Tiểu luận Internet Marketing

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.
HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

QUẢN TRỊ E-MARKETI NG
Tiểu luận:
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH E-MARKETING

TẠI CÔNG TY VISSAN
GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi
SVTH: Nhóm 2 _ QT.Dem2 _ CH22
1. Lương Ngọc Linh
2. Trương Nguyễn Quang Minh
3. Vũ Lê Kim Ngân
4. Trần Thị Thủy Tiên
5. Hoàng Hà Thùy Trang
TP.HCM, tháng 04/2014

Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN 1
DANH SÁCH NHÓM 2
STT MSHV Họ và tên Ngày sinh Nơi sinh
1 7701220596 Lương Ngọc Linh 01/11/1989 Quảng Ninh

2 7701220688 Trương Nguyễn Quang Minh 05/06/1989 TP.HCM
3 7701220755 Vũ Lê Kim Ngân 22/07/1989 Bình Thuận
4 7701221189 Trần Thị Thủy Tiên 01/10/1987 Cà Mau
5 7701221719 Hoàng Hà Thùy Trang 07/08/1987 Ðắk Lắk
GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2

MỤC LỤC
1. GIỚI THIỆU Ý TƯỞNG .......................................................................................................4
2. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ................................................................................................5
2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty VISSAN ........................................................................5
2.1.1. Quá trình hình thành công ty VISSAN...................................................................5
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh...........................................................................................6
2.1.3. Phương hướng tương lai .........................................................................................6
2.1.4. Phương thức hoạt động ...........................................................................................7
2.1.5. Bộ máy quản lý công ty............................................................................................8
2.2. Các nhân tố môi trường ..................................................................................................8
2.2.1. Môi trường vĩ mô......................................................................................................8
2.2.2. Môi trường vi mô....................................................................................................11
2.3. Phân tích ma trận SWOT..............................................................................................22
2.4. Xác định thị trường mục tiêu .......................................................................................23
3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC E-MARKETING ...........................................................23
3.1. Mục tiêu chiến lược E-Marketing................................................................................23
3.2. Chiếnlược E-Marketing ................................................................................................25
3.2.1. Chiến lược sản phẩm .............................................................................................25
3.2.2. Chiến lược giá ........................................................................................................25
3.2.3. Chiến lược phân phối.............................................................................................26
3.2.4. Chiến lược quảng cáo khuyến mãi .......................................................................27
3.2.5. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng ............................................................28
3.3. Thực thi các chiến lược E-Marketing..........................................................................28

4. TÀI CHÍNH CHO KẾ HOẠCH E-MARKETING ..........................................................31
4.1. Doanh thu dự kiến .........................................................................................................31
4.2. Lợi ích và các khoản tiết kiệm chí phí ........................................................................32
4.2.1. Giá trị của việc tăng sự nhận biết của thương hiệu...........................................32
4.2.2. Giá trị của việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng ...........................................32
4.2.3. Khoản tiết kiệm từ hiệu quả do Internet..............................................................32
4.3. Chi phí cho hoạt động E-Marketing dự kiến..............................................................33
5. ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH ....................................................................................................35
5.1. Những nội dung cần đánh giá, kiểm tra ......................................................................35
5.2. Xây dựng những tiêu chuẩn kiểm tra ..........................................................................35
5.3. Thực hiện đánh giá ........................................................................................................36
5.4. Đo lường kết quả đạt được ...........................................................................................36
5.4.1. Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing .................................................................36
5.4.2. Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực ............................................................................37
5.5. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra...........................................................37
5.6. Phát huy và khắc phục ..................................................................................................38

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH E-MARKETING TẠI

CÔNG TY VISSAN
1. GIỚI THIỆU Ý TƯỞNG
Thế kỷ 21 đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử và cùng với nó là
E-Marketing. Mặc dù E-Marketing mới chỉ được áp dụng phổ biến trên thế giới trong một
vài thập kỷ gần đây, nhưng những ứng dụng của nó trong hoạt động thương mại quốc tế
đã được ghi nhận đáng kể.
Hiện nay, trên toàn thế giới, đặc biệt ở các nước phát triển, E-Marketing đóng vai trò
quan trọng trọng việc thúc đẩy và xúc tiến mua bán hàng hoá, không những trên thị
trường “ảo”, mà ngay cả trên thị trường truyền thống. Tất cả các doanh nghiệp muốn
thành công trên thị trường toàn cầu đều chú trọng đến E-Marketing. Đơn giản bởi vì E-
Marketing là công cụ hiệu quả và nhanh chóng nhất giúp doanh nghiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp tiếp cận được với người tiêu dùng trên toàn thế giới.
Tại Việt Nam, khái niệm E-Marketing còn khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh
nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, việc nhận thức và việc ứng dụng E-
Marketing trong các doanh nghiệp nhà nước mới chỉ ở mức đơn giản, trong khi đó yêu
cầu cấp bách của tiến trình hội nhập đòi hỏi Marketing điện tử cũng như thương mại điện
tử phải được vận dụng sâu rộng hơn nữa trong hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Công ty VISSAN là là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, vốn dĩ các hoạt động E-
Marketing phát triển chưa mạnh, công ty chủ yếu hoạt động bằng các hình thức
Marketing truyền thống, điều này khiến công ngày càng lạc hậu về mặt công nghệ so với
các đối thủ về các hình thức tiếp cận người tiêu dùng.
Chính vì lý do đó, nhóm tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại
Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN)”

2. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty VISSAN
2.1.1. Quá trình hình thành công ty VISSAN
Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) là Công ty thành
viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn, được thành lập từ những ngày đầu giải
phóng Miền Nam và thống nhất đất nước. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc
Sản hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh,
cung cấp thịt tươi sống cho nhu cầu của nhân dân Thành phố trong thời kỳ nền kinh tế
còn theo cơ chế bao cấp. Sau đó, Công ty đã tham gia xuất khẩu thịt đông lạnh sang thị
trường Liên Xô và các nước Đông Âu chủ yếu là dưới hình thức Nghị định thư.
Vào những năm cuối của thập niên 80 do tình hình chính trị và kinh tế trên thế giới
có nhiều biến động ảnh hưởng lớn đến các hoạt động xuất khẩu đồng thời Đảng và Nhà
nước có chủ trương chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, xóa bao cấp. Trong thời kỳ
này để tồn tại và phát triển, phát huy vai trò chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nước,
Công ty đã chủ động chuyển hướng sản xuất, mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, lấy thị
trường nội địa làm đòn bẩy phát triển, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng kênh phân phối,
xây dựng chiến lược sản phẩm, giá cả phù hợp với thị hiếu và thu nhập của người dân. Do
đó, sau khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay Công ty đã không ngừng phát triển về
quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất. Trước đây, Công ty chỉ đơn thuần là giết mổ và
phân phối thịt gia súc thì hiện nay, Công ty mở rộng sang các ngành chế biến thực phẩm,
rau quả, chăn nuôi, đầu tư tài chính, xây dựng thành công thương hiệu “VISSAN”, tạo
được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi sống và chế biến, là một trong những đơn
vị chế biến thực phẩm hàng đầu trên cả nước. Một số sản phẩm chế biến đã được xuất
khẩu sang các nước Đông Âu và Châu Á… Mặc dù số lượng còn ít tuy nhiên đây là thị
trường tiềm năng, Công ty sẽ tập trung đầu tư trong thời gian sắp tới nhất là thị trường
Việt Nam và sẽ tham gia với các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực.

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động của công ty chuyên về sản xuất, chế biến và kinh doanh các sản phẩm thịt
heo, trâu, bò, thịt gia cầm tươi sống và đông lạnh, hải sản, sản phẩm thịt nguội cao cấp
theo công nghệ của Pháp, sản phẩm Xúc xích thanh trùng theo công nghệ của Nhật Bản,
sản phẩm chế biến theo truyền thống Việt Nam, sản phẩm đóng hộp, trứng gà, vịt; kinh
doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác; sản xuất kinh doanh heo giống,
heo thịt, bò giống, bò thịt; sản xuất, kinh doanh thức ăn gia súc; dịch vụ kỹ thuật về chăn
nuôi heo, bò; kinh doanh ăn uống; kinh doanh nước trái cây, lương thực chế biến; sản
xuất kinh doanh rau củ quả các loại, rau quả chế biến, các loại gia vị, hàng nông sản.
Sản phẩm của VISSAN hiện nay đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, với
doanh thu và thị phần chiếm lĩnh. VISSAN được xem như một doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh ngành súc sản và rau củ quả đứng đầu cả nước.
2.1.3. Phương hướng tương lai
Với chiến lược mở rộng và phát triển không ngừng, trong thời gian tới công ty sẽ
tiếp tục phát triển thị trường nội địa, đưa sản phẩm tiếp cận thị trường thế giới và sẵn sàng
hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước trong các lĩnh vực:
 Thương mại và phát triển xuất nhập khẩu.
 Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt, rau củ quả; thực phẩm đóng
hộp; thủy hải sản …
 Nhập khẩu và kinh doanh hương liệu, phụ gia, phụ liệu cho ngành thực phẩm chế
biến.
 Sản xuất và kinh doanh heo giống, heo hậu bị, heo thịt.
 Sản xuất, chế biến và kinh doanh thức ăn gia súc, các chế phẩm phục vụ chăn nuôi,
dịch vụ, kỹ thuật về chăn nuôi heo.
 Định hướng tìm kiếm thị trường giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới trong đó đặc biệt
chú trọng đến những thị trường tiềm năng như Campuchia, Lào, Myanmar và một

thị trường của đông đảo kiều bào tại Mỹ, châu Âu hết sức gắn bó với những sản
phẩm mang hương vị của quê hương như chả giò, giò lụa, lạp xưởng…
2.1.4. Phương thức hoạt động
Phương thức kinh doanh linh hoạt, tinh thần sẵn sàng hợp tác và quan tâm đến
quyền lợi của đối tác kinh doanh.
Công ty VISSAN là doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp nhu cầu tiêu thụ thịt
heo, trâu, bò và rau củ quả tại Thành phố Hồ Chí Minh.
VISSAN đã xây dựng được một mạng lưới hệ thống phân phối bao gồm: Chi nhánh
tại Thành phố Hà Nội, Chi nhánh tại Thành phố Đà Nẵng, các Cửa hàng Thực phẩm
Quận, Cửa hàng Giới Thiệu Sản Phẩm, Siêu thị và đại lý phân phối rộng khắp cả nước.
 Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ
Nghệ Súc Sản (VISSAN)
 Tên giao dịch quốc tế: VISSAN LIMITED COMPANY
 Tên viết tắt: VISSAN. LTD. CO.,
 Logo: Ba bông mai vàng trên nền đỏ, bên trong có chữ VISSAN màu trắng
 Trụ sở chính đặt tại: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TP.HCM
 Điện thoại: 35533999 – 35533888 – 35533907
 Fax: 5533939 – 5533370
 Website: www.VISSAN.com.vn
 Email: VISSAN@hcm.fpt.vn
 Vốn điều lệ: 342 tỷ đồng

 Tổng số lao động: 4,031người
 Doanh thu hàng năm: 4,000 tỷ đồng
2.1.5. Bộ máy quản lý công ty
Sơ đồ tổ chức trong khi thay đổi:

Hội đồng Thành Viên
Ban Tổng Giám Đốc
Văn phòng Phòng Kế Phòng Tài Phòng Tổ Phòng xuất

Công ty hoạch – chính – Kế chức nhân nhập khẩu
đầu tư toán sự
Phòng Phòng Phòng Thị Phòng Phòng Vật Phòng KCS

KDTPCB KDTPTS Trường NCvàPTSP tư – Kỹ
Thuật
Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp 11 cửa Chi Chi Chi nhánh

chăn nuôi Chế biến CB - KD hang Q uận nhánh nhánh Bình
Gò Sao thực phẩm rau quả – Trạm Hà Nội Đà Nẵng Dương
Văn Phòng Đại Văn Phòng Đại Các kho sản xuất, khu
Diện tại LB Nga Diện tại trữ lạnh, nhà máy giết
Campuchia mổ
2.2. Các nhân tố môi trường
2.2.1. Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Bảng 2-10: Các chỉ tiêu phát triển kinh tế giai đoạn 2006 – 2012
Chỉ ti ê u ĐVT 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
T ốc độ tăng GDP % 8,17 8,5 6,2 5,3 6,78 5,89 5,03 5.42
GDP bình quân đầu người USD 715 919 1145 1160 1273 1517 1749 1960
Lạm phát % 6,6 7,5 22,97 6,88 11,75 18 6,81 6,04
Nguồn: Tổng cục thống kê

Từ năm 2007 đến nay, tình hình kinh tế, chính trị trên thế giới biến đổi nhanh với
những diễn biến phức tạp. Trong thời gian qua, tuy quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã
đem lại những kết quả tích cực và có những tác động sâu sắc đến kinh tế và xã hội, nhưng
cũng đặt ra không ít thách thức. Tiếp cận thị trường xuất nhập khẩu dễ dàng hơn, dòng
vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng nhanh, môi trường kinh doanh được cải thiện
và minh bạch hơn, thể chế kinh tế theo định hướng thị trường được củng cố và hoàn thiện
nhanh hơn, thế và lực của Việt Nam trên trường thế giới ngày càng được nâng cao. Tuy
nhiên, thực hiện các cam kết hội nhập kinh tế quốc tế cũng làm nảy sinh một số vấn đề.
Các ngành công nghiệp trong nước cũng sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình điều chỉnh
do sức ép cạnh tranh. Mở cửa và hội nhập sâu rộng hơn cũng làm cho nền kinh tế dễ bị
tổn thương và có thể dẫn đến các rủi ro và bất ổn kinh tế vĩ mô. Môi trường thiên nhiên có
thể bị ảnh hưởng tiêu cực do các hoạt động kinh tế với cường độ cao. Trong thời gian tới,
Việt Nam sẽ thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 10 năm 2011-2020 và kế
hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm 2011-2020, với mục tiêu thực hiện những đột phá
về cải cách thể chế, phát triển kết cấu hạ tầng, nguồn nhân lực, cũng như đổi mới mô hình
tăng trưởng kinh tế. Đồng thời, Việt Nam sẽ phải thực hiện đầy đủ hơn các cam kết hội
nhập kinh tế quốc tế trong khuôn khổ Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), khu vực và
song phương. Một số các cam kết nhập kinh tế quốc tế mới quan trọng như Hiệp định
thương mại tự do với Liên minh châu Âu, Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương cũng
sẽ được đàm phán, ký kết và đi vào thực thi, với phạm vi rộng hơn và mức độ cam kết mở
cửa cao hơn.
Tỷ giá hối đoái VNĐ/USD ổn định.
Thực phẩm tươi sống và chế biến từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm và rau, củ, quả
là những mặt hàng thiết yếu phục vụ cho bữa ăn hằng ngày của người dân. Nhu cầu thực
phẩm này sẽ tăng lên gắng liền với mức thu nhập tăng và mức tăng dân số. Hiện dân số
Việt Nam đứng thứ 13 trên thế giới với 84 triệu dân. Dự báo dân số vào năm 2013 khoảng
89 riệu người, GDP bình quân đầu người khoảng 1900 USD. Bên cạnh đó, đời sống vật
chất của người dân ngày càng được nâng cao nên mức cầu về thực phẩm này cũng tăng
theo, đa dạng sẽ tạo động lực kích thích phát triển ngành công nghiệp chế biến thực phẩm.

Yếu tố chính phủ và luật pháp
Tình hình chính trị của Việt Nam rất ổn định.
Việt Nam ngày càng hoàn thiện môi trường kinh doanh: các chính sách khuyến
khích phát triển các thành phần kinh tế; cải cách hành chính; tiếp tục sửa đổi, bổ sung luật
đầu tư nước ngoài, luật môi trường, luật đất đai, luật doanh nghiệp, luật thuế giá trị gia
tăng, luật lao động, v.v… cho phù hợp với môi trường kinh doanh trong nước cũng như
quy định của điều ước quốc tế.
Hệ thống pháp luật còn thiếu các quy định hướng dẫn cụ thể, chưa khả thi, thiếu tính
thực tế. Thủ tục hành chính rườm rà, quy định chồng chéo giữa các văn bản, phân công
trách nhiệm quản lý không rõ ràng đã làm cản trở đến hoạt động của doanh nghiệp.
Ý thức thi hành pháp luật chưa tốt, đặc biệt tình trạng sử dụng hóa chất bừa bãi
trong thực phẩm chế biến, tình trạng giết mổ gia súc, gia cầm bệnh để cung cấp cho thị
trường.
Yếu tố xã hội
Trong xu thế công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, đời sống xã hội đang từng
bước hình thành lối sống công nghiệp. Phụ nữ ngày nay tham gia vào hoạt động xã hội
nhiều hơn dẫn đến khuynh hướng giảm dần thời gian cho việc bếp núc đồng thời người
tiêu dùng quan tâm hơn về thực phẩm chất lượng cao và an toàn vệ sinh. Đây là điều kiện
thuận lợi để VISSAN phát triển sản phẩm và phải cải tiến sản xuất, đầu tư công nghệ mới
nhằm duy trì và tăng thêm thị phần. Văn hóa ẩm thực của từng vùng, từng khu vực thành
thị cũng như nông thôn có sự khác biệt rõ rệt. Công ty nắm bắt được điều này thì mới có
thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tốt hơn.
Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời sống của con
người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế. Yếu tố tự nhiên bao
gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh
thái... Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của

nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng
đắn.
Yếu tố khoa học – công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm và thủy
cầm cộng với sự phát triển công nghệ giết mổ đã góp phần tích cực tăng sản lượng và chất
lượng thực phẩm cung cấp cho thị trường. Do đó, với môi trường cạnh tranh ngày càng
quyết liệt, lợi thế cạnh tranh đang thuộc về các doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ
mới để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi của
khách hàng.
Bối cảnh quốc tế
Nửa đầu năm 2013 cho thấy, kinh tế thế giới có nhiều dấu hiệu lạc quan, chủ yếu do
kinh tế Mỹ có bước phục hồi và phát triển lành mạnh hơn, nên đã lôi kéo kinh tế toàn cầu
chuyển biến theo.
2.2.2. Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, công ty VISSAN đang đứng trước môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt và phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Mỗi mặt hàng kinh
doanh của công ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau:
 Thực phẩm tươi sống: nhóm tư thương (hệ thống thương lái), Nam Phong, công ty
TNHH Chăn Nuôi Charoen Porphand Việt Nam (công ty CP).
 Thực phẩm chế biến:
 Đối với mặt hàng xúc xích tiệt trùng: các đối thủ cạnh tranh như: HạLong,
Seaspimex, Hiến Thành, Đức Việt, Nam Phong, Star food, công ty CP, v.v…
 Đối với mặt hàng đồ hộp: Hạ Long, Cầu Tre, Tuyền Ký, các công ty nước
ngoài, sản phẩm của công ty khác (Hiến Thành, Hapro, Star food, CP…)

 Đối với mặt hàng lạp xưởng: Cầu tre, Nam Phong, công ty CP, Sao Việt, sản
phẩm của các công ty khác.
 Đối với mặt hàng giò các loại: Nam Phong, công ty CP, Cầu Tre, Long Phụng,
các công ty khác.
 Đối với mặt hàng chế biến khác: Seaspimex, Cầu Tre, Agnex Sài Gòn, Thủy
Hải Sản, Cholimex, Sao Việt, công ty CP, sản phẩm công ty khác (Hapro…)
 Đối với mặt hàng đồ nguội: Superchef (công ty CP), Le gourmet, Trường
Vinh, Đức Việt, Việt Hưng, Nam Phong, Animex, sản phẩm công ty khác
(Hiến Thành, Hapro, v.v…).
 Rau, củ, quả: Trung Tâm Sao Việt, công ty Nông Sản Thực Phẩm Đà Lạt, công ty
Rau Quả Tiền Giang, v.v….
 Heo giống, heo thịt: công ty TNHH Chăn Nuôi CP, trại chăn nuôi heo Đồng Hiệp,
trại chăn nuôi heo Phú Sơn, xí nghiệp Chăn Nuôi Heo Phước Long, xí nghiệp Chăn
Nuôi Heo Giống Cấp 1, công ty Chăn Nuôi Tiền Giang, v.v….
Phân tích các đối thủ cạnh tranh
Tùy theo mặt hàng kinh doanh mà công ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Trong bài viết này, chúng tôi chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt
tươi sống là thịt heo bên và nhóm hàng thực phẩm chế biến. Đây là hai nhóm hàng mang
lại doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu. Riêng đối với nhóm hàng thực phẩm chế
biến, chúng tôi sẽ phân tích đối thủ cạnh tranh của sản phẩm thuộc nhóm 1 là đồ hộp và
sản phẩm thuộc nhóm 2 gồm: xúc xích tiệt trùng, lạp xưởng, giò các loại, thịt nguội, hàng
chế biến khác.
(1) Nhóm tư thương (hệ thống các thương lái): kinh doanh thịt heo tươi sống:
Đối thủ cạnh tranh nguy hiểm chính là hệ thống thương lái, họ giết mổ heo tại các lò
mổ thủ công (có phép hoặc không có phép) ở thành phố và ở các tỉnh lân cận giáp ranh
thành phố(Long An, Đồng Nai, Bình Dương). So với công ty VISSAN, hệ thống các
thương lái tư nhân có một số điểm mạnh và điểm yếu sau:

 Điểm mạnh:
 Sự tồn tại của các lò giết mổ thủ công trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận đã
tạo điều kiện cho hệ thống thương lái kinh doanh thịt heo bên vì giá gia công giết
mổ tại các lò mổ thủ công thấp hơn so với giá gia công tại VISSAN.
 Hệ thống thu mua của các thương lái sẵn sàng đi vào những vùng sâu, vùng xa của
người chăn nuôi để mua heo hơi kể cả heo bệnh.
 Phương thức mua của họ rất linh hoạt, họ sẵn sàng ứng tiền trước, đặt cọc cho người
chăn nuôi khi cần.
 Giá bán của họ rất linh động, được quyết định rất nhanh, đặc biệt là những lúc dội
chợ.
 Điểm yếu:
 Sản phẩm thịt heo bên của họ chưa đảm bảo yêu cầu về vệ sinh thực phẩm.
 Không có khả năng đáp ứng nhanh một số lượng lớn thịt heo bên cho nhu cầu thị
trường vào những thời điểm cần thiết (các Lễ, Tết).
 Khách hàng của họ thường không thỏa mãn do bị ép giá, cân gian lận, v.v…
(2) Nam Phong: Là thương hiệu của xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm Nam Phong
(tiền thân là xưởng chế biến thực phẩm Nam Phong được thành lập vào năm 1976) được
đầu tư nâng cấp theo Quyết định số 118/QĐ-TCT ngày 08/05/2001, là đơn vị kinh doanh
thực phẩm tươi sống và chế biến từ thịt gia súc, gia cầm (với qui mô vừa) trực thuộc Tổng
công ty Nông Nghiệp Sài Gòn. Xí nghiệp có cơ sở giết mổ bán thủ công với công suất
bình quân 1000 con heo/ca hoạt động. Nguyên liệu đầu vào của Nam Phong ổn định vì
được sự hỗ trợcủa Tổng công ty Nông Nghiệp Sài Gòn cũng như các đơn vị thành viên
mà quan trọng nhất là các xí nghiệp chăn nuôi heo, gia cầm. Thị phần của Nam Phong
chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh. Trong những năm gần đây Nam Phong đã đầu tư dây
chuyền chế biến thịt nguội, xúc xích tiệt trùng và các mặt hàng chế biến khác để cung cấp
cho thị trường thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành trong cả nước. Chiến lược công
ty là xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.

 Điểm mạnh:
 Chi phí giết mổ: cơ sở giết mổ bán thủ công với chi phí gia công thấp nên thu hút
được hệ thống các thương lái kinh doanh thịt heo bên.
 Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn so với VISSAN do chi phí giết mổ thấp.
 Được sự hỗ trợ của Tổng công ty Nông Nghiệp Sài Gòn cũng như các đơn vị thành
viên là các xí nghiệp chăn nuôi heo nên nguyên liệu đầu vào ổn định.
 Điểm yếu:
 Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: chưa có.
 Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm mỏng.
 Mức độ nhận biết về thương hiệu: kém.
 Chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phẩm chưa cao, sản phẩm chế biến bị nghi ngờ
nhiễm hàn the. Vì vậy, uy tín của Nam Phong bị giảm.
 Hoạt động Marketing: việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, hình ảnh công ty trên
các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu, bên cạnh đó Nam Phong chưa xây
dựng trang web để cung cấp thông tin.
(3) Công ty TNHH Chăn Nuôi Charoen Pokphand Việt Nam (công ty CP): Công
ty TNHH Chăn Nuôi Charoen Pokphand Việt Nam là một thành viên của Tập đoàn CP
Group của Thái Lan, được cấp giấy phép đầu tư vào năm 1993 với hình thức 100% vốn
đầu tư nước ngoài, có mặt tại Việt Nam hơn 20 năm nay. Lĩnh vực hoạt động của CP là
thức ăn chăn nuôi và thủy sản, chăn nuôi gia cầm và chăn nuôi gia công heo, kinh doanh
thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống và giết mổ gia cầm. Năm 1993 thành lập nhà
máy thức ăn gia súc Đồng Nai; năm 1994 thành lập trại gà giống Vĩnh Cửu; năm 1996
thành lập trại gà giống Hà Tây; năm 1998 thành lập nhà máy thức ăn tôm và công ty hạt
giống; năm 2000 thành lập nhà máy thức ăn gia súc Tiền Giang; năm 2001 thành lập nhà
máy chế biến thực phẩm; năm 2002 chăn nuôi heo; năm 2006 phát triển hệ thống phân
phối Fresh Mart. Hiện nay, CP có hàng trăm sản phẩm thịt tươi sống và thịt chế biến các
loại từ thịt gia súc và gia cầm (lạp xưởng, xúc xích tiệt trùng, giò các loại, thịt nguội, các
hàng chế biến khác). Thị phần của CP chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh như
Đồng Nai, Cần Thơ, Nha Trang, v.v… Trước đây, CP chủ yếu cung cấp thịt gà tươi sống,
gà hơi, heo hơi và một số ít mặt hàng chế biến từ thịt gia súc, gia cầm. Hiện nay, mỗi
ngày CP phân phối ra thị trường khoảng 40 tấn thịt heo tươi sống và các mặt hàng thực
phẩm chế biến từ thịt heo. Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường (chủ yếu là thị
trường nội địa), phát triển thị trường (mở rộng mô hình chăn nuôi tại các tỉnh thành, đưa
các sản phẩm thịt tươi sống và chế biến cung cấp cho các tỉnh miền Trung, miền Bắc và
miền Tây), phát triển sản phẩm. Mục tiêu của CP là chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng
các sản phẩm thịt tươi sống (gia súc, gia cầm) và các mặt hàng chế biến từ thịt gia súc, gia
cầm và thủy cầm.
 Điểm mạnh:
 Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn so với VISSAN do có lợi thế về chăn nuôi,
chi phí giết mổ thấp.
 Nguồn nguyên liệu: thực hiện chính sách chuồng trại an toàn, chăn nuôi khép kín
nên nguồn nguyên liệu được ổn định, chất lượng cao.
 Được sự hỗ trợ của từ Tập Đoàn CP Group Thái Lan nên ổn định về tài chính.
 Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm tập trung ở thành
phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Nai, Cần Thơ, Nha Trang, Bình Thuận, v.v…
Trong năm 2006, CP mở các cửa hàng CP Fresh Mart và sẽ được nhân rộng ra khắp
các hệ thống CP theo phương châm “Tủ lạnh của gia đình bạn”.
 Điểm yếu:
 Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: chưa có.
 Thương hiệu: mức độ nhận biết thương hiệu hiện tại chưa cao.
 Chất lượng sản phẩm: các mặt hàng chế biến chưa được chú trọng nên chất lượng
sản phẩm chưa cao. Bên cạnh đó, CP sử dụng hàn the trong thực phẩm chế biến. Vì
vậy, uy tín của CP bị giảm.

 Hoạt động Marketing: nhìn chung hoạt động marketing chưa tốt. CP quảng cáo rất ít
trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tuy nhiên, các sản phẩm chế biến của CP
khuyến mãi rất nhiều.
(4) Tuyền Ký: Tuyền Ký là thương hiệu của công ty TNHH Thực phẩm Tuyền Ký.
Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng thực phẩm khô ăn liền (khô bò, khô mực, khô
heo); thực phẩm đóng hộp từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm; trái cây (trái cây đóng hộp
các loại). Hình thức doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn 100% vốn trong nước.
Người sáng lập: Ông Lư Bác Quang. Sản phẩm Tuyền Ký ra đời từ năm 1948 với nhãn
hiệu “Hai quả anh đào” và phát triển cho đến nay. Sản phẩm của Tuyền Ký có mặt ở hầu
hết các thị trường trong nước. Công nghệ chế biến được tích lũy từ nhiều phương diện: bí
quyết gia truyền; đúc kết từ kinh nghiệm sản xuất thực tế; kết hợp với các giáo sư, chuyên
viên các trường Đại học và trung tâm nghiên cứu; chuyên gia nước ngoài. Chiến lược
công ty là xâm nhập thị trường, phát triển thị trường (đẩy mạnh các sản phẩm chủ lực đến
tay người tiêu dùng ở vùng sâu, vùng xa, nông thôn), phát triển sản phẩm nhằm nâng cao
vị thế thương hiệu tại thị trường trong nước và quốc tế. Mục tiêu của Tuyền Ký là khách
hàng luôn hài lòng với cung cách phục vụ cũng như an tâm về chất lượng sản phẩm.
 Điểm mạnh:
 Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: Tuyền Ký đã có mặt tại thị trường Đài Loan,
Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc.
 Kênh phân phối thị trường nội địa: thông qua mạng lưới các đại lý tại Hà Nội,
Quảng Ninh, Lào Cai, Đà Nẵng, Nha Trang, Biên Hòa, thành phố Hồ Chí Minh,
Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Sóc Trăng.
 Khả năng cạnh tranh về giá: giá thấp.
 Điểm yếu:
 Chất lượng sản phẩm: chưa cao.
 Mức độ nhận biết thương hiệu: còn yếu.
 Hoạt động Marketing: phương tiện truyền thông đại chúng rất hạn chế.

 Công ty đã xây dựng trang web nhưng thông tin chưa thể hiện đầy đủ.
(5) Hạ Long: Đây là thương hiệu của công ty Cổ Phần Đồ Hộp HạLong (Halong
Canfoco) thuộc khu vực miền Bắc nước ta. Công ty được thành lập năm 1957. Tháng
3/1996 nhà máy có quyết định trực thuộc Tổng công ty Thủy Sản Việt Nam và ngày
01/04/1998 chuyển đổi thành công ty Cổ Phần Đồ Hộp Hạ Long theo Quyết định số
256/1998/QĐ-TTg. Lĩnh vực hoạt động của công ty: đồ hộp, chế biến thủy hải sản, nông
sản tươi sống và đông lạnh. Công ty hiện có 5 xưởng, 4 ngành sản xuất, 8 phòng ban
nghiệp vụ, có 4 chi nhánh ở các trung tâm văn hóa, thương mại lớn ở thành phố Hồ Chí
Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hạ Long và hàng trăm đại lý buôn bán lẻ. Hàng
năm công ty sản xuất khoảng 5.000 tấn thực phẩm, giá trị sản lượng hơn 100 tỷ đồng, chi
phí đầu tư đổi mới trang thiết bị đạt 4 tỷ đồng/năm. Công ty có trên 1.000 cán bộ công
nhân viên chức có thu nhập ổn định. Thương hiệu HạLong có thể nói là thương hiệu cạnh
tranh lớn nhất của VISSAN về mặt hàng đồ hộp. Về thị phần, VISSAN đã chiếm phần lớn
tại thịtrường miền Nam, nhất là thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, tại thị
trường miền Bắc thì Hạ Long có ưu thế hơn VISSAN vì khẩu vịsản phẩm phù hợp hơn
với thị trường này. Trong những năm gần đây, Hạ Long không ngừng mở rộng ở miền
Nam, làm ảnh hưởng không nhỏ đến thị phần của thương hiệu VISSAN. Chiến lược công
ty là xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm (lạp xưởng, giò lụa,
pate gan cao cấp, v.v…) nhằm nâng cao vị thế thương hiệu tại thị trường trong nước và
quốc tế. Hiện tại, Hạ Long đã có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh nhận liên kết liên
doanh với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất kinh doanh các mặt hàng
thủy hải sản và nông sản thực phẩm. HạLong đang khẩn trương mở xưởng sản xuất khác
tại Cam Ranh.
 Điểm mạnh:
 Kênh phân phối thịtrường xuất khẩu: Hạ Long đã thâm nhập thị trường EU vốn nổi
tiếng là khó tính (sản phẩm cá hộp). Bên cạnh đó, Trung Quốc là thị trường mới của
công ty.

 Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp và đa
dạng. Toàn công ty có 116 đại lý cấp 1 và trên 600 đại lý cấp 2.
 Mức độ nhận biết về thương hiệu: thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt
Nam qua nhiều thế hệ.
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: có các chuyên viên giỏi nghiên cứu tìm ra sản
phẩm mới và từng bước cải tiến quy trình công nghệ sản xuất đã có, ứng dụng công
nghệ tiên tiến của Châu Âu, Châu Á nhằm giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản
phẩm.
 Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ nhờ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi.
 Điểm yếu:
 Chất lượng sản phẩm: trong những năm gần đây, công ty chưa thực hiện tốt công tác
giám sát, kiểm tra chất lượng tại nhiều khâu sản xuất nên chất lượng sản phẩm
không cao và thời hạn sử dụng của sản phẩm không được đảm bảo. Vì vậy, uy tín
của Hạ Long đã giảm đáng kể.
 Hoạt động Marketing: việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, hình ảnh công ty trên
các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu, chỉ tập trung tại thị trường miền Bắc,
tại thị trường miền Nam chưa được quan tâm đúng mức. Công ty đã xây dựng trang
web nhưng thông tin chưa thể hiện đầy đủ.
Bảng: Thị phần sản phẩm đồ hộp của các công ty tại thị trường nội địa
Nhãn hiệu VISSAN Hạ Long T uyền Ký Seapimex Hàng ngoại Hai con rồng Khác
T hị phần 50,1% 23,4% 10,5% 3,5% 5% 2,2% 5,3%
Nguồn: Nghiên cứu nội bộ phòng Kinh Doanh – công ty VISSAN
Những khách hàng
Mạng lưới phân phối của VISSAN phát triển rộng khắp trong toàn quốc từ thành
phố đến các tỉnh. Mặt hàng thực phẩm của VISSAN là những mặt hàng thiết yếu phục vụ
cho nhu cầu ăn uống hàng ngày của người dân. Với thương hiệu mạnh, uy tín về chất

lượng sản phẩm kết hợp các chính sách vềgiá cả, chiết khấu, khuyến mãi hợp lý đã làm
cho khách hàng của công ty như các siêu thị, các đại lý, các tiểu thương, v.v… và người
tiêu dùng tin tưởng vào sản phẩm của công ty và họ thường mua với số lượng lớn. Đây là
điểm thuận lợi của VISSAN so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khách hàng cũng gây
những áp lực đối với công ty:
 Các siêu thị, đại lý, tiểu thương luôn muốn đáp ứng đủ hàng nhanh, thời gian thanh
toán kéo dài, đổi lại hàng bị hỏng, có chính sách chiết khấu, hoa hồng phù hợp. Điều
này đã gây áp lực về mặt tài chính, uy tín thương hiệu và đầu ra của công ty.
 Đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng
được nâng lên trở nên phong phú và đa dạng. Người tiêu dùng đòi hỏi ngoài chất
lượng sản phẩm cao còn phải có bao bì đẹp, giá cả cạnh tranh và dịch vụ tốt hơn. Họ
sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm có chất lượng cao, vượt trội. Đây
chính là áp lực đối với công ty trong việc sản xuất ra các sản phẩm phải đáp ứng
được sự mong đợi của khách hàng.
 Bên cạnh đó áp lực đặt ra cho công ty là phải nâng cao chất lượng dịch vụ sao cho
vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng thường xuyên đưa ra các
chương trình khuyến mãi mặt hàng chế biến nhưng số lượng hàng khuyến mãi
không nhiều bằng đối thủcạnh tranh như công ty CP.
 Thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến là ngành hàng nhạy cảm với cộng
đồng, ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến tố chất phát triển
giống nòi. Điều này đã gây áp lực trong việc kiểm tra chặt chẽ các yếu tố đầu vào và
kiểm soát được chất lượng đầu ra của sản phẩm.
Những nhà cung cấp
Nguồn nguyên liệu: để ổn định về chất lượng và số lượng, VSSAN triển khai hình
thức hợp đồng mua sản phẩm gia súc, rau củ quả trực tiếp với người sản xuất, không mua
qua thương lái nguồn gốc không rõ ràng. VISSAN ký hợp đồng liên kết đầu tư có chọn
lọc đối với một số hộ sản xuất và vùng nguyên liệu ổn định như các trại và hộ dân tập
trung tại các tỉnh thành lân cận. Tuy nhiên, khi tình hình dịch bệnh xảy ra đối với heo,
công ty sẽ bị áp lực đe dọa về giá. Riêng đối với ngành hàng rau, củ, quả là ngành hàng
mang tính thời vụ và còn rủi ro cao, cũng gây áp lực về chi phí phát sinh.
Nguồn nguyên liệu khác: ngoài nguồn nguyên liệu trên, công ty còn chủ động tham
gia vào lĩnh vực chăn nuôi (xí nghiệp Chăn Nuôi Gò Sao trực thuộc công ty VISSAN)
nhằm đảm bảo đầu vào luôn có nguồn nguyên liệu ổn định về số lượng và chất lượng,
giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường. Đồng thời, công ty sẽ chủ động đầu tư các trại chăn
nuôi bò thịt tại các tỉnh thành trong cả nước.
Nguồn phụ liệu, phụ gia sử dụng cho chế biến thực phẩm: hầu hết được nhập khẩu
từ các nước có công nghệ chế biến thực phẩm tiên tiến và có nguồn gốc rõ ràng, chịu sự
kiểm tra, giám sát và cho phép của Bộ Y Tế (Úc, Nhật, Pháp, Đức, Thái Lan, Hàn Quốc,
Hồng Kông, Singapore, v.v…). Các nhà cung cấp này trên thế giới có rất nhiều nên
VISSAN không phải đối mặt lớn với áp lực về giá, số lượng đặt hàng từ nhà cung cấp.
Bao bì: được cung cấp từ nguồn sản xuất hiện có (xưởng sản xuất bao bì), một số
bao bì mà VISSAN không sản xuất được thì công ty phải mua từ các nhà sản xuất trong
nước và nước ngoài. Hiện nay, có rất nhiều công ty trong nước và nước ngoài cùng sản
xuất bao bì cung cấp cho thị trường nên công ty cũng không bị áp lực đe dọa về giá, điều
khoản thanh toán, giao hàng, v.v…
Cộng đồng tài chính: được sự hỗ trợ từ chủ sở hữu là Tổng công ty Thương Mại Sài
Gòn nên công ty được vay vốn với lãi suất bằng không. Công ty cũng được Ủy Ban Nhân
Dân thành phố Hồ Chí Minh cho vay với lãi suất ưu đãi để dự trữ hàng hóa trong những
tháng cao điểm nhằm bình ổn giá cả cho ngành hàng thực phẩm. Do hoạt động kinh
doanh có hiệu quả nên công ty dễ dàng thu hút huy động vốn từ các các nhân, tập thể, cán
bộ công nhân viên với lãi suất huy động cao; đồng thời công ty được các ngân hàng
thương mại, quỹ đầu tư phát triển đô thị của thành phố sẵn sàng cho vay vốn để đầu tư mở
rộng sản xuất. Nói chung, việc vay vốn của VISSAN rất thuận lợi.
Nhà cung cấp máy móc thiết bị: hầu hết các máy móc thiết bịcủa VISSAN đều nhập
từ các nước như Đức, Đan Mạch, Pháp, Nhật, v.v… Trên thế giới, các nhà cung cấp máy
móc thiết bị cho ngành chế biến thực phẩm không nhiều, sản phẩm của họ có ảnh hưởng

rất lớn đến chất lượng của VISSAN. Vì vậy, chi phí đầu tưcho các máy móc thiết bị tại
công ty VISSAN thường rất cao, dẫn đến giá thành sản phẩm cao là đều không thể tránh
khỏi.
Nguồn cung cấp lao động: dân số Việt Nam trên 80 triệu dân là nguồn cung cấp lao
động dồi dào nhưng chất lượng chưa cao. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ngành chế
biến thực phẩm đang thiếu công nhân lành nghề, chuyên viên chế biến thực phẩm giỏi,
các nhà quản lý có trình độ cao và giàu kinh nghiệm. VISSAN cũng không tránh khỏi đều
này.
Đối thủ tìm ẩn mới
Khả năng xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, có tiềm lực mạnh là rất lớn. Do
ngành kinh doanh thực phẩm là ngành nghề phổ biến, nhu cầu thị trường đang còn mở
rộng, sản xuất trong nước hiện nay chưa đáp ứng đủnhu cầu. Mặt khác, với chính sách mở
cửa, khuyến khích đầu tư nước ngoài của Nhà nước ngày càng thông thoáng sẽ thu hút
thêm các công ty nước ngoài đầu tư vào thị trường đầy tiềm năng này. Vì vậy mối đe dọa
của VISSAN không chỉ là các công ty trong nước mà còn các công ty nước ngoài, các tập
đoàn thực phẩm sẽ gia nhập vào ngành này càng nhiều.
Sản phẩm thay thế:
Mặt hàng thực phẩm tươi sống; chế biến từ thịt gia súc, gia cầm; rau, củ, quả mang
lại giá trị dinh dưỡng cao cho con người. Mặc dù vậy, những mặt hàng này cũng có nhiều
mặt hàng thay thế như: thủy cầm và các mặt hàng thủy hải sản khác, các dạng thức ăn
nhanh, v.v… Gần đây đại dịch cúm gia cầm, gia súc thường xảy ra trên diện rộng, đã làm
cho nhu cầu đối với các nguồn thực phẩm thủy cầm, thủy hải sản tăng mạnh, nhưng
những ảnh hưởng này chỉ tồn tại trong ngắn hạn. Tuy nhiên áp lực từ các sản phẩm thay
thế này không lớn vì những sản phẩm mà VISSAN đang sản xuất kinh doanh mang tính
vượt trội là cung cấp những dưỡng chất cần thiết cho cơ thể con người. Ngày nay, nhu cầu
ẩm thực của con người rất cao, nên rất nhiều nhà hàng, quán ăn, cửa hàng thức ăn nhanh
mở ra khắp nơi. Hiện nay, VISSAN đã cho ra những sản phẩm dạng thức ăn nhanh vừa là
sản phẩm thay thế, vừa đẩy mạnh việc tiêu thụ các mặt hàng chế biến sẵn.

2.3. Phân tích ma trận SWOT
SWOT CƠ HỘ I (O ) ĐE DỌ A (T)
O1. T ốc độ tăng trưởng của nền T 1. Môi trường cạnh tranh cao
kinh tế cao và khá ổn định, đời do đối thủ mạnh, nhiều đối thủ
sống được cải thiện, chi cho tiêu mới.
dùng tăng.
T 2. Các rào cản về vệ sinh, an
O2. T iềm năng thị trường rất lớn. toàn thực phẩm ngày càng cao.
O3. Nhu cầu thực phẩm ngày càng T 3. Ô nhiễm môi trường, bệnh
tăng. dịch hoành hành làm hạn chế
tiêu dùng những sản phẩm có
O4. Dân số tăng, cơ cấu dân số nữ
nguồn gốc động vật.
nhiều hơn nam, người trẻ chiếm tỉ
lệ cao. T 4. Gia nhập WT O nên khả
năng cạnh tranh về giá bị đe dọa.
O5. T hu nhập bình quân đầu người
tăng. T 5. Các yếu tố đầu vào liên tục
tăng
O6. Công nghệ sản xuất chế biến
ngày càng nâng cao.
ĐIỂM MẠNH (S ) CÁC CHIẾN LỰỢ C S-O CÁC CHIẾN LƯỢ C S-T
S1. T hương hiệu mạnh ở thị S1,S2,S3,S4,S5+O1,O2,O3,O4,O5: S1,S2,S3+T 1: T ìm kiếm sự tăng

trường nội địa. T hâm nhập thị trường thông qua trưởng bằng việc mua lại công ty
việc tăng công suất, đẩy mạnh hoạt với những sản phẩm mới để mở
S2. Kênh phân phối mạnh.
động Marketing, mở rộng quy mô rộng thêm ngành nghề kinh
S3. T ài chính mạnh.
để nâng cao thị phần => Chiến doanh mới nhằm cung cấp cho
S4. Công nghệ sản xuất hiện đại. lược thâm nhập thị trường. thị trường hiện tại Chiến lược đa
S5. CB.CNV có trình độ, tay dạng hóa hàng ngang.

S3,S4+O1,O3,O4: T ăng cường
nghề, kinh nghiệm cao; chính nghiên cứu và phát triển nhằm cải S3,S5+T1,T 3,T 5: Lập các trại
sách khuyến khích học tập nâng tiến những sản phẩm hiện tại và tạo chăn nuôi gia súc, gia cầm, tăng
cao trình độ chuyên môn và tinh ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cường kiểm soát nguồn nguyên
thần làm việc của CB. CNV khá gia tăng => Chiến lược phát triển liệu => Chiến lược hội nhập về
tốt. sản phẩm. phía sau.
S2,S3+O2,O3,O5,O6: Gia nhập S1,S3,S4+T 1,T 2,T 4: Phát triển

những thị trường mới với những sản phẩm vượt trội so với đối thủ

sản phẩm hiện có => Chiến lược nhằm giảm sự cạnh tranh về giá
phát triển thị trường. => Chiến lược phát triển sản
phẩm.
S3+T1,T 2,T 4: Lập các chi

nhánh, mở rộng mạng lưới phân
phối sản phẩm => Chiến lược
hội nhập về phía trước.
ĐIỂM YẾU (W ) CÁC CHIẾN LƯỢ C W-O CÁC CHIẾN LƯỢ C W-T
W1. Quảng cáo không thường W3,W4,W5+O2,O3,O5,O6: Hoàn W3,W6+T1,T 3,T 5: Kiểm soát
xuyên. thiện các tiêu chuẩn quản lý chất nguồn nguyên liệu chặt chẽ =>
lượng, xúc tiến thương mại để gia Chiến lược hội nhập về phía sau.
W2. T hu thập thông tin thị
nhập vào những thị trường mới =>
trường còn hạn chế. W2,W4+T1,T 2: Lập các chi
Chiến lược phát triển thị trường.
nhánh, mở rộng mạng lưới phân
W3. Quản lý chất lượng chưa
W1,W2,W5+O1,O3,O4: Đẩy mạnh phối sản phẩm => Chiến lược
hoàn chỉnh.
nghiên cứu và phát triển sản phẩm, hội nhập về phía trước.
W4. T hị trường xuất khẩu yếu.
tăng cường quảng cáo cho các sản
W5. Nghiên cứu và phát triển phẩm mới, chú trọng thu thập
sản phẩm chưa hiệu quả. thông tin thị trường để tận dụng
W6. Bị động nguồn nguyên liệu khai thác nhu cầu thực phẩm ngày
càng tăng => Chiến lược phát triển
W7. Hoạt động quản trị chưa
sản phẩm.
tốt.
2.4. Xác định thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là người tiêu dùng tại TP.HCM và các tình lận cận.
3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC E-MARKETING
3.1. Mục tiêu chiến lược E-Marketing
Gia tăng thị phần: Hiện nay sản phẩm chủ yếu của VISSAN là các sản phẩm tươi
sống và đóng hộp. Các sản phẩm tươi sống được phân phối chù yếu là khu vực đông nam
bộ, các sản phẩm đóng hộp được phân phối tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc tuy nhiên các
mặt hàng này đang bị cạnh tranh rất mạnh bởi CP, đây là một công ty lớn với sự đầu tư
mạnh và cách tổ chức chuyên nghiệp do đó mục tiêu của chiến dịch E-Marketing là định
vị thương hiệu, nâng cao sự nhận diện thương hiệu của khách hàng qua đó gia tăng thị
phần lên 35% vào năm 2015.
Việc thực hiện chiến lược E-Marketing sẽ giúp công ty mở khai thác thêm được
nguồn khách hàng là các nhân viên văn phòng vốn có rất ít thời gian để đi mua các thực
phẩm tươi sống, qua việc quảng bá và bán hàng trực tuyến sẽ giúp các khách hàng này chỉ
cần ngồi tại nơi làm việc nhưng vẫn có thể mua được các thực phẩm cần thiết cho gia
đình. Nhất là đối với thành phố Hồ Chí Minh lực lượng làm việc tại các văn phòng rất lớn
và đây là thị trường lớn nhất cho các mặt hàng thực phẩm tươi sống của VISSAN.
Gia tăng doanh số bán: Đây là một mục tiêu quan trọng trong chiến dịch E-
Marketing, qua việc giành lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh mục tiêu về doanh thu
của VISSAN trong năm 2014 là 5,000 tỷ và đạt tốc độ tăng trưởng ổn định 15%/năm
trong 5 năm tiếp theo.
Đạt mục tiêu CRM: Thông qua các phần mềm, website của mình VISSAN thu thập
thông tin khách hàng, ghi nhận đóng góp phản hồi từ phí khách hàng để tăng cường mối
liên kết với khách hàng, hoàn thiện dữ liệu khách hàng. Việc tiếp nhận các phản hồi của
khách hàng có thể giúp VISSAN cải thiện được các sản phẩm của mình, xác định được
các yêu cầu của khách hàng qua đó giúp Công ty đưa ra các sản phẩm mới đáp ứng thị
hiếu, cắt giảm các sản phẩm không được ưa chuộng giúp công ty tiết kiệm chi phí. Mục
tiêu tới năm 2015 sẽ thu thập được 6 triệu thông tin về khách hàng cả cá nhân và doanh
nghiệp.
Đạt được mục đích giới thiệu thương hiệu: Hiện nay VISSAN thực hiện ít các
chương trình quảng cáo mà chủ yếu là thực hiện các chương trình khuyến mại, hoặc tham
gia các hoạt động xã hội để nâng cao hình ảnh thương hiệu, tuy nhiên các hoạt động này
có độ phủ không cao nên việc quảng bá thương hiệu không đạt hiệu quả, thông qua các
hoạt động E-Marketing như: website, forum, quảng cáo trên các game - ứng dụng cho
smartphone… sẽ tăng khả năng nhận biết đối với thương hiệu VISSAN.
Hoàn thiện quản trị kênh phân phối: đối với Công ty kênh phân phối là một yếu
tố vô cùng quan trọng, việc ứng dụng công nghệ thông tin, quản trị mối quan hệ khách

hàng sẽ giúp công ty phân bổ hợp lý các sản phẩm, xác định được thị trường mục tiêu và
tiềm năng.
3.2. Chiếnlược E-Marketing
3.2.1. Chiến lược sản phẩm
Hiện nay các sản phẩm VISSAN cung cấp là thịt tươi sống, rau, sản phẩm đóng hộp
tuy nhiên các sản phẩm này hiện nay đang bị cạnh tranh bởi các hãng lớn như CP, Halong
Food, các sản phẩm tươi sống bị cạnh tranh nhiều bởi các tiểu thương tại các chợ do thói
quen đi chợ của người Việt Nam. Để tăng sức cạnh tranh cho các sản phẩm của mình
VISSAN cần tung ra các dòng sản phẩm mới được bán cả trực tiếp và online.
Sản phẩm mới: Các sản phẩm mới trước khi tung ra sẽ được quảng cáo trên
website của Công ty và các trang liên kết, đội ngũ tư vấn viên online sẵn sàng giải đáp các
thắc mắc liên quan tới sản phẩm hiện tại và mới, điều này làm khách hàng cảm thấy thoải
mái khi lựa chọn các sản phẩm. Thêm vào đó trên website của Công ty sẽ ghi rõ nguồn
gốc sản phẩm, các chứng chỉ chứng nhận về an toàn thực phẩm, các hình ảnh về quy trình
sản xuất sản phẩm tại VISSAN, điều này làm cho người mua hàng cảm thấy yên tâm khi
lựa chọn các sản phẩm do vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm đang là một vấn đề được
đặc biệt quan tâm.
Dịch vụ gia tăng: Khi mua các sản phẩm từ Công ty khách hàng mua trực tuyến có
thể lựa chọn thêm các dịch vụ gia tăng, điều này rất tiện lợi đối với các nhân viên văn
phòng. Ví dụ: khi mua thị heo bạn có thể yêu cầu cắt khúc để kho hoặc bằm nhuyễn để
nấu canh hoặc nếu cần bạn có thể yêu cầu ướp sẵn gia vị, bạn có thể yêu câu nhân viên lặt
và rửa rau… sau khi hết giờ làm bạn chỉ cần đi qua của hàng tiện lợi của VISSAN để
nhận hàng hoặc yêu cầu nhân viên giao hàng tận nơi cho bạn.
3.2.2. Chiến lược giá
Với nền tảng là một Công ty có thế mạnh về tài chính Công ty tiến hành 3 chiến
lược định giá: giá cố định dẫn đạo thị trường, giá linh hoạt, các chương trình đấu giá:

Giá cố định dẫn đạo thị trường: Hiện nay các trang web bán hàng trực tuyến
đang rất nhiều, khách hàng có thể dễ dàng so sánh giá cả của các trang web và lựa chọn
do đó để thu hút được khách hàng ngoài việc cung cấp sản phẩm phong phú và đảm bảo
mà giá của cũng phải cạnh tranh. Hiện nay VISSAN luôn tham gia vào các chương trình
bán hàng bình ổn giá, nhưng khi bán hàng qua website sẽ tiết kiệm được phí về mặt bằng,
quản lý và nhân viên do đó có thể giảm giá thêm, thêm vào đó VISSAN là công ty lớn có
nền tảng tài chính vững mạnh nên việc bán giá thấp vẫn đảm bảo được hoạt động của
Công ty có lãi. Mục tiêu của Công ty là bán giá thấp hơn so với các web cùng sản phẩm
5%.
Định giá linh hoạt: Mỗi khách hàng khi mua hàng trực tuyến đều có một tài khoản
riêng, với tài khoản riêng này khách hàng có thể thương lượng giá trực tiếp với Công ty
khi mua hàng với số lượng lớn hoặc là một khách hàng thân thiết. Giá bán này được quy
định rất cụ thể, việc bán với giá thấp hơn với giá niêm yết được thông qua bởi các trưởng
ngành hàng trực tuyến.
Đấu giá: Đối với các thực phẩm đặc biệt và hiếm có Công ty sẽ tiến hành đấu giá,
việc đấu giá này không những giúp bán sản phẩm với giá cao mà còn là một cách quảng
bá rất hữu hiệu để thu hút khách hàng mua hàng tại VISSAN. VD: bán trứng cá tằm: đây
là sản phẩm rất quý và ít khi được bán nên giá rất cao, người mua sẽ đấu giá để mua được
sản phẩm này, những người muốn mua sản phẩm sẽ tranh thủ cơ hội để có được sản phẩm
này.
3.2.3. Chiến lược phân phối
Đối với kênh phân phối VISSAN công ty vừa bán hàng trực tiếp vừa qua một kênh
phân phối trung gian là các đại lý, siêu thị điều này sẽ giúp công ty có thêm nhiều khách
hàng, gia tăng thị phần và doanh số. Việc tận dụng các kênh phân phối trung gian như đại
lý sẽ giảm được cho Công ty các chi phí về kho bãi lưu trữ hàng và vận chuyển hàng tới
tay người tiêu dùng.
Chiến lược phân phối sản phẩm được chia ra 2 chiến lược nhỏ hơn cho ngành hàng
chính là: thực phẩm tươi sống và thực phẩm đóng hộp.

Thực phẩm tươi sống:
 Giai đoạn 2015-2016: Trong giai đoạn này việc phân phối các mặt hàng thực phẩm
tươi sống chủ yếu vẫn qua kênh mua hàng trực tiếp tại website của VISSAN, thị trường
chủ yếu vẫn là khu vực thành phố Hồ Chí Minh và Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Tây
ninh. Các sản phẩm khi khách hàng đặt sẽ được giao tận nơi hoặc khách hàng có thể lấy
tại cửa hàng tiện lợi của VISSAN do khách hàng chỉ định. Việc phân phối tận nơi được
thực hiện bởi đội ngũ nhân viên giao hàng của Công ty.
 Giai đoạn 2016 – 2020: Mục tiêu của giai đoạn này là các sản phẩm tươi sống được
bán tại Khu vực Miền trung như Đà Nẵng, Quảng Nam. Việc mở rộng này được xây dựng
trên cơ sở mở thêm các chi nhánh của VISSAN về chăn nuôi và giết mổ tại các khu vực
này. Việc phân phối được thực hiện tương tự như trong gia đoạn 2015-2016. Trong giai
đoạn này các sản phẩm tươi sống của VISSAN có thể được bán qua các trang trung gian,
các trang của các đại lý lớn: big C, Co-opmart.
Thực phẩm đóng hộp: Các sản phẩm đóng hộp hiện nay của VISSAN được bán tại
63 tỉnh thành trên toàn quốc, người tiêu dùng có thể dễ dàng mua các sản phẩm chế biến
sẵn của VISSAN tại bất kỳ của hàng tạp hóa, của hàng tiện lợi hay chợ, siêu thị. Khi phát
triển mảng bán hàng trực tuyến khách hàng có thể mua các sản phẩm chế biến sẵn, sản
phẩm đóng hộp của VISSAN trực tiếp qua website công ty và website các đại lý lớn.
3.2.4. Chiến lược quảng cáo khuyến mãi
Chiến lược quảng cáo: việc thực hiện các chương trình quảng cáo hiện nay của
Công ty rất ít, công ty tạo dựng tên tuổi chủ yếu thông qua các hoạt động xã hội. Việc
quảng bá các sản phẩm của Công ty sẽ được thực hiện qua các trang web nổi tiến
(vnexpres s.net, vietnamnet.vn), thực hiện gửi e-mail marketing để giới thiệu về sản phẩm
mới, các chương trình khuyến mại, quảng cáo thông qua mạng xã hội.
Chiến lược khuyến mãi: Các chương trình khuyến mãi sẽ được thực hiện và công
bố trực tiếp trên trang web: mừng 30/4; mừng ngày 8/3. Ngoài ra khi khách hàng mua với
số lượng lớn sẽ được hưởng các khoản chiết khấu thương mại, quà tặng. Với các khách
hàng thân thiết sẽ có quà tặng sinh nhật, tết, trung thu.

3.2.5. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
Thông qua các website Công ty sẽ thực hiện các khảo sát nhằm thu thập thông tin
khách hàng, ghi nhận các đóng góp phản hồi từ khách hàng từ đó xây dựng được kho dữ
liệu khách hàng cho Công ty. Trong giai đoạn đầu website sẽ chủ yếu ghi nhận thông tin
khách hàng qua việc tiếp nhận việc đăng ký tài khoản để mua hàng trực tuyến sau khi có
đủ cơ sở xác định sẽ tiến hành qua bước phân loại khách hàng. Ví dụ: khách hàng thân
thiết sẽ được ưu tiên giao hàng sớm, chiết khấu cao, quà tặng. Công ty cũng hoàn thiện
việc quản lý mối quan hệ nhà cung cấp, xác định nhà cung cấp uy tín, giá hợp lý để lựa
chọn làm đối tác lâu dài.
3.3. Thực thi các chiến lược E-Marketing
Có 3 việc hiện tại VISSAN phải hoàn thành trong năm 2014 để tạo thuận lợi cho
việc thực hiện chiến lược E-Marketing:
 Chuẩn hóa lại toàn bộ cơ sở dữ liệu hiện tại: mã khách hàng, mã nhân viên, mã sản
phẩm. Tình trạng hiện nay của Công ty phân chia ra nhiều phòng kinh doanh, mỗi
phòng có mã khách hàng riêng nên có nhiều trường hợp khách hàng mua sản phẩm
của nhiều phòng nên có nhiều mã gây khó khăng trong việc xác định công nợ, doanh
số mua… đo dó cần chuẩn hóa mã khách hàng, xây dựng kho dữ liệu khách hàng
chung cho toàn Công ty tạo thuận lợi cho việc quản lý.
 Chuẩn hóa quy trình về thủ tục chứng từ, thanh toán, kiểm soát nội bộ.
 Ứng dụng phần mềm ERP để đáp ứng được tốc độ xử lý công việc qua đó giúp công
ty tăng được khả năng cạnh tranh của mình.
Chiến lược E-Marketing của VISSAN được thực hiện qua các giai đoạn sau:
 Giai đoạn 1: giai đoạn chuẩn bị (Từ nay tới hết năm 2014)
Trong giai đoạn này đi cùng với việc chuẩn hóa thông tin và ERP công ty phải tiến
hành xây dựng lại website.Website của công ty đã có nhưng chủ yếu là để cung cấp thông
tin chưa phục vụ cho mục đích kinh doanh trực tuyến nên cần phải thuê các công ty thiết
kế phần đăngt ký thông tin tài khoản, mua hàng, đặt hàng, thanh toán trực tuyến:

 Thuê FPT, Viettel thiết kế lại trang web thời gian dự kiến cho việc thiết kế web 1 tỷ
đồng trong thời gian 6 tháng.
 Mua máy chủ để lưu trữ thông tin khách hàng, do việc thuê ngoài máy chủ có thể
gây rò rỉ thông tin, mất thông tin. Chi phí mua và lắp đặt máy chủ: 5 Tỷ đồng- 3
tháng.
 Ký hợp đồng với bên thứ 3 về việc thanh toán online: lựa chọn hàng đầu là paypal vì
đây là hãng đã có uy tín lâu năm trên thế giới, khi thực hiện thanh toán qua cổng
thanh toán này tăng niềm tin cho khách hàng.
 Tuyển dụng nhân viên quản trị mạng: 3 người với mức lương 10 triệu/người/tháng.
Do đội ngũ nhân viên IT hiện nay của Công ty không có trình độ chuyên môn về
mạng nên sẽ cần thuê thêm các nhân viên mới chuyên để quản lý trang web.
 Đào tạo nhân viên bán hàng trực tuyến: các nhân viên bán hàng tại các của hàng tiện
ích có thể được chuyển về trụ sở để đào tạo việc sử dụng trang web, kỹ năng tư vấn
trực tuyến. Chi phí đào tạo dự kiến 100 triệu/3t tháng.
 Tiến hành quảng cáo về tính năng mua hàng online của VISSAN trên các kênh
thông tin: TV, báo, các trang báo mạng (vnexpres s, vietnamnet…) chiến dịch quảng
cáo sẽ được tiến hành từ tháng 10 tới tháng 12. Chi phí ước tính 2 tỷ VND.
 Tiến hành SEO để tăng hạng trang web. Hiện nay có rất nhiều trang đang bán thực
phẩm tươi sống giống như VISSAN do đó công ty phải tiến hành thăng hạng trang
web bằng SEO: mua các tên miền bao vây như thitheo.com, bouc.com.vn…; tiến
hành viết bài liên quan tới các từ khóa mà công ty muốn tăng hạng của website mình
khi khách hàng tìm kiếm qua google. Chi phí mua các website bao vây, viết bài…
200 triệu VND
 Giai đoạn 2: Giai đoạn gia nhập thị trường trực tuyến (2015-2016)
Trong giai đoạn này website của công ty bắt đầu cho khách hàng có thể đăng ký
thông tin tài khoản và mua hàng. Đối với các đối tác hiện tại công ty sẽ cấp tài khoản cho
các khách hàng này đồng thời tích hợp sẵn các ưu đãi (chiết khấu, ưu tiên giao hàng…).

Trong năm đầu tiên này các khảo sát và các chương trình khuyến mãi sẽ được thực
hiện liên tục. Các khảo sát về sự hài lòng và tính dễ sử dụng của website qua đó thu thập
thông tin để cải thiện website; thực hiện các khảo sát về chất lượng sản phẩm, các mong
muốn về sản phẩm mới qua đó có thể tận dụng được ý tưởng của khách hàng đưa ra các
sản phẩm mới đáp ứng mong đợi của khách hàng. Việc khảo sát được thực thiện trực tiếp
trên web, mỗi khách hàng đăng ký tài khoản sẽ được mời tham gia khảo sát, sau khi thực
hiện khảo sát khách hàng sẽ được tặng điêm tích lũy, khi đạt tới mốc điểm sẽ được đổi
quà. Dự kiến trong năm sẽ có 4-6 cuộc khảo sát với chi phí 50 triệu VND. Các chương
trình khuyến mãi giảm giá sẽ được thực hiện để thu hút khách hàng mua hàng tại website
của VISSAN.
Khi khách hàng cá nhân mua hàng tại website của VISSAN đạt tới mức 5 triệu VND
sẽ trở thành khách hàng thân thiết được cấp thẻ (mức chiết khấu 2%), thẻ khách hàng sẽ
được giao cho cá nhân để có thể sử dụng khi mua sản phẩm của Công ty tại các cửa hàng
tiện lợi. Chi phí phát hành thẻ 20.000 VND/thẻ.
Về việc quảng cáo: Công ty tiếp tục thực hiện quảng cáo qua TV, báo giấy, báo điện
tử. Thực hiện quảng cáo qua email marketing và tiếp tục duy trì SEO cho trang web. Các
chi phí cho hoạt động này:2 tỷ VND.
Hoàn thiện việc thu thập thông tin khách hàng qua đó nâng cấp trang web để quản lý
mối quan hệ khách hàng.
 Giai đoạn 3: Giai đoạn phát triển (từ 2017)
Trong giai đoạn này Công ty sẽ chú trọng vào việc quản trị mối quan hệ khách hàng
song song với việc đáp ứng các yêu cầu về sản phẩm, thực hiện các chương trình khuyến
mãi… Website của Công ty sẽ được nâng cấp: hành vi khách hàng sẽ được lưu trữ và
phân tích, khi khách hàng đăng nhập trang web sẽ đưa ra các sản phẩm mà khách hàng
quan tâm. Các chương trình chăm sóc khách hàng được diễn ra đều đặn trong năm: quà
sinh nhật, giáng sinh, tết…

4. TÀI CHÍNH CHO KẾ HOẠCH E-MARKETING
4.1. Doanh thu dự kiến
 Phương pháp dự báo: Dùng số liệu báo cáo tài chính của Công ty từ năm 2009-2013
để dự báo các năm tiếp theo
 Các nguồn dự báo: Báo cáo tài chính do Phòng Tài chính – Kế toán Công ty
VISSAN cung cấp
Đơn vị tính: tỷ đồng
Ước Ước Ước Ước Ước Ước Ước

Chỉ ti ê u 2009 2010 2011 2012 2013
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
T ổng doanh thu 2,819 2,743 3,876 3,666 3,800 4,200 4,400 4,750 5,030 5,400 5,700 6,100
Chi phí 2,726 2,644 3,730 3,525 3,653 4,038 4,230 4,567 4,836 5,192 5,480 5,865
Giá vốn 2,398 2,253 3,264 2,984 3,093 3,419 3,582 3,867 4,095 4,396 4,640 4,966
Chi phí
bán hàng 126 155 214 312 324 358 375 405 429 460 486 520
Chi phí QLDN 202 236 253 228 236 261 273 295 313 336 354 379
Lợi nhuận thuần
từ HĐKD 93 99 146 142 147 162 170 183 194 208 220 235
Lợi nhuận khác 3 9 (20) (10) (12) (14) (7) (4) 3 8 18 27
Lợi nhuận
trước thuế 95 107 126 131 135 149 163 179 197 216 238 262
T huế 24 27 32 31 32 35 38 42 46 51 56 62
Lợi nhuận
sau thuế 72 81 94 100 103 114 125 137 151 165 182 200

4.2. Lợi ích và các khoản tiết kiệm chí phí
4.2.1. Giá trị của việc tăng sự nhận biết của thương hiệu
Bên cạnh những kênh marketing truyền thống, thông qua những hoạt động của E-
Marketing, VISSAN không những được biết đến với tư cách là cửa hàng thực phẩm tươi
sống của những bà nội trợ mà còn được biết đến như kho thực phẩm tiện nghi của giới
văn phẩm – những người không có nhiều thời gian nhưng vẫn có nhu cầu tiêu dùng thực
phẩm tươi sống. Qua việc tận dụng các hiệu quả của các phương tiện E-Marketing, công
ty đã giảm thiểu được các chi phí marketing nhưng vẫn đạt được hiệu quả là gia tăng sự
nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu thực phẩm tươi sống VISSAN. Khi cần
nhắc đến thực phẩm tươi sống – dịch vụ tiện lợi, khách hàng sẽ nghĩ ngay đến VISSAN.
4.2.2. Giá trị của việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Dự án bán hàng trực tuyến của công ty cho phép khách hàng đặt hàng online, giao
hàng trong thời gian nhanh nhất- sẽ thỏa mãn nhu cầu tiết kiệm quỹ thời gian vốn dĩ eo
hẹp của các bà nội trợ. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự hài lòng của
khách hàng là điều kiện tiên quyết dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp và VISSAN
cũng không nằm ngoài quy luật đó. Các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa đến tận tay
khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng và các dịch vụ khác cần thiết được duy trì và
nâng cao nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng đối.
4.2.3. Khoản tiết kiệm từ hiệu quả do Internet
 Tiết kiệm được chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng: với E-Marketing, công ty không phải
tốn kém nhiều cho việc thuê thêm cửa hàng, mặt bằng, đông đảo nhân viên phục
vụ,…
 Maketing rộng khắp với chi phí cực kì thấp là lợi ích thứ hai: chỉ với chi phí cực kì
nhỏ công ty có thể đưa thông tin quảng cáo đến với bất cứ người tiêu dùng nào. Đây
là điều mà chỉ có Thương Mại Điện Tử làm được cho doanh nghiệp.
 Lợi ích thứ ba đó là dịch vụ tốt hơn cho khách hàng: với Thương Mại Điện Tử, bạn
có thể cung cấp catalogue, brochure, thông tin, bảng báo giá cho đối tượng khách

hàng một cách cực kỳ nhanh chóng, bạn có thể tạo điều kiện cho khách hàng mua
hàng trực tiếp từ trên mạng v.v…
4.3. Chi phí cho hoạt động E-Marketing dự kiến
 Các chi phí công nghệ: chi phí này bao gồm chi phí phần cứng, phần mềm, truy cập
internet, dịch vụ máy chủ, các tài liệu đào tạo và huấn luyện, một số site cho điều
hành và chi phí duy trì bảo dưỡng
 Thiết kế website: website cần được thiết kế đồ họa, tạo ra các hiệu ứng và hình ảnh
hấp dẫn.
 Tiền lương: tất cả các cá nhân làm các công việc phát triển và duy trì đều được chi
tra trong ngân sách của doanh nghiệp.
 Các chi phí phát triển website khác: chi phí này không bao gồm các khoản chi phí
công nghệ và các khoản tiền lương, nó bao gồm các khoản như mua tên miền chính,
thuê tư để viết nội dung hoặc tiến hành các hoạt động thiết kế và phát triển website
khác
 Truyền thông marketing: tất cả các chi phí quảng cáo, quan hệ công chúng và hoạt
động xúc tiến cả trực tuyến và trực tiếp, những chi phí trực tiếp liên quan đến thiết
kế đồ họa trang web để tăng lưu lượng truy cập và lôi kéo khách hàng ở lại và mua
hàng được xếp vào nhóm chi phí cho truyền thông. Các khoản chi phí khác như tối
ưu hóa công cụ tìm kiến SEO, chi phí trực tiếp trực tuyến, thuê danh sách thư điện
tử, giải thưởng cho các cuộc tranh luận…
 Chi phí khác: những chi phí cho dự án điển hình, chi phí cho đi lại, điện thoại, in ấn,
văn phòng phẩm để đăng trên URL và các chi phí khác

BẢNG DỰ TOÁN CHI PHÍ CHO DỰ ÁN
Đơn vị tính: triệu đồng, năm
Chi phí Thời gian Đối tác

thực hiện thực hiện
Chi phí công Dịch vụ máy chủ (mua và 5 000 triệu 3 tháng
nghệ lắp đặt)
T hiết kế website 1 000 triệu 6 tháng FPT , Viettel
Nâng cấp hệ thống mạng 500 triệu FPT

int ernet
Chi phí sửa chữa, bảo 120 triệu FPT

dưỡng
Chi phí nhân Quản t rị mạng 3x10x12 tháng= 360 tr

công
Nhân viên viết bài (t rên 5x3.5 trtrx12 = 240tr

website của công ty, bán
thời gian)
Nhân viên bán hàng online 10x 5 tr x 12 = 600tr
T ruyền thông Chi phí quảng cáo (T V, 2 000 triệu

marketing vnexpress…), viết bài
marketing ở các trang
mạng xã hội, forum
Chi phí mua các website 200 triệu

bao vây
T ổ chức các cuộc thi trên 50 triệu

website
Mua lại các danh sách 500 triệu

khách hàng tiêu dùng của
các công t y nghiên cứu thị
trường

T ài trợ các chương trình 1 000 triệu

ca nhạc, các hoạt động xã
hội, bảo vệ môi trường
Chi phí cho bên 2.5% x tổng doanh thu Paypal

thanh toán thứ 3 thanh toán qua bên thứ 3
Tổng chi phí 11,570 triệu
5. ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH
5.1. Những nội dung cần đánh giá, kiểm tra
Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:
 Xác định những nội dung phải kiểm tra.
 Đặt những tiêu chuẩn kiểm tra.
 Đo lường kết quả thực hiện.
 So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/mục tiêu đã đề ra.
 Xác định nguyên nhân của những sai lệch.
 Tìm biện pháp khắc phục.
5.2. Xây dựng những tiêu chuẩn kiểm tra
 Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định.
 Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý website nhằm thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành
các mục tiêu chiến lược.
 Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, trong
quá trình thực thi chiến lược
Mỗi loại hình kiểm tra trên không phải là một công việc riêng biệt tách rời, mà trong
thực tế giữa chúng có mối quan hệ với nhau.

5.3. Thực hiện đánh giá
Mục tiêu chiến lược của website trong ngắn hạn và dài hạn có thực hiện được
không. Website có được người tiêu dùng đón nhận hay không. Kiểm tra các chi phí phát
sinh:
 Các chi phí công nghệ
 Thiết kế website
 Tiền lương
 Các chi phí phát triển website khác
 Truyền thông marketing
 Chi phí khác
Sau khi xác địnhnội dung kiểm tra, ta định ra tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá mỗi khía
cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá thì việc kiểm tra không thể
thực hiện có hiệu quả được.
Website sẽ sử dụng các tiêu chí đánh giá như sau:
 Phù hợp: Các mặt hàng mà website kinh doanh có phù hợp với nhu cầu thị trường và
có được đón nhận hay không
 Khả thi: Kế hoach đặt ra cho chiến lược xây dựng website có khả thi hay không.
ĐIều này còn dựa vào kết quả điều tra thị trường
 Thuận lợi: Có thuận lợi gì khi thực thi chiến lược
 Khó khăn: Có khó khăn gì về vốn nhân lực
5.4. Đo lường kết quả đạt được
5.4.1. Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing
 Tỷ lệ chi phí Marekting trên doanh số bán ra: Tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán
hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, nghiên cứu Marketing/doanh số bán,
chi phí quản lý hành chính/ doanh số bán.
 Tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về chất,
phản ánh sự phát triển khách hàng (Sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại
và góp ý, ghi chép sơ bộ về khách hàng, tiến hành khảo sát khách mua hàng…).
 Phân tích hiệu qủa: trước hết nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng,
công tác quảng cáo, khuyến mãi, phân phối hàng.
 Chỉ số hiệu quả của lực lượng bán hàng bao gồm: số lần bán hàng trung bình trong
một ngày, thời gian trung bình mỗi lần bán hàng, doanh số trung bình của mỗi lần
bán, chi phí bình quân của mỗi lần bán hàng.
 Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm: chi phí bình quân tính trên 1000
khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trướ và sau khi tiến hành quảng cáo,
số đơn hàng nhận được sau mỗi lần quảngcáo.
 Chỉ số hiệu quả khuyến mãi bao gồm: tỷ lệ % giá trị của các phiếu trúng thưởng và
chi phí phát sinh so với doanh số bán ra.
 Chỉ số hiệu quả của công tác phân phối hàng hóa bao gồm: chi phí cho mỗi lần giao
hàng cho khách hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày.
5.4.2. Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực
Phương pháp đánh giá:
 Chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng hoặc chấtlượngcủa sản lượng hoặc kết quả
sản xuất.
 Đánh giá về con người: số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố, mức độ
tăng lương
 Đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên.
5.5. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
Việc so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra giúp nâng cao chất lượng của
khâu xác định mục tiêu, chỉ tiêu, đề ra tiêu chuẩn, và là cơ sở cho việc đề ra chỉ tiêu cho
giai đoạn phát triển tiếp theo.

Cần xác định mức sai lệch cho phép khi so sánh kết quả với tiêu chuẩn đề ra xem có
sai lệch không. Nếu có cần phải giả quyết kịp thời.
5.6. Phát huy và khắc phục
Để tìm nguyên nhân cần trả lời các câu hỏi sau
 Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra không?
 Những mục tiêu và những tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện thời
không ?
 Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình hiện nay
không?
 Những biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt tiêu chuẩn đề ra hay không?
Tìm các biện pháp k hắc phục
 Xét lại những tiêu chuẩn
 Xem xét lại mục tiêu
 Xét lại những chiến lược
Nếu những mục tiêu và những tiêu chuẩn là thích hợp, sự lệch hướng trong thực
hiện có thể gây ra bởi một quản trị tìm ra chiến lược gốc liên quan tới thị trường không có
kết quả trong một thời kỳ bởi vì sự chuyển đổi hoàn cảnh..
Xét lại những biện pháp thực hiện
Sự điều chỉnh thông thường, nhất là khi tiến hành thiết kế chiến lược đã tương đối
thành công là những hoạt động. Nhiều khi sự điều chỉnh là một hay nhiều thể thức thực
hiện chi li. Phần lớn điều chỉnh này được quản đốc chức năng thiết kế và thực thi.

Tiểu luận Internet Marketing

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tiểu luận Internet Marketing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.

QUẢN TRỊ E-MARKETI NG

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH E-MARKETING

GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi

SVTH: Nhóm 2 _ QT.Dem2 _ CH22

1. Lương Ngọc Linh

2. Trương Nguyễn Quang Minh

4. Trần Thị Thủy Tiên

5. Hoàng Hà Thùy Trang

TP.HCM, tháng 04/2014

DANH SÁCH NHÓM 2

STT MSHV Họ và tên Ngày sinh Nơi sinh

1 7701220596 Lương Ngọc Linh 01/11/1989 Quảng Ninh

GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2

1. GIỚI THIỆU Ý TƯỞNG .......................................................................................................4

2. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ................................................................................................5

2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty VISSAN ........................................................................5

2.1.1. Quá trình hình thành công ty VISSAN...................................................................5

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh...........................................................................................6

2.1.3. Phương hướng tương lai .........................................................................................6

2.1.4. Phương thức hoạt động ...........................................................................................7

2.1.5. Bộ máy quản lý công ty............................................................................................8

2.2. Các nhân tố môi trường ..................................................................................................8

2.2.1. Môi trường vĩ mô......................................................................................................8

2.2.2. Môi trường vi mô....................................................................................................11

2.3. Phân tích ma trận SWOT..............................................................................................22

2.4. Xác định thị trường mục tiêu .......................................................................................23

3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC E-MARKETING ...........................................................23

3.1. Mục tiêu chiến lược E-Marketing................................................................................23

3.2. Chiếnlược E-Marketing ................................................................................................25

3.2.1. Chiến lược sản phẩm .............................................................................................25

3.2.2. Chiến lược giá ........................................................................................................25

3.2.3. Chiến lược phân phối.............................................................................................26

3.2.4. Chiến lược quảng cáo khuyến mãi .......................................................................27

3.2.5. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng ............................................................28

3.3. Thực thi các chiến lược E-Marketing..........................................................................28

4. TÀI CHÍNH CHO KẾ HOẠCH E-MARKETING ..........................................................31

4.1. Doanh thu dự kiến .........................................................................................................31

4.2.3. Khoản tiết kiệm từ hiệu quả do Internet..............................................................32

4.3. Chi phí cho hoạt động E-Marketing dự kiến..............................................................33

5. ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH ....................................................................................................35

5.2. Xây dựng những tiêu chuẩn kiểm tra ..........................................................................35

5.3. Thực hiện đánh giá ........................................................................................................36

5.4. Đo lường kết quả đạt được ...........................................................................................36

5.4.1. Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing .................................................................36

5.4.2. Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực ............................................................................37

5.6. Phát huy và khắc phục ..................................................................................................38

GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH E-MARKETING TẠI

GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2

2. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty VISSAN

2.1.1. Quá trình hình thành công ty VISSAN

GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

2.1.3. Phương hướng tương lai

 Thương mại và phát triển xuất nhập khẩu.

GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2

2.1.4. Phương thức hoạt động

 Tên giao dịch quốc tế: VISSAN LIMITED COMPANY

 Tên viết tắt: VISSAN. LTD. CO.,

 Điện thoại: 35533999 – 35533888 – 35533907

 Fax: 5533939 – 5533370

 Vốn điều lệ: 342 tỷ đồng