Afstudeerscriptie Faalkosten Definitief

Reduceren faalkosten Vink Systemen B.V.
Eindverslag afstuderen HBO Bouwkunde
Danny van der Hoek (0826937)

Etienne Wolfis (0826256)
Afstudeerscriptie Bouwkunde
Rotterdam, juli 2013
Colofon
Titel: Faalkosten reduceren
Subtitel: Eindverslag afstuderen HBO Bouwkunde
Versie: Definitief 8.5
Datum: 21-08-13
Pagina’s: 43 excl. bijlagenboek
Instelling: Hogeschool Rotterdam
Instituut: Instituut voor de Gebouwde Omgeving

(IGO)
Opleiding: Bouwkunde
Onderzoeksbedrijf: Vink Systemen B.V.
Adres: Nijverheidstraat 1
Postcode: 2222 AV Katwijk
Auteur: Danny van der Hoek
Studentnummer: 0826937
Contact: 0826937@hr.nl
Auteur: Etienne Wolfis
Studentnummer: 0826256
Contact: 0826256@hr.nl
Begeleiding Vink Systemen B.V.: Dhr. J. Paeshuyse en Dhr. G. van Tongeren
Begeleidend docent Hogeschool Rotterdam: Dhr. A. Blankenstijn
Tweede beoordelaar Hogeschool Rotterdam: Dhr. P. Scheurwater
Gecommitteerde: Ir. P. Muuren

Samenvatting
Faalkosten zijn alle kosten die zijn ontstaan doordat het bouwproces onnodig inefficiënt is
verlopen, of het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldeed of omdat
zaken die gebrekkig waren of tekortschoten moeten worden hersteld of vervangen. Daarbij
zal een onderscheid gemaakt worden tussen verliezen en verspilling (SBR).
Binnen Vink Systemen B.V. zijn de faalkosten volgens vermoedens van de directie erg
hoog, maar deze zijn niet gekwantificeerd.
Na theoretisch onderzoek is vastgesteld dat de realisatie van projecten meer kost dan van
tevoren wordt ingeschat en dat de directie van Vink Systemen B.V. op dit moment
onvoldoende mogelijkheden ziet om deze kosten te reduceren. Niet alleen de economische
crisis, maar ook de samenwerking binnen Vink Systemen B.V., de steeds wijzigende
planning en grootschalig verlies van informatie, leiden tot de oplopende kosten. Hierdoor
ontstaan negatieve jaarcijfers, gedwongen ontslagen en dit kan zelfs leiden tot faillissement.
Om bovenstaand probleem op te lossen heeft de directie van Vink Systemen B.V. gevraagd
om de knelpunten binnen de organisatie en binnen de processen van projecten te
verzamelen en te analyseren om vervolgens op basis van de bevindingen een advies te
formuleren om de faalkosten te reduceren.
Vanuit het deskresearch (theorieonderzoek) volgt dat vooral de samenwerking tussen de

verschillende afdelingen een punt van aandacht is. De afdelingen zijn zelf prima
georganiseerd, maar door de balkanisering van de organisatie is afstemming op procedures
van andere afdelingen beneden peil. Daarbij hebben de structuur en heersende rollencultuur
geleid tot een minder flexibele organisatie, want de rollen en speelruimte van de
werknemers en dus ook de eigen inbreng i.c. taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden staan in schril contrast met de te volgen procedures. De
standaardisatie van de werkprocessen is dermate rigide doorgevoerd dat de kritische
houding van het personeel in dagelijkse werkzaamheden aanzienlijk is afgenomen. Tevens
blijkt uit een externe analyse dat de macht van de opdrachtgever te groot is doordat Vink
Systemen B.V. zich te afhankelijk opstelt van zijn opdrachtgever.
Het fieldresearch, bestaande uit interviews, enquêtes en een participerend onderzoek

(project Muziekpaleis) bevestigt de resultaten uit het deskresearch.
Op basis van de resultaten en conclusies van het onderzoek is het advies opgesteld:
 Handelingen van medewerkers zullen meer afgestemd moeten worden op het

eindresultaat en minder op de kwalificatie van de productiehandeling van de
betreffende bewerkingsfase. Er zullen multidisciplinaire projectteams
samengesteld moeten worden om in een het eerste stadium van een project de
Pagina 3 van 43
Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde

Danny van der Hoek en Etienne Wolfis
klanteneisen zorgvuldig te specificeren en te vertalen naar deelhandelingen in de
afzonderlijke bewerkingsfasen. Op deze manier worden de kosten die gemaakt
moeten worden om het eindproduct te realiseren direct expliciet.
Daarbij zullen, door de medewerkers te betrekken bij de definiëring van het
eindresultaat, de medewerkers meer als “ondernemer” opereren om hun eigen
begroting sluitend te houden. Een tweede bijkomend voordeel is dat de
medewerkers in onderling overleg hun handelingen af kunnen stellen op zowel de
gespecificeerde eindeisen van de klant, als op elkaar in klant/afnemer relatie.
 Het is essentieel om de benoemde klanteisen in het informatiesysteem van Vink

Systemen B.V. (ISAH) te zetten. De werkzaamheden van de afzonderlijke
afdelingen moeten continu getoetst worden aan de vooraf gestelde eisen, in het
bijzonder de overgangsmomenten binnen het proces.
De verantwoordelijkheid van de productie komt daardoor meer bij de werkvloer
terecht en minder bij het management. Dit draagt bij aan een gesloten
informatiekringloop, waarbij de informatie centraal opgeslagen en beschikbaar is
voor alle partijen. Tevens zal de rol van het management veranderen van een
instructieve naar een controlerende rol.
Door uitvoering van dit advies zullen de voornoemde faalkosten in de uitvoerende fase
sterk afnemen omdat suboptimale processen in veel minder mate zullen voorkomen en ook
door het “kostenbewustzijn” van de geconsulteerde werknemer. Daarbij zal er minder
informatieverlies zijn. Het advies richt zich dan ook om van een functionele
organisatievorm met een sterke handeling-oriëntatie naar een klantgerichte organisatie met
een sterke eindproduct-oriëntatie over te gaan.
Uitvoering van dit advies kan het beste geïmplementeerd / getest worden in een
pilotproject.
Pagina 4 van 43

Woord vooraf
Na 4 jaar een deeltijdstudie bouwkunde te hebben gevolgd, naast ons drukke werk en
drukke privéleven, kunnen wij vol trots ons eindverslag aan u presenteren. In dit
eindverslag staan de resultaten uit ons afstudeeronderzoek over de faalkosten in de
uitvoerende fase bij Vink Systemen B.V.
Door de economische crisis, die ook de sector Bouw zeer zwaar getroffen heeft, hebben
bedrijven binnen deze sector het steeds moeilijker om het hoofd boven water te houden.
Bedrijven zoeken nieuwe manier om de omzet te verhogen en de kosten te verlagen om de
marges zo hoog mogelijk te houden en de continuïteit van de organisatie te waarborgen.
Waar vóór de crisis nog niet zo nauw werd gekeken, zijn onnodige kosten inmiddels taboe
geworden. Echter is het niet altijd duidelijk welke kosten onnodig zijn en al helemaal niet
hoe deze kosten voorkomen kunnen worden.
Met behulp van ons onderzoek hebben we Vink Systemen B.V. een aantal conclusies
voorgelegd en een aantal aanbevelingen gedaan om deze onnodige kosten te reduceren.
Graag willen we een aantal personen bedanken die voor ons erg belangrijk zijn geweest bij
het onderzoek en de uitwerking daarvan.
Voor de begeleiding van uit de Hogeschool Rotterdam gaat onze dank gaat uit naar dhr. A.
Blankenstijn.
Expliciet gaat onze dank uit naar drs. P.A. Wolfis die vanuit zijn jarenlange ervaring als
afstudeerbegeleider op Avans Hogeschool Breda ons heeft begeleid met het verslag en met
ons kennis en inzicht heeft gedeeld.
Ook gaat er veel dank uit naar dhr. Van der Hoek voor de uitgebreide revisie van de
stukken.
Tevens gaat dank uit naar Ir. W.J.M. Halve, docent BE van Avans Hogeschool Breda,
Academie voor Algemeen en Financieel Management, voor het verschaffen van de
informatie voor het opzetten van het onderzoek.
Als laatste, maar zeker niet als minste, gaat er veel dank uit naar het thuisfront, naar Manon
en Maartje, die ons 4 jaar lang hebben gesteund in onze keuze om in de avonduren een
studie af te ronden en daar ook 4 jaar lang rekening mee hebben moeten houden. Zonder
hun steun waren wij niet zo ver geweest.
Danny van der Hoek en Etienne Wolfis,

Breda, 07 juli 2013
Pagina 5 van 43

Inhoud
Colofon ............................................................................................................................ 2
Samenvatting .................................................................................................................... 3
Woord vooraf ................................................................................................................... 5
Inhoud .............................................................................................................................. 6
1. Inleiding.................................................................................................................... 8
2. Faalkosten ................................................................................................................. 9
2.1. Inleiding op faalkosten ..................................................................................... 9
2.2. Begripsomschrijving ........................................................................................ 9
2.3. Ontstaan ......................................................................................................... 10
2.4. Onderzoek...................................................................................................... 11
3. Situatiebeschrijving Vink Systemen B.V. ................................................................. 12
3.1. Inleiding......................................................................................................... 12
3.2. Historie .......................................................................................................... 12
3.3. Cultuur........................................................................................................... 13
3.4. Structuur ........................................................................................................ 14
3.5. Doelen Vink Systemen B.V. ........................................................................... 15
3.6. Activiteiten .................................................................................................... 15
3.7. Externe omgeving .......................................................................................... 15
4. Probleembeschrijving .............................................................................................. 18
4.1. Probleemsituatie ............................................................................................. 18
4.2. Probleemanalyse ............................................................................................ 19
4.3. Probleemstelling............................................................................................. 21
5. Opdrachtformulering ............................................................................................... 22
5.1. Future Reality Tree......................................................................................... 22
5.2. Opdrachtformulering ...................................................................................... 22
5.3. Scope van de opdracht .................................................................................... 23
5.3.1. Omvang ..................................................................................................... 23
5.3.2. Aannames, randvoorwaarden en beperkingen ............................................. 23
Pagina 6 van 43

5.3.3. Risico’s...................................................................................................... 23
6. Plan van Aanpak ..................................................................................................... 25
6.1. Wijze van uitvoering ...................................................................................... 25
6.2. Kwaliteit ........................................................................................................ 25
6.3. Opzet van het onderzoek ................................................................................ 25
6.3.1. Typologie .................................................................................................. 26
6.3.2. Organisatie van het onderzoek .................................................................... 27
7. Uitvoering van het onderzoek .................................................................................. 28
7.1. Deelvragen ..................................................................................................... 28
7.2. Methode ......................................................................................................... 28
7.3. Kwalitatief versus kwantitatief ....................................................................... 29
8. Resultaten ............................................................................................................... 30
8.1. Deskresearch .................................................................................................. 30
8.2. Fieldresearch .................................................................................................. 31
8.2.1. Interviews .................................................................................................. 32
8.2.2. Enquêtes .................................................................................................... 33
8.2.3. Bevindingen uit de praktijk ........................................................................ 35
9. Conclusies............................................................................................................... 37
10. Advies................................................................................................................ 40
11. Bronvermelding ................................................................................................. 42
Pagina 7 van 43

1. Inleiding
De wereldwijde economie verkeert sinds 2008 in zwaar weer1. De eerste tekenen voor een
recessie werden merkbaar in december 2007 toen de huizenmarkt in de Verenigde Staten
instortte. Een groot aantal Amerikanen kon de maandelijkse hypotheeklasten niet langer
opbrengen, waardoor enkele grote hypotheekbanken zoals Fannie Mae en Freddie Mac op
het randje van een faillissement werden gebracht.
Al snel bleek dat deze gebeurtenissen zich niet tot de VS beperkten. Als gevolg van de
sterke verbondenheid tussen de internationale financiële markten raakten banken in Europa
en Azië in de loop van 2008 ook in de financiële moeilijkheden. Ook in deze werelddelen
kelderden de beurskoersen vervolgens met ongekende snelheid.
Door de problemen bij de banken kwam ook het bedrijfsleven in de problemen. Bedrijven
konden geen kredieten meer krijgen en het vertrouwen in de economie daalde. De
kredietcrisis ontwikkelde zich tot een brede economische crisis.
De sector Bouw werd zwaar getroffen en de markt is tot op heden nog steeds niet hersteld.
Na de crisis in 2009 en 2010 en een kortstondige opleving in het begin van 2011 is de
bouwproductie in 2012 opnieuw fors teruggelopen2. Als gevolg van de eurocrisis raakte de
Nederlandse economie voor de tweede maal in korte tijd in een recessie. De bouwproductie
werd zwaar getroffen en kromp het afgelopen jaar met 7%, waarbij de investeringen over
een breed front wegzakten.
Het mag duidelijk zijn dat sector Bouw nog steeds niet uit de crisis is. De verwachting is nu
dat omstreeks 2014 het absolute dal wordt bereikt en dat het nog jaren gaat duren voordat
de sector Bouw zich heeft hersteld.3
Vanuit de gedachte van de economische crisis zijn veel bedrijven die raakvlakken hebben
met de sector bouw op allerlei mogelijk manieren aan het onderzoeken hoe ze de verliezen
binnen de organisatie zo klein mogelijk kunnen houden.
Bij Vink Systemen B.V. is bovenstaand de aanleiding geweest om een onderzoek in te

stellen naar het reduceren van de faalkosten binnen het bedrijf. Het reduceren van
faalkosten is een zeer breed begrip. Met behulp van een theoretisch onderzoek
(deskresearch), zal geanalyseerd worden welke aspecten binnen Vink Systemen B.V. een
bijdrage leveren aan de hoge faalkosten.
1 Bron: http://www.europa-nu.nl ( 04-05-2013)

2 Bron: Cobouw nieuws 31-01-2013, Marc Doodeman
3 Bron: Sector monitor ABN AMRO
Pagina 8 van 43

2. Faalkosten
2.1. Inleiding op faalkosten
De directie van Vink Systemen B.V. is van mening dat het bedrijf een hoop winst misloopt
door de aanhoudende en groeiende faalkosten4. Net zo als menigeen onderneming in de
sector Bouw zijn de faalkosten dan ook een belangrijk aandachtspunt geworden voor het
management.
Om de faalkosten bij Vink Systemen B.V. in kaart te brengen en mogelijk te reduceren, zal
eerst duidelijk moeten zijn wat het begrip faalkosten precies inhoud en hoe deze tot stand
komen.5
2.2. Begripsomschrijving
Er bestaan veel omschrijvingen van het woord faalkosten. Het begrip faalkosten, zoals
bedoeld wordt in dit onderzoek, is als volgt omschreven:
Faalkosten zijn alle kosten die zijn ontstaan doordat het bouwproces onnodig
inefficiënt is verlopen, of het eindproduct niet aan de afgesproken
kwaliteitseisen voldeed of omdat zaken die gebrekkig waren of tekortschoten
moeten worden hersteld of vervangen.6
(Het management van) organisaties zien faalkosten meestal als een verliespost. Er wordt
echter onderscheid gemaakt tussen verliezen en verspillingen. Sommige faalkosten zijn
onvermijdelijk en zullen als geaccepteerd verlies beschouwd moeten worden, terwijl andere
faalkosten pure verspilling zijn van materieel en materiaal en voorkomen kunnen worden.
4
Interview Directie Vink Systemen B.V.
5
Voor het totale onderzoek, zie Bijlage 1 – Faalkostenonderzoek [Bijlagenboek]
6
Literatuur Faalkosten de (bouw)wereld uit
Pagina 9 van 43

Onderstaand schema geeft een onderverdeling binnen de faalkosten weer.
Bron: Literatuur Faalkosten de (bouw)wereld uit
2.3. Ontstaan
Elke organisatie heeft te maken met kostenposten door verliezen en verspilling. De

verliezen kunnen opgenomen worden in het financiële beleid, maar de verspilling is een
aandachtspunt om nader uit te diepen.
Als het bouwproces in kaart wordt gebracht, blijkt uit onderzoek dat de faalkosten meestal
hun oorzaken vinden in de ontwerpfase en zich manifesteren in de uitvoerende fase.
Onderstaande afbeelding geeft dit weer.
Bron: Literatuur Faalkosten de (bouw)wereld uit
Pagina 10 van 43

Dit is logisch te verklaren. Verlies van kwaliteit kan vaak pas gemeten worden tijdens de
uitvoering, terwijl de verschillende kwaliteitsafspraken in het voorbereidende traject
worden afgesproken.
De oorzaak van de verschillende faalkosten kan gezocht worden in het bouwproces, maar
zeker ook bij de mensen die werkzaam zijn binnen het volledige traject ‘van zand tot klant’.
Tijdens het bouwproces kunnen faalkosten ontstaan door tijdsdruk. Doordat er weinig tijd
is voor voorbereiding en/of uitvoering, kunnen gemakkelijk fouten ontstaan door gebrek
aan controle en overzicht.
Ook door het verkeerd aanleveren of uitblijven van informatie kunnen faalkosten ontstaan.
Kritieke punten voor informatieoverdracht zijn de overgangen tussen de fases tijdens het
bouwproces. Met verkeerde informatie maak je al in het begin van de fase een valse start.
Een andere oorzaak voor het ontstaan van faalkosten is vaak te vinden in de planning. Een
ontoereikende planning kan een onvoorziene kostenpost met zich meebrengen, doordat er
bijvoorbeeld te weinig of te veel materieel ingezet wordt tijdens de uitvoeringsfase.
Ook menselijk falen kan onvoorziene kosten met zich meebrengen. Indien de medewerkers
niet betrokken en/of gemotiveerd zijn, zal de kwaliteit van het opgeleverde werk dalen. Een
slechte samenwerking is funest voor grote projecten op het moment dat de verschillende
werken/processen samenkomen en als onderlinge afspraken niet worden nagekomen
ontstaat er meestal vertraging en kunnen er stagnaties binnen het (bouw)proces optreden.
Zelfs acties die gericht zijn op kostenbesparing kunnen tot faalkosten leiden indien deze
niet weloverwogen zijn. Door bijvoorbeeld voor de laagste prijs de materialen in te kopen,
kan je tijdens de uitvoerende fase hier de hoofdprijs voor betalen door gebrek aan kwaliteit
van deze ‘goedkope’ materialen.
2.4. Onderzoek
Het faalkostenonderzoek zal na theoretische verkenning en de daaruit voortvloeiende

conceptuele kaders door middel van fieldresearch, in dit geval interviews 7, enquêtes8 en
participerend onderzoek9, worden verricht.
Aan de hand van de theoretische verkenning kan al wel geconcludeerd worden dat er
verspilling van materieel plaatsvindt. Dit gebeurd bij elke organisatie, maar de hamvraag
hier is in welke mate de faalkosten bij Vink Systemen B.V. optreden.
7 Zie Bijlage 11 – Interviews [Bijlagenboek]

8 Zie Bijlage 12 – Enquêtes [Bijlagenboek]
9 Zie Bijlage 13 – Participerend Onderzoek [Bijlagenboek]
Pagina 11 van 43

3. Situatiebeschrijving Vink Systemen B.V.
3.1. Inleiding
Uit de omschrijving van faalkosten blijkt al dat faalkosten niet alleen vanuit de uitvoerende
‘technische’ kant ontstaan, maar zeker ook wortels hebben in organisatorische aspecten.
Om deze organisatorische aspecten bij de wortel te kunnen aanpakken zal de organisatie
nader onderzocht moeten worden. Het organisatieonderzoek10 geeft hier invulling aan en
maakt duidelijk hoe de organisatie tot stand is gekomen, hoe de organisatiestructuur eruit
ziet, wat de bedrijfscultuur is en wat de doelen en activiteiten van Vink Systemen B.V. zijn.
Daarbij is ook de omgeving waarin Vink Systemen B.V. zich bevindt onderzocht. Externe
factoren kunnen een grote invloed hebben op kwaliteitsafwijkingen van het eindproduct.
3.2. Historie
De geschiedenis van het bedrijf is belangrijk voor de positiebepaling van de huidige

problematiek. Door te onderzoeken hoe de organisatie is gegroeid, kunnen factoren en
problemen uit het verleden helpen de huidige problematiek in kaart te brengen. Het
groeifasemodel van Greiner is een zeer goed model dat hier uitstekend op aansluit. Het
model van Greiner is één van de meest uitgewerkte ontwikkelingsmodellen en is een
beschrijvend empirisch getoetst raamwerk dat gebruikt kan worden om te begrijpen
waarom bepaalde management stijlen, organisatorische structuren en
coördinatiemechanismen werken en waarom sommigen niet werken bij bepaalde fasen in
de ontwikkeling van een organisatie. Volgens het model van Greiner zal elke groeifase
eindigen met een managementcrisis. Door de geschiedenis van Vink Systemen B.V. nader
te bekijken, kan er voorspeld worden met welke problemen het management van Vink
Systemen B.V. te kampen krijgt.
De geschiedenis van Vink Systemen B.V. gaat terug naar het jaar 1960. In dat jaar trad Ed
Vink als 16-jarige jongeman in dienst bij de dorpssmederij van Piet de Haas in Noordwijk.
Na vijf jaar ervaring opgedaan te hebben werd in 1965 een compagnonschap aangegaan.
Op 1 januari 1971 heeft Ed Vink de smederij van de toen 65-jarige Piet de Haas
overgenomen. De eerste aanraking met luchtkanalen kwam via een installateur. Enige tijd
later werd de naam van de smederij omgedoopt in E.A. Vink Luchtkanalen. Omdat er niet
alleen luchtkanalen werden gemaakt, maar ook andere staalproducten, is in 1990 de naam
E.A. Vink Luchtkanalen veranderd in Vink Systemen B.V.
Vanuit de historie van Vink Systemen B.V. is te zien dat het bedrijf begon als een klein
bedrijf met een zeer eenvoudige structuur, plat gelaagd en zeer korte lijnen. De organisatie
is gegroeid en werd te groot voor één leider. Het bedrijf werd geformaliseerd, er ontstond
10
Voor het totale verslag, zie Bijlage 2 - Organisatieonderzoek [Bijlagenboek]
Pagina 12 van 43

een gelaagde organisatiestructuur met meerdere leidinggevende en ingerichte
werkprocessen. Na deze decentralisatie is er een versplintering van afdelingen binnen de
organisatie ontstaan, waarin meerdere politieke agenda’s afbraak doen aan de totale
efficiëntie van het bedrijf. De leiding van Vink Systemen B.V. heeft dit getracht op te
lossen met behulp efficiëntieverbeteringen, die doorgevoerd werden door de volledige
organisatie en wil onderzoeken hoe de organisatie weer meer gecentraliseerd kan worden.
Volgens het groeifasemodel van Greiner nadert Vink Systemen B.V. de beheercrisis.
Huidige positie Vink

Systemen B.V.
Model van Greiner - bron: http://www.gertjanschop.com
3.3. Cultuur
Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming.

Het aandachtsgebied cultuur gaat –net zoals structuur– over de vraag hoe mensen met
elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen.
Er zijn verschillende modellen om de cultuur van de organisatie te onderzoeken. Deal en

Kennedy (1982) beschrijven een positiebepaling van cultuur door de snelheid van
terugkoppeling af te zetten tegen de risico’s. Quinn en Rohrbaugh (1983) zetten in hun
Competing Values Framework de flexibiliteit af tegen de oriëntatie van de organisatie.
Handy en Harrison zetten de machtsspreiding af tegen de samenwerking binnen de
organisatie.
Het model van Handy en Harrison is het meest relevant voor dit onderzoek, omdat juist de
machtsspreiding en samenwerkingsgraad van de organisatie inzicht geeft in de huidige
problematiek die het management van Vink Systemen B.V. onderkent.
Pagina 13 van 43

Met behulp van enquêtes11 is de cultuur bij Vink Systemen B.V. geanalyseerd. Het is
duidelijk dat er nog steeds een geringe mate van een machtscultuur heerst. Door de groei
van de organisatie is deze machtscultuur grotendeels omgeslagen in een rollencultuur, maar
wel met meer machtsspreiding.
Cultuurbepaling
Vink Systemen B.V.
Cultuurtypering van Harrison en Handy - Bron: http://www.gertjanschop.com
Met de groei van de organisatie en het ontstaan van de rollencultuur bij Vink Systemen
B.V. heeft het bedrijf het accent gelegd op regels en procedures (formalisatiegraad).
3.4. Structuur
De organisatiestructuur van Vink Systemen B.V. geeft inzicht in de wijze waarop de

werkzaamheden binnen Vink Systemen B.V. zijn verdeeld en hoe deze activiteiten worden
aangestuurd.
Een van de bekendste modellen die de organisatiestructuur beschrijft is het model van
Mintzberg. Dit model beschrijft de indeling van de organisatie. Volgens Mintzberg bestaat
de organisatie uit zes onderdelen en Mintzberg geeft dit weer in de vorm van een vlieg.
Daarbij beschrijft Mintzberg verschillende organisatieconfiguraties, die de essentie van de
organisatie omschrijven. Deze configuraties leggen elk hun focus op een ander onderdeel
uit de vlieg. Dat wil niet zeggen dat de andere onderdelen van de vlieg niet van belang zijn
binnen de organisatie, maar dat de visie van de totale organisatie wordt bepaald vanuit het
organisatieonderdeel in de vlieg.
Verdieping in de organisatie van Vink Systemen B.V.12 wijst uit dat de configuratie
waarnaar het bedrijf het meest neigt de Machine Bureaucratie is; Een verticale organisatie
met veel procedures en een sterk middenmanagement.
11 Bijlage 14 - Vragenlijst Cultuur [Bijlagenboek]

12
Bijlage 2 – Organisatieonderzoek [Bijlagenboek]
Pagina 14 van 43

De vlieg van Mintzberg – Bron: www.gertjanschop.com
3.5. Doelen Vink Systemen B.V.
Vink Systemen B.V. heeft geen visie, missie of vastgestelde doelstellingen opgenomen in
haar strategisch plan. Elke kalenderjaar stelt het management een financiële doelstelling op
die wordt gebaseerd op de prognosticeerde omzet, winst en verliesrekening, urenbezetting
en de PMI Norm13 van de fabriek.
Vink Systemen B.V. laat hiermee zien geen vastgelegde lange termijn strategie te hebben.
Het management kan enkel reactief acteren op de huidige problematiek en kan niet
anticiperen op de veranderingen die voort kunnen komen uit een lange termijn strategie.
3.6. Activiteiten
De kernactiviteit van Vink Systemen B.V. is het projectmatig produceren, leveren en

monteren van luchtkanalen en bijbehorende appendages ten behoeve van luchttechnische
installaties. 14
Vink Systemen B.V. is actief in de marktsegmenten utiliteit, zorg & (semi)overheid,

industrie, sport & ontspanning en scheepvaart & offshore.
Vink Systemen B.V. is gespecialiseerd in luchtbehandeling en conformeert zich aan het

LUKA kwaliteitshandboek. LUKA is de organisatie die de kwaliteit van een luchttechnisch
systeem garandeert.
3.7. Externe omgeving
Met de externe omgeving worden alle externe factoren bedoeld die van invloed zijn op de
bedrijfsvoering van Vink Systemen B.V. De externe omgeving is op te splitsen in een
13
De PMI norm (Productie-, Montage- en Isolatienorm) is een door Vink Systemen B.V. vastgelegde norm
14
Bijlage 3 – Activiteiten Vink [Bijlagenboek]
Pagina 15 van 43

MESO-omgeving en een MACRO-omgeving. Op de MESO-omgeving kan Vink Systemen
B.V. direct invloed uitoefenen, terwijl de MACRO-omgeving bestaat uit factoren waar het
bedrijf enkel op kan inspelen, maar waar het geen invloed op heeft. 15
In de onderstaande afbeelding worden deze omgevingen schematisch weergegeven
Schematische weergave van een organisatie en haar omgeving – Bron: ivto.org
Uit bovenstaande afbeelding wordt duidelijk dat Vink Systemen B.V. niet alleen de eigen
organisatie op orde moet hebben, maar dat Vink Systemen B.V. ook moet blijven innoveren
en concurreren om de directe omgeving te beïnvloeden en een sterke positie op de markt te
blijven behouden. Daarbij zal Vink Systemen B.V. nauwlettend alle ontwikkelingen van
buitenaf in de gaten moeten houden.
Een goed voorbeeld hiervan is dat de ontwikkeling van gezondheidseisen en kwaliteitseisen

binnen de bouw heeft geleid tot de eis dat nieuwe utiliteitsbouw een goed werkend
luchttechnisch systeem moet hebben.
Het primaire proces van Vink Systemen B.V., het produceren van luchttechnische
installaties, richt zich op de klanten die enkel het systeem willen afnemen, om vervolgens
zelf te installeren. Om de afzet te kunnen vergroten heeft Vink Systemen B.V. zich ook
gericht op afnemers die naast de aanschaf van de producten ook de volledige realisatie van
het luchttechnisch systeem als dienst willen inkopen.
15
Bijlage 4 – Externe Analyse [Bijlagenboek]
Pagina 16 van 43

Er zijn weinig verschillende afnemers die het totaalpakket afnemen, maar de omvang van
de productie voor deze klanten is groot. Hierdoor hebben deze afnemers een (te) grote
machtspositie in de onderhandelingen.
De invloeden uit de externe omgeving hebben er toe geleid dat Vink Systemen B.V.
beproefde en nieuwe methodes toepast om zich te onderscheiden. Zo heeft Vink Systemen
B.V. zich op verschillende manieren gecertificeerd en blijft Vink Systemen B.V. innoveren
op het gebied van de luchttechnische installaties. Daarbij onderzoekt Vink Systemen B.V.
de buitenlandse afzetmarkt.
Pagina 17 van 43

4. Probleembeschrijving
4.1. Probleemsituatie
De ongewenste situatie bij Vink Systemen B.V. met betrekking tot de hoge faalkosten
tijdens de uitvoeringsfase heeft meerdere oorzaken. Deze oorzaken moeten zowel
organisatorisch uit uitvoeringstechnisch gezocht worden.
Vanuit de eerder beschreven theorie zijn een aantal problemen onderkend:
 Vanuit de historie blijkt dat de decentralisatie van Vink Systemen B.V. heeft
geleid tot balkanisering van de organisatie, waardoor de directie van Vink
Systemen B.V. met een beheerscrisis te maken krijgt.
 Vanuit de cultuuranalyse wordt duidelijk dat de huidige samenwerkingsgraad
tussen de verschillende afdelingen relatief laag is. Dit zorgt voor
vertraging/verstoring bij de overgang van de werkzaamheden van de ene afdeling
naar de anderen.
 Door de omvang van de processen en de regelgeving binnen de
organisatiestructuur van Vink Systemen B.V., worden medewerkers zeer beperkt
in hun eigen initiatief en creativiteit in hun werkzaamheden. Hierdoor wordt het
personeel minder gemotiveerd en enthousiast voor de werkzaamheden. Daarbij
gaat door de bureaucratie niet alleen veel informatie verloren door te lange
communicatielijnen, maar ook doordat (uitvoerende) medewerkers enkel doen wat
hun gevraagd wordt en niet proactief oplossingen aandragen op basis van
complicaties binnen de huidige projecten.
 Vink Systemen B.V. heeft geen vastgelegde lange termijn strategie. De directie
kan enkel reactief acteren op de huidige problematiek en kan niet anticiperen op de
veranderingen die voort kunnen komen uit een lange termijn strategie. Doordat de
doelstelling één keer per jaar opnieuw wordt vastgelegd is tussentijdse aanpassing
van het intern beleid erg lastig te bewerkstelligen, wat kan leiden tot extra kosten
die voorkomen hadden kunnen worden met tussentijdse proactieve maatregelen.
 Indien er gekeken wordt naar de positie waarin Vink Systemen B.V. zich bevindt
op de markt, moet geconstateerd worden dat de machtspositie van de afnemers van
het totaalpakket erg groot is. Daarbij is door de economische crisis de sector bouw
erg hard geraakt.
Naast de theoretische verkenning van het probleem zijn er ook gesprekken gevoerd met
managers van Vink Systemen B.V. Uit deze gesprekken kwamen nog een aantal problemen
naar voren.
 Fouten die gemaakt zijn in de uitgevoerde projecten en geconstateerd zijn door de

uitvoerende medewerkers, worden niet gedeeld met de rest van de organisatie. De
Pagina 18 van 43

informatie gaat verloren en complicaties herhalen zich tijdens de realisatie van
nieuwe projecten.
 In de relatie tussen de verkoopmedewerkers en de uitvoerende medewerkers is nog
een grote verbeterslag te slaan. Er worden nog veel afspraken met de
klant/afnemer gemaakt, die niet nagekomen (kunnen) worden tijdens de uitvoering
van het project. Daarbij worden er te weinig afspraken vastgelegd op papier.
Veelal de enige consequenties die worden vastgelegd op papier zijn voor rekening
van Vink Systemen B.V. en niet voor de afnemer.
4.2. Probleemanalyse
De directie van Vink Systemen B.V. heeft geconstateerd dat de kosten op projecten oplopen
en de gestelde financiële doelstellingen overschrijden. Door de overschrijding van de
kosten op de gestelde financiële doelstellingen treden ongewenste gevolgen op. De
(prognoses op de) jaarcijfers zijn negatief en er is een grote kans dat er (nog meer)
gedwongen ontslagen moeten vallen. De meest ernstige consequentie is dat Vink Systemen
B.V. te mogelijk te maken krijgt met faillissement.
Met behulp van de Theory of Constraints (ToC) van Goldratt is er een Current Reality Tree
(CRT)16 opgezet. De CRT is een boomstructuur waarin het probleem, de oorzaken en de
ernstige gevolgen duidelijk zichtbaar worden.
16
Bijlage 5 – Current Reality Tree [Bijlagenboek]
Pagina 19 van 43

Current Reality Tree – Bron: Bijlage 5 [Bijlagenboek]
Pagina 20 van 43

4.3. Probleemstelling
Aan de hand van de probleemsituatie en de CRT is de volgende probleemstelling voor dit

onderzoek vastgesteld:
“De realisatie van projecten kost meer dan van tevoren wordt ingeschat en de directie
van Vink Systemen B.V. ziet op dit moment onvoldoende mogelijkheden om deze kosten
te reduceren. Niet alleen de economische crisis, maar ook de samenwerking binnen
Vink Systemen B.V., de steeds wijzigende planning en grootschalig verlies van
informatie, leiden tot de oplopende kosten. Hierdoor ontstaan negatieve jaarcijfers,
gedwongen ontslagen en dit kan zelfs leiden tot faillissement.”
Pagina 21 van 43

5. Opdrachtformulering
5.1. Future Reality Tree
De opdracht is bepaald met behulp van een Future Reality Tree (FRT). Een FRT is een
onderdeel van de Theory of Constraints en maakt de oorzaak-gevolg relaties voor de
bedachte oplossing inzichtelijk. De FRT geeft inzicht op de uitwerking van de oplossing;
zal de oplossing nadelige consequenties wegnemen of worden er nieuwe negatieve effecten
veroorzaakt.17
5.2. Opdrachtformulering
De opdracht wordt met behulp van de GOUDART-methode18 geformuleerd. Op basis van

deze methode en de FRT kan de opdracht als volgt geformuleerd worden:
“Verzamel en analyseer de knelpunten binnen de organisatie van Vink Systemen

B.V. en binnen de processen van de projecten. Formuleer op basis van de
bevindingen een advies om de faalkosten te reduceren.”
17
Bijlage 6 – Future Reality Tree [Bijlagenboek]
18
Bijlage 9 - SPOP [Bijlagenboek]
Pagina 22 van 43

5.3. Scope van de opdracht19
5.3.1. Omvang
Het doel van het onderzoek is om de huidige organisatie te analyseren met betrekking tot
het ontstaan en de preventie op faalkosten binnen Vink Systemen B.V.
Daarbij is vastgesteld door Vink Systemen B.V., dat het advies dat volgt uit dit onderzoek,
enkel is gericht op het reduceren van de faalkosten binnen het uitvoerende proces.
Het uitvoerende proces beslaat het proces van product gereed in de werkplaats tot en met de
eindoplevering op de bouw.
5.3.2. Aannames, randvoorwaarden en beperkingen
Om de scope van deze afstuuropdracht duidelijk vast te stellen, zijn er een aantal aannames,
randvoorwaarden en beperkingen vastgesteld.
 Ondanks dat het proces, dat voorafgaat aan de uitvoerende fase, reeds is
onderzocht, kunnen de resultaten uit dit onderzoek leiden tot aanbevelingen op de
voorafgaande processen;
 Om het onderzoek binnen de gestelde tijd af te ronden worden er geen financiële
kengetallen uitgerekend;
 Het onderzoek moet vóór de gestelde datum vanuit de Hogeschool Rotterdam
afgerond zijn;
 Het logistieke gedeelte van de uitvoerende fase zal slechts voor een gedeelte
binnen de scope van de opdracht vallen;
 Vink Systemen B.V. stelt medewerkers in staat om mee te werken aan enquêtes en
interviews.
 De theoretische verkenning van de omgeving van Vink Systemen B.V. heeft
verschillende onderzoeksvariabelen blootgelegd. Dit onderzoek beperkt zich tot de
variabele innovatie, omdat de commerciële analyse van de bedrijfsvoering van
Vink Systemen B.V. een onderzoek op zich is.
5.3.3. Risico’s
Binnen het onderzoek zijn de volgende risico’s onderkend:
a. Het onderzoek wordt niet binnen de gestelde tijd afgerond;

b. Onvoldoende samenwerking en communicatie binnen het onderzoeksteam
c. Onvoldoende focus op het bouwkundig raakvlak
19
Bijlage 7 – Plan van Aanpak [Bijlagenboek]
Pagina 23 van 43

d. Te oppervlakkig onderzoek door puur de faalkosten van het uitvoerende proces te
analyseren.
Om deze risico’s te beheersen zijn de volgende (beheers)middelen toegepast:
Ad a. Er is een goede tijdsplanning opgezet, waarin de taken met behulp van

backward-planning worden verdeeld onder het onderzoeksteam. Daarbij zijn er
toets momenten en milestones vastgesteld op bepaalde tijdstippen.
Ad b. Er zijn regelmatig bijeenkomsten gehouden om aan de voortgang van het
onderzoek te werken. De communicatie is centraal vastgelegd en afspraken en
meest recente versie van de documenten zijn voor beide leden van het
onderzoeksteam te allen tijde beschikbaar.
Ad c. Het onderzoek is gericht om een advies uit te brengen om kosten in de
uitvoerende fase (op de bouwplaats) te reduceren. Om het bouwkundig
raakvlak niet kwijt te raken, heeft het onderzoeksteam de theorie constant
gespiegeld aan de processen gericht op uitvoering van Vink Systemen B.V.
Ad d. Door niet enkel op de faalkosten binnen het uitvoerende proces te focussen,
worden dieperliggende problemen en oorzaken duidelijk en kan er een helder
en goed onderbouwd advies worden gegeven over deze faalkosten binnen het
uitvoerende proces.
Pagina 24 van 43

6. Plan van Aanpak
6.1. Wijze van uitvoering
Om de opdracht tot een goed einde brengen, moeten de oorzaken van de problemen
onderzocht worden, om zo de kern van het probleemstelling aan te pakken. Er moeten
onderzoeksvragen opgesteld en uitgewerkt worden. De informatie uit de verschillende
onderzoeken, interviews en enquêtes zullen moeten leiden tot een antwoord op de
onderzoeksvragen. Aan de hand van de uitgewerkte gegevens moeten conclusies getrokken
worden en zal er een advies aan Vink Systemen B.V. gegeven worden.20
Alle onderzoeken zullen gefundeerd worden met (empirisch getoetste) theorieën en/of een
literatuuronderzoek. Er zullen interviews worden afgenomen om de huidige onderkende
problemen binnen Vink Systemen B.V. bloot te leggen en mogelijk oplossingen aan het
licht te brengen. De enquêtes zullen gebruikt worden om de meningen van medewerkers uit
verschillende lagen van de organisatie over de huidige situaties in kaart te brengen.
6.2. Kwaliteit
Om ervoor zorg te dragen dat de afstudeeropdracht door het leerinstituut van het gewenst
HBO niveau is, zal na de onderzoeksfase en het verzamelen van input voor de
afstudeeropdracht ongeveer driewekelijks overleg zijn op de Hogeschool Rotterdam.
Aanwezig daarbij zijn:
 Afstudeerbegeleider HRO: dhr. A. Blankenstijn

 Afstudeerders: dhr. D. van der Hoek en dhr. E. Wolfis
Samen met de afstudeerbegeleider wordt het geleverde werk bekeken en beoordeeld op

volledigheid en juistheid van de gemaakte stukken. De afstudeerbegeleider kan meekijken
of de ingeslagen weg de juiste is, of dat er bijsturing op het onderwerp nodig is.
Uiteraard ligt de grootste verantwoording bij de studenten die de afstudeeropdracht maken.

Er zal intensief en geregeld contact plaatsvinden en de studenten zullen elkaars stukken op
spelling, juistheid en volledigheid controleren. Verder is er afgesproken om op een
uniforme wijze de stukken op te bouwen en centraal te archiveren.
6.3. Opzet van het onderzoek
Het kwalitatief onderzoek is uitgevoerd aan de hand van de methode van Goldratt (ToC)21.
De ToC is een empirisch getoetste methode en stelt de onderzoeker in staat, om met
redelijk eenvoudige stappen, snel to-the-point te komen.
20
Bijlage 7 – Plan van Aanpak [Bijlagenboek]
21
Bijlage 8 – Tien Stappen Plan [Bijlagenboek]
Pagina 25 van 43

Het onderzoek dat is verricht voor dit verslag is onder te verdelen in twee soorten
onderzoeken namelijk:
 Fieldresearch
Bij fieldresearch wordt het onderzoek verricht “in het veld” en worden de
medewerkers binnen de organisatie en de betrokken partijen buiten de organisatie
naar meningen gevraagd. De enquêtes en interviews zijn de grootste bron van
informatie bij het fieldresearch. Ook is gebruik gemaakt van participerende
methode. Hierbij is de onderzoeker zelf het onderzoeksinstrument.
Bij fieldresearch maakt men gebruik van steekproeven. Zo worden in dit
onderzoek niet alle medewerkers van Vink Systemen B.V. betrokken, maar zal er
met een aantal medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie een
interview of enquête afgenomen worden. Door medewerkers uit verschillende
lagen van de organisatie te betrekken kan er toch een juiste conclusie over de
volledige organisatie getrokken worden.
 Deskresearch
Bij deskresearch worden gegevens en informatie verzameld op basis van reeds
beschikbare bronnen. Er hoeft geen interactie met anderen plaatst te vinden. De
gegevens kunnen zowel binnen als buiten de organisatie gevonden worden. Bij het
toetsen van de informatie die vergaard wordt, worden empirisch getoetste
theorieën en modellen gebruikt.
6.3.1. Typologie
Het onderzoek levert een bijdrage aan de oplossing van een probleem in de praktijk en
vergelijkt de IST- en SOLL situatie met elkaar.
Het onderzoek is daarom te typeren als een praktijkgericht diagnostisch onderzoek dat de
verschillen tussen de IST- en SOLL-situatie met elkaar vergelijkt met betrekking tot de
factoren die de verschillende problemen veroorzaken (z.g. GAP-analysis).
Het onderzoek is uitgevoerd met behulp van het Tien-Stappen-Plan (TSP) van Kempen en
Keizer22. Dit model is ontworpen voor onderzoeken die vanuit de Technische Universiteit
Eindhoven worden uitgevoerd en geeft een goede leidraad voor het uitvoeren van het
onderzoek.
Met behulp van de SPOP23 en URCA24 (beide onderdelen uit het Tien Stappen Plan) en alle
onderdelen die daarbij horen is het onderzoek gestructureerd opgezet en leidt het onderzoek
tot goede onderbouwde conclusies en een gegrond advies.
22
Bijlage 8 - Tien Stappen Plan [Bijlagenboek]
23
Bijlage 9 – SPOP (Situatie, Probleemstelling, Opdrachtformulering, Plan van Aanpak) [Bijlagenboek]
24
Bijlage 10 – URCA (Uitvoering, Resultaten, Conclusies &Aanbevelingen, Advies) [Bijlagenboek]
Pagina 26 van 43

Daarbij zijn de reeds hiervoor besproken empirisch getoetste theorieën en modellen
gebruikt ter ondersteuning van de uitvoering van de verschillende onderzoeken.
6.3.2. Organisatie van het onderzoek
De structuur van het onderzoek is visueel weergegeven in de volgende afbeelding.
Pagina 27 van 43

7. Uitvoering van het onderzoek
7.1. Deelvragen
Om de opdracht die Vink Systemen B.V. heeft gegeven uit te werken zijn er deelvragen
opgesteld. De deelvragen vormen de opdracht van het onderzoeksteam aan hunzelf en
vormen achteraf de basis voor de onderbouwing van het advies. Door een goede
beschrijving van wat en hoe er onderzocht is, kan de lezer (en dus ook de opdrachtgever)
zich een oordeel vormen over de validiteit en de volledigheid van het onderzoek. Indien een
andere onderzoeker dezelfde stappen doorloopt, zou deze in principe op hetzelfde resultaat
zou moeten uitkomen.
De deelvragen die zijn opgesteld zijn de volgende:
 Op welke manier manifesteren de faalkosten zich binnen Vink Systemen B.V.?

 Met welke interne en externe aspecten op het gebied van (faal)kosten heeft de
directie van Vink Systemen B.V. te kampen en hoe verhoudt de organisatie zich
hierdoor tot de externe omgeving?
 Wat zijn de oorzaken die leiden tot de kern van de probleemstelling?
 Welke injecties (FRT) kunnen de oorzaken krijgen om de probleemstelling te
verhelpen?
 Welke positieve gevolgen treden bij Vink Systemen B.V. op als de
probleemstelling wordt aangepakt en het advies wordt opgevolgd?
7.2. Methode
Bij de aanpak van het onderzoek, moest er eerst een verdieping plaatsvinden van het
fenomeen faalkosten. Vervolgens bleek er een duidelijke relatie te zijn tussen faalkosten en
bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering is onderzocht met behulp van de theorie van Mintzberg,
een empirisch getoetste theorie. Mede door de voorkennis van de onderzoekers bleek al
snel dat de organisatietypologie benadering voor Vink Systemen B.V. heel goed toepasbaar
was. De uitkomsten hiervan zijn terug te vinden in het organisatieonderzoek. Daarbij is er
ook een bedrijfscultuur analysemodel ontworpen omdat de onderzoekers van mening zijn
dat omgangsrituelen en waarde en normen een grote rol spelen bij het uitoefenen van de
functie. De onderzoekers veronderstellen dat de theoretische relatie tussen bedrijfsvoering
en faalkosten in de praktijkvoering bij Vink Systemen B.V. ook aanwezig zal zijn.
Volgens Mintzberg zal de organisatiecultuur en structuur aangepast moeten zijn (adaptatie)

aan de eisen van de omgeving. De geconstateerde misfit tussen Vink Systemen B.V. en
haar omgeving vormde de aanleiding voor het veldonderzoek bij Vink Systemen B.V
De geconstateerde problemen werden in de aangeven variabelen vertaald in enquêtevragen.
Pagina 28 van 43

De resultaten van de onderzoeken, interviews en enquêtes worden weergeven in het
hoofdstuk 8. Resultaten. De sommatie van de uitkomsten zullen antwoord geven op de
bovenstaande onderzoeksvragen.
De resultaten van het onderzoek zullen in de conclusie getoetst worden aan de

oorspronkelijke vraagstelling van het onderzoek c.q. de opdrachtformulering.
7.3. Kwalitatief versus kwantitatief
Op basis van theoretische verkenning van faalkosten, is de hierboven beschreven methode

een instrument geweest om de faalkosten bij Vink Systemen B.V. in kaart te brengen. Al
snel bleek dat er kwantitatieve gegevens nodig waren. Die konden door de
concurrentiepositie van Vink Systemen B.V. niet openbaar gemaakt worden en zijn niet ter
beschikking gesteld. Op grond hiervan heeft zich het faalkostenonderzoek beperkt tot een
kwalitatieve oriëntatie. Dit houdt in dat de nadruk zal komen te liggen op de beheersing van
bedrijfsprocessen en de daaruit voortvloeiende gevolgen i.c. faalkosten. Een kwantitatieve
c.q. financiële onderbouwing is niet mogelijk binnen dit onderzoek.
Pagina 29 van 43

8. Resultaten
8.1. Deskresearch
De uit de deskresearch verkregen resultaten zijn terug te vinden in de bijlagen. Hieronder

worden ze in beknopte vorm weergegeven.25, 26
Om de organisatie te analyseren zijn veel bestaande modellen en empirisch getoetste

theorieën aangehaald. Op sommige onderwerpen zijn meerdere theorieën toegepast. De
theorieën die niet bleken te passen bij de organisatie zijn weggelaten omdat deze geen
relevante informatie als resultaat hadden.
De conclusies van de analyse van de organisatie geven een helder beeld van hoe
organisatieproblemen binnen Vink Systemen B.V. zijn ontstaan en wat de impact is van
deze problemen. Het legt informatie bloot die de directie van Vink Systemen B.V. kan
gebruiken om een gezonde organisatie te krijgen en om de zaken die minder goed gaan te
beperken.
 Vooral de samenwerking tussen de verschillende afdelingen is een punt van

aandacht. De afdelingen zijn zelf prima georganiseerd, maar door de balkanisering
van de organisatie is afstemming op procedures van andere afdelingen ver te
zoeken.
 De heersende cultuur bij Vink Systemen B.V. kan omschreven worden als een
rollencultuur, waarbij processen en procedures de fundering zijn voor de
verschillende afdelingen.
 Zowel in de structuur als de cultuur valt op dat afdelingen op zich goed geregeld
worden, maar dat juist de samenwerking, de interdependentie en de
coördinatie/afstemming, het grote aandachtspunt is.
 Tevens hebben de structuur en cultuur geleid tot een minder flexibele organisatie,
want de rollen en speelruimte van de werknemers en dus ook de eigen inbreng i.c.
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden staan in schril contrast met de te
volgen procedures. De standaardisatie van de werkprocessen is dermate rigide
doorgevoerd dat de noodzakelijke flexibiliteit (lees kritische houding van het
personeel in dagelijkse werkzaamheden) aanzienlijk is afgenomen.
 De externe analyse geeft een beeld van de positie van Vink Systemen B.V. in de
omgeving. De MACRO-omgeving kan niet worden beïnvloed vanuit de
organisatie, maar nadere analyse geeft Vink Systemen B.V. wel de mogelijkheid
om te anticiperen op invloeden vanuit deze omgeving in dit geval innovatie.
25
Bijlage 1 – Faalkostenonderzoek [Bijlagenboek]
26
Bijlage 2 – Organisatieonderzoek [Bijlagenboek]
Pagina 30 van 43

 Uit de analyse blijkt dat de macht van de opdrachtgever groter is dan nodig. Vink
BV stelt zich te afhankelijk op van zijn opdrachtgever.
De uit het theoretisch onderzoek voorkomende variabelen zullen een leidraad vormen voor
het veldonderzoek (fieldresearch). De variabelen uit dit onderzoek zijn als volgt
gedefinieerd:
 Efficiëntie (de noodzakelijk te maken kosten en de werkelijke kosten)

 Kwaliteitseisen (technische eisen en perceptuele eisen)
 Gebreken in materiaal
 Bouwproces (Het proces ‘van zand tot klant’)
 Menselijk falen (competenties, tijdsdruk en de organisatie van de werkprocessen)
 Verschillen tussen ontwerp en uitvoering
 Proactieve of reactieve kwaliteitsbewaking
 Onderlinge samenwerking en het naleven van afspraken
8.2. Fieldresearch
Het interviewen door middel van een aselecte steekproef onder de medewerkers van Vink
Systemen B.V. heeft geen verrassende resultaten opgeleverd. Veel van de problemen die
voorspeld konden worden met het deskresearch, doen zich in de praktijk voor. De
vooronderstellingen uit het vooronderzoek werden bevestigd tijdens het afnemen van
interviews27 en enquêtes.28
Tijdens het participerend onderzoek vormden de onderzoeksvragen het kompas en leidraad

voor de gesprekken en observaties van de onderzoeker. In het participerend onderzoek werd
het voorbeeldproject ‘Muziekpaleis’ gebruikt om te toetsen hoe de werknemers de
organisatie en hun rol daarin waardeerden. Bijzondere aandacht in dit voorbeeldproject was
er voor het al dan niet kunnen beïnvloeden van de faalkosten.
De antwoorden op de deelvragen door een vertaling van de variabelen in enquêtevragen

zijn probleemloos verlopen. De respons was hoog (94 %; 6% uitval vanwege
ziekteverzuim) de uitkomsten zijn gesommeerd en voor de duidelijkheid grafisch
weergegeven.
De resultaten van de interviews, enquêtes en participerend onderzoek volgen hieronder.
27
Bijlage 11 – Interviews [Bijlagenboek]
28
Bijlage 12 – Enquêtes [Bijlagenboek]
Pagina 31 van 43

8.2.1. Interviews
De informatie uit de interviews met medewerkers van Vink Systemen B.V. heeft geleid tot
een lijst met oorzaken van het ontstaan van (faal)kosten binnen Vink Systemen B.V. en
overige problemen die tot ongewenste situaties leiden.
Om de validiteit van de gegevens uit de interviews te waarborgen zijn de respondenten

gevraagd of deze complicaties specifiek voor hun eigen werkzaamheden golden, of dat deze
complicaties ook optreden bij andere projecten van Vink Systemen B.V. Alle betrokkenen
waren unaniem van mening dat de gestelde complicaties structureel zijn en niet specifiek
voor hun eigen werkzaamheden of het voorbeeldproject zijn.
Vanuit de afgenomen interviews met medewerkers van Vink Systemen B.V. kunnen
onderstaande complicaties vastgesteld en benoemd worden.
 Het komt gemiddeld 3 à 4 keer in de week voor dat ladingen met delen van het
luchttechnisch systeem, onvolledig, of op een niet volgens planning vastgelegd
tijdstip op de bouwplaats arriveren. Het totale percentage over alle projecten is
moeilijk te bepalen omdat het aantal projecten dat simultaan wordt uitgevoerd
verschilt. Maar zowel in grote als kleinere projecten wordt door de werknemers
deze afwijking geconstateerd.
 In de beleving van de ondervraagden treden er vaak stagnaties op projecten op
door het wijzigen van de planning en de communicatie omtrent deze wijzigingen.
Uit interviews blijkt dat medewerkers dit zeker 1 keer per dag waarnemen. De
onderzoeker constateerde echter dat de werknemers dit probleem door grote stress
tijdens de werkzaamheden zwaarder waardeerden dan volgens de onderzoeker het
geval is.
 Er treden er stagnaties op bij projecten ten gevolgen van fouten van derden.
 De nieuwe werktekeningen die door de opdrachtgever tijdens de uitvoeringsfase
worden gemaakt, worden wel naar de werkvoorbereiding van Vink Systemen B.V.
gestuurd, maar daar stopt het proces. De laatste versie van de tekeningen worden
niet of te laat beschikbaar gesteld aan de projectleider en/of montageploeg op het
project.
 Er worden fouten gemaakt in het fabricageproces. Het komt voor dat delen van het
luchttechnisch systeem foutief zijn gefabriceerd in de fabriek
 De opdrachtgever heeft een grote machtpositie. Hierdoor is het erg moeilijk voor
Vink Systemen B.V. om afspraken te maken over de verrekening van kosten die
onvoorzien optreden.
 De afspraken, die gemaakt worden tijdens de verkoop, stroken niet met procedures
die betrekking hebben op de uitvoering. Kortom, afspraken gemaakt tijdens
verkoopproces kunnen niet worden nagekomen bij de realisatie.
Pagina 32 van 43

 Significant is het foutief en onvolledig gebruik ISAH. Vink Systemen B.V. heeft
een "moederbestand" (soort informatiesysteem) dat ISAH heet. De respondenten
geven aan dat ISAH incorrect en niet volledig benut wordt als adequate databank
en Management Informatie Systeem (MIS).
8.2.2. Enquêtes
De informatie die volgt uit de resultaten van de enquêtes geeft inzicht in de mening van de
medewerkers van Vink Systemen B.V. 29
De vragenlijst gebaseerd op het model van Harrison en Handy (zie bijlage) is verspreid
onder 17 medewerkers (met een respons van 16 medewerkers) en geeft een beeld over de
cultuur bij Vink Systemen B.V. De antwoorden op de gestelde vragen bepalen de huidige
en gewenste situatie bij Vink Systemen B.V. Door de enquêtes te verspreiden binnen
meerdere lagen van de organisatie wordt er een reëel beeld van de organisatiecultuur
geschetst.
De antwoorden van de respondenten zijn per vraag bij elkaar opgeteld en zijn vervolgens in
een tabel gezet. Door een lijn te trekken door de meest gegeven antwoorden, kan grafisch
weergegeven worden welke organisatiecultuur er heerst en welke organisatiecultuur
gewenst is.
Indien de lijnen van beide situaties elkaar overlappen wordt grafisch duidelijk waar de
verschuivingen zitten en welke opvattingen en meningen moeten veranderen om de
gewenste situatie te creëren.
29
Bijlage 14 – Vragenlijst Cultuur [Bijlagenboek]
Pagina 33 van 43

Uit de enquête blijkt dat er nog steeds een geringe mate van een machtscultuur in de
huidige situatie heerst, maar het is duidelijk dat de IST situatie de rollencultuur benaderd.
De gewenste SOLL situatie benaderd een taakcultuur, waarbij niet langer de rol van het
indivdu en bureaucratie de boventoon voert, maar waar prestaties en kwaliteitsbewaking
belangrijker zijn dan regels en procedures.
Het is opvallend dat de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie bij de

besluitvorming en de informatie en communicatie significant verschillend zijn. Dit is te
verklaren door de machtscultuur die nog steeds in lichte mate heerst. De informatie wordt
top-down verspreid en in procedures verankerd.
Pagina 34 van 43

Met behulp van enquêtes30 is ook de tevredenheid van de medewerkers getoetst. Het
tevredenheidsonderzoek is door derden uitgevoerd, maar de resultaten zijn meegenomen in
dit onderzoek.
Een paar saillante uitkomsten zijn dat:
 85% van de afdeling projectbegeleiding/montage aangeeft dat zij het meest vaak
onder grote druk moeten werken;
 Op de afdeling magazijn/transport blijkt de onderlinge samenwerking het minst, 6
van de 14 respondenten van deze afdeling gaf aan dat op hun afdeling niet
iedereen bereid is elkaar te helpen.
De resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek impliceren dat het personeel

van Vink Systemen B.V. tevreden is met zijn/haar huidige baan en medewerkers gaan met
plezier naar hun werk. Er kan worden geconcludeerd dat het grootste gedeelte van het
personeel gemotiveerd is om goed werk af te leveren en vinden dat hun competenties over
het algemeen goed worden benut. Hierbij moet vermeld worden dat het voor ons onbekend
is of dit onderzoek anoniem is gehouden en daardoor de waardering van de medewerkers
beïnvloed is.
8.2.3. Bevindingen uit de praktijk
Naast het afnemen van interviews is er meerdere dagen meegelopen tijdens de

uitvoeringsfase op het voorbeeldproject “Het Muziekpaleis” te Utrecht31. Door het
meelopen met de montageploeg is een helder beeld ontstaan van de werkzaamheden die
uitgevoerd worden in opdracht van Vink Systemen B.V. Tijdens het meelopen hebben de
onderzoekers veel vragen aan de monteurs gesteld.
30
Bijlage 12 – Enquêtes [Bijlagenboek]
31
Bijlage 13 – Participerend Onderzoek [Bijlagenboek]
Pagina 35 van 43

De bevindingen uit het participerend onderzoek lopen nagenoeg parellel met de uitkomsten
van de interviews en enquêtes. Er zijn wel verschillen in waardering van de onderzoeker en
de respondent. Dit betrof vooral de invulling van de eigen rol van de werknemer bij het
ontstaan van faalkosten.
Voorbeelden hiervan zijn dat er stagnaties en substantieel tijdverlies ontstonden doordat de

aanvoer van materialen onvolledig was en dat de werktekeningen niet overeen kwamen met
de bestekstekening, of dat er gedateerde versies van de werktekeningen op de bouw
aanwezig waren.
Pagina 36 van 43

9. Conclusies
 Met de groei van de organisatie en het ontstaan van de rollencultuur bij Vink
Systemen B.V. heeft het bedrijf het accent gelegd op regels en procedures en heeft
Vink Systemen B.V. heeft een situatie gecreëerd waarin de formalisatiegraad hoog
is. Door de cultuur en de inrichting van de huidige organisatie wordt de autonomie
van de werknemers beperkt. De rigide toegepaste procedures beperken de vrijheid
van de werknemer bij het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden. In de
praktijk komt het erop neer dat werknemers zich bewust zijn van stagnaties in en
onvolkomenheden van de processen, maar door het proces van regelgeving deze
niet positief kunnen beïnvloeden.
 De beoogde organisatiestructuur staat volgens de onderzoekers broodnodige

innovatie, aanpassing aan de markt en flexibilisering van medewerkers in de weg.
 Door de balkanisering van de organisatie en de daaruit voortvloeiende

suboptimalisatie zullen afdelingen binnen Vink Systemen B.V. vooral de aandacht
richten op de gang van zaken binnen de eigen afdeling. Alle inspanningen van de
afdelingschef/leidinggevende zijn erop gericht om de werkwijze binnen deze
afdeling zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Dat hierdoor een manier van
werken in de andere afdelingen binnen Vink Systemen B.V. worden verstoord valt
buiten het zichtveld en/of de verantwoording van deze afdeling. Op deze wijze
belemmeren de afzonderlijke afdelingen elkaars werk en kunnen ze zelfs elkaars
concurrent worden. Dit zal altijd ten koste gaan van het totale bedrijfsresultaat of
de geleverde kwaliteit.
 Door het ontbreken van een lange termijn strategie en het ontbreken van
geoperationaliseerde doelstellingen bevindt de directie van Vink Systemen B.V.
zich permanent in een ad hoc situatie. Het management kan alleen ad hoc reageren
op externe impulsen. Door het ontbreken van doelstellingen weten de afdelingen
wel wat er geproduceerd moet worden en op welke manier, maar de vraag waarom
ze dit op deze manier moeten doen, wordt niet gesteld. De afdelingen kunnen
hierdoor hun productie of hun werkzaamheden niet afstemmen aan de eisen van de
afnemer. Dit geldt zowel voor de volgende bewerkingsfase als voor de
eindgebruiker.
 Door het ontbreken van een lange termijn strategie, rigide procedures,
machtsspreiding binnen Vink Systemen B.V. en de uitgewerkte taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden, is Vink Systemen B.V. niet in staat om
Pagina 37 van 43

de noodzakelijke innovatie af te stemmen op de veranderende markteisen. Met
andere woorden, de organisatie is star en niet flexibel.
 De faalkosten zijn samengestelde kosten en niet toe te wijzen aan één oorzaak. De
faalkosten worden veroorzaakt door de inrichting van de organisatie, de
organisatie van de werkprocessen, de mate van suboptimalisatie en het falen van
derden. De onderlinge relaties tussen deze oorzaken versterken het effect dat leidt
tot hogere faalkosten.
 De werkelijke kosten voor een project overschrijden de noodzakelijke ruim. Dit

wordt door Vink Systemen B.V. als een verliespost erkend en niet als een
inefficiency van de bedrijfsvoering.
 Door de economische crisis daalt de vraag op de markt. De opdrachtgevers weten

dit ook en misbruiken hun macht in de onderhandelingen met de onderaannemers.
Zo ontstaan er (faal)kosten door onvoorziene ingediende rekeningen van de
opdrachtgever die van het uitgevoerde meerwerk worden afgetrokken. De redenen
hiervan zijn de rekeningen die de opdrachtgever indient, na het indienen van het
meerwerk door Vink Systemen B.V. Voorbeelden van deze kosten zijn: extra
begeleiding met appendages/klimmateriaal, rommel opruimen, kosten voor niet
halen planningen en vermeende schades. Door de hierboven beschreven, niet in
control zijnde, processen nemen de verschillen in voor- en nacalculatie daardoor in
onevenredige mate toe.
 Alle informatie die bij Vink Systemen B.V. binnen komt moet opgeslagen worden
in ISAH, maar vaak staat de benodigde projectinformatie niet, of niet volledig,
ingevuld bij te realiseren projecten. Medewerkers zijn zich onvoldoende bewust
dat incorrect gebruik van ISAH leidt tot inefficiënties en een grote kostenpost is
voor Vink Systemen B.V.
 De hoogste faalkosten ontstaan binnen de uitvoering van de volledige projecten.

Complicaties die optreden tijdens deze projecten worden niet opgeslagen in ISAH
en niet meegenomen in toekomstige projecten. Er wordt te weinig proactief
gereageerd op eerder ontstane faalkosten.
Het management onderneemt pogingen om de faalkosten te reduceren, maar is

enkel bezig met symptoombestrijding. Het beleid beperkt zich tot ad hoc reageren
op voorkomende situaties.
Pagina 38 van 43

De vooronderstellingen die voortkwamen uit het vooronderzoek blijken in de praktijk
explicieter te zijn dan werd vermoed. Bij het onderzoek naar de verschillende
organisatieonderdelen blijkt dat de faalkosten zijn samengesteld uit invulling van de
verschillende organisatieonderdelen. De vraag van de opdrachtgever aan de onderzoeker is
hiermee voldoende beantwoord.
Ter controle hieronder de deelvragen met de verwijzingen naar de antwoorden:
 Op welke manieren manifesteren de faalkosten zich binnen Vink Systemen

B.V.?
Deze deelvraag wordt beantwoord door middel van de Current Reality Tree
(pagina20)
 Met welke interne en externe aspecten op het gebied van (faal)kosten heeft de
directie van Vink Systemen B.V. te kampen en hoe verhoudt de organisatie
zich hierdoor tot de externe omgeving?
(pagina 20)
 Wat zijn de oorzaken die leiden tot de kern van de probleemstelling?
(pagina 20)
 Welke injecties kunnen de oorzaken krijgen om de probleemstelling te
verhelpen?
Deze deelvraag wordt beantwoord door middel van de Future Reality Tree.
(Pagina 22)
 Welke positieve gevolgen treden bij Vink Systemen B.V. op als de
probleemstelling wordt aangepakt en het advies wordt opgevolgd?
Deze deelvraag wordt beantwoord door middel van de Future Reality Tree.
(Pagina 22)
Pagina 39 van 43

10. Advies
Het doel van het onderzoek was inzicht te krijgen in faalkosten en het ontstaan van deze
faalkosten bij Vink Systemen B.V. Het doel van het advies is om Vink Systemen B.V. een
uitvoerbare oplossing te bieden.
Uit het onderzoek blijkt dat de huidige organisatie indeling en de daaruit volgende
bedrijfsvoering ongewild leiden tot hoge faalkosten. De huidige functionele indeling heeft
de werknemers gevormd tot “robotten” die slechts uitvoeren wat hun is opgedragen.
Doordat de medewerkers geen zicht hebben wat in de volgende bewerkingsfasen met hun
deelhandeling wordt gedaan, richten zij zich hoofdzakelijk op de door het management
gedicteerde productiehandelingen en de technische specificaties daarvan. Gevolg daarvan is
dat de medewerker nauwelijks inzicht heeft in het door de klant gedefinieerde eindresultaat.
Dit leidt tot conflicten tussen de medewerkers van de functionele afdelingen. De

medewerkers ‘spelen’ in conflictsituatie op safe door zich precies aan de voorschriften en
procedures te houden. Ondanks hun bewustzijn dat het bij de eindaflevering wel eens fout
kan gaan. Met andere woorden; de gekozen organisatievorm genereert telkens opnieuw
haar eigen fouten en leidt tot oplopende faalkosten.
Om deze cyclus te doorbreken suggereren wij in de eerste plaats om handelingen van

medewerkers meer af te stemmen op het eindresultaat dan alleen op de kwalificatie van de
productiehandeling van de betreffende bewerkingsfase. Dit kan gedaan worden door middel
van een pilot. Er wordt een project gestart waarbij door de verkoop en werkvoorbereiders
en de projectleider de klanteneisen zorgvuldig worden gespecificeerd en vertaald worden in
deelhandelingen naar de afzonderlijke bewerkingsfasen. Expliciet wordt daarbij direct
welke kosten er gemaakt moeten om het eindproduct te realiseren. Het is evident dat de
onderscheiden medewerkers betrokken worden bij de definiëring van het eindresultaat en
tegen welke kosten (en dus welke middelen) zij hun bijdrage kunnen leveren.
Voordeel daarvan is dat de werknemers meer als “ondernemer” opereren om hun eigen
begroting sluitend te houden. Ander voordeel is dat de medewerkers in onderling overleg
hun handelingen af kunnen stellen op de gespecificeerde eindeisen van de klant en op
elkaar in klant/afnemer relatie.
Ten tweede is het essentieel om de benoemde eisen in ISAH te zetten. De werkzaamheden

van de afzonderlijke afdelingen moeten continu getoetst worden aan deze vooraf gestelde
eisen, in het bijzonder de overgangsmomenten binnen het proces. De verantwoordelijkheid
van de productie komt daardoor bij de werkvloer terecht en niet bij het management. Dit
draagt bij aan een gesloten informatiekringloop, waarbij de informatie centraal opgeslagen
en beschikbaar is voor alle partijen. Tevens zal de rol van het management veranderen van
een instructieve naar een controlerende rol.
Pagina 40 van 43

De voornoemde faalkosten in de uitvoerende fase zullen sterk afnemen omdat suboptimale
processen in veel minder mate zullen voorkomen en ook door het “kostenbewustzijn” van
de geconsulteerde werknemer. Daarbij zal er minder informatieverlies zijn. Het advies richt
zich dan ook om van een functionele organisatievorm met een sterke handeling oriëntatie
naar een klantgerichte organisatie met een sterke eindproduct oriëntatie over te gaan.
De initiatie/pilot hiervan zou kunnen plaatsvinden met één project. De invoering van een
andere organisatie indeling zal geïmplementeerd kunnen worden door bijvoorbeeld één
project op de voorgestelde klantoriëntatie te realiseren. Daardoor wordt het risico
geminimaliseerd tot maar één project indien er onduidelijkheden en complicaties ontstaan.
Vervolgens kan het aantal projecten uitgebreid worden en zullen de werknemers van de
functionele afdelingen geleidelijk uitgeleend worden aan de projectgerichte/klantgerichte
organisatie.
Met dit onderzoek en het daaruit voortvloeiende advies is een bijdrage geleverd aan
beheersing van faalkosten bij Vink Systemen B.V.
Als laatste adviseren wij de directie van Vink Systemen B.V. de resultaten en conclusies te
spiegelen aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie:
“Are we doing the right things and are we doing those things right” (Management, Stoner)
Pagina 41 van 43

11. Bronvermelding
Eigen verwijzingen
1. Bijlagenboek
Boeken
2. Desmidt, S. & Heene, A. (2005). Strategie en Organisatie van Publieke Organisaties.

Uitgeverij Lannoo
3. Dettmer, H. William (1997). Goldratt’s Theory of Constraints: A Systems Approach to
Continious Improvement. ASQ Quality Press
4. Goldratt, E. (1999). Theory of Constraints. North River Pr
5. Goldratt, E. (2011). Het is geen toeval. Spectrum
6. Stoner, James A.F. (1996) Management. Pearson Education
7. Greiner, L.E. & Schein, V.E. (1988). Power and organization development: mobilizing
power to implement change. FT Press
8. Drs. Ing. Jan Straatman. (2005). Faalkosten de (bouw) wereld uit. Uitgeverij SBR
9. Vink Systemen B.V. (2008). Handboek Vink Systemen B.V. Niet gepubliceerd
10. Harinck, F. (2010). Basisprincipes praktijkonderzoek. Maklu
Internetsites (specifiek)
11. Schop, G. (?). Greiner model presentatie (online). Beschikbaar op:

http://www.slideshare.net/GertJanSchop/greiner-model-presentatie
12. Schop, G (?), Afbeelding cultuurtypologie (online). Beschikbaar op:
http://www.gertjanschop.com/modellen/cultuurtypologie_n_hardy.html
13. Diverse auteurs (?). The Art of Management [informatie over de verschillende
modellen] (online). Beschikbaar op: http://123management.nl
14. Ask Advise & Consultancy (2010). Cultuurtypering van Harrison & Handy (online).
Beschikbaar op: http://www.ask-advise.nl/organisatie-cultuur-
verandering/cultuurtypering-van-handy-a-harrison
15. Stapper, C. (2012). Mintzberg Organisatiestructuren / modellen (online). Beschikbaar
op: http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren---modellen
16. Onbekende auteur (2009). Handleiding scriptie schrijven (online). Beschikbaar op
http://www.scriptie.nl
Pagina 42 van 43

Internetsites (algemeen)
17. http://www.vinksystemen.nl
18. http://www.luka.nl/
19. http://www.airprobv.nl/home.html
20. http://www.vinksystemen.nl
21. http://www.brema-air.nl/home/
22. http://www.intemarketing.nl
23. http://heijmans.nl/Muziekpaleis
24. http://www.ivto.org/publicaties/macro-meso-en-microniveau-figuur-7-4
Overige
25. Presentatiesheets Avans Hogeschool Breda, afdeling BE

26. Verschillende interviews werknemers Vink Systemen B.V.
27. Kennis vergaring door 13 jaar werkzaam te zijn bij Vink Systemen B.V.
28. Module Ondernemingsvaardigheden gegeven op de HRO te Rotterdam
29. Ir. W.J.M. Halve - Intro op CRT
30. Medewerkerstevredenheidsonderzoek onder personeel Vink Systemen B.V.
31. Bouwplan "Het Muziekpaleis" Architectuurstudie Herman Hertzberger
32. Cobouw nieuws 31-01-2013, Marc Doodeman
Begeleiding en informatie
33. Drs. P.A. Wolfis – Voormalig docent Bedrijfskundige Economie van Avans
Hogeschool Breda, Academie voor Algemeen en Financieel Management
34. Ir. W.J.M. Halve, docent Bedrijfskundige Economie van Avans Hogeschool Breda,
Academie voor Algemeen en Financieel Management
Pagina 43 van 43


Afstudeerscriptie Faalkosten Definitief

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Afstudeerscriptie Faalkosten Definitief

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Reduceren faalkosten Vink Systemen B.V.

Eindverslag afstuderen HBO Bouwkunde

Danny van der Hoek (0826937)

Subtitel: Eindverslag afstuderen HBO Bouwkunde

Versie: Definitief 8.5

Pagina’s: 43 excl. bijlagenboek

Instelling: Hogeschool Rotterdam

Instituut: Instituut voor de Gebouwde Omgeving

Onderzoeksbedrijf: Vink Systemen B.V.

Postcode: 2222 AV Katwijk

Auteur: Danny van der Hoek

Auteur: Etienne Wolfis

Begeleiding Vink Systemen B.V.: Dhr. J. Paeshuyse en Dhr. G. van Tongeren

Begeleidend docent Hogeschool Rotterdam: Dhr. A. Blankenstijn

Tweede beoordelaar Hogeschool Rotterdam: Dhr. P. Scheurwater

Gecommitteerde: Ir. P. Muuren

Vanuit het deskresearch (theorieonderzoek) volgt dat vooral de samenwerking tussen de

Het fieldresearch, bestaande uit interviews, enquêtes en een participerend onderzoek

 Handelingen van medewerkers zullen meer afgestemd moeten worden op het

Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde

 Het is essentieel om de benoemde klanteisen in het informatiesysteem van Vink

Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde

Danny van der Hoek en Etienne Wolfis,

Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde

Woord vooraf ................................................................................................................... 5

2.1. Inleiding op faalkosten ..................................................................................... 9

2.2. Begripsomschrijving ........................................................................................ 9

2.3. Ontstaan ......................................................................................................... 10

3. Situatiebeschrijving Vink Systemen B.V. ................................................................. 12

3.2. Historie .......................................................................................................... 12

3.4. Structuur ........................................................................................................ 14

3.5. Doelen Vink Systemen B.V. ........................................................................... 15

3.6. Activiteiten .................................................................................................... 15

3.7. Externe omgeving .......................................................................................... 15

4.1. Probleemsituatie ............................................................................................. 18

4.2. Probleemanalyse ............................................................................................ 19

5.1. Future Reality Tree......................................................................................... 22

5.2. Opdrachtformulering ...................................................................................... 22

5.3. Scope van de opdracht .................................................................................... 23

5.3.1. Omvang ..................................................................................................... 23

5.3.2. Aannames, randvoorwaarden en beperkingen ............................................. 23

Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde

6. Plan van Aanpak ..................................................................................................... 25

6.1. Wijze van uitvoering ...................................................................................... 25

6.2. Kwaliteit ........................................................................................................ 25

6.3. Opzet van het onderzoek ................................................................................ 25

6.3.1. Typologie .................................................................................................. 26

6.3.2. Organisatie van het onderzoek .................................................................... 27

7. Uitvoering van het onderzoek .................................................................................. 28

7.1. Deelvragen ..................................................................................................... 28

7.2. Methode ......................................................................................................... 28

7.3. Kwalitatief versus kwantitatief ....................................................................... 29

8.1. Deskresearch .................................................................................................. 30

8.2. Fieldresearch .................................................................................................. 31

8.2.1. Interviews .................................................................................................. 32

8.2.2. Enquêtes .................................................................................................... 33

8.2.3. Bevindingen uit de praktijk ........................................................................ 35

11. Bronvermelding ................................................................................................. 42

Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde

Bij Vink Systemen B.V. is bovenstaand de aanleiding geweest om een onderzoek in te

1 Bron: http://www.europa-nu.nl ( 04-05-2013)

Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde

2.1. Inleiding op faalkosten

Eindverslag – Afstuderen HBO Bouwkunde