‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪6‬‬

‫التخطيط للخدمة‬
‫‪Ministry Planning‬‬

‫النوايا الطيبة وحدها ال تكفي!‬

‫ضرب السيد المسيح مثالً مهماً عن إنسان طلب من إبنيه أن يذهبا للعمل في كرمه‪ ،‬فرفض األول ثم ندم أخي ًار‬
‫وذهب‪ ،‬بينما بدى الثاني مطيعاً دون أن يذهب بالفعل (مت ‪ .)32 – 28 :21‬وأدان السيد من خالل هذا المثل‬
‫"الطاعة الكاذبة" التي أضاعت اليهود الذين رفضوا المسيح‪ ،‬بينما أتاحت "الطاعة العملية" للذين قبلوه من األمم‬
‫دخول الملكوت‪.‬‬

‫ومغزي المثل الذي أراده السيد هو أن العبرة عند المسيح هو "النتائج" أو بمعني آخر"بالثمر"‪ .‬وقد ذكر هذا‬
‫المثل في نفس اليوم الذي لعن فيه شجرة التين غير المثمرة (مت ‪ )22 – 18 :21‬في األسبوع األخير من‬
‫حياته وهو يتقدم نحو الصلي ب‪ .‬والمعني الذي أراد المسيح التأكيد عليه هو أن الحياة والخدمة تقاس دائما في‬
‫مجملها بالثمار (أو النتائج) ‪ .‬وكما يقول المثل الشهير "الطريق الي جهنم مفروش بالنوايا الطيبة" بمعني أن‬
‫النوايا وحدها ال تكفي‪ ،‬وكما قال يوحنا الرسول "يا أ ْوال ِدي‪ ،‬ال ُن ِح َّب ِباْلكال ِم وال ِباللِس ِ‬
‫ان‪ ،‬ب ْل ِباْلعم ِل واْلح ِق" (‪1‬‬
‫يو ‪.)18 :3‬‬

‫والالفت لإلنتباه أن مناهج اإلدارة الحديثة اآلن تركز بشكل أساسي علي النتائج‪ ،‬ويسمي هذا المنهج في اإلدارة‬
‫"اإلدارة بالنتائج" (‪ ،)Results-Based Management‬والمقصود به التركيز علي نتائج التغيير الحادث‬
‫)‪ )Change Results‬في حياة البشر أو في المؤسسة التي تخدمهم‪ ،‬وليس مجرد األنشطة أو‬
‫األفعال )‪ .)Activities/Actions‬وفي السياق الروحي والكنسي‪ ،‬نستطيع أن نسمي هذا المنهج "اإلدارة بالثمر"‪.‬‬
‫ولكن الثمر(أو النتائج) ال تأتي بشكل عشوائي‪ ،‬ولكنها نتيجة تدبير واعي وإجتهاد مستمر‪.‬‬

‫وتدبير (إدارة) الخدمة (اإليكونوميا) – كما سبق وأشرنا في مقدمة هذا الكتاب – هي موهبة من مواهب الروح‬
‫القدس التي يهبها للمؤمنين لبنيان جسد الكنيسة‪ ،‬مثلها مثل موهبة التعليم‪ ،‬النبوة‪،‬‬
‫الوعظ‪ ،‬العطاء والخدمة (رو ‪8 - 5 :12‬؛ ‪ 1‬كو ‪ )31 - 4 :12‬ولكن – كأي‬
‫موهبة – تحتاج الي توقير وإهتمام ورعاية وإجتهاد‪ ،‬حتي ما تنمو – بالنعمة ‪ -‬الي‬
‫آفاق أرحب واوسع ”واْلق ِاد ُر أ ْن يْفعل ف ْوق ُك ِل ش ْي ٍء‪ ،‬أ ْكثر ِجًّدا ِم َّما ن ْ‬
‫طُل ُب أ ْو نْفت ِك ُر‪،‬‬
‫ِبحس ِب اْلُقَّوِة َّالِتي ت ْعم ُل ِفينا“ (أف ‪.) 20 :3‬‬

‫والتخطيط ال يتعارض مع إلهام الروح القدس وال يقيد من عمله في جماعة المؤمنين‪ ،‬بل بالعكس تماماً‪ ،‬فاهلل‬
‫يتوقع من خدامه أن يستخدموا وزنة العقل والمعرفة في تدبير الحياة والخدمة‪ ،‬ألن العقل هو العضو الوحيد في‬

‫‪77‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫كيان األنسان الذي يستقبل رسائل هللا‪ ،‬والعبادة الحقيقية هي بالروح والذهن معاً (‪ 1‬كو ‪ ،)15 :14‬والذهن‬
‫المتجدد والمستنير بالروح القدس أقدر علي الخدمة والتدبير (رو ‪.)2 :12‬‬

‫وألن اإلدارة هي عملية مركبة تشمل جوانب أساسية‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ والمتابعة‪ ،‬ثم التقييم والتقويم؛ هكذا أيض ًا‬
‫تدبير (إدارة) الخدمة الكنسية يجب أن تشمل هذه العناصر الثالثة‪:‬‬

‫‪ )1‬تخطيط سليم لإلثمار (الذي هو إستثمار الوزنات التي وهبها هللا للخادم) (مت ‪)31 – 14 :25‬؛‬
‫‪ )2‬تنفيذ ومتابعة اإلثمار (أي أمانة الوكالة حيث أن الخادم هو وكيل علي هذه الوزنات) (لو ‪– 42 :12‬‬
‫‪)48‬؛‬
‫‪ )3‬تقييم الثمر (أي تقييم ثمارالخدمة علي حياة الناس والكنيسة)‪.‬‬

‫واإلدارة الكنسية تعني بإستخدام مناهج وأساليب وأدوات حديثة مثل منهج اإلدارة بالنتائج‬
‫(أو اإلدارة بالثمر)‪ .‬فما معني هذا المنهج‪ ،‬وكيف يمكن تطبيقه في سياق الخدمة‪،‬‬
‫وهل هناك أمثلة عملية يمكن اإلشارة اليها واإلستعانة بها؟ هذا ما سنتعرض له في‬
‫هذه الوحدة‪.‬‬

‫في فصول هذه الوحدة سوف نستعرض الثالثة عناصر األساسية في إدارة منظومة الخدمة‪ :‬هذا الفصل سوف‬
‫نركز علي التخطيط لإلثمار(أهمية اإلثمار فى الحياة والخدمة‪ ،‬هل التخطيط لإلثمار يتعارض مع اإليمان‪،‬‬
‫معني التخطيط وأنواعه مع أمثلة كتابية‪ ،‬مراحل التخطيط الخمس)؛ وفي الفصل التالي سوف نركز علي التنفيذ‬
‫من خالل إدارة الموارد والنظم‪ ،‬ثم في الفصل الثالث سوف نركز علي المتابعة والتقييم‪ .‬ونختم الوحدة بوضوع‬
‫هام عن العمل الجماعي الذي بدونه ال يمكن أن تتم أي إدارة ناجحة‪.‬‬

‫أهمية اإلثمار في الحياة والخدمة‬

‫من أكثر الوصايا التي إهتم بها هللا بها في العهدين هي اإلثمار‪ ،‬فبقدر حب هللا لإلنسان ومعونته له في رحلة‬
‫حياته يتوقع منه طاعة وصاياه التي هي للحياة‪ ،‬وبالطاعة يستطيع أن يثمر‪.‬‬

‫هللا‬
‫الر ُّب ألْبرام وقال ل ُه‪« :‬أنا ُ‬
‫‪ .1‬هللا يطلب الثمر‪ :‬إرتبط ”الثمر“ ”بالطاعة والبركة “ منذ العهد القديم‪" .‬ظهر َّ‬
‫ير ِجًّدا» (تك ‪ .)8 -1 :17‬طاعة‬ ‫امال‪ ،‬فأ ْجعل َع ْه ِدي بْيِني وبْينك‪َ ،‬وأ َ‬
‫ُك ِثَر َك كِث ًا‬ ‫اْلق ِدير‪ِ .‬سر أَم ِ‬
‫امي وُك ْن َك ِ‬
‫َ‬ ‫ُ ْ َ‬
‫إبراهيم‪ ،‬تقود الي بركة‪ ،‬والبركة تؤدي الي الثمر؛ فالثمر في حقيقة األمر هو نتاج الطاعة‪ .‬وهذه المعادلة‬
‫تظل صحيحة في كل عالقات اإلنسان مع هللا‪ ،‬وهي إذًا سر اإلثمار‪ .‬ونالحظ أن إثمار إبراهيم لم يكن فقط‬
‫قاص اًر علي أمنيات إبراهيم أن يحظي بإبن ووريث‪ ،‬ولكنها كانت مرتبطة باألكثر بخطة أكبر هلل من أجل‬
‫خالص البشرية من خالل نسل إبراهيم‪ .‬بمعني آخر أن أوالد هللا يثمرون لحساب هللا في المقام األول‪ .‬وهذا‬
‫ينطبق علي منظومة الخدمة‪ .‬فثمر الخدمة يأتي عن طريق بركة الرب لعمل الخدمة طالما أن الخادم أطاع‬
‫وأوفي العهد مع هللا‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ .2‬المسيح يطلب الثمر‪ :‬إهتم السيد المسيح جداً باإلثمار وما أكثر المرات التي نبه فيها الي خطورة الحياة بال‬
‫الن ِار‪ .‬فِإ ًذا ِم ْن ِثم ِارِه ْم‬
‫صن ُع ثم ًار جِي ًدا تُْقط ُع وُتْلقى ِفي َّ‬ ‫ٍ‬
‫ثمر ” ك ُّل شجرة ال ت ْ‬
‫ف َّ‬ ‫ِ َّ‬
‫الشجرُة (مت ‪:12‬‬ ‫ت ْع ِرُفون ُه ْم” (مت ‪) 20 – 15 :7‬؛ أل ْن من الثم ِر تُ ْعر ُ‬
‫‪ .)35‬كما ضرب السيد المسيح أمثاالً كثيرة عن ثمر الملكوت وكيف ُيزرع‪،‬‬
‫وكيف ينمو (مثل الزارع – الزوان والحنطة – حبة الخردل – الخميرة) (مت‬
‫‪ . )13‬ومن أجل إعطاء فرصة لإلثمار كشف المسيح عن دوره كشفيع أمام هللا اآلب من أجل إعطاء فرصة‬
‫جديدة لإلنسان لكي يثمر في مثل الشجرة غير المثمرة "اتركها هذه السنة أيضاً" (لو ‪ .) 9 – 6 :13‬كما‬
‫شرح عمل الروح القدس في تأكيد الثبوت المتبادل والمستمر بين اإلنسان والمسيح في مثل الكرمة واألغصان‬
‫(يو ‪ .) 16 -1 :15‬إال أنه أظهر حزماً مخيفاً مع التينة التي أظهرت شكل الثمر دون أن تثمر فلعنها‬
‫يق‪ ،‬وجاء ِإليْها فلمْ ي ِج ْد ِفيها شيًًْا‬ ‫ين على َّ‬
‫الط ِر ِ‬ ‫اجعًا ِإلى اْلمِدينِة جاع‪ ،‬فنظر شجرة ِت ٍ‬
‫الصبْ ِح ِإ ْذ كان ر ِ‬
‫"وِفي ُّ‬
‫ال" ( مت ‪– 18 : 21‬‬ ‫ط‪ .‬فقال لها‪«:‬ال يكُن ِمنْ ِك ثمر بعد ِإلى األبِد!»‪ .‬فيِبس ِت ِ‬
‫التينةُ ِفي اْلح ِ‬ ‫ِإ َّال ورقًا فق ْ‬
‫ٌ ُْ‬ ‫ْ‬
‫‪.) 20‬‬

‫‪ .3‬الكنيسة تطلب الثمر‪ :‬يوضح سفر األعمال أن الكنيسة المثمرة هي أحد أقوي وأهم صفات الكنيسة القوية‬
‫صون‪(” .‬‬ ‫ِ ِ َّ ِ‬ ‫الحية‪ " ،‬وِنعْمةٌ ع ِظيمةٌ كان ْت على ج ِم ِيع ِهمْ‪.... ،‬وكان َّ‬
‫الر ُّب ُك َّل ي ْو ٍم ي ُ ِ‬
‫ض ُّم إلى اْلكنيسة الذين ي ْخلُ ُ‬
‫أع ‪ .)33 – 32 :4 ، 47 – 42 :2‬والروح القدس له تسع ثمار جميلة في تظهر في حياة اإلنسان الروحي‬
‫ف صالحٌ‪ِ ،‬إيم ٌ‬
‫ان وداعةٌ‬ ‫طٌ‬‫طولُ أن ٍاة لُ ْ‬
‫الرو ِح فهُو‪ :‬محَّبةٌ فرحٌ سالمٌ‪ُ ،‬‬
‫وتنعكس علي عالقاته ” وأ َّما ثم ُر ُّ‬
‫ف‪( ”.‬غل ‪ ،) 22 :5‬وهم مقياس حساس لإلنسان المثمر روحياً‪.‬‬ ‫تعُّف ٌ‬

‫‪ .4‬الحياة نفسها تطلب الثمر‪ :‬فالثمر عالمة الحياة‪ ،‬واإلنسان الحي هو من‬
‫يم‪( .‬أم‬ ‫يق شجرة حي ٍاة و ارِبح ُّ ِ ِ‬
‫الص ِد ِ‬
‫يثمر لنفسه ولآلخرين (ثمر ِ‬
‫النُفوس حك ٌ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫‪.)30 :11‬‬

‫‪ .5‬الثمر يستمر حتى بعد الموت‪ .‬كما أوضح الكتاب أن ثمار اإلنسان تستمر بعد حياته "وس ِم ْع ُت ص ْوتًا ِمن‬
‫الرو ُح‪« :‬لِكي‬
‫ول ُّ‬ ‫ات َّال ِذين يموتُون ِفي َّ ِ‬
‫طوبى لِألمو ِ‬
‫اء ق ِائالً لِي‪« :‬ا ْكتُ ْب‪ُ :‬‬ ‫ال َّسم ِ‬
‫ْ‬ ‫الرب ُمْن ُذ اآلن»‪« .‬نع ْم» يُق ُ‬ ‫ُ‬ ‫ْ‬
‫يحوا ِم ْن أ ْتعاِب ِه ْم‪ ،‬وأ ْعماُل ُه ْم ت ْتب ُع ُه ْم»‪( .‬رؤ ‪) 13 :14‬؛” اذكروا مرشديكم الذين كلموكم بكلمة هللا انظروا‬
‫ي ْست ِر ُ‬
‫الى نهاية سيرتهم فتمثلوا بايمانهم ” ( عب ‪.) 7 :13‬‬

‫ولكن‪....‬‬

‫اإلثمار ال يأتي عشوائياً‪ ،‬بل يحتاج الي إعداد وتخطيط مسبق‪ .‬والتخطيط ال يتعارض مع التسليم‬
‫واإليمان‪ ،‬وقد أكد الكتاب المقدس علي هذه الحقيقة في مواضع عديدة جداً عبر العهدين‪.‬‬

‫التخطيط من أجل اإلثمار اليتعارض مع اإليمان‬

‫‪79‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫من العهد القديم‪ ،‬علي سبيل المثال‪:‬‬

‫– ففي قصة نوح‪ :‬بناء الفلك كان ثمر تخطيط دقيق قام هللا به بنفسه‪ ،‬ونفذه‬
‫بأمانه نوح البار(تك ‪)21 – 14 :6‬‬
‫– وفي قصة يوسف الصديق‪ :‬إنقاذ مصر من المجاعة كان ثمر تخطيط ذكي‬
‫لحكمة يوسف ومهارته (تك‪)41‬‬
‫– وفي قصة موسى‪ :‬بناء خيمة اإلجتماع كان أيضاً ثمر تخطيط دقيق قام هللا به بنفسه ونفذه بكل تدقيق‬
‫موسي النبي والقائد (خر ‪)31- 25‬‬
‫– وفي قصة حزقيا الملك‪ :‬بناء نفق مياة تحت األرض كان نموذج تخطيط سبق عصره (‪ 2‬أخ ‪،4-3 :32‬‬
‫‪)30‬‬
‫– وفي قصة نحميا‪ :‬بناء أسوار اورشليم كان ثمر ملحمة ضخمة من اإلعداد والتخطيط المحكم (نح ‪)7 – 2‬‬

‫من العهد الجديد‪ ،‬ضرب السيد المسيح أمثاأل كثيرة‪ ،‬كلها تؤكد – في جوهرها ‪ -‬أهمية التخطيط‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫– مثل العشر عذارى (مت ‪ :)13 -1 :25‬فالذي ميز العذاري الحكيمات‬

‫عن الجاهالت هو اإلستعداد للمستقبل (أي التخطيط)‪.‬‬
‫– مثل الوزنات (مت ‪ :)30 -14 :25‬والذي ميز العبد الصالح واألمين‬
‫عن العبد الشرير الكسالن هو القدرة علي اإلستثمار باإلمكانيات المتاحة‬
‫(التخطيط)‬
‫– مثل حساب النفقة (لو ‪ :)35 – 25 :14‬لكل قرار تبعات‪ ،‬ولكل إختيار تكلفة‪ ،‬و"حساب النفقة" هو‬
‫التخطيط لمدي اإلستعداد لتحمل تكلفة اإلختيار!‬
‫– مثل وكيل الظلم (لو ‪ :)12 – 1 :16‬وكيل الظلم خطط لمستقبله فأنقذ حاضره‬
‫– مثل الغني الغبي (لو ‪ :)20 – 16 :12‬لم يكن غباء الغني بسبب التخطيط لتوسيع تجارته‪ ،‬ولكن في‬
‫فشله في التخطيط للمستقبل األبدي‬
‫– كما أن معجزة إشباع الجموع (مر ‪ )44 – 35 :6‬وبالرغم من العمل اإلعجازي الذي قام به السيد المسيح‪،‬‬
‫إال أن القصة توضح كيف إستخدم السيد اإلمكانيات المتاحة (الخمس خبزات والسمكتين) وكيف نظم‬
‫التالميذ عملية توزيع الطعام علي العدد الضخم من الناس في تخطيط محكم‪.‬‬
‫– وفي الكنيسة األولى‪ ،‬يوضح الكتاب كيف تعامل الرسل مع مشكلة األرامل بتخطيط جيد لتلبية هذا اإلحتياج‬
‫والذي نتج عنه تأسيس خدمة جديدة وإشراك خدام جدد (أع ‪)7 – 1 :6‬‬

‫ما المقصود بالتخطيط؟‬

‫‪80‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫هى منهج التفكير المنطقى قبل بدء العمل‪ ،‬والتي تشمل تحديد األهداف (النتائج أو الثمار) المطلوب تحقيقها‪،‬‬
‫ووضع األنشطة الالزمة فى توقيتات ومواقع محددة‪ ،‬وبمسؤليات محددة وبتكلفة محددة لتحقيق األهداف‬
‫المنشودة‪ .‬والتخطيط يشمل أيضاً توقع بعض الصعوبات الني يمكن أن تعترض سبيل العمل والتفكير في بدائل‬
‫للحلول‪.‬‬

‫أهمية التخطيط الجيد‬

‫ضمان تحقيق الهدف و حمايته‬ ‫•‬

‫اإلستغالل األمثل للموارد (إستثمار الوزنات)‬ ‫•‬
‫تحقيق أفضل النتائج‬ ‫•‬
‫إعطاء مساحة من الحرية و اإلبداع عند وضع الخطة‬ ‫•‬

‫أنواع التخطيط‬

‫(إسترتيجي)‬
‫ا‬ ‫‪ )1‬طويل المدي‬

‫عادة بعيد المدى (في حدود خمس سنوات أو أكثر)‪.‬‬ ‫•‬

‫يستلهم رؤية شاملة للكنيسة (كشعب وكخدمة) (الحلم)‪.‬‬ ‫•‬
‫يترجم الرؤية الي رسالة وأهداف رئيسية‬ ‫•‬
‫يشارك الجميع في التفكير ووضع الرؤية المستقبلية‪.‬‬ ‫•‬
‫يهتم بالصورة الكبيرة ‪ macroscopic picture‬أكثر من التفاصيل الصغيرة‬ ‫•‬
‫مثال كتابي‪ :‬خطة هللا لفداء وخالص اإلنسان‪ .‬قدم الكتاب المقدس نموذجاً مثالي ًا للتخطيط اإلستراتيجي‬ ‫•‬
‫في شخص هللا نفسه تبارك اسمه‪ .‬فقصة الفداء هي نموذج رائع لخطة بعيدة المدي من هللا إلسترداد‬
‫آدم مرة أخري لرتبته األولي‪ ،‬وإسترجاعه لقداسته المفقودة بالسقوط‪ .‬وعبر قرون طويلة إستخدم هللا‬
‫أساليب وأدوات كثيرة (نبوات‪ ،‬رموز‪ ،‬شخصيات) من أجل إعداد اإلنسان لقبول المخلص‪ .‬وفي ملئ‬
‫الزمان‪ ،‬أتم هللا تنفيذ خطته وإسترد آدم وبنيه بالتجسد اإللهي‪ ،‬فكان الثمر‪ :‬إتمام الفداء بالصليب‬
‫والقيامة‪ ،‬وحلول الروح القدس علي الكنيسة‪.‬‬
‫مثال كتابي آخر‪( :‬خطة نحميا)‪ :‬قدم الكتاب المقدس نموذج رائع للتخطيط اإلستراتيجي في قصة‬ ‫•‬
‫نحميا‪ .‬فعبر ‪ 13‬إصحاح أوضح السفر قصة النهضة الكبري التي قادها نحميا إلعادة الدفعة الثالثة‬
‫من اليهود المسبيين الي أورشليم وإصالح حال الشعب‪ .‬هذه النهضة التي قادتها رؤية طموحة تبناها‬
‫نحميا لبناء الشعب‪ ،‬ولم يكن إعادة بناء أسوار اورشليم المنهدمة إال وسيلة إلعادة بناء الشعب‪ .‬ومن‬
‫خالل رحلة طويلة‪ ،‬فيها تحديات داخلية وخارجية‪ ،‬نجح نحميا في تعبًة الموارد الالزمة إلنجاح الخطة‬
‫(بشرية ومالية ومادية ومعلوماتية) ‪ .‬وبعد حوالي عشر سنوات كان الثمر‪ :‬رجوع دفعات جديدة من‬

‫‪81‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫اليهود الي أورشليم‪ ،‬إعادة إعمار المدينة‪ ،‬إستعادة العمل بالشريعة‪ ،‬توبة وعهد الشعب بالرجوع هلل‪،‬‬
‫فكانت هناك نقلة نوعية في حياة الشعب‪.‬‬
‫مثال تطبيقي‪ :‬ما هي خطة الكنيسة المحلية من أجل الوصول لكل البعيدين وتوصيل رسالة الخالص‬ ‫•‬
‫لكل الشعب في دائرة خدمتها‪ ،‬خالل الخمس سنوات القادمة؟‬

‫‪ )2‬قصير المدي (تنفيذي)‬

‫عادة قصير أو متوسط المدى (عادة في حدود سنة أو أقل)‬ ‫•‬

‫قد يكون جزء من التخطيط اإلستراتيجى‪.‬‬ ‫•‬
‫له أهداف محددة في زمن محدد‬ ‫•‬
‫يركز علي اإلنجاز والنتائج الملموسة والسريعة‬ ‫•‬
‫يحدد الموارد و الميزانية المطلوبة بشكل تفصيلي‪.‬‬ ‫•‬
‫مثال كتابي‪ :‬بناء سور أورشليم في ‪ 52‬يوم‪ .‬فهذه القصة الجميلة تعرض نموذج رائع في التخطيط‬ ‫•‬
‫التنفيذي الذي قام به نحميا من أجل بناء أسوار أورشليم‪ ،‬كجزء من خطة النهضة الكبري التي نفذها‬
‫إلعادة بناء الشعب‪ ،‬والتي إستغرقت حوالي إثني عشر سنوات‪ .‬وفي هذه الخطة قصيرة المدي نجح‬
‫نحميا في وضع هدف محدد‪ ،‬ثم خطة عمل تنفيذية محددة المسؤليات واألدوار واألماكن والزمن‬
‫والتكلفة‪ ،‬وإشترك فيها الجميع‪ ،‬وكان الثمر الواضح (النتيجة)‪ :‬إتمام بناء السور في ‪ 52‬يوم فقط‪.‬‬
‫مثال تطبيقي‪ :‬هل يقوم أمين الخدمة بوضع خطط تفصيلية إلدارة الخدمة المسؤل عنها بهذه الدرجة‬ ‫•‬
‫من التفاصيل والتدقيق؟‬

‫مراحل التخطيط ومثال تطبيقي‬

‫يمر التخطيط عدة بخمس مراحل أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬تقدير اإلحتياج إلكتشاف المشكالت‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يتم تحليل الوضع الراهن لمعرفة المشكالت‬

‫أواإلحتياجات التي يجب تلبيتها‪ .‬ويتم ذلك من خالل جمع‬
‫بيانات ومعلومات اساسية عن حجم المشكالت‪ ،‬من المتضرر منها‪ ،‬أين‪ ،‬تك ارريتها‪ ،‬أي محاوالت سابقة‬
‫للعالج وهل نجحت أم فشلت وأسباب ذلك‪.‬‬

‫مثال تطبيقي ‪ :‬مشكالت الشباب في منطقة ما‪ :‬عزوف الشباب عن حضور الكنيسة وأنشطتها؛ إنتشار‬
‫اإلدمان؛ عالقات غير سوية بين الجنسين؛ إنتشار البطالة بين الشباب؛ إنتشار سلوكيات غير مسيحية‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ .2‬تحديد األولويات وإختيار أهم مشكلة‬

‫في هذه المرحلة يتم مقارنة المشكالت من أجل إختيار المشكلة التي سيسعي البرنامج‪/‬الخدمة الي عالجها‬
‫كأولوية‪ .‬وهذا اإلختيار عادة ما يتم بطريقة موضوعية‪ ،‬من خالل معايير مثل‪ :‬خطورة المشكلة‪ ،‬مدي‬
‫إلحاحها‪ ،‬عدد المتضررين منها‪ ،‬وجود حلول مباشرة لها‪ ،‬الموارد التي يتطلبها الحل‪ ،‬أهمية المشكلة في‬
‫عالج المشاكل األخري المرتبطة بها‪ .‬وبناء علي نتائج هذا التحليل يتم وضع ترتيب أولويات المشكالت‬
‫وإختيار المشكلة ذات األولوية‪.‬‬

‫في المثال التطبيقي السابق‪ :‬إختيار مشكلة عزوف الشباب عن حضور أنشطة الشباب كأولوية (علي أساس‬
‫أن عالج هذه المشكلة سوف يساعد في عالج مشاكل أخري مرتبطة بها)‬

‫‪ .3‬تعريف وتحليل أسباب المشكلة‬

‫في هذه المرحلة يتم عمل تحليل تفصيلي ألسباب المشكلة المباشرة (أي ما الذي سبب ظهور هذه المشكلة)‪،‬‬
‫وكذلك األسباب غير المباشرة (جذور المشكلة أو أسبابها الدفينة)‪ .‬وعادة هذا التحليل ليس سهالً‪ ،‬ويتطلب‬
‫إشراك أصحاب المشكلة أنفسهم إذ هم أدري الناس باألسباب والعوامل التي أدت الي ظهور المشكلة‪ .‬وأهمية‬
‫هذه الخطوة أنها تضع المفاتيح األولي لحل المشكلة‪ ،‬إذ بدون معرفة األسباب الحقيقية لن تنجح أي حلول‪.‬‬

‫في المثال التطبيقي السابق‪ :‬قد تكون األسباب مرتبطة باألنشطة نفسها (مملة‪ ،‬غير جذابة‪ ،‬ال تلبي‬
‫إحتياجات وإهتمام الشباب)‪ ،‬أو في الخدام (سلطويين‪ ،‬تقليديين‪ ،‬يفتقرون للمحبة الحقيقية‪ ،‬ال يتواصلون‬
‫بشكل جيد مع الشباب‪ ،‬معثرين وغير تائبين‪ ،‬ليس لديهم ما يقدموه ال محبة وال قدوة وال معرفة)‪ ،‬أو في‬
‫الشباب انفسهم (لهم خبرات سلبية مع خدام أو قادة الكنيسة‪ ،‬إغراءات صعبة أو عثرات منافسة محيطة‬
‫بهم‪ ،‬إلخ‪) ...‬‬

‫‪ .4‬تحديد الهدف النهائي واألهداف المرحلية لعالج المشكلة‬

‫في هذه المرحلة يتم وضع هدف محدد وواضح أو نتيجة نهائية يسعي البرنامج للوصول اليها (فتكون بمثابة‬
‫الوضع اإليجابي الذي يتمناه الخدام للقضاء علي هذه المشكلة)‪ .‬ويجب أن يكون هذا الهدف ذكي ًا‬
‫(‪ ،)SMART‬بمعني أنه يفي بخمس صفات أساسية‪:‬‬

‫‪Specific‬‬ ‫محدد‬
‫‪Measurable‬‬ ‫يمكن قياسه‬
‫‪Achievable‬‬ ‫يمكن تحقيقه‬
‫‪Relevant‬‬ ‫مالئم‬
‫‪Time-bound‬‬ ‫محدد بزمن‬

‫‪83‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫في المثال التطبيقي السابق‪ :‬بنهاية ‪ ،2015‬سوف يكون ‪ 250‬شاباً وشابة في الفًة العمرية من ‪22 – 18‬‬
‫سنة في منطقة (س) بكنيسة (ص) مواظبين علي المشاركة في قيادة أنشطة إجتماعهم‬

‫ففي هذا المثال‪ ،‬صياغة الهدف توضح أنه محدد الفًة المستهدفة‪ ،‬محدد المكان‪ ،‬ومحدد العدد المستهدف؛‬
‫كما أن الهدف يمكن تحقيقه (ألن العدد المستهدف ممكن)‪ ،‬وهو مالئم لنوع المشكلة التي يعالجها‪ ،‬كما أنه‬
‫محدد بزمن‪.‬‬

‫وبنفس الطريقة يمكن صياغة أهداف مماثلة (ذكية)‪.‬‬

‫‪ .5‬وضع خطة العمل لتحقيق األهداف‬

‫وفي هذه المرحلة يتم وضع خطة عمل تفصيلية لتحقيق األهداف‪ .‬ولكل هدف‬
‫الخطة تجيب علي ستة أسًلة أساسية‪ :‬ما المطلوب عمله أو األنشطة المطلوبة‬
‫(ماذا ‪ ،)What‬األشخاص المسؤلين عن كل نشاط (من ‪ ، ) Who‬أين ستتم‬
‫(المكان‪ ،)Where‬متي (التاريخ ‪ ،) When‬طريقة التنفيذ (كيف ‪ ،)How‬التكلفة (بكام ‪)How much‬‬

‫الهدف‪ :‬بنهاية ‪ 2015‬سوف ‪.....‬‬

‫ما التكلفة‬ ‫متي‬ ‫أين‬ ‫كيف (النشاط‬ ‫من سيقوم به‬ ‫النشاط‬
‫الفرعي)‬

‫ما بعد مرحلة التخطيط‪ :‬التنفيذ والمتابعة والتقويم‬

‫بعد اإلنتهاء من الخطوات الخمس السابقة‪ ،‬تبدأ مرحلة تنفيذ الخطط (وتشمل رصد وتعبًة الموارد الالزمة‬
‫ووضع هيكل تنظيمي لتوزيع األدوار والمسؤليات في العمل)؛ ومرحلة المتابعة وتقييم النتائج (أثناء و بعد‬
‫التنفيذ)‪.‬‬

‫وسوف يتم شرح هاتين المرحلتين بالتفصيل في الفصول المقبلة‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫التخطيط لإلثمار‬

‫التخطيط في الخدمة هو وسيلة لهدف؛ هذا الهدف في النهاية هو‬

‫اإلثمار الذي يظهر في حياة المخدومين والخدمة نفسها‪ .‬وبحسب‬
‫مثل الزارع والثمار (مت ‪ )22 - 1 : 13‬أوضح السيد المسيح أن‬
‫هناك ثالثة أنواع من الثمار‪ :‬ثالثين وستين ومائة‪ .‬فما الفرق بينهم؟‬

‫مثال عملي‪ :‬لو أخذنا مثالً برنامج "إعداد الخدام" في كنيسة ما كنموذج‪ ،‬ما هي الثمار المتوقعة من هذا‬
‫البرنامج؟‬

‫‪ .1‬ثمار الثالثين‪ :‬هي النتائج المباشرة إلكتمال األنشطة (أو المخرجات ‪ )Outputs‬التي تظهر بشكل سريع‪.‬‬
‫وفي المثال السابق تكون الثمار المباشرة هي "تخريج عدد (‪ )#‬من الخدام إجتازوا بنجاح فترة اإلعداد‬
‫وأصبحوا مؤهلين للخدمة في كنيسة (س) بنهاية عام ؟؟؟؟"‬

‫‪ .2‬ثمار الستين‪ :‬هي النتائج غير المباشرة (أو مردودات الحقة ‪ )Outcomes‬والتي تحتاج الي بعض الوقت‬
‫لكي تظهر‪ ،‬وعادة يشير الي "التغيرات في السلوكيات أوالنظم"؛ ففي المثل السابق مردود تخريج هؤالء‬
‫الخدام تظهر في "تغيير سلوكيات المخدومين التي تعكس أثر الخدام الجدد فيهم"؛ كما يظهر المردود علي‬
‫نظام الخدمة نفسها‪ ،‬إذ تحدث "نقلة نوعية في الخدمات واألنشطة التي توالها الخدام الجدد فتصبح أكثر‬
‫إثمارأ‪ ،‬أوإستم ار اًر أوإستق ار اًر"؛ كما يظهر المردود علي برنامج إعداد الخدام نفسه‪ ،‬إذ يصبح نظام مستقر‬
‫ومستمر في الكنيسة (كدليل علي نجاحه)‬

‫‪ .3‬ثمار المائة‪ :‬هي األثر بعيد المدي للنشاط (‪ ،)Impact‬وهو تحتاج الي وقت طويل للظهور‪ ،‬قد يتجاوز‬
‫مدة البرنامج نفسه‪ .‬وهذا األثر يشير الي "التغيير النوعي في نمط الحياة في إتجاه األبدية"‪ ،‬وفي المثل‬
‫السابق‪ ،‬فإن "تكريس بعض هؤالء الخدام تكريس ًا كامالً للخدمة" هو ثمر بعيد المدي ويعكس التأثير العميق‬
‫لبرنامج إعداد الخدام علي حياتهم‪.‬‬

‫وجدير بالذكر أن الخادم ربما ال يري بنفسه النتائج غير المباشرة أو بعيدة المدي لخدمته (أي ثمار الستين‬
‫والمائه)‪ ،‬إذ أن اإلثمار يتطلب وقتاً قد يتجاوز مدة خدمة الخادم‪ .‬وينبغي أال ينزعج الخادم لذلك‪ ،‬وال يتعجل‬
‫النتائج‪ ،‬وال يرهن مدي نجاح خدمته بالثمار السريعة‪ ،‬لًال ُيحبط أو ينتفخ! ولكن المهم هو أن يكون التوجه العام‬
‫للخدمة هو التخطيط بأمانه لإلثمار‪ ،‬مهما تطلبت صب اًر وإنتظا اًر؛ والسيد المسيح قد نبه‪ :‬ربما يزرعها البعض‬
‫ويحصدها آخرون!‬

‫‪85‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫الخالصة‬

‫كلمة إدارة معناها "خدمة" ( لكي يخدم = ‪)ad-minister‬؛ والمقصود باالدارة الكنسية األساليب والنظم التي‬ ‫‪‬‬
‫تستخدمها الكنيسة من اجل القيام برسالتها‬
‫االدارة هي تحدي معظم المؤسسات في المجتمعات المختلفة – والكنيسة كأي مؤسسة لها رؤية وأهداف وموارد‬ ‫‪‬‬
‫ونظم تحتاج ألساليب عصرية إلدارة التوسع الضخم في أنشطتها‪.‬‬
‫المقصود "بمنظومة الخدمة" أي "ترابط النظم المستخدمة إلدارة العمل بشكل متناغم ومتكامل"‬ ‫‪‬‬
‫هدف "ادارة منظومة الخدمة" هو تحقيق الثمر في حياة الفرد والجماعة؛ فاالثمار (النتائج) هو نقطة االنطالق‬ ‫‪‬‬
‫األولى من اجل الخدمة وهو الدافع لكل تنظيم أو قيادة أو ادارة‬
‫االثمار يحتاج لوعي وتخطيط وادارة حكيمة ‪ ،‬وقياس الثمار واجب كل قائد‬ ‫‪‬‬
‫اإلثمار عالمة الحياة الجديدة في المسيح (إرتباط ”الثمر“ ”بالطاعة والبركة “ منذ العهد القديم؛ المسيح يطلب‬ ‫‪‬‬
‫ويتوقع الثمر؛ الكنيسة تطلب الثمر؛ الحياة نفسها تطلب الثمر؛ وثمار حياة اإلنسان تستمر حتي بعد إنتقاله)‬
‫التخطيط من أجل اإلثمار ال يتعارض مع اإلبمان؛ والكتاب المقدس قدم أمثلة عديدة من العهد القديم والجديد عن‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط‬
‫التخطيط نوعان أساسيان‪ :‬بعيد المدي (إستراتيجي)‪ ،‬وقصير المدي (تنفيذي) ما الفرق بينهما؟‬ ‫‪‬‬
‫مكونات ومراحل عملية التخطيط‪ :‬تقدير اإلحتياج – تحديد المشاكل – وضع األهداف – وضع خطة العمل لتحقيق‬ ‫‪‬‬
‫األهداف – وضع مؤشرات لقياس تحقيق األهداف (كيف نستخدمها في الخدمة؟)‬
‫ثمار (نتائج) الخدمة المهدفة‪ :‬مخرجات مباشرة (إكتمال تنفيذ اإلنشطة) – مردودات الحقة (تغيير في السلوك‬ ‫‪‬‬
‫والنظم) – أثر بعيد المدي (تغيير في نوعية الحياة‬
‫أهمية العضوية الكنسية إليجاد قاعدة معلومات كنقطة بداية أساسية لتخطيط الخدمة‬ ‫‪‬‬

‫تطبيقات عملية‪ :‬التخطيط في قصة نحميا (حالة دراسيةا) ما الذي نتعلمه من هذا النموذج؟‬

‫هل نخطط للخدمة أم أن خدمتنا عشوائية‬ ‫‪‬‬

‫هل نتبع الخطوات الخمس قبل البدء في أي مشروع خدمة جديدة‬ ‫‪‬‬

‫‪86‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪7‬‬

‫إدارة الموارد والنظم‬

‫‪Management of Resources and Systems‬‬

‫أهمية إدارة الموارد والنظم‬

‫مع إتساع مجاالت الخدمة أصبحت اإلدارة الكنسية ‪ Church Administration‬علماً وفن ًا‪ ،‬يجتهد فيه القادة‬
‫والخدام‪ ،‬بقيادة نعمة الروح القدس‪ ،‬في تخطيط برامج للخدمة )‪ ، (Program Planning‬وتنفيذها‬
‫(‪ ،)Implementation‬ومتابعتها (‪ ،)Monitoring‬وتقويمها (‪ ،)Evaluation‬للوصول الي رسالة الكنيسة‪:‬‬
‫"لكي نحضر كل إنسان كامالً في المسيح" (كو ‪ .)28 :1‬ولكي تقوم الكنيسة بهذا الدور‪ ،‬تحتاج أن تكتشف‬
‫وتعبئ وتدير كل الموارد )‪ (Resources‬المتاحة في الجسد الواحد الذي للمسيح؛ أي الوزنات والمواهب‬
‫والمعارف والخبرات واإلمكانيات المختلفة التي أوكلها لكل عضو(أي كل فرد في الكنيسة)‪ ،‬وبالتالي تؤؤل للجسد‬
‫الواحد الذي ينتمي اليه هذا العضو‪ .‬فالموارد المختلفة المتاحة للكنيسة (بشرية ومالية ومادية ومعلوماتية)‬
‫(‪ )Human, Financial, Physical, Information‬هي وزنات هللا للكنيسة‪ ،‬من خالل أعضاءها‪ ،‬ودور‬
‫الكنيسة هو أن تستثمرها لحساب المسيح‪ .‬إكتشاف وإدارة الموارد إدارة رشيدة‪ ،‬هو إذن إلتزام ومسؤلية كنسية‪.‬‬

‫وواجب خدام الكنيسة هو اإلستفادة من العلم والخبرة المتخصصة في هذه المجاالت‪ ،‬وتطوعيها للروح‪ ،‬و"تعميدها"‬
‫لتوافق السياق الكنسي والقبطي‪ ،‬في إستنارة الروح القدس وتواضع التلمذة‪ .‬وإذ يشارك الكل‪ ،‬إكليروس وشعب‪،‬‬
‫كهنة وعلمانين‪ ،‬خدام وخادمات‪ ،‬في كنيسة واحدة‪ ،‬خادمة‪ ،‬تخاطب الجميع وتتواصل معهم بلغة عصرية‪ ،‬تحترم‬
‫كل في مجاله‪ ،‬تصبح الخدمة حية ومشبعة‪ ،‬وتثمر تغيي ًار حقيقياً في‬ ‫العلم والتخصص‪ ،‬وتعتمد علي أهل الخبرة ٌ‬
‫حياة المخدومين‪ ،‬فتنعكس علي شهادتهم الحية للمسيح في دوائر الشهادة المختلفة‪.‬‬

‫فما المقصود بإدارة النظم؟ وما هي موارد الكنيسة التي تحتاج الي تعبًة وحسن تدبير؟ وكيف تعمل النظم معاً‬
‫في إطار منظومة متكاملة ومترابطة؟ وهل هناك نماذج كتابية تعطي مرجعية لهذا الكالم؟ وكيف يمكن تطبيق‬
‫هذا الكالم بشكل عصري ؟ هذا هو موضوع هذا الفصل‪.‬‬

‫الفرق بين النظام والمنظومة‬

‫ربما يكون أفضل مثال يوضح الفرق بين النظام والمنظومة هو جسد اإلنسان نفسه‬
‫الذي يمثل منظومة عمل لمجموعة متكاملة من األجهزة البيولوجية والنظم‬
‫الفسيولوجية‪ ،‬تعمل معاً في منظومة متكاملة ومترابطة في إعجاز إلهي خارق‪ :‬فالجهاز الدوري الذي يتكون من‬

‫‪87‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫القلب واألوعية الدموية والدم يعمل كنظام منضبط وقائم بذاته (مضخة تعمل ذاتياً وأنابيب وسائل)‪ .‬والجهاز‬
‫التنفسي الذي يتكون من جزئين علوي (األنف والحلق والبلعوم والحنجرة والقصبة الهوائية)‪ ،‬وسفلي (الشعب‬
‫الهوائية والرئتين) يعمل كنظام منضبط وقائم بذاته (جهاز تنقية وضبط غازات)‪ .‬ولكن الجهازان يعمال معاً لتنقية‬
‫هواء التنفس ولتحميل الدم بأكسجين الحياة وطرد "عادم" ثاني أكسيد الكربون‪ ،‬وبالتالي الحفاظ علي حياة الجسم‬
‫وحيويته‪ ،‬وال حياة للواحد بدون اآلخر‪ .‬وهما كنظامين مستقلين ولكن متكاملين‪ ،‬أيضاً يعمالن مع باقي أجهزة‬
‫ونظم الجسم‪ :‬الجهاز العصبي المركزي‪ ،‬الجهاز العصبي الإلرادي‪ ،‬الجهاز البولي‪ ،‬الجهاز الهضمي‪ ،‬وهكذا‪..‬‬
‫وال يمكن أن يتمتع جسم اإلنسان بالصحة والسالمة بدون أن تعمل كل هذه األجهزة والنظم معاً في منظومة‬
‫واحدة متكاملة‪ ،‬وإذا أصيب أي منها بخلل قطعاً يؤثر علي باقي األجهزة بدرجات متفاوته بحسب نوع المرض‪.‬‬

‫وإذا جاز لنا أن نستخدم نفس التشبيه‪ :‬جسد المسيح (الكنيسة)‪ ،‬فهي أيضاً مجموعة من النظم تعمل معاً في‬
‫إطار منظومة واحدة تميز الكنيسة األرثوذكسية‪ .‬فتدبير الجسد الواحد (اإليكونوميا)‪ ،‬كعبادة ورعاية ونمو‪ ،‬يعمل‬
‫من خالل مجموعة من النظم (المبنية علي إيمان الكنيسة وعقيدتها)‪ :‬نظام العبادة األرثوذكسية (طقوس األسرار‬
‫والتسبيح والشكروالصالة والصوم)‪ ،‬نظام التعليم الكنسي (مصادر التعليم – قنوات التعليم – أدوات التعليم –‬
‫ضبط وتنقية التعليم – ثمار التعليم )‪ ،‬نظام التكريس للخدمة (اإلعداد – اإلختيار – رسم‪/‬شكل التكريس –‬
‫التوزيع ‪ -‬التغذية والنمو ‪ -‬المتابعة والتقويم – ثمار التكريس)‪ ،‬وهكذا‪ .‬وكل هذه النظم مستقرة وثابتة‪ .‬ونفس‬
‫النظم تنطبق أيضاً علي الموارد التي تستخدمها الكنيسة في خدمتها‪ ،‬وخاصة مع نمو الكنيسة الضخم‪ ،‬كما‬
‫ونوعاً‪.‬‬

‫ما المقصود بإدارة الموارد والنظم في الخدمة؟‬

‫تملك الكنسية موارد مهمة وتحتاج الي نظم علمية وحديثة إلدارة هذه الموارد من أجل حسن تدبير الخدمة‪.‬‬
‫فمثالً‪:‬‬

‫نظام إدارة المعلومات ‪ Management Information System‬يشمل‬

‫إعداد قواعد بيانات ‪ Data Base‬عن العضوية الكنسية (اي سجالت‬
‫كاملة عن كل أعضاء الكنيسة المحلية كأفراد وأسرات)‪ ،‬يتم تحديثها‬
‫بإستمرار لمساعدة الرعاة في معرفة األعداد واألماكن والفًات العمرية‬
‫والمهنية وإحتياجات الشعب المختلفة‪ ،‬وبالتالي لتخطيط البرامج والخدمات‬
‫التي تلبي هذه اإلحتياجات‪ .‬كما يشمل تسجيل وتوثيق وتداول المعلومات عن الخدمة والمخدومين والخدام بما‬
‫يساعد في متابعة برامج الخدمة وتقييمها‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫ونظام إدارة لمعلومات يجب أن يشمل البيانات األساسية‬

‫قرار‬ ‫(‪ )Data‬عن المخدومين والخدام والكنيسة‪ ،‬والتي بتحليلها‬
‫‪Decision‬‬
‫وتصنيفها تتحول الي معلومات (‪ ،)Information‬وهذه بدورها‬
‫تعطي معرفة (‪ )Knowledge‬كاشفة عن الحاضر والماضي؛‬
‫حكمة‬
‫اكم المعرفة يبني الحكمة (‪ )Wisdom‬التي تستطيع إتخاذ‬
‫وتر ُ‬
‫معرفة‬
‫القرار المناسب في الوقت المناسب لمستقبل الخدمة‪ .‬وهذا ما‬
‫معلومات‬
‫يسمي في علوم اإلدارة الحديثة "المعلومات لدعم إتخاذ القرار"‬
‫بيانات‬ ‫(‪ .)Data for Decision Making‬وهذا النظام يحتاج الي‬
‫برامج كمبيوتر أصبحت متوفرة في عدد كبير من الكنائس‪،‬‬
‫ويجب أن يتم إدخال البيانات بشكل منتظم‪ ،‬واألهم إستخدام‬
‫النظام كله ككيان قائم بذاته‪.‬‬

‫وال شك أن هناك الكثيرين من شباب الكنيسة المتخصص في هذه البرامج ويستطيع أن يقدم خدمة ممتازة في‬
‫إعداد وتطوير هذا النظام تحت إشراف آباء وقادة الكنيسة‪.‬‬

‫والشك أن وجود هذا النظام سوف يساعد الكنيسة من الوصول بشكل أفضل وأسرع الي كل أوالدها البعيدين‬
‫والقريبين لخدمتهم بشكل أفضل‪ .‬كما أنه يساعد علي عالج األزمات (‪ )Crisis Management‬الطارئة (فردية‬
‫أو أسرية أو طائفية) بشكل سليم ودقيق وإتخاذ ق اررات حكيمة مبنية علي معرفة ممسوحة بالروح القدس‪.‬‬

‫كما أن نظام اإلدارة المالية والرقابة الداخلية ‪Financial Management‬‬

‫‪ System and Internal Control‬يساعد الكنيسة علي حسن إدارة‬
‫مواردها المالية المحدودة لتلبية إحتياجات الخدمة الحالية والمستقبلية بشكل‬
‫المدبر علي ُحسن‬
‫علمي‪ ،‬يفي بالقواعد المحاسبية العلمية المعروفة‪ ،‬ويساعد ُ‬
‫"حساب النفقة"‪ ،‬فضالً عن أنه يحقق مبدأ المساءلة (‪)Accountability‬؛‬
‫وهذه كلها مبادئ كتابية باألساس‪.‬‬

‫وال شك أن وجود نظام لتسجيل مصروفات وإيرادات الكنيسة (‪ ،)Income and Expenditure‬وحساب التدفق‬
‫النقدي (‪ ،)Cash Flow‬وعمل موازنات سنوية (خطط مالية) (‪ )Budget‬وميزانيات (كشوف حسابات) دورية‬
‫(‪ ،)Balance Statement‬سيساعد مجالس الكنائس علي التخطيط لمشروعات وإستثمارات الكنيسة الضخمة‬
‫في الخدمة (سواء في توسعات البنية التحتية‪ ،‬أو في المشروعات التنموية الكبيرة)‪.‬‬

‫والكنيسة زاخرة بأوالدها الخدام المتخصصين في هذا المجال‪ ،‬والذين يستطيعون أن يقدموا خدمات جليلة للكنيسة‬
‫بالمساعدة في إنشاء وتطوير هذا النظام‪ ،‬تحت إشراف اآلباء وبمباركتهم‪ .‬وال شك أن هذا النظام سيساعد على‬

‫‪89‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫تدبير تمويل إضافي وتعبًة موارد جديدة‪ ،‬إذ سيشعر الشعب بحجم اإلحتياجات المالية وبحسن إدارة الموارد‬
‫المحدودة المتاحة‪ ،‬فيشاركوا بشكل أكثر سخاء وعطاء‪.‬‬

‫ونظام إدارة الموارد البشرية ‪ Human resource Management‬يساعد‬

‫الكنيسة علي تحديد إحتياجاتها من الخدام المكرسين (آباء كهنة وخدام‬
‫وخادمات مكرسين) كذلك الخدام المتطوعين (خدام وخادمات األنشطة‬
‫والخدمات المختلفة)‪ ،‬لتلبية إحتياجات الخدمة ونمو الكنيسة الخادمة؛ ثم يتم‬
‫دعوة وإختيار الرعاة والخدام‪ ،‬القادة والمديرين‪ ،‬وتدريبهم وتأهيلهم‪ ،‬وتكليفهم‪،‬‬
‫وتوزيعهم؛ وتوزيع األدوار والمسؤليات بينهم‪ ،‬ومتابعتهم‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬والحفاظ‬
‫ونصح‪ ،‬بما يحقق مبادئ الحكم الرشيد‬
‫عليهم وتنميتهم‪ ،‬وإشراكم في صنع القرار‪ ،‬في روح محبة وشفافية ُ‬
‫(‪.)Good Governance‬‬

‫وكأي نظام إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬يحتاج الي وجود معايير‬

‫التحفيز‬
‫التعبئة‬ ‫الرؤية‬ ‫واضحة إلختيار المكرسين والخدام وتحديد األعداد المطلوبة؛‬
‫والحشد‬ ‫المشتركة‬
‫توصيف وظيفي (‪ )job description‬يحدد األدوار‬

‫الهيكل‬ ‫توزيع‬
‫والمسؤليات؛ خطة تدريب مستمرة؛ معايير واضحة للمتابعة‬
‫االتصاالت‬
‫التنظيمى‬ ‫االدوار‬
‫وتقويم األداء؛ نظام رعاية إجتماعية وتأمين صحي الئق‬
‫للمكرس وأسرته فيتفرغ لخدمته بال تشتت؛ نظام للترقي والنمو‬
‫القيادة‬ ‫القيم‬
‫التفويض‬
‫بالقدوة‬ ‫المشتركة‬ ‫داخل الخدمة؛ نظام لتداول السلطة فال يستأثر أمين خدمة‬
‫مثالً باألمانة الي أجل غير مسمي‪ .‬وهكذا‪ ..‬والشك يجب أن‬
‫يتم هذا كله بإرشاد الروح القدس‪ ،‬مع اإلسترشاد بخبرة المتخصصين‪.‬‬

‫ويوضح سفر األعمال ورسائل العصر الرسولي (البولس والكاثوليكون) أن من أوائل جوانب التدبير الكنسي‬
‫التي إهتم بها اآلباء الرسل في الكنيسة األولي كان يمس إختيار وإنتخاب قسوس في كل كنيسة (أع ‪،)23 :14‬‬
‫وتحديد مهام ودرجات الرعاة والخدام الجدد (أساقفة وقسوس وشمامسة وشيوخ وإخوة وأخوات) (أنظر علي سبيل‬
‫المثال ‪ 1‬كو ‪3 :16‬؛ ‪ 2‬كو ‪ 6 – 3 : 8‬؛ في ‪)30 – 25 : 2‬؛ ومتابعة الرعاة الجدد ودعم الصف الثاني‬
‫من الخدام (‪ 1‬تي ‪ 15 - 1 :3‬؛ ‪ 1‬تي ‪)22 – 17 :5‬؛ ‪ 2‬تي ‪ ، 3 – 1‬تي ‪) 9 – 5 : 1‬؛ ‪ 1‬بط ‪– 1 :5‬‬
‫‪ 4‬؛ ‪ 3‬يو ‪ .)8 - 1‬وكثير من مبادئ إدارة الموارد البشرية الحديثة نراها في ثنايا كتابات الرسل بطرس ويوحنا‬
‫وبولس‪ ،‬مثل التحفيز‪ ،‬والتدريب‪ ،‬ومتابعة وتقويم األداء‪ ،‬التفويض‪ ،‬القيادة بالقدوة‪ ،‬توزيع األدوار والتواصل‪،‬‬
‫وإرساء القيم المشتركة وإستلهام رؤية مشتركة في الخدمة‪.‬‬

‫إدرة الموارد المادية (‪ )Physical Resource Management‬تساعد الكنيسة علي حسن إدارة المرافق والبنية‬
‫التحتية التي تملكها (‪ (infra structure‬بشكل كفء وإدارة علمية متخصصة ورشيدة (ويشمل إنشاء وصيانة‬
‫مبني الكنسية والمباني الخدمية المختلفة ألنشطتها الروحية والرعوية مثل مباني التربية الكنسية وأنشطتها‬

‫‪90‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫المختلفة‪ ،‬ومراكز المؤتمرات والخلوات‪ ،‬ونادي الكنيسة‪ ،‬ومراكز الكمبيوتر‪،‬‬

‫وباقي المرافق التي تملكها الكنيسة) بما يفي بقواعد الكفاءة (‪) )Efficiency‬أي‬
‫اإلستخدام األمثل)‪ ،‬والفاعلية (‪( )Effectiveness‬أي اإلستخدام الناجز) في‬
‫التشغيل‪.‬‬

‫والشك أن هناك من شعب الكنيسة من هم خبراء في هذه الجوانب‪ ،‬فيستطيعوا أن يشاركوا بشكل علمي وعملي‬
‫في إدارة هذه المرافق بخطط تشغيل محددة‪ ،‬وميزانيات‪ ،‬ومعايير أداء تحقق ترشيداً لإلستهالك ‪rational use‬‬
‫‪ of resources‬ويقدموا تقارير لمجلس الكنيسة لتقييم األداء‪.‬‬

‫مبادئ اإلدارة الجيدة كلها مبادئ كتابية ووردت كوصايا كتابية للرعاة سواء في العهد القديم أو الجديد بما‬
‫تناسب مع ظروف الخدمة والمجتمع والثقافة السائدة في هذه العصور‪.‬‬

‫إدارة التطوع‬

‫الشك أن الخدمة الكنسية تقوم أساساً علي التطوع‪ .‬والكنيسة الخادمة‬

‫هي الكنيسة الناجحة في إستقطاب أكبر عدد من أوالدها للمشاركة في‬
‫تدبير (إدارة) الخدمة بالرؤية التي يقدمها هذا الكتاب‪ ،‬والتي تحاول أن‬
‫تجمع بين العلم والكتاب المقدس في السياق الكنسي‪" .‬الخدمة هي‬
‫الحل"‪ 1‬هو شعار جميل وصحيح‪ :‬روحي ًا وكتابياً وتنموياً؛ فاإلنخراط‬
‫في الخدمة هو الحل لكل فرد في جماعة المؤمنين‪ ،‬لخروجه من ذاته‪،‬‬
‫ولنموه في النعمة‪ ،‬والمحبة الباذلة‪ ،‬وكافة الفضائل المسيحية؛ وهو أيض ًا الحل للكنيسة النامية التي ال تعرف‬
‫العزلة أو اإلنحسار بل الشركة والتنوع والحيوية‪ .‬ونمو التطوع هو مؤشر قوي وحساس لمدي قوة الكنيسة ونجاحها‬
‫كل في مجال تخصصه‪ ،‬أو مجال محبب اليه‪ ،‬يخدم‬ ‫في إستقطاب وتحفيز أعضاءها علي العمل التطوعي‪ٌ ،‬‬
‫فيه المسيح من خالل خدمة أوالده وبيته‪ .‬إال أن إدارة التطوع تحتاج الي جهد وحكمة وإستنارة من القائد الذي‬
‫ينجح في إستقطاب خدام جدد‪ ،‬وينجح باألكثر في الحفاظ عليهم وتنمية عددهم‪.‬‬

‫وإدراة التطوع فيها عدد من التحديات التي يحتاج القائد أن يكون علي دراية بها‪ ،‬منها علي سبيل المثال‪ :‬توجيه‬
‫الشخص المناسب في الخدمة المناسبة بما يتفق مع إهتماماته ومواهبه؛ تتنسيق العمل بين المتطوعين بما يحقق‬
‫أعلي درجة من اإلنسجام ويتفادي اإلنقسام؛ تنظيم العمل بما يساعد علي إشراك الكل وإستيعاب أعداد أكبر؛‬
‫التنسيق بين الخدام المكرسين (اآلباء الكهنة‪ ،‬والشمامسة والشماسات المكرسات كل الوقت) والخدام المتطوعين‬
‫بعض الوقت‪ ،‬مع وضوح األدوار والمسؤليات بما يتفادي أي سوء فهم أو ال قدر هللا الصدام‪.‬‬

‫‪ 1‬أنظر كتاب "الخدمة هي الحل" للقمص داود لمعي‪ ،‬كنيسة مارمرقس مصر الجديدة‬

‫‪91‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫ما المقصود بمنظومة الخدمة‬

‫المنظومة هي مجموعة من النظم التي تتكامل وتترابط معا في إطار خدمة أو مؤسسة‪ ،‬من أجل تحقيق رؤية‬
‫ورسالة وأهداف‪ ،‬تؤتي بثمار تحقق هذه الرؤية‪.‬‬

‫مكونات منظومة الخدمة‬

‫‪ ‬منظومة الخدمة تبدأ برؤية (‪ )Vision‬واسعة للخدمة؛‬

‫صورة ذهنية مشرقة للمستقبل يري فيها القائد خدمته‬
‫ومخدوميه في حالة مثالية يحلم بها‪.‬‬

‫‪ ‬ولكي تتحول الرؤية من مجرد أمنية وحلم الي واقع‪،‬‬

‫يجب أن تترجم الي رسالة أو إرسالية (‪،)Mission‬‬
‫تصبح هي الشغل الشاغل للقائد؛ هي خارطة الطريق‬
‫التي تحدد الي أين يتجه وكيف‪ .‬فإذا كانت الرؤية‬
‫تجيب علي سؤال "ماذا"‪ ،‬فإن الرسالة تجيب علي‬
‫سؤال "كيف"‪.‬‬

‫‪ ‬والرسالة يجب أن تُفصل في أهداف (‪ :)Goals‬أي خطوات محددة وقابلة للقياس وممكنة التحقيق ومالئمة‬
‫ومحددة بزمن (أي ‪ .)SMART‬وكل هدف يتم تحقيقه هو خطوة علي الطريق لتحقيق الرؤية‪.‬‬

‫‪ ‬وكل هدف يجب أن تكون له خطة عمل (‪ )Action Plan‬واضحة‪ ،‬ترسم بالتفصيل األنشطة والمسؤليات‬
‫واألدوار والزمان والمكان والتكلفة المطلوبة‪ .‬وكلما كانت الخطة تفصيلية وواضحة المعالم‪ ،‬كلما ساعدت‬
‫القائد علي تحقيق الهدف‪ ،‬علي ُهدي اإلرسالية التي ستحقق الرؤية‪.‬‬

‫‪ ‬هذه السلسلة من الخطوات المترابطة تشكل معاً ما يسمي بالتخطيط اإلستراتيجي (‪،)Strategic Planning‬‬
‫الذي يرسم معالم الطريق للخدمة في إطار زمني‪ ،‬عادة في حدود ‪ 5 – 3‬سنوات‪ ،‬ولذلك ُيسمي بالتخطيط‬
‫اإلستراتيجي متوسط أو بعيد المدي‪.‬‬
‫‪ ‬وعندما تنتقل الخطة اإلستراتيجية بعيدة المدي الي حيز التنفيذ‪ ،‬تتحول في الواقع الي خطط تنفيذية أقصر‬
‫(سنوية)‪ ،‬تحوي عمليات تشغيل الموارد المتاحة في الخدمة من خالل ُنظم اإلدارة المختلفة ‪(System‬‬
‫)‪ .Management‬فإدارة الخدام الذين يقومون بالعمل يتم تنظيم وإدارة عملهم من خالل نظام إدارة الموارد‬
‫البشرية ؛ واألموال التي تنفق من أجل الخدمة‪ ،‬يتم إدارتها من خالل نظام اإلدارة المالية؛ والمعلومات التي‬
‫يتم توليدها من خالل العمل واإلنجاز اليومي يتم جمعها وإدارتها من خالل نظام إدارة المعلومات‪ ..‬وهكذا‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ ‬ومع تشغيل الموارد من خالل نظم اإلدارة تبدأ الثمار (النتائج) في الظهور‪ .‬وبحسب مثل الزارع والثمار‬
‫(مت ‪ )22 - 1 : 13‬أوضح السيد المسيح أن هناك ثالثة أنواع من الثمار‪ :‬ثالثين وستين ومائة‪ .‬وقد تم‬
‫شرح معني وأنواع الثمر في الفصل السابق‪.‬‬

‫قصة نحميا‪ :‬حالة دراسية‬

‫قصة نحميا نموذج رائع فيها مبادئ التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬اإلدارة التنفيذية‪ ،‬وإدارة منظومة الخدمة‪ ،‬وكثير من‬
‫مبادئ القيادة واإلدارة‪.‬‬

‫خلفية عن أحداث القصة (سفر نحميا ص ‪)13 - 1‬‬

‫حدثت هذه القصة أثناء سبي اليهود (مملكة يهوذا) حوالي سنة ‪ 445‬ق‪.‬م‪ .‬أثناء‬
‫حكم أرتحشستا الملك الفارسي الذي بدأ حكمه في سنة ‪ 464‬ق‪.‬م‪ .‬ودام حكمه‬
‫‪ 40‬سنة وثالثة شهور‪.‬‬

‫تبدأ القصة بسؤال نحميا (وكان يشغل منصباً مرموقاً كساقي للملك) إلى رفقائه عن اليهود الذين عادوا في‬
‫الدفعات السابقة من المسبيين الي أورشليم‪ .‬وقد أخبروه أن أسوار أورشليم منهدمة وأبوابها محروقة بالنار‪ .‬وألن‬
‫نحميا كان إنساناً با ًار مخلص ًا إللهه ومثقالً بهموم شعبه‪ ،‬فقد حزن كثي ًار‪ ،‬ولكنه حول طاقة الحزن إلى صالة‬
‫وصوم وتذلل أمام هللا لكي يعطيه رؤية عما يجب عمله‪ ،‬ويمنحه قوة لعمل شيء من أجل هذا الشعب (ص ‪:1‬‬
‫‪.)11-4‬‬

‫وأصبحت إعادة بناء أسوار أورشليم وإعادة تعمير المدينة هي شغله الشاغل ورسالته الكبرى‪ .‬وبعد حوالي أربعة‬
‫أشهر من الصالة والتضرع ألجل هذا األمر – عندما جاء الوقت المناسب طلب نحميا من الملك "ارتحشستا"‬
‫أن يأذن له في الذهاب إلى أورشليم إلعادة بناء األسوار المنهدمة ووافق الملك‪.‬‬

‫كان نحميا واضح ومحدد الهدف‪ ،‬ووضع خطة زمنية ‪،‬وحدد الموارد التي يحتاجها ‪،‬ونال موافقة الملك ودعمه‬
‫إلتمام هذه المهمة – فأعطاه رسائل ملكية لتسهيل مهمته ولتعبًة الموارد الالزمة للعمل (بشرية – مالية –‬
‫مادية)‪ .‬وبدأ نحميا عمله بتخطيط منظم‪ .‬فـدرس الوضع على الطبيعة وجمع معلومات كثيرة لتقدير االحتياجات‬
‫مما ساعده على وضع خطة عملية محكمة ثم أشرك قادة اليهود في خطته وحفزهم وكل الشعب على االلتفاف‬
‫حول رؤية واضحة ومهمة محددة وهدف ممكن وخطة مرنة وتوزيع واضح لألدوار والمسًولية وتفويض للسلطة‬
‫عند اللزوم‪ .‬فقدم نموذج رائع في القيادة واالدارة الرشيدة والقدوة‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫وال يمر مشروع البناء بدون مقاومة خارجية‪ ،‬إذ يحاول ملوك السامرة‪ ،‬سنبلط‬
‫اإلهانات والسخرية والتهديدات‬ ‫وطوبيا وجشم‪ ،‬أن يوقفوا العمل بتوجيه‬
‫والتخريب ‪،‬مما جعل بعض العمال يخافون والبعض يملون‪ .‬كما واجه المشروع‬
‫أيضا مشكالت داخلية‪ ،‬إذ يستغل اليهود األغنياء ظروف مواطنيهم العاملين‬
‫ً‬
‫بظلم وجشع‪ .‬وعندما أوشك السور على اإلكتمال بذل سنبلط وطوبيا محاولتهم‬
‫االخرى إليقاف نحميا بالمؤامرات والخداع‪ .‬وفي كل هذه المقاومات قدم نحميا‬
‫نموذجاً رائعاً إلدارة األ زمات الخارجية والداخلية‪ ،‬إلى أن أتم العمل بنجاح شهد له األعداء واألصدقاء‪.‬‬

‫وبعد بناء السور (ص‪ )6‬يلتفت نحميا إلى المهمة األهم واألصعب‪ :‬بناء الشعب (ص‪ . )13-7‬فبدأ بعمل‬
‫إحصاء دقيق لمعرفة شعبه بصورة أفضل وتنظيم الخدمة بمشاركة الجميع‪ .‬كما بدأ بخطوة هامة وهي إختيار‬
‫قيادات جديدة (صف ثان) بمعاير إختيار موضوعية‪ ،‬وفوض لهم السلطات وأعطاهم صالحيات‪ .‬كما رتب‬
‫العمل بين البوابين والمغنيين والالويين ووزع المسًوليات واألدوار بوضوح كما وضع نظاما واضحا للعمل‬
‫يسترشد به الجميع‪.‬‬

‫ومع النهضة اإلدارية والتنظيمية للعمل والخدام‪ ،‬كانت النهضة الروحية‬

‫التي أوكلها لعز ار الكاتب الذي قاد الشعب في العبادة وقراءة الكتاب المقدس‬
‫مما قادهم إلى توبة ورجوع جماعي ثم عهد مقدس ختم الجميع عليه (ص‪:8‬‬
‫‪.)10-9‬‬

‫وتظهر ثمار هذه النهضة الشاملة في اإلصحاحين األخيرين من السفر(ص‪ ،)13-12‬إذ تم تدشين السور‪،‬‬
‫وتدشين (تكريس) الشعب للعبادة والخدمة في مرحلة جديدة من حياته‪ ،‬ظهرت ثمارها في تغيير جوهري في‬
‫االتجاهات وسلوكيات الشعب وقياداته مع هللا ومع بعضهم البعض‪ ،‬مما انعكس على فرح غامر مألهم هللا به‪.‬‬

‫إدارة منظومة الخدمة في نموذج نحميا‬

‫‪8‬ا ْذ ُك ِر اْلكالم َّال ِذي أم ْرت ِب ِه ُموسى عْبدك ق ِائالً‪ ... :‬وإِ ْن رج ْعتُ ْم ِإل َّي وح ِف ْظتُ ْم وصاياي‬ ‫‪ ‬الرؤية ‪:‬‬
‫ان َّال ِذي‬
‫ات‪ ،‬ف ِم ْن ُهناك أ ْجم ُع ُه ْم و ِآتي ِب ِه ْم ِإلى اْلمك ِ‬
‫السماو ِ‬
‫اء َّ‬ ‫وع ِمْلتُموها‪ِ ،‬إن كان اْلمْن ِفيُّون ِمْن ُكم ِفي أ ْقص ِ‬
‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫ُ‬
‫لش ِديد ِة‪( .‬نح ‪- 1:8‬‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ان اس ِمي ِفيه‪ .‬فهم عِب ُيدك وش ْعُبك َّال ِذي ا ْفتدْيت ِبُقَّوِتك اْلع ِظيمة وي ِدك ا َّ‬ ‫ِ‬
‫ُْ‬ ‫اخت ْر ُت إل ْسك ِ ْ‬
‫ْ‬
‫‪.)11‬‬

‫كان هذا هو حلم (رؤية) نحميا‪ :‬أن يري شعبه يسترد المكان الذي إختاره هللا له إلسكان إسمه فيه‪ .‬نحميا‬
‫يذكر هللا بوعده‪ ،‬وتتفق رؤيته مع رؤية هللا نفسه لشعبه‪ .‬وعندما تتفق الرؤية الشخصية مع الرؤية اإللهية‬
‫البد أن تؤتي ثمار عظيمة‪ .‬وقد نجح نحميا أيضاً في أن ينقل هذه الرؤية الي شعبه‪ ،‬وساعدهم أن يروه‬
‫معه‪ ،‬فكان مصدر إلهام للشعب كله مثلما كان لنحميا نفسه كقائد (‪)18 – 17 :2‬‬

‫‪94‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫اء ُي ْع ِطينا َّ‬

‫النجاح‪،‬‬ ‫السم ِ‬ ‫ُورشلِيم وال ن ُكو ُن ب ْع ُد ع ًا‬
‫ار» (‪)17 :2‬؛ والشعار‪ِ" :‬إله َّ‬ ‫ِ‬
‫‪ ‬الرسالة ”هُل َّم فنْبني ُسور أ ُ‬
‫وم ونْبِني" (‪)20 :2‬‬ ‫ِ‬
‫ون ْح ُن عب ُيد ُه نُق ُ‬

‫رؤية نحميا كانت تعني من الناحية العملية إرسالية محددة‪ :‬بناء السور وبناء الشعب؛ وهذه اإلرسالية كان‬
‫شعارها "عمل الهي وإنساني معاً البد أن ينجح"‪ .‬وأصبحت هذه الرسالة هي الشغل الشاغل لنحميا كقائد‬
‫وللشعب من وراءه‪.‬‬

‫اء‪5 ،‬وُقْل ُت لِْلملِ ِك‪« :‬تُْرِسُلِني ِإلى ي ُهوذا‪،‬‬

‫السم ِ‬ ‫‪ ‬األهداف‪ :‬فقال لِي اْلملِك‪« :‬ماذا ط ِالب أنت؟» فصَّليت ِإلى ِإ ِ‬
‫له َّ‬ ‫ُْ‬ ‫ٌ ْ‬ ‫ُ‬
‫ور آباِئي فأْبنيها» (‪)5-4 :2‬‬
‫ِ‬ ‫ِإلى م ِدين ِة ُقُب ِ‬

‫كان نحميا يعلم تماماً ماذا يطلب وماذا يريد أن يفعل؛ وكان الهدف ذكياً‪ :‬محدد وقابل للقياس وممكن‬
‫التحقيق ومالئم ومحدد بزمن‪ .‬وهذا الوضوح ساعد نحميا أن ينال ما طلب‪ .‬إن الهدف أول خطوة في ترجمة‬
‫الرسالة الي عمل!‬

‫جع؟» فح ُسن لدى اْلملِ ِك وأ ْرسلِني‪،‬‬ ‫ِ‬

‫‪ ‬الخطة ‪« :‬إلى متى ي ُكو ُن سف ُرك‪ ،‬ومتى ت ْر ُ‬
‫فعيَّْن ُت ل ُه زم ًانا‪ .‬وُقْل ُت ِلْلمِل ِك‪« :‬فْلتُ ْعط ِلي رس ِائ ُل ِإلى ُوال ِة عْب ِر َّ‬
‫الن ْه ِر ِلكي‬
‫ْ‬
‫س اْلمِل ِك‬
‫س ِف ْرد ْو ِ‬
‫صل ِإلى ي ُهوذا‪ ،‬وِرسال ٌة ِإلى آساف ح ِار ِ‬ ‫ي ِج ُيزوِني حتَّى أ ِ‬
‫ُ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ور اْلمدينة‪،‬‬ ‫ِ‬
‫ص ِر الذي ِلْلبْيت‪ ،‬وِلس ِ‬‫ِ‬ ‫َّ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ُ‬ ‫لك ْي ُي ْعطيني أ ْخش ًابا لسْقف أْبواب اْلق ْ‬
‫ولِْلبْي ِت َّال ِذي أ ْد ُخ ُل ِإلْي ِه»‪.)8- 6 :2( .‬‬

‫عناصر الخطة عند نحميا كانت مثالية‪ :‬هدف واضح – أنشطة محددة –‬
‫مدة زمنية محددة – اشخاص مسًولين محددين – مكان محدد للعمل – حساب التكلفة‪ .‬والشك أن تقديس‬
‫هذا العمل بالصالة المستمرة ورفع القلب الدائم ساعدت نحميا أن يرسم خطة ممتازة ومركزة ويقدمها للملك‪،‬‬
‫فتعطي مصداقية أعلي لنحميا كقائد‪.‬‬

‫ويمكن النظر لخطة نحميا أنها كانت من مكونين‪ )1 :‬خطة قصيرة األجل (إعادة بناء أسوار أورشليم‬
‫وبوابات المدينة وتحفيز الشعب علي العودة والعمل)‪ ،‬وهو ما إستغرق حوالي ‪ 52‬يوم؛ ‪ )2‬خطة إستراتيجية‬
‫بعيدة المدي (إعادة بناء الشعب وتسكينه أورشليم بعد إعمارها)‪ ،‬وهو ما إستغرق باقي السفر (من ص ‪7‬‬
‫– ‪ )13‬وإستغرق حوالي ‪ 12‬سنة‪ .‬وحكمة وحنكة نحميا كقائد – بإلهام الروح ‪ -‬أنه عرف ترتيب أولوياته‪،‬‬
‫ألنه بدون نجاح الخطة قصيرة األجل ما كان ممكناً أن يقوم بالخطة طويلة األجل‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫الص ِالح ِة عل َّي ‪.‬فأتْي ُت ِإلى ُوال ِة عْب ِر الَّن ْه ِر وأ ْعطْيتُ ُه ْم رس ِائل‬ ‫‪ ‬تعبئة الموارد‪" :‬فأ ْعط ِاني اْلمِل ُك حسب ي ِد ِإ ِ‬
‫لهي َّ‬
‫ش وُف ْرس ًانا" (‪.)10-8 :2‬‬ ‫اْلملِ ِك‪ .‬وأ ْرسل م ِعي اْلملِ ُك ُرؤساء جْي ٍ‬

‫الخطة وحدها ليست كافية‪ .‬فكان يجب أن تدعم بالموارد التي ستساعده كقائد‬
‫أمنوا رحلته‪ ،‬ثم قيادات الشعب‬
‫علي التنفيذ‪ :‬موارد بشرية (فرسان وجنود ً‬
‫والكهنة واألشراف وباقي عاملي العمل)‪ ،‬موارد عينية (أخشاب من فردايس‬
‫الملك)‪ ،‬موارد مالية (لشراء المعدات ودفع الرواتب‪ ،‬إلخ)‪ ،‬وقت (فالزمن مورد‬
‫هام)‪ ،‬دعم سياسي للمهمة (رسائل الملك للوالة عبر النهر لتسهيل مهمة‬
‫نحميا‪ ،‬كذلك قرار الملك بتعيينه والياً لليهودية بما يعطي مهمته الشرعية‬
‫والصالحيات)‪.‬‬

‫‪ ‬نظم إدارة ‪ :Management Systems‬إستخدام هذه الموارد كلها كان يحتاج الي نظم عمل تساعد‬
‫نحميا علي توظيف كل الموارد بشكل متناسق ومتكامل حتي يتمم إرساليته‪ .‬فما هي نظم الموارد التي‬
‫إستعان بها؟‬

‫‪ ‬إدارة المعلومات‪ :‬إستخدام المعلومات وإدارتها لتحقيق كل مرحلة من‬

‫مراحل الخطة يظهر بشكل واضح جداً في كل سفر نحميا‪.‬‬
‫‪ )1‬فهو يستخدم جمع المعلومات لمدة ثالثة أيام في تقدير إحتياجات‬
‫السور قبل أن يبدأ أي بناء (‪)16 – 11 :2‬‬
‫‪ )2‬وهو يستخدم المعلومات في تسجيل أسماء كل العاملين في بناء‬
‫السور وأدوارهم في البناء (‪ .)33- 1 :3‬وكأنه أراد التأكيد أن كل‬
‫من له تعب في بناء عمل الرب له ِذكر في سجل الرب!‬
‫‪ )3‬عمل إحصاء لحصر الشعب قبل بداية عملية التسكين لحفظ األنساب وتنظيم الخدمة (ص ‪: 7‬‬
‫‪ )70 – 5‬؛‬
‫‪ )4‬تسجيل أسماء الذين ختموا عهد التوبة والرجوع (‪)28 – 1 :10‬‬
‫‪ )5‬تسجيل وتسكين سكان أورشليم وما حولها‪ ،‬بإستخدام القرعة كطريقة عادلة لعالج إحجام البعض‬
‫عن السكن داخل أورشليم) (‪) 36 - 1 :11‬‬
‫‪ )6‬توزيع العمل وتسمية الكهنة والالويين والمغنيين والبوابين المسؤلين‪ ،‬كذلك رؤساء العشائر (‪:12‬‬
‫‪.)36 - 1‬‬

‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية (كهنة وخدام ومتطوعين من الشعب)‪ :‬ص ‪12 – 2‬‬

‫‪96‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫كان نحميا قائداً موهوباً في تعبًة وتحفيز الشعب واإلحساس بالمسؤلية‬

‫(‪ ،)18 - 17 :2‬وإشراك الكل في العمل (ص ‪ ،)3‬ومقاومة دعاوي‬
‫اإلحباط في وسطهم (‪ ،)6 – 4 :4‬وتوزيع المسؤليات بين العمل والحراسة‬
‫(‪ ،) 17 – 15 :4‬ومتابعة وتوجيه العمل (‪ ،)23 - 18 :4‬وتقديم نفسه‬
‫كقدوة (القيادة بالقدوة) (‪ ،)19 – 14 :5‬تكوين كوادر جديدة وصف‬
‫ثان (‪ ،)3 – 1 :7‬وتفويض السلطة وإعطاء صالحيات (‪– 44 :12‬‬
‫‪ ،)47‬وفي هذا كله لم يغب عنه اإلهتمام بالبناء الروحي للشعب (ص‬
‫‪ ،)9‬جنباً الي جنب مع البناء المؤسسي والتشريعي (ص ‪.)13 – 10‬‬

‫‪ ‬إدارة موارد مادية ومالية‪( :‬ص ‪)4 – 2‬‬

‫فمهارة نحميا تظهر أيضاً في جلب األخشاب التي إحتاجها للسور‬
‫وللبيت ‪ ،‬وفي إدارة عمليات بناء السور (ص ‪ ،)3‬وأستخدام المواد‬
‫الالزمة للترميم أو إعادة البناء‪ ،‬وفي توزيع األسلحة واألحمال‬
‫واألبواق لحماية عملية البناء من تهديدات األعداء‪ ،‬وفي إستخدام‬
‫األموال الالزمة لهذا كله‪ .‬ما كان ممكناً أن تنجح هذه الملحمة‬
‫بدون نظام واضح ومنضبط إلدارة هذه الموارد‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة األزمات‪ :‬ص ‪6 – 4‬‬

‫نوعان من األزمات مر بها نحميا (خارجية وداخلية)‪ ،‬ونجح فيهما بإمتياز‪ ،‬إذ وضع نظاماً لكيفية‬
‫التعامل مع األزمات وطبقه فتعامل مع األزمة بنجاح‪ ،‬وحمي شعبه وإرساليته‪.‬‬
‫ازمات خارجية (‪23 – 1 :4‬؛ ‪ :) 19 – 1 : 6‬إذ يحاول ملوك‬
‫السامرة‪ ،‬سنبلط وطوبيا وجشم‪ ،‬أن يوقفوا العمل‪ ،‬إما بتوجيه اإلهانات‬
‫والسخرية واإلحباط‪ ،‬أو بالتهديدات والتخريب والمؤامرات والخداع مما‬
‫جعل بعض العمال يخافون والبعض يملون‪ .‬وقد واجهها نحميا‬
‫بإستراتيجية ثالثية‪ :‬مع هللا بالصالة؛ ومع الجبهة الداخلية بالتشجيع‬
‫والترابط والحراسة المستمرة؛ ومع الجبهة الخارجية بالمواجهة الحكيمة والحذر والشجاعة والثبات‪.‬‬
‫أزمات داخلية (‪ :)19 – 1 :5‬إذ يستغل اليهود األغنياء ظروف إخوتهم الفقراء بظلم وجشع‪ .‬كانت‬
‫األزمة تهدد بإنقسام الشعب وفشل المشروع‪ .‬وقد واجهها نحميا بالصالة والتدبر قبل إتخاذ القرار‪،‬‬
‫بمواجهة ومصارحة المخطًين بشجاعة‪ ،‬بوضع حلول عادلة‪ ،‬وتقديم نفسه قدوة في تطبيق الحل‪،‬‬
‫ووضع تعهد بإلتزام جماعي بالحل‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ ‬المتابعة والتقويم‪ :‬ومع كل هذا لم ينس نحميا أن يتابع بنفسه العمل‪ ،‬فبعد عودته الي بابل‪ ،‬بعدما سًلم‬
‫قيادة العمل للصف الثاني‪ ،‬قرر أن يرجع مرة أخري الي أورشليم ليتابع العمل ويتدخل لتقويم و تصحيح‬
‫بعض اإلنحرافات التي حدثت‪( .‬ص ‪)8 – 6 :13‬‬

‫‪ ‬ثمار (نتائج) ‪ :‬ثالثة أنواع من النتائج‪:‬‬

‫‪ )1‬إكتمال بناء السور (النتيجة المباشرة‪ ،‬مخرجات ‪:)Outputs‬‬
‫س واْل ِع ْش ِرين ِم ْن أْيُلول‪ِ ،‬في ا ْثنْي ِن وخ ْم ِسين‬ ‫السور ِفي اْلخ ِ‬
‫ام ِ‬ ‫ِ‬
‫(وكمل ُّ ُ‬
‫ي ْو ًما‪ .) 15 :6(.‬وبذلك تحقق الهدف األول لنحميا في فترة قياسية‪،‬‬
‫وكان نجاحة مثار إندهاش األعداء واألصدقاء‪ ،‬وفرح كل الشعب‪.‬‬

‫‪ )2‬تغيير نوعي في حياة الشعب (مردودات ‪ -‬النتيجة غير المباشرة ‪:)Outcomes‬‬

‫‪ .a‬إتجاهات وسلوك الشعب (توبة وإعتراف جماعي وتجديد العهد)‬
‫‪ .b‬نظام الحياة والخدمة (إصالح شامل‪ :‬تنظيمي وتشريعي ومؤسسي)‬

‫وقد ظهرت مالمح هذا التغيير في اآلتي (ص ‪:)13 – 7‬‬

‫‪ o‬قراءة الشريعة واإلحتفال بعيد المظال (ص ‪)8‬‬
‫‪ o‬صوم الشعب وتوبتهم ‪ -‬صالة إعتراف قادها الالويون (‪)9‬‬
‫ختم العهد (‪( )39 :10 – 38 :9‬ال زواج بالوثنيات – تقديس السبت – دفع ضريبة الهيكل‬ ‫‪o‬‬
‫– تقدمات األخشاب واوائل الثمار)‬
‫‪ o‬إعادة التسكين في أورشليم بالقرعة (ص ‪:12 – 11‬‬
‫‪)26‬‬
‫‪ o‬تدشين األسوار (‪)43 – 27 : 12‬‬
‫‪ o‬تنظيم عمل الكهنة والالويين (‪) 47 – 44 :12‬‬
‫‪ o‬إبعاد الوثنيين (‪9 – 1 :13‬‬
‫‪ o‬إعادة تقديم العشور (‪14 – 10 :13‬‬
‫‪ o‬تقديس السبت (‪22 – 15 :13‬‬
‫‪ o‬منع الزواج من أجنبيات (‪)29 – 23 :13‬‬
‫‪ o‬تطهير العبادة و تشجيع القيام بها (‪ 3 :13‬و ‪)31‬‬

‫وبذلك تحقق الهدف اإلستراتيجي (األصعب) لنحميا والذي إستغرق حوالي ‪ 12‬سنة عبر رحلة طويلة‬
‫من التحديات‪ ،‬والنجاح والفشل‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ )3‬العودة ألورشليم وإعداد اليهود إلستقبال المخلص (األثر بعيد المدي ‪:) Long term Impact‬‬
‫اء ِفي أ ْجِنحِتها (إشارة عن مجيئ المسيح المخلص) (مل ‪:4‬‬ ‫ِِ ِ‬ ‫ِق‬
‫اسمي تُ ْشر ُ ش ْم ُس اْلبر والشف ُ‬
‫"ول ُكم أيُّها اْلمتَُّقون ِ‬
‫ْ‬ ‫ُ‬ ‫ْ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َّ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫‪« ،)2‬هأنذا أ ُْرس ُل مالكي فُيهيئُ الطريق أمامي" (مل ‪" ،)1 :3‬هانذا أ ُْرس ُل إلْي ُك ْم إيليَّا َّ‬
‫النب َّي قْبل مجيء ي ْو ِم‬
‫وف (مل ‪( )5 :4‬إشارة الي مجئ يوحنا المعمدان يهيئ الطريق للمسيح)‬ ‫الر ِب‪ ،‬اْليو ِم اْلع ِظي ِم واْلمخ ِ‬
‫َّ‬
‫ُ‬ ‫ْ‬

‫هذا األثر بعيد المدي تجاوز تخطيط نحميا نفسه‪ ،‬إذ إستخدم هللا‬
‫نحميا كجزء من تدبيره اإللهي للخالص بإرجاع الدفعة األخيرة من‬
‫المسبيين لتعمير أورشليم تمهيداً إلستقبال المخلص المسيح بعد‬
‫‪ 400‬سنة‪ .‬ويالحظ أن مالخي النبي (آخر أنبياء العهد القديم)‬
‫والذي عاصر نحميا‪ ،‬سجل نبوته عن مجيئ المسيح‪ ،‬ومجيئ يوحنا‬
‫المعمدان قبله لكي يهيئ الطريق قدامه‪ .‬فكأن هللا إستخدم مالخي‬
‫كل بموهبته ووزنته ‪ -‬إلعداد الشعب كجزء من خطة الخالص اإللهي‪.‬‬
‫النبي ونحميا القائد – ٌ‬

‫وهكذا قدمت قصة نحميا نموذج سبق عصره في القيادة واإلدارة‪ .‬وقبل أن نختم هذه القصة الرائعة‪ ،‬نسجل‬
‫المالحظات اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬لم يكن نحميا نبياً وال كاهناً وال الوياً‪ ،‬ولم يحمل أي درجة كهنوتية‪ ،‬وبالوصف العصري كان إنساناً‬
‫علمانياً تقي ًا‪ .‬ولكن هللا إستخدمه في الوقت المناسب لقيادة اليهود في لحظة فارقة في تاريخهم؛ إستخدم‬
‫مكانته بجوار الملك‪ ،‬ومواهبه القيادية وقدراته اإلدارية الفذة كجزء من خطة خالص اليهود وعودتهم‬
‫الي أورشليم تمهيداً لمجئ المسيح‪.‬‬
‫‪ -‬لم يسجل سفر نحميا أي معجزة خارقة هلل وسط شعبه علي غرار معجزاته مع موسي ويشوع‪ .‬ولكن‬
‫المعجزة الحقيقية المستترة في هذا السفر كانت عمله مع الشعب نفسه من خالل نحميا؛ فالشعب الذي‬
‫بني السور في ‪ 52‬يوم رغم كل الصعوبات‪ ،‬والذي أعمر أورشليم كمدينة وكمجتمع عائد الي هللا هو‬
‫المعجزة الحقيقية في هذا السفر‪.‬‬
‫‪ -‬سر عظمة هذا الرجل هو أن حقق التوازن الصعب بين فضائل ثنائية‪ :‬سمو المكانة اإلجتماعية مع‬
‫تواضع القلب والروح؛ الصالة المستمرة مع العمل الدؤوب؛ إستقامةالقلب مع مهارة اليد؛ الروحانية‬
‫العميقة مع الحرفية العالية؛ القيادة مع الخدمة؛ مرونة التخطيط مع إصرار اإلنجاز‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫الخالصة‬
‫من خالل نموذج قصة نحميا (حالة دراسية)‪:‬‬

‫• وضع أهداف محددة مستمدة من رؤية ورسالة (ص ‪ – 1‬ص ‪)2‬‬

‫• وضع خطة عمل (ص ‪ 2‬ص ‪) 3‬‬
‫• نظام إدارة معلومات‪16 – 11 :2 ( :‬؛ ‪ 3‬؛ ‪ 70 – 5 : 7‬؛ ‪28 – 1 :10‬؛ ‪ 6 - 1 :11‬؛ ‪) 36 - 1 :12‬‬
‫• نظام إدارة موارد بشرية (كهنة وخدام ومتطوعين من الشعب)‪ :‬ص ‪12 – 2‬‬
‫• نظام إدارة موارد مادية‪ :‬ص ‪4 - 2‬‬
‫• نظام إدارة موارد مالية ‪ :‬ص ‪4 - 2‬‬
‫• نظام إدارة األزمات‪ :‬ص ‪6 – 4‬‬
‫الثمار‪:‬‬
‫َام ِس َو ْال ِع ْش ِرينَ ِم ْن أ َ ْيلُولَ‪ِ ،‬في اثْنَي ِْن َو َخ ْمسِينَ َي ْو ًما‪:6(.‬‬
‫ِ‬ ‫خ‬ ‫ْ‬
‫ال‬ ‫ي‬ ‫ف‬ ‫ُّور‬
‫ُ ِ‬ ‫س‬ ‫ال‬ ‫ل‬ ‫َم‬
‫ك‬
‫َ ِ َ‬‫(و‬ ‫السور‪.‬‬ ‫بناء‬ ‫النشاط‬ ‫إكتمال‬ ‫مباشرة‪:‬‬ ‫•‬
‫‪) 15‬‬
‫• غير مباشرة‪ :‬بناء الشعب‪ :‬تغيير نوعي في‪( :‬ص ‪ )13 – 7‬إتجاهات وسلوك الشعب و نظام الحياة والخدمة‬
‫• بعيدة المدي‪ :‬التحرر من السبي واإلستعداد إلستقبال المخلص (مالخي ‪)3‬‬

‫تطبيقات عملية‪ :‬ما الذي نتعلمه من نموذج نحميا؟ كيف نستفيد به عمليا ً في خدمتنا‬

‫‪100‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪8‬‬

‫المتابعة وتقييم الثمر‬

‫‪Monitoring & Evaluation‬‬

‫بالرغم من اتساع خدمة السيد المسيح إال أنه إهتم بمتابعة كل عمل بدأه‪ .‬وكأنه أراد أن يرسي للتالميذ أهمية‬
‫يع ما فعُلوا" ( لو ‪ ) 10 :9‬حتي يكون مبدأ راسخ في‬ ‫وه ِبج ِم ِ‬
‫الرُس ُل أ ْخب ُر ُ‬
‫مبدأ المتابعة في الخدمة "ول َّما رجع ُّ‬
‫الرُس ُل ِإلى ي ُسوع‬
‫اجتمع ُّ‬ ‫خدمتهم فيما بعد‪ .‬بل وحرص المسيح علي إعطائهم فرص خلوة لمراجعة خدمتهم معه "و ْ‬
‫ٍ‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ‬ ‫َّ‬ ‫ِ‬ ‫ٍ ِ‬ ‫ِ ِ‬
‫است ِر ُ‬
‫يحوا‬ ‫وأ ْخب ُروهُ ب ُكل ش ْيء‪ُ ،‬كل ما فعُلوا وُكل ما عل ُموا" فقال ل ُه ْم‪«:‬تعال ْوا أْنتُ ْم ُمْنف ِردين إلى م ْوض ٍع خالء و ْ‬
‫قلِيالً» (مر ‪ .) 30 :6‬وبالفعل نجد الرسل يمارسون ذلك المبدأ في سفر األعمال "ثُ َّم ب ْعد أيَّا ٍم قال ُبوُل ُس‬
‫الر ِب كْيف ُه ْم»" (أع ‪.)36 :15‬‬ ‫لِب ْرنابا« ‪:‬لِن ْر ِج ْع ونْفت ِق ْد ِإ ْخوتنا ِفي ُك ِل م ِدين ٍة نادْينا ِفيها ِبكلِم ِة َّ‬

‫كذلك أرسي ايض ًا مبدأ تقويم الخدمة وتقديم حساب الوكالة وطبقه علي نفسه‪ ،‬فأخضع‬
‫نفسه‪ ،‬تبارك إسمه‪ ،‬للحساب ليرسي مبدأ ضرورة تقديم كشف حساب من كل الخدام‪،‬‬
‫علي جميع المستويات‪ ،‬وبدأ بنفسه‪ ،‬فيقول في صالته الوداعية هلل اآلب "أنا م َّج ْدتُك‬
‫ض‪ .‬اْلعمل َّال ِذي أ ْعطْيتِني أل ْعمل ق ْد أ ْكمْلتُ ُه‪َّ ..‬ال ِذين أ ْعطْيتِني ح ِف ْظتُ ُه ْم‪ ،‬ول ْم‬ ‫على األ ْر ِ‬
‫اب‪ .‬أ َّما اآلن فِإِني ِآتي ِإلْيك" (يوحنا ‪ .)4 :17‬كما أكد للتالميذ علي‬ ‫ِ ِِ ِ‬ ‫َّ‬ ‫ِ ِ‬
‫ي ْهل ْك مْن ُه ْم أحٌد ِإال ْاب ُن اْلهالك ليت َّم اْلكت ُ‬
‫اح ٍد حسب عملِ ِه‪( .‬مت‬
‫يه مع مالِئكِت ِه‪ ،‬و ِحينًِ ٍذ يجازِي ُك َّل و ِ‬
‫ُ‬
‫ان سوف يأِْتي ِفي مج ِد أِب ِ‬
‫ْ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫نفس المبدأ "فإ َّن ْابن اإلْنس ِ ْ‬
‫‪ .) 27 -16 :‬وقد إحتذي بولس الرسول بنفس النموذج‪ ،‬فقدم كشف حساب عن خدمته في أفسس (أنظر أع‬
‫‪.)31 - 17 : 20‬‬

‫وتقديم كشف حساب عن الوزنات ‪ -‬والدينونة العامة ‪ -‬هو مبدأ اساسي في العقيدة المسيحية (أنظر مثالً مت‬
‫‪ 30 – 14:25‬؛ لو ‪.)9 – 6 :13‬‬

‫والسؤال هو ما هي أساليب المتابعة والتقويم المختلفة التي يمكن تطبيقها في الخدمة‪ ،‬وكيف نقوم بذلك؟‬

‫هذا هو موضوع هذا الفصل‪.‬‬

‫ما المقصود بالمتابعة والتقويم؟‬

‫المتابعة )‪ (Monitoring‬هي عملية رصد مستمر ألداء العمل‪ .‬هي عملية مخططة‬
‫ومنظمة ومستمرة‪ ،‬تتم بصفة دورية ومنتظمة على مدار عمر برنامج الخدمة لجمع‬
‫المعلومات عن أداء ونتائج (ثمار) الخدمة‪ ،‬ومدى توافق سير أنشطة الخدمة مع‬

‫‪101‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫الخطة الموضوعة له بحسب مؤشرات األداء‪ .‬فرصد المعلومات هو أساس المتابعة‪ ،‬وبدون المعلومات يصعب‬
‫إجراء متابعة سليمة‪ .‬المتابعة عادة مستمرة طالما البرنامج قائم‪.‬‬

‫والتقويم )‪ (Evaluation‬هو تقدير مدي نجاح الخدمة في تحقيق أهدافها وتلبية اإلحتياج الذي قامت من أجله‪.‬‬
‫التقويم عادة يتم بعد فترة من بداية البرنامج (ويسمي التقييم المرحلي ‪ ،)Mid-term Evaluation‬وهدفة التدخل‬
‫عند اللزوم لتصحيح المسار فى إتجاه الهدف بعد التعرف على المشكالت والمعوقات‬
‫والعمل على حلها‪ .‬ثم في نهاية البرنامج (ويسمي التقييم النهائي ‪،)Final Evaluation‬‬
‫وهدفه األساسي هو التعلم من الدروس المستفادة للنجاح أو الفشل‪.‬‬

‫المتابعة والتقويم ال تعني التفتيش علي الخدام‪ ،‬وال تعني إصطياد األخطاء‪ ،‬وال تعني‬
‫التشكيك في نتائج أو ثمار الخدمة‪ ،‬فهذه كلها صور سلبية‪ .‬ولكن المتابعة والتقويم السليمة يقوم بها فريق العمل‬
‫بشكل ذاتي‪ ،‬ويطلبها المدبر ويتوقعها من قياداته ألنها مصدر دعم وتوجيه وتشجيع وتصحيح وتعلم‪.‬‬

‫مثال عملي يوضح الفرق (والترابط) بين اإلثنين‪...‬‬

‫لو تصورنا مريضاً تحت العالج في العناية المركزة‪...‬فأول شيئ يقوم به الطبيب عندما‬
‫يعاوده هو أن ينظر الي شاشة الرصد (‪ )monitor‬المثبته فوق سريره والمتصلة‬
‫بالمريض‪ ،‬حيث تسجل وتعرض كل العالمات الحيوية للمريض (رسم القلب‪ ،‬النبض‪،‬‬
‫الضغط‪ ،‬نسب الغازات في الدم‪ ،‬إلخ) فتشير بشكل فوري ومباشر لحالته ومدي تقدمه‪،‬‬
‫وبالتالي هي األداة الرئيسية لمتابعة حالته‪ .‬هذه الشاشة هي مرآة تكشف بشكل مستمر حالة المريض ومدي‬
‫تقدمه‪ ،‬وبالتالي مدي فاعلية العالج وتحسن حالة المريض‪ .‬فبدون هذا الرصد ال يستطيع الطبيب تقييم مدي‬
‫نجاح خطة العالج في شفاء المريض‪ ،‬ومدي جدوي إستخدام هذا العالج مرة أخري‪ ،‬وبالتالي كتابة تقرير عن‬
‫شفاء المريض أو عدمه‪.‬‬

‫فالمتابعة والتقويم إذن عمليتان منفصلتان ولكن مرتبطتان‪ .‬وهما الزمتان ألي إدارة ناجحة‪.‬‬

‫وفي مجال الخدمة‪ ،‬فبداي ًة من الصعب متابعة وتقويم‬

‫"إصرف وقتاً كافياً فيما قبل العمل ‪ ..‬ينجح العمل‪....‬‬
‫برنامج خدمة الشباب مثالً في كنيسة ما‪ ،‬بدون وجود‬
‫وإصرف وقتاً كافياً في فحص العمل ومتابعته ‪..‬يتقدم‬
‫أهداف واضحة وخطة عمل وموارد محددة للبرنامج‬
‫العمل“‬
‫وسجل منتظم للمعلومات منذ بداية البرنامج عن‬

‫المتنيح نيافة األنبا أثناسيوس‬ ‫مؤشرات أداء البرنامج من جهة نسبة حضور الشباب‬
‫مطران بني سويف‬ ‫األنشطة‪ ،‬مدي تفاعلهم‪ ،‬هل العدد ينمو‪ ،‬هل السلوك‬
‫يتغير والفكر يتطور؟‬

‫مؤشرات األداء (‪)Performance Indicators‬‬

‫‪102‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫هي عالمات لقياس التقدم نحو التغيير المطلوب (النتيجة المتوقعة) وليس هو التغيير ذاته‬ ‫•‬
‫هي متغير (‪ )Variable‬كمي أو كيفي يدل بطريقة بسيطة وموضوعية على حدوث تغيير‬ ‫•‬
‫هي أدوات موضوعية لقياس التغيير الحادث‬ ‫•‬
‫أمثلة المؤشرات‪:‬‬
‫نسبة الشباب الذي يستطيع تذكر ثالث حقائق صحية عن خطورة تعاطي البانجو من إجمالي الشباب‬ ‫•‬
‫الذي حضر ندوة المخدرات (مؤشر للتغيير في المعرفة )‬
‫عدد الشباب الذي قرر اإلمتناع عن تدخين الشيشة بنهاية برنامج (نمط صحي للحياة) (مؤشر لتغيير‬ ‫•‬
‫اإلتجاهات)‬
‫عدد الشباب الذي قطع عالقات عاطفية غير سوية بنهاية برنامج (حرية مجد أوالد هللا) (مؤشر لتغيير‬ ‫•‬
‫السلوك)‬
‫نسبة زيادة (أو نقص) عدد المترددين على إجتماع الشباب في سنة ‪ 2011‬عن سنة ‪( 2010‬مؤشر‬ ‫•‬
‫لتحسن جودة الخدمة المقدمة في اإلجتماع)‬

‫ماذا نقيم؟‬

‫هناك معايير كثيرة لتقييم برامج الخدمة‪ ،‬ولكن لعل أهمها ثالثة‪ :‬الفاعلية والكفاءة‬
‫واإلستم اررية‪.‬‬

‫بالفاعلية (‪ )Effectiveness‬هو مدي تحقيق البرنامج ألهدافه‬ ‫المقصود‬

‫المخططة (مثالً‪ :‬هل نجح إجتماع الشباب في ربط الشباب بالمسيح من خالل‬
‫الكنيسة؟) (مؤشرات القياس‪ :‬نسبة شباب اإلجتماع الذي إرتبط بمرشد روحي ويواظب علي اإلعتراف والتناول؛‬
‫نسبة شباب اإلجتماع الذي تغيرت لغته وسلوكه؛ نسبة شباب اإلجتماع الذي إنضم الي فريق الخدام)‪.‬‬

‫أما الكفاءة )‪ (Efficiency‬فهي مدي اإلستخدام األمثل للموارد المتاحة للبرنامج (مثالً‪ :‬هل نجح إجتماع الشباب‬
‫في إستخدام كل مهارات الخدام لتطوير شكل ومحتوي اإلجتماع)‪( .‬مؤشرات القياس‪ :‬نسبة توزيع أنشطة اإلجتماع‬
‫علي خدام اإلجتماع)‬

‫واإلستمرارية (‪ )Sustainability‬عادة تشير الي مدي إستمرار البرنامج بعد توقف الدعم الخارجي له (مثالً‪:‬‬
‫هل إستمر إجتماع درس الكتاب بعد غياب المتكلمين الخارجيين ؟) (مؤشرات القياس‪ :‬عدد المتكلمين المحليين‬
‫الذي إنضم الي خدمة اإلجتماع)‬

‫وواضح أن الثالثة معايير مترابطة‪ :‬فقد يحقق البرنامج أهدافه ولكن بتكلفة باهظة كان يمكن خفضها‪ ،‬وفي هذه‬
‫الحالة البرنامج يكون فعاالً ولكن ليس كفًاً‪ .‬والعكس صحيح‪ ،‬فقد يمكن إستخدام كل الموارد بكفاءة عالية ولكن‬
‫ال يحقق البرنامج أهدافه ألسباب أخري‪ .‬فمثالً برنامج خدمة الشباب له خدامه وموازنته وخطته‪ ،‬وكلها تعمل‬

‫‪103‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫بكفاءة‪ ،‬ولكن يتعثر البرنامج ألن هدف البرنامج غير ذكي (أي غير محدد لفًة الشباب المستهدفة‪ ،‬أو غير‬
‫مالئم لطبيعة الشباب أو المنطقة)!‬

‫وقد ينجح البرناج طالما هو مدعوم من مصادر خارجية‪ .‬ولكن بتوقف هذا الدعم يتوقف البرنامج تماماً؛ ففي‬
‫هذه الحالة يعتبر فعاالً ولكن غير مستم اًر‪ .‬فمثالً نادي الكنيسة الذي يعتمد بالكامل علي دعم مجلس الكنيسة‬
‫دون أن يكون له إيراده الخاص من اإلشتراكات واألنشطة ذات العائد‪ ،‬وبعض تبرعات أعضاء مجلس أمناء‬
‫النادي‪ .‬مثال آخر‪ :‬درس الكتاب الذي يبدأ قوي ًا وناجح ًا ولكن بعد فتره يتوقف إلعتماده بالكامل علي متكلمين‬
‫خارجيين من خارج الكنيسة‪ ،‬دون أن يبني كوادر من الخدام المحليين القادرين علي ضمان إستم اررية النشاط‪.‬‬
‫وهكذا‪.‬‬

‫ومن المهم أن يراعي المدبر هذه المعايير الثالثة أثناء تصميم البرامج ليوفر أعلي فرص لنجاح البرنامج‪.‬‬

‫أنواع المتابعة‬

‫تحدث السيد المسيح عن ثالثة أنواع من المتابعة‪ :‬متابعة خارجية " وِإ ْذ كان‬
‫ِفي اْلبي ِت سألهم‪ِ«:‬بماذا ُكْنتُم تتكالمون ِفيما بين ُكم ِفي َّ‬
‫الط ِري ِق؟» فسكتُوا"‬ ‫ْ ْ‬ ‫ُ‬ ‫ُْ‬ ‫ْ‬
‫وه‬
‫الرُس ُل أ ْخب ُر ُ‬
‫(مر‪)33:9‬؛ تغذية مرتجعة (أو متابعة عكسية) "ول َّما رجع ُّ‬
‫ض ٍع خال ٍء" (لو‪)10:9‬؛‬ ‫يع ما فعُلوا‪ ،‬فأخذهم و ْانصرف مْنف ِردا ِإلى مو ِ‬
‫ْ‬ ‫ُ ً‬ ‫ُْ‬ ‫ِبج ِم ِ‬
‫اس ِمي‪ ،‬ف ُهو‬ ‫الرو ُح اْلُق ُد ُس‪َّ ،‬ال ِذي سُي ْرِسُل ُه ا ُ ِ‬
‫متابعة داخلية "وأ َّما اْل ُمع ِزي‪ُّ ،‬‬
‫آلب ب ْ‬
‫ُيعلِ ُم ُك ْم ُك َّل شي ٍء‪ ،‬وُيذ ِك ُرُك ْم ِب ُك ِل ما ُقْلتُ ُه ل ُك ْم" (يو‪.)26:14‬‬
‫ْ‬
‫وقد إستخدم السيد الثالثة أساليب‪ ،‬ولكنه مع الوقت إرتفع بمستواهم من الرقابة الخارجية الى الرقابة الداخلية‪.‬‬
‫ونتيجة لذلك اتبع التالميذ نفس المنهج مع األخرين (أنظر مثالً رسائل الكاثوليكون)‪.‬‬

‫والمدبر يحتاج الي إستخدام األنواع الثالثة‪ ،‬في التوقيت المناسب ومع الشخص المناسب‪.‬‬

‫طرق المتابعة‬
‫من الدسقولية‪ ":‬يجب عليكم أيها‬
‫المالحظة الشخصية (ما يراه ويسمعه ويالحظه المدبر بنفسه في‬ ‫•‬
‫األساقفة أن تكونوا رقباء على‬
‫المخدومين‪ ،‬والخدام والخدمة)‬
‫الشعب‪ ،‬فإن رقيبكم أنتم هو‬ ‫الزيارة الميدانية (تواجد المدبر عن قرب من حقل الخدمة)‬ ‫•‬
‫المسيح" (الباب الثالث)‬ ‫التقارير الشهرية (التي يقدمها الخدام أو مسؤليهم الي المدبر)‬ ‫•‬
‫اللقاءات الدورية (بين فريق العمل والمدبر)‬ ‫•‬
‫المقابالت الخاصة (بين المدبر ومسؤل الخدمة أو مع بعض الخدام)‬ ‫•‬
‫اإلستبيانات واستمارات الفحص (لمعرفة آراء المخدومين وتقييمهم للخدمة وإقت ارحاتهم لتطويرها)‬ ‫•‬

‫‪104‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫ماذا نتابع‬
‫الموارد البشرية‬
‫(مستوي األداء)‬ ‫– مؤشرات أداء الخدمة بالنسبة للنتائج المتوقعة سواء كمية‬
‫تدبير الموارد‬
‫(أعداد) أو كيفية (تغيير نوعي في الخدمة أو المخدومين‬
‫الجدول الزمني‬
‫والمصادر‬

‫أو الخدام)‬
‫اإلدارة المالية‬ ‫ماذا‬ ‫سيراألنشطة‬
‫والميزانية‬
‫نتابع‬ ‫وفق الهدف‬
‫– مدي تنفيذ األنشطة (من جهة الجودة والجدول الزمني)‬
‫– مدي إستهالك الموازنة (اإلنفاق في البرنامج)‬
‫– مستوي األداء والجودة في الخدمة (الفردي والجماعي) من جهة‪ :‬العطاء والبذل ‪ -‬روح الفريق والعمل‬
‫الجماعي – الجدية واإللتزام – النتائج والثمار ‪ -‬إلخ‬

‫ويُقوم الخدمة بنفسه‬

‫حالة دراسية‪ :‬المسيح يتابع ُ‬

‫اكب ِفي‬ ‫السبعة اْلكو ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ ِ‬

‫"اُ ْكتُ ْب ِإلى مالك كنيسة أف ُسس‪« :‬هذا يُقوُل ُه اْل ُم ْمس ُك َّ ْ‬
‫َّ ِ‬ ‫اشي ِفي وس ِط َّ‬ ‫ي ِم ِين ِه‪ ،‬اْلم ِ‬
‫ف أ ْعمالك وتعبك‬ ‫السْب ِع اْلمناِي ِر الذهِبيَّة‪ :‬أنا ع ِار ٌ‬
‫وصْبرك‪ ،‬وأَّنك ال تْق ِد ُر أ ْن ت ْحت ِمل األ ْشرار‪ ،‬وق ْد جَّرْبت اْلق ِائِلين ِإَّن ُه ْم ُرُس ٌل‬
‫احتمْلت ولك صْبٌر‪ ،‬وت ِعْبت ِم ْن أ ْج ِل‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ولْي ُسوا ُرُسالً‪ ،‬فوج ْدت ُه ْم كاذِبين‪ .‬وقد ْ‬
‫لك ْن ِعْن ِدي علْيك‪ :‬أَّنك ترْكت محبَّتك األُولى‪ .‬فا ْذ ُك ْر ِم ْن أْين‬ ‫اس ِمي ولم ت ِك َّل‪ِ .‬‬
‫ْ‬ ‫ْ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫اعمل األ ْعمال األُولى‪ ،‬وإِال فإني آتيك ع ْن قريب وأُز ْحزُح منارتك م ْن مكانها‪ ،‬إ ْن ل ْم تتُ ْب‪ .‬ولك ْن‬ ‫َّ‬ ‫ِ‬ ‫طت وتُ ْب‪ ،‬و ْ‬ ‫سق ْ‬
‫س‪.‬‬ ‫الرو ُح لِْلكن ِائ ِ‬
‫ضا‪ .‬م ْن ل ُه أُ ُذ ٌن فْلي ْسم ْع ما يُقوُل ُه ُّ‬ ‫ضها أنا أْي ً‬
‫ِ‬ ‫َّ ِ‬
‫النُقوال ِويِين التي أُْبغ ُ‬
‫ض أ ْعمال ُّ‬ ‫ِ‬
‫عْندك هذا‪ :‬أَّنك تُْبغ ُ‬
‫ِ‬
‫س هللاِ»‪( .‬رؤ ‪)7 – 1 :2‬‬ ‫ْكل ِم ْن شج ِرة اْلحي ِاة َّالِتي ِفي وس ِط ِف ْرد ْو ِ‬ ‫من يغلِب فسأ ِ‬
‫ُع ِطيه أ ْن يأ ُ‬
‫ْ‬ ‫ْ ْ ُ‬

‫أسلوب المسيح‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم عميق ومركز‬
‫‪ -‬إيجابيات وسلبيات وليس سلبيات فقط‬
‫‪ -‬المقارنة بين األداء فى الماضى و األداء الحالى‬
‫‪ -‬تعريف بالمشكلة القائمة‬
‫‪ -‬طريقة حل المشكلة‬
‫‪ -‬التذكير بالهدف «المنارة»‬
‫‪ -‬توضيح العواقب والمكافأه‬

‫كيف كان القديس بولس الرسول يتابع خدمته ؟‬

‫‪105‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ ” -‬كما تعلمتم أيضا من أبفراس العبد الحبيب معنا الذى هو خادم أمين‬
‫للمسيح ألجلكم الذى أخبرنا أيضا بمحبتكم فى الروح “ (كو ‪)7 :1‬‬
‫‪ -‬احترزوا اذا النفسكم ولجميع الرعية التي اقامكم الروح القدس فيها اساقفة‬
‫لترعوا كنيسة هللا التي اقتناها بدمه‪ .‬الني اعلم هذا انه بعد ذهابي سيدخل‬
‫بينكم ذئاب خاطفة ال تشفق على الرعية‪ .‬ومنكم انتم سيقوم رجال‬
‫يتكلمون بامور ملتوية ليجتذبوا التالميذ وراءهم‪ .‬لذلك اسهروا متذكرين اني ثالث سنين ليال ونها ار لم‬
‫افتر عن ان انذر بدموع كل واحد (أع ‪)28:20‬‬
‫‪ « -‬فلما حصل لبولس وبرنابا منازعة ومباحثة ليست بقليلة معهم رتبوا ان يصعد بولس وبرنابا واناس‬
‫اخرون منهم الى الرسل والمشايخ الى اورشليم من اجل هذه المسًلة‪ ...‬ولما حضروا الى اورشليم‬
‫قبلتهم الكنيسة والرسل والمشايخ فاخبروهم بكل ما صنع هللا معهم‪ ».‬اع ‪15‬‬

‫من الشواهد السابقة‪ ،‬أسلوب بولس الرسول يدل علي‪:‬‬

‫‪ ‬الدراية الكافية بأمور خدمته‬
‫‪ ‬المهارة في العرض والتوجيه‬
‫‪ ‬وضوح الهدف والخطة له ولتالميذه‬
‫‪ ‬امانة العرض علي اآلباء لطلب المشورة‬

‫الوصايا العشر للقائد للتعليق على أداء فريقه‬

‫‪ .1‬قم بالتعليق على سلوك شاهدته وليس على إتجاه استنتجته‪.‬‬
‫‪ .2‬قم بشرح ماذا رأيت وكيف إستنتجت بدال من ذكر الحكم الذى أصدرته‪.‬‬
‫‪ .3‬ركز على السلوك الذى يمكن تغييره‪.‬‬
‫‪ .4‬إختر نواحى األداء األكثر أهمية وقم بتحديد تعليقاتك على تلك النواحى‪.‬‬
‫‪ .5‬أربط تعليقاتك بأشياء محددة فى السلوك وال تذكر مجرد انطباعات عامة‪.‬‬
‫‪ .6‬قم بتوجيه أسًلة بدال من عمل تصريحات تشرح وجهة نظرك‬
‫‪ .7‬قم بتحديد قواعد العمل ومستويات األداء مسبق ًا‬
‫‪ .8‬إبدأ بالتعليق على األشياء التى قام الشخص بأدائها بصورة جيدة‪ ،‬ثم تلك التى تحتاج إلى تحسين‬
‫‪ .9‬الحظ أن هناك حدود لتحمل النقد عند كل شخص ‪،‬فال تقوم بعمل الكثير من التعليقات السلبية مرة‬
‫واحدة‬
‫‪.10‬قبل قول أى تعليق‪ ،‬فكر فى تأثيره على الشخص‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫الخالصة‬
‫بالرغم من اتساع خدمة السيد المسيح إلى أنه اهتم بمتابعة كل عمل بدأه (امثلة)‬ ‫•‬
‫اهتم السيد المسيح بمتابعة ارسالية التالميذ االثنا عشر والرسل السبعين‪ .‬وإستخدم أساليب كثيرة‬ ‫•‬
‫في الصالة الوداعية قدم المسيح كشف حساب (تقييم( إلى االب عن خدمته‪ .‬لماذا ؟ هل كان السيد المسيح مضطرا‬ ‫•‬
‫ان يفعل ذلك ؟‬
‫وجود خطة تنفيذية لكل برنامج في الخدمة تساعد علي المتابعة وللقائد دور أساسي في توزيع األدوار والمسؤليات‬ ‫•‬
‫للمتابعة‬
‫ماذا وجد نحميا عندما عاد الي أورشليم بعد إتمام مهمة بناء السور؟ (المتابعة والتقييم تساعد علي تصحيح المسار‬ ‫•‬
‫والتدقيق‪ ،‬وإكتمال اإلصالح)‬
‫تطبيقات عملي‪:‬‬ ‫•‬
‫كيف أقيم خدمتي؟ معايير التقييم (الفاعلية والكفاءة)‬

‫‪107‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪9‬‬

‫العمل الجماعي وبناء الفريق‬

‫‪Team Work and Team Building‬‬

‫قصة قصيرة‬

‫هذه القصة تحكي حكاية أربعة أفراد أسماؤهم كالتالي‪:‬‬

‫"الكل" ‪" ،‬البعض" ‪" ،‬أى فرد" ‪" ، ،‬ال أحد"‬

‫وكانت هناك مهمة هامة ال بد من أدائها ‪ :‬وكان ”الكل“ متأكد من أن ”البعض“ سيؤديها‪ ،‬أو ”أى فرد” كان من‬
‫الممكن أن يؤديها ولكنه كان ينتظر أن ”ال أحد” يكلفة بها‪ ،‬ولكن غضب ”البعض“ غضبا شديدا ألنها كانت‬
‫وظيفة ”الكل ”‬

‫ظن ”الكل ”أن ”البعض“ باستطاعته أن يؤديها‪ ،‬ولكن ”ال أحد” أدرك أن ”أي فرد” لن يؤديها‪.‬‬

‫انتهت القصة بأن ”الكل” الم ”البعض“ عندما ”ال أحد ” لم يفعل ما كان يمكن أن يفعله ”أى فرد”!!‬

‫ما المغزي من هذه القصة؟‬

‫القدرة علي العمل الجماعي من أجل اإلنجاز هي سمة أساسية في أي‬

‫مجتمع متقدم‪ ،‬وهي جزء من الثقافة السائدة في هذا المجتمع‪ .‬والعمل‬
‫الجماعي هو قيمة إنسانية متحضرة‪ ،‬وهو أيضاً قيمة روحية سامية‪ ،‬ألنه‬
‫يعكس القدرة علي إنكار الذات والخضوع مع اآلخر لهدف مشترك‪.‬‬
‫والفريق هو وحدة العمل الجماعي‪ ،‬وتكوينه يمر بمراحل مختلفة حتي‬
‫يصل الي الفاعلية والقدرة علي اإلنجاز‪ .‬والفريق الناجح له سمات محددة‬
‫تميزه عن أي ت ُجمع أو مجموعة‪ ،‬من جهة العضوية والقيادة والهدف‬
‫وأساليب التواصل والعمل‪ .‬وبناء الفريق مهارة خاصة‪ ،‬كما أن قيادة الفريق من أجل إنجاز المهام الموكولة له‬
‫مهارة أخري أساسية للقائد‪.‬‬

‫والكتاب المقدس بعهديه أوضح أهمية العمل الجماعي في رحلة عمل هللا مع اإلنسان والشعب؛ كما أن السيد‬
‫المسيح قدم نموذج رائع في بناء وتشكيل وتوجيه الفريق يجب علي كل قائد أن يقيس نفسه عليه‪ .‬وسفر األعمال‬

‫‪108‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫بل وتاريخ الكنيسة يشهد بأن فترات نمو الشعب ونهضة الكنيسة كانت تلك المرتبطة بقيادات واعية تتمتع بنضوج‬
‫روحي عالي مكنها من تشجيع وقيادة العمل الجماعي‪ ،‬فدعت ألف زهرة تتفتح‪.‬‬

‫وال يمكن أن تنجح إدارة أي منظومة للخدمة بدون تعلم القادة والخدام المهارات األساسية في تكوين وبناء‬
‫وقيادة الفريق‪ .‬فما هي سمات الفريق الناجح؟ وما مراحل تكوينه؟ وكيف نتعامل مع هذه المراحل حتي يكتمل‬
‫بناء ونضوج الفريق؟ وما هي األساليب التي إستخدمها السيد المسيح في بناء فريق تالميذه والذي إستطاع به‬
‫تغيير وجه البشرية‪ ،‬وهل نتمثل بها في خدمتنا؟ وما هي األدوار المختلفة التي تُ ِ‬
‫كون الفريق المتكامل؟ وكيف‬
‫يمكن تعظيم أثر الفريق بتكامل هذه األدوار؟ هذه األسًلة سيحاول أن يجيب عنها هذا الفصل‪.‬‬

‫ما الذي يميز الفريق (‪)Team‬؟‬

‫‪ ‬هو مجموعة صغيرة عدداً ‪،‬علي درجة عالية من التوافق‪،‬‬

‫وتتواصل بشكل جيد‪ ،‬مرتبطة بمهمة محددة‪ ،‬لها هدف‬
‫واضح‪ ،‬ومدة محددة إلنجاز المهمة‪ ،‬وأدوار محددة‪،‬‬
‫و ُمنتج متوقع ومعروف للجميع‬
‫‪T: Together‬‬
‫‪E: Each One‬‬ ‫‪ ‬العمل الجماعي ‪ Team Work‬هو الجهد المشترك من أعضاء الفريق‬
‫‪A: Achieves‬‬
‫للوصول لهذا الهدف‪ .‬وفريق العمل يعني إرتباط الفريق بعمل أو مهمة‪،‬‬
‫‪M: More‬‬
‫بدونها يفقد الفريق تماسكه وهويته والغرض من وجوده‪ .‬والفريق الناجح‬
‫شعاره "معاً‪ ،‬كلٌ منا يحقق إنجا ازً أكبر" ( ‪)Together, each one achives more‬‬
‫‪ ‬عضو الفريق (‪ (Team Player‬هو الالعب الذي يقدم أفضل ما عنده للقيام بدوره مع باقي األعضاء‬
‫لتحقيق الهدف‬
‫‪ ‬قائد الفريق ‪ Team Leader‬هو الشخص المس ؤل عن مساعدة الفريق علي اإلنجاز وتحقيق الهدف ال‬
‫ألن يصبح نجماً أوحد في سماء العمل )‪(one man show‬‬
‫‪ ‬المهام األساسية لقائد الفريق‪ :‬الحفاظ علي وحدة الهدف‪ ،‬ضبط إيقاع العمل‪ ،‬متابعة اإلنجاز الجماعي‪،‬‬
‫تقدير الجهد الفردي‪ ،‬تأكيد تدفق المعلومات وحسن التواصل بين األعضاء‪ ،‬تحفيز الفريق نحو تحقيق‬
‫الهدف‪ ،‬حماية الفريق من اإلنقسام أو التشتيت أو ضياع الهدف‪ ،‬منع الفردية واألنانية والرغبة في اإلستًثار‬
‫بالنجاح أو النجومية‪ ،‬الحفاظ علي قيم الفريق وتماسكه‪ .‬وهذه المهام هي عوامل نجاح الفريق‪ ،‬وغيابها‬
‫يشكل األخطار التي تهدده‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫المسيح والعمل الجماعي‬

‫إهتم السيد المسيح جداً ببناء الفريق‪ ،‬فشكل فرق عمل متنوعة إتخذت أشكاالً مختلفة من العمل الجماعي للقيام‬
‫بمهام محددة‪ :‬فإختار ‪ 12‬تلميذ متنوعين في كل شيء والزموه في رحلة تلمذة وتأهيل إمتدت ما يقرب من‬
‫ثالث سنين ونصف‪ ،‬وكانوا بمثابة نواة كنيسة العهد الجديد (‪ –)Core Team‬وأرسلهم في إرساليات ثنائية‬
‫للتدريب (‪ (Small Teams‬وتابع عملهم– ثم كلف مجموعات عمل صغيرة لمهام محددة ‪Task Forces‬‬
‫(إعداد الفصح– تقديم الجزية) ‪ -‬كما إختص ثالثة تالميذ بمواقف فريدة (التجلي –إقامة إبنة يايرس –‬

‫جسثيماني) فكانوا بمثابة أعمدة وسط الباقين (‪ –)Senior Team‬كما وسع دائرة الخدمة بإختيار ‪ 70‬رسوالً‬
‫آخرين (‪ .)Expanded Team‬وكانت هناك مجموعات مساندة أخري )‪ (Support Teams‬من النسوة‬
‫الالتي تبعن المسيح وكن يدعمن الخدمة من أموالهن ‪ .‬وجدير بالذكر أن كثير من هذه األشكال المختلفة‬
‫يستخدمها خبراء إدارة الموارد البشرية اليوم في إدارة البرامج والمؤسسات الحديثة‪.‬‬

‫المسيح كبناء للفريق‬

‫منهج المسيح في إختيار وتكوين فريق تالميذه اإلثني عشر لم يكن عشوائياً‪ ،‬بل‬
‫كان مبنياً علي إنتقاء دقيق ‪ .‬كان التباين الواسع بين التالميذ من ناحية نمط‬
‫الشخصية والخلفية ا إلجتماعية والسن والحرفة يشير الي ذلك اإلنتقاء الواعي‪.‬‬
‫وكأنه أراد أن يؤكد أن تشكيل فريق الخدمة ال يعتمد علي مدي أهلية الخدام‬
‫وتجانسهم‪ ،‬بقدر ما يعتمد علي ثقة القائد فيهم وإستعداده أن يبذل الوقت والجهد والصبر والحب في عملية‬
‫التلمذة والتكوين (مرقس ‪ 19- 13 :3‬؛ لو ‪ .)16 – 12 :6‬ويسجل القديس لوقا أنه أمضي الليلة السابقة‬
‫إلختيار تالميذه في الصالة‪.‬‬

‫لم يبني السيد المسيح فريقاً من "التابعين" القائمين علي خدمته والمنفذين ألوامره‪ .‬بل علي العكس لقد قام هو‬
‫بخدمتهم‪ ،‬وجاهد لبنائهم‪ ،‬وساند تطورهم ونموهم‪ .‬لقد علمهم مبدأ القيادة الخادمة "أنا بينكم كالذي يخدم" (لو‬
‫‪)27 :22‬؛ (مر ‪)43 :10‬؛ (يو ‪ ،) 15 :13‬وفي نفس الوقت لم يتخل عن مسؤلياته كقائد للجماعة (يو ‪:13‬‬
‫‪ . )13‬ولقد كان األسلوب التدريبي الذي إستخدمه يسوع مع جماعته هو إغراقهم في عمق الحياة والعمل من‬
‫أجل الملكوت‪ ،‬وقدم لهم إنجيالً يت المس مع حياة اإلنسان بكافة جوانبها‪ ،‬وجسد أمامهم نموذجا للحياة المثالية‬
‫وصلي "ألجلهم أقدس أن ذاتي" (يو ‪)18 :17‬‬

‫يمكن وصف أسلوب المسيح في تأهيل فريقه "بالتعليم المصحوب بالقدوة"‪ ،‬و"الفعل المصحوب بالتأمل"‪ .‬وبعدما‬
‫ثبت هذا األساس للتعليم أرسلهم في إرسالية (لو ‪ )9‬وأعطاهم الصالحيات واإلمكانيات الالزمة ألداء المهمة‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫لم يبخل يسوع بأي شيئ علي فريقه‪ ،‬بل أعطاهم كل ما يملك من معرفه عن شخص هللا (يو ‪)8-6 :17‬؛ وفي‬
‫نفس الوقت لم يغر فريقه بأي وعود براقة للكسب أو للتمتع باإلمتيازات بل واجههم بكل الحقائق مهما بدت‬
‫قاسية‪ .‬وبني فيه م قيم الملكوت التي كانت في تناقض حاد مع القيم اإلجتماعية والدينية السائدة في ذلك الوقت‪.‬‬

‫العمل الجماعي المسيحي‪ :‬أعضاء متنوعة وجسد واحد (تنوع مع وحدة)‬

‫وقد إتبع التالميذ نفس منهج السيد المسيح‪ ،‬فنالحظ في سفر األعمال ورسائل الرسل‬
‫إهتمامهم بالكنيسة الخادمة من خالل مجموعات وفرق عمل صغيرة‪ .2‬وقد أكد بولس‬
‫الرسول علي فكرة العمل الجماعي وربطها بمفهوم أعمق وهو مفهوم جسد المسيح الواحد‬
‫الذي تتنوع أعضاؤه ولكن تتحد في المسيح‪( 3‬أنظر رو‪ 5-4 :12‬؛‪1‬كو ‪ 31 – 4 :12‬؛‬
‫أف ‪ ، 8 – 1 :4‬أف ‪-12 :4‬؛ ‪ 16‬كولوسي ‪ .)19 :2 ،24 ،18 :1‬والشك أن المفهوم‬
‫المسيحي يري في العمل الجماعي‪:‬‬

‫‪ ‬شركة مع هللا في مسؤليات الخدمة‪ ،‬وتطلع لقيادة هللا نفسه للعمل (نحن عامالن مع هللا‪ ..‬أنتم فالحة‬
‫هللا‪ 1( )..‬كو ‪)9 :3‬‬
‫‪ ‬فرصة لتطبيق القيم المسيحية (إنكار الذات‪ ،‬المحبة‪ ،‬روح الوحدة‪ ،‬شركة الجسد الواحد)‬
‫‪ ‬تشغيل مواهب وطاقات األعضاء لخدمة إحتياجات المجموعة‬
‫‪ ‬اإلقتداء بنموذج السيد المسيح في خدمته (انا بينكم كالذي يخدم )‬
‫ٍِ‬ ‫ِ‬
‫ان خْيٌر م ْن واحد‪ ،‬أل َّن ل ُهما أ ْ‬
‫ُجرًة‬ ‫‪ ‬مساندة ومساءلة متبادلة " ِا ْثن ِ‬
‫يم ُه رِفيُق ُه‪ .‬ووْي ٌل لِم ْن ُهو‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِِ‬
‫لتعبهما صالح ًة‪ .‬ألَّن ُه إ ْن وقع أح ُد ُهما ُيق ُ‬
‫وحده ِإن وقع‪ِ ،‬إ ْذ ليس ث ٍ ِ ِ‬
‫اضطجع ا ْثن ِ‬
‫ان ي ُكو ُن‬ ‫ضا ِإ ِن ْ‬ ‫ان لُيقيم ُه‪ .‬أ ْي ً‬ ‫ْ‬ ‫ْ ُ ْ‬

‫‪ 2‬أنظر مثالً أكيال وبريسكال (أع ‪ )18‬والشماسة فيبي (رو ‪ ،)1 :16‬وأسماء مجموعات الخدمة المساندة لبولس وسيال وتيموثاوس الوارد‬
‫أسماؤهم في رسائل بولس‬
‫احٌد ِفي‬ ‫يرين‪ :‬جسٌد و ِ‬ ‫احٌد‪5 ،‬هكذا ن ْح ُن اْلكِث ِ‬‫اء لها عمل و ِ‬ ‫لكن ليس ج ِميع األعض ِ‬ ‫اح ٍد لنا أعضاء كِثيرةٌ‪ ،‬و ِ‬ ‫ِ‬ ‫و‬ ‫‪( 3‬رو‪" ) 5-4 :12‬فِإنَّه كما ِفي جس ٍ‬
‫د‬
‫ٌ‬ ‫ُ ْ‬ ‫ْ ْ‬ ‫ْ ٌ‬ ‫ُ‬
‫اء اْلجس ِد‬ ‫احٌد وله أعضاء كِثيرةٌ‪ ،‬و ُك ُّل أعض ِ‬
‫ْ‬ ‫ُ ْ ٌ‬
‫اح ٍد ِلآلخر"؛ (‪1‬كو ‪...") 31 – 4 :12‬ألنَّه كما أ َّن اْلجسد هو و ِ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ض‪ُ ،‬ك ُّل و ِ‬ ‫ٍ‬ ‫ع‬ ‫ب‬ ‫اْلم ِسي ِح‪ ،‬وأعضاء بعضا ِ‬
‫ل‬
‫ْ ٌ ْ ً ْ‬
‫ودا ُكنَّا أ ْم ُيون ِانِيين‪ ،‬عِب ًيدا‬ ‫اح ٍ‬ ‫اح ٍد أيضا اعتمدنا ِإلى جس ٍ‬ ‫ِ‬ ‫اْلو ِ ِ‬
‫ُ ً‬ ‫ه‬ ‫ي‬ ‫‪،‬‬ ‫د‬ ‫ِ‬ ‫و‬ ‫د‬ ‫ًْ ْ ْ‬ ‫ِ‬ ‫و‬ ‫ح‬ ‫و‬
‫ُ ٍ‬‫ر‬ ‫ِ‬
‫ب‬ ‫ا‬ ‫ن‬‫يع‬ ‫م‬‫ِ‬ ‫ج‬ ‫ا‬‫َّن‬
‫ن‬ ‫أل‬ ‫ا‪.‬‬ ‫ض‬ ‫ي‬‫أ‬
‫ْ ُ ًْ‬ ‫ح‬ ‫ي‬‫س‬‫ِ‬ ‫م‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ك‬ ‫ِ‬
‫ذل‬ ‫ك‬ ‫‪،‬‬ ‫احد ِإذا كان ْت كِثيرًة هي ٌ ٌ‬
‫د‬ ‫ِ‬
‫اح‬ ‫و‬ ‫د‬ ‫س‬ ‫ج‬
‫اح ًدا ب ْل أ ْعضا ٌء كِثيرةٌ"‪.‬؛ (أف ‪ ، 8 – 1 :4‬أف ‪ ") 16-12 :4‬جسٌد‬ ‫ضوا و ِ‬
‫ضا ل ْيس ُع ْ ً‬
‫ِ‬
‫وحا واح ًدا‪ .‬فِإ َّن اْلجسد أ ْي ً‬
‫ِ‬
‫يعنا ُسقينا ُر ً‬
‫ِ‬
‫أ ْم أ ْحرًارا‪ ،‬وجم ُ‬
‫احٌد لِْل ُك ِل‪َّ ،‬ال ِذي على اْل ُك ِل‬‫احدةٌ‪ِ ،‬إله وآب و ِ‬
‫ٌ ٌ‬
‫احٌد‪ ،‬معموِدَّيةٌ و ِ‬
‫ُْ‬
‫ان و ِ‬ ‫اح ِد‪5 .‬ر ٌّب و ِ‬
‫احٌد‪ِ ،‬إيم ٌ‬ ‫اء دعوِت ُكم اْلو ِ‬
‫ْ ُ‬
‫احٌد‪ ،‬كما د ِعيتُم أيضا ِفي رج ِ‬
‫ُ ْ ًْ‬
‫احٌد‪ ،‬وروح و ِ‬
‫ُ ٌ‬
‫وِ‬
‫صل‪،‬‬ ‫اس ِهب ِة اْلم ِسي ِح‪َّ " ....‬ال ِذي ِم ْنه ُك ُّل اْلجس ِد مرَّكبا معا‪ ،‬ومْقت ِرنا ِبمؤاز ِرة ُك ِل مْف ِ‬‫الن ْعمةُ حسب ِقي ِ‬ ‫اح ٍد ِمنَّا أُع ِطي ِت ِ‬ ‫وبِاْل ُك ِل وِفي ُكلِ ُكم‪ .‬و ِ‬
‫لك ْن لِ ُك ِل و ِ‬
‫ُ ً ً ُ ً ُ‬ ‫ُ‬ ‫ْ‬ ‫ْ‬
‫صل نمَّو اْلجس ِد لِبني ِان ِه ِفي اْلمحب ِ‬
‫َّة"‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ح‬ ‫ي‬ ‫‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ء‬
‫ز‬ ‫ج‬ ‫ل‬‫ِ‬ ‫ك‬ ‫ِ‬
‫اس‬ ‫ي‬ ‫ِ‬
‫ق‬ ‫ى‬ ‫حسب عمل‪ ،‬عل‬
‫ُْ‬ ‫ُ ُُ‬ ‫ُ ُْ ُ‬

‫‪111‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫وث الَ‬
‫ط اْل َمْثُل ُ‬ ‫ف مقابل ُه اال ْثن ِ‬
‫ان‪َ ،‬واْل َخْي ُ‬ ‫ِِ ِ‬ ‫ِ‬
‫ف ٌء‪ ،‬أ َّما اْلو ْح ُد فكْيف ي ْدفأُ؟ وإِ ْن غلب أحٌد على اْلواحد يق ُ ُ‬
‫ل ُهما د ْ‬
‫َيْنَق ِط ُع َس ِريعا” (جا ‪)12 – 9 :4‬‬

‫ال نجد القديس بولس يوجه‬

‫ويبدو أن الكنيسة األولي كانت تواجه أيضاً بعض التحديات في العمل الجماعي‪ ،‬فمث ً‬
‫طُلب ِإلى ِسْنِت ِ‬
‫يخي أ ْن‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫نصيحة خاصة لخادمتين في كنيسة فيلبي‪ ،‬طالباً منهما وحدة الفكر " أ ْطُل ُب إلى أ ُفودية وأ ْ ُ‬
‫اللتْي ِن جاهدتا م ِعي ِفي‬ ‫يكي اْلمخلِص‪ ،‬س ِ‬
‫اع ْد هاتي ِن َّ‬ ‫الر ِب‪ .‬نعم أسأُلك أْنت أيضا‪ ،‬يا ش ِر ِ‬
‫اح ًدا ِفي َّ‬
‫تْفت ِك ار ِف ْك ار و ِ‬
‫ْ‬ ‫ُْ‬ ‫ًْ‬ ‫ْ ْ‬ ‫ً‬
‫اؤ ُه ْم ِفي ِسْف ِر اْلحي ِاة"‪( .‬في ‪) 3 – 2 :4‬‬ ‫َّ ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِِ‬ ‫ِ‬
‫ضا وباقي اْلعاملين معي‪ ،‬الذين أ ْسم ُ‬
‫ِ‬
‫يل‪ ،‬مع أ ْكليمْن ُدس أْي ً‬ ‫اإلْن ِج ِ‬
‫ِ‬

‫الفرق بين الفريق الفعال والفريق غير الفعال‬

‫الجدول التالي يلخص السمات األساسية للفريق الفعال‪ ،‬أي القادر علي اإلنجاز وتحقيق الهدف من تكوينه‪.‬‬

‫الفريق غير الفعال‬ ‫الفريق الفعال‬

‫األهداف والمصالح قد تتصادم‬ ‫الهدف واضح للكل والرؤية مشتركة‬
‫األدوار مختلطة‪ -‬المسًوليات تائهة‬ ‫األدوار والصالحيات محددة ومتكاملة‬
‫توزيع عادل للمهام واألعباء؛ إستغالل أمثل توزيع غيرعادل؛ الشخص المناسب في المكان غير‬
‫المناسب‬ ‫للمواهب؛إختياراألفراد موضوعي‬
‫التواصل عشوائي وجزئي‬ ‫التواصل وتداول المعلومات منتظم‬
‫القيمة في الشكل أو في عدد الفريق‬ ‫قيمة كل فرد في فكره ومشاركته‬
‫التركيزعلى تحقيق األهداف واإلنجاز‪ ،‬والوقت له قيمة التركيز أكثر على النميمة والوقت ليس له قيمة‬
‫اإلحترام لألقوى ‪ -‬اإلختالف مرفوض‬ ‫كل فرد ُيحترم – التنوع قوة‬
‫ينشغل باألمورالتافهة‬ ‫الموضوعات األهم تأخذ الوقت األكبر‬
‫المبادأة واإلبتكار ال ُيشجع‬ ‫ويقدر‬
‫اإلبتكار ُيشجع ُ‬

‫االنجاز‬ ‫مراحل تكوين وعمل الفريق‬

‫يري بعض الخبراء‪ 4‬أن هناك خمس مراحل‬

‫التركيز على المهمة‬

‫التكوين‬
‫جوهرية يمر بها أي فريق في رحلته الي‬
‫التطبيع‬

‫العصف‬ ‫اإلنجاز‪:‬‬

‫العالقة‬

‫‪ 4‬بروس توكمان ‪Bruce Tuckman‬‬

‫‪112‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ .1‬التكوين ‪Forming‬‬
‫‪ .2‬العصف ‪Storming‬‬
‫‪ .3‬التطبيع (التوافق) ‪Norming‬‬
‫‪ .4‬اإلنجاز ‪Performing‬‬
‫‪ .5‬إنتهاء المهمة ‪Adjourning‬‬

‫المرحلة األولى التكوين ‪Forming‬‬

‫يقوم أعضاء الفريق في هذه المرحلة بالتعرف على بعضهم دون‬ ‫•‬
‫تفاعل أوتعاون واضح‪ ،‬لذلك هي مرحلة تعارف وجس نبض‬
‫يقوم األفراد خاللها بتحديد السلوكيات المقبولة وغير المقبولة‪ ،‬وما‬ ‫•‬
‫هي األهداف المطلوب تحقيقها؟ وما هي طبيعة مهام الفريق‬
‫وبتطبيق هذه المرحلة علي حالة التالميذ‪ ،‬يشير اإلنجيل الي الدعوات األولي التي وجهها السيد المسيح‬ ‫•‬
‫للتالميذ سواء فرادي أو في ثنائيات‪ ،‬ولم يكن يجمعهم بعد أي رابط سوي شخص المسيح نفسه الذي‬
‫دعاهم لتبعيته “ ثم دعا تالميذه االثني عشر واعطاهم ‪( “ .....‬مت ‪ )١٠-١ :١٠‬انظر دعوة بطرس‬
‫واندراوس‪ ،‬وابني ذبدي (متي ‪ )22 -18 :4‬؛ ودعوة متي (متي ‪ )13 – 9 :9‬؛ دعوة فيلبس ونثنائيل‬
‫(يوحنا ‪.) 50 – 47 : 1‬‬

‫المرحلة الثانية العصف ‪Storming‬‬

‫تتميز هذه المرحلة بظهور الصراعات والخالفات المعارضة ألداء‬ ‫•‬

‫المهام بين أعضاء الفريق نتيجة إختالف الطباع والرؤي‪،‬‬
‫وقد يظهر فيها عداء بين أعضاء الفريق وقائده كأسلوب لمعارضة‬ ‫•‬
‫بناء الفريق‬
‫وقد يزداد عدم االنسجام بين األعضاء مما يدعو إلى تدخل القائد إليجاد سبل إلزالة الصراعات والوقاية‬ ‫•‬
‫منها‪ ،‬وضرورة إيجاد التعاون المتبادل‪.‬‬

‫وبتطبيق هذه المرحلة علي حالة التالميذ‪ ،‬يشير اإلنجيل الي “وجاء الى كفرناحوم‪.‬واذ كان في البيت‬ ‫•‬
‫سألهم بماذا كنتم تتكالمون فيما بينكم في الطريق‪.‬فسكتوا‪ .‬ألنهم تحاجوا في الطريق بعضهم مع بعض‬

‫‪113‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫في من هو أعظم‪ .‬فجلس ونادى االثني عشر وقال لهم ‪( “ ...‬مر ‪)37 -33 :9‬؛ ”وكانت بينهم‬
‫ايضا مشاجرة من منهم يظن انه يكون اكبر‪ .‬فقال لهم‪( “.....‬لو ‪)25 – 24 :22‬‬

‫المرحلة الثالثة التطبيع (التوافق) ‪Norming‬‬

‫يقوم القائد بتوضيح المعايير التي تحكم سلوكيات الفريق وقواعد العمل‬ ‫•‬
‫فيه‪ ،‬كما يقوم أعضاء الفريق بقبول وإعتماد هذه المعايير والقيم التنظيمية‬
‫لتنظيم عالقاتهم لتحقيق الهدف المطلوب‪،‬‬
‫يبدأ األعضاء في قبول بعضهم البعض‪ ،‬ويتبلور وجود حس وشعور بزيادة‬ ‫•‬
‫التماسك بين األعضاء مما يؤدي إلى تقربهم بعضهم من بعض‪،‬‬
‫وتظهر الثقة بشكل واضح بين أعضاء الفريق في هذه المرحلة‪.‬‬ ‫•‬
‫وبتطبيق هذه المرحلة علي حالة التالميذ‪ ،‬يشير اإلنجيل الي” فرجع السبعون بفرح قائلين يا رب حتى‬ ‫•‬
‫الشياطين تخضع لنا باسمك‪ .‬فقال لهم ‪ ....‬ولكن ال تفرحوا بهذا ان االرواح تخضع لكم بل افرحوا‬
‫بالحري ان اسماءكم كتبت في السموات‪ ...‬وفي تلك الساعة تهلل يسوع بالروح وقال ‪...‬نعم ايها االب‬
‫الن هكذا صارت المسرة امامك‪( “.‬لو ‪)21 -17 :١٠‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬االنجاز ‪Performing‬‬

‫تصبح العالقات في هذه المرحلة بين أعضاء الفريق ثابتة ومستقرة‪،‬‬ ‫•‬
‫واألدوار واضحة لكل واحد منهم‪ ،‬كذلك الهيكل التنظيمي يتم تفعيله‬
‫بشكل أكبر‬
‫ويتم التركيز في هذه المرحلة على حل المشكالت واتخاذ الق اررات‪،‬من أجل األهداف التي تساعد الفريق‬ ‫•‬
‫على أداء المهام المنوطة به‪،‬‬
‫وبتطبيق هذه المرحلة علي حالة التالميذ‪ ،‬يشير اإلنجيل الي “واما االحد عشر تلميذا فانطلقوا الى‬ ‫•‬
‫الجليل الى الجبل حيث امرهم يسوع‪ .‬ولما راوه سجدوا له ولكن بعضهم شكوا‪ .‬فتقدم يسوع وكلمهم‬
‫قائال‪.‬دفع الي كل سلطان في السماء وعلى االرض‪ .‬فاذهبوا وتلمذوا جميع االمم وعمدوهم باسم االب‬
‫واالبن والروح القدس‪ .‬وعلموهم ان يحفظوا جميع ما اوصيتكم به‪.‬وها انا معكم كل االيام الى انقضاء‬
‫الدهر” (مت ‪)20 – 16 :28‬‬

‫‪114‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬انتهاء المهمة‪Adjourning..‬‬

‫يتم في هذه المرحلة حل الفريق وإنتهاء مهامه نتيجة لتحقيق األهداف‬ ‫•‬
‫المطلوبة‪ ،‬وينتهي التعاون بين األعضاء بعد تحقيق الهدف‪ ،‬أو البدء في‬
‫تحقيق هدف جديد‪.‬‬
‫يغلب علي الفريق شعور اإلحتفال باإلنجاز وإنتهاء المهمة بنجاح‬ ‫•‬
‫وبتطبيق هذه المرحلة علي حالة التالميذ‪ ،‬يشير اإلنجيل الي قصة خدمة بولس وفريقه في أفسس‬ ‫•‬
‫والذي إنتهي بخطابه الوداعي المؤثر في (أع ‪.) 38 – 13 :20‬‬

‫ملحوظات علي مراحل تكوين الفريق‬

‫كل مرحلة من المراحل السابقة تحتاج الي وقت حتي تنتقل الي المرحلة التالية‪ ،‬وقد يختلف إيقاع كل فريق‬
‫والمدة التي يحتاجها بحسب مدي خبرة ونضوج أعضاؤه‪ .‬ومهارة القائد وحنكته هي في قدرته علي نقل الفريق‬
‫الي مرحلة اإلنجاز بسرعة‪ ،‬ولكن بصورة إنتقالية سليمة ل تتجاهل ديناميكية العالقات في الفريق‪.‬‬

‫األدوار الرئيسية داخل الفريق‬

‫هناك مناهج كثيرة في تصنيف األدوار الرئيسية داخل أي فريق‪ .‬لعال من أشهرها وأبسطها التصنيف التالي‪،‬‬
‫والذي يقسم أنواع الشخصيات الرئيسية الي أربعة أنواع‪،‬‬
‫مقسمة عبر معيارين‪ :‬مدي اإلنجاز‪ ،‬ومدي الحرص علي‬
‫العالقات‪:‬‬

‫‪ .1‬الحالم‪/‬صاحب رؤية ‪Visionary‬‬

‫‪ .2‬ال ُمنجز ‪Achiever‬‬
‫‪ .3‬ال ُميسر ‪Facilitator‬‬
‫‪ .4‬التحليلي‪Analyzer‬‬

‫الحالم ‪Visionary‬‬

‫يتمتع بقدرة عالية علي الحلم والتصور المستقبلي‬ ‫•‬

‫يتمتع بالقدرة علي اإلبتكار والتفكير خارج الصندوق‬ ‫•‬

‫‪115‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫يتحدي الفريق بأفكار جديدة ورؤية جديدة للعمل‪ ،‬وقد يلهث وراءه‬ ‫•‬
‫اآلخرون‬
‫معظم المخترعين والعباقرة من الحالمين‬ ‫•‬
‫مميزاته‪ :‬ينقل الفريق في قفزات لألمام ويقود التطوير للعمل‬ ‫•‬
‫وللعاملين معه‬
‫عيوبه‪ :‬قد تكون أحالمه بعيدة تماماً عن أرض الواقع فيتوه الفريق معه ويفشل العمل‬ ‫•‬

‫المنجز ‪Achiever‬‬

‫يهتم بتحقيق نتائجه‪ ،‬ولو علي حساب اآلخرين‬ ‫•‬

‫ال يهتم كثي اًر بالعمل الجماعي إذا كان سيؤدي الي تعطيله عن‬ ‫•‬
‫تحقيق هدفه‬
‫معيار النجاح بالنسبة له هو اإلنجاز فقط‬ ‫•‬
‫ال يضيع وقت كثير في التوافق مع أعضاء الفريق لو كانوا مختلفين‬ ‫•‬
‫معه‬

‫مميزاته‪ :‬ميل دائم للنجاح‪ ،‬رؤساؤه يثقون فيه ألنه منجز وسريع ُ‬
‫ويعتمد عليه‬ ‫•‬
‫عيوبه‪ :‬اإلنحصار حول الذات‪« ،‬األنا» قبل ال»نحن»؛ اآلخرين بالنسبه له وسيله لتحقيق النجاح؛‬ ‫•‬
‫ربما يكون إستغاللياً في عالقاته باآلخرين‬

‫الميسر ‪Facilitator‬‬
‫يهتم بالعالقات اإلنسانية ويجيد مهارة التواصل مع اآلخرين‬ ‫•‬
‫مصدر إرتياح لكل من يعمل معه ألنه ال يتحدي أحد وال يحب‬ ‫•‬
‫المنافسة‬
‫غالباً يتمتع بروح مرحة وهو «فاكهة» الفريق في أي رحلة أو حفلة‬ ‫•‬
‫يجيد حل المشكالت والتنسيق بين الناس وتيسير األمور‬ ‫•‬
‫مميزاته‪ :‬ألنه محل ثقة الكل لذلك يساعد القائد في "مرحلة العصف"‬ ‫•‬
‫بتقليل الخسائر الناتجة عن الصدام أو الصراع بين أعضاء الفريق‬
‫عيوبه‪ :‬غالباً إنجازه الشخصي محدود‪ ،‬وإدارته للوقت فيها مشكلة‪ ،‬قد تكون عالقاته اإلجتماعية رغم‬ ‫•‬
‫كثرتها وتشعبها تتميز بالسطحية‬

‫‪116‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫المحلل ‪Analyzer‬‬
‫يتمتع بقدرة عالية علي تحليل وتقييم النتائج التي توصل‬ ‫•‬
‫اليها الفريق‬
‫يهتم باإلتقان في العمل والتأكد من إتباع األساليب السليمة‬ ‫•‬
‫لتحقيق النتائج‬
‫يتمتع بمعرفة متقدمة ومهارات عالية في النواحي الفنية للعمل‬ ‫•‬
‫مميزاته‪ :‬قد يمثل ضمير للفريق‪ ،‬إذ يتحداهم دائماً بالتمسك بالقواعد والمبادئ‪ ،‬وليس فقط تحقيق اإلنجاز‬ ‫•‬
‫عيوبه‪ :‬قد يكون بطئ‪ ،‬وإنجازه قليل بالمقارنه بالوقت والجهد الذي يبذله في العمل‪ ،‬إلنشغاله الدائم‬ ‫•‬
‫باإلتقان الشديد؛ قد يعاني منه أعضاء الفريق لتمسكه الشديد بالقواعد والنظم‬

‫مالحظات علي األنواع األربعة‪:‬‬

‫(فمثال لو الفريق كله‬

‫ً‬ ‫– من الخطر أن يسود نوع واحد فقط تشكيل كل الفريق‬
‫من المنجزين‪ ،‬ربما أدي هذا الي إنتاجية عالية‪ ،‬ولكن علي حساب التماسك‬
‫والمبادئ والمنافسة الصحية‪ ،‬وبإنتهاء المهمة ال يعود هناك أي فريق)‬
‫– ال يوجد دور من األربعة أدوار أهم من اآلخر‪ ،‬إذ أن األربعة متكاملين‬
‫– التنوع واإلختالف بين األنواع األربعة ميزة كبيرة إذا أحسن القائد توظيفها‬
‫لتماسك الفريق وإنجازه وحل مشكالته‬
‫– مهارة القائد األساسية هي في إكتشاف األدوار األربعة داخل فريقه والتأكد من أن األنماط األربعة ممثلة‬
‫في الفريق وتوزيع القوي يضمن أداء متوازن للفريق ككل لتحقيق أفضل فريق‪.‬‬

‫خطوات تكوين فريق ‪Task-oriented team formation‬‬

‫أوال‪ :‬قبل إختيار الفريق‪:‬‬

‫‪ .1‬حدد المهمة المطلوبة بوضوح‪ :‬ما الذي تريد الوصول اليه من تكوين هذا الفريق (ما الهدف النهائي‬
‫الذي تريد الوصول اليه من هذه المهمة؟)‬
‫‪ .2‬حدد النتائج والمخرجات المتوقعة من عمل الفريق والمدة الزمنية المتاحة لتحقيق النتائج‬
‫‪ .3‬حدد األنشطة التي تتوقع أن الفريق يجب القيام بها لتحقيق الهدف‬
‫‪ .4‬حدد المسًوليات والمهام المطلوبة التي ينبغي توزيعها على أفراد الفريق‬
‫‪ .5‬حدد مواصفات وخصائص أعضاء الفريق الذي يستطيع إنجاز هذه المهمة‬

‫‪117‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ .6‬حدد اإلمكانيات والموارد التي سيحصل عليها أعضاء الفريق لتنفيذ األنشطة‬
‫‪ .7‬حدد أيض ًا الصالحيات والسلطات التي ستُفوض للفريق إلنجاز العمل‬
‫‪ .8‬حدد العدد الالزم إلنجاز المهمة‬
‫‪ .9‬حدد األدوار والمسميات الالزمة ألعضاء الفريق التي توضح ”من مسًول عن‬
‫ماذا“ لمنع اإللتباس‬
‫‪.10‬حدد خطوط وأساليب واإلتصال والتواصل بين أعضاء الفريق ودوريتها‬
‫‪.11‬حدد خطوط المساءلة بين أعضاء الفريق (من مساءل أمام من)‬
‫‪.12‬أكتب كل ما سبق بوضوح )‪ (ToR‬وإحصل على الموافقات الالزمة قبل بدء اإلختيار‬

‫ثانيا‪ :‬أثناء إختيار الفريق‬

‫‪ .1‬راجع الموارد البشرية المتاحة لديك والتي سيتم اإلختيار من بينها‬

‫‪ .2‬إعلن وإشرح المهمة المطلوبة للجميع (ما لم تكن هناك موانع لذلك) وأتح الفرصة للكل ليتقدم‬
‫‪ .3‬كن أميناً في توضيح حجم العمل وتوقعاتك من الفريق؛ كذلك معايير وشفافية عملية اإلختيار‬
‫‪ .4‬حفز وشجع أكبر عدد ممكن لكي تحصل على عدد كاف لتختار منه‬
‫‪ .5‬شجع األ فراد الذين تتوسم فيهم المالءمة للمهمة لكي يتقدموا لها؛ كذلك كن‬
‫واضح ًا في جدية توقعاتك مع من ال تراه مناسباً للمهمة‬
‫‪ .6‬حدد مدة زمنية كافية إلتمام عملية اإلختيار‬
‫‪ .7‬إشرك معك أكثر من فرد في عملية اإلختيار تتوسم فيهم الحكمة والموضوعية‬
‫‪ .8‬تقابل مع كل ممن أبدى أستعداده (إن أمكن ذلك)‬
‫‪ .9‬تأكد أن التنوع المطلوب في الفريق يتحقق مع األفراد المرشحين‬
‫‪ .10‬إعط فرصة لكل مرشح ليعبر عن إشتياقاته للخدمة‪ ،‬كذلك مخاوفه‪ ،‬وتعامل معها بأمانه ‪ ...‬ساعد‬
‫الفرد أن يضع مشاعره في حجمها الصحيح‬
‫‪.11‬إدمج صالتك مع أفكارك ومقابالتك وإختم علي قائمة اإلختيار النهائية بصالة طويلة‬
‫‪.12‬إعلن نتيجة اإلختيارات للجميع وتأكد أن شفافية عملية اإلختيار واضحة‬
‫‪.13‬كن مستعداً لإلجابة عن النتيجة دون محاولة الدفاع عن ق اررتك أو اإلستغراق في جدل حولها‬
‫‪.14‬إحتفل مع أعضاء الفريق وال تنس أن تصبغ هذا اإلحتفال بلمسات روحية‬

‫ثالثا‪ :‬بعد إختيار الفريق‬

‫‪ .1‬راجع مع الفريق تفاصيل المهمة وهدفها وتأكد من وضوحها لديهم‬

‫‪118‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ .2‬راجع مع الفريق النتائج والمخرجات المتوقعة من عمل الفريق والمدة الزمنية المتاحة لتحقيق النتائج‬
‫وأترك لهم الوقت وحرية الحركة ليضعوا خطة العمل المناسبة لهم‪ ...‬ثم إتفق على أساليب التواصل‬
‫وز ِِع األدوار والمسًوليات”من مسًول عن ماذا“وتأكد من حصولهم علي الصالحيات الالزمة – راجع‬
‫‪ِ .3‬‬
‫معهم “من مساءل أمام من“‬
‫‪ .4‬في متابعة فريقك إتبع أسلوب المسيح في التلمذة والتمكين ‪: IDEA‬‬
‫‪Instruction‬‬ ‫القيادة بالتعليم‬
‫‪Demonstration‬‬ ‫القيادة بالقدوة‬
‫‪Experience‬‬ ‫القيادة بالممارسة‬
‫‪Assessment‬‬ ‫القيادة بالمتابعة والتوجيه‬

‫الصالة من أجل الفريق والمهمة أساس لنجاح العمل قبل أن يبدأ‪ ،‬وأثناء العمل‪ ،‬وبعد اإلنجاز‬

‫أهمية التكامل بين أعضاء الفريق‬

‫هكذا نحن الكثيرين جسد واحد في المسيح واعضاء بعضا لبعض كل واحد لالخر‪ .‬ولكن لنا مواهب مختلفة‬
‫بحسب النعمة المعطاة لنا‪.‬انبوة فبالنسبة الى االيمان‪( .‬رو‪)6 ،5 :١٢‬‬

‫فريق العمل الفعال‬

‫فالعالقات تتميز بالثقة واالحترام والتعاون‪،‬‬ ‫•‬
‫والخالف يعتبر طبيعياً ويتركز حول الموضوعات وليس األشخاص‪،‬‬ ‫•‬
‫كما أن المعلومات تتدفق بحرية ويشترك فيها كافة أعضاء الفريق‪ ،‬وتمتاز بالوضوح والدقة‪،‬‬ ‫•‬
‫وكذلك تختفي مظاهر التأكيد على النفوذ وتكون الق اررات مستندة إلى معلومات‪ ،‬وباإلجماع‪ ،‬ويلتزم بها‬ ‫•‬
‫الجميع‬

‫السمات العشرة للفريق الفعال‬

‫‪ .1‬وضوح الرسالة واألهداف‬
‫‪ .2‬يعمل بإبداع ويشجع على االبتكار‬
‫‪ .3‬أدوار ومسًوليات أعضائه واضحة‬
‫‪ .4‬يحل الفريق خالفاته بنفسه‬
‫‪ .5‬التوجيه والرقابة الذاتية‬
‫‪ .6‬يشعر أفراده باتجاهات إيجابية نحو المؤسسة واإلدارة والعمل‬
‫‪ .7‬وجود عالقات قوية بين األعضاء وسهولة وانفتاح في االتصال‬
‫‪ .8‬يتخذ الفريق ق ارراته باإلجماع‬

‫‪119‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪ .9‬التطوير الدائم وتحسين األداء باستمرار‬

‫‪.10‬الحجم المناسب‬

‫ولكي تتأكد أنك فعال تحفز وتشجع فريقك اسأل نفسك األسئلة التالية‪:‬‬

‫هل أنا على علم بالصفات الممتازة لكل شخص؟‬ ‫‪-‬‬

‫هل احترم كل عضو في الفريق؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل أنظر إلى الفريق ككل متناسق قادر على إدارة المشروع؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل أشارك في عمل المجموعة‪ /‬هل أرشدهم؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل أعرف الفريق بالمكافآت المخصصة ألعمالهم؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل يعرف أعضاء الفريق شعورك الطيب نحوهم عندما يقومون بعمل‬ ‫‪-‬‬
‫أيضا؟‬
‫جيد وأن هذا العمل الجديد يساعدك ً‬
‫هل أشعر بحماس تجاه المشروع مثل باقي أعضاء الفريق؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل أعرف إنجازات كل عضو في الفريق وتاريخه في الخدمة؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل أشعر بالتزام شخصي نحو الفريق ونحو األهداف المراد تحقيقها؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل أستمتع بعملي كقائد فريق؟‬ ‫‪-‬‬

‫‪120‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫الخالصة‬

‫الفريق هو جماعة صغيرة عدداً وعلي درجة عالية من التجانس وغالباً مرتبطة بمهمة محددة لها هدف ومدة‬ ‫•‬
‫ومنتج و العمل الجماعي هو الجهد المشترك بين أعضاء الفريق للوصول لهذا الهدف‬
‫عضو الفريق هو الالعب (‪ (Team Player‬الذي يقدم أفضل ما عنده للقيام بدوره مع باقي أفراد الفريق – ال‬ ‫•‬
‫)‪(one man show‬‬ ‫ألن يصبح نجماً أوحد في سماء العمل‬
‫المفهوم الكتابي يري العمل الجماعي‪ :‬شركة في مسؤليات الخدمة ؛ يرتكز علي مبادئ الكتاب المقدس‪ ،‬والقيم‬ ‫•‬
‫المسيحية ؛ يراعي أولويات الجماعة ومواهب أعضاءها وتدريبهم ؛ يتطلع لقيادة هللا نفسه للعمل و يستلهم نموذج‬
‫السيد المسيح في خدمته‬
‫المسيح هو نموذج مثالي لتشكيل وبناء الفريق (منهج المسيح في العمل الجماعي) (شواهد‪9‬‬ ‫•‬
‫أربع مراحل لتكوين وعمل الفريق‪ :‬التكوين‪ ،‬العصف‪ ،‬التطبيع‪ ،‬اإلنجاز‬ ‫•‬
‫أربعة أدوار رئيسية داخل الفريق‪ :‬الحالم‪ ،‬المنجز‪ ،‬المحلل‪ ،‬والميسر‬ ‫•‬
‫وعي المجموعة بالفروق بين الفريق الفعال والفريق غير الفعال تساعدها علي العمل الجماعي الناجح (ما هي‬ ‫•‬
‫الفروق؟)‬
‫تكوين الفريق له خطوات ‪ :‬ما هي؟ (قبل‪ ،‬أثناء ‪،‬وبعد)‬ ‫•‬

‫تطبيقات عملية‪:‬‬

‫كيف نتعامل مع صعوبات العمل الجماعي؟‬ ‫•‬

‫ما هو دورك كقائد لتحسين عمل الفريق الذي يعمل معك‬ ‫•‬

‫‪121‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪10‬‬

‫تطبيق عملي‬
‫مشروع ”اجتماع شباب ناجح‪” 5‬‬

‫‪ 5‬هذا المشروع هو مشروع التخرج لمجموعة من المتدربين في المركز القبطي للقيادة واإلدارة‪ .‬وقد تم تقديم هذا المشروع وتخريج‬
‫المجموعة السبت ‪ 25‬ديسمبر ‪ 2010‬بأسقفية الشباب تحت رعاية نيافة األنبا موسي‬

‫‪122‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪123‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪124‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪125‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪126‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪127‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪128‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪129‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪130‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪131‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬إدارة منظومة الخدمة‬

‫‪132‬‬