Professional Documents
Culture Documents
إدارة الانتاج والعمليات
إدارة الانتاج والعمليات
1
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
2
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
3
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تمهيد:
تعتبر وظيفة إدارة اإلنتاج من أهم الوظائف في أي مؤسسة ،وذلك نتيجة للتطورات المعاصرة التي
تواجهها هذه المؤسسات ،فزاد االهتمام بأهمية ودور وظيفة اإلنتاج ،وضرورة تكاملها مع الوظائف
األخرى ،لتحقيق أهدافها المتمثلة في البقاء ،المنافسة ،النمو وتقديم المنتجات والخدمات بالجودة
الصحيحة وفقا لما يرغبه المستهلك لضمان تحقيق رضاه.
ولتبيين أهمية إدارة اإلنتاج و العمليات في المؤسسات بصفة عامة و المؤسسات الصناعية بصفة
خاصة ،فإننا سنتطرق في هذا المقياس إلى عرض أهم المفاهيم المتعلقة باإلنتاج ،ثم نعطي لمحة
شاملة عن إدارة اإلنتاج وما يتعلق بأساسياته ،بعدها ننتقل لعرض أهم الق اررات التي يتم اتخاذها في
مجال اإلنتاج والعمليات ،من تصميم و تخطيط و تنفيذ و رقابة على العمليات التحويلية.
فاإلنتاج بالمؤسسة االقتصادية يصنف ضمن الوظائف األساسية للمؤسسة مهما كان حجمها
ونوعها ،فحتى المؤسسات الخدمية توجد بها وظيفة اإلنتاج ،ولكن اإلنتاج هنا ال يعني إنتاج سلع مادية
ملموسة فقط بل يتضمن السلع الالمادية (الخدمات و المعلومات).
لذلك تم تقسيم هذا المقياس إلى فصول لإلحاطة بمختلف جوانب إدارة االنتاج و العمليات.
4
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1محمود يونس ،محمد عبد النعيم ،محمد مبارك " :أساسيات علم االقتصاد" ،الدار الجامعية ،لبنان ،بدون سنة ،ص.197
نفس المرجع ،ص .198 2
3عمرو غنايم،علي الشرقاوي" :تنظيم و إدارة األعمال" ،دار النهضة العربية ،لبنان ،1980 ،ص.55
5
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.2منافع اإلنتاج:
للوهلة األولى نفهم أن اإلنتاج هو عملية فنية ،أي بذل فيها جهد بشري من أجل تحويل الموارد
المتاحة لكي تصبح قابلة إلشباع الحاجات اإلنسانية.
ويعرف اإلنتاج بأنه وسيلة تهدف إلى خلق منفعة لم يكن لها وجود من قبل أو زيادة منفعة للسلع أو
الخدمات التي كانت موجودة أصال ،فهو عملية خلق القيمة المضافة.
2
وعموما يكمن حصر منافع اإلنتاج فيما يلي:
.1.2المنفعة الشكلية :هي تلك العمليات التي تغير من الشكل األولى للموارد االقتصادية
حتى تصبح قابلة إلشباع حاجــات ما.
.2.2المنفعة المكانية :ونقصد بها عملية نقل السلع من مناطق وفرتها إلى مناطق نذرتها
دون إدخال تغيير على شكلها ،حيث أن هذا النقل يؤدي إلى زيادة في منفعتها أي إشباع قدر
أكبر من الحاجات.
.3.2المنفعة الزمنية :ونعني بهذه المنفعة ،تخزين السلعة في وقت تقل الحاجة إليها إلى وقت
تزيد فيه الحاجة إليها.
.4.2المنفعة التبادلية(التكميلية) :وتتمثل في الخدمات التي من شأنها تسهيل عملية التبادل
أي عملية انتقال وحيازة السلعة ،كاألعمال التي يقوم بها الوسطاء في الجمع بين البائع
والمشتري.
.5.2المنفعة الشخصية :وتتولد من الخدمات التي يقدمها بعض األشخاص عن طريق اإلنتاج
المادي كالخدمات التي يقدمها الطبيب ،المحامي .الخ ،و المقدمة إلى األفراد ،وينتج عنها
عمل يعتبر منتجا وان لم يكن في صورة مادية.
.3نظم اإلنتاج:
3
يمكننا معرفة نظم اإلنتاج من خالل:
1محمد الصيرفي ":اإلدارة الصناعية" ،الطبعة ،1حورس للنشر و التوزيع ،مصر ،2005 ،ص .4
2سعيد الخضري ،أحمد الشيخ ،علي الو ندري" :المدخل إلى االقتصاد" ،دار القلم للنشر والتوزيع ،اإلمارات العربية المتحدة ،1989 ،ص13
3صالح الشنواني ":إدارة اإلنتاج " ،دار النسر للمطبوعات ،اإلسكندرية ،2000 ،ص . 208
6
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1.3اإلنتاج المستمر(المتكرر) :في هذا النظام تقوم المؤسسات بعمليات إنتاجية صناعية
1
متخصصة إلنتاج عدة أصناف متماثلة و حيث يكون التجهيز اآللي مستغال بصفة مستمرة
و يتميز هذا النوع من النظم اإلنتاجية بالخصائص التالية:
استخدام اآلالت ذات االستعماالت الخاصة.
ال يتطلب سوى مرونة قليلة في استخدام اآلالت و األشخاص.
استعمال عدد كبير من اليد العاملة.
التسيير و اتخاذ الق اررات يكون عند مستوى ال مركزي.
إن المنتجات ليست ذات أسعار مرتفعة.
العمليات اإلنتاجية مستمرة و غير متقطعة.
الكميات أو الوحدات المنتجة كبيرة من حيث العدد.
الوحدات المنتجة جد متماثلة أي أن عدد األنواع قليل فهي نمطية.
و هذا النظام يرتبط بفكرة اإلنتاج الكبير ،وفيه تضع اإلدارة خطة اإلنتاج وتنظيم العملية اإلنتاجية في
بداية فترة النشاط ،ويتم اإلنتاج على أساس هذه الخطة خالل الفترة المعنية التي تكون سنة كاملة مثال،
كما يحدث في صناعة السيارات .ويعني اإلنتاج المستمر أن تصميم المنتج وتخطيط العملية اإلنتاجية
2
يسير على أسس نمطية وال تدخل عليه تغيرات عادة في خالل فترة النشاط.
.2.3اإلنتاج المتقطع(حسب الطلب) :وهو اإلنتاج الذي يتم على أساس ورود طلبات من
عمالء معينين ،ويجب مالحظة أن المنتجات قد تكون نمطية ولتي تنتج بناءا على طلبات
نمطية( طلبات يشترك فيها عدد كبير من المستهلكين) ،وفي حاالت أخرى قد تكون المنتجات
3
خاصة تنتج على اساس مواصفات جد خصوصية يطلبها المستهلكون.
1عبد الغفور يونس" :اقتصاديات الصناعة و إدارة اإلنتاج " ،مؤسسة شباب الجامعة ،مصر ، 1976 ،ص . 272
2
William J. Stevenson, et Autre : « La Gestion Des Opérations », 2 édition, Chenelière éducation, Montréal
CANADA, 2007, P 203.
3
Idem, P 202.
7
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
إن هذا النظام عكس نظام اإلنتاج المستمر ألن العملية اإلنتاجية تتوقف عند االنتهاء من صنع كمية
معينة من سلعة معينة حيث تتوجه هذه الكمية المنتجة إلى المخازن أو تخرج إلى االستهالك و يكون
1
مستوى المهارة لدى العاملين أعلى.
.4مفهوم الهيكل اإلنتاجي:
يتمثل الهيكل اإلنتاجي للمؤسسة في عدد وسعة الفروع والورشات وتوزعها على المساحة
المتوفرة ،والعالقات التي تربطها ،و باعتبار أن الهيكل اإلنتاجي هو الشكل التنظيمي لتطور اإلنتاج
ذلك أن الوحدة األساسية في المؤسسة هي الفرع اإلنتاجي ألنه يمثل وحدة إنتاجية محددة من الناحية
اإلدارية والتقنية .وتكون هذه الوحدة مختصة في تنفيذ بعض األعمال والخدمات الضرورية للعملية
اإلنتاجية ،ويتحدد ذلك وفقا لتصميم العملية اإلنتاجية ودرجة التخصص ومستوى التقنية السائدة .ويتم
تقسيم الفروع اإلنتاجية إلى ورشات أو مراحل إنتاجية ويشمل الهيكل اإلنتاجي على الفروع القاعدية
والفروع المساعدة والفروع الملحقة.
.5مفهوم الطاقة اإلنتاجية :
و هي المعدل اإلنتاجي األفضل الذي يمكن تحقيقه ،أو هي القدرة الخاصة بالمؤسسة في حدود
إمكاناتها الحالية 2.و بصورة عامة يمكن تعريف الطاقة اإلنتاجية على أنها :كمية اإلنتاج التي يمكن
الحصول عليها بمواصفات محددة في ظل االستخدام الشامل والمكثف لوسائل اإلنتاج المتوفرة .كما
ترتبط الطاقة اإلنتاجية ارتباطا وثيقا بعناصر العملية اإلنتاجية(العمليات التحويلية).
المبحث الثاني :إدارة اإلنتاج.
.1مفهوم إدارة اإلنتاج:
تعرف على أنها" :القوة األساسية التي تعمل على تنسيق األنشطة الخاصة بالنظم الفرعية داخل
المؤسسة ،وكذلك ربطها بالبيئة المحيطية ،أي أنها تعمل على التكامل بين الموارد المختلفة لكي تنظم
1محمد سعيد أوكيل" :وظائف و نشاطات المؤسسة االقتصادية" ،ديوان المطبوعات الجامعية ،الجزائر ،بدون سنة ،ص.11
2عبد الكريم محسن ،صباح مجيد النجار ،مرجع سبق ذكره ،ص .66
8
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
في شكل نظام كلي -وهو المؤسسة -لتحقيق األهداف المنشودة .فإدارة اإلنتاج هي التي تقوم بتوجيه
1
وتنظيم جميع التدفقات انطالقا من الموردين إلى غاية الزبائن".
.2وظائف إدارة اإلنتاج:
2
يمكن حصرها فيما يلي:
.1.2السلوك اإلنتاجي :يتحدد السلوك اإلنتاجي بالمؤسسة ،من خالل معرفة أثر وظائف
تخطيط و تنظيم و مراقبة اإلنتاج على سلوك المشرفين و العمال و الموظفين و العالقات
التنظيمية و المناخ التنظيمي الداخلي والخارجي ،أي مدى مساهمة هذه السلوكيات في زيادة
اإلنتاج و اإلنتاجية -بشكل أدق -أو انخفاضهما.
.2.2اتخاذ ق اررات اإلنتاج :عند قيام مدير اإلنتاج بالتخطيط و التنظيم و الرقابة ،يواجه
مشكالت مركبة و صعبة تحتاج لتبسيــط ،و ذلك من خالل استعمال نماذج اتخاذ القرار،
والذي يحقق أقل تكلفة وأعلى عائد ممكن.
و يقوم مدير اإلنتاج أيضا بعدد آخر من الوظائف اإلدارية مجتمعة أو منفردة ككل أو كجزء–
مركزيا أو ال مركزيا – بالتفويض للغير ،و مثال ذلك التنسيق بين اإلنتاج والتسويق في
المجاالت ذات االهتمام المشترك كتخطيط اإلنتاج و التنــبؤ و جدولة اإلنتاج و مراقبة
المخزون ،و البحوث و التطوير والتنسيق بين اإلنتاج و اإلدارة المالية في مجاالت محاسبة
التكاليف و االستثمار و اإلحالل و الصيانة .كما يقوم مدير اإلنتاج بعمليات الرقابة قبل وبعد
وقوع حوادث اإلنتاج (الرقابة المانعة التنبؤية ،و الرقابة المصححة العالجية ) ،و االتصال
باألجهزة المعنية داخل وخارج إدارة اإلنتاج و اتخاذ الق اررات اإلنتاجية ،وتحفيز العاملين و
حساب األجور ،و قيادة برامج اإلنتاج و تدريب العاملين ،وتمثيل إدارة اإلنتاج والشركة أمام
الحكومة و المجتمع في االجتماعات و اللجان والمؤتمرات و غيرها.3
1غسان قاسم داود االمي ،أميرة شكرولي البياتي ":إدارة اإلنتاج و العمليات ،مرتكزات معرفية و كمية" ،دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع،
عمان ،2008 ،ص .17
2عبد الكريم محسن ،صباح مجيد النجار ،مرجع سبق ذكره ،ص .12
3فريد راغب النجار " :إدارة اإلنتاج والعمليات و التكنولوجية" ،دار المطبوعات الجامعية ،اإلسكندرية ،مصر ،1997 ،ص ص.208-207.
9
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1غسان قاسم داود االمي ،أميرة شكرولي البياتي ،مرجع سبق ذكره ،ص .21
2
Françios Blondel, « Gestion de la Production », 4 édition, Dunod, Paris, 2005, P57.
10
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.4.3تحسين أداء العمال :من أجل تحسين أداء العمال(تحقيق أحسن إنتاج بنفس الموارد ،أو
تحقيق نفس اإلنتاج بأقل الموارد) ،هناك طرق عديدة للتأثير على رغباتهم بحوافز مادية
كالزيادة في األجور ،أو تحديد مكافئات دورية أو بحوافز معنوية.
كما يمكن تحسين األداء بالتدريب واعادة التكوين للعمال واإلطارات ،باإلضافة إلى توفير
ظروف اجتماعية ومادية مالئمة.
.5.3رضا المستهلك :من الطبيعي أن يقوم النظام اإلنتاجي أساسا من أجل إنتاج سلع أو
تقديم الخدمة التي يطلبها المستهلك ،ويعني ذلك أن يكون اإلنتاج بتكلفة معقولة مناسبة وان يتم
تقديم السلعة أو الخدمة في الوقت المناسب وبمستوى الجودة المرغوبة حسب المواصفات
الموضوعة ،وتعتبر هذه المعايير هامة في تقييم كفاءة إدارة اإلنتاج والعمليات.
.6.3اإلنتاجية المرتفعة :يجب أن ال يكون رضا المستهلك على حساب كفاءة النظام
اإلنتاجي في استخدام الموارد المتاحة ،فقد يؤدي ذلك إلى الخروج تماما من السوق وفشل
المشروع ،ولذلك يقوم المشروع بوضع بعض المعايير التي يقوم باستخدامها بشكل دائم في
قياس كفاءته في استخدام موارد ومن بين هذه المعايير معيار اإلنتاجية ،1ونظ ار ألهمية هذا
األخير فسوف ندرسه فيما بعد.
.4عالقة وظيفة اإلنتاج بباقي الوظائف:
يمكن القول بأن هناك ثالثة وظائف رئيسية في المؤسسة ،هي وظيفة اإلنتاج ،وظيفة
التمويل ،ووظيفة التسويق ،أضف إلى ذلك مجموعة أخرى من الوظائف المساعدة مثل :األفراد،
الحسابات ،الشؤون القانونية...الخ.
ومن المعروف أن األهمية النسبية لتلك الوظائف تختلف من مؤسسة إلى أخرى حسب طبيعة ونوع
النشاط ،فبينما تحتل الوظيفة المالية العصب األساسي بالنسبة للبنوك والمؤسسات المالية ،نجد أن
وظيفة اإلنتاج تحتل أهمية خاصة في المؤسسات الصناعية ،وحيث أن إدارة اإلنتاج تعد جزءا من
المشروع ،فإنها ال يمكن أن تعمل بمعزل عن بقية الوظائف األخرى ،فالمشروع يعمل كوحدة واحدة
محمد توفيق ماضي ":إدارة اإلنتاج والعمليات" ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،بدون سنة ،ص .28 1
11
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
وكنظام واحد تتفاعل أجزاؤه الفرعية معا لتحقيق األهداف العامة للمشروع بشكل فعال .ويمكن تصوير
تلك العالقات المتبادلة بين إدارة اإلنتاج وكل من إدارة التسويق واإلدارة المالية في تشكل مجموعة من
الدوائر المتداخلة في الشكل التالي:
شكل رقم(:)1عالقة وظيفة اإلنتاج بباقي الوظائف
اإلنتاج
()2
()1
()3
التمويل
التسويق
يوضح هذا الشكل أن هناك أنواعا مختلفة من الق اررات تتخذها إدارة اإلنتاج والتي تتباين فيما بينها من
حيث درجة اتصالها بالوظائف األخرى ،فتوضح المنطقة رقم( : )1الق اررات التي يتم اتخاذها بواسطة
إدارة اإلنتاج ويكون لها ارتباطا مباش ار بإدارة التسويق داخل المؤسسة والتي يمكن اعتبارها في :عملية
تحديد مواصفات المنتوج وتصميمه مثال.
أما النوع الثاني من الق اررات والذي يقع في المنطقة رقم( )2فهو مجموعة الق اررات التي تتخذها إدارة
اإلنتاج ويكون لها اتصاال مباش ار باإلدارة المالية وهذا النوع يتمثل بشكل واضح في ق اررات استبدال
اآلالت وشراء اآلالت الجديدة.
12
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أما المنطقة المشتركة بين اإلدارات الثالثة المنطقة ( )3فتعبر عن الق اررات التي يتم اتخاذها في مجال
إدارة اإلنتاج ويكون لها اتصاال مباش ار بكل من التسويق والتمويل معا ومثال ذلك تخطيط الطاقة وقرار
إدخال منتوج جديد للسوق.
ففي كلتا الحالتين تقوم إدارة اإلنتاج باالشتراك مع هاذين اإلدارتين بعمل ما يسمى بدراسات جدوى
المشروع المقترح.
وعلى الرغم من أنه من الصعب عمليا أن نتخيل وجود بعض الق اررات في ميدان إدارة اإلنتاج يتم
اتخاذها بمعزل عن اإلدارات األخرى في المؤسسة ،إال أننا يمكن أن نتصور وجود بعض الق اررات التي
قد تحتاج إلى اتصاال محدودا جدا مع تلك اإلدارات األخرى ،ومن بين تلك الق اررات التي تدخل في
المنطقة ( )4ق اررات تصميم نظام للرقابة على الجودة ،وتصميم نظام الرقابة على المخزون ،وضع
جدول التشغيل.
و فيما يلي مختلف العالقات التي تربط وظيفة اإلنتاج بمختلف الوظائف األخرى:
.1.4عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة التسويق :إن الهدف المسيطر الذي ترسمه إدارة المبيعات
يكمن في توفير أحسن وأجود المنتجات المقدمة للمستهلك ،و لذلك تهتم كثي ار بالموعد و آجال
التسليم المرتبط بها بدقة ،و عليه فان أي تعديل بطلب الزبائن و العمالء يؤثر على سير عملية
اإلنتاج ،هذا يتطلب أن تزود إدارة اإلنتاج ببيانات وافية عن موعد الطلبية و كميتها ،حتى
تتمكن من إعداد برنامج يمكنها من تحقيق حجم الطلبية ،وكذلك تطلب إدارة المبيعات من
إدارة اإلنتاج المواعيد الممكنة الالزمة النجاز الكميات المطلوبة للتسليم.1
.2.4عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة الموارد البشرية :إن أهم المطالب التي تحتاجها إدارة
الموارد البشرية هي البيانات عن برامج اإلنتاج ،و متطلباته من اليد العاملة من حيث العدد
المطلوب و المهارات الالزمة ،كما تحتاج إدارة اإلنتاج إلى بيانات متعلقة بالكفاءات المتوفرة و
2
ما سوف يتوفر مستقبال.
1عبد الكريم محسن ،صباح مجيد النجار ":إدارة اإلنتاج و العمليات" ،الطبعة ،2مكتبة الذاكرة ،بغداد ،2006 ،ص .9
2محمد الصيرفي ،مرجع سبق ذكره ،ص .33
13
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.3.4عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة الشراء :حتى تتمكن وظيفة الشراء من وضع مخطط
لعمليات الشراء ،فإنها تحتاج بيانات خاصة من وظيفة اإلنتاج ،حتى تكون أكبر استفادة ممكنة
من الخصومات .كذلك تحتاج وظيفة اإلنتاج إلى بيان يشمل االرتباطات المتعاقد عليها و
المواعد المتوقعة الستالم المواد ،وتحتاج إلى بيانات عن حركة المخزون.
كما تزود إدارة المشتريات إدارة اإلنتاج بالمواد المطلوبة ذات الجودة المناسبة ،مع ضمان تسليم
1
هذه المواد حسب الحاجة الفعلية.
.4.4عالقة وظيفة اإلنتاج بوظيفة التخزين للمنتج النهائي :تحتاج إدارة المخزون المنتج
النهائي إلى بيانات عن كمية المخزون الواجب االحتفاظ بها للوفاء باحتياجات السوق فمن
المعروف أن هناك معدالت لإلنتاج و المبيعات ،والذي يحدد هذه المعدالت هي إدارة
المخزون ،كذلك فإن إدارة اإلنتاج على علم بالبيانات المتعلقة برقم المحزون الفعلي وذلك
يساعد على تقدير االحتياجات الفعلية لكمية اإلنتاج المناسبة في الفترة المطلوبة.
المبحث الثالث :نظام ادارة االنتاج:
اإلنتاج على مستوى المؤسسة يتكون من عمليات متتابعة في اتخاذ الق اررات على المستوى طويل
األجل ومتوسط األجل وقصير األجل ،فنتحصل على دورة إدارية تبدأ بتصميم التشغيل والرقابة ،وقبل
الخوض في هذه المجاالت الثالثة يتوجب علينا الوقوف أوال على مفهوم تسيير اإلنتاج أو إدارة العمليات
التحويلية وذلك من خالل الشكل التالي:
1محمد سعيد عبد الفتاح ":إدارة المشتريات و المخازن " ،اإلسكندرية ،1998 ،ص .45
14
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
مخرجات مدخالت
السلع، األفراد،
المعلومات المواد،
اآلالت،
المعلومات...الخ
.1المدخالت :هي عبارة عن مجموعة من الموارد التي تستخدم في عملية اإلنتاج وتعتبر بمثابة
مدخالت لنظام تسيير اإلنتاج ،وهذه الموارد قد تكون بشكل عام وليس بشكل حصري ومثال
ذلك :األفراد (طاقات بشرية) ،رأس المال ،مواد أولية مستلزمات ،اآلالت (استثمارات) ،معلومات،
األسواق المتاحة......الخ ،ومن بين المدخالت التي يمكن أن تكون في توليفات مختلفة حسب
نوع النشاط وحجم النظام اآلالت واالستثمارات ،ولكن ال تمثل موردا أساسيا في المؤسسات
الخدمية بينما يكون األفراد ورأس المال من أهم الموارد األساسية.
فالمدخالت أيضا عبارة عن مجمل عوامل اإلنتاج الخاضعة للتشغيل داخل المؤسسة والمخصصة
ألداء العملية اإلنتاجية المنوطة بهذا األخير.1
أحمد طرطار ،الترشيد االقتصادي للطاقات في المؤسسة ،ديوان المطبوعات الجامعية ،الجزائر ،1993 ،ص1 .24
15
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.2المخرجات :من الطبيعي أن يكون ألي نظام مخرجات تبرر وجود النظام بحد ذاته مهما كانت
طبيعة المؤسسة المنتجة ،فال بد أن تسعى أي مؤسسة الى تحقيق تلك المخرجات ،وقد تكون
هذه األخيرة في شكل مادي ملموس (سلع مادية) أو في شكل ال مادي غير ملموس (خدمات،
فكرة معلومة) فالنظام يساعد على قياس المخرجات وتحديد المواصفات الدقيقة وخاصة التي هي
في األساس تكون كمعيار للرقابة تشتق منها البيانات المرتدة من األداء الفعلي التي تحصل عن
طريق التغذية العكسية للنظام وذلك بهدف التحسين المستمر.
.3العمليات التحويلية :وهي الجزء األوسط يطلق عليها أيضا اسم العلبة السوداء للنظام ،فهو يعبر
عن كافة العمليات التي يتم القيام بها لتحويل توليفة المدخالت الى مخرجات محددة ،ومن هنا
نصل الى إعطاء مفهوم أو تعريف بسيط الى إدارة العمليات التحويلية وهي :عبارة عن مجموعة
من العمليات المتسلسلة التي تعني بالتخطيط ،التنظيم ،التوجيه ،الرقابة لتحقيق األهداف
االستراتيجية للنظام من خالل الحصول على مخرجات متنوعة وفق معايير محددة".1
إن هذا التعريف رغم بساطته إال أنه ال يوضح وال يقدم التفاصيل الالزمة ألركان هذه الوظيفة لذلك
فإننا سنعتمد التعريف الثاني الذي يركز على تفاصيل وظيفة إدارة اإلنتاج وهو :إدارة اإلنتاج هي عبارة
عن مجموعة من األنشطة اإلدارية الالزمة للتصميم ،تشغيل ،رقابة على العمليات التحويلية".2
وبتعريف آخر إلدارة اإلنتاج فهي السياسة المتعلقة بصنع القرار اإلداري في مجال وظيفة إدارة اإلنتاج،
وتعني الفعاليات المتعلقة بالحصول على عوامل اإلنتاج واستخدامها لغرض صناعة بصناعة أو تقديم
خدمة معينة ،3كونها تعد مصد ار مهما من مصادر الميزة التنافسية في الشركات الحديثة وذلك في ظل
المنافسة المتزايدة في السوق.4
1محمد رفيق الطيب ،مدخل لتسيير أساسيات وظائف تقنيات ،الجزء الثاني ،الجزائر ،ديوان المطبوعات الجامعية 1995 ،ص.79
محمد توفيق ماضي ،إدارة اإلنتاج والعمليات ،مصر ،اإلسكندرية ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع ،1999 ،ص2.14
3خضير كاظم محمود ،هايل يعقوب فاخوري ،إدارة اإلنتاج والعمليات ،الطبعة األولى ،عمان ،دار الصفاء للنشر والتوزيع،2001 ،ص.22
4نجم عبود نجم ،إدارة العمليات النظم واألساليب واالتجاهات الحديثة ،الجزء الثاني،المملكة العربية السعودية ،الرياض ،مركز البحوث معهد
اإلدارة العامة،2001 ،ص 52.
16
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
وبشكل عام فان إدارة اإلنتاج والعمليات هي مجموعة األنشطة اإلدارية :التخطيط ،التنظيم ،التوجيه
والرقابة الالزمة لتصميم ،تشغيل ومراقبة العمليات التي يقوم بتحويل المدخالت الى مخرجات ،سواء
كانت هذه العمليات إنتاجية تصنيعية أو خدمية.1
التصميم هو عبارة عن مجموعة من الق اررات االستراتيجية الخاصة باختيار الطريقة التي يتم بها
تحويل المدخالت الى مخرجات محددة بابتكار طرق تستخدم في عملية التحويل ذاتها.2
ومن أهم الق اررات التي تتخذ في مجال التصميم نجد :اختيار مرقع وحدات اإلنتاج ،الترتيب الداخلي
للموقع ،تحديد حجم الوحدة المنتجة ،تصميم عملية اإلنتاج ،تصميم العمل ،تصميم طريقة األداء تصميم
الطاقة وتصميم المنتج.
تصميم الموقع،
-تصميم المنتج.
يعتبر قرار الموقع أحد أهم الق اررات االستراتيجية في التخطيط االستراتيجي لإلنتاج في كل من
المؤسسات الصناعية أو الخدمية ،ويرجع ذلك الى أن هذا القرار يؤثر على المشروع لفترات طويلة وال
يمكن التخلص من اآلثار المترتبة عليه في األجل القصير.
سونيا محمد البكري ،إدارة اإلنتاج والعمليات ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،1999 ،ص1.27
2محمد توفيق ماضي ،مرجع سبق ذكره ،ص .15
17
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
فبمجرد أن يتم وضع المؤسسة في مكان معين يصعب عمليا نقلها الى مكان آخر حيث يترتب على
ذلك الكثير من التكاليف التي تكون المؤسسة في غنى عنها.
كما ترجع أهمية هذا القرار أيضا الى أنه يؤثر على ممارسة بعض وظائف اإلنتاج والوظائف األخرى،
فالموقع يؤثر على وظيفة التسويق ،النقل ،التخزين ،وتجدر اإلشارة هنا أيضا الى أن المؤسسة تقوم
باتخاذ قرار اختيار الموقع بشكل دائم وليس في بداية حياة المشروع فقط ،فقد تتخذه المؤسسة عندما
تكون هناك خطة للتوسع ،وانما يكون بالتوسع في الجوار والموقع الحالي أو التوسع عن طريق إضافة
وحدات اإلنتاج في مواقع أخرى.
هناك العديد من العوامل التي تؤثر في اختيار وتصميم موقع وحدات اإلنتاج الخاصة بمؤسسة ما أي
هذه العوامل هي:
1.1المواد األولية ومستلزمات النشاط :يلعب هذا العنصر أهمية كبيرة عند اختيار قرار الموقع
وخاصة بالنسبة للمؤسسة الصناعية بسبب كون المواد األولية تمثل نسبة مرتفعة من إجمالي تكاليف
اإلنتاج ،كذلك فإن أهمية هذا العنصر تزداد كلما ازدادت تكلفة تقل المواد األولية ،وحتى تتمكن
المؤسسة من تخفيض التكاليف اإلجمالية لإلنتاج من الضروري أن يكون موقعها قريب من مصادر
المواد األولية مثل :من غير المعقول اختيار موقع إلنشاء مؤسسة متخصصة في صناعات خشبية
في الصحراء.
2.1العمالة (الموارد البشرية /اليد العاملة) :يؤثر هذا العامل على اختيار موقع المؤسسة وذلك
من منظور جغرافي فالمناطق الجغرافية تختلف عن بعضها البعض من خالل درجة توفر
األعداد الالزمة من الموارد البشرية في تخصصات معينة،و مستوى مهارة معين ومستوى أجور
محدد وتزداد أهمية هذا العنصر خاصة بالنسبة للمؤسسات ذات الكثافة في اليد العاملة ولكن من
األفضل أن يكون الموقع الجغرافي يحتوي على يد عاملة كثيفة وذات تكلفة منخفضة.
18
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أما بالنسبة للمؤسسات التي تتطلب التكنولوجيا والمعرفة من األفضل أن تكون في مواقع تتميز
بتوفرها على موارد بشرية جد متخصصة ومتحكمة علميا في التكنولوجيات المستعملة.
تحاول المؤسسات التواجد بالقرب من أسواقها المحتملة 3.1مواقع األسواق ومنافذ التوزيع:
والمستهلك أو العميل المعين ،ويكون األمر أوضح إذا أخذنا مثال على مؤسسة خدمية ،تجارية ،أو
سياحية يكون موقعها دائما بالقرب من التجمعات السكانية التي توجه خدماتها إليها .فعند اختيار
الموقع عادة ما يتم دراسة ظروف منافسة في تلك المواقع المتاحة ،فاألمر هنا متعلق بالتكلفة فكلما
اقتربت مواقع اإلنتاج من األسواق المستهدفة كلما انخفضت تكاليف نقل وتوزيع المنتجات النهائية.
4.1مصادر الطاقة والمياه :تحتاج المؤسسة وخاصة الصناعية منها الى مصادر الطاقة ولكن
يجب أن تكون كبيرة ودائمة ،فهذا العنصر ضروري إلنشاء مواقع اإلنتاج ،فعدم توفر هذه العناصر
في موقع محدد يجعله نقص في االختيارات المتاحة أمام المؤسسة.
5.1السياسات والقوانين :تؤثر السياسات والقوانين على موقع المؤسسة من خالل تلك القوانين
والتشريعات التي تسنها مشاريع في مواقع معينة من أجل تحقيق أهداف التنمية ،وكمثال عن ذلك
إنشاء مناطق حرة للتبادل التجاري وسن قوانين اإلعفاء الضريبي لمدة زمنية معينة ،واعطاء تراخيص
بيع أراضي وعقارات بأسعار منخفضة ،وفك العزلة عن بعض المناطق وعدم وضع قيود على توزيع
األرباح والعوائد واإلعفاء الجمركي ،وكذلك الحد من االزدواج الضريبي والقوانين التي تشجع على
إقامة المشاريع وعدم إقامتها في مناطق أخرى.
6.1عوامل أخرى :هناك عوامل أخرى جد مهمة ومؤثرة في اختيار الموقع لم يتم تصنيفها في
العوامل السابقة ونذكر منها مايلي:
19
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
هناك أساليب ومداخل كمية وغير كمية تستعمل في المفاضلة بين المواقع المختلفة والمقترحة والختيار
أفضلها ،وذلك باالعتماد على العوامل السابقة الذكر والتي هي في حد ذاتها يمكن تقسيمها الى
مجموعتين أساسيتين هما :عوامل يمكن قياسها ماليا وعوامل ال يمكن قياسها ماليا.
1.2عوامل يمكن قياسها ماليا :وهي مجمل العوامل التي يكون لها تأثير مباشر على التكاليف أو
األرباح ،ويمكن تحديد أثرها المالي بشكل واضح كقياس تكلفة اليد العاملة ،تكلفة اقتناء مواد أولية نقل
المواد ،منتجات نصف مصنعة ،منتجات تامة الصنع.....الخ.
ففي هذه الحالة يمكننا بسهولة المفاضلة بين المواقع المتاحة ،ويتم االختيار على أساس تكاليف
إجمالية أو العائد اإلجمالي المتوقع في كل موقع.
2,2عوامل ال يمكن قياسها ماليا :وتتمثل أساسا في العوامل البيئية كالمناخ ،عوامل اجتماعية كاألمن
والتعليم ،السكن ،ومعظم هذه العوامل وما ينتج عنها ال يمكن قياس أثرها المالي بشكل واضح.
وسنتعرض بعض األساليب الكمية التي تستعمل في تصميم واختيار موقع الوحدات المنتجة حسب
مجموعتين سابقتين الذكر:
األساليب التي تأخذ في الحسبان العوامل المالية فقط :هناك عدة أساليب كمية يمكن تطبيقها
في هذه الحالة ،وهي في الغالب أساليب بحوث العمليات وأساليب مراقبة التسيير ومراقبة
المحاسبة.
أسلوب تحليل التعادل :يقوم هذا األسلوب بصفة عامة على مفهوم أساسي وهو تقسيم التكاليف الخاصة
بالنشاط الى مجموعتين متعلقتين بعدم النشاط :المجموعة ( )1تضم مختلف التكاليف الثابتة المجموعة
( )2تضم مختلف التكاليف المتغيرة.
-التكاليف الثابتة :ليست لها عالقة بحجم اإلنتاج ويعبر عنها بدالة خطية موازية للمحور األفقي )L(x
ومثال على ذلك :تكاليف اإليجار ،أقساط االهتالك ،تكاليف الطاقة.
20
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-التكاليف المتغيرة :فهي تضم مختلف التكاليف المتعلقة بحجم اإلنتاج وهي أيضا تكون دالة خطية
تتناسب طردا مع حجم اإلنتاج ويعبر أيضا عن التكاليف الثابتة والمتغيرة كما يلي:
𝐾 = 𝐹𝐶
CT= CV+CF
RT التكلفةCT
CV
K CF
*Q Q
RTهو عبارة عن دالة خطية تتأثر بحجم اإلنتاج بشرط أن كل ماهو منتج مباع.
:سعر الوحدةP
CT=RT
21
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
=*Q
K
PU−CVU
تطبيق هذا األسلوب من أجل اختيار موقع المشروع :تقوم الفكرة األساسية باستخدام أسلوب التعادل وهو
يكون على أساس فكرة مفادها أنه ليس هناك موقع مفضل بشكل دائم عند كل أحجام النشاط المختلفة
فالموقع الذي يكون مفضل لمشروع صغير ليس أن يكون بالضرورة مفضل في المشروع الكبير.
تمرين:
تتوفر 3مواقع مختلفة إلنشاء وحدات اإلنتاج لمؤسسة صناعية ما x, y, zوترغب إدارة المشروع في
تحديد الموقع األمثل في اإلنشاء ،توفر لنا هاته المؤسسة معلومات مختلفة حول تكاليف متغيرة وثابتة
عند كل موقع من المواقع المتاحة:
الموقع CF CVU
X 10000 9
Y 12000 8
Z 25000 5
CTX = 9 Q + 10000
CTY = 8 Q + 12000
CTZ =5 Q + 25000
22
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
ctx cty
ctz
25000
12000
10000
Q*1 Q*2
مالحظة :النقاط المتقاطعة التي تمر بمنحنى الدالة ال تؤخذ بعين االعتبار.
فرضا :نختار نقطة من المجال األول ،فمن األفضل اختيار الموقع xألنه أقل تكلفة.
-نختار نقطة من المجال الثاني ،فمن األفضل اختيار الموقع yألنه أقل تكلفة.
-نختار نقطة من المجال الثالث ،فمن األفضل اختيار الموقع zألنه أقل تكلفة.
في حالة وجود النقطة المختارة هي نفس نقطة التقاطع مثل x :و yنجد:
23
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
المطلوب :إذا كان حجم اإلنتاج المتوقع لهذا النشاط 3000وحدة ،فما هو الموقع األمثل إلنشاء هذا
المشروع.
الحل:
-حساب *:Q1
CTX = CTY
9Q-8Q= 12000-1000
Q=2000 U
-حساب *:Q2
CTy= CTz
3Q= 13000
Q =4333.33U
المجاالت:
هي أساليب التخاذ ق اررات كيفية كونها ال تعتمد على حساب التكاليف فقط وانما تدخل في الحسبان
العوامل التي ال يمكن تحويلها الى قيم كمية ،ومن بين هذه األساليب األكثر استخداما هو:
أسلوب المعامل العام ،فهو يقوم على تقسيم مجموعة العوامل التي تؤثر في اختيار قرار الموقع الى
ثالث مجموعات أساسية وهي:
-1العوامل الموضوعية :وتضم كل العوامل التي يمكن قياسها ماليا كما تشمل كافة أنواع التكلفة والعائد
ويرمز لها بالرمز .OF
-2العوامل الذاتية :وهي تلك العوامل التي ال يمكن قياسها ماليا ولكننا نستطيع ترتيب المواقع من حيث
أهمية هذه العوامل ومدى توفرها في كل موقع ويرمز لها .SF
-3العوامل الحرجة :وتضم كل العوامل التي ال يمكن قياسها ماليا ،وتوفرها في الموقع أمر حيوي لقيام
المشروع في حد ذاته ،لذلك تعطي قيم لكل عنصر من عناصر هذه المجموعة في شكل نظام ثنائي إما
صفر أو واحد ،System Binaireفإذا توفرت هذه العوامل في الموقع تأخذ قيمة الواحد واذا لم تتوفر
تأخذ قيمة الصفر ونرمز .CF
خطوات االستخدام:
OI المجموع الضرائب تكلفة الطاقة تكلفة البناء التكلفة
الموقع
0.65 15000 3000 2000 10000 1
1 23000 1000 2000 20000 2
0.86 20000 6000 2000 12000 3
0.91 21000 4000 2000 14000 4
25
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
يحسب في كل موقع عن طريق النسبة وهي مجموع التكاليف في موقع معين على أكبر مجموع التكاليف
للمواقع المتاحة:
الجدول الموالي يبين لنا مجموعة من المعطيات خاصة العوامل الذاتية المتعلقة بإنشاء هذا المشروع
حسب كل موقع من المواقع المتاحة.
SI المجموع حسب الخدمات عدد السكان حساب الترتيب
االجتماعية المناخ الموقع
0. 5 6 1 3 2 1
0,66 8 2 2 4 2
0,83 10 3 4 3 3
0,5 6 4 1 1 4
هو عبارة عن ترتيب الموقع وذلك بتقسيم أقصى مجموع الترتيب الممكن.
12 = 3 x4
26
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-حساب :CI
)𝛼 𝛼 = 3( 1 −
𝛼𝛼 = 3 − 3
𝛼 + 3𝛼 = 3
4𝛼 =3 𝛼 = 3/4
27
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
اتخاذ القرار:
يعنى التصميم الداخلي للموقع بالتخطيط طويل األمد للق اررات المتعلقة بالمواقع الجزئية لمختلف
الوحدات المنتجة والوحدات اإلدارية ووحدات الصيانة واألمن لمؤسسة ما في موقعها ،والذي تم تناوله في
الفصل السابق ،وعمليا فان التصميم الداخلي يؤدي الى تحديد الموقع أو مواقع جميع التسهيالت
والماكنات والمعدات والموظفين داخل العمليات ،كما يؤدي أيضا الى إحداث ترتيب منطقي يسهل مختلف
عمليات النشاط والحركة ضمن مواقع اإلنتاج ،وهذا ما يؤدي في األخير الى زيادة فعالية النشاط
وتحقيق أدنى تكلفة لنقل ومناولة المواد ويخفض من وقت دورة اإلنتاجية الى أدنى حد ممكن.
يساعد التصميم الداخلي الفعال على الوصول الى الكفاءة طويلة األجل والتي ال تكون إال من خالل
تحقيق المزايا التالية:
28
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-االستعمال األمثل للمساحة المتاحة وتخفيض تكلفة النقل والمناولة ،مما يؤدي الى جودة في المنتجات
والمرونة في التصنيع.
ويمكن النظر الى أهمية الترتيب الداخلي من خالل المساهمة في تحقيق أسبقيات تنافسية في:
الوقت :من خالل تقليص وقت دورة اإلنتاج ثم تقليص وقت التهيئة واإلعداد.
التكلفة :من خالل تقليص تكاليف النقل والمناولة والمساحة والتخزين.
.2أهداف الترتيب (التصميم الداخلي):
يسعى الترتيب الداخلي الجيد لمواقع اإلنتاج الى تحقيق األهداف التالية:
-إزالة الحركة الزائدة ونقاط االختناق وتسهيل حركة دخول وخروج ،وتعيين المواد والمنتجات واألشخاص.
-زيادة معدل الدوران للنظام اإلنتاجي من خالل منع نقاط االختناق والتأخير والتكدس.
29
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-تحقيق األمن والسالمة للعاملين وذلك عن طريق تقليل المخاطر (الحوادث واإلصابات).1
هناك أنواع مختلفة معيارية لتصميمات معينة تتناسب مع طبيعة نشاط المؤسسة ،وقد وضع الباحثون
عدة تصنيفات معيارية مختلفة عن بعضها البعض لكنها في األغلب تتوافق حول أربع تصنيفات أساسية
وهي :التصميم الداخلي للموقع حسب العملية ،التصميم الداخلي للموقع حسب المنتوج ،التصميم حسب
الموقع الثابت ،التصميم المختلط (هجين).
1.3الترتيب الداخلي للموقع الثابت :يتصف الترتيب الداخلي بالعدد القليل نسبيا من وحدات
اإلنتاج كما سمي بالموقع الثابت نسبة لبقاء المشروع في مكان واحد وذهاب العمال والمعدات
الى منطقة العمل ،ويستعمل هذا النوع بشكل كبير في األنشطة التالية :بناء السفن ،مباني،
طائرات ،ونالحظ أن هذه األنشطة تشترك في منتوج ضخم التسجيل أو يصعب تحريكه أو نقله.
-تحقيق مرونة عالية للمنتوج أي في الغالب ال يكون المنتوج نمطي فيكون حسب الطلب.
أهم عيوبه:
محمد العزاوي ،اإلنتاج وادارة العمليات ،منهج كمي تحليلي ،دار اليازوري العلمية للنشر ،عمان ،األردن ،2006 ،ص1.68
30
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
2.3الترتيب على أساس العملية :يصنف هذا النوع من الترتيب النشاطات أو العمليات المتشابهة معا
في أقسام أو مراكز العمل وفقا للطبيعة الفنية للعملية ،فهو عبارة عن تجميع وتصنيف لآلالت
واألشخاص ذات الوظائف المتشابهة ووضعها في مكان واحد معا ،مثال :تجمع آالت تقطيع خشب
وصقله في ورشة متخصصة تسمى ورشة التقطيع والصقل ،وعادة ما يتبع هذا النوع من الترتيب الداخلي
عدم تنميط الموارد الالزمة للخدمة المختلفة.1
كما تجمع اآلالت واألشخاص المتخصصين في جمع وتركيب قطع خشبية منتجة في الورشة السابقة
تسمى ورشة التجميع والتركيب ،ويجمع األشخاص المهاريين في عمليات الدهن في ورشة ثالثة تسمى
ورشة التهيئة واإلخراج .ويبين الشكل التالي هذا التتريب الداخلي كمايلي:
مخازن
ورشة التهيئة
واإلخراج
مدخل
ورشة التقطيع والصقل
مخرج
-أن تكون األنشطة ذات دورة إنتاجية نوعا ما مع إمكانية التخزين للمنتجات نصف المصنعة.
31
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
يمتاز هذا النوع من الترتيب بالمرونة وسهولة اإلشراف على المعدات ،وتنوع معدات مستعملة
ألغراض متعددة ،وكذلك االنخفاض في رأس المال المستثمر بسبب وجود عدد محدود من المعدات
واآلالت ذات االستعمال الواحد ،باإلضافة الى ذلك ندرة وجود اختناقات وتعطالت في هذا التصميم
يصلح تطبيقه عندما يكون المتوج حسب الطلب.
عيوبه:
-عدم قابلية هذا النوع من التصميم للنشاط بوتيرة سريعة في حالة زيادة الطلب على المنتج.
.3.3الترتيب الداخلي على حسب المنتج :في حالة كون الطلب على المنتج مرتفع جدا يمكننا االنتقال
الى تصميم جديد يهتم بجودة المنتج ويكون هذا األخير هو أساسها ،فيتم تصميم خطوط اإلنتاج وتسمى
أيضا بخطوط التجميع على أساس سلسلة تسهل االنسياب الخطي للمنتوج من المدخل الى المخرج بشرط
أن يكون المنتوج نمطي
32
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أو يكون خط إنتاج معين لكل منتوج نمطي ويوضح لنا الشكل التالي هذا النوع من التصميم.
ويتم تقسيم العمل الى سلسلة من المهام النمطية ،بما يسمح بتخصص كل من العمالة والمعدات
وعلى هذا فإن تدفق اإلنتاج يكون في شكل خط مخصص إلنتاج معين.1
مدخل
3 2 1
11
مخرج
غالبا ما يستخدم هذا التصميم في منتوجات تركيبية كصناعة أجهزة كهر ومنزلية.
مزايا الترتيب:
نبيل محمد مرسي ،استراتيجية اإلنتاج والعمليات ،مدخل استراتيجي ،الدار الجامعية الجديدة ،اإلسكندرية ،2002 ،ص1.155
33
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
عيوبه:
-في حالة تنوع المنتجات يؤدي الى ارتفاع التكاليف وذلك نظ ار إلقامة خطوط إنتاجية جديدة بالكامل في
المؤسسة.
-التعطل التام للخط اإلنتاجي وتوقعه عن النشاط حتى عن أعطاب صغيرة وتافهة.
4.3الترتيب المختلط :التصميم المختلط للموقع هو تصميم هجين قد يجمع بين األنواع الثالثة من
التصاميم المدروسة سابقا أو بين نوعين ،ويستعمل هذا التصميم لالستفادة من مزايا نوع محدد وتفادي
عيوبه باستخدام نوع آخر وهو قابل للتطبيق ،ففي المستشفى مثال قد يطبق نوعين من التصاميم سابقة
للدراسة فنقسم المستشفى الى أقسام حسب النشاط كقسم الجراحة ،إنعاش ،أمراض داخلية ،عظام...الخ،
ونستخدم مع هذا التقسيم التصميم على أساس الموقع الثابت في حالة االستعجاالت فالمريض الذي
يصعب نقله بين األقسام نظ ار الستعجالية حالته نفضل إبقاءه ثابت في قسم االستعجاالت ونحضر له كل
التجهيزات الالزمة لمعاينته.
34
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
في مصنع معين قد يضم كل التصاميم سابقة الذكر ،فإلنتاج مادة معينة يكون الطلب عليها بكثرة قد
نستخدم التصميم على أساس خط اإلنتاج ،أما إدارة المصنع نستخدم فيه التصميم على أساس النشاط
تقسم الى مصلحة الموارد البشرية ،المصلحة المالية والمحاسبة...،الخ ،وقد تستخدم مصالح الصيانة
التصميم على أساس الموقع الثابت في حالة وجود أعطاب وحوادث تنقل مصلحة الصيانة لكل المعدات
والعمال الى موقع عطب تعالجه.
كما رأينا في الجانب النظري أن المشكلة األساسية للتصميم الداخلي لخط اإلنتاج هي كفاءة خط إنتاجي
وتوازنه ،ولدراسة األساليب الكمية لحل هذه المشكلة يجب أوال تحديد بعض المفاهيم األساسية التي
نستنتجها من خالل المثال التالي:
تمرين:
إذا كانت لدينا عدة أنشطة في خط إنتاجي معين كما هو مبين في الجدول التالي وكل نشاط يلزمه زمن
معين النجازه.
4 3 2 1 النشاط
10 25 20 15 الزمن بالثانية
:Tsuوهو مجموع األزمنة الخاصة باألنشطة المتتابعة على خط اإلنتاج Tsu =705s.
-المفهوم الثاني وهو سرعة الخط اإلنتاجي ونرمز له ب Vuويسمى أيضا بزمن دورة اإلنتاج بحسب
سرعة الخط اإلنتاجي أو يستنتج من جدول تتابع األنشطة ،وتساوي الى أطول زمن الخاص بالنشاط
ضمن األنشطة المتتابعة ،vu=25فهي تعبر عن سرعة الخط اإلنتاجي على ذلك المجال الزمني الذي
يفضل تتابع الوحدات تامة الصنع على خط إنتاجي معين,
35
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-المفهوم الثالث وهو معدل اإلنتاج ويسمى بمعدل اإلنتاج المتوقع أو المرغوب من الخط اإلنتاجي
المصمم ورمزه MPUفي غالب األحيان يعطي هذه المعادلة ،أي هو هدف في حد ذاته تخطيط اإلنتاج.
1
= 𝑈𝑃𝑀
VU
1
= 𝑈𝑉
MPU
8x60x60 1
= = 𝑈𝑃𝑀
25 VU
MPU=1152u/j
-المفهوم الرابع كفاءة خط اإلنتاج FLPفيمكن قياس هذه الكفاءة باالعتماد على مفهومين:
= 𝑃𝐿𝐹x100
TSU
TDU
TDU=VU x NR
4 :NRمحطات.
TDU= 25 x4 =100s
X100=70%
70
= 𝑃𝐿𝐹
100
التعبير االقتصادي:
36
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الكفاءة وتعني أن الخط اإلنتاجي مصمم ويحقق فقط %70كفاءة إنتاج أي %30عجز ،وهنا تكمن
مشكلة التصميم الداخلي في شقها األول وهو عدم الوصول الى الكفاءة المثلى %100فكيف نقوم
بتصميم خط إنتاجي.
اإلجابة تكمن في المفهوم الخامس ،وهو تصميم محطات التشغيل أو في سرعة خط اإلنتاج.
وغالبا ما ال يمكننا تغيير سرعة الخط اإلنتاجي ألنه مرتبط بمعدل اإلنتاج المطلوب ،وعليه من األفضل
إعادة تصميم محطات اإلنتاج من خالل حساب الحد األدنى النظري لمحطات التشغيل التي تحقق سرعة
إنتاج معينة ،أو معدل اإلنتاج المطلوب وهنا نحسب العدد النظري لمحطات التشغيل المتوقعة.
TSU
= 𝑆𝑁
VU
37
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تمرين:
إلنتاج إحدى السلع على إحدى الخطوط اإلنتاجية يتطلب األمر مجموعة من األنشطة المبينة في
الجدول التالي:
النشاط السابق وقت اإلنتاج الالزم األنشطة
- 60 A
A 80 B
A 30 C
C 40 D
D .B 40 E
A 50 F
F 100 G
G.C 70 H
H.E 30 I
وكانت إدارة اإلنتاج ترغب في تحقيق طاقة إنتاجية يومية 160وحدة منتجة.
المطلوب:
الحل:
Mpu=160 u /j
38
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
Vu=180 s/u
محطاتNs=3
500 TSu
= = 𝑆𝑁
180 Vu
هذا الخط اإلنتاجي مصمم وغير متوازن ألن في المحطة األولى يوجد طاقة.
والكتشاف ما إذا كان هناك طاقة تشغيل ضائعة أو تراكم مخزون المنتجات النصف مصنعة ،نقوم
بمقارنة أو طرح الزمن المتبقي في كل محطة مع الزمن المتبقي في المحطة التي تليه ،فإذا كانت النتيجة
سالبة معناه هناك طاقة تشغيل ضائعة زمنها هو قيمة مطلقة للنتيجة المحسوبة.
39
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أما إذا كان الفرق موجب هذا يدل على وجود تراكم المخزون أي عقدة انتظار زمنها هو قيمة مطلقة
للفارق المحسوب ،وفي مثالنا الزمن المتبقي في المرحلة األولى هو 10والزمن المتبقي في المرحلة
الثانية هو 20= 10-30وهذا يدل على وجود طاقة تشغيل ضائعة في المرحلة الثانية 30= 0-30
ويدل على وجود تراكم المخزون أمام المحطة الثالثة:
-حساب الكفاءة:
= 𝑃𝐿𝐹x100
TSU
TDU
= 𝑃𝐿𝐹x100
500
NR xVU
= 𝑃𝐿𝐹x100
500
3 x180
= 𝑃𝐿𝐹92,95%
-معايير الكفاءة:
50 ≤ FLPنقول عنها كفاءة مرفوضة ،فيجب إعادة التصميم الكلي -إذا كانت الكفاءة المحسوبة
لخط اإلنتاج.
-إذا كانت الكفاءة FLPفي المجال ] [ 50 ،60نقول عنها كفاءة ضعيفة ،فيجب إعادة تصميم خط
اإلنتاج.
-إذا كانت [ 60 ، 70[ FLPكفاءة متوسطة من األفضل إعادة تصميم الخط اإلنتاجي.
-إذا كانت FLPفي مجال [ [ 70 ، 80كفاءة مقبولة من األفضل إعادة تصميم الخط اإلنتاجي.
-إذا كانت FLPفي مجال [ [ 80 ، 90كفاءة جيدة من المستحسن إعادة تصميم الخط اإلنتاجي.
تمرين:2
تقوم مؤسسة لصناعة أجهزة اإلعالم اآللي باإلنتاج حسب مبدأ خط التجميع ويتطلب صناعة جهاز
واحد لألنشطة التالية:
النشاط السابق الزمن الالزم لإلنتاج األنشطة
C 20 A
D 30 B
- 60 C
E,A 50 D
C 70 E
E 10 F
ترغب هذه المؤسسة في الحصول على معدل اإلنتاج اليومي خالل 8ساعات عمل على 240جهاز
في اليوم.
المطلوب:
-قم بإعادة التصميم للحصول على كفاءة %100من خالل إعادة ضبط خط اإلنتاج.
41
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الحل:
األنشطة المتتابعة الزمن المتبقي الزمن الالزم األنشطة المحطات
الممكنة
E,A 60 60 C 120 >1
D,C 40 20 A
F,D 30 70 E 120 >2
B,F 0 50 D
F 90 30 B 120 >3
- 80 10 F
MPU=240/s
8X60x60 1
= = 𝑈𝑉
240 MPU
=120 s/u
= 𝑆𝑁=2.83
240 TSu
=
120 VU
هذا الخط اإلنتاجي غير متوازن ألن في المحطة األولى توجد طاقة تشغيل ضائعة قدرها 40
والمحطة الثانية طاقة تشغيل ضائعة قدرها 80وتراكم المخزون أمام المحطة الثانية قدره 40
NR=3محطات
= x100
240 TSU
= 𝑃𝐿𝐹x100
120 x3 TDU
42
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
FLP =100%
x100=100%
TSU
TDU
TDU=TSU
VU x NR=TSU
= 𝑈𝑉=80s
240 TSU
=
3 NR
=360u/j
1 8x60x60
= 𝑈𝑃𝑀 =
80 80
240 TSU
= محطات= 3 = 𝑆𝑁
80 VU
= 𝑃𝐿𝐹=100%
240 TSU
=
80x3 TDU
43
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تمرين:3
إذا توفرت لدينا المعلومات التالية حول األنشطة الالزمة إلنتاج سلع معينة على خط إنتاجي.
G F E D C B A األنشطة
40 20 100 80 50 30 40 الزمن
إذا علمنا أن هاته األنشطة متتابعة ،وترغب ادرة اإلنتاج في تحقيق معدل اإلنتاج اليومي أكبر
المطلوب:
-إذا كانت الكفاءة أقل من 100قم بإعادة هذا التصميم اإلنتاجي محاولة للوصول الى الكفاءة المثلى.
يأتي قرار المنتج على رأس الق اررات االستراتيجية في مجال إدارة اإلنتاج والعمليات ويهدف الى تحقيق
رضا المستهلك ،وهذا لن يتأتى إال عن طريق تقديم منتج معين ذو جودة مميزة وتكلفة تنافسية في وقت
الحاجة إليه ،وعلى ذلك فان استراتيجية تصميم المنتج يترتب عليه بشكل تلقائي اتخاذ قرار آخر وهو نوع
العمليات التحويلية الالزمة إلنتاج هذا المنتج ،بل يتعدى ذلك الى تصميم نظام إنتاجي ككل وتصميم
المنتج يتحدد من خالل اتخاذ ق اررين هما:
44
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
يوضح الشكل التالي :الخطوات األساسية التي تمر بها عملية اختيار منتج جديد وتخطيطه:
مراحل التخطيط
-1اكتشاف األفكار :إن المنتج ماهو إال فكرة يتم وضعها في شكل ملموس يسمح لنا باستخدامها إلشباع
حاجات ورغبات األفراد ،وبجانب ذلك فإن األفكار الخاصة بالمنتجات الجديدة والقائمة تستمد أيضا من
المعلومات والدراسات والبحوث الفنية واإلنتاجية ،وهذا يشير الى أن المصادر األساسية التي تنبع منها
فكرة التطوير والتصميم هي:
-المعلومات الخاصة بالبحوث الفنية ،النظرية منها والتطبيقية والتي تتعلق بمجاالت التحديد والتطوير
لكل من المنتجات الحالية وما يمكن ابتكاره من منتجات جديدة.1
45
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-2المفاضلة المبدئية:
على الرغم من أنه ممكن من الناحية العملية تقديم عدة أفكار لمنتج معين إال أنه لن يتم فعال إنتاجها
جميعا ،فيجب أن تدرس هذه األفكار من كل الجوانب (تحليل اقتصادي ،البحث والتطوير االختيار،
إمكانية النجاح التجاري).
ويجب القيام بتحليل شامل يتضمن اختيار سلعة في السوق قبل الوصول الى القرار النهائي إلنتاجها،
وهناك بعض األساليب المستعملة في المفاضلة المبدئية نذكر منها :أسلوب تقديم ،ترتيب األفكار
بالنقاط ،ويعتمد هذا األسلوب على قائمة أساسية من العوامل لكل عامل أهمية نسبية مقارنة بباقي
العوامل ولكل عامل نقطة تكون محصورة بين 1و 5حسب مقياس ليكرت.
وهناك عدة عوامل تحدد عملية المفاضلة مثل :اإلمكانيات المتوفرة للمنشأة ،الطلب المستقبلي ،التكلفة
السوق المستهدف ،مستوى الكفاءة واإلنتاجية ،ومدى توافر المستلزمات لتقديم الخدمة.2
مثال:
ضعيف ( )1مقبول ( )2جيد ( )3جيد جدا ( )4ممتاز ( )5وزن نسبي خصائص المنتج
%100
15% XX X مدى قدرة الفكرة على تلبية رغبات المستهلكين
15% X X X مدى توافق الفكرة مع التكنولوجيا المستعملة
20% X X X حجم المبيعات المرتقب
20% X XX مدى التالءم مع األهداف
10% X XX مستوى الجودة
20% X X X الربح المتوقع
محمد علي شهاب ،إدارة اإلنتاج والعمليات في المنشات الصناعية والخدمية ،مؤسسة روزانيون ،القاهرة 1983 ،ص 1261
نبيل محمد مرسي ،مرجع سبق ذكره ،ص2.216
46
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-3التحليل االقتصادي :بعد أن يتم التوصل الى فكرة أو تصميم محدد للمنتج ،يتم البدء مباشرة في
إجراء دراسة اقتصادية له ،وهي إجراء دراسة الجدوى بمشتمالتها الثالث وهي دراسة الجدوى االقتصادية
(تسويقية ،فنية ،بيئية ،مالية) ،1وتقسم الجدوى االقتصادية الى ثالث خطوات أساسية هي :الجدوى
التسويقية (دراسة تسويقية) ،الجدوى الفنية (التقنية) ،الجدوى المالية.
-الجدوى التسويقية :وترتكز على دراسة وجود طلب كافي على منتوج مقترح من خالل استخدام بحوث
التسويق ،وتحليل سلوك ورغبات الزبائن.
-الجدوى التقنية :والتي تهدف الى التأكد من قدرة المؤسسة على تحقيق فكرة وهي طرح المنتوج على
أرض الواقع وانسجامه مع التكنولوجيا المتاحة ،وتوفر كل المصادر ونوع المهارات والكفاءات البشرية
الالزمة ،وكذلك نوع التجهيزات والمعدات ومستوى الجودة وكل االعتبارات النسبية للمنتوج.
-الجدوى المالية :وتهدف الى التأكد من ربحية الفكرة وذلك عن طريق مقارنة عائد متوقع بالتكلفة
المتوقعة خالل فترة االستغالل.
بعد القيام بكل هاته الدراسات يجب الحصول على الترتيب النهائي لألفكار (المفاضلة النهائية) وهناك
عدة أساليب أكثرها استعماال وأهمها وأبسطها هو أسلوب معامل قيمة مقترحة PVIوهو أسلوب بسيط
يحسب قيمة كل فكرة مقترحة على شكل معامل على أساسه يتم الترتيب النهائي أو المفاضلة النهائية
المقترحة ،وهو يعتمد على مخرجات كل من الدراسات السابقة ،كما يجب يتم ترتيب األفكار بناءا من
أعلى PVIالى أدنىاه والذي يحسب من خالل المعادلة التالية:
47
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-4التصميم المبدئي :عندما يتضح أن الفكرة مقبولة اقتصاديا وماليا تأتي خطوة تالية الخاصة بوضع
التصميم المبدئي للمنتوج وهو نموذج " Proto -Typeوالذي يمكن االعتماد عليه في عمليات اختيار
فقرات التصميم المبدئي والتي تؤثر بشكل مباشر في قدرة المؤسسة على تحقيق األرباح فعنصر التكلفة
يتوقف الى حد كبير على نوع التصميم الذي تم التوصل إليه والذي يتضمن مايلي:
-5التصميم النهائي للمنتوج :بعد التصميم المبدئي للمنتوج ومرور النموذج المصمم بكل االختبارات
الالزمة والتوصل الى نموذج معدل نمر به الى مرحلة التصميم النهائي ،وهذه األخيرة تهدف الى التأكد
من قدرة المنتوج الجديد على األداء وتبدأ بتحديد شكل األداء المحدد والدقيق للمنتوج والذي في حد ذاته
48
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
ناتج عن اختبارات سابقة والتي بعدها تحكم المؤسسة من خاللها على درجة نجاح أو فشل المنتوج
للوصول الى التصميم النهائي ،والذي في حد ذاته يمر على مجموعة من المقاييس التي تستخدم في
الحكم على جودته:
-درجة الجدارة واالعتمادية والتي نقيس بها احتمال نجاح المنتوج وذلك من خالل القيام بوظيفة معينة
خالل فترة زمنية محددة.
-درجة السالمة واألمن والمحافظة على البيئة وأخي ار سهولة عمليات اإلنتاج.
تستعمل هذه المعايير الختبارات المنتوج النهائي والتي هي أيضا قد تكون اختبارات داخلية من قبل
الخبراء وبدرجة أكبر االختبارات الخارجية من قبل عينات مقصودة أو عشوائية للمستهلكين المتوقعين.
-6التقديم التجاري :تعتبر خطوة أخيرة في عمليات االختيار والتخطيط للمنتج ،حيث يتم فيها بذل
الجهود التسويقية ،بحيث يتم تقديم منتوجا تجاريا في السوق بشكل تلقائي ،وهي من بين أصعب المراحل،
فقد أوضحت الدراسة اإلحصائية احتمال النجاح في هذه المرحلة وهو نجاح تجاري ،ولذلك من الضروري
االستمرار باالعتماد على اقتصاد السوق (معاينة بشكل أوسع) للتعرف على درجة رضا المستهلك ورصد
أي تغيرات في الرغبات والحاجات ،بحيث يمكن إعادة النظر في التصميم النهائي بشكل سريع إذا استلزم
األمر ،وتعتبر هذه المرحلة آخر مرحلة من مراحل االكتشاف وتصميم المنتوج وأول مرحلة في دورة حياة
المنتوج.
49
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
لديك أفكار حول منتجات مختلفة في نشاط معين ،تريد إنشاء مؤسسة قم بتصميم منتجاتك.
إن التخطيط اإلجمالي هو مصطلح خاص بتخطيط متوسط األجل ،وهو ذلك الحلقة التي تربط كل
من التصميم والجدولة وبمعنى آخر هو عبارة عن جسر تنفيذ الق اررات االستراتيجية من خالل تجزئتها
الى ق اررات متوسطة األجل ،فالتخطيط اإلجمالي يسعى الى تحقيق األهداف المتوسطة األجل التي بدورها
وعند تحقيقها تحقق األهداف االستراتيجية ،كما أن التخطيط اإلجمالي لتبسيط األهداف االستراتيجية
بشكل مرحلي يمكننا من ترجمة تلك األهداف الى أهداف جزئية بسيطة توضح موضع التنفيذ ،وهو خطة
يتم إعدادها لتغطي فترة زمنية معينة ،عادة ما يكون مقدارها سنة كاملة ،والتي تهدف الى إعداد خطة
لإلنتاج وتحقق االستخدام الفعال لموارد المنشأة من أجل الوفاء بالطلب المتوقع على منتجاتها ،إذا تعمل
هذه الخطة على كفاءة االستخدام األمثل لموارد المنشأة ،كما تحاول تحديد أفضل السبل والطرق لمقابلة
احتياجات الطلب المتوقع في حدود القيود الموضوعة والمفروضة من الق اررات طويلة األجل.1
من هنا نستنتج أن التخطيط اإلجمالي لإلنتاج هو مرحلة تمهيدية أو أول مرحلة من مراحل النشاط.
وهو نسبة متطلبات الطلب الواقعة ضمن محددات الطاقة والموارد المتاحة بشكل منسجم مع أهداف
المؤسسة ،فهو يعتبر بمثابة خطة متوسطة لمقابلة مستويات اإلنتاج من خالل تقدير الطلب بشكل دقيق
ومتغيرات الطاقة".
.1خصائص التخطيط اإلجمالي :هناك بعض الخصائص التي تميز التخطيط اإلجمالي لإلنتاج
يمكن ذكرها فيما يلي:
فريد عبد الفتاح زين الدين ،تخطيط ومراقبة اإلنتاج ،مدخل إدارة الجودة ،مصر ،1997 ،ص1.64
50
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-األفق الزمني للتخطيط اإلجمالي في حدود 12شهر مع إجراء عمليات تحديث mis a jour
-مستوى الطلب اإلجمالي للمنتوج يتكون من واحد أو من بعض فئات المنتجات ويمكن أن يكون
موسمي.
-يمتاز التخطيط اإلجمالي ببعض األهداف المتوسطة األجل وهي تخزين أقل ،تكاليف أقل مرونة
مستويات إنتاج قابلة للتوسع وتلبية رغبات المستهلكين.
يمكن توضيح ترابط وتكامل بعض العمليات التي تعد العناصر األساسية للتخطيط اإلجمالي على
النحو التالي:
1.2تقدير الطلب :تعد دقة تقدير الطلب من بين المدخالت الضرورية للتخطيط اإلجمالي لإلنتاج
كما يجب أن ال يتضمن التنبؤ بالطلب المستقبلي على منتوج فقط وانما كذلك لألوامر الفعلية مثل:
51
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
احتياجات المواد األولية وخدمات مرافقة لها ،احتياجات مخازن ومستويات التخزين ،معايير الطاقة
ساعات العمل وتشغيل اآلالت...الخ.
2.2تقدير اإلنتاج اإلجمالي :وهو عبارة عن تحديد احتياجات اإلنتاج الشهري أو الفصل لعوائد
المنتوج الذي يمكن أن يقابل طلب مقدر وبعبارة أخرى يجب عدم التركيز على سلعة أو خدمة معينة
بشكل منفرد.
3.2الجدولة الرئيسية لإلنتاج :يتطلب تنفيذ خطة مفصلة الى كميات إنتاج محددة لكل منتوج
بصورة منفردة والتي تسمى بالجدولة الرئيسية لإلنتاج MPSلذلك فهي تعد خطة إجمالية لإلنتاج ،كونها
تحدد كميات اإلنتاج الواجب تصنيعها لكل منتوج أسبوعيا وبعبارة أكثر وضوح فهي عبارة عن خطة
مخزنة الى مستويات أكثر تفصيل تحدد فيها الكميات الواجب إنتاجها من كل نوع وكل فترة تقابلها،
وتؤدي MPSجملة من الوظائف هي:
-تحديد أوامر الشراء لإلنتاج وتوقيتها فهي يتم تحديدها عن طريق أسبقيات الجدولة.
4.2تخطيط الطاقة العام :RCCPعند تجزئة الخطة اإلجمالية الى خطة أكثر تفصيل أي الى
خطط البد من التحقق من مدى توفر الطاقات لتنفيذ تلك الخطط ويتم ذلك من خالل تخطيط طاقة عامة
هو أسلوب مفصل بشكل واسع يستخدم للعمل وذلك للتقدير أكثر دقة للطاقة المطلوبة للمواجهة .MPS
وتخطيط الطاقة التفصيلية RCCPماهو إال تخطيط موارد وتحصيلها على مراكز العمل.
أما بالنسبة لجدولة التجميع النهائي FASوهو عبارة عن الكشف بالمنتجات النهائية التي قدمت في
جدولة إنتاج رئيسية فهو يعطي تفاصيل دقيقة عن مواصفات وجودة المنتجات النهائية أو إعالنات
52
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
المنتجات وهو خاص بكل منظمة على حدى أي ال يكون معياري ،ويستعمل في أغلب الحاالت من أجل
الرقابة بصفة عامة.
هناك عدة أساليب للقيام بالتخطيط اإلجمالي ،فتوجد أساليب كمية تستند الى مؤشرات رقمية ورياضية
وهناك أساليب كيفية ال ترتكز على معطيات كمية ورقمية وعلى العموم يمكن تصنيف أساليب التخطيط
اإلجمالي في ثالث مراحل أساسية هي :مدخل حدسي ،طرق بيانية ،أساليب رياضة.
.1مدخل حدسي :يشمل كل األساليب الكمية في التخطيط اإلجمالي ،وتشترك هذه األساليب في كيفية
استخدام حدس وخبرة للقيام بمختلف عمليات التخطيط ،وتوقع خاصة إذا كانت سنة اتخاذ القرار هي سنة
مجازفة والتي تمتاز بعدم وجود معلومات وقد أثبتت الدراسات العلمية في هذا المجال كفاءة وفعالية
الحدس .فالحدس ليس بأسلوب شعوذة بل هو موهبة توجد لدى أشخاص آخرين يرتبط بالحاسة السادسة
وتؤدي الى استعمال حدسي في اتخاذ القرار ،وهو يخطط الى تحقيق نتائج مبتكرة ومبدعة.
.2مدخل بياني :وهو أيضا مدخل رياضي فهو يستعمل خاصة في حالة وجود معلومات أكيدة وكافية،
ومن بين أشهر األساليب المستخدمة في مجال التخطيط اإلجمالي هو أسلوب التجربة والخطأ ،وهو
أسلوب سهل التطبيق خاصة واذا كانت المتغيرات فيه محدودة يمكن تطويره في حالة تعدد المتغي ارت عن
طريق خوارزميات متخصصة إلنشاء برامج اإلعالم اآللي لهذا األسلوب ،ويتطلب أيضا هذا األسلوب
عمليات رياضية بسيطة فقط لذلك ال يتم إدخاله ضمن أساليب رياضية.
إن بساطة هذا األسلوب ال يعني أنه أسلوب غير علمي وانما هو أسلوب منطقي للدرجة األولى يتيح
لمتخذ القرار بناء وصياغة خطط اإلنتاج اإلجمالية الجديدة ،فهناك خطوات أساسية الستخدام هذا
األسلوب كمايلي:
53
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-تحديد مصادر الطاقة اإلنتاجية في وقت التشغيل العادي ،وكذلك في وقت التشغيل اإلضافي أو من
خالل التعاقد الفرعي (المناولة).
-تحديد تكلفة اليد العاملة وتكلفة االستغناء عنها وتكلفة االحتفاظ بالمخزون ،تكلفة نفاذه.
-إدراك سياسات الشركة بخصوص مستويات التشغيل ومستويات التخزين (حدود طاقة وموارد).
-إعداد خطة اإلنتاج اإلجمالية البديلة على أساس أخطاء مرتكبة في خطة أولية ومقارنتها يبعضها
البعض على أساس التكلفة الكلية لكل خطة.
.3مدخل رياضي :وهذا مدخل يضم كل األساليب الكمية الممكن تمثيلها في شكل دوال رياضية ،ويضم
خاصة أساليب بحوث العمليات ،opération rechercheالنقل ،simplex ،قاعدة قرار خطية،
شبكة pertنظرية المباريات ،إضافة الى ذلك مختلف األساليب اإلحصائية التي تعتمد على احتماالت
تقدير الواقع.
عرفه " "Orlikyبأنه "مجموعة من اإلجراءات المنطقية المتسلسلة و المكملة بعضها للبعض
اآلخر،فهو عبارة عن تصميم قيود خاصة لترجمة جدولة اإلنتاج الرئيسة إلى صافي االحتياجات لكل
54
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
عنصر من عناصر المخزون،و تحديد الزمن الالزم لتوفيرها لتتمكن الشركة الصناعية من الوفاء من
1
التزاماتها تجاه زبائنها".
2
هناك نوعان أساسيان لنظام MRPهما:
النوع األول : MRPيستخدم النوع األول من أنظمة MRPفي مجالين هما :
MRPكنظام سيطرة على المخزون :يقوم النظام هنا بإطالق/إصدار أوامر السراء و أوامر
اإلنتاج في الوقت الصحيح المحدد إلسناد تنفيذ جدول اإلنتاج الرئيس.
ان النظام يطلق هذه األوامر لغرض السيطرة على مخزون المواد األولية و المخزون تحت الصنع
من خالل التوقيت الصحيح او المناسب إلطالق أمر طلب الشراء او أمر اإلنتاج .ان هذا النوع
للنظام ال يتضمن على أية حال تخطيط الطاقة (.)Planning Capacity
MRPكنظام للسيطرة على اإلنتاج و المخزون :يكون النظام هنا كنظام معلومات يستخدم
لتخطيط و رقابة المخزون ،و الطاقة اإلنتاجية.
55
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
إذ يتم في هذا النوع فحص و تدقيق األوامر الصادرة لإلنتاج (نتيجة عملية تحليل او تجزئة المنتوج
النهائي إلى األجزاء المكونة له )Product Explosionلكي يتم التأكد فيها اذا كانت هناك طاقة
إنتاجية كافية لمعالجة تلك األوامر (دون الحاجة إلى االنتظار) أم ال .فإذا لم تكن الطاقة كافية ،فإما
ان يتم تغيير حجم الطاقة )بالزيادة سواء باستخدام الخيارات القصيرة األمد او بشراء معدات إضافية
جديدة) او يتم تغيير الجدول الرئيس لإلنتاج .هذا النوع يستخدم التغذية الراجعة الدائرية ( Feed
)Back Lookبين األوامر الصادرة لإلنتاج و بين الجدول الرئيس لإلنتاج لغرض التعديل فيهما
حسب توفر الطاقة اإلنتاجية .و كنتيجة لذلك ان هذا النوع من أنظمة MRPيطلق عليه ب"نظام
MRPالدائري المغلق ." Closed Loop MRP Systemانه نظام يسيطر على كل من المخزون
و الطاقة معا.
النوع الثاني ( :)MRP IIنظام تخطيط الموارد الصناعية :يستخدم النظام هنا لتخطيط و رقابة موارد
اإلنتاج :المخزون ،الطاقة ،النقد ،المكائن ،والمعدات ،و العاملين .و بذلك يكون MRPهنا نظاما
شامال للمعلومات و يقود كل األنظمة الفرعية األخرى في الشركة .لذلك يكون أكثر تعقيدا و صعوبة
في التطبيق ،عليه فان استخدام MRPقد يتطلب التدرج في التطبيق ،عليه فان استخدام MRPقد
يتطلب التدرج في التطبيق بدءا بالنوع األكثر بساطة وصوال إلى النوع الثاني,
.2مدخالت نظام:
56
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
و باستخدام معلومات هذه المدخالت يحدد نظام ( )MRPالنشاطات التي يجب ٲن تقوم بها إدارة
العمليات للتطابق مع الجدولة مثل إصدار أوامر إنتاج جديدة ،و تعديل كميات تلك األوامر و الطلبيات
1
و تعجيل األوامر المتأخرة.
جدول اإلنتاج الرئيسي ( :)MPSيعرف الجدول الرئيسي لإلنتاج ( )MPSبأنه خطة 1.2
تتضمن كشفا بأنواع المنتجات و العناصر النهائية المطلوب إنتاجها ،و كميات و مواعيد
اإلنتاج ،و بذلك فهو جدول زمني يبين عدد المنتجات و العناصر التي يجب ان تنتج و
2
متى تنتج.
كما هو معروف فان التخطيط اإلجمالي لإلنتاج يعنى بخطة اإلنتاج التي تغطي فترة زمنية معينة
عادة ما تكون سنة و تعد على أساس شهري و ال تتضمن تخصيص لمنتوج معين ضمن العائلة
الواحدة .في حين ان جدولة اإلنتاج الرئيسة تظهر عادة باأليام او األسابيع و قد تمتد إلى عدة أشهر
لحين إكمال تصنيع المفردات المحددة في جدولة اإلنتاج الرئيسة.3و تمثل تجزئة تفصيلية لخطة اإلنتاج
اإلجمالية ،إذ يتم تجزئة كل عائلة منتوج إلى أنواع المنتجات التي تتضمنها و أصناف كل منتوج فيها ،و
كمياتها و مواعيد إنتاجها.
57
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
التركيبة الفنية للمنتوج( :ملف هيكل المنتوج (،)Product Structure Fileقائمة 2.2
المواد :)Bill of Materialو هو النوع الثاني من مدخالت نظام (،)MRPتحتوي
قائمة المواد للمنتج الواحد على كشف بالمواد و المفردات و األجزاء الداخلة في ذلك المنتج
باإلضافة إلى كونها تحتوي على توصيف مختصر لكل مفردة او جزء...و كذلك تحديد
متى تظهر الحاجة لهما و ما هي الكمية المطلوبة لكل مفردة او لكل جزء إلنجاز عمليات
1
التجميع النهائي للمنتج.
حيث يعطى للمستوى النهائي (المنتوج النهائي ،المستوى األعلى) الرقم (،)0و المستوى ()1
لألجزاء و المكونات التي تدخل مباشرة في عملية صنع المنتوج النهائي ،و هكذا يزداد رقم المستوى كلما
اتجهنا أسفل هيكل المنتوج ،حيث يطلق على الوحدات المجمعة باآلباء ،و تسمى األجزاء او المكونات
باألبناء.
58
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
مفرغة الهواء
المستوى ()0
مروحة ()1 إطار معدني ()1 محرك كهربائي()1 مفتاح تشغيل ()1 المستوى ()1
حافظة زيت ()2 بوشة ()2 لولب تثبيت ()2 لولب تثبيت ()4
المستوى ()3
المصدر :عبد الكريم محسن و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .400
كما يبين الشكل فان مفرغة الهواء تتألف من أربعة مستويات ( )3،2،1،0حيث يمثل المستوى ()1
األجزاء األبوية و التي تتمثل في :مفتاح تشغيل ،محرك هوائي ،إطار معدني ،مروحة ،و العدد الذي بين
قوسين الكمية الالزمة من كل مكون او جزء لتصنيع وحدة واحدة من المكون او الجزء الذي يقع في
المستوى األعلى منه مباشرة ،حيث ان العناصر :محرك كهربائي ،مروحة ،محور المحرك ،هي عناصر
أبوية و أجزاء في نفس الوقت.
59
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
و قد جرى تصميم العديد من قوائم المواد الخاصة و ذلك لغرض تبسيط و تسهيل المتطلبات
المعلوماتية و توضيح العالقات ما بين األجزاء و المكونات الداخلة في تركيبة المنتج باإلضافة إلى تقليل
1
زمن المعالجة بالحاسوب ،و من هذه القوائم :
إن هذه التركيبة مستخدمة للتجمعات الفرعية العابرة و التي تهدف إلى المخزون ألنها تستهلك
مباشرة في المرحلة التالية للصنع .هذه المواد تكون لها مدة انتظار مساوية للصفر و يكون لها رمز
خاص لذلك ال يتم إطالق أوامر .و قد شاع استخدام هذه القوائم من قبل المنظمات الصناعية التي بدأت
بتطبيق فلسفة الجدولة الفورية او اآلنية (.)JTT
مجموعة العدة هي اصغر مجموعة في النظام ،وهي عبارة عن األجزاء المفككة مثل أدوات الربط
او التثبيت ،الصاموالت و المسامير اللولبية تجمع تحت مجموعة مادة كاذبة واحدة في هذه الطريقة فان
المتطلبات من المواد تكون معالجة مرة واحدة فقط للمجموعة ،أفضل من المعالجة للمادة الفردية و هذا
من شانه ان يقلل العمل الورقي ،وقت المعالجة ،و سعة الملف المطلوب لتكوين أوامر العمل للمواد
الصغيرة و الرخيصة الثمن التي عادة ما تطلب بكميات كبيرة و بشكل غير نظامي.
ان هذه التركيبة مستخدمة لتخطيط إنتاج المنتوجات بعدد من األشكال و الصور ،وهي مناسبة
عندما يكون المنتوج مصنعا في تجمعات فرعية رئيسية او نماذج(موديالت) و التي تجمع فيما بعد في
منتوج نهائي بخيارات معينة للمستهلك .مع هذه الطريقة فان المادة التامة في جدول اإلنتاج الرئيسي هي
ليست المنتوج التام الصنع ،و إنما هو خيار الزبون او الموديل ،و ذلك يقلل من عدد التركيب الفنية
للمواد التي تحتاج ان تكون مدخلة و محتفظ بها و معالجة من قبل نظام .MRP
60
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
3.2سجالت المخزون :يتطلب تخطيط االحتياجات من المواد معلومات عن الخزين من المواد ،و
هذه المعلومات يمكن الحصول عليها من سجالت الخزين ،و من بين هذه المعلومات :الرمز
التعريفي لكل جزء ،أرصدة الخزين ،فترات االنتظار ،كميات الطلبيات المجدول تسلمها في مواعيد
الحقة محددة...الخ,
و تتطلب عملية التخطيط معلومات دقيقة عن أرصدة الخزين فإذا لم تكن األرصدة المخزنة تعكس
حقيقة ما موجود فان الطلب على األجزاء قد يكون أكثر او اقل مما يجب ،و كلتا الحالتين مرفوضتان،
إما فترة االنتظار فإنها تشير إلى الوقت الذي ينطوي بين تاريخ وضع الطلبية و تاريخ تسلمها اذا كنا
سنشتري المواد من خارج المعمل ،إما اذا كانت المواد التي نحتاجها تصنع ضمن المعمل فان فترة
ا النتظار تشير إلى مجموع الوقت الالزم للقيام بإجراءات إشعار القسم الذي سيقوم بصنع المواد ،والوقت
1
الالزم للصنع ،والوقت الذي يصرف لتهيئة اآلالت تمهيدا لصنع المواد المطلوبة.
و عليه فمن الضروري تواخي الدقة في سجالت المخزون حتى يعمل MRPبشكل صحيح ،لذلك
يجب تحديث هذه السجالت باستمرار من خالل عكس نتائج قيود و معامالت المخزون التي تحدث يوميا
عندما يتم إطالق طلبيات جديدة ،تسلم الطلبيات المجدول تسلمها من قبل في مواعيد محددة ،تحديد
تواريخ االستحقاق للطلبيات المجدول تسلمها ،سحب مواد و أجزاء من المخزون ،إلغاء طلبيات ،تصحيح
أخطاء المخزون ،رفض شحنات ،تحقق وحدات معيبة و مرتجعات المخزون...،الخ,
ان تسجيل هذه القيود و المعامالت بشكل مستمر و تحديث نتائجها في السجالت أساسي و
2
ضروري للحفاظ على أرصدة دقيقة لسجالت المخزون.
قبل التطرق إلى خطوات منطق المعالجة في ،MRPال بد من معرفة او ضبط بعض
المصطلحات األساسية و التي نستعرضها في اآلتي:
1جاسم ناصر حسين،صباح مجيد النجار،حميد خير هللا سلمان«،تخطيط و رقابة التخزين»،دار اليازوري العلمية للنشر و
التوزيع،عمان،2008،ص,259
2عبد الكريم محسن و آخرون،مرجع سبق ذكره،ص.403
61
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
هي كمية المواد او األجزاء التي سيتم إنتاجها داخل المصنع او طلب شرائها من خارج المصنع .و
قد تم تحديد موعد إتمام إنتاجها داخل المصنع او موعد استالمها من خارج المصنع.
(: )POR:Planned Order Releases الطلبيات المخطط إطالقها
و تبين مواعيد إطالق أوامر اإلنتاج و طلبيات الشراء،و ان كمية الطلبيات لعنصر معين تمثل
االحتياجات اإلجمالية للعناصر“الولدية“ التابعة لهذا العنصر التي تقع في مستوى أدنى من التركيبة الفنية
2
للمنتوج بعد ان يتم ضربها بكمية االستخدام.
62
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
هي كمية االحتياجات الصافية المطلوبة من عنصر ما و التي يجب إنتاجها او شراءها و يتم
حسابها خالل فترة معينة بالعالقة التالية:
أي تحديد وقت و حجم دفعة الشراء او اإلنتاج لكل عنصر او جزء.
1
و تتمثل الخطوات المنطقية المستخدمة في منطق المعالجة لنظام MRPفي اآلتي:
الخطوة األول :تتم بنقل ما يرد في الجدول الرئيس لإلنتاج MPSمن كميات إلى سجل المخزون
، MRPالن تلك الكميات تحدد او تفرض "االحتياجات اإلجمالية" للعناصر/المنتجات النهائية في نظام
.MRPأي ان األرقام التي ترد في جداول اإلنتاج الرئيسة ( )MPSتنقل كما هي إلى حقل
االحتياجات اإلجمالية للعنصر النهائي ،في سجل MRPبعد جدولتها إلى الخلف بفترة/فترات زمنية
تعادل فترة االنتظار .ان تحديد االحتياجات اإلجمالية ال يأخذ باالعتبار المخزون المتاح و المخزون
الذي يأتي من الطلبيات المفتوحة المجدول تسلمها.
الخطوة الثانية :يقوم نظام ، MRPبعد ان يتم تحديد االحتياجات اإلجمالية للعنصر او المنتوج النهائي
في المستوى ( )0من ، BOMب "تجزئة "Explodesتلك االحتياجات إلى احتياجات إجمالية لكل
مكون او جزء من أجزاء المنتوج النهائي ضمن التركيبة الفنية ( )BOMو بشكل تنازلي من األعلى
إلى األسفل مستوى بعد اآلخر .و هذا يعني ان االحتياجات اإلجمالية للعناصر التركيبة الفنية عدا
العنصر النهائي تؤخذ من سجالت مخزون . MRPيتم حساب االحتياجات اإلجمالية لكل مكون او
جزء ضمن التركيبة الفنية عدا العنصر النهائي من خالل الصيغة التالية :
63
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
االحتياجات اإلجمالية للجزء األبوي=الطلبيات المخططة للجزء × كمية االستخدام (عدد الوحدات
المطلوبة من الجزء الولدي لإلنتاج وحدة واحدة من الجزء االبوي ) ،و كما ذكرنا في الخطوة األولى،
فإن حساب االحتياجات اإلجمالية لألجزاء ال يأخذ باالعتبار المخزون المتاح و المخزون الذي يأتي
من الطلبيات المفتوحة المجدول تسلمها.
الخطوة الثالثة :يتم فيها حساب صافي االحتياجات للفترة الحالية من خالل الصيغة التالية :
صافي االحتياجات للفترة الحالية = (االحتياجات اإلجمالية للفترة الحالية +مخزون األمان ) –
(المخزون المتاح للفترة السابقة +مخزون الطلبيات المجدل تسلمها للفترة الحالية )
الخطوة الرابعة :عندما تكون قيمة صافي االحتياجات سالبة او صف ار فذلك يعني انه ليست هناك
حاجة لكمية إضافية من األجزاء و المواد في الفترة الحالية .أما عندما تكون القيمة موجبة فذلك يعني
ان المخزون المتاح و الطلبيات المجدول تسلمها ال تعد كافية لتغطية االحتياجات اإلجمالية ،لذلك
يجب و الحالة هذه ان تكون هناك طلبيات جديدة ينبغي ان يخطط إكمال إنتاجها داخل المصنع او
تسلمها من المجهز في بداية الفترة الحالية تدعى (الطلبيات المخططة لإلكمال/التسلم ).و لكي يتم
إكمال إنتاج او تسلم تلك طلبيات في مواعيدها و وقت الحاجة لها يجب ان يتم إطالق أوامر إنتاجها او
شراؤها بوقت مبكر كافي يعادل فترة االنتظار و تدعى (الطلبيات المخططة لإلطالق ).ان كميات
الطلبيات المخططة لإلطالق لجزء معين تستخدم في حساب االحتياجات اإلجمالية لكل جزء من
األجزاء التي تدخل في إنتاج الجزء السابق.
الخطوة الخامسة :في هذه الخطوة سوآءا كانت هناك حاجة لطلبية جديدة أم ال توجد ،يتم حساب
رصيد المخزون المتاح المخطط االحتفاظ به في نهاية الفترة الحالية و ذلك بواسطة المعادلة اآلتية :
رصيد المخزون المتاح في نهاية الفترة (= tرصيد المخزون المتاح في نهاية الفترة+ t -1مخزون
الطلبية المجدول تسلمها في الفترة + tالطلبيات المخططة لإلكمال/التسلم في الفترة – ) tاالحتياجات
اإلجمالية للجزء الولدي في الفترة t
64
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.4مخرجات :MRP
ان التقارير التي يصدرها MRPليست لها صيغة موحدة ،بل تختلف باختالف الشركات
المتخصصة بإنتاج برمجيات النظام و باختالف الشركات المطبقة للنظام .إذ ان النظام يمكن ان يصدر
تقارير متنوعة و مختلفة.
1
ان المخرجات الرئيسية للنظام هي :
1.4تقارير إشعارات بمواعيد/تواريخ "الطلبيات المخطط إكمالها/تسلمها " :وتمثل هذه التقارير
كميات كل دفعة من دفعات اإلنتاج و تواريخها للعناصر التي تنتج داخل الشركة،و كمية كل طلبية
من طلبيات الشراء و تواريخ تسلمها من المجهزين للعناصر التي تشترى من خارج الشركة.
2.4تقارير/إشعارات بمواعيد/تواريخ "الطلبيات المخطط إطالقها " لإلنتاج (العناصر التي تنتج
داخل الشركة) و الشراء (للعناصر التي تشترى من المجهزين).
65
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1تمرين:
قدرت مؤسسة المواد بالستيكية الطلب الشهري المتوقع لسنة 2016بهدف إعداد خطة إجمالية لإلنتاج
وقد كان الطلب المتوقع كمايلي:
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 الشهر 1
1150 1200 100 900 750 700 الطلب 600 1000 1100 1300 1200 1000
وكانت المعلومات حول بدائل اإلنتاج والطاقة القصوى لكل بديل وتكلفة اإلنتاج لكل بديل كمايلي:
معلومات أخرى:
-مخزون أمان ينتج بوتيرة ثابتة شهريا قدره 100طن تكلفة التخزين شهريا 1دج/طن.
المطلوب:
66
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الحل:
-اختالالت من الدرجة األولى وتضم كل العيوب والنقائص المتعلقة بالطلب وعيوب من الدرجة الثانية
الختالالت من الدرجة الثانية ،وتضم كل العيوب األخرى كاالنقطاع في المخزون ،والمخزون الفائض
وعدم استعمال البدائل األقل تكلفة.
67
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
هناك خطأ من الدرجة األولى وهو وجود أربع فرص ضائعة في شهر 12 ،11 ،4 ،3وخطأين من
الدرجة الثانية هما انقطاعات في المخزون خالل شهر 12 ،11 ،5 ،2عدم استعمال البديل األول األقل
تكلفة من الشهر 3الى 6وخالل شهر .12
تعديل مقترح:
استعمال الطاقة المتاحة لبدائل اإلنتاج في تكوين مخزون األمان بصفة غير محددة.
CT التكاليف اإلنتاج الطلب المتوقع األشهر
68
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تمرين:2
تقوم مؤسسة نفطال بتوقع الطلب الشهري لسنة 2016على مادة بنزين في والية سكيكدة ،وذلك
بهدف إعداد الخطة اإلجمالية لتوزيع هذه المادة خالل سنة ،2016وقد كان الطلب المتوقع كمايلي:
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 الشهر 1
800 900 1000 1100 1250 1300 1200 1000 950 800 الطلب 900 1000
-مخزون األمان هو %10من الطلب الشهري المتوقع قابل للتراكم في حدود الطاقة القصوى الستعمال
المخزون.
المطلوب:
69
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الحل:
CT التكاليف اإلنتاج الطلب األشهر
الضائعة التخزين
15250 - )1(150 - )10(100 )12(300 )15(700 1000 1
14220 - )1(240 - - )12(290 )15(700 900 2
12980 - )1(320 - - )12(180 )15(700 800 3
14915 - )1(415 - )10( 45 )12(300 )15(700 950 4
15615 - )1(515 - )10(100 )12(300 )15(700 1000 5
16617 - )1(517 - )10(200 )12(300 )15(700 1200 6
17615 - )1(415 )11(100 )10(200 )12(300 )15(700 1300 7
18115 - )1(365 )11(150 )10(200 )12(300 )15(700 1250 8
16565 - )1(465 - )10(200 )12(300 )15(700 1100 9
16665 - )1(565 - )10(200 )12(300 )15(700 1000 10
14635 - )1(655 - - )12(290 )15(700 900 11
13395 - )1(735 - - )12(180 )15(700 800 12
186637 المجموع
مالحظة:
هناك أسلوب يحسن أسلوب التجربة والخطأ ويسمى باالجتهاد المنتظم ،وبالتالي نقول أننا بتخطيط
إجمالي وفق أسلوب التجربة والخطأ باالجتهاد المنتظم.
70
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
إن االجتهاد المنتظم يعتمد على قاعدة أساسية هي األفق ويتم وفق ثالث مبادئ هي:
-محاولة استخدام المخزون أو مخزون األمان بوتيرة غير ثابتة أو حتى االعتماد على طريقة المخزون
الصفري.
الجدول االول:
CT التكاليف اإلنتاج الطلب األشهر
الضائعة التخزين
14500 - )1(100 )15(550 )12(300 )11(150 )10(200 1000 1
12640 - )1( 90 )15(390 )12(300 )11(150 )10(200 900 2
11020 - )1( 80 )15(490 )12(300 )11( 30 )10(200 800 3
13550 - )1( 95 )15(470 )12(300 )11( 80 )10(200 950 4
14350 - )1(100 )15(505 )12(300 )11( 95 )10(200 1000 5
17300 - )1(100 )15(700 )12(300 )11(100 )10(200 1200 6
12200 - )1(100 )15(700 )12(300 )11(100 )10(200 1300 7
18600 - )1( 0 )15(700 )12(300 )11( 0 )10(200 1250 8
16200 - )1(100 )15(700 )12(300 )11( 0 )10(200 1100 9
14300 - )1(100 )15(500 )12(300 )11(100 )10(200 1000 10
12540 - )1( 90 )15(290 )12(300 )11(100 )10(200 900 11
11340 - )1(100 )15(310 )12(300 )11( 90 )10(200 800 12
168540 المجموع
71
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الجدول الثاني:
CT التكاليف اإلنتاج الطلب األشهر
الضائعة التخزين
8400 - )1( 0 )15(150 )12(300 )11( 50 )10(200 1000 1
11600 - )1( 0 )15(400 )12(300 )11( 0 )10(200 900 2
10100 - )1( 0 )15(300 )12(300 )11( 0 )10(200 800 3
12350 - )1( 0 )15(450 )12(300 )11( 0 )10(200 950 4
15350 - )1( 0 )15(650 )12(300 )11( 0 )10(200 1000 5
16250 - )1(150 )15(700 )12(300 )11( 0 )10(200 1200 6
17250 - )1( 50 )15(700 )12(300 )11(100 )10(200 1300 7
16650 - )1( 0 )15(700 )12(300 )11(50 )10(200 1250 8
14600 - )1( 0 )15(600 )12(300 )11( 0 )10(200 1100 9
13100 - )1( 0 )15(500 )12(300 )11( 0 )10(200 1000 10
11600 - )1( 0 )15( 400 )12(300 )11( 0 )10(200 900 11
11700 - )1(100 )15(400 )12(300 )11( 0 )10(200 800 12
158950 المجموع
72
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.1مفهوم الجدولة:
الجدولة هي عملية تخطيط اإلنتاج على مدى فترات قصيرة (أسابيع ،أيام ،ساعات) وتشمل تخصص
الموارد المتاحة (معدات ،موارد بشرية) مواد أولية ،مساحات على األوامر اإلنتاجية أو على األنشطة
واألعمال ،وهي تحديد متى تتحقق الحاجة للعمل ،والمعدات ،والتجهيزات تقديم الخدمة ،فهي المرحلة
األخيرة في التخطيط قبل أن يبدأ اإلنتاج ،1ومن أمثلة ذلك تخصص أطباء معينون لخدمة مجموعة معينة
من المرضى ،وفي الحياة العملية فإن الجدولة تهدف إلى وضع جدول زمني محدد ألنشطة اإلنتاج
وتوقيت البدء واالنتهاء والموارد المخصصة لكل نشاط ،وأن أي خلل أو نقص في الجدولة يترتب عليه
عدم االستغالل األمثل للطاقات والموارد ،باإلضافة الى ذلك حدوث تعطالت في األوامر اإلنتاجية مما
يؤدي الى عدم تلبية الطلبيات أو التأخر في تسليمها.
.2أهداف الجدولة:
-تخفيض التكاليف.
73
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.3نظام الجدولة:
يتكون نظام الجدولة من مدخالت ومخرجات وقيود مفروضة على النظام ومتغيرات القرار بالنسبة لهذا
النظام ومعايير األداء:
1.3مدخالت نظام الجدولة :تتمثل مدخالت نظام الجدولة في المعلومات الضرورية والمتعلقة
بتخصيص الطاقة على األوامر اإلنتاجية ووضع أولويات لهذه األوامر ،وهذه المعلومات يمكن الحصول
عليها من مصادر محددة كقائمة العمليات ،بيانات ،المواد األولية ،أجزاء كل عملية ،مهارات بشرية
وبصفة عامة يجب أن تكون هذه المعلومات دقيقة.
2.3مخرجات نظام الجدولة :تتمثل أساسا مخرجات نظام الجدولة في اتخاذ القرار الذي يتعلق بمجموعة
من األنشطة هي تحميل ،تتابع ،مراقبة.
-التحميل :هذا النشاط يعني التوفيق بين الطاقات الالزمة لتوفير لوازم اإلنتاج التي تم استالمها وتكون
نهاية عملية التحميل عملية أخرى وهي التخصص ،أي تخصص أوامر إنتاجية معينة على اآلالت
-التتابع :وهذا النشاط يقصد به وضع أولويات أو تتابع معين بتشغيل أوامر إنتاجية معينة.
-المراقبة :هذا النشاط يهدف الى التأكد من التنفيذ والتتابع ،األوامر اإلنتاجية وتحديد االختالالت في
العمليات التي تخصص لتصحيحها كتحقيق كفاءة االستخدام.
3.3قيود النظام :هناك جملة من القيود يجب مراعاتها عند تحقيق أهداف الجدولة في ظل تطبيق إحدى
البدائل المتاحة في النظام ومن بين هذه القيود نذكر منها:
74
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
4.3متغيرات القرار :يقصد بهذه المتغيرات تلك العوامل المؤثرة في إعداد نظام الجدولة ومثال ذلك:
وضع معدل اإلنتاج الفعلي في الوقت العادي أو اإلضافي ،وحجم قوة العمل اليومية لطاقة التشغيل
اليومي ،تخصيص محدد لألوامر والموارد ،التتابع التقني (المنطقي).
5.3معايير األداء :غالبا ما يتم الحكم في أداء نظام الجدولة من خالل قدرته على تحقيق األهداف
األساسية التالية:
-االلتزام لمواعيد تسليم الطلبيات :يمكن الحكم عليها من خالل مؤشر يسمى " نسبة الطلبيات المسلمة"
ويحسب كمايلي:
= 𝐿𝐷𝑇X100
NDL
NTD
-االستغالل األمثل للموارد المتاحة :وتحكم عليه من خالل مؤشر نسبة الوقت العاطل في مختلف مراكز
النشاط اإلنتاجي.
= 𝐸𝑈𝑇X100
TTP
TSU
75
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
هناك عدة أساليب تقنية وكمية ونوعية لتنفيذ عمليات التحصيل في نظام الجدولة من بين هاته
األساليب مايلي:
تسمى هذه الطريقة بطريقة التحميل وهي حالة خاصة من حاالت البرمجة الخطية ،تنطلق فكرة
هذه الطريقة من تخصيص عدد من األوامر اإلنتاجية nعلى عدد مراكز العمل أو اآلالت mوالعكس
صحيح ،ومن أبرز استخدامات هذه الطريقة هو في مجال التحصيل ،إذ أنه يؤدي الى تقليل الوقت
والتكاليف ويزيد في العائدات واألرباح والستخدام طريقة التخصيص يجب توفر مايلي:
-لكل أمر إنتاجي واحد مركز عمل واحد ولكل مركز عمل أمر إنتاجي واحد ( يجب أن تتساوى عدد
األعمدة مع عدد األسطر في مصفوفة التخصيص).
-يجب أن تتوفر تكاليف التشغيل لكل أمر إنتاجي على الكل أو مركز العمل ،كذلك أوقات التشغيل
ضرورية لكل أمر إنتاجي.
76
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-عندما ال ترغب اإلدارة لتخصيص معين ،في هذه الحالة نضيف الى مربع التقاطع رقم كبير جدا يؤدي
الى عدم حدوث هذه التخصيص.
تمرين:1
يعطينا الجدول التالي تكاليف التشغيل ألربع أوامر إنتاجية على أربع آالت مختلفة.
المطلوب:
-يجب أن يكون عدد األوامر يساوي عدد اآلالت أي تساوي عدد األسطر مع عدد األعمدة في مصفوفة
التخصيص وفي حالة عدم التساوي يجب إضافة سطر أو صف وهمي بقيم صفرية.
-يجب استخدام دالة هدف واحدة فقط عادة ما تكون ( /Min Zأزمنة) (Max Zأرباح /عوائد).
77
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
خطوات الحل:
نختار أقل قيمة في كل سطر ونطرحه من كل باقي األسطر ونحصل على مايلي:
آالت 1 2 3 4
أوامر
A 20 0 10 10
B 0 0 60 80
C 20 0 20 50
D 30 0 50 40
-من المصفوفة األخيرة نختار أقل رقم غير صفري في كل عمود ونطرحه من باقي القيم الغير صفرية
في هذا العمود.
آالت 1 2 3 4
أوامر
A 0 0 0 0
B 0 0 50 70
C 0 0 10 40
D 10 0 40 30
78
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-في المصفوفة األخيرة نقوم بتشطيب القيم الصفرية بخطوط أفقية وعمودية فإذا كان عدد هذه الخطوط
يساوي عدد األسطر أو األعمدة نكون قد وصلنا الى خطوة التخصيص األمثل ،أما إذا كان عدد
الخطوط أقل من عدد األسطر أو األعمدة فإننا نكمل الحل بالخطوة التالية:
آالت 1 2 3 4
أوامر
A 0 0 0 0
B 0 0 50 70
C 0 0 10 40
D 10 0 40 30
Pivot
قمنا بتشطيب كل األصفار بثالث خطوط وهي أقل تماما من أربعة وبالتالي نمر الى الخطوة الرابعة.
-في المصفوفة األخيرة نختار أقل قيمة غير صفرية مشطبة تسمى قيمة االرتكاز PIVOTونقوم
بطرحها من كل القيم الغير مشطبة ونضيفها الى تقاطع خطوط التشطيب في المصفوفة األخيرة .ثم نقوم
بعملية التشطيب مرة أخرى.
آالت 1 2 3 4
أوامر
A 10 10 0 0
B 0 0 40 60
C 0 0 0 30
D 10 0 30 20
79
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
مصفوفة التخصيص:
ان التخصيص السابق هو التخصيص االمثل لتشغيل االوامر على االالت المتاحة بأقل تكلفة ممكن
قدرها 140دينار.
يعتبر التتابع من أهم مخرجات نظام الجدولة لما له من تركيز في تنفيذ العمليات على أرض الواقع
ونستخدم عدة أساليب كمية في تحديد التتابع األمثل ،ولكن هذه األساليب تختلف من حالة الى أخرى
حسب القواعد التي يتم افتراضها ،وسوف نتناول حالتين في التتابع هما:
تمرين:
في إحدى ورشات صناعة األثاث تم االتفاق على أربع أوامر المبينة في الجدول التالي:
80
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الحل:
نفترض بأن هذه األوامر استلمت دفعة واحدة وأن العمليات اإلنتاجية الالزمة هي العملية الواحدة
أو نشاط واحد لكل أمر إنتاجي ،وحتى يمكن التوصل الى التتابع المناسب لهذه األوامر يجب أن نختار
قاعدة األولوية المحددة ،وهي تعتبر كأساس لترتيب األوامر ،وكذلك فإن المفاضلة تتم على أساس معايير
التقييم وسوف نستخدم في هذا المثال أكثر من قاعدة األولوية كمايلي:
-القاعدة األولى :تعطى األولوية لألوامر التي يلزمها أقل وقت إنتاجي تسمى بقاعدة .MIFO
وقت االنتظار التأخر في التسليم تاريخ التسليم وقت االنتهاء وقت اإلنتاج أوامر
81
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
التأخر في التسليم
= 13,75
55
= 𝑅𝑀 =
عدد األوامر 4
فهو معيار التقييم الخارجي بحيث يعد أهم معايير التقييم ألنه مرتبط بالوفاء وعدم التأخر في تسليم
الطلبيات ،وكلما انخفض هذا المعيار كان التتابع أحسن وعندما نساويه بالصفر يكون التتابع أمثل.
وقت االنتظار
= 17,75
71
= 𝐴𝑀 =
عدد األوامر 4
وهو معيار التقييم الداخلي كونه يعبر عن االنسيابية في اإلنتاج وعدم وجود تعطالت أو اختناقات
وقت االنتهاء
= 33,5
134
= 𝐷𝑀 =
عدد األوامر 4
وهو معيار التقييم الداخلي كلما كان التتابع أحسن ،وال يمكن لهذا المعيار االنخفاض أكبر من وقت
اإلنتاج الالزم ألمر من األوامر المتتابعة ( 25يوم).
82
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
نفس المثال ولكن في حالة MAXحيث ترتب األوامر حسب أكبر وقت إنتاج.
في وقت االنتظار التأخر تاريخ التسليم وقت االنتهاء وقت اإلنتاج أوامر
التسليم
- - 32 25 25 A
25 20 20 40 15 B
40 36 17 53 13 C
53 45 18 63 10 D
118 101 18 63 المجموع
83
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
حالة عدة أوامر إنتاجية ووحدة إنتاجية واحدة ذات نشاطين متتابعين: 2.2
إذا كانت لدينا عدة أوامر إنتاجية يلزمها نفس النشاط اإلنتاجي بشكل متتابع ،والتتابع نمطي قد
يكون في نفس الوحدة اإلنتاجية أو يكون في وحدتين إنتاجيتين منفصلتين متتابعتين ،ويستخدم
أسلوب خاص يعتمد على خوارزميات تسمى خريطة .Janson
تمرين:
تتلقى ورشة صناعة األثاث خمس أوامر إنتاجية بحيث كل أمر إنتاجي يلزمه نشاطين منفصلين عن
بعضهما البعض ،فالنشاط األول يحتوي على مهام القياس والتقطيع والنشاط الثاني يحتوي على مهام
التجميع والتجهيز ويبين لنا الجدول التالي األزمنة الالزمة إلنتاج كل أمر على مختلف األنشطة.
84
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الحل:
وترتب على أساس أقل وقت وزمن وموضعه في الجدول-2االنطالق من مقياس الرسم فنبدأ برسم خريطة
تتابع النشاط األول ويشتق من خالله النشاط الثاني.
85
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
إن الكفاءة هي عبارة عن نسبة مئوية ،فكلما ارتفعت واقتربت من %100كلما كان تصميم خريطة
مثالي.
tts − ttp
= 𝑃𝐿𝐹
)tts − (t011 + t012
Tts=ttd x2
46 x2 =92
إجمالي الوقت الضائع = مجموع أوقات النشاط بدون اإلنتاج في مجمل الخريطة.
= 𝑃𝐿𝐹= 94.11%
92−12
)92−(5+2
86
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تمرين:
مصنع للسيارات يحتوي على ورشتين للتصنيع متتابعتين الورشة ( )1وتليها الورشة ( )2ويلزم عملية
التصنيع عدة أنشطة مبينة في الجدول التالي:
النشاط السابق زمن الورشة 2 زمن الورشة 1 األنشطة
- 25 20 A
A.D 18 19 B
A.F 16 17 C
F 31 27 D
D.C 20 35 E
- 9 10 F
B.H 10 5 G
A.D.F 12 18 H
G 8 6 I
المطلوب:
87
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
العامة لإلدارة فهي تعد نشاط تنفيذي هام ،إذ كثي ار ما أصبحنا نالحظ قسم متخصص بأنشطة الرقابة
على مختلف نواحي النشاطات اإلنتاجية ،المالية ،التسويقية و غيرها في منظمات األعمال ففي ظل
حرص أي منظمة على خفض تكاليف اإلنتاج و التشغيل و المصاريف اإلدارية و التسويقية و كذا
المحافظة على المستويات المطلوبة للجودة ،و في نفس الوقت االستغالل األمثل لموارد محدودة ،تتميز
بالندرة ،فإن النشاط الرقابي يكتسب أهمية قصوى في ظل المنافسة الشديدة في عالم أعمال اليوم.
أما في المجال اإلنتاجي فقد ازدادت أهمية الوظيفة الرقابية بدرجة كبيرة و السبب الرئيسي في ذلك هو
الحصول على المنتوج النهائي بالمواصفات المطلوبة و بأقل التكاليف ،و في ظل المفاهيم اإلدارية
عرفها الدكتور أبو بكر مصطفى بحيرة بأنها '' :عبارة عن
هناك عدد كبير من التعاريف للرقابة ،فقد ّ
قياس و تصحيح آداء المرؤوسين للتأكد من أن أهداف المؤسسة و الخطط الموضوعية لبلوغ هذه
1أبو بكر مصطفى بحيرة ،اإلدارة في البيئة الدولية ،الطبعة األولى ،منشورات الجامعة المقترحة ،طرابلس ،1992 ،ص .181
88
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أما األستاذ جاري ديسر فقد عرفها بأنها '' :الوظيفة التي تضمن أن األنشطة توفر لنا النتائج المرغوبة
ّ
و تتعلق بوضع هدف و قياس أداء اتحاد القرار و اتخاذ اإلجراء التصحيحي ''.1
عرفها الدكتور محمد حسين يس و الدكتور عبد القادر علفي بأنها '' الوظيفة األساسية التي تمثل في
و ّ
جوهرها الكشف عن فعل أو أكثر بعيد مجرى األمور إلى مسارات مصممة سلفا على أساس هيكل من
عرفت من قبل محمود عساف و زميله بأنها '' :قياس اآلداء و تصحيحه من أجل التأكد من أن
و ّ
3
إما ّعرفت بأنها'' : األهداف قد تحققت و أن الخطط قد وضعت موضع التنفيذ بالطريق الصحيح''
عبارة عن قياس أداء األعمال التي يقوم بها المرؤوسين و تصحيحها من أجل ضمان تحقيق أهداف
مما سبق يمكن القول بأن الرقابة عملية التأكد من أن ما تم تنفيذه لما هو مخطط له و بالتالي فهي
1جاري ديسر ،أساسيات اإلدارة-المبادئ ،و التطبيقات ،دار المريخ للنشر ،الرياض ،1992 ،ص .92
2محمد حسن يس ،مدني عبد القادر عالقي ،وظائف اإلدارة ،الطبعة الثالثة ،المكتبة األنجو مصرية ،القاهرة ،1983 ،ص 141
3محمود عساف عبد المنعم سالمة ،أصول اإلدارة و التنظيم ،مكتبة عين شمس ،القاهرة ،1978 ،ص .383
4عبد الغفور يونس ،تنظيم و إدارة األعمال ،دار النهضة العربية ،بيروت ،ص .313
89
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.2أهمية الرقابة:
1
تحتل أهمية الرقابة فيما يلي:
. -تنميط اآلداء :و بالتالي زيادة كفاءة المنظمة و تقليص النفقات.
. -الحافظة على موجودات المنظمة :تقليص الخسائر و األضرار الناتجة عن السرقات و الهدر و
. -تنميط الجودة :حيث يساعد اإلدارة على تلبية مواصفات المهندسين ،أو مصممي المنتجات في
المنظمة ،و متطلبات القوى الخارجية مثل توقعات و لبات العمالء في نفس الوقت.
. -تقييد السلطة :أي حدود لممارسة السلطة المفوضة بدون موافقة سلطة أعلى ،فالسياسات و
. -قياس اآلداء أثناء العمل :فالرقابة تتضمن قياس أداء األفراد و الجماعات ألنها تشكل في مجموعة
. -مراقبة عمليات التخطيط :و هذا أمر حيوي بالنسبة لتحقيق أهداف المنظمة ،و يمكن تحقيق ذلك
من خالل أساليب تنبؤات اإلنتاج و المبيعات ،معايير قياس العمل ،و الموازنات ،و تكاليف
. -يمكن أن يكون للرقابة تأثير إيجابي على دافعية العاملين :فبرامج الحوافز و تقاسم األرباح ،و
منح الجوائز و التقدير ،كلها أساليب تستخدم لربط الحوافز المالية باألداء و تقدير الفرد ،و هذا
90
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-هناك العديد من أدوات الرقابة تساعد الغدارة في تحقيق توازن بين الخطط و البرامج المتنوعة في
المنظمة :فالموازنات الرئيسية و استخدام اللجان و فرق العمل ،و المستشارين الخارجين ،و الرقابة
هناك العديد من أنواع الرقابة و يمكننا التعرف عليها حسب المعيار المستخدم في تصنيفها.
على أساس هذا المعيار الزمني يمكن تصنيف الرقابة إلى ثالثة أنواع:
-الرقابة الوقائية :يعمل هذا النوع من الرقابة على أسا التنبؤ ،و توقع الخطأ و اكتشافه قبل حدوثه و
يأخذ هذا النوع عن الرقابة بالحسبان ضرورة االستعداد لمواجهة أو الحيلولة دون حدوث( يعني
ذلك على المدير أن يوجه و يشرف و يتابع سير العمل بصورة مستمرة.
-الرقابة المتزامنة :و يقصد بهذا النوع مراقبة سير العمل منذ بدايته من نهايته ،فنقيس األداء الحالي
و تقييمه بمقارنته مع المعايير الموضوعة الكتشاف االنحراف أو الخطأ لحظة وقوعه و العامل
على تصحيحه فورا ،لمنع استفحال أثره الضار و لوقف تفاقم حجم الخسارة .وال تتوقف الرقابة
بمجرد انجاز العمل حيث يقارن هذا اإلنجاز مع المعايير الموضوعة سلفا في الخطة و الغرض من
هذا اإلجراء هو رصد االنحرافات و اإلبالغ عنها لعالجها و منع تكرار حدوثها في المستقبل.
)1( 1حسين حريم ،مبادئ اإلدارة الحديثة ،الطبعة األولى ،دار الحامد للنشر و التوزيع ،2006 ،ص 305
91
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-الرقابة على مستوى الفرد :يسعى على النوع من الرقابة إلى تقييم أداء األفراد العاملين و
معرفة مستوى كفاءتهم في العمل و سلوكهم و ذلك بمقارنة أدائهم مع المعايير الخاصة بذلك.
-الرقابة على مستوى الوحدة اإلدارية :يهدف هذا النوع إلى قياس و تقييم االنجاز الفعلي لوحدة
إدارية أو قسم من أقسامها لمعرفة مدى كفاءتها و أدائها لمهامها و تحقيق األهداف المطلوبة
منها.
-الرقابة على مستوى المنظمة :وهو المستوى الثالث للرقابة في المنظمات و الغرض منه تقييم
األداء الكلي فيها و معرفة مدى كفاءتها في تحقيق األهداف العامة التي تعمل من أجل
تحقيقها .مثل نسب الربحية التي تم تحقيقها خالل السنة ،في السوق التجاري و قدرتها
التنافسية...الخ.
يمكن تصنيف الرقابة وفق هذا المعيار إلى رقابة داخلية و أخرى خارجية:
-الرقابة الداخلية :هي الرقابة التي تتم داخل المؤسسة و على كافة المستويات اإلدارية ،و
األفراد العاملة فيها على اختالف وظائفهم ،و مواقعهم في التنظيم سواء كانوا مدراء أو رؤساء
أقسام و في بعض الشركات الكبيرة و المتوسطة الحجم هناك وحدة إدارية مخصصة بهذا
العمل.
92
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-الرقابة الخارجية :وهي الرقابة التي تتم خارج المؤسسة و تقوم بمهام جاهزة رقابية مخصصة،
و تكون تبيعانها في الغالب للدولة ،مثال ديوان الخدمة المدنية يراقب عملية التوظيف و تحديد
تصنف الرقابة وفق المعيار إلى نوعين ،رقابة إيجابية و رقابة سلبية:
-الرقابة اإليجابية :يخص بهذا النوع من الرقابة تحديد االنحرافات اإليجابية لمعرفة أسبابها و
-الرقابة السلبية :و يقصد بها الكشف عن األخطاء و االنحرافات السلبية و تحديد و معرفة
أسبابها و مسبباتها و العمل على تصحيحها و اتخاذ اإلجراءات تمنع تكرار حدوثها في
المستقبل.
-رقابة مفاجئة :و هو ذلك النوع من الرقابة الذي يتم بصورة مفاجئة و دون سابق إنذار من
أجل مراقبة العمل و ضبطه دون اتخاذ ترتيبات مسبقة من المدير أو الرئيس المباشر.
-الرقابة الدورية :و هي التي تنفذ كل فترة زمنية حسب جدول زمني منتظم ،حيث يتم تحديدها
1
يوميا أو كل أسبوع ،أو كل شهر و قد يوضح الجدول الزمني على أساس ربع نصف سنوي.
-الرقابة المستمرة :و تتم عن طريق المتابعة و اإلشراف و التقييم المستمر ألداء العمل.
93
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تعبر عن األسس التي بمقتضاها تتم المقارنة بين المستويات التنفيذية الفعلية ،و
الرقابة بمفهومها العام ّ
بين األهداف أو الخطط الموضوعية ،و ذلك لكشف اإلنحراف و تحديد أسبابها و إقتراح اإلجراءات
التصحيحية.
أما الرقابة على اإلنتاج فتعرف على أنها '' :مجموعة القواعد و اإلجراءات التي تهدف إلى تنسيق آداء
من التعريف أعاله يمكن استنتاج أساسيات و إجراءات الرقابة على اإلنتاج و هي:
1محمد أبدوي الحسين ،تخطيط اإلنتاج و مراقبته ،الطبعة األولى ،دار المناهج لنشر و التوزيع ،عمان-األردن ،2001 ،ص .118
94
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
إن إجراءات الرقابة على اإلنتاج قابلة للتغيير مع أي تغيير يحصل في المنظمة في كمية اإلنتاج أو
في مراحل أو عمليات اإلنتاج ،و إن كانت هذه اإلجراءات إطارها العام يبقى على حالها و دون تغيير،
إما أشكال و إجراءات الرقابة عل اإلنتاج تختلف من نوع النشاط ،و نمط اإلنتاج و حسب حجم
المنظمة.
الهدف اإلستراتيجي لوظيفة الرقابة على اإلنتاج يتمثل في التأكد من االستخدام األمثل للموارد المتاحة،
التالية:
-تقديم صورة واضحة عن كميات اإلنتاج الفعلية الجدية أو المرفوضة منها ،مقارنة مع كميات
-تقديم صورة عن الكمية المرسلة لمستودعات اإلنتاج ،و عن الكميات التي تم استخدامها في
عمليات اإلنتاج.
-إعطاء تصور واضح عن مستوى كميات اإلنتاج و حجم و نوع األعطال في خطوط اإلنتاج.
و نقصد بهذه الخطوات ،اإلجراءات العملية أو التنفيذية للرقابة على اإلنتاج و هي:
95
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
التخطيط :فبعد وصول األمر اإلنتاجي سواء من الزبون مباشرة أو من المخازن إلى إدارة اإلنتاج ،يتم
تقسيمه إلى مكوناته و إعداد قائمة بنيته المنتوج ،ثم وضع قائمة المواد و األجزاء الواجب شرائها أم
تصنيعها.
المسار التصنيعي :حيث يحدد الطريق الذي سيسلكه العمل في الداخل ،و من الذي سيقوم بالعمل و
أين يتم إنجازه ،و كذا تحديد نتائج العمليات الخاصة بجزء واحد ،و في عالقته باألجزاء األخرى.
الجدولة :و تعني وضع الجداول الزمنية التي تحكم حركة العمل أثناء اإلنتاج و هذه الجداول هي:
-الجدول الرئيسي :و هو يبين عدد الوحدات الواجب االنتهاء منها شهر أو أسبوع.
-الجداول األسبوعية لإلدارات :و تبين اإلنتاج المتوقع من كل أجزاء المنتوج في كل إدارة على
-جداول التحميل المسبق :تعد لكل إدارة و تبين حجم العمل المنتظر إدخاله إلى اإلدارات
-جداول التحميل المسبق :تعد لكل إدارة و تبين حجم العمل المنتظر إدخاله إلى اإلدارات
اإلرسال :يشير اإلرسال إلى إعداد و إصدار تعليمات العمل إلى المراكز التشغيلية المختلفة و في هذه
المرحلة يتم إعداد الطلبات للموارد و التوريدات كما يتم التحقق من أن األدوات الالزمة قد تم تجميعها ،و
96
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
يهدف اإلرسال وفق إجراءات معينة للمتابعة إلى التأكد من التقدم الذي يحدث في كل عمل و وفقا لما
ثمة أنماط عديدة للرقابة على اإلنتاج ،و هذه األنماط تختلف باختالف الظروف اإلنتاجية ألية منظمة،
إما يمكن للمنظمة الواحدة استخدام أكثر من نمط رقابي حسب طبيعة المنتجات و الظروف و غالبا ما
فاإلنتاج حسب الطلب هو نمط إنتاجي يستخدم لتلبية أو لتنفيذ أوامر إنتاجية مقدمة سواء من الزبائن
مباشرة أو من المخازن بسبب نقص حاصل في مخزون منتج ما و بطبيعة الحال فإن األوامر اإلنتاجية
المقدمة من الزبائن مباشرة تختلف من حيث الكمية و المواصفات و مواعيد التسليم و غيرها.
و هذا يجعل مهمة الرقابة على اإلنتاج أكثر صعوبة ،ففي هذه الحالة يتم تزويد العاملين بطبيعة العمل
الواجب القيام به من قبلهم ،و كيفية تنفيذ هذا العمل ،و ما هي العمليات التي يجب أن يتضمنها ،و ما
هي اآلالت و المعدات التي يتم استخدامها ،و الوقت المطلوب لتنفيذ هذا العمل و مسار المناولة و
غيرها.
و وظيفة الرقابة على اإلنتاج تتطلب الحصول على بيانات و معلومات على اإلنتاج لكل جزء من
المنتوج و لكل عملية ،و لكل وحدة منتوج كاملة ،سواء من حيث الكمية أو المواصفات أو توقيف
97
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
اإلنجاز ،فالمنظمة ضمن هذا النمط اإلنتاجي ملزمة بتسليم هذه الطلبيات في مواعيدها المحددة و
بالمواصفات و الكميات المطلوبة ،و هنا ال بد من إصدار و نشر التعليمات و اإلرشادات الضرورية
الخاصة بكل طلبية ،ثمة وجهة نظر أخرى حول نمط الرقابة على اإلنتاج المتقطع ،و ذلك بتطبيق ما
يدعى بنمط الرقابة االختياري ،و بموجب هذا النمط الرقابي يتم إخضاع عناصر المنتج ذات القيمة األقل
أو المنخفضة القيمة إلى نمط رقابي أقل تكلفة ،و برأينا فوجهة النظر هذه إنما تشير إلى الرقابة على
المواد الداخلية في اإلنتاج ،و المواد تحت التشغيل ،أكثر من كونها تشير إلى نمط رقابي متكامل على
اإلنتاج.
ففي نمط اإلنتاج المستمر يتم إنتاج كميات كبيرة نمطية أو متجانسة ،و على خط إنتاجي و خالل فترة
محددة من الزمن و هي دورة اإلنتاج ،و كما كانت مواصفات اإلنتاج واحدة تقريبا فإن مستلزمات العملية
اإلنتاجية هي األخرى متشابهة أو ثابتة تقريبا ،فالمواد و األجزاء و العمليات و المراحل اإلنتاجية هي
ذاتها .لذلك فإن مهمة الرقابة على اإلنتاج في ظل هذا النمط اإلنتاجي تبدو أسهل منها في حلة اإلنتاج
المتوقع ،فالتعليمات و اإلرشادات تعطى لمرة واحدة و الحاجة إلى تكرار هذه التعليمات و اإلرشادات
ليست كبيرة فكثي ار ما يكتسب العامل خبرة و مقدرة على إنتاج ما هو مطلوب سمنه بدونها ،و غالبا ما
تكون مهمة الرقابة على اإلنتاج هي برمجة اإلنتاج أي تحديد الفترة الزمنية الالزمة لتشغيل خط اإلنتاج
خالل فترة اإلنتاج و إذا حدثت أية انحرافات عن إنتاج الكميات المطلوبة في المواعيد المحددة لها فيمكن
98
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
إن نمط اإلنتاج وفقا لتشابه العمليات يجمع بين النمطين السابقين ،و هو يقوم على فكرة :إنتاج منتجات
نمطية و لكن بصورة متقطعة على نفس خط اإلنتاج ،و هذا النمط اإلنتاجي يتطلب ضرورة إعادة إعداد
التجهيز اآلتي لبعض محطات العمل داخل اإلنتاج بعد االنتهاء من إنتاج منتج معين و قبل الشروع في
إنتاج منتج آخر .و تكون مهمة الرقابة على هذا النمط اإلنتاجي محصورة في تحديد كمية اإلنتاج و
تواريخ بد ء اإلنتاج و االنتهاء منه لكل منتج على حدة ،و في حالة إمكانية إنتاج المنتجات وفقا لنفس
التجهيز اآللي فإن مهمة الرقابة تتمثل في تحديد التتابع األفضل و إقرار األسبقيات فيما بين المنتجات
المختلفة.
1
من بين أدوات الرقابة على اإلنتاج يمكن أن نذكر األدوات التالية:
. -التقارير :و هي أكثر أدوات الرقابة شيوعا ،و تستخدم لتزويد اإلدارة بالمعلومات المطلوبة لمقارنة
استثنائية يتم إعدادها عند ظهور أي انحراف عن المعايير اإلنتاجية ،و يجب أن يراعي في التقريرين
99
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
دقة المعلومات ،عرض المعلومات بطريقة تسهل اكتشاف نقاط الضعف ،و سرعة وصول التقرير و
. -الموازين التخطيطية :تعرف الموازين التخطيطية بأنها وسيلة إدارة فعالة و دقيقة للتخطيط المستقبلي،
معب ار عنها بأرقام ،و يختلف عدد الميزانيات التقديرية التي تحتاجها المنظمة باختالف فحجم و نوع
النشاط الذي تمارسه ،إما يجب أن تتمتع هذه الميزات بالمرونة الكافية و من أهم أنواع الميزات نذكر
. -تحليل التعامل :فهذا التحليل يساعد على تحديد كمية التعادل و هي الكمية التي تساوي عندها
اإليرادات الكلية مع التكاليف الكلية ،أي أنها تقابل حجم اإلنتاج الذي تغطي إيراداته كافة التكاليف
المرتبطة باإلنتاج .و هو تحليل بسيط و معروف ،و يستخدم إليجاد كمية التعادل لمنتج واحد على
-المسار الحرج :و هو احد األساليب الهامة و المستخدمة بفعالية في أنشطة التخطيط و الجدولة و
تكون السلسلة الحرجة لألحداث و األنشطة و التي تشكل مجموع المشروع المراد إنجازه و الوقت
الالزم لإلنجاز.
يقصد بالرقابة على المخزون ذلك النشاط الخاص بالتخطيط و الجدولة للخامات و المواد و األجزاء و
مختلف االحتياجات المستخدمة في العمليات اإلنتاجية و متابعتها حتى يمكن توفيرها بما يتفق و
100
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
كما و نوعا و زمنا و تشمل الرقابة على المخزون عناصر المخزون عناصر المخزون
جداول التشغيل ّ
المبيعات.
و بالنسبة للمؤسسات التجارية فال يوجد لديها ما يطلق عليه سلع تحت التشغيل مثل المؤسسات
الصناعية و لكنها بطبيعة الحال لديها مشاكل شراء المواد الخام و السلع التامة و تخزينها و يتم
-معدالت استخدامها.
101
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
و تخدم األساليب المستخدمة في الرقابة على المخزون عزمن تحقيق التوازن و عدم التعارض بين
األهداف التالية:1
-تخفيض حجم المخزون إلى مستواه األدنى و في نفس الوقت مواجهة متطلبات االستخدام.
-صرف الكميات المطلوبة من المخزون ،الالزم للمباشرة في العمليات اإلنتاجية (خامات ،مواد ،قطع
غيار .)...
-تفادي مشكلة نفاد المخزون و تفادي التغييرات الفجائية و غير المنتظمة و مواجهة التغيي ارت في
الطاقة و اإلنتاج.
.2أساليب الرقابة على المخزون :من اهم اساليب الرقابة على المخزون مايلي:
1عبد العزيز جميل مخيمر ،إدارة المشتريات و المخزون ،دار النشر العالمي ،و التطابع ، 1997 ،ص .62
102
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1.3التصنيف :و هو الترتيب المنهجي من المفردات المرتبة وفقا لخطة محددة أو تسلسل معين ،و
فإن التصنيف يمكن أن يمثل نظاما لترتيب عناصر المخزون وفقا لطبيعتها أو
على وجه التحديد ّ
المميزة.
ّ خصائصها
)1( 1
.1.1.3طريقة : ABCيتم وفقا لهذه الطريقة تقسيم المخزون إلى ثالثة أقسام:
.2.1.3طريقة التقسيم الثالثي لألصناف وفقا لسعر الصنف :حسب هذه الطريقة يتم اعتبار سعر
الوحدة مقياس التقسيم الموجودات المخزنة المستخدمة سواء كانت خامات ،مواد ،أجزاء أو موجودات
.3.1.3طريقة التقسيم حسب أهمية الصنف :مقياس التقسيم هنا هو أهمية الصنف و أثره على
استمرار و تشغيل اآلالت و المعدات بهدف ضمان استمرار العمليات اإلنتاجية دون توقف .و يتم
103
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.4.1.3طريقة تقسيم المخزون وفقا لقيمة الصنف :و يتم تقسيم عناصر المخزون حسب هذه الطريقة
-مجموعة األصناف ذات القيمة العالية بالسبة إلجمالي عناصر المخزون و هي تحتاج إلجراءات
-مجموعة األصناف ذات القيمة التخزينية المتوسطة و هي ال تحتاج إلى رقابة إضافية.
-مجموعة األصناف ذات القيم المنخفضة بالنسبة إلجمالي قيمة عناصر المخزون و هذه يمكن
مراجعتها سنويا.
2.3الترميز:
يقصد بالترميز استخدام رموز معينة في شكل حروف أبجدية ،أو أرقام عددية التعبير عن مواصفات و
خصائص األصناف الخزنة من أجل إعداد دليل المستودعات .ويقوم الترميز على أساس تقسيم
األصناف المخزنة إلى مجموعات رئيسية و كل مجموعة إلى أقسام ،و كل قسم إلى بنود.
1علي الشرقاوي ،المشتريات و إدارة المواد و المخازن ،دار الجامعية للنشر و الطباعة ،1995 ،ص .413
104
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
3.3الجرد:
وهو مراجعة كميات المخزون من األصناف المختلفة عن طريق الحصر و القياس و التقييم و إثبات
نتيجة الحصر ،و يعتبر الجرد وسيلة رئيسية لضبط عملية التخزين و مراقبة المخزون و هناك نوعان
-نظام الجرد المستمر (الدائم) :تقوم هذه الطريقة على أساس تخصيص دفتر مستقل و دائم لكل من
المخزون يبين فيه الوارد من كل صنف و المنصرف و الرصيد بالوحدات و ذلك بعد كل عملية
-نظام الجرد الدوري :بموجب هذه الطريقة يتم جرد البضاعة بواسطة السجالت ،على أساس تقسيم
األصناف التي يتم التعامل فيها إلى عدة مجموعات ،ثم وضح السجالّت قيمة المخزون لكل
مجموعة ،و نصل إلى قيمة المخزون لكل مجموعة بعد أن ترصد في حسابها إلى إجمالي رصيد
البضاعة ّأول المدة مضاف إليها المشتريات ،و المبيعات المقدرة بسعر التكلفة و يتم تسجيلها في
2.3.3الجرد المادي:
ونقصد بالجرد المادي العد الفعلي لعناصر اإلنتاج حيث يقوم بهذه العملية لجنة مكونة من موظفين
خارج مصالح المحاسبة التي تقوم بتقديم تقرير لمديرية المؤسسة ،هذه األخيرة تقارن نتائج العد الفعلي
105
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
3.3.3فوارق الجرد:
عبارة عن أسلوب يستخدم ألجزاء مقارنة بين الجرد الدفتري و الجرد المادي ،و في حالة وجود فوارق
1
بينهما تعالج محاسبيا ،و تسجل كالتالي:
-في حالة تساوي نتائج الجرد المادي و الجرد الدفتري فهذا يعني أن فرق الجرد معدوم.
-في حالة الجرد المادي أصغر من الجرد الدفتري هذا يعني أن فرق الجرد سالب و تفسر بأن
قيمة المحزونات الفعلية أقل من قيمتها المحاسبية و تعتبر مصاريف إضافية خارج االستغالل
بالنسبة للمؤسسة.
قيمة المحزونات الفعلية أكبر من قيمتها المحاسبية و تعتبر إيرادات بالنسبة للمؤسسة.
4.3بطاقة التخزين:
ويتم التعرف فيها عن المادة المخزن ،الكمية ،النوعية ،القيمة و مخزون األمان ،فهذه البطاقة تسجل
عمليات دخول و خروج المواد من و إلى المخزن و هناك عدة طرق إلعداد هذه البطاقة منها:
1مهدي حسن زويلف ،إدارة الشراء و المخزون ،الطبعة األولى ،مكتبة المجتمع العربي للنشر و التوزيع ،عمان-األردن ،2004 ،ص .131
106
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
فإن المواد يتم سحبها (خروجها) من المخزن حسب أقدمية دخولها إلى المؤسسة
حسب هذه الطريقة ّ
هكذا.
تتلخص هذه الطريقة في اعتبار للمواد الموجهة لإلنتاج هي المواد التي وردت هذه الطريقة في اعتبار
المواد الموجهة لإلنتاج هي المواد التي وردت للمؤسسة أخي ار و الهدف من هذه الطريقة ،حساب تكلفة
ونعني بذلك أن يحتسب سعر المواد بسعر التكلفة أو سعر السوق (األقل) و هي طريقة شائعة و لكن
ما إن تعد أسعار المواد و الطلبيات حتى تصبح هذه الطريقة غير عملية.
.1تعريف الرقابة على الجودة :يقصد بها مجمل األنشطة المنفذة بهدف التأكد من مطابقة خصائص
المنتوج مع تلك التي كانت محددة له سلفا .والرقابة على الجودة نشاط ال يشمل الرقابة على جودة على
جودة المنتوج النهائي فقط بل يشمل الرقابة على مدخالت العملية اإلنتاجية من مواد و مستلزمات و
107
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
عمليات و نق ل و تخزين و غيرها ألن في ذلك ضمانا للوصول إلى منتوج نهائي يتمتع بمواصفات
1
تتطابق مع المعايير و باختصار تتضمن منن عملية الرقابة على الجودة:
كما أن الرقابة من الجودة تستلزم وضع مستويات تقارن على أساسها الجودة الفعلية بالجودة المطلوبة
حتى يمكن إدخال التعديالت الالزمة إن وجدت انحرافات خارج الحدود الموضوعية.
لقد حدد الباحثان Chose and Aquilanoلنظام الرقابة على الجودة مجموعة أهداف محددة تحديدا
كحد أقصى.
-خفض تكاليف الرقابة على الجودة و الفحص للوحدة الواحدة من المنتج بنسبة . %10
108
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
-ويتم التأكد من تحقيق هذه األهداف في نهاية خطة الجودة ،كما أن من الضروري تحديد أو
هناك مجموعة من الق اررات االستراتيجية التي تواجه إدارة الجودة و التي تتعلق بتحديد دورة جودة
المنتوج في تحسين الوضع التنافسي للمنظمة في السوق ،و كذلك تحديد مجموعة من المواصفات التي
ترغب المنشأة بها ،و هناك أيضا مجموعة من الق اررات األخرى التي يتوجب على القائمين على نظام
ما هي النقاط )في مرحلة اإلنتاج) التي سوف يتم القيام باالختبار لمستوى الجودة خصوصا أن
اإلنتاج يتم عادة على مراحل مختلفة ،لذلك سنكون أمام مجموعة من البدائل:
-أن يتم الفحص لكل المواد الخام و األجزاء الداخلية في العملية اإلنتاجية بمعنى أن يتم الفحص
-أن يتم الفحص قبل المراحل التي يصعب بعدها عملية إصالح للعيب في حالة اكتشافه.
-أن يتم الفحص بعد إتمام كل العمليات اإلنتاجية أي فحص المخرجات النهائية.
ما هو أسلوب الفحص الواجب اتباعه و هنا تكون أمام خيارين أساسين:
-الفحص لكل الوحدات التي يتم الرقابة على جودتها و هو ما يعرف بأسلوب الفحص الكامل
.%100
109
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أن هناك
ما هي الجوانب األساسية التي سيتم قياسها في المنتج؟ فهل سيتم قياسها جميعا؟ أم ّ
و هنا ال بد من تحديد درجة مطابقة المنتج مع المعايير و المواصفات المحددة ،فقد تكون مطابقة
تكون مماثلة تماما فإن إنتاج اآللة أو العامل في اليوم الواحد أو حتى في الساعة الواحدة قد يكون
متماثال تماما ،إذ ال بد من وجود بعض االختالفات في الجودة بين الوحدات ،إذ ال بد من وجود بعض
االختالفات في الجودة بين الوحدات ،و هذه االختالفات تنشأ واحد من مجموعتين لألسباب التاليتين:
أسباب عشوائية ترجع إلى الصدفة و ال يمكن التنبؤ بها تماما و التحكم بها.
أسباب سببية ،أي أن االختالفات تنشأ نتيجة ألسباب معينة مثل االختالف في المواد ،العمال،
110
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
و في أي األحوال و مهما كانت األسباب ،فيتوجب على اإلدارة تحديد أسباب هذه االنحرافات ،و القيام
بالسحب الدوري لعينات من اإلنتاج و اكتشاف أي انحرافات ضمن مدى القبول أو مدى السماح
النحرافات الجودة.
إن طرق الرقابة اإلحصائية على الجودة تقسم إلى مجموعتين أساسيتين:
ّ
عينة القبول :يتم تطبيقها باختيار عينة من المنتجات المواد المراد فحصها ،و على أساس نتيجة
رقابة العملية :تطبق بفحص عينات من اإلنتاج أثناء التشغيل الفعلي للعملية اإلنتاجية ،و الحكم
على درجة انضباط العملية اإلنتاجية بناء على نتائج فحص العينة.
111
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أ ما من ناحية القياس فإن بالمتغيرات يتطلب القيام بعملية القياس الفعلي ألحد المواصفات المنتج (مثل
الوزن ،الطول) ثم مقارنة نتيجة القياس بالحدود المسموح بها للحكم على جودة المنتوج.
بينما أسلوب القياس ،بالخصائص يقوم على تحديد خاصية هامة للمنتج و قابلية القياس ،فإذا تحققت
هذه الخاصية في المنتج ،اعتبر جيدا ،و إذا لم تتحقق اعتبر المنتج رديئا.
و بصفة عامة يمكن القول بأن أسلوب القياس بالمتغيرات هو األكثر شيوعا في ظل طريقة رقابة
يقصد بخرائط مراقبة الجودة رسوم بيانية يمثل المحور األفقي أرقام العينات المراد فحص جودتها بينما
يمثل المحور الرأسي العوامل المراد قياسها و تضم كل خريطة 3خطوط أفقية متوازية :الخط الوسط،
و يسمى بالخط المركزي ( ) C.Lو يمثل الوسط الحسابي و القيمة المتوقعة ،أما الخطان اآلخران فهما
خط الحد األدنى ( ) L.C.Lو الحد األعلى ( ،) V.C.Lهذين الحدين يحدثان مساحة الجودة للمادة
المفحوصة حيث تبقى مقبولة ما بقي التغيير ضمن هذه المساحة.)1( 1
1محمد الصيرفي ،وظائف المديرين –الرقابة اإلبداعية ،الطبعة األولى ،مؤسسة حورس الدولية للنشر و التوزيع ،اإلسكندرية ،2006 ،ص 81
112
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
هذه الخرائط تم تصميمها لمواجهة االنحرافات التي ال ترجع إلى عنصر الصدفة حيث تمكننا من
الحصول على صورة مستمرة للنتائج وقت حدوثها خالل فترة زمنية محددة و فيما يلي نموذجا توضيحيا
لهذه الخرائط:
الشكل رقم : 07خرائط مراقبة الجودة
الحد األعلى
العـــــــــــوامل المراد قياســـــــــــــــــها
3QxX
الحد األوسط
X
الحد األدنى
3QxX
المصدر :محمد الصيرفي ،وظائف المديرين –الرقابة اإلبداعية ،الطبعة األولى ،مؤسسة حورس الدولية للنشر و
التوزيع ،اإلسكندرية ،2006 ،ص 81
113
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
خرائط المتوسطات:
و تستخدم هذه الخرائط لضبط متوسط قيم الوحدات أي أنها تستخدم في حالة محددة مثل :األبعاد،
و هنا تؤخذ عينة من اإلنتاج على فترات مختلفة أثناء التشغيل ثم تقاس وحدات العينة و تسجل
القراءات في جدول مالحظات و بحسب المتوسط الحسابي لوحدات العينة و تعتمد هذه الخرائط بصفة
عامة على نظرية التوزيع الطبيعي و تتم المعالجة اإلحصائية هنا للعالقات التالية:
حيث (أ) تمثل ثابت يستخرج من الجدول المرفق (جدول عزانت لعوامل احتساب حدود خريطة الرقابة).
114
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
قيمة هـ قيمة جـ الحد األدنى قيمة أ عامل الوسط قيمة ب الحد األعلى
الحسابي
115
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
خريطة المدى:
و تستخدم هذه الخريطة لضبط مدى القيم التي تنتجها العمليات اإلنتاجية و يمثل المدى في كل عملية
بالفرق بين أكثر و اصغر قيمة لمفردات العينة الواحدة و تتم المعالجة اإلحصائية هنا وفقا للعالقات
التالية:
حيث أن (ب ،ج) ثوابت يتم استخراجها من جدول احتساب الحدود السابق إيضاحه.
116
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
عند ما يكون قياس قيمة الوحدة المنتجة صعبا فإن خرائط الرقابة السابقة ال يمكن استعمالها و في هذه
الحالة يمكن دراسة االنحرافات بين نسبة الرديء في كل العينات المختلفة التي تؤخذ في فترة زمنية
مختلفة أو من دفعات مختلفة و يتم االستعانة هنا بتوزيع دو الحدين و ذلك طبعا للخطوات التالية:
117
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
هذه الخرائط تسجل عدد العيوب في الوحدة الواحدة و هنا تكون العينة المختارة واحدة يوجد بها عدد من
العيوب احتمال وجودها صغيرة و من ثم فإن هذه الخرائط ينطبق عليها توزيع بواسون و تتم المعالجة
يتم استخدام هذا النوع من الخرائط في عملية فحص الجودة و ذلك في حالة تساوي حجم العينات و
استخدامها يقلل من التكاليف الخاصة بالفحص و ذلك ألن عملية الحساب تتم بعيينة واحدة و المعالجة
118
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
في ظل هذا األسلوب تتم مقارنة المنحنى الممثل لبيانات الظاهرة المدروسة مع منحنى التوزيع الطبيعي
Normal Distributionو من خالل المقارنة يكتشف فيها إذا كانت االنحرافات ناتجة عن عامل
الصدفة أم ناتجة عن عوامل معينة أخرى بتحديد منحنى التوزيع الطبيعي بمعرفة كل من المتوسط () x
119
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تمثل قضية اإلنتاجية االهتمام الرئيسي لإلدارة الحديثة في المؤسسات ،و يعتبر تطوير اإلنتاجية و
زيادتها هو الهدف األهم التي تسعى اإلدارة إلى تحقيقه .و قد أضحى معلوما إن إحداث زيادة محسوسة
في اإلنتاجية ال يتحقق بالتمني أو المصادفة ولكن األمر يحتاج إلى جهد و دراسة متأنية و تخطيط
عملي سليم و تعامل مع المسببات و المتغيرات التي تؤثر في مستوى اإلنتاجية.
المبحث األول :المفاهيم األساسية لإلنـتـاجـيـة.
انطالقا من اآلثار الهامة التي تحدثها اإلنتاجية في اقتصاديات المؤسسة و كذا في االقتصاد الوطني
فإن تدارس موضوع اإلنتاجية يقع في منزلة عالية من اهتمامات إدارة اإلنتاج بصفة خاصة و إدارة
المؤسسة ككل بصفة عامة .لما لها من أهمية كبيرة في تحقيق الرقابة غلى العمليات التحويلية في نظام
ادارة االنتاج.
.1تعريف اإلنتاجية:
تعرف اإلنتاجية على أنها " :هي النسبة أو العالقة بين المدخالت و المخرجات للنشاط اإلنتاجي" ،و
عرفت أيضا":هي نسبة المخرجات للعمليات إلى المدخالت " ، 1وأنها ":الناتج الذي نحصل عليه بقسمة
المخرجات على احد عناصر اإلنتاج".
و منذ ذلك الوقت اهتمت جمعية التعاون االقتصادي األوربي( )OEECبالمعلومات عن اإلنتاجية ،و
تم في خالل الخمسينيات إنشاء كثير من مراكز اإلنتاجية في أوروبا و أمريكا ،و في مصر أنشئت
مصلحة الكفاية اإلنتاجية .وتلي هذه التعريف عدة تعريفات أخرى في أعوام الستينات و السبعينات ،و
التعريف السائد اآلن لإلنتاجية هي :النسبة بين المخرجات و المدخالت.1
مؤيد عبد الحسين الفضل ،يوسف حجيم الطائي ":إدارة الجودة الشاملـ ـ ـ ــة " ،مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع ،عمان ،األردن ،بدون سنة ،ص 1
.68
120
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1سونيا محمد البكري " :تخطيط و مراقبة اإلنتاج" ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،2000 ،ص .273
2سونيا محمد البكري ":إدارة الجودة الكلية" ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،2002،ص .70
3حسين حريم ":مبادئ اإلدارة الحديثة" ،الطبعة األولى ،دار الحامد للنشر و التوزيع ،عمان ،2006 ،ص .343
4محمد بشير علية ":القاموس االقتصادي" ،الطبعة األولى ،المؤسسة العربية للدراسات و النشر ،بيروت ،1975 ،ص . 346
121
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1
الكفاءة= المخرجات الفعلية \ المخرجات النمطية
كما تشير الكفاءة أيضا إلى العالقة بين المخرجات الفعلية الطاقة المستخدمة أي:
2
الكفاءة = المخرجات الفعلية \ الطاقة أو معدل االستخدام
حيث يمثل معدل االستخدام للطاقة القصوى التي يمكن للمؤسسة تحقيقها بافتراض مزيج إنتاجي
معين ،و طرق إنتاج و جدولة معينة كما تشير إلى النسبة المتوقعة من الطاقة المصممة.
2.2الفعالية (:)efficacité
تعرف اصطالحا على أنها " :معيار مراقبة تحقيق األهداف المقررة سلفا من المؤسسة" ،فالفعالية تقارن
النتائج الحقيقية مع النتائج المحسوبة مسبق.3
كذلك هي درجة تحقيق األهداف ،بمعنى آخر أن كيفية تحقيق األهداف هي انعكاس للفعالية بينما
كيفية استخدام الموارد لتحقيق األهداف تشير إلى الكفاءة.
حيث الفعالية لها عالقة باألداء بينما الكفاءة لها عالقة باستخدام الموارد .و تحتاج الكفاءة و الفعالية
أن يسي ار معا ،ألن الكفاءة تعني الوصول إلى مستوى أو مدى من النتائج المقبولة و لكن ليس
بالضرورة المرغوبة.
.3.2اإلنتاجية ( :)productivité
اصطالحا اإلنتاجية هي " :مؤشر هام يلقي الضوء على مدى نجاح المؤسسة أو الصناعة المعينة في
استخدام مواردها الحقيقية " .4و تعتبر اإلنتاجية نتاج لكال من الفعالية و الكفاءة ،فهي تشير إلى قدرة
المؤسسة على تحقيق األهداف باستخدام اقل موارد ممكنة و من ثم يمكن كتابة:
اإلنتاجية = المخرجات المحققة\ المدخالت المشغلة
اإلنتاجية= األداء المحقق \الموارد المستهلكة
اإلنتاجية= الفعالية \الكفاءة
و نحن نأخذ هنا مفهوم اإلنتاجية كمزيج من الفعالية و الكفاءة.1
سونيا البكري ":تخطيط و مراقبة اإلنتاج " ،مرجع سبق ذكره ،ص.276 1
2سليمان خالد عبيدات":إدارة اإلنتاج و العمليات " ،اإلسكندرية ،1997 ،ص . 171
3
Pierre N’gahane : « DICTIONNAIRE DE GESTION », Armand Colin, Paris, 1996, p 83.
4حسين عمار " :الموسوعة االقتصادية " ،الطبعة الرابعة ،دار الفكر العربي ،مصر ،1992 ،ص .73
122
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.3أهمية اإلنتاجية:
تحتل اإلنتاجية و قياسها مرتبة مهمة في حياة الشعوب لما لها من مؤثرات و مؤشرات اقتصادية و
سياسية و اجتماعية على حياة األفراد تكمن فيما يلي:
اإلنتاجية عنصر هام في نجاح المؤسسات و قدرتها على االستمرار و كذلك تعتبر عنصر هام
في تحقيق األرباح التي تمثل مصدر التكوين الرأسمالي و االستثمار الذاتي في المؤسسات.
اإلنتاجية تعمل على توسيع نطاق السوق بتقديم المزيد من السلع و الخدمات إلشباع احتياجات
المجتمع و تعمل على تحقيق كفاءة استخدام الطاقات اإلنتاجية و من ثم خلق فرص للتوظيف
و التشغيل.
و بالتالي فإن اإلنتاجية األعلى تعني مستوى أفضل للمعيشة على المستوى القومي ،و من ثم فهي
المصدر األهم للتنمية االقتصادية و االجتماعية على المستوى الحديث.2
كما أن اإلنتاجية المتميزة يكون لها نتائج ايجابية و مرغوبة سواء كان ذلك على المستوى المؤسسة أو
على المستوى القومي.
.1.3على مستوى المؤسسة:
وتكمن اإلنتاجية المتميزة ،في حسن استخدام الموارد مما يحقق انخفاضا واضحا في تكلفة
إنتاج السلعة أو الخدمة ،هذا بدوره يساعد على تحسين القدرة التنافسية للمؤسسة سواء كان ذلك في
األسواق العالمية أو المحلية ،والشك أن تحسين هذا الوضع التنافسي قد يمكن المؤسسة من تخفيض
أسعارها وبالتالي زيادة حصة المبيعات في السوق وتحقيق قد ار متمي از من األرباح والعائد على
االستثمار ،أما إذا كانت الشركة في وضع ال يضطرها إلى تخفيض أسعارها ،فسوف تحقق اإلنتاجية
زيادة مباشرة في األرباح المحققة ،وسوف يمكنها ذلك من إعادة تمويل ذاتها والتوسع في نشاطها
باإلضافة إلى زيادة قدرتها على رفع أجور العاملين بها.3
ويمكن إيجاز العالقة بين مستوى اإلنتاجية وربحية المؤسسة في الشكل التالي:
1فريد راغب النجار ":إدارة اإلنتاج و العمليات و التكنولوجيا " ،مكتبة اإلشعاع ،اإلسكندرية 1997 ،ص .543
2علي السلمي " ،إدارة اإلنتاجية " ،مكتبة غريب ،القاهرة ،بدون سنة ،ص ص.23 -20 .
3محمد توفيق ماضي ":إدارة اإلنتاج والعمليات " ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،ص .54
123
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
124
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الواضح أن السبب الرئيسي للدعم هو تكلفة إنتاج الوحدة ،وهنا يأتي دور تحسين اإلنتاجية والتي تعمل
على ترشيد استخدام الموارد حتى يمكن تحقيق أعلى قدر من المخرجات وبالتالي تخفيض تكلفة الوحدة.
أهمية اإلنتاجية
-2الوضع التنافسي
على مستوى
المنشأة -3ربحية المنشأة
-4دخل العاملين
اإلنتاجية
-1معدل التضخم
-4عبئ الدعم
125
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1خضير كاظم حمود ":إدارة الجودة الشاملة" ،طبعة أولى ،دار المسيرة للنشر و التوزيع ،عمان ، 2000 ،ص .55
126
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
127
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
الجهود المبذولة في أداء األعمال الفنية ،و في تحسين األداء اإلنتاجي ،و هذا بدوره يؤدي إلى تحقيق
إنتاجية متطورة و قادرة على تحقيق أهداف المؤسسة االقتصادية.
.5أنواع اإلنتاجية:
تنقسم اإلنتاجية إلى عدة أنواع ،من بينها اإلنتاجية الكلية و اإلنتاجية الجزئية:
.1.5اإلنتاجية الكلية:
وهي النسبة التي تعتبر مقياس إجمالي لفعاليات المؤسسة ككل وعليه فإن:
1
اإلنتاجية الكلية= الناتج الكلي\التكلفة الكلية
وذلك في فترة زمنية معينة.
ويمكن استخدام هذا المقياس للمقارنة بين الكفاءة اإلنتاجية لمشروع معين بين فترة وأخرى.
ويمكن إيجاز مزايا اإلنتاجية الكلية فيما يلي :
تأخذ في اعتبارها كل المخرجات الممكن التعبير عنها كميا ،وكل عناصر المدخالت
وبالتالي تكون تمثل بطريقة صحيحة الحالة االقتصادية للمؤسسة.
تعتبر وسيلة فعالة للرقابة ،فمن خالل استخدام مؤشرات اإلنتاجية الكلية للرقابة على
األرباح ،تتمكن المؤسسة من معرفة وضعيتها المالية و كذلك المساهمين.
إذا استخدمت مع المقاييس الجزئية تستطيع أن توجه انتباه إدارة المؤسسة بطريقة فعالة
2
لإلنحرافات الممكنة عن األهداف المخططة.
.2.5اإلنتاجية الجزئية:
و هي النسبة التي تعبر عن العالقة بين اإلنتاج الكلي للمشروع و بين عنصر من عناصر
المدخالت المستخدمة ،مثل إنتاجية العنصر البشري ،إنتاجية رأس المال ،إنتاجية المواد و إنتاجية
3
الخدمات المساعدة.
1
بيان هاني حرب ":مدخل إلى إدارة األعمال" ،الطبعة األولى ،الدار العلمية الدولية ،عمان ،2000 ،ص .90
2
سونيا محمد البكري :تخطيط ومراقبة اإلنتاج " ،مرجع سبق ذكره ص .307
3
بيان هاني حرب ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.92-91.
128
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
قياس اإلنتاجية
تحسين اإلنتاجية
تحليل اإلنتاجية
.
المصدر:محمد توفيق ماضي ،مرجع سبق ذكره ،ص .59
و يالحظ في هذا الشكل ما يلي :
إن األنشطة الثالثة الرئيسية و هي القياس و التحليل و التحسين تأتي في شكل متتابع فال
يجب القيام بالتحسين مباشرة بعد عملية القياس دون المرور بعملية التحليل ،و هناك اتجاه لدى
بعض الممارسين للتعجل في إصدار الق اررات ووضع التوصيات الخاصة بالتحسين دون القيام
بالتحليل و قد يفسر هذا عدم فعالة وسائل و أدوات التحسين في كثير من األحيان.
إن عملية إدارة اإلنتاجية عملية مستمرة ،فبعد القيام بعملية التحسين يجب القيام بالقياس مرة
أخرى و العمل بشكل دائم على تحسين القيم التي نصل إليها من عملية القياس فهناك خطورة
كبيرة إذا اعتقدت المؤسسة بان الهدف هو الوصول إلى بعض القيم ،فاألمر يحتاج إلى تحدى
129
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
دائم لكل القيم التي توصلت إليها المؤسسة ألنه من المؤكد سوف تحاول مؤسسات أخرى
للوصول إلى قيم إنتاجية أفضل.
إن هذا التتابع ال يعني أن المؤسسة يجب أن تكون في مرحلة واحدة فقط في أية لحظة زمنية،
ففي الوقت الذي يتم فيه تحليل بعض األرقام و القيم ،من الممكن أن تكون هناك عملية قياس
ألرقام و قيم أخرى.
إن عملية إدارة اإلنتاجية تستلزم القناعة الكاملة من قبل اإلدارة العليا بأهمية زيادة اإلنتاجية و
العالقة بينها و بين الوضع التنافسي للمؤسسة ،و أن تدعم أية برامج للتحسين في شكل
خطوات محددة و بطريقة نظامية.
إن محور أي تطور هو العنصر البشري و لذلك يجب أن تكون فلسفة القياس و التحليل و
التحسين منهجا متبناة من قبل العاملين أنفسهم و ليس عمال تقوم به جهات مركزية تتشكل
خصيصا لذلك في المؤسسة ،فاألمر يستلزم اعتبار ذلك جزءا من العمل اليومي لألفراد و
المجموعات.1
وتمثل المراحل المتتابعة الثالثة السابقة ،دورة اإلنتاجية.
.1قياس اإلنتاجية:
نظ ار لتعدد العوامل التي تؤثر في اإلنتاجية ،و نظ ار ألن المؤسسات تستخدم عدة معايير
مختلفة لقياس اإلنتاجية ألسباب مختلفة ،لهذا ال توجد صيغة نمطية لحساب مؤشرات اإلنتاجية ،فهناك
2
عدة مؤشرات مقترحة لتحديد المعدل الخاص بالعالقة بين المخرجات و المدخالت.
.1.1مميزات مؤشرات القياس:
يجب أن يكون مؤشر قياس اإلنتاجية متميز بالخصائص التالية:
يجب أن يكون المقياس إجمالي ،بمعنى أن اإلنتاجية الكلية هي مجموع إنتاجية
األجزاء المكونة لها.
130
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
أن يكون المقياس واضحا و غير معقد ،فالصيغ األقل تعقيدا تكون مفهومة بطريقة
أحسن من قبل من يستخدمها و تتطلب وقت أقل في جميع البيانات ،و يجب أن تكون
الصيغة متماشية مع النظام المحاسبي للمؤسسة كلما أمكن.
أن يكون المقياس صحيحا و ثابتا بما يمكن معها من التقييم الواقعي.
يجب عزل العوامل الخارجية و التي ال تستطيع المؤسسة التحكم فيها عند القياس.
أن يكون القياس ممكنا ،بمعنى أن يكون مقترنا بأهداف قابلة للتحقيق.
يجب أن يكون المقياس عمليا ،بمعنى انه يمكن الحصول على البيانات الالزمة بدون
1
مجهود إضافي ،و يساهم األفراد في جميع البيانات و في مراقبة اإلنتاج.
.2.1أهداف القياس:
2
من أهداف قياس اإلنتاجية نذكر:
معرفة مستوى كفاءة األداء لدى إدارة المشروع.
تقييم و تقويم استخدام عناصر اإلنتاج في المؤسسة.
معرفة المعوقات التي تحد من نجاح العمل.
التنبؤ المستقبلي ووضع الخطط.
وضع سياسات األجور و الحوافز و المكافآت للعناصر البشرية العاملة.
إن اإلنتاجية تقاس عادة بالعالقة النسبية للمخرجات المحققة ( الفعلية ) مقسومة على المدخالت
المستثمرة في تحقيق تلك المخرجات ،كما و أن الزيادة في اإلنتاجية تساعد المؤسسة على صنع نفس
المخرجات أو أداء نفس األعمال بجهد أقل أو بنفس الجهد ،كما و أن الزيادة في مؤشرات اإلنتاجية
يؤدي إلى التقليـل ( أو خفض ) الكلفة و تحقيق أسعار متدنية ،و بالتالي فإن تحسين اإلنتاجية يولد
3
القاعدة الصلبة للمنافسة في األسواق العالمية.
131
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1
محمد توفيق ماضي ،مرجع سبق ذكره ،ص .62
2عبد الكريم محسن ،صباح مجيد النجار ،مرجع سبق ذكره ،ص .22
132
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
133
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
نأتي اآلن إلى القياس الفعلي لتلك النسب اإلجمالية فعلى الرغم من أننا ذكرنا من قبل انه يفضل
االعتماد على الكميات ،إال انه قد يصعب في بعض األحيان تجميع كال من المخرجات و المدخالت
على أساس أخر غير القيمة ،و لذلك فإننا يجب أن نقوم بتثبيت األسعار في هذه الحالة.
.2.4.1القياس الجزئي:
و يقصد بذلك قياس إنتاجية كل عنصر من العناصر األربعة في المدخالت على حدا ،و
يفيد ذلك القياس في تفسير التغيير الذي حدث في اإلنتاجية الكلية للمؤسسة حتى يمكن تشخيص
المشاكل بشكل أكثر دقة .فإذا كان هناك انخفاضا في المقياس اإلجمالي لإلنتاجية المؤسسة ،يكون من
األحسن في هذه الحالة معرفة ما إذا كان ذلك يرجع إلى انخفاض في إنتاجية العمالة أم في إنتاجية
المواد أم في إنتاجية رأس المال أو في إنتاجية الخدمات ،وهذا بالتحديد سوف يفيد في عمل خطة
للعالج و التحسين.
1
و في حالة القياس فإننا سوف نكون أمام أربعة مجموعات من مقاييس اإلنتاجية الجزئية:
إنتاجية عنصر العمل،
إنتاجية عنصر المواد،
إنتاجية عنصر رأس المال،
إنتاجية عنصر الخدمات.
وعلى الرغم من اختالف المقاييس حسب نوع النشاط و نوع النشاط و نوع الصناعة إال أننا سوف نورد
فيما يلي بعض المؤشرات التي يمكن استخدامها بالنسبة لكل عنصر و التي يعبر كل مؤشر منها عن
معنى محدد يساعد في مرحلة التحليل.
.1.2.4.1إنتاجية عنصر العمل:
و يعتبر هذا المقياس أهم مقاييس اإلنتاجية و أكثرها شيوعا ،و بشكل خاص على المستوى
القومي و على المستوى الصناعي ،و هنا يوجد عدد ال نهائي من النسب يعتمد على استخدام الكميات
أو القيم سواء في البسط أو المقام ،و سواء كان ذلك لكل العمال أو للمجموعات معينة.
و مثال عن ذلك :
134
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1عبد الستار محمد العلي ":التخطيط و السيطرة على اإلنتاج و العمليات" ،الطبعة األولى ،دار المسيرة ،عمان ،2007 ،ص .79
2وجيه عبد الرسول " :اإلنتاجية مفهومها ،قياسها ،العوامل المؤثرة فيها " ،دار الطليعة ،بيروت ،بدون سنة ،ص .100
135
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1
إنتاجية رأس المال = القيمة المضافة اإلجمالية \ قيمة اآلالت و المعدات في التكلفة
وعلى الرغم من اختالف تلك المؤشرات حسب نوع النشاط إال أننا سوف نورد بعض مؤشرات إنتاجية
اآلالت على سبيل المثال:
* إنتاجية يوم تشغيل اآلالت = إجمالي المخرجات (كمية أو قيمة)\ عدد أيام تشغيل اآلالت.
* إنتاجية دينار وقود اآللة = إجمالي مخرجات (كمية أو قيمة)\ إجمالي قيمة الوقود المستخدم لآللة
في الفترة.
* إنتاجية دينار صيانة اآللة = إجمالي مخرجات (كمية أو قيمة)\ إجمالي تكلفة صيانة اآللة.
.4.2.4.1إنتاجية عنصر الخدمات:
ويتضمن ذلك إنتاجية أنشطة الخدمات المقدمة مثل الطاقة ،المخازن والنقل .وسوف نورد بعض
مؤش ارت إنتاجية الطاقة فيما يلي:
*إنتاجية كيلوواط كهرباء =جمالي المخرجات (كمية أو قيمة)\إجمالي الكهرباء المستخدمة (كيلوواط).
*إنتاجية برميل الطاقة = إجمالي المخرجات ( كمية أو قيمة)\ عدد براميل الوقود المستخدمة.
وعلى الرغم من كثرة تلك المؤشرات الجزئية إال أننا نحذر هنا من مجرد االعتماد على تلك المقاييس
الجزئية في الحكم على كفاءة المؤسسة ،فقد يكون ذلك أم ار مضلال إلى حد كبير .و من المعروف أن
زيادة اإلنتاجية للعاملين يمكن أن تكون عن طريق إساءة استخدام اآلالت أو اإلسراف في استخدام
المواد ،ولذلك فإن زيادة إنتاجية عنصر العمل ممكن أن يكون على حساب انخفاض إنتاجية عنصر
المواد أو رأس المال ،لذلك يفضل االعتماد على القياس اإلجمالي على مستوى المؤسسة ثم استخدام
القياس الجزئي لتفسير التغيير الذي حدث في المقياس اإلجمالي.
1فالح حسن عداي الحسيني '":اإلدارة اإلستراتيجية " ،طبعة أولى ،دار وائل للنشر و التوزيع ،عمان ،2000 ،ص .257
136
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.2تحليل اإلنتاجية:
تهدف هذه المرحلة إلى تفهم طبيعة القيم التي تم التوصل إليها للمقاييس المختلفة لإلنتاجية
والتعرف على داللتها وعالقتها ببعضها البعض ،فالقيم في حد ذاتها ال تعني الكثير ما لم يتم تحليلها.
1
و تتضمن عملية التحليل مرحلتين هما :عملية المقارنة و عملية التشخيص.
.1.2مقارنة قيم اإلنتاجية:
تهدف هذه العملية إلى تحديد الوضع النسبي إلنتاجية المؤسسة وانتاجية عناصرها المختلفة
بالنسبة لفترات سابقة أو بالنسبة لمؤسسات أخرى ،وعلى ذلك فإن المؤسسة عادة ما تقوم بعدة أشكال
من المقارنات مثل:
.1.1.2المقارنة التاريخية:
وتكون عن طريق مقارنة أرقام اإلنتاجية لنفس المؤسسة خالل عدة فترات زمنية متتالية،
تسمى السلسلة الزمنية ،ويعد هذا النوع من المقارنات هو األكثر شيوعا ،وتجدر اإلشارة هنا أنه ال يكفي
القول بأن هناك تحسنا أو انخفاضا في قيمة المقياس من فترة إلى أخرى بل يجب االعتماد على
مقياس كمي للنمو ،يطلق عليه :معدل النمو اإلنتاجية.
.2.1.2المقارنة بمؤسسات في نفس النشاط:
ويعني التشابه في نوع النشاط والحجم والظروف البيئية التي تعمل فيها ،وفي هذا الصدد
فإننا يجب أن نشير إلى أن االتجاه نحو عالمية النشاط وحرية التجارة بفرض المقارنة مع الشركات
الرائدة في مجال النشاط-على مستوى العالم -فعندما يصبح العالم قرية واحدة سوف تواجه الشركات
المحلية منافسة أكبر الشركات العالمية وأفضلها ،بل أكثر من ذلك فإن االتجاه الحديث في عمليات
المقارنات يشير إلى المقارنات بعدة شركات كل واحدة منها رائدة في مجال معين ،بمعنى انه يجب
تحديد األنشطة الرئيسية للشركة وحساب مقاييس اإلنتاجية لكل منها ثم اختيار الشركات الرائدة بالنسبة
لكل نشاط وعمل ثم القيام بالمقارنة.
137
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
138
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
تحليل اإلنتاجية.
139
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
المرغوبة ،حيث أن هناك مؤسسات أخرى تعمل بشكل دائم على تحسين معدالتها ،فال يجب
بأي حال من األحوال أن يكون ذلك في شكل عمل يتم القيام به مرة واحدة.
إن عملية تحسين اإلنتاجية يجب أال تكون مجرد طموحات أو نوايا ،بل يجب أن تكون في
شكل برامج محددة لها أهدافها و عناصرها الزمنية و المالية و البشرية.
من األفضل أن يكون برنامج التحسين شامال لكافة األقسام و الوحدات داخل المؤسسة و يجب
إشراك األطراف الخارجية من عمالء و موردين و جهات حكومية في البرنامج.
إن وسائل و أساليب تحسين اإلنتاجية ال نهائية ،فظاهرة التغير في اإلنتاجية ظاهرة بالغة
التعقد و ترجع إلى العديد من العوامل الفنية والبشرية التي يصعب حصرها ،فكل ما تقدمه
الجامعات ومراكز البحوث ووحدات البحوث والتطور في المؤسسات اإلنتاجية ،وكل ما تطوره
الحكومة من قوانين ونظم واجراءات ،وكل ما تتوصل إليه إدارة المؤسسات من أساليب حديثة،
كل ذلك يعمل بشكل مباشرة وغير مباشرة على تحسين اإلنتاجية.1
.1.3معايير تحسين اإلنتاجية:
المدير في حساباته عند قيامه بتحسين فيما يلي نعرض الضوابط التي يمكن أن يأخذها
اإلنتاجية ،وهذه المعايير أو الضوابط ليست طرقا لتحسين اإلنتاجية وانما هي عبارة عن عناصر يجب
2
أن يأخذها في اعتباره عند اقتراح تحسين اإلنتاجية ،وذلك لكي تساعده في جعل طرق تحسين مجدية.
.1.1.3ضرورة التفريق بين التكاليف والمصاريف:
هناك فرق بين التكاليف والمصروفات ،فلكل منهما تأثيره المالي المختلف ولكل منهما طرقه المختلفة
في التخفيض.
فالتكاليف وهي نفقات نقدية متعلقة ببعض بنود الميزانية ،ومحاولة تحسين اإلنتاجية من خالل التكاليف
تعني ضرورة التعامل مع العمالة المباشرة والمواد األولية المباشرة ،وهو ما يعني ضرورة تغيير الفن
اإلنتاجي للمشروع ،وهي أمور تحتاج إلى بحوث وتطوير على المواد واآلالت ونوعية العمالة.
140
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
ويمكن القول أن خطط خفض التكاليف هي خطط طويلة األجل أو متوسطة األجل وهي تؤدي إلى
تحسين اإلنتاجية.
أما المصاريف فهي نفقات نقدية متعلقة ببعض البنود ،كتكلفة البضاعة المباعة ،التكاليف التسويقية
والتجارية والمصروفات اإلدارية...الخ .ومحاولة تحسين اإلنتاجية تعني التعامل مع هذه البنود ،وهي
تعني ضغط نفقات البيع والتسويق ،وضغط المصروفات اإلدارية ،وبعض نفقات العمالة والمواد .وهي
أمور يمكن أن تتم بسرعة ،حيث يتم وقف حملة تسويقية أو االستغناء عن خدمات إدارية معينة أو
تغيير الموردين..الخ.
ويمكن القول أن خطط ضغط المصاريف هي خطط قصيرة األجل وهي تؤدي إلى تحسين الربح.
.2.1.3البساطة والوضوح في وضع إجراءات اإلصالح:
على المدير أن يضع اإلجراءات في شكل واضح وبسيط بحيث يستطيع أي فرد أن
يفهمها ،فكلما زادت درجة الفهم لدى القائم بالتنفيذ زادت كفاءته في التنفيذ .كذلك على المدير أن يقوم
بتقسيم اإلجراءات إلى عدة خطوات يمكن تقسيمها بين عدة أفراد ،وذلك ألن في بعض األحيان يكون
من الصعب قيام فرد واحد بكل المهمة.
.3.1.3تحمل المسؤولية:
يحرص المدير والرئيس دائما على أن يبحث ويتتبع كل فرد يعمل معه وكل عمل يقوم
به ،وأن يسأل كل فرد عن عمله وعما أنفقه وعما حققه من إنجازات ،فإن اكتشفت أية انحرافات يتحرك
سريعا بأقصر الطرق الممكنة ،وتنفيذ إجراءات اإلصالح وتتبع مدى نجاح تلك اإلجراءات.
.4.1.3االتصال الدائم باآلخرين:
االتصال باآلخرين و كسب ثقتهم وصداقتهم سيجعل المشرفين أفرادا من جماعة العمل،
ويجعلهم دائما في الصورة ،وسيوفر هذا بعض الوقت والجهد الالزمان للحصول على المعلومات،
وبذلك سيسيطر المشرفون على أي انحرافات أو تدهور في اإلنتاجية.
كذلك إشعار العمال بالمشاركة واألهمية تجعلهم يبذلون أقصى جهد ممكن إلنجاح عملية اإلصالح
والتحسين.
141
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
1سونيا محمد البكري ":إدارة اإلنتاج و العمليات مدخل نظم " ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،2001 ،ص .141
142
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
قد يكون ضروري كمقياس لتقليل الفجوة و لكن من الصعب إتباعه كمدخل عقلي و منطقي لتحسين
اإلنتاجية في األجل الطويل .إن تحسين طرق العمل كوسيلة لتحسين معدل اإلنتاجية يمكن الوصول
إليه من خالل الحصول على المخرجات أكثر عن طريق تخفيض تكلفة اإلنتاج من خالل تصميم
المنتجات أو تحسين العمليات أو الحصول على معدل اكبر من المخرجات باستخدام نفس المستوى
من المدخالت عن طريق زيادة معدل دوران المخزون.
.4.2.3التخفيض التدريجي:
هذا المدخل مماثل لتخفيض التكلفة ،ماعدا انه ال يساعد على اإلنتاج أو المبيعات ،فهو يعتمد
على تخف يض التكاليف بنسبة اكبر و بالتالي زيادة المعدل .ويمكن التوصل إلى تحسين معدل اإلنتاجية
من خالل التخلص من األشياء غير المنتجة ،فهناك في أي مؤسسة أكثر من فرصة متاحة للتخلص
من األمور الغير منتجة سواء فيما يتعلق باآلالت أو العمالة أو األنشطة.
.5.2.3العمل بكفاءة:
إن أحسن طريق يؤدي إلى تحسين اإلنتاجية هو العمل بكفاءة ،و يمكن التعبير عن هذا
المدخل بسهولة في كلمات قليلة و هو الحصول على نتائج بتكلفة أقل.
.3.3أساليب تحسين اإلنتاجية:
تشير نتائج كثيرة من الدراسات إلى أن هناك أكثر من 50أسلوب و طريقة لزيادة و تحسيـن
1
اإلنتاجية ،و يمكن أن تصنف هذه األساليب في خمس مجموعات:
.1.3.3األساليب المبنية على التكنولوجيا :
استخدام الحاسب اآللي في التصميم،
استخدام الحاسب اآللي في التصنيع (التصنيع بمساعدة الحاسب االلي)،
اإلنسان اآللي،
تكنولوجيا الطاقة ،
1سونيا محمد البكري " ،تخطيط و مراقبة اإلنتاج " ،مرجع سبق ذكره ،ص . 336
143
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
اإلعالن و الترويج.
.4.3.3األساليب المبنية على المهمة (العمل):
الظروف الهندسية،
قياس العمل،
تقييم العمل،
تقييم امن الوظيفة،
تقييم الوظيفة،
هندسة العوامل اإلنسانية،
جدولة اإلنتاج،
استخدام الحاسب اآللي في معالجة البيانات.
145
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
المراجع:
146
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.12حسين عمار " :الموسوعة االقتصادية " ،الطبعة الرابعة ،دار الفكر العربي ،مصر،1992 ،
ص .73
.13خضير كاظم حمود ":إدارة الجودة الشاملة" ،طبعة أولى ،دار المسيرة للنشر و التوزيع ،عمان،
، 2000ص .55
.14خضير كاظم محمود ،هايل يعقوب فاخوري ،إدارة اإلنتاج والعمليات ،الطبعة األولى ،عمان،
دار الصفاء للنشر والتوزيع،2001 ،ص.22
.15سعيد الخضري ،أحمد الشيخ ،علي الو ندري" :المدخل إلى االقتصاد" ،دار القلم للنشر والتوزيع،
اإلمارات العربية المتحدة ،1989 ،ص13
.16سليمان خالد عبيدات":إدارة اإلنتاج و العمليات " ،اإلسكندرية ،1997 ،ص . 171
.17سونيا محمد البكري " :تخطيط و مراقبة اإلنتاج" ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،2000 ،ص
.273
.18سونيا محمد البكري ":إدارة اإلنتاج و العمليات مدخل نظم " ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية،
،2001ص .141
.19سونيا محمد البكري ":إدارة الجودة الكلية" ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،2002،ص .70
.20سونيا محمد البكري ،إدارة اإلنتاج والعمليات ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،1999 ،ص.27
.21صالح الشنواني ":إدارة اإلنتاج " ،دار النسر للمطبوعات ،اإلسكندرية ،2000 ،ص . 208
.22عبد الستار محمد العلي " :إدارة اإلنتاج و العمليات " ،الطبعة الثانية ،دار وائل للنشر ،عمان،
األردن ،2006 ،ص . 45
.23عبد الستار محمد العلي ":التخطيط و السيطرة على اإلنتاج و العمليات" ،الطبعة األولى ،دار
المسيرة ،عمان ،2007 ،ص .79
.24عبد الستار محمد العلي«،التخطيط و السيطرة على اإلنتاج و العمليات»،الطبعة األولى،دار
المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة ،عمان،
.25عبد العزيز جميل مخيمر ،إدارة المشتريات و المخزون ،دار النشر العالمي ،و التطابع،
، 1997ص .62
147
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.26عبد الغفور يونس ،تنظيم و إدارة األعمال ،دار النهضة العربية ،بيروت ،ص .313
.27عبد الغفور يونس" :اقتصاديات الصناعة و إدارة اإلنتاج " ،مؤسسة شباب الجامعة ،مصر ،
، 1976ص . 272
.28عبد الكريم محسن ،صباح مجيد النجار ":إدارة اإلنتاج و العمليات" ،الطبعة ،2مكتبة الذاكرة،
بغداد ،2006 ،ص .9
.29علي السلمي " ،إدارة اإلنتاجية " ،مكتبة غريب ،القاهرة ،بدون سنة ،ص ص.23 -20 .
.30علي الشرقاوي ،المشتريات و إدارة المواد و المخازن ،دار الجامعية للنشر و الطباعة،1995 ،
ص .413
.31عمرو غنايم،علي الشرقاوي" :تنظيم و إدارة األعمال" ،دار النهضة العربية ،لبنان،1980 ،
ص.55
.32غسان قاسم داود االمي ،أميرة شكرولي البياتي ":إدارة اإلنتاج و العمليات ،مرتكزات معرفية و
كمية" ،دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع ،عمان ،2008 ،ص .17
.33فريد راغب النجار ":إدارة اإلنتاج و العمليات و التكنولوجيا " ،مكتبة اإلشعاع ،اإلسكندرية،
1997ص .543
.34فريد راغب النجار ":إدارة اإلنتاج والعمليات و التكنولوجية" ،دار المطبوعات الجامعية،
اإلسكندرية ،مصر ،1997 ،ص ص.208-207.
.35فريد عبد الفتاح زين الدين ،تخطيط ومراقبة اإلنتاج ،مدخل إدارة الجودة ،مصر،1997 ،
ص.64
.36فالح حسن عداي الحسيني '":اإلدارة اإلستراتيجية " ،طبعة أولى ،دار وائل للنشر و التوزيع،
عمان ،2000 ،ص .257
.37محمد أبدوي الحسين ،تخطيط اإلنتاج و مراقبته ،الطبعة األولى ،دار المناهج لنشر و التوزيع،
عمان-األردن ،2001 ،ص .118
.38محمد الصيرفي ":اإلدارة الصناعية" ،الطبعة ،1حورس للنشر و التوزيع ،مصر ،2005 ،ص
.4
148
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.39محمد الصيرفي ،وظائف المديرين –الرقابة اإلبداعية ،الطبعة األولى ،مؤسسة حورس الدولية
للنشر و التوزيع ،اإلسكندرية ،2006 ،ص 81
.40محمد العزاوي ،اإلنتاج وادارة العمليات ،منهج كمي تحليلي ،دار اليازوري العلمية للنشر،
عمان ،األردن ،2006 ،ص.68
.41محمد بشير علية ":القاموس االقتصادي" ،الطبعة األولى ،المؤسسة العربية للدراسات و النشر
،بيروت ،1975 ،ص . 346
.42محمد توفيق ماضي ":إدارة اإلنتاج والعمليات " ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،ص .54
.43محمد توفيق ماضي ":إدارة اإلنتاج والعمليات" ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،بدون سنة ،ص
.28
.44محمد توفيق ماضي ،إدارة اإلنتاج والعمليات ،مصر ،اإلسكندرية ،الدار الجامعية للنشر
والتوزيع ،1999 ،ص.14
.45محمد توفيق ماضي ،مرجع سبق ذكره ،ص .69
.46محمد حسن يس ،مدني عبد القادر عالقي ،وظائف اإلدارة ،الطبعة الثالثة ،المكتبة األنجو
مصرية ،القاهرة ،1983 ،ص 141
.47محمد رفيق الطيب ،مدخل لتسيير أساسيات وظائف تقنيات ،الجزء الثاني ،الجزائر ،ديوان
المطبوعات الجامعية 1995 ،ص.79
.48محمد سعيد أوكيل" :وظائف و نشاطات المؤسسة االقتصادية" ،ديوان المطبوعات الجامعية،
الجزائر ،بدون سنة ،ص.11
.49محمد سعيد عبد الفتاح ":إدارة المشتريات و المخازن " ،اإلسكندرية ،1998 ،ص .45
.50محمد علي شهاب ،إدارة اإلنتاج والعمليات في المنشات الصناعية والخدمية ،مؤسسة
روزانيون ،القاهرة 1983 ،ص 126
.51محمود عساف عبد المنعم سالمة ،أصول اإلدارة و التنظيم ،مكتبة عين شمس ،القاهرة،
،1978ص .383
149
محاضرات في ادارة االنتاج و العمليات الدكتور صبري مقيمح
.52محمود يونس ،محمد عبد النعيم ،محمد مبارك " :أساسيات علم االقتصاد" ،الدار الجامعية،
لبنان ،بدون سنة ،ص.197
.53منعم زمزير«،إدارة اإلنتاج و العمليات» ،دار زهران للنشر و التوزيع،عمان،2008،ص .127
.54مهدي حسن زويلف ،إدارة الشراء و المخزون ،الطبعة األولى ،مكتبة المجتمع العربي للنشر و
التوزيع ،عمان-األردن ،2004 ،ص .131
.55مؤيد الفضل« ،تخطيط و مراقبة اإلنتاج» ،دار المريخ للنشر،الرياض،2007،ص ص
.220،221
.56مؤيد عبد الحسين الفضل ،يوسف حاتم الطائي ":إدارة الجودة الشاملـ ـ ـ ــة " ،مؤسسة الوراق للنشر
و التوزيع ،عمان ،األردن ،بدون سنة ،ص .68
.57نبيل محمد مرسي ،استراتيجية اإلنتاج والعمليات ،مدخل استراتيجي ،الدار الجامعية الجديدة،
اإلسكندرية ،2002 ،ص.155
.58نجم عبود نجم ،إدارة العمليات النظم واألساليب واالتجاهات الحديثة ،الجزء الثاني،المملكة
العربية السعودية ،الرياض ،مركز البحوث معهد اإلدارة العامة،2001 ،ص 52.
.59هاني حامد الضمور ،تسويق الخدمات ،دار وائل للنشر ،األردن 2005 ،ص.230
.60وجيه عبد الرسول " :اإلنتاجية مفهومها ،قياسها ،العوامل المؤثرة فيها " ،دار الطليعة ،بيروت،
بدون سنة ،ص .100
150