Câu 1: Hãy chọn một sản phẩm mà bạn biết?

Phân tích các thành phần chủ chốt trong

chuỗi cung ứng của sản phẩm đó?
Mô hình hoạt động chung của chuỗi cung ứng

Chúng ta đã thấy 5 lĩnh vực chính trong hoạt động chuỗi cung ứng là sản xuất, tồn kho, địa
điểm, vận tải thông tin. 5 yếu tố này còn được gọi là những thông số thiết yếu hay những
quyết định về chính sách. Năm yếu tố này hình thành nên mô hình và năng lực trong bất kỳ
một chuỗi cung ứng nào.

Mô hình hoạt động cung ứng-SCOR có 4 yếu tố được xác định như sau:

+ lập kế hoạch

+ tìm nguồn cung ứng

+ sản xuất

+ phân phối

Chúng ta sẽ sử dụng những yếu tố này để tìm hiểu về những hoạt động của chuỗi cung ứng
của Apple:

a. Giới thiệu về Apple:

- Apple Inc là một tập đoàn công nghệ của Mỹ có trụ sở chính đặt tại Cupertino, California.
Apple được thành lập ngày 1 tháng 4 năm 1974 Apple Computer,Inc và đổi tên thành
Apple Inc vào năm 2007.

- Với lượng sản phẩm gồm máy tính cá nhân, phần mềm, phần cứng, thiết bị nghe nhạc và
nhiều thiết bị đa phương tiện khác. sản phẩm nổi tiếng nhất là máy tính Apple Macintosh,
máy nghe nhạc iPod, chương trình nghe nhạc iTunes, điện thoại iPhone, máy tính bảng iPad
và đồng hồ thông minh Apple Watch hoạt động trên nhiều quốc gia trên thế giới.

- Doanh thu bán ra trên toàn cầu hàng năm là 13,9 tỷ đô la Mỹ (2005) đã có hơn 98 nghìn
nhân viên ở nhiều quốc gia.

b. Chuỗi cung ứng của Apple:

* Lập kế hoạch nguồn cung:

Apple bắt đầu với quá trình nghiên cứu và phát triển, sau đó là hợp tác với các nhà cung
cấp và cuối cùng là tổng kết để tối ưu hóa doanh thu và chi phí.
- Phát triển công nghệ mới, nộp bằng sáng chế chế chế, thương thuyết với nhà cung cấp.

- Nghiên cứu thị trường

- Thống nhất hoạt động thu mua với đối tác

Chuỗi cung ứng của Apple

Thu mua Sản xuất Lưu kho Phân phối Trả hàng

Trên đường vận

chuyển bởi UPS Bán Online
Hoa Kỳ
hoặc FedEx

Cửa hiệu
Apple Bảo hành
Bị trả lại
Trung quốc Tái chế
Lắp ráp tại
Trung Quốc Các đơn
hàng trực
Kho hàng tiếp
chính tại
Một số California
nước Châu

Nhà bán lẻ
Nhà bán sỉ
Nhà mạng lớn
 Châu Âu

*Tìm nguồn cung:

+ Nhà cung cấp vật liệu:

Các bộ phận khác nhau của các sản phẩm của Apple đến từ 150 quốc gia từ nhiều
khu vực khác nhau trên thế giới. Phần lớn ăng ten, kính, kim loại, bộ cảm biến và silicon
được sản xuất ngoài Mỹ Mỹ.

Apple Tìm kiếm các bộ phận và sản xuất ra các sản phẩm, hầu hết ở nước ngoài, là
một cách thức chuẩn trong ngành công nghệ. Các công ty điện tử cho các nhà máy sản xuất
Châu Á có thể đáp ứng và linh hoạt hơn những công ty ở bất cứ đâu khác trên thế giới.

Các nhà cung cấp vật liệu chính cho Apple như:

+TPK Holdings:

TPK Holdings là nhà phân phối tấm thảm lớn nhất thế giới tính về số lượng, với 30
đối tác tại Mỹ, Nhật Bản và Hàn Quốc. Công ty Đài Loan này cũng là nhà phân phối tấm
cảm ứng lớn nhất cho sản phẩm iPad và iPhone của Apple.

+Intel:

Quan hệ giữa Intel và Apple bắt đầu từ năm 2005. Thế hệ máy tính Mac đầu tiên
dùng bộ xử lý của Intel ra đời năm 2006.

Một số báo cáo cho rằng Apple có thể một lần nữa chị sang sử dụng chip xử lý trong
di động của Intel trong các sản phẩm của mình nhưng iPhone và iPad.

+ Samsung Electronics:

Samsung hiện là nhà sản xuất chip nhớ lớn nhất thế giới. Hãng công nghệ khổng lồ
của Hàn Quốc này nghị cung cấp chiết và ổ đĩa flash cho Apple. Mối quan hệ hợp tác của
Samsung và Apple mới có từ vài năm trở lại đây, Samsung vừa là nhà cung cấp vừa là đối
thủ của Apple trong bảng điện thoại thông minh và máy tính bảng.

+ Toshiba:

Toshiba chuyên cung cấp tấm LCD cho sản phẩm iPhone 3GS, ổ cứng flash cho
iPhone 4 và được cho là cung cấp màn hình hiển thị Retina của iPhone 4.

Trong quý 2/2011, trên 70% trong số doanh thu 1,12 tỷ USD của TPK là đến từ
Apple. doanh thu khổng lồ của các sản phẩm của Apple đã nhất TPK thu được mức lợi
nhuận kỷ luật trong quý vừa rồi.

+Wintek:

Wintek Là hãng sản xuất linh kiện điện tử có trụ sở tại Đài Loan và hoạt động Trung
Quốc và Ấn Độ. Công ty này chuyên cung cấp màn hình cảm ứng cho iPhone của Apple.

* Nhà sản xuất của Apple:

Foxconn

Tập đoàn công nghệ Foxconn là hãng sản xuất hàng điện tử lớn nhất thế giới với tên
giao dịch là Hon Hai Precision Industry- nhà xuất khẩu lớn nhất tại Trung Quốc đại lục.

Công ty khổng lồ của Trung Quốc này lắp ráp các sản phẩm của Apple như iPad
,iPhone, iPod và Máy tính Mac tại các nhà máy sản xuất trên khắp Trung Quốc và Đài Loan.

* Nhà phân phối của Apple:

AT&T

AT&TLà một trong những đối tác kinh doanh thân thiết nhất với Apple và là hãng
phân phối iPhone duy nhất tại Mỹ từ năm 2007 đến 2011. Đối với AT&T iPhone đem lại lợi
nhuận lớn doanh thu chiếm 23% tổng số kết nạp mới của AT&T. chỉ tính riêng nửa đầu năm
2011, AT&T.

*Verizon Communications:

năm 2007 Verizon ban đầu đã tuột mất những khoản lợi nhuận khổng lồ từ Apple
hợp tác với AT&T trong mảng iPhone.

Nhưng đến tháng 2 năm 2011 hãng phân phối viễn thông lớn nhất nước Mỹ đã lần
đầu tiên cho ra mắt sản phẩm iPhone dùng mạng Verizon. Verizon và Apple đã tiến hành
thảo luận từ năm 2008 và dành một năm để thử nghiệm sản phẩm iPhone trên mạng CDMA
của Verizon.

Trong tuần ra mắt đầu tiên, khoảng 1 triệu chiếc iPhone sử dụng dịch vụ của Verizon
đã được bán ra, với 60% doanh thu là từ các đơn hàng đặt trước. Trong 6 tháng đầu năm
2011, tổng cộng có 4,5 triệu chiếc iPhone dùng mạng của Verizon được bán ra.

+Nhà bán lẻ:

Apple có 326 cửa hàng bán các sản phẩm Macbook, iPad, iPad, iPhone:

Trong năm 2010, số lượng khách đặt chân tới 326 gian hàng bán lẻ của Apple mỗi
quý đã từng con số 60 triệu lượt khách, doanh thu bán lẻ không tính bán trực tuyến của
Apple tăng 70% lên 11,7 tỷ USD chiếm 15% trong tổng doanh thu 76,3 tỷ USD của hãng,
vượt xa mức tăng trưởng 4,5% của lĩnh vực bán lẻ nói chung.

* Nhà cung cấp dịch vụ:

Apple tri thức mạng cho chi phí vận chuyển, khi cần thiết Apple sẵn sàng vận chuyển
bằng đường hàng không cho các sản phẩm của mình.

Quản lý kho hàng của Apple là vô cùng tốt, Apple đã không trực tiếp sản xuất hàng
hóa mà thuê các nhà máy Foxconn sản xuất thiết bị ở Trung Quốc để chế tạo những thiết bị
của mình Apple chỉ phân phối các sản phẩm của mình.

* Tiêu dùng:

Nhìn tổng quát lại, khách hàng của Apple chủ yếu là cá nhân, ai dùng hàng Apple
đều thuộc tầng lớp khá giả. tầng lớp khá giả ngày nay đều là những người nhiều tiền bận
rộn, biết có thời gian hoặc ngại vọc vạch công nghệ, thích sự thuận tiện, thời trang, thường
hay giao lưu công việc khoe khả năng tài chính. Tầng lớp này chỉ chiếm từ 20 đến 30% dân
số toàn cầu, nhưng họ lại sở hữu tài sản chiến tới 70- 80% tổng tài sản của công dân toàn
cầu. Đây quả là tập khách hàng tiềm năng và sẵn sàng chi trả để được sở hữu những sản
phẩm công nghệ đỉnh cao nhất, thời thượng nhất, những đối tượng này hỏi ít khi đắn đo khi
xuống tiền mua sản phẩm của Apple.

Câu 1.1. Hãy chọn một sản phẩm mà bạn biết? Phân tích các thành phần chủ chốt
trong chuỗi cung ứng của sản phẩm đó?
Sản phẩm: Ống hút cỏ bàng
Quy trình chuỗi cung ứng của ống hút cỏ bảng

Hoạch định:

Hoạt động bao gồm lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động cho 3 yếu tố liên quan: Dự báo
nhu cầu, định giá sản phẩm, quản lý tồn kho.

Dự báo nhu cầu

Nhu cầu sử dụng ống hút tăng mạnh, việc ra mắt mặt hàng ống hút cỏ là một sản phẩm mới
giúp bảo vệ môi trường xanh – sạch – đẹp và còn nắm bắt được nhu cầu của khách hàng làm
cho lượng cầu tăng lên một cách đột biến, cho nên việc dự báo nhu cầu của người tiêu dùng
phải nắm bắt một cách rõ ràng và cụ thể hóa hơn qua từng giai đoạn của sản phẩm để thuận
tiện cho việc đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được cải thiện hơn.

Định giá sản phẩm

Vì đây là sản phẩm mới nên việc định giá cho sản phẩm cần phải phụ thuộc vào nhiều yếu
tố, hiện tại ống hút cỏ đang được xuất khẩu với số lượng lên tới hàng ngàn ống và giá của
sản phẩm trên thị trường đang là 45.000 – 100.000 (vnđ)/ 1 hộp tùy theo tính chất của sản
phẩm.

Quản lý tồn kho

Đối với tất cả các doanh nghiệp quản lý hàng tồn kho là một công việc không kém phần
quan trọng từ khâu sản xuất đến quá trình tiêu thụ sản phẩm, đối với loại sản phẩm ống hút
cỏ thì lại càng phải kiểm soát quá trình xuất- nhập – tồn gắt gao hơn vì đây là sản phẩm mới
trên thị trường nên phải cần một nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở
hiện tại và trong tương lai, cho nên việc quản lý hàng tồn kho hết sức là cần thiết và cần
phải quản lý một cách chặt chẽ để có thể tránh gây ảnh hưởng xấu đến quá trình sản xuất
kinh doanh.

Tìm nguồn cung ứng

Tìm nguồn cung ứng bao gồm những hoạt động cần thiết ở đầu vào để tạo ra các sản phẩm /
dịch vụ đầu ra. Hoạt động này bao gồm hoạt động cung ứng và hoạt động tín dụng&
phải thu.

Ống hút cỏ bàng trước khi được hoàn chỉnh thì phải trải qua bao nhiêu công đoạn từ sản
xuất đến việc kiểm tra kỹ lưỡng, đó không chỉ là kết quả của công ty sản xuất mà là mồ hôi
công sức, thời gian của người nông dân trồng cỏ bàng lam lũ hàng ngày chăm sóc để có
được nguồn nguyên liệu đạt chuẩn phục vụ cho quá trình sản xuất ống hút cỏ, vì vậy việc
thu mua nguyên vật liệu đa phần từ những người nông dân. Việc chọn nhà cung cấp và thực
hiện quy trình thu mua nguyên vật liệu để sản xuất ống hút cỏ bàng phải được đảm bảo và
nguồn nguyên vật liệu đó phải có giá cả hợp lý bởi nó quyết định giá cả của sản phẩm đó ở
đầu ra.

Sản xuất

Sản xuất là hoạt động quan trọng nhất, nó là tinh hoa của hai công đoạn trước và là công
đoạn” thật” giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cho họ. Hoạt động sản xuất gồm 3 hoạt
động chính:

- Thiết kế sản phẩm: Sản phẩm cà phê thu hút được khách hàng hay không, nó phụ thuộc rất
nhiều yếu tố như bao bì, tính chất lí tính hóa tính của sản phẩm đối với khách hàng

- Lập quy trình sản xuất: cần có một quy trình sản xuất cụ thể để có thể tính toán thời gian,
sản xuất cà phê nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ kịp thời.

- Quản lý dây chuyền, máy móc thiết bị: Việc hoạt động hàng hóa diễn ra liên tục, cần phải
có một dây chuyền hiện đại, tối ưu hóa sản xuất, mang lại hiệu quả tối đa cho công việc sản
xuất.

Việc sản xuất ống hút cỏ bàng bao gồm các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng từ giai
đoạn thu mua đến giai đoạn sản xuất thành phẩm được cụ thể hóa qua các quá trình như việc
thu mua các nguyên vật liệu từ người nông dân sau đó vận chuyển các nguyên vật liệu đó về
đến nơi sản xuất và từ đây thiết kế ra những sản phẩm để đạt được tiêu chuẩn về mẫu mã
dịch vụ và để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về lợi ích mà sản phẩm mang lại.

Phân phối

Đây là giai đoạn đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, cũng rất là quan trọng. Hoạt động
này bao gồm nhận đặt hàng từ khách hàng, phân phối các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng
đã đặt hàng. Hai hoạt động chính trong yếu tố phân phối sản phẩm dịch vụ là thực thi các
đơn hàng từ khách hàng và giao sản phẩm cho khách hàng. Trong đó:
+ Nhận đơn đặt hàng từ khách hàng là bao gồm các yếu tố: số lượng ống hút cỏ bàng mà
khách hàng đặt, địa điểm mà khách hàng cần để nhận hàng. Hiện nay ống hút cỏ đang được
các nước trên thế giới tìm kiếm và mang sản phẩm ống hút cỏ về đất nước họ.

+ Giao hàng: Doanh nghiệp cần phải lập 1 lịch trình cụ thể, sao cho thuận tiện nhất có thể,
đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng.

Câu 2: Chọn một sản phẩm và phân tích chu kì sống của sản phẩm đó?
Giai đoạn 1 trong chu kỳ sống sản phẩm: Giai đoạn triển khai

Đây là giai đoạn sản phẩm bắt đầu được đưa ra thị trường nên sẽ chưa tạo được lòng tin với
khách hàng, ít người biết đến, dẫn đến việc bán hàng chậm, doanh thu thấp hoặc không đủ
thu hồi vốn. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần tập trung các chiến lược để giới thiệu sản phẩm
đến nhiều khách hàng hơn, tạo được sự tin tưởng với khách hàng.

Chúng ta có thể sử dụng các chiến lược như:

+ Chiến lược giá hớt váng thị trường: chiến lược này có nghĩa chúng ta sẽ xâm nhập thị
trường với mức giá cao để gây sự chú ý và định vị thương hiệu của mình. Ví dụ điển hình
của thương hiệu sử dụng chiến lược này đó là Apple khi định giá cao cho tất cả các sản
phẩm của mình

+ Chiến lược giá xâm nhập: với chiến lược này chúng ta sẽ định mức giá bán thấp cho sản
phẩm khi tung ra thị trường để thu hút và kích thích sự mua hàng của khách hàng. Tâm lý
người Việt rất thích hàng giá rẻ nên nếu thực hiện chính sách giá này chúng ta sẽ thu hút
được một lượng khách hàng lớn vào thời gian đầu để tiếp tục đề ra các chính sách khác phát
triển sản phẩm

+ Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng bằng các công cụ marketing như:
phát tờ rơi, băng rôn, quảng cáo trên báo đài – truyền thông, sử dụng công cụ mới viral
marketing, than gia hội chợ triễn lãm,…

Giai đoạn 2 của chu kỳ sống sản phẩm: Giai đoạn tăng trưởng

Đây là giai đoạn mà sản phẩm đã được nhiều người biết đến và tìm mua. Doanh nghiệp sẽ
dần xây dựng được một lượng khách hàng trung thành và giúp cho doanh thu, lợi nhuận
tăng lên. Ở giai đoạn này, chúng ta nên tập trung các chiến lược để đẩy mạnh thị phần, quy
mô kinh doanh và sản lượng bán ra.

+ Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm: từ những sản phẩm chính ban đầu, doanh nghiệp
sẽ nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm tốt hơn, nhiều công dụng hơn để đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Ví dụ như Kem đánh răng PS thời gian đầu chỉ bán mỗi loại kem đánh răng
giúp trắng răng bình thường, nhưng sau đó họ đã cải tiến và cho ra nhiều dòng kem đánh
răng khác nhau như kem đánh răng dành cho trẻ em, kem đánh răng theo hương vị, kem
đánh răng giảm ê buốt,…

+ Sử dụng các kênh online để đầy mạnh marketing online và chăm sóc khách hàng tốt hơn.

+ Mở rộng kênh phân phối: xây dựng nhiều chi nhánh, đại phí phân phối sản phẩm hơn trên
thị trường.

Giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm: Giai đoạn bão hòa

Sau giai đoạn tăng trưởng là lúc tốc độ tăng trưởng của sản phẩm đang trên đà tăng thì sản
phẩm sẽ dần tiến vào giai đoạn bão hòa khi mà tốc độ tăng doanh số, lợi nhuận lên đến max
và bắt đầu giảm dần sau đó. Ở giai đoạn này, sự cạnh tranh với các đối thủ trong ngành sẽ
rất khốc liệt để quyết định ai có thể trụ vững. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần thực
hiện các chiến lược để cũng cố lòng tin với khách hàng, giữ vững thị phần. Một số chiến
lược doanh nghiệp nên khai thác đó là:

+ Tập trung vào các chiến lược chăm sóc khách hàng

+ Marketing: thực hiện các chương trình khuyến mãi, giảm giá, tri ân khách hàng

+ Chiến lược giá: nên nghiên cứu về tình hình hoạt động, chất lượng sản phẩm, chính sách
giá của đối thủ để đề ra mức giá phù hợp tăng sức cạnh tranh

+ Tạo lợi thế cạnh tranh: bằng việc nghiên cứu tạo ra những sản phẩm mới, độc đáo hơn.
Hoặc đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

– Giai đoạn 4 của chu kỳ sống sản phẩm: Giai đoạn suy thoái

Đây là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ sống của sản phẩm khi mà doanh số bán sản phẩm
bắt đầu giảm dẫn đến lợi nhuận cũng giảm. Lúc này, doanh nghiệp đã bắt đầu rút sản phẩm
ra khỏi thị trường. Những chiến lược trong giai đoạn này sẽ hướng đến việc giúp doanh
nghiệp bán hết số lượng sản phẩm còn lại, hàng tồn ra thị trường để rút lui an toan.

+ Chiến lược giá: giảm giá để đẩy hàng đi nhanh hơn

+ Rút dần các điểm phân phối sản phẩm trên thị trường

+ Giảm dần số lượng sản phẩm được sản xuất ra

Ví dụ về chu kì sống của điện thoại Xaomi:

Ở giai đoạn triển khai của chu kỳ sống sản phẩm: điện thoại Xaomi là một thương hiệu điện
thoại đến từ Trung Quốc. Khi thâm nhập vào thị trường Việt, để thu hút sự chú ý và giúp
khách hàng biết đến mình, Xaomi đã đề ra các chiến lược quảng cáo về Game thông qua các
game thủ, streamer để giới thiệu tính năng vượt trội của nó là pin trâu, chơi game mượt.
Ngoài ra, họ còn sử dụng chiến lược giá xâm nhập để hướng đến đối tượng khách hàng có
thu nhập thấp và tầm trung. Ai cũng có thể mua điện thoại Xaomi

Giai đoạn phát triển: hiện nay, với những tính năng vượt trội của mình đặc biệt là về lượng
pin cao giúp người dùng có thể sử dụng lâu, chơi game thoải mái mà không cần phải lo về
vấn đề hết pin, Xaomi đã được rất nhiều khách hàng biết đến và lựa chọn mua.

Giai đoạn bão hòa của sản phẩm: Các thương hiệu điện thoại nổi tiếng như Samsung,
Iphone,… đều đang tích cực nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm cải tiến về mẫu mã, chức
năng hơn đáp ứng được nhu cầu người dùng. Thực tế cho thấy rằng mỗi năm những thương
hiệu nổi tiếng này đều cho ra mắt những dòng điện thoại mới với dung lượng, pin, cấu hình
máy,…vượt trội hơn rất nhiều.

Giai đoạn suy thoái: Một thời gian trước đây, chúng ta đều biết đến những chiếc điện thoại
Nokia cục gạch 1280 đáp ứng được nhu cầu nghe gọi, nhắn tin… Mặc dù vẫn còn được
nhiều người sử dụng nhưng dần dần nó đã bị thay thế bằng những chiếc Smarphone hiện đại
với nhiều tính năng nổi bật hơn.

Câu 2.2: Chọn một sản phẩm và phân tích chu kì sống của sản phẩm đó:
*Giới thiệu sản phẩm:

Điện thoại Xiaomi là sản phẩm chính cuẩ công ty Xiaomi có trụ sở chính tại Trung Quốc.
Năm 2011 Xiaomi ra mắt mẫu điện thoại XiaomiMi 1 đầu tiên, đến năm 2013 Xiaomi mới
tung ra tiếp tục 2 sản phẩm Xiaomi MI 3 và Redmi Note đầu năm 2014. Cùng năm, Xiaomi
nhảy sang thị trường ngoài Trung Quốc là Singapore, Philippines, Malaysia và hiện tại là
Ấn Độ.

Chu kì sống của 1 sản phẩm bất kì sẽ được thực hiện qua 4 giai đoạn: triển khai, tăng
trưởng, bão hòa và suy thoái.

-Giới thiệu là giai đoạn sản phẩm đang được đưa vào thi trường. Trong giai đoạn này doanh
số tăng trưởng chậm, chưa có lợi nhuận vì phải chi phí nhiều cho việc giới thiệu sản phẩm
ra thị trường.

-Phát triển là giai đoạn sản phẩm được thị trường tiếp nhận nhanh chóng và lợi nhuận tăng
lên đáng kể.

-Bão hòa là giai đoạn doanh số tăng chậm lại, vì sản phẩm đã được hầu hết khách hàng tiềm
năng chấp nhận. Lợi nhuận ổn định hoặc giảm xuống vì tăng chi phí marketing để bảo vệ
sản phẩm chống lại các đối thủ cạnh tranh.

-Suy tàn là giai đoạn doanh số có xu hướng giảm sút và lợi nhuận giảm dần.

*PHÂN TÍCH CHU KÌ SỐNG CỦA ĐIỆN THOẠI XIAOMI.

-Ở giai đoạn triển khai của chu kì sống sản phẩm: Điện thoại Xiaomi là một thương hiệu
điện thoại đến từ Trung Quốc. Khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, để thu hút sự chú ý
và giúp khách hàng biết đến mình, Xiaomi đã đề ra các chiến lược quảng cáo về gmae thông
qua các game thủ, streamer để giới thiệu tính năng vượt trội của nó là pin trâu, chơi game
mượt. Ngoài ra họ còn sử dụng chiến lược giá xâm nhập để hướng đến đối tượng khách
hàng có thu nhập thấp và tầm trung. Ai cũng có thể mua điện thoại Xiaomi.

-Giai đoạn phát triển: hiện nay, với những tính năng vượt trội của mình đặc biệt là về lượng
pin cao giúp người dùng có thể sử dụng lâu, chơi game thoải mái mà không cần phải lo về
vấn đề hết pin, Xiaomi đã được rất nhiều khách hàng biết đến và lựa chọn mua.

-Giai đoạn bão hòa của sản phẩm: Các thương hiệu điện thoại nổi tiếng như Samsung,
Iphone đều đang tích cực nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm cải tiến về mẫu mã, chức
năng hơn đáp ứng được nhu cầu người dùng. Thực tế cho thấy rằng mỗi năm những thương
hiệu nổi tiếng này đều cho ra mắt những dòng điện thoại mới với dung lượng, pin, cấu hình
máy,.. vượt trội hơn rất nhiều.

-Giai đoạn suy thoái: một thời gian trước đây, chúng ta đều biết đến những chiếc điện thoại
Nokia cục gạch 1280 đáp ứng được nhu cầu nghe, gọi, nhắn tin..mặc dù vẫn còn được nhiều
người sử dụng nhưng dần dần nó đã bị thay thế bằng những chiếc smartphone hiện đại với
nhiều tính năng nổi bật hơn.

Câu 2.3. Chọn một sản phẩm và phân tích chu kì sống của sản phẩm đó:
Sản phẩm: Đĩa CD

Phân tích chu kỳ sống của đĩa CD

Giai đoạn giới thiệu: Trong giai đoạn đĩa CD vừa xuất hiện trên thị trường, thúc đẩy theo
sự phát triển của máy đầu đĩa dần thay thế những băng Catset, khi sử dụng đĩa thì không chỉ
nghe âm thanh mà còn thấy cả những hình ảnh sống động. Sản phẩm được giới thiệu trên thị
trường, những chiếc xe bán đĩa CD rong rủi trên các nẻo đường, từ thành thị đến các vùng
nông thôn.

Giai đoạn phát triển: Hầu hết những ca sĩ, nghệ sĩ ai cũng phát hành album cho riêng
mình, bán đĩa CD khắp các tỉnh thành, mang đến sản phẩm của mình tới khán giả, nhờ đĩa
CD mà bà con vùng sâu vùng xa có cơ hội được tiếp cận và thưởng thức nghệ thuật và điện
ảnh.
Giai đoạn bão hòa: giai đoạn những năm 10 của thế kỷ XIX, internet bắt đầu thịnh hành và
phát triển mạnh, thêm vào đó sự phát triển của công nghệ smartphone, hầu hết mọi người,
mọi nhà đều sử dụng điện thoại thông minh để truy cập thông tin trên internet, ít ai sử dụng
đĩa CD để nghe nhạc, xem phim, mà hầu hết sử dụng youtube vừa tiện lợi, vừa phù hợp với
nhịp sống hiện tại, sản phẩm đĩa CD trên thị trường lúc bấy giờ chết đứng và không thể sản
xuất thêm, thêm vào đó là lượng đĩa tồn không bán được.

Giai đoạn suy thoái: sau giai đoạn khủng khoảng do không cạnh tranh lại internet, đĩa CD
chính thức rút khỏi thị trường, không còn thấy những cửa hàng bán đĩa CD cũng như không
còn những chiếc xe đĩa đi bán dạo nữa. Đĩa CD chỉ còn trong ký ức của mọi người dân.

Câu 3: Có quan điểm cho rằng: “Bất kỳ một sản phẩm nào khi tham gia vào thị
trường đều có chu kỳ sống gồm đủ bốn giai đoạn: Giới thiệu, phát triển, bảo hòa và
suy thoái”. Anh (chị) đồng ý với quan điểm này không? Giải thích bằng ví dụ cụ thể?
Em không đồng ý với quan điểm này.

*Quan điểm về chu kì sống của sản phẩm:

-Mỗi sản phẩm đều trải qua các giai đoạn trong chu kì sống của mình nhưng với thời gian và
những đặc điểm khác nhau.

-Mỗi giai đoạn sẽ mang đến những cơ hội, thách thức khác nhau nên các doanh nghiệp cần
nắm rõ được chu kì sống sản phẩm của mình để kịp thời đề ra các chiến lược marketing,
điều động nhân sự, kế hoạch tài chính phù hợp nhất.

-Đối với mỗi doanh nghiệp, việc xác định vòng đời, từng giai đoạn sống của sản phẩm rát
quan trọng để giúp doanh nghiệp đề ra các chiến lược marketing, nhân sự hay tài chính phù
hợp.

-Vì mỗi sản phẩm sẽ trải qua những cơ hội và thách thức khác nhau nên những chiến lược
này cũng khác nhau ở mỗi sản phẩm.

-Vì thế quan điểm này rất hợp lí trong quá trình trong quá trình lập chiến lược phát triển sản
phẩm.

Quan điểm này là sai vì các sản phẩm khi tham gia vào thị trường chu kì sống có thể không
đủ 4 giai đoạn.
Sự ngắn dài trong chu kì sống của sản phẩm còn phụ thuộc vào bản chất của chính sản phẩm
đó. Một sản phẩm được coi là có chu kì dài mãi mãi khi nhu cầu của người tiêu dùng, của
khách hàng đối với nó không đổi theo thời gian, hoặc thay đổi không đáng kể: gạo, café,
nước…đây được coi là những nhu yếu phẩm và theo nhiều quan niệm, không được xếp vào
trong Vòng đời của một sản phẩm. Tuy nhiên, việc nêu ra ở đây nhằm mục đích so sánh với
những sản phẩm mà vòng đời của nó cực kì ngắn có thể kể đến tiêu biểu như thiết bị công
nghệ hay sản phẩm thời trang. Những loại sản phẩm này đôi khi chết yểu do sức cạnh tranh
quá gắt gao mà chất lượng không đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Bởi vậy, nếu như
không có chiến lược cụ thể và tính sáng tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũng như nỗ lực
tìm kiếm và phân phối thị trường, sinh mạng của sản phẩm có vòng đời ngắn khó lòng mà
đảm bảo.

Sớm hay muộn, hầu hết các lĩnh vực kinh doanh và mọi chủng loại sản phẩm đều sẽ đạt đến
điểm bão hòa, thể hiện qua sự ổn định về số lượng nhà sản xuất, sự chững lại của doanh thu.
Trên thực tế, hầu hết các sản phẩm kinh doanh trên thị trường hiện nay đều đang đạt ngưỡng
“Bão hòa” Thách thức hàng đầu đặt ra đối với việc quản trị marketing chính là việc cải biến
thị trường: tìm thị trường mới cho sản phẩm; và cải biến sản phẩm: cải biến về chất lượng:
tạo ra mẫu mã mới, tính năng mới…đồng thời nâng cao giá trị sản phẩm; cải biến về mẫu
mã: tăng sức hấp dẫn và kích thích thị hiếu người tiêu dùng.

Ví dụ như vào năm 2016 khi tập đoàn điện tử Samsung của Hàn Quốc đã tiến hành thu hồi
sản phẩm điện thoại Samsung Galaxy Note 7 khi ở giai đoạn giới thiệu do lỗi cấu trúc pin
bên trong điện thoại có thể gây ra quá nhiệt và ảnh hưởng đến sự an toàn của người tiêu
dùng.

Câu 4: Phân tích bốn biến chính để tiến hành dự báo nhu cầu trong lập kế hoạch.
Minh họa ví dụ cụ thể.
Các quyết định quản lý cung ứng đều dựa vào dự báo. Dự báo trong quản lý chuỗi cung
ứng nhằm: -Xác định số lượng sản phẩm yêu cầu?

-Cần sản xuất bao nhiêu sản phẩm?

-Khi nào cần sản phẩm này?

Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế hoạch hành
động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Có 4 biến chính để tiến hành dự báo:

*Nhu cầu:

Nhu cầu liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản phẩm/dịch vụ:

– Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý?

– Thị trường đang ở mức bảo hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán được trong thời gian
nào đó trong năm?

– Hay sản phẩm có nhu cầu theo mùa?

– Thị trường đang giai đoạn phát triển- những sản phẩm/dịch vụ vừa mới giới thiệu đến
khách hàng nên không có nhiều dữ liệu quá khứ về nhu cầu khách hàng nên rất khó khăn
khi dự báo.

*Cung ứng

Cung ứng được xác định thông qua số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất ra sản phẩm
đó. Khi có nhiều nhà sản xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất ngắn thì khả năng dự báo của
biến này càng lớn. Khi có ít nhà cung cấp hay thời gian sản xuất dài thì khả năng tìm ẩn về
sự không chắc chắn lớn. Tương tự như tính biến đổi của nhu cầu, sự không chắc chắn trong
thị trường rất khó để dự báo. Do đó, thời gian sản xuất sản phẩm và thời gian yêu cầu của
một sản phẩm càng dài thì dự báo nên được thực hiện. Dự báo chuỗi cung ứng phải bao quát
được tại một thời điểm nào đó có sự liên kết thời gian thực hiện của tất cả các thành phần để
tạo nên thành phẩm.
*Đặc tính sản phẩm

Đặc tính sản phẩm bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu của
khách hàng. Dự báo sản phẩm bảo hòa có thể bao quát trong khoản thời gian dài hơn là dự
báo những sản phẩm phát triển nhanh chóng. Một điều quan trọng cần biết là một sản phẩm
có hay không có nhu cầu thay thế sản phẩm khác? Hay là sẽ sử dụng sản phẩm này để bổ
sung cho một sản phẩm khác liên quan? Những sản phẩm hoặc là cần hay không cần một
sản phẩm khác bổ sung đều phải dự báo như nhau.

*Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh liên quan đến những hoạt động của công ty và của đối thủ cạnh tranh
của công ty đó. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh tranh? Những cuộc chiến
tranh về giá và những hoạt động khuyến mãi ảnh hưởng đến thị phần như thế nào? Dự báo
phải đồng thời giải thích những hành động khuyến mãi và cuộc chiến tranh về giá mà đối
thủ cạnh tranh sẽ phát động.

*Ví dụ minh họa:

Disney World là một ví dụ của các bước dự báo:

-Xác định mục đích của dự báo: “ Disney dùng các dự báo về lượng khách đến công viên để
bố trí nhân lực, thời gian mở cửa, lối đi đã sẵn sàng và cung cấp thực phẩm”.

-Chọn các loại sản phẩm cần được dự báo: đối với DW, có 6 công viên chính. Việc dự báo
lượng khách hằng ngày đến công viên này là con số chính để xác định nhân lực, bão dưỡng
và lập lịch trình.

-Xác định độ dài thời gian của dự báo: Dự báo dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn? Disney đã
phát triển các dự báo hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng, hằng năm và 5 năm.

-Chọn mô hình dự báo: Disney dùng nhiều mô hình thống kê khác nhau gồm: bình quân,
sang bằng mũ và phân tích hồi qui.

-Thu thập số liệu cần thiết để tiến hành dự báo: Nhóm dự báo của Disney gồm nhiều nhà
nghiên cứu và phân tích trong 70 lĩnh vực khác nhau để khảo sát 1 triệu người hay doanh
nghiệp mỗi năm. Học cũng nhờ hãng Global Insight để dự báo trong ngành du lịch và thu
thập số liệu về tỉ giá hối đoái, số lượng khách vào Mỹ, các hãng hàng không, xu hướng của
phố Wall và lịch trình nghỉ hè của các trường học.
-Tiến hành dự báo.

-Kiểm soát dự báo và áp dụng kết quả dự báo: ở Disney, dự báo được tiến hành hằng ngày ở
cấop cao nhất, để đảm bảo chắc chắn rằng các mô hình, các giả thiết và số liệu sẽ được chấp
nhận. Đánh giá sai số được áp dụng, tiếp đó các dự báo này được dùng để lập trình tự giảm
nhân lực trong khoảng 15p.

Câu 5*: Trình bày ba phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp. Minh họa
ví dụ cụ thể.
Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp: (1) tổng công suất (2) mức độ
sẵn sàng của công suất (3) tổng khối lượng tồn kho cần thực hiện tồn trữ.

Trong thực tế hầu hết các công ty thực hiện kế hoạch tổng thể đều là sự kết hợp của ba cách
tiếp cận trên.Chúng ta sẽ tìm hiểu những điểm chính yếu nhất của 3 phương pháp tiếp cận
này.

 Sử dụng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu.

Trong cách tiếp cận này, công suất phải phù hợp với mức nhu cầu. Ở đây mục tiêu là sử
dụng hết 100% công suất sản xuất. Điều này thực hiện được bằng cách gia tăng hay cắt
giảm công suất vận hành của máy móc thiết bị, thuê hay cắt giảm nhân công khi cần thiết.
Điều này dẫn đến kết quả là mức tồn kho thấp nhưng có thể tốn kém nếu như chi phí gia
tăng hay cắt giảm công suất là quá cao. Đồng thời đây là công việc thường dẫn đến việc mất
tinh thần của nhân viên nếu như họ thường xuyên được thuê mướn hay loại bỏ khi nhu cầu
tăng lên hay giảm đi. Cách tiếp cận này phù hợp khi chi phí thực hiện tồn kho là lớn và chi
phí cho việc thay đổi công suất vận hành máy móc thiết bị là thấp.
  Sử dụng tổng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu.

Dùng phương pháp này khi công suất sẵn có chưa được sử dụng hết. Nếu như máy móc thiết
bị hiện có chưa sử dụng hết công suất 24 giờ/ngày hay 7 ngày/tuần thì đây là cơ hội để
chúng ta sử dụng. Sự thay đổi của nhu cầu thông qua việc tăng hay giảm bớt công suất sản
xuất, qui mô của lực lượng lao động có thể được duy trì tính ổn định của kế hoạch sử dụng
số giờ làm thêm và sự linh hoạt của lịch trình sản xuất. Kết quả là mức tồn kho thấp và mức
độ sử dụng công suất sản xuất sẽ thấp hơn. Đây là phương pháp nhạy cảm khi chi phí vận
chuyển hàng tồn kho lớn và chi phí sử dụng khả năng sản xuất của máy móc thiết bị có liên
quan thấp.

 Sử dụng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện để đáp ứng nhu cầu.

Cách tiếp cận này tạo cho nhân viên và công suất máy móc thiết bị ổn định và cho phép ổn
định tỉ lệ đầu ra. Cách tiếp cận này cũng mang lại khả năng tận dụng công suất máy móc
thiết bị cao hơn và chi phí cho sự thay đổi công suất này là thấp. Nhưng cách này cũng tạo
ra một lượng lớn hàng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện khi nhu cầu dao động.

Câu 6: Phân tích năm hoạt động chính của chức năng thu mua. Minh họa ví dụ cụ thể.
Theo truyền thống, hoạt động chính của nhân viên quản lý mua hàng là tìm kiếm nhà cung
cấp tiềm năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà cung với chi phí thấp nhất
có thể. Đây vẫn là một công việc quan trọng, nhưng hiện nay có những hoạt động khác quan
trọng không kém. Vì vậy, hoạt động mua hàng hiện nay được xem là một phần của một
chức năng mở rộng hơn được gọi là thu mua. Chức năng thu mua có thể được chia thành 5
hoạt động chính sau:
–Mua hàng

–Quản lý mức tiêu dùng

–Lựa chọn nhà cung cấp

–Thương lượng hợp đồng

–Quản lý hợp đồng

1. Mua hàng

Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc phát hành những đơn hàng
cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Có hai loại sản phẩm mà công ty có
thể mua:

- Nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để sản xuất sản phẩm bán cho khách hàng;
- Những dịch vụ MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công ty tiêu thụ
trong hoạt động thường ngày.

Cách thức mua hàng của hai loại sản phẩm này giống nhau rất nhiều. Khi thực hiện quyết
định mua hàng thì bộ phận cung ứng phát đơn hàng, liên hệ các nhà cung cấp và cuối cùng
là đặt hàng. Có nhiều hoạt động tương tác trong quá trình mua hàng giữa công ty và nhà
cung cấp: danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, giá cả, phương thức vận chuyển,
ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và các điều khoản thanh toán. Một thách thức lớn nhất
cho hoạt động mua hàng là mức độ sai số của dữ liệu khi thực hiện các hoạt động tương tác
trên. Tuy nhiên, những hoạt động này có thể dự báo và xác định các thủ tục theo sau khá dễ
dàng.

2. Quản lý mức tiêu dùng

Thu mua có hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn công ty hay từng đơn vị kinh doanh sẽ
mua những loại sản phẩm nào & với số lượng bao nhiêu. Điều này đồng nghĩa với việc tìm
hiểu số danh mục sản phẩm được mua, từ nhà cung cấp nào và với giá cả bao nhiêu.

Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty
nên được đặt ra & sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng thực tế. Nếu mức tiêu dùng
trên mức dự báo ban đầu thì cần hiệu chỉnh cho phù hợp; hay tham chiếu lại mức dự báo
không chính xác để xác định lại. Nếu mức tiêu dùng dưới mức dự báo ban đầu thì đây là cơ
hội để khai thác nhiều hơn, hay đơn giản là tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để
xác định lại mức dự báo ban đầu.

3. Lựa chọn nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động diễn ra liên tục để xác định những khả năng cung
ứng cần thiết để thực hiện kế hoạch và vận hành mô hình kinh doanh của công ty. Đây là
hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt liên quan đến lựa chọn của năng lực nhà cung cấp:
mức phục vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ thuật. . .

Để có được những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ
cần thiết, công ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá được những gì công
ty cần hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Một nguyên tắc chung là công ty luôn phải
thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối tác kinh doanh phù hợp. Đây chính là
đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua với nhà cung cấp để có được một mức giá tốt
nhất khi mua sản phẩm số lượng lớn.

4. Thương lượng hợp đồng

Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa chọn ngày
càng phổ biến trong kinh doanh. Thương lượng hợp đồng có thể giải quyết các vấn đề như
danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ. . . Dạng thương lượng đơn giản là hợp đồng mua
sản phẩm gián tiếp từ nhà cung cấp dựa vào mức giá thấp nhất. Dạng thương lượng phức tạp
là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu về chất lượng tốt, mức
phục vụ cao và các kỹ thuật hỗ trợ cần thiết.

Các dạng thương lượng song phương mua những sản phẩm trực tiếp như sản phẩm thiết bị
văn phòng, sản phẩm lau chùi, bảo trì máy móc thiết bị. ... trở nên phức tạp hơn do tất cả bị
cắt giảm trong kế hoạch tổng hợp của công ty nhằm tăng hiệu quả trong mua hàng và quản
lý tồn kho.

Các nhà cung cấp sản phẩm trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải thiết lập ra cho mình những
năng lực chung. Để công tác mua hàng hiệu quả, nhà cung cấp phải thiết lập khả năng kết
nối dữ liệu điện tử cho mục đích nhận đơn hàng, gửi thông báo vận chuyển, gửi hóa đơn báo
giá và nhận thanh toán. Quản lý tồn kho hiệu quả yêu cầu mức tồn kho phải cắt giảm. Như
vậy, nhà cung cấp cần vận chuyển nhiều lần hơn, các đơn hàng phải được hoàn thành chính
xác và nghiêm túc hơn. Tất cả các yêu cầu trên đòi hỏi phải có thương lượng về sản phẩm
và giá cả bao gồm các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và
có những điều khoản ràng buộc về chi phí nếu như mục tiêu không đáp ứng yêu cầu.

5. Quản lý hợp đồng

Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được đo lường và
quản lý. Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên những hoạt động của nhà
cung cấp được chọn lựa rất quan trọng. Một nhà cung cấp có thể là một nguồn duy nhất
cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần. Nếu nhà cung cấp này không đáp ứng
những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty.

Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp
ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Tương tự như quản lý kênh tiêu thụ,
nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu về tính hiệu quả của nhà cung
cấp.

Thông thường, nhà cung cấp luôn theo đuổi những mục tiêu hoạt động riêng cho mình. Họ
có khả năng phản ứng nhanh trước những vấn đề phát sinh để giữ hợp đồng. Minh họa cho
vấn đề này là khái niệm VMI (Vendor Managed Inventory) tồn kho do nhà cung cấp quản
lý. VMI yêu cầu nhà cung cấp theo dõi mức tồn kho sản phẩm của mình bên trong công ty
của khách hàng. Nhà cung cấp này chịu trách nhiệm theo dõi mức sử dụng và tính toán
lượng đặt hàng kinh tế - EOQ. Nhà cung cấp này chủ động vận chuyển sản phẩm đến địa
điểm của khách hàng cần và gởi hóa đơn cho khách hàng về số lượng hàng gởi theo các điều
khoản đã được xác định trong hợp đồng.

*Ví dụ minh họa:

Chuỗi cung ứng đầu vào của TH TRUE MILK

a) Giống bò:

Nhập khẩu từ Mỹ, Newzealand, Úc để tạo ra loại sữa tốt nhất như: chủ yếu là giống bò HS
đây là đàn bò lớn nhất từ Mỹ của tập đoàn TH nhập khẩu về Việt Nam, được các chuyên gia
chăn nuôi của tập đoàn TH chọn lọc rất cẩn thận từ lí lịch, phả hệ, tiềm năng di truyền đến
ngoại hình, thể chất, tiềm năng năng suất sữa (sữa trung bình khoảng 12.000 lít/con/chu kì
305 ngày)

b) Nguồn thức ăn dinh dưỡng cho bò:

Để cung cấp nguồn thức ăn cho đàn bò, TH còn có cả một cánh đồng nguyên vật liệu hơn
2000 ha với các loại ngô, cao lương, hướng dương, cỏ mombasa (Mỹ).

TH hoàn toàn tự hủ về nguyên liệu thức ăn để đảm bảo nguồn dinh dưỡng hàng đầu cho bà
sữa. Trang trại TH đã áp dụng những máy móc nông nghiệp hiện đại hàng đầu thế giới phục
vụ tối ưu trong việc trồng và thu hoạch các loại nguyên liệu thức ăn nhanh quanh năm dành
cho bò như: ngô, cao lương, cỏ mombasa, cỏ mulato. TH cũng đầu tư cổ máy tưới nước tự
động dài từ 250m đến 550m.

Trang trại có chế độ ăn kiêng cho từng cá thể bò với các chế dộ dinh dưỡng khác nhau.
Nước uống của chúng được lọc qua hệ thống máy móc hiện đại nhập từ Hà Lan. Mỗi cụm
trại đều có một nhà máy sữa xử lí nước sạch AMIAD để cung cấp nước uống , tắm mát cho
bò sữa.

c) Trang trại TH:

Chuồng trại: được áp dụng tiêu chuẩn và quy cách chuồng trại chăn nuôi tiên tiến nhất trên
thế giới, tạo điều kiện thoải mái nhất cho bò. Chuồng mở có mái che, có hệ thống làm mát
tránh sốc nhiệt cho bò. Bò được tắm mát và làm khô bằng hệ thống quạt mát trước khi vắt
sữa đảm bảo tránh được khí hậu nóng bức của Việt Nam trong mùa hè.

Hệ thống quản lí đàn bò: TH áp dụng hệ thống phần mềm quản lí đàn AFIFARM của
AFIKIM (ISRAEL). Bò được đeo thẻ chip (AFITAG) ở chân để giám sát chặt chẽ về sức
khỏe, sự thoải mái và sản lượng sữa. Tất cả thông tin của từng cá thể bò sẽ được trực tiếp
đưa đến trung tâm quản lí để theo dõi sức khỏe, kiểm soát thời kì phối giống và phát hiện
bệnh. Trường hợp nào bị bệnh sẽ được tự động bị loại ra khỏi vực vắt sữa. Đảm bảo chất
lượng tốt nhất.

Chăm sóc thú y, phòng bệnh và điều tri: đàn bò được các chuyên gia thú y Newzealand trực
tiếp chuẩn đoán, nghiên cứu, phòng và trị bệnh cho bò.

Hệ thống máy móc:

Nước uống cho bò do hệ thống xử lí, lọc nước của AMIAD, một công nghệ lọc nước hiện
đại đảm bảo nước có tiêu chuẩn sạch và tinh khiết.
Trung tâm vắt sữa được vận hành tự động và được quản lí vi tính hóa của AFIMILK
(IRAEL). Hệ thống này cho phép kiểm tra chất lượng sữa tự động, phân loại sữa không bảo
đảm chất lượng và ngay lập tức nguồn sữa này được loại thải.

d) Bao bì:

Trước đây TH True Milk sử dụng bao bì của Tetrapark Thụy Điển là nhà cung cấp bao bì
UHT số một thế giới. Tuy nhiên với nhu cầu tiêu dùng hằng ngày càng tăng để đảm bảo
nguồn cung cấp bao bì cho nhà máy sản xuất sữa nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng,
Th True Milk đã sử dụng thêm bao bì Combibloc Đức cũng là một trong những nhà cung
cấp công nghệ và bao bì hàng đầu. Bao bì có 6 lớp giúp bảo vệ tuyệt đối sản phẩm bên
trong.

Câu 7: Tìm và phân tích một tình huống liên quan đến công tác sản xuất ảnh hưởng
thế nào đến hiệu quả hoạt động của công ty – của chuỗi cung ứng.”
Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và kinh doanh Vinfast đã bắt tay vào sản xuất máy
thở.

Hưởng ứng lời kêu gọi của Tổng bí thư, Chủ tịch nước, Thủ tướng Chính phủ kêu gọi toàn
dân tham gia ủng hộ phòng chống dịch Covid 19, ngày 3/4/2020 Tập đoàn Vingroup công
bố quyết định triển khai việc sản xuất máy thở các loại (Xâm nhập và Không Xâm nhập) và
máy đo thân nhiệt nhằm cung ứng cho thị trường Việt Nam.

12h trưa ngày 30/03/2020 lãnh đạo tập đoàn đã triệu tập phiên hợp khẩn và yêu cầu tất cả
các viện nghiên cứu của tập đoàn dừng hết các việc hằng ngày, tập trung vào tìm kiếm và
nghiên cứu các phương án để có thể sản xuất được các loại máy thở. Các đơn vị được giao
trọng trách chủ lực là Viện nghiên cứu-Thiết kế ô tô 1, Viện nghiên cứu-Thiết kế ô tô 2,
Viên nghiên cứu thiết bị di động, Viên nghiên cứu-Thiết kế thiết bị gia đình thông minh,
Viện nghiên cứu thiết kế thiết bị viễn thông, Viện nghiên cứu thiết kế pin thông minh, Nhà
máy sản xuất ô tô Vinfast và nhà máy sản xuất các thiết bị điện tử Vinsmart, tất cả các cán
bộ lãnh đạo tập đoàn và các ban phòng chuyên môn có trách nhiệm phối hợp, hỗ trợ và được
yêu cầu làm việc trực tiếp điện thoại 24/24.

Chỉ sau một ngày đêm các đơn vị đã tìm được rất nhiều đối tác sẵn sàng chia sẽ thiết kế và
các thông tin cần thiết để có thể bắt đầu triển khai. Ngay sau đó Vingroup đã kí kết hợp
đồng license với hãng Medtronic của Mỹ để được dử dụng thiết kế của họ cho Máy thở
Xâm nhập nhãn hiệu P560, đồng thời bắt tay vào nghiên cứu Máy thở Không Xâm nhập dựa
theo thiết kế do trường đại học Mit (Mỹ) chia sẽ cho cộng đồng. Vingroup đã sản xuất thử
nghiệm thành công với chi phí 16 triệu đồng, thấp hơn so với các máy đo thân nhiệt trên thị
trường hiện nay. Giá linh kiện dự kiến của các Máy thở Không Xâm nhập khoảng 22 triệu,
Máy xâm nhập là 160 triệu và sẽ cung cấp các thiết bị này cho bộ y tế với giá thành linh
kiện, không tính thêm bất kì chi phí nào khác. Trước mắt, khoảng 5.000 máy thở Không
Xâm nhập sẽ được sản xuất để chống dịch.

Ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

Từ công tác sản xuất trên ta có thể thấy được việc sản xuất các thiệt bị phục vụ y tế trong
mùa dịch đang diễn biến như hiện nay đã một phần giúp Vingroup giải quyết được vấn đề
tồn kho linh kiện ô tô, điện thoại thay vào đó những linh kiện này sẽ được đưa vào nghiên
cứu chế tạo. Ngoài việc hỗ trợ các doanh nghiệp khác trên thế giới gia công và cung cấp sản
phẩm sẽ tránh được sự thua lỗ và đem lại doanh thu trong khi những doanh nghiệp khác
đang bị trì hoãn và hơn thế nữa sau khi dịch bệnh kết thúc Vingroup có nhiều cơ hội hơn để
vươn ra tầm thế giới mang thương hiệu Việt sánh vai với năm châu. Đối với thị trường trong
nước thì đây cũng là một hành động vừa nhân đạo góp phần giúp cho nhà nước và nhân dân
vượt qua giai đoạn khó khăn, vừa xây dựng được uy tín để người dân trong nước biết đến
thương hiệu về ô tô và điện thoại sau dịch.

Câu 8: Tìm và phân tích một tình huống liên quan đến công tác phân phối ảnh hưởng
thế nào đến hiệu quả hoạt động của công ty – của chuỗi cung ứng.
Tình huống liên quan đến quá trình phân phối của chuỗi cửa hàng TH True Mart:

TH Truemart có hai kênh phân phố:

TH Truemart có hai kênh phân phối:

+Phân phối trực tiếp

TH lựa chọn hai loại hình là chuỗi cửa hàng TH True Mart và đặt hàng trực tuyến-Giao
hàng tận nơi
Mục đích của xây dựng chuỗi cửa hàngTrue Mart đó là: Quảng bá hình ảnh người tiêu
dùng. Đây cũng là kênh giới thiệu trực tiếp sản phẩm và bán hàng trực tiếp tới người tiêu
dùng. Trở thành chuỗi cửa hàng phân phối hiện đại, chuyên cung cấp sản phẩm thực phẩm
sạch an toàn tươi ngon nhất.

Còn với hình thức đặt hàng trực tuyến: khách hàng chỉ cần đặt hàng trên internet, đơn hàng
được gửi về trung tâm điều hành, nhân viên sau đó sẽ kiểm tra thông tin khách hàng đã điền
và gọi điện xác nhận đơn hàng của khách hàng đã đặt thành công. Sau đó lựa chọn trung
tâm phân phối hoặc cửa hàng TH True Mart gần nhất để chuyển đơn hàng cho nơi đó và tiến
hành giao hàng cho khách trong vòng 48 giờ và free vận chuyển.

+ Phân phối gián tiếp

Đây là phương thức được áp dụng phổ biến bởi nó có khả năng tiếp cận khách hàng nhanh
chóng và mang lại doanh số lớn cho công ty

Với TH true Milk trong kênh phân phối gián tiếp này gồm có kênh cấp 1 và kênh cấp 2.

Cấp 1 đó là quá trình hàng hóa được chuyển từ nhà sản xuất đến các cửa hàng bán lẻ trên
toàn quốc như tạp hóa, các hệ thống siêu thị lớn nhỏ, Thơ cửa hàng tiện lợi,.. và đến người
tiêu dùng cuối cùng.

cấp 2 là hàng hóa đi từ nhà sản xuất của TH đến đại lý sau đó đến các điểm bán lẻ như trên
và cuối cùng là đến người tiêu dùng cuối cùng

TÌNH HUỐNG:

Chuỗi cửa hàng TH mới thành lập tại quận X gặp khó khăn trong tuyển dụng và đào tạo
nhân viên để thực hiện kế hoạch phân phối đã được đề ra. sự thiếu hụt nhân viên được đào
tạo bài bản của cửa hàng và nhân viên phân phối đã làm doanh thu cửa hàng không đạt theo
kế hoạch. Anh Cường- quản lý của công ty đồng thời là một nhà quản trị trẻ tuổi. Nhưng
anh Cường cũng đã có 5 năm kinh nghiệm trong công việc này, vì vậy xét về chuyên môn
của nhà quản trị, anh Cường là một nhà quản trị được đào tạo bài bản. việc anh Cường mở
rộng địa bàn kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở thêm chi nhánh ở Hà Nội và Hải Phòng
chứng tỏ anh là một nhà quản trị có khát vọng và có tầm nhìn xa.

Tuy nhiên, vấn đề khó khăn mà anh gặp phải như đang về quản trị cũng khác là là vấn đề
nhân sự trong công ty mình. Vấn đề ở đây vì phân phối sản phẩm đến tay khách hàng. Một
dấu hỏi lớn trong một nhà quản trị phụ mới bắt đầu kinh doanh là làm sao quản trị được
nhân sự để từng thành viên có thể thích ứng và phát huy hết năng lực của mình trong từng
bộ phận.

Những nhân viên trong bộ phận của công ty anh Cường đều là những người chăm chỉ,
thường xuyên làm việc tăng ca. Hơn nữa chất lượng nhân viên của công ty anh đều là trình
độ đại học và chuyên môn nghiệp vụ được giao. vì vậy vấn đề mà anh Cường: một nhà quản
trị là làm sao gắn kết được chuyên môn của từng nhân viên vào từng vị trí công việc thích
hợp. Sai lầm thứ nhất của anh Cường là công ty đào tạo, tuyển nhân sự chưa thật sự đúng
tiêu chuẩn, bởi vì tất cả các nhân viên khi được vào phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và
trải qua 3 tháng thử việc, nhưng sau khi phỏng vấn đi học vẫn chưa thực sự làm đúng việc.
Đây là một sai lầm nghiêm trọng khi anh Cường không chú trọng vào việc giám sát thái độ
và phong cách của từng nhân viên. Sai lầm thứ hai là công ty anh Cường đào tạo cho nhân
viên một cách không đồng đều, đó là nhân viên văn phòng được đào tạo bằng tiếng Anh,
còn nhân viên bán hàng thì lại không được đào tạo. Phải chú trọng nhân viên bán hàng bởi
họ là những người trực tiếp tiếp xúc, trao đổi với khách hàng và đem lại nguồn lợi nhuận
cho công ty. Sai lầm thứ ba là anh Cường không tự vạch ra những gì cần đào tạo cho nhân
viên và để nhân viên tự cảm thấy thiếu thì đi học. Đây là một sai lầm rất dễ để cho nhân
viên ỷ lại cho rằng mình đã đủ chuyên môn và nghiệp vụ mà không cần phải học hỏi thêm
nữa mà không thiết tha tích cực trong việc học tập, hơn nữa họ chưa chắc chắn đã biết mình
cần học thêm những gì để phù hợp với yêu cầu của công việc này. sai lầm thứ tư đó là vì
anh Cường mời một nữ sinh viên tốt nghiệp đại học luật để đảm nghị 3 nhiệm vụ trọng
trách: quy hoạch- tổ chức đào tạo và phát triển nhân sự. Bởi việc tổ chức đào tạo, quy hoạch
cần phải có thời gian đào tạo quy cũ chứ không phải ngày một ngày hai học là có thể biết
làm.

Giải pháp:

+ Việc đầu tiên là nên tổ chức lại buổi phỏng vấn, tổng duyệt lại toàn bộ nhân viên văn
phòng và nhân viên bán hàng. Dưới sự giám sát chặt chẽ xem từng cá nhân có muốn góp hết
mình cho công ty không và thói quen của họ khi làm việc với phong cách mới.

+ Lập ra những gì là nhân viên của mình còn thiếu sót ( chuyên môn, giao tiếp, Ngoại
ngữ…) và tổ chức đào tạo một cách chuyên nghiệp và bài bản.
+ Đặc biệt đối với nhân viên bán hàng phải có một khóa học bắt buộc về kỹ năng giao tiếp
và hành vi cư xử trong giao tiếp với khách hàng vì đây sẽ là bộ mặt của công ty và bộ phận
cầu nối giữa khách hàng và công ty đem lại những khách hàng cũng như lợi nhuận cho công
ty.

+ Mở một lớp học về các quy định cũng như luật lệ mới đăng thành của nhà nước trong lĩnh
vực công ty hoạt động giúp toàn bộ nhân viên trong công ty biết rõ luật và làm việc đúng
theo pháp luật giúp công ty đứng vững trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

+ Tăng cường mối quan hệ đoàn kết nội bộ, bộ củng cố giúp đỡ lẫn nhau trong công việc,
học hỏi kinh nghiệm của nhau giúp nhau cùng tiến bộ các phần giúp công ty phát triển lớn
mạnh trong thời kỳ kinh tế mới.

Câu 9: Khái niệm và mục tiêu của điều độ sản xuất? Phân tích sự tác động lẫn nhau
giữa các mục tiêu này?
Điều độ sản xuất là phân bổ công suất có sẵn (thiết bị, lao động, nhà máy) cho việc
sản xuất sản phẩm cần thiết. Mục tiêu là sử dụng công suất sẵn có hiệu quả và mang lại lợi
ích cao nhất. Thực hiện một kế hoạch điều độ sản xuất là một quá trình tìm sự cân bằng giữa
nhiều mục tiêu đối kháng nhau:

1. Mức sử dụng cao.

Điều này có nghĩa là vận hành sản xuất trong dài hạn, sản xuất tập trung và có nhiều trung
tâm phân phối. Ý tuởng này xuất phát từ học thuyết kinh tế vì qui mô và thu được nhiều ích
lợi từ học thuyết này.

2. Mức tồn kho thấp.

Điều này nghĩa là vận hành sản xuất trong ngắn hạn, giao các nguyên vật liệu thô đúng lúc
-JIT (Just In Time). Ý tưởng này cực tiểu hóa tài sản và dòng tiền mặt bị ứ đọng trong hàng
tồn kho.

3. Mức phục vụ khách hàng cao.

Thông thường yêu cầu mức tồn kho cao hay vận hành sản xuất trong ngắn hạn. Mục tiêu
nhằm cung cấp sản phẩm cho khách hàng nhanh chóng và không để hết hàng tồn kho cho
bất cứ sản phẩm nào.
Khi một sản phẩm đơn lẻ được sản xuất ở một nhà máy được chỉ định, điều độ sản xuất có
nghĩa là tổ chức vận hành tại mức yêu cầu càng hiệu quả càng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu sản
phẩm. Khi có nhiều sản phẩm khác nhau được sản xuất trên một dây chuyền hay nhà máy
sản xuất đơn thì điều độ sản xuất càng phức tạp hơn. Mỗi sản phẩm sẽ được sản xuất trong
một vài thời đoạn sau đó sẽ chuyển sang sản xuất sản phẩm kế tiếp.

Bước đầu tiên trong kế hoạch điều độ sản xuất đa sản phẩm là xác định qui mô của đơn
hàng cần sản xuất. Điều này cũng giống như tính EOQ trong quá trình kiểm soát hàng tồn
kho. Tính toán qui mô của đơn hàng bao gồm quá trình cân đối giữa chi phí sản xuất sản
phẩm và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn kho. Nếu hoạt động sản xuất thường xuyên, thực
hiện theo những lô nhỏ thì chi phí sản xuất sẽ cao và mức tồn kho thấp. Nếu chi phí sản xuất
thấp do hoạt động sản xuất dài thì mức tồn kho sẽ cao và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn
kho sẽ gia tăng.

Khi xác định số lượng sản xuất sản phẩm, bước tiếp theo là xác định số lần sản xuất cho mỗi
sản phẩm. Một nguyên tắc cơ bản là, nếu tồn kho sản phẩm ít liên quan đến nhu cầu thì nên
điều độ sản xuất những sản phẩm khác có mức tồn kho lớn liên quan đến nhu cầu đáp ứng.
Một kỹ thuật chung là điều độ sản xuất nên dựa vào khái niệm “thời gian sử dụng hàng tồn
kho tối đa”. Thời gian sử dụng hàng tồn kho tối đa (hay thời gian hết hàng cho một sản
phẩm) là số ngày hay tuần công ty sẽ dùng hết sản phẩm tồn kho để đáp ứng nhu cầu phát
sinh. Công thức tính thời gian hết hàng cho một sản phẩm như sau:

R=P/D

Trong đó:

+ R: thời gian hết hàng tồn kho.

+ P: Số lượng sản phẩm trong kho hiện tại.

+ D: Nhu cầu sản phẩm.

Qui trình điều độ sản xuất là một qui trình lập lại. Qui trình này bắt đầu bằng việc tính toán
thời gian hết hàng R cho tất cả các sản phẩm. Sau đó điều độ cho sản phẩm nào có giá trị R
nhỏ nhất. Giả sử qui mô đơn hàng các sản phẩm đã được sản xuất, sau đó tính toán lại giá trị
R cho tất cả các sản phẩm. Một lần nữa chọn những sản phẩm có giá trị R thấp nhất và kế
hoạch điều độ sản phẩm lại tiếp tục cho đến hết.

Khi kế hoạch điều độ sản xuất thực hiện, nên kiểm tra kết quả tồn kho liên tục và so sánh
với nhu cầu thực: Hàng tồn kho có tăng quá nhanh không? Nhu cầu có thay đổi trong tính
toán thời gian hết hàng không? Việc điều độ sản xuất cần hiệu chỉnh liên tục không ngừng
do rất hiếm khi mọi việc xảy ra đúng như kế hoạch đề ra.

Câu 10: Quản lý nhà máy có liên quan đến quyết định ở ba lĩnh vực. Nêu và phân tích
ba lĩnh vực này.
Địa điểm là một trong 5 yếu tố chính hình thành nên chuỗi cung ứng. Tất cả các
quyết định liên quan đến nhà máy đều thực hiện trong sự ràng buộc về địa điểm đặt nhà
máy. Thông thường công ty phải mất khoản chi phí rất lớn để ngừng sản xuất tại một nhà
máy hay xây dựng nhà máy mới khác khi xác định địa điểm bố trí nhà máy. Quản lý nhà
máy là xem xét các địa điểm bố trí nhà máy và tập trung sử dụng công suất sẵn có hiệu quả
nhất. Điều này liên quan đến quyết định ở 3 lĩnh vực:

1. Vai trò của nhà máy sẽ vận hành.

Quyết định về vai trò của mỗi nhà máy bao gồm việc xác định những hoạt động nào sẽ thực
hiện trong mỗi nhà máy. Những quyết định này có tác động rất lớn đến tính linh hoạt của
chuỗi cung ứng, có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu. Nếu một nhà máy được thiết kế
để phục vụ cho một thị trường riêng thì không dễ dàng để chuyển đổi chức năng phục vụ
sang một thị trường khác nếu như chuỗi cung ứng đó thay đổi.

2. Phân bổ công suất cho mỗi nhà máy.

Phân bổ công suất trong mỗi nhà máy thực hiện thông qua vai trò của mỗi nhà máy này.
Quyết định về phân bổ công suất liên quan đến thiết bị và nguồn nhân công sử dụng trong
các nhà máy này. Những quyết định phân bổ thay đổi công suất thực hiện dễ dàng hơn là
quyết định về thay đổi vị trí nhà máy nhưng điều này không mang lại hiệu quả về mặt chi
phí khi thực hiện thay đổi phân bổ thường xuyên. Vì vậy, sự phân bổ công suất ảnh hưởng
mạnh mẽ đến hoạt động chuỗi cung ứng và khả năng sinh lợi nhuận. Phân bổ công suất quá
ít có thể gia tăng mức độ không đáp ứng nhu cầu và mất doanh số. Phân bổ quá nhiều có thể
dẫn đến mức sử dụng ít và chi phí cung ứng sẽ cao hơn.

3. Phân bổ các nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy.

Sự phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy bị ảnh hưởng bởi hai quyết định
trước đó. Sự tham gia của các nhà cung cấp, khối lượng sản phẩm sản xuất tùy thuộc vào
vai trò và công suất được phân bổ của mỗi nhà máy. Những quyết định này ảnh hưởng đến
chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy và từ nhà máy đến khách hàng. Những
quyết định này cũng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của toàn bộ chuỗi
cung ứng.

Câu 11: Quản lý đơn hàng trong phân phối là gì? Phân tích một số nguyên tắc cơ bản
có thể giúp quá trình quản lý đơn hàng hiệu quả?
Trong chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng là quá trình duyệt thông tin của khách hàng từ
nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất.
Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và
những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng. Quá trình này dựa vào điện thọai và các
chứng từ có liên quan như đơn hàng, đơn hàng thay đổi, bảng báo giá, hóa đơn bán hàng. . .
 Công ty phác thảo ra đơn hàng và liên hệ với nhà cung cấp để thực hiện đơn hàng này.
Nhà cung cấp hoặc sẽ thực hiện đơn hàng ngay bằng hàng tồn kho của mình, hoặc sẽ tìm
kiếm nguồn thay thế từ nhà cung cấp khác. Nếu nhà cung cấp thực hiện đơn hàng này ngay
bằng hàng tồn kho, nhà cung cấp này sẽ lấy đơn hàng của khách mua hàng điền vào phiếu
xuất hàng, phiếu đóng gói và hóa đơn báo giá. Nếu sản phẩm là nguồn thay thế từ những
nhà cung cấp khác, thì nhà cung cấp này sẽ lấy đơn hàng của khách mua hàng đầu tiên đưa
vào đơn hàng của nhà cung cấp thay thế. Nhà cung cấp đó hoặc sẽ thực hiện đơn hàng này
ngay bằng hàng tồn kho, hoặc sẽ sử dụng một nguồn thay thế nữa từ những nhà cung cấp
khác. Sau đó, đơn hàng nhà cung cấp nhận được sẽ được đưa lại vào các chứng từ như phiếu
xuất hàng, phiếu đóng gói, phiếu lấy hàng và hóa đơn báo giá. Quá trình này được lặp lại
nhiều lần trong suốt chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng ngày càng trở nên quan trọng và phức tạp hơn. Các công ty bây giờ
luôn giải quyết các vấn đề chọn lựa, xếp hạng cùng lúc nhiều nhà cung cấp, thuê các nhà
cung cấp bên ngoài và những đối tác phân phối. Tính phức tạp này cũng làm thay đổi cách
phản ứng với những sản phẩm được bán ra, gia tăng kỳ vọng phục vụ khách hàng và thích
ứng với sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu ở thị trường mới.

Quá trình quản lý đơn hàng theo truyền thống tốn nhiều thời gian và hoạt động chồng
chéo. Đó là do sự di chuyển dòng dữ liệu trong chuỗi cung ứng diễn ra chậm. Sự di chuyển
chậm này có thể đảm bảo tốt cho chuỗi cung ứng đơn giản, nhưng với chuỗi cung ứng phức
tạp thì cần phải yêu cầu mục tiêu hiệu quả và nhanh chóng. Quản lý đơn hàng hiện đại tập
trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ liệu liên quan đến đơn hàng diễn ra nhanh
hơn và hiệu quả hơn.

Trong quá trình quản lý đơn hàng cũng cần xử lý một số trường hợp ngoại lệ, từ đó đưa
ra cách nhận diện vấn đề nhanh chóng và quyết định đúng đắn hơn. Điều này có nghĩa là
quá trình quản lý đơn hàng hàng ngày nên tự động hóa và có những đơn hàng đòi hỏi quá
trình xử lý đặc biệt do nhầm lẫn ngày giao hàng, yêu cầu của khách hàng thay đổi. . . Với
những yêu cầu như vậy, quản lý đơn hàng thường bắt đầu bằng sự kết hợp chồng chéo chức
năng của bộ phận tiếp thị và bán hàng, được gọi là quản lý mối quan hệ khách hàng

CRM (Customer Relationship Management). Có một số nguyên tắc cơ bản được liệt kê
dưới đây có thể giúp quá trình quản lý đơn hàng hiệu quả:
1. Nhập dữ liệu cho một đơn hàng: nhập một và chỉ một lần.

Sao chép dữ liệu bằng các thiết bị điện tử có liên quan đến nguồn dữ liệu nếu có thể, và
tránh nhập lại dữ liệu bằng tay dù dữ liệu này lưu thông suốt chuỗi cung ứng. Thông
thường, cách hữu ích nhất là để khách hàng tự nhập các đơn hàng vào hệ thống đơn hàng
của công ty. Sau đó hệ thống này sẽ truyền dữ liệu đến các hệ thống khác có liên quan là các
cá nhân tham gia vào chuỗi cung ứng.

2. Tự động hóa trong xử lý đơn hàng.

Quá trình xử lý bằng tay nên tối thiểu và hệ thống nên gửi dữ liệu cần thiết vào những vị trí
thích hợp. Xử lý trường hợp ngoại lệ là xác định những đơn hàng có vấn đề và mọi người
cùng tham gia để giải quyết.

3. Đơn hàng luôn ở trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng.

Hãy để khách hàng theo dõi đơn hàng trong suốt giai đoạn từ đặt đơn hàng cho đến khi
chuyển sản phẩm đến cho họ. Nên để khách hàng thấy trạng thái sẵn sàng phục vụ của đơn
hàng mà không phải nhờ sự hỗ trợ nào khác. Khi một đơn hàng gặp vấn đề thì lấy đơn hàng
đó thu hút sự chú ý của các nhà cung ứng liên quan để giải quyết.

4. Tích hợp hệ thống đặt hàng với các hệ thống liên quan khác để duy trì tính toàn vẹn dữ
liệu.

Hệ thống tiếp nhận đơn đặt hàng cần thiết phải có dữ liệu mô tả về sản phẩm và giá cả để hỗ
trợ khách hàng ra các quyết định lựa chọn phù hợp. Hệ thống đảm bảo dữ liệu sản phẩm tích
hợp với các hệ thống đặt hàng. Dữ liệu đặt hàng trong hệ thống phải cập nhật thông tin trạng
thái tồn kho, kế hoạch phân phối. . . Dữ liệu này nên tự động hóa cập nhật thông tin vào hệ
thống đúng lúc và chính xác.
Câu 12*: Phân tích hai cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối và
nêu ví dụ minh họa.
Kế hoạch phân phối chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách thức vận tải
sử dụng. Quá trình thực hiện kế hoạch phân phối bị ràng buộc từ các quyết định vận tải. Có
2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối là: phân phối trực tiếp và phân
phối theo lộ trình đã định.

*Phân phối trực tiếp

Phân phối trực tiếp là quá trình phân phối từ một địa điểm gốc đến một địa điểm nhận
hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải ngắn nhất giữa hai địa
điểm. Kế hoạch phân phối gồm những quyết định về số lượng và số lần giao hàng cho mỗi
địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt động đơn giản và có sự kết hợp phân phối.
Phương pháp này vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ một địa điểm sản phẩm được sản
xuất/tồn kho đến một địa điểm sản phẩm được sử dụng. Nó cắt giảm hoạt động trung gian
thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ đến một điểm tập trung, sau đó kết hợp thành
một đơn hàng lớn hơn để phân phối đồng thời.

Phân phối trực tiếp đạt hiệu quả nếu điểm nhận hàng đặt hàng theo mô hình EOQ phù
hợp với khối lượng phương tiện vận chuyển đang sử dụng. Ví dụ nếu điểm nhận hàng phân
phối bằng xe tải và áp dụng mô hình EOQ có nguyên xe (tải) -TL (Truck Load) thì phương
pháp này thật sự hiệu quả. Nếu như EOQ tại nơi nhận hàng không bằng với TL thì phương
pháp này kém hiệu quả. Điều này cũng phát sinh chi phí do sử dụng sản phẩm từ nhiều nhà
cung cấp khác nhau.

* Phân phối theo lộ trình đã định

Phân phối theo lộ trình đã định là phân phối sản phẩm từ một địa điểm gốc đến nhiều
địa điểm nhận hàng, hay phân phối sản phẩm từ nhiều địa điểm gốc đến một địa điểm nhận
hàng. Kế hoạch phân phối theo theo lộ trình đã định phức tạp hơn so với phân phối trực tiếp.
Kế hoạch này cần quyết định về số lượng phân phối các sản phẩm khác nhau; số lần phân
phối. . . Và điều quan trọng nhất là lộ trình phân phối và hoạt động bốc dỡ khi giao hàng.

Điểm thuận lợi của phương pháp phân phối theo theo lộ trình đã định là sử dụng hiệu
quả các phương tiện vận chuyển sử dụng và chi phí nhận hàng thấp do địa điểm nhận hàng ít
và khối lượng giao hàng nhiều hơn. Nếu EOQ các sản phẩm khác nhau tại điểm nhận hàng
là không đầy xe (tải) – LTL (Less than Truck Load), phương pháp này cho phép tất cả các
đơn hàng của những sản phẩm khác nhau được kết hợp lại cho đến khi khối lượng bốc hàng
bằng với EOQ. Nếu nhiều địa điểm nhận hàng mà mỗi địa điểm cần một khối lượng sản
phẩm ít hơn, thì địa điểm này có thể được phục vụ bằng một xe tải nhỏ hơn có khối lượng
phân phối bằng với TL của xe tải.

Có hai kỹ thuật để phân phối theo theo lộ trình đã định:

+ Kỹ thuật ma trận tiết kiệm.

+ Kỹ thuật đánh giá suy rộng.

Mỗi kỹ thuật đều có ưu, nhược điểm riêng và hiệu quả tùy thuộc vào tình huống sử
dụng, độ chính xác của dữ liệu sẵn có.

Kỹ thuật ma trận tiết kiệm là một kỹ thuật đơn giản trong hai kỹ thuật nêu trên. Kỹ thuật
này sử dụng đánh giá khách hàng qua phương tiện chuyên chở và thiết kế lộ trình sao cho
thời gian giao hàng tại các điểm nhận hàng theo yêu cầu đề ra. Đây là kỹ thuật đưa ra các
giải pháp về lộ trình hợp lý có thể áp dụng vào thực tế. Điểm yếu của kỹ thuật này là khó có
thể tìm ra giải pháp hiệu quả về chi phí hơn là sử dụng kỹ thuật đánh giá suy rộng. Kỹ thuật
này sẽ sử dụng tốt nhất khi kế hoạch phân phối có nhiều ràng buộc khác nhau cần được thỏa
thuận.

Kỹ thuật đánh giá suy rộng phức tạp hơn nhưng có thể đưa ra giải pháp tốt hơn kỹ thuật
ma trận tiết kiệm khi không có những ràng buộc về công suất chuyên chở của phương tiện
trong kế hoạch phân khối. điểm bất lợi của phương pháp này là tốn thời gian lập kế hoạch
phân phối khi có nhiều ràng buộc liên quan. kỹ thuật này được sử dụng tốt nhất khi có giới
hạn các ràng buộc về công suất vận chuyển hay tổng thời gian trên lộ trình vận chuyển.

Các đại lý, cửa hàng, siêu thị có vai trò nhận sữa từ nhà phân phối và cung ứng sữa
tươi đến người tiêu dùng.

+ Người tiêu dùng là người trực tiếp tiêu thụ sữa. Có thể mua sữa từ các đại lý, cửa
hàng, siêu thị bán buôn hoặc bán lẻ đồng thời thanh toán tiền tại nơi mua hàng.

Vinamilk vẫn tự làm logistics

Câu 13: Phân tích hai nguồn phân phối sản phẩm đến khách hàng? Phân tích một số
lợi ích khi trung tâm phân phối sử dụng Cross-docking.
Việc phân phối sản phẩm đến khách hàng được thực hiện từ hai nguồn:

+ Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm.

+ Trung tâm phân phối.

Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm như nhà máy, nhà kho. . . có sản phẩm đơn hay danh
mục sản phẩm liên quan sẵn sàng phân phối. Phương tiện này là thích hợp khi dự báo được
nhu cầu sản phẩm có mức cao; phân phối duy nhất cho nhiều địa điểm nhận số lượng lớn
sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn. Điều này đem lại nhiều lợi ích tính
kinh tế nhờ sử dụng hiệu quả phương tiện vận chuyển .

Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ, xuất- nhập khối lượng lớn sản phẩm bằng phương
tiện vận chuyển có tải trọng lớn đến từ nhiều địa điểm khác nhau. Khi vị trí nhà cung cấp xa
khách hàng thì việc sử dụng trung tâm phân phối có tính kinh tế cao do rút ngắn khoảng
cách vận chuyển, và tồn trữ khối lượng lớn sản phẩm gần địa điểm với khách hàng -người
sử dụng cuối.

Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ sản phẩm hay sử dụng duy nhất cho Cross-docking.
Cross-docking là kỹ thuật được Wal–Mart áp dụng lần đầu tiên. Trung tâm phân phối sử
dụng Cross-docking mang lại nhiều lợi ích. Thứ nhất, dòng vận chuyển sản phẩm trong
chuỗi cung ứng nhanh hơn do có sự hỗ trợ hàng tồn kho. Thứ hai, chí phí tồn trữ ít tốn kém
do sản phẩm sử dụng nhanh mà không lưu vào kho. Tuy nhiên, kỹ thuật Cross-docking yêu
cầu về mức độ hợp tác chặc chẽ giữa xuất và nhập sản phẩm là rất cao.

Câu 14: Trình bày nguyên nhân thuê ngoài các hoạt động chuỗi cung ứng. Nêu ví dụ
thực tế.
Thuê ngoài Logistics (outsourcing) được hiểu một cách đơn giản là việc di chuyển
các quá trình kinh doanh trong tổ chức sang các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài. Về bản
chất đây là chiến lược loại trừ các chức năng kinh doanh không cốt lõi (none core
competency) để tập trung nguồn lực vào các kinh doanh chính yếu của doanh nghiệp. Thuê
ngoài logistics là việc sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên ngoài (2PL, 3PL,
4PL) thay mặt doanh nghiệp để tổ chức và triển khai hoạt động logistics.

Việc thuê ngoài dịch vụ logistics sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Trước tiên là giúp giảm vốn đầu tư và giảm chi phí, do nhà kinh doanh dịch vụ
logistics có cơ sở vật chất kĩ thuật và công nghệ tốt, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
đa dạng với quy mô lớn nên đạt được lợi thế nhờ qui mô, nhờ đó có thể cung cấp cùng một
dịch vụ với chi phí thấp hơn so với doanh nghiệp tự làm.

Dịch vụ thuê ngoài logistics giúp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng
nhanh tốc độ vận động hàng hóa, do các nhà cung cấp dịch vụ logistics là các tổ chức kinh
doanh logistics chuyên nghiệp nên có khả năng chuyên môn cao, có thể đáp ứng tốt nhất
nhu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cho doanh nghiệp.

Phát triển các mối quan hệ kinh doanh và tăng cường kĩ năng quản lí, thuê ngoài đòi
hỏi phải phát triển các kỹ năng giao tiếp và quá trình hợp tác với nhiều tổ chức cung cấp
dịch

vụ logistics và các doanh nghiệp khác cùng tham gia kinh doanh.
 Tăng khả năng tiếp cận thông tin với môi trường luôn biến động, thuê ngoài logistics
không chỉ đòi hỏi phải chia sẻ thông tin với nhà cung cấp mà còn phải nắm bắt và phân tích
tốt các thông tin môi trường bên ngoài, giúp thúc đẩy DN thích nghi tốt hơn. Trong những
lợi ích kể trên, khả năng giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ là những lợi ích được
các DN quan tâm hàng đầu.

Bên cạnh những lợi ích nêu ra ở trên thuê ngoài cũng có những rủi ro như khả năng
mất kiểm soát đối với hoạt động logistics do:

Chi phí hợp tác quá cao cũng là lỗi thường gặp khi mà doanh nghiệp đánh giá quá
thấp những nỗ lực và chi phí cần thiết để phối hợp hoạt động giữa các bên như chi phí về
tích hợp hệ thống thông tin, chi phí giao tiếp và chi phí thiết kế quy trình. Việc phát sinh
những chi phí không đáng có như chi phí sửa chữa các sự cố cũng làm tăng đáng kể tổng chi
phí logistics.

Quy trình nghiệp vụ bị gián đoạn, trong trường hợp này chất lượng dịch vụ bị ảnh
hưởng nghiêm trọng, dự trữ cao hơn mức cần thiết hoặc thời gian đáp ứng đơn hàng kéo dài.

Rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm do doanh nghiệp phải chia sẻ thông tin về nhu
cầu và khách hàng với các nguồn cung ứng. Các nhà cung cấp phục vụ rất nhiều khách hàng
nên nguy cơ rò rỉ thông tin có thể xảy ra. học kế toán doanh nghiệp

Bên cạnh đó cũng còn rất nhiều điều doanh nghiệp không hài lòng với kết quả thuê
ngoài logistics, như chất lượng dịch vụ không đúng như cam kết và chưa có sự cải tiến liên
tục, chi phí không giảm như mong đợi, hệ thống IT còn kém, vấn đề nhân sự yếu và thiếu
kinh nghiệm về logistics, dẫn tới việc xử lí các tình huống phát sinh còn lúng túng.

Ví dụ mô hình outsourcing của NIKE:

- Hãng giày Nike có hai lựa chọn để sản xuất các sản phẩm của họ. Họ có thể sở hữu và vận
hành các nhà máy, hoặc tìm cách gia công. Các cơ sở có đủ hiệu quả để gia công có thể
được đặt ở trong nước hoặc quốc tế.
- Gia công ở các công ty trong nước có lợi thế: dễ dàng theo dõi, lực lượng laođộng có tay
nghề cao, nội quy lao động được hiểu rõ, nhưng mặt khác nó là tương đối tốn kém nếu so
với thuê ngoài ở các nước đang phát triển.

- Gia công ở nước ngoài (trong các nền kinh tế thế giới thứ ba) hiệu quả to lớn đạt được là
do chi phí lương thấp, nhưng công ty này lại phải đối mặt với khó khăn trong giám sát chất
lượng của các sản phẩm của họ và không kiểm soát được các điều kiện làm việc trong các
nhà máy.

Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế
giới, trong đó có các nhà máy ở Việt Nam. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại
các nhà máy này và được đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân viên từ công ty Nike
(Họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm và chất lượng sản phẩm). Nike chỉ tham gia vào
quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu
dùng.

Cụ thể, Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà máy để
tiến hành sản xuất mẫu. Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike sẽ kí hợp đồng với nhà
máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là
nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất.

Tuy nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm
soát của Nike. Điều này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của
nguyên vật liệu. Khi hợp đồng hoàn thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng
với thù lao gia công. Sản phẩm sẽ được chuyển đến công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện
quá trình phân phối, bán sản phẩm.

Nêu ví dụ thực tế:

Gia công phần mềm CNTT & Dịch vụ quản lý: dịch vụ quản lý và thông tin thuê ngoài của
công ty TNHH Fujitsu Việt Nam cho phép các doanh nghiệp tập trung vào cốt lõi của họ,
giảm chi phí quản lý cơ sở hạ tầng CNTT thông qua việc cải thiện năng suất và hiệu quả
hoạt động:

Quản lý dự án

Dịch vụ help desk

Dịch vụ giải quyết sự cố

Dịch vụ vận hành

Dịch vụ giám sát

Bảo trì phần cứng

Quản lý tài sản

Hệ thống Migration

Đào tạo

Lợi ích đạt được từ hoạt động thuê ngoài dịch vụ quản lý và thông tin

Quản trị hệ thống tăng network và giảm chi phí CNTT

Cải thiện help desk và hỗ trợ hệ thống

Kiểm soát tốt hơn và quy mô hiệu quả

Tăng năng suất tổ chức, khả năng là hiệu quả

Tăng cường an ninh tổ chức và giảm thiểu thời gian chết

Sự yên tâm

Câu 15: Nguyên nhân làm xuất hiện hiệu ứng Bullwhip? Cách khắc phục những
nguyên nhân này ?
Có 5 nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip:

+ Dự báo nhu cầu

+ Đặt hàng theo lô

+ Hoạt động phân bổ sản phẩm

+ Định giá sản phẩm

+ Khuyến khích việc thực hiện

- Dự báo nhu cầu:

 Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp
việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên
vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp

Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream(1) (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất…)
thì các nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp…) sẽ coi thông tin đó như
là tín hiệu về nhu cầu tương lai.

Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình.
Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành phẩm, nguyên vật liệu)

Dự báo nhu cầu dựa vào đơn hàng đã nhận chính xác hơn hết so dựa vào dữ liệu nhu
cầu của người dùng cuối.

Khi tham gia vào chuỗi cung ứng, các công ty với mối quan hệ người dùng cuối, có
thể không xác định nhu cầu thực của thị trường nếu công ty xem mình là một chủ thể riêng
lẻ để thực hiện đơn hàng thông qua khách hàng trung gian.

Công ty trong chuỗi cung ứng có thể thấy sự biến động trong những đơn hàng họ
cung cấp và sẽ phát sinh.

Khi sử dụng dữ liệu đơn hàng này để dự báo, công ty làm tăng thêm độ lệch khi dự
báo nhu cầu và thể hiện qua những đơn đặt hàng với nhà cung cấp.

*Cách khắc phục:

Công ty có thể kháng lại tác động Bullwhip trong dự báo nhu cầu là chia sẻ tập dữ
liệu cho tất cả các công ty để có thể dự báo nhu cầu chính xác hơn. Nguồn dữ liệu này chính
xác vì các thành viên trong chuỗi cung ứng có quan hệ mật thiết đến khách hàng sử dụng
cuối. Chia sẻ điểm bán hàng chung -POS (Point-Of-Sales) giữa các công ty trong chuỗi
cung ứng có thể kiểm soát tác động “Roi da” thành công vì POS chung giúp công ty phản
hồi nhanh khi nhu cầu thị trường thay đổi.

- Đặt hàng theo lô:

Đặt hàng theo lô phát sinh khi công ty muốn đặt số lượng lớn các sản phẩm trong
ngắn hạn với mục đích là tối ưu hóa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải.

Các công ty có khuynh hướng xác định kích cỡ lô hàng theo mô hình EOQ.
 Do đặt hàng theo lô, những đơn hàng này đa dạng và khác nhau theo mức nhu cầu
thực.

Và sự khác biệt này bị thổi phồng lên khi tham gia vào chuỗi cung ứng.

Có 2 hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kì và đặt hàng theo hình thức
đẩy( push order)

Đặt hàng định kì: Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo
tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn
hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn.

Đặt hàng theo hình thức đẩy: Theo mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty
có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Công ty này có những đơn
hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá
định kỳ theo quý hoặc năm làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc
cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn
các đơn hàng của kỳ kế tiếp.

*Cách khắc phục:

Trong quá trình đặt hàng theo lô, có một cách để tìm ra sự biến động trong nhu cầu là
cắt giảm chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải.

Điều này làm cho kích cỡ đơn hàng EOQ nhỏ hơn và các đơn hàng đặt thường xuyên
hơn.

Kết quả là dòng lưu chuyển đơn hàng sẽ thông suốt và nhà phân phối, nhà sản xuất sẽ
phản ứng hiệu quả hơn.

Sử dụng công nghệ đặt hàng điện tử giúp giảm chi phí đặt hàng. Chi phí vận tải được
rút giảm bằng cách sửdụng nhà cung cấp 3PL (3rd Party Logistics) là các công ty phân phối
bên ngoài như hãng vận tải, nhà kho. . . để thực hiện chức năng phân phối sản phẩm. Qua
đó, việc bốc dỡ sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển nhỏ có chi phí hiệu quả hơn và giao
các đơn hàng nhỏ đến khách hàng nhiều hơn.

- Hoạt động phân bổ sản phẩm:

Đây là phản ứng của nhà sản xuất khi họ phải đối mặt với tình trạng lượng cầu cao
hơn mức họ có thể đáp ứng.
 Đối với một nhà sản xuất, phương pháp phân bổ thông thường là phân bổ lượng cung
sản phẩm sẵn có dựa vào tổng lượng hàng của các đơn đặt hàng đã nhận được.

Vì vậy, nếu việc cung ứng bằng 70% số đơn hàng nhận được thì nhà sản xuất sẽ thực
hiện 70% tổng số trên đơn hàng và cung cấp hay đáp ứng trễ hạn phần đơn hàng còn lại.

Điều này dẫn đến các nhà phân phối và nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng sẽ gia tăng
lượng đặt hàng của họ một cách giả tạo nhằm tăng them lượng sản phẩm được phân bổ cho
họ. Hành động này sẽ làm phóng đại lượng cầu sản phẩm trong chuỗi và được gọi là “đánh
bạc thiếu”.

*Cách khắc phục:

Có nhiều cách để thích ứng với điều này.

Nhà sản xuất có thể dựa vào dữ liệu đặt hàng quá khứ thay vì kích cỡ đơn hàng hiện
tại của nhà phân phối hay bán lẻ để ra quyết định hợp lý. Điều này sẽ giảm tác động “đánh
bạc thiếu”.

Nhà sản xuất và nhà phân phối đồng thời có thể thông tin trước cho khách hàng nếu
nhu cầu vượt xa khả năng cung cấp.

Điều này không làm khách hàng ngạc nhiên mà còn làm giảm sự hoang mang trong
quá trình mua hàng.

- Định giá sản phẩm:

Định giá sản phẩm là nguyên nhân làm cho giá cả thay đổi và kết quả là nhu cầu biến
động. Nếu % lợi nhuận cấu thành trong giá thấp thì khách hàng sẽ mua sản phẩm nhiềuhơn.
Khi đưa giá về lại mức bình thường hay tăng lên thì nhu cầu bắt đầu giảm xuống. Thay vì
dòng lưu chuyển sản phẩm trong chuỗi cung ứng ổn định thì sự biến động giá tạo ra sự biến
động nhu cầu và gây khó khăn khi giải quyết vấn đề cung ứng.

- Khuyến khích việc thực hiện:

Thường có nhiều sự khác biệt ở các công ty và các đơn vị tham gia trong chuỗi cung
ứng. Mỗi công ty nhìn thấy vị trí của mình trong chuỗi cung ứng. Và trong một công ty, các
cá nhân nhìn thấy vai trò công việc của mình tham gia vào quá trình cung ứng. Để khuyến
khích việc thực hiện, các công ty khuyến khích đội ngũ bán hàng trong mỗi tháng hay quý.
Khi kết thúc mỗi tháng hay quý, công ty đưa ra mức chiết khấu và một số chỉ tiêu đo lường
khác trong việc bán sản phẩm để xem xét đã đáp ứng chỉ tiêu hay không. Điều này làm cho
nhu cầu thực của sản phẩm không bị kéo vào chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý công ty có
thể dùng cách này để tạo ra sự khuyến khích việc thực hiện bán hàng mà không xung đột
với những mục tiêu khác của công ty.

*Cách khắc phục:

Sự liên kết giữa khuyến khích việc thực hiện với những hiệu quả của chuỗi cung ứng
là một thách thức có thực. Nó thường bắt đầu bằng việc sử dụng chính xác hoạt động ứng
với chi phí đi kèm.

Các công ty cần phải đánh giá chi phí phát sinh do giao nhận hàng hóa vào cuối mỗi
tháng hay quý để tạo động cơ bán hàng. Đồng thời, các công ty cũng cần phải nhận ra tác
động ngược của động thực hiện đến nội bộ.

Cần thử nghiệm một số kế hoạch tạo động cơ nhằm hỗ trợ cho hoạt động cung ứng
hiệu quả. Đây là quá trình mà mỗi công ty cần phải tự làm riêng cho mình.

Câu 16: E-business là gì? Phân tích bốn điểm chính tác động đến E-business?
E-business hay còn gọi là kinh doanh điện tử. Đây là thuật ngữ chỉ quá trình kinh
doanh online của doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm những công đoạn như quản trị hoạt
động kinh doanh online, marketing thông qua Affiliate (đối tác), quản lí hoạt động
logistics,...Như vậy, E-business là một lĩnh vực kinh doanh rộng lớn và phát triển. Các công
ty hoạt động trong lĩnh vực này vì thế cũng cần có nền tảng mạnh và ổn định về các hoạt
động nhỏ bên trong.

E-business bao gồm các nguyên tắc và thủ tục mà các công ty thực hiện để thu được
lợi ích cao hơn do quá trình tích hợp tốt hơn trong chuỗi cung ứng. E-business là quá trình
hoạch định và thực hiện những hoạt động trong chuỗi cung ứng thông qua sử dụng Internet.
Có 4 điểm chính tác động đến E-business, tạo ra sự gia tăng hợp tác lớn mạnh hơn giữa
những thành viên trong chuỗi cung ứng.

- Tích hợp thông tin:

Khả năng chia sẻ thông tin có liên quan giữa những công ty trong chuỗi cung ứng.
Điều này thể hiện dưới các dạng dữ liệu như doanh số quá khứ, dự báo nhu cầu, trạng thái
tồn kho, điều độ sản xuất, công suất sản xuất, khuyến mãi bán hàng và kế hoạch vận tải.
Loại dữ liệu này luôn sẵn có, đáp ứng nhanh cho bất kỳ đối tượng nào cần sử dụng dưới
hình thức trực tuyến (On-line) có hỗ trợ hay một mạng riêng (Private Net Work).

- Đồng bộ trong việc lập kế hoạch:

Liên quan đến việc các công ty trong chuỗi cung ứng cùng nhau tham gia dự báo nhu
cầu và cung cấp bổ sung hàng tồn kho. Nó cũng đồng thời bao gồm sự hợp tác trong thiết
kế, phát triển và phân phối sản phẩm mới ra thị trường.

- Hợp tác trong công việc:

Đây là bước tiếp theo khi có sự đồng bộ trong việc lập kế hoạch. Hoạt động kinh
doanh diễn ra liên tục và có sự tác động đáng kể đến chuỗi cung ứng. Đặc điểm này cũng
bao gồm hoạt động mua hàng và thiết kế sản phẩm.

- Mô hình kinh doanh mới:

Thông qua Internet, kết quả sự tích hợp trong chuỗi cung ứng có thể hiện rõ ràng hay
không? Điều này thể hiện vai trò, trách nhiệm của các công ty trong việc thiết kế lại mô
hình hoạt động chuỗi cung ứng để mỗi công ty hoàn toàn tập trung vào những hoạt động
chính của mình. Những hoạt động không quan trọng khác có thể thuê ngoài (Outsourcing).
Có như thế, những khả năng và phương pháp hiệu quả mới sẽ trở nên khả thi hơn.

Câu 17: Phân tích những cơ hội và thách thức của các góc thị trường.
Thị trường trưởng thành
Cung vượt cầu
Thị trường ổn định
Cung và cầu cân bằng
Cơ hội Thách thức
Là cơ hội kết hợp các công -Phục vụ khách hàng
ty tham gia trong chuỗi -Hiệu quả bên nội bộ
cung ứng cung cấp nhiều -Linh hoạt với nhu cầu
loại sản phẩm cho thị
trường, xem xét sự biến
động lớn về cầu sản phẩm
mà vẫn duy trì mức phục vụ
khách hàng cao
Là cơ hội kết hợp các công -Phục vụ khách hàng
ty tham gia trong chuỗi -Hiệu quả bên nội bộ

Thị trường đang phát triển
Cung và cầu đều thấp
Thị trường tăng trưởng
Cung vượt quá cầu
cung ứng cung cấp nhiều
loại sản phẩm cho thị
trường, xem xét sự biến
động lớn về cầu sản phẩm
mà vẫn duy trì mức phục vụ
khách hàng cao cho toàn bộ
chuỗi cung ứng.
Là cơ hội kết hợp các công -Phục vụ khách hàng
ty tham gia trong chuỗi -Phát triển sản phẩm mới
cung ứng thu thập thông tin,
nhu cầu thị trường, sản
phẩm sản xuất, phân phối
Là cơ hội phát triển thị phần -Phục vụ khách hàng
và kết hợp các đối tác trong
chuỗi cung ứng để cung cấp
Mức phục vụ khách hàng
cao nhưng tỷ lệ hoàn thành
đơn hàng, giao hàng đúng
hạn

Câu 18: Phân tích bốn nhóm thước đo có thể đo lường hiệu quả thị trường một cách
khách quan (Mức phục vụ khách hàng; Hiệu quả nội bộ; Nhu cầu linh hoạt; Phát triển
sản phẩm)
Mỗi loại thị trường đem lại nhiều cơ hội riêng biệt cho chuỗi cung ứng. Để phát triển
ổn định, các công ty cần nắm bắt cơ hội sẵn có khác nhau trong thị trường. Công ty sẽ đạt
lợi nhuận cao nhất khi nắm bắt thành công cơ hội thị trường. Ngược lại, công ty sẽ thụt lùi
khi không đáp ứng các cơ hội đó. Trong bài 1 chúng ta đã tìm hiểu hai đặc tính mô tả kết
quả của chuỗi cung ứng là sự đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Bằng trực giác chúng ta đều
biết hai đặc tính này có ý nghĩa gì và chúng ta cần xác định chính xác hơn để có thể đo
lường chúng một cách khách quan hơn. Chúng ta sẽ sử dụng 4 loại số đo:

-Mức phục vụ khách hàng

-Hiệu quả nội bộ

-Nhu cầu linh hoạt

-Phát triển sản phẩm

1. Mức phục vụ khách hàng

Mức phục vụ khách hàng đo lường khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong đợi của
khách hàng. Dựa vào loại thị trường công ty đang phục vụ, khách hàng có những mong đợi
khác nhau đối với dịch vụ cung ứng. Khách hàng trong một số thị trường đòi hỏi và chi trả
cho việc giao hàng nhanh với lượng mua nhỏ cũng như mức độ sẵn có về sản phẩm cao.
Khách hàng trong các thị trường khác sẽ chấp nhận chờ lâu hơn để mua sản phẩm và sẽ mua
với số lượng lớn. Bất kể thị trường nào đang được phục vụ, chuỗi cung ứng phải đáp ứng
các mong đợi của khách hàng trong thị trường đó.

2. Hiệu quả nội bộ

Hiệu quả nội bộ liên quan đến khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng để tạo ra mức lợi
nhuận thích hợp. Đối với điều kiện thị trường khác nhau, dịch vụ khách hàng và mức lợi
nhuận sẽ khác nhau trong từng loại thị trường. Trong thị trường phát triển có nhiều rủi ro,
lợi nhuận biên tế (là tỷ số lợi nhuận trên doanh thu) cần phải cao để chứng minh cho việc
đầu tư thời gian và tiền bạc. Trong thị trường trường thành có thay đổi hay rủi ro thì lợi
nhuận biên tế sẽ thấp hơn. Những thị trường này đem lại cơ hội kinh doanh cao và tạo nên
lợi nhuận nhiều hơn.

3. Nhu cầu linh hoạt

Tiêu chí này đo lường khả năng đáp ứng nhanh sự thay đổi về nhu cầu sản phẩm. Công ty
hay chuỗi cung ứng có thể xử lý nhanh mức độ gia tăng hơn về nhu cầu hiện tại. Nhu cầu
linh hoạt thường được yêu cầu nhiều trong thị trường tăng trưởng.

4. Phát triển sản phẩm

Vấn đề này bao hàm cả khả năng của công ty và chuỗi cung ứng tiếp tục phát triển cùng với
thị trường. Nó đo lường khả năng phát triển và phân phối sản phẩm mới một cách hợp lý.
Khả năng này rất cần thiết để phục vụ cho thị trường đang phát triển.
Câu 19: Trình bày hai bộ hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng của công ty hay chuỗi
cung ứng {thiết lập để tồn kho - BTS (Build to Stock) và thiết lập theo đơn hàng –
BTO (Build to Order)}.
Hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng:

Dịch vụ khách hàng liên quan đến khả năng tham gia dự báo, nắm bắt và đáp ứng
nhu cầu các sản phẩm theo cá nhân và giao hàng đúng hạn. Bất kỳ công ty nào muốn tồn tại
đều phải phục vụ khách hàng tốt nhất. Bất kỳ chuỗi cung ứng nào muốn tồn tại đều phải
phục vụ thị trường mà nó tham gia. Việc đo lường này cho biết công ty biết được mức độ
phục vụ khách hàng và chuỗi cung ứng đáp ứng thị trường tốt như thế nào. Có hai bộ hệ
thống đo lường dịch vụ khách hàng của công ty hay chuỗi cung ứng là thiết lập để tồn kho -
BST (Build to Stock) và BTO (Build to Order).

Đơn vị đo lường phổ biến trong BTS là:

– Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng

– Tỉ lệ giao hàng đúng hạn

– Giá trị tổng các đơn hàng bị trả lại và số đơn hàng trả lại

– Tần suất và thời gian các đơn hàng bị trả lại

– Tỉ lệ hàng bị trả lại

Đơn vị đo lường phổ biến trong BTO là:

– Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng

– Tỉ lệ hoàn thành đúng hạn

– Giá trị và số lượng đơn hàng bị trễ

– Tần suất và thời gian đơn hàng bị trễ

– Số lượng hàng bị trả lại và sửa chữa

1. Thiết lập để tồn kho - BTS

 BTS là nơi mà các sản phẩm phổ biến cung cấp đến khách hàng hay thị trường rộng
lớn. Các sản phẩm này như văn phòng phẩm, dụng cụ dọn dẹp, vật liệu xây dựng, … Khách
hàng mong muốn nhận được sản phẩm bất cứ khi nào họ cần. Chuỗi cung ứng cho dòng sản
phẩm này đáp ứng nhu cầu bằng cách tồn trữ hàng hóa trong kho để luôn có sẵn để bán.

Trong môi trường BTS, khách hàng muốn đơn hàng phải được thực hiện ngay tức
thì. Nếu đơn đặt hàng có số lượng lớn và nhiều chủng loại thì chi phí cung ứng rất đắt. Nếu
công ty tồn trữ tất cả các mặt hàng đó thì cần nhiều vốn nên họ có kế hoạch dự phòng giao
hàng các sản phẩm không có trong kho hay thay thế bằng mặt hàng chất lượng cao không
sẵn có. Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng cho biết phần trăm tổng số đơn hàng được thực hiện lập
tức ngay tại kho.

2. Thiết lập theo đơn hàng - BTO (Build to order)

BTO là nơi sản phẩm được cung ứng theo yêu cầu của khách hàng. Đây là trường
hợp một sản phẩm được tạo ra dựa trên đơn hàng cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu riêng biệt
của khách hàng. Ví dụ như trường hợp Dell Computer lắp ráp máy tính cá nhân phù hợp với
đơn hàng cá nhân và các yêu cầu kỹ thuật của khách hàng, . .

Trong môi trường BTO, điều quan trọng là theo dõi thời gian đáp ứng yêu cầu khách
hàng và tỉ lệ hoàn thành đúng hạn. Nếu công ty thông báo thời gian đáp ứng yêu cầu khách
hàng lâu hơn thì tỉ lệ hoàn thành đúng hạn đạt được dễ dàng hơn. Vấn đề ở đây là khách
hàng chấp nhận thời gian đáp ứng ngắn hay là dài hơn. Thời gian đáp ứng đặt ra cần phải
phù hợp với chiến lược cạnh tranh và những nhiệm vụ quan trọng của công ty.

Câu 20: Sự cố siêu tàu chở hàng Ever Given mắc kẹt trong kênh đào Suez ngày
23/03/2021 ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu như thế nào? Ảnh hưởng đến kinh
tế Việt Nam? Ảnh hưởng đến các Công ty Logistics như thế nào?

1. Sơ lược về tàu Ever Given và kênh đào Suy- Ê:

Ever Given là một con tàu container lớp Golden, và là một trong những tàu container
lớn nhất thế giới. Con tàu thuộc sở hữu của Shoei Kisen Kaisha –công ty con của tập đoàn
đóng tàu Imabari Shipbuilding, Nhật Bản. Ever Given được thuê và vận hành bởi công ty
vận tải biển Evergreen Marine. Ever Given được đăng kí tại Panama, việc quản lý kỹ thuật
của nó do công ty quản lý tàu Bernhard Schulte Shipmanagement (BSM) của Đức chịu trách
nhiệm.

Kênh đào suez là kênh giao thông nhân tạo nằm trên lãnh thổ Ai Cập, chạy theo hướng
Bắc - Nam đi ngang qua eo Suez tại phía Đông Bắc Ai Cập, nó nối Địa Trung Hải với Vịnh
Suez, một nhánh của Biển Đỏ. Kênh đào cung cấp 1 lối đi tắt cho những con tàu đi qua cảng
Châu Âu-Châu Mỹ đến những cảng phía nam Châu Á, cảng phía Đông Châu Phi và Châu
Đại Dương.Kênh được bắt đầu khởi công ngày 25 tháng 4 năm 1859 và hoàn thành vào
ngày 17 tháng 11 năm 1869. Khi hoàn thành, kênh đào Suez dài 193,30 km , khúc hẹp nhất
là 60 m, và độ sâu tại đó là 24 m đủ khả năng cho tàu lớn 250.000 tấn qua được. Tuyến
đường dài 164 km này đã thay đổi vĩnh viễn lịch sử vận tải đường biển quốc tế, giúp tàu
thuyền không phải đi qua mũi phía Nam Châu Phi, rút ngắn 6000 km.

2. Nguyên nhân bị mắc kẹt và sự ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu:

- Vào rạng sáng ngày 23/03/2021 khi tàu Ever Given đang đi từ cảng Tanjung Pelepas,
Malaysia đến Rotterdam, Hà Lan, con tàu đã bị mắc kẹt ở kênh đào Suez, khiến lưu thông
hàng hóa ở đây bị tắc nghẽn, tàu container siêu trường, siêu trọng Ever Given đã bị gió lớn
làm chệch đường đi trên Kênh đào Suez, dẫn đến việc con tàu có chiều dài hơn 400 m, với
trọng tải 224.000 tấn chắn ngang phía nam kênh đào Suez ở khu vực Vịnh Suez. dài hơn cả
chiều rộng của con kênh đã bị mắc cạn và khiến toàn bộ tuyến giao thông đường thủy đi qua
khu vực này bị chặn lại.

- Vào thời điểm bị tắc nghẽn, Kênh đào Suez đã làm gián đoạn các giao dịch năng
lượng quan trọng của thế giới.

*Sự mong manh của chuỗi cung ứng toàn cầu:

- Đối với các loại hàng hóa như dầu thô, LNG, than đá và quặng sắt, các nước cần phải
duy trì một sự cân bằng giữa nhu cầu thế giới và nguồn cung toàn cầu. Tuy nhiên, khi một
nguồn cung suy yếu, nguồn cung này có thể thay thế được bằng một nguồn cung khác. Giới
quan sát cho rằng, sự tắc nghẽn tại Kênh đào Suez, nếu kéo dài, có thể ảnh hưởng tới giá
giao ngay của hàng hóa tại địa phương và giá thuê tàu chuyên chở các loại hàng hóa đó,
nhưng hoạt động thương mại vẫn được duy trì liên tục.
 - Những loại hàng hóa này có xu hướng chuyên biệt cao và khó thay thế. Vụ việc tắc
nghẽn tại Kênh đào Suez chắc chắn đã gây ra tình trạng thiếu hụt một số sản phẩm cụ thể
trên khắp thế giới, do không được giao nhận đúng thời hạn hoặc các nhà máy không đủ
nguyên liệu đầu vào hay linh kiện quan trọng để tiếp tục quá trình sản xuất.

- Tình trạng thiếu hụt sẽ nhắc nhở các nhà sản xuất về sự mong manh của chuỗi cung
ứng toàn cầu và thúc đẩy họ xem xét các phương án giảm phụ thuộc vào các nguồn cung cụ
thể, đặc biệt là những nguồn cung ở xa và phụ thuộc vào quá trình vận chuyển container.

*Sự cố mắc kẹt tàu hàng ở kênh suez khiến áp lực chuỗi cung ứng toàn cầu tăng cao:

- Các nền kinh tế đang trỗi dậy, và nhu cầu hàng tiêu dùng bùng nổ đang tạo ra áp lực
lớn lên các chuỗi cung ứng vốn đã căng thẳng, với một loạt gián đoạn nghiêm trọng. Thêm
vào đó, sự cố tắc nghẽn ở kênh Suez càng dẫn đến nguy cơ thiếu hụt hàng hóa trầm trọng
hơn và đẩy giá lên cao.

- Tắc nghẽn tại các cảng cũng như ảnh hưởng đến lịch trình của hàng trăm con tàu chờ
đi qua Suez. Quan trọng nhất, sự cố Ever Given khiến cho căng thẳng của chuỗi cung ứng vì
thiếu thốn container càng trở nên trầm trọng.

- Theo cơ quan quản lý kênh đào, gần 19.000 tàu đã đi qua Kênh đào Suez vào năm
2021, tương đương hơn 50 lượt tàu mỗi ngày.

- Khoảng 12% khối lượng hàng hóa của thương mại thế giới đi qua kênh đào này, trong
đó bao gồm khối lượng lớn dầu thô và khí đốt tự nhiên. Không chỉ các tàu chở dầu đi về
phía Bắc từ các nước Vịnh Ba Tư đến châu Âu, nhiều tàu chở các nguồn năng lượng của
Nga còn đi về phía Nam thông qua kênh đào nối liền với các điểm đến ở châu Á.

- Theo Cơ quan Thông tin Năng lượng Mỹ, đường ống Sumed cùng với một ga cuối tại
kênh đào Suez xử lý 9% lượng dầu vận chuyển trên toàn cầu và 8% lượng khí đốt tự nhiên
hóa lỏng.

- Nếu quá trình mở lại tuyến đường thủy bị đình trệ, các con tàu chỉ còn lại hai lựa chọn:
ngồi chờ ở cửa kênh hoặc đi hàng nghìn km quanh Mũi Hảo Vọng của Nam Phi. Nhưng lựa
chọn thứ hai sẽ làm trì hoãn việc vận chuyển hàng hóa đến khoảng một tuần.
 - Thị trường dầu mỏ đã có những phản ứng rõ rệt. Giá dầu Brent tương lai đã tăng 3%
vào thứ Tư (24/3) do lo ngại về nguồn cung thắt chặt hơn. Tại New York, giá dầu thô WTI
tháng 5 tăng 5%.

- Các công ty trong các ngành bị ảnh hưởng như ngành năng lượng và hậu cần cũng như
các cơ quan chính phủ đang chạy đua để thu thập thông tin về tình hình và đánh giá thiệt hại
có thể xảy ra.

- Theo Reuters, công ty phân tích dầu mỏ Vortexa cho biết, việc tắc nghẽn có thể ảnh
hưởng đến 10 tàu chở dầu chở tổng cộng 13 triệu thùng dầu thô.

- Các tàu chở dầu của Ả Rập Xê Út, Nga, Oman và Mỹ đang chờ ở hai đầu kênh,
TankerTrackers.com, một dịch vụ theo dõi các chuyến hàng dầu cho biết trên Twitter.

- Khối lượng vận chuyển đã tăng trở lại trên toàn cầu kể từ đầu năm. Tình trạng thiếu
container trên diện rộng và thời gian chờ đợi để dỡ hàng ở Bờ Tây nước Mỹ đã đẩy giá vận
chuyển tăng vọt trong những tháng gần đây.

- Các công ty vận chuyển vẫn chưa tính đến tác động có thể có của việc tắc nghẽn Suez
trong giá cước của họ, nhưng nếu vụ việc này kéo dài có thể ảnh hưởng lớn đến các nhà
cung cấp dịch vụ hậu cần và gây bất ổn thị trường vận tải biển.

- Chuỗi cung ứng toàn cầu đang phải chịu áp lực từ nhiều yếu tố từ sự thiếu hụt chất bán
dẫn đến tình trạng đóng băng và cúp điện quy mô lớn ở Texas. Giá lạnh vào tháng trước ở
Texas đã gây ra tình trạng mất điện hàng loạt khiến các nhà máy tạo nên khu phức hợp hóa
dầu lớn nhất thế giới đóng cửa. Nhiều nhà máy đến nay vẫn chưa hoạt động lại.

- Toyota Motor đã tạm dừng một nhà máy ở Cộng hòa Séc trong 14 ngày kể từ thứ Hai
(22/3) và Ford Motor thông báo rằng thiệt hại sản xuất ở Mỹ và châu Âu có thể làm giảm
thu nhập trước thuế cả năm của hãng lên tới 2,5 tỷ USD.

- Một sự gián đoạn kéo dài tại kênh đào Suez có thể tạo thêm thách thức cho sự phục
hồi của nền kinh tế toàn cầu trước những ảnh hưởng của đại dịch Covid-19.

- Vụ việc tàu Ever Given sẽ tác động không chỉ riêng một bên nào mà đến nhiều bên
liên quan, như chủ hàng, người chuyên chở, chủ tàu, các nhà cung cấp dịch vụ logistics,
hãng bảo hiểm và nhà chức trách kênh đào Suez... nói riêng và cả thương mại toàn cầu.
 - Cuộc khủng hoảng không sớm chấm dứt với các công ty phụ thuộc vào việc nguyên
liệu thô, linh kiện và sản phẩm được giao đúng thời hạn. Maersk – hãng vận tải biển lớn
nhất thế giới - cho biết sau khi Ever Given được kéo đi, kênh Suez vẫn sẽ phải mất khoảng 6
ngày hoặc hơn, tùy độ an toàn và các yếu tố khác, mới được thông hoàn toàn. Các hiệu ứng
lan truyền sau đó với doanh nghiệp sẽ còn kéo dài lâu hơn. Kể cả khi kênh đào mở trở lại,
tác động lan truyền đến công suất toàn cầu vẫn rất lớn. Việc tắc nghẽn đã châm ngòi cho
hàng loạt sự cố gián đoạn và chậm trễ khác về vận tải biển. Việc này có thể mất hàng tuần,
thậm chí hàng tháng mới giải quyết xong.

- Cả thế giới đang đối mặt với cuộc khủng hoảng kênh đào Suez. Chuỗi cung ứng toàn
cầu rơi vào trạng thái căng thẳng. Các chủ tàu, chủ hàng đứng ngồi không yên. Quá trình
vận chuyển bị đình trệ có thể khiến các hãng sản xuất không nhận được đủ linh kiện cần
thiết cho dây chuyển sản xuất. Các hãng bán lẻ cũng không kịp có hàng để bán. Các chủ tàu
cũng mất cơ hội chở thêm hàng khi phải chôn chân tại Suez. Số khác tốn thêm hàng trăm
nghìn USD tiền nhiên liệu vì phải đi đường vòng qua mũi Hảo Vọng giác. Tiền bảo hiểm
cũng gia tăng.

*Về chính trị:

- Vụ tàu này làm cho chúng ta không ai có thể coi thường lời những cảnh báo về rủi ro
địa chính trị đối với thương mại toàn cầu. Hơn bao giờ hết, hàng loạt rủi ro đối với chuỗi
cung ứng toàn cầu đang được hiện hữu sau cuộc khủng hoảng vì dịch COVID-19 và sự cố
tại kênh đào Suez. Trong nhiều thập kỷ qua, đầu tư nước ngoài và sự phụ thuộc vào các
chuỗi cung ứng ở Trung Quốc gia tăng mạnh.

Những đòn trừng phạt mạnh tay của Mỹ đối với Trung Quốc không đơn thuần là một
cuộc chiến thương mại. Chúng còn cho thấy những thách thức đối với thương mại toàn cầu.
Một số công ty đa quốc gia đang tìm cách đa dạng hóa chuỗi cung ứng và chuyển hoạt động
sản xuất sang các quốc gia Đông Nam Á, Ấn Độ và những nước khác. Xu hướng đó ngày
càng được đẩy nhanh. Rõ ràng, rủi ro địa chính trị đang gia tăng mạnh. Để giảm thiểu sự
gián đoạn, các chính phủ và doanh nghiệp cần đa dạng hóa chuỗi cung ứng và phương thức
vận chuyển. Khi xung đột giữa Trung Quốc và các nước phương Tây tiếp tục leo thang, việc
phụ thuộc vào nguồn cung ứng ở một nguồn cung ngày càng trở nên nguy hiểm, đồng thời
chúng ta phải có phương án đề phòng để tránh những “điểm nghẹt thở” về địa lý hoặc chính
trị, tự nhiên hoặc nhân tạo như vụ tàu Ever Given lần này.
 *Đối tượng chịu ảnh hưởng:

Chi phí cho sự gián đoạn gây ra bởi vụ tàu container Ever Given mắc kẹt trên Kênh đào
Suez sẽ gây sức ép lên các nhà bảo hiểm của con tàu này. Ever Given thuộc sở hữu của công
ty Nhật Bản Shoei Kisen Kaisha và được thuê cho tuyến vận tải Evergreen của Đài Loan
(Trung Quốc). Thân tàu và máy móc được bảo hiểm trên thị trường bảo hiểm hàng hải của
Nhật Bản, nhưng hiện tại thiệt hại về thân vỏ của con tàu này là rất ít. Các chi phí phần lớn
rơi vào Cơ quan quản lý Kênh đào Suez, khi tuyến đường này bị đóng cửa lưu thông, và rất
nhiều chủ sở hữu hàng hóa hiện có hàng hóa được chuyên chở trên các con tàu bị t c nghẽn.
Tùy thuộc vào thời gian bị tắc nghẽn của từng con tàu, các yêu cầu bảo hiểm có thể là rất
lớn. Những khiếu nại của bên thứ ba được bảo hiểm bởi Câu lạc bộ P&I London, do Nhóm
các Câu lạc bộ P&I Quốc tế nhận trách nhiệm tái bảo hiểm. Mặc dù vậy, về dài hạn, sự cố
hy hữu này có thể lại là một điều tốt. Nó cung cấp một động lực mạnh hơn nữa để rút ng n
chuỗi cung ứng hàng hóa. Lợi ích cho nền kinh tế và môi trường toàn cầu chắc chắn sẽ lớn
hơn nhiều so với chi phí mà các công ty bảo hiểm phải bỏ ra.

*Việt Nam ảnh hưởng trong vụ mắc cạn tàu Ever Given:

- Sự cố này ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt động xuất khẩu giữa Việt Nam với khu vực
Châu Âu . Giá cước vận tải và chi phí nguyên liệu cho mỗi đợt vận chuyển hàng hóa vì thế
sẽ tăng lên , khiến người tiêu dùng phải trả nhiều hơn . Đe dọa tới xuất khẩu thủy hải sản
Việt Nam . Sự cố càng kéo dài thì thiệt hại cho doanh nghiệp càng lớn ,các chuyến tàu chở
hàng từ Việt Nam sang Hoa Kỳ sẽ kéo dài thêm ít nhất từ 1 đến 2 tuần do tàu phải đi đường
vòng . Việc kênh Suez bị tắc nghẽn kéo dài sẽ gây tác động rõ rệt, đặc biệt là đối với các thị
trường châu Âu, vốn phụ thuộc rất nhiều vào việc vận chuyển hàng hóa qua đây. Các chủ
tàu vẫn có các lựa chọn khác để thay thế kênh Suez, nhưng rất ít lựa chọn không gây tốn
kém hoặc mất thời gian. Khi tình trạng tắc nghẽn chưa được giải quyết, các hãng vận tải
biển lớn đã phải chuyển hướng đi vòng qua Mũi Hảo vọng. Theo ông Trương Đình Hòe ,
tổng thư kí Hiệp Hội Chế biến và xuất khẩu thủyhải sản Việt Nam (VASEP), sự cố tắc
nghẽn kênh đào Suez đang đe dọa tới xuất khẩu thủy hải sản Việt Nam .

Sự cố càng kéo dài thì thiệt hại cho doanh nghiệp càng lớn .

Cũng theo ông Hòe , dự kiến các chuyến tàu chở hàng từ Việt Nam sang Hoa Kỳ sẽ kéo dài
thêm ít nhất từ 1 đến 2 tuần do tàu phải đi đường vòng . Giá cước vận tải và chi phí nguyên
liệu cho mỗi đợt vận chuyển hàng hóa vì thế sẽ tăng lên khiến người tiêu dùng phải trả
nhiều hơn . Ông Trần Thanh Hải – phó cục trưởng Cục Xuất khẩu (Bộ Công Thương ) cho
biết sự cố này ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt động xuất khẩu giữa Việt Nam với khu vực Châu
Âu . Ông Hải cho rằng sự cố sẽ gây chậm trễ giao hàng và gia tăng chi phí . Tàu Ever Given
m c kẹt ở Suez đã ảnh hưởng đến việc lưu thông hàng hóa xuất nhập khẩu của Việt Nam đi
khu vực châu Âu. Với tình trạng giá cước tàu biển tăng cao vì đại dịch COVID-19, sự cố
này sẽ ảnh hưởng tới hoạt động xuất nhập khẩu giữa Việt Nam và Châu Âu.

* Kết luận:

Qua cuộc khủng hoảng kênh đào Suez lần này, Chính phủ các nước và doanh nghiệp của
mình cần nhìn thấy rõ những rủi ro toàn cầu mới đang phải đối mặt, cần có các giải pháp để
đa dạng hóa chuỗi cung ứng và phương thức vận chuyển.

- Để đa dạng hóa phương thức vận chuyển, Trung Đông ngày nay nên xem xét xây dựng
đường ống và các phương thức vận chuyển khác qua Jordan đến bờ biển Địa Trung Hải của
Israel. Iran có thể đã cân nh c đến một lộ trình thay thế để vận chuyển dầu. Trong khi đó,
Trung Quốc cũng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh vận chuyển hàng hóa bằng đường s t
xuyên Trung Á hoặc Nga đến châu Âu. Điều đó giúp giảm phụ thuộc vào những con tàu
container khổng lồ đi qua các “điểm nghẹt thở” như kênh đào Suez.

- Cùng với hậu quả của đại dịch COVID-19 đang làm cho hàng hóa xuất nhập khẩu gặp khó
khăn về thiếu container rỗng và giá cước đường biển tăng phi mã, Việt Nam chúng ta cũng
cần có những suy nghĩ tích cực về đa dạng hóa chuỗi cung ứng và phương thức vận tải
(đường sắt , đường hàng không khi có thể) thay vì chỉ chủ yếu dựa vào vận tải biển như hiện
nay với hơn 90 hàng hóa xuất nhập khẩu được thông qua cảng biển.

- Tàu Ever Given mắc kẹt ở Suez đã ảnh hưởng đến việc lưu thông hàng hóa xuất nhập khẩu
của Việt Nam đi khu vực châu Âu. Với tình trạng giá cước tàu biển tăng cao vì đại dịch
COVID-19, sự cố này sẽ ảnh hưởng tới hoạt động xuất nhập khẩu giữa Việt Nam và châu
Âu. Năm 2020, Việt Nam xuất khẩu 43,7 tỷ USD hàng hóa sang châu Âu và nhập khẩu 18,5
tỷ USD từ thị trường này. Trong 2 tháng đầu năm nay, kim ngạch xuất khẩu vào châu Âu
của Việt Nam là 7,5 tỷ USD và nhập khẩu 3,1 tỷ USD, tăng trưởng lần lượt 18 và 12 so với
cùng kỳ năm trước.