‫د‪ .

‬عصام الدين األمين‬

‫إدارة األعمال الدولية‬

 ‫ساعات‬
‫قائمة الموضوعات‬ ‫عدد األسابيع‬
‫التدريس‬
‫مدخل إلى إدارة األعمال الدولية‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪4‬‬
‫الفلسفة اإلدارية للمنظمات الدولية‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪5‬‬
‫الثقافة الدولية‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪4‬‬
‫بناء الهيكل التنظيمي الدولي‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪5‬‬
‫القيادة الدولية‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪4‬‬
‫إدارة الموارد البشرية الدوليةـ‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪4‬‬
‫إدارة التسويق الدولي‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪4‬‬
‫اإلدارة المالية الدولية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫إدارة اإلمداد الدولي‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫أخالقيات العمل الدولية‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪2‬‬
‫حاضنات األعمال‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪2‬‬
‫االستراتيجية الدولية‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪4‬‬
‫الفصل األول‬

‫مدخل الى إدارة األعمال الدولية‬

‫‪ ‬مفهوم اإلدارة الدولية‬
‫‪ ‬األعمال الدولية و اإلدارة الدولية‬
‫‪ ‬ضرورات الدخول الى اإلدارة الدولية‬
‫‪ ‬محاذير الدخول الى اإلدارة الدولية‬
‫‪ ‬أنواع الشركات و االنتقال بين مستوياتها‬
‫مفهوم اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬هي مجموعة األنشطة االدارية لشركة لديها شبكة من الفروع‬

‫في بلدان مختلفة و ينظر& مديروها ألسواق العالم بأكملها‬
‫كمسر&ح لعملياتهم ‪.‬‬
‫‪ ‬هي العملية االدارية المستمرة و الشاملة التي تهدف إلى‬
‫صياغة استراتيجيات أعمال متكاملة‬
‫مفهوم اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬تدريب مديري الشركات على التعامل و التجاوب مع‬

‫االختالفات االدارية و الثقافية للمنافسة في الميدان الدولي‪.‬‬
‫‪ ‬ادارة أنشطة التصدير& و االستيراد و االنتاج المتكامل في‬
‫الدول األجنبية لشر&كة تشكل موجوداتها لدى الدول األخر&ى‬
‫نسبة (‪ )%20‬من الموجودات الكلية و حجم مبيعاتها و أرباحها‬
‫نسبة (‪ )%35‬من المبيعات الكلية في تلك الدول‪.‬‬
‫مفهوم اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬المفاهيم السابقة تقع في ثالثة اتجاهات فكرية‪:‬‬

‫االتجاه األول وصف االدارة الدولية من خالل عملياتها (التدريب‪،‬‬
‫صياغة االستراتيجيات‪ ،‬تنظيم دولي‪ ،‬و وظائف دولية)‪.‬‬
‫االتجاه الثاني حدد معنى اإلدارة الدولية من خالل أنشطتها‬
‫(االستيراد‪ ،‬التصدير‪ ،‬االنتاج)‪.‬‬
‫االتجاه الثالث حدد مؤشرات ممارسة االدارة الدولية بأن تشكل نسبة‬
‫موجودات الشركة في الخارج الى الموجودات الكلية ‪%20‬و أن تكون‬
‫نسبة حجم المبيعات و االرباح في الخارج الى المبيعات الكلية ‪%35‬‬
‫(هذا وفقا ً لتوصيات مؤتمر االمم المتحدة للتجارة و التنمية ‪)1997‬‬
‫مفهوم اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬بناءاً على تلك االتجاهات الثالثة يمكن تحديد مفهوم اإلدارة الدولية‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫(مجموعة من العمليات تشمل تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬قيادة‪ ،‬و تعامل مع‬
‫الثقافات تعتمدها الشركات التي تدير أعمالها على مستوى دولي و‬
‫خارج الحدود الوطنية‪ ،‬التي أبرز سماتها أن نسبة موجوداتها و مبيعاتها‬
‫و مواردها البشرية االجنبية تشكل نسبة من ‪– 20‬الى ‪ %35‬من النسبة‬
‫الكلية‪ ،‬لتنفيذ و تنسيق األنشطة الدولية – مثل اإلمداد‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‪،‬‬
‫الموارد البشرية بين بلدان العالم المختلفة عبر مجموعة من الممارسات‬
‫التي تشمل االستيراد‪ ،‬التصدير‪ ،‬التحالفات‪ ،‬االندماجات‪ ،‬االكتسابات‪،‬‬
‫الترخيص الدولي‪ ،‬و باالستناد الى استراتيجيات دولية لهذا الغرض)‬
 ‫مفهوم اإلدارة الدولية‬
‫‪ ‬بناءاً على المفهوم السابق تتميز االدارة الدولية بمجموعة من الخصائص‪:‬‬
‫‪ .1‬تنفذ مجموعة من العمليات تشمل تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬قيادة‪ ،‬و التعامل مع‬
‫الثقافات الدولية‪.‬‬
‫‪ .2‬تدير شركات تشكل نسبة موجوداتها و مبيعاتها ومواردها البشرية‬
‫األجنبية من (‪ )%35-20‬من النسبة الكلية‪.‬‬
‫‪ .3‬تعتمد أنشطة اإلمداد‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬و الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬تمارس أنشطة االستيراد‪ ،‬التصدير‪ ،‬التحالفات‪ ،‬االندماجات‪،‬‬
‫االكتسابات‪ ،‬و الترخيص الدولي لترويج انتاجها و مبيعاتها‪.‬‬
‫‪ .5‬تصمم استراتيجيات وفق منهجية دولية تضمن لها تحقيق موطيء قدم‬
‫في السوق العالمي و بلوغ المنافسة و البقاء‪.‬‬
‫األعمال الدولية و اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬تعرف األعمال الدولية ‪ International business‬على‬

‫أنها‪ :‬مجموعة األنشطة التي تمارس في األعمال الخاصة و‬
‫العامة و التي تؤثر في أفر&اد و منظمات أكثر من دولة واحدة‪.‬‬

‫« التأثير& قد يكون في الحالة االقتصادية لهذه الدول‪ ،‬أو في‬

‫مهاراتها‪ ،‬أو درجة ما تملكه من معرفة»‬
‫األعمال الدولية و اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬تعرف& األعمال الدولية أيضا ً بأنها‪ :‬معامالت و اجراءات‬

‫األعمال الخاصة و الحكومية التي تحصل بين منظمات و‬
‫شر&كات أعمال تستهدف& الربح أو مؤسسات عامة و أجهز&ة‬
‫حكومية ال تستهدف الر&بح بالضر&ورة بين بلدين أو أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬تعد األعمال الدولية النسبة األكبر و األكثر& نمواً في األنشطة‬
‫الكلية للتجارة و المال و األعمال في العالم‪.‬‬
‫‪ ‬من النادر أال ترتبط شركة ببيئة األعمال الدولية‪.‬‬
 ‫األعمال الدولية و اإلدارة الدولية‬

‫أما االدارة الدولية (‪)International Management‬‬ ‫‪‬‬

‫فهي إحدى مجاالت األعمال الدولية‪ ،‬تركز على أنشطة‬
‫وعمليات الشر&كات التي تستهدف& الربح‪ ،‬وال تتناول قضايا‬
‫االقتصاد الدولي‪ ،‬التجارة والمعامالت التجار&ية بين الدول‪ ،‬أو‬
‫إدارة المؤسسات العامة الدولية ‪.‬‬
‫مما تقدم يتضح أن االدارة الدولية احدى االنظمة الفر&عية‬ ‫‪‬‬
‫لألعمال الدولية‪ ،‬تهتم بالمنظمات الدولية التي تستهدف‬
‫الربح‪ ،‬وبالتالي ال يدخل ضمن مجال اهتمامها المنظمات التي‬
‫تسعى إلى تقديم الخدمات والمنافع العامة دون تحقيق الربح‪.‬‬
‫ضرورات الدخول الى االدارة الدولية‬

‫‪ ‬هناك خمس مجموعات من األسباب‪:‬‬

‫أ‪ .‬عوامل لها عالقة بالسوق المحلي‬
‫‪ ‬ارتفاع درجة المخاطر&ة عند االعتماد على سوق واحد‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في تحقيق األرباح الكثيرة ‪.‬‬
‫‪ ‬تعويض الخسائر الناجمة عن ثقافة السوق الواحد‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من مراحل دورة الحياة في األسواق األخرى ‪.‬‬
‫ضرورات الدخول الى االدارة الدولية‬

‫ب‪ .‬عوامل اقتصادية‪:‬‬

‫‪ ‬الرغبة في االستفادة من وفورات الحجم الكبير‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض أجور العمال في بعض األسواق العالمية‪.‬‬
‫ج‪ .‬العوامل اللوجستية‪:‬‬
‫وتتعلق هذه العوامل بتوفر المواد الخام والمواد الوسيطة في بعض دول‬
‫العالم‪.‬‬
‫د‪ .‬العوامل التقنية ‪ :‬ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬توفر وسائل المواصالت واالتصاالت والنقل‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية االستفادة من فرص التجارة اإللكترونية عبر االنترنت‪.‬‬
‫هـ‪ .‬العوامل االجتماعية‪ :‬و أبرزها ‪:‬‬
‫‪ ‬الرغبة في الحصول على منتجات ذات جودة أفضل وسعر أقل‪.‬‬
‫محاذير الدخول إلى اإلدارة الدولية‬
‫أ‪ .‬العوامل السيادية و هي تتعلق بالخوف على سيادة الدولة من عمليات االحتكار التي‬
‫تقوم بها الشركات الدولية و بالتالي قدرتها في التأثير على القرار السياسي في هذه‬
‫الدولة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المخاطر السياسية و هي تتمثل في احتمال حدوث تغييرات سياسية في الدولة‬
‫المضيفة من شأنها التأثير سلبا ً على أداء الشركات األجنبية‪.‬‬
‫ج‪ .‬العوامل األخالقية وتتمثل في بعض الممارسات منها‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة النزعة االستهالكية لدى الشعوب‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز االهتمام على القضايا المادية‪.‬‬
‫‪ ‬إفساد األذواق‪.‬‬
‫‪ ‬الترويج لعادات استهالكية سيئة‪.‬‬
‫‪ ‬الترويج لسلع تم منعها أو حدد استهالكها في بلدانها األصلية ألسباب صحية أو‬
‫بيئية‪.‬‬
‫‪ ‬فضائح الفساد اإلداري‪.‬‬
‫أنواع الشركات و االنتقال بين مستوياتها‬
‫أ‪ .‬الشركات المحلية ‪: Domestic Companies‬‬

‫تنتج إلشباع السوق المحلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تتعامل مع ثقافة واحدة في السوق المحلي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يكون المنتج على المستوى المحلي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض مستوى المنافسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنواع الشركات و االنتقال بين مستوياتها‬

‫ب‪ .‬الشركات المصدرة ‪:Exporting Companies‬‬

‫‪ -‬تبحث عن فرص تسويقية في الخارج ‪.‬‬

‫‪ ‬محدودية التباين الثقافي ‪.‬‬
‫‪ ‬يرتكز عملها على بيئات دولية ضيقة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحاول تأسيس وحدة مختصة بالتصدير للدخول الى‬
‫النشاط الدولي ‪.‬‬
‫أنواع الشركات و االنتقال بين مستوياتها‬
‫ج‪ .‬الشركات الدولية ‪: International Companies‬‬
‫‪-‬هي شركة واحدة لها جنسية واحدة تقيم فروعا ً في عدة دول‪.‬‬
‫‪ ‬اشتر&اك فروعها في التكنولوجيا ‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسة الشديدة في السوق الدولية ‪.‬‬
‫‪ ‬نطاق التباين الثقافي واسع جداً ‪.‬‬
‫‪ ‬بحاجة الى فهم المجتمعات المضيفة لها ‪.‬‬
‫‪ ‬تر&كز& على التسويق بعد اإلنتاج ‪.‬‬
 ‫د‪ .‬الشركات متعددة الجنسيات ‪Multinational‬‬
‫‪: Companies‬‬
‫‪ ‬تكون لها أكثر& من جنسية ‪.‬‬
‫‪ ‬تتحكم في النشاط االقتصادي في أكثر& من بلد‪.‬‬
‫‪ ‬تملك مرونة جغرافية واحدة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقق عوائد مالية مرتفعة تصل الى ‪. %40‬‬
‫‪ ‬تر&كز اهتمامها على التسعير& اكثر من الترويج ‪.‬‬
‫‪ ‬تعقد الثقافة التنظيمية أكثر من الشر&كات الدولية ‪.‬‬
‫أنواع الشركات و االنتقال بين مستوياتها‬

‫هـ ‪ .‬الشركات العالمية ‪: Global Companies‬‬

‫‪ ‬تصيغ استراتيجيات دولية متعددة عمالقة ومتغيرة باستمرار‪.‬‬
‫‪ ‬متعددة الثقافات وتقوم على التنوع والتناقض ‪.‬‬
‫‪ ‬لها قدرة االستفادة من جميع األسواق ‪.‬‬
‫‪ ‬تمتلك مدراء متميزين في التسويق واإلنتاج والتمويل والموارد البشرية‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬لها قدرة الحصول على التمويل من أي مكان في العالم ‪.‬‬
‫‪ ‬تنافس نفسها في الفروع اإلقليمية ‪.‬‬
‫‪ ‬لها القدرة على دراسة الثقافات الوطنية والتنظيمية ‪.‬‬
‫الفصل الثاني‬

‫خصائص منظمات األعمال الدولية‬

‫‪ ‬خصائص الفلسفة اإلدارية‬
‫‪ ‬الخصائص التنظيمية‬
‫‪ ‬الخصائص البشرية للمديرين التنفيذيين‬
‫‪ ‬الخصائص اإللكترونية‬
‫‪ ‬الخصائص التفاعلية‬
‫خصائص الفلسفة اإلدارية‬
‫مفهوم الفلسفة اإلدارية ‪:‬‬
‫‪ ‬البناء المعرفي المترابط الذي يهيئ منطلقا ً للتفكير لحل أنواع محددة من‬
‫المشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬نظام تفكير تعتمده إدارة المنظمة عند تأديتها لمهماتها التي تحقق‬
‫رسالتها ‪.‬‬
‫‪ ‬أي منظمة تحتاج الى فلسفة واضحة لتحقيق رسالتها‪ ،‬و هذه الفلسفة‬
‫تحمل جملة من التصورات و المواقف و المعتقدات و العادات و‬
‫الطموحات و االلتزامات‪.‬‬
‫‪ ‬منظمات األعمال الدولية يجب أن تكون لها فلسفة تتميز بخصائص‬
‫معينة تتمثل في‪:‬‬
‫خصائص الفلسفة اإلدارية‬

‫خصائصها ‪:‬‬

‫‪. 1‬االقتناع بأهمية المناخ المحيط باإلدارة واستحداث أساليب للتعامل مع مكوناته للتأثير فيها ‪.‬‬

‫‪. 2‬االعتراف بالسوق وآلياته باعتباره أساس نجاح اإلدارة أو فشلها ‪.‬‬

‫‪.3‬استيعاب التكنولوجيا الجديدة والمتجددة ‪.‬‬

‫‪ .4‬االستخدام الذكي لتكنولوجيا المعلومات ‪.‬‬

‫‪ . 5‬قبول المنافسة كواقع ضروري والسعي للتفوق على المنافسين من خالل خلق التميز‪.‬‬

‫‪ . 6‬إدراك اهمية االستثمار في الطاقات والموارد وحشدها لتحقيق التميز‪.‬‬

‫‪. 7‬إدراك أهمية الوقت كمورد رئيسي لإلدارة تعتمد عليه في خلق المنافع و االيجابيات‪.‬‬

‫‪. 8‬االعتراف بمنطق الجودة الشاملة كمفهوم شامل لجميع نواحي العمل اإلداري‪.‬‬
‫خصائص الفلسفة اإلدارية‬

‫‪.9‬إدراك العالم كوحدة متكاملة وضرورة الخروج من الحدود المحلية ‪.‬‬

‫‪.10‬اإليمان بأهمية التكامل مع اآلخرين والسعي الى التحالفات االستراتجية مع المنافسين ‪.‬‬

‫‪.11‬إدراك اهمية الزبون واالقتراب منه كمعيار للتطوير والتجديد ‪.‬‬

‫‪.12‬االبتعاد عن الفردية في العمل واألخذ بالعمل الجماعي ‪.‬‬

‫‪.13‬إدراك أهمية التعامل مع المستقبل ‪.‬‬

‫‪.14‬رفض المبادئ الكالسيكية في اإلدارة وتقبل المفاهيم الجديدة ‪.‬‬

‫‪.15‬رفض المنطق القائل بالتتابع بالتفكير وتقبل التفكير المقلوب ‪.‬‬

‫‪.16‬اإليمان بأهمية العنصر البشري في نجاح أي منظمة ‪,.‬‬

‫الخصائص التنظيمية‬
‫المنظمات الي تتجه نحو الدولية او تسعى للدولية عليها أن تتمتع او تتهيأ بمجموعة من الخصائص‬ ‫‪‬‬

‫التنظيمية لتكون مؤهلة لممارسة النشاط الدولي‪.‬‬

‫تاخذ هذه الخصائص اتجاهين‪ :‬خصائص معرفية و خصائص القدرة على التعامل مع أطوار التحول‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.1‬الخصائص المعرفية وهي ‪:‬‬

‫أ‪ .‬المعرفة بالمنطق ‪ :‬وهي قدرة المدراء على تفهم الظروف الثقافية والتجارية واالجتماعية واالقتصادية‬
‫لألسواق الخارجية مسبقا ً‪.‬‬
‫ب‪ .‬المعرفة بمستلزمات اإلنتاج‪ :‬وهي استيعاب المدراء للميول التكنولوجية وحاجات الزبائن والقوى‬
‫التنافسية التي تؤثر على االنتاج والبيع ‪.‬‬
‫ج‪ .‬المعرفة الوظيفية‪ :‬وهي قدرة المدراء على االندماج والمشاركة بين المو&ارد البشرية و خبراء العمليات‬
‫األساسية مثل‪ :‬االنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬و نظام المعلومات االدارية‪.‬‬
‫الخصائص التنظيمية‬

‫‪.2‬خصائص القدرة على التعامل مع متطلبات التحول‪:‬‬

‫‪ ‬وصول المنظمات الى الدولية و تحقيق موطئ قدم في أسواقها‬
‫ال يكون مفاجئا ً بل متدرجا ً عبر مجموعة من أطوار التحول‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على المنظمة امتالك خصائص تمكنها من التعامل مع‬
‫أطوار التحول بفاعلية لتحقيق هدفها في البقاء في دائرة‬
‫المنافسة الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬تتمثل أطوار التحول في‪ :‬الدخول المبدئي‪ ،‬التنمية المبكرة‪ ،‬و‬
‫النضج و االنفتاح‪.‬‬
‫الخصائص التنظيمية‬

‫الطور األول‪ :‬الدخول المبدئي‬

‫‪ ‬يتم الدخول المبدئي للسوق الذي يسترعي انتباه المنظمة‬
‫بحذر من خالل مجموعة من الممارسات مثل‪ :‬التصدير‬
‫المباشر أو الترخيص باإلنتاج أو بناء مكاتب تجارية‬
‫محلية‪.‬‬
‫‪ ‬في هذا الطور تبقى الشركة األم مسؤولة عن جميع‬
‫األعمال الوظيفية‪.‬‬
‫الخصائص التنظيمية‬

‫الطور الثاني‪ :‬التنمية المبكرة‬

‫‪ ‬عند نجاح الشركة األم في األسواق األجنبية‪ ،‬تقوم بإنشاء‬
‫قطاع أعمال أو شركة في الدولة المضيفة‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم الشر&كة في هذه المر&حلة يكون بجزئين‪ ،‬األول‪ :‬يشمل‬
‫أداء بعض الوظائف و األعمال محليا ً مثل‪ :‬تطوير المنتجات‬
‫والتمويل والتسويق‪ .‬أما الثاني‪ :‬فيتضمن مهمات الشركة االم‬
‫‪ ‬و بالتدريج تمنح الشركات المحلية االستقالل و االكتفاء‬
‫الذاتي كلما زادت قوة‪.‬‬
‫الخصائص التنظيمية‬

‫الطور الثالث‪ :‬النضج و االنفتاح‬

‫‪ ‬بعد نجاح فروع المنظمة الدولية في األسواق األجنبية و زيادة‬
‫مهارات مديريها المحليين تقوم بدعم و تعز&يز االجراءات‬
‫االدارية و تصبح الشركة المحلية (الفرع) شركة مستقلة‬
‫تماما ً‪.‬‬
‫الخصائص البشرية للمديرين التنفيذيين‬

‫‪ ‬الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمات الدولية ليست هي ذاتها‬

‫الموارد البشرية المحلية الن المنظمات الدولية تحتاج الى خصائص‬
‫بشرية معينة تؤهلها إلدارة عملياتها في الخارج الن العمل في الخارج‬
‫له خصوصيته و بيئته المستقلة و متغيراته التي قد تختلف كثيراً عن‬
‫المتغيرات المحلية‪.‬‬
‫‪ ‬بناءاً على ما سبق استخدمت المنظمات الدولية معايير لتحديد صفات‬
‫االداري المرجح نجاحه في هذه المنظمات‪ .‬فمثالً شركة «ماتسوشيتا»‬
‫اليابانية اختصرت تجربتها في اختيار االداريين للعمل في فروعها‬
‫بالخارج بكلمة “‪ ”SMILE‬وهي ‪:‬‬
‫الخصائص البشرية للمديرين التنفيذيين‬

‫أ‪ .‬التخصص ‪ : Specialty‬و يشمل‪ :‬المهارة‪ ،‬والقدرة‪،‬‬

‫والمعرفة المطلوبة‪.‬‬
‫ب‪ .‬القدرة اإلدارية ‪ : Managerial Ability‬و يشمل القيادة‬
‫واتخاذ القرار والتحفيز ‪.‬‬
‫ج‪ .‬االنفتاح الدولي ‪ :International Openness‬يشمل‬
‫االستعداد للتعلم والقدرة على التكيف مع العالم الخارجي ‪.‬‬
‫د‪ .‬اإلمكانات اللغوية ‪ : Language Facility‬المعرفة بأكثر من‬
‫لغة أو على األقل بلغة البلد الذي تعمل الشر&كة فيه ‪.‬‬
‫هـ‪ .‬االجتهاد ‪ : Endeavor‬و تتضمن أبعاد ( المثابر&ة و الحيوية‬
‫واإلصر&ار على مواجهة الصعوبات) ‪.‬‬
‫الخصائص البشرية للمديرين التنفيذيين‬
‫في دراسة أجريت على (‪ )70‬فرعا ً لشركات اجنبية عاملة في أمريكا تم تشخيص أهم خصائص‬
‫االدارى الدولي كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الخبرة‪.‬‬
‫‪ ‬التكيف والمرونة‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة الفنية بطبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاءة والقدرة واألداء السابق‪.‬‬
‫‪ ‬العبقرية اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ ‬المهارات اللغوية ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على العطاء ‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في العمل بالخارج ‪.‬‬
‫‪ ‬العالقة مع اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى التعليم ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على اإلبداع ‪.‬‬
‫‪ ‬االستقالل في الرأي ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على االتصال ‪.‬‬
‫‪ ‬التفتح العقلي ‪.‬‬
‫‪ ‬يضاف لها شروط العمل المحلية ‪.‬‬
‫الخصائص البشرية للمديرين التنفيذيين‬
‫اقترحت دراسة أخرى خصائص المدير العالمي على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬التكيف مع بيئات اعمال مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل بفعالية مع الثقافات األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬االحساس واإلدراك لالختالفات الثقافية الدولية (الموردين والمنافسين والزبائن‬
‫والحلفاء)‪.‬‬
‫‪ ‬يفهم و يحترم قيم ومعتقدات و ممارسات مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬التحدث بأكثر من لغة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على فهم الضوابط الحكومية والسياسية ‪.‬‬
‫‪ ‬احترام في التعامل مع اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ ‬الخبرة الفنية العالية في مجاله‪.‬‬
‫يالحظ من جملة الخصائص السابق ذكرها تشابه الكثير منها و محدودية التباين في‬
‫اضافة أو حذف بعض الخصائص أو ترتيب أهميتها النسبية‪.‬‬
‫الخصائص اإللكترونية‬

‫طر&أت تبدالت في اآلليات المعاصرة لعالم األعمال (المصنوع و‬

‫االلكتر&وني) أدت الى تغيير في خصائص المنتجات و‬
‫اتخذت االشكال التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬منتجات تشهد فجوات في قنوات التوزيع‪:‬‬
‫و هي المنتجات التي قد يصعب الحصول عليها في الوقت‬
‫المناسب و بالسعر المناسب‪ ،‬و يحدث هذا أحيانا ً للمنتجات‬
‫المحدودة االنتاج و التوزيع كحالة اصدار بعض الكتب و شرائط‬
‫الفيديو‪.‬‬
‫الخصائص اإللكترونية‬

‫‪ .2‬منتجات يتشتت مستهلكوها جغرافيا ً‪:‬‬

‫قد تتباين الكثافة السكانية في مناطق العالم و بالتالي قد يقل عدد‬
‫المتاجر و هذا يتطلب أن يكون الشراء باستخدام شبكات‬
‫االتصال‪.‬‬
‫من جهة اخرى ينطبق األمر على السلع الصناعية عند الشر&كات‬
‫التى ال تعزز& مبيعاتها بالبيع الشخصي عندما يكون البائعون‬
‫و المشترون مشتتين مما يستدعي استخدام االتصال‬
‫االلكتروني‪.‬‬
‫الخصائص اإللكترونية‬

‫‪ .3‬منتجات عرفت بخصائص و مميزات قياسية‬

‫أصبحت بعض المنتجات تطلب عن طريق البريد و التسويق‬
‫الهاتفي نسبة النها عرفت بخصائص و مميزات و معايير&‬
‫عالمية أو قطرية معروفة مما يجعل التعامل معها مستنداً على‬
‫اسس معروفة غير& قابلة للنقاش‪.‬‬
‫من أمثلتها‪ :‬شرائط التسجيالت‪ ،‬الكتب‪ ،‬أجور الحجز في الفنادق‪،‬‬
‫قسط التأمين‪.‬‬
‫الخصائص اإللكترونية‬

‫‪ .4‬منتجات ترتبط بوقت التسليم‪:‬‬

‫وقت التسليم أمر& هام جداً يكشف& قدر&ة المنظمة البائعة و الناقلة‬
‫في تحقيق هذا المبدأ‪.‬‬
‫لهذا السبب غالبا ً ما تتخذ المنظمات صاحبة االلتز&ام بوقت التنفيذ‬
‫نقاطً توزيعية منتشر&ة في أماكن معينة لتتحقق عملية التسليم على‬
‫أحسن وجه‪.‬‬
‫الخصائص اإللكترونية‬
‫لتلبية متطلبات المنتجات الجديدة آنفة الذكر يجب أن تكون المنظمات ذات‬ ‫‪‬‬
‫خصائص الكترونية واسعة تتمثل في‪:‬‬
‫كثافة االعتماد على تكنولوجيا المعلومات في جانب الحواسب و االتصاالت‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أتمتت العمليات اإلدارية التي تتم داخل المنظمة أوبين المنظمة و الجهات‬ ‫‪.2‬‬
‫األخرى المشتركة‪.‬‬
‫التخلص من التعامالت الورقية في تنفيذ األعمال الن الغالبية العظمى من‬ ‫‪.3‬‬
‫عمليات التفاعل بين أطراف المعاملة تتم الكترونيا ً‪.‬‬
‫امكانية التفاعل مع أكثر من مصدر في نفس الوقت حيث يمكن الحد االطراف‬ ‫‪.4‬‬
‫ارسال رسالة الكترونية الى عدد ال نهائي من المستقبلين دون الحاجة الى اعادة‬
‫ارسالها في كل مرة‪.‬‬
‫يعتمد هيكل قوة العمل على مهارات استخدام تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إلغاء المستويات اإلدارية المتعددة والعمل بروح الفريق الواحد ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫االهتمام بالوقت كعنصر مهم تسعى المنظمة الى االلتزام به ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تمركز عمليات المنظمة حول المواطن لبناء منظومة تكفل التعامل الذكي معه‬ ‫‪.8‬‬
‫لتلبية متطلباته و تحسين جودة الخدمات المقدمة له‪.‬‬
‫الخصائص اإللكترونية‬

‫الخصائص االلكترونية المذكورة تمكن المنظمات من تحقيق المزايا التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬القدرة على اختراق األسواق الجديدة و توسيع نطاق اعمال المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين األداء االستراتيجي للمنظمة سواء بتوفير قنوات االتصال اإللكتروني و‬
‫التكامل الوظيفي أو تقديم الدعم المباشر لسالسل التوريد و سالسل التوزيع التى‬
‫تربط المنظمة مع مورديها و موزعيها و شركائها و زبائنها‪.‬‬
‫‪ .3‬تخفيض تكاليف انجاز األعمال االدارية و غير االدارية مما يعنى تحقيق مزايا على‬
‫المنافسين أو على االقل توفير قاعدة لتطبيق استراتيجية التميز و قيادة أقل الكلف‪.‬‬
‫‪ .4‬سهولة و مرونة إدارة عالقات المنظمة بزبائنها مع توفير بيئة عمل مالئمة لكل‬
‫زبون عبر استخدام أدوات و نظم االعمال االلكترونية أو عبر توفير بوابات‬
‫االعمال على شبكة الويب‪.‬‬
‫‪ .5‬توفير الخدمة ذات الجودة الشاملة للزبائن طوال الوقت بأقل تكلفة و عائد أكبر‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫الخصائص التفاعلية‬

‫‪ ‬وهي تتمثل في القدرة على االندماج مع المنظمات العالمية‬

‫واالستفادة من االتفاقيات الدولية المنظمة لألعمال الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬تتمثل أهم هذه المنظمات في منظمة التجارة العالمية ‪World Trade‬‬
‫)‪ Organization (WTO‬و هي الجهاز الدولي األول الذي يتعامل‬
‫مع قواعد التجارة الدولية‪ ،‬و المؤسسة الدولية الثالثة التي تهتم‬
‫بقض&ايا االقتصاد الدولي بعد صندوق النقد الدولي (‪ )IMF‬و البنك‬
‫الدولي لإلنشاء و التعمير (‪The International Bank )IBRD‬‬
‫‪.for Reconstruction and Development‬‬
‫‪ ‬السبب الرئيس وراء التفاعل و االنضمام لهذه المنظمات هو زيادة‬
‫قدرة سلع البلد على النفاذ الى االسواق‪.‬‬
‫الخصائص التفاعلية‬

‫‪ ‬تهدف (‪ )WTO‬الى زيادة حجم التبادل الدولي بين البلدان التي تتمتع‬
‫بعضويتها و ذلك عن طريق تحرير التجارة الدولية من القيود كافة تدريجياً‪.‬‬
‫و ذلك الن حرية التجارة تؤدي الى تخصيص الموارد المتاحة تخصيصا ً‬
‫أفضالً للعالم ككل‪ ،‬و هذا بدوره يؤدي الى زيادة الدخل و الثروة في العالم‪.‬‬
‫‪ ‬بهذا تكون المنافسة في االسواق العالمية هي الوسيلة الوحيدة لتخصيص‬
‫الموارد في كل البلدان دون اختبائها وراء أدوات الحماية المختلفة التى‬
‫تحول دون الوصول بالرفاهية للمستوى الممكن‪.‬‬
‫‪ ‬تدعو المنظمة أعضائها الى االمتناع عن تطبيق القيود المباشرة على‬
‫التجارة الخارجية و االستعاضة عن ذلك بالقيود المالية (الجمركية) الى مدة‬
‫مؤقتة – ‪ 5‬سنوات للدول المتقدمة و ‪ 10‬سنوات للنامية‪.‬‬
‫الخصائص التفاعلية‬
‫‪ ‬تقوم (‪ )WTO‬على مجموعة من المباديء أهمها‪:‬‬
‫‪.1‬مبدأ معاملة الدولة االولى بالرعاية‬
‫و يعني عدم التمييز في التعامل بين البلدان األعضاء بحيث أن أية ميزة أو افضلية (مثال‪،‬‬
‫التخفيضات الجمركية) يمنحها بلد آلخر يجب أن تستفيد منها بقية البلدان األخرى بالمنظمة‪.‬‬
‫هناك استثناءات على هذا المبدأ للدول النامية‬
‫‪.2‬مبدأ االعتماد على القيود المالية ألغراض الحماية‬
‫يعني أنه على جميع االعضاء في المنظمة التى يتحتم عليها حماية صناعتها الوطنية او معالجة‬
‫العجز في ميزان مدفوعاتها أن تلجأ لسياسة االسعار مثل الرسوم الجمركية و االبتعاد على القيود‬
‫الكمية المباشرة التي تحد من التجارة الخارجية مثل اخضاع التجارة الخارجية لنظام تراخيص أو‬
‫حصص االستيراد‪.‬‬
‫أيضا ً هناك استثناءات على هذا المبدأ‬
‫‪.3‬مبدأ عدم التمييز بين المنتجات الوطنية والمستوردة‬
‫يقضى بأن تتمتع السلع المستوردة بمميزات االنتاج الوطنى نفسها فيما يتعلق بالتخفيض أو االعفاء‬
‫من الضرائب و الرسوم و غيرها من التدابير و االجراءات التي يستفيد منها المنتج الوطنى‪.‬‬
‫الخصائص التفاعلية‬
‫المبادئ آنفة الذكر تنفذ ضمن ثالثة اتفاقيات قانونية هي‪:‬‬
‫االتفاقية العامة للتجارة و التعرفة ‪The General Agreement on Trade & Tariffs‬‬ ‫‪.1‬‬
‫)‪:(GATT‬‬
‫وقعت في جنيف عام ‪ 1947‬و أبرز مبادئها‪:‬‬
‫الحماية من خالل التعرفة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخفيض التعريفات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المعاملة الوطنية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيود المطبقة على الحدود ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .2‬االتفاقية العامة لحماية حقوق الملكية الفكرية ‪Trade-Related Aspects of Intellectual‬‬
‫)‪ Property Rights (TRIPS‬وقعت في األرغواي عام ‪ 1993‬و تضمنت معايير للحماية‬
‫يتعين على جميع الدول االعضاء التأكد من التطبيق الفعال لهذه الحقوق التي تشمل‪:‬‬
‫سرية المعلومات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حقوق الطبع والتأليف (حقوق المؤلف و الناشر)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العالمات التجارية واألسماء التجارية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التصاميم الصناعية اآللية واإللكترونية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االبداع مثل االختراعات والتطبيقات الصناعية واإلبداع األدبي ‪...‬الخ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخصائص التفاعلية‬
‫‪ .3‬االتفاقية العامة للتجارة بالخدمات ‪General Agreement on Trade in Services‬‬
‫)‪: (GATS‬‬
‫وقعت في األورغواي و نصت على تطبيق القواعد ال&رئيسة ا&لخاصة بتجارة السلع على تجارة‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫تتألف االتفاقية من بنود عديدة أ&همها‪:‬‬
‫‪ ‬خدمات األعمال التجارية (مثل الخدمات المهنية و الحاسوبية) ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات االتصاالت ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات التشييد والخدمات الهندسية ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات التوزيع ‪.‬‬
‫‪ ‬الخدمات التعليمية ‪.‬‬
‫‪ ‬الخدمات البيئية ‪.‬‬
‫‪ ‬الخدمات المالية (التأمين و الخدمات المالية)‪.‬‬
‫‪ ‬الخدمات الصحية ‪.‬‬
‫‪ ‬السياحة والسفر ‪.‬‬
‫‪ ‬الخدمات الترفيهية والثقافية والرياضية ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات النقل ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات التوزيع ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات أخرى غير مشمول&ة في بند آخر‬
‫الفصل الثالث‬

‫الثقافة الدولية‬
‫‪ ‬مفهوم الثقافة الدولية‬
‫‪ ‬عناصر الثقافة الدولية‬
‫‪ ‬العالقة بين الثقافة واإلدارة الدولية‬
‫مفهوم الثقافة الدولية‬

‫مفهوم الثقافة‬
‫‪ ‬هي‪( :‬مجموعة القيم والعادات والتقاليد والمعتقدات السائدة في‬
‫مجتمع ما‪ ،‬و كذلك اإلنتاج المادي الذي يعكس هذه القيم و أية‬
‫رموز ذات معني تساعد أفراد المجتمع على التفاهم مع‬
‫بعضهم البعض و تفسير و تقييم تصر&فاتهم داخل المجتمع)‪.‬‬
‫مفهوم الثقافة الدولية‬

‫‪ ‬يمكن تعر&يف& الثقافة أيضا ً بأنها‪( :‬مجموعة المعارف ‪ ،‬و‬

‫المعتقدات‪ ،‬والفنون ‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والعادات ‪ ،‬والقيم ‪ ،‬والقدر&ات‬
‫التي تميز مجموعة بشرية من أخر&ى)‬
‫مفهوم الثقافة الدولية‬

‫‪ ‬رغم اختالف& التعريفين مظهريا ً لكنهما يؤكدان على مضامين‬

‫مشتركة ذات طبيعة جوهر&ية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الثقافة تعكس اسلوب حياة كل مجموعة بشرية و طريقة‬
‫اندماجها‪.‬‬
‫‪ .2‬للثقافة تأثير مباشر و غير مباشر على أنماط حياة المجموعة‬
‫و طريقة استخدام و استهالك السلع و الخدمات‪.‬‬
‫‪ .3‬تعد الثقافة مرشد إلدارات الشركات الدولية ألنها تبصرها‬
‫بممارسات و أنماط و تفاعالت المجتمعات الجديدة و التي‬
‫تختلف عن بيئة مجتمعها الذي تعيش فيه‬
‫مفهوم الثقافة الدولية‬

‫خصائص الثقافة‬
‫يمكن تحديد عناصر الثقافة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬تنشأ الثقافة عن الحياة اإلجتماعية البشرية و تعد من اختراع و‬
‫اكتشاف اإلنسان‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر الثقافة سلوكا ً مكتسبا ً غير مور&وث‪ ،‬وإنما يتعلمه األفر&اد‬
‫عن طريق العيش في مجتمع معين‪ ،‬فالثقافة تنتقل من جيل إلى‬
‫آخر عن طريق المجتمع ‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة قابلة للتعديل و التغيير‪ ،‬حيث يلجأ كل مجتمع و كل جيل‬
‫الى تغيير نماذجها وفق ما يحيط به من ظروف خاصة تميزه‪.‬‬
‫مفهوم الثقافة الدولية‬

‫‪ ‬تعد الميزات السابقة مدخل لمنظومة اإلدارة الدولية وعلى‬

‫أساسها_مع متغيرات أخرى_ يتحدد القر&ار& الدولي بالدخول‬
‫الى السوق الدولي من خالل إدراكها لمكونات ثقافة‬
‫المجتمعات و آلية التفاعل و التكامل معها‪ ،‬أو عدم الدخول من‬
‫خالل إدراكها لعدم قدرتها على التكيف مع مكونات ثقافة‬
‫مجتمعات معينة‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫تقسم عناصر البيئة الثقافية الى ثالثة مجاالت هي‪:‬‬

‫‪ .1‬المجال الجغر&افي‪ :‬و يشمل‪ :‬الطقس والخصائص الجسدية ‪.‬‬
‫‪ .2‬المجال الديمغرافي (السكاني)‪ :‬ويشمل‪ :‬النمو السكاني وحجم‬
‫اآلسرة والتعليم ونوعية المناطق ‪.‬‬
‫‪ .3‬المجال االجتماعي‪ :‬ويشمل‪ :‬الجماعات والدين واللغة‬
‫(مسموعة منطوقة‪ ،‬وغير منطوقة) ‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫المجال الجغرافي‪:‬‬
‫الطقس‪ :‬و يخص هذا العنصر تنوع الطقس من بلد الى آخر‪ .‬فاختالف و تنوع‬
‫الطقس (درجات الحرارة) يعد مؤشراً هاما ً تعتمد عليه الشركات الدولية في‬
‫صياغة استراتيجياتها للدخول لألسواق و تلبية احتياجات زبائنها‪.‬‬
‫الخصائص الجسدية تختلف المجموعات البشرية في الصفات الجسدية مثل‬
‫الطول و الوزن و اللون و شكل الجسم و فصيلة الدم و درجة مقاومة األمراض‬
‫و قد تكون اسباب االختالف وراثية و غير وراثية‪.‬‬
‫و هناك& علم حديث يبحث في تصميم السلع لتالئم الخصائص الجسدية للناس في‬
‫كل بلد هو علم الهندسة البشرية‪.‬‬
‫على الشركة الدولية دراسة تلك& الخصائص و تضمينها في استراتيجياتها لكى‬
‫ال تصنع منتجات ال تالئم الخصائص المطلوبة في السوق المعني‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫المجال الديموغرافي (السكاني)‪:‬‬

‫يهتم هذا المجال بأربعة عناصر‪:‬‬
‫‪ .1‬النمو السكاني‬
‫‪ .2‬حجم األسرة‬
‫‪ .3‬التعليم‬
‫‪ .4‬نوعية المناطق‬
‫النمو السكاني‪ :‬يؤثر معدل النمو على حجم السكان مستقبالً و أيضا ً على تر&كيبة‬
‫السكان الحالية‪.‬‬
‫فالنمو المنخفض مثالً يدل على وجود أعمار كبيرة و بالتالي يكون االهتمام بتلبية‬
‫احتياجات تلك الفئة‪ .‬و العكس في حالة النمو الكبير فانه يدل على وجود نسبة‬
‫كبيرة من االطفال و المراهقين و هذا يعنى زيادة الطلب على السلع التي تهمهم‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫‪ .2‬حجم األسرة‪ :‬حجم األسر&ة مهم للشركة الدولية فيما يتعلق‬

‫بدخولها االسواق الدولية األنسب‪ .‬و ذلك الن عدد أفر&اد األسر&ة‬
‫يوثر مباشرة في حجم السكان‪ .‬و هذا بدوره يؤثر& في احتياجاتهم‬
‫من السلع و الخدمات و حتى طريقة التعبئة و التغليف&‪.‬‬
‫‪ .3‬التعليم‪ :‬يؤثر مستوى التعليم في البلد على الذوق العام و‬
‫بالتالي على النمط االستهالكي و نوعية السلع المطلوبة‪ .‬و هذا‬
‫يؤثر على الوسائل الترويجية و الرسائل اإلعالنية‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫‪ .4‬نوعية المناطق‪ :‬نوعية المناطق كونها حضرية ام ر&يفية يؤثر‬

‫على قرار الدخول الى األسواق الدولية‪.‬‬
‫حيث تفضل الشركات الدولية المناطق الحضرية لتوفر العمالة‬
‫المدربة و الخدمات المساعدة‪.‬‬
‫لكن بعض الشركات يفضل المناطق الريفية و المناطق النائية‬
‫لتحقيق سبق تنافسي مثل انخفاض كلفة النقل و التسليم او القرب‬
‫من الموردين أو تحقيق اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫المجال اإلجتماعي‪:‬‬
‫يركز& على ثالثة عناصر& هي‪:‬‬
‫‪.1‬الجماعات ‪ .2‬الدين ‪ .3‬اللغة‬
‫الجماعات‪ :‬انتماء الفر&د لجماعة قد يفرض عليه سلوكا ً معينا ً‬
‫لمصلحة الجماعة‪ .‬ألن الفرد هنا ير&ى أن مصلحته تتحقق من‬
‫خالل محافظته على مصلحة جماعته‪.‬‬
‫و هذه الجماعات لها تأثير كبير على عملية اتخاذ القرار&‪.‬‬
‫هذا االعتبار له أهمية كبيرة في االدارة الدولية في مجال التعيين‬
‫و الترقية‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫‪ .2‬الدين هو عامل& هام في فهم الشركات الدولية لسلوك المجتمعات‬

‫المرتبطة بالجوانب الدينية‪.‬‬
‫‪ .3‬اللغة‪ :‬تمثل وسيلة االتصال بين الناس و هي عظيمة األثر النها‬
‫تعكس االنجازات الفكرية لمتكلميها و تعززها‪.‬‬
‫هناك نوعان من اللغة‪ :‬المسموعة أو المنطوقة و اللغة غير المنطوقة‪.‬‬
‫اللغة المنطوقة‪ :‬على الشركة الدولية حث موظفيها لتعلم لغة البلد الذي‬
‫تعمل فيه كي يسهل االتصال بالزبائن و سرعة تلبية احتياجاتهم‬
‫المشكلة هنا هي كيفية تصميم الحمالت الترويجية في ظل وجود‬
‫الكثير من اللغات و اللهجات في البلد الواحد‪.‬‬
‫عناصر الثقافة الدولية‬

‫اللغة غير المنطوقة‪ :‬و هي لغة االشارات و الحركات الجسدية و‬

‫تعابير الوجه التي تعني شيئا ً مختلفا ً في كل ثقافة‪.‬‬
‫على الشركات الدولية دراستها و التعرف عليها ألنها مهمة جداً‬
‫لعملها و مهمة لتسهيل االتصال و التفاهم مع العمالء‪.‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬يمكن تشخيص العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية عبر&‬

‫العناوين التالية‪:‬‬
‫‪ .i‬تحديد أنواع الثقافات الدولية‬
‫‪ .ii‬المواءمة بين الثقافات المختلفة طريق نحو اإلدارة الدولية‬
‫‪ .iii‬تحديد الهيكل االجتماعي و الثقافي كشرط من شروط‬
‫اإلدارة الدولية‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫أوال‪ :‬تحديد أنواع الثقافات الدولية‬

‫تختلف الثقافات الدولية من حيث مفرداتها اللغوية و سياقاتها‬
‫وآليات ممارستها‪ ،‬لذا على الشر&كة تحديد هذه الثقافات و التي قد‬
‫تكون واحدة أو أكثر من الثقافات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ثقافة ذات سياقات لغوية واطئة ‪low-context culture‬‬
‫‪ .2‬ثقافة ذات سياقات لغوية عالية ‪High-context culture‬‬
‫‪ .3‬ثقافة أحادية التركيز ‪Monochromic culture‬‬
‫‪ .4‬ثقافة متعددة التركيز ‪Polychromic culture‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫ثقافة ذات سياقات لغوية واطئة ‪low-context culture‬‬

‫تكون معظم االتصاالت فيها مكتوبة أو شفوية دقيقة واضحة و محددة‬
‫ثقافة ذات سياقات لغوية عالية ‪High-context culture‬‬
‫ثقافة تكون معظم االتصاالت فيها بوسائل تعبيرية أو تلميحات اضافة‬
‫الى المكتوبة و الشفوية‬
‫ثقافة أحادية التركيز ‪Monochromic culture‬‬
‫ثقافة األفراد و المديرين الذين يميلون الى انجاز عمل واحد في وقت‬
‫واحد‬
‫ثقافة متعددة التركيز ‪Polychromic culture‬‬
‫وهي ثقافة األفراد الذين تعودوا على انجاز عدة أعمال في وقت واحد‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫ثانيا ً‪ :‬المواءمة بين الثقافات المختلفة طريق نحو اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬هناك وجهتي نظر تتعلقان بتقارب أو تباين الثقافات‪ :‬الأولى‪ :‬تنطلق من‬
‫التقدم في تكنولوجيا أنظمة االتصاالت‪ ،‬و ترى أن هناك تقارب في‬
‫أساليب الحياة في دول العالم المختلفة‪ .‬و نتيجة لذلك يالحظ التشابه الكبير‬
‫في األذواق و المأكل و نظم السكن و السياحة ‪...‬الخ «العالم أصبح قرية»‪.‬‬
‫‪ ‬وجهة النظر الثانية‪ :‬ترى أن هناك فوارق في الثقافة و اسلوب الحياة و‬
‫القيم و أن التشابه الحاصل في بعض الممارسات هو تشابه مظهري فقط‬
‫أما القيم و العادات فهي ذات اختالف جوهري‬
‫‪ ‬الشركات الدولية تقف حائرة بين الخيارين‪.‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫الشركة التي تؤمن بأن كل شخص أجنبي يختلف تماما ً عن اآلخر الموجود في البلد‬ ‫‪‬‬
‫األم للشركة يتطلب منها األمر منح صالحيات واسعة لفروع الشركة قد تصل الى‬
‫تفاصيل كثيرة غير مسيطر عليها بالمركز‪.‬‬
‫أما الشركة التي تؤمن بأن التشابه بين متطلبات االشخاص هو السائد و ال اختالف‬ ‫‪‬‬
‫بين البلد األم و البلد اآلخر‪ ،‬فتقوم بتوحيد برامجها في التسويق و الموارد البشرية و‬
‫االنتاجية بين الفروع و المركز‪ .‬و هذا غير صحيح و يضر بأداء الشركة و يعرضها‬
‫للصدمة الثقافية التي تعني عدم الوضوح و عدم االرتياح لدى بعض العاملين بسبب‬
‫تعاملهم مع ثقافة جديدة غير مألوفة لهم‪.‬‬
‫الخيار الثالث‪ ،‬على الشركة اتباع الخيار الهجين حيث تتم فيه المواءمة بين معطيات‬ ‫‪‬‬
‫الخيار األول من خالل االهتمام بخصوصية الفروع و معطيات الخيار الثاني من‬
‫خالل االهتمام بوجود قضايا مشتركة بين الفروع ال تختلف اختالفات جوهرية تؤثر‬
‫على الشركة‪.‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫‪ ‬المواءمة بين خصوصية الفر&وع بين البلدان المضيفة و البلد‬

‫األم تتم عبر الخطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تشخيص الخصوصيات الثقافية للفروع في البلدان المضيفة‪ .‬و‬
‫يتم ذلك من خالل‪ :‬اللقاءات مع مواطني الفر&وع و االستفسار‬
‫المباشر منهم عن هذه الخصوصيات‪ .‬أيضا ً من خالل المعايشة‬
‫الميدانية المباشرة لممثلي ادار&ة الشر&كة األم في بلدان الفروع‪.‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫ب‪ .‬تحديد القضايا الثقافية المشتركة بين البلد األم و الفروع عبر‪:‬‬
‫الجوالت الميدانية في اسواق الفروع‪ ،‬اللقاءات المباشرة مع عينات من‬
‫مواطني الفروع‪ ،‬االستئناس بآراء الوجوه االجتماعية و رؤساء‬
‫المناطق االدارية و البلدية‬
‫ج‪ .‬تحديد مستوى التقارب أو التباعد بين العناصر المشتركة و‬
‫العناصر ذات الخصوصية‪ ،‬فكلما كانت العناصر المشتركة أكثر من‬
‫الخصوصيات تشجعت الشركة نحو الدولية و باقل كلفة‪ .‬و العكس في‬
‫حالة كانت عناصر الخصوصية اكثر من المشتركة‪ ،‬فان على الشركة‬
‫األم التكيف مع هذه الخصوصيات بالتدريب‪ ،‬أو إعادة النظر في قرار‬
‫دخولها لذاك السوق‪.‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫ثالثا ً‪ :‬تحديد الهيكل االجتماعي و الثقافي كشرط من شروط اإلدارة‬

‫الدولية‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد الهيكل الثقافي و االجتماعي للبلدان التي تزمع الشركة‬
‫دخول أسواقها‪ ،‬يعد من الشروط المهمة و الحساسة لإلدارة‬
‫الدولية الفاعلة‪.‬‬
‫‪ ‬تأتي اهمية تحديد الهيكل الثقافي و االجتماعي من كونه يخص‬
‫متغيرات متفاعلة تتعلق ب ‪:‬المركز االجتماعي‪ ،‬الثروة‪ ،‬التعليم‪،‬‬
‫العادات و التقاليد‪ ،‬النظرة الى الحياة و العمل و االنسان ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬كل هذه المتغيرات تعكس الفوارق الجوهرية بين البلدان‪.‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬
‫‪ ‬هناك& عدد من الدراسات تناول موضوع ادارة الثقافة التنظيمية في بيئة‬
‫االعمال الدولية‪ ،‬و في التعامل مع الثقافات الدولية‪ .‬منها دراسة ‪Greet‬‬
‫‪ Hofstede‬التي اجريت في خمسين بلداً لمعرفة الفوارق الجوهرية بين تلك‬
‫البلدان‪ ،‬و قد تمثلت تلك الفوارق بأربعة أبعاد هي‪:‬‬
‫‪ .1‬بعد السلطة ‪Power Distance‬‬
‫‪ ‬يشير الى المدى الذي تستطيع فيه الجماعة تحمل الفوارق في السلطة و الثروة‪.‬‬
‫‪ ‬فاذا كان معظم الناس يدعمون التوزيع غير المتساوي& للسلطة فان هذا المجتمع‬
‫يندرج ضمن الفئة العالية في بعد السلطة و العكس صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬بناءا على ذلك‪ ،‬فان المديرين الذين يعملون في مجتمع ذو درجة قليلة من بعد‬
‫السلطة سوف يتوقعون دعم عام للحقوق و الفرص المتساوية (مثل المديرين‬
‫في أمريكا و كندا الذين يساندون أسلوب االدارة بالمشاركة) اما في (فرنسا و‬
‫الهند و المكسيك& مثالً فيستخدمون االسلوب االتوقراطي)‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫‪ .2‬تجنب عدم التأكد ‪Uncertainty Avoidance‬‬

‫‪ ‬تعني الدرجة التي يحاول بها افراد المجتمع تجنب& الغموض‪،‬و‬
‫المخاط&ر‪ ،‬و عدم وضوح المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬أيضا تعني الدرجة التي يتفادى بها المجتمع العشوائية و& يخلق& اليقين‬
‫بالتركيز على التقنية و& البنيان و& القوانين و& القواعد‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة من هذا النوع تنعكس على المنظ&مات& و المدير&ين و االدارات&‪.‬‬
‫فالشركات تتجنب دائما ً التغييرات& المفاجئة و االستراتيجيات الهجو&مية‪،‬‬
‫و االدارات& تتجه نحو& المحافظة أكثر‪ ،‬و المدراء يبحثون بدرجة أكبر‬
‫عن االستقرار المهني و عدم الدوران الوظيفي‪ ،‬و يكونون غير‬
‫متسامحين مع االفكار و اآلراء المتناقضة مع معتقداتهم و تقاليد عملهم‪.‬‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫‪ .3‬الفردية مقابل الجماعية ‪Individualism Versus‬‬

‫‪Collectivism‬‬
‫‪ ‬الفردية تعبر عن مدى توقع الفرد للحرية الشخصية حيث‬
‫يكون مسؤوالً عن نفسه فقط‪.‬‬
‫‪ ‬على العكس‪ ،‬فان الجماعية منظومة اجتماعية ثقافية تنسج‬
‫حركة الفرد و العائلة و الجماعة في سياق واحد و موقف&‬
‫متجانس تجاه مشكالت المجتمع‬
‫العالقة بين الثقافة و اإلدارة الدولية‬

‫‪ .4‬الرجولية ‪Masculinity‬‬
‫‪ ‬تعني الدرجة التي يفر&ق بها المجتمع بين دور& الرجل و المر&أة‬
‫و ير&كز على قيم األداء الرجولية و االنجازات الواضحة‪.‬‬
‫‪ ‬بشكل عام نجد ان كل بعد من األبعاد األربعة المذكور&ة ينعكس‬
‫على األساليب اإلدار&ية‪( .‬راجع الجدول ص ‪)118‬‬
‫الثقافة و التفاوض الدولي‬

‫‪ ‬التفاوض هو االتفاق على تضييق الخالفات والوصول إلى نتيجة‬

‫يرضاها الطرفان المتفاوضان من خالل الحوار واألخذ و الرد‪.‬‬
‫‪ ‬ما يميز التفاوض في األعمال الدولية عنه في األعمال المحلية هو‬
‫أن التفاوض يكون بين ثقافات مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬و هذا في حقيقته ‪ -‬التفاوض بين الثقافات المختلفة ‪ -‬احتكاك‬
‫يستوجب ان نفهم ماذا يعني األخرون بسلوكهم أو قولهم حتى يتم‬
‫التوصل التفاق مرض للطرفين‪ ،‬و أيضا ً ينبغي أن نفهم رد فعلهم‬
‫ليس فقط حول ما نعرض عليهم بل حول الطريقة التي نعرضه‬
‫بها‪.‬‬
‫الثقافة والتفاوض الدولي‬
‫مراحل التفاوض ‪:‬‬
‫‪ ‬االعداد والتخطيط للتفاوض ‪.‬‬
‫‪ ‬العملية التفاوضية نفسها‪.‬‬
‫‪ ‬االتفاق‪.‬‬
‫‪ ‬التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعداد و التخطيط للتفاوض‪:‬‬
‫‪ ‬يعنى دراسة المفاوض لوضعه و امكانياته‪ ،‬و أهمية موضوع التفاوض بالنسبة له و لشركته‪.‬‬
‫‪ ‬أيضا َ دراسة وضع الطرف اآلخر و أهمية األمر له‪.‬‬
‫‪ ‬ثم‪ ،‬تحديد الحد األدنى الذي يتقبله و الحد األقصى الذي يسعى كل طرف لتحقيقه‪.‬‬
‫‪ ‬بعد ذلك يتم تحديد االستراتيجية التفاوضية هل هي‪ :‬هجومية أم دفاعية أم تعاونية‬
‫‪ ‬و أخيراً يتم اختيار أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬هذا بالنسبة للتفاوض المحلي أما التفاوض مع جنسيات مختلفة فيتطلب االعداد جهداً اضافيا ً‪.‬‬
‫الثقافة والتفاوض الدولي‬

‫الع&ملية التفاوضية نفسها‪:‬‬

‫‪ ‬تختلف الجنسيات في سلوكها أثناء العملية التفاوضية‪ .‬و قد عقد أحدهم‬
‫مقارنة بين المفاوض األمريكي و المفاوض العربي‪ ،‬فكانت كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المفاوض العربي‪:‬‬
‫‪ ‬يركز على الخطاب العاطفي مقارنة باألمريكي الذي يركز على‬
‫النهج العلمي أو النفعي ‪.‬‬
‫‪ ‬ينظر للمواعيد على أنها مؤشرات عامة ‪.‬‬
‫‪ ‬يسعى الى بناء عالقات ط&ويلة االجل ‪.‬‬
‫‪ ‬يميل التخاذ موقف متطرف لكنه يؤمن بتقديم التنازالت و يتوقع ذلك‬
‫من الطرف اآلخر ‪.‬‬
‫الثقافة والتفاوض الدولي‬

‫ب‪ .‬المفاوض الغربي‪:‬‬

‫‪ ‬حجم سلطة عقد االتفاقات لديه مطلقة مقارنة بالشرقي ‪.‬‬
‫‪ ‬يهتم بالجانب العملي و يود إنهاء العملية في أقصر وقت‪.‬‬
‫‪ ‬يميل الى التوثيق وتفصيل كل شيء بينما الشرقي يميل لالتفاق العام دون‬
‫تفاصيل‪.‬‬
‫‪ ‬الشرقي يميل الى االكراميات ومعرفة الطرف اآلخر و نظرته طويلة المدى‪.‬‬

‫اللغة عامل مهم في عملية التفاوض ويجب ان يكون هناك مترجم مدرك لما‬ ‫‪‬‬
‫يحدث واال فسوف يسبب بعض االرباك والمشاكل وسوء الفهم ‪.‬‬
‫التفاوض علم يدرس في الجامعات و يتم التدريب عليه و على خطواته‪ ،‬و‬ ‫‪‬‬
‫لكن التفاوض بين الجنسيات المختلفة يظل في حاجة الى مزيد من الدراسة‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬
‫الفصل الرابع‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬

‫‪ ‬الهيكل التنظيمي‪ :‬المفهوم و مبرر&ات التحديث‬

‫‪ ‬العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي الدولي‬
‫‪ .1‬العوامل الداخلية‬
‫‪ .2‬استراتيجيات الدخول لألسواق الدولية‬
‫‪ .3‬العوامل الخارجية‬
‫‪ ‬نماذج الهياكل التنظيمية الدولية‬
‫الهيكل التنظيمي‪ :‬المفهوم و مبررات التحديث‬

‫‪ ‬هو تصور أو تخيل للدور الرسمي للشركة ‪.‬‬

‫‪ ‬هو تنظيم رسمي للمراكز واألدوار& والعالقات بين األفراد‬
‫واألقسام نحو تحقيق أهداف ومهمات الشر&كة‪.‬‬
‫‪ ‬صار& الهيكل التنظيمي احد المتغيرات الحاسمة في تنفيذ‬
‫استراتيجيات الشركات و تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬لكن الهيكل التنظيمي لوحده ال يخلق الميزة التنافسية و انما‬
‫تتحقق الميزة التنافسية بتوافق االستر&اتيجية و الهيكل‪( .‬هذا‬
‫يفسر جزئيا ً بقاء و تطور بعض الشركات و تعثر األخرى)‬
‫الهيكل التنظيمي‪ :‬المفهوم و مبررات التحديث‬

‫‪ ‬الهيكل التنظيمي ليس غاية‪ ،‬و لكنه وسيلة للمساهمة في النجاح‬

‫المستقبلي للشركة التي تسعى الن تتطابق هياكلها مع‬
‫استراتيجياتها‪.‬‬
‫‪ ‬لذا‪ ،‬يتعين على الشركة تحديث هيكلها في الحاالت اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬النمو في المبيعات و األرباح‪ :‬اذا فرضت المتغيرات البيئية و‬
‫الدولية استر&اتيجيات جديدة في هذا المجال و لم يفلح الهيكل‬
‫القديم في مجاراة تلك المتغيرات يجب تعديله‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪ :‬المفهوم و مبررات التحديث‬

‫‪ .2‬اذا لم يمكن الهيكل التنظيمي القديم العاملين من المشاركة في‬

‫اتخاذ القرار& بسبب تركيزه على المركزية و البيروقراطية‪،‬‬
‫فيجب تحديثه‪.‬‬
‫‪ .3‬االستجابة للتغيرات البيئية و أنماط عمل المنافسين التي تعد‬
‫بيئة غير& مستقرة تميز العمل الدولي‪ ،‬فاذا لم يتصف الهيكل‬
‫بالمرونة يجب تحديثه‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة على تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬
‫‪ ‬هناك ثالثة مجموعات من العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي الدولي‪:‬‬
‫العوامل الداخلية‪ ،‬العوامل الوسيطة‪ ،‬و العوامل الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬سيتم التركيز على العوامل الداخلية (المحددات التنظيمية)‬
‫‪ ‬العوامل الداخلية‪ :‬و تشتمل على أربعة محددات‪:‬‬
‫أ‪ .‬حجم العمليات الدولية ويحدده ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬عدد العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬الحصة السوقية ‪.‬‬
‫‪ ‬مجموع الموجودات ‪.‬‬
‫‪ ‬حجم المبيعات ‪.‬‬
‫ب‪ .‬درجة المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫ج‪ .‬سلوكيات اإلدارة العليا ومركز اتخاذ القرار باتجاه المخاطرة‪:‬‬
‫‪ ‬محب للمخاطرة ‪.‬‬
‫‪ ‬معتدل المخاطرة ‪.‬‬
‫‪ ‬كاره للمخاطرة ‪.‬‬
‫د‪ .‬متطلبات بيئة الشركة وتشمل البيئات المستقرة والبيئات المتغيرة ‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة على تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬

‫أ‪ .‬حجم العمليات الدولية‪:‬‬

‫الحجم أحد أبرز المحددات التنظيمية المؤثر&ة على شكل الهيكل‬
‫التنظيمي و مساحته‪.‬‬
‫يتم الحكم على حجم الشركة بواحد أو أكثر من المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬عدد العاملين‪ :‬و هو أكثر المؤشرات استخداما ً في تحديد‬
‫حجم الشركة ‪ :‬كبيرة أم متوسطة أم صغير&ة‪.‬‬
‫‪ .2‬الحصة السوقية‪ :‬هي النسبة المئوية لمبيعات الشركة الى‬
‫المبيعات الكلية في السوق من نفس المنتج أو القطاع المعني‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة على تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬

‫‪ .3‬مجموع الموجودات‪ :‬و هي موجودات الشركة قصيرة األجل‬

‫(األصول المتداولة) و طويلة األجل (األصول الثابتة)‬
‫و تعد الموجودات المصدر الذي يساهم في تحقيق البقاء و االستمرار‬
‫للشركة عبر تعظيم ثروة المالك و حملة األسهم و أصحاب المصالح‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬حجم المبيعات‪ :‬و هو عدد الوحدات المباعة من السلع و الخدمات‬
‫خالل مدة محددة و المبالغ النقدية المتحققة من جرائها‪.‬‬
‫العالقة بين حجم العمليات و الهيكل التنظيمي طردية فكلما زاد حجم‬
‫العمليات كلما تطلب األمر هيكل واسع و كبير لمواجهة هذه الزيادة في‬
‫حجم العمل‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة على تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬

‫ب‪ .‬المركزية و الالمركزية‪:‬‬

‫‪ ‬التوسع في اعتماد المر&كز&ية يدفع الى تبني الهياكل‬
‫البير&وقراطية اآللية ذات السمة المعيارية النمطية في األداء‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد الالمر&كزية يشجع على تبني الهياكل البير&وقراطية‬
‫المهنية و العضوية ذات السمة الحركية التي تشجع على‬
‫التغيير و افساح المجال الكتشاف الكفاءات االدارية‬
‫العوامل المؤثرة على تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬
‫ج‪ :‬سلوكيات اإلدارة العليا و مراكز القرار‪:‬‬
‫هناك ثالثة سلوكيات لمراكز القرار في عالقتها مع الخطر‪:‬‬
‫‪ .1‬محب المخاطرة ‪Risk lover person‬‬
‫هو الذي يفضل اختيار قرار من بين قرارين لهما نفس العوائد و أكبر درجة‬
‫من المخاطرة‪ .‬و هذا تتزايد منفعته بمعدل متزايد عندما تزداد كمية ربحه‪.‬‬
‫‪ .2‬معتدل المخاطرة‪Risk neutral person :‬‬
‫هو الذي يعتمد قاعدة تعظيم القيمة‪ ،‬أي تحقيق أعلى العوائد من قراراته بحيث‬
‫تكون دالة منفعته خطية تتزايد بمعدل ثابت‪.‬‬
‫‪ .3‬متجنب المخاطرة ‪Risk averse person‬‬
‫هو الذي ال يرغب في المخاطرة و يختار البديل األقل مخاطرة‪ ،‬بالتالي تزداد‬
‫منفعته بزيادة العائد و يكون معدل الزيادة للمنفعة متناقص‬
‫العوامل المؤثرة على تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬

‫‪ ‬السلوكيات الثالثة تؤثر في تصميم الهيكل التنظيمي‪ ،‬المحب‬

‫للمخاطرة يسعى للتوسع في الهيكل و يتبنى أشكال متجددة لها‬
‫القدرة على التكيف مع متطلبات البيئة الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬السلوكيات المعتدلة تسعى للمحافظة على شكل محدد من‬
‫الهيكل‪.‬‬
‫‪ ‬السلوكيات المتجنبة للمخاطرة تسعى دائما ً الى عدم التجديد و‬
‫محاولة االبقاء على هيكل تنظيمي يجنبها الدخول في أنشطة و‬
‫عمليات عالية المخاطر&ة‬
‫العوامل المؤثرة على تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي الدولي‬

‫د‪ .‬متطلبات بيئة الشركة‪:‬‬

‫البيئات المستقرة تدفع نحو الهياكل البيروقر&اطية اآللية‪ ،‬و‬
‫البيئات المتغيرة تدفع نحو اعتماد الهياكل العضوية المر&نة‪.‬‬
 ‫استراتيجيات الدخول لألسواق الدولية‬
‫يشمل هذا الموضوع‪ :‬استراتيجيات الدخول لألسواق و& استراتيجيات‬
‫الملكية‪.‬‬
‫أوالً ‪ :‬استراتيجيات الدخول وتشمل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬التصدير المباشر‪ :‬و يعني تسويق السلع و الخدمات و األفكار بين‬
‫الشركات العالمية مباشرة عبر اتفاقيات و دون وجود وسيط ‪.‬‬
‫ب‪ .‬التصدير غير المباشر‪ :‬يعني تسويق السلع و الخدمات و األفكار بين‬
‫الشركة البائعة الى الشركة المشترية عبر وسيط‪.‬‬
‫ج‪ .‬الترخيص الدولي‪ :‬تقوم الشركة ببيع حقوق الملكية الفكرية أو تكنولوجيا‬
‫انتاج معينة الى شركة أخرى مقابل مبالغ معينة وفقا ً التفاقية تنظم ذلك‬
‫الترخيص و حدوده و حقوق وامتيازات و واجبات كل طرف‪.‬‬
 ‫د‪ .‬االمتياز الدولي‪ :‬تقوم الشركة األم _ و التي عادة ما تكون شركة كبيرة ذات‬
‫امكانيات مالية و فنية متقدمة _بمنح حق استخدام عالمتها التجارية او بيع منتجاتها‬
‫الى شركات صغيرة في مناطق متفرقة و بلدان متعددة‪ ،‬مقابل أجور و رسوم تحدد‬
‫بموجب عقد يضمن آليات تنفيذ اإلتفاق‪.‬‬
‫و االمتياز ثالثة أشكال ‪:‬‬
‫‪ ‬امتياز المنتج‪ :‬يدفع الحاصل على هذا االمتياز الرسوم و األجور المتفق عليها الى‬
‫الشركة األم مقابل السماح له ببيع المنتجات التي تحمل عالمتها التجارية و التي‬
‫يشتريها من صاحب االمتياز ثم يعيد بيع هذه المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬امتياز التصنيع‪ :‬من حصل على هذا االمتياز يقوم بانتاج و توزيع منتجات الشركة‬
‫األم و استخدام المواد الخام و التركيبة الفنية لالنتاج التي تعتمدها الشركة األم ذاتها‪.‬‬
‫‪ ‬امتياز تأسيس بعض األنشطة‪ :‬من حق الحاصل على هذا االمتياز تأسيس نشاط‬
‫يحمل اسم صاحب االمتياز و نفس المظهر الخارجي للشركة األم‪( .‬كنتاكي و بيتزا‬
‫هت)‬
 ‫ثانيا ً‪ :‬استراتيجيات الملكية وتشمل ‪:‬‬
‫التحالفات االستراتيجية‪ ،‬االكتسابات الدولية‪ ،‬المشاريع الدولية المشتركة‪ ،‬الملكية الكاملة‬
‫‪.1‬التحالفات االستراتيجية ‪Strategic Alliances :‬‬
‫‪ ‬ال تمتلك أية شركة جميع الكفايات الجوهرية المطلوبة للتنافس الناجح في مجالها‪ ،‬الن‬
‫المعارف المطلوبة لألبداع موزعة على شركات متعددة في االقتصاد العالمي‪ .‬لذا‪ ،‬برزت‬
‫التحالفات االستراتيجية لكى تستطيع االعمال تحقيق الميزة التنافسية عبر النمو في‬
‫الموارد و الشركاء بما فيها (التكنولوجيا‪ ،‬رأس المال‪ ،‬األفراد ‪ ،‬األسواق)‪.‬‬
‫‪ ‬التحالفات االستراتيجية (هي شراكة بين شركتين أو اكثر من دول مختلفة ترتبط معا ً‬
‫لتحقيق مشروعات معينة‪ ،‬أو التعاون في مجاالت مختارة)‪.‬‬
‫‪ ‬أو (هي قيام منظمتين أو أكثر باالشتراك في الموارد و النشاطات من أجل تنفيذ‬
‫استراتيجية معينة)‪.‬‬
‫‪ ‬تدخل الشركة في تحالفات او اتحادات مع شركة أخرى اما للتعادل (التكافؤ) التنافسي‪ ،‬او‬
‫للحصول على مزايا تنافسية ذات صلة بالمنافسين‪ ،‬أو من أجل استخدام تلك التحالفات‬
‫لالنتاج و ادارة االبداعات من خالل‪:‬‬
‫ربط الشركاء مواردهم للنمو و التوسع بسرعة و كفاءة عالوة على العمل بجد و االبداع‬ ‫‪.1‬‬
‫في العمل‪.‬‬
‫اعتماد التحالفات الغراض التميز و تطوير المهارات و الكفاءات الجوهرية مما يساعد‬ ‫‪.2‬‬
‫الشركة على الدخول في أعمال جديدة في الوقت الذي تستمر فيه الشركة في عملها‬
‫خارج حدود التحالف‪.‬‬
‫يعتبر الطريقة األكفأ لتحقيق السرعة الضرورية لالستجابة المبدعة و االنتشار العالمي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تعتبر مدخالً لتطوير السلع و الخدمات و هذا يقترن باالبداع غالبا ً‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫بالتحالفات تستطيع الشركة تطوير تكنولوجيا جديدة لم تكن قادرة على تطويرها منفردة‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫و يمكنها أيضاً الدخول في مشروعات مشتركة لتأسيس شركة منفصلة تتعامل مع سوق‬
‫جديد او تقدم منتجا ً جديداً‪.‬‬
‫خلق القيمة‪ ،‬و ذلك باالستخدام الفعال للتحالف عبر التشارك الفعال في المهارات و‬ ‫‪.6‬‬
‫المعرفة و استخدام ذلك في انتاج منتج فريد في نوعه‪.‬‬
 ‫مخاطر التحالف االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ .1‬حصول أحد الشركاء على تكنولوجيا شريكه لتطوير قدراته‬
‫التنافسية الخاصة‪ .‬لذا يجب الحذر في اختيار الشركاء و‬
‫وجوب وجود مهار&ات تكميلية لدى الشركاء مع تناغم‬
‫األهداف و التوجهات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬اعتماد احد الشركاء على االخر في تطوير المدخالت‬
‫االساسية بسبب عدم استخدامه للتحالف بانتظام في انتاج و‬
‫ادارة االبداع‪.‬‬
 ‫أشكال التحالف االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ .1‬التحالفات الوظيفية‪:‬‬
‫تكون ضيقة المجال و ترتبط بمنطقة وظائفية واحدة‪.‬‬
‫هذا النوع ال يكون فيه االتحاد في الربح و الخسارة‬
‫‪ .2‬التحالفات االنتاجية‪:‬‬
‫هي ذات طبيعة عملياتية تكون فيها اثنين او اكثر من الشركات و‬
‫كل منها يصنع منتجات او خدمات في شكل مشاركة أو حصة أو‬
‫فائدة عامة‪.‬‬
 ‫‪ .3‬التحالفات التسويقية‪:‬‬
‫هنا يتقاسم المتحالفون خدمات التسويق أو الخبرات في سوق يكون فيه‬
‫ألحد الشركاء حضور و الذي يساعد القادم الجديد (الشريك اآلخر)‬
‫بالترويج و االعالن و توزيع منتجاته نظير سعر ثابت أو نسبة متفق‬
‫عليها‪.‬‬
‫‪ .4‬التحالفات المالية‪:‬‬
‫تكون بين الشركات التي ال تريد المجازفة المالية المتعلقة بمشروعها‪.‬‬
‫قد يتشارك الشركاء بشكل متساوي في الموارد المالية أو ان يكون احد‬
‫االطراف مساهما ً بالموارد المالية و االخر بالخبرة أو أي شيء يتفق‬
‫عليه‪.‬‬
 ‫‪ .4‬التحالف بالبحث و التطوير (‪)R& D‬‬
‫ير&كز هذا التحالف على تحمل الشر&كاء لمصاريف البحث‬
‫لتطوير& منتجات أو خدمات جديدة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تحالف هيتاشي و ‪ Tomson Micro Electric‬لتطوير‬
‫جيل جديد من ‪microprocessor 64pit‬‬
 ‫معوقات التحالف االستراتيجي‬
‫‪ .1‬تناقض الشركاء‪ :‬يقود التناقض الى ايجاد خالف‪ /‬صراع‬
‫مما يؤدي إلضعاف التحالف‪.‬‬
‫‪ .2‬الوصول الى المعلومات‪ :‬غالبا ً ما يصعب تحديد المعلومات‬
‫التي يحتاجها كل شر&يك من اآلخر و التي تستلزم وقتا ً محدداً‪.‬‬
‫و بالتالي فان الشركة قد تدخل في اتفاقية ال تتوقع منها‬
‫الحصول على حصة من المعلومات األكيدة‪.‬‬
 ‫‪ .3‬توز&يع األرباح‪ :‬يعتبر& أحد التحديات التي تواجه التحالفات‬
‫االستراتيجية الن الشركاء يتقاسمون المجازفات و التكاليف و‬
‫يتقاسمون األرباح‪.‬‬
‫‪ .4‬احتمال فقدان االستقاللية‪ :‬كما تتقاسم الشر&كات المجازفات و‬
‫األرباح فانهم أيضا ً يتقاسمون السيطرة و بذلك يحددون ما يمكن‬
‫أن يفعله كل منهم‪.‬‬
‫‪ .5‬تغير الظروف‪ :‬الظروف التي تحفز قيام التحالفات قد ال‬
‫تستمر& او ان التقدم التكنولوجي قد يعوق استمرار االتفاقية بشكل‬
‫مطلق‪.‬‬
 ‫‪.2‬االكتسابات الدولية ‪International Acquisition:‬‬
‫‪ ‬وهي شراء احدى الشركات لشركة أخرى أقل منها حجماً‪ ،‬مع‬
‫محافظة الشركة المشترية على شخصيتها واسمها وذمتها‪.‬‬
‫‪ ‬قد يكون الشراء لحصة أساسية من الشركة المشتراة او لـ(‪)%100‬‬
‫من حصصها بما يؤمن اعتماد مدخالتها االساسية بشكل أكثر فاعلية‬
‫عبر تحويل الشركة المشتراة الى مقر تجاري فرعي تابع للشركة‬
‫األم‪.‬‬
‫‪ ‬غالبا ما يكون االكتساب استحواذ غير ودي‪ ،‬و يعد الوسيلة االكثر‬
‫اعتماداً لتطوير مستويات التنويع بدخول الشركة األم في أعمال‬
‫تختلف عن طبيعة عملياتها الحالية عبر تقديم منتجات جديدة او‬
‫دخول اسواق جديدة‪.‬‬
 ‫مخاطر االكتساب‪:‬‬
‫‪ .1‬قيام الشركة بتحويل قدرتها الى شراء االبداع بدالً من انتاج‬
‫االبداع داخلياً‪ ،‬و هذا يضر بالشركة عبر‪:‬‬
‫أ‪ .‬تقليل االستثمار في البحث و التطوير مما يؤدي الى انخفاض‬
‫مستوى مخر&جات البحث و التطوير مقاسة بعدد براءات‬
‫االختراع المتحققة‪ .‬و هذا ينعكس على انخفاض نسبة البحث و‬
‫التطوير الى المبيعات و نسبة براءات االختراع الى المبيعات‪.‬‬
‫ب‪ .‬تقليل نسبة المنتجات الجديدة المقدمة الى السوق‪.‬‬
 ‫‪ .2‬ضعف القدرة على تحقيق التداؤب‪ ،‬مع صعوبات اخر&ى‬
‫تحول دون تكامل الشركة االم مع الشركة التابعة فضالً عن‬
‫زيادة تركيز المديرين على استراتيجيات االكتساب و االعداد‬
‫للولوج في صفقاتها و هذا اجماالً يحد من قدر&ة الشركة على‬
‫انتاج االبداع و ادارته‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم اقتران صفقات االكتساب في أحيان كثيرة بإعادة الهيكلة‬
‫مما يؤدي الى تدني مستوى األداء و تقليل فرص االبداع‪.‬‬
 ‫فوائد االكتسابات‪:‬‬
‫‪ .1‬القدرة على االستثمار& المبكر‪.‬‬
‫‪ .2‬ادراك ما يحصل للمشروع الجديد‪ ،‬و بالتالي يمكن في‬
‫المستقبل ابرام صفقات اكتساب جديدة أو الحصول على‬
‫امتياز التكنولوجيا‪ ،‬أو حقوق تسويق المنتج أو ر&بما تطوير&‬
‫الفر&ص الدولية‪.‬‬
‫‪ .3‬تنظر معظم الشركات الكبرى الى رأس مال المغامر&ة على‬
‫أنه نافذة للتعرف على التطور&ات التكنولوجية المستقبلية‬
 ‫‪ .3‬المشاريع الدولية المشتركة ‪The International Joint‬‬
‫)‪Venture (IJV‬‬
‫‪ ‬المشروع الدولي المشترك هو استثمارات تنشأ بين اثنين أو أكثر‬
‫من الشركات األصلية‪.‬‬
‫‪ ‬أو هو عبارة عن كيان قانوني مستقل غير مملوك ألي طرف من‬
‫األطراف المؤسسة له‪.‬‬
‫‪ ‬أو هو شكل مشاركة بين الشركة العالمية و شركة في الدولة‬
‫المضيفة او هيئة حكومية‪.‬‬
‫‪ ‬أو هو اتفاق بين منظمتين أو أكثر بشكل مؤقت للقيام بأعمال‬
‫مشتركة و محددة‪.‬‬
 ‫‪ ‬تعتبر المشاريع الدولية أحدى استراتيجيات النمو‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر تحالف يزيد من قدرة الشركة على العمل المستقل و في نفس‬
‫الوقت يفيد الطرف الثاني و مراقب من كليهما‪.‬‬
‫‪ ‬قد يتكون المشروع الدولي من قبل أكثر من طرفين و عندئذ يسمى‬
‫اتحاد منشآت (كونسرتيم) مثل شركة ‪ Airbus Industries‬التى‬
‫تكونت كاتحاد بين أربعة شركات من أربعة دول مختلفة‪ .‬و كلما زاد‬
‫عدد االطراف المشاركة كلما زاد التعقيد االداري و زادت مشاكل‬
‫ادارة المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬أحيانا قد تكون االطراف المشتركة في (‪ )IJV‬واقعة خارج الدولة‬
‫التي يؤسس فيها المشروع الدولي المشترك‪.‬‬
 ‫فوائد المشاريع الدولية المشتركة‬
‫‪ .1‬تسهيل عملية نقل التكنولوجيا في مجال‪:‬‬
‫‪ ‬توسيع المعرفة العامة‬
‫‪ ‬تشخيص المعرفة و المعلومات ذات التأثير في عالقات السوق‬
‫‪ ‬اكتشاف تكنولوجيا جديدة‬
‫‪ .2‬الحصول على الموارد و نموها من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬الحصول على رأس مال االسواق المحلية‬
‫‪ ‬تخفيض كلفة السوق‬
‫‪ .3‬تقليل الضغوطات السياسية عبر‪:‬‬
‫‪ ‬توفر سيطرة محلية على خلق االسواق و نقل الملكية‬
‫‪ ‬تفادي الجمارك المحلية‬
‫‪ .4‬الدخول في األسواق عن طريق‪:‬‬
‫‪ ‬الحصول السريع على منافذ التوزيع في الدول األجنبية‬
‫‪ ‬عالقات عامة جيدة‬
 ‫العوامل المؤثرة على نجاح أو فشل المشروع الدولي المشترك&‪:‬‬
‫فكلما كان االهتمام‬ ‫‪ .1‬االهتمام بعملية اختيار الشريك‪،‬‬
‫أكبر كلما زادت فرص نجاح المشروع‪.‬‬
‫فالبد أن تكون‬ ‫‪ .2‬الحصول على الشركة الشريكة الجديرة بالثقة‪،‬‬
‫هناك ثقة بين الشركاء للتوصل لالتفاق بشأن الترتيبات الداخلية للمشروع مثل‪:‬‬
‫أ‪ .‬تطبيق نفس األسبقيات االستراتيجية عند التخطيط‬
‫ب‪ .‬تحديد النمط االداري& و االنظمة االدارية‬
‫تحديد أنظمة االتصال بين الشركاء و المشروع الدولي المشترك& و مع البيئة‬
‫ج‪ .‬العوامل المصاحبة للمشروع كالمصالح‪ ،‬األهداف‪ ،‬تأثير الحجم‪ ،‬والتوقيت‬
‫الزمني&‪.‬‬
‫د‪ .‬تقويم المشروع‬
 ‫‪ ‬عدم الثقة بين األطراف المشاركة في المشروع و البيئة تنشأ من‪:‬‬
‫أ‪ .‬التخطيط غير المناسب‬
‫ب‪ .‬مشاكل االتصال بين الطرفين‬
‫ج‪ .‬االختالفات الشاسعة بين الثقافات القومية و التنظيمية للشركاء‬
‫د‪ .‬تغيير احد الشركاء لموقفه تجاه المشروع استجابة لتغيرات داخلية‬
‫في محيطه‬
‫هـ‪ .‬تغيير احد الشركاء لموقفه تجاه المشروع استجابة لتغيرات في‬
‫بيئة األعمال‬
‫و‪ .‬ضعف الثقة داخل المشروع‬
 ‫‪ .‬الملكية الكاملة ً‪Wholly acquisistion‬‬ ‫‪4‬‬
‫الدخول بهذه الطريقة يكون باالمتالك الكلي للفرع من قبل الشركة األم بما فيه‬
‫الموجودات بأنواعها المختلفة و اإلدارة‪.‬‬
‫تتميز هذه الطريقة في الدخول بأن الشركة تتحمل المخاطرة بالكامل لذا قبل‬
‫تبني هذا الخيار يجب القيام بدراسة مفصلة تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬التأكد من قدرة الموارد البشرية بالشركة على ادارة الشركة بطريقة‬
‫الملكية الكاملة‬
‫‪ .2‬توفر االمكانات المالية لتنفيذ المشروع‬
‫‪ .3‬القدرة على تحمل المخاطرة الناجمة عن هذا الخيار و في مقدمتها‬
‫المخاطرة السياسية‬
 ‫ثالثا ً‪ :‬العوامل الخارجية (محددات التنويع و حجم المبيعات الدولية)‬
‫‪ ‬تلعب العوامل الخارجية المتمثلة في محد&دات تنويع المنتجات و حجم‬
‫المبيعات الدولية دو&راً مؤثراً في تصميم الهيكل التنظيمي للشركة الدولية‬
‫‪ ‬ابرزت دراسة «& ستوبفورد ويلز» التي اجريت لتحديد أثر محددات تنويع‬
‫المنتجات و حجم المبيعات على تصميم الهيكل التنظيمي‪ ،‬النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬وحدة االعمال الدولية أو قسم األعمال الدولية‪:‬‬
‫في حالة دخول الشركة لألسواق الدولية ألول مرة و في حالة أن مبيعاتها قليلة‬
‫جداً و محدودة التنويع‪ ،‬يفضل أن تعتمد هذه الشركة وحدة األعمال الدولية‬
‫إلدارة العمل‪.‬‬
‫و في حالة توسع مبيعاتها قليالً و تنويع منتجاتها يفضل أن تعتمد قسم لألعمال‬
‫الدولية يضم اكثر من وحدة عمل‪.‬‬
 ‫‪ .2‬التنظيم المنتوجي‪:‬‬
‫يؤخذ به في حالة ز&يادة تنوع المنتج المصدر& عالميا ً مع بقاء حجم‬
‫مبيعات الشركة الخارجية دون ز&يادة او ز&يادة محدودة‪.‬‬
‫‪ .3‬التنظيم المصفوفي و الشبكي و االفتراضي‪:‬‬
‫تعتمد هذه التصميمات عندما يزداد تنوع المنتج المصدر عالميا ً‬
‫مع زيادة كبيرة في حجم المبيعات و توسع كبير في أنشطة‬
‫الشركة‬
‫نماذج الهياكل التنظيمية الدولية‬

‫‪.1‬نموذج وحدة األعمال الدولية ‪:‬‬

‫‪ ‬يعتمد هذا النموذج عند دخول الشركة الى البيئة الدولية حديثا ً و لم‬
‫يسبق لها التعامل معها و معرفة تأثير حجم متغيراتها‪.‬‬
‫‪ ‬الشكل التالي يظهر أن وحدة األعمال الدولية هي وحدة صغيرة الحجم‬
‫في مسؤولياتها و مهماتها التي تقتصر على تصدير السلع و الخدمات‪.‬‬
‫و ترتبط مباشرة بمدير التسويق الذي يقوم بتوجيه أعمالها و قراراتها‪.‬‬
‫نموذج وحدة األعمال الدولية‬

‫المدير العام‬

‫قسم الموارد البشرية‬ ‫قسم المالية‬ ‫قسم التسويق‬ ‫قسم االنتاج و العمليات‬
 ‫‪ .2‬نموذج قسم األعمال‪:‬‬
‫‪ ‬عند زيادة حجم أنشطة الشر&كة و زيادة مبيعاتها يصبح نموذج‬
‫وحدة األعمال الدولية غير قادر على مواجهة هذا التوسع‪.‬‬
‫‪ ‬بناءاً على ذلك‪ ،‬يتم التوسع في التنظيم لتتحول الوحدة الى قسم‬
‫األعمال الدولية الذي تكون له استقاللية كاملة في األداء و‬
‫التخطيط و التوجيه و يتسلم توجيهاته من المدير العام مباشر&ة‪.‬‬
‫‪ ‬الشكل التالي يوضح هذا النموذج‪.‬‬
‫نموذج قسم األعمال‬
‫المدير العام‬ ‫وحدة التوزيعـ‬ ‫وحدة المندوبين‬ ‫وحدة االدارة‬ ‫وحدة التصدير‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫االنتاج‬
‫الموارد‬ ‫األعما‬
‫البشري‬
‫المالي‬ ‫ل‬
‫التسو‬ ‫و‬
‫العمليا‬
‫ة‬ ‫ة‬ ‫الدولية‬ ‫يق‬
‫ت‬
 ‫‪ .3‬نموذج التنظيم الجغرافي‪:‬‬
‫‪ ‬نتيجة لتوسع حجم مبيعات الشر&كة و لوجود فرص لتسويق‬
‫منتجاتها يقسم السوق العالمي الى مناطق جغرافية تمثل كل‬
‫منها سوقا ً و يديره مدير&ون يكونون مسؤولين مسؤولية‬
‫مباشرة عن األنشطة االنتاجية و التسويقية و التمويلية لكل‬
‫سوق من أسواقهم‬
‫‪ ‬هذا النموذج يناسب الشركات التي تعتمد على التكنولوجيا‬
‫البسيطة غير المعقدة‪ ،‬و المنتجات النمطية‪.‬‬
‫نموذج التنظيم الجغرافي‬

‫المدير العام‬ ‫منطقة الغرب‬ ‫منطقة الجنوب‬ ‫منطقة الوسط‬ ‫منطقة الشمال‬

‫قسم‬ ‫ادارة‬ ‫قسم‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫االنتاج‬
‫الموارد‬ ‫المناط‬
‫البشري‬
‫المالي‬ ‫ق‬
‫التسو‬ ‫و‬
‫العمليا‬
‫ة‬ ‫ة‬ ‫الدولية‬ ‫يق‬
‫ت‬
 ‫‪ .4‬نموذج التنظيم المنتوجي (السلعي)‪:‬‬
‫‪ ‬نتيجة لتوسع الشركة و تنوع منتجاتها‪ ،‬و نتيجة لوجود فر&ص‬
‫تسويقية كثيرة الستيعاب هذا التنويع‪،‬‬
‫تعتمد الشركة التنظيم المنتوجي (السلعي) بحيث تكون هناك‬
‫ادارات مستقلة لكل سلعة أو مجموعة سلع متشابهة يرأسها مدير‬
‫مستقل مسؤول عن كل ما يتعلق بهذه السلعة من انتاج و تسويق‬
‫و تمويل و موارد بشرية‪.‬‬
‫‪ ‬يناسب هذا النموذج الشركات التي تنتج سلعا ً تناسب أسواقا ً‬
‫مختلفة كالسيارات و األجهز&ة الكهربائية‪.‬‬
 ‫‪ .4‬نموذج التنظيم المنتوجي‬

‫المدير العام‬ ‫منتج ج‬ ‫منتج د‬ ‫منتج ب‬ ‫منتج أ‬

‫قسم‬ ‫ادارة‬ ‫قسم‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫االنتاج‬
‫الموارد‬ ‫المنتج‬
‫البشري‬
‫المالي‬ ‫ات‬
‫التسو‬ ‫و‬
‫العمليا‬
‫ة‬ ‫ة‬ ‫الدولية‬ ‫يق‬
‫ت‬
 ‫‪ .5‬نموذج التنظيم الوظيفي‪:‬‬
‫‪ ‬في هذا النموذج يكون مدير التسويق مسؤول عن التسويق في‬
‫جميع االسواق المحلية و الدولية‪ ،‬و كذلك الحال مع مدير‬
‫االنتاج و مدير الموارد البشرية و مدير المالية‪.‬‬
‫‪ ‬يناسب هذا النموذج الشر&كات التي تملك خطوط انتاج قليلة و‬
‫متكاملة مثل الشركات االستخراجية في مجالي المعادن و‬
‫البتر&ول‪.‬‬
‫نموذج التنظيم الوظيفي‬

‫المدير العام‬

‫قسم الموارد البشرية‬ ‫قسم التسويق‬ ‫قسم المالية‬ ‫قسم االنتاج و العمليات‬

‫العمليات‬ ‫العمليات المحلية‬ ‫العمليات‬ ‫العمليات المحلية‬

‫العالمية‬ ‫العالمية‬
‫إقليم أ‬ ‫إقليم أ‬ ‫إقليم أ‬ ‫إقليم أ‬

‫إقليم ب‬ ‫إقليم ب‬ ‫إقليم ب‬ ‫إقليم ب‬

‫إقليم ج‬ ‫إقليم ج‬ ‫إقليم ج‬

‫إقليم ج‬
 ‫‪.6‬نموذج التنظيم المصفوفي‪:‬‬
‫‪ ‬يتم تبنيه نتيجة لتوسع الشركة الدولية و تنفيذها مشاريع متعددة و لضرورة‬
‫التنسيق مع هذه المشاريع ألغراض االنتاج و‪/‬أو التسويق و‪ /‬أو تبادل الخبرات‪.‬‬
‫‪ ‬هذا التنظيم يجمع بين الهياكل التنظيمية الوظيفية و المشاريع عبر مصفوفة تنظم‬
‫آلية العالقة بينهما‪.‬‬
‫‪ ‬يستلزم النموذج التنسيق العالي بين السلطتين اللتين تحركان النموذج‪ :‬السلطة‬
‫الرأسية التي تأتي من مديري الوظائف الرئيسة في الشركة‪ ،‬و السلطة األفقية‬
‫التي تأتي من مديري المشاريع‪.‬‬
‫‪ ‬يستخدم نموذج المصفوفة لتسهيل عملية تطوير و انجاز مهمات متعددة و‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬ظهر هذا النموذج ألول مرة في الصناعات ذات التكنولوجيا مثل صناعة الفضاء‬
‫في (ناسا) و شركة صناعة الطائرات مثل (بوينج)‬
 ‫نموذج التنظيم المصفوفي‬

‫المدير العام‬

‫قسم الموارد‬ ‫قسم االنتاج و‬

‫قسم المالية‬ ‫قسم التسويق‬ ‫المشاريعـ الخارجية‬
‫البشرية‬ ‫العمليات‬
‫موارد بشرية أ‬ ‫مالية أ‬ ‫تسويق أ‬ ‫عمليات أ‬ ‫مشروع أ‬

‫تسويق ب‬ ‫عمليات ب‬ ‫مشروع ب‬

‫موارد بشرية أ‬ ‫مالية أ‬

‫موارد بشرية أ‬ ‫مالية أ‬ ‫تسويق ج‬ ‫عمليات ج‬ ‫مشروع ج‬

 ‫‪ .7‬النموذج الشبكي‪:‬‬
‫‪ ‬هو أحد النماذج الحديثة في التنظيم الدولي فرضته ظاهر&ة‬
‫عولمة األعمال لتحقيق اقتصاديات العولمة من جهة و من‬
‫جهة أخرى االستجابة لمتطلبات الز&بون المحلي‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد النموذج بشكل كبير على تكنولوجيا المعلومات لربط‬
‫الشركة الدولية مع الجهات الخارجية التي تتعامل معها سواء‬
‫كانوا مجهزين أو مقرضين أو فروع للشركة‪ ،‬و يقوم بتنسيق‬
‫هذا الربط مركز القيادة بالشركة‪.‬‬
 ‫‪ .8‬النموذج االفتراضي‪:‬‬
‫‪ ‬نتيجة لتطور تكنولوجيا المعلومات و انتشار االنترنت نشأ‬
‫عالم جديد لألعمال ال يؤمن بالحدود و الحواجز& هو العالم‬
‫االفتراضي‬
‫‪ ‬تبنت الشر&كات العالمية التي تعيش العالم االفتراضي النموذج‬
‫االفتر&اضي الذي يتسم بغياب الهرمية و امكانية تطبيق‬
‫الموقفية و زيادة مساجة التمكين‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلب هذا النموذج توافر كفاءات إدارية متقدمة لها خبرة و‬
‫در&اية و مهارة في تنفيذ المهمات‪.‬‬
‫النموذج االفتراضي‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪R&D‬‬
‫‪A‬‬
‫المدة األولى‬ ‫المدة الثانية‬
‫التسويق‬
‫العمليات‬
‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪A‬‬ ‫المالية‬
‫الموارد‬
‫‪B‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪D‬‬
‫‪B‬‬
‫مكونات أساسية للهيكل‬
‫المدة الرابعة‬ ‫المدة الثالثة‬
‫القيادة الدولية‬

‫الفصل الخامس‬
‫الفصل الخامس‬

‫القيادة الدولية‬
‫‪ ‬مفهوم القيادة‬
‫‪ ‬أنماط القيادة الدولية‬
‫‪ ‬خصائص القيادة الدولية‬
‫‪ ‬القيادة الدولية في العالم الرقمي‬
‫‪ ‬نماذج القيادة الدولية‬
‫مفهوم القيادة الدولية‬

‫‪ ‬القيادة هي الرأس في المنظمة كونها مسؤولة عن إحداث‬

‫التأثير في سلوك المرؤوسين وتغييره من خالل ترجمة‬
‫اتجاهاتهم ورغباتهم وتفاعالتهم الى سلوكيات محددة هادفة ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة الدولية ‪ :‬مجموعة العمليات التي تدرس وتحلل السوق‬
‫التنافسي الذي تعمل المنظمة فيه‪ ،‬من خالل تشخيص‬
‫خصائص المنافسة المستقبلية في القطاعات التي تعمل فيها‬
‫الشركة‪ ،‬وبناء التصور المستقبلي حولها‪ ،‬وآليات التأثير& في‬
‫السلوك اإلنساني‪ ،‬وتحديد متطلبات تمكين الموار&د البشر&ية‬
‫العاملة ‪.‬‬
 ‫أنماط القيادة الدولية‬

‫‪ ‬للقيادة الدولية أنماط مختلفة قد تختلف درجة ممارستها أو شيوع استخدامها باختالف‬
‫الثقافات‪ ،‬فالنمط المرغوب في ثقافة معينة قد يكون غير ذلك في ثقافة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬هناك تصنيفان أساسيان‪ ،‬نمط (تصنيف)رباعي و نمط سداسي و تلك االنماط حددت‬
‫بعد دراسة أثر التغيرات الثقافية في البيئة الدولية‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬التصنيف الرباعي ألنماط القيادة الدولية‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة المباشرة ‪ :‬منح المرؤوسين حرية التوقع لنتائج العمل‪ ،‬وإعطاء ارشادات‬
‫وإجراءات محددة ‪ ،‬وتنسيق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة الداعمة‪ :‬اعطاء اهتمام لحاجات المرؤوسين‪ ،‬وتقديم البرامج الترفيهية وخلق‬
‫جو و مناخ صداقة معهم في العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة المشاركة‪ :‬استشارة المرؤوسين واالهتمام بآرائهم ومقترحاتهم ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة الموجهة ‪ :‬تأتي عن طريق تحديد األهداف وتوجيه االنجاز والبحث في تحسين‬
‫األداء‪ ،‬وزرع الثقة في المرؤوسين ‪.‬‬
‫تابع أنماط القيادة‬
‫‪.2‬التصنيف السداسي‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة الساحرة (الفاتنة)‪ :‬وفقأ ً لهذا النمط يكون القائد شخص ذو رؤية واضحة موجه‬
‫لألداء بشكل سليم ‪.‬‬
‫‪ ‬قيادة الفريق ‪ :‬استخدام الدبلوماسية في التعامل مع المرؤوسين فضالً عن ارساء‬
‫قواعد التعاون بين فريق التابعين‪.‬‬
‫‪ ‬قيادة الحماية الذاتية ‪ :‬القائد يكون ذو نزعة فردية ال يجيد العمل الجماعي ‪ ،‬ويميل‬
‫التخاذ القرارات بشكل فردي ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة المشاركة ‪ :‬القائد يشجع على تفويض الصالحيات والتمكين في صنع القرار ‪،‬‬
‫والتحفيز على تحمل المسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة اإلنسانية ‪ :‬يميل القائد للتعاطف مع المرؤوسين ويهتم بأمورهم أكثر من‬
‫االهتمام باألهداف التنظيمية المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة المستقلة ‪ :‬يعيش القائد عزلة وتمسك شديد برأيه وال يسمح بالمشاركة ‪.‬‬
‫خصائص القيادة الدولية‬

‫‪ ‬خصائص القيادة الدولية تمثل انعكاسا ً للثقافة في كل بلد‪ ،‬و في ثالثة‬

‫اتجاهات هي(الشخصية‪ ،‬القوة‪ ،‬مدى التفويض)‪.‬‬
‫‪ ‬الخصائص األساسية الثالثة التالية للقادة تختلف في كل بلد‪:‬‬
‫‪.1‬الشخصية ‪:‬‬
‫‪ ‬قوة الشخصية وتشمل الثقة بالنفس‪ ،‬الجرأة ‪ ،‬تقبل المخاطرة‪،‬‬
‫السلطة ‪ ،‬القوة ‪ ،‬التواضع ‪ ،‬الكرامة ‪ ،‬التهذيب واألدب ‪ ،‬المعرفة‬
‫والعلم و االطالع‪.‬‬
‫‪.2‬القوة اإلدارية ‪ ،‬وتشمل ‪:‬‬
‫‪ ‬مدى التبعية لإلدارة العليا ‪ ،‬استشارة المستويات اإلدارية األخرى ‪،‬‬
‫الديمقراطية في اإلدارة ‪ ،‬تطبيق القواعد و القوانين‪.‬‬
‫‪.3‬التفويض ‪( .‬تفويض الصالحيات من قبل المدير) ‪.‬‬
‫القيادة في العالم الرقمي‬

‫‪.1‬السرعة في صناعة القرار ‪.‬‬

‫‪.2‬المحافظة على المرونة ‪.‬‬
‫‪ .3‬التر&كيز على الرؤية ‪.‬‬
‫نماذج القيادة الدولية‬

‫‪ ‬انظر& الكتاب ص ‪. 187‬‬

‫الفصل السادس‬

‫االستراتيجية الدولية‬
‫‪ ‬دوافع صياغة االستراتيجية الدولية‬
‫‪ ‬مداخل صياغة االستراتيجية الدولية‬
‫‪ ‬متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬
‫‪ ‬منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬
‫دوافع صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬يمكن تلخيص دوافع صياغة االستراتيجية الدولية كاآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬نقل الكفايات (المقدرات) المتميزة‬
‫‪ .2‬تحقيق اقتصادات الموقع‬
‫‪ .3‬التحر&ك االيجابي على منحنى الخبرة‬
‫دوافع صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫أوالً‪ :‬نقل الكفايات المتميزة ‪Core Competences‬‬

‫‪ ‬تعرف الكفايات المتميزة بأنها (مواطن القوة المنفردة التي تسمح‬
‫للشركة بتحقيق الكفاءة المتفوقة و الجودة و التحديث أو االستجابة‬
‫المتفوقة للزبون)‬
‫‪ ‬و مواطن القوة المذكورة تتحقق من خالل تقديم الشركة لمنتجات‬
‫يصعب على الشركات األخرى مجاراتها من حيث الجودة أو‬
‫يصعب تقليدها‬
‫‪ ‬اذن‪ ،‬الكفايات المتميزة تعد حجر الزاوية للميزة التنافسية كما أنها‬
‫تساعد على خفض الكلف المرتبطة بعملية خلق القيمة و فرض‬
‫السعر المناسب‪.‬‬
‫دوافع صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬الشركات التي تتمتع بكفايات متميز&ة تستطيع تحقيق عوائد‬

‫ضخمة من خالل ربطها تلك الكفايات و المنتجات باألسواق‬
‫األجنبية‪.‬‬
‫‪ ‬و يعتبر& مثال شركة ماكدونالدز هو األشهر في هذا المجال‪،‬‬
‫حيث أنها استثمرت كفاياتها المتميز&ة الموجودة بالداخل و‬
‫دفعت بها الى الخارج في بلدان ال يوجد بها منافسين محليين‬
‫يتمتعون بنفس الكفايات و المنتجات مما ساهم في زيادة‬
‫أرباحها و زيادة حصتها السوقية‪.‬‬
‫دوافع صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ثانيا ً‪ :‬تحقيق اقتصاديات الموقع‬

‫‪ ‬تنشأ اقتصاديات الموقع عن مباشرة النشاط المرتبط بخلق القيمة في‬
‫الموقع المثالي للنشاط في أي بقعة في العالم‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي تحديد الموقع النموذجي المرتبط بهذا الغرض الى‪:‬‬
‫أ‪ .‬خفض كلف عملية خلق القيمة مما يخفض كلفة المنتجات‪.‬‬
‫ب‪ .‬منح الشركة القدرة على تمييز منتجاتها و فرض سعر استثنائي‬
‫عالي‬
‫‪ ‬بناءاً على ذلك يمكن القول أن الشركة التي تنشر أنشطتها الخاصة‬
‫بعملية خلق القيمة قد تستحوذ على مزايا تنافسية على حساب‬
‫الشركات التي تركز أنشطتها في موقع واحد‪.‬‬
‫دوافع صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ثالثا ً‪ :‬التحرك االيجابي على منحنى الخبر&ة‬

‫‪ ‬يشير منحنى الخبرة الى امكانية الشر&كة بأن تتنبأ باتجاهات‬
‫خفض كلفة انتاج الوحدة المضافة من المنتج عند مضاعفتها‬
‫عدد وحدات االنتاج في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬خفض الكلف يمكن أن يتحقق عن طريق زيادة خبرة الموار&د‬
‫البشرية التي ستساهم في هذا التخفيض بمعدل ثابت قدره‬
‫(‪ )%30-%20‬في كل مرة يتضاعف فيها عدد الوحدات‬
‫المنتجة‬
‫دوافع صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬في ظل التنافس الدولي و االدارة الدولية ليس المطلوب فقط تحقيق منحنى‬
‫الخبرة بل ضمان التحرك االيجابي على هذا المنحنى‪.‬‬
‫‪ ‬يقصد بالتحرك االيجابي على منحنى الخبرة التحرك األسرع على مؤشرات‬
‫التعلم و اقتصادات الحجم لتهيئة فرصة خفض كلف خلق القيمة و االستحواذ‬
‫على مزايا مرتبطة بالتكاليف على حساب المنافسين و بالتالي تحقق الريادة‬
‫في التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬بلوغ التحرك االيجابي يحتاج الى‪:‬‬
‫أ‪ .‬تبني سياسات تسعيرية و تسويقية تتسم بالجرأة لرفع معدالت الطلب بسرعة‪.‬‬
‫ب‪ .‬بناء طاقة انتاجية قادرة على خدمة السوق العالمي‬
‫ج‪ .‬اختيار الموقع إلنجاز و أداء االنشطة التى تخلق القيمة لتحقيق اقتصاديات‬
‫الكلفة الناجمة عن تأثيرات منحنى الخبرة مع اقتصاديات الموقع‪.‬‬
‫مداخل صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬نظراً ألهمية صياغة االستر&اتيجية الدولية البد من وجود‬

‫مداخل و منهجيات لصياغتها بشكل علمي منظم‪ .‬و تكاد تتفق‬
‫المصادر على وجود مدخلين للصياغة‪ ،‬هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬مدخل السيطرة – التركيز ‪Control- Focus Approach‬‬
‫ب‪ .‬مدخل الطير& – السنجاب ‪Bird – Squirrel Approach‬‬
‫مداخل صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫أوالً‪ :‬مدخل السيطرة – التركيز ‪Control- Focus‬‬

‫‪Approach‬‬
‫يطرح المدخل أربعة توجهات بناءاً على بعدي السيطر&ة‬
‫االستر&اتيجية و تر&كيز السوق الدولي‬
‫أ‪ .‬توجه سيطرة المنتجات‪:‬‬
‫يقوم هذا التوجه على أن منتجات و خدمات بلد معين تسيطر&‬
‫على منتجات و خدمات بلدان أخرى في أسواق خارجية‬
‫يالئم هذا التوجه الشركات التي تعتمد تركيز ضيق في التسويق‬
‫الدولي مقابل سيطرة استراتيجية مركزية جغرافية على منتجاتها‬
‫مداخل صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ب‪ .‬توجه الجيومركزية‪:‬‬

‫‪ ‬يركز التوجه على ال مركزية عالية من خالل توزيع السيطرة على أسواق‬
‫متعددة مع تركيز ضيق في التسويق الدولي عبر منتج محدد‪( .‬أسواق‬
‫متعددة‪+‬منتج محدد)‬
‫‪ ‬من مزايا هذا التوجه هو التقليل من المخاطرة عبر الدخول في أسواق و‬
‫عمليات تصنيع و تمويل بأقطار مختلفة فضالً عن منح االدارة الدولية‬
‫مرونة كافية في تخطيط محفظة األعمال االستراتيجية الدولية و توجيهها‪.‬‬
‫‪ ‬ان المرونة تنشأ من التنويع و هذا يفيد في حالة واجهت الشركة اخفاق في‬
‫أحد البلدان فلن تتأثر مجمل أعمال الشركة ألنها موزعة على أكثر من‬
‫مركز‪.‬‬
‫مداخل صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ج‪ .‬توجه الجيو ال مركزية‪:‬‬

‫‪ ‬يعتمد هذا التوجه على قيام الشر&كة بالتركيز الواسع في‬
‫التسويق الدولي مقابل ال مركزية عالية ناجمة عن امتالكها‬
‫عدد كبير من وحدات العمل المستقلة التي تقوم بتوزيع هذا‬
‫العدد الكبير من المنتجات‪( .‬أسواق متعددة‪+‬منتجات متعددة)‬
‫‪ ‬على الر&غم من منطقية هذا التوجه اال انه ال يحقق تبادل في‬
‫المعلومات بين وحدات االعمال مما يحرمها من عمليات‬
‫التنسيق خاصة في مجال التصميم و األسعار و دراسة السوق‬
‫و نمط االدارة‪.‬‬
‫مداخل صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫د‪ .‬التوجه الشامل‪:‬‬

‫‪ ‬يقوم هذا التوجه على سيطرة مركزية عالية مقابل تركيز واسع في‬
‫التسويق الدولي لتحقيق حالة الشمولية‪.‬‬
‫‪ ‬ينظر هذا التوجه للعالم على أنه سوق واحد وبالتالي يجب أن تطبق‬
‫الشركة استراتيجياتها الشاملة و استراتيجيات وحدات األعمال في‬
‫آن واحد الن هذه الوحدات ما هي اال نظم فرعية متكاملة تشكل في‬
‫مجملها االستراتيجية الشاملة‬
‫‪ ‬يمكن صياغة االستراتيجيات ليس فقط اعتماداً على التوجهات‬
‫األربعة و انما من خالل تحقيق التوافيق بين هذه التوجهات األربعة‬
‫عبر التوأمة الثناية أو التوأمة الرباعية‪.‬‬
‫مداخل صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ثانيا ً‪ :‬مدخل الطير – السنجاب ‪Bird-Squirrel Approach‬‬

‫‪ ‬يحتوى هذا المدخل على توجهين‪:‬‬
‫أ‪ .‬توجه الطير‪ :‬يركز على االنطالق من الخارج الى داخل الشركة‪ ،‬تبحث‬
‫الشركة في بيئتها المحيطة عن مكان أو موقف لتصيغ استراتيجيتها على‬
‫أساسه‪.‬‬
‫ب‪ .‬توجه السنجاب‪ :‬يركز على تحليل الشركة لبيئتها الداخلية لتكون هذه‬
‫الدراسة نقطة االنطالق في التفكير حيث يتم االعتماد على الخبرات‪،‬‬
‫المهارات‪ ،‬و الموارد المتوفرة‪.‬‬
‫‪ ‬بنفس الطريقة المطروحة في المدخل السابق فبإمكان المفكرين‬
‫االستراتيجيين تحقيق (توافيق) عبر المواءمة بين توجه الطير و توجه‬
‫السنجاب‪.‬‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬بما أن صياغة االستراتيجية الدولية مهمة عسيرة فان االمر‬

‫يتطلب تحديد المتطلبات االساسية للعمل الدولي خاصة تلك‬
‫التي تؤثر& مباشر&ة على صياغة االستراتيجية‪ ،‬و هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تشخيص الضغوط الدولية‬
‫‪ .2‬توجيه الثقافة التنظيمية للشركة‬
‫‪ .3‬تحديد مستوى الر&افعة االستراتيجية الدولية‬
‫‪ .4‬تشخيص المخاطرة السياسية‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫أوالً‪ :‬تشخيص الضغوط الدولية‬

‫تشمل هذه الضغوط‪:‬‬
‫أ‪ .‬ضغوط خفض الكلفة و االستجابة المحلية‪:‬‬
‫‪ ‬هذان النوعان من الضغوط يرتبان مطالب تثقل كاهل الشركة أبرزها كيفية‬
‫تحقيق التوازن بين هذين المطلبين‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة للضغوط المتعلقة بخفض التكلفة تفرض على الشركة خيار‬
‫خفض تكلفة الوحدة و هذا بدوره يفرض عليها ممارسة أنشطتها في المواقع‬
‫األقل كلفة في أي مكان في العالم و‪/‬أو قد تلجأ لخيار تقديم منتج نمطي و‬
‫طرحه في السوق الدولي للتحرك بإيجابية على منحنى الخبرة‪.‬‬
‫‪ ‬أما االستجابة للضغوط المحلية فتتطلب من الشركة تقديم منتجات متميزة و‬
‫تنويع استراتيجيات التسويق الخاصة بها في كل بلد‪.‬‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ب‪ .‬ضغوط االختالفات في قنوات التوزيع‪:‬‬

‫‪ ‬يجب على الشركة الدولية ادراك ان االستجابة لالختالفات‬
‫الخاصة بقنوات التوزيع في مختلف دول العالم هو أحد أهم‬
‫متطلبات صياغة استراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ ‬ادراك الشركة الدولية لهذه الحقيقة يعني حتمية تفويض وظيفة‬
‫التسويق الى فروع وطنية‪.‬‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ج‪ .‬ضغوط مطالب الحكومة المضيفة‪:‬‬

‫‪ ‬المطالب االقتصادية و السياسية التي تفرضها الحكومة‬
‫المضيفة تجعل من در&جة االستجابة المحلية أمراً ضروريا ً‪.‬‬
‫‪ ‬أيضا ً تهديدات الحماية و قومية االقتصاد و القواعد المحلية‬
‫(التي تفرض وجود نسبة تصنيع محلية للمنتج) تفرض هي‬
‫األخرى على الشركات الدولية االلتزام بالتصنيع محليا ً‪.‬‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ثانيا ً‪ :‬توجيه الثقافة التنظيمية للشركة‬

‫وفقا ً لدر&اسة «”‪ Trompenaars‬حول ثقافة الشر&كات الدولية‬
‫فإن هناك أربعة توجهات للثقافة‪:‬‬
‫أ‪ .‬ثقافة التوجه بالعدالة‪ :‬و تشمل‪ :‬ثقافة فرق العمل و ثقافة االنجاز&‬
‫ب‪ .‬ثقافة التوجه بالهيرار&كية (الهرمية)‪ :‬و تشمل‪ :‬ثقافة األدوار‪،‬‬
‫و ثقافة السلطة‬
‫ج‪ .‬ثقافة التوجه بالعمل‪ :‬و تشمل ثقافة فر&ق العمل و ثقافة السلطة‬
‫د‪ .‬ثقافة التوجه اإلنساني‪ :‬و تشمل ثقافة االنجاز و ثقافة السلطة‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬الثقافات آنفة الذكر& تتميز بالخصائص التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬ثقافة السلطة‪( :‬ثقافة العائلة) تتصف بالتركيز& الشديد على‬
‫التدرج الهر&مي و الفرد في وقت واحد‪ .‬بحيث تكون الشر&كة‬
‫موجهة بالقائد و سلطته الذي يكون مسؤوالً كاألب عن افراد‬
‫األسرة و يعرف مصالحهم و يهتم بها في نفس الوقت‪ .‬يسود هذا‬
‫النمط في تركيا و الصين و باكستان و هونج كونغ و سنغافورة‪.‬‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ب‪ .‬ثقافة األدوار‪( :‬ثقافة برج ايفل)‪ :‬تتصف باتساع قاعدة الهرم‬
‫التنظيمي و ضيقه كلما اتجهنا الى اعلى‪ ،‬و محدودية العالقات‬
‫الشخصية بين الرئيس و المر&ؤوس‪ ،‬و توصيف& شديد و دقيق‬
‫للمهمات الوظيفية‪ .‬تسود هذه الثقافة في كندا و غر&ب أوروبا‪.‬‬
‫ج‪ .‬ثقافة فر&ق العمل‪( :‬ثقافة الصاروخ الموجه)‪ :‬تتصف بالتركيز‬
‫الشديد على العدالة و المساواة و التوجه بمتطلبات العمل‪ .‬مع‬
‫انخفاض درجة تأثير الهرمية و التأكيد على اعتماد الهيكل‬
‫المصفوفي و االدارة باألهداف‪ .‬تالئم هذه الثقافة شركات‬
‫التكنولوجيا المتقدمة و تسود في بريطانيا و أمريكا‪.‬‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫د‪ .‬ثقافة اإلنجاز‪( :‬ثقافة الحاضنة)‪Incubator Culture :‬‬

‫تتصف& باهتمامها الشديد بمساهمات األفر&اد في االبتكار و‬
‫التطوير و توفير الموار&د‪ ،‬و تشجيع الجوانب العاطفية بين‬
‫األفر&اد‪ ،‬و القيادة ليست دالة بالضرورة في المركز الوظيفي‪.‬‬
‫تسود هذه الثقافة في السويد و اسكتالندا‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ثالثا ً‪ :‬تحديد مستوى الرافعة االستراتيجية الدولية‪:‬‬

‫‪ ‬يقصد بالرافعة االستر&اتيجية الدولية درجة أو مستوى انغماس‬
‫الشركة في األسواق الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬كلما ارتفعت نسبة اقبال الزبائن في األسواق األجنبية على‬
‫السلع و الخدمات التي تقدمها الشر&كة كلما كان هذا دليالً على‬
‫تمتعها بمستوى رفع استراتيجي عالي‪ ،‬و العكس صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬لتحديد المؤشرات التي يقاس بها مستوى الرافعة االستر&اتيجية‬
‫الدولية انظر الكتاب ص ‪219‬‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫رابعا ً‪ :‬تشخيص المخاطرة السياسية‬

‫‪ ‬تعرف المخاطرة السياسية بأنها‪ :‬جميع العوامل و األحداث السياسية التي تؤثر‬
‫على بيئة األعمال و تترتب عليها خسائر مادية أو انخفاض في ربحية الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬للمخاطرة السياسية مستويان‪:‬‬
‫المستوى& الكلي‪ :‬يمثل المخاطرة السياسية الناجمة عن القرارات االستراتيجية أو‬
‫الجوهرية لحكومات الدول المضيفة و تنشر تأثيرها على جميع القطاعات و‬
‫المجاالت‪.‬‬
‫المستوى الجزئي‪ :‬يمثل المخاطرة السياسية الناجمة عن القرارات الخاصة بالدول‬
‫المضيفة و تؤثر على بعض القطاعات االقتصادية أو بعض االستثمارات أو‬
‫المشروعات األجنبية أو فرض ضرائب على نوع معين من األنشطة االقتصادية‬
‫متطلبات صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬من أشكال المخاطرة السياسية‪:‬‬

‫‪ .1‬المصادرة ‪ .2‬التصفية ‪ .3‬التأميم ‪ .4‬تدمير المشروع بسبب‬
‫الحرب ‪ .5‬عدم تحويل العمالت األجنبية للخارج ‪ .6‬إلغاء‬
‫العقود و االتفاقيات‬
‫‪ .7‬التدخل الحكومي ‪ .8‬التمييز& في تطبيق القوانين بين األجانب‬
‫و مواطني البلد ‪ .9‬سرقة االختراعات و االبتكارات ‪.10‬‬
‫االختطاف& و القتل‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫‪ ‬تعتمد عملية صياغة االستراتيجية الدولية و احتواء متغيراتها‬

‫كافة على منهجية علمية تتضمن الفقرات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التساؤالت األساسية‬
‫‪ .2‬االفتر&اضات األساسية‬
‫‪ .3‬العناصر& الجوهرية‬
‫‪ .4‬خارطة الطريق االجرائية‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫أوالً‪ :‬التساؤالت األساسية‬

‫تبدأ المنهجية بطرح التساؤالت األساسية و التي تعد بمثابة المفاتيح‬
‫المرشدة للعمل ‪ .‬و تتوزع هذه التساؤالت على ستة مجموعات‪:‬‬
‫المجموعة األولى‪ :‬تساؤالت مزيج الزبائن‬
‫‪ ‬ما هي مجموعات الزبائن الذين تسعى اليهم الشركة؟‬
‫‪ ‬ما هي احتياجاتهم و رغباتهم؟‬
‫‪ ‬ما هي معايير التصنيف المالئمة لهم؟‬
‫‪ ‬ما عدد كل مجموعة منهم؟‬
‫‪ ‬ما األهمية النسبية لعددهم؟‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫المجموعة الثانية‪ :‬تساؤالت مزيج المنتجات والخدمات‬

‫‪ ‬ما المنتجات أو الخدمات المحددة التي يجب أن تقدمها الشركة‬
‫لزبائنها؟‬
‫‪ ‬ما المنتجات أو الخدمات التي سيتم التركيز عليها بشكل خاص‪.‬‬
‫‪ ‬ما مستوى كل منتج أو خدمة؟‬
‫‪ ‬ما العالقة بين جودة كل منتج و كلفتها و سعر كل وحدة يتم بيعها؟‬
‫‪ ‬ما الخصائص المميزة لكل منتج؟‬
‫‪ ‬ما الوقت الذي يجب أن تقدم فيه المنتجات أو الخدمات؟‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫المجموعة الثالثة‪ :‬تساؤالت حصة المنظمة في السوق‬

‫‪ ‬ما حصة المنظمة أو المنظمات المنافسة في السوق؟‬
‫‪ ‬ما مستوى النمو المطلوب في حصة المنظمة في السوق في‬
‫مراحل النمو المختلفة؟‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫المجموعة الرابعة‪ :‬تساؤالت االنتشار الجغرافي‬

‫‪ ‬ما المناطق الجغرافية الواجب االنتشار& فيها؟‬
‫‪ ‬ما در&جة التغلغل داخل كل منطقة جغرافية؟‬
‫‪ ‬ما مزيج الزبائن داخل كل منطقة؟‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫المجموعة الخامسة‪ :‬التميز التنافسي‬

‫‪ ‬كيف& يمكن أن تتميز خدمات المنظمة عن الخدمات التي تقدمها‬
‫المنظمات المنافسة؟‬
‫‪ ‬ما التميز الحالي و المتوقع لخدمات المنظمات المنافسة؟‬
‫‪ ‬ما ردود فعل المنظمات البديلة؟‬
‫‪ ‬ما كلفة التميز&؟‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫المجموعة السادسة‪ :‬معايير األداء‬

‫‪ ‬ما األهداف األساسية الواجب تحقيقها؟ الربحية أم نتائج األعمال؟‬
‫‪ ‬ما معدل العائد على االستثمار الواجب تحقيقه و في أي وقت؟‬
‫‪ ‬ما هو هامش الربح االجمالي للخدمات؟‬
‫‪ ‬ما أهداف التوسع المبتغاة في اجمالي الموجودات و المطلوبات؟‬
‫‪ ‬ما الحد األدنى من معدل العائد على حق الملكية الواجب تحقيقه؟‬

‫‪ ‬يستخلص من التساؤالت السابقة أنها تركز على استشراف مستقبل‬

‫الشركة‪ .‬و االستعداد لتثبيته بشكل علمي مدروس يجنب الشركة‬
‫العشوائية و يحقق لها االستثمار األمثل في القرارات المتخذة‪.‬‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ثانيا ً‪ :‬االفتراضات الرئيسة‬

‫‪ ‬هذه االفتراضات تشمل الحقائق و المسلمات التي ينبغي أن تعمل في‬
‫ضوئها الشركة أو تسعى جاهدة لتجسيدها على أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ ‬هذه االفتراضات تشمل‪:‬‬
‫اإلفادة من المرونة الدولية‪ ،‬و اإلفادة من التعلم المنظمي الدولي‬
‫أ‪ .‬اإلفادة من المرونة الدولية ‪International Flexibility‬‬
‫‪ ‬يفترض أن تعلم الشركة الدولية أنها ستواجه تحديات تتمثل في تحقيق‬
‫الرغبات و الحاجات المختلفة و المتنوعة في البيئات التي تعمل بها‪ .‬بل و‬
‫األكثر من ذلك تلبية الحاجات المتناقضة أحيانا ً فيما بين تلك البيئات‪.‬‬
‫‪ ‬في مقابل هذه التحديات هناك مرونة دولية تمكنها من المناورة‪ .‬انظر‬
‫مثال شركتي ‪ Chicken Process‬و ‪ Tyson Foeuls‬ص ‪234‬‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ب‪ .‬اإلفادة من التعلم المنظمي الدولي ‪International‬‬

‫‪Organizational Learning‬‬
‫‪ ‬يفترض في الشركة الدولية أن تعي أن البيئات التشغيلية المختلفة التي‬
‫تعمل فيها تساهم في زيادة تعلمها المنظمي بشكل قد يقودها الى أن‬
‫تعمل بطريقة مختلفة من بلد ألخر‪.‬‬
‫(مثال‪:‬ماكدونالدز و الضواحي)‬
‫‪ ‬الدروس المستخلصة من االفتراضات آنفة الذكر‪ ،‬هي أن الشركات‬
‫الدولية أو المتجهة الى الدولية يجب أن تعلم عند صياغة استراتيجياتها‬
‫أن التجربة الدولية ستثري خبراتها و تسهم في تغيير طريقة تفكيرها و‬
‫تعلمها قواعد لعبة جديدة يجب أن تستوعبها استراتيجيتها‪.‬‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ثالثا ً‪ :‬العناصر الجوهرية‬

‫تعتمد عملية صياغة االستراتيجية الدولية على تشخيص‬
‫العناصر الجوهرية للشر&كة و التي تشمل‪:‬‬
‫أ‪ .‬الكفايات (المقدرات) المتميز&ة‪ :‬و تشمل العناصر الفر&عية‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا‬
‫‪ ‬شبكات العمل الكفؤة‬
‫‪ ‬الممارسات التنظيمية العالمية‬
‫‪ ‬العالمات التجار&ية المشهور&ة‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ب‪ .‬نطاق العمليات‪ :‬و يشمل‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد آليات الوصول الى األسواق المستهدفة‬
‫‪ ‬تحديد آليات خدمة الزبائن‬
‫‪ ‬تحديد آليات إدامة البقاء في الموقع التنافسي‬

‫ج‪ .‬التداؤبية‪ :‬و تشمل‪:‬‬

‫‪ ‬آليات تحقيق التكامل بين عناصر االستراتيجية‬
‫‪ ‬آليات تحقيق مبدأ (الكل أكبر من مجموع األجزاء)‬
‫‪ ‬آليات تحقيق أعلى رقم في المخرجات بنفس مستوى المدخالت‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫رابعا ً‪ :‬خارطة الطريق اإلجرائية‬

‫تشمل الخارطة المصطلحات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬الرؤية ‪Vision‬‬
‫‪ ‬يعبر عنها بأنها حلم مطلوب تحقيقه و احساس نبيل يحفز‬
‫األفراد للعمل و االلتزام‪.‬‬
‫‪ ‬اذن تمثل الر&ؤية احساس انفعالي تسعي الشر&كة لتحقيقه بقوة‬
‫غير عادية في اجتياز الصعاب‪.‬‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ب‪ .‬الرسالة ‪Mission‬‬

‫‪ ‬توصف بأنها بيان مكتوب يوضح اتجاه الشركة لإلجابة عن مجموعة من التساؤالت هي‪:‬‬
‫الغرض من انشاء الشركة‪ ،‬القيم و القناعات و األخالقيات‪ ،‬االستراتيجية و الشعارات‬
‫الرئيسة‪ ،‬السلوك المتوقع من العاملين على المديين الطويل و القصير و المعايير السلوكية‬
‫الصحيحة و المعايير السلوكية غير الصحيحة‪.‬‬
‫حدد «بيتر دراكر» المؤشرات التالية التي يجب أخذها بعين االعتبار عند صياغة رسالة‬
‫الشركة‪:‬‬
‫‪ .1‬موقع الشركة في السوق‬
‫‪ .2‬الربحية‬
‫‪ .3‬قدرة الشركة على استخدام الموارد بكفاءة‬
‫‪ .4‬اهتمام الشركة باالبتكار‬
‫‪ .5‬تقويم مستوى أداء األفراد و األقسام‬
‫‪ .6‬المسؤولية االجتماعية‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫ج‪ .‬الغايات ‪Goals‬‬

‫تمثل نهايات عامة‪ ،‬و تتصف بالعمومية‪ ،‬تؤشر حالة ترجمة‬
‫الرسالة الى اجراءات ذات نهايات مفتوحة تسهل على المرحلة‬
‫الالحقة (األهداف) عملية التحديد الدقيق لما ير&اد الوصول إليه‪.‬‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫د‪ .‬األهداف ‪Objectives‬‬

‫‪ ‬تمثل النتائج التي تسعى الشركة الى تحقيقها عبر األنشطة و‬
‫المهمات و األعمال التي تؤديها‪.‬‬
‫‪ ‬يجب االلتزام بقاعدة ‪ SMART‬و هي أن يكون الهدف محدد‬
‫‪ Specific‬قابل للقياس ‪ Measurable‬مقبول ‪Acceptable‬‬
‫واقعي ‪ Realistic‬ضمن الوقت ‪Time Bound‬‬
‫‪ ‬مستويات األهداف تتراوح بين هدف واحد و أهداف متعددة‪،‬‬
‫أهداف رسمية و أهداف فعلية‪ ،‬أهداف قصيرة األجل و أهداف‬
‫طويلة األجل‪ ،‬أهداف كلية و أهداف وظيفية‪.‬‬
‫منهجية صياغة االستراتيجية الدولية‬

‫هـ‪ .‬الخيارات ‪Options‬‬

‫تصنف خيار&ات االدارة الدولية الى ‪ 12‬خياراً كاآلتي‪ :‬التوسع‬
‫الجغرافي‪ ،‬شر&اء منافذ توزيع‪ ،‬اضافة منتجات جديدة‪ ،‬شراء‬
‫الموردين‪ ،‬شراء منظمات منافسة‪ ،‬التركيز على الحمالت‬
‫اإلعالنية‪ ،‬تطوير المنتج‪ ،‬التوسع في خدمة الز&بائن الحاليين‪،‬‬
‫المشروعات المشتركة‪ ،‬االنكماش المؤقت‪ ،‬بيع األقسام‪ ،‬و‬
‫التصفية الكلية‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫الفصل السابع‬
‫الفصل السابع‬

‫إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ ‬اإلتجاهات (التكليفات) الجديدة في إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ ‬مفهوم إدارة الموارد البشرية الدولية و تحدياتها‬
‫‪ ‬استراتيجية الموارد البشرية الدولية‬
‫االتجاهات الجديدة في إدارة الموارد البشرية‬

‫إدارة ر&أس المال الفكري ‪Intellectual Capital‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إدارة رأس المال االجتماعي ‪Social Capital‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إدارة العالم االفتراضي ‪Virtual World‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إدارة تغيير العقد االجتماعي ‪Social Contract Change‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االتجاهات الجديدة في إدارة الموارد البشرية‬

‫أوالً‪ :‬إدارة ر&أس المال الفكري ‪Intellectual Capital‬‬

‫‪ ‬تنبع أهميته من كونه يمثل نخبة من العاملين لهم القدرة على‬
‫تقديم اسهامات فكرية تمكن المنظمة من زيادة انتاجيتها و‬
‫تحقيق مستويات أداء عالية مقارنة بالمنافسين‬
‫‪ ‬لذلك أصبحت مسألة صناعته و المحافظة عليه و استقطابه‬
‫من التكليفات المهمة و المعاصر&ة إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫االتجاهات الجديدة في إدارة الموارد البشرية‬

‫ثانيا ً‪ :‬إدار&ة رأس المال االجتماعي ‪Social Capital‬‬

‫‪ ‬يمثل شبكات العالقات التي تشكل مصدراً قيما ً إلدار&ة الشؤون‬
‫االجتماعية و تزويد أعضاء الشبكات برأس المال العائد‬
‫للجماعة مما يمثل أوراق اعتماد تخول لألعضاء الحصول‬
‫على رصيد أو اعتماد بكل ما تحويه الكلمة من معان‪.‬‬
‫‪ ‬وفقا ً لذلك يعتبر& رأس المال االجتماعي أداة فاعلة إلنتاج‬
‫المعرفة و نقلها و توزيعها‬
‫‪ ‬صارت ادارة الموارد البشرية تهتم به لتسهيل التبادل بين‬
‫األطراف و تشجيع المرونة و المشار&كة في المخاطر&ة‪.‬‬
‫االتجاهات الجديدة في إدارة الموارد البشرية‬

‫ثالثا ً‪ :‬إدارة عالم الالحدود و العالم االفتر&اضي ‪Virtual World‬‬

‫‪ ‬بسبب تغير بيئة األعمال و خروجها من حدود البيئة المحلية‬
‫الى البيئة العالمية تغيرت طبيعة الوظائف و المهن المطلوبة و‬
‫تنوعت المهارات و الخبرات الالزمة لألداء و فرضت‬
‫تغيرات جديدة أبرزها التكيف مع التنوع و االختالفات الثقافية‬
‫و العمل من بعد و العمل في المنظمات االفتراضية‪.‬‬
‫‪ ‬وفقا ً لذلك‪ ،‬أضيفت مهمات جديدة الدارة الموار&د البشر&ية‪.‬‬
‫االتجاهات الجديدة في إدارة الموارد البشرية‬

‫رابعا ً‪ :‬إدارة تغيير العقد االجتماعي ‪Social Contract Change‬‬

‫‪ ‬يقصد بالعقد االجتماعي توقعات العالقة بين أصحاب العمل و العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬العقد االجتماعي القديم كان يقوم على أساس أن العاملين كانوا يتوقعون أمانا ً وظيفيا ً و‬
‫أن يكونوا مشغلين لآلالت و المكائن و يعرفون جيداً خصائص هذه اآلالت و يكافؤون‬
‫بأجور محددة‪ .‬أما أصحاب العمل فيتوقعون تقديم برامج معيارية للتدريب و وظائف‬
‫روتينية و معلومات محددة جداً‪.‬‬
‫‪ ‬أما في العقد االجتماعي الجديد – بسبب تغير البيئة‪ -‬فالعاملون يتوقعون تطابق‬
‫الوظيفة مع المؤهالت و المهارات‪ ،‬و مسؤوليات شخصية عالية‪ ،‬وشراكة في‬
‫التحسين المستمر ‪ ،‬فضالً عن التعلم المستمر‪ .‬أما أصحاب العمل فيتوقعون من‬
‫العامل الجاهزية للتعلم المستمر‪ ،‬و تطور المسار الوظيفي أفقياً‪ ،‬و مكافآت تحفيزية‪،‬‬
‫و فرص ابداعية‪ ،‬و واجبات و مسؤوليات تثير التحدي‪ ،‬و معلومات و موارد للمنظمة‬
‫تعزز موقفها في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬كل هذا يمثل مهمة اضافية معاصرة للموارد البشرية‪.‬‬
 ‫مفهوم إدارة الموارد البشرية الدولية و تحدياتها‬
‫مفهوم إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ ‬مجموعة الممارسات والسياسات المطلوبة لتنفيذ مختلف االنشطة المتعلقة بالنواحي البشرية‬
‫التي تحتاج إليها اإلدارة لممارسة وظائفها على أكمل وجه ‪.‬‬
‫‪ ‬تشمل هذه الممارسات و السياسات‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل الوظائف ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط االحتياجات واالستقطاب ‪.‬‬
‫‪ ‬االختيار والتعيين ‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب والتطوير ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة التعويضات ‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة العالقات الصناعية ‪.‬‬
‫مفهوم إدارة الموارد البشرية الدولية و تحدياتها‬

‫‪ ‬أما إدارة الموارد البشرية الدولية ‪IHRM‬فتعني ‪:‬‬

‫‪ -‬عملية اختيار& وتدريب وتطوير ومكافأة األفر&اد في المواقع‬
‫الدولية ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير& قابليات الموارد البشرية لمواجهة االحتياجات المختلفة‬
‫لفروع الشركات الدولية و العالمية و المتعددة الجنسيات‪.‬‬
‫‪ ‬تعد هذه المهمة أكثر تعقيداً من ممارستها في الشركات‬
‫المحلية‪ ،‬و تشمل استقطاب العاملين و االختيار و التعيين و‬
‫التدريب و التطوير و الترقية و تنفذ هذه المهمة تحت مظلة‬
‫االستراتيجية الشاملة للمؤسسة و بتناغم كامل معها‪.‬‬
‫مفهوم إدارة الموارد البشرية الدولية و تحدياتها‬

‫التحدي&ات المعاصرة إلدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ .1‬التباين الثقافي واستقطاب العاملي&ن من ثقافات مختلفة‪ ،‬و يتطلب هذا التحدي‬
‫وجود آليات إلدارة هؤالء العاملين ذوي التنوع و التعدد الثقافي‪.‬‬
‫‪ .2‬كثرة عدد العاملين في الشركات الدولية والعالمية ومتعددة الجنسيات و تشتت‬
‫أماكن عملهم في مناطق جغرافية واسعة‪.‬‬
‫‪ .3‬توظيف المهارات والخبرات و المناورة فيها‪ ،‬اذ يتطلب األمر مرونة عالية في‬
‫تحويل المهارات و الخبرات بين فروع الشركات‪ ،‬و هذا التحدي يستلزم آليات& و‬
‫إجراءات تضمن القيام بالمناورة بالموارد البشرية دون آثار عكسية‪.‬‬
‫‪ .4‬نشر المعرفة واالبتكار وهذا ي&تطلب ضرورة توزيع ونشر المعارف واألفكار‬
‫المبتكرة بين فروع الشركة بغض النظر عن منشأها أو مصدرها‪.‬‬
‫‪ .5‬تنمية وتطوير المهارات& على أساس دولي‪ .‬حيث يجب تحديد الكفاءات التي تتوفر‬
‫لها القدرات و المهارات التي تمكنها من العمل على نطاق دولي‬
‫مفهوم إدارة الموارد البشرية الدولية و تحدياتها‬

‫مواجهة التحديات المعاصرة إلدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ ‬تحديد المرشح للعمل بالخارج وتقويمه واختياره‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير كلفة إرسال العاملين للخارج بصحبة أسرهم و مقارنتها بكلفة و عائد‬
‫االعتماد على أبناء الدولة المضيفة‪.‬‬
‫‪ ‬التحديد الدقيق لوصف و مواصفات الوظيفة موضحا ً فيها جميع الحقوق‬
‫والواجبات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد نظم التعويضات وآليات تنفيذها ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مساعدات إعادة التسكين مثل اإلعاشة وبدالت النقل والمواصالت‬
‫والتأثيث‪.‬‬
‫‪ ‬التأييد والدعم األسري الذي يشمل تهيئة ثقافية ألسرة المرشح للعمل‬
‫بالخارج‪ :‬تعلم اللغة و الثقافة و القيم و العادات و التقاليد‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬
‫‪ ‬استراتيجية ادارة الموارد البشرية الدولية هي جزء من استراتيجية الموارد البشرية‬
‫على مستوى الشركة‪ ،‬هذه االستراتيجية األخيرة وفقا ً للمنظور المعاصر هي شريك‬
‫متساوي في عمليات صياغة االستراتيجية الشاملة للشركة و تنفيذها و تقويمها‪.‬‬
‫مفهوم استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬
‫‪ ‬استراتيجية الموارد البشرية هي‪ :‬مجموعة محددة من أنشطة التصرف التي تتبعها‬
‫الشركة لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬تعرف ايضا بأنها‪ :‬عملية إتخاذ القرارات المتعلقة بنظام الموارد البشرية و التي‬
‫تعمل على تحقيق تكيف النظام المذكور مع البيئة المحيطة‪ ،‬و على تدعيم‬
‫استراتيجية الشركة و تحقيق اهدافها االستراتيجية‬
‫‪ ‬أما استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية فهي‪ :‬مجموعة االستراتيجيات‬
‫والممارسات الموجهة إلدارة التغيير في نظام الموارد البشرية و التي تعمل على‬
‫تدعيم استراتيجية الشركة وتحقيق أهدافها االستراتيجية لمواجهة التغيرات التي‬
‫تواجه الشركة في ظل ظروف بيئية مختلفة عن بيئتها المحلية ‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫عناصر استراتيجية إدار&ة الموارد البشرية الدولية‬

‫تشمل عناصر استراتيجية ادارة الموار&د البشر&ية الدولية ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬ر&صد المستويات البيئية المحيطة و المؤثر&ة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحليل المستويات البيئية باعتماد التقنيات المالئمة‪.‬‬
‫ج‪ .‬تحديد االستر&اتيجيات الموجهة إلدارة التغيير و دعم‬
‫االستراتيجية الشاملة للشركة لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫أوالً‪ :‬رصد المستويات البيئية و تشمل‪:‬‬

‫أ‪ .‬مستوى البيئة الخارجية العامة‪:‬‬
‫و تضم‪:‬‬
‫‪ .1‬العوامل السياسية‬
‫‪ .2‬العوامل اإلقتصادية‬
‫‪ .3‬العوامل الثقافية‬
‫‪ .4‬العوامل اإلجتماعية‬
‫‪ .5‬العوامل التكنولوجية‬
‫‪ .6‬العوامل الديموغرافية‬
‫ب‪ .‬مستوى البيئة الخارجية الخاصة ‪ :‬مثل المنافسون ‪ ،‬الموردون ‪ ،‬الزبائن ‪ ،‬سوق‬
‫العمل ‪ ،‬أصحاب المصالح الخارجيين‪ ،‬الحكومة ‪ ،‬ومنظمات المجتمع المدني ‪.‬‬
‫ج‪ .‬مستوى البيئة الداخلية ‪ :‬رضا الموارد البشرية (أصحاب المصالح الداخليين)‪ ،‬ثقافة‬
‫الشركة ‪ ،‬هيكل الوظائف واألجور‪ ،‬تنمية الشركة ‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬
‫ثانيا ً‪ :‬تحليل المستويات البيئية‪:‬‬
‫في هذه الخطوة يتم تحليل المستويات البيئية الثالث باعتماد تقنيات مالئمة‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫أ‪.‬تحليل البيئة الخارجية العامة و الخاصة‪ ،‬ومن تقنيات التحليل ‪:‬‬
‫‪ ‬المقارنة المرجعية ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل العوامل‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة العمليات البشرية ونمو قطاع األعمال ‪BG-HP‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )1‬المقارنة المرجعية‬

‫الخبرات المشتر&كة بين الشركات الرائدة تخدم الشر&كات األخرى‬
‫لإلقتداء بها ألنها تمثل موجهات مرشدة للعمل و األداء و تحليل‬
‫متطلبات البيئة في مجاالت التباين و التغيير الثقافي المتميز و في‬
‫بناء فرق العمل و تحفيز اإلنجاز و تشخيص الممار&سات الجيدة‬
‫إلدارة الموارد البشرية‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )2‬تحليل العوامل‪:‬‬

‫وفقا ً لهذه التقنية يتم تحليل مكونات البيئة العامة و الخاصة و‬
‫تأثيراتها على إدارة الموارد البشرية عن طر&يق تخصيص أوزان‬
‫لتأثيرات العوامل و من ثم يتم ترتيب العوامل تنازليا ً حسب‬
‫درجة تأثيرها‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )3‬مص&فوفة العمليات البشرية ونمو قطاع األعمال ‪BG-HP‬‬

‫‪ ‬تعد هذه المصفوفة من التقنيات المعاصرة في تحليل وض&ع عمليات‬
‫الموارد البشرية الحالي في مقابل نمو األعمال بالشركة‪.‬‬
‫‪ ‬من خالل التعرف& على المربع الذي توص&ف به الشركة يمكن تحديد‬
‫طبيعتها‪.‬‬
‫‪ ‬بناءاً على مواصفات الشركة و مدى نمو األعمال و مدى مساندة و‬
‫مساهمة ممارسات الموارد البشرية يمكن تقسيم الشركة الى اربع‬
‫فئات‪.‬‬
‫‪ ‬كل فئة من الفئات األربع لها خصائص تميزها و هناك استراتيجية‬
‫إدارة موارد بشرية مالئمة لها (ص ‪)267-266‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫ب‪ .‬تحليل البيئة الداخلية ‪ ،‬ويشمل ‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل العناصر الداخلية للشركة(الهيكل التنظيمي والوظيفي) ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل االتجاهات والتغيرات في التدرج الوظيفي والترقية‬
‫والتدريب والتطوير واإلدارة باألهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة رضا العامل وتطوير الشركة‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )1‬تحليل العناصر‬

‫وفقا ً لهذه التقنية يتم تحليل العناصر الداخلية للشر&كة و الموار&د‬
‫البشرية و ثقافة الشركة و الهيكل التنظيمي و الوظيفي و طبيعة‬
‫ممار&سات ادارة الموار&د البشر&ية‪.‬‬
‫من أبرز أدوات هذه التقنية‪ :‬التقارير الدورية‪ ،‬نتائج تقويم األداء‪،‬‬
‫المقابالت‪ ،‬و المالحظات‪ ،‬و االستبيان‪ ،‬و قوائم الفحص‪.‬‬
‫عن طريق هذه التقنية يمكن رصد نقاط القوة و الضعف و بالتالي‬
‫اتخاذ القرارات لتطوير نقاط القوة و تقويض نقاط الضعف‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬
‫(ب) تحليل االتجاهات‬
‫‪ ‬تحليل االتجاهات و المتغيرات المتعلقة بممارسات التدرج الوظيفي و الترقية و‬
‫التدريب و التطوير و االدارة باألهداف ‪ MBO‬و االدارة على المكشوف‪ ،‬يساعد على‬
‫رسم خريطة اتجاهات ممارسات ادارة الموارد البشرية و بالتالي مساعدة مديري‬
‫‪ HRM‬و ‪ IHRM‬على فهم مضامين االتجاهات و المواقف المتغيرة و وضع‬
‫االستراتيجيات المالئمة لمواجهتها‪.‬‬
‫‪ ‬أبرز األدوات في هذه التقنية هي طرح أسئلة و محاولة البحث عن اجابة لها‪ .‬ابرز‬
‫هذه األسئلة‪:‬‬
‫هل توجد اتجاهات رئيسة في عمليات الموارد البشرية عامة و الموارد البشرية الدولية‬
‫خاصة؟‬
‫هل يمثل ترك العاملين للعمل اتجاها ً رسميا ً لشركتك في السنوات السابقة؟‬
‫هل تظهر التعويضات اتجاهات مختلفة متأرجحة بين العاملين في البيئة الدولية؟‬
‫ما التأثيرات المتوقعة لشركتك نتيجة لهذه االتجاهات؟‬
‫هل يمكن توقع االتجاهات المستقبلية للشركة بناءاً على توقعات العاملين؟‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬
‫(ج) مصفوفة رضا العامل وتطوير الشركة ‪ES –CD‬‬
‫‪Employee Satisfaction – Company Development Matrix‬‬
‫‪ ‬تعتبر من التقنيات المعاصرة و تشير الى مستوى صحة الشركة عبر مجموعة من األبعاد‬
‫أهمها‪ :‬استراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬الربحية و زيادة رأس المال‪ ،‬ثقافة الشركة‪ ،‬و مستوى‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬تلعب الموارد البشرية دوراً هاما ً و نموذجيا ً في صحة الشركة و مستوى رضا العامل يشير‬
‫الى المستوى العام الغالب لصحة الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬يقاس مستوى رضا العامل من خالل عملية مسح لتحديد مستوى الرغبة في العمل و‬
‫المعنويات و التعويضات‪.‬‬
‫‪ ‬آلية عمل المصفوفة تعتمد على تصور البيئة الداخلية للشركة من بعدين أساسين هما‪ :‬صحة‬
‫الشركة و مستوى رضا العامل‪ .‬توزع فاعلية بعد رضا العامل الى ثالثة مستويات قياس‬
‫(مرتفع‪ ،‬متوسط‪ ،‬منخفض) أما بعد صحة الشركة فمستوياته (ممتازة‪ ،‬جيدة‪ ،‬سيئة)‬
‫‪ ‬بذلك تكون المصفوفة ذات تسع نوافذ‪ ،‬و لكل نافذة خاصية تميزها‪ .‬الكتاب ص ‪270-269‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫ثالثا ً‪ :‬تحديد االستراتيجيات الفرعية إلدارة الموارد البشرية الدولية‪:‬‬

‫االستراتيجيات الفرعية ست تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬التوظيف الدولي (االستقطاب واالختيار والتعيين)‪.‬‬
‫‪ .2‬التعويضات الدولية (المكافآت المباشرة وغير المباشرة)‪.‬‬
‫‪ .3‬التدريب والتطوير الدولي (تزويد الفرد بالمعلومات والمعارف التي‬
‫تكسبه المهارة والخبرة في العمل الدولي)‪.‬‬
‫‪ .4‬تقويم األداء الدولي ‪.‬‬
‫‪ .5‬عالقات العمل الدولية (المركزية ‪ ،‬نقابات العمال‪ ،‬تنظيمات أصحاب‬
‫األعمال‪ ،‬االضرابات‪ ...‬الخ)‪.‬‬
‫‪ .6‬التكيف بعد العودة من العمل في الخارج ‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫أوال‪ :‬التوظيف الدولي ‪International Staffing‬‬

‫‪ ‬تعتبر من أهم استراتيجيات ادارة الموارد البشرية الدولية و التي يجب أن تنجزها‬
‫بكفاءة و فاعلية‪ ،‬اذ أن نجاحها هو أساس نجاح النشاطات الوظيفية في الشركة‪:‬‬
‫النشاطات االنتاجية‪ ،‬و التسويقية‪ ،‬و المالية‪ ،‬و التطويرية‪.‬‬
‫‪ ‬تتكون است&راتيجية التوظيف من ثالثة أنشطة ترتب كاالتي‪ :‬االستقطاب‪ ،‬االختي&ار‪،‬‬
‫و التعيين‪.‬‬
‫‪ ‬االستقطاب ‪ : Recruitment‬هو (مجموعة نشاطات ادارة الموارد البشرية‬
‫المتعلقة بالبحث عن و جذب المرشحي&ن لسد الشواغر الوظيفية في الشركة بالكمية‬
‫و النوعية المطلوبة و المرغوبة و في الوقت المناسب)‬
‫‪ ‬هناك مجموعة من العوامل الحاكمة في تحديد مسارات استراتيجية التوظيف‬
‫الدولي‪ ،‬مثل توجه االدارة الذي يعد عامالً حاكما ً في تحديد مصادر الجذب و‬
‫االستقطاب‪ .‬راجع ص ‪.272‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ ‬االختيار ‪ Selection‬يعنى (مجموعة نشاطات ادارة الموارد‬

‫البشرية المتعلقة بجمع المعلومات عن المتقدم لشغل وظيفة دولية‬
‫شاغرة‪ ،‬و تكون هذه المعلومات دليل ادارة الموارد البشرية و‬
‫مراكز اتخاذ القرار في اتخاذ قرار صحيح لوضع الشخص المناسب‬
‫في المكان المناسب و تحقيق أعلى مواءمة بين الفرد و الوظيفة)‪.‬‬
‫‪ ‬التعيين ‪ Placement‬يعد قراراً استراتيجياً‪ ،‬يمثل عقداً بين الشركة‬
‫و الفرد ال يمكن فسخه اال في حالة إخالل معين بشروطه‪.‬‬
‫‪ ‬يوضح الجدول في ص ‪ 273‬دور العوامل الحاكمة في مسارات‬
‫االختيار و التعيين الدولي‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫ثانيا ً‪ :‬التعويضات الدولية ‪International Compensation‬‬

‫‪ ‬العقد المبرم بين العامل و الشركة هو عقد اجتماعي و اقتصادي و قانوني و‬
‫أخالقي‬
‫‪ ‬بناءاً على الطبيعة االقتصادية للعقد يلتزم العامل بالعمل و االنتاج وفقا ً‬
‫لشروط العقد المتفق عليها‪ ،‬في مقابل ذلك تلتزم الشركة بتعويض العامل‬
‫عما يقدمه‪.‬‬
‫‪ ‬يعرف التعويض بأنه مجموع المكافآت المباشرة التي تدفع على أساس أداء‬
‫الفرد لعمله ‪ Performance – Based Pay‬و غير المباشرة المتمثلة‬
‫بالمكافآت المعنوية للفرد كالمزايا االجتماعية و الصحية و المشاركة في‬
‫صنع القرار و غيرها و التي يمكن أن تؤدي الى زيادة رضا الفرد و دافعيته‬
‫مما ينعكس على تحسن أدائه و زيادة انتاجيته‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ ‬التعويضات الدولي&ة بالرغم من أنها تنطلق من نفس المبادئ و األسس المشار اليها‪،‬‬
‫اال أن&ها تواجه صعوبة كبيرة تتمثل في ايجاد أساس أو معيار مناسب لنظام مكافآت‬
‫يربط بين أوضاع الدول المختلفة بحيث يضمن مصداقية داخليا ً و خارجيا ً‪.‬‬
‫‪ ‬للتغلب على هذه الصعوبة يعتمد مدخلين في وضع نظام التعويضات الدولي‪ ،‬هما‪:‬‬
‫مدخل الميزانية‪ ،‬و مدخل الرتب‬
‫(‪ )1‬مدخل الميزانية ‪Balance Sheet Approach‬‬
‫تقوم فكرة المدخل على ضرورة أن يتمتع الفرد (المغترب) على األقل بن&فس مستوى‬
‫المعيشة داخل وطن&ه‪.‬‬
‫في ظل هذا المدخل ت&وجد أربعة أبواب للصرف داخل الدولة األم هي‪ :‬ضرائب‬
‫الدخل‪ ،‬مخصصات السكن‪ ،‬السلع والخدمات‪ ،‬و المدخرات‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ ‬على الفرد (المغترب) أن يحدد مقدار تعويضاته في دولته و ماذا‬

‫ستكون عليه عند العمل بالدولة المضيفة‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة وجود أية اختالفات ينبغي على جهة العمل أن تتحملها‪.‬‬
‫‪ ‬يترتب على هذا المدخل امكانية بناء نظام المكافآت للمغترب على‬
‫األقل فيما يتعلق بخمس أو ست جوانب‪ ،‬مثالً‪ :‬األجر األساسي‬
‫سيكون فى نفس مستوى الدولة األم فضالً عن مخصصات العمل‬
‫بالخارج و التي ستكون في شكل نسبة مئوية من الراتب األساسي‪.‬‬
‫‪ ‬مخصصات العمل بالخارج المشار اليها ستعوض جزء منها‬
‫مصروفات السكن و التعليم و الضرائب و مشاكل التكيف الثقافي‬
‫األخرى‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )2‬مدخل الرتب ‪Ranks Approach‬‬

‫‪ ‬وفقا ً لهذا المدخل يتم تصنيف& المديرين و العاملين الى رتب‬
‫حسب مؤشر& الخبر&ة و نطاق االشراف&‪ .‬فمثالً الرتبة األولى‬
‫هي ممتاز و سنوات الخبرة من ‪ 10-6‬سنوات و نطاق‬
‫االشراف& من ‪ 50-21‬مرؤوس أما الرتبة الثانية فهي جيد‪،‬‬
‫الخبرة ‪ 6-4‬سنوات و نطاق االشراف ‪ 20-11‬مرؤوس‪ ،‬و‬
‫هكذا‪.‬‬
‫‪ ‬بناءاً على نوع الر&تبة تتحدد التعويضات‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫ثالثا ً‪ :‬التدريب و التطوير الدولي‬

‫‪International Training & Development‬‬
‫التدريب‪ :‬هو الجهود الهادفة الى تزويد الفرد العامل بالمعلومات‬
‫و المعارف& التي تكسبه مهارة و خبرة في أداء العمل أو تنمية‬
‫مهارات و معار&ف و خبرات باتجاه زيادة كفاءة الفرد العامل‬
‫الحالية و المستقبلية‪.‬‬
‫التطوير&‪ :‬يشير& الى تطوير المهار&ات العامة لألفراد العاملين‬
‫ليصبحوا أكثر& استعداداً لقبول متطلبات مهمات جديدة أنيطت‬
‫بهم‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ ‬التدريب و التطوير لألعمال الدولية يعني البرامج المتخصصة التي من‬

‫شأنها زيادة مقدرات األفراد العاملين في الشركات العاملة في النطاق‬
‫الدولي و تمكينهم من مواجهة حدة المنافسة التي تواجهها شركاتهم و بالتالي‬
‫تقليل الخسائر التي يمكن أن تتكبدها نتيجة للتباين الثقافي بين االفراد‬
‫العاملين في تلك الشركات و زيادة التفاعل و اإلنسجام بين العاملين الجدد و‬
‫زمالئهم العاملين بالفروع الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة ألهمية موضوع التدريب و التطوير الدولي فستتم مناقشته من الزوايا‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مستويات التدريب و التطوير الدولي‬
‫‪ .2‬أنواع برامج التدريب و التطوير الدولي‬
‫‪ .3‬استراتيجيات التدريب الدولي‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )1‬مستويات التدريب و التطو&ير الدولي‬

‫هناك& أربعة مستويات‪:‬‬
‫المستوى األول‪ :‬التدريب على أثر االختالفات الثقافية و زيادة ادراك المرشح‬
‫للعمل بهذه االختالفات و تأثيرها على نتائج عمله‪.‬‬
‫المستوى الثاني‪ :‬التدريب على تأثير الميول و االتجاه&ات (ايجابية‪/‬سلبية) على‬
‫السلوك بالشكل الذي يمكنه من التفاعل مع مرؤوسيه األجانب‬
‫المستوى الثالث‪ :‬تزويد الفرد المرشح بالمعارف و الخبرات الحقيقية عن الدول‬
‫المضيفة و طبيعة التركيبة السكانية و المستوى الثقافي و االجتماعي و المعرفي‬
‫و التكنولوجي و مستوى القدرة االقتصادية‬
‫المستوى الرابع‪ :‬اكساب المرشح مهارات متعلقة بتعلم اللغة و القدرة على‬
‫التكيف مع ظروف و متغيرات البيئة الجديدة‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )2‬أنواع برامج التدريب و التطوير الدولي‬

‫هناك أنواع متعددة لبرامج التدريب و التطوير الدولي‪ ،‬و هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬برنامج الوعي الثقافي ‪The Cultural Awareness Program‬‬
‫يهدف الى تزويد المشاركين بمجموعة القيم الثقافية و كذلك المعتقدات التي‬
‫ستواجه المرشح للعمل بالفروع الخارجية‬
‫ب‪ .‬نظام عقد الصفقات العالمية ‪Executive Etiquette For Global‬‬
‫‪ Transactions‬يهدف الى التدريب على كيفية التفاوض و عقد الصفقات‬
‫بحسب ظروف الدولة المضيفة‬
‫ج‪ .‬برنامج نقل التكنولوجيا عبر الثقافات المختلفة ‪Cross-Cultural‬‬
‫‪ Technology Transfer‬يهدف الى التبصير بكيفية تأثير القيم الثقافية‬
‫على قبولهم للتكنولوجيا و التعليم الفني‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫د‪ .‬برنامج البروتوكوالت الدولية ‪ International Protocol‬يهدف الى‬

‫تزويد المشاركين بأساليب التعامل مع األفراد في مختلف البلدان التي يعملون‬
‫فيها‪.‬‬
‫هـ‪ .‬برنامج أساسيات ادارة المشروعات للمديرين األجانب ‪Business‬‬
‫‪ Bases For Foreigner- Executives‬يهدف الى تبصير المديرين‬
‫بأساليب ادارة المشروعات في المجال الدولي‪.‬‬
‫و‪ .‬برنامج تعليم اللغات ‪ Language Program‬يهدف الى تقديم مجموعة‬
‫من الخدمات التي تشمل الترجمة و التفسير و التدريب في ظل التنوع الثقافي و‬
‫تقديم االستشارات في مجال اللغات و كذلك التدريب من خالل معلمين‬
‫محترفين يضعون في اعتبارهم حاجات المتعلم أكثر من مجرد تقديم منهج‬
‫محدد سلفا ً‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫(‪ )3‬استراتيجيات التدر&يب الدولي‬

‫انظر الى الجدول ص ‪281‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫رابعا ً‪ :‬تقويم األداء الدولي‬

‫يعتمد تقويم األداء على المؤشرات المستخدمة في عملية التقويم و‬
‫اقترحت بعض الدراسات المؤشرات اآلتية بهذا الصدد‪:‬‬
‫‪ .1‬مستوى الصعوبات المرتبطة بعملية التعيين الخارجي‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز على تقويم المدير ذاته بدالً من االعتماد على أراء و‬
‫انطباعات مديري الشركة األم في تقويمه‬
‫‪ .3‬اعتماد معايير موضوعية في التقويم تناسب خصائص األفراد‬
‫العاملين في الخارج و سماتهم‬
‫‪ .4‬دور األفراد العاملين في الخارج في بناء عالقات جيدة بين الفروع‬
‫و الشركة األم‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫خامسا ً‪ :‬عالقات العمل الدولية‬

‫هناك اختالف في المما&رسات الخاصة بعالقات العمل بين الدول‪ ،‬و فيما يلي‬
‫عرض لبعض الجوانب التي توضح اختالف عالقات العمل بين أوربا و أمريكا‪:‬‬
‫‪ .1‬المركزية ‪Centralization‬‬
‫تتم عملية التفاوض الجماعي في أوربا الغربية على مستوى الصناعة أو اإلقليم‪،‬‬
‫بينما في أمريكا تتم على مستوى المشروع أو مستوى المصنع‪.‬‬
‫‪ .2‬هيكل نقابات العمال ‪Union Structure‬‬
‫بسبب عملية التفاوض الجماعي في أوربا فا&ن نقابات العمال هناك ال تتمتع بقدر‬
‫كبير من االستقاللية أو بنفوذ كبير في اتخاذ القرارات‪ ،‬و لهذا فان نقابات العمال‬
‫في أوربا غالبا ً ما تركز على الجوانب االدارية و الخدمية‪ .‬أما في أمريكا& فتتمتع‬
‫نقابات العمال بنفوذ أكبر و استقاللية عالية‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ .3‬تنظيمات أصحاب األعمال ‪Employer Organization‬‬

‫نسبة لمركزية عملية التفاوض الجماعي في أوربا و تواجدها‬
‫على مستوى الصناعة‪ ،‬فان أصحاب األعمال يقومون بعملية‬
‫التفاوض الجماعي مع النقابات من خالل منظمات جماعية‬
‫خاصة بهم‪ ،‬أما في أمريكا فإن عملية التفاوض تتم بشكل فر&دي‬
‫بين أصحاب العمل و النقابات‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ .4‬االعتراف بالنقابات‬
‫في أور&با ال يتخذ االعتر&اف بالنقابات كجهة يتم التفاوض معها‬
‫الشكل الرسمي كما في أمريكا‪ .‬ففي أور&با مثالً ال توجد آلية‬
‫قانونية تلزم صاحب العمل باالعتراف بنقابة معينة حتى و لو‬
‫ادعت النقابة أنها تمثل ‪ %80‬من عمال تلك الجهة‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ .5‬حماية النقابات ‪Union Security‬‬

‫حماية أو أمن النقابات يكاد يكون غائبا ً في أوربا عكس ما هو‬
‫موجود بأمريكا‪.‬‬
‫‪ .6‬عقود العمل و اإلدارة ‪Labor-Management‬‬
‫‪Contracts‬‬
‫في أمر&يكا و معظم دول أوربا تكتب عقود العمل في شكل‬
‫مستندات قانونية ما عدا بر&يطانيا حيث تخر&ج العقود عن النطاق‬
‫القانوني و تكون بمثابة اتفاق‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ .7‬محتوى و مجال المساومة‬

‫‪Content and Scope of Bargaining‬‬
‫االتفاقات الخاصة بعالقات العمل في أمريكا تركز على األجور‬
‫و ساعات العمل و الظروف التي تمارس فيها الوظيفة‪.‬‬
‫أما في أوربا ينصب التركيز على ذكر بعض البنود المختصرة‬
‫مع ترك الحر&ية لجهة العمل أن تضع ما تراه من شروط مناسبة‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫‪ .8‬معالجة و تسوية التظلمات ‪Grievance Handling‬‬

‫قليالً ما تحدث شكاوى أو تظلمات في أوربا مقارنة بأمريكا‪ ،‬و عندما‬
‫تحدث فإنها عادة ما تعالج بآلية قانونية خارج نطاق تحكم عالقات‬
‫العمل الرسمية‪.‬‬
‫‪ .9‬االضرابات ‪Strikes‬‬
‫في أوربا يقل اللجوء لإلضرابات عكس أمريكا‪ ،‬و السبب يرجع الطار‬
‫التفاوض الجماعي الذي يتم في أوربا على مستوى عام حيث ينتج عن‬
‫هذا االطار مقاومة قليلة من جانب االدارة‪،‬‬
‫بينما في أمريكا تتغلغل النقابات بشكل قوي في المشروعات الفردية‬
‫مما يزيد حدوث االضرابات‪.‬‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية الدولية‬

‫سادسا ً‪ :‬التكيف بعد العودة ‪Repatriation‬‬

‫العودة تعني عودة المغترب الى شركته و وطنه األم بعد العمل بالخارج‪ ،‬و‬
‫هذه العودة فيها جوانب حلوة و أخرى مرة – مشكالت&‪ -‬و لتجنب ذلك‬
‫قامت بعض الشركات& بتقديم بعض& التوجهات في هذا الصدد منها‪:‬‬
‫‪ .1‬عمل اتفاق مكتوب يحدد أمور العودة للوطن‬
‫‪ .2‬تحديد كفيل أو ضامن‪ ،‬مهمته االهتمام بمصالح المغترب في الداخل‪.‬‬
‫‪ .3‬جعل خطوط االتصال مفتوحة‪ ،‬لضمان تواصل المغترب مع المركز‬
‫الوظيفي‬
‫‪ .4‬تقديم الدعم المالي أو المادي‪ ،‬لتشجيع المغترب& على العودة للوطن‬
‫إدارة التسويق الدولي‬

‫الدور الجديد للتسويق‬

‫مفهوم التسويق الدولي‬
‫مستويات التسويق الدولي‬
‫استراتيجية التسويق الدولي‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬
‫الدور الجديد للتسويق‬

‫‪ ‬نسبة للمنافسة الشديدة و ضيق األسواق المحلية اتجهت‬

‫الشركات الطموحة ذات االمكانيات الكبير&ة الى الخار&ج‬
‫لضمان البقاء و تحقيق النمو‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة العالمية بما تتضمنه من فرص و تحديات (الكتاب‪ ،‬ص‬
‫‪ )302‬حفزت الشركات الطموحة لتنفيذ دور جديد في التسويق‬
‫هو التسويق الدولي الذي يهتم بابتكار تقنيات و استراتيجيات‬
‫محكمة الختر&اق األسواق الدولية‪.‬‬
‫مفهوم التسويق الدولي‬

‫‪ ‬التسويق بشكل عام يشير الى منظومة كاملة من األنشطة يتم تصميمها لتخطيط‬
‫منتجات تلبي رغبات األسواق المستهدفة و تسعيرها و ترويجها و توزيعها‬
‫لتحقيق اهداف الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬بناءاً على هذا التعريف‪ ،‬يحتوى مفهوم التسويق على ثالثة توجهات أساسية‬
‫هي أنشطة التسويق‪ ،‬التوجه نحو الزبون‪ ،‬و أهداف الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة التسويق يجب أن تنسق بطر&يقة مترابطة متفاعلة‪.‬‬
‫‪ ‬كل الجهود و األنشطة و العمليات يجب أن تكون موجهة نحو ارضاء الز&بون‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان رضا الزبون عبر تنسيق أنشطة الجهود و العمليات يسهم في زيادة‬
‫حجم مبيعات الشركة و بالتالي زيادة أرباحها و بالتالي عوائدها و من ثم تعظيم‬
‫ثروة المالك و أصحاب المصالح اآلخرين و في النهاية نجاح الشركة و بقائها‪.‬‬
‫مفهوم التسويق الدولي‬

‫‪ ‬هناك عدة مفاهيم للتسويق الدولي مثل‪:‬‬

‫(ذلك النشاط من األعمال الذي ير&كز& على عناصر تخطيط المنتج‬
‫و تطويره و التسعير& و التر&ويج و التوزيع و خدمة المستهلك‬
‫النهائي و المشتري الصناعي بالمنتجات التي تلبي طلباته و‬
‫احتياجاته و رغباته في أكثر من دولة)‬
‫( نشاط ديناميكي مبتكر للبحث عن الزبون القانع في سوق يتميز‬
‫بالتفاوت و التعقيد و الوصول الى الز&بون و اشباع حاجاته و‬
‫ر&غباته)‬
‫مفهوم التسويق الدولي‬

‫(نشاط عالمي ينطلق من استراتيجية عالمية لمزيج تسويقي عابر&‬

‫للحدود االقليمية‪ ،‬يتناغم و يتفاعل مع قدرات استهالكية خار&ج‬
‫نطاق و حدود المشر&وع الوطني بهدف اشباع الحاجات أو‬
‫الرغبات من خالل طرح سلع أو خدمات تتناسب مع هذه‬
‫الحاجات و الرغبات)‬
‫مفهوم التسويق الدولي‬

‫‪ ‬من خالل المفاهيم المختلفة للتسويق الدولي يمكن ت&لخيص ‪10‬مؤشرات تميزه عن‬
‫التسويق المحلي‪ ،‬وهي كاآلتي‪( :‬ص ‪)306‬‬
‫‪ .1‬حدود النشاط‬
‫‪ .2‬طبيعة البيئة‬
‫‪ .3‬نوع الزبون و قواعد التعامل معه‬
‫‪ .4‬نظرة مدير التسويق‬
‫‪ .5‬الموارد البشرية العاملة‬
‫‪ .6‬المخاطرة السياسية‬
‫‪ .7‬طبيعة المنتجات‬
‫‪ .8‬اللغة المستخدمة‬
‫‪ .9‬نوع السوق‬
‫‪ .10‬طبيعة المعلومات‬
‫مستويات التسويق الدولي‬

‫‪ ‬يأخذ التسويق الدولي أربعة مستويات أساسية ترتبط بإمكانية التوجه‬

‫نحو العالمية و مستوى االلتزام بالتسويق الدولي‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬التسويق العرضي ‪ Accidental Marketing‬يمثل إلتزام‬
‫منخفض تجاه التسويق الدولي حيث يركز على تسلم طلبات‬
‫عارضة و تنفيذها و عندها ينتهي دور هذا التسويق‪.‬‬
‫‪ .2‬التسويق الفاعل ‪ Active Marketing‬يهتم بأنشطة البيع دون‬
‫اجراء تغييرات أساسية على المنتجات أو عمليات الشركة‪ .‬و يسعى‬
‫هذا المستوى الى الحصول على قبول لمنتجات الشركة في‬
‫األسواق االجنبية‪ ،‬و غالبا ً ما يمثل التزام الشركة بالتصدير الى‬
‫سوق محدد‪.‬‬
‫مستويات التسويق الدولي‬

‫‪ .3‬التسويق الدولي المتكامل ‪Integrated International‬‬

‫‪ Marketing‬يجتاز& الحدود المحلية الوطنية كجزء من‬
‫االستراتيجية التسويقية للشركة‪ ،‬و تبقى أنشطة التسويق الدولي‬
‫جزءاً من تخطيط التسويق الشامل‪ ،‬و يركز هذا النوع على‬
‫تعديل مواصفات المنتجات طبقا ً لالختالفات الثقافية المحلية و‬
‫االقليمية و الدولية‪ ،‬و تنويع المزيج التسويقي و اختالفه يكون‬
‫وفقا ً الختالفات األسواق محلية كانت ام اقليمية ام دولية‪.‬‬
‫مستويات التسويق الدولي‬

‫‪ .4‬التسويق العالمي ‪ Global Marketing‬تحاول الشركة في‬

‫هذا المستوى ان تعمل و كأن العالم سوقا ً كبيرة واحدة متجاهلة‬
‫االختالفات الدولية و االقليمية عبر انتاجها منتجا ً ذو مواصفات‬
‫واحدة يصدر لكل الدول المتعاملة معها‪.‬‬
‫و الشركة تجعل مزيجها التسويقي عالميا ً عن طريق استخدام‬
‫مواصفات عالية للمنتج و سياسات تسعير و تر&ويج فاعلة مع‬
‫قنوات توزيع كفؤة أو يكون هذا المزيج التسويقي واحداً في كل‬
‫األسواق‪.‬‬
‫استراتيجية التسويق الدولي‬

‫‪ ‬يقصد باستراتيجية التسويق الدولي‪ :‬خطة هدفها تنسيق‬

‫مجموعة القرارات الحاسمة بشأن انتقال أنشطة الشر&كة‬
‫التسويقية من المحلية الى العالمية‪.‬‬
‫‪ ‬أبرز قرارات الخطة االستر&اتيجية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬قرار الدخول الى األسواق الدولية من عدمه‬
‫‪ .2‬قرار تحديد األسواق المستهدفة‬
‫‪ .3‬قرار تشخيص طريقة الدخول الى االسواق‬
‫‪ .4‬قرار& صياغة استراتيجيات المزيج التسويقي الدولي‬
‫استراتيجية التسويق الدولي‬

‫أوالً‪ :‬قرار الدخول الى األسواق الدولية من عدمه‬

‫‪ ‬أبر&ز مؤشرات اتخاذ هذا القر&ار‪ ،‬هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد نسبة المبيعات في السوق الخارجية الى اجمالي‬
‫المبيعات‬
‫ب‪ .‬تحديد نطاق التسويق‪ ،‬هل سيكون في بلدان محدودة أم في‬
‫بلدان متعددة‪.‬‬
‫ج‪ .‬تحديد أنواع البلدان التي يمكن العمل بها‪.‬‬
 ‫استراتيجية التسويق الدولي‬
‫ثانيا ً‪ :‬قرار تحديد األسواق المستهدفة‬
‫هذ القرار تحكمه طريقتان‪:‬‬
‫أ‪ .‬طريقة التمدد ‪Extensive Method‬‬
‫‪ ‬تركز هذه الطريقة على اختيار نقطة انطالق نحو األسواق الدولية‪ ،‬اما من‬
‫السوق المحلية و اما من صميم السوق الدولية الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد اختيار السوق عبر الزمن على أوجه الشبه بين السوق الوطنية و‬
‫األسواق المستهدفة‪.‬‬
‫‪ ‬تمتد أعمال المسوق من سوق الى آخر و بحد أدنى من التعديالت على‬
‫السلعة و باقي الوظائف& التسويقية األخرى‪ ،‬بحيث تكون األسواق القريبة‬
‫هي االختيار األول نسبة لتشابه النواحي السياسية و االجتماعية و الثقافية‪،‬‬
‫و بالتالي تكون البرامج التسويقية المصممة أكثر تطابقا ً في هذه األسواق‪.‬‬
‫استراتيجية التسويق الدولي‬

‫‪ ‬يطلق على هذه الطريقة مدخل الجار القريب ‪The nearest Neighbor‬‬
‫‪ Approach‬و قد اقتر ح ‪ Hansz & Goodnow‬تسعة و خمسين مؤشراً‬
‫لتنظيم مجموعات الدول المتشابهة‪ ،‬صنفت في سبعة مجموعات بيئية‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬االستقرار السياسي‬
‫‪ .2‬فرص السوق‬
‫‪ .3‬التطور االقتصادي و االنجاز‬
‫‪ .4‬الوحدة الثقافية‬
‫‪ .5‬العوائق القانونية‬
‫‪ .6‬العوائق النفسية‬
‫‪ .7‬البعد الثقافي‬
 ‫ب‪ .‬طريقة التقلص (االنقباض)‬
‫تعتمد على االختيار& األفضل للسوق و التي تبدأ من المجموع‬
‫الكلي لعدد من االسواق األجنبية و التي تقسم في النهاية الى‬
‫مجموعات اقليمية على أسس سياسية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬لغوية‪ ،‬أو أي‬
‫أسس أخر&ى‪.‬‬
‫بعد ذلك تجرى عملية غر&بلة منتظمة لجميع األسواق تؤدي في‬
‫النهاية الى حذف فوري لألسواق غير الواعدة و التحري أكثر‬
‫عن األسواق الواعدة‪.‬‬
‫استراتيجية التسويق الدولي‬

‫ثالثا ً‪ :‬طريقة الدخول الى األسواق الدولية‬

‫‪ ‬بعد تحديد السوق المستهدف على الشركة اتخاذ قرار بتحديد الطريقة التي‬
‫تدخل بها لتلك األسواق‪ ،‬و التي يمكن أن تكون واحدة أو أكثر من الطرق‬
‫التالية‪ :‬ص ‪312‬‬
‫‪ .1‬التصنيع الدولي و ايجاد المصادر‬
‫‪ .2‬التصدير المباشر و غير المباشر‬
‫‪ .3‬الترخيص الدولي‬
‫‪ .4‬االمتياز الدولي‬
‫‪ .5‬عقود االدارة‬
‫‪ .6‬المشاريع المشتركة و التحالفات االستراتيجية‬
‫‪ .7‬االستثمار االجنبي المباشر‬
‫استراتيجية التسويق الدولي‬

‫رابعا ً‪ :‬قرار صياغة استراتيجيات مزيج التسويق الدو&لي‬

‫‪ ‬يحكم عملية قرار استراتيجيات& المزيج التسو&يقي الدولي مؤشرين تتم‬
‫المفاضلة بينهما و من ثم الشروع بتحديد البديل األنسب&‪ ،‬و هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬االلتزام بمزيج تسويقي معياري ثابت‪ ،‬يالئم هذا المزيج الشركات& التي‬
‫تتعامل مع منتجات& معيارية ‪Standardized goods & services‬‬
‫ب‪ .‬اعتماد مزيج تسويقي ذا عناصر مرنة تتباين من سو&ق الى آخر‪ ،‬يالئم‬
‫هذا المزيج الشركات& التي تنتج منتجات& غير معيارية مختلفة و& متباينة‬
‫حسب& حاجة األسو&اق التي تخدمها‪ ،‬فمثالً‪ :‬يختلف السعر في األسو&اق& أ‪ ،‬و‬
‫ب&‪ ،‬و ج‪ .‬و كذلك الحال بالنسبة للترو&يج و التو&زيع‪.‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫‪ ‬أبرز مؤشرات صياغة استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجية المنتج الدولي‬
‫ب‪ .‬استراتيجية التسعير الدولي‬
‫ج‪ .‬استراتيجية التر&ويج الدولي‬
‫د‪ .‬استراتيجية التوزيع الدولي‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫أوالً‪ :‬استراتيجية المنتج الدولي‬

‫أ‪ .‬مفهوم المنتج و عناصره‬
‫‪ ‬المنتج هو المجموع الكلي للمنافع المادية و النفسية التي يحصل عليها المشتري&‬
‫كنتيجة للشراء و االستخدام أو التبادل‪.‬‬
‫‪ ‬بناء المنتج يتطلب ثالثة مستويات كل مستوى& يشمل مجموعة عناصر كاآلتي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬المستوى& األول هو (الجوهر المادي& للمنتج) و يضم األسلوب‪ ،‬الوظيفة‪،‬‬
‫الشكل‪ ،‬التصميم‬
‫ثانيا ً‪ :‬المستوى الثاني هو (المنتج الحقيقي) و يشمل‪ :‬العالمة التجارية‪ ،‬التغليف‪،‬‬
‫التمييز‪ ،‬التعبئة‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬المستوى الثالث هو (الخدمات المساعدة) و يشمل‪ :‬الضمانات‪ ،‬خدمات‬
‫التسليم و االئتمان‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ،‬التعليمات و االرشادات‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ب‪ .‬صياغة استراتيجية المنتج الدولي‬

‫صياغة استراتيجية المنتج الدولي تتطلب أمرين أساسيين هما‪ :‬تحديد‬
‫التساؤالت األساسية للصياغة‪ ،‬و تشخيص خيارات تطوير المنتج‬
‫أوالً‪ :‬تحديد التساؤالت األساسية للصياغة‬
‫‪ .1‬ما هي الخواص الفيزيائية للمنتج؟‬
‫‪ .2‬ما الخدمة التي تقدمها الشركة؟‬
‫‪ .3‬ماذا يمثل المنتج بالنسبة للمشتري من الناحية المعنوية؟‬
‫‪ .4‬ما أبعاد السوق و القوة الشرائية للمشترين؟‬
‫‪ .5‬ما الكلفة التقديرية لتكييف المنتج على مستوى األموال‪ ،‬و الوقت‪ ،‬و‬
‫التطوير؟‬
‫‪ .6‬ما مقدار العوائد المتوقعة من المنتج؟‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ثانيا ً‪ :‬تشخيص خيارات تطوير المنتج‬

‫‪ ‬هناك أربعة خيار&ات لتطوير المنتج هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تطوير أو اضافة منتج جديد‬
‫ب‪ .‬تعديالت في المنتجات الحالية‬
‫ج‪ .‬استخدامات جديدة للمنتجات الحالية‬
‫د‪ .‬إلغاء أو حذف المنتج‬
‫‪ ‬يعتمد تشخيص و تر&شيح الخيار األنسب على بعدي حدة‬
‫المنافسة و مستوى التعامل مع السوق االجنبية‪ .‬المصفوفة ص‬
‫‪315‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ثانيا ً‪ :‬استراتيجية التسعير الدولي‬

‫أ‪ .‬مفهوم السعر و العوامل المؤثرة في التسعير الدولي‬
‫‪ ‬السعر هو المبلغ الذي يقبله البائع مقابل منتج معين في وقت معين و‬
‫تحت ظروف& محددة‬
‫‪ ‬يمثل السعر أهمية كبيرة للزبون لذا يجب أن يشعر بأنه قد حصل‬
‫على قيمة كاملة مقابل ما دفعه‬
‫‪ ‬في الوقت نفسه يتطلب األمر من مدير التسويق الدولي أن يسعى الى‬
‫تحقيق األرباح قص&يرة و طويلة األجل اعتماداً على فلسفة الشركة و‬
‫استراتيجيتها الشاملة و أهدافها‪ ،‬و يمكنه فعل ذلك اذا ما استوعب‬
‫العوامل التالية المؤثرة في قرارات التسعير الدولي‪:‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫االهداف االستراتيجية للشركة‬ ‫‪.1‬‬

‫القدرة الشرائية للزبائن في االسواق المستهدفة‬ ‫‪.2‬‬
‫مدى تحقيق وفور&ات الحجم‬ ‫‪.3‬‬
‫كلف البحوث و تطوير المنتجات‬ ‫‪.4‬‬
‫مرونة الطلب على سلعة الشر&كة في األسواق الخارجية‬ ‫‪.5‬‬
‫دور قنوات التوز&يع و أنواعها‬ ‫‪.6‬‬
‫جودة المنتج و مستوى دور&ة حياته‬ ‫‪.7‬‬
‫الكلف& االضافية‬ ‫‪.8‬‬
‫رقابة الحكومات األجنبية على األسعار&‬ ‫‪.9‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ب‪ .‬صياغة استراتيجية التسعير الدولي‬

‫صياغة استراتيجية التسعير الدولي تستلزم‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد التساؤالت األساسية للصياغة‬
‫ب‪ .‬تشخيص خيارات التسعير الدولي‬
‫أوالً‪ :‬تحديد التساؤالت األساسية للصياغة و تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬ما الكلف األساسية التي ستتحملها الشركة؟‬
‫‪ .2‬ما توقعات سلوك الزبائن تجاه مختلف األسعار الممكنة؟‬
‫‪ .3‬ما أسعار المنافسين و ردود أفعالهم؟‬
‫‪ .4‬ما مستوى التدخل المحتمل للحكومة من خالل الرقابة على األسعار؟‬
‫‪ .5‬ما خبرة الشركة في األسواق؟‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ثانيا ً‪ :‬تشخيص خيارات التسعير الدولي‬

‫هناك تسعة خيارات (ص ‪)317‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ثالثا ً‪ :‬استراتيجية الترويج الدولي‬

‫أ‪ .‬مفهوم الترويج و عناصر المزيج الترويجي الدولي‬
‫ب‪ .‬صياغة استراتيجية الترويج الدولي‬
‫ج‪ .‬تشخيص خيارات التر&ويج الدولي‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫أ‪ .‬مفهوم الترويج و عناصر المزيج الترويجي الدولي‬

‫‪ ‬الترويج يعكس االتصاالت التي تضمن الفهم بين الشركات و‬
‫زبائنها إلحداث أثر إيجابي نحو الشراء أو القبول بفكرة ما و‬
‫تحقيق الثقة المستمرة في الشركة و منتجاتها‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل منظومة التر&ويج الدولي على أساس تفاعل عناصر‬
‫محددة و تكامل أدوارها تسمى المزيج الترويجي‪ ،‬و هي‪:‬‬
‫االعالن الدولي‪ ،‬ترويج المبيعات الدولي‪ ،‬الدعاية الدولية‪،‬‬
‫العالقات العامة الدولية‪.‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ب‪ .‬صياغة استراتيجية الترويج الدولي‬

‫تستلزم صياغة هذه االستراتيجية اآلتي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد التساؤالت األساسية‬
‫و تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬ما طبيعة المنتج هل هو استهالكي أم صناعي؟‬
‫‪ .2‬ما مقدار التغلغل السوقي المستهدف من قبل الشركة؟‬
‫‪ .3‬ما المتغيرات األساسية الحاكمة للبيئة األجنبية و الدولية؟‬
‫‪ .4‬ما طبيعة األسواق الدولية من حيث‪ :‬شدة المنافسة‪ ،‬و الوعي التنافسي و‬
‫االجتماعي و االقتصادي؟‬
‫‪ .5‬ما مستوى التركيز على متغيرات (اللغة‪ ،‬االسم‪ ،‬اللون) في التعامل مع‬
‫الثقافة الدولية؟‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ثانيا ً‪ :‬تشخيص خيارات الترويج الدولي‬

‫انظر& الشكل في صفحة ‪320‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ر&ابعا ً‪ :‬استراتيجية التوز&يع الدولي‪:‬‬

‫أ‪ .‬مفهوم التوزيع و أهداف التوزيع الدولي‬
‫ب‪ .‬صياغة استراتيجية التوزيع الدولي‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫أ‪ .‬مفهوم التوزيع و أهداف التوزيع الدولي‬

‫يشير التوزيع الى الوسيلة الفاعلة التي تستخدمها الشركة لزيادة مبيعاتها الدولية و‬
‫ت&وسيع حصتها السوقية العالمية عبر ايصال السلع و الخدمات الى مختلف أن&واع‬
‫المستخدمين سواء كانوا مستهلكين نهائيين أو مشترين صناعيين و بحسب التواجد‬
‫الجغرافي لهم‪.‬‬
‫يسعى التوزيع الى تحقيق األهداف التالي&ة‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق سيطرة سوقية مناسبة‬
‫‪ .2‬الحفاظ على سيطرة ت&وزيع البضائع داخل القناة‬
‫‪ .3‬السيطرة على كلف التوزيع ضمن حدود معقولة‬
‫‪ .4‬المحافظة على استمرار العالقات مع اعضاء القناة و استمرار التواجد في السوق‬
‫الدولي‪.‬‬
‫‪ .5‬ت&عظيم العائ&د على االستثمار و العائد على حقوق الملكية‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ب‪ .‬صياغة استراتيجية التوزيع الدولي‬

‫لصياغة هذه االستراتيجية يجب‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد التساؤالت األساسية و تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬ما المحددات الخارجية لقنوات التوزيع و المتعلقة ب(خصائص الزبون‪،‬‬
‫طبيعة المنتج‪ ،‬الطلب المتوقع‪ ،‬المنا&فسة‪ ،‬المنظمات القانونية)؟‬
‫‪ .2‬ما مؤشرات إدارة قنوات التوزيع و طبيعة الرقابة عليها‪ ،‬من حيث (اختيار‬
‫الوسطاء‪ ،‬التعاقد‪ ،‬التحفيز‪ ،‬الرقابة او السيطرة على القناة)؟‬
‫‪ .3‬ما القرارات المتعلقة ببيئة قنوات التوزيع خاصة (أنواع الوسطاء‪ ،‬تغطية‬
‫السوق‪ ،‬طول القناة معدل الربح او تكامل القناة)؟‬
‫‪ .4‬ما العوامل المتعلقة بتجارة التجزئة الدولية من حيث(مراحل تدويلها‪،‬‬
‫التحالفا&ت عبر الحدود‪ ،‬التطورات الحديثة في مجال تجا&رة التجزئة‬
‫الدولية)؟‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫ثانيا ً‪ :‬تشخيص خيارات التوزيع الدولي‬

‫تصنف خيارات التوزيع الدولي الى ثالثة مستويات هي‪ :‬ص‬
‫‪322‬‬
‫المستوى األول‪ :‬خيارات قنوات المنتجات االستهالكية الدولية‬
‫المستوى الثاني‪ :‬خيارات قنوات المنتجات الصناعية الدولية‬
‫المستوى الثالث‪ :‬خيار&ات توزيع الخدمات الدولية‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫‪ ‬هناك عوامل حاسمة تحكم عملية اعتماد خيار توزيع واحد او توليفة‬
‫خيارات‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد دور التوزيع‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن تصمم استراتيجية القناة في سياق المزيج التسويقي بأكمله‪.‬‬
‫حيث تتم أوالً مراعاة أهداف تسويق الشركة و تقويمها‪ ،‬و بعد ذلك‬
‫يتم تحديد أدوار المنتج و السعر و الترويج‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون لكل عنص&ر منها دوراً مميزاً‪ ،‬و يمكن أن يتشارك‬
‫عنص&ران معا ً في مهمة واحدة‪ .‬فمثالً‪ :‬يمكن للشركة استخدام كل من‬
‫الوسطاء و االعالنات المرسلة بالبريد إلقناع العمالء المرتقبين بأنها‬
‫تلتزم بخدمة المنتج بعد البيع‪.‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫‪ .2‬اختيار نوع قناة التوزيع‪ :‬بعد االتفاق على دور التوزيع في‬
‫البرنامج العام للتسويق يجب تحديد أفضل قناة توزيع‪ .‬و هنا‬
‫تحتاج الشركة الى تقرير ما اذا كان سيتم استخدام وسطاء قناتها‬
‫أم ال‪ :‬و اذا فعلت ذلك فأي نوع من الوسطاء ستستخدم‪ .‬و هذا‬
‫يستلزم ان تختار من االنواع المتعددة للوسطاء على مستوى‬
‫البيع بالتجزئة‪.‬‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫‪ .3‬تحديد كثافة التوزيع‪ :‬يقصد بكثافة التوزيع عدد الوسطاء‬

‫الذين سيتم استخدامهم على مستويات تجارة الجملة و التجز&ئة في‬
‫منطقة معينة‪ .‬الن لطبيعة السلوك الشرائي و لطبيعة السوق‬
‫المنتج تأثير& مباشر& على هذا القر&ار‬
‫استراتيجيات مزيج التسويق الدولي‬

‫‪ .4‬اختيار أعضاء قناة محددين‪ :‬يهتم القرار األخير باختيار‬

‫شر&كات محددة لتوزيع المنتج‪،‬‬

‫و أحيانا ً يكون للشركة – التي هي غالبا ً صغيرة تحاول تسويق‬

‫منتج جديد – اختيار محدد فيم يتعلق بأعضاء القناة‪ .‬و في هذه‬
‫الحالة يجب استخدام الوسطاء الذين لديهم استعداد و قدرة على‬
‫توز&يع المنتج‪ .‬و هنا يجب ان يكون للشركة شركات متعددة كي‬
‫تختار منها المناسب‪.‬‬
‫اإلدارة المالية الدولية‬

‫‪ ‬مفهوم اإلدار&ة المالية الدولية و أهميتها‬

‫‪ ‬أهداف اإلدارة المالية الدولية و مهماتها‬
‫‪ ‬استر&اتيجيات اإلدار&ة المالية الدولية‬
‫‪ ‬آليات األسواق المالية الدولية‬
 ‫مفهوم اإلدارة المالية و أهميتها‬

‫اإلدارة المالية الدولية هي ‪ ( :‬المجال الذي يتضمن بشكل عام‬

‫أوجه أو امتدادات دولية لكل مجال من مجاالت اإلدارة المالية‪،‬‬
‫واالستثمارات‪ ،‬والمؤسسات المالية‪ ،‬بسبب انتشار ثقافة العولمة‬
‫في أغلب مناحي الحياة‪ ،‬األمر الذي أدى إلى ظهور الحاجة إلى‬
‫عاملين يمتلكون المهارات و الخبرات التي تمكنهم من التعامل‬
‫مع أسعار الصر&ف والمخاطرة السياسية )‪.‬‬
 ‫مفهوم اإلدارة المالية و أهميتها‬

‫• وتأسيسا ً على المفهوم السابق تتضح أهمية اإلدارة المالية الدولية في كونها‪:‬‬
‫أ‪ -‬حقل معرفي يمكن أن يساهم في التعرف على الهياكل الدو&لية كمنظومات‬
‫وشبكات عمل ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تساعد في تحديد العمليات الدولية التي تمارس في إطار البنى والهياكل‬
‫الدولية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحدد األدوار المالية التي تستخدم في التعامالت الدولية ‪.‬‬
‫د‪ -‬توفر فهم لألحداث الدولية وآليات صناعة القرارات المالية لمواجهة تلك&‬
‫األحداث ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬تكسب مديري المالية في الشركات معارف وخبرات ومهارات ‪ ،‬توقع‬
‫األحداث الدولية وتشخيص مساراتها وتأثيرها خاصة في مجال األعمال‬
‫اإلضافية ( الخطر السياسي و&خطر العمالت ) ‪.‬‬
 ‫أهداف اإلدارة المالية الدولية ومهماتها‬

‫أوالً‪ :‬أهداف اإلدارة المالية الدولية‪:‬‬

‫‪ -1‬الحد من الخسائر التي تتحقق بسبب االنتشار الجغرافي الكبير عبر الدول لعمليات‬
‫وأنشطة شركات األعمال التي تعمل في البيئة الدولية من خالل إدارة الموازنات‬
‫الرأسمالية بشكل كفوء وفاعل واختيار أفضل استراتيجية لضمان التدفق النقدي ‪.‬‬
‫‪ -2‬خفض مخاطر تقلبات أسعار الصرف‪ ،‬وخفض كلف العمليات في السوق الدولي‪.‬‬
‫‪ -3‬التحوط للمخاطرة السياسية ‪ ،‬عبر صياغة قرارات فاعلة لتقليلها أو تجنبها‪.‬‬
 ‫أهداف اإلدارة المالية الدولية ومهماتها‬

‫ثانيا ً‪ :‬مهمات اإلدارة المالية الدولية‬

‫أ‪ -‬المساهمة في صياغة استراتيجيات الشركة الشاملة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد سبل االستثمار في البيئة الدولية ‪.‬‬
‫ج‪ -‬تقييم العائد والمخاطرة في ظل اختالف أسعار الصرف ‪.‬‬
‫د‪ -‬استعمال األساليب واألدوات المالية الالزمة لصناعة القرارات‬
‫المالية ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬تحديد مصادر األموال في البيئة الدولية وأسواقها و مؤسساتها‬
‫و‪ -‬تهيئة الخبرات والمهارات الكفؤة في المجاالت المالية والقادرة‬
‫على التعامل مع البيئة الدولية ‪.‬‬
 ‫استراتيجيات اإلدارة المالية والدولية‬

‫أوال‪ :‬إستراتيجية االستثمار الدولي ‪:‬‬

‫برغم الجدل الدائر حول جدوى االستثمارات األجنبية ودور المنظمات متعددة‬
‫الجنسيات فإن أحداً ال يمكنه تجاهل أهميتها بالنسبة لدفع عجلة التنمية االقتصادية‬
‫واالجتماعية في الدول بشكل عام والنامية منها بشكل خاص ‪.‬‬
‫وجهة النظر الحديثة ‪:‬‬
‫تعارض النظرية الحديثة وجهة النظر التقليدية بشأن جدوى االستثمارات األجنبية‬
‫( وبصفة خاصة ال&مباشرة منها ) ل&دفع عجلة التنمية الشاملة في الدول النامية ‪.‬‬
‫فعلى عكس ما تفترض النظرية التقليدية فالنظرية الحديثة تفترض أن االستثمارات‬
‫األجنبية تحكمها مصالح مشتركة بين طرفي االستثمار فيحصل كل طرف على‬
‫عدد و انواع معينة من العوائد والفوائد غير أن حجم و نوع وعدد الفوائد التي‬
‫يتحصل عليها كل طرف يتوقف على سياسات و ممارسات& الطرف اآلخر ‪.‬‬
 ‫تابع استراتيجيات اإلدارة المالية والدولية‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات التمويل الدولي‪:‬‬

‫تلع ب البنوك دوراً رئيس ياً ف ي عمليات تموي ل التجارة الدولي ة‪ ،‬وم ن أه م الطرق الشائع ة ف ي تموي ل التجارة الدولي ة م ا‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التمويل بضمان الذمم المدينة‪ :‬وفيه يزود البنك المصدر بقرض بضمان حسابات الذمم المدينة‪ ،‬ويعتمد البنك في‬
‫منح مثل هذه القروض على األهلية االئتمانية للمصدر‪.‬‬
‫‪ ‬بيع الذمم المدينة‪ :‬وفي هذا النوع من التموي ل فإ ن معظم صفقات بيع الذمم المدينة للوكيل التجاري تقوم على‬
‫أساس أن يتحمل الوكيل التجاري كل مخاطر االئتمان على الحسبات التي يشتريها‪.‬‬
‫‪ ‬القبوالت البنكية‪ :‬وهي عبارة عن سحوبات‪ ،‬أي قبول البنك االلتزام بالدفع لحامل السحب عند االستحقاق‪.‬‬
‫‪ ‬التمويل عن طريق رأس المال العامل‪.‬‬
‫‪ ‬التمويل متوسط األجل عن طريق البضائع الرأسمالية‪.‬‬
‫‪ ‬التجارة المتكافئة‪ ،‬ومن أشكالها المقايضة‪ ،‬التعويض‪ ،‬والشراء المتكافئ‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد المس تندي‪ :‬ه و اعتماد يفتح ه البن ك بناء عل ى طل ب أح د عمالئ ه لص الح طرف آخ ر يس مى المس تفيد‬
‫بضمانة مستندات تمثل بضاعة منقولة أو معدة للنقل‪.‬‬
‫تابع استراتيجيات اإلدارة المالية والدولية‬

‫• يمكن تقسيم االعتمادات المستندية بعدة أسس‪ ،‬منها‪:‬‬

‫من حيث كيفية تسليم البضاعة وتقديم المستندات ‪:‬‬
‫اعتمادات قابلة للتجزئة‬
‫اعتمادات غير قابلة للتجزئة‬
‫من حيث وقت السداد ‪:‬‬
‫اعتمادات تدفع بشكل مقدم‬
‫اعتمادات منجزة‬
‫اعتمادات مؤجلة‬
‫من حيث ثبات أو تجديد مبلغ االعتماد ‪:‬‬
‫اعتمادات الدفعة الواحدة‬
‫اعتمادات دائرية‬
‫من حيث ضمان البنك على المستندات ‪:‬‬
‫اعتمادات مضمونه‬
‫اعتمادات غير مضمونة‬
‫تابع استراتيجيات اإلدارة المالية والدولية‬

‫من حيث الغطاء كضمان ‪:‬‬

‫اعتمادات مغطاة‬
‫اعتمادات غير مغطاة‬
‫من حيث كيفية إبالغ اإلعتماد ‪:‬‬
‫اعتمادات برقية‬
‫اعتمادات خطابية‬
‫من حيث طرق استخدام االعتماد ‪:‬‬
‫اعتمادات أصلية‬
‫اعتمادات خاصة‬
‫من حيث تحديد البنك كوسيط ‪:‬‬
‫اعتمادات عامة‬
‫اعتمادات خاصة‬
‫من حيث طريقة الدفع ‪:‬‬
‫اعتماد ذات مقابل مادي‬
‫اعتماد مبادلة أو مقايضة‬
‫تابع استراتيجيات اإلدارة المالية والدولية‬

‫وأهم ثالث وثائق في االعتماد المستندي هي ‪:‬‬

‫السحوبات‬
‫بوالص الشحن البري‬
‫الفاتورة التجارية‬
 ‫تابع استراتيجيات اإلدارة المالية والدولية‬

‫ثالثا ً‪ :‬استراتيجيات المحافظ الدولية‪:‬‬

‫أما أبرز مباديء تنويع المحفظة الدولية ‪ ،‬فهي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬عدم شراء السندات األجنبية بصورة مباشرة إال إذا كانت الشركة المعنية ذات‬
‫استثمارات كبيرة تسمح لها باستخدام إقتصاديات الحجم ومنحنى الخبرة في‬
‫فرص االستثمار األجنبية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬االستثمار في السندات األجنبية التي تقايض في البلد األم للشركة على هيئة‬
‫إيصاالت إيداع والتي تمثل حصصا ً أجنبية مملوكة في إيداع محلي ( مصرف‬
‫كبير مشهور‪ ،‬أو شركة أسهم)‪ .‬و لهذه اإليصاالت مزايا أهمها تجنب التعقيدات‬
‫القانونية إلقامة ملكية عبر الحدود إذ يمكن مقايضتها في أسواق بورصة االسهم‬
‫المحلية باجراءات محاسبية أقل تعقيداً وأكثر سهولة مقارنة مع تسجيل االسهم‬
‫في بورصة اسهم مماثلة ‪.‬‬
 ‫تابع استراتيجيات اإلدارة المالية والدولية‬

‫ج‪ -‬االستثمار في حصص الشركات المتعددة الجنسيات ذات القاعدة‬

‫المحلية أو المتاجرة المحلية ‪ ،‬فهذه الشركات منوعة دوليا ً بداللة أصولها‬
‫الحقيقية ‪.‬‬

‫د‪ -‬االستثمار في صناديق دولية متبادلة ( أسهم أجنبية فقط ) أو صناديق‬

‫عالمية متبادلة ( أسهم أجنبية ومحلية ) مفتوحة النهاية ( أي يضاف إلى‬
‫الصندوق مال جديد ) أو مغ&لقة النهاية ( كمية محدودة تستثمر ‪،‬‬
‫وحصص تقايض في بورصة )‬
 ‫رابعا ً‪ :‬استراتيجية التحوط بالمشتقات المالية‪:‬‬
‫يمك ن للشرك ة الدولي ة أ ن تتحوط لمخاط ر األعمال والبورص ات األجنبي ة‪،‬‬
‫باس تخدام المشتقات المالي ة الت ي تمث ل مجموع ة خيارات (أدوات) مالي ة‬
‫تمكن الشركة من الدخول في عمليات تحقق مكاسب تعويضية في حالة‬
‫تغير سعر الصرف بصورة غيرة متوقعة‪ ،‬عبر قيام الشركة بشراء أو بيع أداة‬
‫مالية مع استرجاع رأس المال األمر الذي يعوض خسارة سعر الصرف في‬
‫عملية هامة‪.‬‬
 ‫آليات األسواق المالية الدولية‬

‫• يمكن تعريف السوق المالية على انها المكان الذي يتم فيه خلق وتداول‬
‫األصول المالية‪ ،‬أو هي القنوات التي يتم من خاللها بطريق مباشر أو‬
‫غير مباشر" تدفق األموال من الوحدات ذات الفائض المالي إلى‬
‫الوحدات ذات العجز المالي‪.‬‬
‫• وتتكون السوق المالية من الوكالء والسماسرة والمنشآت والوسطاء‬
‫الماليين الذين يتعاملون في األدوات المالية بيعا ً وشراء ويعملون في ظل‬
‫قوانين وأنظمة تعمل على تسهيل أعمالهم وتمكنهم من تبادل المعلومات‬
‫واالتصاالت وعقد الصفقات بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫آليات األسواق المالية الدولية‬

‫• تقسيم األسواق المالية بناء على عدة أسس هي‪:‬‬

‫‪ -1‬التقسيم األول على أساس توقيت ( موسمية ) المطالبة‪:‬‬
‫السوق األولية‪.‬‬
‫السوق الثانوية‪.‬‬
‫‪ -2‬التقسيم الثاني على أساس طبيعة المطالبة‪:‬‬
‫أسواق القروض‪.‬‬
‫أسواق األوراق المالية‪.‬‬
‫‪ -3‬التقسيم الثالث على أساس تاريخ استحقاق المطالبة‪.‬‬
‫أسواق النقد‪.‬‬
‫أسواق رأس المال‪.‬‬
‫‪ -4‬التقسيم على أساس التوصيل المباشر الحالي والتوصيل المستقبلي‪:‬‬
‫األسواق اآلنية ( الحالية)‪.‬‬
‫األسواق المستقبلية ( المشتقة)‪.‬‬
‫‪ -5‬التقسيم على أساس الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫أسواق قاعات التداول ( المزاد)‪.‬‬
‫أسواق تكنولوجية ( عبر وسائل االتصاالت الحديثة)‪.‬‬
‫أسواق الوساطة‪.‬‬
‫االمداد الدولي‬
 ‫أخالقيات العمل الدولية‬
‫إعداد‪:‬‬
‫عبد اهلل النصار‬ ‫تركي التميمي‬ ‫فيصل أبابطين‬
‫محمد السنيدي‬ ‫محمد اليحيى‬

‫إشراف‪:‬‬
‫د‪ .‬عصام الدين األمين‬

‫‪1435 -1434‬هـ‬
 ‫أو ًال‪ :‬حوكمة الشركات‬
‫مفهوم حوكمة الشركات‪:‬‬
‫حوكمة الشركات تعني آلية اإلدارة العليا التي‬
‫تدير إبتكار القيمة و تتوسط إلحداثها من أجل‬
‫أصحاب المصالح بما فيهم المجتمع و نقل‬
‫القيمة فيما بينهم بسياق يضمن المسؤولية‬
‫تجاههم بصورة متزامنة‪.‬‬
 ‫أو ًال‪ :‬حوكمة الشركات‬
‫دور الحوكمة في تفعيل الممارسات األخالقية لإلدارة‬
‫الدولية‪:‬‬
‫تمثل الحوكمة منظومة معايير و ممارسات معاصرة‬
‫الستثمار الموارد المتاحة للمنظمات بكفاءة و فاعلية‬
‫عاكسة‪.‬‬
‫و هي بذلك تعكس حالة تقدم االدارة و تطويرها من إدارة‬
‫تقليدية إلى إدارة تتجاوب مع متطلبات أصحاب المصالح‬
‫و تستعمل اآلليات المناسبة لتحقيق األهداف المرجوة من‬
‫المنظمة و مشاريعها بشفافية‪.‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬مواطنة الشركات‬
‫مفهوم مواطنة الشركات‪:‬‬
‫يشير مفهوم مواطنة الشركات إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬العمل بموجب ممارسات العمل األخالقية‪.‬‬
‫‪ .2‬المعاملة الحسنة للموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬تحقيق األرباح ودفع الضرائب وتوفير فرص العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير المنتجات‪ /‬الخدمات اآلمنة والموثوقة‪.‬‬
‫‪ .5‬الحفاظ على سجل بيئي جيد‪.‬‬
‫‪ .6‬العمل على تحسين ظروف الحياة في المجتمعات‪.‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬مواطنة الشركات‬
‫دور المواطنة في تفعيل الممارسات األخالقية في اإلدارة الدولية‪:‬‬
‫تحقق المواطنة جملة من الخصائص التي تفعل الممارسات‬
‫االخالقية لإلدارة الدولية التي تنعكس على تحقيق‪:‬‬
‫‪ .1‬سمعة قوية وصورة تجارية متينة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين سبل الحصول على رأس المال‪.‬‬
‫‪ .3‬قدرة أكثر على اجتذاب الموارد البشرية ذات النوعية المتميزة و‬
‫المعنويات المتقدمة‪ ،‬و االلتزام العالي‪.‬‬
‫‪ .4‬التخفيف من مخاطر العمل و كلفه‪.‬‬
‫‪ .5‬األداء المالي المتميز‪.‬‬
 ‫ثالثًا‪ :‬المدونات األخالقية للشركات‬

‫مفهوم المدونات األخالقية‪:‬‬

‫• المدونة األخالقية عبارة عن وثيقة تصدرها‬
‫الشركة تتضمن مجموعة القيم والمبادئ ذات‬
‫العالقة بما هو مرغوب فيه و ما هو غير‬
‫مرغوب فيه من سلوك في الشركة‪.‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬المدونات األخالقية للشركات‬
‫دور المدونات األخالقيـ ــة فـ ــي تفعيـ ــل الممارسـ ــات األخالقيـ ــة‬
‫الدولية‪:‬‬
‫‪ .1‬إ‪L L‬ن المدون ‪LL‬ة األخالقي ‪LL‬ة تنم ‪LL‬ي االهتمام بالجوان ‪LL‬ب والمشكالت‬
‫األخالقي ‪LL‬ة لتحقي ‪LL‬ق الموازن ‪LL‬ة ف ‪LL‬ي االهتمام بي ‪LL‬ن تل ‪LL‬ك الجوان ‪LL‬ب‬
‫والجوان‪L‬ب المادي‪L‬ة الت‪L‬ي ظل‪L‬ت لفترة طويل‪L‬ة تحت‪L‬ل الموق‪L‬ع األول‬
‫في االهتمام‪.‬‬
‫‪ .2‬إ‪L‬ن المدون‪L‬ة األخالقي‪L‬ة تؤدي إل‪L‬ى التجان‪L‬س والوحدة و التواف‪L‬ق‬
‫األخالقي في العمل اإلداري في جميع المستويات التنظيمية‪.‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬المدونات األخالقية للشركات‬
‫‪ .3‬إ‪LL‬ن المدون‪LL‬ة األخالقي‪LL‬ة بوص‪LL‬فها مدون‪LL‬ة ألخالقيات اإلدارة تس‪LL‬اهم ف‪LL‬ي تطوي‪LL‬ر‬
‫مهنة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .4‬إ‪LL‬ن المدون‪LL‬ة األخالقي‪LL‬ة تعت‪LL‬بر بالنس‪LL‬بة للعاملي‪LL‬ن م‪LL‬ن أح‪LL‬د األس‪LL‬باب األس‪LL‬اسية‬
‫المؤدية إلى االنتهاكات األخالقية و هو الضغط من أعلى‪.‬‬
‫‪ .5‬إ‪L‬ن المدون‪LL‬ة األخالقي‪LL‬ة تعم‪L‬ل عل‪L‬ى وقاي‪LL‬ة العاملي‪L‬ن خاص‪L‬ة إذا كان‪LL‬ت تجاربه‪L‬م‬
‫متوافقة مع مفاهيم ومعايير الصواب و الخير لديهم‪.‬‬
‫‪ .6‬إ ‪LL‬ن المدون ‪LL‬ة األخالقي ‪LL‬ة الت ‪LL‬ي تت ‪LL‬م ص ‪LL‬ياغتها ف ‪LL‬ي الشرك ‪LL‬ة تس ‪LL‬اهم ف ‪LL‬ي تقلي ‪LL‬ل‬
‫األعباء التنظيمية المتعلقة بجعل القيم الشخصية تتالءم مع أهداف الشركة‪.‬‬
‫حاضنات األعمال‬

‫اعداد‪:‬‬
‫عمرسعود آل موسى‬
‫سلطان الـحارثي‬
‫أو ًال ‪ :‬أصل فكرة حاضنات األعمال‬
‫وتطويرها‪:‬‬
‫• تعود أص&ل فكرة حاضنات األعمال إل&ى حاضنات األطفال الص&حية المس&تعملة ف&ي‬
‫المستشفيات‪.‬‬
‫• ومم&ا تقدم يتض&ح جليا ً أ&ن فكرة حاضنات األعمال مس&توحاة فعالً م&ن الحاضن&ة الت&ي‬
‫يت&م وض&ع األطفال فيه&ا م&ن الذي&ن يحتاجون فور والدته&م إل&ى دع&م ومس&اندة أجهزة‬
‫متخص&صة يس&اعدهم عل&ى تخط&ي ص&عوبات الظروف المحيط&ة به&م والت&ي يحتاجون‬
‫فيها إلى رعاية خاصة ‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬مفهوم حاضنات األعمال‪:‬‬

‫• ه&ي العملي&ة الت&ي يت&م بموجبه&ا ض&م الشركات الص&غيرة م&ن قب&ل‬
‫شركات ك&بيرة بس&بب نق&ص رأس&مال الشرك&ة الص&غير‪.‬أو عدم كفاي&ة‬
‫خبرة العاملين فيها‪.‬‬
‫• ‪ -‬ه&ي العملية& الوس&يطة بي&ن مرحلة& بدء النشاط ومرحلة& النم&و‬
‫وتحتوي عل&ى تقدي&م او تزوي&د المبادري&ن أ&و المنظمي&ن بالخ&برات‬
‫والمعلومات‪.‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬أهمية حاضنات األعمال وأهدافها‪:‬‬

‫يمكن تلخيص أهمية حاضنات األعمال بالمؤشرات اآلتية ‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬تضمن بقاء المشاريع واستمرار أنشطتها‪.‬‬ ‫•‬
‫تحقق استثمار وعوائد أعلى من المتوسطات تشير الدراسات إن ما تنجزه الشركات‬ ‫•‬
‫الناشئة داخل الحاضنات في سنة واحدة يعادل إنتاجها في مدة (‪)3‬سنوات خارج‬
‫الحاضنات‪.‬‬
‫تساهم في توزيع جغرافي متناسب للمشاريع بما يحقق خدمة جميع مناطق البلد‬ ‫•‬
‫أهداف حاضنات األعمال ‪:‬‬

‫تسعى حاضنات األعمال إلى تحقيق األهداف التالية ‪:‬‬ ‫•‬

‫تطوير أفكار جديدة لخلق مشروعات إبداعية جديدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقديم المساعدة لتوسيع مشروعات قائمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير الدعم والتمويل والخدمات اإلرشادية والتسهيالت المتاحة لمنتسبيها‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير خدمات للجهات التمويلية‪.‬‬ ‫•‬
‫مراجعة عمليات التشغيل لمواردها البشرية‪.‬‬ ‫•‬
‫فضال عما تقدم يمكن أن تضاف أهداف أخرى هي‪:‬‬ ‫•‬
‫الساهمة في نقل التكنولوجيا وتوسيع استعمالها‪.‬‬ ‫•‬
‫تحويل البحوث والدراسات إلى اختراع وتسويقها‪.‬‬ ‫•‬
‫رابعاً ‪ :‬أنواع الحاضنات وفوائدها‪:‬‬

‫أنواع الحاضنات ‪:‬‬ ‫•‬

‫أ‪ -‬الحاضنات اإلقليمية‪.‬‬ ‫•‬
‫تخدم هذه الحاضنة منطقة جغرافية معينة بهدف تنميتها وتعمل على استخدام الموارد‬ ‫•‬
‫المحلية‪.‬‬
‫الحاضنة الدولية ‪:‬‬ ‫•‬
‫تروج الحاضنة الستقطاب رأس لمال األجنبي‪.‬‬ ‫•‬
‫الحاضنة الصناعية‪:‬‬ ‫•‬
‫هي التي تقام داخل منطقة صناعية بعد تحديد احتياجات هذه المنطقة من الصناعات‬ ‫•‬
‫المغذية ‪ ,‬حيث يتم تبادل المنافع لكل من المصانع الصغيرة والمشروعات الصغيرة‬
‫المنتسبة للحاضنة مع التركيز على المعرفة والدعم التقني ‪.‬‬
‫حاضنة القطاع المحدد‪:‬‬ ‫•‬
‫تهدف هذه الحاضنة إلى خدمة قطاع او نشاط محدد مثل البرمجيات أو الصناعات‬ ‫•‬
‫الهندسية على سبيل المثال وتدار بواسطة خبراء متخصصين بالنشاط ‪.‬‬
 ‫و‪ -‬حاضنة التقنية ‪:‬‬ ‫•‬
‫تتميز المشروعات الصغيرة داخل الحاضنة بمستوى التقنية المتقدم مع استثمار‬ ‫•‬
‫تصميميان متقدمة لمنتجات جديدة غير تقليدية مع امتالكها لمعدات وأجهزة متقدمة‪.‬‬
‫الحاضنة البحثية ‪:‬‬ ‫•‬
‫عادة ما تكون هذه الحاضنة داخل حرم جامعي أو مركز أبحاث لتطوير أفكار وأبحاث‬ ‫•‬
‫وتصميمات أعضاء هيئة التدريس باإلضافة لالستفادة من لورش‪.‬‬
‫الحاضنة االفتراضية ‪:‬‬ ‫•‬
‫هي حاضنة بدون جدران يتم تقديم خدمات للحاضنة المعتادة باستثناء احتضانها بالعقار‪.‬‬ ‫•‬
‫حاضنة االنترنت‬ ‫•‬
‫هي مؤسسة تساعد شركات االنترنت والبرمجيات الناشئة على النمو حتى‬ ‫•‬
‫الوصول لمرحلة النضج‪..‬‬
‫فوائد حاضنات األعمال ‪:‬‬

‫فوائد على المستوى الكلي ‪ :‬تضمن عملية الترابط والتواصل بين قطاعات مختلفة‬ ‫•‬
‫مثل الحكومة والمجتمع والجامعات ومراكز البحوث والشركات وكذلك القطاعات‬
‫العامة والمشتركة وهذا الترابط سينعكس على زيادة اإلنتاجية الفكرية والمادية‬
‫وتوطين التكنولوجيا وتوسيع خدمة الزبائن وتعظيم ثرة المالكين وأصحاب المصالح‬
‫كافة‪.‬‬
‫الفوائد على المستوى الجزئي‪:‬‬ ‫•‬
‫تحقيق عائد إضافي‪.‬‬ ‫•‬
‫تداؤبية عالية بحيث أن لمخرجات اكبر من مجموع المدخالن‬ ‫•‬
‫تحقيق نفوذ سوقي وقوة وشهرة‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة مساحة اإلبداع‪.‬‬ ‫•‬
‫تغير ثقافة األعمال‪.‬‬ ‫•‬
‫تطوير االقتصاد على المستوى المحلي والدولي ‪.‬‬ ‫•‬
‫خامساً ‪ :‬متطلبات نجاح حاضنات األعمال ‪:‬‬

‫تتطلب عملية نجاح حاضنات األعمال اآلتي ‪:‬‬ ‫•‬

‫مدير الحاضنة ‪:‬‬ ‫•‬
‫يؤدي دوراً أساسيا ً في نجاح الحاضنة حيث جب أن تتوفر فيه بعض‬ ‫•‬
‫المهارات بمجال تخطيط األعمال واإلدارة والتسويق والمحاسبة ‪.‬‬
‫دعم المجتمع ‪:‬‬ ‫•‬
‫معظم المشروعات المتخرجة من الحاضنة تتخذ من الحاضنة مقراً لها في‬ ‫•‬
‫نفس المنطقة المحلية لذلك من المهم أن تكسب الحاضنات الدعم المعنوي‬
‫والعالقات التجارية للسكان المحليين ‪.‬‬
‫انتقاء مشروعات الحاضنة ‪:‬‬ ‫•‬
‫كلما كانت معايير االختيار واضحة ومحددةزادت فرص اجتذاب أفكار‬
‫تمتلك القدرة على النجاح‪.‬‬
‫إمكانية الحصول على التمويل ‪:‬‬
‫إن المتقدمين عادة لالنتساب للحاضنة بحاجة إلى التمويل ومعرفة‬
‫بدائله المختلفة‬
‫خلق فرص النجاح‪:‬‬
‫يمكن تحسين صورة الحاضنة من خالل وجود مبنى جديد أو مجدد‪.‬‬
‫التقييم والتحسين المستمر ‪:‬‬
‫إن الحاضنات بحاجة إلى تقييم عملياتها وأدائها على نحو منتظم وال‬
‫يشمل ذلك مجرد مراقبة األداء من حيث نمو المنشآت المنتسبة‬
‫وحسب لكن يشكل أيضا نمو وتطور الشركات بعد تخرجها من‬
‫الحاضنة‬