‫ملخص التسويق االستراتيجي‬

‫‪1.‬التسويق العملي والتسويق االستراتيجي‬

 ‫‪2.‬االستراتيجية‬
‫عرفها بيتر دراكر" على أنها تحليل للموقف الحالي و تغيره إذا ما تطلب األمر بما في ذلك تحديد ماهية و‬
‫كمية الموارد"‪.‬‬
‫والكر قال بأنها" النماذج األساسية لتخطيط األهداف الموارد العاملين بما يتوافق مع توجه المؤسسة نحو‬
‫السوق المنافسين و العوامل البيئية األخرى المحيطة بها"‪.‬‬
‫هافر و شندل" اإلستراتيجية هي التلميح الموجه للمؤسسة الذي يسمح لها بتحقيق أهدافها‬
‫مينتزبورق هي الخطة أو االتجاه أو منهج العمل الموضوع لتحقيق هدف ما وهي األسلوب وهي مكان أو‬
‫موقع وهي منصور"‪.‬‬
‫انطالقا من كل هذا يتضح أن جوهر اإلستراتيجية ‪:‬هو أنها مجموعة من القرارات تتعلق بتحديد األهداف‬
‫الطويلة المدى ووسائل تحقيقها وبتخصيص الموارد الالزمة لذلك يتم اتخاذها واجتياز أفضلها بشكل يخلق‬
‫التكامل بين أجزاء المؤسسة ويعمل على تضافر جهودها و تعاون عناصرها ‪،‬مما يساعد على اطراح‬
‫التفاعل االيجابي من المؤسسة وبيئتها و بين حاجزها و مستقبلها‪ ،‬بحيث تسير ككل متكامل وفق الوجهة‬
‫التي تحقق أهدافها من خاللها ‪.‬‬

‫اإلستراتيجية‪ :‬هناك ثالث مستويات‬ ‫مستويات‬ ‫•‬

‫مستوى اإلدارة العليا‬

‫مستوى اإلدارة الوسطى‬

‫مستوى اإلدارة الدنيا‬

‫العناصر األساسية لإلستراتجية‬ ‫•‬

‫‪ -‬المهمة(‪ )la mission‬تعطي المهمة الخط التوجيهي الذي ستتبعه المنظمة‪ ,‬و هي التي توجه‬
‫االختيارات التي يجب القيام بها ‪ ,‬و تتمثل المهمة في اإلجابة عن األسئلة اآلتية‪:‬‬
‫ما الذي نود عمله ؟ ما الذي نعرفه عن العمل ؟ ما الذي نريد عمله ؟‬
‫‪ -2‬حافظة النشاطات ‪ ))le portefeuille d'activités‬معناها ما الذي تستعمله المنظمة بصفة دقيقة ؟‬
‫و ما هي أزواجها منتوج – سوق ؟ ((‪D-A-S ou C-A-S‬‬
‫مثال‪ :‬عن مؤسسة نجارة‪ :‬هل سيرتكز نشاطها على نجارة الزخرفة لسوق األشخاص‪ ،‬و صنع نوافذ‬
‫للبيانات على التوالي‪ .‬أو يجب عليها أن تختص في احد الميادين فقط ؟‬
‫إن اختيار حافظة النشاطات ضروري حيث انه سيسمح للمؤسسة بان ترتكز مجوداتها على ميدان ذو‬
‫امتياز‪.‬‬
 ‫‪-3‬التفاعل ‪،‬التعاون (‪ LA Synergie(:‬انه ملخص بالصيغة اآلتية " ‪ " 5=2+2‬والتي تعبر بان آثار‬
‫التشارك في العمل تعطي نتائج أعلى من تلك الخاصة بأخذ كل اثر على حدا إن التفاعل بين الخطة‬
‫التقنية ‪ ،‬والتجارية ‪ ،‬والبشرية ‪،‬والمالية بفضل الكامالت (‪ )Complémentaire‬المشتقة منها ‪،‬يسمح‬
‫للمؤسسة جني فائدة قصوى من الموارد والوسائل التي تملكها ‪.‬‬
‫‪– 4‬وسائل العلمية (‪ )Les moyens d action‬وهي بشرية ‪،‬مواد أولية ‪،‬ومالية‪،‬من اجل المهمة ‪،‬سوف‬
‫تلجا المؤسسة إلى عدة ثروات ‪،‬هذه األخيرة يمكن أن تكون ذات طباع مختلفة‪ ،‬فلذا يجب اخذ قرارات‬
‫بالنسبة الختيارها خصوصا ما نوع المستخدمين الذين نشغلهم مستخدمين ذوي كفاءة عالية أو مختصين‬
‫(‪)O.S‬؟ ما هي أداة اإلنتاج التي سوف نستعملها ؟ آلية كلية أو يدوية؟ إلى أي طريقة تمويل سنلجأ ؟‬
‫قروض ‪،‬أو تمويل ذاتي ؟‬
‫ما هي قنوات التوزيع التي سوف نتبعها ؟‬
‫اختيار هذه الموارد سوف يساعد على تحقيق وانجاز األهداف و من ثم نجاح اإلستراتيجية نفسها ‪،‬تنسيق‬
‫هذه االختيارات هو أيضا محدد مهم لنوعية اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقة التطوير ( (‪ le mode de développement‬أي كيف نصل إلى الهدف أو األهداف‬
‫هناك عدة إمكانيات في متناول المؤسسة ‪.‬‬ ‫المحددة ؟‬
‫‪ -‬المؤسسة تستطيع أن تقرر البقاء على خط نشاطها التقليدي و تقوى مكانتها ألسواق تعرفها‪.‬‬
‫‪ -‬تستطيع أيضا أن تقرر استكشاف أسواق جديدة أو تطوير أنشطة جديدة يعني تجديد في األسواق‬
‫المتواجدة بها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تستطيع أيضا التنويع بإطالق أنشطة جديدة يعني بحث عن أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ -6‬األولويات ‪Les priorités( ( :‬هي اإلجابة عن السؤال التالي‪:‬‬
‫* ماذا تفعل أو ال؟‬
‫*من البديهي أن ن المؤسسة ال تستطيع االنطالق في نفس الوقت في جميع هذه النشاطات هناك أولويات‬
‫يجب أن تحدد ‪.‬‬
‫*نفرض أن التجديد هو طريقة التطور المتبناة ‪،‬من أجل ذلك يجب القيام ببحث ذات خصائص أساسية‬
‫‪،‬تشغيل عمال ذوي كفاءة عالية ‪،‬بناء مخابر ‪،‬تحضير أداة اإلنتاج ‪ ،‬دراسة السوق لمنتوج جديد‪،‬و صنع‬
‫شبكة توزيع للقيام بحملة اشهارية ‪...‬الخ‪.‬‬
‫*من بين كل هذه المهام أنه من الضروري اإلجابة عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪-‬ماذا تفعل أوال ؟‬
‫‪-‬متى نفعل ذلك ؟‬
‫‪-‬من سيتولى مهمة بدء العمل؟ ( ‪) Mise en œuvre‬‬
‫‪-‬ماهي النتائج التي ننتظرها ؟‬
‫القيام باإلستراتيجية هي كذلك اختيار و تحديد األولويات يتماش مع هذا المفهوم ‪.‬‬
‫‪-7‬اختيارات التحالف ‪:) )Les choix d' alliance‬‬
 ‫*أين هم حلفاؤنا ؟‬
‫*من هم الخصوم ؟‪.‬‬
‫*اإلستراتيجية يتم تحضيرها انطالقا من نظرة خاصة للمحيط و ستكون صعبة حسب المحيطات التي‬
‫ستواجهها‪.‬‬
‫‪ -8‬الخطط االحتمالية (‪ :) Les Plans de contingence‬تتمثل في السؤال التالي‪:‬ماذا يحدث إذا ما؟ في‬
‫بعض األحيان ال تعرف المؤسسة أي سيناريو هات ستعمل بها نظرا للتركيبات العديدة‪.‬فلذا تختار‬
‫المؤسسة عدة فرضيات و تبني لكل فرضية إستراتيجية خاصة بها‪.‬ولكن تحتفظ بإستراتيجية واحدة ‪،‬أما‬
‫االستراتيجيات االحتمالية األخرى تبقى لالحتياط ‪،‬في حالة ماذا كان هناك تطور مختلف للمحيط كما كان‬
‫مقدر في الفرضيات السابقة ‪.‬باختصار اإلستراتيجية تعبر عن فكرتين أساسيتين ‪:‬‬
‫‪ -‬إرادة تحقيق األهداف التي حددناها‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية هامش المناورة ‪ .‬إذن الحرية التي تسمح االختيار بين الوسائل المتاح ة ال تي تس مح االختي ار بين‬
‫الوسائل المتاحة التي هي أكثر قدرة على تسهيل إنجاز األهداف بأقل تكلفة‪.‬‬

‫الخطوات االساسية العداد استراتيجية تسويقية‬

 ‫األزواج منتوج سوق و ميادين ‪ /‬مراكز النشاط اإلستراتيجية ‪3 .‬‬

‫فالسوق الحالي للمهنة هو السوق اإلجمالي الذي تتنافس فيه المؤسسات و يشمل السوق الحالي للمنافسين ‪+‬‬
‫السوق الحالي للمؤسسة‪.‬‬
‫أم ا الس وق المحتم ل للمؤسس ة فيش مل الس وق الح الي للمؤسس ة باإلض افة إلى ج زء من الس وق الح الي‬
‫للمنافسين و الذي بإمكان المؤسسة االستيالء علي ه و ذل ك بتغي ير الس لوك االس تهالكي لبعض المس تهلكين‬
‫بإقن اعهم ب أن منتجاتن ا هي األفض ل و بالت الي التح ول من مس تهلكين لس لع منافس ة إلى مس تهلكين لس لع‬
‫‪ ...‬مؤسستنا ‪ +‬جزء من غير المستهلكين نسبيا المستهلكين غير المنتظمين‬

‫التجزئة اإلستراتيجية و التجزئة التسويقية‬

‫تجزئة السوق يعني بها تقسيم المستهلكين و المشترين اللذين يختلفون من حيث احتياجاتهم و رغباتهم إلى‬
‫قطاعات متشابهة‪ .‬ولتجزئة السوق‪  ‬معايير منها‪:‬‬

‫* التجزئة حسب مبدأ‬ ‫* حسب التوزيع الجغرافي * حسب المبدأ الديموغرافي * التجزئة االجتماعية‬
‫السلوك ‪ ،‬هناك معايير أخرى لتجزئة السوق ‪ ...‬لم يتم ذكرها‬

‫التجزئة اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬فكرة الميدان اإلستراتيجي هي في قلب مفاهيم التحليل اإلستراتيجي‪ .‬هي وحدة التحليل ال تي يب نى عليه ا‬
‫التفكير اإلستراتيجي‪.‬‬

‫الفرق بين التجزئة اإلستراتيجية و التسويقية‬

‫التجزئة اتسويقية‬ ‫التجزئة اإلستراتيجية‬

‫تعنى بقطاع نشاط المؤسسة‬ ‫تعنى بنشاطات المؤسسة كمجموعة‬

‫تقوم بتقسيم المستهلكين إلى مجموعات تختص‬
‫بنفس الحاجيات و نفس عادات الشراء و نفس‬
‫السلوكيات‬
‫تسعى إلى مالئمة السلع إلى المستهلكين‪،‬و تحديد‬
‫األهداف‬
‫المفضلة‪ ،‬و تشكيل المزيج التسويقي‬
‫تحدث تغييرات على المدى المتوسط و القصير‪.‬‬
‫تقوم بتقسيم نشاطات المؤسسة إلى مجموعات‬
‫متشابهة من حيث السوق و المنافسين و التكنولوجيا‬
‫تقوم بتحديد فرص خلق أو إكساب نشاطات جديدة‪،‬‬
‫و ضروريات تطوير‬
‫أو التخلي عن النشاطات الحالية‬
‫تحدث تغييرات على المدى المتوسط و الطويل‬
 ‫األزواج منتوج ‪ /‬سوق و ميدان النشاط اإلستراتيجي‬
‫يتمحور مفهوم زوج منتوج ‪ /‬سوق حول ثالث أبعاد ‪:‬‬
‫البعد األول ‪ :‬نوع الزبائن المعنيين و قد يعرف الزبائن وفق الحيز الجغرافي أو الدالالت‬ ‫‪-‬‬
‫الديمغرافية ( الدخل الحالة العائلية ‪ ... ) ..‬إلى غيرها من المعايير ‪.‬‬
‫البعد الثاني ‪ :‬الحاجة الملباة من طرف المنتوج (أو الوظيفة القاعدية ) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البعد الثالث ‪ :‬التكنولوجيا المستعملة أي الطريقة التي يتم بها انجاز الوظيفة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫فالزوج منتوج ‪ /‬سوق هو نقطة تقاطع مجموعة من المشترين أو المستعملين مع وظيفة تعتمد على‬
‫تكنولوجيا خاصة ‪.‬‬

‫ميدان النشاط اإلستراتيجي‬

‫ميدان النشاط اإلستراتيجي (‪ )D.A.S‬يمكن أن يتكون من زوج منتج‪/‬سوق أو عدة أزواج منتج‪/‬سوق‪.‬‬
‫فميادين النشاط اإلستراتيجي هي مجموعة متميزة من السلع و الخدمات التي تتنافس مع مجموعة محددة‬
‫من المنافسين و التي تباع ألحد أو عدة أجزاء معروفة من المشترين من خالل سلوك الشراء ‪.‬‬

‫معايير تعريف ال ‪D.A.S‬‬

‫التكنولوجيا‬ ‫‪‬‬

‫نوع الحاجة المشبعة‬ ‫‪‬‬

‫نوع الزبائن‬ ‫‪‬‬

‫المساحة الجغرافية المحكومة‬ ‫‪‬‬

‫نوع المنافسين المتشابهين و المعرفين‬ ‫‪‬‬

‫معايير إختيار ال ‪:D.A.S‬‬

‫األرضية التي تضع فيها المؤسسة أفضل التقارير للجهود التسويقية‬ ‫‪-‬‬
‫التجزئة التي تحتفظ بها المؤسسة أكبر وقت ممكن لممارسة النشاط‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬نسبة النمو للـ ‪D.A.S‬‬ ‫المحتمل من ال ‪D.A.S‬‬ ‫‪-‬‬
‫و ال ‪ D.A.S‬يختص بـ ‪:‬‬
‫‪ -‬طريقة شراء المستهلك‬ ‫نوع الحاجيات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الحجم‬ ‫المساحة الجغرافية‬ ‫‪-‬‬
‫المجال التسويقي‬
 ‫‪4 .‬المصفوفات‬
‫تعريف التحليل ‪SWOT‬‬
‫إن عملية صياغة اإلستراتيجية تبدأ بتحليل الموقف و الذي يعتبر في غاية األهمية حيت أنه يمثل‬
‫تلك العملية الخاصة بإيجاد الموائمة بين الفرص الخارجية و مجاالت القوة الداخلية في المنظمة و ذلك في‬
‫ضل التهديدات الخارجية و مجاالت الضعف الداخلية ودلك بغرض تحديد العوامل اإلستراتيجية‬
‫‪ STRATIGIC FACTIORS‬و يطلق عليها اسم‪ SWOT‬و هي اختصار لألربع مكونات الرئيسية‬
‫له و هي نقاط القوة ‪ STRENGHS‬أما الحرف الثاني ‪ W‬يدل على مجاالت الضعف في المؤسسة‬
‫‪ WEAKNESSES‬ويشير الحرف الثالث "‪ "O‬إلى الفرص المتاحة في البيئة‬
‫‪ OPPORTUNITIES‬و أخير يشير الحرف الرابع "‪ "T‬إلى التهديدات الخارجية للمنظمة‬
‫‪. THREATS‬‬

‫نموذج (مصفوفة) ‪BCG‬‬

‫هذا النموذج يأخذ في االعتبار كامل نشاطات المؤسسة‬

‫و يقوم هذا النموذج على افتراض أساسي هو اثر منحنى الخبرة على األداء عبر الزمن والذي مضمونه‬
‫انه كلما تضاعفت الخبرة المتراكمة إلنتاج معين فان تكلفة الوحدة ألنشطة اإلنتاج و التسويق ستنخفض‬
‫بنسبة تتراوح بين‪ % 20‬إلى ‪ 30%‬ويتحقق ذلك من خالل‪:‬‬

‫*تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬

‫*زيادة فعالية أداء القوى العاملة (اثر التعلم)‪.‬‬
‫*تحسين العملية اإلنتاجية ذاتها‪.‬‬
‫*الوصول إلى تنميط المنتج ‪.‬‬
‫*تنمية عدد من البدائل في مكونات المنتج ذاته‬
 ‫نموذج ‪))BCG2‬‬
‫النموذج الثاني لمجموعة‬
‫بوسطن االستشارية (‬
‫‪:)BCG2‬‬

‫ان تطور قوانين المنافسة‬

‫والوضعية التنافسية الحقيقية للمؤسسة ادت بمجموعة بوسطن االستشارية الى اعتماد ادوات تسمح باالخذ‬
‫بعين االعتبار هذا التطور وترتكز على بعدين اساسيين هما ‪:‬‬
‫* البعد االفقي ‪:‬حواجز الدخول (حجم الميزة التنافسية او قدرات المؤسسة )‪.‬‬
‫* البعد الراسي ‪:‬مصادر الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫يتعلق المحور االفقي ( حجم الميزة التنافسية ) بقوة او كثافة العائق االستراتيجي الذي يضعه احد‬
‫المنافسين لمواجهة المنافسين االخرين ‪.‬‬
‫اما المحور الرأسي فيعبر عن مدى توفر الطرق والكيفيات التي تسمح لمؤسسة ما بخلق ميزة تنافسية ‪.‬‬
 ‫المحور االفقي الذي يمثل حجم الميزة التنافسية ويعبر عن قيمة مرجحة تاخذ في عين االعتبار العوامل‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬سمعة وشهرة المؤسسات الحاضرة ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى وجود اقتصاديات الحجم وظاهرة الخبرة ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى التاثر بتكاليف اليد العاملة ‪.‬‬
‫‪ -‬كثافة البحوث والتطوير ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى سهولة التكنولوجيا للتقليد ‪.‬‬
‫اما المحور العمودي المتمثل في مصادر الميزة التنافسية ‪,‬فيدمج العناصر التالية‪: ‬‬
‫‪ -‬عدد التكنولوجيات المستعملة في القطاع ‪.‬‬
‫‪ -‬عدد مستويات األسعار ‪.‬‬
‫‪ -‬مجموعات المشترين ذات السلوكيات الخاصة‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة اإلبداع التكنولوجي‪.‬‬

‫نموذج ماكينزي ‪GE/MCK‬‬

‫ظهر هذا النموذج من طرف مكتب االستشارة "ماكينزي ‪ "McKinsey‬بالتعاون مع شركة "جنرال‬
‫إلكتريك ‪. "General Electric‬الغاية من هذا النموذج هي تفادي نقاط الضعف التي ظهرت في نموذج‬
‫جماعة بوسطن االستشارية ‪ ,‬ومنه فهو يركز على البعدين التاليين في عملية التقييم ‪:‬‬
‫‪ -‬الموقف التنافسي الذي يتم تمثيله على المحور األفقي وعملية التقييم المحددة للمركز التنافسي تاخذ في‬
‫عين االعتبار معايير متعددة تتمثل في عوامل النجاح األساسية ‪.‬‬
‫‪ -‬قيمة او جاذبية القطاع وتظهر على المحور العمودي وهو يعبر عن درجة جاذبية النشاط في مؤسسة‬
‫ما ‪.‬‬
‫إن هذا النموذج يقوم على تقييم درجة جاذبية القطاع وجوانب القوة الخاصة بوحدة األعمال محل‬
‫التقييم‪ .‬فهو ال يستخدم معدل النمو كمؤشر وحيد على درجة جاذبية القطاع كما في نموذج الـــ‪ ,BCG‬كما‬
‫أنه ال يعتمد على حصة المنظمة في السوق‪ .‬ويقدم هذا النموذج مستويات وسطى في التقييم على العكس‬
‫من نموذج ‪.BCG‬‬
 ‫األنشطة الرابحة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫االنشطة المقبولة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ج‪ -‬االنشطة الخاسرة‪.‬‬

‫نموذج النضج (‪)ADL‬‬

‫يساعد نموذج النضج أو ‪ADL‬على القيام بتحديد مكانة المنظمة مقارنة بالمنافسين و يتشكل جدول‬
‫التحليل االستراتيجي لهذا النموذج انطالقا من متغيرين هما ‪:‬‬

‫‪ -1‬درجة نضج النشاط ‪:‬وهي فكرة مستوحاة من مفهوم "دورة حياة المنتج"حيث تسمح بإظهار مراحل‬
‫حياة القطاع ‪ :‬انطالق‪ ,‬نمو‪ ,‬نضج‪ ,‬شيخوخة كما يسمح هذا النموذج بإعطاء داللة حول درجة المخاطرة‬
‫في القطاع فهو يعبر عن احتمال حدوث تغيرات كبيرة او التوقف المفاجئ للنشاط ومن اجل تحديد درجة‬
‫نضج النشاط يتم استعمال معايير موضوعية هي ‪:‬‬
‫درجة نمو النشاط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة استقرار التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطور عدد المنافسين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مدى استقرار الحصص السوقية لمختلف المنافسين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة تشبع المستهلكين من منتجات المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬الموقف التنافسي للمؤسسة‪ :‬ويعرف على انه مجموعة مميزات تملكها المؤسسة لمواجهة منافسيها‬
‫ويتم تقييم الوضع التنافسي على سلم مكون من خمس درجات وهي ‪:‬ضعيف ‪,‬غير مالئم‬
‫‪,‬مالئم‪,‬قوي‪,‬مسيطر‪.‬‬
 ‫االستراتجيات المقترحة‪:‬‬
‫‪-‬إستراتجية النمو و التوسع‪ :‬أي تعبئة كل الموارد من اجل مسايرة النمو وهي تناسب النشاطات التي تمتلك‬
‫فيها المؤسسة موقعها تنافسيا قوي‪.‬‬
‫‪-‬إستراتجية النمو االختباري‪ :‬مناسبة لألنشطة التي لديها موقع تنافسي متوسط وحتى ضعيف و الهدف هو‬
‫الوصول إلى مركز جيد و بالتالي مردودية مرتفعة‪.‬‬
‫‪-‬إستراتجية التخلي‪ :‬تناسب األنشطة التي لديها مردودية قليلة و التي تجعل الموقف التنافسي ضعيف‪.‬‬

‫نموذج بورتر ‪Porter‬‬

 ‫‪ .‬المنافسة بين المنتجين الحاليين‪ :‬تتوقف المنافسة بين المنتجين الحاليين على عدة اعتبارات‬
‫‪ -‬مقدار التكاليف الرأس مالية‬ ‫‪ -‬معدل النمو في الصنعة‬
‫‪ -‬مركز العالقة في السوق‬ ‫‪ -‬مستويات تمييز المنتج‬
‫‪ -‬موانع الخروج المرتفعة‬ ‫‪ -‬تكاليف التبديل‬
‫‪ -‬درجة التوازن بين المنافسين‬ ‫‪ -‬زيادة الطاقة‬

‫والمنافسون هم مجموعة من المنظمات متقاربة في الحجم و اإلمكانيات و التي تهدف إلى العمل في‬
‫نفس السوق الذي تعمل فيه المنظمة و تقدم نفس السلع و الخدمات وتخدم نفس قطاع العمالء الذي تستهدفه‬
‫المنظمة من نشاطه التسويقي و بصفة عامة نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬المنافسون الجدد المحتملين ‪ :‬و هم المجمعيات المنتظر دخولها إلى السوق من المنافسين‪ ،‬إذ‬
‫تجلب هده المنظمات قدرات جديدة و برغبة الحصول على نصيب من األسواق‪ ،‬و أكبر كمية من الموارد‪،‬‬
‫و هدا يمثل تهديدا حقيقيا أمام المنظمة‪ ،‬إال أن وجود بعض القيود على الدخول إلى السوق تعتبر عوائق‬
‫أمام انضمام المنظمات الجديدة إلى الصناعة القائمة‪.‬‬

‫‪ .3‬تهديدات السلع البديلة ‪ :‬إن موقف الشركات التي تقدم السلع البديلة ما تقدمه المنظمة و أثاره‬
‫على المدى البعيد يعد هاجس أمام المنظمات‪ ،‬وكلما زاد هدا التهديد كلما كان دلك دعوة لزيادة االستثمار‬
‫في البحوث و التطوير‪ ،‬كمحاولة لتخفض األسعار و رفع الجودة و زيادة نفقات واإلعالن‪.‬‬

‫‪ .4‬قوة الموردين‪ :‬تتجلى القوى التفاوضية للموردين من خالل قدرة هؤالء على رفع األسعار أو‬
‫تخفيض نوعية السلع و الخدمات ‪ ،‬و كداك من خالل إعدادهم و توزيعهم الجغرافي و نقاط تفردهم و‬
‫مستويات التكامل الخلفي أو األمامي الذي بمكن أن تتبعه‪.‬‬

‫‪ .5‬قوة العمالء‪ :‬إن القدرة التفويضية للمشترين تتجلى في إعدادهم‪ ،‬خصائصهم‪ ،‬مواقفهم‪ ،‬مدى‬
‫والئهم‪ ،‬و التزاماتهم و كذلك مدى أتمام عملية التكامل الخلفي أو األمامي والربحية المحققة من جراء‬
‫التعامل معهم‪.‬‬
‫وتتمثل هده القوى في الضغط الذي يمارسه كل من الموردين و العمالء على المنظمة‪ ،‬فلدا وجب‬
‫على المنظمة أن تكون في حالة موضع قوي أمام مورديها وعمالئها‪.‬‬
‫وبالرغم من أن بوتر ذكر خمس عوامل مؤثرة على الصناعة‪ ،‬إال أن فريمان أضاف القوة السادسة إلى‬
‫القوة األخرى التي تتضمن جماعات مختلفة ألصحاب المصالح في بيئة المنافسين هده الجماعات هي‬
‫الحكومة و النقابات‪ ،‬المجتمعات المحلية‪ ،‬المقرضين‪ ،‬الغرف التجارية‪ ،‬و بعض الجماعات األخرى ذات‬
‫المصالح الخاص‪.‬‬

‫إن الغرض من دراسة نماذج التحليل‬

‫االستراتيجي هو تقديم أداة تقييمية للوضعية اإلستراتيجية للمؤسسة إزاء محيطها‬

‫واستخالص التوجهات واتخاذ القرارات التي تفرضها تلك األوضاع ‪.‬‬

‫‪5 .‬الخيارات اإلستراتيجية‬

‫االستراتيجيات القاعدية‬
‫هكذا يعتبر ‪ PORTER‬بأن هناك ثالث استراتيجيات قاعدية كبيرة ممكنة‪:‬‬
‫استراتيجية السيطرة عن طريق التكاليف‬ ‫‪‬‬

‫وتعمل هذه اإلستراتيجية على تخفيض التكاليف اإلنتاج والتوزيع بقدر اإلمكان لكي تضع أسعار أقل‬
‫من المنافسين والحصول على حصة قوية من السوق وهذا ال يعني أن تنقص إلى حد ما من النوعية ‪.‬‬
‫استراتيجيات االختالف أو التمييز‬ ‫‪‬‬
‫بمعنى إعطاء مميزات مختلفة ومهمة للمشتري والذي يجعله مختلف عن منتجات المنافسين ‪ ،‬وتسمح‬
‫بالحصول على فوائد أعلى من المنافسين أين يكون السعر عال والسوق مستعد للقبول ألن المشترون‬
‫مستعدون لدفع سعر عال ألنهم يعرفون الجودة العالية للمنتجات مقارنة بالمنافسين وهذه االستراتيجيات‬
‫تستعمل وسائل مهمة في التسوبق العملي وبالخصوص النفقات اإلشهارية والتي يكون هدفها هو محاولة‬
‫تعريف المميزات الفاصلة ‪.‬‬
‫استراتيجية التركيز‬ ‫‪‬‬
‫من خالل التخصص بالمعرفة والكفاءة ‪ ،‬يتم التركيز على منتج أو خدمة منفردة أو على محدود من‬
‫المنتجات أو الخدمات المتقاربة جدا أو التركيز على سوق ما وهذا السوق تكون المنظمة قادرة على‬
‫تلبية أو لديها شهرة فيه وهذه اإلستراتيجية تسمح بالحصول على حصص عالية من السوق لزيادة‬
‫المبيعات أو تطوير المنتج لتحسين نوعيته المنخفظة وجعل السعر واألداء متناسبين ومن عيوب هذه‬
‫اإلستراتيجية هو وضع كل المجهودات والموارد في مجال أعمال واحدة وهذا يعرض المنظمة إلى‬
‫خطر شديد وخاصة إذا ما تقلص الطلب عن منتجاتها أو حدث في تغيير اتجاهات السوق ‪.‬‬
‫استراتيجيات النمو‬ ‫‪‬‬
 ‫تتبع المنظمات هذه اإلستراتيجية عندما تسعى إلى تحقيق زيادة ملحوظة في مستوى أدائها ومستوى‬
‫تحقيق أهدافها وأنشطتها الحالية بصورة أفضل أو أعلى من مستوى تحقيقها في الماضي وذلك عن‬
‫طريق النمو بالمبيعات واألرباح والحصة السوقية‪ ،‬وتعد هذه اإلستراتيجية ضرورية إلبقاء المنظمة‬
‫التي تعمل في الصناعات التي تتعرض لتغيرات كثيرة عن طريق تقديم منتجات جديدة بنوعية معينة ‪،‬‬
‫وهذه تحتاج إلى استثمارات مالية وأيدي عاملة‪ ،‬واعتقاد اإلدارة بأن النمو سوف يكسب المنظمة قوة‬
‫احتكارية وبأن األكبر هو األفضل باعتبار أنها استطاعت أن تسيطر ومن مزايا هذه اإلستراتيجية هي ‪:‬‬
‫‪ -‬االستفادة من الوفرات االقتصادية للحجم والناتجة عن الخبرة إضافة إلى ذلك تحقيق معدل تكلفة‬
‫منخفضة لوحدة اإلنتاج من خالل توزيع التكاليف الثابتة على عدد من الوحدات وتحسين العالقة بين‬
‫المنظمة والموردين ‪ ،‬ومثال على ذلك الشركات متعددة الجنسيات‪.‬‬
‫من العيوب هو فقدان التنسيق والتعاون بين الوحدات‪ ،‬وعبء كبير على المنظمة بسبب احتياجهما إلى‬
‫موارد كبيرة وتنقسم إلى عدة استراتيجيات ‪.‬‬
‫استراتيجية النمو المكثف‬ ‫‪‬‬
‫تكون عندما ال تستغل الفرص المفروضة عن طريق المنتجات التي تملكها في األسواق المغطات حاليا‪،‬‬
‫هناك مجموعة من االستراتيجيات‪LA CROISSANCE INTENSIVE‬‬

‫‪PRODUITS‬‬ ‫المنتجـات‬
‫الحالي ‪ACTUEL‬‬ ‫‪NOUVAUX‬‬ ‫الجديد‬
‫األسواق‬ ‫الحالي‬ ‫االختراق‬ ‫تطوير المنتجات‬
‫‪ACTUEL‬‬
‫‪MARCH‬‬ ‫الجديد‬ ‫تطوير األسواق‬ ‫التطوير الكلي‬
‫‪É‬‬
‫‪NOUVEA‬‬
‫‪U‬‬

‫استراتيجية التوغل أو االختراق‬ ‫‪‬‬

‫في هذه الحالة فإن المؤسسة تبحث قبل كل شيء عن زيادة المبيعات للمنتجات الحالية في األسواق الحالية‬
‫وذلك بازدياد المبيعات بفضل زيادة حصتها في السوق وهذا يجلب زبائن المنتجات المنافسة بإضعاف‬
‫حصة المنافسين بالدخول في حرب األسعار وحث المشترين على االستعمال المتواصل للمنتوج وإيجاد‬
‫فرص استعمال جديدة مثل محاولة جذب الالمستهلكين ‪.‬‬
‫استراتيجية تطوير المنتجات‬ ‫‪‬‬
‫تتمثل ببيع منتجات جديدة في السوق الحالية وذلك لزيادة مبيعاتها بتطوير المنتج الحالي بإدخال إضافات‬
‫أو تعديالت عليه كأحجام ونماذج جديدة مثل أنواع تشكيلة الهواتف النقالة ‪.‬‬
‫استراتيجية تطوير األسواق‬ ‫‪‬‬
 ‫وهنا تبحث المؤسسة عن منافذ توزيع جديدة للمنتجات الحالية لزيادة المبيعات كالتوسع من األسواق‬
‫المحلية إلى األسواق الوطنية أو العالمية‪ ،‬ويمكن أيضا أن تبحث المؤسسة عن استعماالت أخرى لنفس‬
‫المنتج كما فعلت شركة ‪ JANSON‬لصناعة الشامبو حيث تعدت قطاع النساء واحتوت قطاع األطفال بنفس‬
‫المنتج ‪.‬‬
‫استراتيجية التطور الكلي‬ ‫‪‬‬
‫وهنا تقوم المؤسسة بطرح منتجات جديدة في أسواق جديدة ومن إيجابياتها هو تعويض الخسائر في بعض‬
‫القطاعات باألرباح المحققة في القطاعات األخرى والمشكل فقط تصبح اإلدارة معقدة جدا ‪.‬‬
‫المنتجات القديمة للمؤسسة تبدأ في الجمود بسبب انخفاض الطلب وارتفاع المنافسة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن أحسن توزيع للمخاطر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫للمؤسسة موارد مستخرجة من منتجات األساس تكون زائدة في الحاجة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استراتيجية النمو اإلدماجي‬ ‫‪‬‬
‫تبرز إذا كانت هناك مؤسسة تستطيع تحسين مردوديتها بمراقبة مختلف نشاطاتها ذات األهمية‬
‫اإلستراتيجية بالنسبة لها والموجودة في الفرع الصناعي الذي تكون مدمجة فيه وتوجد ثالث‬
‫استراتيجيات ‪:‬‬

‫أ‪ -‬استراتيجية اإلدماج نحو األعلى ‪ :‬توج ه عموم ا من أج ل حماي ة منب ع التم وين ذا أهمي ة‬
‫استراتيجية مثال ‪ :‬العديد من صانعي الحواسب اند مجوا في االتجاه األعلى في التصميم وص ناعة‬
‫أشباه المواصالت حتى يمكن التحكم بشكل جيد لهذه التكنولوجيا األساسية بالنسبة لهم ‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية الالندماج نحو األسفل ‪ :‬لها كمحفز رئيسي تأمين مراقبة المنافذ وال تي ب دونها‬
‫تختنق المؤسسة ‪ ،‬حيث يمكن مراقبة أفضل ولق د تلج أ المؤسس ة إلى ش راء موزعه ا مث ل ش ركة‬
‫‪ YVES ROCHÉ‬لصناعة العطور التي خلقت شبكات للتوزيع خاصة بها ‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية اإلدماج األفقي ‪ :‬يضمن شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل في نفس الصناعة في‬
‫محاولة لزيادة حجم المبيعات أو األرباح أو الحصة السوقية وذلك إلزالة منافس خطير للتحكم في‬
‫منافذ التوزيع ‪.‬‬
‫استراتيجية النمو بواسطة التنويع‬ ‫‪‬‬
‫هذه اإلستراتيجية تبدو مناسبة عندما يكون الفرع االقتصادي والذي تكون المؤسسة موجودة فيه ال‬
‫يمثل شيئا أو عدد قليل من الفرص للنمو أو المردودية سواء ألن المنافسة تحتل وضعية قوية جدا‬
‫أو ألن السوق المرجعي في حالة زوال ‪.‬‬

‫هناك نوعين من استراتيجيات التنويع ‪:‬‬

‫** التنويع الذي له نفس المركز‬
‫فالمؤسسة تخرج من فرعها االقتصادي والتجاري وتبحث عن إضافة نشاطات جديدة مكملة‬
‫للنشاطات الموجودة على المستوى التكنولوجي أو التجاري الهدف هو االستفادة من أثر التفاعل‬
‫بفعل تكاملية النشاطات وبالتالي توسيع السوق المحتمل للمؤسسة مثال ‪ :‬مؤسسة بلجيكية كانت‬
‫متخصصة منذ سنوات طويلة في صناعة أسلحة الصيد الرياضية ‪ ،‬هذا السوق دخل في مرحلة‬
‫الزوال فأخذ بالتنويع عن طريق صناعة أدوات رياضية أخرى مثل نوادي القولف ‪ ،‬صنارة‬
‫الصيد‪ ،‬مضارب التنس ‪.‬‬
 ‫**استراتيجية التنويع التام‬
‫المؤسسة تدخل في نشاطات جديدة ليس لها عالقة مع نشاطاتها التقليدية من خالل المستوى‬
‫التكنولوجي وكذا التجاري الهدف إذا هو التوجه باتجاه مجاالت جديدة تماما كي تجدد حقيبة‬
‫النشاطات ‪ ،‬استراتيجيات التنويع هي بال شك األكثر خطورة وأكثر تعقيد ألنها تدفع المؤسسة إلى‬
‫ميادين جديدة كليا بالنسبة لها ونجاحه يستوجب موارد مهمة سواء بشرية أو مالية ‪.‬‬

‫االستراتيجيات التنافسية‬
‫عموما إن إجمالي هذا النوع من االستراتيجيات يمكن جمعه في أربع مجموعات أساسية ‪،‬‬
‫فالمؤسسة ولضمان بقائها واستمراريتها ونموها يجب عليها أن تأخذ في حسبانها الوضعية العامة‬
‫للسوق ولمختلف سلوكيات المنافسين وكذا الفرص المتاحة والتحديات المتوقعة ‪.‬‬
‫استراتيجيات الرائد‬ ‫‪‬‬
‫إن المؤسسات الرائدة أو القائدة هي تلك المؤسسات المسيطرة والمتحكمة في السوق وهذا التحكم‬
‫مشهود ومعترف لها به من قبل كل الشركات المنافسة فهي إذا قطب مرجعي وحلقة هامة تبذل‬
‫جل المؤسسات الباقية وسائل وسبل الهجوم عليها وتقوم بتقليدها أو مسايرتها ‪.‬‬

‫وتمتاز إجمالي الشركات الرائدة بخصائص مشتركة نذكر منها ‪:‬‬

‫أفضلية التحكم والسيطرة على األسعار‬ ‫‪‬‬
‫االبتكار واإلبداع والمبادرة لخلق المنتجات‬ ‫‪‬‬
‫تملك أفضل وأسرع قنوات توزيع‬ ‫‪‬‬
‫توفيق ميزانيات ضخمة على الترويج‬ ‫‪‬‬
‫تملك ميزة تنافسية مستديمة على االقل‬ ‫‪‬‬

‫وقد أورد فيليب كوتلر في كتابه اإلدارة التسويقية_الطبعة ‪ _12‬استراتيجيات دفاعية وهي في المخطط‬
‫التالي‬
 ‫المصدر‪ :‬فيليب كوتلر وآخرين إدارة التسويقية_الطبعة ‪ _12‬ص‪406‬‬

‫‪_1‬تمركز دفاعي مدافع ‪:la deffense de position‬‬

‫وتعتمد على التمركز الذهني للمؤسسات العمالقة في أذهان العمالء وكذا الثقة والوالء لها في السوق‪.‬‬
‫‪_2‬مركز الدفاع األول المتقدم ‪: la defense d’avent poste‬‬
‫وتعتمد على تغطية نقاط ضعفها و محاولة مسح األخطاء‪.‬‬
‫‪_3‬الدفاع المسبق ‪:la defense preventive‬‬
‫وتعتمد على فكرة الهجوم على المنافسين قبل قيامهم بالهجوم فهنا على الرائد التنبؤ مسبقا بمبادرة المتحدي‬
‫للمنافسة فهو يقوم بإعالن مقدم عن قرب طرح منتج جديد ليلغي بذلك كل المنافسة المحتملة‪.‬‬
‫‪_4‬الهجمة المضادة ‪:la contre offensive‬‬
‫في حالة قيام المنافس بمهاجمة الرائد وفي وضع الفشل فان على الرائد الحق في الرد على الهجمة ولكن‬
‫بشكل أعتا وأقوى وذلك يكون إما في نفس المجال أو حتى الهجوم على عقر الدار‪.‬‬
‫‪_5‬الدفاع المتحرك ‪:la defense mobil‬‬
‫وهنا تعتمد على دخول مناطق منافسة جديدة (متقدمة أو متأخرة) وفي كل حركة يجب على الرائد أن‬
‫يضمن سياسة المبادرة بالعرض أو بالتركيز أو التنويع‪.‬‬
‫‪_6‬عائد اإلستراتيجية ‪:le repli strategie‬‬
‫حتى المؤسسات الكبيرة ال يخفى عليها انه يمكن لهجمة المنافس أن تنجح وهذا يعني فشل السياسة الدفاعية‬
‫المتبعة ومع ذلك فهي تعد مسبقا إستراتيجية احتياطية للهروب أو االنسحاب كان يقوم الرائد مثال باالبتعاد‬
‫عن مناطق أو منتجات أو أسواق ولكن ال يعني هذا الخروج المطلق من السوق ولكن مع هدف الرئيسي‬
‫هو تقوية المركز التنافسي في المراكز األساسية‪:‬‬
‫إن إجمالي هذه االستراتيجيات تكون متبناة من قبل المؤسسات المبادرة بالتجديد واالبتكار والخلق‪.‬‬
‫توسعة الحصة السوقية‪:‬‬
 ‫يمكن كذلك للرائد تنمية أو توسعة مجاله التسويقي ولكن هذه االالستراتيجية والتي تعتمد على ميزة‬
‫تنافسية جدا والتحكم التام في التكاليف لها مخاطر يجب التقدير الجيد قبل اإلقدام على تطبيقها ونذكر منها‪:‬‬
‫‪_1‬مخاطر الناجمة عن ردة فعل القوى العاملة‪ :‬إن القوى العاملة والمتمثلة في الحكومة ومختلف أجهزة‬
‫الدولة والمكلفة بالمحافظة على التوازن السوقي والسهر على تحقيق شروط المنافسة في السوق يمكن أن‬
‫يلفت انتباهها أي محاولة من الرائد لتوسيع السوق والتي تعد عندها خرق للشروط _التوجه إلى االحتكار_‬
‫وعندها يمكن لها‪:‬‬
‫أن تهاجمه من خالل دعمها للشركات المنافسة على حسابها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن ال تسمح ألي شركة من الدولة باالنضمام ايه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪_2‬التكلفة االقتصادية لتزايد الحصة السوقية‪ :‬فحسب العلقة المعروفة بين العائد (المردودية) والحصة‬
‫السوقية والتي تأخذ شكلين‪:‬‬
‫طردية‪ :‬التزايد في الحصة الس وقية وال ذي يزامن ه تزاي د في المردودي ة إلى غاي ة عتب ة‬ ‫‪‬‬
‫االكتفاء السوقي (سطح السوق)‪.‬‬
‫عكسية‪ :‬ولكن وبعد سطح السوق تصبح العالقة تزايد في الحصة السوقية مع تن اقص في‬ ‫‪‬‬
‫العائدات‪ .‬وهنا يجدر اإلشارة إلى انه بالرائ د أن االس تفادة القص وى من آث ار المتراكم ة‬
‫للتجربة السوقية للتحسين في الشكلين السابقين‪.‬‬
‫‪_3‬سماحية المزيج التسويقي لتطوير الحصة السوقية‪ :‬إن المؤسسات التي تريد زيادة الحصة السوقية يجب‬
‫عليها إنتاج منتجات جديدة ومتميزة أو ذات نوعية وجودة رفيعة‪ ,‬أو أنها تمتلك خامات تسويقية هامة‬
‫وبارزة‪.‬‬
‫فهنا يمكن تطبيق سياسة السيطرة حسب التكاليف (أدنى سعر) ولكن هذه السياسة وحدها ال تكفي الن‬
‫المنافس حتما سرعان ما سيلحق بالرائد لذا يجب إيجاد إستراتيجية شاملة لمختلف عناصر المزيج‬
‫التسويقي‪.‬‬
‫‪_4‬تاثير الحصة السوقية على ضمان الجودة الحقيقية‪ :‬كثيرا ما تضيع الجودة في خضم حرب األسعار‬
‫وفي ظروف المنافسة‪ ,‬وهنا يظهر دور قوى الشراء (الزبائن) والتي تؤثر على المؤسسة ومواردها فقد‬
‫يقدم الزبائن على الضغط على المؤسسة للرفع من الجودة الحقيقية المقدمة عبر المنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫* إضــــــــــافة‪:‬‬
‫أحيانا يكون على الرائد خيار الحصة السوقية أفضل حل لتجنب االحتكار الجزئي أو المطلق والتي هي‬
‫تهمة عواقبها وخيمة قد يقوم ب‪:‬‬
‫تطبيق مبادئ الالتسويق الدائري والذي يعتمد على الدور االجتماعي للمؤسسة‪.‬‬
‫المساهمة االقتصادية في محاربة التضخم من خالل سياسة األسعار‪.‬‬

‫* استراتيجيات المتحدي‪:‬‬
 ‫جميع المؤسسات التي تحتل المركز الثاني والثالث والرابع تعتبر في موضع ‪ dauphin‬فهي مؤسسات‬
‫كبيرة كـ‪pepsi cola_ yoplais_ uni lever :‬‬
‫فهذا الموضع جد حرج بالنسبة للمؤسسة فقد تبحث عن زيادة حصتها أو ترضى بالوضعية الحالية فبعض‬
‫المؤسسات كانت متحدي وأصبحت رائد مثل شركة التي تحدت ‪ air bus‬التي تحدت ‪boing‬‬
‫المتحدي يطور رغبته العالية في الريادة لهذا المدير العام لشركة ‪ air bus‬قال بان مؤسسته ال بد أن‬
‫تنظر لموقعها بنظرة المتحدي ‪ . mentalite challenger‬إن مهمة المتحدي هي زيادة الحصة السوقية‬
‫عن طريق مهاجمة المنافس وللقيام بهذه العملية للمؤسسة المهاجمة الخيارات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الهجوم على الرائد‪ :‬وهي اخطر االستراتيجيات ولكنها األكثر فعالية في حال النجاح ويمكن أن تنجح‬
‫في حال عدم التموقع الجيد للرائد‪ ,‬أو في حال ضعف رد الفعل وفي هذه الحالة يجب على المتحدي فهم‬
‫ومعرفة مصادر عدم رضا العميل‪ ,‬أو الرغبات أو الحاجات غير المشبعة وفي النهاية اكتشاف نقطة هجوم‬
‫على الرائد‪.‬‬
‫ويمكن أيضا التفوق على الرائد عن طريق التطور التكنولوجي وفرص االستعمال فمثال استعملت شركة‬
‫‪ Xerox‬التكنولوجيا العالية مع شركة ‪ 3m‬في مجال الطباعة فتفوقت على هذه األخيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬الهجوم على المنافسين من نفس الحجم والمكانة السوقية‪ :‬التي فقدت سرعة رد فعلها أو قلت مواردها‬
‫المالية وتهاجم هذا النوع من المؤسسات عن طريق نقاط الضعف كقدم المنتجات أو األسعار الزائدة أو عن‬
‫طريق عدم رضا المستهلك‪.‬‬
‫‪ -3‬الهجوم على المؤسسات الصغيرة المحلية‪ :‬وهذه اإلستراتيجية ال تشكل خطرا على المؤسسة المتحدية‬
‫وال تلزمها أساليب هجومية واسعة‪.‬‬
‫إن تحديد المنافس وتثبيت الهدف مترابطان بشكل حد معقد فإذا كان الخصم هو الرائد فان المتحدي يسعى‬
‫إلى تقليص حصة الرائد من السوق أو إضعافه فمثال مؤسسة ‪ bic‬تعلم أنها ال تستطيع إضعاف ‪gillette‬‬
‫في سوق أدوات الحالقة لذا تسعى إلى تحديد نمو الحصة السوقية أما إذا كان الخصم مؤسسة صغيرة فإنها‬
‫ستكون عرضة لإلنهاء من طرف هذه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية الهجوم‪ :‬بعد تحديد العدو والهدف يبقى للمؤسسة كيفية اختيار طريقة الهجوم‪ ,‬هناك خمس‬
‫استراتيجيات هجومية متاحة للمتحدي ‪:‬‬
‫‪ -‬الهجوم المباشر ‪ :attaque frontale‬وهي اخطر المراحل التي يتخذها المتحدي حيث تقوم بحشد كل‬
‫الجهود في مجال اإلنتاج التنويع‪ ,‬السعر‪ ,‬واإلشهار وذلك للتفوق المباشر على الرائد‪.‬‬
‫‪ -‬الهجوم على الحواف ‪ :attaque de cote‬تحدد المؤسسة المتحدية نقاط قوتها وتستغلها بالشكل األمثل‬
‫وتستهدف نقاط الضعف المكشوفة للمؤسسة الرائدة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلحاطة ‪ :encerclement‬وتستهدف الهجوم على الخصم من عدة نواحي مما يشكل رد فعل دفاعي‬
‫عن عدة نقاط في وقت واحد مما يضعف المؤسسة الخصم‪ ,‬وتتحقق اإلحاطة عندما يمون للمهاجم موارد‬
‫كبيرة عن تلك التي لدى الخصم‪.‬‬
‫‪ :l’ecart -‬وهذه اإلستراتيجية غير مباشرة واقل مواجهة مع الخصم ألنها تزيل جميع االحتكاكات‬
‫الموجودة بينهما حيث تبحث المؤسسة المتحدية عن أسواق جديدة لم يقتحمها الرائد‪.‬‬
 ‫‪ :la guerilla-‬وتتركز على حرب العصابات حيث تقوم المؤسسة المتحدية على إضعاف الرائد‬
‫بمجموعة من الهجمات الصغيرة‪ ,‬وتهدف إلى هز كيانه سواء بحرب األسعار مرة وسياسة اإلشهار مرة‬
‫أخرى و التخفيضات االستثنائية‬

‫* إستراتيجية التابع ‪:‬‬

‫وهي المؤسسة التي ال يمكن لها أن تلعب دور القائد وال دور المتحدي وظروفها تلزمها على المحافظة‬
‫على عمالتها الحاليين‪.‬‬
‫التقليد الكامل للقائد وهنا يقوم التابع بتقليد كلي للقائد في كامل عناصر الم زيج التس ويقي‬ ‫‪‬‬
‫وفي نفس القطاعات السوقية‪.‬‬
‫المحاكاة (محاولة تقليد) القليلة للقائد حيث تعمل المؤسس ة للت ابع على تمي يز نفس ها قليال‬ ‫‪‬‬
‫إال أنها تقلد‪.‬‬
‫المحاكاة المختارة لبعض الجوانب وهنا تق وم المؤسس ة بتقلي د القائ د في بعض الج وانب‬ ‫‪‬‬
‫وفي جوانب أخ رى تق وم بالتص رف من تلق اء نفس ها إذ ق د تك ون مبتك رة لكنه ا تتجنب‬
‫المنافسة المباشرة مع المؤسسة القاعدة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫* المتخصص في جزء من السوق ‪:‬‬
‫قد تختار المؤسسة بعض األجزاء المهمة الكبيرة في السوق وتسعى هذه المؤسسات إلى هذه األجزاء‬
‫باعتبارها مربحة وآمنة والخصائص الواجب توفرها في هذه األجزاء‪:‬‬
‫أن يكون حجم السوق كافيا لتغطية التكاليف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تتوفر فيه احتمالية النمو‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون هذا الجزء مهمل وغير مستغل من طرف المنافسين الرئيسيين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون لدى هذه المؤسسة إمكانيات مادية وبشرية لخدمة هذا القطاع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تك ون له ا الف ترة على حماي ة نفس ها من ب اقي المنافس ين عن طري ق الترك يز على‬ ‫‪‬‬
‫خاصيته‪.‬‬
‫المتخص‬ ‫التاب‬ ‫المتحدي‬ ‫الرائد‬
‫ص‬ ‫ع‬ ‫الحصة‬
‫السوقية‬
‫‪40%‬‬
‫‪10%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪30%‬‬
 ‫*يصبح رائدا‬ ‫*الحفاظ‬ ‫*زيادة‬ ‫*البقاء رائدا‬
‫في قطاع سوقي‬ ‫على‬ ‫الحصة‬ ‫*زيادة‬
‫معين‬ ‫الحصة‬ ‫السوقية‬ ‫المبيعات‬
‫السوقية‬ ‫*الحصول‬
‫*محاولة‬ ‫على مكان‬
‫الحصول‬ ‫الرائد‬
‫على‬
‫المركز‬
‫الثاني‬
‫*التعرف على‬ ‫*المعرفة‬ ‫*حماية‬
‫قطاع جديد خام‬ ‫الجيدة‬ ‫الحصة‬
‫*التفاعل مع‬ ‫الستراتيجيا‬ ‫السوقية‬
‫المنافسة‬ ‫ت الرائد‬ ‫*توسيع‬
‫والمتحدي‬ ‫الوسائل الحصة‬
‫الهجوم على*‬
‫الصغار *السيطرة‬ ‫السوقية‬
‫على‬ ‫*زيادة الطلب‬
‫التكاليف‬ ‫األولي‬
‫*القدرة‬ ‫*تغطية شاملة *استراتيجيا‬
‫على معالجة *التركيز على‬ ‫ت شاملة‬ ‫للقطاع‬
‫القطاع‬ ‫جهود‬ ‫*استغالل‬ ‫*تحقيق مبدأ‬
‫البحث‬ ‫ضعف‬ ‫اإلبتكار‬
‫وكفاءتها‬ ‫المنافسة‬ ‫*الزيادة‬
‫العوامل‬
‫والمفاتيح‬
‫*تهديد‬
‫*المتخصصون‬ ‫*هجوم‬ ‫الصغار‬ ‫*هجوم‬
‫الكبار يهجمون‬ ‫المتحدي‬ ‫*رد فعل‬ ‫المتحدي‬
‫المخاطر‬
‫على صغار في‬ ‫الرائد‬
‫التخصص‬
 ‫‪6.‬التشخيص‬

‫التشخيص الخارجي‬

‫تحليل البيئة الكلية‬

‫قبل البدء بتحضير خطة تسويق للمؤسسة يجب فهم البيئة المحيطة بالقطاع الذى تعمل به المؤسسة‪ .‬فمن‬
‫المهم فهم القوى المختلفة الموجودة في البيئة التسويقية والتي تؤثر على قدرة المؤسسة في تلبية احتياجات‬
‫الزبائن وجني األرباح‪.‬‬

‫*تحليل البيئة االقتصادية‬

‫على العاملين في التسويق االهتمام بالقوة الشرائية والنماذج االستهالكية للزبائن‪ .‬فالقوة الشرائية تحدد‬
‫بكمية النقود التي تبقى بعد تلبية االحتياجات األساسية‪ .‬ما هو متوسط الدخل للزبائن‪ ،‬وكم هو المبلغ الذي‬
‫يستطيعون ويرغبون بصرفه فى شراء منتجات الشركة؟‬
‫أما النموذج االستهالكي فيمكن تحديده بعاملين‪ :‬كيف يصرف الناس نقودهم‪ ،‬وكم يصرفون؟‬

‫اي‪ :‬سعر الفائدة‪ .‬التضخم‪ .‬سعر الصرف‪.‬‬

 ‫*تحليل ابيئة الثقافــة‬
‫ما هي الفوائد والقيم والمعايير التي تساعد على فهم الزبائن المتوقعين؟ وما هي مواقفهم تجاه منتجات‬
‫المؤسسة؟ وما هي األفكار التي تساعد في جعل الخطط التسويقية أكثر فعالية أو اقل فعالية؟ كل هذه‬
‫األسئلة يجب على العاملين في التسويق أخذها بعين االعتبار وذلك لغايات االستخدام األمثل للموارد‬
‫المتاحة للوصول إلى الزبون‪ .‬ويساعد هذا النوع من المعلومات في تقديم المؤسسة للخدمة التي يريدها‬
‫الناس‪.‬‬

‫*تحليل البيئة السياسية ‪ /‬القانونية‬

‫تختلف البيئة السياسية والقانونية من بلد ألخر‪ .‬ويمكن أن تحدد هذه المعلومات مجاالت العمل بما في ذلك‬
‫فرص التطور المستقبلي‪ .‬فإذا كانت سياسة البلد إتاحة المجال لمزيد من التحررية أو الخصخصة ستكون‬
‫هناك تشريعات جديدة لمواكبة هذه األشكال من الملكية‪ .‬هل يعتبر مجال عمل المؤسسة موضوع سياسي في‬
‫البلد‪ ،‬وكيف يؤثر ذلك على المؤسسة؟‬

‫*تحليل البيئة السكانيـــة‬

‫يهتم التحليل السكاني بالمواطنين وخصائصهم من حيث معدل النمو السكاني وتغيرات البيئة السكانية‬
‫والهجرة من الريف إلى المدن …الخ‪ .‬كيف تؤثر هذه العوامل في المؤسسة؟ مثال‪ ،‬مع دخول المزيد من‬
‫النساء إلى قطاع العمل وهجرة الناس إلى المناطق الحضرية‪ ،‬فقد أدت هذه األوضاع إلى زيادة الطلب‬
‫على مستحضرات التجميل والمستلزمات النسائية‪ .‬وإضافة لذلك فان هذه العمالة تؤدي إلى مزيد من‬
‫الرغبة والمقدرة على شراء المنتجات المختلفة‪.‬‬

‫*تحليل البيئة التكنولوجي‬

‫ما هي االختراعات التكنولوجية األساسية في االتصاالت؟ وكيف ستؤثر على المؤسسة؟ وما هو الدور‬

‫الذي يمكن أن تلعبه المؤسسة في هذه المجاالت؟ في قطاع االتصاالت بالتحديد‪ ،‬فأن هذا التحليل يمكن أن‬

‫يطلق العنان لفرص كبيرة (الهواتف الخلوية) ويمكنه إيجاد تحديات كبيرة (الوصول إلى اإلنترنت‬

‫والهواتف الخلوية … الخ)‪ .‬ويجب على المؤسسة االهتمام بالتغيرات والتحديات التكنولوجية من اجل‬

‫اإلحاطة بمتطلبات التسويق‪.‬‬

‫تحليل البيئة الجزئية‬

 ‫تحتوي البيئة الجزئية على العناصر التالية‪:‬المستهلكون‪,‬المنافسون‪,‬الموردون‪ .,‬و سوف نتطرق لكل‬
‫عنصر على حدى‪.‬‬

‫المستهلكون‬

‫ويشكلون مفتاح النجاح بالنسبة للمؤسسة في بيئة تتميز بالمنافسة والتغير المتزايد‪ .‬وعلى المؤسسة معرفة‬

‫الزبائن وأنواع المنتجات والخدمات التي يحتاجونها‪ .‬لقد تمت مناقشة هذه المواضيع في ورقة "الزبون‬

‫مركز االهتمام"‪ .‬ويمكن تضمين التحليل السابق في فهم عام لبيئة التسويق‪.‬‬

‫المنافســة‬

‫المنافسة عنصر هام من عناصر البيئة التسويقية‪ .‬يجب أن تتكون فكرة واضحة عن هذا الموضوع مبنية‬

‫على أساس النقاش الذي تم في ورقة "تحليل المنافسة"‪ :‬من هم المنافسون؟ ما هي وسائل االتصاالت التي‬

‫تعتبر منافسة؟ أين المنافسة؟ ما هو حجم المخاطر؟ وتشكل هذه األسئلة أساسا لتحليل المنافسة‪ .‬فعلى سبيل‬

‫المثال‪ :‬تمر مؤسسات االتصاالت في الدول األفريقية بتغيرات جذرية مثل التحررية (غانا) والتخاصية‬

‫(أوغندا) والمنافسة المتزايدة (السنغال)‪ .‬وتحت كل هذه الظروف‪ ،‬فان التحدي بالنسبة للمؤسسة هو في‬

‫التعلم كيف تصبح اكثر تنافسا‪ ،‬وان يكون لديها خطة عمل لضمان استمرار النجاح في المستقبل‪ .‬وتعتبر‬

‫الخطة التسويقية إحدى الخطوات ضمن خطة العمل التي سيتم تطويرها‪.‬‬

‫العامــة‬

‫يقصد بالعامة المجموعات المختلفة التي يمكن أن تؤثر (سلبا أو إيجابا) في مقدرة المؤسسة على تحقيق‬

‫أهدافها‪ .‬ومن األمثلة على ذلك المؤسسات التمويلية كالبنوك والحكومة والموطنون وموظفو الشركة‪.‬‬
 ‫ما هي العامة الموجودة في البلد و‪/‬أو المؤسسة؟ أي تغيير يطرأ على العامة يمكن أن يؤثر على قطاع‬

‫االتصاالت بطرق مختلفة‪ .‬ويجب االهتمام بهذه التغييرات من اجل جني الفوائد منها والتأقلم معها في‬

‫المؤسسة وإبالغ الزبائن بذلك‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن أن تتغير سياسة الحكومة أو السياسة البنكية تجاه‬

‫االتصاالت بشكل يؤثر على المؤسسة‪ .‬باإلضافة لذلك فان المواطنين (بما في ذلك الزبائن المتوقعين) هم‬

‫من العامة الذين يهتمون بوضع الشركة وخططها من اجل تقديم خدمة افضل لهم‪.‬‬

‫ويعتبر الرأي العام الداخلي (الموظفون) مهم جدا نظرا لتفاعله مع الزبائن‪ .‬وهناك جزء محدد من‬

‫التسويق الداخلي يركز على إبقاء الموظفين بصورة التغييرات وإبقاء التشجيع لهم من خالل المعلومات‬

‫عن األهداف التي تم تحقيقها والمشاريع الجديدة‪ .‬وتوفر العديد من الشركات نشرة إخبارية شهرية تزود‬

‫الموظفين بآخر المعلومات وتنشر مقابالت مع المدراء في اإلدارات المختلفة للحديث عن التقدم في‬

‫مشاريع المؤسسة‪ .‬كيف تقوم المؤسسة بتشجيع وحفز العاملين فيها؟‬

‫الموردون‬

‫ويشكلون الشركات واألشخاص الذين يزودون المؤسسة بالمنتجات مثل الهواتف وكوابل األلياف الضوئية‬

‫وخطوط الهاتف واألعمدة والتجهيزات المكتبية وأية خدمات مرافقة للمنتجات‪ .‬من هم المزودون؟ ما هي‬

‫أنواع المنتجات والخدمات التي يزودون المؤسسة بها‪ ،‬وبأية أسعار؟ على المؤسسة االهتمام بالعالقة‬

‫الحالية بين المزودين والمؤسسة‪.‬‬

‫من المهم تحليل المزودون وتحليل نوعية العقود بين الشركة وبينهم‪ .‬وتمتلك المؤسسات الكبيرة قوة‬
‫تفاوضية نظرا لحجم المشتريات‪ .‬ويسمى هذا الموضوع اقتصاديات التدرج ويمكن إن يكون حافزا قويا‬
‫للتعاون اإلقليمي‪ .‬هل يتوفر ذلك لدى المؤسسة؟ عند تحليل المزودين يجب االهتمام بأنواع التجهيزات‬
‫الالزمة والكميات التي تحتاجها المؤسسة وأسعار المواد‪ .‬كيف تقوم المؤسسة باستيعاب التكنولوجيا‬
 ‫الجديدة مثل اإلنترنت ونظام االتصال العكسي (‪ )Call–back‬والذي يتنامى بشكل سريع‪ ،‬ومن هو‬
‫المزود لمثل هذه األنواع من الخدمات‬

‫تحليل البيئة التنافسية‬

‫تدفع البيئة عموما المؤسسات إلى التحسين المستمر في أداءها‪ ،‬حيث يمكنها ذلك من احتالل موقع متميز‬
‫في السوق‪ ،‬و أسبقية على المنافسين‪ .‬و بالتالي فالمؤسسة مطالبة بفهم العالقة الموجودة بين البيئة و الميزة‬
‫التنافسية؛ قصد االستفادة من الفرص التي تنتجها هذه العالقة‪ .‬و بناءا على ذلك تم تقسيم هذا الفصل إلى‬
‫ثالثـة مبـاحث‪ .‬حيث يتنـاول المبحث األول بالدراسـة‪ ،‬تحليـل قوى التنـافس التي تشكـل البيئـة التنافسيـة‪،‬‬
‫و محاولة فهم العالقة الموجودة بين هذه القوى من جهة‪ ،‬و كيف أنها مجتمعة تؤثر على المؤسسات وعلى‬
‫مرد ودية(*) قطاع النشاط من جهة أخرى؛ و يتناول المبحث الثاني التنافسية كمفهوم من حيث تعريفه‪،‬‬
‫أنواعه‪ ،‬عوامله و قياسه‪ .‬أما المبحـث الثـالث فيتنــاول الميـزة التنافسيـة من حيث تعريفهـا‪ ،‬أنـواعهـا‪،‬‬
‫معـايير الحكـم علـى جودتهـا و محدداتها‪.‬‬
‫*تحليل قوى التنافس ‪:‬‬
‫تنشط المؤسسات في بيئة تتميّز بالتغير المستمر‪ ،‬ومن ثمة يكون من الضروري معرفة مكوناتها الرئيسة‪،‬‬
‫واتجاهاتها المستقبلية؛ حتى يمكن التأثير فيها وتحديد آثارها السلبية‪ .‬فلم تعد المؤسسات تواجه منافسين‬
‫ينشطون في نـفس قطاع نشاطهـا فحسب‪ ،‬بل تع ّداه إلى قوى أخرى بمقدورها التأثير على مرد ودية‬
‫القطاع إيجابيًا أو سلبيًا‪ .‬و تسمى هذه القوى بقوى التنافس ‪ ،‬حيث يمكن تمثيلها من خالل الشكل اآلتي‪:‬‬
‫الشكل (‪ : 1‬قوى التنافس الخمس‪.‬‬
 ‫‪M.. PORTER, Choix stratégiques et concurrence, ed. ECONOMICA, 1982, p.4‬‬

‫‪ 1.‬تهديدات الداخلين الجدد‬

‫يحمل الداخلون الجدد إلى القطاع قدرات جديدة‪ ،‬حيث تكون لديهم الرغبة في اقتحام حصص السوق‪،‬‬
‫وبهذا يؤثرون في مرد ودية قطاع النشاط من خالل تخفيض أسعار العرض‪ ،‬أو ارتفاع تكاليف المؤسسات‬
‫المتواجدة سلفا في القطاع‪ .‬وتتح ّدد درجة خطورة ال ّداخلين الجدد من خالل نوعية حواجز ال ّدخول التي‬
‫يفرضها قطاع النشاط‪ .‬وبنا ًءا على ذلك‪ ،‬نجد ستة عوامل كبرى تشكل حواجز الدخول‪.‬‬

‫أوال_ اقتصاديات الحجم ‪:‬‬

‫وتعني تلك االنخفاضات في التكلفة الوحدوية للمنتج (أو عملية‪ ،‬أو وظيفة تدخل في العملية اإلنتاجية‬
‫لل ُمنتَج)‪ ،‬والتي تتحقق عندما تـكون الكمية المطلقـة المنتجـة ترتـفع في الفترة وتعد اقتصاديات الحجم‬
‫عامال حاسما بالنسبة للداخلين الجدد‪ ،‬ألنها تضعهم بين أمرين‪ ،‬إما العمل على أساس إنتاج حجــم كبير‬
‫وينتظر خطر رد فعل قوي من قبل المؤسسات المنافسة‪ ،‬؛ ألن وإما العمل على أساس حجم إنتاج صغير‬
‫فتتحمل الداخلون الجدد جراء ذلك تكاليف باهظة‬
‫عدد الوحدات ضئيل فتزداد التكلفة الوحدوية للمنتج‪ .‬ويمكن أن نجد عامل اقتصاديات الحجم في كل‬
‫وظائف المؤسسة‪ ،‬كالتصنيع‪ ،‬الشراء‪ ،‬البحث والتّطوير‪ ،‬التسويق‪ ،‬الخدمات‪ ،‬استعمال قوة البيع والتوزيع‪.‬‬
‫غير أنه بإمكان الداخلين الجدد تحيِّد أثر هذا العامل إذا ما امتلكوا تكنولوجيا متطورة‪ ،‬فينتقلون إلى‬
‫اقتصاديات حجم من درجة عليا‪.‬‬
 ‫ثانيـا_ تمييز المنتج ‪:‬‬
‫ويعني ذلك أن المؤسسات المتموقعة بشكل جيد تملك صورة جيدة‪ ،‬وزبائن أوفياء؛ ويرجع ذلك إلى إشهار‬
‫سابق‪ ،‬خدمات مق َّدمة للزبائن‪ ،‬اختالفات في المنتج‪ ،‬أو ألن المؤسسة كانت السَّباقة إلى هذا القطاع‪ .‬وبش ّكل‬
‫التّمييز حاج ًزا للدخول‪ ،‬حيث يتحمل الداخلون الجدد مصاريف باهظة؛ حتى يستقطبوا زبائن القطاع‪.‬‬
‫ويؤدي هذا الجهد – عادةً – إلى خسائر في البداية‪ ،‬ويتطلب وقتًا طويالً لصنع صورة خاصة بالمؤسسات‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫ثالثا _ االحتياج إلى رأس المال ‪:‬‬
‫تضطر المؤسسات الجديدة‪ ،‬إلى استثمار موارد مالية معتبرة للدخول في المنافسة‪ .‬وبخاصة إذا كانت‬
‫رؤوس األموال موجهة إلى اإلشهار‪ ،‬أو البحث والتّطوير‪ ،‬وكالهما ينطويان على مخاطرة كبيرة؛ألنه‬
‫يصعب التنبؤ بنتائجهما‪ .‬وتتطلب تجهيـزات اإلنتاج‪ ،‬والمخزونـات‪ ،‬وقروض الـزبائن‪،‬وتغطيــة خسائر‬
‫االنطالق أمواال معتبرة أيضا‪ .‬وحتى إذا توفرت رؤوس األموال في السوق المالية‪ّ ،‬‬
‫فإن عمليـــة الدخول‬
‫تشكل مخاطرة لهذه األموال‪ ،‬وهذا يعطي امتيا ًزا للمؤسسات المتواجدة في القطاع‪.‬‬
‫رابعا _ تكاليف التّبديل ‪:‬‬
‫تلك التكاليف اآلنية التي يجب أن يتحملها الزبون‪ ،‬نظير انتقاله من منتج مورّد إلى منتج مورّد آخر‪.‬‬
‫ويمكن أن تشمل تكاليف التبديل‪ :‬تكاليف تأهيل اليد العاملة‪ ،‬تكاليف التجهيزات الجديدة والملحقة‪ ،‬التكاليـف‬
‫المتعلقـة بالزمن المستغـرق للبحث أو قبول مصـدر جديـد للتمويـن‪ ،‬االحتيــــــاج إلى المساعدة التقنية‬
‫المقدمة من قِبل المورد‪ ،‬تعديل المنتج‪ .‬وحتى التكاليف الناجمة عن فقدان العالقات والروابط مع‬
‫األشخاص‪ .‬فإذا كانت تكاليف التبديل مرتفعة‪ ،‬فعلى الداخلين الجدد أن يبرهنوا على تقدم معتبر في ميدان‬
‫التكاليف أو النتائج؛ حتى يقبل الزبون التخلي عن المؤسسات المتواجدة في القطاع‪.‬‬
‫خامسا _ الوصول إلى قنوات التوزيع ‪:‬‬
‫بمجرد أن يفكر الداخلون الجدد في توزيع منتجاتهم‪ ،‬فهذا يشكل بح ِّد ذاته حاج ًزا للدخول‪ .‬وباعتبار أن‬
‫المؤسسات المتواجدة تَشغل قنوات التوزيع لتصريف منتجاتها‪ ،‬فإن المؤسسات الجديدة مطالبة بإقناع‬
‫القنوات بقبول تصريف منتجاتها‪ ،‬من خالل تقديم تخفيضات في األسعار‪ ،‬مؤونات لإلشهار ‪...‬الخ‪ .‬ويحدث‬
‫أن يكون للمنافسين عالقات طويلة مع قنوات التوزيع‪ ،‬خدمات راقية‪ ،‬أو حتى عالقات خاصة جدًا‪ ،‬تتيح‬
‫لهم االستحواذ على قنوات التوزيع‪ .‬فإذا استعصى على ال َّداخلين الجدد تخطي هذا الحاجز‪ ،‬فإنّهم مطالبين‬
‫بإنشاء قنوات توزيع خاصة بهم‪.‬‬
‫سادسا _ السياسة الحكومية ‪:‬‬
‫تلعب السياسة الحكومية دورًا في تشكيل حواجز ال ُّدخول إلى قطاع نشاط معين‪ ،‬فبإمكانها أن تحفز عملية‬
 ‫ال ُّدخول‪ ،‬بتقديم تسهيالت جبائية مثالً‪ ،‬أو تَحول دون دخول المؤسسات الجديدة‪ ،‬كأن تفرض استعمال‬
‫تكنولوجيا متقدمة لحماية المحيط من التلوث‪ ،‬والتي تتطلب استثمارات جديدة مكلِّفة‬

‫‪ 2.‬ش ّدة المزاحمة‪:‬‬

‫تأخذ المزاحمة بين المنافسين النَّشطين في القطاع أشكاالً من المناورات للحيازة على موقع متميز في‬
‫السوق‪ ،‬باالعتماد على خطط مبنية على المنافسة من خالل األسعار‪ ،‬اإلشهار‪ ،‬إطالق منتج جديد‪ ،‬تحسين‬
‫الخدمات والضمانات المالئمة للزبون‪ .‬ويرجع وجود المزاحمة إلى َّ‬
‫أن هناك عدد من المنافسين يشعرون‬
‫بأنّهم مدفوعين إلى تحسين موقعهم‪ ،‬حيث يرون إمكانية ذلك‪ .‬وللعمليات التي تعتمدها المؤسسات ضد‬
‫المنافسة أثارا مهمة على المنافسين‪ ،‬حيث تدفعهم إلى بذل الجهود للرَّد على هذه العمليات‪.‬‬

‫وتوصف المزاحمة في بعض القطاعات على أنها قوية‪ ،‬بينما توصف في قطاعات أخرى على أنها‬
‫هادئة‪ .‬وتنجم المزاحمة الشديدة عن تضافر عدد من العوامل الهيكلية و المتمثلة في‬

‫أوال_ عدد المنافسين في القطاع‪:‬‬

‫فإن بعض المؤسسات تف ّكر في أن تعتمد بعض العمليات دون‬

‫عندما يكون عدد المنافسين كبيرًا‪َّ ،‬‬
‫أن تلفت االنتباه‪ .‬وعلى العكس من ذلك‪ ،‬فعندما يكون القطاع مرك ًزا أو مسيطرًا عليه من قِبل مؤسسـة أو‬
‫عدد قليل من المؤسسـات‪ ،‬فإنه ال يوجد إطالقا إلمكانية السّهو عن القوى النسبية‪ ،‬حيث بمقدورالمؤسسات‬
‫الكبيرة فـرض منطقهـا ولعب دور هام في التنسيق داخـل القطاع من خالل وضـع سعـر مرجعي‪.‬‬

‫ثانيا _ بطء نمو قطاع النشاط‬

‫ُحول بط ء نمو قطاع النشاط‪ ،‬المنافسة إلى عملية تقاسم للسوق بالنسبة للمؤسسات التي هي‬
‫ي ِّ‬
‫بصدد التوسع‪ ،‬فالمنافسة التي تنصب على حصص السوق‪ ،‬تكون أكثر شدة من تلك التي فيها نمو القطاع‬
‫سريع‪ ،‬حيث يضمن للمؤسسات إمكانية تحسين نتائجها من خالل استغالل كل مواردها المالية والبشرية؛‬
‫لتتطور موازاة مع وتيرة نمو القطاع‪.‬‬

‫ثالثا _ التكاليف الثابتة ‪:‬‬

‫للتّكاليف الثابتة أثرًا كبيرًا على قطاع النشاط‪ ،‬فعندما تُواجه شركة ما بتكاليف ثابتة مرتفعة‪ ،‬فإن‬
‫نقطة تعادلها ترتفع إلى نسبة كبيرة من الطّاقة الكاملة‪ .‬وإذا لم يتم إنجاز هذا المستوى من التّشغيل ّ‬
‫فإن رد‬
‫الفعل الطبيعي هو تقديم تسهيالت مغرية جدًا للمستهلكين حتى يمكن زيادة الطلب‪ .‬ففي حالة خطوط‬
 ‫الطيران حيث تكون الرحالت غير مكتملة العدد ولغرض تغطية األعباء الثّابتة‪ ،‬فقد يضطر مديرو‬
‫الطيران إلى اتخاذ عـدة سبل مثل تخفيضات أسعار التذاكر‪ ،‬تقديم كافة أنواع المغريات‪ ،‬و إتباع تحركات‬
‫تنافسية أخرى بغرض جذب المسافرين‪ ،‬وذلك على الرغم من تدهور األداء الكلي للصناعة‪.‬‬

‫رابعا _ غياب التّمييز‪:‬‬

‫ي ّشجع المنتج النمطي على وجود منافسة حادة‪ ،‬باعتبار أن المنافسين يملكون نفس المنتج‪،‬‬
‫وعندها يستند الزبون في اختياره إلى السعر وجودة الخدمات المرافقة‪ .‬ومن ثمة ير ِّكـز المنافسون على‬
‫هذين العنصرين‪ ،‬فتشتد المنافسة أكثر فأكثر‪.‬‬

‫خامسا _ الرَّفع من الطّاقة اإلنتاجية‪:‬‬

‫يؤدي الرَّفع من الطاقة اإلنتاجية من قِبل مجموعة من المؤسسات؛ قصد االستفادة من اقتصاديات‬
‫الحجم في فترة معينة‪ ،‬إلى انخفاض أسعار المنتجات‪ ،‬و بالتالي انخفاض ربحية القطاع في تلك الفترة‪.‬‬

‫سادسا _ منافسون مختلفون في التّصور‪:‬‬

‫إن االختالف في استراتيجيات وأهداف المؤسسات‪ ،‬يضفي على أفعالها وردود أفعالها نوعا من‬
‫الضبابية‪ ،‬فيصعب التنبؤ بالقرارات واإلجراءات التي تتخذها في قطاع النشاط‬

‫‪ 3.‬تهديدات المنتجات البديلة‪:‬‬

‫تدخل المؤسسات في منافسة مع مؤسسات أخرى تنتج منتجات بديلة‪ ،‬حيث تقلِّص هذه األخيرة‬
‫من المرد ودية المحتملة للقطاع‪.‬‬

‫ويمكن التعرف على المنتجات البديلة‪ ،‬من خالل البحث عن المنتجات التي بإمكانها تأدية نفس‬
‫وظيفة منتج القطاع‪ .‬وتتطلب هذه ال َمهمة الكثير من البراعة؛ حتى يت ّم تفادي االبتعاد عن قطاع النشاط‬
‫المستهدف‪.‬‬

‫قد تكون وضعية القطاع إزاء المنتجات البديلة مرتبطة بعمليات جماعية من قبل القطاع‪ ،‬فمثال‬
‫إذا لم تتم ّكن العملية اإلشهارية المعتمدة من قبل مؤسسة واحدة‪ ،‬الحفاظ على وضعية القطاع إزاء‬
‫المنتجات البديلة‪ّ ،‬‬
‫فإن اإلشهار المكثف والمدعم من قِبل مجمل مؤسسات القطاع‪ ،‬قادرًا على تحسين‬
‫الوضعية الجماعية‪ .‬ونفس األمر ينطبق على مجاالت التّحسين األخرى‪ ،‬كالجودة‪ ،‬جهود االتصال‪،‬‬
‫والمحاوالت الراميـة إلى ضمان انتشار واسع للمنتج‪ .‬أما المنتجات التي يجب أن تكون محل مراقبــــة هي‬
‫تلك التي يتجه تطورها نحو تحسين العالقة جودة – سعر مقارنة بمنتج القطاع‪ ،‬أو بتلك المنتجات التي‬
‫تصنع من ِقبل قطاعات‪ ،‬حيث الربحية مرتفعة‪.‬‬
 ‫‪ 4.‬قوة تفاوض الزبائن‪:‬‬

‫يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار القطاع‪ ،‬والتفاوض بشأن خدمات جيدة و منتجات بأحسن جودة‪.‬‬
‫وتكون هذه العملية على حساب مرد ودية القطاع‪ .‬وترتبط قوة الزبائن في القطاع‪ ،‬بعدد من الخصائص‬
‫المتعلقة بوضعيتهم في السوق‪ ،‬وكذا باألهمية النسبية لمشترياتهم من القطاع‪ .‬وتتأثر قوة ال ّزبائن التفاوضية‬
‫بالعناصر اآلتية‪:‬‬

‫أوال_ حجم المشتريات من القطاع ‪:‬‬

‫إذا شكلت مشتريات الزبون حصة ُمهمة من رقم أعمال البائع‪ ،‬فإن لعمليات الزبون تأثيرًا كبيرًا‬
‫على نتائج هذا األخير‪ ،‬فتزداد بذلك قوة الزبون التفاوضية‪.‬‬

‫ثانيا _ منتجات القطاع تمثل حصة ُمهمة من تكاليف الزبون (‪: )1‬‬

‫يميل الزبون إلى إنفاق الموارد الضرورية؛ للحصول على معلومات عن القطاع؛ حتى يتمكن‬
‫من الحيازة على أسعار مالئمة‪ ،‬والقيام بمشتريات انتقائيـة‪ .‬وفي حال المنتج المبــاع من قبـل القطاع ال‬
‫يمثّل سوى جز ًءا بسيطًا من تكاليف ال ّزبون‪ ،‬فإن هذا األخير يكون – عمو ًما – أقل حساسية للسعر‪.‬‬

‫ثالثا _ نمطية منتجات القطاع ‪:‬‬

‫نمطية منتجات القطاع‪ ،‬للزبائن أن ينتقلوا من بائع إلى آخر دون صعوبة؛ ألن الباعة‬
‫تسمح ِ‬
‫يملكون نفس المنتج‪ ،‬حيث ال يمكن التّمييز فيه‪ .‬ومن ثمة يفرض الزبائن تنازالت على الموردين‪ ،‬فتزداد‬
‫بذلك قوتهم التـفـاوضية‪.‬‬

‫رابعا _ ضُعف ربحية الزبائن ‪:‬‬

‫يدفع ضعف ربحية ال ّزبائن إلى تخفيض تكلفة المشتريات‪ ،‬فيبدون تشددا في المفاوضات؛ حتى‬
‫يحافظوا على هامش الربح‪ .‬وعموما عندما تكون مرد ودية القطاع معتبرة‪ ،‬فإن الزبائن ال يبدون اهتما ًما‬
‫كبيرًا للسعر‪ ،‬شريطة أالّ يمثل المنتج حصة ُمهمة من تكلفة مشترياتهم‪.‬‬

‫وعليه فإنه بإمكان ال ّزبائن اعتماد نظرة طويلة المدى‪ ،‬والتي مفادها الحفاظ على الصحة‬
‫التجارية لمورديهم؛ قصد استمرارية الروابط معهم واستثمارها مستقبال‪.‬‬

‫خامسا _ الزبائن يشكلون تهديدًا للتكامل الخلفي ‪:‬‬

‫فإذا كان ال ّزبائن يشكلون خطر التكامل الخلفي‪ ،‬فإن بمقدورهم اشتراط تنازالت أثناء التفاوض‪.‬‬
‫وتع َمد المؤسسات الكبيرة إلى استعمال التكامل الخلفي كسالح للتفاوض؛ حيث أنها تنتج بنفسها بعض‬

‫(‪Ibid. pp.25-29.(1))1‬‬
 ‫العناصر ال َّداخلة في صنع منتجاتها‪ .‬وتتيح هذه العملية معرفة مفصّلة لتكاليف المورد‪ ،‬حيث يساعد ذلك‬
‫على تعزيز الموقف التفاوضي‪ .‬ويمكن تحييد قوة الزبائن التفاوضية –ولو جزئيًا– إذا شكلت مؤسسات‬
‫القطاع تهديدًا للتكامل األمامي في قطاع الزبائن‪.‬‬

‫سادسا _ أثر منتج القطاع على منتجات وخدمات الزبون‪:‬‬

‫عندما ترتبط جودة منتجات وخدمات الزبون‪ ،‬ارتباطا وثيقا بمنتجات القطاع‪ ،‬يكون الزبائن –‬
‫عمو ًما – أقل حساسية للسعر‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫سابعا _ امتالك الزبون لمعلومات كاملة(‪: )1‬‬

‫في حال حيازة ال ّزبون لمعلومات كاملة عن الطّلب‪ ،‬األسعار الحقيقية في السوق وتكاليف‬
‫المو ّرد‪ ،‬يتيح له ذلك الضغط أثناء المفاوضات‪ ،‬وتجعل الزبون في وضعية يضمن معها االستفـــادة من‬
‫أسعار أكثر مالءمة وجودة مقبولة‪ ،‬ويحدث العكس من ذلك إذا شحت المعلومات‪ .‬وال يدخل ضمن الزبائن‬
‫المستهلكين فحسب‪ ،‬بل يتعداه إلى الزبائن الصناعيين والتجاريين‪ ،‬ويكفي تغيِّر إطار التفكير فقط‪.‬‬

‫‪ 5.‬قوة تفاوض الموردين(‪: )2‬‬

‫يحدث أن يهدد الموردون مؤسسات القطاع المشتري؛ إذا كان بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو‬
‫الخدمات‪ .‬وتزداد قوة تفاوض الموردين إذا توفرت الشروط اآلتية‪:‬‬

‫أوال_ درجة تركيز الموردين مقارنة بالزبائن ‪:‬‬

‫يكون بمقدور الموردين‪ ،‬الذيـن يبيعون لزبائـن متفرقيـن – عموما – التأثير وبشكـل كبيـر علـى‬
‫األسعار‪ ،‬الجودة وشروط الشراء لدى الزبائن‪.‬‬

‫ثانيا _ غياب المنتجات البديلة ‪:‬‬

‫حتى وإن كانت قوة تفاوض الموردين معتبرة‪ ،‬فيمكن أن تصطدم بمزاحمة المنتجات البديلة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلى إضعاف قوة الموردين التفاوضية‪.‬‬

‫ويتيح غياب المنتجات البديلة راحة تفاوضية‪ ،‬تزيد معها ضغوطات الموردين على الزبائن‪،‬‬
‫ومن ثمة تزيد ربحيتهم‪.‬‬

‫(‪Ibid, p. 29(1))1‬‬

‫(‪Idem. pp.30-31.(2))2‬‬
 ‫تحليل العرض و الطلب‬

‫‪ /1‬تحليل الطلب‪:‬‬

‫يجب تحليل الطلب من خالل خصائص المستهلكين الذين يكونونه‪,‬و كذالك من خالل تحليل الخصائص‬
‫العامة للسوق اي السوق الحالية و المستقبلية لجميع المؤسسات المتواجدة في السوق‪ ,‬و بالحكم على‬
‫مستقبليات السوق من الناحيتي الفرص و االلتي يمكن ان تتوفر و المخاطر التي يمكن ان تظهر‪,‬و كذالك‬
‫خصائص المستهلكين و حاجاتهم ‪,‬طرق الشراء و مكان الشراء‪...‬الخ‪.‬يمكن لهذه الخصائص ان تقود الي‬
‫اكتشاف اجزاء جديدة او محتملة‪ .‬يجب تحليل الطلب حسب حدود السوق و تطوراته و كذا التمركز الحالي‬
‫للمستهلكين و التنبؤات لمجمل السوق‪...‬الخ‪.‬‬

‫تطور السوق يتأثر كذلك بعوامل أخرى مثل وضعية و دورة حياة المنتوجات البديلة‪.....‬‬

‫‪ /2‬تحليل العرض‪ :‬من الضروري كذلك دراسة و تحليل العرض الن المعلومات المتحصل عليها من‬
‫خالل هذا التحليل يمكن ان تعزز و تدعم المعلومات التي تاتي من التحليل الطلب‪.‬خاصة فيما يتعلق‬
‫بسلوك الشراء و مجموعات المستهلكين المستهدفين من طرف المنافسة ‪,‬كما يغطي تحليل او تشخيص‬
‫العرض منتجات و خدمات جميع مؤسسات القطاع‪.‬‬

‫تحليل المركز االستراتيجي ( ( ‪BCG.SWOT‬‬

‫إذا افترضنا إننا بصدد تحليل عن منشأة كمثال فالبد األخذ في اإلعتبار مايلى‪-:‬‬

‫‪ Swot‬عناصر القوة و نقاط الضعف يخصان الحالة الداخلية للمنشاة‪ ,‬ماهية العناصر القوة الداخلية التى‬
‫تتسم بها المنشأة سواء هذة العناصر يتم استغاللها على اكمل وجة ام ال‪ .‬على سبيل المثال تتمتع المنشأة‬
‫بسمعة طيبة وعالقات قوية بالسوق التى تعمل به‪.‬‬

‫بالمثل‪ ,‬يتم تحليل نقاط الضعف الداخلية لدى المنشأة على سبيل المثال‪ ,‬ليس لدى الشركة قسم خاص‬
‫بالبحث التسويقى و مالى ذلك‪.‬‬

‫البد من التنويه انة عند اختيار او تحليل عناصر الضعف و القوة يتم اختيار األشياء التى لها نفس الوزن و‬
‫الألهمية و من نفس النوع اذا كان التحليل استراتيجى‬

‫العنصران األخران هما تحليل خارجى يرتبط بالموسسة او يربط السوق بالموسسة‪ .‬فعلى سبيل المثال‬
‫‪،‬الفرص هى كل ما لم يتم استغاللة في المحيط الخارجى ألعمال الشركة‪ .‬وهذا المحيط عادة مايرتبط‬
‫بالحالة السياسية‪ ,‬اإلقتصادية‪ ,‬اإلجتماعية المحيطة و التطور التكنولوجى لما لة تأثر مباشر وعير مباشر‬
‫على المنشأة‬

‫*فائدة التحليل الرباعى ‪BCG‬‬

 ‫يستخدم هذه التحليل بصورة عامة عادة عند تقييم المؤسسات و يمكن استخدامه بعدة طرق ذكية أخرى‬
‫للحصول على تقييم اقوى‪ .‬بشكل عام يتم توظيف نقاط و عناصر التحليل و ذلك لتحسين حالة المنشأة‪ .‬فاذا‬
‫كانت هناك عناصر قوى غير مستغلة و يمكن استغاللها لتحسين اداء المنشأة او ايجاد فرص تنافسية‬
‫جديدة يبدأ هنا القائم بالتحليل على عمل ذلك و ربطة سواء بخطط عمل سريعة او اتجاهات استراتيجية‬
‫مقترحة‪.‬‬

‫نفس الشى فيما يخص نقاط الضعف و العمل على اصالحها‪ .‬و في الغالب يكون هناك مايمكن ربطة‬
‫بالتهديديات و الفرص التاحة‪ .‬فعن طريق القوى الداخلية يمكن التأثير في نقاط الضعف الداخلية او‬
‫التهديدات الخارجية‪ .‬كذلك عن طريق الفرص الخارجية المتاحة يمن ايجاد فرص استثمارية جديدة و‬
‫استغاللها‪.‬‬

‫خالل التحليل يمكن للمحلل تكوين ادوات مركبة من التحليل الرباعى و الخطط المتاحة او محاور تطوير‬
‫مقترحة‪ .‬على سبيل المثال يمكن عند التحليل األخذ في اإلعتبار الخطط الحالية و المتوسطة و طويلة‬
‫المدى و عالقتها بعناصر التحليل الرباعى‪.‬‬

‫التشخيص الداخلي‬

‫يهدف التشخيص الداخلي الي تحديد نقاط القوة و الضعف لدى المؤسسة بغية اختيار االستراتجيات‬
‫المناسبة‪,‬و يشمل جميع الوظائف المتعلقة بوحدة عمل استراتجية‪,‬او باعمال المؤسسة ككل‪ .‬يبدا التحليل‬
‫بوضع معاييرالتقييم لكل وظيفة (قسم) و من ثم تحديد نقاط القوة و نقاط الضعف من اجل كل معيار‪,‬كما ان‬
‫التشخيص الداخلي يسمح للمؤسسة بمعرفة ميزاتها التنافسية و بالتالي معرفة ما هي الفرص النتاحة لها‬
‫بالنظر لقدراتها و مثال عن الفرص ‪:‬‬

‫‪-‬الحصول على اكبر حصة في السوق المسيطرة عليه‬

‫‪-‬تطوير منتجات جديدة‬

‫‪-‬وضع قنوات ترويجية جديدة‬

‫‪-‬الحصول على وضعية مالية قوية‬

‫‪-‬بناء صورة قوة لدى المستهلك‬

‫‪-‬تشخيص الموارد المالية‪.‬‬

‫يتمثل التشخيص المالي أساسا في التحليل المالي‪ ،‬إذ يهدف هذا األخير إلى إجراء فحص و تشخيص‬
‫للسياسات المالية المتبعة من طرف المؤسسة أثناء فترة نشاطها‪ ،‬و من نتائج التحليل المالي نجد‪:‬‬
 ‫خارجيا‪ :‬تقييم النتائج المالية‪ ،‬مدى تحمل المؤسسة للقروض‪.‬‬

‫داخليا‪ :‬إعطاء حكم على التسيير‪ ،‬اتخاذ قرارات حول االستثمار‪.‬‬

‫تشخيص الموارد البشرية‪.‬‬

‫تشخيص الموارد البشرية يعني هل تحتوي المؤسسة على عمال من حيث العدد و الكفاءة‪ ،‬كما يعني أيضا‬
‫سياسة المستخدمين مثل كيفية التشغيل و التكوين‪.‬‬

‫يحتوي تشخيص الموارد البشرية على‪:‬‬

‫التقييم الكمي للوسائل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقييم الكفاءات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل مؤشر األثر االجتماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جرد سياسة المستخدمين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تشخيص الموارد التقنية‪.‬‬

‫تحليل الموارد التقنية تعتمد على أساسين هما‪:‬‬

‫تقييم مؤشرات المقاييس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقييم قيمة األصول المشتركة لكل النشاطات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل الموارد التقنية لإلنتاج‪ :‬من خالل العوامل المتوفرة‪ ،‬إنتاجية الموارد المستعملة‪ ،‬نوعية تسيير‬ ‫‪.1‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬نوعية البحث و التطوير‪.‬‬
‫تحليل الموارد التقنية للمبيعات و التوزيع‪ :‬من خالل الموارد التقنية للتوزيع‪ ،‬الخدمات المعروضة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫لوجستيكية التسويق‪.‬‬
‫تحليل الموارد التقنية للتموين‪ :‬من خالل مراكز الشراء‪ ،‬صورة المؤسسة بالنسبة للموردين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫تشخيص تنفيذ الموارد‪.‬‬

 ‫هذه المرحلة من التشخيص تتركز حول أداء المؤسسة و استغالل الموارد من أجل تقوية الوضعية‬
‫اإلستراتيجية و بالتالي هي تتطلب تحليل داخلي الذي يحتوي بدوره على‪:‬‬

‫تشخيص نظام المعلومات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تشخيص نظام القدرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشخيص نوع التسيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشخيص قيم و معايير السلوك في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و باختصار ‪:‬‬

‫التحليل الوظيفي‬
‫التحليل الوظيفي الستعراض المهام الرئيسية للشركة لتحديد مواطن القوة والضعف ومقارنتها على‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫• التجاري ‪ :‬التسويق ‪ :‬هل هناك سياسة تجزئة السوق ‪ ،‬واستهداف السياسة؟ ما هو الموقف؟ دراسة مزيج‬
‫(السعر ‪ ،‬المنتج ‪ ،‬والتوزيع ‪ ،‬واالتصاالت)‪ .‬دراسة الحصة السوقية والمبيعات‪.‬‬
‫• اإلنتاج ‪ :‬دراسة أسلوب اإلنتاج ‪ ،‬والقدرة على اإلنتاج‪ .‬ما هي المواعيد النهائية للتصنيع ‪ ،‬وجود‬
‫وفورات الحجم الكبير؟ ما هو اإلنتاجية؟‬
‫• العرض ‪ :‬فترات العرض ‪ ،‬والتأخير في الدفع من جانب المورد ‪ ،‬وتعتمد العالقة بين الشركة والمورد‪.‬‬
‫• إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مستوى المهارات ‪ ،‬وشكل من أشكال التعويض ‪ ،‬وتحفيز الموظفين ‪ ،‬ونظام‬
‫االتصاالت الداخلية‪.‬‬
‫• المحاسبة ‪ :‬دراسة المحاسبة ونظم المعلومات الجغرافية‪.‬‬
‫• المالية ‪( :‬أ) مستوى تمويل الديون طريقة (النقدية ‪ ،‬وفتح رأس المال والمالءة المالية للدراسة األعمال‬
‫(أي النقد ورأس المال العامل ورأس المال العامل)‪.‬‬
‫• البحث والتطوير ‪ :‬ما هي الميزانية والموارد المخصصة للبحث؟ المرتبات؟ والمنشورات وبراءات‬
‫االختراع؟‬

‫تحليل سلسلة القيمة‬

‫قدم بورتر في كتابه الشهير (‪ )Competitive advantage‬سنة ‪ 1985‬فكرة سلسلة المنافع كأسلوب‬
‫لتشخيص اإلمكانات الداخلية للمؤسسة بالنظر إليها باعتبارها سلسلة من األنشطة تهدف إلى خلق مجموعة‬
 ‫من المنافع منفصلة للعميل سواء أكانت منفعة مكانية تتحقق بنقل المواد األولية للمصانع و نقل السلع‬
‫الجاهزة إلى األسواق و منافع شكلية تتحقق عن طريق اإلنتاج بإعادة تشكيل المواد و السلع المشتراة إلى‬
‫شكل آخر أكثر فائدة للعميل‪ .‬و منافع زمنية تتم بتخزين المواد و السلع لحين الحاجة لها‪ ،‬و منفعة حيازية‬
‫تتحقق عن طريق بيع السلع و الخدمات إلشباع حاجات العمالء و رغباتهم‪ .‬فإذا كانت المؤسسة توفر هذه‬
‫المنافع للعميل بطريقة أفضل من المنافسين فإن هذا يمثل نقطة قوة يمكن االعتماد عليها في بناء‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬

‫و قد قسم بورتر المؤسسة إلى تسعة أنشطة و يتكون كل نشاط من األنشطة التسعة إلى أنشطة فرعية‬
‫بحسب طبيعة الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة و قد قسم بورتر األنشطة التسعة إلى مجموعتين و هما‬
‫األنشطة األساسية و األنشطة المساعدة‪.‬‬

‫األنشطة األساسية هي تلك األنشطة التي تعطي للعميل منفعة مباشرة‪ ،‬فهي قادرة بذاتها على خلق منفعة‬
‫يراها العميل ذات قيمة له‪ .‬أما األنشطة المساعدة فهي ال تخلق منفعة للعميل و ليس لها قيمة مباشرة من‬
‫وجهة نظره و لكنها ضرورية لزيادة كفاءة و فعالية األنشطة األساسية‪.‬‬

‫و الشكل التالي يوضح سلسلة المنافع حسب بورتر‪)1( :‬‬

‫لكي تأخذ‬
‫عملية اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫طريقها‬
‫الصحيح البد‬
‫لها أن تشتمل على ما يعرف بالتشخيص االستراتيجي و ذلك كأحد المهام اإلدارية الهامة في المؤسسة‬
‫لتحديد االنحرافات و التدخل لعالجها‪.‬‬
‫إن عملية التشخيص االستراتيجي عملية مستمرة تهدف إلى القيام بالعمل أو النشاط بشكل صحيح‪ ،‬و تبرز‬
‫أهمية التشخيص االستراتيجي تكمن في الوقاية من مختلف األخطار التي قد تهدد المؤسسة‪ ،‬و كذا العالج‬
‫في حالة وقوع الخطر‪.‬‬

‫و من األحسن أن تستعمل المؤسسة التشخيص االستراتيجي كطريقة وقائية و ليس كطريقة عالجية‪.‬‬

‫‪7.‬التخطيط االستراتيجي‬

‫عملية التخطيط‬

‫يعد التخطيط أولى الوظائف األساسية لإلدارة‪ ،‬وهو نقطة البداية المنطقية للعمل اإلداري السليم‪،‬‬
‫والتخطيط هو الوظيفة التي بات تنشيطها واإلفادة بها مسالة حيوية كونها تجمع بين مدلوالتها معاني‬
‫متعددة ترتبط بالمستقبل القريب والبعيد‪ ،‬وتنطوي هذه الوظيفة على تحديد األهداف والغايات التي تحدد‬
‫األداء المستقبلي للمنظمة للمنظمة والطرق المناسبة لبلوغ تلك األهداف‪.‬‬

‫وحسب تعريف ‪ Winkler‬هي عملية تعمل على تحقيق شيئين مهمين ‪:‬‬

‫*تشخيص مشاكل المنظمة والبحث عن الحلول البديلة‪.‬‬

‫*توفير للمنظمة نقطة تركيز و اتجاه‪.‬‬

‫و عند مناقشة عملية التخطيط يأتي ذكر مصطلحين استخدما في المجال العسكري و هما اإلستراتيجية و‬
‫التكتيك‪ :‬فاإلستراتيجية التسويق هي علم و فن إسقاط و توجيه حركات المنظمة في السوق لصالح المنظمة‬
‫أما التكتيك فهو علم وفن إدارة الموارد الخاصة للمنظمة و الذي يجري من خالل محدد في إستراتيجية‬
‫المنظمة ‪،‬كما عرف ‪ KOTLER‬التكتيك على انه خطط و طرق قصيرة المدى تستخدم لتنفيذ‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال الهدف التسويقي لمنظمة معينة زيادة حصة السوق بمقدار‪% 5‬خالل ‪ 3‬سنوات فان‬
‫إستراتيجية التسويق لتحقيق ذلك هي توسيع خط المنتج إلضافة قطاع سوقي وان التكتيك الذي تستخدمه‬
‫المنظمة لتحقيق هده اإلستراتيجية يتضمن اختيار مستوى سعري محدد اي تحديد السعر و تحديد‬
‫المستلزمات الالزمة إلضافة المنتج وتحديد خطط الترويج و التوزيع إلدخال المنتج الجديد الى السوق‬
‫المستهدف حيث يالحظ اعتماد إستراتيجية واحدة ولكن المنظمة اعتمدت عدة تكتيكات لتنفيذ هذه‬
‫اإلستراتيجية وهي تمثل السمات االعتيادية لإلستراتيجية و التكتيك‪.‬‬