Bài tập tình huống KNQT

TS.
Nguyễn Duy Thành – Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐH Thăng Long

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP 2
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Số tín chỉ: 3
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Giảng viên: TS. Nguyễn Duy Thành
Hà Nội, 25 tháng 05 năm 2020
1
Bài tập tình huống Chuyên đề tốt nghiệp 2 – Quản trị kinh doanh
TS. Nguyễn Duy Thành – Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐH Thăng Long
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG I
Bài tập 1.1

Câu chuyện khởi nghiệp của ông chủ KFC Giờ đây khi KFC trở thành thương
hiệu không chỉ là gà rán mà còn là hãng đồ ăn nhanh số 1 thế giới nhưng lại ít ai biết
đến câu chuyện khởi nghiệp ở tuổi 60 đầy gian khổ của ông chủ KFC. Không sinh ra
trong một gia đình giàu có, Harland Sander mồ côi cha năm 6 tuổi. Năm 1896, thân
phụ của ông Harland qua đời nên người mẹ phải lao động để trang trải cho gia đình.
Vào cái tuổi lên 6, cậu bé Harland đã phải lo lắng việc chăm sóc cho các em nhỏ của
mình và làm rất nhiều công việc bếp núc. Một năm sau đó cậu đã thành thạo một vài
món ăn địa phương. Trong suốt 30 năm sau, Sanders đã trải qua rất nhiều công việc
khác nhau, từ người điều khiển giao thông đến nhân viên đại lý bảo hiểm, nhưng trong
suốt thời gian này, trình độ nấu ăn của ông vẫn không hề thay đổi.
Vào thập niên 30, Sanders khởi đầu sự nghiệp bằng việc chế biến gà rán phục
vụ cho hành khách dừng chân ở trạm xăng nơi ông đang làm việc tại Corbin, bang
Kentucky. Vì lúc ấy ông chưa có nhà hàng nên những vị khách phải ăn trên những
chiếc bàn đặt tại trạm xăng của khu phố nhỏ bé. Sau đó ông lại tạo ra một món ăn gọi
là “món thay thế bữa ăn ở nhà” để bán cho những gia đình bận rộn. Ông gọi nó là
“Buổi ăn tối ngày chủ nhật, bảy ngày trong một tuần”.
Tuy nhiên, đến năm 1950, một dự án về đường cao tốc liên bang và sự xuống
dốc của nền kinh tế buộc Sanders phải bán lại cơ nghiệp ở Corbin, tiểu bang Kentucky,
với số tiền chỉ vừa đủ để đóng thuế. Tự tin vào hương vị món ăn của mình nên tuy đã
vào tuổi 60, với 105 USD tiền trợ cấp xã hội nhận được, ông vẫn lên đường bán những
gói gia vị và cách chế biến gà rán đồng nhất cho những chủ nhà hàng nằm độc lập trên
toàn nước Mỹ.
Trong chuyến đi dọc đất nước, Sanders đã bị từ chối 1.009 lần. Ban đầu, chỉ
một số ít ông chủ nhà hàng thấy họ có lợi nếu mua công thức mà Sanders đang bán.
Dave Thomas, sau này là người lập ra Wendy - chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh chuyên về
bánh hamburgers, là một trong những khách hàng đầu tiên của Sanders. Nhưng không
phải dễ dàng mà Sanders có được mối quan hệ làm ăn đó. "Lúc đầu, tôi rất băn khoăn
về việc tại sao chúng tôi lại mất tiền cho một ông già như thế", Dave kể. Tuy nhiên,
2
lòng đam mê và sự kiên định của Sanders đã thuyết phục được Thomas và hàng trăm
cơ sở kinh doanh khác.
Khi nhu cầu và những đòi hỏi khắt khe của người tiêu dùng về thức ăn lên cao,
ông đã di chuyển nhiều nơi nhằm nâng cao năng suất của mình. Trong một thập kỷ
sau, ông đã thành công với công thức pha chế bí mật của 11 loại hương vị và thảo mộc
cùng với kỹ thuật nấu cơ bản mà vẫn được áp dụng đến ngày hôm nay.
Năm 1955, tự tin với chất lượng món gà rán của mình, ông tự phát triển và
thành lập doanh nghiệp nhượng quyền thương hiệu. Xấp xỉ 10 năm sau, Sanders đã có
hơn 600 franchise ở Mỹ và ở Canada. Năm 1964 ông đã bán phần lợi nhuận 2 triệu
USD của mình trong công ty Mỹ cho một nhóm các nhà đầu tư, trong đó có John Y.
Brown JR, người sau này trở thành thống đốc bang Kentucky.
Sanders là một người tỉ mỉ và thể hiện điều đó trong mọi việc ông làm. Ông
biết đồ ăn ngon và việc tiếp thị có thể là không đủ với khách hàng. Ông đảm bảo mỗi
cửa hàng đều duy trì tiêu chuẩn cao nhất về độ sạch sẽ và phục vụ khách hàng tốt nhất.
Mọi thứ được sơn trắng để bất kỳ vết bẩn nào cũng bị phát hiện và xử lý ngay lập tức.
Ông cũng là một trong những người kinh doanh nhà hàng đầu tiên đặt các lỗ giữa
tường nhà bếp và phòng ăn để cho khách hàng nhìn thấy bếp và các món ăn được
chuẩn bị như thế nào.
Đặc biệt sau khi chế biến xong, ông đến chỗ khách dùng món gà rán của mình
và làm cái mà ông gọi là "Coloneling" để đảm bảo khách hàng hài lòng với món ăn và
sự phục vụ. Ông đã bán bí quyết của mình với giá là 5 xu trên mỗi miếng gà bán tại
các đại lý, và hầu hết các cuộc làm ăn được giao kèo chỉ với một cái bắt tay. Với
Sanders, thái độ phục vụ, chất lượng và độ sạch là những ưu tiên hàng đầu với bất kỳ
cơ sở nào. Ông muốn mọi thứ phải được thực hiện đúng cách. Dù đó đơn thuần là việc
lau sàn hay chỉ cho người đầu bếp cách chuẩn bị nước sốt đặc biệt. Không có việc gì
trong một nhà hàng mà Sanders không sẵn sàng làm.
KFC là hệ thống nhà hàng phục vụ gà rán lớn nhất với hơn 10.000 nhà hàng
tại 92 quốc gia. Tại Việt Nam sau 14 năm hoạt động, KFC đã trở thành một cái tên
quen thuộc với người tiêu dùng. Hiện, KFC có hơn 3.000 lao động, trải dài khắp 19
tỉnh, thành, hàng năm thu hút khoảng 20 triệu lượt khách trong nước, chiếm khoảng
60% thị trường thức ăn nhanh Việt Nam.
3
Câu hỏi:
1. Harland Sander là quản trị viên thuộc cấp nào? Phân tích các vai trò quản trị
của ông trong tình huống trên.
2. Hãy chỉ ra những kỹ năng quản trị giúp Sander thành công?
3. Theo bạn, Sander chú trọng vai trò nào nhất và kỹ năng nào được Sander sử
dụng thành công nhất?
Bài tập 1.2

Ông Tân tuyển dụng một trợ lý mới, anh Huy, để đảm nhiệm một số công việc
cải tiến tổ chức của công ty – một doanh nghiệp đã phát triển từ một văn phòng nhỏ
với 5 nhân viên thành một công ty lên tới 100 nhân viên, là một công ty thương mại cổ
phần xuất nhập khẩu rất nhiều loại mặt hàng. Văn phòng chính của công ty đặt ở thành
phố Hà Nội, ngoài ra còn có 6 chi nhánh khác đặt ở miền Nam và các nước Đông Âu
và Đài Loan.
Trở về sau khi tốt nghiệp quản trị kinh doanh của một trường đại học nước
ngoài, Huy đã làm việc tại bộ phận Marketing của một công ty lớn. Ông Tân đã rất tấn
tượng về người thanh tiên trẻ tuổi này và đã mời anh về làm việc cho công ty với quy
định anh sẽ báo cáo trực tiếp với ông. Công việc của Huy được giao alf tìm hiểu về
công ty và đưa ra một số biện pháp nhằm cải tổ bởi công ty tuy đã phát triển tốt trong
những năm qua song không phải mọi quyết định của công ty đều đã hoàn hảo. Chẳng
hạn, hệ thống lương bổng chưa được tiêu chuẩn hóa, mức độ phân quyền trong việc ra
quyết định chưa rõ ràng. Yếu điểm này bộc lộ khi một số quản trị viên đưa ra nhiều
quyết định mà không hề báo cáo với ông Tân.
Huy đã bắt đầu công việc của mình với tất cả lòng nhiệt tình. Tuy nhiên, anh
ta nghiệm thấy có sự chống đối từ nhiều chi nhánh, không ai hợp tác và cungxkhoong
có ai tỏ ra thân thiện với anh.
Huy nhận ra rằng anh chỉ có thể yêu cầu cung cấp một số thông tin nào đó mà
không thể đọc trực tiếp những gì mà anh muốn thu thập tìm hiểu. Huy quyết định phải
học cách tìm hiểu công ty và tìm ra cách thực hiện nhiệm vụ của mình.
Câu hỏi:
1. Bạn hãy gợi ý cho Huy nên làm gì để giải quyết tình huống này?
4
2. Theo bạn, Huy cần có những kỹ năng gì để đảm nhận công việc này?
3. Bạn hãy đưa ra lời khuyên cho Huy và cho ông Tân?
5
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHƢƠNG I
Thuật ngữ Diễn giải

Nhà quản trị Là những người làm việc trong các doanh nghiệp, điều khiển
công việc của người khác và chịu trách nhiệm về những kết
quả hoạt động của họ
Nghề quản trị Là quản lý con người trong kinh doanh
Kỹ năng cơ bản Là kỹ năng có tính chất chung, cơ bản mà bất cứ nahf quản
trị nào cũng phải có trong năng lực của mình
Kỹ năng chuyên môn Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể
Kỹ năng giao tiếp Là khả năng làm cùng làm việc, động viên, điều khiển con
người và tập thể trong doanh nghiệp
Kỹ năng tư duy Là khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa
các vấn đề một cách logic
Kỹ năng cứng Là kỹ năng mà chúng ta có thể có được do đào tạo từ nhà
trường hoặc tự học
Kỹ năng mềm Là kỹ năng mà nhà quản trị có được từ hoạt động thực tế
cuộc sống hoặc thực tế nghề nghiệp.
6
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG II
Bài tập 2.1

Một ngày làm việc của Giảm đốc Huy
Như mọi hôm, Huy rời khỏi nhà từ 7h15 sáng tới nhà máy hóa chất Hòa Bình.
Đoạn đường này Huy đi chỉ mất khoảng 15 phút nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc
của mình từ 7h30, sớm hơn giờ làm việc chính thức nửa giờ. Khoảng thời gian này
thường được anh dùng để suy nghĩ về những việc cần làm trong ngày mà không ngại
bị ngắt quãng về những việc bất chợt khác cần phải giải quyết.
Vừa bước vào cửa tòa nhà, nhà quản đốc phân xưởng số 2 thông báo về việc
có một máy trộn hóa chất bị hỏng và bộ phận bảo trì chưa tới sửa. Huy lập tức đề nghị
sẽ tự gọi lại cho bộ phận bảo trì. Vào phòng làm việc, Huy nhìn lướt qua xấp giấy tờ
cô thư ký đã chuẩn bị sẵn. 8h05, thư ký bước vào hỏi xem anh có cần giúp gì không.
Chuông điện thoại reo và Huy phải nhấc máy vì không có thư ký trực tổng đài. Trưởng
phòng nhân sự cần có ý kiến của anh về một đơn vị xin thuyên chuyển. Huy trả lời và
sẵn dịp đề cập đến vấn đề thiếu nhân sự tại phân xưởng 2. Sau đó Huy kết thúc giao
việc cho cô thư ký và anh gọi điện cho Trưởng bộ phận bảo trì để yêu cầu cử người
sang sửa chữa máy ở phân xưởng 2. Tuy nhiên, họ nêu những khó khăn về việc thiếu
người và bộ phận khác cũng bị hư hỏng nên không thể tới ngay được.
Sau đó, Huy bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Một trong số các công
văn này từ Ban Giảm đốc ngành thuốc nhuộm, yêu cầu nộp kế hoạch sản xuất. Vì thế
Huy gọi điện cho Trưởng phòng sản xuất để biết kết quả sản xuất tối hôm trước và nhờ
anh này mời kỹ sư phụ trách ca tối cùng đến làm việc chung. Trong khi chờ đợi, Huy
lợi dụng chút thời gian rảnh rỗi để sắp xếp lại thứ tự các hồ sơ, vừa suy nghĩ về những
khó khăn trong công tác lãnh đạo.
Đến 8h45, Huy đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Trên đường đi, Huy dừng
lại trò chuyện với một kỹ sư phòng qui trình công nghệ mà anh đánh giá rất có triển
vọng và muốn động viên. Huy đề cập với anh này việc điều chỉnh đường dẫn hơi nước
ở phân xưởng 4. Ngoài ra, Huy còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và hỏi ông
này về những khó khăn gặp phải. Anh còn gặp và nghe ông đại diện công đoàn than
7
phiền rằng công nhân không hài lòng về cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay
người.
Quay trở về phòng làm việc của mình, Huy có một cuộc họp hàng tuần với các
cán bộ chủ chốt của nhà máy. Cô thư ký bước vào đưa công văn và báo có điện thoại
của Giám đốc ngành. Huy chấm dứt cuộc họp bằng cách đề nghị Trưởng phòng sản
xuất lập một nhóm làm việc bao gồm hai bộ phận sản xuất và bảo rì. Giảm đốc ngành
báo cho anh biết sắp tới sẽ có đượt làm việc với một nhóm kiểm toán và họ cùng bàn
luận về cách trình bày kết quả đạt được ở nhà máy. Cùng lúc, họ cũng thảo luận về
chiến lược phát triển của công ty và sau cùng, họ thống nhất gặp nhau vào cuối tuần để
chuẩn bị đón đoàn kiểm toán. Sau khi nói chuyện với cấp trên, Huy gọi cô thư ký vào
để nhờ dời lại các cuộc hẹn trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận
thấy không có gì khẩn cấp. Và thế là anh đi ăn trưa cùng với ông Trưởng phòng nhân
sự. Hai người thảo luận về không khí làm việc trong nhà máy và những ảnh hưởng có
thể xảy ra từ việc tổ chức lại phân xưởng 4 sẽ thực hiện sắp tới.
Sau khi ăn trưa về, Huy hướng dẫn cô thư ký trả lời một số thư nhận được ban
sáng và nhận được cú điện thoại từ trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh
cho phép giao hàng sớm hơn để có thời gian thực hiện một hợp đồng khác quan trọng
hơn. Điều này khiến Huy phải gọi Trưởng phòng sản xuất lên gặp để thay đổi kế hoạch
sản xuất. Sau đó, anh lọi dụng chút thời gian rảnh rỗi để sang gặp phòng phương pháp.
Anh trưởng phòng này nhận dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nhận
gia công và các khó khăn từ việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng nay. Anh Trưởng
phòng này cũng lợi dụng cơ hội để trình bày những nguyện vọng thăng tiến cá nhân
trong vòng 45 phút. Huy có một ít thời gian riêng và dùng để đọc một nghiên cứu về
thị trường thuốc nhuộm ở các nước Asean và về chiến lược của công ty trong vòng
năm năm tới. Anh có một số ý kiến về kết luận của nghiên cứu và định gửi đến cho
ông Giảm đốc ngành, nhưng cô thư ký của anh đã ra về và Huy dời việc này lại vào
ngày hôm sau.
Đồng hồ chỉ 18h30, toàn bộ nhân viên hành chính đã ra về từ 17h. Huy nghĩ
đến việc nghiên cứu kế hoạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng 4. Nhưng trời đã tối và
anh đang cảm thấy mệt. Thế là Huy quyết định về nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi
hôm. Anh xếp vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có thời gian đọc và hướng về chỗ để xe.
8
Trên đường đi, Huy gặp một quản đốc thanh phiền về những đoạn đang sửa chữa trên
đường dẫn đến nhà máy. Trên đường về, vừa chú ý lái xe, Huy vừa suy nghĩ về ngày
làm việc vừa xong của mình.
Câu hỏi:
1. Tại sao Giảm đốc Huy luôn rơi vào tình trạng quá tải trong công việc?
2. Hãy đánh giá khả năng quản lý thời gian của Giảm đốc Huy?
Bài tập 2.2

Chia thƣởng cuối năm
PMS là công ty khá thú vị và chuyên nghiệp về Marketing và các giải pháp thị
trường. Tuy nền kinh tế gặp khó khăn nhưng kết quả kinh doanh năm 2010 của công ty
vẫn vượt xa chỉ tiêu đã đề ra. Ban Giảm đốc công ty quyết định chi một số tiền lớn để
thưởng cho nhân viên và ủy quyền cho Phòng nhân sự lên kế hoạch giải ngân số tiền
thưởng đó. Hạnh và Chi – một đồng nghiệp khác trong phòng được Trưởng phòng
giao cho việc lên kế hoạch chi thưởng cho nhân viên với số tiền ấy.
Chi vốn là một cô gái rất trẻ trung và năng động. Vốn mê chụp ảnh, hơn nữa
lại chưa có gia đình nên cô thường tiết kiệm tền để đi du lịch cùng bạn bè vào các dịp
Lễ Tết. Nhận dịp này cô đề xuất dùng khoản tiền thưởng để tổ chức cho cả công ty đi
du lịch thật hoành tráng. Làm như vậy cũng để tăng sự đoàn kết, gắn bó giữa các nhân
viên với nhau.
Còn Hạnh lại nhẩm tính, nếu chia cho nhân viên thì mỗi người sẽ nhận được
một khoản tiền thưởng tương đương 3 – 5 tháng lương tùy thuộc vào mức lương và
mức độ hoàn thành công việc trong năm. Hạnh mừng thầm sẽ có một khoản để thay
cái tủ bếp với mà cô vẫn ao ước. Cô cũng nghĩ rằng với tình hình lạm phát ngày càng
cao, các nhân viên khác chắc cũng không muốn đi du lịch và thích nhận tiền để tăng
thu nhập.
Vậy là bất đồng ý kiến đã xảy ra, ai cũng bảo vệ ý kiến của mình. Cuối cùng
cả Hạnh và Chi đều cảm thấy rất stress và quyết định trả lại việc chia thưởng cho
Trưởng phòng.
9
Câu hỏi:
Hãy xác định nguyên nhân khiến cho Hạnh và Chi bị stress? Nếu là Trưởng
phòng nhân sự bạn sẽ làm gì để giải tỏa stress cho Hạnh và Chi? Đề xuất biện pháp
giải quyết vấn đề này.
Bài tập 2.3

Ma cũ – Ma mới
Chi là nhân viên phòng Hành chính của một công ty kinh doanh phần mềm
máy tính. Tính tình cô hiền lành, tốt bụng, hay giúp đỡ mọi người nhưng lại khá nhu
nhược không bao giờ dám từ chối lời đề nghị của người khác. Biết tính của chi, mọi
người trong phòng bao gồm cả trưởng phòng luôn đề nghị Chi làm giúp một số công
việc của mình. Chính vì vậy, cho dù là người có năng lực nhưng Chi không thể nào
hoàn thành công việc của mình trong ngày và luôn phải ra về sau giờ tan sở.
Thực ra hiện tượng này không phải bây giờ mới thấy. Chi đã bị đồng nghiệp
lấn lướt ngay từ khi mới vào làm việc. Vốn xuất thân từ tỉnh lẻ, khi về học rồi tới lúc ở
lại Hà Nội lập nghiệp, Chi luôn khiêm tốn và nhún nhường. Tuy nhiên, những nhân
viên của phòng được thể lấn lướt luôn Chi làm các công việc lặt vặt không liên quan
đến công việc chị được phân công. Trong thời gian tập sự, Chi chấp nhận điều này một
cách tự nguyện và nghĩ rằng khi chính thức trở thành nhân viên cảu công ty, mọi
người sẽ đối xử với mình đúng mực hơn. Nhưng thực tế lại hoàn toàn trái ngước, tình
hình mỗi lúc lại trở nên tồi tệ hơn.
Việc phải ở lại muộn để hoàn tất công việc của mình diễn ra thường xuyên
khiến Chi luôn về nhà muộn với sự mết mỏi cả về thể xác lẫn tinh thần. Không những
thế khi làm việc giúp người khác, khi làm sai Chi lại bị khiển trách và để tránh xích
mích với đồng nghiệp, cô thường nhân lỗi về mình. Điều này khiến cho Chi ngày càng
thấy áp lực trong công việc nhất là khi công việc mọi người nhờ cô làm càng ngày
càng nhiều. Đôi khi muốn từ chối một ai đó thì trưởng phòng lại lấy lý do là công việc
của cô chưa cấp bách và cần phải hỗ trợ đồng nghiệp để từ chối lý do của cô.
Sau một thời gian dài như vậy, đến lúc không thể chịu đựng thêm được nữa,
Chi bắt đầu kiên quyết từ chối lời đề nghị giúp đỡ của đồng nghiệp trong phòng. Trước
sự dứt khoát của Chi, các đồng nghiệp khác trở nên khó chịu và bắt đầu bài xích cô.
10
Họ tìm cách gây khó khăn cho cô trong công việc. Trưởng phòng cũng trở nên khắt
khe hơn khi đánh giá cô và cho rằng cô là nguyên nhân chính gây ra tình trạng căng
thẳng này. Trước áp lực của công việc và thái độ của đồng nghiệp, Chi đã bị stress
nặng. Điều này khiến cô mất tập trung trong công việc và mắc phải sai lầm nhiều hơn,
dẫn đến việc bị khiển trách thường xuyên hơn. Trình trạng stress của Chi lại càng
nghiêm trọng.
Câu hỏi:
Phân tích và chỉ ra những nguyên nhân khiến Chi bị stress? Chi đã mắc những
sai lầm cơ bản nào trong mối quan hệ với đồng nghiệp? Bạn hãy đưa ra lời khuyên
giúp chi cải thiện tình trạng hiện nay.
11
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHƢƠNG II

Kỹ năng quản lý bản Là học cách phát triển chính bản thân chúng ta, đồng thời
thân định vị lại bản thân tại nơi mà chúng ta có thể đóng góp
nhiều nhất cho tổ chức và cộng đồng
Cửa sổ Johari Là mô hình để đánh giá về khả năng nhận thức của bản thân
do chính mình tự nhận thức hoặc người khác nhận thức về
mình
Trí tuệ cảm xúc Là khả năng cảm nhận cảm xúc của chính bản thân, hiểu
được những gì người khác nói với mình và cách mà cảm xúc
của họ ảnh hưởng đến những người xung quanh
Quản lý thời gian Là hành động hoặc quá trình thực hiện kiểm soát có ý thức về
số lượng thời gian dành cho hoạt động cụ thể, đặc biệt là để
tăng hiệu quả hoặc năng suất
Stress Là căng thẳng xuất hiện khi cá nhân nhận thấy rằng họ không
thể đáp ứng được những yêu cầu đối với họ hoặc đe dọa sự
tồn tại khỏe mạnh của họ.
12
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG III
Bài tập 3.1

Cuộc họp dƣới nƣớc
Vào thứ 7 ngày 17 tháng 10 năm 2009, Thủ tướng 42 tuổi của Cộng hòa
Maldives đã mời 13 viên chức tham dự cuộc họp nội các Chính phủ. Điều lạ thường là
cuộc họ này được tổ chức dưới nước. “Phòng” họp nằm tại một đàm phá ngoài khơi
Girifushi, trong vùng đảo san hô phía bắc thủ đô Male. Các bộ trưởng đã lặn 6 mét để
tham dự cuộc họp xung quanh chiếc bàn mình móng ngựa tại đáy biển.
Nằm ở phía Tây Nam Sri Lanka, Cộng hòa Maldives là một đảo quốc thuộc
Ấn Độ Dương với 1.92 hòn đảo trải dài với diện tích 850 km2 (530 dặm vuông). Các
hòn đảo của Maldives nằm ở độ cao trung bình 2 mét so với mực nước biển và là quốc
gia có vị trí địa lý nằm thấp nhất hành tinh.
Chương trình nghị sự nhấn mạnh đến sự ấm lên toàn cầu cũng như nguy cơ đe
dọa sự biến mất của Cộng hòa Maldives trong vòng một thế kỷ. Năm 2007, dữ liệu về
nguy cơ này đã được Ban hội thẩm liên Chính phủ của Liên Hợp Quốc báo rằng:
“Mực nước biển tăng lên từ 18 đến 59 cm vào năm 2100 có thể khiến Cộng hòa
Maldives hầu như không thể tồn tại. Quyết định của cuộc họp là chấp nhận thỏa thuận
cắt giảm khí thải các-bon: “Chúng ta phải đoàn kết trong các nỗ lực toàn cầu nhằm
ngưng lại sự gia tăng nhiệt độ. Cuộc họp diễn ra trước hội thảo về thay đổi khí hậu của
Liên Hợp Quốc vào tháng 12 để đề phòng sự đàm phán lại Nghị định thư Kyoto.
Sự an toàn của các Bộ trưởng được cân nhắc cẩn thận. Họ đã tổ chức cuộc
diễn tập một ngày trước đó. Dãy san hô được kiểm tra xem có các sinh vật gây hại hay
không. Người tham gia giao tiếp qua các ký hiệu bằng tay để thể hiện họ an toàn. Thay
vì mặc com – lê, 14 Bộ trưởng chính phủ mặc bộ đồ lặn bình khí nén và phù hiệu.
Cũng giống như các cuộc họp khác, mọi người phải bắt đầu thảo luận, nhưng tại đây,
họ thảo luận bằng cách viết lên một bảng trắng thiết kế đặc biệt. Cuộc họp được truyền
hình trực tiếp trên ti vi. Cư dân của đảo Kuda Huvadhoo tạo nên một cái hộp kín cho ti
vi vào đó và theo sự lãnh đạo của Chính phủ, họ cũng lặn xuống đáy biển để xem cuộc
họp dưới nước.
13
Khi quay trở lại đất liền, các Bộ trưởng nội các đã ký tên vào các bộ đồ lặn
của mình để bán đấu giá với nỗ lực quyên góp tiền để bảo vệ dãy san hô. Thủ tướng
Nasheed đã sử dụng địa điểm họp như là một hành động công khai thúc đẩy hành động
để người dân của ông có thể tiếp tục sinh sống tại Maldives trong tương lai.
Câu hỏi:
1. Xác định nội dung chính của cuộc họp.
2. Mô tả quá trình giao tiếp và phân biệt giữa tính chất chính thức và không
chính thức.
3. Xác định các rào cản đối với hiệu quả giao tiếp tại cuộc họp này.
Bài tập 3.2

Từ một cơ sở kinh doanh thuốc nhuộm nhỏ, hai năm trước An Thái đã trở
thành một nhà phân phối độc quyền của một hãng thuốc nhuộm danh tiếng của Hàn
Quốc. An Thái đang nỗ lực tìm kiếm những khách hàng lớn thay vì những khách hàng
nhỏ lẻ truyền thống. An Thái đang đàm phán với Đông Á, một công ty dệt hàng đầu ở
thành phố Hồ Chí Minh để ký kết hợp đồng mua bán thuốc nhuộm. Đại diện của An
Thái là Nam, giám đốc. Đại diện của Đông Á là Phương, trưởng phòng thu mua và
Linh, giám đốc sản xuất. Địa điểm đàm phán là trụ sở của Đông Á. Đoạn hội thoại
dưới đây là một phần của cuộc đàm phán.
Phƣợng: Tất cả các nhà cung cấp chúng tôi đều chấp nhận thanh toán chậm.
Chúng ta có thể bàn bạc về vấn đề này sau, dù sao điều mà chúng tôi quan tâm nhất
vẫn là chất lượng hàng, khả năng cung cấp khối lượng lớn và đúng hẹn.
Nam: Nếu Đông Á đặt hàng trước 1 tháng thì chúng tôi đảm bảo có để đáp
ứng bất cứ yêu cầu nào về khối lượng, với đơn hàng nhỏ hơn 5 tấn thì chỉ cần đặt trước
1 tuần. Với mức giá 10.000 USD/tấn thì các vị có thể hoàn toàn tin tưởng vào chất
lượng, chúng tôi sẽ nhận lại hàng nếu không đạt chất lượng. Mức giá này sẽ được xem
xét lại sau mỗi 6 tháng. Bên mua phải thanh toán 10% giá trị đơn hàng khi đặt hàng,
phần còn lại sẽ thanh toán nốt khi nhận hàng. Bên mua sẽ nhận hàng tại kho của chúng
tôi.
Linh: Vì sao ông đề nghị một phương thức quá chặt chẽ như vậy? Phải chăng
không tin tưởng Đông Á?
14
Nam: Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, chúng tôi phải duy trì mức
tồn kho khá cao, trong khi đó chúng tôi phải mở L/C ngay khi đặt hàng với nhà cung
cấp nước ngoài nên vốn lưu động khá hạn chế.
Linh: Ông đề nghị chúng tôi đặt hàng trước cả tháng mà phải thanh toán ngay
10% như vậy ông không cung cấp tín dụng cho khách hàng mà còn chiếm dụng vốn
của khách hàng.
Nam: Chúng tôi biết có nhiều nhà cung cấp sẵn sàng cung cấp tín dụng cho
khách hàng, nhưng chúng tôi cung cấp hàng đảm bảo cả về chất lượng lẫn khối lượng,
các vị sẽ không bao giờ phải chờ vì hết hàng.
Phƣợng: Ông cũng biết Đông Á là một công ty lớn, có uy tín. Hàng năm,
chúng tôi tiêu thụ lượng lớn thuốc nhuộm trên thị trường. Nhà cung cấp nào cũng sẵn
sàng dành cho chúng tôi những điều kiện ưu đãi nhất. Nếu An Thái chấp nhận mức giá
8.000 USD/tấn thanh toán sau 20 ngày kể từ ngày nhận hàng thì chúng tôi có thể cân
nhắc nhận hàng tại kho của An Thái.
Nam: Mức giá nào ông sẽ chấp nhận?
Phƣợng: Vậy mức giá nào ông sẽ chấp nhận?
Nam: Đề nghị cuối cùng của chúng tôi là mức giá 9.000/tấn, thanh toán ngay
khi nhận hàng và nhận hàng tại kho chúng tôi.
Linh: Tôi biết một vài cơ sở nhỏ mua thuốc nhuộm cùng loại với ông giá
8.500 USD/tấn.
Nam: Đó là loại sản phẩm khác. Đông Á không dùng được sản phẩm đó đâu.
Tôi rất muốn tạo dựng quan hệ đối tác với Đông Á nên đã đưa ra những điều kiện tốt
nhất rồi.
Phƣợng: Chúng tôi sẽ không mua với giá cao hơn 8.500 USD/tấn.
Nam: Nếu vậy thì chúng ta không thể đi đến thỏa thuận được rồi. Trên thị
trường có thể có mức giá thấp hơn với những điều kiện ưu đãi hơn nhưng các vị khó
có thể tìm được một đơn hàng cung cấp đảm bảo cả về chất lượng và dịch vụ như
chúng tôi. Các vị cứ xem xét kỹ rồi quyết định, khi nào sẵn sàng thì liên hệ với chúng
tôi. Dù sao cũng cám ơn Đông Á đã quan tâm đến chào hàng của chúng tôi và cho
chúng tôi một cơ hội.
15
(Loại thuốc nhuộm mà Đông Á hỏi mua đang được bán cho các khách hàng
nhỏ với giá 9.200 USD/tấn, khách hàng thanh toán tiền ngay khi nhận hàng, nhận hàng
tại kho của An Thái).
Câu hỏi:
1. Đoạn hội thoại thể hiện những giai đoạn nào của cuộc đàm phán?
2. Ông Nam đã chuẩn bị kỹ cho cuộc đàm phán này chưa? Hãy nêu những điểm
ông đã làm tốt và những điểm cần phải cải thiện.
3. Theo bạn, cuộc đàm phán này dựa trên lợi ích hay dựa trên lập trường? Tại
sao?
4. Bạn nhận xét thế nào về đề nghị của ông Nam?
5. Bạn nhận xét thế nào về cách ông phản hồi lại đề nghị của đối tác? Ông có thể
làm gì để có thể mang lại kết quả tốt hơn?
6. Nếu bạn là ông Nam, bạn sẽ giải quyết tình huống bế tắc cuối cùng như thế
nào?
Bài tập 3.3

Khó khăn trong quản lý
Sau khi tốt nghiệp đại học, Kiên đã vào làm việc cho một công ty chuyên nhập
khẩu và kinh doanh các phụ tùng và đồ chơi xe ô tô. Do khả năng làm việc và giao tiếp
tốt, anh được một người bạn giới thiệu vào làm nhân viên bán hàng của một đại lý của
Toyota tại Hà Nội. Anh thấy công việc này rất phù hợp với mình và có thể tận dụng
được kinh nghiệm làm việc trong suốt hai năm qua. Tuy nhiên, Kiên cũng thấy rằng
mình là một nhân viên mới, do vậy, anh rất nỗ lực học hỏi để tích lũy thêm kinh
nghiệm.
Sau một thời gian làm việc, sự thông minh, nhanh nhẹn và chăm chỉ khiến anh
được lòng rất nhiều người trong công ty, trong đó có Giảm đốc và Thắng – Trưởng bộ
phận bán hàng – cấp trên trực tiếp của anh. Đặc biệt, Trưởng bộ phận bán hàng đã giúp
anh rất nhiều từ kỹ năng bán hàng đến việc giải quyết các khúc mắc và các tình huống
khó khăn với khách hàng. Sau một năm làm việc, Giảm đốc đã trực tiếp giao cho anh
những hợp đồng quan trọng. Vị thế của Kiên cũng lớn dần trong công ty nhưng cũng
vì thế mà anh bắt đầu nhận được những ánh mắt nghi kị của một số người (trong đó có
16
cả Thắng) cho rằng anh chỉ giỏi xu nịnh Giảm đốc và cướp công lao của các anh em
khác. Mối quan hệ giữa Kiên và Thắng vì thế rạn nứt và tuy không công khai tuyên
chiến nhưng Thắng cũng có ý đề phòng và hạn chế anh trong công việc.
Đến cuối năm, do quản lý sơ hở khiến công ty mất một số hợp đồng quan
trọng, Thắng đã mất sự tín nhiệm của Giảm đốc. Giảm đốc muốn thay Kiên vào vị trí
của Thăng nhưng cũng e ngại sự mất đoàn kết và chống đối từ trong nội bộ nên quyết
định tách đôi bộ phận bán hàng và phân công cho Kiên và Thắng mỗi người phụ trách
một nhóm (khoảng 10 người). Như vậy, vô hình chung từ chỗ là cấp trên của Kiên,
nay Thắng và Kiên đã có vị trí tương đương trong công ty, thậm chí Kiên còn được
đánh giá cao hơn.
Như vậy, chỉ sau gần một năm rưỡi làm việc, Kiên đã đứng đầu một bộ phận
nhưng anh cũng rất đau đầu về vấn đề đoàn kết trong bộ phận mình quản lý. Đa số
nhân viên dưới quyền của Kiên vẫn ủng hộ Thắng và họ cũng rất ghen tỵ với anh vì họ
đã làm lâu trong công ty mà không đạt được thành công như vậy. Mâu thuẫn tiếp tục
nảy sinh khi cả hai nhóm phải cạnh tranh nhau để giành quyền thực hiện một hợp đồng
quan trọng: Cung cấp 30 xe 7 chỗ cho một hãng Taxi tại Hải Phòng. Trong khi Kiên ra
sức đàm phán và đưa ra các ưu đãi cho phái đối tác thì Thắng thấy yếu thế hơn đã bán
thông tin cho đối thủ cạnh tranh để hưởng hoa hồng. Sự việc bị bại lỗ vì Thắng không
biết rằng người phụ trách phía đối tác là bạn thân của Giám đốc.
Giọt nước cuối cùng đã tràn ly. Thắng bị sa thải do thái độ bất hợp tác, coi
thường và phá hoại. Hai nhóm được sáp nhập lại và do Kiên phụ trách. Các nhân viên
của Thắng tuy ngoài mặt hợp tác nhưng đều âm thầm chống đối và làm việc hững hờ.
Tuy nhiên cũng không thể thiếu được họ do đây đều là những nhân viên có kinh
nghiệm và kỹ năng làm việc. Mặt khác, Thắng tuy đã bị sa thải và được kéo về làm
cho đối thủ cạnh tranh nhưng xẫn tiếp tục liên hệ với các đồng nghiệp cũ. Không có gì
đảm bảo rằng những cuộc gặp gỡ này không dẫn đến việc rò rỉ thậm chí bán thông tin
cho đối thủ cạnh tranh. Tất cả những vấn đề này khiến Kiên rất đau đầu và mất tập
trung vào công việc, anh trở nên dễ cáu giận và càng khiến xung đột giữa anh và các
nhân viên dưới quyền càng nghiêm trọng hơn.
Câu hỏi:
1. Phân tích tình huống dẫn đến xung đột trong bộ phận bán hàng?
17
2. Xung đột này hiện nay do những nguyên nhân nào và đều xuất biện pháp giải
quyết?
18
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHƢƠNG III

Giao tiếp Là hành vi và quá trình trong đó con người tiến hành trao đổi
thông tin với nhau, nhận thức, đánh giá về nhau, tác động qua
lại, ảnh hưởng lẫn nhau.
Đàm phán Là quá trình hai hay nhiều bên làm việc với nhau để đi đến
thỏa thuận
Xung đột Là quá trình một nhên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác
Xung đột chức năng Là sự đối đầu giữa hai hay nhiều phía mà sự đối đầu này
nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện
nhiệm vụ của doanh nghiệp
Xung đột phi chức Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc
năng tàn phá việc đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.
19
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG IV
Bài tập 4.1

Lập kế hoạch kinh doanh
Ông A đang dự định mở một Công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng kinh
nghiệm khi đi du lịch. Dịch vụ cung cấp của công ty nhằm giúp khách hàng cuốn hút
cả tâm trí lẫn tinh thần, đồng thời nâng cao hiểu biết về các nền văn hóa thông qua âm
nhạc. Công ty được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu của những người yêu âm nhạc.
Cả hai tour du lịch nội địa và quốc tế có kèm dịch vụ âm nhạc đầy đủ sẽ được giới
thiệu cho các cá nhân và tập thể có nhu cầu trong các thị trường đặc biệt. Sản phẩm
của công ty bao gồm du lịch trọn gói từ các thành phố của việt Nam đến các địa điểm
nổi tiếng có nền âm nhạc dân gian đặc sắc. Khả năng thành công của Công ty là khá
cao. Vì xu hướng hiện tại trong du lịch là thám hiểm. Tuy nhiên thành công chỉ có thể
đạt được khi công ty có một kế hoạch tiếp thị hợp lý và chu đáo. Mùa có nhiều khách
du lịch nhất của Công ty thường là từ tháng 5 đến tháng 9 hàng năm, khoảng thời gian
còn lại sẽ được dùng cho công việc tiếp thị và chuẩn bị cho mùa du lịch năm tới. Mục
tiêu của công ty là trở thành nhà điều hành các tuyến du lịch kết hợp âm nhạc tốt nhất
ở việt Nam, nhằm cung cấp cho khách hàng các tour du lịch mạo hiểm nhưng được
bảo vệ an toàn và để lại trong lòng khách hàng cảm giác yên bình, thoải mái sau những
ngày làm việc đầy căng thẳng.
Câu hỏi:
1. Theo bạn, công ty có cần lập kế hoạch kinh doanh?
2. Nếu cần lập kế hoạch thì công ty nên lập kế hoạch gì trước?
Bài tập 4.2

Che’rie Shop – Do it yourself!
Che’rie – shop chuyên cung cấp các dịch vụ Café và dạy trang trí những chiếc
bánh kem, dạy may vá những bộ đồ pyjama đôi, những gói sản phẩm quà tặng cho
những người thân yêu. Đối tượng chủ đạo của Che’rie là các bạn nữ từ 15 – 30 tuổi.
“Do it yourself” (Tự bạn làm nó) là điểm khởi đầu cho ý tưởng xây dựng Dự
án Che’rie shop của nhóm tác giả Vương Thùy Hương, Đoàn Thị Bích Ngọc, Nguyễn
20
Thị Liên Trang, Nguyễn Thanh Thủy, Dương Vân Hằng, Trần Hồng Lam, Phạm Thị
Việt Hoa (Đại học Ngoại Thương). Dự án được nhận định là ý tưởng dịch vụ tiên
phong trên thị trường Hà nội.
Đối tượng chủ đạo của Che’rie là các bạn từ tuổi từ 15 – 30 tuổi, bằng tình
cảm với những người mình yêu thương, qua dịch vụ của Che’rie, các bạn nữ sẽ được
học cách để tự mình giữ gìn và nâng niu tình yêu, hạnh phúc gia đình mình. Ngoài ra,
“Che’rie shop” còn thường xuyên tổ chức các hoạt động xã hội nhằm giúp đỡ những
bạn trẻ thiếu may mắn trong độ tuổi từ 15 – 18 tuổi.
Hiện nay, Dự án Che’rie Shop đã được triển khai và đi vào hoạt động tại số
108B, ngõ 133, Thái Hà, Hà Nội. Trước mắt, dự án tập trung vào dịch vụ dạy làm
bánh với tên gọi Che’rie – Cake. Giai đoạn tiếp theo, khi thương hiệu Che’rie – Shop
được đón nhận trên thị trường, nhóm dự án sẽ mở rộng sang dịch vụ may vá, Che’rie –
Mode.
Bên cạnh đó, với phương châm coi kinh doanh là phương tiện nhằm phụ vụ
mục đích xã hội, Che’rie mong muốn trở thành mái nhà cho trẻ em có hoàn cảnh đặc
biệt khó khăn, tạo điều kiện cho các em có công ăn việc làm, được đào tạo nghề và các
kỹ năng sống thông qua chương trình “Share it” kết nối học sinh, sinh viên tình
nguyện với các em thông qua các buổi dạy phụ đạo, hoạt động xã hội và buổi đào tạo
về kỹ năng sống.
Cơ sở ra đời của dự án Che’rie Shop
- Xu hướng phát triển kinh tế dẫn đến những đòi hỏi cao hơn của người tiêu
dùng về các dịch vụ vui chơi, giải trí và sự tự khẳng định bản thân
- Phong trào “Do it yourself” trở thành một trào lưu mới trong giới trẻ trên toàn
thế giới và đã có những ảnh hưởng nhất định ở Việt Nam. Với việc tự tay làm các sản
phẩm “handmade” như khăn len, hoa giả, đồ lưu niệm, các bạn trẻ được thỏa sức sáng
tạo và khám phá bản thân. Nắm được nhu cầu, hay cũng là cơ hội đầy tiềm năng này,
Che’rie mang đến mô hình dịch vụ “Do it yourself với bánh và may vá” nhằm tạo ra
một định vị khác biệt. “Nấu ăn và may vá dù thế nào vẫn được xem là hai công việc
thiết yếu nhất giúp các bạn nữ nâng niu tình cảm gia đình”.
- Sự thể hiện tình cảm, sự quan tâm của mình với những người yêu thương.
21
- Che’rie đã ra đời với mong muốn đưa đến một cơ hội nhỏ giúp trẻ em mồ côi
có điều kiện được chăm sóc, đào tạo các kỹ năng để giúp các em hoàn thiện hơn nhân
cách và có định hướng nghề nghiệp khi trưởng thành, giúp các em trở thành những
người có ích cho xã hội. Che’rie hướng tới việc kết hợp giữa mục tiêu kinh doanh và
lợi ích xã hội, môi trường.
(Nguồn: Chương trình khởi nghiệp Báo Diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam)
Câu hỏi:
1. Hãy đánh giá ý tưởng kinh doanh của Che’rie – Shop?
2. Nhận vét về mô hình kinh doanh này và đưa ra các gơi ý để nâng cao tính khả
thi của dự án.
22
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHƢƠNG IV

Bản kế hoạch kinh Là một văn bản nêu rõ hoạt động kinh doanh, xác định sứ
doanh mệnh, mục đích, mục tiêu, chiến lược, chiến thuật kinh doanh
của doanh nghiệp và được sử dụng như một bản lý lịch về
doanh nghiệp
Ý tưởng kinh doanh Là loại ý tưởng có tính sáng tạo mang lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp
23
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG V
Bài tập 5.1

Cơ cấu đơn giản của Siemen
Có lẽ không có nhiệm vụ nào khó khăn hơn đối với một nhà quản trị là tái cơ
cấu một tổ chức Châu Âu. Hãy thử hỏi cựu giám đốc điều hành Siemen là Klaus
Kleinfel để kiểm chứng.
Với 77 tỷ Euro doanh thu năm 2008, 427 nghìn lao động, và các chi nhánh ở
190 nước, Siemens là một trong những hãng điện tử lớn nhất thế giới. Mặc dù luôn
được đề cao về sức mạnh kỹ thuật nhưng Siemens lại bị xem thường bởi cơ cấu chậm
chạp, cơ giới của nó. Vì vậy, khi tiếp quản vị trí giám đốc điều hành, Kleinfeld đã tìm
cách tái cơ cấu công ty theo cách mà Jack Welch thực hiện lại General Electric. Ông
đã cố gắng tạo ra sự thông thoáng trong cơ cấu quản lý để quyết định được đưa ra
nhanh hơn. Ông cắt bỏ những hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, và đơn giản hóa cơ
cấu công ty.
Nỗ lực của Kleinfeld dẫn đến sự phản kháng của một vài nhóm người lao
động, tạo thành những cuộc biểu tình bên ngoài văn phòng công ty. Một thách thức
trong chuyển đổi tổ chức châu Âu là sự tham gia tích cực và phổ biến của người lao
động vào các quyết định điều hành. Một nửa số ghế trong ban Giám đốc của Siemen là
do đại diện người lao động nắm giữ, vì thế, chẳng có gì là ngạc nhiên khi các nhóm
phản ứng tiêu cực với nỗ lực tái cơ cấu của Kleinfeld theo cách của GE. Theo các buộc
của người lao động, để thực hiện kế hoạch nhanh chóng, Kleinfeld bí mật chi tiền cho
một nhóm nhân viên ủng hộ hoạt động kinh doanh để làm suy yếu tổ chức.
Vì những lý do trên và những cáo buộc khác, Kleinfeld buộc phải rời hãng vào
tháng 6 năm 2007 và thay vào vị trí đó là Peter Loscher. Ông đã nhận thấy sự căng
thẳng tương tự giữa sự ngưng trệ và việc tái cơ cấu. Chỉ một tháng sau khi trở thành
giám đốc điều hành, Loscher đã phải đối mặt với quyết định liệu có tách VDO, đơn vị
sản xuất phụ tùng xe hơi trị giá 10 tỷ Euro nhưng hoạt động kém hiệu quả hay không.
Ông cân nhắc áp lực của sự ổn định, một bên là bảo vệ lợi ích của người lao động với
một bên là áp lực tài hcinsh đặc trưng của thị trường Mỹ. Một trong những công ty
muốn mua VDO là TRW, do Blackstone – quỹ đầu tư tư nhân kiểm soát. Những đại
24
diện cho người lao động Đức cười nhạo các quỹ đầu tư là “trò hề”. Khi Loscher quyết
định bán VDO cho công ty lóp xe Continetal. Continental bắt đầu xúc tiến giảm quy
mô và tái cơ cấu hoạt động của đơn vị.
Loscher tiếp tục tái cơ cấu Siemen. Giữa năm 2008, ông công bố cắt giảm gần
17.000 lao động trên khắp Thế giới. Ông tiếp tục công bố kế hoạch để củng cố nhiều
đơn vị kinh doanh hơn và tái tổ chức hoạt động của công ty theo địa lý. “Tốc độ công
việc kinh doanh trên Thế giới thay đổi đáng kể và chúng ta định hướng Siemens một
cách phù hợp” Loscher nói.
Từ sự thay đổi của Kleinfeld đến Loscher, Siemens đã trải qua rất nhiều thăng
trầm. Từ năm 2008, giá cổ phiếu của công ty đã giảm 26% trên sàn giao dịch chứng
khoán Châu Âu và giảm 31% trên sàn chứng khoán New York. Kết quả này tốt hơn so
với đối thủ cạnh tranh, như hãng Alcatel Lucent của Pháp (giảm 83%) và Generald
Electric (giảm 69%) nhưng tệ hơn những hãng khác, như IBM (tăng 8%) và tập đoàn
ABB (giảm 15%).
Mặc dù những cố gắng tái cơ cấu của Loscher đã tạo ra ít tranh cãi hơn so với
nỗ lực của Kleinfeld, nhưng điều này không có nghĩa họ hoạt động tốt mọi mặt. Trong
đợt cắt giảm nhân sự năm 2008, Werner Neugebauer, giám đốc khu vực đại diện cho
công đoàn Siemens, nói “Việc cắt giảm nhân công là không thể hiểu nổi với những lý
do không thể chấp nhận được, và ở mức độ nào đó, nó hoàn toàn phóng đại sự việc”.
Khi được phóng viên hỏi liệu việc cắt giảm có gây tranh cãi không, Loscher
bức xúc, “Tôi không thể không quan tâm cách người ta minh họa việc cắt giảm như
thế nào”. Ông ngừng một lát rồi nói thêm “Có thể thuật ngữ đó chưa đúng. Tôi thực sự
rất quan tâm”.
Câu hỏi:
1. Nỗ lực của Kleinfeld ở Simens cho bạn thấy những khó khăn gì của việc tái cơ
cấu?
2. Tại sao bạn nghĩ quyết định tái cơ cấu của Loscher ít gây tranh cãi hơn của
Kleinfeld?
3. Giả sử một đồng nghiệp đọc được trường hợp này và kết luận: “Trường hợp
này chứng minh nỗ lực tái cơ cấu không cải thiện năng lực tài chính của công ty”. Bạn
sẽ phản ứng trước câu nói này như thế nào?
25
4. Giám đốc điều hành có quyết định tái cơ cấu hay giảm quy mô một công ty
nên quan tâm đến quyền lợi của người lao động không? Tại sao?
Bài tập 5.2

Tăng lƣơng cho ai
Cách đây 22 tháng, Tuấn, Thắng, Hưng, Nam, Phương và Bảo đi làm cho các
công ty khác nhau của cùng một tập đoàn. Cho dù chuyên môn khác nhau nhưng bằng
cấp của họ đều tương đương nhau (bằng Đại học) và tất cả đều có từ 3 đến 5 năm kinh
nghiệm. Họ được tuyển dụng với mức lương khởi điểm 6 triệu đồng/tháng. Công ty
đang xem xét để điều chỉnh lương cho những nhân viên này. Hiện công ty đang bỏ ra
mức lương 20 triệu đồng/tháng cho đợt điều chỉnh lương lần này. Bạn có các thông tin
sau đây:
Tuấn
Tuấn làm việc trong lĩnh vực marketing với vị trí trưởng phòng. Một số người
khó chịu vì lối cư xử kiêu căng của anh ta nhưng đa số lại thấy anh ta là người cởi mở,
dễ chịu, năng nổ và có tinh thần xây dựng. Anh có khả năng trình bày tuyệt vời. Tuy
nhiên, Tuấn không mấy quan tâm tới khối lượng công việc phải thực hiện và anh cũng
có những nhận định gây tranh cãi. Nếu như anh cải thiện được khía cạnh này, có thể
nói anh là một cán bộ có năng lực và nhiều triển vọng.
Thắng
Thắng là một thanh niên dễ chịu và cởi mở. Anh phụ trách một phân xưởng tại
một trong những đơn vị nguy hiểm và kém tiện nghi nhất của nhà máy. Anh chịu trách
nhiệm quản lý những nam nhân viên thô lỗ và cứng đầu. Công nhân chỉ chấp nhận
điều kiện làm việc như vậy nếu họ được hưởng các khoản đãi ngộ cao. Thắng cho rằng
mình đang đảm nhiệm một công việc khó khăn và anh mong muốn ban giám đốc nhận
thức được điều này. Anh điều hành công việc đạt kết quả. Công ty muốn giữ anh ở
công việc hiện nay trong hai đến ba năm nữa.
Hƣng
Hưng được tham gia chương trình đào tạo nghề của công ty về phân tích hệ
thống và anh mong muốn theo đuổi sự nghiệp trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, anh chỉ
đạt kết quả trung bình trong công việc phân tích và ở trình độ hiện tại và về mức độ
nhanh nhạy, anh chỉ đạt 80% so với mức trung bình. Anh là một trong những nhân
viên chậm chạp trong phòng. Song công ty hiện đang thiếu cán bộ phân tích và trên thị
trường lao động, mức lương trung bình của cán bộ phân tích có tối thiểu 2 năm kinh
nghiệm đang ở mức cao.
26
Nam
Nam làm việc trong một phòng nghiên cứu kỹ thuật. Đồng nghiệp của anh đều
có trình độ đào tạo tương tự và họ đón tiếp anh rất nhiệt tình. Nam là cán bộ kỹ thuật
xuất sắc và phần đóng góp của anh vào nhóm cao hơn mức trung bình. Anh hài lòng
về vị trí này và không có tham vọng vươn lên các vị trí cao hơn.
Phƣơng
Phương là một kỹ sư. Xét về mặt chuyên môn, cô vững vàng nhưng không quá
xuất sắc. Từ 4 tháng nay, cô là trợ lý cho người phụ trách sản xuất của nhà máy. Là
người phụ nữ đầu tiên có bằng cấp và được đề bạt vào vị trí như vậy, cô đã làm cho
những đồng nghiệp bực mình vì họ cho rằng cô không có kinh nghiệm gì và chỉ may
mắn mới vượt lên nhanh chóng. Cũng với lý do tương tự, Phương đã gây khó chịu cho
những cán bộ phòng Hành chính và họ cũng làm cho cuộc sống của cô trở nên khó
khăn. Tuy nhiên, cô không bao giờ sao nhãng công việc và luôn cố gắng. Nhờ ý chí
phấn đấu và năng lực của mình, cô đã được lãnh đạo nhà máy đánh giá cao.
Bảo
Bảo làm việc ở bộ phận hành chính và đang chuẩn bị thi lấy bằng chuyên về kế
toán vào thời điểm bắt đầu đi làm. Công ty tạo điều kiện về thời gian cho cô học tập.
Vào cuối năm thứ nhất, cô dễ dàng thi đỗ chứng chỉ đó. Tuy vậy, kết quả làm việc của
cô hiện nay không tốt và nhiệt huyết trong công việc giảm xuống. Sau khi trao đổi với
cấp trên, người ta được biết cha cô đã mất cách đây 3 tháng và để lại cho cô gánh nặng
gia đình, phải chăm lo cho mẹ và em gái. Cô đang gặp khó khăn về tài chính.
Câu hỏi:
Bạn hãy phân bổ 20 triệu đồng cho các cá nhân theo cách bạn cho là hợp lý
nhất. Hãy giải thích quyết định của bạn?
27
MỘT SỐ THUẬT NGỮ

Ra quyết định Là quá trình lựa chọn một hoặc một số phương án tối ưu hoặc
phù hợp trong số các phương án giải quyết vấn đề được đưa
ra
Vấn đề Sự khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự
vật, hiện tượng
Tiền lệ trong việc ra Là những trường hợp tương tự đã có, đã xảy ra trước đây
quyết định
Tính sáng tạo cá nhân Là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách riêng biệt
trong ra quyết định hoặc khả năng tạo ra những kết hợp khác thường giữa các ý
tưởng.
28

Bài tập tình huống KNQT

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bài tập tình huống KNQT

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TS.

Nguyễn Duy Thành – Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐH Thăng Long

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: TS. Nguyễn Duy Thành

Hà Nội, 25 tháng 05 năm 2020

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG I

Bài tập 1.1

Bài tập 1.2

Thuật ngữ Diễn giải

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG II

Bài tập 2.1

Bài tập 2.2

Bài tập 2.3

Thuật ngữ Diễn giải

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG III

Bài tập 3.1

Bài tập 3.2

Bài tập 3.3

Thuật ngữ Diễn giải

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG IV

Bài tập 4.1

Bài tập 4.2

Thuật ngữ Diễn giải

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƢƠNG V

Bài tập 5.1

Bài tập 5.2

Thuật ngữ Diễn giải

You might also like