انتشارها‬
‫بشكل كبير في الشركات اإلنتاجية مما احدث تطورات كبيرة في معالجة تخطيط االحتياجات من المواد‬
‫خالل الستينات‪ ،‬إذ يعود الفضل إلى ٲحد خبراء شركة "‪ "IBM‬و هو "‪ "Joseph Orliky‬الذي توصل‬
‫مع مجموعة من الباحثين اآلخرين أمثال (‪ )Mather ,Plossel ,Wight‬بإعداد أسلوب حديث‬
‫لتخطيط االحتياجات المادية‪.‬‬

‫عرفه " ‪ "Orliky‬بأنه "مجموعة من اإلجراءات المنطقية المتسلسلة و المكملة بعضها للبعض‬
‫اآلخر‪،‬فهو عبارة عن تصميم قيود خاصة لترجمة جدولة اإلنتاج الرئيسة إلى صافي االحتياجات لكل‬

‫‪54‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫عنصر من عناصر المخزون‪،‬و تحديد الزمن الالزم لتوفيرها لتتمكن الشركة الصناعية من الوفاء من‬
‫‪1‬‬
‫التزاماتها تجاه زبائنها"‪.‬‬

‫و عليه فان نظام ‪ MRP‬يجيبنا عن األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ماهي األجزاء المكونة للمنتوج النهائي المصممة في جدولة اإلنتاج الرئيسة؟‪.‬‬

‫‪ ‬ما هي عدد الوحدات او الكميات الالزمة او الواجب شراؤها او إنتاجها من كل جزء؟‪.‬‬
‫‪ ‬متى يجب توافر هذه األجزاء؟‪.‬‬
‫‪ ‬متى يجب إطالق طلبيات شراء او إنتاج تلك األجزاء لتوافرها عند الحاجة إليها؟‪.‬‬

‫‪ .1‬أنواع أنظمة ‪MRP:‬‬

‫‪2‬‬
‫هناك نوعان أساسيان لنظام‪ MRP‬هما‪:‬‬

‫‪-‬نظام تخطيط االحتياجات من المواد ‪MRP Material Requirements Planning‬‬

‫‪-‬نظام تخطيط الموارد الصناعية ‪)MRP II( Manufacturing Resources Planning‬‬

‫النوع األول ‪: MRP‬يستخدم النوع األول من أنظمة ‪ MRP‬في مجالين هما ‪:‬‬
‫‪ MRP‬كنظام سيطرة على المخزون‪ :‬يقوم النظام هنا بإطالق‪/‬إصدار أوامر السراء و أوامر‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاج في الوقت الصحيح المحدد إلسناد تنفيذ جدول اإلنتاج الرئيس‪.‬‬
‫ان النظام يطلق هذه األوامر لغرض السيطرة على مخزون المواد األولية و المخزون تحت الصنع‬
‫من خالل التوقيت الصحيح او المناسب إلطالق أمر طلب الشراء او أمر اإلنتاج‪ .‬ان هذا النوع‬
‫للنظام ال يتضمن على أية حال تخطيط الطاقة (‪.)Planning Capacity‬‬
‫‪ MRP‬كنظام للسيطرة على اإلنتاج و المخزون‪ :‬يكون النظام هنا كنظام معلومات يستخدم‬ ‫‪‬‬
‫لتخطيط و رقابة المخزون‪ ،‬و الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪،‬ص ص ‪.354،455‬‬

‫‪ 2‬عبد الكريم محسن و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.395‬‬

‫‪55‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫إذ يتم في هذا النوع فحص و تدقيق األوامر الصادرة لإلنتاج (نتيجة عملية تحليل او تجزئة المنتوج‬
‫النهائي إلى األجزاء المكونة له ‪ )Product Explosion‬لكي يتم التأكد فيها اذا كانت هناك طاقة‬
‫إنتاجية كافية لمعالجة تلك األوامر (دون الحاجة إلى االنتظار) أم ال‪ .‬فإذا لم تكن الطاقة كافية‪ ،‬فإما‬
‫ان يتم تغيير حجم الطاقة )بالزيادة سواء باستخدام الخيارات القصيرة األمد او بشراء معدات إضافية‬
‫جديدة) او يتم تغيير الجدول الرئيس لإلنتاج‪ .‬هذا النوع يستخدم التغذية الراجعة الدائرية ( ‪Feed‬‬
‫‪ )Back Look‬بين األوامر الصادرة لإلنتاج و بين الجدول الرئيس لإلنتاج لغرض التعديل فيهما‬
‫حسب توفر الطاقة اإلنتاجية‪ .‬و كنتيجة لذلك ان هذا النوع من أنظمة ‪ MRP‬يطلق عليه ب"نظام‬
‫‪ MRP‬الدائري المغلق ‪." Closed Loop MRP System‬انه نظام يسيطر على كل من المخزون‬
‫و الطاقة معا‪.‬‬
‫النوع الثاني (‪ :)MRP II‬نظام تخطيط الموارد الصناعية‪ :‬يستخدم النظام هنا لتخطيط و رقابة موارد‬
‫اإلنتاج ‪:‬المخزون‪ ،‬الطاقة‪ ،‬النقد‪ ،‬المكائن‪ ،‬والمعدات‪ ،‬و العاملين‪ .‬و بذلك يكون ‪ MRP‬هنا نظاما‬
‫شامال للمعلومات و يقود كل األنظمة الفرعية األخرى في الشركة‪ .‬لذلك يكون أكثر تعقيدا و صعوبة‬
‫في التطبيق‪ ،‬عليه فان استخدام ‪ MRP‬قد يتطلب التدرج في التطبيق‪ ،‬عليه فان استخدام ‪ MRP‬قد‬
‫يتطلب التدرج في التطبيق بدءا بالنوع األكثر بساطة وصوال إلى النوع الثاني‪,‬‬

‫‪ .2‬مدخالت نظام‪:‬‬

‫تتكون المدخالت األساسية لنظام ‪ MRP‬من‪:‬‬

‫‪ ‬الجدول الرئيسي لإلنتاج (‪)Muster Production Schedule-MPS‬‬
‫‪ ‬التركيبة الفنية للمنتوج (‪ )Structure Product‬او قائمة المواد (‪Bill of Materials-‬‬
‫‪)BOM‬‬
‫‪ ‬سجالت المخزون (‪)Inventory Records‬‬

‫‪56‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫و باستخدام معلومات هذه المدخالت يحدد نظام ( ‪ )MRP‬النشاطات التي يجب ٲن تقوم بها إدارة‬
‫العمليات للتطابق مع الجدولة مثل إصدار أوامر إنتاج جديدة‪ ،‬و تعديل كميات تلك األوامر و الطلبيات‬
‫‪1‬‬
‫و تعجيل األوامر المتأخرة‪.‬‬
‫جدول اإلنتاج الرئيسي (‪ :)MPS‬يعرف الجدول الرئيسي لإلنتاج (‪ )MPS‬بأنه خطة‬ ‫‪1.2‬‬
‫تتضمن كشفا بأنواع المنتجات و العناصر النهائية المطلوب إنتاجها‪ ،‬و كميات و مواعيد‬
‫اإلنتاج‪ ،‬و بذلك فهو جدول زمني يبين عدد المنتجات و العناصر التي يجب ان تنتج و‬
‫‪2‬‬
‫متى تنتج‪.‬‬

‫كما هو معروف فان التخطيط اإلجمالي لإلنتاج يعنى بخطة اإلنتاج التي تغطي فترة زمنية معينة‬
‫عادة ما تكون سنة و تعد على أساس شهري و ال تتضمن تخصيص لمنتوج معين ضمن العائلة‬
‫الواحدة‪ .‬في حين ان جدولة اإلنتاج الرئيسة تظهر عادة باأليام او األسابيع و قد تمتد إلى عدة أشهر‬
‫لحين إكمال تصنيع المفردات المحددة في جدولة اإلنتاج الرئيسة‪.3‬و تمثل تجزئة تفصيلية لخطة اإلنتاج‬
‫اإلجمالية‪ ،‬إذ يتم تجزئة كل عائلة منتوج إلى أنواع المنتجات التي تتضمنها و أصناف كل منتوج فيها‪ ،‬و‬
‫كمياتها و مواعيد إنتاجها‪.‬‬

‫جدول اإلنتاج الرئيسي(الكراسي الخشبية)‬

‫فيفري‬ ‫جانفي‬
‫الفترة(األشهر‪/‬األسابيع)‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪150‬‬ ‫‪150‬‬ ‫كراسي ذات مساند خلفية‬

‫‪120‬‬ ‫‪120‬‬ ‫كرسي مطبخ‬

‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫كرسي رحلة دراسية‬

‫‪670‬‬ ‫‪670‬‬ ‫خطة اإلجمال الرئيسة لإلنتاج‬

‫المصدر‪ :‬غسان قاسم و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪,361‬‬

‫‪ 1‬غسان قاسم و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪,358‬‬

‫‪ 2‬عبد الكريم محسن و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.397‬‬
‫‪ 3‬عبد الستار محمد العلي‪«،‬التخطيط و السيطرة على اإلنتاج و العمليات»‪،‬الطبعة األولى‪،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪، 2007‬ص ‪.422‬‬

‫‪57‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫التركيبة الفنية للمنتوج‪( :‬ملف هيكل المنتوج ‪(،)Product Structure File‬قائمة‬ ‫‪2.2‬‬
‫المواد ‪ :)Bill of Material‬و هو النوع الثاني من مدخالت نظام (‪،)MRP‬تحتوي‬
‫قائمة المواد للمنتج الواحد على كشف بالمواد و المفردات و األجزاء الداخلة في ذلك المنتج‬
‫باإلضافة إلى كونها تحتوي على توصيف مختصر لكل مفردة او جزء‪...‬و كذلك تحديد‬
‫متى تظهر الحاجة لهما و ما هي الكمية المطلوبة لكل مفردة او لكل جزء إلنجاز عمليات‬
‫‪1‬‬
‫التجميع النهائي للمنتج‪.‬‬

‫حيث يعطى للمستوى النهائي (المنتوج النهائي‪ ،‬المستوى األعلى) الرقم (‪،)0‬و المستوى (‪)1‬‬
‫لألجزاء و المكونات التي تدخل مباشرة في عملية صنع المنتوج النهائي‪ ،‬و هكذا يزداد رقم المستوى كلما‬
‫اتجهنا أسفل هيكل المنتوج‪ ،‬حيث يطلق على الوحدات المجمعة باآلباء‪ ،‬و تسمى األجزاء او المكونات‬
‫باألبناء‪.‬‬

‫و الشكل التالي يبين التركيبة الفنية لمفرغة هواء كهربائية‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الستار محمد العلي‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.424‬‬

‫‪58‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫التركيبة الفنية(هيكل المنتوج)لمفرغة هواء كهربائية‬

‫مفرغة الهواء‬
‫المستوى (‪)0‬‬

‫مروحة (‪)1‬‬ ‫إطار معدني (‪)1‬‬ ‫محرك كهربائي(‪)1‬‬ ‫مفتاح تشغيل (‪)1‬‬ ‫المستوى (‪)1‬‬

‫غطاء تثبيت‬ ‫ملف‬ ‫محور‬ ‫مجموعة‬ ‫متسعة‬

‫المروحة‬ ‫المحرك‬ ‫أسالك‬
‫كهربائي‬ ‫كهربائية‬
‫التوصيل‬
‫(‪)1‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫(‪)1‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫(‪)1‬‬
‫المستوى (‪)2‬‬

‫حافظة زيت (‪)2‬‬ ‫بوشة (‪)2‬‬ ‫لولب تثبيت (‪)2‬‬ ‫لولب تثبيت (‪)4‬‬

‫المستوى (‪)3‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد الكريم محسن و آخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.400‬‬

‫كما يبين الشكل فان مفرغة الهواء تتألف من أربعة مستويات (‪ )3،2،1،0‬حيث يمثل المستوى (‪)1‬‬
‫األجزاء األبوية و التي تتمثل في‪ :‬مفتاح تشغيل‪ ،‬محرك هوائي‪ ،‬إطار معدني‪ ،‬مروحة‪ ،‬و العدد الذي بين‬
‫قوسين الكمية الالزمة من كل مكون او جزء لتصنيع وحدة واحدة من المكون او الجزء الذي يقع في‬
‫المستوى األعلى منه مباشرة‪ ،‬حيث ان العناصر‪ :‬محرك كهربائي‪ ،‬مروحة‪ ،‬محور المحرك‪ ،‬هي عناصر‬
‫أبوية و أجزاء في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫و قد جرى تصميم العديد من قوائم المواد الخاصة و ذلك لغرض تبسيط و تسهيل المتطلبات‬
‫المعلوماتية و توضيح العالقات ما بين األجزاء و المكونات الداخلة في تركيبة المنتج باإلضافة إلى تقليل‬
‫‪1‬‬
‫زمن المعالجة بالحاسوب‪ ،‬و من هذه القوائم ‪:‬‬

‫‪ ‬التركيبة الفنية الوهمية ‪Phontom Bill :‬‬

‫إن هذه التركيبة مستخدمة للتجمعات الفرعية العابرة و التي تهدف إلى المخزون ألنها تستهلك‬
‫مباشرة في المرحلة التالية للصنع‪ .‬هذه المواد تكون لها مدة انتظار مساوية للصفر و يكون لها رمز‬
‫خاص لذلك ال يتم إطالق أوامر‪ .‬و قد شاع استخدام هذه القوائم من قبل المنظمات الصناعية التي بدأت‬
‫بتطبيق فلسفة الجدولة الفورية او اآلنية (‪.)JTT‬‬

‫‪ ‬التركيبة الفنية للعدة (الطقم)‪)Kit-Bill( :‬‬

‫مجموعة العدة هي اصغر مجموعة في النظام‪ ،‬وهي عبارة عن األجزاء المفككة مثل أدوات الربط‬
‫او التثبيت‪ ،‬الصاموالت و المسامير اللولبية تجمع تحت مجموعة مادة كاذبة واحدة في هذه الطريقة فان‬
‫المتطلبات من المواد تكون معالجة مرة واحدة فقط للمجموعة‪ ،‬أفضل من المعالجة للمادة الفردية و هذا‬
‫من شانه ان يقلل العمل الورقي‪ ،‬وقت المعالجة‪ ،‬و سعة الملف المطلوب لتكوين أوامر العمل للمواد‬
‫الصغيرة و الرخيصة الثمن التي عادة ما تطلب بكميات كبيرة و بشكل غير نظامي‪.‬‬

‫‪ ‬التركيبة الفنية المعيارية ‪Modular Bill of Material :‬‬

‫ان هذه التركيبة مستخدمة لتخطيط إنتاج المنتوجات بعدد من األشكال و الصور‪ ،‬وهي مناسبة‬
‫عندما يكون المنتوج مصنعا في تجمعات فرعية رئيسية او نماذج(موديالت) و التي تجمع فيما بعد في‬
‫منتوج نهائي بخيارات معينة للمستهلك‪ .‬مع هذه الطريقة فان المادة التامة في جدول اإلنتاج الرئيسي هي‬
‫ليست المنتوج التام الصنع‪ ،‬و إنما هو خيار الزبون او الموديل‪ ،‬و ذلك يقلل من عدد التركيب الفنية‬
‫للمواد التي تحتاج ان تكون مدخلة و محتفظ بها و معالجة من قبل نظام ‪.MRP‬‬

‫‪ 1‬مؤيد الفضل‪«،‬تخطيط و مراقبة اإلنتاج»‪،‬دار المريخ للنشر‪،‬الرياض‪،2007،‬ص ص ‪.220،221‬‬

‫‪60‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 3.2‬سجالت المخزون‪ :‬يتطلب تخطيط االحتياجات من المواد معلومات عن الخزين من المواد‪ ،‬و‬
‫هذه المعلومات يمكن الحصول عليها من سجالت الخزين‪ ،‬و من بين هذه المعلومات‪ :‬الرمز‬
‫التعريفي لكل جزء‪ ،‬أرصدة الخزين‪ ،‬فترات االنتظار‪ ،‬كميات الطلبيات المجدول تسلمها في مواعيد‬
‫الحقة محددة‪...‬الخ‪,‬‬

‫و تتطلب عملية التخطيط معلومات دقيقة عن أرصدة الخزين فإذا لم تكن األرصدة المخزنة تعكس‬
‫حقيقة ما موجود فان الطلب على األجزاء قد يكون أكثر او اقل مما يجب‪ ،‬و كلتا الحالتين مرفوضتان‪،‬‬
‫إما فترة االنتظار فإنها تشير إلى الوقت الذي ينطوي بين تاريخ وضع الطلبية و تاريخ تسلمها اذا كنا‬
‫سنشتري المواد من خارج المعمل‪ ،‬إما اذا كانت المواد التي نحتاجها تصنع ضمن المعمل فان فترة‬
‫ا النتظار تشير إلى مجموع الوقت الالزم للقيام بإجراءات إشعار القسم الذي سيقوم بصنع المواد‪ ،‬والوقت‬
‫‪1‬‬
‫الالزم للصنع‪ ،‬والوقت الذي يصرف لتهيئة اآلالت تمهيدا لصنع المواد المطلوبة‪.‬‬

‫و عليه فمن الضروري تواخي الدقة في سجالت المخزون حتى يعمل ‪ MRP‬بشكل صحيح‪ ،‬لذلك‬
‫يجب تحديث هذه السجالت باستمرار من خالل عكس نتائج قيود و معامالت المخزون التي تحدث يوميا‬
‫عندما يتم إطالق طلبيات جديدة‪ ،‬تسلم الطلبيات المجدول تسلمها من قبل في مواعيد محددة‪ ،‬تحديد‬
‫تواريخ االستحقاق للطلبيات المجدول تسلمها‪ ،‬سحب مواد و أجزاء من المخزون‪ ،‬إلغاء طلبيات‪ ،‬تصحيح‬
‫أخطاء المخزون‪ ،‬رفض شحنات‪ ،‬تحقق وحدات معيبة و مرتجعات المخزون‪...،‬الخ‪,‬‬

‫ان تسجيل هذه القيود و المعامالت بشكل مستمر و تحديث نتائجها في السجالت أساسي و‬
‫‪2‬‬
‫ضروري للحفاظ على أرصدة دقيقة لسجالت المخزون‪.‬‬

‫‪ .3‬خطوات منطق المعالجة في ‪.MRP‬‬

‫قبل التطرق إلى خطوات منطق المعالجة في ‪،MRP‬ال بد من معرفة او ضبط بعض‬
‫المصطلحات األساسية و التي نستعرضها في اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬جاسم ناصر حسين‪،‬صباح مجيد النجار‪،‬حميد خير هللا سلمان‪«،‬تخطيط و رقابة التخزين»‪،‬دار اليازوري العلمية للنشر و‬
‫التوزيع‪،‬عمان‪،2008،‬ص‪,259‬‬
‫‪ 2‬عبد الكريم محسن و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.403‬‬

‫‪61‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫(‪: )GR:Gross Requirements‬هي كمية الطلب الواقع على‬ ‫‪ ‬االحتياجات اإلجمالية‬

‫عنصر معين في مدة زمنية معينة لمنتوج نهائي او عنصر نهائي‪ ،‬يتم الحصول عليها من‬
‫الجدول الرئيس لإلنتاج ‪ MPS‬و قائمة المواد ‪.BOM‬‬
‫‪ ‬الطلبيات المفتوحة‪/‬المجدول تسلمها (‪: )SR:Scheduled Receipts‬هي كمية األجزاء او‬
‫المواد التي تم إطالق أمر بإنتاجها ‪ /‬أمر بشرائها و لم يتم إتمامها ‪ /‬استالمها بعد‪،‬و ينتظر‬
‫وصولها‪/‬إتمام إنتاجها في الموعد المحدد‪.‬‬
‫( ‪POH:Project on Hand‬‬ ‫‪ ‬المخزون المتاح تحت اليد المخطط االحتفاظ به‬
‫‪ :)Inventory‬و هي تمثل الكمية او المقدار المتوقع من المخزون المخطط االحتفاظ به في‬
‫نهاية فترة معينة بعد ان يتم إشباع االحتياجات اإلجمالية لتلك الفترة‪ ،‬و الذي سيكون متاحا‬
‫‪1‬‬
‫لمقابلة الطلب في فترات الحقة‪.‬‬

‫و يحسب بالعالقة التالية‪:‬‬

‫المخزون المتاح=(الطلبيات المفتوحة‪/‬المجدول تسلمها في الفترة الحالية‪+‬الطلبيات المخطط‬

‫إكمالها‪/‬تسلمها في الفترة الحالية‪+‬المخزون المتاح في نهاية الفترة السابقة)‪-‬االحتياجات اإلجمالية‪.‬‬
‫‪ ‬الطلبيات المخطط إكمالها‪/‬تسلمها (‪:)PR:Planned Receipts‬‬

‫هي كمية المواد او األجزاء التي سيتم إنتاجها داخل المصنع او طلب شرائها من خارج المصنع‪ .‬و‬
‫قد تم تحديد موعد إتمام إنتاجها داخل المصنع او موعد استالمها من خارج المصنع‪.‬‬
‫(‪: )POR:Planned Order Releases‬‬ ‫‪ ‬الطلبيات المخطط إطالقها‬

‫و تبين مواعيد إطالق أوامر اإلنتاج و طلبيات الشراء‪،‬و ان كمية الطلبيات لعنصر معين تمثل‬
‫االحتياجات اإلجمالية للعناصر“الولدية“ التابعة لهذا العنصر التي تقع في مستوى أدنى من التركيبة الفنية‬
‫‪2‬‬
‫للمنتوج بعد ان يتم ضربها بكمية االستخدام‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪،‬ص ‪.405‬‬

‫‪ 2‬عبد الكريم محسن و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.407‬‬

‫‪62‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ ‬صافي االحتياجات (‪:)NR:Net Requirements‬‬

‫هي كمية االحتياجات الصافية المطلوبة من عنصر ما و التي يجب إنتاجها او شراءها و يتم‬
‫حسابها خالل فترة معينة بالعالقة التالية‪:‬‬

‫صافي االحتياجات=(االحتياجات اإلجمالية لفترة معينة‪+‬مخزون األمان)‪(-‬الطلبيات المفتوحة‬

‫المجدول تسلمها لنفس الفترة‪+‬المخزون المتاح للفترة السابقة)‪.‬‬
‫‪ ‬حجم الدفعة (‪: )Lot Size‬‬

‫أي تحديد وقت و حجم دفعة الشراء او اإلنتاج لكل عنصر او جزء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫و تتمثل الخطوات المنطقية المستخدمة في منطق المعالجة لنظام ‪ MRP‬في اآلتي‪:‬‬
‫الخطوة األول‪ :‬تتم بنقل ما يرد في الجدول الرئيس لإلنتاج ‪ MPS‬من كميات إلى سجل المخزون‬
‫‪، MRP‬الن تلك الكميات تحدد او تفرض "االحتياجات اإلجمالية" للعناصر‪/‬المنتجات النهائية في نظام‬
‫‪ .MRP‬أي ان األرقام التي ترد في جداول اإلنتاج الرئيسة (‪ )MPS‬تنقل كما هي إلى حقل‬
‫االحتياجات اإلجمالية للعنصر النهائي‪ ،‬في سجل ‪ MRP‬بعد جدولتها إلى الخلف بفترة‪/‬فترات زمنية‬
‫تعادل فترة االنتظار‪ .‬ان تحديد االحتياجات اإلجمالية ال يأخذ باالعتبار المخزون المتاح و المخزون‬
‫الذي يأتي من الطلبيات المفتوحة المجدول تسلمها‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬يقوم نظام ‪، MRP‬بعد ان يتم تحديد االحتياجات اإلجمالية للعنصر او المنتوج النهائي‬
‫في المستوى (‪ )0‬من ‪، BOM‬ب "تجزئة ‪ "Explodes‬تلك االحتياجات إلى احتياجات إجمالية لكل‬
‫مكون او جزء من أجزاء المنتوج النهائي ضمن التركيبة الفنية (‪ )BOM‬و بشكل تنازلي من األعلى‬
‫إلى األسفل مستوى بعد اآلخر‪ .‬و هذا يعني ان االحتياجات اإلجمالية للعناصر التركيبة الفنية عدا‬
‫العنصر النهائي تؤخذ من سجالت مخزون ‪. MRP‬يتم حساب االحتياجات اإلجمالية لكل مكون او‬
‫جزء ضمن التركيبة الفنية عدا العنصر النهائي من خالل الصيغة التالية ‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪،‬ص ص ‪.407،409‬‬

‫‪63‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫االحتياجات اإلجمالية للجزء األبوي=الطلبيات المخططة للجزء × كمية االستخدام (عدد الوحدات‬
‫المطلوبة من الجزء الولدي لإلنتاج وحدة واحدة من الجزء االبوي )‪ ،‬و كما ذكرنا في الخطوة األولى‪،‬‬
‫فإن حساب االحتياجات اإلجمالية لألجزاء ال يأخذ باالعتبار المخزون المتاح و المخزون الذي يأتي‬
‫من الطلبيات المفتوحة المجدول تسلمها‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة ‪ :‬يتم فيها حساب صافي االحتياجات للفترة الحالية من خالل الصيغة التالية ‪:‬‬

‫صافي االحتياجات للفترة الحالية = (االحتياجات اإلجمالية للفترة الحالية ‪ +‬مخزون األمان ) –‬
‫(المخزون المتاح للفترة السابقة ‪ +‬مخزون الطلبيات المجدل تسلمها للفترة الحالية )‬
‫الخطوة الرابعة ‪ :‬عندما تكون قيمة صافي االحتياجات سالبة او صف ار فذلك يعني انه ليست هناك‬
‫حاجة لكمية إضافية من األجزاء و المواد في الفترة الحالية‪ .‬أما عندما تكون القيمة موجبة فذلك يعني‬
‫ان المخزون المتاح و الطلبيات المجدول تسلمها ال تعد كافية لتغطية االحتياجات اإلجمالية‪ ،‬لذلك‬
‫يجب و الحالة هذه ان تكون هناك طلبيات جديدة ينبغي ان يخطط إكمال إنتاجها داخل المصنع او‬
‫تسلمها من المجهز في بداية الفترة الحالية تدعى (الطلبيات المخططة لإلكمال‪/‬التسلم )‪.‬و لكي يتم‬
‫إكمال إنتاج او تسلم تلك طلبيات في مواعيدها و وقت الحاجة لها يجب ان يتم إطالق أوامر إنتاجها او‬
‫شراؤها بوقت مبكر كافي يعادل فترة االنتظار و تدعى (الطلبيات المخططة لإلطالق )‪.‬ان كميات‬
‫الطلبيات المخططة لإلطالق لجزء معين تستخدم في حساب االحتياجات اإلجمالية لكل جزء من‬
‫األجزاء التي تدخل في إنتاج الجزء السابق‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة ‪ :‬في هذه الخطوة سوآءا كانت هناك حاجة لطلبية جديدة أم ال توجد‪ ،‬يتم حساب‬
‫رصيد المخزون المتاح المخطط االحتفاظ به في نهاية الفترة الحالية و ذلك بواسطة المعادلة اآلتية ‪:‬‬

‫رصيد المخزون المتاح في نهاية الفترة ‪ (= t‬رصيد المخزون المتاح في نهاية الفترة‪+ t -1‬مخزون‬
‫الطلبية المجدول تسلمها في الفترة ‪+ t‬الطلبيات المخططة لإلكمال‪/‬التسلم في الفترة ‪ – ) t‬االحتياجات‬
‫اإلجمالية للجزء الولدي في الفترة ‪t‬‬

‫‪64‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .4‬مخرجات ‪:MRP‬‬

‫ان التقارير التي يصدرها ‪ MRP‬ليست لها صيغة موحدة‪ ،‬بل تختلف باختالف الشركات‬
‫المتخصصة بإنتاج برمجيات النظام و باختالف الشركات المطبقة للنظام‪ .‬إذ ان النظام يمكن ان يصدر‬
‫تقارير متنوعة و مختلفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ان المخرجات الرئيسية للنظام هي ‪:‬‬
‫‪ 1.4‬تقارير إشعارات بمواعيد‪/‬تواريخ "الطلبيات المخطط إكمالها‪/‬تسلمها " ‪ :‬وتمثل هذه التقارير‬
‫كميات كل دفعة من دفعات اإلنتاج و تواريخها للعناصر التي تنتج داخل الشركة‪،‬و كمية كل طلبية‬
‫من طلبيات الشراء و تواريخ تسلمها من المجهزين للعناصر التي تشترى من خارج الشركة‪.‬‬

‫‪ 2.4‬تقارير‪/‬إشعارات بمواعيد‪/‬تواريخ "الطلبيات المخطط إطالقها " لإلنتاج (العناصر التي تنتج‬
‫داخل الشركة) و الشراء (للعناصر التي تشترى من المجهزين)‪.‬‬

‫و من مخرجات نظام ‪ MRP‬تقارير متعددة أخرى منها ‪:‬‬

‫‪ ‬تقارير بحجم المخزون المتاح المتوقع االحتفاظ به في نهاية كل مدة‪.‬‬
‫‪ ‬تقارير‪/‬إشعارات بإلغاء بعض الطلبيات المخططة او تغيير تواريخ إكمالها‪/‬تسلمها و كمياتها‬
‫بسبب إلغاء بعض الطلبيات في الجداول الرئيسة لإلنتاج او تغيير مواعيد استحقاقها و كمياتها‪.‬‬
‫‪ ‬تقارير‪/‬إشعارات بتغيير الطلبيات التي تم إطالقها و لم يتم إكمالها او تسلمها لحد اآلن‪،‬و‬
‫المواعيد المجدولة إلكمالها او تسلمها‪.‬‬

‫‪ 1‬منعم زمزير‪«،‬إدارة اإلنتاج و العمليات «دار زهران للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،2008،‬ص ‪.127‬‬

‫‪65‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫المبحث الرابع‪ :‬تطبيقات أسلوب التجربة والخطأ في التخطيط االجمالي‪:‬‬

‫‪ 1‬تمرين‪:‬‬

‫قدرت مؤسسة المواد بالستيكية الطلب الشهري المتوقع لسنة ‪ 2016‬بهدف إعداد خطة إجمالية لإلنتاج‬
‫وقد كان الطلب المتوقع كمايلي‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الشهر ‪1‬‬
‫‪1150 1200‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪750‬‬ ‫‪700‬‬ ‫الطلب ‪600 1000 1100 1300 1200 1000‬‬

‫وكانت المعلومات حول بدائل اإلنتاج والطاقة القصوى لكل بديل وتكلفة اإلنتاج لكل بديل كمايلي‪:‬‬

‫‪-1‬استعمال مخزون جاهز طاقته القصوى ‪ 500‬طن‪ ،‬تكلفة ‪ 5‬دج‪/‬طن‬

‫‪-2‬اإلنتاج في الوقت العادي طاقته القصوى ‪ 600‬طن تكلفته ‪ 10‬دج‪ /‬طن‪.‬‬

‫‪-3‬اإلنتاج في الوقت اإلضافي طاقته القصوى ‪ 400‬طن تكلفته ‪ 20‬دج‪/‬طن‪.‬‬

‫معلومات أخرى‪:‬‬

‫‪-‬مخزون ‪ 2015/12/31‬قدره ‪ 600‬طن‪.‬‬

‫‪-‬مخزون أمان ينتج بوتيرة ثابتة شهريا قدره ‪ 100‬طن تكلفة التخزين شهريا ‪ 1‬دج‪/‬طن‪.‬‬

‫‪-‬تكلفة الفرصة الضائعة ‪ 100‬دج‪/‬طن‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫‪-‬قم بإعداد خطة االنتاج اإلجمالية المبدئية‪.‬‬

‫‪-‬ماهي االختالالت المالحظة عليها‪.‬‬

‫‪-‬ماهي االقتراحات الممكنة لتعديل هذه الخطة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الحل‪:‬‬

‫‪CT‬‬ ‫التكاليف‬ ‫اإلنتاج‬ ‫أشهر الطلب المتوقع‬

‫‪ )20( 400 )10( 600 )5(500‬تكلفة التخزين تكلفة الفرصة الضائعة‬

‫‪8700‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(1200‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)10(600 )5(500 1000‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪15000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)20(400 )10(600 )5(200 1200‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪44000‬‬ ‫‪)100(300‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)20(400 )10(600 )5( 0‬‬ ‫‪1300‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪24000‬‬ ‫‪)100(100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)20(400 )10(600 )5( 0‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪14000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)20(400 )10(600 )5( 0‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪8100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)20(100 )10(600 )5( 0‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪8600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)20(100 )10(600 )5(100‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪9600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)20(150 )10(600 )5(100‬‬ ‫‪750‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪12600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)20(300 )10(600 )5(100‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪14600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)20(400 )10(600 )5(100 1000‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪24500‬‬ ‫‪)100(100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)20(400 )10(600 )5(100 1200‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪29000‬‬ ‫‪)100(100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)20(400 )10(600 )5( 0‬‬ ‫‪1150‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪212700‬‬ ‫المجموع‬

‫هناك اختالالت وهي نوعين‪:‬‬

‫‪-‬اختالالت من الدرجة األولى وتضم كل العيوب والنقائص المتعلقة بالطلب وعيوب من الدرجة الثانية‬
‫الختالالت من الدرجة الثانية‪ ،‬وتضم كل العيوب األخرى كاالنقطاع في المخزون‪ ،‬والمخزون الفائض‬
‫وعدم استعمال البدائل األقل تكلفة‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫هناك خطأ من الدرجة األولى وهو وجود أربع فرص ضائعة في شهر ‪ 12 ،11 ،4 ،3‬وخطأين من‬
‫الدرجة الثانية هما انقطاعات في المخزون خالل شهر ‪ 12 ،11 ،5 ،2‬عدم استعمال البديل األول األقل‬
‫تكلفة من الشهر ‪ 3‬الى ‪ 6‬وخالل شهر ‪.12‬‬

‫تعديل مقترح‪:‬‬

‫استعمال الطاقة المتاحة لبدائل اإلنتاج في تكوين مخزون األمان بصفة غير محددة‪.‬‬
‫‪CT‬‬ ‫التكاليف‬ ‫اإلنتاج‬ ‫الطلب المتوقع‬ ‫األشهر‬

‫تكلفة الفرصة‬ ‫تكلفة التخزين‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬

‫الضائعة‬
‫‪17100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(600‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪16900‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(400‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪16100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(400‬‬ ‫‪1300‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪14500‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(100‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪14000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5( 0‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪14400‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(400‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5( 0‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪16700‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(700‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(400‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪17450‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(950‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬ ‫‪750‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪17550‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(1050‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪17550‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(1050‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪17350‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(850‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪17200‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(700‬‬ ‫‪)20(400‬‬ ‫‪)10(600‬‬ ‫‪)5(500‬‬ ‫‪1150‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪196800‬‬ ‫المجموع‬

‫‪68‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تمرين‪:2‬‬

‫تقوم مؤسسة نفطال بتوقع الطلب الشهري لسنة ‪ 2016‬على مادة بنزين في والية سكيكدة‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف إعداد الخطة اإلجمالية لتوزيع هذه المادة خالل سنة ‪ ،2016‬وقد كان الطلب المتوقع كمايلي‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الشهر ‪1‬‬
‫‪800‬‬ ‫‪900 1000 1100 1250 1300 1200 1000‬‬ ‫‪950‬‬ ‫‪800‬‬ ‫الطلب ‪900 1000‬‬

‫وكانت بدائل اإلنتاج الممكنة كمايلي‪:‬‬

‫التكلفة‬ ‫الطاقة القصوى‬ ‫البدائل‬
‫‪15‬دج‪kl /‬‬ ‫‪kl700‬‬ ‫اإلنتاج بنظام متساوي‬
‫‪12‬دج‪kl /‬‬ ‫‪kl300‬‬ ‫إنتاج وقت إضافي‬
‫‪10‬دج‪kl /‬‬ ‫‪kl200‬‬ ‫إنتاج وقت عادي‬
‫‪11‬دج‪kl /‬‬ ‫‪kl150‬‬ ‫استعمال المخزون‬

‫معلومات أخرى (قيود)‪:‬‬

‫‪-‬مخزون ‪ 50 KL :2015/12/31‬وترغب المؤسسة في تكوين مخزون آخر المدة في ‪KL :2016‬‬

‫‪.100‬‬

‫‪-‬تكلفة التخزين شهريا ‪ 1‬دج‪.KL/‬‬

‫‪-‬تكلفة الفرصة الضائعة ‪ 50‬دج‪.KL /‬‬

‫‪-‬مخزون األمان هو ‪ %10‬من الطلب الشهري المتوقع قابل للتراكم في حدود الطاقة القصوى الستعمال‬
‫المخزون‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫‪-‬قم بإعداد خطة اإلنتاج اإلجمالية‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬ماهي االختالالت المالحظة‪.‬‬

‫‪-‬قم بإعداد خطة اإلنتاج المعدلة‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬
‫‪CT‬‬ ‫التكاليف‬ ‫اإلنتاج‬ ‫الطلب‬ ‫األشهر‬

‫تكلفة الفرصة‬ ‫تكلفة‬ ‫‪)11(150 )10(200‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫المتوقع‬

‫الضائعة‬ ‫التخزين‬
‫‪15250‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(150‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)10(100‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪14220‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(240‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)12(290‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪12980‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(320‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)12(180‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪14915‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(415‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)10( 45‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪950‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪15615‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(515‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)10(100‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪16617‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(517‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪17615‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(415‬‬ ‫‪)11(100 )10(200‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪1300‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪18115‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(365‬‬ ‫‪)11(150 )10(200‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪1250‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪16565‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(465‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪16665‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(565‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪14635‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(655‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)12(290‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪13395‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(735‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)12(180‬‬ ‫‪)15(700‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪186637‬‬ ‫المجموع‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫هناك أسلوب يحسن أسلوب التجربة والخطأ ويسمى باالجتهاد المنتظم‪ ،‬وبالتالي نقول أننا بتخطيط‬
‫إجمالي وفق أسلوب التجربة والخطأ باالجتهاد المنتظم‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫مبادئ االجتهاد المنتظم‪:‬‬

‫إن االجتهاد المنتظم يعتمد على قاعدة أساسية هي األفق ويتم وفق ثالث مبادئ هي‪:‬‬

‫‪-‬استعمال بدائل إنتاج ممكنة مرتبة حسب مبدأ األقل تكلفة‪.‬‬

‫‪-‬محاولة استخدام المخزون أو مخزون األمان بوتيرة غير ثابتة أو حتى االعتماد على طريقة المخزون‬
‫الصفري‪.‬‬

‫‪-‬محاولة الحصول على أقل تكلفة شهرية ممكنة‪.‬‬

‫الجدول االول‪:‬‬
‫‪CT‬‬ ‫التكاليف‬ ‫اإلنتاج‬ ‫الطلب‬ ‫األشهر‬

‫تكلفة الفرصة‬ ‫تكلفة‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11( 150‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫المتوقع‬

‫الضائعة‬ ‫التخزين‬
‫‪14500‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100 )15(550‬‬ ‫‪)12(300‬‬ ‫‪)11(150‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪12640‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 90‬‬ ‫‪)15(390 )12(300‬‬ ‫‪)11(150‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪11020‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 80‬‬ ‫‪)15(490 )12(300‬‬ ‫‪)11( 30‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪13550‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 95‬‬ ‫‪)15(470 )12(300‬‬ ‫‪)11( 80‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪950‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪14350‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)15(505 )12(300‬‬ ‫‪)11( 95‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪17300‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11(100‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪12200‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11(100‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1300‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪18600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1250‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪16200‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪14300‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)15(500 )12(300‬‬ ‫‪)11(100‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪12540‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 90‬‬ ‫‪)15(290 )12(300‬‬ ‫‪)11(100‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪11340‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)15(310 )12(300‬‬ ‫‪)11( 90‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪168540‬‬ ‫المجموع‬

‫‪71‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الجدول الثاني‪:‬‬
‫‪CT‬‬ ‫التكاليف‬ ‫اإلنتاج‬ ‫الطلب‬ ‫األشهر‬

‫تكلفة الفرصة‬ ‫تكلفة‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11( 150‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫المتوقع‬

‫الضائعة‬ ‫التخزين‬
‫‪8400‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(150 )12(300‬‬ ‫‪)11( 50‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪11600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(400 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪10100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(300 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪12350‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(450 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪950‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪15350‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(650 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪16250‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(150‬‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪17250‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 50‬‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11(100‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1300‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪16650‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(700 )12(300‬‬ ‫‪)11(50‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1250‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪14600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(600 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪13100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15(500 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪11600‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1( 0‬‬ ‫‪)15( 400 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪11700‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪)1(100‬‬ ‫‪)15(400 )12(300‬‬ ‫‪)11( 0‬‬ ‫‪)10(200‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪158950‬‬ ‫المجموع‬

‫‪72‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الفصل الرابع‪ :‬جدولة اإلنتاج‪.‬‬

‫المبحث االول‪ :‬ماهية وأهمية جدولة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم الجدولة‪:‬‬

‫الجدولة هي عملية تخطيط اإلنتاج على مدى فترات قصيرة (أسابيع‪ ،‬أيام‪ ،‬ساعات) وتشمل تخصص‬
‫الموارد المتاحة (معدات‪ ،‬موارد بشرية) مواد أولية‪ ،‬مساحات على األوامر اإلنتاجية أو على األنشطة‬
‫واألعمال‪ ،‬وهي تحديد متى تتحقق الحاجة للعمل‪ ،‬والمعدات‪ ،‬والتجهيزات تقديم الخدمة‪ ،‬فهي المرحلة‬
‫األخيرة في التخطيط قبل أن يبدأ اإلنتاج‪ ،1‬ومن أمثلة ذلك تخصص أطباء معينون لخدمة مجموعة معينة‬
‫من المرضى‪ ،‬وفي الحياة العملية فإن الجدولة تهدف إلى وضع جدول زمني محدد ألنشطة اإلنتاج‬
‫وتوقيت البدء واالنتهاء والموارد المخصصة لكل نشاط‪ ،‬وأن أي خلل أو نقص في الجدولة يترتب عليه‬
‫عدم االستغالل األمثل للطاقات والموارد‪ ،‬باإلضافة الى ذلك حدوث تعطالت في األوامر اإلنتاجية مما‬
‫يؤدي الى عدم تلبية الطلبيات أو التأخر في تسليمها‪.‬‬

‫‪ .2‬أهداف الجدولة‪:‬‬

‫‪-‬تخفيض وقت التحضير‪.‬‬

‫‪-‬التحكم في الوقت والطاقة‪.‬‬

‫‪-‬تخفيض التكاليف‪.‬‬

‫‪-‬تخفيض طاقات عاطلة‪.‬‬

‫‪-‬سعيها لتسليم الطلبيات في الوقت وتجنب التأخير‪.‬‬

‫محمد العزاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪1.89‬‬

‫‪73‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .3‬نظام الجدولة‪:‬‬

‫يتكون نظام الجدولة من مدخالت ومخرجات وقيود مفروضة على النظام ومتغيرات القرار بالنسبة لهذا‬
‫النظام ومعايير األداء‪:‬‬

‫‪ 1.3‬مدخالت نظام الجدولة‪ :‬تتمثل مدخالت نظام الجدولة في المعلومات الضرورية والمتعلقة‬
‫بتخصيص الطاقة على األوامر اإلنتاجية ووضع أولويات لهذه األوامر‪ ،‬وهذه المعلومات يمكن الحصول‬
‫عليها من مصادر محددة كقائمة العمليات‪ ،‬بيانات‪ ،‬المواد األولية‪ ،‬أجزاء كل عملية‪ ،‬مهارات بشرية‬
‫وبصفة عامة يجب أن تكون هذه المعلومات دقيقة‪.‬‬

‫‪ 2.3‬مخرجات نظام الجدولة‪ :‬تتمثل أساسا مخرجات نظام الجدولة في اتخاذ القرار الذي يتعلق بمجموعة‬
‫من األنشطة هي تحميل‪ ،‬تتابع‪ ،‬مراقبة‪.‬‬

‫‪-‬التحميل‪ :‬هذا النشاط يعني التوفيق بين الطاقات الالزمة لتوفير لوازم اإلنتاج التي تم استالمها وتكون‬
‫نهاية عملية التحميل عملية أخرى وهي التخصص‪ ،‬أي تخصص أوامر إنتاجية معينة على اآلالت‬

‫أو األفراد أو التسهيالت وهذا ما يؤدي الى تخفيض التكاليف‪.‬‬

‫‪-‬التتابع‪ :‬وهذا النشاط يقصد به وضع أولويات أو تتابع معين بتشغيل أوامر إنتاجية معينة‪.‬‬

‫‪-‬المراقبة‪ :‬هذا النشاط يهدف الى التأكد من التنفيذ والتتابع‪ ،‬األوامر اإلنتاجية وتحديد االختالالت في‬
‫العمليات التي تخصص لتصحيحها كتحقيق كفاءة االستخدام‪.‬‬

‫‪ 3.3‬قيود النظام‪ :‬هناك جملة من القيود يجب مراعاتها عند تحقيق أهداف الجدولة في ظل تطبيق إحدى‬
‫البدائل المتاحة في النظام ومن بين هذه القيود نذكر منها‪:‬‬

‫‪-‬حدود الطاقة المتاحة‪.‬‬

‫‪-‬تتابع العمليات التكنولوجية المنطقية والعمليات الفنية‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬مستلزمات الخطة اإلجمالية من مواد أولية وعمالة‪.‬‬

‫‪-‬حجم مخزون لمخزون التشغيل (مخزون أمان)‪.‬‬

‫‪-‬خطط الصيانة وتوقيتها وتتابعها‪.‬‬

‫‪ 4.3‬متغيرات القرار‪ :‬يقصد بهذه المتغيرات تلك العوامل المؤثرة في إعداد نظام الجدولة ومثال ذلك‪:‬‬
‫وضع معدل اإلنتاج الفعلي في الوقت العادي أو اإلضافي‪ ،‬وحجم قوة العمل اليومية لطاقة التشغيل‬
‫اليومي‪ ،‬تخصيص محدد لألوامر والموارد‪ ،‬التتابع التقني (المنطقي)‪.‬‬

‫‪ 5.3‬معايير األداء‪ :‬غالبا ما يتم الحكم في أداء نظام الجدولة من خالل قدرته على تحقيق األهداف‬
‫األساسية التالية‪:‬‬

‫‪-‬االلتزام لمواعيد تسليم الطلبيات‪.‬‬

‫‪-‬االستغالل األمثل للطاقة المتاحة‪.‬‬

‫‪-‬االلتزام لمواعيد تسليم الطلبيات‪ :‬يمكن الحكم عليها من خالل مؤشر يسمى " نسبة الطلبيات المسلمة"‬
‫ويحسب كمايلي‪:‬‬

‫= 𝐿𝐷𝑇‪X100‬‬
‫‪NDL‬‬
‫‪NTD‬‬

‫‪ :TDL‬نسبة الطلبيات المسلمة‪.‬‬

‫‪ :NDL‬هي عدد الطلبيات المسلمة خالل فترة متفق عليها‪.‬‬

‫‪ :NTD‬هي إجمالي الطلبيات المتفق عليها‬

‫‪-‬االستغالل األمثل للموارد المتاحة‪ :‬وتحكم عليه من خالل مؤشر نسبة الوقت العاطل في مختلف مراكز‬
‫النشاط اإلنتاجي‪.‬‬

‫= 𝐸𝑈𝑇‪X100‬‬
‫‪TTP‬‬
‫‪TSU‬‬

‫‪75‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ :TUE‬نسب الوقت العاطل‪.‬‬

‫‪ :TTP‬إجمالي الوقت العاطل‬

‫‪ :TSU‬إجمالي الوقت المستغرق في النشاط‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطبيقات حول مختلف مفردات الجدولة‪.‬‬

‫هناك عدة أساليب تقنية وكمية ونوعية لتنفيذ عمليات التحصيل في نظام الجدولة من بين هاته‬
‫األساليب مايلي‪:‬‬

‫‪-‬أسلوب التحصيل باستخدام خريطة غونث ‪gante‬‬

‫‪-‬أسلوب التحصيل باستخدام الجدولة األمامية والعكسية‪.‬‬

‫‪-‬أسلوب التحصيل باستخدام طريقة التخصيص‪.‬‬

‫‪ .1‬أسلوب التحميل باستخدام طريقة التخصيص‪:‬‬

‫تسمى هذه الطريقة بطريقة التحميل وهي حالة خاصة من حاالت البرمجة الخطية‪ ،‬تنطلق فكرة‬
‫هذه الطريقة من تخصيص عدد من األوامر اإلنتاجية ‪ n‬على عدد مراكز العمل أو اآلالت ‪ m‬والعكس‬
‫صحيح‪ ،‬ومن أبرز استخدامات هذه الطريقة هو في مجال التحصيل‪ ،‬إذ أنه يؤدي الى تقليل الوقت‬
‫والتكاليف ويزيد في العائدات واألرباح والستخدام طريقة التخصيص يجب توفر مايلي‪:‬‬

‫‪-‬لكل أمر إنتاجي واحد مركز عمل واحد ولكل مركز عمل أمر إنتاجي واحد ( يجب أن تتساوى عدد‬
‫األعمدة مع عدد األسطر في مصفوفة التخصيص)‪.‬‬

‫‪-‬يجب أن تتوفر تكاليف التشغيل لكل أمر إنتاجي على الكل أو مركز العمل‪ ،‬كذلك أوقات التشغيل‬
‫ضرورية لكل أمر إنتاجي‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬عندما ال ترغب اإلدارة لتخصيص معين‪ ،‬في هذه الحالة نضيف الى مربع التقاطع رقم كبير جدا يؤدي‬
‫الى عدم حدوث هذه التخصيص‪.‬‬

‫تمرين‪:1‬‬

‫يعطينا الجدول التالي تكاليف التشغيل ألربع أوامر إنتاجية على أربع آالت مختلفة‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫حدد التخصيص األمثل لهذه األوامر على اآلالت اإلنتاجية‪.‬‬

‫آالت‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫أوامر‬
‫‪A‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪110‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬

‫قبل البدء في الحل يجب التحقق من مايلي‪:‬‬

‫‪-‬يجب أن يكون عدد األوامر يساوي عدد اآلالت أي تساوي عدد األسطر مع عدد األعمدة في مصفوفة‬
‫التخصيص وفي حالة عدم التساوي يجب إضافة سطر أو صف وهمي بقيم صفرية‪.‬‬

‫‪-‬يجب أن تكون النتيجة كمايلي‪:‬‬

‫‪-‬لكل أمر إنتاجي يخصص له واحدة فقط‪.‬‬

‫‪-‬يجب استخدام دالة هدف واحدة فقط عادة ما تكون (‪ /Min Z‬أزمنة) ‪ (Max Z‬أرباح‪ /‬عوائد)‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫خطوات الحل‪:‬‬

‫نختار أقل قيمة في كل سطر ونطرحه من كل باقي األسطر ونحصل على مايلي‪:‬‬
‫آالت‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫أوامر‬
‫‪A‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪-‬من المصفوفة األخيرة نختار أقل رقم غير صفري في كل عمود ونطرحه من باقي القيم الغير صفرية‬
‫في هذا العمود‪.‬‬
‫آالت‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫أوامر‬
‫‪A‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪78‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬في المصفوفة األخيرة نقوم بتشطيب القيم الصفرية بخطوط أفقية وعمودية فإذا كان عدد هذه الخطوط‬
‫يساوي عدد األسطر أو األعمدة نكون قد وصلنا الى خطوة التخصيص األمثل‪ ،‬أما إذا كان عدد‬
‫الخطوط أقل من عدد األسطر أو األعمدة فإننا نكمل الحل بالخطوة التالية‪:‬‬
‫آالت‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫أوامر‬
‫‪A‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪70‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪Pivot‬‬

‫قمنا بتشطيب كل األصفار بثالث خطوط وهي أقل تماما من أربعة وبالتالي نمر الى الخطوة الرابعة‪.‬‬

‫‪-‬في المصفوفة األخيرة نختار أقل قيمة غير صفرية مشطبة تسمى قيمة االرتكاز ‪ PIVOT‬ونقوم‬
‫بطرحها من كل القيم الغير مشطبة ونضيفها الى تقاطع خطوط التشطيب في المصفوفة األخيرة‪ .‬ثم نقوم‬
‫بعملية التشطيب مرة أخرى‪.‬‬
‫آالت‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫أوامر‬
‫‪A‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪79‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫األوامر‬ ‫اآلالت‬ ‫التكلفة‬

‫‪A‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬
‫المجموع‬ ‫‪140‬‬

‫مصفوفة التخصيص‪:‬‬

‫ان التخصيص السابق هو التخصيص االمثل لتشغيل االوامر على االالت المتاحة بأقل تكلفة ممكن‬
‫قدرها ‪ 140‬دينار‪.‬‬

‫‪ .2‬تطبيقات حول التتابع‪:‬‬

‫يعتبر التتابع من أهم مخرجات نظام الجدولة لما له من تركيز في تنفيذ العمليات على أرض الواقع‬
‫ونستخدم عدة أساليب كمية في تحديد التتابع األمثل‪ ،‬ولكن هذه األساليب تختلف من حالة الى أخرى‬
‫حسب القواعد التي يتم افتراضها‪ ،‬وسوف نتناول حالتين في التتابع هما‪:‬‬

‫‪ 1.2‬حالة واحدة وهي إنتاجية واحدة وعدة أوامر إنتاجية‪.‬‬

‫تمرين‪:‬‬

‫في إحدى ورشات صناعة األثاث تم االتفاق على أربع أوامر المبينة في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪80‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫وقت اإلنتاج الالزم‬ ‫تكلفة التسليم‬ ‫وقت اإلنتاج الالزم‬ ‫األوامر‬

‫‪5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫غرف نوم‪C‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫صالون‪B‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مكتبة‪A‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪25‬‬ ‫مطبخ‪D‬‬

‫المطلوب‪ :‬حدد التتابع المناسب لهذه األوامر في ورشة اإلنتاج‪.‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫نفترض بأن هذه األوامر استلمت دفعة واحدة وأن العمليات اإلنتاجية الالزمة هي العملية الواحدة‬

‫أو نشاط واحد لكل أمر إنتاجي‪ ،‬وحتى يمكن التوصل الى التتابع المناسب لهذه األوامر يجب أن نختار‬
‫قاعدة األولوية المحددة‪ ،‬وهي تعتبر كأساس لترتيب األوامر‪ ،‬وكذلك فإن المفاضلة تتم على أساس معايير‬
‫التقييم وسوف نستخدم في هذا المثال أكثر من قاعدة األولوية كمايلي‪:‬‬

‫‪-‬القاعدة األولى‪ :‬تعطى األولوية لألوامر التي يلزمها أقل وقت إنتاجي تسمى بقاعدة ‪.MIFO‬‬

‫وقت االنتظار‬ ‫التأخر في التسليم‬ ‫تاريخ التسليم‬ ‫وقت االنتهاء‬ ‫وقت اإلنتاج‬ ‫أوامر‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪A‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪63‬‬ ‫المجموع‬

‫وقت االنتهاء = وقت اإلنتاج ‪ +‬تاريخ التسليم‬

‫تأخر في التسليم = وقت االنتهاء ‪ -‬تاريخ التسليم‬

‫‪81‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫وقت االنتظار = وقت االنتهاء ‪ +‬وقت اإلنتاج‪.‬‬

‫هناك ثالث معايير التتابع وفق قاعدة األولوية المنجزة‪.‬‬

‫‪-‬المعيار األول‪ :‬متوسط التأخر في التسليم ‪.MR‬‬

‫التأخر في التسليم‬
‫‪= 13,75‬‬
‫‪55‬‬
‫= 𝑅𝑀‬ ‫=‬
‫عدد األوامر‬ ‫‪4‬‬

‫فهو معيار التقييم الخارجي بحيث يعد أهم معايير التقييم ألنه مرتبط بالوفاء وعدم التأخر في تسليم‬
‫الطلبيات‪ ،‬وكلما انخفض هذا المعيار كان التتابع أحسن وعندما نساويه بالصفر يكون التتابع أمثل‪.‬‬

‫‪-‬المعيار الثاني ‪ :MA‬متوسط وقت االنتظار‪.‬‬

‫وقت االنتظار‬
‫‪= 17,75‬‬
‫‪71‬‬
‫= 𝐴𝑀‬ ‫=‬
‫عدد األوامر‬ ‫‪4‬‬

‫وهو معيار التقييم الداخلي كونه يعبر عن االنسيابية في اإلنتاج وعدم وجود تعطالت أو اختناقات‬

‫فكلما انخفض هذا المعيار كلما كان أحسن‪.‬‬

‫المعيار الثالث ‪ :MD‬متوسط وقت االنتهاء‬

‫وقت االنتهاء‬
‫‪= 33,5‬‬
‫‪134‬‬
‫= 𝐷𝑀‬ ‫=‬
‫عدد األوامر‬ ‫‪4‬‬

‫وهو معيار التقييم الداخلي كلما كان التتابع أحسن‪ ،‬وال يمكن لهذا المعيار االنخفاض أكبر من وقت‬
‫اإلنتاج الالزم ألمر من األوامر المتتابعة (‪ 25‬يوم)‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬القاعدة الثانية‪MAIFO :‬‬

‫نفس المثال ولكن في حالة ‪ MAX‬حيث ترتب األوامر حسب أكبر وقت إنتاج‪.‬‬
‫في وقت االنتظار‬ ‫التأخر‬ ‫تاريخ التسليم‬ ‫وقت االنتهاء‬ ‫وقت اإلنتاج‬ ‫أوامر‬
‫التسليم‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪118‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪63‬‬ ‫المجموع‬

‫‪MR=25,25‬‬ ‫‪MD=45 ,25‬‬ ‫‪Ma=29 ,5‬‬

‫القاعدة الثالثة‪LIFO :‬‬

‫في وقت االنتظار‬ ‫التأخر‬ ‫تاريخ التسليم‬ ‫وقت االنتهاء‬ ‫وقت اإلنتاج‬ ‫أوامر‬
‫التسليم‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪103‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪63‬‬ ‫المجموع‬

‫‪MR=22 ,75‬‬ ‫‪MD=42 ,75‬‬ ‫‪MA=25 ,75‬‬

‫‪83‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫القاعدة الرابعة‪FIFO :‬‬

‫في وقت االنتظار‬ ‫التأخر‬ ‫تاريخ التسليم‬ ‫وقت االنتهاء‬ ‫وقت اإلنتاج‬ ‫أوامر‬
‫التسليم‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪63‬‬ ‫المجموع‬

‫‪MR=22, 75‬‬ ‫‪MD=25,36‬‬ ‫‪MA=20‬‬

‫حالة عدة أوامر إنتاجية ووحدة إنتاجية واحدة ذات نشاطين متتابعين‪:‬‬ ‫‪2.2‬‬

‫إذا كانت لدينا عدة أوامر إنتاجية يلزمها نفس النشاط اإلنتاجي بشكل متتابع‪ ،‬والتتابع نمطي قد‬
‫يكون في نفس الوحدة اإلنتاجية أو يكون في وحدتين إنتاجيتين منفصلتين متتابعتين‪ ،‬ويستخدم‬
‫أسلوب خاص يعتمد على خوارزميات تسمى خريطة ‪.Janson‬‬

‫تمرين‪:‬‬

‫تتلقى ورشة صناعة األثاث خمس أوامر إنتاجية بحيث كل أمر إنتاجي يلزمه نشاطين منفصلين عن‬
‫بعضهما البعض‪ ،‬فالنشاط األول يحتوي على مهام القياس والتقطيع والنشاط الثاني يحتوي على مهام‬
‫التجميع والتجهيز ويبين لنا الجدول التالي األزمنة الالزمة إلنتاج كل أمر على مختلف األنشطة‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫النشاط ‪(t) 2‬‬ ‫النشاط ‪(L)1‬‬ ‫األوامر‬

‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪E‬‬

‫حدد التتابع األمثل باستخدام طريقة ‪.Janson‬‬

‫الحل‪:‬‬

‫خطوات تطبيق خريطة ‪Janson‬‬

‫‪-1‬تشكيل مقياس رسم خريطة ( قاعدة التتابع)‪.‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪A‬‬

‫وترتب على أساس أقل وقت وزمن وموضعه في الجدول‪-2‬االنطالق من مقياس الرسم فنبدأ برسم خريطة‬
‫تتابع النشاط األول ويشتق من خالله النشاط الثاني‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪A‬‬ ‫النشاط ‪1‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪A‬‬ ‫النشاط ‪2‬‬

‫‪46‬‬ ‫‪44 42‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬

‫من الخريطة يمكننا استنتاج معايير التقييم التالية‪:‬‬

‫‪85‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪-‬معيار كفاءة استخدام الخريطة‪:‬‬

‫إن الكفاءة هي عبارة عن نسبة مئوية‪ ،‬فكلما ارتفعت واقتربت من ‪ %100‬كلما كان تصميم خريطة‬
‫مثالي‪.‬‬

‫تحسب الكفاءة كمايلي‪:‬‬

‫اجمالي وقت نظام ‪ −‬اجمالي وقت ضائع‬

‫= كفاءة االستخدام‬
‫اجمالي وقت النظام ‪) −‬زمن أمر أول ‪ +‬زمن أمر أخير‬

‫‪tts − ttp‬‬
‫= 𝑃𝐿𝐹‬
‫)‪tts − (t011 + t012‬‬

‫إجمالي وقت النظام= إجمالي الوقت المستغرق ‪ x‬بعد الخريطة‬

‫‪Tts=ttd x2‬‬

‫‪46 x2 =92‬‬

‫إجمالي الوقت الضائع = مجموع أوقات النشاط بدون اإلنتاج في مجمل الخريطة‪.‬‬

‫ساعة ‪Ttp=5+3 +2=12‬‬

‫= 𝑃𝐿𝐹‪= 94.11%‬‬
‫‪92−12‬‬
‫)‪92−(5+2‬‬

‫‪86‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تمرين‪:‬‬

‫مصنع للسيارات يحتوي على ورشتين للتصنيع متتابعتين الورشة (‪ )1‬وتليها الورشة (‪ )2‬ويلزم عملية‬
‫التصنيع عدة أنشطة مبينة في الجدول التالي‪:‬‬
‫النشاط السابق‬ ‫زمن الورشة ‪2‬‬ ‫زمن الورشة ‪1‬‬ ‫األنشطة‬
‫‪-‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪A.D‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A.F‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪D.C‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪B.H‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪A.D.F‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪I‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫‪-‬حدد التتابع األمثل لهذه األنشطة وفق خارطة جونسون‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الفصل الخامس‪ :‬الرقابة على االنتاج‪.‬‬

‫إن دورة النشاط في أية منظمة ال تكتمل بدون الرقابة ‪ ،‬فإن جانب كون الرقابة إحدى الوظائف‬

‫العامة لإلدارة فهي تعد نشاط تنفيذي هام‪ ،‬إذ كثي ار ما أصبحنا نالحظ قسم متخصص بأنشطة الرقابة‬

‫على مختلف نواحي النشاطات اإلنتاجية‪ ،‬المالية‪ ،‬التسويقية و غيرها في منظمات األعمال ففي ظل‬

‫حرص أي منظمة على خفض تكاليف اإلنتاج و التشغيل و المصاريف اإلدارية و التسويقية و كذا‬

‫المحافظة على المستويات المطلوبة للجودة‪ ،‬و في نفس الوقت االستغالل األمثل لموارد محدودة‪ ،‬تتميز‬

‫بالندرة‪ ،‬فإن النشاط الرقابي يكتسب أهمية قصوى في ظل المنافسة الشديدة في عالم أعمال اليوم‪.‬‬

‫أما في المجال اإلنتاجي فقد ازدادت أهمية الوظيفة الرقابية بدرجة كبيرة و السبب الرئيسي في ذلك هو‬

‫الحصول على المنتوج النهائي بالمواصفات المطلوبة و بأقل التكاليف‪ ،‬و في ظل المفاهيم اإلدارية‬

‫الحديثة فإن الرقابة على اإلنتاج أضحت مسؤولية أي فرد في المنظمة‪.‬‬

‫المبـــحث األول‪ :‬مفهوم الرقابة على االنتاج‪:‬‬

‫‪ . 1‬تعريف الرقابة ‪:‬‬

‫عرفها الدكتور أبو بكر مصطفى بحيرة بأنها‪ '' :‬عبارة عن‬
‫هناك عدد كبير من التعاريف للرقابة‪ ،‬فقد ّ‬

‫قياس و تصحيح آداء المرؤوسين للتأكد من أن أهداف المؤسسة و الخطط الموضوعية لبلوغ هذه‬

‫األهداف قد تم تنفيذها بشكل مرضي''‪.1‬‬

‫‪ 1‬أبو بكر مصطفى بحيرة‪ ،‬اإلدارة في البيئة الدولية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬منشورات الجامعة المقترحة‪ ،‬طرابلس‪ ،1992 ،‬ص ‪.181‬‬

‫‪88‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫أما األستاذ جاري ديسر فقد عرفها بأنها‪ '' :‬الوظيفة التي تضمن أن األنشطة توفر لنا النتائج المرغوبة‬
‫ّ‬

‫و تتعلق بوضع هدف و قياس أداء اتحاد القرار و اتخاذ اإلجراء التصحيحي ''‪.1‬‬

‫عرفها الدكتور محمد حسين يس و الدكتور عبد القادر علفي بأنها '' الوظيفة األساسية التي تمثل في‬
‫و ّ‬

‫جوهرها الكشف عن فعل أو أكثر بعيد مجرى األمور إلى مسارات مصممة سلفا على أساس هيكل من‬

‫المعلومات المتاحة عما يجب و ما هو كائن أي أنها وظيفة ضبط و تصحيح''‪.2‬‬

‫عرفت من قبل محمود عساف و زميله بأنها‪ '' :‬قياس اآلداء و تصحيحه من أجل التأكد من أن‬
‫و ّ‬
‫‪3‬‬
‫إما ّعرفت بأنها‪'' :‬‬ ‫األهداف قد تحققت و أن الخطط قد وضعت موضع التنفيذ بالطريق الصحيح''‬

‫عبارة عن قياس أداء األعمال التي يقوم بها المرؤوسين و تصحيحها من أجل ضمان تحقيق أهداف‬

‫المؤسسة و الخطط التي وضعت لبلوغها''‪.4‬‬

‫مما سبق يمكن القول بأن الرقابة عملية التأكد من أن ما تم تنفيذه لما هو مخطط له و بالتالي فهي‬

‫ترتكز على عنصرين أساسين هما القياس و التصحيح‪.‬‬

‫‪ 1‬جاري ديسر‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪-‬المبادئ‪ ،‬و التطبيقات‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،1992 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪ 2‬محمد حسن يس‪ ،‬مدني عبد القادر عالقي‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬المكتبة األنجو مصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،1983 ،‬ص ‪141‬‬
‫‪ 3‬محمود عساف عبد المنعم سالمة‪ ،‬أصول اإلدارة و التنظيم‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،1978 ،‬ص ‪.383‬‬
‫‪ 4‬عبد الغفور يونس ‪ ،‬تنظيم و إدارة األعمال‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬ص ‪.313‬‬

‫‪89‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .2‬أهمية الرقابة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تحتل أهمية الرقابة فيما يلي‪:‬‬

‫‪. -‬تنميط اآلداء‪ :‬و بالتالي زيادة كفاءة المنظمة و تقليص النفقات‪.‬‬

‫‪. -‬الحافظة على موجودات المنظمة‪ :‬تقليص الخسائر و األضرار الناتجة عن السرقات و الهدر و‬

‫سوء الستخدام المنتشرة في المنظمات‪.‬‬

‫‪. -‬تنميط الجودة‪ :‬حيث يساعد اإلدارة على تلبية مواصفات المهندسين‪ ،‬أو مصممي المنتجات في‬

‫المنظمة‪ ،‬و متطلبات القوى الخارجية مثل توقعات و لبات العمالء في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪. -‬تقييد السلطة‪ :‬أي حدود لممارسة السلطة المفوضة بدون موافقة سلطة أعلى‪ ،‬فالسياسات و‬

‫التوجيهات المختلفة هي وسائل رقابة لتحديد المسائلة و تفويض السلطة المطلوبة‪.‬‬

‫‪. -‬قياس اآلداء أثناء العمل‪ :‬فالرقابة تتضمن قياس أداء األفراد و الجماعات ألنها تشكل في مجموعة‬

‫أداء المنظمة‪ ،‬و هنا ال بد من وضع أساليب لقياس هذا األداء‪.‬‬

‫‪. -‬مراقبة عمليات التخطيط‪ :‬و هذا أمر حيوي بالنسبة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬و يمكن تحقيق ذلك‬

‫من خالل أساليب تنبؤات اإلنتاج و المبيعات‪ ،‬معايير قياس العمل‪ ،‬و الموازنات‪ ،‬و تكاليف‬

‫معيارية‪ ،‬و الجدولة‪.‬‬

‫‪. -‬يمكن أن يكون للرقابة تأثير إيجابي على دافعية العاملين‪ :‬فبرامج الحوافز و تقاسم األرباح‪ ،‬و‬

‫منح الجوائز و التقدير‪ ،‬كلها أساليب تستخدم لربط الحوافز المالية باألداء و تقدير الفرد‪ ،‬و هذا‬

‫الربط يزيد من دافعية العاملين‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ -‬هناك العديد من أدوات الرقابة تساعد الغدارة في تحقيق توازن بين الخطط و البرامج المتنوعة في‬

‫المنظمة‪ :‬فالموازنات الرئيسية و استخدام اللجان و فرق العمل‪ ،‬و المستشارين الخارجين‪ ،‬و الرقابة‬

‫المالية تستخدم بصورة متكررة لتحقيق هذا االستخدام للرقابة‪.‬‬

‫‪ .3‬أنواع الرقابة على العمليات التحويلية‪:‬‬

‫هناك العديد من أنواع الرقابة و يمكننا التعرف عليها حسب المعيار المستخدم في تصنيفها‪.‬‬

‫‪.1.3‬الرقابة من حيث توقيت حدوثها‪:‬‬

‫على أساس هذا المعيار الزمني يمكن تصنيف الرقابة إلى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة الوقائية‪ :‬يعمل هذا النوع من الرقابة على أسا التنبؤ‪ ،‬و توقع الخطأ و اكتشافه قبل حدوثه و‬

‫يأخذ هذا النوع عن الرقابة بالحسبان ضرورة االستعداد لمواجهة أو الحيلولة دون حدوث( يعني‬

‫ذلك على المدير أن يوجه و يشرف و يتابع سير العمل بصورة مستمرة‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة المتزامنة‪ :‬و يقصد بهذا النوع مراقبة سير العمل منذ بدايته من نهايته‪ ،‬فنقيس األداء الحالي‬

‫و تقييمه بمقارنته مع المعايير الموضوعة الكتشاف االنحراف أو الخطأ لحظة وقوعه و العامل‬

‫على تصحيحه فورا‪ ،‬لمنع استفحال أثره الضار و لوقف تفاقم حجم الخسارة‪ .‬وال تتوقف الرقابة‬

‫بمجرد انجاز العمل حيث يقارن هذا اإلنجاز مع المعايير الموضوعة سلفا في الخطة و الغرض من‬

‫هذا اإلجراء هو رصد االنحرافات و اإلبالغ عنها لعالجها و منع تكرار حدوثها في المستقبل‪.‬‬

‫‪ )1( 1‬حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر و التوزيع‪ ،2006 ،‬ص ‪305‬‬

‫‪91‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪.2.3‬الرقابة من حيث مستوياتها اإلدارية‪:‬‬

‫و تصنف وفق هذا المعيار الى ثالثة أنواع هي‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة على مستوى الفرد‪ :‬يسعى على النوع من الرقابة إلى تقييم أداء األفراد العاملين و‬

‫معرفة مستوى كفاءتهم في العمل و سلوكهم و ذلك بمقارنة أدائهم مع المعايير الخاصة بذلك‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة على مستوى الوحدة اإلدارية‪ :‬يهدف هذا النوع إلى قياس و تقييم االنجاز الفعلي لوحدة‬

‫إدارية أو قسم من أقسامها لمعرفة مدى كفاءتها و أدائها لمهامها و تحقيق األهداف المطلوبة‬

‫منها‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة على مستوى المنظمة‪ :‬وهو المستوى الثالث للرقابة في المنظمات و الغرض منه تقييم‬

‫األداء الكلي فيها و معرفة مدى كفاءتها في تحقيق األهداف العامة التي تعمل من أجل‬

‫تحقيقها‪ .‬مثل نسب الربحية التي تم تحقيقها خالل السنة‪ ،‬في السوق التجاري و قدرتها‬

‫التنافسية‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪.3.3‬الرقابة من حيث مصدرها‪:‬‬

‫يمكن تصنيف الرقابة وفق هذا المعيار إلى رقابة داخلية و أخرى خارجية‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة الداخلية‪ :‬هي الرقابة التي تتم داخل المؤسسة و على كافة المستويات اإلدارية‪ ،‬و‬

‫األفراد العاملة فيها على اختالف وظائفهم‪ ،‬و مواقعهم في التنظيم سواء كانوا مدراء أو رؤساء‬

‫أقسام و في بعض الشركات الكبيرة و المتوسطة الحجم هناك وحدة إدارية مخصصة بهذا‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ -‬الرقابة الخارجية‪ :‬وهي الرقابة التي تتم خارج المؤسسة و تقوم بمهام جاهزة رقابية مخصصة‪،‬‬

‫و تكون تبيعانها في الغالب للدولة‪ ،‬مثال ديوان الخدمة المدنية يراقب عملية التوظيف و تحديد‬

‫الدرجات الوظيفية و الترقيات و إنهاء الخدمة‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫‪.4.3‬الرقابة من حيث نوعية االنحراف‪:‬‬

‫تصنف الرقابة وفق المعيار إلى نوعين‪ ،‬رقابة إيجابية و رقابة سلبية‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة اإليجابية‪ :‬يخص بهذا النوع من الرقابة تحديد االنحرافات اإليجابية لمعرفة أسبابها و‬

‫تدعيمها و من ثم االستفادة منها بشكل أكبر في المستقبل‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة السلبية‪ :‬و يقصد بها الكشف عن األخطاء و االنحرافات السلبية و تحديد و معرفة‬

‫أسبابها و مسبباتها و العمل على تصحيحها و اتخاذ اإلجراءات تمنع تكرار حدوثها في‬

‫المستقبل‪.‬‬

‫‪.5.3‬الرقابة من حيث تنظيمها‪:‬‬

‫‪ -‬رقابة مفاجئة‪ :‬و هو ذلك النوع من الرقابة الذي يتم بصورة مفاجئة و دون سابق إنذار من‬

‫أجل مراقبة العمل و ضبطه دون اتخاذ ترتيبات مسبقة من المدير أو الرئيس المباشر‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة الدورية‪ :‬و هي التي تنفذ كل فترة زمنية حسب جدول زمني منتظم‪ ،‬حيث يتم تحديدها‬

‫‪1‬‬
‫يوميا أو كل أسبوع‪ ،‬أو كل شهر و قد يوضح الجدول الزمني على أساس ربع نصف سنوي‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة المستمرة‪ :‬و تتم عن طريق المتابعة و اإلشراف و التقييم المستمر ألداء العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬علي عباس‪ ،‬الرقابة اإلدارية في منظمات األعمال‪ ،‬ص ‪.29 ،26‬‬

‫‪93‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬الرقابة على النشاط اإلنتاجي‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف الرقابة على النشاط اإلنتاجي‪:‬‬

‫تعبر عن األسس التي بمقتضاها تتم المقارنة بين المستويات التنفيذية الفعلية‪ ،‬و‬
‫الرقابة بمفهومها العام ّ‬

‫بين األهداف أو الخطط الموضوعية‪ ،‬و ذلك لكشف اإلنحراف و تحديد أسبابها و إقتراح اإلجراءات‬

‫التصحيحية‪.‬‬

‫أما الرقابة على اإلنتاج فتعرف على أنها‪ '' :‬مجموعة القواعد و اإلجراءات التي تهدف إلى تنسيق آداء‬

‫الموارد اإلنتاجية المتاحة و تحقيق أعلى مستويات الكفاءة اإلنتاجية ‪.'')2(1‬‬

‫من التعريف أعاله يمكن استنتاج أساسيات و إجراءات الرقابة على اإلنتاج و هي‪:‬‬

‫‪ -‬وضع خطة الرقابة و تطوير معدالت و معايير اآلداء المستهدف أو المخطط‪.‬‬

‫‪ -‬تصميم هذه الخطة في الجهات المعنية كافة‪.‬‬

‫‪ -‬قياس اآلداء الفعلي باالعتماد على مقاييس و مؤشرات معينة‪.‬‬

‫‪ -‬مقارنة نتائج القياس مع المعدالت و المعايير المستهدفة‪.‬‬

‫‪ -‬تقديم التقارير إلى الجهات المسؤولة تتضمن االنحرافات المكتشفة و أسبابها‪.‬‬

‫‪ -‬اقتراح الحلول العالجية أو التصحيحية لهذه االنحرافات‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد أبدوي الحسين‪ ،‬تخطيط اإلنتاج و مراقبته‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المناهج لنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪ ،2001 ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪94‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫إن إجراءات الرقابة على اإلنتاج قابلة للتغيير مع أي تغيير يحصل في المنظمة في كمية اإلنتاج أو‬

‫في مراحل أو عمليات اإلنتاج‪ ،‬و إن كانت هذه اإلجراءات إطارها العام يبقى على حالها و دون تغيير‪،‬‬

‫إما أشكال و إجراءات الرقابة عل اإلنتاج تختلف من نوع النشاط‪ ،‬و نمط اإلنتاج و حسب حجم‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬أهداف الرقابة على اإلنتاج‪:‬‬

‫الهدف اإلستراتيجي لوظيفة الرقابة على اإلنتاج يتمثل في التأكد من االستخدام األمثل للموارد المتاحة‪،‬‬

‫و الوصول إلى أفضل مستوى من الكفاءة االنتاجية للمنظمة ّ‬

‫أما األهداف المحددة لهذه الوظيفة فهي‬

‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تقديم صورة واضحة عن كميات اإلنتاج الفعلية الجدية أو المرفوضة منها‪ ،‬مقارنة مع كميات‬

‫اإلنتاج المخططة و مستويات الجودة المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -‬تقديم صورة عن الكمية المرسلة لمستودعات اإلنتاج‪ ،‬و عن الكميات التي تم استخدامها في‬

‫عمليات اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬إعطاء تصور واضح عن مستوى كميات اإلنتاج و حجم و نوع األعطال في خطوط اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬مراقبة كل من الطاقة اإلنتاجية المخططة و كذا مراقبة أولويات اإلنتاج المخططة‪.‬‬

‫‪ .3‬خطوات الرقابة على اإلنتاج‪:‬‬

‫و نقصد بهذه الخطوات‪ ،‬اإلجراءات العملية أو التنفيذية للرقابة على اإلنتاج و هي‪:‬‬

‫‪95‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫التخطيط‪ :‬فبعد وصول األمر اإلنتاجي سواء من الزبون مباشرة أو من المخازن إلى إدارة اإلنتاج‪ ،‬يتم‬

‫تقسيمه إلى مكوناته و إعداد قائمة بنيته المنتوج‪ ،‬ثم وضع قائمة المواد و األجزاء الواجب شرائها أم‬

‫تصنيعها‪.‬‬

‫المسار التصنيعي‪ :‬حيث يحدد الطريق الذي سيسلكه العمل في الداخل‪ ،‬و من الذي سيقوم بالعمل و‬

‫أين يتم إنجازه‪ ،‬و كذا تحديد نتائج العمليات الخاصة بجزء واحد‪ ،‬و في عالقته باألجزاء األخرى‪.‬‬

‫الجدولة‪ :‬و تعني وضع الجداول الزمنية التي تحكم حركة العمل أثناء اإلنتاج و هذه الجداول هي‪:‬‬

‫‪ -‬الجدول الرئيسي‪ :‬و هو يبين عدد الوحدات الواجب االنتهاء منها شهر أو أسبوع‪.‬‬

‫‪ -‬الجداول األسبوعية لإلدارات‪ :‬و تبين اإلنتاج المتوقع من كل أجزاء المنتوج في كل إدارة على‬

‫حدة و في كل أسبوع من أسابيع دورة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬جداول التحميل المسبق‪ :‬تعد لكل إدارة و تبين حجم العمل المنتظر إدخاله إلى اإلدارات‬

‫المختلفة بعد أن تنتهي األعمال الجارية فيها‪.‬‬

‫‪ -‬جداول التحميل المسبق‪ :‬تعد لكل إدارة و تبين حجم العمل المنتظر إدخاله إلى اإلدارات‬

‫المختلفة بعد أن تنتهي األعمال الجارية فيها‪.‬‬

‫اإلرسال‪ :‬يشير اإلرسال إلى إعداد و إصدار تعليمات العمل إلى المراكز التشغيلية المختلفة و في هذه‬

‫المرحلة يتم إعداد الطلبات للموارد و التوريدات كما يتم التحقق من أن األدوات الالزمة قد تم تجميعها‪ ،‬و‬

‫‪96‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫يهدف اإلرسال وفق إجراءات معينة للمتابعة إلى التأكد من التقدم الذي يحدث في كل عمل و وفقا لما‬

‫هو محدد في المسار التصنيعي‪.‬‬

‫‪ .4‬أنماط الرقابة على اإلنتاج‬

‫ثمة أنماط عديدة للرقابة على اإلنتاج‪ ،‬و هذه األنماط تختلف باختالف الظروف اإلنتاجية ألية منظمة‪،‬‬

‫إما يمكن للمنظمة الواحدة استخدام أكثر من نمط رقابي حسب طبيعة المنتجات و الظروف و غالبا ما‬

‫يتبع نمط الرقابة على اإلنتاج نمط اإلنتاج ذاته‪.‬‬

‫‪.1.4‬الرقابة على اإلنتاج المتقطع أو ما يسمى باإلنتاج حسب الطلب‪:‬‬

‫فاإلنتاج حسب الطلب هو نمط إنتاجي يستخدم لتلبية أو لتنفيذ أوامر إنتاجية مقدمة سواء من الزبائن‬

‫مباشرة أو من المخازن بسبب نقص حاصل في مخزون منتج ما و بطبيعة الحال فإن األوامر اإلنتاجية‬

‫المقدمة من الزبائن مباشرة تختلف من حيث الكمية و المواصفات و مواعيد التسليم و غيرها‪.‬‬

‫و هذا يجعل مهمة الرقابة على اإلنتاج أكثر صعوبة‪ ،‬ففي هذه الحالة يتم تزويد العاملين بطبيعة العمل‬

‫الواجب القيام به من قبلهم‪ ،‬و كيفية تنفيذ هذا العمل‪ ،‬و ما هي العمليات التي يجب أن يتضمنها‪ ،‬و ما‬

‫هي اآلالت و المعدات التي يتم استخدامها‪ ،‬و الوقت المطلوب لتنفيذ هذا العمل و مسار المناولة و‬

‫غيرها‪.‬‬

‫و وظيفة الرقابة على اإلنتاج تتطلب الحصول على بيانات و معلومات على اإلنتاج لكل جزء من‬

‫المنتوج و لكل عملية‪ ،‬و لكل وحدة منتوج كاملة‪ ،‬سواء من حيث الكمية أو المواصفات أو توقيف‬

‫‪97‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫اإلنجاز‪ ،‬فالمنظمة ضمن هذا النمط اإلنتاجي ملزمة بتسليم هذه الطلبيات في مواعيدها المحددة و‬

‫بالمواصفات و الكميات المطلوبة‪ ،‬و هنا ال بد من إصدار و نشر التعليمات و اإلرشادات الضرورية‬

‫الخاصة بكل طلبية‪ ،‬ثمة وجهة نظر أخرى حول نمط الرقابة على اإلنتاج المتقطع‪ ،‬و ذلك بتطبيق ما‬

‫يدعى بنمط الرقابة االختياري‪ ،‬و بموجب هذا النمط الرقابي يتم إخضاع عناصر المنتج ذات القيمة األقل‬

‫أو المنخفضة القيمة إلى نمط رقابي أقل تكلفة‪ ،‬و برأينا فوجهة النظر هذه إنما تشير إلى الرقابة على‬

‫المواد الداخلية في اإلنتاج‪ ،‬و المواد تحت التشغيل‪ ،‬أكثر من كونها تشير إلى نمط رقابي متكامل على‬

‫اإلنتاج‪.‬‬

‫‪.2.4‬الرقابة على اإلنتاج المستمر‪:‬‬

‫ففي نمط اإلنتاج المستمر يتم إنتاج كميات كبيرة نمطية أو متجانسة‪ ،‬و على خط إنتاجي و خالل فترة‬

‫محددة من الزمن و هي دورة اإلنتاج‪ ،‬و كما كانت مواصفات اإلنتاج واحدة تقريبا فإن مستلزمات العملية‬

‫اإلنتاجية هي األخرى متشابهة أو ثابتة تقريبا‪ ،‬فالمواد و األجزاء و العمليات و المراحل اإلنتاجية هي‬

‫ذاتها‪ .‬لذلك فإن مهمة الرقابة على اإلنتاج في ظل هذا النمط اإلنتاجي تبدو أسهل منها في حلة اإلنتاج‬

‫المتوقع‪ ،‬فالتعليمات و اإلرشادات تعطى لمرة واحدة و الحاجة إلى تكرار هذه التعليمات و اإلرشادات‬

‫ليست كبيرة فكثي ار ما يكتسب العامل خبرة و مقدرة على إنتاج ما هو مطلوب سمنه بدونها‪ ،‬و غالبا ما‬

‫تكون مهمة الرقابة على اإلنتاج هي برمجة اإلنتاج أي تحديد الفترة الزمنية الالزمة لتشغيل خط اإلنتاج‬

‫خالل فترة اإلنتاج و إذا حدثت أية انحرافات عن إنتاج الكميات المطلوبة في المواعيد المحددة لها فيمكن‬

‫تصحيح هذه االنحرافات بأحسن أسلوبين‪:‬‬

‫‪ -‬إما بزيادة عدد ساعات التشغيل للخط اإلنتاجي‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ -‬أو زيادة عدد العاملين على الخط اإلنتاجي‪.‬‬

‫و يمكن استخدام األسلوبين معا‪.‬‬

‫‪.3.4‬الرقابة على اإلنتاج وفقا لتشابه العمليات‪:‬‬

‫إن نمط اإلنتاج وفقا لتشابه العمليات يجمع بين النمطين السابقين‪ ،‬و هو يقوم على فكرة‪ :‬إنتاج منتجات‬

‫نمطية و لكن بصورة متقطعة على نفس خط اإلنتاج‪ ،‬و هذا النمط اإلنتاجي يتطلب ضرورة إعادة إعداد‬

‫التجهيز اآلتي لبعض محطات العمل داخل اإلنتاج بعد االنتهاء من إنتاج منتج معين و قبل الشروع في‬

‫إنتاج منتج آخر‪ .‬و تكون مهمة الرقابة على هذا النمط اإلنتاجي محصورة في تحديد كمية اإلنتاج و‬

‫تواريخ بد ء اإلنتاج و االنتهاء منه لكل منتج على حدة‪ ،‬و في حالة إمكانية إنتاج المنتجات وفقا لنفس‬

‫التجهيز اآللي فإن مهمة الرقابة تتمثل في تحديد التتابع األفضل و إقرار األسبقيات فيما بين المنتجات‬

‫المختلفة‪.‬‬

‫‪ .5.4‬أدوات الرقابة على النشاط اإلنتاجي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫من بين أدوات الرقابة على اإلنتاج يمكن أن نذكر األدوات التالية‪:‬‬

‫‪. -‬التقارير‪ :‬و هي أكثر أدوات الرقابة شيوعا‪ ،‬و تستخدم لتزويد اإلدارة بالمعلومات المطلوبة لمقارنة‬

‫إما أن تكون منتظمة‪ ،‬أو‬

‫األداء الفعلي مع المعايير الموضوعة في المجال اإلنتاجي‪ .‬و التقارير ّ‬

‫استثنائية يتم إعدادها عند ظهور أي انحراف عن المعايير اإلنتاجية‪ ،‬و يجب أن يراعي في التقريرين‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.130‬‬

‫‪99‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫دقة المعلومات‪ ،‬عرض المعلومات بطريقة تسهل اكتشاف نقاط الضعف‪ ،‬و سرعة وصول التقرير و‬

‫خاصة تقارير تتبع التنفيذ‪.‬‬

‫‪. -‬الموازين التخطيطية‪ :‬تعرف الموازين التخطيطية بأنها وسيلة إدارة فعالة و دقيقة للتخطيط المستقبلي‪،‬‬

‫معب ار عنها بأرقام‪ ،‬و يختلف عدد الميزانيات التقديرية التي تحتاجها المنظمة باختالف فحجم و نوع‬

‫النشاط الذي تمارسه‪ ،‬إما يجب أن تتمتع هذه الميزات بالمرونة الكافية و من أهم أنواع الميزات نذكر‬

‫الميزانية التقديرية لإلنتاج‪ ،‬م ت لمواد و عناصر اإلنتاج‪.‬‬

‫‪. -‬تحليل التعامل‪ :‬فهذا التحليل يساعد على تحديد كمية التعادل و هي الكمية التي تساوي عندها‬

‫اإليرادات الكلية مع التكاليف الكلية‪ ،‬أي أنها تقابل حجم اإلنتاج الذي تغطي إيراداته كافة التكاليف‬

‫المرتبطة باإلنتاج‪ .‬و هو تحليل بسيط و معروف‪ ،‬و يستخدم إليجاد كمية التعادل لمنتج واحد على‬

‫حدة أو لعدة منتجات (شكلية إنتاجية)‪.‬‬

‫‪ -‬المسار الحرج‪ :‬و هو احد األساليب الهامة و المستخدمة بفعالية في أنشطة التخطيط و الجدولة و‬

‫يعرف المسار الحرج على أنه‪ ،‬مجموعة الفعاليات المتعاقبة التي‬

‫الرقابة و مختلف أنواع المشاريع‪ ،‬و ّ‬

‫تكون السلسلة الحرجة لألحداث و األنشطة و التي تشكل مجموع المشروع المراد إنجازه و الوقت‬

‫الالزم لإلنجاز‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الرقابة على المخزون‪:‬‬

‫‪. .1‬تعريف الرقابة على المخزون‪:‬‬

‫يقصد بالرقابة على المخزون ذلك النشاط الخاص بالتخطيط و الجدولة للخامات و المواد و األجزاء و‬

‫مختلف االحتياجات المستخدمة في العمليات اإلنتاجية و متابعتها حتى يمكن توفيرها بما يتفق و‬

‫‪100‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫كما و نوعا و زمنا و تشمل الرقابة على المخزون عناصر المخزون عناصر المخزون‬
‫جداول التشغيل ّ‬

‫التي تختلف باختالف المنظمات الصناعية فيمكن أن تكون‪:‬‬

‫‪ -‬مواد خام و أجزاء مشتراه‪.‬‬

‫أن الرقابة على هذه األصناف من مهمة‬

‫‪ -‬سلع تامة جاهزة للبيع أو الشحن مع مالحظة ّ‬

‫المبيعات‪.‬‬

‫‪ -‬أجزاء وسيطة أو نصف مصنعة أو مهمالت التشغيل‪.‬‬

‫و بالنسبة للمؤسسات التجارية فال يوجد لديها ما يطلق عليه سلع تحت التشغيل مثل المؤسسات‬

‫الصناعية و لكنها بطبيعة الحال لديها مشاكل شراء المواد الخام و السلع التامة و تخزينها و يتم‬

‫التركيز في المتابعة على‪:‬‬

‫‪ -‬أرصدة عناصر المخزون‪.‬‬

‫‪ -‬تكلفة هذه العناصر‪.‬‬

‫‪ -‬معدالت استخدامها‪.‬‬

‫‪ -‬أوامر الشراء الصادرة لها‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫و تخدم األساليب المستخدمة في الرقابة على المخزون عزمن تحقيق التوازن و عدم التعارض بين‬

‫األهداف التالية‪:1‬‬

‫‪ -‬قيمة المخزون (تخفيض إجمالي لقيمة االستثمار في المخزون)‪.‬‬

‫‪ -‬التسليم السريع (المحافظة على مواعيد التسليم للعمالء)‪.‬‬

‫‪ -‬اإلنتاج االقتصادي (تخفيض التكاليف اإلنتاجية)‪.‬‬

‫‪.2‬أهمية الرقابة على المخزون‪:‬‬

‫تتمثل أهمية الرقابة على المخزون يما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض حجم المخزون إلى مستواه األدنى و في نفس الوقت مواجهة متطلبات االستخدام‪.‬‬

‫‪ -‬صرف الكميات المطلوبة من المخزون‪ ،‬الالزم للمباشرة في العمليات اإلنتاجية (خامات‪ ،‬مواد ‪ ،‬قطع‬

‫غيار ‪.)...‬‬

‫‪ -‬تفادي مشكلة نفاد المخزون و تفادي التغييرات الفجائية و غير المنتظمة و مواجهة التغيي ارت في‬

‫الطاقة و اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .2‬أساليب الرقابة على المخزون‪ :‬من اهم اساليب الرقابة على المخزون مايلي‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد العزيز جميل مخيمر‪ ،‬إدارة المشتريات و المخزون‪ ،‬دار النشر العالمي ‪ ،‬و التطابع‪ ، 1997 ،‬ص ‪.62‬‬

‫‪102‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪1.3‬التصنيف‪ :‬و هو الترتيب المنهجي من المفردات المرتبة وفقا لخطة محددة أو تسلسل معين‪ ،‬و‬

‫فإن التصنيف يمكن أن يمثل نظاما لترتيب عناصر المخزون وفقا لطبيعتها أو‬
‫على وجه التحديد ّ‬

‫المميزة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫خصائصها‬

‫‪)1( 1‬‬
‫‪.1.1.3‬طريقة ‪ : ABC‬يتم وفقا لهذه الطريقة تقسيم المخزون إلى ثالثة أقسام‪:‬‬

‫قسم ‪ : A‬و تشمل األصناف التي تستخدم بكميات كبيرة‪.‬‬

‫قسم ‪ : B‬و تشمل األصناف التي تستخدم بكميات أقل من األولى‪.‬‬

‫قسم ‪ : C‬تمثل باقي عناصر المخزون‪.‬‬

‫‪.2.1.3‬طريقة التقسيم الثالثي لألصناف وفقا لسعر الصنف‪ :‬حسب هذه الطريقة يتم اعتبار سعر‬

‫الوحدة مقياس التقسيم الموجودات المخزنة المستخدمة سواء كانت خامات‪ ،‬مواد‪ ،‬أجزاء أو موجودات‬

‫تامة‪ ،‬حيث يتم تقسيم المخزون إلى ثالثة مجموعات‪:‬‬

‫‪ -‬المجموعة األولى‪ :‬تضم األصناف ذات األسعار المرتفعة‪.‬‬

‫‪ -‬المجموعة الثانية‪ :‬تضم األصناف ذات األسعار المتوسطة‪.‬‬

‫‪ -‬المجموعة الثالثة‪ :‬تضم األصناف ذات األسعار المنخفضة‪.‬‬

‫‪.3.1.3‬طريقة التقسيم حسب أهمية الصنف‪ :‬مقياس التقسيم هنا هو أهمية الصنف و أثره على‬

‫استمرار و تشغيل اآلالت و المعدات بهدف ضمان استمرار العمليات اإلنتاجية دون توقف‪ .‬و يتم‬

‫التقسيم إلى ثالثة مجموعات‪:‬‬

‫‪103‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ -‬مجموعة األصناف األساسية‪.‬‬

‫‪ -‬مجموعة األصناف متوسطة األهمية‪.‬‬

‫‪ -‬مجموعة األصناف محدودة األهمية‪.‬‬

‫‪.4.1.3‬طريقة تقسيم المخزون وفقا لقيمة الصنف‪ :‬و يتم تقسيم عناصر المخزون حسب هذه الطريقة‬

‫إلى ثالث مجموعات‪:‬‬

‫‪ -‬مجموعة األصناف ذات القيمة العالية بالسبة إلجمالي عناصر المخزون و هي تحتاج إلجراءات‬

‫رقابية دقيقة لتخفيض المخزون منها‪.‬‬

‫‪ -‬مجموعة األصناف ذات القيمة التخزينية المتوسطة و هي ال تحتاج إلى رقابة إضافية‪.‬‬

‫‪ -‬مجموعة األصناف ذات القيم المنخفضة بالنسبة إلجمالي قيمة عناصر المخزون و هذه يمكن‬

‫مراجعتها سنويا‪.‬‬

‫‪2.3‬الترميز‪:‬‬

‫يقصد بالترميز استخدام رموز معينة في شكل حروف أبجدية‪ ،‬أو أرقام عددية التعبير عن مواصفات و‬

‫خصائص األصناف الخزنة من أجل إعداد دليل المستودعات‪ .‬ويقوم الترميز على أساس تقسيم‬

‫األصناف المخزنة إلى مجموعات رئيسية و كل مجموعة إلى أقسام‪ ،‬و كل قسم إلى بنود‪.‬‬

‫‪ 1‬علي الشرقاوي‪ ،‬المشتريات و إدارة المواد و المخازن‪ ،‬دار الجامعية للنشر و الطباعة‪ ،1995 ،‬ص ‪.413‬‬
‫‪104‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪3.3‬الجرد‪:‬‬

‫وهو مراجعة كميات المخزون من األصناف المختلفة عن طريق الحصر و القياس و التقييم و إثبات‬

‫نتيجة الحصر‪ ،‬و يعتبر الجرد وسيلة رئيسية لضبط عملية التخزين و مراقبة المخزون و هناك نوعان‬

‫من الجرد ما الجرد المحاسبي و الجرد المادي‪.‬‬

‫‪1.3.3‬الجرد المحاسبي (الدفتري)‪ :‬و يتضمن‪:‬‬

‫‪ -‬نظام الجرد المستمر (الدائم)‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس تخصيص دفتر مستقل و دائم لكل من‬

‫المخزون يبين فيه الوارد من كل صنف و المنصرف و الرصيد بالوحدات و ذلك بعد كل عملية‬

‫شراء أو استعمال بصورة مستمرة‪.‬‬

‫‪ -‬نظام الجرد الدوري‪ :‬بموجب هذه الطريقة يتم جرد البضاعة بواسطة السجالت‪ ،‬على أساس تقسيم‬

‫األصناف التي يتم التعامل فيها إلى عدة مجموعات‪ ،‬ثم وضح السجالّت قيمة المخزون لكل‬

‫مجموعة‪ ،‬و نصل إلى قيمة المخزون لكل مجموعة بعد أن ترصد في حسابها إلى إجمالي رصيد‬

‫البضاعة ّأول المدة مضاف إليها المشتريات‪ ،‬و المبيعات المقدرة بسعر التكلفة و يتم تسجيلها في‬

‫نهاية كل دورة محاسبين‪.‬‬

‫‪ 2.3.3‬الجرد المادي‪:‬‬

‫ونقصد بالجرد المادي العد الفعلي لعناصر اإلنتاج حيث يقوم بهذه العملية لجنة مكونة من موظفين‬

‫خارج مصالح المحاسبة التي تقوم بتقديم تقرير لمديرية المؤسسة‪ ،‬هذه األخيرة تقارن نتائج العد الفعلي‬

‫مع نتائج الجرد المحاسبي‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 3.3.3‬فوارق الجرد‪:‬‬

‫عبارة عن أسلوب يستخدم ألجزاء مقارنة بين الجرد الدفتري و الجرد المادي‪ ،‬و في حالة وجود فوارق‬

‫‪1‬‬
‫بينهما تعالج محاسبيا‪ ،‬و تسجل كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬في حالة تساوي نتائج الجرد المادي و الجرد الدفتري فهذا يعني أن فرق الجرد معدوم‪.‬‬

‫‪ -‬في حالة الجرد المادي أصغر من الجرد الدفتري هذا يعني أن فرق الجرد سالب و تفسر بأن‬

‫قيمة المحزونات الفعلية أقل من قيمتها المحاسبية و تعتبر مصاريف إضافية خارج االستغالل‬

‫بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫أن فرق الجرد موجب و يفسر ّ‬

‫بأن‬ ‫‪ -‬في حالة الجرد المادي أكبر من الجرد الدفتري فهذا يعني ّ‬

‫قيمة المحزونات الفعلية أكبر من قيمتها المحاسبية و تعتبر إيرادات بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 4.3‬بطاقة التخزين‪:‬‬

‫ويتم التعرف فيها عن المادة المخزن‪ ،‬الكمية‪ ،‬النوعية‪ ،‬القيمة و مخزون األمان‪ ،‬فهذه البطاقة تسجل‬

‫عمليات دخول و خروج المواد من و إلى المخزن و هناك عدة طرق إلعداد هذه البطاقة منها‪:‬‬

‫‪ 1‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة الشراء و المخزون ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ‪.131‬‬

‫‪106‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 1.4.3‬طريقة المواد أوال الصادر أوال‪FIFO :‬‬

‫فإن المواد يتم سحبها (خروجها) من المخزن حسب أقدمية دخولها إلى المؤسسة‬
‫حسب هذه الطريقة ّ‬

‫األول نأخذ من الكمية التي تليها و‬

‫بقيمة تكلفتها‪ ،‬حتى نفاذ هذه الكمية‪ ،‬و عند نفاذ الكمية الواردة في ّ‬

‫هكذا‪.‬‬

‫‪ 2.4.3‬طريقة المواد أخي ار الصادر ّأوال‪LIFO :‬‬

‫تتلخص هذه الطريقة في اعتبار للمواد الموجهة لإلنتاج هي المواد التي وردت هذه الطريقة في اعتبار‬

‫المواد الموجهة لإلنتاج هي المواد التي وردت للمؤسسة أخي ار و الهدف من هذه الطريقة‪ ،‬حساب تكلفة‬

‫األولية على أساس سعر يقارب السعر الموجود في السوق‪.‬‬

‫اإلنتاج بقيمة المواد ّ‬

‫‪ 3.4.3‬طريقة التكلفة أو سعر السوق‪:‬‬

‫ونعني بذلك أن يحتسب سعر المواد بسعر التكلفة أو سعر السوق (األقل) و هي طريقة شائعة و لكن‬

‫ما إن تعد أسعار المواد و الطلبيات حتى تصبح هذه الطريقة غير عملية‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬الرقابة على الجودة‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف الرقابة على الجودة‪ :‬يقصد بها مجمل األنشطة المنفذة بهدف التأكد من مطابقة خصائص‬

‫المنتوج مع تلك التي كانت محددة له سلفا‪ .‬والرقابة على الجودة نشاط ال يشمل الرقابة على جودة على‬

‫جودة المنتوج النهائي فقط بل يشمل الرقابة على مدخالت العملية اإلنتاجية من مواد و مستلزمات و‬

‫‪107‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫عمليات و نق ل و تخزين و غيرها ألن في ذلك ضمانا للوصول إلى منتوج نهائي يتمتع بمواصفات‬

‫‪1‬‬
‫تتطابق مع المعايير و باختصار تتضمن منن عملية الرقابة على الجودة‪:‬‬

‫‪ -‬سحب عينات عشوائية من اإلنتاج و فحص جودتها‪.‬‬

‫‪ -‬مقارنة نتائج الفحص مع معايير الجودة لتحديد االنحرافات في الجودة إن وجدت‪.‬‬

‫‪ -‬تصحيح االنحرافات و العودة بالجودة إلى المستوى المطلوب‪.‬‬

‫كما أن الرقابة من الجودة تستلزم وضع مستويات تقارن على أساسها الجودة الفعلية بالجودة المطلوبة‬

‫حتى يمكن إدخال التعديالت الالزمة إن وجدت انحرافات خارج الحدود الموضوعية‪.‬‬

‫‪ .2‬األهداف النهائية لنظام الرقابة من الجودة‪:‬‬

‫لقد حدد الباحثان ‪ Chose and Aquilano‬لنظام الرقابة على الجودة مجموعة أهداف محددة تحديدا‬

‫واضحا و دقيقا و هي‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض عدد شكاوي العمالء من مستوى الجودة إلى ‪% 3‬كحد أقصى‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيض مردودات المبيعات بسبب الجودة إلى ‪ %2‬كحد أقصى‪.‬‬

‫مرة أخرى بسبب عدم تمتعها بالجودة المطلوبة إلى ‪%5‬‬

‫‪ -‬تخفيض نسبة المواد التي يعاد تشغيلها ّ‬

‫كحد أقصى‪.‬‬

‫‪ -‬خفض تكاليف الرقابة على الجودة و الفحص للوحدة الواحدة من المنتج بنسبة ‪. %10‬‬

‫‪ 1‬محمد أبدوي الحسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.211‬‬

‫‪108‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ -‬ويتم التأكد من تحقيق هذه األهداف في نهاية خطة الجودة‪ ،‬كما أن من الضروري تحديد أو‬

‫تعديل هذه األهداف باستمرار‪.‬‬

‫‪ .3‬الق اررات األساسية في عملية الرقابة على الجودة‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الق اررات االستراتيجية التي تواجه إدارة الجودة و التي تتعلق بتحديد دورة جودة‬

‫المنتوج في تحسين الوضع التنافسي للمنظمة في السوق‪ ،‬و كذلك تحديد مجموعة من المواصفات التي‬

‫ترغب المنشأة بها‪ ،‬و هناك أيضا مجموعة من الق اررات األخرى التي يتوجب على القائمين على نظام‬

‫الرقابة على الجودة اإليجابية عليها و منها‪:‬‬

‫‪ ‬ما هي النقاط )في مرحلة اإلنتاج) التي سوف يتم القيام باالختبار لمستوى الجودة خصوصا أن‬

‫اإلنتاج يتم عادة على مراحل مختلفة‪ ،‬لذلك سنكون أمام مجموعة من البدائل‪:‬‬

‫‪ -‬أن يتم الفحص لكل المواد الخام و األجزاء الداخلية في العملية اإلنتاجية بمعنى أن يتم الفحص‬

‫في أول العمليات اإلنتاجية لكل المدخالت‪.‬‬

‫‪ -‬أن يتم الفحص قبل المراحل التي يصعب بعدها عملية إصالح للعيب في حالة اكتشافه‪.‬‬

‫‪ -‬أن يتم الفحص بعد إتمام كل العمليات اإلنتاجية أي فحص المخرجات النهائية‪.‬‬

‫‪ ‬ما هو أسلوب الفحص الواجب اتباعه و هنا تكون أمام خيارين أساسين‪:‬‬

‫‪ -‬الفحص لكل الوحدات التي يتم الرقابة على جودتها و هو ما يعرف بأسلوب الفحص الكامل‬

‫‪.%100‬‬

‫‪ -‬الفحص لوحدات بصورة عشوائية و هو ما يعرف بأسلوب العينة‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ ‬ما هو اإلجراء الذي سيتم اتخاذه للوحدات المعيبة؟‬

‫‪ -‬هل سيتم استعادها؟‬

‫‪ -‬أو يتم إصالحها؟‬

‫أن هناك‬
‫‪ ‬ما هي الجوانب األساسية التي سيتم قياسها في المنتج؟ فهل سيتم قياسها جميعا؟ أم ّ‬

‫مواصفات مهمة ال بد من قياسها‪.‬‬

‫‪ ‬ما هي درجة تك اررية عملية الفحص و القياس‪.‬‬

‫‪ ‬ما هي حدود الطاقة للمواصفات الخاصة بتصميم المنتج؟‬

‫و هنا ال بد من تحديد درجة مطابقة المنتج مع المعايير و المواصفات المحددة‪ ،‬فقد تكون مطابقة‬

‫كاملة أو مطابقة نسبية‪.‬‬

‫‪ .4‬الطرق اإلحصائية للرقابة على الجودة‪:‬‬

‫إن مضمون الرقابة اإلحصائية للجودة يتركز على فكرة‪ّ ،‬‬

‫أن منتجات آلة أو عامل ما من الصعب أن‬ ‫ّ‬

‫تكون مماثلة تماما فإن إنتاج اآللة أو العامل في اليوم الواحد أو حتى في الساعة الواحدة قد يكون‬

‫متماثال تماما‪ ،‬إذ ال بد من وجود بعض االختالفات في الجودة بين الوحدات‪ ،‬إذ ال بد من وجود بعض‬

‫االختالفات في الجودة بين الوحدات‪ ،‬و هذه االختالفات تنشأ واحد من مجموعتين لألسباب التاليتين‪:‬‬

‫‪ ‬أسباب عشوائية ترجع إلى الصدفة و ال يمكن التنبؤ بها تماما و التحكم بها‪.‬‬

‫‪ ‬أسباب سببية‪ ،‬أي أن االختالفات تنشأ نتيجة ألسباب معينة مثل االختالف في المواد‪ ،‬العمال‪،‬‬

‫اآلالت و عالقاتها بالزمن‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫و في أي األحوال و مهما كانت األسباب‪ ،‬فيتوجب على اإلدارة تحديد أسباب هذه االنحرافات‪ ،‬و القيام‬

‫بالسحب الدوري لعينات من اإلنتاج و اكتشاف أي انحرافات ضمن مدى القبول أو مدى السماح‬

‫النحرافات الجودة‪.‬‬

‫إن طرق الرقابة اإلحصائية على الجودة تقسم إلى مجموعتين أساسيتين‪:‬‬
‫ّ‬

‫كما يوضحه المخطط التالي‪:‬‬

‫( الشكل رقم‪ :) 06‬طرق الرقابة اإلحصائية على الجودة‬

‫رقابة العملية‬ ‫عينة القبول‬

‫قياس بالخصائص‬ ‫قياس بالمتغيرات‬ ‫قياس بالخصائص‬ ‫قياس بالمتغيرات‬

‫المصدر ‪ :‬محمد أبدوي الحسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.215‬‬

‫‪ ‬عينة القبول‪ :‬يتم تطبيقها باختيار عينة من المنتجات المواد المراد فحصها‪ ،‬و على أساس نتيجة‬

‫فحص العينة يتم قبول أو رفض كامل المجتمع المدروس‪.‬‬

‫‪ ‬رقابة العملية‪ :‬تطبق بفحص عينات من اإلنتاج أثناء التشغيل الفعلي للعملية اإلنتاجية‪ ،‬و الحكم‬

‫على درجة انضباط العملية اإلنتاجية بناء على نتائج فحص العينة‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫أ ما من ناحية القياس فإن بالمتغيرات يتطلب القيام بعملية القياس الفعلي ألحد المواصفات المنتج (مثل‬

‫الوزن‪ ،‬الطول) ثم مقارنة نتيجة القياس بالحدود المسموح بها للحكم على جودة المنتوج‪.‬‬

‫بينما أسلوب القياس‪ ،‬بالخصائص يقوم على تحديد خاصية هامة للمنتج و قابلية القياس‪ ،‬فإذا تحققت‬

‫هذه الخاصية في المنتج‪ ،‬اعتبر جيدا‪ ،‬و إذا لم تتحقق اعتبر المنتج رديئا‪.‬‬

‫و بصفة عامة يمكن القول بأن أسلوب القياس بالمتغيرات هو األكثر شيوعا في ظل طريقة رقابة‬

‫العملية و القياس بالخصائص هو األكثر استخداما في ظل عينة القبول‪.‬‬

‫و من بين األساليب اإلحصائية للمستخدمة في الرقابة على الجودة و األكثر انتشارا‪:‬‬

‫‪ -‬خرائط المراقبة اإلحصائية‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب التوزيع التكراري‪.‬‬

‫‪.1.4‬خرائط المراقبة اإلحصائية‪:‬‬

‫يقصد بخرائط مراقبة الجودة رسوم بيانية يمثل المحور األفقي أرقام العينات المراد فحص جودتها بينما‬

‫يمثل المحور الرأسي العوامل المراد قياسها و تضم كل خريطة ‪ 3‬خطوط أفقية متوازية ‪ :‬الخط الوسط‪،‬‬

‫و يسمى بالخط المركزي (‪ ) C.L‬و يمثل الوسط الحسابي و القيمة المتوقعة‪ ،‬أما الخطان اآلخران فهما‬

‫خط الحد األدنى (‪ ) L.C.L‬و الحد األعلى (‪ ،) V.C.L‬هذين الحدين يحدثان مساحة الجودة للمادة‬

‫المفحوصة حيث تبقى مقبولة ما بقي التغيير ضمن هذه المساحة‪.)1( 1‬‬

‫‪ 1‬محمد الصيرفي‪ ،‬وظائف المديرين –الرقابة اإلبداعية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية للنشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص ‪81‬‬

‫‪112‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫هذه الخرائط تم تصميمها لمواجهة االنحرافات التي ال ترجع إلى عنصر الصدفة حيث تمكننا من‬

‫الحصول على صورة مستمرة للنتائج وقت حدوثها خالل فترة زمنية محددة و فيما يلي نموذجا توضيحيا‬

‫لهذه الخرائط‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 07‬خرائط مراقبة الجودة‬

‫الحد األعلى‬
‫العـــــــــــوامل المراد قياســـــــــــــــــها‬

‫‪3QxX‬‬

‫الحد األوسط‬

‫‪X‬‬

‫الحد األدنى‬

‫‪3QxX‬‬

‫المصدر‪ :‬محمد الصيرفي‪ ،‬وظائف المديرين –الرقابة اإلبداعية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية للنشر و‬
‫التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص ‪81‬‬

‫‪113‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 1.1.4‬أنواع خرائط المراقبة اإلحصائية‪:‬‬

‫هناك نوعين من الخرائط التي استخدم في الرقابة على جودة المنتوج‪:‬‬

‫أ‪ :‬خرائط المراقبة للمتغيرات‪ :‬و تضم‪:‬‬

‫خرائط المتوسطات‪:‬‬

‫و تستخدم هذه الخرائط لضبط متوسط قيم الوحدات أي أنها تستخدم في حالة محددة مثل‪ :‬األبعاد‪،‬‬

‫الوقت و الوزن و الحجم و الوقت‪...‬الخ‪.‬‬

‫و هنا تؤخذ عينة من اإلنتاج على فترات مختلفة أثناء التشغيل ثم تقاس وحدات العينة و تسجل‬

‫القراءات في جدول مالحظات و بحسب المتوسط الحسابي لوحدات العينة و تعتمد هذه الخرائط بصفة‬

‫عامة على نظرية التوزيع الطبيعي و تتم المعالجة اإلحصائية هنا للعالقات التالية‪:‬‬

‫المتوسط الحسابي = مجموع مفردات العينة ‪ /‬عدد العينات‬

‫متوسط المتوسطات = مجموع المتوسطات ‪ /‬عدد العينات‬

‫الحد األعلى= متوسط المتوسطات ‪ +‬أ ‪ X‬متوسط المدى‬

‫الحد األدنى= متوسط المتوسطات – أ ‪ X‬متوسط المدى‬

‫حيث (أ) تمثل ثابت يستخرج من الجدول المرفق (جدول عزانت لعوامل احتساب حدود خريطة الرقابة)‪.‬‬

‫و الذي يعتمد على عدد الوحدات في كل عينة‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الجدول رقم (‪ )02‬جدول غرانت‬

‫عوامل احتساب حدود خارطة الرقابة‬

‫خريطة المفردات‬ ‫خريطة المدى‬ ‫خريطة المتوسطات‬ ‫حجم العينة‬

‫قيمة هـ‬ ‫قيمة جـ الحد األدنى‬ ‫قيمة أ عامل الوسط قيمة ب الحد األعلى‬
‫الحسابي‬

‫‪2.66‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.268‬‬ ‫‪1.880‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪1.77‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2.574‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪1.46‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2.282‬‬ ‫‪1.729‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪1.29‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2.114‬‬ ‫‪0.577‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪1.18‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2.004‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪1.864‬‬ ‫‪0.419‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪1.05‬‬ ‫‪0.136‬‬ ‫‪1.864‬‬ ‫‪0.373‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪1.01‬‬ ‫‪0.184‬‬ ‫‪1.816‬‬ ‫‪0.337‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪0.223‬‬ ‫‪1.777‬‬ ‫‪0.308‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪0.97‬‬ ‫‪0.284‬‬ ‫‪1.716‬‬ ‫‪0.266‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.95‬‬ ‫‪0.329‬‬ ‫‪1.671‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪0.93‬‬ ‫‪0.364‬‬ ‫‪1.636‬‬ ‫‪0.212‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪0.90‬‬ ‫‪0.392‬‬ ‫‪1.608‬‬ ‫‪0.194‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪0.80‬‬ ‫‪0.414‬‬ ‫‪1.586‬‬ ‫‪0.180‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪0.86‬‬ ‫‪0.459‬‬ ‫‪1.540‬‬ ‫‪0.135‬‬ ‫‪25‬‬

‫المصدر ‪ :‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪85‬‬

‫‪115‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫خريطة المدى‪:‬‬

‫و تستخدم هذه الخريطة لضبط مدى القيم التي تنتجها العمليات اإلنتاجية و يمثل المدى في كل عملية‬

‫بالفرق بين أكثر و اصغر قيمة لمفردات العينة الواحدة و تتم المعالجة اإلحصائية هنا وفقا للعالقات‬

‫التالية‪:‬‬

‫متوسط المدى = مجموع المدى ‪ /‬عدد العينات‬

‫الحد األعلى للمدى = ب ‪ X‬متوسط المدى‬

‫الحد األدنى للمدى= ج ‪ X‬متوسط المدى‬

‫حيث أن (ب‪ ،‬ج) ثوابت يتم استخراجها من جدول احتساب الحدود السابق إيضاحه‪.‬‬

‫خريطة للمفردات المنتجة‪:‬‬

‫و تتم المعالجة اإلحصائية هنا من خالل العالقات التالية‪:‬‬

‫الحد األعلى لمجموعة المفردات =‬

‫متوسط المتوسطات ‪( +‬متوسط المدى ‪ X‬هـ)‬

‫الحد األدنى لمجموعة المفردات =‬

‫متوسط المتوسطات – (متوسط المدى ‪ X‬هـ)‬

‫حيث (هـ) قيمة ثابتة تستخرج من جدول حدود خارطة الرقابة‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫ب‪.‬خرائط المراقبة للخصائص‪ :‬و تضم‪:‬‬

‫خريطة نسب المعيب‪:‬‬

‫عند ما يكون قياس قيمة الوحدة المنتجة صعبا فإن خرائط الرقابة السابقة ال يمكن استعمالها و في هذه‬

‫الحالة يمكن دراسة االنحرافات بين نسبة الرديء في كل العينات المختلفة التي تؤخذ في فترة زمنية‬

‫مختلفة أو من دفعات مختلفة و يتم االستعانة هنا بتوزيع دو الحدين و ذلك طبعا للخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ /1‬متوسط نسبة الردئ = مجموع الوحدات الرديئة ‪ /‬المجموع الكلي للموحدات‬

‫و نرمز لها بـ‪ :‬ك‬

‫ك (‪-1‬ك) ‪ /‬ن‬ ‫‪ /2‬االنحراف المعياري =‬

‫ك‪ :‬المتوسط الحسابي‬

‫ن‪ :‬تمثل حجم العينة = مجموع مفردات العينة ‪ /‬عدد العينات‬

‫‪ /3‬الحد األعلى = ك ‪3 +‬‬

‫‪ /4‬الحد ألدنى = ك – ‪3‬‬

‫‪117‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫خرائط عدد العيوب في الوحدة الواحدة‪:‬‬

‫هذه الخرائط تسجل عدد العيوب في الوحدة الواحدة و هنا تكون العينة المختارة واحدة يوجد بها عدد من‬

‫العيوب احتمال وجودها صغيرة و من ثم فإن هذه الخرائط ينطبق عليها توزيع بواسون و تتم المعالجة‬

‫اإلحصائية من خالل المعدلة اآلتية‪:‬‬

‫االنحراف المعياري = الوسط الحسابي‬

‫الحد األعلى= الوسط الحسابي ‪ 3 +‬االنحراف المعياري‬

‫الحد األدنى = الوسط الحسابي – ‪ 3‬االنحراف المعياري‬

‫خريطة عدد العيوب‪:‬‬

‫يتم استخدام هذا النوع من الخرائط في عملية فحص الجودة و ذلك في حالة تساوي حجم العينات و‬

‫استخدامها يقلل من التكاليف الخاصة بالفحص و ذلك ألن عملية الحساب تتم بعيينة واحدة و المعالجة‬

‫اإلحصائية هنا تتم وفق الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪.1‬تحديد االنحراف المعياري للوحدات المعيبة = متوسط عدد العيوب‬

‫‪.2‬الحد األقصى= متوسط عدد العيوب ‪ 3 +‬متوسط عدد العيوب‬

‫‪.3‬الحد األدنى = متوسط عدد العيوب – ‪ 3‬متوسط عدد العيوب‬

‫‪118‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪.2.4‬أسلوب التوزيع التكراري‪:‬‬

‫في ظل هذا األسلوب تتم مقارنة المنحنى الممثل لبيانات الظاهرة المدروسة مع منحنى التوزيع الطبيعي‬

‫‪ Normal Distribution‬و من خالل المقارنة يكتشف فيها إذا كانت االنحرافات ناتجة عن عامل‬

‫الصدفة أم ناتجة عن عوامل معينة أخرى بتحديد منحنى التوزيع الطبيعي بمعرفة كل من المتوسط (‪) x‬‬

‫و االنحراف المعياري و الشكل التالي يوضح منحنى التوزيع الطبيعي‪:‬‬

‫منحنى التوزيع الطبيعي‬

‫المصدر ‪ :‬محمد أبديوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.233‬‬

‫‪119‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الفصل السادس‪ :‬االنتاجية‪.‬‬

‫تمثل قضية اإلنتاجية االهتمام الرئيسي لإلدارة الحديثة في المؤسسات‪ ،‬و يعتبر تطوير اإلنتاجية و‬
‫زيادتها هو الهدف األهم التي تسعى اإلدارة إلى تحقيقه‪ .‬و قد أضحى معلوما إن إحداث زيادة محسوسة‬
‫في اإلنتاجية ال يتحقق بالتمني أو المصادفة ولكن األمر يحتاج إلى جهد و دراسة متأنية و تخطيط‬
‫عملي سليم و تعامل مع المسببات و المتغيرات التي تؤثر في مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬المفاهيم األساسية لإلنـتـاجـيـة‪.‬‬
‫انطالقا من اآلثار الهامة التي تحدثها اإلنتاجية في اقتصاديات المؤسسة و كذا في االقتصاد الوطني‬
‫فإن تدارس موضوع اإلنتاجية يقع في منزلة عالية من اهتمامات إدارة اإلنتاج بصفة خاصة و إدارة‬
‫المؤسسة ككل بصفة عامة‪ .‬لما لها من أهمية كبيرة في تحقيق الرقابة غلى العمليات التحويلية في نظام‬
‫ادارة االنتاج‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف اإلنتاجية‪:‬‬
‫تعرف اإلنتاجية على أنها‪ " :‬هي النسبة أو العالقة بين المدخالت و المخرجات للنشاط اإلنتاجي"‪ ،‬و‬
‫عرفت أيضا‪":‬هي نسبة المخرجات للعمليات إلى المدخالت "‪ ، 1‬وأنها‪ ":‬الناتج الذي نحصل عليه بقسمة‬
‫المخرجات على احد عناصر اإلنتاج"‪.‬‬
‫و منذ ذلك الوقت اهتمت جمعية التعاون االقتصادي األوربي( ‪ )OEEC‬بالمعلومات عن اإلنتاجية‪ ،‬و‬
‫تم في خالل الخمسينيات إنشاء كثير من مراكز اإلنتاجية في أوروبا و أمريكا‪ ،‬و في مصر أنشئت‬
‫مصلحة الكفاية اإلنتاجية‪ .‬وتلي هذه التعريف عدة تعريفات أخرى في أعوام الستينات و السبعينات‪ ،‬و‬
‫التعريف السائد اآلن لإلنتاجية هي‪ :‬النسبة بين المخرجات و المدخالت‪.1‬‬

‫مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬يوسف حجيم الطائي‪ ":‬إدارة الجودة الشاملـ ـ ـ ــة "‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.68‬‬

‫‪120‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫اإلنتاجية = المخرجات \ المدخالت‬

‫أو‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫اإلنتاجية = السلع و الخدمات المنتجة \( العمالة ‪+‬األموال ‪+‬الطاقة ‪+‬تكنولوجيا ‪ +‬مواد)‬
‫و كثي ار ما يحدث خلط بين مصطلح اإلنتاجية و اإلنتاج فاإلنتاج يتعلق باألنشطة الخاصة بإنتاج السلع‬
‫و الخدمات‪ ،‬بينما اإلنتاجية تهتم باالستخدام الكفء للموارد (المدخالت) في إنتاج المنتجات أو‬
‫الخدمات (المخرجات)‪ .3‬و إن نظرنا للفرق بينهم في شكل كمي نجد أن اإلنتاج هو كمية المخرجات‬
‫المنتجة بينما اإلنتاجية هي نسبة المخرجات بالنسبة للمدخالت ‪ ،‬كما أن زيادة اإلنتاج قد يؤدي أوال‬
‫إلى تحسين اإلنتاجية و هذا يتوقف على المدخالت التي تستخدم للوصول إلى زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرق بين اإلنتاجية( ‪ )productivité‬و الكفاءة (‪ )efficience‬و الفعالية‬
‫(‪:)efficacité‬‬
‫كما كان هناك خلط بين مصطلح اإلنتاجية و اإلنتاج‪ ،‬هناك أيضا خلط بين مصطلح اإلنتاجية و‬
‫الكفاءة و الفعالية‪ ،‬وسوف نبين الفرق بين هذه المصطلحات فيما يلي‪:‬‬
‫‪.1.2‬الكفاءة ‪:efficience‬‬
‫تعرف الكفاءة اصطالحا على أنها‪ " :‬مجموع المعارف و الخبرات المهنية و الثقافية التي يتمتع بها‬
‫العامل‪ ،‬و التي تحدد المركز الذي يجب أن يحتله ضمن المنشأة‪ ،‬و األجر أو الراتب الذي يتناسب مع‬
‫ذلك المركز‪ .‬فمثال نجد العامل اليدوي )‪ ، ( Manœuvre‬العامل المختص (‪) Ouvrier Spécialisé‬‬
‫ثم العامل المؤهل أو الكفء )‪ ، (Qualifié‬ثم العامل ذو الكفاءة العالية ‪(Ouvrier Hautement‬‬
‫‪4‬‬
‫)‪ ... Qualifié‬إلخ " ‪.‬‬
‫أما لغتا فالكفاءة فهي مصطلح يستخدم لداللة على حسن استخدام الموارد المتاحة‪ ،‬فالكفاءة هي نسبة‬
‫المخرجات الفعلية المحققة بالنسبة للمخرجات النمطية المتوقعة‪.‬‬

‫‪ 1‬سونيا محمد البكري‪ " :‬تخطيط و مراقبة اإلنتاج"‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2000 ،‬ص ‪.273‬‬
‫‪ 2‬سونيا محمد البكري‪ ":‬إدارة الجودة الكلية"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002،‬ص ‪.70‬‬
‫‪ 3‬حسين حريم‪ ":‬مبادئ اإلدارة الحديثة"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.343‬‬
‫‪ 4‬محمد بشير علية ‪ ":‬القاموس االقتصادي"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المؤسسة العربية للدراسات و النشر ‪ ،‬بيروت‪ ،1975 ،‬ص ‪. 346‬‬

‫‪121‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪1‬‬
‫الكفاءة= المخرجات الفعلية \ المخرجات النمطية‬
‫كما تشير الكفاءة أيضا إلى العالقة بين المخرجات الفعلية الطاقة المستخدمة أي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫الكفاءة = المخرجات الفعلية \ الطاقة أو معدل االستخدام‬
‫حيث يمثل معدل االستخدام للطاقة القصوى التي يمكن للمؤسسة تحقيقها بافتراض مزيج إنتاجي‬
‫معين‪ ،‬و طرق إنتاج و جدولة معينة كما تشير إلى النسبة المتوقعة من الطاقة المصممة‪.‬‬
‫‪ 2.2‬الفعالية (‪:)efficacité‬‬
‫تعرف اصطالحا على أنها‪ " :‬معيار مراقبة تحقيق األهداف المقررة سلفا من المؤسسة"‪ ،‬فالفعالية تقارن‬
‫النتائج الحقيقية مع النتائج المحسوبة مسبق‪.3‬‬
‫كذلك هي درجة تحقيق األهداف‪ ،‬بمعنى آخر أن كيفية تحقيق األهداف هي انعكاس للفعالية بينما‬
‫كيفية استخدام الموارد لتحقيق األهداف تشير إلى الكفاءة‪.‬‬
‫حيث الفعالية لها عالقة باألداء بينما الكفاءة لها عالقة باستخدام الموارد‪ .‬و تحتاج الكفاءة و الفعالية‬
‫أن يسي ار معا‪ ،‬ألن الكفاءة تعني الوصول إلى مستوى أو مدى من النتائج المقبولة و لكن ليس‬
‫بالضرورة المرغوبة‪.‬‬
‫‪.3.2‬اإلنتاجية ( ‪:)productivité‬‬
‫اصطالحا اإلنتاجية هي‪ " :‬مؤشر هام يلقي الضوء على مدى نجاح المؤسسة أو الصناعة المعينة في‬
‫استخدام مواردها الحقيقية "‪ .4‬و تعتبر اإلنتاجية نتاج لكال من الفعالية و الكفاءة‪ ،‬فهي تشير إلى قدرة‬
‫المؤسسة على تحقيق األهداف باستخدام اقل موارد ممكنة و من ثم يمكن كتابة‪:‬‬
‫اإلنتاجية = المخرجات المحققة\ المدخالت المشغلة‬
‫اإلنتاجية= األداء المحقق \الموارد المستهلكة‬
‫اإلنتاجية= الفعالية \الكفاءة‬
‫و نحن نأخذ هنا مفهوم اإلنتاجية كمزيج من الفعالية و الكفاءة‪.1‬‬

‫سونيا البكري‪ ":‬تخطيط و مراقبة اإلنتاج " ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.276‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬سليمان خالد عبيدات‪":‬إدارة اإلنتاج و العمليات "‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1997 ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Pierre N’gahane : « DICTIONNAIRE DE GESTION », Armand Colin, Paris, 1996, p 83.‬‬
‫‪ 4‬حسين عمار‪ " :‬الموسوعة االقتصادية "‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،1992 ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪122‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .3‬أهمية اإلنتاجية‪:‬‬
‫تحتل اإلنتاجية و قياسها مرتبة مهمة في حياة الشعوب لما لها من مؤثرات و مؤشرات اقتصادية و‬
‫سياسية و اجتماعية على حياة األفراد تكمن فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلنتاجية عنصر هام في نجاح المؤسسات و قدرتها على االستمرار و كذلك تعتبر عنصر هام‬
‫في تحقيق األرباح التي تمثل مصدر التكوين الرأسمالي و االستثمار الذاتي في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاجية تعمل على توسيع نطاق السوق بتقديم المزيد من السلع و الخدمات إلشباع احتياجات‬
‫المجتمع و تعمل على تحقيق كفاءة استخدام الطاقات اإلنتاجية و من ثم خلق فرص للتوظيف‬
‫و التشغيل‪.‬‬
‫و بالتالي فإن اإلنتاجية األعلى تعني مستوى أفضل للمعيشة على المستوى القومي‪ ،‬و من ثم فهي‬
‫المصدر األهم للتنمية االقتصادية و االجتماعية على المستوى الحديث‪.2‬‬
‫كما أن اإلنتاجية المتميزة يكون لها نتائج ايجابية و مرغوبة سواء كان ذلك على المستوى المؤسسة أو‬
‫على المستوى القومي‪.‬‬
‫‪.1.3‬على مستوى المؤسسة‪:‬‬
‫وتكمن اإلنتاجية المتميزة‪ ،‬في حسن استخدام الموارد مما يحقق انخفاضا واضحا في تكلفة‬
‫إنتاج السلعة أو الخدمة‪ ،‬هذا بدوره يساعد على تحسين القدرة التنافسية للمؤسسة سواء كان ذلك في‬
‫األسواق العالمية أو المحلية‪ ،‬والشك أن تحسين هذا الوضع التنافسي قد يمكن المؤسسة من تخفيض‬
‫أسعارها وبالتالي زيادة حصة المبيعات في السوق وتحقيق قد ار متمي از من األرباح والعائد على‬
‫االستثمار‪ ،‬أما إذا كانت الشركة في وضع ال يضطرها إلى تخفيض أسعارها‪ ،‬فسوف تحقق اإلنتاجية‬
‫زيادة مباشرة في األرباح المحققة‪ ،‬وسوف يمكنها ذلك من إعادة تمويل ذاتها والتوسع في نشاطها‬
‫باإلضافة إلى زيادة قدرتها على رفع أجور العاملين بها‪.3‬‬
‫ويمكن إيجاز العالقة بين مستوى اإلنتاجية وربحية المؤسسة في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬فريد راغب النجار‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات و التكنولوجيا "‪ ،‬مكتبة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪ 1997 ،‬ص ‪.543‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ " ،‬إدارة اإلنتاجية "‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ص‪.23 -20 .‬‬
‫‪ 3‬محمد توفيق ماضي‪ ":‬إدارة اإلنتاج والعمليات "‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪123‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫نموذج العائد من اإلنتاجية‬

‫الربحيــــــة‬ ‫اإلنتاجية الكلية‬ ‫دخل العــــامل‬

‫أسعار المنتجات‬ ‫تكاليف اإلنتاج‬

‫المصدر‪ :‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.24‬‬

‫‪ .2.3‬على المستوى الكلي‪:‬‬

‫على المستوى الكلي‪ ،‬يجب االهتمام بقضية اإلنتاجية‪ ،‬لما لها من عالقة بكل من‪ ،‬معدالت التضخم‪،‬‬
‫مستوى المعيشة و التنمية االقتصادية‪ ،‬باإلضافة إلى مشكلة دعم السلع التي أصبحت احد السمات‬
‫األساسية للمجتمعات النامية‪ .‬فمن المعروف أن التضخم يكون نتيجة لعدم توازن كال من تيار اإلنفاق‬
‫و تيار إنتاج السلع و الخدمات في المجتمع‪ ،‬و تأتي اإلنتاجية لتحقيق هذا التوازن عن طريق ضمان‬
‫تحسين العالقة بين المخرجات و المدخالت على مستوى المؤسسة و بالتالي على المستوى القومي‪.‬‬
‫أما السبب الثاني الذي يستلزم عنه االهتمام بقضية اإلنتاجية فهو وجود عالقة مباشرة بين زيادة‬
‫اإلنتاجية و مستوى معيشة األفراد‪ ،‬فزيادة القدرة على الحصول عليها بأسعار معقولة‪ ،‬يمكن من تحقيق‬
‫زيادة حقيقية في مستويات دخول األفراد‪ .‬من ناحية أخرى يمكننا القول بان العديد من الدول الصناعية‬
‫الكبرى قد استطاعت تحقيق التنمية االقتصادية عن طريق تحقيق مستويات متميزة من اإلنتاجية‪ ،‬و‬
‫تبقى النقطة الخاصة بإمكانية االعتماد على تحسين اإلنتاجية في التغلب على مشكلة دعم األسعار‬
‫لبعض السلع و الخدمات‪ ،‬فمن المعروف أن الدعم يكون عن طريق بيع السلعة للمستهلك بأقل من‬
‫تكلفة اإلنتاج على أن تقوم الدولة بتحمل الفرق في شكل مبالغ يتم دفعها للشركات المنتجة‪ ،‬أي أنه‬
‫عبارة عن خسارة كانت سوف تحققها الشركات في حالة عدم تحميلها للخزينة العامة للدولة‪ ،‬ومن‬

‫‪124‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الواضح أن السبب الرئيسي للدعم هو تكلفة إنتاج الوحدة ‪ ،‬وهنا يأتي دور تحسين اإلنتاجية والتي تعمل‬
‫على ترشيد استخدام الموارد حتى يمكن تحقيق أعلى قدر من المخرجات وبالتالي تخفيض تكلفة الوحدة‪.‬‬
‫أهمية اإلنتاجية‬

‫‪ -1‬تكلفة الوحدة المنتجة‬

‫‪ -2‬الوضع التنافسي‬
‫على مستوى‬
‫المنشأة‬ ‫‪ -3‬ربحية المنشأة‬

‫‪ -4‬دخل العاملين‬

‫اإلنتاجية‬

‫‪ -1‬معدل التضخم‬

‫على المستوى‬ ‫‪ -2‬مستوى المعيشة‬

‫القومي‬
‫‪ -3‬التنمية االقتصادية‬

‫‪ -4‬عبئ الدعم‬

‫المصدر‪ :‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪125‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .4‬العوامل المؤثرة على اإلنتاجية‪:‬‬

‫إن اإلنتاجية ظاهرة ترافق األنشطة اإلنسانية في مختلف ميادين الحياة العملية‪ ،‬و تكاد ال توجد‬
‫ظاهرة سياسية أو اقتصادية أو اجتماعية‪....‬إلخ‪ ،‬ال تؤثر على اإلنتاجية‪ ،‬و لذا فقد أكد العديد من‬
‫الباحثين و المختصين بأن العوامل المؤثرة على اإلنتاجية تشمل كافة المتغيرات البيئة الخارجية أو‬
‫الداخلية و كذلك جميع المتغيرات ذات الطابع الفني ( التقني) و غير الفني‪ ،‬و لذلك يمكن ذكر العوامل‬
‫‪1‬‬
‫التالية المؤثرة في اإلنتاجية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ 1.4‬العوامل السياسية‪:‬‬
‫تلعب العوامل السياسية في أي مجتمع دو ار أساسيا في التأثير على اإلنتاجية من خالل‬
‫الق اررات و اإلجراءات و القوانين و التعليمات التي يمارسها ذلك المجتمع أو غيره ‪ ،‬خاصة و أن‬
‫األنظمة االقتصادية الرأسمالية أو االشتراكية أو المختلطة ذات تأثير في طبيعة اإلنتاجية المحققة في‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫‪ 2.4‬العوامل االقتصادية‪:‬‬
‫للعوامل االقتصادية و التغيرات المصاحبة في طبيعة األسواق و الدخل و المنافسة و غيرها‬
‫من العوامل كالعرض و الطلب و آلية السوق أو الخطط االقتصادية‪...‬إلخ‪ ،‬ذات أثر فعال على‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ 3.4‬العوامل االجتماعية ‪:‬‬
‫للبنية االجتماعية و التركيب السكاني للمجتمع كالجنس و األعمار و المستوى التعليمـ ـ ـ ـي و‬
‫المهارة‪ ،‬باإلضافة للقيم و العادات و األعراف و التقاليد السائدة في المجتمع‪ ،‬أثر كبير على اإلنتاجي ــة‬
‫و تطورها‪.‬‬

‫‪ 1‬خضير كاظم حمود‪ ":‬إدارة الجودة الشاملة"‪ ،‬طبعة أولى ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان‪ ، 2000 ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪126‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 4.4‬العوامل التكنولوجية ‪:‬‬

‫تشكل التطورات التكنولوجية و سبل البحث و التطوير و متغيرات االبتكار الفني و اإلبداع‬
‫الفني‪ ،‬أثر كبير في تحسين اإلنتاجية و تطويرها‪ .‬و قد حققت التطورات التكنولوجية خالل القرن الحالي‬
‫أثر هام في تحسين مستويات اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ 5.4‬العوامل اإلدارية و التنظيمية ‪:‬‬
‫إن المتغيرات التنظيمية و الوسائل اإلدارية التي تتبعها المؤسسات االقتصادية من ( تخطيط ‪،‬‬
‫رقابة ‪ ،‬تنظيم ‪،‬تحفيز‪...‬إلخ)‪ ،‬و مستوى البناء التركيبي للهياكل التنظيمية‪ ،‬و اعتماد األسس العلمية في‬
‫تحديد الصالحيات و المسؤوليات المتاحة للمستويات اإلدارية المختلفة و سبل اتخاذ القرار الصائب‬
‫إزاء المشاكل أو الظواهر اإلدارية و التقنية‪ ،‬من شأنه أن يساهم في تطوير أو تردي المستوى المطلوب‬
‫لإلنتاجية‪ ،‬إذ أن ذلك يعد من العوامل المهمة في تحقيق مستويات عالية من اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ 6.4‬القوانين و األنظمة و التشريعات‪:‬‬
‫إن القوانين و األنظمة و التشريعات التي تصدرها الدولة أو المنظمات الرسمية ذات العالقة‬
‫بالعمل اإلنتاجي أو الخدمي من شأنها أن تؤثر في مستوى اإلنتاجية و تطويرها و العكس صحيح‪.‬‬
‫‪ 7.4‬الحوافز المادية و المعنوية‪:‬‬
‫تلعب دو ار أساسيا في تطوير اإلنتاجية و تحسين النوعية‪ ،‬إذ أن تحقيق مستوى الرضا المقبول‬
‫لدى العاملين من شأنه أن يساهم بشكل جاد في تطوير مستوى األداء بشكل فعال مما يؤدي إلى‬
‫تحقيق التطوير الملموس في اإلنتاجية على مستوى المؤسسات المختلفة‪.‬‬
‫‪ 8.4‬نسبة رأس المال إلى القوة العاملة‪:‬‬
‫إن توفر االستثمارات الكافية من أجهزة و آالت و معدات و استخدام التقنيات المعاصرة‪ ،‬من شأنه أن‬
‫يعزز قدرة المؤسسة االقتصادية في تحسين اإلنتاجية و تطويرها‪.‬‬
‫‪ 9.4‬القوى البشرية ( قوة العمل )‪:‬‬
‫تشكل قوة العمل المستخدمة في العمليات اإلنتاجية أكثر العناصر تأثي ار في تطوير اإلنتاجية و‬
‫تحسينها‪ ،‬حيث أن توفر الكفاءات أو المصادر البشرية ذات القدرات فنية الماهرة‪ ،‬من شأنه أن يقلص‬

‫‪127‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫الجهود المبذولة في أداء األعمال الفنية‪ ،‬و في تحسين األداء اإلنتاجي‪ ،‬و هذا بدوره يؤدي إلى تحقيق‬
‫إنتاجية متطورة و قادرة على تحقيق أهداف المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪.5‬أنواع اإلنتاجية‪:‬‬
‫تنقسم اإلنتاجية إلى عدة أنواع‪ ،‬من بينها اإلنتاجية الكلية و اإلنتاجية الجزئية‪:‬‬
‫‪ .1.5‬اإلنتاجية الكلية‪:‬‬
‫وهي النسبة التي تعتبر مقياس إجمالي لفعاليات المؤسسة ككل وعليه فإن‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاجية الكلية= الناتج الكلي\التكلفة الكلية‬
‫وذلك في فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫ويمكن استخدام هذا المقياس للمقارنة بين الكفاءة اإلنتاجية لمشروع معين بين فترة وأخرى‪.‬‬
‫ويمكن إيجاز مزايا اإلنتاجية الكلية فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تأخذ في اعتبارها كل المخرجات الممكن التعبير عنها كميا‪ ،‬وكل عناصر المدخالت‬
‫وبالتالي تكون تمثل بطريقة صحيحة الحالة االقتصادية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر وسيلة فعالة للرقابة‪ ،‬فمن خالل استخدام مؤشرات اإلنتاجية الكلية للرقابة على‬
‫األرباح‪ ،‬تتمكن المؤسسة من معرفة وضعيتها المالية و كذلك المساهمين‪.‬‬
‫‪ ‬إذا استخدمت مع المقاييس الجزئية تستطيع أن توجه انتباه إدارة المؤسسة بطريقة فعالة‬
‫‪2‬‬
‫لإلنحرافات الممكنة عن األهداف المخططة‪.‬‬
‫‪ .2.5‬اإلنتاجية الجزئية‪:‬‬
‫و هي النسبة التي تعبر عن العالقة بين اإلنتاج الكلي للمشروع و بين عنصر من عناصر‬
‫المدخالت المستخدمة‪ ،‬مثل إنتاجية العنصر البشري‪ ،‬إنتاجية رأس المال‪ ،‬إنتاجية المواد و إنتاجية‬
‫‪3‬‬
‫الخدمات المساعدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بيان هاني حرب‪ ":‬مدخل إلى إدارة األعمال"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار العلمية الدولية‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪2‬‬
‫سونيا محمد البكري‪ :‬تخطيط ومراقبة اإلنتاج "‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪.307‬‬
‫‪3‬‬
‫بيان هاني حرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.92-91.‬‬

‫‪128‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دورة إدارة اإلنتاجية‪.‬‬

‫أما و قد اتضحت اآلن الحاجة إلى االهتمام بقضية اإلنتاجية فيكون التساؤل لدى الممارسين‪ ،‬هو كيف‬
‫تحقيق ذلك في شكل عمليات متكاملة ؟‬
‫يمكن النظر إلى عملية إدارة اإلنتاجية في شكل مجموعة من المراحل المتتالية في الشكل التالي‪:‬‬
‫دورة إدارة اإلنتاجية‬

‫قياس اإلنتاجية‬

‫تحسين اإلنتاجية‬

‫تحليل اإلنتاجية‬
‫‪.‬‬
‫المصدر‪:‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.59‬‬
‫و يالحظ في هذا الشكل ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬إن األنشطة الثالثة الرئيسية و هي القياس و التحليل و التحسين تأتي في شكل متتابع فال‬
‫يجب القيام بالتحسين مباشرة بعد عملية القياس دون المرور بعملية التحليل‪ ،‬و هناك اتجاه لدى‬
‫بعض الممارسين للتعجل في إصدار الق اررات ووضع التوصيات الخاصة بالتحسين دون القيام‬
‫بالتحليل و قد يفسر هذا عدم فعالة وسائل و أدوات التحسين في كثير من األحيان‪.‬‬
‫‪ ‬إن عملية إدارة اإلنتاجية عملية مستمرة‪ ،‬فبعد القيام بعملية التحسين يجب القيام بالقياس مرة‬
‫أخرى و العمل بشكل دائم على تحسين القيم التي نصل إليها من عملية القياس فهناك خطورة‬
‫كبيرة إذا اعتقدت المؤسسة بان الهدف هو الوصول إلى بعض القيم‪ ،‬فاألمر يحتاج إلى تحدى‬

‫‪129‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫دائم لكل القيم التي توصلت إليها المؤسسة ألنه من المؤكد سوف تحاول مؤسسات أخرى‬
‫للوصول إلى قيم إنتاجية أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬إن هذا التتابع ال يعني أن المؤسسة يجب أن تكون في مرحلة واحدة فقط في أية لحظة زمنية‪،‬‬
‫ففي الوقت الذي يتم فيه تحليل بعض األرقام و القيم‪ ،‬من الممكن أن تكون هناك عملية قياس‬
‫ألرقام و قيم أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬إن عملية إدارة اإلنتاجية تستلزم القناعة الكاملة من قبل اإلدارة العليا بأهمية زيادة اإلنتاجية و‬
‫العالقة بينها و بين الوضع التنافسي للمؤسسة‪ ،‬و أن تدعم أية برامج للتحسين في شكل‬
‫خطوات محددة و بطريقة نظامية‪.‬‬
‫‪ ‬إن محور أي تطور هو العنصر البشري و لذلك يجب أن تكون فلسفة القياس و التحليل و‬
‫التحسين منهجا متبناة من قبل العاملين أنفسهم و ليس عمال تقوم به جهات مركزية تتشكل‬
‫خصيصا لذلك في المؤسسة‪ ،‬فاألمر يستلزم اعتبار ذلك جزءا من العمل اليومي لألفراد و‬
‫المجموعات‪.1‬‬
‫وتمثل المراحل المتتابعة الثالثة السابقة‪ ،‬دورة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .1‬قياس اإلنتاجية‪:‬‬
‫نظ ار لتعدد العوامل التي تؤثر في اإلنتاجية‪ ،‬و نظ ار ألن المؤسسات تستخدم عدة معايير‬
‫مختلفة لقياس اإلنتاجية ألسباب مختلفة‪ ،‬لهذا ال توجد صيغة نمطية لحساب مؤشرات اإلنتاجية‪ ،‬فهناك‬
‫‪2‬‬
‫عدة مؤشرات مقترحة لتحديد المعدل الخاص بالعالقة بين المخرجات و المدخالت‪.‬‬
‫‪.1.1‬مميزات مؤشرات القياس‪:‬‬
‫يجب أن يكون مؤشر قياس اإلنتاجية متميز بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون المقياس إجمالي‪ ،‬بمعنى أن اإلنتاجية الكلية هي مجموع إنتاجية‬
‫األجزاء المكونة لها‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.59‬‬

‫‪ 2‬غسان قاسم داود االمي‪ ،‬أميرة شكرولي البياتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.39‬‬

‫‪130‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ ‬أن يكون المقياس واضحا و غير معقد‪ ،‬فالصيغ األقل تعقيدا تكون مفهومة بطريقة‬
‫أحسن من قبل من يستخدمها و تتطلب وقت أقل في جميع البيانات‪ ،‬و يجب أن تكون‬
‫الصيغة متماشية مع النظام المحاسبي للمؤسسة كلما أمكن‪.‬‬
‫أن يكون المقياس صحيحا و ثابتا بما يمكن معها من التقييم الواقعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يجب عزل العوامل الخارجية و التي ال تستطيع المؤسسة التحكم فيها عند القياس‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون القياس ممكنا‪ ،‬بمعنى أن يكون مقترنا بأهداف قابلة للتحقيق‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون المقياس عمليا‪ ،‬بمعنى انه يمكن الحصول على البيانات الالزمة بدون‬
‫‪1‬‬
‫مجهود إضافي‪ ،‬و يساهم األفراد في جميع البيانات و في مراقبة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .2.1‬أهداف القياس‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫من أهداف قياس اإلنتاجية نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة مستوى كفاءة األداء لدى إدارة المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم و تقويم استخدام عناصر اإلنتاج في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة المعوقات التي تحد من نجاح العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التنبؤ المستقبلي ووضع الخطط‪.‬‬
‫‪ ‬وضع سياسات األجور و الحوافز و المكافآت للعناصر البشرية العاملة‪.‬‬
‫إن اإلنتاجية تقاس عادة بالعالقة النسبية للمخرجات المحققة ( الفعلية ) مقسومة على المدخالت‬
‫المستثمرة في تحقيق تلك المخرجات‪ ،‬كما و أن الزيادة في اإلنتاجية تساعد المؤسسة على صنع نفس‬
‫المخرجات أو أداء نفس األعمال بجهد أقل أو بنفس الجهد‪ ،‬كما و أن الزيادة في مؤشرات اإلنتاجية‬
‫يؤدي إلى التقليـل ( أو خفض ) الكلفة و تحقيق أسعار متدنية‪ ،‬و بالتالي فإن تحسين اإلنتاجية يولد‬
‫‪3‬‬
‫القاعدة الصلبة للمنافسة في األسواق العالمية‪.‬‬

‫‪ 1‬سونيا محمد البكري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.293‬‬

‫‪ 2‬بيان هاني حرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.93‬‬
‫‪ 3‬عبد الستار محمد العلي‪ " :‬إدارة اإلنتاج و العمليات "‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪. 45‬‬

‫‪131‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ 3.1‬فوائد قياس اإلنتاجية‪:‬‬

‫ينتج عن قياس اإلنتاجية عدة فوائد منها‪:‬‬
‫‪ ‬تستخدم تقديرات اإلنتاجية للتنبؤ بالدخل القومي و حجم االحتياجات من العمالة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر اإلنتاجية عنص ار في تكلفة العمل‪ ،‬و من الممكن أن تستخدم في مقارنة القوى التنافسية‬
‫لدول مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر اإلنتاجية عامال في توزيع الناتج‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر اإلنتاجية دليل للنمو‪ ،‬فهي مؤشر حساس للنمو‪ ،‬ألن االرتفاع في إنتاجية العمالة على‬
‫المستوى القومي يعني كميات أكبر من المنتجات و الخدمات للعامل أكثر من قبل و بالتالي‬
‫دخل أكبر للعامل‪.‬‬
‫‪ ‬تستخدم اإلنتاجية أيضا لقياس الكفاءة و هي أيضا وسيلة لتقييم عقالنية استخدام الموارد‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاجية عامل هام يؤثر في األسعار و األجور‪ ،‬و بالرغم من غياب المعرفة الكاملة عن‬
‫التفاعل بين هذه المتغيرات‪ ،‬إال انه يبدو هناك اتفاق على أن زيادة األجور الحقيقية في كثير‬
‫من الدول له عالقة وثيقة بالزيادة في إنتاجية العمالة في هذه الدول‬
‫‪ .4.1‬طرق قياس اإلنتاجية‪:‬‬
‫من الشائع القيام بقياس اإلنتاجية على عدة مستويات في المؤسسة هي‪ 1 :‬القياس الكلي و القياس‬
‫الجزئي‪ ،‬سواء كان ذلك للمؤسسة ككل‪ ،‬أو لقطاع‪ ،‬أو نشاط معين‪ .‬كذلك فمن الممكن القياس على‬
‫المستوى القومي‪ ،‬وعلى مستوى الصناعة ككل‪ ،‬وسوف نتناول في فيما يلي إيضاح كال من القياس‬
‫الكلي والجزئي لإلنتاجية‪.‬‬
‫‪.1.4.1‬القياس الكلي‪ :‬ويقصد بذلك قياس اإلنتاجية الكلية أو اإلجمالية للمؤسسة في شكل نسبة واحدة‬
‫أو عدة نسب‪ ،2‬أي أنه يجب االعتماد على اإلجمالية عند حساب المخرجات والمدخالت‪ .‬وفي هذا‬
‫الصدد يمكن التمييز بين مدخلين‪:‬‬
‫‪ ‬المدخل األول‪ :‬االستخدام المباشر لمفهوم اإلنتاجية كما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪ 2‬عبد الكريم محسن‪ ،‬صباح مجيد النجار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪132‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫اإلنتاجية الكلية= إجمالي المخرجات\ إجمالي المدخالت‪.‬‬

‫وفي هذا الصدد يتم تقسيم المدخالت إلى أربع مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ -‬مدخالت عنصر العمل‪ :‬وهي المرتبطة بالموارد البشرية المستخدمة في إنتاج المخرجات‬
‫خالل الفترة زمنية محددة‪.‬‬
‫مدخالت عنصر رأس المال‪ :‬وهي مرتبطة باألموال المستخدمة في شكل أصول ثابتة أو‬ ‫‪-‬‬
‫متداولة في تحقيق مخرجات الفترة‪.‬‬
‫‪ -‬مدخالت عنصر المواد‪ :‬وهي المواد األولية الداخلة في العملية اإلنتاجية والتي تم‬
‫استخدامها خالل الفترة‪.‬‬
‫‪ -‬مدخالت عنصر الخدمات المساعدة‪ :‬هي الخدمات التي ساهمت في إتمام العملية‬
‫اإل نتاجية‪ ،‬ويتضمن ذلك الطاقة والتخزين والنقل مثال‪ ،‬باإلضافة إلى بعض التكاليف الغير‬
‫مباشرة‪.‬‬
‫وعلى ذلك فإن‪:‬‬
‫اإلنتاجية الكلية= إجمالي المخرجات\ )العمل ‪+‬رأس المال‪+‬المواد‪+‬الخدمات(‬
‫‪ ‬المدخل الثاني‪ :‬قياس تفاعل عنصري العمل ورأس المال في خلق إضافة للمواد‬
‫المستخدمة كما يلي‪:‬‬
‫إنتاجية تفاعل العناصر=(إجمالي المخرجات‪-‬المواد والخدمات) \(العمل ‪+‬رأس المال)‪.‬‬
‫وفي هذه الحالة تستبعد مستلزمات المواد والخدمات المستخدمة خالل الفترة من إجمالي‬
‫المخرجات للتعبير عن مقدار إضافة (المخرجات الصافية) التي حققتها باقي العناصر (المدخالت)‬
‫األخرى‪.‬‬
‫نظر لبساطته‬
‫وتجدر اإلشارة هنا إلى أن المدخل األول هو األكثر شيوعا في قياس اإلنتاجية اإلجمالية ا‬
‫و سهولة مقارنته و تفسير القيم التي يتم التوصل إليها‪ ،‬أما المدخل الثاني فيعتمد على النظرة‬
‫اإلقتصادية للمؤسسة‪ ،‬كما انه ال يوضح إنتاجية المواد و الطاقة‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫نأتي اآلن إلى القياس الفعلي لتلك النسب اإلجمالية فعلى الرغم من أننا ذكرنا من قبل انه يفضل‬
‫االعتماد على الكميات‪ ،‬إال انه قد يصعب في بعض األحيان تجميع كال من المخرجات و المدخالت‬
‫على أساس أخر غير القيمة‪ ،‬و لذلك فإننا يجب أن نقوم بتثبيت األسعار في هذه الحالة‪.‬‬
‫‪ .2.4.1‬القياس الجزئي‪:‬‬
‫و يقصد بذلك قياس إنتاجية كل عنصر من العناصر األربعة في المدخالت على حدا‪ ،‬و‬
‫يفيد ذلك القياس في تفسير التغيير الذي حدث في اإلنتاجية الكلية للمؤسسة حتى يمكن تشخيص‬
‫المشاكل بشكل أكثر دقة‪ .‬فإذا كان هناك انخفاضا في المقياس اإلجمالي لإلنتاجية المؤسسة‪ ،‬يكون من‬
‫األحسن في هذه الحالة معرفة ما إذا كان ذلك يرجع إلى انخفاض في إنتاجية العمالة أم في إنتاجية‬
‫المواد أم في إنتاجية رأس المال أو في إنتاجية الخدمات‪ ،‬وهذا بالتحديد سوف يفيد في عمل خطة‬
‫للعالج و التحسين‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و في حالة القياس فإننا سوف نكون أمام أربعة مجموعات من مقاييس اإلنتاجية الجزئية‪:‬‬
‫‪ ‬إنتاجية عنصر العمل‪،‬‬
‫‪ ‬إنتاجية عنصر المواد‪،‬‬
‫‪ ‬إنتاجية عنصر رأس المال‪،‬‬
‫‪ ‬إنتاجية عنصر الخدمات‪.‬‬
‫وعلى الرغم من اختالف المقاييس حسب نوع النشاط و نوع النشاط و نوع الصناعة إال أننا سوف نورد‬
‫فيما يلي بعض المؤشرات التي يمكن استخدامها بالنسبة لكل عنصر و التي يعبر كل مؤشر منها عن‬
‫معنى محدد يساعد في مرحلة التحليل‪.‬‬
‫‪.1.2.4.1‬إنتاجية عنصر العمل‪:‬‬
‫و يعتبر هذا المقياس أهم مقاييس اإلنتاجية و أكثرها شيوعا‪ ،‬و بشكل خاص على المستوى‬
‫القومي و على المستوى الصناعي‪ ،‬و هنا يوجد عدد ال نهائي من النسب يعتمد على استخدام الكميات‬
‫أو القيم سواء في البسط أو المقام‪ ،‬و سواء كان ذلك لكل العمال أو للمجموعات معينة‪.‬‬
‫و مثال عن ذلك ‪:‬‬

‫‪134‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫* إنتاجية الفرد= إجمالي المخرجات(كمية أو قيمة)\ إجمالي عدد العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫* إنتاجية عامل اإلنتاج= إجمالي المخرجات(كمية أو قيمة)\إجمالي عدد عمال اإلنتاج‪.‬‬
‫* إنتاجية يوم عمل للفرد= إجمالي المخرجات(كمية أو قيمة)\ إجمالي أيام عمل الفرد‪.‬‬
‫* إنتاجية يوم عمل للمؤسسة= إجمالي المخرجات(كمية أو قيمة)\ إجمالي ساعات العمل في اليوم‪.‬‬
‫*إنتاجية األجر = إجمالي المخرجات(كمية أو قيمة)\ إجمالي األجور خالل الفترة‬
‫‪2‬‬
‫و من األسباب التي تدفع الباحثين لالهتمام بعنصر العمل نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬سهولة إنتاجية العمل بالمقارنة مع إنتاجية عناصر اإلنتاج األخرى و ذلك لتوفر اإلحصاءات‬
‫الخاصة بالعمل و األجور و عدد ساعات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أصبح من الضروري زيادة إنتاجية العمل إلى أقصى مستوى ممكن حتى يمكن تخفيض‬
‫تكاليف العمل أو على األقل عدم ارتفاعها‪ ،‬و أيضا البد من زيادة إنتاجية العمل حتى يمكن‬
‫تحسين أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2.2.4.1‬إنتاجية عنصر المواد‪:‬‬
‫هناك أيضا عدد كبير من النسب تعتمد على استخدام الكميات أو القيم سواء في مقام أو بسط‬
‫النسبة‪ ،‬و سواء كان ذلك لكل المواد المستخدمة خالل الفترة أو المجموعات المعينة من المستلزمات و‬
‫مثال عن ذلك‪:‬‬
‫* إنتاجية طن مواد =إجمالي المخرجات (كمية أو قيمة) \ إجمالي أطنان المواد المستخدمة‪.‬‬
‫* إنتاجية دينار مواد = إجمالي المخرجات (كمية أو قيمة)\ إجمالي قيمة المواد المستخدمة بالدينار‪.‬‬
‫‪.3.2.4.1‬إنتاجية عنصر رأس المال‪:‬‬
‫تضم هذه المجموعة إنتاجية األصول الرأسمالية واألصول المتداولة‪ ،‬وقد يتم التعبير عن هذه‬
‫األصول في صورة طاقة تشغيل (بالنسبة لآلالت)‪ ،‬أو مساحة (بالنسبة للمخازن)‪ ،‬أو قيمة اإلهتالك (‬
‫بالنسبة لآلالت و المعدات) أو تكلفة األموال المستثمرة في األصل (بالنسبة للمخزون) خالل الفترة‪ .‬و‬
‫يمكن التعبير عنها في النسبة التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الستار محمد العلي‪ ":‬التخطيط و السيطرة على اإلنتاج و العمليات"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.79‬‬
‫‪ 2‬وجيه عبد الرسول‪ " :‬اإلنتاجية مفهومها‪ ،‬قياسها‪ ،‬العوامل المؤثرة فيها "‪ ،‬دار الطليعة‪ ،‬بيروت‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪135‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪1‬‬
‫إنتاجية رأس المال = القيمة المضافة اإلجمالية \ قيمة اآلالت و المعدات في التكلفة‬
‫وعلى الرغم من اختالف تلك المؤشرات حسب نوع النشاط إال أننا سوف نورد بعض مؤشرات إنتاجية‬
‫اآلالت على سبيل المثال‪:‬‬
‫* إنتاجية يوم تشغيل اآلالت = إجمالي المخرجات (كمية أو قيمة)\ عدد أيام تشغيل اآلالت‪.‬‬
‫* إنتاجية دينار وقود اآللة = إجمالي مخرجات (كمية أو قيمة)\ إجمالي قيمة الوقود المستخدم لآللة‬
‫في الفترة‪.‬‬
‫* إنتاجية دينار صيانة اآللة = إجمالي مخرجات (كمية أو قيمة)\ إجمالي تكلفة صيانة اآللة‪.‬‬
‫‪.4.2.4.1‬إنتاجية عنصر الخدمات‪:‬‬
‫ويتضمن ذلك إنتاجية أنشطة الخدمات المقدمة مثل الطاقة‪ ،‬المخازن والنقل‪ .‬وسوف نورد بعض‬
‫مؤش ارت إنتاجية الطاقة فيما يلي‪:‬‬
‫*إنتاجية كيلوواط كهرباء =جمالي المخرجات (كمية أو قيمة)\إجمالي الكهرباء المستخدمة (كيلوواط)‪.‬‬
‫*إنتاجية برميل الطاقة = إجمالي المخرجات ( كمية أو قيمة)\ عدد براميل الوقود المستخدمة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من كثرة تلك المؤشرات الجزئية إال أننا نحذر هنا من مجرد االعتماد على تلك المقاييس‬
‫الجزئية في الحكم على كفاءة المؤسسة‪ ،‬فقد يكون ذلك أم ار مضلال إلى حد كبير‪ .‬و من المعروف أن‬
‫زيادة اإلنتاجية للعاملين يمكن أن تكون عن طريق إساءة استخدام اآلالت أو اإلسراف في استخدام‬
‫المواد‪ ،‬ولذلك فإن زيادة إنتاجية عنصر العمل ممكن أن يكون على حساب انخفاض إنتاجية عنصر‬
‫المواد أو رأس المال‪ ،‬لذلك يفضل االعتماد على القياس اإلجمالي على مستوى المؤسسة ثم استخدام‬
‫القياس الجزئي لتفسير التغيير الذي حدث في المقياس اإلجمالي‪.‬‬

‫‪ 1‬فالح حسن عداي الحسيني‪ '":‬اإلدارة اإلستراتيجية "‪ ،‬طبعة أولى‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.257‬‬

‫‪136‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .2‬تحليل اإلنتاجية‪:‬‬
‫تهدف هذه المرحلة إلى تفهم طبيعة القيم التي تم التوصل إليها للمقاييس المختلفة لإلنتاجية‬
‫والتعرف على داللتها وعالقتها ببعضها البعض‪ ،‬فالقيم في حد ذاتها ال تعني الكثير ما لم يتم تحليلها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و تتضمن عملية التحليل مرحلتين هما‪ :‬عملية المقارنة و عملية التشخيص‪.‬‬
‫‪ .1.2‬مقارنة قيم اإلنتاجية‪:‬‬
‫تهدف هذه العملية إلى تحديد الوضع النسبي إلنتاجية المؤسسة وانتاجية عناصرها المختلفة‬
‫بالنسبة لفترات سابقة أو بالنسبة لمؤسسات أخرى‪ ،‬وعلى ذلك فإن المؤسسة عادة ما تقوم بعدة أشكال‬
‫من المقارنات مثل‪:‬‬
‫‪ .1.1.2‬المقارنة التاريخية‪:‬‬
‫وتكون عن طريق مقارنة أرقام اإلنتاجية لنفس المؤسسة خالل عدة فترات زمنية متتالية‪،‬‬
‫تسمى السلسلة الزمنية‪ ،‬ويعد هذا النوع من المقارنات هو األكثر شيوعا‪ ،‬وتجدر اإلشارة هنا أنه ال يكفي‬
‫القول بأن هناك تحسنا أو انخفاضا في قيمة المقياس من فترة إلى أخرى بل يجب االعتماد على‬
‫مقياس كمي للنمو‪ ،‬يطلق عليه‪ :‬معدل النمو اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .2.1.2‬المقارنة بمؤسسات في نفس النشاط‪:‬‬
‫ويعني التشابه في نوع النشاط والحجم والظروف البيئية التي تعمل فيها‪ ،‬وفي هذا الصدد‬
‫فإننا يجب أن نشير إلى أن االتجاه نحو عالمية النشاط وحرية التجارة بفرض المقارنة مع الشركات‬
‫الرائدة في مجال النشاط‪-‬على مستوى العالم‪ -‬فعندما يصبح العالم قرية واحدة سوف تواجه الشركات‬
‫المحلية منافسة أكبر الشركات العالمية وأفضلها‪ ،‬بل أكثر من ذلك فإن االتجاه الحديث في عمليات‬
‫المقارنات يشير إلى المقارنات بعدة شركات كل واحدة منها رائدة في مجال معين‪ ،‬بمعنى انه يجب‬
‫تحديد األنشطة الرئيسية للشركة وحساب مقاييس اإلنتاجية لكل منها ثم اختيار الشركات الرائدة بالنسبة‬
‫لكل نشاط وعمل ثم القيام بالمقارنة‪.‬‬

‫محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.69‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪137‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .3.1.2‬المقارنة بمتوسط الصناعة‪:‬‬

‫و يعني مقارنة إنتاجية المؤسسة بمتوسط إنتاجية المؤسسات في نفس نوع النشاط‪ ،‬فهناك‬
‫جهات عديدة تتولى نشر بيانات عن مؤشرات األداء في صناعات معينة‪ .‬ويتضمن ذلك حساب‬
‫المتوسطات الخاصة بتلك المقاييس المنشورة‪ ،‬وقد تكون هذه الجهات رسمية حكومية أو اتحادات تلك‬
‫األنشطة‪ .‬ويفيد هذا النوع من المقارنة في التعرف على النسب التي يتم حسابها بالنسبة للمؤسسات والى‬
‫أي حد تقترب المؤسسة من متوسط إنتاجية مجموعة المؤسسات‪.‬‬
‫‪ 4.1.2‬المقارنة الداخلية بين الوحدات اإلنتاجية‪:‬‬
‫هذا النوع من المقارنات يمكن المؤسسة من أن تقارن عدة وحدات إنتاجية تابعة لها‪،‬‬
‫ومثال ذلك أن يكون للمؤسسة عدة وحدات في مناطق مختلفة‪ ،‬تعمل تقريبا في ظل نفس الظروف‪ ،‬في‬
‫هذه الحالة تتم المقارنة بفرض تحديد الوضع النسبي لتلك الوحدات بالنسبة لبعضها البعض‪.‬‬
‫‪ .2.2‬التشخيص‪:‬‬
‫وتتضمن هذه العملية محاولة ربط التغير في اإلنتاجية الكلية بالتغير في مؤشرات اإلنتاجية‬
‫الخاصة بالعناصر‪ ،‬ويكون ذلك بهدف تحديد مجاالت التحسن ومجاالت التدهور في اإلنتاجية‬
‫وأسبابها‪ ،‬وبالتالي يمكن عالجها‪ .‬ويجب هنا أن ننوه إلى أن هذه العملية ال يتم القيام بها فقط في حالة‬
‫تدهور اإلنتاجية الكلية‪ ،‬فسواء كان هناك تحسن أو تدهور يحب القيام بعملية التشخيص‪ ،‬بهدف‬
‫التعرف على األسباب حتى يمكن االستفادة منها‪ ،‬كذلك فإن معدل التغير في اإلنتاجية الكلية ما هو إال‬
‫محصلة للتغير في إنتاجية العناصر‪ ،‬وال يعني تحسن اإلنتاجية اإلجمالية تحسن كل العناصر‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫تحليل اإلنتاجية‪.‬‬

‫التغير في إنتاجية‬ ‫التغير في إنتاجية‬ ‫التغير في إنتاجية‬ ‫التغير في إنتاجية‬

‫الخدمات‬ ‫المواد‬ ‫رأس المال‬ ‫العمل‬

‫التغير في اإلنتاجية الكلية‬

‫المصدر‪ :‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫وقد أشرنا من قبل إلى وجود العديد من النسب الجزئية بالنسبة لكل عنصر ولذلك يجب تحليل تلك‬
‫النسب للتعرف على السبب الرئيسي لتغير في إنتاجية العنصر وكلما زادت تلك النسب الفرعية كلما‬
‫سهل ذلك من عملية التشخيص وعادة ما تنتهي مرحلة التشخيص بتحديد العنصر المسئول عن‬
‫التدهور الحاد أو الزيادة الحادة في مقياس اإلنتاجية ثم تحديد األسباب الرئيسية لهذا الخلل أو التحسن‪،‬‬
‫وبالتالي يكون ذلك أساسا لمرحلة تحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسين اإلنتاجية‪:‬‬
‫يحبب أن تصب دورة إدارة اإلنتاجية في مرحلة التحسين‪ ،‬و التي تنتهي إلى تحقيق مستوى‬
‫أفضل لكال من اإلنتاجية الكلية و إنتاجية العناصر‪ ،‬و تجدر اإلشارة هنا إلى عدة خصائص أساسية‬
‫قي عملية التحسين هي ‪:‬‬
‫‪ ‬عملية تحسين اإلنتاجية عملية دائمة‪ ،‬فال يعني ثبات اإلنتاجية أو تحقيق األهداف الموضوعة‬
‫إلنتاجية التوقف عن التحسين و التطوير‪ ،‬فلم يعد كافيا أن تحقق المؤسسات المعدالت‬

‫‪139‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫المرغوبة‪ ،‬حيث أن هناك مؤسسات أخرى تعمل بشكل دائم على تحسين معدالتها‪ ،‬فال يجب‬
‫بأي حال من األحوال أن يكون ذلك في شكل عمل يتم القيام به مرة واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬إن عملية تحسين اإلنتاجية يجب أال تكون مجرد طموحات أو نوايا‪ ،‬بل يجب أن تكون في‬
‫شكل برامج محددة لها أهدافها و عناصرها الزمنية و المالية و البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬من األفضل أن يكون برنامج التحسين شامال لكافة األقسام و الوحدات داخل المؤسسة و يجب‬
‫إشراك األطراف الخارجية من عمالء و موردين و جهات حكومية في البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬إن وسائل و أساليب تحسين اإلنتاجية ال نهائية ‪ ،‬فظاهرة التغير في اإلنتاجية ظاهرة بالغة‬
‫التعقد و ترجع إلى العديد من العوامل الفنية والبشرية التي يصعب حصرها‪ ،‬فكل ما تقدمه‬
‫الجامعات ومراكز البحوث ووحدات البحوث والتطور في المؤسسات اإلنتاجية‪ ،‬وكل ما تطوره‬
‫الحكومة من قوانين ونظم واجراءات‪ ،‬وكل ما تتوصل إليه إدارة المؤسسات من أساليب حديثة‪،‬‬
‫كل ذلك يعمل بشكل مباشرة وغير مباشرة على تحسين اإلنتاجية‪.1‬‬
‫‪ .1.3‬معايير تحسين اإلنتاجية‪:‬‬
‫المدير في حساباته عند قيامه بتحسين‬ ‫فيما يلي نعرض الضوابط التي يمكن أن يأخذها‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وهذه المعايير أو الضوابط ليست طرقا لتحسين اإلنتاجية وانما هي عبارة عن عناصر يجب‬
‫‪2‬‬
‫أن يأخذها في اعتباره عند اقتراح تحسين اإلنتاجية‪ ،‬وذلك لكي تساعده في جعل طرق تحسين مجدية‪.‬‬
‫‪ .1.1.3‬ضرورة التفريق بين التكاليف والمصاريف‪:‬‬
‫هناك فرق بين التكاليف والمصروفات‪ ،‬فلكل منهما تأثيره المالي المختلف ولكل منهما طرقه المختلفة‬
‫في التخفيض‪.‬‬
‫فالتكاليف وهي نفقات نقدية متعلقة ببعض بنود الميزانية‪ ،‬ومحاولة تحسين اإلنتاجية من خالل التكاليف‬
‫تعني ضرورة التعامل مع العمالة المباشرة والمواد األولية المباشرة‪ ،‬وهو ما يعني ضرورة تغيير الفن‬
‫اإلنتاجي للمشروع‪ ،‬وهي أمور تحتاج إلى بحوث وتطوير على المواد واآلالت ونوعية العمالة‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.79-78 :‬‬

‫أحمد ماهر‪ ":‬اقتصاديات اإلدارة "‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ‪.107‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪140‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫ويمكن القول أن خطط خفض التكاليف هي خطط طويلة األجل أو متوسطة األجل وهي تؤدي إلى‬
‫تحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫أما المصاريف فهي نفقات نقدية متعلقة ببعض البنود‪ ،‬كتكلفة البضاعة المباعة‪ ،‬التكاليف التسويقية‬
‫والتجارية والمصروفات اإلدارية‪...‬الخ‪ .‬ومحاولة تحسين اإلنتاجية تعني التعامل مع هذه البنود‪ ،‬وهي‬
‫تعني ضغط نفقات البيع والتسويق‪ ،‬وضغط المصروفات اإلدارية‪ ،‬وبعض نفقات العمالة والمواد‪ .‬وهي‬
‫أمور يمكن أن تتم بسرعة‪ ،‬حيث يتم وقف حملة تسويقية أو االستغناء عن خدمات إدارية معينة أو‬
‫تغيير الموردين‪..‬الخ‪.‬‬
‫ويمكن القول أن خطط ضغط المصاريف هي خطط قصيرة األجل وهي تؤدي إلى تحسين الربح‪.‬‬
‫‪ .2.1.3‬البساطة والوضوح في وضع إجراءات اإلصالح‪:‬‬
‫على المدير أن يضع اإلجراءات في شكل واضح وبسيط بحيث يستطيع أي فرد أن‬
‫يفهمها‪ ،‬فكلما زادت درجة الفهم لدى القائم بالتنفيذ زادت كفاءته في التنفيذ‪ .‬كذلك على المدير أن يقوم‬
‫بتقسيم اإلجراءات إلى عدة خطوات يمكن تقسيمها بين عدة أفراد‪ ،‬وذلك ألن في بعض األحيان يكون‬
‫من الصعب قيام فرد واحد بكل المهمة‪.‬‬
‫‪ .3.1.3‬تحمل المسؤولية‪:‬‬
‫يحرص المدير والرئيس دائما على أن يبحث ويتتبع كل فرد يعمل معه وكل عمل يقوم‬
‫به‪ ،‬وأن يسأل كل فرد عن عمله وعما أنفقه وعما حققه من إنجازات‪ ،‬فإن اكتشفت أية انحرافات يتحرك‬
‫سريعا بأقصر الطرق الممكنة‪ ،‬وتنفيذ إجراءات اإلصالح وتتبع مدى نجاح تلك اإلجراءات‪.‬‬
‫‪.4.1.3‬االتصال الدائم باآلخرين‪:‬‬
‫االتصال باآلخرين و كسب ثقتهم وصداقتهم سيجعل المشرفين أفرادا من جماعة العمل‪،‬‬
‫ويجعلهم دائما في الصورة‪ ،‬وسيوفر هذا بعض الوقت والجهد الالزمان للحصول على المعلومات‪،‬‬
‫وبذلك سيسيطر المشرفون على أي انحرافات أو تدهور في اإلنتاجية‪.‬‬
‫كذلك إشعار العمال بالمشاركة واألهمية تجعلهم يبذلون أقصى جهد ممكن إلنجاح عملية اإلصالح‬
‫والتحسين‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪.2.3‬طرق تحسين اإلنتاجية‪:‬‬

‫على المشرفين و المسئولين على عملية تحسين اإلنتاجية إتباع إحدى الطرق التالية للتحسين‪:‬‬
‫‪ .1.2.3‬تخفيض التكاليف‪:‬‬
‫يعتبر هذا المدخل أكثر المداخل شيوعا و استخداما‪ ،‬و هو مدخل تقليدي لتحسين اإلنتاجية‪ ،‬و‬
‫يعتبر مدخال صحيحا إذا طبق بشكل دقيق‪ ،‬و مع هذا كثير من المؤسسات تطبق هذا المدخل بشكل ال‬
‫يؤدي إلى الوصول إلى النتائج المتوقعة‪ ،‬فمثال قد تقرر اإلدارة تخفيض التكلفة بالنسبة ‪ %10‬لدى‬
‫كل اإلدارات‪ ،‬ومن ثم يتم تخفيض تكاليف خدمة العاملين و تخفيض التدريب‪ ،‬مما ينتج عنه عدم كفاءة‬
‫رجال البيع‪ ،‬تخفيض ميزانية اإلعالن و تخفيض البحوث و التطوير و تأخير برامج الصيانة و زيادة‬
‫وقت العطالت لآلالت‪ ،‬وقد تكون النتيجة النهائية هي إنتاج منتجات غير تنافسية و فقد الحصة‬
‫السوقية‪ .‬ووفقا لهذا المدخل يعتبر العاملين تكلفة مباشرة و من وهذا ما جعل هذه الطريقة تؤدي إلى‬
‫‪1‬‬
‫استياء العاملين و تكون عاكسة للهدف الرئيسي في زيادة لإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .2.2.3‬التحكم في النمو‪:‬‬
‫هذا المدخل يعتبر مدخال ايجابيا‪ ،‬و لكن يجب مالحظة أن النمو بدون تحسين اإلنتاجية يعتبر‬
‫تضخمـا‪ ،‬فقد تستدعي عملية التحسين زيادة االستثمارات و بالتالي زيادة التكاليف و لكن يجب أن يكون‬
‫العائد على االستثمار أكثر من التكلفة مما يؤدي إلى زيادة معدل اإلنتاجية‪ ،‬و من الطرق التي يمكن‬
‫إتباعها للتحكم في النمو مع زيادة اإلنتاجية نجد‪ :‬رأس المال‪ ،‬التحسين التكنولوجي‪ ،‬تصميم النظم‪،‬‬
‫التدريب ‪...‬الخ‪ .‬و ال يستدعي هذا المدخل بالضرورة زيادة االستثمار للتحسين‪ .‬فقد يساعد تخفيض‬
‫مقدار المدخالت بالنسبة للمخرجات‪ ،‬وتسمى هذه الحالة‪ :‬حالة تجنب التكلفة‪.‬‬
‫‪ .3.2.3‬العمل بطريقة أفضل‪:‬‬
‫العمل بطريقة أفضل للحصول على مخرجات أكثر من نفس المدخالت‪ ،‬يسمح بزيادة اإلنتاج‬
‫مع استخدام نفس الموارد و تخفيض تكلفة الوحدة‪ ،‬و هناك بعض المؤسسات التي تعتقد أن العمل‬
‫بطريقة أفضل يستدعي تجميد الميزانية بينما تتوقع مستوى أعلى من المخرجات‪ ،‬و بالرغم من أن هذا‬

‫‪ 1‬سونيا محمد البكري‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات مدخل نظم "‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ‪.141‬‬

‫‪142‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫قد يكون ضروري كمقياس لتقليل الفجوة و لكن من الصعب إتباعه كمدخل عقلي و منطقي لتحسين‬
‫اإلنتاجية في األجل الطويل‪ .‬إن تحسين طرق العمل كوسيلة لتحسين معدل اإلنتاجية يمكن الوصول‬
‫إليه من خالل الحصول على المخرجات أكثر عن طريق تخفيض تكلفة اإلنتاج من خالل تصميم‬
‫المنتجات أو تحسين العمليات أو الحصول على معدل اكبر من المخرجات باستخدام نفس المستوى‬
‫من المدخالت عن طريق زيادة معدل دوران المخزون‪.‬‬
‫‪ .4.2.3‬التخفيض التدريجي‪:‬‬
‫هذا المدخل مماثل لتخفيض التكلفة‪ ،‬ماعدا انه ال يساعد على اإلنتاج أو المبيعات‪ ،‬فهو يعتمد‬
‫على تخف يض التكاليف بنسبة اكبر و بالتالي زيادة المعدل‪ .‬ويمكن التوصل إلى تحسين معدل اإلنتاجية‬
‫من خالل التخلص من األشياء غير المنتجة‪ ،‬فهناك في أي مؤسسة أكثر من فرصة متاحة للتخلص‬
‫من األمور الغير منتجة سواء فيما يتعلق باآلالت أو العمالة أو األنشطة‪.‬‬
‫‪.5.2.3‬العمل بكفاءة‪:‬‬
‫إن أحسن طريق يؤدي إلى تحسين اإلنتاجية هو العمل بكفاءة‪ ،‬و يمكن التعبير عن هذا‬
‫المدخل بسهولة في كلمات قليلة و هو الحصول على نتائج بتكلفة أقل‪.‬‬
‫‪.3.3‬أساليب تحسين اإلنتاجية‪:‬‬
‫تشير نتائج كثيرة من الدراسات إلى أن هناك أكثر من ‪ 50‬أسلوب و طريقة لزيادة و تحسيـن‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬و يمكن أن تصنف هذه األساليب في خمس مجموعات‪:‬‬
‫‪ .1.3.3‬األساليب المبنية على التكنولوجيا ‪:‬‬
‫‪ ‬استخدام الحاسب اآللي في التصميم‪،‬‬
‫‪ ‬استخدام الحاسب اآللي في التصنيع (التصنيع بمساعدة الحاسب االلي)‪،‬‬
‫اإلنسان اآللي‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تكنولوجيا الطاقة ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬سونيا محمد البكري‪ " ،‬تخطيط و مراقبة اإلنتاج "‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 336‬‬

‫‪143‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ ‬الرسوم البيانية بالحاسب اآللي‪،‬‬

‫المحاكاة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الصيانة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫إعادة بناء اآلالت‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫المحافظة على الطاقة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.2.3.3‬األساليب المبنية على العاملين ‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز المالية‪،‬‬
‫‪ ‬ترقية العاملين‪،‬‬
‫‪ ‬تدعيم المهارات‪،‬‬
‫‪ ‬اإلدارة باألهداف‪،‬‬
‫‪ ‬منحنى التعليم‪،‬‬
‫‪ ‬االتصال‪،‬‬
‫‪ ‬تحسين ظروف العمل‪،‬‬
‫‪ ‬التدريب‪،‬‬
‫‪ ‬جودة اإلشراف‪،‬‬
‫‪ ‬العقوبة‪،‬‬
‫‪ ‬حلقات الجودة‪.‬‬
‫‪.3.3.3‬األساليب المبنية على المنتج ‪:‬‬
‫‪ ‬القيم الهندسية‪،‬‬
‫‪ ‬تنويع المنتجات‪،‬‬
‫‪ ‬تبسيط المنتجات‪،‬‬
‫‪ ‬البحوث و التطوير‪،‬‬
‫‪ ‬تنميط المنتجات‪،‬‬
‫‪ ‬تحسين االعتمادية للمنتجات‪،‬‬
‫‪144‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ ‬اإلعالن و الترويج‪.‬‬
‫‪.4.3.3‬األساليب المبنية على المهمة (العمل)‪:‬‬
‫‪ ‬الظروف الهندسية‪،‬‬
‫‪ ‬قياس العمل‪،‬‬
‫‪ ‬تقييم العمل‪،‬‬
‫‪ ‬تقييم امن الوظيفة‪،‬‬
‫‪ ‬تقييم الوظيفة‪،‬‬
‫‪ ‬هندسة العوامل اإلنسانية‪،‬‬
‫‪ ‬جدولة اإلنتاج‪،‬‬
‫‪ ‬استخدام الحاسب اآللي في معالجة البيانات‪.‬‬

‫‪.5.3.3‬األساليب المبنية على المواد ‪:‬‬

‫‪ ‬رقابة المخزون‪،‬‬
‫‪ ‬تخطيط مستلزمات المواد‪،‬‬
‫‪ ‬إدارة المواد‪،‬‬
‫‪ ‬رقابة الجودة‪،‬‬
‫‪ ‬تحسين نظم مناولة المواد‪،‬‬
‫‪ ‬إعادة االستخدام أو إعادة تدور المواد‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫المراجع‪:‬‬

‫‪1. Françios Blondel, « Gestion de la Production », 4 édition, Dunod,‬‬

‫‪Paris, 2005, P57.‬‬
‫‪2. Pierre N’gahane : « DICTIONNAIRE DE GESTION », Armand Colin,‬‬
‫‪Paris, 1996, p 83.‬‬
‫‪3. William J. Stevenson, et Autre : « La Gestion Des Opérations », 2‬‬
‫‪édition, Chenelière éducation, Montréal CANADA, 2007, P 203.‬‬
‫‪ .4‬أبو بكر مصطفى بحيرة‪ ،‬اإلدارة في البيئة الدولية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬منشورات الجامعة المقترحة‪،‬‬
‫طرابلس‪ ،1992 ،‬ص ‪.181‬‬
‫‪ .5‬أحمد طرطار‪ ،‬الترشيد االقتصادي للطاقات في المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،1993‬ص‪.24‬‬
‫‪ .6‬أحمد ماهر‪ ":‬اقتصاديات اإلدارة "‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ‪.107‬‬
‫‪ .7‬بيان هاني حرب‪ ":‬مدخل إلى إدارة األعمال"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار العلمية الدولية‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص ‪.90‬‬
‫‪ .8‬جاري ديسر‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪-‬المبادئ‪ ،‬و التطبيقات‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،1992 ،‬ص‬
‫‪.92‬‬
‫‪ .9‬جاسم ناصر حسين‪ ،‬صباح مجيد النجار‪ ،‬حميد خير هللا سلمان‪« ،‬تخطيط و رقابة التخزين»‪،‬‬
‫دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،2008،‬ص‪.259‬‬
‫‪ .10‬حسين حريم‪ ":‬مبادئ اإلدارة الحديثة"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص ‪.343‬‬
‫‪ .11‬حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر و التوزيع‪ ،2006 ،‬ص‬
‫‪305‬‬

‫‪146‬‬
 ‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .12‬حسين عمار‪ " :‬الموسوعة االقتصادية "‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪،1992 ،‬‬
‫ص ‪.73‬‬
‫‪ .13‬خضير كاظم حمود‪ ":‬إدارة الجودة الشاملة"‪ ،‬طبعة أولى ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ، 2000‬ص ‪.55‬‬
‫‪ .14‬خضير كاظم محمود‪ ،‬هايل يعقوب فاخوري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫دار الصفاء للنشر والتوزيع‪،2001 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ .15‬سعيد الخضري‪ ،‬أحمد الشيخ‪ ،‬علي الو ندري‪" :‬المدخل إلى االقتصاد"‪ ،‬دار القلم للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫اإلمارات العربية المتحدة‪ ،1989 ،‬ص‪13‬‬
‫‪ .16‬سليمان خالد عبيدات‪":‬إدارة اإلنتاج و العمليات "‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1997 ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪ .17‬سونيا محمد البكري‪ " :‬تخطيط و مراقبة اإلنتاج"‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2000 ،‬ص‬
‫‪.273‬‬
‫‪ .18‬سونيا محمد البكري‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات مدخل نظم "‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.141‬‬
‫‪ .19‬سونيا محمد البكري‪ ":‬إدارة الجودة الكلية"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002،‬ص ‪.70‬‬
‫‪ .20‬سونيا محمد البكري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1999 ،‬ص‪.27‬‬
‫‪ .21‬صالح الشنواني‪ ":‬إدارة اإلنتاج " ‪ ،‬دار النسر للمطبوعات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ‪. 208‬‬
‫‪ .22‬عبد الستار محمد العلي‪ " :‬إدارة اإلنتاج و العمليات "‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪. 45‬‬
‫‪ .23‬عبد الستار محمد العلي‪ ":‬التخطيط و السيطرة على اإلنتاج و العمليات"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.79‬‬
‫‪ .24‬عبد الستار محمد العلي‪«،‬التخطيط و السيطرة على اإلنتاج و العمليات»‪،‬الطبعة األولى‪،‬دار‬
‫المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ .25‬عبد العزيز جميل مخيمر‪ ،‬إدارة المشتريات و المخزون‪ ،‬دار النشر العالمي ‪ ،‬و التطابع‪،‬‬
‫‪ ، 1997‬ص ‪.62‬‬
‫‪147‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .26‬عبد الغفور يونس ‪ ،‬تنظيم و إدارة األعمال‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬ص ‪.313‬‬
‫‪ .27‬عبد الغفور يونس‪" :‬اقتصاديات الصناعة و إدارة اإلنتاج "‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪ ، 1976‬ص ‪. 272‬‬
‫‪ .28‬عبد الكريم محسن‪ ،‬صباح مجيد النجار‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات"‪ ،‬الطبعة‪ ،2‬مكتبة الذاكرة‪،‬‬
‫بغداد‪ ،2006 ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪ .29‬علي السلمي‪ " ،‬إدارة اإلنتاجية "‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ص‪.23 -20 .‬‬
‫‪ .30‬علي الشرقاوي‪ ،‬المشتريات و إدارة المواد و المخازن‪ ،‬دار الجامعية للنشر و الطباعة‪،1995 ،‬‬
‫ص ‪.413‬‬
‫‪ .31‬عمرو غنايم‪،‬علي الشرقاوي‪" :‬تنظيم و إدارة األعمال"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪،1980 ،‬‬
‫ص‪.55‬‬
‫‪ .32‬غسان قاسم داود االمي‪ ،‬أميرة شكرولي البياتي‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات‪ ،‬مرتكزات معرفية و‬
‫كمية"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ .33‬فريد راغب النجار‪ ":‬إدارة اإلنتاج و العمليات و التكنولوجيا "‪ ،‬مكتبة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ 1997‬ص ‪.543‬‬
‫‪ .34‬فريد راغب النجار‪ ":‬إدارة اإلنتاج والعمليات و التكنولوجية"‪ ،‬دار المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1997 ،‬ص ص‪.208-207.‬‬
‫‪ .35‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬تخطيط ومراقبة اإلنتاج‪ ،‬مدخل إدارة الجودة‪ ،‬مصر‪،1997 ،‬‬
‫ص‪.64‬‬
‫‪ .36‬فالح حسن عداي الحسيني‪ '":‬اإلدارة اإلستراتيجية "‪ ،‬طبعة أولى‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.257‬‬
‫‪ .37‬محمد أبدوي الحسين‪ ،‬تخطيط اإلنتاج و مراقبته‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المناهج لنشر و التوزيع‪،‬‬
‫عمان‪-‬األردن‪ ،2001 ،‬ص ‪.118‬‬
‫‪ .38‬محمد الصيرفي‪ ":‬اإلدارة الصناعية"‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬حورس للنشر و التوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.4‬‬
‫‪148‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .39‬محمد الصيرفي‪ ،‬وظائف المديرين –الرقابة اإلبداعية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية‬
‫للنشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص ‪81‬‬
‫‪ .40‬محمد العزاوي‪ ،‬اإلنتاج وادارة العمليات‪ ،‬منهج كمي تحليلي‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.68‬‬
‫‪ .41‬محمد بشير علية ‪ ":‬القاموس االقتصادي"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المؤسسة العربية للدراسات و النشر‬
‫‪ ،‬بيروت‪ ،1975 ،‬ص ‪. 346‬‬
‫‪ .42‬محمد توفيق ماضي‪ ":‬إدارة اإلنتاج والعمليات "‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪ .43‬محمد توفيق ماضي‪ ":‬إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص‬
‫‪.28‬‬
‫‪ .44‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬مصر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،1999 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪ .45‬محمد توفيق ماضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.69‬‬
‫‪ .46‬محمد حسن يس‪ ،‬مدني عبد القادر عالقي‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬المكتبة األنجو‬
‫مصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،1983 ،‬ص ‪141‬‬
‫‪ .47‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل لتسيير أساسيات وظائف تقنيات‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان‬
‫المطبوعات الجامعية‪ 1995 ،‬ص‪.79‬‬
‫‪ .48‬محمد سعيد أوكيل‪" :‬وظائف و نشاطات المؤسسة االقتصادية"‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ .49‬محمد سعيد عبد الفتاح‪ ":‬إدارة المشتريات و المخازن "‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1998 ،‬ص ‪.45‬‬
‫‪ .50‬محمد علي شهاب‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات في المنشات الصناعية والخدمية‪ ،‬مؤسسة‬
‫روزانيون‪ ،‬القاهرة‪ 1983 ،‬ص ‪126‬‬
‫‪ .51‬محمود عساف عبد المنعم سالمة‪ ،‬أصول اإلدارة و التنظيم‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،1978‬ص ‪.383‬‬

‫‪149‬‬
‫محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات‬ ‫الدكتور صبري مقيمح‬

‫‪ .52‬محمود يونس‪ ،‬محمد عبد النعيم‪ ،‬محمد مبارك‪ " :‬أساسيات علم االقتصاد"‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫لبنان‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص‪.197‬‬
‫‪ .53‬منعم زمزير‪«،‬إدارة اإلنتاج و العمليات» ‪،‬دار زهران للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،2008،‬ص ‪.127‬‬
‫‪ .54‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة الشراء و المخزون ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر و‬
‫التوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ‪.131‬‬
‫‪ .55‬مؤيد الفضل‪« ،‬تخطيط و مراقبة اإلنتاج»‪ ،‬دار المريخ للنشر‪،‬الرياض‪،2007،‬ص ص‬
‫‪.220،221‬‬
‫‪ .56‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬يوسف حاتم الطائي‪ ":‬إدارة الجودة الشاملـ ـ ـ ــة "‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‬
‫و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪ .57‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجية اإلنتاج والعمليات‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.155‬‬
‫‪ .58‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة العمليات النظم واألساليب واالتجاهات الحديثة‪ ،‬الجزء الثاني‪،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪ ،‬الرياض‪ ،‬مركز البحوث معهد اإلدارة العامة‪،2001 ،‬ص ‪52.‬‬
‫‪ .59‬هاني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ 2005 ،‬ص‪.230‬‬
‫‪ .60‬وجيه عبد الرسول‪ " :‬اإلنتاجية مفهومها‪ ،‬قياسها‪ ،‬العوامل المؤثرة فيها "‪ ،‬دار الطليعة‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫بدون سنة‪ ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪150‬‬