தந்திரோபாயம்

Strategy 

தந்திரோபாயம் என்பது வெற்றிகரமான செயற்திறனை உருவாக்குவதற்கான போட்டி ரீதியான நகர்வுகளையும்

அணுகுமுறைகளையும் கொண்ட ஒரு செயல்நெறி ஆகும். முகாமையானது பின்வரும் நோக்கங்களுக்காக
மேற்கொள்கின்ற நடவெடிக்கைகள் தந்திரோபாயங்களாக அமையும்.
•    தொழிலை நடத்ததுதல்.
•    நிறுவனத்தின் போட்டி நிலையை பலப்படுத்துதல்.
•    வாடிக்கையாளர்களைத் திருப்திப்படுத்துதல்.
•    செயற்திறன் இலக்குகளை அடைதல்.

ஒரு நிறுவனத்தின் தந்திரோபாயமானது பின்வருவனவற்றைக் கொண்டிருக்கும்.

•    வாடிக்கையாளர்களை எவ்வாறு திருப்திப்படுத்துவது?
•    தொழிலை /வியாபாரத்தை எவ்வாறு வளர்ப்பது /முன்னேற்றுவது?
•    மாறுகின்ற நிலைமைகளுக்கேற்ப எவ்வாறு செயற்படுவது?
•    புதிய வாய்ப்புக்களை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது?
•    நிறுவனத்தில் ஒவ்வொரு தொழிற்பாட்டு பிரிவினையும் எவ்வாறு முகாமை செய்வது?
•    தந்திரோபாய நோக்கங்களையும் நிதிசார்ந்த நோக்கங்களையும் எவ்வாறு அடைவது?

தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்

Strategic Management

தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் என்பதை வேறுபட்ட அறிஞர்கள் வேறுபட்ட விதத்தில் வரையறுப்பதை நாம்

அவதானிக்க முடியும். எனினும் எல்லா வரைவிலக்கணங்களிலும் காணக்கூடிய பொதுவான அம்சங்கள் உள்ளன.
அவற்றின் அடிப்படையில் தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் என்பது நிறுவன நோக்கங்களை அடைவதற்கு
தந்திரோபாயங்களை உருவாக்கி, அமுல்படுத்தி, மதிப்பிட்டு, கட்டுப்படுத்துதலுடன் தொடர்புபடைய
நடவடிக்கைகளின் தொகுதி எனக் கூறிக்கொள்ள முடியும். தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்திற்குப் பங்களிப்புச்
செய்த சில அறிஞர்களின் வரைவிலக்கணங்கள் சிலவற்றை நோக்குவோம். 
Glueck (1984) தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தை பின்வருமாறு வரையறுக்கிறார். “நிறுவன நோக்கங்களை
அடைந்து கொள்வதற்கு பயனுறுதிமிக்க தந்திரோபாயத்தை அல்லது தந்திரோபாயங்களை அபிவிருத்தி
செய்வதற்கு இட்டுச்செல்கின்ற தீர்மானங்களினதும் நடவடிக்கைகளினதும் தொகுதியே தந்திரோபாய
முகாமைத்துவம் ஆகும். புடரநஉம இன் கருத்துப்படி தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தின் இறுதிப் பெறுபேறு
நிறுவனத்திற்கான ஒரு தந்திரோபாயம் அல்லது ஒரு தொகை தந்திரோபாயங்கள் தீர்மானிக்கப்படுதலாகும்;.
  
Harrison and St.John (1998) பின்வருமாறு வரையறுக்கின்றனர். “தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் ஆனது,
நிறுவனங்கள் தமது உள்ளக வெளியக சூழல்களை ஆய்வு செய்து, தந்திரோபாய வழிமுறையை ஏற்படுத்தி,
நிறுவன இலக்குகளை அடைவதற்கு உதவுமென கருதுகின்ற தந்திரோபாயங்களை உருவாக்கி,
அத்தந்திரோபாயங்களை அமுல்படுத்தி நிர்வகிக்கும் செய்முறை ஆகும்.

Ansuff (1984)என்பவரது வரைவிலக்கணப்படி நிறுவனத்தின் தொடர்ச்சியான வெற்றியை உறுதிப்படுத்தக்கூடிய

வகையிலும், அதிர்ச்சிதரக்கூடிய விளைவுகளை தவிர்கக
் க்கூடிய வகையிலும் நிறுவனம் தனது சூழலில் தன்னை
நிலைநிறுத்துவதற்காக மேற்கொள்ளும் முறைப்படியான ஒரு அணுகுமுறையே தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
ஆகும். 

நிறுவனங்களில் தந்திரோபாயங்கள் ஏன் உருவாகின்றன?

Why are strategies evolving in organizations?

•    மாறுகின்ற சந்தை நிலைமைகளுக்கேற்ப நிறுவனம் மற்றங்களை செய்ய வேண்டியிருத்தல்.

•    போட்டியாளர்களின் நகர்வுகளுக்கேற்ப பதில் நடவடிக்கைகளை எடுத்தல்.
•    தொழில்நுட்ப மாற்றங்களுக்கு முகம் கொடுத்தல்.
•    மாறிவரும் வாடிக்கையாளர் தேவைகளும் விருப்பங்களும்.
•    அரசியல், சட்ட மாற்றங்கள்.
•    புதிய சந்தர்ப்பங்கள் தென்படுதல்.
•    தற்போதய தந்திரோபாயத்தை முன்னேற்றுவதற்கு புதிய எண்ணங்கள் உருவாக்குதல்.
•    நெருக்கடியான நிலைமை தோன்றுதல்.

ஒரு கம்பனியின் முழுத்தந்திரோபாயங்களையும் பிரதிபலிக்கின்ற நடவடிக்கைகள், அணுகுமுறைகள் என்பவற்றை

பின்வரும் உரு காட்டுகின்றது.

ஒரு நிறுவனத்திலான தந்திரோபாய மட்டங்கள்

Levels of Strategy in an Organization
நிறுவனங்களில் தந்திரோபாயங்கள் பின்வரும் மூன்று மட்டங்களில் உருவாக்கப்படுகின்றன.
1.    கூட்டிணைந்த மட்ட தந்திரோபாயங்கள்.
2.    தொழில்மட்ட தந்திரோபாயங்கள்.
3.    செயற்பாட்டு மட்ட தந்திரோபாயங்கள்.

1)    கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயங்கள் - Corporate Strategies

இத்தகைய தந்திரோபாயங்கள் நிறுவனத்தின் உயர்மட்டத்தில் உருவாக்கப்படுகின்றன. இவை நிறுவனம் எத்தகைய
தொழிலை மேற்கொள்கிறது என்பதுடன் சம்மந்தப்பட்டவை ஆகும். கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயத் தீர்மானங்களின்
பண்புகளாக பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.
•    கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயம் ஆனது ஒரு புதிய தொழிலுக்குள் நுழைதல் அல்லது ஒரு தொழிலை (business)
மூடுதலை உள்ளடக்கும்.
•    இத்தகைய தந்திரோபாயம் நீண்டகால தாக்கத்தை கொண்டது.

2)    தொழில் தந்திரோபாயங்கள் -Business Strategies

தொழில்  தந்திரோபாயம் என்பது ஒரு நிறுவனம் எவ்வாறு குறித்த பொருட் சந்தையினை அணுகுகின்றது
என்பதைக் குறிக்கின்றது. இத்தகைய தந்திரோபாயமானது, சந்தையைத் துண்டமாக்கி இலாபகரமான
துண்டங்களில் சிறப்பாக செயற்படுவதா அல்லது பல வகையான பொருட்களை விநியோகித்து போட்டியிடுவதா
என்பது போன்ற தீர்மானங்களை உள்ளடக்கும். தொழில் தந்திரோபாயங்கள் கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயத்தை விட
பரப்பில் (scope)  குறைந்தவை. இவை ஒரு தனி தொழில் /வியாபாரப்பிரிவுக்கு பொருந்துபவை.  

3)    செயற்பாட்டு தந்திரோபாயங்கள் (Functional / Operational Strategies)

இவை நிறுவனத்தின் பல்வேறு தொழிற்பாட்டுப் பகுதிகளுடன் சம்பந்தப்பட்ட தந்திரோபாயங்கள் ஆகும். இத்
தந்திரோபாயங்கள் பின்வரும் தொழிற்பாட்டுப் பகுதிகளுடன் சம்பநத்தப்பட்டிருக்கும்.
•    சந்தைப்படுத்தல் தந்திரோபாயங்கள்.
•    உற்பத்தி/ செயற்பாடுகள் தொடர்பான தந்திரோபாயங்கள்.
•    நிதித் தந்திரோபாயங்கள்.
•    மனிதவள முகாமைத்துவ தந்திரோபாயங்கள்.
•    ஆராய்ச்சி அபிவிருத்தித் தந்திரோபாயங்கள்.
•    தகவல் தொழில்நுட்பம்/தகவல் முறைமை.

தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறை 

Strategic Management Process

தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறை என்பது ஒரு நிறுவனம் தந்திரோபாய ரீதயாக போட்டியிடக்கூடிய

தன்மையினை (Strategic competitiveness) அடைவதற்கும் சராசரிக்கு மேற்பட்ட வருவாய்களை (above-average
returns) உழைப்பதற்கும் தேவைப்படும் அர்ப்பணிப்புக்கள், தீர்மானங்கள், நடவடிக்கைகள் என்பவற்றைக் குறிக்கும்.
இத் தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையானது தொடர்ச்சியாக இடம்பெறும் ஒன்றாகும். நிறுவனத்தின்
வெளிச்சூழல், உள்ளகச்சூழல் என்பவற்றை பகுப்பாய்வு செய்து பெறப்படும் தகவல்கள் பயனுறுதிமிக்க
தந்திரோபாயங்களை உருவாக்கி அமுல்படுத்த மிகவும் அவசியமானவை. அதேவேளை தந்திரோபாய ரீதியாக
போட்டியிடும் தன்மை, சராசரிக்கு மேற்பட்ட வருவாய் ஆகிய விரும்பிய விளைவுகளை அடைவதற்கு பயனுறுதி
மிக்க தந்திரோபாயங்கள் அத்தியாவசியமானவை. தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையை பின்வருமாறு
காட்டலாம்   

தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறை தொடர்பான மாதிரி

Comprehensive Model of Strategic Management

 1)    தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையிலான முதற்கட்டம் தந்திரோபாய பகுப்பாய்வு
(Strategic analysis) ஆகும். இது எந்தவொரு நிறுவனத்தினதும் தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்திற்கான
அத்திவாரத்தை இடுகின்றது. இக்கட்டத்தில் தூரநோக்கு(vision), குறிக்கோள் (mission), இலக்குகள் (goals),
நோக்கங்கள் (objectives) என்பன உருவாக்கப்படுகின்றன.  மேலும் இக்கட்டத்தில் வெளிச்சூழல் ஆய்வு, உள்ளக
ஆய்வு என்பவை மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. இவை நிறுவனத்தின் வாய்ப்புக்கள், அச்சுறுத்தல்கள், பலங்கள்,
பலவீனங்கள் என்பவற்றை கண்டறிந்து கொள்ளவும், அவற்றுக்கிடையே ஒரு இணைப்பை ஏற்படுத்தவும்
உதவுகின்றன. 

2)    இரண்டாவது கட்டத்தில் சாத்தியமான மாற்றுவழிகளிலிருந்து பொருத்தமான தந்திரோபாயங்கள்

தெரிவுசெய்யப்படுகின்றன. அதாவது நிறுவனத்தின் வாய்ப்புக்கள், அச்சுறுத்தல்கள், பலங்கள், பலவீனங்கள்
என்பவற்றின் அடிப்படையில் மிகப்பொருத்தமான தந்திரோபாயங்கள் தெரிவு செய்யப்படும்.

3)    மூன்றாவது கட்டம் அமுலாக்க கட்டமாகும். இக்கட்டத்தில் தந்திரோபாயத் திட்டம் பல உப செய்முறைகளூடாக

நடைமுறைப்படுத்தப் படுகின்றது.

4)    தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையின் இறுதிக்கட்டம் தந்திரோபாய மதிப்பீடு ஆகும். இக் கட்டத்தில்
தந்திரோபாயங்கள் அமுல்படுத்துவது பற்றியும் அத்தந்திரோபாயங்கள் மூலம் நிறுவனத்திற்குக் கிடைக்கும்
பெறுபேறுகள் பற்றியும் மதிப்பிடப்படும். தந்திரோபாய மதிப்பீட்டிலிருந்து பெறப்படும் பின்னூட்டி ஆனது தந்திரோபாய
முகாமைத்துவ செய்முறையின் மீது கட்டுப்பாட்டை பிரயோகிப்பதாக அமைகின்றது. அதாவது தேவைப்படின்
முன்னைய கட்டங்கள் ஒவ்வொன்றிலும் மாற்றங்கள் செய்யப்படும்.

சம்பந்தமான மூன்று பெரும் வினாக்கள்

Three big strategic questions

தந்திரோபாயத்தை அபிவிருத்தி செய்யும்போது மூன்று முக்கிய வினாக்களுக்கான விடைகள் மீது கவனம்
செலுத்தப்பட வேண்டும்.  அவையாவன:

 நாம் தற்போது எங்கே இருக்கிறோம்?

Where we are now?

புதிதாக ஆரம்பிக்கப்படும் ஒரு நிறுவனமாக இருந்தாலும் சரி அல்லது பல ஆண்டுகளாக இயங்கிவரும் ஒரு
நிறுவனமாக இருந்தாலும் சரி, தந்திரோபாயத்தை உருவாக்க முன் முதலாவது படி தற்போதைய நிலையம பற்றிய
ஓர் விரிவான மதிப்பீட்டை மேற்கொள்வதும் குறித்த தொழிலில் ஃ நிறுவனத்தில் செல்வாக்கு செலுத்தும் முக்கிய
வெளியக காரணிகளின் போக்கு பற்றி ஆய்வு செய்வதும் ஆகும். இதன் நோக்கம் வாடிக்கையாளர், சந்தைகள்,
சட்ட ஒழுங்கு விதிகள், போட்டி, பொருளாதார சமூக அம்சங்கள், போன்றன தற்போது எவ்வாறு உள்ளன,
எதிர்காலத்தில் அவை எவ்வாறு மாறலாம் என்ற வினாக்களுக்கான விடைகளைத் தீர்மானிப்பதாகும். 

நாம் எங்கே போகவேண்டும்?

Where we want to go?

தந்திரோபாயத்தை உருவாக்குவதிலான இரண்டாவது வினா இதுவாகும். இது குறிப்பாக எமது தொழில்
எண்ணங்களை (business idea) உள்ளடக்கும். இவ்வினாவுக்கான விடையை தீர்மானிப்பதன் மூலம் தந்திரோபாய
மாற்று வழிகளை அபிவிருத்தி செய்து மிகப்பொருத்தமான தந்திரோபாயத்தை தெரிவுசெய்ய முடியும்.
இத்தெரிவானது நிறுவனத்தின் தற்போதைய நிலைமை, இலக்குகள் என்பவற்றின் அடிப்படையிலே
மேற்கொள்ளப்படும். உதாரணமாக எமது நோக்கம் வருவாயை அதிகரிப்பது எனின், எமது தந்திரோபாய
மாற்றுவழிகள் விலைகளை குறைத்து அதனூடாக விற்பனை அளவுகளை அதிகரித்தல், விநியோக வழிகளை
அதிகரித்தல், புதிய சந்தைத் துண்டங்களை அடைதல் போன்றவையாக அமையலாம்.

நாம் அவ்விடத்தை எப்படி அடையலாம்?

How do we get there?

தந்திரோபாயத் தீர்மானங்களை மேற்கொள்வதில் மூன்றாவது வினா இதுவாகும். உதாரணமாக விற்பனை

வருமானத்தை அதிகரிப்பதற்கு ஒரு வாடிக்கையாளர் துண்டத்தை மேலும் சேர்த்துக்கொள்வதனூடாக விற்பனை
வருமானம் அதிகரித்தலை குறிப்பிடலாம். வருமான இலக்குகளை அடைவதற்கு ஒரு தொகை நடவடிக்கைகளை
அமுல்படுத்த வேண்டியிருக்கும். எனவே என்ன நடவடிக்கைகள் தந்திரோபாயங்களை அமுல்படுத்தி நாம்
விரும்பிய இடத்தை அடையலாம் என்பதற்கான விடையை காணுவதே மேற்குறித்த மூன்றாவது வினாவின்
அடிப்படை ஆகும்.

தந்திரோபாய முகாமைத்துவமும் தந்திரோபாய ரீதியான போட்டியிடக்கூடிய தன்மையும்

ஒரு நிறுவனம் ஒரு சிறந்த தந்திரோபாயத்தை உருவாக்கி வெற்றிகரமாக அமுல்படுத்துவதனூடாக தந்திரோபாய

ரீதியான போட்டியிடும் தன்மை (strategic competitiveness) அடையப்படுகின்றது. ஒரு நிறுவனம் அத்தகைய
தந்திரோபாயத்தை அமுல்படுத்தும் அதேவேளை ஏனைய கம்பனிகள் அத்தந்திரோபாயத்தை தாமும்
பின்பற்றமுடியாத நிலை காணப்படின் அல்லது அத்தந்திரோபாயத்தை பின்பற்றுவது ஏனைய கம்பனிகளுக்கு அதிக
செலவுடையதாக காணப்படின் குறித்த நிறுவனம் தக்கவைத்துக்கொள்ளக்கூடிய போட்டி
அனுகூலத்தை (Sustainable Compete Advantage)  கொண்டிருப்பதாகக் கருதமுடியும். ஏனைய நிறுவனங்கள்
குறித்த நிறுவனத்தின் தந்திரோபாயத்தை பிரதி செய்யும் முயற்சியில் தோல்வியடைந்த பின் அல்லது
அம்முயற்சியை நிறுத்திக்கொண்ட பின் மட்டுமே ஒரு நிறுவனம் போட்டி அனுகூலத்தை கொண்டிருப்பதாக உறுதி
செய்ய முடியும். மேலும் ஒரு போட்டி அனுகூலம் ஒன்றை அடையும்போது சாதாரணமாக ஒரு குறித்த
காலப்பகுதிக்கு மட்டுமே அதனை தக்கவைத்துக்கொள்ள (sustain) முடியும். அந்நிறுவனத்தின் தந்திரோபாயத்தை
பிரதிசெய்வதற்கு(duplicate) தேவையான ஆற்றல்களை போட்டியாளர்கள் எவ்வளவு வேகமாக
பெற்றுக்கொள்கிறார்களோ அதற்கேற்ப நிறுவனத்தின் போட்டி அனுகூலம் முடிவுக்கு வந்துவிடும்.
நிறுவனங்கள் சராசரிக்கு மேற்பட்ட வருவாய்களை  (above – average returns) உழைப்பதற்கு
போட்டியடிப்படையிலான அனுகூலம் ஒன்றை  (competitive advantage) எப்படி பயன்படுத்துவது என விளங்கிக்
கொள்வது அவசியம். சராசரிக்கு மேற்பட்ட வருவாய்கள் என்பது ஒத்த அளவான ஆபத்தைக்கொண்ட ஏனைய
முதலீடுகளிலிருந்து எவ்வளவை உழைக்க வேண்டுமென நிறுவனம் எதிர்பார்க்கிறதோ அதைவிட மிகையாக உள்ள
வருவாய்களைக் குறிக்கும். ஆபத்து (risk) என்பது ஒரு குறித்த முதலீட்டிலிருந்து ஏற்படக்கூடிய பொருளாதார
ரீதியான இலாபங்கள் அல்லது நட்டங்கள்  (gains / losses) பற்றி முதலீட்டாளர் கொண்டிருக்கும் நிச்சயமற்ற
தன்மையைக் குறிக்கும்.  வருவாய்கள் என்னும்போது சொத்துக்கள் மீதான வருவாய், முதலீட்டின் மீதான
வருவாய், அல்லது விற்பனையின் மீதான வருவாய் போன்ற கணக்கீட்டுத் தொகைகளின் அடிப்படையில்
அளவிடப்படுகின்றது.

1. முகாமையாளர்கள் தீர்வுகாணவேண்டிய பொதுவான தந்திரோபாய வினாக்கள் சிலவற்றைக் குறிப்பிடுக?

2. தந்திரோபாய போட்டி என்பதனால் நீர் விளங்கிக்கொள்வது யாது?

3. தந்திரோபாயச் செய்முறையின் பிரதான கட்டங்கள் எவை?

தந்திரோபாய தீர்மானமெடுத்தல்

  Strategic Decision Making

தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தில் முக்கிய அம்சம் தந்திரோபாய தீர்மானம் எடுத்தலாகும். நிறுவனங்கள்

நிச்சயமற்ற சூழலில் பெரிய அளவானதாகவும் சிக்கல்தன்மை வாய்ந்ததாவும் வளரும்போது தீர்மானங்கள்
அதிகளவில் சிக்கல் தன்மை வாய்ந்தவையாகவும் தீர்மானங்களை எடுப்பது கடினமானதாகவும் அமைகின்றது. 

ஒரு தீர்மானத்தை தந்திரோபாய ரீதியானதாக்குவது எது?

ஏனைய தீர்மானங்களைப் போன்று, தந்திரோபாயத் தீர்மானங்கள் முழு நிறுவனத்தினதும் நீண்ட எதிர்காலத்துடன்

சம்பந்தப்பட்டவை. இவை பின்வரும் மூன்று பண்புகளைக் கொண்டிருக்கும்.

1.    அரிதானவை (Rare): தந்திரோபாயத் தீர்மானங்கள் வழக்கமான தீர்மானங்களுக்குப் புறம்பானவையாக

இருப்பதுடன் அவை பின்பற்றுவதற்கு மாதிரி அல்லது நியமம் எதுவும் இல்லாதவை.

2.    விளைவு ரீதியானவை(consequential): தந்திரோபாய தீர்மானங்கள் கணிசமான அளவு வளங்களை

ஈடுபடுத்துவதுடன் எல்லா மட்டங்களிலுமுள்ள நபர்களிடமிருந்து அதிக அர்பப் ணிப்பை வேண்டிநிற்கின்றன.

3.    நெறிப்படுத்துபவை (directive): தந்திரோபாயத் தீர்மானங்கள் நிறுவனம் முழுவதற்கும்; எதிர்கால

நடவடிக்கைகளுக்கான நிகழ்சச
் ி அட்டவணையினை நிர்ணயிக்கின்றன.

தந்திரோபாயத் தீர்மானத்திற்கு ஓர் உதாரணம் வருமாறு:

Monsanto என்ற நிறுவனம் ஒரு இரசாயனப் பொருட்களை (பசளை வகைகள், பூச்சி கொல்லி மருந்துகள்) உற்பத்தி
செய்யும் நிறுவனமாகும். இந்நிறுவனம் இவ்வுற்பத்தியிலிருந்து விலகி, மனித சமுதாயத்தின் ஆரோக்கியத்தை
முன்னேற்றுவதற்காக தன்னை அர்ப்பணித்தது. அதற்கேற்ற வகையில் மனித உடலுக்கு தீஙகு ் விளைவிக்காத
வகையில் உணவு உற்பத்திகளை செய்யும் ஆராய்ச்சிகளை மேற்கொண்டுள்ளது. நிறுவன முகாமையானது
மெதுவான வளர்ச்சி கொண்ட இரசாயனத் தொழில் முயற்சியை விற்பதற்குத் தீர்மானித்தது. அத்துடன் 4
பில்லியன் அமரிக்க டொலர் பணத்தை ஆராய்ச்சி அபிவிருத்திக்காகவும் வேறு தொழில் முயற்சிகளை
பொறுப்பேற்பதற்காகவும் செலவிட்டது. இதிலிருந்து Monsanto நிறுவனம் குறைவான பசளைகள்
/வளமாக்கிகளையும் குறைவான நச்சு மருந்துகளையும் பாவித்து இரட்டிப்பான விளைவுகளைப் பெறக்கூடிய
நடுகைப் பொருட்களை (engineered seeds) விருத்தி செய்யத் தீர்மானித்தது. 

கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயத் தீர்மானங்களின் பண்புகள்

நடவடிக்கைகளின் பரப்பு – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயமானது புதிய உற்பத்திப் பொருட்கள்இ சந்தைகள் அல்லது
புதிய தொழில்களுக்கு பன்முகப்படுத்துவதை உள்ளடக்கும். 

சூழல் – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயமானது நிறுவனம் சூழலில் அச்சுறுத்தல்களை முறியடிக்கவும் வாய்புக்களைப்

பயன்படுத்தவும்   வழி செய்கிறது.

இயலுமை – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயத்தினூடாக நிறுவனம் தனது நடவடிக்கைகளை வளங்களுடன்

பொருந்தச் செய்கிறது. அதாவது நிறுவனம் எதை செய்யமுடியுமோ அதைச் செய்கின்றது.

வளங்கள் – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயமானது தற்போதும் எதிர்காலத்திலும் வளங்களை ஒதுக்கீடு செய்தல்

அல்லது பெற்றுக்கொள்ளுதல் பற்றிய தெரிவுகளை உள்ளடக்கும்.

செயற்பாடுகள் (operations)  – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயங்கள் எப்போதும் செயற்பாடுகள் மீது ஏதோ வகையில்

தாக்கம் செலுத்தும். 

விழுமியங்கள் (values) – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாய தீர்மானத்தில் உயர் பதவியிலுள்ள நபர்களின் விழுமிய

முறைமைகள் செல்வாக்குச் செலுத்தும்.

திசை (direction) – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயம் நீண்டகால நடவடிக்கைகளுக்கான  வழிமுறைகளை அல்லது

திசையை காட்டும்.

சிக்கல் தன்மை (complex) – கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயமானது எதிர்காலம் பற்றிய நிச்சயமற்ற தன்மையை

உள்ளடக்கும்.   

நிறுவனங்களின் தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையில் ஆலோசகர்களின் அவசியம்

The need for consultants in strategic management process of organization

பல நிறுவனங்களில் கூட்டிணைந்த திட்டமிடலை அல்லது தந்திரோபாய திட்டமிடலை மேற்கொள்வதற்கென ஒரு

தனியான பிரிவு இருப்பதில்லை. அதற்கான காரணங்களாக பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.
•    நிறுவனம் சிறியதாக இருத்தல்.
•    அடிக்கடி தந்திரோபாய திட்டமிடலை மேற்கொள்ளவேண்டிய தேவை இல்லாதிருத்தல்.
•    நிதி நெருக்கடிகள்.

இதனால் பல நிறுவனங்கள் தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையில் உதவுவதற்கு வெளியக ஆலோசகர்களை

நாடுகின்றன. இவ் ஆலோசகர்கள் தனிநபர்களாகவோ, கல்விமான்களாகவோ அல்லது ஆலோசனை வழங்கும்
நிறுவனங்களாகவோ இருக்கலாம். இத்தகைய ஆலோசனை சேவையை வழங்குவோர் தந்திரோபாய
முகாமைத்துவத்தில் நிபுணத்துவ அறிவையும் அனுபவத்தையும் கொண்டிருப்பர்.

இந்திய முகாமைத்துவ ஆலோசகர்கள் சங்கத்தின் வரைவிலக்கணப்படி முகாமைத்துவ

ஆலோசனை (Management consultancy) என்பது நிறுவனங்களின் செயற்திறன், பயனுறுதித் தன்மை என்பவற்றை
முன்னேற்றுவதற்கு முகாமையாளர்களுக்கு புத்திமதி வழங்கவும் துணை செய்யவும் விசேடமாகப் பயிற்றப்பட்ட,
அனுபவம் வாய்ந்த நபர்களால் ஆற்றப்படும் ஒரு தொழில்சார் சேவை ஆகும். முகாமைத்துவ ஆலோசகர்களால்
வழங்கப்படும் முக்கிய சேவைகளில் ஒன்று தந்திரோபாய திட்டமிடல்(strategic planning) ஆகும்.   

ஆலோசகர்களை வேலைக்கமர்த்துவதிலான பிரதான நன்மைகளாக பின்வருவனவற்றை குறிப்பிடலாம்.

•    தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் சம்பந்தமான அறிவு நிரம்பிய வெளியக நபர்களிடமிருந்து பக்கசார்பற்ற

நோக்கரீதியான அபிப்பிராயங்களை பெறமுடிதல்.
•    பயனுறுதித்தன்மையை அடைய முடிதல்
•    நிபுணத்துவ ஆற்றல்கள் கிடைக்கக்கூடியதாக இருத்தல்.
முகாமைத்துவ ஆலோசனை வழங்கும் சில சர்வதேச நிறுவனங்களுக்கு உதாரணமாக  McKinsey and Company,
Andreson Consulting, Boston Consulting போன்றவற்றைக் குறிப்பிடலாம். 

தந்திரோபாயத் திட்டமிடலில் உதவுவதற்கு ஆலோசகரின் தேவை எப்போது எழுகிறது?

நிறுவனத்திற்கு வெளியிலிருந்து ஒரு ஆலோசகரின் சேவையைப் பெறுவது பற்றி பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களின்

போது முகாமை பரிசீலிக்கலாம்.
•    நிறுவனம் இதற்கு முன்னர் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலை மேற்கொண்டிருக்காவிடில்
•    பல்வேறு காரணங்களினால் முன்னைய தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் வெற்றியளிகாது போயிருந்தால்.
•    தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் பற்றி நிறுவன அங்கத்தவர்களிடையே பல்வேறு விதமான எண்ணங்கள்,
அக்கறைகள் காணப்படுகின்றதெனில்.
•    நிறுவனத்தினுள்ளே தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் பற்றிய போதுமான ஆற்றல் கொண்ட எவரும் இல்லாவிடில்.
•    நிறுவனத்திற்கான தந்திரோபாயத் திட்டமிடலை மேற்கொள்வதற்கு நிறுவனத்துக்குள்ளே எவரும் தமது
நேரத்தை ஒதுக்கி அர்ப்பணிக்க முடியாதுவிடில்.
•    நிறுவனத்துக்குள்ளே ஆற்றல் மிக்கவர்கள் இருந்தாலும் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல்  செய்முறையில்
முழுமையாக பங்குபற்றுவதற்கு சந்தர்ப்பம் கிடையாது என உயர்மட்ட முகாமை கருதும்போது.

தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தில் இணையத்தின் தாக்கம்

Impact of the Internet on Strategic Management

தொழில்நுட்பத்தின் அபரிமிதமான வளர்ச்சி தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்திற்கும் பல நன்மைகளை

விளைவிப்பதாக உள்ளது. இலத்திரனியல் வர்த்தகம் (e-commerce) நிறுவனங்களின் தந்திரோபாய
முகாமைத்துவத்திற்கு பின்வரும் நன்மைகளை வழங்குகிறது.

•    பொருட்கள் சேவைகளுக்கான சந்தை இடத்தை தேசிய சர்வதேச சந்தைகளுக்கு விஸ்தரித்தல். அதாவது
வாங்குவோரையும் விற்போரையும் இணைப்பதற்கு இலத்திரனியல் வர்தத
் கம் உதவுகிறது.

•    தகவலை(information)உருவாக்குதல், செய்முறைப்படுத்தல், சேமித்துவைத்தல், மீளப்பெறுதல் என்பவற்றிற்கான

செலவு குறைவடைதல்.

•    மக்கள் புதிய, அதியுயர் விசேடத்துவ தொழில் முயற்சிகளை உருவாக்குவதற்கு வழிசெய்கிறது.

•    தேவைக்கேற்ப உற்பத்தி, விநியோகம் இடம்பெறுவதால் சிறிய தொகை இருப்புக்களை பேணுதல், உரிய நேரத்தில்
உற்பத்தி செய்தல் (just-in-time manufacturing), குறைவான மேந்தலைச் செலவுகள் என்பன சாத்தியமாக
இருத்தல்.

•    வாடிக்கையாளரது தேவைகளுக்கு பொருந்தக்கூடிய வகையில் பொருட்கள், சேவைகளை உற்பத்தி செய்ய

வழிசெய்கிறது.

•    ஒரு நிறுவனத்தின் தந்திரோபாயத்தைப் பற்றி மீள சிந்திப்பதற்கும் நிறுவன மீள்பொறிமுறையாக்கல்(re-

engineering)  செயற்திட்டங்களை முன்னெடுக்கவும் தேவையான தூண்டுதலை வழங்குகிறது.

•    நெகிழ்வுத் தன்மையை அதிகரிப்பதுடன் வாடிக்கையாளர், விநியோகஸ்தர், போட்டியாளர் ஆகியோர் பற்றிய

தகவல்களை இலகுவாக அணுகுவதற்கு உதவுகிறது

தந்திரோபாயவாதிகளும் தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தில் அவர்களின் பங்கும்

Strategist and their role in Strategic Management

தந்திரோபாயவாதிகள் எனப்படுவோர் நிறுவனத்தில் தந்திரோபாயங்களை உருவாக்குவதிலும்
அமுல்படுத்துவதிலும் மதிப்பிடுவதிலும் ஈடுபடும் தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்கள் ஆகும். குறுகிய கருத்தில் எல்லா
முகாமையாளர்களும் தந்திரோபாயவாதிகள் ஆவர். மேலும் நிறுவனத்திற்கு வெளியிலுள்ள நபர்கள் கூட குறித்த
நிறுவனத்தின் தந்திரோபாய செய்முறையில் பல்வேறு விடயங்களில் சம்மந்தப்பட்டிருக்கலாம். அவர்களும்
தந்திரோபாய வாதிகள் என்றே குறிப்பிடப்படுவர். பொதுவாக தந்திரோபாயவாதிகள் தந்திரோபாய
முகாமைத்துவத்தில் கொண்டுள்ள பங்கினை பின்வருமாறு குறிப்பிடலாம்.

•    இயக்குனர் சபை: ஒரு நிறுவனத்தின் தந்திரோபாய தீர்மானங்களுக்கும் நடவடிக்கைகளுக்குமான இறுதிப்

பொறுப்பு இயக்குனர் சபையிடமே காணப்படும்.

•    பிரதம நிறைவேற்று அதிகாரிகள(Chief Executive Officers): இவர்கள் நிறுவனத்தின் தந்திரோபாய

முகாமைத்துவத்தின் எல்லா விடயங்களிலும் பொறுப்பாக இருப்பர். (CEOs என்போர் முகாமை இயக்குநர், தலைவர்,
பொது முகாமையாளர், இயக்குநர் எனப் பல பதவிப் பெயர்களால் குறிப்பிடப்படுவர்)

•    தொழில் முயற்சியாளர்: இவர்கள் தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தில் ஒரு முன்னேற்பாட்டு ரீதியான

பங்கினை (proactive role)  கொண்டிருப்பர்.

•    சிரேஷ்ட முகாமையாளர்: நிறுவனத்தின் உயர்மட்டத்திலுள்ள முகாமையாளர்களை இது குறிக்கும். இவர்களும்

தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையின் பல்வேறு விடயங்களில் பொறுப்பு வாயந்தவர்கள்.

•    கூட்டிணைந்த திட்டமிடல் உத்தியோகத்தர் (Corporate Planning Staff): இவர்கள் தந்திரோபாய

முகாமைத்துவத்தில் உதவி புரியும் பங்கை வகிப்பர். இவர்கள் தந்திரோபாயத்தை உருவாக்கி அமுல்படுத்தும்
விடயங்களில் முகாமைக்கு உதவுவர். சில சந்தர்ப்பங்களில் நிறுவனத்தின் வேறுபட்ட மட்டங்களிலுள்ள நபர்கள் ஒரு
குழுவாக தந்திரோபாய திட்டமிடலை செய்வதற்கென நியமிக்கப்படலாம்.

•    ஆலோசகர்கள் (Consultants): இவர்கள் நிறுவனத்தின் தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறைக்கு

உதவுதற்கென நிறுவனத்தால் அமர்த்தப்படும் தொழில்சார் வல்லுநர்கள் ஆவர். நிறுவனத்தில் தந்திரோபாய
செய்முறையை முன்னெடுப்பதற்கு பொருத்தமான தகமைவாய்ந்த நபர்கள் இல்லாதவிடத்து இவ் ஆலோசகர்கள்
நிறுவனத்தினால் அழைக்கப்படுவர். இவர்கள் நிறுவன முகாமையாளர்கள் உத்தியோகத்தர்களுடன் இணைந்து
தந்திரோபாய உருவாக்கம். அமுல்படுத்தல், மதிப்பிடுதல் என்பவற்றில் ஈடுபடுவர்.

•    நடுமட்ட முகாமையாளர்கள், நிறைவேற்றுத்தர  உதவியாளர்: இவர்கள் பொதுவாக தந்திரோபாயத்தை

அமுல்படுத்துவதில் பல்வேறு விதமான பங்குகளை கெணை்டிருப்பர்.    

தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தில் தொழில் நீதிநெறியின் பங்கு

Role of Ethics in Strategic Management

தொழில் நீதிநெறி என்பது நீதி நியாயங்களுக்கேற்ப தொழிலை நடாத்துவதைக் குறிக்கும்.இது உண்மையில் ஒரு

தொழிலுக்கு பிரயோகிக்கக்கூடிய நீதித்தத்துவங்களையும், ஒழுக்கவிதிகளையும் குறிக்கும். தொழில் நீதியானது
நிறுவனத்தின் வாடிக்கையாளர் தொடர்பாக மட்டுமன்றி சமுதாயத்திற்கும் பிரயோகிக்கப்படும். ஒரு தொழில்
நிறுவனத்தின் நிலையிலிருந்து நோக்கும் போது எது சரி, எது பிழை என விளங்கிக்கொண்டு சரியான வழியில்
தொழிலை நடாத்துவதை இது குறிக்கும். இதன்மூலம் நிறுவனத்திற்கும்இ சமுதாயத்திற்கும் நன்மை பயக்கும்
விதத்தில் தொழிலை நடாத்துவது உறுதிப்படுத்தப்படும்.

ஒவ்வொரு தந்திரோபாய தீர்மானமும் ஒரு நீதி தொடர்பான விளைவைக் கொண்டிருக்கும். தொழில் நீதிநெறியின்
பிரதான நோக்கம் நீதி சம்பந்தமான சிக்கல்களை கையாள்வதற்கான உபாயங்களை நிறுவனத்திலுள்ள
நபர்களுக்கு தெரியப்படுத்துவதாகும். ஒரு தொழில் நிறுவனத்தில் நீதியான தீர்மானங்கள் எடுக்கப்படும்போது
பின்வரும் விளைவுகள் ஏற்படும்.
•              ஊழியர் திருப்தி

•              அதிக விற்பனை

•              குறைவான சட்டச் செலவுகள்

•              அதிக வாடிக்கையாளர்

•              உயர்ந்த நன்மதிப்பு

ஒரு வெற்றிகரமான தொழில் நிறுவனத்தினால் பின்பற்றப்படவேண்டிய முக்கியமான நீதிநெறித்தத்துவங்கள் சில

கீழே தரப்பட்டுள்ளன.

1. ஊழியரது அடிப்படை உரிமைகளைப் பாதுகாத்தல்

2.ஊழியரது வேலைத்தள பாதுகாப்பு, ஆரோக்கியம் என்பன தொடர்பான நியமங்களைப் பின்பற்றுதல்

3.நுகர்வோரை தவறான வழியில் திசைதிருப்பக்கூடிய விதத்தில் பொதியிடல் வடிவத்தை பிரதி செய்யக்கூடா

4. உண்மையான, நம்பகரமான விளம்பரங்களைச் செய்தல்

5. உற்பத்திப்பொருளின் பாதுகாப்பு நியமங்களை கடுமையாகப் பின்பற்றுதல்

6. புதிய எண்ணங்களை ஏற்றுக்கொள்ளுதலும் ஊழியரிடமிருந்தும் வாடிக்கையாளரிடமிருந்தும்  பின்னூட்டியை

வரவேற்றலும்

7 . மிகச்சரியான, உண்மையான பதிவேடுகளைப் பேணுதல்  

8. ஒவ்வொரு நபரையும் (ஊழியர், பங்குதாரர், வாடிக்கையாளர்) மதிப்புடனும், நேர்மையுடனும் கையாளுதல்

9. முரண்பாடான தொழில் அக்கறைகள்/ தொழில் இலக்குகளுக்கு இட்டுச்செல்லும் தொழில் உறவுகளில்

ஈடுபடாதிருத்தல்

10. எல்லா கடப்பாடுகளையும், உத்தரவாதங்களையும் உரிய நேரத்தில் நிறைவேற்றுதல்

11. சுதந்நிரமான திறந்த போட்டியில் ஈடுபடல்.  மோசமான நடைமுறைகள் மூலம் போட்டியாளர் மத்தியில் குறித்த

நிறுவனம் பற்றிய மன எண்ணத்தை (image)  இழந்துவிடக்கூடாது.

12. நிறுவனத்தின் கொள்கைகளும், படிமுறைகளும் ஒழுங்கான கால அடிப்படையில் மாற்றியமைக்கப்படவேண்டும்.

13. சிறுவர்களை வேலைக்கு அமர்த்தல், நிர்ப்பந்தித்து வேலைக்கு அமர்த்தல்  அல்லது வேறு ஏதாவது மனித

உரிமை மீறல்களை செய்யக்கூடாது.

நிறுவனமொன்றிற்கு அவசியமான பிரதான திறமைகள் (Core Competencies for Organizational Success )

வாடிக்கையாளர் மத்தியில் தனித்துவமான மதிப்பை ஏற்படுத்துகின்ற தனித்துவமான ஆற்றல் அல்லது

தொழில்நுட்பம் பிரதான திறமை எனப்படும். உதாரணமாக ஒரு நிறுவனத்தில் ஊழியர் மிகவும் உற்பத்தித்திறன்
வாய்ந்தவர்களாக இருத்தல் நிறுவனத்தின் பிரதான திறமைகளில் ஒன்றாகும். ஒரு நிறுவனம்
வளர்ச்சியடைந்து, அபிவிருத்தியடைந்து புதிய சூழலுக்கேற்ப மாறும்போது அதன் பிரதான திறமைகளும்
மாறுகின்றன. பிரதான திறமைகள் நெகிழ்வுத்தன்மை கொண்டதாக இருப்பதுடன் காலத்திற்கேற்ப
மாறிக்கொண்டிருக்கும். அவை இறுக்கமானவையாகவோ அல்லது நிலையானவையாகவோ இருப்பதில்லை.
நிறுவனம் குறிப்பிட்ட திறமைகளை உச்ச அளவில் பயன்படுத்தி  சூழலில் உள்ள புதிய வாய்ப்புக்களை உரிய
முறையில் பயன்படுத்திக்கொள்ளமுடியும்

வளங்களும், இயலுமைகளும் (Resources and Capabilities) ஒரு நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை  அடைவதற்கும்

தந்திரோபாயரீதியாக போட்டியிடக்கூடிய தன்மையினை பெறுவதற்கும் அவசியமான கூறுகளாகும்.
வளங்கள் எனப்படுபவை நிறுவனத்தின் உற்பத்திச் செய்முறைக்கான உள்ளீடுகளாகும். இவ்வளங்கள்
பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்கும்.

•              மனித வளங்கள்

•              நிதி

•              தொழில்நுட்பம்

•              மூலப்பொருட்கள்

•              பௌதீக வளங்கள்

ஒரு நிறுவனம் எந்தளவுக்கு தனித்துவமான பெறுமதிமிக்க, சிறப்புத்தேர்சச ் ி பெற்ற வளங்களைக்

கொண்டுள்ளதோ அந்தளவுக்கு நிறுவனம் பிரதான திறமையை (Core Competency) கொண்டிருப்பது
சாத்தியமாகிறது. வளங்கள் நிறுவனத்தின் பலங்களைக் கட்டியெழுப்பவும், பலவீனங்களை நீகக ் வும்
பயன்படுத்தப்படவேண்டும். இயலுமைகள் (Capabilities) நிறுவனத்தின் வளங்களை மேலும்
வினைதிறனாகவும், பயனுறுதிமிக்க வகையிலும் பயன்படுத்தக்கூடிய வகையில் அவ் வளங்களை குழுவாக்கி
ஒன்றணைப்பதில் உள்ள ஆற்றல்களைக் குறிக்கும்.

நிறுவன இயலுமைகள் ஆனவை நிறுவன முறைமை, செய்முறைகள், கட்டுப்பாட்டு நுட்பங்கள் என்பவற்றின்

விளைவாக பெறப்படும். இவை கட்புலனாகாதவை. ஒரு நிறுவனம் தனித்துவமான பெறுமதிமிக்க வளங்களைக்
கொண்டிருப்பினும் அவ்வளங்களை பயனுறுதிமிக்க வகையில் பயன்படுத்தும் இயலுமையைக்
கொண்டிருக்காவிடில் அவ் நிறுவனம் பிரதான திறமையை உருவாக்க முடியாது.

பிரதான திறமைகள் மூலம் பெறக்கூடிய நன்மைகள்

1.  பிரதான திறமைகள் ஆனவை ஒரு நிறுவனம் தனது உற்பத்திப்பொருட்களை போட்டியாளரின் உற்பத்திப்

பொருட்களிலிருந்து வேறுபடுத்த உதவும்.

2.  போட்டியாளரை விட செலவுகளைக் குறைக்க உதவும்.

3. அதனூடாக போட்டியடிப்படையிலான அனுகூலத்தைப் பெற உதவும்.

4.  வாடிக்கையாளர் மத்தியில் மதிப்பை ஏற்படுத்த உதவும்.

5.  புதிய பொருட்கள் சேவைகளை உருவாக்கவும்இ அபிவிருத்தி செய்யவும் உதவும்.

6.  நிறுவனத்தின் எதிர்கால நிலையை தீர்மானிக்க உதவும்.

7.   புத்துருவாக்கங்களுக்கு வழி கோலும்.

8.  பிரதான திறமைகளைப் பயன்படுத்தி புதிய தொழில்நுட்பங்கள் அபிவிருத்தி செய்யப்பட முடியும். இதன்மூலம்

தரமான பொருட்கள் சேவைகளை வாடிக்கையாளருக்கு வழங்க முடியும்

நிறுவனத்தின் தூர நோக்கு, இலட்சியநோக்கு, நோக்கங்கள் என்பவற்றை நிர்ணயித்தல்

Setting Vision, Mission and Objectives of an organization

தூரநோக்கு Vision

ஒரு நிறுவனம் எத்தகைய நடவடிக்கைகளை ஆற்ற உத்தேசிக்கின்றது என்பது நிறுவனத்தின் தூரநோக்கு என்ற
அம்சத்தில் தங்கியுள்ளது. ஒரு நிறுவனம் எதிர்காலத்தில் எங்கே, எப்படி இருக்க வேண்டுமென உத்தேசிக்கிறதோ
அதுவே தூர நோக்கு ஆகும். தூர நோக்கு இல்லாத நிறுவனங்கள் தமது தொழிலில் எத்தகைய நிலையை அடைய
முயற்சிக்கின்றன என்பதுபற்றிய நிச்சயமில்லாதவையாக காணப்படும். எனவே தந்திரோபாயரீதியாக சிந்திக்கும்
ஒருவர் நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்திற்கான ஒரு தூரநோக்கினை கொண்டிருக்க வேண்டும். சிறந்த முறையில்
கருவமைக்கப்பட்ட ஒரு தூர நோக்கானது பின்வரும் அனுகூலங்களை நிறுவனத்திற்கு ஏற்படுத்தும்.

 நிறுவனம் எதிர்காலத்திற்குத் தன்னைத் தயார்படுத்தல்

 நீண்டகாலத்தில் செல்ல வேண்டிய வழியை / திசையை தெளிவுபடுத்தல்
 நீண்டகாலத்தில் அடையவேண்டிய போட்டி நிலையை (competitive position) குறிப்பிடுதல்.
 நிறுவனத்திற்கு அடையாளத்தை ( identity ) கொடுத்தல்
இலட்சியநோக்கு Mission

இலட்சியநோக்கு ஆனது நிறுவனத்தின் அடிப்படை தொழிற்பாட்டினை அல்லது நிறுவனம் சமுதாயத்தில்

நிலைத்திருப்பதற்கான தேவைப்பாட்டை விளக்குகிறது. இலட்சிய நோக்கு ஆனது நீண்டகாலதிசையை விட
அதிகளவில் தற்போதைய நிலையுடன் சம்பந்தப்பட்டது. அதாவது “நாம் எங்கே செல்ல வேண்டும், என்ன புதிய
விடயங்களை ஆற்ற வேண்டும்” என்ற பாரிய விடயங்களன்றி “எமது தொழில்” என்ன (what is our
business) என்பதைக் குறிப்பிடுவதாக அமைகிறது.

இலட்சிய நோக்கு கூற்றானது (Mission Statement) எழுத்தில்இருக்க வேண்டும். அத்துடன் ஒரு சிறந்த இலட்சிய

நோக்கு கூற்றானதுபின்வருவனவற்றை உள்ளடக்கி இருப்பது அவசியமாகும்.

 இலக்கு வாடிக்கையாளர்களும் இலக்குச் சந்தைகளும்

 பிரதான பொருட்கள், சேவைகள்
 புவியியல் ரீதியான அமைவிடம்
 பிரதான தொழில்நுட்பம்
 தொடர்ந்து நிலைத்திருப்பதற்கான அக்கறை, வளர்ச்சி, இலாபத்தன்மை
 நிறுவன சுய எண்ணக்கரு
 பொதுமக்கள் மத்தியில் ஏற்படுத்த விரும்பும் மனப்பிரதிமை(image)
சில நிறுவனங்கள் தமது இலட்சிய நோக்கினை இலாபம் உழைத்தல் என்றவாறு வரையறுக்கின்றன. ஆனால் இது
தவறானதாகும். இலாபமுழைத்தல் என்பது ஒரு நோக்கம் அல்லது நிறுவனம் அடையவிரும்பும் பெறுபேறு ஆகும்.
இலாபம் உழைப்பதற்கான விருப்பமானது நிறுவனத்தின் தொழிலைப்பற்றி எதுவும் உணர்த்துவதாக அமையாது.
இலாபம் உழைப்பதே தனது இலட்சியநோக்கு எனக்கூறும் ஒரு நிறுவனத்தின் இலட்சியநோக்குக்கூற்றில் ‘இலாபம்
உழைப்பதற்கு நாம் என்ன செய்கிறோம்’? என்ற வினாவிற்கு விடையில்லை.

மேலும் ஒரு நிறுவனத்தின் பொருட்கள், சேவைகளின் அடிப்டையில் இலட்சியநோக்குக்கூற்றினை வரையறுப்பதும்

பூரணமற்றது. பொருள் அல்லது சேவை ஒரு தேவையை அல்லது விருப்பத்தை பூர்தத ் ி செய்யும் போது அது தனியே
நிறுவனத்தின் வியாபாரமாக/ தொழிலாக வருகிறது. குறித்த பொருள்/ சேவைக்கான கேள்வி இல்லாவிடில்
வியாபாரம் இல்லாது போய்விடும். இங்கு நிறுவனம் சேவையாற்ற வேண்டிய சந்தை அல்லது வாடிக்கையாளர்
குழுக்கள் சம்பந்தப்படுகின்றமையால் நிறுவனம் செயலாற்றும் புவியியல் பிரதேசம், வாடிக்கையாளரின் வகை
போன்றவை இலட்சியநோக்குக்க்கூற்றில் அடக்கப்படும்போது அக்கூற்று முழுமை பெறும். நிறுவனத்தின்
தொழில்நுட்பம், திறமைகள், நடவடிக்கைகள் ஆகியவையும் இலட்சியநோக்குக்கூற்றை வரையறுப்பதில் முக்கியம்
பெறுகின்றன.

இலட்சியக்கூற்றுக்கான உதாரணம்:

Apple Computer Company யின் இலட்சியக்கூற்று

“மிகச்சிறந்த தனிப்பயன்பாட்டுக் கணனிகளை உருவாக்குவதும் உலகிலுள்ள 140 இற்கும் மேற்பட்ட நாடுகளில்

உள்ள மாணவர்கள், கல்வியாளர்கள், வடிவமைப்பாளர்கள், விஞ்ஞானிகள், பொறியியளாளர்கள், தொழிலதிபர்கள்,
நுகர்வோர் ஆகியோருக்கு அவற்றைக் கிடைக்கச்செய்வதும்”

இலக்குகளும் நோக்கங்களும் Goals and objectives

தூரநோக்கு, செயற்பாடு என்பவற்றிலிருந்து இலக்குகள் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன. இலக்குகள், நோக்கங்கள்
என்பவற்றுக்கிடையிலான முக்கிய வேறுபாடு யாதெனில் நோக்கங்கள் பரப்பில் குறைந்தவை. அத்துடன்
நோக்கங்கள் அளவிடக்கூடியவையாக (measurable) இருப்பதுடன் அடையப்படுவதற்கான கால வரையறை
குறிப்பிடப்படும். ஆனால் இலக்குகள் அவ்வாறல்ல. இவ்வாறான அடிப்படை வேறுபாடுகள் காணப்படினும்
நிறுவனங்கள் இவ்விரு பதங்களையும் ஒன்றுக்கு பதிலாக ஒன்று பயன்படுத்துகின்றன. எனவே நாம் நோக்கங்கள்
என்ற பதத்தை இங்கு பொதுவாக பயன்படுத்தலாம்.

நோக்கங்களை வரையறுக்கும்போது அவை கணியரீதியாக அளவிடக்கூடியவையாக இருப்பதை

உறுதிப்படுத்திக்கொள்ள வேண்டும். அத்துடன் அந்நோக்கங்கள் அடையப்படுவதற்கான கால எல்லையும்
குறிப்பிடப்பட வேண்டும்.

உதாரணமாக,

 இலாபத்தை உச்சப்படுத்தல்
 செலவுகளைக் குறைத்தல்
 விற்பனையை அதிகரித்தல்
என்ற வகையில் நோக்கங்கள் நிர்ணயிக்கப்படுவது பொருத்தமற்றது. ஏனெனில் இங்கு எவ்வளவு அல்லது எப்போது
என்பது குறிப்பிடப்படவில்லை. Hewlett Paclard என்ற மேலைத்தேய நிறுவனத்தின் ஸ்தாபகரமான Bill Hewlett
என்பவர் இதுபற்றி பின்வருமாறு குறிப்பிடுகிறார்.

“நீங்கள் அளவிடமுடியாததை முகாமை செய்ய முடியாது. எது அளவிடப்படமுடியுமோ அதுவே செய்வித்து

முடிக்கப்படுகின்றது.”

நோக்கங்களை அளவிடக்கூடிய பதங்களில் (Measurable Terms) கூறுவதால் பின்வரும் அனுகூலங்கள்

ஏற்படுகின்றன.

1. 1. முகாமையாளர்கள் அந்நோக்கங்களை குறிப்பிட்ட காலத்தினுள் அடைவதற்கான பொறுப்பினைக்

கொண்டிருப்பர்.
2. 2. எதை நிறைவேற்றுவது என்ற குழப்பம் தவிர்கக ் ப்படுவதுடன் நோக்கமற்ற விதத்தில்
மேற்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகள் தவிர்க்கப்படுகின்றன.
3. 3. நிறுவன செயற்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு தொகை
அளவுகோள்களை (Benchmark) வழங்குகின்றது.
பொருத்தமான முறையில் வரையறுக்கப்பட்ட நோக்கங்களுக்கு உதாரணமாக பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.

 அடுத்த 5 வருடங்களில் இலாபத்தன்மையை 5% ஆல் அதிகரித்தல்.

 3 ஆண்டுகளில் 25% சந்தைப்பங்கை கைப்பற்றுதல்
 அடுத்த ஆண்டில் மொத்தச்செலவினத்தை 10% ஆல் குறைத்தல்
 விற்பனையை 2 வருடங்களில் 25 பில்லியனில் இருந்து 30 பில்லியனாக அதிகரித்தல்.

தந்திரோபாய நோக்கங்களும் நிதி ரீதியான நோக்கங்களும்

Strategic objectives and financial objectives

தந்திரோபாய நோக்கங்கள் நிதிரீதியான நோக்கங்கள் ஆகிய இரண்டுக்கும் ஒரு நிறுவனம் அதிக

முன்னுரிமையளித்தாலும்கூட சிலவேளைகளில் ஒன்றுக்காக ஒன்றை விட்டுக்கொடுக்கவேண்டிய நிலை ஏற்படும்.
தந்திரோபாய நோக்கங்கள் போட்டியாளர்மீது கவனம் செலுத்துவதாக அமைவதுடன் போட்டியாளரை வெல்வதை
மையமாகக் கொண்டவை. நிதிரீதியான நோக்கங்கள் நிறுவனத்தின் இலாபத்தன்மை அல்லது உயர்ந்த
வருவாய்களை மையமாகக் கொண்டவை. இவ் இருவகையான நோக்கங்களையும் பின்வருமாறு காட்டலாம்.
 நிதிசார்ந்த நோக்கங்கள் தந்திரோபாய நோக்கங்கள்

· விற்பனை வருவாய்களை அதிகரித்தல் · உயர்ந்த சந்தைப்பங்கு

· உயர்ந்த பங்கிலாபங்கள் · போட்டியாளரைவிட பொருளின் தரம் உயர்வாயிருத்தல
· ஈடுபடுத்திய முதல் மீது அதிக வருவாய்கள் · போட்டியாளருடன் ஒப்பிடும் போது செலவு குறைவாக
· அதிக காசோட்டம் · அதிக உற்பத்தி வரிசைகள்
· பங்கு விலை உயர்ந்து செல்லுதல் · போட்டியாளரைவிட சிறந்த இலத்திரனியல் வர்தத ் கம
· பல்வகைப்பட்ட வருமான மூலங்கள் · உன்னதமான காலந்தவறாத விநியோகம்
· போட்டியாளரைவிட சிறந்த பண்டப் பெயர்
· தொழில்நுட்பத்தில் அல்லது புத்துருவாக்கத்தில் முன
· போட்டியாளரைவிட அதிக புவியியல் பிரதேசங்களில்

குறுங்கால நோக்கங்களும் நீண்டகால நோக்கங்களும்

 Short range and Long range objectives

நிறுவனங்கள் குறுங்கால நோக்கங்களையும், நீண்டகால நோக்கங்களையும் நிர்ணயிக்க வேண்டும். 5

வருடகாலத்தில் தனது விற்பனையை இருமடங்காக அதிகரிப்பது என்ற நோக்கத்தைக் கொண்ட ஒரு
நிறுவனம் அந் நோக்கத்தை அடைவதற்கு குறுகிய காலத்தில் (அடுத்த வருடத்தில்/ இரண்டு வருடங்களில்)
அடையப்படவேண்டிய நோக்கத்தைக் குறிப்பிட வேண்டும். குறுங்கால நோக்கங்கள் நிறுவனத்தின் நீண்டகால
நோக்கங்களை ஒத்தவையாக இருக்கலாம். உதாரணமாக ஒவ்வொரு வருடமும் 15% இலாப வளர்ச்சியை
அடைவதை ஒரு தொடர்ச்சியான நோக்காகக் கொண்டிருக்கும் ஒரு நிறுவனம் தற்போது இந்
நோக்கத்தை அடைந்து கொண்டு வருகிறதாயின் அந்நிறுவனத்தின் குறுங்கால நோக்கமும், நீண்டகால
நோக்கமும் ஒத்தவையாக இருக்கும். பொதுவாக நீண்டகால நோக்கங்களை அடைவதற்கான
படிக்கற்களாக குறுங்கால நோக்கங்கள் அமையும். பொதுவாக 5 அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட காலத்தைக் கொண்ட
நோக்கங்கள் குறுங்கால நோக்கங்கள் எனவும் அழைக்கப்படும்.

உதாரணம்:

General Electric கம்பனியின் தந்திரோபாய நோக்கங்கள்

 உலகில் மிகச்சிறந்த முறையில் போட்டியிடக்கூடிய தொழில் நிறுவனமாக வருதல்

 ஒவ்வொரு வியாபாரத்திலும் முதலாவது அல்லது இரண்டாவது நிலையில் இருத்தல்.
 கம்பனியின் ஒவ்வொரு நடவடிக்கையும் உலகமயமாக்கல்
Motorola கம்பனியின் நிதிரீதியான நோக்கங்கள்

 வருடாந்தம் 15% வருமான வளர்ச்சியைக் கொண்டிருத்தல்

 சொத்துக்கள் மீதான வருவாய்வீதம் சராசரியாக 13-15% ஆக இருத்தல்
 ஒரு உறுதியான ஜந்தொகையைக் கொண்டிருத்தல் (Strong Balance Sheet)
  

வெளியக சூழல் பகுப்பாய்வு _ Scanning External Environment

ஒரு நிறுவனம் என்ன தந்திரோபாயத்தை மேற்கொள்வது என்பதுபற்றி தீர்மானிப்பதற்கு அந்நிறுவனத்தின்

வெளிச்சூழல் நிலைமைகளையும், நிறுவனத்தின் உள்ளக நிலைமைகளையும் பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியமாகும்.
இந்த வகையில் ஒரு நிறுவனம் பொருத்தமான தந்திரோபாயத்தை தீர்மானிப்பதற்கு இரண்டு பிரதான நிலைமைக்
காரணிகளைக் கவனத்தில் கொள்ளவேண்டும்.

1. 1. நிறுவனத்தின் வெளியக சூழல் நிலமைகள்

2. 2. நிறுவனத்தின் உள்ளக ரீதியான பலங்கள், பலவீனங்கள், திறமைகள்
எல்லா நிறுவனங்களும் ஒரு பேரினச்சூழலில் (Macro Environment) இயங்கிக்கொண்டிருக்கின்றன. இப்
பேரினச்சூழல் காரணிகளாக பொருளாதார, சமூக, அரசியல், தொழில்நுட்ப, குடிசன ரீதியான காரணிகளைக்
குறிப்பிடலாம். மேலும் நிறுவனங்கள் நேரடியாக கைத்தொழில் சூழல் அல்லது போட்டிச்சூழலில்
இயங்கிக்கொண்டிருக்கின்றன. இப்போட்டிச்சூழல் காரணிகளாக வாடிக்கையாளர், விநியோகஸ்தர், போட்டியாளர்
என்பவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.

எந்த ஒரு நிறுவனத்தினதும் வெளிச்சூழல் ஆனது பின்வரும் இரண்டு பிரிவுகளாக பிரிக்கப்படும்.

1. பேரினச்சூழல்/ பரந்தசூழல் ( Macro Environment/ Broad Environment)

2.  கைத்தொழில்சூழல்/ போட்டிச்சூழல் (Industry Environment/ Competitive Environment)

பேரினச்சூழல் காரணிகள் (Macro Environment Factors)

நிறுவனத்தின் கைத்தொழில் சூழலுக்கு வெளியே உள்ள நிறுவன செயற்பாட்டின் மீது செல்வாக்குச்

செலுத்துகின்ற எல்லாக் காரணிகளும் பேரினச்சூழல் என்பதனுள் அடங்கும். பேரினச்சூழல் காரணிகள்
நிறுவனத்தின் செல்வாக்குக்கு அப்பாற்பட்டவை. நிறுவனம் அவற்றை கண்காணித்து அதற்கேற்ப
தந்திரோபாயங்களை பின்பற்றவேண்டும். இச்சூழல் காரணிகளை சரியாக இனம்காண்பதும் அவற்றில்
ஏற்படக்கூடிய சாத்தியமான மாற்றங்களை முன்னுணர்ந்துகொள்வதும் நிறுவன முகாமையின் கடமையாகும்.
இதன்மூலம் நிறுவனத்தின் நீண்டகால நடவடிக்கைகளை தீர்மானிப்பதுடன் பொருத்தமான இலக்குகளை
நிர்ணயித்து அவ்விலக்குகளை அடையக்கூடிய வகையில் தந்திரோபாயங்களைத் தீர்மானிக்க முடியும்.

பேரினச்சூழலில் அடங்கும் பிரதான காரணிகளாக பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.

1. 1.  குடித்தொகைக்காரணிகள்_ Demographic Factors

 குடித்தொகையின் வயதுப்பரம்பல், பால்ரீதியான பரம்பல்
 குடித்தொகை வளர்ச்சி வீதம்
 மக்களின் வருமான மட்டம்
 பிறப்பு வீதங்கள்
1. 2.  பொருளாதாரக்காரணிகள்_ Economic Factors
  மொத்தத்தேசிய உற்பத்தியின் போக்குகள்
 வட்டி வீதங்கள்
 பண நிரம்பல்
 பணவீகக ் வீதங்கள்
 வேலையின்மை மட்டங்கள்
 விலைக்கட்டுப்பாடுகள்
1. 3.  தொழில்நுட்பக்காரணிகள்  _ Technological Factors
 புதிய பொருட்கள், புதிய செய்முறைகள்
 தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள்
 கணணி மயமாக்கல், இணையம்
1. 4.  அரசியல் சட்டக்காரணிகள்- Political, Legal Factors
 சூழல் பாதுகாப்புச்சட்டங்கள்
 வரி சம்பந்தமான சட்டங்கள்
 விசேட ஊக்குவிப்புக்கள்
 ஊழியர் பாதுகாப்புத் தொடர்பான சட்டங்கள்
 அரசியல் மாற்றங்கள்
 அரசாங்கத்தின் ஸ்திரத்தன்மை
1. 5.  சமூக கலாச்சாரக் காரணிகள்  - Socio-cultural Factors
 வாழ்ககை் முறை மாற்றங்கள்
 மக்களின் தொழில் எதிர்பார்ப்புக்கள்
 மக்களின் நம்பிக்கைள், விழுமியங்கள், மனப்பாங்குகள்
மேற்குறித்த சூழல் காரணிகள் ஒரு நிறுவனத்தின் செயற்பாட்டுக்கு வாய்ப்புக்களாக அல்லது அச்சுறுத்தலாக
அமையலாம். இதனால் இக்காரணிகளை சரியாக பகுப்பாய்வு செய்து பொருத்தமான தீர்மானங்களை எடுப்பது
நிறுவனங்களின் கடமையாகும். உதாரணமாக குழந்தைகளுக்கான உணவுப்பொருட்களை உற்பத்தி செய்யும்
நிறுவனங்கள் மக்களின் வருமானமட்டம், பிறப்புவீதங்கள், மக்களின் வாழ்ககை
் முறை போன்ற தகவல்களைப்
பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டியது அவசியம். பிறப்பு வீதங்கள் உயர்வாக இருப்பது மேற்குறித்த உற்பத்தி
நிறுவனங்களுக்கு வாய்ப்பாக அமையும். மக்களின் வருமான மட்டம் குறைவாக இருப்பது ஒரு தடையாக அல்லது
பாதகமாக அமையும்.

மைக்கேல் போட்டர் என்பவரது ஐந்து காரணிகளின் மாதிரி

Michael Porter’s Five Forces Model

 குறித்த தொழிலில் போட்டி எந்தளவுக்கு அதிகமாகவும், உறுதியாகவும் உள்ளதோ அந்தளவுக்கு நிறுவனம் பல

சவால்களை எதிர்கொள்ளவேண்டியிருக்கும். தொழில் போட்டிச்சூழலை ஆய்வு செய்வதற்கான ஒரு பிரபல்யமான
முறை ஐந்து சக்திகள் மாதிரி ஆகும். இது மைக்கேல் போட்டர் என்பவரால் முன்வைக்கப்பட்டது.

மைக்கேல் போட்டர் ஒரு தொழிலிலுள்ள போட்டிச்சூழலானது ஜந்து சக்திகள் அல்லது காரணிகளில்

தங்கியுள்ளதென கருதினார். அவையாவன.

 புதிதாக தொழிலில் நுழைவோரால் ஏற்படும் அச்சுறுத்தல்

 விநியோகஸ்தரின் பேரம் பேசும் வலு
 வாங்குவோரின் பேரம் பேசும் வலு
 பிரதியீட்டுப் பொருட்கள்/ சேவைகளின் அச்சுறுத்தல்
 தற்போதுள்ள நிறுவனங்களுக்கிடையிலான போட்டி
ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டி ரீதியான வாய்ப்புக்களையும், அச்சுறுத்தல்களையும் இனம்காண்பதற்கான ஒரு
அடிப்படையாக இவ் ஐந்து காரணிகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.
மேற்குறித்த காரணிகளில் ஏதாவதொரு காரணி உறுதியானதாக அல்லது பலமானதாக இருக்கும் போது அது ஒரு
நிறுவனத்திற்கு அச்சுறுத்தலாக (Threat)அமையும். காரணம் நிறுவனத்தின் இலாபத்தினை குறைக்கும் சாத்தியம்
காணப்படுவதாலாகும். மாறாக ஒரு காரணி பலவீனமானதாக இருக்கும்போது நிறுவனம் அதிக இலாபத்தை
உழைப்பதற்கு வழிவகுப்பதால் அது ஒரு வாய்ப்பாக அமையும். எனவே நிறுவனம் உறுதியான
போட்டிக்காரணிகளை முறியடிப்பதற்கும் (அச்சுறுத்தல்களை வெல்லுவதற்கு) பலவீனமான போட்டிக்காரணிகளை
தனக்கு சாதகமாக பயன்படுத்துவதற்கும் (வாய்ப்புக்களைப் பயன்படுத்துவதற்கு) பொருத்தமான
தந்திரோபாயங்களை தெரிவுசெய்யவேண்டும்.

போட்டிக்காரணிகள் ஒவ்வொன்றையும் பின்வருமாறு நோக்குவோம்.

புதிதாக தொழிலில் நுழைவோரால் ஏற்படும் அச்சுறுத்தல் _ Threat of new entrants

ஒரு தொழிலுக்குள் புதிதாக நுழைவோர் சந்தைப்பங்கையும், கணிசமான வளங்களையும் கைப்பற்ற முற்படுவர்.

இதனால் ஏற்கனவே உள்ள நிறுவனத்திற்கு இவை அச்சுறுத்தலாக அமையும். புதிதாக நுழைவோர் தொடர்பான
அச்சுறுத்தல் ஆனது நுழைவதற்கான தடைகள், ஏற்கனவே உள்ள போட்டி நிறுவனங்களின் பதில் நடவடிக்கைகள்
என்பவற்றில் தங்கியுள்ளது. புதிய நிறுவனங்கள் தொழிலில் நுழைவதற்கான தடைகள் சிலவற்றை பின்வருமாறு
குறிப்பிடலாம்.

அளவுச்சிக்கனம் Economies of Scale

அளவுச்சிக்கனங்கள் என்பது அதிக எண்ணிக்கையில் உற்பத்தியை செய்யும் போது கிடைக்கும் செலவு

நன்மைகளைக் குறிக்கும். அதாவது செலவு குறைவாக இருப்பதைக் குறிக்கும். புதிதாக தொழிலில் நுழைவோர்
இவ்வாறு பாரிய அளவில் உற்பத்திகளைச் செய்வது கடினமாகையால் உற்பத்திச் செலவுகள் உயர்வாக இருக்கும்.
பொருள் வேறுபடுத்தல் Product Differentiation

தற்போதுள்ள வாடிக்கையாளர் குறித்த பொருள் மீது கொண்டுள்ள விசுவாசத்தை வெல்வதற்கு

புதிதாக நுழைவோர் விளம்பரம், விற்பனை மேம்படுத்தல் என்பவற்றிற்கு அதிக செலவுகளைச் செய்து தமது பண்ட
அடையாளத்தை (Brand Identification)உருவாக்க வேண்டி இருப்பது ஒரு தடையாகும்

மூலதனத்தவைப்பாடுகள் Capital Requirements

போட்டியை எதிர்கொள்ளும் பொருட்டு புதிய நிறுவனங்கள் அதிக நிதியை முதலிட வேண்டி இருப்பதும் ஒரு
தடையாகும்.

ஒரு பொருளிலிருந்து இன்னொன்றுக்கு மாறும்செலவுகள் Switching costs

வாங்குவோன் ஒருவன் ஒரு விநியோகஸ்தரின் பொருளிலிருந்து மற்றொருவரது பொருளிற்கு மாறும்போது அவ்

வாங்குவோனுக்கு ஏற்படும்செலவை இது குறிக்கும். இச்செலவு உயர்வாக இருப்பின் புதிதாக நுழையும் ஒருவர்
முக்கிய வாடிக்கையாளரை தற்போதைய விநியோகஸ்தரிலிருந்து மாற்றுவது கடினமாக இருக்கும்.

உ+ம்: ஒரு நபர் acer மடிக் கணனியிலிருந்து புதிய ஒரு கணணிக்கு மாறுவதற்கு அதிக செலவுகள் ஏற்படும்.

விநியோக வழிளை அணுகுவதிலான கஷ்டம் – Difficulties in access to distribution channels

புதிதாக நுழையும் நிறுவனங்கள் தமது பொருட்களுக்கான விநியோகத்தை சரியான முறையில் மேற்கொள்வது

கடினம்.

 அரசாங்கக்கொள்கை Government Policy

அரசாங்கம் குறித்த தொழிலில் நிறுவனங்கள் நுழைவதனை மட்டுப்படுத்தும் பொருட்டு அனுமதிப்பத்திரம்

பெறுமாறு கோருதல், தேவைப்படும் மூலப்பொருட்களைப் பெறுவதில் வரையறைகளை விதித்தல் போன்றவற்றினை
மேற்கொள்ளலாம். இதுவும் தொழிலில் நுழைவதற்கு தடையாக அமையும். 

வாங்குவோரின் பேரம்பேசும் வலு Bargaining Power of buyers/ customers

வாங்குவோர் விலைகளைக் குறைக்குமாறு நிர்ப்பந்திப்பதன் மூலமோ அல்லது தாம் வாங்கும் பொருட்களின்

அளவைக் குறைப்பதன் மூலமோ அல்லது முன்னைய அதே விலையில் தரமான பொருட்களை வழங்குமாறு
கோருவதன் மூலமோ குறித்த தொழிலின் மீது பேரம்பேசும் வலுவைப் பிரயோகிக்க முடியும். பின்வரும் நிலமைகளில்
வாங்குவோரின் வலு உயர்வாக இருக்கும்.

i) ஒரு வாங்குவோன் குறித்த நிறுவனத்தின் (விற்பவரின்) பொருட்கள், சேவைகளில் ஒரு பெரிய பாகத்தைக்
கொள்வனவு செய்யும்போது.

ii) ஒரு வாங்குவோன் குறித்த பொருளையே உற்பத்தி செய்வதன் மூலம் பின்னோக்கி இணைவதற்கான

திறமையைக் கொண்டிருப்பின்

iii) பல்வேறு விநியோகஸ்தர்கள் காணப்படும்போது

iv) விநியோகஸ்தரை மாற்றுவது தொடர்பான செலவுகள் மிகவும் குறைவாக இருப்பின்

v) குறித்த நிறுவனத்தின் பொருளானது ஒரு வாங்குவோனின் பொருட்கள், சேவைகளின் தரம் அல்லது விலை
தொடர்பாக முக்கியமற்றதாக காணப்படும்போது.

 விநியோகஸ்தரின் பேரம்பேசும் வலு Bargaining Power of Suppliers

விநியோகஸ்தர் ஒரு தொழிலின் இலாபமுழைக்கும் திறமையை/ சாத்தியத்தை (Potential) பல வழிகளில்

பாதிக்கலாம். அவர்கள் தாம் வழங்கும் பொருட்கள் / சேவைகளுக்கான விலைகளை கூட்டலாம் அல்லது தரத்தைக்
குறைக்கலாம். பின்வரும் நிலமைகளில் ஒரு விநியோகஸ்தர் குழுவானது வலுவுள்ளதாக இருக்கும்.

i) குறித்த பொருளை வழங்குவதில் ஒரு சில விநியோகஸ்தர் ஆதிக்கம் செலுத்தும்போது.

உ+ம்: பெற்றோலியம்
ii) பதிலீடுகள் தாராளமாக கிடைக்காதபோது

உ+ம்: மின்சாரம்

iii) வாங்குவோனைப் பொறுத்து குறித்த விநியோகஸ்தரின் பொருள்/சேவை முக்கியமானதாகவும்,

தனித்தன்மையானதாகவும் காணப்படும்போது.

iv) குறித்த விநியோகஸ்தரைப் பொறுத்து வாங்குவோனின் முக்கியத்துவம் குறைவாக இருக்கும்போது (

சிறியதாக வாங்குதல்).

v) விநியோகஸ்தர் முன்னோக்கி இனணயும் ஆபத்து காணப்படும்போது ( தமது பொருளை வாங்கும் நிறுவனத்தை

பொறுப்பேற்றல்).

பதிலீட்டுப்பொருட்கள்,சேவைகளின் அச்சுறுத்தல் Threat of Substitute Products or Services

பதிலீட்டுப்பொருட்களின் கிடைப்பனவானது ஒரு கைத்தொழிலின் பொருட்கள் தொடர்பான உயர்ந்தபட்ச விலையை

மட்டுப்படுத்துவதாக இருக்கும். ஒரு தொழிலில் உள்ள எல்லா நிறுனவங்களும் பதிலீடடு
் ப்பொருட்களை உற்பத்தி
செய்யும்மற்றைய தொழிலிலுள்ள நிறுவனங்களுடன் போட்டியிடுகின்றன. இங்கு பதிலீட்டுப்பொருட்களின்
விலைகளிலிலும் பார்கக ் குறித்தபொருளின் விலையை கூட்டும்போது வாடிக்கையாளர் பதிலீட்டுப்பொருட்களின்
பாவனைக்கு மாறலாம். (பதிலீட்டுப்பொருட்கள் வித்தியாசமாக தோன்றினாலும் ஒரே வகையான தேவைகளையே
திருப்திப்படுத்தும்)

தற்போதுள்ள நிறுவனங்களுக்கிடையிலான போட்டிRivalry among Existing Firms

அநேக கைத்தொழில்களில் உள்ள நிறுவனங்களிடையே உயர்ந்த போட்டி காணப்படும், ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டி
ரீதியான நகர்வு அதன் போட்டி நிறுவனங்கள் மீது ஒரு குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும்.

உ+ம்: பொருளின் விலையை குறைத்தல்

பொருள் வேறுபடுத்தல் (differentiation)

Porter என்பவரின் கருத்துப்படி தீவிரமான போட்டி பின்வரும் காரணிகளால் ஏற்படலாம்.

1. 1. போட்டியாளர்கள் பெருந்தொகையாக காணப்படுதல்

2.தொழில் வளர்ச்சியானது மெதுவாக/ கூடுதலாக காணப்படுதல்

தொழில் வளர்ச்சி உயர்வாக இருப்பின் தொழிலிலுள்ள நிறுவனங்கள் வளர்வதற்கான வாய்ப்புக்கள் காணப்படும்.

மாறாக வளர்ச்சிவீதம் மெதுவானதாக அமையும்போது எந்த ஒரு நிறுவனமும் போட்டியாளரை விட அதிகமாக
விற்பனையை மேற்க்கொள்வதற்கான முயற்சியில் ஈடுபட்டாலே விற்பனை வளர்ச்சி ஏற்பட முடியும்.

1. 3. உற்பத்திப்பொருள் அல்லது சேவையின் பண்புகள்

2. 4. களஞ்சியப்படுத்தல் முறை உயர்வாக இருத்தல்
3. 5. பொருள் வேறுபடுத்தல் இன்மை
6. தொழிலைவிட்டு வெளியேறுவதற்கான காரணங்கள்

போட்டிச்சூழலை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான பிரதான நோக்கங்கள் ஆவன

 சந்தையை ஆராய்தல்
 நிறுவனத்தின் பொருட்கள், சேவைகளுக்கான கேள்வி நிரம்பல் என்பவற்றை எதிர்வுகூறுதல்
 தந்திரோபாயங்களை உருவாக்குதல்
 சந்தைப்பங்கை அதிகரித்தல்
 சந்தையின் போக்கினை ஆராய்தல்
 நிறுவன வளர்ச்சிக்கான தந்திரோபாயத்தை அபிவிருத்தி செய்தல்
 தொழிலில் ஏற்படக்கூடிய மாற்றங்களை ஆராய்தல்
 போட்டியாளரின் தந்திரோபாயங்களை விளங்கிக்கொள்ளல்.
பலம் (Strength)

ஒரு பலம் என்பது நிறுவனம் ஏதாவதொரு விடயத்தைச் செய்வதிலான திறமை அல்லது மற்ற நிறுவனங்களுடன்

போட்டியிடக்கூடிய இயலுமையை அதிகரிக்கின்ற ஒரு பண்பு ஆகும். ஒரு பலம் என்பது பின்வரும் வடிவங்களில்
காணப்பட முடியும்.

1. ஒரு திறன்  (Skill)  அல்லது முக்கியமான நிபுணத்துவம்  (Expertise)

உ+ம்:

 குறைந்த செலவில் உற்பத்தி செய்யும் இயலுமைகள்

 மின்னியல் வர்த்தக நிபுணத்துவம்
 தொழில்நுட்ப அறிவு
 தரமான உற்பத்தி
 சிறந்த வாடிக்கையாளர் சேவையை வழங்குவதற்கான நிபுணத்துவம்
 பாரிய அளவில் வியாபாரத்தை மேற்கொள்ளும் திறன்
 தனித்துவமான விளம்பரம் மற்றும் மேம்படுத்தல் ஆற்றல்கள்
     2.  பெறுமதி வாய்ந்த பௌதீகச் சொத்துக்கள்  (Valuable Physical assets)

   உ+ம்:

 பொறி இயந்திரங்கள், உபகரணங்கள்

 உலகளாவிய ரீதியில் பொருட்கள் சேவைகளை விநியோகம் செய்வதற்கான வசதிகள்
 பெறுமதிவாய்ந்த இயற்கையான வளங்களுக்கான உரிமம், உ+ம்: இரத்தினக்கற்கள்
 நவீன தகவல் முறைமைகள், கணனி வலையமைப்புக்கள்
   3.  பெறுமதிவாய்ந்த மனித சொத்துக்கள்  (Valuable Human assets)

 உ+ம்:

 அனுபவம் வாய்ந்த ஆற்றல்மிக்க வேலைப்படை

 நிறுவனத்தின் பிரதான பகுதிகளில் திறன் வாய்ந்த ஊழியர்
 ஊக்கம்மிக்க சுறுசுறுப்பான ஊழியர்
 அறிவுசார் மூலதனம்
 முகாமைத்துவ அறிவு
 அர்ப்பணிப்பு, விசுவாசம் கொண்ட ஊழியர்
      4.  பெறுமதிவாய்ந்த நிறுவன சொத்துக்கள்

 தரக்கட்டுப்பாட்டு முறைமைகள்
 சிறந்த தொழில்நுட்பம்
 பிரதான உரிமங்கள் (Patents) கொண்டிருத்தல்
 விசுவாசமான வாடிக்கையாளரை கொண்டிருத்தல்
 நிறுவனத்தின் பகுதிகளுக்கிடையிலான சிறந்த வலையமைப்பு
 விநியோகத்தருக்கும் வாடிக்கையாளருக்குமிடையில் தகவலைப் பரிமாற்றுவதற்கான இலத்திரனியல்
வர்த்தக முறைமை
      5.  பெறுமதிவாய்ந்த கட்புலனாகாத சொத்துக்கள்  (Valuable Intangible assets) 

 பண்டக்குறி தொடர்பான நற்பெயர்

 நிறுவனத்தின் நற்பெயர்
 ஊக்கமிக்க சுறுசுறுப்பான வேலைப்படை
  6.  போட்டிரீதியான இயலுமைகள் அல்லது ஆற்றல்கள்

 குறுகிய காலத்தில் புதிய பொருட்களை உற்பத்தி செய்து சந்தைக்கு விடுதல்

 பலமான விநியோக வலையமைப்பு
 பிரதான விநியோகஸ்தருடன் பலமான வலையமைப்பு
 புதிய பொருட்களை உருவாக்கக்கூடிய அளவிற்கு சிறந்த ஆராய்ச்சி, அபிவிருத்தி வசதிகள்
 சந்தை நிலமைகளுக்கு முகம் கொடுக்கக்கூடிய ஆற்றல்
  வாய்ப்புக்கள் வரும்போது உரிய முறையில் பயன்படுத்தி வளரக்கூடிய ஆற்றல்
 இனணயம்மூலம் வியாபாரத்தை செய்வதற்கான ஆற்றல்கள்
      7.  சந்தையில் ஒரு ஸ்திரமான நிலையைப் பேணத்தக்க வகையில் நிறுவனம் கொண்ட இயல்பு அல்லது
சாதனை

 குறைந்த செலவிலான உற்பத்தி/ செலவுத்தலைமைத்துவம்

 சந்தைப்பங்கு அதிகமாகக் கொண்டிருத்தல்/ சந்தைத்தலைமைத்துவம்
 அதி உன்னத உற்பத்திப்பொருள்/ சேவை
 உற்பத்திப்பொருளின் பெயர் எல்லோரும் அறிந்ததாக இருத்தல்
 இலத்திரனியல் வர்த்தகம்
 மிகச்சிறந்த வாடிக்கையாளர் சேவை 
நிறுவனத்தின் பலங்கள் மேற்குறிப்பிட்டவாறு பரந்தவையாக அமையும். சிலவேளைகளில் இவை குறித்த
ஆற்றல்கள், நிபுணத்துவ திறமைகளுடன் தொடர்புபட்டவையாக அமைகின்றன. சில வேளைகளில் இவை
வேறுபட்ட வளங்களிலிருந்து (பௌதீக, மனித, நிதி வளங்கள்) வருபவையாக அமைகின்றன.

பலவீனம் (Weakness)

ஒரு பலவீனம் என்பது ஒரு நிறுவனத்திடம் ஏதோ ஒரு விடயம் இல்லாதிருத்தல் அல்லது ஏதோவொரு விடயத்தை
சரியாக ஆற்றாதிருத்தல் அல்லது நிறுவனத்தை ஒரு பிரதிகூலமான நிலமைக்கு இட்டுச்செல்லும் ஒரு நிலைமை
ஆகும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் உள்ளகரீதியான பலவீனங்கள் பின்வருவனவற்றுடன் தொடர்புபட்டிருக்கும்.

 போட்டிரீதியான பிரதான ஆற்றல்கள் இல்லாதிருத்தல்/ போதாமை

 பிரதான பௌதீக நிறுவன அல்லது கட்புலனாகாத சொத்துக்கள் இல்லாதிருத்தல்/ போதாமை
 நிறுவனத்தின் பிரதான பகுதிகளில் போட்டிரீதியான ஆற்றல்கள்/ திறமைகள் இல்லாதிருத்தல்/
போதாமை
ஒரு பலவீனமானது நிறுவனத்தை போட்டிரீதியான வலுவிழந்த ஒன்றாக ஆக்குமா அல்லது இல்லையா என்பது
அந்த பலவீனம் எந்தளவிற்கு முக்கியமானது என்பதைப்பொறுத்தது. சில வேளைகளில் நிறுவனம் கொண்டுள்ள
வளங்களின் பலத்தால் அப்பலவீனம் முறியறிக்கப்படமுடியும்.

நிறுவனத்தின் செயற்திறனைத் தீர்மானிப்பதிலும் வெற்றிகரமாக மற்ற நிறுவனங்களுடன் போட்டியிடுவதிலும் ஒரு

வலுவான தந்திரோபாயத்தை உருவாக்குவதிலும் சில பலங்கள் மற்றையவற்றைவிட முக்கியமானவை. உதாரணமாக
நிதி ரீதியான பலம் முக்கிமான ஒன்றாகும். அதே போல சில பலவீனங்கள் பாரதூரமாக
செயற்திறனைப் பாதிக்ககூடியவை. ஒரு தந்திரோபாய ஜந்தொகையை (Strategic Balance Sheet) அமைக்கும்
போது பலங்கள் போட்டியிடக்கூடிய சொத்துக்களாகவும் (Competitive Assets) பலவீனங்கள் போட்டிரீதியான
பொறுப்புக்கள் (Competitive Liabilities) ஆகவும் பிரதிபலிக்கும். (ஆனால் பலங்களும் பலவீனங்களும் 50:50 என்ற
சமநிலையில் இருத்தல் விரும்பத்தகுந்த நிலைமை என்பது கருத்தல்ல)

உள்ளக ஆய்வில் அடங்கும் விடயங்கள்

ஒரு நிறுவனத்தின் உள்ளக ரீதியான பகுப்பாய்வை மேற்கொள்வதனை நிலை ஆய்வு எனப்படும். நிறுவனத்தில்
தந்திரோபாயத்திட்டமிடலை மேற்கொள்வதற்கு நிலை ஆய்வு அவசியமானது. இந் நிலை ஆய்வில் பரிசீலிக்கப்படும்
பிரதான காரணிகளாக பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.

 வளங்கள்
 உற்பத்திப்பொருட்கள், பண்டக்குறி, சந்தைகள்
 உற்பத்தி, விநியோகம் போன்ற செயற்பாடுகள்
 உள்ளக நிறுவனம்
 நிறுவனத்தின் தற்போதைய செயற்திறன் மட்டம்/ பெறுபேறுகள்
 நிதி வளங்கள்
1. வளங்கள்

ஒரு நிறுவனம் பயன்படுத்துகின்ற எல்லா வளங்களையும் மீளாய்வு செய்கின்ற நடவடிக்கை வள ஆய்வு (Resource

audit) எனப்படும். இவ் வள ஆய்வில் உள்ளடக்கப்படும் விடயங்களை பின்வரும் அட்டவணை காட்டுகின்றது.
வளங்கள் தொடர்பான வரையறைகள்

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் வளப்பற்றாக்குறையினை கொண்டிருக்கும். எந்நவொரு நேரத்திலும் அல்லது

காலப்போக்கில் ஒரு நிறுவனத்தின் செயற்பாட்டை மட்டுப்படுத்துகின்ற ஒரு காரணி வளப்பற்றாக்குறை ஆகும்.

உ+ம்:

 உற்பத்தி இயலளவுப் பற்றாக்குறை

 தொழில்நுட்ப அறிவு கொண்ட ஊழியர் குறைவாக இருத்தல்
 வரையறுக்கப்பட்ட விநியோக வலைப்பின்னல்
 நிதி அல்லது வெளிநாட்டுச் சந்தைகள் பற்றிய அறிவு கொண்ட முகாமையாளர்கள் மிகக் குறைவாக
இருத்தல்.
 ஆராய்ச்சி அபிவிருத்திக்கான வளங்கள் போதாமை
 போதுமான நிதிவளம் இன்மை
 குறைந்த செலவில் மூலப்பொருட்களைப்பெற முடியாமை
 திரவத்தன்மை குறைவாக இருத்தல்
 போதுமானளவு பயிற்றப்பட்ட ஊழியர் குறைவாக இருத்தல்
வளங்கள் தொடர்பான வரையறைகள் இனங்காணப்பட்டதும் முகாமையாளர்கள் இரண்டு விடயங்களை ஆற்ற
வேண்டும்.

1.  I. குறுங்காலத்தில் கிடைக்கக்கூடிய வளங்களை உச்ச அளவில் பயன்படுத்தல்

2.  II. நீண்டகாலத்தில் அவ் வரையறைகளை குறைக்க நடவடிக்கை எடுக்க வேண்டும்.
02. உற்பத்திப்பொருட்கள், பண்டக்குறி, சந்தைகள் (Products. Brands and Markets)
ஒரு நிறுவனம் சந்தையில் தனது உற்பத்திப்பொருட்கள்/ சேவைகளின் நிலை பற்றி தெரிந்திருக்க வேண்டியது
அவசியமாகும். இதன் பொருட்டு முகாமையாளர்கள் பின்வரும் விடயங்களை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும்.

 உற்பத்திப்பொருள் / சேவையின் தரம்

 தற்போதைய சந்தைப்பங்கு
 பண்டக்குறி தொடர்பான விசுவாசம்
 சந்தைப்பங்கு அதிகரித்துச் செல்கிறதா அல்லது குறைவடைகின்றதா?
 போட்டியாளரது சந்தைப்பங்கு
 பொருட்கள்/ சேவைகளின் தொடர்பளவிலான விலைகள் (போட்டியாளருடன் ஒப்பிடுகையில்)
 நிறுவனம் விலையைத் தீர்மானிக்கும் முன்னணி நிலையில் உள்ளதா அல்லது போட்டி நிறுவனங்களின்
விலையைப் பின்பற்றி தனது பொருட்கள் / சேவைகளின் விலைகளை மாற்றுகிறதா? (Price leader or Price
follower)
03. உற்பத்தி, விநியோகம் போன்ற செயற்பாட்டு முறைகள்

 (Operating systems such as production & Distribution)

உற்பத்தி, விநியோகம் தொடர்பாக முகாமையாளர்கள் பின்வரும் விடயங்களை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும்.

 உற்பத்தி செய்முறைகள், நவீன இயந்திரங்கள்

 விநியோக வழிமுறைகள்
 விளம்பரங்களும் மேம்படுத்தல் நடவடிக்கைகளும்
 ஆராய்ச்சி அபிவிருத்திக்கான இயலுமைகள்
04. உள்ளக நிறுவனம் (Internal Organization)

 நிறுவனக்கட்டமைப்பு : தீர்மானமெடுக்கும் அதிகாரம், அதிகாரக்கையளிப்பு போன்றவை

 நிறுவனக்கலாச்சாரம்: நிறுவனத்திலுள்ள மக்களின் நம்பிக்கைகள், விழுமியங்கள், மனப்பாங்குகள்,
நடத்தைகள்
 நிறுவனத்தின் பல்வேறு பகுதிகளுக்கிடையிலான ஒத்துழைப்பு
05. நிறுவனத்தின் தற்போதைய செயற்திறன் மட்டம் / பெறுபேறுகள் 

 Current Performance/ Results

 நிறுவனத்தின் பிரதான நோக்கங்கள் எவை?

 அந்நோக்கங்கள் எந்தளவிற்கு அடையப்பட்டுள்ளன?
 நிறுவனம் என்ன தந்திரோபாயங்களை ஈடுபடுத்தியுள்ளது?
 அத் தந்திரோபாயங்கள் வெற்றிகரமாக உள்ளனவா?
06. நிதி வளங்கள்

நிறுவனத்தின் நிதி ரீதியான பகுப்பாய்வுக்கு பயன்படுத்தப்படும் நுட்பங்களாவன

 விகிதப்பகுப்பாய்வு
 தொழிற்படு மூலதனப் பகுப்பாய்வு
 மூலதனப் பாதீடு (Capital Budgeting)
நிறுவனத்தின் நிதிக்கூற்றுக்கள் மற்றும் காசுப்பாய்ச்சல் கூற்று என்பவற்றிலிருந்து நிதி ரீதியான பகுப்பாய்வுக்கான
தகவல்களைப் பெற முடியும்.

முதனிலைச் செயற்பாடுகள் Primary Activities 

ஒரு பொருள் அல்லது சேவைக்கு பெறுமதியைக் கூட்டுகின்ற முதனிலைச் செயற்பாடுகள் பின்வருமாறு அமையும்.

 · Inbound Logistics _ உள்ளீடுகளைப் பெறுதலும் கையாள்தளும் களஞ்சியப்படுத்தலும்,

உள்ளீடுகளைக்கொண்டு செல்லல், இருப்புக்கட்டுப்பாடு போன்றவை
 · செயற்பாடுகள் (Operations) _ மூலவள உள்ளீடுகளை முடிவுப்பொருளாக மாற்றுதல் (மூலவள
உள்ளீடுகள் தனியே மூல்பொருட்களை மட்டுமன்றி மனித வளங்ளையும் உள்ளடக்கும்)
 · Outbound Logistics _ பொருளைக் களஞ்சியப்படுத்தலும் வாடிக்கையாளருக்கு விநியோகித்தலும்,
பொதியிடல் போன்றவை)
  · சந்தைப்படுத்தலும் விற்பனையும் (Marketing & Services) _ பொருள்பற்றி வாடிக்கையாளருக்கு
தெரியப்படுத்தல், அவர்களை வாங்கத் தூண்டுதல், விளம்பரம் செய்தல், விற்பனை மேம்படுத்தல்
போன்றவை.
 · விற்பனையின் பின் சேவைகள் (After Sales Services) _ பொருட்களை பொருத்துதல் (இயந்திரங்கள்
எனின் பழுதுபார்த்தல், உதிரிப்பாகங்களை வழங்குதல் போன்ற செயற்பாடுகளும் செலவுகளும்)
துனணச் செயற்பாடுகள் Support Activities

 · கொள்வனவு செய்தல் (Procurement) - முதனிலைச் செயற்பாடுகளுக்குத் தேவையான வள

உள்ளீடுகளைப் பெறுதல்/ கொள்வனவு செய்தல்தொடர்பான செயற்பாடுகளும் செலவுகளும்
 · ஆராய்ச்சி மற்றும் தொழில்நுட்ப அபிவிருத்தி (Research & Technology Development) - பொருள்
வடிவமைப்பு, உற்பத்தி செய்முறைகளையும் வளப்பயன்பாட்டையும் முன்னேற்றுதல், ஆராய்ச்சி
அபிவிருத்தி, கணணி மென்பொருள் அபிவிருத்தி, தொலைத்தொடர்புகள் போன்ற செயற்பாடுகளும்
செலவுகளும்.
 · மனித வள முகாமைத்தும் (Human Resource Management) - ஆட்சேர்த்தல், பயிற்சியளித்தல்,
அபிவிருத்தி செய்தல், கொடுப்பனவுகள் போன்றவை தொடர்பான செயற்பாடுகளும், செலவுகளும்.
 · நிறுவன உட்கட்டுமானம் (Firm Infrastructure) - முகாமைத்துவம், கணக்கியலும் நிதியும்,
முகாமைத்துவ தகவல் முறைமை, தந்திரோபாயத் திட்டமிடல், பாதுகாப்பு மற்றும் சட்டத்
தேவைப்பாடுகளை நிறைவேற்றுதல் பொன்ற செயற்பாடுகளும்,செலவுகளும்.

இலாப எல்லை (Margin) என்பது பொருள் அல்லது சேவைக்கான செலவுக்கும் அதன் விலைக்குமிடையிலான

வித்தியாசம் ஆகும்.

பெறுமதிச்சங்கிலியில் அடங்கும் ஒவ்வொரு செயற்பாடுகளும் நிறுவனத்தின் செலவுகளை

ஏற்படுத்துபவையாக அமையும். இங்கு ஒவ்வொரு செயற்பாட்டிற்குமான செலவை மதிப்பிடவும் போட்டியாளரது
செலவிகளுடன் ஒப்பிட்டு அச்செயற்பாட்டில் செலவு அனுகூலம் அடையப்பட்டுள்ளதுவென அறியவும்
பெறுமதிச்சங்கிலி வழி செய்கிறது.

Firm Infrastructure: நிறுவன உட்கட்டுமானம்

Human Resource Management: மனிதவள முகாமைத்துவம்

Research & Technology Development: ஆராய்ச்சி மற்றும் தொழில்நுட்ப அபிவிருத்தி

Procurement: கொள்வனவு செய்தல்

Inbound Logistics: உள்வரும் போக்குவரத்துக்கள்

Outbound Logistics: வெளிச்செல்லும் போக்குவரத்துக்கள்

Marketing & Services: சந்தைப்படுத்தலுத்தலும், சந்தைப்படுத்தல் சேவைகளும்

After Sales Services: விற்பனையின் பின் சேவைகள்

பெறுமதிச் சங்கிலி முறைமை Value Chain System

ஒரு நிறுவனத்தின் பெறுமதிச்சங்கிலியானது ஒரு பெறுமதிச்சங்கிலி முறைமையுடன் தொடர்புபட்டது. அதாவது

குறித்த நிறுவனத்தின் பெறுமதிச்சங்கிலியானது அந் நிறுவனத்தின் விநியோகஸ்தர் மற்றும் வாடிக்கையாளர்
அல்லது பொருட்கள் சேவைகளின் இறுதி நுகர்வோருக்கு கிடைக்கச் செய்வதில் ஈடுபடும்
இடைநிலையாளர்களின் பெறுமதிச் சங்கிலிகளை உள்ளடக்கிய ஒரு பரந்த முறைமையை உள்ளடக்குகின்றது.

நிறுவன முகாமையாளர்கள் ஒரு பொருள் அல்லது சேவையை இறுதி நுகர்வோருக்கு வழங்குவது

தொடர்காக தனியே தமது பெறுமதிச்சங்கிலியைமட்டுமன்றி முழு பெறுமதிச்சங்கிலித் முறைமையையும்
விளங்கிக்கொள்ள வேண்டும். இப் பெறுமதிச்சங்கிலித் முறைமையை பின்வரும் உரு காட்டுகின்றது.

குறித்த நிறுவனத்தால் கொள்வனவு செய்யப்படும் உள்ளீடுகள் அல்லது மூலப் பொருட்கள் தொடர்பாக அவற்றை

வழங்கிய விநியோகஸ்தர் குறித்த முதனிலை, துணைச் செயற்பாடுகளை மேற்க்கொண்டு குறித்த உள்ளீடுகள்
அல்லது மூல்பொருளை நிறுவனத்திற்கு வழங்கியிருப்பர். அவ் விநியோகஸ்தருக்கு ஏற்பட்ட செலவு அப்
பொருளுக்கான பெறுமதியை அதிகரித்திருக்கும். இவ் உள்ளீடுகளின் செலவும், தரமும் குறித்த நிறுவனத்தின்
செலவில் செல்வாக்குச் செலுத்தும். எனவே விநியோகஸ்தருடன் நல்ல வலையமைப்பை ஏற்படுத்துவதன்மூலம்
நிறுவனம் உள்ளீடுகளுக்கான செலவுகளைக் குறைத்து தொழிலில் போட்டியிடக்கூடிய தன்மையை அதிகரிக்க
முடியும்.

உள்ளக பகுப்பாய்வுக்குத் தேவையான தகவல் மூலங்கள்

Sources of Information for Internal Analysis

1) கணியரீதியான பகுப்பாய்வு (Quantitative Analysis)

இப்பகுப்பாய்வில் நிறுவனத்தின் செயற்திறனையும் பலங்கள், பலவீனங்களையும் மதிப்பிடுவதற்கு கணியரீதியான

நுட்பங்கள் பயன்படுத்தப்படும். பொதுவான கணிய பகுப்பாய்வு நுட்பங்களாக பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.

அ) நிதிப்பகுப்பாய்வு  (Financial Analysis )

இங்கு விகிதப்பகுப்பாய்வு மூலம் நிறுவனத்தின் இலாபத்தன்மை, திரவத்தன்மை, போன்ற விடயங்கள்

மதிப்பிடப்படும். இதன்மூலம்பலங்கள், பலவீனங்கள் கண்டறியப்படும்.

உ+ம்: இலாபத்தன்மை உயர்வாக இருப்பது ஒரு பலமாகும்.

மேலும் பொருளியல் ரீதியான கூட்டப்பட்ட பெறுமதிப் பகுப்பாய்வு (Economic Value Added- EVA) மூலம்

ஈடுபடுத்தப்பட்ட மூலதனத்திற்கான கிரயத்திற்கு மேலாக அம் மூலதனத்தின் மீதான வருவாய்களை
மதிப்பிடுவதன் மூலம் இலாபத்தன்மை மதிப்பிடப்படுகிறது. EVA என்பது ஒரு நிறுவனம் அதன்
உரிமையாளர்களுக்கு/ பங்குதாரர்களுக்கு உருவாக்குகின்ற செல்வம் (Wealth) அல்லது கூட்டப்பட்ட பெறுமதி
ஆகும்.

பொருளியல் ரீதியான கூட்டப்பட்ட பெறுமதி = வரிக்கு பின்னரான செயற்பாட்டு இலாபம் – மொத்த

மூலதனக்கிரயம்

மற்றுமொரு நிதிப்பகுப்பாய்வு முறை செயற்பாட்டு அடிப்படையிலான கிரய கணக்கீடு (Activity Based Cost (ABC)

Accounting) ஆகும். இம்முறையில் ஒரு நிறுவனத்தின் பெறுமதிச்சங்கிலியிலுள்ள பிரதான செயற்பாடுகள்
இனங்காணப்படுவதுடன் ஒவ்வொரு செயற்பாடுகள் தொடர்பான செலவுகள் கணிப்பிடப்படும். இதன்
மூலம் அச்செயற்பாட்டுக்கு அதிக செலவுகள் ஏற்பட்டுள்ளதென கண்டறிய முடியும்.

ஆ) நிதி சாராத கணிய ரீதியான பகுப்பாய்வு  Non (Financial quantitative analysis)

இம்முறையில் எடுத்துக்காட்டாக நிறுவனத்தின் ஊழியர்புரள்வு வீதம், வரவீனம், சந்தையில் நிறுவனத்தின்

நிலை (Rank), உற்பத்திச்சுற்றோட்டக்காலம் போன்ற விடயங்கள் மதிப்பிடப்பட்டு பலம் பலவீனம் இனங்காணப்படும்.

உ+ம்: நிறுவனத்தின் ஊழியர் புரள்வு வீதம் மிக உயர்வாக இருப்பது ஒரு பலவீனம் ஆகும்.

2) பண்பு ரீதியான பகுப்பாய்வு (Qualitative Analysis)

பண்பு ரீதியான பகுப்பாய்வில் அபிப்பிரயாயம், மதிப்படு

ீ , உள்ளுணர்வு, அர்பப் ணிப்பு போன்ற ஊழியரது மன உறுதி,
திருப்தி, மனப்பாங்குகள், அறிவு மட்டம்போன்றன மதிப்பிடப்பட்டு பலம், பலவீனம் இனம்காணப்படும்.

3) ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு (Comparative Analysis)

இது நிறுவனத்தின் பலம், பலவீனங்களை போட்டியாளருடனான ஒப்பீடு மூலம் கண்டறிய உதவும். இவ் ஒப்பீடானது
பின்வரும் மூன்று வழிகளில் மேற்கொள்ளப்படும்.

அ) வரலாற்று ரீதியான பகுப்பாய்வு (Historical Analysis)

இது நிறுவனத்தின் செயற்திறனை ஒரு குறிப்பிட்ட காலப்பகுதியில் ஒப்பிடுவதன் மூலம் பலம், பலவீனங்களை
இனங்காண்பதாகும். இதன்மூலம் கடந்த காலத்துடன் ஒப்பிடும்போது நிறுவன செயற்திறன்
முன்னேற்றமடைந்துள்ளதா என அறியமுடியும்.

உ+ம்: கடந்த 5 வருடங்களுக்கான அலகுச்செலவு

 இலாபத்தன்மை
 விற்பனை அளவு
 உற்பத்தி அளவு போன்றவற்றை ஒப்பிடுதல்
ஆ) தொழில் நியமங்கள்  (Industry Norms)

இது பரந்துபட்ட ஒரு தொகை அம்சங்களை போட்டியாளருடன் ஒப்பிடுவதன்மூலம் பலம், பலவீனங்களை இனம்
காண்பதாகும். ஒரு நிறுவனம் தனது செலவுகள் போட்டியாளரின் செலவுகளுடன் ஒப்பிடும் போது எவ்வாறு
உள்ளனவோ அல்லது விளம்பரச் செலவுகள் நெருங்கிய போட்டியாளரின் விளம்பரச் செலவுகளுக்கு சமமாக
உள்ளதாவெனப் பரிசீலிக்கும்.

ஒரு கம்பனியை தொழிலிலுள்ள எல்லா நிறுவனங்களுடனும் ஒப்பிடுவதைவிட தந்திரோபாய குழுக்களுடன்

ஒப்பிடுவதே பொருத்தமானது. தந்திரோபாயக் குழுக்கள் (Strategic Groups) என்பவை ஒரு தொழிலில் ஒரே
மாதிரியான தந்திரோபாயங்களைப் பின்பற்றி அதனூடாக ஒன்றுடன் ஒன்று நேரடியாக போட்டியிடும்
போட்டியாளர்களை உள்ளடக்கும்.

இ)  ஒப்பீடு செய்தல்  Bench marking

Bench marking செய்முறையானது குறித்த நிறுவனம் சார்ந்த கைத்தொழிலின் உள்ளேயும் கைத்தொழிலுக்கு

வெளியேயும் சிறந்த நடைமுறைகளை இனங்காண்பதை நோக்காகக் கொண்டது. இதன்மூலம் ஒரு பிரதேசத்தில்
மிகச்சிறந்த செயற்திறனைக் கொண்ட நிறுனங்களை இனங்கண்டு அவற்றின் செயற்திறனுடன் குறித்த
நிறுவனம் தனது செயற்திறனை ஒப்பிட்டு அவ் உயர்ந்த நிலையை அடைய முயற்சிக்கும். இங்கு பின்வரும் மூங்று
விடயங்கள் ஒப்பீடு செய்யப்படும்.
  செயற்திறன் ஒப்பீடு (Performance Bench Marking)
  செய்முறை ஒப்பீடு (Process Bench Marking)
 தந்திரோபாய ஒப்பீடு (Strategic Bench Marking)
 ஒப்பீட்டின்போது (Benchmarking) யாருடன் ஒப்பிடலாம்?

  நிறுவனத்தின் பகுதிகள்ளுக்கிடையில் ஒப்பீட்டினை மேற்க்கொள்ளல்

 போட்டியாளருடன் ஒப்பிட்டினை மேற்க்கொள்ளல்
 ஒரே துறையிலுள்ள போட்டியற்ற நிறுவனங்களுடன் ஒப்பிடல்
 எந்த இடத்திலும், எந்த வகையான நிறுவனத்துடனாயினும் ஒப்பிடுதல்

BCG  தாயம்

இது அமெரிக்காவிலுள்ள Boston Consultancy
Group இனால் விருத்தி செய்யப்பட்ட ஒன்றாகும். நிறுவனமொன்றின் உள்ளக ஆய்வினைமேற்கொள்வதற்கு இந்நு
ட்பம் துணைபுரிகின்றது. நிறுவனம் பல்வேறுபட்ட தொழில்கள் (Business) தொடர்பாக அவற்றின் சந்தைப்பங்கு மற்
றும்கைத்தொழில் வளர்ச்சி வீதம் என்பவற்றின் அடிப்படையில் பரிசீலிப்பதற்கு உதவும். வரைபட ரீதியான விளக்கத்
தை தருவதாக BCG தாயம்அமைகின்றது. தந்திரோபாய தொழில் பிரிவுகளின் (Strategic Business units -
SBUs) முகாமைத்தும் பற்றிய இருபரிமாண பகுப்பாய்வாக இதுகாணப்படுகின்றது. இத்தாயத்தின் படி தொழில்க
ளை அவற்றின் கைத்தொழில் வளர்ச்சி வீதம்/ சந்தை வளர்ச்சி வீதம், தொடர்பளவிலானசந்தைப்பங்கு என்பவற்று
க்கேற்ப உயர்வானவை அல்லது குறைவானவை என வகைப்படுத்த முடியும்.

• தொடர்பளவிலான சந்தைப்பங்கு என்பது முன்னணி நிலையிலுள்ள போட்டியாளர்களின் இந்த வருடத்திற்கான வி
ற்பனையுடன் ஒப்பிடும் போதுகுறித்த தொழிற்பிரிவின் இவ் வருடத்திற்கான விற்பனை (அல்லது சந்தைப்பங்கு) ஆ
கும்.

• சந்தை வளர்ச்சி வீதம் என்பது குறித்த தொழிலில் கடந்த வருட விற்பனையுடன் ஒப்பிடும் போது இவ் வருட விற்ப
னையில் ஏற்பட்ட அதிகரிப்புவீதம் ஆகும்.

மேற் குறித்த இரு விடயங்களும் ஒவ்வொரு தந்திரோபாய தொழிற்பிரிவுக்கும் (SBU) மதிப்படு
ீ  செய்யப்பட வேண்டு
ம்.

BCG தாயம் நான்கு கூறுகளைக் கொண்டது. கிடையச்சில் தொடர்பளவிலான சந்தைப் பங்கும் நிலைக்குத்து அச்
சில் சந்தை வளர்ச்சி வீதமும்குறிப்பிடப்படும். இத் தாயத்தின் நான்கு கூறுகளும் Stars, Question Marks, Cash
cows, Dogs என அழைக்கப்படும் இதனைப் பின்வருமாறு காட்டலாம்.
 Stars:- இவை வளர்ந்து கொண்டு செல்லும் ஒரு தொழிலில் உயர்ந்த சந்தைப்பங்கைக் கொண்டுள்ள வியாபாரப் 
பிரிவுகளை பிரதிபலிக்கும். இவைபணமீட்டும் பிரிவுகளாக இருக்கும். ஆனால் உயர்ந்த சந்தை வளர்ச்சி
வீதம் காரணமாக தமது நிலையை பேணுவதற்கு பாரிய முதலீடுகளைவேண்டிநிற்பதாக அமையும். தேறிய சாசோட்
டம் நடுத்தர அளவில் காணப்படும.;
Stars என்ற பகுதியில் இடப்படும் தந்திரோபாய தொழிற்பிரிவுகள்கவர்ச்சிகரமானவையாகத் தோன்றும்.

 Cash
cows:- இது ஒரு முதிர்ச்சிக் கட்டத்தை கொண்ட சந்தையில் அதிக சந்தைப் பங்கைக் கொண்ட தொழிற்பிரிவுக
ளைப் பிரதிபலிக்கும். இவைகுறைவான முதலீட்டை வேண்டி நிற்பதுடன் மற்றைய தொழிற்பிரிவுகளில் முதலீடு செய்
வதற்கு பயன்படுத்தக் கூடிய அளவுக்கு அதிகபணமீட்டுபவையாகக் காணப்படும். இதில் அடங்கும் தொழிற்பிரிவுக
ள் நிறுவனத்தின் பிரதான தொழிற்பிரிவுகளாக (Core Business units) இருக்கும்.

 Question marks:-

 இது ஒரு உயர்ந்த வளர்ச்சி கொண்ட சந்தையில் குறைவான வளர்ச்சி வீதத்தைக் கொண்ட தொழிற்பிரிவுகளைப் 
பிரதிபலிக்கும்.இவை சந்தைப் பங்கை பேணுவதற்கு அதிகளவு பணத்தை வேண்டி நிற்கும்.

 Dogs:- இவை குறைவான சந்தை வளர்ச்சி வீதத்தைக் கொண்ட சந்தையில் குறைவான சந்தைப்பங்கைக் கொ
ண்ட தொழில்களைப் பிரதிபலிக்கும்.இத் தொழில்கள் பணத்தை ஈட்டுவதும் குறைவாக இருக்கம். அதிக பணத்
தை முதலிட வேண்டியும் இருக்காது. குறைவான சந்தைப் பங்குகாரணமாக தொழிற்பிரிவுகள் செலவு அனுகூலங்க
ளைக் கொண்டிருக்கமாட்டாது. உயர்ந்த செலவு, குறைந்த தரம், பயனுறுதித் தன்மையற்றசந்தைப்படுத்தல் போன்ற
வை காரணமாகவே இவை குறைவான சந்தைப் பங்கை கொண்டிருக்கின்றன.

BCG தாயத்தின் எக்கட்டத்தினுள் குறித்த நிறவன தொழிற்பிரிவுகள் அடங்குகின்றன என்பதன் அடிப்படையில் அ
ந்தந்த தொழிற் பிரிவுகளுக்குபொருத்தமான தந்திரோபாயங்கள் உருவாக்கப்படும். ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் அடங்
கும் தொழில்களுக்கு ஏற்ற எடுத்துக் காட்டானதந்திரோபாயங்களை பின்வருமாறு குறிப்பிடலாம்.

Stars:- விஸ்தரிப்பு தந்திரோபாயங்கள்

Cash cows:- நிலையான தந்திரோபாயங்கள் அல்லது குறைப்பத் தந்திரோபாயங்கள்.

Question Marks:- விஸ்தரிப்ப தந்திரோபாயம் அல்லது குறைப்புத் தந்திரோபாயம்.
Dogs:- குறைப்புத் தந்திரோபாயம்

SWOT பகுப்பாய்வு – SWOT Analysis

SWOT என்பது பலங்கள் (Strengths), பலவீனங்கள் (Weaknesses), வாய்ப்புக்கள் (Opportunities) அச்சுறுத்தல்கள் 
(Threats) என்பவற்றுக்கான சுருக்கம்ஆகும். இங்கு பலங்களும் பலவீனங்களும் நிறுவனத்தினால் கட்டுப்படுத்தக் 
கூடிய உள்ளக காரணிகளாகும். வாய்ப்புக்களும் அச்சுறுத்தல்களும்நிறுவனத்தின் கட்டுபாட்டுக்கு அப்பாற்பட்ட வெ
ளியக காரணிகளாகும். இந் நான்கு காரணிகள் பற்றிய வரைவிலக்கணங்கள் முன்னையஅத்தியாயங்களில் நோக்
கியுள்ளோம்.

SWOT பகுப்பாய்வு என்பது ஒரு நிறவனத்தினதும் அதன் சூழல் காரணிகளினதும் நிலை பற்றி பகுப்பாய்வு செய்வ
தற்கான ஒரு நுட்பம் ஆகும். SWOT பகுப்பாய்வின் பிரதான நோக்கம் யாதெனில் நிறுவனத்தின் வளங்கள்,
இயலுமைகள், பலங்கள், பலவீனங்களின் அடிப்படையில் சூழலிலானவாய்ப்புக்களை பயன்படுத்துவதற்கும் அச்சுறு
த்தல்களை அல்லது தடைகளை வெல்வதற்கும் ஏற்ற பொருத்தமான தந்திரோபாயங்களைஇனங்காண்பதாகும். நி
றுவனத்தின் வெற்றியில் செல்வாக்கு செலுத்துகின்ற உள்ளக மற்றும் வெளியக சூழல் தொடர்பான சாதக பாதகக
ாரணிகளை ஆய்வு செய்வதாக இப் பகுப்பாய்வு அமைகின்றது.

SWOT பகுப்பாய்வின் அனுகூலங்கள்

SWOT பகுப்பாய்வானது தந்திரோபாய உருவாக்க செய்முறையில் முக்கிய பங்காற்றுகின்றது. இப் பகுப்பாய்வானது 
தந்திரோபாய திட்டமிடலுக்குபின்வரும் வழிகளில் உதவுகின்றது.

  தந்திரோபாய திட்டமிடலுக்கான தகவல் மூலமாக அமைகின்றது.
 நிறுவனத்தின் பலங்களை கட்டியெழுப்பவும் பலவீனங்களை நிவர்த்தி செய்யவும்அடிப்படையாக அமை
கின்றது.
 வாய்ப்புக்களைப் பயன்படுத்தவும் அச்சுறுத்தல்களை வெற்றிகொள்ளவும் வழி  செய்கின்றது.
  நிறுவனத்தின் பிரதான திறமைகளை இனங்காண உதவுகின்றது.
 தந்திரோபாய திட்டமிடலில் நோக்கங்களை சரியாக நிர்ணயிக்க உதவுகின்றது.
SWOT பகுப்பாய்வின் வரையறைகள்

நிறுவனத்தின் பலங்கள், பலவீனங்கள், வாய்ப்புக்கள், அச்சுறுத்தல்கள் என்பன பற்றிய மதிப்படு
ீ கள் அதிகளவிற்கு 
உத்தேச ரீதியானவை. குறிப்பாகவெளிச்சூழல் காரணிகள் நிச்சயமற்றதாக இருப்பதால் எதிர்வு கூறல்கள் தவறாக 
அமையலாம். குறிப்பாக

 விலை அதிகரிப்பு
 உள்ளீடுகள் (மூலப் பொருட்களின் கிடைப்பனவுகள்)
 அரச சட்டங்கள்
 பொருளாதார மாற்றங்கள்
போன்ற வெளியக காரணிகள் நிச்சயமற்றவை அவ்வாறு நிறுவனத்தின் உள்ளக காரணிகள் பற்றிய மதிப்பீடுகள் த
வறாக அமையலாம். ஒருநிறுவனத்தின் SWOT பகுப்பாய்வினை பின்வரும் உதாரணம் மூலம் காட்டலாம்.

தந்திரோபாயத் திட்டமிடல்

Strategic Planning

ஒரு நிறுவனம் அடுத்து வரும் காலப்பகுதியில் அல்லது எதிர்காலத்தில் என்ன செய்ய வேண்டும் என முன்கூட்டியே 
தீர்மானிப்பதே தந்திரோபாயதிட்டமிடல் ஆகும். அதாவது நிறுவனத்தின் பலங்கள், பலவீனங்கள் என்பவற்றையும் 
வெளிச்சூழலிலுள்ள வாய்ப்புக்கள், அச்சுறுத்தல்கள்என்பவற்றையும் பகுப்பாய்வு செய்து நிறுவன இலக்குகளை அ
டைவதற்கு எத்தகைய தந்திரோபாயங்களை மேற்கொள்ளலாம் என முன்கூட்டியேதீர்மானிப்பதை கருதும். தந்திரோ
பாயத் திட்டமிடலை மேற்கொள்வதில் அடங்கும் செய்முறைகளை பின்வருமாறு குறிப்பிடலாம்.

1. நோக்கங்களை பகுப்பாய்வு செய்தல்.
2. வெளிச்சூழல் காரணிகளை பகுப்பாய்வ செய்தல்.
3.  நிறவனத்தின் உள்ளக நிலைமைக் காரணிகளை பகுப்பாய்வு செய்தல்.
4. SWOT பகுப்பாய்வை மேற்கொள்ளல்.
5. பிரதான பெறுபேறுகளை இனங்காணலும் நோக்கங்களுக்கும் பெறுபேறுகளுக்கிடையிலான இடைவெ
ளியை பகுப்பாய்வு செய்தலும்.
6. பிரதான பெறுபேறுகளை அடைவதற்கான செயற்பாடுகளை, தந்திரோபாயங்களை இனங்காணல்.
7. பிரதான செயற்பாடுகள் தொடர்பான செயற்திறன் நியமங்களை வரையறுத்தல்.
 8. குறுங்கால நோக்கங்களை/ இலக்குகளை வரையறுத்தலும் செயற்திறனை மீளாய்வு செய்தலும்.
9. சந்தைப்படுத்தல் திட்டம், நிதித்திட்டம், மனிதவளத்திட்டம், உற்பத்தித் திட்டம் போன்ற நடவடிக்கைத் த
ிட்டங்களை (Action Plans) தயாரித்தல்.
10. நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்வதற்கான கால அட்டவணை ஒன்றைத் தயாரித்தலும் செயற்திறனை அ
ல்லது முன்னேற்றத்தைகண்காணிப்பதற்கான முறைமையை நிர்ணயித்தலும்.

தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் அனுகூலங்கள்

1. தந்திரோபாயத் திட்டமிடலானது நிறுவனத்திக்கு வரக்கூடிய ஆபத்துக்களை இனங்காண்பதுடன் அவ் 
ஆபத்துக்களை முகாமை செய்யவும்துணை புரிகிறது.
2. புத்துருவாக்கத்தை ஊக்குவிக்கின்றது.
3. நிறுவனத்தில் மாற்றங்களைக் கொண்டுவருவதற்கான தேவையை அறிந்து கொள்ள வழிசெய்கின்ற
து.
4. சிறந்த கட்டுப்பாட்டை மேற்கொள்ள வசதியளிக்கின்றது.
5. நிறுவனத்தின் எல்லா மட்டங்களிலும் ஒருங்கிசைவினை ஏற்படுத்துகின்றது.
6.  நிறுவன பகுதிகளுக்கிடையே இயைபாக்கலை ஏற்படுத்துகின்றது.
7. பொறுப்பக்களை உரிய முறையில் ஒதுக்கீடு செய்ய உதவுகின்றது.
தந்திரோபாய திட்டமிடல் தொடர்பான விமர்சனங்கள்

Criticisms of Strategic Planning

1. நடைமுறைச் சிக்கல்கள் காரணமாக திட்டங்கள் தோல்வியடையலாம்.
2. தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் திரும்பத் திரும்ப வருடாந்தம் மேற்கொள்ள வேண்டிருக்கும்.
3. நிறுவனத்தின் உள்ளக ரீதியான கலாசாரம் மற்றும் விழுமியங்கள் திட்டங்களை அமுல் படுத்துவதில் 
செல்வாக்குச் செலுத்தும்.

தந்திரோபாயங்களை உருவாக்கல் Formulating Strategies

நிறுவனத்தின் வெளிச்சூழல் பற்றிய ஆய்வும், உள்ளக பலம் பலவீனம் பற்றிய ஆய்வும், தந்திரோபாய மாற்றுவழிக
ளை உருவாக்குவதற்குஅடிப்படையாக அமைகின்றன. தந்திரோபாய மாற்றுவழிகள் என்பது ஒரு நிறுவனம் பின்பற்
றுவதற்கு கருத்தில் கொள்ளக்கூடிய சாத்தியமானதந்திரோபாயங்களைக் குறிக்கும். தந்திரோபாயத் தெரிவானது 
ஒரு நிறுவனம் தனது பலங்கள், பலவீனங்கள் பற்றி எவ்வாறு கருதுகின்றதுஎன்பதிலும் வெளிச்சூழல் வாய்ப்புகள், 
அச்சுறுத்தல்கள் எந்தளவுக்குக் காணப்படுகின்றன என்பதிலுமே தங்கியிருக்கும்.

தந்திரோபாயங்கள் வேறுபட்ட மட்டங்களில் உருவாக்கப்பட முடியும். அவையாவன

 கூட்டிணைந்த மட்டம்

 தொழில் /வியாபார மட்டம்

 தொழிற்பாட்டு மட்டம்

ஒரு நிறுவனத்துக்கு இம் மூன்று மட்டங்களில் தந்திரோபாய மாற்றுவழிகள் காணப்படும். முதலில் ஒரு நிறுவனம் 
முழு நிறுவனத்துக்குமானகூட்டிணைந்த மட்ட தந்திரோபாயத்தையும், பின்னர் தொழில் /வியாபார தந்திரோபாயத்
தையும் தெரிவு செய்யும். இறுதியாகஒவ்வொரு தொழிலுக்குமென தொழிற்பாட்டு மட்ட தந்திரோபாயங்கள் தொடர்
பாக கவனம் செலுத்தும்.

இந்த அத்தியாயம் கூட்டிணைந்த மட்ட தந்திரோபாயங்கள் மீது கவனம் செலுத்துகின்றது. அடுத்த அத்தியாயத்தி
ல் தொழில் / வியாபார மட்டதந்திரோபாயங்கள் பற்றி நோக்கப்படும்.

கூட்டிணைந்த மட்ட தந்திரோபாயங்கள் corporate level Strategies

கூட்டிணைந்த மட்டத் தந்திரோபாயங்கள் ஆனவை ஒரு நிறுவனம் தனது நோக்கங்களை அடையக் கூடிய வகையி
ல் பின்பற்றுகின்ற, நிறுவனம்செல்லவேண்டிய திசையை தீர்மானிக்கின்ற தந்திரோபாயம் ஆகும். இங்கு நிறுவனமா
னது தனியொரு தொழிலை அல்லது வியாபாரத்தை மட்டும்மேற்கொள்கின்ற ஒரு சிறிய தொழில் நிறுவனமாகவோ 
அல்லது பல்வேறு தொழில்களை மேற்கொள்கின்ற ஒரு பெரிய சிக்கலானநிறுவனமாகவோ இருக்கலாம். இதில் எந்
த வகையான நிறுவனமாயினும் அந் நிறுவனம் செல்ல வேண்டிய திசை பற்றியதாகவே கூட்டிணைந்தமட்டத் தந்தி
ரோபாயம் இருக்கும். ஒரு சிறிய நிறுவனத்தைப் பொறுத்தவரையில் இது சிறந்த இலாபம் உழைக்கக் கூடிய தந்திர
ோபாங்களைப்பின்பற்றுவதைக் கருதும். ஒரு பாரிய நிறுவனத்தைப் பொறுத்த வரையில் கூட்டிணைந்த மட்ட தந்
திரோபாயமானது முழு நிறுவனத்தினதும்நோக்கங்களை அடையக் கூடிய வகையில் பல்வேறு தொழில்களை முகா
மை செய்வதற்கான தந்திரோபாயங்களாக அமையும்.

கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயங்கள் நிறுவனத்தில் வேறுபட்ட பகுதிகளுக்கு வளங்களை ஒதுக்கீடு செய்தல், ஒரு 
தொழிற்பிரிவில் இருந்து மற்றையதொழிற் பிரிவுக்கு வளங்களை மாற்றுதல், முழு நிறுவனத்தினதும் நோக்கங்க
ளை அடைக்க கூடிய வகையில் தொழில்களை முh கமை செய்தல்என்பவற்றுடன் தொடர்பு பட்டதாக இருக்கும்.

Glueck என்பவர் கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயங்களாக நான்கு பெரிய தந்திரோபாயங்களை  (Four Grand

Strategies)  முன்வைத்துள்ளார்.  இந் நான்கு பெரிய  தந்திரோபாயங்கள்  பின்வருவனவற்றை  உள்ளடக்கும்.

  நிலையான தந்திரோபாயம்
  விஸ்தரிப்புத் தந்திரோபாயம 
  குறைப்புத் தந்திரோபாயம்
  சேர்ககை
் த் தந்திரோபாயம்
இவற்றைத் தனித்தனியாக நோக்குவோம்.

1. நிலையான தந்திரோபாயம் Stability Strategy 

நிலையான தந்திரோபாயம் என்பது நிறுனம் கடந்த காலத்தில் கொண்டிருந்த அதே நோக்கங்களை தொடர்ந்து அ
டுத்துவரும் காலப்பகுதிக்குநிர்ணயிப்பதும், ஏற்கனவே உள்ள பொருள்கள் சேவைகளை தொடர்ந்து வாடிக்கையாள
ர்களுக்கு வழங்குவதும் ஆகும். நிறுவனம் கடந்த காலசெயற்திறன் தொடர்பாக திருப்தி அடையும் போது இந்த தந்
திரோபாயம் பின்பற்றலாம்.

நிறுவனங்கள் பின்வரும் காரணங்களுக்காக நிலையான தந்திரோபாயத்தைப் பின்பற்றுகின்றன.

  இது குறைந்த ஆபத்து கொண்டது. குறைவான மாற்றங்களை இது உள்ளடக்குவதால் ஊழியர்களுக்கு
ம் வசதியாக இருக்கும்.
  சூழல் ஒப்பீட்டளவில் நிலையாக அல்லது மாற்றமடையாது காணப்படும் போது இத் தந்திரோபாயம் பொ
ருத்தமானது.
 நிறுவனத்தை விஸ்தரிப்பது அச்சுறுத்தலாக அமையுமென உணரும் போது இத் தந்திரோபாயம் பொருத்
தமானது.
  வேகமான வளர்ச்சி வினைத்திறமின்மைக்கு வழிவகுக்கும் என உணரும்போது இத் தந்திரோபாயம் பி
ன்பற்றலாம்.
 எத்தகைய மாற்றங்கள் அல்லது தந்திரோபாயங்கள் வெற்றிக்கு வழிவகுக்கும் என தெரியாத போது இ
த் தந்திரோபாயம் பின்பற்றப்படலாம்.
நிலையான தந்திரோபாயங்களுக்கு உதாரணமாக பின்வருவனவற்றை நோக்க முடியும்.

  பிரதி செய்யும் இயந்திரம் (Copier
Machine) உற்பத்தி செய்யும் கம்பனியானது தனது தற்போதைய வாடிக்கையாளர் மத்தியில் கம்பனிபற்றியு
ம், பொருள் பற்றியும் கொண்டிருக்கும் எண்ணத்தை அதிகரிப்பதற்கு சிறந்த விற்பனையின் பின் சேவை
யை வழங்குதல்
  ஒரு வாகன உதிரிப்பாகங்களை உற்பத்தி செய்யும் கம்பனி உற்பத்தித் திறனை அதிகரிப்பதற்கு தொழிற்
சாலையை நவீனமயப்படுத்தல்
  ஒரு பால்மா உற்பத்திக் கம்பனி பெரிய தொகையாக கொள்வனவு செய்யும் வாடிக்கையாளருக்கு சில 
விசேட சலுகைகளை வழங்குதல்
இங்கு மேற்குறித்த மூன்று உதாரணங்களிலும் நிறுவனங்கள் தாம் தற்போது செய்கின்ற விடயங்களுக்கு அப்பால் 
போகவில்லை. அவைதற்போதுள்ள தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி அதே பொருட்களை சந்தைக்கு வழங்குகின்
றன. இத் தந்திரோபாயங்கள் நிறுவன செயற்திறனைஓரளவுக்காவது அதிகரிப்பதற்கு ஏற்றவகையில் அல்லது மாற்
றமடையும் போட்டிச் சூழலில் குறைந்த பட்சம் தமது நிலையனைப் பேணுவதற்குஏற்ற வகையில் உறுதித் தன்மையை 
அல்லது நிலையான தன்மையைப் பேணுவதை நோக்காக் கொண்டவை. எனவே நிலையான தந்திரோபாயம்என்பது 
எதையும் செய்யாதிருத்தல் என்பதைக் கருதாது. மாறாக தற்போதுள்ள போக்குக்கு ஏற்ப ஒரு நடுத்தர அளவான வ
ளர்ச்சியைக் தக்கவைப்பதாகும்.

2. விஸ்தரிப்புத் தந்திரோபாயங்கள்
Expansion Strategies

ஒரு நிறுவனம் தொழிலை அல்லது தொழில்களை கணிசமான அளவு விரிவாக்குவதன் மூலம் உயர்ந்த வளர்ச்சி
யை ஏற்படுத்துவதனைநோக்கமாகக் கொள்ளும்போது இத்; தந்திரோபாயம் பின்பற்றப்படும். இங்கு உற்பத்திப் பொ
ருட்கள் வாடிக்கையாளர் சேவைகள், மாற்றுத்தொழில்நுட்பங்கள் என்பன தொடர்பில் விஸ்தரிப்பு மேற்கொள்ளப்படல
ாம். எல்லா நிறுவனங்களும் தமது தொழிலை விஸ்தரிக்க திட்டமிடுவதுபொதுவான ஒரு போக்காகக் காணப்படு
கிறது. இதனால் விஸ்தரிப்புத் தந்திரோபாயங்கள் மிகப் பிரபல்யமான கூட்டிணைந்த தந்திரோபாயங்களாகஅமைகி
ன்றன. ஒரு வளர்ந்து செல்லும் பொருளாதாரம், பரந்த சந்தைகள், தேவைகளைப் திருப்திப் படுத்த புதிய வழிமுறை
களைத் தேடும்வாடிக்கையாளர் அபிவிருத்தி அடைந்து செல்லும் தொழில் நுட்பம் போன்றவை நிறுவனங்களை வி
ஸ்தரிப்பதற்கான வாய்ப்புக்களைஏற்படுத்துகின்றன.

விஸ்தரிப்புத் தந்திரோபாயங்கள் பின்வருமாறு வகைப்படுத்தப்படுகின்றன.

  உற்பத்திப்பொருள் /சேவை அபிவிருத்தித் தந்திரோபாயம்
  சந்தை அபிவிருத்தித் தந்திரோபாயம்
  இணைவுத் தந்திரோபாயம்
  பல்வகைப்படுத்தல் தந்திரோபாயம்
• உற்பத்திப் பொருள் /சேவை அபிவிருத்தித் தந்திரோபாயம் (Product Development Strategy)

இது தற்போதைய உற்பத்திப் பொருள் அல்லது சேவையில் சில மாற்றங்களைக் கொண்டு வருதல் அல்லது தற்போ
தைய சந்தைப்படுத்தல் வழிகள்ஊடாக விற்கக்கூடிய நெருக்கமான தொடர்புடைய பொருள் அல்லது சேவையை 
சேர்த்துக்கொள்வதைக் கருதும்.

உ-ம: ஒரு மென்பான உற்பத்தி நிறுவனம் அப் பானத்தின் சுவையில் அல்லது நிறத்தில் அல்லது பொதியிட
ல்p ல்மாற்றங்களைக் கொண்டுவருதல்

ஒரு பால்மா உற்பத்தி நிறுவனம் தகரத்தில் அடைத்த பால் உற்பத்தி செய்தல் (tin milk)

• சந்தை அபிவிருத்தித் தந்திரோபாயம் (Market Development Strategy)

இது தற்போதைய தொழிலை புதிய புவியியல் பிரதேசங்களுக்கு விஸ்தரித்தல், புதிய சந்தைத் துண்டங்களில் நு
ழைதல் போன்றவற்றைஉள்ளடக்கும்.

உ-ம், தற்போதைய பொருளை ஏற்றுமதி செய்தல், தைத்த ஆடைகளைத் தயாரிக்கும் நிறுவனம் தனது கிளைகளை 
வேறு இடங்களில் நிறுவுதல்,பால்மா உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனம் சிறுவர்களுக்கான பால் மாவை உற்பத்தி செய்து வ
ிநியோகித்தல்

• இணைவுத் தந்திரோபாயம் (Integration Strategy)

இது ஒரு நிறுவனம் இன்னொரு நிறுவனத்தைப் பொறுப்பேற்பதைக் குறிக்கும். இணைதலானது பின்வருமாறு வ
கைப்படுத்தப்படும்-

 கிடையான இணைதல் (horizontal integration)

 நிலைக்குத்தான இணைதல் (vertical integration)

நிறுவனம் தற்போதைய பொருள் அல்லது சேவையினை ஒத்த மற்றொரு பொருள்/ சேவையை உற்பத்தி செய்யும் நி
றுவனத்தைப் பொறுப்பேற்றல்கிடையான இணைதல் எனப்படும்.

உ-ம் : ஆடை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனம் இன்னொரு ஆடை உற்பத்தி நிறுவனத்தைப் பொறுப்பேற்றல்

நிறுவனம் தனது உற்பத்திப்பொருள் அல்லது சேவை தொடர்பான மூலப்பொருள்களை வழங்கும் நிறுவனத்தைப் ப
ொறுப்பேற்றல் அல்லது தனதுஉற்பத்திப்பொருளை விநியோகிக்கும் அல்லது சந்தைப்படுத்தும் நிறுவனத்தைப் ப
ொறுப்பேற்றல் நிலைக்குத்தான இணைதல் எனப்படும்.நிலைக்குத்தான இணைதல் முன்னோக்கிய இணைதல் (F
orward integratio) பின்னோக்கிய இணைதல் (Backward
integration) என இருவகைப்படும்.நிறுவனம் தனது பொருள்கள் சேவைகளை விநியோகிக்கின்ற அல்லது சந்தைப்
படுத்துகின்ற நிறுவனத்தைப் பொறுப்பேற்றல் முன்னோக்கியஇணைதல் எனப்படும். நிறுவனம் தனது பொருட்கள் 
சேவைகளுக்குத் தேவையான மூலப்பொருள்களை விநியோகிக்கும் நிறுவனத்தைப்பொறுப்பேற்றல் பின்னோக்கிய 
இணைதல் எனப்படும்.
பல்வகைப்படுத்தல் தந்திரோபாயம் (Diversification)

ஒரு நிறுவனம் தனது தற்போதைய தொழிலில் இருந்து முற்றிலும் வேறுபட்ட தொழிலுக்கு நகர்தல் பல்வகைப்படுத்
தல் ஆகும். பல்வகைப்படுத்தல்தந்திரோபாயம் இரு வகைப்படும்.

 செறிந்த பல்வகைப்படுத்தல் (Concentric diversification)

 இணைந்துகொள்ளும்; பல்வகைப்படுத்தல் (conglomerate diversificatio)

ஒரு நிறுவனம் தனது தற்போதைய தொழிலுடன் தொடர்புடைய தொழிலைப் பொறுப்பேற்றல் (related
business) செறிந்த பல்வகைப்படுத்தல்எனப்படும்.

உ-ம் : ஒரு புகைப்படக்கருவி (camera) உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனம் படச்சுருள் (filim
roll) உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனத்தைப் பொறுப்பேற்றல்

ஒரு நிறுவனம் தற்போதைய தொழிலுடன் தொடர்பற்ற தொழிலைப் பொறுப்பேற்றல் இணைந்துகொள்ளும் பல்வகை
ப்படுத்தல் எனப்படும். இதுநிறுவனத்தின் தற்போதைய பொருட்கள் சேவைகளில் இருந்து கணிசமான அளவு வேறு
பட்ட பொருட்கள் சேவைகளைச் சேர்த்துக் கொள்வதனைக்உள்ளடக்கும். இது அதிகளவில் இரு நிறுவனங்கள் இ
ணைதல், ஒரு நிறுவனம் இன்னொரு நிறுவனத்தைக் கொள்வனவு செய்தல், இருநிறுவனங்கள் கூட்டு முயற்சியா
க இயங்குதல் போன்றவற்றின் ஊடாக மேற்கொள்ளப்படும்.

நிறுவனங்கள் இணைதல் (merge) இன்னொரு நிறுவனத்தைப் பொறுப்பேற்றல் (acquisition) என்பவற்றுக்கான கார
ணங்களாக பின்வருவனவற்றைக்குறிப்பிடலாம்.

 இரு நிறுவனங்களினதும் பங்குதாரர் அல்லது முதலீட்டாளர்களுக்கு சாத்தியமான நன்மைகளைப் பெற்றுக்கொ
டுத்தல்

 தற்போதுள்ள உற்பத்தி இயந்திரங்கள் மற்றும் வசதிகளை சிறந்த முறையில் அல்லது முழு இயலளவில் பயன்படு
த்துதல்.

 ஒரே விநியோக வழிகளுடாக விற்பனையை மேற்கொள்ளல்

 ஒரு புதிய வளர்ந்து செல்கின்ற துறையில் அல்லது தொழிலில் நுழைதல்.

 நிறுவனத்தை விஸ்தரிப்பதற்கு தேவையான வளங்களைப் பெறுதல்

 வரிச்சுமையைக் குறைத்தல்

 மேலதிக நிதியைப் பெறுதல்

 முகாமைத்துவ ஆற்றல்களைப் பெறுதல்

 ஆபத்தைக் குறைத்தல்

இணைதல், பொறுப்பேற்றல் என்பனவற்றை வெற்றிகரமாக அமுல்படுத்துவதற்கான வழிகாட்டல்கள்

 இணைதல் தொடர்பான நோக்கங்களை வரையறுத்தல்

 இரண்டு நிறுவனங்களினதும் பங்குதாரர்களுக்கு இணைதல் தந்திரோபாயத்தின் ஊடாக வரக்கூடிய நன்மைக
ளை இணங்கண்டு தெளிவுபடுத்தல்

 நிறுவனத்தைப் பொறுப்பேற்றபின்னர் அல்லது இரு நிறுவனங்களும் இணைந்த பின் உருவாகும் நிறுவனத்தின் 
முகாமைபயனுறுதித்தன்மையாக அமைவதை உறுதிப்படுத்தல்

 இணைதல் ஆனது இணைந்த தாக்கத்தை (ளலநெசபல நககநஉவ) விளைவிக்குமா என்பதை உறுதிப்படுத்தல்

 இரு நிறுவனங்களினதும் பலங்கள், பலவீனங்களைக் கண்டறிதல்
ஒரு இணைதல் தந்திரோபாயம் வெற்றிகரமாக அமைய பின்வரும் விடயங்கள் தவிர்கக
் ப்பட வேண்டும்

 பொறுப்பேற்கப்படும் நிறுவனத்துக்கு அதிக பணம் கொடுத்தல்

 முற்றிலும் புதிய ஒரு தொழில் நிறுவனத்தை பொறுப்பேற்றல். இதனால் அனுபவம் இன்மை காரணமாக தோல்வி 
அடையலாம்.

 மிகப் பெரிய ஒரு நிறுவனத்தை பொறுப்பேற்றல். இவ்வாறு பெரிய நிறுவனத்தை பொறுப்பேற்றபின் முகாமைத்து
வச் சிக்கலாக அமையலாம்.

குறைப்புத் தந்திரோபாயங்கள் (Retrenchment Strategies)

ஒரு நிறுனம் தனது செயற்பாடுகளை கணிசமான அளவு குறைக்க விரும்பும் போது குறைப்புத்
தந்திரோபாயத்தைப் பின்பற்றும். ஒரு நெருக்கடியான நிலைமை அல்லது பிரச்சினை எழும் போது இத்
தந்திரோபாயத்தைப் பின்பற்ற நிறுவனம் திட்டமிடலாம். இத் தந்திரோபாயத்தைப் பின்பற்றும் அதேவேளை
பிரச்சினைகளுக்கான காரணங்களைக் கண்டறிந்து அப் பிரச்சினைகளைத் தீர்பப் தற்கான நடவடிக்கைகள்
மேற்கொள்ளப்படும். ஒரு குறித்த நெருக்கடி நிலையை அல்லது பிரச்சினையை எதிர்கொள்வதற்கு சிறந்த
மாற்றுவழி எதுவும் இல்லாதவிடத்து ஒரு குறுங்காலத் தீர்வாகவே குறைப்புத் தந்திரோபாயங்கள் தெரிவு
செய்யப்படுகின்றன.

பொதுவாக பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் குறைப்புத் தந்திரோபாயம் பின்பற்றப்படும்.

1. வெளிச்சூழல்களில் ஏற்படும் அச்சுறுத்தல்கள்

 பாதகமான அரச கொள்கைகள்
 பொருளுக்கான கேள்வி குறைதல்
 பதிலீட்டுப் பொருட்களின் உருவாக்கம்
 மாறுகின்ற வாடிக்கையாளர் தேவைகள், விருப்பங்கள்
 போட்டியினை எதிர்கொள்ள முடியாமை

2. உள்ளக ரீதியான பலவீனங்கள்- 

 பலவீனமான முகாமை
 தவறான தந்திரோபாயங்களால் ஏற்படும் தோல்வி
 நிதிப்பிரச்சினைகள்
 சந்தைப்படுத்தல் பிரச்சினைகள் போன்றவை
3. நிறுவனத்தை விற்பதன் மூலம் இலாபம் அடையக் கூடிய சந்தர்ப்பம் காணப்படுதல்

குறைப்புத் தந்திரோபாயம் பின்வரும் வழிகளில் மேற்கொள்ளப்படலாம்

 பழைய நிலைமைக்குத் திரும்புதல்

 நிறுவனத்தின் ஒரு பகுதியைக் குறைத்தல்
 திரவத்தன்மையாக்கல் அல்லது விற்றுத் தீர்த்தல் 

பின்நோக்கி நகர்தல் (Turnaround)

நிறுவனம் சில நெருக்கடி நிலைமைகளை எதிர்கொள்ளும் போது இத் தந்திரோபாயத்தைப் பின்பற்றத்
தீர்மானிக்கலாம். இங்கு நிறுவனங்கள் இலாபத்தன்மையைப் பேணுவதற்கு சற்று பின்நோக்கி நகர்வதற்கு
முற்படுகின்றது. இதன்போது நிறுவனம் பின்வரும் வழிகளில் செலவுகளைக் குறைக்க முற்படுகிறது.

1. மேலதிக செலவுகளைக் குறைத்தல்

2. அதிக வினைத்திறனுடன் செயற்படல்

3.செயற்பாடுகளைக் குறைத்தல்

இத் தந்திரோபாயம் பின்வரும் நடவடிக்கைகளை உள்ளடக்கும்

1. ஊழியரது கொடுப்பனவுகள், நலன்களைக் குறைத்தல்

2. ஊயர்ந்த சம்பளம் பெறும் ஊழியர்களுக்குப் பதிலாக குறைந்த சம்பளத்துடனான ஊழியரை இடல்

3. உபகரணங்களை வாங்குவதற்குப் பதிலாக குத்தகைக்கு அல்லது வாடகைக்கு எடுத்தல்

4. சந்தைப்படுத்தல் தொடர்பான செலவுகளைக் குறைத்தல்

5.ஊழியரை ஆட்குறைப்புச் செய்தல்

6. இலாபகரமற்ற உற்பத்திப் பொருட்களை அல்லது சேவைகளை நீககு

் தல்

இத்தந்திரோபாயங்கள் ஆனவை நிலைமைகள் முன்னேற்றம் அடையும் வரை பின்பற்றப்படும் தற்காலிக ஏற்பாடாக

அமையும்.

நிறுவனப் பகுதியைக் குறைத்தல் (Divestment)

இது குறித்த நிறுவனத்தின் தொழிலின் ஒரு பகுதியை விற்றுத் தீர்த்தலை உள்ளடக்கும். அதாவது இலாபகரமற்ற
ஒரு தொழிற்பிரிவையோ அல்லது உற்பத்தியையோ அல்லது ஒரு பகுதியையோ விற்றல் ஆகும். பின்வரும்
நிலைமைகளில் இத் தந்திரோபாயம் பின்பற்றப்படலாம்.

1. முன்னைய பல்வகைப்படுத்தல் தந்திரோபாயம் பயனளிக்காத போது

2. நிறுவனம் தொடர்ந்து நிலைத்திருப்பதற்கான ஒரே வழிமுறையாக சில தொழில் பிரிவுகளை விற்று அதன்மூலம்
கிடைக்கும் நிதியை ஏனைய தொழில்களுக்கு இடவேண்டியிருக்கும் பொது

3. பாரிய கடன்களை கொடுத்துத் தீர்ப்பதற்கு

திரவமயமாக்கல் அல்லது விற்றுத் தீர்தத

் ல் (liquidation)

முழு நிறுவனமும் விற்கப்படும் போது அல்லது கலைக்கப்படும் போது திரவமயமாக்கல் எழுகிறது. இது பின்வரும்
நிலைமைகளில் பின்பற்றலாம்

 நிறுவன உரிமையாளர் தொழிலில் இருந்து இளைப்பாறும் போது

 எதிர்கால நிலைமைகள் தொடர்பாக எதிரான பார்வையை (negative view) முகாமை கொண்டிருக்கும்
போது
 நிதி நிலைமை மோசமடைந்து செல்லும் போது

சேர்ககை
் த் தந்திரோபாயம் Combination Strategy
பல்வேறுபட்ட தொழில்களை மேற்கொள்ளும் நிறுவனங்கள் சில வகையான சேர்க்கைத் தந்திரோபாயங்களைப்
பின்பற்றுகின்றன. ஒவ்வொரு தொழிற் பிரிவிலும் உள்ள பலங்கள், பலவீனங்கள், வாய்ப்புக்கள், அச்சுறுத்தல்கள்
என்பவற்றுக்கேற்ப அந்தந்த தொழிற்பிரிவுக்குப் பொருத்தமான தந்திரோபாயங்கள் பின்பற்றப்படும்.

உ-ம் : பாதணிகள் மற்றும் தோற்பைகள் என்பவற்றை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனம் பாதணி உற்பத்தித் தொழிற்
பிரிவுக்கு வளர்ச்சித் தந்திரோபாயத்தையும் தோற்பை உற்பத்தித் தொழிற் பிரிவுக்கு நிலையான
தந்திரோபாயத்தையும் பின்பற்றுதல்

தொழில்/வியாபார மட்டத் தந்திரோபாயங்கள்

Business Level strategies

தொழில்/வியாபார மட்டத் தந்திரோபாயங்கள் எனப்படுபவை ஒரு நிறுவனம் இனங்காணப்பட்ட வாடிக்கையாளர்

குழுக்களுக்கு சேவையாற்றுவதற்கும் அவர்களது தேவைகளைத் திருப்திப்படுத்துவதன்மூலம்
வாடிக்கையாளருக்கு முக்கியத்துவம் அளிப்பதற்கும் தனது தொழிற்பிரிவுகள் ஒவ்வொன்றுக்கும் தனித்தனியாகப்
பின்பற்றப்படும் தந்திரோபாயங்கள் ஆகும். அதாவது தொழில்/வியாபார மட்டத் தந்திரோபாயங்கள் ஒரு
நிறுவனத்தினுள்ளேயுள்ள தனித்தனி தொழிற்பிரிவுகளால் பின்பற்றப்படும் தந்திரோபாயங்களாகும். கூட்டிணைந்த
மட்ட தந்திரோபாயங்கள் நிறுவனம் செல்லவேண்டிய பரந்த திசையை காட்டும் அதேவேளை தொழில் மட்டத்
தந்திரோபாயங்கள் போட்டி ரீதியான தொடர்பு எங்கே எழுகின்றது என்பதுடனும் போட்டியடிப்படையிலான
அனுகூலத்தை எப்படி அடைவது என்பதுடனும் சம்பந்தப்பட்டவையாக அமையும். கூட்டிணைந்த மட்ட
தந்திரோபாயங்கள் நிறுவனத்தை விஸ்தரிப்பதா அல்லது குறைப்பதா அல்லது நிலையான தந்திரோபாயத்தைப்
பின்பற்றுவதா என தீர்மானிப்பவையாக அமையும். பின்னர் இத்தந்திரோபாயங்கள் தொழில் மட்டத்துக்குப்
பிரயோகிக்கப்படும்.

வெற்றிகரமான தொழில்பிரிவுத் தந்திரோபாயத்தை அமுல்படுத்துவதில் பிரதான விடயம் யாதெனில் எந்த

நிலைமையின் கீழ் எத்தகைய தந்திரோபாயம் பயனளிக்கும் என அறிந்துகொள்வதாகும். பிரதான தொழில் பிரிவுத்
தந்திரோபாயங்களாக பின்வருவனவற்றை நோக்குவோம்.

மொத்த செலவுத் தலைமைத்துவம் 

Overall Cost Leadership

செலவுத் தலைமைத்துவம் என்பது போட்டியாளரை விட குறைவான செலவில் பொருள் /சேவையினை உற்பத்தி
செய்து வழங்குவதைக் குறிக்கும். செலவு தலைமைத்துவம் ஆனது மொத்தச் செலவுகளை இழிவாகப்
பேணுவதற்கு உற்பத்திச்செய்முறைகள் மற்றும் தொழிற்பாட்டுப் பிரிவுகள் தொடர்பான செலவுகள்மீது கவனம்
செலுத்துவதாக இருக்கும்.

பொருள் / சேவை வேறுபடுத்தல்

Differentiation of Product or Service

வேறுபடுத்தல் என்பது ஒரு பொருள் / சேவையினை தனித்துவமான ஒன்றாக வாடிக்கையாளர்

இனங்காணக்கூடியதாக உருவாக்குவதும் அதனூடாக சராசரி விலைமட்டங்களைவிட உயர்ந்த விலைகளை
நிர்ணயிப்பதும் ஆகும். வேறுபடுத்தலின் அடிப்படை நோக்கம் வாடிக்கையாளர் மத்தியில் பண்டக்குறி பற்றிய
மனப்பிரதிமையை (Brand Image) ஏற்படுத்தல் ஆகும்.

வேறுபடுத்தல் பல வடிவங்களில் காணப்படலாம்.

 தொழில்நுட்ப ரீதியாக வேறுபடுத்தல்

 வாடிக்கையாளர் சேவை ரீதியாக வேறுபடுத்தல்
 பொதியிடல் தொடர்பாக வேறுபடுத்தல்
 விநியோக வலைப்பின்னல் ரீதியாக வேறுபடுத்தல்

பொருள் /சேவை மீது கவனத்தைக் குவியப்படுத்தல்

Focus of Product or Service

கவனத்தைக் குவியப்படுத்தல் என்பது ஒரு பரந்த சந்தையில் தொழிலாற்றும் போட்டியாளரை விட ஒரு
வரையறுக்கப்பட்ட குறுகிய சந்தைத்துண்டத்தில் (Narrow Market Segment) சிறப்பாக தொழிலாற்றுவதைக்
குறிக்கும். இத்தந்திரோபாயத்தின் அடிப்படை யாதெனில் ஒரு குறுகிய சந்தைப்பரப்பில் மிகக்குறைந்த செலவு
நிலையை அடைவது அல்லது வேறுபடுத்தலை மேற்கொள்வது ஆகும்.
 

தந்திரோபாயத்தை அமுல்படுத்தல்

Implementation of Strategy

தந்திரோபாய மாற்றுவழிகளில் இருந்து பொருத்தமான தந்திரோபாயங்களைத் தெரிவு செய்த பின் திட்டமிட்டபடி 
அத் தந்திரோபாயங்களைநடைமுறைப்படுத்தும் செய்முறையே தந்திரோபாய அமுல்படுத்தல் ஆகும். எந்தவொரு த
ந்திரோபாயமும் ஒரு தொகை திட்டங்கள் (Plans)நிகழ்ச்சித் திட்டங்கள் (Programs) செயற்திட்டங்கள் (Projects) எ
ன்பவற்றினை உள்ளடக்கியிருக்கும். தந்திரோபாயங்களை அமுல்படுத்துவதில்அடங்கும் படிமுறைகளை பின்வருமா
று காட்டலாம்

தந்திரோபாயங்கள் (Strategies)

திட்டங்கள் (Plans)

் ித் திட்டங்கள் (Programs)
நிகழ்சச

செயற்திட்டங்கள் (Projects)

பாதீடுகள் (Budgets)

கொள்கைகள், படிமுறைகள், விதிகள், ஒழுங்குமுறைகள்

உருவாக்கப்பட்ட தந்திரோபாயங்களின் அடிப்படையில் ஒரு தொகைத் திட்டங்கள் தயாரிக்கப்படும். ஒவ்வொரு திட்ட
த்துக்கும் ஒரு தொகைநிகழ்ச்சித்திட்டங்கள் தயாரிக்கப்படும். ஒவ்வொரு நிகழ்சச
் ித் திட்டங்களில் இருந்தும் சில 
செயற்திட்டங்கள் உருவாக்கப்படும்.செயற்திட்டங்களுக்கான நிதி தொடர்பான பாதீடுகள் தயாரிக்கப்படும். நிறுவன
ம் மேற்குறித்த படிகள்
ஊடாக செயற்திட்டங்களை அமுல்படுத்தும்போது கொள்கைகள், படிமுறைகள், விதிகள், ஒழுங்குமுறைகள் என்ற 
நிர்வாக நுட்பங்கள் நிறுவனம் இயங்குவதற்கு துணைபுரியும்.

(குறிப்பு : நடைமுறையில் நிறுவனங்கள், திட்டங்கள், நிகழ்ச்சித்திட்டங்கள், செயற்திட்டங்கள் என்பவற்றுக்கிடையே 
வித்தியாசத்தைஏற்படுத்துவதில்லை. அதாவது, மேலே நாம் நோக்கியது போன்ற படிமுறைகள் கட்டாயமாக பின்பற்
றப்படும் என்று கூறமுடியாது)
தந்திரோபாய அமுலாக்கத்தின் அம்சங்கள்

Aspects of Strategy Implementation

1) செயற்திட்ட அமுலாக்கம்

2) படிமுறை ரீதியான அமுலாக்கம்

3) வள ஒதுக்கீடு

4) கட்டமைப்பு ரீதியான அமுலாக்கம்

5) நடத்தை ரீரியான அமுலாக்கம்

6) தொழிற்பாட்டு ரீதியான அமுலாக்கம்

செயற்திட்ட அமுலாக்கத்தின் போது மேற்குறித்த அம்சங்கள் கட்டாயமாக அதே ஒழுங்கில் ஒன்றன்பின் ஒன்றாக 
மேற்கொள்ளப்படும் என்பதுகருத்தல்ல. பல செயற்பாடுகள் ஒரே நேரத்தில் மேற்கொள்ளப்படலாம். சில செயற்பாடுக
ள் சிறிது காலத்தின் பின் மீண்டும் ஆற்றப்படலாம்.மேற்குறித்த செயற்பாடுகளை ஒவ்வொன்றாக நோக்குவோம்.

செயற்திட்ட அமுலாக்கம் Project Implementation 

தந்திரோபாயங்கள், திட்டங்களுக்கும் நிகழ்ச்சித்திட்டங்களுக்கும் செயற்திட்டங்களுக்கும் இட்டுச் செல்லும் என 
மேலே நோக்கினோம். ஒருசெயற்திட்டம் என்பது ஒரு கால எல்லையைக் கொண்டதும், இலக்கை அடிப்படையாகக் 
கொண்டதும், வேறுபட்ட ஆற்றல்கள், வளங்களைக்கொண்டதுமான ஒன்று என வரையறுக்கப்படும். ஒரு செயற்திட்
டமானது பல்வேறு கட்டங்கள் ஊடாக செல்வதாக அமையும். அக்கட்டங்களாவன:

1. எண்ணக்கருவாக்கல் கட்டம் (conception phase)

இக் கட்டத்தில் செயற்திட்டம் தொடர்பான எண்ணங்கள் அல்லது யோசனைகள் உருவாக்கப்பட்டு, முன்னுரிமை அடி
ப்படையில் அவைஒழுங்குபடுத்தப்படும்.

2.இறுதி முடிவு எடுக்கும் கட்டம் (definition phase)

ஒரு தொகை செயற்திட்டங்கள் இனங்காணப்பட்ட பின் சாத்தியக்கூற்று தொடர்பான ஆய்வுகள் செய்யப்படும். இத
ன் மூலம் பொருத்தமானசெயற்திட்டம் / செயற்திட்டங்கள் பற்றி முடிவு எடுக்கப்படும். 

3. திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல் கட்டம் (planning and organizing phase)

இக் கட்டத்தில் செயற்திட்டங்கள் தொடர்பான உட்கட்டுமானம், பாதீடுகள், நிதி போன்ற வேறுபட்ட அம்சங்கள் தொ
டர்பான விவரமான திட்டமிடல்மேற்கொள்ளப்படும். மேலும் செயற்திட்டங்களுக்கான ஊழியர் மற்றும் முகாமையாள
ர்கள் நியமிக்கப்பட்டு, கடமைகள் பொறுப்புகள்ஒப்படைக்கப்படும்.

4.அமுலாக்கல் கட்டம் (implementation phase)

இதில் செயற்திட்டங்கள் தொடர்பான வேலைகள் மேற்கொள்ளப்படும். 

5. முடிவுக் கட்டம் (closing phase)

இக்கட்டத்தில் செயற்திட்டம் தொடர்பான வேலைகள் நிறைவுற்று செயற்திட்ட குழு அங்கத்தவர் கலைந்து செல்வ
துடன் (disband) தமதுபொறுப்பிலுள்ள ஆவணங்கள் மற்றும் பொருட்களை முகாமையிடம் ஒப்படைப்பர்.

 படிமுறை ரீதியான அமுலாக்கம் Procedural implementation
இது சயற்திட்டம் தொடர்பான படிமுறைகளை தீர்மானிக்கும்.

உ-ம்: அனுமதிப்பத்திரம் பெறும் படிமுறை, நுகர்வோர் பாதுகாப்புத் தொடர்பான தேவைப்பாடுகளை பூர்த்தி செய்யும் 
படிமுறை, தொழிற்சட்டங்கள்தொடர்பான தேவைப்பாடுகளை பூர்தத ் ி செய்யும் படிமுறை

வள ஒதுக்கீடு Resource allocation

இது தந்திரோபாயம் தொடர்பான நடவடிக்கைகளுக்கு நிதிவளம், பௌதீக வளங்கள் என்பனவற்றை ஒதுக்குவதுட
ன் சம்பந்தப்பட்டது

.கட்டமைப்பு ரீதியிலான அமுலாக்கம் Structural implementation 

இது வேலைகளை (task) வரையறுத்தல், பொறுப்புக்களை பகிர்நத ் ளித்தல், அதிகாரத்தைக் கையளித்தல், தகவல் 
முறைமையினை நிர்வகித்தல்,கட்டுப்பாட்டு முறையினை நிர்வகித்தல், மதிப்பீடடு
்  முறைமை, ஊக்கப்படுத்தல் மு
றைமை போன்றவற்றை உள்ளடக்கும்.

நடத்தை ரீதியிலான அமுலாக்கம் Behavioral implementation

இது தந்திரோபாயத்தை அமுல்படுத்துவதில் சம்பந்தப்பட்ட நபர்களின் நடத்தையில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் விடய
ங்களைக் கவனத்தில்கொள்வதை உள்ளடக்கும். அதாவது தலைமைத்துவப்பாங்கு, ஊழியரது விழுமியங்கள், தொ
ழில் நியாயங்கள், வலுப்பிரயோகம் (use of
power),சமூகப் பொறுப்பு போன்ற விடயங்கள் தொடர்பாக நடவடிக்கை எடுத்தல் ஆகும்.

தொழிற்பாட்டு ரீதியான அமுலாக்கம் Functional implementation

இது நிதி முகாமைத்துவம், செயற்பாட்டு முகாமைத்துவம், சந்தைப்படுத்தல் முகாமைத்துவம், மனிதவள முகாமை
த்துவம், தகவல்முகாமைத்துவம் போன்ற வேறுபட்ட தொழிற்பாடுகளில் தந்திரோபாய அமுலாக்கம் தொடர்பான வி
டயங்களை நடைமுறைப்படுத்தல் ஆகும்.

தந்திரோபாய மதிப்பீடும் கட்டுப்படுத்தலும்

Strategic Evaluation and Control

தந்திரோபாய மதிப்பீடும் கட்டுப்படுத்தலும் தந்திரோபாய முகாமைத்துவ செய்முறையில் இறுதிக்கட்டமாகும். நிறு
வன நோக்கங்களை அடைவதில்தந்திரோபாயத்தின் பயனுறுதித்தன்மை பற்றி தீர்மானிப்பதும் தேவைப்படுமிடத்து 
திருத்த நடவடிக்கை எடுப்பதுமான செய்முறையே தந்திரோபாயமதிப்பீடும் கட்டுப்படுத்தலும் ஆகும். தந்திரோபாய 
மதிப்பீடு இரண்டு மட்டங்களில் இடம்பெறும். அவை தந்திரோபாய மட்டம், செயற்பாட்டு மட்டம்என்பனவாகும். தந்தி
ரோபாய மட்ட மதிப்பீட்டில் சூழல் நிலைமைக்கேற்ப தந்திரோபாயம் பொருந்துகின்றதா என மதிப்படு ீ  செய்யப்படும்.
செயற்பாட்டு மட்ட மதிப்பீட்டில் நிறுவனம் குறிப்பிட்ட தந்திரோபாயத்தை எந்தளவிற்கு சிறப்பாக நடைமுறைப்படுத்து
கின்றது என மதிப்படு
ீ செய்யப்படும்.

தந்திரோபாய மட்ட மதிப்பீடானது அமுல்படுத்தல் தொடர்பான கட்டுப்பாடு, தொடர்ந்து கண்காணித்தல், குறித்த வி
டயங்களில் விசேட கவனம்செலுத்துதல் போன்றவற்றை உள்ளடக்கும்.

செயற்பாட்டு மட்ட மதிப்பீடானது நியமங்களை நிர்ணயித்தல், செயற்திறனை மதிப்பிடுதல், விலகல்களை பகுப்பாய்
வு செய்தல், திருத்தநடவடிக்கைகளை எடுத்தல் போன்றவற்றை உள்ளடக்கும்.

தந்திரோபாய மதிப்பீட்டின் முக்கியத்துவம்

• செயற்திறன் பற்றிய பின்னூட்டியைப் பெறுதலும் சிறந்த செயற்திறனுக்கு வெகுமதியளித்தலும்

• குறித்த தந்திரோபாயத் தெரிவின் பொருத்தப்பாடு அல்லது வலிதான தன்மை பற்றி பரிசீலித்தல்

• தந்திரோபாய அமுல்படுத்தல் தொடர்பாக முகாமையாளர்கள் எடுத்த தீர்மானங்கள் பொருத்தமானவையா என ம
திப்பிடுதல்

• புதிய தந்திரோபாயங்களைத் திட்டமிடுவதற்கு அவசியமான கணிசமான அளவு தகவல்களை வழங்குதல்

• மாற்றங்களுக்குத் தடையாக அமையும் காரணிகளை நீக்குவதற்கு கட்டுப்பாட்டு முறைகளை பயன்படுத்தல்
• நிச்சயமற்ற தன்மைகள் பற்றி கலந்துரையாடுதல்

இணையவழி வியாபார முகாமைத்துவக்கற்கை நெறி (வெளிவாரி)

யாழ்பப் ாணப் பல்கலைக்கழகம்

தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் BBM 3103 நேரம்: 3 மணித்தியாலம்

மாதிரி வினாத்தாள் கலந்துரையாடல்

 முதலாவது வினாவுக்கும் வேறு நான்கு வினாக்களுக்கும் விடை தருக

1. விடய ஆய்வு

திரு அருள் குழந்தைகளுக்கான பொருட்களை உற்பத்தி செய்யும் ஒரு சிறிய தொழிலை நடாத்தி வருகின்றார்.
தனது தொழில் தொடர்பாக இரண்டு இலக்குகளை தான் கொண்டிருப்பதாக அவர் கூறுகிறா். அவரது முதலாவது
இலக்குவருடாந்த செயற்பாட்டு இலாபங்களை முன்னைய வருடத்திலும் பார்கக ் 5% இனால் அதிகரிப்பதாகும்.
இரண்டாவது இலக்கு வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புக்களைத் தேடுவதாகும்.

பல சந்தர்ப்பங்களில் அருள், ஆபத்துக்களை ஏற்க விரும்பாததுடன், குறுங்காலத்திலும் நீண்டகாலத்திலும்

உற்பத்திப் பொருட்களின் தரத்தை உறுதியாகப் பேண விரும்புகின்றார். தனது இலக்குகள் பற்றிக் கவனத்தில்
கொள்ளுகையில், தனது தொழிலானது 98% இயளளவில் இயங்கிக்கொண்டிருப்பதை அவதானிக்கிறார். அவரது
தற்போதைய தந்திரோபாயம் நிலையான தன்மையைப் பேணுவதாகும். ” நான் விளம்பரச் செலவுகளை
இழிவுபடுத்தவும் செயற்பாடுகளை ஒப்பீட்டளவில் நிலையாக வைத்திருக்கவும் , மூலதன முதலீடுகளை மிகக்
குறைந்த மட்டத்தில் பேணவும் விரும்புகிறேன்” என அருள் கூறுகிறார்.

தொழிலை வி்ஸ்தரிக்க முடியாமல் இருப்பதற்கான பிரதான தடையாக அவர் இட வசதியின்மையை காரணம்

காட்டுகிறார். மேலும் அவர் 20 ஊழியரை மட்டுமே வேலைக்கமர்த்தியுள்ளார். புதிய உபகரணத்துக்காகவோ அல்லது
இடவசதிக்காகவோ மேலும் எதனையும் தியாகம் செய்ய அவர் விரும்பவில்லை.

அருள் தனது சேவைகளையும் நீடிக்க விரும்பவில்லை. காரணம் அதிக நேரம் தேவைப்படுவதாலும்,

கேள்விக்கிடமான/ சந்தேகத்திற்கிடமான சந்தைக்கேள்வி காணப்படுவதாலும் ஆகும். மேலும், அவர் அதிகரித்த
செலவுகள், பொறுப்பு என்பவற்றின் காரணமாக விநியோக சேவை ஒன்றினுள் நுழைய விரும்பவில்லை. எனினும்,
அருள் குழந்தைகளுக்கான பாதணிகளை உற்பத்தி செய்யும் வியாபாரம் ஒன்றை பொறுப்பேற்பது பற்றி
சிந்திக்கிறார்.

தேவைப்படுவது

அ) தொழில் ஒன்றைப் பொறுப்பேற்பது பற்றிய அருளின் சிந்தனை சரியானதா? ஏன்?

(6 புள்ளிகள்)

ஆ) அருள் தனது எண்ணம் வெற்றிகரமாக அமையச் செற்வதற்கு என்ன செய்ய வேண்டும்? எத்தகைய
காரணிகள் கருத்தில் கோள்ளப்படவேண்டும்?

(14 புள்ளிகள்)

(மொத்தம் 20 புள்ளிகள்)

2. அ) தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் என்ற பதத்தை வரையறுக்குக?

(4 புள்ளிகள்)

ஆ) தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தின் நான்கு செய்முறைகளையும் சுருக்கமாக விளக்குக?

( 8 புள்ளிகள்)

இ) துராநோக்கு, இலட்சிய நோக்கு, இலக்குகள் நோக்கங்கள் என்பவற்றை உதாரணங்களுடன் விளக்குக?

(2 புள்ளிகள்)

(மொத்தம் 20 புள்ளிகள்)

3. அ) வெளிச்சூழலை ஆய்வு செய்ய வேண்டியதன் அவசியத்தை விளக்குக?

(4 புள்ளிகள்)

ஆ) வெளிச்சூழல் ஆய்வில், பொதுவான சூழல் பகுப்பாய்வில் அடங்கும் சூழற்காரணிகள் எவை?

(6 புள்ளிகள்)

இ) மைக்கேல் போட்டர் என்பவரது ” ஐந்து சக்திகளின் மாதிரி” என்பதனை சுருக்கமாக விளக்குக?

(10 புள்ளிகள்)

(மொத்தம் 20 புள்ளிகள்)

4. அ) ”நிலை ஆய்வு” என்பதனால் நீர் விளங்கிக் கொள்வது யாது?

(5 புள்ளிகள்)

ஆ) நிலை ஆய்வில் பகுப்பாய்வு செய்யப்படும் விடயங்கள் பற்றி சுருக்கமாக விளக்குக?

(10 புள்ளிகள்)

இ) நிலை ஆய்வில் அடங்கும் பெறுமதிச்சங்கிலி என்ற எண்ணக்கருவை விளக்குக?

(5 புள்ளிகள்)

(மொத்தம் 20 புள்ளிகள்)

5. அ) தந்திரோபாய முகாமைத்துவத்தில் SWOT பகுப்பாய்வு என்பதனை உதாரணத்துடன் விளக்குக?

(6 புள்ளிகள்)

ஆ) தந்திரோபாயத்திட்டமிடலில் அடங்கும் படிகளை சுருக்கமாக விளக்குக?

(6 புள்ளிகள்)

இ) தந்திரோபாயத் திட்டமிடலினால் ஒரு நிறுவனம் பெறக்கூடிய நன்மைகள் 4 தருக?

(4 புள்ளிகள்)

ஈ) தந்திரொபாயத் திட்டங்கள் தொல்வியடைவதற்கான காரணங்கள் 4 தருக?

(4 புள்ளிகள்)

(மொத்தம் 20 புள்ளிகள்)

6. அ) நான்கு பெரிய தந்திரோபாயங்கள் (Four Grand Strategies) எவை?

(5 புள்ளிகள்)
ஆ) ஒரு நிறுவனம் எத்தகைய சந்தர்ப்பங்களில் வளர்ச்சித் தந்திரோபாயத்தைப் பின்பற்றும்?

(5 புள்ளிகள்)

இ) பின்வரும் தந்திரோபாயங்களை சுருக்கமாக விளக்குக?

I. உற்பத்திப் பொருள் அபிவிருத்தித் தந்திரோபாயம்

II. சந்தை அபிவிருத்தி தந்திரோபாயம்

III. செலவுத் தலைமைத்துவம்

IV. இணைதல்

V. வேறுபடுத்தல்

(10 புள்ளிகள்)

(மொத்தம் 20 புள்ளிகள்)

7. பின்வருவனவற்றில் எவையேனும் 4 இற்கு விளக்க்ககுறிப்பு எழுதுக?

1.
1. I. தொழில் நீதிநெறி
2. II. தந்திரோபாய ரீதியான போட்டியிடக்கூடிய தன்மை
3. III. தந்திரேபாய முகாமைத்துவத்தில் இணையத்தின் தாக்கம்
4. IV. தந்திரோபாய மதிப்படு
ீ
5. V. BCG தாயம்
(4*5 20 புள்ளிகள்)